Este libro no hubiera sido lo que es si yo fuera otro, y en eso, cinco personas especiales tienen mucho que ver. Ante ellas me desbordo en gratitud, admiración y amor. A cada una de ellas dedico alguna de las cinco partes:

La primera (En el jardín de la casa), a mi padre, preámbulo y resumen de todo.

El vestíbulo (Reacciona), a mi madre, espíritu indómito e inagotable de lucha.

El salón (Relaciona), a mi mujer, universo inmenso que descubro a través de sus ojos.

La cocina (Responde), a mi hija Ana, manantial de amor inagotable sin punto de retorno.

El dormitorio (Renace), a mi hija Blanca, por encontrar mi sonrisa en la suya reflejada.

PRÓLOGO

De adolescente leí un libro sobre la historia de Mani, el fundador del maniqueísmo. Me impresionó un pasaje, aquel en el que el joven Mani es expulsado de su comunidad bajo pena de excomunión a quien se le acercara. Mani se rompe por dentro. No entiende nada, llora y le resulta injusto. Pero, caído en el suelo y lleno de barro, es entonces cuando escucha su voz interior que le dice: «Estás solo, despojado de todo, rechazado por los tuyos y partes a la conquista del universo. En esto se reconocen los verdaderos comienzos». Ahí despierta la auténtica fuerza del fundador de una religión que abogaba por el conocimiento y que perduró desde la Antigüedad hasta el siglo XVII.

Aquella frase la he recordado muchas veces, cuando las cosas no han salido como yo hubiera pensado y cuando me he enfrentado a mis inseguridades. En aquellos momentos en donde habita el miedo, o mejor dicho, el miedo habita en ti, hay que tomar decisiones importantes que son bisagras en la propia historia. Esos momentos son el verdadero comienzo, como diría Mani, o experiencias de vértigo, como magníficamente escribe José Manuel Chapado.

José Manuel utiliza una bellísima metáfora para describir esos instantes en los que parece que todo se tambalea a nuestros pies por acontecimientos no buscados o inesperados, y que nos confrontan con nuestra vulnerabilidad. Y posiblemente nuestra vulnerabilidad sea uno de los aspectos de los que más huimos en nuestras vidas. Nos disfrazamos de fuertes, pensamos muchas veces que somos inmortales, nos anestesiamos de nosotros mismos o nos escurrimos de cualquier sensación que nos confronte con nuestro miedo… Es curioso, porque desde ese lugar no se aprende. Las experiencias vertiginosas tienen una esencia profunda, difícil de entender en el momento, pero actúan como catalizadores para despertar una nueva versión de nosotros mismos. Lo que ocurre es que a veces no sabemos afrontarlos porque nuestra mente no siempre nos lo pone fácil.

Los antropólogos afirman que nuestro cerebro es el resultado de dos millones y medio de años de evolución y que está preparado para la supervivencia, pero no para la felicidad ni para superar con éxito momentos de vértigo. Si mañana viéramos un león a la salida de nuestra casa, no haría falta que abriera la boca para que nuestro cerebro reaccionara de modo automático y regresáramos al portal. Gracias a esta capacidad hemos llegado aquí como especie. Sin embargo, si lo que tenemos enfrente es un desafío laboral complicado o la defensa de nuestros valores al precio de un posible despido, nuestra mente se puede bloquear. Una respuesta efectiva a estas últimas situaciones no viene de serie, hay que trabajarla, y José Manuel nos ayuda a hacerlo a través de distintas claves: tomar conciencia, reaccionar, relacionar, responder y renacer.

José Manuel utiliza además historias de amigos, conocidos o las suyas personales para expresar cada uno de los conceptos de su libro. Son historias cotidianas, en las que cualquiera de un modo u otro puede verse reflejado. Quizá ésa sea otra de las claves poderosas de su libro: nadie está exento del vértigo. Por mucho que planifiquemos, habrá instantes que nos confronten con nuestra temida vulnerabilidad. A veces nos da pudor reconocer nuestros miedos, y ya no hablemos de los fracasos ni de los instantes de inseguridad. Sin embargo, cuando los compartimos nos sentimos aliviados y nos damos cuenta de que es algo natural, que posiblemente la ausencia de los mismos sea «la auténtica muerte». Por ello es tan valiente el libro de José Manuel, porque habla de su mundo, de su realidad cercana, desde la humildad, la firmeza y el calor; porque es así como tenemos también que tratarnos a nosotros mismos cuando nos sentimos frágiles o cuando nos damos cuenta de que nuestro disfraz de supermán o superwoman sólo es eso, un simple disfraz. Es posible que a veces padezcamos de amnesia de nosotros mismos, de los momentos de vértigo que hemos sabido sortear y de los recursos internos que tenemos. Por ello nos da tanto miedo el cambio. Porque a pesar de que nuestro propio cuerpo se renueva constantemente, una parte de nosotros no confía en el futuro, piensa que el pasado es mejor y se olvida de ese potencial interno que nos hace ser más grandes.

José Manuel nos ayuda a despertar aportándonos claves para entender las experiencias de vértigo, para vivirlas con confianza y para que la decisión que tomemos sea la puerta de entrada a una nueva dimensión de nosotros mismos. Para ello agrupa los capítulos en distintas estancias de un hogar y nos acompaña a visitar cada una de ellas.

Es un libro cercano, lleno de sensibilidad, delicadeza y fuerza, que conecta con las emociones y con el alma. Es un libro transparente para el autor. Él se expone, habla de sus grandezas y de sus instantes de vértigo difíciles o maravillosos, como cuando tomó a su hija Ana recién nacida en sus manos. A través de sus líneas se desprende cómo es José Manuel, gran amigo de sus amigos, excelente persona y profesional, cofundador de una empresa admirada y de referencia en el sector, y con una gran capacidad de expresar reflexiones y emociones que trasladan al lector a cada momento de vértigo de los protagonistas y a su solución.

Es un libro que llega al corazón porque está escrito desde él.

Muchas gracias, José Manuel.

PILAR JERICÓ

INTRODUCCIÓN

Nuestra historia comienza a mediados de 2008. El mundo se sorprendía con una crisis financiera procedente del sur de Estados Unidos, cuyo contagio se propagaba como la peste en la Edad Media. En España, pocos eran los que prevenían sobre los efectos devastadores de aquel tsunami.

En el interior de ISAVIA, vivíamos con la ilusión de una aventura empresarial que cumplía ya cuatro años de edad, y la fortaleza de un volumen de negocio creciente gracias a la confianza que el mercado depositaba en nosotros. Fue entonces cuando desde Seguros AXA nos convocaron a una reunión.

No podíamos ni sospechar las consecuencias que se derivaron de aquel encuentro. Entre otras, que tú hoy estés leyendo este libro. Fue allí donde el modelo de gestión del vértigo fue concebido. Y lo fue gracias a un encargo. Este modelo tiene un padre con nombre y apellidos: Ramón del Caz, director de Recursos Humanos de Seguros AXA.

Quería un seminario de dos días sobre... ¡vértigo! El encargo era sorprendente e insólito. Su deseo era formar sobre cómo afrontar situaciones que generan vértigo. Entre sus palabras se deslizaban recurrentemente los conceptos «compromiso» y «responsabilidad». Y surgía otro término no menos interesante: «vulnerabilidad». Sentimos vértigo al sabernos vulnerables.

Es en ese punto donde los términos «miedo» y «vértigo» parecen confluir. En efecto, al sabernos vulnerables, surge el miedo. Solemos equiparar el concepto de «miedo» a algo negativo. Así suele suceder, aunque el miedo tenga infinitas acepciones y consecuencias también positivas. Sin embargo, decimos sentir miedo cuando creemos que algo malo sucede o puede suceder.

Pero la gestión del vértigo a la que se refería Ramón del Caz no sólo es aplicable a los casos en los que sentimos miedo. Nuestro vértigo surge también en aquellas otras situaciones en las que lejos de existir una pérdida o producirse algo malo, lo que ocurre es todo lo contrario.

El elemento clave que convoca al vértigo no es el miedo, sino la percepción de vulnerabilidad. Nos sentimos vulnerables al no saber qué y cómo hacer. Sentimos vértigo al no estar seguros, aunque sea ante una circunstancia positiva.

El encargo de Ramón era preciso. Resultaba evidente que lo había meditado. Por eso, pudo y supo fijar el concepto con la claridad que siempre aporta un ejemplo bien traído al caso. El lugar al que nos trasladó nuestro cliente es el paritorio, y el momento, el nacimiento de nuestro primer hijo. Como padre, aún recuerdo aquel instante mágico. Resulta tópico identificar ese punto en el tiempo como el más feliz en la vida de una persona. Pues bien, para mí, tan tópico como cierto.

El llanto de mi hija Ana al ver la luz, ensangrentada y amoratada, es el ruido más delicioso que jamás hayan podido escuchar mis oídos. En sólo unos segundos, la comadrona se dirigió hacia mí y la depositó en mis brazos. Es maravilloso. Y da vértigo. ¡Mucho vértigo! En los brazos no caen dos kilos largos de carne y hueso. En los brazos se depositan toneladas de responsabilidad.

Sobran segundos para comprender que sobre tu conciencia y responsabilidad descansa una vida nueva. Uno percibe que allí está pasando algo que cambia tu propia existencia. Es un salto cualitativo. Es una dimensión nueva. Y nadie (o casi nadie, supongo) se siente plenamente preparado para afrontarlo. El bebé que hay en tus brazos es el mejor del universo. Es el tuyo. Y te sientes vulnerable. No trae libro de instrucciones incorporado. No se puede apagar apretando un botón. No se entiende bien lo que quiere, aunque se le quiere hasta el infinito.

El ejemplo es gráfico y elocuente. Nada más apasionante y transformador que el nacimiento de tu primer hijo. Nada te hace más vulnerable, ni te extrae más súbitamente de tu zona de confort, que tomarlo en tus brazos.

Te falta superficie para formar una cuna con tus brazos y así evitar que se pueda caer. Quieres mostrarle todo tu cariño, apretarlo contra ti, comerlo a besos, al tiempo que temes lastimarlo. Lo percibes grandioso y frágil a un mismo tiempo. Y tú eres el responsable. Eso es vértigo.

Sentimos vértigo ante aquellas situaciones que nos hacen sentir vulnerables y nos sitúan al borde de nuestro propio abismo. Sentimos vértigo cuando no sabemos muy bien qué hacer, pero sí sabemos que algo tenemos que hacer porque así nos lo exige nuestro sentido del compromiso y de la responsabilidad. Sentimos vértigo cuando somos conscientes de que estamos ante un momento que marcará un antes y un después. Sentimos vértigo cuando desconocemos las consecuencias, aunque sabemos que se producirán y serán grandes para nosotros y/o para otros. Sentimos vértigo cuando nos falta el equilibrio y la seguridad.

Por eso, nuestro modelo no habla de miedo, ni se aplica necesariamente en situaciones indeseables. Ni tampoco refiere un proceso normal de toma de decisiones operativas. Hablamos de situaciones trascendentes, en las que nuestra actuación determinará el rumbo de los acontecimientos de una manera irremediable, accediendo a una realidad cualitativa nueva. Eso es vértigo.

En términos profesionales, nos gusta definir el modelo de gestión del vértigo como aquel que posibilita un ejercicio responsable del liderazgo. En términos más generales, como el modo valiente de enfrentar la vida en momentos decisivos. Por eso, la lectura de este libro la puedes afrontar desde el ámbito que tú quieras. Sus conceptos los puedes aplicar como padre, madre, pareja, hijo, hermana, amigo, profesional, especialista, directiva, colaborador, colega, empresaria, político, ciudadana...

Saber gestionar el vértigo no es una competencia profesional, es una actitud personal. Afecta a todos los ámbitos de la vida. Como el ser valiente. Cuando alguien nos solicita conocer posibles aplicaciones del modelo, las respuestas se precipitan a tal velocidad que no es posible sistematizarlas. Sentimos vértigo cuando nos proponen abordar una nueva función, o asumir una responsabilidad mayor en nuestra organización. También nos sucede lo mismo cuando decidimos cambiar nuestra residencia y trasladarnos a otra ciudad, o a otro país. Cuando todo eso sucede a un mismo tiempo, se conoce como «expatriación». Vértigo. ¡Puro vértigo!

En otras ocasiones, la aplicación pretendida lo es para aquellas situaciones en las que uno o varios directivos deben afrontar procesos de reorganización de equipos, reestructuraciones departamentales, redefiniciones estratégicas, ajustes de plantilla... Si en estos casos hay vértigo, más aún lo hay en los grandes procesos corporativos: fusiones, absorciones, escisiones, liquidaciones, etcétera.

No son pocos los que me han preguntado quiénes sufren más vértigo, si los profesionales inmersos en estos procesos o los grandes directivos que los deciden. El debate es interesante. Mas la respuesta es simple: depende. Depende de lo vulnerable que se sientan unos u otros.

El elemento clave que convoca al vértigo no es el miedo, sino la percepción de vulnerabilidad. Una percepción que es, como cualquier otra, subjetiva. Sólo bajo esta premisa es posible concebir que un alto directivo decida con naturalidad sobre el destino funcional, orgánico y físico de centenares de familias, al mismo tiempo que siente vértigo insuperable a la hora de permitir que uno de sus hijos adolescentes se traslade a otro país durante un curso escolar.

Decidir sobre ciertas personas, y no sobre otras, nos hace sentir vértigo. El simple hecho de decirles algo, invitarles a que modifiquen su conducta, a evaluar como insuficiente un resultado o a ofrecer feedback negativo, es algo que genera mucha vulnerabilidad en algunos. Nos generan esa vulnerabilidad unas personas sí, y otras, no. Por eso, hablamos siempre de la «percepción subjetiva» de vulnerabilidad.

Hablar en público es uno de los grandes miedos universales; aunque cómo se vive en cada caso configura realidades muy distintas. Por eso, hay organizaciones en las que hablar en público no genera vulnerabilidad. En realidad, lo que lo genera es el hacerlo ante determinado comité.

Lo dicho, el vértigo es subjetivo. Lo que para unos no es nada, para otros lo es todo. Por eso, un cambio de empresa es algo normal (e incluso positivo) para unos, y supone una tragedia para otros. Cada cual lo ve y lo siente de una manera. La aspiración de algunos es blindar su puesto de trabajo en la seguridad de la función pública. Para otros, su sueño es emprender un proyecto empresarial.

Seguro que ya has localizado varias situaciones que te generan vértigo. Lo sentimos ante circunstancias negativas y positivas. El vértigo surge cuando no podemos afrontar el pago de la hipoteca, y también cuando adquirimos nuestra casa. El vértigo surge cuando nos planteamos poner fin a una relación, y también cuando decidimos emprenderla o cuando afrontamos nuevos saltos cualitativos en el vínculo. El vértigo surge cuando nos anuncian que una persona muy querida y cercana está afectada por una grave enfermedad, y también cuando llega a nuestras vidas un hijo.

El vértigo forma parte de nuestras vidas. Y nos acompaña cada vez que damos un salto. Viene de la mano de la vulnerabilidad. Y sin ella, crecer no sería posible. Sólo desde la percepción de vulnerabilidad es posible superar retos y afrontar situaciones nuevas. Sentir vértigo es bueno. Es estar vivo.

Cuando pensé por primera vez en escribir este libro, mi intención era exponer un método para la toma de decisiones especialmente difíciles. No renuncio a este objetivo. Sin embargo, a medida que he avanzado en el proceso, descubro que este libro recoge algo más que un método. Es un puñado de experiencias reales que les han ocurrido a personas normales.

Desde que hablo de vértigo, he recogido y escuchado centenares de historias. He llorado con muchas de ellas. Son testimonios nacidos desde muy dentro, relatos que nos muestran lo mejor del ser humano. En cualquier caso, son ejemplos de crecimiento y superación. Me siento un privilegiado por haber podido escuchar tantos. Soy un afortunado por recibir tantas muestras de confianza generosa dispuestas a regalar y compartir lo mejor de uno mismo con los demás.

Cada vez que escucho alguna de ellas, me siento más pequeño, aunque también sé que me hago más grande y fuerte. Necesitamos ejemplos y modelos que nos permitan aceptar que «somos poderosos sin límite: es nuestra luz, y no la oscuridad, lo que más nos asusta». La cita pertenece a Nelson Mandela.

Encontrarás las historias descritas en un recuadro, para que tú decidas si prefieres conocer el método acompañado por ellas o no. Tú decides. Lo que sí quiero que sepas es que todas ellas son reales. Detrás de cada una, hay personas concretas, de carne y hueso. A todas ellas les entrego mi gratitud por el permiso que me han concedido para compartirlas contigo. En algunos casos, tengo también el permiso para revelar la identidad de sus protagonistas. En otros, por motivos muy diversos y siempre comprensibles, sus dueños me han pedido que preserve el anonimato. Variando nombres y circunstancias lo hago.

En cualquier caso, creo que los ejemplos ilustran la teoría. Te sugiero que no renuncies a su lectura, aunque puedas hacerla de manera independiente o en otro orden. La teoría sin la práctica es como la razón sin emoción, o como el cuerpo sin alma. La belleza de los ojos reside en el brillo de su mirada. Y todos los relatos, para mí, tienen el recuerdo de una mirada. Seguro que en alguna de ellas reconoces la tuya propia. Tú también tienes una historia propia. Analiza cómo fue tu experiencia pasada y, sobre todo, afronta la historia presente de inacción que te inquieta y genera vértigo. Toma aire, reúne fuerzas y ¡afronta!

Necesito y quiero compartir contigo estos dos años que vengo tratando el vértigo. No sé muy bien cuáles son las razones últimas que me impulsaron a escribir. Supongo que son varias. Tampoco sé quién eres tú, ni cuál es el motivo que te ha impulsado a comenzar la lectura. En cualquier caso, mi deseo es poder provocar que encuentres respuestas.

Yo las he encontrado. Al inicio de esta aventura pude conversar con mi amiga y coach Isabel de Casas, en cuyo criterio confío especialmente. Le pregunté cuál era el futuro que ella auguraba a esta obra. Su respuesta me sorprendió: «El libro es lo de menos. Lo que importa no es el resultado, sino el proceso que vivirás al escribirlo».

Ojalá la lectura provoque en ti, querido amigo o amiga, lo que provocó en mí su escritura. Ojalá reconozcas situaciones propias. Ojalá te reconozcas a ti mismo. Ojalá tu tiempo se detenga. Ojalá encuentres el valor y el coraje que a todos nos falta con tanta frecuencia. Ojalá sea el desencadenante para afrontar acciones pospuestas. Ojalá sea el empujón para cerrar viejas cuentas pendientes. O mejor aún, ojalá sea el impulso para soñar y abrir cuentas nuevas.

Todos podemos sacarnos de dentro ese niño impotente que llora gritando «¡no puedo!». Sí puedes. Sí podemos. No se llora. No se llora cuando el lamento deja paso a la acción.

PRIMERA PARTE

EN EL JARDÍN DE LA CASA

30 de septiembre de 2009. En Torrecaballeros (Segovia) celebramos para directivos de Seguros AXA la segunda edición del seminario basado en la gestión del vértigo profesional. Son las cuatro de la tarde cuando solicito a los participantes que identifiquen una situación difícil ante la que supieron reaccionar de manera positiva. Les pido que recuperen en su memoria un momento en el que el destino les puso a prueba.

Tras varios minutos de trabajo individual y en grupo, les invito a compartir voluntariamente algunas de sus experiencias. Es entonces cuando al final de la sala alza su brazo Blanca Salguero.

Tiene treinta y cuatro años. Su mirada es limpia y dulce. Su cuerpo, bien proporcionado. Sus brazos se mueven con suavidad. Su gesto es siempre acompañado por una sonrisa amable. Hasta entonces, no había destacado sobre los demás. Es una persona extraordinariamente normal.

Con lentitud y en tono bajo, toma la palabra. Comienza su relato. Fue el invierno pasado. Más bien, finales del otoño. Aquel viernes, como tantos otros, se había ido con sus dos hijas, de cinco y tres años, a la casa que tiene en plena sierra de Guadarrama. Su marido no pudo acompañarla en aquella ocasión.

A Blanca, poco a poco, se le iluminan los ojos. Su voz se entrecorta, y según avanza en la historia, la emoción la desborda. Aquella mujer, más bien menuda, se hizo gigante ante nuestros ojos.

Era tarde y hacía frío, mucho frío. Ya habían cenado. Las niñas se despiden de su madre y se disponen a dormir. Cuando Blanca se dirige a su dormitorio, escucha el grito desgarrador de su hija mayor, Laura. La pequeña Alejandra, de tres años, ha salido despavorida en busca de la ayuda de su madre. Le falta el aire para decirle que su hermana mayor se ha pillado un dedo con la puerta.

Cuando Blanca llega hasta su hija, observa el dedo índice de su mano derecha prácticamente seccionado. Incesantes borbotones de sangre casi no le permiten ver que el dedo se mantiene unido al resto de la mano sólo por un trozo de piel. Blanca respira, y un escalofrío le recorre todo el cuerpo para prevenirla y prepararla ante una situación grave que requiere de su presencia y su acción.

Sin saber muy bien por qué, se despliega una poderosa cadena de acciones y reacciones que le permiten afrontar lo que sucede. Durante unos segundos, Blanca toma conciencia de la situación. Comprende que han de llegar hasta un centro sanitario donde sea posible suturar el dedo. También comprende que es esencial mantenerlo unido al resto de la mano para poder salvar aquellas estructuras aún no rotas. La reconstrucción será así posible, y en cualquier caso mucho más fácil. No sabe si esto es muy cierto, pero supone, cree casi seguro, que así es.

Le pide a la pequeña que se vista lo más rápido posible, y también que le acerque la ropa a su hermana mayor. A esta última le dice que la espere unos segundos. Blanca corre hasta su dormitorio, se echa un abrigo encima, coge las llaves de su coche y regresa con su hija Laura. Como puede, la viste. Y juntas bajan hasta el piso inferior de la casa, salen a la calle y marchan hacia el coche.

La casa es de campo, y el pueblo más cercano se sitúa a unos quince kilómetros. De ellos, más de la mitad discurren por un sinuoso camino repleto de baches y charcos. En el pensamiento de Blanca persiste la necesidad de que el dedo permanezca unido al resto de la mano. Sabe que la dificultad del camino requerirá de toda su destreza al volante. Ella no podrá ver lo que sucede en el asiento trasero ni estar junto a su hija durante el trayecto.

Por eso, antes de que su hija Laura tome asiento, la abraza y le explica que van a ir hasta un hospital donde unos médicos le curarán la herida. También recuerda con nitidez cómo le dice lo mucho que la quiere y le sienta mecida con un beso lleno de amor. De amor infinito. De ese amor que no tiene otro igual. Amor de madre.

Luego, se dirige a su hija pequeña. Se agacha, le toma por los hombros, recoge su mirada y le explica con palabras firmes y lentas cuál es su misión. «Mira, hija, es muy importante que tu hermana no pierda el dedo. Por eso, mientras mamá conduce con cuidado, tú tienes que sostener su dedo con una mano. Con tu otra mano quiero que sujetes la suya por la muñeca para que no se le caiga el dedo, que no se separe del resto de la mano. ¿Lo comprendes bien, hija?» Blanca se esfuerza porque sus explicaciones sean tan claras como tranquilas, tan rotundas como dulces.

Alejandra, con tres años, asume su responsabilidad, y ella, al igual que su madre, también se entrega a su misión con abnegado esfuerzo. Sabe que lo que hace es importante. Y sabe qué es lo que tiene que hacer. Por eso, pone todo su empeño en sujetar la mano y el dedo de su hermana. A Alejandra no le asusta ahora la sangre de su hermana. Ella sabe cuál es su misión, y sólo eso es lo que ve y lo que le preocupa. Aquí y ahora.

Blanca se pone al volante y arranca el coche. Pone todo su cuidado en esquivar los desniveles del camino. Su cabeza no deja de pensar. Toma el móvil y llama a su hermano, que está en otro pueblo cercano. Le pone al tanto de la situación, y le pide que llame él al centro de salud comarcal y les facilite su número de móvil, para que sean ellos quienes llamen a Blanca y así poder hablar. Quiere saber si ese centro cuenta con los equipos médicos y materiales necesarios para garantizar una intervención plenamente satisfactoria. También tiene tiempo de llamar a su marido.

Su cabeza planifica y sus manos conducen. La llaman desde el centro de salud comarcal. Blanca quiere conocer con claridad los medios del centro. De no ser suficientes, pide que le indiquen adónde tendría que dirigirse. La respuesta es sincera, y desde el centro de salud reconocen que el hospital de El Escorial está más preparado. Blanca decide dirigirse hacia él. Será una docena más de kilómetros.

Su pensamiento anticipa las consecuencias a largo plazo. Sus ojos sortean los baches a pocos metros. Blanca tiene una sorprendente capacidad de integrar información. Y su toma de decisiones es presidida por una claridad que ella misma nunca había experimentado antes. En el asiento trasero hace muchos kilómetros atrás que el llanto de Laura había cesado.

Blanca no es consciente de este hecho. No fue capaz de responder a mi pregunta sobre cuándo dejó de llorar su hija. Lo único que es capaz de balbucear es que no lo recuerda bien. Durante todo su relato ha demostrado una increíble hipersensibilidad, capaz de radiografiar detalles, generar oportunidades, valorar opciones y anticipar consecuencias. Sin embargo, no recuerda cuándo dejó de llorar su hija.

Seguramente no lo recuerda porque Laura no lloraba. No se llora cuando se sabe que las cosas se van a solucionar. No se suele llorar cuando uno se siente acompañado. No se llora cuando se ve que otros están haciendo todo lo que está en sus manos. No se llora cuando el lamento deja paso a la acción. No se llora.

El camino ya se ha convertido en carretera. Los kilómetros se suceden. En el hospital de El Escorial, un equipo médico de urgencias les aguarda. Su marido ya ha partido desde Madrid. Una llamada entrante resuena en el móvil de Blanca. Responde. Es su hermano. Está junto al equipo médico de urgencias. Desde allí, la dirige por las últimas calles hasta alcanzar el acceso del hospital.

En el último giro, la mirada de Blanca busca desesperadamente al equipo médico. Lo descubre. Acelera hasta llegar a él, al tiempo que recuerda que no puede frenar de manera brusca. Detiene con precisa suavidad el coche.

Dos médicos se abalanzan sobre la puerta trasera del coche. Al abrirla, recogen con profesional cuidado la mano y el dedo de Laura, aún unidos. Se los entrega su hermana pequeña. Blanca observa la situación, hasta que ve alejarse a su hija en una camilla hacia el interior del hospital.

Es entonces, y sólo entonces, cuando Blanca siente los brazos de su hermano. La recoge en un abrazo. Es entonces, y sólo entonces, cuando Blanca se desvanece y pierde por completo el conocimiento. Ahora, sí. Blanca ya podía descansar. La situación estaba bajo control.

Necesito respirar, tomar aire para poder seguir escribiendo. Cada vez que comparto esta historia, las lágrimas de la emoción acuden a mis ojos. Cada vez que recuerdo a Blanca, mi admiración por su gesta crece. Cada vez que analizo todo lo que nos enseña este relato, encuentro nuevos detalles que hacen esta historia aún más grande y especial.

Es un fantástico relato que nos revela lo que somos capaces de hacer. Ella misma se sorprendió. La fuerza del amor es el motor. El compromiso y la responsabilidad determinan la acción. El ejercicio del liderazgo nacido desde lo mejor de ella contagia a su hijo menor, que también saca lo mejor de sí misma. La búsqueda de un objetivo preside el proceso continuo en la toma de decisiones. La claridad en la comunicación provoca un estilo de dirección eficaz y concreto. El largo y el corto plazo se reconocen en una secuencia lógica que se retroalimenta. La acción y el pensamiento se suceden sin solución de continuidad.

La asunción de la responsabilidad es precisa. Blanca actúa desde el primer momento hasta aquel en el que la responsabilidad cesa y recae en otros. También provoca que así lo haga su hija. La pequeña Alejandra, con tres años, pudo comprender a través de las palabras y la acción de su madre que aquella situación era extraordinaria. Y cumplió. Sus pequeñas manos llenas de amor y sangre mantuvieron unido el dedo de su hermana hasta que se lo entregó a las plastificadas manos profesionales de dos médicos.

La historia de Blanca me parece el mejor preámbulo a la casa del vértigo. No sólo es la primera. Para mí, es especial. Quizá porque en ella (tal como seguramente te ocurrirá a ti con alguna otra), me reflejo yo mismo. Siempre me he preguntado cuáles son esos resortes mágicos que hacen que esta historia dispare mi emoción. Quizá sea porque yo también soy padre de dos maravillosas niñas cuya sonrisa jamás quiero ver truncada. Quizá porque me sorprende la figura gigante de una mujer menuda cuando ejerce su responsabilidad como madre, y eso es algo que tengo la fortuna de ver a diario en mi hogar. Quizá porque yo pudiera ser ese padre ausente.

Disfruta, emociónate y siente. Adelante, acompáñame.

1. PENSAMIENTO, EMOCIÓN Y CUERPO

Los tres grandes dominios de coherencia del ser humano son la mente, la emoción y el cuerpo. En ese triple ámbito se ubican nuestras reflexiones y sentimientos. Según el chileno Rafael Echeverría, uno de los padres de la corriente ontológica del coaching, las experiencias intensas y reales encuentran eco en los tres dominios. Darse cuenta de que no hemos comido desde hace muchas horas es un recuerdo que en forma de análisis se ubica en nuestro pensamiento. Sentir el desasosiego y la ansiedad por comer algo es una sensación que perfila nuestra emoción. Percibir la segregación de jugos gástricos y escuchar cómo «suenan nuestras tripas» son manifestaciones de nuestro cuerpo.

No siempre sabemos muy bien cuál de los tres fenómenos es el primero en el tiempo. Lo que sí sabemos es que cuando sentimos hambre de verdad, los tres dominios actúan de manera simultánea y consecuente, retroalimentándose entre sí. Algo parecido ocurre con el vértigo. Al menos, con la acepción del término vértigo que estamos queriendo referir en esta obra.

Vértigo, en sentido estricto, es un síntoma de una ilusión de movimiento del entorno o de uno mismo. Esa sensación de movimiento es habitualmente un balanceo, giratorio o de desplazamiento, propio o de la base de sustentación. Es algo así como una sensación de inclinación del suelo o de precipitación en el vacío. Obviamente, todo son sensaciones, ya que esos movimientos no se producen de manera real. Hablamos de ilusiones que alteran el sentido del equilibrio en las personas. Por eso, en el campo médico, el vértigo refiere una alteración del sistema vestibular alojado en el oído interno, cuyo centro neurológico está en el tronco del encéfalo.

El equilibrio en el ser humano es el resultado de la acción continua y simultánea de tres sistemas: el vestibular antes referido, el visual y el de la sensibilidad profunda muscular, ósea y articular, también conocido como propioceptivo. El cerebro procesa toda la información procedente de los tres sistemas y ordena los ajustes posturales necesarios para mantener el centro de gravedad en una zona que no permita la caída al suelo.

Sin embargo, el vértigo al que nos referimos nosotros no es el que estudia la disciplina médica. Se trata de un sentido figurado del vértigo, en función del cual percibimos que a nuestra vida en determinados momentos le falta equilibrio. Y aunque lo sea en sentido figurado, nuestro vértigo presenta sorprendentes paralelismos con el vértigo más estricto en sentido médico. También en nuestro vértigo sentimos una sensación de balanceo que nos hace vulnerables. También en nuestro vértigo escudriñamos el entorno como lo hace el sistema visual, y nuestra capacidad perceptiva se excita hasta alcanzar niveles de extraordinaria sensibilidad. También nuestro vértigo está afectado por cómo nos relacionamos con lo que nos rodea y cómo impactan en nuestra vida acontecimientos externos, tal como lo valora el sistema propioceptivo. Y también nuestro vértigo está descrito por una sensación muy personal y subjetiva del equilibrio, que nos produce ilusiones al estilo del sistema vestibular.

En cualquier caso, no pretendemos dibujar una simetría más o menos perfecta entre la etimología médica del vértigo y la que tratamos en nuestro modelo. El vértigo tratado en este libro recoge la ilusión de desequilibrio que sentimos en ese puñado de momentos críticos en los que la vida nos exige tomar decisiones de especial trascendencia. Y a él llegamos como consecuencia de un proceso simple en el que los tres dominios de coherencia (pensamiento, emoción y cuerpo) actúan de manera simultánea y consecuente, retroalimentándose entre sí.

1.1. EL PENSAMIENTO DE LA VULNERABILIDAD

Es discutible situar la vulnerabilidad en el dominio del pensamiento. Podría ser considerada también como una emoción, o incluso como una sensación corporal muy concreta. Sin embargo, ahora hablamos de vulnerabilidad como la conclusión de un proceso mental. Nos sentimos vulnerables cuando no sabemos o no conocemos. O, al menos, cuando reconocemos (o creemos) no saber o no conocer lo suficiente.

Requerimos ese conocimiento ante las tres grandes necesidades del ser humano que tantos autores han descrito:

• La autoaceptación. Al ser humano le gusta saber que será capaz. En otras palabras, que sabe y conoce el terreno en el que se maneja. Y también que «se sabe» y conoce a sí mismo. Necesita aceptarse. Necesitamos aceptarnos. Esto tiene mucho que ver con la seguridad que tenemos en nosotros mismos.

Al hablar de autoaceptación, la aspiración que buscamos saciar es la seguridad. No somos vulnerables si nos sentimos seguros. El conocimiento es fundamental. Cierto es que la percepción de cada cual sobre su propia sabiduría es muy subjetiva y desigual. Aunque cierto es también que todos disfrutamos de algunas áreas de conocimiento en las que nos sabemos fuertes. El dominio que nos reporta el conocimiento nos da seguridad. Nos hace seguros.

Nuestra percepción de vulnerabilidad está condicionada por la inseguridad que se deriva de nuestra ignorancia. Hace poco lo pude comprobar en el transcurso de una sesión de coaching con un alto directivo que había sido propuesto para desempeñar la dirección general de su compañía.

La presidencia ejecutiva y el consejo en el que se sientan los principales accionistas de referencia confían en él. Es la persona más capacitada técnica y emocionalmente para culminar un profundo proceso de transformación en la organización. Se requiere una redefinición casi total de los servicios que ofrece. En realidad, es el sentido mismo de la organización lo que hay que cambiar.

Jacobo Ribadeneira ingresó en la organización como miembro del comité de dirección. Siempre desempeñó altas responsabilidades. Lo hizo en todas las empresas donde estuvo antes. Es como si algo innato le hubiera predestinado a ser uno de los grandes. Cuando llegó, se sintió solo. Su carácter jovial y alegre contrastaba con la seriedad de sus colegas. Sus intervenciones en los comités eran bocanadas de aire fresco, y sus propuestas eran como brochazos de color y modernidad impresos sobre un pesado lienzo de gris plomizo. Tampoco le importaba mucho. Ni a él ni a sus colegas. Al fin y al cabo, eso era lo que precisamente se esperaba de él. Ideas nuevas.

Su misión era reactivar una vieja línea de negocio que no alcanzaba ni el 12% del volumen de ventas. En aquella línea estaba el futuro de la compañía. Y supo revitalizarla. Sus compañeros admiraban la labor de Jacobo, tan entusiasta como competente.

En tan sólo tres años, la prestación de los servicios más tradicionales se había desplomado. Peor aún: esos servicios carecían de sentido en un nuevo contexto de mercado en el que las tecnologías lo cambian todo. Sin embargo, la nueva línea de Jacobo había crecido con vigor y ya constituía el 80% del negocio, a pesar de la crisis galopante que azota al sector. Por eso, cuando el CEO alcanzó la edad de jubilación, a nadie le extraño que fuese Jacobo el elegido para la sucesión.

El destino estaba escribiendo para Jacobo el último capítulo de una novela de éxito aún abierta. Cuando accede a la dirección general, lo hace con el acuerdo y el apoyo de todos. Ha sido capaz de aportar un nuevo sentido a la compañía, y él lo sabe. Siente que debe asumir el liderazgo y la responsabilidad, y él lo hace. Cualquiera podría convenir que reúne todo lo que se requiere para desempeñar tan alta y exigente responsabilidad.

Y ahí es donde el análisis de Jacobo difiere. En la soledad cómplice e íntima de una sesión de coaching, se confiesa vulnerable. Siente miedo. Me esfuerzo por hacerle consciente de todos sus logros. De nada sirve. Los conoce y los valora. Pero él ahora sólo «ve» su incompetencia.

Le falta soltura y dominio para gestionar ese porcentaje residual de negocio representado por una línea tradicional de servicios que está en retirada. Cuenta con equipos leales y competentes de colaboradores, con el respaldo del mercado, con la confianza de los accionistas y con su conocimiento y dominio en la porción de negocio que es mayoritaria y creciente. Y a pesar de todo, Jacobo no se considera «ni bueno ni preparado». Se empeña en poner el foco en aquella pequeña parte de negocio decreciente, llamada a desaparecer inevitablemente en el corto plazo, y de la que efectivamente no es especialista. Jacobo sólo repara en aquello en lo que no es bueno e ignora todo aquello para lo que sí está preparado.

Fíjate en la frase anterior, porque encierra una perversa combinación de los verbos «ser» y «estar». En lo que andamos mal, «somos». En lo que andamos bien, «estamos». Así funcionamos. El verbo «ser» refiere una condición inmutable y propia de la persona. De hecho, para hablar de nuestra esencia, utilizamos la expresión «nuestro ser». Por el contrario, el verbo «estar» alude a una situación puntual, susceptible de variación. Se trata de algo coyuntural, que si no nos gusta, admite una fácil solución: estar en un sitio nuevo para así dejar de estar en el sitio anterior.

A diferencia de lo que el propio Jacobo opina sobre sí, todos habríamos convenido que «es» una persona plenamente capaz. Jacobo es bueno. Y sólo en aquella pequeña parte en la que se percibe vulnerable no «está» preparado.

Sin embargo, todos tenemos esa extraña habilidad para ver aquello en lo que no «somos» tan buenos y negar aquello para lo que sí «estamos» preparados. Querido lector, te propongo un doble cambio de pensamiento: fíjate en lo bueno que atesoras y alterna los verbos de la frase anterior. Para poder gestionar con acierto situaciones de vértigo, deberíamos volcar nuestro pensamiento en todo aquello en lo que «somos» buenos y reparar en aquello otro para lo que no «estamos» preparados.

Integrar la anterior afirmación nos predispone para afrontar. Si tomamos conciencia de aquello en lo que realmente «somos» buenos, ganaremos confianza en nosotros. Y cuando nos sintamos vulnerables, rechacemos la idea de que somos malos. Simplemente es que no «estamos» preparados para algo. La solución está al alcance de tu voluntad y tu acción: prepárate.

• La predicción. Al ser humano le gusta saber lo que va a ocurrir. Quiere anticipar la sucesión de acontecimientos para no verse sorprendido. Todos queremos saber qué es lo que va a pasar a continuación; sobre todo, cuando ese futuro depende de lo que nosotros hagamos ahora. Necesitamos saber que nuestra acción o decisión provocará aquello que pretendemos, y no otra cosa. Nos gusta tener todo bajo control.

Al hablar de predicción, la sensación que queremos tener es la de control. Los niños de corta edad agradecen sobremanera la misma secuencia repetitiva y cerrada de acontecimientos: ducha, pijama, biberón, gases, peluche, canción y cuna. Les hace sentirse seguros. Sin novedades ni sorpresas. Se sienten bien cuando saben lo que ocurre después.

Somos vulnerables cuando no tenemos la certeza de que las cosas sucederán de una manera concreta. El grado de incertidumbre es el elemento clave en este caso.

Evidentemente, nadie puede asegurar qué es lo que pasará. Nadie dispone de una bola de cristal infalible que prediga el futuro, aunque sí hay escenarios que nos ofrecen un mayor grado de probabilidades que otros. Y también existe la posibilidad de contemplar una casuística mayor, que comprenda un mayor número de supuestos.

En otras palabras, existen dos formas de minimizar el factor sorpresa: bien procurando que sea más probable lo que queremos que suceda (o menos probable lo que no queremos que pase), bien previendo todos los escenarios posibles con sus correlativos planes de contingencia.

Prever nos permite anticipar y controlar. Nuestro pensamiento se ordena mejor cuando tenemos la sensación de que una situación sobrevenida ya la hemos vivido antes. Parece indudable que nos sentimos menos vulnerables cuando la situación a la que nos enfrentamos ya la hemos previsto, e incluso entrenado. Lo anterior equivale a saber qué hay que hacer. Bajo esta premisa se elaboran todos los planes de emergencia y crisis. Cierto es que una vez desencadenado el hecho que la provoca, nuestra reacción puede ser imprevisible. Aunque también es cierto que disponer de protocolos de actuación nos ayuda a desenvolvernos con mayor aplomo, seguridad y acierto.

Muchas situaciones de vértigo naufragan en este punto. Las personas que tienen que emprender acciones no se atreven porque no saben qué es lo que ocurrirá. O mejor dicho, porque no tienen la seguridad de que lo que sucederá a continuación es lo que ellos desean.

Declarar el amor a otra persona es el ejemplo. ¿Cuántas veces no hemos sido capaces de decirle a alguien «te quiero»? ¿Qué fuerza misteriosa nos lo impide? ¿Cuánto miedo sufrimos? Cuando nos declaramos a otra persona, queremos ser correspondidos. Nos asusta el hecho de cosechar un patinazo.

Posponemos emitir esa frase de vértigo bajo la esperanza, a veces tramposa, de esperar un mejor momento en el que la probabilidad de recibir un «sí» sea mayor. Y así pasa el tiempo. Reunimos valor y cuando parecemos estar de nuevo dispuestos a confesar nuestro amor, nos replicamos una y otra vez «¿y si me dice que no?».

¿Y si no lo hacemos? Si no nos declaramos, ¿qué es entonces lo que sucederá? Probablemente... ¡nada! Es bueno imaginar todos los escenarios. Y los escenarios son más de dos. Existe el «sí», el «no» y también el escenario que consiste en no hacer nada. Ése también lo debemos contemplar. Y sus consecuencias pueden imaginarse con facilidad: seguir fingiendo una relación de amistad allá donde un irrefrenable amor secreto nos abrasa por dentro.

Quien no arriesga, no gana. El biólogo chileno Humberto Maturana establece un interesante paralelismo entre la vulnerabilidad y el amor. Estar enamorado es ser vulnerable. O sea, una percepción subjetiva que a ojos de otros puede no ser entendida. No en vano, Ortega y Gasset se refirió al enamoramiento como un estado de imbecilidad transitoria. Ahora bien, sólo cuando nos entregamos en una relación, podemos acceder al espacio del amor. No todo lo podemos controlar. Sentir lo increíble exige sentir desde la vulnerabilidad.

Sin quererlo, creo que hemos pasado a tratar la vulnerabilidad no tanto como un pensamiento, sino como una emoción. Tiempo habrá para ahondar en ello. Por ahora, que quede claro que lo normal es que toda situación de vértigo conlleve una dosis significativa de vulnerabilidad expresada en términos de incertidumbre. De no existir, ¿qué vértigo podría surgir?

• El reconocimiento. Al ser humano le gusta ser aceptado y querido. Necesitamos sentirnos amparados por el clan, formar parte de él. Por eso, buscamos que todo lo que hacemos sea reconocido por los demás. O, al menos, que no sea rechazado. Queremos ser queridos por aquellos que más nos importan.

Al hablar de reconocimiento, el atributo que pretendemos es adecuar lo que somos y hacemos a lo que otros esperan de nosotros. También aquí hay muchos niveles subjetivos de percepción: el nuestro sobre cómo percibirán los demás lo que nosotros hacemos; el nuestro sobre lo que en verdad creemos que esperan los demás de nosotros; el de los demás sobre lo que realmente esperan de nosotros... Un galimatías de percepciones e interpretaciones que suena a dislate. En definitiva, un lío.

No cabe duda de que sabernos aceptados y queridos nos reporta seguridad y nos hace menos vulnerables. A nadie le gusta sentirse rechazado por aquellos a quienes más aprecia. Por eso, el «qué dirán» es un pensamiento tan real y poderoso... como, a veces, perverso y coercitivo.

El «qué dirán» moldea nuestra conducta más de lo que creemos y quisiéramos. Y así, permitimos que sean otros los que escriban el guion de nuestra biografía. Ajustamos nuestras conductas y opiniones a lo que creemos que otros esperan de nosotros.

Ser políticamente correctos es la ambición social de muchos. Cuando situamos el listón a esa altura, ¿qué podemos esperar de nuestra autenticidad? Conozco personas que ensalzan la autenticidad como su valor más anhelado. Son las mismas que no son capaces de verter públicamente sus opiniones más polémicas. La firmeza de su pensamiento no se corresponde con la corrección de sus palabras ni de sus modales.

Existen modelos contrastados de comunicación no violenta, fórmulas elegantes y asertivas para exponer lo que se lleva dentro. Soy el primer convencido acerca de su pertinencia y oportunidad. Las enseño y... las practico (o al menos eso intento y/o creo). Ahora bien, la forma no puede sobreponerse al fondo. De nada vale la educación ni la elegante diplomacia si traen como consecuencia no dejar claro lo que en verdad se siente y se necesita expresar. Aunque duela.

Hay declaraciones que son liberadoras. Y no siempre son hirientes. Son expresiones muy sencillas: «Te quiero», «Me importas», «Lo siento», «Me equivoqué», «No sé»... Frases tan cortas como profundas. Pronunciarlas es en sí mismo un ejercicio de superación del vértigo.

¿Por qué nos cuesta tanto? José Antonio Marina, en su Anatomía del miedo (Anagrama, 2006), alude al sentido de la vergüenza. Hemos citado el reconocimiento como la tercera necesidad del ser humano, y a su ausencia como una causa de percepción de vulnerabilidad. El modo al que acudimos para superarlo es la adecuación.

Un modo de adecuación es no expresar aquello que sabemos que puede levantar ampollas. Por eso, muchos hijos no confiesan ciertas relaciones a sus padres. O muchos adultos no son capaces de salir del armario y mostrar abiertamente ante la familia y el entorno su homosexualidad.

La autenticidad y la plenitud luchan contra el entorno y el «qué dirán». En muchas ocasiones, esa batalla no llega ni a comenzar. La vergüenza aniquila cualquier opción. En otras ocasiones, el enfrentamiento no es tan evidente ni se nos muestra de una manera tan clara, identificada y mortificante; aunque no por ello deja de operar. Cada vez que la vergüenza influye en nosotros, la cobardía se adueña de nuestra alma. Cada vez que la vergüenza nos impide un acto, la ficción gana a la autenticidad. Cada vez que la vergüenza se impone a nuestra voluntad, permitimos que un oscuro y estúpido entorno imaginario mande en nosotros.

Dice Marina que «la vergüenza es un sentimiento terrible, que afecta a los estratos más profundos del yo, que desguaza el ánimo. Se puede, literalmente, morir de vergüenza. Y sobre todo, se puede vivir escondido. (...) Sentir vergüenza es doloroso, destructivo y terrible. El tímido no se atreve a hacer muchas cosas porque se siente amenazado por la vergüenza. No puede exhibirse, no quiere ser visto, para ser más exactos teme ser mal visto. (...) La vergüenza deriva de la necesidad que tenemos de proteger nuestro yo social, es decir, la imagen que damos a los demás, mediante la que pretendemos alcanzar su reconocimiento y su aceptación».

La vergüenza, en efecto, opera como un infame que resuena en lo más profundo de nuestra intimidad. Así, entregamos nuestra libertad a los demás. Y nos hacemos esclavos del «qué dirán». Así lo pretendió Bernarda Alba en la genial obra de García Lorca. Aquel asfixiante y torturador ambiente aplastaba cualquier opción de felicidad. Sólo la hija menor, Adela, plantó cara a la tiranía. Relatos de otro tiempo que aún nos ofrecen réplicas aisladas en el presente. Odios que matan. Náusea.

En otras ocasiones, el «qué dirán» no es tal, sino un «qué crees tú que dirán». Resulta aún más kafkiano si cabe. No es lo que dirán otros, eres tú el que lo dice, aunque tu miedo cobarde lo imagina en boca de otros. Sucede cotidianamente. Nos pasa a todos. Y nos ocurre en todos los ámbitos: en la familia, en la pandilla de amigos, en el club social, en las relaciones de vecindario, en el partido político, en la oficina, en las convenciones de empresa, en las reuniones con clientes...

1.2. LA EMOCIÓN DEL MIEDO

La segunda dimensión pertenece al mundo de las emociones. La que suele preceder o acompañar a la sensación de vértigo es el miedo.

Sobre miedo se ha escrito mucho y bien. Por eso, no quisiera recrearme en este punto. Basten las anotaciones necesarias para poder proseguir hablando de vértigo. El miedo es una emoción. ¿Cómo puede escribirse sobre emociones? Cuando ponemos palabras a las emociones, siempre tengo la extraña sensación de incurrir en contradicción. Las emociones no se definen, se sienten.

Me resulta muy complejo moldear la emoción con el pensamiento. Y más aún hablar sobre el pensamiento sin entrar en la emoción. No lo consigo. Somos pura emoción. Por eso, al tratar el pensamiento de la vulnerabilidad, he invadido conscientemente la frontera de la dimensión emocional. ¿Qué hice si no, cuando comenté que Jacobo sentía miedo al saberse vulnerable en la parcela de negocio que desconocía? ¿Qué hice si no, cuando recordé el momento por todos vivido en el que no nos atrevemos a declarar nuestro amor por miedo? ¿Qué hice si no, cuando hablé de autenticidad, liberación, dolor o vergüenza al hablar de la vulnerabilidad que percibimos al no sentirnos adecuados o reconocidos?

No quiero entrar en consideraciones teóricas sobre el miedo. Ni quiero debatir su concepto. Hablar de miedo exige leer a Pilar Jericó. Ella lo ha diseccionado desde un plano teórico y práctico, en su dimensión racional y emocional, en el ámbito personal y profesional... Lo hizo en su libro No Miedo. En la empresa y en la vida (Alienta, 2006), y también en Héroes cotidianos (Planeta, 2010), una obra maestra ante la que confieso mi admiración.

De su segundo capítulo tomo esta premisa: «Naces con miedo y lo tendrás a lo largo de la vida. Reconocer que sientes miedo ya es un acto de valentía». Sentimos miedo desde que nacemos. Nacemos con miedos ya adquiridos. Y a lo largo de nuestra vida incorporamos otros muchos.

Sentimos miedo cuando presentimos una amenaza o peligro que viene a alterar nuestra normalidad. Así, surge un quebranto que nos inquieta. Fredy Kofman, en su trilogía Metamanagement (Granica, 2001), apunta que tenemos miedo cuando creemos que existe la posibilidad de que suceda, o de que haya sucedido, algo malo, que para nosotros suponga la pérdida de algo que valoramos o la no consecución de un resultado deseado.

En Anatomía del miedo (Anagrama, 2006), José Antonio Marina señala que experimentamos miedo cuando la presencia de un peligro nos provoca un sentimiento desagradable, aversivo e inquieto; aunque para nosotros el miedo que acompaña al vértigo es el que no sólo surge ante circunstancias negativas, sino también ante las positivas. Lo sentimos cada vez que damos un salto al vacío. Está presente en ese puñado de momentos críticos en los que la vida nos pone a prueba.

El miedo del que yo hablo lo es en un sentido más amplio. Para Marina, el «miedo» surge ante una amenaza. Cuando no es posible identificar la amenaza, habla de «angustia». Una y otra emoción confluyen en otra categoría superior y común, a la que denomina «ansiedad». Como tal, por tanto, reconoce la emoción que sentimos ante peligros indeseables que quiebran nuestro fluir normal. Y cuando ese quebranto es producido por otros hechos o noticias agradables, lo llama «excitación». A todas las emociones anteriores, Marina les pone la etiqueta de «inquietud o intranquilidad». Pues bien, a esta categoría superior es a la que yo me refiero.

El miedo es una «inquietud» o «intranquilidad» que surge ante fenómenos que irrumpen en nuestro camino, y pueden responder a causas agradables (tener un hijo, acceder a una promoción, emprender un proyecto empresarial...) o ante sucesos percibidos como indeseables, ya conocidos e identificados (el final no deseado de una relación, un despido, la pérdida del mejor cliente...), o difusos y poco precisos (lo que sentimos cuando algo va mal, aunque no sabemos exactamente el qué).

Aun a riesgo de cometer una incorrección semántica, he optado por utilizar el término más amplio y usual de «miedo», es decir, como sinónimo de la «inquietud» o «intranquilidad» que sentimos ante lo desconocido. Este libro quiere ser una reflexión que invita a la acción de las personas, y no tanto un tratado académico. Además, más que el concepto, lo que me preocupa es cómo se genera y vive la emoción del miedo (o de intranquilidad e inquietud, conforme a la clasificación de Marina).

Cuando nos enfrentamos a algo desconocido, inevitablemente retornamos a la triple acepción de vulnerabilidad. Sentimos miedo ante aquella materia o situación que no dominamos. Sentimos miedo cuando no sabemos qué ocurrirá a continuación. Y sentimos miedo cuando no estamos seguros de cuál será la reacción de los demás frente a nosotros.

Las tres dimensiones de vulnerabilidad tienen en común el desconocimiento. Por eso, el ser humano se aterra ante lo desconocido. Cuando nuestro temor responde a una causa concreta y conocida, el miedo es menor. Cuando no sabemos muy bien de qué hablamos, la imaginación crea fantasmas. Nuestro peor enemigo reside dentro de nosotros, en nuestra mente llena de miedos.

El terror más efectivo es el que surge ante situaciones cuyas consecuencias desconocemos. Si a un niño le prevenimos seriamente con esa inconcreta amenaza que sentencia «¡atente a las consecuencias!», el efecto intimidatorio es significativamente mayor que el generado cuando concretamos el posible castigo (como por ejemplo, no ver la tele durante los próximos tres días).

Igual nos sucede como adultos en el ámbito profesional. Nos intimida más no saber qué es lo que puede suceder que sí saberlo. Cuando no sabemos, nuestra mente crea los castigos más terribles y dibuja las consecuencias más dolorosas, anulando a nuestra capacidad de acción. Por el contrario, cuando conocemos la consecuencia (pongamos por caso la suspensión de empleo y sueldo durante tres días, que no es cualquier cosa), nuestra capacidad para atrevernos es mayor. Al menos, podemos realizar un sereno análisis de la situación y evaluar la relación coste-beneficio de nuestra acción. Podemos decidir desde la seguridad que reporta la certeza.

La incertidumbre genera miedo (o para ser más exactos, inquietud e intranquilidad). Ese desconocimiento puede tomar muchas formas: falta de dominio sobre la materia, inseguridad sobre las posibilidades de uno, escaso poder de predicción sobre lo que sucederá a continuación, difuso mapa de escenarios posibles sin sus correlativas respuestas, desconfianza en el apoyo y comprensión de quienes nos rodean...

De todos ellos, ¿cuál es el desconocimiento que más nos inquieta? Dicen que el miedo a fracasar. Pilar Jericó lo matiza: más que miedo al fracaso, sufrimos miedo al rechazo. Fracaso y rechazo son dos caras que forman parte de una misma moneda. Yo también lo creo así: normalmente medimos el éxito y el fracaso por la respuesta de los demás.

Sentirse arropado en el centro de la tribu nos reporta calor y seguridad. Estar solo y señalado por los demás nos hace vulnerables y nos genera miedo. De estar solo y en el punto de mira de cientos de personas saben mucho los toreros.

Por eso, y por mi confesa y orgullosa afición a la fiesta de los toros, me empeñé en buscar el testimonio de uno de ellos. Conversar con un torero y conocer a la persona que hay detrás es una de las experiencias vitales más gratificantes y maravillosas que me ha reportado tratar sobre el vértigo. Un regalo de la vida.

Así fue como logré llegar hasta Eduardo Dávila Miura. Le conocí una de esas noches embriagadoras de la primavera en Sevilla. Como el inconfundible aroma del azahar, la conversación fluía sin cesar. Las anécdotas del torero quedaban prendidas en el aire como las lentejuelas en el traje de luces.

Desde entonces tengo el privilegio de impartir conferencias con él. En ellas, el maestro relata multitud de momentos intensos, llenos de sensaciones y vértigo. Con su permiso, comparto aquí y ahora una de las reflexiones que más me han impactado. Surge ante mí curiosidad por conocer si el torero escucha lo que ocurre a su alrededor cuando se encuentra en plena faena. Siempre quise saber cuánto existe de mística y realidad en ese punto.

La respuesta es precisa: «Nos enteramos de todo». La plaza pesa. El público pesa. El silencio pesa. El murmullo pesa. Las miradas pesan. «¿Más que los pitones del toro, maestro?», le pregunto yo. «Por supuesto», replica con vehemencia. El miedo de los toreros es al fracaso, no al toro.

Sólo los más grandes logran abstraerse de la plaza. Sólo los elegidos, los que acceden al Olimpo de los dioses, son los que olvidan el resto del universo y crean uno exclusivo entre ellos y el toro. No escuchan al público ni son conscientes de los acordes alegres del pasodoble que mece y acompaña cada pase. No les importa lo que opinan otros. No piensan en el triunfo. Ni tampoco en el fracaso.

En su universo sólo existe la mirada noble del toro, su respiración entrecortada, la embestida hacia el engaño y esa figura mágica llena de arte y plasticidad que forman el animal y el torero. Cuando eso sucede, llega el triunfo. Sólo para aquellos que son capaces de abstraerse del entorno está reservada la gloria.

En el lado opuesto, las tardes más tristes. Suceden cuando el fracaso merodea en la plaza. La inspiración no acude. Los lances se atascan. La faena encalla. Al torero no sólo le pesa la plaza. Le pesan los pitos que su imaginación anticipa. Le pesan las crónicas en la prensa del día siguiente. Y es entonces cuando el torero «cruza la línea».

Antes que el fracaso, el torero prefiere la tragedia. «No digo yo que te dejes coger, y menos aún que quieras morir, pero una cogida lo puede arreglar todo. Al día siguiente, las crónicas no valorarán la faena, sino el parte médico. Una cogida lo tapa todo, sobre todo, el fracaso», confiesa Dávila. Ocurre igual en nuestras vidas.

El miedo sufrido de manera intensa puede sumirnos en un pozo de sufrimiento severo. Es cuando uno siente que la esperanza zozobra. Se nos apaga la alegría y se nos seca el amor. Nuestro mundo se vuelve oscuro y nos precipitamos a un negro abismo lleno de dolor.

Cuando Eduardo Dávila Miura desgrana ese concepto que él llama «cruzar la línea», observo las caras de quienes nos escuchan. Me pregunto qué es lo que pensarán. Veo asombro. Descubro rostros impactados. La intensidad emocional se refleja también en el cuerpo. Los ojos se abren y las pupilas se dilatan. Pero ¿qué están pensando realmente?

Hay veces que la situación se hace imposible. Es como la carretera de un puerto de montaña, cuando se empina hasta el cielo y se vuelve un muro imposible para el ciclista que sufre una pájara. Nos faltan las fuerzas. No encontramos solución, ni alivio, ni consuelo. Necesitamos ver un halo de luz. Y fantaseamos con un destino que pueda poner final a nuestro sufrimiento, aunque sea escrito con renglones torcidos. La confesión del torero sobrecoge. Una cogida lo tapa todo. Una salida que su razón ni desea ni va a provocar, pero con la que fantasea. ¿A quién no le ha ocurrido esto alguna vez?

Hay amores que matan. Hay desengaños que se nos hacen insuperables. Hay sucesos que dividen nuestra vida en dos. Hay desgarros que nos parten el alma.

Mi pluma se detiene. No tiene tinta para expresar tanto llanto. Ni tanto tino para regalar esperanza. Sé que suena a nada. Pero hay esperanza. Silvio Rodríguez lo canta: «Supo la historia de un golpe, sintió en su cabeza cristales molidos y comprendió que la guerra era la paz del futuro». Serrat bañó en música el poema de Machado: «Todo pasa y todo queda, pero lo nuestro es pasar, pasar haciendo caminos, caminos sobre la mar». Santa Teresa elevó su alma hasta el cielo, y desde allí la vertió en verso: «Nada te turbe, nada te espante, todo se pasa (...)».

Sí hay esperanza. La vida nos la entrega. La gente que nos quiere nos la regala. Si tú te escuchas, también la oirás. Está en tu interior, dentro de ti. Allá está tu esperanza. Búscala.

En la intimidad de una sesión de coaching, un hombre bueno me confesó una estremecedora historia por él vivida.

Amanecía la década de los noventa en España. Alberto Cisneros era un alto ejecutivo de una agencia de marketing y publicidad. Cumplía su cometido a plena satisfacción de sus superiores. Mientras, la cotidianeidad discurría con la placidez de un tiempo normal, hasta que el sobresalto irrumpe el día en el que el máximo responsable de la agencia anuncia su marcha precipitada. No hay excesivas explicaciones.

En poco menos de 48 horas, reunido el consejo de administración, éste decide confiar la posición vacante a un sorprendido Alberto. Él no lo esperaba. La perplejidad casi no deja hueco a la sorpresa agradable que normalmente acompaña a toda promoción.

No transcurre un mes hasta que salta por los aires un turbio escándalo legal susceptible de acarrear consecuencias penales. Alberto no lo puede creer. Sin comerlo ni beberlo, se ve envuelto en una enredadera que rememora el más tenebroso guion de una película de suspense. Aunque él nada tiene que ver, el destino conspira para que parezca lo contrario. Es el máximo responsable de una compañía que está en el punto de mira de jueces y medios de comunicación, al tiempo que es un gestor recién llegado que no puede ni sospechar lo que esconden debajo de sí las alfombras que pisa.

Cada vez que tira de ellas, su estupor crece. Ve como poco a poco se teje una telaraña legal que le arrincona con un cruel ensañamiento. Siente vértigo. ¡Vértigo extremo! Durante un mes, vive el infierno. Los papeles abrasan sus manos y el sonido del teléfono es un afilado cuchillo que apuñala su claridad de pensamiento. Cada vez que regresa a su casa, una idea le tortura: un accidente de moto.

Pero jamás le temblaron las manos en el manillar de su Honda. Jamás consideró otra opción que no fuera llegar hasta su casa, a las afueras de Barcelona, para abrazar a su mujer y disfrutar con sus tres niños en edad escolar.

Con una paciencia sin límite, Alberto desenredó una madeja imposible e invirtió la suerte del destino. Impuso la verdad y recuperó el sosiego de una vida más tranquila. Apoyada en el valor de su tesón y empeño, la figura de Alberto emergió aún más grande. Aquella experiencia le hizo más fuerte.

Al concluir su relato años después, Alberto desvelaba su aprendizaje. Me confesaba que la vida no le había regalado nada. «Todo lo que tengo y lo que soy, lo tuve que pelear con especial esfuerzo.»

Aquellas palabras me acompañan desde entonces. Nada nos viene dado. Las recuerdo cada vez que la carretera se empina. No hay premio sin esfuerzo. No hay resultado sin trabajo. No hay éxito sin empeño.

La vida nos pone a prueba. Y nosotros respondemos ante ella. Muchos creen que el destino nos depara a cada uno aquello que somos capaces de soportar. Yo invierto la propuesta: podemos superar todo aquello a lo que el destino nos somete. No tenemos límite. O sí, el que nos pone la vida.

1.3. LA SENSACIÓN DE VÉRTIGO

La tercera dimensión pertenece al mundo del cuerpo. Es física. Se trata del vértigo. En principio, se trata de un conjunto de sensaciones que giran en torno al sentido del equilibrio. De ellas ya hemos hablado.

El vértigo es una alteración del equilibrio producida por el sistema vestibular. Aunque lejos de insistir por ese camino, nuestra intención es recuperar esas sensaciones de vértigo que nos resultan más comunes y reconocibles para todos los que somos ajenos a la profesión médica. Para mí, la sensación física del vértigo es la que nos alerta ante un abismo que se abre delante de nuestros pies y nos somete a dosis intensas de desequilibrio.

Se nos mueve el suelo. Nos falta dónde apoyarnos. Nos vemos abocados a una situación en la que nada depende de nosotros. Nos la jugamos, y podemos estrellarnos. La cosa es grave. A veces, irremediable. Hay momentos de tiempo y espacio en los que nada depende de nosotros, momentos en los que nos encontramos en caída libre.

Son situaciones que se sienten. Por eso, en nuestros seminarios sobre vértigo nos gusta practicar una vieja dinámica, que aunque conocida por muchos, no deja de surtir todo el efecto pretendido. Solicitamos varios voluntarios a los que vendamos los ojos. Luego, los dirigimos hasta un punto lejano, en el que el silencio les niega cualquier referencia que no sea la voz del formador que les conduce. Luego, les pedimos que se suban a una superficie elevada, que plieguen sus brazos sobre su torso y... que, sin perder la rigidez de su cuerpo, se dejen caer hacia atrás. Así, sin más. Lógicamente, nadie sufre daño. Aunque nadie se lo dice, el voluntario tiene la certeza de que no podemos permitir que nada malo le suceda. Al caer, lo hace sobre una cálida y sólida cama de brazos fuertemente entrecruzados que forman el resto de los compañeros.

No todos se tiran. Hay que atreverse. Con los que sí lo hacen, provocamos una primera valoración in situ. Las reflexiones son cien veces más ricas que las que se puedan derivar de sesudas argumentaciones teóricas. Todo se pone de manifiesto: el pensamiento de vulnerabilidad, la emoción del miedo y la sensación de desequilibrio.

En la dimensión del pensamiento, las personas que se someten a la prueba confiesan dosis significativas de vulnerabilidad. Sus mentes imaginan todo lo que desconocen. El pensamiento genera fantasmas, visualizan todo tipo de caídas sobre diversas superficies y valoran lo que el grupo pensaría sobre ellos si no se atrevieran a dejarse caer...

En la dimensión emocional, el miedo hace acto de presencia. Hay quienes no permiten que aparezca; por eso, según les pedimos que se dejen caer, lo hacen con sorprendente velocidad. Ofrecen muestras de ciega obediencia que serían muy valoradas en las pruebas de acceso a algunos cuerpos militares de élite. Su justificación es precisa: si lo pienso, no lo hago. Por eso, según se les pide, lo hacen. Otros, la mayoría, toman conciencia de la orden que reciben, la meditan y... antes de ejecutarla, sus pies tantean la superficie, sus manos buscan apoyos, preguntan, exigen la garantía de que nada les va a ocurrir, sufren esa risa nerviosa que delata el temor que hay dentro. El miedo tiene muchas expresiones y provoca muchas respuestas.

No obstante, la dimensión que más se evidencia en este ejercicio es la corporal. ¿Qué se siente? Descontrol, desequilibrio, abismo, caída libre... Todo lo que venimos refiriendo desde el inicio de la obra. Es el vértigo. Hay segundos en los que todo nuestro cuerpo (y con él y en él todo nuestro ser) se precipita al vacío. No podemos aventurar qué ocurrirá.

¿Cuál es esa fuerza que nos motiva a dejarnos caer? ¿Qué es lo que nos impulsa a sucumbir en la más extrema dimensión de la vulnerabilidad? La respuesta es siempre la misma: ¡confianza! ¿Confianza en qué o en quién? A veces en el sentido común que sitúa la escena como un ejercicio dentro de un curso de formación; a veces en la voz cálida del formador; a veces en la presencia de compañeros a los que se aprecia y de los que se sabe que no permitirán que nada malo le ocurra a uno; a veces en los directivos que «compraron» el seminario; a veces en la propia empresa a la que pertenecen, o en ISAVIA... En cualquier caso, ¡confianza!

La confianza es el disolvente más poderoso del miedo, implica una apuesta y alimenta el espíritu emprendedor. Confianza en otros y confianza en uno mismo. Hay personas que no la atesoran ni saben encontrarla, pues la realidad está llena de evidencias donde poder sustentarla. Evidencias en forma de hechos, sucesos y personas. Hay quienes suspiran ante esta afirmación, que perciben como un anhelo al alcance de otros pero no al de ellos mismos.

Cuando esto sucede, volcamos el foco de la reflexión. Preguntamos al conjunto de participantes si han vivido sensaciones similares a lo largo de su vida profesional y/o personal. Las respuestas son reveladoras. Se precipita un diluvio de evidencias en las que sustentar la confianza, y los relatos ofrecen finales felices que demuestran tozudamente que sí mereció la pena arriesgar.

En todas las experiencias, hay varios elementos comunes:

• Un sentimiento de vulnerabilidad evidente, aun cuando la situación a veces se genera en áreas de conocimiento que no son tan ajenas.

• Una sensación de miedo en términos de inquietud e intranquilidad, aun cuando el motivo de la situación sea en muchas ocasiones algo positivo, e incluso deseado.

• La presencia dubitativa ante una decisión que nos lanza al abismo y no admite retorno, o sea, un salto al vacío en el que uno no depende de sí.

• La conciencia de que la situación es importante y exige una decisión de la que se derivarán consecuencias de magnitud (de esto hablaremos a continuación).

• La convicción de que tomar esa decisión forma parte inherente de nuestra esfera de responsabilidad, por lo que la llama de la conciencia nos grita desde el interior reclamando que hay que actuar.

• Una actuación que pudo ser afrontada gracias a la confianza en algo o alguien, externo o interno; algo que, en cualquier caso, nos impulsó a actuar.

• Un resultado que fue satisfactorio y nos permitió acceder a una dimensión cualitativa nueva.

Querido amigo, si reconoces los cinco primeros elementos, estás ante una situación típica de vértigo. Ahora, corresponde gestionar el vértigo, es decir, atesorar la confianza necesaria para actuar (sexto elemento). Sólo después se alcanza el resultado. Vamos con ello.

2. LA RESPONSABILIDAD DE LAS CONSECUENCIAS

La responsabilidad se funde y confunde con el concepto de consecuencia. Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones. De hecho, el término «responsabilidad» procede del latín «responsum», es decir, responder.

Dos son, por tanto, las circunstancias:

• Las consecuencias derivadas de nuestra acción son importantes. Marcan un antes y un después. No hablamos de decisiones operativas, sino de aquel puñado de momentos estratégicos y decisivos en función de los cuales nuestra vida se dirige hacia uno u otro destino.

Vértigo es elegir cuál será la carrera universitaria que decidimos emprender. Otra cosa es que seamos conscientes o no de la magnitud de esa decisión. Pero desde luego que ésa es una decisión estratégica.

Sin embargo, no es vértigo operar un aneurisma de aorta. Advierto que hablo de una de las intervenciones más delicadas, en la que vida y muerte echan un pulso. Pero para un cirujano vascular experimentado se trata de algo cotidiano integrado en su devenir profesional normal. Es decir, no hay un antes y un después, salvo que concurran circunstancias extraordinarias que hagan de esa intervención un caso especial, o sea, cualitativamente distinto.

• La decisión que demanda la situación nos incumbe a nosotros, por cuanto forma parte de nuestra área de responsabilidad. Otra historia es que decidamos asumirla o no. En otras palabras, que afrontemos gestionar o no el vértigo.

Cuando el miedo se apodera de nosotros y nos paraliza, el pensamiento suele ser un excelente aliado en el autoengaño, procurando múltiples fórmulas que excusan nuestra actuación.

Se trata de una extensa relación de argumentos que rehúyen la responsabilidad. Bien porque la disculpan debido a la concurrencia de circunstancias ajenas que son extraordinarias, bien porque la diluyen en la acción de otros sobre cuya voluntad no podemos incidir, bien porque reducimos nuestro espacio de responsabilidad, dejando fuera de ella la circunstancia o situación que se nos presenta. Siempre hay una excusa.

Imaginar la trascendencia de las consecuencias añade peso a la responsabilidad. Consecuencias y responsabilidad se integran en un compuesto indisoluble. No es posible distinguir entre una y otra sustancia.

Esta fusión la encontré patente en la respuesta que un día me ofreció Silvia Escribano. Ella es una experimentada coach. Cuando escribo estas líneas, le restan muy pocas sesiones para alcanzar el hito de 2.500 horas, lo que la convertirá en «master coach», acreditación sólo al alcance de media docena de profesionales en España. Además, es una de mis tres socios en ISAVIA.

Quise averiguar cuáles eran los procesos de coaching que más vértigo le generaban. Se lo pregunté el día que había concluido una sesión con el consejero delegado de una de las principales compañías del sistema financiero español. Esperaba en su respuesta la confirmación de mis expectativas. Yo pensaba que aquel proceso no era uno más. No podía serlo por cuanto las consecuencias de él derivadas son cualitativamente distintas. A nadie se le escapa el enorme impacto que generan las decisiones de un CEO.

Silvia me confesó que, en efecto, aquel proceso le generaba vértigo. Se sentía vulnerable. Los años de experiencia y la responsabilidad organizativa abrían abismos de diferencia entre ella y su cliente. Sentía que en aquel proceso debía extremar su habilidad para crear espacios emocionales de confianza.

Curiosamente, su respuesta no concluyó ahí. Aquel día Silvia también había tenido otra sesión de coaching. Era con un directivo intermedio, algo más joven que el CEO, y en la que trataron temas de ámbito personal. Aquel hombre le había confesado que nunca se había sentido tan escuchado y que nunca se había percibido tan cerca de afrontar un cambio vital profundo. Aquel hombre había depositado toda su confianza en el proceso de coaching que conducía mi socia.

Silvia sentía vértigo por igual en ambos procesos. ¿En cuál de sus dos actuaciones como coach pesaba más la responsabilidad? ¿De qué proceso podrían derivarse consecuencias más trascendentales? No hay respuesta correcta. Querer discernir consecuencias y responsabilidad en cada uno de los casos es tan imposible como inútil.

3. AQUÍ Y AHORA

Es humano y comprensible que existan momentos o situaciones cuyas consecuencias nos desborden. Sentirse sobrepasado por las circunstancias es normal. Nadie debería reprocharse semejante hecho. Otra cuestión es cómo reaccionar frente a esa sensación. Es ahí donde entra en juego la teoría del «aquí y ahora».

Faye Mandell, en su libro Recupera tu poder (Gaia ediciones, 2004), la describe con precisión. Según esta psicóloga norteamericana, los sentimientos naturales son sensaciones físicas que se experimentan en el aquí-ahora y nos permiten actuar con discernimiento y especial clarividencia. Ella lo denomina actuar con pleno poder.

En la dimensión del tiempo, nuestra mente viaja desde el pasado hacia el futuro, en cuyo centro sucede un efímero presente. En el espacio, nuestra mente pone su foco allá donde elige: el entorno es amplio y se esparce por los 360 grados a nuestro derredor. También en esta dimensión hay algo que se ubica en el centro: uno mismo, o sea, yo.

Pues bien, sólo en el centro de ambas dimensiones tomamos verdadera conciencia de las cosas y actuamos con pleno poder y capacidad de influencia. En el espacio, aquí. En el tiempo, ahora. Las cosas sólo ocurren aquí y ahora. Lo demás, un sucedáneo.

Soñar que tu país gana un Mundial de fútbol es muy diferente a ganarlo. Desde niño imaginé ese día. Mi mente negaba aquel sueño como una opción real. Y ese momento llegó. La noche del 11 de julio de 2010, Andrés Iniesta desató la euforia. Aquel balón voló y... ¡Goool! Estalló la emoción. Se abrió el cielo en la tierra. El universo se tiñó de rojo y gualda. Aquella noche fue real. Por maravilloso que sea el recuerdo, la memoria tampoco puede recuperarlo. Ni soñarla antes, ni rememorarla después. Lo que pasó aquella mágica noche de verano, sólo entonces ocurrió.

Cuando las cosas son, se disfrutan. La vida no se imagina, acontece. Sólo cuando nos alcanza la realidad, adquirimos la experiencia. La realidad supera los sueños, o los apaga con decepcionante tristeza. En cualquier caso, sólo la experiencia real nos permite saber y conocer cómo son las cosas. Sólo en el aquí y el ahora podemos actuar. Al abandonarlo, sobre todo si lo hacemos de manera inconsciente, viajamos en el espacio y el tiempo con sentimientos que habitualmente restan.

Cuando salimos de nuestro aquí para retroceder al pasado, y nos recreamos en él, perdemos capacidad de acción para encender a cambio el dolor y la culpabilidad. Nuestros pensamientos se visten con frases que dicen «tendría que...», «y si hubiera hecho...», «de haber pasado...», «tuve...», «hice...», «fui...». Lamentos que no conducen a nada. Lloros.

Cuando salimos de nuestro aquí para avanzar hacia el futuro, y no regresamos de él, perdemos frescura y creatividad para levantar el miedo y la precaución. Nuestro imaginario genera expresiones que insisten en «y si pasa...», «no seré capaz de...», «seguro que...», «ocurrirá que...». Pensamientos que no invitan a la acción. Resignación y derrota. Frustración.

Cuando salimos de nuestro espacio para poner el foco de nuestra atención en los demás y hacemos depender nuestra decisión de lo que opinen otros, la voluntad se atenaza y se desvirtúa. En el momento de argumentar, nuestra mente no piensa en primera persona. Los sujetos que utilizamos son «él/ella», «ellos/ ellas», «el jefe», «mis hijos», «mis padres», «los amigos»... Falta de criterio y personalidad. Cobardía.

También salimos de un espacio adecuado y mesurado cuando desde el pasado o el futuro nos visualizamos de manera esperpéntica. Nos vemos como deformes imágenes surgidas de los espejos del Callejón del Gato. Más que uno mismo, parecemos personajes surgidos de una obra de Valle-Inclán, y nos confiamos al mismo triste destino que describe el genial Antonio Báez para todos los protagonistas de sus cuentos recopilados en Mucha suerte (Editorial Narradores, 2008).

Cuando abandonamos el «aquí y ahora», sin darnos cuenta solemos autodistorsionarnos con una positividad o negatividad exageradas. Se abre entonces un diálogo interno negativo que mina poderosamente la capacidad de emprender acciones adecuadas. Surgen mensajes como «yo no sé», «me falta valor», «no tengo capacidad para hacerlo», «soy torpe y tímido»... Además, las opciones anteriores las solemos aderezar con categóricos adverbios como «nunca», «jamás», «siempre», «imposible», etcétera. Más duros pueden ser aún los pensamientos que articulamos como juicios sobre nuestra actuación en el pasado, como «me comporté como un verdadero estúpido», «fui un pelele», «hice el ridículo»... En definitiva, todo un rosario de lindezas que generan cualquier cosa menos confianza en uno mismo.

Resulta obvio que no siempre es posible estar en el aquí y ahora, pero sólo desde ahí es posible emprender. Bien es cierto que necesitamos viajar hacia el futuro para planificar. Y hacia el pasado para recordar y tomar aprendizajes. También es deseable a veces reparar sobre los deseos y opiniones de otros. Y muy recomendable analizar las fortalezas y debilidades propias. En definitiva, salir del «aquí y ahora» resulta útil (e incluso necesario) cuando lo hacemos porque queremos hacerlo. Lo elegimos voluntariamente, con un objetivo concreto, para luego retornar a la grandeza del «aquí y ahora».

El problema es permanecer ensimismado en una excursión involuntaria fuera de nuestro «aquí y ahora». Así surge la procrastinación. Como tal se conoce al hábito de postergar actividades o situaciones que debemos atender, sustituyéndolas por otras más irrelevantes e inútiles. En otras palabras, así se renuncia al ejercicio de la responsabilidad.

La herramienta del «aquí y ahora» es poderosa. A mí me funciona. Y también parece funcionar cuando se integra como parte de una cultura corporativa. Así ha sucedido en una compañía en la que hemos formado a varios centenares de directivos en gestión del vértigo. Cuando el decaimiento del ejercicio de la responsabilidad asoma en las conversaciones, ya en forma de procrastinación, ya en forma de lamento, siempre surge una voz que recupera el pulso con un simple requerimiento: «aquí y ahora». Ni lloros, ni frustraciones, ni cobardía, ni esperpentos... No se llora cuando el lamento deja paso a la acción. Aquí y ahora.

4. SER O NO SER

He aquí la gran cuestión. Tú decides. Éste es un libro escrito para personas normales. Por eso, ser o no ser no supone un dilema inalcanzable para ti. Se trata de una elección. Cuando nos hemos referido a la herramienta «aquí y ahora», hemos querido poner en tus manos un arma poderosa que te permita reconocer y afrontar.

Gestionar el vértigo pasa por estar aquí y ahora. ¿Estás tú? ¿Dónde y cuándo estás tú? Mientras lees estas líneas, puedes estar viendo la tele en un ejercicio de zapping multidimensional, puedes estar escuchando gritar a los niños, contestando una llamada de teléfono, pensando en la reunión de mañana... Si así es, tu aprendizaje será menor.

Puedo parecerte prepotente. Puede que opines que eludo mi parte de responsabilidad como autor. Por supuesto que no. Yo soy responsable de la escritura. Y tú eres responsable de tu lectura. El aprendizaje que obtienes es consecuencia directa de la concentración con la que abordas la lectura. Puedes pasar por encima de las líneas o reflexionar el contenido de cada párrafo. Puedes criticar el estilo literario o escuchar la melodía del conjunto. Puedes evaluar el rigor de las fuentes citadas o integrar los mensajes en tu experiencia vital. Tú decides cuándo y dónde estás.

Estar aquí y ahora es preciso para afrontar. Hay quienes tienen la extraña habilidad de quedarse siempre fuera de la escena. Son los que rehúyen su responsabilidad. No se atreven. Se van. Es como si no quisieran formar parte del destino, y menos aún tomar parte en él. Así viven más cómodos y sin culpa. Se retiran a un castillo desde cuyo balcón observan cómo transcurre la vida, sin que ellos nada tengan que ver. Al menos, eso creen. Quieren no mancharse las manos. Pero no lo consiguen. Es fácil eludir la responsabilidad, pero es imposible eludir las consecuencias de haberla eludido.

Emerge así una de las grandes cuestiones. Hacer o no hacer. Que quede claro que es posible no hacer como una elección activa, aunque el «no hacer» al que ahora nos referimos es el que surge por no haberse atrevido a hacer. Ese no hacer es el habitual. No nos hagamos trampas en el solitario.

Hay consecuencias. Influimos cuando hacemos y cuando no hacemos. Influimos aunque no queramos. La vida nos lo enseña. Por eso, a ella te propongo preguntarle. Piensa en el jefe que mejor influencia ha ejercido en ti. Se trata de recordar la persona que ha logrado extraer lo mejor de ti. Medita cómo lo hizo. Seguramente repararás en varios comportamientos suyos, conductas concretas, palabras y gestos... Ejemplos de hacer.

Ahora, lo contrario. Recuerda esa otra persona que provoca que tú te reserves lo mejor de ti mismo, sin compartirlo con nadie. Piensa en quien más te desespera. Y busca qué es lo que hay en él que tanto te exaspera. Al hacerlo, puede que no encuentres conductas, ni decisiones, ni palabras... En muchas ocasiones, lo que más nos irrita de otros es el silencio, su indecisión, la duda, esa maldita indefinición y esa cobarde inhibición.

Los efectos son más perversos cuando de la voluntad de un pusilánime depende nuestra capacidad de actuación. O sea, cuando de quien hablamos es, por ejemplo, de nuestro jefe. Por cierto, ¿cómo hablan de ti tus colaboradores?

Influimos con nuestro hacer. Hacer implica una conducta, una acción consciente. Y de esa acción se derivan consecuencias que no siempre son las que queremos. A veces nos equivocamos, aunque también a veces acertamos. La mayoría de las veces.

E influimos también con nuestro no-hacer. No-hacer es una ausencia de conducta, una no-acción inconsciente. Y de esa noacción también se derivan consecuencias, que casi nunca son las que queremos. Si acertamos, será por casualidad. La mayoría de las veces nos equivocamos. Mucho y de manera grave.

No hacer influye más y peor que hacer. Medítalo.

Gestionar el vértigo es querer hacer. Hacer o no hacer es casi tanto como ser o no ser. Tú decides. No sólo es una competencia profesional, es una actitud personal que afecta a todos los ámbitos de la vida. Como el ser valiente.

Ser valiente no es ser inconsciente, y menos aún despreciar el riesgo. Más bien, todo lo contrario. Gestionar el vértigo supone valorar alternativas, ponderar consecuencias, elegir momentos... Ser valiente no es estar loco. Eso sí, ser valiente es atreverse.

Desde siempre me preocupó la dicotomía entre valentía y cobardía. En el lado bueno de la balanza, la gallardía, la osadía, la decisión, el coraje, el paso adelante... En el lado oscuro, lo pusilánime, la precaución, el retraimiento, la vacilación, el paso atrás...

Si algo quisiera dejar claro es que no pretendo un manifiesto barato y maniqueo en favor de los valientes y en detrimento de los cobardes. Lo declaro así porque los conceptos de valiente y cobarde son en sí mismos opiniones, juicios cargados de una percepción subjetiva. Considerar una acción como valiente o cobarde (y más aún a una persona en su integridad) es un juicio relativo que depende de cada persona sobre la que se opina, y también y sobre todo de cada persona que opina.

Somos máquinas opinantes. Opinamos permanentemente. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos. Fredy Kofman, en su trilogía Metamanagement, lo explica diciendo que nuestro pensamiento está repleto de un ejército de duendes opinantes contra el que poco podemos hacer. Aunque quisiéramos no opinar, no podríamos dejar de hacerlo. Opinar es inevitable. Para no hacerlo, tendríamos que hacer algo así como «apagar nuestro cerebro».

Es muy fácil llamar cobarde a otro. Irónicamente, quienes lo hacen con más virulencia y ensañamiento suelen dar el testimonio de la cobardía más canalla. Tiran la piedra y esconden la mano. Actúan desde la impunidad que concede el anonimato. Es muy fácil increpar a un torero que no se arrima cuando no se está delante del toro.

No me interesa en exceso saber qué opinamos sobre lo valientes que son los demás. Lo que ahora importa es la opinión que cada uno tiene acerca de su propia dosis de valentía. Por eso, quise conocer lo que opinan de sí mismas varias personas a las que considero especialmente valientes. En mi opinión, todas ellas constituyen modelos de compromiso y valor.

He hablado con un agente económico de primer orden; sus manos han amasado la más importante reforma legal del sistema financiero en los últimos tiempos. He hablado con un abogado brillante, bajo cuya dirección se han cerrado operaciones corporativas que cambiaron el mapa empresarial español —la última de ellas fue una OPA superior a 13.000 millones de euros—. He hablado con uno de esos políticos que se juega la vida: fue concejal del Partido Popular en un pueblo vizcaíno y, además, es padre de familia y titular de una pequeña empresa de servicios. He hablado con un conocido reportero de guerra; presente en los conflictos más calientes del planeta, conoce la muerte muy de cerca.

De todos ellos recuerdo su calor, su mirada y su gesto alegre. Sus espaldas soportan toneladas de responsabilidad, y tienen la sonrisa de quien camina ligero. ¿Cómo lo hacen? ¿Qué opinan de sí mismos? ¿Se consideran valientes? En todos los casos, encontré la misma respuesta: un «no» seco y contundente. «Entonces, ¿te consideras cobarde?», les replico yo. «Bueno..., cobarde tampoco», «Quizá, un poco sí», «Asustadizo, diría yo», «A veces, como los demás», «Lo normal, supongo yo»... Son las respuestas de quienes muestran sin rubor su humildad, inherente al testimonio sencillo de los más grandes. Yo sí les considero valientes. A todos ellos. Muy valientes.

En todos ellos he encontrado una nota común. Y es ahí donde se sostiene la fuerza que les impulsa: el sentido de la responsabilidad. No presumen de ello. No son siquiera conscientes. Lo tienen tan interiorizado que les resulta invisible a sus propios ojos. Les pregunto cuál es la razón que les mueve, cuál es el sentido por el que lo hacen. Sus respuestas son estremecedoramente sencillas: «Es mi trabajo», «Me ha tocado a mí», «Alguien tiene que hacerlo, ¿no?», «Me gusta, supongo que me gusta mucho»...

Los testimonios de mayor valor pertenecen a personas que no cuestionan el sentido de lo que hacen. Simplemente, lo hacen. Todos han aceptado ser lo que son. Asumida la función, entienden que su responsabilidad es desempeñarla. Así, sin más. Como cuando pedíamos a nuestros participantes dejarse caer de espaldas: si lo pienso, no lo hago.

Hay personas que invierten media vida en la búsqueda de su autenticidad. Demasiado tiempo y demasiada energía. A veces es mucho más sencillo. Lo dijo el filósofo Jean Paul Sartre: «Es auténtico quien asume la responsabilidad por ser lo que es y se reconoce libre de ser lo que es». Pues eso.

5. LA PUERTA DE ENTRADA

Espero que hayas disfrutado del paseo hasta aquí. Hemos viajado a lo largo de los tres dominios de coherencia del ser humano. En el pensamiento, tratamos la percepción de vulnerabilidad ante la triple necesidad del hombre: la seguridad de saberse capaz, la predicción de controlar lo que sucederá a continuación y la adecuación que le garantice ser aceptado y reconocido por quienes le rodean.

En la dimensión de la emoción hemos hablado de miedo, angustia, ansiedad, excitación e inquietud. Entonces convenimos que el miedo, como sinónimo de intranquilidad, surge ante lo desconocido. También entonamos, por penosa que parezca la situación, un canto a la esperanza. Está en el interior de cada uno. Sólo hay que buscarla.

Luego, el desequilibrio fue la sensación corporal elegida para definir el vértigo que sentimos al asomarnos a un abismo. Y establecimos la confianza como esa fuerza misteriosa que nos impulsa a lanzarnos en caída libre. La vida está llena de evidencias donde poder sustentar esa confianza. Confianza en otros y confianza en uno.

Hemos limitado nuestro concepto de vértigo a aquellas situaciones en las que tomamos una decisión cuyas consecuencias marcarán un antes y un después. Consecuencias y responsabilidad se confunden entre sí, exigiendo de nuestra parte una respuesta en el espacio y en el tiempo.

Establecidas las premisas, llegamos ahora a la casa de las cuatro habitaciones. Así llamamos a nuestro modelo de gestión del vértigo. Se trata de una secuencia de fácil recuerdo, distribuida en cuatro fases, simbolizadas cada una de ellas por una habitación distinta.

A cada una dedicamos las cuatro siguientes partes del libro. Para facilitar el recorrido por el interior de la casa te ofrezco este plano que te ayudará. En él, se explica de modo breve y conciso el sentido de cada una de las fases: reacciona, relaciona, responde y renace.

I. Reacciona. Lo primero que necesitamos para afrontar una situación de vértigo es estar en alerta. O sea, tomar conciencia de que hay que hacer algo. En esta fase no sabemos qué hay que hacer, pero sí qué es lo que no debemos hacer: no hacer.

II. Relaciona. La segunda fase consiste en recoger e integrar información. Necesitamos reunir experiencia, datos y conocimiento. Es una fase crítica que combina aptitud y actitud, y que condiciona la toma de decisión a la que precede. El resultado será disponer de todo lo que sea necesario para determinar qué es lo que hay que hacer.

III. Responde. Supone la toma de decisión. Enérgica y decidida. Corresponde ahora ejecutar lo que hay que hacer. Es una fase con elevado componente emocional, y la más pública y reconocible. Exige una comunicación clara y una actuación inequívoca. Es el punto de no retorno.

IV. Renace. Es el acceso a una dimensión cualitativa nueva. Por tanto, exige de nosotros conductas nuevas. Supone mirar el mundo y relacionarse con él de otra manera.

Antes de adentrarnos en la casa de las cuatro habitaciones, no olvides tomar las dos herramientas de las que ya hemos hablado. Las necesitaremos de manera permanente durante todo nuestro trayecto por el interior de la casa.

La primera nos permite retornar al «aquí y ahora». Sólo desde ese espacio y desde ese tiempo es posible emprender.

La segunda nos recuerda el sentido del deber y la responsabilidad. Gestionar el vértigo es ser y querer hacer. Ser valiente desde quien asume la responsabilidad por ser lo que es.

El primer presidente de color de Estados Unidos, Barack Obama, ganó las elecciones con tres palabras repletas de esperanza: «Yes, we can». Puede que ese mensaje haya sido ya superado por las circunstancias. Necesitamos más. Por eso, te propongo que caminemos juntos por la casa de las cuatro habitaciones con una convicción nueva. Yes, we can. Yes, we want. Yes, we must.

SEGUNDA PARTE

EL VESTÍBULO. REACCIONA

EL VESTÍBULO

Al abrir la puerta de una casa, encontramos el vestíbulo. Es la primera habitación. Normalmente, es un pequeño espacio que permite acceder al resto de la vivienda. En sí mismo carece de valor. Su razón es servir como preámbulo. Es el zaguán. Sólo la entrada, el inicio.

La primera fase, reacciona, cumple una función similar. Supone ponerse en alerta, aunque no es nada en sí misma. No nos facilita qué tenemos que hacer, aunque nos predispone. En realidad, nos inyecta la convicción de que la única salida no válida es no hacer. Supone una descarga de adrenalina, un disparo a la conciencia, un revulsivo que nos levanta. Nos hiperactiva. Toda nuestra capacidad sensorial y perceptiva se pone a trabajar.

Por eso, la habitación que mejor simboliza esta fase es el vestíbulo. Cuando llegamos a una casa, es el paso obligado para poder penetrar en el resto de las habitaciones. El objetivo del vestíbulo no está en él, sino en superarlo. Sin pasar por él, nada posterior es posible. Si nos quedamos en él, no podremos decir que conocemos la casa.

En la casa del vértigo, lo primero es tomar conciencia de que nos enfrentamos a una situación especial, estratégica y trascendente. Cuando eso sucede, reaccionamos. Reaccionar no sólo es tomar conciencia de que algo no funciona. Reaccionar es saber que las cosas no pueden permanecer igual.

En tiempos pasados, el vestíbulo era habitualmente llamado recibidor. Suponía una habitación con mayor espacio y prestancia. Era importante ocasionar una buena primera impresión a las visitas, muchas de las cuales no pasaban de él. La apariencia tenía un motivo en el recibidor.

También algo de apariencia existe en esta fase. Muchos dicen reaccionar. Se quejan ante terceros airadamente. Denuncian determinadas situaciones que califican como «insostenibles». Incluso se engañan a sí mismos mediante un lenguaje incendiario que les llena de cólera. Y luego, nada. Se desinflan como una triste rueda pinchada, que ya sin aire en el interior queda clavada sin ser capaz de girar sobre sí misma. Muchos perecen congelados por un miedo que los paraliza. Muchos no logran entender en verdad lo que supone el término «reacciona».

Reaccionar es ponerse en alerta y tomar conciencia de que hay que hacer algo. Es tomar las riendas de la situación. Hemos prevenido en varias ocasiones de que en esta fase no se gesta ninguna decisión. Para eso, habrá que transitar por la habitación posterior, la que relaciona e integra toda la información necesaria, y sólo después, acceder a la tercera fase, responde, en la que sí lanzamos una respuesta clara y nítida en forma de decisión valiente que determina qué hay que hacer. De momento, no.

Aclarada la ubicación actual dentro del modelo, me atrevo ahora a matizar algo. En esta fase sí se genera una decisión: no permitir que las circunstancias te lleven por delante. En realidad, no se decide nada acerca de lo que hay que hacer, pero nos predisponemos para afrontar y enfrentar.

1. DESPIERTA: ALGO VA MAL

Reaccionar es despertar. «Eres tu estado de consciencia, y a partir de ahí todo fluye.» Son palabras de Eckhart Tolle, autor de El poder del ahora (Gaia ediciones, 1997), uno de los pensadores más influyentes en la actualidad. De lo que verdaderamente somos responsables es de situarnos en el estado de consciencia adecuado para que todo fluya. El objetivo es situarnos en nuestra plenitud.

Me asusta usar cierta terminología. No soy un maestro trascendente, ni un gurú oriental. Soy cacereño. Por eso, quiero que todo esto sea algo más simple. A lo que nos invita Tolle es a situarnos en nuestro «aquí y ahora». Ésa es nuestra responsabilidad.

Desde el «aquí y ahora» se reacciona con más poder. Lo explica con técnica precisión Mario Alonso Puig, uno de los conferenciantes más brillantes del management español. Su bibliografía reúne tres títulos: Madera de líder (Empresa Activa, 2004), Vivir es un asunto urgente (Aguilar, 2008) y Reinventarse: una segunda oportunidad (Plataforma, 2010). Este cirujano, miembro de la Harvard Medical School y de la New York Academy of Sciences, demuestra científicamente muchas de las premisas expuestas.

El cuerpo es sabio y nos prepara para afrontar situaciones extremas que exigen lo mejor de nosotros mismos. Cuando el hombre primitivo era sorprendido por un depredador, corría a una velocidad que sería imposible replicar en situaciones normales. El motivo es puramente fisiológico. Nuestro cerebro estimula una hipertonificación de los músculos en nuestras extremidades inferiores. Así, las piernas gozan de una extraordinaria oxigenación gracias a un abundante caudal sanguíneo.

Dedicamos toda la energía y la sangre a aquello que es prioritario en ese momento: correr. Es como si dejásemos en «hibernación» el resto de nuestras funciones, que en cierto modo «se apagan». Nadie tiene hambre ni apetito sexual mientras huye de un león. Cuando en verdad estamos en el «aquí y ahora», provocamos una concentración de energía que nos predispone a «sorprendernos a nosotros mismos».

Ocurre en algunas historias ya relatadas, sobre todo en aquellas en las que algo muy concreto irrumpe con violencia en el devenir normal y exige con extrema urgencia una reacción por nuestra parte. Ejemplos ilustrativos son los relatos que el periodista Jon Sistiaga desgrana en la conferencia «Decisiones al límite», que en varias ocasiones he impartido con él.

Sistiaga ha sido testigo de los principales conflictos armados de nuestro tiempo. Sus experiencias son desgarradoras, al igual que la intensidad que imprime a su discurso cuando las recuerda. Kosovo, Iraq, Zaire, Afganistán, Ruanda, Oriente Medio... son sólo algunos de los escenarios de guerra en los que ha tomado decisiones críticas sin tiempo para la reflexión.

Las de Jon Sistiaga son, sin duda, situaciones de vértigo. No sólo lo son las provocadas por un disparo de mortero o por verse inmerso en una «balacera» entre narcos. También lo son para nosotros las surgidas por un accidente doméstico, por la enfermedad detectada a un familiar, por el descubrimiento de una infidelidad, por la recepción de una demanda judicial, por un despido laboral, por la ruptura del contrato comercial más importante y estable... En todas ellas, una situación concreta y grave nos explota en la cara. La reacción es inmediata. Dependiendo de la casuística, podemos permitirnos unos segundos (o unas horas) para digerir el shock. Poco después, es preciso reaccionar.

Pero no siempre ocurre así. También hay otras muchas aplicaciones del modelo del vértigo que no suponen una «decisión al límite», aunque requieren de nuestra acción. Mejor dicho, exigen nuestra reacción. Son sucesos congelados, larvados en un tiempo que se detuvo, y que sobreviven enquistados. Lo que se resiste, persiste. En ese caso, también se aplica el modelo del vértigo, pero para que sea posible desencadenarlo, hemos de poner «límite a las situaciones».

Sin restar valor a todos los casos de vértigo que se precipitan por vernos abocados a tomar una «decisión al límite», son más valerosos aquellos otros en los que el inicio se derivó por poner «límite a una situación» que sobrevivía en el tiempo. Poner ese límite es reaccionar. Mientras no lo hacemos, seguimos sometidos a un submundo de derrota y rendición. Para mí, éste es uno de los hitos más difíciles e inexplicables. Convocar ese «basta ya» es encender nuestra emoción e iluminar nuestra conciencia.

Mientras no nos revelamos, seguimos sucumbiendo. Los pensamientos negativos son generadores de sufrimiento. El pensador Eckhart Tolle apunta que «el sufrimiento es el fuego en el que el ego se consume». Para mí, esta cita supone una de las más inquietantes y poderosas. Podemos elegir el sufrimiento como largo y doloroso camino de aprendizaje, o podemos sublevarnos contra él y situarnos en el «aquí y ahora» para gritar «basta ya».

A eso se refiere el filósofo indio Jiddu Krishnamurti cuando dice que para alumbrar mundos nuevos «tiene que haber una rebelión contra el conformismo y contra la respetabilidad, porque el hombre respetable es el hombre mediocre».

Ese discurso contra el conformismo es mucho más que la trasnochada expresión romántica de una rebeldía juvenil. Para mí, expresa la necesidad de romper moldes y trazar una línea en el suelo. Tras de sí, ese territorio al que nunca más se ha de retornar. A veces, requiere cierto desaire en la declaración.

La ira es una emoción que nos hace sentir fuertes y evita que estemos en contacto con nuestros miedos y tristezas. Creo que razonables dosis de ira nos vienen bien si nos permiten reaccionar y, a partir de ahí, emprender el camino hacia la alegría.

¿Acaso tú eres de los que no se indignan? Mencionar este término significa cosas nuevas desde que Stephane Hessel publicase ¡Indignaos! En mi opinión, es un manifiesto demasiado dogmático como para tomarlo en serio. Sea como fuere, compro algunas premisas de su autor. Piensa que «sólo es hombre quien se compromete» y no se conforma con un «es lo que hay». Yo, tampoco.

Éste es el primer sentido del vestíbulo: reacciona, no te conformes con lo que hay. A veces, pienso que necesitamos una transfusión integral para introducir sangre roja y caliente en nuestras venas, y así poder extraer esa horchata fría y sin color que nos ha aplastado el carácter, la voluntad y hasta la capacidad de indignarnos.

En la Puerta del Sol estuvimos todos. O casi todos. Comprendo que no concurriera ni física ni emocionalmente la clase política, ni tampoco los muchos miles de asesores, consejeros y asimilados que viven como lapas adheridos a ellos, chupando la sangre del bolsillo de todos. El modelo de sociedad y de Estado al que nos hemos dejado conducir requiere ajustes severos. Eso es «reacciona».

Las tres reivindicaciones originales eran suscritas por casi todos. Pedían la reforma del sistema electoral, la lucha contra la corrupción y la separación de poderes. Se ambicionaban mecanismos efectivos de control ciudadano sobre la clase política. ¿Quién puede no estar de acuerdo? Sin embargo, hemos arrastrado años de silencio en los que la situación se iba haciendo más putrefacta. ¿Quién hizo algo? ¿Quién hizo nada?

Los indignados no estuvieron solos en las primeras jornadas de la Puerta del Sol. Allí se alzó un grito de hartazgo que era suscrito por muchos. La polémica derivó después. Transitar juntos por el resto de las habitaciones era muy complicado. Cada nueva reivindicación que se incorporaba desincorporaba del movimiento a miles de voluntades. Para que un clamor multitudinario emerja con fuerza, ha de concurrir la generosidad de quienes plantan la semilla. Se ha de renunciar a la propiedad de las ideas para que sean de todos y no de unos pocos. Algunos no lo supieron entender. O no quisieron hacerlo.

2. ¿TIRITAS O CIRUGÍA?

Es mi intención volver sobre planteamientos acerca de nuestro modelo de sociedad, aunque haya personas que me invitan a no hacerlo. A veces converso con personas que evitan con desdén este tipo de debates. No les preocupa. Curioso. Ven sólo lo que les apetece. Lo demás, lo ignoran. Miopes.

Creo que lo colectivo ha de ser considerado. Por eso, aplaudo la iniciativa que tuvo Ovidio Peñalver, otro de mis socios en ISAVIA, al tratar el tema en Emociones colectivas (Alienta, 2009). Él es uno de los grandes. Le he escuchado en repetidas ocasiones y no me canso de hacerlo. ¿Quién ha dicho que no se puede ser profeta en su propia tierra? Para mí, Ovidio es una de esas voces que fustiga la conciencia con latigazos certeros, dirigidos al centro del corazón. Provoca con frases que son dardos.

Uno de mis favoritos es el que utiliza como título de uno de los capítulos de su libro, y que ahora tomo prestado: ¿tiritas o cirugía? Cuando algo va mal, hemos de decidir el tratamiento más adecuado. Una tirita es un remedio rápido y fácil. A veces, es suficiente. Funciona muy bien con los niños, incluso cuando no hace falta. El llanto del niño habitualmente cesa por el hecho de sentir la dedicación y el amor de un adulto poniendo una tirita sobre una zona de su cuerpo.

Ahora bien, «las tiritas valen para lo que valen», tal como apunta Ovidio. Para provocar cambios profundos y radicales, tanto a nivel individual como colectivo, es preciso aplicar cirugía. Ante el ostensible fracaso escolar de un hijo adolescente, incrementar aún más las clases de refuerzo no vale. Tiritas. Más de lo mismo. Lograr resultados diferentes exige hacer cosas nuevas. Cirugía. Puede ser un cambio de colegio. O no. Esta medida puede que sea la peor de entre las posibles. Estamos en la primera habitación y no en la tercera. Necesitamos transitar aún por la segunda fase de la casa del vértigo para conocer cuál es la mejor decisión.

La solución puede que pase por una severa y dura conversación con tu hijo, cuestionando su empeño. A lo mejor, se necesita incluir una amenaza real y definitiva, apuntando a otras opciones laborales y ocupacionales distintas al bachillerato. Si la causa no es actitudinal, sino aptitudinal, valora realizar una medición de la capacidad intelectual y, conforme a ella, procede. Son muchas las opciones. Y sólo una es la descartable (que suele ser en la que más incidimos): hacer más de lo mismo.

Hay quienes tienen una apasionante capacidad de negar la evidencia para seguir justificando las tiritas. ¿Has probado alguna vez a tomar en tus manos un bisturí? Su filo es una cuchilla fina capaz de cortarlo todo. ¿Te imaginas aplicarla con pulso firme y fuerte para abrir la piel de una persona hasta alcanzar sus órganos vitales? ¿Hasta sacarle literalmente las tripas a alguien? Los cirujanos lo hacen a diario. Lo hacen para curar enfermedades graves, aquellas que no admitirían otro tratamiento.

¿Te imaginas que no se atrevieran a hacerlo? ¿Te pondrías en manos de un cirujano al que le tiembla el pulso y se le cae el bisturí de la mano? Bien, pues tú eres el médico de tu vida. En tus manos hay muchos pacientes: son todas las personas que están bajo tu responsabilidad. ¿Imaginas que desapareciera de la ciencia médica toda posibilidad quirúrgica? Tú decides. ¿Bisturí o sólo pastillas y tiritas?

Estar dispuesto a cambiar el orden de las cosas supone no cerrar ningún camino. Es estar dispuesto a todo. Si las cosas no funcionan en la pareja, hay que tomar medidas. Si la situación en el trabajo es desesperada, hay que contemplar el cambio de empresa. Si el entorno te ahoga, es posible cambiar de ciudad. Si la cuenta de resultados languidece año tras año, ¡hay que tomar decisiones! Decisiones estratégicas.

Atesorar esa determinación tan intensa necesita emoción. Emoción repleta de pasión, como la de la ira, siempre que nos permita reaccionar para emprender a continuación el camino hacia la alegría.

Comencé mi carrera profesional en una gran consultora norteamericana. Allí aprendí el oficio de consultor. Tuve excelentes responsables y modelos a los que seguir, y otros que no lo fueron tanto.

Luego, fui responsable de un departamento creciente en una importante consultora nacional. Allí supe en primera persona qué es dirigir equipos. Tuve a mi cargo casi cuarenta personas, y me sentía parte activa de un área de centenar y medio de profesionales en la que estábamos integrados.

Los primeros años fueron muy bonitos e intensos. El último, no. Al principio, fue un espacio de creación y desarrollo. Allí pusimos en pie nuevos productos, alumbramos ideas y creamos una emoción colectiva, expansiva y liberadora del talento. Más tarde, decisiones caprichosas y arbitrarias de un accionista que no entendía nuestro negocio fueron apagando el entusiasmo, refugiado en focos de ilusión progresivamente más aislados.

Yo lo llevaba mal. Muy mal. Dilapidaba mi esparcimiento en lamentos contra directrices que no soportaba y sobre las que no podía influir. Podría haberme dejado llevar por esa sensación durante meses. Años, quizá. Mi rebelión tuvo su cenit en una asamblea. En presencia de todos, incluida nuestra directora general, expresé que me sentía engañado y estafado. ¡Qué bien me quedé! Y de qué poco me sirvió. Saqué lo que llevaba dentro. Al finalizar la reunión, muchos se acercaron para felicitarme. Mi esplendor duró día y medio. Héroe de pacotilla.

Hay hitos que, aunque honestos, no son ejemplo de «reacciona». Mis ojos estaban clavados en la injusticia, y mi mirada se giraba hacia el pasado. Lo único que provocaba en mí era más dolor. Tristeza. Estaba contra todo y con nada. Así, no.

Hacía años que masticaba una idea: emprender mi propio proyecto. Lo había conversado en la intimidad. Me atraía la aventura, aunque no dejaba de ser un sueño lejano. Una noche, mi mujer y yo habíamos quedado con varios amigos. Entre ellos, estaba Pablo Cousteau, socio del Options & Futures Institute, hoy integrado en el Instituto de Estudios Bursátiles. Un genio de los negocios, y un amigo bueno y paciente. Mientras los demás se tomaban alegremente unas copas, Pablo soportó atentamente mi relato. Lo que no permitió fue que el lamento se diluyera en el tiempo. Me preguntó a los pocos minutos: «¿Y qué piensas hacer?, ¿qué te gustaría?».

«¡Emprender! —le respondí—. Me gustaría formar mi propia empresa. Ser dueño de mi destino. Lo llevo pensando desde hace tiempo.» A partir de ahí, fluyeron las ideas y las palabras. Pablo escuchaba. Transcurrió tiempo, no sé cuánto. Lo que sí recuerdo con nitidez fue su única frase: «Serás empresario. Lo tienes muy claro. Sólo es cuestión de tiempo». Con ella, puso punto final a una noche trascendental en mi vida. El vértigo acababa de aporrear mi puerta, y sin darme cuenta, me había dado un bofetón de alegría y futuro. A veces, sucede cuando menos lo esperas. Igual que, a veces, el mejor coach es un buen amigo.

Regresábamos a casa en silencio, cuando lo rompí para comunicarle a mi mujer: «Voy a ser empresario. Pablo me lo ha dicho». Aquella noche había comenzado mi tránsito por la casa del vértigo. Acababa de culminar mi paso por la primera habitación: reacciona. Las palabras de Pablo fueron el hito. Tomé las riendas del destino y miré al futuro.

Hay quien cuestiona lo que aquella noche pasó. Dicen que no fue la primera habitación la que atrevesé, sino la tercera. Afirman que ya había tomado la decisión. No. Aquella noche tracé una línea y la crucé. Aquella línea separaba un pasado al que dije «basta ya» de un futuro que se abría con posibilidades infinitas. Ese universo nuevo lo tenía por recorrer. Son el resto de las habitaciones. Emprender ¿qué?, ¿con quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?

En ese trayecto podía interponerse la oferta de otra empresa. De hecho, así sucedió. ¿Por qué no? La estudié y la valoré. Estaba entonces en la segunda habitación: relaciona e integra. La decisión final no está tomada. Es más, la decisión final puede diferir mucho de la inicialmente figurada. De hecho, lo único que había decidido aquella noche era dar por concluida una etapa y prepararme para abrir otra de la que lo desconocía todo.

Aquella noche sabía que se había abierto una nueva puerta en mi vida. Una etapa llena de vértigo. Estaba vivo.

Lo dicho, en la primera habitación no decidimos qué hacer, pero sí que no es posible dejar las cosas como están, o sea, decidimos no seguir sin hacer. Reaccionar no es revolverse contra el pasado, sino abrir el futuro. El pasado es retozar en tristeza. El futuro es caminar hacia la alegría. Cuando eso nos ocurre, la energía se libera, y empezamos a detectar oportunidades allá donde siempre las hubo pero no las veíamos. Caminamos en pos de nuevas posibilidades. Horizontes.

3. DESCONGELA EL MIEDO

¿Hacer o no hacer? ¿Reaccionar o permanecer presos de un pánico que nos inmoviliza por completo? En aquellas situaciones que exigen tomar «decisiones al límite», la respuesta es obvia: no hacer equivale a «morir». En otras ocasiones, nos dejamos mecer sobre hechos aparentemente más inalterados y tranquilos, y la inacción provoca incapacidades con las que podríamos convivir largo tiempo sin sufrir grandes mermas en la posibilidad de conseguir resultados. En este segundo caso, no hacer equivale a «derrota». Aunque esa derrota también es «morir». Se trata de una agonía distinta, más imperceptible, cocida a fuego lento.

Emerge entonces la tristeza. Es oscuro y amargo el sabor de saber que uno no se atrevió. Duele descubrir todo lo que podríamos haber llegado a hacer con nuestra vida y con la de los demás. Más duele aún reconocer que no lo hicimos porque no nos atrevimos. Tú eliges: ¿arrepentirte por lo que hiciste o por lo que no hiciste?

Si tomásemos una perspectiva mayor y aplicásemos un criterio racional, no dudaríamos sobre la conveniencia de actuar. Sin embargo, llegado el momento de la verdad, quedamos «inexplicablemente» bloqueados. ¿Por qué?

Leonardo da Vinci afirmó que «todo nuestro conocimiento tiene su origen en los sentimientos». El temor no es racional, sino emocional. Y las emociones no siempre actúan de manera lógica. Desencadenada o no por circunstancias objetivas, externas y reales, nuestra respuesta en términos de reacción o parálisis es sólo una emoción que nace y crece en nuestro interior. Es ahí, en nuestro interior, donde pensamiento y emoción coquetean. Es ahí, en nuestro interior, el único lugar donde es posible actuar para procurar una respuesta adecuada.

Pongamos un poco de luz racional en esas esquinas donde la emoción se esconde. Así no nos engañaremos. Desprotegidos ante la desvergüenza de nuestra parálisis, podremos reunir el valor suficiente para reaccionar y poner acción donde tanto tiempo hemos padecido mortal inacción.

Susan Jeffers, doctora en Psicología por la Universidad de Columbia y autora del bestseller Aunque tenga miedo, hágalo igual (Swing, 2007), relaciona tres niveles de miedo:

• El primero de ellos es el más básico. En realidad, habla de dos tipos de miedo, el que tenemos a que algo suceda y el que tenemos ante situaciones que exigen de nosotros una acción concreta. Corresponden al primero el miedo a envejecer, al cambio, a la muerte, a la jubilación, a la enfermedad, a un accidente, a catástrofes naturales... Entre los que exigen una acción encontramos el miedo a tener que volver a estudiar, a hablar en público, a volar, a conducir un coche, a asumir una nueva función, a comenzar una relación, a hacer nuevas amistades...

• El segundo nivel son aquellos miedos relacionados con el estado interior de la mente, y no tanto con una situación exterior. Involucran directamente a la integridad de la persona. Son los miedos al rechazo, al éxito, al fracaso, a sentirse engañado... Reflejan el sentido de nuestro «yo» y nuestra capacidad de enfrentarnos al mundo.

• El tercer nivel del miedo es el más perverso y grande. Irrumpe un día en nuestras vidas y nos inmoviliza. Es el más peligroso y desnudo de todos. El que más dentro llega. Congela personas. Este miedo nos grita en la cara «¡no puedo afrontarlo!». No es un miedo ante algo concreto, ni tampoco se refiere a una parte de nuestra personalidad. Se trata de algo mucho más sencillo y terrible: este nivel de miedo no piensa. Bloquea y nos dice «no puedo». Así, sin más. Niega la opción de poder hacer nada, y con ella, nos niega nuestro propio ser. Hacer y ser.

Esta clasificación es de valor incalculable por cuanto nos permite ubicar nuestros temores en cada uno de los niveles. La cuestión no es baladí, porque «una de las cualidades más insidiosas del miedo es que tiende a impregnar muchos sectores de nuestra vida». Un miedo condiciona muchas conductas. Si uno tiene miedo a entablar nuevas amistades, es lógico que rehúya acudir a fiestas, que evite cambios de empleo, mudarse de domicilio, etcétera.

Es importante afrontar esos comportamientos evitados. De no hacerlo, dejaremos que ese miedo tome cuerpo en nuestro interior. Un miedo no sólo se manifiesta en muchas conductas, sino que también puede mutar en un nuevo miedo del siguiente nivel. Cuando eso ocurre, el miedo de segundo nivel genera numerosos nuevos miedos de primer nivel, de los que, a su vez, se derivarán nuevas evitaciones de conducta.

Sobra decir lo pertinente que es combatir los miedos de segundo nivel. Cuando no lo hacemos, asumimos el riesgo de que acaben convertidos en uno de tercer nivel. En este caso, la mente se nubla y la voluntad se anula. Uno simplemente se dice «no puedo». Y así se genera una barrera de «autoprotección» que nos limita enormemente. Esa forma de miedo cierra puertas y congela personas.

Un amigo de la infancia admiraba mi capacidad de expresar públicamente lo que pienso y, sobre todo, lo que siento. Me lo hacía saber con relativa frecuencia. Esa supuesta fortaleza que destacaba en mí expresaba la carencia que reconocía en él.

A Manolo le costaba compartir lo que sentía. Me lo dijo al terminar una clase de religión. Le habían preguntado y tuvo que responder ante todos. Su ritmo cardíaco le delataba. A la semana siguiente le observé. Entonces fui totalmente consciente de lo mal que lo pasaba. Cuando le correspondía hablar, su cara enrojecía como un camión de bomberos. Sentía terror.

Manolo era retraído y tenía pocos amigos. Intenté ayudarle. Le propuse que viniera a los campamentos que todos los veranos disfrutábamos en la sierra de Gata. A él le hubiese encantado. Sus padres le animaban a hacerlo. Pero a Manolo le aterraba verse inmerso en algunas situaciones. No se imaginaba en el centro de una parodia durante un fuego de campamento, ni bailando con una chica durante una verbena, ni cantando junto a una guitarra...

Al inicio de cada curso, Manolo escuchaba las historias del campamento como leyendas de un verano que anhelaba y rechazaba a un mismo tiempo. Quería verlo todo, pero que a él no le viera nadie. Deseaba vivir algo que se negaba a sí mismo. Un miedo irracional y execrable le decía que él no podía.

Yo le insistía: «¿Qué no puedes, Manolo? Yo estaré allí, contigo». Entonces, Manolo apoyaba los codos en su rodilla, se cubría la cara con sus manos, buscaba el suelo con su mirada y, con un irritante giro de cuello que no cesaba, se negaba una y otra vez la opción: «No puedo, no puedo... no me atrevo, no sé, no me veo... no puedo, no puedo».

Manolo nunca fue al campamento. Lo deseaba, pero no fue capaz de superar su miedo. En más de una ocasión me pregunté qué habría sido de su vida. Hace poco, durante una reunión de antiguos alumnos, supe de él.

Sigue sin ser capaz de expresar lo que siente. Poco a poco se fue retrayendo más y más. Se ha convertido en un tímido patológico. No mira a los ojos ni ha sido capaz de entablar relación alguna con una mujer. Vive solo. Mejor dicho, sobrevive solo. Arrastra sus noches de fin de semana por las barras de lupanares, queriendo comprar con dinero el amor que nunca logró.

¿Qué precio ha pagado Manolo por no superar sus fantasmas a tiempo? Una de las cualidades más insidiosas del miedo es que lo impregna todo. Si no lo combatimos, domina nuestra vida. Si se hubiese atrevido a ir al campamento, su historia posiblemente habría sido otra. Puede que allí hubiese aprendido a relacionarse de otra manera. O sea, a relacionarse.

También reflexiono sobre la cuota de responsabilidad que a otros nos corresponde en esta triste historia. Si pudiera volver años atrás, posiblemente le obligaría a contarme su sentimiento de impotencia mirándome a los ojos. Posiblemente, también sus padres habrían hecho algo más que animarle a ir a un campamento al que nunca fue.

Enfrentar los miedos propios es una cuestión de supervivencia. Hacer que otros enfrenten los suyos es un acto de generosa responsabilidad.

Reconocer los miedos es un primer acto de valentía. Afrontarlos cuanto antes, una receta muy recomendable para impedir que crezcan hasta erigirse en nuestros dueños. Recuerda: ser valiente es atreverse.

4. PONTE EN MARCHA

Descongelar el miedo en el alma de una persona no es tarea fácil, si bien creo que algo útil puedo aportar en este punto. Me propongo asestar cinco certeros golpes de punzón que agrieten y partan ese bloque de hielo. Pretendo golpes fuertes que provoquen la acción. No hacer es renunciar, dar un paso atrás. La responsabilidad espera de nosotros un paso adelante.

Adaptadas al caso, traigo cinco interesantes premisas que Susan Jeffers apunta en su obra.

Primera. El vértigo aparece al pisar terreno desconocido. O sea, siempre que se crece.

El vértigo surge cuando descontrolamos la situación. Es decir, cada vez que nos sabemos vulnerables. Dicho de otra manera, cada vez que ponemos en tensión nuestras facultades y tomamos riesgos.

La ausencia de vértigo denuncia una carencia casi plena de crecimiento. El vértigo no es perverso ni nocivo, sino deseable. Sentir vértigo es síntoma de crecimiento.

El de Gema Hassen-Bey es uno de los más bellos testimonios que he podido escuchar. No siempre estuvo sobre una silla de ruedas. Un accidente de coche la dejó parapléjica y su vida giró 180 grados. Desde entonces, el vértigo la acompaña. Lo ha sentido en cada paso que le ha permitido crecer: cuando llamaba a los amigos sin saber si seguirían allí, cuando buscaba trabajo desde su nueva condición de minusvalía...

Gema ha hecho del vértigo su aliado. Ha abrazado con fuerza su carácter adictivo. No permite que el miedo la domine. Cuando siente vértigo, reacciona ante él y emprende acciones. Estudió en la universidad la carrera que ella quería: comunicación. Empezó a hacer deporte, tomó con firmeza un sable en su mano y fue la primera mujer en alcanzar una medalla paralímpica para la esgrima española. Ha sido triple medallista en cinco Juegos Paralímpicos consecutivos, desde Barcelona 92 hasta Pekín 2008. Garra.

Apasionada por los viajes, le preguntaron cuándo comenzó esa afición. Ella respondió: «Un día me escapé de casa para ir a comprar el pan y dije que ya no iba a parar. Hay riesgo en todo y quiero vivir. La vida es un regalo y hay que aprovecharla». Vida.

Su ejemplo de vitalidad y pundonor ha sido reconocido con el premio Cosmopolitan. En numerosas ocasiones ha declarado que «lo importante no es andar, sino vivir. Si te mueves tú, el mundo se mueve contigo». Confiesa que cada vez que sale y alguien le importa, siente vértigo. Corazón.

A Gema, lo único que le da miedo es no sentir vértigo. Crecimiento.

¿Cómo sería posible acceder a situaciones nuevas y ámbitos cualitativamente distintos sin sentir el vértigo y la vulnerabilidad? Crecer es así. Todas las biografías de los grandes hombres y las grandes mujeres están repletas de experiencias de vértigo. Las de los mediocres, no. Ellos no tienen ni biografía.

Segunda. La única manera de superar el vértigo a hacer algo es... hacerlo.

Elemental. Obvio. Se trata de una perogrullada. Sin embargo, muchas personas se declaran a sí mismas: «Cuando logre dominar mejor la situación, lo haré». No ven que hasta que no lo hagan, no la superarán. «Hacerlo» viene antes. Se vence el vértigo con la acción.

Tercera. La única manera de sentirse mejor es... hacerlo.

«Hacerlo» también aparece antes de sentirse uno mejor. Muchos pretenden mejorar la imagen de sí mismos, fortalecer sus aprendizajes teóricos o incurrir en comportamientos reconfortantes para predisponerse de una manera más positiva ante la situación que les genera vértigo. Pero ninguna otra acción produce un efecto tan liberador del vértigo a hacer algo como el hecho mismo de... ¡hacerlo!

Al hacer no superamos el miedo a algo de una manera absoluta ni inmediata. Ni tampoco sentimos un gozo pleno. Pero libera las posibilidades, desencadena el proceso y abre un camino infinito de progreso y crecimiento en ambos sentidos: superar el vértigo y sentirse mejor.

Ésta es la única historia cuyos protagonistas no conozco. Certifico su veracidad por la confianza que me reporta quien me la transmite: una profesora nativa de inglés que prepara a ejecutivos de compañías multinacionales. Entre otros, a los dos máximos responsables en España del área de marketing de un importante y conocido laboratorio farmacéutico. Ambos tomaban clases de inglés con Jane desde hacía cuatro años.

El director se llama Juan. Es un hombre curtido en mil batallas. Una referencia en su sector. Su más directo colaborador es Rafael. Aplicado y leal. Un gregario de lujo.

Por encima de ambos, al frente de la región septentrional de Europa, se sitúa una española, Pilar. Ése ha sido uno de los factores de la buena imagen internacional de que goza la división española. También ese mismo factor ha sido determinante en el hecho de que Juan nunca se hubiera visto abocado a tener que afrontar exposiciones públicas en inglés. Cuando las circunstancias apretaban, Pilar ya se encargaba de ello.

Mientras tanto, Juan lidera el marketing de la filial española. Lo hace con éxito. El más notorio lo alcanza cuando impulsa y pilota una campaña audiovisual de fármacos contra enfermedades degenerativas, en el que aúnan esfuerzos y presupuestos varios laboratorios competidores. La iniciativa se aplaude desde diversos ámbitos, y trasciende fronteras.

Un día Pilar es invitada a exponer este caso de éxito en el Comité de Buenas Prácticas de la Región EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Hablará en nombre de la filial española ante uno de los comités más importantes del grupo, en el que estarán presentes varios directivos corporativos. Aunque la dimensión es global, Pilar no puede hacerlo. La fecha coincide con la boda de su hermano menor.

El compromiso ha de ser asumido directamente por España. Le corresponde el turno a Juan. Un sudor frío le recorre el cuerpo. Piensa que su nivel de inglés no es suficiente. La ponencia será breve. Dura unos diez minutos, y lo usual es que sea sucedida sólo por un par de preguntas. Juan no se atreve. Pilar insiste. Le hace saber a Juan que su nivel está muy por encima de lo que requiere la situación. Juan no se siente bien. Piensa que necesita mejorar. Quiere perfeccionar su inglés para sentirse más seguro. Delega el compromiso en Rafael.

Rafael se lo agradece. Valora aquel reto como algo que está muy por encima de lo que a él le corresponde. El padre de la campaña fue Juan y no él. El máximo responsable de la filial española es Juan y no él. Incluso el nivel de inglés de Juan es mejor que el de él. Así se lo hacen saber a Juan tanto Rafael como Jane. Ella me certifica que en efecto así era.

Juan no se atreve. Asume su carencia y promete firmemente seguir aprendiendo inglés para no fallar en la próxima ocasión.

Rafael viaja hasta Johannesburgo. La noche previa lo pasa muy mal. Casi no puede dormir. Le sudan las manos. Cuando se dirige al atril, siente que camina flotando. Percibe un peso que le oprime las vértebras cervicales. Y comienza su exposición. Minutos después ya no es consciente de ese peso. Pone su alma en las miradas de quienes le escuchan con especial atención. Le hacen varias preguntas. Responde con soltura. Al final, todos aplauden con especial calor. Rafael se atrevió y triunfó. Lo hizo.

Aquella misma tarde, el director global de marketing le felicitó, al tiempo que le hizo reparar en la necesidad de mejorar su nivel de inglés. Hoy, Rafael es bilingüe. Lleva más de dos años viviendo en Estados Unidos como uno de los más altos ejecutivos de la dirección global de marketing.

De vez en cuando, habla con su antiguo jefe, Juan, al que guarda cariño, pero con el que casi no trata: está demasiado abajo en el organigrama. Juan sigue perfeccionando su inglés con Jane para sentirse mejor.

Son muchos los que siguen pensando que lo primero es prepararse, y sólo cuando se sientan más seguros, atreverse a hacer. Aún no se han enterado de que es al revés. En este caso, el orden de los factores sí altera el producto. Si nos preparamos antes para sentirnos mejor, y sólo después hacemos, es muy probable que nunca nos sintamos suficientemente preparados. ¿Hasta cuándo merece la pena mantener este absurdo autoengaño?

Al hacer, provocamos que suceda algo, y eso no sólo disipa el miedo, sino que nos concede un gran premio por añadidura: se progresa en el camino de la fe en uno mismo. Se gana confianza. Cuantas más veces se incurre en la acción temida, menos se la teme.

Reacciona. Hacer y ser. Hacer supera el vértigo. Hacer nos hace mejores. Somos haciendo. Somos y hacemos al trazar una línea que nos exige mirar al futuro y empezar a construirlo.

Cuarta. No soy el único que siente vértigo al pisar terreno desconocido. Le ocurre lo mismo a todos los demás.

Hay quien busca en la comparación con otros un alivio. No suele funcionar. Mal de muchos, consuelo de tontos. Además, cuando se siente vértigo, tendemos a compararnos con aquellos a quienes más admiramos por su espíritu emprendedor, o por su capacidad de hacer, o por su impulso y seducción, o por su coraje y persistencia... No nos medimos con nuestros iguales, sino con los mejores.

Justificamos nuestra indecisión diciéndonos que no seremos capaces de hacerlo como ellos. ¡Pues claro que no! Faltaría más. Ellos llevan años haciendo aquello que tú admiras y no te atreves a hacer. Son un modelo y una referencia en esa habilidad o competencia donde tú no eres nadie. Compararte con ellos puede ser una estupidez.

En realidad, lo que nos quiere decir esta cuarta premisa es que «todos tuvimos una primera vez». Claro que debemos compararnos con esos a quienes tanto admiramos, pero no en el día de hoy, sino en el que ellos estuvieron cuando se enfrentaron a su primera vez.

Entre ellos y tú hay una distancia sideral. Años de experiencia y dominio. Pero hubo un día en que esa diferencia no existió. Hace mucho tiempo (es decir, su primer día), ellos lo pasaron igual de mal que tú hoy. Entre ellos entonces y tú hoy sólo hay una diferencia: ellos sí se atrevieron y tú aún no. Cuando des el paso, habrás comenzado a recorrer el mismo camino que ellos ya anduvieron.

Pedro Landero era un joven consultor. Un poderoso currículum le acreditaba como uno de los mejores de su promoción. Por si alguien tenía alguna duda, dos prestigiosos másteres de posgrado certificaban a mayores su valía.

Su experiencia en una exclusiva consultora de estrategia era corta pero contundente. Había sido felicitado por sus clientes en los tres proyectos en los que había participado. Tenía una formación sólida y se mostraba inteligente a la hora de implementar todos sus conocimientos en la realidad organizativa de las empresas. Tantas virtudes no pasaron desapercibidas.

Antes de lo habitual, Pedro fue promocionado a la categoría de gerente. Entre sus nuevas funciones se incluía la labor comercial en su más amplio sentido. Le aterraba la idea de tener que defender el presupuesto económico de las propuestas ante los potenciales clientes. Él nunca había discutido precios. Es más, una absurda e inidentificable razón le hacía sentir que hablar de dinero era... de mala educación.

La primera mañana que debía hacerlo se quedó paralizado. No era capaz de partir desde su oficina hacia la del cliente. El reloj le comía el ánimo. Decidió irrumpir en el despacho del director de su consultora clamando auxilio. Estaba dispuesto a todo. Incluso a renunciar a su flamante y reciente promoción.

Cuando el director le hubo escuchado, quedó sorprendido. Le miró a los ojos, y le preguntó: «¿Qué es lo que te pasa, Pedro? Nadie mejor que tú conoce las horas que lleva nuestro trabajo. Y nadie mejor que tú puede exponer el valor, en términos de resultados económicos, que se deriva de nuestra colaboración».

«Lo siento, jefe. No soy capaz. Cada vez que te acompaño, lo hago pensando cuál será la reacción del cliente al ver nuestras tarifas. Sudo imaginando cómo lo vas a plantear y cuáles serán tus argumentos para defenderlas. Y tú siempre sueltas la cantidad cuando menos se lo espera uno. Lo haces natural, con una tranquilidad pasmosa. No se te mueve un solo pelo del bigote. Y te funciona. Me gustaría poder parecerme a ti. Perdona, jefe, no te lo tomes a mal, pero creo que me falta cara dura. Jamás seré como tú.»

El director sonrió, relajó el gesto y se reclinó en su silla para enseñarle un tesoro que pocos directivos comparten: una experiencia pasada que no le deja en buen lugar. «Recuerdo perfectamente la primera vez que me tocó hacerlo a mí. No concilié el sueño la noche anterior. Creo que la víspera elaboré más de una docena de presupuestos. Hacía uno y lo rompía. Otro, e igual. Y otro, y otro más. Unos me parecían muy caros, otros muy baratos... Estaba obsesionado con saber cuál sería la reacción de mi cliente. Tampoco sabía muy bien cómo y cuándo plantear el tema del precio.

»Me levanté muy temprano por la mañana. Imprimí tres ofertas distintas. Entre la más cara y la más barata había una diferencia del 50%. Metí cada una en un sobre, y los tres en el bolsillo interior de mi chaqueta. Pensé que, en función de la cara que viese a mi cliente, sabría qué sobre sacar.

»La reunión se alargaba. Yo no quería abandonar los detalles técnicos. Así, seguía retrasando conscientemente el momento de hablar de precio. Finalmente, el cliente me pidió el presupuesto. Dudé. Me preguntó si no lo traía preparado. Respondí que sí. Entonces, metí la mano en mi bolsillo para sacar la oferta más barata. Me puse muy nervioso, y los dedos de mi mano se hicieron un nudo. De mi bolsillo saqué la oferta más cara.»

El jefe de Pedro concluyó su relato con un final previsible. Al abrir el sobre, el cliente lo leyó durante unos segundos interminables y dijo: «Está bien, ¿cuándo comenzamos?». Pedro se rio. Su jefe, también. Entonces le ofreció la opción de llevar tres presupuestos distintos si eso le hacía sentir mejor. Pedro palpó el bolsillo interior de su chaqueta y dijo: «No hace falta, éste es el presupuesto que vale. Gracias por tu tiempo y... por la confianza».

Si tienes la oportunidad de poder hablar con alguien a quien admiras por el valor que muestra en lo que hace, no le preguntes cómo lo consigue. Pregúntale cómo empezó.

Quinta. Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él y superarlo.

Esta quinta premisa es la más difícil de asumir. Comprenderla tiene mucho que ver con quererla comprender. Cuanto más impotentes nos sentimos ante algo, más fuerte y paralizante es el temor que nos bloquea. Actúa de manera imperceptible y subterránea. El miedo impregna nuestras vidas, y lo hace de una manera tan intensa como nociva. Prevenirlo no es resguardarse ante él (y ante las situaciones que lo provocan), sino afrontarlo de cara y hacer aquello que se teme.

La gente que se niega a correr riesgos vive con una sensación de vértigo insuperable mucho más dolorosa que la que experimentaría si afrontara su temor. El problema es que esto último... ¡no lo saben!

Muchos apuestan por mantener un dolor soportable antes que pasar por el terrible instante de enfrentar sus mayores temores. Encuentran una justificación en la que blindar su inacción: vivir uno mismo en su vértigo insuperable no molesta a nadie, ni perturba nada. Dicen que convivir con algunos temores (no con todos, claro está) es problema de cada cual. Una cuestión personal e interna, elegida libremente. Una opción respetable.

Tan respetable como torpe. Estamos en la habitación que nos pide reaccionar. Buscamos el propósito firme para cambiar las cosas, y no la cómoda y cobarde actitud de postergar acciones. Además, toda inacción tiene consecuencias. ¿Ya lo has olvidado? No hacer influye más y peor que hacer. Antes o después. En uno y en los demás.

Maribel Bajo es una amiga cercana a la que quiero bien. Nació en el seno de una familia numerosa. Nunca le gustó el protagonismo. Le encantaba estar presente en todas las celebraciones familiares, aunque siempre lo hacía desde el silencio. Un silencio respetable. Sus padres y todos sus hermanos dieron por bueno ese silencio. Todos estaban acostumbrados. A nadie le molestaba. Y aunque ella no hablaba, sí estaba. De hecho, cuando Maribel no acudía a alguna cita, todos notaban su ausencia.

En la facultad prefería los exámenes escritos a los orales. Hablar en público le suponía una dificultad que si podía, evitaba. Este miedo de primer nivel, con el paso del tiempo, caló en otro de segundo nivel, más poderoso y perverso: el miedo al protagonismo. He atesorado la sospecha de que ése fue el motivo por el que sustituyó su inicial vocación universitaria como docente por la de universitaria dedicada a la investigación. Ella no afirma ni niega mi suposición.

Pasó el tiempo. Maribel no tuvo que impartir ninguna clase. Yo la animaba a hacerlo esporádicamente. Siempre creí que no hablar en público limita a las personas. Algo parecido creo que les ocurre a quienes no aprenden a conducir. Ella me replicaba que esa aparente carencia no le limitaba ninguna aspiración vital, ni repercutía negativamente en nada ni nadie.

Su carrera como investigadora fue exitosa. Aunque nunca intervino en congresos ni realizó ponencias públicas, la faceta divulgativa la suplía con la publicación de artículos escritos. En paralelo, crecía su miedo al protagonismo. Maribel convivió largo tiempo con su vértigo insuperable, al que ella eufemísticamente llamaba «cuestión de carácter».

Presumía de tener acotado y acorralado su pánico, como quien tiene cautivo a un perro rabioso en una jaula. Aunque nunca enfrentó frontalmente su vértigo, tampoco permitió que se expandiera peligrosamente. Ni su proyección profesional ni su empatía en las distancias cortas estuvieron afectadas por ese terror creciente a asumir cualquier tipo de protagonismo público.

Hace ya tiempo que Maribel se enamoró de Julián. Viven en ciudades distintas, aunque en los planes de él está cambiar de domicilio y trabajo. Está dispuesto a hacer todo lo que haga falta por vivir con ella. O a casi todo, que no es lo mismo, pero es igual. Tras varios años de noviazgo, él le pide contraer matrimonio. Quiere hacerlo por la Iglesia. Se enorgullece de ser un hombre católico y tradicional. Además, sus padres de avanzada edad no entenderían que fuese de otra manera. A Maribel le aterra verse vestida de novia y ser reina por un día.

Hay múltiples opciones para celebrar una boda discreta, pero para Julián, no. Tan respetable es el vértigo insuperable que sufre Maribel, como respetable es el pensamiento de Julián, para quien la forma de celebración de su boda constituye algo importante. Es el único aspecto en que le pide a ella una «cesión». Julián no entiende que no pueda ser así.

A día de hoy, el corazón de Maribel sufre un duro e intenso debate sobre su futuro matrimonio: por un lado, Julián; por el otro, permanecer fielmente casada con su vértigo insuperable hasta que la muerte los separe.

De nada vale la presión que ejercemos todos los amigos, ni todo el apoyo que se le pueda expresar a Maribel. Al final, es ella quien debe afrontar la batalla cara a cara frente a su fantasma.

Hay quien califica este caso como extremo y novelesco. La realidad supera a la ficción. En el momento en que escribo estas líneas, su protagonista aún no ha puesto el final concreto a la historia. Sea cual fuere, la enseñanza que encierra es incuestionable. Convivir con el vértigo sale más caro en el largo plazo que enfrentarlo en el corto.

Maribel no lo sabía entonces, pero eso no le evitará pagar hoy un precio mucho mayor que el que pudo haber pagado en su día. Se case con Julián de blanco o no.

Hoy, al igual que hace años, tiene una nueva oportunidad. Puede desterrar su vértigo. O puede convivir con él y pagar un amargo precio que se hará mayor con el paso de un tiempo que siempre le dejará la duda de cómo pudo haber sido su vida con Julián si ella se hubiese atrevido a ser protagonista. Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él. Al menos, Maribel ahora sí lo sabe.

De las cinco, ésta es la premisa más indigesta. Comprenderla tiene mucho que ver con quererla comprender. En el fondo de ella, está la voluntad de reaccionar o la de permanecer atenazados. La vida pasa facturas al cobro, y pagarlas elimina dolorosos sobrecostes. Hay quien cree que no. Pero los vértigos no prescriben, sólo se saldan con su «vencimiento». Si no, se vuelven contra uno.

5. POR TI Y POR TODOS LOS DEMÁS

No saben lo que hacen (o mejor dicho, lo que no hacen) los que no son responsables. Aunque eso no significa que no sufran las consecuencias de su inconsciencia. Dejemos la teoría y hablemos de su aplicación. Dejemos las historias de otros y hablemos de ti. De ti y de los tuyos. ¿Sabes lo que haces? ¿Y lo que no haces? ¿Actúas de manera responsable o irresponsable? ¿Tienes consciencia sobre cuáles son las consecuencias que provocas?

Mi objetivo es que esta primera habitación cobre sentido real y concreto para ti. Te propongo realizar un ejercicio. Cientos de personas ya lo han practicado en nuestros seminarios, y nos confirman que les ha permitido identificar la imperiosa necesidad de reaccionar en varios ámbitos de su vida.

Es probable que a lo largo de las páginas hayas identificado ya varias situaciones en las que tu responsabilidad te exige tomar las riendas. El primer acto de valentía es reconocer las conductas en las que carecemos de ella. En ese caso, te ruego que tomes nota de ellas, y sean ésos tus primeros «momentos de la verdad» sobre los que trabajes.

Para ello, te resultará útil tomar una hoja en blanco. Sitúala de forma apaisada y dibuja una tabla con varias filas y cuatro columnas. Utilizaremos la primera columna para situar en cada fila un «momento de la verdad». Más adelante veremos cómo usar las tres columnas restantes. Déjate sorprender.

Nuestro primer objetivo es listar varios momentos de la verdad, a modo de situaciones en las que no eres capaz de reaccionar. Nadie mejor que tú puede conocer cuáles son esos hitos o asuntos en los que tu valor se pone en juego y queda en entredicho.

El ámbito en que has de situarte lo pones tú. Recuerda que este modelo vale para ser aplicado en el ejercicio de la responsabilidad como padre, madre, pareja, hijo, hermana, amigo, profesional, especialista, directiva, colaborador, colega, empresaria, político, ciudadana...

Identifica situaciones en las que te sientes incómodo, o sea, fuera de tu zona de confort. Sabes que deberías hacer cosas que no haces. Son hechos o asuntos que «eludes» o «evitas».

Insisto. Si ya has identificado algunos de ellos, sitúalos en la primera columna. Si no lo has hecho, déjame que te ayude. A continuación, te ofrezco una relación tipo de «momentos de la verdad» en los que nos la jugamos, y ante los que habitualmente muchos se apocan hasta no hacer nada. O sea, hasta ser nada. Ceros a la izquierda.

La relación de momentos es amplia, la descripción de cada uno es genérica, y los ámbitos de aplicación, múltiples. No es mi intención generarte ansiedad ante el diluvio de situaciones que se precipitan en las siguientes líneas. Sólo quiero ofrecerte un abanico amplio para que te resulte más fácil extraer tus propios momentos de la verdad. Y cuanto más lo concretes, mejor. Quien mucho abarca, poco aprieta. No elucubres. Hablamos de ti y de los tuyos.

Para ilustrarlo, comparto uno de mis «momentos de la verdad» a modo de ejemplo. Hablo del descriptor «afrontar sin dificultad el conflicto». Me considero una persona sin temor al conflicto. Creo honestamente que acostumbro a tomar el toro por los cuernos. Conclusión: bajo este descriptor, a priori, no ubico ningún «momento de la verdad» evitado (que son los que pretendemos identificar en este ejercicio).

Pero me equivocaría si lo dejo estar así. Los ámbitos de aplicación son múltiples. Conflictos ¿en qué ámbito? En la resolución de los familiares no percibo problemas. Tampoco los tengo con los amigos: en mi pandilla no hay conflictos, al menos significativos. En lo profesional, tanto con proveedores como con clientes, suelo considerarme valiente. También con mi equipo. Puede que te parezca algo prepotente, pero ya previne que soy bueno en «afrontar sin dificultad el conflicto». Al menos, eso creo yo.

Aunque si lo pienso bien y reflexiono con humildad, detecto que ante uno de mis socios sí me arrugo. Sólo me ocurre ante él, y no ante los otros. Sólo me sucede cuando se debate un tipo concreto de asunto. Lo reconozco, le tengo miedo. Mi limitación es que no me atrevo a decirle, mirándole a la cara, que «no estoy de acuerdo». Una vez que lo hago (las pocas veces que he logrado reaccionar ante este vértigo), la confrontación de ideas fluye con naturalidad. La aparente seriedad que transmite, y que a mí tanto me amilana, no es para tanto. Se diluye como una gaseosa.

Pues bien, ése sería mi «momento de la verdad». En mi cuadrícula debería hacer constar algo así como «declarar con naturalidad conflictos relacionados con el asunto XXX ante mi socio YYY». Así es como sí estoy hablando de lo que a mí me pasa. Confío que estas aclaraciones sean suficientes. Ahora, te toca a ti. Es tu turno. Tómate tiempo y reflexiona con humildad. Identifica esos momentos concretos en los que te la juegas... y te arrugas como un papel mojado.

Para orientar tu pensamiento, considera esta relación de momentos:

• Expresar en público mi opinión aun a riesgo de quedarme solo.

Emerge el fantasma del qué dirán. Causa vértigo ser la oveja negra. Al guardar silencio, negamos nuestro ser. ¿Qué puede provocarse así? Las palabras preceden y predicen. Nos predisponen. Forjan el carácter. Quienes transforman la realidad, lo hacen con la palabra valiente.

Callamos. ¿No lo haces tú? Nos hierve por dentro la sangre, mientras que los labios permanecen sellados por un bloque inerte de hielo. Ocurre en el seno familiar y también en el ámbito profesional. Además, ¿quién ha dicho que estés solo?

Cuando pensamos así, la mayoría silenciosa sucumbe ante la minoría que más grita. Alza tu voz. Al hacerlo, das permiso a otras personas para hacer lo mismo. Nos falta coraje. Agallas.

• Ser asertivo. Mostrar lo que pienso y siento.

Hay quien concibe la asertividad como el estilo educado y tranquilo de expresarse con claridad. Para mí, es la congruencia entre lo que decimos, lo que pensamos y lo que sentimos.

El afán por no herir a otros nos equivoca. Las palabras han de ser río transparente y unívoco de pensamiento y sentimiento. Cuando eso no sucede, damos vueltas en el vacío. Meandros. Rodeos. Tapujos. El asertivo es directo.

¿Lo eres tú con los tuyos? ¿Cuándo te patinan las palabras? ¿Ante qué o quién balbuceas? Mucha gente desconoce lo que nos pasa por dentro. A veces, son personas muy queridas y cercanas. Están en la familia y en el trabajo. ¿Tu pareja? ¿Tu jefe?

• Implicar con credibilidad, incluso en asuntos no totalmente compartidos por mí.

Estemos en acuerdo o desacuerdo, sabemos que hay asuntos que tenemos que comunicar con contundencia (o defender sin fisuras) frente a terceros.

No siempre lo hacemos. A veces, abandonamos nuestra posición, renunciando a lo que somos. Escurrimos el bulto. En la educación de los niños, el «equipo papás» ha de permanecer unido. Se compartan o no, ante los pequeños hay que apoyar las decisiones del otro. Mostrar desajustes internos en el seno del equipo, a la larga, se paga caro.

¿Por qué lo hacemos? ¿Desidia, cansancio, rutina? Todos ellos son factores que minan el ejercicio de la responsabilidad. A veces, el motivo es peor aún: ganarse el favor de los terceros aun dejando solo a quien sí cumple con su deber. Ponte en su lugar. Es tan fácil como recuperar el tuyo.

La reflexión anterior es transferible con pasmosa facilidad al mundo de la empresa o al desempeño institucional de cualquier función pública o política.

• Reconducir conductas no adecuadas.

José Antonio Marina denuncia que la autoridad cotiza a la baja. Estoy de acuerdo. Se impone una idea que equipara la libertad a «todo vale». Pues bien, la autoridad es necesaria. Su ejercicio es inherente a la responsabilidad. No se puede renunciar a ella.

La autoridad nos previene frente al autoritarismo y el libertinaje. Así lo demuestran los vaivenes de la historia. En la educación de los hijos también se puede verificar con facilidad. Ocurre en todos los ámbitos. De un juez se espera que ejerza su autoridad para imponer justicia. Y lo mismo esperan los colaboradores de sus responsables. Y los ciudadanos, de sus gobiernos. Y los clientes, de las empresas a las que acuden.

Todos disponemos de bases de autoridad posicionales para actuar: jerarquía, disciplina y premio/castigo. ¿A qué esperas? Utilízalas. ¿Temes ser percibido como un autoritario? Calzonazos.

• Aceptar que cuestionen mis decisiones.

Es la otra cara de la moneda. Hay quienes no soportan que sus decisiones sean cuestionadas. Así imponen la autoridad que no han sabido ganarse. No están seguros de sí mismos. Por eso, les aterra que otro pueda expresar públicamente el menor atisbo de desacuerdo. ¿Qué es lo que a ti te saca de quicio? ¿Que se dude de lo que dices o que se haga en público?

Si es el hecho de que alguien ose cuestionar tu pensamiento, revisa tu nivel de prepotencia. ¿Quién te has creído que eres? Quien más grita menos argumentos tiene. Quien toma con fundamento una decisión importante no teme ser cuestionado. Cuando eso ocurre, las razones afluyen a la conversación. Y si los motivos no son conversables, pero existen y se cree en ellos, no se reacciona mordiendo. Al contrario, se empatiza y comprende a quienes no los entienden, al tiempo que uno sonríe por dentro y mantiene firme su decisión.

Si lo que no soportas es que se te cuestione públicamente, revisa tu nivel de seguridad. Se debate tu decisión, no tu persona. O quizá sí, si tú te empeñas.

Sea uno u otro tu caso, escucha los motivos del otro y argumenta tus razones. Propón y escucha. Siente el vértigo de una buena conversación. Relájate y disfruta. Se crece.

• Reconocer y respetar el valor de las diferencias individuales.

Lo diferente no nos ataca. La diversidad es fuente inagotable de riqueza. O de conflicto cuando una parte pretende imponerse para que todo sea igual. La cuestión es ¿quién pretende imponerlo? Aún más, ¿qué es lo diferente?

No trato sobre mayorías y minorías, ni sobre el respeto a las normas de convivencia. Tampoco sobre el saber estar que exige adaptarse a las circunstancias (y las leyes) de cada lugar y momento. Ni tan siquiera hablo de tolerancia. Ese listón es muy bajo. Hablamos de aceptar.

Una cosa son las declaraciones formales de igualdad y otra, aceptar de verdad la diferencia por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social. Se comprueba cuando te afecta de cerca, en tu oficina, en tu edificio o en ¡tu propia casa!

Quedas perplejo cuando uno de los tuyos decide unir su destino a una persona de otro país, de otra raza, de otra religión o... ¡del mismo sexo! ¿Qué haces? ¿Buscas remedios? ¿Acaso la diferencia es una enfermedad?

Nadie te pide cambiar de raza, ni de sexo, ni de religión. Lo hacen ellos. Su vida no te pertenece. Su vida les pertenece a ellos. Lo único que corre de tu cuenta es... aceptarlo.

• Afrontar sin dificultad el conflicto.

Todos nos vemos abocados a entrar en conflicto, aunque hay quienes lo pasan extremadamente mal. Sin darse cuenta, lo posponen sine die. Éste es el detalle diferencial. Nadie (o casi nadie) lo pasa bien en un conflicto. El problema está en quienes deliberadamente lo evitan. No evitan el conflicto porque concluyan racionalmente que no tiene sentido. Lo evitan porque le tienen miedo.

La tensión lógica que se deriva de una confrontación de intereses la viven como una situación violenta que no soportan. Por eso, cuando se produce, huyen.

¿Te reconoces en esta situación? ¿Cuándo te sucede? Te planteo varios escenarios: la familia original (con padres o entre hermanos), la nuclear (con tu pareja y con tus hijos), la familia política, compañeros de piso, la pandilla de amigos, los colegas del equipo de fútbol, los camaradas del sindicato, tus compañeros de trabajo, el departamento interno que te provee o aquel para el que trabajas, clientes, socios, competidores...

En todos los ámbitos anteriores, y en otros muchos, la preservación mal entendida de una buena relación puede suponer una elusión de conflictos que sí hay que afrontar. En todos los ámbitos anteriores no sólo hay relaciones. También hay intereses en juego. Intereses que tú debes defender.

• Dar retroalimentación negativa.

No es sugestivo decir a alguien que no hizo algo bien. Es mejor lo contrario. Decir lo bueno gusta a quien habla y a quien escucha. Cuando regalamos los oídos con elogios, el ego engorda. Pero ¿qué es bueno y qué es malo? Cuando alguien nos enseña qué podemos mejorar, tenemos la oportunidad de hacerlo. Hay quienes, con sus palabras, nos hacen mejores. Debiéramos agradecerlas.

Sin embargo, no todos las valoran. Hay personas que sólo desean escuchar lo maravillosas que son. Ególatras. No es fácil derribar su fatuo castillo de veleidades y devolverles a la realidad. Pero lo necesitan.

Mi objetivo no es disertar sobre la entrega delicada de juicios que duelen. Hablamos de juicios que ayudan, aunque no agraden a quien los recibe. ¿Tú los entregas o te los callas? Ellos los necesitan. Sean tus hijos, tus colaboradores o tus amigos... Sean tus padres o tus superiores. También a ellos les puedes iluminar sobre cómo hacer mejor las cosas.

Dar feedback negativo es bueno para ti... y, sobre todo, para ellos. A veces, es un generoso regalo. En otras ocasiones, un acto debido. Vence tu vértigo. Piensa en el otro y no en ti.

• Mostrar que yo también soy vulnerable.

Es fuerte quien muestra su vulnerabilidad, y débil quien la esconde. Por favor, otra vez: es fuerte quien muestra su vulnerabilidad, y débil quien la esconde.

Fingir permanentemente que uno lo sabe todo, que no duda, que tiene previsto lo que va a ocurrir, que no le importa lo que opinen otros, que no sufre desmotivación, que está alegre, que es fuerte... debe de ser agotador.

Agotador y estúpido. Cuando reconoces que no sabes, otros se apresuran a contarte lo que ellos sí saben. Cuando confiesas que tienes dudas, otros comparten las suyas y te sugieren consejos. Cuando dices que no tienes claro lo que va a ocurrir, otros se preparan para estar prevenidos y así afrontar mejor lo que llegue. Cuando revelas que sí te importa la opinión de terceros, otros te ayudan a influir mejor o a valorar en su justa medida el peso de los que te inquietan. Cuando declaras que estás desmotivado, otros te ofrecen su hombro, para llorar en él o para arrimarlo y soportar la carga que ahora tanto te pesa. Cuando expresas tu tristeza, otros la pueden compartir, haciéndose así más llevadera y pasajera.

Todo eso se lo pierde uno por no mostrar ni compartir la vulnerabilidad. ¿Y qué se gana? No lo sé. Sinceramente, no lo sé. Alguien nos dijo hace mucho tiempo que tenemos que ser fuertes. Ese consejo ¿también incluye fingirlo?

Si lo haces, nadie se dará cuenta de lo vulnerable que eres. Ingenuo. Te dices que así no se aprovecharán de ti. Desconfianza. Nadie sabrá por dónde atacarte. Batalla. Tu imagen será impecable. Fachada.

Hay una premisa que para mí es mandamiento de vida. Lo que se da es lo que se recibe. Te lo digo por pasiva. Se recibe lo que se da. ¿No lo crees? Medítalo.

Quienes se niegan a mostrar su vulnerabilidad, se escudan en el entorno. Ya he escuchado muchas veces lo de que «todo eso es muy bonito, pero la realidad funciona de otra manera». Seguramente tú también lo pensaste dos párrafos atrás. Es cierto que vivimos en un mundo de desconfianza, batalla y fachada. Pero ¿tu mundo cuál es?

El mundo de cada uno, el que disfrutamos o padecemos en nuestro entorno más inmediato, lo hemos hecho nosotros. O, cuando menos, lo hemos consentido.

Tú con los tuyos construyes tu mundo. Tú decides si quieres hacerlo apoyado en la desconfianza o en la confianza, en la batalla o en el apoyo, en la fachada o en el interior.

De todo esto, ¿cómo andas tú? ¿Ocultas tu vulnerabilidad? ¿Eres un machote? ¿O una machota? Piénsalo, campeón. No tires balones fuera. Asume.

No es casual haber dejado este momento de la verdad como el último de la lista. Ni tampoco lo es el hecho de dedicarle más espacio que a los demás. Llevamos varios años so metiendo a este ejercicio a todos los participantes en nuestros seminarios. Aunque adaptadas a las circunstancias de cada caso, la relación de «momentos de la verdad» que proponemos en las distintas empresas no varía significativamente.

Una vez expuestos todos, invitamos de distintas maneras (a veces públicamente y en otras ocasiones de forma anónima) a que los directivos identifiquen en cuál de ellos se sienten más flojos. «Mostrar que yo también soy vulnerable» gana por abrumadora mayoría. Gana en todos los segmentos y tramos imaginables. Es mayoritario en todos los sectores, empresas, categorías directivas, cualificaciones profesionales, departamentos verticales y horizontales, comerciales y técnicos, veteranos y noveles, mayores y jóvenes, hombres y mujeres...

La geografía emocional de nuestras empresas necesita cirugía. Estamos ante una de las grandes revoluciones pendientes: permitirnos mostrar que somos vulnerables. Tenemos que abrir las ventanas y quitarnos las corazas. ¿A qué esperamos?

¿A qué esperas tú en tu entorno? En tu empresa, en tu familia, en tu comunidad... Reacciona. Quema tu careta. Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él y superarlo. Comparte lo vulnerable que eres y mostrarás lo mejor que hay en ti. Es fuerte quien muestra su vulnerabilidad y débil quien la esconde.

Es el momento de recuperar tu cuadrícula. En la primera columna confío que hayas listado todos «tus» momentos de la verdad. Ojalá no hayas transcrito más de dos de los que yo te propuse. Se trata de que los adaptes a tu realidad. Que los personalices. Que los redactes tú.

En cada «momento de la verdad» aludes a una situación en la que te la juegas y te arrugas. Por tanto, son situaciones mantenidas en el tiempo a las que sería bueno poner límite. En una palabra, reaccionar. El siguiente paso del ejercicio nos ayudará a tomar conciencia de las consecuencias de nuestro no-hacer.

En la segunda columna medita las que se derivan para ti de tu no-hacer. En la tercera, las que se derivan para la otra persona (si es que la situación se refiere a alguien en concreto) o para tu entorno más íntimo y relacionado con la situación. En la cuarta columna, recoge las consecuencias vividas en el siguiente círculo.

Te lo muestro sobre el ejemplo que compartí contigo. Mi momento de la verdad era «declarar con naturalidad conflictos relacionados con el asunto XXX ante mi socio YYY». En la segunda columna debo recoger el impacto que en mí tiene no ser capaz de realizar con naturalidad esa declaración. El día que se trata el tema en cuestión quedo inevitablemente enganchado ahí, me quemo por dentro y luego recreo en mi imaginación una y otra vez lo que tuve que haber dicho y no dije. En cada nueva versión, por supuesto, incorporo más dosis de dolor, amargura y acidez.

En la tercera, reflejaría el impacto que mi nohacer está ocasionando en mi socio YYY. Él desconoce la magnitud de mi rechazo. De saberlo, estoy seguro de que lo afrontaría con delicadeza, limaría asperezas y me daría muestras adicionales de afecto. Es probable que su posicionamiento de fondo no varíe, pero sí la forma. Inexplicablemente para él, cada vez que se toca el tema, la relación que nos une no goza de la misma química que otros días.

En la cuarta columna, debería expresar el impacto de mi nohacer para el comité de socios y para ISAVIA como compañía. Ambos impactos son evidentes. En el orden del día, todos los temas tratados con posterioridad sólo cuentan con mi presencia física. No estoy en cuerpo y alma. Sólo el cuerpo permanece en el comité. Y además se revuelve, contagiando malestar. El tiempo de todos se desaprovecha, la reunión pierde eficiencia y eficacia, y los resultados de las decisiones para ISAVIA son de menor alcance y calidad.

Al tomar conciencia de todo ello, me armo de valor para reaccionar. Reúno energía para lanzarme a afrontar ese conflicto, «mi» conflicto. No sé cómo hacerlo, porque aún no he transitado por el resto de las habitaciones, pero ahora sí sé que no puedo dejar las cosas igual. He conseguido algo muy importante: la determinación de actuar.

El sentido de la primera habitación no es obtener una respuesta sobre «qué hacer». Es tomar conciencia inequívoca y unívoca de que no podemos seguir así, y reunir el valor y el coraje, la ira si lo prefieres, que nos impulse a llegar hasta el final.

Algo hay que hacer. Inyecta sangre roja y caliente en tus venas. Indígnate contigo. Ahora ya sabes las consecuencias que se derivan de tus no-haceres. Pagas un precio innecesario cada día que persistes en tu inacción. Allá tú. Ahora bien, hay otros que también pagan un precio por tu cobardía. A eso no tienes derecho. Si no eres capaz de actuar por ti, hazlo por los demás. No tienes derecho. Reacciona.

6. LA PUERTA DE SALIDA

Antes de abandonar el vestíbulo, recuerda los principales mensajes que te deja. Cuando algo va mal, y las cosas no funcionan, despierta y ponte en marcha. Toma conciencia desde tu «aquí y ahora». Situarte en ese estado es tu responsabilidad.

Cuando te ves abocado a tomar «decisiones al límite», la acción sobreviene como única opción de supervivencia. Otra cosa es cuando se trata de poner «límite a una situación» que sobrevive en el tiempo. Gritar «basta ya» es indignarse con uno mismo y despertar emociones como la rabia y la ira. Es una rebelión contra el conformismo y la respetabilidad.

Cruza la línea que separa el pasado que te genera dolor del futuro lleno de opciones que tienes por escribir. Camina hacia la alegría.

Si las cosas no te han funcionado hasta ahora, las tiritas ya no sirven. Hay que tomar decisiones. Cirugía. Tú eliges: ¿arrepentirte por lo que hiciste o por lo que no hiciste?

Hemos clasificado los miedos en tres niveles:

• El de los miedos a que algo suceda o que exigen de nosotros una acción concreta.

• El de los miedos relacionados con el interior de la mente y no con una situación exterior.

• El más nocivo y desnudo de todos, el que nos bloquea y nos grita en la cara «¡no puedo!».

Identifica tus miedos en cada uno de los niveles. «Una de las cualidades más insidiosas del miedo es que tiende a impregnar muchos sectores de tu vida.» Afrontarlos cuanto antes impide que crezcan y se erijan en tus dueños.

Descongela el miedo con el punzón de las cinco premisas sobre el vértigo:

• Primera. El vértigo aparece al pisar terreno desconocido. O sea, siempre que se crece.

• Segunda. La única manera de superar el vértigo a hacer algo es... hacerlo.

• Tercera. La única manera de sentirse mejor es... hacerlo.

• Cuarta. No eres el único que siente vértigo al pisar terreno desconocido. Le ocurre lo mismo a todos los demás.

• Quinta. Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él y superarlo.

Y describe los «momentos de la verdad» en los que te la juegas y te arrugas.

Recuerda además este sugerente ramillete de situaciones que exigen reacción:

Finalmente, has valorado cuáles son las consecuencias de tu inacción para ti y para los tuyos. Las conclusiones son devastadoras. Pagas un alto precio por tu cobardía. No sólo tú. También los que te rodean. Aquellos a los que más quieres y tanto te importan. No tienes derecho a seguir igual. No tienes derecho.

En Momentos estelares de la humanidad (Acantilado, 2002), Stefan Zweig recrea instantes y sucesos que marcaron el rumbo de la historia. Algunos, para bien. Otros, no. No siempre hubo una persona dispuesta a asumir el papel que la historia le asignó. «El no actuar esconde siempre una cobardía del alma. (...) A los hombres sólo les cansa una cosa. La vacilación y la incertidumbre. Toda acción libera, incluso la peor es preferible a no hacer nada.»

Reacciona. ¿Cómo? Por favor, acompáñame al salón.

TERCERA PARTE

EL SALÓN. RELACIONA

EL SALÓN

Entramos en el salón, la zona más habitada y en la que solemos pasar la mayoría de nuestro tiempo. Es el espacio más amplio. En él, nos relacionamos los unos con los otros. La información fluye en todas las direcciones.

La segunda fase, relaciona, nos habla de la recopilación, gestión e integración de información. Se trata de reunir los datos necesarios para la toma de la decisión. En esta fase, integramos lo racional y lo empírico, lo real y lo imaginado, el pasado y el futuro, los datos y las sospechas, los pensamientos, las experiencias, las intuiciones... Toda nuestra capacidad sensorial y perceptiva está dedicada a captar, procesar e integrar.

Sin duda, el salón es la habitación más adecuada para hablar de información. A lo largo de sus paredes se ubican los libros. Sólidos y rigurosos. En ellos, la información se documenta. Simbolizan el conocimiento teórico y racional. Y no sólo eso. Los libros también respiran fantasía, suposiciones y cuanto se pueda imaginar. Sus mensajes se codifican en palabras vertidas y ordenadas a lo largo de las páginas.

En el salón disfrutamos las mejores vistas. A través de sus ventanas, normalmente las más amplias, penetra en nuestra casa la vida del entorno más inmediato. Nuestro salón está bañado por el sol en los días radiantes, se oscurece cuando llueve y se ilumina con energía eléctrica cuando la noche nos alcanza. Desde él, vemos discurrir lo cotidiano, lo que nos es cercano: los vecinos del barrio que pasean, los niños que juegan en el parque de al lado, las tiendas de toda la vida, el semáforo con su eterna cadencia de colores, los coches que se abren paso en el atasco... Aunque todo eso ocurre fuera, está dentro de nuestra casa. La información se sumerge en sensaciones con forma de color, temperatura, humedad, ruido...

Centro que capta poderosamente nuestra atención es la televisión. Una pantalla multicolor que se abre ante nosotros como una ventana que nos asoma al mundo. Un mundo articulado como una aldea global. Con lo bueno y con lo malo. Un mundo en el que lo lejano está cerca, y lo cercano se aleja. Un mundo plural, caótico y manipulado, que cristaliza en una interminable sucesión de canales. A golpe de zapping podemos navegar por una oferta de contenidos e ideologías que somos manifiestamente incapaces de abarcar.

En el salón lucen los más extraordinarios y maravillosos muebles de la casa. Alrededor de la mesa de centro se disponen sofá y sillones. Acogedores y cómodos. En ellos discurre la vida. Allí nos relacionamos los miembros de la familia. Allí contamos lo que nos ha pasado. Nos interesamos los unos por los otros. Compartimos anhelos, ocupaciones, sueños, frustraciones, ambiciones... Allí hacemos planes. Y los deshacemos. Con palabras y gestos construimos cada día el puzle de nuestra historia, individual y colectiva.

Relacionar e integrar la información precisa para la adecuada toma de decisión es el objetivo de esta segunda fase. Nuestra era está saturada de información. No es fácil seleccionar la que nos interesa y desechar el resto. Cómo lo hagamos condiciona inevitablemente la calidad de nuestra decisión.

Esta fase relaciona e integra datos, conocimiento, experiencias y sensaciones. Supone, además, una compleja combinación entre actitud y aptitud. Pensamiento y voluntad se entrecruzan en el camino, hasta el punto de no ser discernibles.

En esta habitación hablamos sobre cómo observamos el mundo, cuál consideramos que es el ámbito de nuestra responsabilidad, cuántos y cuáles son los escenarios que estamos dispuestos a prever, y en qué dimensión y a qué plazo estamos jugando esta partida de ajedrez con nuestro destino.

1. NO TODO LO VEMOS

Las cosas no son como son. Son como las vemos. Según Humberto Maturana, al observar un hecho detectamos y asimilamos una cantidad de información. No vemos el hecho en sí. Sólo somos capaces de aprehender una parte de él, la que vemos e integramos. Intervienen dos filtros: nuestra capacidad sensorial para ver y nuestra capacidad intelectual para comprender.

No todos vemos lo mismo. Cada persona es un observador diferente de una misma realidad. Tenemos distintas capacidades y sensibilidades. Algunos llegan a afirmar que no existe un mundo, sino tantos como personas residimos en él. Cada uno vivimos en nuestro mundo, el que somos capaces de observar e interpretar.

Necesitamos dividir la proposición anterior en dos. Es demasiado importante para pasarla por alto. Examinemos primero cuál es el mundo que observamos. Más adelante, hablaremos sobre cómo lo interpretamos.

¿Qué vemos? Cada uno observa ciertas cosas, y no otras. Resulta metafísicamente imposible poder acceder a toda la información. No me refiero a la disponible, por ejemplo, en Internet. Me refiero exclusivamente a la que está dentro de nuestro campo visual. Cualquiera podría jugar a fijarse en un detalle de lo que le rodea y preguntar a quien tiene a su lado. Lo más probable es que ni lo haya visto.

Al mirar, poseemos debilidades y fortalezas. Hay quien es especialmente analítico. Por eso, ante una sucesión de datos, asimila más información que otros. Hay quienes tienen una sensibilidad especial para descubrir en los sonidos de la naturaleza una melódica sinfonía de vida que a otros les resulta imposible escuchar. Ni aunque lo pretendan.

Además, cuando miramos, nuestro punto de vista está inevitablemente afectado por límites, que no siempre operan de igual manera para todos. Al pretender ver algo, puede que existan cosas interpuestas que nos impidan ver lo que sí observa con nitidez la persona que se sitúa a tan sólo unos metros de nosotros.

Lo que expongo me parece tan obvio que prefiero no incidir más en ello. Lo que sí he querido dejar claro es que no todos vemos lo mismo, ni tampoco lo podemos ver todo. Sólo accedemos a una pequeña parte de la realidad que nos rodea. Esto sí es trascendente, porque sólo podemos intervenir en el mundo que somos capaces de observar. Sólo vemos nuestro pequeño mundo. Y sólo sobre él podemos actuar. Al menos de manera consciente, claro está.

Un lunes a primera hora presencié una escena reveladora en la oficina, ante la máquina de café. Charlaban dos directivos sobre la conveniencia de que sus equipos estuvieran motivados. Se cuestionaban qué podía hacer cada uno de ellos para conseguirlo.

Huidiza y esquiva, pasó por la máquina la secretaria común de ambos. Casi no les saludó. Cuando se marchó, uno de los directivos preguntó al otro si sabía qué era lo que le ocurría a ella. Con indisimulado gesto de perplejidad, respondió que no, al tiempo que le dijo que no entendía el porqué de semejante pregunta.

«Pero ¿no la has visto? Viene con los ojos irritados. Ha debido de llorar. Hace varias semanas que está triste. Ya no habla con su habitual desparpajo. No se arregla igual. Su mi rada se ha apagado.»

La expresividad gestual de ambos lo decía todo. El que replicaba no podía creer que su compañero no se hubiera dado cuenta. Su cara rebosaba creciente indignación y el volumen de su voz crecía a medida que le ofrecía una nueva evidencia sobre el bajo ánimo de la secretaria.

El rostro de quien escuchaba no se quedaba atrás. Sus manos iban dejando caer el vaso de café sobre la mesa, y sus labios lentamente se fueron abriendo hasta dibujar esa inconfundible expresión boquiabierta que delata a quien se sorprende por descubrir algo nuevo que no atinaba ni a sospechar, aunque estaba delante de sus ojos.

Podrían estar hablando durante horas sobre técnicas de motivación. Podrían haber teorizado sobre los distintos factores motivacionales. Sólo uno de ellos estaba en posición de poder intervenir. Sólo uno podía gestionar con acierto la motivación de su secretaria. Puede que terminase no haciéndolo bien, pero, al menos, sabía por dónde comenzar. El segundo, a por uvas.

Poder intervenir sobre algo nos exige antes haber sido capaces de observarlo. Hemos de ver lo máximo, y no sólo una pequeña parte. Desde cuantas más perspectivas, mejor. Sin obstáculos interpuestos. Y ahora no hablamos de un objeto puesto sobre una mesa, estamos hablando de fenómenos complejos: relaciones humanas, planes de vida, emprendimientos empresariales, proyectos profesionales...

Uno de los acontecimientos que más me han fascinado desde niño han sido los Juegos Olímpicos. ¿Los imaginas? ¿Qué es lo que ves? Tienen muchos prismas: el medallero por países, los récords mundiales, las disciplinas deportivas nuevas, los atletas triunfadores... y los derrotados, y así hasta un sinfín de detalles que glosarían el aspecto deportivo. Una gota en el océano. Falta añadir el espíritu olímpico, el espectáculo de las ceremonias, la dimensión organizativa, el impacto político, los resultados económicos, la emoción colectiva, su comunicación y distribución, los juegos de invierno, los paralímpicos y los especiales para disminuidos psíquicos...

Cuando imparto seminarios sobre gestión de proyectos, siempre pienso en la organización de unos Juegos Olímpicos como uno de los retos más apasionantes. Todas las dimensiones anteriores hay que situarlas en el tiempo. No sólo durante la competición, sino también en el antes y el después. Decidir impulsar la candidatura olímpica debe de ser una decisión de vértigo, que no sólo incumbe al alcalde de una ciudad. Incumbe al partido gobernante y a la oposición, a los dirigentes regionales, al gobierno de la nación...

Contemplar todas las dimensiones, tiempos y perspectivas de un asunto es crítico. Ampliar nuestra capacidad de observación será el primer reto de esta habitación. Para eso, hemos de comprender cómo nos interrelacionamos con el mundo. Lo haremos en seis pasos.

Primero. En el mundo exterior suceden cosas. Al utilizar el término «cosas» nos referimos a algo estático. Al colocar delante el verbo «suceden», lo hacemos dinámico. El mundo no está, fluye. Aunque no todo a la misma velocidad, por supuesto.

Segundo. Nosotros lo percibimos. No todo, desde luego. Ya dijimos que tenemos serios límites e incapacidades. Sólo aprehendemos una pequeña parte de la realidad. Y lo hacemos a través de nuestros cinco sentidos.

Tercero. Inevitablemente, opinamos sobre lo percibido. No es posible no interpretar aquello que la mente asimila de manera consciente. Somos máquinas opinantes.

Cuarto. Las opiniones que emitimos en nuestro pensamiento nos generan emociones. Algunas liberan el talento y ayudan a conseguir y crecer. Otras, restan y limitan.

Remolino. En ocasiones, el paso cuarto es vivido con tal intensidad que incide y retroalimenta al tercero. O sea, se produce un bucle entre pensamiento y sentimiento. Mente y emoción se retroalimentan como una pescadilla que se muerde la cola. Sin principio ni final. Causa y efecto se funden y se confunden.

Quinto. Como consecuencia de los pasos anteriores, actuamos. No es una reacción inmediata ni automática, afortunadamente. Lo hacemos tras pensar y sentir. Eso es lo que nos distingue como animales racionales, aunque no siempre. Meditamos las cosas antes de hacerlas. A veces, ni aun así mejoramos la calidad de respuesta de un animal irracional que actúa bajo el esquema acción-reacción.

Sexto. Nuestra respuesta en forma de acción es «lanzada» al exterior, donde efímeramente se incrusta. O sea, nuestra acción es una de las cosas que suceden en el mundo.

Nuevas rondas. Como parte de ese mundo exterior en el que suceden cosas, nuestra acción será percibida por un tercero, el cual sólo será capaz de aprehender una pequeña parte. Y así sucesivamente, hasta que ese tercero devuelva al mundo una respuesta, de la cual sólo una pequeña parte podrá ser observada.

Un esquema de recurrencia infinita. Lo he explicado en cientos de ocasiones. A continuación, siempre lanzo una pregunta nada inocente. ¿Qué es lo que falla cuando no nos entendemos? ¿Dónde se ubica la quiebra en el anterior proceso? Es obvio que no nos ponemos de acuerdo. Miles de conflictos y guerras así lo atestiguan.

La respuesta más frecuente apunta al paso tres. No todos interpretamos igual lo que vemos. Cada cual tiene su opinión, y cuando la hace valer, desata con intensidad el paso cuatro. Nos emocionamos hasta el punto de que lo afectivo nos nubla el pensamiento. ¿Estás de acuerdo? Yo no.

El proceso se rompe antes. Lo hace en el paso dos. No todos vemos lo mismo. Y si no vemos lo mismo, ¿cómo pretendemos opinar igual? ¡Es inviable! Lo primero que deberíamos acordar es qué ver. Pero ¿es que no lo ves?

Lo que comparto de manera telegráfica constituye la base de la ontología del lenguaje, corriente que hunde sus raíces en el pensamiento filosófico de John Austin, Ludwig Wittgenstein, Martin Heidegger o Nietzsche, entre otros. Uno de sus postulados más primarios nos dice que el lenguaje no es inocente. ¡Claro que no!

Cuando dos personas debaten con desenfrenada pasión sobre un asunto, uno de ellos increpa al otro diciéndole «pero ¿es que no lo ves?» Así es. Eso es lo que piensa el uno. Si el otro lo viera, al uno no le cabe la más mínima duda de que el otro no podría mantener igual su opinión. El problema, en efecto, es que el otro no ve lo mismo que el uno. Si los dos vieran lo mismo, sus opiniones no podrían divergir de tal manera. Al menos, no tanto como para que surja una profunda e irreconciliable incomprensión mutua.

Cada cual ve una cosa. Pocas son tan objetivas como una cuenta de resultados. Al menos, hasta hace unos años. Ya no es posible sostener esta afirmación para quienes conocemos la nueva e infame legislación contable que deja manos libres a los más perversos maquilladores financieros. Pero ésa es parte de otra historia.

En principio, una cuenta de resultados muestra con datos numéricos la relación de gastos e ingresos experimentados en un período concreto de tiempo. Visto así, la información que nos reporta es objetiva e indiscutible.

Cuando presenté a mis socios la del último ejercicio en ISAVIA, preveía una valoración desigual, como acostumbra a suceder todos los años. ¿Cuestión de expectativas? No sólo.

Todos teníamos en nuestro poder una hoja con la misma información. El primero manifestó su agrado. El ingreso había crecido de manera ostensible, tanto en términos absolutos como porcentuales. Nuestro músculo comercial goza de una salud extraordinaria.

El segundo se lanzó a comparar el incremento de costes salariales respecto al incremento del beneficio. Habíamos perdido eficiencia.

El tercero declaró entusiasmo. En la relación de gastos, sus ojos repasaban la inversión del cambio de imagen corporativa, que comporta nueva sede y nueva web, y el derivado de la expansión internacional iniciada en México. La inversión de nuestro octavo ejercicio sólo era comparable a la del primero, y aun así ganábamos dinero.

El cuarto mostraba preocupación. Dentro de la relación de ingresos no encontraba los relativos al proyecto que él gestiona en uno de nuestros clientes más importantes. Habíamos cobrado una suma de dinero que no localizaba. Correcto. Estaba cobrado, pero no ejecutado el servicio que devengaba el ingreso, por lo que aún no debía aparecer en la cuenta de resultados. Un tecnicismo.

Tú pensarás: es lógico que cada uno opine de manera diferente. Pero ¿es que no lo ves? No es cuestión de opinión. Cada cual miraba en un sitio distinto de la hoja. Una buena conclusión no deriva de un «primer vistazo divergente». Un análisis completo exige que todos miremos al mismo tiempo en cada una de las partes.

Sólo cuando los cuatro socios hayamos visto «igual» «toda» la cuenta de resultados, podremos opinar sobre ella y acordar planes de acción. Aun así, no estaremos de acuerdo en las conclusiones. Cada cual pondera pesos de manera diferente. Pero ese desacuerdo será razonable y «corto», no como el derivado de un «primer» vistazo «parcial», que parecía hablar de cuatro empresas consultoras distintas.

Para forjarnos una idea suficiente sobre el asunto que nos traemos entre manos, necesitamos ver todo. Y necesitamos hacerlo poco a poco. Cuanto más veamos, mayor será la probabilidad de actuar con acierto, o sea, de gestionar bien el vértigo. Los retos que nos planteamos en esta habitación nos hablan sobre la dirección, amplitud, profundidad y secuencia de nuestra mirada. Antes debemos ajustar la vista.

2. AJUSTANDO LA VISTA

Vemos la realidad a través de unas gafas invisibles. Las tenemos, aunque no siempre nos damos cuenta. Esas gafas invisibles forman parte de nuestra manera natural de mirar. Son filtros que configuran lo que vemos y que actúan como si fueran partes integrantes de nuestro ojo, al estilo de la curvatura de la córnea o el diafragma de la pupila. Cuando se desajustan, surgen defectos como la miopía, la hipermetropía, el estrabismo o el astigmatismo.

Repasemos los cuatro filtros que nos hacen ver la vida de una manera concreta. Es decir, a nuestra manera.

• La experiencia.

Las vivencias condicionan cómo miramos el mundo. Hay experiencias que marcan. Lo hacen al rojo vivo, como el sello incandescente que imprime la divisa de la ganadería en el lomo de un toro.

Éramos casi unos niños cuando Belinda se enamoró de Javier. Mantenían una relación envidiable. Toda la pandilla giraba en torno a ellos. Su historia de amor era una película de cine. Nadie podía imaginar que sus destinos no discurrieran unidos a lo largo de toda la vida. Casi diez años después, tañen cercanas en el calendario las campanas de boda. Sorpresivamente, ella toma otro compañero para recorrer el camino.

Javier nunca se repuso. Desde entonces, ha estado con decenas de chicas. Él nunca más fue el abandonado. El recuerdo del final de su relación con Belinda preside su presente. Persiste.

Sus relaciones se repiten con milimétrica recurrencia. Chico apuesto y simpático seduce a chica brillante y mona. Ella queda fascinada. Con sana alegría, él desea disfrutar y vivir el momento. Exprime la vida y la llena de frescura. Carpe diem. Ella, más fascinada. Él comparte su pasado y juega limpio. No hay engaños, le pide a ella no valorar compromisos ni hablar de futuro. Ella lo acepta. Está entregada.

Cuando todo mejor va, él pega la espantada. Huye despavorido. Ella no comprende nada. Respetó las reglas de juego. La relación estaba en su mejor momento. Ascendía al cielo. Desde allí, la caída es severa.

Los amigos recogemos los pedazos. En ella, siempre la misma pregunta: ¿por qué? No hay otra. No hay motivo. No hay nada. Ella no lo comprende. Nosotros, sí.

Ocurre una y otra vez cuando la relación alcanza su madurez. Aunque se quieran callar las palabras, los hechos hablan ya de compromiso. El amor camina hacia el vínculo. Entonces, el dolor de la traición de Belinda retorna desde un pasado que es presente. Javier no lo resiste.

No quiere hacer daño. Pero lo hace. A ellas y a él. Construir el presente exige arrancar el pasado del futuro y devolverlo a su tiempo.

Muchos recuerdos pesan en nuestro ánimo y confunden nuestra vista. Sucesos acaecidos en otro tiempo condicionan nuestra manera de entender situaciones vitales presentes.

Rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras. Este aforismo es una advertencia que por exigencia legal preside la publicidad de cualquier producto financiero de inversión. Igual funciona en la vida. Que algo ocurriera en el pasado no supone que vaya a suceder en el futuro de igual forma. La experiencia es un grado. A veces, un grado más de miopía.

• La educación.

El pasado condiciona nuestro presente, sólo que ahora no lo hace con ocasión de una experiencia vital concreta. En esta ocasión, nos referimos a la cultura de la que formamos parte. Desde ella, miramos el mundo. Por tanto, también ella limita nuestra manera de ver y percibir.

Los estudios y la educación recibida modelan la estructura del pensamiento: la de un ingeniero es cuadriculada; la de un contable, numérica; un abogado ajusta la realidad a conductas tipificadas, y un creativo es caótico y desordenado. Todos ellos necesitan esos modos de observar la realidad para desempeñar mejor su función. Y el desempeño cotidiano los ha acostumbrado a mirar la realidad de esa forma concreta. Les ha deformado la mirada.

No sólo los estudios moldean el pensamiento. Los planteamientos ideológicos y culturales influyen igual o más. Educación y cultura son mucho más que un complejo conglomerado de conocimientos racionales y técnicos sistemáticamente ordenados e interconectados. Educación y cultura son un conjunto de principios y valores. Inspiran nuestra manera de conducirnos por la vida.

Comprender otros órdenes morales no es aceptarlos, y menos aún abrazarlos como propios; aunque sólo cuando los conocemos y contemplamos podemos intervenir sobre ellos. Cuanto más veamos, mayor será la probabilidad de actuar con acierto, o sea, de gestionar bien el vértigo. Hemos de ver lo máximo, y no sólo una pequeña parte. Desde cuantas más perspectivas, mejor.

• El ánimo.

Pensamiento y emoción influyen en la manera de mirar el mundo. A unos más que a otros. Según nos sentimos, vemos la realidad en blanco y negro, o en colores. A veces, no somos capaces de identificar la causa de nuestra desazón. En otras ocasiones, sufrimos pensamientos que disparan nuestra emoción. No siempre somos capaces de «domar» esos pensamientos que imaginan situaciones.

Lenguaje y emocionalidad generan espacios vitales. Los limitan y los crean. Suman y restan. Gestionarlos en nuestro interés y beneficio no es tarea fácil. No podemos controlar la máquina opinante que llevamos incorporada en la mente. No es posible tampoco (ni deseable, desde luego) renunciar a nuestra naturaleza emocional. Somos animales racionales y... ¡emocionales!

Pachi Pulido es noble y generoso. Trabaja en una empresa de servicios en la que la venta es muy sensible a la designación de quién será finalmente el profesional que preste el servicio.

Sus compañeros demandan con insistencia su colaboración. En ocasiones, la disputan. Pachi se estira como un chicle en un prolongado intento por llegar a todo. Un desesperado intento. No llega. Se rompe.

Pachi exige un reparto más equitativo de la carga de trabajo. Todos le quieren a él. Y él quiere que le olviden. Siente que su situación es un genuino ejemplo de castigo de la eficacia.

Superiores y laterales le comprenden, y se comprometen a no acudir a él con tan injusta e insistente frecuencia. La intención es tan buena como efímera en el tiempo. Pronto, todos reanudan la costumbre de solicitar recurrentemente su colaboración.

Pachi revienta. Responde a cada petición con un incendiario correo repleto de corrosivo sarcasmo. Al principio, lo hace como respuesta al remitente. Poco después, decide incorporar en copia a terceros. Así se enteran todos: los que se lo merecen y los que no. Por si acaso.

Paulatinamente, su buen carácter se agria, y su popularidad decae. Pachi asume ambas consecuencias como parte de una reivindicación que considera justa y que no surtiría efectos de ser expresada de otra forma. Sin embargo, su tono erosiona algunas amistades laborales de largo recorrido. Eso le inquieta.

Comparte con su mujer lo que le pasa. Le muestra los correos por él escritos. Ella comprende su intención, pero le invita a reconsiderar el ardor con el que redacta sus correos electrónicos. Tienen un exceso de acidez que él no reconoce. Finalmente, le ofrece un consejo: conservar el texto como borrador durante dos días, y antes de enviarlo, volver a leerlo en un espacio y momento en el que esté tranquilo.

Así lo hace. Tras ese plazo, Pachi mantiene su indisponibilidad para colaborar allá donde no lo considera pertinente. Sin embargo, la redacción original de sus correos no resiste la criba de esa segunda lectura. Pachi rectifica los textos y sus correos pierden la violencia verbal que destilaban.

Bajo otra emoción más sosegada, y con tan sólo unas horas de diferencia, Pachi descubre la acidez que antes no veía.

Hemos de tomar conciencia sobre cómo nos afectan emoción y razón. Hay ocasiones en que nublan nuestra visión, y actuamos en consecuencia. Los impulsivos lo suelen pagar caro.

Antes de acceder a la siguiente habitación, hemos de procurar transitar por esta fase con sosiego e imparcialidad. Dejar pasar un tiempo suficiente nos permite ver el salón bajo distintas luces y emociones. Así vemos más y mejor.

No podemos tomar decisiones de profundo impacto sumergidos en emociones puntuales e intensas.

• El cuerpo.

La biología también configura y condiciona nuestra manera de percibir el mundo. No se suele valorar con nitidez la realidad tras una noche en la que no hemos logrado dormir. Igual sucede en épocas de estrés excesivo. Nuestro cuerpo es algo más que una carcasa. Forma parte de nuestro ser. Por eso, cuando cae enfermo y se debilita, algo similar y paralelo le sucede a nuestra manera de entender el mundo.

Desde niño llamó mi atención la cita que lucía en un escudo de mi colegio: «Mens sana in corpore sano». Aunque escrita en latín, no requiere traducción. Cuando estamos saludables, vemos más limpio el mundo que nos rodea.

El cuerpo nos habla cada día. Si no le escuchamos, termina gritando. Es importante tomar conciencia sobre cómo nos afecta a la hora de mirar y entender lo que nos sucede. Es bueno darle a nuestro cuerpo lo que nos pide, para que así nos ayude a pensar mejor. Hay quienes ven la vida distinta tras hacer deporte. Otros necesitan vestirlo de colores o hacerlo atractivo. Muchos se sienten especiales cuando sumergen su cuerpo en el mar, o cuando lo pasean por un bosque, o cuando lo deslizan contra el viento sobre unos esquís...

No debiéramos tomar decisiones importantes sin haberlas meditado desde nuestro mejor estado físico. Puede parecer frívolo, pero yo así lo creo. Cada cual ha de buscar aquella situación en la que su cuerpo florece y se expande. Un estado físico pleno abre espacios emocionales desde los que es posible pensar mejor. En algún momento del proceso de integración de información, debiéramos conceder a nuestro cuerpo un retiro en «su» paraíso. Para unos, puede que sea el silencio de la noche. Para otros, el retiro en un monasterio. Cada cual en el suyo.

Situar en su plenitud a nuestro cuerpo nos ayuda. En él, viven mente y corazón.

Si mantenemos «neutrales» estos cuatro filtros, nuestra mirada goza de salud. Así, podremos darnos cuenta de que no todo lo sucedido en el pasado se repite inexorablemente. Veremos posibles otras opciones y planteamientos que van más allá de nuestro marco cultural de referencia. Miraremos sin la intensidad ciega que imprimen emociones y pensamientos puntuales. Y meditaremos sobre el mundo que nos rodea desde nuestra plenitud física.

Una mirada limpia y enfocada nos permite actuar con acierto. Ver más y mejor es saber gestionar el vértigo.

3. VEMOS LO QUE QUEREMOS

Observamos sólo una pequeña parte de la realidad. Y ni tan siquiera de esa pequeña parte podemos estar seguros. Separar evidencias de juicios es algo que puede parecer obvio. Cuando afrontamos esta distinción en nuestros seminarios sobre comunicación, suelo tener la percepción de abordar algo básico. Tan básico que lo imagino ofensivo para la inteligencia de los participantes. Errada presunción. La realidad se empeña en demostrar que aunque evidente, su aplicación no es sencilla.

Las evidencias son hechos ciertos, contrastables, constatables y demostrables. Por tanto, son verdad o mentira. Los juicios son subjetivos, valorables y opinables. Por tanto, no son ni ciertos ni falsos. Están más o menos argumentados en función de la mayor o menor cantidad de evidencias en las que se basan, y en función de la autoridad que conferimos a quien los emite. Es decir, en función de la opinión que nos merece el rigor y conocimiento de su autor; algo que en sí mismo vuelve a ser un juicio.

Insisto. Separar juicios de evidencias parece fácil. Los primeros son conclusiones discutibles. Las segundas son datos incontestables. Es algo así como distinguir entre observaciones y hechos. Es algo obvio cuando los separamos en la realidad de otros, y prácticamente imposible cuando se trata de dividirlos en el ámbito de nuestro mundo de opciones.

Jaime Coto fue uno de mis primeros compañeros de trabajo. Con él generé una complicidad especial. Opinábamos igual acerca de nuestros jefes. Coincidíamos al valorar los diseños de los cursos y la pertinencia de sus contenidos. Al compartir aula, nuestros informes reflejaban milimétricas conclusiones alcanzadas con idénticas palabras. Creíamos que hasta nuestras experiencias familiares, centradas en la relación con nuestra madre, presentaban una extraña coincidencia en la que nos gustaba recrearnos.

Tan asombrosa similitud de pensamiento y sentimiento se rompía cuando se trataba de valorar el potencial de Jaime. Entonces, la magia se quebraba. Un muro de aparente incomprensión se levantaba entre los dos. Veíamos dos realidades diferentes.

Siempre pensé que Jaime era un extraordinario especialista en trabajo en equipo. En un contenido tan común, destacar me parece especialmente difícil. Jaime lo hacía. Era distinto. Imprimía un sello diferencial. Vibraba con aquel contenido.

Un día cosechó un mal resultado en un curso impartido para un banco. Tiempo después, superado el centenar largo de seminarios, volvió a sufrir una deficiente evaluación en otro curso de trabajo en equipo para otro banco distinto. Entre uno y otro, acaecieron muchos seminarios con espectaculares resultados. Algunos de ellos, impartidos para entidades financieras. Tanto es así que Jaime era el formador preferido por socios y gerentes para impartir trabajo en equipo. Eso era lo que veían todos los que conocían a Jaime. Todos menos él.

Las evidencias que certificaban su valía se contaban por centenares. Y las que demostraban lo contrario eran sólo dos. O sea, algo así como la excepción que confirma la regla.

El capricho del azar quiso reunir sus dos peores resultados en sendas experiencias con bancos. No eran sus únicas experiencias en el sector financiero, pero sí concurrieron en dicho sector sus dos únicos malos resultados. Desde entonces, eludió participar en cualquier proyecto formativo para ese sector. Todos considerábamos que estaba plenamente capacitado para hacerlo, especialmente si se trataba de formar en su contenido estrella: trabajo en equipo.

No hubo manera. Nuestro empeño chocaba con su empecinamiento. Aseguraba que los hechos ya habían certificado su incapacidad en ese terreno. Pagó muy cara su actitud: quedó al margen de un importante proyecto internacional en varios países de Latinoamérica. Años después me sigue irritando el solo recuerdo de Jaime en aquella negación de sí mismo, tan incomprensible a los ojos de los demás.

Es fácil detectar la paja en el ojo ajeno, y nos estrellamos contra la viga que ciega nuestro ojo. Esa viga es muy dolorosa y limitante cuando niega nuestra capacidad de lograr y conseguir. Es una maldita opinión que nos hace pequeños y miserables. Y la disfrazamos bajo la condición de verdad inmutable, sobre todo cuando otros nos invitan a reparar en el error de la valoración que de nosotros mismos hacemos. A veces, lo que nos hace confiar en otros, lo negamos en nosotros. A veces, lo que reconocemos en los demás, no lo vemos en nosotros. Nos castigamos en exceso. No nos queremos. Ni nos perdonamos. Y negamos el argumento de quienes sí nos quieren y creen en nosotros. Somos nuestro peor juez.

Escuchar a quienes nos rodean y apoyan debería ser una obligación. Hemos de tomar en consideración lo que nos dicen, y dejar de pensar que sus opiniones son bien intencionadas aunque carentes de fundamento. Cuando alguien que nos quiere nos dice que podemos, indaga las evidencias en las que basa su opinión. Escúchalas e intégralas. Puede que él sepa más que tú acerca de ti.

En otras ocasiones, atesoramos opiniones que elevamos a la categoría de verdades absolutas. Nos olvidamos de que son juicios subjetivos y las tomamos como axiomas. Dogmas de fe. Surgen así las creencias. Y con ellas, un devastador efecto sobre nuestra capacidad de observar y valorar.

La consecuencia más evidente es la vehemencia con la que abanderamos nuestra creencia, y la intolerancia que, en ocasiones, se deriva de ella. El austríaco Stefan Zweig trata este aspecto con sorprendente clarividencia en su obra Castellio contra Calvino: conciencia contra violencia (Acantilado, 2001). De ella, extraigo este párrafo épico. «Los hombres están tan convencidos de su propia opinión, o más bien de la falsa certeza que tienen de su opinión, que orgullosamente menosprecian a los demás. De ese orgullo nacen las atrocidades y las persecuciones, pues ninguno quiere seguir soportando a los demás en cuanto no son de su mismo parecer, a pesar de que hoy hay casi tantas opiniones como seres humanos.»

Zweig describe las destructivas consecuencias sobre la convivencia. Pero no son las únicas. Cuando nos creemos en posesión de la verdad, no discernimos entre evidencia y opinión. Nuestra capacidad de ver sufre una merma considerable. Negamos todas las evidencias que sustentan tesis opuestas a nuestra creencia. En paralelo, padecemos una extraña deformación: vemos sólo aquello que confirma nuestra manera de pensar. Aunque suponga un alfiler en un granero. Lo encontramos.

La intención mira. Y ve. Cuando algo nos interesa, lo vemos. No siempre somos conscientes, aunque basta reflexionarlo para asumir la rotundidad de esta afirmación. Cuando una mujer se queda embarazada, al salir a la calle descubre otras muchas que también lo están. No son más que antes, pero ahora las ve. Se da cuenta. Lo mismo sucede cuando compramos un coche. Buscamos un modelo nuevo. Cuando lo tenemos, de repente lo vemos por todos los sitios.

Violeta Parra recita en una bella canción que la vida nos ha dado dos luceros para distinguir «en las multitudes el hombre que yo amo». ¡Es real! Ocurre cada tarde en la puerta de los colegios donde se agolpan centenares de niños vestidos con el mismo uniforme. En cuanto salen, vemos a los nuestros. Es algo así como encontrar a Wally en medio de una viñeta imposible. Vemos lo que queremos.

Podemos seguir ilustrando esta realidad con nuevas y amables evidencias. Pero lo que nos debe preocupar es la otra cara, la más oscura. Vemos lo que queremos, y no vemos lo que no queremos. Lo negamos, aunque no por ello deja de existir. El refranero dice «si no lo veo, no lo creo». Y lo que yo pretendo decir ahora es que «si no lo creo, no lo veo».

Ocurre a menudo. Cada mañana, miles de ciudadanos sintonizan el dial de la radio en aquella tertulia que satisface la creencia propia. No desean informarse. Quieren saciar su pensamiento con razones en forma de voces crispadas que reafirman lo que uno ya piensa. Necesitan coleccionar evidencias que verifiquen la ideología arraigada como una convicción pétrea. Para ellos, sólo es válida la tertulia monocolor amiga. El resto, una patraña de mentiras. Falsificadores de la realidad.

El periodista y escritor Alfonso S. Palomares, en su novela Los laberintos del espejo (Ediciones B, 2010), denuncia que «los periódicos buscan satisfacer los gustos de sus lectores y sus ideologías, y por eso condimentan la información, sea cual sea, con las salsas que ellos prefieren y la pimienta de la llamada línea editorial». Y tanto. Algunos grupos mediáticos hace tiempo renunciaron a la objetividad. Sólo les interesan multitudinarios ejércitos de fieles lectores parciales que piden «caña». Más caña. Hooligans.

Ampliar perspectiva, buscar enfoques nuevos, abrir diálogos y promover oportunidades de crecimiento son los objetivos en esta fase. Es decir, algo inalcanzable e incompatible para los sectarios. Necesitamos abrir ventanas, y no cerrar puertas.

El de Santiago Ruan es uno de los testimonios más relevantes que he recogido. Lo es, entre otras cosas, por la alta responsabilidad que desempeña. Sus decisiones afectan directamente a las ocho mil personas que integran la organización que dirige e indirectamente a millones de españoles. Mientras conversaba con él, sonó su móvil. Me pidió disculpas y atendió la llamada. Era la vicepresidenta económica del Gobierno de España.

Santiago está acostumbrado a tomar decisiones de enorme impacto. Sus palabras trascienden al mundo real: los términos que utiliza y el tono que emplea tienen un reflejo casi inmediato en la cotización bursátil. En su entonación no se desliza la vacilación ni la duda. Y eso que decide sobre entornos financieros enloquecidos e impredecibles.

Una de las cuestiones sobre las que más deseaba indagar era la seguridad que reúne en sus decisiones y desprende en sus palabras. Mi pregunta fue directa: «Santiago, ¿nunca dudas?». Su respuesta no fue menos directa: «Siempre».

Entonces, se reclina sobre su sillón de mando, su mirada se pierde y su relato recupera momentos de un pasado muy reciente: «Hace poco hemos comprado un piso. Había que reformarlo entero. Pedimos consejo. Básicamente, había tres alternativas. Enseñamos el piso a mis padres y a mis suegros. También vinieron hermanos y cuñados. Todos nos preguntaron por la reforma que íbamos a plantear.

Mi mujer identificaba la opción por la que nos inclinábamos en principio. Todos se encogían de hombros y asentían. Yo no me conformé. Invité a dos colaboradores que habían acometido recientemente reformas en su casa. No les dije cuál era nuestra opción. Dejamos que fueran ellos los que opinasen sin condicionamiento alguno. Entonces obtuvimos la información más valiosa.

Igual me pasa en el trabajo. Cuando tengo que tomar una decisión importante, la medito una y otra vez. La consulto con unos y otros. Mentalmente la hago y deshago. Tardo en decidir. Cuando lo hago, quiero sentir que he rumiado el asunto».

Entre perplejo e indignado, provoqué a Santiago: «Entonces, ¿tú no decides? En el fondo, lo hacen los demás por ti».

«Yo no diría tal cosa. Me gusta escuchar antes de decidir. Sobre todo a quienes no opinan como yo. Supongo que en la mayoría de los casos, la decisión final no es muy diferente a la que inicialmente había previsto. Aunque sí siento que la mejoro.

No suelo consultar con quien piensa igual que yo. Busco a los que me lo ponen difícil. Ellos son los que me enseñan lo que yo no había visto.»

Recabar opiniones no es dudar. Es valorar y analizar. Santiago lo hace con especial maestría. No consulta con los colaboradores que le dicen lo que él ya sabe. Consulta con los que le descubren lo que él no ve y defienden lo que él no opina. Grandeza.

Cuando otro opina, estamos acostumbrados a debatir. O sea, a rebatir. En esta habitación la consigna es otra. Pregunta. Indaga. Conoce. Comprende. Se trata de recoger y procesar información, no de rebotarla y repelerla. No juegues a confirmar lo que piensas. Contrasta y consulta con los diferentes. Ellos son quienes pueden ampliar tu perspectiva. Descubre.

Vemos lo que queremos. Lo que deseamos ver. Y lo que necesitamos ver no es lo que deseamos, sino lo que no sabemos. Debemos querer ver lo que no desearíamos ver. No por el hecho de ignorarlo dejará de existir.

Prever todas las consecuencias exige contemplar todos los escenarios; incluso los que menos deseamos. Precisamente éstos son los que más deberían llamar nuestra atención. En las decisiones de vértigo nos jugamos mucho. Ser precavidos es un buen consejo.

Una cosa es ser valientes. Otra, estúpidos. Necesitamos información para no decidir a ciegas. Queremos poner luz a todas las caras del asunto. En todos los rincones. Pedir la opinión de otros no es jugar a confirmar lo que piensas y quieres. Juega a descubrir lo que tú no ves.

4. EL PARADIGMA DE LA LUZ ENCENDIDA

Cuando pedimos opinión, necesitamos escuchar a quienes no opinan como nosotros y ser transparentes ante ellos. Reconoce lo que no tienes claro; identifica el sentido y la dimensión de tu inquietud, y comparte los valores que te guían. Así se hace más posible recibir una ayuda efectiva.

Compartir los motivos que nos mueven es desplegar y fijar la esfera de la responsabilidad que queremos asumir

Una de las aportaciones más refrescantes que nuestro modelo debe a Ramón del Caz es la del «paradigma de la luz encendida». En el seno de un hogar, todas las noches se replica la misma escena. La madre alza la voz desde el comedor, situado en la planta baja, anunciando a sus dos hijas que la cena está lista.

La más pequeña es la primera en salir de su dormitorio. Irrumpe en una desbocada carrera que no le permite ni apagar la luz ni cerrar la puerta. Aunque los padres les han insistido que al salir de sus dormitorios deben apagar la luz, la pequeña olvida semejante orden una y otra vez.

Sin embargo, la hermana mayor sí ha integrado el hábito de apagar la luz. Lo hace cada vez que abandona su cuarto. Segundos después, pasa por delante del dormitorio de su hermana, en el que la puerta está abierta y la luz encendida. No la apaga. La luz permanece encendida. La hermana mayor prosigue su camino. Con tranquilidad. No corre. Llega hasta el final del pasillo y allí inicia el descenso de la escalera.

Hasta aquí, el relato. Ahora, la polémica. Ocurre en todos los seminarios. Surge al cuestionar si las dos hermanas asumen su responsabilidad. Es obvio que la pequeña no cumple su parte. ¿Y la mayor? Intenso debate.

Las posturas son plurales y encontradas. Hay quienes dicen que no está implicada. Otros dicen que si la mayor apaga la luz, nunca lo hará la pequeña. Nueva confrontación: de nada sirve que no apague la luz si luego no reclama a su hermana que lo haga. Y así, se levanta un insospechado y sorprendente debate competencial en el que todos juzgan con implacable severidad las conductas de dos niñas de corta edad. Increíble.

La solución es sencilla. La hermana mayor cree que sí cumple lealmente su responsabilidad. Alguien le indicó que, al abandonar su habitación, debía apagar la luz. Y así lo hace. Cumple con su deber de manera cierta y efectiva en... ¿el ámbito de su responsabilidad?

Ésta es la cuestión. Nadie le explicitó cuál era ese ámbito. Sólo le dieron una orden, que cumple. Por eso, sobran todos los juicios vertidos sobre su intención cuando avanza por el pasillo y no apaga la luz del cuarto de su hermana. No lo hace porque... ¡no lo ve!

Esta inocente historia debería verter el juicio sobre los padres que impartieron la orden. La petición expresa y clara ha de ser acompañada del motivo que la impulsa. Las personas comprendemos cuál es nuestra responsabilidad al conocer el porqué y, sobre todo, el para qué de lo que hacemos.

El motivo puede ser el ahorro en la factura eléctrica familiar, o ejercer un consumo responsable de la energía, como muestra de compromiso con la naturaleza y el desarrollo sostenible. Sea económico o medioambiental, los padres han de compartir el sentido de la orden. Si la niña lo conoce, comprenderá cuál es el ámbito de su responsabilidad.

No se trata de analizar las conductas como adecuadas o inadecuadas. Lo primero es conocer e integrar hasta dónde alcanza la responsabilidad de cada cual. Y eso es algo que tiene que ver con los motivos que se asumen como propios. De una manera mágica e imperceptible, al comprenderlos y abrazarlos, el hábito de la niña extenderá su conducta desde el pequeño universo del dormitorio al mundo más amplio de la totalidad del hogar: verá luces encendidas en todas las habitaciones, incurrirá en consumos más racionales al usar aparatos electrodomésticos y provocará que otros actúen de igual manera.

El ámbito de responsabilidad que sentimos condiciona nuestro grado de compromiso en cada conducta. Es preciso entender hasta dónde llega la responsabilidad. Es decir, hasta dónde la hacemos nuestra y la asumimos con agrado y orgullo. Este proceso tiene que ver con entender el «para qué» de las cosas, conocer su sentido último y compartir los valores que se persiguen.

Ya sea porque lo hemos descubierto, ya sea porque nos lo han enseñado, el compromiso se abre camino en el interior. Nuestro «sentido del deber» nos impulsa a poner encima de la mesa lo mejor que llevamos dentro. La misma expresión es elocuente: el «deber» necesita ser precedido de «sentido». Sólo cuando ocurre así, se traduce en conductas adecuadas y pertinentes, firmes y valerosas.

Según nos hablamos, así actuamos. Al afrontar una acción que consideramos parte de nuestra responsabilidad, nuestra voluntad es fuerte y nuestra determinación, mayor.

Los bomberos protagonizan valientes actuaciones en un incendio. Los policías asumen la persecución del crimen. Los escoltas no dudan en interponer su cuerpo en la línea de tiro para evitar que sea alcanzado su protegido. Todas ellas son conductas heroicas. Y cada vez que suceden, se destaca la profesionalidad de quienes las afrontan. Elogiamos a esas personas por lo bien que hacen su trabajo.

En el resultado de su acción se recogen los frutos de una cualificada preparación. Son competentes en su ámbito de conocimiento. Saben lo que tienen que hacer y lo hacen. Arriesgan más allá de lo que le sería exigible a cualquier persona. Dentro de cada uno de estos profesionales hay un ser humano con sus grandezas y sus miserias. También con sus miedos. Y cuando llega la hora de la verdad, no se arrugan.

¿Son acaso héroes en el sentido más épico del término? Es cuestionable. Lo incuestionable es su voluntad, en la que se muestra un elevado sentido del deber y un impecable compromiso profesional con su función y su misión. En otras palabras, cumplen con aquello que consideran inherente a su ámbito de responsabilidad. O sea, hacen bien su trabajo.

Ahora bien, lo que nuestro trabajo exige desde una perspectiva técnica sólo puede ser valorado por quienes gozan de similar cualificación técnica. Por eso, es importante ser impermeables a las consideraciones negativas que sobre nuestra decisión «técnica» proceden de quienes opinan desde la osadía de la ignorancia. Más aún si además se une la condición de «damnificado».

Un analista de riesgo de un banco ha de asumir que sus decisiones no serán aceptadas por el cliente cuyo crédito está denegando. Un médico ha de asumir que determinados diagnósticos no van a ser aceptados por algunos de sus pacientes ni por sus familias. Un directivo ha de asumir que un despido disciplinario no será bien aceptado por el afectado, al igual que ocurre con una evaluación deficiente en el desempeño de un colaborador.

En todos los casos anteriores podemos y debemos recoger información. Opiniones plurales y cualificadas. Pero no la de los afectados. Ni comprenden nuestro trabajo, ni podemos pedirles que lo hagan. Una cosa es escuchar a la persona, regalarle nuestro tiempo, mostrar respeto por lo que siente, ofrecerle atención y... si procede, consuelo. Otra muy distinta es dejarse influir. No equivocar una cosa con la otra viene dado por una perfecta comprensión de nuestro trabajo. Ante ellos, nuestra voluntad ha de responder con la fortaleza de una roca firme.

Cuando sabemos qué es lo que se espera de nosotros, nuestra acción es firme. Más aún si se trata de afrontar aquellas situaciones que sentimos como objeto de nuestro trabajo. Si nuestra conciencia lo tiene claro, nuestra acción lo deja igual de claro.

Me pregunto cuál es la extraña razón que nos impide a veces trasladar semejante argumento a otros aspectos de la vida. Frecuentemente nos equivocamos al hablar de nosotros mismos en el ejercicio de otras responsabilidades. Es como si no siempre tuviéramos tan claro cuál es la misión de ser padres, por ejemplo. O como si dudásemos de cuál es nuestra función en una relación de pareja. O como si nos faltase claridad para comprender en qué consiste el trabajo de ser un buen amigo. O como si ignorásemos las obligaciones «humanas» de un jefe con su equipo.

No sabemos bien en qué consisten «esos trabajos» a los que nunca nos referimos como tales. Nos hacemos un lío. Al ejercer nuestro «trabajo» en esas facetas, lo peor llega cuando, guiados por un intenso y sincero amor, doblegamos nuestra voluntad ante el quejido y el lamento de los «damnificados». Ahora no es un cliente cuyo crédito denegamos o un paciente al que no conocemos. Hablamos de un hijo que se adentra en el mundo de la droga, o de un amigo muy cercano que camina hacia un precipicio vital, o de un colega que se obstina en una estrategia que, en nuestra opinión, le conduce al desastre.

Lo que convinimos cuando hablábamos de trabajo debería servirnos igualmente ahora. La responsabilidad nos indica cuál es nuestro deber. En otras palabras, tener muy claro en qué consiste nuestro trabajo como padres, como amigo o como colega. Cuando eso sucede, la voluntad es fuerte y la acción, decidida. Si nuestra conciencia lo tiene claro, nuestra acción también.

Nuestra función es la que es. Escucha a la persona afectada, regálale tu tiempo, muestra respeto por lo que le pasa... pero sé impermeable a su chantaje emocional. Tu voluntad ha de ser una roca firme. Ni flexibilidad ni sensiblería. Mano de hierro.

¿Guante de seda? Puede. Aunque no siempre. Si queremos ampliar nuestra mirada, el mejor recurso es consultar con otros «expertos» en la materia. Nuestra acción ante situaciones vitales intensas y trascendentes no puede estar conducida desde la osadía de la ignorancia. Nuestra responsabilidad nos exige analizar y valorar la situación apoyados en los ojos de quienes ya nos han precedido en experiencias similares, o en el consejo profesional de quienes están preparados para actuar ante estas circunstancias y saben cómo proceder conforme a protocolos contrastados.

Es bueno integrar la responsabilidad profesional como parte de la vida. Y también que algunas responsabilidades del ámbito vital más personal podamos ser capaces de plantearlas como si fueran un trabajo; es decir, como una misión con funciones y obligaciones.

5. NOSOTROS PONEMOS EL FOCO

Ampliar el foco extiende el concepto de la responsabilidad, eleva las opciones de tomar decisiones adecuadas y permite actuar con mayor impacto e influencia. «El hecho de jugar a ser pequeños no sirve al mundo.» Lo dijo Nelson Mandela en su discurso de investidura. Tenemos que mirar lejos y no cegarnos en lo pequeño. Aunque, a veces, lo más grande es lo que está más cerca. Está delante de nosotros. Sólo tenemos que saber verlo. Enfocar nuestra mirada.

Mi socio Enrique de la Cámara y yo habíamos acudido a una cita comercial en Kellogg´s. Era la segunda. Planteábamos un programa directivo de desarrollo personal bastante completo en el que, curiosamente, la gestión del vértigo era el primer seminario de cuatro.

La reunión había discurrido por cauces amigables. Tras tres horas de reunión, y sin más temas que tratar, la responsable de Formación y Desarrollo, Andrea Martínez, nos acompañó hasta la salida. Fue entonces cuando se produjo una interesante conversación entre ella y yo.

Desplegando mis mejores deseos de agradar le dije: «Andrea, ojalá salga adelante el acuerdo de colaboración. Me haría mucha ilusión formar a los directivos de Kellogg´s, entre otras cosas porque quiero que sepas que yo soy uno de vuestros más fieles consumidores. Todas las mañanas desayuno vuestros cereales».

Su rostro se iluminó y me dijo: «Ah, sí, ¿y cuáles?». «Los Corn Flakes, pero no los de ahora, sino los de toda la vida, los del diseño original», le repliqué. Ahora era yo quien sonreía. Sin pretenderlo, le había demostrado que lo que decía era verdad.

Andrea estaba encantada. Y quiso saber más. Me preguntó quién era la persona que decidía el consumo familiar. «Yo —contesté—. Los desayuno desde pequeño y he introducido esa preferencia en mi familia. Los elijo yo. De hecho, soy quien hace habitualmente la compra. Aunque he de confesarte que últimamente me está costando encontrarlos.»

Su cara se transformó:

—¿Cómo? ¿Que no los hay?

—No siempre, Andrea.

—Pero ¿dónde?

—Pues en el súper.

—Pero ¿en cuál?

—Pues en el mío, donde yo hago la compra.

—Pero ¿cuál es?

—El de siempre.

—Pero ¿de qué marca?

—Carrefour.

—¿Qué Carrefour?

—Pues el de mi barrio.

—¿Cuál?

—El de la glorieta de Quevedo.

No entendía aquel interrogatorio. Su afán indagatorio me había desbordado, y mi mente estaba desconcertada. Entonces, Andrea extrajo de su bolso una libreta y un lápiz, y lo apuntó. Cuando concluyó, levantó la mirada y me anunció: «Estate tranquilo, pasaré esta nota a Distribución y a partir de dentro de quince días nunca más te faltarán los Corn Flakes de diseño original en el Carrefour de la glorieta de Quevedo de Madrid. ¿Es así?». «Así es», dije yo.

Desde entonces lo cuento en todos mis seminarios. Con frecuencia me preguntan si la promesa de Andrea se hizo efectiva. Así fue. Nunca más han vuelto a faltar mis cereales. Pero es otra la intención por la que comparto esta anécdota. Cuando la descubro, un profundo silencio se hace en la sala. Todos comprenden la rotundidad de la enseñanza que nos regala esta experiencia al preguntar dónde trabaja Andrea: ¿en Formación y Desarrollo o en Kellogg´s? Piénsalo. ¿Dónde?

Andrea ha elegido trabajar en Kellogg´s. Pudo haber elegido trabajar sólo en Formación y Desarrollo. Nadie le exige el grado de compromiso que demuestra. Pero ella decidió sentir que trabaja en Kellogg´s. Hablamos de cuál es el ámbito de responsabilidad que ella ha decidido asumir. Y ese ámbito no se estipula en las cláusulas de un contrato de trabajo. Es un sentido del orgullo y el deber que nace de dentro. Se siente.

Cada cual elige cuánto abre o cierra el foco de su mirada, y con él, el sentido de la responsabilidad y el deber. Por eso, los mejores salones son los más grandes. Los que tienen grandes ventanales abiertos por los que entra la luz. Los que nos dejan mirar a lo lejos. Cuestión de foco. Cada cual decide dónde pone el suyo.

En cierta ocasión, escuché una reflexión sobre la responsabilidad que me impactó. Para mí, supuso un disparo a la conciencia y una explosión de principios. Es como si alguien abriera de manera sublime las ventanas del mundo, y lo mostrase todo, entero, a través de la frescura de sus palabras. Dijo aquella mujer que sentía la responsabilidad como el conjunto de cosas que su «yo» le decía que debía hacer. Lo grande sucedió cuando su discurso se elevó al declarar: «Siento, y quiero sentir, grandes dosis de responsabilidad ante ciertas cosas: el planeta, la humanidad, mi país, mi familia, mi carrera profesional...».

Para mí, aquella manifestación ética cargada de generosidad y altruismo suponía un violento contraste frente a tantas noticias de actualidad en las que sólo se considera el interés particular de unos pocos. Era algo así como recuperar del ostracismo el interés general; y darnos una nueva oportunidad para soñar. Poner en pie ideales. Utopía. Aire. Agua. Sed.

Inicios de diciembre de 2010. En España, un decreto del gobierno regulando el cómputo de horas laborales efectivamente trabajadas desbordó la paciencia de los controladores aéreos. Aquella gota hizo estallar en mil pedazos la rabia contenida de un colectivo profesional que se consideraba injustamente atacado. Y su reacción fue contundente: una huelga salvaje, sin previo aviso, en la tarde-noche del viernes día 3, cuando comenzaba el puente de la Constitución.

Aquélla fue, sin duda, una decisión de vértigo en la que sus protagonistas actuaron con valentía y arrojo. Se lo jugaron todo en un pulso de final incierto, aunque creyeron que en ese pulso su brazo era el más fuerte. Había menos improvisación que la que quisieron vender a la opinión pública. Varias asambleas a lo largo de los meses habían calentado el volcán de la rabia y la emoción. En ellas, se repetían a sí mismos que eran necesarios, imprescindibles y prácticamente insustituibles.

Antes habían ganado otros pulsos. ¿Por qué habría de ser diferente éste? Su posición de fuerza era grande, y aunque preveían perdida la batalla de la opinión pública, algunos estrategas auguraban que el gobierno no podría resistir durante mucho tiempo aquella presión.

Estaban decididos a actuar y lo hicieron. El turno de aquel viernes no fue atendido por 283 de los 295 controladores que lo componían. La tormenta se desató. Decenas de miles de personas quedaron atrapadas en los aeropuertos, mientras el espacio aéreo español tenía que ser cerrado. El panorama era apocalíptico: sólo los atentados de las Torres Gemelas o algunas erupciones volcánicas habían logrado algo similar en otros países.

España ofrecía una foto desgarradora. Tres años de intensa crisis habían destrozado la economía, y el desempleo ya alcanzaba al 20% de la población. Hundido el sector de la construcción, que meses atrás suponía el 15% del PIB, sólo el turismo aguantaba a duras penas la recesión. Canarias y Baleares eran dos territorios especialmente azotados por el paro. Ante aquel panorama desolador, una ironía de la historia abre un halo de esperanza: las revueltas desatadas en los países árabes clamando mayores dosis de libertad y democracia producen una cadena masiva de cancelaciones de los operadores turísticos, que eligen los dos archipiélagos españoles como destinos alternativos.

El sector del turismo se pone en pie, y espera una avalancha de ingresos y divisas en el puente previo a las Navidades. Era oxígeno para un enfermo terminal que agonizaba por asfixia. Y los controladores aéreos, con un violento manotazo, arrancan el respirador de la boca del enfermo y lo arrojan al suelo para pisotearlo y terminar de destrozarlo.

El maná de euros queda en tierra, en los aeropuertos de origen. La credibilidad internacional de nuestro país sufre un duro revés y la marca España vuelve a caer enteros. Las consecuencias son inmediatas en la prima de riesgo que condiciona el precio de nuestra deuda soberana.

Pocos ciudadanos tuvieron el sosiego de reparar en la justicia o injusticia de la original reivindicación laboral de los controladores. Gobierno y oposición alzaron con indignación su voz frente a la huelga. Ni los medios más beligerantes con el gobierno se atrevían a defender la intolerable actitud de aquellos controladores amotinados. En un hotel cercano a Barajas, los viajeros afectados les increpaban con inusitada violencia verbal. Los controladores, reunidos en un salón, necesitaron protección policial. Parecían felones que huían del linchamiento de un país encolerizado, que no les perdonaba el egoísmo de su acción. Una acción tan valiente como mezquina. Tan decidida como miserable.

Aquella noche habían culminado un errado recorrido por la casa del vértigo. Los acontecimientos previos habían configurado una necesidad de hacer algo. Estaban decididos a defender sus intereses. Vestíbulo superado. Aquella noche ya estaban en la tercera habitación: la toma y ejecución de la decisión. Habían sido muy valientes. También habían considerado la cuarta fase del modelo, o sea, habían previsto asumir las consecuencias de su decisión. Pero esas consecuencias no coincidieron con lo que ellos habían diseñado.

En su recorrido por la casa del vértigo, el descalabro se ubicó en la segunda fase. No procesaron toda la información que les ofrecía el entorno. Despreciaron la situación general del país, que entendieron ajena a sus intereses. Su salón, el que ellos consideraron, era demasiado pequeño. En él, sólo cabían ellos. Y sus exclusivos intereses, claro está. Un salón tan reducido como lo fue su sentido de la responsabilidad.

Nosotros decidimos abrir o cerrar foco. Depende de ti. Tú eliges. Aunque las dos historias que ilustran este epígrafe evidencian una conclusión poco ambigua: los mejores salones son los más grandes. Cuanto más amplio, mejor. Abre tu mirada.

6. EN INTERÉS DE LOS DEMÁS

El liderazgo en las democracias occidentales se desenvuelve como un manso río que se retuerce y dibuja meandros a golpe de encuesta. Nuestro tiempo sucumbe a un mundo de indecisión carente de criterios. Los dirigentes políticos no toman decisiones, sobre todo si de ellas se derivan consecuencias difíciles. El temor al reproche social anula su voluntad. Quieren agradar a todos, y su deseo acaba convertido en una inacción que no agrada a nadie.

Toda la sociedad clama contra una clase política a la que situamos muy por debajo de las circunstancias históricas que le ha correspondido vivir y dirigir. La situación no es nueva, aunque no siempre ha sido así. En mi opinión, la falta de coraje de los gobernantes contemporáneos es sólo la consecuencia de una carencia aún mayor, que ya apuntó Zweig: «A los hombres de partido lo que les importa no es la justicia, sino sólo la victoria». Pareciera que la historia nos quisiera devolver a la cloaca ginebrina del siglo XVI, desde la que Calvino quiso aplastar a Castellio.

El problema no es la falta de valor. La carencia reside en la amplitud del salón. O mejor dicho, en la nimiedad de una visión que nace y muere en el interés del partido. Creen que su función es ganar elecciones, y no dirigir naciones. Retener un puñado de votos se antepone a razones de interés general.

Los políticos se esconden, mientras que los expertos alertan ante la imposibilidad de mantener el estado del bienestar con su actual fisonomía. Tenemos que hacer algo con nuestras pensiones, con la edad de jubilación, con la financiación de la sanidad, con el sobredimensionamiento de la burocracia autonómica, con el desorden presupuestario...

Todo el mundo, o casi, percibe la magnitud y gravedad de lo que nos pasa. Pero nuestros políticos parecen vivir en otro planeta. Las grandes decisiones estratégicas se postergan, sobre todo en la medida en que de ellas pueda derivarse un menoscabo en la imagen pública de un candidato o una merma en las opciones electorales del partido de turno.

Frente a ellos, en nuestra memoria se erige una pléyade de estadistas que transformaron la realidad y cambiaron el rumbo de la historia. A Winston Churchill no le tembló el pulso en la conducción del mundo libre hacia la victoria final. Sin embargo, no pudo evitar una aparatosa derrota electoral en las primeras elecciones tras la segunda contienda mundial.

Los padres de la Unión Europea alumbraron un sueño en el que los países cedieron parte de su soberanía a un ente supranacional superior. Lo particular se postró ante lo general. Figuras como las del francés Jacques Delors o el alemán Helmut Kohl construyeron una Europa fuerte sin dejarse condicionar por intereses electorales nacionales.

Mijail Gorbachov cambió el mapa geopolítico con una perestroika que asombró al mundo. Sus reformas políticas y la transparencia (glásnost) hicieron que se desmoronaran como castillos de naipes todas las dictaduras comunistas de Europa del Este. Dinamitó desde dentro la URSS.

Algo similar sucedió en nuestra transición democrática. Pilotado con habilidad y osadía, aquel frágil proceso pudo romperse en varios momentos de extrema tensión. Al final, acosado a derecha e izquierda, el presidente Adolfo Suárez se vio obligado a dimitir. Su contribución histórica no fue justamente reconocida hasta muchos años después.

Todos ellos escribieron su mejor página cuando olvidaron lo contingente y alzaron su mirada más allá de las urnas. Los políticos mediocres gobiernan con su vista puesta en las próximas elecciones. Los estadistas lo hacen pensando en las próximas generaciones.

Existe una relación directa y proporcional entre la responsabilidad y el valor, y entre el compromiso y la acción. Un liderazgo valiente y sincero se hace más grande cuanto más lejos sitúa la mirada, aunque eso suponga reconocer que no tiene todas las respuestas.

En el ámbito de la empresa, la realidad se transforma con decisiones que miran más allá del límite de un departamento y consideran el impacto en la totalidad de la organización, aunque sólo afecten a una pequeña parte.

Ambiciosos planteamientos generales naufragan ante la miseria y tozudez de decisiones tácticas que demuestran la incoherencia entre lo grande y lo pequeño, o entre lo estratégico y lo cotidiano. Preciosos decálogos de valores sucumben ante la contundencia de conductas concretas. La fuerza de los hechos describe así una nueva escala informal de valores, que inspira y gobierna de manera efectiva el devenir cotidiano de personas y equipos.

Por ejemplo, si entre los principios de una compañía está la aportación de valor a la sociedad y la orientación al cliente, la toma de todas las decisiones debería estar precedida por un análisis de su impacto en ambos campos: el cliente y la sociedad. Ellos son, o deberían ser, el fin último.

La realidad se empecina en mostrar centenares de decisiones que lo contradicen. En muchas organizaciones, las áreas integradas en servicios centrales hacen caer a plomo pesadas normativas burocráticas sobre sus redes comerciales, que sólo pretenden lograr la propia comodidad, y en cuyo origen hubo un absoluto olvido del cliente y la sociedad. Olvido hecho costumbre. O sea, desprecio.

El éxito de Inditex no es casual. Cuando se incorporan nuevos profesionales, el programa formativo de integración contempla un período inicial de estancia en tienda, con independencia de cuál sea la función y el departamento de destino. Así, los integrantes de la estructura central comprenden la realidad de la actividad comercial y se familiarizan con la necesidad y el deseo del cliente. Eso les permite incorporar al cliente en su universo de intereses y prioridades cuando deban afrontar procesos de toma de decisión en el futuro, ya sea en el área jurídica, en la de control de gestión, en la de productos o en la de marketing.

En el centro del universo de Inditex está el cliente. Lo demás, periferia. Por eso, los interlocutores que desde la sede central de Arteixo, en La Coruña, se relacionan con las filiales de los distintos países, provienen de dichos países. Cualquier planteamiento organizativo y estructural está presidido por la figura del cliente y al servicio de la tienda. Ejemplo de coherencia. Resultados.

También la tecnología toma como referencia la tienda. Un reporte en tiempo real informa de cuáles son las prendas elegidas en cada punto de venta. Todo está enfocado hacia el cliente distribuido en los cinco continentes. La producción es gobernada por el gusto de los clientes expresado a través de sus decisiones de compra. Esta cultura está integrada hasta tal punto en los comportamientos, que los profesionales de los servicios centrales no se conforman con la recepción exacta y puntual de los datos de ventas. Son ellos quienes llaman a las tiendas y se interesan por la reacción emocional del mercado ante las nuevas propuestas. Desean conocer de primera mano la opinión de quienes están en contacto con el cliente.

No es frecuente tener las ideas tan claras. En mi opinión, una de las claves del imperio de Amancio Ortega es hacer del cliente lo más importante. Es mucho más que una bonita declaración escrita en carteles de diseño. Es una realidad. Por eso, su obsesión es «ver» la realidad a través de los ojos y las preferencias del cliente.

Igual sucede en otros ámbitos de la vida. Hemos de ambicionar que el salón de nuestra casa del vértigo sea amplio. No podemos pensar sólo en nosotros, sino también en nuestra pareja. No podemos pensar sólo en la relación de pareja, sino también en los hijos. No podemos pensar sólo en la familia nuclear, sino también en la familia de origen, en la propia y en la política. Y así, hasta donde nuestra grandeza alcance.

Esta premisa no es digerible para algunos. Con relativa frecuencia hay quien me precisa que no puede ni debe tenerse en cuenta a los hijos en una relación de pareja. ¡¿No?! Entonces, ¿a quién hay que tener en cuenta? ¿Sólo a uno mismo?

A mi pregunta anterior le suele suceder un silencio pesado. Hay relaciones y reacciones llenas de emoción y dolor. No es fácil tratar este tema. Cada historia es diferente. No es fácil conjugar el interés de los hijos con el posible final de la relación entre sus padres. Puede que una relación agotada no deba ser mantenida sólo por los niños. Incluso puede que el propio interés de los pequeños sea una de las razones más poderosas para ponerle final.

Resulta absurdo apoyar la decisión sobre una relación, sea en uno u otro sentido, sólo en el interés de los hijos. Al igual que resulta egoísta ni tan siquiera considerarlo. Se trata de un interés legítimo que ambos padres deben considerar y sentir como propio. De hacerlo, no sé si el número de separaciones y divorcios aumentaría o no. Pero tengo la convicción de que los hijos no serían usados como arma arrojadiza en una guerra bastarda.

Pensar en los demás no es renunciar al interés de uno. Cuando nos damos a otros, sale a la luz nuestra mejor versión. El egoísmo ético predica que para ayudar a otros, uno debe estar bien consigo mismo. Cierto. Pero para poder ayudar a otros ¿se debe estar bien con uno mismo «antes»? No necesariamente. A menudo, ayudar a otros es la mejor manera de ayudarnos a nosotros mismos.

En nuestras decisiones de vértigo debe estar presente el interés de aquellos que más nos importan y a quienes más queremos. Ellos, en sí mismos, son uno de nuestros mayores valores.

7. LA PUERTA DE SALIDA

Analiza, integra y valora. Sólo después puedes abandonar el salón. En él, reúnes toda la información pertinente para tomar la decisión. Saber mirar es trascendente, ya que sólo puedes intervenir sobre aquello que has sido capaz de observar.

Ni lo ves todo, ni las cosas son como tú las ves. Ver más y mejor es tu reto. Ajusta tu mirada. Que no te traicionen los cuatro filtros:

Separa evidencias de juicios. Parece fácil, pero no lo es tanto. Sobre todo si se trata de opinar sobre uno. A veces, no te reconoces los méritos que sí ves en otros. Somos nuestro peor juez. Escucha a quienes te rodean y apoyan. Puede que ellos sepan más de ti que tú.

No eleves tu opinión a dogma de fe: limita tu capacidad de observación. Ves lo que quieres, y niegas lo que no quieres ver. No caigas en tu propia trampa. Contrasta y consulta con los que no opinan como tú. Indaga. Y prevé todas las consecuencias, incluso las que menos deseas.

Reconoce que no siempre lo tienes claro, y comparte los valores y motivos que te guían. Así te será más fácil recibir ayuda efectiva. Precisa el límite de la responsabilidad que quieres asumir y establece tu «sentido del deber». Cuestiónate el «para qué» de las cosas.

Actúas con determinación cuando forma parte de tu responsabilidad y además conoces cómo hacerlo. Eso es saber hacer bien tu trabajo. Sea en el terreno laboral o en el personal, consulta con otros «expertos» en la materia, bien porque te han precedido en experiencias similares, bien porque las circunstancias requieran de su consejo profesional.

Recuerda cuál es tu función, escucha con cariño a la persona afectada... y, cuando corresponda, sé impermeable a su chantaje emocional. Si te ayuda, observa algunas facetas de tu ámbito más personal como si fueran un trabajo. Lista tus objetivos, funciones y obligaciones.

No olvides que cada cual elige cuánto abre o cierra el foco de su mirada, y con él, el sentido de la responsabilidad y el deber. Depende de ti y de tu capacidad de soñar, aunque los mejores salones son los más grandes. Tiene que haber sitio para los que más te importan y quieres. Piensa en los demás, y eleva tu mirada. Te haces grande al mirar lejos.

Tómate tu tiempo. Decisiones precipitadas no suelen dar buen resultado. El paso por el salón condiciona el resultado del proceso. Pero no te duermas. Hay quienes temen tanto entrar en la cocina, que no salen del salón. Sufren «parálisis por el análisis». En realidad, tienen miedo. Retroceden al vestíbulo. No te congeles ahora.

Tanto salón ya pide acción. Adelante. Te está esperando la cocina. Tienes una decisión que tomar y una misión que cumplir. Hay gente esperando por ti. Tal como escribió Zweig, «un hombre ha encontrado la misión de su vida. Y la misión, a su hombre». ¡Vamos!

CUARTA PARTE

LA COCINA. RESPONDE

LA COCINA

En la cocina se guisan los platos. Es un espacio interior, íntimo, al que los invitados no suelen acceder. Allí se toman decisiones que afectan a todos. Los platos salen de la cocina ya preparados. Poco se puede hacer después. Si acaso, echar más sal. Pero el plato está servido. Tras su elaboración en la cocina, sólo resta comerlo.

A la cocina llegan los ingredientes desde el exterior, como lo hace la información desde el salón. Cocinar los mejores platos exige contar con los condimentos necesarios. Una nevera bien surtida, materia prima de calidad y productos no caducados. A partir de ahí, las manos comienzan a mezclarlos. Los troceamos, batimos, freímos, guisamos, aderezamos... Y finalmente sale un plato único, en el que se reúne todo. Su auténtico sabor es el que resulta de la fusión y confusión de todos los ingredientes. Unos se notan más. Otros, menos.

Cocinamos con el arte de una gastronomía propia. Es la comida casera. La que sólo disfrutamos en nuestra casa. Es posible admirar los platos de extraordinarios restaurantes donde las estrellas Michelin certifican los estándares de reconocidos críticos, o donde el servicio y el entorno generan un encanto embriagador. Pero no podemos hacer de esa cocina la base de nuestra alimentación. Vivimos gracias a lo que comemos en casa. En cada casa. Cada uno en la suya.

No nos valen los tratados de toma de decisiones. Los catálogos de soluciones para cada situación son recetarios baratos. Manuales de escaso valor. En cada casa se cocina de una manera. Por eso, nos gusta volver a la casa de nuestros padres, al hogar que nos vio nacer. Por mucho que pretendamos imitarlos, sus platos son únicos. Como única es la decisión que cada cual ha de tomar ante su situación de vértigo. Porque única es cada situación.

Aunque sí hay algunas pautas generales que se replican en todas las casas. A la hora de cocinar, muchas personas en la cocina molestan. Basta con una sola. O con dos. O con tres. Pocas. Muy pocas. Poquísimas. Las decisiones son unipersonales. O de dos. O de ese núcleo duro e íntimo que «entra hasta la cocina».

Cocina uno. O unos pocos. Y comen muchos. No hay límite. Esperan en el comedor la llegada de las fuentes, de las que toman su ración para depositarla en el plato. Allí, en el plato de cada cual, la comida ya está servida. Lentejas. No es posible ahora discrepar sobre la conveniencia de haber preparado otra cosa. Huelga abrir un debate sobre alubias. Hay lentejas. Se puede, si acaso, añadir un poco de vinagre. Pero la base no se discute.

En los menús se acierta por muchos motivos. Los comensales tienen sus gustos. Al igual que las decisiones. No las podemos tomar sin considerar a las personas por ellas afectadas. Nosotros, los primeros. También cuenta la presentación de los platos. O sea, cómo afrontamos la comunicación de lo decidido. Y el calor con el que son servidos. La comida no puede quedarse fría desde la cocina al plato. Igual que las decisiones. Tienen su momento. Luego caducan.

La tercera fase refiere la toma de decisión. Es la consecuencia de la recopilación de información acaecida en el salón. De la gestión de aquélla depende la calidad de ahora. Tomar una decisión adecuada no es quedarse a medias. Es decidir. Exige tomar partido. Esto o aquello. Todo o nada. Porque las decisiones valientes no buscan el consenso, sino transformar la realidad. ¿Cómo podría ser posible responder a una situación de vértigo con una reacción tímida? ¿Cómo sería posible acceder a una realidad cualitativa nueva y radicalmente diferente actuando con parches y remiendos?

La mejor decisión es la que tomamos, si reúne una serie mínima de requerimientos.

1. LEALTAD A UNO MISMO

Hay que tener en cuenta a los demás. En uno de los últimos epígrafes dedicados al salón insistíamos en la necesidad de abrir con generosidad nuestro foco e integrar en nuestro interés y prioridad las necesidades de otros. Una de las sentencias de Publio Siro así lo asevera: «Quien sólo vive para sí, está muerto para los demás».

Ahora bien, es uno quien toma la decisión, quien debe ejecutarla y... ¡mantenerla! No es buen asunto decidir algo que uno no pueda soportar. Aunque convenga a los demás. Aunque se trate de una elección nacida desde la entrega y el amor hacia los otros. No podemos decidir sin contar con nosotros. O sea, no podemos decidir contra nosotros.

La tradición judeocristiana ha inyectado en muchas personas un sentido del espíritu del sacrificio que exige la renuncia de uno en favor de otros. Las generaciones que nos han precedido saben bien de lo que hablo. Sobre todo las mujeres.

Se vestía como generosidad lo que era plena sumisión. Preservar el interés propio estaba mal visto. Más aún si esa preservación incluía dosis de gozo. El placer es pecado. Y la vida, un camino de espinas. Los giros del lenguaje delatan la influencia religiosa en este tipo de planteamientos. Torturas de una época extinguida.

Es preciso liberar el pensamiento y la voluntad. La conciencia no puede ser tan estrecha que ni tan siquiera uno mismo quepa en ella. Nuestro destino nos incluye. Gobernarlo exige que estemos presentes en él. Aquí y ahora.

Es inaceptable decidir contra nuestra voluntad y nuestro corazón. Pero sucede. Es algo tan posible como errado. No puede ser buena una decisión que no somos capaces de mantener en el tiempo. Nos hará dar tumbos y deambular por la vida. Aun en el improbable supuesto de lograr mantenernos firmes, viviríamos muertos.

Martín Fuste era hombre de una sola pieza. Sin fisuras. Ya entrado en años, su palabra y autoridad fueron ejercidas con la soberanía de un mandatario. Militar de alta graduación, desempeñó cargos de elevada responsabilidad institucional bajo el régimen anterior. Un hombre coherente en su pensamiento e íntegro en su forma de vida.

Sus hijos crecieron en un ambiente muy distinto. Respiraron el olor de libertad que trajo de su mano la democracia. Su padre así quiso que fuera. Aunque nunca mostró alegría por la llegada de los partidos y las urnas, comprendía que sus cinco hijos debían ser hombres de su tiempo. Por eso, tanto los cuatro varones como la pequeña Rocío estudiaron en un colegio bilingüe, mixto y laico, que contrastaba con la fuerte cultura tradicionalista que se respiraba en el seno familiar.

Sus cinco hijos eran profesionales de éxito. Los cuatro mayores habían fundado sus propios hogares. En el jardín de la casa de la sierra de Madrid, la comida de los domingos reunía a una familia cada vez más amplia. Llegaron los primeros nietos. Todo era perfecto en el universo de Martín.

Rocío es la debilidad de su padre. Todos lo saben. Una tarde de domingo su voz se atasca y sus manos tiemblan. Tiene algo que comunicar a todos, aunque ella sólo piensa en su padre. Anuncia que en dos meses contraerá matrimonio civil con un norteamericano. Él está divorciado y Rocío, embarazada. Un silencio estremecedor cae a plomo. Los ojos de todos se vuelven hacia el patriarca. Su madre se rompe por dentro y quiere intervenir, pero no se atreve. Nadie habla.

Entonces, Martín se levanta desde la cabecera de la mesa y grita un «no» que se clava en el cielo. Lo resquebraja. Luego, en tono grave y con la mirada baja recupera del recuerdo una frase que le transmitió su abuelo cuando él era niño: «Martín, nunca lo olvides: dinero perdido, nada perdido; amor perdido, mucho perdido; honra perdida, todo perdido». Y se retira, no sin antes aclarar a Rocío que el hijo que ha engendrado no es su nieto, y que para él, su hija ya forma parte del pasado.

Martín cumplió. De nada valieron las suplicas de su mujer ni los ruegos de sus hijos. Ni tan siquiera la amenaza de un plante familiar colectivo ante una cena de Navidad. De una sola pieza. Sin fisuras. La honra se pierde, pero la palabra empeñada no se rinde. Una palabra en forma de decisión que rompió el corazón de demasiadas personas.

Años después, próximo a una muerte que adivina cercana, acude a su domicilio un capellán castrense. Ante él, Martín se desmorona y rompe a llorar. Sus planteamientos más arraigados caen como un castillo de naipes ante la fuerza arrebatadora del corazón. Llama a su mujer y la abraza rogando perdón. Está llorando como un niño pequeño. Llorando lo que nunca lloró. Son lágrimas de culpa y derrota.

Quiere ver a su hija y conocer a su nieto, no sin antes aclarar que comprenderá la decisión de ella, sea cual sea. El viejo militar es hombre de una sola pieza. Hasta para rendirse. Sin fisuras.

Horas después llega Rocío y se acerca a su padre. Se funden en un abrazo. Muchas lágrimas. No hay ni culpas ni perdón. Ahora son sólo lágrimas de amor. Aquel instante eterno, mecido en un silencio dulce, es interrumpido por un niño de diez años que quiere conocer a su abuelo.

«Papá, es tu nieto. Se llama Martín, como tú.» Los dos se sonríen y se abrazan. Se tocan. Se conocen, aunque se aman desde hace mucho. Se miran. Se admiran. Martín se inclina ante el niño y se emociona. Alza su mirada y busca las de su mujer y su hija.

Luego, toma la mano del pequeño entre las suyas y se dispone a cerrar una herida abierta. Se lo debe a muchas personas. Años de silencio y dolor que desea enterrar con palabras y amor. Se dirige hacia su nieto y le dice: «Martín, nunca lo olvides: dinero perdido, nada perdido; amor perdido, mucho perdido; orgullo estúpido que se impone en tu alma negando lo que más quieres, todo perdido».

Es un craso error decidir contra lo más profundo de nuestro ser. No resulta fácil hacerlo, aunque a veces nos empeñamos en ello. Cuando lo hacemos, buscamos valores que justifiquen nuestro empecinamiento. Es el orgullo mal entendido el que nos tiende la trampa. Ese orgullo nos somete y nos miente. Se disfraza bajo conceptos falsos como el honor o la honra.

Nada que ver con el verdadero y sano orgullo. Ambos tipos de orgullo nos exigen fidelidad y firmeza en el mantenimiento de la decisión, pero el buen orgullo va más allá. Es también el sentimiento de saber que con nuestra decisión somos fieles a nosotros mismos. Es una convicción interna que te hace sentir que es bueno para ti y para los demás. Es importante verificar que no equivocamos estos ingredientes a la hora de cocinar nuestra decisión de vértigo.

¡Ojo! A veces, el error de concepto funciona al revés. Nos creemos incapaces de ejecutar la decisión considerada, y entonces nos engañamos diciéndonos que tomarla sería actuar contra nosotros. Excusa cobarde. El pánico que nos pueda producir su ejecución no hace improcedente la decisión. Una decisión es buena si responde fielmente al sentido del deber y expresa lo mejor de uno. ¿Cómo podemos estar seguros de que así es?

Pude encontrar una respuesta certera durante un taller impartido en Madrid por uno de los padres del coaching, Humberto Maturana. Decenas de personas esperábamos recoger fórmulas que promovieran el cambio e ilustrasen cómo conquistar nuevas metas.

Su discurso fue inesperadamente sorprendente para todos. Maturana invirtió la pregunta. Pasamos mucho tiempo pensando en lo que queremos cambiar y confiamos poder influir en lo que nos rodea. Sin embargo, vivimos en un «presente cambiante continuo» en el que todo fluye: tanto lo que acontece a nuestro alrededor, como la interpretación que nosotros conferimos al tiempo presente, pasado y futuro.

En palabras más sencillas, a veces no podemos intentar construir el presente desde nuestro deseo. No siempre nos es posible provocar que el cambio pretendido suceda en realidad. Sin embargo, lo que sí está en nuestra mano es identificar aquello que queremos preservar, lo que no deseamos que cambie bajo ningún concepto. En esa porción de valores y creencias se reúne nuestra mejor versión. Si tu decisión de vértigo se mantiene fiel a esa íntima parcela, merece la pena.

Así se lo hice saber a una amiga entrañable días después. Carmen López había sido promocionada a la máxima responsabilidad de una entidad financiera con futuro incierto. Por encima de ella, nadie. Accedía a la soledad del directivo. En su caso, una soledad absoluta. No sabía qué hacer exactamente. Objetivamente era imposible hacer planes en un contexto impredecible. Había comenzado la mayor crisis financiera de la historia, y los cambios que se avecinaban eran tan abrumadores como inevitables.

¿Qué hacer? El cuestionamiento no podía centrarse en lo que pretendía cambiar, sino en lo que quería preservar. Aquella mujer era consciente de un triple eje sobre el que vertebrar su acción: un compromiso de servicio y generosidad en el que primara siempre el interés general, una negación de cualquier táctica que supusiera juego sucio frente a clientes y competidores, y una presencia cercana y sincera en la relación con su equipo.

A partir de aquí, mi amiga tenía una de las más poderosas herramientas para validar todas las decisiones de vértigo que ha tenido que afrontar, muchas de ellas casi sin tiempo para meditar. O sea, situaciones al límite. Todo lo que desde entonces ha decidido Carmen, siempre ha estado sometido a ese triple parámetro. Puede que se equivoque en ocasiones, pero nunca lo hará traicionando lo mejor de sí misma.

Una buena decisión ha de ser coherente con nuestra escala de valores. Leal a tus principios. Por eso, es necesario conocer cuál es tu escala, y someter tu actuación a ella. Los valores son límites inquebrantables. Y esto es así no porque alguien nos los haya inoculado en la conciencia, sino por el fuerte principio orientador y ético que conscientemente hemos elegido que tengan para nosotros.

2. EL VALOR DEL COMPROMISO

No está de moda el compromiso. Vivimos una cultura permisiva que se vanagloria de que todo es relativo. Los errores se disculpan sin exigir responsabilidad. La flexibilidad es un valor que justifica el navegar sin rumbo. Y el ensayo-error es admitido como estrategia válida, cuando ésa es precisamente la mayor evidencia de carencia de estrategia.

Muchos teóricos inciden en determinadas habilidades necesarias para el ejercicio del liderazgo que, para mí, son accesorias. Entienden que la misión de un líder es armonizar, adaptar, acoplar, ajustar... Así, el líder se desdibuja, y el rumbo de su acción se vuelve temeroso. Las decisiones son un mar de dudas: se apuntan intenciones, se tantean medidas, se valoran consecuencias, se matizan alcances, se ratifica y se rectifica, se dice y se desdice, se amenaza y se rehúsa... Las decisiones se consultan y reformulan, se precisan y se retuercen, y así hasta que nada tiene que ver lo que se pretendía hacer con lo que finalmente se decide. O mejor dicho, con lo que no se decide.

Quienes piensan así olvidan que la responsabilidad de un líder es liderar. Es decir, proponer, impulsar, dirigir, guiar, conducir, seducir, entusiasmar... Claro está que para eso debe saber lo que se hace, comprometerse y asumir las consecuencias. Las disculpas no valen.

A la cocina se llega tras haber transitado por el salón. Ahora corresponde decidir y ejecutar. Es la hora del coraje. El momento de atreverse. Arrojarse al vacío. Hay que jugársela.

Hay quien cree que en la vida se avanza de dos maneras.

La primera es adelantando un pie mientras el otro lo mantenemos firmemente apoyado sobre terreno conocido y sólido. Con la punta de los dedos tanteamos la nueva superficie. Lo hacemos con cuidado. Poco a poco ganamos confianza, dejamos caer algo de peso sobre la pierna adelantada y finalmente nos decidimos a despegar el pie retrasado para situarlo junto al pie avanzado. Esta operación lleva tiempo. Y genera temor. El momento más delicado no es cuando exploramos el nuevo terreno; es cuando nos decidimos a levantar el pie retrasado. No tememos el piso que ganamos. Lo que nos angustia es perder el que ya conocíamos.

La segunda manera de avanzar es saltar con los dos pies. De golpe. Y caer con firmeza en el nuevo terreno. Es más rápida y arriesgada.

Puede que prefieras avanzar de la primera manera. Es posible cuando afrontamos decisiones tácticas. Válida en lo cotidiano y para lo poco importante. Sin embargo, cuando afrontamos decisiones de vértigo que pretenden transformar la realidad, sólo hay un modo: saltar con los dos pies.

¿No te atreves? Falta de compromiso. Cuesta reconocerlo. Pero no te engañes. Si quieres, puedes. Si saltas, avanzas. Si crees en la decisión que has tomado, la ejecutas. Hacerlo es una liberación. Recuerda: la única manera de superar el vértigo a hacer algo es... hacerlo. Y la única manera de sentirse mejor es... hacerlo.

No sólo eso. Hay más. Ciertas cosas sólo salen bien si las hacemos con decisión. No es posible casarse a medias, poco a poco. O sí lo es. Posible, sí; recomendable, no. Hacerlo con dudas es cosechar el desastre. Cada vez escucho a un mayor número de jóvenes parejas decir que el matrimonio es algo que hay que probar, y si sale mal, no pasa nada. Se vuelve a intentar. Para ellos, casarse no es una apuesta para toda la vida.

No pretendo alzar una cruzada contra el divorcio a estas alturas de la historia. Estoy muy lejos de eso. Yo hablo de otra cosa. Me refiero al sentido del compromiso, y al valor que tiene para cada cual. Si dos personas se casan pensando que la separación es un final previsible, normal y aceptable, ése será el final. Cuando llegue, ni tan siquiera lucharán por evitarlo.

Nos casamos con otra persona. A ella le entregamos nuestro compromiso, y de ella recibimos el suyo. Un compromiso en forma de voluntaria decisión tomada y entregada para toda la vida. Así lo entiendo yo. Aunque también comprendo que circunstancias sobrevenidas pueden hacer variar ese compromiso. Pero cuando uno se casa, el compromiso que se entrega y se recibe debe ser sentido y vitalicio. Sin ambages ni rodeos: hasta la muerte. Considerarlo así lo dota de fuerza vinculante, y nos regala carácter y firmeza en su mantenimiento.

En realidad, nada es hasta la muerte. De hecho, las parejas que llegan unidas hasta ella renuevan y modifican su vínculo. Por tanto, el compromiso inicialmente ofrecido no se corresponde con el final. Las circunstancias de la vida moldean la relación.

En otras ocasiones, el compromiso entregado «hasta que la muerte nos separe» se revoca a mitad de vida. Las circunstancias lo pusieron a prueba, y el vínculo no las supera. Esas circunstancias suceden inexorablemente, y actúan con especial virulencia sobre las parejas. Sobre todas las parejas. Ninguna queda a salvo. Muchas sucumben. Otras, no.

Sobra decir que la consistencia de la relación y la probabilidad de sobrevivir a esas «circunstancias de la vida» tienen mucho que ver con el valor que otorgan los miembros de la pareja a su compromiso, y con el horizonte temporal en el que refieren su período de vigencia. O mejor dicho, con la ausencia de dicho horizonte temporal.

Debemos comprometernos sin plazo. Para toda la vida. No hacerlo así acelera el instante final. Ponerle fecha de caducidad a nuestro compromiso es tanto como dejar los yogures expuestos al sol. Se pudren antes.

Ángel Muriel es amigo de la infancia y compañero de colegio. Desde pequeño me llamó la atención su carácter decidido. Pertinaz y contundente, no duda ni vacila. Se lanza sobre el objetivo con la misma determinación que un águila cae en picado sobre su presa.

Hace tiempo abandonó la eterna ciudad amurallada de Cáceres. Emigró para conquistar el universo, como cinco siglos antes lo hicieron otros extremeños. Con sobresaliente inteligencia, diseña operaciones corporativas, dirige due diligences o articula multimillonarias ofertas de construcción y explotación de grandes obras públicas.

Su currículum es extenso, y su trayectoria internacional, también. Ha trabajado para varias empresas de diversos sectores en Colombia, Chile, España y Estados Unidos. Actualmente es el segundo responsable de ACS en Estados Unidos y Canadá.

Ángel es un expatriado con solera por cuyas manos han pasado muchos otros. Especialmente sutil me parece la división que hace de todos ellos. Por un lado, los expatriados con proyección. Por otro, los «IKEA». Como tales no se refiere a los que trabajan en la compañía sueca, sino a quienes amueblan su residencia con vocación de provisionalidad.

La integración de los expatriados «IKEA» es más costosa, y su rendimiento, más cuestionable. Su compromiso está a mitad de camino entre el país de origen abandonado y el de destino en el que se sienten «de prestado». Luchan por autoconvencerse de que están dispuestos a dejarse la piel, pero en el fondo saben que hay algo que no funciona. El horizonte temporal que otorgan a su compromiso les resta valor. Interinos.

Frente a ellos, los «altos expatriados» que alcanzan éxito son los que desembarcan en un país como si fuera el destino definitivo y final en su carrera. Por eso, no renuncian a los muebles de su domicilio de origen, ni a trasladar a su familia, ni a educar a sus hijos en el idioma y costumbre del país en cuestión...

Esta tipología de expatriado cosecha sus resultados desde el compromiso integral y desde la percepción de que ese momento y lugar son su «aquí y ahora» definitivos. Sin ambages ni rodeos. Como si fuera para toda la vida.

No se rinde igual cuando se percibe la provisionalidad. Es algo así como «estar sin estar». Perder el «aquí y ahora». Uno siente que lo vivido es a medias, y que lo hecho no le pertenece. El empeño y esmero empleados son menores. No cuidamos ni invertimos lo mismo en una vivienda alquilada que en la casa de nuestra propiedad. Compromiso y provisionalidad son conceptos que se repelen y excluyen.

Soy consciente de estar tratando uno de los puntos más delicados y contradictorios. Hay personas que desean negar la conclusión anterior, pero una reflexión humilde y serena les conduce a una dolorosa evidencia: no es la teoría ni el argumento lo que falla. Lo que falla es su compromiso. O mejor dicho, se impone su falta de compromiso.

¿A quién pretendes engañar? La cocina es coraje. ¿Lo tienes?

Para que una historia de amor pueda salir bien, hemos de comprometernos como si fuera para toda la vida. Y si no saliera bien, lo mismo vale para poner fin a la relación. Si decidimos terminar una historia, el adiós debe ser efectivo, y no a medias. No vale nadar y guardar la ropa. No es posible trasladar la residencia de un lugar a otro sin dejar de vivir en la ciudad anterior. No es posible cambiar de trabajo y comprometerse con la nueva compañía al tiempo que mantenemos el mismo nivel de compromiso y entrega con el antiguo jefe. No es posible afrontar el estudio de unas oposiciones pretendiendo conservar el tren de relaciones y ocio propio de la edad joven. No es posible.

Deseamos avanzar. Lo que queremos ganar nos atrae, pero nos resistimos a dejar atrás historias, lugares, personas, relaciones, momentos, funciones... ¿Recuerdas? No tememos el piso que ganamos, lo que nos angustia es perder el que ya conocíamos. No te engañes: para afrontar decisiones de vértigo que transforman la realidad, sólo hay un modo: saltar con los dos pies.

3. LA HORA DEL CORAJE

Por el salón ya hemos transitado. Ahora estamos en ese punto en que la conciencia nos ha indicado la dirección, y el conocimiento ha perfilado la decisión. Pero el corazón se echa para atrás. No se atreve. El alma parece que se arruga. Y como un niño pequeño y desvalido nos agarramos con fuerza a ese muñeco de peluche que nos quieren arrebatar.

Ha comenzado la madre de todas las batallas. Es una guerra sin cuartel. Cruel y cruenta. Cabeza y corazón se enfrentan en una lucha encarnizada. El escenario es uno mismo. Y sentimos que el alma se desgaja y se parte. Se desangra. Igual que lo hace la sociedad civil en cualquier conflicto armado.

Este episodio bélico comenzó tiempo atrás. En el jardín de la casa del vértigo, emoción y razón fueron armando sus ejércitos. Al entrar en el vestíbulo, la razón bombardea las posiciones enemigas. Es un fuego mantenido en el tiempo que nos replica una y otra vez «algo va mal». Finalmente, con un golpe inesperado y poderoso, la emoción grita «basta ya». Una primera decisión está tomada: no es posible no hacer.

Entramos en el salón. Segunda fase de la guerra. Vuelve a tomar el mando la cabeza. Desde la razón, valoramos todas las acciones posibles: fuerzas propias y enemigas, posiciones, armamento, conocimientos, estrategia y táctica, escenarios y momentos de batalla...

Del análisis e integración de la información se encarga la Inteligencia. Propone la acción. El Estado Mayor la aprueba, supervisando que esté sometida a las intenciones últimas y sea consecuente con los objetivos pretendidos. O sea, que la decisión sea coherente con la escala de valores y expresiva de nuestra mejor versión.

Es la víspera del «día D». Los temores surgen y el pánico nos envuelve. Siempre ocurre. Hemos de reunir el valor para saltar desde la trinchera y correr a pecho descubierto y corazón abierto. Objetivo: la conquista de un nuevo horizonte.

Es la hora del coraje. La cabeza ya hizo su trabajo. Ahora le corresponde a la emoción. No puede fallar. Es su momento. Heroico. Sublime. Generoso y épico. Último. Después, la paz del dormitorio. Vencida la guerra, será la hora de administrar la paz. Paz que no será posible sin el sacrificio de ahora.

Paco Quintana y Mercedes Carmona llevan ya tiempo en Valencia. Son sevillanos de pura cepa. Su acento les delata. Y también su alegría. Tienen la sonrisa de quienes disfrutan la vida. La han recuperado hace un par de años, tras haberla perdido durante los cinco precedentes.

Sucedió cuando a ella le ofrecieron un atractivo puesto en la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia. Sevilla no podía igualar aquel reto. Paco trabajaba en una entidad financiera nacional. No le costó mucho gestionar su traslado.

No conocían a nadie en Valencia. Allí nacieron sus dos primeros hijos: Luis, que hoy tiene seis años, y Juan, de cuatro. Sin familia ni amigos, los primeros años no fueron fáciles. Una extraña sensación de soledad no les permitía disfrutar la luz levantina.

Todo cambió hace dos años, cuando Luis entró en el colegio. Un universo social nuevo se abrió para Paco y Mercedes. Allí surgió un grupo de amigos, grande y refrescante, que renovó el compromiso de aquella familia sevillana con Valencia.

Desde hace unos meses, Mercedes está embarazada. De gemelos. Y a Paco le ofrecen un interesante puesto en los servicios centrales de su compañía. En Madrid. El matrimonio valora la oferta. Saben que es un tren profesional que uno no puede dejar escapar. En lo personal, ese traslado supone regresar a la situación de los primeros años en Valencia: sin colegio, ni familia, ni amigos... Es el retorno a unos tiempos que formaban parte de un pasado felizmente superado. Es la soledad que de nuevo se hace presente implacable.

Lo hablaron y lo valoraron. Lo meditaron. Se dieron su tiempo. Y eligieron. A Madrid. La decisión era firme. Estaba tomada.

Paco conversa con el departamento de Recursos Humanos y cierra los flecos de la oferta. Aún no lo ha comunicado a sus compañeros de Valencia, pero el traslado está ya pactado. Regresa a casa con alegría. Tiene ganas de contarle a Mercedes cómo fueron los detalles.

Cuando abre la puerta de su casa, Mercedes llora desconsoladamente en el sofá. Está ligeramente recostada, para poder acomodar mejor su voluminoso embarazo de siete meses... y de gemelos. Su rostro está inundado en lágrimas. Apenas es capaz de hablar. Entre sollozos le implora a Paco que renuncie a la idea del traslado.

Quiere arrodillarse ante él. Le pide perdón. Se reconoce incapaz de poder afrontarlo. Está a un mes escaso de tener dos bebés. En paralelo, una mudanza y una vivienda nueva que hay que buscar, en una ciudad en la que no conocen a nadie. Dentro de una urbe gigante y difícil donde todo está lejos. Buscar colegios. Arrebatar a los niños de su feliz entorno. Demasiados cambios en un momento frágil. Mercedes implora. Le ruega a su marido que aplace la promoción. Seguro que habrá otra ocasión mejor.

Paco recuerda la escena muchos años después, cuando la comparte con nosotros en un seminario de vértigo. En su mente fluyen multitud de detalles. Recuerda el vestido que llevaba Mercedes y el programa de televisión que estaba siendo emitido en ese instante. Hasta su cuerpo recupera la sensación térmica de aquella tarde de primavera, y su respiración ventila una emoción contenida. Prosigue su historia.

Aquella tarde tuvo en sus manos la decisión definitiva. Aunque ya estaba tomada antes, Mercedes se había echado atrás. Era él quien debía imponer o ceder. Todo el coraje que se requería corría de su cuenta. Sabía que si en aquel momento le decía «sí» a Mercedes, el «no» a su banco sería irreversible. Paco estaba frente a su gran momento: ahora o nunca. Tenía en sus manos el destino de los suyos. Y tenía que decidir.

Entonces, comprende que lamentarse no le devolvería la ocasión perdida. No piensa en él. Piensa en todos. Lo habían hecho antes Mercedes y él. Juntos habían valorado que aquella oportunidad era la mejor para todos. Puede que transcurran muchos años para recuperar lo que se deja pasar. A veces, no se repone nunca lo que se pierde en un solo instante.

Paco lo comprendió. Clavó su mirada en Mercedes y le dijo: «Nos vamos». Acto seguido llamó a la empresa de mudanzas. Tres días después, todos los muebles viajaban en un camión, y Mercedes en el coche con Paco. Como un mueble más. Dejándose llevar.

Meses después, Mercedes agradeció a Paco su coraje. Ella misma comprende el error que habría supuesto sucumbir a aquella debilidad. Una indecisión con un coste irrecuperable. La emoción de Paco fue poderosa. Y su coraje, también.

Hay decisiones que se concentran en un solo instante. La emoción manda. Se rompe o triunfa. Se quiebra o se viene arriba. Todo o nada. Victoria o derrota. Sin medias tintas.

En otras ocasiones, ese instante épico no se produce. En el fondo, se rehúye y se evita. Se elude. Engaño cobarde del alma. ¿Qué te pasa? Levanta ya el pie de la pierna retrasada. ¿A qué esperas? ¡Salta!

Las decisiones valientes son firmes. Las cobardes no cambian nada. Como canta Silvio Rodríguez, «no llegan a amores, ni a historias, se quedan allí. Ni el recuerdo las puede salvar. Ni el mejor orador conjugar». Hay que ejecutar con firmeza y rotundidad. Sin vuelta atrás. Esta expresión rompe el gesto de muchos.

Sin vuelta atrás.

Al decirlo, muchas caras se caen. Los ojos no pueden sostener la mirada si falta el valor en el alma. ¡Échale coraje! Aún recuerdo el gesto de una entrañable amiga. Había leído los primeros epígrafes del libro que ahora tú tienes. Una noche, durante una fiesta, le avanzaba el contenido de la cocina. Su sonrisa se iluminaba. Le gustaba mi relato y compartía el modelo. Además, sus ojos la delataban. Mientras yo proseguía la explicación, su pensamiento viajaba en una historia real que desconozco. Sólo ella lo sabe. Al llegar aquí, su mirada se apaga. «¿Sin vuelta atrás?» Y su voz se enciende: «¿Por qué? ¡No necesariamente!». Su indignación expresa la impotencia de quien se sabe incapaz de afrontar aquello que debe hacer.

He visto esa mirada en muchas personas. Son los ojos de la derrota. El peso de quien no se atreve a levantar el pie retrasado. La cobardía de quien no quiere perder nada. La incapacidad de quien no arriesga. Es el retrato de la tristeza que denuncia algo que duele.

Se hace gigante la duda ante el paso que nos precipita a un abismo nuevo y desconocido. Es normal. Y humano. El coraje para superar la duda es el ingrediente que valida y avala el paso que se da.

Nada es hasta la muerte, pero nuestro compromiso debemos entregarlo como si fuera para toda la vida. De no ser así, no vale. Igual pasa ahora. Nada es irreversible, pero debemos avanzar como si no fuera posible nunca más dar un paso atrás.

Poner fin a algunas relaciones no es fácil, aunque, a veces, es necesario hacerlo. Sobre todo cuando son relaciones enfermas. Hay situaciones putrefactas que exigen poner «tierra de por medio». Así lo exige la ley cuando media la violencia de género entre un hombre y una mujer. Así lo recomiendan los tratamientos de rehabilitación entre un joven y su adicción a la droga. Igual ocurre con otras muchas relaciones en las que existe una fuerte dependencia emocional y/o psíquica. Es necesario alejar lo que se deja. ¡Abandonarlo!

Camina firme. Para avanzar, hay que soltar. Sin vuelta atrás.

4. EL COMPROMISO A COSTE CERO

No es posible crear algo nuevo y grande para quienes rinden culto a la costumbre de nadar y guardar la ropa. La Revolución Francesa hizo emerger un nuevo orden que aniquiló el Antiguo Régimen a golpe de sanguinaria guillotina. La conquista del espacio exige ingentes dotaciones presupuestarias que son detraídas de otros destinos. La expansión internacional de algunas compañías deja atrás entrañables esquemas de empresa familiar. El despido procedente de un mal colaborador castiga a las personas que dependen de él en lo económico. La selección de los estudios condiciona fuertemente el futuro profesional. La adquisición de una vivienda encadena el destino del ahorro durante muchos años...

Así, podríamos seguir poniendo multitud de ejemplos que demuestran que las grandes decisiones son también grandes renuncias. La vida transcurre como un camino en el que se suceden encrucijadas. Elegir es rechazar. No podemos pretender jugar con todos los naipes de la baraja.

Hay situaciones en las que te la juegas. Tomar decisiones de vértigo es admitir la posibilidad de perder. Es saltar sin red. Si la tuviéramos, ¿qué vértigo tendríamos que sentir? Por eso, ejecutar la decisión es contener la respiración y tomar conciencia del riesgo que asumimos. Si no lo hay, la capacidad transformadora no es tal. Un nuevo mundo no es posible si pervive el viejo. Asúmelo.

Triunfa quien va a por todas. Si vemos claro el objetivo, ¡a por él! Con determinación y fijación. Arrojo. Fuerza. Empeño. Generosidad. En unos huevos con chorizo, la gallina colabora y el cerdo se compromete. Los valientes no son gallinas. Van por delante y dan la cara. Tienen personalidad. Por eso, los valientes no suelen ser obedientes.

José Luis Aranzadi es responsable jurídico de un holding empresarial. Valida la idoneidad de las inversiones... y de las desinversiones. Lo hace desde un punto de vista jurídico, aunque los buenos abogados de empresa van más allá, siendo plenamente conscientes de su responsabilidad como asesores estratégicos.

El relato de José Luis no está basado en un caso concreto, es la historia de cualquiera de nosotros. Vale para cualquier directivo que en una empresa sea responsable de la contratación de servicios profesionales de cualquier tipo, tales como externalización de procesos, trabajo temporal, servicios de consultoría, sistemas informáticos, gestión de aprovisionamientos, contratación de suministros, alquileres...

Además, en este relato, a diferencia de cualquier otro, ofrezco tres finales distintos. Conozco decenas de casos reales que podrían encajar en cada una de esas tres versiones.

José Luis contrata bufetes. Encarga cada operación a un despacho de primer orden. Son operaciones de gran importe con un elevado componente mercantil y societario, en las que la negociación se basa en intereses que trascienden lo jurídico. Es decir, los típicos asuntos que se confían a grandes despachos de influencia. Suelen tener marca anglosajona, o incluir un apellido con profunda raigambre en la tradición empresarial o jurídica nacional, o situar al frente a políticos capaces de hacer pesar sus redes de contactos. Virtudes que vienen al caso. Y que se pagan. Se pagan muy caras.

En este caso, José Luis tiene sobre la mesa un litigio sobre competencia desleal aderezado con una presunta revelación de secretos por parte de un antiguo directivo. Es un tema muy específico, en el que además se dirime una ingente cantidad de dinero. José Luis inicia la búsqueda del mejor bufete para la ocasión. Dos opciones.

La primera es el despacho en el que trabaja María Cifuentes, antigua compañera opositora a abogado del Estado. María es brillante. José Luis siempre admiró su mente privilegiada. Está especializada en la materia y tiene tiempo. Su despacho es de tipo medio, con una visibilidad pública acorde. O sea, media. Más inteligente que ambiciosa, María es buena litigante, sagaz, intuitiva y hábil negociadora. Pero no es comercial. La mezcla de todo provocó que no ingresara en un gran despacho.

En el otro lado de la balanza, el deslumbrante bufete Harrison & Merkel. La marca es ficticia, aunque seguro que no te costará mucho esfuerzo sustituirla por una real. Hay un amplio abanico de ellas en el mercado. Este bufete cuenta con el mayor reconocimiento en el sector. Sus socios intervienen en grandes congresos, comen en los mejores restaurantes y se relacionan en selectos círculos cuyo principal atractivo es la exclusividad. Conversar con ellos es abrir sin reparo la cartera. Su sola presencia impone condición y carácter, y su aureola de prestigio es una fortaleza negociadora. Aunque a la hora de pleitear, lo hacen jóvenes abogados becarios con una experiencia tan corta como su remuneración.

José Luis lo tiene claro. El caso pide a gritos caer en manos del despacho nacional en el que se integra María Cifuentes, y no en las ávidas fauces de Harrison & Merkel. Aunque cuenta con un equipo más reducido y menos conocido, María es conocimiento, experiencia, dedicación, empeño... Además, para ella será una sorpresa la llamada de su antiguo colega y pondrá un cariño especial en el caso. Y la minuta será significativamente inferior. Aunque José Luis deberá explicar muy bien la extraña selección de un despacho medio nacional.

A partir de aquí, tres versiones del final.

Una. José Luis elige a Harrison & Merkel. Intuye que perderán el caso, aunque cuando eso suceda, nadie se lo reprochará. El asunto estaba en manos del mejor bufete, al menos aparentemente. Conclusión: José Luis ha eludido su responsabilidad y ha traspasado el riesgo a un proveedor externo. Actitud cobarde y canalla si consideramos el precio que por su conducta irresponsable y egoísta se ha pagado, tanto en forma de voluminosa minuta como sobre todo en el perjuicio derivado de una derrota evitable si finalmente se produjese.

Dos. José Luis se reúne con su superior. Expone las dos alternativas con sus pros y contras, y deja que sea él quien decida. Este proceder es honesto para muchos. Transparente. No oculta información. Aunque cede la decisión y eleva la responsabilidad. Pilatos que se lava las manos.

Tres. José Luis se reúne con su superior. Expone las dos alternativas con sus pros y contras, y se decanta con rotundidad por el despacho de María Cifuentes. Ofrece ambas alternativas, pero aclara que si se opta por Harrison & Merkel será en contra de su opinión. José Luis lo tiene claro: se la juega con María, aun sabiendo que si sale mal, quien habrá perdido será él. Compromiso valiente.

La historia anterior muestra tres niveles de respuesta. El primero elude el compromiso. El tercero, se la juega: asume riesgos ciertos y une su suerte al destino de su decisión. ¿Te la juegas tú? ¿O eres de los que nadan y guardan la ropa?

Corresponde a Ramón del Caz esta propuesta. Así lo hago constar, al tiempo que declaro mi aplauso y adhesión a este concepto, tan acertado como rotundo. Es el del «compromiso a coste cero». Es explícito en el segundo final de la historia anterior. En él, José Luis Aranzadi expone lo que piensa, pero se cuida mucho para no ver comprometida su imagen y reputación.

Se nos llena la boca de compromiso. Nos encanta alardear de él y con él. Compromiso. Comprometidos ¿con qué y con quién? Mentira. El «compromiso a coste cero» es una versión barata y cutre de compromiso. En verdad, no es compromiso lo que no compromete.

Las gestas más épicas de la historia se han forjado con símbolos de compromiso real. Con coste. Hernán Cortés ordenó quemar las naves. Triunfar es no perder. No triunfar es perder. Los «comprometidos a coste cero» huyen de esta dicotomía y se aferran a la búsqueda de diplomáticas soluciones en las que no triunfar sea compatible con no perder. ¿Qué cambios podemos esperar de gente que piensa así? ¿Cuánto compromiso entregarán para el triunfo si nada han de perder?

La cocina es coraje. Para transformar la realidad se necesitan hombres y mujeres con fuerte personalidad, capaces de hacer las cosas por sí mismos y de asumir riesgos. Gente que no se esconde. En un símil cinematográfico, son los que no relegan su papel al de espectador. No se conforman con ver la película sin poder hacer nada para cambiarla. Quieren ser el director que adapta al celuloide un guion que les viene dado, dándole forma, imagen y vida a través de múltiples decisiones. O mejor aún, si las circunstancias se lo permiten, quieren ser guionista y director a un mismo tiempo.

¿Cuál es tu actitud? En esa película que es tu propia vida, ¿cuál es el rol que desempeñas: espectador que elude responsabilidad, actor que representa un papel con compromiso a coste cero, director que traslada un guión a la pantalla o guionista que crea la historia?

5. NI PERMISO NI PERDÓN

El victimismo es cómodo. Rehúsa tomar decisiones. La responsabilidad es de otros, y al victimista sólo le resta sufrir las injustas consecuencias. Si aceptase que él puede hacer cosas, perdería todo derecho a quejarse y se tendría que enfrentar a su responsabilidad. Hay ideologías políticas que necesitan este posicionamiento paralizante para justificar su propia existencia. Tumores cancerígenos para la sociedad. Destruir es más fácil que construir.

No podemos jugar a traspasar la responsabilidad como quien se quita una patata caliente de encima. Balones fuera. Como hacen todos los «comprometidos a coste cero». Hay decisiones que no permiten titubeos. Ni buscan popularidad. Hay una relación directa y proporcional entre responsabilidad y valor. Y entre compromiso y acción.

El de Felisa Falcón es uno de los relatos más interesantes. Como la vida misma. Su veracidad la certifica un final no feliz. O sí, según se mire. Era controller de la división de consultoría tecnológica, integrada en una importante empresa multinacional de servicios profesionales.

El ejercicio económico de 2003 tocaba a su fin. Se iniciaban las operaciones anteriores al cierre contable, cuando Felisa detecta numerosas irregularidades. El grado de avance declarado en una docena larga de proyectos no es real. Objetivo: engordar artificialmente el beneficio del ejercicio. Se trata de un maquillaje en el que no participan los responsables directos de esos proyectos. De hecho, la información falsa está reportada por el jefe directo de Felisa.

Felisa se lo piensa. No sabe muy bien cómo actuar. Consulta con algunos colegas laterales. Ellos también son conscientes de similares manipulaciones en sus divisiones. Dos de ellos le confiesan que es una práctica habitual, que es asumida y fomentada por la alta dirección. La escala de valores de Felisa no aguanta aquel delito de falsedad contable.

Al llegar el comité de dirección de la filial española, Felisa se niega a firmar las cuentas de su división. Toma la palabra el director general y le explica que esos «ajustes» contables son oportunos y necesarios para alcanzar los objetivos impuestos desde el área europea. Sin ellos, la dirección española no cobrará sus bonus. Felisa no acepta esos argumentos. Con indisimulada indignación mira al responsable de su dirección y a los controllers del resto de las divisiones.

Varios de ellos la invitan a reconsiderar su postura. Unos lo hacen con delicadeza. Otros elevan el tono. Alguno incluso llega a deslizar una amenaza. Ningún apoyo. Felisa comprende que está sola, pero su decisión está tomada. Está dispuesta a llegar con sus principios hasta el final. Sin embargo, su negativa no puede impedir la aprobación del resultado maquillado.

Un mes después Felisa es despedida. Algunos la compadecen. Un amigo la invita a extraer un aprendizaje de tan dolorosa experiencia, que resume en una frase lapidaria: «El Inem está lleno de valientes. La próxima vez piénsatelo mejor». Desde el desempleo es difícil poder rebatir una reflexión tan empíricamente cierta como éticamente desatinada.

Felisa comparte esta experiencia en un seminario sobre vértigo. Y lo hace con la cabeza alta. No se arrepiente de lo que hizo. Medio año después, la filial española de su antigua consultora fue adquirida por otra marca. La mentira contable emerge a la luz y la dirección completa cae como un castillo de naipes. Todos quedan en la calle sin indemnización ni vergüenza.

Felisa no tardó en integrarse como controller en un laboratorio farmacéutico. Hoy es su directora financiera. Pero sobre todo, es una mujer orgullosa de su dignidad profesional que pasea con la cabeza alta.

Afrontar nuestra responsabilidad es enfrentar a cada uno con la suya. Y si fuera necesario, enfrentar nuestros valores a los de los demás. Cueste lo que cueste.

«Ser independiente es cosa de una pequeña minoría. Es el privilegio de los fuertes.» Esta cita pertenece a una figura indiscutible y controvertida: Friedrich Nietzsche. Su biografía y su obra son las de un ser único e indómito.

Filósofo, poeta, músico y filólogo, este alemán nacionalizado suizo ha sido uno de los pensadores más influyentes de Europa. Junto a Marx y Freud, fue uno de los tres «maestros de la sospecha» que abatieron los cimientos del racionalismo. Criticó el imperio de la razón y cuestionó los cimientos de Occidente. Sin piedad. Hasta sentenciar que «Dios ha muerto».

No traigo su figura como referencia en el pensamiento, sino como modelo de conducta pertinaz y decidida. Valiente y sin complejos. Como lo han sido otros muchos personajes que nos resultan más amables y cercanos, como Walt Disney. A él pertenece otra cita épica: «El coraje es la principal cualidad del liderazgo, no importa dónde se ejerza. Piensa, cree, sueña y atrévete».

Uno y otro coinciden en una determinación sin límite. El liderazgo es una poderosa mezcla de estrategia y carácter. Pero si ha de faltar uno de los dos, que sea la estrategia. Sobre todo, si estamos en la cocina. Tomada la decisión valiente y leal a nuestros principios, corresponde ejecutarla. ¿Antes o después de comunicarla?

La cultura popular apunta que es mejor pedir perdón que permiso. En las decisiones de vértigo, ni eso. Nada de perdón. A quienes nos rodean, lo que les debemos es una explicación. Una explicación sin solución de continuidad. La ejecución no se consulta. Se comunica lo que ya está decidido y... ejecutado según se comunica. La comunicación en sí misma es el inicio de la ejecución.

Comunicar una decisión a veces no resulta fácil. Ocurre cuando no se tienen los argumentos. En ese caso, el error no está en la cocina, sino en el salón. Cuando sabemos lo que hacemos, y el motivo por el que lo hacemos, exponer y argumentar es algo natural. Las palabras fluyen, y las razones surgen poderosas y ordenadas. Revisa tu motivación.

En otras ocasiones, la comunicación nos cuesta porque creemos que puede herir a otros. En este caso, el discurso es distinto. Contiene emoción, y las palabras quieren ahogarse en lágrimas. No importa que el sentimiento las acompañe, ni que nuestra voz se quiebre, siempre que el mensaje viaje desde nosotros hasta su destinatario. Lo que queremos decir nace de nuestro corazón. Pues adelante, sácalo de ahí. Habla desde dentro.

Las decisiones bien comunicadas son las que transmiten confianza. Entregamos o denegamos confianza a las personas en función de tres juicios subjetivos. Operan al modo de las patas de una banqueta. Se necesitan las tres. Si falla una, la banqueta cae al suelo.

Éstos son los tres pilares de la confianza. El primero se refiere al compromiso entendido ahora como cumplimiento de la expectativa: lo que se dice es lo que va a ocurrir. Hay fe ciega en que así será. El tono de la comunicación transmite seguridad, y el relato de la secuencia de expectativas y resultados, credibilidad. Firmeza.

El segundo nos habla de la transparencia y la ética. Quien habla no puede ser percibido con doble fondo. En lo que dice no hay intenciones ocultas, sino limpieza. En esto, la mirada sostenida y el gesto sereno valen más que las palabras. La declaración de inquietudes acerca, y la exposición de valores conquista. Sinceridad.

El tercero demuestra competencia y dominio sobre la materia. Quien decide conoce el tema y sabe bien de lo que habla. Su argumento es posibilista: incluye recursos, explica relaciones, enseña aptitud y respira experiencia. La tranquilidad en la disertación es síntoma de capacidad y sabiduría. La solidez no teme las cuestiones técnicas, y está disponible para aclarar cuanto sea necesario. Rigor.

Manel Caminero es un conocido empresario menorquín. Se dispone a tomar un vuelo hacia Palma de Mallorca. Lo ha hecho cientos de veces. En el aeropuerto de Mahón, le espera un DC-9 de la extinta Aviaco. Monta a bordo y ocupa su asiento. El tiempo es excelente.

Observa el reloj. Le aguarda una reunión importante, y está nervioso. Se impacienta. El vuelo comienza a acumular un extraño retraso. Finalmente, el bimotor encara la pista de despegue, sin que ninguna razón aparente pueda justificar la demora.

El tiempo de vuelo es breve. Manel lo conoce de memoria. Mira por la ventanilla. Bajo sus pies, un cielo oscuro cubre el aeropuerto mallorquín de Son Sant Joan. La soleada mañana que dejaron atrás nada tiene que ver con la de Mallorca. Manel se inquieta. Piensa que sus nervios le están jugando una mala pasada. Al mirar el reloj, confirma su sospecha. La maniobra de descenso debería haber comenzado hace tiempo, y la aeronave sigue sobrevolando en círculo la ciudad de Palma.

El retraso cada vez es mayor. Manel nunca había estado tanto tiempo en el aire para volar hasta Mallorca. Su rostro comienza a desencajarse, mientras su mirada está fija en la negra borrasca que hay a sus pies. Se ven destellos fugaces entre las nubes. Son los relámpagos de una tormenta que les impide tomar tierra.

El avión es pequeño. Manel no entiende mucho, aunque sí lo suficiente para cuestionarse cuál sería la autonomía de vuelo de aquel DC-9. Hace ya tiempo que ha olvidado su reunión. Ahora, su preocupación es otra.

Los momentos de vértigo disparan la capacidad sensorial y perceptiva. Por eso, años después Manel aún no ha olvidado los detalles de aquel vuelo. Entre otros, el apellido del piloto: el comandante Ballesteros. Seguro que, como tantos otros pilotos de Aviaco, se trataba de un antiguo piloto militar. Quizá esa razón haga comprensible lo que pasó en aquel vuelo.

Cuando uno ha aprendido a volar en el Ejército del Aire, prescinde de algunos convencionalismos ñoños de Aviación Civil. Así lo hizo el comandante Ballesteros. Su voz ronca irrumpió por la megafonía de cabina para penetrar en un enrarecido ambiente. Y su mensaje, lejos de los protocolos enlatados, fue directo al corazón de todos los pasajeros.

«Disculpen las molestias por el retraso. Soy el comandante Ballesteros. Les voy a pedir toda su atención. Por favor, escúchenme bien. ¿Creen ustedes que yo me jugaría la vida? Esta mañana he salido de mi casa. Allí he dejado a mi mujer y a mis dos hijos. ¿Qué diría ella? ¿Y mis hijos?

Bien. Ustedes saben que hay problemas. Deberíamos haber iniciado el descenso hace más de media hora, pero como habrán observado, una tormenta con fuerte aparato eléctrico cubre el cielo del aeropuerto de Palma. Nos confirman desde tierra que el tiempo no va a mejorar. Puede que empeore.

Les pido cinco minutos de calma. Pueden llamar si lo desean al personal de cabina, pero ellos no acudirán. Abróchense con fuerza los cinturones de seguridad. Vamos a descender, y el avión botará. Puede que lo haga de forma violenta. No se preocupen. Es normal. Estaremos atravesando la tormenta. No va a pasar nada. Transcurridos esos cinco minutos, el avión se estabilizará y recuperará la normalidad absoluta antes de aterrizar. Insisto, abróchense bien los cinturones de seguridad.»

Y sin mediar más palabras, el avión inició un descenso vertiginoso. Los pasajeros no tuvieron tiempo de pensarlo: sólo ajustaban sus cinturones. Y el avión comenzó a botar. Manel confiesa que eran sacudidas secas y fuertes. Sin tiempo para pensar. En su cerebro aún estaban las explicaciones del comandante: «No se preocupen. Es normal. Estaremos atravesando la tormenta. No va a pasar nada».

Antes de empezar a tomar conciencia de lo que estaba viviendo, el avión dejó repentinamente de botar y recuperó la suavidad. Entonces, la voz ronca del piloto volvió a hacer acto de presencia: «Nuevamente estoy con ustedes. Ya ha pasado todo. Nos disponemos a tomar tierra. Gracias por su colaboración».

Aquella voz rota era la de un ángel. En ella nació un mensaje modélico sobre cómo debe ser una comunicación perfecta. Desde dentro. Sincera, transparente y sin negar lo evidente. Explicativa y didáctica: si sabemos lo que sucederá, nos asustamos menos. Y tranquila. Confiable. Manel nunca ha podido olvidar el apellido de aquel piloto. No quiere hacerlo.

¿Te imaginas? Si nuestros líderes políticos hubieran seguido similares pautas de comunicación ante la crisis, es posible que muchos ciudadanos hubieran confiado en ellos y consentido la aplicación de medidas tan dolorosas como necesarias.

No pienses sólo en política. Aplica lo dicho antes al mundo de las organizaciones. Hay quienes se empeñan en negar las turbulencias aun en medio de una fusión empresarial. ¿Quién puede confiar en ellos? Cuenta lo que sepas, y anticipa los pasos previsibles. Sé didáctico: si se sabe lo que viene a continuación, se vive con menos miedo. Lógico. La incertidumbre anticipada de cara es menos incierta.

Hazlo igual a nivel personal. Cuando pedimos a alguien muy importante que nos acompañe en un proyecto (emprender una empresa, aceptar un traslado a otro país, iniciar una vida juntos...), las palabras deben nacer desde dentro. Sin ocultar los miedos, pero sin escatimar los deseos ciegos de triunfar. Compromiso, transparencia y competencia. Firmeza, sinceridad y rigor.

6. LA PUERTA DE SALIDA

En la cocina hemos guisado la decisión. Es un espacio íntimo en el que caben muy pocos y del que los platos salen servidos. Lentejas. Las tomas o las dejas. Por eso, piensa antes muy bien el plato. Ha de expresar tu mejor versión, y no la peor.

No puedes tomar decisiones contra tu voluntad y tu corazón. Tu conciencia no puede ser tan estrecha que ni tan siquiera tú quepas en ella. El orgullo mal entendido nos somete y nos miente. El buen orgullo te hace firme y fuerte.

No importa tanto si provocas o no un cambio en la realidad. Importa que la realidad no cambie aquello que quieres preservar. Superado ese filtro, decide y ejecuta. Con coraje. Salta con los dos pies. No hacerlo es falta de compromiso. No te cases a medias. Entrégate sin condiciones.

En la cocina, tu compromiso, de una sola pieza. Sin vuelta atrás. Carácter y firmeza.

Grandes decisiones son también grandes renuncias. Decide admitiendo que puedes perder. Elige bien tu nivel de respuesta. El primero elude el compromiso. El segundo es una falsa apariencia de «compromiso a coste cero». Diplomáticos en búsqueda de apaños. ¿Qué cambios se pueden esperar de gente así?

Sólo es compromiso lo que en verdad compromete. Triunfar es no perder, y no triunfar es perder. Decidir es tomar partido, y ejecutar sin demora ni titubeos. El liderazgo es una poderosa mezcla de estrategia y carácter en la que el carácter marca la diferencia. Ni permiso ni perdón. Comunica lo decidido.

Si te faltan argumentos, el error está en el salón. Revisa tu motivación. Si temes herir a otros, habla desde dentro. Cuando dices desde el corazón, el mensaje llega. Y transmite confianza:

Cuenta lo que sepas, sé didáctico, reconoce lo evidente, seduce y entusiasma. Lo peor ya ha pasado. La ejecución ha comenzado. El futuro te espera. Ya no es tal. Es aquí y ahora. ¿Vas o vienes? Yo ya «vengo de donde voy».

QUINTA PARTE

EL DORMITORIO. RENACE

EL DORMITORIO

Al dormitorio llegamos para descansar. Antes, compartimos confidencias con nuestra pareja. Hablamos lo que con nadie más nos atreveríamos a conversar. Desnudamos nuestra alma. Y nuestro cuerpo también. Después, cerramos los ojos y abrimos la mente. Cesamos la acción y comienza el mundo interior. Real y ficticio. Vuela desde el pasado al futuro. Es imaginación en estado puro. Y sueño en fase profunda.

La cuarta fase, renace, nos deposita en una dimensión cualitativa nueva. Volvemos a pisar suelo. Pero suelo distinto. Nuevo. No siempre es lo esperado. En un primer momento, nos sentimos extraños. Como lo estamos tras un día intenso en el que hemos deseado alcanzar la cama. Cuando por fin lo logramos, nuestro cuerpo no encuentra la posición. Agradece las sábanas, pero requiere un espacio de tiempo para ajustar las constantes vitales al descanso.

Asumir las consecuencias tiene que ver con el propósito de la vida. Si son discordantes, el cuerpo se revuelve. Se retuerce en su malestar, y los ojos se abren como platos. La conciencia no nos deja conciliar el descanso. El insomnio acecha.

Sin embargo, cuando transitamos con armonía por todas las habitaciones, nuestra vida se enorgullece de alcanzar su propósito. Los valores se abrazan con la acción, y el recuerdo con el deseo. Las constantes vitales se relajan, el ritmo cardíaco se reduce y la respiración relaja su velocidad. Aposentamos la experiencia. Reflexionamos el resultado. Y disfrutamos la situación.

El dormitorio nos transporta a otra dimensión. Cuando amanezca, será como estar en una nueva casa del vértigo. Puede que nada haya cambiado. Pero si tú has cambiado, todo habrá cambiado. Y contigo, los más próximos. Ellos también habrán cambiado. O cambiarán.

Dos personas unidas en un colchón comparten condición. Las palabras que se cruzan al final del día son especiales. Valoran momentos y hechos, personas y relaciones, ocios y negocios... Hablan de emoción desde la palabra sosegada. Desnudan sus sensaciones.

Y también sus cuerpos. Allí se funden en uno solo. Hacen el amor. Crean vida. Y renacen. Lo hacen cada vez que se funden, aunque no fecunden. El dormitorio es compartir. Disfrutar. Amar.

Y también soñar. Primero, despiertos. Luego, dormidos.

Soñamos en unidad. Conversaciones solitarias en paralelo. Al cerrar los ojos, eres sólo tú. Yo. Él. Ella. El pensamiento vuela. Hablamos sin palabras. Si acaso imágenes. Universos de soledad. Ruidos en silencio. Temores y anhelos que nos acunan desde la consciencia hasta la inconsciencia. Hasta quedar profundamente dormidos. A la espera del alba.

Tomada y ejecutada la decisión en la cocina, sólo restan dos detalles en el proceso: consolidar la acción en el tiempo, hasta integrarla como hábito, y vivir y asumir las consecuencias. A ellas dedicamos los siguientes epígrafes, antes de abordar el sentido de la nueva dimensión a la que hemos accedido. Un sentido que es final e inicio.

1. EXTRAÑO EN TIERRA AJENA

Llegamos a la última habitación. El esfuerzo realizado no es menor. Comenzamos en el vestíbulo. Allí, la conciencia nos gritó «basta ya», y nos invitó a reaccionar. En el salón invertimos tiempo y reflexión. Nuestra mirada relacionó e integró todo tipo de información, avistando nuevos ángulos que nuestros prejuicios ocultaban. En la cocina tomamos una decisión que ejecutamos con firmeza y carácter. Dimos la respuesta que merecía la situación, mediante un compromiso cierto, incondicional y leal a nuestros principios.

Ahora, en el dormitorio alcanzamos el horizonte deseado. Culmina la búsqueda. Queremos descanso, pero antes observamos el tesoro. Está a nuestros pies. Nos reclinamos sobre el cofre, lo abrimos con fascinación y queremos tomar la felicidad pretendida. ¿Y? ¿Dónde está? ¿Tanto para esto?

La felicidad no nos desborda. El tesoro no es como lo soñamos. El instante supremo no llega. A veces, incluso nos sentimos estafados. La vida real no siempre tiene banda sonora como las películas. Aunque al llegar a este punto del modelo, no sé muy bien por qué mi mente se recrea en la voz de Joan Manuel Serrat recitando a Machado. «Caminante no hay camino, se hace camino al andar...» Es una melodía envolvente, bonita, triste y alegre a un tiempo, reflexiva y expansiva, y muy nuestra. Al escucharla, siento algo por dentro que me mueve y me hace pensar. Me emociona y me detiene. Igual que el dormitorio.

El momento épico de la victoria final es agridulce. Nos agrada y nos incomoda. Nos decepciona. No saltamos de alegría. Algo nos hemos dejado en el camino. Y por si fuera poco, volvemos a pisar terreno desconocido. Tenemos que hacernos a él.

Es lógico que la primera percepción reúna desconcierto. Necesitamos aprender a desenvolvernos en un contexto nuevo: en un país nuevo cuando somos un expatriado, en el nuevo instituto al que hemos sido destinados, en la oficina de la nueva empresa, en el domicilio al que nos mudamos...

Más que nuevos contextos y situaciones, son relaciones nuevas. Vivimos en ellas. Somos parte protagonista de un paisaje emocional: del de la nueva relación que hemos emprendido, o del retorno a la individualidad tras poner punto final a una relación moribunda.

Son situaciones que nos invitan a aprender. Lo hacemos con un nuevo proveedor de servicios tras prescindir del habitual. También con un importante cliente al que acabamos de captar. O con un nuevo socio con el que hemos empezado a colaborar. Nuestro deseo no echa de menos al antiguo proveedor, cliente o socio, pero la costumbre añora viejos modos y parámetros habituales de funcionamiento. Ahora, toca comenzar de nuevo.

Cuando el ordenador falla, intentamos solventar la incidencia sobre la marcha. Si no lo conseguimos, desesperamos. Hasta que, hartos, nos decidimos a dar el paso final. Apagar y reiniciar el equipo. Borrón y cuenta nueva. Esta comparación, sin embargo, tiene una diferencia importante. Abrir un capítulo nuevo en la vida no es reiniciar el mismo equipo, sino otro nuevo. El teclado, la botonadura, el diseño gráfico y las funcionalidades varían.

Es una dificultad, pero no un impedimento. De nosotros sólo se requiere actitud positiva y ¡ganas de aprender! La clave para superar ese primer desconcierto que sufrimos al acceder al dormitorio es ¡ganas de aprender! Juega con el descubrimiento. Explora como un aventurero. Sorpréndete con lo nuevo. ¡Disfruta!

Enrique de la Cámara es un joven consultor español. Su empresa lo ha asignado a un proyecto internacional. Es 1997, y nuestro protagonista tiene entonces veintinueve años. Trabaja en la implantación, expansión y desarrollo comercial de una entidad financiera mexicana, Bancrecer.

Lleva pocas semanas en América, pero se siente seguro en el DF. Está arropado en el interior de un equipo cohesionado, le gusta lo que hace y siente que está aprendiendo. Una noche, durante el transcurso de la cena, el director del equipo interrumpe la conversación y se dirige a Enrique. Sin consideraciones previas de cortesía, le comunica que él será quien abra la red comercial del banco en Chihuahua.

Enrique no sabe dónde está Chihuahua. Sólo conoce el objetivo que han descargado en sus hombros: en el plazo de un mes, debe estar abierta y operativa la red comercial del banco en la ciudad de Chihuahua. Tiene que localizar y alquilar locales para ubicar las oficinas, realizar la selección de personal, afrontar su formación, ponerlos a vender y... ¡conseguir resultados!

Se lo comunican a las ocho de la tarde, al tiempo que le entregan un «boleto» aéreo para volar al día siguiente a las nueve de la mañana. Solo. Enrique siente que le han lanzado al abismo. Está en caída libre. No sabe por dónde comenzar. No sabe si será capaz. No sabe si salir huyendo. Esa noche no duerme.

Al día siguiente, una poderosa combinación de orgullo y responsabilidad le conduce hasta el aeropuerto. Desde que aterriza en el norte del país, Enrique se pone manos a la obra. Despliega una inusitada actividad. Se rodea de gente local a la que activa con poderío y premura. Sus pasos son un huracán que despierta acción allá por donde pasa. Su mente está abierta, se sorprende y absorbe, aprende en cada situación, descubre en cada lugar y crece con cada nueva persona que conoce.

El abismo por el que se precipitaba su corazón antes de salir de la capital había dejado paso a un universo nuevo de exploración. Enrique descubre y se sorprende. Para él, todo es nuevo. Incluso él mismo.

Siempre he admirado la inagotable fuerza arrolladora de Enrique. Su optimismo desbordante no se detiene ante nada. Puede con todo. Si tuviera que describirle, diría que una de sus mayores cualidades es la de ser un disfrutón. Con todo se divierte. Piensa rápido y hace mucho.

Esa actitud, simple y sencilla a los ojos de algunos, es poderosa y moviliza a muchos. Para mí, Enrique es el prototipo de exitoso tránsito por la casa del vértigo. Supongo que por eso reservé su caso para ilustrar la última habitación. Su nombre lo he reservado como postre de un libro que él siempre apoyó con entusiasmo. Hablar del vértigo es más fácil cuando uno observa a Enrique. Su vida es ejemplo de vértigo.

Lo sé bien porque le conozco en profundidad. Enrique de la Cámara es hoy uno de mis socios. Amigos y colegas se sorprenden ante la expansión de ISAVIA allende los mares. Estamos presentes en varios países hermanos de habla hispana. Cada vez en más. Cuando me preguntan cuál es la fórmula de nuestro éxito, mi respuesta es precisa y escueta: Enrique.

Lo dicho. Al entrar en el dormitorio, frente a la perplejidad, curiosidad; frente a la incertidumbre, aprendizaje, y frente al desánimo, ¡ganas de aprender!

2. SIN NOSTALGIA

Al dormitorio, si se lo permitimos, pueden acceder la tristeza y el desánimo. Lo que debería ser una fiesta para celebrar la conquista del tesoro, puede también tornarse en duelo por la pérdida sufrida. Porque hay pérdidas. Significativas y grandes. Si no las hubiera, no estaríamos en el dormitorio. El advenimiento de un mundo nuevo exige el hundimiento del viejo. Abrir un nuevo tiempo sólo es posible cuando se cierra una etapa pasada.

Quienes conocen mi faceta como formador en materia económico-financiera me han apuntado en ocasiones que transitar por la casa del vértigo es algo así como forjar una cuenta de resultados. En el dormitorio, saldamos gastos e ingresos, y obtenemos el beneficio o la pérdida. Ojalá fuese tan fácil.

La casa del vértigo no es una PyG (cuenta de pérdidas y ganancias). Entre otras cosas porque conceptos como las emociones y las relaciones tienen difícil expresión numérica. Prefiero la metáfora que alude a lo que ocurre en el balance de una empresa cuando sufre una escisión. De él se restan activos y pasivos.

Cuando generamos un mundo nuevo, enterramos otro anterior. Con sus sufrimientos pero también con sus placeres. Atrás dejamos miedos y... deseos. En la cocina ya apuntamos que las grandes decisiones implican grandes renuncias. Ahora estamos en el dormitorio. Por tanto, la renuncia ya la hicimos. Ahora sólo se trata de digerirla con normalidad, de impedir que la nostalgia nuble nuestra sonrisa y anule nuestra capacidad de actuar. Echar de menos lo perdido es normal. Y peligroso si esa sensación nos invade y domina.

Convendría distinguir aquí dos supuestos. Por un lado, la pérdida de elementos que pertenecen a una situación que hemos declarado extinguida por nuestro deseo. Es el supuesto que contemplamos en el dormitorio de la casa del vértigo.

Por otra parte, las pérdidas reales no elegidas. Me refiero a las que la vida nos ha impuesto. Por ejemplo, la ocasionada por la muerte de un ser querido, o la que sigue a un despido inesperado, o la derivada del final de una relación en la que somos el abandonado.

En esos casos, la pérdida requiere un plazo de duelo. Sobre esta materia me remito a la literatura de la doctora Elisabeth Kübler-Ross. En el último de sus libros, Sobre el duelo y el dolor (Luciérnaga, 2006), expone su famoso modelo de cinco fases. El enunciado de cada una de ellas es suficientemente expresivo: negación (negamos lo que está pasando); ira (nos revelamos contra el mundo e imploramos «¿por qué a mí?»); negociación (una extraña sensación de culpabilidad nos induce a hacernos promesas para cambiar las cosas); depresión (lloramos en soledad y silencio la intensa tristeza), y aceptación (con serenidad recuperamos el sentido de la realidad y comenzamos a preguntarnos qué podemos hacer en esta nueva situación).

Alguien ha pretendido que distribuya esas cinco fases en la casa del vértigo. No me gusta. Cada teoría tiene su aplicación y entidad. Además, sería una petulancia imperdonable intentar encajar las enseñanzas de la psiquiatra suiza en mi humilde casa del vértigo. Si lo hago ahora, es con el único ánimo de no inducir al lector al error. Si sufrimos una pérdida significativa no elegida, el dormitorio no es donde nos encontraríamos. En ese caso, las cuatro primeras fases de Kübler-Ross estarían dentro del vestíbulo. Y sólo en la quinta podríamos declarar el acceso al salón. Sólo entonces la persona afectada empieza a mirar a su alrededor.

Antes de realizar esta digresión, nuestro recorrido se ubicaba en el dormitorio, y se había detenido para tratar la sensación de nostalgia derivada de una pérdida. De una pérdida deseada y pretendida, no de una pérdida impuesta.

Recuerdo una interesante sesión de coaching que tuve hace varios años. Fue poco antes de comenzar a pensar en el modelo de gestión del vértigo. Era la primera sesión de un proceso con una persona que ocupaba una posición de alta dirección. Acudí a la cita elucubrando cuál podría ser el tema del que desearía hablar aquel hombre.

Rompió todas mis quinielas. Nada más comenzar la conversación, su mirada se apagó. De sus ojos brotaba tristeza. Me confesó que se había separado hacía un mes. De manera amistosa. Sin terceros. Había sido él quien dio el paso. El directivo que tenía enfrente lloraba una separación que él mismo había promovido, y que volvería a promover.

Llevaba tiempo meditando el paso. Quería buscar su propia identidad. Buscaba la verdad y la autenticidad. Confieso que yo no entendía muy bien lo que había hecho aquel directivo, aunque eso tampoco importaba mucho. Lo que yo necesitaba conocer era lo que aquel hombre quería que trabajásemos. ¿Se trataba de revisar la decisión? ¿Había que cuestionar las motivaciones que le impulsaron a abandonar su casa?

Nada de eso le inquietaba. Estaba seguro de lo que había hecho. Sólo quería compartir su llanto amargo. Se sentía solo. Echaba de menos a sus hijos, y las comodidades de su hogar, incluso la compañía de su mujer. Perdón, quise decir de su «ex». Este lapsus que transcribo lo tomo de sus propias palabras. Era él quien hablaba de ella como su mujer, y era él quien se rectificaba a sí mismo.

Tiempo después lo he comprendido. Aquel hombre, conscientemente, quiso su pérdida. La necesitaba. Tanto la pérdida como el dolor que le sucedió.

Las lágrimas que afloran en el dormitorio son las que surgen al tomar conciencia de la pérdida sufrida. Renunciamos a algo que no queremos, pero al tiempo perdemos irremediablemente la parte buena que está adherida.

Al perder algo valorado como bueno, no podemos estar alegres. Ahora bien, entre una absurda alegría fingida y una intensa tristeza, hay un punto intermedio. Para lograrlo, es preciso no coquetear con la nostalgia.

Cuando llegué a Madrid con diecisiete años para comenzar mis estudios universitarios, dejaba atrás toda mi vida anterior en Cáceres. Buscar una permanente comparación entre una y otra ciudad bajo el nostálgico prisma de que «cualquier tiempo pasado fue mejor» no me ayudó nada. Sólo cuando lo superé, pude empezar a disfrutar de las ventajas de Madrid.

Aquella lección la aplico cada vez que regreso desde Pontevedra con mi mujer y mis dos hijas. Sobre todo tras las Navidades. Son fiestas muy entrañables. Al alejarnos de los abuelos y primos, surge la tristeza y asoman infantiles lágrimas llenas de ternura que impregnan de intensa emoción todo el coche.

Es algo muy bonito y mágico que no queremos evitar, pero a lo que se debe poner razonable límite. Ni podemos negar la expresión de sentimientos nacidos de dentro, ni somos responsables de los estados de ánimo en los que nos encontramos inmersos, pero sí lo somos de permanecer en ellos. Por eso, concedo un centenar de kilómetros para recrear el pasado y lamentar su final. Luego, cambio la conversación y sitúo la atención en lo que nos queda por delante. Traigo el futuro al presente.

El dormitorio es disfrutar una situación nueva. Y la nostalgia nos devuelve al pasado. No puede vencer sobre el presente. Vivimos en un nuevo aquí y ahora. La nostalgia es el allí y antes de un mundo que ya no es el nuestro. Ahora nuestro reto es consolidar acciones. Para eso, necesitamos actuar desde una normalidad alegre, hasta que el hábito haga de la alegría lo normal.

Si hace falta, tendremos que romper abruptamente con lo viejo. Alejarnos para olvidar. Al menos, hasta que el recuerdo no anule nuestro presente y lo destruya.

Las empresas especializadas en el intercambio internacional de escolares someten sus calendarios a inquebrantables reglas de juego. No permiten ningún viaje ni contacto presencial entre los niños y sus padres hasta que hayan transcurrido los tres o cuatro primeros meses del curso. Un contacto demasiado rápido les dificultaría en exceso su adaptación al nuevo entorno.

Por eso, en la reflexión compartida e individual del dormitorio, el pensamiento puede pasear por pasado y presente, pero debe terminar en el futuro más inmediato. En el mañana que hacemos presente hoy mismo.

3. EN CAMINO

El dormitorio es camino. Y el fin del camino no es la meta. El camino es meta y fin en sí mismo. Encuentra tu camino. Busca el sentido. Y siente que andas hacia él. Si hoy estás más cerca que ayer, estás en camino. En el camino correcto.

Cuando el camino tiene sentido, todo se justifica y se comprende. Y las consecuencias se digieren. Por dolorosas que sean.

Le ocurre al periodista Jon Sistiaga. Él mismo se define como fedatario de la muerte provocada por la guerra. He tenido la oportunidad de preguntarle qué es lo peor de su trabajo. Supuse que sería ver la cara de las víctimas de tanto horror.

Error. Lo que más revuelve sus entrañas es sonreír a los verdugos. Entrevistar genocidas es lo más duro de su trabajo. Son aristas difíciles de digerir. Ante su cámara sitúa a asesinos de niños, y a fabricantes de niños asesinos. Cuando lo hace, su estómago se resiente.

Pero lo hace. Es consciente del sentido de su trabajo. Por eso, cada vez que sus preguntas son respondidas ante una cámara de televisión por terroristas y criminales de guerra, Jon piensa: «Ya te tengo, cabrón; el mundo entero podrá escucharte, y así sabrá lo enfermo que estás».

Si lo que hacemos tiene sentido, se asumen todas las consecuencias. Incluso las no deseadas. Hay decisiones que generan «daños colaterales». Soy consciente del rechazo que despierta esta expresión, tristemente famosa a raíz de una guerra que carecía de sentido. Al menos, eso creo yo.

Pero a pesar de eso, tomo la expresión en sí, porque me parece gráfica y didáctica. De toda acción se derivan múltiples consecuencias. Para lograr las deseadas, hay que asumirlas todas. También algunas menores. Su dimensión justifica poderlas aceptar. O no. Cuando los daños no son colaterales, sino centrales, decimos que es peor el remedio que la enfermedad.

En el contraste de las dimensiones participan dos magnitudes: el daño ocasionado y el fin perseguido. Tan importante es minimizar el primero como ser consciente de la grandeza del segundo. Los efectos secundarios producidos por la quimioterapia son inaceptables para tratar una infección. Nada que ver si el objetivo es luchar contra un cáncer agresivo.

A veces, no nos perdonamos algunos «daños colaterales». Suele ocurrir cuando nuestra mirada sólo ve el perjuicio originado e ignora el fin pretendido. Conciliar el sueño en el dormitorio es reparar en el sentido del camino. Si hoy estás más cerca de tu objetivo, el camino es el correcto. Aun a pesar de las piedras y zarzas que pueda haber en él.

Compartir el sentido que nos mueve en el camino reconcilia a otros con nosotros. Ocultarlo, les aleja. Crecer con otros y renacer es ser transparente. Si otros no conocen lo que buscamos, no podemos esperar que comprendan nuestro camino. Ni tampoco que nos ayuden en él.

Lo mismo nos ocurre a nosotros con quienes emprenden un camino cuyo sentido no vemos.

Escribía la segunda habitación de esta obra cuando conocí a la hermana Arancha. La sonrisa dibuja su boca, y de sus ojos claros emana una mirada limpia. Su edad, treinta y tantos. Es monja y pertenece a la orden de las Hijas de la Virgen de los Dolores. Reside en Benguela (Angola). Era su sueño desde hace dos décadas, cuando profesó los votos.

Allí, en el corazón de un barrio popular, atiende un centro de salud y un colegio. La acción de su comunidad, como la de todos los misioneros, es un testimonio de generosidad y amor sin límite. Miles de mujeres y hombres que entregan su vida a los más necesitados. Son la mejor versión de la Iglesia. Ante todos ellos, las palabras se desvanecen. Ellos son la Palabra. Palabra de Dios.

Su labor congrega la admiración general. La mía, en particular, la rindo sin matices. Aunque se diluye a la hora de valorar su compromiso espiritual. Soy cristiano pero confieso que, al igual que muchos otros, no entiendo bien el hecho de enterrar tu existencia en las reglas de una orden religiosa. Menos aún si hablamos de las opciones más radicales de la vida monástica y contemplativa.

Coincidí con la hermana Arancha en el monasterio cisterciense de Osera, en Orense. Ambos estábamos hospedados en aquel templo excelso de silencio y oración. Una tarde pude conversar en profundidad con ella. Mi curiosidad me condujo a indagar en su pasado. Antes que monja, aquella placentina había sido una alegre estudiante universitaria en Salamanca.

Conocía la vida estudiantil. La había vivido en la plenitud de su juventud, aunque en ella Arancha no se sentía realizada. Insistí en conocer la motivación que le condujo a profesar los votos. Se puede ser misionero en África desde el voluntariado de una ONG. ¿Por qué ingresar en una orden religiosa? ¿Qué misteriosa fuerza le empuja a asumir los votos de castidad, pobreza y obediencia? ¿Qué necesidad hay de tanta renuncia?

Su respuesta fue demoledora. Serena. Segura. «Yo no renuncié más que tú. Al casarte con tu mujer, dejaste atrás muchas cosas, supongo. Lo hiciste porque la querías. Estabas enamorado. Por eso te casaste con ella. Y yo con Dios. Llevo casi veinte años con él, y soy feliz.»

Por primera vez, entendí. Lo había escuchado muchas veces, pero es obvio que no lo integré hasta aquel día. Las renuncias por amor no saben a renuncia. Son amor en sí mismo. Amor con mayúsculas. Amor a Dios. Amor a otra persona. Amor a un proyecto.

Aquella mujer es entrega. Su testimonio fue un regalo que guardo en el corazón. Como lo son los versos que para ella son fuente de inspiración:

«El compromiso trae la paz interior.

No es el final del viaje

sino el final del caminar sin rumbo.

No es el final del camino

sino el final de la búsqueda de un camino.»

Cuando encontramos el camino, avanzamos por él. Importa el destino. La esperanza mueve el pie del peregrino. La senda no existe. Sólo es camino lo ya recorrido. Pasado. En el futuro, el destino. Y en el presente, el compromiso.

Nuestro barco navega en la libertad de las aguas. Por delante, el rumbo. Por detrás, la singladura. Nietzsche apuntó que «solamente aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado». Yo creo que solamente aquel que persigue un futuro logra construir el pasado.

La necesidad de encontrar dirección y sentido nos permite soñar en el dormitorio y renacer cada día. Nadie lo ha descrito con tanta belleza como lo hizo Viktor E. Frankl en su obra maestra El hombre en busca de sentido (Herder, 1979).

De origen austríaco, este judío estuvo preso en los campos de concentración nazis de Auschwitz y Dachau. Allí observó la crueldad, el sufrimiento y el horror más extremos. Desde su perspectiva como psiquiatra verificó que los hombres que sobrevivieron no fueron los más fuertes físicamente, sino aquellos que supieron encontrar o mantener una razón para vivir, los que fueron capaces de dar sentido a su existencia. De hacer camino. Incluso en el infierno.

Frankl ahonda en la necesidad de encontrar sentido al presente. Incluso en un campo de concentración. El que no lo conseguía «cesaba de vivir para el futuro. (...) El hombre que se dejaba vencer porque no podía ver ninguna meta futura se ocupaba en pensamientos retrospectivos».

Mirar al pasado para negar el presente con todos sus horrores es tan fácil como peligroso. Para quienes «prefieren cerrar los ojos y vivir en el pasado, la vida no tiene ningún sentido».

Sin embargo, quienes encuentran sentido a su vida descubren el «porqué» y el «para qué» de su camino presente. Cada uno el suyo. «No deberíamos buscar un sentido abstracto a la vida, pues cada uno tiene en ella su propia misión que cumplir; cada uno debe llevar a cabo un cometido concreto. Por tanto ni puede ser reemplazado en la función, ni su vida puede repetirse; su tarea es única como única es su oportunidad para instrumentarla.»

¿Cuál es el sentido de tu vida? ¿Cuál es tu tarea y tu oportunidad? Piénsalo. Estamos en el dormitorio. Mañana es hoy.

4. TRILOGÍA TRASCENDENTE

En una de sus conferencias, el prolífico profesor Javier Fernández Aguado alude a la triste mutación que ha sufrido la triple pregunta trascendente del ser humano. Su reflexión nos ofrece pautas para cuestionar el sentido de nuestra vida. Lo que yo te propongo es un modo rápido y eficaz para recuperarlo cuando se nos ha extraviado.

¿Quiénes somos?, ¿de dónde venimos? y ¿adónde vamos? Ésta es la trilogía trascendente que ha acompañado al género humano durante el devenir de la historia. Se han sucedido respuestas desde campos como el de la religión, la filosofía, la astronomía, la física o la química, entre otros. Pareciera que el ruido del tiempo moderno los ha silenciado todos y ha impuesto la dictadura de una moda efímera y hueca. Se plasma en tres síndromes perversos y destructivos. Frívolos.

No referimos un sentido abstracto de la vida. Pretendemos identificar con nitidez el propio. El de cada cual. Por eso, prescindo del plural mayestático para cuestionar la trilogía en primera persona del singular. O sea, en «tu» primera persona.

Síndrome primero. El del materialismo. ¿Quién soy? es una pregunta que hemos sustituido con excesiva frecuencia por ¿cuánto tengo? Reducimos el valor de la persona al de los bienes materiales que posee. Es una miserable confusión del término valor con el de precio, y de la dimensión humana con el mundo de las cosas.

Hay quienes miden su categoría y entidad en función de la casa que visten, de la ropa que conducen o del coche en el que viven. No son personas. Son sólo números: los del saldo de la cuenta corriente, los de los metros cuadrados de vivienda o los de la cilindrada de la moto. Y en lo profesional, son y valen el cargo que luce en sus tarjetas de visita. Fanfarrones.

Sólo tú tienes la visión que aportas, y el conocimiento que aplicas, y la iniciativa que demuestras, y la innovación que generas, y el entusiasmo que contagias, y el responsable que lidera, y el colaborador que colabora, y el compañero que acompaña... Sólo tú eres capaz de ser tú. ¿Sabes cómo lo haces?

Somos pensamiento, emoción y cuerpo. Y alma. Eres tu pensamiento, tu emoción y tu cuerpo. Y tu alma.

Síndrome segundo. El del localismo cateto. ¿De dónde soy? es una cuestión que imprime carácter. El lugar de origen imprime condición y oprime identidad. Lo colectivo aplasta al individuo. Vivimos de clichés y en clichés. ¿Quién nos miente? La inmensa mayoría de los gallegos que conozco no son desconfiados. Ni la mayoría de los catalanes, tacaños. Ni los extremeños, apáticos. Ni los andaluces, vagos. Ni los madrileños, chulos.

Antes que miembros de una tribu, somos individuos. El largometraje Babel del universal González de Iñárritu así lo demuestra. El cineasta mexicano juega con el destino de dos hombres de mediana edad. El uno, marroquí. El otro, norteamericano. Ambos son capaces de comprenderse por encima de su origen. Les une una circunstancia humana mucho más poderosa: son padres de familia.

En la aldea global, el localismo cateto levanta muros que separan. Crea mundos pequeños. Reinos de taifas. Enanos. Asfixiantes.

Clemente Chamorro es un cacereño de los de toda la vida. Vive la ciudad con intensidad. Corre por sus venas. Conoce como pocos su parte antigua, declarada Patrimonio de la Humanidad en 1986. Además, Cáceres cuenta con uno de los templos gastronómicos más reconocidos de España: el restaurante Atrio.

Sus dueños anunciaron la intención de construir un hotel de lujo en el interior del recinto amurallado. En 2006 se hace público el proyecto de los arquitectos Tuñón y Mansilla. Clemente considera aquello como un inaceptable atentado modernista en pleno corazón medieval de la plaza de San Mateo. Se moviliza y escribe varios artículos en la prensa local. Promueve una recogida de firmas contra el proyecto.

Faltan sólo unos días para que el ayuntamiento resuelva la polémica. Clemente abandona Cáceres y vuela con su mujer hasta la India. Regresa tres semanas después. Clemente no es el mismo. Algo ha cambiado dentro de él. Les sucede a muchos. No a todos, desde luego. No basta con pasear por la India. Hay que saber mirar y abrir el corazón. Clemente lo había hecho.

Cuando regresa a su Cáceres natal, su pensamiento queda preso en las calles de Calcuta. Su memoria pasea por aquel universo de pobreza y miseria inmerso en el gesto alegre y feliz de las gentes que lo habitan. Es una fusión sensacional de escasez y grandeza que desafía todos los esquemas de Clemente.

Al bajar a la calle, un vecino le detiene para preguntarle su opinión acerca de la decisión final del consistorio. Clemente sufre un repentino golpe en su conciencia. Se da cuenta de que aquella polémica local le importa menos. Aquel asunto había centrado toda su actividad vital durante varios meses. Ahora lo relativiza.

El mundo es apasionante. Universal. No podemos ignorar todo lo que sucede más allá de la circunvalación de nuestra ciudad.

¿Cómo podemos ponernos en camino si nuestra mirada no se alza más allá de unos metros? ¿Adónde podemos llegar? Claro que importa lo pequeño y lo cotidiano, lo que tenemos cerca. Pero no sólo. Si reduces los límites de tu universo, morirás en tu propia miopía.

Trascender exige darse cuenta de que hay problemas más allá de uno. Ni tú eres el centro, ni tus cuestiones las más importantes. No te ahogues en tu vaso de agua. Navega en la inmensidad de los océanos que te transportan a otras personas, otras familias, otras ciudades, otros países, otras culturas...

Toma altura y supera las paredes de tu despacho y los asuntos de tu negociado. Comprende e integra en tu inquietud al resto de áreas, departamentos laterales, funciones corporativas, divisiones multinacionales, empresas del sector, clientes actuales, mercados potenciales, sociedad a la que sirves...

Síndrome tercero. El del hedonismo inmediato y a corto plazo. ¿Adónde vamos? es una pregunta que hemos alargado para hacerla más corta. Nos preguntamos adónde vamos esta noche a cenar, adónde vamos este puente de viaje o adónde vamos este año de vacaciones.

Nuestros planes buscan plazos cortos y resultados inmediatos. Queremos experimentar con prontitud un beneficio cierto, un placer sensorial o un premio concreto. Algo que mezclado con los dos síndromes anteriores conforman un indigesto cóctel molotov. El mundo de las ideas es condenado al ostracismo. Del de los ideales, ya ni hablamos.

Urge recuperar la secular cuestión sobre cuál es nuestro destino y hacia dónde navegamos. Adónde nos dirigimos como modelo social y político, como sistema económico, como nación o como proyecto europeo. La cultura occidental corre el riesgo de morir en su propio exceso. Como lo hizo el Imperio de Roma, la cuna de nuestra civilización.

A nivel personal, esta pregunta es la mayor expresión del dormitorio. Como ser humano que eres, ¿adónde diriges tu vida? Lo pregunto en ocasiones. ¿Cuál es tu sueño? Silencio. A veces, por vergüenza. A veces, puro vacío. Si has transitado por la casa del vértigo, tú tienes mucho que decir. La respuesta está en la rabia del vestíbulo, en la información del salón y en los valores que guiaron la decisión de la cocina. En todos ellos subyace tu destino.

Aun a pesar de ello, hay quienes piden ayuda para no morir de éxito. No quieren que termine el camino hasta aquí andado. ¿Cómo podemos renovar el rumbo y soñar nuestro destino?

Desde hace mucho venimos practicando una poderosa herramienta que llamamos la «cena del jubilado». No es un relato más, ni la historia de un tercero. Habla de ti. Hablas tú.

¿Cómo te gustaría que fuese la cena que te rendirán con motivo de tu jubilación? Imagínala. Visualiza el momento y el lugar. Escucha los discursos. Sueña despierto en el dormitorio. Se trata de inventar las palabras que te gustaría escuchar. Veamos algunos ejemplos.

Uno. Isabel ha sido un referente para todos. Una líder cálida y serena. Cuando no acertábamos la salida, su luz nos guiaba. Lo hizo durante la crisis y también durante las dos fusiones que sufrimos. Ella siempre supo acertar la salida en medio del laberinto. Intuición e inteligencia.

Dos. José Luis ha sido un hombre ejemplar, pertinaz, constante, que nunca se rindió ante las circunstancias, que supo levantarse ante cada adversidad. Inasequible al desaliento. Inagotable. Un luchador nato.

Tres. Ana ha sido modelo de preparación y estudio. Concienzuda. Todas sus decisiones han sido siempre tomadas desde el conocimiento y la experiencia. Fiable, rotunda, segura, solvente en todos los ámbitos de su vida. Si el rigor tuviese nombre humano, se llamaría Ana.

Cuatro. Marcos es el compañero por todos soñado. Siempre disponible, no hacía falta llamarle para contar con su ayuda. Sabía quién de nosotros necesitaba afecto, y nos lo daba. Un trabajador en equipo como nadie, y un amigo cercano. Nada será igual sin sus abrazos.

Ninguno es mejor que otro. Son cuatro discursos distintos. Detén tu lectura e imagina durante unos segundos el tuyo. El que a ti más te gustaría. ¿Qué dicen de ti? ¿Qué dices de ti?

La ley de la profecía autocumplida surte efectos. Es algo más que magia. Lo creas o no, al imaginarlo, mañana tus conductas estarán más alineadas con el discurso soñado. Harás más probable que un día sea real.

Estamos en el dormitorio. Con los ojos cerrados y la conciencia despierta. Disfruta ese momento. Son más que palabras. Recrea el lugar. ¿Dónde es? ¿Comida o cena? ¿Quiénes están? ¿Cómo van vestidos? ¿Qué regalo te hacen? ¿Quién toma la palabra? ¿Cuándo te emocionas?

Pide a la vida lo que sueñas. Y la vida te lo concederá.

5. CON ILUSIÓN

El dormitorio es una feliz habitación a la que nos retiramos para descansar y soñar. Tomamos fuerzas para el nuevo día. Y recargamos la batería de la ilusión. No es una palabra hueca. Hablamos de algo real. La ilusión nos sale de dentro y nos ayuda a entregar. A entregarnos a los demás. «Porque las personas son lo que llevan en su corazón, y se transmite por la actitud que tienen ante la vida, ante las personas con las que se cruzan, ante las situaciones que se le presentan...», según palabras vertidas en El próximo minuto (Plataforma Editorial, 2010) por Luis Galindo y Mario Kogan.

Conferenciante, escritor, padre del «optimismo inteligente» y antiguo oficial del Ejército, Luis Galindo es, ante todo, un entusiasta. Pone toda su pasión en lo que emprende. Desde mi admiración y la amistad que nos une, le pedí una experiencia extrema de vértigo. Fue paracaidista y «boina verde». De alguien así, esperaba un relato que ilustrase cualquiera de las tres primeras habitaciones. Sin embargo, Luis habló de la sensación de volar.

Cierto es que desgranó los principales conceptos que le sugiere la palabra vértigo: oportunidad, decisión y madurez. Cierto es también que estableció un paralelismo entre la vida cotidiana y el paracaidismo. Son muchas las veces que nos vemos abocados a saltar al vacío. Para él, la vida es riesgo. Y como tal, hay que encararla.

Ahora bien, sólo cuando describe la sensación durante el minuto largo de caída libre, su voz se emociona, y las palabras no fluyen. «No sé. Es increíble. Una sensación de soledad y silencio. El sentimiento más grande de libertad.»

Saltar es algo antinatural. Sobre todo la primera vez. Pero «cuando lo pruebas, sólo deseas repetir». Estamos en el dormitorio. Ya has saltado. Disfruta la caída libre. Y repite una y otra vez. Luis insistió en regalarme el mensaje que él consideraba central. «¡Atrévete! A vivir y a saltar.» Fiel a su deseo, lo reflejo en su literalidad, y lo suscribo en su totalidad.

Comencé el libro con la heroica historia de una profesional en su papel como madre. Quisiera concluirlo con la de una madre en su papel como profesional. Su protagonista es una gran amiga.

Arancha Señor estudió diseño gráfico y publicidad. Ha trabajado en una de las mejores agencias de medios y eventos. Posteriormente lo hizo en El Corte Inglés. Muchos catálogos de su agencia de viajes han salido de sus manos. Es una creativa de primera línea.

Arancha es una mujer decidida y luchadora. Le gusta su trabajo. Combina arte y empeño. No da un paso atrás. Necesita sentir que crece. Que avanza. De su carácter valiente no se puede dudar. Abandonó la seguridad de El Corte Inglés y quiso trabajar como profesional autónoma. Clientes no le faltan.

Trabaja en su domicilio. Lo hace por objetivos. Sin someterse a un horario concreto. Así concilia mejor el trabajo con el cuidado de sus hijos. Los amigos disfrutamos todos los sábados de su progreso. Ella comparte con orgullo el progresivo crecimiento de su cartera de clientes.

Con el paso de los meses, su sonrisa cede paso a las ojeras. Arancha no puede con tanto. Su propio éxito empieza a pesar demasiado sobre sus hombros. Le faltan horas a lo largo del día. Tiene que hacer algo. Ella lo sabe. Explota. Arancha ya ha superado el vestíbulo.

Iniciamos un proceso informal de coaching. Necesita valorar e integrar información. Estamos en el salón. El proceso avanza con inusitada rapidez. Lo que tenía por descubrir, ella ya lo sabía desde hacía tiempo. Sólo era cuestión de querer sacarlo. Y de ordenarlo.

Arancha necesita más manos. Gente que la ayude. La aportación de verdadero valor creativo no le ocupa más allá del 20% de su tiempo. El 80 restante lo emplea en labores externalizables. El reto es buscar colaboradores y acostumbrar a los clientes. Arancha no lo puede hacer todo. Ni falta que hace.

La búsqueda de personas cualificadas y leales no es fácil. En ese punto he visto encallar muchos procesos de emprendimiento. No era el caso de Arancha. Los tenía. Sólo restaba constituir una sociedad mercantil y colgar la web en Internet.

No quedaban más escollos en el camino. Bueno, uno sí. Arancha necesitaba trabajar codo con codo con su nuevo equipo. Ni era viable la opción del teletrabajo, ni convertir el salón de su casa en socorrida oficina a tiempo parcial. Así las cosas, sólo faltaba alquilar un local.

Conocía las soluciones. Sólo restaba convertirlas en decisiones firmes. Ejecutarlas. Es la cocina. Pasan las semanas. Arancha no procede. Algo le frena. No quiere dejar su casa. Teme no poder ver a sus hijos. Dice que necesita una oficina cerca de casa. Encuentran un local cercano libre. Reclama que su marido asuma los horarios vespertinos de los niños. Sin problemas, el marido acepta. Afirma que puede ofrecer aún el servicio que le reclaman sus clientes, pero la demanda de todos ellos crece. Y las ojeras de Arancha también. Se queda sin excusas. Da lo mismo. No se decide.

Durante varios meses, el proyecto empresarial se paraliza. Arancha y su historia se hunden en la indecisión. Crear mundos nuevos exige abandonar otros viejos. Aquel proceso es un pulso entre futuro profesional y presencia doméstica. Uno u otra. Trabajo o niños. En ocasiones, la única opción es dejar caer por su peso algunos dilemas aparentes. Con Arancha, así ocurrió.

Esta historia estaba reservada para ilustrar la cocina, pero dos semanas antes de concluir la redacción del libro, nos comunica que ha alquilado el local. Allí se ubican las nuevas oficinas, en las que Arancha trabaja junto a sus cuatro colaboradores. Hoy, ASV Creatividad S.L. es una realidad. Otro relato heroico de emprendimiento.

La crisis no pudo con Arancha. Pero el temor a perder el contacto con sus hijos casi la vence. Finalmente, no. Por eso, sentí que este relato merecía otra habitación. La de la victoria final. La que nos hace soñar y la que provoca el renacimiento.

No lo dudé cuando pude hablar con Arancha sólo unos días antes de cerrar el libro. Estaba expectante por saber cómo le estaba yendo. Su primera respuesta, esperada: «Bien, pero me siento rara. Aún no me he acostumbrado a mi nueva mesa, aunque la oficina es preciosa». Extraña en tierra ajena.

Proseguí mi indagación. «¿Y lo demás?» «José Manuel, no te lo puedes ni imaginar. Estoy feliz. Cada tarde, cuando regreso a casa, lo hago deseando ver a los niños. Ahora siento que voy hacia ellos, y me apetece. Antes veía que llegaban ellos, y me agobiaba. Soy una persona nueva. No llevo trabajo a casa, y estoy con mis hijos más que antes. Mucho más que nunca.»

Su sonrisa y el brillo de sus ojos iluminan la mirada de una persona que ha renacido. Ella, como tantas otras personas, hace real, en lo cotidiano, lo que el paracaidista reclama: «¡Atrévete! A vivir y a saltar».

En términos similares se expresa Carmen Polo. Ella es la máxima responsable de Formación y Desarrollo de Seguros AXA en España. Una mujer de bandera. Sensible, exigente, rigurosa e inteligente. Sus aportaciones, y las de su equipo, perfeccionaron el diseño del seminario sobre gestión del vértigo. A ellas corresponde la idea de situar en habitaciones las fases del modelo.

Carmen es una mujer valiente. Muy valiente. Quienes la conocen bien saben por qué lo digo. Alguien especial a quien este libro debe mucho. Mucho más de lo que ella cree. La llamé el día anterior al que empecé a escribir. Me deseó suerte. Le pedí su consejo. «Consigue que quien lo lea sienta ganas de nacer cada día, de afrontar cada mañana, de sentir el ¡maravilloso vértigo de vivir!»

6. LA PUERTA FINAL

Al entrar en el dormitorio, las decisiones ya están tomadas y ejecutadas. Los deberes están hechos. Y las consecuencias, delante. Digerirlas y asumirlas son ahora tus objetivos. Antes, necesitas hacerte al nuevo terreno que pisas. Por eso, la primera sensación es desconcierto.

Sensación agridulce para entrar en nuevos contextos, situaciones y relaciones. Vives en ellos. Necesitas aprender. Comenzar de nuevo. Juega con el descubrimiento. Explora como un aventurero. Sorpréndete con lo nuevo. Frente a la perplejidad, curiosidad; frente a la incertidumbre, aprendizaje, y frente al desánimo, ¡ganas de aprender!

La segunda premisa es poner freno a la tristeza y la melancolía. Al duelo por la pérdida sufrida. Sólo es posible abrir un tiempo nuevo cuando se cierra una etapa pasada. Aquí es donde la nostalgia puede nublar tu sonrisa y anular tu capacidad de actuar. Es normal sentir nostalgia. No has de sentirte culpable por ello, pero sí eres responsable de impedir que se quede y gobierne tu voluntad y emoción.

La nostalgia te devuelve al pasado. Al allí y al antes. Tú vives en un nuevo aquí y ahora. Consolida acciones y actúa desde la normalidad. Si te hiciera falta, abandona lo viejo. Aléjate. Al menos, hasta que el recuerdo no te destruya y anule tu presente.

Dos frenos. Ante el desconcierto y ante la nostalgia. Y un impulso. Hacia el camino. El camino es meta y fin en sí mismo. Al encontrar tu camino, entregas a tu vida un propósito. Y a tu propósito le das vida.

Por el camino se avanza. Importa el destino. Navegas en la libertad de las aguas. Fija rumbo. Atrás, dejarás tu singladura. Al perseguir tu futuro, construyes tu pasado.

Cuando tu camino tiene sentido, digieres las consecuencias. Las no deseadas son sólo «daños colaterales». Si tu conciencia está tranquila, conciliarás el sueño. Dormirás bien.

No ocultes tu intención última. Comparte tu sueño con los demás. Abre la ventana de tu pecho y deja que otros vean lo mejor que hay dentro de ti. Está en tu corazón.

Plantea conversaciones valientes e intensas, profundas y sinceras. No participes en el frívolo síndrome posmoderno y recupera la trilogía trascendente:

No pretendas buscar el sentido abstracto de la vida. Encuentra la misión que quieres y debes cumplir dentro de tu propia vida.

Llegamos al fin. El dormitorio es la feliz habitación a la que nos retiramos para soñar y descansar. Aprendizaje y futuro. Camino y sueño. Yo estoy más cerca del mío si con este libro he logrado que tú lo estés del tuyo.

Identifica tu habitación actual. Si no eres tú, ¿quién? Si no es aquí, ¿dónde? Si no es ahora, ¿cuándo? Yo, aquí y ahora. ¡Atrévete a vivir y a saltar! Sentir vértigo es bueno. Es estar vivo.

No sé cuál es tu nombre, aunque quiero desearte lo mejor en tu aventura. Me despido desde el dormitorio. En él, soñamos. Primero, despiertos. Luego, dormidos. Desde la consciencia hasta la inconsciencia. Hasta quedar profundamente dormidos. A la espera del alba.

¿Dormimos?

EPÍLOGO

Cuando mi buen amigo José Manuel Chapado, hace ya unos meses, me declaró su interés y deseo en que participase en este libro de alguna forma, yo no sabía que me estaba exponiendo a una relativamente fuerte e intensa sensación de vértigo: enfrentarme a este teclado, aparentemente neutro y sin orden, para desarrollar unos cuantos pensamientos que cierren, sin desmerecer, una obra tan bien estructurada e hilvanada, y desarrollada con tanta sensibilidad, como lo ha hecho José Manuel.

Como él comenta al inicio del libro, hace ya años que hablamos de este tema que yo acababa de concebir. En aquel momento nunca anticipé que pudiera llegar a tener una expresión tan clara y ordenada, con tantos matices y conclusiones como aquí se detallan.

Para mí, el vértigo era una noción que aparece de forma natural al observar y analizar situaciones que contemplamos con bastante frecuencia y que tienen relación con la asunción de responsabilidad. Cuando se nos confía la custodia o la utilización de algún elemento material de mucho valor, tendemos a sentir ese cosquilleo en el que yo traduzco el correlato físico del vértigo, porque ponen a nuestro cargo una máquina que cuesta varios miles de euros, o porque se nos delega la responsabilidad de manejar una cuenta de resultados por varios cientos de millones de euros. En cambio, cuando se nos confía una persona, aunque sólo sea una, muy a menudo lo tomamos como algo natural y cotidiano, sin darnos cuenta de la enorme responsabilidad que estamos asumiendo con respecto a su desarrollo y futuro profesional.

Para mí, el vértigo implica responsabilidad, por supuesto, pero también ser consciente de la medida de nuestra capacidad, de la dimensión y complejidad de la tarea que tenemos por delante y de su trascendencia. Hablo de una consciencia clara, realista, evidente y contundente, que sepa reunir el coraje y la proactividad suficientes para no dejarnos paralizar por el miedo, o por determinadas barreras limitantes que eventualmente levantamos para justificarnos ante una anticipación temerosa del fracaso. Un fracaso o error que, lejos de esconder y/o percibir como algo vergonzante, deberíamos ser capaces de transformar con la valentía que implica la humildad, en auténtica oportunidad de aprendizaje y superación.

Creo que José Manuel ilustra perfectamente esta idea del vértigo, pero no sólo eso, sino que la corrige y la mejora de forma muy significativa. De forma natural y espontánea combina con gran habilidad y equilibrio la realidad de situaciones cotidianas como las vividas por Blanca, Manuel, Silvia y tantos otros, y a partir de dichas experiencias conceptualiza y extrae principios generalizables que nos permiten gestionar el vértigo de forma eficiente y positiva. Y lo hace ayudándonos a comprender el significado del «aquí y el ahora», y el verdadero sentido del «ser o no ser» ante situaciones complejas.

El vértigo en mi visión es consustancial a la vida, a la existencia. Significa la capacidad de sentir, la capacidad de vencer la rigidez y la parálisis que nos puede provocar el miedo. El vértigo, y sobre todo su reconocimiento, la aceptación de que se tiene y de que se siente, implica la naturalidad y honestidad que debemos y podemos esperar de los líderes que verdaderamente son inspiradores y desarrollan adecuadamente a su equipo.

En este sentido, creo firmemente que el vértigo entronca con otro concepto cercano y fundamental en la función de un líder: la gestión emocional, propia, y de los colaboradores o miembros del equipo. Porque el vértigo no deja de tener un componente emocional fundamental y básico. Por eso, en numerosas ocasiones su resolución pasa precisamente por trabajar con el equipo y a través de él: ayudarnos de sus fortalezas y complementariedades para superar juntos una situación difícil y compleja, entrando en una acción positiva y decidida, audaz y orientada al éxito.

José Manuel va más allá en la comprensión de este concepto que ha sabido entender tan bien como para hacerlo absolutamente suyo, desarrollando esta obra magistral. A través de la lectura, creo que es posible reflexionar sobre nuestro quehacer como personas y como profesionales responsables y referentes de nuestros equipos. Estoy convencido de que cuando tenemos personas a nuestro cargo, tenemos la absoluta obligación de avanzar de forma continua en un proceso de automejora y autoperfeccionamiento sin fin, con objeto de asegurar que aquellas personas que trabajan con nosotros, y con las que nosotros trabajamos, tengan La oportunidad de desarrollarse al máximo, allí hasta donde quieren y pueden llegar. Porque sólo así, a través del desarrollo personal y profesional de los que hoy aún son promesa, garantizaremos el futuro, y haremos una sociedad cada vez más justa y equilibrada, conjurando potenciales involuciones que ninguno queremos dejar como legado.

Deseo y espero, querido lector, que hayas disfrutado del contenido de este libro, y que su lectura te haya aportado algo nuevo. Estoy convencido de que el vértigo, como sentimiento inherente a nuestra naturaleza, sólo lo podemos manejar y superar con responsabilidad, con coraje, con sensibilidad y, por supuesto, con emoción y decisión.

RAMÓN DEL CAZ

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AGRADECIMIENTOS

A Ramón del Caz, por la idea y su generosidad. A Pilar Jericó, por el apoyo y su sonrisa. A ambos por hacer más grande este libro. A Jorge Kenigstein, por abrir camino entre la maleza. A Isabel de Casas, por ayudarme a creer. A Sheila Flores, por la energía y el impulso. A los tres por acompañarme en mi tránsito por la casa del vértigo. A todo el equipo de ISAVIA, por el tiempo y su aliento. A Ovidio Peñalver, por el consejo y las puertas. A José Luis Casado, por trazar el camino. A todos los que me regalaron sus relatos. A la comunidad cisterciense del Monasterio de Osera en Orense, por ser templo de oración y silencio y abrir su casa para la escritura de parte del libro. Y a Ana, mi mujer, por el rigor de su lectura, por las aportaciones de contenido y por infinidad de consejos integrados en el libro y en mi vida.

Vértigo

José Manuel Chapado

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