SINOPSIS

La digitalización está cambiando nuestro mundo asombrosamente deprisa e implica irremediablemente una renovación completa de las empresas para adaptarlas a esta nueva realidad. En este libro Jürgen Mefffert y Pedro Mendonça junto a veinte expertos en digitalización de McKinsey te muestran los pasos necesarios para acometer con éxito el proceso, acompañándolos de ejemplos de pioneros que lo llevaron a cabo con éxito anteriormente.

Pero todavía estamos al principio del camino. Productos y servicios que ahora apenas podemos imaginarnos estarán pronto tan presentes en nuestra vida cotidiana como el Smartphone, desde los coches sin conductor hasta los asistentes personales digitales. El que no pruebe las posibilidades digitales de sus estructuras procesos y productos ahora se va a quedar atrás para siempre.

Preámbulo

Pensar en digital

La revolución digital ha llegado para quedarse y ningún sector puede hacer oídos sordos a sus efectos. La buena noticia es que cualquier empresa, ya sea grande o pequeña, de nuevo cuño o con solera, tiene una oportunidad. Los libreros alemanes la utilizaron para hacer frente a un oponente aparentemente superior.

Durante 550 años, todo había ido bien: desde que en 1450 Johannes Gutenberg inventara la imprenta con tipos móviles, la esencia del negocio de los libreros se había mantenido inalterada. La editorial publicaba los libros y los distribuía; los clientes acudían a las librerías, hojeaban la oferta y compraban sus libros. Sin embargo, con la llegada del nuevo milenio, un intruso rompió todas las reglas del negocio: no satisfecho con ser el mayor vendedor de libros de Alemania, el gigante de la distribución por internet, Amazon, presentó además el dispositivo Kindle, un aparato con el que leer libros electrónicos, un formato que no tardó en conseguir una gran aceptación.

Entre los libreros y los directivos de las grandes cadenas de librerías alemanas Thalia y Hugendubel, y en la sede del mayorista Libri, estalló el pánico: se enfrentaban a una tecnología disruptiva, a una novedad sin precedentes que ponía punto final al antiguo modelo de negocio. La digitalización había llegado a su sector, y tenían que hacer algo si no querían ser barridos del mercado, como ya había ocurrido con los especialistas en fotografía Kodak y Agfa, con las empresas de venta por correspondencia Quelle y Neckermann y con numerosos periódicos y agencias de turismo. Algunas grandes cadenas de librerías, entre ellas Borders en Estados Unidos y Waterstones en Inglaterra, también habían sido víctimas de aquel intruso llamado Amazon. Habían hecho caso omiso a la amenaza durante demasiado tiempo y, cuando se dieron cuenta, su reacción fue demasiado lenta y poco entusiasta.

Tolino: Alianza de libreros alemanes con 1.800 filiales y Deutsche Telekom

Una crisis con final feliz: presionadas por ese cambio vertiginoso, las cadenas de librerías Thalia (con Michael Busch al frente), Hugendubel (con Maximilian Hugendubel) y Weltbild (con Carel Halff), así como el club de lectura de Bertelsmann (bajo el liderazgo de Niklas Darijtschuk), aunaron fuerzas. Uno de los propulsores de la iniciativa, Michael Busch, socio gerente de Thalia, afirma: «Teníamos que crear una potencia de distribución fuerte dentro del espacio de habla germana». A la vista de que, en un intento anterior, Thalia no había conseguido implantar por su cuenta un reader de desarrollo propio, los libreros eligieron la empresa Deutsche Telekom como socio tecnológico. En palabras de Busch: «Queríamos una cadena de valor añadido en la que todos los socios estuvieran al nivel de la liga de campeones». Juntos desarrollaron el dispositivo de lectura Tolino, una alternativa al Kindle de Amazon, crearon la app Tolino para dispositivos móviles e invirtieron en una campaña publicitaria en internet para dar a conocer esta novedad electrónica.

Por qué, qué y cómo: preguntas clave ante cualquier transformación digital

Para conseguirlo, los libreros y Deutsche Telekom siguieron una estrategia rigurosa que se basaba en una necesidad apremiante. Los libreros tenían que entender por qué era preciso actuar. Si no hacían frente al desafío de la digitalización, el núcleo entero de su negocio se vería amenazado. A fin de cuentas, según afirmó en su día Michael Busch, «el miedo es un poderoso acicate».

¿Qué hacer? Los socios necesitaban una estrategia para conquistar el mercado de los e-readers y de los e-books. Su objetivo era convertirse en los líderes del mercado. Como en el mundo digital los usuarios exigen procesos técnicamente estables y, sobre todo, sencillos, Tolino debía proporcionar una experiencia de usuario al estilo de Apple: comprensible desde el primer contacto hasta el momento del pago y que resultara motivadora e interesante durante todo el proceso.

¿Cómo iba a satisfacer Tolino estos ambiciosos requisitos? Pronto fue evidente que no podría funcionar con las estructuras empresariales existentes, con grandes comités y agendas repletas de reuniones. En vez de ello, se otorgaron plenos poderes a un equipo de base formado por pocos integrantes que inició en paralelo los desarrollos más importantes sobre una arquitectura de TI (tecnología de la información) de dos velocidades. Una TI de diseño tradicional garantizaba la estabilidad de todos los procesos habituales y la integridad de los datos importantes, mientras que otro grupo, estructurado como una start-up, procesaba de forma flexible y rápida las numerosas pruebas, fases de aprendizaje y modificaciones que inevitablemente acarrean las innovaciones de producto digitales. Deutsche Telekom, por su parte, diseñó el hardware y el dispositivo de lectura y buscó un fabricante en Asia. Para el lanzamiento al mercado en 2013 se realizó una campaña publicitaria en todos los canales digitales, haciendo especial hincapié en televisión y redes sociales.

¿Quién habría apostado por el éxito de Tolino? Por un lado, unas empresas con una larga tradición y una antigua empresa estatal; por otro, el líder mundial del comercio digital. La balanza parecía inclinarse a favor de Amazon. Sin embargo, el enfoque ingenioso de los conversos de última hora dio sus frutos: en 2015 Tolino se situó prácticamente al mismo nivel que Amazon, con una participación en el mercado alemán que oscilaba entre el 40 y el 45 por ciento, en función del modo de recuento.

La clave del éxito se encontraba en una ventaja concreta de los comerciantes tradicionales, que supieron vincular sus tiendas físicas con el negocio online y crear un concepto multicanal. No hay que olvidar que todos los años más de 60 millones de personas entran en una librería en Alemania. Como los socios de Tolino dirigieron de forma coherente su marketing mix por todos los canales de distribución, obtuvieron una ventaja competitiva estructural respecto a Amazon, que carecía de presencia física en el país. Por otra parte, la campaña de Tolino atrajo a nuevos clientes a los establecimientos físicos. Como explicó Michael Busch: «La mayoría de los e-readers los vendimos, claro está, en nuestras librerías». Aunque, sin duda, fue un gran éxito, no hay motivos para bajar la guardia: la batalla por el primer puesto sigue sin estar decidida; el mercado y las necesidades de los clientes cambian y hacen falta agilidad e ideas.

A principios de 2017 Deutsche Telekom vendió su participación en Tolino al consorcio nipón y canadiense Rakuten Kobo, la tercera tienda online más grande del mundo (después de Amazon y Alibaba). Con ello, la Alianza Tolino sale reforzada, ya que Kobo tiene una generación propia de e-readers y de e-books. A diferencia de Deutsche Telekom, Rakuten Kobo tiene presencia global y, por lo tanto, es un socio más adecuado para la Alianza Tolino a la hora de competir con la potente oferta de Kindle de Amazon.

Hoy día Tolino se encuentra en más de 1.800 librerías alemanas

El éxito no afectó por igual a todos los socios de Tolino. Weltbild cayó en concurso de acreedores y Bertelsmann cerró su club de lectura a finales de 2015. Aun así, el consorcio mediático sigue participando en el mayorista de libros electrónicos Tolino Media, al cual se han incorporado nuevos socios: la empresa mayorista Libri, que aportó 1.300 librerías, y dos potentes grupos regionales con unas setenta más. Hoy día, Tolino se puede adquirir en más de 1.800 librerías de las 6.000 que hay en Alemania. Este sistema abierto se ha ampliado ya a Bélgica, Italia, Holanda, Austria y Suiza.

El éxito de Tolino y la perspectiva derivada del mismo para los libreros seguramente ayudó a que en 2016 Thalia se pudiera vender por una cifra millonaria. Uno de los nuevos propietarios es el presidente, Michael Busch, que espera tasas de crecimiento de dos cifras en el negocio del libro electrónico. Se calcula que en 2020 habrá en Alemania nueve millones de usuarios de e-reader. Para el presidente de Thalia, se trata de buenos clientes porque si les gusta un e-book, a menudo compran además la edición impresa (un libro bien editado permite pasar las hojas y deleitarse con la lectura).

De la aventura de Tolino, Busch ha aprendido una cosa: «No importa de dónde vengas, ni lo grande o pequeño que sea tu negocio, si tienes suficiente imaginación y muchas ganas, la digitalización te permitirá desarrollarte tanto como los grandes de Silicon Valley».

Además, el éxito de Tolino puede ser un ejemplo para todas las empresas cuyo modelo de negocio se enfrenta al rodillo de la digitalización. Con la respuesta a tres preguntas es posible definir un modelo de trasformación a la era digital, apto también para su empresa:

• ¿Por qué una empresa debe cambiar ante el desafío digital? ¿Cuál es la urgencia de la cuestión digital en el propio negocio?

• ¿Qué debe cambiar exactamente? ¿La totalidad del modelo de negocio? ¿Los elementos clave de la creación de valor, como el desarrollo de productos, el marketing y la cadena de suministro? ¿Las funciones básicas, como la tecnología, la organización y la cultura empresarial?

• ¿Cómo organiza la empresa la transformación digital y cómo modifica las estructuras, los procesos, la TI y las herramientas de liderazgo?

En este libro encontrará respuestas concretas acompañadas de numerosos ejemplos, así como una guía hacia un futuro digital de éxito para usted y para su empresa.

Capítulo 1

La digitalización está cambiando nuestro mundo de forma rápida e irrevocable

De la relación con el cliente, pasando por el control de la producción hasta la comunicación con el proveedor: en la era digital las empresas están abocadas a rediseñar por completo su modelo de negocio. ¡Ay de aquellos que no lleguen a tiempo!

El exitoso enfrentamiento del Tolino de los libreros tradicionales con el Kindle de Amazon no sólo es esperanzador, sino que revela importantes lecciones. Ya a primera vista echa por tierra un prejuicio muy extendido: a pesar de lo que muchos creen, la digitalización no es ante todo una cuestión de TI. La existencia de una TI eficaz es sólo la base sobre la que se apoya la digitalización de toda la empresa. De hecho, ésta va mucho más allá de la mera implantación de la tecnología digital. Su objetivo es desarrollar un modelo de negocio completamente nuevo. Así se infiere dónde descansa la competencia: la digitalización es un asunto para la dirección general. Sólo los hombres y las mujeres que se encuentran en lo más alto del escalafón pueden pilotar la empresa en su viaje hacia el futuro.

1.1. ¿En qué consiste la transformación digital?

La transformación digital apalanca las posibilidades que ofrece la tecnología —desde las TI, la tecnología de sensores, la analítica avanzada y la robótica hasta la impresión en 3D— para seguir desarrollando un negocio. Afecta a todo el ecosistema de la empresa: colaboradores, clientes, proveedores y socios. La digitalización coherente de una empresa puede consistir en la mejora del modelo de negocio y los procesos actuales, en ampliar el modelo de negocio con clientes potenciales, o bien en sustituir el antiguo modelo de negocio. Al hacerlo, las empresas idean nuevas experiencias de cliente, crean nuevas propuestas de valor y alcanzan un nuevo nivel, más elevado, de efectividad y eficiencia. La digitalización, por consiguiente, cambia estructuras, procesos, TI y a las personas que viven y trabajan en esta nueva realidad.

Los actores digitales conquistan y alteran todos los sectores

Con todo, este nuevo y atractivo mundo tiene su lado oscuro: el que se niega a evolucionar, pierde. La digitalización provoca la destrucción creativa, en el sentido expresado por el economista Joseph Schumpeter. La recombinación de los factores de producción desbanca y destruye estructuras anticuadas y modelos de negocio tradicionales.

La digitalización modifica el mundo de forma radical

La primera víctima importante de la digitalización se produjo cuando los navegantes de internet aún eran pocos, los smartphones eran elementos de ciencia ficción y nadie había pensado en crear una app. En 1996 Compaq era el líder mundial indiscutido en venta de PC y servidores, con una cuota de mercado superior al 50 por ciento en el segmento corporativo. Compaq, fiel al esquema tradicional, ensamblaba sus equipos y los entregaba a sus distribuidores que, a su vez, los vendían en sus establecimientos. Ese mismo año, Michael Dell, de 31 años, inició la venta directa de PC por internet sin tiendas físicas. Su revolucionario modelo de negocio no se limitaba sólo al modo de hacer los pedidos: los clientes de Dell podían configurar su PC de forma personalizada y por su cuenta usando un sistema modular colgado en la página web. La fabricación de los equipos no obedecía al principio del «build to stock» como en el caso del líder de mercado, Compaq, sino que seguía el principio «build to order». Es decir, los equipos se hacían por encargo, según las necesidades de cada cliente.

El nuevo modelo de negocio de Dell era superior al anticuado modelo de Compaq y del resto del sector, aunque al principio la competencia no supo entenderlo. La distribución online y la producción en serie fueron los factores que marcaron la diferencia entre ganancias y pérdidas en un mercado duro y con unos márgenes muy estrechos. Compaq no se atrevió a modificar su modelo de negocio por miedo a problemas en el canal y se aferró a sus hábitos arraigados. En 1997, Compaq fue adquirida por HP y Dell pasó a liderar el mercado mundial.

Desde la revolución digital de Dell en la industria del PC muchos otros sectores han sufrido sacudidas en sus cimientos. Los videoclubs, las tiendas de CD, las agencias de viajes y las sucursales bancarias se encuentran en peligro de extinción: hoy vemos películas y escuchamos la música en streaming con Netflix y Spotify, reservamos vuelos y alojamientos en portales como Expedia y Airbnb, administramos nuestras cuentas bancarias con la banca online y podemos recibir servicios bancarios clásicos, por ejemplo créditos, mediante plataformas de micromecenazgo como Prosper.

La digitalización penetra en todos los sectores, aunque en distinto grado y velocidad

Quien piense que la digitalización no va con su sector y siga haciendo lo mismo de siempre, se encuentra exactamente al borde del abismo. En principio, todos los sectores económicos están expuestos, aunque existen diferencias en cuanto al grado y la velocidad de obsolescencia del antiguo modelo de negocio.

La digitalización afecta a todos los sectores: la velocidad y el alcance varían

En muchos sectores, las empresas se enfrentan a grandes desafíos. ¿Quién nos asegura que los fabricantes del coche autónomo del futuro vayan a ser Volkswagen, BMW, Mercedes, o similares, y no Tesla, Google o Apple? ¿Y quién equipará en unos años nuestros hogares inteligentes con robots, aspiradoras y cocinas controlados por internet? ¿Quién suministrará los alimentos que la nevera inteligente pedirá de forma automática por internet, Mercadona o Amazon?

Evidentemente, la digitalización es un asunto que se encuentra en la agenda de la mayoría de las empresas. Un alto porcentaje de ellas ha puesto en marcha iniciativas digitales que afectan a la comunicación con el cliente, la producción o el intercambio con los proveedores. Sin embargo, la mayoría de los consejos de administración afirman que carecen de un marco estratégico de digitalización. A menudo, no existe una definición clara de la transformación que se desea para llegar a ser una empresa digital. Con demasiada frecuencia el concepto está excesivamente acotado. La digitalización no consiste únicamente en TI y tecnología, eso es sólo la base. Se trata de transformar toda la empresa: al digitalizarla se renuevan las propuestas de valor para los clientes, así como todos los procesos de la creación de valor y el trabajo de las personas.

La digitalización ha alterado el comportamiento y las expectativas de los consumidores, ha destruido modelos de negocio tradicionales y ha redefinido sectores. La industria 4.0 tiene efectos revolucionarios en la producción, y es toda una sacudida para el sector económico. Así, el comercio se siente amenazado por competidores digitales como Amazon, Zalando o Alibaba, el sector bancario ve cómo algunas áreas lucrativas de su negocio se tambalean con las iniciativas fintech, el sector del turismo sufre los bandazos de portales de viaje como Expedia o Trivago y, en el sector de la comunicación, la oferta de videostreaming financiada por la publicidad sacude los cimientos de modelos de negocio acreditados. Es más, la digitalización ha llegado a crear mercados nuevos, por ejemplo en lo que se conoce como consumo colaborativo, por el cual los hipsters de las grandes ciudades renuncian a tener un coche en propiedad y se sirven de los servicios de empresas como Car2go o DriveNow.

Si quieren entrar en el mundo digital, las empresas procedentes del mundo analógico no tienen tiempo que perder. Algunas start-ups que llegan a los clientes crecen de modo explosivo. Por ejemplo, en China, Tencent, cuyo equivalente a WhatsApp (llamado QQ) sólo usan 900 millones de chinos, ha multiplicado por cien su facturación, que en 2015 se encontraba en torno a los catorce mil millones de euros. Un crecimiento increíble en diez años. Tencent afirma que uno de cada dos miembros de su plantilla trabaja en investigación y desarrollo. Y el valor del competidor chino de Uber, Didi Chuxing, que domina el mercado de los taxis y las limusinas en el país, ha pasado de seis mil millones de dólares a unos veinte mil millones desde 2015.

Los nuevos modelos de negocio siguen un patrón

Las ideas de negocio provocadas por la digitalización se representan en dos dimensiones: una de ellas indica si se rigen por la oferta o la demanda (eje 1), y la otra si generan modelos de negocio completamente nuevos o modelos mejorados o ampliados (eje 2). Kayak es un ejemplo de modelo de negocio ampliado. Esta empresa digitaliza un negocio clásico, las agencias de viajes, y permite que los usuarios realicen búsquedas online de vuelos, hoteles y coches de alquiler. Sin embargo, el modelo de negocio sigue basándose en las comisiones.

Otras empresas digitales satisfacen una demanda que había permanecido adormecida y que hasta ahora no se podía satisfacer. Un claro ejemplo es Spotify: este servicio de streaming pone a disposición de sus usuarios un catálogo musical en el que los usuarios abonan una suscripción en lugar de pagar por cada canción. Con este nuevo modelo de negocio, Spotify ha revolucionado el mercado discográfico y ha puesto patas arriba todo el sector. Ante eso, incluso la tienda de música iTunes de Apple parece convencional.

Un ejemplo de un modelo revolucionario regido por la demanda es Dollar Shave Club. Esta empresa, que Unilever compró recientemente por mil millones de dólares, suministra maquinillas de afeitar y los accesorios correspondientes a cambio de una cuota. Los abonados reciben cada mes un paquetito con las cuchillas y la espuma de afeitar necesarias. Esto les evita tener que salir a comprarlas.

Una ampliación de modelo de negocio impulsada por la demanda es NikeiD. En este caso, los clientes pueden diseñar sus propias zapatillas deportivas por internet: eligen la forma, el material y el color e incluso pueden personalizarlas con un monograma.

La digitalización permite nuevos modelos de negocio

El comportamiento del cliente ha cambiado drásticamente en los últimos años

El estudio prospectivo de McKinsey TMT Digital Insights hace un seguimiento del cambio en los hábitos de los clientes en los segmentos y mercados más importantes y muestra los cambios más significativos que se han producido en el comportamiento de los consumidores norteamericanos. Veamos dos ejemplos.

Los consumidores lo quieren todo, en cualquier lugar y de inmediato: en 2016, un 83 por ciento de los consumidores tenía un smartphone, un porcentaje que se correspondía con el número de personas con un PC en casa. Incluso las tabletas, que con el iPad de Apple son desde 2010 un fenómeno de masas, se encuentran en los hogares de dos tercios de los consumidores. Esto tiene consecuencias fundamentales en el comportamiento de consumo. Hoy día los consumidores de Estados Unidos dedican más tiempo a los smartphones y a las tabletas que al PC. Hoy día, los consumidores buscan productos o precios, o quieren encargar alguna cosa, buscan respuestas inmediatas. Por lo tanto, el smartphone y la tableta se convierten en su central de mandos personal. Las empresas que no actualizan su presencia en la web para esta mentalidad móvil de «en cualquier momento y en cualquier lugar» se arriesgan a perder la fidelidad de sus clientes.

Aumenta la importancia de los medios visuales: los consumidores dedican más tiempo que antes a los vídeos, con frecuencia en paralelo con otras actividades (a menudo también digitales). La oferta de vídeo de transmisión libre (el over the top, OTT) obtenida directamente desde internet arrincona a la televisión en abierto tradicional y a las ofertas de pay-perview. Para continuar siendo atractivas para sus clientes, las empresas tienen que completar su comunicación, tradicionalmente demasiado textual, con vídeos. Hace tiempo que la fascinación de los consumidores por el mundo virtual tiene efectos en el mundo real de la economía: los presupuestos para publicidad se han reducido de forma drástica, alejándose de la televisión y la prensa e inclinándose a favor de los proveedores móviles. Ahora es el vídeo el que conquista la pequeña pantalla: actualmente las series se optimizan a las pantallas de los smartphones, tanto en duración como en formato.

Incluso los comerciantes, los prestadores de servicios y las empresas de bienes de consumo se sienten presionados para digitalizar sus procesos y su oferta, ya que perciben que la conducta de sus clientes respecto a la información y a la compra ha cambiado diametralmente en la última década. Los consumidores acuden a los foros para informarse sobre la calidad de los productos, se sirven de portales de comparativas para conocer la relación calidad-precio de las ofertas y evalúan e intercambian impresiones desde el móvil por Twitter, Instagram y otras plataformas similares. Incluso les gusta comprobar con su smartphone, en la propia tienda, si pueden conseguir un precio mejor en una tienda online o en una tienda de la competencia.

1.2. Las definiciones de mercado tradicionales ya no se aplican

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos se dan cuenta de que las definiciones tradicionales de sus mercados carecen de vigencia. Los desafíos acechan en todos los frentes. La integración de dispositivos antes no relacionados entre sí con fuentes de datos a través de internet (el llamado «internet de las cosas») anula los límites sectoriales tradicionales. Encontramos un ejemplo en el sector sanitario: han aparecido empresas tecnológicas con apps y pulseras de actividad física que crean modelos de negocio absolutamente novedosos a partir de los datos obtenidos de los clientes. También se desvanece la antigua división entre las empresas que venden a clientes corporativos (B2B) y las que venden a clientes finales (B2C), y aparece de repente el concepto B2B2C. Es más, incluso una empresa de corte eminentemente industrial como Alcoa quiere saber qué pretende hacer con su aluminio el cliente final.

Y, como no puede ser de otro modo, con la intensificación de lo digital aumenta la frecuencia de los conflictos de canal que hay que gestionar. Los datos recopilados deben someterse a una evaluación profesional, y eso exige nuevos perfiles en la empresa. La suma de todos estos factores provoca un aumento drástico de las exigencias a la dirección.

La innovación se da en los límites sectoriales

En otras épocas, en el mundo empresarial las cosas estaban claras: todo el mundo sabía quién era su competidor y era raro que las sorpresas vinieran de más allá del límite del sector. Pues bien, esa agradable certeza ha acabado. La digitalización ha simplificado mucho las transgresiones. Así, por ejemplo, Amazon es el líder mundial en servicios en la nube con un servicio web llamado AWS. Microsoft e IBM, que por su posición prominente en el sector de las TI parecían predestinadas a ocupar esa lucrativa posición, se encuentran, y con mucha diferencia, en los puestos siguientes. No habían contado con ese competidor. Sin embargo, la intención original de Amazon sólo era aprovechar mejor la capacidad de sus enormes centros de cálculo. Las empresas de TI se han topado con otro intruso molesto: General Electric (GE), cuya filial Predix ofrece una plataforma en la nube para el análisis de datos transferidos por máquinas industriales. Una cuestión de gran importancia en el contexto de la industria 4.0.

También los fabricantes de maquinaria clásicos trascienden los límites sectoriales. Así, John Deere, una de las mayores empresas en el negocio de los tractores y los vehículos agrícolas, ofrece servicios basados en software. Procesan las precisas predicciones meteorológicas junto a datos sobre la composición del suelo y sobre las propiedades específicas de las semillas y a muchas otras informaciones y elaboran recomendaciones para los agricultores. Estos servicios les ayudan a optimizar la aplicación de semillas y abonos en los campos y aumentan de forma significativa el rendimiento por metro cuadrado. Además, el agricultor ahorra combustible, reduce los tiempos de reparación y aprovecha mejor la flota de vehículos. Los datos del lugar son enviados al centro de cálculo de John Deere por medio de unos sensores incorporados a los vehículos. El agricultor puede solicitar la información que precise desde la plataforma MyJohnDeere.com o analizarla en su smartphone o en la tableta con la app Mobile Farm Manager.

El consorcio químico Monsanto ha penetrado en la agricultura desde otro frente: en 2012 este especialista en semillas compró Precision Planting, un fabricante de hardware y software cuyos productos ayudan a los agricultores a optimizar la siembra indicando la profundidad de colocación de las semillas, la separación entre ellas y las condiciones favorables para las raíces. La misma clientela que en el negocio clave, la misma propuesta de valor (optimizar el rendimiento del suelo), pero una aproximación técnica totalmente distinta: Monsanto ha mejorado de forma coherente su modelo de negocio y, al hacerlo, ha eliminado además el límite sectorial.

La difuminación de la diferencia B2B/B2C: B2B pasa a ser B2B2C

En el pasado, estos mundos estaban estrictamente separados. En el negocio del cliente final el discurso era emotivo, entretenido y, sobre todo, simple: se sabía que al cliente las cosas se le tenían que dar masticadas. Los clientes corporativos, en cambio, tenían que saberlo todo con precisión, exigían hechos, datos objetivos. Cuando el asunto se volvía tan enrevesado que ya no comprendían nada, se decían a sí mismos: éste es un proveedor competente.

Sin embargo, también esta diferenciación ha quedado obsoleta. La culpa se encuentra, de nuevo, en la digitalización. Desde que los clientes corporativos, que son también consumidores privados de Amazon o Google, experimentan a diario la simplicidad de pedidos y búsquedas y la rapide de las entregas, han transferido automáticamente esta expectativa al negocio B2B: ¿por qué el pedido de piezas de recambio para maquinaria ha de ser más complicado que el de un libro en Amazon? ¿Por qué la entrega se posterga durante semanas y no se produce al día siguiente? ¿Por qué el manual es tan complicado y resulta ininteligible? ¿Por qué cuesta tanto orientarse en la página web del proveedor? ¿Por qué el proveedor no reacciona de inmediato ante una reclamación?

Sin embargo, en el negocio B2B la relación con el cliente no es lo único que se parece cada vez más al sector de bienes de consumo. Muchas empresas B2B amplían su modelo de negocio y se dirigen también a los clientes finales. Es lo que se conoce como B2B2C. De nuevo, la digitalización tiene un papel importante. Es el caso, por ejemplo, de MyHammer: esta plataforma de internet agrupa a proveedores de servicios de obra y clientes. MyHammer no obtiene beneficios de los clientes finales sino de las comisiones que le pagan los proveedores de servicios de obra. Sin embargo, proporciona una vía de acceso sencilla y satisfactoria para el usuario, que ya no consulta la página web de un proveedor de servicios de obra, sino la marca MyHammer, en la que confía como intermediaria. De una empresa B2B se ha pasado a una de tipo B2B2C.

Una estructura similar es la que utiliza Fitbit, un fabricante de pulseras para actividad física, cuando elabora, con empresas como BP o Adobe, programas corporativos de fomento de la salud de los trabajadores. El socio contractual es la empresa (se trata, por lo tanto, de un negocio B2B), pero los usuarios son los trabajadores. Por lo tanto, de nuevo, B2B2C. Con este mismo espíritu Panasonic y Allianz colaboran para hacer más seguros los hogares. Panasonic instala en casa de los clientes sus sistemas de vigilancia y de control; en caso de emergencia se disparan las alarmas en Allianz Global Assistance, la filial de servicios de Allianz, y se activa el servicio de asistencia.

Gestión de los conflictos de canal

La digitalización no sólo revoluciona el contacto con el cliente en el negocio del cliente final. También en B2B rigen unas nuevas reglas, a menudo siguiendo el ejemplo de B2C. Así, en otros tiempos, las empresas de sistemas de calefacción comercializaban sus productos principalmente a través de instaladores. Empresas como Buderus, Viessmann, Vaillant, Wolf o Junkers se encargaban de sus instaladores de calefacción y éstos, a su vez, tenían su clientela.

Pero entonces apareció Thermondo, una plataforma online con sede principal en Berlín. Numerosos equipos descentralizados de servicio e instalación suministran sistemas de calefacción a clientes de toda Alemania. El portal fue creado en el año 2012. En 2015, la empresa ocupaba ya el quinto puesto en la clasificación de crecimiento de start-ups de la revista sectorial Gründerszene, con una tasa de crecimiento del 864 por ciento anual. El cliente puede elegir entre numerosas marcas y recibe una oferta cerrada y personalizada que incluye el montaje. Thermondo asesora incluso a la hora de solicitar financiación. De este modo, los fabricantes y los instaladores de la obra tienen un problema que ya conocemos: su antiguo modelo de negocio está amenazado. Recordemos el ejemplo de Compaq. Este problema tampoco va a desaparecer. Así que ha llegado el momento de elaborar un enfoque sobre el modo en que los fabricantes de sistemas de calefacción, los instaladores, Thermondo y los demás agentes del mercado pueden relacionarse en este ecosistema modificado. Es la hora de la gestión multicanal.

Thermondo revoluciona el negocio de la calefacción en Alemania con una oferta completa de equipos y montaje

Las competencias en software y analítica son cada vez más importantes

La digitalización funciona con un combustible muy preciado: los datos, que algunos consideran el nuevo petróleo. Según demostró un estudio de McKinsey, ya en 2015, los flujos de datos internacionales contribuyeron más al crecimiento económico global que el comercio clásico de mercancías. En las empresas se pueden acumular o recopilar cantidades inmensas de datos (es lo que se conoce como Big Data). Un análisis inteligente de esta información puede aportar mucho dinero. Algunas empresas online, por ejemplo Amazon y Zalando, se sirven de métodos de fijación de precio dinámicos que les permiten ajustar de inmediato el precio de los millones de artículos que ofrecen. Para ello, recopilan de forma constante información sobre los precios de la competencia y los procesan junto con los datos de ventas actuales. Luego, ayudados por análisis de series cronológicas y de Big Data calculan cada hora nuevas curvas de demanda-precio.

La batalla por el talento digital

Así pues, la digitalización da lugar a posibilidades incalculables. Sin embargo, a las empresas grandes, con una estructura de corte clásico y una clara diferenciación de tareas (desde la producción hasta la distribución) les cuesta mucho aprovechar las oportunidades. No disponen de suficiente talento digital en sus plantillas y se ven forzadas a competir en el mercado de trabajo por el escaso número de expertos en TI y software. Aunque contasen con trabajadores especializados, éstos no podrían hacer gran cosa dentro de un departamento compartimentado. Es preciso que dentro de la dirección de la empresa exista un consenso fundamental acerca de las posibilidades y los límites de la digitalización. Con el pensamiento compartimentalizado clásico no se puede lograr gran cosa. Es preciso que los proyectos sean llevados a cabo por equipos multidisciplinares. Quien quiera imponerse en la batalla por el talento digital debe incidir en este aspecto. Esto resulta especialmente complicado en las empresas tradicionales ya que, durante mucho tiempo, la especialización y la división de trabajo de alta complejidad fueron un factor de éxito.

1.3. La velocidad del cambio aumenta de forma exponencial

Otro obstáculo en el camino de la empresa digital se debe a una debilidad muy humana: estamos acostumbrados a pensar de forma lineal, nos incomodan los desarrollos turbulentos. Por eso, según Ray Kurzweil (futurólogo y director de ingeniería de Google), tendemos a convertir las funciones exponenciales en curvas lineales mediante su representación sobre una escala logarítmica. Esta nivelación resulta fatal para el procesamiento mental de los cambios originados por la digitalización, que se desarrollan según una función exponencial, con una velocidad cada vez mayor.

En su libro The Law of Accelerating Returns, Kurzweil describe de un modo muy gráfico la dinámica exponencial del avance tecnológico en el curso de la historia de la humanidad, al representarla de la forma correcta en escala logarítmica respeto al curso de la historia y no en una escala distorsionada de tipo lineal. Postula que los humanos tendemos a adoptar de forma intuitiva esta visión distorsionada y que con ello, y aún a sabiendas de que es un error, subestimamos claramente la velocidad y el alcance de los avances en curso. Para el siglo XXI pronostica un avance muy rápido porque nos encontramos en la parte avanzada de la curva exponencial.

En una entrevista explicó la dinámica fundamental del crecimiento exponencial: «Si doy 30 pasos de modo lineal, esto es, 1, 2, 3, 4, 5, llego a 30. Si hago lo mismo de forma exponencial, es decir, 2, 4, 8, 16, llegaré a mil millones». Es una lógica fascinante, irrefutable, pero por otra parte resulta casi inimaginable, el cerebro se bloquea. «Hoy día todo el mundo cuenta con un desarrollo continuado y lineal del avance tecnológico —escribe Kurzweil—, pero el futuro nos sorprenderá de un modo mayor de lo que la mayoría de los observadores creen: muy pocos se dan cuenta de lo que significa que la velocidad de los cambios se incremente de nuevo.»

El progreso y la ley de Moore

Existen dos ejemplos que demuestran el postulado de Kurzweil sobre el desarrollo logarítmico del progreso: el más conocido es la ley de Moore. Gordon Moore, cofundador de Intel, la formuló en 1965 en la revista Electronics. Constató que el número de transistores en un circuito integrado se duplicaría cada año y pronosticó que al principio la tendencia se mantendría así. Hasta el momento, el tiempo le ha dado la razón: la potencia de cálculo se ha duplicado cada año. De este modo, los chips redujeron cada vez más su tamaño. Hoy día un smartphone es 120 veces más potente que el ordenador de mando del programa lunar Apolo de la NASA y cuatro veces más rápido que un modelo Mainframe de IBM de 1998, que además tenía el tamaño de un frigorífico. De hecho, en 1994 un iPad 2 se habría considerado uno de los superordenadores más rápidos del mundo. Otra prueba de la tesis de Kurzweil es el hecho de que las nuevas tecnologías se imponen cada vez con más rapidez: tras el descubrimiento de la radio tuvieron que pasar 38 años para que en el mundo hubiera 50 millones de dispositivos. Sin embargo, sólo hicieron falta 13 años para que el televisor llegara a 50 millones de salas de estar. Internet alcanzó ese número de usuarios al cabo de tres años. Facebook necesitó un año para alcanzar la cifra y Twitter, nueve meses. En 2016 la acogida del Pokémon GO alcanzó un nuevo récord: en apenas 19 días 50 millones de usuarios se habían cargado el juego en su smartphone. El desarrollo y la difusión de nuevos productos y servicios se producen a una velocidad insospechada. A los directivos de todo el mundo les cuesta mucho anticiparse a cambios tan veloces.

En The Law of Accelerating Returns, Ray Kurzweil describe la dinámica exponencial del progreso tecnológico

Las nuevas tecnologías se expanden cada vez más rápido

(años hasta alcanzar los primeros 50 millones de usuarios)

1.4. Quien cierra los ojos a la digitalización, sucumbe

Aunque nadie espera que los directivos de una empresa desarrollen poderes visionarios, el ejemplo de Kodak, en otros tiempos una marca mundial, muestra lo que ocurre cuando la dirección de una empresa se niega a aceptar el cambio digital. En 1975 los laboratorios Kodak, dotados de unos desarrolladores creativos, presentaron la primera cámara digital. Sin embargo, la dirección frenó el proyecto. Les preocupaba que esa novedad pudiera dar al traste con su rentable negocio de películas. Sin embargo, la catástrofe llegó igualmente, a partir de la década de 1980, y de la mano de la competencia asiática. Cuando Kodak se puso a fabricar cámaras digitales, ya era demasiado tarde: la competencia era más barata, y su amplia ventaja se había perdido. En 2012 Kodak entró en concurso de acreedores, y sus 35 mil millones de dólares de valor en bolsa se desvanecieron.

Hoy día el mercado de las cámaras digitales existe sólo como nicho, pero quién sabe, si, en 1975, Kodak se hubiera atrevido a dar el paso hacia la era digital, tal vez habría sido posible una curva de aprendizaje como la de Apple. Tal vez entonces, el primer iPhone habría venido de las manos del fabricante de cámaras Kodak, y no del fabricante de ordenadores Apple.

Preguntas clave para directivos: ¿cuál es su situación?

• ¿En qué fase y con qué grado de madurez se encuentra la digitalización en su sector?

• ¿Cuál es el punto más vulnerable de su modelo de negocio?

• ¿Con qué rapidez se producen los cambios y qué alcance tienen?

• ¿Cómo reacciona ante esos cambios? ¿Con muchas iniciativas de poca envergadura y a corto plazo, o con algunas grandes y a largo plazo?

• ¿Sabe qué inversiones digitales proporcionan los mayores beneficios en su sector?

• ¿A cuántos cambios debe usted someterse para sobrevivir?

• ¿Qué hace bien? ¿En qué aspectos necesita un socio o realizar adquisiciones?

Capítulo 2

La digitalización requiere una renovación en profundidad: Digital@Scale

¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo? Las respuestas a estas preguntas son la base para elaborar un plan para transformarse con éxito en una empresa digital.

Durante cien años, Henry Ford ha marcado la idea que tenemos de la economía: la producción en cadena, marcada por la división de trabajo y la alta especialización, permite fabricar productos en serie («pueden pedir el Ford T en el color que quieran siempre que sea negro»). El sistema taylorista, basado por completo en la especialización y la eficiencia, nos ha dado acceso a vehículos, lavadoras y vacaciones asequibles.

Sin embargo, el modelo de éxito del siglo XX se ha convertido en un freno para el éxito en la transformación de las empresas en la era digital. Las organizaciones orientadas a la eficiencia temen el cambio, que consideran un factor de desorden y, por lo tanto, tienden a adoptar lo novedoso sólo de forma incremental, en proyectos y nichos muy acotados, para no ralentizar la maquinaria bien engranada de la empresa. De hecho, todos los expertos en economía conocen el concepto de la curva de avance o curva S, con la que se representa la capacidad de rendimiento de una tecnología en relación con los medios invertidos para su investigación y desarrollo. Por consiguiente, la adopción de una tecnología nueva y superior, esto es, el salto a la curva S siguiente, siempre conlleva primero pérdida de eficiencia.

Sin embargo, quien, ante esa perspectiva, albergue dudas sobre la conveniencia de realizar este salto, tiene la partida perdida a largo plazo. Aunque es cierto que en la curva inferior de esta nueva S al principio la eficiencia avanza siempre con lentitud, luego se vuelve muy pronunciada y supera con creces el nivel alcanzado con la antigua tecnología. No valen excusas, quien quiera liderar con éxito a su empresa hacia una nueva era debe aplicarse a fondo, replantearse todas las estructuras, procesos y productos a gran escala, precisamente en la escala que se conoce como Digital@Scale.

Crear una app es sencillo, pero la transformación digital es una tarea muchísimo más compleja. Para que no se quede en una simple declaración de buenas intenciones ni se convierta en una chapuza, la digitalización debe obedecer a una estrategia. Sin embargo, primero necesitamos disponer de una planificación bien estructurada, más allá de lemas como «industria 4.0», que nos permita preparar una renovación fundamental. La ruta a seguir viene definida por tres simples preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

Digital@Scale: Estructura de la transformación

2.1. ¿Por qué? Si las cosas nos van bien, ¿por qué cambiar?

Cuando el negocio va viento en popa, a las empresas les cuesta mucho replantearse el negocio para que en un futuro la proporción entre volumen de ventas y beneficios siga siendo óptima. A menudo las primeras señales de cambio pasan desapercibidas o se rechazan por insignificantes. Sin embargo, hoy día ya existen experiencias con la revolución digital que los directivos harían bien en tomarse como advertencias. Es el caso, por ejemplo, de la empresa Blockbuster Inc.

En el año 2004, Blockbuster era la mayor empresa de videoclubs de Estados Unidos, con 8.000 filiales y seis mil millones de dólares en volumen de ventas. Ante un competidor tan potente, nadie se tomaba muy en serio a Netflix, una empresa que desde finales del siglo pasado ofrecía a sus clientes la venta online de DVD con unos planes de abono muy atractivos. Poco a poco, los técnicos de Blockbuster empezaron a desarrollar un sistema de pedidos online. Sin embargo, en 2007 Netflix, ese agresivo recién llegado, dio el gran salto: empezó a ofrecer vídeo bajo demanda, es decir, películas que podían verse directamente por internet y que volvieron innecesario el DVD. Los clientes se pasaron en tropel a Netflix porque su oferta era muy atractiva: con ese sistema ya no hacía falta esperar el correo ni devolver la película y, además, el entretenimiento era inmediato.

Fue entonces cuando Blockbuster, que hasta el momento había sido líder indiscutible en el mercado, reaccionó y desarrolló un sistema propio basado en demanda. Sin embargo, lo hizo tarde y mal. Netflix ya se había asegurado una participación significativa en el mercado. Blockbuster no ofrecía ninguna función innovadora con la que poder recuperar su clientela y además su nivel de atención al cliente y su capacidad de suministro dejaban mucho que desear respecto a Netflix. La oferta de esta última había convencido de inmediato a la clientela más joven y más familiarizada con internet. Al cabo de unos años, también la amplia masa de cinéfilos descubrió lo fácil que era pasar una velada agradable con Netflix, que hoy día es el líder del mercado. Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010.

La lección que se desprende de este ejemplo es clara: por poderosa que sea una empresa, si la dirección subestima el potencial de cambio que debe afrontar su modelo de negocio a causa de la digitalización, se expone a un riesgo muy alto. Quien repara en el cambio radical inminente y pospone la reacción para no poner en peligro las ventas actuales, actúa de un modo casi suicida.

Netflix pasó del envío de DVD a una oferta digital online coherente. Pese a sus esfuerzos, el líder de mercado Blockbuster no sobrevivió

Crear un «sentido de urgencia»: el reto clave

Una renovación a fondo requiere energía, convicción y, en la mayoría de los casos, impulso. En este caso, un poco de miedo, incluso de miedo a morir, resulta muy eficaz. Como se sabe, el miedo es un buen acicate. En las empresas consolidadas genera predisposición a actuar con rapidez y enfrentarse a las novedades, factores necesarios para la digitalización. A fin de cuentas, se trata de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de rendimiento que permitan precios atractivos, esto es, una propuesta de valor completamente nueva. Quien no inicia la transformación a gran escala (@Scale) queda rezagado. Subestimar la dimensión de los cambios inminentes tiene consecuencias fatales.

El presidente de Bosch, Volkmar Denner, lo expresó de este modo: «Es cierto que muchas cosas sólo hacen que pedir una pizza o un taxi sea más cómodo, pero no se debe subestimar la influencia de esas soluciones en la sociedad, porque la gente modifica sus hábitos de consumo. De pronto, son otros los que ganan el dinero». El «sentido de urgencia» es imprescindible; a todos nos resulta más fácil mirar hacia otro lado.

Definir la necesidad de cambio

Ya hemos visto que la digitalización afecta a todo el mundo, aunque no en igual medida. La cuestión que deberían plantearse los directivos de las empresas es: ¿nuestro modelo de negocio actual está obsoleto, o es suficiente con realizar algunos cambios?

Por lo general, el grado de necesidad de cambio es elevado, porque la transformación modifica de forma clara el modelo de negocio. En verano de 2016 Jeffrey Immelt, presidente del consejo de administración del gigante industrial General Electric (GE), señaló una solución: «Tenemos que implantar una empresa de software que afecte de forma transversal a todas las áreas de negocio de GE». Ya no basta con vender maquinaria, instalaciones y servicios de mantenimiento, el software destinado al mundo conectado del «internet de las cosas» está llamado a ser el nuevo sector de negocio.

También Klöckner, una empresa siderúrgica de larga tradición que hasta no hace mucho recibía los pedidos por fax, se enfrenta a cambios radicales: «Estamos redefiniendo nuestro modelo de negocio, modificando toda la cadena de suministro, desde los productores de acero hasta los clientes finales», afirma el presidente del consejo de administración, Gisbert Rühl.

Sin embargo, los grandes consorcios no son las únicas empresas afectadas que reaccionan. La digitalización se ha impuesto en la industria de la construcción, por ejemplo en la empresa de carpintería Bächer Bergmann de Colonia. «Evidentemente, en treinta años habrá menos empresas de carpintería. Y las que queden funcionarán de forma absolutamente distinta», afirma su gerente, Sebastian Bächer. De hecho, su empresa funciona de forma muy distinta a las demás: no contentos con diseñar una página web práctica y elegante, en Bächer han digitalizado de forma racional toda la fabricación, desde el diseño asistido por ordenador y las fresas controladas por CNC y láser hasta la impresión en 3D. Su lema: «Un equipo capaz de convertir sus ideas en realidad con pericia técnica y digital».

Detectar a tiempo los obstáculos para el cambio

Las empresas establecidas tienen un nivel de inercia elevado. Cuando el negocio funciona bien, la dirección ejecutiva y sus colaboradores no suelen ir más allá de las buenas palabras en relación con la voluntad de cambio. Sin embargo, quien pretenda activar su empresa hará bien en analizar y eliminar los factores que la frenan. Muchas veces las organizaciones eficientes son las que ofrecen más resistencia. Siguen una lógica propia que afirma que es mejor evitar cualquier cambio en un sistema de eficacia probada que afecte negativamente a la eficiencia. Además, a menudo, son los mandos directivos de más éxito quienes suelen detener entre bastidores los esfuerzos de transformación ya que personalmente tienen poco que ganar y mucho que perder. Suele tratarse de líderes de opinión que pertenecen al círculo interno de la empresa, lo cual duplica la dificultad del proceso. A fin de cuentas, el actual equipo necesita a ese directivo... ¿o no?

Identificar los activos relevantes y definir la demanda de transformación

El primer paso para una empresa en la transición de la era analógica al futuro debería consistir en analizar sus puntos fuertes: ¿qué es lo que la distingue de la competencia? ¿La tecnología que entraña el producto? ¿O el servicio? ¿La fidelidad del cliente? ¿La potencia de la marca? Todos estos puntos fuertes también son importantes en el mundo digital (aunque de forma distinta) y quien se hace con ellos parte con una gran ventaja. Si el objetivo no se define de forma clara, la ruta hacia el mundo digital puede ser errática. La dirección de la empresa debe formular un objetivo cuantitativo o cualitativo y darlo a conocer a los colaboradores. También resulta de gran ayuda definir objetivos intermedios cuyo cumplimiento permite ver si la velocidad y el rumbo adoptados son los adecuados.

Todos estos puntos (crear la conciencia de la necesidad de actuación, definir la necesidad de cambio, identificar los mayores obstáculos y los puntos fuertes y formular los objetivos) son obligación de la dirección de la empresa. El modo de responder a los colaboradores a la pregunta clave del proceso («¿por qué?»), a fin de conseguir una implicación entusiasta en la transformación digital, se describe en el capítulo 3 de este libro.

2.2. ¿Qué? ¿Qué significa la digitalización para nuestra empresa, y qué prioridades se derivan de ello?

Cada persona tiene una idea distinta del concepto de digitalización. Necesitamos una estructura y un plan. Para responder a la pregunta del «¿qué?» resulta útil echar mano de una estructura que permita clasificar las tareas estratégicas y operativas en tres niveles.

Crear nuevos ecosistemas

El primer nivel, que llamamos «nuevos ecosistemas», requiere un pensamiento estratégico. En todos los límites sectoriales se producen innovaciones. En este caso se trata de mercados completamente nuevos que surgen de los desarrollos tecnológicos. Para este libro hemos elegido nueve de los ecosistemas más importantes. En el capítulo 4 se expone el modo en que la digitalización modifica el mundo del automóvil, hasta qué punto pueden ser inteligentes nuestros hogares, qué afecta al comercio, cuáles son los retos para el sector bancario, qué va a cambiar en la administración pública, cómo es la medicina digital, qué amenaza a los consorcios de telecomunicaciones, hasta qué punto se modifica la logística y de qué modo una tecnología tan anticuada como la red eléctrica está experimentando una revolución a causa de la digitalización.

Las cuestiones estratégicas que todo empresario debe plantearse son: ¿la competencia aplica las nuevas tecnologías en nuestro sector? ¿Aprovechamos las oportunidades de la digitalización y desarrollamos de forma activa nuevas propuestas de valor? ¿Están surgiendo nuevas bolsas de beneficios en las fronteras entre los sectores tradicionales? Cuanto más inquietantes sean las respuestas, mayor será la predisposición a renovar el propio modelo de negocio y, por consiguiente, a admitir una canibalización de las ventas. Se requiere una nueva visión de la empresa, con una propuesta de valor convincente que tenga en cuenta la fuerza disruptiva de los cambios.

Perfeccionar la arquitectura de negocio

El segundo nivel, «arquitectura de negocio», trata acerca de cuestiones operativas: ¿aprovechamos las posibilidades del mundo digital y llegamos a nuestros clientes a través de todos los puntos de contacto, esto es, los tradicionales y los nuevos? ¿Nos damos cuenta de todas las ventajas que nos ofrecen la digitalización y los nuevos sistemas de análisis? Y, finalmente, ¿cómo cambia la digitalización nuestros procesos de dirección y administración?

En el capítulo 5 describimos el modo en que la digitalización modifica la arquitectura de negocio. En este aspecto ocupan un papel destacado tres áreas temáticas: la experiencia de cliente, la innovación del producto y la creación de valor. Se trata de un reto enorme, porque los atacantes digitales suelen ser fuertes en la experiencia de cliente. Diseñan todo su recorrido (desde el primer contacto hasta el pedido) para que sea simple y fiable, y en muchas ocasiones hacen que la empresa tradicional parezca anticuada. Además, muchas empresas nuevas aprovechan las plataformas abiertas para sus desarrollos, aumentando de este modo la velocidad de innovación de sus productos. Ya sea contabilidad, asistencia técnica o análisis de datos, los mejores atacantes tienen toda la cadena de valor añadido digitalizada. Pero la digitalización no afecta sólo a los sectores productivos. También altera para siempre las funciones de la dirección y la administración. Deberían ser un referente para cualquier empresa que quiera plantearse este desafío.

Fortalecer la base

El tercer nivel, «base», se ocupa de los cimientos técnicos y organizativos. Son cuestiones típicas: ¿en la empresa utilizamos tecnología puntera? ¿Cómo podemos agilizar la empresa sin un riesgo excesivo? ¿Cómo incorporamos talentos digitales? ¿Cómo establecemos alianzas con objetivos concretos?

En el capítulo 6, al centrarnos en los desafíos que plantea la base, nos ocupamos esencialmente de dos asuntos: tecnología y cultura y organización. Esta cuestión se inicia con un problema de orden meramente práctico: no es posible reemplazar de un día para otro un sistema TI que funciona, ya que los proyectos digitales requieren unas capacidades completamente nuevas. La empresa necesita una columna adicional, un sistema TI independiente que funcione de forma ágil y rápida. Para manejarla, lo más indicado es contratar a jóvenes talentos digitales que esperan unas jerarquías muy planas y trabajo multidisciplinario. Además, muchas de las nuevas tareas tienen ya socios expertos. Por lo tanto, en este aspecto hay que crear una nueva cultura y hay que trabajar también en la organización.

2.3. ¿Cómo? ¿Cómo afrontar las tareas que se derivan de la transformación digital?

De las respuestas obtenidas a la pregunta «¿qué?» ha surgido una lista de prioridades que deben procesarse en el camino hacia la transformación digital. Ahora es el momento del cómo. Las transformaciones de éxito precisan actuaciones de calado en las estructuras, los procesos, los instrumentos de dirección y las TI. También aquí el camino está marcado por una estructura de tres niveles en la que ordenamos los aspectos relevantes en función de su prioridad.

Crear un plan

En el punto más alto está la hoja de ruta hacia el futuro digital. En primer lugar, es importante calibrar digitalmente las personas y los procesos. Segunda lección para todos: todo gira siempre en torno a los clientes. Digitalizamos todos los puntos de contacto de los clientes con nuestra empresa según el grado de importancia de cada aspecto. Además, para encontrar soluciones digitales, rompemos radicalmente con los silos funcionales de la empresa y formamos equipos transversales completados con talentos digitales.

El plan indica la orientación y la prioridad y, a menudo, es la clave para un programa de transformación que suele durar unos años. El capítulo 7 describe el modo en que las empresas pueden satisfacer las exigencias del plan.

Ajustar la empresa digital

En el nivel intermedio se definen los elementos de la empresa digital. Las empresas deben optimizar su desarrollo siguiendo la divisa de «rapidez antes que perfección». Se requiere una cultura de ensayo y aprendizaje.

Los nuevos productos y servicios se prueban rápidamente en el mercado, se mide el resultado obtenido y se siguen mejorando en función de la demanda. Los presupuestos van ligados a la obtención de objetivos intermedios, los avances se evalúan de forma crítica en rondas fijas y, en caso de emergencia, se detienen de inmediato. En pocas palabras, se trata de un sistema operativo digital. En el capítulo 8 se explica su funcionamiento.

Escalar de forma racional

El tercer nivel versa sobre la implantación racional. El punto central gira en torno al escalado, al despliegue del proceso de transformación dentro de la empresa y de su ecosistema. Una condición previa es una doble estructura de TI, de este modo, el negocio habitual con los datos sensibles sigue funcionando como siempre en estructuras estables. Al mismo tiempo, se construyen sistemas TI Agile con nuevas capacidades para las nuevas tareas de desarrollo rápido. Sin embargo, la tarea más importante en este nivel es la instalación rápida, en toda la empresa, de soluciones probadas previamente con pruebas piloto. Es lo que llamamos Digital@Scale (se explica en el capítulo 9).

La digitalización se implanta en los puntos fuertes de la empresa. Las empresas que basan su modelo de negocio en la excelencia del servicio al cliente tienen que considerar la nueva oferta de servicios que le permite la tecnología digital. Las empresas que gestionan a diario grandes cantidades de datos deberían buscar soluciones Big Data que les abran nuevas posibilidades de servicio. Así, por ejemplo, en un centro de salud interconectado se vinculan tecnologías de la comunicación de eficacia probada con nuevos conceptos TI. Se trata de una colaboración que empieza a mostrar su potencial: Big Data permite personalizar el tratamiento, y la evaluación inteligente de una gran cantidad de datos permite a su vez elaborar un diagnóstico preventivo del que se aprovechan por igual médicos y pacientes.

Las empresas que dependen de la eficacia de sus procesos, por ejemplo, las tiendas de descuento, pueden beneficiarse especialmente de la digitalización de la cadena de suministro. Así, hoy día es posible implantar sensores en los productos que se transportan. De este modo, es posible generar datos que se pueden recopilar y analizar para elaborar rutas mejores y cadenas de suministro sin períodos de almacenamiento.

2.4. Los cultos de cargo no funcionan

Aunque la teoría parezca simple, en la práctica acechan trampas malévolas que se pueden ilustrar muy bien con el ejemplo de los cultos de cargo. Este concepto fue acuñado por el Nobel Richard Feynman para designar una mala práctica científica. Feynman explicaba a sus alumnos una anécdota que había ocurrido en la isla de Samoa.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la tripulación de los aviones norteamericanos que aterrizaban en la isla de Samoa regalaban a los habitantes del lugar las bendiciones de la civilización occidental: Coca-Cola, Camel y Cadbury. Al terminar la guerra, los vuelos militares se suspendieron y los habitantes de Samoa, decepcionados, desarrollaron una ceremonia para conjurar el regreso de aquellos codiciados cargamentos (esto es, los cargos): construyeron unos aviones de madera y simularon la comunicación por radio con auriculares hechos de bambú. Fue en vano. La Coca-Cola y sus aliados no regresaron. Los isleños habían reconocido el fenómeno, esto es, los aviones traían los productos codiciados, pero habían sacado una conclusión equivocada.

Ante el desafío digital muchas empresas reaccionan del mismo modo: reconocen el fenómeno, pero equivocan su reacción. Éstos son los tres cultos de cargo más destacados en el mundo digital:

• Las start-ups digitales: estos ejercicios cosméticos son muy habituales. Consisten en fundar una start-up digital alejada del núcleo de la empresa, con algo de dinero y unos cuantos jóvenes. Sin embargo, la experiencia dice que una start-up apenas ejerce influencia en el modelo de negocio consolidado. En la historia de la economía no se conoce ningún ejemplo de una empresa líder de mercado que haya logrado redefinirse gracias a una de esas empresas jóvenes. Para que no haya malentendidos: es necesario acumular experiencias y exponernos de forma activa a este tipo de estructuras, pero no hay que esperar que estas start-up vayan a resolver por nosotros las necesidades de digitalización.

• El glaseado digital: igualmente es inútil intentar implantar un proceso digital en todos los sitios donde en ese momento parezca oportuno. Son famosos los ejemplos en que se encarga a un ejército de becarios que se encarguen de la comunicación a través de las redes sociales. A menudo, las empresas reconocen el valor de sus datos, ya sea sobre los clientes, sobre los proveedores o sobre la cadena de valor añadido y empiezan a recogerlos de forma sistemática. Sin embargo, para aplicar el conocimiento adquirido a todos los procesos es necesario profundizar.

• La trampa de la eficiencia: otra trampa distinta es la derivada del pensamiento taylorista de la eficiencia. En este caso, la dirección enfoca la digitalización exclusivamente en la automatización, en lugar de buscar oportunidades de valor añadido en todos los procesos.

El consejero delegado debe dirigir

De nuevo todo depende de la dirección. Las intervenciones profundas necesarias, los procesos, las herramientas de liderazgo y la creación de nuevas capacidades y de nuevos sistemas TI sólo tienen éxito cuando la cúpula de la empresa se convierte en un modelo de cambio. Nadie dice que sea fácil: «A fin de cuentas, no nos acostamos diciéndonos: por la mañana al despertar ya no seremos una empresa industrial y trabajaremos como Oracle o Microsoft», afirma Jeffrey Immelt, presidente del consorcio industrial General Electric.

Hace seis años Immelt decidió iniciar la transformación digital de una estructura con 120 años de antigüedad. Es un proceso arduo en el curso del cual GE ha copiado algunas cosas de la economía digital, como la eliminación de jerarquías y burocracia, pero ha reactivado también sistemas de eficacia probada, como los orientados a la producción Lean (ajustada) y el desarrollo eficiente. Además, Immelt ha contratado a miles de talentos digitales y hoy día ofrece Predix, una plataforma abierta para controlar procesos en la industria 4.0 en la cual no sólo funcionan las apps propias de GE, sino también desarrolladores externos. Entretanto, el software ya es un área de negocio propio, aunque la transformación todavía no ha terminado. Éste es un camino que nunca termina.

Por lo tanto, el destino de una empresa consolidada depende del tipo de directivo que la dirige: ¿sabe reconocer los signos de los tiempos y, como Jeffrey Immelt, detecta los puntos débiles respecto a la digitalización? ¿O tal vez considera este fenómeno como una moda pasajera? Ante la llegada del automóvil, el último káiser alemán, Guillermo II, afirmó: «Yo creo en el caballo». Se equivocó, como en tantas otras cosas.

Capítulo 3

¿Por qué? ¡El reloj corre!

Ha llegado la hora de la dirección: sólo el director o directora pueden transmitir de forma clara a sus colaboradores la necesidad de hacer un cambio digital, definir la dimensión necesaria y el rumbo, superando las inercias dentro de la empresa. Sólo así es posible emprender la ruta hacia el futuro digital.

En el año 2012 la editorial Springer Verlag envió al editor jefe de Bild-Zeitung y al responsable de marketing de su empresa a Silicon Valley durante nueve meses. La medida fue objeto de burlas entre los directivos alemanes, sobre todo cuando el director de Bild, Kai Diekmann, apareció con barba de hipster y camiseta con capucha, como un auténtico nerd de la costa Oeste. Sin embargo, el ejemplo de esta editorial, que en Alemania es una de las precursoras en transformación digital, ha creado escuela. Así, el antiguo responsable de los ferrocarriles alemanes fue de viaje de estudios a Silicon Valley, igual que Kasper Rorsted, en aquel momento director general de Henkel (hoy trabaja en Adidas), Thomas Rabe, de Bertelsmann, Peter Terium de RWE, Johannes Teyssen, de E.ON, y Tim Höttges, de Telekom. Muchas empresas han llevado allí a todo el consejo de dirección.

Hace tiempo que las empresas tecnológicas más destacadas están sobrecargadas de visitantes: todo el mundo quiere conocer el secreto de las Big Five, expresión que designa a Apple, Facebook, Google, Amazon y Uber. Buscan incentivos e ideas en el mundo de la innovación, se dejan sacudir. Así reflexionaba el antiguo presidente de Deutsche Bahn, Rüdiger Grube, al ver un esqueleto de dinosaurio en el vestíbulo de Google: «De nada sirve ser grande: la extinción es posible aunque lo seas». Esta constatación surge al principio, cuando los directivos de la empresa trasmiten la necesidad de la transformación digital, esto es, el «sentido de urgencia».

¿Por qué? Preguntas clave para la dirección

Sentido de urgencia

1 ¿Hemos detectado la amenaza y el potencial de la digitalización?

2 ¿Hemos hecho un balance sincero de la situación?

3 ¿Hemos sufrido la digitalización in situ?

Tipo de transformación

4 ¿Nuestro negocio actual es viable en el mundo digital?

5 ¿Basta con aplicar intervenciones específicas?

6 ¿Tenemos los nuevos perfiles para el cambio a digital?

Obstáculos para el cambio

7 ¿Hay presión en los propietarios, los colaboradores y los directivos?

8 ¿Los directivos mejores y de más éxito apoyan el cambio?

9 ¿Nuestros «silos organizativos» son un estorbo?

Activos relevantes

10 ¿Cuáles son nuestros verdaderos activos: clientes, productos, tecnologías, etc.?

11 ¿Cuáles de ellos aún son relevantes en el mundo digital?

12 ¿Cómo podemos transformar con éxito estos activos en el mundo digital?

Exigencia

13 ¿El CEO lidera personalmente el cambio?

14 ¿A qué altura debemos apuntar y con qué rapidez debemos actuar?

15 ¿El personal nos acompaña?

¿Hasta qué punto es peligrosa la situación actual? ¿Cuál es el alcance de la necesidad de cambios en la empresa? ¿Qué frena la transformación? ¿Qué puntos fuertes es preciso reforzar? ¿Hacia dónde hay que encaminarse? Con la respuesta a las quince preguntas de la tabla anterior, referidas a estas cinco cuestiones básicas, se hará una idea de la situación en que se encuentra su empresa y en qué dirección debe desarrollarse.

3.1. Sentido de urgencia: ¿hasta qué punto es urgente disponer de un plan de digitalización?

Reconocer la necesidad de un cambio es una cosa, pero el impulso de someterse con urgencia a una transformación se obtiene, a menudo, de acontecimientos emotivos, de encuentros y vivencias. El librero Michael Busch, presidente de Thalia, experimentó ese momento cuando se entrevistó con Apple para sondear la posibilidad de colaborar en la cuestión de los e-books y se topó con el desinterés más absoluto. Busch lo vio claro: la solución tenía que ser propia. Reunió de inmediato a los actores que se convertirían en los socios fundadores del sistema Tolino.

En 2012 Markus Langes-Swarovski, al frente del imperio del cristal Swarovski, asustó a los socios familiares de la empresa cuando comparó su empresa con Kodak, que acababa de declararse en bancarrota. Kodak se había fundado en 1888, Swarovski siete años más tarde; ambas habían sido líderes del mercado y habían conservado esa posición durante décadas... hasta que Kodak fue arrollada por la digitalización. Ya fuera en el consejo de administración, en cenas privadas, en reuniones familiares o en fiestas, Langes-Swarovski fue preparando a su familia con un mensaje claro: si quería conservar su posición, la empresa tenía que convertirse en una empresa tecnológica. A fin de cuentas, argumentaba con astucia, el sentido del progreso estaba en los genes de la familia y de la empresa, ya que el bisabuelo, un gran ingeniero, había conseguido crear una empresa sin competencia aplicando sus conocimientos técnicos a la transformación del vidrio. Langes-Swarovski convenció a sus socios y hoy día la empresa se enorgullece de su sistema de venta online, sus modernos métodos de fabricación (que se sirven de la robótica y de las impresoras en 3D), su laboratorio propio de modelo start-up en Inntal, un gran número de productos innovadores y mucho más. La experiencia de cliente cercana y profesional y la capacidad de fabricar de forma económica (incluso en el caso de las series limitadas) han resultado unos instrumentos poderosos y eficaces, incluso para combatir las ofertas baratas procedentes de China que inundan el mercado.

En el caso de Martin Viessmann, director general de la empresa de igual nombre dedicada a los sistemas de calefacción, refrigeración y energía, las alarmas saltaron en 2014, cuando Google compró la start-up Nest, que desarrollaba termostatos de calefacción y aire acondicionado inteligentes y con capacidad de aprendizaje. «Cuando una empresa líder de internet se interesa por un pequeño fabricante de termostatos, está claro hacia dónde sopla el viento.» Viessmann constató: «Si no queremos acabar como una extensión del banco de trabajo de los gigantes tecnológicos estadounidenses, tenemos que competir en la lucha por las plataformas, el software y los datos». Desde entonces, Viessmann ha emprendido la transformación de su empresa. En lugar de dedicarse, como solía, a vender aparatos, esta empresa familiar de cien años de antigüedad desarrolla cada vez más servicios digitales que van desde el control remoto de la calefacción y el aire acondicionado (a través de una app en el smartphone) hasta la lectura automática del contador y los sistemas de autorregulación. «Quien no se toma en serio la digitalización pone en peligro su supervivencia», afirma Martin Viessmann. A mediados de 2016, dejó la dirección ejecutiva de la empresa y se retiró como presidente en el consejo de administración. Su sucesor como consejero delegado fue la persona que hasta entonces había liderado el cambio digital, su CDO (del inglés, Chief Digital Officer).

Jeffrey Immelt, director general de General Electric, recuerda muy bien el día de junio de 2009 en que sus desarrolladores le presentaron una novedosa turbina de avión repleta de sensores con capacidad para enviar datos sobre cada vuelo. Immelt se dio cuenta de dos cosas: primero, que esos datos podían ser tan valiosos como las propias turbinas y, segundo, que GE no podía hacer nada con ellos porque carecía de las competencias en software necesarias. Immelt inició con fuerza la transformación digital, que tenía que darse también en la mente de sus colaboradores. En lugar de considerar que su competencia se limitaba a Siemens y otras empresas similares, se dijo que no debía desestimar tampoco a Amazon ni a IBM. We act. We learn. We get better. Actuamos, aprendemos y mejoramos: ésa fue una de las conclusiones a las que llegó en su informe financiero de 2015.

El sector mittelstand (empresas medianas alemanas), además tiene la capacidad de apelar a la mente y el corazón de sus colaboradores. En Qundis, un fabricante de dispositivos inteligentes para el registro del consumo de agua y calefacción, con una plantilla de 300 trabajadores y un volumen de ventas de unos 80 millones de euros, la dirección reúne a todas las personas implicadas cuando tienen en perspectiva un nuevo proyecto digital. Algo que, por otra parte, sucede a menudo. Esta empresa, con sede en Érfurt, atrae cada año 25 grandes proyectos con volúmenes millonarios y otros 500 de menor cuantía destinados a la mejora de procesos y productos. En la reunión inicial, explica el director general Thomas Röhrl, le gusta emplear algún ejemplo negativo: «Recuerdo que hace diez años Nokia aún era un fabricante de móviles de éxito, hasta que los finlandeses desoyeron las señales y quedaron rezagados a la hora de adoptar el smartphone —explica—. Son ejemplos para que todo el mundo entienda que eso es lo que ocurre cuando no reaccionamos a tiempo». A continuación, Röhrl justifica brevemente por qué el desarrollo objeto de debate afecta a Qundis y presenta las opciones: no hacer nada, reaccionar lentamente, presentar un proyecto rápido y enérgico o comprar el conocimiento necesario. «Utilizo la variante de emplear a terceros para estimular a nuestros desarrolladores, que saben que en una ocasión, al darnos cuenta de que no avanzábamos en un campo, nos apropiamos de una empresa», dice. A continuación, celebran un debate en el que se invita a todo el mundo a expresar su opinión. Él confiere una importancia especial a los líderes de opinión. «No son necesariamente los mejores desarrolladores, pero sí son los mejores motivadores: si ellos están convencidos, arrastran al resto.» Röhrl persuade a sus colaboradores de la necesidad de actuar con rapidez. No podría ser de otro modo: de hecho, en los últimos tres años Qundis ha renovado el 90 por ciento de su gama de productos y tiene un ritmo de crecimiento intenso. Este hecho ha causado una gran impresión incluso entre observadores externos. En 2016 Qundis recibió el galardón a la «empresa mediana más innovadora de Alemania».

Como demuestra el ejemplo de Qundis, para iniciar una transformación digital prometedora no basta con que el director general tenga un momento de inspiración. Es preciso que el empresario, o el presidente del consejo de administración, organice, por lo menos para el equipo directivo, una experiencia lo suficientemente reveladora para que sea evidente la necesidad de que la empresa emprenda el camino hacia el futuro digital.

Esta tarea de persuasión resulta más fácil en las empresas familiares, que llevan «incorporado» un instinto de supervivencia, que en las grandes empresas que cotizan en bolsa. En éstas, las estructuras de gobierno tienen a menudo un efecto obstaculizador: por lo general, ni los comités de empresa ni los consejos de administración arden en deseos de efectuar cambios en profundidad, y son pocos los miembros que forman parte del grupo de nativos digitales. Tras una vivencia reveladora, el grupo directivo, en su factor multiplicador, debe explicar en toda la estructura el grado de urgencia con que la empresa debe someterse a una transformación digital. Éstas son las tareas más importantes que la dirección de empresa tiene que llevar a cabo para sensibilizar y motivar a todo el personal sobre esta cuestión.

Ejercer el liderazgo

Los directivos deben superar barreras mentales tales como «eso no es relevante para nosotros» o «si ya lo hacemos desde hace tiempo». Además, deben saber combinar argumentos convincentes y visión empresarial a fin de poder informar, persuadir, inspirar y movilizar a todos los agentes implicados. En grupos distintos hay siempre resistencias y reparos. Los propietarios (sobre todo en las sociedades familiares, o cuando hay inversores activos), los colaboradores, los mandos directivos y los distribuidores o proveedores quieren que alguien los acompañe, que los lleven de la mano. Cada uno de esos grupos puede ser un catalizador o un obstáculo para la transformación. Se trata de apelar a la mente y al corazón: a la mente con lógicas comerciales convincentes, nuevos ejemplos de buenas prácticas, herramientas, sistemas; al corazón, con ejemplos de éxito de historias heroicas (y también con alusiones al interés personal).

Análisis comparativo para un balance de la situación

Para calcular el grado de urgencia de un plan de digitalización, resulta útil realizar un balance de la situación objetivo que se ciña estrictamente a los hechos. Para ello, el cuadro directivo debería responder a diez cuestiones fundamentales referidas a la estrategia actual de la empresa:

• ¿Anticipamos los efectos de la revolución digital en el modelo de negocio y en los ingresos?

• ¿Estamos creando de forma activa un ecosistema de socios, clientes y proveedores que se mantiene también en el mundo digital?

• ¿Estamos dando cabida a una estrategia digital que también puede canibalizar las ventas actuales?

• ¿Comprobamos si en el marco de las normas actualmente vigentes podemos penetrar con nuestros propios puntos fuertes y el nuevo modelo de negocio en sectores totalmente novedosos?

• ¿Contemplamos la posibilidad de separarnos hoy de partes valiosas de nuestra cartera de productos porque su potencial es muy escaso para el futuro digital?

• ¿Refleja nuestra estrategia actual la elevada velocidad y la enorme incertidumbre de la era digital?

• ¿Tenemos en cuenta los efectos que pueden tener en nuestro negocio los futuros desarrollos técnicos?

• ¿Destinamos las mejores mentes a los equipos que trabajan en la digitalización?

• ¿Priorizamos y asignamos capital, talento y capacidad de dirección atendiendo a nuestra estrategia digital?

• ¿Hemos definido un plan cronológico plausible y unos indicadores significativos para medir de forma fiable el éxito o el fracaso?

A partir de las respuestas a estas preguntas, que se derivan del diagnóstico de cociente digital (DQ, de Digital Quotient) de McKinsey, se calcula un balance muy preciso de la situación. Si le interesa esta cuestión y desea saber en qué punto se encuentra su empresa y cómo es posible derivar de ahí un análisis comparativo, esto es, una comparación con la media de su propio sector, consulte <www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/how-we-help-clients/digital-quotient>.

Experimentar lo digital en directo

La Biblia dice: «Bienaventurados los que no vieron, y creyeron». Sin embargo, en el mundo real sólo cuentan las experiencias reales. La situación actual nos recuerda lo que ocurrió hace 25 años. También entonces tuvo lugar un acontecimiento decisivo: Toyota presentó un anuncio a doble página. A la izquierda se veía un modelo clase S de Mercedes. A la derecha, dos Lexus S 400 y un billete para viajar en el Concorde a Nueva York, por el mismo precio que el Mercedes. A principios de la década de 1990 se descubrió la importancia de los costes. Al punto, toda la industria alemana peregrinó a Japón y volvió de ahí con la metodología de la Lean Production y Six Sigma. De este modo, espoleada por Toyota, Honda y Sony, la industria alemana recuperó su competitividad internacional.

En la actualidad, tal y como demuestran los ejemplos del principio del capítulo, ocurre exactamente lo mismo con la cuestión digital. Aunque, de hecho, no siempre tiene que ser Silicon Valley. Un recorrido por el panorama berlinés de las start-ups también puede resultar aleccionador. La inversión es previsible y los beneficios, inmensos. De todos modos, si alguien quiere abrir los ojos de verdad, debe familiarizarse con la escena digital de China, sobre todo la de Shanghái, Hangzhou y Pekín.

Respirar el espíritu digital con un hackatón

Para concienciar a la plantilla de la urgencia del cambio digital resulta útil servirse de una eficaz herramienta de los nativos digitales, el hackatón. Este neologismo, formado a partir del vocablo inglés hacking, esto es, penetración en sistemas informáticos, y de «maratón», se emplea para designar reuniones creativas en las que se encierra a pequeños grupos transversales de personas apasionadas por la tecnología para que den con soluciones ingeniosas para una tarea. Estos equipos, que gozan de una considerable libertad de acción, siguen los principios de velocidad y pragmatismo según la divisa de «crear, probar y ajustar». Fue así, por ejemplo, cómo Facebook desarrolló el botón «Me gusta». Las empresas de muchos sectores aprovechan esta herramienta rápida y económica.

Las ventajas saltan a la vista. Ya no hacen falta reuniones complejas, comités ejecutivos ni grupos de trabajo para obtener productos y ofertas de servicios comercializables.

En la actualidad, las grandes empresas emplean hackatones para dejar que talentos externos den vueltas a una cuestión. Por ejemplo, el grupo empresarial de bienes de consumo Unilever celebró un hackatón, en el curso del cual, los equipos competían por desarrollar ideas originales sobre el modo en que la empresa puede desarrollar sus capacidades para influir en las decisiones de compra de sus marcas por los consumidores. El equipo ganador obtuvo una recompensa de 30.000 libras esterlinas y una asociación duradera con el grupo empresarial.

En 2015 el grupo minorista Sainsbury’s invitó a sus 161.000 empleados a presentar ideas sobre el modo en que la tecnología podía enriquecer la vida de clientes y empleados. Las seis mejores se convirtieron en prototipos en el marco de un hackatón celebrado en el laboratorio digital de Sainsbury’s de Londres. En sólo 24 horas. Para la dirección de la empresa, la cuestión era tan importante que el evento contó con la participación del consejero delegado y del presidente del consejo de administración.

Para dar a conocer el hackatón como fuente de innovación entre las empresas se ha creado todo un entramado de proveedores especializados. Así, por ejemplo, la Hacker League organizó desde 2011 más de 600 encuentros creativos de este tipo (Intel compró la plataforma en 2013). AngelHack, fundada en 2011, puede presumir de tener una red de 97.000 desarrolladores, diseñadores y empresas. Los angels organizan hackatones públicos por todo el mundo en los que participan miles de desarrolladores. También ofrecen hackatones internas para empresas como Comcast, MasterCard, Hearst, HP, Hasbro y UBS.

Los empleados también encuentran puntos débiles

Sin embargo, la mayoría de los directivos ejecutivos centran el punto de mira en sus propios empleados. Por ejemplo, el director general de Bosch, Volkmar Denner, hizo que la plantilla formase unos equipos que dio en llamar Disruption-Discovery-Teams (algo así como equipos de localización de disrupciones) y les pidió que indicaran qué ideas digitales podían socavar su modelo de negocio. La consigna era directa y sencilla: es preferible encontrarse uno mismo los puntos débiles antes de que alguien de fuera lo haga. En apenas seis semanas, la plantilla le presentó 1.800 ideas. Denner y su equipo directivo seleccionaron las que les parecieron más interesantes y luego sacaron de su rutina a los equipos durante ocho semanas. Durante ese tiempo, les encargaron elaborar su idea y desarrollar proyectos de nuevos modelos de negocio o bien hacer patentes, por lo menos, los puntos débiles del modelo actual.

Al igual que todos los proyectos llamados a modificar una empresa en profundidad, la transformación digital debe ser impulsada y liderada por el empresario, ya sea el director general o el propietario. Sólo se imita aquello que se percibe como vivido. En este sentido, los líderes empresariales encuentran inspiración en el legendario discurso de septiembre de 1962, con el que el presidente norteamericano John F. Kennedy anunció que el hombre llegaría a la Luna en esa misma década. La justificación sobre el motivo por el que se había fijado un objetivo tan ambicioso resulta interesante: «Nos hemos decidido a hacerlo no porque sea algo sencillo, sino precisamente porque es complicado; un objetivo como éste nos ayuda a movilizar y organizar nuestras mejores personas y capacidades». El intento de llegar a las estrellas saca lo mejor de los equipos. Sin duda, un buen consejo para un directivo de empresa.

3.2. Definir el tipo de cambio

Todas las empresas deben reaccionar, aunque no todas del mismo modo. Para empezar, es importante entender la urgencia de la actuación. La primera explicación se puede encontrar echando un vistazo a la madurez digital del propio sector. En general se puede afirmar que el modelo B2C se ha visto más afectado por la digitalización que el sector B2B. Otro aspecto que debe tenerse muy en cuenta es el alcance de activos necesarios. Mientras que el comercio requiere relativamente de menos activos (asset light), la situación en el sector químico y el minero es completamente distinta (asset heavy).

El tipo de transformación se divide en cuatro arquetipos

La posición del propio sector condiciona el tipo y la velocidad de reacción: a las empresas que apenas han resultado afectadas por la digitalización, como es el caso de las pertenecientes al sector del gas y del petróleo o la industria química, les basta con intervenciones operativas específicas para salir adelante. Cuanto más arriba se llegue, mayor y más acuciante es la necesidad de transformación. Por lo común, en cuanto se traspasa el punto de inflexión, sólo tienen oportunidad las empresas que han reinventado por completo su modelo de negocio.

Quien se sitúa en la parte superior derecha necesita un modelo de negocio totalmente nuevo

Un ejemplo es la antigua editorial Axel Springer. Su director general, Mathias Döpfner, se percató muy pronto de que estaba desapareciendo la base de los beneficios del negocio de la prensa, empezando con los llamados anuncios clasificados de coches, pisos y empleo. Intuyó que internet (es decir, la digitalización) modificaría los hábitos de lectura de sus clientes y, además, sería un atractivo medio publicitario que continuaría erosionando los cimientos del antiguo modelo de negocio de aquella empresa de periódicos y revistas.

Ya al principio del milenio, Döpfner invirtió racionalmente las ganancias, aún cuantiosas, del negocio editorial en los negocios digitales. Compró parte de portales que hoy día son un negocio floreciente con los anuncios inmobiliarios (Immowelt) y las ofertas de empleo (Stepstone). Con la misma ambición, Springer fundó sus propias empresas digitales. Aunque resulta difícil ver al director general sin corbata, aplicó a la empresa una cultura digital general y procuró preservar el estilo de start-up, tanto en las empresas compradas como en las fundadas, con jerarquías planas y tomas rápidas de decisión.

Döpfner sacrificó la tradición a favor de la transformación digital. En 2014 vendió, junto con un paquete completo de propiedades, no sólo la guía de televisión Hörzu, que en otros tiempos proporcionó al fundador Axel Springer el dinero para el fabuloso ascenso de su empresa hasta convertirse en la potencia periodística más poderosa de Europa, sino también el primer periódico fundado por él, el Hamburger Abendblatt. Funke Mediengruppe se hizo con la cartera de productos impresos que seguían siendo bastante lucrativos. De todos modos, Springer gana más dinero que nunca: durante el ejercicio de 2015, aproximadamente el 70 por ciento de los resultados obtenido antes de intereses, impuestos y amortizaciones (EBIDTA) procedía de negocios digitales.

Intervenciones de gran alcance en el modelo de negocio existente

También el comercio textil ha alcanzado cotas muy altas dentro de la curva de afectación. En la venerable empresa de moda norteamericana Nordstrom, fundada en 1901, el cambio se inició en 2003, cuando se dieron cuenta de que «en el futuro, el crecimiento de nuestro sector vendrá del comercio electrónico». El autor de esta profecía, Blake Nordstrom (el presidente de esta empresa familiar), añadió: «Éste es el campo donde se libra la batalla en la que podemos ganar o perder». Esta constatación le proporcionó impulso para efectuar una extensa transformación del antiguo modelo de negocio.

Nordstrom creó su tienda online procurando limitar desde el principio, y de forma racional, los canales de distribución. Poco tiempo después, los clientes podían recoger en tiendas físicas las prendas que habían encargado por internet. Además, los establecimientos disponían de acceso online al almacén, por lo que podían comprobar al instante la disponibilidad de las prendas que un cliente no encontraba en la talla o el color deseado. La entrega se podía organizar de forma instantánea.

Esos hábiles comerciantes tenían muy claro que la experiencia de cliente debe ocupar siempre el centro de sus acciones. Así, por ejemplo, el personal de la tienda no comprueba la disponibilidad de un producto en un rincón de la tienda, leyendo columnas de cifras del sistema de gestión de almacén, sino que muestra al cliente la pieza encargada en la agradable pantalla de una tableta. Además, si alguien visita la página web de Nordstrom desde Alemania, recibe un saludo en alemán, se le comunica que todos los precios están expresados en euros y se le informa de que al precio se le deben aplicar unos pequeños gastos por envío internacional.

En su competencia con los comercios de moda que sólo trabajan online, Nordstrom presenta una clara ventaja: la experiencia de compra en las tiendas, donde a los clientes se les despliega (literalmente) la alfombra roja y todo está diseñado para crear un atractivo ambiente de moda. Los clientes pueden ver, tocar y probarse las prendas. De este modo, los vendedores se fijan en las necesidades de los compradores. Ponen a disposición de los clientes inseguros el Nordstrom Trunk Club, que recoge sus necesidades por medio de un formulario online que permite proponer y enviar las prendas adecuadas. Además, Nordstrom Rack ofrece prendas de oferta online y en tienda.

Todos los formatos de Nordstrom se basan en la misma tecnología, pero las ofertas que brindan a los clientes son totalmente distintas. El objetivo son los codiciados compradores multicanal. Según los estudios de mercado, estos compradores proporcionan entre tres y cuatro veces más ingresos que los clientes que sólo compran en tienda o sólo online. Este servicio exquisito con lo mejor de los dos mundos implica unos costes considerables para Nordstrom: el grupo norteamericano tiene previsto invertir 1.500 millones de dólares en su plataforma técnica antes de 2020.

Innovaciones específicas en la cadena de valor añadido

A diferencia de Nordstrom, Lufthansa aún no ha aplicado un nuevo modelo de negocio. En su caso, la digitalización ha supuesto varias intervenciones de gran calado en la cadena de valor añadido. La empresa se ha centrado sobre todo en los procesos comprendidos entre la información al cliente sobre la reserva, el check-in y el embarque. En este aspecto, la penetración de la electrónica ha sido profunda. La página web de Lufthansa y las apps de reservas para aparatos móviles asumieron hace tiempo el cometido que en otros tiempos tenían las agencias de viajes. El pasajero que no lleva la tarjeta de embarque electrónica en su smartphone debe obtenerla por su cuenta. De hecho, el personal de Lufthansa no es necesario ni siquiera para embarcar: al entrar, un dispositivo lee el código QR de la tarjeta de embarque o del móvil y autoriza el acceso al avión. Incluso las lecturas a bordo son digitales: la última novedad es que, antes del inicio del vuelo, el pasajero se descarga las ediciones actuales de periódicos y revistas. A partir de aquí, todo vuelve a ser analógico: aún no se ha inventado el rayo de luz que nos proyecte hasta nuestro destino. Todavía necesitamos el avión y los pilotos.

Complementos específicos al actual modelo de negocio

Los sectores (acogidos principalmente bajo el modelo B2B) cuyos activos esenciales son las patentes, las marcas, las relaciones con los clientes o la comprensión del mercado disfrutan de modelos de negocio bastante estables. Sin embargo, la digitalización ejerce una presión notable en la posición de costes. Por ello, estas empresas suelen aprovechar la digitalización para mejorar su eficiencia, como demuestra el ejemplo de una multinacional del petróleo.

En ella, el departamento de compras concede cada año cientos de miles de pedidos que abarcan desde la compra de piezas para los tubos de perforación hasta los servicios para campos petrolíferos en todos los continentes. El personal de compras jamás había conseguido lograr una transparencia de precios, ya que había demasiadas variables en demasiados países. En un caso, por ejemplo, los costes por perforación en el esquisto presentaban variaciones enormes. Así pues, la empresa decidió crear un equipo encargado de recopilar datos procedentes del propio centro de finanzas, de los departamentos operativos, de las presentaciones de la competencia y de los inversores y de los informes públicos. Un programa informático procesó los millones de datos recopilados, los ajustó, buscó correlaciones y calculó probabilidades de precios. El resultado fue analizado por un equipo de ingenieros y por el personal de compras. Sobre esa base, se plantearon propuestas para ajustar el diseño de los tubos de perforación y para modificar el sistema de compra y de selección del personal de perforación. Como resultado, la empresa logró un ahorro de 700.000 dólares por perforación que derivó en un ahorro total de casi 1.300 millones de dólares. Y todo gracias al Big Data, esto es, a la evaluación inteligente de grandes cantidades de datos.

Evidentemente, existen ejemplos más sencillos. Por ejemplo, la empresa Rio Tinto ha sustituido a los conductores por camiones autotripulados en las minas australianas. Caterpillar ha aumentado el rendimiento de su maquinaria utilizando un sistema de mantenimiento predictivo y que se basa en los datos de funcionamiento que la maquinaria emite de forma constante. Esta empresa ha conseguido aumentar el rendimiento entre un 30 y un 40 por ciento. Sin duda, un efecto muy grande a cambio de una inversión relativamente baja.

Reconocer los obstáculos para sortearlos con más facilidad

Cuando la empresa ya está concienciada de que algo debe cambiar y la dirección ha descubierto la magnitud de la necesidad de ese cambio, queda un último paso preliminar antes de emprender la transformación. Es preciso conocer cuanto antes qué obstáculos pueden hacer fracasar el proyecto de digitalización. Hay tres aspectos que indican los mayores impedimentos. Quien se anticipa a ellos aumenta las posibilidades de éxito del cambio:

• Una organización eficiente suele frenar el cambio necesario. Si la empresa funciona bien, no se comprende la necesidad; la especialización y un grado extremo de división del trabajo obstaculizan el enfoque multifuncional que requiere la transformación digital.

• Los mejores directivos, los más eficientes, suelen ser un obs táculo. No es nada raro; al fin y al cabo se ven obligados a prescindir de muchas cosas que han contribuido al éxito de la empresa, y al suyo propio. Este problema se aplica al propio director general de la empresa. A los perfiles alfa acostumbrados al éxito les resulta muy difícil corregir su propio rumbo.

• Los pensamientos y modos de actuar tradicionales en silos fun cionales también suponen un freno. Una transformación digital exitosa dirige el foco de todos los colaboradores hacia el cliente, hacia sus beneficios y su experiencia, en todos los puntos de contacto con él, desde el primero hasta la reparación o el servicio de recambio que se dan mucho después de la compra.

¿Cómo soltar los frenos? Con un liderazgo convincente que se sirva de la comunicación. Thorsten Dirks, antiguo director de Telefónica en Alemania, constató que: «Si no se presta a los colaboradores la misma atención (como mínimo) que a la tecnología y a los procesos, la transformación digital no surte efecto».

3.3. Identificar los activos relevantes

¿Por dónde empezar? En primer lugar, por el núcleo del negocio, el valor al cliente. ¿Cuáles son los activos relevantes, los puntos fuertes de la empresa que deben transferirse necesariamente al mundo digital? ¿Cuáles no lo son? ¿Se trata de la tecnología desarrollada o de la capacidad tecnológica? ¿Son las relaciones con los clientes, o una marca fuerte? ¿Productos, acaso? ¿Servicios? ¿O tal vez consiste en datos de cliente o de producto muy detallados? ¿Qué es lo que de verdad cuenta? Cuando esto está claro, la amenaza se convierte en una oportunidad. De hecho, las empresas consolidadas no tienen peores perspectivas intrínsecas que las start-ups o que las empresas externas al sector. Al contrario. De ningún modo deben tirar por la borda todo lo que tienen. Si trasladan sus puntos fuertes al mundo digital, conservarán su posición de ventaja. Se trata de detectar el punto en el que la nueva tecnología es capaz de aportar más cosas a la empresa y de analizar cómo puede contribuir a renovar el negocio.

De lo que no se trata es de la chapuza que muchos vinculan con el concepto de digitalización. «No nos limitamos a programar apps, construimos soluciones en torno a nuestros productos, con la intención de que resulten atractivas», afirma el presidente de Bosch, Volkmar Denner. Es algo que parece ocurrir cada vez con más frecuencia: «Somos el Apple del sector de la calefacción; la hemos convertido en un objeto de diseño».

Marca fuerte

Markus Lange-Swarovski, de la empresa austriaca de cristales Swarovski, ha digitalizado el punto más fuerte de su negocio tradicional: el prestigio de su marca. Además de la página web, ha abierto una plataforma de ventas que ofrece productos de lujo de otros fabricantes que utilizan cristales Swarovski. El atractivo de la marca atrae a la clientela a la página web; si un cliente encarga un producto de las colecciones de Óscar de la Renta, de Stuart Weitzman o de Escada, la empresa de cristales recibe su comisión.

Relación con el cliente

En el proceso de digitalización, incluso Disney se ha centrado de forma racional en su punto más fuerte: su conocimiento de lo que quieren sus clientes y su capacidad para brindárselo. El lema de su parque temático es Making memories to last a lifetime (hacer inolvidables los recuerdos). Pues bien, Disney utiliza la tecnología digital para que al cliente todo le resulte simple y agradable, desde el primer contacto hasta el recuerdo: desde la planificación de la estancia en el parque hasta el momento de la partida, incluso lo que sucede después. Con My Disney Experience (página web y app para dispositivos móviles) el cliente puede planificar su estancia. Puede hacer reservas para atracciones especiales o restaurantes, comprobar informaciones, o incluso comprar fotografías después de marcharse.

La MagicBand es una pulsera de plástico resistente al agua que, como si fuera una llave maestra, permite acceder a todas las reservas realizadas con My Disney Experience: sirve para acceder al parque y para entrar en la habitación del Disney Resort Hotel, guarda las reservas de los restaurantes y permite el uso de la vía rápida de acceso sin tener que hacer las largas colas de las atracciones más solicitadas. Disney, por su parte, acumula grandes cantidades de datos sobre el comportamiento de los clientes, que después se utilizan para mejorar la satisfacción del cliente por medio de ofertas optimizadas.

Cartera de clientes existente

Caterpillar, líder mundial en maquinaria industrial y equipo pesado, pretende sacar provecho de una ventaja que tienen muchos otros fabricantes de maquinaria para obtener nuevas fuentes de ingresos. Se trata de la base instalada, es decir, las numerosas máquinas que se utilizan en cada momento en todo el mundo. De los tres millones de vehículos Caterpillar en funcionamiento, unos 400.000 han salido de fábrica equipados con sensores que envían datos a la plataforma de la empresa, conocida como VIMS (Vital Information Management System). Esta enorme cantidad de información permite, por ejemplo, la vigilancia mediante datos (como el sistema antirrobo), el control (planificación operativa de los vehículos) y la optimización (eliminación de tiempos muertos no planificados gracias al control de elementos vitales como la caja de cambios o el motor).

Ni siquiera los grandes clientes con muchos vehículos Caterpillar alcanzan el volumen de datos necesario. Como la cantidad importa, la ventaja es para el fabricante. Los modelos antiguos e incluso los vehículos de otros fabricantes pueden reequiparse con kits de sensores asequibles. Caterpillar alquila paquetes de software (Software as a Service) diseñados para gestionar el parque de vehículos y aumentar la productividad.

Conocimiento del cliente

John Deere, el fabricante de maquinaria agrícola que presentamos en el capítulo 1, va un poco más allá. Deere no sólo procura unos períodos de utilización más prolongados de sus máquinas, como hace también Caterpillar, sino que ha extendido al mundo digital un punto fuerte clásico de la empresa. John Deere siempre ha ayudado a sus clientes a optimizar el rendimiento de la tierra. En la actualidad, la empresa proporciona a los agricultores una app, instalada directamente en el tablero de mandos, que ofrece recomendaciones para la siembra y el abono basadas en datos específicos sobre el suelo y en predicciones meteorológicas de gran precisión.

Vínculo emocional

Lego utiliza el vínculo, a menudo emocional, de sus clientes con su marca e interactúa con ellos a través de distintos canales. Lego Ideas hizo posible que niños y adultos aportasen nuevas ideas para juegos de construcción que luego fueron valoradas por otros miembros de la comunidad. Finalmente, la empresa sacó al mercado los juegos que más gustaron.

Su competidor, la empresa Playmobil, debe a la creatividad de terceros el personaje más exitoso, y con diferencia, de todos los tiempos: en 2017, con motivo del quinto centenario de la Reforma protestante, la Iglesia evangélica, la oficina alemana de turismo y la oficina de turismo de Núremberg encargaron a Playmobil una figura de Martín Lutero. Ya se han vendido 500.000 unidades.

También los consumidores de cerveza tienen vínculos emocionales con sus marcas favoritas. Heineken se ha centrado en ello y ha logrado, gracias a ofertas de entretenimiento y juegos interactivos, más de 20 millones de «Me gusta» en Facebook, mucho más que su competencia.

También existe una organización con 2.000 años de antigüedad que emplea el atractivo de su marca, conocida en el mundo entero, con más éxito que Lego y Heineken. Se trata de la Iglesia católica. Más de diez millones de personas siguen al papa Francisco por Twitter, desde donde él se afana en lanzar mensajes breves a sus fieles repartidos por todo el mundo.

3.4. Definir la demanda de transformación

Detectar y comunicar. Primero la dirección tiene que ver claramente el objetivo de la transformación y formularlo de forma nítida. Luego, debe reflexionar y describir el alcance y los efectos de los cambios. A continuación, llega la parte más difícil: comunicar el objetivo y los cambios a la plantilla y suscitar entusiasmo e ilusión ante las tareas que se presentan.

No cabe duda de que es de gran ayuda definir un objetivo concreto. Así, Mathias Döpfner, el director general de Axel Springer, anunció en 2009 que en los diez años siguientes la mitad de las ventas y los beneficios debían proceder del negocio digital. Lo consiguió: durante el ejercicio de 2015 el 62 por ciento de las ventas e incluso el 70 por ciento del EBITDA procedía de actividades digitales. También Gisbert Rühl fijó para su empresa dedicada al comercio del acero (Klöckner) un objetivo cuantitativo: hasta el año 2019 la mitad de las transacciones debían realizarse a través de la nueva plataforma digital.

En cambio, Jeffrey Immelt, de General Electric, formula su objetivo de forma verbal, pero con una pretensión muy elevada: GE debe convertirse en el líder de las empresas industriales digitales. De hecho, su informe financiero ya presenta a la empresa como The Digital Industrial.

Preguntas para el equipo directivo: ¿cuál es la situación de partida?

Cuando el mismísimo papa se embarca en el mundo digital, ya no caben más dudas: el reloj corre y los empresarios y directivos están obligados a hacer frente a los desafíos de la digitalización. Como siempre, la transformación comienza con una autoevaluación sincera.

¿En qué punto nos encontramos? ¿En qué puntos fuertes podemos basarnos? ¿Qué obstáculos son previsibles? Para realizar este balance de la situación es de gran ayuda responder a las preguntas clave que introdujimos en este capítulo.

¿Por qué? Preguntas clave para la autoevaluación de la dirección

Grado de conformidad, de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto)

Conclusión: a por los nuevos ecosistemas

Este capítulo ha mostrado por qué las empresas deben emprender la ruta hacia el mundo digital. Las cuestiones en torno a qué nuevos sectores (o qué ecosistemas económicos) van a tener cabida en el futuro, al modo en que la digitalización modifica todas las funciones de la empresa y a cómo establecer la base a partir de la tecnología y la organización en esta nueva era se responderán en los capítulos siguientes. Empezaremos con los nuevos ecosistemas que derriban límites sectoriales de muchos sectores (desde la industria del automóvil y el sector bancario hasta el sector de la construcción) y crean alianzas entre actores que en otros tiempos no tenían nada en común.

Capítulo 4

¿Qué? Hacer lo adecuado de forma inteligente

La digitalización es un concepto muy amplio, y un programa requiere estructura. Se trata de la creación de nuevos ecosistemas, del perfeccionamiento del modelo de negocio y de la apropiación de capacidades esenciales.

Cuando los directivos actuales hablan de los desafíos de la digitalización dan con numerosas definiciones del concepto y enfoques absolutamente distintos: los hay que se debaten con la adaptación de su modelo de negocio y se plantean la cuestión de si mañana su mercado existirá aún o se enfrentarán pronto a un destino como el de Kodak. Otros, en cambio, se centran mucho en su modelo de negocio y se preguntan el modo en que las TI pueden contribuir a mejorar la cadena de suministro o ayudarles a comprender mejor a sus clientes. A su vez, hay quienes se preguntan si sus TI son capaces de manejar los nuevos flujos de datos. Las ideas y definiciones de conceptos resultan confusas. Sin embargo, una estrategia sólida requiere un lenguaje común, una comprensión conjunta y una estructura aceptada por todos.

Con este objetivo, en este libro utilizamos tres niveles. El primer nivel se centra en nuestro mercado en el futuro, esto es, ¿los competidores atacan nuestro actual modelo de negocio con tecnologías innovadoras? ¿Llegan incluso a poner en tela de juicio paradigmas irrefutables en otras épocas?

En el segundo nivel se trata de ver si nuestro modelo de negocio está preparado para los retos: ¿aprovechamos las posibilidades digitales para mejorar de forma radical la experiencia de cliente? ¿Despertamos de forma consecuente potenciales de eficiencia aletargados por medio de la digitalización y la analítica avanzada? Finalmente, el tercer nivel gira en torno a la base, la tecnología TI y la organización: ¿utilizamos tecnología puntera? ¿Somos atractivos para los talentos digitales y establecemos alianzas en ese sentido?

¿Qué? Preguntas clave para la dirección

Crear nuevos ecosistemas

1 ¿La competencia ataca nuestro modelo de negocio con las nuevas tecnologías?

2 ¿Aprovechamos el potencial de las tecnologías digitales para reinventarnos?

3 ¿Han surgido nuevas bolsas (pools) de beneficios en los límites de los sectores tradicionales?

Perfeccionar la arquitectura de negocio

4 ¿Realmente aprovechamos al máximo la digitalización para mejorar de forma fundamental la experiencia de cliente?

5 ¿Desarrollamos nuevos productos de forma lo bastante radical y rápida para mantenernos en primera línea?

6 ¿Creamos los potenciales de eficiencia de forma racional por medio de la digitalización o la analítica avanzada?

Fortalecer la base

7 ¿Utilizamos tecnologías y TI punteras?

8 ¿Nuestra organización es ágil, plana y fomentamos el espíritu emprendedor?

9 ¿Incorporamos nuevos perfiles a la empresa y establecemos asociaciones con fines concretos?

Dentro de cada uno de estos tres niveles las empresas fijan objetivos específicos encaminados al futuro digital. Con los nuevos ecosistemas se pretende encontrar un sitio dentro de los mercados incipientes, es preciso que la arquitectura del negocio se reconvierta para operar con éxito dentro de los nuevos ecosistemas. A su vez, la base, formada por la tecnología, la organización y la cultura, tiene que crear las condiciones para que esta nueva arquitectura de negocio sea viable.

Cada uno de los tres niveles plantea unas cuestiones específicas a la dirección del negocio. En el nivel de los nuevos ecosistemas, por una parte, es preciso evaluar el grado de amenaza del propio modelo de negocio por parte de competidores dotados de tecnología avanzada; por otra, en cambio, hay que considerar las oportunidades que brinda esa misma tecnología.

A la hora de valorar la arquitectura del negocio se trata de ver en qué medida la empresa aprovecha actualmente el potencial que puede brindar la digitalización en marketing, innovación y creación de valor añadido. En el caso de la base, hay que ver la adecuación de la tecnología, de los procesos y de la cultura ante los retos del mundo digital.

¿Qué? Nuevos ecosistemas, arquitectura de negocio y base

¿Qué?: Crear nuevos ecosistemas

Los límites sectoriales existían en la llamada vieja economía. La revolución digital los ha eliminado por completo de la escena. Ahora surgen ecosistemas de empresas completamente nuevos encaminados a satisfacer la demanda. ¿Quién fabricará los coches autónomos y completamente conectados del mañana? ¿Las transacciones monetarias del futuro necesitarán todavía de los bancos? ¿El equipamiento de las casas inteligentes vendrá de los proveedores de calefacción actuales, o hay empresas completamente distintas que se están haciendo con la creación de valor? La digitalización nos depara unos ecosistemas económicos completamente nuevos en los que la participación se redistribuye de forma distinta. El capítulo 4 trata precisamente de ello; en él se describen los avances más interesantes.

En cualquier caso, la digitalización también modifica la arquitectura de negocio interna de la empresa y afecta desde el modo de enfocar el marketing hasta la organización de la cadena de valor añadido. El capítulo 5 trata sobre los cambios en las funciones empresariales. Los requisitos que la digitalización impone en la base sobre la que la empresa fundamenta su labor, y que comprende desde la arquitectura TI a la cultura digital, se explicarán en el capítulo 6.

Los desarrollos más espectaculares se dan en los nuevos ecosistemas, que son el punto crucial para los líderes de mercado tradicionales. Se vuelven a delimitar unos nuevos límites sectoriales: de pronto, los antiguos puntos fuertes dejan de tener tanto valor y se forman alianzas simbióticas inesperadas. En este capítulo nos ocupamos de los ecosistemas más interesantes que se están formando hoy día, que giran en torno a la movilidad y los edificios inteligentes; el comercio online y las empresas de suministro digitalizadas; la logística, las finanzas, la salud, los medios de comunicación y la administración pública.

4.1. Siempre online, mejor eléctrica, a menudo en piloto automático: la movilidad en la era digital

Wagner Graminia sobre el futuro del transporte.

Los titulares sobre el primer vehículo en serie capaz de circular por la calle de forma autónoma, esto es, sin conductor, no fueron motivo de celebraciones ni en General Motors, ni en Mercedes, ni en Toyota o Audi. Tesla, el coche electrónico de ese excéntrico emprendedor Elon Musk que se hizo rico en Silicon Valley, recibió una calurosa acogida en todo el mundo. Sin embargo, tras unos cuantos accidentes espectaculares, algo se hizo evidente: más que un avance tecnológico, aquello sólo había sido un acto de relaciones públicas. El Tesla lleva incorporado un piloto automático de nivel 3 (esto es, «capaz de conducir de forma autónoma en algunas situaciones, pero siempre bajo supervisión»); hasta que alcance el nivel 5 el conductor ocioso no podrá despreocuparse de la conducción y dedicarse por completo a otra cosa. Así pues, el desenlace de esta carrera sigue abierto y, aunque los grandes de Silicon Valley como Tesla trabajen con ahínco, todavía es prematuro entonar el canto del cisne de la antigua y buena industria automovilística alemana.

De todos modos, todo el mundo coincide en la necesidad de que el sector se someta a un cambio radical. Los expertos auguran para los próximos años una convulsión en el sector del automóvil como la que provocó el smartphone en nuestro quehacer diario. Pronto vamos a conducir coches eléctricos y autónomos que ya no nos pertenecerán y que usaremos a demanda, o pondremos a disposición de otros cuando no los necesitemos. Esta revolución plantea muchos interrogantes para los que no existe respuesta: ¿qué será de los cientos de miles de operarios que hoy día montan motores de combustión y cajas de cambio si el diseño de los motores eléctricos es más simple y no necesitan caja de cambios? ¿Terminará acaso la tendencia de vivir en la ciudad? ¿Volveremos a vivir en el campo cuando de camino a la oficina podamos trabajar en lugar de conducir? ¿Cómo será el transporte público del mañana? ¿Los autobuses y metros serán sustituidos por minibuses autotripulados que por medio de una app recogerán a los viajeros que se dirijan hacia destinos cercanos y los acompañarán hasta la puerta?

Los directivos de las plantas nobles de las empresas automovilísticas, el mayor sector económico de Alemania, están preparados para emprender esta transformación. Por ejemplo, el director general de Daimler AG, Dieter Zetsche, pronostica una «reinvención del automóvil» para los próximos años. Bill Ford, presidente de la Ford Motor Company, constató en 2014 la temible «disrupción», esto es, la revolución del modelo de negocio, «desde todos los frentes: desde el tipo de accionamiento de nuestros vehículos hasta el modelo de propiedad o el modo de compartirla». El 88 por ciento de los directivos del automóvil entrevistados por nosotros calculan que hasta 2030 varios fabricantes y suministradores consolidados del sector del automóvil habrán desaparecido del mercado. Y el 75 por ciento de ellos está convencido de que hasta entonces nuevos competidores, como Google o Uber, habrán logrado una participación significativa en el volumen total de negocio de esta industria.

Por lo tanto, el «sentido de urgencia», la primera condición para la transformación digital, se ha despertado ya entre los fabricantes tradicionales de vehículos. La batalla merece la pena: según un estudio de McKinsey, el volumen de negocio mundial relacionado con el automóvil crecerá en una tasa anual del 4,4 por ciento hasta 2030, alcanzando aproximadamente los 6.700 millones de dólares. Aunque la venta de vehículos clásica se ha estancado en los mercados consolidados de Europa y Norteamérica, en Asia cada año crece en 75 millones de vehículos, 28 millones más que en 2015. Además de los ingresos por ventas y los derivados del servicio al cliente y las reparaciones, los ingresos recurrentes aumentan: se calcula que cada año los clientes abonan 1.500 millones de dólares por todos los servicios digitales en torno al automóvil.

Los nuevos servicios en torno al automóvil del futuro serán fuentes de ingresos clave importantes (en miles de millones de dólares)

Sin embargo, el sector no sólo se enfrenta a una revolución digital. Tampoco en el mundo analógico nada es como era. Según prevé ese estudio, hasta 2030 la participación en el mercado de los vehículos con motor eléctrico puede pasar del actual 2 por ciento al 65 por ciento, sobre todo gracias a la creciente demanda de vehículos híbridos.

Los fabricantes de automóviles deben crear un ecosistema completamente nuevo en torno al motor eléctrico. ¿Quién fabrica las baterías más potentes y con la carga más rápida necesarias para los vehículos totalmente eléctricos? En ellas se encuentra una parte importante del valor añadido de los coches del mañana. ¿Quién facilita la infraestructura para las recargas sin la cual el motor eléctrico no puede implantarse? Las grandes empresas automovilísticas alemanas, Audi, BMW y Mercedes, acordaron a finales de 2016 equipar convenientemente las estaciones de servicio de las autopistas. ¿Cómo reaccionarán ante los silenciosos motores eléctricos las marcas de automóviles de acento claramente deportivo y que siempre se han diferenciado por la tecnología del motor y su ruido?

La integración en la red, una cuestión clave para el futuro del sector

Sin embargo, el destino de los fabricantes de vehículos tradicionales y de un gran número de proveedores se juega en el terreno digital con la conducción integrada en la red, lo que en inglés se conoce como connectivity, mediante la cual el vehículo mide y transmite continuamente una gran cantidad de datos. Para la clientela este tema es cada vez más importante. En una encuesta realizada en 2014, el 20 por ciento de los compradores de vehículos afirmaba que cambiaría de marca si los vehículos de aquélla tuvieran una mejor conexión a la red. En 2015 el 37 por ciento de los entrevistados admitían esta posibilidad. Y, a diferencia de lo que muchos defensores de la protección de datos esperaban, los consumidores demostraron poca inquietud sobre su rastro digital. El 76 por ciento de los conductores entrevistados no tuvo ningún reparo en compartir sus datos. Así pues, en el futuro, el software será un factor de diferenciación de los modelos de automóvil. De hecho, hoy día, el software de control de los automóviles consta de una media de unos 100 millones de líneas de código; se calcula que irá en aumento hasta alcanzar los 300 mil millones de líneas en 2030. Por ello, los fabricantes tradicionales de automóviles se enfrentan al reto de alcanzar una mayor competencia en software. Hasta ahora, por lo general, sólo un 30 por ciento aproximadamente del valor añadido en el software de un vehículo es de los fabricantes. En cambio, los competidores Tesla y el recién llegado Google ejercen un control absoluto sobre el desarrollo de software. Y todos los fabricantes de automóvil se enfrentan a la tarea de crear ecosistemas formados por desarrolladores externos a fin de crear una especie de AppStore del automóvil.

El vehículo del futuro, completamente integrado en la red, creará en torno a él un ecosistema completo que abarcará al constructor del vehículo, al proveedor de telecomunicaciones, a los fabricantes de sensores y chips y a las grandes plataformas de internet, como Amazon y Uber. Una parte de la tarea consistirá en conseguir la integración completa del sistema en el ecosistema digital de los compradores y los pasajeros, esto es, la conexión perfecta a Android e iOS.

A partir del aporte continuo de datos, los socios integrantes del sistema desarrollarán un buen número de ofertas: hoy día los sistemas de asistencia al conductor mantienen al vehículo dentro del carril o frenan automáticamente en caso de emergencia; mañana pueden conceder una pausa al conductor y proseguir la marcha de forma autónoma. También avisan de la proximidad de aparcamientos libres, localizan el vehículo en caso de ser objeto de robo, ofrecen servicios de asistencia personal y reservan mesas en restaurantes o habitaciones de hotel. Los sensores controlan el sistema mecánico, avisan cuando es preciso realizar una inspección o bien cuando detectan el desgaste de una pieza. A su vez, las aseguradoras no dejan escapar la ocasión para calcular un perfil de riesgo individual del poseedor de un vehículo a partir de los datos de conducción, que van desde el kilometraje realizado, la velocidad media, el número de intervenciones de los servicios de asistencia y el patrón de freno. Este perfil puede ser la base para calcular una póliza de responsabilidad civil.

Los servicios digitales en el futuro dejarán de ser accesibles para el conductor por pantalla táctil y simplemente se activarán por voz. El asistente digital del vehículo estará vinculado al del hogar: por lo tanto, quien ese día por la mañana en el baño encargue a Siri o a Alexa, esto es, los robots asistidos por voz de Apple y Amazon, la reserva al mediodía de una mesa en el restaurante italiano favorito, será conducido de forma automática hacia ahí por su coche, porque éste ya lo sabrá. Muchas de estas cosas hoy día ya son posibles técnicamente aunque no se han resuelto algunas cuestiones, como el modo de afrontar los puntos muertos de la conexión a internet así como qué tipo de datos deben conservarse y dónde.

Los más avanzados en la cuestión de la integración en red son los fabricantes de camiones. Hoy día muchos vehículos de servicio están conectados a su entorno de modo que es posible supervisar a tiempo real su posición y velocidad. Según predice un estudio actual, en el futuro la conectividad será en un punto de partida a partir del cual se crearán nuevos modelos de negocio. Para los fabricantes de camiones, uno de estos podría ser, por ejemplo, lo que se conoce en inglés como capacity as a service (capacidad como servicio), que consiste en la puesta a disposición flexible de capacidades de transporte y la gestión directa de las flotas de vehículos. Hoy día un 49 por ciento de las personas con capacidad de decisión en el sector afirma que este negocio podría llegar a ser más atractivo que la venta de vehículos.

Obstáculos que se siguen produciendo: tecnologías a bordo

Hay un aspecto del transporte integrado a la red que estimula especialmente la fantasía económica del sector, se trata del coche autotripulado. También en este caso, los camiones llevan la delantera. El estudio de McKinsey pronostica que, en 2025, uno de cada tres vehículos de servicio vendido en Europa podrá circular de forma totalmente autónoma en determinadas circunstancias, sobre todo en las autopistas. Esto reducirá los costes: hoy día entre el 30 y el 40 por ciento de todos los costes operativos de un camión pesado recaen en el conductor. Las funciones de conducción automática pueden reducir estos costes a la mitad y, a la vez, procurar menos paradas y un rendimiento superior.

Uber, el competidor global del taxi, ya está haciendo pruebas con automóviles autónomos. También en este caso la cuestión gira en torno al coste: si Uber logra imponer sus vehículos sin conductor, los gastos se reducirán un 30 por ciento. Aun así, esta empresa sigue siendo una máquina de empleo: en 2015 incorporó a su red aproximadamente 1,2 millones de nuevos conductores.

El desarrollo de sistemas que permiten una conducción autónoma segura es actualmente el proyecto más ambicioso del sector. La base para ello descansa en disponer de un servicio muy preciso de navegación y mapeo. En este aspecto, decididos a no perder ante nuevos competidores como Google, los fabricantes alemanes de automóvil Daimler, BMW y Audi se unieron y compraron juntos el servicio de mapeo Here de Nokia por 2.800 millones de euros. Para la circulación autónoma se emplea la redundancia: los datos y mediciones que efectúa el vehículo mientras circula se cotejan continuamente con los mapas empleando para ello la máxima precisión, marcada en centímetros. Así, por ejemplo, una medición habitual es la que mide la distancia del vehículo respecto al bordillo. Para esto, los mapas tienen que ser especialmente concebidos para automóvil, algo a lo que Google no llega. En sus tiempos en Nokia, Here servía al 80 por ciento del mercado mundial de mapas con unas ganancias en torno a los tres mil millones de euros. Naturalmente, también los nuevos propietarios suministran a todo el sector. El caso de Here permite observar muy bien el modo en que actualmente desaparece la antigua linealidad en la relación entre cliente y proveedor: Here es el proveedor de los fabricantes de automóviles. Éstos a su vez generan, a partir del uso de sus vehículos, enormes cantidades de datos que venden a Here para la mejora del producto.

Daimler adopta una estructura de enjambre

Si en el futuro los modelos de automóvil se distinguirán por sus capacidades digitales, igual que hoy lo hacen por la potencia de su motor o su comodidad, los fabricantes punteros alemanes deben prepararse para ello. En el aspecto de su organización han copiado algo de Silicon Valley.

Daimler, por ejemplo, ha adoptado la organización de enjambre: para algunos proyectos determinados, los colaboradores se reúnen en enjambres, independientes de los límites de cada departamento, autónomos, integrados en red y sin jerarquías. El director general del consorcio Daniel Zetsche pretende que aproximadamente el 20 por ciento de todos los colaboradores, esto es, más de 50.000 personas, participen en proyectos bajo esta estructura de enjambre. Todo gira en torno al futuro de la movilidad, el rumbo de la cual para Daimler lo marcan las siglas CASE de connected, autonomous, shared and electric, esto es, conectados, autónomos, compartidos y eléctricos.

Toyota acaba de anunciar su objetivo de pasar de ser un fabricante de automóviles a una plataforma de servicios a la movilidad. Este grupo empresarial ha fundado para ello Connected Company. El primer producto se encuentra en fase de pruebas desde principios de 2017 en San Francisco: se trata de Get Around, un servicio de vehículo compartido entre particulares. La Smart Key Box y el software adecuado convierten a los Toyota, incluso con posterioridad, en coches de alquiler integrados a la red que se pueden reservar por móvil y que se abren con llaves digitales. El objetivo a medio plazo es ambicioso: Toyota pretende implantar un sistema operativo digital propio por medio del cual controlará el ecosistema en torno a la movilidad y se asegurará la parte del león de la creación de valor.

Pero, claro está, actuar solo no es la única posibilidad. Así, fabricantes de automóvil como Fiat han adoptado justamente la dirección opuesta: como sus presupuestos para desarrollo son bajos, para las grandes cuestiones de conducción conectada a la red y autónoma cooperan con gigantes del software como Google. Esta tendencia se da también entre los proveedores clásicos de la industria automovilística, la mayoría de los cuales han dejado de suministrar piezas sueltas para vender sistemas completos, que a menudo están repletos de controladores de software. Así, por ejemplo, Continental no se limita, como en otras épocas, a suministrar neumáticos, sino que ahora proporciona componentes completos de chasis y transmisiones. También Conti desarrolla productos relacionados con el coche conectado, por ejemplo, eHorizon. Este sistema está pensado para controlar el vehículo según un patrón predictivo y se sirve de los datos relativos a la posición del coche captados por unos sensores y enviados a una nube. A partir de ellos, el ordenador de a bordo anticipa el estado de la ruta elegida y, por ejemplo, ajusta de forma óptima el motor y el accionamiento justo antes de una pendiente pronunciada.

Desde hace cierto tiempo, tampoco ZF Friedrichshafen se limita a las cajas de cambio que, a fin de cuentas, están en peligro de extinción, ya que los coches eléctricos no las necesitan. Esta empresa consolidada vende hoy día componentes enteros para bastidores y accionamientos, sistemas de asistencia a la conducción, sistemas de frenos y de dirección. Además trabaja en motores eléctricos, así como en una solución para la conducción autónoma.

En la actualidad los proveedores descargan a los fabricantes de automóviles de muchas tareas de desarrollo de forma que es posible que surja una nueva hornada de fabricantes que, en esencia, se dediquen a montar los componentes y tengan entre sus competencias fundamentales la conexión con el cliente final. Se trata, por lo tanto, de un período agitado para el sector del automóvil: la digitalización ha provocado una sacudida en el reparto habitual del mercado. Pero los antiguos fabricantes de automóviles todavía tienen una posición de partida muy fuerte: tienen las marcas, los clientes, la infraestructura de la distribución y la asistencia al cliente. Si además hacen acopio de un poco del espíritu emprendedor de Silicon Valley y se organizan de forma estratégicamente inteligente, tienen todas las posibilidades de vencer en la lucha por el reparto del mercado.

4.2. Comercio digital: un canal no basta. El cliente móvil oscila entre el mundo real y el mundo virtual

Igor Goulenko y Juliano Motta sobre el futuro del comercio minorista.

Nadie conoce mejor que los gestores de la centenaria cadena de droguerías Budnikowsky de Hamburgo lo que significa la máxima de que todo negocio es local. Desde 2016, la empresa Budni también es digital: ahora esta empresa minorista ofrece a sus clientes una app que es mucho más que un plan de fidelización. Basándose en el comportamiento de compra hasta el momento, que recopila la tarjeta física de fidelidad del cliente, un programa calcula lo que también podría ser del gusto del cliente, igual que hace Amazon al sugerir productos relacionados con la compra («Los clientes que compraron este producto se interesaron también por...»). Los usuarios de la app de Budni pueden saber al momento si el producto que buscan está disponible en la tienda y muy pronto podrán pagar también con el móvil. «Nuestro objetivo es orientar toda nuestra oferta de productos y servicios a los deseos de cada uno de los clientes de Budni», afirma Christoph Wöhlke, gerente de esta empresa familiar del norte de Alemania. Este empresario ha sabido comprender la señal de los tiempos. «En diez años, sólo el 10 por ciento de todas las ventas serán puramente offline», pronostica Oliver Samwer, cofundador de Rocket Internet, al que pertenecen, por ejemplo, Delivery Hero o Home24. No hay duda: el comercio minorista de toda la vida se enfrenta a un cambio radical. Aunque en los mercados europeos las ventas continúan estancándose, en muchos lugares las superficies de venta proliferan. A la vez, nuevos competidores online abren otro amplio frente, no contentos con dedicarse desde hace tiempo a los libros, los productos electrónicos, la moda y los muebles, ahora se disponen para el asalto en masa contra el último bastión offline, el comercio de los alimentos: desde otoño de 2016 Amazon envía en Berlín la oferta completa del supermercado a casa.

A su vez, los comerciantes con tienda física se encuentran con que su preciada clientela tiene unas expectativas más elevadas. Ahora quiere ofertas de servicios y comodidad, tanto en el asesoramiento, al pagar e incluso en el transporte, tal y como está acostumbrada a recibir de las mejores tiendas online. Como hoy día los clientes tienen mayor oferta y transparencia de ofertas, antes de la compra se informan mucho más que antes. Esto hace que en el proceso de compra, a menudo, cambien de canal de distribución: a veces utilizan los establecimientos como meras salas de exposición y prefieren hacer el pedido online, otras veces antes de ir a la tienda comprueban si el artículo que buscan está disponible ahí, en otras ocasiones buscan antes la compra offline y comprueban en su móvil las recomendaciones, advertencias y críticas del artículo que les interesa. La ruta hasta la toma de decisión de compra hace tiempo que transcurre para la mayoría de los consumidores de forma multicanal, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo del mundo de la moda.

Ya en 2014, una encuesta de McKinsey reveló que el 94 por ciento de los consumidores se informaba de forma activa sobre los productos relevantes y los precios antes de efectuar la compra. El 70 por ciento dejaba comentarios y valoraciones y un 87 por ciento afirmaba que no compraría ningún producto con una valoración negativa. En ese informe quedaban documentadas dos de las tendencias más importantes que inciden en el comercio: el llamado consumidor empoderado (o empowered consumer), esto es, el consumidor con soberanía sobre la información, y el llamado consumidor always on (siempre conectado), que está siempre conectado a la red gracias a su smartphone.

La analítica avanzada contribuye a la personalización de la oferta

En la tercera gran tendencia, la personalización de la oferta en el comercio, Amazon marca la pauta usando lo que se conoce como analítica avanzada (en inglés, advanced analytics) que analiza informáticamente grandes cantidades de datos (Big Data). En la primera visita de un cliente, el gigante del comercio saluda al consumidor de forma totalmente neutral, presentándole los productos más vendidos esa semana. En la siguiente ocasión, cuando reconoce al cliente, le presenta propuestas basadas en las compras y búsquedas anteriores. En el curso de la búsqueda de un libro u otro objeto el sistema sugiere además otros productos adecuados a esa búsqueda. En cuanto el cliente finalmente coloca el artículo en la cesta de la compra, Amazon le recomienda los accesorios pertinentes, como el papel para la impresora o la pulsera de actividad física para el aparato de gimnasia. Amazon genera más de un tercio del volumen de ventas mediante estas recomendaciones, lo que ha hecho que no sólo la empresa Budnikowsky de Hamburgo le copie la idea.

Hoy día numerosos canales afectan la decisión de compra

En su ataque contra el comercio tradicional, Amazon, Zalando y el resto utilizan una serie de ventajas. Así, por ejemplo, estas empresas de nuevo cuño tienen una capacidad de reacción más ágil que las empresas tradicionales, que son más lentas de reflejos. Son empresas con jerarquías planas, colaboradores jóvenes y bien formados y, cuando se produce un cambio, no tienen que lidiar con el fantasma del «siempre lo hemos hecho así». Otra ventaja que tienen es la tecnología: su TI está concebida exactamente para los fines del comercio online, mientras que las empresas con establecimiento físico a menudo disponen de unos sistemas de procesamiento de datos desarrollados durante décadas y que rápidamente se ven superados por otros nuevos. Con todo, la mejor baza de las tiendas online se encuentra en su postura respecto al cliente: tienen planificados todos y cada uno de los puntos de contacto con él, desde el primero hasta la compra haciendo que todo resulte muy fácil y agradable para el visitante. La experiencia del cliente ocupa el centro de los esfuerzos.

De todos modos, los comerciantes minoristas consolidados no tienen por qué resignarse y levantar la bandera blanca. En esta partida, ellos también tienen buenas cartas: una marca fuerte, clientes fieles y además la presencia física que les otorgan sus filiales. Todo ello constituye la base del negocio multicanal.

Los comerciantes con tiendas físicas contraatacan

Los comerciantes más astutos se defienden de la competencia en internet con sus propias herramientas y aplican unas técnicas que trasladan las ventajas de la experiencia de compra online al establecimiento físico. Por ejemplo, la marca británica Burberry equipa al personal de sus tiendas con iPads con los que el vendedor y el cliente personalizan juntos las legendarias gabardinas de la casa, o encargan directamente un artículo que no está disponible en la tienda en el tamaño o color deseados. El cliente puede elegir si desea recoger la pieza encargada al día siguiente, o si prefiere que se la lleven a casa. En las tiendas, los espejos disponen de unos sensores que captan informaciones de unos chips RFID colocados en las piezas de ropa. Cuando un cliente pone ante al espejo una gabardina Burberry u otra prenda, se muestra en él todo tipo de información relacionada con el material, el corte y los modelos.

Los exclusivos grandes almacenes británicos House of Fraser experimentan con pequeños establecimientos online-only con unos terminales especiales donde los clientes pueden encargar artículos de la tienda online de House of Fraser y luego, si lo desean, pasar a recogerlos ahí. También la cadena de filiales norteamericana Hointer presenta su colección de moda en las tiendas: quien desea probarse alguna cosa lo pide en su talla a través de su smartphone y ya en el probador un robot del almacén se la entrega. También en los mercados de bricolaje de Orchard, en California, los robots se encargan de la atención al cliente: llegan incluso a entender el lenguaje humano y, tras recibir el pedido oralmente, se dirigen a las estanterías para recoger el artículo deseado. En algunas tiendas insignia de Adidas se está poniendo a prueba la tecnología digital: la empresa de Herzogenaurach utiliza un escáner digital para medir in situ los pies del cliente y obtener al instante en una impresora 3D una plantilla perfectamente ajustada a las zapatillas del surtido.

También el teléfono móvil se convierte en un arma en la lucha por el cliente. Algunos comerciantes envían a sus clientes a través de una app ayudas de navegación, por ejemplo, para indicarles el sitio de la tienda donde pueden encontrar un artículo de la campaña actual. O, como hace la empresa textil American Eagle Outfitters, los dirigen hacia ofertas que, según unos inteligentes algoritmos obtenidos por compras anteriores o encuestas, son de gran interés para ese cliente en particular. Entretanto, algunas empresas, como la empresa de moda Meat Pack de Guatemala, localizan por app a potenciales clientes que se encuentran cerca en ese momento, o incluso a los que en ese momento están en los establecimientos de la competencia y les envían al smartphone ofertas especiales limitadas temporalmente a unos minutos o cupones de descuento para atraerlos a sus propios establecimientos.

Las empresas se aprovechan de la gran relación de los consumidores con sus smartphones. En una encuesta hecha por Motorola, el 60 por ciento de los encuestados reconocía llevarse el móvil a la cama. El 54 por ciento decía que, en caso de incendio, antes salvarían el móvil que a su gato. Hace tiempo que los teléfonos inteligentes ocupan una posición clave en las decisiones de compra de los consumidores: el proceso de búsqueda y de decisión se ha desplazado a internet. De todos modos, también en las tiendas los clientes se emplean a fondo con su móvil: comparan precios e intentan encontrar información sobre el producto. Los expertos estiman que en 2015 casi el 70 por ciento de las ventas realizadas en establecimientos fijos de Estados Unidos estuvieron influidas digitalmente. La consecuencia es que, según un estudio de la empresa de tarjetas de crédito MasterCard, desde 2010 el número de clientes en establecimientos físicos se ha reducido en más de la mitad, mientras que las ventas físicas han aumentado un 17 por ciento. Los clientes ya no acuden a las tiendas para informarse, sólo quieren comprar con un objetivo determinado.

Los clientes quieren alternar entre los canales sin problemas

Los comerciantes que no quieran perder clientes en ese viaje por distintos canales de distribución deben ofrecer una experiencia de compra perfecta que abarque todos los canales. La inversión concentrada en los clientes multicanal merece la pena: por ejemplo, la cadena de grandes almacenes norteamericana Macy’s ha invertido en los últimos años mucho dinero en la creación de servicios que abarcasen todos los canales. Hoy día esta empresa constata que los clientes que compran a través de todos los canales de Macy’s aportan un múltiplo del volumen de negocio que los clientes que compran a través de un único canal. También el comerciante británico John Lewis tiene una historia de éxito similar: prácticamente el 60 por ciento de los compradores online de las tiendas John Lewis utilizan la opción de Click & Collect, que consiste en pedir online y recoger la mercancía en la filial de John Lewis más cercana. Más de la mitad de estos clientes aprovecha su visita a la tienda para comprar otros artículos. De este modo, hace años que John Lewis ha conseguido que, a pesar de la competencia, aumenten tanto los ingresos online como offline. Los británicos refutan de este modo la preocupación de muchos comerciantes por la canibalización del volumen de negocio en la tienda física por parte del negocio online.

Por otra parte, la importancia del establecimiento físico ha sido reconocida incluso por los que hasta ahora habían sido proveedores exclusivamente online. Por ejemplo, la tienda de moda norteamericana Bonobos inauguró una serie de tiendas destinadas sólo a servir de exposición de los productos, para que la clientela pudiera probarse las prendas y dieran con la talla correcta. Sin embargo, el pedido sólo funciona vía online; en esas tiendas no se puede comprar nada. Incluso un gigante de la venta por correo como Amazon ha inaugurado en Estados Unidos las primeras tiendas físicas de libros, el primer producto al que Amazon se dedicó. El cliente manda: quien sólo se centre en un canal de distribución, quedará rezagado. La estrategia multicanal satisface las expectativas del consumidor.

Las tecnologías y el comportamiento del cliente están cambiando rápidamente

Los intermediarios disputan al comercio el contacto con el cliente

¿Cómo modificará la dinámica digital al comercio en los próximos años? Muchos factores apuntan a que la intensidad de la competencia va a seguir en aumento. Así, de igual modo que apareció Uber para el negocio del taxi, o Airbnb en el negocio hotelero, también en el comercio aparecen nuevos intermediarios que se dedican a comparar precios y ofertas de las empresas y a dar recomendaciones de compra a los consumidores. Gracias a este agrupamiento de ofertas, tan cómodo para el cliente, las plataformas comparativas como SHOP.COM o Zulily disputan al comercio tradicional el importante contacto directo con el cliente y, a la vez, se llevan una parte del valor añadido. Hay empresas, como Wish, que van incluso más lejos: a través de su app para smartphone, Wish pone en contacto a los consumidores directamente con los fabricantes y mayoristas de moda y accesorios de China, reemplazando por completo la función clásica del comerciante. Aunque los clientes tienen que contar con un plazo de entrega de varias semanas la espera les merece la pena, ya que el precio llega a ser un 80 por ciento más bajo. La app cuenta ya con más de 150 millones de usuarios, sin duda una demostración del potencial de amenaza para el comercio de corte clásico.

Tanto si el comercio es online u offline, para seguir en él debe ofrecer un valor añadido a los clientes. A largo plazo, en un entorno comercial con una competencia muy reñida, sólo sobrevivirá quien perfeccione continuamente su negocio adaptándolo a las necesidades del cliente, quien aproveche de forma racional las posibilidades del actual mundo multicanal, quien establezca las capacidades de datos y de análisis necesarias para ser más eficiente en toda la cadena de valor añadido y agradar al cliente. El modo en que los comerciantes minoristas pueden operar de forma lucrativa en el complejo mundo de los canales de distribución, así como las premisas que deben crear y las competencias que deben desarrollar se explican en el capítulo 5.1: «El concepto multicanal: presencia en todos los canales».

4.3. ¿Quién necesita bancos? Las fintechs amenazan el antiguo modelo de negocio

Yran Dias y Raimundo Morales sobre el futuro digital del sector de las finanzas.

«Aunque nos gustaría, no podemos autorizar este crédito empresarial.» Cuando hoy día una empresa recibe una respuesta así del Banco Santander aún puede tener esperanzas. El Santander remite a sus clientes rechazados a su socio de cooperación Funding Circle, lo que se conoce como una fintech, un neologismo formado a partir de las palabras inglesas finance (financiación) y technology (tecnología). Funding Circle se autodefine como «un mercado de crédito para pequeñas y medianas empresas». Desde 2010, 56.000 inversores privados e institucionales han arriesgado en este mercado 2.200 millones de euros y han concedido préstamos a 19.000 empresas de cinco países, sobre todo a las que han dejado de obtener dinero de los bancos de corte clásico con unas directivas muy conservadoras y rígidas.

Funding Circle promete a sus socios capitalistas un «atractivo perfil de riesgo/beneficio» y una evaluación profesional de solvencia del prestatario. En su web se puede consultar una lista de los créditos concedidos recientemente: 100.000 euros de crédito de explotación para una empresa productora, un plazo de 2 años, los inversores reciben anualmente casi el 6,5 por ciento. 50.000 euros de prefinanciación de mercancías cuestan al prestatario el 10,8 por ciento de interés durante tres años y los 30.000 euros de capital de crecimiento representan un 16,6 por ciento anual. Sin duda, unos beneficios muy atractivos en tiempos del interés cero y muy adecuados a la ambiciosa misión del Funding Circle: revolucionar el anticuado sistema bancario.

Éste es el objetivo que comparten la mayoría de las aproximadamente 12.000 fintechs del mundo. Entre los inversores, las start-ups financieras son muy valoradas: solamente en 2015 les proporcionaron unos veintiún mil millones de dólares. Algunas han llegado a tener un valor de más de mil millones de dólares, como la de nuestro ejemplo, Funding Circle, SoFi (créditos para estudiantes, financiación inmobiliaria) o Lending Club (créditos privados).

Hay mucho en juego

El sector bancario tradicional tiene varios puntos débiles frente a las nuevas empresas: los bancos todavía no han digitalizado su cadena de valor añadido, los sistemas TI son insuficientes y se han desarrollado de forma descontrolada, y a menudo sus esfuerzos se ven frenados por costumbres anticuadas y nuevas exigencias normativas. Además, la mayoría de las instituciones bancarias aún no se han recuperado de la crisis financiera y los intereses cero mantienen los márgenes bajo presión. Los planes de reducción de costes están siempre en el orden del día.

La clientela privada no es precisamente la que proporciona grandes alegrías a la mayoría de los bancos. Las imposiciones de capital se han convertido en un negocio casi negativo y los clientes están muy poco dispuestos a pagar comisiones por cuentas corrientes y banca online. Muchos perciben los servicios bancarios como algo básico que debe ser barato.

De este modo, las dinámicas fintechs atosigan a los bancos tradicionales. Trabajan más rápidamente, de forma más innovadora y barata, con personal joven, sin la carga de unas TI anticuadas y sin obligaciones normativas. Saben lo que quieren los clientes y proporcionan apps de fácil manejo con procesos digitales sencillos. Así, abrir una cuenta en N26, una fintech con licencia bancaria especializada en la gestión de cuentas por smartphone, lleva unos diez minutos: basta con introducir los datos personales en la app bancaria, identificarse con una videollamada y de inmediato se tiene acceso a una cuenta totalmente operativa con número de tarjeta de crédito. En una caja de ahorros normal, abrir una cuenta suele llevar de tres a cinco días.

Por otra parte, se trata de empresas creativas que ofrecen productos novedosos. Por ejemplo, en Auxmoney personas particulares prestan dinero a otras a través de una plataforma. Kreditech —que tiene como lema Financial Freedom for the Underbanked, libertad financiera para quienes tienen acceso restringido a los servicios bancarios— no calcula la solvencia a partir de los datos que proporciona Schufa, sino que ha desarrollado un algoritmo capaz de buscar en unos segundos, en 20.000 puntos de datos, entradas referidas al solicitante y analizarlas con la ayuda de un sistema de inteligencia artificial con capacidad de autoaprendizaje. Se incluyen los comentarios en las redes sociales, los «me gusta» y los amigos, así como cualquier otro dato online y el hardware utilizado, donde el algoritmo busca qué navegador y qué sistema operativo se está usando. A partir de todos esos datos, Kreditech calcula la solvencia, y con éxito. Esta start-up de Hamburgo ha tramitado ya más de tres millones de solicitudes de crédito. Estas nuevas empresas financieras no pretenden sustituir ni sustituirán a las instituciones financieras: se concentran siempre en aspectos concretos de la cadena de valor añadido. El objetivo de las fintechs es la clientela privada de los bancos consolidados, aprovechando el cambio de costumbres y las posibilidades técnicas. Así, por ejemplo, la mayoría de los alemanes disponen de un smartphone, condición esencial para efectuar transacciones móviles. En poco tiempo más del 20 por ciento de todos los productos de ahorro y de inversión se comercializarán online; según los pronósticos, para 2020 las operaciones en el móvil habrán aumentado hasta el 35 por ciento. Aunque esto no significa necesariamente la desaparición del banco de toda la vida. Por ejemplo, la fintech <weltsparen.de> se presenta en su web como «el número 1 en Alemania para el depósito a plazo fijo». Esta joven y dinámica empresa transfiere incluso el dinero de los inversores privados a bancos extranjeros si se da un interés superior.

Las ofertas para clientes empresariales, como las de Funding Circle, todavía no son tan numerosas. En este sector, las perspectivas son excelentes para las fintechs, mucho más baratas, cómodas y fáciles de utilizar. Sin embargo, es imprescindible un conocimiento específico sobre las necesidades y restricciones de este grupo objetivo. Aquí el asesoramiento es fundamental. Este esfuerzo puede ser rentable para las fintechs: una encuesta realizada en toda Europa reveló que son precisamente las pequeñas y medianas empresas (pymes) las que se muestran más receptivas a la hora de recibir asesoramiento virtual en asuntos financieros.

Los bancos consolidados, que en los tiempos de interés cero están a la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, ven en las fintechs un gran desafío. Según estimaciones de McKinsey, si no reaccionan, en pocos años verán amenazado el 35 por ciento de sus ganancias. Sin embargo, en la amenaza digital está también la nueva oportunidad: si, por un lado, los bancos logran asimilar algunas estrategias de las fintechs y las incorporan a sus propios procesos y, por otro, establecen alianzas razonables con esos jóvenes emprendedores no sólo podrán esquivar la caída sino que conseguirán incrementar de forma considerable sus beneficios, claramente por encima del 40 por ciento.

Efecto potencial de la digitalización en dos o tres años (porcentaje sobre beneficios)

La banca del futuro

Para aprovechar la oportunidad, los bancos harían bien en centrarse primero en sus puntos fuertes. A diferencia de las agresivas fintechs, ellos aportan una gran base de clientes, tienen una amplia cartera de productos y durante décadas han consolidado una imagen de confianza en el mercado. Además, en Alemania sólo las fintechs con licencia bancaria pueden llevar a cabo transacciones monetarias. Si no disponen de ella, tienen que depender de un banco asociado, lo que, a su vez, abre las puertas a nuevas posibilidades. Otro punto fuerte de los bancos son las costosas oficinas, sobre todo, si se tiene en cuenta el concepto multicanal por el que los clientes se mueven: comprueban en el móvil el estado de sus cuentas, compran acciones desde el portátil por banca electrónica y, de vez en cuando, acuden en persona a las oficinas en busca de asesoramiento.

Pero, sobre todo, los bancos disponen de un tesoro que todavía está por descubrir: los datos que abarcan las transacciones de los clientes, las tasas de pérdidas crediticias o las reacciones de los inversores ante los cambios en los tipos de interés. Esta enorme cantidad de datos se engloba dentro del concepto de Big Data. Antes, el sistema de procesamiento de datos clásico no permitía analizar y procesar esa cantidad de información porque era excesivamente grande, compleja y estaba mal estructurada. Hoy día, la potencia de los ordenadores actuales, unos logaritmos eficaces y unos programas inteligentes, agrupados bajo el concepto de «Advanced Analytics», permiten efectuar predicciones de futuros desarrollos.

La analítica avanzada da a los bancos la oportunidad de comprender mejor las necesidades de sus clientes y acercarse a grupos concretos de clientes, por ejemplo, con productos de inversión diseñados a su medida. Además, el análisis de Big Data permite calcular mejor el riesgo de crédito y puede ser la base para ofertas de productos y servicios completamente nuevos. En este sentido, Facebook y Google son una buena muestra. Por ejemplo, los bancos pueden desarrollar un software que analice los datos de transacción existentes y los coteje con fuentes externas, como podría ser la conducta de pago en PayPal, lo que permitiría decisiones inmediatas de concesión de crédito. Quien explote de forma inteligente el valor de sus Big Data tiene todas las opciones para convertirse, en calidad de «empresa de datos», en el núcleo de un ecosistema basado en los datos. Naturalmente, también en el futuro el negocio seguirá girando en torno a las transacciones financieras, pero los bancos podrán convertirse para sus clientes en prestadores de servicios mucho más amplios.

La banca del futuro debe construir un ecosistema de servicios propios, así como de ofertas de empresas asociadas alrededor de una plataforma digital. Si, por ejemplo, un cliente busca en la página web de su banco las condiciones de una hipoteca, la empresa de seguros del banco asociada le ofrecerá al momento coberturas frente a riesgos de incendio y de inundación. Quizá en la red haya también un fabricante de accesorios de baño que pueda ofrecerle la grifería más novedosa para su nueva casa. Es posible también que mediante los datos del móvil otros clientes del banco sean localizados mientras van de compras y reciban, gracias a la colaboración de una empresa minorista, un cupón de compra pensado para atraerlo al establecimiento más cercano.

Al banco del futuro le gustaría convertirse en el eje de la vida de sus clientes

Es cierto que aún falta mucho para que un banco tradicional pase de ser un simple proveedor de servicios financieros a convertirse en una plataforma digital capaz de presentar ofertas a sus clientes en todas las situaciones de la vida diaria y obtener ingresos por las comisiones que abonen las empresas asociadas. Al menos, las instituciones bancarias no han de implantar por su cuenta las bases tecnológicas. Existe la posibilidad de establecer una colaboración con las fintechs, en relaciones de diversa intensidad.

La relación menos estrecha consiste en establecer una alianza con una fintech. Así, por ejemplo, el Metro Bank de Londres ha firmado un acuerdo con la fintech Zopa que resulta muy provechosa para ambas partes. En estos tiempos de interés cero, Metro tiene dificultades para conseguir que las imposiciones de capital de los clientes le resulten lucrativas y Zopa —la primera plataforma mundial en créditos personales, con un modelo de negocio basado en que un particular ingresa dinero en Zopa y otro obtiene ese dinero en forma de crédito— tiene más solicitudes de crédito que inversores privados. El Metro ahora pone líquido a su disposición y obtiene así más intereses que con las imposiciones habituales. Los dos socios salen beneficiados.

Una relación más estrecha es la de participación. Así, en 2015 Credit Suisse adquirió una parte de Prosper por 165 millones de dólares, obteniendo apenas el 10 por ciento de participación ya que la fintech —una plataforma de concesión de créditos directamente a particulares por parte de particulares— se valoró en la ronda de financiación en 1.900 millones de dólares. El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) ha entrado de forma todavía más contundente en el futuro digital. Este gran banco español, con 150 años de historia, se ha hecho con toda una serie de fintechs. En 2016 el BBVA adquirió la empresa Holvi, centrada en el servicio online a pequeñas y medianas empresas. Antes, en 2015 el BBVA había comprado una participación del 30 por ciento en Atom, la primera banca online de Inglaterra, que optimizó por completo el contacto con el cliente en los dispositivos móviles. Anteriormente el BBVA había adquirido el banco online Simple, la start-up española de Big Data Madiva Soluciones así como Spring Studio, una oficina de diseño de California.

Esto pone de manifiesto otro de los puntos fuertes de los bancos consolidados: a pesar de la escasez de capital de la que todo el mundo se lamenta ellos disponen, por supuesto, del dinero para comprar ideas y talentos interesantes. Sin embargo, hacerse con unas cuantas fintechs no asegura el éxito hacia un futuro digital. Para que eso ocurra, las organizaciones financieras y sus colaboradores deben asimilar al menos la idea básica que caracteriza a todas las fintechs: replantear el negocio de forma consecuente en función de las necesidades y la experiencia del cliente.

4.4. Salud digital: la primera innovación en sanidad capaz de reducir el gasto de forma sostenida

Marco Cauduro y Christiana Souto sobre el arduo camino hacia la digitalización del sistema sanitario.

El smartphone cuenta los pasos; la pulsera para la actividad física de Fitbit registra el consumo de calorías, la frecuencia cardíaca y el efecto del entrenamiento; la app mySugr hace pronósticos de la tendencia de la curva de azúcar para los diabéticos basándose en los datos sobre actividad física y alimentación, y la app Tinnitracks, específicamente diseñada para la frecuencia de los pitidos individuales, emite música para personas que sufren acufenos y alivia esta molestia auditiva. Es evidente que la oferta digital para la salud tiene buena acogida desde hace tiempo entre personas sanas y enfermas y su ritmo de descarga es excelente. Según una encuesta de Infas uno de cada cuatro alemanes usó en 2016 alguno de estos programas para smartphone. Pocos son los que temen un mal uso de los datos obtenidos: un 59 por ciento está de acuerdo con la introducción del historial médico electrónico donde se guardan todos los datos referidos a la salud y al paciente, y a un 77 por ciento les gustaría poder acceder a sus propios datos de salud mediante canales digitales.

Las instituciones del sistema sanitario, en cambio, adoptan la digitalización con más lentitud que los pacientes a pesar de que sus posibilidades serían muy rentables. Así, por ejemplo, la digitalización racional de toda la cadena de valor añadido en el sistema de salud sueco ha significado un sustancioso ahorro en costes. En diez años, se ha conseguido un ahorro bruto del 25 por ciento. Aunque esto no sería suficiente para disminuir todo el gasto, sí lograría amortiguar el esperado aumento de los costes

El sector de la salud presenta un potencial elevado para la digitalización. Unos sensores omnipresentes y unos algoritmos inteligentes (analítica avanzada) para la evaluación de las ingentes cantidades de datos obtenidos podrían revolucionar la medicina si esto no llevara integrado un freno inherente al sistema.

La digitalización del sistema de salud sueco con la tecnología actual de e podría propiciar un ahorro del 25 % bruto hasta 2025

Esta dificultad se puede apreciar en el caso de MyTherapy, una app pensada para ayudar a los pacientes a tomar sus medicamentos según la prescripción del médico. La app recuerda el medicamento, la cantidad y la frecuencia de toma. Los pacientes de edad avanzada aquejados de pluripatologías son precisamente quienes deben tomar varios medicamentos seguidos. Sin embargo, numerosos estudios demuestran que sólo lo consiguen unos pocos pacientes. Según cálculos de la OMS, en los países industrializados el seguimiento del tratamiento farmacológico, es decir, el consumo por prescripción facultativa de medicamentos, es sólo del 50 por ciento en las terapias a largo plazo. En Alemania, la asociación central de mutuas de seguro médico (KBV) y la asociación central de farmacéuticos sitúan el ahorro de los costes en torno a 1,8 mil millones de euros, que equivale al 1 por ciento de todo el gasto sanitario del régimen de seguro obligatorio de enfermedad.

En el mundo digital existen soluciones móviles que abordan precisamente este asunto. Con la app MyTherapy basta con escanear en el smartphone los códigos de barra de los envases e introducir la frecuencia de las tomas del medicamento prescritas para que el paciente reciba al momento recordatorios en su móvil. Además, unos elementos de entretenimiento mantienen interesado al paciente de forma que no sólo él se beneficia de un mayor seguimiento del tratamiento sino también el sistema de salud en general, ya que en esos casos no se ve en la necesidad de afrontar las costosas consecuencias de un mal consumo de medicamentos.

Falta un modelo de negocio adecuado

La idea es fantástica pero lamentablemente no es un modelo de negocio adecuado. Los pacientes alemanes están acostumbrados a recibir servicios sanitarios de forma gratuita y como máximo están dispuestos a abonar 99 céntimos por la descarga de la app. Por su parte, las aseguradoras médicas exigen estudios clínicos sobre la eficacia de este recurso antes de considerar la posibilidad de financiarlo. Al sector farmacéutico este tipo de estudios le cuesta millones. No es, por lo tanto, una opción apta para una start-up. Además, los médicos no están muy motivados por promover este tipo de apps entre sus clientes. Puede que eso se deba a que los médicos desconocen las distintas aplicaciones o que no tienen demasiada confianza en la calidad de estas apps para móvil. En este caso, la cuestión sobre la fiabilidad o la protección de datos tiene una importancia secundaria. Por otra parte, el médico que recomienda este tipo de aplicaciones no obtiene de ello un beneficio económico inmediato pero, en caso de dudas, va a tener que molestarse en dar una explicación. Es un dilema de difícil solución: aunque se ha demostrado un valor añadido en el uso de la salud digital a nivel de sistema, nadie se aviene a pagar por ello. El paciente ya lo ha abonado a través de su aporte al seguro, la mutua aseguradora sólo está dispuesta a pagar si el valor añadido individual se demuestra, y el médico no quiere que sus esfuerzos no le sean recompensados económicamente.

Por consiguiente, el propio funcionamiento del mercado de la salud alemán es un obstáculo para el uso generalizado de la digitalización: la base para la compensación económica se basa en los modelos llamados fee-for-service, es decir, de pago por servicio, que significa que se compensan todos y cada uno de los servicios concretos mientras que la calidad del tratamiento y el éxito obtenido no se incluyen en la compensación económica. Estados Unidos, que no ha sido precisamente un ejemplo en inversión sanitaria, ha adoptado ahora un nuevo camino: las grandes aseguradoras estatales Medicaid y Medicare se encuentran a la vanguardia e incorporan elementos de medición de calidad en los modelos de compensación de los hospitales. Estos modelos, basados en resultados, son un estímulo financiero para que los prestadores del servicio tengan mucho más en cuenta la calidad del tratamiento: Medicare grava a los hospitales con multas si presentan unas ratios excesivas de reingresos. Hasta ahora este tipo de consideraciones no se han tenido en cuenta en el sector médico porque en Alemania se pagan por igual los servicios buenos y los malos.

En algunos estados federales de Estados Unidos se están aplicando cambios más profundos que afectan a la remuneración de los médicos. Se mide el resultado de un tratamiento mediante unos parámetros de calidad y los prestadores de servicios cuya calidad está por encima de la media reciben una prima. Por ejemplo, al evaluar los partos se tiene en cuenta la cuota de complicaciones, la frecuencia de reingresos de la madre y el hijo y el número de cesáreas, que son más caras. Sólo si el hospital cumple o supera el valor medio recibe la cifra completa; si no es así, sufre recortes.

Se trata de un avance revolucionario que traslada el riesgo del seguro a los hospitales y a los facultativos. Crea un estímulo para unos servicios cualitativamente mejores y más efectivos y utiliza también las posibilidades que ofrecen las aplicaciones digitales para la salud, que el médico puede recomendar para obtener, en general, mejores resultados. Así, por ejemplo, en el estado norteamericano de Delaware las consultas médicas online se organizan del siguiente modo: la mutua médica Aetna paga al médico que atiende por internet si la consulta del médico de familia está cerrada, si no es posible concertar una cita médica normal en un corto plazo o si el asegurado se encuentra de viaje.

Alemania sigue adoleciendo de los requisitos para la implantación de la medicina digital. Para optimizar la colaboración entre los agentes implicados en el sistema de salud no sólo ha de ser posible un fluido intercambio de datos, sino que resulta necesario disponer de un modelo de negocio abierto a la innovación digital, lo que podría ofrecer una compensación económica basada en los resultados de los servicios de salud digitales.

La base para ello es que los prestadores de servicios de salud digital ofrecen su servicio de forma gratuita a los pacientes acogidos a la asistencia sanitaria pública. La mutua de seguro sólo abona la compensación si, al consultar los datos del paciente en cuestión, se comprueba que el uso de la app ha supuesto una reducción de los costes. Esto es posible aplicando unos complejos modelos matemáticos, siempre y cuando se disponga de un número de usuarios suficiente y de datos granulares: datos que ya se encuentran dentro del sistema de salud alemán pero que (aún) no están disponibles para estos fines.

Simultáneamente habría que eliminar las barreras para el acceso a los datos de los innovadores en salud digital, de modo que quien ofrezca servicios adecuados no deba temer una reclamación por infracción de las normas de protección de datos o incumplimiento involuntario de condiciones marco obligatorias. Se impone regular la protección de datos: si el paciente acepta de forma expresa el empleo de sus datos de salud por parte de terceros, el legislador no debe ser un obstáculo. Los pacientes deberían tener el derecho de poner a disposición de terceros sus datos y el sistema de salud tendría que permitir un acceso técnico a los datos existentes que fuese sencillo y seguro.

¿Quién crea una plataforma de innovación central y abierta?

Para todo ello se precisa una plataforma de innovación que acceda a los datos de facturación, muy estandarizados, de las mutuas de seguro médico y los ponga a disposición de los socios de desarrollo. En teoría, estas terceras empresas certificadas son las que aportan las novedades al sistema de salud: son las encargadas de dar a la manivela del motor de la innovación, igual que ya está ocurriendo en Estados Unidos. Para obtener el acceso a los datos de salud de los pacientes, estas terceras empresas deberían, a su vez, poner a disposición sus propios datos en la plataforma; no sólo para evitar un «bloqueo» de los usuarios, sino también para poder medir si el uso de las distintas soluciones digitales conlleva de verdad una mejora de los resultados. Además, al tratarse de datos sensibles, un organismo oficial, como el Ministerio de Sanidad o la Seguridad Social, debería controlar que nadie no autorizado pudiera acceder a ellos, utilizando un sistema de gestión de identidades, acceso y habilitación de datos.

Para que la digitalización del sistema de salud alemán no se quede en apps para medir la actividad física y la presión arterial, se debe crear una plataforma de innovación central y abierta. Hasta el momento, el Ministerio de Sanidad no se ha mostrado muy dispuesto a emprender una hazaña como ésta porque los deseos y las exigencias de los distintos agentes del propio sistema difieren demasiado entre sí. En principio, las mutuas de seguros médicos podrían ser los precursores ideales de esa plataforma, ya que disponen de una gran cantidad de datos valiosos. Los que menos interés demuestran son los representantes del colectivo médico, con argumentos siempre en contra de todo lo que sea digital. Así, por ejemplo, este grupo impulsa la prohibición del asesoramiento médico online mientras que en Gran Bretaña eso ya es norma.

El servicio de salud británico, el NHS, lleva tiempo experimentando con la medicina digital. Después de algunos errores, actualmente dispone de 4.700 millones de libras esterlinas para la agenda de digitalización. El objetivo es conseguir un ahorro de entre un 8 y un 11 por ciento del total de gastos de sanidad. Los británicos apuntan tanto a la mejora de la productividad, es decir, a la optimización de los hospitales y las consultas médicas mediante servicios como la cita médica online, el recordatorio de cita o incluso la asistencia médica online, como a la cuestión de la demanda. El NHS fomenta el uso de asistentes digitales, como los cuentapasos y las apps de actividad física que ayudan a mantenerse en forma, las apps que ayudan a la deshabituación del tabaco u otras como la app para los diabéticos mySugr que les ayuda a gestionar la enfermedad.

Los británicos se han dado cuenta de que si el sistema de salud no crea una plataforma centralizada, otros lo harán. Y eso sólo se lo pueden permitir empresas de gran alcance y mucho dinero, que, de nuevo, serían Apple o Google.

Apple con su ResearchKit y su CareKit juega a dos bandas: ResearchKit es una plataforma abierta de software que invita a médicos e investigadores a colgar en ella sus apps. Se trata de apps destinadas a la investigación que acceden, previo consentimiento de los usuarios, también a los datos de otras apps de salud contenidas en su smartphone y que están pensadas para que los sujetos de prueba voluntarios se las descarguen en su iPhone y recojan así datos para realizar un estudio médico. De este modo, Apple pretende convertir el iPhone en una herramienta para la investigación en el terreno de la salud. ResearchKit permite estudiar enfermedades tan diversas como el asma, el cáncer de mama y el párkinson, y cuenta con la participación de universidades norteamericanas de gran reputación e institutos de investigación.

CareKit, en cambio, apunta directamente al paciente. La intención es que la herramienta le permita controlar mejor su estado de salud y compartir automáticamente sus datos vitales con los médicos que lo tratan. A principios de 2016 Apple ofreció cuatro módulos de desarrollo propio: la CareCard, que recuerda al paciente la hora de tomar su medicamento o de practicar deporte; la InsightDashboard, que registra los síntomas y los coteja con las medidas derivadas de la CareCard, la app encargada de registrar el estado físico general, y de la Connect, la app que envía los datos al médico o a un familiar. Apple, por su parte, no puede acceder a los datos individuales y se compromete a respetar y proteger la esfera privada. También CareKit es una plataforma abierta y anima a las empresas participantes a desarrollar apps con ofertas útiles.

Evidentemente, también las empresas consolidadas en la tecnología de la salud intentan crear una plataforma y conquistar un punto central en el nuevo ecosistema de la medicina. Philips tiene su negocio agrupado bajo una gama de productos que va desde cepillos de dientes hasta tomógrafos de resonancia magnética, y ha creado Philips Healthcare: además de hardware, dispone de software para la gestión integral de centros de salud. General Electric explota su Health Cloud, su nube de salud, que no sólo vende la capacidad de unos servidores, sino que también alquila software para el sistema de salud (una modalidad que en inglés se conoce como software as a service, software como servicio). IBM compró por 5.000 millones de dólares Truven, Explorys y Phytel, empresas que recopilan desde hace años enormes cantidades de datos sobre salud y los emplean como base para diseñar soluciones que mejoren la gestión de la salud de la población. El departamento de Siemens Health sigue una clara estrategia para la digitalización: con Teamplay Siemens dispone de una plataforma en la nube para soluciones digitales que ya están utilizando numerosos hospitales.

Mantenimiento predictivo para personas

Aunque las empresas más punteras de la industria de la salud digital siguen buscando su hueco, tampoco faltan visionarios. En Estados Unidos, las empresas más pioneras trabajan ya en la gestión de la salud de la población (que ellos llaman Population Health Management). La idea emula algo que ya hicieron los fabricantes de maquinaria con la ayuda de la digitalización: el mantenimiento predictivo (predictive maintenance), que repara una pieza antes de que provoque una avería. Este sistema trasladado al ser humano funciona del siguiente modo: personas voluntarias envían los datos vitales recopilados por sus apps de salud y actividad física a una oficina central. Allí se evalúan y, en caso de detectar disparidades preocupantes respecto a los valores normales que exijan la adopción de medidas, como por ejemplo sobrepeso unido a hipertensión, el programa se activa y sugiere actividades deportivas y una dieta adecuada, ambas cosas a través de una app que registra a su vez los efectos y emite un recordatorio cuando se olvida algo. Este programa de salud a medida lo puede explicar incluso un asistente de voz que hace las veces de coach y contesta a las preguntas gracias a la inteligencia artificial. De este modo, la cura se adelanta a los problemas de salud de la persona. Puro mantenimiento predictivo.

La pregunta no es, en realidad, si en el futuro vamos a usar servicios de salud digitales. La cuestión fundamental es cuándo y quién será el que ponga a disposición estos servicios y los regule. Los sistemas de salud, como las cajas públicas de seguro de enfermedad alemanas o la británica NHS, tienen además otra ventaja inestimable frente a Google, Apple y compañía: el acceso a datos granulares de pacientes altamente estandarizados. Esta ventaja sólo la puede aprovechar quien se muestre abierto a la innovación y la configure con esa intención. Actualmente la ventana para hacerlo está abierta pero esperar no es una opción porque, si no se actúa ya, existe el peligro de que, como ya ha ocurrido en otros sectores, los campeones digitales no procedan de Europa.

4.5. Edificios conectados: las casas inteligentes

Alexandre Montoro sobre los edificios del mañana y sobre quién se quedará con la mayor parte del valor añadido.

La comodidad en el hogar: todas las mañanas cuando el despertador suena a las siete, el café ya está preparado porque la cafetera sabe cuándo empezar a hacerlo. El agua del calentador está caliente porque el sistema, que tiene capacidad de aprendizaje, ha detectado que entre semana la familia se ducha a partir de las siete y cuarto. Cuando todo el mundo ha salido de casa, el robot aspirador inicia su tarea porque acaba de recibir un mensaje del centro de mando que dice que, como ya no hay nadie en casa, el ruido no molestará. La lavadora recibe la señal de que en ese preciso instante el coste de luz es bajo y, como no se espera ningún otro consumidor de agua caliente, inicia el programa. Desde su oficina, el dueño de la casa realiza una breve inspección de seguridad desde su PC: comprueba que la alarma está activada pero que una ventana del baño ha quedado abierta. Desde su smartphone accede al centro de mando de su hogar desde el que se controla el motor eléctrico de la ventana y la cierra.

¿Fantasías futuristas? No tanto: hoy día existe ya un buen número de sorprendentes soluciones técnicas que funcionan como en la casa descrita. Los edificios se están volviendo cada vez más inteligentes, ya sean residencias privadas, garajes, oficinas, centros comerciales, estaciones de tren, fábricas, universidades, escuelas u hospitales. Más comodidad, más seguridad y menos consumo energético: un concepto de uso completamente novedoso. Esto es lo que nos depararán los edificios conectados del futuro. Todos los sistemas importantes estarán equipados con sensores y conectados a internet o a la nube (internet de las cosas): desde la calefacción y el aire acondicionado, pasando por los ascensores, la tecnología de cierre y la vigilancia. Todos los aparatos esenciales para el bienestar y la comodidad estarán comunicados entre sí, ya sea la central de medios de comunicación en torno a la pantalla del televisor, la cocina inteligente, el frigorífico o los asistentes robotizados de aspiradores y planchas. Tan amplio como el campo de aplicación es el espectro de industrias que tienen ante sí un nuevo potencial de negocio. El edificio del futuro es un edificio inteligente. El ecosistema recién surgido, conocido como edificación conectada, se puede describir en cuatro dimensiones. La primera dimensión gira en torno a los clientes, que se dividen en cuatro grupos:

Casa conectada: múltiples posibilidades de aplicaciones digitales

• Consumidores de casas inteligentes.

• Sector público, con edificios que en el futuro serán inteligentes, como las universidades o los edificios de la administración.

• Sector industrial, con edificios industriales inteligentes, plantas de producción o infraestructuras, como estaciones de tren o aeropuertos.

• Sector comercial, con tiendas y comercios, centros comerciales o almacenes inteligentes.

En la segunda dimensión se encuentran todos los sectores orientados al cliente. Son los que desarrollan la mayoría de los productos y servicios basados en la tecnología del internet de las cosas: componentes de infraestructuras que convierten edificios «tontos» en inteligentes. Muchos de ellos antes suministraban productos sueltos, por ejemplo la caldera de calefacción. Hoy día, gracias a los sensores y el software, proporcionan sistemas de calefacción completos que el cliente puede manejar desde su smartphone o tableta.

La tercera dimensión refleja las necesidades del cliente que se pueden satisfacer con estas ofertas, por ejemplo, la necesidad de seguridad. En este sentido, la industria ofrece soluciones de seguridad, control inteligente de aparatos domésticos, de gestión energética y otros similares.

La cuarta dimensión señala las tecnologías sobre las que se asientan esas ofertas. Cada vez se exigen más a los componentes: en sensores, hardware, plataformas de datos, seguridad TI y mucho más.

Sector comercial: comprar y trabajar en edificios inteligentes

También el típico edificio de oficinas se está transformando por completo: puede reconocer al personal mediante un pequeño botón RFID y le abre automáticamente las puertas apropiadas; calcula el camino de las visitas hasta la persona con quien se reúnen, indica dinámicamente con señales luminosas el camino a seguir y controla los ascensores teniendo en cuenta las reuniones planificadas en el calendario online.

La oferta para los edificios inteligentes abarca cuatro áreas

Descripción

Ejemplos

1 Clientes

Grupos de usuarios que usan la tecnología de IoT en edificios o infraestructuras municipales

• Consumidor

• Comercio

• Industria

• Servicio público

2 Industrias clave

Sectores industriales con ofertas para edificios o infraestructuras públicas más allá de la mera tecnología del IoT

• Construcción

• Suministros y comunicación

• Gestión de la propiedad

3 Grupos de casos de uso

Descripción del modo en que un usuario usa la tecnología, con independencia de las industrias clave

• Protección y seguridad

• Gestión de los suministros

• Interacción con las personas

• Dispositivos inteligentes

• Información y entretenimiento

4 Pila tecnológica

La pila tecnológica abarca todo el ancho de banda de la tecnología del IoT, desde el hardware hasta las aplicaciones pasando por las plataformas de software

• Aplicaciones comerciales

• Plataforma de habilitación (enablement)

• Infraestructura de datos

• Conectividad

• Hardware

• Seguridad TI

El edificio, cómo no, regula la calefacción y el aire acondicionado según el pronóstico meteorológico y está conectado también con los edificios colindantes a los que, por ejemplo, puede ceder el excedente de calefacción que obtiene gracias a una planta de cogeneración propia o a los paneles solares instalados en la azotea. Pronto los edificios de oficinas dispondrán de fachadas que generarán electricidad por energía solar y ya se están valorando los modelos que los propietarios de un edificio podrán utilizar para vender o alquilar su fachada o su techo solar a las empresas energéticas.

En el edificio del futuro todos los dispositivos técnicos, desde el ascensor hasta la instalación de aire acondicionado, emiten continuamente datos que son controlados con vistas al mantenimiento predictivo. En este edificio el instalador no acude cuando el ascensor está averiado, sino poco antes de que una pieza importante falle.

En Ámsterdam existe un edificio de oficinas de catorce plantas conocido como The Edge. Además de las consabidas funciones de seguridad, climatización y eficiencia energética, ofrece muchas otras ingeniosas soluciones informáticas:

• Sensores que registran los desplazamientos e informan al personal de limpieza de las zonas más utilizadas.

• Asignación inteligente de puestos de trabajo que ubica al personal teniendo en cuenta el número de trabajadores presentes cada día en la oficina. Si son relativamente pocos, se cierran plantas enteras y se obtiene así un importante ahorro en calefacción y mantenimiento.

• Control automático de luz y temperatura que proporciona una iluminación óptima para cada escritorio y una temperatura agradable.

• Aspiradores robotizados de potencia profesional mantienen limpias las salas.

Aunque hace tiempo que existe The Edge, el perfeccionamiento de los asistentes digitales no ha terminado. Así, las apps para smartphone de sus inquilinos están en ampliación constante. Recientemente se publicó un programa que contiene información sobre el estado del tráfico en torno al edificio, con pronósticos sobre las mejores horas para llegar y salir de la oficina. El conserje virtual, encargado de la gestión de la propiedad, también encaja a la perfección en el Edge. Hasta hace muy poco era preciso que un conserje humano estuviera presente y cuidara de la calefacción, los ascensores y el resto de las tecnologías, estando al tanto de si las inspecciones eran inminentes o si había habido problemas. Ahora, los sensores ubicados en cada una de las funciones tecnológicas clave envían datos a un centro de mandos. El conserje virtual, que ahora es un programa informático, comprueba las desviaciones de lo habitual y las horas de uso. Detecta cuándo conviene efectuar un mantenimiento no planificado por riesgo a que una pieza falle (mantenimiento predictivo) y encarga inspecciones periódicas.

Los sensores y el software de control también se utilizan en supermercados, grandes almacenes y centros comerciales: las cámaras siguen nuestro recorrido por los pasillos, controlando la iluminación inteligente, resaltando las ofertas especiales, registrando qué nos interesa y nos hace detenernos, de dónde cogemos productos y qué estanterías necesitan rellenarse. Estos sistemas también se pueden utilizar para controlar si el personal de tienda trabaja de verdad y los lugares donde actúan los ladrones. En los centros comerciales, los sistemas detectan las afluencias de visitantes y las dirigen. Cuando la planta baja está demasiado llena, los visitantes reciben una señal, vía Bluetooth, que les anuncia una oferta especial: «Grandes descuentos en la tercera planta». Todo esto hoy día está ya en fase experimental.

Consumidor: vivir cómodo y seguro

Hace ya tiempo que los primeros módulos del edificio inteligente han demostrado su eficacia en el sector residencial. Así, por ejemplo, desde 2011, el municipio alemán de Herne ofrece, bajo la marca Smart Home, un paquete de ahorro de energía y de seguridad dirigido por control remoto. Con este sistema es posible regular la calefacción desde el PC, así como encender y apagar la luz. Unos sensores de contacto situados en las ventanas y las puertas avisan de la presencia de intrusos y se conectan directamente con el servicio de seguridad.

La cocina es el centro de muchos productos con capacidad de aprendizaje. Whirlpool, por ejemplo, dispone del frigorífico Smart French Door Refrigerator que, en cuanto detecta la apertura frecuente de la puerta, activa automáticamente el modo fiesta y refrigera más a la vez que acelera la producción de hielo. La sección de aparatos domésticos de Bosch Siemens ofrece un frigorífico con cámara incorporada que permite echar un vistazo a su interior con el smartphone cuando la puerta está cerrada; y Miele comercializa una lavadora que avisa cuando hace falta encargar y cambiar el cartucho del detergente. Gourmia ha presentado su 10-in-1 Multi-Function Robotic Cooker, un robot que cocina de forma autónoma en diez estilos distintos, desde cocina francesa a asiática. Vorwerk, con su éxito de ventas Thermomix, ofrece todo un ecosistema de productos y servicios complementarios, por ejemplo, recetas.

Los fabricantes de sistemas de calefacción ofertan soluciones de climatización integrales. Netatmo tiene una cámara de seguridad capaz de diferenciar si lo que se mueve entre los arbustos es un perro o una persona, y sólo dispara la alarma cuando la situación se convierte en preocupante. El sistema es tan inteligente que reconoce a las personas y los animales que forman parte de la casa.

Actualmente ya se dan las condiciones técnicas y ayuda la caída drástica del precio de los sensores. El mercado crece con fuerza. En 2015 en Europa occidental las empresas destinaron al equipamiento de las casas inteligentes en torno a cinco mil millones de dólares. Se calcula que en 2019 el negocio aportará unos 23 mil millones de dólares. Algo más de un cuarto de este desembolso está destinado a la gestión energética: alrededor de un 20 por ciento, a instalaciones de seguridad, un 16 por ciento al control de aparatos domésticos y un 14 por ciento a iluminación y ocio en el hogar, respectivamente. En Europa hay dos factores que impulsan la demanda: los elevados precios de la energía —en Alemania el kilovatio hora de electricidad cuesta el triple que en Estados Unidos— y el envejecimiento de la población, que cada vez demanda más controles de salud y más servicios de seguridad.

Sector industrial: el colega robot toma el relevo

Al igual que las viviendas, las oficinas y los establecimientos comerciales, en los próximos años los edificios industriales y de logística, las estaciones de tren e incluso los espacios totalmente públicos serán cada vez más inteligentes gracias a la tecnología digital.

En el futuro, los robots se encargarán de ordenar los grandes almacenes: las mercancías estarán marcadas con unos sensores de modo que no será preciso que los asistentes electrónicos dispongan de un sistema de almacenamiento ni deban recordar ninguna posición, sino que podrán apilar siempre la paquetería donde sea más conveniente. Gracias a los sensores, los robots siempre encontrarán el bulto. También en las fábricas, los robots y los sensores se encargan ya de varias tareas. Las máquinas inteligentes de la era de la industria 4.0 se comunican e interactúan entre sí. No sólo optimizan la producción, sino que permiten que toda la gestión de mercancías y la tramitación de las ofertas se desarrollen de forma automática.

Los aeropuertos y las estaciones de tren se convierten en centros de movilidad y conectan de forma inteligente distintos conceptos. Al mismo tiempo cuidan de que incluso la mercancía cargada en el camino sea enviada al punto de destino.

Sector público: escuelas, universidades y administración pública

El sector público es el mayor propietario de inmuebles del país, con ayuntamientos, escuelas, cuarteles y estadios deportivos. Las tareas de control inteligente del funcionamiento de estos edificios son semejantes a las de los domicilios particulares y las oficinas: también en este caso se centran sobre todo en la climatización, el consumo de energía y la seguridad. Muchos edificios públicos permanecen desocupados de forma repetida durante períodos concretos, como las escuelas durante las vacaciones o las oficinas durante el fin de semana; otros no están totalmente ocupados. Se está estudiando el modo de disminuir los tremendos costes de calefacción y de funcionamiento. Por ejemplo, el Massachusetts Institute of Technology (MIT) colabora con el Fraunhofer-Institut y algunas grandes empresas, como Ericsson, Philips y VW, en una iniciativa llamada SenSenseable City Laboratory. Uno de los estudios se centra en la climatización personalizada. El programa, llamado por los científicos Local Warming (calor local) pretende conseguir que sólo funcione la calefacción o el aire acondicionado en los sitios donde hay gente. El sistema registra por medio de mediciones los desplazamientos de las personas dentro del edificio. Unos elementos calefactores por infrarrojos de conexión rápida se activan ahí donde hay alguien y todas las personas reciben una climatización individualizada; la nube térmica sigue a cada una de las personas cuando se desplaza de una sala a otra: la intención es proporcionar más comodidad con unos costes de calefacción inferiores.

También en la calle se emplean ya soluciones digitales. En la ciudad de Ludwigsburg, por ejemplo, las farolas están a baja intensidad hasta que se aproximan coches, bicicletas o peatones, entonces la luz aumenta. Esto ahorra casi un 60 por ciento de energía en la iluminación de la calle y además protege a insectos, pájaros y murciélagos de los efectos negativos que sufren por la exposición continuada a la luz. La iluminación inteligente de las calles puede ir más allá: en lo alto de los postes se podría instalar una red WLAN pública y también se podrían equipar como puntos de carga para los vehículos eléctricos. En este sentido, la conexión entre el mundo de la edificación conectada y la ciudad inteligente (smart city) es evidente.

¿Quién impondrá su estándar?

En el mercado son muchos los proveedores que proporcionan soluciones individuales para edificios inteligentes. La cuestión fundamental es saber quién va a ser el integrador del sistema que desarrolle una plataforma e imponga un estándar, fácil de usar y capaz de vincular las soluciones aisladas. Las empresas que sólo pretenden hacerse con una parte de este negocio se deben plantear en cuál de los ecosistemas existentes prosperarán también sus participantes. En principio existen cuatro posibilidades:

• Buscar socios con los que acordar estándares comunes que garanticen la compatibilidad de los sistemas con los de los demás socios y la comunicación entre ellos.

• Integrarse en un ecosistema abierto que ofrezca nexos para la conexión de apps de desarrollo propio que controlan su sistema.

• Centrarse en un segmento que, por sí solo, les proporcione un elevado volumen de negocio, y renunciar por completo a la conexión a un ecosistema.

• Los más ambiciosos desarrollan por su cuenta la plataforma de un ecosistema.

Hay varios competidores que rivalizan por llegar al núcleo de los ecosistemas emergentes. En Alemania, por ejemplo, Deustche Telekom ha tomado la iniciativa y, acompañada por socios como Miele, EnBW, eQ-3 y Samsung, han puesto en marcha la plataforma Qivicon para el hogar inteligente. En ella se invita a todos los proveedores relacionados con el hogar inteligente a colgar sus apps ahí para que los clientes puedan manejar con un solo sistema y de una sola vez todas las aplicaciones de la casa. Esto es lo que pretende también el consorcio Mosaiq, donde la empresa tecnológica Cisco ha inaugurado una plataforma con el grupo empresarial de energía y automatización ABB y el gigante de la tecnología Bosch.

Con igual objetivo Apple ha lanzado al mercado su HomeKit. También en este caso se proporcionan nexos de unión abiertos para las apps de los fabricantes de dispositivos y de los proveedores de servicios. Cuando estos se conectan en ella, su oferta se puede gestionar desde todos los productos Apple así como con Siri, la asistente de voz virtual, a la que se le puede pedir sin más: «¡Apaga la luz del pasillo!». Dentro del modelo de negocio de Apple, HomeKit no pretende tanto abrirse a nuevas fuentes de ingresos como fortalecer la propuesta de valor del hardware de Apple. También el gigante de las búsquedas, Google, está trabajando en una plataforma. Ya en 2014, Google compró por 3.200 millones de dólares la start-up Nest, una empresa especializada en sistemas domésticos de calefacción y aire acondicionado dirigidos por control remoto con un éxito moderado. En 2016 se puso en marcha Google Home. La pieza clave entre los consumidores es un gran altavoz capaz de escuchar y recibir órdenes para controlar la electrónica doméstica. A diferencia de sus dos competidores, Google aún no ha invitado a ningún aliado a participar en la plataforma: antes debe afianzar la tecnología. En el modelo de negocio de Google, el hogar inteligente se convierte clarísimamente en una nueva fuente de ingresos, que incluye también el hardware.

Amazon también organiza una plataforma para todo lo relacionado con los edificios inteligentes. En ello trabaja el robot controlado por voz. Alexa, el asistente virtual de control por voz, es el nexo de unión de las apps de proveedores externos cuyos productos y servicios los clientes, claro está, deben solicitar a Amazon. Su objetivo principal es fortalecer el núcleo de su negocio. Tampoco las otras grandes empresas están ociosas: Samsung, por ejemplo, ha comprado y ampliado la plataforma Smart Things para poder tener un papel central en el hogar inteligente.

En el segmento del B2B también han empezado a surgir los primeros intentos. Con Mosaiq, un consorcio de empresas formadas por ABB, Cisco y Bosch, se ha impuesto la labor de convertirse en plataforma estándar para los edificios inteligentes. En este caso se trata de una plataforma de software abierto que pretende conseguir que todos los dispositivos inteligentes de la casa del futuro se entiendan entre sí de forma sencilla y fácil.

NavVis: Google Maps de interiores

En 2016 la start-up de Múnich NavVis fue una de las ganadoras del premio digital The Spark concedido por McKinsey y el periódico Handelsblatt. Nav Vis mapea en 3D el interior de los edificios para utilizarlo como base para la navegación en su interior.

El M3 tiene incluso cabeza: dos ruedecitas delante, dos grandes detrás, un cuerpo cuadrado y dos varillas telescópicas desplegables que forman la cabeza. Este dispositivo móvil está equipado con seis cámaras de alta resolución, tres escáneres láser y diversos dispositivos de medición. Se desplaza por todas las salas y forma una imagen digital en 3D, con fotografías de 360 grados y una medición precisa al centímetro. Con M3 la startup de Múnich NavVis mapea estancias de interior. «Es una visualización semejante a la de Google Maps y Streetview», explica Felix Reinshagen, uno de los tres fundadores de NavVis. «Es algo que no existía hasta ahora.»

Esta empresa, fundada en 2013, cuenta ya con importantes entidades entre sus clientes: Daimler, BMW y Siemens figuran entre ellos, también el aeropuerto de Múnich y el Deutsches Museum, de esa misma ciudad. Como la señal de GPS no se recibe en las salas interiores, los mapeos de NavVis son el mejor modo de crear un navegador para fábricas, almacenes, edificios de la administración, museos y otras grandes construcciones. Es cierto que antes ya había ofertas en este sentido, pero eran caras y poco prácticas. La instalación de escáneres láser para efectuar las mediciones representaba un gasto de entre 3 y 5 euros por metro cuadrado. Con el dispositivo móvil M3 la medición apenas cuesta una centésima parte, de 3 a 5 céntimos por metro cuadrado. NavVis también ofrece una plataforma para el procesamiento de datos y una app de navegación.

Para ver cómo son las visualizaciones de NavVis se pueden consultar la página web del Deutsches Museum de Múnich. Como el museo permanecerá cerrado hasta 2019 por obras de renovación, actualmente ofrece una visita virtual basada en los datos recopilados por M3 en el trascurso de un día y medio.

Todavía no ha surgido ningún competidor ni hay un estándar establecido, una muestra más del tibio entusiasmo que despierta entre los constructores. Los sistemas inteligentes de seguridad, calefacción e iluminación en las viviendas no pueden comunicarse entre ellos; esto significa que el cliente debe utilizar muchas soluciones independientes. También la escasa disponibilidad de técnicos cualificados frena el éxito: el electricista o instalador de calefacción habitual debe adaptarse a la instalación inteligente. El tercer factor obstaculizador son los clientes inteligentes: mientras haya tantos edificios conectados que ven neutralizado el ahorro en costes debido al consumo de energía de los muchos sensores y motores de ajuste, los edificios no son rentables. Sin embargo, a la vista del gran número de start-ups dedicadas a este ámbito, es evidente que algo hay que cambiar en este terreno. Empresas como Tado, Netatmo, ComfyLight, Ecobee y otras están trabajando para desarrollar el mercado.

Todo está muy poco definido: estamos siendo testigos de una industria incipiente en la que se agrupan sectores que hasta ahora no tenían ningún contacto entre sí. Forman nuevos ecosistemas con un gran potencial de crecimiento en torno a los inmuebles. El crecimiento se prevé enorme pero su desarrollo se encuentra todavía en un nivel modesto. Es preciso que se imponga un estándar para el manejo del gran número de aplicaciones creativas y sólo entonces será posible dar el salto a niveles de ingresos completamente novedosos.

4.6. La revolución digital alcanza a los suministradores de energía

Marco Cauduro y Bruno Esgalhado sobre la estrategia de las grandes empresas eléctricas alemanas contra los intrusos en sus mercados habituales.

Durante 150 años, dirigir una empresa de electricidad ha sido una auténtica ganga: los clientes no podían librarse de los monopolios regionales; la demanda se calculaba con facilidad; la producción de electricidad se realizaba en unas pocas y grandes centrales eléctricas que durante mucho tiempo sólo consumieron carbón, y luego también petróleo, gas o dióxido de uranio. Los precios se calculaban a base de sumar el coste al beneficio. Las empresas energéticas eran como la administración pública pero con una diferencia: sus beneficios exorbitantes.

Pero esa época ya es historia: hoy los suministradores de energía alemanes luchan por sobrevivir. No sólo están expuestos a los problemas ocasionados por el abandono de la energía nuclear y los desafíos que plantean las energías renovables, también sufren una auténtica revolución en su relación con los clientes y en toda la tecnología del negocio.

Desde la liberalización del mercado de la energía y el final de los monopolios regionales, han surgido suministradores muy ágiles focalizados en la comercialización de cantidades de energía compradas y que a menudo ni siquiera disponen de centrales propias, como es el caso de Yello. Existen portales en internet, como Verivox, que ofrecen comparativas de los precios de todos los suministradores y se brindan a efectuar la gestión del contrato o la cancelación para sus clientes. También los grandes proveedores de servicios digitales, como Google, Amazon y Apple, se abren paso entre los consorcios energéticos consolidados y sus clientes ampliando así sus ecosistemas, tanto los ya creados como los que se encuentran en vías de desarrollo. Si hoy día los clientes pueden manejar desde una app en el iPhone la calefacción de su vivienda o controlar la alarma, no resulta descabellado pensar que se podrá supervisar también el consumo de energía desde la plataforma de Apple. Los suministradores de energía corren el peligro de perder el importante control que tienen sobre el cliente final y convertirse en meros distribuidores de un producto básico.

La digitalización conlleva más competencia

La oleada de digitalización, que en la actualidad se abate con fuerza sobre toda la cadena de valor añadido de los grandes consorcios de la electricidad, no facilita su situación. Por ejemplo, los clientes finales están siendo equipados con contadores eléctricos inteligentes. Éstas son buenas noticias para las compañías eléctricas: en principio esto supone ahorrarse el gasto de enviar personal a hacer las lecturas ya que estos dispositivos están equipados con sensores y conexión a internet y envían constantemente todos los datos de consumo, aunque no necesariamente siempre sea a los suministradores de energía. También pueden ir a parar a una nube, en los servidores de centros de cálculo externos.

Con el fin de estimular la competencia, en Gran Bretaña está previsto que a partir de 2020 todos los hogares tengan un contador inteligente y que los datos de los clientes no vayan sólo a cada uno de los suministradores de energía sino también a una nube. Una mala noticia, sin duda, para las empresas suministradoras ya que esto significa la pérdida de dominio sobre datos sensibles. La competencia podrá estudiar el patrón de consumo de todos los clientes y presentar ofertas a medida y más baratas. En Alemania no se sabe quién va a controlar la nube de datos. Los sospechosos habituales, como Amazon, Google y también RWE y E.ON, ya se han postulado para ello, al igual que la plataforma comparativa Check24. Todas estas empresas rivalizan por hacerse con la relación con el cliente, pero no está claro todavía quién lo conseguirá al final.

De igual forma, en el otro extremo de la cadena de valor añadido de las grandes empresas eléctricas, nada es como antes. En vez de unas pocas centrales eléctricas, hoy día miles de productores descentralizados alimentan los conductos con la electricidad que generan. Además, la hora y la cantidad son impredecibles porque las fuentes de energía solar y eólica no pueden atenerse a ninguna norma. La respuesta técnica a este fenómeno hay que buscarla en las llamadas redes eléctricas inteligentes, que miden las cantidades de energía admitidas en los puntos de alimentación y envían los datos digitalmente a un ordenador central.

Tampoco la situación es halagüeña para los comercializadores independientes de las grandes compañías de electricidad. La función fiduciaria que han tenido hasta ahora, transfiriendo dinero a los productores y vendiendo luego la energía directamente o a través del mercado energético, se ve seriamente amenazada. Al estar disponibles digitalmente los datos referidos a las cantidades suministradas, la tecnología de la cadena de bloques (blockchain) permite negocios directos entre productores de energía independientes y consumidores privados. El principio de la cadena de bloques es que los procesos de compra no se realizan a través de una plataforma central, sino de forma conjunta por todos los ordenadores que participan en el sistema. Los ordenadores operan como un registro interconectado y descentralizado imposible de manipular. Guardan las transacciones en unos bloques digitales en crecimiento constante que luego se transfieren al resto de los ordenadores participantes. Cuando un bloque alcanza un tamaño concreto, se crea otro y juntos forman la cadena de bloques (o blockchain). Como el sistema se organiza por su cuenta, prácticamente no requiere ningún reembolso.

A los operadores de la red sólo les quedaría entonces el negocio de la transmisión, que tiene márgenes escasos. Pero tampoco este negocio está asegurado a largo plazo: desde que las baterías y las demás tecnologías de acumulación de energía son cada vez más potentes, crecen las posibilidades de que los consumidores privados y comerciales se desconecten por completo de la red mediante paneles solares o turbinas de viento.

Las empresas eléctricas quieren digitalizar toda su cadena de valor añadido

Sin embargo, estas empresas ya han activado la alarma. En su estrategia por salir del atolladero, las eléctricas apuestan por la tecnología con la que Google y otras compañías les han amenazado e intentan digitalizar toda su cadena de valor añadido.

La digitalización de los procesos puede liberar una cantidad considerable de recursos y, si abarca toda la cadena de valor añadido, los resultados operativos del suministrador pueden aumentar en casi una cuarta parte. Por ejemplo, hoy día un buen número de los técnicos de estas empresas se dedica a mantener en buen estado las redes y los conductos. Cuando los sensores situados en todos los puntos clave envíen datos de rendimiento a los servidores, los programas calcularán con precisión el momento adecuado para realizar el mantenimiento predictivo en determinado punto antes de que se produzca una avería. Esto permitirá un ahorro de personal y minimizará los períodos de inactividad. Naturalmente, también supondrá la integración digital en red de los colaboradores externos y la desaparición de la superflua documentación en papel. El mayor potencial se halla en el nexo de unión con los clientes, donde se pueden hacer grandes mejoras. De hecho, la digitalización de los puntos de contacto con los consumidores no sólo supone un ahorro de costes, sino que también aumenta la satisfacción del propio cliente: la mayoría prefiere dar sus datos por smartphone o PC que tener que esperar al teléfono escuchando canciones de moda. Esto no significa que los clientes sólo quieran comunicarse con sus suministradores de energía a través de los canales digitales. De hecho, aspiran a tener el mismo servicio en los demás canales: por eso los empleados de los centros de llamadas y delegaciones físicas de las compañías eléctricas deben tener a su disposición, con un solo clic, todos los datos de consumo así como el perfil del cliente cuando éste se dirige a ellos. Deben poder enviarle de inmediato cualquier información u oferta al móvil o al ordenador de casa.

Algunos centros de llamadas están siendo ocupados por asistentes digitales, es decir, ordenadores capaces de interactuar verbalmente, conocidos como chatbots. Son tan sofisticados que entienden lo que necesita el cliente, analizan los datos y, aunque no logren un auténtico diálogo, sí son capaces de verbalizar la explicación. Estos robots utilizan sistemas de aprendizaje: lo que se conoce como inteligencia artificial. Llegan incluso a reconocer las emociones de la persona que les llama y saben responder a clientes enfadados con palabras especialmente amables.

Fidelidad del cliente mediante contactos digitales

Las empresas energéticas avanzadas estimulan la fidelidad del cliente proporcionándole información sobre el consumo de energía y los costes a través de una app e informándole de las posibilidades de ahorro. Otras mantienen el contacto mediante entradas regulares a blogs o en foros online, o bien informan por SMS cuando el técnico de servicio está de camino. Algunas trabajan también en su oferta de producto, como la filial de RWE Innogy, que promete a sus clientes soluciones energéticas inteligentes, como la posibilidad de obtener energía verde de fuentes renovables, y llega a equiparlos con placas solares y baterías de forma que sean casi autosuficientes. E.ON, por su parte, se promociona en una costosa campaña como solucionador de problemas relacionados con la energía del futuro. También en este caso los canales digitales juegan un papel destacado en la comunicación con el cliente, presente y futuro.

Con cada interacción con los clientes se obtienen datos, que se convertirán en armas importantes en la contienda por hacerse con los futuros consumidores de electricidad. Si las empresas energéticas logran conservar su dominio sobre los contadores inteligentes y el comportamiento de consumo de los consumidores, los datos serán la base esencial para las ofertas personalizadas. Las empresas de energía, por ejemplo, pueden hacerse cargo de la gestión de la climatización de los edificios y ofrecer a cambio descuentos considerables. Esta idea puede tener dimensiones aún mayores: las eléctricas pueden aliarse con constructoras inmobiliarias e instaladores y encargarse de la gestión energética de urbanizaciones enteras, plantas industriales o complejos de oficinas.

En los edificios inteligentes y conectados, las empresas energéticas pueden encontrar también nuevas fuentes de ingresos si, además de la electricidad, ofrecen el control remoto de los dispositivos electrónicos. E.ON ha dado ya un paso en este sentido y se ha hecho con una participación del 20 por ciento en la start-up Thermondo, una empresa instaladora de sistemas de calefacción que opera en toda Alemania y que sólo vende instalaciones con bajas emisiones de CO₂. Thermondo apuesta de forma decidida por la eficiencia energética y ofrece a sus clientes un paquete completo para la conversión de las viviendas particulares al poder calorífico, la energía termo solar o la pila de combustible. La comunicación se realiza a través de internet. Con ayuda de algoritmos inteligentes, Thermondo elabora el proyecto, presenta la documentación necesaria a las autoridades, obtiene las subvenciones públicas y se encarga de la instalación y coordinación con los proveedores de energía y los prestadores de servicios de deshollinamiento y posventa. Tiene una magnífica posición central en un ecosistema en torno a la calefacción de la vivienda. Algo así es lo que a E.ON y empresas similares les gustaría para el sector del mercado de la electricidad.

Desafíos en tres dimensiones

Las empresas energéticas se enfrentan a un desafío tridimensional: la digitalización destruye el orden establecido hasta ahora y surgen nuevos ecosistemas económicos en los que las grandes empresas eléctricas deben hacerse un hueco. Las redes y los contadores inteligentes crean diferentes modelos de negocio y competencia, y los edificios conectados abren las puertas a otros mercados.

Para sobrevivir con éxito, los gigantes de la energía deben continuar desarrollando su arquitectura de negocio: digitalizar todos los procesos, comunicarse de forma distinta con el cliente, tanto en aspectos técnicos como de contenido, y ampliar su oferta de productos. Todo eso sólo es posible si antes refuerzan su base y pasan de una arquitectura TI de dos velocidades a las nuevas capacidades que ofrece el análisis de Big Data.

Sinopsis de los campos de acción de la transformación digital en los suministradores de energía

Nuevos ecosistemas

Nuevos temas

• Redes inteligentes

• Vivienda inteligente

• Edificios conectados

• Generación de energía distribuida

• Servicios de energía

• Mantenimiento preventivo

• Factura digital

• Mercado digital de la energía

Arquitectura del negocio

Experiencia de cliente

• Procesos digitales frontend

• Comercio multicanal

• Marketing digital y redes sociales

• Experiencia de cliente perfecta en todos los nexos de unión con el cliente

• Gestión del ciclo de vida del cliente

• Gestión de la experiencia del cliente

Producto y propuesta de valor

• Entorno de desarrollo abierto

• Innovación digital

• Productos y componentes inteligentes

Creación de valor

• Procesos de automatización backend

• Analítica e inteligencia

• Digitalización de extremo a extremo

• Productividad de los colaboradores

Base

Tecnología

• Arquitectura de sistema y de datos

• Dispositivos móviles interactivos

• Conectividad

• Big Data y analítica avanzada

• Seguridad de los datos

Organización y cultura

• Cultura del proyecto

• Cooperación transversal

• Jerarquías planas

• Gestión del talento digital

• Agilidad

La transformación digital de las empresas energéticas es, sin duda, un gran proyecto y la cuestión sobre los suministradores del futuro todavía no está resuelta. Sin embargo, los productores de electricidad pueden obtener grandes logros: más productividad, más volumen de negocio, más seguridad en las redes, nuevas áreas de negocio y clientes más satisfechos. Tienen una oportunidad sin precedentes: después de 150 años el sector se puede replantear de forma global la estrategia, la estructura y los procesos de la empresa. Casi con total seguridad el que no haga nada, se verá arrollado por los nuevos competidores. El que, por el contrario, revolucione digitalmente su empresa, tendrá oportunidades en los mercados del futuro.

4.7. Los gigantes de la telefonía contra las cuerdas: ¿quién ocupará el centro de los nuevos ecosistemas sobre comunicación?

Duarte Begonha y Miguel Fonseca sobre la batalla entre productores de hardware, creadores de contenido y empresas de telecomunicaciones.

El detonante de la revolución es una pieza diminuta, de una superficie de 6 por 5 milímetros y un grosor de apenas un milímetro. Es lo que mide una eSIM. Pero no es el tamaño lo que hace tan interesante esta nueva tarjeta de memoria, que al fin y al cabo está destinada, como su predecesora de mayor tamaño, a conectar el dispositivo móvil con internet y la red telefónica. La revolución se encuentra en la e de embedded, integrada.

Hasta este momento, las tarjetas SIM las proporcionaba el proveedor de telefonía móvil y las instalaba el propio cliente. A partir de ahora, el fabricante instalará la eSIM programable en smartphones, tabletas, dispositivos medidores de la actividad física, relojes inteligentes, consolas de juego, gafas 3D, cámaras o aparatos médicos que pueda haber en la vivienda, es decir, todo lo que esté constantemente online. La intención es que también se pueda telefonear con lo que se ha dado en llamar wearables, es decir, accesorios inteligentes, como relojes, pulseras y todo aquello que se puede llevar prendido al cuerpo.

Aunque la perspectiva despierta entusiasmo entre los clientes, crea inseguridad entre las grandes empresas de telecomunicaciones. En los orígenes de la telefonía móvil, la función de estas compañías era dominante. Como la capacidad de transferencia era escasa y estaba en sus manos, ellas eran las que distribuían las tarjetas SIM entre los clientes y ocupaban una posición clave con un elevado valor añadido. Sin embargo, con la introducción del estándar de transferencia LTE la capacidad de transferencia pasó a ser un mero producto básico. Si en el futuro incluso la tarjeta SIM puede ser programada por cualquier proveedor, las empresas de telefonía móvil pueden perder su modo más importante de fidelización del cliente. Por lo tanto, en esta batalla por conservar la relación con el cliente, los beneficios y el volumen de negocio experimentarán una redistribución distinta entre las empresas de telecomunicaciones, los fabricantes de equipos, las plataformas de internet y los proveedores de contenido.

¿Quién se impondrá en la lucha por el puesto clave en los nuevos ecosistemas?

Con el surgimiento de nuevos ecosistemas, todos los participantes del mercado quieren hacerse con un hueco en el centro, donde se encuentra la máxima creación de valor añadido, en lugar de languidecer en algún punto de la periferia como ofertante marginal. ¿Se impondrán los fabricantes de aparatos, como Apple o Samsung, que en el futuro predeterminarán a través de la eSIM el proveedor de servicios de telecomunicaciones para sus smartphones? ¿O bien permitirán a sus clientes cambiar de proveedor con solo un clic? De hecho, no es ingenuo pensar que puedan comprar incluso capacidad de transferencia e infraestructura en el mercado y quitar de en medio a los proveedores de telefonía móvil. O tal vez prevalezca la teoría que defiende que el contenido es el rey (Content is King) y que es el motor de proveedores de entretenimiento como Netflix. Esta empresa de videostreaming centra sus esfuerzos en series de producción propia y con ellas gana millones de nuevos clientes. Incluso Amazon, un primerizo en este campo, ofrece ya producciones propias.

Facebook apuesta por la realidad virtual, donde el ordenador simula la realidad de tal modo que se puede experimentar físicamente. Esta red social ha comprado por dos mil millones de dólares la empresa Oculus, cuyas gafas Oculus Rift son aptas para todo tipo de aventura digital. Con ellas los ordenadores engañan al cerebro con trucos que van desde persecuciones virtuales, en las que los jugadores sienten incluso la fuerza de la gravedad al tomar las curvas, hasta recorridos virtuales serios por viviendas en venta, haciendo que vivamos como real lo que sólo ocurre de forma virtual.

En este campo hay ya toda una serie de ofertantes, siendo el más destacado Sony con su Playstation. Combinado con la realidad aumentada (Augmented Reality), con la que está emparentado, se abre una atractiva área de crecimiento: según pronostica un estudio del banco de inversión Goldman Sachs, este nuevo sector, que actualmente tiene un volumen de negocio comprendido entre 3 y 5 mil millones de dólares anuales, en 2025, como muy tarde, habrá crecido hasta alcanzar un volumen de entre 80 y 100 mil millones. Aunque hoy día prácticamente sólo se venden juegos, para entonces el volumen de negocio con clientes empresariales representará casi la mitad. Con las gafas de datos los constructores tendrán información sobreimpresa, los cirujanos pasarán el bisturí por encima de líneas predefinidas e incluso los soldados podrán apuntar mejor.

Las grandes empresas de comunicaciones tienen muchísimo que perder. Sus antiguos servicios de voz, mensajería y vídeo, antaño bien pagados, son ahora ofertas gratuitas por parte de competidores agresivos. También en cuestiones como contenido y plataformas están siendo acorraladas. De hecho, desde 2013, el volumen de negocio de las empresas de telecomunicaciones en Estados Unidos y Europa está descendiendo aproximadamente medio punto porcentual por año. La caída amenaza con acelerarse: según distintos pronósticos, para 2020 el volumen de negocio del sector podria haber perdido hasta un 30 por ciento.

Los actores digitales se llevan sistemáticamente el negocio del sector de las telecomunicaciones

Para frenar esta tendencia, algunas grandes empresas echan mano de la caja, aún llena, y compran participaciones en empresas productoras de contenidos y programas que pueden difundirse por la infraestructura de telecomunicaciones. A finales de 2016, el gigante de la telefonía AT&T ofreció más de 85 mil millones de dólares por Time Warner, entre cuyos activos se encontraban algunos estudios cinematográficos y la emisora de televisión CNN. Años atrás, el proveedor de televisión por cable Comcast se había hecho con la empresa de medios de comunicación NBCUniversal. El ofertante de telefonía móvil Verizon compró en 2015 la empresa pionera en internet AOL, y en 2016 se quedó también con Yahoo. Éstas siguieron el ejemplo de Netflix e intentaron posicionarse con unos contenidos propios que no pudieran copiarse y que les permitieron acoplar servicios de contenidos e infraestructura.

Sin embargo, la rentabilidad del sector no se salva sólo a base de adquisiciones. Para que las grandes empresas de telecomunicaciones no deriven en proveedores mal pagados de servicios de infraestructura básica tienen que mejorar de inmediato en dos campos. Por una parte, deben aplicar una cura de adelgazamiento radical a su negocio esencial, que se ha vuelto una carga bastante pesada. Por otra, deben identificar los mercados en crecimiento y desarrollar ideas para conquistarlos.

Para reducir costes es especialmente útil el fenómeno que ha propiciado la necesidad de procesos menos costosos, es decir, la digitalización. Todas las fases que afectan al cliente deben ser sometidas a juicio: el sistema de captación, el registro, el sistema de pago, la emisión de facturas, la asistencia e incluso la disolución del contrato. Todas estas fases intermedias brindan oportunidades para sustituir la costosa mano de obra humana por asistentes digitales. El objetivo es lo que se conoce como digitalización de extremo a extremo, que brinda un nivel de servicio superior a un coste más bajo. Evidentemente, también la administración y la tecnología deben aligerarse. Lo que resulta sorprendente es que, si se implantan de forma correcta, estos nuevos procesos digitales provocan una mayor satisfacción en el cliente. En vez de esperar al teléfono a que les contesten, muchas personas prefieren solventar las dudas por su cuenta y de forma digital.

Tras esta cura de adelgazamiento, las grandes empresas de telecomunicaciones podrán dedicarse a los campos de futuro. En lo que se refiere a los seis campos de futuro más destacados, las empresas de telefonía móvil se encuentran en una excelente posición de partida ya que sus redes están preparadas para los flujos de datos que están por venir:

• Accesorios inteligentes (wearables): ¿quién conectará a internet las nuevas pulseras para actividad física, las gafas de realidad virtual, los smart watches y las zapatillas deportivas? ¿Quién ganará dinero y con qué modelo de negocio?

• Casas inteligentes (smart houses): ¿qué conexión controlará en las casas del futuro la calefacción, el aire acondicionado, los ascensores y todas las demás funciones?

• Coches conectados: conducción autónoma, sistema de aviso de salida de carril, sistemas de freno de emergencia, datos de servicio. ¿Quién procesará el enorme tráfico de datos que producirán los coches del futuro?

• Internet de las cosas: no habrá máquina sin sensores enviando continuamente datos de rendimiento y de desgaste. ¿Quién sabrá explotar este tesoro de datos?

• Salud digital (digital health): pronto el paciente conectado enviará un flujo de datos continuo. ¿Utilizará para ello las redes de las empresas de telecomunicaciones?

• Computación en la nube (cloud-computing): ¿quién explotará las nubes de datos, es decir, los centros de computación y de software a donde llegan y donde se procesan?

La pregunta clave es: ¿qué papel desempeñarán las empresas de telecomunicaciones en estas áreas de crecimiento? ¿Se limitarán, como hasta ahora, a la tecnología de la transmisión, convertida en el futuro en un mero producto básico, barato e intercambiable? ¿O tal vez consigan hacerse con un papel clave en los nuevos ecosistemas incipientes? ¿Conseguirán implantar sus tarjetas SIM en los aparatos o serán desbancadas por los fabricantes, que tendrán entonces en sus manos la elección del proveedor de telefonía móvil? ¿Transferirán los datos exclusivamente a centros de cálculo de otros proveedores de la nube o conseguirán ofrecer por su cuenta los servicios de cálculo y de software necesarios? Y, finalmente, ¿podrán conseguir experiencia en la valoración de los datos y ofrecer después a sus socios externos servicios como la asistencia al cliente o incluso la emisión de facturas y el procedimiento de pago? El cálculo es sencillo: cuantos más servicios, mayor valor añadido y, por lo tanto, menos intercambiables resultan los proveedores.

Oportunidades en nuevos campos del sector servicios

De este modo, la empresa de telefonía estadounidense AT&T, por ejemplo, ha penetrado con fuerza en nuevos campos del sector servicios y ha logrado hacerse un hueco en el centro de un incipiente ecosistema. AT&T aprovecha su enorme base de clientes y la confianza conseguida en su historia centenaria para ofrecer paquetes de seguridad y comodidad en el hogar: por un importe de entre 30 y 65 dólares al mes, realiza un control del estado de las ventanas y las puertas de una vivienda en caso de que sus habitantes se ausenten y, si detecta una apertura, da el aviso a una empresa de seguridad que comprueba que todo está bien. Este mismo sistema de alarma funciona en caso de humo, fuego o inundación. Para mayor comodidad, la empresa ofrece también servicios de control remoto de la calefacción y la luz, así como servicios de vigilancia por cámara de mascotas y niños. Durante su ausencia, los clientes pueden realizar controles desde su smartphone o tableta y gestionar algunas funciones.

Para que todo eso sea posible, es preciso instalar en la casa sensores, cámaras y servomotores que suministran empresas asociadas de AT&T. La empresa telefónica lo proporciona todo junto con la suscripción al servicio por un pago único que oscila entre 30 y 150 dólares, haciendo hincapié, claro está, en que se trata de un equipo muy costoso. AT&T gestiona una red de empresas asociadas para el equipamiento técnico, así como instaladores locales y empresas de seguridad de la zona; como parte aglutinadora de la oferta y dueña y señora de la relación con el cliente, por supuesto la empresa se lleva la parte del valor añadido. Desde luego, un volumen de negocio anual fijo de entre 400 y 800 dólares por cliente de seguridad no es para nada un volumen desdeñable en los tiempos de tarifas telefónicas reducidas al mínimo. Pronto han surgido imitadores: la compañía telefónica suiza Swisscom tiene una oferta semejante que comercializa como Smartlife.

Como no podía ser de otro modo, los demás competidores del ecosistema emergente han hecho también sus cálculos. Google y Apple ya integran una eSIM en sus dispositivos móviles y prometen a sus clientes una transición sin problemas de un proveedor de telefonía móvil a otro. Por otra parte, en estas novedosas e interesantes áreas de negocio ya empieza a haber competencia. Google también pretende sacar provecho de las casas inteligentes: en 2014 adquirió Nest, una creativa empresa con presencia en el mercado de los termostatos y sensores de humo con capacidad de aprendizaje. También los proveedores tradicionales de este sector, los fabricantes de sistemas de calefacción, termostatos e incluso cortacéspedes intentan meter baza en los nuevos ecosistemas e incorporar a la red sus aparatos.

Competencia de los modelos de negocio

Lo interesante no es tanto la competencia entre los proveedores de servicios sino más bien la competencia entre los distintos modelos de negocio. Los proveedores de servicios de telecomunicaciones han aprendido a apostar por la monetización del servicio de comunicación y ahora pretenden intervenir también en la distribución del hardware. Los fabricantes de equipos para el hogar se interesan por los servicios complementarios a su hardware. En cambio, los gigantes de los medios de comunicación se centran en los datos. La empresa Nest de Google no sólo pretende ganar dinero con sus termostatos inteligentes sino también con los datos de consumo de los clientes. Los datos agregados son muy valiosos para las industrias que giran en torno a la vivienda. En esta partida se han incorporado también empresas externas al sector: Amazon, por ejemplo, ha empezado a producir series de televisión por internet. El motivo no es sólo el hecho de que en el sector de los medios de comunicación online se puede ganar mucho dinero, sino que además es un medio que permite posibilidades completamente nuevas en el campo de la publicidad personalizada y contextual. ¿Por qué no comprar el vestido de una actriz haciendo un clic desde el televisor?

Las filas están dispuestas, la batalla ha empezado. ¿El desenlace? Incierto.

4.8. Logística digital: cuando el dron llama dos veces

João Pedro Branco y Pablo Hernández sobre los camiones sin conductor, los contenedores completamente conectados y los pequeños drones que nos traen paquetes a casa.

No más niños tristes en Navidad. Así justificó Amazon en 2016 la adquisición por leasing de una flota de cuarenta aviones Boeing 767. En la Navidad de 2013 en Estados Unidos, las empresas de envío urgente se vieron forzadas a capitular ante la avalancha de pedidos y cien mil regalos no llegaron a tiempo. Posteriormente, los directivos de Amazon siguieron lamentándose de la limitada capacidad de transporte de sus socios de negocio en épocas punta, un motivo más que suficiente para independizarse en parte del transporte de larga distancia. En Estados Unidos ahora circulan varios miles de camiones de Amazon. Este distribuidor ha adquirido la licencia para fletar y cargar barcos y, de cara al último kilómetro, esta empresa virtual está haciendo pruebas con drones y vehículos autotripulados, igual que el equivalente de Amazon en China, Alibaba, que ha creado una empresa de logística llamada Cainiao.

El sector de la logística contempla esta doble tendencia con desagrado: si ya es malo que los grandes clientes quieran encargarse del transporte por su cuenta, todavía sería peor que las dos grandes empresas online descubrieran que son capaces de organizar mejor la logística y decidieran convertirse más adelante en la competencia de transportistas, servicios de paquetería urgente y vuelos de carga.

De todos modos, aún sin esta nueva competencia, en el sector se ha iniciado una nueva tendencia. El desarrollo de la tecnología digital y las preferencias del consumidor han creado modelos de negocio distintos. Aunque todo el sector se verá afectado, tanto si se trata de constructores de camiones como de mensajería en bicicleta, se aprecian unos nuevos patrones de desarrollo: la línea de separación está entre los expertos en la logística del tráfico de larga distancia y los especialistas en el último tramo, es decir, en la entrega final al cliente.

¿Es el fin del transporte tal como lo entendemos hoy día?

En el sector de la larga distancia no sólo ha hecho daño la pérdida de las cargas de Amazon y de Alibaba. De hecho, existe la posibilidad de que se produzcan pérdidas de orden completamente distinto. Un factor desencadenante es la inminente producción en serie de camiones sin conductor. Lo que a primera vista podría ser un motivo de alegría para los transportistas de toda la vida, ya que les permitirá reducir entre un 30 y un 40 por ciento los gastos de explotación de los camiones pesados, también es una piedra más en el camino para su supervivencia. Hoy día, su principal servicio consiste en hacerse con carga para sus vehículos, algo que se puede organizar mucho mejor a través de una plataforma online independiente. Pero, si los pedidos llegan de forma digital, si los datos sobre recorridos, cadenas de frío, consumo de combustible y necesidades de revisión los emiten unos sensores, se puede efectuar un seguimiento online de los mismos y, además, deja de ser necesario emplear más personal para la conducción. La dificultad para introducirse en el sector del transporte será realmente baja, sobre todo para los fabricantes de camiones.

Grandes tendencias allanan el camino a nuevos actores y modelos de negocio

El internet de las cosas contribuye a eliminar ineficiencias en la logística

¿Por qué no deberían Mercedes y otras empresas ofrecer el servicio para el que construyen los vehículos? De hecho, los fabricantes de utilitarios ya están ensayando el modelo con empresas como Car2go y DriveNow. En una encuesta de McKinsey realizada entre directivos de la industria de los camiones, una de cada dos personas afirmó que la capacity as a service (la capacidad como servicio), que consiste en la puesta a disposición y la gestión de capacidades de transporte flexibles, podría llegar a ser, para los fabricantes, un negocio más atractivo que la mera venta de los vehículos. Lo que en un principio parece utópico, no dista tanto de convertirse en realidad: se prevé que en 2025 uno de cada tres vehículos de servicio pueda circular de forma completamente autónoma en situaciones de conducción definidas, por ejemplo, por autopista.

Hoy día, el sector de la logística está experimentando un cambio drástico debido al internet de las cosas. Un ejemplo: UPS equipa a sus camiones, furgonetas, almacenes y flete con unos sensores que envían un flujo continuo de datos a los servidores de la empresa. Ayudados por un moderno software de análisis (analítica avanzada), los ordenadores, sobre la base de los datos recibidos, optimizan los trayectos y los períodos de espera. Así es como UPS ha ahorrado en un año 150 millones de kilómetros de recorrido, ha consumido 30 millones menos de litros de combustible y ha reducido los períodos de espera de los conductores en torno a los 100 millones de minutos.

La interconexión en el internet de las cosas contribuye al ahorro en todos los sectores de la logística. Así, por ejemplo, el transporte marítimo y los puertos pueden ahorrar unos 17 mil millones de euros optimizando su funcionamiento de este modo.

Revolución en el último kilómetro

Para los expertos en logística la mayor parte de los cambios se centra en el último kilómetro, es decir, en el tramo final de la entrega al cliente. En 2015, las empresas de paquetería tuvieron un volumen de negocio global de más de 70 mil millones de euros, y la tasa de crecimiento en los mercados desarrollados, como Estados Unidos y Alemania, se sitúa entre el 7 y el 10 por ciento. Si se logra ahorrar el gasto del conductor en los vehículos de transporte ligero, esto haría bajar el coste aún más en el caso de los camiones pesados, ya que el 60 por ciento del coste total recae en la persona al volante y en el tramo hasta el domicilio de destino. El sector estudia ahora de qué modo puede materializar esta ventaja. De hecho, no se trata de una cuestión menor, ya que en la actualidad los vehículos de transporte no pueden circular sin conductor. Otra posibilidad es que los clientes se desplacen al almacén del lugar de destino para recoger la mercancía.

Es probable que pronto veamos circular por nuestras calles una versión pequeña y eléctrica de la clásica furgoneta de reparto conocida en lenguaje técnico como AGV (autonomous ground vehicle), es decir, vehículo de tierra autónomo. Será una camioneta inteligente, con compartimentos a ambos lados adaptados a los distintos tamaños de paquete existentes. Cuando el AGV llegue a la dirección del cliente, enviará un SMS para que el destinatario se acerque, introduzca un código previamente indicado y retire el paquete. Como los AGV necesitarán supervisión, en la oficina del servicio de mensajería habrá personas encargadas de su vigilancia, pendientes de posibles avisos de emergencia o avería, y que seguirán desde un monitor las imágenes del entorno que enviarán las cámaras montadas en el vehículo. Un controlador podrá supervisar entre 8 y 10 vehículos.

Pronto circularán también por las aceras unos pequeños carritos electrónicos llamados droides, que se acercarán hasta la casa de los clientes a una velocidad de entre 5 y 10 kilómetros por hora. Sólo llevarán un paquete y se detendrán justo delante de la puerta. Tanto el sistema de aviso como el de obtención del paquete funcionarán como en el caso de los AGV. Como los droides son pequeños y lentos no se prevén muchos problemas durante su uso. Por eso, un vigilante puede controlar entre 50 y 100 carritos.

Para zonas de difícil acceso fuera de las ciudades o en caso de envíos que requieran una entrega muy puntual, como los medicamentos, en un futuro próximo se utilizarán drones volantes. Estos aparatos son capaces de llevar hasta 15 kilos de peso, pueden llegar a su destino a gran velocidad y en línea recta. También necesitan vigilancia: un supervisor por cada 8 drones.

En el horizonte se perfila además una auténtica disrupción, un modelo de negocio completamente nuevo, que apunta a la estructura de enjambre, colaboración masiva. Aquí la empresa de transporte explota sobre todo la plataforma de internet a la que llegan los pedidos y los centros de distribución. Los conductores particulares y también los taxistas se pueden registrar en la plataforma y comprobar con una app si al hacer un trayecto que ya tenían previsto puede además realizar una entrega. Se crea así una red flexible en la que la empresa de paquetería ni siquiera tiene que hacer una gran inversión, ya que sólo supone algún coste cuando conlleva también volumen de negocio.

La start-up Postmates, por ejemplo, se encarga de llevar pedidos de comida de restaurantes que carecen de un sistema propio de entregas. Postmates ofrece la app que pone en contacto a los restaurantes con conductores privados y obtiene una comisión por ello. La empresa ha empezado a dedicarse también al comercio minorista. Un modelo de negocio similar es el desarrollado por UberRUSH: los conductores de Uber que no llevan pasajeros en un determinado momento transportan paquetes. Los pedidos se reciben también a través de una app.

Además de las nuevas tecnologías, hay algo que perdura desde el siglo XIX: los mensajeros que van en bicicleta y que difícilmente se pueden reemplazar en los servicios de mensajería de las ciudades. Cuantitativamente, apenas tiene repercusión. En 10 años, los ciclistas seguirán reteniendo aproximadamente el 2 por ciento de todo el mercado de la mensajería, pero el 80 por ciento restante recaerá en los vehículos autónomos y en la competencia volante. El resto seguirá entregándose de modo tradicional mediante camionetas, sobre todo cuando se trate de clientes empresariales con un volumen de paquetería elevado.

Los sistemas autotripulados aparecerán antes en los países con un nivel salarial elevado y los expertos en logística de Europa y Estados Unidos deberían empezar a desarrollar ya una estrategia: la infraestructura de los recursos necesarios en personal y TI exigirá mucho tiempo y requerirá inversiones considerablemente altas.

Sin embargo, esto tampoco amedranta a Amazon. Siendo el mejor cliente de las empresas de paquetería, lleva ya un tiempo probando un servicio para el último kilómetro, por ejemplo en Múnich y Berlín, y en otros países. Para el negocio de la alimentación, al que Amazon ya se dedica en Estados Unidos y, desde 2016, también en Berlín, utiliza recursos propios. Aun así, la empresa de paquetería alemana DHL ha sabido oponer resistencia. Esta filial del Deutsche Post ha trascendido con agilidad sus límites sectoriales y ahora explota AllyouneedFresh, un supermercado en línea que a finales de 2016 contaba ya con 300.000 clientes.

Con todo, si Amazon se hace realmente con el control de toda la cadena logística, es decir, con el transporte marítimo de los contenedores, el trayecto en camión hasta el centro de distribución y la entrega al cliente, las potencias del sector se resentirán. Así pues, no es de extrañar que las empresas de paquetería busquen nuevas ideas. Por ejemplo, actualmente, UPS está equipando con impresoras 3D cien centros de los que tiene repartidos por Estados Unidos, de modo que el cliente final, en vez de recibir la zapatilla deportiva de un contenedor procedente de China, la recibe de un centro de impresión cercano, según las instrucciones y especificaciones de Nike o Adidas y, a menudo, personalizada incluso con un monograma o una suela rosa. En este caso, no se utilizan ni barcos ni camiones.

Konux: una esperanza para todos los usuarios del tren

La start-up de Múnich Konux fue en 2016 una de las empresas ganadoras del premio digital The Spark que conceden McKinsey y el periódico alemán Handelsblatt. Konux equipa la maquinaria con innovadores sistemas de sensores capaces de advertir de la inminencia de averías. Su mayor cliente es la Deutsche Bahn, la compañía alemana de ferrocarriles, que quiere conseguir así que las agujas nunca se averíen.

«Nuestra tecnología detecta los fallos antes de que se produzcan», afirma Andreas Kunze, gerente y cofundador de la empresa Konux GmbH de Múnich. La start-up («en 2014 teníamos 4,00 euros en la caja y ningún empleado») se ha marcado un objetivo ambicioso. Kunze lo explica: «Queremos ser la plataforma del mantenimiento predictivo de la industria». Y es justamente el mantenimiento predictivo lo que interesa al principal cliente de Konux, la Deutsche Bahn. Esta empresa ya les ha encargado equipar una parte de sus 70.000 agujas con sistemas de sensores inteligentes. «El valor añadido está en el procesamiento y análisis de los datos —afirma Kunze—. Además, nosotros sabemos cómo desarrollar algoritmos eficientes.» Como cada aguja genera a diario 216.000 puntos de datos, el primer paso fue averiguar cuáles de estos datos eran relevantes. Los análisis de Konux revelaron que «los datos sobre vibraciones y las mediciones del flujo de corriente» eran los mejores indicadores del desgaste. «Nuestra intención es sustituir la decisión subjetiva de cuándo realizar un mantenimiento por una basada en datos —explica Kunze—, y de este modo actualizar al siglo XXI los sistemas de mantenimiento del ferrocarril.» Si con ello Konux consigue reducir el número de retrasos, este emprendedor de Múnich tendrá el agradecimiento más profundo de todos los conductores de tren.

4.9. El egobierno: la administración se vuelve online

Patricia Ellen y Gloria Macías-Lizaso describen la digitalización de la administración pública y lo que los ciudadanos pueden esperar de ella.

La revolución de los despachos de la administración, «ni formularios impresos ni cartas», fue la consigna del Gobierno a la administración danesa en los años posteriores a la crisis financiera. En la actualidad, los ciudadanos de ese país se relacionan con su administración casi exclusivamente a través de su portal en internet <borger.dk>. Los daneses introducen ahí todas las altas, bajas y cambios de domicilio, así como las solicitudes de ayudas o permisos. Todos los ciudadanos y las empresas disponen de una identificación digital segura con que se registran en los servicios online de la administración. Los formularios electrónicos se firman de forma digital y en la administración el proceso se mantiene en el plano digital: los funcionarios no imprimen las solicitudes y las respuestas se emiten también de forma automática. Además, todo suele funcionar de un modo sorprendentemente rápido. Por lo general, tras enviar la solicitud, los emprendedores daneses reciben confirmación inmediata del registro de su nueva empresa como negocio.

Ni esperas ante la ventanilla ni complicaciones por el olvido de algún documento. En lugar de presentarse en persona en las oficinas, una cómoda solicitud online. En Alemania algo así sigue siendo una idea futurista: una investigación realizada por la Comisión Europea desveló en 2015 que sólo el 19 por ciento de los ciudadanos alemanes con acceso a internet usaba la oferta digital de la administración. Paralelamente, otra encuesta demostraba que al 80 por ciento de la población le gustaría poder comunicarse online con la administración en gestiones relacionadas con el nacimiento de un hijo, una mudanza o la puesta en marcha de un negocio.

Digitalizar primero los procedimientos administrativos más habituales

Son precisamente los procesos estandarizados y más frecuentes los más adecuados para ser digitalizados. Por ejemplo, en 2013, once millones de alemanes solicitaron la documentación para poder votar por correo; en 2017 no serán menos. Desde luego sería un gran alivio si se pudiera evitar la visita en persona a las oficinas de la administración o la solicitud por correo. Todos los años ocho millones de alemanes solicitan su documento de identidad o su pasaporte; la legitimación del proceso desde luego merecería la pena. Más fácil sería realizar el cambio de domicilio tras una mudanza: unos cinco millones de familias cambian cada año de vivienda y unos nueve millones de personas necesitan entonces un justificante de empadronamiento.

Sin embargo, no basta con hacer ofertas digitales adecuadas: los ciudadanos deben poder utilizarlas con facilidad. Frente al PC se sienten consumidores y confían en poder rellenar una solicitud con la misma sencillez que cuando hacen un pedido a Amazon. A menudo, el problema está en la engorrosa autentificación, pero para eso existen ahora métodos nuevos y simples. Austria ha introducido con éxito la firma electrónica en el móvil que permite confirmar interacciones con la administración desde el terminal móvil. En Alemania el documento personal de identidad se puede emplear para la autentificación y la identificación. El chip del documento lleva incrustada una «eID», es decir, una identificación electrónica que está activada de forma predeterminada. Un acoplamiento directo al smartphone podría facilitar bastante su manejo. Sin embargo, aunque el proceso sea simple, no se implanta sin más: la gente debe conocer las opciones y cómo encontrarlas. Por eso, para popularizar su oferta digital, las autoridades echan mano de tres elementos:

• Creación de nuevas ofertas: la simplificación orientada al ciudadano y la digitalización de procedimientos administrativos importantes, como el voto por correo, la comunicación de cambio de domicilio, la solicitud de pasaporte o de documento de identidad, el extracto de la partida de nacimiento o el registro de una empresa.

• Simplificación de la autentificación: promoción de los procedimientos de autentificación existentes y activación de otros nuevos como, por ejemplo, la firma desde el móvil.

• Visibilización de la oferta: convertir una plataforma central en la primera instancia para ciudadanos y empresas.

En el sistema federal alemán, las autoridades presentan éxitos dispares en la cuestión de la digitalización. Por ejemplo, la agencia federal de empleo está muy avanzada y ofrece desde hace años posibilidades de acceso desde internet. También la administración de la ciudad de Düsseldorf está ya digitalizada.

Sin embargo, en muchos despachos de la administración, el proceso se topa con importantes obstáculos. Para desarrollar ofertas digitales orientadas al usuario y automatizar su procesamiento se deben crear equipos transversales que vayan más allá de los límites de los departamentos y de las competencias, y se centren en las tareas propuestas. En las estructuras rígidas de las instituciones públicas esto resulta muchísimo más complicado que en la empresa privada. Un estudio del Fraunhofer Institut ve en este factor la causa del avance relativamente lento de la implementación digital, y tampoco el propio sistema federal facilita mucho las cosas. Por ejemplo, los ciudadanos solicitan el pasaporte en su municipio, pero la competencia para su emisión la tiene la Bundesdruckerei, la casa de moneda y timbre de Alemania. Por lo tanto, para digitalizar el proceso hay que reunir en torno a una mesa a entes muy distintos. De hecho, se trata más de una cuestión de competencias y atribuciones que de encontrar soluciones ingeniosas y próximas para el ciudadano.

Los cuatro niveles del éxito

Sin embargo, el éxito es posible. Lo demuestran países como Dinamarca o Israel, cuya administración está muy avanzada en materia de digitalización. Son cuatro los factores que propician el cambio:

• Estrategia: como siempre, una estrategia bien formulada, con objetivos comprensibles y mesurables, es el mejor punto de partida. Los daneses atribuyen el éxito en la digitalización de su administración pública a la penetración de la máxima «ni formularios impresos ni cartas», que impulsaron autoridades y ciudadanos. Esa máxima danesa es un buen ejemplo por su sencillez y atractivo. El próximo Gobierno federal alemán podría incorporarla en su programa electoral a fin de obligar al estado alemán, los land y los municipios a avanzar hacia un objetivo ambicioso. En los Países Bajos, el Gobierno prometió a sus ciudadanos que la información se solicitaría una sola vez, lo cual obliga a las autoridades a una colaboración entre departamentos y a un intercambio de datos. El paso siguiente es crear una cuenta en la que los ciudadanos pueden consultar y administrar los datos depositados.

• Organización: ¿quién organiza la ejecución de la estrategia? Dinamarca, Gran Bretaña e Israel han creado una agencia central de digitalización para el sector público. Este organismo impulsa la transformación y procura una rápida coordinación entre los agentes de la administración. Además, la agencia dispone de presupuesto propio, así como de personal cualificado para ofrecer por su cuenta servicios centrales o para ejecutar proyectos. En la Alemania Federal, los gremios de las TI del Estado y de los land deberían reunirse para abordar estas cuestiones.

• Implantación: este aspecto es complicado porque una agencia de digitalización necesita una gestión adecuada así como talentos técnicos cualificados en los muchos sectores implicados, y éstos son escasos. Por eso, es poco realista dar por sentado que precisamente la administración pública dispone de los medios necesarios para realizar una ofensiva extensa. Sería preferible concentrarse en proyectos piloto que luego puedan servir de ejemplo para los funcionarios de cada sector. Sin embargo, el Gobierno federal también podría apelar al patriotismo: en Estados Unidos el presidente Barack Obama creó el United States Digital Service, es decir, el servicio digital de Estados Unidos Muchos de sus colaboradores trabajan en empresas tecnológicas como Google o Facebook y se toman una excedencia para servir a su país de forma voluntaria durante un año.

• Tecnología: la implantación no surtirá efecto sin una tecnología operativa que garantice que los nuevos productos digitales pueden imponerse con rapidez. En la actual situación del sistema, esto puede darse de forma relativamente sencilla, siempre y cuando la infraestructura de las nuevas aplicaciones se pueda conectar al sistema mediante nexos de unión estandarizados. Entonces se forma una «TI de dos velocidades». En el sistema antiguo funciona la rutina habitual, pero conectadas ahí operan también ofertas modernas que pueden adaptarse de forma ágil y repetitiva con el fin de implantar nuevas ideas en la oferta digital.

Es hora de actuar

Ahora que sabemos la receta, hay que actuar. Tan importante como las inversiones en talento y tecnología es la labor entre la opinión pública: es preciso dejar claro a los alemanes recelosos de su estado el potencial que representa la digitalización de la administración pública para la sociedad. Además, hay que tranquilizar a los funcionarios que temen por su trabajo y quitarles de la cabeza la idea de que el objetivo que se persigue es sobre todo la destrucción de empleo. Existen muchas tareas gratificantes que exigen mucho trabajo y dedicación de personal, y que van desde el apoyo a la integración de personas exiladas hasta la ayuda práctica en situaciones de emergencia personal. Más tiempo para otras tareas, menos rutina, mejor servicio para los ciudadanos. Los argumentos son numerosos.

De hecho, con una oferta adecuada de servicios digitales, incluso el Estado puede cambiar la imagen frente a los ciudadanos:

• Como suministrador de confianza de servicios de utilidad que facilitan la rutina diaria. No cabe duda de que el Estado ganaría varios puntos entre los ciudadanos descontentos. Los visionarios de la administración pública imaginan la implantación de «asistentes vitales» digitales, unos robots de voz capaces de aconsejar en muchas circunstancias vitales atendiendo sólo a los datos: desde la atención a las personas mayores hasta la formación adecuada para orientar la carrera profesional.

• Como instancia fiable y no partidista, el Estado facilita una identificación unívoca, haciendo más rápidas y baratas las transacciones entre particulares. El comercio electrónico y sus clientes se beneficiarán gracias a un menor número de engaños y unas transacciones más rápidas.

Una población cada vez de más edad y concentrada en las ciudades, y unos servicios estatales que además quieren asegurar la atención de las zonas rurales, puede obtener mucho beneficio de tener servicios digitales a su disposición a cualquier hora y en cualquier lugar, independientemente de la escasez de recursos de personal. Un primer paso en este sentido es el servicio de asesoramiento por vídeo de la Familienkasse, una especie de agencia de la oficina de empleo alemana que, entre otras cosas, tramita ayudas para las familias. A esta iniciativa le siguen otras similares que persiguen que toda la ciudadanía se beneficie de la digitalización.

Conclusión: oportunidades en los nuevos ecosistemas

La digitalización acaba con viejos modelos de negocio y da cabida a multitud de nuevos ecosistemas económicos, más allá de los nueve ecosistemas emergentes que hemos descrito. Las ciudades inteligentes, la agricultura de precisión, la gestión digital de flotas de vehículos y las soluciones para el servicio técnico externo son ámbitos de los que pueden surgir oportunidades de negocio con mentalidad digital.

Cuando los límites sectoriales se diluyen, los mercados se redistribuyen y unos replanteamientos ágiles y desacomplejados acorralan por doquier a los que en otros tiempos fueron actores importantes en un sector que ha llegado el momento de recapitular. ¿Nuestro negocio corre peligro? ¿Utilizamos de forma conveniente la nueva tecnología y reconocemos las nuevas oportunidades de negocio? El que quiera estar bien preparado para los nuevos mercados debe trabajar en la arquitectura del negocio. Este tema se desarrolla en el próximo capítulo.

Capítulo 5

¿Qué? Perfeccionar la arquitectura de negocio

La era digital exige nuevas competencias: el que quiera hacer buenos negocios dentro de su sector y en los nuevos ecosistemas, deberá conseguir que todas las funciones y procesos de su empresa estén preparados para la nueva era.

¿Qué tienen en común las empresas digitales de éxito? Que todas diseñan sus productos y procesos basándose estrictamente en el cliente y sus necesidades. Por eso empezaremos este capítulo tratando sobre el perfeccionamiento de la arquitectura del negocio en función de la experiencia del cliente: describiremos cómo se organiza una experiencia de compra o de servicio en todos los canales teniendo en cuenta al cliente y el modo de aprovechar las oportunidades de la fijación automática de precios. Nos adentraremos después en el mundo de las redes sociales y cómo éstas han revolucionado el marketing.

A continuación, analizaremos el producto y su propuesta de valor. Según la filosofía digital, los productos que se introducen en el mercado no deben ser perfectos: se lanzan en un formato básico y luego se siguen perfeccionando. En la era digital, las reacciones de los clientes se introducen en tiempo real en el desarrollo continuo de los productos y los servicios, que van mejorándose en ciclos iterativos.

La creación de valor añadido también se expone a cambios radicales, en concreto, en el modo en que el internet de las cosas, los robots y la inteligencia artificial alteran la cadena de suministro y la administración. Para conectar los robots a las máquinas de producción y a la cadena de suministro se requiere conectividad y plataformas técnicas capaces de interactuar con sensores y actuadores. En este nuevo contexto observamos el surgimiento de una serie de start-ups interesantes, como Relayr.

Relayr: una plataforma para la industria

La start-up berlinesa Relayr fue la ganadora del premio digital The Spark de 2016. Relayr ofrece una plataforma en la nube con la que sus clientes industriales pueden iniciar modelos de servicio propios.

Cuando todo el mundo mira hacia delante, Josef Brunner, director de Relayr, mira hacia atrás: «En industria, la maquinaria dura entre 10 y 20 años —afirma—. Estamos utilizando el lenguaje de los antiguos protocolos industriales». Relayr se alzó con el primer puesto del premio The Spark 2016. Esta empresa de Berlín explota una plataforma en la nube para clientes industriales como Bosch, que es independiente de los dispositivos y los productos y en la que se recogen datos sobre el hardware de las empresas. En el caso de Bosch, por ejemplo, de la gama de frigoríficos.

Relayr ofrece a los clientes un kit de desarrollo de software con el que pueden desarrollar apps con fines internos o destinadas a clientes. En el caso de los frigoríficos resultan interesantes cuestiones referidas al sector del hogar inteligente. Relayr dispone además de un juego de sensores que se puede instalar en la maquinaria existente y que está especialmente diseñado para clientes industriales. La evaluación de los datos y su traslación a un programa de mantenimiento predictivo que minimiza los daños y las paradas es un importante negocio para Relayr.

Poco después de que en 2014 Brunner, el director de Relayr, se lamentara de la mezquindad de los inversores alemanes, en 2015 se subió al carro una leyenda en la escena del capital de riesgo, la empresa estadounidense Kleiner Perkins, que invirtió 11 millones de euros, buscando, se supone, un interés a largo plazo. Brunner dejó de tener problemas a la hora de convencer a los clientes industriales de la capacidad de supervivencia de Relayr: «Cuando un cliente nos elige, hace una inversión elevada y ajusta muchos procesos. Optar por la plataforma equivocada y abandonar al proveedor sale caro». Relayr no sólo trabaja para la industria. Uno de sus clientes, la aseguradora Münchner Rück, quedó tan impresionado por la labor de la empresa de Berlín que incluso se hizo con una participación a través de su filial HSB Investment.

5.1. El concepto multicanal: presencia en todos los canales

Luis Cerqueira y Roberto Marchi describen cómo las empresas aprovechan de forma óptima todos los canales de distribución y comunicación.

La siderurgia es un sector bastante conservador. Sin embargo, en la era digital también la industria pesada sigue nuevos derroteros en la distribución. La empresa china del acero Baosteel ofrece toda su gama de productos, desde barras de acero a productos especiales en aluminio, en su plataforma de internet Ouyeel. En ella, los clientes pueden consultar con un solo clic cualquier tipo de información. Esta empresa del acero ha digitalizado todo el proceso de pedidos y suministro y ofrece desde la plataforma varios servicios, como el de financiación. Además, los clientes pueden incluso comparar ofertas ya que Baosteel invita a la competencia a vender a través de Ouyeel.

La facilidad de uso de Apple, los procesos digitales de Amazon y un puesto de venta como Alibaba. Y, todo eso, por parte de una empresa del acero. Baosteel demuestra que el concepto multicanal, es decir, la venta y la interacción con el cliente utilizando todos los canales, no se limita al comercio clásico con el consumidor final, sino que afecta a todos los sectores económicos, desde prestadores de servicio, como bancos y aseguradoras, a empresas de suministro y sectores con clientes puramente empresariales. En todos los casos se puede afirmar que la digitalización modifica de forma drástica la conducta de los clientes ante la búsqueda de información y compra, así como la comunicación e interacción entre la empresa y sus clientes, sean o no potenciales.

El concepto multicanal es un reto y una oportunidad para todos los sectores

Hasta hace pocos años, la normativa obligaba a los bancos y aseguradoras a que una parte de las transacciones se llevara a cabo sólo desde un canal. Para abrir una cuenta o contratar un seguro era preciso realizar al menos el último paso de modo offline e identificarse personalmente en la filial bancaria o ante el agente del seguro. Hoy día, incluso estas últimas fases del contrato se pueden efectuar de forma multicanal mediante procesos digitales de legitimación. Así, start-ups como IDnow, WebID o incluso el Deutsche Post, ofrecen desde hace tiempo sistemas de legitimación por vídeo o smartphone, digitalizando incluso esta última fase del contrato en un entorno tan complejo desde el punto de vista normativo.

Los suministradores de electricidad y de gas no sólo se emplean a fondo en la digitalización de su contacto con el cliente, sino que además están expuestos a la inmensa presión competidora de los intermediarios y de plataformas digitales como Check24 o Verivox, que invierten mucho dinero en retirar el acceso al cliente de los suministradores consolidados.

Por otra parte, tal y como se puede ver en el ejemplo de la introducción, la digitalización de la interacción con el cliente hace tiempo que forma parte del día a día de las empresas, incluso de las que siguen el modelo B2B, como es el caso de la industria pesada. Mientras Baosteel explota su negocio en una plataforma propia, en Alibaba, el equivalente chino de Amazon, el acero industrial de la competencia se negocia a toneladas. Asimismo, BASF vende a las empresas intermedias chinas sus productos químicos también a través de Alibaba.

La multicanalidad no sólo permite informar y vender sino que también puede revertir de nuevo en la empresa: por ejemplo, las aseguradoras abren el canal digital a sus clientes para que los conductores puedan hacer llegar sus partes de accidente en forma de fotografía desde sus smartphones. En otros casos, es posible escanear la factura del médico con una app y presentarla a la mutua de seguro de enfermedad para obtener el abono. En Allianz, por ejemplo, la digitalización de todos los contactos relevantes con el cliente ocupa el lugar más destacado en la agenda.

En cinco años, los millennials serán el grupo de consumidores más potente

Los precursores de este desarrollo son los negocios y prestadores de servicio que tienen contacto con el cliente final. Hoy día se orientan hacia una generación de clientes que ha crecido dentro de la era digital: los millennials, las generaciones a partir de 1990. En cinco años serán el grupo de consumidores más potente. Según una encuesta, el 77 por ciento de ellos pasan a diario tres o más horas en internet; para el 56 por ciento de ellos el smartphone es la herramienta de compra más importante y, aunque de media tienen unos ingresos inferiores a la población total, son los que más gastan en pedidos online.

El comercio con presencia física reacciona ante la demanda joven con una estrategia omnicanal, es decir, con ofertas en todos los canales de venta, un fenómeno conocido también como estrategia multicanal o comercio de 360 grados. En esta situación es pertinente plantearse qué canales de distribución, plataformas y puntos de contacto debe hacer visible una empresa a sus clientes, y cómo debería interaccionar con ellos. Hoy día los clientes quieren decidir el canal a través del que quieren informarse, preparar y efectuar sus compras o recibir la mercancía o el servicio. Buscan poder desplazarse libremente, sin problemas ni obstáculos entre los canales y los puntos de contacto.

Al principio, el comercio con presencia física llevaba a cabo actividades online de forma fundamentalmente defensiva, es decir, para hacer frente a la competencia online. Hoy día, estos comerciantes aprovechan todo el potencial de ambos canales: se benefician claramente del canal fijo, sus tiendas, como punto de contacto con el cliente, como lugar donde es posible tocar las mercancías, obtener asesoramiento y, además, se pueden recoger o cambiar artículos solicitados vía online. Su éxito es tal que los comercios con presencia únicamente online han empezado a pensar de forma multicanal. Amazon, por ejemplo, ha inaugurado establecimientos físicos y lugares donde es posible recoger mercancías solicitadas online. También la tienda de electrónica Notebooksbilliger está inaugurando establecimientos. En realidad, las nuevas empresas digitales harían bien en no subestimar el antiguo negocio con establecimientos, ya que, a principios de 2016, el 90 por ciento de todas las ventas de comercio minorista en Estados Unidos se efectuaban offline.

Estrategia e implantación: el diseño adecuado importa

En muchos sectores que tienen negocio con el cliente final, el fruto de sus esfuerzos digitales no ha sido más que el resultado de otros canales de distribución: internet con el PC físico, aparatos móviles, redes sociales y foros. Con frecuencia, esto ha agudizado los conflictos clásicos entre canales y, de hecho, los responsables de cada uno de los canales de distribución han trabajado más en contra de los responsables de su propia empresa que en contra de la competencia. Para que ello no ocurra, merece la pena observar unas normas básicas.

Establecer objetivos acertados

De hecho, el objetivo está claro: las empresas deben transmitir a sus clientes una experiencia coherente mediante todos los canales relevantes y todos los puntos de contacto. Pero ¿qué significa esto? Por ejemplo, en el comercio minorista, serían las ofertas de servicios, es decir, que los clientes puedan comprobar desde su smartphone si un artículo que han visto anunciado está disponible en el establecimiento más próximo, o localizar a los clientes que se encuentran en ese momento en la tienda para enviarles un mensaje al móvil con un abono o un descuento especial. En el caso de los clientes de una empresa de electricidad o de gas, al consultar la página web de esa empresa, se les anima a registrarse para poder ofrecerles una atención personalizada. Los bancos han integrado de tal modo sus servicios móviles que un cliente, antes de acostarse, puede empezar a rellenar una solicitud de crédito, para terminarla y firmar el contrato al día siguiente durante la pausa del mediodía en la oficina bancaria.

Seis características de los pioneros en el negocio multicanal

Para las empresas, la tarea empieza por plantearse la pregunta estratégica sobre cuál es la combinación correcta de canales para los clientes finales: ¿qué importancia tiene cada uno de los canales y plataformas y de qué modo se integran en una verdadera oferta multicanal? De forma implícita, se formula también la cuestión sobre los canales en los que la empresa no quiere participar. ¿Es preciso que una empresa de energía esté presente en portales de cambio de compañía energética y enfrentarse de ese modo a la lucha de precios? ¿Un fabricante como WMF necesita una tienda online propia y convertirse así en competencia directa de sus empresas asociadas?

Estas preguntas sólo tienen respuesta si la dirección conoce exactamente las necesidades de los clientes finales de su empresa. Por ello, primero debe saber los desplazamientos de los consumidores entre los distintos puntos de contacto con el cliente (es decir, el proceso de decisión del cliente): desde la primera toma de contacto con la oferta en el escaparate o en la página web, pasando por la fase de búsqueda activa y la consideración de la compra, hasta la realización del pedido y los posibles servicios posteriores que se deriven de la adquisición. Este recorrido puede ser extremadamente variable. Por eso es tan importante que el cliente pueda cambiar por completo y sin problemas de un canal a otro. «El arte de la venta se mantiene inalterado en todos los canales», afirma Andy Street, responsable de marketing de la exitosa tienda multicanal británica John Lewis. «Por esto tenemos que procurar que los clientes ni siquiera piensen en qué canal se encuentran ya que en todas partes obtienen la misma oferta presentada de igual modo.»

Factor de éxito: datos

Para comprender el recorrido de los clientes a través de los canales, los directivos se centran en los datos. Los nuevos investigadores de mercado, conocidos como especialistas en el conocimiento del cliente (Customer Insights Specialists), obtienen datos sobre la satisfacción del cliente por todos los puntos de contacto con él. Los analistas, que en ocasiones reciben el nombre de científicos de datos (Data Scientists), examinan los puntos que les interesan y saben extraer de los datos en qué puntos existen fricciones o descontento. A continuación, la dirección ejecutiva se centra en ellos y trata de corregir esos déficits. Como en la actualidad las necesidades y la conducta de los clientes cambia de forma dinámica, el análisis de datos no es una acción única en el tiempo sino que consiste en definir un circuito continuo de medición, análisis y optimización.

Factor de éxito: organización y cultura

La optimización de la experiencia de cliente en los puntos de contacto con él sólo puede funcionar si las personas encargadas de ello piensan de forma consecuente desde la perspectiva del cliente. Para ello, la empresa debe acabar con sus silos y superar el pensamiento compartimentado en secciones. Esto sólo funcionará si los canales de distribución no actúan como organizaciones separadas. Esta es aún la realidad de muchas empresas: la organización ha crecido con los nuevos canales y existen, por lo tanto, las condiciones ideales para que se produzcan fuertes conflictos entre ellos. Contra esto sólo sirve pensar desde el punto de vista del cliente, acompañándole en su recorrido por los puntos de contacto de forma transversal entre departamentos y con un enfoque multidisciplinar.

El pensamiento centrado en el cliente es un distintivo de las empresas digitales y, para la mayoría de las empresas, requiere un cambio de mentalidad, que incluye también la predisposición a probar y aprender. Cada vez que se abren nuevos canales o surgen nuevos puntos de contacto, es preciso abordar a los clientes que se acercan a ellos. Si la resonancia obtenida es positiva, se amplía la oferta; si es negativa, se pone fin al intento rápidamente. Esta manera de funcionar exige una predisposición continua a la innovación así como la aceptación de los fracasos.

La cadena de moda norteamericana Nordstrom ha creado, expresamente para estas pruebas rápidas, un laboratorio de innovación con unos equipos transversales. La empresa de moda británica John Lewis ensaya de forma constante nuevas tecnologías en sus filiales: una de las últimas consistió en unos espejos en los que, con un clic del cliente en la prenda, el ordenador integrado mostraba una imagen virtual en 3D con la prenda puesta. Si la imagen era de su gusto, el cliente podía escanear el código QR y meter el producto en la cesta de compra digital. John Lewis enviaba luego por correo electrónico la imagen reflejada. Los responsables del ensayo lo consideraron algo «muy divertido, una idea excelente». Sin embargo, el proyecto se canceló porque, aunque la idea al principio encontró una buena acogida entre la clientela, no proporcionó ni un mayor conocimiento de la conducta del cliente ni un aumento de las ventas.

Factor de éxito: tecnología

Quien desee operar con éxito en todos los canales deberá replantearse también la tecnología: este aspecto ya no tiene una mera función de apoyo sino que se debe desarrollar como una competencia fundamental.

Para poder acompañar al cliente en el curso de todos los puntos de contacto, es preciso obtener datos de todos los puntos y agruparlos en un segundo plano. Esto no sólo requiere disponer de bases de datos muy potentes, que cada vez con más frecuencia están en la nube, sino también de sistemas TI integrados. En cuanto esto se consigue, hay que vincularlo a un software que permita analizar los datos integrados. Sólo el que registra si los clientes que visitan su tienda online no compran en ella y salen al cabo de unos minutos, o lo hacen tras haber consultado algunos productos, o incluso haberlos colocado en la cesta de la compra, puede saber si la oferta, el tiempo de carga de las páginas o el proceso de compra requieren una mejora urgente.

Sólo cuando un software de análisis muestra en todo momento dónde se encuentra el producto solicitado en la cadena de suministro (en el almacén, en el centro de clasificación del servicio de reparto o en el vehículo de reparto), una empresa puede ofrecer a sus clientes servicios tales como el seguimiento y trazabilidad (en inglés, track and trace). La página web y, sobre todo, la versión de los aparatos móviles deberían modernizarse continuamente con nuevas características y apps. La caída de una página web a causa de un exceso de consultas significa una caída de ventas.

La actualización de la tecnología supone un gasto. La cadena norteamericana de productos de la construcción Home Depot anunció que en los próximos tres años va a dedicar aproximadamente el 40 por ciento de todas sus inversiones a tecnología y TI.

También Amazon, empresa pionera en el comercio online, hace tiempo que trabaja en muchos canales y experimenta continuamente con nuevas ideas como, por ejemplo, el supermercado del futuro. Este gigante online norteamericano ha inaugurado Amazon Go, su mercado de productos alimenticios. Al entrar en la tienda, los clientes se registran con su teléfono móvil, reciben una bienvenida personalizada y una oferta de productos que podrían interesarles, bien porque ya los compraron en otra ocasión o porque están en oferta. El móvil señala el recorrido hasta la estantería correcta; el cliente escanea los códigos de sus compras y se marcha a casa: sin pasar por caja, sin colas. Igual que en la venta online, el pago se produce con la tarjeta de crédito indicada en la app. La cuenta llega a casa por correo electrónico.

5.2. Fijación de precios dinámica: precios al minuto

Miguel Fonseca y Felipe Villarreal explican el concepto de la fijación dinámica de precios y por qué dos personas pueden pagar importes muy distintos por lo mismo, y de la misma empresa ofertante.

Un fabricante de moda online normal dispone de un surtido de siete millones de artículos; las grandes empresas de multicategorías, como Amazon, multiplican esa cantidad. ¿Cómo es posible que las tiendas online más exitosas cambien los precios de sus artículos cada 15 minutos? ¿Cómo puede ser? Si alguien ya está pensando en la cantidad de empleados necesarios para calcular afanosamente en sus despachos la evolución de las elasticidades de precios entre la clientela, y lo que esto significa para cada uno de los precios, se equivoca. La fijación de precios dinámica, la dynamic pricing, funciona de forma totalmente automática. El ordenador se encarga de esta tarea recopilando y procesando enormes cantidades de datos: información sobre los precios de la competencia, cifras de ventas, detalles sobre las búsquedas de los interesados en la compra, evaluaciones del producto en foros de internet e incluso comentarios en Twitter o Facebook. En función de los objetivos estratégicos de la empresa, de si desea ganar participación en el mercado o beneficios, un algoritmo calcula el precio óptimo cuando toca, es decir, una vez cada minuto.

La fijación dinámica de precios, introducida a partir de 2005, entre otros, por Amazon, salva los márgenes de las tiendas online. De hecho, también en internet, los consumidores se han lanzado a la busca y captura de ofertas: los portales de comparación de precios y los foros de evaluación han conseguido una transparencia desconocida hasta el momento en el mercado y las nuevas empresas agresivas a menudo revientan las estructuras de precio con ofertas baratas de lanzamiento.

Los comerciantes, a su vez, oponen resistencia a la fijación dinámica de precios de dos modos distintos: uno consiste en optimizar los precios de todo un surtido, esto afecta por igual a todos los clientes y es recomendable para productos fácilmente comparables, sobre todo artículos de marca. Otra vía es calcular un precio individual para cada cliente, una técnica que funciona mejor cuanto más difícil sea poder comparar directamente. Es el caso, por ejemplo, de los seguros o los viajes.

La digitalización altera por completo las normas convencionales de fijación de precio en el comercio minorista

Retos para la fijación de precios

1 Los usuarios tienen acceso a información «ilimitada»

Nunca antes los clientes han tenido acceso a tantas posibilidades de buscar productos y comparar precios a tiempo real

2 Información a tiempo real

La información actual sobre la competencia y el comportamiento de los clientes permiten variar el precio varias veces al día

3 Las expectativas de los clientes cambian

Cambio de las expectativas de los clientes en la fijación de precios y en las ofertas por la experiencia con nuevos ofertantes

4 Cliente «dinámico»

La experiencia de cliente se desarrolla por canales distintos, y es lo que espera el cliente

El algoritmo busca el precio óptimo

Por suerte para los comerciantes, no siempre el precio óptimo se encuentra necesariamente entre los de la competencia. Por los negocios con establecimiento fijo se sabe que, a partir de unos pocos precios de artículos concretos, los clientes se forman su propia opinión sobre si una tienda tiene en general una oferta barata o cara. En el supermercado, esta impresión se suele adquirir por los precios de los productos de mayor consumo, como la leche, la mantequilla o el detergente. Por eso ahí el comercio aplica las ofertas especiales más agresivas.

En el comercio online, la formación de un juicio al respecto de los precios no funciona de forma muy distinta. Aquí lo importante es saber en función de qué productos los clientes llegan a sus conclusiones. Un ejemplo de ello es, de nuevo, Amazon: para todas las categorías, ha definido unos artículos clave (llamados key value items) que ofrece siempre más baratos que la competencia. Por ejemplo, en el caso de los cartuchos de tinta, Amazon sabe que la mayoría de los clientes mira primero el precio de un combo con tinta negra. En 2016 ofrecía este producto un 20 por ciento más barato que sus competidores más cercanos. Cuando el producto era un solo cartucho negro, que también es una compra habitual, Amazon estaba muy poco por debajo de la competencia. En cambio, en el caso de los cartuchos de color, se situaba muy por encima: el amarillo, el azul y el magenta eran entre un 33 y un 57 por ciento más caros que en la competencia.

Lo interesante de la fijación digital de precios es que la empresa aprende de forma continua porque los ordenadores hacen un seguimiento en tiempo real de la reacción de los clientes y los competidores ante un precio nuevo: ¿las ventas siguen el curso previsto? ¿Cuántas personas pierden el interés? ¿De dónde vienen los nuevos clientes, de plataformas de comparación de precios, de las páginas de la competencia, o bien acuden directamente a la página web propia? Todas estas experiencias penetran de inmediato en el modelo de fijación de precios, que está sometido al ajuste continuo.

Al optimizar los precios con este sistema, es posible incluso invalidar la vieja norma del 80-20, por la que el 20 por ciento de los artículos representa siempre el 80 por ciento del volumen de negocio y de los beneficios. Por ejemplo, Amazon en el negocio de los teléfonos móviles: aproximadamente el 80 por ciento del volumen de negocio recae en la venta de los aparatos en sí, que representan el 20 por ciento de la oferta en esa categoría. El 80 por ciento de artículos restantes lo forman accesorios como los dispositivos de carga, los cables de conexión, los auriculares y las fundas para móvil. Sin embargo, aunque sólo aportan el 20 por ciento de la cifra total de negocio de la categoría, constituyen el 50 por ciento de los beneficios. Son los típicos productos de long tail, que pueden permanecer años en el surtido ya que siguen siendo utilizados, aunque el aparato para el que fueron diseñados ya no sea actual. A los establecimientos físicos no les merece la pena reservar accesorios para una infinidad de modelos pues la superficie de venta es demasiado cara para ello. En cambio, las tiendas de internet, con sus almacenes enormes y baratos, refuerzan sus márgenes con este tipo de productos.

Todas las grandes tiendas online han ido incorporando sistemas de fijación dinámica de precios. Esta filosofía ha alcanzado también a los negocios con establecimiento físico. Por ejemplo, las cadenas de supermercado francesas Leclerc y Auchan modifican sus precios en tienda con un solo clic porque han instalado etiquetas electrónicas en todas partes. El comercio minorista de Alemania aún no está tan avanzado: los precios todavía se marcan a mano y esto frena la dinámica de la modificación de precios. En cuanto se imponga de forma generalizada el etiquetado electrónico, también las empresas multicanal, que proceden del negocio con establecimiento, tendrán oportunidades de fijación dinámica de precios. A fin de cuentas, hoy día los clientes quieren una oferta coherente en todos los canales de distribución, y eso incluye también los precios.

A cada uno su precio

La fijación de precios individualizada va un poco más allá. Aquí, el comerciante intenta clasificar al cliente en una categoría, por ejemplo, analizando el dispositivo con el que entra en la página web. Si detecta un iPad caro, el sistema muestra de inmediato un precio más alto que si fuera para un cliente que opera con un sistema operativo Android más barato. También presenta una oferta más barata a los compradores interesados que lleguen a la página web del ofertante desde un portal comparativo de precios. En este sentido, el sector del turismo está especialmente avanzado. Por ejemplo, si alguien va desde un portal de comparativas como Trivago a la página web de TUI encontrará en parte unos precios distintos a los que encontraría si entrara directamente a <tui.de>. Hace tiempo que los sistemas saben detectar si la persona interesada ya ha consultado anteriormente la página web y se ha fijado en una oferta concreta. Si en la página web se detecta el mismo aparato, el sistema procura forzar la decisión prometiendo, por ejemplo, un descuento en caso de reserva inmediata, u ofreciendo servicios adicionales gratuitos.

Cuando los clientes notan estas estrategias, les produce rechazo. Por eso, ante este descontento, muchas empresas de viajes han abandonado la diferenciación de precios en función del dispositivo desde el que los clientes hacen sus búsquedas en la web. Fueron demasiados los que se dieron cuenta de que, al hacer una búsqueda rápida con su iPhone caro, se les mostraba un precio superior al que aparecía si lo hacían desde casa en el PC antiguo. Aun así, entre las empresas turísticas, la diferenciación de precios según el modo de acceder a la web sigue estando activa.

La fijación individual de los precios interesa a empresas de muchos sectores. Las aseguradoras se esfuerzan por calcular mejor los riesgos individuales y las empresas de energía quieren introducir la conducta individualizada del usuario en la oferta. Sin embargo, la fijación dinámica de precios no sólo conquista el negocio del cliente final; también en el sector de los clientes empresariales se está experimentando con ella. Por ejemplo, en el sector químico o en el del acero, Klöckner está haciendo pruebas con una tienda online procurando transparencia de precios en un sector que antes era bastante opaco. A través de la plataforma de negocios china Alibaba, BASF ofrece miles de productos químicos, sobre todo a empresas intermedias asiáticas.

Cuatro elementos para una fijación dinámica de precios

El que quiera crear en su empresa las condiciones necesarias para una fijación dinámica de precios deberá reunir cuatro elementos básicos, pero no obtendrá resultados sin colaboradores con talento y con todas las competencias necesarias para la combinación de los canales. Además, la dirección de la empresa debe facilitar un proceso estructurado y unos controles apropiados, el equipo debe acceder a fuentes de datos internas y externas y las TI deben tener capacidad suficiente para procesar, en sus nuevas funciones, enormes cantidades de datos.

Continuamente se abren nuevas fuentes de datos. Además de Google Analytics y Google Trends, ofrecidas por las empresas de los buscadores en la red, también es posible evaluar portales de comparativas como Pricegrabber o Pricewatch y software como OmniPage, que escanea los datos consignados en papel y los introduce en el sistema.

Al analizar los requisitos para un sistema de fijación dinámica de precios eficaz se ve que es un objetivo factible. Además, es un esfuerzo que merece la pena: algunas tiendas de internet han aumentado sus márgenes un 2 o 3 por ciento. En un sector con unos márgenes muy escasos, una diferencia así puede convertir a una empresa en líder del sector o en empresa seguidora (o follower).

Algo tan rentable se impone a gran escala. En pocos años, la fijación de precios dinámica está llamada a ser un concepto básico de las empresas. La siguiente oleada involucrará al sector de los clientes empresariales (B2B). Aquí, los precios en muchos sectores siguen siendo totalmente opacos, y esta nueva apertura aportará transparencia, aunque puede ocasionar también algunas sacudidas. Basta con pensar en la actual política de precios en sectores como el del acero o el químico. En el negocio del cliente final (B2C) la tendencia será crear una oferta cada vez más personalizada que contemple el precio individualizado.

La gran pregunta es si eso molestará a los clientes. Como ya se ha visto en el sector del turismo, no todo lo que es viable desde el punto de vista técnico se puede implementar. En ese caso, se tuvo que abandonar la estrategia de la diferenciación de precio por la que se ofrecía un viaje más caro o barato en función de si el interesado lo consultaba desde un costoso aparato Apple o desde un PC sin marca. De todos modos, existen otras posibilidades para fijar precios individuales. Sin duda, un buen entretenimiento para las empresas creativas.

Cuatro elementos clave son la base de la fijación dinámica de precios: los colaboradores y sus capacidades, los procesos y gobierno, datos y TI

5.3. El marketing digital: mensajes a medida en todos los canales

José Cafferata y Marina Cigarini explican por qué en marketing digital impera la máxima de que «el contenido es el rey» y cómo las empresas gestionan la disciplina reina.

Un ciudadano medio consulta doscientas veces al día su teléfono móvil para comprobar los mensajes que recibe. Actualmente, una persona de veinte años ha recibido en su joven vida 20 millones de mensajes de marketing; en cambio, en la década de 1990 esta cifra se situaba aún en torno al millón. Los adultos estadounidenses pasan casi seis horas al día conectados a la red; en la vieja Europa esta cantidad no es menor. En Estados Unidos Google tiene más ingresos por publicidad que todos los periódicos del país juntos.

Nos comunicamos por chat y por tuit, nos enviamos mensajes de texto y correos electrónicos, colgamos fotos en Instagram y vemos vídeos en YouTube. A todas horas y en todas partes. No hay duda: el uso que hacemos de los medios de comunicación ha cambiado de modo radical. En marketing las transformaciones son también enormes: en la misma proporción en que los spots publicitarios y los anuncios calan poco en los jóvenes, aumenta el valor de actividades continuadas dirigidas a la creación de mercados y a fortalecer la confianza en los canales online.

Las empresas de marketing consolidadas se tienen que reinventar: en lugar de planificar campañas únicas de largo alcance, hoy día se realizan continuamente muchas campañas orientadas a microgrupos concretos. El objetivo ahora es la personalización, no la comunicación de masas; y en lugar de eslóganes, se cuentan historias. Ya no se envía contenido de marketing en anuncios y spots publicitarios, con independencia de si interesa o no a sus destinatarios (paid advertising, publicidad de pago). La disciplina reina ahora consiste en enviar mensajes a la órbita digital que sean tan interesantes que los usuarios entusiasmados los compartan con sus amigos (earned advertising, publicidad ganada).

Como no podría ser de otra forma, los smartphones son el medio elegido para dirigirse a la mayoría de los consumidores. Los mensajes de marketing deben tener en cuenta las condiciones marco del móvil: la pequeña pantalla es un factor determinante para el acceso, y no sólo para la publicidad de banners. En la pequeña pantalla, los buscadores presentan muy pocos aciertos, así que el anuncio propio tiene que ocupar las primeras posiciones. Por otra parte, a la inversa, la comunicación con el móvil genera nuevas oportunidades, por ejemplo, el geomarketing, que permite localizar la posición del consumidor a través de su smartphone y ofrecerle en pantalla ofertas locales que podrían atraerlo a un establecimiento cercano.

Encontrar el canal adecuado para cada mensaje

Los diversos canales de comunicación digital plantean diferentes desafíos al marketing. Con el análisis de datos de los clientes y los usuarios se apela de forma precisa a distintos segmentos de público objetivo según los canales. En el marketing de resultados las empresas ya no reservan espacios publicitarios en páginas web, sino que abordan a su público objetivo desde varias páginas. La base para hacerlo es la conducta de navegación: resulta muy eficaz hacer un seguimiento de los clientes que han visto un producto en unas páginas web de compra o que, incluso, lo han puesto en su cesta de la compra y finalmente no se lo han llevado: es lo que se conoce como recaptura (retargeting). En estos casos, la publicidad les vuelve a ofrecer el mismo artículo u otro similar ya que, a fin de cuentas, el cliente ya ha manifestado un interés previo.

El marketing digital sigue mecanismos distintos al tradicional y requiere

También el marketing de buscadores apunta directamente a segmentos concretos de clientes y a la confirmación del pedido. La optimización para los motores de búsqueda, conocida por sus siglas en inglés SEO (Search Engine Optimization), optimiza los contenidos y los enlaces de una página web de una empresa a los algoritmos utilizados por Google, con el fin de que se muestre en lo más alto de la lista de aciertos en las búsquedas temáticas. La publicidad en buscadores, SEA (Search Engine Advertising), vende las posiciones más altas para mensajes publicitarios de pago en los resultados de búsqueda de Google. La ubicación en los primeros resultados de la búsqueda es clave para el éxito tanto de la SEO como de la SEA. Cualquier resultado de búsqueda que sólo se obtiene con un desplazamiento hacia abajo en la pantalla suele tener en general menos del 10 por ciento de los clics de los usuarios.

En la SEA se paga por clics de interesado. Y puede ser caro. Por ejemplo, en Estados Unidos, para alcanzar la posición más alta de la búsqueda «comprar vino», Google exige 2,90 dólares por clic de interesado. Para que un anuncio esté en lo más alto de la lista de aciertos con la palabra clave «hipoteca», se abonan 15,30 dólares por curioso. En el caso del concepto «aseguradora», el anuncio mejor posicionado cuesta 31,10 dólares por cada clic. Es fácil para las empresas calcular lo alta que debe ser la tasa de conversión para que merezca la pena hacer esa reserva de espacio.

En el marketing de las redes sociales la cuestión es muy interesante. En Twitter, Facebook, Instagram y similares no se usan eslóganes publicitarios, sino que se da más importancia a la narración de historias. El contenido es lo que cuenta. Esto marca unas directrices totalmente nuevas para la filosofía y la organización del marketing, que en el futuro se orientará más hacia el trabajo de redacción que al de las agencias de publicidad. El marketing de contenidos es una disciplina clave en el marketing digital de hoy día y, por ello, se describe con más detalle a continuación.

«Content is King», el contenido es fundamental

¿Qué cuento, a quién, cómo, dónde y cuándo? El marketing de contenidos funciona con este esquema de preguntas. Por lo menos, la última pregunta tiene una respuesta fácil: ¡siempre! En principio, en el marketing de contenidos digital hay cuatro factores de éxito claves:

• Continuidad: las empresas tienen que emitir siempre (estar siempre conectadas, always on) porque el usuario actual exige una comunicación continua. Esto significa que hay que producir más en unidades más pequeñas. Por eso Burberry no sólo cuelga con regularidad vídeos de su colección en su canal YouTube sino también vídeos musicales que suelen tener un alcance mayor.

• Autenticidad: las empresas necesitan contenidos propios y creíbles, ajustados a cada plataforma. Los mensajes de marketing sólo calan de verdad cuando el usuario confía en la competencia del emisor sobre un tema. Así, la plataforma Curved, iniciada por E-Plus, ha logrado un alcance notable gracias a sus publicaciones sobre valoraciones de dispositivos móviles como smartphones y tabletas. Ni siquiera es necesario que el contenido esté relacionado con el producto. Red Bull es un buen ejemplo: gracias a su prolongada implicación en los deportes, hoy día la empresa goza de una alta credibilidad en este tema. Por otra parte, el contenido tiene que ser adecuado para el entorno de uso correspondiente. El estilo de comunicación en Snapchat es más espontáneo que en los blogs narrativos; el lenguaje visual en el muro virtual de Pinterest es completamente distinto al de Instagram, a donde van a parar sobre todo instantáneas. Finalmente, cada vez es más importante optimizar el contenido en extensión y tecnología para el uso en smartphone.

• Relevancia: el marketing de contenidos debe entender exactamente quiénes son los clientes relevantes, qué canales utilizan y cómo reaccionan ante qué contenidos. Es evidente que para los clientes del comercio minorista, los vídeos explicativos son importantes. En una encuesta de Ipsos, el 57 por ciento de los alemanes afirmaron que consultaban su smartphone para encontrar consejos sobre cocina, bricolaje o reparaciones. En consecuencia, empresas de construcción como Obi, Hornbach, Bauhaus, Hagebau y Toom han subido grandes cantidades de instrucciones de uso por vídeo en YouTube. La empresa de electrónica Saturn informa sobre tecnología en su revista online Turn On y en su canal de YouTube. Las empresas Edeka y Rewe tienen espacios propios de cocina en la red. Para las empresas este gasto es rentable: en una encuesta efectuada entre adultos jóvenes, una tercera parte de ellos admitía haber comprado alguna vez un producto tras haber mirado los vídeos explicativos correspondientes. Un metaanálisis realizado por Google en 56 estudios de caso efectuados en Europa demostró que en tres cuartas partes de los casos observados el retorno de la inversión, ROI (Return On Investment), de las campañas de YouTube era mayor que el de los spots televisivos. Por su parte, hay sectores en los que sólo importa lo que también es actual. Esto exige la producción de cada vez más contenidos en espacios de tiempo cada vez más cortos; es el caso, por ejemplo, de los grandes eventos como el mundial de fútbol. En este caso, Adidas y Nike crean sus propias redacciones que comentan los acontecimientos casi en directo en el entorno de las redes sociales y los enriquecen con contenido online.

• Interacción: casi todas las empresas online activas aprovechan la oportunidad del contacto directo con el cliente que, por su parte, espera una respuesta rápida a cuestiones directas. Un ejemplo es la empresa KLM: como en el campo de los viajes hay una cantidad especialmente elevada de preguntas en las redes sociales, esta compañía de aerolíneas holandesa promociona su servicio al cliente de 24 horas por Twitter, Facebook y LinkedIn, diferenciándose así de la competencia.

Así se impone el marketing de contenidos

Para llevar a cabo todas estas tareas, el marketing se debe reorganizar. Esto requiere tecnología, organización, dirección y sistemas de control.

• Tecnología: un sistema de gestión de contenidos (content management system) puede ayudar al personal de marketing a controlar el desarrollo de las publicaciones y a diseñarlas de forma más eficiente con interfaces más sencillas. Además, la gestión de activos audiovisuales (media asset management) o de datos (data asset management) guarda de forma centralizada imágenes, vídeos o textos, y minimiza en cierto modo la duplicidad en la producción. Existen unas herramientas de análisis (analysis tools) que sirven para medir el efecto de los contenidos mostrando los déficits y permitiendo mejoras basadas en los datos. Finalmente, los sistemas de gestión de segmentación (targeting management system) y de audiencia (audience management system) ayudan a las empresas a definir con exactitud los contenidos para los públicos objetivo relevantes.

• Organización: no sólo los procesos se adecúan a los nuevos requisitos, también cambia la organización. Los papeles clásicos en marketing, como estrategia y creación, se complementan con los del editor o escritor y gestor de contenidos, es decir, con unos perfiles de colaborador que se encuentran en el punto de unión entre redacción y conocimiento de marketing.

• Dirección: la proporción adecuada de contenidos de pago, propios y ganados está dirigida por un coordinador. Son contenidos owned todos los contenidos que tiene uno mismo, ya sea en la propia página de inicio o en la cuenta propia de Instagram. Earned abarca el alcance obtenido gracias a charlas informales, mensajes en la red y comentarios. Aunque a primera vista este alcance gratuito parece ser el principal objetivo, en realidad lo importante es la combinación de los tres ya que para los clientes los pasos de un medio a otro son fluidos. Por eso, una campaña earned de éxito tiene a menudo un lanzamiento pagado.

• Sistemas de control: también en el marketing de contenidos se necesita la comprobación, medición y mejora continuadas. El éxito de las publicaciones de contenidos, sin embargo, no se debe medir sólo por el alcance obtenido, sino también por su viralidad, es decir, la vinculación: un X por ciento de los usuarios lo comparten con un Y por ciento de sus contactos. Por otra parte, las reacciones de los clientes se pueden clasificar en contribuciones positivas, neutrales y negativas con la ayuda de programas especiales de análisis de texto. Así, las empresas pueden crear a tiempo contenidos de éxito e iniciar una siembra bien calculada de los mismos.

Después del marketing de contenidos viene el marketing programático

¿Qué evolución tendrá el marketing online? La tendencia a apelar a públicos objetivo con precisión y sobre la base de los datos seguirá aumentado de forma masiva con nuevos usos de la analítica avanzada y se utilizarán cada vez más algoritmos completamente automatizados para dirigir mensajes de marketing digital, es el marketing programático. Un ejemplo: cuando un usuario entra en una página web, los espacios de propaganda contenidos en ella se ofrecen a varias plataformas publicitarias en tiempo real y en milisegundos, tras un proceso de subasta, una puja en tiempo real, se otorgan y se visualizan.

¿Qué significa esto para la empresa de marketing online? La empresa tiene que disponer de un equipo interno de expertos en marketing online que comprenda estas nuevas técnicas y sus posibilidades y garantice que los presupuestos para publicidad se emplean del mejor modo posible y se optimizan continuamente. Hay demasiadas empresas que en la actualidad dejan esta supervisión en manos de proveedores de servicio completamente externos. Tener un buen conocimiento del punto de encuentro entre el marketing y la tecnología es una nueva competencia clave, también a la hora de seleccionar los sistemas y herramientas de marketing necesarios. Un desafío, sin duda, para la mayoría de las personas que actualmente se dedican al marketing.

5.4. Desarrollo digital de productos e innovación abierta: la reinvención del desarrollo del producto

Diogo Almeida Pinheiro y Fabricio Dore analizan cómo la digitalización renueva los procesos de desarrollo de todos los sectores.

El altavoz Sonos lleva incorporado una app que controla la radio digital, enviando a los altavoces canciones distintas en función de las estancias y guardando las listas de reproducción de todos los miembros de la familia. La máquina de cocina Thermomix incorpora una gran variedad de recetas y dispone de un ecosistema completo de hardware y software. Todas las máquinas están conectadas, envían datos que los sensores incorporados registran e incluso hace tiempo que los coches son ordenadores rodantes. Los productos que nos hacen la vida agradable y mantienen la economía en marcha han cambiado: son más inteligentes y la participación del software en la creación de valor aumenta. Así, por ejemplo, hoy día en un vehículo ya hay más líneas de código que en Windows Vista y la tendencia es que esto vaya en aumento.

Además del software, los departamentos de desarrollo de muchos sectores adoptan también los métodos de los nerds y los programadores: el concepto fundamental es el «desarrollo digital del producto», una ruta estructurada hacia nuevos productos y servicios. Los desarrolladores combinan la innovación digital y técnica de un modo ágil y llevan a un proyecto definido a su maduración de producción, de modo que trasciende los departamentos y tiene siempre en cuenta el consumidor final. En este proceso, la velocidad prevalece sobre la perfección: ensayo, fracaso y aprendizaje derivado son los componentes esenciales de este método.

El proceso de innovación digital está determinado por unos principios fundamentales. En primer lugar, su estructura es modular: los desarrolladores empiezan con un proyecto enfocado en un punto concreto y transfieren después los resultados a sectores colindantes. Las innovaciones están orientadas al cliente y las opiniones del mismo se incorporan de inmediato al desarrollo. Es un sistema ágil y rápido. El proceso de desarrollo digital es eficiente y no tiene fin. El producto se encuentra siempre en fase de mejora continua.

La definición del proceso de innovación digital (PID) sigue cinco principios de buenas prácticas de diseño

Principio

Retos para la fijación de precios

1 Modularidad

• El principio de modularidad permite la ampliación del proceso, p. ej., adaptación de nuevas fuentes de ideas

• Permite ajuste flexible, como las vías rápidas

2 Orientación al cliente

• Orientación incondicional y temprana al cliente, p. ej., con prueba piloto temprana

• Iteraciones constantes por las opiniones de los clientes

3 Agilidad

• Decisiones rápidas sobre conversión/adaptación así como puesta a disposición de recursos

• Plazos variables según alcance del proyecto

4 Eficiencia

• Permeabilidad de ideas con perspectivas de éxito

• Tomas de decisión breves y apoyo óptimo para la puesta en práctica de la idea de negocio

5 Desarrollo continuo

• Iteración del proceso en sí mismo e incorporación de opiniones y experiencias

• La frecuencia de actualización disminuye con el grado de madurez

Apertura en la innovación y el desarrollo: invitar a la creatividad del mundo

La filosofía del desarrollo de productos deriva de la economía digital y contagia a los procesos de innovación de los productos analógicos tradicionales: unos equipos transversales estudian de forma autónoma una tarea concreta y con el compromiso de cumplir unos objetivos de etapa sin cortapisas por parte de los comités de dirección. Ni las reuniones de alta dirección aportan a la empresa lo mejor de las start-ups: responsabilidad personal, diversión y rapidez.

La innovación abierta permite a terceros la posibilidad de aportar ideas a través de una interfaz definida o mediante una plataforma de colaboración masiva e, idealmente, desarrollarla hasta que alcance la comerciabilidad por medio de las herramientas de software que se ponen a su disposición. La innovación abierta no tiene por qué formar parte de un proceso completo de innovación digital, puede completar un proceso de desarrollo tradicional.

Curiosamente, la empresa pionera en innovación abierta no fue una empresa digital, sino Lego. En 2005 este fabricante de juguetes empezó a invitar a aficionados adultos y jóvenes a formar parte del equipo de diseño de la empresa a través de la página web <Legofactory.com>, en la que estaba disponible un software gratuito que permitía el diseño personalizado de piezas de Lego. Las mejores ideas pasaban después a formar parte del surtido. <Legofactory.com> recogía, además, sugerencias y críticas: los clientes más interesados y más expertos en el tema que visitaban la página web no tardaron en encontrar puntos débiles en el programa, y, en 2012, Lego lo tuvo que cancelar porque los kits de montaje diseñados y fabricados de forma individualizada resultaban demasiado caros para los clientes.

La empresa líder en la innovación abierta entre las digitales es, cómo no, Apple. Este fabricante de equipos informáticos ha creado unas interfaces de programación, conocidas como API (Application Programming Interface), destinadas a ingenieros de software. Con ellas acceden a Xcode, un entorno de desarrollo en el que es posible programar nuevas aplicaciones, apps, para iPhone y iPad. Tras un proceso de comprobación, se venden después desde la App Store de Apple. Para el desarrollador esto significa ventas; para Apple, una comisión y la revalorización de su producto de hardware del que ahora los clientes pueden obtener todavía más provecho. Muchas otras empresas digitales, como Google y SAP, trabajan con la innovación abierta. También hay grandes consorcios de telecomunicación que aprovechan la creatividad de terceros. Como cada vez hay más productos clásicos que incorporan elementos de software (el mejor ejemplo lo encontramos en el televisor, que hace ya tiempo que se puede conectar a internet), este enfoque resulta interesante para muchos sectores.

Para crear una plataforma abierta hay que tener en cuenta unas reglas básicas. Lo primero es definir unos objetivos claros: ¿qué servicios debe ofrecer a sus participantes? Después, hay que centrarse en la motivación de los desarrolladores y el modo de compensarlos. En tercer lugar está la evaluación de las ideas y las soluciones y, por último, la organización de la red.

Desarrollo Agile de productos digitales: una comercialización más rápida e inteligente

En una época en que las preferencias del cliente cambian cada vez con mayor rapidez, el método tradicional de desarrollo de producto ha dejado de ser apropiado: es demasiado lento, no contempla los gustos del cliente y resulta muy poco flexible. El diseño del producto se define con anterioridad a la producción y, en la mayoría de los casos, tras su lanzamiento ya no es posible adaptarlo dinámicamente a las necesidades del cliente.

Entornos de desarrollo abierto: diez factores de éxito

Diseño de red

1 Definir objetivos claros para la red abierta

2 Redefinir las relaciones con los socios actuales y establecer nuevas relaciones

3 Usar la red abierta en toda la cadena de valor añadido

Gestión de socios

4 Diseñar exactamente la propia contribución a la innovación

5 Apoyar a los socios

6 Usar la red para realizar una buena parte del trabajo

Evaluación de la red

7 Comprobar la fortaleza del modelo de negocio de forma temprana

8 Evaluar continuamente las nuevas ideas

Apoyo a la red

9 Gestionar la red con talentos propios destacados

10 Supervisar el rendimiento de la red

El desarrollo Agile de productos pretende corregir estas deficiencias. Las grandes empresas consolidadas toman como ejemplo los métodos de las start-ups: analizan a fondo las tendencias y los deseos de los consumidores y, sobre esta base, elaboran conceptos de productos, los prueban y los desarrollan en un ágil intercambio con los clientes, implicándolos incluso, en la medida de lo posible, en la fase inicial del diseño. Los prototipos se prueban cuando ya están en el mercado y la especificación definitiva del producto se mantiene siempre flexible. Un producto nunca está terminado y sus características se van ajustando constantemente a fin de adecuarlas a las reacciones de los clientes.

Google fue una de las primeras empresas en emplear este proceso de innovación. De hecho, Gmail fue un producto desarrollado por un equipo multidisciplinar en el que colaboró personal de marketing, de ventas y de las TI. La idea se tuvo que someter primero a la aprobación del Google Product Council, en el que los fundadores Larry Page y Sergey Brin tienen la misma voz y voto que el director general Sundar Pichai. En cuanto se supera esta prueba, se asigna un presupuesto al equipo y éste asume, además, responsabilidad por el resultado. Desde la idea a la comercialización, los desarrolladores tienen que superar tres etapas de revisión, cada una de ellas con unos criterios claros y definidos. El equipo tiene que presentar cada mes un informe al consejero delegado Pichai y al presidente Brin: la empresa no requiere más coordinación.

Un desarrollo Agile de producto requiere una organización independiente del consorcio. Así, el Global Innovation Center de Samsung funciona como una unidad independiente y los informes van directamente al director general de la empresa. La financiación de los proyectos procede de las unidades de negocio, que marcan unos objetivos rigurosos para cada etapa de desarrollo. Por otra parte, tienen que crear unas estructuras capaces de tomar decisiones y responder con rapidez. Para hacerse con los mejores talentos, el Global Innovation Center se establece en los puntos con una concentración elevada de nativos digitales. Actualmente dispone de centros de desarrollo en Nueva York, Silicon Valley, Tel Aviv y Seúl.

Para asimilar conocimientos e ideas de terceros, el Global Innovation Center se hace con una participación en varias start-ups. En estos casos, uno de los desarrolladores de Samsung se incorpora siempre, por un período de hasta un año, a la empresa recién adquirida para acompañarla hasta la prueba de concepto (proof of concept), es decir, hasta la validación de la viabilidad del proyecto acordado. El Global Innovation Center colabora también con otras grandes empresas al servicio del progreso. Por ejemplo, los coreanos iniciaron con Intel el National Internet of Things Strategy Dialogue.

En el marco del desarrollo tradicional de productos, se trata de un cambio absolutamente novedoso. En el pasado, las patentes propias y el conocimiento interno eran la principal fuente de innovación. Ahora se demuestra que los mercados son siempre más innovadores de lo que pueden llegar a serlo las empresas por separado. Los impulsos procedentes del mercado son cada vez más importantes. La reacción y la comprobación rápidas y en redes destacadas son capacidades esenciales. De todos modos, las patentes y los DPI (derechos de propiedad intelectual) seguirán siendo valiosos en el futuro. Son la plataforma para las novedades.

5.5. Diseño del producto: aprender del desarrollo del software

Emiliano Chinchelli e Igor Goulenko describen cómo la filosofía del desarrollo de software influye en todos los sectores y lo que aprenden los ingenieros de los Big Data.

¿Por qué el iPhone 7 Plus incorpora dos cámaras? En 2016 los vendedores no le encontraban sentido. Ciertamente el hardware estaba preparado para hacer fotografías en tres dimensiones, pero el software para ello aún no existía. Típico de Apple: introduce productos en el mercado con todas las funciones esenciales y se deja algunos cartuchos en la recámara. En cuanto el software de 3D esté disponible, habrá una actualización y el iPhone no sólo podrá disparar fotografías en 3D sino que estará listo para la realidad aumentada, es decir, para la representación de información adicional generada por ordenador o de objetos virtuales. Con estas nuevas funciones, el aparato seguirá siendo interesante para el cliente incluso después de bastante tiempo de uso: será necesario someterlo a una actualización pero no habrá que cambiar el hardware.

No cabe duda de que el concepto de Apple sobre nuevos productos y su futuro desarrollo siguen la tendencia actual. Las empresas ya no introducen en el mercado productos terminados y estáticos; la mayoría de ellas consideran el desarrollo del producto como un proceso dinámico que se prolonga durante todo el ciclo de vida. Este desarrollo posterior se centra en el software, que cada vez adquiere más importancia en los productos de todos los sectores. El concepto que describe este fenómeno se conoce como diseño basado en características (feature-based design). La digitalización modifica de raíz el desarrollo del producto, desde su filosofía hasta los procesos de creación y las decisiones basadas en datos.

La digitalización modifica el desarrollo de producto de forma profunda

Mejoras más rápidas en vez de ciclos de vida de producto más largos

El concepto de Design Thinking determina cómo los productos se desarrollarán en el futuro: mucho más orientados a las necesidades de los clientes, con opiniones registradas en tiempo real e incorporadas en la siguiente versión y posicionados en el mercado en ciclos cada vez más breves.

El rey cliente colabora en el desarrollo

Gracias al análisis de las opiniones en las redes sociales y en los foros de internet, a partir de los datos de ventas y los mensajes emitidos por los sensores de los aparatos vendidos, los ingenieros saben con mucha más precisión qué propiedades y características de sus productos se utilizan y se valoran más. Por ejemplo, los vehículos registran por defecto el uso que se da a los asistentes electrónicos y envían la información al fabricante, que puede hacerse una idea bastante exacta de las características más apreciadas por sus clientes: una buena base para el desarrollo posterior del producto. De hecho, incluso en tecnología médica, las empresas fabricantes conocen todos los contextos y usos que se dan a los grandes aparatos que suministran.

Incorporar información en tiempo real

Nunca hubo tanta información disponible acerca de lo que los compradores quieren y utilizan. Los equipos de desarrollo deben cotejar continuamente estos datos con el perfil de uso de su producto. Cuando se detectan deficiencias porque los deseos o la conducta del usuario cambian, se deben realizar los ajustes convenientes.

En el desarrollo de productos digitales, algunos diseñadores industriales clásicos, como Veryday o Lunar, han logrado una posición muy fuerte. De hecho, los antepasados de todos los diseñadores modernos del movimiento Bauhaus de Weimar ya afirmaban que «la forma sigue a la función». Veryday y Lunar han complementado sus equipos de diseñadores con expertos en el ámbito digital. Este concepto se conoce como UX Design (User Experience Design) o diseño de experiencia de usuario. Fruto de este enfoque son unos productos que combinan un hardware elegante y funcional con una interfaz de usuario y un control de menú intuitivos. A la vista de que esta competencia es cada vez más importante, McKinsey ha adquirido ambas empresas recientemente.

El diseño basado en características: ser mejor de forma sucesiva

El diseño basado en características (feature-based design) fue inventado por las empresas de software y adoptado por sectores colindantes, como el de las telecomunicaciones y la industria de los semiconductores. Hoy día, incluso los fabricantes de electrodomésticos y constructores de automóviles desarrollan su oferta según características concretas: los productos empiezan con un equipamiento básico de características que se van mejorando sucesivamente. Así, en la actualidad, la mayoría de los fabricantes de automóviles utiliza una especificación llamada Autosar, con la que introducen módulos de software que permiten incorporar en los vehículos nuevas prestaciones.

El diseño basado en características es beneficioso para fabricantes y compradores:

• Los clientes valoran y esperan que un producto se mantenga actualizado en un mundo en constante evolución.

• Las empresas se aseguran volúmenes de negocio adicionales, con unos márgenes muy elevados.

• La sociedad y el medio ambiente se benefician también porque las plataformas de producto a las que se conectan las características adicionales tienen ciclos de vida más largos y, por lo tanto, se adaptan mejor a la economía de reciclaje del mañana.

La nueva filosofía de desarrollo de producto modifica también la relación con el cliente por parte de los vendedores: están en un diálogo continuo y, mientras la maquinaria esté en servicio, tienen la oportunidad de hacer ventas complementarias. En este sentido, el constructor de coches eléctricos Tesla es todo un ejemplo. Tesla ya había incorporado a su vehículo todos los fundamentos de hardware, es decir, sensores y controladores, para la conducción autónoma. En 2014, la empresa ofreció a sus clientes la posibilidad de incorporar el piloto automático. La instalación del software costaba 3.000 dólares; sin duda, un lucrativo negocio adicional con un margen de beneficios muy elevado.

Digitalización del proceso: rápida y virtual

Para la aceleración y la virtualización, los procesos y las herramientas se someten sistemáticamente a mejoras. Los elementos principales del desarrollo Agile son las hojas de ruta de características (feature-roadmaps), la virtualización y la simulación, y los sistemas inteligentes para la gestión del ciclo de vida de producto (PLM, Product Lifecycle Management) y la gestión de datos de producto (PDM, Product Data Management).

Antes había un plan de desarrollo, una hoja de ruta, para la fabricación del producto. Hoy día, el producto sólo muestra el estado actual en la línea de desarrollo: los ingenieros y los programadores trabajan sirviéndose de una hoja de ruta de características y desarrollan módulos independientes que se conectan a un producto. Sin embargo, cada módulo se va renovando según su propio ciclo de innovación que, en el caso del software, puede ser muy rápido. Así pues, además del clásico ingeniero, que responde por uno o varios componentes, está el llamado responsable de características del producto (feature lead), que, en el caso de un módulo concreto, como una cámara en el smartphone o un sistema de navegación del vehículo, planifica varias generaciones del producto e impulsa el desarrollo del mismo.

De todos modos, más allá de las características de software, la digitalización ha modificado el diseño del producto y los procesos de desarrollo. Todo se vuelve digital, funciona más rápido y es más transparente gracias a la evaluación de gigantescas cantidades de datos. Esto ocurre, por ejemplo, en la ingeniería mecánica: ASML, líder mundial en la maquinaria de litografía con la que se trazan con láser circuitos de conexión en las obleas, las bases de los chips, puede ajustar mediante actualizaciones de software las máquinas que ha vendido a fabricantes de chips. De hecho, estos aparatos envían constantemente datos a ASML a través de los sensores que llevan incorporados. A partir del análisis de esos datos, los ingenieros de la empresa elaboran primero ideas de mejora y después los programas correspondientes, por ejemplo, para una disposición más precisa de los circuitos de conexión. A continuación, estos programas se envían a través de una app a las máquinas que están en funcionamiento, que se vuelven más potentes sin que nadie haya tenido que intervenir en el hardware.

Como todo tiene que ir más rápido, los desarrolladores se sirven de herramientas digitales. Por ejemplo, para construir nuevos chips, simulaciones avanzadas reemplazan prototipos de hardware. Cuatro semanas después del inicio de un proyecto de desarrollo, los ingenieros disponen de un semiconductor virtual en el que pueden comprobar la funcionalidad del nuevo chip e introducir modificaciones al momento. En comparación con la comprobación realizada en prototipos de hardware, esto representa un ahorro del 50 por ciento en tiempo de desarrollo. Cuando el nuevo chip sale del espacio virtual y toma forma en silicio, suele funcionar sin problemas: el proceso de desarrollo virtual permite comprobaciones más frecuentes y mejores, y proporciona una calidad notablemente superior. En el pasado, a los desarrolladores pocas veces les bastaba con un solo prototipo, para el que había que esperar entre tres y seis meses.

Otro ejemplo de uso de herramientas digitales es el de Honda. Este fabricante japonés de vehículos presta modelos a Hollywood para conocer más detalles sobre el comportamiento de sus modelos en caso de colisión. Para ello, instala unos procesadores gráficos muy sofisticados con los que los estudios cinematográficos calculan sus efectos especiales. El fabricante combina su software de simulación de colisión con programas de visualización en 3D para ver lo que ocurre con la estructura del vehículo en caso de accidente. El sistema muestra la onda de energía que recorre el vehículo tras una colisión; los patrones de deformación avanzan como las olas en el agua. Los equipos y programas de efectos especiales iluminan convenientemente esta onda destructiva para que los ingenieros puedan hacer un seguimiento exacto de su recorrido y detectar los puntos débiles de la estructura.

El entrenamiento virtual es más rápido y barato

Hoy día, para realizar pruebas o entrenamientos, lo más barato y rápido suele ser simular la realidad con la representación virtual en una máquina (gemelo virtual, virtual twin).

Por ejemplo, los desarrolladores del avión de tecnología furtiva Lockheed F-35 se ahorraron en torno a 100 millones de dólares por el mero hecho de entrenar al personal de mantenimiento con una representación virtual (o immersive engineering), que permitía una visualización en 3D a tiempo real muy cercana a la realidad, en vez de hacerlo con un avión real. Las simulaciones por ordenador han reemplazado muchos vuelos de prueba. De hecho, en la vida real, los escenarios de combate aéreo son extremadamente difíciles y costosos de modo que la realidad aumentada en un simulador es una aplicación muy conveniente. Con ella, Lockheed Martin pudo aplicar procesos de desarrollo menos abultados, hizo pruebas más eficientes y logró procesos de producción mejor integrados en la planta de fabricación.

Desarrollos más fáciles con PLM y PDM

El sistema de gestión del ciclo de vida de producto (PLM, Product Lifecycle Management) se basa en la gestión de datos de producto (PDM, Product Data Management), y está concebido para integrar toda la información que se produce en el curso de la vida de un producto; en un escenario ideal, en toda la cadena de valor añadido.

En la fase de diseño, la PLM evita duplicidades en el desarrollo: la base de datos proporciona a los ingenieros todo cuanto sus compañeros han desarrollado anteriormente y, además, de forma modular y parametrizada. Para diseñar un accionamiento, es posible acceder antes a los modelos previos; si las dimensiones no son las adecuadas, basta con encargar al sistema un redimensionamiento de las mismas. Es una de las ventajas de disponer de un archivo parametrizado.

La transparencia favorece la eficiencia

La analítica avanzada y el aprendizaje automático han penetrado en los departamentos de desarrollo propiciando una transparencia de datos nunca vista hasta el momento. De este modo, los procesos alcanzan una calidad y una eficiencia completamente inéditas.

Todos los datos relacionados con el proceso de desarrollo pasan a una base de datos: la documentación sobre la construcción, el calendario de plazos, los correos electrónicos, los documentos, la correspondencia con el cliente, la información sobre los proveedores e, incluso, los planes de contratación de personal. Los Big Data, esas enormes cantidades de datos desestructuradas, se pueden estudiar con un simple clic mediante herramientas digitales de análisis para detectar correlaciones y en función de unos criterios de éxito.

La empresa pionera en estas aplicaciones es la británica QuantumBlack, que opera en el mundo de la Fórmula 1. Los británicos utilizaron un algoritmo llamado Nerve para analizar la totalidad de datos desestructurados obtenidos en el curso de una temporada de carreras por un equipo de Fórmula 1. Su objetivo era aumentar la cuota de aciertos entre los miles de proyectos de desarrollo con los que el equipo pretendía aumentar la rapidez y la fiabilidad del los coches de carreras durante la temporada. QuantumBlack relacionó resultados y datos de proyecto con otros datos sobre la composición del equipo de desarrollo, detectó correlaciones y causalidades e infirió, a partir de ello, factores de éxito para el desarrollo. De inmediato se duplicó la cuota de piezas nuevas que propiciaron una mejora, y que fueron la base del campeonato del mundo.

De todos modos, la analítica avanzada muestra también todo cuanto frena la productividad de los desarrolladores y saca a relucir correlaciones sorprendentes de todo el amasijo de datos. Análisis realizados por McKinsey para clientes dieron como resultado que aproximadamente el 8 por ciento de la productividad se ve perjudicada cuando, por ejemplo, por motivos presupuestarios, un proyecto de desarrollo queda aparcado durante una semana. También el tamaño del equipo influye en el resultado: más de siete ingenieros en un grupo es una cantidad excesiva; de hecho, cada miembro de más en el equipo cuesta en la oficina que se estudió el 7 por ciento de productividad. Por otra parte, ese ejercicio tan valorado por las grandes multinacionales de hacer que distintas personas de todo el mundo analicen una misma cuestión resulta ser un impedimento: cada franja horaria que hay que salvar cuesta de media un 5 por ciento de productividad. En cambio, es positivo que las personas se conozcan: los equipos que ya han trabajado juntos en una ocasión obtienen aproximadamente un 7 por ciento más de productividad que la media.

La inteligencia artificial calcula la rentabilidad de antemano

A partir de los datos sobre costes, de mercado y de las funciones de demanda de precio registradas, que se cotejan de forma continua con la realidad, los sistemas de aprendizaje automático con inteligencia artificial pueden calcular la rentabilidad estimada de cada variante de producto ideada, por pieza y durante todo el ciclo de producto. Este pronóstico basado en datos sustituye los pronósticos calculados a partir de experiencias anteriores y promete una mayor exactitud.

Se esperan más disrupciones

Continuamente surgen nuevos conocimientos y posibilidades. Los desarrolladores de las empresas deben estar preparados ante la inminencia de nuevas disrupciones, que pueden echar por tierra su oficio tal y como se conoce hoy. Por ejemplo, ¿se conseguirá aprovechar en fabricación las impresoras 3D que se utilizan ahora para los prototipos en ingeniería? Esto propiciaría una relación totalmente nueva entre desarrollo y fabricación. Es muy interesante también la cuestión de si la tendencia hacia el producto individualizado llevará a la cocreación de clientes y desarrolladores. De ser así, se produciría un proceso de creación de producto absolutamente novedoso. Aunque en unos límites muy acotados, con NikeiD ya se está experimentando: permite que, a partir de una selección de características, los clientes personalicen sus zapatillas deportivas desde el PC de su casa.

La cuestión de la cocreación estimula la imaginación de los visionarios: ¿realmente una empresa debe fabricar productos? ¿Sería un modelo de negocio viable que la empresa se limitara a ofrecer una plataforma que facilitara a los cocreadores una estructura básica y las herramientas de individualización? Después se podría encargar la impresión del producto en una tienda cercana de impresión en 3D. Aunque parezca un poco descabellado, algo hay ya de realidad: existen, por ejemplo, varios juegos online en los que los jugadores idean y crean sus propios personajes mientras que la empresa sólo pone la plataforma y la red de jugadores. En este caso, los desarrolladores apenas son necesarios. Para desarrollar ya están los clientes.

5.6. Más rápida, más flexible, más eficiente: la cadena de suministro 4.0

João Pedro Branco describe cómo la digitalización modifica todos los puntos de la cadena de suministro.

Hace tiempo que en los almacenes de las empresas de distribución los operarios no van de un lado para otro preparando pedidos con listas impresas. Los robots deslizan hileras completas hacia los trabajadores, o incluso se encargan de colocar las cestas de la compra. En otro lugar, unos ordenadores indican a personas equipadas con gafas de datos (smart glasses) y auriculares el camino que deben seguir. Cuando llegan a los pasillos, recogen su pedido y escanean cada artículo con las gafas inteligentes para evitar errores. Unos algoritmos sofisticados han calculado el recorrido para optimizar el camino. Todo funciona de un modo magníficamente digital y eficiente, a menos que no se haya previsto la introducción de un nuevo algoritmo porque el utilizado hasta el momento ha empezado a mostrar sus puntos débiles. Si se tiene que seguir el sistema habitual, el proceso es lento: se especifica la demanda, se solicita presupuesto, se presenta el pedido a la empresa de software de confianza, se ensaya un prototipo y, finalmente, tras seis meses o más, se instala el nuevo algoritmo.

En la era de la digitalización, no sólo la cadena de logística funciona más rápidamente que antes, también en la oficina todo transcurre a otra velocidad. El distribuidor de moda Zalando ha marcado el camino: cuando su equipo se impuso como objetivo hacer más eficiente la preparación de pedidos, analizó durante todo un día si era posible mejorar el algoritmo propio. Tras una breve búsqueda, dieron con un algoritmo que hacía más eficiente para los operarios el recorrido por el almacén y optimizaba el equipo respecto a las necesidades de la empresa. El director de información en persona se encargó de implantar gran parte del proceso. Eso fue posible gracias a que Zalando había programado por su cuenta el sistema de gestión del almacén, es decir, el núcleo de control del almacén, en lugar de usar un producto estándar rígido. Unos ensayos comparativos demostraron el rendimiento del nuevo algoritmo: el recorrido realizado para preparar los pedidos se redujo entre un 10 y un 15 por ciento. Al cabo de seis días de trabajo, la solución estaba lo bastante madura como para implantarla en todos los almacenes del grupo.

Este ejemplo ilustra perfectamente el punto de partida de la dirección en la era digital: cuando se piensa en el cliente, la velocidad es importante. Las decisiones deben ser rápidas y se toman teniendo en cuenta los hechos. En la labor de desarrollo hay que afrontar también el fracaso rápido. Luego están las ganas de experimentar, la transparencia y el espíritu de equipo. Para mitigar el miedo a cometer errores, muchas empresas celebran las terapias de fracaso (FUN, Fuckup Nights); son encuentros entretenidos en los que los participantes, empezando por los directivos, comparten sus fracasos más estrepitosos.

La logística se encuentra sumida en un proceso de cambio y esta situación propicia ocasiones para cometer errores: los Big Data y la analítica avanzada, es decir, la capacidad de analizar enormes cantidades de datos desestructurados en busca de correlaciones y causalidades, junto con la tecnología de la robótica y los desarrollos relacionados con el internet de las cosas, están llamados a revolucionar la gestión de la cadena de suministro. Por todas partes se colocan sensores, todo está conectado, todos los pasos se automatizan, todos los aspectos se analizan y los expertos en logística, al igual que sus clientes, tienen que triunfar.

La cadena de suministro 4.0, una analogía del concepto industria 4.0, ahorra mucho dinero. Según un estudio de McKinsey de 2016, permite una disminución de entre el 15 y el 30 por ciento de los costes actuales de transporte y almacenamiento. Llega incluso a rebajar entre un 65 y un 75 por ciento las pérdidas de ventas por incapacidad de suministro. La mejora en la planificación hace que los comerciantes puedan reducir sus existencias en almacén entre un 35 y un 75 por ciento según el sector, y la disminución en gastos de planificación y tramitación de pedidos puede suponer entre un 50 y un 80 por ciento. A su vez, a los clientes les satisface disponer de plazos de entrega más precisos y de una mayor flexibilidad por parte de los encargados en logística, que se adaptan a la hora y al lugar de la entrega según los deseos individuales del consumidor.

Potencial de riesgo: las palancas de la cadena de suministro 4.0 abren un enorme potencial en todas las categorías

Las siete innovaciones que revolucionan la cadena de suministro

En 2016 el informe «Supply-Chain 4.0 Innovations Survey» analizó qué innovaciones inminentes iban a modificar la cadena de suministro en los próximos años. De los 53 inventos identificados, 7 tienen el potencial de romper el actual modelo de negocio y provocar disrupciones.

Una mejor planificación propiciada por los Big Data y la analítica avanzada, complementada con sistemas de autoaprendizaje (IA, inteligencia artificial), optimiza todas las fases de la cadena de suministro. Además de los datos internos, los planificadores de rutas de reparto, existencias en almacén y demanda tienen en cuenta informaciones externas, que van desde el tráfico hasta el clima. La analítica predictiva crea modelos de desarrollo de la demanda. De hecho, algunas empresas utilizan ya uno de estos modelos de análisis, proporcionado por Blue Yonder y que opera desde la nube. Es así como la empresa de distribución Otto ha aumentado la precisión de sus pronósticos de demanda un 40 por ciento y ha podido reducir las existencias en almacén un 20 por ciento.

El tráfico de camiones parcial o totalmente autónomos forma parte de las innovaciones más destacadas. Las condiciones técnicas ya están creadas. Daimler, por ejemplo, está haciendo pruebas con camiones sin conductor en autopistas de Alemania y de Estados Unidos. Los camiones autónomos representarán un ahorro de entre un 30 y un 50 por ciento respecto a los modelos actuales; además del conductor, ahorrarán también más de un 10 por ciento en el consumo de diésel. El consorcio minero Rio Tinto utiliza actualmente vehículos pesados sin conductor en sus instalaciones mineras. Según cálculos de los expertos, los camiones autotripulados no llegarán a la calle hasta dentro de cinco años.

Gracias a las impresoras 3D, pronto la gestión de almacén y la disponibilidad de productos pasarán a regirse por unas reglas nuevas, sobre todo en el caso de los artículos de movimiento lento y las piezas de recambio. En 2015, Amazon hizo pruebas de montaje de impresoras 3D en las camionetas de reparto y solicitó una patente para ello. Los aparatos imprimen a demanda, permiten muchas posibilidades de individualización del producto y, además, la rapidez de entrega es imbatible. Bosch está invirtiendo mucho en ensayos de impresión en 3D de metales y cerámica. A medio plazo la empresa pretende imprimir los recambios para sus máquinas en el mismo sitio en el que se necesiten. Airbus y General Electric utilizan ya las impresoras 3D para la producción de algunas piezas de avión y de turbinas. Sin embargo, a pesar de estas aplicaciones prometedoras, según un estudio de McKinsey, todavía habrá que esperar unos 15 años para que la impresión en 3D se haya impuesto de forma generalizada.

Las siete innovaciones que estimularán el cambio

Evaluación del potencial medio de cambio en la matriz efecto-disrupción

Plataformas de logística y planificación conjunta

Las nuevas plataformas de logística en la nube pueden incrementar de forma notable, por ejemplo, la ocupación media de las flotas de camiones. En la actualidad, en Alemania esta ocupación se sitúa en torno al 60 por ciento. Los motivos: falta de transparencia en los pedidos, errores en los datos maestros en cuanto a dimensiones de producto que impiden la optimización de la carga, y, finalmente, falta de colaboración entre las empresas implicadas. Las plataformas de logística en la nube relacionan las empresas distribuidoras y los transportistas, optimizando así la ocupación de los vehículos y los kilómetros recorridos. Cualquier tipo de empresa, sea cliente o transportista, se puede registrar sin más mediante una app y empezar a operar.

También la planificación conjunta de fabricantes y proveedores de la nube lleva a una colaboración más eficiente. Con ella se amortigua el efecto látigo, es decir, el fenómeno por el que los pedidos a los proveedores fluctúan más que la venta a los clientes finales. Es un efecto que lleva a existencias desmesuradas, a un exceso de las capacidades y, por lo tanto, a un incremento de los costes. Con una planificación conjunta más allá de los límites de la empresa, las fluctuaciones de la demanda se comunican en tiempo real y evitan vaivenes y reacciones exageradas. Las empresas de la electrónica de consumo ya están estrechamente integradas con sus proveedores y aprovechan, por ejemplo, el enfoque de empresas como E2open para una planificación continua.

Las plataformas de información, en las que varias empresas dan a conocer datos que no son confidenciales ni anónimos, son un buen campo para la analítica avanzada y permiten una predicción más precisa del desarrollo de la demanda, así como unas rutas de logística apropiadas. Incorporan, además, noticias sobre anomalías en la cadena de logística, ataques al sistema por parte de hackers, estado de las vías de tráfico y mucho más. El desafío está en desarrollar este tipo de sistemas de información y establecer después una vinculación sólida con la infraestructura de TI del cliente. Los expertos consideran que estas plataformas de información se impondrán en pocos años.

Primeros pasos hacia la cadena de suministro 4.0

El recorrido hacia la cadena de suministro del futuro empieza con un examen crítico de la situación. Después, la dirección debe analizar toda la cadena de suministro y ver en qué nivel se encuentra para la digitalización: hay que comprobar el flujo de datos, la capacidad de análisis, el equipamiento en hardware y software, los talentos y los procesos en todos los eslabones de la cadena de suministro, y valorarlos en una escala del 1 («datos mayoritariamente en papel») al 5 («competencia digital completa»). A partir de ahí es posible inferir los puntos de partida para la digitalización. Se recomienda empezar con proyectos muy concretos que se puedan aplicar de forma puntual, por ejemplo, para lograr más eficiencia en la preparación de los pedidos o mejorar los pronósticos. El objetivo es conseguir la agilidad y la velocidad de las start-ups.

Los esfuerzos para digitalizar la cadena de suministro merecen la pena. No sólo conllevan una disminución de los gastos, sino también una serie de mejoras contundentes:

• Más velocidad: los tiempos de entrega de productos de movimiento rápido se reducen en unas pocas horas. Para ello se utilizan planificaciones y cálculos más precisos derivados del análisis de grandes cantidades de datos. Pronto los expertos en logística se pasarán al envío anticipado (predictive shipping), que hará que los productos se encuentren ya en camino antes de disponer siquiera del pedido del cliente. Amazon ya ha presentado una solicitud de patente para este método que calcula ese tipo de envíos y sus recorridos. En cuanto entra el pedido, el sistema localiza el producto en la camioneta de reparto de la zona y dirige de inmediato al conductor a la dirección del cliente.

• Más flexibilidad: los métodos de planificación en tiempo real minimizan los ciclos de planificación y los períodos en que no es posible reaccionar. En este caso, la planificación es un proceso circular que admite adaptaciones dinámicas. Por ejemplo, los clientes pueden redirigir un producto que se encuentra ya de camino hacia ellos a otro destino que les resulte más cómodo. Análogo a desarrollos como el software como servicio (SaaS, Software as a Service), asoma ahora el Supply Chain as a Service por el que habrá prestadores de servicio que asumirán toda la cadena de suministro de una empresa, que pagará en función de la cantidad de servicios solicitados y no tendrá que aportar recursos ni capacidades. Otra tendencia que propiciará más flexibilidad es la uberización del transporte, es decir, personas (por ejemplo, los conductores de Uber) que tengan espacio y no estén ocupados se encargarán, por colaboración masiva, de entregar paquetes y agilizarán así las redes de paquetería.

• Más profundidad de campo: los clientes exigen productos cada vez más individualizados. Se esperan fabricaciones a medida en masa. Esto presupone una microsegmentación de los grupos de clientes; las empresas se deberán adaptar a públicos objetivos mucho más pequeños y ofrecer una gama de productos más amplia. Por su parte, en el futuro, el cliente exigirá a la cadena de suministro poder escoger entre una gran oferta la solución logística que mejor se adapte a sus propias necesidades.

• Más precisión: la transparencia en tiempo real en toda la cadena de suministro propiciará la siguiente generación de sistemas de indicadores. La gama irá desde indicadores de gestión directiva, como el nivel de servicio, hasta datos operativos, como la ubicación exacta de la furgoneta de reparto en cada momento. Asistiremos a la aparición de sistemas con capacidad de autoaprendizaje que identificarán de forma automática los riesgos y, por consiguiente, modificarán los parámetros, por ejemplo, calculando nuevas rutas para los camiones. Una torre de control reaccionará automáticamente ante un amplio espectro de anomalías y desviaciones del plan sin que intervenga una sola persona, a la vez que el sistema irá aprendiendo de forma continuada.

• Más eficiencia: la eficiencia de la cadena de suministro aumentará considerablemente, ya que se digitalizarán tanto las tareas físicas como el proceso de planificación. En los almacenes, los robots asumirán el control por completo; los vehículos y las furgonetas autónomos se encargarán de los largos recorridos y los robots de reparto y los drones, de los cortos. Para una ocupación más eficiente de las cargas, las organizaciones de la cadena de suministro crearán bolsas (pools) de capacidades, formando una red cuya organización deberá garantizar, a su vez, la eficiencia para satisfacer las necesidades de sus miembros.

5.7. El lean digital: la digitalización de la producción

Ferran Pujol sobre los cinco principios de la producción digital.

Echemos un vistazo a la fábrica del futuro: por la sala de máquinas vuelan unos drones con cámaras de 360 grados que captan toda la estancia; los datos se transfieren a planos en 3D que optimizan el flujo de material y el proceso de trabajo; en toda la instalación circulan vehículos de transporte autotripulados; en las líneas de montaje, los robots trabajan junto con las personas y se encargan de todas las tareas pesadas; todas las máquinas están en funcionamiento porque el mantenimiento predictivo prácticamente descarta las averías; todos los datos se recopilan automáticamente y se envían a la nube; las impresoras en 3D producen prototipos y piezas de recambio y, situadas al final de las líneas de montaje, se encargan de la personalización de los productos acabados. No hay desechos ni desperdicios porque la fábrica está concebida para aprovecharlo todo. A lo largo de toda la cadena de valor añadido, desde la materia prima hasta el producto acabado y en servicio, se intercambian muchísimos datos. Bienvenidos al lean digital, la evolución de la producción ajustada, cuyos principios han conquistado el mundo desde Japón en la década de 1980.

Lean digital: los mismos objetivos que los de la producción ajustada

La digitalización confiere todavía más ímpetu al proceso de mejora continua que subyace como principio fundamental en la producción ajustada. La tecnología digital fortalece la capacidad competitiva de las empresas en tres campos centrales: controlar los costes, evitar los desechos y optimizar la productividad. Los incrementos de productividad que se pueden producir son extraordinarios.

En la actualidad es posible simular por ordenador estudios de productividad y de calidad y reducir drásticamente los tiempos de desarrollo; el almacenamiento de productos acabados resulta casi superfluo ya que el pronóstico de demanda es tan preciso que prácticamente se fabrica a medida. En el futuro, el mantenimiento predictivo permitirá una disponibilidad de la maquinaria de prácticamente el ciento por ciento, en lugar del 40 y 80 por ciento actual; unos procesos optimizados y la aplicación inteligente de la energía propiciarán un ahorro energético de hasta el 20 por ciento; los sistemas automatizados de transporte en la planta serán menos costosos y más eficientes porque no estarán condicionados por los raíles; los robots de la fábrica 4.0 resultarán más baratos de programar y aprenderán mientras trabajan gracias a la inteligencia artificial incorporada; los colaboradores tendrán una mejor formación y más continuada. Todo esto supondrá notables ahorros en toda la cadena de valor añadido de la producción.

La filosofía del lean digital no termina en la puerta de la fábrica. En la actualidad, gracias a internet, las empresas pueden conectar parte de sus procesos con los de los clientes y proveedores. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, analizan, a través de las redes sociales, la información de sus proveedores y los datos de conducta de sus clientes, y pueden predecir el comportamiento futuro de la demanda. De este modo, la industria automovilística efectúa pronósticos bastante certeros a la hora de calcular posibles encargos de equipamientos extra con la compra de un nuevo vehículo. Esto les permite una planificación más precisa de la producción. Otras empresas usan internet para dirigir sus plantas de producción en red, es el caso de una gran empresa energética que supervisa, desde una única sala de control, todas las plataformas petrolíferas que tiene en el Golfo de México.

Un efecto derivado del lean digital puede llegar a provocar un reordenamiento del trabajo en el mundo. Con una fabricación más flexible y automatizada, en el futuro apenas se externalizarán fases de la tarea ni se trasladarán producciones completas a países lejanos con niveles salariales más bajos. La nueva divisa será: local por local, es decir, las fábricas producirán de forma local la demanda de su zona. Una mala noticia para los países en vías de desarrollo: la ventaja del coste salarial dejará de ser decisiva; una buena noticia para los países industrializados: parte de los puestos de trabajo que desaparecerán a causa de los avances en productividad pasará a fabricaciones recuperadas.

El incremento en la productividad con la producción digital se debe al uso extendido de los análisis de datos, los sensores, los robots y otras tecnologías nuevas, como la impresión en 3D, controlados gracias al uso intensivo de la capacidad de ordenadores y memorias. De todos modos, los objetivos siguen siendo los mismos que los de la producción lean. Se trata de reducir el desperdicio de material y aumentar la productividad desde los tiempos de parada de la máquina hasta las actividades del trabajador que carecen de valor añadido. Y esta transformación también gira en torno a tres dimensiones fundamentales: la técnica, es decir, los procesos y herramientas; la dirección, más concretamente, la organización y la gestión del rendimiento; y la personal, que comprende capacidades y contratación de trabajadores. La digitalización añade, además, una cuarta fuerza: los datos, las TI y la interconexión como generadores de valor.

Cuantificación indicativa de los generadores de valor

Cinco ideas fundamentales para la transformación

A partir de la experiencia de muchos procesos de transformación encaminados a la producción digital, se destilan cinco ideas fundamentales:

• El lean digital aumenta la productividad de forma significativa: la continuada presión sobre los costes hace que la mayoría de las empresas intenten trabajar cada año de forma más productiva, entre 2 y 4 puntos porcentuales. Según demuestran numerosos estudios, la digitalización tiene el potencial de aumentar la eficiencia en la creación de valor entre un 15 y un 20 por ciento, aunque para ello es preciso que interactúen muchas soluciones independientes a lo largo de toda la cadena. El mantenimiento predictivo y la supervisión remota de las máquinas, por ejemplo, reducen los tiempos de parada entre un 30 y un 50 por ciento, lo que supone un aumento drástico en el aprovechamiento de la instalación. También tiene mucho potencial la optimización de la eficiencia del trabajo: la gestión digital del rendimiento y el uso generalizado de robots cada vez más potentes, que no sólo sustituyen al personal en producción sino también en logística, pueden hacer aumentar la productividad laboral entre un 40 y un 50 por ciento. Por otra parte, los análisis en tiempo real (analítica avanzada) de los enormes juegos de datos derivados del uso de la maquinaria ponen de manifiesto la falta de eficiencia de algunos procesos, así como problemas de calidad. Al aumentar la precisión de todo el proceso de los pronósticos de demanda, debido al análisis de grandes cantidades de datos desestructurados (Big Data), las empresas pueden reducir las existencias en sus almacenes de forma drástica y mejorar, sin embargo, su capacidad de suministro.

• El lean digital no es una cuestión que atañe sólo a TI, sino a todo el negocio: aunque el departamento de TI proporciona herramientas para la producción digital, su introducción no debería recaer en él. Al iniciar las consideraciones sobre la digitalización de la producción no se debería plantear jamás la idea de cómo integrar la nueva tecnología en la TI existente. El lean digital apunta más allá: gira en torno a cómo debe ser el negocio en el futuro y lo que esto implica para la cadena de creación de valor y el modelo de negocio. Por ejemplo, si un fabricante de artículos deportivos pretende acercar en el futuro lo máximo posible la producción de calzado al cliente, tendrá que alterar drásticamente su cadena de creación de valor. Para aprovechar las ventajas del coste de la producción en los países con un bajo nivel salarial, hoy las empresas tienen que aceptar los largos trayectos del transporte de contenedores a Europa y Estados Unidos y, por consiguiente, cuentan con muy poca flexibilidad. En el futuro, la utilización masiva de robots de fabricación en países de alto nivel salarial como Alemania no sólo hará que todo sea más barato y competitivo, sino que acortará también el tiempo de comercialización que va desde el diseño del producto al inicio de la venta; disminuirá además el gasto de transporte y, a causa de la elevada flexibilidad de los autómatas en fabricación, ofrecerá una personalización barata de los productos.

• El lean digital es una tarea para la alta dirección de la empresa y no se puede delegar: hasta ahora pocas empresas disponían de un plan estructurado para implantar la cuestión de la industria 4.0. Según un estudio actual de McKinsey, sólo el 15 por ciento había formulado realmente una estrategia. Aproximadamente el 20 por ciento había delegado la responsabilidad en la organización, en una entidad de apoyo carente de poder directo para ejecutar las decisiones. Cuando la responsabilidad recae en una función de línea, esta normalmente se encuentra en una posición jerárquica demasiado inferior y sin capacidad para imponerse ante las fuertes inercias. También en este caso la implantación de la producción lean a finales del siglo XX nos muestra el camino: si se pretende que la transformación cree valor rápidamente, la dirección de la empresa se debe encargar directamente de la implantación.

• El lean digital necesita un enfoque de transformación completo: como ya se ha visto con la transformación hacia un proceso de producción ajustada, la digitalización de la fabricación se aplica a todos los eslabones de la cadena de creación de valor y los mejora digitalmente. Para ello, muchas iniciativas individuales se coordinan de forma centralizada. Esto implica un programa orientado a mejorar las capacidades del personal y un plan para la digitalización sucesiva de toda la empresa, es decir, un plan Digital@Scale. Los proyectos aislados que no están interconectados ni están anclados a la base, es decir, a la organización de la empresa, las TI y los recursos humanos, se suelen quedar atascados en la fase previa.

• A pesar de la digitalización, el lean digital debe incorporar a las personas analógicas: la mejora técnica dirigida hacia la industria 4.0 se instala con rapidez, pero no conducirá a nada si no se tiene en cuenta a las personas y su experiencia. El personal se deberá adaptar a los nuevos cometidos en el proceso de producción y la mayoría va a tener que aprender algo. El operario que trabaja junto a la cinta pasará a ser un técnico en resolución de averías e intervendrá cuando surja algún contratiempo con los robots: deberá conocer la maquinaria de producción y saber cómo manipularla; los montadores de puesta en marcha ya no se dedicarán a ajustar tornillos en las máquinas, sino que dispondrán en su ordenador de los cálculos para las próximas inspecciones previstas; los controladores de calidad no analizarán las piezas producidas, sino que se dedicarán a revisar continuamente online la fabricación en curso; los planificadores de producción abandonarán el diseño de procesos lineales y se orientarán hacia una fabricación flexible y con capacidad de autoaprendizaje; los capataces o los jefes de grupo ya no tendrán que recriminar a su equipo por los desperdicios de material, los datos que mostrarán sus ordenadores serán elocuentes. En la fábrica aparecerán nuevas profesiones: analistas de datos capaces de encontrar correlaciones y causalidades en la masa de datos recopilados por producción, así como de cotejar los resultados obtenidos con los de compañeros de otras plantas para elaborar códigos de buenas prácticas y recomendaciones para los compañeros de fabricación. Los integradores de TI se encargarán de que la infraestructura TI de la fábrica se incorpore sin fisuras al paisaje informático de la empresa y gestionará los nexos de unión.

En la actualidad es posible ver el funcionamiento de la producción del mañana en los Digital Capability Center (DCC) de McKinsey. En nuestros tres centros, situados en Chicago, Singapur y Aquisgrán, demostramos la aplicación de la tecnología actual en toda la cadena operativa de creación de valor, desde el desarrollo hasta el servicio, pasando por la producción. McKinsey explota el DCC de Aquisgrán junto con la universidad politécnica de la ciudad, la RWTH, y colabora también con muchas empresas e institutos de investigación. En este centro se ha fabricado una pulsera para la actividad física hecha de carbono y dispone de una oferta de aprendizaje interactiva de más de veinte modelos en torno a la producción digital.

La digitalización continua de la producción es una tarea enorme para la dirección de la empresa. Lo bueno es que estamos inmersos en un desarrollo en evolución y no en una revolución. Esto significa que, tras un análisis a fondo de la demanda y una planificación general de la transformación, la implantación no se debe imponer necesariamente en todas partes a la vez. Las empresas harán bien en iniciar rápidamente la digitalización de la producción y en aprender de la experiencia. De este modo, el siguiente proyecto funcionará de forma más eficaz, los colaboradores adquirirán capacidades y experiencias en aquello que es preferible desarrollar de forma independiente, en lo que se puede llevar adelante por medio de una asociación y en lo que se debe adquirir. Al personal se le debe transmitir la idea de que la digitalización es una oportunidad, no una amenaza.

5.8. La digitalización en la oficina: el «colega robot» toma el relevo

Iganacio Gorupicz y Jiro Hiraoka sobre la automatización de la administración.

¿El próximo libro sobre digitalización lo escribirá un avatar, es decir, un robot especialmente dotado? Quill, el software de la start-up estadounidense Narrative Science, es capaz de analizar datos y convertirlos en lenguaje natural sirviéndose de la inteligencia artificial. En pocos segundos elabora informes y artículos que parecen escritos por una persona. Existen otras herramientas que convierten en superfluo el trabajo de los abogados jóvenes porque son capaces de analizar, en muy poco tiempo, enormes cantidades de documentos y valorarlos en función de su relevancia más a fondo de lo que lo podrían hacer las personas.

Las asombrosas capacidades de Quill ponen de manifiesto un aspecto de la digitalización que, a menudo, se deja de lado: la automatización y los robots no sólo revolucionarán el trabajo en las fábricas y en los almacenes, sino también en las oficinas. Un estudio de McKinsey Global Institute reveló, en 2015, que ya entonces el 45 por ciento de las actividades por las que las personas recibían un sueldo podían ser realizadas por máquinas con la tecnología disponible. Otro 13 por ciento más del volumen de trabajo se podrá automatizar con la tecnología que se está desarrollando en la actualidad. Se trata sobre todo de software que permita que los ordenadores entiendan el lenguaje humano. Según estimaciones del estudio, en aproximadamente un 60 por ciento de las profesiones, el 30 por ciento o más de las actividades podrían ser realizadas por máquinas. Incluso el 20 por ciento del trabajo de dirección podría ser asumido por el «colega robot».

El 60 % de los trabajos en Estados Unidos se pueden automatizar en un 30 % o más

La automatización inteligente de los procesos revoluciona el trabajo en la oficina

El robot habitual imita al trabajar la interacción de sus modelos humanos con los programas de software del ordenador. Aprende a utilizar Word y Excel, y también se maneja con sistemas ERP. En general obedece a unas reglas, sólo admite datos estructurados y no aprende de ellos. En estos casos, los expertos hablan de automatización robótica de procesos (RPA, Robotics Process Automation). Con este sistema es posible traspasar al «colega robot» muchas actividades que todavía exigen intervención humana y conseguir que se realicen de un modo notablemente más rápido y sin síntomas de cansancio.

Por ejemplo, con un software adecuado, los robots se pueden encargar de la elaboración de los informes mensuales y trimestrales de la empresa. Hasta ahora era preciso recopilar los datos de forma manual de distintas fuentes. El software edita un informe correcto desde el punto de vista visual y de contenido. Esto, por una parte, reduce los costes y, por otra, libera los recursos, que se pueden dedicar a tareas mucho más importantes, en concreto, a la interpretación de los datos. Muy pronto, los procesos totalmente automatizados en el área de finanzas podrían permitir generar con un solo clic el cierre del año en cualquier momento. De este modo, por ejemplo, los nuevos trabajadores que se incorporaran a la empresa dispondrían, desde el primer momento, de toda la información y de las herramientas necesarias para poder trabajar de forma productiva. En este mundo laboral ideal del futuro, todos los trabajadores tendrían a su disposición un asistente virtual capaz de realizar tareas «a demanda».

De todos modos, el escenario se vuelve realmente interesante si a esto se le añade la llamada computación cognitiva, que muchos conocen como inteligencia artificial. En este caso, la máquina imita las funciones cognitivas, aprende, soluciona problemas e incluso presenta los resultados de los análisis de datos en lenguaje natural. Un conocido ejemplo es la asistente virtual Siri de Apple, que previa solicitud del propietario del iPhone, es capaz de abrir el explorador y hacer búsquedas, traducir comandos orales simples a texto y proporcionar respuestas simples. Pero existen asistentes más potentes capaces de comprender el lenguaje y analizar el texto y el tono en cualquier contexto, por lo que imitan por completo las interacciones humanas. El software Amelia del fabricante IPsoft se utiliza en el servicio de asistencia técnica informática y, por ejemplo, puede generar una nueva contraseña para los trabajadores de una empresa si éstos la han olvidado.

Otra dirección es la que señalan máquinas como Watson de IBM o DeepMind de Google, que, ayudadas de algoritmos, aprenden de los datos y emplean su enorme capacidad de cálculo para tratar temas que las personas no son capaces de abordar. Todos los distintos enfoques y herramientas se pueden combinar: a partir de todos esos elementos se crea un motor cognitivo que funciona como el cerebro humano, pero con una capacidad mayor, y está diseñado para comprender de verdad a las personas. Aunque aún falla un poco con las emociones, seguramente se conseguirá mejorar.

¿Qué cambia en la empresa si se automatizan las tareas de oficina?

Cuando los robots y los programas de software sustituyen a los humanos, se ahorra de media un 13 por ciento del sueldo pagado habitualmente por ese trabajo en un país desarrollado como Alemania o Estados Unidos. De repente, el traspaso de estas funciones a países con salarios más bajos resulta menos interesante, ya que de media el trabajo offshore cuesta casi el 40 por ciento del salario nacional.

Un bróker de seguros británico procesa hoy de forma automática 3.000 avisos de siniestro al día, con cuatro empleados que gestionan el proceso. La empresa filial de un gran suministrador de energía europeo tiene automatizados muchos procesos importantes de la administración: desde la emisión de facturas y la recopilación de los datos de consumo hasta la gestión del consumo. Lo que antes procesaban 250 colaboradores, hoy lo hacen 110 robots supervisados por 11 controladores humanos. Una gran empresa de telefonía ha automatizado 15 ambiciosos procesos de administración que equivalen al 35 por ciento del volumen de trabajo. 160 robots procesan en torno a 500.000 procesos al mes. Esto no sólo ahorra costes: como los resultados son más fiables que los del trabajo humano, la carga de trabajo de los colaboradores del área comercial es menor ya que apenas tienen que consultar a la central por una anotación equivocada.

Las máquinas no sólo superan a las personas en el aspecto del gasto. Los robots y los ordenadores funcionan también de forma más precisa y con una calidad mejor. Siguen el programa de forma obediente y, además, sin cometer errores. Aunque la carga aumente, su funcionamiento es el mismo: los grandes volúmenes de datos se procesan con la misma calidad que los pequeños. Además, los robots no necesitan hacer pausas y, si es preciso, trabajan 24 horas al día. Por otra parte —algo muy importante en estos tiempos de normas de cumplimiento exacerbadas—, las máquinas documentan su actividad en protocolos sin ninguna laguna de modo que es posible comprobar con posterioridad todas sus actividades.

Sin embargo, a la vista de que en un futuro próximo muy pocas tareas de la empresa podrán ser automatizadas por completo, los contenidos de las tareas y los procesos se deben redefinir. Si, por ejemplo, en los bancos las solicitudes se comprueban de forma informatizada, el responsable tendrá más tiempo para asesorar a los clientes y podrá procesar, además, más solicitudes al día. Los asesores fiscales ya no tendrán que analizar por su cuenta los datos de finanzas y se podrán dedicar a idear estrategias creativas de inversión. De hecho, los robots favorecen el desarrollo de estrategias de inversión: recomendaciones, que en otros tiempos sólo recibían los mejores clientes porque exigían mucha capacidad de asesoramiento, pueden de pronto ser compartidas con todos los clientes bajo el nombre de consejo robótico.

La automatización también afecta a trabajos de alta exigencia

La opinión de que los únicos trabajos que se verán afectados por la automatización atañen a personas poco formadas y con sueldos bajos está bastante generalizada. Sin embargo, un estudio del McKinsey Global Institute aportó una conclusión distinta: un 20 por ciento de las funciones desempeñadas por la dirección de empresa podrán ser realizadas por máquinas. Por ejemplo, podrían analizar informes y presentaciones para una toma de decisiones operativa, comprobar los informes de situación respecto al cumplimiento de un plan e, incluso, preparar decisiones sobre personal. Esto permite que el equipo directivo se pueda dedicar a reflexionar, comunicar y dirigir. Lo fundamental es saber aprovecharlo. Cuanto más intensivo sea el aprovechamiento de datos, mayores beneficios pueden obtener los directivos de las capacidades de los autómatas. Es el caso, por ejemplo, del asesoramiento sobre inversiones, donde la inteligencia artificial permite sacar más partido de los datos acumulados y aplicar las recomendaciones de un modo más sistemático.

De momento, quedan a salvo de los autómatas los trabajos que se basan en la creatividad, así como en la capacidad de reconocer emociones y responder a ellas. Un 4 por ciento de los trabajos en Estados Unidos giran en torno a la creatividad y la intuición humana sigue siendo necesaria en un 29 por ciento de las actividades. Sin embargo, a la larga tampoco estas tareas se librarán de la automatización, ya que en la actualidad existe software capaz de captar las emociones humanas.

La automatización es más que una decisión técnica

Sin duda, la tecnología es un elemento esencial en el camino hacia la automatización de procesos inteligentes, pero se trata sobre todo de una decisión estratégica en la que tiene que intervenir la alta dirección. Al cuadro directivo le corresponde valorar el nivel de afectación que va a tener el cambio en la empresa; debe decidir si se quiere desarrollar un punto fuerte en este aspecto y llegar entre los primeros, o si es preferible esperar y evitar, en calidad de empresa seguidora (follower), los errores cometidos por los pioneros. De hecho, los directivos se deben plantear cómo adaptar el modelo operativo de su empresa en aspectos que van desde la organización a la formación y el desarrollo de talentos y capacidades. La experiencia demuestra que las empresas que han automatizado los procesos a su debido tiempo y han reducido los costes de forma rápida y simple mediante la automatización robótica de procesos (RPA, Robotics Process Automation), se deben replantear todos los procesos en su búsqueda de la automatización inteligente, al igual que ocurrió con la reingeniería de negocios (business re-engineering) en la década de 1990. El objetivo no es sólo una automatización extensa de todos los procesos, sino una mejora en todo el sistema de negocio.

Todavía no está clara la rapidez con que la automatización penetrará en las oficinas a gran escala ya que depende, por un lado, de la velocidad del desarrollo técnico y, por otro, de la rapidez de adopción e implantación en la empresa de las posibilidades técnicas. Los sectores que necesitan puramente soluciones de software serán los primeros: estas soluciones permiten ahorros rápidos y elevados con inversiones previsibles. El sector financiero es un buen ejemplo: los procesos se pueden automatizar de un modo relativamente sencillo. Sin embargo, cuanto mayor sea la necesidad de hardware o la exigencia de cumplimiento de normas de seguridad y legales más se tardará en implantar la automatización.

El cuadro directivo tiene que tener en cuenta el desarrollo de los parámetros en su sector y desarrollar a la vez una sensibilidad hacia la economía de la automatización. Este CI específico de la dirección de la empresa puede ser un factor de éxito clave en la competencia del futuro.

Conclusión: la digitalización modifica todas las funciones de la empresa

Las empresas digitales de éxito idean productos y procesos focalizando su interés estrictamente en el cliente. Hemos descrito cómo se va a desarrollar la arquitectura de negocio a partir de la experiencia del cliente. El producto y la propuesta de valor se lanzarán al mercado siguiendo la filosofía digital. También la creación de valor añadido está expuesta a cambios radicales: el internet de las cosas, los robots y la inteligencia artificial marcan el futuro. En este capítulo sólo hemos descrito los cambios más importantes, pero hay más, entre ellos, la siguiente generación en la gestión del ciclo de vida del cliente (customer lifecycle management) y la introducción de nuevos modelos comerciales. Rolls-Royce, por ejemplo, ha modificado de forma radical el modelo comercial de los motores: ahora los clientes pagan por las horas de funcionamiento en lugar de por el equipo clásico. Esto sólo es posible si se emplea la tecnología de sensores y se cuenta con capacidad para el mantenimiento predictivo. También la contratación de servicios o productos cambia de forma radical con la digitalización, que prácticamente obliga a incorporar capacidades multicanal, incluso en el sector B2B. En principio, se demuestra que todas las funciones de la empresa saldrán beneficiadas con la digitalización.

Capitulo 6

¿Qué? Fortalecer la base

¿Hasta qué punto estarán las TI preparadas para los requisitos que exige la digitalización? ¿Qué contribuye al análisis de las enormes cantidades de datos que se producen? ¿Cómo organizar una empresa para obtener provecho del mundo digital? Este capítulo trata de la base sobre la que descansa el éxito.

La velocidad es un distintivo del mundo digital. Velocidad en el desarrollo, tiempos de ciclos cortos, cambios rápidos: algo que suele desbordar a las organizaciones TI tradicionales. El primer apartado de este capítulo describe cómo las empresas crean una TI de dos velocidades: una TI robusta, con poca necesidad de modificaciones para funciones estables, y una TI ágil y rápida para todo lo que está sometido a la velocidad impuesta por la digitalización. También se tratará sobre datos, que son el oro de estos tiempos. Los Big Data y la analítica avanzada, las cantidades de datos no estructurados recogidas y su evaluación inteligente, son ahora factores de éxito decisivos. Como el robo de estos datos puede hacer peligrar el éxito de una empresa, describimos cómo protegerse de él. Con el internet de las cosas el software penetra en todos los objetos posibles, lo que es también un tema en este capítulo dedicado a las TI y la tecnología.

La digitalización también modifica la cultura y la organización de la empresa, por eso ha surgido el cargo de director de estrategia digital (CDO, Chief Digital Officer). Vamos a explicar qué responsabilidades conlleva ese cargo. En la época digital, las empresas se organizan de forma ágil, multidisciplinaria y con una jerarquía plana. Veremos qué es lo más importante. Todo el mundo busca talentos digitales: analizaremos también cómo encontrarlos y retenerlos. Finalmente, en los nuevos ecosistemas las empresas suelen trabajar siempre en una red de empresas asociadas, por lo que se impone gestionar la relación entre ellas. El último apartado tratará de cómo hacerlo.

6.1. La TI de dos velocidades: más velocidad para la era digital

Gustavo Tayar y Benjamim Vieira sobre las nuevas exigencias que las TI tienen que afrontar y cómo las empresas procedentes del mundo analógico las pueden satisfacer.

Las fintechs están dificultando la vida de los bancos: abrir una cuenta en cinco minutos, autorizar un pequeño crédito en un tiempo igualmente breve, invertir con un simple clic... Estas jóvenes empresas digitales están dejando rezagado al venerable sector del crédito. ¿Qué hacer? Los departamentos y sistemas TI de los bancos y cajas no están preparados para estas velocidades vertiginosas. La gestión de datos sensibles exige dar prioridad a la seguridad. El hecho de que las instituciones financieras, algunas al menos, estén a la altura se debe a que disponen de una TI de dos velocidades.

La digitalización ha aumentado la velocidad de las innovaciones en economía, así como las expectativas de servicio de los clientes. Esto obliga a empresas de muchos sectores a actualizar de forma drástica sus sistemas TI. Pero una redefinición de la TI de una empresa lleva consigo unos riesgos imponderables, inversiones y costes. ¡Ay de aquel que fracase en la gestión de pedidos, la emisión de facturas y las declaraciones de impuestos! Por otra parte, se trata de un proceso caro y lento. De ahí que a los astutos administradores de TI se les ocurrió gestionar en paralelo dos sistemas: un sistema ágil y rápido, ubicado en gran parte en la nube, y con apps para todos los procesos dirigidos al cliente (frontend), y otro sistema estable, sólido y económico con un centro de computación propio o con capacidades alquiladas en la nube para todos los procedimientos alejados del cliente (backend). La conexión de ambos mundos se obtiene gracias a una plataforma de integración (middleware).

En el lado Agile de la arquitectura TI, los técnicos trabajan muy cerca del negocio, en equipos integrados con objetivos comunes. Los programadores crean apps en iteraciones rápidas (sprints) y proporcionan los datos necesarios a los ordenadores situados en segundo plano. Los clientes controlan las apps desde su smartphone o desde su ordenador; consultan, por ejemplo, tarifas entre los proveedores de telefonía móvil, pueden escoger de forma sencilla y rápida entre las distintas tarifas y productos, elegir servicios o modificar las condiciones de pago. De este modo, los clientes tienen la posibilidad de consultar sus facturas o plantear preguntas. Mediante las apps, las empresas se informan y se comunican con clientes existentes o potenciales y obtienen pedidos. Se trata de un desarrollo de negocio que no sólo funciona con clientes particulares, sino que cada vez resulta más útil entre los clientes empresariales. Además, la opinión de los clientes se introduce de inmediato en el siguiente desarrollo de la oferta digital.

El gasto destinado a soluciones a medida merece la pena ya que, con unas apps innovadoras y una respuesta rápida ante los deseos de los clientes, una empresa se puede diferenciar de su competencia. Por ejemplo, la empresa de telefonía móvil de Indonesia Telkomsel desarrolló para sus 150 millones de clientes una app móvil de autogestión. Las funciones más importantes son nuevos contratos, así como extensiones y modificaciones en los mismos. En medio año, el equipo encargado creó unas funciones que en un sistema TI estable habrían llevado dos años.

En la parte más sólida de la arquitectura TI, una consigna es especialmente importante: no puede haber pérdidas. La pérdida de datos sobre existencias, facturas o clientes, o el desmoronamiento de una cadena de suministro puede significar la ruina. Por otra parte, trata también de la eficiencia en los costes que se obtiene, sobre todo, por armonización y estandarización. En este sistema funcionan los grandes programas que mantienen con vida la empresa: el sistema de comercialización (ERP), el sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM), el modelo de costes estándar (SCM) y todo lo que guarda relación con la logística y la administración.

Tres caminos llevan a la TI de alta velocidad

En principio, las empresas tienen tres posibilidades para crear una TI Agile: crearla a partir de algo que ya exista en la empresa, empezar de cero, o comprar una empresa que ya tenga las capacidades correspondientes.

La primera opción es la que adoptó el grupo turístico Thomas Cook. En este caso, la empresa aisló en su organización TI los sectores de negocio próximos al cliente, los separó de las tareas rutinarias y fue creando de forma sucesiva una TI de dos velocidades. Naturalmente, para esta solución la condición previa es que en la organización TI se encuentren puntos de partida cuya transformación merezca la pena.

Arquitectura de referencia para la TI de 2 velocidades

En cambio, la cadena de cafeterías Starbucks empezó de cero. En su TI antigua no encontraron ningún punto de partida para iniciar la separación, así que crearon una organización completamente nueva e independiente que ahora desempeña el lado Agile de la TI de dos velocidades.

En cambio, la aseguradora de Estados Unidos Allstate tenía prisa y adquirió una empresa que introdujo una ágil y rica en velocidad e ideas. La ventaja es que Allstate no perdió tiempo en una larga transformación ni en establecer una estructura Agile de TI a lo largo de un extenso período de tiempo. Pudo empezar a trabajar de inmediato en ofertas digitales atractivas para sus clientes. El que adopta este camino está convencido de que los costes de la integración de la novedad en la propia organización son menores que el beneficio adicional derivado de una entrada más rápida en el mercado.

Para crear una TI Agile hay que contar con unos 18 meses de puesta en marcha antes de que la novedad empiece a proporcionar contribuciones valiosas. El núcleo de la reforma se halla en un fuerte ensamblaje del negocio y las TI. Todos los procesos en los que unos cambios rápidos merecen la pena o pueden contribuir a la diferenciación de la empresa respecto de la competencia son gestionados por un equipo de informáticos Agile. Para que esto sea posible los sistemas TI se tienen que modernizar y adecuar convenientemente. Este cambio sólo se puede llevar a cabo si se ha fijado una gobernanza estricta. En una primera fase, la empresa crea nexos de unión estrechos entre el negocio y la TI. Establece equipos multidisciplinares de comerciales y programadores, los organiza en grupos por productos o servicios y, para cada producto o servicio, nombra un propietario de producto encargado de coordinar el desarrollo y comunicarse con la organización. Este propietario de producto es coordinador y moderador, pero no es un superior.

Cuanta mayor sea la independencia de los equipos a la hora de desplegar sus talentos y mayor sea también la independencia de la parte Agile respecto a la organización TI, más rápidamente podrán las empresas crear ofertas atractivas para los clientes. También se consulta, en paralelo, a proveedores y asesores para solventar fisuras en las capacidades de la organización y procurar una flexibilidad adicional. El equipo tiene unos objetivos comunes que se alcanzan de forma iterativa en lo que se conoce como iteraciones rápidas (o sprints), que duran unas dos semanas. Unos equipos desarrollan apps para los clientes mientras que otros trabajan en la estabilidad de la arquitectura TI subyacente sobre la que se basan las apps.

La parte Agile de la TI suele acelerar el resto de la organización

La organización TI Agile se concentra normalmente en los procesos en los que existe una interacción directa con los clientes y necesita adaptaciones rápidas para mantener una posición competitiva en el mercado y satisfacer las necesidades de los clientes. A menudo, esta parte Agile de la TI acelera también la parte más reposada y da pie a un sistema de autopotenciación que puede impregnar de velocidad toda la transformación de la TI.

Por ejemplo, un gran banco introdujo con éxito una TI de dos velocidades. Sin embargo, al poco tiempo resultó evidente que las nuevas aplicaciones con las que los clientes movían el dinero y solicitaban información de la cuenta requerían cambios en los sistemas alejados del cliente (backend), ya que eran estos los que facilitaban y modificaban sus datos. De este modo, no sólo los sistemas de cara al cliente ganaron en velocidad, también los sistemas del departamento de tramitación pasaron a formar parte de la arquitectura rápida.

Éste puede ser el comienzo de un movimiento hacia la organización TI completamente Agile. La ventaja es que los colaboradores que no se sienten preparados para la TI Agile pueden seguir con su labor en las áreas más reposadas, aunque no menos importantes; la transición es suave y no exige tiempo. El objetivo es conseguir una TI como la que utilizan Amazon, Facebook o Google. Ahí la tecnología funciona en completa sintonía con los objetivos comerciales.

De ello se encarga el departamento de gestión digital del producto. Los directivos que lideran un equipo de desarrollo no sólo son responsables de una app y de su aplicación sino también de todo el proceso de compra y de pago, hasta la confirmación del pedido y del plazo de entrega. Esta responsabilidad de extremo a extremo no sólo genera unos tiempos de proceso más breves, sino que además aumenta la calidad del producto final o del servicio. Forma parte del proceso la ejecución de numerosos test y experimentos en los que se preparan estrategias de marketing con distintos objetivos. Al hacerlo, recopilan datos y respuestas de clientes que se analizan e introducen de inmediato en el desarrollo. También se desarrolla un conjunto de indicadores con los que medir el éxito del equipo.

La combinación de una TI más ágil y de mayor capacidad de reacción, una gestión del producto para lo digital y pequeños grupos de talentos emprendedores es la base del éxito legendario de Amazon, Google y otras compañías. También las empresas procedentes del mundo analógico se pueden beneficiar de ello.

6.2. Big Data y analítica avanzada

Marina Cigarini y Gloria Macías-Lizaso describen el camino para una toma de decisiones mejor, más rápida y basada en datos.

¿Cómo es posible que Amazon sepa recomendarme un libro que realmente me interesa después de hacer unas pocas compras? ¿Por qué al cabo de unas descargas Spotify sabe qué canción me va a gustar? ¿Por qué las tiendas de moda online aciertan con mi gusto a pesar de que sólo he mirado un par de sus páginas? Esto ya no nos asombra; al contrario, esperamos un buen consejo. Sin embargo, pocos saben cómo es posible que suceda.

Las tiendas de la web y las apps como Spotify recopilan todos los datos disponibles sobre nosotros y el resto de sus clientes: qué compramos, qué miramos, de qué página venimos, con qué dispositivo, a qué hora, cada cuánto tiempo y qué otras cosas nos interesan. Este amasijo enorme y desestructurado de datos (Big Data) se somete al examen de un software de «advanced analytics» (analítica avanzada), que busca patrones a partir de los que infiere pronósticos sobre nuestra conducta. Por ejemplo, a las tiendas online les encanta el modelado de parecidos, es decir, localizar gemelos estáticos. Según los analistas de estos comercios, el que deja la misma pista de datos que nosotros tiene necesidades semejantes. Si esa persona ha indicado que le gusta una canción, un vídeo o un pantalón, recibimos de inmediato una recomendación.

Evidentemente, los Big Data y la analítica avanzada no sólo son útiles para el comercio sino que, al proporcionar hechos objetivos, permiten que fabricantes y prestadores de servicios puedan tomar también mejores decisiones. Aun así, muchos directivos y empleados siguen teniendo en cuenta sólo sus experiencias personales o unas planificaciones estáticas. En los últimos tres años se han generado en el mundo más datos que en toda la historia de la humanidad; por lo tanto, el que es capaz de utilizar esta masa de datos para su provecho obtiene inmediatamente una ventaja competitiva. Los Big Data y la analítica avanzada proporcionan herramientas para una toma de decisiones mejor y más rápida. De todos modos, aunque la tecnología es importante, no lo es todo, por supuesto: el valor añadido está precisamente ahí donde se encuentran las posibilidades técnicas y los objetivos empresariales. Como la estrategia empresarial, el modelo y la perspectiva de crecimiento afectan al núcleo del negocio, de nuevo la intervención de los cuadros directivos es decisiva en este tema. La estrategia sobre Big Data tiene que venir impulsada desde lo más alto de la compañía.

Los tres factores de éxito de los Big Data y la analítica avanzada

Para hacer crecer el negocio aprovechando los Big Data y la analítica avanzada es preciso cumplir tres condiciones: la empresa debe formular una visión que recoja el objetivo de los esfuerzos, los análisis de datos deberán ser puestos a prueba en unas aplicaciones definidas y, finalmente, como tercera condición del éxito, ha de existir una base técnica, organizativa y de personal.

Todas las transformaciones exitosas hacia una empresa basada en datos empiezan con una visión en la que se esboza un marco objetivo, que no sólo formula un objetivo general, es decir, una idea empresarial, sino que establece objetivos mensurables para aplicaciones muy concretas que pueden ir desde la fidelización del cliente hasta la optimización de la producción. También forma parte de esta visión la definición de una ruta hacia la transformación, que divide en etapas el recorrido hacia el interior del mundo de los datos y fija plazos para alcanzar los objetivos de etapa.

En este nivel, la empresa define los puntos del proceso de negocio en los que se van a aprovechar los análisis de los datos. Los más interesantes son aquellos a través de los que se pretende la apertura hacia un nuevo ecosistema emergente, ya sea la casa inteligente o la salud digital, y se entra en campos completamente novedosos. De todos modos, los puntos de partida habituales también pueden impulsar unas mejoras drásticas. Así, a partir de los datos se pueden derivar enfoques hacia la optimización, por ejemplo, en el caso del contacto con el cliente, para evitar rescisiones de contrato, ya sea en la comunicación directa al cliente o en la venta cruzada (cross selling). De igual modo los procesos internos, desde la optimización del uso de la maquinaria hasta el mantenimiento predictivo o la retención de los empleados, se pueden beneficiar de los resultados obtenidos.

En una situación ideal, la implantación de la estrategia de Big Data empieza con una aplicación que se prevé compleja pero que promete grandes réditos. Si se obtienen resultados rápidamente, todo el proyecto de transformación recibe un nuevo impulso. Asimismo, un proyecto parcial proporciona resultados de inmediato. El que consigue una sucesión rápida de éxitos parciales, financia por sí solo el proyecto de envergadura.

Sinopsis de módulos de ejemplo de Big Data y analítica avanzada

Las bases

Incluso los éxitos parciales sólo se logran si antes la empresa ha creado una base estable de tecnología, procesos y talentos. Para empezar, basta con las bases fundamentales; con la implantación, aumentará el conocimiento y la capacidad. Existen cinco factores importantes para una transformación exitosa:

• Datos: en la economía digital los datos son el nuevo oro. Google ya ha demostrado lo que se puede hacer con ellos. Cuantos más datos recopila una empresa, más acertadas son las decisiones que se derivan de ellos. Sin embargo, hay muchas empresas que recopilan datos a gran escala desde hace tiempo pero no son capaces de agruparlos y, por lo tanto, no pueden evaluarlos de forma global. En ocasiones, esto se explica por causas técnicas, por ejemplo, cuando grandes grupos empresariales con muchas ramificaciones almacenan sus datos en distintos sistemas TI. A veces la causa está en la organización: marketing, producción, logística y el departamento de personal mantienen sus propios silos de datos.

• Analítica: tras la recopilación de los datos viene su valoración. Para ello hace falta aplicar procedimientos analíticos con perspectivas distintas: existen analíticas descriptivas, predictivas y prescriptivas. Las primeras explican lo ocurrido en el pasado; las segundas, lo que ocurrirá en el futuro, y las terceras recomiendan decisiones con las que es posible influir en el desarrollo futuro de la empresa. En este aspecto, las mayores posibilidades las brindan los nuevos algoritmos de los sistemas con capacidad de aprendizaje automático dotados de inteligencia artificial. Empresas pioneras, como Amazon y Google, ponen a disposición pública sus algoritmos, como el TensorFlow, con el que en sus principios Google mejoraba sus resultados de búsqueda y que, hoy día, se puede utilizar para el reconocimiento de imágenes o se puede desarrollar para las respuestas automatizadas de los centros de llamadas. En cambio, no permiten que nadie acceda a los datos que atesoran; así se ve de qué modo estas empresas se quieren diferenciar y lo que consideran realmente como un bien de utilidad pública.

• Herramientas: se emplean dos tipos de herramientas. Los analistas de datos necesitan programas profesionales que les ayuden a gestionar y estructurar las masas de datos, como el software SAS o IBM Modeler, cuyas superficies gráficas les permiten unir rápidamente componentes para el aprendizaje automático. Sin embargo, cada vez con más frecuencia las empresas se aplican en el software de código abierto, como R o Python, ya que gracias a su activa comunidad, se modifican con rapidez y contienen los algoritmos más avanzados. Por su parte, los usuarios, como destinatarios de los análisis y recomendaciones, necesitan un software de fácil manejo que les permita visualizar los resultados. Para ello, las empresas compran programas como Tableau, o desarrollan por su cuenta un software que les ayude en la toma de decisiones.

• Traductores: además de la dirección destinataria de los análisis y los talentos tecnológicos que los elaboran, las empresas en vías de transformación necesitan disponer de un tercer grupo de colaboradores, los traductores, las personas encargadas de trasladar los requisitos de la empresa a los científicos e ingenieros de datos y, a la inversa, de explicar a los responsables de la toma de decisiones qué análisis son posibles bajo qué enunciado. Las exigencias para esa tarea son elevadas: estas personas tienen que conocer el mundo digital tan a fondo como el mundo de los negocios. En general, las empresas no tienen suficientemente en cuenta los conocimientos que sus colaboradores deben adquirir para aprovechar de forma exitosa los Big Data y la analítica avanzada. En lugar de eso, a menudo se centran en actualizar los sistemas de TI que, aunque es un factor importante, resulta mucho más fácil de resolver.

• Procesos: los datos, la analítica, las herramientas y los colaboradores están unidos por los procesos. Aquí también se puede decir que la cadena de creación de valor añadido tiene la misma solidez que el eslabón más débil. De nada sirve aplicar la mejor de las analíticas si se recopilan datos malos o erróneos, equivocados o incompletos, porque sólo obtendrás despropósitos. Los primeros informáticos expresaban este concepto en inglés con la expresión garbage in, garbage out (entra basura, sale basura). De todos modos, aunque los datos y la analítica sean excelentes, todo puede salir mal si el proceso no resulta sencillo. Así, por ejemplo, si un agente de un centro de llamadas de un proveedor de servicios de telefonía desatiende las recomendaciones que le propone el asistente virtual teniendo en cuenta los datos del cliente y el desarrollo de la conversación porque le cuesta comprenderlas, los datos, la analítica y las herramientas no servirán de nada.

Correctamente utilizados, los Big Data y la analítica avanzada pueden resolver cuestiones muy espinosas. Un ejemplo obtenido en la práctica de la consultoría: una cadena de supermercados sopesaba la ampliación de su oferta hacia los productos biológicos, como productos sin azúcar, sin gluten y sin lactosa. El problema en ese caso era la limitación de la superficie de los expositores y la pregunta que se planteaban era de qué productos debían prescindir los establecimientos. La solución más simple y obvia, sin embargo, era absolutamente equivocada: si los establecimientos conservaban sólo los artículos que más beneficios les aportaban, se quedarían sin los importantes productos ancla y muchos clientes dejarían de acudir a ellos porque no los encontrarían. Con la ayuda de modelos de entropía y clustering jerárquico desarrollamos un sistema que permite a la empresa predecir el efecto de migración al prescindir de un producto y calcular, además, el aumento de los márgenes con la adopción de nuevos productos. Hoy día, esta cadena de supermercados emplea este sistema de cálculo para definir su programa óptimo de productos y presenta un crecimiento que dobla en rapidez al de la competencia.

Inteligencia artificial: el siguiente factor de disrupción

Si Google y Amazon están en lo cierto, muy pronto las empresas no se podrán diferenciar por el hecho de disponer de algoritmos especialmente ingeniosos, ya que esas fórmulas se comparten como un bien común. Los científicos de datos que elaboran esas fórmulas no deben temer por su trabajo, porque éste simplemente cambiará. En el futuro su labor consistirá en elegir los algoritmos apropiados para la empresa y combinarlos del modo adecuado a fin de aprovechar los datos acumulados.

De todos modos, se prevé que el mayor avance vendrá de la mano de la inteligencia artificial. Las máquinas y los algoritmos integrados asumirán cada vez más tareas que resultan demasiado complejas para las personas o que se pueden realizar de un modo más eficiente. De hecho, en la actualidad, en industria ya se utilizan sistemas con capacidad de autoaprendizaje a modo de proyectos piloto. En 2016 un algoritmo de Google, AlphaGo, logró vencer al campeón mundial de Go, y seguro que el futuro nos deparará aún más sorpresas.

6.3. Ciberseguridad: el arte de la economía digital segura

Elias Goraieb sobre los siete pasos para una defensa eficaz frente a los ataques de los hackers.

Ochenta y un millones de dólares estadounidenses son muchísimo dinero para un país tan pobre como Bangladesh. En 2016 unos astutos hackers retiraron esa suma del banco central de ese país después de haber penetrado en la red de comunicación global de los bancos, Swift, y haber desviado transferencias de los bangladesíes usando software malicioso (malware). Apenas un año antes, otros piratas informáticos, ocultos bajo el hermoso nombre de Guardians of Peace (guardianes de la paz), habían penetrado en el sistema informático del estudio cinematográfico de Sony y dieron a conocer los salarios de los directivos, revelaron datos personales de los empleados e intentaron chantajear al estudio para que no estrenara una película con chistes desagradables sobre el dictador norcoreano Kim Jong-un. En 2014, unos nativos digitales con talento piratearon el código de los transpondedores con los que se abren las puertas de los coches de Volkswagen y se ponen en marcha los vehículos: el sueño de los ladrones de coches.

Aunque se trata sólo de tres ejemplos de toda una avalancha de incidentes, demuestran la vulnerabilidad de la economía digital. El riesgo es considerable. Un estudio de McKinsey cifra en unos 3 mil millones de dólares —es decir, una cantidad equivalente al producto interior bruto de Alemania— las pérdidas por daños en todo el mundo hasta 2020 si las empresas y los gobiernos no adoptan medidas eficaces para combatir los ciberataques. La digitalización de la nueva economía hace que estos atacantes encuentren cada vez más puertas de acceso para sus actividades.

Los piratas informáticos pueden provenir de los sitios más diversos y perseguir intereses de lo más variopinto: a veces, detrás de estos ataques hay Estados deseosos de hacerse con alguna información que proporcione ventaja competitiva a su economía, o bien que pretenden debilitar a sus adversarios políticos. En otras ocasiones, la competencia inicia un ciberataque para robar conocimientos a su competidor e imponerse en el mercado, o incluso para demostrar lo mal protegidos que están los datos sensibles de la competencia y dañar su imagen. El «hacktivismo», en cambio, persigue fines totalmente distintos. En este caso, la intención puede ser exponer una injusticia realizada por la empresa a la que han dirigido su acción o, según cómo sea el ataque, fomentar la ideología anticapitalista, nacionalista o ecologista. También hay quien sólo quiere demostrar lo que es capaz de hacer y, finalmente, están los ataques de insiders, es decir, de empleados descontentos, sobornados o movidos por su conciencia.

Las siete fases para la ciberresiliencia

En una encuesta de alcance mundial, dos tercios de los directivos entrevistados consideran que los ciberataques son un problema grave y que pueden acarrear importantes implicaciones estratégicas. Sólo un 5 por ciento afirma que su empresa es completamente competente en las seis capacidades solicitadas de protección ante ataques. Un 80 por ciento teme que los piratas informáticos aprendan más rápido que la empresa. Por otra parte, las medidas de protección afectan negativamente al negocio: por ejemplo, las medidas de seguridad retrasan una media de seis meses la implantación de funciones móviles. Tres cuartas partes de los directivos encuestados manifiestan que la productividad de los colaboradores de sus empresas que tienen contacto con sus clientes disminuye porque las medidas de seguridad ralentizan la capacidad para compartir los datos.

Así pues, existe consenso en que la eficacia de los modelos utilizados hasta el momento para la seguridad no es suficiente. Tras una fase de despreocupación que duró aproximadamente hasta 2007, los departamentos de informática extendieron una especie de red de seguridad sirviéndose de procesos estrictos y de unas infraestructuras técnicas especialmente protegidas, que con el tiempo se están volviendo muy permeables. Para estar en sintonía con los peligros actuales, hay que adoptar una solución que tenga en cuenta e incorpore la seguridad al diseñar los procesos. La mejor opción para las empresas amenazadas consiste en adoptar un programa que tenga como objetivo lo que se conoce como ciber-resiliencia. La resiliencia es un concepto que la economía ha tomado prestado de la biología evolutiva y que describe la capacidad de un sistema de absorber anomalías y golpes para seguir funcionando sin problemas. Las empresas pueden alcanzar la ciber-resiliencia en siete fases.

Actualmente las empresas consideran la ciberseguridad como un componente integral del negocio basado en siete fases:

Listas de prioridades: ¿en qué datos se ocultan los mayores riesgos para la empresa?

Muy pocas empresas saben qué datos de la empresa son los más valiosos. Por eso, en la primera fase, los equipos de seguridad tienen que analizar con la dirección toda la cadena de creación de valor añadido y encontrar dónde se ocultan los mayores peligros. ¿Son los datos del diseño de un nuevo producto? ¿Un proceso de fabricación de desarrollo propio o, en general, los datos de clientes sensibles cuya pérdida sería una auténtica catástrofe?

Los bancos y las empresas aseguradoras han evaluado el riesgo desde hace tiempo. El enfoque que emplean lo han llamado programa de protección de «las joyas de la corona». Éste podría ser un ejemplo para los demás sectores.

Los directivos que tienen contacto con los clientes se deben incorporar al equipo y comprender el enorme valor de los datos

Sólo si las personas que manejan los datos aprecian su valor se tomarán en serio la cuestión de la seguridad. Por eso es necesario formar al personal sobre este tema.

En Microsoft, su fundador Bill Gates se dedicó personalmente a ello, hace ya mucho tiempo, en 2002. En un recordatorio dirigido a todos los trabajadores de la empresa escribió que la seguridad de los productos tiene prioridad absoluta. Si hay que escoger entre dotar a un producto con capacidades adicionales o hacerlo más seguro, hay que optar siempre por la seguridad. En 2003 Gates instauró en Microsoft el martes de parches (patch Tuesday), una iniciativa destinada a remendar (patch significa «remiendo») continuamente las lagunas de seguridad detectadas en el software.

La ciberresiliencia como parte integrada en la gestión de los riesgos

La ciberseguridad es una parte del riesgo de la empresa y se debe gestionar como tal. Por lo tanto, la evaluación de riesgos por ataques online se debe integrar dentro de los demás análisis de riesgos, presentar en las reuniones correspondientes de la dirección y discutir al máximo nivel dentro de la empresa.

Para que la organización sea resiliente a los ataques es preciso considerar la defensa frente a los ataques online en el diseño de todos los procesos. En 2012, con la irrupción en la industria 4.0 y el internet industrial, General Electric indicó como solución incluir de forma integral los componentes de seguridad en la construcción de la maquinaria, el software y la red. En 2014 el consorcio compró una empresa especializada en seguridad, Wurldtech, para que aportara a la empresa una competencia adicional.

Juegos de ciberguerra: comprobar constantemente las defensas

¿Para qué esperar a los piratas informáticos si se puede encargar del ataque uno mismo? United Airlines funciona según esa divisa y, con su programa Bug Bounty (caza de bugs, «errores»), gratifica con trayectos gratis a los piratas informáticos capaces de encontrar puntos débiles en los programas de la empresa. El Deutsche Post ha creado una competición similar para comprobar la seguridad de su servicio postal electrónico E-Postbrief. El Barclays Bank tiene en plantilla a todo un departamento de hackers que se dedica a atacar los sistemas TI del banco y a reparar de inmediato los puntos débiles que detecta. Incluso en un grupo de electricidad europeo, el consejo directivo se retiró dos días para simular ataques online a la empresa en el marco de un juego de guerra.

Cuando se ve la situación de forma realista es posible ejercitar también la reacción ante un ciberataque exitoso. Cuando las fugas de datos son evidentes y notorias, unas declaraciones equivocadas pueden tener consecuencias devastadoras. Así pues, no sólo los responsables de TI deben tener respuestas preparadas, también los de marketing, atención al cliente y, naturalmente, comunicación.

Tecnología de seguridad: una parte integral de la arquitectura TI

Los sistemas operativos, los protocolos de comunicación y las aplicaciones son elementos fundamentales de la arquitectura TI. Cada uno de ellos tiene potencial para convertirse en un problema de seguridad ya que, si no están bien configurados, comprobados y mantenidos, facilitan puntos de ataque para posibles intrusos. Es preciso que haya elementos de seguridad integrados en todos los componentes, ya sean en hardware, middleware o software de aplicación. En el proceso de desarrollo, estos elementos también se deben someter a pruebas de resistencia y mejoras continuas. La combinación de distintos componentes lleva a una cantidad impredecible de problemas potenciales de seguridad que sólo se pueden detectar con pruebas constantes y mantenimiento permanente.

La tendencia a la digitalización rápida ha hecho que, en los últimos tiempos, muchas empresas introduzcan a toda prisa nuevas tecnologías para las que no siempre la dirección tiene los conocimientos necesarios y cuya interacción con la arquitectura existente no se asimila por completo. Simultáneamente, el presupuesto asignado al mantenimiento de los sistemas antiguos se traslada ahora a la creación de nuevas capacidades digitales; se trata, sin duda, de una medida lógica desde el punto de vista del negocio pero a menudo tiene consecuencias graves para la seguridad a corto plazo de la arquitectura TI.

Un paso importante es la introducción de áreas de seguridad de distinto nivel. Por ejemplo, un fabricante alemán de artículos deportivos ha creado una zona de juego en la que es posible crear y ejecutar rápidamente campañas online. Esta zona está separada del resto de sistemas existentes por medio de su propia área de protección. Cuando se producen problemas de seguridad, la campaña se puede borrar o detener rápidamente sin que ello provoque daños en el resto de los sistemas.

Otro elemento destacado es la titularidad de los elementos de seguridad: a menudo el «enemigo» se encuentra en las propias filas, y la batalla de atribuciones entre el departamento de TI, la organización de seguridad y el desarrollo del producto condicionan los recursos y los presupuestos. La tecnología de seguridad debería disfrutar de la máxima prioridad en la gobernanza de cualquier empresa. General Electric, por ejemplo, ha ligado la función de seguridad de la TI a su órgano de dirección: de forma regular y sistemática, las unidades de negocio y la central se someten a una auditoría de seguridad. Bill Ruh, responsable del área de negocio de software de GE, afirma al respecto: «En GE nos centramos en la seguridad de la plataforma de software, protegemos los elementos de infraestructura críticos y ayudamos a nuestros clientes a realizar transacciones de confianza y seguras en internet».

Niveles de protección: no todos los datos requieren la misma seguridad

Como decía el rey Federico el Grande, «El que protege todo, no protege nada», y ciertamente, no le faltaba experiencia en ataques y defensas. Es posible someter los procesos a protección distinta en función del lugar que ocupan en la lista de prioridades, con un cifrado más o menos sofisticado, o con requisitos más o menos elevados a las contraseñas.

En la banca online, por ejemplo, los bancos sólo exigen unas condiciones estándar para la autentificación de sus clientes, siempre y cuando se trate de consultas rutinarias. Pero para proceder a transferencias de sumas o en transacciones especiales, suelen exigir la introducción de códigos adicionales que se envían al momento por SMS al smartphone del cliente.

La defensa activa: mejor antes del ataque

Existe mucha información sobre ataques potenciales y atacantes, procedente tanto de fuentes externas como internas. En el futuro, las empresas deberán desarrollar la capacidad de concentrar toda la información disponible sobre un peligro y reforzar convenientemente los cortafuegos que protegen de intrusos al sistema. De hecho, las empresas son muy capaces de defenderse. Por ejemplo, la empresa de armamento Lockheed Martin inició, en 2011, la alianza NexGen destinada a detectar de forma temprana las ciberamenazas. El socio de red EMC, una empresa de computación en la nube, reforzó esta alianza adquiriendo NetWitness, una empresa especializada en rastreamiento a tiempo real en la red, análisis automatizado de amenazas y persecución de intrusos ilegales en las redes informáticas.

Para obtener todavía más seguridad frente a los ciberataques, se requiere la cooperación de todos los directivos de la empresa. Los directivos operativos son responsables de evaluar los datos más valiosos; el departamento de cumplimento normativo debe evaluar los riesgos que conllevaría, por ejemplo, la pérdida de los datos de los clientes; el departamento de personal tiene que intervenir también a la hora de decidir qué empleado tiene acceso a qué datos, y el departamento de compras tiene que acordar los requisitos de seguridad con los proveedores que se conectan al sistema TI de la empresa. A la vista de la complejidad de la tarea, la coordinación sólo puede recaer en la dirección de la empresa.

Es una guerra permanente de codificación y decodificación, de cifrado y descifrado. Esta carrera implica, cada vez con mayor rapidez, competencia, astucia y menos intransigencia que antes ya que, con el desplazamiento creciente de la cadena de creación de valor añadido al mundo digital, aumenta el beneficio potencial para los atacantes.

6.4. Software integrado: las máquinas y las instalaciones industriales se vuelven digitales

Alexandre Montoro sobre los cinco principios rectores para proporcionar una estrategia de software a los fabricantes de hardware clásicos.

Siemens tenía en plantilla a más de 15.000 desarrolladores de software cuando, a finales de 2016, tuvo lugar un acontecimiento sin precedentes: compró por más de 4 mil millones de euros la empresa de software estadounidense Mentor Graphics, aumentando así su volumen de ventas de software de 3.300 millones de euros a 4.300.

Con el paso a la industria 4.0, en la que todas las máquinas están conectadas y tienen unos sensores integrados que recopilan de forma continua datos que después se envían vía wifi a ordenadores centrales, también los constructores de maquinaria e instalaciones tienen que adaptar digitalmente sus productos. Otros sectores que antes eran completamente analógicos ya han tomado la iniciativa en este sentido. Así, actualmente, los vehículos familiares económicos incorporan más líneas de código de software que un Apple Powerbook. En 2012, los fabricantes de teléfonos móviles ya tenían en plantilla más del doble de desarrolladores de software que de hardware. Además, más de dos tercios de todos los constructores de maquinaria e instalaciones de Europa ofrecen también software a sus clientes.

La pregunta, sin embargo, es cómo las empresas pueden pasar de un producto analógico a un producto digital. ¿Cómo introducen el software adecuado en sus máquinas? Para ello necesitan disponer de nuevas capacidades y talentos, así como de nuevas estructuras y procesos. Hay diez pasos que llevan al software integrado (embedded software), cinco de ellos orientados a la estrategia y otros cinco, a la implantación.

Estrategia: concentrarse en lo que proporciona valor

El que hasta ahora destacaba sobre todo por el funcionamiento de sus máquinas ahora va a tener dificultades para elaborar una estrategia convincente que permita la instalación de software. ¿Qué quieren los clientes? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Qué hace la competencia? Estas empresas carecen de experiencia para responder a estas preguntas. Para formular una estrategia de software que proporcione valor de verdad resultan útiles las cinco ideas siguientes:

• Hay que desarrollar un plan detallado para la transformación que esté en sintonía con la estrategia empresarial: comparados con los productos mecánicos clásicos, los productos de software requieren numerosas actualizaciones, con mucha más frecuencia y asistencia. La empresa necesita tener una estrategia propia para el software que permita formular las capacidades basadas en software que van a diferenciar en el futuro sus máquinas de las de la competencia y definir el tipo de software que deben crear para ello y el tiempo estimado para alcanzar ese objetivo. Antes la empresa debería constatar, mediante una investigación de mercado, qué problemas o deficiencias solventables con software molestan a sus clientes. Fue así como Intel, por ejemplo, desarrolló para sus chips de alto rendimiento, los utilizados en analítica avanzada, un software auxiliar pensado para ayudar en caso de problemas. De la investigación del mercado realizada se infería que, en estas situaciones, los clientes a menudo se sentían abandonados a su suerte. El plan estratégico de desarrollo de software se deriva directamente de la estrategia de la empresa y de los objetivos cuantitativos formulados específicamente para los productos más importantes. Si en la estrategia se subraya la imagen de marca, ésta debe estar apoyada con un software especialmente avanzado y potente. Así, por ejemplo, el fabricante de automóviles Mercedes ha dedicado notables recursos a la elaboración de capacidades digitales, que van desde el entretenimiento y la navegación hasta la conducción autónoma. Como empresa destacada en su sector, Mercedes debe estar a la misma altura en software que en mecánica.

• El equipo de alta dirección de la empresa debe intervenir en la definición de la estrategia: como en el caso de otros proyectos de transformación descritos en este libro, aquí también se puede decir que sin los directivos no se consigue nada. Sin el impulso que sólo puede brindar la alta dirección, los esfuerzos se suelen concentrar en proyectos de poca entidad y jamás demuestran el potencial que promete el despliegue generalizado por toda la empresa. Por otra parte, sólo el equipo de alta dirección puede tomar decisiones estratégicas, por ejemplo, en el caso de conflictos de objetivos: ¿la empresa va a desarrollar el software para animar la venta de productos de hardware o prefiere obtener un volumen de negocio adicional a partir de la venta de software?

• Es preferible orientarse hacia los puntos fuertes propios que entrar en la estrategia de las start-ups: para la mayoría de los fabricantes clásicos no tiene sentido competir con las start-ups ya que suelen carecer de su agilidad y velocidad y además, adolecen de las especiales características de estas empresas jóvenes. Es mejor que se concentren en el potencial de sus puntos fuertes, ya sea la cartera de clientes, el poder de la marca o el conocimiento del sector. Contra los intrusos agresivos procedentes del exterior también puede ser útil establecer una alianza con los propios competidores a fin de desarrollar un mejor software. Así, Audi, BMW y Daimler se aliaron para comprar por 2.800 millones de euros el servicio cartográfico Here a Nokia. Here proporciona los mapas más precisos necesarios para la circulación autónoma, sirve también a otros fabricantes de automóviles y, de este modo, mantiene alejados a proveedores de cartografía ajenos al sector.

• Conquistar posiciones inexpugnables y lograr efectos en la red, como objetivo estratégico: es un objetivo ambicioso pero alcanzable. Muchas empresas se han vuelto imbatibles en un segmento de su sector por ofrecer productos o servicios únicos. Fue así como Siemens, por ejemplo, desarrolló maquinaria y software para la automatización de las líneas de fabricación que actualmente emplean 14 de los 15 grandes fabricantes del mundo y, en este sector, tienen una participación del 80 por ciento mundial. Cuando se tiene un producto fuerte es posible invitar a desarrolladores de software externos a crear apps para él. Cuantas más aplicaciones inteligentes del producto, mayor será su demanda. Apple, por ejemplo, tras la introducción del iPhone, consiguió un beneficio importante gracias al volumen de negocio generado en su App Store.

• Desarrollar una estrategia para la fijación de precios: ya dicen los clientes que lo que es gratis no sirve para nada, a lo que las empresas añaden que tampoco se gana nada con ello. Los estrategas deben idear enfoques lucrativos de los precios, por ejemplo, el modelo freemium —del inglés free (gratis) y premium (superior)—. El cliente recibe un software gratuito para la máquina comprada pero, si quiere una versión mejor con más funciones, debe abonar una cantidad. Otra posibilidad es que el cliente pague estrictamente por el uso, ya sea sólo del software o de todo el paquete. La tercera posibilidad es el abono de una suscripción, independiente del uso real, basada exclusivamente en el tiempo. También en este caso puede ser sólo para el software, o para la maquinaria y los programas.

Implantación: incorporar talentos y conocimientos

Desde el punto de vista de los talentos digitales, en principio una empresa industrial clásica no parece un lugar atractivo en el que trabajar. De hecho, tienden más a trabajar en los Google de este mundo o en las start-ups de éxito. Piensan que la industria no les puede ofrecer espacios de libertad para un desarrollo exitoso, ni tampoco el nivel de actualización técnica ni las tareas apropiadas para ellos. ¿Cómo pueden las empresas superar estos prejuicios?

• Contratar a un directivo conocido en la escena del software: si una empresa industrial se hace con una persona destacada en la escena de los desarrolladores no sólo dejará claro que sus esfuerzos en pro del software son serios, sino que además conseguirá acceder a talentos digitales por medio de la red de este directivo.

• Comprar una empresa de software: la ventaja es que la nueva incorporación será productiva desde el primer día y eso es un factor importante cuando un desarrollo está fuertemente condicionado por el tiempo. Además, si se trata de un equipo compenetrado, el peligro de desbandada es menor porque los desarrolladores difícilmente querrán abandonar una colaboración que ya conocen y en la que se sienten cómodos. El inconveniente es que, comparadas con las empresas industriales, las de software son entre dos y cinco veces más caras.

• Crear las condiciones que los perfiles esperan: no basta con un buen salario. Lo que los nativos digitales quieren es un trabajo estupendo, que ellos entienden como trabajar en tareas que son auténticos retos con tecnología punta, organizados en redes internas y con los espacios de libertad necesarios. Además, quieren disponer de un equipo directivo convincente que esté en contacto abierto con los desarrolladores. Y sólo buscan trabajar para una empresa que tenga una excelente reputación en el sector, que funcione de forma dinámica y responsable con respecto a la sociedad y que ofrezca puestos de trabajo en los que la gente se sienta cómoda. Evidentemente, la remuneración tiene que estar en consonancia: además de un salario base competitivo, debe haber primas de éxito a corto plazo y un plan a largo plazo para el aumento de la remuneración.

• Dejar que los grupos de desarrolladores trabajen de forma inde pendiente: a menudo, en sus proyectos, los desarrolladores de software tienen que trabajar en colaboración con otros compañeros y necesitan efectuar muchas pruebas y revisiones de los programas. Su método de trabajo es muy distinto al de los departamentos de desarrollos de maquinaria. Por eso no suele ser buena idea integrarlos dentro de la organización existente, es mejor que el grupo de software forme una unidad independiente, con su propia dirección y procesos.

• Organizar la comunicación con los demás: muchas empresas siguen todavía un proceso de desarrollo secuencial en el que el programa sólo se escribe cuando el hardware ya está construido. Esto les hace perder mucho tiempo. En la actualidad, las herramientas digitales permiten que los desarrolladores de software puedan empezar antes de que la máquina esté lista, comprobando sus programas sobre prototipos virtuales. Para que el desarrollo completo funcione de forma exitosa los ingenieros de hardware y de software se deben informar con regularidad sobre los avances efectuados, desarrollar de forma conjunta el perfil de requisitos del nuevo producto y definir objetivos y cronogramas.

La mayoría de las empresas del sector de la fabricación no tiene otra opción que equipar a sus máquinas con software ya que, si no lo hacen, dejan de ser competitivas. Nuestras recomendaciones son útiles en el trayecto hacia la creación del producto digitalizado, pero no son una receta mágica. ¡El camino está plagado de sorpresas inesperadas!

6.5. El director de estrategia digital: un Steve Jobs para cada empresa

Luis Ferrándiz y Heitor Martins conversan con varios CDO sobre el arte de la transformación digital.

La mejor defensa es un buen ataque. Todos hemos oído esta expresión alguna vez. ¿Y cuando el ataque va dirigido al mismísimo núcleo del negocio? Éste es el encargo que tiene planteado Mark Klein, director de estrategia digital (CDO, Chief Digital Officer), del grupo de seguros Ergo. «Un cometido es atacar de forma frontal nuestro negocio clásico de seguros sirviéndome de un pure player digital», explica. Klein ha concebido esta aseguradora puramente digital fuera de la organización de Ergo, con sede empresarial, TI y personal propios. ¿Su objetivo? Crear una disrupción que vuelva obsoleto el modelo de negocio tradicional de la aseguradora en un público objetivo concreto. Detrás de este encargo está el convencimiento de que es preferible hacerlo uno mismo a que lo haga la competencia.

Mark Klein es uno de los aún escasos CDO de una empresa alemana. En Audi, Roland Villinger es el encargado de impulsar la digitalización. El CDO de la empresa de sistemas de calefacción Viessmann es MaximilianViessmann, y Michael Nilles tiene este cometido en la empresa de ascensores Schindler.

El cargo requiere múltiples talentos: el CDO tiene que ser a la vez estratega, nativo digital, conocedor del cliente y «domador» de sus colaboradores. El desarrollo de una estrategia digital es sólo uno de los puntos que describe este trabajo. El CDO también debe tener talento para crear redes, orientadas tanto al exterior, para detectar los desarrollos técnicos más interesantes y las start-ups más prometedoras, como hacia el interior, para arrastrar a toda la organización hacia la creación de una empresa digital. Debe calcular con precisión lo que puede esperar de sus colaboradores en lo referente a la digitalización, y debe entender lo que los clientes esperan de la empresa y qué tecnología pueden usar.

El director de estrategia digital es responsable de toda la agenda digital de la empresa

El CDO tiene que acabar con la filosofía de los silos

Para Roland Villinger, encargado de esta labor en Audi, un buen CDO debe aportar «capacidad de cooperación». «Los desarrolladores técnicos clásicos necesitan tiempo; en ventas lo quieren todo al momento; el departamento jurídico tiene que actuar con prudencia; el personal informático habla otro idioma; nuestros socios externos tienen una cultura totalmente distinta... Y a mí me toca aunarlo todo.» Villinger es el responsable de todos los proyectos de digitalización dirigidos al cliente, tanto en lo referente al equipamiento de los vehículos como a las ofertas de servicios y los procesos internos. La única excepción está en producción. En calidad de CDO, Villinger tiene que procurar, además, que Audi atraiga a una cantidad suficiente de talentos digitales. «Los buscamos por todos los rincones», así describe los campos habituales de reclutamiento de personal. Sin embargo, afirma, «el éxito máximo es poder aprovechar nuestra red: lo mejor es que nos recomienden».

La cualidad transversal de su tarea por todos los departamentos obliga al CDO a romper con el pensamiento compartimentado, el concepto de los silos. «La nuestra es una cultura informal donde el foco se centra con entusiasmo sobre el área propia —afirma Villinger—. Sin embargo, debemos asegurarnos de crear un ecosistema digital integrado.» Todas las plataformas mecánicas de vehículos del consorcio tienen asignada una plataforma digital virtual con una arquitectura propia. Villinger trata regularmente con los colegas del amplio mundo VW sobre qué oferta digital se desarrollará para todo el grupo y cuál se destinará de forma exclusiva a una marca a modo de diferenciación. «Es un malabarismo complicado: por un lado, queremos fomentar la identidad de la marca y, por otro, deseamos aprovechar la ventaja que nos da nuestro tamaño —explica—. Si lo hacemos bien, somos imbatibles.» Para ello, Villinger tiene que aunar el viejo mundo («Antes lo que importaba de un coche era su rendimiento y su diseño») y el nuevo («Hoy día también se tienen en cuenta la conectividad y los servicios digitales»). «Mi cometido es ser provocador y agente del cambio —explica—. Tengo que apasionar a la gente.»

No siempre es una tarea fácil. «Pronto me di cuenta de que per se una aseguradora no piensa en clave digital», dice Mark Klein de Ergo. Pensar en clave digital quiere decir ser rápido, probar soluciones y asumir los errores que puedan surgir: justo lo opuesto a la lógica de una empresa aseguradora clásica, que evita en lo posible todo tipo de riesgos. Por eso surgió el plan de crear un contramodelo digital: «Queremos demostrar que el seguro digital funciona y de este modo esperamos convencer a todos los trabajadores para que adopten este camino».

Nexible, el nombre del competidor digital de Ergo, sólo es uno de los proyectos del CDO. Su tarea consiste en dotar a la empresa de una cultura digital, optimizar digitalmente el modelo de negocio actual y desarrollar nuevas ideas para el negocio de los clientes empresariales. En Nexible, Mark Klein ensaya modos de trabajo y procesos que pretende introducir después en toda la empresa. Sus desarrolladores trabajan en pequeños grupos, sin ningún directivo al mando. «Un miembro del equipo hace la función de propietario de producto —explica—. Esta persona se encarga de decidir desde la competencia.» Para el CDO, «necesitamos una estructura organizativa con poca dirección». La economía digital cuenta con muchos ejemplos de jerarquías planas.

En el aspecto de la orientación al cliente, Google, Amazon y el resto de empresas hace tiempo que fijaron los estándares. Esta idea ha pasado también a la economía real. Max Viessmann, CDO de la empresa familiar Viessmann, líder en el mercado de sistemas de calefacción y refrigeración, afirma: «Antes mirábamos lo que hacía la competencia; ahora, nos centramos en el cliente». Éste es uno de los aspectos importantes de la labor de un CDO: debe elaborar un conocimiento preciso del recorrido del cliente por todos los puntos de contacto con la empresa (proceso de decisión del cliente), desde el primer contacto hasta la decisión de compra. En este recorrido, ¿qué ofertas digitales entienden los clientes que son de su agrado? ¿En qué puntos se alejan? ¿Qué recursos técnicos hay disponibles para la selección y la configuración, y cuáles son más adecuados? ¿Qué hace la competencia? ¿Han surgido nuevos competidores, tal vez una start-up de Silicon Valley o de Berlín? El CDO tiene que encontrar una respuesta a todas y cada una de estas preguntas.

Max Viessmann considera que su empresa se encuentra en la segunda fase de la digitalización. Afirma que, al principio, la tarea consistió en hacerse con la cuestión y comprenderla en toda su dimensión. Ahora, el negocio digital ocupa el punto central: «Actualmente estamos concentrando nuestros recursos en los motores de crecimiento más importantes». Por eso, a mediados de 2016, cuando asumió el cargo, detuvo el 80 por ciento de los proyectos en curso y dirigió todo el empeño a las tareas con más posibilidades. «Creamos entonces rápidamente unos grandes equipos —explica—, y, a pesar de algunos dolores de crecimiento, hemos empezado a celebrar los primeros éxitos.» Como en todos los equipos colaboran empleados procedentes del mundo analógico de Viessmann, el CDO detecta además el afianzamiento de la competencia digital dentro de la organización central.

Desarrollar talentos internos

Esta idea es importante para Viessmann: «Hay que invertir tiempo para incorporar a todo el mundo en este viaje; no puede haber ni vencedores digitales ni perdedores analógicos». Muchos miembros del equipo digital proceden del personal existente en la empresa: «La participación externa no es muy alta». El que supo demostrar cierta afinidad con el tema tuvo la ocasión de participar en uno de los equipos del proyecto. A quien demostró capacidad se le ofreció proseguir en ellos de forma fija. El CDO no tuvo en cuenta la formación previa («Hay ingenieros mecánicos, economistas y sociólogos. Al final, eso carece de importancia»). Lo decisivo es la actitud. En palabras de Viessmann: «Dedico el 30 por ciento de mi tiempo en explicar a nuestros colaboradores que no todos somos nativos digitales pero que aprendemos a serlo».

También en la empresa de ascensores Schindler la digitalización llegó hace tiempo. «Hace tres o cuatro años nos preguntamos con una actitud completamente a la defensiva: ¿qué nos puede pasar? ¿Podría surgir una especie de Uber y crear una disrupción en nuestro mercado?», explicaba el CDO Michael Nilles en una entrevista a The Wall Street Journal. «Hoy nos preguntamos: ¿dónde tenemos oportunidades?» Como parte de su transformación digital, Schindler se dedica a equipar con internet toda su flota de ascensores repartidos en el mundo. El objetivo es ofrecer nuevos servicios para los clientes directos y para las personas a las que transporta. Con el fin de desarrollar componentes para el internet de las cosas, Schindler se ha aliado con General Electric y Huawei. Según Nilles, los datos recopilados constituyen una base indispensable para el desarrollo de los nuevos servicios. En el futuro, la oferta de software referida al hardware será el motivo de diferenciación. Según Michael Nilles: «El producto dejará de ser el único factor para imponerse a la competencia».

La figura del director de estrategia digital, el CDO, dotado con las competencias adecuadas, se está imponiendo. Empresas reputadas de todos los sectores y tamaños han ampliado su cuadro directivo con este nuevo cargo. De la A de Allianz o Audi, pasando por Bayer, Deutsche Telekom, Gruner+Jahr, Media-Saturn, ProSiebenSat.1, Schindler, Viessmann y Volkswagen hasta la Z de ZF Friedrichshafen. Todas estas empresas, por sólo citar algunos nombres, han creado ya este cargo.

El CDO, ese Steve Jobs de todas las empresas, cuando se le dota de capacidad de actuación y competencia, puede ayudar a acabar con los silos funcionales y, en su rol de desafiador sin tregua, marcar el inicio de la digitalización. Sin esta competencia, este cargo es mera fachada, un culto de cargo.

6.6. La organización digital: todo el poder para los equipos multifuncionales

João Bueno y Antonio Novas sobre equipos autónomos, iteraciones rápidas y propietarios de producto.

¿Puede una empresa de más de 9.000 trabajadores funcionar con un solo directivo? Pues así es, y además puede funcionar muy bien. Un ejemplo lo encontramos en Buurtzorg, una empresa líder en los Países Bajos que se dedica a la asistencia domiciliaria y que está organizada de este modo. La administración de las oficinas centrales ocupa a 40 personas y sólo el director general tiene una función de supervisor inmediato. Las aproximadamente 9.000 personas dedicadas a la asistencia domiciliaria están divididas en equipos responsables de una zona en concreto que se encargan desde el cuidado de los pacientes hasta la facturación y la documentación. Los equipos están formados por un máximo de doce personas para que nadie pueda rehuir sus obligaciones. Nadie ejerce un rol de superior, todos aprenden y trabajan juntos en los problemas que surgen y toman decisiones en común. Cuando un equipo tiene una buena idea, la comparte online a través de la web de Buurtzorg. Los trabajadores acuerdan su horario y, como la satisfacción es elevada, el absentismo laboral es muy bajo. Hay un coach asignado para cada 40 equipos que ayuda cuando se necesita.

Los pacientes y sus necesidades ocupan el punto central de los equipos, y por ello implantan muchas buenas ideas. Por ejemplo, los cuidadores desarrollaron una plataforma que pone en contacto pacientes que están solos. Otros elaboraron un programa de formación para conseguir que personas necesitadas de cuidados, pero con una buena condición física, aprendan a realizar por su cuenta algunas labores. El resultado de los equipos se evalúa por tres indicadores: la satisfacción del cliente, la ocupación y la vinculación de los trabajadores con su labor. El éxito de la empresa es impresionante: diez años después de su creación, en los Países Bajos Buurtzorg tiene una participación en el mercado del 70 por ciento.

Esta empresa de asistencia domiciliaria se ha dotado de una forma de organización inspirada en la que emplean los desarrolladores de software creativos y rápidos cuya palabra clave es «Agile». Las empresas ágiles se ajustan a la perfección con la era digital porque trabajan de forma flexible y con rapidez de reflejos en unas estructuras sencillas, estables y eficaces.

Todo esto es necesario porque la digitalización, además de oportunidades, comporta también toda una suerte de desafíos. Convierte el mundo de la empresa en algo más volátil y, gracias a sus avances, la vuelve más incierta, compleja y ambigua. La vieja organización empresarial se ve desbordada por esta nueva filosofía. Las jerarquías operan con demasiada lentitud para la velocidad digital; a menudo, cuando se inicia un proyecto la rigidez presupuestaria ya está superada, la creciente complejidad sobrepasa incluso al mejor de los equipos de alta dirección de una empresa. Con innovaciones que destruyen modelos de negocios tradicionales, ecosistemas económicos completamente novedosos con competidores ajenos al sector, desarrollos a unas velocidades vertiginosas… Salta a la vista que la nueva era requiere nuevas formas de organización.

La organización Agile combina una estructura estable con unas capacidades dinámicas. También aquí la dirección define el rumbo y existe una estructura de notificación simple y general, con valores y procesos poco abultados definidos desde la central. A ello hay que sumar los componentes dinámicos: una cultura de aprendizaje rápido, en el sentido de ensayo y error, que detecta posibilidades, las prueba rápidamente considerando también la posibilidad del fracaso; equipos sin jerarquías que trabajan por cuenta propia y empleados que asumen la responsabilidad.

¿Cómo funcionan las organizaciones Agile?

La industria del software, que fue la primera en adoptar la tesis Agile, consignó sus principios en un manifiesto: según se infiere del escrito publicado en <www.agilemanifesto.org>, para que un trabajo dé su fruto los individuos y las interacciones entre ellos son más importantes que los procesos y las herramientas, igual que escribir un software utilizable lo es más que disponer de una documentación completa. La colaboración con el cliente aporta más que las negociaciones contractuales más pulidas, del mismo modo que la reacción ante un error lleva más lejos que ejecutar un plan predeterminado. Se trata de un manifiesto contra la burocracia y a favor de la libertad creativa, nacido de la experiencia de grandes y complejos proyectos que nunca terminan y que, cuando lo hacen, cliente y mercado se encuentran ya muy lejos.

Las empresas Agile se apartan del afán de perfección, tan propio de la ingeniería alemana, que tanto tiempo y dinero cuesta, y toman como ejemplo las empresas del mundo digital, que lanzan al mercado productos que a menudo ofrecen sólo un uso muy delimitado. Las empresas Agile utilizan métodos heurísticos para complementar y mejorar su producto en el curso de fases de comprobación continua dentro del mercado. Por eso se permiten comercializar productos con pocas funciones clave pero extremadamente importantes para el cliente. Es lo que se conoce como producto viable mínimo o MVP. Un ejemplo clásico de este modo de proceder lo encontramos en el fabricante de vehículos estadounidense Tesla, que mejora continuamente el rendimiento y las funciones de sus vehículos, incluso después de su compra, por medio de la actualización del software, y que incluso cobra por ello ya que entonces incorpora funciones completamente nuevas.

Para ser una empresa innovadora, el núcleo de la organización debe ser dinámico, ágil, orientado al cliente, respaldado por datos y rápido

Esto significa un cambio de paradigma para muchas empresas: los productos nunca están acabados, se encuentran siempre en fase de actualización continua. Las primeras grandes empresas tradicionales están experimentando con este enfoque; algunas, como el banco neerlandés ING, ya lo han implantado.

Para poder trabajar en modo Agile, las empresas necesitan una nueva estructura. Su núcleo lo forman unos equipos estables, que en el futuro se basarán en el producto, y que persiguen de forma autónoma los objetivos que se han marcado. En estos equipos colabora personal procedente de todos los departamentos necesarios para lograr los objetivos y que, en función del tipo de tarea, pueden ser de TI, diseño, marketing, control e incluso producción. Dentro del equipo tiene una importancia especial el rol del propietario de producto. Esta persona representa al cliente y sus intereses y, por ese motivo, indica las prioridades y distribuye las tareas del equipo. Aunque también coordina al resto de actores, la suya no es una función jerárquicamente superior a las de los demás.

Los equipos trabajan en iteraciones rápidas (sprints), que suelen durar entre una y cuatro semanas. Los sprints funcionan siempre igual: primero, el propietario del producto indica el objetivo al equipo, éste planifica el gasto, indica qué se puede entregar y cuándo, y se pone manos a la obra. Los miembros del equipo se reúnen a diario para organizar las tareas pendientes, desbloquear algún aspecto conflictivo y comunicar los avances realizados. Al final del sprint el equipo presenta el resultado obtenido al propietario del producto y a todos los demás actores interesados. Un sprint termina siempre con una reflexión sobre lo ocurrido: ¿qué fue bien, qué no y qué se puede aprender? Así los equipos se encuentran en aprendizaje continuo y con ellos también la organización en general.

La organización en equipos multidisciplinares tiene éxito porque los equipos asumen la responsabilidad de sus productos y servicios de principio a fin. Como en ellos hay una representación de todas las funciones, no se dan dependencias de terceros que podrían hacer peligrar el plazo de entrega. Esta responsabilidad y la autonomía son excelentes factores de motivación para los miembros del equipo.

Muchos colaboradores deben asumir nuevas funciones

Cuando las empresas se organizan de este modo, muchos colaboradores se ven forzados a desaprender lo aprendido y asumir nuevas funciones. En particular, se requiere menos gestión ya que la responsabilidad se queda en el equipo. Muchos directivos de la organización deben abandonar su rol habitual como superiores y asumir el papel de coaches y transmisores de conocimientos. El personal de dirección controla las visiones y valores, y su función es servir de catalizadores de las ideas y acciones de todos los actores implicados. Naturalmente, también en el futuro controlarán los indicadores financieros y de desempeño más importantes de la organización, coordinarán las iniciativas transversales de equipo y ejercerán una función de comunicación con todos los actores dentro y alrededor de la empresa, con los colaboradores, los propietarios y la sociedad. También muchos colaboradores de TI pasarán a realizar nuevas tareas: mientras en la organización original trabajaban algo alejados de los clientes (backoffice), en el futuro muchos de ellos en los equipos actuarán como gestores de producto de tecnología y se encargarán de buscar soluciones para las exigencias de los clientes.

La organización Agile también redefine las relaciones con los proveedores. En el futuro, muchas empresas considerarán el análisis de datos y el desarrollo de software áreas estratégicas fundamentales. En lugar de ceder esas tareas a terceros, las empresas intentarán hacer muchas funciones por su cuenta, a menudo por medio de una asociación o de forma complementaria con colaboradores independientes y flexibles. Esta red también se deberá crear y mantener. Por otra parte, se dinamizará también la planificación presupuestaria, que se dejará de hacer una vez al año y se basará en los métodos empleados por los inversores de capital de riesgo: primero se otorga un presupuesto controlable destinado al desarrollo de un producto sencillo que, a continuación, se pone a prueba en el mercado y al que, si tiene éxito, se le irán asignando sucesivamente más recursos. Por el contrario, si no tiene éxito, el presupuesto se reducirá de inmediato.

Con todo, el mayor cambio afectará a la cultura de la empresa. En lugar de jerarquía y de órdenes procedentes de arriba, la organización Agile se basa en la confianza. Los equipos autoorganizados se obligan a unos objetivos definidos, trabajan sin directivas impuestas desde las alturas y justifican la confianza depositada proporcionando resultados. En Netflix, el proveedor de vídeos, la libertad es tal que los colaboradores pueden incluso decidir cuántos días de vacaciones se van a tomar. La dirección no impone ninguna norma en este sentido, aunque el interesado debe recabar el acuerdo unánime de su equipo.

La tendencia hacia una mayor responsabilidad en lugar de control se reforzará en los próximos años. Conforme partes cada vez mayores del personal se independicen y se organicen en grupos, las estructuras de dirección clásicas se volverán obsoletas, lo que no son buenas noticias para el personal de mandos intermedios. Al personal organizado en equipos se le abren unas perspectivas de mayor libertad. Juntos decidirán sobre horarios, formación continua, nuevas contrataciones, despidos y, tal vez, sobre el importe de sus salarios. Como en el caso de Buurtzorg, esto implica una mejor experiencia para los clientes y los colaboradores. La empresa crece y tiene éxito en el mercado.

6.7. Gestión del talento: todos quieren nativos digitales

Ana Karina Dias sobre la revolución en el mercado laboral y las estrategias para hacer frente a la escasez de talentos.

Robots de producción, chatbots, asistentes digitales... La digitalización de la empresa desata el miedo de muchos trabajadores que se preguntan si el día de mañana su trabajo continuará existiendo. Varios estudios alimentan ese temor. En 2013 los economistas Carl Benedikt Frey y Michael Osborne causaron un gran revuelo en este sentido: tras estudiar 702 profesiones en Estados Unidos y analizar la probabilidad de que pudieran ser realizadas por robots en un futuro próximo, llegaron a la conclusión de que en los próximos 20 años casi la mitad de los trabajadores estadounidenses se podrá ver amenazado por la pérdida de su puesto de trabajo.

El panorama es muy distinto si se aparta la mirada de profesiones completas y se centra en actividades individuales. Un estudio llevado a cabo por el McKinsey Global Institute revela que, con la tecnología previsible, en la actualidad menos del 5 por ciento de las profesiones se podría automatizar por completo. Sin embargo, también reveló que el 45 por ciento de las actividades individuales realizadas por trabajadores sí se podría automatizar para cada una de las profesiones, una proporción que podía llegar a ser del 58 por ciento si el procesamiento y el análisis del lenguaje natural alcanzan un nivel medio. El centro de investigación económica europea, conocido también por sus siglas en alemán ZEW (Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung), estima que incluso las actividades académicas se podrían automatizar entre un 20 y un 30 por ciento. Aunque, al final, se obtendría un volumen de trabajo similar al indicado en el estudio de Frey y Osborne, la perspectiva es distinta: en una situación ideal, las máquinas se harán cargo de la parte más monótona de las tareas que realizan las personas, proporcionándoles más espacio para el trabajo creativo y autónomo.

A la vista de las experiencias, los economistas y sociólogos pronostican una polarización en el mercado de trabajo. Prevén que los trabajadores creativos y altamente cualificados van a estar más demandados que nunca y los que proporcionan servicios de tipo personal mantendrán su posición. Sin embargo, las personas empleadas con una cualificación mediana y que ejecutan, en gran parte, actividades rutinarias, se sustituirán cada vez más por ordenadores y robots potentes.

Las empresas compiten por el talento digital

Se ha desatado una batalla por hacerse con personal joven, altamente cualificado y con afinidad por la tecnología, es decir, los nativos digitales, a los que las empresas no pueden atraer sólo con un buen sueldo. Hay que presentarles propuestas que modifiquen incluso su propia organización, ya que estos codiciados talentos son muy exigentes respecto a la flexibilidad laboral y a la propia responsabilidad, lo que da pie a un profundo cambio cultural dentro del mundo laboral.

Sin embargo, los talentos digitales son escasos. En la McKinsey Global Survey, una encuesta mundial realizada entre casi mil altos ejecutivos, éstos señalaron que el mayor obstáculo para la digitalización de sus empresas es la falta de personal adecuado para tareas directivas y especializadas. El 31 por ciento de los directivos encuestados expresaron esta misma preocupación.

El reclutamiento y la formación posterior de los talentos digitales ocupan un lugar destacado en la agenda de muchas empresas. No se trata únicamente de informáticos; hace tiempo que la digitalización no es sólo una cuestión de los departamentos de TI, ni tampoco se trata de expertos en desarrollo y comercialización de productos y servicios digitales, ni de científicos de datos o expertos en redes sociales. Se trata, en realidad, de una nueva generación de colaboradores que dominan perfectamente las tecnologías digitales, que tienen una actitud emprendedora y que actúan de forma rápida y flexible. Además, la cuestión no sólo está en reclutarlos, sino también en incorporar estos nuevos talentos digitales a equipos con colaboradores más expertos y formar así a los que piensan todavía de forma analógica en las exigencias de la economía digital.

Para encontrar y retener a estos perfiles tan codiciados es preciso que cambien muchas cuestiones en los departamentos de personal de las empresas. De hecho, la contratación de personal ya no está circunscrita al departamento de personal sino que el proceso lo realizan directivos con experiencia digital. Los candidatos se contactan en conferencias y a través de comunidades online y, en lugar de las entrevistas clásicas, se les invita a programar a modo de competición. Si se logra su incorporación a la empresa, después se deberán evaluar de forma regular las capacidades y las posibilidades de desarrollo. Para retener a largo plazo los talentos en la empresa, hay que orientar su retribución a lo que pagan las empresas asociadas a sus proveedores de servicios.

¿Qué pueden hacer las empresas consolidadas para resultar atractivas para los talentos?

Por lo general, las empresas tradicionales carecen del atractivo de las start-ups para la gente joven. ¿Cómo compensar este déficit? La experiencia demuestra que esto no se consigue sólo con unos sueldos elevados. Mientras el salario se encuentre al nivel del de la competencia, habrá otros factores más importantes, como una misión inspiradora o unas tareas exigentes. Hay grandes empresas que incluso exponen su desventaja respecto a las start-ups y comunican a los talentos que ellos serán los encargados de reinventar toda la organización para adaptarla a la nueva era digital lo que, sin duda, es una tarea fantástica para la nueva generación. Esto es lo que hace, por ejemplo, General Electric, cuando en el momento de contratar a nativos digitales les indica que su objetivo es estar entre las diez mayores empresas de software del mundo en el año 2020. La historia también es importante: el que es capaz de transformar su visión en una historia creíble e interesante conquista el corazón de los talentos.

En su paso del mundo analógico al digital hay muchas empresas que, dado que a la gente le gusta codearse con semejantes, atraen a talentos de prestigio con los que los otros empleados trabajarían encantados. Por ejemplo, para su entrada en el mundo de las fintechs, American Express contrató a tres estrellas digitales: el antiguo jefe del servicio de telefonía por internet Skype, Josh Silverman, y dos antiguos directivos del servicio de pago PayPal, David Yoo y Dan Schulman. Además de su experiencia, los tres aportaron a la empresa una fuerte red de contactos y atrajeron muchos talentos.

Hay otras empresas que no se contentan con contratar a las estrellas y optan por adquirir directamente la start-up. Es lo que se conoce como compra y contratación (acqui-hiring). Por ejemplo, en 2011 Amazon se hizo con los desarrolladores de software de Quorus, que aúna redes sociales y comercio online y desarrolla apps para pedir consejos a los amigos durante la compra. Amazon incorporó a todo el grupo en su equipo de desarrollo. En 2015 Zalando compró la start-up Txtr, que se había declarado insolvente tras cometer el error de crear un e-reader. A Zalando sólo le interesaban los quince miembros del equipo de desarrollo.

Buscar talentos por nuevas vías

A menudo, los departamentos de personal no saben cómo valorar los talentos digitales porque con ellos no valen los parámetros habituales. Los desarrolladores de software Catalyst DevWorks analizaron los currículos de varios cientos de miles de administradores de sistemas TI y no hallaron ninguna correlación entre la calidad de su título universitario y su éxito profesional. Hoy día, los directores de personal de las empresas de software no tienen en cuenta el nivel formativo, sino que han desarrollado unos test propios que descubren, por medio de algoritmos sofisticados, qué conocimientos de TI y qué capacidades aporta el aspirante al puesto. En la actualidad, muchos departamentos de personal utilizan pruebas online, juegos y análisis para mejorar su proceso de reclutamiento. Existen incluso test psicométricos pensados para descubrir hasta qué punto una persona recién contratada se puede adaptar a la cultura de la empresa. A veces son útiles ideas muy simples: hay una gran empresa que con una prueba de 30 minutos coteja el perfil de los candidatos con el de las personas que trabajan de una forma especialmente exitosa en el campo en cuestión. De este modo, se reduce de forma notoria el número de contrataciones fallidas.

Sin embargo, la cuestión es: ¿cómo pueden las empresas detectar talentos digitales? Resultan útiles plataformas de internet como GitHub, que es el mayor repositorio de software de código abierto. Los programadores orgullosos reivindican sus obras con su nombre y, si alguien encuentra ahí una solución especialmente interesante, se puede dirigir a su autor. Además, con su trabajo ya han demostrado que conocen bien su oficio. En plataformas como Topcoder, Kaggle o HireIQ las empresas que buscan talentos organizan concursos de programación con regularidad.

Cuando los talentos no acuden a la empresa, la empresa acude a ellos: muchos consorcios crean laboratorios digitales en torno a las universidades politécnicas más destacadas o en ciudades con un gran número de nativos digitales, ya sea Tel Aviv o en Berlín. Walmart, la mayor cadena minorista del mundo, ha ubicado sus WalmartLabs muy cerca de la Universidad de Stanford.

¿Cómo retener al talento digital?

Al ser un bien escaso, los talentos son abordados constantemente desde las redes sociales, ya sea Xing o Facebook, con la intención de atraerlos hacia nuevas empresas. Por eso es muy importante que desde el primer día las empresas presenten al personal recién contratado un sistema de incentivos. Para garantizar una incorporación sin problemas, existen programas a medida realizados por empresas especialistas, como la start-up neerlandesa Appical o la empresa estadounidense LearnUp. Con una formación sistemática de este estilo destinada a las nuevas incorporaciones, Google consiguió aumentar un 15 por ciento la productividad.

También se pueden detectar digitalmente la insatisfacción y las ganas de cambio de los colaboradores. La analítica predictiva estudia las interacciones sociales de los equipos y, si es preciso, dispara la alarma. En esos casos, el departamento de personal puede ofrecer la ayuda de un mentor o incluso proponer una nueva tarea, incluso una promoción. De nuevo, Google está en una posición aventajada en el uso de la tecnología digital para el trabajo: el gigante de las búsquedas ha creado una unidad de análisis del personal, que analiza cómo la dinámica y la armonía del equipo influyen en los resultados y el modo de estimular mejor la creatividad de los ingenieros de software. La empresa afirma con orgullo que este software le permite aumentar claramente la productividad de cada uno de sus colaboradores por separado y la de los equipos de desarrollo en su conjunto.

Las medianas empresas no se deben dejar amedrentar por estas obras de arte de los gigantes de internet. En su camino hacia el futuro digital pueden utilizar un recurso que tienen muy a mano: su propio personal. El director de estrategia digital (CDO) Max Viessmann declara que en la empresa de calefacción Viessmann la participación de especialistas externos no es muy elevada. «Ofrecimos a los colaboradores que demostraron afinidad con el tema la posibilidad de formar parte del equipo de digitalización —explica—. En ellos hay ingenieros mecánicos, economistas y sociólogos. Al final, eso carece de importancia. Lo importante es su actitud.»

Reclutar y retener los mejores talentos: qué aprender de Silicon Valley

• Los equipos pequeños son los que mejor funcionan

• Los roles en los equipos deberían ser fluidos

• La colaboración y el intercambio de conocimientos son indispensables

• Permitir los experimentos y también los fracasos que llevan consigo

• Medir el rendimiento por el impacto empresarial, no por la inversión

• Aplicar apertura en los objetivos y las evaluaciones de rendimiento

• Valorar más a los creadores que a los gestores

6.8. Gestión de socios: juntos somos fuertes

Jordan Lombardi sobre el arte de dirigir una red de cooperación.

Apple lo ha logrado. El gigante tecnológico reúne en HealthKit, su plataforma dedicada a la salud, a todos los agentes implicados en este ámbito: médicos, investigadores, hospitales y pacientes, así como desarrolladores de apps, quedan vinculados en esta plataforma abierta. Apple, como una araña en su red, ocupa el puesto central y conecta a todos los participantes; por ejemplo, pone a los médicos en contacto con asociaciones de investigación que quieren estudiar enfermedades como el asma o el párkinson. A través de apps desarrolladas por su cuenta o programadas por socios, Apple ofrece a sus clientes la posibilidad de gestionar mejor su salud y sus enfermedades. Las comisiones que la empresa recibe de la venta de las apps son sólo un agradable efecto secundario. A Apple le interesa sobre todo vender sus aparatos finales y gestionar los datos, la auténtica mina de oro de esta era digital.

La plataforma HealthKit es un prototipo de red de socios que funciona. Todos los participantes se benefician: los médicos e investigadores porque se ahorran la organización y la administración de los datos de una red de investigación; los propietarios de iPhone porque su smartphone se convierte en algo aún más valioso para su vida y Apple, por el aumento de su volumen de ventas y por la información que recopila. Los californianos son pioneros en la gestión de socios; de hecho, gracias a las ideas aportadas por programadores externos, la empresa ha conseguido situarse entre una de las más valiosas del mundo.

El ejemplo de la empresa digital Apple se aplica ahora al mundo analógico. Debido a la complejidad y a la elevada velocidad de desarrollo de la digitalización, el hecho de hacérselo todo uno mismo ha pasado de ser considerado un valor a convertirse actualmente en una idea obsoleta. Con los nuevos ecosistemas económicos que surgen con rapidez por todas partes, una compañía sola no puede asumir todos los papeles. Quien penetra en el mundo digital necesita apertura de mente para trabajar con socios.

En el sector automovilístico, la interacción con distintos socios es una práctica establecida desde hace mucho tiempo, lo nuevo ahora es el pensamiento digital. El vehículo del futuro se moverá dentro de un ecosistema que agrupará a los proveedores clásicos pero también a nuevas empresas digitales como Here, Amazon con Alexa, Google, apps de restaurantes y muchas otras. Lo realmente nuevo es la interacción con muchos socios, que convierte el automóvil en un sistema compuesto por hardware, software y servicios. Por ello, los desarrolladores de automóviles colaboran con start-ups, grandes empresas digitales, firmas de tecnología punta y otros suministradores de servicios digitales.

Siemens, por ejemplo, se ha aliado con IBM y una pequeña start-up llamada Local Motors y está haciendo pruebas con una red abierta. Sirviéndose del sistema de colaboración masiva varios programadores e ingenieros independientes han desarrollado un vehículo fabricado casi por completo en una impresora 3D en las oficinas del cliente, Local Motors. Desde la aprobación del diseño del producto hasta la fabricación del primer prototipo apenas transcurrieron dos meses, una insignificancia comparado con los tiempos habituales en la industria del automóvil.

Por su parte, la tradicional empresa alemana Vorwerk ha inaugurado una red de socios con su producto estrella Thermomix. El fabricante de aparatos electrodomésticos ha creado una plataforma digital para este robot de cocina de ocho kilos de peso y un precio aproximado de 1.200 euros: por medio de una interfaz abierta, los propietarios de la Thermomix tienen acceso a una biblioteca con recetas enviadas por otros socios que pueden consultar directamente en pantalla por wifi. Existe además una comunidad online muy activa y se publican cuatro revistas con consejos relacionados con este aparato de cocina de múltiples aplicaciones. En el futuro se quiere incorporar el aparato en un ecosistema mayor, ya sea en la cocina inteligente o en el hogar conectado.

Encontrar y gestionar los socios adecuados

En la cuestión de los socios, una empresa puede optar entre tres posibilidades: ser la propulsora y coordinadora de un ecosistema, actuar como participante en él, o crear un ecosistema propio como parte de una totalidad mayor. Las empresas que quieran erigirse en coordinadoras en el centro del ecosistema tienen que ser atractivas para los socios llamados a conectarse a su alrededor. Una marca fuerte atrae a otras, porque estar bajo su auspicio augura buenos negocios. Igualmente interesante es el papel de coordinador o de agente agregador que aporta una gran cartera de clientes a la red, como sería el caso de Apple. También es un socio muy buscado aquel que ofrece una tecnología digital que diferencia al nuevo ecosistema de la competencia, o el que ha logrado imponer un estándar en el mercado. Cuando esto último ocurre, todos los que quieren participar en esta plataforma deben adoptar ese estándar y convertirse en parte del ecosistema pues, de lo contrario, son barridos del negocio.

La empresa que quiera iniciar un ecosistema secundario dentro de un sistema más grande debe procurar que su subsistema esté perfectamente conectado con el de mayor tamaño. Por ejemplo, si una empresa pretende proporcionar el control de la calefacción o la climatización dentro del ecosistema del hogar inteligente, deberá colaborar tanto con los sistemas verticales que operen dentro de él (entretenimiento digital o la iluminación inteligente por poner un par de ejemplos), como con agregadores consolidados, como el HomeKit de Apple.

Si las compañías tradicionales quieren comprobar si una gran empresa de tecnología punta o una start-up puede ser un socio de red útil, resulta conveniente realizar una evaluación en cinco dimensiones. Lo primero que hay que mirar es el mercado en el que se mueve el socio potencial y la intensidad de la competencia en él. Naturalmente, los más apetecibles son los mercados dinámicos y con una posición competitiva fuerte. El segundo aspecto es el modelo de negocio: ¿resulta convincente y viable de cara al futuro? ¿Cómo están los productos y servicios? ¿Qué grado de innovación tiene la oferta y hasta qué punto está enfocada al cliente? Luego está el factor humano: ¿qué calidad tiene el personal directivo y el resto del personal de la empresa que se está estudiando? Finalmente, se analiza la cultura de la compañía: ¿el socio potencial y su modo de llevar el negocio se adaptan a la propia empresa? A partir de las respuestas obtenidas se puede inferir con certeza si la cooperación en el mismo ecosistema es razonable.

Para gestionar la red de cooperación las empresas participantes deben cumplir cuatro requisitos:

• Una gestión de socios metódica que vaya desde la definición de los objetivos de la red hasta los acuerdos comerciales que la sustentan pasando por el tipo de participación de cada uno de los colaboradores del producto y las ideas desarrolladas.

• Una organización interna que facilite una colaboración sin problemas en el punto de unión entre la empresa y el ecosistema.

• Unos nuevos procesos de gestión que integren la coordinación de los socios como una función más dentro de la organización de la empresa digitalizada. En el nivel de dirección muchos deberán modificar su actitud y huir del lema «solos contra el mundo» para adoptar el de «juntos somos fuertes».

• La creación de una cultura que capacite a la empresa para formar asociaciones y que sea capaz de ver a los otros miembros del ecosistema como socios y no como competidores.

Para que una asociación sea exitosa, hay que regular muchos aspectos. Todo empieza con el consenso de unos objetivos medibles. A fin de lograr todo el potencial alcanzable, los socios deben analizar además toda la cadena de creación de valor añadido y ver en qué punto puede resultar útil una colaboración. En general, el objetivo es cooperar en el máximo de frentes posibles. Para que el ecosistema funcione económicamente, se deberá comprobar con regularidad el cumplimiento de los presupuestos y la consecución de los objetivos de cada etapa. También será preciso evaluar continuamente las ideas de los socios acerca de nuevos productos y servicios. Además todos los miembros de una red deberían contratar el personal adecuado para su ecosistema porque si no hay talento, la cooperación no funciona. Los agentes destinados a los nuevos cargos de gestión de socios deberán recibir formación complementaria.

La coopetencia: cuando la competencia se aúna

También cuestiones que hay que negociar y en las que los intereses de los socios de la red están en competencia. En el mundo digital, esto es especialmente cierto en la cuestión de la compartición de los datos. Así pues, todos los participantes deben decidir qué datos o qué parte de su modelo de datos están dispuestos a compartir con los demás, y cuáles consideran tan sensibles que los quieren poseer en exclusiva. También se debe hablar del reparto de ingresos: ¿qué beneficio obtiene una empresa si uno de sus clientes compra a una empresa asociada aprovechando la plataforma? ¿Qué estoy dispuesto a dar al coordinador de la red sobre la venta que llega al ecosistema a través de mi app?

Colaboración en vez de competencia. Este pensamiento aún no ha terminado de calar entre los altos ejecutivos alemanes, mientras que en las empresas estadounidenses se muestran más receptivos. Sin embargo, la presión de la digitalización poco a poco está modificando esta actitud en Alemania. De hecho, hoy día rivales directos han logrado unir fuerzas, tal como lo demuestra el hecho de que los grandes fabricantes de automóviles Audi, BMW y Mercedes hayan adquirido de forma conjunta el servicio cartográfico Here de Nokia. Disponer de una cartografía extremadamente precisa es un requisito fundamental para la circulación autónoma, en la cual el sector ya está trabajando. Here es líder mundial en el suministro de los datos que los tres socios necesitan y que además venden a otras empresas interesadas. Este tipo de alianzas en las que se persigue un objetivo concreto recibe el nombre de coopetencia (de competencia y cooperación) y es un modelo que veremos cada vez con más frecuencia.

En los próximos años los mega-ecosistemas digitales emergentes, por ejemplo, los que giran en torno a la movilidad, a los hogares inteligentes, al mundo financiero digitalizado o al sector de la salud, convertirán en socios de redes a muchas empresas que aún hoy funcionan de forma aislada. Esta visión presenta un mundo económico en forma de estructura de terminaciones nerviosas unidas por innumerables sinapsis en la que todos están unidos con todos.

Preguntas que debería plantearse la dirección de una empresa: ¿cuál es su situación?

En el capítulo 3 hemos explicado por qué todas las empresas necesitan disponer de un plan digital. En los capítulos del 4 al 6 hemos estructurado lo que hay que hacer. Hemos presentado los ecosistemas económicos emergentes más importantes, explicado la necesidad de cambio de la arquitectura del negocio y también hemos descrito cómo reforzar la base de la tecnología y la organización. Se han expuesto ideas, conceptos y ejemplos de algunos precursores digitales que enseñan cómo lo hacen los demás.

Ahora ha llegado su turno como directivo. ¿En qué puntos de su sector están surgiendo los nuevos ecosistemas? ¿La arquitectura de su negocio tiene también potenciales de eficiencia aletargados que podrían activarse con la digitalización y la analítica avanzada? ¿Utilizan tecnologías punteras y sistemas TI seguros y ágiles? ¿Disponen de los talentos adecuados? ¿Invierten de forma decidida en la creación de asociaciones estratégicas? ¡Sométase a un autoexamen! Las respuestas que dé le mostrarán los déficits y le conducirán directamente al siguiente capítulo que gira en torno al cómo de la digitalización ¿Cómo crear un plan de transformación? ¿Cómo se logra entonces la transición al modo digital y cómo se implanta a continuación Digital@Scale en toda la empresa?

¿Qué? Preguntas clave para la autoevaluación de la dirección

Grado de conformidad, de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto)

Capitulo 7

¿Cómo? Una implantación decidida, integral y rápida

Después de abordar los elementos de la transformación con cuestiones sobre el porqué y el qué, ahora nos centraremos en la implantación concreta. En los tres capítulos siguientes Jose Pimenta da Gama y Antonio Novas describen el cómo, que es el elemento clave del cambio hacia una empresa digital.

La situación está muy clara, es hora de pasar a la acción. Hemos visto por qué la digitalización no es una opción, sino una necesidad, y las posibilidades que ofrece, que van desde los nuevos ecosistemas hasta las nuevas bases técnicas y organizativas pasando por funciones empresariales digitalizadas. Ahora es preciso ser más concretos y centrarnos en la conversión de la empresa. Al igual que en los capítulos dedicados al qué, se plantean ahora muchas preguntas: ¿cómo definimos las prioridades?

¿Sobre qué puntos de partida iniciamos el cambio hacia la empresa digital? ¿Cómo se lidera una empresa digital de este tipo? ¿Cómo hacerla ágil e incorporar a quienes muestran recelos? También en el caso del cómo es útil partir de una estructura de tres niveles, clasificar las preguntas, encontrar las respuestas adecuadas y emprender la transformación.

Lo primero que necesitamos es un plan, un modelo propio que defina las etapas del programa de transformación, el cual a menudo se prolonga varios años. Este capítulo explica por dónde empezar, qué es importante tener en cuenta al hacerlo, qué obstáculos hay y el rumbo que se debe establecer al principio.

Probar, fracasar, aprender y ganar. La empresa digital funciona de forma distinta a su predecesora analógica. La organización, sus instrumentos de dirección y los procesos deben adaptarse al medio digital. En el capítulo 8 verá cómo puede ajustar el sistema operativo digital, iniciar con éxito su primera prueba piloto y modificar la cultura de la empresa.

¿Cómo? Preguntas clave para la dirección

Crear un plan

1 ¿Disponemos de un plan de digitalización para toda nuestra empresa?

2 ¿Colocamos al cliente en el punto central a la hora de efectuar el cambio?

3 ¿Qué estructura apoya el cambio necesario?

Ajustar la empresa digital

4 Los nativos digitales piensan en plazos de semanas, no de años: ¿qué nivel de agilidad tiene nuestra empresa?

5 Éxito en el mercado: ¿cómo medimos con precisión el éxito de la digitalización?

6 ¿Cómo creamos un equipo con experiencia digital y conocimiento del sector, y cómo lo lideramos?

Escalar de forma racional

7 ¿Cómo escalamos de forma sistemática y coherente?

8 ¿Cómo nuestra TI puede acelerar nuestra empresa?

9 ¿Cómo implicamos a la organización y tenemos un plan para gestionar las resistencias?

Lo que se demuestra útil en una prueba, se despliega a escala, esto es, a toda la empresa. Todo esto requiere coraje. En el capítulo 9 se explica el modo en que la competencia TI se convierte en un arma fundamental, de qué manera las start-ups pueden ser de utilidad y cómo la velocidad se ha convertido en el nuevo credo.

A menudo, en el largo trayecto hacia la empresa digital, es útil ver lo que hacen quienes llegaron a este mundo siendo ya digitales: Amazon, Google y las pequeñas start-ups tienen algunos puntos en común que merece la pena imitar: velocidad antes que perfección; ensayo y aprendizaje de los errores; empezar con un presupuesto ajustado e ir ampliando en función del éxito; decidir teniendo en cuenta los datos en lugar de la intuición y reflexionar siempre sobre lo que realmente quiere el cliente, ya que al principio esto último pocas veces está claro.

Para lograr el éxito, las empresas digitales precisan tener una filosofía de gestión propia. Niklas Östberg, cofundador y director general de Delivery Hero tiene experiencia: su empresa, que opera ya en 33 países y que en las últimas rondas de financiación fue valorada en 3 mil millones de dólares, agrupa en una plataforma a personas que piden comida a domicilio y a restaurantes. Los platos encargados online se envían a casa por mensajero. Según afirmó Östberg en una charla con McKinsey Quarterly, las dos partes deben salir ganando: los clientes pueden elegir entre muchas ofertas, obtienen información sobre la calidad y el sabor a partir de las valoraciones de otros clientes, pagan online y además obtienen descuentos gracias al programa de fidelización. Los restaurantes, por su parte, sacan provecho de una mayor demanda, de un menor gasto operativo y de la información obtenida a partir de los datos recibidos: ¿qué platos tienen más demanda y dónde? ¿Qué se necesita en una zona? ¿Qué obstáculos en el precio frenan la demanda? Hay mucho que aprender.

Östberg gestiona su imperio internacional como suele hacerse en la economía digital, es decir, de forma muy descentralizada: «Damos mucha autonomía a los directivos locales para estimular su espíritu emprendedor aunque, claro está, desde la central definimos las reglas del juego y la cultura de la empresa». La tecnología ayuda a encontrar el equilibrio adecuado. «Nuestra cultura se basa en los datos —afirma Östberg—. Por esto, en caso de conflicto, un director local jamás puede argumentar que en su país tal cosa se hace de ese modo y que no es posible hacerlo de otro. Lo tiene que justificar con datos», y la empresa cuenta con multitud de ellos. Ésta es una característica del mundo digital: aunque, por supuesto, se puede delegar, la confianza se gana con una argumentación basada en hechos objetivos. Las decisiones basadas puramente en la intención son propias de otros tiempos. Para aprovechar las oportunidades de la digitalización, las empresas necesitan estrategias digitales individuales y adecuadas. Para ello deben formular objetivos, emprender proyectos y, si es preciso, crear asociaciones. Sin embargo, esta estrategia requiere también un cambio de cultura: la economía digital sigue un ritmo trepidante y exige una escalabilidad veloz por lo que está mucho más orientada al corto plazo que la empresa tradicional. Hoy día la tensión que se deriva de un plan de ruta bien pensado y estructurado y la predisposición a una adaptación flexible es un desafío enorme para muchos directivos.

En estos casos puede resultar de ayuda utilizar como referencia los métodos de eficacia probada que aplican los inversores de capital de riesgo. Cuando éstos participan en una start-up, la examinan a conciencia una y otra vez analizando tres factores: el equipo directivo, el concepto de negocio y los hitos definidos en el plan de empresa. Por otra parte, acotan el riesgo asignando al principio unos presupuestos muy escasos y vinculados al alcance de los hitos definidos. De este modo se comprueba si los objetivos cuantitativos o cualitativos establecidos para entonces se han logrado. Si es así, se obtiene más dinero para proseguir con el desarrollo; si no es el caso, la situación se vuelve muy interesante: todo depende entonces de las decisiones que adopte el equipo directivo y del modo en que modifique su plan de negocio, introduzca nuevas competencias en el equipo y convenza a sus inversores. Si no lo logran, el intento se cancela.

¿Cómo? Los once principios: su verdadero significado

Principios

Su verdadero significado

Crear un plan

1 Pensar a lo grande: digitalizar toda la empresa

• Pensar de forma global

• Ordenar por aportación de valor

• Identificar déficits

2 Sorpresa: todo gira en torno al cliente

• Optimizar los procesos críticos de forma transversal y completa

• Diseño de iteración: aprender con el cliente

• Impulsar la digitalización por su aportación de valor a la empresa

3 Romper los silos funcionales

• Determinar el grado de madurez digital de la empresa

• Crear una nueva unidad de negocio digital

• Crear un centro de competencias digital

• Conceder mandatos y desarrollar talentos digitales

Ajustar una empresa digital

4 Cambiar al sistema operativo digital

• Reclutar y crear un equipo

• Crear la capacidad para el diseño de iteración rápido

• Establecer un control en función de unos hitos definidos

5 Cambiar la cultura

• Mejorar el entorno laboral

• Transformación digital: trabajar a la vez en cuatro dimensiones

• Comunicación: actuar de forma digital y hablar de ello

6 Controlar el cambio

• Introducir un equipo de control como un inversor de capital de riesgo

• Actuar como un inversor de capital de riesgo:

• Vincular presupuestos a hitos alcanzados

• Aplicar de forma coherente nuevos sistemas de control

7 Animar a dirigir en todos los niveles

• El cuadro directivo debe dar ejemplo

• «Licencia para matar»

Escalar de forma racional

8 Se trata de todo

• ¡El plan está vivo!

• El DBOT, un motor de aceleración

9 Convertir la TI en un arma

• El procedimiento depende del punto de partida

• Factores de éxito en empresas de dos velocidades

• Crear un sistema Agile

10 Cooperar estrechamente con start-ups

• Las nuevas ideas de negocio movilizan la organización y dan impulso

• Las start-ups aceleran la transformación

11 ¡Ser rápido!

• Actuar sin titubeos y de forma decidida

¿Qué nos enseñan los métodos de los inversores de capital de riesgo? Que si queremos hacernos un sitio en el mundo digital deberíamos imitar su primer principio, esto es, invertir sólo si el equipo y la experiencia son convincentes. Disponer de un buen plan de empresa, el segundo principio de los inversores, resulta bastante fácil para la mayoría de las grandes empresas. A fin de cuentas, la elaboración de planes es algo que ya tienen aprendido. En cambio, el tercer principio, vincular el presupuesto y su otorgación a la consecución de hitos, es un auténtico reto. Normalmente, las grandes empresas disponen de procesos de estrategia y planificación periódicos y lo habitual es que una vez al año tomen decisiones en este sentido y acuerden presupuestos. En el mundo digital, estas planificaciones periódicas tienen una importancia secundaria. Para los inversores de capital de riesgo son incluso irrelevantes; a ellos lo que les importa es que se alcancen los objetivos del modo acordado. Si es así, el dinero vuelve a fluir. Esta lógica debería incorporarse ahora a su empresa. La entrada en la nueva economía digital se organiza conforme a once principios en los que profundizaremos a lo largo de los siguientes tres capítulos.

7.1. Crear un plan

Cómo elaborar un modelo para la transformación en una empresa digital y qué bases fijar de antemano.

En 1964, el experto canadiense en medios de comunicación Marshall McLuhan hizo notar la peligrosa dependencia de la prensa en la inserción de los pequeños anuncios clasificados afirmando: «En el momento en que aparezca una fuente alternativa para este tipo de información, el modelo de negocio de la prensa se vendrá abajo». Con el inicio del nuevo milenio ese momento llegó. A partir de entonces, los pisos, los coches y las ofertas de trabajo pasaron a publicarse por internet y las editoriales de prensa atraviesan desde entonces la peor de sus crisis.

No todas están igual. Así, por ejemplo, tras un esfuerzo inmenso, la editorial Axel Springer, que publica periódicos como Bild o Die Welt, ha sabido redefinirse como una empresa digital. A partir de 2005, la que es la mayor editorial de prensa de Alemania, siguiendo un plan minucioso, adquirió unas 70 empresas digitales, entre las cuales, las exitosas plataformas en las que hoy está el negocio de los anuncios clasificados. Además, la editorial puso en marcha unas 90 iniciativas propias.

Así se consigue la transformación digital

Durante el proyecto de transformación de diez años hasta convertirse en empresa digital, el cambio se abordó a tres niveles: con la adquisición de empresas digitales, la editorial penetró en un ecosistema completamente nuevo, renovó de forma radical la arquitectura del negocio y además fortaleció su base adaptando su cultura de empresa al modo digital y efectuando las actualizaciones técnicas necesarias. Por otra parte, Springer pasó a la ofensiva en cinco ámbitos:

• Ofensiva de pago. Con la oferta de suscripción llamada Bild plus la editorial puso fin a la idea equivocada de que los contenidos periodísticos en internet deben ofrecerse de forma completamente gratuita. En 2016, más de 300.000 suscriptores abonaban entre 4,99 y 14,99 euros al mes para leer o ver los artículos y vídeos más interesantes.

• Ofensiva de integración. Desde finales de 2013 WeltN24 es la primera oferta en tres medios. El núcleo se encuentra en la Newsroom, desde donde se editan los contenidos periodísticos para Welt online, las distintas ediciones impresas de Die Welt así como los vídeos de la emisora de noticias N24, siempre bajo la premisa de dar prioridad al medio online (Online First). En sintonía con la tendencia actual, la página web se orienta cada vez más a las imágenes en movimiento de N24.

• Ofensiva de fase temprana. En 2013 la editorial puso en marcha Axel Springer Plug and Play, un acelerador para el desarrollo de empresas digitales de nueva creación. Estas start-ups fueron dotadas con 25.000 euros por los gastos de puesta en marcha, tres meses de alquiler de oficina, mentores y el asesoramiento técnico de la editorial. Si el proyecto iba bien, se garantizaba más financiación. Hasta 2016 ha habido más de 70 participaciones en empresas jóvenes emergentes.

• Ofensiva en Estados Unidos. En 2016 Springer compró el portal económico Business Insider, que se considera el The Wall Street Journal de la generación digital. Esta página web entretanto ya se ha lanzado en Alemania y pretende convertirse en una marca mundial. Springer tiene en total más de 200 millones de usuarios al mes y se encuentra entre los seis grupos empresariales de comunicación más grandes del mundo.

• Ofensiva de cooperación. Las empresas digitales buscan aliados con un fin preciso. Springer se ha unido a Samsung para facilitar a los clientes del smartphone de este grupo coreano un acceso atractivo a las noticias. La app upday proporciona, por una parte, noticias del tipo need to know (las que hay que saber) y, por otra, informa al usuario de novedades propias de sus áreas de interés personal: es una oferta informativa a medida para la generación móvil, un terreno de juego para el periodismo del mañana.

Springer ha necesitado diez años para reinventarse como empresa digital. El ejemplo demuestra que, como todas las transformaciones complejas, un programa de digitalización requiere una estructura, un plan. El pensamiento a corto plazo y la optimización de soluciones aisladas no conducen al objetivo final.

7.2. Pensar a lo grande: digitalizar toda la empresa

Tras la transformación, la digitalización abarcará y habrá modificado toda la empresa. Como eso es algo que ya se sabe, es recomendable pensar de forma global, detectar cuanto antes los huecos importantes y ordenar las cuestiones según su aportación de valor y su significación.

Pensar de forma global

Para que una empresa esté preparada para el futuro digital, no se debe pensar de forma fragmentaria. El efecto de contagio de una isla digital sobre toda la organización exige demasiado tiempo: para cuando se produce, la antigua competencia ya se ha avanzado, u otros competidores ya se han hecho con el mercado tradicional. El plan de digitalización tiene que apuntar a los tres niveles, esto es, conducir a la empresa a ecosistemas nuevos, modernizar su arquitectura de negocio y actualizar la base técnica y organizativa para que pueda responder a las exigencias digitales. Debe comprender toda la empresa y contemplar varios años.

En este aspecto, el punto de partida puede venir de la mano de un proceso de estrategia moderno. ¿Moderno? Bueno, una estrategia de este tipo no surge de un escritorio, ni de una torre de marfil. Se necesitan ideas. Por eso sería recomendable empezar con una inmersión amplia en los nuevos mundos. Si en los años 1990 y 2000 los análisis comparativos se consideraban herramientas modernas, hoy día las fuentes de inspiración son otras. Los nuevos ecosistemas asoman entre los sectores tradicionales, están estimulados por las nuevas tecnologías y los impulsan auténticos empresarios. Ellos y sus start-ups están en todas partes: Silicon Valley, Israel, Corea del Sur, Japón y, cada vez más, China, pero a veces no hay que alejarse mucho de casa. Intente contactar con ellos. Merece la pena hacerles una visita.

Es fácil encontrar empresas jóvenes e interesantes: consulte, por ejemplo, el listado de las empresas participantes en el premio de emprendedores europeos Digital Top 50, organizado por McKinsey, junto con Google y Rocket Internet y el The Spark. En este último se han premiado a start-ups alemanas como Relayr, Konux y NavVis. Sin embargo, hubo casi cien empresas aspirantes con ideas fantásticas de las cuales diez pasaron a la ronda final. Algunas de ellas tal vez modifiquen el ecosistema de su empresa. Puede que encuentre ahí un socio potencial, algún talento destacado o incluso una posibilidad atractiva de adquisición.

En cambio, las modificaciones en la arquitectura del negocio son fáciles de reconocer. La importancia del negocio multicanal es palpable ya sobre el terreno. El comportamiento de los clientes le hará saber muy claramente cuáles son sus expectativas. Lo mismo ocurre con las innovaciones de producto. Pero los cambios en la cadena de suministro, en producción y en asistencia al cliente, requieren más trabajo previo. Son cuestiones típicas en ese sentido ¿qué algoritmo me aporta más beneficios en la cuestión del mantenimiento predictivo? ¿Qué sistema de sensores mejorará la cadena de suministro?

A menudo, no basta ni siquiera con el estudio y la evaluación de la tecnología digital disponible para hacerse una idea de todo el efecto de las nuevas tecnologías. Es preciso realizar un estudio de viabilidad, una prueba de concepto ( proof of concept, POC), a menudo relacionado con la construcción y la comprobación de un prototipo del producto o del proceso que se pretende mejorar. La transformación digital no es un asunto trivial. Para que surta efecto, es aconsejable tener en cuenta dos ideas a la hora de planificar.

Ordenar por aportación de valor

Cuando ya se dispone del plan general, la cuestión no es tanto el qué sino el cuándo. ¿Qué tareas vamos a realizar primero? Para ello, la dirección debe sopesar bien con qué medida en qué punto de la cadena de creación de valor añadido se obtendrá aportación de valor en cuánto tiempo y con qué inversión. ¿Es la ansiada entrada en el nuevo ecosistema económico lo que aporta más beneficios? ¿O quizá con los Big Data y la analítica avanzada se obtiene una mejor comprensión de los deseos de cliente? ¿La renovación digital de la fabricación o de la logística implica la aportación de valor más rápida?

No es una decisión sencilla. A menudo, las empresas se adentran en un terreno desconocido y carecen de experiencia. Además hay que valorar si la organización actual está realmente en disposición de ejecutar el programa. A menudo, el cronograma está condicionado por la falta de talentos. Los encargados de la digitalización elaboran un cronograma, a menudo de varios años, a partir de una lista de prioridades que establecen basándose en esas preguntas. En él consignan cuándo se debería alcanzar el objetivo de cada etapa.

Identificar déficits

Tras echar un vistazo a lo positivo, esto es, las máximas aportaciones de valor, hay que considerar también los déficits. Cuando el examen de la situación de las capacidades revela lagunas peligrosas hay que adoptar medidas con rapidez. En muchas empresas, por ejemplo, suelen faltar conocimientos sobre el manejo de los Big Data, grandes cantidades de datos desestructuradas, así como de analítica avanzada, el método de análisis de estas masas de datos. En un estudio global de 2016 realizado por McKinsey sobre este tema, el 86 por ciento de los consejos directivos encuestados admitía que su empresa tenía a lo sumo un éxito parcial en esta cuestión, mientras que el 25 por ciento consideraba sus esfuerzos en Big Data y analítica avanzada incluso como totalmente infructuosos.

En cambio, la evaluación inteligente de los datos disponibles es fundamental para optimizar los productos y servicios digitales. Sin ella no funciona nada. Quien constate déficits ahí debe invertir de forma decidida y adquirir rápidamente las capacidades necesarias. En esta cuestión, los socios pueden ser de ayuda. Por ejemplo, Michael Nilles, CDO del fabricante de ascensores Schindler, quería saber más sobre análisis de datos, inteligencia artificial y máquinas con capacidad de autoaprendizaje, razón por la que ideó una cooperación con General Electric y Huawei; ahora estos socios comparten oficinas en Silicon Valley para sus equipos.

La falta de agilidad en la fabricación fue el primer déficit que encontró el fabricante de objetos de joyería Swarovski en su singladura hacia el mundo digital. La empresa austríaca invirtió casi 5 millones de euros y 50.000 horas de ingeniería en una línea de fabricación capaz de procesar incluso pedidos de muy pocas cantidades. A fin de cuentas, es muy propio de la era digital disponer de una gama de productos que satisfaga los deseos, cada vez más individualizados, del cliente.

Los consumidores, además, quieren ser abordados hoy día desde muchos canales y disponer también de la posibilidad de compra en cada uno: en la cuestión de la multicanalidad Swarovski descubrió otras dos costosas lagunas y decidió resolverlas. Hoy día la empresa no sólo dispone de establecimientos físicos en muchas metrópolis del mundo sino que tiene una plataforma digital de venta que pretende imponerse como punto de venta de los accesorios de otros fabricantes de lujo.

Para solventar este punto débil, el fabricante de joyas tuvo que emplear de nuevo 5 millones de euros: hasta el momento no habían conseguido establecer ninguna asociación con start-ups ni beneficiarse de sus ideas y tecnología. Swarovski entonces reconvirtió una antigua fábrica en lofts en la que jóvenes empresas de tecnología punta trabajan con desarrolladores de Swarovski. Cuando surge una oportunidad, la empresa de cristales está dispuesta a participar. En la actualidad, la colaboración con algunos socios funciona bastante bien. Es el caso del fabricante de pulseras para la actividad física Misfit: los técnicos de Swarovski han dotado a los dispositivos de medición y visualización de las pulseras con unas pilas solares diminutas que ellos habían ideado para que la luz solar creara juegos lumínicos en las joyas de cristal. Misfit y Swarovski quieren seguir trabajando en este campo.

También Siemens parece haber descubierto el potencial de una buena gestión de socios, al menos en lo referente a las start-ups. Como parte de su programa de digitalización, en 2016 esta empresa de Múnich creó next47. La unidad start-up, que es como Siemens llama a este departamento, dispone de un presupuesto de mil millones de euros para los próximos cinco años destinados a fomentar la creación de empresas jóvenes e innovadoras y participar en ellas. La unidad se centra en el ámbito de la inteligencia artificial, la maquinaria autónoma, la electrificación descentralizada, la movilidad conectada, y lo que se conoce como las aplicaciones de cadena de bloque, propias de las fintech, pero que para Siemens están llamadas en el futuro a simplificar y hacer más segura la transferencia de datos en la industria o en el mercado de la energía.

La transformación hacia la empresa digital no es un sprint, sino una carrera de fondo: por esto el plan debe contemplar varios años y enfocarse a los tres niveles que hemos visto en los capítulos dedicados al qué. ¿En qué ecosistemas nuevos la empresa quiere penetrar y qué papel quiere desempeñar en ellos? ¿Cómo modifica la digitalización la arquitectura del negocio, desde marketing a la producción? ¿De qué modo se debe fortalecer con ese fin la base organizativa y técnica?

7.3. ¡Sorpresa! Todo gira en torno al cliente

Todas las empresas digitales de éxito, como Apple, Google o Amazon, tienen un punto en común: siempre diseñan los productos y procesos desde el cliente, de extremo a extremo y sin excepción. Sus deseos y necesidades determinan todo lo que le ofrecen y el modo en que lo hacen. Así pues, ¿qué esperan los clientes? ¿Qué se resiente cuando un producto o un servicio defrauda las expectativas (es decir, dónde radica lo que en el sector digital se llama el punto de dolor)?

La respuesta a esta pregunta varía, claro está, en función del sector. Sin embargo, más allá de las características del producto, los clientes siempre quieren que los procesos, del pedido al servicio de asistencia posterior o la entrega, funcionen a la perfección. En cambio, hoy día para muchas empresas esto sigue siendo algo excepcional. Cualquiera que haya contactado alguna vez con una central de llamadas de un proveedor de telefonía lo sabe: primero hay que aguardar pacientemente en la cola de llamadas; sigue a continuación una intrincada búsqueda del problema; luego la llamada pasa de un departamento a otro. Al final, con suerte, el problema se arregla; también puede ocurrir que la llamada se corte y que la frustración aumente.

Optimizar los procesos críticos

Por todo ello, para que una digitalización sea exitosa, la máxima prioridad la tienen todos los procesos orientados al cliente, cuyo número, por regla general, está muy acotado. Al analizar su interacción con los clientes, una empresa de telecomunicaciones detectó cinco procesos: la elección del tipo de contrato y la firma del mismo; el proceso de pago; la gestión del contrato, es decir, la agregación o la cancelación de servicios; la comunicación en caso de averías y problemas con el cliente; y, finalmente, la rescisión del contrato.

Quien hoy día realiza una compra no espera que su pedido circule lentamente por todos los departamentos de la empresa hasta que, en algún momento, se proceda al envío y el proceso termine. Los clientes quieren un proceso simple y coherente, más allá de cada departamento, conocido en el lenguaje técnico como de extremo a extremo (end to end, E2E). Además esperan que el proceso transcurra de forma digital, en lo posible con unos pocos clics, independientemente de si tienen alguna duda, quieren cambiar de contrato o desean presentar una reclamación. La empresa que puede ofrecer algo así, tiene una ventaja competitiva.

A la hora de digitalizar y reconfigurar sus procesos, las empresas deberían fijarse siempre en el concepto de la experiencia del usuario, en los puntos de contacto con él. La idea viene de las tiendas online de éxito, las cuales planifican minuciosamente todos y cada uno de los puntos de interacción con el cliente, desde la primera toma de contacto hasta la compra, para que a éste todo le resulte de lo más fácil y agradable. Sus esfuerzos giran en torno a la experiencia del cliente. La idea se puede trasladar fácilmente también a los clientes de los negocios B2B y a los internos.

En la digitalización de los procesos, en cada punto de contacto, hay que preguntarse siempre: ¿qué espera el cliente? ¿Qué es importante para él y qué le molestará si no funciona? ¿Dónde están los puntos críticos? Aunque parecen preguntas muy obvias, este modo de pensar no parece ser el habitual. Por norma general, la organización se centra en la eficiencia en vez de en el cliente. Así pues, ¿qué es importante para él? ¿Qué experiencia de cliente es fundamental? Las últimas preguntas clave son: ¿con qué experiencia de cliente se empieza? ¿Cómo se pasa de la primera experiencia de cliente a la siguiente? ¿Cómo generar un impulso digital dentro de la organización?

Parece ser que los bancos directos, como el ING-DiBa (ING Direct en España), han sabido identificar correctamente los puntos de dolor de sus clientes y han reducido el tiempo de apertura de una cuenta nueva de unas semanas a unos minutos. Con unos procesos de comprensión fáciles y digitalizados se han hecho con muchos clientes de los bancos tradicionales y de las cajas de ahorro.

ING ha digitalizado todas las experiencias de cliente centrales en los 10 últimos años: ejemplo de apertura de cuenta

En el negocio de los bienes de inversión, el cliente valora sobre todo que el funcionamiento sea impecable porque, en caso de problemas, el punto de dolor se alcanza rápidamente. Por eso, a la hora de abordar la digitalización, el fabricante de ascensores Schindler, cuya maquinaria transporta a diario a mil millones de personas en el mundo, se centra en el mantenimiento predictivo. «Reparamos las averías antes de que nuestro cliente se dé cuenta de que las hay», afirma Michael Nilles, CDO de Schindler.

Para ello, esta empresa suiza se ha aliado con Apple. A través del sistema operativo iOS y una app especialmente desarrollada para Schindler, el servicio técnico de la empresa recibe planificaciones minuciosas de sus operaciones. Los sensores colocados en los ascensores miden continuamente (monitorización remota) datos críticos, como recorrido, velocidad y temperatura, y los envían a la plataforma informática de la empresa. Ahí se analizan esos 200 millones diarios de datos y se traducen en peticiones de servicio. Con la app FieldLink, los técnicos externos de Schindler reciben por la mañana una lista con las tareas del día, que incluye propuestas para que la ruta entre los puntos de desplazamiento sea más eficiente y una relación de los recambios que podrían necesitar. Los técnicos también pueden pedir recambios a través de la app de tal modo que cuando llegan al lugar adecuado, disponen ya de las piezas que necesitan. En el lugar del servicio, la app FieldWiki les permite consultar manuales o vídeos de reparación. «Proporcionamos un servicio de asistencia al cliente más rápido y eficaz», afirma el CDO Nilles.

A veces, al punto crítico de los clientes se encuentra en la falta de información adecuada. Por eso Maersk, la compañía naviera más grande del mundo, ha desarrollado una app para sus clientes con la que pueden hacer un seguimiento a tiempo real del lugar donde se encuentra el contenedor en cada momento. Si lo desean, pueden recibir una notificación en caso de que exista la posibilidad de un retraso, o si se prevé que la llegada se va a producir antes de tiempo. Además de lo dicho, los clientes pueden informarse mediante la app de los horarios de Maersk o consultar la dirección de la oficina más cercana de la naviera.

Diseño de iteración: aprender con el cliente

La digitalización permite unas ofertas de productos y servicios que antes no existían, de ahí que se carezca de experiencia e información sobre lo que los clientes realmente valoran y lo que no les funciona. A las compañías, por lo tanto, no les queda más remedio que volver la vista, otra vez, hacia las empresas digitales.

Por motivos de coste y tiempo, éstas siempre desarrollan primero un producto que cumple los requisitos mínimos y que ofrece sólo las funciones imprescindibles. Se trata del llamado producto viable mínimo (MVP, por sus siglas en inglés). Luego, a partir de la respuesta de los clientes, aprenden y mejoran rápidamente la oferta inicial. Recordemos los ejemplos citados de Tesla y iPhone: ambos productos llegaron al mercado con muy poco equipamiento pero solventando de forma eficaz un punto crítico de los usuarios. Tesla fue la primera empresa que comercializó un coche eléctrico atractivo; iPhone logró que el teclado resultara superfluo. Luego ambos productos han ido incorporando mejoras con ayuda de sus usuarios y las opiniones que éstos les han hecho llegar. Además, en el período de tiempo hasta el lanzamiento de nuevas ofertas de hardware, estos fabricantes mantienen sus productos al día, habilitando con rapidez nuevas soluciones de software.

Impulsar la digitalización en la empresa por su aportación de valor

Sin embargo, no sólo se aprenden cosas positivas de los clientes. Si se analiza con detenimiento su conducta, es posible descubrir también cuellos de botella y puntos débiles en los que los clientes abandonan y, por lo tanto, se pierden ventas. No cabe duda de que en el comercio minorista y en los establecimientos de comida, las largas colas de espera son puntos débiles que los clientes no toleran.

Por esta razón, la cadena de cafeterías Starbucks desarrolló en 2015 para su clientela la app Mobile Order & Pay que les permite pedir por adelantado el tipo de café y el tamaño de bebida deseados en el establecimiento más próximo a donde se encuentran. Los clientes pueden pagar desde su smartphone; luego sólo tienen que recoger su encargo sin tener que hacer cola. La app, que además está vinculada al programa de fidelización de Starbucks, goza de una gran aceptación y es muy utilizada, lo cual se ha traducido en un aumento de ventas. Pero además, la empresa sale ganando en otro aspecto igualmente valioso: disponer de datos sobre el comportamiento de compra de sus clientes. La app Mobile Order & Pay permite un canal directo para una práctica de marketing muy importante, el marketing del uno a uno (one to one marketing), por la cual Starbucks envía a sus clientes por móvil ofertas a medida basadas en sus preferencias.

Amazon ha detectado como punto de dolor para sus clientes la aburrida obligación de realizar la compra rutinaria de artículos del hogar, como el detergente. Para solucionarlo, el gigante de la venta online ha introducido un botón de reaprovisionamiento (dash button). Cuando alguien se da cuenta de que el detergente se está acabando, sólo le basta con pulsar ese botón, que envía a Amazon la señal de enviar una nueva unidad de ese producto. La dirección de envío y el número de tarjeta de crédito se mandan también de forma automática.

Mientras que las empresas habituales analógicas aún se basan mucho en suposiciones en las cuestiones relacionadas sobre el deseo del cliente y los puntos críticos, la empresa digitalizada dispone de una gran cantidad de conocimiento al respecto. Este tipo de empresa es capaz de analizar con precisión qué producto encuentra una buena o mala acogida, cuándo y entre qué público, a la vez que detecta el punto preciso dentro de la experiencia del cliente donde desciende el número de personas interesadas porque han llegado a algún punto de dolor. Esta información permite tomar decisiones basadas en datos sobre el modo de dirigirse a los clientes, lo cual es una gran ventaja para las empresas digitalizadas.

7.4. Romper los silos funcionales

La transformación hacia la empresa digital es una tarea de envergadura que requiere la creación de muchas y numerosas capacidades dentro de la organización. Es preciso replantearse los procesos, crear nuevas estructuras e iniciar pruebas piloto. Además, hay que saber integrar los perfiles digitales a su modo tan distinto de trabajar. Todos esos retos no pueden ser abordados por una organización tradicional altamente compartimentada porque ésta no suele ser lo bastante ágil como para seguir el ritmo y la dimensión del cambio. Por lo tanto, primero es necesario capacitar a la organización y romper los silos funcionales. La pregunta es cómo.

¿Qué madurez digital tiene la empresa?

No hay un modo ideal de convertir una empresa en digital. Depende de la madurez digital, es decir, de la experiencia recopilada por la empresa en este aspecto. Por comodidad distinguimos tres grados de madurez:

• Grado de madurez 1. Son empresas con poca experiencia y cuyo negocio clave tiene poco contacto con cuestiones digitales. A este sector pertenecen muchos fabricantes de maquinaria tradicionales de turbinas, accionamientos, sistemas de acoplamiento o motores.

• Grado de madurez 2. Son empresas que ya se han ocupado del tema y cuyo negocio se ha visto perturbado por empresas digitales. En este grado se encuentran las aseguradoras, las empresas de telecomunicaciones, las suministradoras de electricidad y los fabricantes de automóviles. Todas ellas se enfrentan al desafío de reconvertir sistemáticamente sus enormes empresas.

• Grado de madurez 3. Son las empresas completamente digitales. Ya han incorporado todas las capacidades críticas para la era digital y, por lo tanto, se ocupan de seguir mejorando el negocio.

Aunque, sin duda, hay todo tipo de estados intermedios, esta clasificación es suficiente para valorar el grado propio. En este libro nos centramos en las empresas de grado 1 y 2, que en Alemania, salvo pocas excepciones, son la mayoría de las empresas. ¿En qué posición se encuentra usted? Para responder a esta pregunta es útil hacer un balance de situación y un análisis comparativo externo. El cociente digital (DQ, por sus siglas en inglés) que hemos esbozado brevemente en el apartado 3.1 permite elaborar un balance de la situación bastante preciso. Si está interesado en el tema y quiera saber en qué punto está su empresa puede consultar: <www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/how-we-help-clients/digital-quotient>.

Grado de madurez organizativa

En general, se puede decir que las empresas de grado de madurez 1 que entran en el mundo digital deberían concentrar sus esfuerzos en crear una unidad de negocio digital autártica. Por lo general, se trata de una unidad independiente con un encargo de negocio propio, a menudo independiente del negocio principal. Necesita un equipo con experiencia digital, elaborar un plan de empresa, iniciar proyectos piloto propios y desarrollarse conforme a unos hitos marcados. En cambio, las empresas que están en grado 2 tienen la pretensión de reconvertir de forma sucesiva la totalidad de la empresa. En estos casos, resulta útil crear un centro de competencia digital y ensamblarlo de forma productiva con las unidades de negocio.

¿Cómo se crea una nueva unidad de negocio digital?

Todos los comienzos son duros y la creación de la primera unidad de negocio digital en una empresa tradicional plantea varios retos. Los pioneros tienen que partir prácticamente de cero, carecen de procesos estructurados para crear capacidades digitales y para desarrollar productos y servicios digitales, están aislados dentro de una empresa normal y, a menudo, no tienen siquiera presupuesto propio. En cambio, disfrutan de grandes libertades: pueden establecer vías de decisión rápidas, no necesitan tener en cuenta sistemas TI existentes y pueden introducir metodologías modernas, como la Agile (o Scrum), que divide los proyectos de desarrollo complejos en sprints breves para obtener una aproximación paulatina a la solución definitiva. Con perfiles frescos salidos del mercado, los mejores cerebros del negocio principal de la empresa matriz y, a veces, con una start-up adquirida por esta última se crea un núcleo de cristalización con el cual los pioneros pueden empezar su labor.

Por otra parte, todos los comienzos tienen su encanto. Roland Münch, director de Voith Digital Solutions, una empresa fundada por el fabricante de maquinaria suabo Voith en 2016, afirma: «Pocas veces en la vida se tiene la oportunidad de empezar un negocio nuevo a partir de la nada». Voith Digital Solutions, que arrancó con 600 colaboradores, integra todas las actividades TI del consorcio y tiene grandes ambiciones. La empresa de Heidenheim quiere ser el interlocutor de referencia en ingeniería mecánica e instalaciones de las empresas dedicadas al internet de las cosas. Su negocio principal gira en torno a la automatización, los sistemas de sensores, el software y el análisis de datos. La nueva unidad de negocio ya ha salido al mercado con unos controladores inteligentes para las máquinas de papel de la casa matriz y ofrece también apps para el diagnóstico remoto de las cajas de cambio de los autobuses fabricados por Voith.

Entretanto, se dispone ya de valores empíricos excelentes en lo que se refiere a las unidades de negocio digitales. Se ha demostrado que existen cuatro factores determinantes para el éxito o el fracaso de las empresas que han introducido en su seno la metodología Agile:

• La estructura de la organización tiene que estar claramente orientada a productos al cargo de equipos estables con responsabilidad propia.

• Los responsables del negocio (o propietarios del producto) y sus equipos deben trabajar en la medida de lo posible directamente con TI.

• Los directivos se consideran más como coaches y coordinadores dentro de la estrategia global y transfieren la responsabilidad a sus equipos.

• Con el presupuesto ocurre lo mismo que con las start-ups: primero se asignan pocos recursos para un producto con las características mínimas necesarias. Si tiene éxito en el mercado, sucesivamente se pone a disposición más dinero para el desarrollo posterior.

El cuarto punto es el más decisivo porque en él colisionan ambos mundos, el nuevo y el antiguo. ¿Es el equipo directivo capaz de liderar de forma productiva una unidad de negocio como ésa? Lo cierto es que no, porque faltan competencias y experiencias digitales clave. Por lo tanto hay que incorporar al equipo directivo una persona experta y con experiencia, o bien invitar a un inversor de capital de riesgo profesional a que participe en una unidad digital de ese tipo. Los inversores pueden aportar una red de expertos que, junto con su experiencia, puede aumentar las probabilidades de éxito.

¿Cómo se crea un centro de competencias digital?

Sin duda las empresas con un grado de madurez 2 tienen modos muy diversos de abordar la cuestión y es importante encontrar la solución adecuada para cada empresa. Por lo pronto, es posible aprender de la experiencia de quienes se adentraron de forma temprana al mundo digital. Estas empresas iniciaron primero unos proyectos piloto exitosos y luego digitalizaron de forma completa y coherente todos sus procesos esenciales. En la siguiente fase quieren transformar toda la organización y adaptarla al mundo digital. Para ello puede ser de ayuda la creación de un centro de competencias digital.

En este plan, el centro de competencias digital es fundamentalmente la unidad que presta servicio a las unidades de negocio. El director de transformación digital (DTO, por sus siglas en inglés), como motor del cambio, se encarga de definir la pauta y coordinar y gestionar la transformación. Trabaja para ello en colaboración estrecha con los DTO de las unidades de negocio. El centro de competencias es responsable de contratar a talentos digitales y de propiciar su carrera profesional. Una unidad dedicada a empresas digitales contribuye a identificar empresas que pueden ser objeto de adquisición y a preparar su compra. La división digital alberga todos los objetivos que no se ajustan exactamente a una de las unidades de negocio existentes. La función de gestión de socios contribuye a la creación del nuevo ecosistema digital.

Necesitaremos además un laboratorio de experiencia digital que agrupa a quienes aportan capacidades nuevas a la empresa, es decir coaches de Agile, diseñadores UX/UI —los encargados de la interfaz de usuario (UI, por sus siglas en inglés), de las apps y las páginas web— así como jefes de proyecto de innovaciones inminentes, analistas de datos y colaboradores con experiencia en medios digitales. El laboratorio de experiencia digital los engloba a todos a fin de emprender el camino hacia la digitalización en toda la empresa.

Por otra parte, es preciso actualizar también la TI, ya que el sistema de dos velocidades que hemos presentado anteriormente exige reforzar de forma decidida los sistemas y su capacidad de procesamiento de datos e información. Hay tres capacidades que son especialmente importantes: la TI adaptativa, el procesamiento de datos para el negocio y la TI de competencia orientativa. La TI adaptativa procesa los datos que entran por las apps, crea la infraestructura para el procesamiento de los Big Data, así como las herramientas de software y las interfaces. Además, la TI adaptativa consolida y gestiona los mundos TI de los ordenadores de sobremesa, los aparatos móviles y los servidores. Otro equipo se ocupa de los elementos de red y plataformas de uso común, como Skype, la nube y la gestión de identidades. Finalmente, un equipo de alcance general se asegura de que los derechos de propiedad intelectual (DPI) de todos los productos digitales se gestionen de conformidad con las directrices generales de un modo limpio y amplio.

Centro de competencias digital: ejemplo de integración en la organización

El centro de competencias y la TI proporcionan apoyo a las unidades de negocio en el proceso de digitalización. Todas las unidades disponen de un DTO (director de transformación digital) propio que mantiene el contacto e impulsa la transformación. Los propietarios de producto lideran los equipos multidisciplinares hacia la digitalización de los procesos próximos al cliente e inician los proyectos piloto correspondientes. Emplean para ello recursos y competencias que se guardan de forma centralizada en el centro de competencias. En la mayoría de los casos, se requieren además competencias nuevas y específicas de cada negocio, por ejemplo, para la implantación de la tecnología de sensores en el internet de las cosas, o para el análisis de datos a fin de evaluar la ganancia de conocimientos que genera este tipo de sensores.

Es cierto, crear y poner en marcha un centro de competencias operativo y digitalizar las unidades de negocio afectadas es un proceso complejo. Por esto, cuando se impone una actuación muy rápida, algunas empresas optan por el enfoque DBOT (digital build, operate, transfer, construcción, operación, traspaso digitales), que busca acelerar de forma significativa la creación de competencias digitales y de este tipo de unidades. En este caso, emplean de forma provisional equipos externos de expertos y aplican primero los nuevos modelos de negocio en una unidad independiente. En estos casos, los expertos, bien relacionados en la escena digital, pueden proporcionar servicios muy valiosos, por ejemplo, a la hora de adquirir talentos digitales y de crear nuevas unidades de negocio. Los gestores de la unidad crean su equipo base e inician la tarea. Al cabo de unos meses, el equipo está completo y empiezan a darse los primeros resultados positivos. A continuación, se sustituyen de forma gradual los expertos externos por los talentos propios.

Conceder mandatos y desarrollar talentos digitales

El centro de competencias digital como fuerza impulsora de la digitalización y órgano al servicio de las unidades de negocio puede iniciar su labor con unos 15 colaboradores. Se requiere un director, dos colaboradores para la oficina de transformación digital y una persona dedicada a la gestión del personal y las participaciones. Para el laboratorio de experiencia digital se deberían contratar a unos 10 expertos familiarizados con la metodología Agile y con capacidad de análisis. En TI, debería haber dos colaboradores dedicados a la TI adaptativa. Al principio deben funcionar los sistemas backend de las apps así como la infraestructura para los Big Data, las herramientas de software y las interfaces. Según el tamaño de la empresa y su grado de madurez, se necesitarán además recursos adicionales para el funcionamiento de los sistemas para los PC y portátiles, los dispositivos móviles y los servidores. Una gran empresa tecnológica transfirió de forma gradual su organización al mundo digital. Formó primero a cinco equipos en la metodología ágil y los puso a trabajar. La experiencia adquirida durante la formación y el trabajo posterior pasó directamente al material de aprendizaje y benefició a la siguiente oleada, formada por veinte equipos. De nuevo, la experiencia de éstos se incorporó a la formación de los siguientes equipos. Simultáneamente, la empresa asignó los productos a equipos definitivos y multidisciplinares, dispuso una mayor proximidad de mercado para la TI y no sólo redujo el tiempo de desarrollo sino también la cuota de errores. La denominación de nativos digitales no comprende sólo personas, hay también empresas que han llegado al mundo ya completamente digitales. Entre los mejores ejemplos están Google y Amazon, pero hay también otras, como Zalando, que hace tiempo que han salido de la fase start-up. Estas empresas, aunque tienen aún pendientes varias tareas de optimización en el asunto de la digitalización, son un buen ejemplo para las demás. El aspecto más destacado que tienen en común es que las empresas digitales operan siempre en función de los datos y que la intuición no se tiene en cuenta. A partir de los datos existentes, a menudo insuficientes, los colaboradores elaboran unas hipótesis que generan una oferta, también insuficiente. Y éste es el segundo punto que tienen en común. A continuación, la oferta se prueba en el mercado y rápidamente se analiza su éxito o fracaso. Google, por ejemplo, prueba varios miles de ideas al año y tiene una cultura que celebra los fracasos porque saben que así es como más se aprende. Los nativos digitales también tienen en común otro aspecto: la rapidez. Los equipos Agile desarrollan prototipos muy rápidamente, los prueban en el mercado y luego, sobre la base de los datos recopilados, los retiran o los mejoran a toda velocidad. Sin duda es un reto enorme para las empresas de corte tradicional.

En el próximo capítulo vamos a describir cómo las empresas con un grado de madurez digital 2 —las que ya están familiarizadas con la cuestión y han empezado a recopilar experiencia— consiguen satisfacer las condiciones de personal y de organización para implantar el plan de digitalización detallado en este capítulo. Por su parte, el capítulo 9 explicará cómo el plan se hace realidad en toda la empresa, es decir, lo Digital@Scale.

Capítulo 8

¿Cómo? Ajustar la empresa digital

Con el plan ya dispuesto, vamos a preparar la organización para su digitalización: de la teoría a la práctica.

A finales de 2016 el fundador de Facebook Mark Zuckerberg describió de forma detallada en su muro en qué llevaba trabajando desde hacía varios meses: había escrito un software para controlar los numerosos sistemas inteligentes no interconectados de su domicilio, es decir, la calefacción y el sistema de climatización, el cierre de puertas y ventanas, el equipo de música y el televisor. Con su divertida descripción de los problemas a los que se enfrentaba al programar, este precursor de las redes sociales estaba enviando además tres mensajes muy serios a sus colaboradores y a la competencia. Primero: esta cuestión es importante para mí y yo, como consejero delegado, le estoy dedicando mucho tiempo. Segundo: tengo la competencia técnica suficiente y sé programar. Tercero: querida competencia, vamos a meternos en este campo tan competitivo y haremos realidad nuestra propia visión.

Esto es típico de los nativos digitales; así lideran los directivos de las empresas digitales de éxito. Una de las herramientas más eficaces que utilizan es la narración de historias apasionantes, el storytelling. Y no sólo eso, también en muchos otros ámbitos actúan de forma diferente a los directivos de las empresas tradicionales del mundo analógico; los directivos de estas compañías pueden aprender mucho sobre cómo adaptarlas a la era digital observando a Facebook, Google, Amazon y demás organizaciones. Este capítulo describe el modo como las empresas pueden implantar los principios más importantes del negocio y el pensamiento digital. ¿Cómo es un sistema operativo digital? ¿Dónde encuentro el equipo adecuado? ¿Qué papel juegan los clientes? ¿Qué significa agilidad en la empresa? ¿Y ensayo y aprendizaje continuos? ¿Qué importancia tiene el cambio de cultura y cómo lo impulso de forma exitosa? ¿Cómo se controla una empresa digital? ¿Con qué equipo? ¿Con qué indicadores y principios? Y ¿cómo se dirige? ¿Qué papel juega la dirección? ¿Por qué el director de estrategia digital, el CDO, como si fuera James Bond, necesita licencia para matar? ¿De dónde vienen los talentos digitales?

Según su grado de madurez digital las empresas se enfrentan a tareas diversas. Los principiantes digitales de grado 1, recordemos, crean para sí una unidad digital independiente que no necesita completar el ensayo a la perfección ni desarrollar puntillosamente todos los puntos indicados en el capítulo. Lo que ahora cuenta es la velocidad. Aplique este capítulo a voluntad y de forma selectiva. Para las empresas avanzadas con un nivel de madurez 2, que están digitalizando de forma sucesiva todos los procesos de sus unidades de negocio, este capítulo les puede servir de hoja de ruta. En ambos casos lo importante es que, en su estado final, deben operar de forma más digital, tal y como muestran las empresas nativas digitales. Para conseguirlo hay que tener en cuenta cuatro principios: el cambio hacia un sistema operativo digital, la consolidación del cambio de cultura, el control mediante indicadores e hitos marcados y el liderazgo digital. A continuación describiremos qué significa esto, cómo se inician las primeras pruebas piloto y cómo funciona todo este proceso.

8.1. Cambiar al sistema operativo digital

Para que el sistema operativo de una empresa pase a ser digital deben darse tres condiciones: hay que reclutar un equipo con tanto entusiasmo como competencia técnica, anteponer la velocidad a la perfección e introducir un sistema de control de proyecto por hitos marcados, tal como hacen los inversores de capital de riesgo.

Reclutar y crear un equipo

Científicos de datos, desarrolladores de software IoT (internet de las cosas), expertos en diseño de la experiencia de usuario, propietario de producto, scrum master... Éstas son algunas de las profesiones del mundo digital.

¿Qué esconden esos títulos? ¿A qué se dedica esta gente durante todo el día? Es evidente que es un personal muy buscado y que hay muy pocos candidatos con experiencia. ¿Dónde se encuentran y cómo se consiguen? Los anuncios a página completa en los periódicos de toda la vida, o los anuncios en las bolsas de trabajo tienen una eficacia relativa. A estos perfiles hay que entusiasmarlos con tareas interesantes y útiles desde canales de comunicación que sintonizan con estas nuevas esperanzas, y normalmente son jóvenes. Las redes sociales, los blogs o los encuentros de start-ups son un buen lugar para acercarse a ellos. Para entablar contacto con los nativos digitales, es preciso emplear nuevos formatos, como los hackatones, o las competiciones de start-ups. Asista a los eventos y encuentros digitales más relevantes: en Alemania, por ejemplo, los más importantes son DLD, Noah Berlin, Bits & Pretzels y Online Marketing Rock-stars. En Europa destacan Web Summit, VivaTech y Slush.

Por otra parte, las empresas tradicionales no tienen pocas posibilidades. A estos talentos no les asusta un gran nombre, sino un bajo perfil de exigencias o la ausencia de un desafío concreto. Las empresas contratantes tienen que contar una historia que les impresione y despierte su entusiasmo por los nuevos retos; de lo contrario, no conseguirán nada. Por lo general, encuentran una buena acogida los valores auténticos y una historia empresarial interesante. Las entrevistas deben ser realizadas por directivos de peso, con el consejo directivo incluido y transmitir entusiasmo, sobre todo cuando para estos talentos la marca de la empresa como empleador aún no está completamente consolidada. Al fin y al cabo, en una entrevista la compañía se presenta tanto como los candidatos y compite con otras organizaciones atractivas que ocupan los primeros lugares en los rankings correspondientes.

A los talentos digitales les gustan los objetivos y pretensiones elevados. Les parece más atractivo poder reescribir la historia de la robótica industrial y la automatización que optimizar el proceso de logística de una fábrica. Para las empresas contratantes, es sólo una cuestión de entonación. Es aconsejable que la persona encargada de la selección forme parte de la comunidad digital, que no parezca ser de otra galaxia. Ésta es una cuestión que abruma bastante en los departamentos de personal. Sin embargo, al menos para la primera fase, se puede echar mano de los servicios de agencias y profesionales independientes especializados. Así pues, en lo más alto de la lista de los perfiles buscados debería estar un reclutador de personal con experiencia en el mundo digital.

Quien, a pesar de los buenos consejos, no consiga formar un equipo digital, puede comprar uno y asimilar sin más una start-up completa con todos sus talentos. Un gran ejemplo de ello es Walmart: esta empresa de comercio minorista compró en 2011 por 300 millones de dólares a los expertos en redes sociales de Kosmix.

Como es tan difícil hacerse con los talentos, los directivos deben ocuparse de que las personas contratadas quieran quedarse. Lo más importante es su cometido, que tiene que ser ambicioso y con proyección de futuro. Sólo así los talentos digitales resistirán la comida en el restaurante de la empresa y los grandes complejos de oficinas. Simultáneamente, también es recomendable volver más sugerentes los parámetros del entorno, con espacios de trabajo abiertos en lugares atractivos. La creatividad guarda una correlación claramente positiva con el número de metros cuadrados de paredes en las que se puede escribir. Una buena oferta de formación y sesiones individualizadas de coaching son obligatorias y, también, es importante un buen acompañamiento (mentoring), así como la puesta en común del desarrollo personal de cada persona.

Es un error querer cubrir todos los puestos sólo con talentos digitales con experiencia. Max Viessmann, el director de estrategia digital de la empresa de sistemas de calefacción Viessmann, ha encontrado la mayor parte de su grupo de digitalización en su propia empresa, con personal con una formación de lo más diversa. Las empresas deben aprender a desarrollar por su cuenta a los talentos. Deben abrirse a colaboradores jóvenes y reclutar más que nunca atendiendo al potencial y no tanto a los títulos y a la reputación. Pueden procurar nuevas posibilidades para que todos en la empresa se puedan dedicar a la tecnología digital. Eso implica también la creación de espacios de libertad que permitan el desarrollo por su cuenta de los talentos. Google, por ejemplo, permite a sus colaboradores dedicar hasta el 20 por ciento de su tiempo a tareas de su propia elección; 3M, por su parte, también estableció una norma semejante hace años.

Crear la capacidad para el diseño de iteración rápido

Steve Jobs fue muy atrevido: en 2007, cuando el fundador de Apple lanzó al mercado su primer iPhone, éste sólo funcionaba con el estándar de transferencia más lento, el GSM, a pesar de que la competencia ya estaba instalando la UMTS, más rápida. Además, el primer iPhone tampoco podía recibir las señales GPS para la navegación vía satélite. Al grado de construcción menor posible de un producto los nativos digitales lo llaman producto viable mínimo (del inglés, minimum viable product, MVP) y para que tenga éxito tiene que solventar una necesidad detectada por el cliente. Con la pantalla táctil, Apple eliminó el teclado del móvil, y acertó así con una de ellas. La oferta creciente de apps, proporcionadas por programadores de todo el mundo que se introducían en el programa a través de las interfaces abiertas de Apple, aumentaron rápidamente el atractivo del iPhone. Del resto se encargaron los clientes. Los ingenieros de Apple introducían casi a tiempo real en sus desarrollos las reacciones y comentarios que les llegaban. Poco tiempo después, tenían el smartphone más apreciado del mundo.

Las empresas sumidas en la transformación digital deberían copiar el enfoque del MVP, aunque eso obligue a los ingenieros a reprimir sus anhelos de perfección. Es un método que evita desarrollos caros y dificultosos de productos basados sólo en suposiciones. El gurú norteamericano en innovación Steve Blank incluso anima a las empresas a considerar a sus clientes como socios en el proceso de desarrollo del producto. En su opinión, los clientes tempranos son unos visionarios excelentes, y eso es algo que hay que aprovechar. Naturalmente a la empresa le queda siempre la tarea de encontrar los puntos críticos de mejora de la primera versión del producto, lo cual no es una tarea precisamente trivial.

También Lufthansa creó un producto viable mínimo cuando digitalizó su proceso de check-in. En distintas etapas fue adaptando este proceso fundamental tan crítico a las respectivas capacidades técnicas y a la aceptación por parte del cliente, de forma continua e iterativa. Para ello, tuvo que plantearse una y otra vez una pregunta esencial: ¿cuántos cambios están dispuestos a aceptar los pasajeros? La aerolínea estaba haciendo frente a un auténtico punto crítico para sus usuarios ya que el rato de pie ante al mostrador de check-in es una de las molestias de viajar en avión.

En una primera fase, Lufthansa instaló unos dispositivos de check-in automáticos y destinó a algunos amables empleados para que ayudaran a los clientes en caso de problemas. Los usuarios acogieron bien esa iniciativa. En la siguiente fase, la aerolínea ofreció la posibilidad de hacer el check-in desde el PC de casa e imprimir la tarjeta de embarque uno mismo. Esto representaba una mayor comodidad y apenas divergía del check-in en los dispositivos automáticos. De nuevo, los usuarios estaban encantados. Lufthansa, por su parte, logró reducir de forma significativa el gasto del proceso, ya que el cliente en persona era quien aportaba el hardware necesario. Con la generalización de los smartphones y las apps, el proceso se volvió móvil. Ahora los clientes digitalmente familiarizados de Lufthansa se han librado por completo del PC y de la impresora y se limitan a pasar el móvil sobre el dispositivo lector al embarcar.

El proceso aún no ha concluido. Igual que en los tiempos de la producción Lean, las mejoras son continuas. Por ejemplo, KLM, el competidor de Lufthansa, uno de los primeros socios de Facebook, usa ahora un chatbot en Facebook Messenger como nuevo canal de comunicación e interacción. Los clientes de KLM pueden solicitar sus tarjetas de embarque digitales vía Messenger. Además, a través de Facebook, KLM puede ofrecer un contacto mucho más personal e individualizado con el pasajero. Igual que en WhatsApp, el viajero recibe en el momento adecuado una notificación push que le informa que ya puede realizar el check-in o que le advierte de los cambios que puedan producirse. Este adelanto en el desarrollo personaliza el proceso de check-in.

Un componente importante del sistema operativo digital de las empresas es la metodología específica de que disponen para solventar problemas. Cuando las empresas digitales quieren crear o mejorar procesos o productos acostumbran a optar por el llamado Design Thinking, que consiste en que equipos formados por personas procedentes de distintas especialidades resuelvan un problema sirviéndose de los métodos de los diseñadores clásicos. Esto es: observar, comprender, desarrollar ideas y convertirlas rápidamente en prototipo, probarlo en el mercado y finalmente incorporar las reacciones de los clientes de inmediato en la mejora del producto. El objetivo es siempre obtener una solución sencilla, teniendo sólo en cuenta la perspectiva del cliente, pues es a partir de su punto de vista y de su beneficio que el equipo elabora una solución.

Las interfaces de usuario, sobre todo, tienen que ser lo más sencillas e intuitivas posible. Es muy probable que lo que actualmente conocemos como apps móviles sean en el futuro interfaces de habla. Asistentes de voz como Alexa en Amazon, Google Home, o Siri en Apple, permiten entradas simples e intuitivas, más fáciles que por pantalla o teclado. Las tiendas online facilitan la vida a sus clientes al programar un sistema de check-out que les permite realizar la compra con un único paso. Las empresas nativas digitales, como PayPal o Amazon, ya lo hacen. El dash button de Amazon, que permite efectuar pedidos rutinarios de detergente y productos similares, es otro ejemplo de un diseño innovador orientado a las necesidades del cliente y a simplificar de forma radical el proceso de compra.

Para incorporar el Design Thinking en el desarrollo de innovaciones y productos, la dirección de la empresa debe entender esta técnica y, en lo posible, experimentarla. En este sentido, a los cuadros directivos les vendría bien participar en lo que se conoce como hackatones, eventos en equipo destinados a mejorar en común un proceso digital. Un método eficaz consiste en designar como cliente a uno de los miembros del grupo, que deberá ponerse en la piel del consumidor y argumentar siempre desde su punto de vista. Aunque, sin duda, no hay empresa que no se precie de actuar orientada al cliente, con demasiada frecuencia su voz se ignora o se incluye casi al final.

Establecer un control en función de unos hitos definidos

¿En qué se caracteriza la empresa digital? En que genera hipótesis o adopta decisiones basándose en hechos constatados. Para acceder a estos hechos, a menudo hay que recabar datos nuevos, medirlos por cuenta propia o comprarlos a terceros. Por esto la empresa debe asegurarse de perseguir siempre objetivos mensurables de forma concreta, tales como la disminución del coste de un proceso, o el incremento de la aceptación del cliente, de las tasas de conversión o de la velocidad de proceso. Por supuesto también es posible perseguir varios objetivos a la vez.

En cualquier caso, es preciso integrarlos con los indicadores adecuados, conocidos también como indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés). Hay que definir unos indicadores concluyentes para cada uno de los procesos que van a digitalizarse. Los valores objetivos de los hitos definidos derivan de los objetivos del negocio por una parte y, por otra, de análisis comparativos. Lo importante es cotejar los resultados reales obtenidos y los plazos marcados: ¿se han alcanzado los hitos asignados? En el tercer apartado del próximo capítulo veremos cómo es esto en la práctica.

8.2. Cambiar la cultura

El profesor de dirección de empresa Peter Drucker decía: «Culture Eats Strategy for Breakfast», es decir, la cultura se desayuna a la estrategia. A pesar de que la importancia de la cultura de empresa se suele subestimar mucho, en la digitalización juega un papel destacado, ya que la transformación no es posible en el marco de la cultura tradicional. El equipo directivo tiene que impulsar el cambio, pasar del «yo» al «nosotros», del «control» a la «confianza», de las «directrices» a la «propia responsabilidad», de la «orientación hacia la seguridad» a la «predisposición a asumir riesgos», de «evitar los errores» a «probar y aprender», de la «satisfacción» al «derecho a reclamación». El cambio cultural ha resultado ser más decisivo que elementos externos como la típica oficina en un loft tan propia de este ambiente o la incorporación de un responsable encargado del bienestar del personal.

Mejorar el entorno laboral

¿Cómo desarrollar una cultura de empresa acorde con el mundo digital? La transformación empieza en el entorno laboral. La flexibilidad horaria y de ubicación del lugar de trabajo forma parte de esta estrategia, así como una oficina donde las personas se sientan cómodas, y un equipo técnico que no sólo sea el adecuado para la tarea encomendada, sino que haga las delicias también de los aficionados a la tecnología.

La oficina en la era digital es tan flexible como quienes trabajan en ella. Pocos empleados trabajarán siempre en la misma sala y en la misma mesa: la mayoría del personal a veces lo hará desde su casa, o mientras se dirige a las oficinas de un cliente, o trabajará desde otra filial de la misma empresa. Cuando alguien llega a la oficina busca un sitio libre y se instala en él. Para el habitual trabajo en equipo existen las salas llamadas work-cofees así como las salas de conferencia habituales. Quien necesita tranquilidad para pensar tiene a su disposición zonas de descanso con cómodos sillones. Evidentemente, todo el mundo está conectado en todas partes a la red de la empresa.

Transformación cultural: trabajar a la vez en cuatro dimensiones

Al menos tan importante como el hardware son los bienes inmateriales ¿favorecen los valores y normas de la empresa el nuevo ambiente, es decir, el trabajo en común, la comunicación abierta y la cooperación por encima de los rangos? ¿Los principios de dirección se ajustan a la cultura que se persigue? ¿Los colaboradores son respaldados por sus mandos en este cambio de cultura? ¿La dirección está correctamente incentivada para favorecer este cambio? A fin de adaptar con rapidez la cultura de empresa a los requisitos de la digitalización hay que operar en cuatro dimensiones: generar comprensión, crear estructuras formales, estimular capacidades y liderar dando ejemplo.

Comunicación: actualidad de forma digital y a tiempo real

Sin una buena comunicación, hacia dentro y hacia fuera, el cambio de cultura no se producirá y la transformación digital fracasará. Claro que eso es algo aplicable a todas las empresas en cualquier fase en que se encuentre. Sin embargo, en el caso de la transformación digital, la comunicación adquiere una dimensión completamente nueva. No se trata sólo de informar a los colaboradores, sino de entusiasmarles y de estimularles para que se apliquen de forma activa y apasionada. En general, esto lleva consigo un cambio de la cultura propia de la empresa, esto es, la modificación de los valores transmitidos. Por otra parte, también hay que convencer a los distintos agentes de la organización y de su entorno, sobre todo los clientes, los accionistas, los proveedores y los socios. Por esta razón, el proceso de cambio requiere una comunicación clara y activa, que tenga en cuenta las necesidades de los diversos públicos objetivos.

Centro de competencias digitales: ejemplo de integración en la organización

Hoy día, los canales de información clásicos se completan con recursos nuevos y eficaces. Sesiones plenarias (llamados también townhalls), encuentros de debate con la gerencia, blogs o newsletters reemplazan muchas veces la revista de la empresa o la carta de Navidad; de cara al exterior, los tuits o los vídeos en YouTube completan la imagen de la compañía. También en este caso, la digitalización acelera el ritmo y, por lo tanto, la frecuencia de los mensajes aumenta. En la actualidad, tanto los colaboradores como los agentes externos no quieren esperar a la finalización de ciclos anuales o trimestrales, y quieren ser informados de inmediato. En grandes eventos, como la Consumer Electronics Show (CES) de Las Vegas, una gran feria de electrónica de consumo, o el salón del automóvil de Detroit, las empresas expositoras se acompañan de vídeos en continuo y emitidos en directo y un flujo constante de tuits, blogs y posts en Facebook.

A diferencia de otros tiempos, en la actualidad la buena comunicación no circula por una vía única. En las sesiones plenarias, a un discurso le sigue la réplica de los colaboradores. También los blogs, los tuits y las entradas en Facebook invitan a dejar comentarios. A quien esto le incomode es que todavía no ha entrado en el mundo digital: cualquier comentario y crítica proveniente de colaboradores y de personal externo no es más que un incentivo para mejorar.

Lo importante es que todos los mensajes de la empresa obedezcan perfectamente a una estrategia de comunicación reflexionada y bien orquestada. En este sentido hay que tener en cuenta tres factores:

• Toda la comunicación debería centrarse en unos pocos mensajes clave y de fácil comprensión. A menudo, menos es más.

• Se sigue una hoja de ruta de comunicación y un proceso claramente definidos. Las cuestiones fundamentales aquí son: ¿quién crea los contenidos? ¿Qué temas y medios se van a usar? ¿Cuáles son las ocasiones y momentos más apropiados? ¿Qué canales externos e internos se van a utilizar?

• Es importante disponer de un propietario de producto en comunicación que la mantenga actualizada, evalúe los conocimientos (mensurables) adquiridos y elabore mejoras de comunicación.

A pesar del entusiasmo por los nuevos canales de comunicación, también los medios de toda la vida pueden convertirse en un arma estratégica para la transformación digital. En este sentido, otra vez General Electric marca la pauta. El informe de empresa de 2015 se tituló «Digital Industrial», sin más; de este modo se hizo hincapié en la importancia que GE concede a la digitalización. Es el título bajo el cual se cobija el resto.

8.3. Controlar el cambio

Sigamos con nuestro ejemplo de los inversores de capital de riesgo: como ellos, debemos disponer de una comisión de control de nuestra transformación, vincular la concesión de más presupuesto a la consecución de los hitos marcados y definir indicadores adecuados, por significativos, que mediremos y analizaremos continuamente.

El CDO: ¿héroe o mera fachada?

La transformación digital necesita varios generadores de impulsos, que deben venir de la mano del equipo directivo: del comité supervisor abierto, como el consejo de vigilancia o la junta asesora, de un equipo directivo activo con un director de finanzas moderno capaz de ajustar dinámicamente el presupuesto o los instrumentos de liderazgo, y del CDO. La comparación entre la navegación de un ocho con timonel y un rafting por aguas bravas aquí resulta pertinente: mientras que en el remo con timonel las condiciones son constantes y previsibles, en rafting los desafíos son continuos e imprevistos por lo que los «timoneles en aguas bravas» de la digitalización no pueden limitarse a generar impulsos marcando el ritmo sino que han de actuar como coaches y líderes de equipo.

El papel del CDO es clave para contagiar a sus colaboradores su entusiasmo por las posibilidades digitales. Es una tarea que lo exige todo: estrategia, comprensión del cliente, innovación y conocimientos tecnológicos. El CDO es el nexo de unión de las distintas áreas de la empresa; establece equipos multifuncionales; como experto en redes sociales, sabe atraer talentos externos; proporciona el impulso necesario a la gente que tiene a su cargo; y representa su posición ante la dirección de la empresa.

Un personaje destacado en esta escena es Bill Ruh, el CDO de General Electric (GE). No sólo es responsable del desarrollo de la estrategia de internet industrial de todas las divisiones de GE, así como del desarrollo de software de todas las áreas de negocio, sino que también es el director general de GE Digital, una empresa de software y servicios a la industria que en 2016 facturó en torno a 6 mil millones de dólares. Este combinado de responsabilidades permite que la opinión del CDO se deba tener muy en cuenta en la toma de decisiones. Esto además revela que un CDO no se puede definir como un mero experto digital sino que además es muy recomendable que esté dotado de responsabilidad empresarial. Es el caso también de la cadena de establecimientos Rewe para la cual Jean-Jacques Van Oosten creó la tienda online Rewe Digital a la vez que respondía directamente del negocio. Para disponer de capacidad de acción, es importante contar con presupuesto propio, por ejemplo, para la contratación de talentos, sobre los cuales él debe decidir por su cuenta y libremente. Además este presupuesto debe estar bien abastecido. Por ejemplo, Siemens dotó con mil millones de euros para los próximos cinco años a next47, una nueva unidad fundada en octubre de 2016, dedicada a localizar oportunidades de participación.

El CDO necesita apoyo en las empresas que constan de varias divisiones independientes. En estos casos, en cada una de ellas opera un director de transformación digital, subordinado por disciplina a la división, pero que forma parte de la oficina de transformación digital, que tiene un alcance general para toda la empresa. El DTO es el motor de la transformación de su unidad de negocio; para este cargo se requiere personas conscientes de su propia valía e independientes que, por una parte, comprendan a la perfección su modelo de negocio, pero que piensen y actúen de forma digital por convencimiento y por pasión.

Actuar como un inversor de capital de riesgo: vincular presupuestos a hitos alcanzados

En la cuestión del presupuesto, los directores ejecutivos podrían imitar la estrategia de los inversores de capital de riesgo. En las inversiones en productos y negocios innovadores hay que despedirse de presupuestos deterministas y de varios años y, en su lugar, poner a disposición recursos en muchos y numerosos tramos. Cuando un desarrollo alcanza un hito definido, por ejemplo, la fabricación del primer producto viable mínimo (MVP, por sus siglas en inglés) o la adquisición del primer cliente, la financiación subsiguiente se concede de forma rápida y no burocrática. También es importante en el caso de no alcanzar hitos importantes —como, por ejemplo, no obtener una buena acogida entre los clientes— saber cambiar el rumbo de forma activa o poner punto final al proyecto de desarrollo o la empresa. Los hitos más importantes se definen a lo largo del proceso de innovación y van desde la idea hasta el escalado, pasando por el primer MVP y el lanzamiento del producto.

Muchas empresas tradicionales tienen dificultades precisamente a la hora de cancelar proyectos y, con frecuencia, mantienen a flote iniciativas fallidas para no perjudicar a ninguno de los responsables. Esto no sólo cuesta recursos financieros y personales, sino que además proporciona un tiempo valioso a la competencia para diseñar innovaciones que realmente marquen la diferencia. Es una conducta que carece de lógica: ¿por qué un producto que ha fracasado incluso entre los primeros usuarios interesados va a tener éxito más adelante? Esto justifica la existencia en las empresas de una instancia, comparable al consejo de inversiones que tienen las start-ups, que plantee continuamente preguntas críticas.

Medir, analizar, optimizar: aplicar nuevos sistemas de control de forma consecuente

Para poder adoptar decisiones basadas en datos, la empresa necesita poder medir continuamente indicadores (KPI) situados en todas sus funciones y no sólo en la entrada de pedidos, las ventas y los beneficios. El consorcio de cosmética L’Oréal ha llegado a aplicarlos en la estrategia y controla su transformación digital sirviéndose de tres indicadores. El programa se llama 20-50-100 y establece que para 2020 L’Oréal se ha propuesto obtener el 20 por ciento de su volumen de ventas a través de canales digitales, mantener una relación directa con un 50 por ciento de sus clientes y obtener un ciento por ciento de brand love score, una puntuación de apego de marca definida internamente por la empresa. Los directivos y los trabajadores tienen un objetivo claro y pueden medir su éxito.

Sin embargo, el día a día de la digitalización no está condicionado por la estrategia y, por lo tanto, hay que definir KPI para los procesos digitales, que tienen que cumplir dos requisitos. Por un lado, deben ser sencillos y, por otro, han de estar bajo la influencia directa de quien los mide. Por ejemplo, en el programa de fidelidad Prime de Amazon, el rendimiento del director de producto responsable se evalúa a partir de dos indicadores: la tasa de crecimiento de clientes de Prime y lo que se conoce como la churn rate, es decir, la cantidad de clientes que cancelan el servicio. Otros factores, como, por ejemplo, la rentabilidad de los clientes de Prime, no se consideran un indicador de rendimiento, ya que dependen de circunstancias como el margen de producto bruto, en los cuales los responsables de Prime no pueden intervenir de forma directa.

KPI de control de la experiencia de cliente

Google dispone de un sistema de indicadores simple para valorar el rendimiento de su personal y de sus proyectos. Uno de los primeros inversores, John Doerr, trajo de Intel lo que se conoce como objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés). Todo el mundo, desde la dirección de la empresa y hasta el último de los empleados, pasando por el director de las áreas de negocio y los departamentos, se marca unos objetivos, que se cuantifican en varios KPI para un máximo de cinco proyectos (si alguien lleva más, debe definir prioridades). Por ejemplo, los diseñadores de la web no señalan como objetivo «mejorar el sitio web» sino que indican exactamente cuál ha de ser la mejora, por ejemplo: «aumentar un 30 por ciento la velocidad de la página web». Estos nativos digitales valoran cada KPI según una lógica de ceros y unos y, a partir de los indicadores de cada proyecto, se obtiene una media. Alcanzar un 75 por ciento de los objetivos es correcto. Si el valor es superior, se considera que los objetivos marcados fueron poco ambiciosos, y si es más bajo hay que ver si merece la pena mantener activo ese proyecto. Google da a conocer de forma abierta los proyectos y sus valores OKR, y también los del equipo directivo. Según la empresa, con esto no se pretende nombrar al empleado del mes sino de que todo el mundo sepa en qué trabajan los demás. Hay muchas start-ups que trabajan con OKR, como el proveedor de comidas de desayuno mymuesli, pero es una metodología que es apta también para grandes empresas, tal y como demuestra el ejemplo de Google.

La figura siguiente muestra la manera en que un equipo que quiere optimizar una página web de una tienda online busca indicadores significativos para la página. Expresados de forma transversal, vemos las etapas de la experiencia del cliente, el recorrido de los usuarios por los puntos de contacto, desde la apertura de la página web hasta la entrega de la mercancía solicitada. De forma vertical, se indican los servicios que se deben medir: el grado de conversión, la cantidad e intensidad de las visitas y la potencia técnica. A continuación, en cada línea se detallan los posibles parámetros de medición. Se pueden medir muchas cosas, pero lo importante es la valoración de las cifras que son realmente significativas.

Cabe indicar que los KPI relacionados con el cliente no sólo resultan eficaces como parámetros de medición en el negocio del usuario final. También las empresas industriales que siguen el modelo de negocio clásico B2B pueden encontrar puntos de reflexión. Las empresas de este sector presentan a menudo puntos débiles flagrantes en la comunicación con el cliente, ya desde la misma página web de la empresa. Con los indicadores adecuados es posible medir con facilidad el rendimiento de la comunicación digital. Por otra parte, quien conoce sus puntos débiles los puede solventar de forma eficaz; los clientes empresariales lo agradecerán ya que ellos, como los consumidores, también quieren tenerlo todo fácil y claro.

Unos KPI establecidos de un modo inteligente tienen una importancia capital para el éxito de la digitalización de los procesos. Los parámetros de medición deben ser comprensibles, cuantificados y relevantes. Se podría decir que es como pasar de Lean a Lean con esteroides.

8.4. Animar a dirigir. En todos los niveles

No es nada fácil: la dirección de las empresas digitales sigue normas propias. La primera dice: ¡Participad! Pero además, aquí un directivo necesita «licencia para matar».

El cuadro directivo debe dar ejemplo

La digitalización constituye todo un desafío para el cuadro directivo y ejecutivo de las empresas tradicionales. De hecho, ya antes de su advenimiento, las empresas en que los jerarcas daban órdenes y el personal obedecía, eran ya una especie en extinción. La digitalización exige ceder la responsabilidad y, por lo tanto, el poder de forma amplia a los niveles inferiores. El cambio en la cultura del trabajo empieza con el director general. De hecho, la transformación digital es una cuestión de directiva. Es preciso que los primeros en adoptar cambios digitales sean los consejos directivos y los responsables más altos.

En esta cuestión, la autenticidad y el convencimiento son de una importancia extrema. Por ejemplo, puede ser significativo instaurar una nueva normativa sobre la indumentaria, un tema sobre el que se debate demasiado en las empresas y de forma estereotipada. Con todo, más que las zapatillas deportivas o la renuncia a corbatas y trajes, lo convincente es una comunicación creativa, inspiradora y verdadera. Un directivo que se haga imprimir los correos electrónicos o que delegue su respuesta a un equipo ni es inspirador, ni es verdadero. No todo el mundo es capaz de escribir blogs como el fundador de Facebook Mark Zuckerberg, ni debe mantener la frecuencia tuitera de un inversor de capital de riesgo como Ben Horowitz, o del propietario de Tesla, Elon Musk. Sin embargo, en la actualidad, un directivo debe poder, y querer, manejarse con soltura y con fines concretos por las redes sociales habituales.

Algo que las empresas digitales dominan con elegancia, y que suelen usar sobre todo en las redes sociales, es lo que llaman (narración de historias), storytelling. Envuelven sus mensajes en historias entretenidas e inspiradoras, lo cual es un importante instrumento de motivación y liderazgo. Jeffrey Immelt, director general de General Electric (GE), ha hecho suyo este instrumento de liderazgo. Lleva ya cinco años explicando en todos los canales, a menudo de forma emotiva y siempre cautivadora, la historia de cómo GE llegará a ser el número 1 en el internet industrial. Immelt no sólo impresiona a clientes y socios de empresa por sus historias, sino también por su compromiso. Todos los meses se reúne con los socios pilotos de Predix, la plataforma central de datos y análisis de GE. En esas discusiones, Immelt pretende averiguar qué funciones del sistema son realmente relevantes y cómo los socios lograrán mejorar su producción y mantenimiento con los análisis de los Big Data. Este compromiso envía una señal muy poderosa: estratégicamente esta cooperación se considera de máxima importancia. Es cosa de jefes.

«Licencia para matar»

Los nativos digitales se tutean entre ellos. Cuando un emprendedor de éxito conoció al flamante CDO de un gran consorcio de comercio minorista se despidió del directivo con estas palabras: «Para que puedas llevar a cabo tu misión con éxito, necesitas tener, “licencia para matar”. Si no es así, los conservadores y los escépticos te abandonarán a tu suerte». Entender al CDO como James Bond… ¡menuda papeleta! Evidentemente, no se trata de apartar literalmente del camino a quienes ralentizan el proceso. Se trata de tener la competencia, la autoridad y el apoyo para tomar decisiones de alcance sin tener en cuenta el modo en que se han hecho las cosas hasta el momento. Por ejemplo, una nueva unidad digital no debe verse frenada por las limitaciones impuestas por las directivas de TI, ni por las normas de la misma. En caso contrario, incluso a la hora de elegir un sistema de correo electrónico se pueden producir altercados entre los nuevos responsables digitales y el director de TI. Tampoco a la hora de solicitar y contratar nuevos talentos digitales deben aplicarse las restricciones que impone el departamento de recursos humanos en el resto del consorcio.

El CDO debe tener mano izquierda en estas batallas. Saber qué batallas merece la pena librar y en qué casos es preferible retirarse en pro de la paz en la empresa. No es una tarea fácil y no la puede hacer una persona sola. El «agente especial» necesita todo el apoyo del director general. El equipo directivo debe «cubrir las espaldas» de su agente de transformación y apoyarle también cuando tome decisiones impopulares o desacostumbradas. El ejemplo de Starbucks demuestra que este apoyo merece la pena. El CDO Adam Brotman dirige la digitalización de la empresa desde 2012 y reporta directamente al consejero delegado Howard Schultz. En Starbucks, Brotman ha logrado escribir una historia de éxito digital: instalación de wifi en los establecimientos, apps para móviles con las que los clientes pueden hacer sus pedidos antes de llegar a la tienda, el exitoso programa de fidelización MyRewards y mucho más. El equipo digital de Starbucks ha contribuido en gran medida al crecimiento de las ventas de los años pasados, a una mayor satisfacción del cliente y a la eficiencia operativa de las distintas delegaciones. En cinco años Starbucks ha logrado subir su cotización en bolsa de 19 mil millones de dólares a más de 50 mil millones.

Capítulo 9

¿Cómo? Escalar de forma racional

Finalmente, ha llegado el momento de centrarnos en el todo, de desplegar la digitalización en toda la empresa, de pasar a Digital@Scale.

Cuando en verano de 2016 Max Viessmann asumió el cargo de CDO para la empresa de calefacciones Viessmann, la digitalización de esta empresa familiar iniciaba justamente su segunda fase. «Lo primero que hice fue detener el 80 por ciento de las iniciativas en curso —explica Viessmann—. Después de exponernos a la digitalización y haber aprendido muchas cosas durante la primera fase, llegó el momento de centrar los recursos en el motor de crecimiento.» Pero ¿qué sería del hermoso plan que Viessmann había seguido fielmente en su camino hacia la transformación? «Como cada día se aprende algo nuevo, el objetivo final cambia muy pronto —explica Max Viessmann—. Derivar nuevos objetivos a partir de los reconocimientos obtenidos es un auténtico desafío para toda la organización, pero es algo que le viene muy bien.»

La experiencia de Viessmann es muy habitual en las empresas que han madurado digitalmente. Elaboran un plan de transformación, adaptan la organización y los procesos, se ponen manos a la obra y, cuando inician el escalado y van a aplicar transversalmente la digitalización, las reacciones procedentes del mundo real, como la reacción de los clientes ante los productos y procesos digitales, les trastocan los planes. Para instalar la filosofía y el funcionamiento digital en una empresa, no es posible aplicar de forma determinista y sin más el plan marcado en el capítulo 7. Es preciso preparar de nuevo la organización con los métodos de trabajo de los inversores de capital riesgo según se ha explicado en el capítulo 8. La implantación de Digital@Scale en la totalidad de la empresa exige una flexibilidad elevada.

9.1. Se trata del todo

Tras ajustar la empresa digital con los elementos preparados para las primeras pruebas piloto y con los resultados de estos proyectos piloto, llega el momento de proceder a la implantación: empezamos con la cantidad más delimitable de los procesos que afectan al cliente. Al fin y al cabo, sabemos que en la empresa digital el cliente se encuentra en el centro de todas las consideraciones y que él, con sus opiniones y sus datos, es prácticamente el colaborador más importante. A continuación, nos centraremos en los procesos internos, que van de la producción hasta la administración pasando por la cadena de suministro y el mantenimiento.

¡El plan está vivo!

Igual que en los proyectos aislados, también a la hora de digitalizar toda la empresa nos marcamos unos hitos, esto es, definimos los plazos en los que queremos alcanzar un parámetro de medida determinado. Si se alcanza en el momento adecuado, tenemos luz verde y dinero para proseguir con el siguiente paso del plan. Recordemos que los presupuestos en las empresas digitales se otorgan por partes, de un hito al siguiente. Si no se alcanza lo previsto en el momento adecuado, hay que plantearse si es preciso modificar algún aspecto del método de aplicación del plan o, si tal vez, el plan es erróneo y debe ser reelaborado y mejorado.

La digitalización significa adentrarse en la incertidumbre; el plan de transformación indica el rumbo, pero durante el proceso hay que cotejar las experiencias y efectuar los ajustes pertinentes. Cuantos más procesos hayamos digitalizado en la empresa, más se diluye su carácter excepcional de forma que el nuevo sistema de negocio digital deviene la norma.

El DBOT, un motor de aceleración

Cuando falta velocidad podemos echar mano de una metodología que inventó en su tiempo la industria del automóvil, el BOT (build, operate, transfer, es decir, construir, operar y traspasar). Los fabricantes encargaban a sus proveedores la fabricación (build) y la explotación (operate) de sus productos en una planta de su propiedad. En cuanto estos especialistas tenían perfectamente controlada la instalación, en virtud de un acuerdo previo, los fabricantes de automóviles se hacían con la producción (transfer). En el caso del DBOT, el BOT digital, no se trata de plantas de fabricación, pero sí de especialistas que se ponen al servicio de empresas que emprenden la transformación a modo de proveedores expertos. Ellos se encargan de la digitalización de los primeros procesos para finalmente, por lo general al cabo de seis o nueve meses, ser reemplazados sucesivamente por los colaboradores propios de las empresas.

Escalado racional

De todos los métodos que pueden acelerar la transformación, el DBOT es claramente superior. Cuando se externalizan de forma permanente las tareas digitales en manos de empresas de servicios, el knowhow de la empresa queda relegado de forma permanente y se genera una dependencia peligrosa. La creación de una empresa en participación con un socio digital experto también es un camino equivocado porque desacopla el futuro digital del negocio tradicional, transfiere además valores importantes, como la relación con el cliente, la tecnología y los productos y reduce la posibilidad de dar un impulso positivo a la organización ya existente.

Walmart, el mayor negocio de comercio minorista de todo el mundo, enseña cómo una gran empresa procedente del mundo analógico puede irrumpir con fuerza en la era digital. A partir de un pequeño grupo nuclear formado por 60 expertos digitales cuya start-up fue adquirida por Walmart, en 2011 surgieron los WalmartLabs, con oficinas en la India, Brasil y Estados Unidos. En 2016, 3.500 especialistas trabajaban en estos laboratorios para redefinir la experiencia de compra de los clientes de Walmart, con independencia de si la hacen en un establecimiento físico, desde la página web o con un dispositivo móvil. El objetivo es ambicioso: redefinir el comercio electrónico mundial.

9.2. Cómo convertir la TI en un arma

La TI desempeña un papel muy importante en el éxito de la transformación digital. Aunque el tipo, alcance y el momento de introducción de las medidas varían en función de la situación de partida, el objetivo de todo es convertir la TI en un arma.

El procedimiento depende en gran medida del punto de partida

El grado de madurez digital de la empresa, descrito en el apartado 7.4, define el procedimiento en la cuestión sobre la TI: la tarea de las empresas principiantes de grado 1 es abarcable. Para crear su nueva unidad de negocio digital tienen que crear un grupo de TI ágil e independiente de la TI instalada, que satisfaga de forma flexible las necesidades de la unidad digital. Lo importante a estas alturas es aplicar de inmediato a la unidad de negocio digital conceptos de buenas prácticas y no copiar los enfoques propios del antiguo mundo analógico. Las empresas con un grado 3 de madurez han completado buena parte de esta labor: tanto si su origen es puramente digital, o si ya se han sometido a una transformación, en ellas rige la metodología Agile en las áreas próximas al cliente, en la cooperación con los proveedores y también en los procesos backoffice, de calado fundamentalmente internos.

De nuevo, las que más trabajo tienen por delante son las empresas con un grado de madurez 2. Éstas, por lo general, disponen de una organización TI con apenas unos pocos reductos Agile aislados. Buena parte de la TI funciona según la antigua filosofía de cascada, un modelo de desarrollo lineal originario de la industria por el cual las tareas se desarrollan de forma gradual, a partir de hojas de especificaciones y requisitos, un sistema pesado y con una escasa capacidad de aprendizaje.

Las empresas de grado de madurez 2 pueden tomar como modelo empresas nativas digitales como Google, que no sólo emplean la TI para la gestión, sino que saben utilizarla también como herramienta competitiva. Sin embargo, carecen de la ambición de colocarse a la misma altura que estos modelos con un gran salto, pues no cabe duda de que el riesgo es enorme. En este sentido, el viejo mundo TI aún se mantendrá con vida mucho tiempo porque la integridad y la actualidad de sus datos son su bien más preciado y deben salvaguardarse. Se trata de datos sobre los clientes, los proveedores, los colaboradores y los productos, y son los que mantienen a las empresas en marcha. Cuando no concuerdan el problema es tremendo. Si el perfil del cliente es completamente distinto al que indica el sistema… Si el sistema indica que en la caja 297 del almacén hay -2 carcasas… ¡Y se introducen ahí 2 carcasas, la caja 297 estará vacía! Algo absurdo, inútil y caro. Las inversiones en la integridad de los datos también deben seguir teniendo la máxima prioridad.

La transformación se inicia con los procesos más importantes para el éxito que por lo general son los próximos al cliente. Se trata de desplegar la experiencia referida a organización y el modo de trabajo Agile sobre todos los procesos que tengan contacto con el cliente. Recordemos: unos equipos multidisciplinares que elaboran las primeras soluciones (MVP) en sprints de dos semanas, las prueban en el mercado e incorporan rápidamente los resultados aprendidos. Aquí la auténtica ventaja competitiva está en la velocidad y la capacidad de adaptación. Lufthansa, por ejemplo, observó que gracias a la digitalización, ya descrita, del proceso de check-in, sólo necesitaba entre dos y seis semanas para introducir en un programa nuevo y mejor la información obtenida de la prueba realizada entre los clientes y no, como otros tiempos, entre seis y doce meses. Quien puede reaccionar ante los deseos de los clientes en unas pocas semanas convierte su TI en un arma competitiva muy poderosa.

Factores de éxito en las empresas de dos velocidades

Las empresas que han entrado en el mundo digital desde el mundo analógico y que emplean por ello una TI de dos velocidades deberían adoptar como paradigma la filosofía DevOps de las empresas digitales. DevOps es un acrónimo de las palabras en inglés desarrollo (development) y operaciones (operations) y significa exactamente eso: que el desarrollo y el negocio operativo van de la mano y no pueden separarse.

DevOps define estímulos y procesos comunes para desarrolladores y personal de operaciones y les dota de herramientas comunes. Cuanto mejor coordinados estén los equipos, las herramientas y la infraestructura TI, más rápidamente aparecen nuevas soluciones de software y mejores desde el punto de vista cualitativo. Para crear estas condiciones, la empresa debe estar dispuesta a conceder inversiones amplias en tecnología y personal.

Rob Alexander, director de información (CIO, por sus siglas en inglés) del banco norteamericano Capital One, tiene en su haber un exitoso proceso de transformación. Capital One empezó con una ofensiva de reclutamiento de personal. Esta empresa bancaria se había percatado de que, a lo sumo, la externalización de las tareas solventaba problemas a corto plazo, pero que a la larga conllevaba una pérdida de capacidades importantes para la empresa. Apenas tuvieron los talentos a bordo, adoptaron la filosofía del desarrollo Agile de DevOps. Después de los primeros proyectos piloto realizados con estos métodos, Alexander y sus equipos observaron que el trabajo Agile no sólo comportaba ventajas en áreas de tareas específicas. Hoy toda la TI de Capital One funciona de modo Agile.

Alexander elogia el sistema como «un método de aplicación universal con fases de aprendizaje continuo durante las que se comprueba sin cesar el resultado del trabajo en el mercado consiguiendo así productos cada vez mejores y creando al final una oferta muy potente que permite conquistar el mercado». El enérgico impulso de la transformación digital en Capital One se debe al convencimiento de los banqueros de que los vencedores en el sector financiero serán los que logren funcionar como las grandes empresas de tecnología punta ya que ahí, afirma Rob Alexander, es donde está el futuro del sector bancario.

Convertir en Agile el sistema principal

En la fase inicial hacia la creación de una empresa de dos velocidades la TI tradicional suele dominar la arquitectura en tanto que la parte Agile nueva descansa sin más encima de ella. Con la introducción de Agile, por primera vez la TI pasa a ser un arma porque permite que la empresa, al principio sólo algunos puntos, sea más rápida.

De forma sucesiva la parte Agile de la TI afecta a la parte tradicional. Por ejemplo, si en los procesos próximos al cliente una posición concreta de sus datos maestros gestionados por el sistema tradicional deja de tener importancia, las bases de datos pueden y deben adecuarse.

Al cabo de un tiempo, tras unas oleadas de transformaciones de proceso surge la cuestión sobre la arquitectura: ¿cómo y cuándo convertir las estructuras Agile en el eje dominante y adaptar los sistemas tradicionales sin que se resienta la actualidad de los datos y su integridad? Ésta es una tarea crítica para el éxito. Llega un momento en que la arquitectura de alta velocidad, la overlay, determina toda la arquitectura del sistema. Para que esta transición surta efecto de verdad, la experiencia nos dice que es necesario transferir la dirección de la TI a un nuevo equipo de modo que la vieja guardia no intente salvar a su querido sistema.

Para que la TI sea un arma de la empresa, no basta con agrupar talentos en los departamentos adecuados. En el cuadro directivo de la compañía también tiene que haber competencia en digitalización, sobre todo en el primer nivel, la dirección y el consejo de vigilancia, y en el segundo nivel de dirección. La TI debe entenderse como la nueva competencia fundamental de la empresa y el CDO debería ser una voz influyente en la dirección. Entonces la digitalización tiene éxito.

9.3. Cooperar estrechamente con start-ups

Transmitir los enfoques digitales en toda la empresa puede resultar difícil si se hace en solitario. En este sentido, las start-ups pueden proporcionar un impulso importante, ya sea en el marco de una colaboración, o por medio de una adquisición. La mayoría de los jóvenes profesionales de la digitalización ayudan a desarrollar nuevas ideas de negocio, a acelerar la transformación y a fijar nuevos impulsos.

Las nuevas ideas de negocio movilizan la organización y dan impulso

Adidas, ING, Daimler y BMW comparten la misma idea: todas ellas se han hecho con la participación o la compra de empresas relativamente pequeñas pero tremendamente relevantes para sus objetivos digitales y con un crecimiento rápido. Adidas, por ejemplo, con la compra de Runtastic, se ha hecho con una comunidad de deporte y bienestar en elevado crecimiento. ING dispone de Interhyp, una plataforma digital de transmisión de prestamos hipotecarios. Daimler y BMW tienen distintas participaciones en servicios de movilidad y vehículo compartido (mytaxi, Car2go o DriveNow). De este modo las grandes empresas no sólo adquieren para sí mercados futuros. Casi tan importante como esto es el efecto colateral que obtienen: el contacto con las empresas nativas digitales adquiridas permite que los colaboradores y los directivos de las empresas tradicionales asuman el modo de pensar y el punto de vista de la era digital.

La contribución de Runtastic al volumen de ventas de Adidas es apenas de un tanto por mil. Sin embargo, quien haya visto al antiguo director del grupo, Herbert Heiner, y al fundador de Runtastic, Florian Gschwandtner, en el Noah 2016, se habrá dado cuenta de la importancia mutua que dieron a su encuentro: un responsable de una multinacional mundial con un volumen de ventas de 17 mil millones de euros, y el otro, un creativo con un par de cientos de trabajadores. Ocurre que Runtastic es el motor de apoyo y aceleración de la transformación digital de Adidas: la start-up proporciona datos sobre la actividad física y deportiva de millones de usuarios activos, y con su app y su tienda ofrece a Adidas unas posibilidades de comunicación y distribución completamente nuevas. La gran empresa de artículos deportivos tiene un nuevo punto de referencia interno en aspectos como la velocidad y el poder de la innovación. Con todo, aprender de las start-ups no significa imitarlas, sino saber transferir sus puntos fuertes a los activos y modelos de negocio propios.

Las start-ups aceleran la transformación

Evidentemente, las start-ups no eximen a los tomadores de decisiones de las grandes empresas de la responsabilidad de implantar la transformación digital. Con todo, no cabe duda de que la colaboración intensiva y el contacto con empresas jóvenes de alto crecimiento ayudan a desarrollar la sensación de velocidad y de proceso ágil.

Muchas grandes empresas institucionalizan sus participaciones en unidades de negocio propias. Siemens, por ejemplo, fundó next47 y la dotó de un presupuesto de mil millones de euros para los próximos cinco años. Toyota ha atribuido a su fondo de tecnología 310 millones de dólares. La empresa de telecomunicaciones e internet japonesa SoftBank ha creado uno los mayores fondos de inversión del mundo. En el SoftBank Vision Fund ahora no sólo participa un fondo saudita, sino también Apple. En una entrevista con Reuters, el jefe de prensa de Apple, Josh Rosenstock, puso de manifiesto la importancia de esta inversión: «Creemos que el fondo acelerará la velocidad del desarrollo de tecnologías estratégicamente importantes para Apple».

La velocidad como divisa exige un cambio completo de mentalidad: Ejemplo: suministrador de energía

9.4. La velocidad como lema

La velocidad es vertiginosa: una organización que trabaja en modo Agile desarrolla de forma veloz, prueba rápidamente los productos en el mercado y es capaz de incorporar lo aprendido de inmediato en los productos. No tiene nada en común con el modo de actuar habitual, y más bien lento, de un grupo empresarial tradicional.

Actuar sin titubeos y de forma decidida

Para que en un programa complejo y de gran alcance los elementos más recelosos de la empresa no detengan a los pioneros, la velocidad es fundamental pues, como se sabe, la distancia de frenado es proporcional al cuadrado de la velocidad. La utilización de los métodos Agile y el enfoque total en la introducción rápida de MVP, es decir, los primeros productos viables mínimos que satisfacen las necesidades básicas del cliente y están sometidos a la mejora continua, permiten aumentar los tiempos de desarrollo clásicos en hasta un 90 por ciento.

De este modo, los equipos de un gran suministrador energético lograron con sprints vigorosos en los procesos de descubrimiento, definición, diseño y entrega, elaborar un primer MVP de prueba: se trataba de una app que ayuda a los técnicos del servicio externo a detectar las fugas de gas en casa de los clientes, a evaluar su importancia y a tomar las medidas oportunas en función de la urgencia.

En la primera fase, los desarrolladores acompañaron a personal del servicio técnico externo en sus visitas. Aprendieron, por ejemplo, qué información necesitaban los técnicos y en qué orden y composición, observaron en qué situaciones concretas tenían desocupadas una o las dos manos para el manejo de la tableta y cuándo y cómo necesitaban y obtenían el apoyo de la central (backoffice). Buscaron, asimismo, los numerosos puntos críticos, ya fuera falta de datos, información errónea, o las numerosas entradas a mano en listas de papel. Los expertos llaman a esta actividad investigación etnográfica y forma parte del proceso de desarrollo hacia el design thinking.

Seis semanas más tarde, después de varios hackatones febriles, tuvieron listo un prototipo de la app, que se testeó con personal del servicio técnico externo y que seis semanas más tarde, tras unos bucles de iteración, estuvo listo para salir al mercado. Anteriormente, este tipo de proyectos podían llegar a durar hasta seis años, sin saber si al final se emplearían.

La rápida introducción provocó un efecto bola de nieve: la organización y el equipo directivo quedaron altamente sorprendidos y se entusiasmaron, esto les llevó a arriesgarse un poco más en la digitalización que antes, lo cual, a su vez, aceleró la transformación.

9.5. Escalar con rapidez: digitalizar toda la empresa

Con el ejemplo descrito del desarrollo rápido de un MVP por parte de un gran suministrador de energía, queremos mostrar el modo en que la digitalización se despliega de forma transversal por todo el consorcio. La empresa ahora quiere digitalizar todos los procesos importantes en un programa de apenas tres años.

Un suministrador de energía marca la pauta

Durante la primera fase de la transformación, el suministrador de energía analizó todos sus procesos importantes y definió las áreas en las que la digitalización podía ser de utilidad. En el caso de la producción, por ejemplo, consistió en armonizar, con ayuda de los Big Data, el desarrollo de la oferta y de la demanda, lo cual, desde luego, no es una tarea fácil dada la dificultad a la hora de planificar el suministro procedente de fuentes energéticas alternativas. En el caso del transporte, un ejemplo importante de aplicación es el mantenimiento que, con el mantenimiento predictivo, puede ser mucho más eficiente. La distribución se puede optimizar con una red inteligente de tuberías. En asistencia al cliente, el personal técnico externo requiere un acceso continuo a mapas, datos y a todas las herramientas de software necesarias. En comercialización se optimizan las interacciones de los clientes mediante el análisis de datos y segmentaciones. Otros ejemplos de aplicaciones son la creación de una plataforma a través de la cual se pueden vender también a tiempo real suministros de terceros en el mercado de la energía y la creación de un servicio de respaldo (backoffice) automatizado. Un amplio espectro de posibilidades concretas que hay que priorizar.

El escalado racional de una transformación digital sigue un diagnóstico claro y un plan

Para satisfacer estas expectativas la TI tiene que ejecutar distintas tareas en cada fase: un caso clásico de aplicación de la TI de dos velocidades. Para controlar y facturar los suministros en el eslabón «producción» de la cadena de creación de valor añadido necesita estar extraordinariamente cerca de los procesos de negocio, también como asesor y socio de numerosos generadores de energía descentralizados. En el caso del transporte, la cuestión para la TI es, por un lado, conseguir la estandarización, la tarea clásica. Sin embargo, aquí también necesita disponer de capacidades Agile, porque los datos obtenidos por los sensores instalados en las redes de tuberías inteligentes también deben interpretarse de forma inteligente y traducirse luego en instrucciones de manejo, por ejemplo, para los instaladores y el personal de servicio externo. Estos últimos, por su parte, necesitan disponer a tiempo real en sus apps de todos los planos, datos y herramientas de software, lo cual exige a la TI un enfoque de trabajo Agile y el empleo rutinario de soluciones ubicadas en la nube. El objetivo es el mantenimiento predictivo, en otras palabras, la reparación antes de que algo se estropee, lo que significa un nuevo enfoque del mantenimiento de las instalaciones. Cuanto más se profundiza en el contacto con el cliente con ofertas de información y comunicación de fácil manejo, más ágilmente debe actuar el equipo de TI responsable. Sólo al final, en administración, de nuevo prevalecerá la TI estable tradicional.

Con la transformación digital, el suministrador de energía del ejemplo quería obtener mejoras sobre todo en cinco áreas:

• Seguridad. Los equipos querían procesos eficientes sin arreglos ni soluciones provisionales y asegurarse de que todos los implicados trabajaran siempre con los datos correctos en el contexto adecuado, de forma que ya desde el principio se pudieran tomar las decisiones adecuadas y proteger a los clientes y a los colaboradores del mejor modo posible frente a los peligros.

• Fiabilidad. Se debían desarrollar estándares y estructuras comunes que pudieran implantarse en toda la empresa así como instrumentos para una comunicación y una colaboración operativas.

• Satisfacción del cliente. Los clientes debían recibir un servicio rápido y eficaz y tener a mano todas las apps y el programa de software para informarse de manera rápida y fiable de todas las condiciones contractuales o para ponerse en contacto con la empresa.

• Cumplimiento. Para los suministradores de energía el cumplimiento estricto de las normativas es esencial para su supervivencia porque las infracciones salen muy caras. Por ello se debía mejorar el control de todas las tareas con relevancia en la seguridad.

• Economía. Evitar la duplicidad de tareas, aplicar enfoques de solución viables incluso en áreas colindantes, mantener procesos ajustados. Los puntos de partida son conocidos, sólo hace falta aplicarlos de forma consecuente.

Fieles a la máxima de que «sólo se mejora lo que se mide», los equipos de transformación definieron unos parámetros de medición significativos para cada área: por ejemplo, la «seguridad» se evaluaba según el número de bajas por enfermedad, la cifra de accidentes laborales, las caídas de energía, los daños en tuberías y las averías en producción. El equipo de transformación valoraba la «fiabilidad» por la media de inactividad de cada cliente; la «satisfacción del cliente» con los resultados de una encuesta realizada por un prestigioso instituto de investigación de mercado; la «economía», por la evolución del gasto, las ventas y los beneficios. En la cuestión del «cumplimiento», se limitaron a contar las infracciones. Como se puede ver, la empresa encontró unos parámetros de medición simples y, sin embargo, significativos, con los que podía cuantificar sus avances.

Para obtener mejoras de verdad, los equipos de transformación analizaron la viabilidad de varias técnicas digitales. Evidentemente, empezaron con los procesos en torno al cliente. En este sentido, en los pasados años se ha avanzado mucho. Los clientes de hoy día pagan con el teléfono móvil, se informan de las tarifas y los servicios en foros de internet y blogs, presentan quejas en Twitter por fallos de suministro o por tiempos de espera excesivos en la línea de asistencia telefónica, conciertan citas con el servicio técnico a través de un avatar con un sistema de diálogo automático, comprueban el estado de su factura por SMS y aprovechan el contador inteligente y plataformas del hogar inteligente como Nest, una filial de Google, para moderar su consumo de energía. Si una empresa energética aplica de forma consecuente todas las posibilidades técnicas para la interacción con sus clientes puede disminuir su gasto de asesoramiento habitual en hasta un 95 por ciento y, a la vez, proporcionar a sus clientes un servicio mejor.

Los nuevos y desenfadados competidores demuestran a las grandes empresas de suministro de energía que la mayoría de los procesos pueden digitalizarse: realizan el 90 por ciento de la interacción con el cliente de forma digital mientras que en las empresas tradicionales la proporción es sólo del 20 por ciento. Los costes del asesoramiento online son claramente más bajos: apenas una sexta parte de lo que se gasta para el contacto postal con el cliente y la mitad de lo que cuesta el asesoramiento a través de un centro de llamadas. Y lo mejor es que los clientes con contacto digital están claramente más satisfechos: las encuestas revelan que el 76 por ciento de ellos estaba contento con el sistema. De los clientes con los que las empresas se comunicaban a través de los canales tradicionales sólo el 57 por ciento se declaraba satisfecho. Evidentemente, todos esos valores se encuentran entre los indicadores, los KPI, que se miden continuamente.

Con las herramientas dispuestas, hay que pasar a la acción concreta

Ahora, con los objetivos y los parámetros de medición definidos y las herramientas dispuestas, se inicia el paso siguiente, la implantación. El suministrador de energía del ejemplo definió cuatro áreas en las que quería aplicarse: los procesos en torno al cliente, los proveedores, el servicio técnico externo y la administración.

• El público objetivo «clientes». El mayor potencial se mostraba en los procesos orientados al cliente, a su experiencia como tal. En toda la cadena de creación de valor añadido hay posibilidades de digitalizar el contacto con el cliente y así volverlo más rápido y barato. En «producción» se empieza creando apps que informen a los clientes a los que suministran energía ecológica, de modo que están siempre al día sobre las cantidades que han vendido. En «transporte» y «distribución», el suministrador de energía puede instalar unos sistemas de alarma digitales que informen a tiempo real a los clientes sobre averías y cuellos de botella. En las áreas de «contacto con el cliente» y «servicio al cliente», la empresa puede facilitar a sus clientes mediante una app un panel de instrumentos digital que les permita ver de un solo vistazo continuamente datos e información importante. Este panel de instrumentos del consumidor no sólo muestra la cantidad de energía consumida y en qué nivel se encuentra respecto a un histórico, sino que, si lo desean, les enseña a realizar procesos que exigen un consumo especialmente grande de energía, como la colada a alta temperatura, en las franjas horarias con tarifas especialmente bajas. De este modo, el suministrador de energía brinda a sus clientes un valor añadido real y les anima a ocupar de forma equilibrada la red durante todo el día ya que las tarifas más bajas se dan sólo en las horas de menor demanda. En el centro corporativo, las centrales de llamadas pueden estar asistidas o incluso ser reemplazadas por avatares y sistemas con capacidad de autoaprendizaje capaces de responder una buena parte de las preguntas y encontrar los interlocutores humanos adecuados para asuntos complejos. La empresa tiene además la posibilidad de agrupar los millones de datos de los clientes para crear una imagen significativa y usa para ello la analítica avanzada. Cuanto más inteligentes son los hogares, más datos se obtienen; de ahí que saber manejar los Big Data es una competencia esencial para nuestra empresa suministradora.

Muchos procesos de los suministradores de energía se pueden mejorar mediante apps, por ejemplo

Grupo objetivo

Nivel de valor añadido

Ejemplos

Procesos de clientes

Transporte y distribución

• Información sobre averías y cuellos de botella en tiempo real

Venta y servicio

• Panel de control del consumidor, que incluya consumo, facturas, pagos, recomendaciones de ahorro, etc.

Centro corporativo

• Asistencia del centro telefónico mediante sistemas de autoaprendizaje, avatares, etc.

• Macrodatos y análisis para la optimización de segmentación, experiencia del cliente, etc.

Procesos de proveedores

Producción

• Plataformas de comercio digital interactivo

Transporte y distribución

• Información sobre averías en tiempo real

Procesos de servicios externos

Producción

• Optimización del mantenimiento y servicio, p. ej., herramientas interactivas de planificación del mantenimiento, mantenimiento predictivo

• Gestión del conocimiento, p. ej., codificación de consejos y trucos

Transporte y distribución

• Gestión de equipos y comunicación en tiempo real

• Planificación de equipos y su trabajo para encargados/jefes de equipo

• Listas de comprobación de seguridad

Procesos internos

Producción

• Pronóstico de oferta y demanda en tiempo real

Transporte y distribución

• Apoyo a la programación y ejecución de activación de conexiones

• Análisis para la identificación de robos y fraudes

Venta y servicio

• Optimización de CRM, venta cruzada o ampliada gracias a análisis y sistemas de autoaprendizaje

• Digitalización de regímenes monitorios

• El público objetivo «proveedores». La segunda área de digitalización para el suministrador de energía son los procesos relacionados con el proveedor, es decir, con su experiencia como tal. En el nivel «producción» la cuestión gira en torno a plataformas digitales de negociación de los excedentes; en «transporte y distribución», se trata de datos a tiempo real sobre suministros y averías; en «distribución y contacto con el cliente», de las facturas electrónicas, y en «administración» se procede a la integración de los datos de los proveedores y las empresas de energía.

• El público objetivo «servicio externo». En la cuestión de la «producción» se dota al servicio externo de apps destinadas al control de la seguridad, el mantenimiento preventivo y los consejos y trucos de las reparaciones. El asunto de «transporte y distribución» es más interesante porque en este caso los desarrolladores crearon a la vez dos apps para la tableta del servicio externo: una está destinada a la gestión de equipo a tiempo real y proporciona a los supervisores una panorámica continua de la ubicación de su personal en cada momento, el problema que ha surgido, el tiempo que lleva trabajando ahí y cuál es el estado de la tarea. La app para la gestión de los equipos de servicio técnico tuvo una enorme acogida en el suministrador de energía. Los técnicos aumentaron el número de reparaciones en torno al 50 por ciento. Su desarrollo fue ágil, prácticamente de manual: los programadores y los futuros usuarios intercambiaron impresiones constantemente dentro del equipo, seguidamente los técnicos probaron una versión piloto rápida en condiciones reales, los resultados obtenidos se procesaron de inmediato y de ahí surgió una app de fácil manejo, atractiva visualmente, y que aumenta de forma notable la productividad. Del mismo modo, se creó una app complementaria que ayuda al capataz a planificar y preparar sus equipos e intervenciones. Las dos apps han aumentado notablemente la productividad del servicio técnico externo.

• El público objetivo «administración». La administración, con sus procesos internos, debe desarrollar desde el nivel «producción» de la creación de valor añadido una app de pronósticos de oferta y demanda a tiempo real. En el nivel «transporte y distribución» ofrece a los asesores comerciales una app que muestra en la tableta la demanda de servicio de asistencia de un cliente y proporciona datos para valorar esa demanda y hacer una oferta al cliente. También es posible activar los servicios o las prestaciones deseados y luego al final emitir incluso la factura. Es la digitalización típica del proceso de extremo a extremo.

Para este suministrador de energía, los esfuerzos en digitalización merecen la pena. Aunque la transformación aún no ha terminado, se advierten mejoras palpables: ya en el primer año, en el ranking de un renombrado instituto de investigación de mercado, la empresa avanzó tres puestos en «satisfacción del cliente». Y las ventas respecto al período anterior aumentaron un 20 por ciento.

Conclusión: el mundo digital exige un nuevo modo de pensar

Ahora ya lo sabemos todo: hemos explicado cómo elaborar un plan de digitalización para toda la empresa así como el modo de probarlo y escalarlo. En todas las fases la velocidad es fundamental: para hacer un buen diagnóstico y elaborar un plan basta con entre tres y cuatro semanas; una prueba piloto requiere entre tres y ocho meses y el despliegue del plan en la empresa nos llevará entre uno y dos años. Así es un programa general, del tipo Digital@Scale.

Sin embargo, la digitalización no sólo requiere la reconversión de la empresa, necesita sobre todo un cambio de mentalidad. Equipos en vez de jerarquías, redes en vez de silos, velocidad en lugar de perfección, aprender de los clientes en vez de querer darles lecciones. El mundo digital necesita un nuevo modo de pensar. No a todo el mundo le resulta fácil abandonar la vieja rutina, pero ciertamente es imprescindible ya que, tal y como demostramos al comienzo de este libro, la digitalización no es una opción: es una necesidad para la supervivencia y también una excelente oportunidad para su empresa, para su equipo y para usted como empleado o directivo.

Preguntas para la dirección de la empresa: ¿cuál es su situación?

En el capítulo 3 hemos explicado por qué todas las empresas precisan disponer de un plan digital. En los capítulos del 4 al 6 hemos estructurado qué se debe hacer. En los capítulos del 7 al 9 nos hemos ocupado de cómo llevar a cabo la transformación digital de forma decidida, completa y rápida. Después hay que ajustar la empresa digital. Todo empieza con un buen plan que comprenda toda la empresa, tenga en cuenta siempre al cliente y rompa por sistema los silos existentes. Para ello hay que pasar en consecuencia al sistema operativo digital, controlar la transformación de forma proactiva y animar sistemáticamente a los directivos a liderarla en todos los niveles. Para terminar, hay que escalar de forma racional, porque finalmente hay que abarcarlo todo. En este sentido, no hay que olvidar tres aspectos importantes: la TI tiene que convertirse en un arma, hay que cooperar de forma estrecha con las start-ups y hacer de la velocidad su nuevo lema. Éste es el concepto de Digital@Scale.

¿Cómo? Preguntas clave para la autoevaluación de la dirección

Grado de conformidad, de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto)

¿Estamos listos para la transformación?

Los ciclos se suceden cada vez con más velocidad y una y otra vez nos enfrentamos a más discontinuidades. Jürgen Meffert y Pedro Mendonça estudian el mercado y la tecnología en la era digital. En este debate, elaboran varios consejos sobre lo que se necesita para poder hacer frente con éxito a estos grandes cambios en el futuro.

Jürgen Meffert: La velocidad vertiginosa de los cambios provocada por la digitalización asusta a mucha gente. Para superar este temor es útil entender el contexto. Desde los tiempos de Adam Smith, las condiciones marco en las que operan los empresarios han ido cambiando continuamente, una y otra vez. El economista Nikolái Kondrátiev fue el primero en describir las largas fluctuaciones coyunturales que se producen bajo el signo de la innovación técnica, desde el motor de vapor hasta la tecnología de la información, pasando por el ferrocarril, la electrificación y el automóvil. Las nuevas tecnologías impulsan ciclos de innovación que, sin embargo, hoy día se ven superadas por las siguientes, en períodos de tiempo cada vez más breves, a una velocidad en crecimiento exponencial. La sociedad industrial temprana acogió muy bien el progreso porque se dio cuenta de que con cada nueva tecnología las personas se liberaban ya fuera del trabajo físico, del tiempo de dedicación o de los peligros.

Gracias a la innovación aumentó el bienestar de millones de personas y la expectativa de vida se aceleró rápidamente. En la actualidad, en los Estados industrializados las personas viven prácticamente el doble que hace apenas cien años.

Pedro Mendonça: ¿Cuál es la consecuencia de ello? Mientras que antes un ciclo de innovación alcanzaba una generación, hoy es normal que una sola generación experimente varios ciclos de innovación. Es decir, la revolución se convierte en norma y además la tendencia es al alza.

Jürgen Meffert: Es algo que yo mismo he vivido cuando en Nixdorf in trodujimos el primer ordenador de procesamiento de texto, que estaba llamado a sustituir la máquina de escribir de cabezal redondo. Ocurrió, sin embargo, que aquel nuevo producto innovador se volvió obsoleto al llegar al mercado el ordenador personal. La difusión vertiginosa del PC, a su vez, renovó otra vez las reglas del juego y estableció unos niveles de precios absolutamente nuevos: se había inventado el ordenador para todo el mundo. Al poco tiempo nos encontramos de nuevo en la siguiente curva S. Desde entonces, la velocidad de desarrollo se ha ido acelerando de un modo drástico. Me pregunto qué puede significar esto para los cuadros directivos del futuro y su formación.

Pedro Mendonça: A los cuadros directivos de las empresas actuales les gusta moverse en patrones de pensamiento lineales y eso es algo que en el pasado tampoco fue bueno. Cada vez que se producía un salto hacia una nueva curva S, el detonante era la tecnología y la dirección del viejo mundo no estaba preparada para ello. Los protagonistas de cada nueva tecnología han anunciado una nueva era en una nueva curva S. Ven el aceleramiento de los ciclos de innovación y observan cómo las discontinuidades se suceden cada vez con menor espacio de tiempo entre ellas. Este fenómeno ya fue observado por Joseph Schumpeter hace casi cien años y en su obra Capitalismo, socialismo y democracia lo denominó «destrucción creativa». La innovación acelerada afecta también a la duración de los directores generales al frente de las empresas, que se ha reducido de forma radical. En 1984, el 35 por ciento de los presidentes de consejo de las empresas del S&P 500 permanecían diez años o más en el cargo; en el año 2000, esa cifra se redujo a apenas el 15 por ciento, en 2009 los directores generales se mantenían en lo más alto de la empresa una media de casi seis años, y la tendencia era a la baja.

Jürgen Meffert: De hecho, con los directores generales, también muchas empresas pierden importancia. También esto se aprecia bien en el S&P 500: en 1958 la media de permanencia de las empresas en el índice era de sesenta y un años; en 1980 la media había bajado a veinticinco años y en 2011 apenas alcanzaba los dieciocho años. Grandes nombres como Kodak, RadioShack, Sears e incluso The New York Times han desaparecido de ahí. También aquí se evidencia la aceleración: la velocidad de entrada y salida de empresas en el índice es cada vez mayor. Esto confirma la teoría de Schumpeter sobre la destrucción creativa: lo viejo cede ante lo nuevo y lo mejor. Empresas que, por una parte, carecen de fuerza para aplicar innovaciones en productos nuevos y que, por otra, son incapaces de separarse de los viejos negocios, cargados, además de emociones y tradiciones, a la larga carecen de futuro. Van a la baja. Hoy día quien quiera mantenerse en lo alto tiene que gestionar el momento de la introducción de las nuevas tecnologías. Los estudios más recientes se centran en enfoques para definir exactamente el punto de entrada al mercado en el que, por un lado, la competencia todavía no tiene aún ninguna ventaja decisiva y, por otro, los clientes están preparados para asumir las bendiciones de la nueva tecnología y el uso de la novedad produce en ellos una demanda efectiva.

Pedro Mendonça: Lo que me gusta de las nuevas empresas del mundo digital es la coherencia con que ponen al cliente y a sus necesidades en el punto central de su pensamiento. De este modo, el marketing, recupera su función clave como nexo de unión con las necesidades de los clientes. En este contexto, Klaus Backhaus ha creado el concepto de la gestión de la ventaja competitiva comparativa, conocida como KKV por su abreviatura en alemán. Consiste en comprender por completo el valor al cliente, garantizar la rentabilidad para la empresa y adoptar una posición competitiva defendible.

En sus principios, el marketing se entendía como un elemento de la dirección de empresa orientado al mercado: era un modo global y estratégico de entender el mercado, el cliente y el valor al cliente. Con el tiempo el marketing se fue dividiendo en una serie de disciplinas. En el marketing clásico se fueron desarrollando herramientas y construcciones de pensamiento nuevos y se siguió fomentando la especialización. En los últimos diez años, sobre todo se observa que esta función, en su momento muy general, se divide cada vez en porciones menores, lo cual ha llevado a quitar importancia al marketing en la dirección de la empresa. Hoy día, a menudo se reduce a comunicación y a otros papeles puramente operativos.

Jürgen Meffert: Hoy día la digitalización augura un renacimiento del marketing en el marco de la dirección de empresas orientadas al mercado. El enfoque completo de cliente a cliente vuelve a ser necesario. Y los Big Data y la analítica avanzada proporcionan al marketing una nueva base para decisiones basadas realmente en datos. Nunca hasta ahora habíamos podido saber tan rápidamente y con tanta precisión lo que los clientes realmente quieren o no.

Pedro Mendonça: Cuando la división del trabajo y la especialización en las empresas llegan a su límite, se puede producir un renacimiento de la dirección de empresa orientada al mercado, tal y como se definió en sus orígenes. Esto significa que debemos entender al cliente, el cambio de sus necesidades y su recorrido por todos nuestros puntos de contacto de la empresa. Esto significa hoy día perfeccionar rápidamente los productos atendiendo a las reacciones de los clientes y desplegar el método Agile de trabajo por toda la organización, desde el área de desarrollo hasta la dirección y administración, pasando también por producción.

Jürgen Meffert: Los directivos y los empleados se enfrentan a muchos cambios: equipos multidisciplinares en lugar de jerarquías en silos, la tecnología digital propagando vertiginosamente cambios en toda la compañía, cantidades insólitas de datos que hay que aprovechar de forma inteligente.

¿Cómo podemos llevar a otra nueva curva S la formación y el conocimiento de las personas y la sociedad para que las empresas digitalizadas encuentren los trabajadores que necesitan en estos nuevos tiempos?

Pedro Mendonça: ¿Y cuáles son los elementos centrales y decisivos para que estas empresas digitales alcancen el éxito o el fracaso? ¿Acaso ese esfuerzo no merece la pena? Aprovechemos nuestra experiencia y tratemos de definir algunos consejos generales para la era digital.

Jürgen Meffert: Entonces, vayamos por partes. Mi primer consejo sería que todo el mundo debe tener un mínimo de competencia técnica básica. Tal cosa no es descabellada puesto que, hoy día, toda la gente, sea joven o mayor, con más o menos formación, sabe manejar un smartphone. Para que todo el mundo realmente tenga una competencia técnica básica y generalizada, la escuela debe adoptar esta tarea de transmisión. Hoy día, en Gran Bretaña, la programación es una asignatura obligatoria. Eso es algo que también podemos hacer en nuestro país para tener el menor número posible de analfabetos digitales. En el futuro disponer de un conocimiento básico en tecnología digital formará parte de la cultura, para todo el mundo, no sólo para quienes se dediquen profesionalmente a ello.

Pedro Mendonça: También está la cuestión del cliente. El segundo consejo es que el cliente ocupe siempre el centro de todas las consideraciones. El modo de hacerlo bien nos lo enseñan las empresas digitales: Google con su buscador, siempre en mejora continua; Amazon con sus recomendaciones personales, y, naturalmente, Apple. Con productos como el iPod y, claro está, el iPhone, el genial Steve Jobs no sólo sacó a la luz necesidades latentes del consumidor que ni siquiera se habían articulado. Ahora, gracias a Siri, puedo llamar en cualquier momento: es realmente un valor al cliente. Jobs y su gente detectaron que incluso entre los usuarios con orientación tecnológica existía una marcada necesidad de emoción en los productos y Apple la ha satisfecho, por un lado, con un diseño especialmente agradable. Además, crearon y estimularon una comunidad internacional de usuarios de Apple de modo que quien trabajaba, aprendía o jugaba con un Apple sentía que formaba parte de una vanguardia global y emocionalmente se encontraba a kilómetros de distancia de los usuarios de Windows.

Un ejemplo, que se aparta del mundo digital, demuestra lo importante que es la auténtica orientación al cliente: es el caso de Ikea con la cuestión de la autorrecogida, el automontaje y el bricolaje. Si en vez de personas aficionadas al bricolaje, se trata de clientes que no disfrutan necesariamente atornillando y montando cosas por su cuenta, su negocio no proporciona ningún valor al cliente adicional, aunque el mueble salga 5 o 15 veces más barato. Se impone, por lo tanto, la diferenciación. Para las personas a las que les gusta el bricolaje, el precio bajo es, sin duda, un valor útil. Para otros, en cambio, puede incluso ser negativo, ya que prefieren un mueble hecho. Esto es algo que debe verse de forma diferenciada.

Jürgen Meffert: Quedémonos entonces en la tecnología y formulemos el tercer consejo: utilizar de forma racional la tecnología para las cosas que hace mejor. Los humanos debemos considerar los robots y los ordenadores como un modo de liberación. Las personas debemos pensar, ser creativas y empáticas. El trabajo físico duro, la rutina monótona y todo lo que gira en torno a la eficiencia se puede ceder sin más a robots y tecnología en general. De este modo, podríamos aprovechar nuestros talentos y centrarnos en el auténtico valor añadido, en lo que las personas mejor saben hacer.

Naturalmente, para ello, la sociedad debe analizar de modo constructivo y positivo las discontinuidades técnicas, y entender la innovación digital como un alivio y no como una amenaza. El maestro Schumpeter también describió esto como algo común en las sociedades competitivas activas: hay profesiones y roles antiguos que desaparecen y surgen otros nuevos, por lo general, mejores, menos peligrosos, menos exigentes físicamente y menos aburridos. Vistas en retrospectiva, las innovaciones técnicas nos han ayudado y facilitado el trabajo, nos han proporcionado una vida más saludable y larga, y un nivel de bienestar desconocido. Por cierto, ni la introducción del motor de vapor, ni la de la cinta transportadora, ni siquiera el uso generalizado de los ordenadores en las oficinas ha llevado a la pérdida masiva de puestos de trabajo. Este miedo es exagerado.

Pedro Mendonça: ¿De dónde viene el progreso? Al respecto formularé nuestro cuarto consejo: fomentar la innovación a través de la apertura y los estándares abiertos. La idea básica es simple: los mercados siempre son más innovadores que lo que puede ser una empresa. Las empresas digitales también nos han enseñado cómo unas interfaces abiertas permiten que desarrolladores externos se encarguen de una parte de las tareas de innovación. Las conferencias de desarrollo abiertas de Apple, con miles de desarrolladores externos trabajando en parte gratuitamente, definen el estándar. Por otra parte, también los clientes tienen un papel más activo. Antes, las innovaciones y la tecnología se protegían celosamente; ningún tercero podía tener conocimiento de ellas, y menos aún utilizarlas. Para muchas empresas esto ha cambiado, incluso en los manuales. Los estándares abiertos son cada vez más importantes.

Jürgen Meffert: Resulta apropiado reflexionar un poco sobre el consejo número cinco que es considerar el cambio como algo positivo. Eso es algo que a nuestra sociedad le resulta difícil, que instintivamente se esfuerza por mantener en lo posible su status quo: ya sea la imagen urbana, el entorno de la empresa o los perfiles profesionales. Me acuerdo perfectamente cuando hace muchos años Siemens dominaba el mercado mundial de las comunicaciones con su sistema de comunicación digital EWSD. En los años noventa, en la época de máximo esplendor del EWSD, apareció entonces un nuevo concepto tecnológico en el mercado, el router. A pesar de que también en este campo Siemens estaba desarrollando productos muy competitivos, Cisco, que entonces era una simple start-up, logró imponerse en el mercado con ese producto, porque los directivos de Siemens no se atrevieron a canibalizar su producto estrella, el EWSD. Por esto, al menos a nivel empresarial, hay que regirse por la máxima de aceptar la destrucción, abandonar el control en favor de la apertura, estar dispuesto a canibalizar el negocio propio. Es preferible hacerlo uno mismo a que lo hagan los demás. Volkswagen se dio cuenta de ello de forma muy temprana. En su estrategia de plataforma y multimarca la empresa gestiona su gama de productos de tal forma que, por un lado, optimiza la eficiencia y, por otra, mantiene en gran parte la canibalización dentro de la propia empresa.

Pedro Mendonça: El cambio es algo que se debe saber gestionar y que puede ejercitarse. Por eso el sexto consejo es que hay que entrenarse para las grandes disrupciones. Quienes hacen algo nuevo con regularidad, evitan que se afiancen unos patrones de decisión definidos en su cerebelo, que es donde residen los reflejos. Pero, cuando cambian las condiciones marco, puede que el reflejo condicionado ya no sea el apropiado. Es como cuando conducimos sobre una pista con hielo: a diferencia de cuando el piso es seco, cuando se pierde el agarre hay que abrir el volante. Por lo tanto, cuando el trabajo se vuelve rutina es el momento de cambiar de tarea. Los cambios de trabajo, preferiblemente cada tres o cinco años, mantienen joven. Por otra parte, también la formación continuada es un elemento importante. No entiendo por qué los sindicatos no se aplican en esta cuestión de un modo más vehemente. A fin de cuentas, se trata de mejorar la capacidad de ocupación de las personas. Tal vez eso sea incluso más importante que una nueva reducción de la jornada laboral…

Jürgen Meffert: Bien visto. Para el séptimo consejo, fomentar las redes para obtener más ideas y creatividad, hace falta dirigir la mirada a las empresas. En ellas vemos cómo a menudo las jerarquías frenan la innovación y ahogan la capacidad de emprendimiento. Una visión estrecha de la propia empresa, la escuela o la universidad, e incluso el propio país, impide ver las novedades. Éstas están en Israel, Corea del Sur, Japón, Silicon Valley, MIT, nuestros institutos Max Planck, en laboratorios de investigación centrales como en su tiempo los Bell Labs… es decir, están en todas partes. Ahí es donde debemos estar o, por lo menos, tener puesta la antena. Hay muchos ejemplos que resaltan la importancia de estas redes y su eficacia en muchos sectores. Tu red AMS, por ejemplo, nos permitió encontrar el oculista adecuado para uno de mis hijos. A un gran amigo mío y colega gravemente enfermo le fue de mucha ayuda esta gran red. En un plazo muy breve de tiempo se identificaron y movilizaron las dos eminencias globales que le podían ayudar, una en Nueva York y otra en Suiza.

Otro ejemplo es lo que ocurre con el desarrollo de software. El código de software ahora se comparte en redes públicas, por ejemplo, en GitHub, y además está accesible. Cualquier desarrollador de software puede crear elementos y utilizar otras bibliotecas. Esto permite una curva S de la productividad completamente nueva en esta cuestión.

Pedro Mendonça: Mi consejo número ocho es una auténtica revolución para la vida empresarial: la competencia está por encima de la jerarquía.

¿Qué quiero decir con esto? Que con independencia de la edad o de los títulos académicos, independientemente de la jerarquía en la empresa, tú eres lo que sabes, no el título que tengas. Por ello, dentro de la dirección, necesitamos un paradigma novedoso, al que yo llamo la obligación de disentir.

Jürgen Meffert: Esto me lleva a nuestro noveno consejo, que seguro que te gusta: la formación y la formación continua deben ser como una lista de reproducción. En Tidal o Spotify, una lista de reproducción es en principio sobre todo personal, hecha a la medida de mis gustos. Refleja lo que me gusta y lo que me importa. Naturalmente contiene grandes éxitos actuales, pero también algunas canciones de toda la vida y, de vez en cuando, grupos desconocidos, que concuerdan con mi perfil. La lista de reproducción debe ajustarse a la actualidad pues la música que oigo hoy es distinta a la del año anterior. Y además tiene que mantenerse y utilizarse durante toda la vida.

Esto constituye una revolución para cualquier institución educativa, tanto si se trata de una escuela de primaria o de un centro de posdoctorado. Con demasiada frecuencia estas entidades conservan aún un carácter retrospectivo: en ellos se oyen muchas canciones de toda la vida y pocos grandes éxitos o novedades. Son instituciones básicamente anticuadas. Sólo unos pocos profesores siguen tomando el pulso al tiempo. Hace falta más reproducción a tiempo real, más listas de reproducción individuales. Será necesario el surgimiento de un nuevo perfil profesional, el DJ capaz de ofrecer constantemente la combinación adecuada de temas de toda la vida, éxitos actuales y novedades prometedoras. Y la mezcla que ofrezca tiene que ser buena. El aprendizaje para toda la vida rige también para las instituciones educativas: en el sistema dual, los formadores deberán adaptar su currículo a los cambios, tanto en forma como en contenido. De este modo es posible mantener al día a las empresas y «doblar la curva», esto es, pasar del patrón de pensamiento lineal al exponencial, lo cual es una propuesta atractiva, valiosa y viable para cada persona, independientemente de su edad biológica.

Pedro Mendonça: Y éste es mi consejo número diez: evitar los silos de pensamiento. Yo estaría a favor de formar a los jóvenes de un modo más general, mediante, por ejemplo, una formación universitaria general. La especialización se produciría más adelante, en cuanto la persona se hubiera formado una idea general. Los perfiles profesionales deberían diseñarse de un modo más amplio. Hoy día, las cosas no funcionan sin un pensamiento interdisciplinario ni capacidad de trabajo en equipo. Los colaboradores deberían entender al cliente y el proceso de extremo a extremo. Las tareas para superexpertos se las podemos ceder a los IBM Watson y Google DeepMind de este mundo.

Cuando miro alrededor constato que las innovaciones técnicas han contribuido a facilitar de forma continua el trabajo y que con ello ha aumentado la esperanza y la calidad de vida de muchas personas. Sin embargo, me doy cuenta también de que las nuevas tecnologías provocan inseguridades una y otra vez. ¿Qué implicaciones reales conlleva el progreso? ¿Crea o destruye puestos de trabajo? ¿Qué pasa conmigo? ¿Sigo siendo útil? Las innovaciones requieren que la calidad de la confianza sea completamente nueva y esta calidad primero debe crearse. En este sentido, la dirección de empresa adquiere un papel nuevo y fundamental, que incluso se podría llamar responsabilidad ética. En los tiempos del «diesel gate» o de los escándalos financieros éste es un elemento clave. Además, en estos tiempos de cambios impetuosos, la dirección debe proporcionar la estabilidad necesaria a la empresa, sus clientes, sus colaboradores y sus socios. Los directivos deben darse un tiempo para reflexionar o, como dice un colega mío: a veces no es cuestión de serrar más rápido, sino de tomarse el tiempo para afilar la sierra.

Tenemos que enfrentarnos con ilusión a la futura curva S que traerá consigo la digitalización: ya sea inteligencia artificial, avatares o robots, las personas siempre son necesarias y seguirán siendo responsables del progreso, el bienestar y el éxito. Están asomando nuevos e interesantes cometidos encaminados también, justamente, a impulsar con éxito la transformación digital de su empresa.

Autores

Jürgen Meffert, es socio sénior de las oficinas de McKinsey & Company en Düsseldorf y director del área de práctica digital de B2B. Fundador de la iniciativa McKinsey para pymes en crecimiento, asesora a varias compañías líderes de la industria de las telecomunicaciones, la alta tecnología y los medios de comunicación de todo el mundo, además de tutelar numerosos programas de transformación en distintas áreas, desde estrategias de crecimiento e innovación, hasta marketing, distribución, procesos y organización.

Pedro Mendonça, socio sénior de McKinsey & Company, es uno de los líderes de la práctica de telecomunicaciones, medios de comunicación y entretenimiento para Brasil/Latinoamérica, Europa y África, basado en las oficinas de McKinsey de Lisboa/Iberia y, más recientemente, en São Paulo. Ha trabajado con un gran número de clientes dentro de estos sectores desarrollando proyectos con un componente central de gestión del cambio.

Colaboradores

Diogo Almeida Pinheiro es socio de la oficina de McKinsey en Lisboa. Se unió a la firma en el año 2001 y es uno de los líderes la práctica de marketing y ventas. Su trabajo se centra en los sectores de las telecomunicaciones, banca y logística, y en una variedad de temas centrados en el diseño de la propuesta de valor, innovación de productos y lanzamiento al mercado.

Duarte Begonha es un socio de la oficina de McKinsey de Iberia. Se unió a la firma en 1995 y es uno de los líderes de la práctica de digital de McKinsey. También lidera la práctica de telecomunicaciones y TI de McKinsey a nivel mundial. Su trabajo se ha centrado en los sectores de telecomunicaciones, medios y servicios públicos, en una amplia variedad de temas: desde arquitectura de TI y estrategia de redes, hasta operaciones digitales y tecnología.

João Bueno es socio de la oficina de McKinsey & Company en São Paulo, y colidera las prácticas de digital y seguros en la región latinoamericana. Cuenta con más de 10 años de experiencia en consultoría de gestión, dando servicio a clientes del campo de las instituciones financieras, con especial foco en digital/tecnología, estrategia corporativa, desarrollo de nuevos negocios, gestión de canales, segmentación de clientes, organización, y operaciones, entre otras.

João Pedro Branco es socio de la oficina de McKinsey en São Paulo. Se unió a la firma en 2010 y es uno de los líderes de la línea de servicios de gestión de la cadena de suministro en Latinoamérica. También lidera la práctica de viajes, transporte y logística de la firma en Brasil. Su trabajo se ha centrado en los sectores de transporte, materiales básicos, bienes de consumo y retail, en una amplia variedad de temas que van desde estrategia y organización hasta operaciones y eficiencia.

José «Pepe» Cafferata es socio de McKinsey en São Paulo. Cuenta con más de 20 años de experiencia internacional en empresas de servicios financieros, habiendo trabajado en McKinsey & Company en Estados Unidos y América Latina, en instituciones financieras y digitales, y en HSBC Latinoamérica, donde ocupó puestos de alta dirección en estrategia, marketing, data & analytics, canales digitales y customer experience. Pepe ha dirigido numerosos programas de mejora de ingresos y reducción de pérdidas en distintas organizaciones y geografías, aprovechando advanced analytics y los modelos predictivos en B2C y B2B para crear estrategias de clustering y segmentación, y para mejorar la adquisición y venta cruzada, retención y recobro.

Marco Cauduro es associate partner de la oficina de McKinsey en Santiago. Se unió a la firma en 2012 y lidera la práctica de digital en Latinoamérica. También lidera las áreas de capacidades de salud digital y TI de proveedores de la firma en Sudamérica. Su trabajo se ha centrado en el sector sanitario, en una amplia variedad de temas que van desde estrategia y desempeño hasta operaciones y tecnología.

Luis Cerqueira es socio de la oficina de McKinsey en Luanda. Luis se unió a la firma en el año 2005 y desde entonces ha trabajado de manera exhaustiva en el sector de las telecomunicaciones, principalmente en temas relacionados con marketing y ventas. Cuenta con una dilatada experiencia en estrategias e incentivos de canal, en diferentes etapas del ciclo de vida del cliente, desde la adquisición a la retención.

Con más de 20 años en diseño, y galardonado con un premio Red Dot al Diseño, Emiliano Chinchelli, es executive desing director de la práctica de digital de McKinsey para Latinoamérica, y está basado en la oficina de São Paulo. Tiene una amplísima experiencia liderando proyectos de diseño de alto perfil en Europa (Reino Unido y países escandinavos) y Latinoamérica, para importantes clientes de los sectores de servicios financieros, telecomunicaciones y media, aeroespacial y transportes, entre otros. Emiliano es un imán para el talento, y cuenta con una amplia trayectoria en el desarrollo de capacidades, habiendo establecido 4 extraordinarios estudios de diseño en todo el mundo.

Marina Cigarini es socia sénior de la oficina de São Paulo de McKinsey. Se unió a la firma en 2004 y lidera la práctica de advanced analytics en Latinoamérica. También lidera la práctica de telecomunicaciones y media (TMT) en la región. Marina ha trabajado intensamente apoyando a clientes de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos, especialmente en transformaciones comerciales.

Yran Dias es socio sénior en la oficina de São Paulo de McKinsey. Se unió a la firma en 2004 y lidera las prácticas de banca digital y digital labs de McKinsey en Latinoamérica. Su trabajo se ha centrado en servicios financieros, abarcando una amplia serie de temas, desde transformación digital y desarrollo de nuevos «atacantes» digitales, organizaciones digitales, Agile, digitalización de procesos, gestión de datos, implementación de advanced analytics y tecnologías de nueva generación.

Ana Karina Dias es socia de la oficina de McKinsey en São Paulo y lidera la práctica de organización en Latinoamérica. Trabaja en diversas industrias, y ha prestado servicio a clientes de los sectores de finanzas, telecomunicaciones, materiales básicos y bienes de consumo. Su trabajo abarca una amplia variedad de temas, en su mayor parte relacionados con transformación cultural digital y salud dentro de la gestión de fusiones y cambios, además de estructura organizativa, gestión del talento, y desarrollo del liderazgo.

Fabricio Dore es executive design director de la práctica de digital de McKinsey en São Paulo, liderando las áreas de customer experience, diseño e innovación en Latinoamérica. Antes de unirse a McKinsey, Fabricio trabajó en IDEO en Estados Uidos y Europa, en agencias digitales de Londres, y fue jefe de innovación del mayor banco de Brasil, Itaú Unibanco. El trabajo de Fabricio en McKinsey se ha centrado en transformación digital, customer experience y diseño.

Patricia Ellen es socia de la oficina de Río de Janeiro de McKinsey & Company, y lidera el trabajo en los sectores público y social en Brasil. Durante sus 13 años con la firma, ha prestado servicio a clientes en ambos sectores, principalmente en temas de estrategia y planificación de la gestión pública, desarrollo económico, educación, e innovación digital.

Bruno Esgalhado es socio de la oficina de McKinsey en Lisboa. Se unió a la firma en 2005, y actualmente lidera las líneas de servicio de digital y analytics de la práctica europea de energía eléctrica y gas natural. Su trabajo se ha centrado, en su mayor parte, en compañías eléctricas de Europa, Latinoamérica y Norteamérica, en una amplia variedad de temas que van desde estrategia corporativa hasta digital, advanced analytics y operaciones. A lo largo estos años ha desarrollado una profunda experiencia en los componentes de distribución y retail de la cadena de valor.

Luis Ferrándiz es socio de la oficina de McKinsey en Iberia. Se unió a la firma en enero de 2017 y lidera la práctica de digital de McKinsey para España y Portugal. Ha estado implicado en el área digital desde principios del año 2000, habiendo desarrollado diversos proyectos digitales en varios sectores B2C y B2B. El trabajo de Luis se ha centrado en programas de transformación digital y en temas de marketing digital, que van desde estrategia hasta implementación.

Miguel Fonseca es socio de la oficina de McKinsey de Iberia. Se unió a la firma en 2011, y lidera los temas comerciales de la práctica de telecomunicaciones. Su trabajo ha estado centrado en los sectores de medios y telecomunicaciones, con gran variedad de proyectos en operaciones, marketing y ventas en Europa, Latinoamérica y Australia.

Igor Goulenko es associate partner en la oficina de McKinsey de Río de Janeiro. Se unió a McKinsey en el año 2016 y desde entonces su actividad se ha centrado en los sectores de telecomunicaciones y retail, ayudando a las empresas a incrementar sus ventas y rentabilidad de canales digitales, así como a mejorar su eficiencia y optimizar sus operaciones a gran escala. Además de su experiencia en McKinsey, Igor ha trabajado para TIM y <Amazon.co.uk>. Se licenció en Ingeniería Informática en el Instituto Militar de Engenharia y tiene un MBA de la London Business School.

Elias Goraieb es socio de la oficina de McKinsey en São Paulo. Se unió a la firma en 2005 y lidera la práctica de gestión de riesgos en Latinoamérica. Su trabajo se ha centrado en los servicios financieros, apoyando a numerosos clientes especialmente en temas de estrategia, gestión de riesgos empresariales y advanced analytics.

Wagner Gramigna es associate partner en la oficina de McKinsey en São Paulo. Cuenta con más de 15 años de experiencia en consultoría, y es uno de los líderes de la práctica de digital. Ha prestado servicio a clientes en diversos proyectos, desde transformación hasta organización y estrategia digital. También lidera la práctica de Transformación Agile@Scale de McKinsey en Latinoamérica. Wagner atiende proactivamente a clientes de sectores de servicios financieros, tecnología, telecomunicaciones y energía, entre otros.

Pablo Hernández es socio de la oficina de McKinsey en Madrid. Antes de unirse a la firma en 2007, había trabajado 7 años en Vodafone y 3 años en LG Electronics. Pablo es uno de los líderes de la práctica de digital de McKinsey, especialmente en RPA. También lidera el área de mejora de la eficiencia y la calidad en telecomunicaciones de la firma, así como las áreas de capacidades en Operaciones (OEP) en EMEA. Su trabajo se ha centrado en los sectores de telecomunicaciones, empresas de servicio público (utilities), y viajes, transporte y logística, en una amplia variedad de temas, que abarcan desde estrategia y desempeño hasta operaciones y tecnología.

Jiro Hiraoka es associate partner de la práctica de digital de McKinsey en Latinoamérica y lidera la línea de servicios de digitalización rápida del viaje del cliente (EDGE) en la región. Se centra exclusivamente en temas digitales y está especializado en impulsar transformaciones digitales a gran escala en instituciones financieras. Cuenta con experiencia en el desarrollo de factorías digitales para organizaciones grandes y complejas, estableciendo equipos Agile, ejecutando la digitalización de los principales «customer journeys» y liderando los esfuerzos de gestión del cambio que apoyan el programa de transformación.

Jordan Lombardi es associate partner de la oficina de McKinsey en São Paulo. Se unió a la firma en 2014, y es uno de los líderes de la práctica de digital. El trabajo de Jordan se ha centrado en ayudar a compañías a desarrollar negocios digitales disruptivos desde cero, y en establecer y liderar las ambiciones de transformación digital interna de grandes organizaciones en los sectores de banca, seguros, telecomunicaciones y media. En digital, Jordan ha trabajado en diversos temas, entre los que se incluyen desarrollo de negocios digitales, estrategia y organización, Agile@Scale, arquitectura de siguiente generación, digitalización completa del «customer journey», advanced analytics, estrategia de canales y marketing digital.

Gloria Macías-Lizaso es socia de McKinsey y está actualmente basada en la oficina de Madrid. Gloria se incorporó a la firma en 2001, donde lidera advanced analytics en Europa, siendo miembro del Comité Ejecutivo Global de McKinsey Analytics y dirige el Centro de Excelencia en Machine Learning. Su trabajo se enfoca en sectores B2C incluyendo retail, telecomunicaciones y media, banca y seguros y sector público con un ángulo de mejorar el desempeño vía el entendimiento y la adopción de los datos. Para ella, los modelos estadísticos son sólo un medio para lograr impacto, dedicando la mayor parte de su foco a entender en profundidad cuál es el problema a resolver y, sobre todo, a asegurar la adopción de las conclusiones del modelo por la organización.

Roberto Marchi es socio de la oficina de São Paulo de McKinsey. Cuenta con unos 20 años de experiencia en consultoría, y es uno de los líderes de la práctica de digital de la firma. Su trabajo se ha centrado en transformaciones estratégicas y digitales, principalmente para instituciones financieras, en áreas/temas que van desde banca minorista y pagos hasta gestión patrimonial y seguros.

Heitor Martins es socio sénior en la oficina de São Paulo, y lidera la práctica de digital de McKinsey en Latinoamérica. Trabaja principalmente para instituciones financieras y compañías de capital privado.

Alexandre Montoro es associate partner de la oficina de McKinsey en São Paulo. Es uno de los líderes de la práctica de digital en Latinoamérica, con especial foco en ayudar a las organizaciones de diversos sectores a aprovechar el internet de las cosas y los advanced analytics para transformar su modo de operar y de tomar decisiones. También es un gran experto en telecomunicaciones, habiendo prestado servicio a varios de los principales operadores de la región en una amplia variedad de temas, que van desde estrategia hasta operaciones y tecnología.

Raimundo Morales es socio de McKinsey y responsable de la oficina de Lima. Se unió a la firma en 2008 y lidera la práctica de digital de McKinsey en el área latinoamericana de habla hispana. Trabaja principalmente con bancos de toda la región y, durante los últimos años, su foco ha estado en liderar transformaciones digitales a gran escala, desde la estrategia hasta la implementación.

Juliano Motta es associate partner de la práctica de digital. Es miembro de McKinsey Digital Labs en la oficina de São Paulo, y tiene más de 19 años de experiencia en marketing digital. Está especializado en gestionar y optimizar el desempeño del marketing, desde la adquisición de clientes hasta la activación y retención de usuarios. También cuenta con una amplia trayectoria en el desarrollo de equipos de alto desempeño en disciplinas como publicidad gráfica y anuncios en medios sociales, marketing por correo electrónico, programas de afiliados, publicidad programática, optimización de tasa de conversión, retargeting, y análisis de rendimiento de la inversión, entre otras especialidades.

Antonio Novas es socio de la oficina de McKinsey en Madrid. Antonio se unió a McKinsey en el 2003 y ha prestado servicio a bancos y empresas de seguros en Europa y América Latina. Trabajó en la oficina de Madrid desde el 2003 hasta el 2010 y, a continuación, dedicó 5 años a la oficina de McKinsey en São Paulo. En septiembre de 2015, regresó a España y pasó a formar parte del grupo de liderazgo de la práctica de banca y seguros en Europa, así como del «Garage» de advanced analytics de Madrid.

José Pimenta da Gama es socio de la oficina de McKinsey en Río de Janeiro. Se unió a la empresa en el año 2005 y desde entonces ha trabajado en la península Ibérica, África y América Latina. Su trabajo se ha centrado en telecomunicaciones, media y tecnología, así como en operaciones y transformaciones complejas. José tiene un máster en Ingeniería de la Universidad Técnica de Lisboa y es MBA por la Business School de Harvard.

Ferran Pujol es socio de McKinsey, basado actualmente en la oficina de Santiago. Ha liderado grandes transformaciones de operaciones en industrias pesadas, principalmente en Europa y Latinoamérica. Ferran es uno de los líderes de advanced analytics para operaciones de McKinsey, liderando en particular temas de mantenimiento predictivo y productividad, y de energía y rendimiento en industrias pesadas.

Christiana Souto es senior expert de la oficina de McKinsey en Río de Janeiro. Se unió a la firma en el año 2007 y es una de las líderes de la práctica de sanidad en Brasil. También colidera la práctica de productos médicos y farmacéuticos de la firma en América Latina. Christiana ha centrado su trabajo en distintos sectores sanitarios en múltiples temas que abarcan desde estrategia, acceso al mercado y mercado institucional, analíticas avanzadas y digitales aplicadas a la sanidad, efectividad comercial y de las fuerzas de ventas, hasta la construcción de la organización y las capacidades.

Gustavo Tayar es socio de la oficina de McKinsey en São Paulo. Cuenta con 8 años de experiencia en la firma, con especial foco en instituciones financieras y digital, siendo uno de los líderes de la práctica de TI e infraestructura en Latinoamérica. Gustavo lideró varios estudios digitales en la región, entre los que se incluyen la transformación digital de uno de los mayores bancos de la región, la definición de una estrategia de nube y su implementación.

Benjamim Vieira es socio de la oficina de McKinsey en Río de Janeiro. Se unió a la firma en 2005 y es uno de los líderes de la práctica de digital de McKinsey en Latinoamérica, geografía en la que también lidera las áreas de capacidades de Arquitectura Empresarial y Modernización de TI. Su trabajo se ha centrado, en los sectores de telecomunicaciones y banca, en una amplia variedad de temas, que van desde estrategia de TI/digital y arquitectura hasta el desempeño y habilitación tecnológica.

Felipe Villarreal es associate partner en la oficina de McKinsey en Bogotá y da servicio principalmente a instituciones financieras en una amplia variedad de temas, entre los que se incluyen transformaciones digitales, operaciones, organización y estrategia. Lidera las líneas de servicios de digital e innovación en Colombia.