Nota preliminar

Todos los hechos, opiniones y análisis que aparecen en este libro son de la autora y no reflejan las posturas oficiales ni los puntos de vista de la CIA o de cualquier otro organismo del gobierno de los Estados Unidos. El gobierno de los Estados Unidos no ha certificado la información contenida en este libro, ni la agencia respalda los puntos de vista de la autora. El material ha sido revisado por la CIA para impedir la posible divulgación de información confidencial.

Nota de la autora

Haber trabajado como agente secreto de la CIA anula prácticamente todas tus posibilidades de poder sentirte luego a gusto en un puesto de trabajo más convencional. De modo que cuando empecé a plantearme la cuestión de abandonar la agencia después de casi una década trabajando como agente del servicio secreto, descubrí que se me hacía difícil regresar a un puesto de trabajo que me exigiera llevar un vestuario normal, tuviera un horario predecible y no implicara la necesidad de tener que utilizar un nombre falso. De poder elegir, preferiría una misión en una zona de guerra que tener que pasar el día en un cubículo.

Pero con todo y con eso, tenía claro que mi carrera profesional se había estancado y había llegado el momento de hacer un cambio. Aun así, renunciar a mi puesto de agente especial de la Agencia Central de Inteligencia (CIA, por sus siglas en inglés) era una decisión complicada. Sabía que una carrera profesional en el mundo de la clandestinidad tenía numerosas desventajas: burocracia soporífera, vivir siempre atada a una maleta, mentiras constantes a amigos y familiares. Pero trabajar para la CIA presenta también oportunidades y retos que ningún otro patrón es capaz de igualar. Puede ser increíblemente gratificante, y pese a que la representación que Hollywood hace del trabajo en la CIA es inexacta en un noventa y ocho por ciento, hay que reconocer que tiene momentos llenos de glamur, y otros que te aceleran el pulso al máximo y disparan tu adrenalina. Pero había llegado un momento en el que seguir escalando en mi profesión me habría exigido sacrificios personales que no estaba dispuesta a realizar. Tenía una familia que deseaba ver más a menudo. Quería poder mantener una conversación normal en una fiesta o en una barbacoa sin tener que andarme por las ramas siempre que salía a relucir la inevitable pregunta de «¿y tú a qué te dedicas?». La idea de vivir como un trotamundos a costa del gobierno, que antaño me había parecido tan maravillosa, se había convertido en un continuo escalofrío cada vez que tenía que subir a otro vuelo internacional y pasar otra noche en otro hotel. No me arrepentía en absoluto del tiempo que había pasado en la CIA, pero quería recuperar mi vida y mi identidad.

Tenía que elegir: iniciar una nueva carrera profesional en el servicio secreto, pero en un puesto directivo en los cuarteles generales, o abandonar la agencia y reincorporarme al mundo «civil». La idea de continuar en la CIA, aunque en un puesto completamente distinto, resultaba reconfortante, pero la verdad es que comparto la aversión de los agentes que trabajan sobre el terreno de convertirse en un simple eslabón más en la maquinaria de la sede central.

Sabía hacer muchas cosas más, además de espiar, me dije. Antes de entrar en la CIA, había ido saltando de empresa en empresa. Una licenciatura en una de las universidades de la Ivy League, así como los vertiginosos tiempos de la burbuja de las punto-com, me habían dado la oportunidad de tener mis escarceos en diversos sectores y de cambiar de trabajo cuando el aburrimiento se apoderaba de mí. Reconozco que no llegué a encontrar ni un puesto ni una empresa en los que me sintiera a gusto durante más de un año, pero con aquellos cambios continuos adquirí mucha experiencia en el mundo normal, lejos del servicio secreto.

Cuando desempolvé mi currículum profesional anterior a la década de trabajo en la CIA con el fin de averiguar qué capacidades podían resultar todavía aprovechables, me sorprendió descubrir que mi carrera en la CIA me había dotado de muchas más aptitudes aplicables al mundo de los negocios que la suma de los distintos trabajos que había realizado en diferentes empresas. Por supuesto, no todo lo que había aprendido en el servicio secreto era directamente transferible al mundo empresarial —o, como mínimo, no era transferible sin correr el riesgo de acabar en la cárcel—, pero no eran en absoluto capacidades tan exóticas como cabía esperar.

Este proceso de reflexión y de exploración de mi carrera profesional acabó llevándome a la decisión de escribir este libro. Me di cuenta, además, de que a pesar de que la CIA subcontrata constantemente del mundo exterior, el mundo exterior rara vez se beneficia de la experiencia de los agentes del servicio secreto. Esto se debe, en parte, al simple hecho de que no somos muchos los que decidimos dar el paso y adentrarnos en el sector privado. Pero se debe también a que incluso después de dejar la agencia, a muchos les resulta difícil (o poco aconsejable) renunciar a revivir sus historias secretas. Pregonar una carrera profesional anterior como agente de la CIA puede suscitar reacciones muy fuertes, que pueden ir desde la mera curiosidad hasta la confrontación más directa.

Y mis dudas siguieron presentes incluso cuando la idea de este libro había empezado ya a tomar forma. No quería escribir un relato «contándolo todo»; no tengo la más mínima intención de filtrar información clasificada o de revelar datos que pudieran poner en un compromiso a cualquier persona u operación relacionada con la CIA. He sido testigo del menosprecio que sufren aquellos que han abandonado la agencia y han filtrado posteriormente información, y no me gustaba la idea de que alguien pudiera encasillarme en ese grupo. Además de someter mi manuscrito a la revisión del consejo interno de la CIA para que fuese aprobado antes de su publicación, tal y como se le exige a cualquier antiguo empleado de la agencia, me propuse también escribir este libro con suma cautela. Por un lado, creo firmemente en que el mundo empresarial puede aprender mucho de algunas de las prácticas que se desarrollan en el universo del espionaje, y quería que los lectores pudieran beneficiarse de ejemplos y anécdotas que ilustran los distintos puntos discutidos en el libro. Por otro lado, sé cómo mantener un secreto, y si existe tanta información clasificada como alto secreto es porque así debe ser.

El objetivo que persigo con este libro es poder caminar por esa cuerda floja que supone compartir información suficiente como para que el material proporcionado sea utilizable y útil, sin revelar con ello fuentes o métodos que pudieran poner en peligro operaciones del pasado o del presente. Sobre todo en los primeros capítulos, utilicé a veces ejemplos hipotéticos para introducir conceptos amplios. Esto no significa que se trate de ejemplos falsos o inventados, sino simplemente que recurrí a personajes y situaciones mezclados y cambié los detalles lo suficiente como para difuminar las personas y los lugares reales. Todos los ejemplos que describen mis experiencias personales son muy reales, y muy míos. Aunque también aquí me propuse eliminar cualquier detalle que pudiera conducir a la identificación de las personas y los lugares implicados.

Tanto los más puristas como algunos de mis antiguos compañeros de trabajo pondrán quizá reparos a la variabilidad con que utilizo diversas expresiones. De modo que para que los más quisquillosos se sientan cómodos, dejaré las cosas claras desde un buen principio: los funcionarios de la CIA no son «espías». Un espía es aquel que se dedica a espiar en contra de su país. Los funcionarios de la CIA reclutan espías. En las páginas de este libro utilizo una cantidad enorme de términos para describir a los funcionarios de la CIA del Servicio Secreto Nacional: agente especial, agente del servicio secreto, agente secreto y sí, un par de veces, los llamo también espías e informadores. Todos, excepto los dos últimos, son precisos, y estos se utilizan con cierta impertinencia para buscar un determinado efecto.

La conclusión a la que llegué es que disfruté mucho con mi carrera como agente secreto y que siento un inmenso respeto hacia mis antiguos compañeros. Este libro pretende compartir con el mundo exterior, y para su beneficio, tan sólo una pequeña parte de los maravillosos trucos del mundo de la clandestinidad.

PRIMERA PARTE

Una introducción al universo del agente secreto

Capítulo 1

Los conceptos del universo del agente secreto se vuelven corporativos: principios básicos de la captura de información confidencial

En verano de 2003 tuve el dudoso honor de formar parte del equipo de la CIA encargado de investigar la presencia de armas de destrucción masiva en Irak. Llegué a Bagdad en un momento incómodo de aquel limbo investigador (la postura oficial de la Administración seguía siendo que en Irak, o muy cerca de Irak, había armas de destrucción masiva escondidas). Las evidencias, sin embargo, apuntaban cada vez más hacia la conclusión contraria. Las órdenes recibidas por el equipo de la CIA eran el mandato vago y casi desesperado de «no dejar ninguna piedra sin levantar».

Poco después de mi llegada, recibí la orden de inspeccionar unas instalaciones supuestamente dedicadas a la fabricación de armas biológicas. Era un objetivo prometedor; disponíamos de pruebas incriminatorias obtenidas vía satélite y de un análisis en profundidad de las comunicaciones mantenidas entre aquellas instalaciones y numerosas organizaciones que supuestamente formaban parte del programa iraquí de armas de destrucción masiva. Las instalaciones, dirigidas por un doctor en Bioquímica, estaban vigiladas por personal armado.

Trabajé con mis homólogos militares para desarrollar un plan de asalto al lugar, y varios días después me puse en camino en el que era mi primer convoy militar. Viajé en un coche blindado en la zona intermedia del convoy acompañada por mi intérprete —una mujer amable y de carácter algo nervioso— y por un impresionante despliegue de protección gestionado por la empresa Blackwater. Otro coche blindado transportaba un equipo de técnicos especializados capaces de llevar a cabo análisis de campo de cualquier tipo de muestras de armas biológicas que pudiéramos recoger.

Esperé en el coche mientras los hombres aseguraban el recinto y reducían a los centinelas. A continuación, dos guardaespaldas de Blackwater, armados hasta los dientes, me escoltaron hasta el patio exterior de las instalaciones. Fue una redada inesperada, y cuando entré en la fábrica fui recibida por un centenar de ojos curiosos —y asustados— pertenecientes a los hombres que habían sido desalojados del edificio, desprovistos de cualquier tipo de arma y obligados a esperar en un rincón vigilado del patio.

Salió del edificio una mujer de aspecto distinguido. Parecía alterada, pero manteniendo la compostura se presentó como la directora de las instalaciones y me preguntó, con más educación de la que la situación probablemente se merecía, en qué podía ayudarme. Me presenté en términos vagos, utilizando un nombre falso.

Acepté el té que me ofrecía y la seguí hasta su despacho. El jefe de los guardaespaldas de Blackwater tiró bruscamente de mí y me dijo entre dientes que no habían registrado todavía el despacho. Asomé la nariz por la puerta, no vi nada en particular excepto un despacho normal y corriente, y entré.

La directora sirvió un té con galletas y respondió sin dudar un instante a todas mis preguntas.

Las instalaciones albergaban una fábrica de sal. Sal. (Aquí puedes insertar la palabra malsonante que te venga en gana.) ¡Sal! Extrajo una muestra del producto y se ofreció a probarla en mi presencia.

Según ella, todo tenía una explicación. ¿Las entregas en plena noche al ejército iraquí y a los hospitales carcelarios? Solución salina. Las entregas se hacían de noche debido al calor asfixiante del verano, una práctica de lo más normal.

¿La sala blanca que había en las instalaciones? Para fabricar la solución salina estéril.

¿Las fosas excavadas en el suelo en la parte posterior del edificio? Era una cuestión de drenaje. ¿Los residuos? Lo has adivinado: sal.

¿Su doctorado en Bioquímica? Sí, lo reconoció, tal vez era demasiado título para su cargo, pero las mujeres lo tenían muy complicado en Irak para trabajar en puestos directivos.

¿Los vigilantes armados que protegían el edificio? Una necesidad en el Irak posterior a la invasión, para protegerse de posibles saqueos.

De modo que acabábamos de llevar a cabo una incursión armada en una fábrica de sal.

Los técnicos de la CIA llevaron a cabo pruebas que confirmaron las afirmaciones de la directora. No era más que una fábrica de sal.

Me sentí como una imbécil.

Miré a la multitud de trabajadores aterrados acorralados en el patio por norteamericanos fuertemente armados, y me sentí peor si cabe. La directora aceptó con elegancia mis disculpas y el convoy emprendió la marcha sumido en la vergüenza.

Aquel día aprendí una lección muy valiosa. Pese a que las sofisticadas imágenes, las interceptaciones técnicas y los análisis de los expertos apuntaban a una supuesta instalación de fabricación de armas biológicas, la realidad sólo salió a la luz cuando entré en el lugar y formulé cuatro sencillas preguntas a la persona adecuada. Lo que sobre el papel parecía incriminatorio y sospechoso, pasó a parecerme una tontería inofensiva después de que me sentara a tomar el té con la directora de la fábrica.

Aquella experiencia fue para mí como mirar a través de un caleidoscopio: estás mirando el dibujo de una estrella de color azul y de repente, gracias tan sólo a un pequeño clic, ves un dibujo en forma de diamante con los colores del arcoíris. La inteligencia humana —el pan de cada día de la Agencia Central de Inteligencia— es ese clic que de forma repentina transforma una determinada visión en algo completamente distinto. Hay circunstancias en las que la explicación adecuada, la primicia interna o el relato de la fuente original triunfan sobre los más sofisticados análisis de datos. A veces basta con simplemente estar allí para comprenderlo todo, y cuando estar allí es imposible, se hace imprescindible que alguien esté allí en tu lugar.

El factor «clic» existe también en el mundo empresarial. Por mucho que leas con diligencia todas las revistas económicas, estudies con ahínco las últimas noticias de tu sector, seas capaz de recitar de memoria las últimas cotizaciones en Bolsa de tu principal competidor, seguirás sin tener la imagen global. Para ello es necesario disponer de ese clic que sólo se obtiene desde dentro, que sólo puede adquirirse a partir de recursos humanos perfectamente ubicados. Ese clic será lo que te dirá si lo que tienes delante es una instalación dedicada a la fabricación de armas de destrucción masiva o una fábrica de sal.

Y da la casualidad que yo puedo enseñarte cómo hacerlo.

Pero seamos claros: este libro no es un manual de trucos sucios. No te explicaré cómo llenar de micrófonos ocultos la sala de juntas de tu principal competidor, ni cómo interrogar a empleados desleales. Existen muchas empresas que, a cambio de una sustanciosa cantidad de dinero por hora, se dedican a hurgar en el fondo de contenedores de basura en busca de documentos reveladores, obtienen listados de llamadas telefónicas o sonsacan información comprometedora a tus colegas. Integradas a menudo por una combinación de antiguos agentes federales y antiguos espías de la CIA, son empresas susceptibles de encargarse de las necesidades empresariales menos apetecibles.

Este libro es diferente. Te enseñará a utilizar técnicas del universo del agente secreto que te ayudarán a alcanzar el éxito en el mundo de los negocios de manera legal, tanto a nivel individual como empresarial. Más concretamente, este libro te enseñará el valor de la utilización de los métodos clásicos del espionaje para comprender y manipular (hablaremos más adelante en profundidad sobre este término tan cargado de significado) mejor a tus clientes, tus competidores y tus proveedores. No necesitarás ninguna gabardina, tampoco ningún bigote falso, y mucho menos sofisticados dispositivos de escucha. Para utilizar con éxito las técnicas que describiré, simplemente necesitarás mucho sentido común, buena intuición, una estrategia potente y unos parámetros éticos firmes.

Y mientras que este libro no es en absoluto un manual de trucos sucios, tampoco es un recitado ingenuo de los fundamentos empresariales básicos camuflado bajo un envoltorio de servicio a la patria. El espionaje se basa en gran parte en términos con fuerte carga conceptual que utilizaré con frecuencia: manipulación, explotación y captura de información mediante trampas y sonsacamiento, entre otros. Y con todo y con eso, los funcionarios de la CIA son, en su mayoría, la gente más ética, patriótica y con mejores principios que puedas conocer. Lo que ocurre, simplemente, es que están acostumbrados a utilizar métodos controvertidos cuando toca poner toda la carne en el asador para obtener un resultado positivo.

En este orden de cosas, ¿recuerdas el modelo de análisis DAFO que todos aprendimos en el primer curso de gestión de empresas? (El análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades para los que os quedasteis dormidos en clase aquel día.) Para los propósitos de este libro, nos olvidaremos del factor Fortalezas del modelo. Construir los puntos fuertes de tu empresa no es el tema del que pretendo ocuparme aquí; cuando tengas tiempo, ya pensarás cómo crear un artilugio mejor del que ahora estás produciendo. Este libro se centrará más en la debilidad, sobre todo en la debilidad humana. Y dando un paseo por el lado secreto de la vida, te acostumbrarás a vivir y respirar oportunidades y amenazas. No es mi intención animar a nadie a llenar la pizarra con sus ideas, ni a llevar a cabo sesiones de brainstorming, ni a crear columnas y gráficos con sus datos. Para tener éxito en el universo del agente secreto, tendrás que aprender a reconocer de forma intuitiva tanto una oportunidad como una amenaza, y luego ser capaz de responder de manera refleja a las mismas.

Con el fin de que empieces a pensar como un espía, he dividido el libro en tres partes. La primera es una introducción al conjunto de habilidades básicas imprescindibles en el universo del agente secreto. Los capítulos de esta parte del libro identifican y sintetizan diversas técnicas utilizadas por los funcionarios de la CIA que cualquier persona puede utilizar —a cualquier nivel— en su trabajo. Se incluyen varios ejercicios para ayudar al lector a perfeccionar sus habilidades de espionaje.

La segunda parte da un paso atrás para poder tener una imagen global de la situación y así comprender de qué modo las lecciones de la CIA pueden llegar a beneficiar a una empresa en su totalidad. Los capítulos de esta sección hablan de las habilidades y técnicas del agente secreto susceptibles a ser aplicadas en el seno de una empresa para mejorar rendimiento y resultados.

La tercera parte del libro se centra de nuevo en el individuo y está concebida para enseñar al lector a aplicar las recién descubiertas habilidades a situaciones empresariales concretas. Los capítulos de esta sección tratan sobre la utilización de las técnicas del agente secreto en relación con los clientes, los proveedores y los competidores.

Repito una vez más que el objetivo de este libro no es enseñar, fomentar o promover el espionaje empresarial, ni ningún otro tipo de práctica poco ética. Su objetivo es, en cambio, compartir algunas de las técnicas utilizadas por funcionarios de inteligencia leales y entregados capaces de beneficiar también al mundo empresarial.

Conceptos básicos

Como he mencionado anteriormente, el pan de cada día del universo del agente secreto es la captura de inteligencia humana. Dentro de este contexto, el término «inteligencia» hace referencia a información secreta; inteligencia humana significa que la información se obtiene directamente de una persona, no a través de medios técnicos (no entrando ilegalmente en un ordenador o pinchando un teléfono, por ejemplo). Los agentes de la CIA se ganan el sueldo obteniendo información secreta de la gente que tiene acceso a la misma. Dicho de forma más contundente, los agentes de la CIA se ganan el suelo robándoles secretos a los demás.

A estas alturas es posible que estés preguntándote qué tiene todo esto que ver con el mundo de los negocios, con los negocios legales, en particular. Al fin y al cabo, la información que es propiedad exclusiva de una empresa, pese a ser importante, no puede decirse que sea equiparable a la información sobre un arsenal secreto de armas biológicas de un país hostil. Y espero, y confío, que mis lectores no pretendan robar información que sea propiedad exclusiva de otra empresa. ¿Por qué, por lo tanto, tomarse la molestia de leer un libro de negocios escrito por una antigua espía?

Porque, dicho de una manera muy sencilla, las técnicas utilizadas por los agentes secretos son métodos universales, y ampliamente aplicables, que se emplean para obtener de otras personas la información que deseamos.

Puede que en estos momentos andes detrás de un nuevo puesto de trabajo, de un ascenso, de lograr una gran venta o de establecer una nueva regulación a favor de tu empresa. Sea lo que sea lo que andes buscando, existe alguien que tiene el poder de dártelo. Este libro te enseñará a conseguir de un modo más efectivo todo lo que necesitas para triunfar.

James Bond se topa con el mercado de renta fija

La mejor forma de demostrar la sinergia entre las técnicas del agente secreto, o el «arte del espionaje», como se le denomina a menudo, y el mundo empresarial es mediante la comparación de ejemplos. Empezaremos con un escenario de espionaje clásico:

Después de años de intentar sin éxito infiltrarse en el programa nuclear de un país hostil, John, un agente de la CIA con una dilatada trayectoria profesional, obtuvo por fin el premio gordo: uno de los principales artífices del programa nuclear había sido arrestado por conducir borracho mientras estaba de vacaciones con su familia en un país colaborador. Aprovechando la detención y lo abochornante de las circunstancias, además de la sustanciosa recompensa que le fue ofrecida al científico a cambio de su cooperación, John consiguió convencerlo de que desertara a Estados Unidos y proporcionase inestimable información sobre el programa de armamento de su país. El golpe tuvo un efecto dominó casi inmediato. Sabiendo que era sólo cuestión de tiempo que el programa fuese desmantelado, varios funcionarios y científicos más abandonaron el ya comprometido programa con la esperanza de evitar un proceso judicial y obtener una recompensa sustanciosa como la que había conseguido su antiguo colega. Al final, la marcha de los principales funcionarios y científicos diezmó la capacidad del país hostil y el incipiente programa nuclear quedó paralizado.

Imaginemos ahora un escenario paralelo (aunque mucho menos dramático) en el entorno empresarial:

A pesar de su impresionante departamento de investigación y desarrollo, la compañía X, una empresa del sector de la alta tecnología, se veía continuamente superada por la capacidad de su competidor, la compañía Y, de lanzar al mercado nuevos productos. En un despiadado nicho en el que ser el primero en llegar al mercado era crítico para el éxito del producto, la compañía X, a pesar de disponer de un producto a todas luces mejor, no lograba salir adelante. Pero un día le tocó la lotería al vicepresidente de la compañía X. Después de tener conocimiento de que el director de programas más destacado de la compañía Y había tenido una enconada discusión con el presidente, la compañía X le hizo rápidamente una oferta imposible de rechazar. La deserción del director de programas produjo muy pronto un efecto dominó: resultó que era un hombre al que su personal reverenciaba, hasta tal punto que su marcha provocó también el abandono de un talentoso equipo de fieles subordinados. La deserción de aquel grupo diezmó el equipo de gestión de programas de la compañía Y y aportó a la compañía X tanto empleados con gran talento, como una importante ventaja competitiva.

Ambos ejemplos muestran casos en que se ha aprovechado el momento oportuno de atraer a un actor principal de la competencia. En los dos escenarios, ese momento oportuno se da a conocer porque el actor principal (John, el agente de la CIA, y el vicepresidente de Recursos Humanos de la compañía X, respectivamente) disponían de redes de contactos establecidas que les alertaron de esas oportunidades. En ambos casos, el actor principal no sólo consiguió atraer a un individuo clave a su bando, sino que logró además reclutar a ese individuo clave capaz de provocar un dominó de deserciones. En ambos escenarios, la captura y posterior utilización de la inteligencia humana dio como resultado el reclutamiento de un personaje clave que reforzó un bando en detrimento del otro.

El paralelismo de ejemplos y sinergias entre el universo del agente secreto y el mundo empresarial son interminables. Otras necesidades empresariales susceptibles a ser abordadas mediante técnicas de espionaje son:

•    Comprender lo que de verdad desea el cliente.

•    Posicionarse en el lugar adecuado para un ascenso.

•    Identificar problemas en la cadena de suministro antes de que acaben convirtiéndose en tus problemas.

•    Impedir el espionaje empresarial contra tu empresa.

•    Motivar a los empleados en los momentos difíciles.

•    Averiguar en quién se puede confiar de verdad.

•    Identificar aquellos miembros del equipo que te ayudarán a triunfar.

•    Gestionar las crisis.

La lista podría ser interminable. Al fin y al cabo, el objetivo de este libro es enseñarte a pensar y actuar como un espía y a utilizar las técnicas de captura de inteligencia humana para triunfar.

El perfil de un espía

Si no te pareces a James Bond, es muy posible que te muestres escéptico ante la capacidad de este libro de enseñarte el arte del espionaje. Pero estate tranquilo, prácticamente nadie de los que deambulan por los pasillos de los cuarteles generales de la CIA en Langley tiene el aspecto de Sean Connery. De hecho, la reacción más habitual de los nuevos agentes de la CIA después de su primera jornada de trabajo es de… decepción.

Los nuevos agentes secretos suelen mostrar siempre una conducta similar. Al principio estamos excitados y nerviosos, la mayoría no conseguimos apenas conciliar el sueño la noche anterior. No tiene nada que ver con el primer día en un trabajo normal y corriente: ¡Es el primer día de trabajo en la CIA! Pasamos con incertidumbre los complejos procesos de seguridad que se exigen simplemente para franquear la puerta. No miramos a los ojos a nadie, porque no sabemos muy bien si es correcto confraternizar con los demás como haría cualquier nuevo empleado. Son muy pocos los que te estrechan la mano; casi nadie se presenta… no sabemos si nos está permitido dar nuestro nombre. De modo que permanecemos silenciosamente al acecho, tomamos el café y observamos a los que comparten con nosotros la sala donde se imparte el curso de orientación para nuevos empleados. Y vemos… gente normal. Llegado este punto solemos sentirnos como tontos por haber pensado que nuestros compañeros serían una versión del espía hollywoodiense, aunque sigue sorprendiéndonos lo normal que parece todo el mundo. Pero la gracia está precisamente en parecer normal. Al fin y al cabo, ¿crees que alguien que se pareciese a Brad Pitt o Angelina Jolie podría cruzar fronteras sin llamar la atención? ¿Podría alguien con un aspecto curioso operar con la discreción requerida?

Pero pese a que los agentes de la CIA tienen, en su mayoría, un aspecto sorprendentemente normal, sus destacables cualidades quedan patentes en cuanto tienes la posibilidad de charlar un rato con ellos. Los espías de éxito confían en su personalidad, no en su aspecto. Un buen agente de la CIA suele ser carismático sin ser llamativo, curioso sin ser entrometido, simpático sin ser escandaloso, inteligente sin ser pedante y confiado sin parecer arrogante. Y, por encima de todo, un buen espía es un gran oyente.

Un buen agente de la CIA inicia con facilidad las conversaciones y tiene el talento necesario para conducir una charla aparentemente banal hacia un tema de interés. Al final, siempre acabarás dándote cuenta de que quién más habla eres tú, de que estás permitiendo que el espía te extraiga información sin hacer ningún esfuerzo. Y si posteriormente vuelves a tropezarte con ese agente de la CIA, que no te sorprenda si muestra una asombrosa capacidad para recordar todos los detalles que le proporcionaste.

Los buenos agentes de la CIA poseen personalidades destacadas. Son encantadores, ingeniosos y extremadamente convincentes. Pero no son necesariamente el alma de la fiesta. No son los que suelen contar chistes ni invitar a rondas de copas. Pero sí son los que te arrastran a mantener una conversación larga y muy agradable en la que, sin darte cuenta, te descubrirás compartiendo información personal.

El objetivo

Naturalmente, los candidatos a agentes de la CIA pasan por diversos filtros en los que se intenta detectar estos rasgos de personalidad. Los aspirantes al puesto se seleccionan, en parte, según su habilidad para conversar, encandilar, improvisar y persuadir. Los candidatos deben superar diversas series de test de personalidad y pasar por el tamiz de expertos psicólogos. Pero no todas las habilidades de un buen agente de la CIA son innatas. La formación que recibimos nos da a conocer técnicas concebidas para sonsacar información de una fuente reacia, haciéndolo además con amabilidad y elegancia. Se nos enseña a utilizar nuestras habilidades naturales para alcanzar un objetivo específico.

Esta formación, que abordaré en el próximo capítulo, puede beneficiarte tanto a ti como a tu organización. Cualquiera puede aprender a ser un mejor oyente, un orador más influyente y, en general, una persona más persuasiva. Independientemente de que seas ingeniero, abogado, vendedor o contable, siempre podrás beneficiarte de aprender los métodos de trabajo del agente secreto. Aun en el caso de que tus habilidades interpersonales lleven tiempo enterradas bajo montañas de papeleo, la monotonía de una semana laboral de ochenta horas o las luchas internas de un ambiente de trabajo tremendamente competitivo, te enseñaré a escuchar, sonsacar y manipularte a ti mismo mejor para alcanzar el éxito.

Capítulo 2

El campamento de instrucción del agente secreto: desarrolla tus instintos operativos

Los agentes del servicio secreto de la CIA son los mejores vendedores del mundo, de verdad. Ten en cuenta que el trabajo de un agente consiste en convencer a la gente de que espíe, de que quebrante juramentos, desobedezca lealtades e infrinja la ley, traicionando a menudo con ello a amigos, compañeros de trabajo e incluso a la familia. Por definición, el riesgo siempre es muy elevado, puesto que en muchos casos la pena por espionaje es la cadena perpetua o la muerte. El juego del espionaje es un asunto muy serio, para todos los que participan en él.

¿No sería estupendo, entonces, que existiese un método comprobado y fiable para convencer a la gente de que proporcionara secretamente información confidencial al gobierno de Estados Unidos? Evidentemente, este método no existe, puesto que de ser así no estaríamos sufriendo los vacíos de inteligencia continuados y críticos que padecemos. Pero los agentes de la CIA siguen estando presentes a diario sobre el terreno, trabajando en secreto para, de forma lenta pero segura, extraer a cuentagotas los retazos de información que podrían desbaratar un potencial atentado terrorista, descubrir un arsenal nuclear oculto o desenmascarar al próximo Aldrich Ames.

En términos generales, el ciclo de reclutamiento que utilizan los agentes de la CIA para encontrar nuevas fuentes de información funciona como sigue: detectar, evaluar, desarrollar, reclutar y luego gestionar (un eufemismo, para no utilizar la palabra «dirigir») los espías. Completar el ciclo puede llevar días, o años; a veces, el proceso es fluido y natural, pero en otras ocasiones, cuando por fin dejas caer la gran pregunta, no sabes si acabarás reclutando un espía o pasando una temporada en una cárcel del tercer mundo.

Es frecuente que los agentes de la CIA acaben preocupándose sinceramente por la persona que han reclutado. En estos casos, el agente respeta los motivos del individuo y se toma como una cuestión muy personal la obligación de garantizar a toda costa la seguridad del reclutado. Pero cabe también la posibilidad de que aborrezcamos al «activo», término que fríamente aplica la jerga de la CIA a esos individuos: en este caso, y antes de cualquier tipo de encuentro, nos mentalizamos para fingir interés hacia esa persona y nos recordamos constantemente que por mucho que el activo sea un ser despreciable, tiene acceso a información de vital importancia.

El proceso de reclutar a una persona para que lleve a cabo labores de espionaje resulta inevitablemente complicado debido a las diferencias idiomáticas y culturales, además de los interminables desafíos logísticos y de seguridad. Y pese a que cada proceso de reclutamiento es una historia distinta, existen varios elementos comunes que sientan las bases de cada uno de los pasos del ciclo de reclutamiento:

•    Selección del objetivo.

•    Sondeo estratégico.

•    Corroboración.

•    Desarrollo de la relación de confianza y mutuo entendimiento.

Los agentes del servicio secreto de la CIA se someten a meses y meses de formación para perfeccionar sus habilidades en cada una de estas áreas. Participan en sofisticadas representaciones basadas en hechos reales, con niveles de dificultad cada vez más elevados, para que los agentes en ciernes consigan refinar al máximo el ciclo de reclutamiento, haciendo hincapié en los posibles tropiezos que puedan encontrarse en el camino y en el inevitable drama psicológico al que deberán enfrentarse. Teniendo en cuenta que estas bases son igualmente valiosas en el entorno empresarial, este capítulo proporciona al lector una serie de ejercicios que se asientan en los principios que subyacen en cualquier operación de la CIA. Cada lección presenta habilidades susceptibles de ser utilizadas en el sector privado, tanto en el seno de tu propia empresa como en un mercado tan competitivo como el actual. Las técnicas, como enseguida verás, no son únicamente válidas para el mundo del espionaje, sino que son habilidades y estrategias de carácter universal utilizables en cualquier contexto.

Selección del objetivo

La selección del objetivo es un proceso de obtención de información a dos niveles que te permitirá aproximarte a la persona u organización de tu interés. En primer lugar, tendrás que identificar quién puede proporcionarte lo que necesitas. Y en segundo lugar, tendrás que idear un «gancho» que utilizarás para conseguir establecer contacto con esa persona.

En el mundo del espionaje, la selección del objetivo se concentra en identificar individuos que tengan acceso a información de interés para el gobierno de Estados Unidos. Veamos un ejemplo hipotético:

Las autoridades de Estados Unidos sospechaban de la existencia de una célula terrorista durmiente en una capital europea; según una filtración de carácter anónimo, el grupo planeaba atentar contra la embajada norteamericana en el próximo año. Se habían identificados varios posibles miembros de la célula, pero debido a las estrictas medidas de seguridad empleadas por los terroristas en su operativa —evitar llamadas telefónicas y cualquier tipo de comunicación por medios electrónicos—, los agentes de la inteligencia seguían sin poder confirmar los planes o las intenciones de la célula sospechosa. Sin pruebas concretas de un atentado inminente, las fuerzas de seguridad europeas no podían actuar. La única posibilidad de introducirse en la célula consistía en reclutar a alguien metido en el círculo interno de la organización terrorista o muy próximo al mismo. Los expertos en selección de objetivos de la CIA trabajaron con rapidez en la identificación de posibles candidatos. En la lista de informantes potenciales había familiares, vecinos y una amplia variedad de individuos que habían mantenido contacto continuado con los presuntos terroristas. Finalmente, un agente de la CIA reclutó al propietario del bloque de pisos donde vivían los presuntos terroristas. El propietario, que se mostró encantado de colaborar en cuanto supo que cabía la posibilidad de que los miembros de la célula estuvieran almacenando material explosivo en su casa, proporcionó información sobre las idas y venidas de los miembros de la célula, así como el acceso físico al piso. Entrar en la vivienda ofreció pruebas incriminatorias suficientes como para justificar la detención de los miembros de la célula. Una vez en la cárcel, uno de los miembros más jóvenes confesó que el grupo tenía planes de llevar a cabo un atentado en el plazo de un mes.

En este caso, el «quién» fue un individuo que tenía proximidad física con los miembros de la célula terrorista, pero que no compartía la ideología del grupo. Veamos ahora cómo aplicar la selección del objetivo adecuado en un entorno empresarial.

Margaret, presidenta de una empresa de software integrada por cinco personas, sabía que Asia era un gran mercado potencial para su producto. El problema era que nadie en la empresa tenía experiencia en el desarrollo de las ventas a nivel internacional. Por desgracia, sin un incremento previo en las ventas, Margaret no podía justificar la contratación de un vendedor cualificado que pudiera expandir su empresa en el extranjero. Las elevadas comisiones exigidas por los supuestos intermediarios internacionales desanimaron a la presidenta, que ya había salido escarmentada de un fallido intento de asociarse con otra empresa que le había hecho falsas promesas sobre su capacidad de introducirse en el mercado asiático. Desesperada, Margaret convocó una reunión con todos sus empleados y les dio instrucciones de activar sus redes de contactos; les comunicó que el futuro de la empresa dependía de su habilidad para encontrar a la persona con la experiencia adecuada. Antes de finalizar la jornada, Margaret tenía una lista de candidatos potenciales en la que había desde el primo de la recepcionista, un abogado especializado en comercio internacional instalado en Bangkok, hasta un importante número de individuos con impresionantes credenciales de diversas asociaciones de ex alumnos de las universidades donde habían estudiado los empleados de la empresa. Finalmente, uno de ellos aceptó la oferta para trabajar como consultor de Margaret con unos términos muy favorables, a cambio de la promesa de una importante comisión en el caso de alcanzar un ambicioso objetivo de ventas en su zona.

En este ejemplo del mundo empresarial, el «quién» que produjo la iniciativa de selección de objetivo fue un individuo con experiencia en ventas internacionales que además tenía una relación personal con la empresa que le convirtió en una persona más dispuesta a aceptar una labor de consultoría a cambio de una remuneración incierta.

La selección del objetivo puede ir mucho más allá de la extensión estratégica de las redes de contactos expuesta en este ejemplo. En multitud de escenarios del mundo empresarial, el «quién» suele ser evidente, pero el «gancho» no lo es. Es muy posible que sepas a quién quieres impresionar para obtener el puesto, el ascenso o la venta. En este caso, la selección del objetivo puede utilizarse también para determinar cómo conseguir esa primera reunión tan crítica con esa persona y también qué recursos utilizar para influir el resultado de la reunión.

Instrucciones para seleccionar el objetivo: encuentra el gancho

Karyn, agente de segundo rango destinada a un país de Sudamérica, tenía que actuar con rapidez. Hacía ya meses que le habían asignado un objetivo y no había conseguido realizar ningún avance. Acceder al objetivo era complicadísimo: no viajaba, apenas socializaba, no aceptaba reuniones con entidades desconocidas y tenía la casa vigilada con guardias de seguridad que ahuyentaban a cualquier visita no deseada. Karyn creía haber agotado todas sus opciones para establecer el primer contacto cuando se enteró por casualidad de una información trascendental: el hijo menor del objetivo había cursado una solicitud para estudiar en una universidad de Estados Unidos.

Armada con este gancho, Karyn consiguió fácilmente una cita con el objetivo haciéndose pasar por representante de una fundación privada que ofrecía becas a estudiantes internacionales. Esta vez, el objetivo accedió gustoso a mantener una reunión con Karyn. Y pese a que de entrada utilizó un pretexto falso, poco a poco, después de varias reuniones, reveló quién era y consiguió reclutar al escurridizo objetivo.

Los agentes de la CIA dedican mucho tiempo a preparar ganchos personalizados para sus objetivos. El gancho adecuado debe incluir los siguientes tres elementos:

•    Un motivo para mantener un primer encuentro.

•    Un motivo para conectar.

•    Un motivo para seguir viéndose.

Un buen gancho permite al agente especial establecer rápidamente una relación que beneficie a ambas partes (incluso si dicha relación está basada en un engaño).

Es evidente que en el mundo empresarial nadie desea iniciar una relación comercial con una mentira. Por lo tanto, la selección de objetivo en el sector privado es, fundamentalmente, una investigación centrada en descubrir el gancho con el que atraer al objetivo. En la era de Internet resulta muy sencillo encontrar información que nos dé un pretexto para abordar a la persona que nos hemos puesto como objetivo. Por ejemplo, antes de realizar una llamada de ventas al despacho de un cliente potencial, de reunirte con los ejecutivos de tu empresa o de someterte a una entrevista para un puesto de trabajo, realiza una investigación sobre las personas a contactar. Si no sabes quién asistirá a una reunión, averígualo. Es menos embarazoso de lo que parece; siempre puedes preguntar con la excusa de que quieres aportar material específico. (Y no seas chapucero: si utilizas una excusa para preguntar, actúa en consecuencia. Prepara los materiales para entregar a los participantes, pues de lo contrario corres el riesgo de transmitir una imagen de poca seriedad.)

La aparición de las redes sociales —un fenómeno que es tanto una bendición como una maldición para los agentes secretos— significa que hoy, más que nunca, la información de carácter personal y los potenciales ganchos están al alcance de todo el mundo. No desprecies su valor, por mucho que estas páginas tiendan a estar enfocadas a un público juvenil y no a canosos ejecutivos. Aun en el caso de que el director general de tu empresa no tenga una página de Facebook, es posible que esté activamente implicado en instituciones benéficas, asociaciones de antiguos alumnos, clubes o asociaciones profesionales. Todas estas instituciones suelen dejar una huella pública fácilmente investigable que puede darte una idea de dónde y cómo encontrar y «reclutar» a la persona capaz de proporcionarte lo que andas buscando.

Utilizar con éxito esta información exige a veces mucha sutilidad; no se trata de acosar al objetivo, puesto que nada te denegará un puesto de trabajo o una venta con más rapidez que convertirte en una presencia repulsiva y constante. Pero mencionar en tu carta de presentación que hace poco oíste el discurso que dio tu individuo objetivo en un acto de una institución benéfica, por ejemplo, ofrece una oportunidad excelente para establecer un punto de afinidad y mostrarse elogioso de una manera profesional y correcta.

Ya que el título de este capítulo es «El campamento de instrucción del agente secreto», me siento animada a ofrecerte unos ejercicios que te ayudaran a perfeccionar tus aptitudes de agente secreto. Aunque no desees completar los retos que te propongo, te sugiero que como mínimo los repases mentalmente. Los ejercicios están pensados tanto para aportarte una nueva estrategia y una nueva mentalidad, como para que conozcas las técnicas y habilidades que utilizan a diario los agentes de la CIA.

Ejercicio de selección del objetivo

Empecemos con un ejercicio fácil. Para que aprendas a seleccionar tu objetivo de un modo minucioso e intuitivo, empezaremos trabajando hacia atrás. Elige tres personas que conozcas bien, pero que no se conozcan entre ellas. Lo ideal sería que cada una de ellas tuviera un perfil socioeconómico distinto y viviera en una zona geográfica diferente. Intenta elegir tres personas con intereses, profesiones y costumbre muy distintas.

A continuación, prepara una lista para cada objetivo, detallando cómo y dónde establecerías contacto con él sino lo conocieras ya. Empieza con las cosas más básicas. Entre los puntos de la lista, podrían estar:

•    Iglesia o lugar de culto

•    Club social

•    Lugar de trabajo

•    Aficiones

•    Barrio

•    Asociaciones profesionales

•    Asociaciones de antiguos alumnos

•    Grupos online

No tengas miedo de ser creativo. ¿Tienes conocidos mutuos que podrían presentarte? Haz una lista con todos ellos (un punto extra si eres capaz de ir más allá de un eslabón de separación). ¿Tienen hijos tus objetivos? De ser así, tal vez frecuenten actos deportivos, actividades escolares, parques infantiles y otras actividades con niños. Naturalmente, si intentas cerrar una venta durante el partido de fútbol del hijo de tu objetivo es muy posible que te reciba con malhumor, pero piensa que la selección del objetivo puede utilizarse no sólo para localizarlo y abordarlo, sino también para establecer afinidades una vez se ha establecido un contacto más amable o apropiado.

Compara ahora las tres listas. ¿Te sorprende el número de posibles lugares de encuentro con cada persona? ¿Cuál de los tres objetivos te parece más fácil de abordar? ¿Cuál de ellos tiene un rastro digital más relevante? Ya que en este ejercicio conoces bien a tus objetivos, plantéate cómo respondería cada uno de ellos si lo abordaras de los distintos modos que has anotado en tu lista. ¿Qué forma de establecer el contacto provocaría una respuesta más positiva? ¿Cuál desencadenaría una respuesta negativa? ¿Cuál es el medio más sutil y natural de establecer contacto con cada uno de los objetivos?

La última parte del ejercicio —considerar la posible reacción a una forma determinada de abordar al objetivo— es tan importante como ser capaz de generar una larga lista de posibles lugares de encuentro. Sin esta consideración, por mucho que tengas ideada la presentación perfecta, corres el riesgo de estropear la relación para siempre si tu objetivo te percibe como una persona excesivamente agresiva, poco profesional o entrometida.

Ahora que ya te has familiarizado con la selección de individuos objetivos que conoces bien, podrás aplicar la técnica a tu vida profesional. Utiliza los principios de la selección de objetivo para identificar a tantas personas como te sea posible que puedan ayudarte a acercarte a tus metas, tanto si estamos hablando de un nuevo puesto de trabajo, un nuevo cliente o un nuevo producto.

Sondeo estratégico

Hollywood suele representar a los agentes de la CIA inmersos en duros interrogatorios para sonsacar a sus fuentes la información que necesitan. La realidad es que los agentes de la CIA dedican mucho tiempo a perfeccionar una técnica mucho más sutil y menos violenta: utilizan el sondeo, más que el interrogatorio. La distinción es importante. El sondeo estratégico consiste en obtener las respuestas que necesitas sin siquiera formular directamente la pregunta. ¿Verdad que nunca abordarías a un competidor para pedirle de mala manera que te revelase sus secretos comerciales? Hacerlo te pondría, en el mejor de los casos, en una situación ridícula, y posiblemente incluso te llevaría a ser víctima de la censura profesional o a entrar en una lista negra.

El sondeo estratégico consiste en formular preguntas de carácter benigno y no sospechosas que acaben revelando información que probablemente no obtendríamos de haberla preguntado directamente. No significa, ni mucho menos, «engañar» a la persona a la que estás preguntando, sino obtener fragmentos parciales de información que luego, sin que tu interlocutor lo sepa, podrás unir para obtener una respuesta completa.

En el mundo de la inteligencia, el sondeo estratégico se utiliza en diversos pasos. En primer lugar, identificamos los vacíos críticos de información. En segundo lugar, los analistas del servicio de inteligencia formulan las preguntas que, en el caso de ser respondidas, proporcionarían la respuesta a dichos vacíos. En tercer lugar, utilizamos los principios de la selección de objetivo para identificar quién podría responder esas preguntas críticas. A veces, se trata de información que únicamente conoce una persona; en otras ocasiones, pueden ser varias las personas capaces de arrojar un poco de luz al tema. En términos generales, cuanta menos gente tiene acceso a determinada información, más difícil es obtener la respuesta. Y por último, los operativos del servicio de inteligencia parten a capturar la información, completa o en partes, dónde sea que se haya determinado y de quién sea que pueda tenerla. Luego se analizan los distintos fragmentos de información, se unen y se obtiene la imagen global.

Considera el siguiente escenario, que demuestra cómo utilizar los principios del sondeo estratégico en el universo del agente secreto:

El servicio de inteligencia de un país hostil recibió el encargo de obtener información sobre los avances del sistema de defensa con misiles estratégicos que desarrolla el gobierno de los Estados Unidos. Realizaron algunos intentos torpes de reclutar altos militares del ejército norteamericano que pudieran proporcionar información, y todos ellos resultaron fallidos y produjeron sanciones diplomáticas. Herido por los reproches a nivel internacional, el servicio de inteligencia del país extranjero optó por una estrategia más paciente y conservadora. Enviaron diversos operativos con la intención de obtener una cobertura completa de las diversas partes implicadas en el desarrollo del sistema de defensa. Establecieron contacto con docenas de potenciales fuentes de información, incluyendo entre ellas a los siguientes individuos: un profesor universitario cuya última investigación era crítica para la evolución del sistema; un subcontratista que, gracias al concurso público en el que había participado, disponía de todas las especificaciones técnicas del proyecto; un funcionario de bajo escalafón que gestionaba el papeleo relacionado con el control fiscal del proyecto; un agente de viajes que se había encargado de organizar los desplazamientos de las diversas personas que habían participado en una importante reunión de planificación; un periodista que, para escribir un artículo que nada tenía que ver con el tema, había visitado una zona restringida utilizada para las pruebas del nuevo sistema; y un ingeniero de nivel intermedio que había trabajado en el proyecto y ahora buscaba trabajo. Formulando a muchos individuos unas cuantas preguntas que por sí mismas no parecían sospechosas, el país hostil logró obtener una cantidad asombrosa de información clave que puso en peligro la seguridad nacional.

¿Crees que en el mundo empresarial no se utiliza esta estrategia? Reflexiónalo. Las ferias, los actos para establecer redes de contactos profesionales, las asociaciones profesionales, las conferencias o seminarios sectoriales, e incluso el partido de golf de toda la vida, pueden servir para obtener información de fuentes completamente ingenuas. La información que parecía tan inocua en el bar o en el vestuario del club deportivo puede acabar siendo mucho más reveladora de lo que parece cuando se analiza de manera agregada. Esta amenaza se abordará con más detalle en el capítulo dedicado al contraespionaje empresarial.

El sondeo estratégico, sin embargo, no tiene porque ser una empresa inmensa que implique la presencia de un pequeño ejército de agentes de inteligencia. A nivel individual, puede ser algo tan sencillo como identificar qué información exactamente necesitas y preparar diversas preguntas y/o rumbos que tienen que seguir las conversaciones con el fin de obtenerla. Fíjate que aquí, tanto el cómo como el qué vayas a preguntar son elementos de vital importancia. Si te muestras demasiado vago o prudente es posible que nunca llegues a obtener la información que necesitas. Y, por otro lado, ser excesivamente descarado o agresivo también puede llevarte al fracaso.

El sondeo estratégico es una técnica especialmente ideal en dos situaciones empresariales muy comunes: las reuniones de ventas iniciales y las entrevistas de trabajo.

El sondeo estratégico en el mundo real

¿Has estado alguna vez en una entrevista de trabajo en la que tú, el candidato, apenas hayas hablado? Según mi experiencia (y soy veterana en eso de las entrevistas de trabajo debido a mis continuos cambios de trabajo antes de entrar en la CIA), ese tipo de entrevistas son las más exitosas. En pocas palabras, a la gente le gusta hablar de sí misma, y le gusta hablar de sí misma a las personas que muestran interés por escucharla. Forma parte de la naturaleza humana.

La utilización del sondeo estratégico en este contexto consiste en conseguir que tu entrevistador te diga lo que desea oír. Para principiantes, lo más fácil suele ser averiguar qué información desea oír el entrevistador a partir de una persona que se haya entrevistado con éxito con él o ella. Imaginemos el siguiente diálogo, en el que el candidato utiliza el sondeo estratégico en el nivel más básico.

Entrevistador: Antes de empezar, ¿tiene usted alguna pregunta?

Candidato: Sí, ha mencionado que lleva cerca de una década en esta empresa. ¿Podría explicarme un poco cómo han sido sus avances profesionales y cómo ha alcanzado el éxito?

Entrevistador: Una pregunta interesante. Cuando empecé, la empresa ni siquiera tenía departamento de marketing. Llegué con muy poca experiencia, pero con todo y con eso me dieron un puesto de mucha responsabilidad. Creé el equipo de marketing a partir de cero, y con ello fui demostrando que era una persona con iniciativa. He tenido mucha suerte, porque la dirección me permitió ser creativo, y en cuanto pude demostrar mi valía, me dejaron a mi aire. Me alegra poder decir que la empresa me ha recompensado por todo mi trabajo en forma de diversos ascensos, lo que me ha llevado hasta el puesto que ocupo hoy en día.

Gracias a esta breve conversación, el candidato se ha enterado de diversos elementos clave que su entrevistador valora: iniciativa, creatividad y voluntad para demostrar tu propia valía desde un buen principio. Partiendo de la base de la respuesta de su entrevistador, el candidato dispone de una serie de detalles importantes sobre los que podrá trabajar a lo largo de la entrevista. Imagínate la continuación de la entrevista:

Entrevistador: Muy bien, y ahora cuénteme algo de usted. ¿Por qué cree que es un buen candidato para este puesto?

Candidato: Llevo ya varios años en mi actual empresa y he tenido mentores excepcionales que me han enseñado muchas cosas. Me siento preparado para emprender el vuelo y asumir más responsabilidad. Supongo que verá que soy una persona que piensa más allá de las cuatro paredes que me rodean y por ello busco un puesto en una empresa donde pueda dejar huella. Soy una persona con iniciativa y me siento preparado para asumir un puesto de trabajo que me permita demostrar de lo que soy capaz.

¿Qué reveló el candidato sobre sí mismo con estas palabras? absolutamente nada (excepto su talento para el uso de los tópicos empresariales). Un entrevistador experto siempre esperará más detalles que sustenten las afirmaciones generales y las palabras de moda que pueda emplear un candidato. Pero en este caso, el candidato se ha posicionado en una respuesta que incluye todos los elementos que el entrevistador le ha dicho previamente que considera imprescindibles para alcanzar el éxito en la empresa.

Fíjate en que el candidato no ha repetido como un loro las respuestas que antes le ha dado el entrevistador. Y esta es una parte vital del sondeo estratégico. De haber utilizado el candidato las mismas palabras que el entrevistados («Soy una persona creativa y con iniciativa y espero ser recompensado por mi trabajo»), la respuesta habría sido excesivamente evidente y patosa. Pero el candidato ha sondeado para conseguir detalles de lo que el entrevistador considera crítico para el éxito, los ha procesado y los ha utilizado para crear una respuesta sustancialmente similar, pero no idéntica.

Para practicar la técnica del sondeo estratégico, realiza el siguiente ejercicio, que tal vez te resultará algo difícil si no eres una persona muy extrovertida.

Ejercicio de sondeo estratégico

El ejercicio anterior ha sido fácil porque te permitía practicar la selección de objetivo empleando información sobre gente que ya conoces. Pero para practicar las habilidades del sondeo estratégico tendrás que salir de tu zona de confort y practicar con un perfecto desconocido. Si estás dispuesto a afrontar este reto, elige un objetivo de un origen cultural distinto al tuyo, que quizá ni siquiera domine tu idioma. ¡Son los retos a los que se enfrentan a diario los agentes de la CIA! ¿No sabes dónde encontrar tu persona objetivo? Prueba a cenar en un restaurante de cocina exótica o a comprar en un supermercado de comida exótica con empleados de una cultura desconocida para ti y entabla conversación con ellos. Como cliente que eres, tienes todos los motivos del mundo para iniciar el diálogo.

Antes de empezar, escoge un par de preguntas cuya respuesta te gustaría conocer en el transcurso de la conversación. Y ahora viene la parte difícil: no puedes preguntar directamente acerca de la información que deseas obtener y, además, dicha información no debe tener nada que ver con lo que estés haciendo en este momento. ¡No vale preguntarle a la camarera del restaurante tailandés por qué el pad kee mao está tan picante! La investigación no tiene por qué ser difícil o compleja; simplemente debe ser completamente distinta de lo que estés haciendo en este momento. Por ejemplo, encuentra la manera de conseguir que el camarero de un restaurante ruso te diga cuál es su color favorito. O intenta averiguar qué coche tiene el carnicero de carnicería halal.

Puede ser una tarea muy difícil, e incluso mortificante para los más tímidos. Preguntar directamente la pregunta cuya respuesta quieres averiguar sería incómodo y quedaría completamente fuera de contexto, razón por la cual debes encontrar de antemano un motivo para sonsacar la información en el contexto de tu encuentro espontáneo.

Este ejercicio de sondeo estratégico puede parecer incómodo y forzado porque se trata de intentar pasar del flujo natural de una interacción normal (entrar en la tienda y comprar, por ejemplo, sin conversación de ningún otro tipo) a sonsacar información aparentemente aleatoria. Pero no te preocupes. Cuanto más consistente sea el sondeo estratégico con la interacción, más fácil será extraer poco a poco toda la información necesaria. De modo que seguramente acabarás descubriendo que, en el mundo empresarial, realizar labores de sondeo estratégico es mucho más fácil que este ejercicio. Conseguir que tu cliente te cuente lo que necesita oír en un argumento de ventas será como un juego de niños si dominas de antemano el arte de sonsacar información mucho más estrambótica de gente que ni siquiera conoces.

Instrucciones para llevar a cabo un sondeo estratégico: consejos útiles

Hay personas más difíciles de seducir que otras. ¿Qué hacer, pues, si necesitas obtener información de alguien especialmente reservado? Las siguientes técnicas del universo del agente secreto te serán muy útiles:

→ Dar para recibir. ¿Te cuesta centrarte en tu objetivo? Intenta poner a prueba una estrategia que en el mundo del agente secreto conocemos como «dar para recibir». Habla sobre tus planes profesionales, tus problemas económicos u otros detalles personales. Si lo haces correctamente —empleando un tono coloquial que invite al intercambio—, obtendrás información de tu interlocutor de manera natural. Pero ve con cuidado. Si acabas divulgando más información sobre ti mismo que la que puedas obtener de tu persona objetivo, la estrategia no dará resultado.

→ Transiciones estratégicas. Una transición astuta puede acabar convirtiéndose en el mejor amigo del manipulador. Si intentas sonsacar información de naturaleza sensible o espinosa, encamínate con delicadeza hacia el tema en cuestión creando un «mapa de transición» antes incluso de empezar a hablar con tu contacto. Planifica de antemano varios temas de conversación relevantes, razonables y, sobre todo, no amenazadores, a partir de los cuales puedas realizar la transición hacia el tema delicado que realmente te interesa. Hay temas tan benignos y universales —los deportes y el tiempo, por ejemplo— que pueden utilizarse a modo de discretos trampolines para astutamente conseguir que tu objetivo empiece a calentarse para abordar asuntos más peliagudos. La planificación y el tacto son elementos críticos.

→ La referencia. La referencia de una tercera persona de confianza —o incluso neutral, de hecho— puede obrar maravillas y lograr que tu objetivo se sienta más cómodo hablando de temas delicados. Deja caer casualmente el nombre de una persona de referencia y comenta algún hecho concreto. Por ejemplo, algo tan sencillo como «Me ha dicho Sheila que es usted un auténtico gurú en todo lo referente a la legislación de patentes» sirve para transmitirle a tu objetivo que eres una persona de confianza gracias a tu vínculo con un conocido mutuo y que conoces el tipo de trabajo que él realiza. En consecuencia, tu objetivo se sentirá cómodo hablando del tema contigo.

La corroboración

Normalmente, para conseguir la información deseada no basta sólo con formular las preguntas adecuadas. A veces, mejorar las habilidades de escucha y observación puede generarnos tantos beneficios como cultivar unas buenas habilidades de sondeo. Es muy posible que prestando atención a determinadas pistas descubramos que la información que queremos está al alcance de nuestra mano. ¿Cuántas veces has estado en una reunión en la que los participantes se interrumpen entre ellos constantemente, los unos no dejan hablar a los otros, y muchos miran las musarañas o tienen la cabeza en otra parte? Cierto, las reuniones inútiles son una de las plagas de la productividad, pero también es cierto que la cultura empresarial acelerada y el hacer constantemente muchas cosas a la vez nos ha enseñado a desconectar del mundo (y, con ello, de información que podría ser importante) para conseguir ser eficientes. Por este motivo, los agentes de la CIA reciben formación no sólo para dominar las técnicas del sondeo verbal, sino también para escuchar activamente y observar con habilidad y así obtener la información que necesitan. La información procedente de diversas fuentes puede tanto corroborar como contradecir lo que se haya obtenido a partir de una conversación. Cuando hay mucho en juego, no podemos fiarnos de la versión de los hechos que nos proporcione una única persona.

Además, hay información que no puede obtenerse a partir de preguntas estratégicas. Las motivaciones, por ejemplo. Los agentes de la CIA buscan constantemente comprender qué es lo que podría motivar a un potencial espía a estar dispuesto a entregar información confidencial. Hay espías que lo hacen por dinero, otros por motivos ideológicos, algunos por venganza y otros, pura y simplemente por la emoción que les provoca. Hay tantas motivaciones como espías existen. El trabajo de un agente de la CIA consiste en discernir y explotar las vulnerabilidades de un potencial recluta para luego convertirlas en la motivación que le lleve a realizar labores de espionaje.

Esta capacidad para identificar y comprender vulnerabilidades y motivaciones es igualmente importante en el mundo empresarial, independientemente de que hablemos de tu jefe, tu cliente, tus compañeros de trabajo o tus rivales. Tal vez tu jefe muestre favoritismo hacia sus antiguos compañeros de estudios, a tu cliente le guste ganar al golf, tu compañero tenga planes de jubilarse pronto o tu rival más acérrimo sea incapaz de resistirse a una atractiva rubia. Saberlo ayuda a predecir comportamientos y a evitar las trampas, y permite también aprovechar y volver a tu favor debilidades y motivaciones. Pero este tipo de información suele ser muy personal y, por ello, sólo se obtiene a partir de una observación minuciosa y con tiempo. Razón de más para que practiques tus dotes de observación.

Corroboración: ejercicio I

Los agentes de la CIA repiten con frecuencia el siguiente mantra: «Confía, pero verifica». La información que pueda obtenerse a través de un medio es buena, pero esa misma información corroborada por múltiples fuentes es aún mejor. El siguiente ejercicio es superficialmente muy sencillo; pero su reto está en capturar la técnica y utilizarla de manera constante.

En primer lugar, selecciona tu objetivo. Para este ejercicio, elige a alguien con quien interactúes de un modo bastante rutinario, pero que no conozcas especialmente bien. Un objetivo ideal podría ser un compañero de trabajo que no conoces a nivel personal.

El reto consiste en obtener un detalle de su vida personal y luego confirmarlo dos veces, sirviéndote de dos métodos distintos de captura de información. Es decir, se trata de capturar la misma información de tres maneras distintas.

Un punto de partida sencillo es averiguar en qué universidad estudió tu objetivo. Se trata de un tipo de información fácil de obtener en el transcurso de una conversación informal; es poco probable que un compañero de trabajo se muestre receloso si se le pregunta en qué universidad estudió. A continuación, echa un vistazo a la mesa de tu compañero; muchas personas almacenan en la mesa tazas de café u otra parafernalia de su universidad. ¿Tal vez una pegatina en el coche? ¿Un anillo de graduación, o una camiseta con el logo de la universidad que se puso un día que decidió vestir de manera informal? Y ten también presente Internet; muchas universidades disponen de bases de datos de antiguos alumnos, y cada vez es más normal tener disponible online el currículum vitae online y la biografía, tanto por razones personales como profesionales. Por último, pregunta a otro compañero. Pero ve con cuidado, asegúrate de que el compañero a quien decidas preguntar no sea alguien que pueda informar a tu objetivo de que andas por ahí preguntando sobre él. Si tu objetivo se entera de que has estado preguntando por él o ella, se mostrará receloso.

Cuando hayas capturado la información de tres maneras distintas, considérala un hecho probado. Fíjate en cómo han mejorado tus dotes de observación a lo largo del ejercicio. Sé sincero: ¿te habrías fijado, en condiciones normales, en la pegatina que lleva tu compañero en el coche? Y piensa además que nunca se sabe cuándo esta información de respaldo, que resulta tan fácil de obtener con sólo un poco de observación atenta, puede resultarte útil cuando llegue el momento de interactuar con el compañero que te has puesto como objetivo.

Además de enterarte de la universidad donde estudió tu compañero, intenta practicar con otros fragmentos de información de otros individuos objetivo. Otra manera fácil de practicar consiste en enterarte si un objetivo muestra interés por algún deporte; por ejemplo, un portabicicletas en el coche, una cita de Lance Armstrong para firmar un e-mail y las piernas depiladas (en un hombre) son pistas que apuntan hacia un interés por el ciclismo, por ejemplo.

Para evitar que la aproximación al objetivo sea excesivamente tosca o agresiva, considera que has fracasado si en algún momento alguien te pregunta por qué quieres saber lo que estás preguntando. Si te sucede, recula, elige un nuevo objetivo y una nueva información a capturar, y actúa con más cautela y paciencia.

No se trata de curiosear ni de destapar trapos sucios de tus compañeros. Sino de que veas que existen mil maneras distintas de obtener información y que te entrenes para absorber todos aquellos detalles personales que, de carecer de este entrenamiento, seguirías ignorando a diario.

¿Y qué sucede con los datos y la información que no pueden deducirse a partir de una camiseta o de una pegatina? ¿Cómo corroborar, por ejemplo, el carácter de una persona, sus valores o motivaciones? ¿Cómo determinar, y luego corroborar, que una persona es de confianza, es leal o tiene talento? Naturalmente, este tipo de información siempre puede obtenerse con tiempo y paciencia, mediante la observación del comportamiento de la gente en situaciones y condiciones distintas. Pero si necesitas tomar decisiones sobre una determinada persona y no dispones del suficiente «tiempo para alcanzar el objetivo», como dicen los agentes de la CIA, deberás entrenarte para no cometer los errores más comunes.

Los líderes empresariales y los agentes de la CIA están constantemente obligados a formarse opiniones de manera instantánea. Por ejemplo, a veces, los agentes de la CIA tienen que evaluar en un solo segundo si un objetivo está preparado para escuchar un discurso de reclutamiento. Una decisión errónea en cuanto a pedirle a alguien que arriesgue su vida espiando para el gobierno de Estados Unidos puede tener consecuencias drásticas para el agente (para un agente secreto, ser detenido no es precisamente una punto positivo en su carrera profesional). De un modo similar, los ejecutivos del mundo de los negocios se ven obligados a veces a cubrir puestos importantes y bien remunerados a partir de un currículum de una sola página y una apresurada entrevista de evaluación de los candidatos. Y todos, en un momento dado, hemos tenido que esforzarnos por comprender, de manera improvisada, qué es lo que nuestro enfadado jefe/cliente/pareja quiere oír para con ello apaciguar una situación desagradable.

Para minimizar las posibilidades de tomar una decisión errónea en una situación urgente, utilizaremos la información de la que disponemos. Y cuando no dispongamos de datos para corroborar la escasa información que tengamos, haremos supuestos, confiaremos en la experiencia o, a veces, tendremos que jugárnosla. Por desgracia, tentar a la suerte hace a veces más mal que bien.

Utilizar supuestos en lugar de corroborar los datos perjudica un buen ejercicio de toma de decisiones, sobre todo cuando se trata de tomar una decisión que pueda tener importantes consecuencias. Y ello es así porque los supuestos sobre el carácter, los valores y las motivaciones de las personas suelen estar basados en estereotipos. Los estereotipos son para la mente como comida basura: llenan, pero carecen de nutrientes. Si nos acostumbramos a utilizarlos, nos volvemos perezosos y llenamos los espacios en blanco con la «información» que extraemos de nuestra cabeza, en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a obtener hechos y corroborar datos.

Si llega el momento de decidir y no se dispone de todos los hechos, poco se puede hacer. Sin embargo, como mínimo, tendrás que comprender y responsabilizarte de los atajos mentales que sueles tomar, y de los estereotipos y sesgos en los que sueles confiar. El siguiente ejercicio tiene como intención sacar a relucir, y luego analizar, los supuestos que sueles hacer con respecto a la gente.

Aparte de esto, si te has definido alguna vez como una persona con «buen ojo para juzgar el carácter de la gente», si crees que sabes detectar las mentiras mejor que los demás, o si te consideras más intuitivo que la mayoría, te animo a que prestes especial atención a los resultados del siguiente ejercicio. ¿Por qué? Pues porque, francamente, lo más seguro es que estés equivocado. Con más frecuencia que no, estas creencias indican poco más que un exceso de confianza en nuestros propios supuestos y prejuicios. Por suerte, esta tendencia puede corregirse con una combinación de disciplina mental y una toma de conciencia de nuestros prejuicios internos.

Corroboración: ejercicio II

De pequeña, siempre que esperaba un avión, solía jugar a un juego. Intentaba adivinar adónde iba la gente que veía por el aeropuerto basándome en cómo iba vestida y en sus características. La gente que vestía con ropa no adecuada para la época del año en la que estábamos era la más fácil: los pasajeros que iban en pantalón corto en pleno invierno solían ir de vacaciones a algún destino tropical (a menos, claro está, que ya estuviesen bronceados, en cuyo caso estaban de regreso a casa), mientras que los que llevaban anoraks iban de camino a alguna estación de esquí. Intentaba detectar a qué puerta se dirigían mis objetivos y me galardonaba con un punto si había adivinado correctamente.

Este ejercicio deriva de aquel juego de infancia. Pero lejos de ser infantiles, las fuerzas de seguridad y las agencias de inteligencia utilizan estas técnicas para desarrollar perfiles de posibles sospechosos u objetivos de reclutamiento. La utilización de perfiles, sin embargo, es controvertida, y por un buen motivo: dependiendo de cómo se utilice, puede ser tanto una herramienta útil como un supuesto contraproducente. ¡Razón de más para comprender mejor cómo se utiliza!

Para empezar, necesitarás una situación en la que puedas observar a la gente antes de conocerla. Las fiestas y las bodas son ideales en este sentido. También puedes practicar con nuevos compañeros de trabajo, a los que acabarás conociendo mejor.

En primer lugar, observa de lejos a tu objetivo. Presta atención al atuendo, los gestos, las expresiones faciales, el lenguaje del cuerpo y en hacia quién gravita cuando interactúa con los demás. Intenta conocer lo máximo posible de tu objetivo sin hablar con él o ella, pero hazlo de manera razonablemente rápida, sin que te sorprenda observándolo, sobre todo.

A partir de la observación, intenta crear una «historia» de tu objetivo. ¿Quién es? ¿De dónde es? A continuación, intenta adivinar lo siguiente:

•    Orígenes étnicos

•    Estudios

•    Profesión

•    Religión

•    Nivel salarial

•    Estado civil

•    Aficiones o actividades

Intenta asimismo crear un perfil de personalidad de tu objetivo. ¿Es extrovertido? ¿Inteligente? ¿Divertido? ¿Desagradable? ¿Condescendiente? ¿Amable? Observa tanto la conducta de tu objetivo como la conducta de la gente con la que interactúa para crear un perfil de personalidad a distancia.

Por cada respuesta que consigas sobre tu objetivo, intenta comprender qué conducta o variable te ha llevado a esta conclusión. Por ejemplo, ¿has decidido que tu objetivo debe de ser escandinavo a partir del color de su piel? ¿Has decidido que su afición debe de ser el baloncesto porque es una persona alta? ¿Has decidido que debe de ser un abogado rico por el traje caro y conservador que lleva?

En muchos casos, resulta complicado identificar la variable que ha desencadenado la conclusión. A menudo, basamos nuestros supuestos en impresiones vagas o indicios fugaces. Pero aprender a identificar las pistas que tú suelas utilizar para formular opiniones es una de las partes vitales de este ejercicio. Es importante ser capaz de identificar, articular y, sobre todo, mejorar nuestra tendencia natural a realizar determinados supuestos.

Y ahora viene la parte complicada. De la mejor manera posible, tendrás que determinar la exactitud del perfil que has deducido. Dependiendo del contexto, podrás hacerlo directamente, hablando con tu objetivo y sonsacándole información, o indirectamente, preguntando a un conocido común. Hagas lo que hagas, hazlo con tacto. Acercarte a un desconocido y preguntarle cuánto dinero gana no suele funcionar. Puedes, sin embargo, aprovechar tus habilidades de sondeo estratégico para obtener la información que corrobore o descarte el perfil que has creado.

La repetición de este ejercicio con diversos objetivos te dará un buen conjunto de datos que analizar. Este análisis de tu precisión es la parte más importante del ejercicio. ¿Qué has adivinado correctamente y dónde has fallado estrepitosamente? ¿Qué pistas te han guiado hacia los mejores resultados? ¿Eres más preciso cuando basas una suposición en una conducta o en una característica física? ¿Aciertas más con los perfiles de mujeres o con los de hombres? ¿Con jóvenes o con personas mayores?

En términos generales, la exactitud de las valoraciones tiende a mejorar cuando compartimos similitudes con nuestros objetivos. Reflexiónalo: es más probable que identifiques un anillo de graduación si tú también fuiste a esa universidad o conoces a alguien que estudiase en ella; es más probable que identifiques un par de mocasines italianos caros si tú también tienes un par similar. Los antiguos marines saben reconocerse entre ellos basándose simplemente en ese porte militar tan especial que comparten.

Dicho esto, debes saber también que, en términos generales, la gente es muy inexacta por lo que a la evaluación de perfiles se refiere. No te sorprendas si el ejercicio no te ha salido muy bien; la exactitud no es lo que aquí más interesa. El objetivo del ejercicio es que aprendas a identificar tus prejuicios y supuestos y comprendas cómo y cuándo te llevan hacia una dirección errónea. De este modo, cuando tengas que tomar una decisión sobre la marcha, podrás controlar tus preconcepciones y no las utilizarás equivocadamente a modo de corroboración. La capacidad de saber tomar decisiones correctas en ausencia de datos es importante tanto en el mundo del agente secreto como en el mundo empresarial.

Desarrollo de la relación de confianza

La cuarta y última habilidad que utilizan los agentes de la CIA en el ciclo de reclutamiento es el esfuerzo constante por establecer una relación de confianza y mutuo entendimiento con su objetivo. Y es algo tan claro como parece ¿Quieres que tu objetivo corra un riesgo por ti? Da igual que estés reclutando un espía para que te venda secretos gubernamentales o pidiéndole a tu jefe que te dé un ascenso a ti y no a tus compañeros. Sea el caso que sea, necesitas que tu objetivo confíe en ti y te respete.

Fíjate que no he dicho que tengas que conseguir ser del agrado de tu objetivo. Establecer una relación de confianza no significa convertirse en el nuevo mejor amigo de tu objetivo. De hecho, lo desaconsejo. Nadie elige al neurocirujano que vaya a operarlo porque sea un tipo simpático, ¿verdad? No se trata de establecer una amistad, sino de intentar crear una relación profesional que beneficie a ambas partes.

En este sentido, tal vez estemos en el momento adecuado para retroceder un poco y añadir aquí una nota de cautela.

Una lección de humildad

En el capítulo anterior he comentado que la reacción más típica de los agentes de la CIA después de su primer día de trabajo es la decepción. Avancemos a cámara rápida un año, después de que esos mismos agentes se hayan sometido a un amplio y riguroso entrenamiento en «la granja», el duro campamento de instrucción de la CIA, y el rasgo que más comúnmente encontrarás entre los nuevos agentes será… la arrogancia. No te preocupes, sólo es temporal. Pero lo que es evidente es que esa instrucción genera una tendencia, pasajera, a tomarse la formación de manera excesivamente literal y con demasiado énfasis.

Resulta que los agentes del servicio secreto permanecen encerrados en una estrambótica burbuja durante su periodo de formación, aislados de las misiones secretas reales mientras aprenden todas las habilidades que les ayudarán a triunfar y velarán por su seguridad cuando inicien su carrera profesional en el extranjero. Se trata de una instrucción intensa, un periodo en el cual tanto el fracaso como el porcentaje de abandonos son elevados. Pero pese a su intensidad, la instrucción consiste en escenarios sofisticados pero, al fin y al cabo, ficticios. Terminada la instrucción, todos los alumnos reciben una hoja de servicios falsa donde constan las «misiones» superadas con éxito. De este modo, todos han salido airosos de interrogatorios falsos, han aprendido a detectar sistemas de vigilancia y han cruzado falsas fronteras cargados con grandes sumas de dinero falso. Este éxito inventado, además del año entero que han pasado oyendo decir que son la «elite», «la crème de la crème» y «los mejores de los mejores» suele producir cierta dilatación del ego de los alumnos.

Durante un tiempo estuve en un puesto en el que supervisaba a agentes recién salidos de su periodo de formación. Eran agentes brillantes, ansiosos por trabajar y, en su mayoría, conocían ya el éxito en la amplia variedad de puestos de trabajo que habían ocupado antes de ingresar en la CIA. Después del extenuante año de instrucción, estaban listos para conquistar el mundo; eran unos chulos, literalmente. Su arrogancia me hacía pensar en dos cosas: en primer lugar, en mi promoción de agentes novatos de la CIA cuando terminamos nuestro periodo de formación; y en segundo lugar, a mis compañeros de universidad recién licenciados, todos ellos cortejados por potenciales patronos y prodigados con salarios tremendamente generosos e importantes comisiones ya de entrada. De modo que en lugar de dejar que su arrogancia me desanimara, me hacía más bien gracia. Sabía que aquella nueva promoción de agentes, igual que los recién licenciados, pronto tendrían que enfrentarse cara a cara con el mundo real y que, entonces, la humildad reinaría de nuevo.

La arrogancia de los nuevos agentes se demostraba con su excesivo énfasis por mostrarse «Encantadores», con E mayúscula: prolongados apretones de manos, amplias sonrisas y prepotentes miradas a los ojos; carcajadas exageradamente sonoras y rato y rato de hablar de nimiedades antes de ir al grano. Durante las primeras conversaciones que mantuvimos, se esforzaban por utilizar mi nombre con frecuencia y varios de ellos subrayaban todo esto mediante el contacto físico, posando la mano en mi brazo, por ejemplo, como si dicho contacto imprimiese seriedad a sus palabras. De lo más molesto, la verdad. Y todo lo hemos vivido, es la típica técnica del vendedor de coches, con una pizca adicional de gurú de la autoayuda y un toque de psicología pop. A la mayoría nos pone de los nervios que la persona con quien estamos intentando hacer negocios empiece a mostrarse excesivamente amistosa de un modo forzado y artificial.

De hecho, esta dosis excesiva de personalidad es tan común en el seno de la CIA que entre colegas del servicio secreto suele decirse, a modo de insulto: «No me vengas haciéndote el agente especial». En este contexto, el término «agente especial» significa chismear, decir chorradas o manipular de manera agresiva. ¡No lo hagas! En el mundo empresarial, este tipo de conducta será interpretada por los clientes como una falta de sinceridad, por los superiores como un exceso de confianza, por los compañeros como fanfarronería y por los subordinados como paternalismo.

Por todo ello, en lugar de incluir un ejercicio que te ayude a desarrollar tus habilidades para establecer una relación de confianza —que, de todas maneras, es algo muy personal—, he decidido incorporar esta nota de cautela. Establece confianza y mutuo entendimiento a través de contacto y acciones naturales y gradualmente progresivas. Busca pequeñas oportunidades para demostrar tus habilidades y tu valía en un entorno profesional. Invitar a tu cliente a un café cada vez que lo veas tal vez sirva para aumentar tus niveles de cafeína, pero no te ayudará a conseguir una prórroga del contrato que tienes con él. Es mucho mejor construir de forma lenta, pero segura, un sólido historial de integridad, sinceridad y talento.

Si seleccionas con habilidad la persona que mejor pueda ayudarte a avanzar, si utilizas el sondeo estratégico para obtener la información que necesitas para triunfar y si después, con paciencia y de forma metódica, desarrollas una relación de confianza y mutuo entendimiento con tu objetivo, acabarás convirtiéndote en indispensable en muy poco tiempo.

Capítulo 3

Contraespionaje empresarial

El bar del hotel había estado toda la noche abarrotado con los asistentes a la feria, pero empezaba a hacerse tarde y sólo quedaban ya algunos rezagados. Un hombre vestido con un desaliñado traje apuraba su copa cuando una mujer se sentó en el taburete que tenía a su lado. Cansada, dejó en el taburete del otro lado una pesada bolsa de lona con el anagrama de la feria. Echó un rápido vistazo al distintivo que llevaba el hombre con su nombre y señaló a continuación el que ella llevaba, indicándole que ambos estaban asistiendo al mismo evento.

—¿Qué? —le preguntó—. ¿Está usted de celebración o ahogando las penas? Este año, las ventas están muy difíciles.

De hecho, el hombre llevaba últimamente una mala racha de ventas y, con varias copas en el cuerpo, no le importó contarle a aquella desconocida vestida con traje chaqueta que empezaba a estar harto de su trabajo. Cuando ella le dijo que sabía de un posible puesto de trabajo para alguien de su perfil, el hombre se animó y se puso de inmediato en modo entrevista de trabajo. Ansioso por impresionar a la mujer que podía ayudarle a encontrar un puesto más lucrativo, empezó a fanfarronear sobre su actual puesto y su anterior experiencia como técnico en un laboratorio gubernamental de su país de origen. Tal vez exagerara algo su historial, pero la mujer pareció quedarse impresionada e insistió en invitarle a la siguiente ronda de copas.

La mujer del traje chaqueta era yo. El hombre era un objetivo que llevaba ya un tiempo estudiando y observando. Cuando lo encontré sentado en el bar solo, sin compañía de colegas ni compatriotas, y con ganas de hablar después de haber tomado un par de copas, supe que tenía ante mí una oportunidad de oro. Con su marcado acento, el hombre me contó todo lo que yo necesitaba saber sobre su vida, incluyendo detalles comprometedores sobre la investigación que se llevaba a cabo en un laboratorio de alto secreto donde había trabajado con anterioridad. Por el precio de unas cuantas copas y la insinuación de una posible oportunidad laboral, el asistente a la conferencia me proporcionó información de gran valor para el gobierno de Estados Unidos.

A muchos nos gustaría creer que nunca seríamos una presa tan fácil. Pero antes de reprender a ese hombre por haber sido un objetivo tan sencillo, ponte en su situación. Imagínate siempre en la carretera, viajando constantemente de una feria a casa de un cliente y luego a tu empresa, y vuelta a empezar. Pasas los días metido en un aeropuerto y las noches en hoteles que ya te empiezan a parecer siempre iguales. Vives con una maleta a cuestas y rara vez ves a tus amigos y a tu familia. Cuando una desconocida bien vestida con quien es evidente que tienes preocupaciones laborales en común te aborda con una conversación amable, ¿no agradecerías poder disfrutar de esa oportunidad de charlar? Ese hombre no tenía por qué ser un objetivo fácil, no era más que el típico viajero de negocios solitario. Estoy segura de que no tenía ni idea de que la información que me proporcionó pudiera ser comprometedora o valiosa.

De encontrarte en su lugar, ¿habrías reconocido la realidad de la situación? Lo dudo. Y de no haberla reconocido, ¿cómo mejorar tu sentido del contraespionaje personal y empresarial? ¡Sigue leyendo! El objetivo de este capítulo es enseñarte todo lo que necesitas saber para protegerte a ti y a tu empresa en un entorno de negocios competitivo en el que los ciudadanos se enfrentan cada vez con más frecuencia a las amenazas que los agentes de la CIA llevamos años enfrentándonos.

Nuevas realidades = nuevas reglas

La clave del negocio del contraespionaje está en evitar ser víctima de ladrones de información que te ponen en su punto de mira sin que te enteres de ello. Si piensas que puedes saltarte esta sección del libro porque tu trabajo no te da acceso a ningún tipo de «secreto», piénsalo dos veces, puesto que la definición —y el valor— del concepto de información secreta cambian constantemente.

El fin de la Guerra Fría trajo consigo una alteración de la moneda de cambio del juego del espionaje. La apertura que supuso la glasnost y la mejora de las relaciones diplomáticas entre antiguos enemigos hizo que los secretos de estado quedaran devaluados. En el sector privado, por otro lado, y a medida que fue perfilándose el concepto de economía global y de que la tecnología convirtiera el mundo en un lugar mucho más pequeño, el valor de los secretos comerciales ascendió de forma vertiginosa. Los cambios en la economía política global posteriores a la Guerra Fría pusieron patas arriba el mundo del espionaje. De repente, disminuyó la necesidad de tener agentes secretos en el seno de la arena política tradicional y empezaron a ser más necesarios en el mundo empresarial. Los espías, emprendedores por naturaleza, se apuntaron al cambio.

Pero con estos cambios, la predictibilidad del espionaje disminuyó. Mientras que, por ejemplo, tanto el objetivo de la KGB como hasta dónde estaba dispuesta a llegar para alcanzarlo, eran cuestiones bastante evidentes, emergía ahora de repente un conjunto de objetivos completamente nuevo. Los ejecutivos que viajaban empezaron a sospechar que alguien inspeccionaba su habitación de hotel durante su ausencia. Los vendedores de ferias especializadas se hicieron de repente muy populares y empezaron a recibir numerosas invitaciones a actos sociales. Los ejecutivos que viajaban a determinadas partes del mundo eran sorprendidos por llamadas a la puerta de la habitación a horas intempestivas y al abrirla se encontraban con mujeres en paños menores que afirmaban tener un abrumador deseo de «practicar el inglés». Los que caían en la tentación solían descubrir a la mañana siguiente un pequeño encendedor escondido en el bolsillo. Los maletines y los ordenadores portátiles empezaron a desaparecer con una frecuencia alarmante. Ingenieros norteamericanos de ascendencia china se veían abordados por funcionarios chinos que, con argumentos basados en la lealtad étnica y cultural, les sondeaban sobre información confidencial. Las tácticas del espionaje se habían infiltrado en el mundo empresarial y muchos ejecutivos cayeron inocentemente en sus redes.

Las reglas y los parámetros del espionaje no tardaron mucho en cambiar para siempre.

Los secretos de estado han dejado de ser el objetivo principal del espía emprendedor; el juego del espionaje ha pasado al sector privado. Y la razón de este cambio es muy simple: dinero. De hecho, el FBI estima que las pérdidas derivadas del espionaje industrial ascienden a miles de millones de dólares anuales. ¡Miles de millones! Y no es de extrañar, teniendo en cuenta las muchas maneras —legales e ilegales— que existen de obtener información confidencial de una empresa. Para nombrar tan sólo unas cuantas:

•    Búsquedas en archivos públicos

•    Remover contenedores de basura

•    Vigilancia electrónica[1]

•    Entrevistas con ex empleados

•    Ingeniería inversa

•    Intrusiones en la red informática

•    Solicitar información a empleados ingenuos en eventos del sector

•    Introducción en la empresa de empleados «topo»

•    Artículos de prensa

•    Análisis del tráfico web de la empresa

•    Robo de ordenadores

•    Obtención de regulaciones solicitándolas a través del acta de libertad de información (FOIA) [Freedom of Information Act]

•    Revisión de patentes

•    Creación de páginas web espejo o falsificación de portales de la página web de una empresa

•    Robo de identidad

•    Falsos candidatos a puestos de trabajo

•    Análisis de los patrones de viaje de los empleados

•    Información obtenida a través de consultores o proveedores dispuestos a compartir sus «historias de éxito»

•    Robo por parte de empleados insatisfechos

•    Gusanos de Internet

•    Confiscación de datos por parte de agentes extranjeros en el transcurso de viajes

•    Robo de empleados clave

Entre lo rutinario (extracción de datos) y lo sensacional (chantaje), los competidores disponen de innumerables métodos para obtener información que nadie desea compartir y que luego pueden utilizar en su beneficio. El concepto de contraespionaje empresarial comprende todas aquellas iniciativas enfocadas a identificar y frustrar este nocivo espionaje empresarial.

No te saltes este capítulo pensando que tu puesto de trabajo no te da acceso a información confidencial definida según el concepto tradicional. Sin duda alguna, las empresas que trabajan con contratos gubernamentales de alto secreto disponen de destacadas medidas de protección y normalmente tienen en su nómina expertos en seguridad (muchos de ellos antiguos agentes de la CIA o el FBI) que imparten a los empleados con acceso a la información confidencial una formación rigurosa en actividades de contraespionaje. Pero el hecho de que la información que manejas a diario no esté clasificada como confidencial por el gobierno, no implica que no pueda tener un valor relevante para alguien.

Por ejemplo, los empleados que trabajan en departamentos de recursos humanos tienen acceso a información personal de todos los empleados, además de ser los primeros en enterarse de cualquier cambio relevante de dichos empleados. Abogados, contables y profesionales del mundo de las finanzas están en posesión de información confidencial de sus clientes; muchos funcionarios del gobierno tienen acceso a información regulatoria que sería de gran valor para las partes reguladas; los empleados de los hospitales controlan información médica tremendamente personal; los ingenieros de software tienen acceso a códigos fuente; los científicos que trabajan en departamentos de investigación y desarrollo conocen la dirección de su jefe, sus planes de viaje y sus horarios de reuniones (y, en muchos casos, conocen también sus vicios); los administradores de redes tienen accesos a los datos electrónicos de las empresas; el conserje tiene acceso físico al edificio y a los ordenadores cuando no hay nadie… La lista es interminable. Las potenciales filtraciones son interminables.

Y antes de que te pongas a protestar contra cualquiera de estos ejemplos citando las diversas leyes, estatutos y reglas de conducta profesional o estándares éticos que deberían impedir que cualquiera de estos grupos de gente divulgara información, dedica un momento a reflexionar sobre la realidad. Sí, puede que sea ilegal, injusto, contraproducente y esté mal hecho, pero sucede. El tráfico de información confidencial sucede. El código fuente acaba filtrándose a fabricantes en el extranjero que producen versiones pirata. Los tabloides obtienen y publican datos médicos personales sobre personajes famosos, destacando entre ellos Britney Spears y Whitney Houston en dos casos muy célebres. Las películas y los discos salen a la venta en el extranjero mucho antes de su fecha oficial de lanzamiento. Los empleados venden y filtran datos o incluso, por puro accidente, se olvidan un ordenador portátil cargado de datos confidenciales en el asiento trasero de un taxi. Sucede.

Nos guste o no, el mercado de la información robada es enorme y poderoso. La gente que se gana la vida traficando con datos en el mercado negro es astuta, manipuladora y domina el arte de obtener información de fuentes tanto cómplices como involuntarias.

¿Estás ya paranoico? La puesta en práctica impecable de medidas de seguridad y la utilización juiciosa de acuerdos de confidencialidad resultan muy útiles para proteger nuestros datos confidenciales, pero las precauciones legales y técnicas tienen sus límites. No existe ningún método infalible para protegernos de la captura de inteligencia humana. La mejor defensa es tener un sentido muy agudo de la percepción y practicar la habilidad de intuir el engaño. ¿Y qué mejor manera de cultivar los sentidos que saber lo que se siente estando en el otro lado?

Ejercicio de contraespionaje

Para saber qué se siente cuando recaban información de ti sin que te des cuenta, necesitas tener más experiencia en las bellas artes del sondeo estratégico. Este ejercicio aporta un enfoque empresarial al conjunto de habilidades que practicaste en el anterior capítulo. Si el ejercicio te parece algo repetitivo, ten en cuente que cuantas más veces realices la gimnasia mental asociada con un sondeo estratégico discreto, mejor sabrás detectar los esfuerzos de quien pretende sonsacarte información.

El ejercicio consta de dos partes, una con un desconocido y la otra con un compañero. Más adelante explicaré el porqué.

En primer lugar tienes que buscar un individuo objetivo que no conozcas. Realizarás mejor el ejercicio si cuentas con un público cautivo; un compañero de viaje sentado en el asiento contiguo del tren o del avión es ideal. Con la ayuda de las técnicas de sondeo estratégico que has aprendido en el capítulo 2, ponte como meta enterarte de algún detalle concreto sobre los futuros planes profesionales de tu objetivo. Dependiendo de su ocupación, podría tratarse de un plan de cambiar de trabajo, de un esperado ascenso, de una jubilación o de un logro profesional concreto.

Se trata de una meta que no resulta excesivamente entrometida ni queda siquiera fuera de los límites de una conversación normal con otro profesional del mundo de la empresa, por lo que podría parecer bastante sencillo. Pero esconde una importante lección a aprender. El principio que se trabaja aquí es el concepto del sondeo enlazado y múltiple. Para alcanzar tu objetivo, tendrás que, en primer lugar, iniciar el contacto e inspirar confianza; a continuación, averiguar a qué se dedica tu objetivo; luego, dirigir la conversación hacia el sector profesional del objetivo; después, centrar la conversación en la carrera profesional de tu objetivo; y finalmente, sondearlo en relación a sus futuros planes profesionales.

De modo que pese a que no sería raro que en el transcurso de una charla informal entre vecinos de asiento en un avión se acabara revelando de forma natural la información que deseas obtener en este ejercicio, el punto clave de aprendizaje consiste en saber encadenar las preguntas de tal modo que el sondeo quede oculto bajo el flujo lógico de una conversación.

No te sorprenda que si tienes una meta y dispones de una cantidad de tiempo limitada para conseguirlo, te sientas frustrado al ver que la conversación se aparta del tema, cae en temas tangenciales o es el objetivo quien lleva las riendas de la charla. ¡Son problemas a los que se enfrentan constantemente los agentes de la CIA! A veces, lo único que buscas es la respuesta a una pregunta técnica sencilla, pero tu objetivo insiste en hablar sin parar sobre sus problemas con la suegra. Intenta buscar el equilibrio entre mantener el control de la conversación y dejar que la discusión fluya con naturalidad.

Después, repite el ejercicio con un compañero de trabajo o con un profesional del mundo de la empresa que ya conozcas. Elige un objetivo que conozcas a nivel profesional, pero no personal. Esta vez, busca información sobre los futuros planes profesionales de tu objetivo o información concreta sobre el futuro de alguno de los proyectos que tiene actualmente entre manos.

Rápidamente descubrirás que el sondeo puede ser mucho más directo cuando abordas a alguien de tu propio sector y con quien ya tienes una relación profesional. Sin duda, alcanzarás tu meta con mucha más rapidez que con el objetivo desconocido. Es natural: en la segunda parte del ejercicio tratas con una persona conocida y de tu mismo terreno profesional. Tienes un motivo inherente para sonsacar información relacionada con el negocio. A diferencia de lo que sucedía en la primera parte del ejercicio, no necesitas dedicar tiempo a construir una relación de confianza ni ir con indirectas para alcanzar tu meta final.

«¿Y qué?», tal vez estés preguntándote. Pues bien, las consecuencias de la confianza y el mutuo entendimiento que proporcionan un vínculo preexistente las conocen a la perfección los que se dedican a robar secretos. Por ese motivo, en el escenario descrito al principio de este capítulo, me esmeré en ir cargada con la bolsa con el material de la conferencia, llamar la atención hacia mi identificación como participante e ir vestida con traje chaqueta. Estas pistas físicas me sirvieron para establecer instantáneamente un denominador común con el objetivo. Habíamos acudido a la misma conferencia, lo que implicaba que trabajábamos en el mismo sector, lo que implicaba que podíamos hablar entre nosotros más abiertamente que si fuéramos perfectos desconocidos. De haber abordado mi objetivo en un lugar cualquiera, vestida informalmente como una turista y hubiese entablado una conversación informal, habría tenido que esforzarme mucho más por desviar la conversación hacia asuntos profesionales y mi objetivo me habría encontrado sospechosa y poco natural.

Consejos de seguridad relacionados con el contraespionaje

Ahora que has experimentado ser la persona que sondea en diversos contextos, estarás más preparado para reconocer las señales de alarma cuando alguien intente manipularte para que divulgues información. A continuación, te indico algunos pasos más que te ayudarán asimismo a protegerte.

→ Viaja sólo con los datos que necesites para el viaje. Plantéate la posibilidad de tener un ordenador portátil que utilices sólo para viajar; el ordenador no debería contener datos personales, información sobre contraseñas, ni ningún otro tipo de información confidencial. Aprovecha la tecnología disponible en la actualidad proteger tus datos: dispositivos de acceso biométrico, discos duros extraíbles, software de encriptación y programas de barrido de datos. Piensa que mientras estés de viaje eres mucho más susceptible a caer víctima de los ladrones de datos, de modo que planifica con tiempo.

→ Ten cuidado con los lugares de acceso público a Internet. A ser posible, evita los cibercafés, los ordenadores que puedas encontrar en los centros de negocios de los hoteles y los puntos de acceso público a wifi. Si no controlas la seguridad de la red que utilizas, da por sentado que está amenazada y, por lo tanto, utilízala en consecuencia.

→ ¡Tritura! Es una recomendación básica, pero importante. Los que rebuscan en los contenedores de basura no pueden hacer nada con los documentos pasados por la máquina trituradora de papel.

→ Sé consciente de tu huella pública. Actúa con diligencia debida sobre tu propia identidad realizando una búsqueda en Internet y conociendo lo que los archivos públicos dan a conocer sobre ti. Hace poco ayude a un amigo a investigar su huella pública. Descubrí dónde trabajaba como profesor, encontré su fotografía, averigüé que entrenaba un equipo deportivo y vi también el calendario de los partidos de la temporada, incluyendo dónde se celebrarían. Descubrí también las publicaciones que había escrito en una página de comida gourmet en la que preguntaba sobre restaurantes recomendados para un viaje internacional que planeaba realizar en un futuro próximo, incluyendo las fechas del mismo. El registro público de la propiedad revelaba su dirección y el elevado precio que había pagado por su casa. De haber estado interesada en robar en su costosa vivienda, habría dispuesto de una larga lista de fechas y horarios en los que estaría ausente.

→ Ten cuidado con las redes sociales, los blogs y Twitter. Por mucho que sean geniales para mantenerte en contacto con amigos y familiares, deberían utilizarse con el supuesto de que alguien, en alguna parte, está observando todo lo que publicas con intenciones muy poco nobles. Por mucha atención que prestes a la configuración de seguridad del perfil de tu cuenta, debes comprender que las redes sociales se crearon para compartir datos, no para protegerlos.

→ No dejes que la familiaridad o las cualificaciones profesionales te infundan una falsa sensación de seguridad. Tu vecino de cubículo podría de repente mostrarse mucho más parlanchín de lo habitual simplemente porque compite contigo por conseguir un ascenso, del mismo modo que el simpático tipo del taburete de al lado en el bar del recinto donde se celebra el congreso podría tener motivos ocultos para formularte tantas preguntas.

→ Confía en tus instintos. Si tu «sentido arácnido» te dice que hay algo raro, actúa en consecuencia. Cambia de tema, ándate con evasivas y distrae a tu interlocutor o márchate si es necesario. Si tu interlocutor se obstina en seguir formulando preguntas incómodas, puede ser porque es un maleducado, no se da cuenta de nada o está sondeándote. En cualquiera de estos casos, está más que justificado que pongas fin a la conversación.

→ Mantente firme en tus límites. En una entrevista de trabajo con una empresa de la competencia puede resultar tentador compartir información para demostrar tus conocimientos. Pero un entrevistador serio siempre tendrá más interés en conocer cosas de ti que de tu anterior puesto de trabajo.

→ Reserva la fiesta para más adelante. Resulta tentador utilizar alcohol o somníferos durante esos terribles vuelos nocturnos en los que resulta imposible conciliar el sueño, o cuando tu reloj interno se niega a ponerse en hora con los diferentes cambios de huso horario. Pero ten presente que el alcohol puede ser el mejor amigo del espía. Yo solía invitar a copas a mis objetivos para debilitar su capacidad de reacción y fomentar esa charlatanería que trae consigo el alcohol. Por mucho que creas que controlas la situación siempre y cuando no estés borracho y alterado, créeme: aunque la influencia del alcohol sea mínima, te convertirá en un objetivo mucho más fácil

En un mundo donde la información tiene un precio, merece la pena estar siempre atento. Sin embargo, y aun corriendo el riesgo de contradecirme, me gustaría advertirte contra la paranoia. Conozco muchos agentes de la CIA que se muestran tan protectores en lo referente al secretismo que envuelve su persona, que se muestran reacios a revelar incluso los detalles personales más inocuos. Y esto no sólo dificulta de gran manera poder mantener una conversación normal con ellos, sino que además los hace destacar por su actitud exageradamente reservada.

Más aún, la realidad es que el negocio del contraespionaje empresarial mira más a nivel de empresa que personal. Con la excepción de los más altos ejecutivos, es muy extraño que el individuo que trabaja en el sector privado se convierta en objetivo por razones distintas a la proximidad y la vulnerabilidad (es decir, por estar en el lugar equivocado en el momento equivocado).

A menos que ocupes un puesto especialmente delicado o que tengas acceso a datos altamente compartimentados, los ladrones de información te considerarán un personaje intercambiable con cualquiera de tus compañeros de trabajo (¡justo ahora que empezabas a sentirte especial!). Tú no eres más que una de las muchas maneras de llegar a los datos. Como resultado de ello, incluso las precauciones más básicas y el control del entorno pueden reducir drásticamente las posibilidades de caer presa de las estafas. Del mismo modo que un caco evitará la casa donde haya un perro ladrador y se decantará por robar al vecino, que está menos protegido, los ladrones de datos elegirán siempre el objetivo más fácil.

De todas maneras, tomar medidas de precaución sensatas y perfeccionar las habilidades de observación son cosas que benefician a cualquiera, ocupe el puesto que ocupe e independientemente de si la amenaza proviene del espionaje industrial organizado o en forma de un compañero de trabajo que intenta sabotear tus posibilidades de ascenso. Los elementos básicos del contraespionaje empresarial son herramientas valiosas tanto si vuelas a Shanghái en primera clase, como si vas a trabajar en metro.

Contraespionaje empresarial

El contraespionaje es un asunto más difícil de abordar a nivel empresarial que a nivel personal por diversas razones.

En primer lugar, un énfasis excesivo en cuestiones de seguridad y compartimentación puede resultar contraproducente a nivel empresarial, perjudicial incluso. Por otro lado, mientras que un individuo excesivamente hermético dará simplemente la impresión de ser una persona cerrada o reservada, una empresa con excesivos secretos nunca podrá prosperar. ¿Te imaginas una empresa en la que el equipo directivo no está autorizado para compartir los datos que posee, ni siquiera entre los mismos miembros de la junta? Su información sería tremendamente segura, sí, pero su capacidad para tomar decisiones informadas se vería gravemente perjudicada.

Por definición, la seguridad empresarial limita la comunicación y la colaboración. La aplicación de medidas de seguridad tiene sus pros y sus contras. Por muy delicado que sea un sector, cualquier empresa debe de tener un determinado nivel de transparencia y comunicación con el fin de aprovechar su capital intelectual, minimizar la redundancia y garantizar que todos los empleados disponen de la información necesaria para poder realizar correctamente su trabajo. Encontrar el equilibrio entre comunicación y seguridad puede ser tarea ardua. La CIA lleva mucho tiempo luchando con los requisitos contrapuestos de compartir y proteger la información; en la comunidad de la inteligencia se libra una eterna batalla interna entre los analistas que precisan acceder a datos para generar informes de inteligencia y los agentes secretos que tienen que afrontar personalmente las terribles repercusiones de las posibles filtraciones de información. No existe respuesta fácil y los agentes de la CIA han acabado acostumbrándose a navegar por la siempre difícil y cambiante área gris entre un exceso y una carencia de discreción.

El contraespionaje empresarial es además un tema complicado de abordar porque las buenas prácticas de contraespionaje son muy variables y dependen del sector, el producto, el tipo de ventaja competitiva que tengas, el conjunto de habilidades básicas que poseas, la fuerza relativa de la competencia, la localización geográfica e, incluso, la coyuntura económica. De todos modos, la necesidad de utilizar buenas prácticas de contraespionaje empresarial se aplica tanto si eres un negocio unipersonal en el que tú, su único empleado, trabaja en casa en pijama, o formas parte de una multinacional con presencia global. Incluso en el caso de que sólo tengas un competidor —y tanto si ese competidor es un compañero de trabajo o una empresa rival—, tienes ya una razón válida por la que salvaguardar tu ventaja competitiva.

La mayoría de las empresas cae en la trampa de creer que unas buenas medidas de seguridad a nivel físico e informático bastan para protegerlas del espionaje industrial y el sabotaje. Pero si sólo confías en cerrojos y programas cortafuegos, ten claro que sigues a merced de todo aquel que esté en posesión de una llave y/o de la palabra clave de acceso, y que tu empresa sólo tendrá la seguridad que decida tener tu empleado más inmoral/descontento/descuidado/endeudado (elige la vulnerabilidad que más te guste). Te lo dice alguien que ha pasado años robándole secretos a la gente: los planes de seguridad y contraespionaje que ignoran las debilidades humanas son incompletos, en el mejor de los casos. Plantéate esta dura lección de contraespionaje:

Durante muchas décadas, la CIA creyó poseer en Cuba un próspero programa de captura de información. La mayor parte de los activos del programa era funcionarios cubanos insatisfechos que, en muchos casos, se habían presentado voluntariamente en la embajada de Estados Unidos para ofrecer sus servicios y su información. Afirmando estar motivadas por la frustración que les provocaba el régimen de Fidel Castro, o sintiéndose maltratadas por el mismo, las fuentes proporcionaban información detallada que podía ser corroborada gracias a las informaciones aportadas por otros activos sin ninguna relación entre ellos. Esta corroboración, más el hecho de que la mayoría de activos cubanos eran sometidos al análisis de un polígrafo, servían como prueba de la sinceridad de los espías. Teniendo en cuenta que la información proporcionada por las fuentes cubanas servía como base para tomar importantes decisiones militares y de política exterior, los clientes de los servicios de inteligencia y los políticos empezaron a presionar para obtener cada vez más detalles. Con el tiempo, los activos recibieron encargos para recopilar información cada vez más delicada y, para ello, fueron formados en el campo de la comunicación y las operaciones secretas.

Entonces, sucedió lo peor. A finales de los 80, el programa secreto de la CIA en Cuba quedó desbaratado como consecuencia de las asombrosas revelaciones de varios agentes de alto nivel de la inteligencia cubana que huyeron a Estados Unidos. Estos desertores «reales» revelaron que la mayoría de los activos cubanos de la CIA, sino todos, eran agentes dobles. No sólo habían estado pasando información falsa, sino que además habían estado informando al gobierno cubano sobre todas las tareas confidenciales y la formación que habían recibido por parte de la CIA. El resultado era que los agentes de inteligencia cubanos tenían una imagen clarísima de lo que Estados Unidos sabía y no sabía, y tal vez aún peor, Cuba conocía los métodos y la tecnología empleada por la CIA, junto con la identidad de muchos de nuestros agentes secretos. Después de las revelaciones de los desertores, Castro se jactó públicamente del engaño que su gobierno venía practicando desde hacía mucho tiempo, y la televisión cubana emitió imágenes humillantes de agentes de la CIA que habían sido grabados en secreto mientras realizaban lo que creían eran actividades clandestinas.

El fiasco de los agentes dobles cubanos es un capítulo bochornoso de la historia de la CIA y se ha trabajado muchísimo en intentar comprender dónde estuvo el fallo. Una cantidad inmensa de informes e investigaciones posteriores achacaron la culpa a todo el mundo, desde los polígrafos, que fueron incapaces de captar indicio alguno de engaño, hasta los agentes especiales, que no detectaron que vigilaban todos sus movimientos, pasando por los políticos, que presionaron a la CIA para que se lanzara a la captura agresiva de información, aun entreviendo cada vez más discrepancias y señales de alarma. En resumen, los agentes dobles cubanos burlaron tanto las medidas técnicas de seguridad (habían recibido una formación tan extensiva que les permitía incluso superar con éxito las pruebas del polígrafo) como las físicas (la detección de vigilancia demostró su inutilidad ante el escrutinio del servicio de inteligencia cubano).

¿Hasta qué punto sería difícil amenazar de un modo similar a una empresa del sector privado? No sería muy difícil, por desgracia. Estudiemos el siguiente ejemplo paralelo:

Nathan, fundador de una constructora de tamaño mediano, se consideraba una persona consciente de la importancia de la seguridad y un experto en tecnología. Después de ser víctima en sus inicios profesionales de diversos robos de material en las obras, cuidaba mucho la seguridad tanto en sus oficinas como en las obras, y exigía a los empleados un control de seguridad completo al final de la jornada laboral con el fin de asegurarse de que nada le pasara inadvertido. Había contratado además los servicios de un consultor informático que se encargaba de que los ordenadores de la empresa tuviesen siempre su software de seguridad actualizado. Los empleados no sabían que Nathan controlaba periódicamente su uso de Internet, ni que leía sus mensajes de correo electrónico; Nathan consideraba que conocer con detalle lo que hacían sus empleados en horas de trabajo era una prerrogativa de dirección. Se vanagloriaba de su buen ojo para juzgar el carácter de las personas, y pese a que el número de empleados de la empresa había aumentado mucho con los años, él seguía insistiendo en entrevistar personalmente a todos los candidatos. En más de una ocasión, había rechazado a un candidato por intuir que era una persona deshonesta.

Nathan había prosperado en unas condiciones de mercado complicadas, pero en 2008 empezó a perder pedidos con una frecuencia inquietante y, hacia mediados de año, se vio obligado a despedir a varios directores de proyecto y a su directora administrativa. Llevado por su sentido de la justicia, implementó la política del «último en entrar, primero en salir», despidiendo primero a los empleados que menos tiempo llevaban en la empresa. Poco después de aquellos despidos, la suerte volvió a cambiar a su favor y consiguió varios pedidos importantes seguidos. Empezó a confiar de nuevo en el futuro de la empresa, lo bastante como para contactar de nuevo con los empleados que había despedido y ofrecerles la posibilidad de recuperar el puesto. Como, por lo visto, había perdido la agenda con el caos de aquel periodo tan tumultuoso, realizó una rápida busca a través de Internet para localizar la información de contacto de su antigua directora administrativa, que llevaba en la empresa menos de un año cuando se vio forzado a despedirla.

Pero aquella búsqueda a través de Internet reveló mucho más que la información de contacto de la directora administrativa. Nathan descubrió horrorizado que su directora administrativa, que siempre había considerado una incorporación diligente y eficiente a la empresa, era la nuera de uno de sus más importantes competidores, un hombre que tenía reputación de jugar sucio. Al ver el anuncio de la reciente boda, que iba acompañado por la fotografía de su antigua directora administrativa y su suegro, Nathan comprendió que el maleficio que había caído sobre su empresa era mucho más que simple mala suerte. La directora administrativa le había ayudado a preparar y presentar las ofertas para todos los pedidos que había perdido a favor de aquel hombre que sonreía orgulloso en la imagen de la boda. Quedaba dolorosamente claro que la persona en la que había confiado había estado filtrando información que permitió que la empresa de su suegro se adjudicara los pedidos que tenían que ser de Nathan. Y para añadir más carne al asador, Nathan recordó de pronto que su agenda, que contenía datos de los contactos de toda su vida profesional, había desaparecido justo el último día de trabajo de la directora administrativa.

Después de una desalentadora consulta con su abogado, Nathan decidió no tomar medidas legales. Tanto sus balances como su orgullo estaban heridos y le obsesionaba la sensación de que sus competidores se reían de él por haber sido tan tonto. Profundamente perturbado por la experiencia, sabía que pese a que económicamente conseguiría recuperarse, jamás volvería a ser capaz de confiar en su capacidad para juzgar el carácter de las personas.

En ambos ejemplos, los «agentes dobles» fueron capaces de asestar un buen golpe a sus objetivos, en gran parte porque las organizaciones dependían en gran medida en sistemas de control débiles e incompletos. En cuanto los agentes dobles conseguían superar el control inicial, eran considerados personas de confianza y podían causar estragos desde dentro con facilidad.

Cabe destacar, además, que en ambos casos el daño fue causado por medios relativamente poco sofisticados y contra organizaciones que prestaban mucha atención a la seguridad técnica y física. En el primer ejemplo, muchos de los agentes dobles cubanos entraron literalmente en la embajada de los Estados Unidos y se prestaron voluntarios para prestar sus servicios. En el segundo ejemplo, la perpetradora obtuvo sin problemas un puesto de trabajo y se limitó a filtrar a la competencia datos esenciales. ¿Por qué molestarse a piratear ordenadores, pinchar teléfonos o correr el riesgo que supone una intrusión física cuando basta con que un agente llame a la puerta de tu objetivo? Y con todo y con eso, muchas empresas que gastan cantidades enormes de dinero en seguridad informática y física siguen ignorando los riesgos que pueden acechar desde dentro.

En ambos ejemplos, los procesos de control no protegieron lo suficiente. Los agentes dobles cubanos engañaron a los polígrafos y lograron corroborar entre ellos la información que iban proporcionando; y, por otro lado, la directora administrativa era aparentemente una persona de confianza y competente. Pero con todo y con eso, a pesar de que los procesos de control, que abordaré con detalle en el próximo capítulo, son extremadamente importantes, no son más que una pequeña parte de las buenas prácticas de contraespionaje. De hecho, para proteger concienzudamente tu empresa contra el espionaje empresarial y el sabotaje, debes asumir la existencia de una amenaza acechando desde dentro.

Asumir la existencia de una amenaza interna tal vez suene paranoico y exagerado, sobre todo para aquellos que confían y valoran a sus empleados y compañeros. Y ten claro que si empiezas a tratar a tus compañeros de profesión como potenciales espías, el equipo leal que actualmente te rodea no te durará mucho tiempo. Por lo tanto, es importante no adoptar el supuesto de la amenaza interna como una actitud y utilizarlo, en cambio, como una hipótesis factual que dé sentido a las medidas de seguridad y contraespionaje.

A continuación, te enseñaré cómo utilizar el supuesto de una amenaza interna de un modo positivo y proactivo:

1. Procura que tu red de contactos tenga raíces profundas. Muchos ejecutivos ascienden los escalafones corporativos sin volver nunca la vista atrás. Al fin y al cabo, ¿a quién no le apetece dejar atrás las épocas de vacas flacas? Pero quien se rodea de una red de contactos integrada exclusivamente por compañeros de alto nivel, desperdicia una fuente vital de información. ¿A quién crees que le cuesta más reclutar a un agente de la CIA: a un diplomático de alto rango y de buena familia, o al hombre que se encarga del correo de la embajada, que lleva diez años sin ser ascendido y lucha por mantener a sus ancianos padres y a sus tres hijos? El empleado de correos presenta vulnerabilidades mucho más evidentes y, teniendo igual acceso que el diplomático a todo tipo de documentación confidencial, sería el principal objetivo de reclutamiento.

Esto no significa que debas tratar a los empleados de nivel más bajo como potenciales espías. Más bien significa que hay que estar conectado con gente de todos los niveles. Mantener una reputación de persona abierta y sensible a la comunicación procedente de todo tipo de fuentes te garantizará que quien quiera que sea que vea que algo va mal, te aporte en el acto esa información. Además, la mayoría de intentos de espionaje empresarial se inician con sondeos a bajo nivel. Podrán informarte de signos de alerta tempranos el responsable de atención al cliente que se percata de un conjunto de preguntas extrañas, el vigilante nocturno que ve hombres rondando por los contenedores de delante de las oficinas, o la secretaria de recursos humanos que se da cuenta de que varios empleados se han marchado de la empresa para ir a trabajar para un competidor en concreto. Si tus subordinados no confían en que te muestres receptivo a sus observaciones, no te las comunicarán y perderás, con ello, valiosas oportunidades de enterarte con tiempo suficiente de posibles amenazas.

2. Respeta los datos y la intuición. Los agentes de la CIA canalizan la información que capturan hacia analistas expertos en utilizar datos agregados para observar tendencias, detectar modificaciones sutiles y realizar el seguimiento de esos cambios. A menos que en tu empresa haya un departamento dedicado al análisis de la información de la competencia, tendrás que ser tú quien ejerza de analista de tendencias.

Las empresas suelen ser escrupulosas en lo referente al análisis de datos y tendencias económicas, pero ignoran otra información que puede tener el mismo impacto en la cuenta de resultados. Tus mejores aliados para detectar tendencias en este sentido son aquellos individuos de la organización que tengan el contacto más amplio con empleados y clientes: normalmente los que trabajan en los departamentos de recursos humanos, ventas y atención al cliente.

Las tendencias relevantes a controlar variarán según el sector. Sin embargo, desde el punto de vista del contraespionaje, cualquier empresa, sea grande o pequeña, debería tener en cuanto los cambios que se produzcan en los siguientes aspectos:

•    ¿Dónde van a trabajar los empleados que dejan la empresa?

•    ¿Qué empleados se marchan (de qué departamento, división, rama o con qué conjunto de habilidades)?

•    ¿De dónde proceden los nuevos empleados?

•    ¿Qué dice el público sobre tu empresa?

•    ¿Con quién trabajan ahora los clientes que pierdes?

•    ¿A qué velocidad igualan los competidores los cambios y mejoras que tú realizas?

Los cambios en la suma de estas preguntas te dirán si alguien está desviando el talento de tu empresa, infiltrando empleados, envenenando tu reputación o robando los secretos de tu empresa. Muchas empresas intentan buscar la respuesta a estas preguntas con la ayuda de cuestionarios que responden los empleados cuando se marchan o encuestas de satisfacción del cliente. Y pese a que este tipo de captura de datos tiene su valor, diría que es insuficiente. Para empezar, siempre habrá una respuesta sesgada. En el caso de los cuestionarios que rellenan los empleados al abandonar la empresa, mejor que seamos honestos. Los que dicen la verdad son muy pocos. Conscientes de la necesidad de marcharse con elegancia (aunque sea sólo por la posible necesidad de futuras referencias), muchos empleados con quejas completamente legítimas se abstienen de informarle los verdaderos motivos de su partida. Decir que abandonas la empresa «porque he encontrado un trabajo más cerca de casa» resulta mucho menos controvertido que reconocer que «mi nueva empresa me ha ofrecido una comisión por cada cliente que traiga conmigo», por mucho que esta explicación sea la verdadera.

Las encuestas de satisfacción del cliente tienen también un sesgo de respuesta, puesto que sólo los clientes más y menos satisfechos dedicarán su tiempo a responder a las preguntas. Además, seamos de nuevo sinceros, son una pesadez. Vivimos inundados de llamadas telefónicas, mensajes de correo electrónico y cartas que nos piden «responder a unas cuantas preguntas» sobre nuestra reciente experiencia con cualquier tipo de cosa, desde pequeñas compras online a visitas médicas. Valoro la importancia de estas capturas de datos, pero como consumidora ocupada que soy, ignoro la mayoría de estas peticiones.

Hay muchas consultorías y empresas de investigación de mercados que, por un precio elevado, administrarán y analizarán tus datos; algunas afirman ser capaces de eliminar el sesgo de respuesta mediante sofisticados análisis estadísticos. Pero incluso así, cuando una tendencia se vuelve cuantificable y mientras los datos se capturan, compilan, analizan e informan… pierdes un tiempo precioso.

Por lo tanto, como he mencionado en el capítulo 1, debes desarrollar la habilidad necesaria para detectar de manera instintiva la presencia de tendencias amenazadoras. La capacidad de oler de lejos una amenaza con sólo detectar tendencias se obtiene a partir del conocimiento en profundidad del sector, de la información que proporcionan las primeras líneas de tu empresa y de la atención constante a los cambios, por sutiles que sean. Con todos estos factores, tú mismo te convertirás en un detector de tendencias mucho mejor que cualquier cuestionario y, por lo tanto, en un barómetro que detecte cualquier tendencia de contraespionaje que pueda amenazarte.

3. Escucha a tus detractores. Para los agentes de la CIA, nada hay más importante que obtener información secreta de aquellos grupos y países que presentan más probabilidades de causar daño a Estados Unidos. Cualquier información acerca de los planes y la capacidad de una red terrorista, o sobre el estado de preparación militar de un país hostil, es mucho más valiosa que, por ejemplo, la información sobre las maniobras políticas internas de un país amigo. De hecho, se dice que los agentes destinados en Europa para realizar misiones «chollo» están «en el circuito del cóctel», a diferencia de los agentes destinados a países difíciles. En términos generales, cuánto más crítica y potencialmente peligrosa sea la información, más atención prestará a ella la comunidad de la inteligencia y más elogios recibirá el agente de la CIA por obtenerla. De manera extraña, cuanto más negativa sea la información capturada por el espía, mejor será para su proyección profesional.

Pero en el mundo empresarial es justo al contrario, ya que nadie quiere ser portador de malas noticias y a nadie le gusta oír hablar de detractores. Una de las razones de que así sea es el sesgo que aporta el objetivo de remuneración. La mayoría de sistemas de remuneración recompensan la consecución de objetivos, y la mayoría de objetivos se estructura a modo de logros positivos (por ejemplo, se te pagará un bono por alcanzar el objetivo X o por alcanzarlo en el tiempo Y). Evidentemente, todos solemos llamar la atención hacia aquellos datos que más nos acercan a nuestros objetivos y nos acercan también, con ello, a las gratificaciones que obtenemos por conseguirlos. Como resultado, informamos de nuestros logros y los celebramos, y nadie menciona los problemas. Este sesgo aumenta de manera exponencial a medida que ascendemos en la organización, sobre todo cuando el sueldo base se convierte en un componente cada vez más pequeño del paquete global de remuneración. A diferencia de los agentes de la CIA, los directores generales cobran más por alcanzar resultados positivos que por detectar malas noticias, como realmente debería ser. Pero ignorando a los detractores, ignoramos también las potenciales amenazas.

Escuchar la voz de los detractores va de la mano de la detección de tendencias. Ya se sabe que tener un cliente descontento es el precio a pagar por hacer negocios. Pero una serie de clientes quejosos es una tendencia amenazante que hay que abordar. Lo mismo se aplica en el seno de las empresas: las dimisiones en masa, la disminución de la moral, la rotación constante en los puestos de dirección o cualquier otra tendencia negativa merece suma atención, incluso cuando no tenga un efecto inmediato y evidente en la cuenta de resultados. Habiendo expresado ya mi postura en cuanto a fiarse única y exclusivamente de lo que dicen las encuestas, ofrezco algunos consejos relacionados con otras maneras de controlar las opiniones contrarias, tanto internas como externas:

→ Entérate de quién se marcha descontento. Un miembro relativamente maduro del equipo directivo debería encargarse de realizar una entrevista a cualquier empleado que abandone la empresa. La CIA desconfía mucho de los empleados que se marchan descontentos, puesto que un individuo resentido que dispone de la información que le han aportado años de acceso a datos confidenciales puede ser muy peligroso. Y habría que evitar también que en el sector privado los empleados se marchasen descontentos de las empresas. Las entrevistas de despedida, siempre que se lleven a cabo de forma coherente, comprensiva y confidencial, pueden proporcionar información mucho más concreta y precisa que un cuestionario escrito. Los datos obtenidos pueden revelar una de estas dos cosas: quejas legítimas sobre la empresa que tendrían que ser abordadas, o quejas inútiles de empleados que no han logrado encajar en la organización. Pero incluso en el caso del empleado que, para empezar, nunca debería haber sido contratado, es mejor saber a qué te enfrentas antes de que ese individuo cruce la puerta por última vez. Y por varias razones. En primer lugar, reconocer errores de contratación siempre puede ayudar a mejorar el proceso de reclutamiento de la empresa. Además, saber quién abandona la empresa insatisfecho servirá para identificar posibles amenazas para la organización. Un antiguo empleado insatisfecho puede proporcionar información a la competencia, e incluso sabotear actuales proyectos. La mayoría no haría nunca una cosa así, por supuesto, pero para el bien de los intereses de todo el mundo, lo mejor es que los empleados se marchen sin amargura ni rabia. La CIA tiene un procedimiento de salida muy sofisticado que incluye diversas entrevistas con el agente que abandona la organización con el fin de garantizar que la agencia comprende tanto los motivos de la marcha como, y tal vez más importante, los riesgos que dicha marcha conlleva.

→ Evalúa constantemente el estado de ánimo. Además de compilar datos cuantificables sobre las quejas de los clientes, desarrolla la sensibilidad necesaria para captar la atmósfera que impregna la atención al cliente. ¿Te suena a truco barato de magia? Pues no lo es. Imagínate la diferencia entre dos colas de gente: una integrada por aquellos que hacen horas de cola para ser de los primeros en adquirir un iPhone de última generación; la otra integrada por viajeros que esperan a que les atiendan en el mostrador de atención al cliente de una línea aérea después de enterarse de que han cancelado su vuelo. No es necesario ser muy perceptivo para observar que los que están en la primera cola están impacientes y excitados, mientras que los de la segunda están hartos y rabiosos. A eso me refiero cuando hablo del estado de ánimo de una base de clientes.

El estado de ánimo del consumidor puede estar influido, naturalmente, por numerosos factores que no quedan dentro de la esfera de control de tu empresa. Pero del mismo modo que la estrategia de reclutamiento de un agente de la CIA está influida por la percepción que tenga el individuo objetivo de Estados Unidos y sus representantes, la estrategia empresarial debería estar influida por las percepciones de sus clientes, independientemente de que dichas percepciones estén conformadas por variables internas o externas.

→ Comprende la huella pública de tu empresa. Hoy en día, es posible encontrar en Internet evaluaciones de consumidores sobre cualquier tipo de producto o servicio. Entérate de lo que dicen estas evaluaciones sobre tu empresa, tanto en las principales páginas de evaluación de productos y servicios de tu sector, como en blogs y comentarios individuales. Entérate de qué aparece en pantalla cuando alguien teclea el nombre de tu empresa en los motores de búsqueda más populares. Programa alertas en Google para estar al corriente de cualquier cosa que se escriba en la red sobre tu empresa. Podrás estar o no de acuerdo con lo que encuentres publicado, pero es imprescindible que estés al corriente. La CIA exige a todos sus empleados —actuales y antiguos— someter a revisión el contenido de cualquier libro, artículo o conferencia antes de sacarlo a la luz pública. Evidentemente, es un tipo de exigencia que no aplica el sector privado, pero el hecho de no poder censurar las críticas no significa ignorar lo que se diga de ti en la esfera pública.

→ Reconoce tus debilidades y vulnerabilidades, incluso aquellas que te has esforzado en cultivar. Hay que reconocer que la mayoría de líderes empresariales concentran sus esfuerzos en construir puntos fuertes y eliminar o minimizar las debilidades. Pero pensemos un poco al estilo zen: cabría la posibilidad de que el principal punto fuerte de tu empresa fuera también una de sus mayores debilidades. Y esto es cierto a varios niveles.

Para empezar, cuanto más duro es el mercado y mayor la disparidad existe entre competidores, más vulnerable será al espionaje el principal actor del sector. En el mundo del espionaje, esto se manifiesta en forma del dramático incremento de las iniciativas destinadas a espiar a Estados Unidos en épocas de crisis económica o conflicto militar. En el sector privado, se manifiesta en el hecho de que, en momentos de crisis de mercado, los competidores más ávidos se muestran dispuestos a ser más agresivos, y a veces incluso a olvidarse por completo de sus escrúpulos. Si tu empresa prospera en un sector complicado, siéntete orgulloso de ello, pero vigila en todo momento qué sucede a tus espaldas.

La fortaleza a modo de debilidad se presenta también en un nivel más específico: lo que más desearán robarte tus enemigos será tu ventaja competitiva.

En el universo del espionaje, este fenómeno se aprecia con claridad cuando provocas una proliferación tal de espías que la posible ventaja acaba poniéndose en tu contra. Teniendo en cuenta que disponer de armas nucleares daría a determinados países hostiles a Estados Unidos una ventaja militar inaceptable, los agentes de la CIA trabajan sin cesar para identificar, frustrar y destruir los incipientes programas nucleares de los países enemigos. Cuánto más potente sea el programa en desarrollo, más recursos se lanzan contra él. Por lo tanto, para los países hostiles, un programa de desarrollo nuclear potente podría ser más una vulnerabilidad que un activo ventajoso, puesto que dicho programa llama la atención de la CIA mucho más de lo que cualquier país desearía.

En el sector privado, el concepto de fortaleza como vulnerabilidad se traduce en que la ventaja competitiva de una determinada empresa se convierte también en un blanco llamativo para sus competidores. ¿Tu ventaja competitiva es una magnífica reputación en todo lo referente a atención al cliente? De ser así, serás más vulnerable a la publicidad negativa que puedan orquestar tus rivales. ¿Tu ventaja competitiva es tu capacidad para atraer a los principales talentos del sector? En este caso, los cazatalentos que contraten tus competidores se lanzarán antes que nada sobre tus empleados. ¿Tu ventaja competitiva es la innovación? De ser así, tus enemigos intentarán enterarse de tus planes y copiarlos. ¿Tu principal punto fuerte es el precio bajo de tus productos o servicios? En este caso, tus competidores intentarán robar, corromper o duplicar tus redes de proveedores y distribución.

En el mismo orden de cosas, deberás comprender también las debilidades de tus competidores para con ello comprender mejor tus propias vulnerabilidades. Tus competidores intentarán comprender sus propias carencias, y si ven que tu empresa las tiene cubiertas, serás vulnerable. Por ejemplo, si tu competidor carece de una estrategia de marketing efectiva, más te vale que trates bien a tu equipo de marketing, puesto que sus miembros son expertos codiciados y, por ello, muy vulnerables a ser reclutados por la competencia.

Evalúa las vulnerabilidades de tu empresa para de este modo proteger estratégicamente tu ventaja competitiva contra todo tipo de posibles amenazas.

Células rojas

Dentro de las paredes de la CIA existe una estancia especial, un refugio donde alejarse de la paranoia, los pensamientos delirantes, las teorías de la conspiración, las declaraciones extravagantes y los extremismos de cualquier tipo. Es el lugar donde se reúne el llamado «equipo de la célula roja», cuyo objetivo consiste en elaborar escenarios de tragedias y ataques sofisticados, y a menudo inverosímiles, y luego determinar cómo reaccionaría la seguridad y la defensa de Estados Unidos. Cuando una idea recibe críticas por su absurdidad, los participantes se ven obligados a recordar que un atentado consistente en estrellar aviones comerciales contra rascacielos pareció en su día ridículo.

El objetivo de una célula roja es imaginar lo improbable, predecir lo impredecible, y luego poner a prueba, de manera hipotética, las posibles respuestas y resultados. Y si crees que es una iniciativa sin sentido en el sector privado, considera el peaje «imprevisible» que la crisis de las hipotecas subprime se ha cobrado en el sector financiero, y los subsecuentes efectos que ha tenido en prácticamente cualquier sector. En el momento de escribir estas líneas, numerosos titanes de sectores que van desde la industria aeroespacial hasta el comercio minorista se enfrentan a un futuro incierto. Y no hace mucho tiempo, los altos ejecutivos de estas compañías seguramente pensaban que la posibilidad de un colapso inminente era un absurdo.

Pero ¿qué habría ocurrido si, como mínimo, se hubieran planteado esa posibilidad? ¿Y si hubiesen identificado los indicadores tempranos de la amenaza de la crisis y hubiesen reaccionado antes? Nadie puede predecir el futuro, pero la adopción de las técnicas de la célula roja de la CIA podría ayudar a las empresas (y también a las personas, a nivel individual) a articular y planificar escenarios que, de otra manera, las cogerían completamente desprevenidas.

Ejercicio de la célula roja

En este ejercicio tendrás que actuar de célula roja. Puedes responder a nivel individual o como empresa. Empecemos:

•    En primer lugar, nombra dos competidores. Pueden ser competidores reales o teóricos. Uno de ellos será legal y convencional y supondremos que actúa dentro de los límites de la ley. El segundo será tan artero y poco ético como sea posible y supondremos que es capaz de utilizar cualquier medio que tenga a su alcance.

•    Ahora elabora una lista con tus puntos fuertes y ventajas competitivas. ¿Qué es lo que te convierte en un rival importante y, por lo tanto, en un blanco?

•    A continuación, elabora una lista con tus puntos débiles y vulnerabilidades.

•    Por último, elabora una lista que incluya las distintas maneras en que cada competidor (a) podría explotar tus vulnerabilidades y (b) podría robarte o aniquilar tu ventaja competitiva.

Para aprovechar al máximo el ejercicio, tendrás que encontrar el equilibrio entre dejar correr tu imaginación y el pensamiento convencional. Podría decirse, si quieres, que es un ejercicio sobre paranoia estructurada. No se trata, pues, de apuntar a una «apocalipsis zombi» como amenaza para tu empresa. Pero sé creativo e intenta imaginar lo inimaginable.

Cuando hayas elaborado las listas, concéntrate en las diferencias entre las amenazas del competidor ético y las del competidor que juega sucio. ¿Son diferencias sustanciales? ¿O es posible explotar tus vulnerabilidades con métodos legales convencionales?

Desde un punto de vista realista, ¿serías capaz de protegerte de las amenazas de ambos competidores? ¿Cómo? ¿O te verás obligado a aceptar estos riesgos como el precio a pagar por jugar en el mundo de los negocios?

La utilización de las técnicas de la célula roja para identificar y analizar las amenazas, por más descabelladas que sean, resulta útil tanto a efectos de planificación, como para desarrollar las habilidades de intuir de forma natural tanto amenazas como oportunidades. Además, tal y como William S. Burroughs escribió: «A veces, la paranoia consiste simplemente en disponer de todos los hechos».

Encuentra la seguridad en un mundo inseguro

Podría decirse que, ahora que ya conoces tus vulnerabilidades y sabes identificar los intentos de aprovecharlas, empiezas a ir por buen camino. ¿Te sorprende que sea tan sencillo? El mundo del contraespionaje empresarial está lleno de conceptos equivocados, como el de que el espionaje económico sólo puede contrarrestarse con medios caros y sofisticados dignos de Hollywood. En realidad, las prácticas de contraespionaje industrial no son ni complicadas ni de capa y espada; no conllevan ni contraseñas de acceso ni reuniones a medio noche en callejones oscuros. El contraespionaje empresarial gira primordialmente en torno a la vigilancia, las prácticas de seguridad correctas, controles y balances.

Otra falacia muy común es que el contraespionaje es importante sólo en aquellos negocios cuya propiedad intelectual supera en valor el de sus activos físicos. El contraespionaje empresarial no sólo tiene que ver con el robo de información, sino también con el robo de personal o de talento, el robo de clientes y la piratería de productos.

De un modo similar, muchos creen que sólo los altos ejecutivos de las grandes compañías corren el riesgo de convertirse en víctimas del espionaje empresarial, o que sólo son vulnerables las empresas pertenecientes a sectores altamente confidenciales. Todo lo contrario, incluso las empresas más pequeñas de cualquier sector pueden ser víctimas de este fenómeno.

De todas maneras, hay determinados factores que aumentan el riesgo de que una empresa sufra contraespionaje:

•    Empleados que viajan frecuentemente al extranjero

•    Subvenciones o socios extranjeros

•    Abundancia de subcontratistas

•    Sectores altamente competitivos con oportunidades limitadas y de gran riesgo

•    Vulnerabilidades informáticas

•    Interacción con gobiernos extranjeros con fines regulatorios o normativos

•    Empleados descontentos (actuales o antiguos)

•    Fabricación de productos que suelen ser víctimas del pirateo

•    Empleados muy especializados, en combinación con una escasez general de personal cualificado

•    Ejecutivos con vulnerabilidades explotables, como alcoholismo o drogadicción, o conductas que les haga susceptibles al chantaje

Como apreciarás, algunos de estos riesgos son controlables, mientras que otros no lo son: es la naturaleza del contraespionaje empresarial. Independientemente de dónde estés ubicado, de dónde esté ubicada tu competencia o tu sector, siempre existe la posibilidad de sufrir espionaje industrial o sabotaje. Pero los riesgos pueden minimizarse si prestamos escrupulosa atención a las prácticas de contraespionaje adecuadas. Ser consciente de lo que sucede a tu alrededor y estar seguro significa estar protegido.

SEGUNDA PARTE

Aplicaciones internas

Capítulo 4

Crea tu equipo: estrategias de organización y reclutamiento de la CIA

Ahora que te he llenado la cabeza con imágenes de sabotajes, que casi he infiltrado topos en ella y que probablemente he conseguido que receles de cualquier tipo de contacto humano, parecería extraño que empezase este capítulo repitiendo como un loro la consabida frase de que «tu empleado es tu mejor activo». Puesto que hemos dejado claro que, al fin y al cabo, los empleados son la mayor vulnerabilidad de cualquier empresa.

Y con todo y con eso, no puedo evitar estar de acuerdo con la premisa de que las empresas suben o bajan según el talento que alberguen en su interior.

Tus empleados son a la vez tu mayor punto fuerte y tu mayor debilidad. Es la dualidad característica de la naturaleza humana.

La estrategia de contratación de la CIA no sólo reconoce esta dualidad, sino que la acepta. Al fin y al cabo, la CIA tiene que reducir los miles de candidatos que llaman a su puerta a un pequeño grupo de personas que (a) tengan un expediente lo bastante inmaculado como para superar un control de antecedentes extremadamente minucioso, (b) estén mentalmente sanas para superar interminables test psicológicos, (c) sean lo bastante agradables e inteligentes como para superar las numerosas entrevistas a que las someterán veteranos agentes especiales que son auténticos expertos en detectar personalidades, y (d) tengan la forma física necesaria como para superar rigurosos exámenes médicos. A partir de este grupo de individuos virtuosos, inteligentes, mental y físicamente sanos, y agradables, los responsables de reclutamiento de la CIA seleccionan aquellos candidatos que, además, están dispuestos a mentir, engañar y robar para su país. Dicho de otra manera, los responsables de reclutamiento tienen que localizar a aquellos individuos dispuestos a, y capaces de, implicarse habilidosamente en conductas arriesgadas, pero que tengan además un código moral lo bastante sólido como para no haberlo hecho aún. (He oído describir al candidato ideal como un «Boy Scout con un lado oscuro latente».) Con unos requisitos tan paradójicos como estos, no envidio en absoluto el trabajo de los responsables de reclutamiento de la CIA.

Los candidatos seleccionados representan un conjunto tremendamente pequeño de todos los solicitantes, por no hablar del total de la población norteamericana. Los bajos salarios de partida que establece el gobierno desaniman además a muchos de los que superan el proceso de criba y reciben finalmente una oferta; es muy habitual que los nuevos contratados tengan que aceptar importantes rebajas salariales con respecto al puesto que ahora ocupan, a cambio de convertirse en agentes de la CIA. Luego hay otros que al final deciden que no les gusta la idea de tener que mentir siempre a familiares y amigos, un mal necesario para cualquier puesto de agente secreto. El grupo de los elegidos que acaban aceptando la oferta queda más reducido aún después del extenuante periodo de instrucción de un año. Muchos deciden dejarlo cuando comprenden la realidad de la vida del agente secreto, y a muchos se les invita a marchar cuando se hace patente que no están hechos para los rigores del universo del agente secreto.

El presupuesto de reclutamiento y formación de la CIA es confidencial, pero no es ningún secreto que es muy, muy elevado. No existe seguramente otra organización en el mundo que pueda justificar lo que gasta la agencia en la selección y contratación de sus empleados.

Por lo tanto, teniendo en cuenta que nadie en su sano juicio quiere emular los costes de reclutamiento de la CIA, ni utilizar sus equipos de psicólogos y polígrafos, aceptar su tambaleante tasa de desgaste o pasar años enteros hasta reclutar un empleado, ¿qué podemos adoptar del proceso de reclutamiento de la CIA?

Muchas cosas.

Perfil empresarial

No es de extrañar que la CIA, con su arsenal de psicólogos, expertos elaboradores de perfiles y un cuadro inmenso de agentes con enorme experiencia, tenga una idea muy concreta sobre el tipo de persona que presenta el potencial de acabar convirtiéndose en un buen agente especial. A lo largo de años de prueba y error, y después de mucha investigación empírica, han acabado determinando qué habilidades, rasgos de personalidad, experiencia previa e incluso creencias, sirven como indicadores mensurables de que un candidato tiene no sólo capacidad para llevar a cabo el trabajo básico de un agente especial, sino también la fortaleza necesaria para soportar las presiones emocionales del estilo de vida del agente secreto. Para un puesto de trabajo tan exigente, importante y a veces peligroso como es el del agente secreto de la CIA, es crítico que las decisiones de contratación estén tan informadas y sean tan minuciosas como humanamente sea posible. Las decisiones de contratación en el seno de tu empresa no tendrán seguramente tanto en juego, pero eso no significa que no puedas desarrollar también estándares rigurosos con el fin de construir un equipo mejor.

Tanto si vas a contratar un nuevo empleado, decidir a qué empleado actual promocionas o simplemente seleccionas a alguien para una tarea temporal, es necesario que conozcas el conjunto de habilidades críticas para el puesto, así como que dispongas de un perfil de la persona ideal para el mismo. Tal vez parezca evidente, pero he visto muchas empresas cometer los tres errores siguientes una y otra vez.

1. Contratar por instinto. En el capítulo 2 te puse ya sobre aviso de que la gente que se las da de conocer muy bien a las personas a primera vista suele ser la más arrogante en lo referente a sus supuestos y prejuicios. Y aun así, es inquietantemente habitual que profesionales que, por otro lado, son inteligentes, prestan atención al detalle y están cargados de experiencia, basen sus decisiones de contratación en lo que les dicta el instinto.

Los que defienden la contratación basada en la intuición argumentan saber muy bien qué tipo de personas les gusta, con quién pueden congeniar y con quién pueden trabajar. Un director de una prestigiosa consultora me explicó que cuando un candidato cruzaba la puerta de su despacho para ser entrevistado, el equipo de reclutamiento de recursos humanos ya había evaluado tanto sus credenciales a nivel de estudios como su experiencia laboral. Por consiguiente, daba por sentado que todos los candidatos que le llegaban estaban altamente cualificados en este sentido y que, en consecuencia, él tenía que tomar la decisión final sólo en base a la personalidad del entrevistado.

Un argumento casi convincente. Al fin y al cabo, con dos personas igualmente cualificadas para el puesto, ¿por qué no contratar el candidato que parece más agradable?

Pero esta lógica tiene varios puntos débiles. En primer lugar, aún utilizando de forma escrupulosa las habilidades de sondeo estratégico y observación expuestas en el capítulo 2, una entrevista de trabajo es un entorno muy artificial que no es propicio para realizar valoraciones de personalidad muy precisas. Los candidatos visten su mejor traje, estrechan la mano con la máxima firmeza posible y sueltan las mejores (es decir, las más ensayadas) respuestas a las preguntas. Los alcohólicos se abstienen de beber durante la entrevista que pueda realizarse durante una comida, los acosadores sexuales evitan mirar a según qué partes y los mentirosos elaboran sus relatos más convincentes. La criba anterior que pueda haber hecho el departamento de personal tal vez se traduzca en que todos los que crucen la puerta de tu despacho para someterse a la entrevista final sean inteligentes, pero ten en cuenta que existen muchísimos mentirosos, ladrones e imbéciles inteligentes.

Otro problema que supone contratar por instinto es el de que «los iguales se atraen». Se trata de un concepto que últimamente han tomado prestado y distorsionado en parte algunos libros de psicología barata. No te preocupes, no voy a ponerme mística. A mi entender, hace referencia a la tendencia de sentirse atraída hacia la gente con quien más cosas tienes en común. Es natural sentirse más cómodo conversando con alguien que ha estudiado en la misma universidad que tú, con quien compartes un amigo o coincides en aficiones. El problema es que esta tendencia de favoreces a los más parecidos a ti puede acabar generando una fuerza laboral unidimensional y homogénea (por no hablar de un grave problema de igualdad de oportunidades).

Cuando entrevistes a un candidato, ten en cuenta que tus empleados no tienen por qué gustarte. Debes respetarlos y confiar en ellos, y ser capaz de trabajar codo con codo sin que haya conflictos u hostilidades. La amistad en el trabajo, sin embargo, debería limitarse a una feliz coincidencia y nunca debería ser un requisito para acceder a un puesto de trabajo. Deja que tu instinto te guíe si piensas que algo va mal a lo largo de la entrevista, pero basa tus decisiones en hechos y jamás en la intuición.

2. Parámetros vagos. El segundo error que las empresas repiten es la creación de parámetros de contratación vagos y recargados. Hace unos años, se puso de moda que las empresas elaboraran declaraciones de principios y establecieran también su misión, y muchas crearon subconjuntos de estas declaraciones a modo de prácticas de contratación. Estas declaraciones de principios suelen ocupar un lugar destacado en las páginas Web corporativas, figuran en espléndidos folletos destinados al reclutamiento de candidatos y aparecen citadas en las ofertas de trabajo.

Hice una rápida búsqueda de Internet en la sección de ofertas de trabajo de varias empresas grandes y descubrí que buscaban gente capaz de demostrar atributos como los siguientes: «aptitudes inmejorables», «energía y entusiasmo», «colaboración activa», «determinación sin límites» y «estilo inclusivo». ¿Y cuál era el atributo deseado que aparecía con mayor frecuencia? La pasión. Todas las empresas subrayaban la pasión por diversas cosas, grandes y pequeñas. En mi búsqueda descubrí que las empresas buscaban «pasión» por: la innovación, la gente, la tecnología, la atención al cliente, ayudar, la excelencia, la formación continuada, viajar, la gimnasia, el diseño, la banca, la moda, la comida, la botánica, el aprendizaje, el descubrimiento, poner el cliente por encima de todo, el sueldo, el detalle, el buceo, la publicidad online y «fomentar el uso de las materias primas» (esto era para un puesto en una biblioteca). Y el premio a la pasión más genérica es para la «pasión por el trabajo», una frase que encontré una y otra vez.

Desde una perspectiva de marketing, tal vez sea apropiado mencionar cualidades tan vagas, pero desde un punto de vista departamental e interno, son declaraciones de principios completamente inútiles, sobre todo si se utilizan en lugar de requisitos críticos, mucho más concretos pero menos vistosos, contra los que medir la calidad de los candidatos.

Analicemos ahora el lenguaje que aparece en la página Web de la CIA. A las personas que quieren acceder a un puesto de agente secreto se les aconseja lo siguiente:

[Los agentes] gestionan situaciones vertiginosas, ambiguas y desestructuradas combinando sus «dotes para moverse entre la gente y en la calle» con su experiencia en la materia y su conocimiento de idiomas, países y culturas foráneas. […] Desde el inicio de su carrera profesional, los agentes especiales asumen grandes responsabilidades y son depositarios de toda la confianza de la agencia. A pesar de que trabajan en equipo, a menudo deben «recurrir a la improvisación» y servirse del sentido común y de la flexibilidad para tomar sus propias decisiones. Tienen un trabajo exigente que con frecuencia les requiere de modo intensivo y con horarios irregulares, por lo que es esencial que estén física y mentalmente en forma, que sean personas dinámicas y que sepan gestionar el estrés. Deben conocerse muy bien y el sentido del humor es un punto positivo a su favor.

La descripción del puesto de trabajo es ambiciosa, aunque también algo más concreta que la «pasión por el trabajo», ¿no te parece? Y a nivel interno, es mejor que los requisitos exigidos al candidato sean mucho más concretos.

Pero la tendencia a utilizar un lenguaje vago no es más que el síntoma de un problema bastante más grave. El problema es que muchas empresas utilizan parámetros encumbrados y poco realistas (¿Pasión por el suelo? ¿En serio?) en vez de identificar el conjunto de requisitos críticos para el puesto y definir el tipo de candidato que podría triunfar en un puesto concreto, dentro de un contexto empresarial concreto.

Dedica todo el tiempo que necesites a crear el perfil específico y factible que debería tener el candidato ideal. Con este ejercicio, ahorrarás tiempo a largo plazo, pues te ayudará a reducir el número de candidatos y a asegurar que la visión que tengas del futuro de tu empresa avanza un paso más con cada nuevo empleado que contrates.

3. Reinventar la rueda. En el otro extremo del espectro, en contraposición con las empresas con valores de contratación poéticos pero claramente inútiles, se sitúan aquellas compañías que se toman tan al pie de la letra sus prácticas individuales de contratación, que nunca logran tener un plan consistente que lleve a su organización a crecer y ser algo más que la simple suma de las partes. Los requisitos para los puestos de trabajo se presentan en términos de licenciaturas concretas, cantidad mínima de años de experiencia y certificaciones necesarias para llevar a cabo las tareas específicas del puesto. En consecuencia, los objetivos de contratación se redactan de modo muy concreto y puesto por puesto, y la estrategia de crecimiento de talento de la empresa se reinventa cada vez que se crea un nuevo puesto. Los nuevos contratados son «ideales» para su puesto en concreto y para su superior en concreto, pero no necesariamente para la empresa a nivel global.

Pero entre lo trivial y lo literal existe una estrategia de reclutamiento capaz de atraer y seleccionar candidatos que no sólo funcionen a nivel interpersonal, sino que además puedan demostrar de forma mensurable que poseen las habilidades fundamentales para el trabajo que desempeñan ahora, para el puesto siguiente en un modelo de ascenso y para la empresa en general. Tal vez sea un reto, pero si la CIA es capaz de identificar y contratar «Boy Scouts con un lado oscuro latente», también tu empresa podrá identificar los indicadores de un profesional agradable y con talento que posea el conjunto de habilidades y el temperamento convenientes para desempeñar el puesto y que sean también ventajosos para la empresa a nivel general.

Una criba efectiva

El proceso de criba de la CIA es sin duda uno de los procesos de selección más rigurosos que existen. Los test psicológicos, los ejercicios con casos reales, los exámenes físicos, las entrevistas cara a cara y la investigación de los antecedentes de los candidatos se rematan con el controvertido y angustioso examen del polígrafo. Y con todo y con eso, esta criba no sirve tan sólo para descartar a los candidatos que no sean idóneos; sirve también para ayudar a los idóneos a quedarse.

Los responsables de reclutamiento de la CIA no esconden los rigores del puesto. Incluso en la descripción del puesto de agente especial que aparece en la página Web de la CIA, y que he citado anteriormente, queda constancia de que se trata de un puesto física y psicológicamente exigente y con un horario exhaustivo e irregular. Y dichos aspectos negativos no se exponen por clemencia, sino porque los responsables de reclutamiento de la CIA quieren evitar que haya candidatos que pasen por el carísimo proceso de contratación y formación de nuevos agentes, y que luego, al finalizar la formación y comprender lo que en realidad implica el puesto, abandonen.

Utilizar este tipo de descripción no significa que los anuncios de empleo tengan que enumerar de cabo a rabo todos los elementos negativos. («Se buscan candidatos para un puesto administrativo aburrido, con un jefe arrogante y en una oficina sin ventanas. Debe apasionarle el puesto.») Pero sí significa que debes comprender y reconocer que no existe puesto de trabajo perfecto. El «mejor» candidato (sobre el papel) que entrevistes puede que sea también el que con mayor probabilidad abandone el empleo transcurridas sólo dos semanas si tanto el puesto como la empresa no están a la altura de las expectativas que tú, como empresario, le has transmitido erróneamente. Lo mejor es que evalúes a los candidatos no sólo por lo bien que satisfagan los requisitos, sino también por cómo podrían desenvolverse en las circunstancias más difíciles a las que tengan que enfrentarse.

En general, el proceso de criba suele utilizarse con el fin de descartar a los candidatos que no están cualificados para el puesto. Los métodos de criba de la CIA tal vez sean algo extremos, pero cualquier empresa puede adoptarlos en parte para reducir la lista de candidatos y quedarse con los mejores y más brillantes. Para ello, tendrás que recurrir a parte de las habilidades que has aprendido en el capítulo 2. La corroboración, en concreto, es una habilidad crítica para realizar un cribado efectivo.

1. Corrobora los hechos. Me sorprende constantemente que muchos empresarios no se tomen la molestia de verificar los datos que los candidatos presentan en su currículum. Como mínimo, es imprescindible confirmar el último empleo y los estudios; cualquier declaración falsa debería suponer el descarte inmediato del candidato.

Por desgracia, verificar las referencias aportadas por el candidato no resulta muy útil, puesto que a buen seguro el candidato habrá seleccionado ya a quienes puedan hablar mejor de él o ella. ¡A nadie se le ocurrirá utilizar como referencia el jefe que le ha despedido hace justo dos semanas por incompetente! Para combatir este problema, los investigadores de antecedentes de la CIA se ponen en contacto no sólo con las referencias aportadas por los candidatos, sino que piden además a esas referencias que les proporcionen nombres de otros contactos. Y así van ramificándose hasta encontrar referencias distintas a las suministradas por el candidato y quedar satisfechos. Podrás replicar el ejercicio si tienes una buena red de contactos en tu sector y puedes recurrir a ella para conocer la historia real del candidato. Es lo que en el universo del agente secreto se conoce como conseguir el «expediente de pasillo», es decir, aquellos detalles sobre el empleado que sólo se comentan en voz baja en el pasillo y que nunca aparecen en el expediente personal formal. El «expediente de pasillo» de un candidato puede ser tanto excelente como desalentador; sea como sea, los detalles resultan muy útiles para complementar lo que probablemente verás si te limitas a echar un rápido vistazo al currículum del candidato.

2. Corrobora las aptitudes. No te fíes nunca de lo que un candidato te cuente sobre sus aptitudes y puntos fuertes; pídele que te explique ejemplos concretos. ¿Tu candidato favorito dice que escribe bien? Pídele ejemplos. ¿Afirma ser un directivo eficaz? Dile que te explique cómo gestionaría un empleado problemático. ¿Afirma dominar la legislación inmobiliaria? Formúlale una pregunta legal complicada que debería ser capaz de responder. ¿Dice tener excelentes cualidades para la atención al cliente? Practica un juego de roles en el que tú representes un cliente complicado para ver cómo responde.

Desarrollar una entrevista que sirva para sonsacar y corroborar aptitudes críticas tiene la ventaja añadida de permitirte acceder a un abanico más amplio de candidatos. Si te basas única y exclusivamente en las palabras adecuadas que hayas podido leer en un currículum y en las palabras memorizadas de antemano que hayas podido escuchar en una entrevista, es muy posible que pases por alto candidatos mejores pero con un historial profesional menos tradicional. Si estructuras tus entrevistas de tal modo que consigas sonsacarle al candidato ejemplos concretos de aptitudes críticas para el puesto, te liberarás del corsé impuesto por el perfil de los cargos que el candidato haya desempeñado anteriormente. El contratante perezoso sólo presentará una oferta para un puesto de ejecutivo de cuentas a aquellos candidatos que posean los años de experiencia exigidos en puestos de idéntica titulación. Los contratantes que confíen en su habilidad para sonsacar y corroborar las aptitudes ideales para el puesto, buscarán candidatos potencialmente mejores fuera del grupo tradicional de talento, que a menudo se ha quedado incluso anticuado.

A modo de ejemplo: la CIA ha empezado a relajar recientemente sus estrictos requisitos en cuanto al dominio de idiomas extranjeros con el fin de abarcar más candidatos potenciales. En este caso, sin embargo, los responsables de reclutamiento han relajado sus estándares por un único motivo: la desesperación, pura y dura. La CIA lleva años enfrentada a una tremenda escasez de agentes con dominio del árabe. Cuando se vio que los anuncios que especificaban un excelente nivel de árabe no producían candidatos, los responsables de reclutamiento dieron un paso atrás y empezaron a buscar candidatos con facilidad para el aprendizaje de idiomas e interés por la cultura árabe en general. La CIA, naturalmente, preferiría contratar candidatos que hablasen ya el árabe, puesto que es un idioma extremadamente difícil de dominar. Sin embargo, dada la creciente escasez, la CIA no ha tenido más remedio que buscar actitud, más que una aptitud ya existente.

Lo mejor que podría pasarte en la vida sería disponer de un gran suministro de candidatos entusiastas y bien cualificados para todas tus vacantes. Pero como bien sabe todo aquel que ha tenido que buscar un candidato para un puesto de trabajo importante, este mundo ideal no es real. Implementar una estrategia sensata y flexibilizar los requisitos rígidos y arcaicos te dará acceso a una bolsa de talentos mucho más amplia de la que podrás elegir.

Una lección desde el lado oscuro: reclutamiento ofensivo

Por intereses de seguridad nacional, los agentes de la CIA emplean estrategias de «reclutamiento» que en cualquier otro contexto serían ilegales y totalmente inmorales. Cuando las circunstancias los obligan, mienten, engañan, falsean, vigilan, trapichean, amenazan e, incluso, detienen. Evidentemente, no quiero que el lector adopte estas conductas. Por lo tanto, este capítulo se ha centrado principalmente en técnicas de reclutamiento inspiradas en las prácticas de contratación interna de la CIA. Sin embargo, el lado oscuro también tiene lecciones que enseñarnos: las del reclutamiento de espías y las de las operaciones secretas.

Las prácticas empresariales de contratación son reactivas por naturaleza. Queda vacante un puesto, se publican anuncios en diversos medios, se comparan currículums, se entrevistan candidatos y el que es considerado mejor recibe una oferta. La proliferación y el éxito de las bases de datos online han alterado algo el paradigma, puesto que las empresas pueden ahora buscar candidatos cualificados en cualquier momento y, por lo tanto, no tienen que esperar pasivamente a que los que buscan trabajo soliciten puestos concretos. Los llamados cazatalentos son cada vez menos reactivos; los de más éxito son los que tienen una reserva estable de individuos muy cualificados a la espera de que surja una oportunidad profesional. Pero con todo y con eso, la contratación sigue haciéndose caso por caso.

¿Y si pudieras elegir a tu gusto entre los mejores empleados de tus competidores, con lo que no sólo reforzarías el talento existente en el seno de tu empresa, sino que además asestarías un duro golpe a tus competidores? ¿Y si tus prácticas de contratación se centraran en las aptitudes más críticas en tu sector y con ello provocaras una fuga de cerebros tan atroz que impidiese a la competencia funcionar a pleno rendimiento?

Es muy posibles que haya lectores que se nieguen en redondo a hacerlo: «robar» un equipo de empleados suena de muy mal gusto. Pero, a nivel práctico, no estoy defendiendo nada sórdido o poco limpio. Puedes lograrlo creando sistemáticamente un entorno mejor al que quieran acogerse las superestrellas de tu sector. Es similar a «robar» clientes ofreciéndoles un producto superior, ni mejor ni peor que eso.

Empieza identificando cuál de tus competidores posee el conjunto de talento más destacado para el departamento o las aptitudes más críticas para el éxito de tu empresa. Dependiendo del sector en el que estés y del lugar que ocupe en él tu empresa, el departamento crítico podría ser el de ventas, el de investigación y desarrollo, el de producción, o también podría ser crítica una categoría determinada de aptitudes. Rara vez un solo ejecutivo de alto nivel servirá para aportar a una empresa una ventaja verdaderamente competitiva (aunque cabría pensarlo, a tenor de los paquetes de compensación que reciben hoy en día los ejecutivos). Concéntrate, en cambio, en identificar a aquellos individuos que hacen, crean o cambian cosas tangibles o cuantificables. No pretendo con todo esto menospreciar el valor de un liderazgo ejecutivo fuerte, pero el concepto que me gustaría replicar del universo del agente secreto es el de restarle capacidad a tu competidor mientras que, por otro lado, aumentas la tuya.

A continuación, identifica el «objetivo» que, en caso de ser contratado, sería capaz de ayudar a tu empresa a crear un equipo de ensueño provocando una fuga de cerebros entre tus competidores. Buscarás a alguien que cree y lidere un nuevo equipo en tu empresa, por lo que tu objetivo tendrá que ser una persona con talento, experiencia y carisma suficientes como para que la gente desee trabajar para él o ella. Ten en cuenta que, por sí sola, la experiencia no significa nada; tu objetivo ideal podría ser alguien relativamente joven, pero completamente capaz de alcanzar rápidamente el éxito.

Encontrar el «anzuelo» que te servirá para atraer a este codiciado empleado y a los nuevos talentos que aspiras a contratar forma también parte del proceso. ¿Y si las superestrellas del sector están encantadas con sus actuales puestos de trabajo? ¿Cómo conseguir, en este caso, atraer a tus objetivos para que se sometan a una entrevista y, luego, convencerlos para que acepten el puesto? Antes de iniciar cualquier contrato, deberías tener claro qué podría incitar el interés de tu objetivo.

Evidentemente, el sueldo es el rey… a primera vista. Atraer a alguien sin un paquete salarial competitivo es muy complicado. Pero no todas las empresas pueden permitirse el lujo de repartir paquetes salariales cada vez más elevados; la limitación de presupuestos y la capacidad de absorber empleados son un hecho de la vida empresarial. Razón de más, pues, para estudiar cómo consigue la CIA atraer y retener individuos de increíble talento y convencerlos para que lleven a cabo trabajos peligrosos y difíciles por sueldos mucho más bajos que los que podrían percibir en el sector privado. Si quieres actuar con lo que se conoce como reclutamiento ofensivo —contratar talento para aumentar los recursos de tu empresa y mermar a tu competidor— tendrás que crear un entorno en el que deseen trabajar los mejores y los más brillantes.

Estrategias empresariales del mundo del espionaje

Una de las mejores cosas que tiene trabajar en la CIA es la oportunidad de colaborar con un grupo de gente increíblemente variado, lleno de talento y con espíritu aventurero. Basta con echar un vistazo al perfil de algunos de mis antiguos compañeros: un ex atleta profesional reconvertido en banquero de inversión que ya era millonario cuando decidió empezar de nuevo por la parte inferior de la escala salarial del gobierno; un abogado laboralista con dominio del chino mandarín y el francés; una arquitecta cinturón negro y con un montón de difíciles picos de montaña en su haber; un doctorado por una de las principales universidades del país con dominio de cinco idiomas; un antiguo oficial de las fuerzas especiales con un máster en administración de empresas cursado en una de las principales universidades del país; un ex fiscal cuyo sentido del humor y personalidad gregaria le permitían convencer a la gente de hacer prácticamente cualquier cosa.

La CIA consigue reclutar individuos increíbles. ¿El sueldo? No es para tirar cohetes.

Naturalmente, la CIA ofrece a sus empleados del servicio secreto beneficios imposibles de encontrar en ningún otro lugar. A mí, por ejemplo, me volvía loca la posibilidad de pasar una semana saltando de aviones durante el curso condensado de una semana en la escuela de aviación, de recibir lecciones de camuflaje y de asistir a un curso de conducción con choques de todo tipo que incluía incluso una lección sobre cómo superar controles estampándose contra ellos. Me daba igual que estas habilidades no sirvieran para nada en mis posteriores misiones, ¡pero fue increíblemente divertido! Yo estaba dispuesta a renunciar a un par de pagas extras a cambio de poder vivir aquellas experiencias.

Pero, evidentemente, la CIA no es un lugar perfecto y es un trabajo que no está hecho para todo el mundo. Como sucede con cualquier trabajo, la profesión de agente secreto tiene ventajas y desventajas. La burocracia puede llegar a resultar exasperante, los avances suelen ser lentos y hay un montón de incompetentes, como en cualquier empresa grande.

Pero incluso así, el servicio secreto consigue retener a muchísimos agentes cuyas habilidades, formación y experiencia les permitirían disfrutar de numerosas oportunidades en el mundo exterior. De hecho, el porcentaje de permanencia en el servicio secreto supera con mucho al del sector privado. ¿Por qué?

En gran parte, por la misión de la CIA. Los agentes especiales creen en lo que hacen y les gusta saber que su trabajo puede crear una diferencia en el mundo en el que vivimos. Las oportunidades de viaje, el atractivo que envuelve el trabajo y la emoción también juegan a favor. Y pese a que son factores que no son del todo replicables en el mundo empresarial, la CIA utiliza también diversas estrategias que la empresa privada puede copiar para que sus empleados con más talento y más deseados sigan sintiéndose satisfechos y siendo productivos.

Enumero las siguientes estrategias y estructuras organizativas utilizadas por la CIA no sólo porque atraen a individuos con talento, sino también porque contribuyen al elevado rendimiento de cualquier empresa.

1. Fomenta la rotación. Los agentes de la CIA cambian de misión con frecuencia. Las mías oscilaron desde periodos de sesenta días en zonas de guerra con una infraestructura mínima a casi tres años en un puesto más estable. Y más importante quizá, cada misión era siempre radicalmente distinta a la anterior. Para una persona como yo, aficionada a cambiar de puesto de trabajo continuamente, resultaba muy atractivo. No había ocasión de caer en el aburrimiento, y sí tremendas oportunidades para aprender.

Los individuos que más rinden odian los entornos inmóviles. Y, sobre todo las empresas pequeñas presentan limitaciones que dificultan el ascenso profesional. Una empresa con sólo seis empleados no puede justificar el ascenso a puestos directivos de todo aquel que muestre potencial para ello: hacerlo daría como resultado una organización con una estructura pesada e improductiva. Sin embargo, permitir que los empleados con talento cambien de departamento, función y lugar de trabajo sirve para cultivar una fuerza laboral multidimensional y ayuda además a que el conocimiento y el talento circulen por toda la empresa. Sirve asimismo para que los empleados, que de lo contrario se sentirían anquilosados, sigan interesados en lo que hacen. El punto que se expone a continuación está relacionado con esto.

2. Construye tu currículum. Por irónico que pueda parecer, los mejores empresarios suelen ser los que facilitan la posibilidad de poder encontrar trabajo en otro lugar. Y ello es así porque los mejores empresarios son los que más oportunidades de formación ofrecen, los que proporcionan tareas más desafiantes, son los mentores más capaces y los que ofrecen experiencias más diversas. Cuanto mejor y más desafiante sea el puesto de trabajo, más lucirá en el currículum.

Superar una entrada de currículum del tipo «Agente del servicio secreto, Agencia Central de Inteligencia», es difícil de superar. Pero si te conviertes en un empresario con nombre propio gracias a la calidad y el talento de tu fuerza laboral, serás más atractivo no sólo para los mejores candidatos, sino también para tus clientes y proveedores.

3. Asigna las tareas según la persona, no según los cargos. Cuando terminé mi año de formación como agente del servicio secreto, me presenté a mi primer día de trabajo esperando que me explicaran dónde estaba mi mesa y que me presentasen a mis nuevos compañeros. Y me quedé pasmada cuando las primeras palabras que salieron de boca de mi jefa fueron: «¿Has superado ya la instrucción con armas de fuego?». La había superado, por supuesto —y, de hecho, con excelencia para ser alguien que aborrece las armas—, y no entendí por qué me preguntaba aquello. Resultó que quería que partiese en misión hacia Afganistán. Enseguida. No era el primer día de trabajo que me esperaba, pero siendo como era muy poco después del 11-M, accedí rápidamente.

Escasas y confusas semanas más tarde—sin haber cumplido todavía los treinta y apenas un año después de haber dejado atrás el sector privado— me encontraba vestida con un chaleco antibalas, armada y sentada en la trasera de un jeep conducido por un afgano armado hasta los dientes, y con mis pies apoyados, literalmente, en un misil Stinger. Aquel fue el primero de los muchos momentos en los que no pude hacer otra cosa que preguntarme cómo demonios me lo había hecho para meterme en esa situación. He disfrutado de muchísimas cosas en mi carrera profesional en la CIA, pero la mejor parte fueron las increíbles oportunidades y las enormes responsabilidades que tuve desde el primer día en que empecé a trabajar.

Si estás realmente dispuesto a atraer a los mejores talentos del sector, no puedes permitirte dejar que tus empleados languidezcan en puestos que no supongan ningún reto para ellos. Los empresarios suelen reclutar individuos brillantes y rebosantes de talento, pero luego dudan y no les dan responsabilidades reales hasta que «maduran» o llevan ya bastante tiempo en la empresa. Entre tanto, los individuos con talento se aburren como ostras y dedican probablemente el tiempo que les queda libre a navegar por Internet en busca de un trabajo mejor.

No defiendo con esto que los empresarios coloquen a los nuevos empleados, sin haberlos puesto antes a prueba, en situaciones donde el error de un principiante pudiera ser fatal para la empresa. Pero sí creo en que las aptitudes y las habilidades de los empleados —y no su antigüedad o su cargo— son las que deberían determinar quién está mejor cualificado para las tareas en las que hay más cosas en juego.

Cuando la CIA identifica un objetivo de alto nivel, presta especial atención a seleccionar el agente adecuado para esa misión. Se tiene en cuenta el idioma, la nacionalidad, la edad, el sexo y el área de especialización del agente. Por ejemplo, no siempre tiene sentido que un ingeniero electrónico blanco, de cincuenta y cinco años de edad, habla inglesa y nacido en Wisconsin tenga la misión de reclutar una veinteañera de Oriente Próximo, que viste con hijab y que sólo habla árabe, por mucho que el hombre sea un agente secreto con gran experiencia.

Y en el sector privado también son importantes «emparejamientos» empleado-cliente similares, por mucho que los criterios utilizados sean distintos. Conozco uno de los socios principales de un importante bufete de abogados que no sabe aún cómo funciona un ordenador: su secretaria sigue imprimiéndole los mensajes de correo electrónico y él le dicta las respuestas. Por mucho que sea un abogado brillante no era, evidentemente, el asesor legal más indicado para uno de los clientes más destacados del bufete: una empresa dedicada a alta tecnología de Internet. A pesar de que el bufete ha asignado tradicionalmente las cuentas en base a su jerarquía interna —emparejando los empleados más junior con los clientes menos lucrativos y de perfil más bajo—, los socios tomaron la decisión de que, para esta cuenta, recurrirían a abogados más nuevos y expertos en tecnología puesto que, de no hacerlo, corrían el riesgo de perder un cliente al que no le apetecía explicar los principios básicos de la tecnología a su carísimo asesor legal.

Si bien no es aconsejable emparejar clientes y empleados según variables geográficas como nacionalidad, sexo o edad (de hecho, hacerlo sería violar las leyes de igualdad de oportunidades en el trabajo), cuando asignes tareas, ten en cuenta la personalidad del empleado, sus aptitudes, su conocimiento de idiomas y todos los demás factores que puedan impresionar al cliente. Del mismo modo que a los agentes de la CIA les resulta más fácil establecer una relación de entendimiento y confianza con sus objetivos cuando comparten alguna cosa, también tus empleados prosperarán cuando sus tareas estén correctamente emparejadas con las aptitudes que poseen. Eliminar prácticas de asignación de tareas basadas en la jerarquía acaba beneficiando tanto a los empleados como a la relación del empresario con sus clientes.

4. Ponle un poco de chispa a la vida. Es evidente que no todas las tareas son interesantes, que no todos los clientes son de alto nivel y que no todas las cuentas sirven para sumar puntos al currículum. Pero, por otro lado, todas las empresas tienen trabajos rutinarios que simplemente hay que hacer y alguien tiene que hacerlos. Con esa realidad en mente, es crítico asegurarse de que el entusiasmo de los empleados no se apaga por culpa de interminables tareas monótonas y que la iniciativa no queda aplastada por la distancia que separa al empleado de los puestos de poder en la organización.

La vida de los agentes de la CIA es emocionante, pero incluso los espías tienen que redactar informes. Más aún, el servicio secreto se mantiene operativo gracias a una cantidad enorme de funcionarios de respaldo. Su trabajo —logística, sanidad, administración y organización de viajes, entre otras cosas— no es precisamente el que aparece descrito en la versión hollywoodiense de la CIA. Pero sus puestos son críticos, y son gente que a menudo realizan su trabajo de respaldo en entornos peligrosos y de alta presión, igual que sus colegas del servicio secreto.

¿Cómo conseguir que el personal de apoyo esté implicado y motivado? La CIA lo logra haciendo que su personal de apoyo esté siempre implicado y motivado.

Y no es una burla. Sino que es la mejor manera de describir cómo la CIA se sirve de equipos interdisciplinares integrados por miembros con una amplia variedad de trayectorias y niveles salariales. (Préstame atención y no te saltes todavía esta sección. Soy plenamente consciente de que utilizar equipos interdisciplinares estuvo muy de moda en la literatura de gestión hace un par de décadas, y que la utilización de estos equipos tuvo resultados irregulares, dependiendo del sector y del objetivo para el que se utilizaron.) La CIA no utiliza equipos interdisciplinares ni con el objetivo de satisfacer a sus empleados, ni porque sea un ejercicio académico de diseño de organizaciones que esté de moda. Sino que organiza grupos de funcionarios de distintos departamentos de la agencia —no sólo del servicio secreto— para iniciar misiones, llevarlas a cabo y darlas por terminadas del modo más seguro y eficiente posible.

¿Cuándo fue la última vez que a una sesión de planificación importante de tu empresa acudió alguien que no formara parte del plantel de ejecutivos de siempre? Hay que destacar que la CIA nunca podría progresar con rapidez en una operación urgente si no implicara a individuos de todos los ámbitos de la organización. Situar con carácter de urgencia a un agente especial delante de un objetivo de alto nivel exige apoyo analítico, planificación logística, autorización médica, los medios económicos pertinentes y la documentación necesaria (sea auténtica o falsa), junto con numerosos elementos de respaldo más. Sin duda alguna, también tu empresa tiene actividades y eventos que exigen implicación de diversos departamentos. ¿No crees que los miembros de los distintos departamentos deberían trabajar conjuntamente de manera regular?

La CIA trabaja con equipos interdisciplinares de todo tipo. Los equipos de respuesta rápida realizan simulacros conjuntos para luego ser capaces de desplegarse en cualquier momento. Los equipos de la célula roja, de los que he hablado en el capítulo 3, combinan los individuos más improbables para realizar ejercicios de tormenta de ideas sobre las amenazas más improbables. Los equipos de observación incluyen de forma intencionada los miembros más distintos que sea posible para que, de este modo, siempre haya un miembro del equipo capaz de pasar desapercibido en prácticamente cualquier parte. Los destacamentos especiales integran miembros de distintas organizaciones gubernamentales, ramas militares y fuerzas de seguridad. Los paneles de evaluación profesional formados por individuos de diversos rangos son los responsables de evaluar el rendimiento de los agentes. Los equipos de agentes especiales reúnen expertos tanto de la vertiente analítica como de la vertiente operativa de la agencia. Los equipos de planificación estratégica están integrados por miembros con años de experiencia sobre el terreno que completan su carrera en los cuarteles generales. Los equipos de reclutamiento incorporan miembros de todas las divisiones de la CIA para realizar presentaciones conjuntas en los actos de reclutamiento que se llevan a cabo por todo el país. En todos estos casos, los equipos están integrados por individuos de orígenes muy distintos que se unen para lograr un solo objetivo.

En el ambiente altamente compartimentado de la CIA, la formación de estos equipos resulta crítica para la comunicación, la eficiencia y el logro de resultados. Los equipos se crean con el objetivo de dar resultados, no para formar a sus miembros, aunque estos siempre emergen de ellos con una comprensión más amplia de la organización (para bien o para mal). Y esto no sirve más que para reforzar la agencia. La participación en estos equipos puede ser tanto placentera como frustrante. Del mismo modo que un grupo de físicos se movería, hablaría y se vestiría de un modo distinto a como lo haría un grupo de diseñadores gráficos, los miembros de los distintos departamentos de la CIA tienen también diferentes personalidades y formas de hacer. A veces, el choque de culturas puede ser una distracción, mientras que en otras ocasiones puede resultar divertido incluso. Pero ¿cuál es el punto más importante a destacar? Que los equipos sacan el trabajo adelante y que sus miembros se ven recompensados por su implicación. De hecho, la participación en equipos interdisciplinares se considera un punto crucial para cualquier ascenso.

Todos los sectores tienen sus propios especialistas y su propio conjunto de aptitudes críticas, y es evidente que los equipos multidisciplinares funcionan mejor en unos entornos que en otros. Pero cualquier organización, sea del tipo que sea, se beneficiará de la existencia de equipos de respuesta rápida capaces de hacer frente a asuntos predecibles, pero urgentes. Los equipos de célula roja juegan a ser el abogado del diablo y tratan de buscar maneras de hacer frente a acontecimientos imprevisibles, mientras que por su parte los equipos de fuerzas especiales están preparados para afrontar los retos más difíciles con el mínimo de obstáculos burocráticos. Estos equipos, diseñados para predecir, reaccionar y actuar de la forma más efectiva posible en circunstancias extremas, pueden ser tan valiosos en el sector privado como en la CIA. Participar en ellos resulta gratificante tanto para la empresa como para los empleados y sirve para que todo el mundo —no sólo las superestrellas o los altos ejecutivos— se sienta motivado e implicado.

5. Da cabida a los lobos solitarios. Incluso corriendo el riesgo a contradecirme después de haber dedicado el último punto a elogiar las virtudes de los equipos, me apresuro a aconsejar al lector que no fuerce la colaboración de individuos con talento que son superestrellas por derecho propio y que no necesariamente trabajan bien en equipo. Hay quien crece trabajando en equipo, con la rotación en trabajos alejados de su especialidad y con las oportunidades de desarrollo constantes. Pero hay personas que hacen su trabajo a la perfección y que prefieren que las dejen tranquilas realizando el tipo de trabajo para el que fueron contratadas.

Tenía un compañero que era el típico tipo refunfuñón y serio. No tengo ni idea de cómo logró convertirse en agente especial, puesto que no sólo carecía de la personalidad ganadora que caracteriza a la mayoría de los agentes de la CIA, sino que además parecía tener aversión hacia todo el mundo. Pero, con todo y con esto, era brillante en su trabajo. Poseía un conocimiento enciclopédico de sistemas de armas y de defensa estratégica, y era el único capaz de detectar, evaluar y desarrollar a otra gente como él, objetivos con conocimientos altamente especializados que rehuían las estrategias tradicionalmente utilizadas por los agentes especiales. Destacaba en conseguir que funcionarios taciturnos, duros y veteranos de países hostiles divulgaran sus secretos, y lo conseguía porque era igual que ellos. Sospecho que, de media, sus conversaciones con los activos que reclutaba se limitaban a una mínima parte del número de palabras que en conversaciones similares debían de utilizar otros agentes con sus objetivos. Pero con sus modales bruscos y taciturnos salía adelante allí donde muchos otros no lo habían conseguido.

Pero este magnífico agente habría sido tanto un jefe desastroso como un miembro de equipo desagradable. Por ello, con los años, fue ascendido gracias a su trabajo en solitario y siguió logrando resultados trabajando siempre solo.

No todas las superestrellas tienen madera de jefe y, por otro lado, no todas se benefician de trabajar en equipo, ni todos los equipos logran beneficiarse de ellas. Los mejores empresarios comprenden este hecho y nunca intentan forzar a estos lobos solitarios para que asuman papeles que restarían mérito a los éxitos que podrían lograr trabajando solos. En la CIA hay muchas personas ambiciosas que desearían acceder a puestos directivos lo más rápidamente posible; y hay también numerosos agentes secretos que triunfan gracias a la independencia de la que disfrutan los espías cuando trabajan sobre el terreno. (Por cierto, los agentes que prefieren el trabajo de campo suelen utilizar el término «Estrella de la muerte» para referirse a los cuarteles generales de la CIA, y harían lo imposible por evitar un puesto directivo entre aquellas cuatro paredes.) Por suerte, la estructura de la organización acomoda con eficacia ambas trayectorias profesionales.

El funcionamiento del departamento de recursos humanos de la CIA es sustancialmente distinto al modo de operar de un departamento equivalente en una empresa privada. Debido a la naturaleza del trabajo y a los requisitos de seguridad de los puestos, la carrera profesional del agente secreto exige una implicación a nivel emocional mucho mayor de la que podría exigir un puesto de trabajo con horario de nueve a cinco. Además, los agentes de la CIA están muy solicitados por los empresarios del sector privado y —sí— también a veces por gobiernos extranjeros tan ansiosos como nosotros de poder infiltrarse en servicios de inteligencia rivales. Razón de más, pues, para que la CIA haga uso de una estructura organizativa y de recursos humanos capaz de hacer posible el desempeño de tareas críticas, al mismo tiempo que motiva y controla el rendimiento de sus empleados.

Independientemente de si la seguridad nacional depende o no del éxito de tu empresa, tu fuerza laboral puede beneficiarse de parte de las estrategias de reclutamiento y organización de la CIA. Independientemente de que vayas a contratar los servicios de un director general o de un cocinero, tienes que confiar en que el proceso de selección sea justo, correcto y efectivo. Y cuando hayas construido esa organización, deberás poner en marcha una estructura que maximice el rendimiento y atraiga y retenga a los mejores talentos.

Paradójicamente, los empleados más destacados y que mayores logros aportan pueden ser también los más difíciles de gestionar. Para bien o para mal, poseen la confianza necesaria para plantar cara a la autoridad, la inteligencia suficiente para debatir sus ideas y la valentía imprescindible para desafiarla… todo lo cual, unido, puede llegar a suponer un auténtico reto para sus superiores. Pese que en los inicios del capítulo he dicho que los empleados no tienen por qué ser tus amigos, es imprescindible que seas capaz de confiar en la capacidad de tus empleados de tomar las decisiones correctas cuando les concedas la autonomía que se merecen. En el próximo capítulo, que versa sobre la ética, abordaré esta cuestión en profundidad.

Capítulo 5

Cómo mantenerse limpio en un mundo sucio: la ética del espionaje

Durante la reunión de relevo, el espía estuvo fumando un pitillo tras otro pero, por lo demás, no se mostró en absoluto inquieto ante la perspectiva de tener que dejar de mantener contacto con el agente que lo había tratado durante los últimos años. Tom me presentó como la agente que a partir de ahora lo sustituiría y le entregó un grueso sobre de dinero en efectivo, una remuneración sustanciosa por el trabajo confidencial que había realizado durante los últimos meses.

El espía y Tom se estrecharon jovialmente la mano, se desearon buena suerte y a continuación, el espía extrajo del sobre un buen fajo de billetes. Con una sonrisa de oreja a oreja, le entregó el dinero a Tom y le dijo que destinara ese dinero a «obras caritativas».

—A lo mejor tenéis alguna fundación para los hijos de los agentes de la CIA caídos en acto de servicio —dijo, guiñándole un ojo.

Era de una parte del mundo donde el soborno y las comisiones ilícitas formaban parte habitual de los negocios y vi, claro como el agua, que el dinero pretendía ser un regalo de despedida para Tom en forma de comisión sustanciosa.

Ni durante ni después de la reunión mencioné nada acerca del dinero del sobre. Era aún una agente novata y pensé que sería mejor limitarme a observar y ver qué pasaba con aquel dinero.

Casi inmediatamente de regresar de aquel viaje, me sorprendió gratamente aparecer copiada en un mensaje de correo electrónico interno remitido por Tom en el que daba cuenta con entusiasmo de la «generosa donación» y documentaba la transferencia del dinero al fondo de becas de la agencia.

A fecha de hoy, no sé si Tom llegó en algún momento a ser consciente de que lo que pretendía el espía era que se embolsase el dinero. Pero estoy prácticamente segura de que a Tom no se le pasó esa posibilidad por la cabeza ni por un segundo.

¿Por qué demonios tendría que confiar el espía en un agente de la CIA? No sólo nos seleccionan, en parte, por nuestra voluntad y capacidad de saber contar una mentira convincente, sino que además recibimos formación especial para aprender a engañar. Somos capaces de eludir, inventar, ocultar, despistar, distraer y mentir con destreza delante de cualquiera. Comprendemos a la perfección el papel que el lenguaje del cuerpo, el contacto visual, el momento oportuno y la atención al detalle desempeñan en la persuasión. Si a esto le sumamos los años de práctica que nos aporta la profesión, además de nuestra capacidad de mentir a amigos y familiares para no revelar nuestros secretos, se hace difícil creer que recordemos incluso lo que es la verdad.

Pero aun así, como ya he mencionado, los agentes de la CIA son de las personas con más principios que he conocido en mi vida.

¿Y cómo es posible que este nivel de integridad coexista con la habilidad para el engaño?

Si los agentes del servicio secreto de la CIA son capaces de tener dos rasgos de carácter tan contradictorios, es porque viven según un código moral estricto que les mantiene limpios en un mundo que a veces puede ser terriblemente indecente y sucio. De hecho, el concepto de integridad domina toda la agencia, podría decirse que es la sangre que corre por las venas de una organización que opera principalmente entre las sombras.

Si los agentes secretos de la CIA fueran más famosos por su habilidad para mentir que por su integridad, no serían efectivos. Tal vez los agentes se vean obligados a manipular o mentir con tal de conseguir un cara a cara con su objetivo, pero dejan de hacerlo en cuanto se quitan la máscara. Con el fin de convencer a los potenciales espías de que revelen secretos, y se jueguen la vida haciéndolo, los agentes de la CIA tienen que demostrar que se les puede confiar la información. La seguridad y el bienestar del espía están en manos del agente especial: el espionaje chapucero y las medidas de seguridad mediocres pueden generar el arresto o la muerte de la fuente de información. Para ganarse la confianza necesaria para trabajar en el arriesgado universo del espionaje, los agentes de la CIA están obligados a demostrar constantemente que son personas fiables y responsables. Como resultado de ello, el código ético tácito del mundo del espionaje es robusto como el acero y hay determinados límites que el agente especial de la CIA jamás cruzará.

El mundo de los negocios, por otro lado, suele considerar la ética y los negocios como conceptos muy distintos que pueden solaparse sólo cuando los astros se alinean de una determinada manera. Las empresas que consiguen ser a la vez rentables y éticas son elogiadas como si hubiesen ganado simultáneamente dos competiciones distintas. En este capítulo, sin embargo, se demostrará cómo los profesionales del mundo de los negocios pueden, igual que hacen los agentes de la CIA, utilizar prácticas éticas que les proporcionen una ventaja inconfundible y les ayude a obtener los mejores resultados.

Y te lo dice alguien cuya carrera implicaba mentir, engañar y robar a diario: cuánto más sucio, turbio y escabroso sea el negocio, más importante es tener principios fuertes y estándares de conducta absolutos.

Una ética implacable

Los agentes especiales no se aferran a normas éticas estrictas porque esté «bien» hacerlo. De hecho, la ética del agente especial no tiene sus raíces en principios humanitarios de ningún tipo. Establecer relaciones de confianza forma parte del trabajo del agente de la CIA. La confianza en el mundo del agente secreto es tan importante como lo es el dinero en el sector de la empresa privada: es imprescindible para sobrevivir en el negocio.

Esta confianza se construye mediante una demostración continuada de integridad y adhesión estricta a cierto código de conducta. Creo firmemente que los principios éticos que guían a los agentes de la CIA son transferibles al cien por cien al mundo de la empresa. Por desgracia, el tema de la ética empresarial tiene malas críticas en los mercados más duros. A nadie, por supuesto, le gusta actuar de forma inmoral. Sin embargo, un alto ejecutivo me dijo en una ocasión: «En las estanterías de los directores generales que juegan duro nunca encontrarás manuales de ética».

La idea de que la adhesión a estándares éticos estrictos es una actitud en cierto modo «blanda» la perpetúan más si cabe los libros sobre ética en el mundo de los negocios, que hablan del tema única y exclusivamente en términos académicos, morales o filosóficos. (Todavía me estremezco cuando recuerdo los trabajos de la universidad que me exigían el análisis de aburridísimos capítulos sobre teorías de ética académica derivadas de la filosofía kantiana.) Los agentes de la CIA, sin embargo, aprenden, desde el principio de su carrera profesional, que ganarse una reputación de personas íntegras y responsables puede aportarles cuantiosos dividendos en tiempos difíciles. A continuación, encontrarás una lista de principios implacables de ética que ni son blandos ni son teóricos.

1. Trata y protege tu reputación y tu integridad como si fuese dinero en efectivo. Me gusta la buena gente, de verdad. Pero no defiendo aquí que actúes con integridad por el mero hecho de que actuar así esté bien. Tu reputación es un activo, porque la confianza es una moneda de cambio. Puedes ganarla, puedes hacerla crecer, puedes gastarla, puedes jugar con ella y puedes perderla. Cuanto más capital de confianza tengas depositado en una persona u organización, más podrás pedirle a cambio. ¿Te acuerdas de aquellas viejas pegatinas que decoraban antaño los coches americanos que nos decían que practicáramos «actos de bondad a diestro y siniestro»? La versión para el mundo del agente secreto nos diría que practicáramos «actos estratégicos de confianza». Tal vez no suene tan cariñoso y romántico, pero tiene su razón de ser.

2. Ten en cuenta que los tiburones son caníbales. (Si no me crees, haz una búsqueda en Google y aprenderás todo lo que siempre quisiste saber sobre el «canibalismo intrauterino».) En ciertos sectores y profesiones, ser un tiburón se considera positivo. Se suele hablar en estos términos de los abogados que defienden agresivamente a sus clientes, igual que de los vendedores agresivos. Ser fuerte, atrevido, intrépido y decisivo en el entorno laboral no es malo. Pero la mayoría de personas que conozco que podrían entrar dentro de esa categoría de tiburones, suelen perseguir los objetivos de su carrera profesional con una determinación que les hace incapaces de ver otra cosa que no sea dichos objetivos.

Los directivos suelen buscar esos tiburones para incorporarlos a sus equipos, puesto que les guste o no sacan el trabajo adelante. Aunque muchas veces, los directivos acaban descubriendo a las malas las tendencias caníbales de sus tiburones, cuando ese empleado que puede con todo se vuelve contra el equipo.

El principio ético a tener presente aquí es que los miembros del equipo son un reflejo de ti. Si toleras conductas poco éticas entre tus compañeros o tus subordinados con el fin de alcanzar tus objetivos, los tiburones acabarán cercándote y volviéndose contra ti. ¿Sabes qué? El empleado dispuesto a hacer cualquier cosa por conseguir una venta, estará también dispuesto a hacer cualquier cosa para hacerse con tu puesto.

La CIA se toma muy en serio la conducta de sus empleados. No sólo por el rigor con que lleva a cabo la criba inicial de sus nuevos fichajes, sino también porque los agentes están sujetos a frecuentes investigaciones sobre sus antecedentes y su economía personal, además de a pruebas regulares de polígrafo. En la jerga de la CIA, se dice que el agente que hace gala de una conducta carente de principios presenta un «problema de idoneidad», puesto que se entiende que los deslices éticos son síntoma de que el agente ya no es adecuado para el puesto ni para cumplir con las estrictas medidas de seguridad. Ningún agente querrá trabajar con un compañero cuyos deslices éticos puedan aportar consecuencias desastrosas. Un agente «agresivo» siempre será bien aceptado; un tiburón, jamás.

3. Compartimenta. La CIA suele recibir críticas por no compartir adecuadamente la información con los políticos, el resto de la comunidad de la inteligencia y el público. En algunos casos, las críticas son merecidas. Pero en otros, la CIA retiene información porque así debe hacerlo y por numerosas razones, que van desde la seguridad nacional hasta las dudas sobre la exactitud de los datos. La regla general que la CIA sigue es que la información se difunde en base a la «necesidad de saber».

En el mundo empresarial, la compartimentación sirve para una función similar. Todos sabemos que el conocimiento es poder. De hecho, los secretos pueden albergar un poder impresionante. Pero igual que sucede en el mundo del espionaje, deberás aprender a utilizar los secretos con buen juicio. No presumas de tus conocimientos, no difundas información con fines maliciosos y no compartas gratuitamente los secretos de los demás. Piensa que con cada secreto inexacto que difundas, estarás perdiendo parte del capital de confianza que posees; asegúrate, por lo tanto, de que tus revelaciones valen el precio que puede costarte difundirlas. (Y a veces, valen mucho más.)

4. Aprende cuándo debes mentir. De hecho, es una forma jocosa de decir justo lo contrario: aprende cuándo no debes mentir. E incluyo aquí el tipo de mentira más común que se practica en cualquier organización: la mentira por omisión. Es importante que los demás te consideren como una persona capaz de llevarse un secreto a la tumba (lee con atención el apartado anterior, sobre compartimentar), pero también como alguien que nunca retendrá innecesariamente información. Los directivos de nivel intermedio, en particular, suelen tratar la información como una ventaja competitiva; la esconden a sus compañeros y subordinados para tener más poder. Por muchas razones que haya por las que es necesario retener información, poner en situación de desventaja a los compañeros no es una de ellas.

Mentir a los compañeros, por pequeña que sea la mentira, se considera una grave ofensa en la CIA. Los agentes del servicio secreto cuentan con todos los miembros de su equipo para que las operaciones se desarrollen con seguridad y sin problemas. Una mentira, por insignificante que fuera, sembraría de dudas sobre la idoneidad y la fiabilidad del compañero en cuestión. Por lo tanto, por mucho que los agentes practiquen «tapaderas» (las elaboradas mentiras que les permiten alcanzar sus fines), jamás le mentirán a un compañero.

Es posible que te sorprenda saber que los agentes de la CIA intentan mentir lo mínimo posible, incluso en el trato con sus individuos objetivo. En términos generales, cuando más cerca de la verdad esté su tapadera, más fácil le será al agente recordarla con detalle y más fácil le resultará defenderla. Como consecuencia, la identidad falsa de un agente de la CIA suele estar integrada por mentiras flagrantes entremezcladas con verdades a medias y fusionadas con hechos reales. Cuanto más se acerque tu historia a la verdad, más sencillo te resultará convencer de que eres lo que dices ser a un funcionario de inmigración de un país hostil, a un objetivo cínico o a un desconocido indiscreto.

En ningún momento pretendo que parezca que estoy animando al lector a mentir, sean mentiras grandes o pequeñas. Más bien lo contrario; de hecho, simplemente intento explicar que incluso quienes deben mentir —como los agentes de la CIA— intentan hacerlo lo mínimo posible. ¿Por qué correr el riesgo de quedar atrapado en una red de mentiras cuando con la verdad bastaría?

5. Responsabilízate de la solución, no del error. La ética que aprendemos en el patio del colegio elogia las virtudes de reconocer nuestros errores. Y está muy bien, pero cuando hay mucho en juego, es mucho más importante encontrar la solución que admitir el error.

Un agente de la CIA nunca se presentaría a una reunión con uno de sus activos y le diría: «Por cierto, estás en una situación comprometida; estamos trabajando en ello y ya te diré alguna cosa a finales de la semana». Sino que el anuncio de una posible situación comprometida iría acompañada por un detallado plan de huida del país, una nueva identidad y la entrega de toda la documentación necesaria para el viaje. Pero parece que en un momento dado, el mundo empresarial llegó a la convicción que identificar y asumir los errores era encomiable. Pero declarar que «asumes toda la responsabilidad» de un error no es en absoluto un acto magnánimo. Encontrar la solución e implementarla, sí que lo es.

6. Reconoce que la vida personal se refleja en la vida profesional. Los agentes de la CIA tienen poca intimidad. Tienen que comunicar sus relaciones, someterse a exámenes psicológicos y médicos y pasar de vez en cuando por el temido polígrafo, donde se les pregunta sobre su «estilo de vida». A diferencia de otros exámenes mediante polígrafo que verifican única y exclusivamente la veracidad de temas muy concretos, el polígrafo sobre el estilo de vida exige a los agentes comentar temas terriblemente personales mientras están conectados a un detector de mentiras. Llega a ser una experiencia desagradable y angustiosa incluso para los individuos con el historial más inmaculado. Esta especie de confesión obligatoria constituye una parte tan omnipresente de la cultura laboral, que cuando un colega desvela información excesivamente personal, los agentes de la CIA suelen decir en broma que «eso queda entre ellos y el técnico del polígrafo».

En mi opinión personal, no creo que los exámenes de polígrafo de la CIA sean especialmente efectivos, tanto por las contramedidas que los agentes pueden tomar, como porque la interpretación de los resultados es más arte que ciencia y, en consecuencia, es tremendamente subjetiva. Pero este es un tema para otro libro. De todos modos, pese a que no soy ni mucho menos una fan del polígrafo, creo en uno de los motivos por el que se utiliza: la premisa de que la vida personal puede reflejarse, y se refleja, en la vida profesional.

No defiendo en absoluto las cazas de brujas que puedan llevarse a cabo a nivel empresarial para determinar los puntos débiles y los defectos de los empleados. Sin embargo, los empresarios que por un motivo u otro se enteran de que sus empleados tienen problemas de carácter criminal o, simplemente, de falta de ética, no deberían descartar con la rapidez con que lo hacen el impacto que dichos problemas puedan tener en la empresa, por mucho que se hayan producido en la esfera personal. Los que ejercen la violencia doméstica son personas violentas y, por lo tanto, presentan más probabilidades de cometer otros actos de agresión en casa o en el trabajo. Los mujeriegos presentan tendencia a tener relaciones en horario laboral, o a utilizar el dinero de la empresa para financiar sus aventuras. El abuso de las drogas o del alcohol afecta a la capacidad de razonamiento, incluso si el empleado está sobrio durante las horas de trabajo. Los comentarios racistas publicados en el blog personal de un empleado advierte de que es muy probable que ese empleado tenga los mismos puntos de vista con respecto a sus compañeros.

Es muy sencillo: el comportamiento del pasado predice el comportamiento del futuro. Un comportamiento deshonroso en la vida personal indica una elevada probabilidad de que en el trabajo se produzcan conductas deshonrosas. El carácter y la integridad son constantes, y cualquier muestra de carencia de los mismos debería ser tomada muy en serio. Para combatir este problema, busca individuos capaces de ser agresivos en un entorno profesional y compasivos a nivel interpersonal. Más aún, no traces una distinción arbitraria entre las conductas que se produzcan dentro y fuera del horario de trabajo. Independientemente de que te hayas enterado de la conducta poco ética de un empleado a través del entorno laboral, de unas fotografías colgadas en Facebook o por un informe policial, la lección a aprender debería ser la misma: tolerancia cero para cualquier empleado que tengas en nómina.

7. Acepta que las lealtades cambian. Afganistán es un clásico ejemplo de cambio de lealtades. En tiempos de la Guerra Fría, un enemigo de nuestro enemigo era un amigo y por ello, Estados Unidos consideró Afganistán un aliado contra la URSS. Pero en 2001, los misiles Stinger que Estados Unidos había proporcionado a Afganistán para combatir contra las tropas soviéticas pasaron a apuntar a los soldados norteamericanos mientras que, por otro lado, los rusos nos asesoraban sobre las mejores estrategias contra los talibanes.

Las compras de empresa, las fusiones, los proyectos de colaboración empresarial e, incluso, los cambios de personal pueden provocar también que el enemigo de ayer se convierta hoy en un aliado. Basta con echar un vistazo a la larga historia de JPMorgan Chase: un auténtico culebrón de fusiones y adquisiciones en el que se ha visto implicada una cantidad espeluznante de competidores. Razón de más, pues, para hacer gala de integridad en el trato de los competidores más arduos y para mantener la educación incluso con los rivales más odiados. El mundo cambia con rapidez y es imposible predecir si algún día nuestros intereses acabarán aliándose con sorprendentes jugadores.

8. Duerme con el enemigo… pero siempre con un ojo abierto. Un mundo de lealtades cambiantes siempre está lleno de enemigos. No temas lanzarte a la piscina —con cautela— si en determinado momento surge la oportunidad de trabajar con tu enemigo y ambos podéis salir beneficiados.

Hay lugares a los que los agentes de la CIA no pueden ir. ¿Recuerdas que comenté que hay quien dice que el perfil del agente secreto ideal sería el de un Boy Scout con un lado oscuro? Pues bien, los Boy Scouts no pegan ni con cola en muchas partes del mundo. Los terroristas lo saben y lo tienen en cuenta al elegir el lugar donde ubicar su base de operaciones. Es lo que sucedió con Osama bin Laden eligiendo bases como Sudán y Afganistán, entornos ambos extremadamente difíciles para la operativa de los agentes de la CIA. Pero hay países que son hostiles tanto para Estados Unidos, como para albergar campamentos de instrucción terroristas dentro de sus fronteras. La CIA suele establecer colaboraciones temporales con estos países «enemigos» con el fin de capturar, detener y extraditar individuos sospechosos de terrorismo. Estas operaciones conjuntas salen adelante a pesar de la animadversión pública existente entre ambos países.

En un frente cabe suponer menos dramático, las empresas también deberían estar dispuestas a colaborar con su «enemigo» —bien sea un competidor, un antiguo compañero de trabajo desagradable o un organismo regulador— siempre que los beneficios de hacerlo superen los riesgos. Protege siempre tus activos, pero muéstrate abierto a todas las oportunidades que puedan surgir con los socios más improbables.

9. Actúa con urgencia cuando los temas sean urgentes. ¿Te parece obvio? Pues no lo es, puesto que determinados tipos de personalidades y de estilos de trabajo lo conciben todo como una crisis. Hay empresas que alaban el «sentido de urgencia» como una virtud importante, incluso en aquellos casos en los que la realidad de la situación puede calificarse de cualquier cosa menos de urgente. En muchas situaciones, hacer las cosas deprisa hace más mal que bien.

Uno de los aspectos más complicados del trabajo de un agente secreto es adivinar el momento en que el objetivo está preparado para escuchar el discurso de reclutamiento. Imagínate por un momento en la piel de un potencial espía. Imagínate que una persona con la que has desarrollado una relación cada vez más estrecha y de mayor confianza te dice de pronto que tiene un secreto que compartir contigo. Te revela que gran parte de lo que te ha contado sobre ella es mentira, que en realidad es un agente secreto de la CIA y que quiere que arriesgues tu vida y tu sustento suministrándole información confidencial de manera regular. Evidentemente, no es una petición que se procese fácilmente. El agente que acelera el proceso de desarrollo de la relación y no consigue establecer la confianza necesaria corre el riesgo de que su objetivo se resista, se niegue en rotundo a colaborar e incluso lo denuncie a las autoridades. Aun cuando el objetivo posea información de carácter urgente, los agentes tienen que ir siempre con cuidado de no precipitar innecesariamente la situación, puesto que hacerlo podría ser contraproducente.

Y aún así, he conocido directivos del mundo empresarial que creen que cualquier cosa que no sea actuar con carácter de urgencia es inaceptable. Les gusta que sus empleados acudan corriendo a su llamada y que tengan finalizadas sus tareas anteayer. Pero este estilo de gestión no sólo fomenta el trabajo precipitado y chapucero, sino que además abusa de empleados que son perfectamente conscientes de que el informe en el que han estado trabajando todo el fin de semana podría haber esperado, de no ser por la impaciencia del jefe. Es un estilo que, además, no da cabida a los cambios de prioridades. Cuando los miembros de un equipo comprenden de verdad lo que es urgente y lo que no lo es, pueden adaptarse al instante y establecer prioridades cuando surge un tema verdaderamente crítico.

10. Reverencia la ley de las consecuencias no planeadas. Los agentes de la CIA siempre andan en busca de cambios políticos, económicos e incluso industriales que puedan tener consecuencias indirectas para sus objetos de interés. Un golpe militar en un país, por ejemplo, implica que los que hasta ahora eran funcionarios de alto rango quedan alejados del poder, y es probable que se lleven mal con el nuevo gobierno y, además, necesiten imperiosamente un sueldo. Es decir, están en el punto de maduración justo para ser reclutados. El nepotismo genera también beneficios para aquellos agentes especiales que anden buscando nuevos espías. Cuando el líder de un país decide colocar a su yerno en un puesto de relevancia, y no al funcionario de carrera que lleva años trabajando con la esperanza de ser ascendido, el funcionario descontento espera con ansia la visita del amable representante del gobierno de Estados Unidos.

El mundo empresarial también puede sacar provecho de las consecuencias no planeadas. ¿Está tu principal competidor planteándose despidos? En este caso, ha llegado el momento de captar a sus mejores talentos: incluso los empleados teóricamente inmunes a los despidos estarán ansiosos por encontrar un puesto de trabajo más estable. Las demandas y las resoluciones desfavorables para tus proveedores servirán para que estén más dispuestos que nunca a cerrar contratos a largo plazo y con buenos descuentos. ¿Un socio del bufete de abogados que compite con el tuyo o uno de los directivos de la empresa consultora que es tu principal competidor han sido objeto de un artículo poco elogioso en la prensa local? Los que siempre fueran sus clientes fieles estarán de pronto dispuestos a plantearse un cambio.

Mantente siempre al día de las noticias locales y del sector para poder extrapolar todas aquellas consecuencias no planeadas que puedan beneficiarte a ti o a tu empresa. Es un ejemplo más de los beneficios que puede aportarte disponer de una amplia red de contactos en tu sector: cuanto antes te enteres de los cambios que vayan a producirse de manera inminente, más rápidamente podrás actuar. Los movimientos de los ejecutivos de alto nivel, los fallos judiciales, las variaciones en las condiciones del mercado y muchas otras variables que se produzcan en la cadena de suministro de la competencia y en tu base de clientes pueden tener consecuencias positivas para ti.

¿Es una actitud depredadora? Quizá un poco, sí. ¿Haría lo mismo tu competencia de estar en tu lugar? Por supuesto.

11. Hazte responsable de la integridad de tu cadena de suministro. Las fuentes de información de la CIA son numerosas y extremadamente variadas. Parte de la información recibida es exacta, urgente y de enormes consecuencias. Otra no. Los agentes secretos deben aprender a distinguir entre la información exacta y la errónea. La información puede ser mala por muchas razones: en determinadas ocasiones, la fuente de información se enfrenta a barreras idiomáticas; en otras, inventa o miente con la esperanza de recibir un pago aunque la información sea falsa; y en otras —y con una frecuencia que resulta sorprendente—, la información la aportan individuos enfermos que abrigan teorías de la conspiración que implican a la CIA. (La página Web pública de la agencia, en particular, recibe una cantidad pasmosa de mensajes de correo electrónico increíblemente descabellados.) Uno de mis colegas se vio obligado a mantenerse impasible en el transcurso de una reunión con una potencial «fuente de información» que le aseguró que Osama bin Laden vivía en Florida y conseguía pasar desapercibido porque iba siempre vestido de payaso, con la cara maquillada y una nariz postiza roja. La fuente afirmaba haberlo adivinado gracias a sus dotes de clarividencia.

Por suerte, la abrumadora mayoría de información entrante no es ni mucho menos tan estrambótica. Sin embargo, no todas las fuentes se generan de la misma manera y, por ello, determinar si un informe es válido o no puede resultar complicado. Cuando los agentes de la CIA comunican a la agencia la información que han capturado, tienen la responsabilidad de notificar todos aquellos factores que podrían poner en duda la credibilidad del informe proporcionado por una fuente. Es evidente que no hay que dar el mismo peso a la información proporcionada por un incoherente borracho cuyo objetivo evidente es conseguir asilo político, que al informe de un individuo cuyo comportamiento y detalles indican una elevada probabilidad de que está diciendo la verdad.

El mundo empresarial tiene asimismo, y ante los consumidores, la responsabilidad de evaluar constantemente la veracidad de sus fuentes. Compañías como Nike y Reebook aprendieron a las malas que los consumidores pueden achacarles la culpa de subcontratar empresas que utilizan mano de obra infantil; la negación plausible no aplacó en absoluto a los críticos. Mattel, entre otras grandes empresas jugueteras, se ha visto obligada a retirar del mercado millones de juguetes porque sus proveedores chinos utilizaban pintura con plomo. Es evidente que la reputación de esas empresas cayó unos cuantos puntos. La evaluación de los proveedores se tratará con detalle más adelante, pero basta por el momento con decir que evaluar constantemente y con atención las fuentes es responsabilidad tanto de la CIA como del sector privado.

12. Cuenta hasta la calderilla. El mundo del espionaje es una economía que funciona con dinero en efectivo. Los espías no suelen recibir cheques, ¿verdad? Y por ello, los agentes de la CIA suelen tener acceso a grandes cantidades de dinero en efectivo y deben ser muy discretos en todo lo referente a su gestión. Tienen también partidas de gastos que son poco habituales, por decirlo de algún modo, en el mundo empresarial. Por ejemplo, tuve una compañera que se depilaba las cejas a la cera con fondos del gobierno, puesto que los especialistas en camuflaje de la CIA llegaron a la conclusión de que sus cejas gruesas y oscuras le dificultaban la posibilidad de cambiar de aspecto en caso de tener que hacerlo.

En la CIA, y tal vez porque a cualquier agente le sería muy fácil birlar un poco de dinero de aquí y un poco de dinero de allí, la más mínima irregularidad en la gestión financiera es motivo de despido inmediato. Los agentes especiales son muy conscientes de que trabajan con el dinero del contribuyente e intentan tener siempre las cuentas muy claras. Más aún, con esto regreso al principio de que incluso los más pequeños deslices éticos se consideran indicativos de flaqueza de carácter y de problemas de integridad que pueden llevar a un individuo a no ser apto para un entorno de trabajo que exija tanta confianza como la CIA.

El mundo empresarial, por otro lado, sufre regularmente de famosos fallos de integridad en forma de gastos inapropiados. El antiguo director general de Tyco International, Dennis Kozlowski, por ejemplo, fue condenado en 2005 por apropiación indebida de fondos de su empresa. Sus gastos personales, entre los que destacan la fiesta de cumpleaños de su esposa, en la que se gastó más de un millón de dólares de fondos de la empresa, y una famosa cortina de baño por la que pagó seis mil dólares, capturaron la atención de todos los medios de comunicación. En 2008, los directores generales de los tres gigantes del sector del automóvil en Estados Unidos, GM, Chrysler y Ford, fueron avergonzados públicamente por utilizar lujosos jets privados para trasladarse a Washington, D. C. con el fin de solicitar fondos públicos para evitar la quiebra del sector. (Y no, no compartieron jet, sino que cada uno viajó con el suyo.) Aquel mismo año, el público montó en cólera cuando se enteró de que millones de dólares del fondo que el gobierno había destinado al rescate del sector financiero, se utilizaron para pagar cuantiosas primas a los mismos banqueros de inversión de Wall Street cuyas transacciones y actividades de inversión provocaron el colapso que hizo necesario el rescate. Los contribuyentes se quedaron boquiabiertos y con una sensación de rabioso déjà vu cuando, en 2011, unos informes revelaron las primas multimillonarias percibidas por altos ejecutivos de Fannie Mae y Freddie Mac por su menos que brillante actuación durante un periodo en el que ambas compañías dependían aún de continuos rescates federales.

En todos estos casos, y muy comprensiblemente, los gastos mencionados provocaron la vergüenza y la ira de contribuyentes y accionistas hacia esas compañías. La gente de fuera vio con claridad que tales actuaciones demostraban mucho más que un comportamiento frívolo con respecto al dinero: sugerían problemas éticos graves y sistémicos que erosionaban la confianza del público en las compañías implicadas.

Es evidente que ninguna empresa pasa de la noche a la mañana de actuar con una responsabilidad fiscal escrupulosa a dilapidar en lujo millones y millones de dólares. Gastos inadecuados de esta magnitud son el resultado de una profunda y extendida falta de respeto hacia el origen y el propósito del dinero. La calderilla mal gastada puede convertirse rápidamente en millones de dólares mal gastados, razón por la cual todos los niveles de las empresas deben adoptar prácticas contables y financieras regidas por principios morales para con ello evitar meterse en terreno pantanoso.

Haz frente a los desafíos éticos

Predicar sobre ética en un libro es muy fácil. Practicar una conducta basada en principios en un entorno competitivo donde todo el mundo parece jugar sucio es todo un desafío. La mejor estrategia consiste en tener principios firmes y sólidos y un límite inquebrantable que nunca se debe cruzar.

Pero el mundo nunca es blanco o negro, e incluso los principios morales más fuertes pueden emborronarse cuando la situación se complica y se pone gris. Antes del 11-S, por ejemplo, la mayoría de agentes de la CIA ni siquiera había oído hablar sobre la técnica de tortura del submarino. Un día y cuatro aviones más tarde, las tácticas tradicionales de la agencia sufrieron un repentino vuelco. Este libro no pretende debatir ni discutir las técnicas de interrogación de la CIA, pero basta con decir que para muchos de los que estuvieron implicados en la gestión directa de las secuelas del 11-S, lo que en su día parecía inimaginable se transformó de repente en una sombría realidad. De pronto, muchos agentes tuvieron que tomar repentinamente decisiones sobre lo lejos que estaban dispuestos a llegar en sus interrogatorios a los terroristas detenidos, o sobre si entregar o no a un terrorista capturado a un país conocido por cometer continuas violaciones de los derechos humanos. Te aseguro que nadie se tomó estos asuntos a la ligera y que nunca ha habido un consenso interno firme sobre temas tan complicados como estos.

Puede que el mundo empresarial no haya tenido que debatir la definición de la tortura, pero muchas decisiones que se toman en el sector privado tienen implicaciones de vida o muerte. Pruebas farmacéuticas, estudios de impacto medioambiental, decisiones sobre la política de los seguros médicos, normas de seguridad… en el mundo de los negocios hay multitud de decisiones difíciles con profundas consecuencias sobre la vida y el sustento de las personas.

Para complicar aún más las cosas, la ley no siempre da instrucciones claras que sirvan como guía de la conducta empresarial. La ley tiene lagunas, ambigüedades, precedentes contradictorios y territorios inexplorados. En algunas transacciones multinacionales, ni siquiera está claro la ley de qué país aplicar. Más aún, dependiendo de la tolerancia al riesgo de cada empresa, de la urgencia de la situación, de la importancia del tema, del impacto sobre los demás y de las normas de cada sector, tu umbral de tolerancia podría ser muy distinto del de otro lector en un clima empresarial diferente.

Por lo tanto, teniendo en cuenta estas complejidades, no siempre es fácil identificar, y mucho menos seguir, el camino «correcto». Como muy bien saben los agentes de la CIA, mantenerse limpio en un mundo tan sucio resulta complicado. Razón de más, pues, para que identifiques y honres tus principios éticos. Nunca se sabe en qué momento tu negocio puede depender de ellos.

Capítulo 6

Estrategias de gestión de crisis (de una organización que conoce muy bien lo que son las crisis)

El 11 de septiembre de 2001, estaba sentada en una sala de reuniones de la agencia junto con mis compañeros de formación. Estábamos escuchando un panel de conferenciantes invitados: varios funcionarios del Pentágono que nos hablaban sobre la cooperación de la CIA con el ejército. De pronto, el director del curso entró en la sala y anunció que un avión acababa de estrellarse contra una de las Torres Gemelas de Nueva York. A continuación se hizo con el mando a distancia del equipo audiovisual de la sala, encendió el televisor y, muy serio, abandonó la sala.

Naturalmente, todos dimos por sentado que el anuncio formaba parte de otro ejercicio de entrenamiento, igual que las docenas de simulacros que habíamos ya completado. Los conferenciantes rieron entre dientes, pensando que también habían sido incluidos en un escenario de instrucción sorpresa. Los alumnos ni siquiera pestañeábamos; nos quedaban escasas semanas para terminar el periodo de formación y estábamos agotados. Esperamos pacientemente a que nos dieran más detalles del ejercicio.

Y entonces empezaron los pitidos. En los edificios de la CIA no están permitidos los teléfonos móviles, pero sí los dispositivos buscapersonas. En rápida sucesión, los conferenciantes verificaron sus buscapersonas y salieron corriendo de la sala, atónitos.

Necesitamos varios minutos de imágenes en vivo en la pantalla gigante de la sala para que el resto de los presentes se diera cuenta de que esta vez no se trataba de ningún simulacro. Esta vez, era una crisis real.

Varios años antes de 2001, también estaba en formación, pero en un programa muy distinto. Era un curso de desarrollo de directivos en una destacada empresa del sector de la alta tecnología, a la que me incorporé directamente al salir de la universidad. Se suponía que era un puesto prestigioso, cumplía los requisitos necesarios para ser una «vía de acceso rápido» a puestos directivos importantes. Pero, por desgracia, no era el momento oportuno. Sin ser consciente de ello, la burbuja de las «puntocom», que hacía tan atractivo el mundo de la alta tecnología para mis compañeros de promoción y para mí misma, había empezado a hacer aguas. Aunque desde un punto de vista numérico la burbuja no estallaría hasta pasado un tiempo, había partes del sector de la tecnología que empezaban ya a sufrir. Pocas semanas después de mi primer día de trabajo, mi empresa comenzó a tambalearse. Empezaron a correr rumores de posibles despidos, que pronto se confirmaron. Primero desapareció toda una división y luego otra acabó vendiéndose.

El primer puesto al que accedí en la rotación que requería el programa de desarrollo de directivos fue en el departamento responsable de la compensación económica de los ejecutivos. Una de las primeras tareas que se me encomendó fue la de descifrar el impresionante paquete de beneficios e indemnización del que disfrutaría el director general. En el resto de la compañía había poco trabajo que hacer, puesto que la gente estaba a la espera de saber si conservaría o no el puesto de trabajo, pero yo estaba ocupada estudiando minuciosamente un grueso contrato y transformándolo en una versión en PowerPoint en la que una única transparencia llena de «y sí…», detallaba lo que sucedería, desde el punto de vista financiero, en el caso de que el director general se marchara, se jubilara o fuera despedido en una variedad de supuestos.

Las circunstancias que provocaron la caída de mi superior no fueron, naturalmente, tan devastadoras como un atentado terrorista, pero era evidente que la empresa estaba en crisis.

Mi experiencia como empleada en el seno de dos organizaciones en crisis no pudo ser más distinta. Tal vez los desencadenantes de las crisis fueran drásticamente distintos, y los riesgos en uno y otro caso estuvieran a años luz, pero la psicología de organizaciones está repleta de constantes, y las reacciones del individuo cuando su sustento se ve amenazado son universales.

En mi posterior puesto de trabajo como investigadora federal en el National Labor Relations Board [Consejo Nacional de Relaciones Laborales] (¡ya te he dicho que pasé un tiempo saltando constantemente de un trabajo a otro!), fui testigo de la crisis de diversas empresas. Investigué huelgas laborales de todo tipo y envergadura, acusaciones de fraude en elecciones sindicales, denuncias de violencia de piquetes, amenazas de supervisores, despidos ilegales y supervisión ilegal de reuniones sindicales por parte de la dirección. Vi empresas que respondían de manera productiva y decidida a las amenazas que podían percibir, y fui también testigo de reacciones contraproducentes, ridículas y, en ocasiones, francamente delictivas. En el transcurso de mis investigaciones, observé algunas de las reacciones más desagradables, y también más cooperativas, a las amenazas de una organización.

Explico con detalle mi experiencia directa con crisis en el seno de organizaciones porque, basándome en mis observaciones personales de numerosas entidades en tiempos de grandes cambios y dificultades, creo que fue la CIA la que respondió de forma significativamente más efectiva, con mayor rapidez, más flexibilidad y más positivamente que cualquiera de las demás organizaciones observadas. Sí, la CIA cometió errores en las postrimerías del 11-S, algunos de ellos trágicos. Pero a nivel de organización, su gestión de la crisis no tiene rival y estoy convencida de que el sector privado podría aprender una lección valiosa de la respuesta del mundo del espionaje a la crisis.

A continuación, algunas de las formas en que la CIA respondió con mayor efectividad a una crisis en comparación con todo lo que he visto en el mundo empresarial.

En su reacción inmediata al 11-S, la CIA:

•    Concentró su atención y su acción hacia el exterior, no hacia el interior.

•    Siguió reconociendo y recompensando el rendimiento.

•    Logró que sus altos directivos fueran más accesibles que nunca.

•    Articuló directrices transparentes.

•    Capacitó extraordinariamente a sus agentes.

•    Reencauzó y reorientó recursos.

•    Se esforzó por proteger a los empleados que estaban trabajando sobre el terreno.

•    Generó lealtad inspirándola, y confianza, ganándosela.

Estas estrategias de gestión de crisis podrían parecer elementos separados, pero en realidad están fuertemente interrelacionados. De hecho, cuando me puse a escribir este libro, intenté crear un diagrama de flujo o algún tipo de gráfico que representara la respuesta de la CIA a la crisis del 11-S para que quedara claro cómo cada uno de estos factores reforzaba a los demás. Pero mi gráfico se convirtió rápidamente en una complicada telaraña que, sin la menor duda, acabaría asustando a cualquier lector. No quiero torturar tu vista con la afrenta de un gráfico extremadamente enrevesado, pero sí me propongo articular el modo en que todas y cada una de las respuestas a una crisis puede impactar, e impacta, las acciones subsiguientes.

Estrategia de gestión de crisis número 1: concentra tu atención hacia el exterior

Las acusaciones comenzaron a las pocas horas de los sucesos del 11-S. El mundo quería saber quién pudo haber cometido aquellas atrocidades. Y una de las preguntas lógicas que surgió a continuación fue quién podía haber prevenido el atentado. Cuando empezaron a salir a la luz los detalles y se identificaron los autores, la CIA se situó en el punto de mira de una opinión pública rabiosa y herida. Como sabemos ahora, en retrospectiva, se podrían haber hecho más cosas para prevenir los sucesos del 11-S. De haberse compartido la información con mayor eficacia, habríamos neutralizado los grupos terroristas emergentes cuando hubiéramos tenido oportunidad de hacerlo y habríamos acabado atando cabos.

Pero en aquel momento, en la CIA no teníamos tiempo para andarnos con culpabilidades y recriminaciones. Hasta el último empleado estaba dedicando su tiempo a la búsqueda de respuestas. Desde los agentes de operaciones especiales, que fueron desplegados en Afganistán antes incluso que el ejército, hasta los empleados de apoyo que trabajaron de sol a sol en los cuarteles generales durante meses interminables, todo el mundo se concentró en encontrar, capturar y llevar ante la justicia a los individuos que habían planificado y llevado a cabo los atentados. Toda la atención se concentró hacia fuera, hacia el cumplimiento del objetivo final.

Esta experiencia estuvo a años luz de cualquier cosa que hubiera observado en el sector privado. En el mundo empresarial, el enfoque en tiempos de crisis suele ser abrumadoramente interno. En cuanto todo el mundo tiene claro que la empresa está cayendo rápidamente en picado, la productividad se detiene en seco. Al fin y al cabo, nadie sabe si al día siguiente conservará todavía su puesto de trabajo, y mucho menos si los proyectos que tiene entre manos seguirán adelante. Todo el mundo sigue acudiendo al trabajo, pero es muy probable que si alguien está ocupado en el ordenador, esté tecleando un currículum o navegando por la red en busca de un nuevo trabajo. Y por lo que yo viví, esto no sólo se aplica a empleados de bajo nivel, sino que en tiempos de crisis los ejecutivos estaban más preocupados por su futuro profesional que por la salvación de la empresa. (El departamento de compensación de ejecutivos de la primera empresa donde trabajé hervía de solicitudes de información sobre cómo ejecutar las órdenes de ventas de las participaciones accionarias de los empleados.) Por desgracia, un enfoque interno en tiempos de crisis puede llegar a ser destructivo para el estado de ánimo.

Soy consciente de que, en gran medida, estoy comparando manzanas con naranjas. Mientras que una crisis provocada por un atentado terrorista representa una amenaza a tu propia vida y a tu propio país, la crisis de una empresa provocada por un cambio en las condiciones del mercado no tiene normalmente incidencia más allá de la situación laboral de cada uno. Pero cuando una empresa en crisis no logra que sus empleados sigan manteniendo su enfoque hacia el exterior, su trayectoria negativa se vuelve cada vez más pronunciada.

Con el fin de mantener el enfoque hacia el exterior en tiempos de crisis, es absolutamente necesario que las empresas se aferren a los tres principios siguientes:

1. Honestidad brutal. En la mayoría de casos, los rumores que circulan durante una crisis empresarial son como mínimo tan malos, sino peores, que la realidad. Si mantienes a tus empleados al corriente de lo bueno, lo malo y lo peor, les permitirás que dediquen más tiempo a trabajar y menos a especular sobre lo que podría estar sucediendo a su alrededor.

2. Sensación de tener un objetivo. Los empleados con un futuro incierto en una empresa con un futuro incierto necesitan la sensación de tener un objetivo que los motive y los unifique. Si una empresa es brutalmente honesta, sus directivos podrán establecer metas brutalmente realistas: mantenerse en el negocio una semana más, ralentizar las pérdidas, impedir más publicidad negativa, etc. Tal vez sean objetivos deprimentes de entrada, pero como mínimo sirven para que los empleados tengan algo por lo que luchar en pleno caos, y la sensación de orgullo que aportan los logros continuos.

3. Compromisos realistas. Resulta extremadamente difícil que los empleados sigan concentrados en el exterior cuando lo que de verdad les preocupa es seguir proporcionando sustento y techo a su familia. Las primas por permanencia resultan útiles durante una crisis empresarial, aunque no siempre son realistas para pequeñas empresas u organizaciones cuyo estado financiero no permite más gastos. Las empresas en crisis, por lo tanto, necesitan asumir compromisos mínimamente realistas que permitan a sus nerviosos empleados concentrarse en sus tareas, en lugar de dedicarse a buscar trabajo. Independientemente de que eso implique el compromiso de evitar despidos, prometer pagar una generosa prima si la crisis amaina, o de proporcionar una indemnización adecuada en caso de despido, las empresas deben asumir todos los compromisos posibles para garantizar que las necesidades personales de los empleados no se trasponen a las necesidades de la empresa.

Mantener el enfoque hacia el exterior en momentos de crisis empresarial garantiza la continuidad de la productividad, el mantenimiento de los estándares de servicio al cliente y una imagen corporativa más positiva tanto entre los empleados, como fuera de la empresa. Fomenta además la sensación de trabajar para un objetivo, la sensación de urgencia… y la esperanza. Además, el enfoque hacia el exterior mejora otras respuestas de la gestión de la crisis:

•    El enfoque hacia el exterior protege a tus empleados de primera línea de las disputas internas, del estrés que provoca la incertidumbre y de un sentimiento de culpa equivocado.

•    El enfoque hacia el exterior permite que los éxitos puedan medirse y el rendimiento sea recompensado incluso en tiempos de crisis.

•    El enfoque hacia el exterior es una plataforma desde la que lanzar directivas y comunicaciones claras destinadas a alcanzar un objetivo común.

Estrategia de gestión de crisis número 2: sigue reconociendo y recompensando el rendimiento

Las empresas en crisis tienden a caer en una especie de depresión colectiva. Se establece en ellas una sensación de malestar e indiferencia y el rendimiento inicia una espiral descendente. Sumándose a esta tendencia, y mientras las empresas luchan por salir a flote, las recompensas y los elogios por el trabajo bien hecho caen al último puesto de la lista de prioridades.

Después del 11-S, habría sido comprensible que la CIA hubiese dejado de lado las recompensas por rendimiento; hasta cierto punto, impedir que se produjera un nuevo atentado tendría que haber sido motivación y recompensa suficiente, ¿no? Pero con todo y con eso, la dirección de la CIA siguió reconociendo y elogiando los éxitos. De un modo regular, se proporcionaban detalles de los logros sobre el terreno y se premiaba con honores a los meritorios héroes. Y esta forma de hacer no sólo sirvió para subir la moral de los agentes de la CIA que se enfrentaban a diario al peligro y las penurias trabajando en primera línea en Afganistán, sino que sirvió también para infundir una sensación de orgullo organizativo y participación entre los muchos empleados de los cuarteles generales que permanecían muy alejados del frente, pero que estaban también dedicando a la causa largas y estresantes horas de trabajo.

A principios de 2002 me encontraba en Kabul. El ritmo de trabajo era angustiante, las condiciones de vida eran duras y los riesgos, constantes. Pero entre el caos reinante en cualquier zona de guerra llegaban pequeños privilegios que marcaban una tremenda diferencia para todos los que trabajábamos en el frente. Pese al elevado coste que suponía, la CIA hacía llegar pequeños lujos a los empleados desplazados sobre el terreno: café en grano de Starbucks, Pringles, ingredientes para poder celebrar una cena de Pascua, revistas. Tal vez no parezca gran cosa, pero aquellos pequeños regalos iban siempre acompañados por notas de agradecimiento, y el valor de aquel gesto era muchísimo mayor que la suma de las partes.

Por otro lado, en la mayoría de empresas en crisis, lo primero que desaparece son los pequeños regalos. Los refrescos gratuitos desaparecen de la nevera en tiempos de recorte de gastos. Las lujosas fiestas de Navidad se convierten en celebraciones informales o, peor aún, se exige a los empleados que compren entradas para de este modo sufragar los gastos de la gala anual. (Nota para los directivos: Por favor. No. Nunca. Hagan. Esto. Si la empresa no puede permitirse una fiesta, tampoco pueden permitírsela los empleados. Están ahorrando dinero por si acaso deciden despedirlos.) Trabajé en una empresa que exigía a sus empleados traerse el bolígrafo de casa; el director administrativo afirmaba que la despreocupación de los empleados con respecto a los bolígrafos que proporcionaba la empresa estaba costando mucho dinero a la organización.

Durante las crisis empresariales, la avaricia no sólo está presente en forma de estos recortes de gastos que minan la moral y son, además, mínimamente efectivos, sino que también los reconocimientos y los elogios parecen esfumarse cuando la dirección vive bajo el estrés. Por mucho que la dirección soporte el grueso de la crisis empresarial, dejar de motivar y reconocer los esfuerzos de los subordinados significa dejar de desempeñar uno de sus papeles más importantes en el momento en que la empresa menos puede permitírselo.

Y te lo dice alguien que casi rompe a llorar de agradecimiento cuando aquellos granos de café dignos de un gourmet aparecieron después de un montón de tiempo bebiendo té flojo o repugnante café instantáneo: en tiempo de crisis, las recompensas y los incentivos son más efectivos que nunca.

Si sigues reconociendo y recompensando el rendimiento, conseguirás mejorar las demás técnicas de gestión de crisis de diversas maneras:

•    Reconocer los logros proporciona una oportunidad de poder acompañar las malas noticias con buenas noticias cuando la dirección tiene que comunicar cuestiones críticas.

•    Las recompensas continuadas, incluso las pequeñas, ofrecen la oportunidad de generar lealtad inspirándola. En el transcurso de una de mis interacciones con una empresa en crisis, trabajé con un grupo de empleados que reverenciaban a su jefe. ¿Por qué? Porque siempre que el grupo tenía que quedarse a trabajar hasta tarde, tenía el detalle de pedir una pizza y pagarla de su propio bolsillo. La empresa estaba inmersa en un problema de devolución de productos y trabajar hasta las tantas era habitual. Aquel pequeño gesto marcó una gran diferencia para los empleados que estaban trabajando con las devoluciones en primera línea.

•    Las recompensas y el reconocimiento facilitan la tarea de reencauzar y reorientar recursos sea más sencillo. Si recompensas a tus empleados por tener que trabajar fuera del ámbito de la descripción de su puesto de trabajo, oirás muchas menos veces la protesta de «eso no es mi trabajo».

Estrategia de gestión de crisis número 3: consigue que los altos directivos sean más accesibles que nunca

Después del 11-S, los altos mandos de la CIA tuvieron que dar muchas explicaciones, incluso antes de disponer de información que poder explicar. Tuvieron que dar explicaciones a los medios de comunicación. Tuvieron que dar explicaciones al Congreso. Tuvieron que dar explicaciones a comités, militares, fuerzas de seguridad y gobiernos extranjeros. Tuvieron que dar explicaciones al presidente.

Con una presión tan elevada, habría sido comprensible que hubieran descuidado durante un tiempo la gestión de los empleados.

Pero no fue así.

De hecho, George Tenet, director de la CIA en aquel momento, se hizo célebre por merodear por los cubículos del centro antiterrorista de la CIA con su tristemente famoso puro apagado en la boca, solicitando, incluso a los funcionarios de menor rango, que informaran de manera improvisada sobre los últimos acontecimientos. Otros altos funcionarios emitían informes formales de manera regular destinados a un público más amplio que nunca, reconociendo con ello que no era momento de hacer distinciones. Todos los empleados de la CIA estaban implicados en la caza de los terroristas. Comunicando tanto éxitos como tropiezos, los altos directivos cobraron más visibilidad que nunca.

La visibilidad y el acceso a la alta dirección contrastan tremendamente con la primera experiencia de crisis que viví en el sector privado. Durante aquella experiencia, trabajaba en un cubículo situado justo en la esquina de los despachos de los ejecutivos. Justo antes de que empezaran los despidos (aunque mucho después de que comenzaran los rumores sobre despidos inminentes), practicaba con los colegas sentados en mi vecindad un juego al que pusimos por nombre «encuentra al director general». Tal vez parezca ridículo de no ser cierto, pero los miembros del comité de dirección vivían escondidos, literalmente. Llegaban tarde y se marchaban tarde. Evitaban mirar a los ojos a los empleados y caminaban rápidamente por los pasillos. Entraban en silencio y serios, y trabajaban a puerta cerrada. Puedo incluso sentir lástima por ellos, puesto que debe de ser terrible conocer antes que nadie que el destino de miles de empleados pende de un hilo.

Fui testigo de este mismo fenómeno en otra empresa. En tiempos de estrés e incertidumbre, los altos ejecutivos suelen recluirse. A veces lo hacen porque las implicaciones legales les impiden difundir prematuramente información. Otras, porque el futuro de la empresa es incierto y no quieren comunicar nada hasta estar seguros de qué sucederá. Conozco un caso en que esta actitud venía motivada por las graves acusaciones criminales a las que se enfrentaba uno de los ejecutivos. Pero por desgracia, evitar preguntas difíciles no sirve para aplacar la crisis, sino que más bien sirve para alimentar los rumores.

Si los mandos de la CIA consiguieron mantener la visibilidad y comunicar con frecuencia y sinceridad durante la vorágine que siguió a los atentados del 11-S, también pueden hacerlo los altos directivos del mundo empresarial. Cuanto menos, es una cuestión de honor: la persona que esté al mando de la situación debería comunicar siempre las malas noticias de manera directa, con honestidad y puntualidad. Una crisis, cualquier tipo de crisis, no es precisamente el momento para que los líderes escondan la cabeza.

Mantener la accesibilidad a la alta dirección facilita otras estrategias de gestión de crisis:

•    Cuando la información proviene de arriba, los empleados disfrutan de la oportunidad de escuchar directivas claras desde la misma fuente, en lugar de recibirlas filtradas por las diversas capas de mandos intermedios.

•    La accesibilidad infunde confianza porque los trabajadores ven que los altos cargos están personalmente implicados en superar tiempos de crisis empresarial.

•    En aquellas empresas encadenadas a los grilletes de la burocracia (la mayoría de empresas con más de un empleado), las directrices inequívocas transmitidas desde arriba ayudan a despejar el camino para pode reencauzar y reconducir recursos.

Estrategia de gestión de crisis número 4: articula directrices transparentes

A finales de 2001 y principios de 2002, los agentes de la CIA que viajaron a Afganistán en las postrimerías de los atentados del 11-S recibieron directrices muy claras: capturar o matar a los terroristas de Al Qaeda. Para los maduros agentes de operaciones especiales que llegaron primero al territorio, era una orden completamente lógica. Estábamos en guerra, al fin y al cabo, contra los que habían cometido un acto de terrorismo terrible en suelo de Estados Unidos. Pero aun así, cuando llegué a Kabul escasas semanas después de haber finalizado mi formación, esta directriz me resultaba sorprendente, por no decir algo peor. Carecía de experiencia militar y el arma que acababan de entregarme me resultaba una herramienta extraña e incómoda. Tengo un perfil más de administración que de comando, e incluso el hecho de estar en zona de guerra me resultaba surrealista.

Pero allí estaba. Y con directrices que no podían ser más claras. Mi trabajo no tenía nada que ver, en el sentido literal, con capturar o matar; simplemente era responsable de capturar información que ayudara a hacer realidad aquel objetivo. Pero con todo y con eso, las experiencias de mi «primer día en el puesto» se limitaron a recorrer el edificio para aprenderme todos sus rincones y a intentar localizar material de oficina. Recibir aquella orden tan brutalmente directa por parte del barbudo jefe del puesto me impactó profundamente. No es que fuese una ingenua (bueno, tal vez sí lo era un poco), puesto que sabía en qué me metía cuando accedí a ser destinada en Kabul. Pero es que la directriz fue tan directa, que me ayudó a comprender la realidad de la gravedad de la situación. Fue un momento aleccionador.

El mundo empresarial ha vivido muchas crisis recientemente. Pero en muchos de los sectores más afectados (como podrían ser tú mismo, el sector del automóvil, el de los servicios financieros y el sector inmobiliario), los altos ejecutivos se empeñaron en negar la gravedad de la situación. En vez de reconocer la crisis y emitir directrices directas con la esperanza de alterar el rumbo, las empresas difundieron mensajes confusos a sus empleados, accionistas y al Congreso. Predijeron mejoras a corto plazo a la vez que pedían rescates; gastaban con derroche en determinadas cosas (jets de empresa y primas a final del año) mientras que por otro lado recortaban presupuestos y reducían plantillas; prometían innovación a la vez que dejaban proyectos en espera. Tengo un conocido (que mantendré en el anonimato porque hasta el momento ha conseguido mantener su puesto directivo en una conocida compañía de servicios financieros que está cayendo en picado) que describe su departamento como algo «similar al salvaje Oeste».

«Nadie sabe qué hacer porque desde arriba no nos proporcionan información concreta. La mitad de la oficina se limita a permanecer sentada sin hacer nada, y la otra mitad corre de un lado a otro poniendo a prueba todo tipo de ideas disparatadas con la esperanza de ser considerados estrellas cuando esta crisis termine de una vez. Es un caos.»

Y, naturalmente, una empresa caótica no está en condiciones para responder a una crisis.

Como ya he dicho al principio del capítulo, los tiempos de crisis no son precisamente el mejor momento para desaparecer en combate. Los altos ejecutivos de la empresa no sólo deberían mostrarse más accesibles que nunca, sino que además deberían ser más directos y más claros que nunca a la hora de comunicar directrices. Al fin y al cabo, las empresas en crisis están repletas de empleados con intereses personales en salir adelante.

Déjalos que ayuden.

Para ello no es necesario convertirse de la noche a la mañana en un alto mando militar. Tampoco es necesario redactar floridos discursos, gritar enardecedores y falsos discursos en reuniones o empezar a soltar perogrulladas motivacionales. El liderazgo efectivo en tiempos de crisis exige simplemente una comunicación honesta, clara, rápida, realista y, sí, directa. Es sencillo, y cuantos más empleados de la empresa estén implicados, mejor.

•    Comunica sinceramente la gravedad de la situación.

•    Comunica sinceramente las alternativas, aunque sean pocas.

•    Define minuciosamente la estrategia para gestionar la crisis a corto plazo, y desciende a nivel departamental e individual si te es posible.

•    Define los objetivos a medio plazo de forma más general.

•    Continúa poniendo al corriente a todo el mundo con regularidad.

El tercer punto es el más importante en una situación de crisis, puesto que es el paso que permite que tus empleados puedan actuar, ayudar, producir. Haz que tus instrucciones sean claras, participativas e inequívocas, y luego deja que los miembros de tu empresa hagan su trabajo.

Dudo sinceramente que los altos mandos de la CIA consideraran sus comunicaciones con la formalidad que esta sección podría dar a entender. En aquel caso, su exitosa estrategia de comunicación surgió de un modo orgánico a partir del deseo sincero y de la franca necesidad de que todos los miembros de la organización escucharan, conocieran y actuaran en consecuencia a medida que la información iba obteniéndose.

Las directivas claras mejoran además otras estrategias de gestión de crisis:

•    Cuanto más claros son los objetivos, más puedes capacitar a tus empleados para que actúen por encima y más allá de sus labores habituales.

•    Identificar y articular directrices claras durante una crisis inspira lealtad porque demuestra una gestión eficaz incluso en tiempos de crisis.

•    Las directrices claras y factibles ayudan a conservar el foco puesto hacia el exterior y a mantener la productividad.

Estrategia de gestión de crisis número 5: capacita extraordinariamente a tu gente

A diferencia de lo que sucede con la mayoría de empresas en tiempos de crisis, el dinero nunca fue un problema para la CIA después del 11-S. Las guerras funcionan como economías en las que se mueve el dinero en efectivo y, por suerte para nosotros, el dinero en efectivo abundaba. En Afganistán pagábamos la información táctica en efectivo. Pagábamos en efectivo nuestra protección y pagábamos en efectivo la casa donde nos alojábamos. Pagamos también en efectivo la recompra de los misiles Stinger que habíamos entregado cuando pensábamos que los soviéticos eran la mayor amenaza. Los agentes recibían el dinero en el interior de cofres, cajas y bolsas. Teníamos la responsabilidad de emitir recibos y llevar la contabilidad del dinero que entregábamos, por supuesto, pero eso no impedía que ver tantos billetes juntos resultara a veces mareante. Recuerdo una vez que dudé en firmar el recibo de una enorme bolsa de color marrón llena de billetes que tenía que entregar a un señor de la guerra afgano a cambio de su cooperación; era una firma por una cantidad que excedía con creces mi sueldo anual. Me habría gustado poder leer antes la letra pequeña, pero en zona de guerra no existen ni los abogados, ni la letra pequeña.

El nivel de capacitación no tenía precedentes ni siquiera entre los agentes de la CIA más expertos. La mayoría de los agentes que trabajaban sobre el terreno estaban recibiendo en Afganistán más dinero y más responsabilidad que en toda su carrera hasta entonces. Disponían de la autoridad y los medios necesarios para hacer realidad una tarea hercúlea, y así lo hicieron.

El poder de maniobra que recibieron los agentes de primera línea sirvió también para cambiar una dinámica organizativa, destructiva en cierto sentido, que venía desde muy antiguo. El servicio secreto de la CIA se ha caracterizado desde hace mucho tiempo por una poco disimulada antipatía entre los cuarteles generales y los agentes que realizan su labor sobre el terreno. Los agentes sobre el terreno denigran los cuarteles generales, o «Estrella de la muerte», por su aversión al riesgo, su ritmo glacial de hacer las cosas y sus aburridísimas reuniones. Los «gilipollas» del cuartel general reciben críticas por su ingenuidad, por el poco apoyo que brindan y por su burocracia. Por otro lado, los agentes especiales que trabajan sobre el terreno reciben críticas por ser excesivamente agresivos, impetuosos y por su tendencia a la acción sin tener nunca en cuenta la imagen global de los casos.

Ten en cuenta que los agentes secretos de la CIA tienen una marcada rotación, lo que hace que la mayoría de funcionarios de los cuarteles generales hayan pasado también tiempo sobre el terreno, y viceversa. Pero da igual. En el momento en que los agentes empiezan a trabajar en el cuartel general o en el extranjero, se convierten en uno de «ellos».

Esta mentalidad de «nosotros contra ellos» desapareció por completo durante el periodo posterior al 11-S. Los agentes sobre el terreno obtuvieron autorización para tomar compromisos y decisiones sin tener que pedir permiso a los cuarteles generales. Los cuarteles generales invitaron a los agentes sobre el terreno a preparar listas en las que enumeraran sin limitaciones sus necesidades de suministros, dinero, autorizaciones, personal y equipamiento… que luego fueron correspondidas sin rechistar. Y de inmediato. Fue una etapa de capacitación extraordinaria que permitió a los agentes desplegados en Afganistán realizar increíbles avances en una situación muy complicada.

Comparemos ahora esto con lo que suele pasar en una empresa en tiempos de crisis. Ya que el dinero en abundancia no suele ser el caso cuando una empresa tiene problemas, los gastos suelen ser las primeras decisiones que ascienden de nivel. De pronto, los directivos de nivel inferior tienen que pedir autorización antes de reservar un billete de avión. Los empleados de atención al cliente tienen que pedir la autorización de sus superiores antes de realizar un abono a un cliente. La asistencia a conferencias se decide a alto nivel. El director general pasa a ser el responsable directo de firmar las posibles primas por rendimiento.

Todo esto es comprensible si la crisis es de naturaleza económica, por supuesto. Pero la perdida de capacitación puede acabar convirtiéndose en terreno pantanoso. Una empresa que esté en la cuerda floja a nivel financiero se volverá cada vez más conservadora en todos los aspectos. Los planes de marketing se considerarán demasiado arriesgados, dadas las circunstancias. La ampliación de instalaciones quedará aplazada sine die. Se dejará de contratar gente. Y las decisiones de recortar, aplazar, retrasar y reducir vendrán cada vez de más arriba. Los empleados de primera línea perderán prácticamente toda su capacidad de compromiso y actuación. Y en última instancia, la pérdida de capacitación desemboca en una imposibilidad extraordinaria de rendir.

Capacitar a los empleados en tiempos de crisis es arriesgado. Cuando está en juego el futuro de la empresa, cualquier decisión y cualquier compromiso adquieren una importancia monumental. Pero si no puedes confiar en que tus empleados de primera línea —y me refiero con esto a aquellos empleados que trabajan más cerca del cliente— sigan tomando las decisiones adecuadas en tiempos de crisis, significa que tus prácticas de contratación, formación y gestión son tan débiles que tu empresa estará condenada al fracaso por mucho que intervengan los superiores. El director general no puede dedicarse a dar la vuelta a todas las hamburguesas para comprobar que estén al punto.

Confío en que, a estas alturas del libro, haya quedado ya claro que siento un odio especial hacia las palabrejas de moda. En la universidad solía jugar con mis compañeros de clase a una especie de bingo con esa jerga. Creamos tarjetas de bingo con la jerga de moda e íbamos tachando las palabras a medida que el profesor las decía. Una tarjeta con la palabra «estratégico» era un claro ganador, puesto que los profesores de negocio utilizaban aquella palabra con más frecuencia que un adolescente dice «mola». «Capacitación» era otro término omnipresente y por ello he tenido mis dudas antes de utilizarlo aquí. Para clarificar, por lo tanto, necesito subrayar que no utilizo el término «capacitación» de forma ñoña o para sentirme bien conmigo misma. Sino que me refiero a algo específico y concreto. Capacitar de manera extraordinaria significa otorgar a los empleados de los escalafones inferiores de la pirámide corporativa más autoridad para tomar decisiones, y más control. Los tiempos de crisis son tiempos para dejar que los expertos —los que llevan haciendo el trabajo del día a día desde mucho antes de que empezara la crisis— hagan lo que mejor saben hacer.

Capacitar de manera extraordinaria mejora varias estrategias más de gestión de crisis:

•    Permite que los empleados hagan alguna cosa para ayudar a aliviar la crisis, manteniendo de este modo el foco hacia el exterior.

•    Capacitar todos los escalafones de una organización permite que los altos directivos sean más accesibles que nunca, puesto que al no tener que «microgestionar», disponen de más libertad para liderar

•    Capacitar de manera extraordinaria permite reencauzar y reconducir recursos, puesto que los empleados están autorizados a hacer más cosas que nunca.

Estrategia de gestión de crisis número 6: reencauza y reorienta

Inmediatamente después del 11-S, los funcionarios de la CIA reaparecieron después de un largo letargo. Literalmente, no había mesas ni pantallas de ordenador suficientes para acomodar a todos los funcionarios que se ofrecieron para realizar trabajos que iban mucho más allá de sus tareas habituales. Donaron gratuitamente su tiempo después de completar sus tareas diarias, renunciaron a noches y fines de semana. Agentes jubilados y agentes que habían dejado la CIA años atrás, regresaron para ofrecer sus servicios. Muchos abandonaron misiones fáciles en el extranjero para regresar a puestos menos atractivos, aunque ahora críticos, en el Centro de Contraterrorismo de los cuarteles generales de la agencia. Los agentes en formación soportaban largas y extenuantes lecciones de detección de vigilancia y de noche se dirigían a la central para ayudar de cualquier manera posible. En la situación caótica que siguió a los atentados terroristas, el perfil del puesto de trabajo no significaba nada. Si estabas allí, si estabas capacitado y si estabas dispuesto a hacerlo, te ponían a trabajar.

Cuando las cosas empezaron a apaciguarse, se hizo patente que la vida en la CIA nunca volvería a ser igual. La misión, la metodología y la mentalidad de la agencia habían quedado alteradas de forma drástica e irrevocable. Durante décadas, las estrellas del mundo del espionaje habían sido los guerreros de la Guerra Fría: agentes que hablaban ruso, que habían pasado toda su carrera persiguiendo a la KGB y siendo perseguidos por ella, y que habían desarrollado a la vez una afición y una tolerancia al vodka. Pero después del 11-S, el conjunto de habilidades que tan útil había sido para los agentes consagrados a operaciones detrás del Telón de Acero parecía de pronto pintoresco, excesivamente cerebral y extremadamente reglamentado.

¿Y quiénes eran ahora las nuevas superestrellas? Los nuevos linces del mundo del espionaje eran los agentes que hablaban árabe, farsi y dari. Conocían mejor las complejidades asociadas a compartir una taza de té que una botella de vodka. Y mientras que hasta entonces era excepcional que un agente secreto manejara un arma, el entrenamiento con armas de fuego se volvió obligatorio. (Imagínate mi desconcierto cuando descubrí que mi compañera de instrucción en el apresurado curso de formación para el manejo del rifle de asalto M4 era una encantadora y menuda abuela de tres nietos!) Los agentes cambiaron sus espléndidos trajes de sastrería por chalecos antibalas confeccionados con Kevlar y empezó a ser normal escuchar conversaciones de pasillo que giraban en torno a las ventajas y desventajas de los distintos fármacos para combatir la malaria.

El servicio secreto de la CIA tuvo que reinventarse después del 11-S, y no era empresa pequeña. El cambio en el enfoque de la agencia exigía cambios en prácticamente todas las áreas: formación, contratación, logística, tecnología. Sin un ápice de nostalgia, el servicio secreto dio un paso al frente e inició una metamorfosis que, más de una década después, no está todavía terminada.

El mundo empresarial no es tampoco ajeno a la reinvención. Hay cambios drásticos de enfoque de carácter estratégico —una iniciativa para hacerse con un nuevo segmento de mercado, por ejemplo—, mientras que en otras ocasiones son producto de la necesidad y/o de la crisis. Como muy bien pueden atestiguar innumerables empresas consultoras que afirman estar especializadas en gestión del cambio, cualquier reinvención es arriesgada. (¿Alguien recuerda la breve incursión de Starbucks en el terreno de la decoración y el mobiliario?) Pero sea cual sea el motivo que impulsa el cambio, la realidad es que una vez te lanzas, ya no hay marcha atrás.

La reinvención de la CIA no fue homogénea, por supuesto, pero la agencia consiguió reencauzar y reorientar sus recursos de un modo rápido, efectivo e inteligente. Estas son algunas de las estrategias que utilizó y que se aplican a la perfección en cualquier tipo de organización.

1. Asigna tareas en base a las habilidades de cada individuo, no según el puesto de trabajo que ocupe. Después del 11-S, la CIA se encontró de pronto con que necesitaba urgentemente personal con dominio de unos determinados idiomas, capacidad paramilitar y conocedor de una tecnología específica. Dicho conjunto de habilidades no abundaba en la agencia, por lo que los agentes que las poseían pasaron de inmediato a ocupar puestos de liderazgo. En un momento de crisis, permite que las habilidades y las aptitudes se antepongan a la antigüedad. ¿Verdad que cuando los ordenadores de la empresa fallan, los ejecutivos se hacen a un lado y dejan que los expertos informáticos hagan su trabajo? Pues la misma deferencia se debería aplicar a cualquiera que tenga las habilidades necesarias para sacar a tu empresa de un apuro, independientemente de que dichas habilidades se encuentren en el departamento de recursos humanos (como sería el caso en una situación de huelga), durante una auditoría, o en el departamento de marketing (cuando se sufren las consecuencias de una mala campaña publicitaria, por ejemplo). Los líderes de más éxito saben cuándo liderar y cuándo hacerse a un lado para dejar que los expertos dirijan el espectáculo.

2. Despliega equipos ágiles que trabajen de forma autónoma sobre el terreno, libres de las trabas que imponen las arenas movedizas de la burocracia. Aquí es cuando se demuestra la utilidad de los equipos de respuesta rápida que mencionaba en el capítulo 4. Aparta de los obstáculos y de los retrasos burocráticos que siempre acompañan los grandes cambios a los empleados que posean el conjunto de habilidades críticas. Dales la autoridad y los recursos necesarios para que desempeñen su trabajo y posteriormente infórmales de los cambios que hayan podido producirse en la empresa.

3. Deja atrás el pasado sin caer en sentimentalismos. Como consecuencia del 11-S, la CIA necesitó que sus agentes —todos— se concentraran en la amenaza terrorista. Por mucho presupuesto que tuviera la agencia, no disponía de la cantidad requerida de agentes con el perfil adecuado. Los altos mandos operaron con eficiencia brutal y declararon que determinadas regiones del mundo, determinados objetivos, determinados idiomas y determinados programas, dejaban de ser necesarios. Se desvió presupuesto hacia otras partidas, se recortaron misiones y se cancelaron programas. Las personas y los recursos afectados seguían siendo necesarios; pero eran necesarios en otra parte. Los cambios afectaron por igual a funcionarios con experiencia y sin ella, y los que no estaban a gusto con la nueva realidad fueron invitados a seguir otro rumbo profesional. Los cambios empresariales —sobre todo los inducidos por una crisis—pueden ser, y deberían ser, tan exhaustivos, definitivos y amplios como los de la CIA.

Reencauzar y reorientar recursos empresariales para responder con efectividad a una crisis se superpone de forma significativa a otras dos estrategias de gestión de crisis de la CIA:

•    Al reencauzar y reorientar recursos, articulas —por definición— una directriz clara de cambio.

•    Al reencauzar y reorientar recursos capacitas a tus empleados proporcionándoles los recursos necesarios para operar en la nueva realidad.

Estrategia de gestión de crisis número 7: protege a los empleados que trabajan sobre el terreno

Decir que los agentes de la CIA que trabajaron en Afganistán después de los sucesos del 11-S estaban ocupados sería como decir que los ejecutivos de Enron tenían la pequeña manía de contar mentiras: ambas afirmaciones son eufemismos. Los funcionarios que trabajaban en los cuarteles generales de Langley también estaban ocupados, muy ocupados. No sólo daban apoyo las veinticuatro horas del día a las críticas y delicadas operaciones que estaban desarrollándose sobre el terreno, sino que además respondían febrilmente cualquier solicitud de información, informes sobre los resultados de las acciones y análisis por parte del Congreso y la presidencia. Dichas peticiones eran perfectamente válidas (en su mayoría), pero a veces resultaban también redundantes, interminables y consumían mucho tiempo. Las prioridades de las peticiones oscilaban entre «ya» y «anteayer». Todo era urgente.

Por lo general, los cuarteles generales de la CIA realizaron un trabajo admirable en cuanto a proteger a sus empleados de primera línea —los agentes desplegados en Afganistán— del frenesí que se vivía en Estados Unidos. Las acusaciones, las indagaciones en busca de responsabilidades y las interminables solicitudes de datos se quedaron en casa para que los empleados que trabajaban sobre el terreno pudieran cumplir con seguridad con su principal misión. Los únicos síntomas de burocracia que se filtraron con cierta regularidad fueron las CODELS —delegaciones del Congreso que solían ir con un considerable séquito y que requerían acompañamiento, interminables informes y medidas de seguridad que consumían muchos recursos—. Con la excepción de los deberes asociados con las visitas de las CODELS, que se recibían con la misma alegría con que se sufre una migraña, los agentes estaban tranquilos y pudieron realizar su trabajo.

Aun cuando la crisis de tu empresa no tenga ninguna zona de guerra de por medio, sigues teniendo empleados de primera línea. Tus «soldados» son aquellos empleados que trabajan de cara al público y tratan con los clientes como si internamente no pasara nada anormal. Son los empleados que más tienes que proteger de las turbulencias asociadas a cualquier crisis empresarial. Proporciónales la información, los recursos y el cobijo necesarios para mantenerlos alejados de las luchas de poder internas y así puedan convencer a los clientes de que tu empresa es tan capaz como siempre de ofrecer el servicio que se espera de ella. Dales la autoridad y la protección necesarias para seguir desempeñando la actividad principal de tu empresa.

Proteger a tus empleados de primera línea se relaciona con otras dos estrategias de gestión de crisis:

•    Los empleados protegidos de los conflictos internos podrán concentrar mejor su atención y sus actividades hacia fuera, en lugar de hacerlo hacia dentro.

•    Proteger a los empleados que trabajan sobre el terreno te permitirá reencauzar y reorientar tus recursos de un modo transparente para tus clientes, que esperan que el servicio que se les presta siga siendo el de siempre.

Estrategia de gestión de crisis número 8: genera lealtad inspirándola y confianza, ganándotela

He reservado esta estrategia para el final porque no encaja exactamente aquí. Para empezar, no es realmente un punto independiente más. Es más bien la culminación y el efecto agregado de utilizar las siete estrategias descritas en este capítulo. Los directivos que apliquen con fidelidad las siete estrategias conseguirán, por definición, inspirar lealtad y ganarse la confianza de sus empleados.

Además, inspirar lealtad y ganarse la confianza de los demás no es un concepto exclusivo del mundo del espionaje. En cualquier sector, la lealtad se genera cuando los empleados ven que los altos directivos siguen trabajando para la causa, en lugar de acogerse a su sustancioso paquete de compensación por despido al primer indicio de crisis. La confianza se gana cuando los empleados ven que la dirección comunica con honestidad y actúa en consecuencia.

Pese a que todos estos conceptos no son en absoluto exclusiva del mundo del agente secreto, creo que la respuesta de la CIA a los atentados del 11-S personaliza tanto la aplicación de las estrategias como los beneficios resultantes.

Ya he descrito el caos organizativo que se vivió en el seno de la CIA después de los atentados terroristas, así como los sacrificios personales y las largas horas de trabajo que realizaron todos sus integrantes. Sin duda alguna, el hecho de que el ritmo extenuante de trabajo, las complicadas condiciones de trabajo y los problemas de salud y seguridad fueran soportados por igual por los miembros más jóvenes y más veteranos de la agencia, marcó una importante diferencia. Por mucho que pillara un desagradable parásito intestinal durante mis viajes por la zona de guerra (y es verdad, por desgracia), sabía en todo momento que incluso los retortijones abdominales más terribles no eran nada comparados con los interrogatorios públicos a que se vio sometido George Tenet en el Congreso. Pero la sensación desagradable no se filtró hacia los niveles inferiores de la CIA.

Más aun, la confianza organizativa que se generó se extendió mucho más allá del servicio secreto. Después del 11-S, la CIA necesitaba convertirse en una organización de confianza, puesto que estaba pidiendo favores sin precedentes y apoyo a países de todo el mundo. Los agentes secretos que actuaban sobre el terreno confiaban también en tener una reputación de confianza para establecer compromisos con líderes tribales y señores de la guerra afganos y recibir a cambio apoyo, información y protección. La atmósfera de lealtad y confianza se filtró más allá de las paredes de la CIA e influyó transacciones, conversaciones y compromisos a nivel individual. En el capítulo 5 describí la confianza como una moneda de cambio que puede ahorrarse y gastarse. El exceso de confianza generado por la CIA durante su respuesta al 11-S resultó ser tan valioso como la libre circulación del dinero en efectivo.

Seguir las siete estrategias de gestión de la crisis expuestas aquí te ayudará a crear una reserva de confianza que podrás desplegar en caso necesario en momentos difíciles. La CIA —una organización que de verdad sabe lo que es una crisis— es una muestra de ello.

TERCERA PARTE

Aplicaciones externas

Capítulo 7

Vende al estilo de la CIA

Convencer a un objetivo para que lleve a cabo labores de espionaje es un proceso muy similar al de la venta. Hay objetivos que son compradores complicados. También los hay fáciles, por supuesto. Tienen las motivaciones claras, saben lo que quieren y no cuesta mucho convencerlos para que firmen en el espacio correspondiente del documento. El día de suerte del agente de la CIA es aquel en que un voluntario con acceso fiable a datos confidenciales cruza la puerta de la embajada de Estados Unidos diciendo que tiene información importante que compartir. El agente secreto recibe el honor de haber «reclutado» a un espía voluntario, por mucho que no haya hecho más que tomar notas.

Un escalón más de dificultad lo representan aquellos potenciales espías que podrían describirse como tímidos. De hecho, están prácticamente seguros de que acabarán cerrando el trato, pero les gusta que los convenzan con un poco de vino y una buena cena. A medida que el agente de la CIA va acercándose al discurso final de reclutamiento, va sacando intencionadamente a relucir sus intenciones. Poco a poco, las preguntas se vuelven más directas y las reuniones más discretas, hasta que finalmente el agente y el espía acaban zambulléndose con naturalidad en una relación secreta.

Los reclutados más duros son aquellos que se niegan obstinadamente a reconocer lo que está sucediendo durante los últimos actos del ciclo de reclutamiento. Estos objetivos son los que, a pesar de que podrían haber revelado ya cierta información confidencial, se niegan a considerarse a sí mismos «espías». Para esta gente, entregar información confidencial de vez en cuando es una cosa, y otra muy distinta es dejarse convencer para llevar a cabo conscientemente labores de espionaje. Filtrar información no les importa, pero no quieren considerarse traidores.

En el caso de esta última categoría, cuando el agente de la CIA realiza su discurso de reclutamiento, la pretensión del agente de ser cualquier cosa menos un agente de la CIA se convierte en un disfraz muy frágil. El agente lleva ya un tiempo solicitando información confidencial detallada, esforzándose de manera patente en que las reuniones sean secretas y evitando cualquier tipo de comunicación a través de teléfono o correo electrónico. Cualquiera que preste una mínima atención a esa relación sospecharía que está siendo cortejado por un agente secreto. Pero pese a todos los indicios, los objetivos tercos suelen ignorar lo evidente y no responden a discursos de tanteo sutiles. Este tipo de reclutados espera a que el agente no tenga otra elección que realizar un discurso de reclutamiento directo y explícito. Naturalmente, cuanto más directo sea el discurso (« Quiero que robes información secreta de tu gobierno para pasarla al gobierno de Estados Unidos»), más fácil será rechazarlo. Conseguir que un espía potencial obstinado acepte una propuesta atrevida y directa exige la labor de un agente con mucho talento. Un discurso excesivamente agresivo podría asustar al objetivo, mientras que un abordaje más sutil puede alargarse eternamente sin que haya acuerdo a la vista.

Elaborar la estrategia de aproximación adecuada depende totalmente del individuo, las circunstancias y la química que exista entre agente y objetivo.

¿Te suena? Debería sonarte. Es muy similar a cualquier venta arriesgada, sólo que con una pizca de peligro y un acompañamiento de ansiedad adicional.

Discursos fríos frente a discursos elaborados

Los agentes de la CIA suelen basar sus reclutamientos en la creación de una relación bien desarrollada. Establecer la confianza necesaria para convencer a alguien de que se convierta en espía lleva su tiempo; los potenciales reclutas tienen que estar profundamente convencidos de que el agente que los gestione velará por su seguridad y cumplirá sus compromisos. El discurso de reclutamiento ideal tiene lugar después de meses, o incluso años, de construcción de la relación.

Pero a veces, la realidad se entromete en el proceso. En algunas circunstancias, es imposible desarrollar la relación como es debido. El típico funcionario técnico nuclear norcoreano, por ejemplo, no sale mucho de su ambiente. No es probable que vaya de vacaciones a Mallorca o asista a conferencias en Los Ángeles. Evidentemente, desarrollar una relación con una persona con la que ni siquiera puedes reunirte es muy complicado. En este tipo de situaciones, el agente de la CIA recurrirá a lo que se conoce como un «discurso en frío». Los discursos en frío no son en absoluto el recurso ideal, puesto que exigen que el agente especial haga un llamamiento directo al objetivo sin tener oportunidad de desarrollar previamente una relación de confianza o entendimiento. Este tipo de propuesta suele ir acompañada de cantidades sustanciosas de dinero, con la esperanza de que una oferta económica generosa sirva para motivar al objetivo. No es de extrañar que la mayoría de discursos en frío acabe en rechazo. ¿Accederías tú a poner tu vida en peligro simplemente porque un desconocido te aborde y te ofrezca un buen fajo de billetes? Además, un discurso en frío fallido puede tener consecuencias mucho peores que un simple rechazo. Un objetivo ofendido o asustado por el discurso podría incluso delatar a las autoridades locales la oferta del agente de la CIA. Y ello podría tener consecuencias que van desde la censura diplomática hasta el arresto, pasando incluso por un «PNG» (un término que hace referencia a expulsar a un agente de un país extranjero y declararlo persona non grata, lo que implicaría que dicho agente no podría volver a entrar nunca en ese país).

Nos guste o no, el mundo empresarial se ve también obligado a utilizar los discursos en frío en determinadas ocasiones (por ejemplo, para aquellas decisiones del consumidor que se toman de manera espontánea, sin escasa o nula investigación o proceso de pensamiento). O en el caso de clientes potenciales a los que es difícil acceder o contactar, el discurso en frío sería la única oportunidad de realizar una venta. Una entrevista telefónica para un codiciado puesto de trabajo también exige algo similar a un discurso en frío, ya que durante una breve conversación telefónica es complicado establecer un vínculo de confianza.

Siempre que sea posible, es preferible recurrir al discurso elaborado, y no sólo por la oportunidad que brinda de desarrollar confianza y entendimiento. De similar importancia, la elaboración de un «tiempo para alcanzar el objetivo» adecuado es la única manera de evaluar de forma correcta las vulnerabilidades del objetivo con el fin de elaborar el discurso definitivo con mayores probabilidades de éxito.

Dependiendo del sector y del producto, podrás establecer una relación exclusiva y cara a cara con tus clientes potenciales. En otras situaciones, por ejemplo, cuando los productos se venden a través de terceras partes, las oportunidades de ofrecer un discurso elaborado podrían quedar limitadas a la creación de una imagen de marca de confianza. Aunque tengas poco tiempo, siempre es mejor una elaboración mínima que un discurso en frío. La siguiente sección desvela las técnicas utilizadas por los agentes de la CIA para maximizar sus oportunidades de ofrecer discursos elaborados.

Aumenta las probabilidades

La realidad obliga a menudo a que el discurso de ventas se ofrezca antes de tener oportunidad de establecer una relación de confianza, por ello los agentes de la CIA utilizan diversas técnicas para maximizar las probabilidades de que el discurso sea aceptado. Al fin y al cabo, en el mundo del espionaje, un discurso fallido puede significar mucho más que un desperdicio de tiempo y recursos. Hay discursos fallidos que acaban convirtiéndose en auténticos incidentes internacionales, con acusaciones, sanciones y un billete de vuelta a casa para el abochornado agente. La siguiente sección ofrece ocho técnicas utilizadas por los agentes de la CIA para aumentar las probabilidades de que su objetivo acepte el discurso. Cada una de estas técnicas es aplicable al mundo empresarial y ayudará a los profesionales del mundo de los negocios a no ser expulsados para siempre de casa de un cliente potencial.

Técnica número 1: Conviértete en un camaleón

Independientemente de que estés vendiéndote a ti mismo como «producto» durante una entrevista de trabajo o de que estés intentando cerrar una negociación importante, evaluar con detalle a tu cliente potencial siempre te resultará beneficioso. Haz los deberes con antelación, por supuesto, e intenta conocer lo máximo posible de tu objetivo antes de reunirte con él. Sin embargo, el trabajo de evaluación más importante es el que se lleva a cabo en el transcurso del contacto inicial.

Utiliza las habilidades de sondeo y corroboración que has desarrollado en el capítulo 2 para efectuar una evaluación rápida y provisional. En primer lugar, identifica los intereses comunes o los antecedentes que puedan ayudarte a establecer un entendimiento temprano con el objetivo. («¿Estudiaste en la Universidad de Washington? ¡Yo también!») Una conexión personal genuina resulta muy valiosa para reducir parte de la presión y la formalidad que acompañan las interacciones del mundo de los negocios.

A continuación, averigua qué tipo de cliente es tu objetivo y cuáles podrían ser sus vulnerabilidades. ¿Es del tipo de cliente que responderá con una palmadita en la espalda y una cena cara? ¿O es del tipo que respondería negativamente a esta táctica y sumaría mentalmente el coste de la cena al coste de la venta? No es necesario decir que lo mejor es disponer de un arsenal de estrategias de aproximación, listas para ser desplegadas con rapidez en cuanto captes la personalidad y las vulnerabilidades de tu objetivo. Esta técnica de «evaluación y adaptación» no es ni indecorosa ni de mal gusto; es simplemente un medio para determinar si existe o no compatibilidad suficiente que justifique una segunda reunión. Como explicaré en el punto siguiente, para los agentes de la CIA un segundo encuentro sólo tiene sentido si existe la compatibilidad mental necesaria como para establecer una relación de entendimiento temprana y duradera.

Técnica número 2: Consigue una segunda cita

Los agentes de la CIA saben que la estrategia de aproximación paciente y metódica es la que suele generar reclutamientos más valiosos. En consecuencia, en numerosas ocasiones, la única meta del agente secreto en un primer encuentro es conseguir una segunda cita con su objetivo. Aun en el caso de que no logre obtener datos importantes, un segundo encuentro se considera un éxito sobre el papel.

¿Por qué ponerse metas tan humildes? Porque conseguir que un objetivo difícil acceda a un segundo encuentro significa haber alcanzado varias metas importantes. Habrás establecido un motivo para seguir en contacto. Habrás generado el entendimiento suficiente como para que el objetivo esté dispuesto a pasar más tiempo hablando contigo. Habrás creado la oportunidad de volver a reunirte con el objetivo en un entorno más controlado en el que podrás avanzar con más determinación para conseguir tus fines.

Esto significa que si por casualidad te tropiezas en el campo de golf con el cliente de tus sueños, no pretendas de ninguna manera haber cerrado un trato con él al llegar al hoyo dieciocho. Utiliza ese encuentra casual para negociar un segundo encuentro, más enfocado. Si te encuentras con el jefe de tus sueños en un ascensor, olvídate de los consejos tradicionales que animan a soltar un precipitado y general «discurso de ascensor»; utiliza el momento para convencerlo y programar una entrevista completa. Jamás deberías plantearte cerrar un negocio importante en lo que dura un trayecto en el ascensor, pero sí programar una segunda cita. Cuando tu objetivo final sea una relación de negocios importante y duradera, no temas perder tiempo en el proceso de desarrollo. Al final, el esfuerzo que hayas invertido te habrá merecido la pena.

Técnica número 3: Olvídate del discurso enlatado

Ah, el discurso enlatado, el remedio de mil males. ¿Te pone nervioso hablar en público? Muchos tratamos de contraatacar los nervios ensayando la presentación una y otra vez hasta ser incluso capaces de recitarla dormidos. ¿Llevas demasiado tiempo en el circuito de las entrevistas de trabajo? Poco a poco, las preguntas se vuelven predecibles… y también tus respuestas. ¿Has hablado ya mil veces sobre tu producto? Te habrás dado cuenta de que no sólo las palabras te salen como si fueses un robot, sino que también parecen robóticos tus chistes, tus gestos y tus tics verbales. ¿Tienes que comunicar un mensaje difícil a un público difícil? La práctica consigue mitigar parte del coste emocional para el orador, aunque mitiga también el entusiasmo de la audiencia.

Un discurso enlatado es un apoyo que puede hacer más mal que bien. Para empezar, resulta dolorosamente obvio. La persona que pasa de una conversación desenfadada a un soliloquio excesivamente ensayado suele delatar esa transición mediante varias pistas de conducta: se levanta o, si permanece sentada, se yergue en el asiento; su lenguaje se vuelve más formal o se anima de manera poco natural; inserta artificios verbales, como preguntas retoricas («¿te has preguntado alguna vez por qué…?»); y la tonalidad y la entonación de la voz se altera ligeramente. Nada de todo esto es malo por sí solo, pero cuando el discurso ensayado se recita palabra por palabra, la sinceridad cae en el olvido y se pierde la capacidad de respuesta al público.

Peor aún, un discurso enlatado pone al orador en modo de piloto automático. Los oradores en modo de piloto automático tienen la mala costumbre de ignorar las pistas que les proporciona el público y que podrían estar indicándoles que deben cambiar de rumbo; corren además el riesgo de no escuchar con atención las preguntas que pudieran formularles. Una respuesta memorizada a una pregunta podría llevar a pasar por alto las sutilezas y los matices de la pregunta en concreto. Hazte un gran favor: olvídate del discurso enlatado e intenta conocer tu producto de cabo a rabo, lo que te dará la capacidad necesaria para hablar de manera improvisada sobre cualquier asunto relacionado con el mismo.

Técnica número 4: Actúa a la vez como input y output

El primer reclutamiento que llevé a cabo como agente de la CIA fue exasperante. Durante mi formación, había repasado docenas de veces el ciclo de reclutamiento, pero ahora era de verdad. Estaba pidiéndole a la persona que tenía delante de mí que pusiera su vida en peligro con el fin de facilitarme información confidencial. Era tremendamente consciente de que, en el caso de que aceptase la oferta, cada retazo de información que capturase y cada vez que se reuniese conmigo supondría para ella un gran peligro. Era pedir mucho, y por eso estaba tan nerviosa.

Para tranquilizarme, preparé un elaborado y florido discurso de reclutamiento. Quería que mi objetivo supiese que me tomaba su seguridad muy en serio. Quería transmitirle la importancia de su papel y el impacto positivo que supondría su cooperación. Quería abordar de entrada todas sus preocupaciones; quería convencerlo, tranquilizarlo y expresarle mi gratitud, todo a la vez. Durante el largo vuelo hasta el punto de encuentro, ensayé en silencio el discurso un montón de veces.

Cuando llevaba menos de un minuto de discurso, mi objetivo miró de reojo el reloj. Unos segundos después empezó a moverse inquieto. Luego miró por la ventana. Después volvió a moverse con nerviosismo.

No necesitaba discurso alguno. Hacía ya tiempo que había adivinado el rumbo de nuestra relación. Sabía lo que iba a pedirle y se había hecho ya la idea de responderme que sí. Mi florido discurso era completamente innecesario, y era evidente que le fastidiaba oírlo. Lo corté en seco, fui directa al grano y, minutos después, estábamos brindando por el acuerdo alcanzado.

¿Habría rechazado mi discurso de haber seguido yo con mis paparruchadas tal y como tenía pensado? Seguramente no, pero me alegro todavía de haber conseguido captar su reacción antes de seguir divagando por más tiempo.

Es muy frecuente que la gente se decante por actuar como input o como output. O escucha, o habla. Cuando se intenta realizar una venta es imprescindible estar en alerta constante, incluso a mitad de discurso. Los mejores oradores y los mejores vendedores son capaces de detectar el instante exacto en que empiezan a perder público. Como parte de tu evaluación, presta atención a las pistas y corrige al instante tu rumbo.

Esto no significa que tengas que darle coba sin cesar a tu oyente o postrarte dócilmente ante tu público. De hecho, y según cuál sea tu estrategia, podría resultarte ventajoso suscitar la ira, el escepticismo o cualquier otra reacción aparentemente negativa. El secreto está en saber cómo quieres que reaccione tu público, y luego manipular en consecuencia.

Técnica número 5: Analiza tus debilidades

Ni siquiera los mejores actores son infinitamente versátiles cuando se trata de interpretar un papel. Puedes mostrarte atento, receptivo y flexible hasta allá donde te sea humanamente posible, pero siempre habrá situaciones en las que, por la naturaleza de tu aspecto, tu personalidad o cualquier otra característica inmutable, estarás en desventaja. Tal vez hayas causado una pésima primera impresión que tu público no está dispuesto a perdonar. Tal vez a tu entrevistadora le recuerdes a su ex marido. Tal vez, por mucho que te esfuerces, no consigas establecer una relación de entendimiento con tu cliente.

En el mundo del espionaje, se trabaja mucho en la posibilidad de emparejar el agente adecuado con el objetivo adecuado. En la mayoría de los casos, cuanta más similitud haya, mejor suele resultar. Una coincidencia a nivel de idioma, etnia, sexo y perfil profesional proporciona una plataforma sobre la que crear automáticamente una relación. Pero un emparejamiento de este calibre no siempre es realista, y ni siquiera deseable, a veces. De hecho, la abrumadora mayoría de objetivos con los que trabajé durante mi carrera en la CIA eran hombres bastante mayores que yo y con los que no compartía ni la religión ni la etnia. Y aun así, conseguía que funcionase. Logré trabajar con éxito, y con escasa o ninguna dificultad, con individuos de perfiles sociopolíticos inmensamente distintos, en gran parte porque traté en todo momento de reconocer y tener en cuenta los prejuicios de mis objetivos y su posible reacción a una mujer mucho más joven, blanca y occidental.

Por otro lado, también había poblaciones objetivo con las que sabía que jamás conseguiría trabajar con éxito. Mis antecedentes, mi personalidad, mi aspecto y mis conocimientos de idiomas no eran compatibles. Por lo tanto, siempre opté por no perseguir esos objetivos porque, incluso antes de establecer el contacto inicial, sabía que las probabilidades iban en mi contra.

No defiendo aquí que los lectores se concentren únicamente en aquellas oportunidades que comparten con ellos la misma cultura, religión, etnia, sexo o equipo favorito. Ni mucho menos, puesto que creo que muchas de las relaciones de negocios más ventajosas se producen entre socios dispares. Pero sí defiendo que sepas de antemano cuál será la respuesta más probable de tu público, y que tengas un plan para desmentir los prejuicios que más probablemente irán en tu contra.

La clave en este sentido está en el conocimiento de uno mismo y en saber la percepción que, para bien o para mal, la gente tiene de ti. Piensa en ejemplos en los que has sacado de quicio a alguien. ¿Hay algunos puntos en común en todos estos momentos? ¿Crees que existe un determinado tipo de gente que se muestra más propensa a encontrarte demasiado lanzado, demasiado arrogante, demasiado pasivo, demasiado callado… demasiado lo que sea? ¿Existen similitudes entre las circunstancias en las que los demás te juzgaron de manera equivocada? ¿Existen situaciones en las que tiendes a paralizarte, a ponerte a la defensiva, a reaccionar de forma impulsiva porque estás muy nervioso, o a reaccionar mal?

Si no te conoces bien, por muchos deberes que hagas para investigar el historial y las vulnerabilidades de tus objetivos, seguirás fracasando.

Una de las mejores maneras de conocer cómo te ven los demás consiste en realizar el «análisis de la jugada» de tu propia actuación. Cuando puedas, pídele a alguien que te filme durante tu discurso de ventas, presentación o entrevista. Si no puedes grabarlo, practica con otra persona. Guarda la grabación unos días sin mirarla. Cuando haya pasado un tiempo, repasa tu actuación con el ojo más crítico que te sea posible. Al mirar el vídeo, intenta comprender qué elementos de tu representación podrían ser juzgados negativamente. No te detengas sólo en los aspectos técnicos; intenta también comprender cómo responderían los demás a tu discurso a nivel emocional o interpersonal. ¿Eres una persona simpática? ¿Profesional? ¿Interesante? ¿Carismática? ¿Elocuente? ¿Autoritaria? ¿O eres avasallador, te andas por las ramas, excesivamente desenfrenado o, tal vez, se te nota demasiado nervioso? ¿Emites sonidos? ¿Miras a tu interlocutor a los ojos? ¿Frunces el entrecejo? Analiza minuciosamente tu actuación y fíjate hasta en el más pequeño detalle.

Si eres capaz de soportarlo, también ayuda que tu conocido más terriblemente sincero critique tu actuación en vídeo. Invítalo a que te comente lo peor de ti, necesitas saberlo. El objetivo no es otro que comprender qué tendencias, costumbres y rasgos de personalidad debes compensar para cada público específico. Comprender lo peor te ayudará a dar lo mejor de ti.

Técnica número 6: Intuye las debilidades de los demás

Los agentes de la CIA intentan evaluar y conocer cuanto antes las vulnerabilidades de sus objetivos con el fin de explotarlas lo más sistemáticamente posible. Estas son algunas de las vulnerabilidades que descubrí en mis objetivos y que pude aprovechar: la tendencia a empinar el codo en casa en un país abstemio, el odio por el régimen en el poder, un intenso deseo de vivir en Estados Unidos, el fetichismo por el estampado de lunares (créeme si te digo que me hice con un auténtico arsenal de prendas con ese horroroso motivo cuando me enteré de ello), la necesidad de tener un público dispuesto a escuchar poesía política, el dinero, el ego, el dinero, el ego… Lo repetiré unas cuantas veces más: el ego, el dinero, el ego… el ego, el ego, el ego. ¿Intuyes por ahí cierta tendencia?

No es muy complicado. A la gente le gusta el dinero, no es ninguna novedad. A la gente le gusta también gustar a los demás, le gusta ser escuchada y le gusta sentirse importante. En términos generales, si te concentras en el desarrollo de estas vulnerabilidades es muy probable que avances en dirección correcta.

Pero para desarrollar un negocio no basta con conseguir que los clientes se sientan a gusto con el vendedor. Ayuda, pero normalmente no es más que uno de mucho otros factores. Por muchos libros que leas sobre cómo conseguir caer bien a la gente, si tu producto no tiene un precio competitivo o no cumple los estándares de calidad, no conseguirás ventas ni que seas la persona más encantadora del mundo.

En el mundo empresarial, pues, detectar vulnerabilidades es un ejercicio en dos sentidos: hay que identificar tanto las vulnerabilidades empresariales como las vulnerabilidades personales de todos los objetivos. Con un poco de suerte, ambas se solaparán. Pero normalmente no será así. De hecho, es posible que te encuentres atrapado entre lo personal y lo empresarial… ay del pobre vendedor con un cliente que sólo tiene autorización para comprar los servicios más baratos, pero cuya debilidad personal son el vino y las cenas más caras.

Detectar vulnerabilidades empresariales consiste básicamente en lanzar una red bien amplia. Se trata de identificar el máximo de fuentes de información posible, pues serán las que te ayuden a descubrir lo antes posible hacia dónde dirigir tus esfuerzos. La investigación de antecedentes se da ya por supuesto; el resto dependerá de tu sector. Entre las fuentes que podrán darte información sobre tu objetivo están antiguos empleados (o incluso actuales, si quieres), proveedores, distribuidores, críticas de los productos que puedas encontrar en Internet y la competencia. Entérate de qué funciona mal en el negocio de tu objetivo y preséntate preparado para abordar esa vulnerabilidad. Pero ve con cuidado: ¡levantar el ego de tu interlocutor te resultará difícil si no haces más que apuntar directamente a sus puntos débiles!

La tarea de evaluar vulnerabilidades, sean empresariales o personales, consta de una parte de investigación, y de otra de valoración intuitiva. Prepárate para actuar ante cualquier debilidad que descubras, aunque ello signifique tener que presentarte a todas las reuniones luciendo un estampado de lunares.

Técnica número 7: «Re-recluta» con regularidad.

Parece un trabalenguas. Pero sucede constantemente: un agente de la CIA desarrolla de forma cuidadosa y concienzuda su objetivo, dispara la pregunta y obtiene una respuesta positiva. Pero cuando el recién acuñado espía vuelve a casa, empieza a reflexionar sobre la responsabilidad que acaba de aceptar. Piensa en preguntas que debería haber formulado, pero el agente especial le ha dado órdenes de no llamar a través de ninguna línea telefónica que no esté convenientemente asegurada. Quiere realizar una búsqueda, pero sabe que es mejor no utilizar el ordenador de casa para buscar en Internet temas relacionados con el espionaje. Se lo cuenta a su esposa, que se echa a llorar y le acusa de poner en peligro a su familia. Empieza a tener dudas… dudas muy serias. Dependiendo de hasta qué punto se haya enfriado, es posible que ni tan siquiera se presente a la siguiente reunión con su agente especial.

Debido a este fenómeno, que en realidad no es más que una versión del remordimiento del comprador con alto contenido emocional, los agentes de la CIA consagran la reunión posterior al reclutamiento para «re-reclutar». Dedican tiempo a responder preguntas pendientes, a apaciguar temores y a borrar dudas.

El re-reclutamiento se repite con regularidad, y sobre todo después de que acontezca algún suceso extraordinario: un cambio de agente responsable, una escapada por los pelos después de cruzar la frontera, preguntas sospechosas por parte de un compañero de trabajo excesivamente curioso… todos estos hechos merecen dedicar tiempo al re-reclutamiento.

En el mundo empresarial, el re-reclutamiento no tiene por qué tener tanta carga emocional. En este entorno, el proceso de re-reclutamiento debería consistir en una revisión regular de la relación comercial y en el restablecimiento del entendimiento interpersonal. Nunca des por sentada la fidelidad de tus clientes, y no esperes a que te amenacen con comprar a la competencia para re-reclutarlos. El re-reclutamiento tendría que ser una costumbre regular y continuada, incluso dentro de la empresa. Todos hemos tenido jefes que nos han amargado la vida de vez en cuando, o compañeros que se han distanciado de nosotros; esto se arregla con iniciativas regulares de re-reclutamiento, incluso entre compañeros de trabajo.

Técnica número 8: No negocies

Al principio me planteé dedicar todo un capítulo a la estrategia de negociación del servicio secreto, pero enseguida me di cuenta de que sería muy breve. Los agentes de la CIA no negocian. O, al menos, evitan como si fuese la peste cualquier tipo de negociación formal.

Los agentes de la CIA observan con asombrosa perplejidad a sus colegas de la diplomacia norteamericana, con quienes trabajan en estrecha colaboración. A diferencia del mundo del servicio secreto, el universo diplomático está lleno de protocolos complejos, formalidades, resoluciones, nombres de cargos larguísimos y negociaciones terriblemente reglamentadas. Los diplomáticos se enorgullecen de las habilidades que poseen para el debate y de su conocimiento de las normas de procedimiento de las Naciones Unidas; prosperan en entornos estrechamente controlados.

Un agente del servicio secreto, por otro lado, se pone nervioso en cuanto huele el primer indicio de formalidad. En lo que a localizaciones para reuniones importantes, los agentes especiales prefieren bares a salas de juntas, y la mesa de un restaurante a una mesa de negociación. Nunca, jamás, conseguirás meter un agente especial en un juzgado.

Los agentes de la CIA «negocian», en el sentido de que mantienen discusiones para alcanzar acuerdos. Pero el concepto de negociación del agente secreto no se parece a nada que puedas encontrar en el mundo diplomático o empresarial. Lo que viene a continuación es un resumen de las estrategias de negociación, si es que existen, al estilo del agente secreto:

→ Minimizar el número de participantes. Los agentes de la CIA prefieren reducir al mínimo las personas implicadas en el proceso de toma de decisiones. A cuanta más gente, más filtraciones, más riesgos, más prejuicios, más discusiones, más tiempo, más posibles pesimistas y más mentalidades que cambiar.

→ Apuntar alto. ¿Por qué molestarse en negociar con todo un equipo cuando puedes ir directamente al de más arriba? Los agentes secretos suelen acudir directamente al mando más alto de cualquier organización. Por suerte, las credenciales de la CIA tienen peso suficiente como para partir a sus agentes inmiscuirse en la agenda de incluso los líderes más destacados y relevantes.

→ Identifica al responsable de la toma de decisiones. El alto mando no es siempre quien toma las decisiones. Imponte como misión averiguar si la persona que ocupa el puesto más alto de la organización con la que negocias tiene un confidente o asesor. Bien sea por falta de experiencia, falta de confianza, falta de tiempo o falta de interés, los líderes delegan a veces las decisiones a algún subordinado de confianza. La persona a la que tienes que convencer es a la que toma realmente la decisión.

→ Reúnete en terreno neutral. Si accedes a reunirte en el despacho de tu adversario en la negociación, le resultará muy fácil acudir a la cita con otros participantes, como asesores legales o colaboradores. Controla la situación eligiendo un lugar más adecuado para reuniones de pequeño tamaño. De hecho, te recomiendo que utilices la idea de reunirte en un velero a modo de patrón oro. La participación es limitada, la intimidad es máxima, el entorno invita al placer y la relajación, y controlas por completo el momento. Aun en el caso de que no puedas conseguir reunirte literalmente en un velero (no muchos podemos), esfuérzate por cortejar a tu adversario antes de ir al grano.

→ Haz una oferta que no pueda rechazar. Si comprendes bien las vulnerabilidades de tu oponente, podrás hacerle una oferta que no podrá rechazar. Esta táctica puede significar preparar una oferta que resulte tan atractiva que rechazarla sería insensato. O podría ser una versión educada de la persuasión mediante la fuerza física. (No, compañeros del ámbito legal, no defiendo el chantaje, sino la comprensión explícita de consecuencias que serían inaceptables para tu oponente, como perder el negocio en manos del principal competidor.) Evita el tira y afloja y las posturas asociadas con las negociaciones formales empezando y terminando con la única oferta que pretendas hacer.

→ Acaba lo que empieces. Independientemente de que hagas promesas o amenazas, acaba lo que empieces. Es posible que vuelvas a la mesa de negociación antes de lo que te imaginas; la reputación de farolero no te hará ningún bien.

→ Mantén una actitud positiva. A pesar de los puntos anteriores promueven la explotación de las vulnerabilidades, los agentes de la CIA utilizan con más frecuencia zanahorias que palos. Un socio ilusionado y dispuesto siempre es preferible a uno reacio y resentido. Establece el mutuo beneficio y la ganancia compartida siempre que sea posible; las negociaciones más productivas siempre se apoyan en beneficios más que en consecuencias negativas.

¿Empiezas a captar que las «negociaciones» de la CIA no se parecen mucho a las negociaciones empresariales? Si lo has captado, estupendo. Te sorprendería saber la cantidad de cuestiones internacionales de trascendental importancia que se han solucionado mediante una comida cordial y una botella de vino. Como sucede en la mayoría de asuntos más secretos, las negociaciones secretas se basan en la reputación, el entendimiento y la explotación estratégica de las vulnerabilidades.

El arte del espionaje en el mundo real

Si mientras lees este capítulo te sorprendes murmurando para tus adentros que el libro está destacando las cuestiones interpersonales por encima de la diferenciación de productos o servicios, tienes razón. Los agentes de la CIA no venden productos. No afirmamos ser mejores, más rápidos o más fiables que nuestros competidores. No realizamos demostraciones de productos ni fiestas de lanzamiento al mercado. Tenemos conceptos muy poco prácticos sobre la gestión económica e ignoramos abiertamente las leyes que se interponen en nuestro camino.

Los agentes del servicio secreto se concentran más en la venta que en el producto porque la CIA obtiene su producto —la información secreta— a partir de sus objetivos. Este modelo de negocio circular sería insostenible en el sector privado.

Pero si buscas el valor de la información que te proporciono, verás los méritos de esta estrategia de ventas tan poco ortodoxa. La estrategia del espionaje no hace hincapié en el producto. Sino que subraya las relaciones interpersonales, la información que proporcionan los antecedentes, las vulnerabilidades, las reputaciones y el buen entendimiento. Los agentes de la CIA persiguen objetivos increíblemente difíciles, y con poco más que una identidad falsa, investigación de antecedentes, mucha caradura, una buena dosis de encanto y una tonelada de idealismo, consiguen convencer a la gente de que haga cosas increíblemente arriesgadas.

Capítulo 8

Controla tus fuentes: la gestión de la cadena de suministro según el estilo del agente secreto

En agosto de 2009, la Interpol llevó a cabo una impresionante redada en una plantación de cacao de Costa de Marfil, que dio como resultado el rescate de cincuenta y cuatro niños que habían sido adquiridos como esclavos. Los niños, algunos de ellos ni siquiera mayores de once años, habían sido secuestrados en distintos países y obligados a vivir y trabajar en condiciones brutales; no recibían sueldo alguno ni estaban escolarizados.

Las principales compañías productoras de chocolate utilizan cacao de Costa de Marfil.

La historia de explotación en el sector del cacao ha impulsado la aparición de Cocoa Campaign, una iniciativa a favor de los derechos laborales que ejerce presión sobre las empresas del sector con el fin de impedir este tipo de abusos. Tienen un motivo convincente: la horrible imagen de niños esclavizados para obtener cacao más barato, una escena que parece sacada directamente de los más oscuros cuentos de Grimm.

Evidentemente, es el escenario de pesadilla en el que ninguna empresa querría verse implicada.

Por desgracia, la terrible experiencia de estos niños no es un caso aislado; las estadísticas de las Naciones Unidas apuntan, a nivel mundial, a una cifra superior a doscientos millones de niños explotados laboralmente. No te dejes llevar por la idea de que es un problema exclusivo del Tercer Mundo; diversos sectores de los Estados Unidos, incluyendo entre ellos el peligroso negocio del envasado de carne, aparecen citados con regularidad por emplear a menores de edad. Los titulares de la prensa mencionan con perturbadora frecuencia otras violaciones de los derechos humanos y de las condiciones de seguridad en nombre del comercio. Numerosas grandes compañías del mundo occidental se han visto públicamente fustigadas por las prácticas empleadas por sus proveedores: Nike, Reebok, Gap, Starbucks, Firestone, Coca-Cola, Mattel y Monsanto son sólo unas pocas de ellas.

Es medianoche. ¿Sabes que estarán haciendo tus proveedores?

A menos que seas un ebanista amish, lo más probable es que tu negocio dependa de numerosos proveedores y terceras partes. Ellos tienen, a su vez, sus propias cadenas de suministro, y esas cadenas de suministro las tienen también… y así sucesivamente. Cada grado de separación dentro de esta amplia cadena de suministro implica una pérdida de control y supervisión. Y, naturalmente, la pérdida de control y supervisión acarrea todo tipo de problemas que jamás pensaste que tendrías que afrontar.

Los problemas con proveedores no se limitan a la mano de obra infantil, ni son exclusivos de fábricas fuera de las fronteras de Estados Unidos. La U. S. Consumer Product Safety Commission [Comisión de Seguridad para los Productos del Consumidor] ordena cada mes la retirada del mercado de docenas de productos por motivos que van desde la pintura con base de plomo en juguetes, hasta ingredientes tóxicos en comida para perros, pasando por motores de coche que se incendian de manera espontánea. Los problemas en la cadena de suministro pueden impactar negativamente cualquier tipo de negocio de mil formas distintas.

Y ¿sabes qué? A los clientes les importa un comino que el culpable del problema haya sido el proveedor del proveedor de tu proveedor. Si el producto final lleva tu marca, el problema es completamente tuyo.

¿La… solución?

Cuando decidí abandonar el National Labor Relations Board, me entrevisté para acceder a un puesto en una conocida empresa de bienes de consumo que había sido blanco de abundante publicidad negativa debido a las prácticas laborales de diversos proveedores extranjeros. Parte del trabajo al que optaba consistía en supervisar el programa de control de proveedores que acababa de poner en marcha la empresa.

El puesto parecía interesante e, ilusionada, formulé preguntas sobre el programa de conformidad con la normativa. Yo tenía mis propias ideas sobre cómo supervisar las prácticas laborales de proveedores remotos, y sentía curiosidad por los pasos que había dado ya la empresa.

Me quedé de piedra cuando me enteré de que el proceso de inspección se basaba en gran medida en el trabajo de los gestores locales de los proveedores. Para iniciar el proceso, el director de la empresa contactaría con el director del proveedor para iniciar una inspección «en breve». La empresa había definido «en breve» como un plazo de dos semanas. Como parte de la inspección, el proveedor facilitaría la posibilidad de realizar entrevistas «confidenciales» a diversos representantes de sus empleados.

•    Problema número 1: imagínate la cantidad de limpieza que puede hacerse en dos semanas.

•    Problema número 2: el proveedor seleccionaba los empleados a entrevistar.

•    Problema número 3: las entrevistas se realizaban en las instalaciones del proveedor.

•    Problema número 4: el proveedor era el responsable de suministrar al intérprete para las entrevistas.

Evidentemente, la confidencialidad era escasa: un representante de los empleados —seleccionado cuidadosamente— entrevistado en las instalaciones del proveedor —en presencia de un intérprete que también está a sueldo del proveedor— no proporcionará, por supuesto, información negativa acerca de las actividades del proveedor. No es de extrañar que las primeras «inspecciones» de la empresa hubieran dado como resultado entusiastas críticas de las prácticas laborales del proveedor. Y tampoco es de extrañar que, más de una década después, la empresa siga sufriendo problemas con sus proveedores.

Me gustaría poder decir que las iniciativas de esa empresa son excepcionalmente inefectivas. Pero, desgraciadamente, no es el caso.

Los agentes de la CIA son expertos en identificar factores que dificultan su habilidad para obtener datos controvertidos. Todos los agentes especiales saben que, como mínimo, las fuentes necesitan sentirse seguras cuando revelan información y estar además motivadas para contar la verdad. Igual que sucede con el mundo del espionaje, el mundo empresarial necesita información precisa y fiable. Razón de más, pues, para coger prestadas las técnicas que utiliza la CIA para obtener la verdad, aun en circunstancias difíciles.

Verificación de la realidad en cuanto al cumplimiento de las normas empresariales

Volviendo al caso de la plantación de cacao de Costa de Marfil, imaginemos que eres un fabricante de chocolatinas con buen corazón. Deseas de verdad asegurarte de que tus materias primas las producen proveedores que cumplen con tu código de conducta empresarial. ¿Qué haría un fabricante de golosinas bondadoso para asegurarse de que en la plantación que produce de cacao no suceden cosas inapropiadas? Para garantizar el cumplimiento de las normas, las empresas suelen confiar en las siguientes técnicas:

•    Exigir a los proveedores que firmen un acuerdo por el cual se comprometen a respetar su código de conducta empresarial, prometiendo con ello su adhesión a los estándares legales y los principios éticos.

—  Realizar verificaciones de la realidad: cualquier empresario dispuesto a explotar mano de obra infantil no dudará ni un instante en firmar tu código de conducta, para luego volver a su manera habitual de hacer las cosas. La realidad es que los códigos de conducta empresariales son voluntarios, y la observancia estricta de los mismos es escasa. Lo siento, muchacho, los malos siempre se tomarán tu código corporativo en broma.

•    Exigir a los proveedores que lleven regularmente a cabo autoevaluaciones y publiquen informes internos sobre cualquier caso de incumplimiento del código de conducta empresarial.

—  Véase el punto anterior «Realizar verificaciones de la realidad». La verdad es que ni siquiera incluiría este punto, que me parece absurdo, de no ser porque lo aplican un número importante de empresas grandes y de éxito. No seamos tan ingenuos, lectores. Los informes internos no son una solución efectiva.

•    Exigir a los proveedores que proporcionen a todos sus empleados documentación que demuestre el cumplimiento de las leyes laborales y de empleo.

—  Verificación de la realidad: la documentación, sobre todo la que procede de países extranjeros, es fácilmente falsificable. En el caso de la fábrica de cacao de Costa de Marfil, los niños no salían reflejados «en los libros». ¡Ni siquiera recibían un salario!

•    Realizar inspecciones rutinarias en las instalaciones del proveedor siempre que vaya allí de visita.

—  Verificación de la realidad: cualquier evidencia de trasgresión desaparecerá mucho antes de tu llegada para efectuar tu habitual visita trimestral, y la violación de las normas se reanudará en cuanto cruces la puerta para marcharte.

•    Contratar una empresa de auditoría que ofrezca inspección del cumplimiento de la normativa y servicios de certificación, además de «inspecciones sorpresa».

—  Verificación de la realidad: a pesar de que algunas de estas empresas se jactan de tener consultores con experiencia en la autoridad judicial, los proveedores sin escrúpulos conseguirán evadir sin problemas sus inspecciones. Imagínate la escena: un coche lleno a rebosar de consultores norteamericanos recorriendo a toda velocidad las pistas de tierra que conducen a una remota plantación de cacao africana. No pegan ni con cola. Por mucho que pagues una fortuna por sus informes, los verá venir cualquiera mucho antes de que sean capaces de obtener cualquier prueba fehaciente de trasgresión. (Por cierto, el detalle de que les guste reservar habitación en alguno de los pocos hoteles de categoría del lugar, contratar chóferes intérpretes locales significa que su presencia se anuncia mucho antes incluso de su llegada al país.) La operación de la Interpol en las plantaciones de Costa de Marfil fue un éxito porque estuvieron implicadas en ella ocho equipos de agentes de policía local que realizaron redadas simultáneas; otros equipos de policía cortaron todas las carreteras que rodeaban las plantaciones e inspeccionaron vehículos en busca de más víctimas de la explotación. No creo que la carísima empresa de auditoría que contrates sea capaz de hacer algo así.

•    Ofrecer premios a los chivatos que aporten informes verificables de incumplimiento de las normas empresariales.

—  Verificación de la realidad: aunque lleno de buenas intenciones, este método pueda provocar una avalancha de demandas por parte de antiguos empleados insatisfechos, competidores y chismosos externos. Entre todos ellos, podría haber también informes fiables, pero el tiempo y los recursos necesarios para separar lo falso de lo legítimo serían abrumadores.

Imagino que estarás captando lo que pretendo decir. En muchos sectores y en muchas partes del mundo, los métodos convencionales de controlar el cumplimiento de las normas por parte del proveedor son inútiles. Así que volvamos a nuestro ejemplo del bondadoso fabricante de chocolatinas. Si de verdad quiere saber qué falla en casa de su proveedor, sólo tiene una forma segura de averiguarlo: con la ayuda de las redes de información.

Al igual que la CIA, las empresas pueden sacar provecho de las redes de inteligencia. Reclutar un informador bien ubicado puede proporcionar mucha más información que un montón de informes mensuales de cuestionable calidad. La sección que sigue proporciona trucos y técnicas utilizados por los agentes de la CIA para establecer redes de información fiables que pueden llegar a valer su precio en oro.

Fuentes dentro de fuentes: constrúyete una red de información en casa de tus proveedores

Si tu negocio depende en gran parte de proveedores o subcontratistas, significa que has cedido ya parte del control. Al fin y al cabo, parte del motivo por el que las empresas deciden subcontratar es porque no quieren responsabilizarse de todos los detalles y tareas. Pero teniendo en cuenta que renunciar al control no siempre significa renunciar a la responsabilidad, es imprescindible abordar los problemas con rapidez y directamente. Ya sea porque quieres llegar al fondo de problemas de calidad crónicos, evitar costosos retrasos o asegurarte de que tu proveedor cumple fielmente los estándares laborales, necesitas comprender tu cadena de suministro en tiempo real.

Podrías confiar en los informes internos de tus proveedores. Podrías decidir llevar a cabo inspecciones formales y programadas. Podrías charlar con los empleados de los proveedores mientras toman un café y confiar en que el aliento del director de la planta en su cogote no les impidiera contarte la verdad. Podrías confiar en los informes mensuales.

Pero si los medios convencionales de controlar a los proveedores no te dan los resultados que buscas y de verdad quieres comprender la realidad de lo que ocurre en casa de tus proveedores, no te quedará otro remedio que crear una red de información que recorra la totalidad de tu cadena de suministro.

A efectos de este capítulo, supongamos el escenario más complicado: múltiples proveedores, cada uno de los cuales utiliza varios subcontratistas, localizados en la otra punta de mundo y con una mano de obra que utiliza un idioma distinto al tuyo. ¡A partir de aquí, cualquier cosa será más sencilla! Si tu proveedor está situado a la vuelta de la esquina, aprovecha de esta sección sólo lo que necesites. Estas técnicas funcionan aun en el caso de que tu «proveedor» sea el departamento del otro extremo del pasillo.

Para empezar, una red de información necesita espías, claro está. La persona ideal para que te informe de las realidades de tu cadena de suministro será alguien que:

1. Tenga acceso a ella.

2. Tenga motivación.

3. Esté capacitada para comunicar contigo.

4. Tenga pruebas.

No es casualidad que sean las mismas características que los agentes de la CIA buscan en sus potenciales espías.

1. Acceso. Si lo que quieres es comprender los problemas de control de producción, no tiene sentido que reclutes un espía que trabaja en el departamento de nóminas. Si lo que quieres es confirmar que tu proveedor no utiliza mano de obra infantil, no tiene sentido reclutar como espía al vigilante nocturno. La fuente de información ideal es aquella persona que tenga acceso a la gente, los archivos y los planes que necesitas conocer. Dependiendo de la complejidad de la cadena de suministro, necesitarás diversas fuentes, cada una con acceso a una parte determinada de dicha cadena.

2. Motivación. Tus fuentes comprenderán tan bien como tú que si te ofrecen información negativa suficiente sobre tu proveedor, es probable que des por terminada su relación con él y te decantes por otro. Eso, naturalmente, significaría que si el proveedor se ve obligado a hacer recortes por perder tu negocio, ellos podrían quedarse en la calle. Por eso es frecuente que a las fuentes les interese ser conformistas e informar de que todo es correcto.

Esta tendencia a la autoprotección hace imprescindible que la fuente esté motivada para contar la verdad. La motivación puede llevar un disfraz negativo: tu mejor fuente podría ser un antiguo empleado insatisfecho con algún interés personal. Por otro lado, tu mejor fuente podría ser también un directivo joven dispuesto a correr el riesgo de convertirse en chivato para aspirar a un puesto en tu empresa. Es importante ser plenamente consciente de las motivaciones de tus fuentes, puesto que sus versiones de «la verdad» podrían estar sesgadas por los motivos por los que han decidido cooperar contigo.

3. Comunicación. Si tu fuente descubre información que necesitas de forma imperativa, ¿será capaz de pasarte los datos de forma rápida y segura? Los agentes de la CIA reciben formación extensiva sobre métodos de comunicación secretos y tienen acceso a todo tipo de tecnología hollywoodiense que les ayuda. Los espías empresariales no suelen necesitar tantas florituras, pero sí que es posible que conseguir que tu fuente te pase la información podría requerir cierto esfuerzo. Los problemas podrían tener que ver con las barreras idiomáticas, la falta de acceso a Internet, no poder realizar llamadas internacionales y las diferencias horarias. Incluso podría darse el caso de que las reuniones personales fueran imposibles; si tu proveedor está situado en un lugar remoto, es posible que no haya hoteles cerca donde poder celebrar una reunión. Tu presencia en el barrio pobre donde vive tu fuente llamaría la atención y tal vez tu contacto no podría desplazarse para reunirse contigo en otra zona.

Por desgracia, no dispongo de un plan de comunicación universal que ofrecerte; un plan así es imposible. Cada espía requiere una estrategia de comunicación única y personalizada para pasarte información siempre que sea necesario. Trabaja con tu fuente para establecer un plan de comunicación específico para su contexto que te permita obtener la información más crítica de forma inmediata.

4. Pruebas. No se trata de romper un contrato debido a un rumor, de modo que los miembros de tu red de inteligencia tendrán que ser capaces de sostener sus informes con pruebas. Por desgracia, es posible que las fuentes tengan que correr ciertos riesgos para respaldar sus argumentos. Siempre que sea posible, pide a tus espías que hagan fotografías, copien informes de laboratorio, copien archivos personales o cualquier otro dato incriminatorio. Ten en cuenta, sin embargo, que si dispones de una red de información, tú serás el responsable de proporcionar a tus fuentes la tecnología y la formación necesaria para obtener pruebas sin poner en peligro su seguridad o su sustento.

Si todo esto está empezando a sonarte como un folletín de capa y espada, recuerda el ejemplo de los niños esclavos descubiertos en la plantación de cacao de Costa de Marfil. Es poco probable que las grandes empresas fabricantes de chocolatinas sospecharan que una de sus muchas fuentes de materia prima estaba implicada en prácticas tan abusivas como estas. Pero el hecho de que el cacao producido con mano de obra infantil llegara hasta los fabricantes de chocolatinas, hace que ahora tengan parte de la responsabilidad de impedir que esas atrocidades se repitan en el futuro. Ten por seguro que, tanto desde el punto de vista ético como desde el publicitario, los fabricantes de chocolatinas hubieran preferido conocer de antemano el problema, a enterarse de su existencia a través de la nota de prensa de la Interpol.

Los riesgos

Sería una negligencia por mi parte no reconocer los riesgos asociados a la utilización de técnicas de captura de información con personas en multinacionales. Pese a que es muy posible que no quebrantes ninguna ley por el hecho de tener fuentes internas de información que te aporten conocimiento sobre las prácticas y los problemas de un proveedor, la utilización de metodología secreta en el mundo empresarial siempre debe hacerse con cuidado y con asesoramiento legal. Y aun en el caso de que lo que hagas sea estrictamente legal, siempre existen riesgos:

→ Situación embarazosa. Has estado intentando reclutar una fuente interna para que te informe sobre tu proveedor y ha resultado que era el primo del director de la planta. No sólo ha rechazado tu oferta de «consultoría», sino que además le ha comentado la conversación a su primo y al resto de directivos. No es necesario que diga que el incidente tendrá repercusiones nefastas para el futuro de las relaciones con el proveedor.

•    Evita situaciones como esta investigando escrupulosamente los posibles candidatos y evaluando concienzudamente su acceso a la información, sus motivaciones y sus relaciones con la dirección. ¡Nunca intentes reclutar una fuente sin haber hecho previamente estos deberes! Intenta también, si es posible, empezar con un «discurso blando»; es decir, reclutar pasito a pasito. Encarga primero misiones que no sean polémicas y, poco a poco, a medida que vayas valorando la buena disposición de tu fuente, ve pasando a misiones de verdad.

→ Riesgo para la fuente de información. ¿Qué sucede si sorprenden a tu fuente de información intentando hacer fotografías que atestigüen las condiciones insalubres de las instalaciones del proveedor? Pues que perderá el trabajo, como mínimo.

•    Evítalo anticipando los riesgos y dando a tus fuentes la formación y los recursos necesarios para evitar que los descubran. Véase el capítulo 3 para más información sobre técnicas de contraespionaje empresarial que servirán para protegerte tanto a ti como a tus fuentes.

→ Agentes dobles. Ser un agente doble resulta incluso más lucrativo en el mundo empresarial que en el del espionaje. Al fin y al cabo, si tu recién reclutado espía informa de ello a su jefe, es muy posible que reciba una sustanciosa prima a cambio de ir proporcionándote con regularidad informes falsamente positivos sobre el cumplimiento de la normativa.

•    Evítalo teniendo múltiples fuentes en diferentes puntos de la cadena de suministro de la información; de este modo podrás confirmar los informes.

→ La verdad duele. Prepárate para la posibilidad de que tu nuevo espía te informe de prácticas realmente atroces que vienen produciéndose desde hace tiempo en las instalaciones del proveedor. ¿Qué es peor, al fin y al cabo, desde un punto de vista ético y legal? ¿Hacer la vista gorda a la posibilidad de una mala conducta o hacer negocios con alguien que sabes que está involucrado en esa mala conducta?

•    Prepárate para actuar cuando obtengas informes que confirmen prácticas inaceptables por parte del proveedor, tanto si ello significa terminar con esa relación comercial o denunciar al proveedor a las autoridades.

→ La cárcel. He aconsejado repetidamente al lector obedecer siempre la ley a pies juntillas. Pero no olvides que hay países donde la línea que separa las instalaciones gubernamentales de la empresa privada es muy confusa. De ser este el caso, las actividades que pudieran violar leyes comerciales o empresariales podrían considerarse espionaje.

•    Para evitarlo, no intentes construir jamás una red de información en el seno de una empresa o entidad que tenga vínculos con el gobierno. Evita por encima de todo ser acusado de espionaje, por muy hábil que sea tu equipo legal.

Crea una red de información de manera segura y legal

En el caso de las plantaciones de cacao de Costa de Marfil, aconsejaría a los consumidores finales de cacao no detenerse ante nada con el fin de asegurarse de que sus proveedores no están implicados en prácticas abusivas o inseguras. Determinados sectores y determinadas zonas del mundo se han creado la reputación de estar siempre involucrados en prácticas peligrosas. El sector textil, los fabricantes de alfombras, la industria del diamante y las empresas de carne procesada, por ejemplo, tienen más problemas laborales de los que deberían tener. Existen otros sectores que sufren una plaga crónica de problemas de calidad; como madre, me enfurece ver la enorme cantidad de juguetes y productos para bebé procedentes de China que contienen plomo. Cuando sale a la luz una noticia y el problema muestra un patrón repetitivo, el comprador no sólo debería tener cuidado, sino que además debería dar por sentado lo peor hasta que no se demuestre lo contrario.

Pero ¿qué pasa con aquellos negocios que no están en un sector de alto riesgo y no hacen negocios en zonas problemáticas del mundo? ¿Qué pasa si lo único que quieres es que te avisen con antelación de que la entrega del chisme que estás esperando volverá a retrasarse? La verdad es que la creación de una red de información en tu cadena de suministro no tiene por qué ser un asunto furtivo y arriesgado. Sobre todo en el caso de proveedores nacionales, que están sujetos a los mismos estándares legales que tú, la verdad es que no tiene que ser mucho más que una red estratégica alimentada por una sana dosis de escepticismo. Gestionar las fuentes puede consistir en algo tan simple como mantener una buena relación y un contacto regular con los individuos que estén dispuestos a informarte, y sean capaces de hacerlo con antelación, de los problemas que puedan surgir y afecten tu negocio.

Por lo tanto, para aquellos que no sientan la necesidad de preparar planes secretos de comunicación o celebrar reuniones secretas con sus fuentes, estos son algunos consejos que les ayudarán a establecer una red más efectiva con el fin de ser el primero en enterarse, un pequeño espía, por así decirlo:

1. Busca a quienes tienen las manos callosas. Y no lo digo en sentido despectivo. ¿Quieres saber lo que realmente sucede en casa de tu proveedor? Para eso necesitarás tener contactos fuera de los despachos de los ejecutivos. Los que van con traje no tienen por qué conocer necesariamente los problemas antes que tú. Busca alguien que realmente haga el trabajo. Es muy frecuente que los que obtienen un puesto administrativo nunca se dignen a mirar a los obreros. Y eso produce un punto ciego gigantesco… aunque fácil de remediar.

Cuando estuve en Irak en 2003 como parte del equipo de búsqueda de armas de destrucción masiva, creíamos todavía en la existencia de dichas armas. Entrevistamos a científicos de alto nivel y políticos, todos los cuales negaron la existencia de un programa de armas de destrucción masiva… y todos los cuales habían estado instruidos en la propaganda del régimen. Al no poder confiar en su versión ensayada de los acontecimientos, empezamos a buscar fuentes que no conocieran tan bien las directrices del partido. Entrevistamos a técnicos, enfermeras, vigilantes de seguridad, camioneros y a individuos de todo tipo, simplemente porque alguien nos decía que sabían alguna cosa. Realizamos entrevistas exhaustivas. Al final quedó claro que no había ningún arsenal secreto de armas de destrucción masiva que descubrir, mira tú por dónde. Pero no fue hasta que investigamos concienzudamente a personas de todos los niveles, que estuvimos seguros de que lo que nos decían era la verdad y no una simple tapadera. La experiencia fue enriquecedora para mí en muchos sentidos; una de las lecciones que aprendí fue que personas de diferentes contextos sociales pueden interpretar los mismos acontecimientos y hechos de muy distintas maneras.

2. Aprende un nuevo idioma. Es increíble la cantidad de información que se pierde en las traducciones, y no me refiero únicamente a idiomas extranjeros. Si estás en el departamento de marketing, tienes que entender el idioma de los ingenieros. Si estás en recursos humanos, tienes que entender al departamento de fabricación. Cada sector y cada carrera profesional tiene su propia jerga; dominar el «idioma» que utilice la gente que puede proporcionarte información crítica te convertirá en una persona mucho más accesible cuando surja la necesidad. Si no comprendes las explicaciones, nadie se tomará la molestia de ponerte al corriente.

Esto, claro está, se aplica también a los idiomas extranjeros. Si tu empresa subcontrata en Latinoamérica, te resultará muy ventajoso aprender español, créeme. Poder comunicar directamente, y no a través del prisma de un intérprete, siempre resulta beneficioso.

Los agentes de la CIA que dominan el árabe están muy solicitados. El árabe es un idioma complicado de dominar y hablarlo con fluidez puede llevar años. Yo no hablo árabe, pero en muchas ocasiones tuve oportunidad de servirme de intérpretes para comunicar con personas de habla árabe. Tuve también la oportunidad de ver en acción a colegas que dominaban el árabe. Y las dos experiencias no tienen nada que ver. Trabajar a través de un intérprete genera una conversación forzada y la tendencia es que ambas partes le hablen al intérprete y no entre ellos. Ni siquiera los mejores intérpretes (y el nivel de competencia es muy variable) son capaces de transmitir sutilezas como el humor subyacente o las amenazas; las traducciones literales presentan la limitación de que dejan muchas cosas sin decir. Vi con verdadero asombro cómo mis colegas de habla árabe no sólo conseguían intercambiar información, sino también desarrollar una relación de entendimiento cultural y confianza de un modo que yo jamás logré conseguir trabajando con un intérprete.

Presentándote como una persona que es capaz de hablar el mismo idioma —bien se trate de una jerga técnica o de un verdadero idioma— dará a entender a tus potenciales fuentes que tienes la capacidad necesaria para escuchar y comprender.

3. Sé generoso con los favores. El mundo del espionaje no es altruista. Pero es generoso. Los agentes de la CIA que trabajan sobre el terreno están a menudo en posición de presentar a intermediarios, de ayudar a solventar problemas de visado o pasaporte y de intervenir en problemas legales menores. Lo hacen con generosidad… pero no porque sean bondadosos, sino porque estos pequeños favores, que exigen poco esfuerzo, suelen devolverse con creces.

Si eres generoso con tus favores, acabarás construyéndote una plataforma potente. La naturaleza humana nos lleva a no sentirnos a gusto con las deudas y las obligaciones, de modo que la mayoría de gente que reciba un favor de tu parte, estará ansiosa por devolvértelo lo antes posible. Un gesto amable hoy puede convertirse en un chisme sustancioso mañana.

4. Impón tu autoridad. Los agentes de la CIA no son precisamente famosos por su baja autoestima, y no suelen ser tímidos. De hecho, si eres un tipo que tartamudea o se pone a sudar cuando un agente de aduanas armado te pregunta con agresividad qué haces entrando una cantidad tan grande de dinero en efectivo en el país, no durarás mucho tiempo en el sector. La capacidad de tener la sangre fría y la confianza necesarias para salir airoso de una situación estresante es una habilidad fundamental.

Como he mencionado, cuando finalicé mi formación, mi primera misión en el servicio secreto fue subir a un avión con destino a Kabul. Sin siquiera haber cumplido los treinta, me encontré reuniéndome de manera regular en salas llenas de afganos armados, la mayoría de los cuales no había visto en muchos años una mujer sin burka que no fuera de su familia. Pero a pesar de que la mayoría de aquellos hombres llevaba décadas sin mirar a los ojos a una mujer con la que no le uniese una relación de parentesco, ninguno de ellos me faltó jamás al respeto. ¿Por qué? Estoy prácticamente segura de que fue porque yo llegaba a las reuniones llena de confianza, les estrechaba la mano con un apretón firme, nunca puse reparos a nada y siempre dirigía la conversación. Oh sí, y también dejé claro que era la que controlaba el dinero. Aquellos hombres, que no estaban para nada acostumbrados a hacer negocios con mujeres, no tuvieron más remedio que encogerse de hombros frente a cualquier incomodidad cultural que pudieran sentir y sentarse a trabajar.

Y estos comportamientos aplican también en el contexto del establecimiento de una red de información en la cadena de suministros. Date a conocer como el que paga las facturas, el que puede dar por cancelado el contrato en cualquier momento y el que no está dispuesto a tolerar ningún engaño. No tienes por qué hacerlo de manera agresiva o insultante, sino a través de tu conducta, tu postura y tus acciones. Aun en el caso de que te tires un farol nueve de cada diez veces, si consigues imponerte como una persona alfa será mucho más difícil que alguien se atreva a mentirte en la cara.

La inteligencia de la cadena de suministro

¿Te sorprende que esté destacando las técnicas de conducta por encima de cualquier cosa que parezca sacada de una película de 007? La realidad del mundo del espionaje es que el trabajo secreto es mucho más psicológico que tecnológico. Es más necesaria la habilidad para saber manipular percepciones que artilugios raros.

Cuando las circunstancias requieren una estrategia agresiva para solucionar los problemas de la cadena de suministro, como en el caso de las plantaciones de cacao de Costa de Marfil, las técnicas del agente secreto, como la infiltración y el reclutamiento de espías internos, podrían ser justificadas. Pero cuando estas tácticas agresivas están fuera de lugar, un enfoque más pasivo podría ser perfectamente efectivo. En ese caso, la utilización de las técnicas que los agentes de la CIA adoptan para establecerse en posiciones que seduzcan, inviten y animen a revelar información contribuye en gran medida a proporcionarte la información que necesitas de todas tus fuentes.

Capítulo 9

Espía contra espía: la gestión de la competencia

En el transcurso de una reunión secreta que me había llevado meses organizar, uno de mis principales espías mencionó por casualidad que tenía intención de viajar a París la próxima semana.

—¿Y cómo es eso? —le pregunté, poniéndome al instante en alerta—. ¿Por trabajo o por placer?

Era un individuo cuyo trabajo no le permitía viajar mucho, por lo que un viaje a París era de lo más excepcional.

Resultó que el viaje era una mezcla de ambas cosas. Un misterioso hombre de negocios le había invitado con todos los gastos pagados con el aparente propósito de mantener con él una brevísima reunión de negocios. Mi espía no tenía del todo claro el objetivo de la reunión, y le traía sin cuidado, en realidad. Había aceptado la invitación única y exclusivamente porque siempre había querido visitar el Louvre. El espía era un hombre inteligente y culto. Y también asombrosamente ingenuo; yo no lo era tanto, y unas cuantas preguntas sirvieron para proporcionarme toda la información que necesitaba. Me quedó claro como el agua que el contacto francés era un agente secreto que estaba utilizando una estrategia de reclutamiento agresiva, aunque muy conocida. Cuando analicé con detalle todas las conversaciones de mi espía con aquel hombre, comprendí que ya le había revelado demasiadas cosas.

Me preocupaba la seguridad de mi espía, porque la relación con cualquier agente de la inteligencia, por involuntaria que fuese, ponía en riesgo su relación secreta con la CIA. Y estaba además furiosa a nivel personal. ¡Se habían atrevido a invadir mi territorio! Era mi espía, maldita sea, y nadie podía ponerle encima sus sucias manos. Le ordené que cesara de inmediato todo tipo de contacto con su pretendiente francés y que cancelase su «reunión de negocios». Se enfurruñó, pero acabó haciendo lo que le pedía.

Terminada la reunión, suspiré aliviada y me dije para mis adentros: «A los cuarteles generales no les gustará ni pizca esto que ha pasado».

Así que ya ves, los agentes de la CIA también tienen que enfrentarse a rivales molestos que se entrometen en sus asuntos. El mundo del espionaje es una comunidad pequeña, y los objetivos de alta prioridad no son muchos. De hecho, no es inaudito que los objetivos de alto nivel «comparen precios» en busca del mejor postor. Tal vez el Mossad pague mejor. O quizá el M16 esté dispuesto a plantearse la tramitación urgente de la ciudadanía británica que el objetivo desearía tener. ¿Puede la CIA superar esas ofertas? Como adivinarás, este tipo de guerra de ofertas puede acabar siendo muy sucia, y a todo el mundo le interesa resolver las cosas de forma rápida, antes de que el objetivo acabe siendo arrestado, o algo peor. La rivalidad y las luchas territoriales en la comunidad de la inteligencia son constantes.

Este es el capítulo que más me obliga a andar con pies de plomo. Los agentes de la CIA están bien versados en el trato con la competencia, al fin y al cabo, parte de la misión del servicio secreto consiste en infiltrarse y sabotear la inteligencia de otros países. Sin embargo, la inmensa mayoría de las técnicas utilizadas por la CIA para hacer frente a la «competencia» no son del todo propicias para el mundo de los negocios; de hecho, lo más probable es que, de aplicarlas, acabaras rápidamente en la cárcel. De modo que le di muchas vueltas a lo que un ex agente de la CIA podía ofrecerte a modo de consejo en referencia a este tema, sin cruzar con ello ninguna línea legal o ética. Al final decidí que, si bien no voy a revelarte cómo entrar clandestinamente en las instalaciones de tu rival, sabotear el lanzamiento del nuevo producto de la competencia o capturar las comunicaciones electrónicas de tu enemigo, sí puedo enseñarte la estrategia y el proceso de planificación que utilizamos para gestionar la competencia.

La competencia interna

En un entorno de trabajo ideal, valoras a tus colegas y respetas a tus superiores. Es posible incluso que desarrolles amistades y sentimiento de camaradería entre tus compañeros y que busques los consejos y la orientación de colegas más expertos que tú. Si disfrutas de un entorno tan idílico como el que acabo de describir, o aun en el caso de que tu trabajo te resulte simplemente satisfactorio, es muy posible que no se te haya pasado nunca por la cabeza crear una especie de informe de tus compañeros. Hacerlo, podría incluso parecerte sucio y retorcido.

Supéralo.

Tus compañeros de trabajo con más talento, más trabajadores, más gregarios y más simpáticos son tus mayores amenazas.

Tal vez suene un poco desagradable, pero la realidad pura y dura es que, en lo referente a las decisiones sobre ascensos, primas y oportunidades de mejora profesional, te compararán constantemente con tus colegas. No será necesario que cometas ninguna maldad con la información que recopiles sobre ellos. Pero las oportunidades de mejora profesional son finitas, por lo que a todos nos corresponde identificar y analizar la competencia que tenemos dentro de la misma empresa. Utiliza el marco analítico siguiente para comprender mejor qué lugar ocupas en la jerarquía de tu empresa y cómo mejorar tus posibilidades de ascenso.

1. Empieza desde arriba. Para mejorar tu trayectoria profesional, deberás comprender el liderazgo de tu empresa. La CIA dispone de un departamento dedicado única y exclusivamente a analizar el liderazgo de las organizaciones. ¿Te parece interesante? Si es así, debería saber qué es lo que la agencia está contratando. La descripción del puesto de analista de liderazgo está disponible en la página Web pública de la agencia. Y dice que los analistas de liderazgo:

«Realizan valoraciones de líderes extranjeros y otros relevantes responsables de toma de decisiones en el ámbito político, económico, militar, científico, tecnológico, social y cultural. Dichas valoraciones responden a la solicitud de los principales miembros del poder ejecutivo y legislativo de Estados Unidos y tienen como objetivo mejorar el entendimiento y la relación con sus homólogos extranjeros».

Los políticos utilizan las valoraciones generadas por los analistas de liderazgo para crear estrategias de negociación más efectivas, comprender vulnerabilidades y predecir conductas. Ten claro que el presidente de Estados Unidos nunca llegará a una reunión con un líder extranjero sin saber qué tipo de recepción y respuesta puede esperar. Incluso los pequeños detalles personales, como conocer de antemano las limitaciones dietéticas o un inestable estado civil, ayudan a los líderes norteamericanos a no cometer bochornosos errores de diplomacia.

Algunos de los informes de liderazgo compilados por los analistas son secos y aburridos, es decir, pueden estar basados en cualquier cosa, desde un examen detallado de décadas de decisiones legislativas, hasta minucias extraídas de archivos legales o financieros. Otras valoraciones son como un artículo de la prensa rosa, puesto que pueden incluir detalles sórdidos que van desde tendencias sexuales hasta informes de salud mental. El supuesto que respalda los análisis es que las decisiones y los actos de los líderes extranjeros están influidos por sus experiencias previas, sus vulnerabilidades personales y sus manías y sus tendencias psicológicas.

Es posible que no tengas acceso a la cantidad o tipo de información que tienen los analistas de liderazgo, pero te sorprendería lo fácil que es conseguir una valoración sustanciosa de los líderes de tu empresa. Al fin y al cabo, interactúas con ellos, lees sus comunicados internos y escuchas sus discursos. Ves cómo se visten, qué conducen y qué horario siguen. Ves a quién eligen para ocupar puestos de confianza y responsabilidad, y ves a quién contratan y despiden. Es tan sencillo como observar y aprender: los datos que necesitas para llevar a cabo tu análisis se obtienen a simple vista.

Para comprender realmente la competencia interna, tendrás que identificar aquellos individuos que el liderazgo de la empresa considera tus competidores. Por mucho que pienses que el tipo del cubículo de tu izquierda es el empleado más inteligente y diligente de la empresa (bueno, después de ti, claro), todos sabemos que, por desgracia, la inteligencia y el trabajo duro no están necesariamente relacionados con el éxito profesional (¡larga vida al Principio de Peter!).

Para llevar a cabo tu valoración del liderazgo, observa y analiza a los responsables de la toma de decisiones con la intención de dar respuesta a las siguientes preguntas:

•    ¿Qué características definen a los integrantes del círculo más íntimo del líder?

•    ¿A quién recompensa el líder por los éxitos?

•    ¿A quién culpa el líder de los fracasos?

•    ¿Qué diferencias existen entre los individuos promocionados internamente por el líder y los que ha contratado externamente?

Estudiando el liderazgo de tu empresa, así como los factores que más le influyen, descubrirás el tipo de atributos y logros que suele recompensar. Todos confiamos en que nuestros directivos consideren el talento, la inteligencia y la dedicación por encima de todo, pero la realidad suele ser mucho más complicada. Hay altos ejecutivos que demuestran lealtad casi exclusiva hacia antiguos compañeros de empresas anteriores; son los típicos que acaban contratando a todo el personal de su antigua empresa. Otros tienden a rodearse de gente como ellos (los llamados «pelotas»). Algunos valoran las relaciones personales por encima de las habilidades técnicas; otros contratan por «pedigrí», puesto que insisten que sus subordinados procedan de universidades prestigiosas y tengan experiencia previa en empresas de renombre.

Crear un perfil del liderazgo de tu empresa te permitirá identificar las características de los que están situados en la vía rápida de acceso a puestos que tú querrías y te permitirá emular las conductas que podrían mejorar tu trayectoria profesional. Y, también, evitar aquellas conductas que el líder de tu empresa considera desfavorables.

2. Estudia tus rivales. Pese a que corro el riesgo de parecerme un poco al general Sun Tzu, quiero insistir en que comprender bien a tus rivales es un factor crítico para el éxito. En primer lugar, y sirviéndote del criterio de éxito que hayas obtenido a partir de tu valoración del liderazgo, deberás identificar tu competencia. Al fin y al cabo, del mismo modo que las empresas conocen perfectamente bien quiénes son sus competidores, ¿no deberías conocerlos tu también a nivel individual? Identificar a tus competidores te permitirá solventar las carencias que el liderazgo de tu empresa ve en ti al compararte con ellos.

Identificar y analizar a tus rivales no significa que debas enzarzarte en una guerra de competencia con ellos. Ni mucho menos. Entre tu grupo rival siempre habrá individuos que, por sus capacidades, su suerte o sus relaciones personales, ascenderán con mayor rapidez que tú. Estos compañeros de hoy, pues, podrían acabar siendo mañana tus superiores. Así que en lugar de atacarlos por la espalda como un tiburón competitivo, te conviene más ganarte su respeto mientras sigáis siendo sólo colegas.

De un modo similar, la CIA, mediante lo que se denomina operaciones de «siembra», intenta identificar a aquellos individuos con más posibilidades de ser promocionados con rapidez. En una operación de siembra, la relación secreta se desarrolla con una persona que posiblemente no esté hoy ocupando un puesto de poder, pero que es muy probable que ascienda a un puesto importante en el futuro. Debido a que a menudo es más fácil establecer contacto y reclutar individuos que no están todavía acomodados en puestos de poder, los agentes de la CIA invierten mucho tiempo y recursos en reclutar estos futuros líderes con la esperanza de que sus predicciones de éxito futuro se hagan realidad.

Inicia tu operación de siembra trabajando el máximo posible para ganarte tanto la confianza y el respeto de aquellos compañeros que están en la vía de acceso rápido al ascenso, como la confianza y el respeto de tus superiores. Independientemente de que un compañero acceda a la vía rápida debido a sus aptitudes, sus relaciones personales o su pedigrí, ten en cuenta que establecer una relación con un colega con potencial mientras sois todavía simples compañeros, te dará una ventaja adicional cuando tu objetivo sea ascendido a un puesto desde el cual tenga posibilidades de ayudarte a subir al carro del éxito.

3. Construye un imperio. Me da igual que trabajes en el departamento de correos de la empresa, todo el mundo necesita su propio imperio. Y por imperio me refiero a un sistema de individuos que vele por ti. Los individuos competitivos suelen tener tendencia a mirar solamente hacia arriba durante su ascenso por la pirámide organizativa; peores aún son aquellos que utilizan el estilo de dirección «besos arriba, patadas abajo», que les lleva a ser odiados por todas las víctimas de sus atropellos.

Por otro lado, los mejores agentes de la CIA, así como los mejores ejecutivos, saben que la información más valiosa puede a veces venir de las fuentes más inesperadas. De hecho, la mayoría de servicios de inteligencia del mundo tienen grandes redes de «espías de apoyo» cuyo valor no reside en su acceso a datos confidenciales, sino que emana de su capacidad de realizar trabajos entre bambalinas que son cruciales para el éxito de la misión de espionaje. Los espías de apoyo son también los encargados de mantener los pisos francos donde se celebran los encuentros secretos, comprar teléfonos móviles desechables para evitar el seguimiento de las comunicaciones o localizar lugares de entrega de mensajes secretos. Un pequeño subconjunto de los espías de apoyo de la CIA se utiliza única y exclusivamente para alertar al agente responsable de la misión de cualquier factor desencadenante de un cambio; este tipo de espía podría estar en nómina, por ejemplo, para alertar a la CIA de la llegada a puerto de un determinado barco, o del comportamiento sospechoso de un determinado individuo.

Los espías de apoyo o alerta no suelen ser individuos prominentes; son más bien personas simpáticas, discretas y de bajo rango cuyo valor reside en su proximidad no intrusiva a la información, más que al acceso directo a datos secretos.

En el mundo empresarial, tener una red de agentes de acceso se traduce en ser el primero que tenga acceso al nuevo ordenador, en que tus mensajes se sitúen en la parte superior de la bandeja de entrada, en que puedas sortear la burocracia más eficazmente que tus colegas o en que consigas la mesa más próxima (o más alejada, dependiendo de tus preferencias) al jefe. Tener una red de alerta se traduce en que te enterarás discretamente del despido de alguien antes de que se produzca, en enterarte antes que nadie de las futuras oportunidades o en saber con antelación que hoy no es un buen día para pedirle cosas al jefe. Estos pequeños favores y sugerencias pueden ser tremendamente valiosos y pueden proporcionarte una importante ventaja competitiva con respecto a tus rivales internos.

No olvides nunca de dónde vienes cuando asciendas por la pirámide empresarial y no te muestres reacio a entablar amistad con recepcionistas, aparcacoches, secretarios y conserjes. Nunca se sabe de qué podrías enterarte gracias a tu imperio.

Cualquiera que se mueva en el mundo empresarial puede imitar la estrategia de la CIA de recopilar inteligencia en un ángulo de trescientos sesenta grados, y lo conseguirá estudiando el liderazgo de su empresa, analizando a sus compañeros y creando una red que alcance toda la organización. Esta estrategia te preparará para el éxito y el ascenso profesional, ayudándote a convertirte en la persona a la que acudir cuando el clima empresarial se altere, ayudándote a crear una reputación de persona que siempre da la impresión de ir un paso por delante de los demás, y dándote la posibilidad de beneficiarte de los éxitos y evitar los errores de quienes te precedieron.

No hace falta decir que nada de esto marcará diferencia alguna (o marcará una diferencia irrisoria) si, por otro lado, no eres capaz de llevar a cabo las funciones básicas de tu puesto con un mínimo nivel de competencia. Pero dando por sentado un nivel aceptable de experiencia y esfuerzo, este método te permitirá abrirte paso entre la maraña de la cultura de tu empresa de un modo que el simple dominio técnico jamás podría ofrecerte.

Competencia externa

¿Te mueres de ganas de averiguar cuál será el próximo movimiento de tu competidor? Teniendo en cuenta que este libro no es un manual de espionaje empresarial, voy a evitar de nuevo todos aquellos temas que podrían acabar metiéndonos en la cárcel. Pero debo decir que los modelos analíticos y las estrategias del universo del agente secreto se aplican tan bien al estudio de la competencia externa como lo hacían a la competencia interna.

1. Estudia el modus operandi de la competencia. Pese a que en el mundo del agente secreto existen numerosas técnicas y estrategias que podrían calificarse de universales, cada agencia de inteligencia tiene su propio modus operandi. Están, por un lado, los «espías caballero», que llevan a cabo misiones elegantes, casi educadas. Luego están los matones, que emplean toda la fuerza bruta posible para desarrollar su arte. Algunos países cuentan con la tecnología más puntera; sus avances en biométrica y análisis de multitudes provocan el sudor frío tanto de sus agentes secretos como de los fugitivos. Otros países dependen de la mano de obra barata y da la impresión de que tienen un agente apostado en cada esquina y en cada hotel.

Para operar con seguridad, los agentes secretos de la CIA deben estar familiarizados con el modus operandi del servicio de inteligencia de aquellos países que visitan. Un agente especial se decantaría siempre para utilizar el mejor arte del espionaje. Pero en determinadas partes del mundo, se hace imprescindible tomar precauciones adicionales para evitar ser detectado. En base al estudio minucioso de las prácticas de inteligencia de un determinado país, el agente especial podrá hacer conjeturas fundamentadas sobre dónde se apostaran las unidades de vigilancia, qué habitaciones de qué hoteles estarán llenas a rebosar de micrófonos ocultos y qué aeropuertos hay que evitar a toda costa. La información utilizada para realizar predicciones tan críticas como estas es resultado de filtraciones, del análisis de experiencias pasadas y del conocimiento de la tecnología utilizada actualmente por los diversos servicios de inteligencia.

Las empresas del sector privado tienen también modelos de conducta predecibles. El modus operandi de una empresa variará en caso de cambios drásticos en la cúpula, de importantes avances tecnológicos o de una alteración intencionada de su estrategia. Salvo estos excepcionales casos, predecir la conducta de la competencia en una situación concreta es razonablemente asequible.

La identificación del modus operandi de la competencia exige una comprensión profunda de la historia de esa empresa rival, un análisis extensivo de su liderazgo y el conocimiento de los cambios de personal importantes que puedan producirse. En términos generales, el pasado predice el futuro. Las empresas están dirigidas por seres humanos, y el ser humano es una criatura complicada. Debido a ello, los modelos de predicción de la conducta humana son imprecisos, en el mejor de los casos. Pero, por otro lado, las empresas son resistentes al cambio por naturaleza. Esto significa que conocer la historia de tu principal competidor, y conocer los potenciales desencadenantes de cambios, te ayudará a predecir el próximo movimiento de tu rival… que, naturalmente, debería influir tu próximo movimiento.

2. Explota los cambios de tu rival. Los agentes de la CIA con misiones en el extranjero hacen un montón de horas extras siempre que se produce un cambio de régimen en el país donde están destinados. Incluso en el caso de que el nuevo poder se muestre aparentemente amistoso con Estados Unidos, los cambios drásticos en el control de un país se examinan con detalle y los agentes especiales se apresuran a capturar inteligencia sobre los nuevos protagonistas. Y lo hacen porque aun en el caso de que el nuevo líder sea una entidad conocida, un cambio en la cúpula de poder provoca con frecuencia cambios organizativos dramáticos. Los nuevos líderes están sometidos a la presión de ser «distintos» y «mejores»; están ansiosos por dejar huella, y eso sólo se consigue llevando a cabo cambios osados, sean o no necesarios.

Los nuevos líderes que realizan cambios drásticos por el mero hecho de hacer cambios pueden generar debilidades en la que antes fuera una organización poderosa. En el seno de la organización se viven tensiones, mientras que en el exterior, los clientes se ponen nerviosos, preguntándose si el servicio y la calidad seguirán como siempre. A los agentes de la CIA les encanta explotar las fisuras que se producen durante los cambios de régimen: reclutar espías de un gobierno extranjero cuando la gente se siente menospreciada o amargada por un nuevo líder cabezota resulta mucho más fácil. De un modo similar, las oportunidades florecen en la empresa privada siempre que se produce un cambio de liderazgo en la competencia.

Resulta muy fácil considerar las empresas como masas amorfas o entidades de tamaño colosal carentes por completo de personalidad. Y, a decir verdad, los cambios de personal a nivel individual no suelen causar más que un leve murmullo, sobre todo a largo plazo. Sin embargo, si se producen cambios a alto nivel en la competencia, merece la pena estar alerta y preparado para explotar las vulnerabilidades organizativas que podrían aparecer como resultado de las actividades de un sólo individuo.

3. Utiliza el desmentido y el engaño. La CIA se sirve del desmentido y el engaño para confundir a los servicios de inteligencia rivales; el objetivo es conseguir que el servicio rival siga pistas falsas y compre información incorrecta para que, de este modo, el trabajo de verdad pase desapercibido. No animo al lector a llevar a cabo acciones poco éticas o inseguras, pero si te enteras de que tu competidor pretende realizar espionaje industrial contra tu empresa, tendrás ante ti una oportunidad de oro. En lugar de despedir de inmediato al topo, investigar la filtración, cambiar las palabras de paso del correo electrónico o aislar a la fuente de información que se haya infiltrado en tu empresa, plantéate utilizar dicha fuente contra tu competidor. En el momento en que controles la información que se filtra, controlarás las respuestas de tu rival.

4. Crea una alianza. Todo el mundo sabe que establecer relaciones forma parte fundamental del arte de hacer negocios, pero la mayoría de empresas considera el establecimiento de relaciones como una función que atañe única y exclusivamente al departamento de ventas y al de marketing. Pero en vez de utilizar las relaciones sólo para fomentar las ventas, plantéate el valor, a nivel de inteligencia, que podría tener establecer unas relaciones fuertes con proveedores, consultores, representantes legales y financieros y con cualquier otra empresa con la que la tuya esté regularmente en contacto.

La Agencia Central de Inteligencia depende en gran medida de las alianzas con gobiernos extranjeros, incluso con aquellos contra los que se realizan labores de espionaje. En caso de crisis, o incluso de una oportunidad aislada que beneficiara a ambas partes, los servicios de inteligencia del país rival podrían compartir temporalmente recursos e información crítica para el éxito. De un modo similar, la CIA aplica una doctrina de «deber de avisar» que exige a los agentes especiales notificar a los gobiernos extranjeros cualquier información creíble que se reciba relacionada con un inminente ataque o amenaza; la agencia acata esta doctrina incluso con países enemigos.

Construir relaciones de negocios que nada tengan que ver con las ventas puede ser beneficioso en sentidos muy importantes. Para empezar, la creación de alianzas con empresas externas genera fuentes de información adicionales que pueden tener un impacto positivo en tu negocio. En un determinado nivel, todos los sectores acaban siendo universos muy pequeños. Puede darse el caso de que tu proveedor hubiera trabajado antaño con el nuevo director general de tu principal competidor, o que el director de una consultoría cuyos servicios contratas con regularidad estuviera planteándose contratar a alguien de tu competencia. El tipo de información susceptible a ser transmitida a través de alianzas sectoriales, de manera consciente o inconsciente, puede proporcionar grandes beneficios para tu negocio.

Conclusión: Cómo operar en un mundo competitivo

El mundo competitivo en el que nos movemos puede tentarnos a practicar el juego sucio, sobre todo cuando tus competidores parecen desconocer por completo el concepto de «limpieza». Pero el juego duro provocar lesiones y bajas en todos los bandos. Poner tu reputación (o el presupuesto que tengas destinado a tu defensa a nivel legal) en un compromiso no merece la pena, ni en el mundo empresarial ni en el del agente secreto, por muy tentador que sea saltarse todas las reglas para llegar a la cima.

Ya he mencionado que la integridad es un bien muy valioso. Por consiguiente, en lugar de subrayar los aspectos negativos del trato con la competencia en el mundo del agente secreto, preferiría que el lector se quedase con la idea de que una reputación sólida de integridad es muchísimo más valiosa que cualquier tipo de truco sucio que un ex espía te pueda enseñar.

No me malinterpretes, no pretendo hacerme pasar por una Girl Scout. Te recomiendo la utilización de prácticas robustas de contraespionaje defensivo, procedimientos de seguridad inmaculados y un arte del espionaje sólido para proteger los intereses de tu empresa. Pero piensa siempre que el rival de hoy puede ser el aliado de mañana. Nadie podrá criticarte que respondas a la competencia con inteligencia, con percepción, incluso con agresividad. Pero utilizar trucos sucios para obtener una pequeña ventaja puede acabar —y a menudo acaba— volviéndose en tu contra.

Los agentes de la CIA no se enfrentan a las mismas restricciones legales, logísticas o financieras que los ejecutivos. Pero sí tienen metas, objetivos y aspiraciones, igual que sus homólogos en el mundo empresarial. El hecho de haber pasado un tiempo trabajando tanto en el negocio del espionaje, como en entornos empresariales más tradicionales, me ha llevado a darme cuenta de que gran parte de esas habilidades tan exclusivas que aprenden los agentes de la CIA para cumplir con éxito sus misiones, son igualmente aplicables al sector privado.

He procurado a lo largo del libro dejar claro que no defiendo el espionaje empresarial ni cualquier tipo de práctica que pudiera considerarse legal o moralmente cuestionable. Pero sí ofrezco a los lectores la oportunidad excepcional de aprender de las prácticas de éxito que los entregados y talentosos agentes de la CIA emplean a diario.

En conjunto, si tuviera que resumir la lección más importante que el universo del agente secreto puede aportar al mundo de los negocios, sería la siguiente: tienes a tu disposición información que puede cambiar por completo tu vida y la de tu empresa. Obtener esta información es cuestión de formular las preguntas adecuadas a la gente adecuada y de la manera adecuada. Tal vez para ello sea necesaria cierta manipulación a nivel individual y cierta explotación de las vulnerabilidades, tanto a nivel personal como empresarial. Sin embargo, aferrándose a firmes parámetros éticos, es posible utilizar las técnicas del agente secreto para salir adelante en el mundo de la impresa manteniendo tu completa integridad.

Agradecimientos

Se hace muy difícil escribir un capítulo de agradecimientos cuando hay tantísimas personas a las que no puedo nombrar y a quienes me gustaría darles las gracias. Pero quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos agentes de la CIA que fueron mis mentores, mis amigos, mis compañeros de viaje, mis compañeros de habitación en zonas de guerra y mis colegas. Vuestro trabajo presenta más riesgos y exige más sacrificio que la mayoría de oficios; fue un honor prestar servicio a vuestro lado.

También me gustaría expresar mi reconocimiento al equipo de Portfolio/Penguin por su paciencia y su duro trabajo: este libro fue un trabajo en curso durante mucho más tiempo que el que cualquiera de nosotros se imaginaba.

Y finalmente, me gustaría dar las gracias a mi madre por tolerar mi costumbre de viajar por todo el mundo y buscar emociones desde los inicios de mi juventud. Sólo ahora, que soy también madre, me doy cuenta de todo por lo que debí de hacerte pasar. ¡Confío en que mis hijos no me provoquen tantas canas como las que con toda seguridad te provoqué yo a ti!

Nota

[1] ¿Crees que es un ejemplo extremo que sólo sucede en las novelas de Tom Clancy? Lo mismo pensaban los miembros del comité de dirección de Hewlett-Packard antes de que en 2005 se obtuvieran y examinaran todas sus conversaciones telefónicas. En 2008, incluso se pirateó la cuenta personal de correo electrónico de la candidata Sarah Palin. Y las nuevas alegaciones sobre los pinchazos telefónicos perpetrados por los tabloides británicos propiedad de Rupert Murdoch salen a la luz a diario en el momento en que escribo estas líneas. ¡Sucede!

Trabaja como un espía

J. C. Carleson

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Título original: Work like a spy

© del diseño de la portada, Departamento de Arte y Diseño,

Área Editorial Grupo Planeta, 2013

© J. C. Carleson, 2013

© de la traducción, Isabel Murillo, 2013

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2013

Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

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Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2013

ISBN: 978-84-9875-317-2 (epub)

Conversión a libro electrónico: Víctor Igual, S. L.

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