“En un mundo de concesiones entre el trabajo y la vida, Stew Friedman ofrece lo que muchos ven como imposible: un programa probado sobre el terreno que te ofrece no sólo lo que quieres en el trabajo, sino también lo que quieres en la vida. ¡Brillante!”

Timothy Ferriss, autor, The 4-Hour Workweek, nº1 en la lista de bestsellers del New York Times

“Los mejores líderes son aquellos que se mantienen conectados −con sus comunidades, con las personas que aman, consigo mismos. En el libro Total Leadership de Stew Friedman aprendes simples y poderosas formas de hacer que estas conexiones se den y a disfrutar las ricas recompensas que inevitablemente producen”.

Keith Ferrazzi, CEO, Ferrazzi Greenlight, y coautor, Never Eat Alone

“En el futuro, ser un líder requerirá de nuevas formas para integrar el trabajo con el resto de la vida de cada uno, lo que derivará en un liderazgo más efectivo y en una vida más plena. Total Leadership señala el camino”.

Robert Reich, catedrático, University of California, Berkeley; antiguo secretario del Trabajo de EE UU y autor, Supercapitalism

“Destinado a ser un clásico, este es un libro notable. He estudiado el liderazgo y dirigido organizaciones durante más

de veinte años. Ningún otro libro ha reconfigurado mi forma de pensar sobre el desarrollo del liderazgo tanto

como Total Leadership”.

David A. Thomas, catedrático, Harvard Business School, y autor, Breaking Through: The Making of Minority Professionals in Corporate America

“Stew Friedman lo consigue absolutamente. Es un visionario y un muy necesitado defensor de un nuevo tipo de liderazgo en el siglo XXI. ¡Qué libro tan empoderador!”

Janet Hanson, fundadora, 85 Broads

“Total Leadership te ayudará a construir toda una vida, no sólo un curriculum. Stew Friedman ha escrito el manual de instrucciones para todos los tipos de líder, jóvenes y mayores, que aspiran tanto al éxito profesional como a la realización personal”.

Tom Tierney, presidente y cofundador, The Bridgespan Group, y antiguo CEO, Bain & Company

“Con un enfoque nuevo y sencillo para ganar la lucha diaria entre la felicidad familiar y la satisfacción profesional, Stew Friedman propone soluciones claras e innovadoras para una mejor gestión de las demandas de nuestras vidas.

Cautivador e inspirador”.

Anne Erni, antigua directora gerente y jefe de Diversidad, Lehman Brothers

“Stew Friedman aporta una nueva definición de liderazgo a todos los sectores, con los «logros en los cuatro ámbitos» que inspirarán a los líderes en todos los niveles. Una rara y

emotiva guía para el viaje hacia el liderazgo”.

Frances Hesselbein, fundador y presidente, Leader to Leader Institute, y antiguo CEO, Girl Scouts of the USA

“A medida que el ritmo de los negocios continúa avanzando hacia delante a la velocidad de la luz, Stew Friedman nos ofrece un modelo innovador y sostenible para un liderazgo con éxito. Total Leadership ofrece una propuesta única para los individuos que se esfuerzan por ser lo mejor, tanto personal como profesionalmente”.

Dave Lissy, CEO, Bright Horizons Family Solutions

“Resulta difícil traducir el proceso dinámico de aprendizaje a través de las páginas de un libro, ¡pero Stew Friedman lo ha hecho! Convertirnos en líderes más intencionales beneficia todas las facetas de nuestras vidas: nuestro trabajo, nuestras familias, nuestras relaciones con la comunidad y, a nivel más profundo, a nosotros mismos”.

Ellen Galinsky, presidenta, Families and Work Institute

“Total Leadership está totalmente alineado con mi forma de pensar tanto como ejecutivo de recursos humanos, como director médico de una empresa internacional. Con herramientas prácticas e historias emocionantes, Friedman demuestra cómo conseguir «logros en los cuatro ámbitos», un diferente e importante nuevo concepto para los líderes de hoy”.

Dr. Robert W. Carr, vicepresidente y director médico corporativo, GlaxoSmithKline

“Stew Friedman define el liderazgo en una nueva y emocionante forma que puede llevar no sólo a un mayor éxito en el trabajo, sino también a un mayor éxito en el hogar, en la comunidad, y en ti mismo −con cada uno reforzándose mutuamente”.

Raymond V. Gilmartin, catedrático, Harvard Business School, y antiguo CEO, Merck & Co., Inc.

“Total Leadership es una llamada rica y satisfactoria a la acción. Aprovechando su innovador trabajo en la formación ejecutiva y en la investigación sobre trabajo/familia, Friedman nos enseña cómo crear entornos de trabajo productivos que también permiten una vida personal y familiar satisfactoria”.

Denise M. Rousseau, catedrática, Carnegie Mellon University, y autora, I-deals: Idiosyncratic Deals Employees Bargain for Themselves

“Stew Friedman logra algo bastante raro en Total Leadership. A través de una combinación de narraciones fascinantes y lúcidas descripciones de su marco de trabajo, señala el camino hacia la satisfacción duradera para ejecutivos y otros, sólo por conectar los aspectos más valiosos de sus vidas”.

Mitch Wienick, socio, Kelleher Associates, Inc., y antiguo presidente y CEO, CDI Corporation

“En todas las naciones e industrias, los líderes hacen malabares con los múltiples aspectos de su vida para satisfacer las demandas de una lista cada vez mayor de stakeholders. Friedman hace una llamada a poner fin a este juego de suma cero. Una y otra vez, he visto cómo su método genera un gran retorno para las personas y sus organizaciones”.

Shlomo Ben-Hur, vicepresidente de Desarrollo del Liderazgo y Formación, BP International Limited

Opiniones de antiguos alumnos de Friedman

“Mediante el tejido de historias de personas reales en este atractivo relato, Stew Friedman muestra cómo tener éxito en todas las áreas de tu vida a la vez. Por mi experiencia personal sé que el programa Total Leadership ofrece resultados profundos, tanto para los individuos como para las organizaciones”.

Harry B. Weiner, gerente asociado, On-Ramps Services

“Las clases de Stew en Wharton transformaron mi desarrollo como líder y empresario de Internet. Este libro y sus ejercicios son igualmente poderosos −estoy comprando una copia para todo el mundo en mi empresa”.

Brett A. Hurt, fundador y CEO, Bazaarvoice

“El marco de trabajo de Stew Friedman es la más completa y significativa síntesis sobre cómo liderarte a ti mismo y a los demás con los que te has topado. Yo uso los preceptos de Total Leadership en mi vida diaria, y estoy mejor por ello”.

Richard Smith, Chief of Staff para el CFO, Sears Holdings

Corporation, y excomandante del ejército y veterano combatiente

“Las clases y el libro de Stew me ayudaron enormemente a redescubrir y reafirmar mis valores fundamentales en el trabajo. Este es el mapa de carreteras para el viaje hacia la autenticidad que los líderes y los futuros líderes deben tener”.

Jane Lin-Baden, CEO, Audacee Digital Inc., China

Director Editorial:

Gonzalo Landaluce

Consejo Editorial:

Eric Arana

Santiago Cortés

Miguel Ángel Noceda

Francisco Román

Diseño gráfico de cubierta: Marta Rodríguez

Diseño gráfico de interior: Carlos Del Giudice

Edición al cuidado de Carmen Espada y María Torre

Imagen de portada: Sintonía, 2010

Pintura. Acrílico sobre tela bordada. 80 x 60 cm

© Juan Genovés, VEGAP, Madrid, 2015.

Procedencia de la imagen: Banco de Imágenes de VEGAP

Traducción: © Carlos Casanueva, Gonzalo Landaluce, Juncal Gilsanz

© Claves de Gestión, 2015

Fuencarral, 70

28004 Madrid

Teléfono 915 320 504

Primera edición: noviembre de 2015

ISBN: 978-84-8198-936-6

E-ISBN: 978-84-17318-06-2

IBIC: KJMB

Depósito legal: M-35.187-2015

Título original: Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life

Original work copyright © 2014 Stewart D. Friedman

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

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Todos los derechos reservados.

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Carta del director editorial

Cuando mi amigo Carlos Casanueva me propuso el proyecto de traducción y adaptación de un libro de liderazgo, con un título que me sonó a detergente, Total Leadership, no sabía cómo decirle que no me parecía un proyecto interesante, saturados que estamos de libros de liderazgo americanos. Su argumento de que, “además, es americano y funciona” casi obró en sentido contrario. Se le veía tan apasionado con el tema, Carlos es muy persuasivo y perseverante, que me comprometí a echarle un vistazo. En el primer capítulo ya sabía que aquello era diferente; me estaba capturando, descubriéndome claves que en mi experiencia cómo líder había barruntado y no había sabido expresar con tanta claridad, y estaba percibiendo en su metodología una herramienta de una coherencia intelectual impecable y una simplicidad hermosa para mejorar cosas en mi propia vida. Tal es así, que me puse yo mismo a hacer los ejercicios del libro. Ahora no sé cómo darle las gracias a Carlos por haberme contado el proyecto y elegirme como editor entre las opciones que estaba barajando. Total Leadership ha sido un gran hallazgo en mi trayectoria como editor, como ejecutivo y asesor de empresas, y como persona interesada en las teorías del comportamiento humano y la neurociencia.

Total Leadership es, para mí, un método para ser más felices, además de un método para ser mejores líderes, y eso lo convierte en un caso bastante original y único. La mayor parte de los libros y metodologías de liderazgo, enfocados en el desarrollo de las habilidades del líder, dirigido a jefes o a aquellos que ambicionan serlo, tratan temas como visión-misión-objetivos-estrategia, comunicación efectiva, motivación de equipos, gestión del rendimiento, gestión del tiempo y prioridades, entrevista de desempeño, de felicitación, resolución de conflictos, celebración del éxito, asertividad, −el listado de habilidades necesarias a desarrollar de un líder es amplio−, y no tratan, o tratan tangencialmente, el tema de la felicidad. Y la mayor parte de los tratados de felicidad, dirigidos a personas que se encuentran confundidas en sus vidas, a las que no encuentran sentido, están abrumadas por la ansiedad, el estrés, la falta de conexión con sus ideales y valores, con necesidad de cambio, están enfocados en el desarrollo de nuestro “yo interior”; conócete a ti mismo, identifica tus miedos, creencias limitativas, talentos y pasiones, formula tu sueño, hazte un plan, consigue los recursos y apoyos, practica con disciplina la autoobservación, y no tratan, o tratan tangencialmente, el tema de nuestro rendimiento laboral.

Liderazgo y felicidad son dos mundos separados, desconectados, con objetivos y metodologías diferentes. Ahí es donde creo que radica, no sólo la originalidad de Stewart D. Friedman, sino la fuerza de sus fundamentos: integrar bajo un mismo método trabajo y felicidad de una manera potente y novedosa, por lo que vamos a ver: sabemos que los diferentes ámbitos de nuestra vida, que para Friedman son cuatro, trabajo, familia, entorno social y el uno mismo, no son compartimentos estancos, sino que están interconectados; pero no hemos caído en la cuenta de que cualquier decisión de cambio o mejora en uno de los ámbitos no puede hacerse sin tener en cuenta, y menos aún en detrimento, de los otros ámbitos, tal como por ejemplo se entiende habitualmente la conciliación trabajo-familia. A esto se refiere Stew Friedman con los logros en los cuatro ámbitos (four-way-wins), que constituyen el objetivo del método “Total Leadership”: hacer cambios en alguno de los ámbitos de nuestra vida, pequeños cambios en la mayoría de los casos, para mejorar algo en todos los ámbitos de nuestra vida, a la vez. Y seguir haciéndolo.

Simple, práctico y funciona: ¿la magia?

Friedman arranca con una pregunta: ¿qué podemos hacer para proporcionar a nuestros hijos un mundo mejor, más seguro y saludable? La respuesta es hermosa por su sencillez y rotundidad: lo que podemos hacer es actuar con autenticidad, integridad y creatividad en todos los ámbitos de nuestra vida. Siendo mejores personas, permitidme la repetición, en todos los ámbitos de nuestra vida, conseguiremos ser mejores líderes, y construiremos un mundo mejor a nuestro alrededor. El método del Total Leadership va a ayudarnos a ser de verdad, a ser completos y a ser creativos, con ejercicios sencillos que nos irán guiando en el camino de lo que puede ser nuestro proyecto de vida, el futuro en el que queremos vernos reconocidos.

También es destacable que la aproximación de Stewart D. Friedman a los ejercicios del método sea explotando nuestra naturaleza social, a través de una serie de interlocutores o coaches, compañeros de trabajo, o amigos, con los que vamos a compartir nuestro proyecto de vida, nuestra visión, y a los que vamos a su vez a ayudar, creando una red de apoyo que hace del método una herramienta que se despliega fácilmente a través de toda organización.

Una vez convencido de que no se trataba de un libro más de liderazgo, se me planteó el tema de si este “objeto de orientación” o “producto” de la cultura norteamericana podría ser trasplantado a la cultura de la sociedad española. A mí me parece que el método de Friedman es perfectamente compatible con la cultura española. Es más, pienso que es un rara avis de la cultura empresarial americana, o lo que yo conozco de ésta después de haber trabajado en cuatro multinacionales americanas durante veinte años. Diría que los rasgos que destacan de esta cultura pasan por desarrollar un marcado individualismo y la consecuente competitividad, donde la búsqueda del éxito profesional y la riqueza material suponen la prioridad vital de las personas y se prodiga el culto al mejor, al ganador y la culpabilización del perdedor, que podría llegar al extremo de la cultura del narcisismo descrito por Byung-Chul Han en “La sociedad del Cansancio” (Pensamiento Herder, 2012). En varias multinacionales que he conocido, los modelos de incentivos premian casi exclusivamente la contribución individual, evitando modelos de compensación colectivos, que desmotivan al mejor y pueden perpetuar comportamientos “relajados” de los peores, y que combinados con las “evaluaciones del desempeño” que identifican el 10% de los “low performers” para ponerlos en la antesala del despido, hacen muy difícil desarrollar una verdadera cultura de equipo. Total Leadership está muy lejos de este tipo de cultura que prima lo individual sobre lo social. Como dice Stew Friedman al final del libro “si asumes la visión de la persona completa como base del liderazgo, inevitablemente verás cómo tus acciones como líder pueden, de hecho deben, servir a un mayor propósito −a un bien social− que nos mueva a todos hacia delante”.

Total Leadership es un modelo de liderazgo que no es para jefes, sino para todos. Sigue una acepción del concepto Líder cada vez más extendida: líder es el que influye y mueve a los demás para conseguir un objetivo relevante para todos. Todo proyecto empresarial debe serlo, un objetivo compartido. Todo proyecto empresarial necesita que las personas muevan a las demás personas para conseguir los objetivos comunes; en ese sentido, todo proyecto empresarial necesita que todas las personas sean líderes.

Total Leadership es el método para desarrollar los líderes que todos necesitamos ser para construir mejores empresas y mejores sociedades, y porque, además, todos somos los líderes de nuestra propia vida.

Gonzalo Landaluce

Director Editorial Claves de Gestión

Introducción a la edición en español:

‘Total Leadership’ en España

Por Carlos Casanueva Nárdiz

Al plantearme la edición en español del libro Total Leadership de Stew Friedman, siempre me pareció interesante ofrecer al lector alguna información que contrastara este método con la realidad española. El profesor Friedman pensó que era una excelente idea y sugirió que escribiéramos esta introducción. En ella valoraremos las experiencias desarrolladas en España, analizaremos la importancia estratégica de estos conceptos para las empresas de servicios y explicaremos el enfoque utilizado en la traducción del libro.

Valoración de las experiencias de ‘Total Leadership’ en España

La metodología de Total Leadership ha sido implantada y testada durante más de veinte años por el profesor Friedman en EE UU. Pero, ¿funcionará igual en las sociedades de habla hispana, y más en concreto en España? Mi opinión es un sí rotundo. Para tratar de demostrarlo, a continuación revisaremos tres experiencias distintas que he desarrollado y dirigido personalmente durante estos años:

Primero, mi experiencia personal desde 2008, año en el que conocí al profesor Friedman.

Segundo, los proyectos fin de carrera que dirigí sobre Total Leadership en la ETSII de la UPM durante los años 2009 y 2010.

Tercero, la experiencia piloto con los miembros del Comité de Dirección de la compañía Santander Seguros en España, en 2012/13.

Es importante indicar que a efectos de reforzar la veracidad de la información de esta introducción, todos los nombres de las personas que aparecen son reales y han participado voluntariamente en este documento.

Mi experiencia personal

En el 2007, tras la finalización de mi tesis doctoral sobre el sector financiero en España llegué a la conclusión de que uno de los retos fundamentales a resolver urgentemente era ayudar a trabajar con más confianza, con más liderazgo, a los cientos de miles de profesionales de esta industria. Investigando sobre este tema, descubrí las teorías del profesor Friedman.

Por un lado, desde el punto de vista empresarial, los conceptos de Total Leadership sobre la autenticidad, la integridad y la creatividad parecían encajar como anillo al dedo sobre lo que yo consideraba que necesitaban los profesionales del sector financiero para recuperar su liderazgo vital y el entusiasmo por la vocación de servicio sin límites hacia los clientes. Las ideas que explicaba Stew Friedman me parecía que podían tener un impacto brutal para ayudar a todos estos profesionales a ser “mejores líderes y tener vidas más plenas”.

Por otro lado, desde el punto de vista personal, el descubrimiento de la metodología de Total Leadership ponía en orden, con un método completo y muy perfecto, lo que yo había intuido desde joven y había ido ejecutando de forma artesanal, imperfecta y con inseguridad. En definitiva, el trabajo del profesor Friedman resolvía muchos de los problemas vitales a los que siempre me había enfrentado para tratar de vivir una vida plena y entusiasta tanto en el trabajo, como con mi familia, con mi entorno social y conmigo mismo (ámbito de especial relevancia en épocas de crisis como la actual) incluyendo este último cuerpo, mente y espíritu. Recuerdo que siempre discutía con mis amigos anglosajones de la Escuela de Negocios sobre el significado etimológico de la palabra Negocio. Negación del ocio. Parece que la palabra española equivalente a business, nos lleva a una separación conceptual entre trabajo (neg-ocio) y ocio (el resto de la vida). Stew Friedman me ayudaba a resolver este problema de forma metodológica y razonada y demostrando que no es un juego de suma cero sino que hay que buscar los logros en los cuatro ámbitos. ¡Excepcional!

Desde entonces, año 2008, he dedicado mucho esfuerzo personal y profesional a la metodología Total Leadership. Me apliqué la metodología a mí mismo y disfruté y crecí como líder y como persona. Realicé el MOOC de Coursera obteniendo mi diploma with distinction. Junto a los cientos de miles de estudiantes que hemos realizado a través de Internet este curso de The Wharton School, crecí como líder y aprendí profundamente sobre las nuevas tendencias de formación on-line. Recuerdo la intensidad y satisfacción con la que realizaba los domingos a última hora de la noche desde mi casa, junto a mi familia, los ejercicios semanales cuya fecha límite de entrega eran las doce de la noche. Experimentaba en mis propias carnes los logros, en satisfacción y rendimiento, en los cuatro ámbitos vitales.

Además, animado por esta satisfactoria experiencia personal, me lancé a impulsar profesionalmente proyectos sobre Total Leadership, siempre apoyado y guiado por Stew. Dirigí proyectos fin de carrera, impartí asignaturas, di charlas, publiqué algún artículo y reflexioné.

Proyectos fin de carrera sobre ‘Total Leadership’ en la ETSII de la UPM

El primer proyecto que dirigí fue el realizado en 2009 por Maxence Eyraud, estudiante Erasmus de origen francés en la ETSII de la UPM, titulado “El liderazgo total en España”.

Considero interesante comenzar conociendo la opinión de Maxence actualmente, verano de 2015, sobre lo que significó para él este estudio que hizo sobre Total Leadership, hace ya casi diez años. Entonces era un brillante estudiante Erasmus francés del área de Administración de Empresas de la ETSII de la UPM en Madrid.

“Estaba todavía estudiando en la Universidad cuando descubrí el concepto de Total Leadership. Buscando un proyecto de fin de carrera, Carlos Casanueva me propuso intentar una implementación de esa metodología sobre un grupo de personas, y me dio el libro de Stewart D. Friedman para empezar conmigo mismo. Desde el principio, lo que me gustó fue la visión muy moderna del liderazgo además de una promesa de poder armonizar tu vida laboral con tu vida personal.

Gracias a la ayuda de Carlos y de otros profesores de la universidad, implantamos la metodología como la describe el libro sobre un grupo de estudiantes, lo que resultó muy fácil y dio la impresión a todos los participantes de que aprendían mucho. El éxito principal de la experimentación me parece que fue el que los estudiantes descubrieron mucho sobre ellos mismos, y con poco esfuerzo. Los ejercicios son simples, accesibles y no necesitan excesivo tiempo o recursos. Por otro lado, fue más difícil para ellos diseñar acciones creativas para mejorar sus vidas. En realidad, pienso que en ese momento de tu vida no te das cuenta de la importancia de todos los ejercicios. Me acuerdo de cuando era estudiante, tenía una familia, pero con pocas responsabilidades, y mis amigos estaban estudiando conmigo, así que mi vida social y laboral estaban naturalmente vinculadas.

Unos años después, el concepto ha madurado en mi mente y al final he descubierto, verdaderamente, todo el potencial del programa. Ahora tengo que conciliar mundos que me parecen extremadamente distintos. Tuve mi primer hijo cuando estaba trabajando en una empresa de consultoría, en Estrategia, que me exigía mucho tiempo. Más de lo que me dejaban mi mujer y mi hijo. Dos años después, me fui a vivir a otra ciudad en un sector profesional que no conocía. Al mismo tiempo, tuve un segundo hijo. Añades a todo eso que, con los nuevos medios de comunicación e internet, tu vida personal es difícilmente separable de tu vida profesional. Siempre tienes un teléfono móvil que te recuerda tu trabajo cuando estas con tu familia o que te recuerda tu familia cuando estás trabajando... En estos momentos, con muchas más responsabilidades en el trabajo y con la familia, los retos cambian y tuve la impresión de que había menos y menos opciones.

Durante estos pasados siete años, los conceptos sobre Total Leadership me han sido muy útiles como un medio particularmente potente para analizar los cambios en mi vida y para ayudarme a encontrar soluciones adecuadas. No se trata, para mí, de seguir la metodología de manera muy rigorosa, haciendo los ejercicios regularmente, sino de acordarme de las enseñanzas principales. La importancia de conocerse, el framework de análisis de tus vidas y la posibilidad de encontrar soluciones, no solo para llegar a tus objetivos, sino para hacerlos converger de tal manera que los entornos en los que vives no se opongan.

Por todo ello, me parece muy interesante la iniciativa de Carlos de editar en español el libro del profesor Friedman; las ideas sobre Total Leadership me sirven mucho y estoy convencido de que sus lecciones son universales”.

Maxence hoy en día está casado, es padre de familia y es un brillante ejecutivo en una empresa de transporte marítimo.

El segundo proyecto que dirigí fue el realizado en 2010 por Borja Gayoso. Él era estudiante de la especialidad de Organización Industrial en la ETSII de la UPM, en la que se graduó como número uno de su especialidad. El título del proyecto era “Análisis de la implantación de un modelo de Liderazgo Total y diseño de una propuesta de desarrollo de negocio”.

Veamos, igual que antes, cual es la opinión de Borja en la actualidad:

“Reconozco que cuando Carlos me pidió que participara en este libro me hizo mucha ilusión. Y es que, el Total Leadership marcó, sin duda, una etapa muy bonita e importante en mi vida.

Mi primer contacto con el Total Leadership fue completamente accidental. Fue en junio del año 2009 cuando me encontraba finalizando mis estudios en la Escuela de Ingenieros Industriales de la Politécnica de Madrid. Por aquella época, andaba de despacho en despacho buscando un tutor (y sinceramente también ideas) para desarrollar mi proyecto fin de carrera. Tras varios intentos sin el éxito esperado, pensé en hablar con quien fue mi profesor de Dirección Comercial, de cuyas clases tenía un grato recuerdo. Esa persona era Carlos Casanueva, mente brillante e inquieta como dirían los que le conocen. En aquel momento, Carlos estaba empezando a trabajar con un modelo de liderazgo creado por un profesor de Wharton School llamado Stewart D. Friedman. Él me propuso que le ayudara de forma que las conclusiones de los trabajos quedaran reflejadas en mi proyecto. Así fue como comenzó “Análisis de la implantación de un modelo de Liderazgo Total y diseño de una propuesta de desarrollo de negocio”. Es justo reconocer que este proyecto no hubiera sido posible sin la ayuda de otras personas a las que siempre guardaré un cariño especial: Miguel Ángel, María Jesús, Ana, Joaquín, Laura, Berenguela, Alex e Iñaki y, por supuesto, todos los participantes que fueron los protagonistas verdaderos del proyecto.

Lo primero que hice antes de nada, fue leer el libro y aplicar en primera persona cada uno de los ejercicios descritos en cada capítulo (aviso al lector de que tenga preparada libreta y boli para emprender el viaje). En ese momento me di cuenta (es posible que alguien más se vea reflejado) que nunca, hasta ese momento, había invertido tiempo en pensar sobre cómo soy, por qué soy así, cuáles son mis principales valores, si soy feliz en los distintos aspectos de mi vida, etc. Me permito el lujo de afirmar que estos ejercicios (a los que el libro engloba dentro de “Be Real” o “ser de verdad”) deberían ser obligatorios en nuestras escuelas como base de cualquier otra enseñanza.

Según iba avanzando por el libro, descubrí ejercicios realmente sorprendentes (¡y útiles!). Recuerdo los relativos a las conversaciones con personas de mi entorno (stakeholders) en el que les preguntaba las expectativas que tenían conmigo y me preguntaba, a mí mismo, las expectativas que yo tenía de esas mismas personas. Todo ello, junto con una profunda reflexión sobre la gestión que estaba realizando de los distintos aspectos de mi vida (home, work, comunity y self) aparecen reflejados en el libro dentro del apartado “Be Whole” o “sé completo. Por último, dentro de la última etapa del libro “Be innovative” o “sé innovador”, tuve la oportunidad de diseñar juegos (en la que el autor pone en práctica lo que los expertos en Marketing llamarían hoy en día Gamification), que me ayudaron a mejorar aspectos cotidianos de mi vida.

Una vez superado el experimento personal (dicen que los experimentos con gaseosa primero) implantamos el Total Leadership en dos colectivos muy distintos. El primero, alumnos de quinto curso de Industriales y, el segundo, participantes del MBA internacional del Instituto de Empresa. Palpables eran las diferencias entre ambos grupos (edad media, responsabilidades, experiencia profesional, inquietudes, frustraciones, etc.). Adicionalmente, planificamos la implantación con un tercer grupo, muy distinto de los otros dos, compuesto por ejecutivos de una importante entidad financiera. Los resultados en todos los grupos fueron muy buenos. No digo esto desde un punto de vista cualitativo (que también) sino desde un prisma puramente cuantitativo (¡!). Y es que una de las principales características de este modelo es que el impacto es 100% medible. Durante las primeras sesiones vivimos multitud de anécdotas cuando las personas relataban los motivos de su admiración por personajes de ficción, como Indiana Jones, Spiderman o, mi preferido por ser el mío, MacGyver. Recuerdo con admiración la disposición a ayudar que en todo momento tuvo Stew Friedman, participando por Skype en alguna de las sesiones. Grato recuerdo tengo del momento en el que compartíamos los experimentos diseñados por cada participante (y sus resultados). Nos dimos cuenta en ese momento de la potencia que tenía el modelo para cambiar pequeñas cosas (o no tan pequeñas) que hicieron mejorar la satisfacción en las vidas de las personas que realizaron las sesiones. No olvidaré una chica que, por fin, se decidió a dejar de fumar o, un chico, que tras años sin cuidarse a él mismo y la relación con su familia, comenzó a montar en bici cada sábado con su hija y su mujer por el Retiro madrileño (espero que siga haciéndolo).

Después de catorce intensos meses, el proyecto vio la luz siendo muy satisfactorio el resultado final. Como he comentado con Carlos en alguna ocasión, con que a sólo una persona que participó en el proyecto (mi ego me inclina a pensar que fueron algunas más) le hubiéramos mejorado un poquito su satisfacción ante la vida y en el trabajo, el proyecto habría sido un éxito.

Si tuviera que resumir tres características diferenciales del Total Leadership frente a otras teorías, éstas serían:

Está dirigido a cualquier persona que quiera mejorar su satisfacción ante la vida y hacer mejor el mundo que le rodea. Si usted no es un ejecutivo, político o entrenador de futbol, no tenga dudas y comience el viaje. Si, por el contrario, pertenece a alguno de los grupos citados, no tenga dudas y comience el viaje.

Es un modelo cuyo impacto es medible, no se trata de una idea abstracta. Juegue y mida el impacto, así de sencillo.

Es un modelo que persigue mejorar la satisfacción en todos los aspectos de la vida al mismo tiempo. No se trata de poner aquí para quitar de allá.

Tan sólo para terminar, me gustaría mostrar mi profunda felicitación a Carlos por esta necesaria adaptación y a usted lector por iniciar este viaje. Solo le recomiendo que abra la mente, reflexione y disfrute. En el fondo, tiene mucho que ganar y poco que perder…”

Borja Gayoso, tras graduarse como Ingeniero de Organización Industrial. desarrolló su carrera en Hewlett Packard y en Deloitte, donde en la actualidad es consultor de Estrategia Tecnológica. Una de las alumnas del International MBA del IE, Amapola Munuera, que formó parte del estudio realizado por Borja, también ha querido compartir con nosotros su opinión:

“Tuve la oportunidad de asistir a las clases del profesor Casanueva y del profesor Friedman durante el desarrollo de mi MBA Internacional en el Instituto de Empresa en 2010. Elegí la asignatura de Total Leadership esperando que me ayudara a desarrollar mi capacidad de liderazgo en el entorno empresarial, pero la experiencia fue mucho más enriquecedora. La forma de ver el liderazgo de Total Leadership es global, proporcionando no sólo las capacidades necesarias para liderar equipos en un entorno profesional, sino también en el resto de facetas de la vida diaria, que además se solapan y enriquecen unas a otras. Para mí, supuso un antes y un después en la forma de ver mis relaciones con mi trabajo y mi familia, e incluso con la sociedad y conmigo misma, y desde entonces, de forma natural, aplico todo aquello que aprendí. Les debo y agradezco a ambos que me hayan proporcionado una visión más general y conciliadora de la vida, que está redundando en experiencias más plenas y satisfactorias en mi día a día”.

Hoy en día Amapola Munuera, licenciada en Farmacia y con un International MBA del IE y un PMP, es responsable de Desarrollo Digital de Farmacia Campoamor. 

Evidentemente, no todas las experiencias de todos los participantes fueron igual de positivas. De hecho, en estas clases y conferencias, yo diría que era normal que el auditorio estuviera dividido en dos. Una mitad como Amapola, que abrazan con entusiasmo los conceptos de Total Leadership en los que se mezclan nuestros ámbitos laborales y personales para crear sinergias. Otra mitad que, sobre todo al inicio, consideran que mezclar asuntos laborales y personales para tratar de desarrollar el liderazgo es poco profesional. Les parece demasiado soft. Poco ambicioso.

En este sentido es interesante revisar algunos de los resultados de las mediciones realizadas. En general, tras desarrollar el programa, los individuos presentaban mejorías significativas en sus habilidades de liderazgo y en su satisfacción y rendimiento. Por ejemplo:

En el grupo de estudiantes del IE se logró que las habilidades para liderar con Autenticidad, con visión Completa de sus vidas y con Creatividad mejoraran entre el 6 y el 12%.

Las mejoras en el rendimiento y la satisfacción en los cuatro ámbitos (trabajo, hogar, entorno social y uno mismo) fueron todas ellas positivas tanto con los estudiantes del IE como con los de la UPM. En conjunto, las mejoras resultaron en torno al 10%, por debajo de los resultados obtenidos por Stew, y con importantes variaciones en función del ámbito y del grupo de estudiantes.

Además, desde el punto de vista cualitativo se pudo comprobar el interés que despiertan este tipo de programas en alumnos de universidades y escuelas de negocio.

‘Total Leadership’ en Santander Seguros en España

Durante los años que estuve como director del negocio de seguros del Santander en España, decidimos realizar con el apoyo de Recursos Humanos, un proyecto piloto de Total Leadership para el Comité de Dirección. Posiblemente, el mayor problema que tuve fue que el libro de Total Leadership solo existía en inglés, y muchos de los miembros del Comité no tenían suficiente nivel como para leerlo con soltura. Esto generaba que hubiera diferentes niveles de entendimiento e involucración, dificultando el desarrollo normal del programa. ¡Lo bueno es que este problema ya ha quedado resuelto con esta edición en español! De todos modos, el resultado final fue muy positivo por los motivos que expongo a continuación.

Primero, me permitió acercarme de una manera más humana a todo el equipo en su conjunto. Los conceptos de Total Leadership, debido a la mejora que se persigue en todos los ámbitos de la vida, interesan a todo el mundo, aunque a cada uno a su manera. El director financiero, el de tecnología, el comercial, el actuario o el de control interno y auditoría, todos ellos tienen en común su interés por vivir vidas más plenas. Esto provocó que durante las sesiones el ambiente se relajara, todo el mundo hablase más, con más sinceridad y con auténtico interés y emotividad. Simplemente estas experiencias mejoraron enormemente la relación entre todos los miembros del grupo. Además, a mí personalmente me ayudó para tener conversaciones individuales posteriores de gran calidad y utilidad con cada uno de los miembros del comité. Una de las claves está en que al introducir todos los ámbitos de la vida, y no solo el profesional, las conversaciones entre los miembros del equipo, y entre el jefe y cada miembro del equipo, se hacen mucho más interesantes, más de verdad y más generadoras de confianza.

Segundo, las sesiones de Total Leadership nos ayudaron como equipo a tener un lenguaje común, una jerga. Era normal entre nosotros hablar de nuestra visión de liderazgo a quince años vista, o el porqué de nuestros héroes, o sobre las conversaciones con nuestros seres queridos, o sobre los experimentos que estábamos planeando o los que ya teníamos en marcha. Todos estos intercambios de información se producían no solo en las sesiones formales de Total Leadership, sino también de manera informal en la máquina del café o en las comidas diarias, o yendo a hacer deporte, o mientras esperábamos a que una reunión comenzara. Indudablemente estos intercambios de historias, emociones, ideas y experimentos hacían el trabajo mucho más interesante y valioso para todos. Podría decirse que el trabajo se hacía más humano, menos frío y más interesante. Creo que el resultado era que todos íbamos con más ganas de trabajar en equipo, ayudándonos unos a otros, para resolver los complejos problemas diarios con los que nos enfrentábamos.

Tercero, muchos de los miembros del Comité de Dirección pusieron en marcha interesantes experimentos para lograr mejoras en los cuatro ámbitos vitales. Esto les permitió elevarse como líderes y mejorar su satisfacción y rendimientos en su conjunto. Como botón de muestra, vale la pena conocer el sencillo, pero potente experimento, que puso en marcha uno de los directivos de la compañía:

“Una tarde, estando con Carlos, le comenté lo gratificante que era para mí poder hablar con mis hijos cada día al llegar a casa antes de acostarse. En aquel momento eran pequeños y en concreto mi hijo mayor tenía alrededor de 10 años. Le trasladé que el día que llegaba tarde y ya estaban en la cama lo echaba mucho de menos, por mí y por ellos, porque pensaba que me había perdido un día de su vida. Él me escuchó y me dijo que muchas veces nosotros creemos que echamos en falta de nuestros seres queridos, más de lo que ellos sienten o necesitan, que es mejor preguntarlo abiertamente y así quedarnos más tranquilos con nosotros mismos.

Esto me hizo pensar y me sirvió para poner en marcha lo que yo llamaba “minuto y resultado”. Si llegaba algún día tarde a casa y los niños acababan de irse a la cama, lo primero que hacía era ir a su cama y decirles que me contaran lo que les había pasado en el día de manera resumida. Todo lo que necesitasen y quisieran compartir conmigo, y yo hacía lo mismo con ellos. En un momento nos trasladábamos la esencia del día y conseguíamos estar al tanto de las cosas que nos habían pasado. Yo me quedaba más tranquilo al escuchar las cosas que eran importantes para ellos y que necesitaban compartir, y ellos se sentían escuchados por su padre”.

Este sencillo ejemplo muestra como un pequeño experimento puede mejorar la armonía en los distintos ámbitos vitales. En definitiva, parece que actuar con autenticidad conociendo lo que es importante para uno mismo, aclarar las expectativas con nuestros stakeholders clave y tomar la iniciativa con creatividad, da como resultado mejores líderes con vidas más plenas. Seguramente por ello, hoy en día, tres de los miembros del Comité de Dirección de Santander Seguros, ocupan puestos de Dirección General en empresas del grupo.

Por otro lado, es necesario destacar junto a este desarrollo de las personas y del equipo, los importantes éxitos de negocio que se consiguieron:

Multiplicar las ventas de seguros de Protección por tres en tres años.

Mantener el liderazgo de cuota de mercado en seguros de Ahorro.

Fusionar con éxito las compañías y negocios de seguros de los bancos del grupo en España.

Mejorar la calidad de venta de seguros de Protección obteniendo el World Finance Global Insurance Awards 2014.

Escalar desde la última posición a la primera del ranking por satisfacción de los clientes del seguro de Hogar.

Ejecutar con éxito la alianza estratégica para España con Aegon.

En línea con este último proyecto, y dado que tuvimos una relación de trabajo muy estrecha para la creación de la alianza estratégica, me parece interesante destacar la opinión de Tomás Alfaro, Director de Bancaseguros AEGON España, sobre las teorías de Total Leadership.

“Friedman sistematiza de forma muy efectiva actividades y actitudes que en muchos casos ya desarrollamos de manera intuitiva; su enfoque amplía el rango de acción sobre el que podemos actuar como líderes (el ámbito familiar, personal y comunitario) y consigue cambios verdaderamente accionables y prácticos, con impacto inmediato. Además, elimina mitos y enfoques erróneos, como la búsqueda de un ‘equilibrio’, que no es ni posible ni deseable. Un libro verdaderamente útil”

La importancia estratégica de ‘Total Leadership’ para las empresas de servicios

Durante mis años de experiencia profesional en el sector financiero, llegué a la conclusión de que la estrategia de las empresas de servicios, como por ejemplo las financieras y de seguros, debía sustentarse en un círculo virtuoso alrededor de una propuesta de valor del tipo: “Excelencia del servicio que prestan los empleados a los clientes”. En el cuadro a continuación, se ilustra esta idea gráficamente.

LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS, PARA SER SOSTENIBLE, DEBE SUSTENTARSE EN UN CÍRCULO VIRTUOSO DE LA PROPUESTA VALOR

Este tipo de empresas, para lograr que los clientes estén satisfechos y fidelizados, necesitan transformar a sus trabajadores para que desarrollen una vocación de servicio sin límites hacia los clientes, que les lleva a trabajar con entusiasmo y comprometidos con la empresa. Cuando se logra esta evolución entre los empleados, los clientes de estas empresas de servicios lo perciben y felicitan con efusividad, de forma inmediata, a los empleados que les atienden. Este refuerzo positivo e inmediato se convierte en la auténtica energía para lograr afianzar los comportamientos orientados hacia la vocación de servicio sin límites. Lo positivo es que se crea un círculo virtuoso en el que los clientes están satisfechos y felicitan a los empleados, y los empleados se encuentran motivados por el trabajo bien hecho y el agradecimiento de los clientes. Este tipo de razonamiento de círculo virtuoso garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la estrategia.

En gran medida, la dificultad de este modelo está en lograr la transformación de la cultura de la empresa, y como consecuencia de los empleados, ya que es la clave para el arranque y la sustentación de esta estrategia. Aquí es donde Total Leadership aporta, en mi opinión, una metodología excepcional para ayudar a las organizaciones a desarrollar la vocación de servicio a los demás entre todos los empleados. La clave está en la fuerza organizativa que resulta de combinar unos empleados más auténticos y que se conocen mejor a sí mismos, con los ejercicios de empatía que obligan a todos a “ponerse en los zapatos del otro” permanentemente. Los ejercicios finales para impulsar a toda la organización a la experimentación innovadora y creativa garantizan la acción continua con resultados prácticos. Además, a diferencia de otras metodologías rupturistas y radicales de más riesgo, aquí lo que se propone es iniciar el proceso con logros pequeños e inteligentes que generen motivación, reduzcan los riesgos y ayuden a gestionar los problemas de estrés asociados a los cambios.

Inicialmente trabajé con la idea de desarrollar este proyecto a nivel corporativo en Grupo Santander, pero los cambios estructurales del grupo, así como mi propio proyecto personal, me animaron a intentar algo más ambicioso: difundir e implantar estas ideas en el mundo empresarial de habla hispana. El primer paso a dar estaba claro, elaborar la edición en castellano del libro Total Leadership del profesor Friedman. Esto ha sido posible gracias al trabajo conjunto con el comprometido editor y mejor amigo, Gonzalo Landaluce, de Claves de Gestión.

Enfoque en la traducción del libro

Finalmente quiero añadir un comentario sobre cómo hemos enfocado la traducción del libro, que hemos realizado con extremo cuidado, empezando por el título. Total Leadership no sólo es el título del libro en inglés, sino que también es el nombre del método diseñado por Stew Friedman. Este método está soportado por un conjunto de herramientas para seguir los ejercicios del libro, que están disponibles a través de www.totalleadership.com, por lo que hemos decidido dejar el título del libro en inglés.

Una parte importante ha sido la de decidir cómo traducir una serie de palabras clave que Stewart D. Friedman utiliza con mucha precisión para articular los conceptos fundamentales, el método, los ejercicios y las herramientas que les dan soporte. Por otra parte, estas palabras clave van a constituir una jerga común entre los miembros que siguen el método Total Leadership, y que van a participar activamente dándose apoyo unos a otros. En definitiva, estas palabras clave son el meollo de la traducción. Por este motivo, hemos traducido cada palabra clave atendiendo al significado de ese término, no en sí mismo, sino dentro del entramado conceptual y metodológico de Stew Friedman, buscando la mejor palabra española que, salvando las diferencias culturales, se refiere mejor al concepto tal como lo interpreta Stew Friedman. Como ejemplo de lo que digo, no hemos traducido “four-way-wins” por lo que sería una traducción literal, “victorias de cuatro caminos” sino por “logros en los cuatro ámbitos”, que es lo que significa dentro del entramado conceptual del Total Leadership.

Para facilitar la comprensión del lector, hemos incluido una nota a pie de página por cada palabra clave en cuanto aparece en el texto por primera vez, poniendo la palabra o conjunto de palabras inglesas de origen y el criterio de traducción que hemos seguido.

Por último, el estilo de la traducción trata de seguir el estilo directo, próximo y de manual de instrucciones del original inglés, por lo que a veces hemos sacrificado un estilo que podría haber resultado más narrativo y vistoso por algo más literal, respetando las expresiones y locuciones del original inglés. Ha sido nuestra decisión. Esperamos que haya servido para una mejor comprensión del texto.

Prefacio a la edición de bolsillo

La revolución ya está aquí

Han pasado casi seis años desde la publicación de Total Leadership y mucho ha cambiado desde entonces. De hecho, en el ámbito del liderazgo estamos en plenos cambios revolucionarios: en lo social, lo cultural, lo político, lo tecnológico y lo económico, que hacen que los conceptos y los métodos descritos en este libro sean, si cabe, más relevantes hoy en día.

Desde junio de 2008 hemos sufrido la Gran Recesión, la rápida aceleración del predominio de la conectividad digital, innegables cambios en el clima del planeta, la elección del primer presidente de los EE UU afroamericano, potentes y nuevas voces en los debates sobre la cuestión de género en el entorno laboral, a los millennials creciendo e incorporando la responsabilidad social en sus carreras (ahora es más difícil conseguir un trabajo en Teach for America que en Goldman Sachs), y un sentimiento casi universal de estar constantemente desbordados, sólo por nombrar algunas cosas. Las personas, jóvenes y adultas, están ahora más hambrientas de un conocimiento útil que les ayude a alcanzar mayores niveles de rendimiento y realización, no sólo en el trabajo, sino en todos los aspectos de la vida, que cuando este libro se publicó por primera vez. Y esa hambre, en mi opinión, es algo bueno, porque todos somos capaces de desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y tener una vida más plena durante nuestro corto paso por este precioso planeta.

Así que puede que no resulte tan sorprendente que, después de su lanzamiento como bestseller a nivel nacional, Total Leadership haya seguido ganando audiencia, no sólo en Estados Unidos, sino a lo largo del planeta y en muchos otros idiomas. Mi nuevo MOOC (Massive Open Online Course, en español Curso Online Masivo y Abierto), disponible en coursera.org y basado en este libro, tiene más de cincuenta mil estudiantes matriculados por todo el mundo. He llevado los conceptos y las herramientas descritas en Total Leadership a muchos tipos de organizaciones: United Health Group, Target, el ejército de EE UU, los departamentos de Estado y de Trabajo de EE UU, General Electric, eBay, Deloitte, Google, Citibank y GlaxoSmithKline, entre otros, en Europa, Sudamérica, Asia y Oriente Medio, y he construido una red de aprendizaje social, segura y protegida, en la que miles de personas pueden trabajar en pequeños grupos y ayudarse mutuamente según avanzan en los ejercicios.

La respuesta de los estudiantes ha sido muy entusiasta. No sólo de los de Wharton School, donde he tenido el privilegio de enseñar desde 1984, sino de muchas escuelas y universidades alrededor del mundo en las que el libro es ya parte de su programa. Ahora hay muchas más mujeres y hombres ansiosos por dedicar su atención y esfuerzo a averiguar qué es importante para ellos, entablar valiosas conversaciones con aquellas personas que más les importan en la vida y así descubrir, a través de una experimentación creativa, nuevas formas de vivir, coherentes con sus valores esenciales y sus aspiraciones personales. Quieren ser parte de una comunidad de personas con pensamientos afines, que están buscando la forma de conseguir lo que realmente quieren a la vez que hacen de este mundo, de alguna manera, un lugar mejor.

He trabajado y escuchado a miles de personas, quienes, con la ayuda de este libro, han adquirido una mayor destreza y confianza para promover un cambio verdaderamente sostenible en sus vidas. Como psicólogo organizacional, me siento muy gratificado al ver cómo esta serie de ejercicios sistemáticos puede transformar la mentalidad de las personas acerca de lo que piensan que es posible. Mi deseo es que con esta edición de bolsillo haya más personas que encuentren ideas prácticas que puedan utilizar para poner en marcha los logros en los cuatro ámbitos, para mejorar su rendimiento en el trabajo, en el hogar, en su entorno social y para ellos mismos (cuerpo, alma y espíritu), a través de la búsqueda de valores comunes entre estas dispares piezas de sus vidas. El mundo necesita que lideres.

Stew Friedman

19 de mayo de 2014

Prefacio

Como surgió ‘Total Leadership’

A mediados de los 80, mi carrera profesional iba sobre ruedas. Había finalizado mis estudios en Psicología Organizacional, iniciado mi investigación sobre el desarrollo del liderazgo y conseguido mi trabajo soñado en Wharton School. Pero mi mujer, Hallie, y yo llevábamos un tiempo intentando, sin éxito, tener un niño.

Finalmente, a las 5:30 de una preciosa mañana otoñal, llegó al mundo nuestro primer hijo, Gabriel. En una habitación cálidamente iluminada del Hospital Pennsylvania me quedé paralizado al tomar en brazos por primera vez a este ser casi perfecto. Envuelto en una manta amarilla que le cubría completamente a excepción de su rostro sereno, me miró a mí y luego alrededor de la habitación, observándolo todo. Me pregunté qué debía hacer entonces para lograr un mundo más seguro y propicio para él.

No podía quitarme este pensamiento de la cabeza. Una semana más tarde regresé a mi clase sobre comportamiento organizativo en el MBA de Wharton y dejé a un lado el tema que habíamos preparado para esa sesión sobre motivación y sistemas de recompensa. En su lugar hablé de lo que me acababa de suceder. Traté de extraer el significado que mi historia podía tener para estos brillantes estudiantes y futuros líderes empresariales. Les pregunté acerca de qué responsabilidad tenían de crear entornos laborales que permitieran el desarrollo de la siguiente generación; sobre qué harían, como profesionales de la empresa, para tejer los hilos del trabajo, la familia, el entorno social y de los intereses personales en la tela de sus propias vidas.

No recuerdo muchos de los detalles de aquella clase –están algo borrosos− pero sí que recuerdo las reacciones tan vehementes que suscitó. Alrededor de la mitad de la clase se mofó, incapaz de ver la vida personal como un tema relevante a tratar en una escuela de negocios. La otra mitad me agradeció que planteara este tipo de preguntas y que hubiera compartido mis asuntos personales en la conversación grupal.

Entonces no lo sabía, pero ese momento cambió mi carrera. Al dar voz a mis sentimientos sobre lo que era importante en mi propia vida y conectarlos con los intereses de los demás comencé un nuevo viaje. Observé cómo mi trabajo profesional se engrandecía por lo que yo era en otros ámbitos de mi vida, y reenfoqué mi investigación para reflexionar acerca de la importancia de incorporar todos los aspectos de la persona en el trabajo. Comprendí que, para mí, entender la interrelación entre el trabajo y el resto de la vida no era solamente un asunto personal, era mi misión.

Algunos años después, al inicio de los años 90, di una conferencia sobre las carreras profesionales en la Academy of Management, una organización académica para el profesorado de las escuelas de negocios. Hablé de cómo la paternidad había cambiado mi carrera. Conté algunas decisiones que había tomado, como la de renunciar a algunas oportunidades de obtener una plaza como profesor titular a cambio de quedarme en Filadelfia por el bien de mi familia. De nuevo comprobé que al contar mi historia personal estaba enriqueciendo mi trabajo, esta vez al dar voz a temas similares en las vidas de mis compañeros. Ese día hice algunos amigos, personas que apreciaban el conocer una alternativa al modelo habitual de carrera académica. Estaba aprendiendo lecciones de primera mano sobre el valor de la autenticidad, la integridad y la creatividad.

Para entonces estaba inmerso en el caótico mundo de los cambios organizativos a gran escala. Como primer director del Leadership Program de Wharton estaba intentando crear un nuevo modelo de educación empresarial para Wharton, un modelo que animara a los estudiantes a cuestionarse sus ideas sobre el éxito profesional. Los estudiantes escribían diarios y se retroalimentaban los unos a los otros. Era un reto –en ocasiones incómodo– para todos los involucrados. En el Leadership Program sentíamos que nuestra iniciativa era importante, no sólo porque era nueva, sino porque el enfoque que daba al liderazgo respondía a una necesidad real e intentaba integrar el “contar tu historia” en el proceso de aprendizaje.

Exploramos la confluencia entre los intereses profesionales y los vitales, usando datos que estábamos generando con el proyecto Integración Trabajo/Vida de Wharton, una iniciativa que recogía información de miles de estudiantes y antiguos alumnos. Estábamos estableciendo conexiones entre el desarrollo del liderazgo y los retos en el ámbito personal. Saltaban chispas. Los estudiantes tenían que pensar en maneras de forjar su carrera profesional que encajaran con sus valores más profundos. Durante los talleres que desarrollé para profesionales de la empresa acerca de cómo integrar el trabajo y la vida personal –y de cómo encontrar soluciones válidas tanto para los individuos como para las empresas– topé con una sed inagotable por obtener información útil, especialmente (pero no sólo) entre las mujeres.

Al mismo tiempo, estaba realizando trabajos de consultoría para empresas comprometidas con el desarrollo del liderazgo. El mundo empresarial estaba abrazando la idea de que el aprendizaje del liderazgo no era sólo posible, sino fundamental para fomentar la vitalidad organizativa. Mi trabajo consistía en diseñar programas de formación para líderes incipientes e incorporar estos programas en el sistema de desarrollo de la carrera profesional de la compañía.

Como consecuencia de este trabajo fui invitado a crear una academia de liderazgo para un importante fabricante norteamericano. En 1999 dejé el mundo académico para probar mis ideas en el ámbito corporativo. El nuevo CEO quería enlazar el desarrollo del liderazgo con la necesidad de ayudar a los empleados a encontrar mejores maneras de integrar el trabajo con el resto de los ámbitos de sus vidas. Tal integración era fundamental para atraer y retener a los mejores trabajadores. Nuestros programas se centraban en aprender el liderazgo mediante su práctica y debíamos asegurarnos de que cada participante producía valor para la empresa a la vez que crecía como líder. Queríamos que pensaran de manera creativa sobre cómo aumentar el valor de la compañía para los clientes, pero también queríamos que los participantes se vieran a sí mismos bajo un nuevo prisma, reinventados, como líderes más seguros de sí mismos.

Un programa dirigido a directivos medios de alto potencial se centraba en lo que entonces se llamaba la “nueva economía”; debía preparar a las personas para liderar en el floreciente mundo digital. Cuando los propósitos de este programa se cristalizaron, caí en la cuenta de que era posible imaginar cómo las nuevas tecnologías podrían estar al servicio del desarrollo de las capacidades del liderazgo durante toda la vida. Total Leadership se convirtió en mi concepto clave para una nueva forma de pensar acerca del liderazgo, desde el punto de vista de la persona en su conjunto, al completo.

A todos los participantes de nuestros programas se les exigía que se comprometieran con el desarrollo de algún tipo de reto creativo, alguna nueva iniciativa. El primer objetivo establecido en este programa era mejorar los resultados del negocio mediante el enriquecimiento de sus vidas. Debíamos, tal y como sugería este propósito aparentemente paradójico, producir un mejor rendimiento de la empresa a través de la integración de una manera más efectiva del trabajo en el resto de la vida del líder en desarrollo. A cambio, el líder debía crear oportunidades para que otros pudieran hacer lo mismo dentro de la empresa, y así sucesivamente.

Creamos algo nuevo: un programa que comienza y finaliza con la persona, no la persona en el ámbito de la empresa, sino la persona en su conjunto. Desde mi regreso a Wharton en 2001, he ido perfeccionando este programa mientras se lo ofrecía a estudiantes de empresariales y profesionales a lo largo y ancho del planeta. He llegado a la conclusión de que el propósito de Total Leadership es la creación de lo que ahora llamo “logros en los cuatro ámbitos”: mejores resultados en el trabajo, en el hogar, en el entorno social y para uno mismo.

Mi objetivo con este libro es ofrecerte la posibilidad de que obtengas logros en los cuatro ámbitos, mostrándote paso a paso cómo ser mejor líder a través de lograr una vida más plena y cómo tener una vida más plena logrando ser mejor líder.

Capítulo 1

Introducción

La experiencia ‘Total Leadership’

Total Leadership es un innovador compendio de ideas que surge de dos campos tradicionalmente separados: los estudios sobre liderazgo y los estudios sobre cómo encontrar la armonía entre los diferentes ámbitos1 de la vida. Este libro presenta un novedoso enfoque para desarrollar el liderazgo y ofrece un nuevo método para integrar el trabajo, el hogar, el entorno social y a ti mismo.

Está diseñado para que funcione con cualquier persona, en cualquier nivel de la organización y en cualquier etapa de su carrera, ya sea un estudiante universitario, un CEO, un agente de seguros, el presidente de la asociación de padres y madres del colegio, el dueño de una pastelería o un banquero de inversión. Total Leadership es para ti, si piensas que estás triunfando en un ámbito de tu vida sin lograrlo en los demás, o si no consigues captar el valor desde una parte de tu vida para llevarlo a las otras, o si tus diferentes roles están en conflicto. Con Total Leadership alcanzarás los logros en los cuatro ámbitos2: con resultados notables no sólo en tu trabajo y tu carrera profesional, o con tu familia y en tu hogar, o para tu comunidad de amigos y tu entorno social, o para ti mismo, sino en todos estos, aparentemente separados, ámbitos de tu vida.

Este libro está basado en muchos años de investigación y trabajo empírico en el mundo real. He sido coach3 de miles de personas que han usado el enfoque de Total Leadership. Si eres como las personas con las que he trabajado en Wharton o en otros lugares, este libro te ayudará a rendir mejor de acuerdo con los estándares de las personas más importantes de tu vida, a sentirte mejor en todos los ámbitos de tu vida y a lograr una mayor armonía entre ellos, porque tendrás más recursos a tu disposición para ensamblar todas las partes de tu vida. Conseguirás más y más logros en los cuatro ámbitos porque serás un líder más inspirado, más efectivo.

Aprender del método Total Leadership y conseguir los logros en los cuatro ámbitos es algo posible para cualquiera que esté dispuesto a poner en práctica el ser de verdad (actuando con autenticidad), el ser completo (actuando con integridad) y el ser innovador (actuando con creatividad). El liderazgo se puede –de hecho se debe– aprender. Se aprende al dirigir la acción hacia la dirección escogida, recibiendo apoyo, ejercitando tus habilidades, reflexionando sobre tus experiencias y luego entrenando y acompañando a otros, siendo su coach. Cada uno de estos pasos está descrito en este libro. Y siempre puedes mejorar en el liderazgo, como un músico que está siempre perfeccionando las herramientas de su arte. Desde el principio y a través de cada capítulo te mostraré cómo practicar el método Total Leadership y así mejorar tus habilidades y tu impacto.

Pero primero deja que te presente a algunas personas que conocerás a lo largo del libro, muchos de los cuales fueron estudiantes de mi curso en Wharton School, y que van desde un profesional del marketing asiático americano de veintitantos años de San Francisco a un CEO mayor de cincuenta años que emigró desde el centro-este hacia Washington D.C. para montar una empresa tecnológica. Todos estos personajes (cuyos perfiles reales han sido modificados) te guiarán en cada paso de este viaje que estás a punto de comenzar.

Cómo ayuda ‘Total Leadership’

“Me gusta mi trabajo”, escribió Jenna Porter al inicio del taller que realizó en 2005. “Siento que da sentido a mi vida, que me ofrece una oportunidad para conocer e influir en las personas en una manera que me hace sentir bien con el mundo en el que vivo. Pero dedicar tanta energía a mi carrera ha provocado que no se cumplan mis expectativas en otras esferas de mi vida”.

Jenna es una mujer de cuarenta y ocho años, madre de tres niños, que en ese momento trabajaba como gerente en una pequeña consultora inmobiliaria de Filadelfia. Disfrutaba de un éxito bastante considerable. Sin embargo, tal y como le sucede a tantas personas que leen este libro, no estaba satisfecha con cómo le iban las cosas. Siguió reflexionando: “El trabajo afecta completamente a la cantidad y calidad del tiempo que dedico a mi familia. Me he perdido muchas cosas de las vidas de mis hijos y he permitido que otros ámbitos de mi vida se vean afectados. Estoy demasiado ocupada para leer, acudir a conciertos o hacer otras cosas que me gustan, y sólo he conseguido mejorar mi salud física mediante paseos por el bosque durante cortos periodos de tiempo. No puedo evitar pensar que mi trabajo se ve afectado por la insatisfacción que siento en otros ámbitos”.

Jenna tenía muchas responsabilidades más allá del trabajo. Tenía muchas personas que le importaban y a quienes importaba, empezando por su pareja desde hace veinte años y sus hijos adoptivos de diecisiete, trece y nueve años. Pero su sentimiento de agobio e insatisfacción estaba creciendo y se agravó por el hecho de que su padre padeciera un cáncer de páncreas terminal. Quería cambiar su situación laboral para contar con más tiempo libre para cuidar de él junto a su hermana, a quien siempre se había sentido muy apegada, pero sin sacrificar su valioso tiempo con su pareja e hijos. En el pasado, la única manera que conocía de conseguir algo de satisfacción en su vida dentro y fuera del trabajo era intercambiando un área por otra, como buscando cierto equilibrio. Pero esa búsqueda –con la atención que demandaban sus empleados, sus hijos, su pareja, su hermana y su padre− parecía cada vez más y más fútil.

Sin embargo, tras los cuatro meses de programa Total Leadership, Jenna cambió. Cambió su frecuente estado de irritabilidad y falta de concentración por un sentimiento de plenitud y compromiso con su vida dentro y fuera del trabajo. Nunca más se sintió apocada. Redujo el conflicto interno que le desanimaba y comenzó a centrarse en las cosas que de verdad le importaban.

Y mucho más importante, Jenna comenzó a verse como una líder en todos los ámbitos de su vida. ¿Cómo hizo Jenna para transformarse en tan poco tiempo? Descubrió, en una sincera conversación con su jefe, que a éste le importaba ella y su deseo de cuidar de su padre. También estaba preocupado por su salud. Esto le animó a tomar las medidas necesarias para reconfigurar sus planes de trabajo de una forma en la que nunca había pensado. Por primera vez se percató de que, igual que sus colegas contaban con ella, ella también podía contar con ellos para algunas cosas que no se le habían ocurrido antes. Jenna consiguió más libertad en el trabajo al delegar en aquellos que, no sólo podían asumir nuevas responsabilidades, sino que se beneficiaban de ello, para su propia realización y éxito. Ajustó sus horarios para centrarse en los aspectos más importantes de su trabajo, ayudó a su hermana a cuidar de su padre enfermo y encontró tiempo para dar un par de largos paseos a la semana. En pocas palabras, se convirtió en una líder mejor, más de verdad, más completa y más innovadora.

Ahora Jenna trabaja menos horas de las que trabajaba en 2005, pero es más productiva. No sólo su jefe y sus colegas han notado los beneficios, sino también su familia. Su bienestar físico y emocional ha mejorado. El programa Total Leadership le ha permitido realizar pequeños cambios en el trabajo (delegando más y estando menos tiempo en la oficina) que generaron un mayor rendimiento en todo: los logros en los cuatro ámbitos. Jenna aprendió a trabajar con sus compañeros y conectar con su familia y su entorno social de una manera nueva, logrando apoyo al asegurarse de que otros también se beneficiaban de sus cambios. Ahora es un nuevo tipo de líder.

André Washington, un hombre de treinta y tres años proveniente de Seattle, llegó al curso de Total Leadership con otro tipo de frustraciones. Era product manager para una firma tecnológica y sus superiores le veían como alguien con un futuro brillante en la empresa. Con sus más de 1,80 de altura, André proyecta confianza y seguridad sin resultar intimidante. Lleva el pelo muy corto y tiene una incipiente calvicie en la coronilla. Sus grandes ojos se fijan atentamente en todo tipo de público. Sabe escuchar y cuando habla lo hace con una voz que transmite autoridad.

Me veo como alguien introspectivo y consciente de sí mismo, y también abierto al cambio. Siento una fuerte presión por llegar lejos y triunfar, sobre todo en el ámbito económico. No es una presión asfixiante, me gusta. Me veo capaz, incluso, de alguna manera, destinado a alcanzar un éxito notable, a contribuir y a tener impacto, sobre todo con mi entorno social.

Pero me falta algo. Sí, tengo éxito, pero simplemente no me siento como si hubiera alcanzado mi máximo potencial. Me gusta mi trabajo, pero siento un anquilosamiento cada vez mayor. Estoy desperdiciando muchas oportunidades, tanto en mi habilidad para contribuir como en la calidad de mis contribuciones. No rindo lo suficiente y eso hace mella en mí, en mi familia y en otras personas que me importan. Necesito hacer algunos cambios, no sólo para sentirme mejor, sino para hacer cosas que realmente beneficien a todos los ámbitos de mi vida.

Al inicio de esta experiencia de Total Leadership, André escribió sobre un futuro que fuera coherente con aquellos valores en los que creía fuertemente pero que, a esas alturas, no habían sido manifestados. Se dispuso a compartir esa imagen de su futuro deseado con otras personas para poner a prueba sus ideas y ganarse su apoyo. Comenzó por su mujer, quien tenía un gran deseo de que André tuviera más tiempo para estar con ella y con sus dos revoltosas hijas, de seis y dos años. También conversó con su madre y su hermana, económica y emocionalmente dependientes de él.

Entonces André probó un experimento que le daría un mayor “sentido de verdadero propósito”. Dio un primer paso hacia su “máximo objetivo profesional”, una cadena de salones de belleza de alta gama dirigido sobre todo a mujeres negras, y para ello empezó a trabajar junto a su mujer en un estudio de mercado para conocer las potencialidades del negocio y buscar el capital inicial. Experimentó con el uso de las nuevas tecnologías para comunicarse de manera más eficiente con su actual equipo de trabajo, lo que le ayudó a ser más efectivo en su entorno laboral y le ofreció una valiosa experiencia que quizás aplique cuando, en el futuro, funde la nueva empresa con su mujer. Empezó a ir a clases de natación junto a su hija de dos años, cumpliendo así con un anhelado deseo, dándole habilidades prácticas, fomentando su confianza y mejorando la relación con su hija pequeña.

El viaje de André con Total Leadership produjo notables resultados. “No sólo rindo mejor en todo, sino que me siento mejor”, dice cuatro meses después de empezar. Al usar su tiempo de manera más inteligente, ahora es un activo más valioso para su actual empleador. Junto a su mujer tomó las medidas adecuadas hacia su nueva meta profesional. Su relación mejoró, también la de su familia y sus amigos. Ahora hace cosas que le hacen sentirse más feliz; está inspirado. Quizás paradójicamente, su energía en el trabajo es mayor que antes porque mira hacia el futuro de manera renovada.

Por supuesto, Jenna y André son personas muy diferentes. Sin embargo, tienen el perfil típico de aquellos que conozco cada día en las clases y los talleres. Lo que tienen en común es que ambos son personas con éxito que quieren mejorar y hacer más de las cosas que consideran importantes. Quieren ser mejores líderes y tener unas vidas más plenas.

Las personas como Jenna y André –y como tú− prueban el programa Total Leadership por varias razones. Algunas se sienten incompletas e infelices porque no están haciendo lo que les gusta. Otras no se sienten auténticas. Muchas de sus responsabilidades y actividades diarias son inconsistentes con sus valores y con quienes realmente quieren ser. Están desorientadas, por lo que carecen de un propósito claro, lleno de sentido y pasión.

Algunas personas tienen un sentimiento de desconexión, se sienten aisladas de las personas que les importan. Las diferentes partes de su vida parecen no encajar como un conjunto, así que se agobian y se ven arrastradas hacia demasiadas direcciones. Se sienten estresadas e incapaces de cumplir a tiempo con las tareas importantes porque están distraídas o desbordadas. Se sienten molestas haciendo lo que otros quieren y no lo que ellos quieren, o, por otro lado, se sienten culpables por no hacer lo suficiente por los demás. Se desesperan porque en el trabajo no son vistos como líderes que contribuyen al éxito de otros. Ansían relaciones más fuertes, basadas en la confianza, y anhelan unas redes sociales más plenas, frente a esas que ahora parecen más limitadas. Quieren sentirse más conectadas, que pertenecen a algo.

Algunas están atrapadas en la rutina. Quieren encontrar algo nuevo que despierte su energía creativa y les enganche, pero carecen de la claridad necesaria y el coraje para hacerlo. Sienten que no están avanzando. Al no disponer de las habilidades suficientes para manejar el torrente de información que llena su día a día, les es imposible aprovechar la oportunidad que les brindan los nuevos medios de comunicación. Se sienten fuera de control y les falta la flexibilidad suficiente para encajar todo.

A pesar de semejantes frustraciones, muchos nos sentimos obligados a hacer de este mundo un lugar mejor, a liderar con mayor eficacia en todos los ámbitos de nuestra vida. Este libro explica los pasos concretos que hay que dar para ello, para despertar la energía necesaria para realizar cambios significativos y disfrutar de los resultados de tu propia transformación.

‘Total Leadership’ produce resultados reales

Total Leadership comenzó a dar sus frutos al mismo tiempo que me contrataron para dirigir un programa sobre desarrollo del liderazgo en una empresa de la lista Fortune 50. Empezamos con treinta y cinco managers de alto potencial de todos los puntos del planeta, quienes siguieron todos los pasos del programa Total Leadership y, en un periodo aproximado de cuatro meses, llevaron a cabo cambios que repercutieron en su trabajo y en el resto de los ámbitos de su vida. Sus experimentos produjeron un ahorro de 5,8 millones de dólares, unos ingresos adicionales de 0,7 millones y 0,5 millones de dólares de ganancias por una mayor productividad4.

Además de los resultados económicos, estos directivos mejoraron su relación con los clientes y con los colegas y se sintieron más satisfechos con su trabajo. Se sintieron profundamente conectados con sus familias y sus entornos sociales, sobre todo desde que les involucraron en el proceso de cambio. Dijeron sentirse más sanos y menos estresados. Aprovechaban mejor su tiempo de ocio. Se sentían mejor con la empresa y más entusiasmados de ligar su futuro al futuro de la misma.

Estos resultados no los lograron poniendo en marcha algún novedoso modelo de producción, ni implementando programas de control de calidad como Six Sigma. Los lograron recomponiendo la idea que tenían sobre el liderazgo en los negocios, utilizando sus nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo, en el hogar, en sus entornos sociales y en ellos mismos.

A estas alturas, muchas más personas habrán probado mi método Total Leadership en las clases de Wharton School y en los talleres por todo el mundo. Habrán visto como, siguiendo una serie de ejercicios y realizando una serie de experimentos, podrán realizar cambios que les permitan aprovechar su tiempo y su energía mejor. Sus valores aflorarán, permitiéndoles transformar la manera en que distribuyen su atención, sus habilidades y sus recursos. Como resultado, sus acciones diarias se acercarán más a sus valores. Trabajarán mejor, con mayor concentración y compromiso. Conseguirán alcanzar los resultados que más les importan, en todos los ámbitos de sus vidas.

Les he pedido a cientos de participantes que comparen su satisfacción antes y después de haber probado Total Leadership. Esta se ha incrementado una media del 20% en su vida laboral, un 28% en su vida personal y un 31% en su vida social. Seguramente, lo más significativo es que su satisfacción consigo mismos, con su vida interior –física, emocional, intelectual y espiritual− se ha incrementado un 39%. De igual manera, informaron de que sentían que su rendimiento en el trabajo, en el hogar, en su entorno social y con ellos mismos había mejorado un 9, un 15, un 12 y un 25%, respectivamente.

Figura 1-1 Convertirse en un líder total

Tanto su satisfacción como su rendimiento mejoraron.

Total Leadership no es una idea abstracta, es un método estructurado que produce cambios medibles. Estarás más concentrado en las cosas que te importan, por lo que te sentirás más centrado, más como la persona que quieres ser. Generarás mayor apoyo y te sentirás más conectado con las personas que te importan. Te harás más resiliente ante los caprichos de este mundo turbulento y estarás más abierto a nuevos descubrimientos y, así, te sentirás más esperanzado, de hecho más entusiasmado, con el futuro y tu poder para darle forma.

Aprendiendo el ejercicio del ‘Total Leadership’ con este libro

A través de los ejercicios que realices y el seguimiento que yo te aporte, irás mejorando tu habilidad para el liderazgo y tu impacto en los demás, practicando los principios correspondientes a las tres partes de este libro.

Sé de verdad: actúa con autenticidad

Actuar con autenticidad te da la fortaleza resultante de hacer lo que te apasiona, de explotar todo tu potencial, de saber que estás creando valor para ti mismo, para tu familia, para tu trabajo y tu mundo. Los líderes eficaces configuran una visión –una emocionante imagen de un futuro alcanzable− que les inspira a ellos y a las personas a su alrededor. Sus acciones diarias encajan no sólo con sus propios valores, sino con los valores de los diferentes grupos de los que forman parte. Mediante una constante observación y reflexión, conocen sus prioridades, sus fortalezas y sus debilidades. Al escuchar y hablar de manera sincera con las personas que más les importan, se comprometen más estrechamente con los propósitos comunes. Y se hacen responsables, a ellos y al resto, de lograr objetivos valiosos.

En la primera parte indagarás en lo que significa ser de verdad5, aclararás qué es importante para ti. En el segundo capítulo comenzarás escribiendo acerca de cómo los momentos cruciales de tu pasado han ido dando forma a tus valores, y sobre tus aspiraciones para el futuro. En el tercer capítulo adoptarás lo que yo llamo la “perspectiva de los cuatro ámbitos”, mediante el análisis de la relevancia que tiene tu trabajo, tu hogar, tu entorno social y tú mismo; cuánto tiempo y atención le dedicas realmente a cada uno de estos ámbitos de tu vida; cómo de satisfecho estás con cada uno de ellos; y cómo de alineadas están las metas que te has propuesto con cada uno de ellos. Estas son las bases para la autenticidad y para todo lo que sigue: conocer qué es lo que realmente te importa.

Sé completo: actúa con integridad

Actuar con integridad satisface el ansia de sentirse conectado, de darle coherencia a las distintas partes de tu vida y de lograr la tranquilidad de espíritu que te da el seguir un patrón coherente. Los líderes eficaces asumen la responsabilidad de reconocer y respetar el valor de todos los ámbitos de la vida. Alinean los intereses de diferentes personas para lograr un mayor apoyo hacia objetivos comunes. Mantienen los límites que permiten crear valor en el trabajo, así como en otros aspectos de la vida. Nutren aquellas redes sociales y asociaciones que proporcionan el apoyo necesario para lograr resultados significativos.

Así, en la segunda parte explorarás qué es ser completo6. Primero, en el capítulo cuarto, identificarás quiénes son las personas más importantes de tu vida, qué es lo que esperas tú de ellas y también lo que esperan ellas de ti. Pensarás en cómo el cumplimiento de estas expectativas afecta a cada uno, viendo, quizás por primera vez, estas relaciones de tu vida como un sistema interdependiente y preguntándote si este sistema tiene integridad, si las diferentes piezas funcionan como un todo y cómo lo hacen. Entonces, en el capítulo quinto, meditarás acerca de cómo utilizas las diferentes maneras de comunicación para conectar con estos “stakeholders”, como yo les llamo, y luego te prepararás para tener y tendrás una conversación con cada uno de ellos, para contrastar tus hipótesis y para conocer cómo son las cosas desde su punto de vista. A menudo ésta es la parte más difícil del programa Total Leadership, y la más gratificante, ya que lograrás mayor información sobre lo que más le importa a las personas que más te importan.

Sé innovador: actúa con creatividad

Actuar con creatividad te permitirá adaptarte a nuevas circunstancias, te dará seguridad para probar nuevas formas de hacer las cosas y te mantendrá activo. Los líderes eficaces están constantemente pensando en los medios que les permiten alcanzar los objetivos, mantienen un enfoque orientado a resultados pero con la máxima flexibilidad (eligen cómo, cuándo y dónde se hacen las cosas). Tienen el coraje para experimentar con nuevas vías y herramientas de comunicación para cumplir con las expectativas de las personas que dependen de ellos. No necesitan la presencia física para hacer las cosas, pero la utilizan sabiamente, aprovechando la flexibilidad y el control que los nuevos medios de comunicación proporcionan.

Con una nueva y más clara idea de qué y quiénes son los que más te importan, habrás colocado los cimientos de lo que normalmente es la parte más amena del camino: la tercera parte, la de ser innovador7, en la que habrás diseñado y puesto en práctica hábiles experimentos basados en todo lo aprendido hasta ahora, para generar mejores resultados en todos los ámbitos de tu vida. Tal y como los describo en la sexta parte, existen nueve tipos de experimentos en Total Leadership. En el capítulo séptimo descubrirás cómo tomar las decisiones adecuadas para crear cambios significativos y duraderos; descubrirás inestimables lecciones sobre cómo un líder atrae a los demás en la dirección elegida para servir tanto a los intereses de los demás, como a los suyos propios haciéndoles ganar a la vez que tú ganas.

Finalmente, en el octavo capítulo, revisarás cuidadosamente lo que has hecho para interiorizar las lecciones que has aprendido. Analizarás el impacto que tus experimentos han tenido en tu desempeño y te preguntarás qué funcionó, qué no funcionó y por qué. Mirarás con nuevos ojos las expectativas de tus stakeholders y tus valores y aspiraciones. Y verás por ti mismo cómo este aprendizaje te sirve para continuar tu crecimiento hacia el líder exitoso que intenta tener una vida más plena8.

Pero antes de embarcarnos en este viaje, deja que explique a qué me refiero cuando hablo de liderazgo, deja que haga un pequeño resumen de los orígenes intelectuales e históricos del programa Total Leadership, y que cuente por qué creo que es un enfoque que tiene sentido en el mundo de los negocios actual.

Redefinición del liderazgo. Incorporar a la persona en su conjunto

Una definición muy común es que los líderes movilizan a las personas hacia objetivos valiosos.

Este libro se centra en objetivos valiosos en todos los ámbitos de la vida, los logros en los cuatro ámbitos, en contraposición a la visión más tradicional de entender el liderazgo en un sólo ámbito de tu vida, en cada momento y de forma aislada del resto. Estos objetivos valiosos son más fáciles de alcanzar en cualquier ámbito cuando se trabajan los cuatro a la vez –trabajo, hogar, entorno social y uno mismo− como un sistema interdependiente. Se es un líder más eficaz y con mayor capacidad para movilizar a las personas hacia un objetivo si se entiende ese objetivo en el contexto de los otros objetivos en otros ámbitos. Esto no significa que para movilizar a las personas hacia unos objetivos valiosos se deban afrontar múltiples ámbitos, sólo que así se es más eficaz.

¿Y quiénes son esos a los que llamamos líderes? Existe un creciente reconocimiento en la teoría y la práctica del liderazgo de que, (a) la capacidad de liderazgo, de hacer lo que hacen los líderes, no es territorio exclusivo de gerentes y ejecutivos, sino que, más bien, es universal, y además que, (b) los grupos y las organizaciones se benefician, es decir, sus metas serán más fáciles de alcanzar cuando todos sus miembros se sientan como líderes, viéndose a sí mismos capaces de movilizar a las personas hacia los objetivos valiosos. El liderazgo es un recurso ilimitado: cuanto más mejor.

Por tanto, ser un líder no es lo mismo que ser un gerente de nivel intermedio o un alto ejecutivo. Ser un líder implica el poder promover un mayor compromiso de las personas para que tomen medidas inteligentes, en la dirección que has elegido, para alcanzar algo que tenga un valor significativo para todas las partes; en otras palabras, para ganar. Las personas pueden hacer esto sin importar en qué nivel estén de la organización o del grupo. Y pueden hacerlo tanto en el trabajo, como en el hogar o en cualquier entorno social.

Esto no significa, por supuesto, que el rango de discrecionalidad, los recursos disponibles y el impacto sean iguales para aquellos colaboradores individuales sin personas a su cargo que para ejecutivos de alto nivel. Su influencia cambia según el nivel:

Colaborador individual: yo y mi mundo (trabajo, hogar y entorno social).

Gerente de nivel intermedio: yo y mi mundo, incluyendo los subordinados directos.

Ejecutivos de alto nivel: yo y mi mundo, incluyendo la organización.

Pero los logros en los cuatro ámbitos pueden darse en todos los niveles. El término líder se refiere a cualquier persona que elige intentar movilizar a las personas hacia objetivos valiosos. Cualquiera tiene el potencial para liderar y de hacerlo en todos los ámbitos de la vida. En su sentido más importante, ser un líder significa ser el agente de tu propia vida, influir en las cosas que más te importan para hacer tu vida más plena.

Total Leadership desafía –y cambia− la forma que tienes de pensar en ti como un líder. Este libro te forma en el método para mejorar la capacidad para ser de verdad, ser completo y ser innovador –cualidades esenciales para ser un líder total−, que se adapta a cada persona. Así por ejemplo, la experiencia será muy diferente para un senior manager de cincuenta y cuatro años que lea este libro que para un estudiante de veintidós. Aún así, ambos aprenderán lo que ser de verdad, ser completo y ser innovador significa para ellos; ambos aprenderán cómo conseguir los logros en los cuatro ámbitos de sus propias vidas.

Como otros antiguos alumnos del programa Total Leadership, descubrirás la relación entre cada área de tu vida, aprenderás que la mejor recompensa viene al integrarlas en vez de sacrificar unas por otras. Rendirás mejor en el trabajo porque este se integrará de manera más significativa en tu vida familiar, en tu papel con la sociedad y en tus necesidades de salud y realización. Como líder, encontrarás nuevas formas para hacer las cosas mejor. Después de todo, el liderazgo en el ámbito laboral no tiene que ver sólo con el trabajo. Tiene que ver con la vida.

Redefinición de trabajo/vida. Los logros en los cuatro ámbitos

El método Total Leadership consiste en tener una vida más plena, pero no en lograr un “equilibrio trabajo/vida”. La imagen de una balanza equilibrada es una metáfora errónea. En primer lugar porque sugiere que necesitamos cantidades iguales de los elementos en conflicto para crear un equilibrio constante, y para mucha gente, la igualdad en la importancia y la atención prestada a los diferentes ámbitos de la vida no tiene sentido9. En segundo lugar, porque supone una renuncia: ganar en un área a expensas de otra. Incluso cuando a veces es inevitable, pensar en el trabajo y en el resto de tu vida como una serie de sacrificios es básicamente contraproducente. Cuando la meta es un equilibrio trabajo/vida, te ves abocado a un juego de suma cero.

La quijotesca cruzada hacia el equilibrio nos limita a muchos de nosotros. Una metáfora mejor para definir esta aventura podría ser la del cuarteto de jazz: convertirse en un líder total es algo análogo a tocar una música ricamente texturizada por los sonidos de los diversos instrumentos de la vida. No se trata de silenciar la trompeta para que se pueda escuchar el saxofón. Si no buscas la manera de integrar los cuatro ámbitos de tu vida y encuentras el potencial que cada parte tiene para lograr el éxito en el resto, no podrás aprovechar las sinergias que la mayoría de nosotros ni vemos ni oímos.

Es cierto que en las últimas décadas los defensores del trabajo/vida han logrado importantes éxitos mediante políticas sociales y programas corporativos diseñados para que los hombres y las mujeres trabajadoras tuvieran vidas más plenas y productivas10. Lamentablemente, a menudo los programas de trabajo/vida suelen ser vistos como algo que enfrenta a los intereses del trabajo con los otros ámbitos de la vida. Necesitamos abrir los ojos y mirar en su lugar hacia los logros en los cuatro ámbitos. Al perseguir los logros en los cuatro ámbitos, entenderemos desde el principio que todos los componentes deben ganar para que cualquiera de ellos gane.

Muchas de las políticas y programas de trabajo/vida tienen un carácter vertical y estandarizado en pro de la igualdad. Pero el café para todos no funciona. Las personas (en todos los niveles) deben actuar para crear cambios significativos, haya o no también políticas de apoyo. Las personas –a su manera y según sus circunstancias− deben integrar el trabajo en el resto de sus vidas. Total Leadership representa un nuevo paso en la evolución del campo del trabajo/vida: es un método sistemático para conseguir logros en los cuatro ámbitos que está diseñado a medida para la vida de las personas.

Las raíces: las fuentes del siglo XX para ‘Total Leadership’

Desde los albores de la consciencia humana, las personas han intentado comprender el doble interés incluido en este libro: cómo movilizar a las personas para que produzcan cambios significativos y cómo vivir una vida buena y plena. Una visión general de sus principales fuentes podría empezar con el mítico Gilgamesh y llevarnos a través de las pruebas de Moisés en el desierto, la educación de los reyes-filósofos de Platón, el transcendentalismo de Emerson y Thoreau, y las tesis de Karl Marx sobre el poder y los medios de producción.

Las fuentes más inmediatas del enfoque de Total Leadership son más recientes, son los investigadores del siglo XX los que indagaron sobre preguntas tan fundamentales como: ¿Qué es el liderazgo y por qué es importante? ¿Cómo integrar el trabajo con el resto de nuestra vida? ¿Cómo consiguen las organizaciones que las personas sean productivas? ¿Cómo aprenden y cambian las personas y las organizaciones? Revisemos cada una de estas preguntas de manera sucinta11.

¿Qué es el liderazgo y por qué es importante?

Una corriente reciente en la investigación sobre liderazgo se centraba en los atributos, argumentando que los buenos líderes mostraban ciertas cualidades, como tener iniciativa, optimismo, confianza, persistencia, conciencia de uno mismo, buena disposición para que las necesidades de los demás sean primordiales, voluntad, habilidad para animar a otros, habilidad para delegar, y una comprensión de los diferentes puntos de vista. Los investigadores se centraron en ver cómo combinar los diferentes tipos de líderes con las demandas de las diferentes situaciones. En los años 90 surgieron las teorías sobre la inteligencia emocional y social, mientras los investigadores buscaban modelos de liderazgo que abarcaran lo personal: los estudios de liderazgo comenzaron a centrarse en la persona que hay dentro del líder y la importancia de conectar con la humanidad básica de los demás.

¿Qué es lo que hacen bien los líderes qué es tan importante? Inspiran, estimulan el compromiso necesario para producir resultados que importan a todos, bien a través del modelo de liderazgo del “sendero-meta”, mediante el cual el líder limpia el sendero que lleva hasta la meta del grupo resolviendo las necesidades de sus subordinados; bien a través del modelo experimental, mediante el cual el líder reúne a la gente para mejorar un grupo, una organización o la sociedad.

El “movimiento del potencial humano” de los años 60, al enfatizar en el empoderamiento de la persona, desafió la noción del líder visto como un hombre exhortando a las tropas a su cargo. El liderazgo ya no se refería sólo a las personas en la cima de la pirámide. Desde las últimas cuatro décadas en adelante los nuevos enfoques se han centrado en aquellos valores que van más allá del rendimiento en el trabajo.

¿Cómo integrar el trabajo con el resto de nuestra vida?

Mientras que las investigaciones sobre liderazgo iban evolucionando, los psicólogos organizacionales y los sociólogos han estado repensando acerca de los diferentes roles que tenemos y cómo afectan los unos a los otros. En los años 60 los investigadores comenzaron a utilizar la teoría de los roles sociales y el análisis de sistemas para comprender las organizaciones y las vidas de las personas que forman parte de ellas12. Otros investigadores en los años 70 escribieron acerca de la conexión entre el trabajo y la vida familiar en la sociedad y en las organizaciones13. El campo de estudio sobre trabajo/vida se fue desarrollando en la medida en que los investigadores iban centrando su atención en la crianza de los hijos como un asunto relevante para las empresas y los niños eran reconsiderados como los “stakeholders no vistos en el trabajo”14.

En las últimas dos décadas este campo –ahora llamado “trabajo/vida”− se ha expandido hasta incluir a investigadores dedicados, no sólo al desarrollo infantil o a la psicología organizacional, sino también a la economía laboral y el derecho, a la estrategia de negocios, la antropología cultural, las políticas públicas, los modelos de familia y la gestión internacional. Los investigadores han desarrollado nuevos modelos para comprender cómo las personas y las organizaciones gestionan las tensiones dinámicas entre los diferentes roles de la vida. En todo caso, hasta hace muy poco el centro de atención ha estado en los modelos que presuponían un conflicto entre el trabajo y el resto de la vida. Cada vez más, estamos aprendiendo que no debemos ver cada parte de la vida como algo aislado, sino más bien como parte de un sistema de roles interdependientes con potencial tanto para enriquecerse como para agotarse.

¿Cómo consiguen las organizaciones que las personas sean productivas?

Otro nuevo grupo de ideas evolucionó para revertir la tendencia industrial que había convertido el trabajo en algo deshumanizado y deshumanizador como resultado de las cadenas de montaje y las burocráticas estructuras organizativas. Los líderes empresariales se percataron de que el modelo económico que veía al trabajador como una mera extensión de la máquina era destructivo y que reducía la motivación y la productividad. Al llegar los años 60, en todos los campos de investigación se hablaba ya de la importancia que la iniciativa individual y el talento tenían para el logro de los fines comunes. Las áreas de Recursos Humanos y Desarrollo Organizativo crecieron y se centraron en mejorar las condiciones laborales para aumentar la satisfacción en el trabajo y en la vida. Algunas prácticas actuales, como la flexibilidad en el lugar de trabajo, son un reflejo de las teorías que surgieron entonces sobre cómo diseñar el trabajo para que tuviera sentido tanto para las personas como para la organización.

Los años 90 trajeron un creciente número de investigaciones sobre lo que ahora se conoce como “capital humano”, el valor que las personas aportan a las empresas, no sólo respecto a las habilidades técnicas, sino a otras más intangibles como la pasión y el trabajo en equipo. La idea de que invertir en las personas supone invertir en “la persona al completo” ha ido ganando terreno. Los análisis sobre el nuevo trabajador cada vez se centran más tanto en el trabajo como en el resto de ámbitos de la vida, y en concepciones más nuevas de lo que significa “buen trabajo”. Los autores arraigados en las tradiciones espirituales han contribuido a ello al enfatizar en la importancia de darle sentido a la vida en el trabajo y en la organización.

¿Cómo aprenden y cambian las organizaciones?

El pensamiento sobre la naturaleza del liderazgo y la búsqueda de la felicidad fuera y dentro del trabajo ha estado profundamente influido por los científicos de la mente −desde Sigmund Freud hasta Carl Rogers− y por algunos investigadores que comenzaron a incorporar algunas ideas sobre psicología y sobre la posibilidad de que los líderes pudieran tener un crecimiento personal dentro de las organizaciones. John Gardner, quien escribió de forma elocuente acerca de lo que aprendió de sus experiencias como directivo en los ámbitos empresarial y gubernamental, hizo hincapié en que la búsqueda constante del conocimiento de uno mismo es un imperativo para el liderazgo, ya que es la base para la confianza en uno mismo.

Otros avanzaron en el desarrollo de modelos útiles que mostraban cómo el conocimiento surgido de la experiencia puede producir cambios personales que a su vez fortalecen a la persona que quiere efectuar una renovación en la organización. Tanto estudiantes como profesionales diseñaron herramientas para promover cambios intencionados de manera sistemática y así mejorar el liderazgo en las organizaciones mediante la combinación de retos del mundo real, la evaluación y el apoyo social (coaches que ayudan a extraer lecciones significativas)15.

Hemos aprendido mucho sobre el cambio en los sistemas humanos de aquellos autores que escribían sobre las fuerzas de resistencia y las dinámicas de la cultura organizativa. Los teóricos organizacionales introdujeron la idea de los “pequeños logros” como una manera de crear cambios a gran escala16. Los gurús de la gestión, como Peter Drucker, argumentaban que “para que una innovación sea efectiva, deber ser simple y estar bien enfocada. Las innovaciones efectivas comienzan siendo pequeñas”17. Más recientemente, se ha exhortado a los gestores a adoptar una perspectiva de experimentación científica, lo que les equipaba con las habilidades necesarias para diseñar el cambio18.

‘Total Leadership’ en el siglo XXI

El programa Total Leadership emerge directamente de estas raíces y responde a las características particulares del momento presente, los primeros años de un nuevo milenio. Los siguientes apartados presentan, de manera resumida, las más importantes.

El cambio social

El modelo del padre como única fuente de ingresos y la madre que se queda en casa ha sido reemplazado por diversos modelos de “hogares convencionales” que demandan una revisión radical de las expectativas sobre el tiempo que hombres y mujeres dedican al trabajo. Aunque todavía no se ha logrado una igualdad de género, está ganando terreno en todas las esferas de la sociedad, creando nuevas esperanzas y oportunidades. A raíz de los recientes escándalos en el mundo empresarial, la reputación de las empresas ha disminuido y la ciudadanía demanda una mayor responsabilidad y actuación ética de las mismas. Las nuevas políticas públicas obligan a los ejecutivos empresariales a asumir fundamentos morales más firmes y a evitar la tentación de la codicia.

Demandas de una nueva fuerza laboral

Las personas quieren un trabajo que tenga un impacto positivo en un mundo donde el conflicto parece omnipresente. Las mejores empresas para trabajar son aquellas en las que los empleados trabajan duro a la vez que se divierten con personas que consideran sus amigos. En cualquier caso, la lealtad a una única organización ha desaparecido.

Los avances tecnológicos

La revolución digital nos está obligando a todos a aprovechar las nuevas herramientas de comunicación que prometen libertad (al permitir que no dependamos de un determinado lugar y momento), pero que a menudo nos llevan a un nuevo tipo de esclavitud (conectividad permanente 24h/7d). Las nuevas formas de comunicación requieren que nosotros, como líderes de nuestras vidas, elijamos dónde, cuándo y cómo se deben hacer las cosas; que gestionemos los límites entre los diferentes ámbitos de nuestra vida. Esto es lo que nos distingue de todas las generaciones precedentes, cuyas rutinas laborales venían determinadas por el cambio de estación y por la salida y la puesta del sol.

Los cambios en las organizaciones y los mercados

El intenso ritmo de cambio obliga a las personas que trabajan en el ámbito empresarial a asumir una constante adaptación a las nuevas situaciones, todo el tiempo. La siempre creciente demanda de una mayor productividad nos estresa y fragmenta nuestras vidas, provocando problemas de salud y agotamiento. Al mismo tiempo, las empresas están compitiendo en la “guerra por el talento” mientras continúa la escasez de mano de obra en sectores críticos de la economía. Una estructura más horizontal de las organizaciones supone un mayor sentido de la responsabilidad para todos, a la vez que la globalización y la creciente diversidad de trabajadores requieren nuevos enfoques que motiven a personas de diferentes orígenes.

Cómo utilizar este libro

El programa Total Leadership se alimenta de estas fuentes y responde a las demandas del mundo actual. Pero empieza y termina con la persona, contigo, en el contexto de tu vida al completo y en las relaciones que más te importan. Las estructuras sociales y las prácticas de gestión perfilan el contorno de aquello que es posible en nuestra vida cotidiana. Sin embargo, los cambios más potentes son los impulsados localmente, por personas que creen en sí mismas y que saben cómo conseguir el apoyo que necesitan para hacer que sucedan nuevas cosas.

Se necesita liderazgo para impulsar el cambio y hacer que sea posible.

Tienes que elegir liderar, sin importar tu rango profesional, sin importar en qué momento de tu carrera estás, sin importar las circunstancias que rodean tu vida, sin importar cuánto estás siendo golpeado por los efectos del cambio. Si quieres marcar la diferencia, pensar en ti como un líder hará que sea más probable que tu legado −no tu fantasía, sino el verdadero impacto de tu vida, hoy y a largo plazo−, resulte ser el que realmente quieres que sea.

Las personas se sienten atraídas por el método de Total Leadership porque quieren resolver ciertos problemas, pero cuando inician el proceso, a menudo descubren soluciones para problemas que ni siquiera sabían que tenían. Este libro te guiará a través de pasos realistas para que puedas convertirte en el líder que quieres ser.

La experiencia Total Leadership sólo requiere que tengas una visión de conjunto realista sobre tu vida y que utilices las herramientas diseñadas para ayudarte a liderar de manera más efectiva. Tú decidirás qué cambios quieres realizar y cómo quieres hacerlo. Realizarás un verdadero ejercicio de introspección, pero también te acercarás más a los demás. Tendrás conversaciones intensas y productivas con las personas de tu círculo más cercano. Al involucrar a otras personas, este programa incorpora la rendición de cuentas que hace que los cambios se mantengan.

Aunque puede que tengas la tentación de ir saltando de una sección a otra del libro, el mismo tiene una secuencia lógica bien definida, por lo que te animo a que sigas ese orden en su totalidad. Tómate tu tiempo y sé reflexivo en tus respuestas a las evaluaciones y los ejercicios, ya que sientan las bases para futuras acciones.

Si tienes interés en profundizar en los estudios que subyacen en el enfoque de Total Leadership, el apéndice C, “Lecturas de interés”, te acercará a la bibliografía y a las investigaciones más relevantes. Y si quieres algún consejo sobre cómo implementar estas ideas en un grupo o una empresa, lee el apéndice B, “Alcanzar logros en los cuatro ámbitos en tu organización con Total Leadership”.

Cómo utilizar los ejercicios

Los ejercicios aquí incluidos cambiarán tu forma de pensar y de actuar. He intentado que las instrucciones sean claras y sencillas para que resulten factibles. Excepto en un par de ocasiones, no espero que escribas nada en el libro, así que ten a mano algún sitio donde guardar aquello que escribas, ya sea un cuaderno o un archivo digital. Incluso puede que prefieras tener una copia en audio o vídeo, en vez de escrita.

La inversión que estás haciendo en tu crecimiento como líder lleva su tiempo. El plazo aproximado para la lectura del libro y la realización de sus ejercicios −algunos de los cuales realizarás en unos minutos, otros en horas o días, y otros incluso en semanas− es de cuatro meses, desde el principio hasta el fin. Pero eres tú quien controla el ritmo. Esta inversión será sólo el comienzo de una nueva forma para crecer como líder.

Cómo crear una red de ‘coaching’

Aunque es posible aplicar los principios básicos de este libro de manera individual, sacarás más provecho si tienes acompañamiento durante el proceso. Completar este programa acompañado de otros es una medida inteligente, ya que evitará que tengas momentos de flaqueza cuando nadie te esté mirando. Estas personas te animarán a hacer lo que te comprometiste a hacer, a pensar con mayor profundidad y a ver las cosas de manera diferente para lograr cambios reales. Además, al ayudar a otros con lo que intentan hacer, aprenderás más.

Considera la posibilidad de reclutar como coach a alguien que conozcas. Un coach puede suponer una ayuda ventajosa para depurar lo aprendido durante los primeros ejercicios y para, después, afrontar con inteligencia los riesgos que asumes en tus experimentos. Un coach puede ayudarte a interpretar tus resultados, a cristalizar las lecciones aprendidas. Él o ella también puede fortalecer tu confianza al darte apoyo emocional y ofrecerte ideas concretas para alcanzar tus metas.

La opción más simple es que encuentres a alguien que pueda ser tu coach a la vez que tú eres el suyo. Incluso es mejor formar un trío: una pequeña red de amigos, familia o colegas. Digamos por ejemplo que tienes a Ali, a Barb y a Charles. Ali puede ser el coach de Barb, Barb el de Charles y Charles el de Ali. Así, cuando estés actuando como coach te centrarás en la otra persona, y viceversa. Ser coach no tiene por qué ser complicado. Implica leer y comentar lo que tu cliente escribe y hablar con él sobre sus acciones. Te haré saber cuándo es un buen momento, como cliente, para hablar con tu coach y, como coach, para hablar con tu cliente. También te haré sugerencias sobre aquellas preguntas que resulten útiles para hacer a tu cliente. Revisa también el apéndice A, “Tu red de coaching de Total Leadership”.

www.totalleadership.org

No eres la única persona que está luchando para ser el líder que quiere ser y para integrar el trabajo con el resto de su vida. He creado una red virtual que sirve como punto de encuentro para una comunidad de personas dedicadas a apoyarse mutuamente en el esfuerzo que realizan para promover un cambio significativo y sostenible. En www.totalleadership.org podrás conocer a otras personas que ya han realizado el viaje de Total Leadership y que están impacientes por servir como coach, por compartir ideas y promover la innovación. En esta red también encontrarás recursos, como herramientas para mejorar el rendimiento, otras lecturas de interés, entrevistas a grandes pensadores, ejemplos de buenos experimentos, historias sobre líderes totales en acción, y blogs y enlaces a temas de interés.

Cómo empezar: tus metas

La gente que ha pasado por el programa Total Leadership, como Jenna y André, cuentan que ahora su vida se aproxima más a la vida que quieren liderar, ven que su trabajo tiene un importante valor no sólo para ellos, sino para otros también, por lo que se sienten más conectados y tienen una mayor determinación.

El proceso de Total Leadership te ayuda a desarrollar tu capacidad para elegir la dirección correcta. Aunque cada uno participa en el curso de Total Leadership por una razón diferente, muchos están ansiosos por conseguir un cambio constructivo. Ahora, busca un soporte adecuado (un cuaderno, un archivo electrónico, un blog, una grabación de audio o de vídeo, lo que mejor te parezca) para escribir brevemente acerca de tus primeros pensamientos sobre por qué estás leyendo este libro. Utiliza los siguientes ejercicios como una guía. El exponer tus metas de manera explícita te ayudará a personalizar tu experiencia con este libro y hará que sea más probable alcanzarlas.

Este primer ejercicio es tanto un punto de partida como un punto de referencia. El análisis de tus metas establece una línea de base que te permitirá ver cómo has cambiado, cómo has mejorado tu rendimiento y lo que has aprendido sobre ti mismo como un líder, gracias al trabajo realizado con este libro.

TUS METAS PARA EL PROGRAMA ‘TOTAL LEADERSHIP’

En un párrafo o dos escribe qué te ha animado a leer este libro y qué esperas sacar de él. Date tiempo para que tus respuestas afloren; luego escríbelas en el lugar que hayas elegido para guardar tu trabajo de Total Leadership.

Aún así, puede que tus motivos para leer este libro cambien a lo largo del tiempo. Esto sucede a menudo. Las metas cambian. De hecho, es algo bueno, porque te demuestra que estás pensando en qué es lo importante y que te estás adaptando según llegan las nuevas oportunidades y ves las cosas desde un nuevo punto de vista.

Ahora, avancemos en el aprendizaje acerca de lo que significa ser de verdad.

Primera parte

Sé de verdad

Actúa con autenticidad

Capítulo 2

Descubre lo que es importante para ti

La clave para ser una persona de verdad, para actuar con autenticidad, consiste en conocer qué es importante para uno mismo y en hacer todo lo posible por mantenerse fiel a esos valores y aspiraciones. Los ejercicios incluidos en este capítulo te permitirán expresar con claridad esos aspectos que son importantes para tu proyecto de vida y que sentarán las bases para el resto de los ejercicios del libro.

No podrás evitar que te guste Kerry Tanaka. Kerry trabaja en el departamento de Marketing de una empresa farmacéutica, lo que le obliga a viajar mucho, sobre todo a Europa. Tiene 27 años, está soltera y mantiene su cuerpo en forma participando en maratones. Kerry es la primera generación nacida en Estados Unidos de una familia de origen japonés. “Crecer como una americana-nipona en una comunidad de clase media y de mayoría blanca, con un aspecto exterior diferente, me obligó a centrarme en crear el tipo de persona que soy en mi interior”. Kerry vive sola en un apartamento que se acaba de comprar dentro de un colorido condominio en San Francisco, y el enorme entusiasmo que muestra por todo, hace que sea un auténtico placer estar a su lado.

Cuando al inicio del programa Total Leadership le pedí a Kerry que describiera su escenario ideal de futuro para dentro de quince años, esto fue lo que escribió:

Dentro de quince años estaré mirando con cierto asombro el crecimiento de mi propia empresa, creada hace diez, viendo cómo pasó de los diecisiete empleados iniciales a los casi mil que tiene hoy. El equipo ejecutivo ha promovido una cultura de pertenencia: todas las personas se sienten parte de una gran familia y saben que su contribución es indispensable para los resultados de la compañía; les gusta venir a trabajar cada día y se sienten comprometidos, no sólo con los productos que desarrollamos, sino también con el resto de compañeros. Estamos orgullosos de nuestra oferta de productos innovadores, que suponen una verdadera diferencia tanto para los médicos que los prescriben como para los pacientes que los utilizan.

La gente me ve como a una líder con integridad, modestia y humanidad. Saben que no olvido mis raíces. Conozco el nombre de todos mis empleados y los trato como personas y no como meros trabajadores; conozco a sus familias y sus familias me conocen a mí. Muchas personas me ven como su mentora. Sé reconocer el potencial de las futuras estrellas de la empresa y me preocupo por cultivar esa próxima generación de líderes.

Tengo mi propia familia. Mis hijos van a la escuela, están en primaria. Con ellos mantengo el mismo tipo de relación que tuve con mi madre, formo parte de su día a día: vamos de excursión, les acompaño y les apoyo en sus actividades extraescolares. Soy su amiga, su profesora, les impongo disciplina y les cuido. Algún día se convertirán en adultos amables y bondadosos. Este ha sido mi principal cometido.

Pero volvamos del futuro soñado por Kerry al presente. Hoy en día Kerry tiene una jornada laboral de once horas. Su apretada agenda de trabajo no le permite hacer aquello que más le gusta: estar con sus padres y su hermano. Viven lejos y les echa de menos. Intenta suplir esta situación con su amplio círculo de amigos, en el que solo unos pocos son amigos de verdad. Con un carácter extrovertido y social, a Kerry le encanta salir a cenar, al cine o de conciertos con su novio y amigos. Aún así, hay algo que le falta.

Cuando le pregunté por qué quería participar en el programa Total Leadership, Kerry me respondió lo siguiente: “Como mujer soltera que soy, tiendo a enfocar toda mi vida hacia el trabajo y el desarrollo profesional. Pero últimamente me siento algo vacía. Quiero dedicar tiempo a mis amigos más cercanos, simplemente para pasar un buen rato con ellos y charlar sobre las cosas importantes de la vida. Es cierto que mis compañeros de trabajo me apoyan bastante, pero no creo que comprendan mi deseo de intentar sincronizar mi vida personal y laboral”.

Aunque sólo has leído algunos fragmentos de las respuestas de Kerry a las preguntas de este capítulo, estas han sido diseñadas para ayudarte a prestar mayor atención a ti mismo y al mundo que te rodea, a ver las cosas desde un prisma diferente. Descubrir qué es importante para ti te permitirá identificar las grietas entre aquello que valoras, el cómo actúas en tu vida y el cómo interactúas con las personas que más te importan. Todo esto te ayudará a imaginar cambios significativos.

Al finalizar este capítulo habrás realizado cierta introspección sobre los acontecimientos más importantes de tu vida, sobre las personas a las que admiras, tus héroes, tu futuro deseado y tus principales valores. En total, realizar estos ejercicios te llevará aproximadamente tres horas (a algunas personas les lleva más tiempo y a otras menos. En cualquier caso, por supuesto, no es necesario que realices los ejercicios de una sola vez). Mi consejo es que te tomes tu tiempo, que no te precipites y que seas honesto contigo mismo. Obtendrás mayor provecho si escribes con franqueza y honestidad. No olvides que lo que escribas en estos ejercicios es para tu propio uso y no tiene por qué coincidir con las respuestas que mostrarías a otros.

¿De dónde vienes?

Para profundizar en tu conciencia sobre quién eres y quién quieres ser, debes primero mirar atrás y analizar aquellas situaciones, hechos y personas que han marcado tu vida, y luego escribir sobre ellos. Deberás enfrentarte a importantes preguntas: ¿Quién soy? ¿De dónde vengo? Esto hará que sea más fácil responder a las siguientes preguntas sobre hacia dónde vas y qué es importante para ti, lo que a su vez te permitirá hablar de una manera más cómoda con las personas que más te importan.

¿DE DÓNDE VIENES?

Para el siguiente ejercicio busca un lugar cómodo que te permita reflexionar y responde a las dos preguntas que te presentamos a continuación. Tómate tu tiempo para responder, puedes hacerlo de una sola vez o en diferentes momentos. Para anotar tus respuestas utiliza un cuaderno, un blog o incluso realiza una grabación audiovisual, lo que quieras.

Tu historia: acontecimientos cruciales de tu vida

Mira hacia atrás en tu vida e identifica los cuatro o cinco acontecimientos más importantes de la misma, aquellos que han definido quien eres hoy en día. Relata esos momentos en orden cronológico y describe cómo cada uno de ellos ha influido en tus valores y en tu vida.

Tu héroe: alguien a quien admiras

En aproximadamente un párrafo describe a alguien a quien admiras. Puede ser que le conozcas personalmente o que no le hayas visto jamás. Piensa en esa persona como un héroe. Después de describirla, explica en un par de frases por qué la admiras.

Para poder transmitir un relato que inspire a los demás, debes de alguna manera, dar sentido a tu propia historia y luego intentar conectar con la historia colectiva, con la del resto de personas, ya sean estas tus compañeros de trabajo, tu familia, tus amigos o los miembros de tu entorno social. Pero para llegar a ellos deberás comenzar primero con aquellos acontecimientos que han marcado tu vida.

Martin Luther King Jr, en su discurso de 1963 titulado “I have a dream” −una llamada a la acción que provocó que toda una generación de norteamericanos promovieran cambios notables−, utilizó parte de sus vivencias personales para relatar y transmitir con pasión una imagen de aquello que una nación entera podría llegar a lograr. Este es el mejor ejemplo de cómo conectar, enlazar una historia personal con una narración colectiva. Cuando al inicio de su discurso relató todas las injusticias históricas, se veía que él mismo las había sufrido personalmente. Y cuando habló del futuro, habló de un futuro para su familia, pero también para nuestro país: “Yo tengo un sueño que mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su carácter”19 . Por supuesto, ninguno de nosotros puede ser Martin Luther King Jr., pero podemos emularle a nuestra manera, pues todos tenemos la capacidad para relatar nuestra propia historia y enlazarla con la Historia, de la que también formamos parte.

De verdad quiero que cuentes tu historia. En su libro Mentes líderes, Howard Gardner escribió que “la historia es una forma cognitiva humana básica”. “La ingeniosa creación y expresión de historias constituye una parte fundamental de la vocación del líder”. Y añade que “las narraciones que ayudan a los individuos a pensar, a sentir quiénes son, de dónde vienen y a dónde se encaminan, constituyen el arma más poderosa del arsenal literario del líder”20.

Cuando relatas tu historia hacia el liderazgo, ordenas lo que el experto en liderazgo Joseph Badaracco define como “momentos decisivos”. A menudo se refieren a elecciones que hemos hecho en nuestras vidas, en las que nuestros valores han salido a la luz, han ido tomando forma o incluso han sido cuestionados. Se trata de momentos que te permiten descubrir, aclarar aquello que es importante para ti y cuáles son tus compromisos firmes. En el año 2005, durante el discurso de graduación en la Universidad de Stanford, el cofundador de Apple, Steve Jobs, relató la historia de cómo a los treinta años de edad fue despedido de la empresa que él mismo había creado diez años antes en el garaje de la casa de sus padres:

Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del Valle [Silicon Valley]. Pero algo comenzó a abrirse paso en mí; aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.

No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida21.

Jobs contó su historia para compartir una lección, para ilustrar la importancia que tiene el mantenerse fiel a uno mismo, la importancia de la autenticidad y de perseguir un trabajo que sea relevante, significativo.

Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestras parejas. El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando. No os conforméis.

La historia de Roxanne

Lo primero que te llama la atención cuando ves a Roxanne en el ámbito laboral es su capacidad de concentración y el grado de control que mantiene sobre cualquier situación. Con apenas cuarenta años, lleva el cabello muy bien peinado, tiene una dentadura perfecta y utiliza un maquillaje muy sutil que realza la belleza natural de sus delicados ojos y su nariz. Con cada centímetro de su cuerpo representa a la perfecta gerente comercial del siglo XXI: centrada en lograr el éxito, Roxanne es una ingeniera que trabaja como responsable de Desarrollo de Ventas en la división de una empresa química multinacional. Cuenta sobre sí misma que “siempre he estado increíblemente centrada en mi carrera, en avanzar profesionalmente”.

Sin embargo, Roxanne también tiene otro perfil, otra cara. También es esposa y madre y, desde que la conozco, está cada vez menos satisfecha con su vida personal y se siente más alejada, desconectada de su familia, especialmente de sus hijos. Aunque el trabajo es muy importante para ella, no lo es todo: “No sin dificultades, he aprendido que mis éxitos profesionales no me definen como persona y he descubierto que tengo mucho que ofrecer en aspectos que no siempre se tienen en cuenta en el ámbito laboral”. Cuando se le pregunta sobre sus objetivos en el programa Total Leadership responde: “Creo que debería tener una visión más clara de lo que quiero para lograr el éxito en mi vida, no sólo en mi vida profesional; descubrir qué y cómo es el éxito en este ámbito. Este ejercicio de descubrir lo que es importante para mí –y no creo que todavía lo sepa− es lo que me ha traído hasta aquí”.

Pronto, durante su experiencia con el programa Total Leadership, Roxanne se percató de que la persona que es en el trabajo –los valores e intereses que persigue en ese ámbito de su vida− no coincidía con la persona que quería ser fuera de él. Eso le decepcionó y empezó a buscar formas de ser ella misma en el ámbito laboral, de mejorar la relación con sus hijos, lo que le permitiría fortalecer su autoestima y esperaba que también le sirviera para mejorar profesionalmente.

Como primer paso en el proceso para redefinirse en el ámbito laboral, Roxanne escribió acerca de los momentos cruciales de su vida:

Mi padre ha tenido un fuerte impacto en mi vida. Tiene unos principios muy sólidos respecto al trabajo: cree que no existe nada que pueda sustituir al trabajo duro y que uno siempre debería mirar en su interior para descubrir cómo mejorar. Yo era su última oportunidad para tener un hijo varón, incluso tenían un nombre de chico pensado para mí. Pero en vez de sentirse decepcionado decidió que yo sería “el hijo que nunca tuvo” y que me transmitiría muchos de sus sueños y esperanzas. Llegó a Estados Unidos como un inmigrante desde Grecia y se formó como aprendiz de electricista. Me ayudó a convertirme en ingeniera eléctrica y me enseñó a pensar y a tener más oportunidades de las que él tuvo.

En el colegio no era de las chicas más populares y dedicaba más tiempo al estudio que a socializar. Encontraba que era muy liberador no formar parte de la “pandilla cool”. Podía hacer cosas más importantes; no tenía que preocuparme por lo que mis amigos pudieran decir o hacer. Esto me llevó a valorar más el ser respetado que el gustar, un valor que encuentro importante como líder. Debo admitir en todo caso, que es bonito sentir que gustas.

Ya en la universidad sí que fui de las más populares. Aunque seguía valorando más el ser respetada que el gustar, descubrí que tenía cierta habilidad para motivar a las personas. Durante los últimos años de universidad, fui presidenta de cuatro organizaciones y formé parte activa de cuatro más. Me di cuenta de que tenía un deseo innato por trabajar con las personas y, aunque estuve altamente tentada por la Escuela de Ingeniería para realizar el doctorado en Ingeniería Eléctrica, finalmente opté por trabajar en la gestión de equipos y personas.

Escribir sobre los momentos cruciales de su vida ayudó a Roxanne a tener más claro cómo había llegado a ser quien era y las cosas que le importaban. En cierta manera esto fortaleció su sentimiento de ir por el buen camino en el ámbito laboral, y le ayudó a entender por qué tendía a centrarse en el trabajo de una manera que le impedía alcanzar otros objetivos importantes en la vida.

Todos tenemos una historia que contar, y cada una es diferente. Cada proceso de liderazgo es y debe ser único. Es más, cuánto más capaces seamos de adentrarnos en la historia de nuestras vidas y contarla, cuando más estemos intentando transmitir qué es importante para nosotros y a dónde queremos llegar, las personas a nuestro alrededor nos conocerán mejor, nos comprenderán mejor y se llevarán mejor con nosotros.

Os animo a que practiquéis para convertiros en buenos narradores. Aprended a contar historias inspiradoras acerca de quiénes sois y hacia dónde vais. Tal y como explica Noel Tichy en su ya clásica obra The Leadership Engine22, “los líderes más efectivos son aquellos que se mantienen en contacto con sus propias historias de liderazgo� Cuando conocemos nuestra historia nos conocemos a nosotros mismos”23. De hecho, tu historia no es sólo para ti. Tu historia es importante porque, como dice Tichy, “permite que otras personas nos conozcan. Las historias crean auténticas conexiones humanas que permiten que otros entren en nuestras mentes y en nuestras vidas”.

Los héroes de Kerry y André

También resulta útil explorar a las personas que has admirado y sus historias. El describir a tu héroe y explicar qué es lo que admiras de él o ella te ayuda a visualizar a una persona real que encarna aquellas cualidades que te gustaría emular. Es otra ventana al líder en quien quieres convertirte. Kerry eligió a su hermano pequeño Dan como su héroe.

A los veinticuatro años Dan se alistó en el ejército de los Estados Unidos de América. Durante todo el servicio demostró una determinación y una disciplina increíble. Desde que se enroló ha estado completamente centrado en dos cosas: obtener su titulación universitaria y convertirse en un Boina Verde. Va por el buen camino para cumplir con ambos objetivos. Después de revisar los detalles del extenuante curso de acceso a las Fuerzas Especiales/Boinas Verdes, se estuvo entrenando, tanto física como mentalmente, durante varios meses. Dan fue seleccionado y en tres semanas comenzará su formación como Boina Verde/Médico de Combate. No tengo ninguna duda de que finalizará con éxito el riguroso programa de formación de dos años. Dan es mi héroe porque ha perseguido implacablemente sus objetivos. Pero sobre todo, tengo un gran respeto por la forma en que los ha perseguido, demostrando carácter y pasión a lo largo de todo el proceso.

La elección de Kerry no sólo refleja la importancia que tiene su hermano para ella, sino también el valor que le da a la perseverancia, a perseguir los objetivos que nos importan y hacerlo de una manera que genere respeto. El describir a su hermano como su héroe ayudó a Kerry a tener más claro que esos valores eran importantes para su propia vida.

André Washington eligió a su madre como su héroe.

Ella nació en el segregado sur y es la tercera de diez hermanos. Su madre falleció por una enfermedad respiratoria causada por las malas condiciones laborales y entonces, a la edad de dieciséis, mi madre se mudó a Chicago y fue criada por su tía. Después de casarse con mi padre y de mudarse al oeste, y de sufrir abuso conyugal durante varios años, se divorció de él y se encontró a sí misma criando a dos hijos sola. Durante los años posteriores trabajó por un salario por debajo del umbral de la pobreza, consiguió enviar a sus dos hijos a la universidad y, tras su graduación, obtuvo su propia licenciatura en Trabajo Social. Todo el crecimiento personal, profesional y espiritual que he logrado a lo largo de mi vida se lo debo a la abnegada dedicación y determinación de mi madre. Su vida sigue inspirando mi continua motivación por tener éxito.

André ve a su madre como un modelo de perseverancia ante la adversidad. Al reflexionar sobre las personas que admiras experimentas fuertes emociones, porque suelen mostrar una superación espectacular a la dura realidad. Cualquiera puede identificarse con este tipo de lucha y, en sí mismo, es útil como recordatorio de que las hazañas de la mayoría de los líderes −personas que quieren cambiar las cosas, que quieren mejorar las cosas− son duras de alcanzar.

El contar la historia de las personas que te importan, y el porqué te importan, es también una poderosa manera de compartir tus valores con otros. Es una forma de revelar cosas sobre ti mismo de una manera auténtica en una forma con la que otros pueden identificarse fácilmente. Verás lo útil que resulta según vayamos avanzando en el proceso de Total Leadership, cuando hables con tus seres más cercanos sobre aquello que más te importa.

Tu visión como líder

El siguiente paso en el proceso para descubrir qué es importante es escribir lo que yo denomino tu visión como líder, una imagen emocionante de un futuro alcanzable. Se trata de un medio esencial para centrar tu atención en lo que te importa, lo que quieres conseguir en la vida y el tipo de líder que quieres ser. Una visión útil sobre el liderazgo debería estar basada en tu pasado y dirigirse al futuro mientras tratamos con la realidad del presente. Representa quien eres y aquello que defiendes, y te inspira a ti y a las personas cuyo compromiso necesitas, para actuar y lograr un cambio constructivo hacia un futuro que todos queréis ver.

Es importante que esta historia que te estás inventando sobre el futuro sea realmente una imagen emocionante de un futuro alcanzable. Examinemos por tanto cada una de estas cuatro palabras clave:

Una historia emocionante del futuro es algo que cautiva. Captura el corazón, te obliga a prestar atención. Aquellos que la oyen quieren formar parte de ella de alguna manera. Se conmueven. Piensa en cómo el lenguaje emotivo y las ideas de Luther King −libertad y justicia− apelan a nuestras aspiraciones más altas.

Y si otros pudieran viajar hacia el futuro contigo, ¿qué encontrarían?, ¿cómo es tu futuro?, ¿qué imagen tiene? Una visión de liderazgo bien elaborada debe utilizar términos concretos fáciles de visualizar y recordar. Volvamos de nuevo a Luther King: “Un día, allí mismo, en Alabama, pequeños niños negros y pequeñas niñas negras serán capaces de unir sus manos con pequeños niños blancos y niñas blancas como hermanos y hermanas”24. Todo el mundo puede imaginarlo y saber lo que significa.

Tu visión, la historia de tu futuro, debe ser un reto, pero también tiene que ser alcanzable. Si no fuera alcanzable tendrías poca motivación para siquiera intentarlo. Citemos de nuevo a Luther King: “Con esta fe seremos capaces de transformar las discordancias de nuestra nación en una hermosa sinfonía de hermandad. Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir a prisión juntos, de luchar por nuestra libertad juntos, con la certeza de que un día seremos libres”. No es una quimera. Es posible.

Finalmente, el futuro simplemente significa ahí afuera, algún momento a partir de ahora, pero no tan lejos como para estar fuera de alcance. En su sensacional conclusión, Luther King reclama que se hagan sonar las campanas de la libertad ahora para que el nuevo y cambiado mundo llegue rápido: “(...) cuando la dejemos resonar desde cada pueblo y cada aldea, desde cada Estado y cada ciudad, seremos capaces de apresurar la llegada de ese día”.

Aunque puede que quieras escribir la historia de tu futuro como un plan detallado que incluya cada hito específico del camino que tenemos por delante, no te comprometas con objetivos concretos que si no cumples te harán sentirte decepcionado. Esto no pretende ser un ejercicio sobre gestión de proyectos, sino más bien una oportunidad para soñar, soñar a lo grande pero con los pies en el suelo. Así, mientras que sólo debes escribir algunas cosas acerca de cómo habrás llegado a donde estarás dentro de quince años –es decir, el viaje−, escribe todo lo posible sobre tu destino, sobre cómo será tu vida cotidiana una vez que has llegado hasta allí.

Además, comprende que la inspiración viene como resultado de tener grandes aspiraciones. ¿Qué contribuciones sueñas con hacer a nuestro mundo? Trata de centrar parte de tu redacción en cómo harás de este mundo un lugar mejor, de algún modo, para otras personas en el futuro. Podrías pensar en esto como tu legado. Digamos que te quedan sólo quince años, ¿qué dejarías una vez te hayas ido? ¿Qué habrá significado tu vida para los demás?

Como todos los ejercicios de esta primera parte del libro, escribir sobre tu visión como líder aumenta tu consciencia acerca de aquello que es importante para ti. Probablemente te dará nuevas ideas sobre lo que deberías hacer para alinear mejor tus acciones con tus valores. Debe servirte de inspiración para las elecciones que estés tomando ahora y a largo plazo, en relación a cómo gastar tu precioso tiempo.

TU VISIÓN COMO LÍDER

En este ejercicio describe el tipo de líder en quien quieres convertirte, escribiendo un relato sobre tu vida durante los próximos quince años.

Tómate tu tiempo para reflexionar y comienza a escribir tan pronto como estés preparado. Escribe un relato vivo. Deja que aflore y no te reprimas. Cuanto más pongas de ti mismo en esto, más valor tendrá durante tu progreso a través de este libro.

¿Qué pasa si ni siquiera sabes dónde quieres llegar en tu vida o qué aspecto quieres que tenga? Da lo mejor de ti. Abre tu mente a la imaginación e intenta no sentirte limitado por lo que piensas que los demás quieren o necesitan de ti. (En la siguiente parte del libro nos ocuparemos de las expectativas de los demás). Da el salto.

Lo ideal es que el texto final ocupe aproximadamente una página. Será una imagen cautivadora de un futuro alcanzable. También describirá el camino, cómo llegaste hasta allí, y el destino, cómo es un día corriente.

Finalmente, mostrará cómo estás haciendo, de alguna manera, este mundo mejor.

Es natural sentir cierto temor acerca de cómo escribir la historia de tu futuro. (De hecho es natural sentir cierta ansiedad acerca de muchos de los ejercicios del proceso de Total Leadership). Existen algunos riesgos cuando se articula una visión como líder: ¿Y si no se hace realidad? Otro posible sentimiento inhibidor es lo que otros puedan hacer de ella. ¿Cuánto de lo que contiene tu visión −tus objetivos y aspiraciones− puedes confiar que sea respetado por los demás? No te preocupes de esto por ahora. Trataremos el tema de cómo comunicar tu visión a otros después de que escribas tu primer borrador. Recuerda que a lo largo de todo este proceso tú controlas tu información, y no es necesario que reveles nada a nadie si no quieres.

A algunas personas les resulta difícil escribir una historia sobre el futuro porque no quieren tomar las decisiones que se requieren para ello. Después de todo, un líder elige unos objetivos, un propósito que fija, algo por lo que luchar y por lo que moverse, incluso aunque sólo sea para ayudar a centrarnos en lo que más importa ahora mismo. La razón para realizar este ejercicio ahora, al principio, es para construir tu fundamento: la historia de tu futuro es un punto de partida y, como verás más adelante, un punto de retorno.

Esta visión como líder no es fija o inmutable. La irás ajustando según cambies y según cambien las cosas a tu alrededor. Nueva información, nuevas oportunidades y nuevos obstáculos te obligarán a revisarla. Y cuando expongas tu futuro para que otros lo comenten, puede que escuches cosas que no quieras escuchar. Puede que la gente diga que no lo puedes lograr o que es una tontería. Pero si no dejas que los demás lo conozcan, entonces las probabilidades de logarlo se reducirán.

Cuanto más genuina sea la historia de tu futuro y cuanta más gente la conozca, más aún querrán y sabrán cómo contribuir a que se haga realidad, incluso si ahora no la valoran. El verdadero reto del liderazgo es mostrar cómo tu visión es la que otros también quieren, necesitan y en la que encuentran un valor real. De hecho, ¿cuál es la esencia del liderazgo sino la búsqueda creativa de maneras de describir una visión que los demás vean como lo que están tratando de alcanzar?

La visión como líder de Víctor

Víctor Gardner escribió la historia de su futuro cuando estaba en la treintena. Como el clásico inglés, Víctor es reservado e inescrutable, con un sentido del humor irónico. Sus gafas de montura metálica y su pelo rubio y fosco le dan cierto aire de autoridad reflexiva, que encaja con su rol como director de la unidad de Tecnologías de la Información en un importante banco de inversión de Nueva York, donde reside con su esposa y sus dos hijos, un niño de seis años y una niña de tres.

El trabajo de Víctor conlleva importantes responsabilidades: codirige un grupo que está diseñando una nueva aplicación informática de trading y coordina la relación con los usuarios, que son de nivel ejecutivo. Es el responsable de un equipo de veinte ingenieros de nivel alto y del desarrollo de sus carreras. Sin embargo, no siempre se siente bajo presión. Anhela hacer algo que le permita “ser capaz de construir nuevas cosas, sistemas informáticos, casas, empresas, cualquier cosa”. Además, quiere sentir que su trabajo está “marcando una diferencia significativa para algo o para alguien”. Quiere “despertar la pasión” que una vez sintió.

A continuación se muestra parte de la visión como líder de Víctor. Este fue su primer boceto, menos importante como modelo de lo que debería ser una “buena” visión como líder, que como una ilustración de lo que podría ser.

Hace quince años superé los obstáculos de mi vida laboral. Salí de la rutina del dejarme llevar y redescubrí lo que me gustaba de trabajar en el sector tecnológico. También conseguí descifrar la manera de inspirar a la gente, haciendo que se sintieran bien consigo mismos y con el trabajo que realizaban. De hecho, aprendí esto trabajando con mis hijos, enseñándoles a leer y a tocar sus primeros instrumentos musicales.

El equipo tuvo mucho éxito y su software se convirtió en la principal plataforma de escritorio para los ordenadores de mi compañía (Su éxito) me dio libertad para centrarme en trabajar de una manera más emprendedora con el banco, construyendo y distribuyendo sistemas para muchos de nuestros nuevos proyectos empresariales

Continué trabajando en el banco durante los siguientes cinco años, pero fui capaz de embarcarme en un par de proyectos paralelos junto a colegas y amigos. En uno tuve la oportunidad de aprovechar mi interés por el sector inmobiliario para montar un consorcio que compró un viejo almacén, lo renovó y lo convirtió en unos apartamentos residenciales de lujo. Cada miembro de mi familia estuvo involucrado en estos proyectos, y así pude enseñar a mis hijos que podían hacer mucho de lo que se propusieran, si centraban su atención en ello.

Finalmente me pasé del mundo de la gran empresa al del pequeño emprendedor. Había estado trasteando con algunas aplicaciones sobre inteligencia artificial y desarrollé un prototipo de software del que estaba convencido que tenía un buen valor de mercado. Monté una tienda con un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias y creamos una empresa que revolucionó la forma de hacer nueva tecnología.

Hace un par de años sentí que era el momento de hacerme a un lado del día a día de las operaciones. Me encanta la jardinería y comencé a supervisar proyectos de restauración en un parque cercano. También empecé a colaborar en la recaudación de fondos para jardines botánicos locales.

La visión cómo líder de Víctor dice mucho sobre lo que le importaba en el momento en que escribió sobre ello. Y muestra que estaba empezando a ver nuevas formas de aprovechar los recursos que había adquirido de sus experiencias en un ámbito de su vida (enseñando a sus hijos) para hacer las cosas en otra (inspirando a sus empleados). El escribir la historia de su futura transformación −de trabajar como senior manager en un gran banco a ser su propio jefe, trabajando con amigos en escenarios fuera de los bancos− le impulsó más rápido en esa dirección. Cuando más tarde reflexionó sobre aquello, comenzó a ver que la tarea de integrar todos los ámbitos de su vida era un desafío constante y que no tenía por qué esperar a su jubilación para hacer las cosas que le gustaban en la vida. Terminó viendo un nuevo significado y oportunidades para contribuir a la comunidad y a la sociedad. Pero lo más importante, el escribir su visión y hablar sobre ella, animó a Víctor a realizar cambios constructivos en el presente.

Cuando llega el momento de comunicar tu visión como líder, debes mostrar cierta pasión. Y cuando dibujas la imagen del futuro para que los demás la vean, quieres que tu entusiasmo sea contagioso. Hacer esto de manera natural requiere práctica. Si lo intentas irás mejorando, incluso si no eres un excelente orador.

La fuente de la pasión sobre el futuro que estás creando está en tu pasado. El truco consiste en aprovechar los sentimientos que suscita el pasado, tal y como hace la gente de manera espontánea cuando habla de los momentos más significativos de su vida. Puede resultar útil para ti mismo y para los demás incluir una historia real de tu pasado cuando hables de la historia de tu futuro. Esto la convierte en auténtica, al estar basada en la verdad de tu propia experiencia real.

Una respuesta a una pregunta común como “¿qué pasa si no siento pasión por mi carrera?” es pensar en nuestra vida pasada y centrarnos en lo más significativo –y preferiblemente, agradable− de lo vivido hasta ahora. Esto nos conducirá a fructíferas ideas sobre cómo crear un futuro en donde el talento y la pasión tengan cabida.

Como líder en todos los ámbitos de la vida, tienes que mirar atrás para moverte hacia delante.

Tus valores fundamentales

Así como cada organización tiene su propio y genuino conjunto de valores, cada persona también lo tiene. Tus valores, aquellos que más aprecias y por los que estás dispuesto a esforzarte o incluso a luchar, determinan tus acciones como líder y cómo ves el mundo a tu alrededor. Con el fin de actuar de acuerdo con tus valores –es decir, siendo auténtico− tienes que ser consciente de cuáles son esos valores. En el siguiente ejercicio podrás describir los tuyos; lo puedes hacer rápidamente, pero merecen que le dediques el tiempo suficiente para hacerlo bien.

La mayoría de las personas no cambian sus valores durante el curso del programa Total Leadership. Los valores fundamentales fluyen desde el interior, suelen ser de larga duración y resistentes al cambio. Al igual que todo el trabajo que has realizado hasta ahora en este capítulo, lo que acabas de escribir es un listado exclusivo, propio de tu constitución, tus antecedentes y tu experiencia.

TUS VALORES FUNDAMENTALES

En una página escribe un listado (entre cinco y nueve sería lo ideal) de aquellos valores que son más importantes para ti. Para cada uno de ellos explica, en una o dos frases, por qué son importantes. Para estimular tu reflexión, a continuación se muestra un listado de valores extraído del libro Discovering the Leader in You* de Robert Lee y Sara King. Por supuesto, puedes elegir valores que no aparezcan en esta lista**.

Afiliación: interacción con otras personas, reconocimiento como miembro de un grupo, pertenencia.

Amistad: relaciones personales cercanas con otros.

Amor: involucrarse en una relación cercana, afectuosa, íntima.

Armonía interior: felicidad, satisfacción, estar en paz con uno mismo.

Autonomía: habilidad para actuar de manera independiente con pocas limitaciones, autosuficiencia.

Autoridad: posición y poder para controlar los acontecimientos y las acciones de otras personas.

Aventura: nuevas y desafiantes oportunidades, excitación, riesgo.

Ayudar a los demás: ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos, ofreciéndoles cariño y apoyo.

Buen estado físico: mantenerse en forma mediante el ejercicio físico y una nutrición saludable.

Colaboración: cercano, relaciones de trabajo cooperativas con los grupos.

Competencia: demostrando un alto dominio y conocimiento.

Competición: rivalidad por ganar como una meta.

Comunidad: sirviendo y apoyando un objetivo que reemplaza los deseos personales.

Confianza: ser conocido como una persona sincera y en quien se puede confiar.

Conocimiento: la búsqueda de la comprensión, la habilidad y la experiencia. El aprendizaje continuo.

Coraje: valor para afirmarte en tus creencias.

Creatividad: descubriendo, desarrollando o diseñando nuevas ideas o cosas, demostrando imaginación.

Deber: respeto a la autoridad, reglas y reglamentos.

Desafío: continuamente enfrentándose a tareas y problemas complejos y exigentes.

Desarrollo personal: dedicación a la maximización del potencial.

Disfrute: diversión, alegría, risa.

Espiritualidad: fuertes creencias religiosas o espirituales, plenitud moral.

Estatus: ser respetado por un trabajo o una asociación con un grupo u organización de prestigio.

Estética: apreciación de la belleza en las cosas, las ideas, los alrededores.

Estimulación: ausencia de rutina, imprevisibilidad, variación, cambio.

Familia: pasar tiempo con la pareja, los hijos, los padres y el círculo familiar.

Humor: habilidad de reírse de uno mismo y de la vida.

Influencia: provocar impacto en las actitudes y las opiniones de los demás.

Justicia: honestidad, hacer lo correcto.

Lealtad: fidelidad, dedicación a las personas, a las tradiciones o a las organizaciones.

Logro: sentido de éxito o dominio.

Opulencia: ingresos elevados, éxito financiero, prosperidad.

Orden: estabilidad, rutina, previsibilidad, claridad en las autoridades, normalización.

Progreso: crecimiento, antigüedad laboral y promoción como resultado del trabajo bien hecho.

Reconocimiento: retroalimentación positiva y reputación pública por el trabajo bien hecho, respeto y admiración.

Respeto a uno mismo: orgullo, autoestima, sentido de conocerse a uno mismo.

Responsabilidad: fiabilidad, rendición de cuentas y resultados.

Reto, confrontación: ideas u opiniones inusuales que puede no parecer correctas o populares en un primer momento.

Sabiduría: buen criterio basado en el conocimiento, la experiencia y la comprensión.

Salud: bienestar físico y mental, vitalidad.

Seguridad económica: empleo seguro y estable, recompensa adecuada, bajo riesgo.

Ubicación: elección de un lugar para vivir adecuado con el estilo de vida deseado.

* Adaptado de Discovering the Leader in You, de Robert J. Lee y Sara N. King, (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 60-61. Reimpreso con la autorización de John Wiley & Sons, Inc.

** Traducción propia.

Estoy seguro de que son diferentes a los de Víctor. Aquí va su lista de sus valores fundamentales con los motivos para cada uno.

Autenticidad. Debo creer en lo que estoy haciendo. Sin ello, la gente puede ver la falta de pasión y el liderazgo se vuelve inefectivo.

Honestidad y confianza. Con la honestidad viene la confianza, y sin confianza el único liderazgo efectivo es la coacción. Por el contrario, creo que también es importante confiar en los demás: para que hagan su trabajo, para hacer lo correcto.

Inspiración. Los líderes más efectivos pueden hacer que la gente se sienta con ganas de atreverse cada día y de dar lo mejor de sí mismas. Hacen que la gente se sienta bien con quienes son y con el trabajo que realizan. Inspiran para sacar lo mejor de la gente.

Respeto y ser respetado. Es importante respetar a los demás, en cada paso de la vida. Todo el mundo tiene algo por lo que merece ser respetado, encontrarlo es importante.

Coraje. Demasiados líderes evitan las preguntas más difíciles, evitan movimientos rompedores. El coraje y la disposición para equivocarse es algo que se debe tener.

Familia. El trabajo es el trabajo, pero la familia es tu vida. Cuando todo está dicho y hecho, mi mujer y mis hijos son lo más importante para mí. Puede parecer que esto no es un lema que cumpla cada minuto de mi vida, pero cuando las cosas van mal, ellos son lo más importante.

Tus propios valores son una parte importante de lo que será tu particular sello de líder. Llegados a este punto, resulta útil pensar en cómo tu vida cotidiana cuadra con todo lo que dijiste que era importante para ti aquí, y qué podrías intentar para que resultara más acorde de lo que ahora es.

Detente y reflexiona

Al haber completado los ejercicios hasta el momento, habrás dado un paso importante en el desarrollo de tu capacidad de liderazgo, en la mejora de tu rendimiento, y en la integración de los diferentes ámbitos de tu vida. Has dedicado tiempo a aclarar tus motivaciones para leer este libro, dibujando los momentos importantes de tu vida, describiendo a alguien a quien admiras y lo que has aprendido de él o ella, inventando la historia de tu futuro deseado e identificando tus valores fundamentales.

Te has familiarizado con términos que puede que sean nuevos para ti y que usaré durante lo que queda de camino –la visión como líder− y puede que hayas comenzado a pensar en las cosas que puedes hacer ahora para realizar cambios que refuercen tu sentido de líder que actúa con autenticidad, integridad y creatividad. Anota las ideas según vayan surgiendo. Algunas personas encuentran útil guardar un archivo, “ideas para la acción”, que será especialmente útil cuando estés diseñando tus experimentos.

Has conocido a personas −cada una comenzando desde un lugar diferente− que han tomado su propio camino. (Conocerás al resto del grupo en los próximos capítulos). Podrías ver a estos compañeros de viaje como una incipiente comunidad de aprendizaje virtual. Son personas de las que puedes aprender al comparar tus pensamientos y reacciones con los suyos.

Y si estás trabajando en Total Leadership con personas que conoces –con un trío de coaching o con otra persona− ahora es un buen momento para hablar con ellos acerca de lo que has estado pensando y escribiendo. Lo ideal es que tengas dos conversaciones. Primero, estableced un tiempo adecuado para ambos, aproximadamente una hora, para revisar con tu coach el material que has elaborado durante este capítulo. Después busca un momento para ser coach de alguien que acabe de completar los ejercicios hasta ahora. El apéndice A es una guía para aprovechar al máximo tu experiencia Total Leadership, actuando tanto como coach y como cliente.

DETENTE Y REFLEXIONA SOBRE LO QUE ES IMPORTANTE

Tanto si te detienes a reflexionar a solas como si lo haces acompañado mediante las conversaciones con tu coach, en persona o en la web www.totalleadership.org, aquí van algunos aspectos que deberás tener en cuenta mientras revisas lo que has hecho en el capítulo 2 antes de pasar al capítulo 3.

Revisa las respuestas que has dado en los ejercicios anteriores a este capítulo. Ten en cuenta las siguientes preguntas. Escribe sobre ellas y después, si es posible, coméntalas con tu coach.

1. ¿Cuáles son las principales ideas que obtienes de lo que acabas de leer?

2. Cuenta a alguien la historia de los acontecimientos cruciales de tu vida y de tu visión como líder. ¿Qué has aprendido de su reacción?

3. ¿Cuáles son los principales vínculos entre tu pasado y tu visión para el futuro?

4. ¿Qué cambios podrías realizar para vivir más acorde con aquello que más te importa?

Capítulo 3

Adopta la visión de los cuatro ámbitos

Ahora que has meditado acerca de tus valores principales y tu visión del tipo de mundo que quieres crear, estamos preparados para profundizar en lo que significa para ti actuar con autenticidad, explorando la importancia relativa que tienen los cuatro ámbitos de tu vida, la atención que les otorgas, si los objetivos que persigues en cada uno están en consonancia con los otros, y cómo de satisfecho estás con cómo van las cosas, en cada ámbito y en su conjunto. Al igual que Kerry, Lim Chang también hizo todo esto.

Los más de metro ochenta de Lim apenas pueden contener su contagiosa energía. Su cabello negro azabache contrasta fuertemente con los dientes blanco-perla que brillan a través de su sonrisa. Lim es el chico “animador” del equipo de fútbol, el que siempre está gritando para animar a sus compañeros. Hijo de un médico y de un ama de casa, con treinta y cuatro años, Lim y su mujer tienen un hijo de dos años de edad y otro en camino. Desde las oficinas situadas en Orange County, él y la docena de personas a su cargo gestionan las operaciones de la Costa Oeste de una firma nacional de diseño minorista. Aunque trabaja entre cincuenta y cinco y sesenta horas a la semana, se ha propuesto no hacerlo durante los fines de semana.

Participa en maratones como diversión, aunque cuando le conocí, le estaba resultando complicado mantener su rutina de ejercicios. Lo que motivó su interés por el curso Total Leadership no es muy diferente de lo que motivó a otros. Estaba teniendo dificultades para lograr lo que en un primer momento él llamo “equilibrio” entre los distintos ámbitos de su vida. Aquí va lo que escribió acerca de sus primeros esfuerzos en el programa, aproximadamente dos años después de haberlo completado:

Uno de los ejercicios en mi primer intento por descubrir lo que era importante fue dibujar un gráfico que mostraba el grado de importancia de cada uno de los cuatro ámbitos de mi vida y el tiempo que dedicaba a cada uno. Quedó claro que estaba prestando una cantidad desproporcionada de atención a mi carrera y que no estaba pasando el tiempo suficiente desarrollando mi mente, mi cuerpo y mi espíritu.

Pero no se trataba sólo de cómo estaba ocupando mi tiempo, tal y como vi cuando dibujé cuatro círculos que representaban lo que de verdad me importaba en cada uno de los cuatro ámbitos. Me pregunté a mí mismo si los círculos se alineaban tal y como lo hacen en el centro de un árbol, o si estaban desconectados como unos charcos fortuitos a lo largo del camino. ¿Estaba siendo la persona (el “árbol” fuerte y centrado) que realmente quería ser? La respuesta rápida es no. Eso me hizo sentirme incómodo.

Al clasificar lo feliz que estaba con cada ámbito de mi vida, me sorprendió. Si alguien simplemente me hubiera preguntado cómo de satisfecho estaba con cada uno, las respuestas no hubieran encajado con las del gráfico. Al analizar la importancia, el tiempo y la energía que dedicaba a cada ámbito, y el tira y afloja entre ellos, pude evaluar mi satisfacción general de una manera más realista. Resultó que estaba más satisfecho con mi trabajo y mi familia que con mi entorno social y mi propio yo, y eso no era lo que yo intuía cuando realicé el ejercicio.

Comencé a preguntarme ¿Qué cambios podría realizar para prestar mayor atención a lo que de verdad me importa y menos a lo que no? ¿Qué era lo que estaba haciendo en el trabajo y en casa que hacía que me sintiera bien con cómo estaban yendo las cosas? ¿Sería que mi comportamiento en el trabajo y en casa era más coherente con mis valores fundamentales? ¿Lo que decían las personas en el trabajo y en casa me hacía más competente? Si pudiera responder a estas preguntas, probablemente podría encontrar nuevas formas de usar lo que entonces sabía acerca de cómo lograr una mayor satisfacción en el trabajo y en casa para mejorar los ámbitos de mi entorno social y de mí mismo.

Tal y como hizo Lim, en este capítulo vas a aprender a adoptar la visión de los cuatro ámbitos. Mirando profundamente en los diferentes ámbitos de tu vida –trabajo, hogar, entorno social y uno mismo− podrás descubrir lo que es importante para ti y ver tu vida desde una nueva perspectiva. También comenzarás a explorar lo que significa para ti el actuar con integridad respetando a la persona en su conjunto.

Los ejercicios que realices en este capítulo te ayudarán a descubrir si estás siendo de verdad: ¿estás prestando atención a lo que más te importa, actuando de manera coherente con la persona que quieres ser, persiguiendo los objetivos que te importan y logrando la felicidad en todos los ámbitos, así como en la vida en su conjunto?

Define tus ámbitos

Comienza definiendo tus cuatro ámbitos. Este es un proceso subjetivo, por lo que deberás definir tus ámbitos de manera que tengan mayor sentido para ti. Para la mayoría de la gente, el ámbito del trabajo es su propio empleo: lo que haces para ganarte la vida o, si estás desempleado, lo que te gustaría hacer. Si estás estudiando, independientemente de que también tengas un trabajo, tus estudios serán parte del ámbito del trabajo. Para definir claramente lo que comprende el ámbito del trabajo, piensa más allá de las horas que te sientas en tu cubículo, oficina o cualquiera que sea tu espacio de trabajo, y ten en cuenta la amplia gama de cosas que realizas como parte de tu carrera profesional. Esto puede incluir ir a clases, viajar, participar en asociaciones comerciales, conversar con tus mentores acerca de tu carrera o investigar sobre oportunidades de negocio futuras.

Luego está el ámbito del hogar o la familia. De nuevo, se trata de un juicio subjetivo. Este dominio puede incluir a las personas (o animales) con los que vives, tu familia de origen (padres, hermanos y demás) o la familia que has creado (cónyuge, pareja, hijos y demás).

Asimismo, la red que crees alrededor de tu ámbito del entorno social o la comunidad puede ser tan amplia como quieras, incluyendo a amigos, vecinos, grupos sociales, instituciones religiosas, actividades benéficas, reuniones políticas, afiliación a organizaciones no gubernamentales o cualquier cosa que tenga algún impacto en tu mundo más allá del trabajo o la familia.

Por último está el ámbito del uno mismo. Esto incluye tu salud emocional, conocimiento intelectual, salud física, ocio y vida espiritual.

El gráfico de atención a los cuatro ámbitos

El siguiente paso para comprender los cuatro ámbitos de tu vida consiste en analizar la atención que prestas a cada ámbito en función de la importancia relativa que tienen para ti. Cumplimentar el gráfico de atención a los cuatro ámbitos25 completa una parte esencial del dibujo de cómo están las cosas hoy en día. Te muestra cómo gestionas la asignación de tu tiempo y energía, la cantidad de atención que prestas a las distintas personas y proyectos de tu vida, y te ayuda a valorar si realmente estás haciendo lo que te gustaría hacer.

EL GRÁFICO DE ATENCIÓN A LOS CUATRO ÁMBITOS

Una manera de ser de verdad es entendiendo la relación entre la importancia de cada ámbito de tu vida y aquello a lo que realmente prestas atención cada día. El gráfico mostrado a continuación es otra ventana por la que ver lo que es importante para ti. En la primera columna valora la importancia relativa de cada área principal en tu vida actual. Asigna un porcentaje a cada una y asegúrate de que suman 100. Si le das tanta importancia al trabajo/carrera/escuela como a los otros tres ámbitos de tu vida conjuntamente, pon un 50% en esa casilla del gráfico. Si, por ejemplo, los cuatro ámbitos son igual de importantes para ti, entonces coloca un 25% en cada casilla de la primera columna.

En la segunda columna valora cuánto tiempo y energía dedicas a cada ámbito en una semana normal. Asigna un porcentaje a cada uno. Asegúrate que esos números también suman 100.

Ámbito

Importancia

Tiempo y energía dedicado

Trabajo/Carrera/Estudios

%

%

Hogar/Familia

%

%

Entorno social

%

%

Uno mismo: mente, cuerpo, espíritu

%

%

100%

100%

Después de completar el gráfico, apunta tus respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las consecuencias de tu decisión actual sobre cuánto tiempo y energía dedicas al trabajo, al hogar, al entorno social y a ti mismo?

2. Mientras revisas la tabla, ¿existe algún ajuste que quieras realizar, ya sea en lo que es importante o a lo que dedicas tu atención, algún número que cambiar?

3. ¿Qué consecuencias tendría hacer esos ajustes en tu vida?

En cualquier caso, este gráfico no aborda la otra parte del dibujo: ver si tus acciones y objetivos en cada dominio –el cómo y el por qué− están en armonía los unos con los otros. Trataremos eso más adelante en este capítulo. Juntos, ambos análisis te ofrecen un dibujo completo de lo auténtico y verdadero que estás siendo en todos los ámbitos de tu vida. El dibujo es un paso crucial en tu meditación sobre los experimentos que deberías probar para mejorar tu satisfacción y rendimiento en todos los ámbitos.

Recuerda, mientras realizas estos ejercicios, que todo lo que importa aquí es tu juicio subjetivo. Por ejemplo, tu compromiso con la comunidad y con la sociedad significa lo que tú quieras, y no lo que otros quieren de ti. Así que puede ser que se trate de donar dinero a la beneficencia, de ayudar a tus amigos, de limpiar el vecindario o de participar en campañas dirigidas a hacer de este mundo un lugar mejor. Y recuerda que este gráfico sólo muestra cómo ves las cosas ahora. Cuando vuelvas a completarlo, después de tus experimentos, probablemente tus números sean diferentes, si eres como la mayoría de las personas que han hecho esto ya. Según vayas avanzando con el libro –según vayas aprendiendo más sobre cómo mostrar autenticidad, integridad y creatividad− las relaciones entre el trabajo, el hogar, el entorno social y el uno mismo habrán cambiado.

El gráfico de atención a los cuatro ámbitos de Víctor

Víctor analizó la importancia de los cuatro grandes ámbitos de su vida asignando los siguientes porcentajes en la primera columna: 35, 35, 10 y 20. Cuando Víctor comenzó el programa Total Leadership, su ámbito del trabajo incluía su desempeño como director de IT en un importante banco y sus estudios en un programa de executive MBA a tiempo completo cada dos fines de semana y durante algunos huecos en verano. Observó que este ámbito era del mismo tamaño que el del hogar, que incluía a su mujer, sus dos hijos y sus padres. Se percató de que el dominio del entorno social incluía a algunos amigos y poco más. No sentía remordimientos porque este fuera el ámbito menos importante para él. Por último, su interés por su propia realización personal era menos importante para él que su trabajo y su familia, pero más que su participación en su entorno social.

En la segunda columna, Víctor otorgó los siguientes porcentajes para mostrar cuánto tiempo y energía dedicaba a cada ámbito en una semana cualquiera: 65, 20, 5 y 10. En una demostración de absoluto desajuste −algo muy común entre las personas que realizan este ejercicio− exageró el tamaño del ámbito del trabajo en comparación con los otros. Por supuesto, cada gráfico es único. Pero lo que normalmente se produce a lo largo del programa Total Leadership es un acercamiento notable entre lo que es importante y hacia dónde dedicas tu atención. He aquí algunos de los comentarios que hizo Víctor acerca de su gráfico de atención a los cuatro ámbitos.

Aquello que me importa y aquello a lo que dedico mi tiempo no están muy bien alineados. El desajuste con mi familia es algo que me preocupa de verdad. Hago verdaderos esfuerzos para pasar tiempo con mis hijos, al inicio o al final del día, llevándoles al colegio o simplemente intentando llegar a casa antes de que se acuesten, pero no nos estamos coordinando muy bien en estos momentos, probablemente porque estoy muy preocupado por mi trabajo y mis estudios. Mi mujer ha empezado a referirse a sí misma como una “madre soltera”.

Simplemente, ahora mismo no me importa mucho el ámbito de mi entorno social. Intento mantenerme al día con mis amigos y hacer algo de voluntariado y donaciones caritativas. Es todo lo que puedo hacer. Y en relación al dominio dedicado a mí mismo, probablemente esté en peor forma física y espiritual que nunca. Pero siento que tengo que aplazar cualquier decisión sobre este tema para más adelante.

Sólo estoy tratando de hacerlo todo, y estoy teniendo éxito en poco. Es imprescindible que encuentre la manera de que cada uno de los diferentes ámbitos de mi vida tenga un impacto más positivo en los otros. De lo contrario, no veo cómo puedo evitar que el descontento en un ámbito de mi vida se extienda sobre los otros.

La conciencia de sí mismo que Víctor desarrolló con este ejercicio fue un paso importante. Al meditar acerca de sus respuestas al gráfico de atención a los cuatro ámbitos, Víctor comenzó a hacerse nuevas preguntas acerca de dónde podría encontrar oportunidades para lograr un cambio constructivo en la manera en la que enlazaba su trabajo con el resto de su vida. ¿Existía la manera, por ejemplo, de hacer ajustes que hicieran que su esposa se sintiera menos “madre soltera” y que, a la vez, le inspirara para lograr un mayor entusiasmo en el trabajo? ¿Sería posible prestar mayor atención a mejorar su forma física y que ello repercutiera no sólo en su salud, sino también en sus empleados, su familia y su entorno social?

Estas preguntas le ayudaron a comenzar a pensar en algunos cambios. Pero todavía quedaba más por ver en la búsqueda de las brechas entre el actual estado de las cosas y lo que realmente quería en la vida.

Los cuatro círculos

Una vez que hayas completado el gráfico de atención a los cuatro ámbitos, estarás preparado para dibujar una representación que te ayudará a percibir si están o no en armonía. El gráfico de atención es especialmente útil para que puedas ver claramente las decisiones que has tomado en relación a la asignación de tu atención, tu tiempo y tu energía. Dibujar los cuatro círculos te lleva a considerar otra cuestión: ¿eres la misma persona allá donde quiera que vas?

Esto no es una cuestión de cuánta atención estás dedicando a cada ámbito de tu vida, sino, más bien, de cómo los intereses de un ámbito tienen relación con los de otro. ¿Estás siendo la persona que quieres ser, sin importar dónde estés en la vida?

Utilizaremos los cuatro círculos como otra herramienta para tener un conocimiento más profundo de lo que es importante para ti en los diferentes roles que tienes en la vida, cómo afectan los unos a los otros y cuáles son las brechas que puedes cerrar entre los ámbitos.

LOS CUATRO CÍRCULOS

¿Son compatibles los cuatro ámbitos de tu vida o están en conflicto? Antes de dibujar nada, debes tomar dos decisiones sobre el patrón de tus cuatro círculos.

– Considera el tamaño: la primera decisión ya la has tomado, es el tamaño de los círculos. El tamaño de cada uno corresponde a la importancia que has asignado a cada ámbito en la primera columna del gráfico de atención a los cuatro ámbitos. Si, por ejemplo, el trabajo obtuvo un 30% y el hogar un 40%, entonces el círculo del hogar deberá ser aproximadamente un tercio mayor que el círculo del trabajo.

– Piensa en la posición relativa: la segunda decisión tiene que ver con la posición de cada círculo en relación con los otros: ¿se solapan o están separados? El lugar en el que sitúas los cuatro círculos y el cuánto se solapan representa tu mejor estimación sobre cómo de compatible o incompatible es cada ámbito con el resto. La armonía completa entre dos ámbitos cualesquiera –que se da cuando los objetivos en un ámbito y la forma de alcanzarlos encajan perfectamente con los de otro− se debe representar con una superposición completa de los dos círculos representantes. Una absoluta incompatibilidad o conflicto entre dos ámbitos −cuando tus actos y sus resultados en uno son antagónicos con otro− se representa mediante dos círculos sin ninguna superposición.

Ahora ya estás preparado para dibujar tus círculos. Toma un papel o entra en www.totalleadership.org y dibuja cuatro círculos, cada uno debe representar uno de los cuatro ámbitos: el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo. Escribe el nombre de cada ámbito dentro o alrededor del círculo correspondiente.

Comienza a escribir tus impresiones. Una manera de pensar en alcanzar mayor autenticidad es imaginando lo que deberías hacer para tener una vida representada por cuatro círculos completamente superpuestos. No olvides que muy pocas personas tienen círculos completamente superpuestos; esta es una imagen a la que aspirar. ¿Cómo crees que deberías perseguir los objetivos para que hubiera más superposición o compatibilidad, y para reducir el conflicto entre los ámbitos?

Imagina el centro perfecto de un árbol

Lograr una superposición completa de los cuatro ámbitos es, por supuesto, algo extraordinariamente raro. Es difícil concebir una vida real donde los objetivos que se buscan y la forma de actuar en todos los ámbitos de la vida estén en perfecta armonía. Los mejores ejemplos podrían ser los de los grandes líderes religiosos de la talla de Buda, Cristo, Mahoma, el Dalai Lama, y Moisés. En la vida de estos seres ejemplares, los objetivos perseguidos por la persona privada eran esencialmente los mismos que en su trabajo, su familia y su entorno social.

Pero puesto que eres humano, y no divino, no te preocupes si tus cuatro círculos no se alinean exactamente. De hecho, si dibujaste tus círculos para que se parecieran al centro perfecto del tronco de un árbol robusto, con los cuatro ámbitos concéntricos alrededor de un núcleo común, entonces, por favor, ¡devuelve este libro inmediatamente y ponte en contacto conmigo para concertar una entrevista! Ten en cuenta que la incompatibilidad completa entre dos ámbitos cualesquiera −círculos que no tienen ni un sólo área en común− no es algo poco frecuente. Casi siempre existe algún conflicto, en el mundo real, entre quién eres en un ámbito de tu vida y quién eres en los otros.

Resulta útil identificar áreas de compatibilidad así como de discordancia, entre los ámbitos de tu vida, porque ayuda a ver la armonía que ya existe, y te ofrece ideas para expandirla. Comenzarás a preguntarte que si lo puedes hacer en un ámbito, ¿por qué no en otro... y en otro?

Este dibujo sirve como instrumento para ayudarte a pensar en la relación que existe entre los diferentes ámbitos de tu vida. El centro de un árbol es un ideal por el que merece la pena esforzarse, y la diferencia entre ese y tu dibujo actual, el que acabas de hacer, puede traerte nuevas ideas sobre cómo actuar para aumentar tu autenticidad. Cuanto más cerca estés de la superposición total de los ámbitos, será lo más cerca que estés de ser la persona que quieres ser, estés donde estés y en el rol que estés ocupando en ese momento.

Aprendiendo de los cuatro círculos

Hemos leído lo que Víctor pensó cuando revisó sus respuestas al gráfico de atención a los cuatro ámbitos. Ahora veamos cómo dibujó sus cuatro círculos. Es la figura 3-1.

Esta imagen reveló dolorosamente a Víctor que no había solapamiento alguno entre los ámbitos del trabajo y del hogar.

El trabajo está más o menos por ahí, por su lado. Hay cierta superposición con el dominio del uno mismo, ya que tengo una buena opinión sobre mí al tener una exitosa vida laboral. ¡Pero eso es todo! ¡Lo encuentro bastante angustiante! Y no hay mucho solapamiento entre los ámbitos del hogar y del uno mismo en este momento. Realmente tengo que hacer algo.

Cuando Víctor analizó el dibujo de los cuatro círculos que había hecho, se dio cuenta de que, entre otras cosas, la persona que es en el trabajo −los objetivos y los intereses que persigue como director de IT en un banco de inversión− es completamente diferente del padre y el marido que quiere ser en casa. En la visión como líder de Víctor, cuyos fragmentos hemos leído en el segundo capítulo, escribió sobre cómo integrar a sus hijos con su trabajo y cómo aplicar las habilidades que desarrolló enseñando a sus hijos música. En su visión como líder había cierta superposición entre los ámbitos del trabajo y del hogar, pero no podía ver ninguna en su situación actual.

Aunque lo que Víctor aprendió fue descorazonador, también fue una llamada de atención, la semilla para la transformación. Actualmente Víctor ha aclarado lo que es importante para él. Ha comenzado a desarrollar ideas sobre posibles logros en los cuatro ámbitos.

Figura 3-1 Los cuatro círculos de Víctor

Uno de los objetivos del proceso de Total Leadership es provocar cambios que creen armonía en los cuatro ámbitos. En otras palabras, puedes aprender preguntándote qué es lo que deberías hacer para que los cuatro círculos se superpongan. Por ejemplo, podrías empezar meditando sobre tu trabajo. ¿Tendrías que cambiar toda tu carrera para acercarla a la persona que eres en el ámbito de tu hogar? O por el contrario, ¿tendrías que cambiar la manera que tienes de pensar acerca de lo que haces en el trabajo en relación a tu familia, tu papel en la sociedad, tu mente, tu cuerpo y tu espíritu? Otra manera de abordar este asunto es preguntándote por el sentido de tu carrera: ¿lo haces para ganar dinero para manteneros a ti y a los tuyos alimentados y protegidos, para disfrutar de las cosas materiales de la vida, o porque hay algo que hace que te sientas orgulloso del impacto que tienes en el mundo a través de tu trabajo? ¿Y si fuera así? ¿Cómo afecta ese sentimiento a la forma en la que tus amigos y tu familia te ven? Es más, ¿qué deberías cambiar para que ese sentimiento creciera y formara parte del día a día en tu trabajo y en tu carrera? ¿Tendrías que actuar de manera diferente o tendrías que pensar de manera diferente acerca de lo que estás logrando a través de tu trabajo?

Pasemos ahora a las preguntas sobre tu hogar y tu familia. ¿Qué cambios tendrías que hacer para que esta parte de tu vida estuviera en mayor armonía con los otros ámbitos? Pensemos por ejemplo que eres un estudiante a punto de graduarte en la universidad. ¿Tendrías que cambiar el grado de dependencia que ahora tienes con tus padres? Si fuera así, ¿de qué manera lo harías para que fuera positivo para ellos y para ti? O pensemos que tienes una relación íntima con alguien que tiene unos valores diferentes a los tuyos y no apoya el rol que desempeñas en la sociedad. ¿Tendrías que terminar esa relación? O algo menos drástico, ¿existe alguna manera de cambiar la forma en la que ve esta parte de tu vida para que te apoye más?

Si meditas acerca de estas preguntas mientras miras los cuatro círculos surgirán algunas ideas sobre las cosas que podrías hacer para lograr una mayor compatibilidad y un conflicto menor.

El dibujo de los cuatro círculos de Roxanne (ver la figura 3-2) es algo diferente al de Víctor. Aunque no hay una superposición entre los ámbitos del trabajo y del uno mismo en el dibujo de Roxanne –en otras palabras, su vida profesional simplemente no estaba sincronizada con lo que quería para ella misma y para promover una mente, un cuerpo y un espíritu saludables− sí que existe otro tipo de superposición. Por ejemplo, ella piensa que, a través de su rol como madre y como profesional de los negocios, está haciendo valiosas contribuciones a la sociedad, criando a sus hijos y vendiendo productos químicos que mejoran el cuidado de la salud.

Figura 3-2 Los cuatro círculos de Roxanne

Mediante el estudio de sus cuatro círculos, Roxanne comenzó a pensar en cómo podría hacer para conseguir una mayor superposición.

Suelo trabajar en casa los fines de semana, sobre todo porque, aunque me da vergüenza admitirlo, simplemente no he sido lo suficientemente creativa para encontrar algo más atractivo que hacer con mi familia que sea bueno para todos. Supongo que me he dejado llevar por la creencia de que toda mi inversión en el trabajo liberará tiempo para que pueda hacer otras cosas más adelante –y siempre es más adelante−, cuando surja un plan más importante para la familia.

Quizás pueda planear algo que hacer ahora con mi familia como jugar al golf, al tenis, ir a nadar, algo que yo misma quiera hacer. O puedo organizar actividades en familia para participar en algo de lo que me gustaría hacer por mi comunidad. O puedo incorporarme a otras actividades de apoyo a mi comunidad que ya estén en marcha, como la United Way.

Tal y como le pasó a Roxanne, el dibujo que hagas de tus cuatro círculos será una herramienta más para estimular tu reflexión acerca de cómo tú debes promover una mejor armonía entre los ámbitos de tu vida. Pero todavía no hemos terminado con la visión de esos cuatro ámbitos.

Satisfacción en cada ámbito. La evaluación de la felicidad en los cuatro ámbitos

Ahora evalúa si estás o no satisfecho con cada ámbito y con tu vida al completo. En otras palabras, ¿estás contento con cómo van las cosas?

SATISFACCIÓN EN CADA ÁMBITO. LA EVALUACIÓN DE LA FELICIDAD

EN LOS CUATRO ÁMBITOS

Indica cómo de satisfecho estás actualmente con cómo van las cosas en cada ámbito y en tu vida en su conjunto. Puntúa utilizando un rango del 1 al 10, donde 1 equivale a nada satisfecho y 10 equivale a muy satisfecho.

 Ámbito

                                     Satisfacción

 Trabajo/Carrera/Estudios

 Hogar/Familia

 Entorno social

 Uno mismo: mente, cuerpo, espíritu

 La vida en su conjunto

¿Es sólo una cuestión de tiempo?

¿Qué es lo que sucede en la relación entre tus cuatro ámbitos que afecta a tu satisfacción? La forma en que empleas tu tiempo importa, por supuesto. Pero sucede que, al contrario de lo que puede parecer, gestionar tu tiempo no es el principal factor. En un estudio incluido en Work and Family –Allies or Enemies? Jeff Greenhaus y yo descubrimos que si bien la “atadura del tiempo”, tan citada en la literatura dedicada al conflicto trabajo/familia, es sin lugar a dudas algo muy real, hay un problema más sutil y penetrante que reduce la satisfacción en los diferentes ámbitos de la vida: la interferencia psicológica entre ellos26. Esto sucede cuando tu mente es impulsada a otro lugar distinto de donde está tu cuerpo. Es algo que nos sucede a todos. Puede incluso que haya habido ocasiones en las que estabas leyendo este libro y, aunque tus ojos estaban mirando las páginas, tu mente estaba en otro lugar. No estás centrado. Dicho de otra manera, hay ocasiones en las que estás presente físicamente pero ausente psicológicamente, algo de lo que las personas se dan a menudo cuenta porque afecta a tu habilidad para conectar con ellos.

Si reduces la interferencia psicológica, aumentarás tu habilidad para concentrarte en lo que importa cuando importa, y minimizarás el impacto destructivo que pueden provocar los conflictos entre, por ejemplo, el trabajo y la familia. Una de las principales premisas de este libro es que se necesitan habilidades de líder para gestionar los límites entre los diferentes ámbitos de la vida –no sólo los límites psicológicos del tiempo y del espacio, sino los límites psicológicos de la concentración y la atención− y para integrarlos bien para lograr un beneficio mutuo.

Ser de verdad demostrando autenticidad es, necesariamente, el primer paso. Debes evaluar la relación entre lo que es importante y a lo que dedicas tu tiempo. Pero también debes comprender la implicación que para ti tiene el significado de los cuatro círculos. André, el padre de dos niños, casado, product manager para una empresa de desarrollo de software global, dice lo siguiente acerca de lo que aprendió del análisis que realizó sobre sus cuatro ámbitos:

La primera vez que pensé en crear los cuatro círculos, me di cuenta de que había estado viendo los ámbitos de mi vida como trozos separados de un pastel en vez de como unos círculos que podían superponerse. En otras palabras, estaba viendo mi vida y sus diferentes ámbitos como un juego de suma cero donde para ganar en un lado tenía que sacrificar en otro. ¿Y esto dónde me llevaba? Siempre que tomaba alguna decisión para mejorar las cosas en un ámbito, la satisfacción en otro disminuía.

Supongo que esta es la razón por la que encuentro tan complicado el comprometerme con los diferentes ámbitos. A menudo, me siento como si me estuvieran empujando en diferentes direcciones. Cada vez trato de dar prioridad a las cosas, fracaso y no cumplo con las expectativas y con lo que la gente espera de mí. Eso me hace estar insatisfecho.

Mirar los ámbitos de esta manera me ha ayudado a darme cuenta de que tengo que cambiar mi proceso de reflexión y encontrar nuevas formas de integrar las diferentes áreas de mi vida. Se superponen y necesitan superponerse. No son pedazos separados de un pastel.

¿Es posible tener el pastel y comértelo a la vez? Las evidencias que he visto me han convencido de que sí; desde luego es más posible de lo que la gente cree. Llegar hasta allí supone tomar las medidas para asegurar que los objetivos que estás persiguiendo en cada ámbito de tu vida se están enriqueciendo mutuamente y son coherentes con tus valores fundamentales y con tus aspiraciones. ¿Significa esto que tienes que cambiar tu forma de pasar el tiempo? Probablemente, y también podría significar un cambio en tu forma de pensar acerca de lo que estás haciendo con el tiempo que estás gastando.

Aclarar lo que es importante mejora tu sentido de la autenticidad, de ser quien quieres ser. Puedes tomar el control y crear para ti una vida donde no siempre tengas que intercambiar el éxito y la satisfacción de un ámbito por el éxito y la satisfacción de otro.

Cuando hayas aclarado lo que es importante para ti, serás más un líder que actúa con autenticidad, cuyos valores y acciones estarán alineados. Cuando lideras con autenticidad, resulta más fácil lograr el apoyo de las personas importantes de tu vida. Este libro no trata sobre lograr un equilibrio entre el trabajo y el resto de la vida. Trata sobre la identificación de tus valores, lo que es importante para ti, y de hacerlos realidad en tus acciones diarias en el trabajo, el hogar, en tu entorno social y contigo mismo.

Una vez realizada esta introspección, mirando en tu interior, durante los siguientes pasos del camino mirarás hacia afuera.

DETENTE Y REFLEXIONA SOBRE TU VISIÓN DE LOS CUATRO ÁMBITOS

A continuación se muestran algunos aspectos que debes recordar mientras repasas lo que has hecho en el capítulo 3, antes de pasar al capítulo 4. Revisa las respuestas que has dado en este capítulo. Ten en cuenta las siguientes preguntas. Escribe sobre ellas y después, si es posible, habla de ellas con tu coach.

1. ¿Cuáles son las principales ideas que obtienes de lo que acabas de leer?

2. ¿Cuál es la mayor desconexión en la relación entre tus cuatro ámbitos?

3. ¿Qué cambios podrías realizar para tener una mayor armonía entre los cuatro ámbitos de tu vida?

4. ¿Cómo afectarían esos cambios a tu evaluación de la felicidad?

Segunda parte

Sé completo

Actúa con integridad

Capítulo 4

Respeta tu persona en su conjunto

Ser completo significa vivir una vida donde los ámbitos se integran de una manera que tiene sentido y coherencia. Aunque normalmente la integridad se refiere a la sinceridad y el honor, en este caso hace referencia a la solidez inherente a una estructura o sistema bien diseñado, como en la afirmación “la casa de la cascada de Frank Lloyd Wright tiene una gran integridad”. El conjunto encaja con elegancia. Un líder eficaz hace uso de esa cualidad mediante el reconocimiento y el respeto a todos los ámbitos de la vida, manteniendo los límites que permiten un esfuerzo productivo en cada uno, a la vez que aprovecha los recursos de un ámbito para utilizarlos en otro. Para hacerlo bien, deberás comenzar por identificar a las personas más importantes en cada ámbito de tu vida, describiendo lo que esperáis los unos de los otros y viendo cómo estas expectativas forman un sistema interactivo de relaciones en las que puedes influir para que sean más coherentes con lo que más te importa.

Así lo hizo Víctor. Entre su mujer, sus dos hijos y sus muchos colegas del banco de inversión en Nueva York en el que es director de IT, Víctor atiende a una multitud de diferentes personas. Esto es lo que respondió cuando le preguntaron acerca de lo que necesitaba para tener éxito en las relaciones más importantes de su vida:

Todas las personas de mi núcleo familiar quieren lo mismo de mí: que sea cariñoso, que esté ahí y que les muestre mi apoyo. Y yo quiero sentirme descansado y lleno de energía, y sentirme bien con la forma en la que paso mi tiempo.

En el trabajo la gente espera que cumpla y que añada valor real. Pero también quieren sentirse optimistas con nuestra relación. En definitiva, parece que el sentirse bien con nuestras interacciones es un tema recurrente entre las personas de los diferentes ámbitos de mi vida.

Empiezo a ver de manera más clara que esto está íntimamente ligado con cómo me quiero sentir acerca de mí mismo. Actuar de manera positiva en mis interacciones está directamente relacionado con si me siento relajado y generalmente bien conmigo mismo. ¿Acaso no ofreceré mejores resultados en mi trabajo si me siento descansado y con energía? ¿No estaré en mejores condiciones para cumplir en casa? Esto es algo en lo que trabajar.

Al estudiar las personas más importantes de su vida, Víctor comenzó a discernir patrones y asuntos, así como áreas de compatibilidad y de conflicto. En esta segunda parte de la experiencia de Total Leadership, verás las cosas desde fuera, haciendo un balance de tus relaciones con lo que yo llamo tus “stakeholders27 clave”, las personas que de verdad te importan. Ampliaremos y profundizaremos en el concepto de “expectativas sobre la relación”, para ver cómo se aplica a todos tus stakeholders clave, y no sólo a tu jefe en el trabajo. No sólo les preguntarás qué esperan de ti y qué esperas tú de ellos, sino también cómo se están cumpliendo estas expectativas hoy en día. Finalmente, revisarás las formas de comunicación con los que actualmente os mantenéis en contacto.

Una vez que hayas completado este análisis de tus stakeholders clave y en base a todo lo establecido en capítulos anteriores, estarás en una mejor disposición para decidir acerca de lo que debes hacer para alinear mejor tus intereses con los suyos y de cómo mejorar vuestra conexión para lograr un beneficio mutuo. El objetivo es fortalecer estas relaciones y transformar la manera en la que te sientes con las personas que te rodean. Para muchos participantes anteriores, esto ha supuesto el pasar de un sentimiento de resentimiento debido a lo que otros les exigían y de sentirse empujado en demasiadas direcciones, a un sentimiento de apoyo de sus más allegados y de mayor capacidad para responder con confianza a los desafíos de la vida.

El análisis de lo que esperan de ti tus stakeholders clave, de lo que tú necesitas de ellos y de cómo manteneros en contacto lleva su tiempo, pero es un paso fundamental del proceso de Total Leadership. Si comprendes este asunto sobre qué es lo más importante para ti y quiénes son los que más te importan, tendrás mayores oportunidades de integrar las piezas de tu vida de manera novedosa.

Identificando a los ‘stakeholders’ clave

Los stakeholders clave son las personas que forman parte de tu futuro. Están en el trabajo, en el hogar y en tu entorno social. En el cuarto ámbito −es decir, tu mente, tu cuerpo y tu alma− tú eres el stakeholder clave, ¡el más complicado de todos!

Un stakeholder puede ser tu jefe o tu hijo. Puede ser tu cónyuge, tu compañero de piso o tu pareja. Puede ser un estudiante de tu clase o un compañero de trabajo. Tus stakeholders también pueden ser los líderes de tu grupo religioso, los miembros de tu club deportivo, tus amigos o vecinos. Puede incluso que pienses en la sociedad en general o el medio ambiente como unos stakeholders de tu vida. En resumen, tus stakeholders pueden ser cualquiera en cualquier lugar, en cualquier aspecto de tu vida que consideres importante.

Para identificar tus stakeholders clave debes decidir quién es más importante. Considera a quienes tengan un mayor impacto en tu vida dentro cada ámbito. Ten en cuenta cuánto interactúas con esa persona o grupo. ¿Cómo afecta esa relación a aquello en lo que crees y a lo que intentas lograr?

¿QUIÉNES SON IMPORTANTES?

En este ejercicio escribe una lista de los cuatro o cinco stakeholders de cada ámbito: en tu trabajo o carrera, en tu hogar o la familia, y en tu entorno social.

Ten en cuenta las siguientes preguntas para identificar a los grupos de interés clave:

- ¿Quiénes son las personas, grupos u otras entidades (por ejemplo animales, el medio ambiente) más importantes para ti en cada uno de estos ámbitos?

- ¿Con quién tienes un contacto más frecuente dentro de cada ámbito?

- ¿Quiénes son las personas más influyentes en tu vida y las personas en cuyas vidas tú ejerces mucha influencia?

Una vez que hayas pensado en esto, haz un listado con los nombres de estas personas o grupos, uno para cada uno de los tres ámbitos que no son el ámbito del uno mismo, el cual abordaremos en breve. Sería bueno que escribieras un par de frases acerca de por qué has elegido a cada uno de ellos.

No existe una fórmula para identificar tus stakeholders. Depende de ti, y sólo de ti, el averiguar quiénes son. Estate preparado para modificar tu lista. No es raro que, al articular las expectativas que tienes de las personas y las que las personas tienen de ti, te des cuenta de que las personas que pensabas que eran o que deberían ser tus stakeholders clave realmente no lo son. Sólo con hacer esta parte del análisis te ayudará a definir la trascendencia de los roles que las personas tienen en tu vida. Por ejemplo, decidir que ciertas personas ya no son los stakeholders clave puede ser liberador. No significa que no te importen. Sólo que tu relación ahora es diferente de lo que pudo ser anteriormente. Por ejemplo, los compañeros durante la universidad a menudo se dan cuenta de que la relación con sus padres está entrando en una nueva fase. Del mismo modo, un antiguo compañero de carrera puede resultar más un amigo social que un amigo del trabajo.

Los ‘stakeholders’ de Víctor

Cuando Víctor meditó acerca de los stakeholders clave de su trabajo, incluyó al vicepresidente, de quien depende directamente, a uno de los compañeros de trabajo que se encuentra al mismo nivel organizacional, al equipo de personas que dependen de él, y al resto de compañeros de estudios en su executive MBA. En el ámbito de su hogar identificó a su mujer, a su hijo y a su hija, y a sus padres. Por último, dentro de su entorno social incluyó a sus amigos, al centro comunitario de su barrio y al programa de mentores voluntarios en el que participa. Estas son las personas que podrías considerar como los círculos más cercanos de Víctor, las personas que él veía, al menos en aquel momento, como las más importantes para él.

Enumerar a aquellos que forman tu círculo más cercano es sólo el principio. Más adelante, en el proceso de Total Leadership, diseñarás experimentos para producir logros en los cuatro ámbitos, en los que las personas de todos ellos se beneficiarán de los cambios que realices. Para hacer esto de manera eficaz, debes comprender qué es un “logro” desde el punto de vista de aquellos que te importan. Por tanto, es necesario comenzar pensando en las personas cruciales en varios ámbitos de tu vida y explorar lo que puedes hacer, ahora y en el futuro, para ayudarles a conseguir lo que sea que les importe.

¿Qué es lo que tus ‘stakeholders’ clave esperan de ti?

La construcción de conexiones significativas con la gente de cuyo apoyo dependes es una condición sine qua non del liderazgo. Resulta difícil, si no imposible, inspirar a otros para que realicen cosas importantes sin que crean en ti y en lo que estás tratando de lograr. Piensa en la persona que has identificado como un héroe en el segundo capítulo. Apuesto a que era vista por las personas a su alrededor como alguien en quien se puede confiar y que su credibilidad estaba basada, al menos en parte, en su capacidad de ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Hacerlo así te da el poder para ayudarles a ver los beneficios de lo que estás intentando lograr y a ver por qué deberían apoyarte.

Una vez identificados tus stakeholders, el siguiente paso consiste en sopesar lo que crees que esperan ellos de ti. Imagina cómo ven su relación contigo. ¿Qué es lo que realmente necesitan de ti? ¿Qué crees que ellos consideran un buen rendimiento por tu parte?

LAS EXPECTATIVAS DE LOS 'STAKEHÖLDERS' SOBRE TI

Para completar la tabla de las expectativas de los stakeholders clave que tienes a continuación (Tabla 1), comienza por escribir el nombre de cada uno en la celda correspondiente.

Después, ponte en el lugar de cada stakeholder, de uno en uno. Imagina cómo respondería cada uno a la siguiente pregunta: ¿qué es lo que principalmente quieres o necesitas de mí? Describe el comportamiento que él o ella esperan de ti, siendo lo más concreto que puedas. Escribe la respuesta en cada celda.

En la última columna se incluyen diferentes aspectos del ámbito del uno mismo. Escribe en cada celda qué esperas de ti mismo en relación a lo espiritual, la relajación, y la salud física y emocional. De nuevo, sé lo más concreto posible.

Finalmente, en la esquina superior derecha de cada celda dedicada a un stakeholder clave, indica el grado en que sientes que estás cumpliendo con las expectativas descritas, utilizando una escala del 1 al 10. Un 10 significa que crees que estás cumpliendo totalmente sus expectativas todo el tiempo. Un 5 indica que crees que estás cumpliendo sus expectativas a veces. Un 1 indica que crees que nunca cumples sus expectativas.

Cumplimenta la Tabla 1.

Una vez hayas completado la primera parte de la tabla de las expectativas de los stakeholders, tienes la oportunidad para pensar en algunas cuestiones importantes que probablemente no hayas considerado antes. Tómate un tiempo ahora para hacerlo y escribe algunas notas breves como respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿Qué es lo que mis stakeholders realmente quieren de mí, incluyendo, pero también además de, mi tiempo y atención?

– ¿Existe alguna manera en que las expectativas que sobre mí tiene un stakeholder en un ámbito sean compatibles con las de otros stakeholders en otros ámbitos? ¿Encajan de alguna manera?

– ¿Dónde entran en conflicto?

– ¿Estas expectativas son coherentes con mis valores y con lo que quiero lograr en el futuro?

– ¿Qué podría hacer de manera diferente como resultado de mis respuestas a estas preguntas?

TABLA 1. LAS EXPECTATIVAS DE LOS ‘STAKEHOLDERS

Lo que Víctor piensa que sus ‘stakeholders’ esperan de él

Víctor identificó lo que cada stakeholder o grupo de stakeholders esperaban de él principalmente y meditó acerca de lo que escribió:

Las expectativas son más compatibles entre ellas de lo que esperaba. En el hogar, hay una enorme superposición en relación a lo que los miembros de mi familia esperan de mí (“estate presente”, “estate cerca”, “mantente en contacto”). Lo mismo ocurre con los ‘stakeholders’ de mi trabajo. Ser positivo en las interacciones con mi familia y en el trabajo es algo compatible con mi propio deseo de sentirme relajado, centrado y generalmente bien conmigo mismo.

Aún así, todavía hay ciertas tiranteces que parece que se han resuelto sólo mediante compromisos. Resulta difícil estar en casa y centrarme en mi mujer y mis hijos cuando estoy intentando trabajar o terminar un documento para la universidad. Resulta difícil hacer todo esto y también sacar tiempo para mí mismo.

Por supuesto, el tiempo es importante, y, por desgracia, limitado. Pero piensa en cómo, a partir de lo que sabes sobre Víctor, podría él intentar alguna nueva forma de usar su tiempo que pudiera producir logros en los cuatro ámbitos. ¿Qué podría hacer para reducir esos compromisos de equilibrio y mejorar los resultados en todos los sentidos? Al leer la tabla de las expectativas de tus stakeholders puede que, como Víctor, veas la falta de tiempo como el gran obstáculo en la consecución del máximo potencial en tus relaciones más importantes. Pero, como veremos, en la imagen hay mucho más de lo que el ojo ve a primera vista. A medida que avances en los siguientes pasos de este libro, podrás ampliar tu conocimiento sobre cómo y por qué puedes usar mejor tu tiempo.

¿Qué es lo que tú esperas de ellos?

Intercambiemos ahora los papeles. Una vez hayas ordenado lo que piensas que tus stakeholders esperan de ti −y lo bien que lo estás haciendo en el cumplimiento de esas expectativas− resulta útil describir el apoyo que necesitas de ellos para alcanzar tus objetivos y para integrar los cuatro ámbitos de tu vida.

LAS EXPECTATIVAS QUE TIENES SOBRE TUS ‘STAKEHOLDERS’ CLAVE

Primero escribe el nombre de tus stakeholders clave en esta segunda versión de la tabla 2. que tienes en la página siguiente.

Después, escribe qué es lo que más quieres o necesitas de cada grupo. Describe el comportamiento que esperas, siendo lo más concreto posible. Escribe las respuestas en cada celda.

Al igual que antes, en la esquina superior derecha de cada celda dedicada a un stakeholder clave, indica el grado en que sientes que cada uno está cumpliendo con las expectativas descritas, utilizando una escala del 1 al 10. Un 10 significa que crees que ese stakeholder está cumpliendo totalmente tus expectativas todo el tiempo. Un 5 indica que crees que está cumpliendo tus expectativas a veces. Un 1 indica que crees que nunca cumple tus expectativas.

Cumplimenta la Tabla 2.

Una vez que has completado la segunda parte de la tabla de las expectativas de los stakeholders, tómate algunos minutos más para escribir algunas notas como respuesta a las siguientes preguntas:

– En general, ¿qué es lo que de verdad quieres y necesitas principalmente de tus stakeholders clave?

– ¿En qué medida son compatibles las expectativas que tienes de ellos con las que ellos tienen de ti?

– ¿Cómo encajan tus expectativas con lo que has escrito anteriormente en este libro acerca de lo que de verdad te importa?

Lo que Víctor espera de sus ‘stakeholders’

Víctor completó la tabla de las expectativas que tenía de los stakeholders clave que había identificado en la tabla anterior, junto con su análisis de lo bien que se estaban cumpliendo sus expectativas (usando una misma escala del 1 al 10). Después respondió a algunas preguntas sobre esa tabla, en busca de patrones.

TABLA 2. LAS EXPECTATIVAS DE LOS ‘STAKEHOLDERS’

Hay un elemento común que viaja a lo largo de lo que realmente quiero y necesito de mis ‘stakeholders’ clave. Me esfuerzo mucho en mi trabajo y quiero ser recompensado y apreciado por mis resultados. Y si no son valorados, quisiera recibir alguna orientación para resolver los problemas. Esto mismo puede aplicarse a mi vida familiar. Siento que actualmente estoy haciendo un montón de las tareas del hogar, cuidando de los niños y demás. Necesito sentirme apreciado por ello.

Estas expectativas son ampliamente compatibles con lo que mis ‘stakeholders’ esperan de mí. Me parece justo que si cumplo con los resultados esperados en el trabajo, pueda esperar ser recompensado por ello. Del mismo modo, espero que los miembros de mi equipo cumplan y a cambio ellos necesitan sentirse respetados, necesitan sentir que sus carreras están creciendo. En casa, las expectativas de mi mujer, con quien comparto la carga de criar a los niños y de hacer las tareas del hogar, no concuerdan con mi necesidad de tener su apoyo durante los últimos meses de trabajo en mi ‘executive’ MBA, mientras trato de avanzar en mi carrera profesional.

Me complace ver que mis expectativas encajan bastante bien con mis aspiraciones futuras. El respeto es uno de mis valores fundamentales y es un tema común con mis ‘stakeholders’. Dar y recibir apoyo es un tema transversal en las expectativas en ambas direcciones. Esto no lo mencioné en mi primer borrador de mi visión como líder, pero ahora me doy cuenta de lo importante que es en mi trabajo, mi hogar y mi entorno social.

Víctor está empezando a ver con nuevos ojos cómo los diferentes ámbitos son todos parte de un sistema en el que los elementos se influyen mutuamente. Del mismo modo, los ejercicios que acabas de realizar están diseñados para ayudar a hacerte con la totalidad de tus cuatro ámbitos, con un entendimiento de las conexiones interdependientes que hay entre ellos.

Entendiendo tu vida como un sistema

El énfasis en las influencias entre los diferentes ámbitos que se refuerzan mutuamente te ofrece la oportunidad de llegar a uno de los cambios más profundos del proceso de Total Leadership. Esto es, tendrás más conocimiento de lo que significa ser completo, encajando las piezas del rompecabezas de tu vida en un sistema coherente e integral.

Comienza observando los patrones. ¿Qué es lo que ves cuando revisas tus tablas? ¿Ves cómo los ámbitos realmente se influyen entre sí? Comenzarás a ver de manera más clara dónde están los límites entre los ámbitos y lo importante que es gestionar estos límites.

Un límite es cualquier cosa que suponga un tope; aquí se usa el término para expresar la línea ente los diferentes ámbitos de la vida. Los límites entre los ámbitos varían en su permeabilidad (en cómo de abiertos estén a combinarse) y en su flexibilidad (en su facilidad para cambiar). Es posible jugar con los límites, bien combinando, bien segmentando los diferentes ámbitos. Víctor vio esta posibilidad:

Estoy empezando a ver la importancia que puede tener el hacer frente a los límites entre los diferentes ámbitos de mi vida. Debo crear límites más fuertes entre los ámbitos que me permitan centrarme en lo más importante en cada momento, pero también debo asegurarme de que mis límites no me impiden satisfacer los intereses transversales de los ‘stakeholders’.

Víctor está comenzando a involucrarse en el proceso creativo de transformación: se ha dado cuenta de cómo podría practicar el estar tanto psicológica como físicamente más presente, y por lo tanto, siendo más eficaz en un rol determinado, lo que, en definitiva, le haría sentirse mejor con su rendimiento, sentirse más satisfecho, y sentir un impacto positivo en todos los ámbitos de su vida.

Cuando Jenna meditó acerca de lo que había puesto en su tabla, también se percató por primera vez de cómo las expectativas de rendimiento de los stakeholders se influían mutuamente:

Identificar lo que pensaba que mis ‘stakeholders’ esperaban de mí fue revelador. Me hizo darme cuenta de que lo que realmente necesitaba mi familia de mí era que les aceptara como son. Por ejemplo, mi padre y mi hermana son tan diferentes de mí, que a menudo me resulta difícil aceptarles por lo que son. Así que trato de compensarlo siendo especialmente atenta con ellos de alguna manera. Están claramente buscando algo diferente, y yo tengo que averiguar cómo cumplir con sus legítimas expectativas.

En el trabajo nunca pensé −al menos de manera sistemática− en cómo las personas a mi cargo confiaban en mí, no sólo para la supervisión diaria y para motivarles, sino también como un facilitador para su éxito. Me sentí realmente emocionada cuando me di cuenta de que es cierto que todos nos alimentamos de los éxitos de los demás, lo que significa que su expectativa de mi éxito no es sólo una expectativa, sino algo que necesitan.

Al igual que sucede con Víctor, los aprendizajes de Jenna son pasos para llegar a ser más completos. Cuando respetas a tus stakeholders y buscas la manera de unir distintas expectativas (las tuyas y las suyas) a través de acciones creativas que fluyen de tus valores, estás demostrando integridad. Esto no sucederá a no ser que sepas lo que tus stakeholders y tú esperáis los unos de los otros.

El viaje hacia el líder que quieres ser requiere un tiempo para meditar acerca de tu percepción sobre las expectativas de los stakeholders. Puedes identificar nuevas oportunidades para mejorar tu rendimiento, por ejemplo, combinando tareas que cumplan con las expectativas de múltiples stakeholders (un logro directo en los cuatro ámbitos). O podrías gestionar los límites de manera más eficaz dedicando tiempo a la acción en un ámbito y explicando a las personas que importan por qué es necesario ese tiempo y –esto es lo más importante− cómo tales límites pueden serles útiles a ellos y a ti (un logro directo en uno o dos ámbitos y uno indirecto en los otros).

ENTIENDE TU VIDA COMO UN SISTEMA QUE PUEDES CAMBIAR

En este ejercicio, inspírate en la tabla de las expectativas de tus stakeholders para sacar ideas de lo que podrías hacer para producir logros en los cuatro ámbitos. Escribe respuestas breves a las siguientes preguntas:

– ¿En qué dominio lo estás haciendo mejor para cumplir con las expectativas? ¿En cuál lo estás haciendo peor?

– ¿Deberías ser tú o ellos quienes encontrarais la solución?

– ¿Cuál de todas las relaciones sería más fácil cambiar? ¿Por qué?

– ¿Cuál sería más difícil? ¿Por qué?

– ¿Cómo puedes mejorar la satisfacción y el rendimiento en un ámbito mejorando el rendimiento en otro? Por ejemplo, ¿cómo mejorarías tu rendimiento en el trabajo mejorándolo en tu entorno social o en el hogar?

Las respuestas a estas preguntas te permiten comprobar cómo las relaciones con tus stakeholders son todas parte de un todo −tu vida− y te ayudan a constatar las conexiones existentes entre ellas. Lo que sucede en un ámbito, o incluso con un solo stakeholder, afecta al resto. Y, como líder, puedes influir en si este impacto mutuo es beneficioso o no. Puedes tomar las medidas necesarias para cerrar lo que yo llamo “la brecha en el rendimiento de los stakeholders”.

Para encontrar tus brechas, debes comparar las puntuaciones sobre el rendimiento otorgadas a tus stakeholders en ambas tablas. Cualquier número por debajo del 10, en cualquier dirección, supone una brecha. La mayor brecha posible para cualquier stakeholder, por supuesto, sería aquella en la que has puntuado con un 1 tanto a ti como a tu stakeholder.

Jenna nos ofrece un buen ejemplo sobre el valor que tiene el realizar este tipo de instantáneas sobre tu vida.

Me considero a mí misma una buena madre, pareja para Cheryl, hermana, hija y amiga, ¡pero lo estoy haciendo mal en el ámbito del hogar! ¡No son para nada los resultados que había previsto! De hecho, esperaba que el ámbito de mi entorno social estuviera peor, seguido por el del trabajo. Pero nunca había considerado estos asuntos de manera tan sistemática y ahora me doy cuenta de que cualquier solución que busque satisfacer tanto mis expectativas como las de los demás, tiene que producirse tanto por mí como por mis ‘stakeholders’. Debe ser una combinación del esfuerzo por satisfacer mejor las expectativas de cada uno y del trabajo conjunto para modificarlas y conseguir alinearlas.

Esta fue una poderosa visión para Jenna, que más tarde motivaría sus experimentos. Pero la pregunta más importante en esta exploración acerca de las implicaciones que tienen las brechas que ves en las puntuaciones sobre el rendimiento, es la última del ejercicio previo: ¿Cómo puedes mejorar el rendimiento en un ámbito cerrando la brecha en el rendimiento de un stakeholder en otro ámbito? Por ejemplo, ¿cómo siendo un mejor padre consigo ser un mejor gerente? ¿Cómo la mejora en la calidad de mis relaciones con mis amigos mejora las cosas en mi familia y en mi trabajo? ¿Cómo una mejor salud física mejoraría mi productividad en el trabajo? Descubrir las respuestas a estas preguntas es, en esencia, una indagación sobre cómo producir una mayor integridad en tu vida.

Encontrando los logros en los cuatro ámbitos

Muchas personas piensan en términos de un “equilibrio” de suma cero para buscar soluciones al dilema de cómo integrar los diferentes roles que tienen. Te animo a pensar diferente, para lo que puede ser necesario un poco de imaginación. No te contengas. Abre tu mente a todas las posibles vías para que tus objetivos, intereses y valores de un ámbito beneficien a los de otro.

La idea de los logros en los cuatro ámbitos es una premisa para el método Total Leadership: existen oportunidades para promover beneficios mutuos entre los diversos stakeholders en los diferentes ámbitos de la vida. No sólo se puede crear armonía entre los ámbitos, sino que se puede mejorar el rendimiento en ellos mediante la transferencia de activos −habilidades, valores, conexiones− desde un ámbito a otro. Se pueden provocar “efectos colaterales positivos”: por ejemplo, cuanto te sientes bien en tu desempeño como padre, te sientes bien y más centrado en otras partes de tu vida. Muchos de los participantes en Total Leadership han informado de que la mejora de su rendimiento en el hogar, en su entorno social y consigo mismos era un resultado indirecto −un efecto colateral positivo− de estar siendo más productivos en el trabajo.

Algunos participantes de Total Leadership, al menos al principio, tendían a centrarse en los cambios que querían hacer en el trabajo e ignoraban los otros ámbitos. En ocasiones tenía que empujarles a adoptar una perspectiva más amplia, multiámbito. No todo puede ser el trabajo si estás intentando alcanzar los logros en los cuatro ámbitos; es fundamental que estés continuamente buscando oportunidades para conseguir beneficios en los cuatro. Si simplemente estás buscando el éxito en un ámbito u otro, entonces no encajas con los objetivos de Total Leadership.

Aquí va más de lo que escribió Víctor como respuesta a las preguntas del último ejercicio:

Está claro que estoy haciéndolo lo mejor que puedo para cumplir con las expectativas en el ámbito del trabajo, y peor en el ámbito de mí mismo. No estoy cumpliendo muy bien con las expectativas en el hogar, que es el ámbito más importante para mí. Supongo que lo más fácil sería cambiar las cosas en el hogar, ya que es mucho más fácil hablar de este tipo de expectativas ahí que en el trabajo. El ‘modus operandi’ asumido para las interacciones en el trabajo, se interpone en el camino. Además, mi jefe y yo simplemente nunca nos hemos comunicado a este nivel. Nuestras interacciones han sido sobre el trabajo y poco más. Eso va a tener que cambiar.

En cuanto a las tablas, mi reacción inicial fue centrarme primero en arreglar las cosas en el hogar, ya que es el ámbito que más me preocupa. Pero he pensado un poco más en ello. ¿No estaría entonces centrándome en el síntoma y no en la cura? Probablemente tenga que centrarme en el hogar y en mí mismo a la vez, y sé que debería estar pensando en cómo podría afectar esto a mi trabajo y a mi entorno social, aunque sea de manera indirecta. La clave aquí está en hacerlo sin introducir por ahora más exigencias conflictivas con mi limitado tiempo. Tengo que identificar las cosas que no son onerosas y que de alguna manera mejoran la situación en los diferentes ámbitos de mi vida.

Víctor está obteniendo conclusiones valiosas de su análisis y su meditación sobre cómo aplicar esas lecciones al diseño de sus experimentos. Ha asimilado la que es una de las ideas más importantes del enfoque de Total Leadership. La cuestión de todo este proceso es reducir el estrés y la presión y mejorar el rendimiento. La gran idea es que si ves tu vida como un todo, y si realizas experimentos sobre cómo debes pensar y actuar −mientras consigues que otros vean el interés que para ellos tiene el apoyarte− lograrás conseguir mejores resultados renunciando a menos. Las cosas mejorarán y te sentirás más como el patrón de tu vida porque habrás aprendido a ser de una manera que encaja contigo mismo.

Los patrones en las relaciones con tus ‘stakeholders’

Para diferenciar entre reacciones impulsivas y enfoques más reflexivos resulta útil ver los patrones que puede haber en tus relaciones.

Primero está lo que yo llamo el “patrón explosivo”, la situación en la que las expectativas difícilmente se cumplen en ninguna dirección. Nadie está contento. ¿Qué debería hacer un líder para que una relación así siguiera funcionando, para salvarla y para mejorarla? Aclara las expectativas mutuas, replantéatelas, e innova en la manera de hacer las cosas. De hecho, esto es lo que está por venir en los próximos capítulos. Sin embargo, las personas reaccionan con demasiada frecuencia de manera impulsiva ante una situación explosiva y huyen de ella, incluso cuando saben que sería mejor si trataran de hacer que funcionase.

Después está el patrón “enojado”, con el que te sientes como si estuvieras haciéndolo bien para otros, pero que estos te dejan tirado. ¿Cuál es la respuesta impulsiva a este escenario? Algunos le dan la vuelta a su resentimiento y se sienten mal consigo mismos, incluso se deprimen. Otros atacan verbalmente. Algunos hacen ambas cosas. Una respuesta más productiva sería aclarar tus propias expectativas con tus stakeholders, explicarles cuáles serían las consecuencias de que sus expectativas y las tuyas no se cumplieran y, si están receptivos, aceptar de manera consciente las limitaciones.

Muchas personas descubren que se presionan demasiado a sí mismas porque inflan erróneamente las expectativas que los demás tienen de ellos. En el patrón “presión/culpabilidad” es como si se cambiaran las tornas del patrón enojado: todo el mundo lo está haciendo bien por ti, pero tú estás dejando de lado a todos. El seguir haciendo lo mismo pero esforzándote más es una respuesta impulsiva, a menudo sólo lleva a un mayor estrés y tensión. He visto que muchos de los participantes en Total Leadership están atrapados en esta olla a presión psicológica. Reafirmarse en el liderazgo supone tener que aclarar las expectativas, lo que puede ser muy liberador. A partir de ahí, toda negociación e innovación es posible. Con frecuencia, los participantes descubren que las expectativas que otros tienen de ellos son en realidad menores de lo que habían imaginado, lo que les lleva a reducir el estrés y a cambios inteligentes en la distribución del tiempo y la energía.

Lo contrario a explosivo es lo que yo llamo “expansivo”. Esto sucede cuando ambas partes están cumpliendo totalmente con las expectativas. Si así te sucede es porque has alcanzado una suerte de perfección. Por supuesto, es prácticamente imposible imaginar que alguien tenga, sinceramente, una vida que pueda ser ilustrada por este patrón en todas las relaciones con sus stakeholders; he visto miles de tablas de las expectativas de los stakeholders, pero nunca una tabla expansiva. En cualquier caso, si tuvieras una, ¿qué es lo que harías? Aprende cómo llegaste hasta ahí y continúa trabajando en ello, profundizando en tu conocimiento sobre cómo cultivar relaciones productivas en todos los ámbitos de tu vida.

Los medios para conectar con tus ‘stakeholders’ clave

Ser completo implica que te mantengas conectado con las personas que te importan. La elección de los medios para ello no siempre es tan evidente para alguien que vive en el siglo XXI. Vale la pena reflexionar acerca de cómo utilizar los increíblemente poderosos dispositivos de comunicación de los que disponemos hoy en día.

La tecnología digital ha traído tanto alivio como estrés a nuestras vidas. Las nuevas herramientas prometen liberarnos de las limitaciones del tiempo y del espacio, pero llegan con un montón de nuevos problemas. Pueden hacer que resulte más fácil moverse rápidamente de un ámbito a otro y así hacer más fácil el manejo de los límites y dar un acceso rápido a las personas que te necesitan. Y tú puedes transmitir a través de ellos, haciendo que la comunicación sea extremadamente eficiente. Aún así, la mayoría de las personas se ven atrapadas por las exigencias impuestas por la enorme cantidad de información que les rodea cada hora de cada día, sin ser capaces de ver los beneficios potenciales.

Hagamos un experimento mental: si te dijera que ahora mismo debes renunciar a todos tus dispositivos digitales durante los próximos tres días, ¿cómo te sentirías?, ¿aliviado?, ¿aterrorizado? Nos hemos convertido en dependientes enormemente de estas herramientas, y sin embargo no hemos dedicado apenas tiempo suficiente para pensar en cómo hacer un mejor uso de ellos para que podamos obtener beneficios sin mermar de calidad a nuestras vidas.

En su lugar, las personas se quejan de que el uso de las nuevas tecnologías reducen la interacción social y el sentimiento de comunidad, mientras que otros despotrican acerca de tener que estar disponibles 24/7 con un tiempo de respuesta de cero ante una urgencia. Mientras que la promesa de los nuevos medios de comunicación era una mayor libertad, elección y control, la realidad para la mayoría es una sobrecarga devastadora. Desde el punto de vista de los empleados, muchos jefes se preguntan si la gente realmente trabaja cuando se conecta virtualmente. También les preocupa cómo fomentar el espíritu de equipo cuando el “equipo” es invisible. Finalmente, cuando el rendimiento se mide a la antigua (por el tiempo que se pasa en la oficina) y no en base a los resultados (sin importar dónde y cuándo se producen), puede parecer que las comunicaciones digitales socavan la productividad.

Empezamos a ser conscientes de las tecnologías sociales y psicológicas que se requieren para aprovechar las herramientas que la revolución digital nos ha brindado. ¿Pero qué pasaría si pudieras utilizar los medios disponibles para crear confianza y obtener mayor flexibilidad? ¿Y qué pasaría si pudieras hacer esto sin ser esclavizado y bombardeado constantemente por tu “CrackBerry”, tu teléfono móvil y tu portátil? Serías más completo, más capaz de integrar las diversas piezas del rompecabezas social en tu vida.

Puedes aprender a utilizar las nuevas formas de comunicación para cambiar el tiempo y el lugar, de manera que encaje para todos tus stakeholders, incluido tú mismo. Pero un uso inteligente de los medios disponibles no pasa sólo por trabajar más en el espacio digital. Para algunos es una cuestión de distribuir de manera más consciente el uso del contacto en persona, haciendo de la comunicación cara a cara una prioridad para aquellos stakeholders para quienes sea necesario, mientras usas menos lo digital. Todo depende de lo que vaya a funcionar mejor contigo y con ellos.

Estudiar tus posibilidades de interacción te ayudará a generar ideas sobre cómo podrías aprovechar las ventajas de cada medio de comunicación (por ejemplo, el cara a cara es mejor cuando la confianza está siendo cuestionada), a la vez que minimizas los gastos (por ejemplo, el cara a cara requiere que estés en un lugar determinado en una hora concreta). Esto podría significar un cambio para pasar más tiempo en persona con algunos de tus stakeholders (como tus hijos o clientes) y menos con otros (como tu jefe o las personas a tu cargo), mientras aprovechas la flexibilidad de los medios virtuales para estar conectado con el resto. Utiliza el próximo ejercicio para estimular tu creatividad respecto a la explotación de las diversas formas de comunicación.

FORMAS DE COMUNICACIÓN

Piensa en los medios que utilizas para comunicarte con tus stakeholders. Calcula para cada uno el porcentaje de tiempo de interacción que tienes a través de cada una de las tres formas de comunicación: cara a cara, sincronía virtual (cambiando el sitio, pero no el tiempo, como el teléfono, la mensajería instantánea y videoconferencias), y diacronía virtual (cambiando tanto el tiempo como el sitio, como los mensajes de voz y el correo electrónico). Por ejemplo, puede que dediques un 50% a hablar cara a cara con tu jefe, 20% al teléfono, y 30% por correo electrónico y mensajes de voz. Busca un lugar adecuado para anotar los porcentajes para cada uno de tus stakeholders.

Después busca los patrones. Ten en cuenta cómo el uso de las diferentes formas de comunicación influye en tu capacidad para alcanzar tus objetivos en cada ámbito y para alinearlos. ¿Qué opciones tienes de usar las diferentes formar de comunicación de manera más eficiente? ¿Existen stakeholders con quien deberías estar utilizando más el cara a cara y otros con quien menos? ¿Con quiénes sería mejor utilizar más a menudo el espacio virtual?

El verdadero valor de este análisis está en conocer mejor las preferencias de uso (las tuyas y las de los demás) y en aprender más sobre cómo conseguir ser más eficiente en el logro de las expectativas con el uso del medio de comunicación disponible. Busca una oportunidad para explicar por qué tienes preferencia por el uso de un medio en cierto tipo de comunicaciones. Por ejemplo, si prefieres el correo electrónico y lo puedes justificar como tu opción frente a llamar por teléfono a un amigo, a tu padre, o a un colega, probablemente esa conversación haga que todo el proceso de comunicación fluya mejor. La elección de la tecnología debe basarse en un entendimiento mutuo sobre por qué, cómo y cuándo te vas a comunicar.

Ten en cuenta las preferencias de los demás. En las conversaciones con tus stakeholders tendrás la oportunidad de hablar acerca de cuándo, dónde y cómo se deben utilizar las diferentes formas de comunicación para mantenerse en contacto, incluso cuándo estarás disponible y cuándo no. Podrías, por ejemplo, hablar sobre cómo resultaría el apagar el flujo de información digital durante un determinado periodo –incluso sólo por una hora o dos− para centrar tu atención exclusivamente en un tema. Hay muchas maneras de experimentar con el uso de varios medios de comunicación con el objetivo de producir logros en los cuatro ámbitos. El análisis de tu uso de la tecnología crea el marco para realizar experimentos interesantes acerca de ese uso, algo que retomaremos en la siguiente parte del libro. Pero los nuevos medios no son una panacea contra los ámbitos desalineados, contra el fracaso por no cumplir con las expectativas de los stakeholders, o por no conseguir lo que tú necesitas de tus stakeholders.

En el siguiente capítulo te mostraré cómo tener conversaciones fructíferas con los stakeholders de tu vida a través del medio que tenga más sentido utilizar, todas de manera concentrada en el tiempo, y sobre lo que has estado escribiendo y pensando en este capítulo y en anteriores. La preparación que acabas de completar –identificando a las personas más importantes, describiendo qué esperáis los unos de los otros y si se están cumpliendo esas expectativas, viendo cómo las diferentes partes se ven afectadas entre sí y analizando cómo usas las herramientas de comunicación para mantenerte en contacto con ellos− te servirá para avanzar hacia la construcción de una mayor integridad en tu vida.

Antes de seguir adelante, detente y reflexiona acerca de las principales ideas que has recogido de tus análisis sobre las expectativas de los stakeholders y sobre lo que has aprendido de lo que ser completo significa para ti.

Capítulo 5

Habla con tus ‘stakeholders’

Una vez que Víctor hubo examinado y reexaminado su relación con aquellos que forman parte de su círculo más cercano, estuvo preparado para acercar a esas personas más hacia él. Estaba preparado para comenzar el diálogo con sus stakeholders: conversaciones que profundizan en esas relaciones y, al revelar cómo se influyen mutuamente, crean nuevas oportunidades para que todos mejoren. Para ser un mejor líder y tener una vida más plena, tienes que practicar continuamente el arte de la conversación significativa con aquellos a los que esperas inspirar. Nunca se es demasiado bueno en esto.

El diálogo con tus stakeholders tiene dos objetivos principales: verificar las expectativas existentes y, si tiene sentido, cambiar las expectativas existentes, explorar otras formas de cumplir con ellas. Los diálogos con tus stakeholders son una oportunidad para generar confianza y mejorar el apoyo de tu círculo más cercano. El diálogo en el trabajo que resultó más importante para Víctor fue, como era evidente, el que tuvo con su jefe.

Nunca supuse que estas conversaciones irían bien. Tenía miedo de que la gente fuera displicente por lo que les preguntaba sobre ellos y de que no se comprometieran de manera significativa. Pero me sorprendió especialmente la franqueza con que las personas asumían nuestra conversación y cómo, desde el comienzo, ya estaba hablando sobre cosas de las que nunca había hablado con mucha gente. ¡Y resultaba fácil de hacer!

La conversación que más temía era la de mi jefe. Con él mantengo poco más que una relación mecánica tipo “haz el trabajo”, y pensé que el diálogo con él sería un desastre. Pero incluso este fue mejor de lo que preveía. Una vez que expuse lo que quería y que le expliqué que estaba haciendo esto para mejorar mi rendimiento en todos los ámbitos, hablamos de una manera completamente nueva. Esto pudo haber sido porque estaba agradecido con que quisiera confirmar con él lo que creía que más necesitaba de mí. No estoy diciendo que ahora tengamos una relación cercana, pero es el comienzo, un paso en la dirección que quiero ir.

Los diálogos con los stakeholders te llevarán a la siguiente etapa, el diseño de los experimentos que te beneficiarán, no sólo a ti, sino a todas las personas importantes de tu vida. Esto es, en definitiva, el desafío del liderazgo: elegir una dirección significativa, basada en conocerte a ti mismo y a tu gente, para luego lograr un compromiso con su enérgica búsqueda.

Qué es lo que ganas de tus diálogos con los ‘stakeholders’

Los pasos del programa Total Leadership se sustentan entre sí. El trabajo que realizaste en los dos primeros capítulos sienta las bases: has reflexionado acerca de tus valores fundamentales, imaginado el líder que quieres ser, analizado lo satisfecho que estás, visto cómo estás rindiendo en los diferentes ámbitos de tu vida, y revisado cómo estás colaborando con las personas que más te importan.

Ahora, en los diálogos con tus stakeholders, has confirmado y, en algunos casos corregido, tus percepciones acerca de las expectativas sobre la relación. Has realizado a la vez, una mirada amplia y profunda a tus relaciones principales para ver de manera más clara la red de conexiones en la que estás metido. Estas conversaciones te han ayudado a ver cómo las diferentes partes de tu vida influyen entre sí. Has descubierto intereses compartidos con y entre tus stakeholders y has encontrado nuevas formas de perseguirlos. Has podido comenzar a discutir, bien explícita o implícitamente, algunas ideas que puede que intentes cambiar, para servir mejor tanto a los intereses de tus stakeholders como a los tuyos.

De nuevo, no tienes que revelar a los demás nada que prefieras mantener en privado. A lo largo de todo este proceso, tienes el control absoluto sobre lo que eliges mostrar a los demás. Pero tal y como has leído anteriormente, el contar tu historia –sobre tu pasado y tu futuro− es parte de las herramientas de un líder, así que es bueno practicar. El compartir tu visión como líder ayuda a que tus stakeholders se unan a ti de todo corazón mientras realizas el camino. En los diálogos con ellos tienes la oportunidad para contar tu historia a aquellas personas que tienen mayor interés en escucharla.

Estos diálogos con cada uno de tus stakeholders, llevados a cabo por separado pero dentro de un periodo de tiempo concentrado, también te ofrecen una retroalimentación de las personas de tu trabajo, de tu hogar y de tu entorno social. En este sentido, son muy similares a las “evaluaciones 360o” del ámbito profesional; se les solicitan aportaciones a tus compañeros de trabajo de tu círculo más cercano, y no sólo la habitual evaluación de desempeño a tu jefe. Pero en los diálogos con tus stakeholders tú controlas la recogida de datos, no afecta a tu sueldo, y tiene que ver con todos los roles de tu vida. Piensa en ellos como si fueran una “evaluación 360o de tu vida”.

Los diálogos con los stakeholders te ofrecen una nueva estimación de lo críticas que son tus relaciones más cercanas para tu éxito. Te resultará útil para perseguir tus objetivos y vivir según los valores que más aprecias, conocer más acerca de lo que los demás realmente quieren de ti y tener una verdadera conversación sobre lo que necesitas de ellos.

Esto difiere de otras conversaciones que hayas podido tener, ya que se basan en el trabajo que has realizado hasta ahora. Están diseñadas para ayudarte a ver las cosas desde la perspectiva de tus stakeholders –de fuera hacia dentro−, una habilidad esencial del liderazgo. Tus diálogos representan un punto de inflexión. Pueden transformar tu perspectiva y lograr un mayor impacto en lo que viene a continuación. Para conseguir todo esto se requiere preparación y un plan.

Traza tu ruta

Los análisis que realizaste en el cuarto capítulo se basaban en tu punto de vista acerca de lo que pensabas que tus stakeholders esperaban. Por supuesto, puede que tus percepciones no sean precisas. Por tanto, cuando te estés preparando para tener los diálogos con tus stakeholders, mantente abierto a las sorpresas. No olvides que el principal propósito de estas conversaciones es confirmar o corregir tu percepción actual sobre sus expectativas. Esto te ofrece una imagen más completa y realista de lo que todos tus seres íntimos quieren de ti, y te ayuda a verlos como un único sistema completo. Hay mucho que lograr. Cualquier cosa adicional como negociar nuevas expectativas o discutir acerca de cómo cumplir mejor con ellas, es un avance.

Cada diálogo será diferente, así que te vendría bien un plan para abordar cada uno de ellos. Por tanto, antes de empezar sería bueno que pensaras en cómo te gustaría que fueran las cosas. ¿En qué asuntos te quieres centrar? ¿Existe algún tema que debas evitar? ¿Qué es lo que esperas aprender principalmente? ¿Sería mejor tener una conversación formal o informal? ¿Qué orden sería mejor para abordar algunos temas concretos? ¿Cómo sabrás que has alcanzado los objetivos de cada conversación?

Si eres como la mayoría de los participantes, verás que las personas se sentirán honradas de haber sido elegidas como uno de tus stakeholders clave (claro, si les dejas saber que lo son), y estarán agradecidos de hablar contigo acerca de vuestro futuro común. Haz que tus stakeholders se sientan lo más cómodos posible para que estén a gusto con el intercambio. Dedica tiempo a pensar en el lugar, el medio y el tiempo correcto.

Aunque la comunicación cara a cara suele ser la mejor, no siempre es preferible o posible. ¿Es necesaria una comunicación cara a cara? Si aprovechas la flexibilidad que la comunicación virtual ofrece, ¿perderías el sentimiento de cercanía con la otra persona? Piensa en las ventajas y desventajas de las diferentes formas de comunicarte y utilízalo como una oportunidad para construir tu capacidad para tomar decisiones inteligentes sobre cómo utilizarlas.

Si bien la experiencia Total Leadership comienza como tu proyecto, tus stakeholders son esenciales para tu éxito. En última instancia, tienen que sentir que este proceso es suyo y que tienen que apoyar aquello que estás intentando lograr. El principal punto a recordar cuando preparemos el escenario para una conversación fructífera es hacerlas de manera natural y fácil para los demás, para que terminen sintiéndose mejor contigo de lo que estaban antes.

Puede resultar difícil abordar directamente los asuntos personales, por lo que deja un tiempo amplio para el diálogo. Elige un emplazamiento que os permita a ambos sentiros relajados. Por ejemplo, si mantienes la conversación con las personas a tu cargo en la oficina, puede que sientan demasiado su posición de subordinación y sean reacios a contarte lo que esperan de ti y dónde podrías estar fallando. Normalmente la mejor opción es un lugar neutral. Y elige un sitio con las mínimas distracciones. Intenta fijar un tiempo sin interrupciones o con las menos posibles.

Antes de comenzar con cada diálogo, revisa lo que escribiste en el cuarto capítulo y medita acerca de cómo crees que tus stakeholders se sienten respeto a ti y a tu rendimiento en la relación. Te ayudará a pensar también en las expectativas que tienes de ellos. Refrescarás tu comprensión sobre los intereses permanentes que tienes por esa persona (o el grupo que él o ella representa) y tendrás en mente oportunidades para mejorar antes de hablar. Esto facilitará la negociación de nuevas expectativas, si es que quieres hablar de ello en tus conversaciones.

Sería bueno que rebuscaras en algunas de las cosas que escribiste anteriormente, especialmente en tu visión como líder, en la historia de tu futuro. Ve más allá en tu conversación acerca de tu visión, de manera que puedas inspirarles a ver que lo que estás intentando lograr es bueno para ellos y para ti. En otras palabras, ¿son cada uno de tus stakeholders parte de un futuro común contigo?

Un poco de preparación incrementa mucho las posibilidades de que estas conversaciones tengan los resultados que quieres, convertirte en un líder mejor. Los próximos ejercicios te ayudarán a alcanzar los propósitos principales de estas conversaciones: verificar y confirmar las expectativas sobre la relación. Si se siguen las premisas aquí expuestas normalmente se consigue que ambas partes se sientan mejor con la relación, más cercanos y conectados, y más comprensivos con los objetivos del otro.

REFINA TU ENFOQUE

A continuación se muestran algunas sugerencias para conseguir el mayor intercambio posible. Elige un lenguaje con el que te sientas cómodo:

– Discute acerca de tu percepción de lo que crees que necesitan de ti, utilizando la primera persona (“Creo que lo que esperas de mi…”) y pregunta si tu percepción es correcta. Si no lo es pide que te digan la razón.

– Pide detalles y ejemplos de lo que necesitan y quieren de ti.

– Dale la vuelta y debate acerca de tus expectativas sobre ellos, mira su reacción y pide que te pregunten.

Es fácil caer en la trampa de defenderte por tus acciones pasadas. Intenta que tus emociones no se crucen con tu comprensión. Evita culparles por los problemas que pueda haber en vuestra relación. Sé sensible a sus sentimientos mediante su reconocimiento. Y mantén el principal objetivo en mente: verificar y, si es necesario, corregir las percepciones de vuestras expectativas de la relación.

En este proceso de descubrimiento harás lo que hace un científico: explorar. Cuanta más curiosidad muestres, mejor podrás captar las expectativas que te rodean y, a cambio, mejores serán los experimentos que diseñes en el siguiente capítulo.

Ahora tómate tu tiempo para escribir tus primeros pensamientos sobre:

1. Cómo comenzar con cada diálogo, incluyendo el tiempo, el lugar y el medio.

2. Qué aprovechar de los anteriores capítulos.

3. Qué harás para verificar las expectativas de la relación con cada stakeholder.

Cada relación es diferente y cada persona reaccionará de una manera única a la oportunidad de conversar. Piensa en cómo vas a confirmar tus percepciones acerca de lo que cada stakeholder espera de ti, y viceversa, y luego en cómo puedes averiguar más acerca de estas expectativas, para que puedas hacerte una buena idea de lo que de verdad significan para cada uno de vosotros.

Trabajar tus miedos

Otro aspecto importante cuando estás preparando las conversaciones es anticipar tu propia ansiedad. De hecho, si no sientes algo de miedo es que algo va mal, ¡probablemente no estés pensando lo suficiente en ello! Es normal que te preguntes qué pasará si escuchas algo que realmente no quieres escuchar. Toda la preparación que estás haciendo ahora reducirá las posibilidades de que cualquier temor que tengas se haga realidad y aumentará las probabilidades de que extraigas informaciones útiles de las conversaciones.

Mientras preparaba la conversación con su mujer, André aprendió lo siguiente:

Al escribir acerca de las expectativas de mis ‘stakeholders’, estaba profundizando en mis propias debilidades y temores más íntimos, por lo que tenía ciertas reservas para compartir todo esto con Marta. Yo pensaba que ella esperaba que yo fuera fuerte, y no quería influir negativamente en su percepción sobre mí. Además, puesto que estaba sometida a mucho estrés cuidando de nuestros dos hijos pequeños, no quería ser muy crítico con ella. Pero creía que tenía que comunicar algunas de mis propias expectativas sobre ella que sentía que no estaba cumpliendo plenamente.

Estaba seguro de que habría cierta resistencia e incluso resentimiento, pero la conversación fue sorprendentemente bien. Primero, Marta validó muchas de mis propias percepciones y esto difuminó rápidamente la tensión que sentía. También me dijo que las expectativas financieras que me había marcado para mantener a nuestra familia eran demasiado exageradas. Me dijo que mi idea de lo que el éxito financiero suponía estaba lejos de lo que ella pensaba que necesitábamos. Sólo quería sentirse cómoda y no tenía ninguna necesidad, y poco interés, en el nivel de seguridad financiera que yo tenía en mente para nosotros.

Sentí un gran alivio cuando me comentó las áreas donde podía mejorar. Eran las mismas en las que yo pensaba. Pero por encima de todo, mi mujer y yo reafirmamos nuestro amor y compromiso el uno con el otro. Estoy seguro de que no era una novedad para ninguno el saber que seguíamos enamorados, pero hubo algo realmente especial en tener este tipo de conversación, de este modo.

La conversación de André no fue sólo un refrito de viejas historias, sino un nítido intercambio sobre lo que realmente les importaba a ambos. Fue una oportunidad para evaluar las expectativas en ambas direcciones, y surgieron formas con las que él y Marta podrían aumentar la satisfacción en el hogar.

Las sorpresas son comunes: suele ocurrir que la mayoría de la gente espera menos de ti de lo que tú piensas y, al contrario, quieren apoyarte más de lo que crees. Así, estás obligado a sentirte gratamente sorprendido. Aunque no sucede en todos los casos, por supuesto, pero este es el resultado más probable.

Uno de los motivos más comunes de la ansiedad es pensar en la conversación con tu “stakeholder más temido”, un término inventado por uno de mis estudiantes. Todo el mundo parece tener al menos uno de esos en su lista. ¿Quién es el temido stakeholder y qué es lo que le hace tan aterrador? Por una serie de razones, es con quien de ninguna manera quieres hablar sobre tu futuro ni sobre cómo van las cosas ahora. Puede que temas que quiera aprovechar cualquiera de las vulnerabilidades que muestres al contarle tus sueños y esperanzas. Puede que estés preocupado por escuchar que todo tu plan de vida es absurdamente inalcanzable o rotundamente estúpido. Normalmente, el “temido stakeholder” es alguien a quien le has dado cierto poder sobre ti, alguien que crees que controla algún aspecto de tu vida y que está impidiendo, o impedirá, que hagas algo que quieres hacer.

Lo que he visto es que la mayoría de los diálogos con los temidos stakeholders resultan mejor de lo esperado, precisamente porque te has preparado previamente, has adoptado un espíritu indagador (con el objetivo de saber y no de ganar), y te has centrado en un futuro común donde ambos tenéis un interés. Asumir este enfoque demuestra respeto y abre el camino hacia un apoyo mutuo.

Lim se quedó atónito tras la conversación con su temido stakeholder:

En 10 millones de años luz, la mayor sorpresa que he tenido en el ámbito del trabajo ha sido la conversación con Sam, mi jefe. No sólo estaba abierto a hablar, sino que parecía conmovido porque, en primer lugar, hubiera valorado nuestra relación lo suficiente como para tener una conversación. Sinceramente, estuve a punto de cortar con esta relación por completo.

Nuestra conversación supuso todo un descubrimiento. Tanto él como yo habíamos pasado la mayoría de los últimos dieciocho meses defendiendo posiciones diametralmente opuestas, pero la cuestión subyacente era que, como CEO, sentía lo que llamó una “innegable tristeza” porque yo, junto con otros compañeros de trabajo, no le apreciábamos lo suficiente como fundador de la empresa y como mentor. Encontré esto bastante interesante porque mi asunto subyacente con él era que no sentía que apreciara los esfuerzos que había hecho en los últimos años por el bien de la empresa.

Así que tengo una idea para un experimento. Buscaré la manera de perseguir agresivamente el “ser de verdad” con Sam, para que podamos o bien conseguir llegar al mismo punto en el cumplimiento de nuestras expectativas, o bien decidir de una vez por todas si debería, y cuándo y cómo, cambiarme a otra empresa.

Mirar a través de sus ojos y ver nuevas posibilidades

Una vez verificadas tus expectativas, estas conversaciones te dan una oportunidad para negociar nuevas formas de cumplir cada uno con las expectativas del otro y crear una relación más fructífera en el contexto de otras relaciones esenciales. Te permiten realizar un análisis informal de las brechas existentes entre tu actual desempeño y el estado deseado, y sobre cómo cerrarlas. Por supuesto, algunas personas estarán más abiertas al diálogo que otras. Algunas requerirán un mayor tira y afloja sólo para verificar las expectativas antes de hablar de buscar nuevas formas de satisfacerlas.

Un precepto fundamental para la mayoría de los teóricos modernos en negociación es este: distingue entre intereses subyacentes y posturas expuestas. Las expectativas son muchas veces expuestas como posturas o necesidades emergentes. No tienen que reflejar necesariamente las necesidades más arraigadas, los deseos o los miedos de tus stakeholders. Sólo cuando comprendas los intereses subyacentes de un stakeholder podrás de verdad calibrar lo que le motiva. Conociendo esto tendrás más capacidad para encontrar nuevas ideas para cumplir con las expectativas que sean buenas para todos tus ámbitos. Una vez que tengas una buena idea de vuestros intereses compartidos, es hora de tantear el terreno en tus conversaciones.

Por ejemplo, digamos que durante el diálogo con tu jefe llegáis a un punto en el que te sientes cómodo frente a la posibilidad de intentar nuevas formas de gestionar los límites entre tu vida laboral y familiar. Al iniciar el diálogo, pensabas que tu jefe esperaba que estuvieras disponible para tener reuniones telefónicas cuando estuvieras en casa por la tarde. Esto es lo que asumiste como su “postura”. Pero su “interés subyacente” –aquello que realmente le importaba− era diferente, algo que averiguaste al indagar en los motivos de sus expectativas. Lo que descubriste era que quería que supieses que sólo quería tenerte localizado por si te necesitaba, y que podía confiar en tu comprometido esfuerzo para perseguir las metas que ella había marcado.

Al descubrir esto has creado la oportunidad para explorar otros medios de satisfacer sus intereses básicos en una manera que puede ser buena para ambos. Podrías, por ejemplo, decirle algo como esto:

Tengo la siguiente idea. Me gustaría probar algo que creo que haría más eficaz la producción de los resultados que te importan, como es no revisar el correo electrónico entre las 6 y las 9 de la tarde. En su lugar, utilizaré ese tiempo para centrarme en otros aspectos de mi vida, por lo que estaré 100% disponible en otros momentos. Esto beneficiará nuestro trabajo porque estaré más centrado y seré más productivo y, creo, más feliz y saludable en general. Además, revisaré mi correo electrónico a las 9 de la noche para ver si me has enviado algo entre las 6 y las 9 de la tarde, y responderé lo antes posible. Y si realmente es una emergencia, entonces tendré mi teléfono móvil operativo para que me puedas localizar durante esas horas, como última opción. ¿Qué tal si lo probamos durante un par de semanas y vemos si funciona? Si no funciona, podemos volver a hacer las cosas como antes o probar algo diferente.

Esto es un ejemplo de cómo tantear el terreno. Propone nuevas posturas para alcanzar los intereses compartidos, el tuyo de reservar ese tiempo para tu familia para que te puedas sentir más centrado en tu trabajo cuando no estás con ellos, y el de tu jefe de conseguir que estés 100% centrado y esforzándote siempre que estés trabajando y de saber que estás disponible 24/7 si es realmente necesario.

Descubrir los intereses compartidos –lo que el investigador en negociaciones Richard Shell llama “el elixir de las negociaciones”− es pues un objetivo fundamental en el diálogo con tus stakeholders28. No es fácil. Cada cual vemos el mundo a nuestra manera, sesgado por nuestros temores, ignorancia y filtros emocionales. Conseguir entrar en las cabezas y en los corazones de tus stakeholders es un verdadero desafío del liderazgo. Tienes que comprometerte a ver el mundo a través de sus ojos. Marca como tus objetivos principales el escuchar y comprender, incluso si no estás de acuerdo. Si enfocas tus diálogos con espíritu indagador, si quieres aprender, no discutir, probablemente abras nuevos caminos.

DESTAPAR INTERESES SUBYACENTES Y NUEVAS FORMAS

DE SATISFACER LAS EXPECTATIVAS

Para destapar los interés subyacentes y tantear el terreno:

Pregunta a tus stakeholders el porqué de sus expectativas. Sin resultar intrusivo, muestra interés en aquello que les hace desear las cosas que quieren.

Utiliza preguntas que sirvan para encontrar las necesidades humanas básicas que subyacen en cada caso. Estás buscando nuevas perspectivas. Tu objetivo es aprender, pues cuanto mejor comprendas sus intereses, mayor posibilidad tendrás de alinear éstos con los tuyos y, a cambio, habrá más probabilidades de que te apoyen.

Asume que pueden existir múltiples intereses, muchos de los cuales pueden estar en conflicto. Comprende que no es normal que haya una línea clara entre la elección buena y la mala, que no todo es blanco o negro. Utiliza tu criterio para elegir de entre los intereses en conflicto aquel que sea mejor para cumplir con las principales necesidades a largo plazo.

Céntrate en un futuro común. Un suelo común que ambos vayáis a pisar; esta será la carretera que asfaltarás en tus conversaciones con los grupos de interés, no aquella con piedras que probablemente hayas estado recorriendo para llegar hasta allí.

Pregunta qué puedes hacer para ser un mejor amigo, jefe, empleado, cónyuge, hermano o ciudadano. Escucha bien lo que oyes, repítelo con tus palabras y pide que lo confirmen. Escuchar para entender no te compromete a hacer nada nuevo pero sí te vuelve más informado acerca de lo que decidirás hacer diferente.

Especifica lo que quieres decir cuando sugieres cambios a tus stakeholders. Ofrece ideas concretas para la acción. Esto ayuda a los demás a imaginarse lo que cualquier cambio podría significar para ellos.

Pregunta a tus stakeholders por qué no probar nuevas formas de hacer las cosas. Sin ser demasiado agresivo, busca la manera de preguntar sobre las posibles consecuencias −tanto buenas como malas, esperadas y temidas− de probar una manera diferente de hacer las cosas.

Ahora, anota tus nuevas ideas acerca de cómo vas a enfocar cada nuevo diálogo para:

1. Destapar los intereses subyacentes y analizar cómo encajan con los de otros stakeholders.

2. Descubrir nuevas ideas sobre lo que se debería hacer de manera diferente para mejorar los resultados.

3. Proponer un experimento para satisfacer los intereses de tus stakeholders de una manera nueva y mejor.

Al igual que desarrollas un plan general de juego para cada conversación y para verificar tus percepciones acerca de las expectativas en la relación, resulta útil pensar más allá sobre cómo harás para descubrir los intereses subyacentes y explorar medios alternativos para cumplir con las expectativas. El próximo ejercicio te ayudará a hacerlo.

Si sabes lo que realmente quieren tus stakeholders, podrás ofrecerles algo que no puedan dejar pasar. El descubrimiento de los intereses subyacentes no es manipulación, ya que lo que estás tratando de hacer que suceda responde también a sus intereses. Es mucho menos probable que te sientas cohibido por la culpabilidad −esa suerte de disuasión que paraliza a demasiada gente− si estás persiguiendo un cambio que realmente crees que sirve tanto a los intereses de tus stakeholders como a los tuyos. El siguiente ejercicio te ayudará a ver el mundo a través de sus ojos y a encontrar un denominador común.

ENTRA EN SU MENTE Y EN SUS CORAZONES

Un ejercicio de intercambio de roles te ofrece nuevas formas de comprender los intereses subyacentes de las personas que te importan, desde su punto de vista. En la versión más útil de este ejercicio, deberás centrarte en algo que te gustaría pedir a alguien que hiciera o que hiciera de manera diferente, a un stakeholder que crees que dirá que no a tu petición. Quizás sea tu temido stakeholder.

Pídele a alguien que haga de ti y tú asume el rol de tu stakeholder. Cuando la persona que haga de ti te pregunte por el asunto, tú (haciendo de tu stakeholder) di que sí y luego reflexiona en voz alta sobre todas las razones por las que el stakeholder cuyo rol estás jugando podría o debería −desde su punto de vista (no desde el tuyo)− decir que sí, en vez de no, como habías anticipado. La persona que haga de ti deberá seguir incitándote, pidiéndote una explicación más detallada y razonada sobre por qué tú (en el papel de tu stakeholder) has dicho que sí a su petición.

Mike Miller, un estudiante de un executive MBA, realizó este ejercicio de intercambio de roles para preparar su diálogo de stakeholder con su padre. Había estado pensando en pedirle a su padre que hiciera algo grande: viajar a través de todo el condado, hasta California, para ayudar a Mike a montar su nuevo negocio. Seguro de que su padre le diría que no, Mike realizó el ejercicio de intercambio de roles en clase hasta el final. Estrujó su imaginación y encontró un puñado de razones por las que su padre podría y debería decir que sí (desde el punto de vista de los intereses de su padre), factores que realmente no había tenido en cuenta hasta que su compañero de clase, en el papel de Mike, le provocó. Llegó un punto en el ejercicio en el que Mike se dio cuenta de que su presentimiento de que automáticamente sería un no, era infundado. Ahora estaba preparado para enfrentarse a la conversación real con la esperanza de lograr un sí, armado de razones que había logrado imaginando por qué, desde el punto de vista de su padre, tenía sentido el sí. De hecho Mike consiguió un sí de su padre. Cuando unas semanas más tarde nos lo contó, ¡la clase estalló de alegría!

Buscando un denominador común

A través de estas conversaciones se puede ver más claramente cómo tu desempeño en un ámbito afecta al desempeño en otros. Los diálogos con los stakeholders te permiten conocer cómo podrías hacer para alinear mejor tus valores y tus acciones. Hay personas que me han contado que se sienten con una mayor confianza en sí mismos y más satisfechos como resultado directo de haber asumido estas conversaciones acerca de las expectativas con sus stakeholders clave como un conjunto, un sistema de relaciones que se influyen mutuamente. Antes de haber hecho ningún experimento, en otras palabras, están en el camino adecuado para alcanzar los logros en los cuatro ámbitos.

La experiencia de Kerry no es poco común:

Llegué a estos diálogos esperando que mis ‘stakeholders’ vieran cómo les ayudaría que yo estuviera más centrada en mí misma, y aprendí que no sólo invertían en mí sino que querían que yo invirtiera tanto en mí misma como lo hago en ellos. Esto sucedió especialmente con mis ‘stakeholders’ del ámbito de mi entorno social. Esperaba que ellos quisieran algo de mí, pero la mayoría me dijo cosas como: “Haces demasiado por los demás”. “Trabajas muy duro”. “Das demasiado de ti misma”. “Me gustaría que fueras tan generosa contigo como lo eres con tus amigos”. “A veces das tanto que siento que no estoy haciendo lo suficiente a cambio”.

Hablamos de cómo el invertir en mí misma podría beneficiar a todos mis ‘stakeholders’. Realmente no tuve que negociar tanto como pensaba. Y, definitivamente, con los ‘stakeholders’ de mi trabajo no había confiado suficientemente en su capacidad para ser flexibles y comprensivos. Aprendí que esperaba más de mí misma que lo que ellos esperaban de mí.

Incluso uno de mis ‘stakeholders’ me sugirió que hiciera un experimento: entrenar para un triatlón con amigos o compañeros de trabajo. Lo estoy pensando seriamente. Es un experimento que me ayudaría a lograr objetivos en todos los ámbitos: cuidaría de mi salud (lo que también haría felices a mis padres) mientras dedico tiempo a mis amigos, animándonos los unos a los otros y pasando un buen rato juntos. Básicamente esto me ayudaría a sentirme mejor y a centrarme más en la oficina. Creo que saber que tengo un compromiso después del trabajo me ayudaría a ser más eficiente para llegar a casa a tiempo y poder quedar con mis compañeros de entrenamiento.

Ese mismo año Kerry compitió en un triatlón en Canadá con dos compañeros de Total Leadership.

Genera y restaura la confianza

Cada diálogo con un stakeholder brinda una oportunidad para generar confianza y para ganar apoyo en el logro de tus objetivos. La confianza −el deseo de atribuir buenas intenciones y de creer en las palabras y los gestos de los demás− es el pegamento que mantiene las relaciones unidas. Los líderes dependen de ello. Sin confianza, no tendrás la aprobación que necesitas de tus stakeholders. Y si ellos no están a bordo, tus posibilidades de hacer cosas importantes no son buenas.

Los profesionales de negocios que inspiran confianza mejoran su capacidad para atraer a los mejores trabajadores y mantenerlos. Ellos crean un sentimiento de pertenencia en sus organizaciones y el compromiso que viene con esa sensación. Esto, a su vez, lleva a una mayor productividad. En resumidas cuentas: tú quieres ser visto y conocido como alguien que de verdad se preocupa por los demás y que actúa en consecuencia, no sólo porque te sientes bien, sino porque todo el mundo se beneficia haciendo las cosas bien para los demás.

Por supuesto, la confianza también es importante en el hogar. Las relaciones de amor se basan en el deseo de los miembros de la familia por suscribir buenas intenciones y en la habilidad para actuar en base a ellas, los unos con los otros. La gente tiene sed de tener relaciones más cercanas y existen formas de cultivar la confianza con las personas más cercanas a ti. Habla con franqueza sobre las cosas reales e importantes, muestra que te importan y la confianza crecerá.

Las conversaciones de Roxanne con sus hijos le ayudaron a descubrir los intereses de los miembros de su familia de una manera que no había previsto, y esto le llevó a nuevas oportunidades para generar confianza en sus relaciones más queridas:

Mi hijo de ocho años me dijo que creía que era divertida y que le gustaría que pasáramos nuestro tiempo jugando juntos. Está en una edad en la que todo son videojuegos y estar con sus amigos, así que me sorprendió que me hablara y me dijera que valoraba tanto el tiempo que pasábamos jugando.

Mi hija de trece años, sin embargo, me dijo que se sentía expulsada de mi tiempo y atención, y que estaba un poco enojada conmigo. Me contó que una noche se despertó y salió de su habitación, y me encontró relajada en el sofá, hablando con mi marido. Llegó a la conclusión de que yo siempre esperaba a que ella y su hermano se fueran a la cama para relajarme –y por tanto ser más accesible− y estaba dolida y enfadada porque no quería pasar tiempo con ella. Se trataba de un punto de vista realmente importante de comprender. Cuando hablamos de ello, empecé a entender por qué había estado distante últimamente.

Las observaciones hechas por Roxanne nos muestran cómo los diálogos con los stakeholders nos permiten aprender lo que las personas quieren realmente de nosotros. Su hijo le dio una grata sorpresa y le hizo pensar en cómo usar el tiempo del fin de semana de manera diferente. La conversación con su hija es un buen ejemplo de cómo los diálogos intencionados −diseñados para aclarar las expectativas− pueden mostrar interesantes puntos de vista que construyan conexiones más fuertes.

Cuanto más te abras a tus stakeholders y cuanto más consigas que ellos se abran a ti, más cuenta se darán de lo importante que son estos diálogos para ti y para ellos. Cuanta más información les des, más capaces serán de ayudarte. Una actitud recíproca sería lo ideal: te contaré algo sobre mí y mis intereses (algo sobre mi futuro y por qué nuestra relación es fundamental para ello), y luego tú me cuentas algo sobre tus intereses. Este camino te lleva a una mayor confianza.

Sólo por el hecho de dejar que las personas sepan que te preocupas por lo que piensan, ya hay valor. Muchas personas aprecian que se les pregunte. Apuesto a que tus stakeholders se sentirán impresionados de saber que estás haciendo un importante esfuerzo para mejorar vuestra relación y de que piensas que son fundamentales para alcanzar los objetivos que a ti te importan.

Pocas veces estos diálogos resultan en una presión por parte de tu stakeholder para que hagas más. Al contrario, normalmente terminan generando ideas sobre cómo reorganizar el tiempo y la energía y, en algunos casos, reduciendo la presión en las áreas que resulta que no importan tanto. A menudo estos diálogos provocan que los participantes se sientan menos culpables por no hacer lo suficiente. De hecho, esto abre la oportunidad de hacer menos de lo que pensabas que deberías hacer, lo que libera energía para otras cosas que quieres hacer. Y si te sientes menos culpable, eliminarás una barrera importante para liderar el cambio.

Jenna aprendió algo de esto con sus conversaciones:

Me impactó mucho que un compañero de trabajo me pidiera que fuera más exigente, al igual que otros que dijeron que no creían que yo confiara en ellos. Pensé que teníamos una muy buena relación. Pero apareció la confianza como un problema concreto. Uno de los miembros de mi equipo me preguntó sin rodeos que por qué delegaba tan pocas de las cosas que llenaban mi agenda y de las que todo el mundo pensaba que no podía malgastar mi tiempo haciendo. Me preguntó que por qué no confiaba en ellos para hacer las cosas que se supone que deberían hacer. Uno de mis experimentos será darles mayor autonomía a los miembros de mi equipo. Al pensar en ello, me doy cuenta de que seguro que será bueno liberarme de algunas de las tareas que hago ahora. Podré concentrarme en asuntos más estratégicos para el grupo.

La confianza es un bien frágil y en los diálogos con los stakeholders existen algunas reglas que han demostrado ser eficaces para enfrentarse a la confianza rota. La primera tiene que ver con el reconocimiento de la percepción. En pocas palabras, si tú o tus stakeholders creéis que la confianza está rota, entonces está rota. No tiene sentido discutir si la rotura es real. La percepción de la confianza rota es lo que importa y si la relación merece ser salvada, deberá ser reparada. Asume que si has identificado con precisión a tus stakeholders, y de hecho son las personas más importantes en cada uno de tus ámbitos, entonces la reparación de la confianza rota es una prioridad.

¿Cómo se repara la confianza rota? Se inicia con la búsqueda de dónde se produjo la ruptura, con la asunción de la infracción y con una disculpa sincera. Tienes que reconocer que la rotura de la confianza ha tenido un impacto negativo en vuestra relación y que esto es un problema. Busca las acciones que han podido provocar la ruptura, pero no las justifiques en tono defensivo. Ayuda a que la otra persona vea lo que te llevó a tomar la decisión que tomaste, pero recuerda no convertirlo en una discusión. Lo más importante es −para que él o ella pueda entenderlo− que muestres tu voluntad de hacer lo que sea necesario para repararla porque la relación es importante para ti y para tu futuro.

¡Comienza a hablar!

Así como los grandes intérpretes pasan la mayor parte de su tiempo entrenando, la preparación tiene un valor incalculable para tus diálogos con tus stakeholders. Estas conversaciones a corazón abierto no son fáciles, a pesar de lo que la mayoría de los participantes digan después. Has construido las bases para la acción, pero hasta ahora no has tratado directamente con otras personas. Ahora lo harás y puede resultar difícil.

Muchas cosas hacen que la gente se sienta incómoda mientras las preparan. A algunos les preocupa que pueda parecer que están intentando conseguir algo, por ejemplo, de sus padres. Otros están convencidos de que no pueden tener una conversación seria con sus hijos pequeños. Pero ahora te has preparado a ti mismo para estas conversaciones; van a merecer la pena y cuando hayas terminado, tendrás un montón de material excelente para usar en el diseño de experimentos.

Practicar el método Total Leadership significa respetar a tu persona en su conjunto conectando con tu gente. Tienes que ser realmente curioso con ellos. Adoptar un espíritu indagador, descubridor. Trata de no estar a la defensiva. Descubre los intereses que subyacen en sus expectativas y busca implacablemente cómo, por qué y dónde encajan esos intereses con todo aquello que te importa a ti.

CONVERSA, TOMA NOTAS Y REFLEXIONA

Una vez hayas realizado los tres ejercicios anteriores de este capítulo y que te hayas preparado para cada diálogo, busca el emplazamiento adecuado y hazlos realidad. Es recomendable que realices todos en un periodo de un par de semanas. Esto mejorará tu habilidad para ver el todo a través de las partes.

Después de cada uno, toma algunas notas, incluyendo lo siguiente:

– ¿Qué sorpresas, si las ha habido, han surgido de la conversación?

– ¿Qué ha pasado con cualquier preocupación que tuvieras por abordar esta conversación?

– ¿Qué ideas nuevas tienes acerca de cómo tus diferentes ámbitos se influyen mutuamente?

– ¿Qué ideas nuevas de innovación te han venido a la mente?

Ahora, después de haber completado todos los diálogos con tus stakeholders, tómate un tiempo para revisar tus notas y reflexionar acerca de lo que has aprendido. Responde a las siguientes preguntas en aproximadamente una página:

– ¿Hay compatibilidad entre las expectativas de tus stakeholders?

– ¿Hay conflicto (más allá de la competencia por tu tiempo) entre las expectativas de tus stakeholders?

– ¿Qué cambios te imaginas haciendo para aumentar la compatibilidad, reducir el conflicto y mejorar tu rendimiento y satisfacción en todos los ámbitos?

Este es un buen momento para hablar con tus coaches o con tus asesores de confianza sobre tus observaciones e ideas.

Tercera parte

Sé innovador

Actúa con creatividad

Capítulo 6

Diseña experimentos

Ser innovador actuando con creatividad supone adaptarse a las nuevas circunstancias con confianza. Hacerlo de esta manera te mantiene con vitalidad; los líderes eficaces están constantemente repensando la forma de hacer las cosas mientras se centran en los resultados. Se necesita valor para realizar experimentos que mejoren el cumplimiento de las expectativas de las personas que dependen de ti. En esta parte del libro practicarás cómo hacerlo, utilizando todo el conocimiento que has adquirido con todo lo realizado hasta ahora, abordando el reto de diseñar e implementar experimentos inteligentes destinados a producir beneficios en tu trabajo, tu hogar, tu entorno social y para ti mismo –los logros en los cuatro ámbitos− tal y como hizo Ismail Hashemi.

Ismail tiene cincuenta años y vive en el área de Washington D.C. Tiene una mirada intensa que resulta devastadora cuando se fija en ti. Aunque está perdiendo algo de su rizado pelo, siempre va impecablemente vestido con jerséis italianos o trajes a medida. Al haber crecido en una familia acomodada de Oriente Medio, Ismail nunca luchó por lo que necesitaba, pero llegó un día en el que la fortuna familiar quebró y se encontró a sí mismo –de la noche a la mañana− pasando de ser un recién graduado universitario con el lujo de tomarse un tiempo para “encontrarse a sí mismo” a alguien con poco dinero y ningún sitio a donde ir. Aprendió a sobrevivir y a crear sus propias oportunidades, entrando en el mundo de los negocios, enamorándose y casándose. Su empresa de servicios de ingeniería prosperó. Fue padre de gemelos relativamente tarde y ese nacimiento le cambió la vida. Se le saltan las lágrimas cuando habla de sus hijos.

Ismael cuenta que se apuntó al curso de Total Leadership para ser más proactivo y menos remolón. También quería encontrar la respuesta a una pregunta candente:

¿Qué puedo hacer para fortalecer mi negocio, para hacer las cosas mejor en mi trabajo y para ser un mejor padre y marido? Mi trabajo está absorbiendo gran cantidad de mi tiempo y mi energía, tanto física como emocional. Siento que estoy descuidando a mi familia, pero no tengo claro qué puedo hacer al respecto. He visto a personas abandonar sus negocios porque sentían que no estaban a la altura en casa. Mucho más a menudo, he visto a personas meterse tanto en el negocio que no eran capaces de reconocer un problema más allá de ese ámbito. Me doy cuenta de que mi concentración en el trabajo hace que me sienta alejado de mi esposa e hijos.

A pesar de todos mis logros laborales y a pesar de estar ganando una buena cantidad de dinero, siento que me falta algo, que no estoy a la altura de mis propias expectativas, aunque ni siquiera esté seguro de cuáles son. A veces incluso siento cierto resentimiento hacia mí mismo por las decisiones que tomo. No puedo entenderlo.

Estos fueron los objetivos sobre los que escribió al principio (tal y como tú hiciste en el primer capítulo). Aún así, tenía “miedo de que su procrastinación le impidiera alcanzar los resultados que se había propuesto”. Cuando estuvo listo para empezar a diseñar sus experimentos, Ismail había conseguido ser más de verdad: había echado un vistazo a su vida y aclarado lo que era importante. Se había convertido en una persona más completa: había escuchado las voces de su círculo más cercano y visto cómo las ramas de su vida estaban conectadas. Su siguiente paso era conseguir ser más innovador y diseñar experimentos para producir logros en los cuatro ámbitos:

Tengo programados experimentos que deberían impactar en los cuatro ámbitos. En uno, voy a hacer que mis socios cambien la forma en la que opera nuestra compañía. Para que funcione vamos a utilizar ‘smartphones’ –algo novedoso para nosotros− que intentaré usar también con mi mujer. En otro, voy a reservar un tiempo especial para mis hijos, que programaré con antelación y que será sagrado. También para mis reuniones con mi iglesia, que me he estado perdiendo. Estoy seguro de que al hacer estos cambios, me sentiré menos en conflicto y mejor conmigo mismo.

Como Ismail, una vez que hayas completado los capítulos previos, estarás preparado para planificar los experimentos orientados a alcanzar los logros en los cuatro ámbitos y aprender a ser un mejor líder y tener una vida más plena gracias a ello. Independientemente de que llegaras a los diálogos con tus stakeholders con ideas para tus experimentos ya en mente, puede que con estas conversaciones hayas testado su viabilidad. Ahora ha llegado el momento de seleccionar las oportunidades más prometedoras, pensar en un plan de acción/juego, concretar tus objetivos y diseñar los medios para el seguimiento de los avances. Así que: ¡Acción!

Tipos de experimentos ‘Total Leadership’

Un experimento Total Leadership es un cambio planeado, algo novedoso y factible. Está deliberadamente dirigido a hacer la vida demostrablemente mejor en los cuatro ámbitos, basándose en lo aprendido hasta ahora. Aunque está diseñado para mejorar las cosas en cada uno, la acción principal de un experimento puede tener lugar en un único ámbito y producir beneficios indirectos en el resto (por ejemplo, cambiar de trabajo mejora tu autoestima y te hace ser mejor padre y amigo), o puede ocurrir en múltiples ámbitos a la vez y tener así un impacto directo en todo ellos (por ejemplo, entrenando con tus hijos para una maratón que recauda fondos para una organización benéfica patrocinada por tu empresa). De cualquier manera, por el impacto directo o indirecto, el propósito de los experimentos de Total Leadership es alcanzar los logros en los cuatro ámbitos.

Antes de pasar a revisar algunas pautas sobre cómo pensar en tus experimentos, consideremos los diferentes tipos que existen. Los caminos tomados por los participantes de Total Leadership son tantos como los propios participantes. En cualquier caso, después de revisar con atención cientos de experimentos, mi equipo de investigación ha encontrado que hay algunos tipos genéricos. En la práctica, sin embargo, la mayoría de los experimentos se describen mejor como una combinación o híbrido de más de uno de estos tipos. Un vistazo rápido te mostrará la gama de experimentos que son posibles y te ayudará a ver los que mejor se adaptan a tu situación.

Los experimentos de seguimiento y reflexión implican tener que mantener un registro de actividades, pensamientos y sentimientos para analizar el progreso en los objetivos. Esto puede aumentar tu conciencia sobre ti mismo, ayudar a mantener las prioridades y, a su vez, aclarar lo que es importante. Uno de los participantes, un ejecutivo de una compañía de seguros que también era un atleta aficionado, comenzó a realizar un registro mensual de su desempeño en los ámbitos de su hogar y su entorno social, a los que había identificado como problemáticos. Se percató de que no había cuantificado su grado de esfuerzo en estos ámbitos, a pesar de haber aprendido de los deportes lo importante que era medir el progreso.

Los experimentos de planificación y organización implican tener que diseñar nuevas acciones para usar mejor el tiempo y planificar el futuro. Esto puede suponer tener que usar las nuevas tecnologías para organizarse, o escribir listas de tareas que incluyan todos los ámbitos de la vida, o comprometerse con nuevas formas de planificación con tu familia. Un participante del programa Total Leadership, un directivo de una firma consultora, diseñó un experimento para establecer unas fechas “inamovibles” con su mujer y sus hijos, que no sólo anotó como citas en su agenda, sino como “intento deliberado para definir mejor las cosas con mis stakeholders” en el trabajo y en el hogar.

Los experimentos de rejuvenecimiento y renovación implican tener que atender a tu cuerpo, tu mente y tu alma para que las tareas se lleven a cabo con energía renovada y se centren en las prioridades principales. El ámbito del uno mismo es el más fácil de ignorar: siempre se puede cancelar una “cita” con uno mismo sin que ello suponga ningún riesgo o repercusión social. Tal vez por eso estos experimentos son tan populares. Comprometerse con un programa regular de ejercicios es una especie de experimento reconstituyente muy común. Uno de los participantes en el programa Total Leadership, una ejecutiva comercial de alta tecnología, experimentó con llegar al trabajo antes para poder salir antes y pasar la tarde en el gimnasio o con los amigos. Esto le motivó para ser más productiva durante el día y para cumplir con los plazos establecidos para salir de la oficina.

Los experimentos de agradecimiento y atención implican divertirse con las personas, preocuparse por los demás y apreciar las relaciones. La vinculación afectiva a un nivel humano básico respeta la persona en su conjunto y aumenta la confianza. Algunos participantes de Total Leadership experimentaron haciendo cosas con los compañeros de trabajo fuera del trabajo. Una supervisora de técnicos de laboratorio en una empresa química experimentó organizando más eventos sociales para los compañeros de trabajo para “mantener el ánimo y trabajar mejor como equipo”. Ella vio esto como una manera de mejorar la eficiencia en la oficina, pero también como una manera para que todos sacaran tiempo para enriquecer las actividades no laborales.

Los experimentos para poner foco y concentración conllevan hacer un esfuerzo por estar física y psicológicamente presentes cuando los stakeholders clave lo necesitan. A veces esto supone tener que decir que no a ciertas oportunidades con el fin de estar disponible para estas personas. Cuando Mike Cohen, un gerente de ventas de productos farmacéuticos, aprendió de las evaluaciones de sus stakeholders que estaba gastando demasiado tiempo cada día en el trabajo en actividades “sin valor”, se dispuso a delegar más y a mejorar su capacidad para decir no a algunas peticiones que le hacían perder tiempo. No fue fácil pero acabó dedicando menos tiempo a las tareas del trabajo que hacía en su casa por las tardes y más tiempo a hacer cosas en casa con y para su mujer. De hecho, su rendimiento en el trabajo aumentó.

Los experimentos para compartir e involucrar conllevan el revelar más de ti mismo a los demás y escucharles a ellos para que puedan comprender mejor tus valores y apoyar los pasos que quieres tomar hacia tu visión como líder. Los líderes eficaces están constantemente fomentando conexiones. Un estudiante de un executive MBA que tenía a sus padres jubilados en La India había desistido de hablar con ellos sobre su trabajo y sus desafíos. Pero se dio cuenta de que su padre, quien había trabajado durante veintiséis años para AT&T en EE UU, podría tener mucho que ofrecer. Sólo habían cambiado el “tiempo y la nomenclatura”. Al comunicarse con sus padres les involucró más en su vida y obtuvo beneficios en su trabajo gracias a los años de experiencia de su padre.

Los experimentos para cambiar los horarios o los emplazamientos conllevan tener que trabajar de manera remota o durante un horario diferente para mejorar la flexibilidad y la eficiencia en los diferentes ámbitos. Estos experimentos a menudo hacen que te cuestiones los métodos tradicionales de trabajo. Un participante de Total Leadership, un director de ventas de una cementera con producción mundial, intentó teletrabajar desde la biblioteca pública de su barrio un día a la semana para evitar el largo camino hasta la oficina. Tuvo que romper con la cultura de la empresa para que esto cambiara, que normalmente no apoyaba el que sus empleados trabajaran de manera remota, lo que, según él dijo, resultó “beneficioso para todos”.

Los experimentos de delegación y de desarrollo implican tener que reasignar las tareas de una forma que aumente la confianza, libere tiempo y desarrolle habilidades, normalmente mediante una forma de trabajar más eficiente gracias a la reducción de las actividades no prioritarias. Una de los participantes, una banquera de inversión, delegó más responsabilidades de análisis de datos y redacción de informes en su equipo. Eso le dio a ella más tiempo para sus otros proyectos, y a su equipo una oportunidad para aprender nuevas competencias. Su incapacidad para abordar otros proyectos era algo que le pesaba desde hacía tiempo. Con este cambio estuvo más disponible para su familia, sus amigos y tuvo más tiempo para sus entrenamientos en el gimnasio.

Los experimentos de exploración y aventura implican adoptar medidas para comenzar con un nuevo trabajo, carrera o actividad que te permita alinear mejor tus acciones con tus valores principales y tu visión como líder. Un ejecutivo de servicios financieros estableció en su visión como líder que quería dirigir una empresa e involucrarse más en la vida de su comunidad local. Así que se unió a la junta municipal, donde desarrolló sus habilidades de liderazgo. Primero, sin embargo, habló con el director de la fundación de servicios sociales de su empresa; juntos elaboraron un plan de capacitación que le preparara para ser miembro del consejo. El experimento le ayudó a avanzar en su “afán por convertirse en un CEO”.

En resumen, ¡hay un montón de posibilidades! Vamos a desarrollar algunas ideas concretas para ti; planifiquémoslas y pongámoslas en marcha.

Generando ideas para los experimentos

Tus experimentos deben intentar producir beneficios en todos los ámbitos, y con suerte lo harán. Sin embargo, consigas o no finalmente alcanzar los logros en los cuatro ámbitos, el resultado más importante a largo plazo es el siguiente: los experimentos bien pensados fomentan el conocimiento acerca de cómo hacerlo en el futuro. Serás más capaz de liderar y enriquecer tu vida practicando cómo crear valor mutuo entre los ámbitos, movilizando el apoyo para conseguir objetivos que merezcan la pena y reflexionando sobre lo que realmente sucede. Aquí van algunas pautas para considerar las posibilidades:

Experimenta con dónde, cuándo y cómo haces las cosas

Utiliza tus experimentos como oportunidades –incluso si se trata de experimentos simples− para que tanto tú como otros podáis intentar hacer las cosas desde la perspectiva de la vida en su conjunto, es decir, con la perspectiva de los cuatro ámbitos, no de uno solo.. Trata de hacer las cosas de manera más fácil al repensar la forma en que ahora las haces.

Utiliza a tu organización

Involucra todo lo posible a la organización en la que trabajas. (Si no trabajas en una oficina, si estás buscando trabajo, eres estudiando o trabajas en casa, piensa en ello de forma que resulte relevante para tu situación). Aunque un experimento puede afectar más allá de tu círculo más cercano, en todo caso centra tu acción en aquello sobre lo que puedes influir y controlar.

Incorpora a tus ‘stakeholders’

Cada uno de tus experimentos es un desafío de liderazgo, un esfuerzo que obviamente conllevará cierta resistencia (¿qué cambios importantes no lo hacen?). Tendrás que invitar a tus stakeholders para que te ayuden. Utiliza tus valores fundamentales y tu visión como pilares; trabaja para conseguir cambios que sirvan a los intereses colectivos.

Gestiona los límites para centrarte mejor y prestar atención

Al tener una imagen más precisa de las expectativas que te rodean, probablemente te des cuenta de que el tiempo que pasas con otras personas y actividades, no es lo mismo que la atención que les dedicas. Centrar la atención de forma inteligente supone gestionar los cambiantes y cada vez más permeables límites entre los ámbitos. Las nuevas formas de comunicación no sólo hacen que sea más difícil mantener los límites, sino que también nos proporcionan herramientas que podemos utilizar para hacer que la vida sea más fácil. Céntrate en aquello que tiene sentido para ti en cada situación.

A veces, abrir los límites para fusionar ámbitos te permitirá centrarte mejor en aquello que merece la pena. Puede que lleves a cabo experimentos que combinen ámbitos, uniendo actividades de diferentes partes de tu vida. Los ejercicios con tu cónyuge combinan los ámbitos del hogar y del uno mismo; invitar a tus compañeros de trabajo a cenar a tu casa algo cocinado por ti combina los ámbitos del trabajo, el hogar y el uno mismo. Estas combinaciones también implican el hablar de determinados asuntos de un ámbito con los stakeholders de otro, como por ejemplo si tuvieras que hablar del trabajo con tu familia para obtener su comprensión o consejo. Estarás combinando cuando utilices las habilidades de un ámbito en otro, o cuando reconsideres cómo la actividad en un ámbito influye en los otros. Así, por ejemplo, es posible experimentar con cómo se puede mostrar a los empleados que su trabajo en la empresa contribuye a hacer del mundo un lugar mejor. Al combinar los ámbitos, los límites entre ellos se vuelven más permeables.

Por otro lado, los experimentos que pretenden segmentar los ámbitos, animan a que las personas y las actividades de tus diferentes ámbitos permanezcan separadas, de forma que puedas centrarte mejor. Por ejemplo, puede que decidas no responder a las llamadas telefónicas de trabajo cuando estés en casa, o no atender llamadas personales en la oficina. Puede que decidas mantener el trabajo y el hogar separados, evitando durante la cena cualquier discusión acerca de lo que sucede en la oficina. Algunos experimentos limitativos conllevan cambios de conducta, como por ejemplo tomar la decisión consciente de no comportarte de la misma manera que lo haces en el trabajo cuando se trata de gente cercana. Por ejemplo, si eres un consultor acostumbrado a solucionar problemas a los clientes de forma enérgica, puede que te encuentres a ti mismo actuando de la misma manera con tus amigos íntimos, quienes posiblemente solo te necesiten como un confidente –un oído comprensivo, un colega sin prejuicios, alguien capaz de aguantar sus lamentos− más que como un hombre de negocios capaz de gestionar asuntos difíciles.

Una característica fundamental del enfoque de Total Leadership es la orientación intencionada hacia lo que más y los que más importan, aclarando qué es importante, tanto en la visión de conjunto al actuar de acuerdo a tus principales valores, como en el aquí y ahora como parte de (y a pesar de) la vorágine diaria. Pero parece que la habilidad para prestar atención es cada día más complicada. Muchos profesionales se sienten sobresaturados y es frecuente escuchar cosas como “¡Libérame de las cadenas de la esclavitud digital!”. Casi todo el mundo está luchando contra la incesante demanda de disponibilidad absoluta online. En respuesta a este problema, muchos participantes de Total Leadership diseñaron sus experimentos para estar en mejores condiciones para prestar atención a las personas que los necesitaban en el momento en que eran tan necesarios.

Para algunos, esto supone tener que practicar el arte de lo que yo llamo “interrupcionabilidad”, ser capaz de pasar a prestar toda tu atención de una persona o tarea a otra de una forma diplomática. Para otros supone tener que prestar toda la atención estando psicológica y físicamente presente. Por ejemplo, a través de uno de sus experimentos, una doctora trabajó el tener contacto visual con los residentes que estaba preparando cuando se dirigía a ellos como supervisora.

Tal y como dedujimos Jeff Greenhaus y yo en nuestra investigación, el centrar la atención es una variable fundamental para determinar si eres capaz de integrar los diferentes ámbitos de tu vida. No es tanto una cuestión de tiempo, sino de habilidad para prestar atención a lo que importa, cuando importa. Las interferencias psicológicas de un ámbito a otro resultan inconvenientes: por ejemplo, preocuparte por el trabajo cuando estás con tus hijos.

IDENTIFICA LOS POSIBLES LOGROS EN LOS CUATRO ÁMBITOS

Comienza con una tormenta de ideas. A la luz de lo aprendido con todo lo que has hecho en este libro, ¿qué probarías que produjera algún beneficio en cada uno de los cuatro ámbitos? ¿Qué podrías hacer ahora en tu mundo real durante un periodo de prueba de, digamos, un mes aproximadamente?

No te preocupes por los obstáculos. Los trataremos en breve. Sólo abre tu mente a aquello que es posible y haz una lista lo más extensa posible, describiendo en un par de frases lo que harías en cada experimento. Tómate tu tiempo para sacar un puñado de propuestas.

Algunas personas piensan que centrar toda tu atención completamente en alguien es un acto de gracia. Otros piensan en ello como “estar aquí ahora” o “en el momento” o “en el curso de la vida.” De hecho, vivir el presente y al mismo tiempo ser consciente del pasado y del futuro es para muchas personas un objetivo central para el crecimiento espiritual. El Sabbath, lo que el teólogo Abraham Joshua Heschel llama una “arquitectura del tiempo”, es una manera que la gente ha ideado para centrarse en las cosas más importantes de la vida, reservando un día de siete para estos fines29. Al guardar el Sabbath uno incorpora en la prosaica rutina de la jornada laboral, una apreciación trascendental para el regalo de la vida, de nuestro preciado y efímero tiempo en la tierra. No estoy abogando por el Sabbath y todo lo que ello implica. Más bien estoy señalando que tales prácticas rituales en muchas tradiciones religiosas obligan a la gente a tomarse un tiempo para la reflexión y descanso. Resulta útil considerar si tales prácticas pueden ser provechosas y si tus experimentos ayudan al desarrollo de estas.

Cómo Jenna y Roxanne reflexionaron sobre sus experimentos

En los diálogos que Jenna mantuvo con su jefe, le impresionó saber que pensaba en ella como una hermana y que se preocupaba enormemente por su felicidad personal. Jenna también habló con las personas a su cargo, quienes le pidieron que les exigiera más y delegara más en ellos. En el plano del hogar, acaba de saber que a su padre le han diagnosticado un cáncer. Llegó a la conclusión de que el experimento que más beneficios tendría para todos los ámbitos sería el trabajar menos horas y quizás tomarse un permiso sin sueldo en el trabajo para pasar más tiempo con su padre.

Me di cuenta de que, para poder cumplirlo con éxito, tendría que involucrar a mi manager y explicar a las personas a mi cargo por qué iba a hacerlo. Ahora veo que tengo que explicarles cómo se beneficiarán ellos con esto. Por un lado, es una oportunidad que tengo para delegar, para darles mayores responsabilidades, lo que a su vez redundará en una mayor experiencia para avanzar en sus carreras.

En un primer momento pensé que esta innovación podría comprometer mi posición en la empresa, pero me he dado cuenta de que, de hecho, puede ser una oportunidad para afianzar mis habilidades de liderazgo. Tendré que encontrar nuevas formas de mantenerme cerca de mis colegas mientras trabajo de manera remota. Tendré que tratar de delegar más en mis subordinados directos, mientras me aseguro de que sus carreras continúan desarrollándose con esta ampliación de responsabilidades. Y tendré que asegurarme de mantener a mi jefe al día. Todo el mundo tiene que saber el nivel y el impacto del trabajo que estoy realizando.

Jenna estaba dándole vueltas a cómo podrían sus experimentos mejorar su rendimiento y obtener resultados en múltiples ámbitos. Pasaría más tiempo con su padre sin sentirse culpable por no estar en el trabajo, y tendría más posibilidades de comunicarse con él e incluso de dar paseos juntos. Se sentiría mejor consigo misma y con las decisiones que tomase en relación a dónde pasar su tiempo. Y en el trabajo se sentiría más segura de su decisión, sin la culpabilidad que a menudo puede venir cuando uno se toma tiempo fuera de la oficina.

No tendría que preocuparse por lo que pensaran sus subordinados ni su manager, porque se los habría ganado. Esto es parte de la belleza de compartir objetivos con tus stakeholders. Lo que necesitas y deseas lograr pasa de ser un secreto envuelto en un misterio innecesario a convertirse en un asunto público sobre el que las personas te pueden ayudar.

Roxanna Pappas-Grant basó el diseño de uno de sus experimentos en lo que había aprendido de sus conversaciones con sus hijos de trece y ocho años.

Veo una gran oportunidad en las noches del fin de semana, esas que he estado malgastando. En vez de mirar cómo mi hija lee un libro y cómo mi hijo juega con su Game Boy, voy a buscar la manera de hacer que nuestras interacciones sean más atractivas, sacar el mayor provecho de nuestro tiempo juntos. Si hago esto bien, aliviará mi presión en las peores noches entre semana. Y me hará sentir menos presión en el trabajo. Cambiaré lo que hago en mi tiempo de descanso (en el ámbito del yo mismo) para mejorar mi vida familiar. Tener un menor estrés en casa permitirá que me concentre mejor cuando esté en el trabajo. Entonces podré establecer algunas metas para obtener mejores resultados. Todo el mundo gana, yo, mis hijos y mis compañeros de trabajo.

Nada más comenzar a diseñar su experimento, Roxanne pudo ver los desafíos a los que se enfrentaría.

Si vamos a tener una actividad familiar un viernes por la noche, tendré que asegurarme de llegar a tiempo a casa. Siempre he sido terrible con eso de dejar de trabajar a una hora razonable los viernes, así que realmente tendré que ser más líder en el trabajo y conseguir que la gente en la oficina se involucre de alguna manera. Tendré que demostrarles que el hecho de que salga de la oficina a una hora concreta los viernes también les beneficia a ellos.

Por supuesto, voy a necesitar que mi marido apoye estas actividades familiares. Y voy a necesitar alguna forma de ver cómo esto está creando mejores resultados en el trabajo. Voy a preguntarle a mi equipo cómo piensan que debemos medir el impacto de nuestro rendimiento.

ELIGE LAS MÁS PROMETEDORAS

En base a tus respuestas en el ejercicio anterior, acorta tu lista hasta las tres opciones más prometedoras teniendo en cuenta cuál de ellas:

– Te ofrece un mejor retorno de tu inversión.

– Será la más costosa para ti si no la llevas a la práctica.

– Te permite implementar aquellas habilidades que más quieres desarrollar.

– Es la más divertida porque te permite hacer más de lo que te gusta hacer.

– Te conduce más directamente hacia tu visión de líder.

Tres es un buen número. Normalmente dos experimentos suelen resultar según lo previsto y uno se descontrola. Es poco probable que todo suceda según lo previsto, pero suele merecer la pena invertir en experimentos bien diseñados. El “fracaso” puede contener un gran valor, ya que puede ofrecernos una oportunidad memorable de aprendizaje. Recuerda también que siempre es posible cambiar los planes de los experimentos si llega nueva información u oportunidades.

El experimento definitivo

Un experimento en el que participé recientemente fue crear una start-up, un club de Ultimate Frisbee para nuestro instituto. Nos hacíamos llamar Babaganouj, nombre acuñado por uno de nuestros estudiantes, y uno de nuestros lemas era “¡Propaga el amor!”. La idea para este experimento me vino cuando uno de mis hijos, Gabriel, que entonces tenía diecisiete años, jugaba al Ultimate Frisbee en una liga de verano local. Yo le miraba desde la banda lateral junto a su hermano, Harry, que iba a pasar a secundaria y era muy joven para jugar en una liga. Ambos son tremendamente entusiastas de este maravilloso deporte, que se auto-arbitra y está gobernado por un espíritu de mutuo respeto y reconocimiento. (En las competiciones, los premios se otorgan no sólo a los equipos ganadores, sino también a aquellos que mejor muestran ese espíritu).

Entendí esto como un experimento híbrido que combinaba varios ámbitos y tenía elementos de tres tipos: rejuvenecedores y renovadores (practicando un deporte), explorador y aventurero (creando un club nuevo), y de agradecimiento y atención (haciendo algo divertido para profundizar en las relaciones con mis hijos). Mi esfuerzo para lanzar Babaganouj afectó a todos los ámbitos de mi vida, a tres de ellos directamente. En el plano del hogar estoy haciendo algo con mis hijos, y es algo que les gusta. En mi entorno social, estoy ayudando a crear una organización en la que ahora pueden participar muchos niños. Y para mi salud, el entrenamiento con ellos está contribuyendo a mi bienestar. Los efectos indirectos tienen que ver con mi trabajo y mi carrera: estoy aprendiendo de los retos que supone crear una start-up a la vez que escribo y hablo sobre este experimento en mis clases.

En cuanto a los resultados, además de mejorar mi salud física, de pasar más tiempo de calidad con mis hijos mientras los veo crecer, y de aprender más sobre la influencia en las organizaciones de voluntariado, he contribuido a la creación de un club que esperemos que dure mucho tiempo. Ahora ya contamos con más de cincuenta miembros regulares (¡un montón más que el equipo de fútbol!), con un equipo masculino, uno femenino y un equipo junior en secundaria. Solicitamos el reconocimiento como club oficial en el instituto y ahora ya lo somos. Nos marcamos el objetivo de jugar en el campeonato estatal y lo hicimos, alcanzando la quinta posición en nuestro primer año. Y ganamos el codiciado trofeo del “espíritu” en más de un torneo. No sólo les gusta a los estudiantes; numerosos padres han dicho que este equipo es algo memorable en el paso de sus hijos por el instituto.

En nuestra fiesta de fin de curso, nuestra maestra patrocinadora y entrenadora nos dijo algo que encaja bien con los objetivos de este libro: la experiencia de Babaganouj había cambiado la forma en que se sentía respecto a su carrera. Comentó en nuestra fiesta que, por primera vez en mucho tiempo, se sentía triste (más que aliviada) por el fin del curso académico, al saber que ya no tendría a estos estupendo chicos merodeando por su despacho para hablar sobre Ultimate.

ESTABLECE TU PLAN DE JUEGO

Piensa en tu plan de juego para cada experimento. Para ello, toma apuntes sobre lo que piensan acerca de cada uno de los siguientes asuntos.

Te recomiendo que tengas un plan de juego para alcanzar cada uno de los experimentos:

– De qué manera sigue las pautas establecidas previamente en este capítulo.

– Qué esperas aprender de él, en base a lo realizado en los capítulos anteriores.

– Cómo pretendes capturar el valor de un ámbito y transmitirlo a otro.

– Qué ayuda o consejo necesitas para implementar este experimento.

– Qué obstáculos deberás superar para implementar este experimento.

– En qué medida es innovadora esta iniciativa, cómo de nueva es para ti.

Si estás trabajando con un coach, discute tu plan de juego conjuntamente. Puede que también quieras tomar ideas de otros en www.totalleadership.org o en cualquier otro lugar.

Antes de que comenzara a tomar los primeros pasos para mover esta prometedora idea, no había pensado mucho acerca del tiempo que iba a consumir. Creí que era una buena idea porque era importante para mi familia y yo podía contribuir a su éxito para ellos y para mi entorno social. Este experimento me demostró, una vez más, que cuando intentas hacer algo en lo que crees para las personas que te importan de verdad, existe una posibilidad bastante real de que tu trabajo se beneficie a medida que te conviertes en una persona más fuerte por el esfuerzo, ejercitando los músculos de tu alma.

Logros pequeños, logros inteligentes

Tus experimentos no tienen por qué ser enormes cambios que abarquen toda tu forma de vivir. Tales diseños suelen fallar porque son demasiado difíciles de gestionar. Los mejores experimentos son aquellos que te ofrecen una oportunidad para que intentes hacer las cosas de una manera diferente pero minimizando los inevitables riesgos que vienen asociados al cambio. Roxanne estaba preocupada por una de sus ideas:

Quiero cambiar mi enorme dependencia de la comunicación cara a cara por los correos electrónicos y otros métodos. Para ser honestos, tengo tanta preferencia por la interacción cara a cara –especialmente cuando es con individuos como mi jefe− que realmente tengo que obligarme a utilizar el correo electrónico. Me preocupa ser malinterpretada en un correo y estoy teniendo dificultades para superar esta barrera mental.

Roxanne superó este obstáculo asumiendo un riesgo relativo al confiar al principio sólo en una o dos personas como receptores de sus correos. Al dar estos “pasos de bebé” mientras iba avanzando progresivamente en la dirección elegida, Roxanne aprovechó el poder de los pequeños logros, una forma práctica para la creación de grandes cambios.

Los pequeños logros son posibles. Es fácil superar el miedo al fracaso cuando asumes algo que sabes que puedes probar bajo control. Creo que la siguiente analogía es útil, aunque es extrema: ¿Cómo consigue el prisionero de guerra mantenerse sano y sobrevivir? Reduce su alcance, su enfoque, su rango de acción discrecional hasta donde puede controlar. Si no tiene control sobre su entorno físico y sólo puede controlar lo que está en su mente, entonces se centra en ello. Por supuesto, tú tienes más opciones que él. Y tienes mayor discreción, más control sobre las decisiones acerca de si probar algo nuevo, de la que pensabas. Puede que descubras esto cuando hables de tus expectativas en tus diálogos con tus stakeholders y descubras que las personas esperan menos de ti de lo que imaginas.

Cuando adoptas el enfoque de los pequeños logros para liderar el cambio, mantienes la base en acciones medibles. Tienes una mayor sensación de control sobre lo que ocurre, lo que hace que sea más seguro experimentar. Los indicadores que establezcas para tus experimentos más tarde en este capítulo te proporcionarán los datos que necesitas para medir lo que funciona. Los indicadores te ayudan a mejorar tu rendimiento al mostrarte cómo tienes que ajustar tus acciones. Las personas aprenden a ser líderes haciendo eso, mediante la adopción de medidas para cambiar las cosas y luego reflexionando sobre la experiencia para descubrir ideas sobre lo que funciona y lo que no. No puedes hacerlo a no ser que tengas información del impacto de tus acciones.

Como resultado de los cambios que realices, comenzarás a ver los efectos, y tendrás datos que demostrarán que las cosas están realmente mejor. Esto te ayuda a generar apoyo de los demás, animándote a continuar pese a cualquier duda inicial. Los logros pequeños generan compromiso y la voluntad para ir más lejos. El éxito genera éxito. Cuando la gente ve que estás tratando de mejorar las cosas, se entusiasman pensando en la dirección a la que te diriges. Cuanto más éxito demuestres, menor resistencia surgirá.

Otro beneficio de los pequeños logros es que abren puertas que en otro caso estarían cerradas. Cuando pruebes una nueva iniciativa puedes decir a las personas cuyo apoyo necesitas, “Probemos esto. Y si no funciona volveremos a la antigua forma o probaremos algo diferente”. Si se asume el experimento como una prueba, se reduce la resistencia porque la gente es más propensa a probar algo cuando no es permanente y cuando tienen el control para decidir si está funcionando, según sus expectativas de rendimiento.

Pero no te quedes sólo con el término pequeño. No se trata del alcance o la importancia de los cambios que finalmente realices. Los cambios a gran escala se basan en tener una gran idea y en dar pequeños pasos hacia su consecución. Por ejemplo, la idea que tuvo Ismail para su primer experimento fue, según sus palabras, “reestructurar mi empresa y mi papel en ella”, no hay nada pequeño en ello. Sin embargo, los primeros pasos que de hecho dio fueron pequeños y alcanzables. Comenzó cambiando algunas relaciones de subordinación e introdujo una nueva tecnología para impulsar nuevos modelos de comunicación y toma de decisiones. Hoy Ismail describe su experiencia como “un verdadero testimonio sobre la idea de ganar las pequeñas batallas y dejar que la guerra se gane como un resultado de las mismas”.

La ficha de puntuación. Objetivos concretos e indicadores

Una vez que has estudiado tu plan de juego para tus experimentos, ya puedes diseñar una ficha de puntuación para cada uno de ellos, que especifique tus objetivos y te ofrezca la información necesaria para analizar tanto su logro como el progreso en el proceso hacia su consecución.

Definiendo tus objetivos en cada ámbito

Un objetivo valioso tiene un verdadero significado personal, es específico y moderadamente difícil. Aquí, la cuestión fundamental a tener en cuenta es cómo los beneficios previstos por tus innovaciones te impulsan hacia el tipo de líder que quieres ser y hacia el mundo en el que quieres vivir. De manera más concreta, lo que vas a escribir en tu ficha de puntuación es cómo ha sido diseñado tu experimento para hacer que las cosas vayan mejor en todos los ámbitos.

CREA FICHAS DE PUNTUACIÓN − OBJETIVOS

A continuación se muestra una ficha de puntuación en blanco para cada experimento. Durante este ejercicio y el próximo te mostraré cómo se completa. Haz varias copias de la ficha o diseña algo parecido que puedas usar con cada experimento. (Para más ideas visita www.totalleadership.org).

Algunos tipos de experimentos se combinan de manera lógica como un todo único y coherente. Pero otros no: hacer gimnasia diariamente, cenar con tu familia y cambiar tu horario de trabajo, estos no pueden verse como un único experimento y es mejor hacerlos de manera separada. Intenta evitar la tentación de meter diferentes experimentos en un mismo saco como si fueran un híbrido. Diferencia cada acción y diséñala como experimentos separados. Aprenderás más si lo haces así. También puede que te encuentres con que tus ideas iniciales son demasiado amplias o demasiado vagas para ser un solo experimento. Si es así, divide tu plan en dos o más experimentos específicos que puedas implementar ya.

Primero escribe un breve resumen del experimento en la parte superior de la página. Luego, en la primera columna, marca tus objetivos para cada ámbito. Cada uno de los cuatro ámbitos debe pretender un beneficio que sea significativo para los grupos de interés relevantes de ese ámbito. Puede que sea necesario realizar algún ajuste, porque los beneficios pueden ser indirectos o puede que no sean vistos hasta pasado un tiempo. Intenta dar lo mejor de ti y escribe al menos un objetivo para cada ámbito.

TABLA DE PUNTUACIÓN DE EXPERIMENTO. OBJETIVOS E INDICADORES

EXPERIMENTO:

Diseñando tus indicadores

Al igual que un científico, tú estás experimentando. La única manera de fracasar con un experimento es no aprendiendo nada de él. Los indicadores no sólo te ayudan a determinar si cumples con unas metas concretas, también proporcionan una base para el aprendizaje. Aprendemos de lo que medimos, por lo que necesitamos datos para saber lo que funciona y lo que no. Sin duda, es mejor alcanzar los resultados que persigues que quedarte corto; sin embargo, es importante recordar que el sólo cumplimiento de las metas no conlleva por sí mismo un avance hacia el líder que quieres ser. Ello requiere un aprendizaje, el cual se produce cuando dibujas las impresiones de tus experiencias, hayan sido exitosas o no.

El establecimiento de un conjunto de indicadores fiables te ofrece las herramientas para medir tanto las acciones como los resultados. Los indicadores de proceso te permiten realizar un seguimiento del progreso, lo que a su vez aumenta las probabilidades de que realmente alcances tus objetivos. Los indicadores de resultado te ayudan a obtener apoyo al mostrar cómo las inversiones en tus experimentos dan valiosos rendimientos no sólo para ti, sino también para tus stakeholders clave. Los indicadores responden a lo siguiente: ¿cuál sería la prueba de que con mi experimento he hecho que las cosas mejoren?

El diseño de unos indicadores relevantes para tu experimento particular requiere de cierta creatividad. Los indicadores, ya sean de resultados o de proceso, pueden variar en función de varias dimensiones.

Los indicadores pueden ser tanto objetivos como subjetivos. Los indicadores objetivos son aquellos que pueden determinarse de manera imparcial; cualquier observador al tanto de tus acciones o resultados te puntuaría de la misma manera según un indicador objetivo. Por el contrario, los indicadores subjetivos están basados en percepciones. Ambos pueden ser útiles, lo importante es utilizar indicadores que sean útiles. Así que, cuando decidas si utilizar un indicador objetivo o uno subjetivo, ten en cuenta los pros y los contras de cada tipo y elige aquellos que sean fáciles de manejar y que te motiven. Si decides recoger la opinión de los demás −un indicador subjetivo− puedes reducir el sesgo inherente aumentando el número de personas que proporcionan la información.

Los indicadores pueden ser frecuente o intermitentemente observados. Los indicadores de resultados se miden al final de un periodo determinado del experimento. Por su parte, los indicadores de proceso pueden usarse con más frecuencia, tanto como sea necesario. ¿Cuál es la frecuencia adecuada? Medir con demasiada frecuencia resulta tedioso. No hacerlo lo suficiente puede hacernos perder la perspectiva. Sopesa la frecuencia con la que debes realizar tu seguimiento, e inclúyelo de manera específica en tu ficha de puntuación. Piensa acerca de cuánto tiempo serás capaz de recordar tus acciones. Por ejemplo, si tuvieras que ponerte a dieta para mejorar tu rendimiento en todos los ámbitos, la ingesta de alimentos es un buen indicador de proceso, ¿serías capaz de recordar lo que comiste hace dos días? Los indicadores que pueden utilizarse en varias etapas son valiosos para medir el progreso y mantenerte informado de tus experimentos. Te ayudan a percatarte de los cambios que puedes necesitar hacer durante el transcurso del experimento.

Los indicadores pueden ser comprobados por ti mismo o por otra persona. En muchos casos, puede que seas la única persona capaz de hacer un seguimiento de tus acciones, sobre todo cuando se refieren al ámbito más interno (por ejemplo, la meditación). Sin embargo, en otros casos, puede resultar más adecuado delegar en las observaciones de otros, como por ejemplo, cuando quieres comprobar lo cascarrabias que eres. Puede ser difícil ver algunos comportamientos en nosotros mismos que queremos cambiar y es fácil ignorar o simplemente no ver los efectos que provocamos en los demás. A menudo resulta valioso pedir a otros que nos informen acerca de sus percepciones sobre nuestras acciones y actitudes.

Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. ¿Utilizaremos números o palabras para medir nuestro rendimiento? Tener un diario con tus ideas o tus sentimientos puede ser algo apropiado en determinados casos, mientras que en otros puede ser más efectivo asignar un valor numérico a tus indicadores. Los números pueden reflejar comportamientos o resultados concretos, tales como el número de llamadas telefónicas que has realizado durante una semana determinada, cuánto peso has perdido o la cantidad de dinero que has ahorrado. Los números también se pueden usar para cuantificar pensamientos y sentimientos menos concretos. Por ejemplo, en lugar de anotar cómo de satisfecho estás, puedes medir tu satisfacción con una escala numérica.

Los indicadores pueden ser específicos o generales. Un indicador dirigido a medir la delegación de trabajo puede referirse a si tu delegas trabajo en otros, a si delegas trabajo en otros cada semana, o a cuántas veces a la semana delegas la redacción de informes u otras cosas. Intenta que tus indicadores sean lo más específicos posible, teniendo en cuenta el grado de especificidad adecuado a tus necesidades.

Ejemplos de indicadores de resultado

Los indicadores de resultado son mediciones que se diseñan para obtener datos de tus experimentos sobre si has alcanzado o no los logros en los cuatro ámbitos. A continuación se muestras algunos ejemplos de indicadores de resultado adaptados, ordenados por ámbito, que han sido utilizados por los participantes de Total Leadership en el pasado.

Trabajo

• ¿Hemos mejorado las calificaciones de los clientes sobre la calidad de nuestro servicio?

• ¿Hemos reducido gastos con la reducción de los viajes y, en caso afirmativo, cuánto?

Hogar

• ¿Tengo cada día menos discusiones con mis hijos?

• ¿Hablo con mi madre todas las semanas, y me informa que se siente más cercana a mí?

Entorno social

• ¿Voy cada semana al centro de la juventud y realizo tres horas de voluntariado?

• ¿He revisado por lo menos una caja de libros viejos de mis hijos y llevado los buenos al centro de acogida de mujeres?

Uno mismo

• ¿He mejorado mi nivel de fuerza al incrementar cinco flexiones cada semana hasta que llegue a cincuenta?

• ¿He hablado en público al menos dos veces al mes, en cualquier foro que pueda encontrar?

Ejemplos de indicadores de proceso

A continuación se muestran ejemplos de indicadores de proceso para varios tipos de experimentos. Algunos son de largo alcance, otros de pequeño. Recuerda que sólo son ejemplos; tu éxito depende del desarrollo de indicadores que sean adecuados para ti y relevantes para tus experimentos.

De seguimiento y sistematización

• ¿Cada cuánto sacrifico actividades planeadas por otras obligaciones?

• ¿Realizo mis quehaceres después de estar una semana anotados en la lista de tareas?

De planificación y organización

• ¿Cuántas citas pierdo y cuántas dobles reservas realizo en una semana?

• ¿Cuántos intervalos de quince minutos utilizo para planificar (objetivo = uno por día de trabajo)?

Rejuvenecedor y renovador

• ¿Cuántas veces he ido al gimnasio esta semana?

• ¿Cuánto he dormido cada noche?

Agradecimiento y atención

• ¿Cuántos días he comido fuera de mi despacho con otras personas?

• ¿Cuántas horas he pasado con mis hijos esta semana?

Enfocado y centrado

• ¿Cuántas veces me he llevado trabajo a casa durante las noches o los fines de semana?

• ¿He tenido conversaciones en las que no he hecho otra cosa más que comprometerme?

Compartir e involucrar

• ¿Cuántos correos electrónicos he recibido de personas con las que no me he comunicado en varios meses?

• ¿He aumentado mi tiempo de conversación cara a cara con mi familia en cinco horas cada semana?

De cambios en los horarios y los emplazamientos

• ¿Cuántas horas he trabajado de manera remota?

• ¿En qué porcentaje del martes y jueves llegué a casa a tiempo para la cena?

De delegación y desarrollo

• ¿He reducido mi carga de clientes en por lo menos uno por semana?

• ¿He delegado dos tareas del hogar a alguien más cada mes?

Explorador y aventurero

• ¿He escrito algo de mi nuevo libro cada día?

• ¿Cuántas recetas nuevas he probado para el menú de mi futuro restaurante?

CREA INDICADORES PARA LAS FICHAS DE PUNTUACIÓN

Guarda los indicadores de resultados y de proceso de cada ámbito en la segunda y la tercera columna respectivamente. Primero, en la columna central de la ficha de puntuación, escribe cómo vas a medir si se ha cumplido el objetivo propuesto para cada beneficio pretendido. Después, en la última columna, indica cómo medirás las acciones que vas a realizar para implementar tu experimento.

Armándose de valor para intentar algo nuevo

Tus planes de juego y tus fichas de puntuación están preparadas. ¿Tienes la voluntad para dar un paso adelante? Los cambios intencionales a menudo se quedan estancados no por la falta de una gran idea, sino por no actuar. Hay tres razones principales. A veces, las personas no están dispuestas a experimentar por miedo. Por ejemplo, puede que no pidas un acuerdo de trabajo flexible por temor a ser visto con un menor compromiso. Puede que simplemente temas que te digan que no. En otras situaciones, puede que mantengas el status quo porque la culpabilidad te impide intentar nuevas formas de hacer las cosas; no quieres ser egoísta. Y luego está la ignorancia o la falta de imaginación: puede que no seas consciente de que en realidad existen otras formas de hacer las cosas.

Cualquier novedad provoca siempre cierta ansiedad e incertidumbre. ¿Cómo puedes superar estas inhibiciones para que puedas llevar a cabo enérgicamente tus experimentos? Se debe comenzar por tener un estado de ánimo adecuado. Necesitas una buena idea en la que creer y tienes que hacer que los demás crean en esa idea o que vean lo buena que es para ellos. Cuando intentas algo significativo, los obstáculos están en todas partes y pueden ser especialmente desalentadores en el ámbito del trabajo, donde tu carrera está en juego. Esto acrecienta la necesidad de ser hábil en la adaptación.

Te vas a enfrentar a ciertas incógnitas cuando atravieses el camino. Persistir en la resistencia, tener el valor para liderar el cambio, proviene de tener un propósito, asumir riesgos inteligentes y saber cómo ajustarse rápidamente. Proviene de saber que estás contribuyendo al éxito de los demás, construyendo conexiones más fuertes entre todos y promoviendo el sentimiento de pertenencia de todos a algo más grande. “No se puede tener éxito con los experimentos sin la participación y apoyo de los demás”, dijo André cuando comenzó a actuar siguiendo sus planes. Y ha dado justo en el blanco.

Ahora vamos a pasar a ver cómo ponernos en marcha y cómo hacer que algo nuevo nos enganche.

Capítulo 7

Trae a los demás contigo

En el capítulo 6 hemos leído cómo el enfoque de los pequeños logros para liderar el cambio reduce la resistencia y construye confianza, cómo ayuda a superar el problema del “no me dejarán” que tan a menudo dificulta el cambio. En este capítulo encontrarás una guía adicional para organizar tus decisiones utilizando todo el conocimiento obtenido por actuar con autenticidad e integridad. Y aprenderás más acerca de cómo obtener un compromiso real de la gente que hay a tu alrededor y lo útil que resulta ir más allá, tomando contacto con el mundo que hay más allá de tu círculo más cercano: hacer esto puede ser inspirador para empezar a avanzar con tus experimentos.

Los diálogos con los stakeholders de André le han sugerido un experimento que le acercará más a la visión de líder que describió al inicio de este viaje de Total Leadership.

André ha visionado la creación de una cadena de salones de belleza de alta gama dirigido sobre todo a mujeres negras. Como primer paso, ha ideado una comunidad on-line diseñada para promover el desarrollo de habilidades, la seguridad financiera y la dirección empresarial entre las estilistas negras independientes y propietarias de los salones. Se dio cuenta de que al dar este primer paso, se crearía un nuevo sector en su ámbito del trabajo, su propio negocio.

De las conversaciones con su mujer, André aprendió que a ella no le importaba tanto la cantidad de dinero que él ganaba. Pensaba que sus expectativas financieras eran “demasiado extremas”. Ella sólo quería sentirse a gusto y pasar más tiempo con él.

Este experimento −la creación de una comunidad on-line− me permitirá estar más tiempo con mi mujer en un esfuerzo considerable que une nuestras mutuas pasiones e intereses. Además, mi esposa quiere tener un mayor manejo de la informática.

También se dio cuenta, por los análisis y diálogos con sus stakeholders, de la importancia que para él tenía el contribuir, a través de su trabajo, con algo que fuera más allá del círculo más cercano de su familia.

He identificado a la comunidad negra en general como un ‘stakeholder’ clave. Estoy interesado por el empoderamiento de este grupo y quiero generar riqueza y autosuficiencia para esta comunidad. Mi experimento aumentó inmediatamente mi compromiso con estos ‘stakeholders’. Mi mujer estaba preocupada porque mi participación en estas actividades de construcción de la comunidad fueran a expensas de mi tiempo para la familia, pero nuestro interés común en este proyecto debería mitigar ese tema. Voy a involucrarla en el proyecto.

Su experimento muestra un nuevo nivel de comprensión acerca de cómo sus diferentes ámbitos se unen como un sistema. Cuando empezó a avanzar, estaba entusiasmado con los cambios en los que se había embarcado, pero también un poco intimidado con la nueva realidad que se presentaba, especialmente en relación a su esposa, Marta: “Estaba un poco preocupado por comenzar una relación de trabajo con ella. ¿Qué pasaría si fracasaba? ¿Y si ella no cumple con las expectativas? ¿Y si no cree en mí y en mi visión?

Cuando estás empezando algo es inevitable que haya todo tipo de “y si” y cierta resistencia. Si no los abordas adecuadamente destruirán tu iniciativa. En este capítulo, a medida que avances en tus experimentos, exploraremos cómo obtener el valor para superar los obstáculos, tanto internos como externos, a los que los líderes se enfrentan cuando tratan de crear un cambio sostenible en sus mundos.

¡Entra en el juego!

El enfoque de los pequeños logros es adecuado porque realizas movimientos meditados, recibes una rápida retroalimentación de su impacto, utilizas esta información para realizar ajustes que te permitan orientarte mejor a las necesidades de las personas a tu alrededor, y así aumentas las posibilidades de que todo el mundo termine siendo ganador. Si todavía no lo has hecho, entonces ahora es el momento para dar esos primeros pasos. Y cuando estés empezando, resulta útil estar en contacto con aquellos que se vean afectados por tus acciones para saber cómo les va y considerar la posibilidad de modificar las acciones según lo que funciona y lo que no.

Cuando estés implementando tus experimentos, espera lo inesperado y prepárate para realizar ajustes en función de lo que aprendas sobre el terreno. No puedes prever todas las formas en las que tus intereses van a interactuar con los intereses de las personas a tu alrededor. Vas a encontrarte con cosas que no habías visto antes. Por ejemplo, digamos que decides establecer un paseo habitual en bicicleta con tus hijos todos los fines de semana, y luego te percatas de que realmente no están tan disponibles como tú pensabas. Resulta que tienen sus propios horarios, con compromisos que no conocías. Así que tienes que ajustarte y adaptarte. Tal vez en vez de dar con tu hija el paseo en bicicleta que tú quieres, podrías montar en bici con ella para llevarla a sus clases de trompeta.

O digamos que necesitas poner en práctica un nuevo sistema de relaciones de Dirección en el trabajo que te ayuden a liberarte de las tareas mundanas que te impiden centrarte en la planificación de tu negocio a largo plazo, y que te permitan estar más disponible para tu familia y tu iglesia. Podrías enfrentarte a la burocracia habitual en la que están inmersos determinados trabajos de forma que sea posible el cambio de responsabilidades que tienes en mente. Así sustituirás a quienes asuman las tareas sin destruir la confianza general en el proceso de innovación.

¡ENTRA EN EL JUEGO! ACTÚA, AJUSTA, ACTÚA, AJUSTA…

Ahora que has completado tu plan de juego y tus fichas de puntuación es hora de empezar a moverse, llevando tus ideas al mundo real. Comienza a actuar según tus planes. Según lo hagas, verás que para continuar avanzando en la dirección elegida tendrás que ajustar tus planes una y otra vez.

Siempre que creas que tiene sentido, habla con las personas que se ven afectadas por tus experimentos para averiguar de primera mano cómo ven las cosas. Estas conversaciones son una oportunidad para obtener mayor apoyo. Si todavía no lo has hecho, describe cómo esperas que tu plan cumpla mejor con sus expectativas. Escucha con atención para así comprender mejor cómo sus intereses (así como los tuyos) están en cada acción que has iniciado. Y si lo ves apropiado, explora con ellos otras formas posibles de cumplir con esas expectativas, ya sea con posteriores cambios o con revisiones de lo que estás intentando ahora. Toma nota de esas conversaciones.

Según vayas entrando en acción, completa las fichas de puntuación. Si realizas algún cambio en tu plan de juego o en tus fichas como resultado de nueva información o ideas, modifícalas adecuadamente.

Uno de los experimentos de Víctor incluía un plan para levantarse antes y realizar 20 minutos de deporte todas las mañanas. Se lo dijo a su mujer para sentirse más presionado con esta nueva responsabilidad, pero pronto se dio cuenta de que no estaba funcionando; no era capaz de levantarse antes. Así que cambió las cosas: “Decidí hacer el ejercicio en mi bicicleta o mi máquina elíptica durante treinta minutos cuatro días a la semana, sin importar la hora del día. Ahora sí que funciona”.

El experimento de Roxanne de pasar más tiempo con su hija Cecile tuvo tanto éxito que le obligó a replantearse sus propias expectativas −otro tipo de ajuste− sobre su disponibilidad, porque Cecile no paraba de pedir más.

Ya sabes que cuando diseñas un experimento estás obligado a pensar en cómo la innovación −ya sea comer con tus amigos, hacer ejercicio con tu esposa, explorar nuevas posibilidades de negocio o alterar el proceso de toma de decisiones en tu equipo de trabajo− afectará a tus stakeholders de manera que se alcancen los logros en los cuatro ámbitos. Probablemente, durante vuestros diálogos les solicitaste sus ideas y apoyo para tus experimentos, y en tu ficha de puntuación identificaste los beneficios previstos para todos los ámbitos, aunque algunos de esos beneficios no se pudieran ver hasta pasado un tiempo. Pensar en ello de esta manera te da el valor que necesitas para realizar los ajustes necesarios para alinear tus planes con lo que les importa a los demás, incluso antes de empezar. Ahora que lo estás haciendo, sin embargo, estás viendo las cosas desde un nuevo punto de vista, por lo que resulta útil revisar todo con ellos y ajustarlo otra vez.

Lo único que puedes tener claro es que tendrás que realizar ajustes. De hecho, tendrás que estar ajustando constantemente. Eso es algo bueno. Es clave para lo que quiero decir con ser un líder innovador en tu vida: actuar con creatividad experimentando cómo hacer las cosas. Ser capaz de cambiar a la luz de nueva información y nuevas oportunidades, es una habilidad. Su práctica te hará ser un líder más seguro para el cambio, ahora y en el futuro.

Uno de los experimentos de Lim fue entrenar para la maratón de Chicago con su jefe, justo después de tener a su primer hijo.

Para que resultara un éxito fue fundamental que le contara a mis ‘stakeholders’ el impacto positivo que esto iba a tener en ellos. Una vez que comencé los entrenamientos, mi mujer, Joanna, se mostró más preocupada que al principio. Dijo que tener a nuestro primer hijo debería ser una inspiración para continuar con la tradición familiar de participar en la maratón de Chicago, y no un obstáculo para evitarla. Sin embargo, ahora que estábamos a dos semanas de su nacimiento las implicaciones resultaban más pesadas. Esos preciados momentos serían los últimos que pasaríamos solos durante un tiempo ¡dos décadas hasta que enviásemos a nuestro hijo a la universidad!

Se preguntaba en voz alta si este era realmente el mejor momento para entrenar para una maratón. ¿Cómo iba a hacer de 15 a 20 millas de entrenamientos cuando tuviéramos que levantarnos en mitad de la noche para cuidar a nuestro bebé? A Joanna le preocupaba que mis entrenamientos se volvieran menos frecuentes y que terminara haciéndome daño en las piernas. Sin embargo, al hablar con ella sin darme cuenta descubrí que ella, mi ‘stakeholder’ número uno, tenía más preocupaciones. Pedí ayuda a mis ‘coaches’ de ‘Total Leadership’ y uno de ellos me preguntó si la verdadera preocupación de mi esposa no sería que yo fuera a estar demasiado metido en los entrenamientos durante los primeros meses de vida de nuestro bebé, como para no ser el marido y el padre que a ella le gustaría. Honestamente, no había pensado en eso. Y aunque el miedo de mi mujer a que sufriera una lesión era auténtico, su gran preocupación era que simplemente no veía la maratón como una prioridad en ese momento.

Esto me hizo ver la importancia que tiene el demostrar los pequeños logros a Joanna. Necesitaba dividir el proyecto en pequeñas tareas que pudiera completar rápidamente y demostrarle que contaba con un plan de juego, unos indicadores y unos hitos. Era fundamental que viera el progreso y cómo iba a compartir los beneficios.

Al hablar con su mujer cuando el experimento se estaba desarrollando, Lim se percató de lo que tenía que hacer para asegurarse su apoyo constante. También hubo altibajos en su trabajo que afectaron a sus planes y requirieron ajustes.

Cuanto más corría más energía tenía. Después de seis semanas de entrenamiento, perdí seis libras de peso y estaba increíblemente centrado en el trabajo. Pero mi jefe empezó a sufrir calambres y tuvo que dejar el entrenamiento por un tiempo. Hablé con él y le pregunté qué podía hacer para ayudarle. Le aseguré que lo comprendería si quisiera cancelar nuestra participación en la maratón. Agradeció mi preocupación y admitió que ¡nunca había experimentado algo así de sus subordinados! Afortunadamente, se recuperó en poco tiempo.

Tal y como lo recordaba dos años más tarde, el dejar que otros participaran en su experimento, siendo rigurosamente curioso y tratando de beneficiar a otros, llevó a Lim a lograr ganancias inesperadas:

Para mis subordinados directos y amigos de Wharton, correr juntos y hablar de mi experimento fue estimulante. Se corrió la voz por el campus, y a todos los sitios que iba me hacían preguntas sorprendentes sobre la maratón. Hice grandes amistades que hoy en día mantengo como resultado de esas carreras.

En el trabajo, la carrera me dio una oportunidad para ganar confianza y escuchar lo que a la gente del trabajo le gustaba y asustaba más de su carrera profesional en la empresa. Un miembro joven del equipo había tenido una idea para poner en marcha un programa de reclutamiento de estudiantes universitarios para nuestra compañía, y se preguntaba si yo le ayudaría y le permitiría dirigirlo. Le aplaudí por ello. Como todos, enriquecimos nuestras relaciones fuera de la oficina, todo el mundo vio que era seguro compartir ideas conmigo y se abrieron voluntariamente a más propuestas. Mi jefe y mis socios vieron como la moral, el rendimiento y el desempeño general de mi equipo era mayor que en cualquier otro sector de la empresa, y que innovaciones como correr con mi equipo habían contribuido a estos resultados.

Finalmente, estuve bien preparado para la maratón porque mi mujer me apoyó durante el periodo de entrenamiento. Joanna −que sólo pretendía ser una espectadora− quedó conmigo en la milla 13 y, viendo el bajo ritmo que llevaba, saltó sin preparación alguna (ya es de por sí una atleta increíble). Aunque había dado a luz hacía sólo cuatro meses, ¡corrió conmigo todo lo que quedaba de carrera hasta el final!

Ahora tanto mi jefe como yo trabajamos en otras empresas, pero a través de esta experiencia nuestra amistad se consolidó de por vida.

Como buen experimentador, realmente como un científico, Lim tuvo datos que fue recolectando a lo largo del camino. Utilizó la nueva información según le iba llegando, aprovechando las oportunidades y ganando apoyo según progresaba con su plan.

Resulta difícil ajustar los experimentos sólo por la intuición. Los indicadores me permitieron ver dónde estaba bajando el ritmo de mis entrenamientos, cuando tuvimos un bajón de ingresos mensuales durante el periodo de entrenamiento, o cuando hubo menos intercambio de correos electrónicos con mi jefe en relación a la maratón. Anotar la frecuencia con la que mi mujer y yo íbamos al gimnasio cada semana fue muy revelador. Nos indicó que teníamos que comprometernos nuevamente con nuestro régimen de ejercicios.

Los ejemplos de Lim muestran que para cambiar el mundo tienes que prestar atención a lo que sucede a tu alrededor mientras das cada paso hacia la dirección que has elegido, y ajustar. Tienes que intentar que aquellos que te importan se conviertan en ganadores.

El salto del líder

Uno da lo que yo llamo el “salto del líder”, cuando salta dentro de sus corazones y mentes. Len Schlesinger, actual vicepresidente y director de operaciones de Limited Brands, lo explicó de una manera muy clara y simple cuando habló recientemente en una de mis clases en Wharton: “No se trata de ti. Cuanto antes aprendas esta lección, mejor para ti”.

Es muy fácil quedarse atrapado en tus propias ideas sobre cómo debería funcionar el mundo, y perderte la oportunidad de centrarte en lo que los demás necesitan de ti. Pero el mundo real es de las personas interdependientes y tienes que encontrar una manera de conectar tus ideas con las necesidades de las personas de las que dependes para hacer cosas importantes. Y cuando lo hagas, cuando te tomes un tiempo para descubrir cómo tus intereses están alineados con los de los demás y te adaptes en consecuencia, será más probable que veas realizadas tus aspiraciones.

Los líderes ven el mundo a través de los ojos de los demás, tal y como tú hiciste en tus diálogos con tus stakeholders. Quieren hacer que el mundo sea mejor para las personas a su alrededor, tal y como estás haciendo ahora con tus experimentos. Aunque pueda parecer paradójico, cuanto menos interés tengas en ti mismo y más en los otros, más terminarás beneficiando tus propios intereses, tanto a corto como a largo plazo.

Los líderes ven el “nosotros” donde otros sólo ven el “yo”. Esa concepción del “nosotros” puede ir más allá de los más íntimos y queridos, y así lograr una hazaña mayor. Bono, vocalista de U2 y defensor global del cambio social, es una estrella de rock, por supuesto, pero gran parte de su música y todo el resto de su trabajo consiste en mejorar la situación de las personas necesitadas. Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, está llevando a cabo el “desempeño con propósito”30. Por supuesto, ella quiere ganar dinero, pero de una manera que atienda la necesidad mundial de tener alimentos saludables; esperaba que este deseo enriqueciera a todos.

Que los líderes triunfan cuando hacen cosas por los demás es algo de lo que la mayoría de los participantes de Total Leadership se dan cuenta más claramente por sus análisis y diálogos con sus stakeholders. Y cuando diseñas y, sobre todo, cuando implementas tus experimentos, queda aún más claro. Los mejores experimentos son aquellos que no sólo obtienen la aprobación de todos tus stakeholders clave, sino que realmente les benefician al cambiar sus mundos para mejor. El liderazgo se demuestra al optar por hacer algo que preocupa a otras personas, tanto o más que a ti. Y eso aumenta tus posibilidades de éxito.

Piensa en un experimento por el que decides trabajar desde casa un día a la semana. ¿Cuántas probabilidades más de éxito tendrías si tu jefe tuviera un papel directo en tu responsabilidad de quedarte en casa y te diera más apoyo? El acuerdo de un experimento bien diseñado debería ser tan bueno, e incluso mejor, para tu jefe como para ti. Para que esto suceda tienes que creer que será bueno para él, así como para tus otros stakeholders clave. Si no puedes convencerte de que eso es realmente cierto, entonces no conseguirás ser muy persuasivo.

En uno de sus experimentos, Víctor dio un gran paso hacia la superación de las inhibiciones que le impedían intentar algo nuevo.

El objetivo era ampliar mi rol en el trabajo, pasar de ser manager general y de proyectos a trabajar también con grupos fuera de mi área en unos sistemas que estábamos creando. Alguien tenía que empezar a definir la dirección del negocio para estos sistemas, y yo quería desafiarme a mí mismo para salir de mi zona de confort y sentirme más realizado en el trabajo. Esperaba que esto afectara positivamente a mis otros ámbitos.

Tuve que explicar las razones y, tras una serie de conversaciones con mi jefe, mis colegas y demás, obtuve su aprobación. También tuve que mostrar públicamente mi compromiso con mi nuevo rol. Tenía que asegurarme de que estaba proponiendo algo que no era sólo para mí. Comencé delegando algunas de mis responsabilidades actuales a los miembros de mi equipo. Encontré la manera de darles más oportunidades de contribuir a los objetivos de nuestro servicio de atención al cliente. El delegar crea una mayor moral, las personas se sienten más involucradas.

Mi jefe se dio cuenta no sólo de que tanto él como el equipo que dirigía se beneficiarían de tener a alguien que definiera la dirección del negocio para nuestros nuevos sistemas, sino de que sería bueno para ellos que yo me presionara a mí mismo en el trabajo.

Cuando de verdad sientes que estás haciendo algo por los demás, no te sientes culpable por hacer algo que puede parecer que es sólo para ti. En Work and Family – Allies or Enemies? Jeff Greenhaus y yo observamos que el tiempo que las madres se dedicaban a sí mismas de más se traducía en una mejor salud emocional de sus hijos31. Esto supone ir al Spa sin sentirse culpable porque sabes que estás haciendo algo positivo también para tus hijos. Para hacer algo por los demás tienes que cuidarte a ti mismo y tus experimentos deben reflejar esta premisa y basarse en lo que escribiste anteriormente acerca de ser de verdad.

Tus experimentos te ofrecen la oportunidad de intentar nuevas formas de hacer las cosas para acercarte más a tu visión como líder, y de mejorar tu capacidad de rendimiento y de sentirte satisfecho con tu desempeño, en todos los ámbitos. Tu éxito depende de tu habilidad para ganar apoyo, de creer que tu objetivo es mejorar las cosas para todos tus stakeholders. Lo que estás intentando lograr es algo que va más allá de ti, un propósito mayor.

Sé ingeniosamente político

Resulta útil actuar desde un punto de vista político, es decir, actuar por el interés común y ayudar a que otros vean cómo los intereses de los demás están atendidos por otras iniciativas. Tal y como dijo en su famosa frase el presidente Dwight Eisenhower: “El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer, porque quiere hacerlo”. Actuar por el interés común (ya sea de tu familia, tu empresa o tu club social) aumenta tu influencia e impacto en un grupo u organización. Aún así, la gente ve a los políticos como meros manipuladores. Pero como dice Joel DeLuca en su libro Political Savvy32, los individuos políticamente inteligentes no manipulan por interés propio. Se preocupan mucho por las ideas que pueden beneficiar a los demás y a sus organizaciones. No se inmutan ante las barreras políticas, pero tratan de superarlas mediante la creación de algo nuevo que tenga en cuenta y sirva a los planes de aquellos que le rodean33. Lo que él llama “el interés propio iluminado” es otra forma de describir el espíritu de los logros en los cuatro ámbitos.

DeLuca explica cómo la visión convencional de los políticos nos impide la adopción de medidas para producir cambios positivos. Hay demasiadas personas no dispuestas a defender sus ideas por temor a ser vistos como alguien que sólo mira por sí mismo. Eso es el “bloqueo moral”: sientes que simplemente no está bien “manipular” a los demás. En otros casos abandonarás tus oportunidades para dirigir porque no te das cuenta de la importancia que tiene trabajar activamente para conseguir que los demás estén de tu lado. Este “bloqueo racional” aparece cuando piensas que tu idea es grandiosa y que si los demás no lo ven así, puedes olvidarte de ellos. Ambos bloqueos para tomar la iniciativa deben superarse.

La manipulación se produce sólo si lo que estás haciendo sirve a tus intereses y no a los intereses comunes. Y al final, si no alineas tus intereses con los de los demás, no crearás esa masa crítica de apoyo que necesitas para promover tus intereses.

Víctor demostró que había comprendido esta lección:

Mientras que implementaba mis experimentos me topé con cierta resistencia e incluso con cierta apatía. He aprendido que si tengo en cuenta que lo que estoy haciendo me sirve no sólo a mí sino a mis ‘stakeholders’, podré comunicar mi plan de una forma en la que lograré mayor apoyo.

Estaba asombrado por el efecto positivo que tuvimos en el trabajo cuando mi codirector y yo dedicamos tiempo a hablar con la gente sobre el sistema que estábamos construyendo y escuchando su opinión sobre cómo podría ayudarles.

Al creer en sus objetivos y hablar de los intereses que perseguía, Víctor mantuvo su agenda abierta y no oculta. Esto le infundió confianza y consiguió una audiencia receptiva. Así, con sólo hablar de lo que pretendía lograr, Víctor consiguió un cambio real ya que se volvió más consciente de sí mismo como líder. Tal y como muestra la investigación de DeLuca, las personas políticamente inteligentes saben que cometer errores no supone un fracaso; el verdadero y único fracaso, en su opinión, es el hecho de no tratar de tener un impacto. Dicho de otra forma, sólo con tomar la iniciativa para marcar la diferencia, es dignificante, incluso si tu experimento finalmente falla. Te ves diferente, al igual que otros, cuando tomas medidas para cambiar el mundo.

Piensa en el líder sobre el que escribiste en el segundo capítulo. Apuesto a que algo que admiras de esa persona es lo que él o ella hizo para mejorar el mundo de alguna manera, cumpliendo con lo que se podría entender como su propósito espiritual de vida, aunque fuera algo pequeña. Un líder tiene que preocuparse por marcar la diferencia, por hacer algo por los demás. Los líderes mejoran el mundo de una manera que se ajusta a su visión sobre el tipo de persona que quieren ser y el tipo de mundo en el que quieren vivir. ¿Actuó tu admirado líder de manera manipuladora o, más bien, actuó para conseguir el apoyo e influir en los demás por el bien de los intereses comunes?

SERVIR A SUS INTERESES

Este ejercicio, que puedes realizar en cualquier momento durante tu experimento, continúa con el ejercicio anterior, ya que se centra en las reacciones al impacto de tus experimentos.

Tómate unos minutos para pensar en cómo mejorar tus posibilidades de éxito, teniendo de nuevo en cuenta qué supone el experimento para ellos, para las personas afectadas por los cambios que estás realizando. Además, ¿cómo te sientes cuando sirves a sus intereses?

Ten en cuenta estos aspectos y discútelos con tus coaches o con tu consejero de confianza:

– Primero identifica la manera concreta en que cada persona o grupo afectado por los cambios que estás realizando se ve beneficiado por lo que haces. Escribe un par de frases acerca de cómo te sientes al hacer esas contribuciones.

– Si te sientes orgulloso de lo que haces, enumera las razones y realiza una tormenta de ideas de lo que necesitarías para realzar ese sentimiento. Si no consigues escribir nada, entonces piensa en la información que necesitas para poder tener esas ideas, en cómo conseguir esa información y de quién.

– Si sientes remordimientos o miedo por lo que estás haciendo, enumera las razones y realiza una tormenta de ideas de lo que necesitarías para minimizar ese sentimiento. Si no consigues escribir nada, entonces piensa en la información que necesitas para poder tener esas ideas, en cómo conseguirla y de quién.

A partir de lo que sabes ahora, ¿qué otras ideas tienes sobre lo que necesitarías para mejorar tu confianza como un líder que promueve cambios significativos?

Otra cuestión acerca de las personas con destreza política es que son más propensas a reconocer que a pedir reconocimiento. Comparten el éxito dejando que otros muestren sus aptitudes y ayudando a construir la confianza de la gente en torno a ellos. Hacen ganadores a sus socios. Esto mejora su reputación como personas que se comprometen a ayudar a los demás y hace que sea más probable que otros les vean como dignos de confianza, como alguien que otros están dispuestos, incluso ansiosos, a ayudar. Es una buena idea encontrar oportunidades para reconocer públicamente las contribuciones que otros hacen a cualquier idea nueva que tú estás tratando de llevar a cabo.

Anima a la reciprocidad

Hemos visto que cuando estás liderando el cambio, resulta útil asumir un enfoque de los pequeños logros y asegurar que otros ven el experimento como propio. Pero para producir los logros en los cuatro ámbitos a lo largo de tu vida tienes que cultivar una red de relaciones de apoyo en todos ellos.

Para lograrlo deberás asegurarte de que tus experimentos potencien la fuerza de estas relaciones. Es un círculo virtuoso que puedes instigar y luego acelerar según vayas mejorando en la práctica: ayudar a otros ahora para conseguir un mayor apoyo en tu capacidad para contribuir en el futuro.

Una forma de contribuir al éxito de otros es construir conexiones con y entre las personas. Esta es la ley de la reciprocidad, el motor del capital social, que es la tienda donde están todos los recursos disponibles para ti y para tus redes de relaciones en tu vida. “Estos recursos incluyen información, ideas, guías, oportunidades, capital financiero, poder, apoyo emocional, incluso bondad, confianza y cooperación”34 explica Wayne Baker en Achieving Success Through Social Capital35.

Los líderes exitosos cultivan conscientemente redes de contactos que les permiten alcanzar sus objetivos, completar sus misiones, realizar sus visiones y hacer sus contribuciones al mundo. Casi todos los participantes de Total Leadership cuentan que los diálogos con sus stakeholders y el compromiso de los demás con sus experimentos construyen conexiones más fuertes dentro de una red de relaciones más enriquecida. Esto sucede porque el énfasis está en mejorar la vida de los demás. Cuando asumes esto como un propósito es más probable que se cumpla la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es un concepto universal, una atribución universal de las relaciones humanas que contiene la siguiente paradoja: cuando das es cuando recibes. Invocas el poder de la reciprocidad cuando ayudas a los demás sin esperar nada a cambio. La mayoría de las religiones del mundo enseñan que es mejor dar que recibir. Sin embargo, para muchos de nosotros, en realidad es más difícil recibir que dar. En un ejercicio sobre capital social durante mis clases, cada persona tenía que pedir ayuda para algo y luego, todos ofrecían su apoyo ya fuera directa (“Así es como te ayudaré”) o indirectamente (“Te presentaré a alguien que puede ayudarte”)36. Casi todo el mundo disfruta con la parte de dar, pero encuentran algo incómoda la parte de pedir. Esto no es sólo porque sientan que dar es mejor para ellos porque induce a la reciprocidad, también hace que la mayoría de la gente se sienta mejor. Acciones como ésta construyen nuestras conexiones con los demás y fortalecen nuestro sentido de pertenencia.

De nuevo, el enfoque más eficaz para la construcción de una red de contactos fuerte es ver el propósito de que hacerlo así contribuye al éxito de los demás y no les quita nada. Esta es la ideología que John F. Kennedy proclamó en uno de los discursos clave de su generación: “No preguntes lo que tu país puede hacer por ti. Pregúntate lo que tú puedes hacer por tu país”. Tus experimentos son oportunidades para que puedas ayudar a otros y así provocar una reciprocidad a largo plazo.

Conectar a otros hace tu mundo más pequeño

Los seres humanos tendemos a construir redes de contacto que sean cercanas, esto es, hechas para personas que son como nosotros, que se conocen los unos a los otros. Solemos ser muy cerrados y sentirnos más cómodos con personas que se parecen y se comportan como nosotros. Aún así, obtendrás un mayor beneficio si adoptas un enfoque abierto en la construcción de redes de contactos −conectarte con personas y grupos que no se conocen−, incluso si eso supone tener que salirte de tus círculos sociales habituales. Las investigaciones muestran que se consigue un mayor acceso a los recursos disponibles a través de las redes cuando se amplía el rango de contactos. No te preocupes mucho por cuántos son; en su lugar céntrate en la variedad de grupos que existen. Y no falles: únete a otros que persigan objetivos con un significado real para ti.

El capital social es un activo transferible y duradero que se multiplica con el tiempo, así que es bueno tener una estrategia de inversión para desarrollar el tuyo. Piensa en maneras de conectar con gente y haz tu mundo más pequeño: conectar con las personas produce beneficios por doquier, que es por lo que las redes abiertas sobrepasan a las cerradas. Cuando estás en medio de una red abierta, puedes llenar lo que los investigadores sobre redes llaman “agujeros estructurales”. Digamos que conoces a John y a Mary, pero John y Mary no se conocen entre sí. Crees que conectarlos les beneficiará a ambos. Al presentarles llenarás un agujero estructural de tu red.

Puede que John y Mary comiencen a colaborar en un proyecto o entablar una amistad. ¿Cómo te sentirías por este resultado? Probablemente bastante bien, ya que has hecho que el mundo esté un poco más conectado. Pero mucho más importante, ¿cómo se sentirán ellos? Lo más seguro es que se sientan bien también. Te estarán agradecidos y reconocerán que les hayas unido. Has llenado el agujero estructural actuando como un puente, conectando a las personas que deberían estar conectadas pero que no lo estaban. Has aprovechado una oportunidad latente en tu mundo; la ley de la reciprocidad es probable que funcione, ya que has intentado ayudar.

Por supuesto, no existe una razón para limitarse a las personas dentro de un determinado ámbito. Las oportunidades para conectar a las personas de diferentes ámbitos abundan y probablemente las encuentres con solo mirar. De hecho, uno de los beneficios del programa Total Leadership es que debido a que estás centrado en cómo todos tus ámbitos encajan y se benefician mutuamente, es mucho más probable que veas las oportunidades para vincular a las personas en las diferentes partes de tu vida.

IDENTIFICA LAS PIEZAS PERDIDAS DE TU RED DE CONTACTOS

Para lograr el pleno apoyo que tus redes de contacto pueden ofrecerte para ser un mejor líder y tener una vida más plena, resulta una buena idea identificar primero los grupos de los que dependes.

Ya has identificado a tus stakeholders, tu círculo más cercano e íntimo. Para hacer un análisis rápido de tu red de contactos actual y de lo que necesitas para cuidarlas, piensa en ello y escribe algunas notas sobre las siguientes preguntas:

– ¿Qué relaciones debes fortalecer y dónde debes gastar menos tiempo y energía?

– ¿Qué redes te pueden ayudar de manera particular?

– ¿Quién puede ayudarte a desarrollar las habilidades y competencias que necesitas para progresar?

– ¿Quién podría proporcionarte valiosos consejos políticos y personales?

– ¿Quiénes son las personas que influyen en los demás sobre temas que son significativos para ti?

El mercado de la confianza

Si no cuentas con personas que confíen en ti, entonces no puedes ser un líder que consigue hacer las cosas con y a través de otros. Cuanto más te vean hacer por los demás, más fiable serás para aquellos que te conocen, e, indirectamente, serás más tenido por fiable entre todas las personas que conocen a la gente que tú conoces. Tu reputación se propagará rápidamente hacia el resto del mundo.

Debes cultivar el capital social para mejorar tu valor en el mercado de la confianza. Es decir, tu reputación mejorará según aumente la confianza que sobre ti tengan aquellos que ven que persigues los intereses de los demás. Si compartes el reconocimiento de tus logros y buscas dar antes de recibir, las personas serán más propensas a sentirse bien contigo y a apoyarte. Creando valor para otros y conectándolos harás crecer tu reputación como alguien en quien confiar.

Una manera de generar confianza contribuyendo con los demás consiste en delegarles tareas ayudándoles a crecer. A Jenna le preguntaron abiertamente en el trabajo que por qué no delegaba en ellos en vez de “perder el tiempo” haciendo cosas que no necesitaba hacer. Se le ocurrió que necesitaba experimentar dándole una mayor autonomía a su equipo, para así poder centrarse mejor en la parta estratégica mientras reforzaba la confianza que su equipo tenía en ella. De manera similar, Ismail se percató de que “un buen objetivo sería trabajar para lograr una mayor confianza en las personas a mi alrededor”. Cambió la estructura de toma de decisiones de su empresa y puso el poder en manos de personas por las que él había tomado generalmente las decisiones. Y al hacerlo, comenzó a construir un grupo de liderazgo más fuerte, con más confianza, a la vez que liberaba tiempo para otras cosas importantes en su vida.

Marca la diferencia más allá de donde puedas ver

Si hay algo consistente en todos los grandes líderes es que inspiran a otros con su apasionado compromiso con aquello en lo que creen. Aman lo que hacen y hacen lo que aman. La gente no quiere compartir sólo sus éxitos, sino también su pasión. ¿De dónde proviene y cómo la incorporan a la vida? Proviene de su integridad, su deseo de contribuir, de hacer conexiones y de mejorar el sentido de pertenencia de la gente a algo grandioso. Proviene también de su autenticidad, de su compromiso para actuar con un propósito.

Ciertamente, resulta difícil ver cómo alguien sin un sentido genuino de propósito puede realmente llegar a ser un líder. El compromiso de los líderes con sus causas no sólo inspira a los demás, sino que también les da el valor para intentarlo y para seguir avanzando cuando se topen con algún obstáculo. Cuando eres honesto contigo mismo, actúas según tus valores, respetas y haces por los demás, generas cambios de manera creativa para mejorar a quienes están a tu alrededor, y tienes más posibilidades de lograr conexiones significativas con tus stakeholders que son el sello de los grandes líderes.

Puedes hacer de este mundo un lugar mejor sólo con pensar más en el impacto que tus acciones diarias tienen sobre los stakeholders más allá de tu círculo más cercano. Existen innumerables formas de hacerlo. Cuando diseñes tus experimentos tienes que tener cierta consideración con el ámbito de tu entorno social. Incluso esos pequeños impactos positivos indirectos que tus experimentos tienen en tu entorno social son importantes para tu visión como líder.

Echa un vistazo más de cerca al ámbito de tu entorno social. Podrías hacer algo tan simple (y aún así profundo) como pensar en qué medida tu trabajo y tu carrera contribuyen −o cómo deberían contribuir mejor− a mejorar el mundo que te rodea. Pero podrías hacer algo más. Podrías comenzar a centrarte de manera más activa en la responsabilidad social de tu negocio. O quizás algo a menor escala, podrías reconsiderar tu rol como progenitor: cómo una mayor atención en el crecimiento de tus hijos mientras trabajas en el negocio de producir ganancias económicas, supone una contribución a un bien mayor.

HAZ CRECER TU RED DE CONTACTOS

Tus experimentos tienen el potencial para enriquecer tu red de contactos y el apoyo que hay en ellos. Esto además fortalecerá tu motivación para llevar a cabo los experimentos. Piensa en ello y escribe un par de frases respondiendo a estas preguntas:

– ¿Cómo vas a compartir el mérito por el éxito de tus experimentos?

– ¿Cómo podrían tus experimentos darte la oportunidad de expandir tu red de contactos?

– ¿Cómo podrías unir a gente de diferentes ámbitos hacia un bien común?

– ¿Cómo podrían tus experimentos llenar huecos estructurales y hacer este mundo más pequeño?

– ¿Cómo podrían tus experimentos darte la oportunidad de contribuir y hacerte sentir parte de algo más allá de tu círculo de trabajo, de la familia y los amigos?

Mientras progresas con tus experimentos, no olvides tu rol en el mundo más allá de tu familia, tus relaciones de trabajo y tu círculo social más cercano. Por supuesto, no tienes que interpretarlo de ninguna manera específica ni asumir ningún conjunto de valores concreto de tu entorno social o de cualquier otro aspecto de la vida. Invertir en tu entorno social podría significar unirse a una junta municipal, cuidar de tus vecinos y amigos, dedicar tiempos a causas medioambientales, formar parte de grupos religiosos o políticos, o dar dinero a organizaciones benéficas que ayuden a los menos afortunados. También podría significar hacer una estimación del trabajo que ejerces para ganar dinero teniendo en cuenta su impacto social final. Cuanto más te enfoques en tu entorno social durante tus experimentos, más probable será que mejores tu sentido de propósito significativo y te sientas inspirado para abordar el experimento.

Ganando fuerzas para seguir moviendo tus ideas hacia delante

Durante los experimentos de Total Leadership la gente se enfrenta a obstáculos comunes: miedo, culpabilidad e ignorancia. Si te ajustas para asegurar que todas las partes resulten ganadoras, conseguirás apoyo para tus innovaciones. Comprometerás a tus stakeholders con tus experimentos y avanzarás hacia el logro de un mayor desempeño y satisfacción en todos los ámbitos de tu vida. Te darás cuenta de tu éxito porque, primero, has pensado en cómo alinear mejor tus acciones con tus valores (mirando desde dentro hacia fuera) y, segundo, has tenido en cuenta cómo contribuir al éxito de los demás de manera que generes confianza y apoyo (mirando desde fuera hacia dentro).

Las personas quieren sentir que las partes de su vida encajan bien juntas, de forma que tengan sentido para ellos. Y quieren sentir que pertenecen y que están contribuyendo a unos intereses más allá de su círculo más cercano. El análisis de los stakeholders nos permite saber que las personas y los intereses de las diferentes partes de nuestra vida están interconectadas, un microcosmos del mundo social más amplio. Para muchos, este cambio de consciencia −de tu pequeña parte del mundo a un mundo más allá de tu alcance cotidiano− es una consecuencia natural de pensar en el entorno social como un stakeholder y de analizar las relaciones entre todos ellos. No supone mucho esfuerzo imaginar cómo tu círculo más cercano se extiende para tocar muchos otros de manera indirecta. Cuanto más tengas esto en cuenta, más fuerte será tu determinación mientras atraviesas los baches en el camino de tus experimentos.

Cuando estás intentando que algo nuevo suceda, tienes que saber lo que les importa a otras personas para que puedas ajustar tus acciones. Y tienes que saber en quien confían, para saber quien escuchará a quien cuando trates de ejercer influencia. Con estos conocimientos, podrás implementar las ideas novedosas más rápidamente y con menos resistencia, dirigiendo estas ideas a través de las personas que confían entre sí.

Una vez que seas conocido como alguien que contribuye al éxito de los demás y que seas visto como alguien en quien confiar en tus diferentes mundos, tendrás mayor acceso a uno de los mayores beneficios del capital social: sabrás quien confía en quien. Así, tendrás más posibilidades de triunfar, de encontrar el camino adecuado para ganar apoyo en tus ideas para hacer las cosas mejor y mejor.

Capítulo 8

Conclusión. Reflexiona y crece

Total Leadership no termina con la implementación de tus experimentos. Realmente esto es sólo el principio. Ser un mejor líder y tener una vida más plena es una búsqueda constante, en la que espero que estés el resto de tu vida. Siempre que sigas practicando la autenticidad, la integridad y la creatividad, mejorarás tus oportunidades para alcanzar logros en los cuatro ámbitos, rindiendo mejor y estando más satisfecho.

Ser un mejor líder requiere de una constante reflexión, dándole sentido a tus experiencias y descubriendo después cómo utilizar lo aprendido para aumentar tu impacto. Incluso, para estar más al día, es bueno que enseñes lo que has aprendido (y luego intentes enseñar lo que todavía quieres aprender). Aprender el liderazgo haciéndolo −lo que se llama Aprendizaje a través de la acción, que es con lo que te has estado esforzando a lo largo de este libro− sólo es efectivo si te tomas un tiempo para reflexionar sobre lo que ha funcionado, lo que no, y lo que probablemente harás diferente en el futuro. Mirar hacia atrás es un paso necesario durante el proceso de aprendizaje y la mejora del rendimiento en los que tanto has invertido hasta ahora. Si no le das la suficiente importancia a la tarea de la reflexión, la lección no se interioriza. No se mantiene.

Al mirar hacia atrás, Lim, quien tiene un temperamento optimista, vio cada uno de sus experimentos como una aventura y se percató de la importancia de tener una confianza ciega en lo que estaba haciendo.

Ahora tengo muy claro que de verdad tienes que creer en tus experimentos. Yo creo en los míos, realmente reflejan mi vida y mis valores. No veo más opción que intentar esforzarme al máximo para cumplir con ellos. Transmito este entusiasmo cuando hablo con la gente y ellos lo ven en mis acciones. Innovar de una manera que sirva para expresar tu pasión te ayuda a mantener el ímpetu en los malos momentos.

Las personas sienten cuando tienes pasión por lo que estás persiguiendo, y ello también les hace sentirse inspirados. Un compromiso apasionado te dota de la voluntad para persistir en la búsqueda para superar los obstáculos que siempre hay en el camino hacia algo nuevo. Lim lo vio de manera más clara –realmente le impactó− cuando reflexionó acerca de sus experimentos y sobre lo que enseñaban acerca del liderazgo en su vida. Esto es lo que harás en este capítulo final.

Esta última parte trata sobre lo que ha ocurrido desde que comenzaste con este libro y lo que significa para tu futuro. No sólo es una oportunidad para revisar tus experimentos con detalle con tus fichas de puntuación −para ver hasta dónde llegaste, después de todo, en la consecución de los logros en los cuatro ámbitos que perseguías− sino más en general, y más importante, para expresar lo que has aprendido sobre ti mismo, sobre tus stakeholders y sobre ser un líder que intenta tener una vida más plena. Este último capítulo te prepara para construir un mayor apoyo para tu visión como líder y para contar tu historia de liderazgo como una forma de trasmitir a otros lo que has aprendido.

Un buen momento para recapitular y reflexionar es entre seis y ocho semanas después de haber comenzado tus experimentos. Para entonces habrás diseñado e implementado algunos de ellos. Habrás avanzado cierta distancia en una nueva dirección. Puede que hayas estado trabajando con amigos o colegas como coaches, o hayas compartido tu viaje hasta ahora con otros en www.totalleadership.org. Ahora echarás un vistazo renovado a lo que has hecho.

Medir el progreso es una forma de levantar el ánimo. Puede que sea un poco molesto escribir las respuestas a las preguntas en esta etapa, pero estoy seguro de que merecerá la pena por todo el conocimiento y la energía que adquirirás sobre lo que has conseguido y sobre quién eres y quien quieres ser como líder en todas las partes de tu vida.

Ahora volvamos atrás siguiendo un orden inverso, comenzando con los resultados de tus experimentos, después con tu análisis de los cambios en el rendimiento de cumplimiento con las expectativas de tus stakeholders, luego con tu actual nivel de satisfacción con el alineamiento entre tus ámbitos y, finalmente, a tu situación inicial, para ver cómo has progresado, hasta los objetivos que querías conseguir desde que comenzaste con este libro. Después de interiorizar las principales lecciones que has aprendido, deberás revisar cómo, con el método sistemático de los logros en los cuatro ámbitos, has crecido como líder, ahora más experimentado en actuar con autenticidad, integridad y creatividad, y cuáles son tus planes para continuar tu desarrollo como líder en el futuro.

Revisando tus objetivos e indicadores

Cuando diseñaste tus experimentos, formulaste para cada uno objetivos en cada ámbito con sus correspondientes indicadores de resultados y acciones, y personalizados para cada experimento en particular. Los indicadores de proceso, como los llamaste, te permiten monitorear el progreso de tu comportamiento (por ejemplo, el número de veces que haces algo), y los indicadores de resultado te permiten comprobar que has alcanzado tus objetivos, o no.

Ismail realizó tres experimentos. El primero consistió en reestructurar su empresa y su rol en ella. Vio esto como “una forma de crear una oportunidad que consideraba que necesitaba, establecer una conexión más fuerte con las otras partes de mi vida y con las personas que me importan. Necesitaba tiempo y energía psíquica para hacer esto”. Su primer experimento creó unos límites más estrictos entre los diferentes ámbitos y le permitió prestar más atención en todos ellos.

REVISA TUS FICHAS DE PUNTUACIÓN

Revisa las fichas de puntuación que realizaste en el sexto capítulo. De la manera que quieras, describe los datos que obtuviste de los indicadores –tanto de proceso como de resultado– que formulaste para tus experimentos.

Fíjate en cualquier otro cambio que hayas observado en tu rendimiento en cualquier ámbito o en la relación entre ellos. Y explica cómo y por qué tus objetivos, tus indicadores, tus resultados y tu marco de tiempo podrían haber cambiado como consecuencia de una nueva información o de situaciones inesperadas que hayan aflorado.

Su segundo experimento consistió en dedicar un tiempo programado con sus hijos cada viernes. Iría a buscarles a la escuela y pasarían la tarde y la noche haciendo cosas juntos. Necesitaba que sus tres socios y todo su equipo le permitieran tomarse ese tiempo, algo que consiguió hablando con ellos sobre ese tema. Los sentimientos que tiene ahora sobre su relación con sus hijos se han propagado al resto de su vida, y así lo ha reflejado en la actualización del gráfico de los cuatro círculos, con una mayor superposición del círculo de su hogar en el resto de círculos.

Su tercer experimento consistió en equipar a los ejecutivos de su compañía con smartphones, para que pudieran resolver asuntos de clientes o tomar decisiones de negocio sin tener que estar en la oficina. El experimento aumentó la productividad gracias a un mejor uso del tiempo, redujo la necesidad de tener una comunicación cara a cara y eliminó el gasto asociado al montaje de ordenadores portátiles y puestos en remoto para poder reunirse y tomar decisiones sobre aspectos tácticos. “Me permitió estar disponible a cualquier hora para tratar asuntos de trabajo”, me contó Ismail más tarde, “mientras me permitía estar físicamente donde más importaba”.

Fue sistemático en la recolección de datos para comprobar y cuantificar los resultados de sus experimentos. Utilizó Microsoft Outlook para monitorear las actividades programadas y las diferentes puntuaciones que iba obteniendo a lo largo del proceso. “Las noches de los viernes”, decía, “se convirtieron en un momento importante, ya que la mayoría de los datos tenían que ser recolectados y grabados los viernes”. También utilizó hojas de cálculo como herramientas de puntuación para medir de manera continua su progreso en cada una de las áreas que había designado como importantes.

No existe una forma óptima para recolectar y monitorear los datos. Debes utilizar aquella que sea mejor para ti. Ismail plasmó sus indicadores de resultado en una tabla que tenía dos filas para cada ámbito (una para cada una de las dos mediciones por ámbito), una columna para describir las mediciones que estaba analizando, y seis columnas más para grabar su puntuación (usando una escala del 1 al 10) semanal para cada medida. En la columna final, calculó para cada indicador el porcentaje de cambio comparado con su puntuación inicial, y esto le permitió ver, después de un periodo de seis semanas, el progreso realizado desde su situación inicial. Ismail utilizó un método similar para hacer el seguimiento de sus indicadores de proceso durante sus experimentos.

Roxanne utilizó un método diferente.

Para mi primer experimento ordené los indicadores alrededor de varios objetivos: reducir mi nivel de estrés para poder participar correctamente en la actividad que tuviera entre manos, aumentar mi compromiso con la actividad reduciendo las distracciones y la necesidad de reenfocarme en lo que estoy haciendo, y reforzar mi conexión con mis hijos y sus vidas. Para los dos primeros recolecté mis datos usando mis “corazonadas” como barómetro en vez de indicadores objetivos e independientes. Registraba mi nivel de estrés al final del día, que es cuando suele ser más elevado, en una escala del 1 al 10. También realizaba un seguimiento del número de veces a la semana que tenía que recordarme a mí misma que debía concentrarme de nuevo, y recolecté información de mis hijos sobre cuánto disfrutaban con nuestras actividades. Además, llevaba la cuenta de la cantidad de información personal que aprendía sobre mis hijos cada vez que nos involucrábamos en la actividad.

En otro ejemplo, Sally García, una participante de Total Leadership que dirige la planta de operaciones de un gran fabricante, diseñó un experimento con el que introdujo nuevas tecnologías en las operaciones diarias para aumentar la habilidad de su equipo para monitorear algunas de sus funciones. Esto redujo el tiempo dedicado a determinar el estatus de las sub-unidades de los departamentos de doce a sólo una hora a la semana, eliminó mucha de la ardua actividad física asociada a los anteriores sistemas de procesamiento de datos, e hizo posible ver los datos en tiempo real desde cualquier ordenador que estuviera dentro o fuera de la planta, mejorando la validez de las decisiones de negocio de los managers.

También estableció algunos indicadores financieros específicos, que se fueron cumpliendo a lo largo del experimento: reducción de costes en unos 125.000 dólares, control de gastos de casi 15.000 dólares y un aumento de la productividad valorado en aproximadamente 25.000 dólares. Las relaciones con los clientes mejoraron gracias a que los trabajadores de la unidad podían reaccionar antes a los problemas de calidad y mantenimiento. También gracias a que pudo centrarse en un nuevo grupo de mejoras, ya que como manager ya no tenía que estar encima de todo. Estos resultados de la empresa coincidieron con cambios en las vidas de las personas de la planta. Sally contó que “todos tuvimos tiempo y energía mental para centrarnos en otras cosas importantes: ser entrenador de softball, trabajar con los Boy Scouts, ayudar en Special Olympics, o recaudar fondos para la Juvenile Diabetes Association”. “Puedo ver como las personas de mi unidad traen cada día al trabajo la satisfacción que sienten por las cosas significativas que pueden hacer fuera del trabajo, y aumenta nuestra capacidad para trabajar mejor y de manera más inteligente”.

Estos son tres ejemplos de las diferentes formas que existen de registrar tu progreso en los experimentos que han funcionado. Algunos indicadores, por supuesto, medirán el fracaso en el logro de los objetivos propuestos. La innovación conlleva un riesgo potencial de fracaso. Recuerda que los beneficios del enfoque de Total Leadership se obtienen de la experimentación, y no sólo de alcanzar determinadas metas. El único fracaso real es no intentar lograr un impacto o no aprender algo de tu esfuerzo que te empuje hacia delante, tal y como explicó André al describir lo que aprendió de uno de sus experimentos, aumentar y refinar sistemáticamente su base de datos de contactos, que tuvo resultados dispares:

Me di cuenta de que simplemente no estaba lo suficientemente motivado. Esta falta de motivación, en mi opinión, se debía a que expandir mi base de datos de contactos era algo bastante lejano de lo que realmente representa hacer algo por los demás. El inicio de un cambio siempre debe involucrar a aquellos a tu alrededor, algo que logré hacer con mis otros experimentos. Como en este caso no me sentía responsable por nadie en mi experimento, nunca lo convertí en una prioridad. La diferencia fundamental que veo entre aquellos experimentos en los que triunfé y aquellos en los que fracasé es el énfasis directo que tenía por hacer felices a los demás, en hacer algo por los demás, como una motivación para mis acciones.

Tus propios indicadores pueden apuntar al éxito o al fracaso. Los de André apuntaron en ambas direcciones. Como la mayoría, utilizó su experiencia para aprender una importante lección sobre el liderazgo, a pesar del hecho de que uno de sus experimentos no produjo los logros en los cuatro ámbitos que buscaba.

Revisando las expectativas de los ‘stakeholders’

Vayamos al punto en el que están ahora las cosas con tus stakeholders. Antes has descrito y analizado tus expectativas de la relación con tus stakeholders y las suyas contigo. Ahora es un buen momento para reevaluar. En el cuarto capítulo preparaste una tabla que mostraba esas expectativas. Valoraste, usando una escala del 1 al 10, cómo lo estabas haciendo y cómo lo estaban haciendo ellos. ¿Cómo valorarías ahora el desempeño en el cumplimiento de esas expectativas?

REVISA LAS EXPECTATIVAS DE TUS ‘STAKEHOLDERS’

Regresa al cuarto capítulo y lee la tabla de las expectativas de tus stakeholders. Reevalúa tu puntuación en el desempeño del cumplimiento de las expectativas, y en un lugar adecuado, puede que en la tabla original o en una nueva (lo que sea mejor para ti), registra la puntuación que pondrías ahora.

¿Qué cambios observas y cómo los explicas? ¿Hasta qué punto los cambios en uno (o más) ámbitos afectan a los cambios en otros ámbitos?

La mayoría de los participantes en Total Leadership piensan que el ser de verdad, ser completo y ser innovador –compartiendo sus valores y visiones con sus stakeholders, consiguiendo su apoyo para los experimentos y sirviendo con creatividad a sus intereses− arroja verdaderos dividendos para cumplir o sobrepasar, las expectativas. Como media, los participantes puntuaron su desempeño en el cumplimiento de las expectativas de sus stakeholders clave en el ámbito del trabajo con un 7,2 sobre 10 al inicio de su experiencia de Total Leadership, y con un 7,8 al final, unos tres meses más tarde, un incremento de aproximadamente el 9%, como conté en el primer capítulo. Sin embargo, los mayores incrementos se dieron en los ámbitos del hogar y del uno mismo, con un 15 y un 25% respectivamente. Estos vinieron acompañados también de incrementos en el ámbito del entorno social, de un 12%. Se mejoró el rendimiento en los cuatro ámbitos, o, en otras palabras, se consiguieron logros en los cuatro ámbitos.

Roxanne creó una tabla con el antes y el después para comparar la puntuación del rendimiento de sus stakeholders. Así es como describió los cambios que observó en casi todas las relaciones con ellos.

Cuando establecí estas puntuaciones al principio, hice algunas apreciaciones inexactas de lo que las personas esperaban de mí, sobre todo en el hogar. Sentía que estaba constantemente haciendo sacrificios a mi costa y a la de mi familia para cumplir mejor en el trabajo. Pero descubrí por los ‘stakeholders’ que mis expectativas eran irrealistas, que estaba siendo demasiado crítica conmigo misma en el ámbito del trabajo y que no todo era lo consciente que debería ser de las necesidades de mis hijos. La gran diferencia es que ahora me siento mucho mejor habiendo aclarado –y en algunos casos cambiado− estas expectativas. Con mis experimentos he aprendido a realizar elecciones más conscientes sobre cómo cumplir con ellas.

Eso es sobre lo que trata el programa Total Leadership: cambios intencionados hechos por líderes que están intentando hacer mejor las cosas en los cuatro ámbitos, para tener una vida más plena. Es importante analizar cómo has mejorado tu rendimiento en un ámbito, a la vez que lo mejoras en otros, ya sea directa o indirectamente. Kerry, la ejecutiva de Marketing de una farmacéutica de San Francisco, nos muestra cómo tienes más probabilidades de encontrar sinergias –conexiones positivas que se enriquecen mutuamente− entre los ámbitos, si las estás buscando, aunque sea de forma inesperada.

Uno de mis experimentos consistía en hacer trabajo de voluntariado, lo que directamente mejoró mi desempeño y satisfacción en los ámbitos de mi entorno social y de mí misma, e, indirectamente, el resto. Aunque tenía algunas ideas sobre cómo esto podría afectar a mi carrera, realmente no estaba segura de cómo iba a resultar. Me involucré en la organización de nuestra carrera local Race for the Cure para concienciar sobre el cáncer de mama y para recaudar fondos para la investigación. Esto me ha ayudado a sentirme más conectada con una causa que me preocupa.

Pero hubo un ‘bonus’ inesperado: con este experimento también conseguí mejorar mi rendimiento en el trabajo de manera directa. Animé a la mujer de mi jefe a que viniera a una de nuestras reuniones, y desde entonces nos hemos convertido en dos de las organizadoras más activas. Mi jefe está entusiasmado. Consigue pasar tiempo con su hijo, su mujer está más feliz porque se ha involucrado con una causa social significativa, y se siente agradecido y más cercano a mí, incluso cuando estoy alcanzado los objetivos que tenía en otras partes de mi vida. ¡Muchas vidas enriquecidas en muchos ámbitos!

La innovación de Kerry es sólo un ejemplo de cómo el pensar de manera creativa usando la herramienta de análisis de los intereses de tus stakeholders puede traer recompensas por todas partes. Mi esperanza es que ahora tú también estés viendo, de una manera nueva y realista, cómo la relación entre tu trabajo y el resto de tu vida no tiene por qué ser un juego de suma cero −en el que una parte gana y la otra pierde− sino, más bien, cómo esas interacciones se convierten en oportunidades para el beneficio mutuo.

Revisando la visión de los cuatro ámbitos

Ahora volvamos más atrás y reexaminemos lo que dijiste acerca de lo que realmente importaba, sobre cómo de satisfecho estabas con las diferentes partes de tu vida, y lo que ha cambiado.

REVISA LO QUE ES IMPORTANTE

Regresa al segundo capítulo. Lee los ejercicios sobre tu visión como líder y sobre tus valores fundamentales. ¿Qué revisión, si la hubiera, podrías hacer a tu visión –la historia de tu futuro− como resultado de lo que has hecho desde que la escribiste por primera vez? ¿Ha habido algún cambio en tus valores? Anota tus observaciones.

Ahora ve al tercer capítulo y sin escribir nada como respuesta a las siguientes preguntas, simplemente rehaz el gráfico de atención a los cuatro ámbitos, redibuja tus cuatro círculos (puedes hacerlo tan a menudo como quieras y luego compararlo con las versiones anteriores usando la herramienta en www.totalleadership.org), y reevalúa tu satisfacción en los ámbitos. De nuevo, escribe sobre lo que ha cambiado y lo que ha permanecido igual.

Kerry reflexionó sobre si sus valores habían cambiado:

Todos mis valores fundamentales –el logro y el desarrollo personal, la afiliación, el equilibrio, la colaboración, la familia y la amistad, la lealtad, la integridad y la sabiduría –siguen siendo muy importantes para mí. La diferencia está en que ahora los aprecio mucho más, porque soy más fiel que nunca a ellos. Ahora pienso en esto como lo auténtico. Cuando los escribí por primera vez, no estaba viviendo una vida completamente comprometida con estos valores. Ahora siento que estoy en el camino.

Al igual que Kerry, Roxanne tampoco cambió sus valores ni su visión como resultado de su paso por el programa Total Leadership. Pero se benefició al identificar lo que realmente le importaba y al diseñar posteriormente experimentos que podrían cambiar su vida en consecuencia.

Al escribir mi visión como líder, me sentí particularmente sorprendida con un par de cosas relativas a mi trabajo. Durante mucho tiempo pensé que quería dejar mi actual trabajo en cuanto obtuviera mi MBA, y quizás convertirme en consultora. Resultó que no era parte de mi visión. Me di cuenta de que lo que realmente quería era tener una estimulante carrera que me permitiera profundizar en mis relaciones con mis hijos y mi marido.

Que no hayan cambiado ni tu visión ni tus valores no significa que no hayas hecho ningún progreso. Algunas personas revisan lo que es importante para ellas, mientras que otras no cambian nada. Lo que la mayoría de los participantes dice en esta etapa es que ahora son más conscientes de lo que importa. Como resultado, están más comprometidos para actuar de una manera más consistente con sus valores y sus aspiraciones respecto al mundo que quieren crear.

Mi investigación sobre los cambios que los participantes incluyeron en su gráfico de atención a los cuatro ámbitos muestra que la importancia que las personas dan a sus diferentes ámbitos no cambia mucho. Lo que cambia es la distribución de su tiempo y su energía: menor en su trabajo y mayor en otros aspectos. La buena noticia es que este patrón coincide con un incremento de la satisfacción en todos los ámbitos, incluido el trabajo (hasta un 21%), el hogar (28%), el entorno social (31%) y el uno mismo (39%). Aún mejor, como hemos visto antes, el rendimiento también mejora en todos los ámbitos.

Cuando Víctor completó su análisis sobre el antes y el después de su gráfico de atención a los cuatro ámbitos y sobre sus índices de satisfacción, descubrió que había logrado avances positivos en su satisfacción en tres de los cuatro ámbitos de su vida (en todos excepto en su entorno social) y en su vida al completo. Lo consiguió sin tener que realizar compensaciones. Víctor se encontraba en una buena posición para aprovechar estos pasos positivos, para aumentar su satisfacción y sus niveles de rendimiento aún más con próximos experimentos.

Cuando vio el alineamiento de sus valores y sus acciones, encontró lo que en un primer momento parecía ser una incongruencia en la actualización de su gráfico de atención a los cuatro ámbitos: un incremento en la importancia del trabajo, junto a una disminución en el tiempo y la energía dedicados a este ámbito.

He aprendido que el trabajo es importante para mí en esta etapa de mi vida y he ajustado en consecuencia mis índices de importancia asignados al trabajo y al hogar. Definitivamente veo que debo cambiar este asunto y puedo imaginar situaciones en las que el hogar varíe su importancia. Pero, mientras tanto, he logrado reducir el tiempo y la energía que dedico al trabajo, sobre todo en virtud de delegar más mientras despejo el camino y me preparo para extender mi papel a nuevas áreas. No podría haber hecho esto sin involucrar a mis ‘stakeholders’ en mi nuevo camino hacia el liderazgo.

Continuemos las comparaciones del antes y el después con tus cuatro círculos, otra herramienta para examinar la alineación entre lo que es importante y lo que haces en las diferentes partes de tu vida. ¿Te han ayudado tus diálogos y experimentos a acercarte a tu ideal de los círculos concéntricos –los círculos dentro de un árbol− en vez de a un lago salpicado por las distintas ondas creadas por haber tirado piedras? Compara los círculos que has dibujado en el tercer capítulo con los que acabas de dibujar. ¿Qué es diferente y qué te dice esto?

Los círculos de Víctor se solaparon más, aunque no totalmente. La figura 8-1 muestra su aspecto antes (izquierda) y después (derecha).

FIGURA 8-1 LOS CUATRO CÍRCULOS DE VÍCTOR, ANTES Y DESPUÉS

Cuando Lim redibujó sus círculos unos meses después de haber dibujado su primera versión, se dio cuenta de que ahora había una mayor superposición de sus círculos, pero todavía no era suficiente, lo que le llevó a pensar:

Uno de mis desafíos debe ser el incorporar a mi familia y a mis amigos más en mi vida. En mi nuevo trabajo me estoy trasladando a donde crecí, que es donde mis padres, mi hermano y todo mi entorno de amigos cercanos residen. Quiero hacer más partícipes de los aprendizajes de mis experimentos a esta comunidad. Tengo que recoger lo aprendido y convertirlo en parte de la filosofía corporativa de mi nueva empresa. En parte me contrataron por mi habilidad para hacer que las cosas sucedan.

Si continúo con mi plan de acción y me mantengo fiel a mi visión como líder, mis círculos continuarán solapándose más y más con el tiempo. Me centraré especialmente en mantener mi mente abierta y en experimentar, intentado no ser demasiado rígido en mis pensamientos.

Resulta útil pensar en lo que hiciste para conseguir una mayor o menor superposición de tus cuatro círculos. Esto te ayuda a ver lo que has aprendido hasta ahora y te ofrece ideas sobre las cosas que puedes hacer para conseguir una cada vez mayor superposición en el futuro.

Regresa a tu situación inicial

Ahora volvamos al principio del todo. En el primer ejercicio de este libro estableciste un punto de partida, apuntando tus metas iniciales para leer este libro. Revisemos el progreso que has logrado en la consecución de estas metas.

Esto te ayudará a comprender mejor lo que has logrado y te ayudará a identificar el siguiente paso en tu viaje para convertirte en el líder que realmente quieres ser. Todo el que lee este libro aprende cosas diferentes. Lo importante para ti es que estés seguro de que grabas, en el medio que mejor te convenga, las lecciones que quieres utilizar, para que en el futuro puedas recordarlas y utilizarlas.

REGRESA A TU SITUACIÓN INICIAL

Regresa al primer ejercicio (tus metas para el programa Total Leadership). Lee lo que escribiste acerca de tus metas. ¿Han cambiado tus metas desde que las escribiste? Escribe algunas notas sobre si las alcanzaste o no y sobre por qué sí o por qué no lo lograste.

Lecciones sobre liderazgo

Ahora que has invertido tu tiempo en mirar atrás y ver lo que has hecho desde que comenzaste, redúcelo todo a las conclusiones esenciales.

DEPURA TUS LECCIONES SOBRE LIDERAZGO

Para capturar las principales lecciones aprendidas, escribe un párrafo o más sobre estas preguntas:

– ¿Qué es lo más importante que has aprendido acerca de ser el líder que quieres ser?

– ¿Cómo afecta el actuar con autenticidad (siendo de verdad), integridad (siendo completo) y creatividad (siendo innovador) a tu habilidad para alcanzar los logros en los cuatro ámbitos?

– ¿Qué has aprendido sobre cumplir con las expectativas en relación con tus stakeholders clave?

“Por extraño que parezca, sentía que, debido a mis ambiciones profesionales, tener una vida personal satisfactoria era un lujo que no me podía permitir”, dijo Roxanne. “Ahora no me siento así”. Sus aspiraciones cambiaron cuando se vio a sí misma como una líder en todas las partes de su vida, siendo más inteligente y creativa sobre cómo podía experimentar con nuevas maneras de hacer las cosas en una forma que le funcionase a ella, a su trabajo y al resto de su vida. André llegó a una conclusión diferente:

Según he ido avanzando en mis habilidades para el liderazgo, he descubierto que mucha de la falta de alineamiento que al principio pensaba que existían entre mis ‘stakeholders’ y yo se debía a malentendidos, hipótesis inválidas o a la falta de comunicación. Esto sucedió especialmente con mi hermana: yo sentía que estaba rindiendo poco en algunas áreas, mientras que ella pensaba lo contrario. Para ella, yo había asumido demasiada responsabilidad. Escuché esto constantemente durante mis conversaciones, y ahora he sido capaz de alcanzar un mayor acuerdo respecto a las expectativas. Todo lo que tuve que hacer fue reconocer que no lo estaba haciendo tan mal como pensaba.

Ahora me doy cuenta de que, hasta que no comprendes el estado de las relaciones con tus ‘stakeholders’, no puedes analizar con precisión tu vida y lo que necesitas para que las cosas cambien. ¿Qué es lo que ellos esperan y necesitan de ti y qué es lo que tú esperas y necesitas de ellos? Se trata de un aspecto absolutamente imperativo para establecer y alcanzar las metas pero yo simplemente no me había dado cuenta antes. No sabes cuán lejos debes llegar hasta que no comprendes eso.

A continuación se muestra lo que dijo Lim acerca de lo que aprendió sobre ser un líder:

Una de las verdaderamente grandes lecciones que sigo aprovechando es que cuando asumes riegos, necesitas que tus ‘stakeholders’ sepan que te estás poniendo a ti mismo en una posición vulnerable. Pídeles ayuda mientras innovas y siempre asumirán sus responsabilidades; se convertirán en los ‘stakeholders’ que tú esperas que sean. Ahora tengo más claro que el contarle a los ‘stakeholders’ por qué es importante para mí lo que hago y cómo tendrá un impacto positivo en ellos, es un poderoso aliado para que las cosas se hagan. Me da valor.

Siempre existe cierto riesgo cuando se intenta algo nuevo. Sin embargo, los líderes eficaces, en todos los niveles organizativos y en las diferentes etapas de la vida, reúnen el valor para persistir, trabajando en la identificación y la reducción de la resistencia, desde dentro y desde fuera, y viendo cómo sus iniciativas sirven a propósitos más allá de lo que tienen delante de sus propias narices. Nunca dejan de buscar nuevas formas de contribuir, con su talento y energía, con nuevas causas en las que creen. Inspiran a los demás a enfocar su energía en el bien común, y así les inspiran a experimentar.

Continúan aprendiendo durante toda su vida. Y animan a las personas a aprender de sus experiencias, de ensayo y error, a sabiendas de que esto les da la fuerza y la resiliencia para asumir nuevos retos. Ahora que has revisado de forma sistemática tu progreso y has sacado las principales lecciones que has aprendido, concluyamos revisando las formas en las que eres un mejor líder y lo que sigue en tu viaje hacia una vida más plena.

¿Qué es diferente como resultado de haber practicado la autenticidad, la integridad y la creatividad?

El liderazgo es un arte escénico. El instrumento eres tú. Al igual que ocurre con los grandes músicos y los grandes atletas, mejorarás si te ves a ti mismo como un líder en proceso de desarrollo, si te fijas en otros líderes, practicas y permaneces abierto a un buen coaching.

Te has embarcado en un viaje para convertirte en un mejor líder y para tener una vida más plena e integrada, mientras has alcanzado logros en los cuatro ámbitos. Tu éxito continuado vendrá cuando pongas en práctica, durante toda la vida, todo lo aprendido. Tus experimentos en este momento son sólo el principio. Total Leadership no es una solución puntual. Y este reto de aprender sobre el liderazgo e integrar las diferentes partes de tu vida no es fácil. De hecho, es difícil. Habrá límites y obstáculos que superar en cada movimiento. Simplemente no puedes hacerlo todo en las veinticuatro horas que tiene un día.

Aún así, has comenzado a cambiar la visión que tienes de ti mismo como líder, tal y como hicieron Jenna, André, Kerry, Víctor, Roxanne, Lim, Ismail, y otros sobre los que has leído. Tomaste este libro esperando transformar algo, y mi esperanza es que hoy, a través de la fuerza de tus propias acciones, te sientas más centrado, conectado y entusiasmado por el futuro.

Has elegido ser un tipo diferente de líder, uno que conscientemente intenta hacer las cosas mejor en el mundo real, hoy, siendo de verdad, siendo completo y siendo innovador. La figura 1-1 del primer capítulo describe algunas de las características de personas que no han estado practicando la autenticidad, la integridad y la creatividad en sus vidas, y así se sienten incompletos. ¿Cuántas de las palabras de la columna izquierda te describían cuando abriste este libro por primera vez? ¿Aún lo hacen? ¿Cuántas de las palabras de la columna derecha describen mejor cómo te sientes ahora? Mantén estas preguntas en mente mientras lees esta sección.

No pretendo sugerir que hayas sufrido una transformación fundamental de tu personalidad, sobre todo tan rápido. Pero espero que estés comenzando a verte bajo un nuevo prisma. La percepción que tienes de tu potencial como líder cambia a medida que aprendes más sobre ti mismo, sobre lo que puedes hacer para que se hagan las cosas importantes, y sobre cómo hacerlo de manera que todas las partes de tu vida estén en armonía. Esto, a su vez, estimula el deseo de continuar esforzándote, y de tener un impacto más allá del que podrías haber tenido en el pasado.

Ahora, mientras terminamos, para ayudarte a ver lo que ha cambiado en ti gracias a tu esfuerzo, pensemos un poco más acerca de lo que escribiste antes en este capítulo, y sopesemos lo que significa para tu autenticidad, tu integridad y tu creatividad. Para ayudarte a ello, leerás lo que algunos participantes me han contado desde que terminaron su experiencia inicial con el curso Total Leadership. Cuando lo hayas hecho, te pediré que mires hacia delante, hacia lo que harás a continuación y, finalmente, te daré algunos consejos sobre cómo contar la historia de tus logros de manera que te ayude a crecer a la vez que sirve de inspiración para otros.

Autenticidad −Sentirse más decidido, genuino y centrado

Las personas cambian cuando descubren lo que es importante, se vuelven más de verdad. Pero la autenticidad no tiene que ver sólo contigo. Ser un líder debe implicar a otros. Como líder, diriges tu propio desempeño y el de las personas que lideras. Tienes que generar compromiso. Lo harás demostrando tu propia pasión sobre una visión que es una imagen emocionante de un futuro alcanzable.

Es tu fe en lo que estás persiguiendo lo que une a las personas a tu visión como líder y hace que quieran recorrer contigo el camino que has identificado, tal y como sintió André cuando comenzó a moverse hacia su sueño de crear empresas para propietarios negros. Desde su última clase, Jenna se ha centrado en experimentos que fijan su atención y energía en sus nuevas prioridades. Como ella misma explicó, ha “reconocido conscientemente como legítimos” sus valores y ahora actúa en consecuencia. Cuando comenzó mi clase se sentía descentrada. Ahora se siente más plenamente comprometida, con ella y con sus stakeholders. Tiene lo que ella llama una mayor “sensación de propósito”, y me cuenta que al hablar con otros acerca de lo que está tratando de lograr, se siente “como si estuviera siendo yo misma con ellos. Y eso sienta bien”.

Ismail me comentó su planteamiento de enfrentarse al desafío de estar constantemente buscando formas creativas de hacer lo que le apasiona. Había tenido un éxito tremendo en el trabajo y ganado un montón de dinero, pero nunca se había sentido realmente inspirado en su trabajo y en su hogar. Ahora se inspira a sí mismo y a otros. Kerry cambió de trabajo, de ejecutiva de Marketing a consultora de gestión de empresas, y me comentó que esto había dado lugar a una mejora enorme en todos los aspectos de su vida. “Antes de mi experiencia Total Leadership, mis ámbitos eran prácticamente elementos independientes, sólo ligeramente superpuestos. Ahora siento que, con mi cambio de trabajo, tengo una mayor alineación con lo que hago en él. Y dedico más energía a mí misma y presto más atención a mis amigos”.

¿Qué dirías acerca de tu habilidad para actuar con autenticidad ahora y sobre si te sientes más decidido, genuino y centrado que cuando comenzaste este libro?

Integridad −Sentirse más conectado, con apoyo y resiliente

El sentido de coherencia que surge en tu vida por respetar tu persona en su conjunto puede ser transformador. La experiencia Total Leadership te obliga a buscar la forma de reunir todas las piezas de tu vida y a ayudar a otros a lograr lo mismo. Una parte de ello consiste en negociar los límites que te impiden centrarte en la consecución de los resultados que importan, con todos tus stakeholders. Tanto Roxanne como Ismail, por ejemplo, lo hicieron en sus experimentos para bloquear y proteger el tiempo que pasaban con sus hijos.

Un objetivo fundamental de este libro es ayudarte a descubrir que no tienes que sentirte molesto por el tira y afloja de los demás, ni dividido por la naturaleza dispar de los ámbitos de tu vida, ni agobiado por todas las tareas que tienes que acometer cada día. Tal y como me comentó Víctor hace poco, ser completo no tiene que ver con equilibrarse haciendo compensaciones entre los ámbitos.

He aprendido lo limitado que se está cuando uno intenta alcanzar un “equilibro del trabajo/vida”. Se trata de un enfoque indefendible. Es demasiado simplista. Ahora sé que tengo la oportunidad de embarcarme en algo nuevo, no importa lo pequeño que sea, siempre será de gran beneficio si va a tener un efecto positivo en más de un ámbito, en lugar de sólo en el trabajo, algo que era muy habitual en el pasado.

Pensar en cómo están influyendo los diferentes ámbitos entre ellos –en otras palabras, pensar en la integridad de tu vida− es una de las lecciones más importantes que puedes extraer de la lectura de este libro. Has estado aprendiendo cómo tener una nueva perspectiva, una que te anime a buscar maneras de integrar las diferentes partes, en vez de realizar concesiones entre ellas. Roxanne dijo:

En el centro de lo que ahora pienso sobre mí como líder está el ver que las actividades más importantes para mí no tienen que competir entre ellas. Los programas corporativos de trabajo/vida siempre se centran en el tiempo, pero es un error caer en esta noción del tiempo como la medida definitiva. El liderazgo realmente trata sobre lo que haces con tu tiempo. Resulta reconfortante averiguar que no tienes que hacer compensaciones entre las cosas, que puedes conseguir un montón de satisfacción al ver cómo lo que haces aquí, en una parte de tu vida, afecta a lo que haces ahí, en esa otra parte.

Muy pocos de nosotros podemos hacerlo por nuestra cuenta, y para quienes necesitan que esto se les recuerde (parece que son especialmente hombres) y para quienes se lanzan entonces a generar contactos de apoyo, los resultados van más allá de simplemente sentirnos bien con nosotros mismos. Nuestros clientes y compañeros de trabajo también lo ven y lo sienten. Lim me dijo que una gran parte de su nueva identidad como líder tenía mucho de ver con la vía de “dos direcciones” de sus relaciones.

Con una red de apoyo lo suficientemente amplia que construyes siendo un buen ciudadano en tus varias comunidades, siempre tendrás acceso a alguien que se haya enfrentado justo al mismo reto al que tú te enfrentas o a alguien que conozca a alguien que lo haya hecho. Al acceder a esa red, encontré soluciones increíbles a los problemas que parecían irresolubles.

El fortalecimiento del sentido de cercanía con las personas se logra al revelar aspectos de ti mismo a través de historias sobre lo que te ha pasado en la vida. Contar una historia para aumentar el sentido de conexión no es manipular, es liderazgo, porque aunque trate sobre ti, realmente trata sobre la relación, si lo estás haciendo bien. Los participantes en Total Leadership a menudo comentan cómo se dieron cuenta de que su vida básicamente giraba alrededor de sus stakeholders clave. Así, construir esas conexiones se convertía en una prioridad clara.

Incluso en las relaciones más íntimas –puede que especialmente en ellas− es importante que mantengas los canales de comunicación abiertos para permanecer atento a las expectativas y a cómo estas cambian mientras la vida evoluciona. No importa cuánto creas que conoces a alguien, ya que no conocerás completamente sus expectativas hasta que no le preguntes. Roxanne dice que uno de los aspectos más importantes de su nueva forma de pensar acerca del liderazgo pasa por tener una retroalimentación de sus stakeholders, lo que ella llama “escuchar la voz del cliente”, un concepto de marketing aplicado a la necesidad de escuchar a todas las personas importantes a su alrededor. Muchos participantes se dan cuenta de que cuando de hecho revisan lo que las personas realmente esperan de ellos, descubren que tienen más margen de maniobra de lo que pensaban. Se sienten más libres para elegir un enfoque y así tomar un mayor control de sus vidas. Dicho ajuste sucede con los stakeholders en todos los ámbitos. Esas evidencias te permiten centrarte en las personas y en los proyectos más importantes. Por ello los participantes pueden tanto mejorar su habilidad para trabajar mejor, como producir resultados más sólidos para sus clientes, organizaciones, familias, comunidades y para ellos mismos.

¿Qué dirías acerca de tu habilidad para actuar con integridad ahora y sobre si te sientes más conectado, apoyado y resiliente que cuando comenzaste este libro?

Creatividad −Sentirse más curioso, comprometido y optimista

Víctor me habló recientemente acerca de un nuevo experimento que está realizando en el banco donde trabaja como director de IT. Lo empezó después de completar mi curso de Total Leadership, pero está basado en algo en lo que trabajó en uno de sus primeros experimentos. Esta nueva iniciativa es una muestra de cómo ha seguido experimentando con cómo se hacen las cosas, de cómo está ahora más abierto al descubrimiento y, como resultado, menos estresado.

Cuando los experimentos evolucionan, tal y como sucedió con los de Víctor, demuestran un aprendizaje. Muestran un líder que está activamente receptivo a nuevas oportunidades y a nuevas necesidades que descubre según va dando pequeños pasos hacia la creación de algo que no ha existido antes. Cada paso en una nueva dirección te coloca en una situación diferente, una en la que ves las cosas desde una perspectiva renovada, un nuevo horizonte. Este proceso de iniciar la innovación, de experimentar, de estar abierto al descubrimiento, realmente no debería terminar nunca. Roxanne explica una de las formas en las que está trabajando para construir una capacidad de liderazgo en ella y en los demás, de manera simultánea, continuando con la experimentación.

Uno de los experimentos tenía que ver con cómo utilizaba mi tiempo para comer en el trabajo. Quería encontrar la manera de usar ese tiempo para ser mentora y para que me orientaran a mi también. Ahora, dos años después, estoy en un nuevo grupo que no suele hacer un descanso para comer. Pero yo sí lo hago, y también organizo almuerzos con personas de fuera de mi equipo habitual de trabajo, para aprender cosas sobre ellos y para que ellos aprendan algo nuevo sobre mí.

Encontrar nuevas formas de relacionarse con los demás fortalece los lazos que hacen que las ruedas de una organización giren. Roxanne está haciendo que su mundo esté un poco más conectado, al crear oportunidades para reforzar los lazos más allá de su grupo de trabajo habitual.

Lim me dijo algo que subraya la importancia de superar las inhibiciones que pueden ralentizar tu ritmo, y dio pasos importantes para hacer esto en la vida: “Una idea clave para mí fue, que es fundamental tener una actitud abierta para probar cosas nuevas. Es como la palabra japonesa utilizada en Lean Manufacturing (producción optimizada): Kaizen, mejora continua: me he dado cuenta de que la mejora continua resulta ser fundamental también para el liderazgo”. Las personas que están aprendiendo, están interesadas en el futuro.

André habló del optimismo que fluye desde su nueva visión de sí mismo como líder.

He aprendido el valor de pasar de la reflexión a la “repriorización”, la planificación y la actuación, con la creatividad como principio guía. El proceso rutinario de seguir estos pasos me permite mantener una claridad de pensamiento y de dirección. Siempre que elija hacer esto, me mantendré a mí mismo en el camino, moviéndome en la dirección que realmente quiero ir como líder.

¿Qué dirías acerca de tu habilidad para actuar con creatividad ahora y sobre si te sientes más curioso, comprometido y optimista que cuando comenzaste este libro?

Próximos pasos en tu desarrollo

Ahora que has pensado en lo que has aprendido y en lo que has cambiado, resulta útil pensar de manera más concreta en lo que harás para continuar tu crecimiento como líder. ¿Cómo vas a mantener la actitud abierta e investigadora de un estudiante? ¿Puedes integrar lo suficiente las lecciones como para enseñar o ser un coach para otros?

TU DESARROLLO COMO ESTUDIANTE Y COMO ‘COACH’

– ¿Cuáles son las dos o tres cosas que tienes que tener en mente en los próximos años y en adelante para continuar con tu crecimiento como líder en todas las partes de tu vida?

– ¿Cuál es el mayor obstáculo al que te has enfrentado para mantener el ímpetu que has podido construir a través de tu trabajo con este libro y cómo piensas lidiar con él?

– ¿Cómo actuarías como coach de alguien según lo que has aprendido aquí? ¿Qué consejos ofrecerías a las personas que estuvieran pensando en embarcarse por su cuenta en el viaje de aprendizaje de Total Leadership?

Escribe algunas notas sobre estas preguntas y revísalas con tus coaches, amigos o consejeros de confianza. Al igual que ocurre con tus experimentos, cuanto más dejes que los demás conozcan tus planes, más posibilidades tienes de que se hagan realidad porque te sentirás más responsable y recibirás más apoyo.

Los líderes se inventan a sí mismos mediante el aprendizaje constante; se trata de un proceso continuo. Por eso es útil actualizar tus objetivos periódicamente, ya que es probable que cambien con el tiempo. Esto es lo que Lim pensó sobre su agenda de aprendizaje, sobre los nuevos objetivos que se habían convertido en su nueva situación de partida, los dos o tres elementos clave de su plan de desarrollo de liderazgo para los próximos años: “En primer lugar, seguir luchando para ser el mejor padre y marido que pueda ser. Segundo, construir en base a las lecciones que he aprendido. En tercer lugar, aplicar lo que he aprendido en mi nuevo trabajo”. Fácil de decir, pero requiere de compromiso para implementarse.

André, probablemente como tú, se dio cuenta de que iba a tener que mantener su concentración en aprender mientras sus necesidades de formación cambiaban con el tiempo:

El mayor obstáculo al que me enfrentaré es la importancia de reconocer que no hay fin, sólo un proceso continuo de cambio y reajuste. Me puedo ver al final de la calle diciéndome a mí mismo que “he llegado”, como el joven estudiante de kung fu que finalmente pudo quitarle la piedra de la mano al maestro. Cuando esto suceda, me recordaré a mí mismo que ha llegado el momento de reinventar, reorientar y reajustar.

Para mantenerse al día planeó enseñar a otros algunas de las cosas que él había aprendido: “Voy a compartir el concepto de los experimentos con los demás y a ser un modelo a seguir al continuar teniendo diálogos honestos con mis stakeholders, discutiendo sobre los objetivos y las expectativas”. Al haber dedicado tiempo para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y sobre cómo usarlas, los participantes de Total Leadership suelen estar ansiosos por ofrecer algunas sabias palabras acerca de cómo llevar adelante las lecciones que han aprendido como puntos clave de su enseñanza. Kerry aconsejó que “llegáramos hasta el meollo. No tomes el camino fácil y hagas la primera cosa que ten venga en mente. Encuentra esas innovaciones que o bien verdaderamente representen un escenario alineado o bien te llevan por el camino por el que, en última instancia, alineas tus ámbitos. Prueba algo nuevo. Piensa a través de tu visión como líder y haz que tus experimentos sean el primer paso hacia esa visión”.

Buen consejo. ¿Qué es lo que le dirías a tus amigos, socios o familia?

Esto es lo que Roxanne planeó decir: “Céntrate mucho en un ámbito y probablemente no hagas cosas productivas. De hecho, puede que estés haciendo cosas destructivas. Solía asombrarme cuando leía sobre líderes y me preguntaba cómo tendrían tiempo para todo lo que hacían. Pero ya no me parece irrealista”. El consejo de Víctor fue el siguiente: “Ve a por los logros pequeños. Es mejor que ir a por los grandes y fracasar. Tus éxitos se apoyarán los unos en los otros”. Lo importante es extraer lecciones que quieras transmitir porque, aparte de otras buenas razones, al hacerlo avanzarás en tu propio aprendizaje. Ser un coach para otros te ofrece una nueva visión de tu desarrollo progresivo como líder. Y puede ser inspirador ver lo que otras personas hacen para crecer y generar cambios significativos en sus vidas.

Cuenta tu historia

Como vimos en el segundo capítulo, los líderes eficaces crean conexiones emocionales con la gente a su alrededor al contar historias verdaderas que enlazan su propia experiencia personal con las necesidades y aspiraciones de los demás. Si se hace bien, una buena historia de liderazgo te impulsará hacia delante en la dirección que has elegido para los próximos pasos de tu viaje de liderazgo.

Al contar la historia de tus experimentos y lo que has aprendido de su diseño e implementación, estás en una mejor posición para conseguir un apoyo constante para el cambio −tanto para los experimentos existentes como para las futuras innovaciones− de las personas de tus redes de contactos, en tu mundo. Y es una excelente manera de enseñar lo que sabes.

Sigue contando tu historia de liderazgo a tus amigos, familiares y compañeros. Contar historias reales sobre acontecimientos que han moldeado tus valores −sobre el tipo de mundo que estás intentando crear− puede fortalecer las relaciones con las personas que más te importan en la vida. Contar la historia de cómo me convertí en padre y el impacto que esto tuvo para reconfigurar mis aspiraciones profesionales y mi visión como líder, es algo que casi siempre me acerca a la audiencia y les ayuda a verme más accesible y creíble. En parte, es porque estoy describiendo una experiencia humana básica con la que la audiencia puede sentirse identificada. Y estoy volviendo a contar una elección consciente que tomé para cambiar mi carrera, a pesar de la resistencia a la que me enfrenté. Pero, por encima de todo, es porque la historia es real y siento pasión por ella; significa mucho para mí y creo que tiene cierto valor para los demás.

CUENTA TU HISTORIA

Una buena historia de liderazgo tiene el poder de cautivar corazones y mentes. Tiene los siguientes elementos:

– Se basa en tu propio pasado y en las lecciones aprendidas de él.

– Engancha a la audiencia a través de conexiones emocionales porque es relevante para ella.

– Inspira a otros porque se alimenta de tu pasión.

– Muestra la lucha entre tu objetivo y los obstáculos a los que te enfrentaste para alcanzarlo.

– Se ilustra con ejemplos elocuentes.

– Enseña una importante lección.

A partir de lo que has venido pensando y escribiendo en la última parte del libro, escribe un boceto de tu historia, haciendo lo posible por incorporar estos seis elementos mostrados más arriba. Después busca a alguien a quien puedas contar tu historia y, una vez se la hayas contado, pregúntale por el impacto que ha tenido en él.

Cultiva el jardín

Por mucho que cambie el mundo, todavía nos enfrentamos al doble desafío de encontrar los recursos que necesitamos para sobrevivir mientras intentamos vivir de una manera que tenga sentido. Espero que hayas mejorado en estas importantes tareas a través de tu trabajo con este libro.

Permíteme que lo resuma dibujando una simple analogía, pidiéndote que dediques un momento para imaginarte a ti mismo como alguien que, como la mayoría de las personas que nos han precedido, trabaja la tierra para vivir. Al final, como líder tienes mucho de granjero. Tus ideas para mejorar el mundo son las semillas de tus cosechas. Estas semillas están dentro de ti, habiendo madurado para la siembra a lo largo de tu vida. A través de un acto intencionado, las traes a este mundo.

Tienes que labrar la tierra para ponerla a punto, igual que comenzaste este libro reflexionando sobre dónde estás ahora y cómo llegaste hasta aquí. Luego tienes que conseguir luz, aire y agua para ayudar a las semillas a crecer, al igual que necesitas encontrar el apoyo y los recursos necesarios para mover hacia delante tus innovadoras ideas. Llevar tus semillas del cambio al corazón y a la mente de tus stakeholders clave aumenta las posibilidades de que crezcan, de que se hagan realidad. Y tendrás que podar la maleza, al igual que tienes que priorizar las actividades más importantes sobre el resto.

Tus campos son sostenibles hasta el punto de que no requieren más recursos de los que puedes asumir. Y son un sustento si lo que te ofrecen te enriquece. Los cambios sostenibles traídos por los líderes son esos que perduran porque no están drenando. Los cambios sostenibles, en cualquier caso, como los poderosos experimentos de Total Leadership, son incluso mejores, no sólo encajan sin tener que agotar recursos, sino que también alimentan y enriquecen tu mundo.

Por supuesto, cultivar una cosecha o incluso un pequeño jardín es algo duro. Tienes que querer realmente plantar cosas que persistan −a pesar de todo tipo de amenazas ambientales, sin mencionar las malas semillas−, al igual que tienes que tomar una decisión deliberada para liderar, a pesar del riesgo, la resistencia y los obstáculos imprevisibles. Muchos de los estudiantes de Total Leadership no cambian sus valores pero sí que piensan y actúan de manera diferente, esto es, con mayor convicción, para conseguir las cosas que más les importan.

Mi propósito ha sido ayudarte a mejorar tu rendimiento de una manera que genere valor para todos los aspectos de tu vida. Si las ideas de este libro se cultivan con éxito, entonces todo el mundo crece y todo el mundo gana. En otras palabras, si asumes la visión de la persona completa como base del liderazgo, inevitablemente verás cómo tus acciones como líder pueden, de hecho deben, servir a un mayor propósito −a un bien social− que nos mueva a todos hacia delante. Entonces no resulta difícil imaginar el propósito del liderazgo como volver al “jardín proverbial”. Espero que de alguna manera este libro te haya llevado a sentirte parte de algo mayor a tu propia vida y que, en consecuencia, hayas encontrado un mayor significado en lo que haces con tu vida.

De entre todas las cosas que más me gustan de ser un profesor universitario, están los rituales de tener que marcar los ciclos en el mundo académico, que reflejan los ritmos estacionales de la naturaleza. Todo comienza con la convocatoria, en la que los novatos son alentados por los expertos veteranos para que se involucren en el descubrimiento. Luego, al final, hay una ceremonia para conmemorar la finalización, paradójicamente llamada “iniciación”. Así como la gran moderna epopeya de James Joyce, Finnegans Wake, comienza con el final de la última frase, el fin es el comienzo de cualquier viaje importante. Gracias por llevarme contigo a esta parte de ti. Ahora, comencemos.

Es tiempo de ser un mejor líder, de tener una vida más plena.

Apéndices

Apéndice A

Tu red de ‘coaching’ de ‘Total Leadership’

Ya formes tú la tuya por tu cuenta o encuentres una en www.totalleadership.org, pertenecer a una red de coaching aumentará el valor de tu experiencia Total Leadership. Puedes utilizar una red de coaching para aprovechar los beneficios de ser a la vez coach y cliente (este es el término que prefiero para describir a alguien que recibe ayuda de un coach) en una comunidad de aprendizaje dedicada a producir logros en los cuatro ámbitos.

El coaching ayuda a que los demás mejoren ahora su rendimiento mientras que ellos desarrollan su capacidad para rendir mejor en el futuro. Los beneficios concretos de formar parte de una comunidad de coaches incluyen:

Apoyo para tener confianza en probar nuevos caminos.

Valor para asumir riesgos razonables en los experimentos.

Consejos concretos para realizar acciones que permitan alcanzar resultados importantes.

Aumenta la responsabilidad y la rendición de cuentas y, por tanto, la sostenibilidad de los cambios que realices.

Mejora la habilidad para dar y recibir apoyo de coaches.

Camaradería y sentido de pertenencia.

Las personas suelen ofrecer cierta resistencia al cambio porque es un proceso difícil y puede producir ansiedad. La fuerza de la inercia puede ser fuerte, pero un buen coaching ayuda a superar todo esto. Puede que lo más importante de todo es que el coaching hace que uno se sienta bien. Es algo agradable porque se trata de aprender. Y es aún más divertido y uno se siente mejor cuando está en el lado de dar.

Antes de continuar es importante que quede claro que no estoy sugiriendo que te conviertas en un coach profesional. Lo que ofrece este anexo son consejos e ideas para ayudarte a ti y a tus amigos, colegas y familiares a usar algunos conceptos básicos y métodos de coaching para aprovechar mejor tu experiencia Total Leadership. Pero tu red de coaching de Total Leadership no es un reemplazo de tu coaching profesional o de tu grupo de apoyo, que debe ser utilizado cuando los problemas en alguno de los aspectos de tu vida lleguen a un punto en que seas incapaz de afrontarlos de manera efectiva con los recursos disponibles en ese momento.

Cómo ayuda el ‘coaching’

Los coaches ofrecen apoyo mediante las preguntas, comentarios y sugerencias, tanto orales como escritas, que hacen sobre tus ejercicios de Total Leadership. Durante el proceso ofrecen una retroalimentación útil y te animan a avanzar hacia tu ideal. Cuando eres un coach haces lo mismo por tus clientes.

A menudo se nos pide que invirtamos tiempo en ayudar a los demás a desarrollarse, aportando una retroalimentación constructiva y animando a otros a experimentar y a asumir riesgos razonables. Cuando ejerces de coach con alguien, obtienes nuevas ideas sobre tu propio liderazgo, en tu trabajo y en tu vida más allá de tu trabajo, mientras le das apoyo a otras personas. El coaching de Total Leadership brinda una experiencia de mutuo beneficio para mejorar las habilidades tanto del coach y como del cliente.

El coaching puede ser directo o indirecto. El directo supone escuchar a tu cliente para luego ofrecerle consejo a partir de tu propia experiencia y conocimientos. El coaching indirecto supone escuchar los problemas tu cliente, pero en vez de ofrecerle consejo se le hacen preguntas que permitan que ellos mismos lleguen a las soluciones de manera independiente. El hacer buenas preguntas ayuda a tu cliente a lograr una mayor comprensión de sí mismo. Ambas formas de coaching pueden ser efectivas; la opción preferida depende de las necesidades de los clientes. Los participantes que deciden hacer coaching durante su experiencia Total Leadership pueden mejorar su capacidad para dar y recibir todo tipo de apoyo.

Los ‘coaches’ te ayudan a ser de verdad

Tus coaches adquieren una comprensión de a dónde vas, dónde has estado y cómo están las cosas ahora: tus principales valores, las experiencias que han cambiado tu vida, si tu distribución del tiempo y la atención encaja con lo que te importa, tu visión como líder, y más. Te dan ideas para alinear tus acciones de manera más estrecha con tu visión como líder y tus valores, y te animan a pensar con creatividad, a cuestionarte tus suposiciones y a afrontar riesgos que valen la pena. Los coaches te ayudan a comprender las elecciones que has hecho y que afectan a tu trabajo, a tu hogar, a tu entorno social y a ti mismo. El coaching puede tener un poderoso impacto en tu forma de pensar acerca de lo que es importante para ti.

Los ‘coaches’ te ayudan a ser completo

Los coaches te pueden ayudar a comprender las dinámicas de tu mundo social, haciéndote preguntas y comentarios sobre los análisis de tus stakeholders y de la preparación e interpretación de tus diálogos con ellos. Los diálogos de coaching pueden jugar un papel importante para garantizar que obtengas el máximo valor de estas conversaciones cruciales con las personas más importantes de tu vida.

Los coaches te ayudan a comprender como encajáis tú y tus stakeholders en la compleja trama de tus relaciones más cercanas. Te ayudan a comprender mejor las expectativas mutuas y los intereses compartidos, y perciben el potencial de construir conexiones más fuertes y de mejorar el rendimiento mediante la capitalización de las áreas comunes. Los coaches te empujan a pensar en ideas para tus experimentos en base a la información que has obtenido de tus diálogos con los stakeholders.

Los ‘coaches’ te ayudan a ser innovador

Los coaches te proporcionan una retroalimentación de tus experimentos, tanto del diseño como de la implementación y la interpretación. Te incitan a pensar seriamente en nuevas formas de enfocar el trabajo como una parte integral de tu vida. Los coaches te pueden ayudar a diseñar los experimentos que te permitan trabajar de manera más inteligente. Te ayudan a determinar cuándo debes unir y cuándo separar los ámbitos. Los coaches te ofrecen ideas sobre cómo formular indicadores para medir los resultados, tanto a corto como a largo plazo. Como tu compromiso puede flaquear cuando sientas cierta resistencia, los coaches te apoyan resolviendo contigo el problema e instándote a seguir adelante, a dar los pasos en la dirección en la que has decidido crecer.

Crea tu red de ‘coaching’

Para crear tu propia red de coaching debes comenzar con las personas de tus redes de contacto personales y profesionales con las que te gustaría colaborar. Pueden ser colegas del trabajo, amigos o familiares, cualquiera que vaya a realizar todo el proceso de Total Leadership contigo. El número ideal para un equipo de coaching es de tres personas.

En tu equipo tendrás la oportunidad de ser tanto coach como cliente y te beneficiarás de ambos roles. El principal reto para un cliente consiste en mantenerse abierto y en gestionar sus reacciones frente a la retroalimentación. La responsabilidad de un coach consiste en identificar las fortalezas y en aclarar las áreas a mejorar para alcanzar los objetivos del cliente y ayudarle a reducir su actitud defensiva. Trata de obtener una comprensión de las relaciones clave del cliente en el trabajo, en el hogar y en el entorno social. Al mismo tiempo, respeta la privacidad y las preferencias sobre lo que el cliente esté dispuesto a revelar.

Se debe comenzar con los tres intentando buscar un hueco para hablar de vuestros objetivos. Expresar los objetivos aumenta la probabilidad de alcanzarlos. Cuanto más abierto te muestres con tus objetivos, más posibilidades tienes de hacerlos realidad porque tu compromiso será mayor. Las oportunidades de alcanzar los objetivos aumentan cuando las personas se ofrecen apoyo muto. En esta primera conversación también debéis hablar acerca de vuestras esperanzas y vuestros temores, y discutir sobre lo que escribisteis acerca de vuestros objetivos en el primer capítulo.

Este también es el momento para decidir la forma de trabajo del equipo. Tenéis que establecer unas expectativas, unas horas de reunión (por correo electrónico, teléfono o cara a cara), y comenzar a familiarizaros con los estilos de trabajo de cada uno. Entonces, cada uno de vosotros dará los siguientes pasos:

Completar, de manera separada, los capítulos 2 y 3 y distribuir una copia electrónica o colgarlo en un grupo virtual protegido.

Leer y comentar los trabajos de los otros dos miembros.

Leer los comentarios escritos por los otros dos miembros del equipo de coaching.

Reunirse como un equipo, ya sea en persona o en tiempo real a través de un soporte de voz o vídeo, para hacer preguntas y discutir ideas, sugerencias y otras reacciones.

Los pasos 1 al 4 se deben repetir en las partes segunda y tercera de este libro.

Retroalimentación eficaz

La esencia del coaching es la retroalimentación. Es un regalo, un tipo de regalo que es mejor dar sin rodeos y de forma amable. La calidad y la sensibilidad en la retroalimentación de un coach puede marcar una enorme diferencia en tu propio crecimiento. Cuando ayudas a tus clientes a realizar cambios significativos, produces valor como coach si la retroalimentación que les das cumple las siguientes premisas:

Aborda objetivos que son auténticas prioridades para tus clientes.

Anima a tu cliente a llegar lo más lejos que pueda.

Formula preguntas que ayudan a aclarar las ambigüedades.

Está equilibrada, ni demasiado positiva ni demasiado negativa.

Se comunica de manera directa y concreta.

Ofrece sugerencias constructivas e ideas para mejorar.

Ha contrastado su claridad, para asegurar que todo el mundo comprende lo que se está expresando.

Ofrece la posibilidad de un seguimiento, dejando la puerta abierta para un futuro coaching.

Ayudando a los clientes a enfrentarse a los retos del cambio

Muchas personas tienen miedo porque les obliga a adentrarse en un territorio desconocido, donde las cosas son impredecibles y poco familiares. A los participantes en Total Leadership se les reta a innovar para que aprendan sobre sí mismos y sobre otros. Los cambios que sufren durante el proceso pueden ser incómodos. Resulta útil conocer las fases predecibles por las que se pasa cuando se asumen cambios intencionados. A continuación se muestran estas fases así como algunas preguntas que puedes realizar cuando tus clientes se enfrenten a los desafíos de cada una.

Percatarse de la necesidad de cambio

La primera fase es la identificación de la necesidad de cambio. Esto puede resultar difícil, ya que muchos de nosotros ignoramos la información que contradice nuestras percepciones o que amenaza nuestro status quo. Los ejercicios de Total Leadership pretenden mejorar tu propia percepción. Los coaches pueden ayudar a identificar puntos ciegos animando a la auto-reflexión sobre realidades que no resultan obvias para sus clientes. Las preguntas clave que los coaches deben realizar para mejorar la percepción son:

¿Qué está funcionando y qué no?

¿Cómo puedes mejorar?

¿Cuál es el origen de tu necesidad de cambio?, ¿está en ti o es externa?

Sentido de urgencia

¿Importa realmente que los clientes cambien? La siguiente fase consiste en creer que la necesidad de cambio es lo suficientemente urgente como para actuar. Si no sentimos que algo es urgente probablemente no suceda, porque tendemos hacia la inercia de dejarnos llevar. Los coaches pueden ayudar haciendo preguntas como las siguientes:

¿Cuán importante es tu necesidad de cambio?

¿Qué pasará si no cambias?

¿Qué pasará si cambias?

Decisión de actuar

La decisión de cambiar es un momento crucial porque marca el punto en que tu mente cambia y comienzas a ver un futuro diferente. También es un punto frágil en los procesos de cambio planificados. Este punto está cargado de tentaciones, despistes y distracciones. Sin embargo, los coaches pueden ayudar a los participantes preguntándoles lo siguiente:

¿Qué has decidido hacer diferente y por qué?

¿Cuál es el resultado ideal?

¿Cuáles son tus nuevos objetivos?

Resolución de problemas

¿Qué acciones puede tomar el cliente para hacer que esta decisión se haga realidad en su trabajo y en otras partes de su vida? Los coaches les piden a los clientes que piensen en voz alta acerca de qué hacer diferente, cómo superar los obstáculos y qué habilidades o fuentes de apoyo necesitan. En Total Leadership, los coaches ayudan a formular los objetivos y los indicadores para los experimentos y a hablar sobre los entresijos de producir logros en los cuatro ámbitos. Los coaches te pueden ofrecer sugerencias concretas sobre cómo los clientes pueden alcanzar mejor los objetivos, preguntando lo siguiente:

¿Qué es lo que harás exactamente y cuándo lo harás?

¿Cómo medirás el progreso?

¿Qué se interpone en el camino?

¿Cómo superarás las barreras y la resistencia?

¿Cómo conseguirás el apoyo necesario?

¿Cómo medirás tu éxito?

Compromiso

Uno de los mayores desafíos de cualquier proceso de cambio es generar un compromiso suficiente que te permita seguir adelante. Los coaches deben comprobarlo constantemente, ya que suele desvanecerse si no hay una sensación de urgencia. Los coaches pueden preguntar lo siguiente:

¿Tienes realmente la intención de seguir adelante?

¿Qué pasará con tu compromiso cuando pase el tiempo?

¿Qué sucederá si resulta más difícil de lo que esperabas?

¿Cuáles son los primeros pasos que darás? ¿Y los siguientes?

¿Cómo mantendrás esa intención?

Refuerzo

Incluso cuando un cliente ha cumplido con todas las fases anteriores, resulta crucial que él o ella reciba un refuerzo por los resultados positivos obtenidos. Reconocer, incluso los pequeños pasos, promueve el impulso, así que los coaches deberían estar constantemente dando apoyo y celebrando los éxitos de sus clientes para lograr una mayor confianza y ayudarlos a que eviten fracasar. Las preguntas clave son:

¿Qué impacto ha tenido tu nuevo comportamiento en ti y en los demás?

¿Qué logros estás orgulloso de haber alcanzado?

¿Estás haciendo lo que dijiste que harías?

¿Existe un paso más inteligente que te ayude a tener más ímpetu?

¿Cómo puedo apoyar tu compromiso para actuar?

Qué hacer y qué no

Aquí van algunos consejos para ser un efectivo coach de Total Leadership.

Cosas que hacer

Demuestra que te preocupa ayudar a tus clientes a alcanzar sus objetivos.

Define los roles del coach y del cliente a través de la negociación y ajusta las expectativas lo necesario.

Comparte tus propias experiencias sólo para ayudar a que los clientes se sientan aceptados, y no para centrarte en ti.

Sé lo más consciente posible, como coach, de tus propios prejuicios.

Mantente al tanto de la realidad a la que se enfrenta tu cliente; escucha bien.

Enfréntate a tu ignorancia; haz preguntas, incluso aquellas que puedas pensar que son estúpidas.

Anima a tus clientes a que pidan ayuda cuando sea necesaria, de todas las fuentes.

Si no puedes proporcionar la retroalimentación en el momento en el que el cliente la espera, comunícaselo inmediatamente para explicarle el retraso. Esto crea confianza.

Cosas que evitar hacer

Evita la inactividad o el no estar trabajando en ser un coach. Como en toda buena relación, el coaching requiere tiempo, energía y atención de ambas partes.

No critiques las ideas de tu cliente. Escucha y ofrece alternativas.

No prometas más de lo que puedas ofrecer, esto reducirá tu credibilidad.

Prácticamente todos los participantes en el programa Total Leadership han encontrado que el coaching es beneficioso y divertido. Muchas personas todavía mantienen el contacto con sus coaches y están al día con los nuevos avances en sus trabajos y en sus vidas personales. Espero que decidas crear tu propia red de coaching. A medida que avances explorando tu propia experiencia de Total Leadership y más allá, confío en que encuentres lo gratificante que puede resultar.

Entra en www.totalleadership.org para obtener más información sobre el coaching de Total Leadership.

Apéndice B

Alcanzando logros en los cuatro ámbitos en tu organización con ‘Total Leadership’

Este libro trata acerca de cómo el programa Total Leadership puede beneficiar a los individuos. De la misma manera, en tu organización, un programa de Total Leadership puede mejorar el rendimiento, la satisfacción y alinear los cuatro ámbitos de los trabajadores. Como resultado, tu organización aumentará su habilidad para innovar y para competir, a la vez que mejorará su retención de talentos y reducirá sus gastos de atención médica.

Tu organización son tus empleados. El programa Total Leadership ofrece un marco de trabajo, un lenguaje y una motivación para realizar cambios positivos en cada nivel organizacional. Puede conllevar que las personas concentren más energía en lograr los objetivos del negocio, y así mejoren su moral, aumenten su resiliencia, fomenten la colaboración y hagan que su trabajo sea más atractivo.

Alcanzar estos propósitos es posible en cualquier tipo de organización, de cualquier tamaño y en cualquier situación. Sin embargo, hacerlo depende de lo profundo que sea el sentimiento de necesidad de cambio y de lo preparados que estén los que tienen que tomar las decisiones para promover una experimentación desde la base.

Así como el curso de Total Leadership no es igual para dos participantes, tampoco lo es para dos organizaciones. En cada programa de Total Leadership, los materiales difieren porque el material bruto −tú, tu organización− nunca es igual. La clave para alcanzar los logros en los cuatro ámbitos en todo el sistema está en aplicar los mismos principios básicos descritos en este libro a toda tu organización.

Sé de verdad

El proceso comienza por saber lo que es importante, siendo de verdad respecto a las aspiraciones de tu organización. Ya sea la idea presentada por un empleado de primera línea que haya leído este libro o por un director ejecutivo a quien se lo comentó un amigo durante una fiesta, en algún momento −pronto es mejor que tarde− los altos cargos deben tener un diálogo honesto acerca de lo que supone experimentar con los logros en los cuatro ámbitos.

Así como los individuos que se embarcan en el viaje de Total Leadership sienten de forma natural algunas ideas contradictorias, en tu organización habrá resistencia. Pero la propuesta de negocio no resulta difícil porque el principal propósito es lograr un beneficio para todos los stakeholders. Primero y ante todo, en las conversaciones tendrá que haber una comprensión de que el método Total Leadership no trata de sustituir el éxito en el trabajo por la satisfacción personal fuera del ámbito laboral, sino sobre experimentar con formas demostradas de mejorar los resultados en el negocio a la vez que se mejora la calidad de vida en los otros tres ámbitos: hogar, entorno social y uno mismo. Esto no implica cambios programáticos radicales y absolutos en la política de recursos humanos sino, más bien, el aprendizaje gradual, basado en datos, que es menos amenazante y mucho más fácil de manejar.

Sé completo

Alcanzar los logros en los cuatro ámbitos es un objetivo sostenible y sustentable porque se aborda directamente la necesidad de que haya integridad, o plenitud, en la vida de una persona. La práctica del método Total Leadership es una búsqueda creativa de formas para cumplir las expectativas de todos los stakeholders, en todos los ámbitos. Supone lo mismo para las organizaciones. Un programa de Total Leadership exitoso respeta explícitamente los intereses de los distintos grupos: los empleados y sus familias, propietarios, gerentes, compradores, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad.

El impacto de estos experimentos se acumula porque son dirigidos por miembros de la organización −siguiendo con rigor las expectativas de los stakeholders− para alcanzar sus cuatro ámbitos. Con variedad de formas en toda la organización, las personas diseñan e implementan experimentos para hacer las cosas mejor para todos sus stakeholders. Así, cuando se extiende por toda la organización, el programa Total Leadership no es sólo una vía para la mejora del rendimiento y el desarrollo de habilidades, también es una oportunidad para demostrar la responsabilidad social corporativa de una manera que sea significativa para cada miembro de la organización.

Sé innovador

Los experimentos inteligentes y de bajo riesgo son la actividad principal del proceso Total Leadership. La lección más perdurable del proceso, después de todo, es que los participantes serán mejores creando e implementando cambios productivos. Cuando tienes a muchas personas en la organización asumiendo este esfuerzo, produces un contexto cultural que envía un mensaje de apoyo hacia la continua innovación, siempre que tengas en mente que lo que puede resultar novedoso y estimulante para un grupo puede resultar convencional y simple para otro. De hecho, este es un factor crítico del éxito: no juzgar con demasiada dureza si el experimento de otro merece la pena.

La parte más difícil es ponerse en marcha. Por ello, el mejor enfoque es desarrollar un programa piloto y revisar los datos sobre lo que funciona y lo que se debe ajustar para hacer que el proceso funcione mejor. Un piloto es de bajo coste y de bajo riesgo, un enfoque de pequeños avances para lograr un cambio a gran escala. Una vez que tengas un grupo de empleados que hayan realizado sus propios experimentos, estarás en el camino para expandir el conocimiento e introducir una nueva manera de pensar acerca del desarrollo del liderazgo y la integración trabajo/vida, porque ahora tendrás personas en tu organización que pueden contar historias increíbles sobre el cambio real y positivo.

Un ejemplo de Total Leadership en acción es el caso de un banco de inversión, que lanzó un programa piloto −lo llamaron “Logros en los Cuatro Ámbitos”− con un grupo de managers de nivel intermedio en su sede central de Nueva York. El interés detrás del programa provenía por el compromiso del banco para evolucionar hacia una cultura que promoviera un alto rendimiento sostenible y una resiliencia. Este compromiso se vio reforzado por el presidente del banco y el director de operaciones, quienes, impulsados por su propia conciencia y la urgencia de crear una nueva mentalidad de liderazgo, se sumaron al cuestionario de los participantes del programa piloto para explorar el modelo de los Logros en los Cuatro Ámbitos.

Los managers participantes asistieron a una sesión para discutir los resultados de los experimentos iniciales y las lecciones aprendidas. Aunque algunos participantes no pudieron completar los experimentos con éxito, un número significativo de ellos sí lo hizo, produciendo beneficios demostrables. Los participantes y sus managers hablaron sobre cómo lidiar con los obstáculos para lograr el cambio, definieron las condiciones para lograr el éxito e hicieron una tormenta de ideas para conseguir un mayor apoyo para la siguiente tanda de participantes.

Pero lo más importante, los experimentos exitosos crearon la credibilidad y el impulso para un diálogo continuo y un movimiento hacia adelante, lo que demuestra que los logros en los cuatro ámbitos son posibles incluso en un entorno de trabajo intenso. Al reconocer que unos ajustes pragmáticos en los métodos de trabajo pueden producir mejores resultados para el individuo y para la empresa, el jefe administrativo y el responsable de la división de banca de inversión continuaron impulsando los avances.

El mensaje primordial de los superiores fue el siguiente: esperamos que intentéis nuevas formas de hacer las cosas y apoyaremos activamente vuestras iniciativas para ello. El programa piloto, un experimento inteligente por sí mismo, ha pavimentado el camino para aumentar la atención sobre la importancia y viabilidad de mejorar la calidad de vida de los empleados fuera del trabajo, mientras que mejora su rendimiento en el trabajo, incluso para aquellos que tienen tareas muy exigentes.

Apéndice C

Lecturas de interés

Este apéndice ofrece las referencias a algunos artículos y libros imprescindibles sobre temas aquí abordados. Están ordenados de acuerdo a seis categorías principales.

Liderazgo

Badaracco, J. L. Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

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Cómo los ámbitos de la vida se influyen mutuamente

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Relacionándote con los ‘stakeholders’: comunicación, redes de contacto y política

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Agradecimientos

Muchas personas de diferentes ámbitos de mi vida han contribuido a que este libro vea la luz. ¡Para conocerlas todas a fondo sería necesario escribir una detallada autobiografía! Pero dame un momento para agradecer a las más importantes.

Un rayo me golpeó la primera vez que vi a Hallie Friedman (nacida Boorstyn). Afortunadamente, tuve a bien seguir a mi corazón y estar con ella en la universidad de Michigan y la buena suerte de conseguir que se casara conmigo. En cada parte de mi vida, incluida la creación de este libro, ella ha sido mi inspiración, mi luz-guía, y la fuente de todo lo mejor que he hecho.

En la universidad de Michigan estuve verdaderamente bendecido por tener a Bob Kahn y a Noel Tichy como compañeros durante mi tesis doctoral. Cada uno me mostró cómo ser un investigador práctico, que era un noble ideal para intentar hacer el mundo un poco mejor como psicólogo organizacional. El trabajo pionero de Bob sobre la teoría de roles me inspiró −igual que a muchos de sus estudiantes− a perseguir un conocimiento útil sobre cómo podrían el trabajo y el resto de la vida enriquecerse mutuamente. Los sabios consejos de Noel, su generoso apadrinamiento y su asombroso talento para liderar un cambio que sirviera a las organizaciones y a la sociedad han seguido guiando mi desarrollo. Si no fuera por su intenso y productivo coaching y por su constante apoyo a mis esfuerzos en Ford, el programa Total Leadership no existiría.

Otros colegas en Michigan, tanto estudiantes como profesores, me enseñaron con su pasión contagiosa que las organizaciones podrían ser más fructíferas como instrumentos para el logro de una vida mejor; esto incluye una serie diversa de personas creativas y destacables que constituían mi maravillosamente comprensiva familia intelectual de origen, especialmente Doug Cowherd, Dan Denison, J. Richard Hackman, Denise Rousseau, Marian Ruderman, Roger Schwarz, Stan Seashore, Bob Sutton y Joe Veroff.

The Wharton School ha sido mi hogar profesional durante más de dos décadas, y es aquí donde encontré mi voz, con el apoyo de mis colegas y mentores. Desde el inicio de su mandato como decano, Tom Gerrity ha sido un generoso apoyo de mis iniciativas, tanto en el campo del trabajo/vida como en el del liderazgo, proporcionándome la visión y los recursos necesarios para lanzar tanto el proyecto Work/Life Integration como los programas de grado y postgrado sobre liderazgo. Aprecio profundamente la fe que Tom y Janice Bellace −primero como vicedecana para la división de Grados y luego como vicedecana de Wharton− tuvieron en mí. Estoy agradecido a Howie Kaufold, que me dio la oportunidad de ofrecer Total Leadership a los estudiantes internacionales de nuestro executive MBA. Muchos en el departamento de Gestión, y colegas en otras partes de Pennsilvania, me han brindado un inestimable apoyo, sobre todo Sigal Barsade, Peter Cappelli, Doug Frenkel, Dwight Jaggard, John Kimberly, Katherine Klein, Marilyn Kraut, Dan Levinthal, Hans Pennings, Greg Shea, Harbir Singh, Jitendra Singh, Mike Useem y Ross Webber.

He tenido la gran fortuna de trabajar con los mejores estudiantes que posiblemente cualquiera desearía tener. Enseño para aprender, y ellos han sido los mejores profesores. Estoy en deuda con todos ellos y en especial con Amanda Abrams, Mia Adelberg, Kristine Martin Anderson, John Ballard, Po Chen, Amy Dahm, Jessica DeGroot, Ellen Hoch, Brett Hurt, Meredith Myers, Joe Piernock, Denise Shumway, Phyllis Siegel, Stu Silberman, Susan Sotiropoulos, Lucy Stribley, Harry Weiner, Jonathan Wells, Evan Wittenberg, y con todos y cada uno de los estudiantes que han trabajado con los rigores de la clase de Total Leadership, especialmente aquellos que son la base para los personajes de este libro y la fuente de su ilustrativo material.

He tenido la suerte de haber tenido muchos estudiantes de Wharton en mi equipo de investigación que han contribuido con su inmensa energía y notable inteligencia, especialmente Alex Chernyak, Sandip Garg, Phaedon Gourtsoyannis, Beeneet Kothari, Marina Pristupova, Tom Radford, Katie Semida y Nana Xu. Y estoy agradecido a los miembros del equipo de fuera de Wharton por su ayuda para diseñar el programa Total Leadership, especialmente a Debbie Hufnagel, Erin Owen y Stacey Radin.

Estoy muy agradecido por la oportunidad que tuve de servir a la Ford Motor Company. Nada en mi experiencia ha producido tantas lecciones perdurables sobre la vida en las organizaciones. Fue gracias al visionario liderazgo de su CEO, Jacques Nasser, y de su jefe de Recursos Humanos, David Murphy, que tuve la oportunidad de experimentar con nuevos modelos de educación del liderazgo. Fue un honor trabajar codo con codo con los inspiradores miembros de esta empresa emblemática, y sigo sintiendo un gran orgullo de lo que consiguió nuestro equipo en el Centro de Desarrollo de Liderazgo. Por sus valiosas contribuciones al desarrollo de Total Leadership, estoy especialmente agradecido a Nancy Atwood, Tom Grant y Nerissa Morris.

Pero el mentor que fue clave para extraer el programa Total Leadership fuera de mí fue Joel DeLuca, a quien conocí cuando trabajábamos juntos durante los primeros días del programa de postgrado de Liderazgo de Wharton y que luego trabajó como consultor con nuestro equipo en Ford. Estoy impresionado por su brillantez como arquitecto del cambio social y el desarrollo del liderazgo, y me siento muy afortunado de haberme beneficiado de su verdadera amistad y orientación intelectual.

Las ideas de este libro fueron moldeadas por mi lectura y conversación con muchos académicos y profesionales en los campos del trabajo/vida y del liderazgo. Con algunos he tenido el privilegio especial de escribir como coautor: Michelle Carpenter, Perry Christensen, Jessica DeGroot, Ellen Galinsky, Alyssa Friede, Hallie Friedman, Jeff Greenhaus, Sharon Lobel, Dennis Marcel, Paul Olk, Saroj Parasuraman, Kathleen Saul, Harbir Singh, Cynthia Thompson, Noel Tichy y Dave Ulrich.

Ellen Galinsky y Dana Friedman, cofundadoras del Families and Work Institute, han sido un ejemplo para mí y unas voces poderosas para el cambio progresivo en las organizaciones y la sociedad. Mi trabajo se ha beneficiado del liderazgo de Kathleen Christensen en la Alfred P. Sloan Foundation’s Workplace, Work Force and Working Families program. Y he aprendido lecciones muy importantes de muchos otros pioneros del trabajo/vida, incluyendo a Sandy Burud, Bob Carr, Roger Brown, Ted Childs, Brad Googins, Tim Hall, Deborah Holmes, Arlene Johnson, Donna Klein, Joan Kofodimos, Ellen Kossek, Kathie Lingle, Shelly MacDermid, Linda Mason, Denise Montana, Karol Rose y Faith Wohl.

Hay un montón de profesores y practicantes del arte del liderazgo a quienes les debo mucho. Esto incluye a Wayne Baker, Schon Beechler, Paula Caproni, Ken Eisold, Tom Gilmore, Al Gore, Janet Hanson, Jeff Hanson, Joe Harder, Herminia Ibarra, Larry Kessner, Phil Laskaway, Dave Lissy, Marc Margolius, Phil Mirvis, Simon Mordant, Moses Pava, Len Schlesinger, Stan Silverman, Sim Sitkin, Jeff Sonnenfeld, Andy Stefanovich, Anne Stevens, David Thomas, Tom Tierney, Jack Welch, Suzy Welch, Gary Weinstein y Mitch Wienick.

He tenido el privilegio de aplicar los principios de este libro en algunas de las mejores organizaciones del mundo y de obtener un gran conocimiento de las colaboraciones con muchos agentes del cambio creativos, trabajando dentro, incluyendo a Shlomo Ben-Hur, Joy Bunson, Leora Cohen, Anne Erni, Sharon Gargano, Hildur Jónsdóttir, Sandra Lapp, Ken Lichtenstein, Laura Mendelow, Judith Maurer, Matt McElrath, Nancy Mellos, Rob Meyer, Vernita Parker-Wilkins, Farrell Redwine, Gwen Rosser, Nona Saling, Deborah Sheppe y Jamie Turner.

Tuve la suerte, en la década de los 80, de embarcarme en un asunto sobre el que muchas personas comenzaban a buscar un conocimiento útil, y doblemente afortunado por ser un hombre cuando la mayoría de las personas que generaban esos conocimientos eran mujeres. Ser diferente me ayudó a ganar un poco de visibilidad, pero esto no hubiera ocurrido sin periodistas pioneros que contaran mi historia. Me gustaría dar las gracias especialmente a Keith Hammond, Barbara Presley Noble y Sue Shellenbarger por sus valientes reportajes.

Estoy muy agradecido a la increíble Melinda Merino, editora ejecutiva de Harvard Business Press, por su paciente apoyo y brillantes conocimientos editoriales durante su guía a través del largo proceso de sacar este libro de debajo de una montaña de material. Jim Levine, mi agente literaria, ha sido una guía constante durante todo el proceso de construcción de este libro. Y si no fuera por el apoyo editorial y la profunda sabiduría ofrecida gentilmente tanto por Scott Cooper como por Connie Hale, nunca habría completado este viaje.

En mi dominio del entorno social he sido bendecido por el cálido abrazo de muchos amigos que han enriquecido mi vida, me han apoyado en los momentos difíciles y me han dado ideas para este libro. Estoy profundamente en deuda con todos ellos.

Quiero agradecer a mi familia de origen su interminable amor: mis padres, Leah y Víctor Friedman, que nunca han dejado de creer en mí; mi hermano, Paul Ben-Víctor, que siempre me ha mostrado otro lado de mí mismo; y mi hermana, Susan Schrott, quien cuidando de mí me ha inspirado. Estaré siempre en deuda con mi suegro, Neil Boorstyn, una de las grandes mentes juristas que ha trabajado incansablemente para ayudarme a navegar a través de muchas relaciones profesionales.

Gabriel, Harry y Lody, mis stakeholders más preciados, porque ellos son mi futuro, tienen la llave de mi corazón y hacen que mi vida sea completa. Tuve la enorme buena fortuna de tener la tarea de ayudarles a crecer. Me dieron el ánimo para persistir en acabar este libro, lo que espero que de alguna pequeña manera les lleve a que su mundo sea un poco mejor y sus vidas un poco más plenas.

Notas

  1. N. del T. Domain, en inglés. En lugar de “dominio”, más literal, que en castellano indica el territorio donde una autoridad ejerce su poder, utilizamos ámbito en Total Leadership ya que hace referencia a los espacios en los que desarrollas tu vida. De ahí ámbito, conjunto de los límites que encierran un espacio.

  2. N. del T. Four-way-wins, en inglés. Hemos preferido el término “logro” en lugar del más literal “victoria” que en castellano está muy ligado a vencer en la competición. Aquí se trata de conseguir mejoras que sean medibles. “Four way” hace referencia a los “cuatro ámbitos” de nuestra vida en los que queremos obtener de forma simultánea estos logros.

  3. N. del T. Coach, en inglés. Hemos decidido dejar el término coach original frente a utilizar “entrenador” o “guía” porque creemos que se está introduciendo con rapidez en el léxico de los entornos de desarrollo personal. Coach identifica a todo el que guía o ayuda a otros a conseguir sus objetivos.

  4. Estos datos fueron comprobados por los responsables financieros de cada uno de los departamentos.

  5. N. del T. Be real, en inglés. Las expresiones be real, be whole, be innovative hay que interpretarlas desde la definición que les da Stewart D. Friedman, y por la forma de actuar que las caracteriza: act with authenticity, act with integrity, act with creativity. En este primer caso, Stew Friedman define la esencia de be real como “knowing what you care about and doing your best to be true to these values.” Hemos priorizado doing your best to be true, ser de verdad.

  6. N. del T. Be whole, en inglés. Hemos preferido el término “completo” en lugar del literal “todo, entero” porque la esencia del concepto be whole, act with integrity es el de integridad de las partes que constituyen el sujeto, integridad no en el sentido de referencia a unos valores, sino a la del sujeto que expresa una coherencia interior en la que no falta ni sobra nada, es completo.

  7. N. del T. Be Innovative, en inglés. En este caso la traducción literal funciona perfectamente.

  8. N. del T. Richer life, en inglés.

  9. Este es el principal argumento que Sharon Lobel y yo dimos en nuestro artículo de 2003 titulado “The Happy Workaholic: A Role Model for Employees”, publicado en la Academy of Management Executive 17, núm. 3 (2003): 87-98.

10. Algunas de ellas las he descrito en el libro que escribí junto a Jeff Greenhaus, titulado Work and Family – Allies or Enemies? What Happens When Business Professionals Confront Life Choices (New York: Oxford University Press, 2000).

11. Ver el apéndice C, “Lecturas de interés”, y visitar www.totalleadership.org para conocer estas investigaciones que han sentado las bases del programa Total Leadership.

12. Los más influyentes fueron Daniel Katz y Robert Kahn quienes escribieron The Social Psychology of Organizations (segunda edición). (Nueva York: John Wiley & Sons, 1976).

13. Los principales promotores fueron Rosabeth Moss Kanter y Lotte Bailyn.

14. Friedman y Greenhaus, Work and Family –Allies or Enemies?

15. Como ejemplo ver la serie de trabajos sobre desarrollo de liderazgo de Noel M. Tichy. Por ejemplo, The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level (Nueva York: HarperCollins, 2002).

16. Dirigido por Karl Weick.

17. Peter F. Drucker, “Managing Oneself”, Harvard Business Review, January 2005, 1-10.

18. Por ejemplo, por estudiantes como Jeffrey Pfeffer, Denise Rousseau and Robert Sutton, que apelaban por una gestión basada en la evidencia.

19. N. del T. Traducción obtenida de http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm

20. Howard Gardner, Mentes Líderes: Una anatomía del liderazgo (Paidos Ibérica, 1998).

21. Discurso de graduación pronunciado por Steve Jobs en la Universidad de Stanford el 12 de junio de 2005. Traducción obtenida de http://mercadeoglobal.com/blog/textos-del-celebre-discurso-de-steve-jobs-en-la-universidad-de-stanford/

22. Noel M. Tichy, The Leadership Engine: How Winning Companies Buid Leaders at Every Level (New York: Harper Collins, 2002).

23. N. del T. Traducción propia.

24. N. del T. Traducción obtenida de http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm.

25. N. del T. The 4 way attention chart, en inglés. Traducimos “way” por ámbito, siguiendo el criterio de interpretación para “four-way-wins”.

26. Stewart D. Friedman and Jeffrey H. Greenhaus, Work and Family—Allies or Enemies? What Happens When Business Professionals Confront Life Choices (New York: Oxford University Press, 2000).

27. N. del T. Literalmente stakeholder es el que tiene acciones de una empresa o intereses en ella. Por extensión, stakeholder es aquella persona o grupo de personas, que es clave para nosotros por la influencia e impacto que tiene sobre nuestro futuro. Hemos preferido dejar el término sin traducir por simplicidad: se repite mucho a lo largo del texto y los ejercicios, lo que nos obligaría a emplear varias palabras que no siempre encajarían en género y número.

28. G. Richard Shell, Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (New York: Penguin, 1999).

29. Abraham Joshua Heschel, The Sabbath: Its Meaning for Modern Man (New York: Farrar, Straus and Giroux, 1951).

30. “Indra Nooyi: Keeping Cool in Hot Water” Business Week, June 11, 2007.

31. Stewart D. Friedman and Jeffrey H. Greenhaus, Work and Family −Allies or Enemies? What Happens When Business Professionals Confront Life Choices (New York: Oxford University Press, 2000).

32. Joel R. DeLuca, Political Savvy: Systematic Approaches to Leadership Behind the Scenes (Berwyn, PA: EBG Publications, 1999).

33. N. del T. Traducción propia

34. N. del T. Traducción propia

35. Wayne E. Baker, Achieving Success Through Social Capital (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

36. Adaptado de un ejercicio desarrollado por Wayne E. Baker; ver humaxnetworks.com