«Yo soy inversor por casualidad»

En la vida, la mayor parte de las cosas que nos pasan ocurren por casualidad. Por ejemplo, a mí, que estudié filosofía, ¿quién me iba a decir que iba a acabar siendo inversor? La vida da muchas vueltas y lo importante es no marearse... del todo. Lo cierto es que yo llegué a esto de invertir en internet por pura chiripa. No es en absoluto vocacional. La fortuna me fue llevando a ello casi sin darme cuenta y tuve la gran suerte de estar en sitios relevantes en momentos interesantes, pero fue sin buscarlo y, casi siempre, sin darme cuenta de qué estaba pasando. Desde luego, nunca pensé que me fuera a dedicar a esto. Eso sí, podía haber sido peor...

En 1984, coincidiendo con el lanzamiento comercial del Macintosh de Apple, Steve Jobs dio una conferencia en la Universidad de Stanford en la que presentó uno de sus primeros ordenadores personales. Como yo estudiaba por entonces allí, asistí casi por casualidad y, al acabar la charla, corrí a comprarme uno. Poco después, regresé a España con mi nuevo «juguete» en la maleta, muy contento, aunque no sabía muy bien para qué me podría servir. Sin embargo, a mi llegada, tardé unos días en poder disfrutarlo: la aduana española no contemplaba la categoría «ordenador personal» y me lo retuvieron una semana mientras decidían si aquella «máquina extranjera» era o no peligrosa. Por tanto, yo traje uno de los primeros Mac a España, si no el primero. Pero ni fui ni soy un pionero. Aquello fue una más de las casualidades que han ido dirigiendo mi vida. En absoluto era por entonces consciente de lo que aquel ordenador personal significaba exactamente, ni del momento histórico que estábamos viviendo. En eso, me parecía a los policías de la aduana y a la práctica totalidad de los españoles. Por entonces éramos todos, empezando por los policías, muy «grises», tecnológicamente hablando. En aquella maleta californiana también me traje una inquietud por todo lo nuevo que ya no me abandonaría nunca. Fue precisamente en aquel Stanford poshippie donde me picó el gusanillo tecnológico y emprendedor, pero sin que se pueda decir que aquello me hiciera perder la cabeza. Hoy, más de treinta años y varios ordenadores personales después, invierto en emprendedores. Les apoyo para que saquen adelante y hagan prosperar sus startups. Soy inversor, pero por casualidad.

Mi padre, ingeniero de familia militar, fue fichado después de la guerra por la familia Oriol para dirigir la recién creada compañía Talgo. Luego pasó a la agencia de noticias Europa Press, que, después de alguna que otra vicisitud, acabaría comprando, dirigiendo y por fin, tras muchos esfuerzos, enderezando. Eran otros tiempos aún en blanco y negro, en los que yo, el cuarto de seis hermanos, mientras mi padre trataba de hacer rentable una agencia de noticias privada bajo continua sospecha política, me iba educando, aunque, en principio, en una dirección muy distinta a la de él. Él era ingeniero y empresario; yo opté por la filosofía. Sin embargo, tras licenciarme, di un giro radical a mi formación y cursé un máster en el IESE de Barcelona —donde, viraje sobre viraje, conocí también a mi mujer—, y después me fui de intercambio un año a la Universidad de Stanford. Allí me acostumbré a visitar el aún joven Silicon Valley, al que todavía hoy vuelvo cada año como el musulmán que va a La Meca: a renovar la fe dando vueltas, aunque en mi caso no a la Kaaba, sino por la avenida Sand Hill. Es una visita obligada a aquel santuario de la innovación, el emprendimiento y el capital-riesgo, a aquella torre de silicio, que no de cristal, una especie de parque Disney de la innovación, que te cambia la perspectiva. Pero cuando vuelves a tu sitio, has de aceptar que fuera de allí no hay mickeysmouses, ni princesas encantadas, ni zuckerbergs valientes. Hoy la España a la que vuelvo cada año ya no es en blanco y negro, pero sus colores andan un poco desteñidos. Aquí, más que dragones, hay toros de Osborne; más que ratones de dibujos animados, tenemos ratones colorados, y más que stevejobs, abundan los pequeñosnicolases de turno. Somos los que somos y vivimos donde vivimos. Y tan contentos.

El caso es que, tras mi año de estudios en California y algún que otro escarceo laboral, acabé en el departamento de ventas de Canon España, donde vi lo impresionante que es una maquinaria de ventas en pleno funcionamiento. A mí me tocó vender un producto extraordinariamente tecnológico para la época: máquinas de escribir eléctricas. Y la verdad es que no las vendíamos nada mal. Finalmente, en 1989, me incorporé a la agencia de noticias Europa Press, pero entrando por la puerta grande de la presidencia ejecutiva. Evidentemente, eso no tuvo mérito alguno, porque la empresa era de mi familia y, por decirlo así, yo había nacido presidente ejecutivo de Europa Press. Me incorporé a la empresa familiar con una sola condición innegociable: no tocaría nada de lo que ya existiese, nada de teletipos, sólo lo nuevo. Era la década de 1980, así que la primera «cosa nueva» con que me encontré fue la televisión privada, por lo que me tocó lanzar Europa Press Televisión. El panorama audiovisual español acababa de cambiar mucho con la llegada, primero, de las televisiones autonómicas y, después, casi justo a mi llegada, de las cadenas privadas. Por lo tanto, mi primer reto fue hacer noticias para ellas, que Europa Press pasara de las noticias escritas a las audiovisuales, y que esa actividad fuera rentable.

En 1992, en plena vorágine de los Juegos Olímpicos en Barcelona, nos llegaron los primeros ecos de que aquel nuevo invento revolucionario estadounidense, internet, había hallado un nuevo filón comercial con la puesta en marcha de algo que llamaron World Wide Web y que permitía el acceso remoto a ficheros ajenos. No es que entendiéramos muy bien qué suponía aquello, pero sí lo básico: que permitiría a nuestra agencia llevar nuestros contenidos a cualquier usuario del mundo. Eran tiempos en que costaba más transmitir una noticia a Galicia que producirla, y en que no se podía acceder directamente a ningún gallego si no era a través de La Voz de Galicia. Éste era hasta entonces nuestro negocio. Un negocio muy romántico, muy bonito, ancestral, pero muy malo. Nos dijeron que aquella nueva tecnología, aquella red, nos permitiría llevar directamente nuestro producto a cualquier ordenador y a cualquier usuario del mundo, y a coste cero. ¡Era fantástico! Como es lógico, pensamos que aquello era un regalo que habían inventado pensando en las agencias de noticias. Dado mi interés por todo lo nuevo, enseguida me convencí de que por allí venía el futuro —el de la empresa y el mío propio—, y aposté muy fuerte por ello. ¿Y qué hace un empresario cuando apuesta muy fuerte por algo? Pues intentar hacer rentable su apuesta vendiéndosela a todo el que se ponga a tiro, a todo el que pase por allí. Y las cosas nos empezaron a ir bien. Al poco, Microsoft lanzó Windows 95 y creó un entorno cerrado al que llamó Microsoft Network. Lo trajeron a España y participamos en darle contenido al alimón el Banco de Santander, Europa Press y El Corte Inglés, que puso allí dos o tres libros a la venta. Tal vez, cuatro. Pero es que era 1994. Poco tiempo después llegó Telefónica y lanzó InfoVía, su red alternativa de acceso a internet. De nuevo un entorno cerrado que necesitaba contenidos, noticias, así que allí estuvimos nosotros para dárselas. Y la cosa no paró ahí. De nuevo desde Stanford, llegarían Yahoo!, Lycos y varias startups más. Pero, de repente, hacia 1997, todo empezó a cambiar. Por la misma mesa de mi despacho por la que habían pasado esos grandes, comenzaron a pasar ahora todo tipo de chavales más o menos indocumentados que querían hacer cosas nuevas. No contaban con el respaldo de una multinacional, pero sabían mucho más que casi todos del negocio de internet: ¡Llevaban ya seis meses en ello! Así que, en vez de grandes empresas proponiéndonos que les vendiéramos noticias, esta vez quienes nos las pedían eran jóvenes sin dinero con que pagarlas, sólo hacía falta verles. Así que, ¿qué les íbamos a decir? Que se las dábamos, pero que, a cambio, nos tendrían que pagar con lo único que tenían: acciones de sus empresas. Y eso justamente es lo que hicimos. Comencé así, de una forma titubeante y casual, mi carrera de inversor.

El más brillante de aquellos jóvenes tan listos, José Vallés, para todos Pep, era el propietario del mayor buscador español, ¡Olé!, que en los tres primeros meses de vida, entre enero y marzo de 1996, había recibido la por entonces friolera de un millón de visitas. Pep nos contó que había visto que Yahoo! había dejado de ser un simple buscador para convertirse en un portal de contenidos. No veían negocio alguno en la búsqueda, así que decidieron arrinconarla al fondo de su página y encargar su gestión a unos chavales muy trabajadores y algo ilusos que acababan de formar otra startup, a la que dieron el extraño nombre de Google. Por entonces parecía claro que el dinero de verdad estaba en Yahoo! News y Yahoo! Finance. Hoy eso puede parecer un poco corto de miras, pero lo cierto es que en aquellos días era muy sensato, porque los buscadores, que no eran más que un soporte publicitario, recibían continuos rechazos por parte de los anunciantes, acostumbrados desde hacía mucho tiempo a poner sus anuncios al lado de noticias. Seguía vigente la vieja afirmación de Chesterton de que «el periodismo es el arte de llenar columnas impresas al dorso de los anuncios». Como los anunciantes les decían «si queréis nuestros anuncios, dadnos noticias», a ellos no les quedó más remedio que hacerles caso y convertirse en portales de noticias, o sea, en medios de comunicación tradicionales, pero sin papel. Con buen olfato de emprendedor, Vallés quería hacer lo mismo y necesitaba noticias. Y así empezó todo. Nosotros no sabíamos tanto como Pep de lo que hacía Yahoo!, pero sí que Reuters se había asociado con ellos, y acordamos darle las noticias a ¡Olé! a cambio de participación en el negocio. En una simple cuartilla, redactamos un acuerdo de intenciones y creamos ¡Olé! Noticias y ¡Olé! Finanzas, propiedad de la sociedad conjunta ADQ, encargada de gestionar toda la publicidad del portal. La verdad es que aquello nos salió bastante bien y terminó poco después con la compra a bastante buen precio por parte de Terra, el portal de Telefónica. Por esa misma época también se nos acercó otro emprendedor, Jorge Mata, con otra propuesta sorprendente: quería poner noticias en los móviles. Era 1998, cuando el teclado de los teléfonos se usaba como mucho para escribir los nombres de la agenda de teléfonos. Pero él quería poner noticias en los móviles y yo creí en su proyecto y le apoyé. Aquello también nos salió bastante bien bajo el nombre de MyAlert, para lo que firmé un cheque de 50.000 pesetas; es decir, 300 euros de hoy. Como se ve, seguían siendo otros tiempos.

Hicimos pues dos operaciones estupendas, que cubrieron de sobra las otras ocho que salieron mal. Como luego comprendería, ése es el patrón normal de cualquier inversor profesional. Así es el juego. Como vi que lo de invertir era rentable, con el acuerdo de la familia, decidí hacerme oficialmente inversor, así de sencillo. Eso demuestra una de las tesis de este libro: que todo esto de la inversión y el emprendimiento está muy mitificado, que las cosas casi siempre ocurren de un modo mucho más natural y van cayendo casi por su propio peso. Sin visiones ni iluminaciones. Las grandes decisiones se forman tomando sucesivamente pequeñas decisiones lógicas. Hacerse emprendedor, innovador o inversor, al menos en mi caso, es algo muy gradual; sólo una vez sucedido te das cuenta de que lo has hecho.

Fueron años, aquellos de 2000 y 2001, de invierno nuclear en internet: el estallido de la burbuja de las puntocom tras la borrachera de pelotazos de quienes vendían por una cifra con muchos ceros un pequeño portal o cualquier idea que simplemente oliese a futuro. Una juerga ya tambaleante que se vino abajo súbitamente, como las torres, el 11-S. Durante cuatro meses nadie contrató un solo anuncio publicitario en internet. Al estallar la burbuja, los otros inversores salieron corriendo de MyAlert, forzando su cotización a la baja. Nosotros mantuvimos la calma en mitad de la estampida y no salimos mal del todo de aquel trance. No tuvimos prisa porque, cuando no has participado en la juerga, tampoco tienes resaca. No salimos mal, pero de momento aparcamos las inversiones, lo que yo aproveché para completar mis estudios en el IESE. En 2004 volví a invertir y con resultado parecido: entré en diez startups y dos salieron estupendamente, Privalia y Trovit, y ocho no fueron a ningún sitio. Ya me quedó del todo claro el patrón: dos de diez. Así fue y así sigue siendo hoy. En estos quince años no he aprendido nada, seguramente porque no hay nada que aprender. La inversión está sometida a una incertidumbre irreductible. Eso suena mejor que decir la simple verdad: en los negocios de internet no tenemos ni idea de lo que puede pasar. Pero bueno, mientras se pueda mantener el patrón y se siga sacando ganancia, seguiré pudiendo dedicarme a ello. Eso sí, ahora me he profesionalizado un poco tras crear una sociedad de inversiones, fundamentalmente porque la fiscalidad del capital-riesgo en España es bastante buena. La mejor: no se paga nada y ya está. Si te dedicas al capital-riesgo no pagas impuestos. Creamos una SCR, Cabiedes & Partners, en la que somos dos partners y dos Cabiedes: mi hermano José y yo. Nos dedicamos a invertir en proyectos de internet siempre en etapas muy iniciales, cada vez más alejados de los contenidos, primero hacia el e-commerce y ahora más hacia el mass market. Y el patrón de aciertos ahí sigue: hacemos más o menos diez inversiones al año con la esperanza de que dos de ellas, al menos, nos salgan bien. Desde aquellos tiempos iniciales en que dábamos contenidos o invertíamos 300 euros, han pasado más de quince años, y en Cabiedes & Partners gestionamos ahora dos fondos, uno de 24 y otro de 36 millones, cantidad suficiente para acometer las inversiones que sabemos hacer de hasta 200.000 euros en primera ronda y de hasta 2.000.000 o 3.000.000 en segundas rondas. Soy consciente de que con esta filosofía prudente he renunciado a gestionar un dinero importante y de que la inversión semilla es alicorta y no genera grandes incentivos comparados con las comisiones que se obtienen en la liga del gran capital-riesgo. Pero lo que marca para mí la diferencia es que, en mi caso, la mitad del dinero es mío y de mi familia. Por tanto, no soy ni me considero un gestor de venture capital, sino un inversor privado. Tales labores me hacen trabajar dos días en Madrid y tres en Barcelona en proyectos en su mayoría localizados en ambas ciudades. Eso me permite llegar casi paseando a las reuniones y salir siempre que puedo a navegar en el barco que tengo amarrado prácticamente debajo del dedo de Colón.

Pero, aunque ahora soy inversor y profesor, me sigo sintiendo empresario, y las inversiones las enfoco como una extensión natural de tal condición. Como tal, una de las cosas que se supone que haces es buscar oportunidades y desarrollar negocios. Algunas de ellas crees que las puedes explotar tú mismo desde tu propia empresa, pero con el tiempo vas comprobando una y otra vez que hay emprendedores que son mejores que tú persiguiéndolas, y que lo hacen mejor como empresarios de su propio negocio. Por eso empecé a invertir en ellos y, en la medida que me fue yendo bien, empecé a dedicarle cada vez más tiempo y más dinero, porque también hay que reconocer que es muy gratificante ir viendo nacer empresas, y puede ser muy rentable. Así te conviertes en inversor casi sin darte cuenta, pero, eso sí, siendo siempre sistemático y metódico. Como dijo Warren Buffett: «No tenemos que ser más inteligentes que el resto. Tenemos que ser más disciplinados que el resto». No tiene absolutamente ningún secreto ni nada especial. Para mí, invertir no es más que una manera más, mi forma actual, de ser empresario.

Cuando llevaba relativamente poco tiempo invirtiendo en startups, me pasé un día por mi antigua escuela, el IESE de Barcelona, y me encontré a uno de mis antiguos profesores, Juan Roure, que me preguntó a qué me dedicaba. Se lo expliqué, se me quedó mirando y sentenció: «Entonces tú eres un business angel». Yo no sabía qué era eso, aunque para mi gusto sonaba demasiado angelical. Creía que lo que hacía era algo especial y distinto a lo de los demás. Una vez más se comprueba que cuando te crees único es que has leído poco. Años más tarde me volví a encontrar con el profesor Roure, le volví a explicar lo que hacía y esta vez me dijo: «Ah, bueno, ahora eres un angel fund». Desde entonces, cada cierto tiempo voy a la escuela a que el profesor me diga qué soy ahora... «Angel fund», es decir, un híbrido entre business angel y venture capital, pues aunque sigo invirtiendo sobre todo mi propio dinero, también gestiono un pequeño fondo ajeno, que empleo para las rondas de seguimiento. No soy muy aficionado al juego, pero creo que no hacerlas sería como si después de estar jugando al póquer toda la noche, cuando te llega un full, te has quedado sin fichas. Y eso me parece de tontos. Yo quiero estar en situación de que cuando me llegue la mano buena no se la tenga que regalar a los fondos de capital-riesgo, esos chicos listos que vienen de Londres. La buena también me la quiero quedar yo. Por eso ahora soy, al parecer, un angel fund. En realidad, yo me siento más una especie de puericultor de empresas, que no educador: entiendo la fase inicial de crianza, pero me cuesta mucho comprender las inversiones de muchos millones que necesitan las empresas en fase de alto crecimiento. Por tanto, yo hago inversiones en startups, sólo en negocios de internet y sólo de España. Bueno, en realidad, sólo Madrid y Barcelona. Sigo invirtiendo en negocios de otros por varias razones. Primero y más importante, porque no me considero buen empresario. Segundo, porque me da mucho respeto serlo, y algo de pereza. Y tercero, porque, como luego trataré de explicar, la clave de la estrategia inversora es la diversificación. Es muy arriesgado jugártelo todo a una sola carta. Como los cazadores solitarios, trabajo prácticamente solo, sin equipo, y mi oficina la llevo en la mochila. Muchos creen que tener libertad es no tener jefe, pero yo creo que también lo es no tener empleados. Sólo tengo un socio, que además es mi hermano, y que caza tan solo y tan sin equipo como yo, pero en territorios distintos.

Sin embargo, ahora estoy preocupado por el momento que vivimos. Es cierto que hoy la inversión en tecnología sigue creciendo, pero estamos de nuevo ante una burbuja, ahora doble. Una, la de la poca solidez de algunas inversiones y valoraciones; otra, más peligrosa aun, la de los sinsentidos y tonterías con que hemos envuelto el emprendimiento, mitificando la figura del emprendedor, convertido en parte del espectáculo y en un «levantador» de financiación, y cargando injustificadamente sobre los hombros de las startups la solución al desempleo. Aún estamos a tiempo de volver al cauce natural de racionalidad porque, si no, nos volverá a estallar la burbuja. La gente cree que a los inversores nos gusta el riesgo, pero a mí lo que me gusta es navegar. Y en el mar, cuando ves que se acerca una tormenta, los pesimistas creen que irá a peor; los optimistas, que mejorará por sí sola, pero los marineros sensatos preferimos ajustar las velas.

Eso es lo que me ha decidido a escribir este libro: compartir lo que haya podido aprender en estos quince años para intentar desmitificar y traer de vuelta un poco de sentido común a esto de invertir en internet, y para que los nuevos emprendedores no se dejen arrastrar por los cantos de sirenas del coro de mentores, asesores y políticos que les hablan de «emprendimiento» sin haber creado nunca una empresa. Han distorsionado tanto la palabra que a menudo dan ganas de decir: «¡Amigo emprendedor, déjate de emprender y dedícate a montar una empresa!». Ojalá pueda yo ayudar en algo. Pero tiene que quedar claro desde el principio que el emprendimiento no es algo fácil y que no basta con tener una idea feliz y mucha ilusión. Es posible, es necesario, es gratificante, pero es duro.

Existen en el mercado numerosos manuales parecidos, pero casi todos ellos son traducciones de obras extranjeras, en su gran mayoría estadounidenses. Libros sin duda muy valiosos, pero que pretenden enseñar a jugar al fútbol como se juega allí. En éste yo sólo os quiero mostrar lo que he aprendido jugando con nuestras propias reglas y en nuestro campo de juego; por decirlo así, jugando con un balón esférico, y no con uno ovalado de fútbol americano. Alguien dijo que emprender es vivir durante unos años como mucha gente no lo haría, para poder vivir el resto de tu vida como a la gente le gustaría. Créete, de momento, sólo lo primero, y deja que antes de tratar de explicarte unas cuantas cosas, te desee mucha suerte. ¡La vas a necesitar!

Luis Martín Cabiedes

Febrero de 2015

Capítulo 1

Burbujas y globos en el mercado español

«Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios y se ponen a salvo y otros construyen molinos y se hacen ricos.»

CLAUS MÖLLER (1944), experto en management

y control de calidad danés.

El ecosistema inversor español

Los inversores, como se sabe, charlamos con suficiencia de casi todo, pero a la hora de la verdad la única opinión que se nos ha de tener en cuenta es la que expresamos con la cartera. Todo lo que no digamos con euros invertidos es irrelevante. Somos como los futbolistas, de los que lo único que realmente importa es lo que «digan» en el campo de juego.

Durante mucho tiempo he defendido que la pretendida burbuja 2.0 del ecosistema digital español no existía. Siempre he recordado que para que se pueda hablar con propiedad de una burbuja es necesario que se cumplan tres condiciones: a) que sea un fenómeno generalizado; b) que existan mecanismos de retroalimentación, y c) que se haya inflado artificialmente la oferta. Bueno, pues ahora he de reconocer que sí es ya un fenómeno generalizado y en retroalimentación, y también que sufrimos la consecuencia de una época de creación artificial de oferta. Con todo ello se ha terminado de formar la temida burbuja y cuando estalle del todo, todo lo artificial desaparecerá súbitamente. Esperemos que no se lleve mucho por delante. No es sólo que yo lo diga; las cifras de mis fondos de inversión así lo refrendan. La que opina así es mi cartera: 2014 ha sido el mejor año de desinversiones de mi historia, pero al mismo tiempo el peor en cuanto a inversiones. Nunca había hecho tan pocas. Nunca había sido tan cauto y receloso.

Cuando se produce una inundación lo primero que se necesita, curiosamente, es restablecer el suministro de agua potable. Algo parecido ocurre ahora mismo en el sistema inversor español. Hace unos pocos años teníamos un jardín seco muy sediento y alguien se propuso remojarlo. Pero en vez de regarlo con cuidado, se decidió que era mejor echar una tonelada métrica de agua por encima. En aquel momento había muy poco dinero al alcance de las startups y los negocios digitales, pero llegó Telefónica con su fondo Amérigo y fue bienvenido como el agua de mayo que todos esperaban. Enseguida, otros muchos inversores privados, escaldados por las caídas del mercado de bienes inmuebles y de la bolsa, se unieron a la fiesta. E incluso llegó mucho más dinero del sector público. Fue casi una barra libre. Regamos tanto que provocamos una inundación... y nos quedamos sin agua potable, nos quedamos como el náufrago que se queja amargamente: «¡Agua, agua por todas partes... y ni una gota que beber!».

En aquellos días, que aún duran, parecía que cualquiera podía y hasta debía ser emprendedor y que, con tal de que tuviera una buena idea, recibiría financiación e inversiones. Como siempre, el problema del exceso de capital no se manifiesta sólo en el precio de valoración a la hora de invertir, sino sobre todo en el momento de la salida de las compañías participadas. Invertir barato puede que sea irrelevante, pero desde luego no es inconsecuente. Los acuerdos, términos y condiciones suscritos en aquel momento no fueron los adecuados, y cuando se pierde el respeto al capital, las empresas comienzan a estar sobrevaloradas. Yo creo firmemente en la eficiencia del uso del capital y en los modelos austeros. Durante un tiempo hubo demasiado dinero en el mercado, y una parte significativa de él provino de inversores que no estaban preparados para el tecnoespacio. Si se pierde el respeto por el uso racional del capital, las empresas, además de estar sobrevaloradas, se hacen inmediatamente muy ineficientes y, enseguida, también ineficaces. Si el dinero fluye demasiado libremente hacia las startups, éstas aprenden rápido a darle curso. No es cuestión de despilfarro o malversación, sino de ineficiencia en el uso del capital. No se procuró impulsar un incremento gradual de la inversión hasta alcanzar un nivel acorde con la capacidad de absorción del contexto. Un incremento que fuera acompasado con un parejo crecimiento equilibrado de la oferta y la demanda. Se creó un gran desequilibrio al amparar artificialmente una demanda ficticia, provocando con ello la creación de una nueva burbuja, en este caso en el sistema inversor. Se intentó el florecimiento rápido de las startups tecnológicas, pero lo que se consiguió fue inundarlas, anegarlas y echarlas a perder. Durante un tiempo, como los jardineros novatos, las regamos en exceso con la falsa creencia de que así crecerían más.

También es cierto que, con la que está cayendo, ésta sigue siendo una ridiculez de burbuja comparada con la que sufrimos en los primeros años del siglo. Entonces, la gran mayoría de las empresas ni siquiera facturaban. Hoy hay en el mundo algunas empresas de internet muy rentables —por poner dos ejemplos muy dispares, pensemos sólo en Facebook y Amazon— y con una base económica muy sólida. WhatsApp vale realmente mucho, no sé si tanto como se pagó por ella, pero vale mucho. Tampoco debemos olvidar que la burbuja del 2000, aquel llamado estallido de las puntocom, aunque ahora la asociamos exclusivamente a los negocios en internet, fue mucho más generalizada que eso. Los grandes fiascos, los grandes cracs, las grandes destrucciones de valor en cuantías de billones no se produjeron tanto en las pequeñas startups de internet cuanto en los grandes consorcios de telecomunicaciones. En España, aquélla fue la primera burbuja moderna que vivíamos y, dada nuestra falta de perspectiva global e histórica, muchos inversores reaccionaron como gatos escaldados, jurando no volver a acercarse al agua, en vez de ser más racionales y preocuparse de buscar para la próxima vez métodos y maneras de saber si el agua está hirviendo o no.

Estamos, pues, en plena burbuja, y no sólo de valoración de proyectos. Para mí, como inversor, las valoraciones son casi irrelevantes y me preocupan muy poco. Jamás he discutido una valoración con un emprendedor. Lo que sí me importa y mucho, insisto, es la eficiencia en el uso del capital y la recuperación de la disciplina económico-financiera. Por ejemplo, que se deje de ver como normal que un proyecto digital español necesite 2,5 millones de inversión para abrir una oficina en Silicon Valley, o que emplee 150.000 euros para ver si consigue un solo cliente en Moratalaz o Manresa. Demasiado a menudo se confunden las cosas. Internacionalizarse no es irse a gastar fuera lo que no se tiene ni se obtiene dentro; tampoco establecerse porque sí en otros países, ni convertir un negocio mediocre en diecisiete negocios mediocres repartidos por diecisiete países de medio mundo. Internacionalizarse es simplemente vender fuera lo que ya se vende dentro. Cada caso es cada caso, y algunos últimos ejemplos españoles, como Trovit, nos demuestran con nitidez, inapelablemente, que se puede ser líder en más de una docena de países sin abrir oficina en Silicon Valley ni tener que salir de la Diagonal de Barcelona.

Muchas veces esta forzada internacionalización, esta huida hacia delante, es un truco que provocamos los propios inversores. Participamos en una empresa que es una maravilla en España pero como la tenemos que vender si queremos rentabilizar nuestra inversión —y queremos—, y aquí no podemos hacerlo, hacemos que se internacionalice para sacarla al mercado inversor internacional. En bastantes casos fracasamos, poniendo además en riesgo su hasta entonces privilegiada posición en el mercado interior. Pero la ley del mercado sigue siendo imperativa: prueba a fondo tu mercado y cuando tengas algo realmente bueno que exportar, sácalo al mundo sin complejos.

Este negocio es muy cíclico y ahora nos encontramos en medio de la burbuja. Los inversores que llevamos más tiempo en este negocio hemos reducido nuestro nivel de inversión, lo que ha coincidido además con un exceso de capital disponible de aceleradoras, inversores privados, Instituto de Crédito Oficial... Hay una burbuja global que exige invertir con mucha prudencia. Lo que ahora buscamos, a diferencia del inmediato pasado, son compañías muy eficientes en el uso del capital. Por ejemplo, hace unos años nosotros invertimos en Privalia, un modelo de e-commerce que requería mucha inversión, pero ahora nos interesan proyectos menos exigentes, como Trovit. Volvemos a nuestro más modesto papel de business angels, distanciándonos de la orgía inversora que ha habido en el venture capital. Además, como otros tantos, estamos en modo exploración en muchos mercados externos, como, por ejemplo, los hispanoamericanos. Mi opinión es que el mercado inversor español está roto y fofo tras haber ido acumulando demasiada grasa, demasiada tontería, durante demasiados años. Hay mucho emprendimiento, seguramente demasiado, pero muy poco emprendedor de verdad. Mucho ruido y pocas nueces. O mucha incubadora para tan pocos huevos.

Sobran incubadores, y faltan huevos

Poco a poco, hemos ido convirtiendo el emprendimiento en una actividad extraña, con mucho escaparate y poca tienda, consistente en gran parte en ir a ferias y foros, cuando no a discotecas y plazas de toros, a dar espectáculo. Y hemos conseguido que haya demasiado show business y demasiado poco business. Demasiada gente montando shows y demasiada poca montando negocios. Luego volveré sobre esto, pero de momento lo que quiero decir es que, en consecuencia, y a las pruebas me remito, invertir es extraordinariamente peligroso en este mercado tan revuelto. El mercado inversor español —y no sé si también el internacional, aunque lo sospecho— necesita urgentemente una liposucción que le quite grasa y le permita recuperar más músculo. Ponerse a dieta, pero no para estar más guapo, sino para estar más sano. Y no de cara a la galería, sino de puertas adentro.

Mientras eso llega —si es que lo hace— y recordando que, como siempre, las crisis y las burbujas son históricamente parte del juego, no queda otra que esperar a la siguiente oportunidad, al siguiente ciclo. Por nuestra parte, tras los quince años que llevamos luchando en esto, no nos queda sino acompasarnos al vaivén de los ciclos y esperar a que el mercado vuelva a la racionalidad. Mi opinión más sincera es que una parte importante del dinero que se está invirtiendo hoy en startups se está tirando. Ésa es la parte negativa. La parte aún más negativa es que encima buena parte de este dinero es, y seguirá siendo, público. Yo, como ya viví una, sé perfectamente que después de toda burbuja vienen unos años buenos para los inversores. Sé que cuando esta burbuja o lo que sea explote, vendrán tiempos buenísimos y yo volveré a hacer lo que he hecho toda la vida: invertir en España todo lo que pueda.

Pero aún hay otro sentido en el que podríamos decir también que en el mundo de los negocios en internet vivimos hoy una segunda burbuja. Ésta no de valoraciones, ni tampoco de excesiva exaltación del emprendimiento y la innovación. Esta burbuja a la que me refiero es que estamos absolutamente aislados de lo que pasa alrededor, como los niños-burbuja. Aislados en La Comarca, mientras los orcos nos van cercando. Efectivamente, la economía se halla ante una situación muy desfavorable e incierta, con un gran componente de riesgo económico y financiero; una situación escalofriante para muchas familias y agentes económicos. Sin embargo, en el segmento de nuevos proyectos o startups se constata que, pese a todo, se está viviendo un período de crecimiento y bonanza, casi idílico, que permite albergar cierto sentimiento de euforia, aunque enmarcado en la preocupante situación del entorno. En otras palabras, la situación es similar a la de un hipotético puesto de palomitas que cada vez hiciera mejores recaudaciones, pero dentro de un complejo de ocio en absoluta decadencia, en el que cada día se van cerrando más y más cines.

Los negocios digitales españoles son un boyante puesto de palomitas en un complejo de ocio en el que cada vez se cierran más y más cines

También se echa en falta mucha más transparencia, aunque a veces esa opacidad nos viene impuesta por otros y no es propia. En este sector hay demasiados secretos porque la gente no quiere que otros vean su propia desnudez. Y muchas de las cosas que queremos vender como grandes éxitos, al final no lo son. Ni siquiera lo parecen.

El mercado inversor español, roto

Hoy el mercado de inversiones español está roto porque se insufló en él demasiado dinero en un medio insuficientemente preparado para invertir en tecnología y, como ocurre cuando se rompe un vaso, es mejor no meter la mano, a menos que uno se quiera arriesgar a cortarse. Durante un tiempo, pensamos que cualquiera podía ser emprendedor o inversor. En ese ímpetu, en esa moda por invertir y por emprender, en ese «todo vale», se perdió el norte y se olvidó que ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa. Ahora vemos que algunas oportunidades de inversión que antes se hubieran financiado con cierta facilidad, ya no lo consiguen. Si se fundara hoy una empresa como Trovit, alguien vería en ella la oportunidad de retornar millones de euros muy pronto y, al buscar el retorno fácil y rápido, terminaría causando la ruina del modelo.

En este contexto, llevamos un tiempo en España empeñados en una discusión baldía y algo estúpida entre los que, con los emprendedores al frente, sostienen que en España es difícil acceder a la financiación, y otros, encabezados por los inversores, que aseguran que lo que faltan son proyectos viables, factibles e invertibles, y emprendedores auténticamente buenos. A mí esa discusión me recuerda a aquellos tiempos juveniles en que nos quejábamos de que en el guateque de ayer «había demasiados chicos y demasiado pocas chicas», o «demasiadas chicas y demasiado pocos chicos», que tanto daba. Cuando un joven va a una fiesta puede creer que lo que le interesa es que haya mucha gente del sexo contrario y le decepciona que haya mucha del propio. Pero cuando te haces mayor te das cuenta de que lo bueno es que haya mucha gente, de ambos sexos, para que sea una fiesta muy divertida y surjan muchas oportunidades. Trayendo este símil a nuestro tema, si son tantos los insatisfechos con las condiciones del mercado, lo que tendrían que comprender es que la solución es hacer «fiestas» cada vez más grandes para que todos encuentren compañeros de baile y la fiesta sea más divertida. Por lo común, en cualquier contexto, todo el mundo se queja siempre de que lo que falta es su complemento contrario. Por eso digo que la única solución es ayudar entre todos a que crezca el ecosistema, para que las oportunidades de hacer negocio se multipliquen. Habrá más inversores si hay más emprendedores, y habrá más emprendedores si hay más inversores. Y con una cosa y la otra, lo que habrá es más negocio.

Respecto al debate en sí, mi opinión es que España tiene más o menos el nivel de startups que se merece o que le corresponde. No creo que estemos especialmente mal. Tenemos un nivel de startups adecuado a nuestro PIB. Además, a mí no me gusta quejarme demasiado, y mucho menos si el argumento pasa por compararme con Estados Unidos. Hay que pensar que lo que ocurre allí es algo de otro mundo, sin parangón, producto de muchas circunstancias favorables, incluido el hecho de que llevan mucho tiempo procurándolo. También creo que en España, por lo que toca a lo que mejor conozco, los proyectos de internet, los nuevos negocios digitales, hay todavía suficiente financiación para startups. Hay financiación pública y privada, aunque más de esta última, sobre todo de capital semilla. Hay muchos fondos especializados en proyectos de internet que no llegan a invertir todo lo que tienen disponible, entre ellos el mío. Lógicamente, somos muy selectivos, pues ninguno quiere perder su dinero, pero estamos deseosos de hacer más inversiones, y no conseguimos invertir todo lo que teníamos previsto.

Estoy también convencido de que en España hay muchos proyectos viables. Sin embargo, lo que se echa de menos son proyectos realmente invertibles, especialmente por su poca escalabilidad. Hay muchos buenos proyectos que perfectamente pueden dar de comer a unas cuantas familias, y muy bienvenidos sean, pero que no son adecuados para que los inversores obtengamos las rentabilidades que buscamos y necesitamos. Por eso digo, mediando en esa discusión entre qué va primero, si el huevo del emprendimiento o la incubadora de la financiación, que mi opinión es que hay cierta dificultad para conseguir financiación, pero lo que realmente no hay son buenos proyectos invertibles. Estoy seguro de que muchos inversores estarían encantados de invertir más si encontraran proyectos adecuados.

Hay demasiada tontería rodeando y entorpeciendo el emprendimiento

Además, en mi opinión, hay demasiada tontería —ésa no es la verdadera burbuja, pero sí un globo muy preocupante— rodeando y entorpeciendo el emprendimiento, y los que llevamos dedicados a esto muchos años ya sólo discutimos si el lugar donde poner los ojos va a ser Luxemburgo o Londres, y cómo podemos hacerlo. Hay un éxodo masivo de emprendedores de primera fila yéndose de España y eso es un drama. Uno más. En el sector en el que yo me muevo, quedarse en España es casi heroico. A mí me ha ido muy bien, dentro de lo que cabe, pero en estos momentos todo está muy difícil. Aunque no es dinero exactamente lo que falta. Hay mucho dinero, muy especialmente de business angels, destinado a buenos proyectos y buenas startups. Se dice, sin embargo, que en las segundas rondas ya no hay tanto. Tampoco lo creo. Lo que hay es mucho proyecto que no cumple sus expectativas y que, por tanto, es una mala inversión. No conozco ningún proyecto que haya cumplido sus propias previsiones y al que le falte financiación. Ninguno. Muchos emprendedores arguyen en su defensa que el business plan no se cumple nunca. Bueno, la verdad es que el que no se cumple es el suyo. Por ejemplo, Privalia lo cumplió con total exactitud: al cuarto año vendió 55 millones, tal como había previsto. Trovit, en cambio, no lo cumplió, pero porque lo multiplicó por tres. Los emprendedores han de entender que su business plan es su contrato con el inversor y que si no lo cumplen, siquiera en lo básico, no pueden esperar obtener más financiación de esos mismos inversores a los que han fallado. Donde hay rentabilidad, la financiación acude; pero si no la hay, el dinero acudirá una primera vez, pero no volverá.

Se oye muchas veces que el problema de fondo es que los españoles no somos innovadores y que por eso no somos competitivos en este mundo moderno en el que quien no innova se dice que no cuenta. En el que quien no se mueve, se muere, parecen querer decir. Pero, para mí, el problema no somos los españoles, el problema es España. El problema es que este mercado es pequeño, raquítico y enclenque y, lógicamente, los buenos emprendedores y empresarios se van allá donde se encuentran su mercado natural y el hábitat en que mejor pueden crecer. En el sector de internet este mercado natural está casi siempre fuera de España. Por tanto, los buenos proyectos —y sólo ellos— se tienen que ir allí. Es más que lógico. Si quieres criar cebras, te tienes que ir a la sabana. Hay determinados proyectos que encuentran un mercado más fértil y más fertilizante en Estados Unidos. Pasa lo mismo en otros muchos campos. Valga mencionar el caso similar de los jugadores de baloncesto, que se van casi obligadamente a la NBA si quieren jugar al máximo nivel, que es el que les corresponde. Sin embargo, esto no nos debe acomplejar. Muy al contrario, creo que cada vez que se va alguien por esa causa nos debe enorgullecer. Otra cosa es el éxodo masivo y la fuga de cerebros. Somos muy pequeños y, no obstante, en muchos casos estamos más que preparados para crecer. Yo, a la mínima oportunidad, animo a los jóvenes emprendedores a marcharse. Pero no para abandonar el barco, sino porque creo que su lancha es demasiado grande para este estanque. Los proyectos grandes han de crecer fuera. Y eso no quiere decir que crea ni apoye las explicaciones culturales de que los españoles somos de tal o cual manera, o que nos falta esto o aquello. Si algo somos es creativos y competentes, como demuestra la importante huella profesional que aún tenemos en todo el mundo.

En España emprender es casi ilegal, y no digamos innovar. Aquí muchas de las cosas realmente innovadoras están prohibidas

En estos momentos, España no es un lugar idóneo para invertir ni para emprender. En primer lugar, porque aquí emprender es casi ilegal, y no digamos innovar. Aquí muchas de las cosas realmente innovadoras están prohibidas. Dentro de pocos años, cuando ya sea tarde, algún político se preguntará qué podemos hacer para fomentar en España las modernas aplicaciones de uso compartido. Pues quizás deberíamos haberlas permitido y no ilegalizarlas. Tenemos ya demasiadas dificultades como para, encima, querer poner puertas al campo. ¡Y aun así soñamos con crear aquí un Silicon Valley!

TROVIT, crecer, invertir y ganar dinero

TROVIT es una impresionante historia española de éxito, aunque, claro, en dimensiones españolas. Tres profesionales, dos ingenieros y un MBA, crean una empresa de la nada y, a los siete años, la venden por 80 millones de euros al líder japonés NEXT. Pudiera parecer un pelotazo especulativo propio de las burbujas de internet, pero es justo lo contrario. TROVIT tenía entonces un balance y una cuenta de resultados espectacular, y generaba caja por los cuatro costados. Empleaba a cerca de un centenar de personas y era líder indiscutible en lo suyo, agregación de clasificados, en más de veinte países. Todo ello desde la Diagonal de Barcelona, sin una sola oficina ni un solo empleado fuera de Barcelona. Hay quien piensa que internacionalizar es invertir y gastar fuera. TROVIT demuestra que internacionalizar es vender fuera. Hay quien piensa que las empresas tienen que optar entre crecer, invertir o ganar dinero. TROVIT demuestra que las empresas extraordinarias saben hacer las tres cosas a la vez. Hay quien piensa que las mejores empresas de internet son las que más aparecen en la prensa, en los eventos y conferencias, y en Twitter. TROVIT demuestra que la batalla se libra en el mercado y en las cuentas de resultados. TROVIT es un ejemplo de hasta dónde se puede llegar cuando tres cracks, cada uno en lo suyo, como Iñaki, Dani y Raúl, se reúnen y se ponen a trabajar juntos. Un dream team que no sé si volverá a repetirse, o si yo tendré la suerte de volver a encontrar.

Fomento y apoyo institucional a los emprendedores

Me preguntan muchas veces qué se puede hacer para tener un Silicon Valley en España. Eso, de momento, va a ser imposible. Ya he comentado que yo tuve la suerte de estar en Stanford en 1984, en pleno primer apogeo de aquel valle californiano. Pues para empezar probemos a tener una universidad como aquella en la que yo estudié, en la que entre mis profesores había cuatro premios Nobel. Así es relativamente fácil que haya transferencias de la universidad al entorno. Aquello es muy difícil de replicar y de hecho, por más que se ha intentado, no se ha conseguido en ninguna parte del mundo. Al igual que hay un tipo de plantas que sólo pueden florecer en las nevadas laderas alpinas, hay un tipo de proyectos que sólo pueden crecer en Silicon Valley, donde tienes a mano medios humanos, técnicos y financieros que, de forma natural, colaboran al éxito de tu esfuerzo, en un estimulante ambiente de increíble competitividad. Si estás emprendiendo en redes sociales, siempre ayuda tener a mano a cuatro ingenieros de Facebook. Y también el 46 por ciento aproximado de toda la inversión de capital-riesgo estadounidense que aglutina esta área californiana.

Ni Barcelona ni mucho menos Madrid o cualquier otra ciudad española han conseguido acercarse en concentración de inversión y talento a Silicon Valley. Y esto mismo les ha pasado a otras 25.000 ciudades de tamaño e importancia parecida o superior de todo el mundo. La conjunción de factores que hizo posible Silicon Valley se ha dado una vez y ya está. Es algo bastante sabido que la innovación tecnológica en todo el mundo tiende a converger y multiplicarse en aquellos puntos en que ya hay una relativamente alta concentración de empresas innovadoras. Hay algún lejano remedo de Silicon Valley en Israel, en el conocido como Silicon Wadi, que tuvo, por cierto, el mismo incentivo original de la industria armamentística. Pero quitando eso, no nos acomplejemos. Una ciudad tan innovadora como Barcelona ocupa una posición destacadísima en el ecosistema emprendedor europeo, en el que es probablemente la cuarta ciudad en términos de innovación y emprendimiento. Aparte del fútbol, creo que en lo siguiente en lo que los catalanes son mejores es en emprender. No hay que tener complejos. Lo que hay que tener son más «Masías» y más messis.

Se ha contabilizado que en los últimos diez años han surgido en el mundo un total de 88 empresas tecnológicas que han alcanzado un valor de mercado igual o superior a 1.000 millones de dólares. De estas llamadas unicornios, sólo cuatro son europeas, mientras que en Estados Unidos se calcula que surge por lo menos una cada cuatro meses.

Silicon Valley, algunos datos

En 2006, Silicon Valley y el conjunto del área de la Bahía de San Francisco fue el primer centro de alta tecnología de Estados Unidos, con un total de 387.000 puestos de trabajo high-tech, a razón de 285,9 por cada 1.000 empleados del sector privado, así como el área de mayor salario medio, con 144.800 dólares, y el área geográfica estadounidense con mayor concentración per cápita de millonarios y multimillonarios de Estados Unidos. No es de extrañar que Silicon Valley recibiera en 2012 el 46 por ciento de toda la inversión en capital-riesgo del país.

Miles de compañías de alta tecnología tienen allí su sede principal, entre ellas Adobe Systems, Apple, Cisco Systems, eBay, Facebook, Google, Hewlett-Packard, Intel, NetApp, Netflix, Nvidia, Oracle, Symantec y Yahoo!, con presencia significativa de otras como Amazon, Asus, Atari, Cypress Semiconductor, Dell, Fujitsu, Groupon, Hitachi Data Systems, IBM, LinkedIn, Logitech, Microsoft, Mozilla Foundation, Nokia, Nook, Olivetti, Panasonic, PayPal (ahora en eBay), Pixar, Samsung, Siemens, Sony, Sony Ericsson, Twitter, VeriSign, Walmart y YouTube (ahora en Google). ¿Hay quien dé más?

Pero no olvidemos tampoco que aquí tenemos empresas como Zara, que es el mayor emprendimiento europeo de los últimos diez años; el que más valor ha creado. Una empresa española, Inditex, creada por un español sin mucho alboroto y, por cierto, sin inversores. Lo que pasa es que el «pobre» Amancio Ortega no es tan sexy como los estadounidenses, fundamentalmente porque no suele llevar capucha ni tiene ya veintiséis años, no obstante él solo ha creado más empleo y más valor que ninguno de estos emprendedores tan mitificados.

Silicon Valley es sólo un magnífico espejismo al que a mí me gusta ir una vez al año para darme una vuelta por Sand Hill Road y por Stanford. Después, regreso a la realidad española en que vivo. Pero no suspiro; intento aprender, porque que no tengamos ni vayamos a tener, al menos en un horizonte temporal relativamente cercano, un Silicon Valley español no quiere decir que no podamos mejorar, y mucho, las condiciones y fomentar el emprendimiento y la inversión. Bastaría con tener algunas ideas claras y la suficiente paciencia para darle tiempo al tiempo. Que una área se convierta en un centro de innovación y emprendimiento es una batalla muy larga. Silicon Valley se creó en 1950 y tardó por lo menos veinte años en que alguien se enterase de que existía. Esto no es algo que se pueda decretar desde el gobierno, que no puede imponer que, a partir de tal fecha, todos sus ciudadanos, especialmente los jóvenes, hayan de ser innovadores y tecnológicos. En el mejor de los casos, es un proyecto de décadas. Largo y paciente, aunque no tan complicado ni complejo.

Como siempre y como en todas partes, la Administración puede desempeñar un papel vital en la mejora del estado de estas cosas, en el sentido de que si queremos que algo pase, alguien tiene que poner la rueda en marcha, y normalmente es verdad que los inversores, aunque parezca paradójico, son enormemente adversos al riesgo y tiene muchísima inercia. Está claro que a la gente que lleva veinte años invirtiendo en agricultura es muy difícil sacarla de ahí. El Estado tiene un papel vital en que se ponga en movimiento esta rueda.

Empresas de más de 1.000 millones de dólares de valoración de mercado en el mundo

En nuestra jerga, se llama unicornio a toda joven empresa tecnológica que haya alcanzado un valor de mercado de 1.000 millones de dólares. El cuadro adjunto muestra la concentración de éstas en el área de la Bahía de San Francisco, bajo la influencia de Silicon Valley, con 35 unicornios, el 44 por ciento del total. El segundo lugar lo ocupa ya China, donde radican 10 de las 88 empresas que han alcanzado ese valor de mercado. Le siguen otras dos áreas estadounidenses, Nueva York y el Sur de California, cada una con seis unicornios. En quinto lugar, por fin, aparece Europa, con cuatro. Después, las áreas de Boston e India, con tres cada una, completan la lista de los principales focos sectoriales del mundo.

Obviamente, el primer gran requisito para fomentar el emprendimiento es que haya emprendedores, y eso, básicamente, se consigue formándolos. No hay otra. Esto exige primero tener personas conocedoras de la tecnología y buenos profesionales. En segundo lugar, lograr que a este tipo de personas formadas les surja la ambición de crear empresas. Además, hay que poner a su disposición los instrumentos necesarios para que sepan y puedan crearlas. Y, finalmente, hay que procurar que cunda su ejemplo, que otros se contagien. A una persona, sobre todo a un joven, le entra el gusanillo de emprender cuando ve que la persona de al lado que ya ha emprendido con cierto éxito es como él, que en algún momento anterior cayó y le fue mal, pero que luego supo remontar y tirar para adelante. Que vea que no es tan difícil ni entraña tanto riesgo, y que tener un eventual fracaso en la trayectoria puede convertirse en algo hasta positivo, muy enriquecedor, una experiencia más. Así, al verlo de primera mano, puede que tome la determinación de convertirse en emprendedor. Para creerlo posible, primero ha de verlo en personas que le son cercanas.

Una vez que se logra reunir un buen grupo de emprendedores, se suele producir un fenómeno de clusterización, de arracimamiento. Ese mismo que permite asegurar que al llegar a un jardín el hormiguero surgirá donde haya más de cuarenta hormigas juntas. Nunca se sabe dónde surgirá el siguiente foco de innovación y emprendimiento pero, si vemos a más de cuarenta emprendedores juntos, seguro que allí surgirá uno. Por tanto, creo que lo hay que hacer es favorecer el intercambio y el contacto de los jóvenes con otros emprendedores. Traer a algunos de éstos y enviar a algunos de los jóvenes a donde están los emprendedores, que suelen ser lugares donde la carrera por la tecnología está un poco más adelantada porque llegaron a esa necesidad antes. Pienso, por supuesto, en Estados Unidos, pero también en Israel, Corea del Sur, India, China e, incluso, sin salir de España, en Barcelona, sitios todos donde hay muchísimos emprendedores. Y esperar a que esa siembra dé sus frutos.

La segunda parte del plan reside en la formación. Hay que aprender una serie de herramientas: cómo se hace un business plan, cómo funciona un venture capital, cómo se evalúa una oportunidad, cómo se genera una máquina de crecimiento empresarial, cómo se testea un producto, cómo se gestiona una empresa... Son todas ellas materias en que, por suerte —como vamos a ver en el resto de este manual—, ya hay mucho aprendido. Tampoco tiene sentido ahora partir de cero y tratar de reinventar la rueda. Hay que estudiar lo que se ha escrito sobre esto, que es muchísimo. Muchas escuelas de negocios repartidas por el mundo llevan años y años acumulando una muy útil bibliografía, que sería una pena desaprovechar. Si alguien piensa que en estos momentos la formación es un despilfarro, le recordaría lo que dijo Zig Ziglar: «Lo único peor que formar a la gente y que luego se te vaya, es no haberla formado y que se te quede». Hecho todo esto, ya sólo faltaría atraer capital que invirtiese en los proyectos ideados y promovidos por estos nuevos emprendedores. Pero el capital, por definición, es muy móvil y siempre acaba acudiendo donde hay rentabilidad. El inversor es una planta móvil que sabe buscar el sol que más calienta.

«Lo único peor que formar a la gente y que luego se te vaya, es no haberla formado y que se te quede.» [Zig Ziglar]

Por supuesto, una vez que se tienen emprendedores e inversores, lo que hay que hacer es crear foros donde se reúnan unos y otros, donde intercambien opiniones y, sobre todo, donde hagan negocios. Eso es costoso, no es espontáneo, y hay que forzarlo y apoyarlo. Con independencia de la crisis, a medida que va pasando el tiempo, se va notando en España que, gracias a la experiencia acumulada, tenemos ahora unos métodos y unos instrumentos de financiación mucho más profesionalizados que hace unos años, sobre todo por la incorporación a la actividad de algunos antiguos emprendedores de éxito. Ya se sabe que es mucho mejor inversor el que ha sido cocinero antes que fraile, pues siempre es mucho más prudente y más sensato el que ha sido emprendedor y sabe bien lo que cuesta generar dinero. Ése justamente fue uno de los gérmenes de Silicon Valley. En todo caso, ésta es una carencia de nuestro sistema inversor que se irá arreglando con toda seguridad con el tiempo. Tampoco se puede acelerar el proceso artificialmente. Somos el país que somos y hay que ser conscientes de dónde estamos. Lo que no sabemos aún es dónde estaremos en un futuro próximo, pero sí se puede asegurar que será donde queramos ponernos. En términos generales, lo importante es crear entre todos el ambiente idóneo para que broten ideas y para que se formen los emprendedores. Pero ¿a qué emprendedores me refiero? Veamos esto con detalle en el siguiente capítulo.

Capítulo 2

El emprendedor, un empresario en rodaje

«Cuando quieras emprender algo, habrá un montón de gente que te dirá que no lo hagas. Cuando vean que no te pueden detener, te dirán cómo lo tienes que hacer. Cuando finalmente lo logres, dirán que siempre han creído en ti.»

DANTE GEBEL (1970),

pastor cristiano evangélico argentino.

El emprendedor, un empresario con la «L»

Llevamos ya muchos años vendiendo el mensaje de que el emprendedor es una persona que tiene una idea genial, revolucionaria y absolutamente innovadora, que pelea denodadamente por ella, hasta la extenuación, en una especie de pequeña epopeya moderna, contra toda suerte de obstáculos, y que, finalmente, alcanza sus objetivos. Eso es en Hollywood. La realidad es que es un profesional de primera fila que conoce un negocio, que trabaja como un loco, y que sabe y puede crear valor, pero que está sometido a muchos pequeños inconvenientes y, por tanto, ha de ser apoyado. A veces se agradecería que algunas de esas manos que tanto aplauden a ese abstracto «emprendedor» dejaran de hacer ruido y ayudasen realmente a los emprendedores concretos.

Es urgente desmitificar la figura del emprendedor. Para empezar, no hay tal: lo que hay son empresarios, todos en el fondo iguales, aunque unos creen su propia empresa y otros la compren o la hereden. De hecho, a mí no me gusta la palabra emprendedor. Lo que me gusta son los empresarios. Lo que he sido toda mi vida. En última instancia, la única diferencia sustantiva entre un emprendedor y un empresario es muy simple: un emprendedor es un empresario que lleva puesta la «L»; un empresario en rodaje, que aún está aprendiendo. No hay diferencia alguna. Son etapas de una misma actividad. De hecho, nadie quiere ser emprendedor toda la vida, todos quieren conseguir ser empresarios y, para un emprendedor, permanecer mucho tiempo en esa condición es un fracaso. Lo que pasa es que como está de moda mirar de lado al empresario, nos olvidamos de ellos y preferimos hacer homenajes a los emprendedores, que son más vistosos y venden mejor. Es como si prefiriéramos proyectos, bocetos y promesas a realidades, cuadros acabados y logros. Este mundo que, aunque adora la juventud, está más decrépito y achacoso que nunca, prefiere inyectarse el bótox de idolatrar la creatividad juvenil y volver la cara a todo lo que, aunque funcione, no huela a nuevo, a innovador, a pionero. Los pioneros están bien, pero hay que recordar que a todos se les reconoce porque yacen muertos con flechas en la espalda. Yo prefiero ser colono, de los que ponen estacas y se quedan con el territorio. Se tiende a pensar que el que gana es el que llega primero, pero la verdad es que el éxito es quedarse el último. Tiene sentido llegar el primero si puedes cerrar la puerta detrás de ti; si no, lo que importa es llegar mejor, no llegar antes. Después de Google ya no ha sido posible arrebatarle el sitio; después de Facebook, ya no ha sido tampoco posible. Y todos ellos llegaron tarde a su mercado; tarde pero mejor. Y es que todos sabemos que el mejor momento para entrar en una jaula de leones hambrientos no es hacerlo en primer lugar, sino cuando los leones ya se han alimentado y están tranquilos. Los emprendedores de éxito no son los pioneros a los que matan los indios, sino los que llegan y marcan su territorio con estacas. Aquí ya no puede pasar nadie más. No lo he descubierto, pero esto es mío. Es como en el amor: lo que importa no es ser el primer amor, sino el último: el que perdura para siempre. Prefiero, pues, al que trabaja en silencio, al que hace mucho ruido. Este mundo da prioridad a los jóvenes de camiseta sobre los gallegos de chaqueta, aunque uno haya creado Facebook y el otro Inditex y sean ambos fenómenos.

Este mundo da prioridad a los jóvenes de camiseta sobre los gallegos de chaqueta, aunque uno haya creado Facebook y el otro Inditex y sean ambos fenómenos

Lo más preocupante, sin embargo, es la utilización interesada de la figura del emprendedor para ocultar una realidad social ciertamente grave, la más dramática: el desempleo. A mí no me gusta vivir en una torre de marfil, de espaldas al mundo real, e intento ser muy respetuoso con todo y con todos, muy especialmente con quienes lo están pasando mal. El desempleo me parece un auténtico drama y no me atrevo a frivolizar sobre eso. Desde luego, lo que sí puedo aportar es que creo que el emprendimiento tecnológico no es la solución. De ninguna de las maneras. No lo es porque crea un tipo de empresas que son extraordinariamente eficientes. Si consiguiéramos traer a España de un plumazo inverosímil a Facebook, Twitter, Google (con Motorola detrás) y WhatsApp, nos llegarían de golpe poco más de 70.000 empleos directos. Algo menos de los que tiene, por ejemplo, Mercadona (74.000) y bastantes menos de los que tiene El Corte Inglés (93.000). Las empresas tecnológicas de internet crean una enorme cantidad de riqueza y, por tanto, son muy deseables para la sociedad. Generan un enorme valor para sus usuarios y también para sus fundadores e inversores, pero no son creadoras de empleo.

Por tanto, creo que hay una cierta irresponsabilidad por parte de todos aquellos, sobre todo políticos, pero también medios de comunicación y demás agentes sociales, que, por manipulación o ignorancia, por interés o inercia, interponen la cortina de humo, esta especie de juego de espejos e ilusiones que es el emprendimiento, para tapar un drama tan brutal como el paro. Como a los políticos no se les ocurre manera de solucionarlo, deciden que van a decir que lo hagan los emprendedores. Se me suele malinterpretar, pero a mí me recuerda un poco a aquello que se contaba de María Antonieta, quien al decirle que el pueblo no tenía pan que comer, ella respondía: «¡Pues que coma bollos!». Parece que ahora a los políticos, cuando les dicen que el pueblo no tiene trabajo, les ha dado por responder: «¡Pues que emprenda!». Pero la culpa no es sólo de los políticos, que bastante tienen ya encima. La culpa es de toda la tontería con que todos hemos envuelto el emprendimiento, y que parece resumirse en que basta con tener una buena idea y echarle mucha ilusión para que todo sea posible. Se juega mucho con la ilusión de los emprendedores. A mí me da mucha pena. A veces los ves y piensas: «Pero si no están preparados, ¿quién le ha dicho a esta persona que todos podemos ser Zuckerberg?». Hay que ser realistas. Es como cuando somos niños y tras dar unas cuantas patadas a un balón ya queremos jugar en el Barcelona o en el Madrid. Hay que comprender, y hay que explicar, que también puedes pasártelo muy bien jugando en equipos regionales. O simplemente jugando al nivel que puedas y llegando a lo máximo que te sea posible. Que no todos podemos ir en el desfile; alguien tiene que quedarse en las aceras aplaudiendo.

No hay en el emprendimiento tecnológico la capacidad de crear los puestos de trabajo que se han destruido en la economía tradicional y que necesitamos urgentemente

No hay, pues, en el emprendimiento tecnológico la capacidad de crear los puestos de trabajo que se han destruido en la economía tradicional y que necesitamos urgentemente. Por mucho que haya empresas de internet —en algunas de las cuales tengo el honor de haber participado— que tengan 700 u 800 empleados, eso no deja de ser una gota de agua en el desierto. Como sabemos, las grandes empresas y la Administración han destruido empleo en estos últimos años a una velocidad a la que los emprendedores no pueden crear trabajo sustitutivo, ni aquí ni en ninguna parte del mundo, ni ahora ni seguramente nunca. Ni las empresas de internet en particular, ni los emprendedores en su conjunto, pueden suplir esa carencia. Por más que así se proclame.

Paralelamente, es también curioso que muchos políticos se pregunten qué pueden hacer para fomentar el emprendimiento en España. Lo que han de hacer, en primer lugar, es arreglar España. El problema es que tenemos una tasa de desempleo insoportable y un consumo muy retraído. Es obvio que eso, además de un drama absoluto en sí mismo, afecta muy adversamente a los negocios y a las startups. El emprendimiento es consecuencia directa de un sano, equilibrado y alto crecimiento económico, Así que con esta crisis y la alta tasa de paro es muy difícil encontrar consumidores y clientes y, si no los hay, los inversores pueden hacer muy poco y quieren hacer aún menos. Que no se olvide que los clientes y consumidores son la clave de la viabilidad de una empresa, no los inversores. Teniendo en cuenta la situación actual, las startups que son capaces de vender sus productos y servicios en España se merecen mucho crédito. Crédito moral y, sobre todo, financiero.

Por eso, creo que lo que deben hacer los políticos, si no pueden arreglar España, es apoyar a los emprendedores, a que intenten hacerlo ellos. Lo más urgente es ayudar a las startups a vender, no a mejorar la burocracia y los procedimientos administrativos, acelerando el trámite de apertura, que, por cierto, también sirve para empezar a cobrarles impuestos cuanto antes. Y tampoco darles más premios, diplomas, charlas o consejos, sino ayudarles de verdad a hacer negocio con medidas realmente útiles, no vacías. Como soy inversor, cuando digo «útiles» quiero decir financieras y fiscales. Hace poco, mientras formalizaba en una notaría una desinversión muy rentable, me dio vergüenza comprobar que el emprendedor tenía que pagar un 57 por ciento de impuestos, el business angel un 27 por ciento, y yo, en esa ocasión como capital-riesgo, un cero por ciento. Obviamente, la legislación española, aunque proclame lo contrario, es antiemprendedores. Así, en esas circunstancias, ser emprendedor es casi irresponsable, suicida o heroico. Pese a ello, las cifras anuales de creación de empresas en España siguen creciendo.

Por cierto, también habría que aclarar que ser emprendedor no es sólo fundar una sociedad mercantil, un ente jurídico ajustado a este modelo, sino fundar empresas. Valga un dato revelador de esa diferencia: es curioso comprobar en las estadísticas internacionales que el país más emprendedor de Europa, el de mayor tasa de emprendimiento, es Grecia, mientras que el más emprendedor del mundo es Perú. Dicho así es muy sorprendente, pero, claro, lo que ocurre es que si se cataloga como creador de una empresa al que trabaja en el campo por sí mismo o al que abre un pequeño negocio de venta de chucherías, se está falseando el concepto. Con ese baremo, se puede apuntar que en Estados Unidos nacen al año más empresas que niños, y probablemente en España también. Un emprendedor no es un profesional liberal que adopta la forma jurídica de empresa seguramente por razones fiscales. Esto es muy loable, pero no es crear una empresa.

Parece que ahora a los políticos, cuando les dicen que el pueblo no tiene trabajo, les ha dado por responder: «¡Pues que emprenda!»

Por mi parte, yo aconsejo a los futuros emprendedores, primero, que nunca dejen de formarse como empresarios y, segundo, que sigan acumulando cuanta más experiencia mejor, pues está demostrado que el grado de formación y experiencia aumenta las probabilidades de éxito. Pero sobre todo que no olviden que ser emprendedor no consiste en ser innovador o tener ideas revolucionarias, ni en redactar un plan de negocio y, con él en la mano, tratar de recaudar dinero de inversores. El emprendimiento sólo tiene que ver con fundar empresas rentables, y para eso, da igual el perfil del emprendedor. Lo que importa son otras cosas. Aun así, hablemos un poco de este hipotético perfil medio del emprendedor.

El perfil del buen emprendedor

Todos los buenos emprendedores que yo conozco comparten muchos rasgos comunes. Todos, cada uno a su estilo, tienen algo parecido a eso que se dice de Steve Jobs: un «campo de distorsión de la realidad», que hace que si entras en su esfera de influencia empieces a notar cierta distorsión del sentido de la realidad. Todos tienen también el proverbial brillo en los ojos al que siempre se alude. Todos son entusiastas, optimistas y proactivos, y tienen algo de visionarios y gran capacidad de contagio. Todos son gente comprometida, muy trabajadora, incansable, honrada y con cierta capacidad de liderazgo. Todos los buenos emprendedores son así, pero lo curioso es que todos los malos también. Exactamente igual. A los malos les brillan igualmente los ojos, son igualmente entusiastas, están igualmente muy comprometidos, son optimistas y proactivos... Por tanto, ninguno de estos rasgos me vale para establecer un patrón común del buen emprendedor, pues los poseen todos, los buenos y los malos. Por eso, siempre que he de valorar una startup, me es necesario antes liberarme de su influjo, del entusiasmo que casi siempre me transmiten. De otro modo, casi siempre me equivocaría. Más aún.

Teniendo en cuenta la situación actual, las startups que son capaces de vender sus productos y servicios en España se merecen mucho crédito. Crédito moral y, sobre todo, financiero

Sin duda, esa falta de rasgos comunes que yo he apreciado debe de querer decir que, en realidad, no hay ningún patrón que distinga de antemano a los buenos. Pasa, por ejemplo, con la proverbial capacidad de trabajo. Tanto los buenos como los malos son incansables y hasta parecen contar con una fuente de energía auxiliar que los autorrecarga cuando rozan la extenuación. Por eso es sorprendente y decepcionante, aunque también raro, encontrarse con emprendedores que lo quieren ser sólo de nueve a cinco, o menos aun a tiempo parcial. Conseguir esto cuando se está luchando por poner en marcha una startup me parece no sólo milagroso, sino hasta imposible en los primeros meses o incluso años. Por lo demás, tampoco es cuestión de tiempo de dedicación, sino de que el verdadero emprendedor se lleva todo el trabajo a casa. La mente de un emprendedor no se puede disgregar, ni tampoco desconectar y emplearse en un emprendimiento a tiempo parcial. «Sólo me ocupo de la empresa por las noches y los fines de semana.» Dedicación plena. A un emprendedor hay que exigirle que la preocupación que comparte con él la ducha y la almohada sea su empresa. Es más un problema de enfoque que de horas. Podemos tener varios trabajos, pero sólo tenemos una cabeza y, sobre todo, tenemos un solo corazón.

No; no creo que haya un patrón definido que defina al «buen» emprendedor. Mucho menos aún creo en el arquetipo de emprendedor que se nos trata de vender socialmente y que lo equipara al veinteañero buen chico, algo visionario y con un toque friki. No creo en esa imagen prefabricada. Ni siquiera creo que los auténticos buenos emprendedores hayan de ser jóvenes. Ni tampoco frikis, aunque Bill Gates aconsejara en cierta ocasión a su hijo: «Trata bien a los frikis que algún día trabajarás para uno de ellos». Yo invierto indistintamente en gente madura y en chavales, en gente que es buena comunicadora y en otra que no lo es tanto, invierto hasta, por si acaso, en frikis. Pero, al final, lo que tiene más importancia para mí a la hora de invertir es el modelo de negocio, no la personalidad ni el perfil de sus promotores. Ya hablaremos con más detenimiento de esto más adelante. El problema es que dices «un emprendedor» e inmediatamente piensas por ejemplo en Mark Zuckerberg, aunque Facebook sólo haya uno.

De hecho, el estudio que se reproduce en estas mismas páginas sobre el perfil medio de los emprendedores demuestra que la edad media de los emprendedores de Silicon Valley —el «barrio» en que vive Zuckerberg— es de cuarenta años y que su experiencia laboral previa a su emprendimiento es de quince años de trabajo por cuenta ajena. Queda en evidencia, por tanto, que ni siquiera en Silicon Valley es precisamente el emprendedor un joven imberbe. Los hay de todas las edades y, por cierto, ojalá los hubiera aun más maduros. Ésa es una de las cosas que creo que en España se echan más en falta: emprendedores maduros. En realidad, éstos son la auténtica propuesta irresistible para cualquier inversor: una persona que viene y te dice: «Yo quiero hacer ahora por cuenta propia lo que vengo haciendo desde hace quince años por cuenta ajena».

De hecho, algo así fue lo que dio pie, en 1957, al nacimiento del capital-riesgo: ocho brillantes ingenieros de la empresa Shockley Semiconductor Laboratory, hartos del comportamiento errático y despótico de su jefe, decidieron independizarse y montar su propia empresa. A tal fin, se presentaron ante un grupo de empresarios; les contaron sus planes de fabricar transistores de silicio, no de germanio como hasta entonces, y les pidieron apoyo financiero. Los empresarios les preguntaron qué era eso que se proponían hacer y ellos les contestaron que exactamente lo mismo que llevaban más de un año haciendo todos los días en Shockley, pero que ahora querían hacerlo en su propia empresa. Aunque pasaron a la historia como «Los Ocho Traidores», recibieron la financiación requerida y montaron Fairchild Semiconductors —empresa de la que, con el tiempo, se escindiría Intel—, y de paso marcaron el hito de que aquella inversión inaugurase la historia del capital-riesgo.

FACEBOOK, o ¿cómo proponer cosas al mercado?

¿Cómo se llega a tener 1.350.000.000 usuarios como FACEBOOK? ¡Pues de uno en uno! Muchas veces cuando vemos estos gigantes de internet nos olvidamos de sus humildes orígenes, de cómo eran cuando empezaron. Os aseguro que Mark Zuckerberg no se despertó un día con la brillante idea de «cambiemos la cara de la comunicación humana». ¡Ni mucho menos! En un curioso artículo publicado en 2004 en la revista de Harvard, se describe a un chaval, Zuckerberg, que, harto de esperar a que se publicase online el anuario de su clase, el «facebook», se decidió a «pedir prestados a la universidad unos cuantos datos y fotos» y creó una web que tenía ya 650 usuarios y que esperaba llegar a 900 durante el fin de semana. Hay otra entrevista, un poco posterior, en la que este mismo visionario dice que piensa que en Stanford o Yale la cosa seguramente funcionaría, pero que dudaba de que pudiera funcionar fuera de una universidad. Claro que tampoco debe extrañar esto cuando el inventor del teléfono preveía un

mercado de cuatro usuarios para su ingenio. Y es que FACEBOOK, como tantos otros, es un magnífico ejemplo de esos emprendedores que no permiten que lo que piensan sea un freno para lo que hacen. Esos emprendedores que, en vez de empeñarse en adivinar el futuro, se dedican a averiguarlo, proponiendo cosas al mercado, mirando con mucha atención la respuesta y actuando en consecuencia.

Este tipo de arranques personales se echa de menos en España y, en todo caso, no suelen ser los que más se ponen de ejemplo de emprendimiento. Hoy, aunque está comprobado que ese supuesto patrón no se da y las estadísticas lo confirman, los titulares y los focos siguen siendo para los jóvenes emprendedores como Zuckerberg. Lo normal, estadísticamente hablando, es que las empresas las funden los que poseen un cierto grado de experiencia y, desde mi punto de vista, aún deberían ser más.

Perfil del emprendedor medio

Casi todos tenemos en la cabeza un arquetipo de cómo es el emprendedor medio. Solemos pensar en alguien bastante joven, acostumbrado a la comida precocinada o para llevar, que trabaja un número de horas de locos y que suele dormir sobre la mesa de su despacho o donde le pilla. Seguramente, esta imagen estereotipada contenga algo de verdad, pero en otros muchos detalles es totalmente errónea. Así lo demostró un informe elaborado en 2009 por la Fundación Kauffman bajo el título «Anatomía del emprendedor» sobre una encuesta realizada a 549 fundadores de compañías estadounidenses de todo tipo. Entre otras, el informe llegaba a las siguientes conclusiones:

1)   Más del 90 por ciento de los emprendedores eran de clase media o media alta, con alta formación universitaria: el 95,1 por ciento poseía una licenciatura y el 47 por ciento, estudios de posgrado. Menos del uno por ciento procedía de familias muy ricas, o bien muy pobres. En todo caso, la gran mayoría de ellos poseía un grado de formación superior al de sus padres.

2)   Los emprendedores eran de mediana edad (cuarenta años de promedio) cuando fundaron su primera empresa.

3)   El 69,9 por ciento estaban casados cuando se hicieron emprendedores, y casi el 59,7 por ciento tenía al menos un hijo, y el 43,5 por ciento, dos o más. Un 5,2 por ciento eran divorciados, separados o viudos.

4)   La mayoría eran emprendedores «en serie», con un promedio de negocios lanzados de aproximadamente 2,3.

6)   La mayoría (75,4 por ciento) había trabajado por cuenta ajena en otras compañías durante más de seis años antes de lanzar su propia empresa. El 47,9 por ciento había trabajado más de diez años, y el 10,3 por ciento, más de veinte.

7)   El 74,8 por ciento señalaba el deseo de hacerse rico como la motivación más importante para hacerse empresario. Sólo el 4,5 por ciento prefirió señalar la imposibilidad de encontrar un trabajo convencional.

8)   El 73 por ciento pensaba que los contactos profesionales habían sido determinantes para el éxito de sus negocios, frente al 62 por ciento que opinaba que lo habían sido más los contactos personales.

9)   A la hora de identificar los principales obstáculos al éxito empresarial con los que habían tropezado, el factor más citado (98 por ciento) era la falta de disposición o capacidad para asumir riesgos. Otros obstáculos también muy citados fueron el tiempo y el esfuerzo requeridos (93 por ciento), la dificultad para conseguir capital (91 por ciento), la falta de preparación para la gestión empresarial (89 por ciento), el desconocimiento sobre cómo poner en marcha una empresa (84 por ciento), los pocos conocimientos sobre el negocio y el mercado (83 por ciento) y las presiones familiares y financieras para mantener un trabajo estable (73 por ciento).

10) Sólo el 11 por ciento de los emprendedores recibió venture capital, mientras que el nueve por ciento fueron financiados por business angels o inversores privados. Del total de la muestra, el 68 por ciento consideró importante la disponibilidad de inversores. De entre los que recibieron capital riesgo, el 96 por ciento lo consideró determinante.

Innova, pero primero copia

Puesto a repasar mitos y tabúes, quiero hablar ahora de otro muy común, que es el de la innovación. Innovar no es en sí mismo ni bueno ni malo. Es sólo una posibilidad y no está necesariamente unido con el emprendimiento. Hasta donde sé, esta falsa equivalencia entre innovación y emprendimiento hoy tan común proviene del libro, por lo demás buenísimo, Innovation and Entrepreneurship (1985), de Peter F. Drucker, que parece que casó para siempre estas dos palabras en principio no directamente relacionadas. Un emparejamiento forzado o un matrimonio de conveniencia que, bien mirado, no tiene mucho sentido.

Emprender e innovar no tienen nada que ver. Por un lado, se puede distinguir entre empresas que son innovadoras y empresas que son no innovadoras, y, por otro, independientemente, entre empresas que son emprendimientos y otras que ya no son emprendimientos. Por supuesto, en cualquiera de esas categorías, hay empresas buenas y malas, rentables y deficitarias, modernas u obsoletas. Por ejemplo, hay empresas muy innovadoras que ya no son emprendedoras. Valga de ejemplo, en el sector de internet, Apple, que no es desde luego una startup, sino una empresa en plena madurez, con sus treinta y tantos años, una «vieja», mayor que la mayoría de las del NASDAQ, pero que, para su edad, se conserva en perfecto estado, como demuestra su caja millonaria y que en el cuarto trimestre de 2014 batiera el récord de mayores beneficios empresariales en un solo trimestre de la historia. Es, sin duda, una de las empresas más innovadoras del mundo, pero no tiene nada de emprendimiento, nada de startup. Dejó de serlo hace mucho. Luego hay también empresas que son a la vez emprendedoras e innovadoras, como lo son ahora Uber, Airbnb o BlaBlaCar, o como lo fueron en su día Apple, Microsoft o Facebook, pero también hay otras a las que esta característica no salvó, como Sears, IBM, Federal Express, Dupont o Ford. Éstas son hoy las más aplaudidas y admiradas, están más de moda, hacen películas sobre ellas y todos las envidian. Son precisamente ellas, y sus promotores, las que han configurado el arquetipo que yo rebato. También hay otras que son emprendedoras, pero no innovadoras. Entre las que conozco mejor, porque las apoyé casi desde el principio, está Privalia, un modelo copiado casi por completo de los franceses, y que fue un emprendimiento extraordinario, que hoy tiene centenares de trabajadores y que es una empresa de éxito incontestable, la mayor de e-commerce de España. Finalmente, también cabe distinguir empresas que no son ni innovadoras ni emprendedoras, pero tampoco pasa nada, no por eso hay que criticarlas ni restarles un ápice de mérito. Hay muchas de este tipo, que conforma el grupo más numeroso. Por ejemplo, en el sector de los negocios digitales, podemos recordar a Google o, en nuestro país, a Telefónica. Google casi compra una empresa a la semana, pero hace mucho tiempo que no inventa nada. Para la firma californiana, la innovación y el emprendimiento son mercancías que se compran y se venden libremente en el mercado. Pero el rey de esta categoría de empresas no emprendedoras ni innovadoras es Disney, muy rentable, con muchos beneficios y una capacidad de distribución enorme, pero que hace mucho que no inventa mickeymouses. Pero no pasa nada, porque la innovación y el emprendimiento, llámense Marvel, Pixar o La guerra de las galaxias, como ya hemos dicho, se compran y se venden y ya está.

Yo a los emprendedores les digo siempre copiar, copiar, copiar como si no hubiera infierno, copiar hasta que no podáis más. Y cuando hayáis copiado todo lo copiable, entonces ya os podéis poner a mejorar lo copiado

Por tanto, emprender e innovar son dos cosas muy distintas que no cabe confundir. Así que si se me preguntan los criterios para saber si una empresa es innovadora, pues no sabría qué responder. No lo sé, pero es que, como inversor, me da igual. Yo no busco empresas innovadoras. Voy en busca de buenas startups invertibles. Y esas dos cosas ni tienen por qué coincidir ni, de hecho, suelen hacerlo. Es más, tal vez sea por mi edad, aunque no lo creo, pero mi opinión es que la innovación está muy sobrevalorada. Yo a los emprendedores les digo siempre copiar, copiar, copiar como si no hubiera infierno, copiar hasta que no podáis más. Y cuando hayáis copiado todo lo copiable, entonces ya os podéis poner a mejorar lo copiado. Primero copias y luego mejoras. Como hizo Privalia. En internet, construir sobre los errores y los aciertos ajenos debe ser el primer paso hacia el diseño de un buen negocio. Para los que sientan algún escrúpulo, les tengo que recordar el viejo dicho con que se escudan los periodistas: «Si copias a uno, es plagio; si copias a muchos, es documentación». Copiad porque, sin duda, seréis copiados. En el mundo de internet te copian todo y ésa es una de las razones que hace que vaya todo tan rápido: las innovaciones y sus copias se retroalimentan y van formando un efecto bola de nieve que, hace ya tiempo, se transformó en una auténtica avalancha. Pensadlo así: no conozco a nadie que diga que se propone diseñar una nueva moto y que vaya a empezar desde cero. Si vas a hacer una moto, haces primero ingeniería inversa de una Suzuki, una Honda, una BMW y todas las que hagan falta y tengas a mano, lo estudias todo a fondo y luego, tras reunir y analizar exhaustivamente los datos, te pones a pensar en mejoras, si es que se te ocurren, claro. Sin embargo, cualquier inversor escucha todas las semanas a algún emprendedor diciéndole, con orgullo, «nuestro producto es totalmente innovador, no lo ha hecho nadie antes». Pues se merecen, sin duda, un premio a la innovación, pero es muy difícil que lleguen a un acuerdo conmigo y posiblemente tampoco lo hagan con otros muchos inversores. En principio y en términos generales, yo prefiero como fuente de negocios los diseños que mejoran lo ya existente a los que parten de cero y tienen que demostrar eficacia y abrirse mercado.

Eso no quiere decir que no haya que innovar nunca, pero primero hay que saber muy bien en qué negocio estás. Un negocio que no conoces es siempre un negocio que te parece fácil. Que vas a poder llegar a dominarlo en poco tiempo. Pero mi convicción es que si vas a hacer cualquier cosa en un sector concreto y no lo conoces, no me creo que tu proyecto sea una oportunidad de negocio de verdad. En vez de una visión eso tiene todos los elementos para ser una alucinación. Le doy, pues, mucha importancia a construir sobre lo que ya existe. Y esto, que es aplicable a todo, es aún más válido para los modelos de negocio digitales. Conviene saber que Google no estuvo siquiera entre la primera docena de buscadores de la historia, y que Facebook llegó cuando ya había otras cinco grandes redes sociales de gran implantación. Digo esto porque se tiene una idea quizás demasiado peliculera, demasiado mitificada, de lo que es un emprendedor. Idees lo que idees, seguro que alguien ya lo ha hecho o lo ha intentado antes que tú, y que muchos otros lo harán después de ti. Google no se inventó la búsqueda, de hecho llegó tarde, lo que pasa es que llegó mejor. Así que copia y luego, por supuesto, sobre eso que has copiado, tu deber y tu misión es mejorarlo. Y si necesitas inversión, procura convencer al posible inversor de que lo has hecho.

En última instancia, y en contra de lo que se suele pensar, ser innovador no es sinónimo de tener éxito. De hecho, hay muchísimos grandes productos innovadores que se han quedado en un almacén cogiendo polvo para toda la vida. Tener algo innovador no quiere decir nada. Primero, porque hay innovaciones muy bien pensadas y originales, pero a las que el mercado da la espalda por una u otra razón. Ante una innovación, el mercado es a menudo caprichoso e imprevisible, y no quiere plegarse a lo que dicta tu bien pensado business plan. Desconfía de los que te dicen que pueden saber si algo innovador va a funcionar o no. No lo sabe nadie. Bueno, a lo mejor Steve Jobs sí tenía una bola de cristal pero, si fue así, se la llevó con él. Zuckerberg dudaba de que Facebook tuviese sentido fuera de las universidades americanas. Steve Ballmer, entonces consejero delegado de Microsoft, se rió del iPhone cuando lo vio. Y en 2014 Google confesó que la velocidad en que internet había migrado al móvil le había pillado desprevenido. Claro que la cosa viene de lejos: el inventor del teléfono pensaba que sólo se necesitarían unos pocos teléfonos en el mundo, y se ha dicho siempre que el primer presidente de IBM no preveía más de cinco pedidos de ordenadores. Lo mismo les pasó a los hermanos Lumière, que no creían que su cinematógrafo tuviera futuro comercial. En lo que se refiere a la innovación tecnológica, parece demostrado que el mundo es imprevisible. ¡Es lo bonito que tiene! A veces te sorprende positivamente y adopta tu producto mucho más rápido de lo previsto; pero, a veces, «pasa» por completo de ti.

Pero es que incluso aunque el mercado sea receptivo, el asunto de la innovación sigue teniendo sus problemas. Además de aportar realmente valor al mercado, tienes que ser capaz de capturar, en forma de ingresos y beneficios, una parte de ese valor que has creado. No te vaya a pasar como a esas industrias que crean muchísimo valor para el mercado pero en las que nadie gana dinero, como las líneas aéreas, o como le pasa en internet a esas muchas aplicaciones que no han conseguido ir más allá de la distribución gratuita, generando millones de páginas, usuarios y downloads, para al final capturar sólo unos míseros euros de publicidad. Y es que los negocios de internet tienen sus especiales características. Para empezar, emprender en internet es mucho más sencillo y barato que emprender en cualquier otro sector de actividad. Hoy en día, emprender online está al alcance de cualquier joven con pocos medios, que trabaje incluso desde su domicilio familiar. Este simplificado acceso al emprendimiento ha provocado un cambio social que, a su vez, ha puesto al alcance de todo aquel que sepa entenderlo muchas oportunidades de negocio, y los emprendedores, como es lógico, se arraciman allí donde se generan nuevas oportunidades, mucho más si es barato afrontarlas. Y, en mi opinión, esto no ha hecho más que empezar: habrá web 3.0, web 4.0, y así hasta por lo menos web 10.0. O quizás el futuro vaya por otro lado, porque una de las cosas más curiosas que tiene internet es que debes estar preparado para tragarte tus propias palabras. En este negocio es una dieta muy común, que entraña además una saludable cura de humildad.

«En cualquier garaje de ahí fuera hay un emprendedor fundiendo una bala con el nombre de tu empresa.» [Gary Hamel]

Internet reúne la triple capacidad de permitir la fundación de una empresa a un coste muy reducido, de alcanzar mercados globales con un coste muy razonable, y también de desafiar modelos de negocio establecidos con nuevas ideas que hasta ahora nadie había pensado, o que nadie había encontrado todavía la manera de implementar. La combinación de estos tres elementos es fantástica y abre un inmenso abanico de oportunidades. Sin embargo, hay también grandes barreras al éxito, como la obvia de que ahora son literalmente millones las personas que lo intentan a la vez. Eso nos obliga a ser cada día mucho más competitivos, a ejecutar más rápido, a ser más ágiles y, en definitiva, a tener en cuenta aquello que anunciaba el experto en management estadounidense Gary Hamel de que: «En cualquier garaje de ahí fuera hay un emprendedor fundiendo una bala con el nombre de tu empresa».

Capítulo 3

¿Cómo se monta un negocio en la era digital?

«El verdadero emprendedor no es un soñador, es un hacedor.»

NOLAN BUSHNELL (1943), empresario

estadounidense, fundador de Atari.

Tengo una idea, ¿y ahora qué?

Toda empresa comienza con una idea, pero la idea no basta para montar un negocio. Millones de personas tienen cada día buenas, y malas, ideas de negocio y pocas, muy pocas, de ellas llegan a convertirse en empresas. Y menos aún en empresas viables y sostenibles. No digamos ya en empresas invertibles. A partir de la idea, queda mucho camino que recorrer, mucho que concretar y mucho en que esforzarse para poder transformarla en una empresa real. Seguramente, el primer paso es preguntarse si realmente vale la pena perseguir esa idea en concreto; si de verdad contiene una oportunidad de negocio, y si merece dedicarle el tiempo, el esfuerzo y el dinero, así como las preocupaciones y desvelos, que van a ser necesarios para desarrollarla. Dicen que el que tiene una idea tiene un tesoro, pero un tesoro inútil en sí mismo, aunque sólo sea por aquello que leí en The New York Times de que «las grandes ideas no sólo necesitan alas, sino también tren de aterrizaje». En internet hay ideas de sobra, las tiene todo el mundo. Cualquier idea puede que ya la hayan tenido antes unas cien mil personas en cualquier parte del mundo. Si te suscribes a Loogic o TechCrunch, o simplemente si acudes a un foro de inversión, puedes recoger cuantas quieras sin mucho esfuerzo. En el contexto empresarial, y sobre todo a juicio de un posible inversor, tener una idea no sirve de nada. Lo que hay que tener es un proyecto de empresa, cuanto más definido, sólido y contrastado mejor. Hay que entender que los inversores evaluamos proyectos empresariales, no ideas. Lo que importa realmente es sólo su implementación, su puesta en práctica, su ejecución, que es lo único que hace que una idea funcione o no, sirva o no.

Dicen que el que tiene una idea tiene un tesoro, pero un tesoro inútil en sí mismo

Las ideas, como el emprendimiento, la innovación y la inversión, están sobrevaloradas. Uno de los problemas más habituales que sufren los emprendedores es que se enamoran en exceso de su idea y se empecinan en aferrarse a ella. El inversor lo que quiere es que se le demuestre que una idea concreta entraña la posibilidad de un negocio y que quien la propone es capaz de llevarla a cabo. Eso es lo verdaderamente difícil y, por tanto, lo único que tiene valor. No tiene sentido llegar ante un inversor y decirle que has tenido una idea y esperar a que te la financie. Es como si fueras a un restaurante y te sacaran un pescado a medio hacer. Puede que sea buenísimo, pero si está medio crudo, no hay quien se lo coma. Cuando esté bien hecho y bien emplatado, con toda su guarnición preparada, sazonado en su justa medida y a la temperatura adecuada, entonces y sólo entonces es cuando hay que servirlo, sólo entonces podrá ser apreciado.

Como vengo diciendo, en esto del emprendimiento hay muchísimo ruido y muchísima tontería, y una de las mayores y más habituales es que esto es sólo cuestión de que alguien tenga una buena idea y busque quien se la financie. Este tópico está llevando a mucha gente bien intencionada a decir que son emprendedores porque «tienen una idea». Eso, además de erróneo, es peligrosísimo, porque luego no van a conseguir ni clientes ni financiación, sólo frustración, con la que van a tener que vivir... mientras siguen en el paro.

Como en el chiste del abogado en el fondo del mar —¿o era un inversor?—, una idea es un buen principio, pero nada más. Por tanto, al aspirante a emprendedor le conviene no aferrarse tenazmente a una simple idea como si fuera por sí misma un tesoro que va a reportarle grandes beneficios. Ese tipo de emprendedor que mima, se obsesiona y, convencido de que posee un tesoro, decide blindar su idea a toda mirada ajena recuerda al personaje de El Señor de los Anillos y por eso decimos de él que es un «emprendedor gollum».

¿Y si me la roban?: el emprendedor gollum

Creo que, al menos en España, el primero que los definió así fue Fernando Trías de Bes, en El libro negro del emprendedor. Si fue otro el que tuvo tan buena idea que me perdone, pero esto viene a reforzar mi afirmación de que las ideas son de todos, o al menos están al alcance de todos. El caso es que desde que la dio a conocer, todos los inversores se la hemos copiado y hemos pasado a denominar «emprendedor gollum» a ese que se nos presenta con su idea, con su «tesoro», y que, como el personaje al que alude, intenta no desvelarla del todo para que no se la quitemos. Este demasiado común tipo de emprendedor excesivamente precavido, generalmente novato, acaba siempre solo en una roca, en una cueva perdida, acariciando y sacándole brillo a su idea, pero sin ponerse nunca en acción ni, por supuesto, encontrar apoyo alguno. Los inversores solemos decirle: «Es cierto que quien tiene una idea tiene un tesoro, así que es mejor que te lo quedes para ti y que lo disfrutes». Gollum mataba, se degradaba, sufría una vida miserable con tal de conservar su tesoro y no arriesgarse a perderlo. El emprendedor de esas características suele terminar amando tanto su idea que ni siquiera la querrá llevar al mercado, porque, en realidad, hacerlo supondría enfrentarse al riesgo de rechazo y, después de tanto esfuerzo y tantas expectativas, ¿quién quiere que le digan que su tesoro no es un diamante sino un mero trozo de cristal? Está claro que esta actitud ultraprecavida, sobre todo en un negocio digital, es un grave error. Quizás en otros sectores en que se respeten las patentes tenga más sentido, pero en los negocios digitales es mucho mejor contar las ideas por los beneficios que puedan aportar que guardarlas en un cajón y arriesgarse a que se queden ahí para siempre. Para empezar, esa actitud desconfiada indica individualismo, rasgo íntimamente vinculado al fracaso. Pero es que además lo mejor que puede pasarle a una idea es que alguien la copie. Si la copian es probablemente porque es buena. Nunca hay que olvidar que el emprendedor es, en teoría, el único que de momento ha pensado en convertirla en una realidad y, si es posible, en un éxito. Le pueden copiar la idea, pero no la forma de ponerla en práctica, si es que el emprendedor la tiene.

PRIVALIA, la ejecución y el equipo por encima de la idea

PRIVALIA fue el primer éxito de e-commerce físico en España. La idea no es muy original, la verdad. De hecho pertenece a un francés, pero Lucas y José Manuel son unos empresarios extraordinarios, y supieron adaptar a una España virgen en e-commerce un modelo extranjero, que luego trasplantaron a Italia, Brasil, México... Ahora ocupa una impresionante nave en el 22@ de Barcelona, y las cifras son espectaculares, con 900 empleados y 422 millones de ventas en 2013, pero no siempre fue así. Cuando les conocí, eran cinco o seis personas hacinadas en un local de no más de 60 m2. Para ir al baño, había que bajar a la cafetería de enfrente, porque el cuarto de baño del piso que ocupaban era utilizado como estudio fotográfico. Digo bien, no era el vestuario, era el estudio. Pero aquello echaba humo. Vendían relojes y complementos de marca, batiendo sus récords casi cada día. PRIVALIA es un ejemplo de cómo hay modelos de negocio tan increíblemente buenos que los mercados tiran y las previsiones financieras encajan. También es un ejemplo de que, cuando esto pasa, la competencia surge por todos lados, y entonces la clave es la ejecución. Es decir, el equipo.

Lo mejor que puede pasarle a una idea es que alguien la copie. Si la copian es probablemente porque es buena

Si para ti lo más importante es tu idea, rehuirás a clientes, colaboradores, socios, proveedores, consejeros y, por supuesto, inversores. Desde tu punto de vista, cualquiera de ellos te la puede quitar. Muchos le intentarán disuadir de la bondad de la idea, o se la criticarán abiertamente, pero el emprendedor gollum seguirá firme en su convicción de que tiene un tesoro, despreocupándose de todo lo demás. Mientras tanto, cualquier otro emprendedor que demuestre empatía hacia sus clientes y mayor apertura en su búsqueda de apoyos le comerá el mercado al emprendedor gollum con su idea perfecta, que no está dispuesto a cambiar, matizar o flexibilizar, a adaptarse a las demandas y requerimientos reales del mercado. Y antes de eso, si no la comparte con nadie, ¿cómo va a saber en qué puede fallar o en qué puede mejorarla?

Las ideas de negocio rara vez, por no decir nunca, están diseñadas a la perfección y funcionan perfectamente desde el principio. Hasta que no la pones en práctica, no sabes cuán cercana o alejada de la realidad está la idea. Lo primero es saber si los potenciales clientes valoran con la misma intensidad y claridad que tú la solución a sus problemas y necesidades que les ofreces. Es muy raro que de entrada sea así, y la primera sorpresa que se suele llevar el emprendedor es descubrir que su idea «genial» no lo es tanto para sus posibles clientes. Puede ser incluso que éstos ni siquiera tengan el problema o la necesidad a solucionar que el emprendedor ha supuesto. O, aun teniéndolos, puede que su solución no sea apreciada por los demás. Aunque de momento lo ignore, su idea tendrá fallos y él tendrá carencias o defectos de formación, porque como nos enseña Perogrullo, lo primero que no se sabe es justamente lo que no se sabe. Cuanto antes deje que otras personas puedan conocer su idea y puedan ayudarle, más probabilidades tendrá de no cometer un error fatal. Además, no compartir las ideas impide encontrar aliados, y el emprendedor necesita cuantos más mejor. Así que, como aconsejó William C. Stone: «Dile a todos lo que quieres hacer y alguien querrá ayudarte a hacerlo».

A diferencia de estos emprendedores suspicaces, los buenos se caracterizan, entre otras cosas, porque hablan por los codos y porque su entusiasmo les puede. Le quieren contar su idea a todo el mundo. A alguno he tenido que preguntarle: «¿De verdad era necesario contarle al taxista la esencia de tu negocio o que ayer tuviste la primera venta?». Excesos aparte, no sólo es natural sino también conveniente contarle tu idea a todo el mundo, abrirte por completo y recibir feedback. Por varias razones, pero sobre todo por aquello que decía del poeta: «Ayúdame a explicártelo y lo comprenderé mejor». Lo normal es que cuando ya has contado antes tu idea a una docena de inversores, sea el decimotercero el que reciba por fin el buen proyecto.

Este tipo de emprendedores suspicaces suelen ser los que exigen al inversor firmar un acuerdo de confidencialidad. Yo no he firmado ni firmaré nunca uno, y no sólo porque mi reputación me avala, sino porque si alguien me cuenta su idea, yo no se la contaré a nadie más, pero tampoco la tendré realmente en cuenta hasta que, al menos, me la cuente otro. En tal caso, si hubiera firmado dicho acuerdo, ¿qué haría? El inversor no compra los derechos del business plan como el que compra los derechos de una novela. Además, tampoco lo firmaría, porque suele ocurrir que la idea que duda en contarte y para la que te pide confidencialidad es una que el emprendedor ha tomado de otro o, simplemente, que flota en el ambiente. Si de algo me han convencido los años que llevo en esto es de que en internet no todo está inventado, pero sí está todo intentado.

En internet no todo está inventado, pero sí está todo intentado

Por otra parte, en el mundo digital no puedes hacer nada para que no te roben una idea. Si tiene algún interés te la van a robar, y si no lo hacen es que no vale para nada. Valga el ejemplo de que en Trovit tardan en robarnos cualquier novedad seis horas. En ese corto plazo, si la competencia ve que hemos puesto, por ejemplo, un nuevo botón rojo y que lo mantenemos cuatro horas y media, inmediatamente lo incorporan ellos también, aunque sólo sea por si acaso. Si en ese plazo Trovit renuncia a la novedad y quita el botón rojo, la competencia se alegrará de haberse ahorrado el experimento.

Por lo demás, lo más normal es que nadie quiera robar una idea a alguien que todavía no la ha hecho realidad, porque la gente no es proactiva y porque, aunque lo sea, en los negocios nadie quiere ideas no contrastadas. De hecho, conviene que el emprendedor sepa de entrada que un alto porcentaje de las personas que conozcan su idea pensarán que es estúpida. Otros, con suerte, creerán que es interesante o que suena bien. Algunos pocos llegarán a pensar «¡qué buena idea, lo voy a hacer yo antes que él!». Y de esos pocos, menos aun harán el esfuerzo práctico de desarrollarla. Nadie suele estar mano sobre mano esperando que un emprendedor incauto le cuente su idea para copiársela. Todo el mundo tiene sus propias ideas, sus proyectos, y le gustan más que los de los demás. Puede que el emprendedor gollum esté convencido de que su idea es auténticamente revolucionaria, de que va a cambiar el mundo y de que le va a hacer rico, pero, creedme, todos piensan lo mismo de sus propias ideas y no es tan fácil que las cambien por las ajenas.

No obstante, habrá quien, pese a todo, siga preguntando: «Vale, de acuerdo, pero ¿y si pese a todo me la roban?». Pues tampoco pasa nada. La idea de Zara no es nada innovadora ni brillante en sí misma: vender ropa de calidad aceptable, con buen diseño, a precios bajos. Si Amancio Ortega te la hubiera contado antes de abrir su primera tienda, lo más probable es que hubieras dicho: «Muy bien. ¿Tienes alguna otra idea?». Nadie hubiera salido corriendo como loco a robársela para convertirse en el hombre más rico de España. Y, de hacerlo, casi con toda seguridad, hubiera fracasado. Zara seguiría siendo Zara, porque lo que importa en su apuesta no es la idea de base, sino la ejecución, el modelo de negocio y su extraordinaria capacidad de adaptación casi en tiempo real a las demandas de los clientes y de optimización de todos los procesos, así como su renovación del concepto de colección para que dejara de ser algo estable y previsible, y conseguir así tener en cada tienda lo que los clientes van a comprar.

No quiere decir esto, por supuesto, que al contar tu idea a cualquiera tengas que explicarle absolutamente todo, hasta el último detalle. Si crees, por ejemplo, que el secreto de tu inminente éxito va a ser que puedes conseguir un trato muy privilegiado por parte de un proveedor estratégico, no tienes que decirle a nadie quién es ese proveedor y cómo puede conseguir un trato igual o mejor que el tuyo. Pero en cuanto a compartir la idea, de verdad, eso sólo puede hacerla mejor. Es como la piedra que va rebotando con otras en el lecho de un río y que, de tanto rebote, llega el día que asciende de categoría y pasamos a llamarla canto rodado. En última instancia, en lo que respecta a los inversores, puedes estar tranquilo: nunca te la robaremos porque para nosotros las ideas no tienen valor. Al menos hasta que se ponen a prueba y se contrastan con el mercado y hasta que se puede definir por completo el modelo de negocio. ¿Y esto cómo se hace?

Herramientas de definición del modelo de negocio

En la práctica, todos sabemos que el plan de negocio es una proyección de la evolución que se piensa —o se sueña— que irá siguiendo la startup. Por tanto, suele ser una referencia aproximativa, y casi siempre demasiado optimista, que el análisis del inversor se encargará de reducir a una escala más realista; y si no lo hace él lo hará enseguida el mercado. De hecho, muy pocos planes de negocio sobreviven al primer contacto con el mundo real. Nosotros, los inversores, que sabemos muy bien interpretar lo que dicen y lo que no dicen los planes de negocio, tenemos una regla de valoración del business plan que, con cierta sorna, establece que: «Un business plan de 48 páginas vale 48,5 veces el precio del papel en que está escrito». Eso es más o menos lo que vale sumando folios, tinta y el resto de las cosas.

Para nosotros, lo importante de un business plan no es tanto los datos que contiene cuanto el mero hecho de que el emprendedor lo haya preparado, pues ello implica que ha estudiado el mercado —bien o mal, eso habrá que juzgarlo— y todo el entorno que afecta y en el que se enmarca su proyecto. No se puede emprender un viaje, al menos uno tan importante y crucial como el de montar una empresa, sin un mapa, aunque éste por sí solo no garantice en absoluto que se llegue al puerto previsto, ni tampoco que el viaje vaya a ser como se pensó de antemano. Como todos sabemos, el mapa no es el territorio. Por el mar te tienes que mover necesariamente con cartas náuticas, aunque luego las condiciones te irán diciendo si tienes que virar aquí o allá y si tienes o no que cambiar de rumbo. Además, en el caso de proyectos liderados por varios emprendedores, la elaboración de un plan de negocio les da la oportunidad de debatir entre sí en profundidad y, por tanto, de interiorizar y asumir como propia la totalidad del proyecto, reforzando su compromiso personal y llegando a un consenso al menos inicial, imprescindible cuando se trata de poner en marcha un proyecto en el que todos ellos se juegan mucho. Como dijera en otro contexto el general Eisenhower: «En las batallas te das cuenta de que los planes son inservibles, pero que hacer planes es indispensable».

Aunque no son pocos los que afirman que la mayoría de los business plan nunca debieron ser escritos, lo cierto es que mantuvieron mucha utilidad y sentido hasta hace poco, cuando la economía era más estática. Ahora, las empresas y todo el entramado económico están en continua transformación y la clave para crecer ya no consiste sólo en tener más clientes, sino en ofrecerles con la mayor exactitud posible lo que buscan. Porque últimamente, sobre todo en los negocios de internet, el plan de empresa ha ido perdiendo vigencia y utilidad, se ha hecho necesario encontrar nuevas herramientas de análisis y planificación de negocios. Entre ellas, la más común y útil hoy es el Business Model Canvas, conocido simplemente como canvas. Esta herramienta de diseño de modelos de negocio fue creada en 2004 por el emprendedor y profesor de la Universidad de Lausana Alexander Osterwalder, que lo dio a conocer en su exitoso libro Generación de modelos de negocio, coescrito con el profesor belga Yves Pigneur, y en el que participaron 470 expertos aportando casos prácticos de empresas reales. El libro ha sido traducido a una treintena de idiomas y lleva vendidos más de un millón de ejemplares. El canvas —palabra francesa que significa «lienzo»— comenzó pronto a ser utilizado por grandes multinacionales, como Ericsson o General Electric, y también por numerosos negocios en fase startup de todo el mundo. La nueva herramienta fue poco a poco comiendo terreno al viejo plan de negocio de decenas e incluso centenares de páginas, sustituyéndolo por un sencillo esquema del tamaño de un folio, que integra en nueve apartados o «módulos» todos los datos de la empresa en busca de sus cuatro grandes objetivos: 1) conocer al cliente, 2) identificar qué problemas o necesidades tiene, 3) definir una solución a éstos, y 4) saber cuánto estarían dispuestos a pagar por dicha solución.

Como se ve, a diferencia del «enciclopédico» plan de negocio, el canvas se sirve de una sola tabla contenida en una única página y dividida en nueve «módulos» que los emprendedores van rellenando, muchas veces con post-its removibles, para que la información, por definición cambiante, se actualice rápida y fácilmente y se adapte a la continua evolución del mercado. El canvas permite adaptar el negocio por el sencillo y fácil método de sustituir unos apuntes por otros, dando a la información un formato visual, dinámico e interactivo.

Otra de sus grandes diferencias respecto al plan de negocio es que obliga al empresario a estar en contacto continuo con el cliente para conocer su opinión sobre el producto o servicio que se va a lanzar. Ya no valen las hipótesis teóricas en las que siempre se ha basado el plan de negocio. El nuevo lema del canvas es «sal a la calle, pregunta al cliente y palpa la realidad». Así, sirve como hoja de ruta que asegura que se cubren todos los aspectos importantes de un negocio, a la vez que como instrumento de investigación y análisis. A medida que se va recibiendo el feedback del usuario, se va modificando el «lienzo», en un continuo proceso de perfeccionamiento y adaptación. El hecho de rellenar el canvas y tenerlo siempre accesible facilita que todas las personas implicadas en el proyecto puedan aportar ideas. Este nuevo instrumento de registro y análisis de la empresa se ha vuelto indispensable y muestra de ello es que hace unos años que yo dejé de pedir el plan de negocio a las startups, pues me basta con analizar el canvas para decidir si podría o no invertir en ellas.

Los módulos del método canvas

1. Socios clave

Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.

2. Actividades clave

Acciones más importantes que debe emprender la empresa para que su modelo de negocio funcione.

3. Recursos clave

Activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Cada modelo requiere recursos clave diferentes. Por ejemplo, un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un desarrollador de aplicaciones depende más de los recursos humanos.

4. Propuestas de valor

Descripción del conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico al solucionar un problema o satisfacer una necesidad de los clientes. La propuesta de valor es el factor o suma de factores que hace que un cliente se decante por una u otra empresa.

5. Relaciones con clientes

Tipo de relación que se desea establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

6. Canales

Modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para ofrecerles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

7. Segmentos de clientes

Definición de los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

8. Estructura de costes

Todos los costes implicados en la puesta en marcha de un modelo de negocio.

9. Fuentes de ingresos

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse: ¿Qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?

No obstante, el tradicional business plan sigue teniendo sentido cuando no hay demasiada incertidumbre, es decir, cuando la empresa ya está consolidada y tiene más o menos claro cómo pueden ir las cosas. En cambio, todas las startups, y en especial las tecnológicas, deberían emplear el canvas, pues permite ver si el proyecto tiene sentido y salir cuanto antes a testar el producto en el mercado para obtener una primera respuesta. Por eso se puede decir que el canvas ha introducido al cliente en los procesos de creación de empresas. Ya no vale elaborar el plan de negocio encerrado en la oficina sin realizar pruebas con usuarios para validar la información; hay que salir cuanto antes y entrar en contacto con los clientes.

Nuevas formas de puesta en marcha de un negocio: el foco en el cliente

Hasta hace muy poco, la forma tradicional de puesta en marcha de un negocio seguía siempre un mismo patrón: el emprendedor tenía una idea, elaboraba con ella un plan de negocio, buscaba la financiación necesaria y, una vez conseguida, pasaba a producir el producto, procedía a su lanzamiento comercial y, con suerte, comenzaba la venta. Este modelo tradicional tenía sentido y era válido si el emprendedor sabía que su idea era buena, podía fabricar un prototipo, diseñaba un buen método productivo y contaba con todo lo necesario para acometerlo, sabía también cómo venderlo y cómo iba a reaccionar más o menos la clientela. Pero hoy es muy difícil que una empresa sepa de antemano todo eso y, por otra parte, especialmente en los negocios digitales, ya es posible afrontar todas esas incertidumbres con otros métodos. Ahora, en efecto, ha cambiado bastante el proceso, y se parece más al siguiente: el emprendedor tiene una idea, evalúa la oportunidad de negocio y, si ésta existe, entra directamente en contacto con el mercado, con los clientes. Lanza el producto inmediatamente, aunque sea en una versión incompleta y, en pruebas sucesivas, lo va definiendo bien, hasta conseguir el llamado product-market fit, sobre el que enseguida volveré. Hoy, el emprendedor, sobre todo de negocios digitales, es una persona que tiene un proyecto y que, ante todo, está decidido a lanzarlo y ponerlo cuanto antes en contraste con la realidad del mercado, para rectificarlo cuantas veces sea necesario hasta conseguir su objetivo de éxito empresarial. En los negocios digitales actuales, lo que ha de hacer cuanto antes el emprendedor es cuantos experimentos pueda y, a poder ser, probar todas las posibles variantes y estudiar los resultados. El mundo digital es un entorno enormemente incierto en el que es casi obligado experimentar. Si tienes una idea, la pruebas; no la analizas; aunque sea un producto aún imperfecto, lo lanzas cuanto antes para ver cómo responde un mercado concreto, formado por personas con nombres y apellidos. Para el emprendedor, y muy especialmente para el digital, acción y análisis van íntimamente unidos, y a menudo son la misma cosa. Actuando, probando cosas, perfilando y avanzando en el proyecto, podrá conseguir definirlo, evaluarlo, reajustarlo y, en definitiva, despejar incógnitas, aminorar incertidumbres y mejorar sus probabilidades de éxito. Pero como el análisis sobre el papel llega hasta donde llega, el buen emprendedor, como el buen abogado, es el que a las pruebas se remite.

El mundo digital es un entorno enormemente incierto en el que es casi obligado experimentar. Muchas veces es más sencillo y eficaz averiguar lo que va a pasar que intentar predecirlo

Esto es lo ideal, pero aún es una de las cosas que echo de menos más a menudo: los emprendedores se empecinan demasiado en una línea y no tienen en cuenta lo que el mercado les va diciendo, sin poner a escrutinio ni perder nunca la fe en que, tarde o temprano, la cosa va a funcionar tal y como está, y sin caer en la cuenta de que muchas veces es mucho más sencillo y eficaz averiguar lo que va a pasar que intentar predecirlo. La clave es hacerle varias propuestas al mercado y ser capaz de escucharlo e incorporar con flexibilidad y rapidez, sin empecinarse, ese conocimiento a la empresa que se está poniendo en marcha.

Paralelamente, cuando se prepara un proyecto, hay que averiguar en qué fallaron los que intentaron antes cosas idénticas o similares. No hacerlo es actuar como el explorador que tratara de recorrer una jungla en la que los demás que lo intentaron antes desaparecieron irremisiblemente. Si repite sin más los pasos de aquéllos, entra por el mismo sitio de la jungla y sigue la misma senda que los otros siguieron, lo más probable es que vuelva a fracasar por las mismas causas que sus predecesores. Como resumió Albert Einstein: «Si quieres que los resultados sean distintos, no intentes siempre lo mismo».

Uno de los errores típicos del emprendedor es creer demasiado pronto que se tiene resuelto de antemano el modelo de negocio. Convencido de su bondad, se pone a programar y a diseñar sin contrastar nada y acaba por tener un producto muy elaborado, pero que nadie necesita. Ya se sabe, porque se ha estudiado repetidamente, que en Estados Unidos diez de cada doce startups están destinadas a morir, y eso casi siempre ocurre por implementar ideas alejadas de lo que realmente necesitan los potenciales clientes. Muchas startups nacen con productos innovadores que aún no tienen mercado o que buscan segmentar uno preexistente para desarrollar y aislar un nuevo nicho. Aun así, se limitan a desarrollar en abstracto el producto y a rezar luego para que la gente lo considere esencial para sus vidas y lo compre. No es extraño pues que les pase como a esos fieles que se quejan de que el santo al que han elevado la súplica no les responda concediéndoles la gracia pedida, sin darse cuenta de que muchas veces la falta de respuesta es ya una respuesta, y me temo que la más contundente e irrebatible.

Afortunadamente para mitigar y, si es posible, eludir ese serio peligro, las startups, especialmente las digitales, cuentan desde hace ya algún tiempo cada vez con más herramientas y metodologías a su servicio. Dando por supuesto que a estas alturas la startup cuenta ya con una idea que vale la pena perseguir, que conoce los otros intentos idénticos o similares que existen o han existido, que ha elegido un modelo de negocio y que ha perfilado un producto, llega el momento de ponerse manos a la obra y testar su propuesta en el mercado real. Con esa finalidad, el profesor y emprendedor Steve Blank, una de las personas más influyentes de Silicon Valley, propuso en su libro The Four Steps to the Epiphany el esquema conceptual y el plan de trabajo por él denominados customer development.

DROPBOX, prueba y error hasta dar con el éxito

DROPBOX entró tarde y mal en un mercado hipercompetido dominado por grandes compañías. Además, lo hizo con un producto que en las típicas tablas de comparación de funciones y prestaciones nunca fue de los mejores. Sin embargo, arrasó. Arrasó porque aplicó dos criterios fundamentales cuando se lanza una aplicación «de consumo»: 1) Hacer una cosa bien, y sólo una, sin exigir al consumidor un cambio de hábitos, y 2) viralizar. ¿Usas DROPBOX? Casi seguro que un amigo te mandó un enlace por e-mail y que tú has hecho lo mismo con otros. Los usuarios son la mejor y más barata fuerza de ventas que existe. DROPBOX es hoy día un unicornio, una startup que ha conseguido en pocos años valer más de 1.000 millones de euros. Es también un ejemplo del modelo lean de emprendimiento ultraligero que proponemos en este libro. No es fruto de una genial idea ni de una costosísima campaña de marketing para educar al mercado. Es resultado de unos cuantos ingenieros haciendo experimentos y en continua conversación con su clientela, que supieron encontrar una manera de hacernos a todos trabajar para ellos como vendedores.

Customer development

Las metodologías tradicionales de emprendimiento se han orientado siempre al desarrollo del producto. Es decir, para ellas lo fundamental era crear un producto potencialmente exitoso que luego fuera ofrecido al mercado, esperando que fuese un éxito porque, supuestamente, los clientes lo necesitaban y estarían dispuestos a pagar por él. Teorías más o menos fundadas, elaboradas y contrastadas, pero al fin sólo teorías y especulaciones. En algunos casos, este modelo tradicional daba resultado, pero las estadísticas de fracaso empresarial siempre han puesto en evidencia que la gran mayoría de startups fracasaban al poco tiempo porque, en realidad, no contaban con un modelo de negocio validado ni con un producto ajustado a las auténticas necesidades del supuesto destinatario. En ese contexto, Steve Blank propuso que el gran objetivo estratégico de una empresa pasara a ser el de orientar el emprendimiento hacia el descubrimiento y desarrollo de clientes que permitan comprobar, en una etapa temprana, sin incurrir todavía en muchos costes, si el producto diseñado es el más conveniente para satisfacer la necesidad detectada, si existe un mercado real para él y si los clientes estarían dispuestos a pagar por él. Con ese objetivo, el customer development (‘desarrollo de clientes’) se ha convertido en pocos años en una potente herramienta al servicio de las startups, al resituar el foco en el cliente y permitir la corrección del modelo de negocio, reduciendo a la vez el margen de error y permitiendo la completa validación del modelo y la identificación de los potenciales clientes, que es al fin y al cabo lo que se busca en cualquier emprendimiento. Ya no vale la vieja fórmula de Henry Ford: «El cliente puede elegir el automóvil del color que quiera, siempre y cuando sea negro». Ahora es mejor pensar que el primer cometido de toda empresa es crear clientes y que, por tanto, si se va a fabricar un solo color, será mejor que éste sea el que ellos prefieran y no el que le guste al empresario.

Es esencial salir a la calle y empezar a hablar con cuantos potenciales clientes de carne y hueso sea posible

Tradicionalmente se pensaba que antes de diseñar y lanzar el producto ideal y óptimo se debían hacer todos los cálculos e investigar en todas las fuentes de información posibles. Pero este nuevo método del customer development aplica un enfoque radicalmente distinto, que parte de unas hipótesis iniciales sobre el producto y sobre los clientes, para luego entrar en un proceso de aprendizaje por prueba y error en el que serán clientes reales quienes ayuden a la empresa a diseñar un modelo de negocio repetible, escalable y rentable. Se trata pues de una metodología idónea para desarrollar startups sometidas a altos grados de incertidumbre y riesgo empresarial, como es el caso de todos los proyectos digitales. Su objetivo central es satisfacer las necesidades reales que existan en el mercado y no aquellas que la startup había supuesto que existían. A tal fin, se enfoca en aprender de los propios clientes para desarrollar un producto que realmente necesiten —no que supuestamente necesitan—, corrigiendo el modelo de negocio en las primeras fases de la empresa. Un proceso intensivo de aprendizaje por prueba y error, por iteración, en el que el contacto con los clientes es abundante y la información que se les extrae da base al desarrollo del producto al margen de las ideas preconcebidas por el emprendedor.

El Customer Development se basa en el desarrollo secuencial de cuatro fases, que se pueden repetir cuantas veces sea necesario hasta obtener un conocimiento óptimo de los clientes que permita rediseñar y lanzar con éxito el producto. Las cuatro fases son:

1)   Descubrimiento del cliente

El primer objetivo es averiguar si hay potenciales clientes para el producto prediseñado. Para ello, es necesario descubrir si son o no válidas las hipótesis sobre el problema que se pretende solucionar, sobre el producto a desarrollar y sobre los clientes a los que se quiere dirigir. Es esencial salir a la calle y empezar a hablar con cuantos potenciales clientes de carne y hueso sea posible. Pero no para obtener listados de características exigidas a los productos, sino para algo más ambicioso: llegar a saber si hay ya clientes dispuestos a comprar el producto prediseñado. A tal fin se suele usar el denominado «producto viable mínimo» (en sus siglas en inglés, MVP), además de cuestionarios, dirigidos en ambos casos a los llamados early adopters, early vangelists o consumidores tempranos, predispuestos a adquirir y pagar por productos inacabados o en fase de pruebas, o bien, según los casos, que tienen y saben que tienen un problema o necesidad que hasta ahora cubrían mediante algún tipo de solución propia, de andar por casa, un parche, mientras seguían a la espera de una solución definitiva. La búsqueda y el contacto con estos primeros clientes han de ser labor indelegable de los emprendedores o socios fundadores.

2)   Validación del cliente

El objetivo de esta segunda fase es crear una hoja de ruta de ventas a la que más adelante se pueda ajustar la empresa, que sea contrastada y repetible y esté sostenida por las ventas a los early vangelists. También pretende testar si se ha encontrado realmente un segmento de mercado que reaccione positivamente al producto desarrollado. Pero, aunque se llama «validación del cliente», de lo que se trata realmente es de validar el modelo de negocio, comprobar que hay un negocio, una manera rentable, contrastada y repetible de llevar nuestro producto al cliente que hemos encontrado en la fase 1, y de hacerlo de una manera económicamente rentable.

Completadas estas dos primeras fases cuantas veces sea necesario, se confirma que se dispone ya de un modelo de negocio que realmente funciona, al verificar la existencia de un mercado, localizar efectivamente a la clientela potencial, poner a prueba las hipótesis, establecer un precio, definir los canales de venta y, finalmente, confirmar el ciclo de ventas. Sólo en caso de que la empresa halle un grupo repetible de clientes que sigan un proceso de ventas también repetible se puede pasar a la siguiente fase, en la que se buscará la escalabilidad del negocio.

3)   Creación del cliente

En esta tercera fase, partiendo del éxito en las etapas anteriores, en las que ya se ha vendido el producto a los primeros clientes y se ha identificado el cliente y validado que se tiene una manera rentable de servirle, el objetivo es crear demanda efectiva y dirigirla hacia los canales de venta. El grueso de los gastos de marketing y ventas comienza en esta etapa y no antes, ya que es ahora, tras validar como viable el modelo de negocio, cuando se encara por fin al mass market.

4)   Construcción de la empresa

En este punto, se supone que la empresa ya ha encontrado su modelo de negocio y ha alcanzado un cierto tamaño y complejidad, por lo que ha llegado el momento de hacer la transición desde la startup informal a la empresa estructurada en departamentos. Desde este momento, la empresa cambia por fin la orientación al descubrimiento del cliente por la orientación hacia el cometido y los objetivos de cada área. Así se logrará una empresa escalable, pero sin haber tenido que soportar en las primeras etapas el coste baldío de tener una estructura innecesaria.

Una de las ventajas más importantes de esta metodología es la clara disminución del margen de error de los emprendimientos que, sea cual sea su modelo original, van conformando su estructura y sus objetivos óptimos a lo largo del proceso. Al poner el foco por completo en el cliente, se van corrigiendo fase a fase el modelo de negocio y el producto, hasta encontrar mercado o hasta redefinirlo y cuadrarlo con los verdaderos problemas y necesidades de los clientes reales.

Basándose y reelaborando las ideas de Blank, uno de sus alumnos, el también emprendedor y profesor Eric Ries, fue perfeccionando durante años esta nueva metodología y su consecuente filosofía empresarial, dadas a conocer en su versión final en su famosísimo best seller El método lean startup (2008).

En ambos métodos, la premisa básica es que una startup no es todavía una empresa, sino una organización temporal sometida a una gran incertidumbre cuyo objetivo no es otro que encontrar un modelo de negocio viable y escalable mediante una serie de experimentos. Por tanto, la filosofía lean startup se basa en un enfoque volcado en el cliente, en vez del tradicional, centrado en el producto. Lo que busca es contrastar con cada iteración del producto en desarrollo las hipótesis de partida y saber hacia dónde avanzar. Para conseguir validar lo aprendido es fundamental actuar con rapidez y no esperar a tener un producto perfectamente acabado, en la confianza de que, cuanto antes se puedan testar las hipótesis con clientes de verdad, antes se sabrá si se está bien enfocado o conviene rectificar. Para ello, hay que dedicar mucho tiempo a hablar con clientes, para averiguar sobre todo si tienen realmente el problema que se les ha supuesto y cómo lo vienen paliando, obviando o solucionando ellos mismos hasta ahora. Una vez hecho esto, la empresa pasa a crear un primer producto viable mínimo con que testar el problema —el problema; no aún, de momento, la solución—, con el objetivo inicial de establecer si realmente le importa a alguien y si se ha entendido correctamente desde la startup. Sólo tras establecer esto se pasaría a producir continuas iteraciones de MVP para validar la solución propuesta —no ya sólo el problema—, y establecer si realmente se le da solución a un problema importante del cliente y si éste está dispuesto o no a pagar por ella. Sólo cuando se tengan claros estos puntos, se pasaría a identificar productos análogos de la competencia, sobre todo para aprender qué les ha funcionado, por qué hacen las cosas de esa manera, qué dicen ellos y qué se dice de ellos.

Este nuevo planteamiento reduce el tremendo gasto asociado a la puesta en marcha de una empresa, ya que desde el primer minuto se trabaja con clientes reales y se obtiene un valioso conocimiento del negocio, que de otra forma sería imposible. El objetivo es saber cuándo perseverar o cuándo corregir el modelo de negocio, cambiando alguna de sus premisas básicas, pues de nada sirve perseverar si no se es capaz de encontrar clientes dispuestos a pagar por el producto o servicio. Además, a lo largo de los experimentos, se hace posible encontrar nuevos segmentos de clientes, nuevas utilidades del producto, otras oportunidades de negocio..., que vengan a reforzar la estrategia o que reconduzcan hacia el éxito empresarial. En última instancia, se trata de eliminar prácticas ineficientes y de incrementar el valor durante la fase de desarrollo para que la startup pueda tener más oportunidades de éxito sin requerir grandes cantidades de fondos externos, ni planes de empresa elaborados, ni siquiera un producto perfecto. Por ejemplo, impedir que la empresa invierta tiempo y fondos en diseñar características o servicios que el cliente no desea. Por ello, parece esencial incorporar la metodología lean startup y reorientar la startup del producto al cliente para maximizar las opciones de éxito y minimizar el despilfarro de recursos en que se cae al lanzar un producto con los métodos tradicionales.

El product-market fit

En la metodología del customer development, cumplida la primera etapa de descubrimiento del cliente, se llega a la validación del cliente, que acaba cuando se obtiene el encaje idóneo entre producto y mercado, lo que se suele llamar product-market fit, que Steve Blank resumió como «el proceso de validación que prueba que has encontrado un grupo de clientes y un mercado que reaccionan positivamente a tu producto: solucionas un problema y te pagan por ello». Para que este encaje sea perfecto se requieren tres condiciones: que los clientes estén dispuestos a pagar por el producto, que el coste de adquisición de un cliente sea menor que lo que se saca de él, y que el mercado sea suficientemente grande como para proporcionar suficientes clientes para cubrir los gastos fijos con sus márgenes y hacer así viable el negocio.

En última instancia, toda la metodología lean startup se enfoca a que la empresa, antes de quedarse sin recursos, dé con un plan que funcione; en palabras de Blank, que cree «un negocio repetible y escalable». En ese contexto, el product-market fit señala el momento justo en que la nueva empresa ha encontrado finalmente qué quieren los clientes y es capaz de ofrecérselo. Analizado en el canvas, es el punto en el que, tras sucesivas revisiones de las hipótesis plasmadas en el lienzo, se alcanza el encaje perfecto entre una propuesta de valor y los segmentos de clientes concretos. Dicho de otro modo, ese momento mágico en que los productos de una empresa y todo su modelo de negocio encajan perfectamente con un mercado bien definido. Cuando, tras darle vueltas y más vueltas a las piezas del puzle en busca de su óptimo encaje, consigue oírse finalmente, metafóricamente hablado, el deseado clic entre un producto y su mercado. En realidad, contado así, parece más fácil de lo que es, como lo demuestra que aproximadamente el 90 por ciento de las startups digitales fracase en sus tres primeros años de vida y que del 10 por ciento restante que sobrevive, el 66 por ciento desarrolle un producto que nada tenía que ver con el originalmente previsto.

Cumplidas todas estas fases y alcanzados todos los objetivos, la startup ya está en situación de, si le es necesario, acudir al inversor. Sólo en el supuesto de que la empresa necesite recurrir a él, habrá llegado el momento de que el business angel o cualquier otro tipo de inversor, profesional o amateur, entre en juego. Nos llega pues a nosotros el momento de hablar del inversor.

Capítulo 4

Negocios con y sin inversor profesional

«Si tus aspiraciones no son mayores que tus recursos, no eres un emprendedor.»

C. K. PRAHALAD (1941-2010),

profesor estadounidense.

La máquina de crecimiento empresarial

La piedra de toque de toda startup, digital o física, es reunir dos ingredientes indispensables: una proposición de valor y una máquina de crecimiento. A la primera, y al consecuente product-market fit, hemos dedicado el capítulo anterior. Vamos ahora a ver el segundo ingrediente: la máquina de crecimiento.

La primera ley universal de los negocios establece que se tiene un negocio viable y con potencial de crecimiento cuando se cumple la inecuación CAC < LTV, es decir, cuando el customer acquisition cost (‘coste de adquisición de clientes’) es inferior al lifetime value (‘valor del tiempo de vida del cliente’). Esto, que solemos decir en inglés para que no parezca la perogrullada que es, quiere decir simplemente que se trata de que conseguir un nuevo cliente te cueste menos que el dinero que le vas a sacar a él mientras siga siéndolo, lo cual depende a su vez de cuánto le vendas, a qué margen y cuánto repita. Así que, si has encontrado o has diseñado una de estas maquinitas en que metes un euro por un lado y te sale por el otro cualquier cantidad superior al euro, ya tienes la base de un negocio sólido. No hay duda. Si además tienes una manera de multiplicar este mecanismo y dar cuantas veces quieras a la manivela, tienes entonces un negocio escalable. ¡Ahí tienes el tesoro que creía tener Gollum!

En internet, lo difícil, y en lo que suelen fallar la mayoría de los proyectos, es conseguir adquirir clientes a un coste razonable y no subestimar la necesidad que tienen de gastar dinero para adquirirlos. Cuando lanzas un negocio digital, durante un tiempo aquello se parece a las películas americanas en que se ve un desierto y, en mitad de él, una caseta destartalada con un cartel oxidado en el que apenas se lee OPEN FOR BUSINESS. Así son al principio todos los negocios de internet: por allí no pasa nadie. Tras mucho esfuerzo, se abre una página o se lanza una app y durante horas, días y hasta semanas no la visita nadie, salvo los amigos a los que se ha invitado repetidamente. Pero de pronto, un día, llega por fin alguien que no es amigo de nadie. ¡Un cliente de verdad! Es entonces cuando se da uno cuenta de lo que cuesta que venga un cliente. Como digo, es muy común que el emprendedor subestime este coste, pero ésa es la verdadera clave del negocio, mucho más que el producto en sí o, incluso, que el modelo de negocio general.

En internet, lo difícil, y en lo que suelen fallar la mayoría de los proyectos, es conseguir adquirir clientes a un coste razonable

La inecuación mencionada se puede cumplir de tres maneras: con un bajo o nulo coste de adquisición de clientes, con un alto lifetime value, idealmente, con la suma de ambos factores. En el extremo del coste cero están, por ejemplo, Facebook o Twitter; en el opuesto, Amazon, que sí tiene un alto coste de adquisición de clientes, pero que tiene por contra un lifetime value mucho más alto que aquéllos. Si el coste de adquisición de clientes es igual a 0, el lifetime value, por poco que sea, siempre será positivo, por lo que la startup tendrá un tesoro —uno de verdad, no una simple idea— y su negocio valdrá potencialmente mucho. Así que, a poco que le saque algo a cada cliente, se cumple la ley y el negocio es más que viable.

Por tanto, los hoy tan habituales modelos de negocios basados en la acumulación de una amplísima base de datos de usuarios no son inquietantes en sí mismos, y son muy invertibles si realmente han encontrado una fórmula para tener un coste de adquisición de clientes igual a cero. Pero se suele olvidar que si su coste es superior a cero, por bajo que sea, y no sacan nada a los clientes, en vez de un tesoro, en vez de una máquina de crecimiento, en vez de un negocio invertible, son simplemente pozos sin fondo, en los que cuanto más dinero se pone, más dinero se pierde. Éste es un peligro muy cierto que no se suele apreciar al poner en marcha una startup y entusiasmarse con la fácil captura de nuevos usuarios, aun sin calcular los costes aparejados a ello. La tienda perdida en el desierto se ha llenado de pronto de clientes, ¿qué importa si a cada uno le has pagado un taxi para que viniera? Esto es lo peligroso y hay muchísimos —demasiados— negocios así hoy en día, que están pagando por adquirir una red de clientes o usuarios, pero sin sacarles nada ni saber todavía cómo podrían hacerlo. Por eso es fácil darse cuenta de que cualquier inversor en su sano juicio hubiera invertido en Facebook. Cuando salió esta red social, su predecesora MySpace ya tenía 20 millones de usuarios, pero Facebook, en sólo seis semanas, consiguió el 64 por ciento de su universo, los alumnos del campus de Harvard, que pasaban al menos una hora conectados. ¡Una hora cada día! Facebook había conseguido eso sin que le costara nada, sólo por viralidad. Eran sólo unos 10.000 usuarios, pero lo que importaba era precisamente la viralidad del proyecto y su coste cero de adquisición de clientes, que podría repetir, como en efecto hizo, en todos los demás campus universitarios estadounidenses y, luego, en el ámbito general de usuarios de internet. En todo caso, si no lo pervierte comprando clientes, toda startup que cumpla esta sencilla fórmula tiene en su poder una máquina empresarial perfecta y, cuando los necesite, tendrá una fila de inversores esperando a su puerta.

Ésta es una buenísima opción, pero también puede ser que se consiga poner en marcha un buen negocio sin necesidad de recurrir a los inversores. Por ejemplo, financiándose por medio de los propios clientes. Es un recurso muy antiguo, durante mucho tiempo olvidado, pero al que cada día se da más importancia. Veamos por qué.

El negocio basado en el cliente: bootstrapping

Lo primero que debe tener en cuenta un emprendedor es que la búsqueda de un inversor es sólo una posibilidad, pero no la única. De hecho, no siempre es necesario contar con un inversor, o al menos no con uno de perfil profesional. Contra lo que parece haberse impuesto hoy, lo ideal para un emprendedor es no ver a un inversor en su vida. Aunque suene raro que yo lo diga, lo ideal es que me dejarais sin trabajo —os ruego que no corráis mucho la voz—, del mismo modo que lo ideal sería que todos dejáramos sin él también a los médicos. La diferencia es que en el mundo empresarial esto es más posible y sencillo de lo que parece. En el mundo de la salud, en cambio, te puedes librar de muchos, pero al menos no del forense.

Lo primero que debe tener en cuenta un emprendedor es que la búsqueda de un inversor es sólo una posibilidad, pero no la única

Hay que volver a recordar que la mejor fuente de financiación que existe para toda empresa no es el inversor, sino algo mucho más sencillo y, a la vez, absolutamente imprescindible. Les suelo preguntar a mis alumnos y también a los emprendedores cuál es, para ellos, la principal fuente de financiación de las empresas. Las respuestas son las habituales: socios fundadores, familiares y amigos, business angels, venture capital, bancos y entidades financieras... Pero casi siempre se les olvida, no caen en la cuenta, de que la principal fuente de financiación de una empresa son sus clientes, el dinero que éstos le ingresan. Como solía decir el industrial estadounidense Henry Ford, «las fábricas se financian por el taller, no por los bancos». Conviene tenerlo siempre bien presente.

De hecho, hay infinitos proyectos empresariales que son viables, pero que no son invertibles o que, aun siéndolo, no llega a invertirse en ellos, pese a lo cual no sólo se mantienen, sino que incluso llegan a crecer y a tener mucho éxito. Incluso en países en los que el capital-riesgo está muy desarrollado, como Estados Unidos, en un buen año sólo cerca de 1.500 startups reciben inversiones de capital-riesgo, mientras que otras 50.000 lo reciben de business angels. Pueden parecer muchas, pero es un porcentaje bastante exiguo, poco más del uno por ciento, de los aproximadamente cinco millones de proyectos que buscan financiación inicial. Miles de empresas se crean, se desarrollan y alcanzan éxitos moderados o enormes sin jamás pasar por la ventanilla de los business angels ni del capital-riesgo. Baste mencionar, por señalar una empresa de «cierto» éxito, Zara-Inditex. Así que es muy pertinente que un emprendedor se pregunte si su startup realmente necesita inversión privada.

Pero, entonces, si no es con dinero profesional, ¿cómo se puede financiar una startup? Afortunadamente, hay otras varias posibilidades y entre ellas parece que ha llegado el momento para que se vuelvan a poner de moda los negocios financiados por sus propios clientes. El profesor John Mullins, de la London Business School, que se ha convertido en el gran abanderado de esta tendencia, ha señalado y analizado las cinco principales fórmulas de financiación de estas características:

•    Pago por adelantado

Seguramente la manera más sencilla de conseguir que sean los clientes quienes te financien los gastos es lograr que te paguen por adelantado al menos una parte, o por lo menos los gastos en que se va a incurrir para atenderlos. En forma de adelantos, anticipos, provisiones o pagos a cuenta, esta vía de financiación ha imperado desde siempre, al menos en los países civilizados, en las profesiones liberales, desde consultores hasta abogados y arquitectos, y, bien pensado, es de lo más lógico. Menos común, pero mucho más poderoso, es que la fórmula sea aplicada por grandes empresas, desde Dell hasta las empresas de viajes, o más recientemente por webs de cupones y ofertas tipo Groupon, Grupalia u Offerum, en las que el cliente compra hoy un producto o servicio que consumirá a veces meses más tarde.

•    Suscripción

En los modelos de suscripción, el cliente se compromete a comprar un producto o servicio que se le irá entregando de manera repetida durante un largo período de tiempo. Esta fórmula de financiación por los clientes también se ha aplicado desde siempre en otros ámbitos, por ejemplo, en revistas y bienes culturales en general, pero la novedad es haber sabido extenderla a otros ámbitos, que en Estados Unidos han llegado a todo tipo de productos básicos y no tan básicos de consumo repetido, como maquinillas de afeitar, ropa interior, menús ecológicos o, incluso, comida para perros. Una modalidad interesante de este modelo de suscripción lo constituyen los SaaS o venta de software por suscripción. En España este modelo de suscripción no ha conseguido todavía establecerse, aunque no faltan los intentos.

•    Modelo de escasez

Hay empresas que usan la escasez como reclamo para incitar al cliente a comprar y pagar inmediatamente, a riesgo de perder una ocasión que, al menos en teoría, no se repetirá. Esa táctica resulta especialmente útil en el comercio minorista, donde explota el hecho de que muchas tiendas consiguen pagar a los proveedores de manera aplazada y, por tanto, después de haber cobrado a sus clientes. Zara es el mejor ejemplo mundial de cómo utilizar la escasez y una cadena de distribución hipereficiente para crecer de manera espectacular sin requerir inversiones significativas en un sector como el de la moda. Es su concepto de fast-fashion, según el cual crea más de 10.000 modelos distintos por año que llegan desde el estudio de diseño a las tiendas, siempre en lotes reducidos, en menos de dos semanas. Ya que el público sabe que el surtido cambia tan rápidamente y que no será el mismo dentro de pocos días, cuando ve algo que le gusta, lo compra de inmediato. Zara negocia con sus proveedores el pago a largo plazo, lo que crea una necesidad negativa de capital de trabajo y lo que le permitió tener un vertiginoso crecimiento. En Francia Vente-Privée y en España Privalia han sido los encargados de llevar el modelo de escasez al mundo online, vendiendo por internet ropa y accesorios de primeras marcas con fuertes descuentos siempre en cantidades limitadas y por períodos limitados de tiempo, generalmente «hasta que se agoten las existencias». Una propuesta que suele resultar irresistible.

ZARA, en España también es posible

Tengo una profunda admiración por ZARA y por Amancio Ortega. Es a veces tan ciega nuestra fascinación por internet y por Silicon Valley que nos impide ver que tenemos muy cerca a uno de los mejores emprendedores de Europa de las últimas décadas, si no el mejor. Cuando nos preguntamos por qué no tenemos en España googles ni facebooks, y oigo la respuesta fácil de achacarlo a «diferencias culturales» y a que «en España no se puede», pienso en por qué, sin embargo, sí han surgido aquí zaras, mercadonas y mangos, con sus decenas de miles de trabajadores y sus millones de clientes, y si es que acaso estos empresarios son marcianos de otra cultura.

•    Plazas de mercado

De manera no muy distinta a como sucedía en algunos mercados medievales, a menudo el mejor negocio no está en montar tienda propia, sino en alquilar la plaza y proporcionar a los demás el espacio en el que se realizan las transacciones. Al limitarse a facilitar la plataforma que pone en contacto a compradores y vendedores, la empresa que sigue este modelo reduce drásticamente sus necesidades de capital, ya que no necesita mantener inventarios y el coste del servicio a prestar suele ser muy bajo. Otra vez se trata de un modelo que lleva funcionando mucho tiempo y que aplican, por ejemplo, las tiendas que tienen sus productos en depósito, sin haberlos comprado ni pagar por ellos, o los intermediarios inmobiliarios y financieros que se ocupan en casar oferta y demanda sin tomar posesión en ningún momento del producto o servicio. Entre los ejemplos más recientes de empresas que han sabido aplicar este modelo me vienen a la cabeza eBay, y también la gran mayoría de las de la llamada economía colaborativa, como BlaBlaCar, Airbnb o Uber, que se limitan a poner en contacto a compradores y vendedores de productos y servicios.

•    Modelo que convierte un servicio en un producto: normalización y reventa

En esta modalidad de lo que se trata es de ser capaz de convertir en producto susceptible de reventa a multitud de clientes un servicio que anteriormente se ha vendido y cobrado ya a un cliente inicial. Un ejemplo radical puede ser el músico que graba y vende luego en cedé uno de sus conciertos. De un plumazo, consigue que el servicio que prestó y cobró a los que asistieron en directo se convierta en un producto que, al menos en teoría, puede volver a vender millones de veces sin tener que volver a tocar una sola nota. Ésta es una increíblemente ingeniosa manera de no necesitar inversión, que no tiene por qué limitarse a artistas, ni tampoco a profesores como este su humilde autor, que pretende «grabar» algunas de sus lecciones en este libro para así ganarse unos euros —muy pocos, no vayas a pensar— sin tener que mancharse de tiza. Esta estrategia de cerrar un primer contrato con un cliente y después vender una versión modificada del producto a un público mayor puede funcionar en empresas pequeñas, como lo era Microsoft cuando Bill Gates cerró un contrato con IBM para suministrarle un sistema operativo. El programa resultante fue la génesis de DOS, que más tarde se instalaría en la mayoría de los ordenadores del planeta.

Todos estos modelos de negocio, y otros de similar orientación, se suelen reunir bajo la denominación genérica de bootstrapping, término inglés traducible como ‘autoarranque’, en el sentido de «por tus propios recursos», en referencia a empezar algo sin o con muy pocos recursos y, en nuestro contexto, a poner en marcha alguna actividad emprendedora con poco o nada de capital; es decir, emprender únicamente con los medios que se tienen al alcance sin necesitar, o al menos sin acudir, a la financiación externa. Sus ventajas son muchas y evidentes, pero se pueden destacar las siguientes:

•    Puesto que se espera conseguir de ellos la financiación que necesita, la startup se focaliza en su prioridad número uno: los clientes.

•    Permite que el emprendedor emplee la mayor parte de su tiempo en perfeccionar su modelo de negocio y su producto, en vez de en buscar financiación.

•    Al obligarse a funcionar a base de las pequeñas cantidades que aportan los clientes, se incentiva la cultura del ahorro y la austeridad.

•    Aporta libertad de acción e independencia, pues no hay mejor fuente de libertad, incluso mejor que el dinero en el banco, que un flujo de caja positivo.

•    Si finalmente se opta por acudir al capital-riesgo, la valoración de la empresa será mucho mejor y los fundadores tendrán una mejor posición de negociación.

•    Permite un mayor control por parte del emprendedor y le da una mayor rentabilidad empresarial y personal.

No se me ocurre mejor ejemplo de las virtudes del bootstrapping que casos tan cercanos a nosotros como Trovit, Engrande o Milanuncios, empresas españolas de éxito que han gozado de la ventaja de no necesitar ni depender nunca de inversores. Cuando consiguieron vender sus compañías por decenas de millones, entre el 90 y el 100 por ciento del cheque llegó a las manos de los fundadores y, creedme, es distinto cobrar el 90 que el 15 por ciento del valor de una empresa. Se queda uno más satisfecho y la cuenta corriente también lo agradece mucho.

Por supuesto, los modelos de negocios financiados por el cliente no siempre son posibles. Los negocios que por su naturaleza consuman altos volúmenes de capital —al requerir, por ejemplo, fábricas o cualquier otra infraestructura— casi siempre van a depender de la financiación tradicional... o de una infinita paciencia. Pero lo importante es comprender que, como muchos emprendedores han demostrado, si el modelo de negocio de la startup es bueno, la clientela inicial puede ser la clave para su crecimiento. Por tanto, si le es posible, toda startup debería optar por conseguir la financiación inicial de sus clientes y no de inversores. Cuando llegue el momento adecuado, si llega, entonces se podrá acudir a éstos.

Si le es posible, toda startup debería optar por conseguir la financiación inicial de sus clientes y no de inversores

Si has logrado diseñar un negocio autosuficiente, no necesitas leer el resto del capítulo, en el que vamos a hablar a fondo de los míos, de los inversores. Pero si, como me temo, no estás en esa privilegiada situación, entonces te aconsejo que leas lo siguiente. Supongamos que sí necesitas esa inversión, ¿cuál es en ese caso el mejor momento para acudir al dinero profesional? Steve Blank, el padrino del movimiento lean startup y un activo business angel y mentor, lo tiene muy claro: «Cuando el modelo de negocio sea repetible y escalable, entonces es cuando hay que recaudar dinero».

Se busca inversor (pero sólo si se necesita)

Dejando al margen las nuevas posibilidades de financiación por clientes que acabamos de ver, una vez definido e inicialmente testado un determinado modelo de negocio, es posible que el proyecto necesite más fondos de los que pueden aportar la propia empresa o los propios emprendedores y su entorno más cercano. Entonces, y sólo entonces, puede haber llegado el momento de acudir a inversores profesionales. Pero ni antes ni después. Y tampoco de forma obligatoria. En todo caso, la elección del momento idóneo es un asunto crítico y cuya respuesta teórica ha cambiado mucho en estos últimos tiempos.

Uno de los fallos que más comúnmente cometen los emprendedores es el de acudir a un inversor demasiado pronto. Como ya hemos visto, en ningún buen restaurante se sirve un plato a medio cocinar; en realidad no se debería hacer en ninguno, ni bueno ni «malo». Con los inversores pasa exactamente lo mismo. Muchas veces el emprendedor se presenta ante el inversor y le dice que quiere contarle una idea a la que le está dando vueltas. Pues si empiezan así, muy mal, porque lo más probable es que no causen una buena impresión. Ya sabemos que los inversores no invierten en ideas, sino en empresas, ni tampoco son consultores a los que requerir ayuda u opinión previa antes de poner en marcha un proyecto empresarial. Para ellos, todas las respuestas y toda la sabiduría provienen del mercado. Así que hay que esperar a que todo esté perfecto —o casi—, todo bien cocinado y bien presentado, para buscar posibles inversores. Ésa es la mejor forma de conseguir dar una buena impresión y poder dar cumplida respuesta a las preguntas que el inversor, sin duda, va a hacer.

Hay que esperar a que todo esté perfecto —o casi—, todo bien cocinado y bien presentado, para buscar posibles inversores

Haz un proyecto, unas previsiones, una proyección, un plan razonable, unas variables, unas métricas... y entonces podrás presentar a evaluación tu proyecto o tu startup. Por eso, yo diría que el mejor momento para acudir a un inversor es cuando ya hay un business plan o un canvas bien hecho, cuando ya hay un equipo identificado e incorporado full time al proyecto, y cuando ya se hayan validado algunas de las hipótesis fundamentales, como, por ejemplo, en internet, si se tiene o no una cierta capacidad de generar tráfico. Para eso, como ya hemos visto, muchas veces no hace falta tener el producto completamente desarrollado. Basta con desarrollar un mínimo producto viable y lanzarlo inmediatamente a ver qué pasa. Si, por ejemplo, el proyecto depende de que a la gente le apetezca opinar sobre bebidas, se puede lanzar inmediatamente un sitio donde pueda opinar sobre bebidas. Luego, ya se le pondrán todos los extras y todas las utilidades adicionales, pero hay que ponerlo a prueba de inmediato. Hoy en día se puede lanzar con poquísimo dinero un site que valide si hay interés en un producto o servicio, por lo que está al alcance de cualquier emprendedor sin necesidad de que alguien le financie. Una vez hecho esto, recogidos los datos y aplicados en la corrección del producto y el modelo, ya se puede ir al inversor y ojalá sea con argumentos tan convincentes como: «He lanzado esto y me está estallando, se me ha ido de las manos». Es muy difícil interesar a un inversor contándole futuribles y expectativas. Hay que hacerlo con lo que ya se ha hecho y se está haciendo, aunque aún sea algo muy incipiente. Siempre es mejor un indicio real que una mera especulación.

Justo en ese momento en que la startup ha alcanzado el punto en que lo que ofrece interesa al mercado —el product-market fit al que me refería antes— es cuando ésta debería buscar recursos con que poder lanzarse al mercado y desarrollar el negocio. Si para entonces, como suele ocurrir, ha consumido o está a punto de consumir todos sus escasos recursos iniciales, y no ha encontrado la manera de financiarse por medio de sus clientes, que siempre será la mejor opción, tendrá que encontrar quien se los facilite, sea una entidad financiera o un inversor público o privado. Pero, en todo caso, hay que reconocer que convencer a alguien de que te ayude haciéndole saber que ya tienes clientes esperando es mucho más sencillo. En realidad, está chupado. Por tanto, ése es también el momento idóneo de buscar inversores.

Eso no quiere decir que por entonces ya se haya hecho algún tipo de esfuerzo de marketing o publicidad, ni siquiera que se hayan conseguido las primeras ventas, pero sí que hay que llevar algo en las manos que permita al inversor deducir que el emprendedor no es el único en el mundo interesado en su producto, y que ha localizado a sus clientes. Como vengo diciendo, bastará con haber testado un producto viable mínimo, un prototipo a medio hacer, una versión beta. Por eso en los negocios digitales se ha hecho proverbial decir que si cuando lanzas «por primera vez» tu producto no sientes algo de vergüenza es que ya vas tarde. Lanzas, aunque sea una chapuza de producto muy poco evolucionado. En este momento prematuro no tiene que preocupar la imagen de marca, porque, en realidad, aún no hay tal y, además, si se ve necesario, se puede usar otra marca provisional. Tampoco deben preocupar los clientes insatisfechos, porque en realidad en este punto los clientes insatisfechos de una startup son tan pocos, tan patéticamente pocos, que se les puede invitar a cenar a todos si hace falta. No valen excusas ni temores injustificados. Hoy ya no puede llegar un emprendedor ante un inversor sin haber hecho una prueba de algo, sin algo que vaya más allá de un análisis de mercado.

Al igual que tiene un ciclo de vida, cada empresa tiene un ciclo de financiación y a él conviene ajustarse

Con todo ya listo, ha llegado pues el momento de entrar en contacto con los inversores. Pero ¿qué inversor? Lo primero que hay que saber siempre es a qué tipo de inversor hay que recurrir en cada circunstancia. El emprendedor tiene que saber que los hay adecuados para insuflar dinero a su startup antes incluso de elaborar el business plan o el canvas. Los hay también para justo después de elaborarlo, o para cuando ya se tienen ventas, y también para cuando ya se tienen beneficios... Esto es una cadena que comienza en el dinero propio y en el de los familiares, amigos y locos entusiastas —las tres famosas efes: family, friends and fools— y que acaba, en el otro extremo, en los fondos de private equity. Al igual que tiene un ciclo de vida, cada empresa tiene un ciclo de financiación y a él conviene ajustarse.

El emprendedor debe investigar el historial del posible inversor

Un aspecto importante en la búsqueda de inversor es el de investigar previamente a los posibles inversores. Hacer como ellos y buscar información y referencias sobre su historial. A este respecto, lo fundamental es saber en qué tipo de actividades y en qué sector se especializa cada uno, para tratar de acudir siempre a uno que ya se haya interesado en el que se mueve la startup. Pero también hay que averiguar qué inversiones ha hecho antes, hablar con los emprendedores en los que ha invertido, tanto de los de proyectos que han salido bien, como de los de proyectos que han salido no tan bien. ¿Cómo se ha comportado el inversor en uno y otro caso? ¿Es de fiar? ¿Es honesto? ¿Es previsible? ¿Es de los que apoyan o no? ¿Cumple lo que dice? ¿Cómo es en el trato personal? Es de sentido común, pero la mayoría de los emprendedores no lo hacen. Lo mismo va a hacer el business angel con los emprendedores: preguntará dónde han trabajado antes, qué han hecho, y pedirá todas las referencias posibles.

Si la opción idónea es la de un inversor privado o un business angel, es muy importante que sea uno con experiencia y de inversiones diversificadas, con suficiente dinero para hacer eso. El emprendedor ha de comprobar si su startup es la primera o de las primeras inversiones del inversor, porque, si fuera así, tendría que asistir y tal vez sufrir su proceso de aprendizaje. Es posible que se trate de un inversor aficionado, lo cual puede ser la mejor opción, pero tiene sus peligros. Hay mucha gente que dice que es business angel sin tener el dinero suficiente para realizar varias inversiones diversificadas. El emprendedor se lo ha de preguntar legítimamente, de igual manera que éste se va a preguntar si el emprendedor va a ser capaz de sacar adelante el proyecto que le está ofreciendo, y no sólo ahora sino también dentro de tres años, cuando tenga a su cargo a sesenta personas. Tampoco faltan los que van por ahí diciendo que son business angels y realmente no ponen dinero y lo único que prometen es sacárselo juntos a un tercero. Eso no es un business angel; eso es un intermediario que busca el 10 por ciento de la compañía a cambio de que el dinero lo ponga, si acaso, un tercero, y que se pasa el día diciendo: «Te voy a presentar a...». A ése hay que decirle que lo que hoy necesitas es un inversor, su dinero, y no otra cosa. Si al final optas, o no tienes más remedio que optar, por un inversor «novato» o poco diversificado, yo intentaría ponerle en contacto con otros inversores, con redes de business angels para que comparta experiencias, para que vaya entendiendo que una startup es como una montaña rusa, con tropiezos, con éxitos, con incertidumbres y con riesgos, y que si se hacen las cosas bien, pero no salen, no es culpa tuya, no es culpa de nadie. Es lo normal.

Una vez el emprendedor ha elegido su inversor y le ha convencido, a menudo aún no ha terminado ahí la negociación. Lo normal es que el inversor intente retrasar las cosas todo lo posible porque el tiempo siempre corre a su favor. El emprendedor va avanzando con su proyecto, va venciendo incertidumbres y aumentando el valor de su startup, mientras que el inversor corre cada vez menos riesgo. Está claro que no es lo mismo invertir en un proyecto cuando no ha vendido nada, que cuando ya ha vendido diez, o cuando ya ha vendido cien. Por eso, lo lógico es que intente esperar todo lo que pueda antes de dar el sí definitivo.

Eso por lo que respecta a la elección del tipo de inversor apropiado. Pero, en la práctica, ¿cómo se busca a un inversor?

¿Cómo se busca inversor?

En muchas ocasiones, más allá de la lógica cortesía, los emprendedores te agradecen que les escuches, pero hay que dejar claro que no hay nada que agradecer: ése es nuestro trabajo, de eso vivimos, a eso nos dedicamos. Por eso, contra lo que se suele pensar, no es nada difícil contactar con nosotros. No nos escondemos —¿deberíamos?—. Buena parte de nuestro trabajo cotidiano es precisamente ése: escuchar proyectos. Como es lógico, preferimos escuchar buenos proyectos, pero eso sólo lo sabemos, si acaso, cuando acabamos de escucharlos, nunca antes. Así que, con unas mínimas garantías previas, escuchamos a todos. Y lo que es peor: casi todos nos gustan... aunque sólo al principio.

La verdad es que uno de los errores más llamativos de los emprendedores, y quizás el más común, es que no entienden a los inversores ni, aunque los necesitan, se preocupan realmente de hacerlo. Uno ya es maduro y lleva bien estas cosas, pero la verdad es que me siento muy incomprendido por ellos. Los emprendedores tienen que saber qué es exactamente un inversor y qué cabe y qué no cabe esperar de él. Sencillamente, un inversor es una persona que está ahí para poner un dinero y luego sacarlo con toda la rentabilidad que le sea posible. Eso y ninguna otra cosa es nuestro objetivo. A veces los emprendedores no tienen claro que los inversores viven a comisión del dinero que invierten y que sólo les preocupa la posible rentabilidad del proyecto, no su contenido ni sus objetivos. Por tanto, no hay que esperar que el inversor «se enamore» del proyecto. En realidad, aunque ahora tal vez no lo veas claro, sería malo que pasase eso.

Cuando invierto en una empresa es prácticamente lo mismo que cuando lo hago en bonos o en un terreno: lo único que quiero considerar y valorar es cuánto meto, qué riesgos corro y qué posibilidades tengo de sacar cuánto. Para el emprendedor, su proyecto es algo muy importante, lleva meses o años hablándolo con sus allegados, y para él supone un importante cambio de vida. Bueno, pues para el inversor, no. Para éste es sólo una inversión más. Hay una absoluta asimetría. Lo siento, pero es así. Por si alguien se escandaliza, he de matizar que hay muchas cosas que me importan más que el dinero, como la salud, la felicidad, el amor y todo eso que para todos es esencial en la vida. Pero veo muy difícil que un emprendedor me dé un hijo o que me cure de alguna dolencia grave; lo único que me puede dar es dinero. De hecho, a mí me pasa igual con él. Por eso los emprendedores no deberían lamentar que el inversor no termine de emocionarse con su proyecto. Tienen que comprender que él no quiere participar ni involucrarse en el proyecto, ni mucho menos que le cambie la vida. Sólo quiere lucrarse legítimamente con él. Lo de crear una empresa seguramente ya lo hizo en el pasado, y entonces fue magnífico, pero ahora no se trata de eso.

En general, con los inversores se ha de hablar su idioma, no el propio. Muchas veces, el emprendedor vuelca en él expectativas inapropiadas, como que le ayude a definir su proyecto. Pero, en realidad, si el inversor tuviese buenas ideas sería o volvería a ser emprendedor. Además, como demuestra a las claras su ratio de aciertos, el inversor se suele equivocar por lo menos un 80 por ciento de las veces. Otras veces se le pide que mueva contactos o haga gestiones comerciales. Pero el inversor tampoco es un comercial. Sólo quiere poner un dinero que espera que se le devuelva multiplicado. Y eso es lo que muchas veces yo echo más de menos: que me entiendan. No tanto por mi salud mental, sino por hacer más fáciles los negocios. También es curioso que todos los emprendedores se crean especiales, pero que parezca que creen que todos los inversores somos iguales. Ni es muy acertado ni tiene sentido. Por la misma razón que cada emprendedor es diferente, cada inversor es de una manera distinta, tanto personal como profesionalmente. Esto me sirve, por cierto, para insistir en que lo que aquí digo es sólo válido para mí. Cada inversor tiene su propio librillo. Conviene no olvidarlo.

Por la misma razón que cada emprendedor es diferente, cada inversor es de una manera distinta, tanto personal como profesionalmente

Incomprensiones aparte, hay tres maneras fundamentales de contactar con los inversores. La mejor es por referencias de contactos comunes. Se ha calculado en Estados Unidos —allí se calcula todo— que las posibilidades de ser escuchado por un inversor son diecisiete veces mayores si se accede a él a través de un contacto común, y que un plan de negocio presentado por un conocido común tiene un 76 por ciento más de posibilidades de ser atendido y de conseguir el primer objetivo: que el emprendedor sea llamado a una entrevista personal. Ahora bien, ¡cuidado!, referencias no quiere decir enchufes o amiguismo, sino que el inversor confía más en las opiniones de los que ya conoce y de los que le han ratificado en el pasado su solvencia. No quiere decir que te llame un amigo y te diga: «Oye, tengo un sobrino muy espabilado, a ver si le puedes financiar; con un millón de nada ya bastaría». Cuando digo «referencias» quiero decir más bien que un conocido —por ejemplo, otro emprendedor ya puesto a prueba— le diga al inversor: «¿Has visto lo que está haciendo tal persona? Creo que deberías conocerle». Hasta el momento, he hecho cincuenta y tantas inversiones. En cada proyecto hay una media de cuatro emprendedores y diez socios. Luego, hay unas seiscientas personas del sector que me conocen bien y en las cuales tengo depositada —más o menos— mi confianza. Ésa es la mejor manera de llegar a mí. Por referencias.

Si no se encuentra a un conocido o un contacto común, la segunda mejor manera de contactar con un inversor es por medio de los foros de inversión. En ellos le dan al emprendedor un atril, una pantalla de PowerPoint y unos pocos minutos para que cuente su proyecto ante un panel de inversores, que acuden allí precisamente a eso: a escuchar proyectos explicados por sus propios promotores. Por regla general, estos foros funcionan muy bien porque reúnen a un gran número de inversores a los que a los emprendedores les resulta muy difícil acceder por otras vías. Y viceversa. Ahora bien, el único objetivo de estos foros, que son numerosos y muy variados, es conseguir una entrevista personal posterior. Nadie ha conseguido irse con el cheque de un inversor en el bolsillo. Conviene recordarlo. Pero son muy útiles porque además obligan a resumir la idea y ya se sabe que éstas se perfilan mejor sometiéndolas a debate. Las ideas no son flores de invernadero, sino de jardín, a no ser que seas un emprendedor gollum, y ya hemos comentado lo que eso supone.

La tercera forma de contactar con un business angel es la mala y se puede resumir bajo la etiqueta común del «aquí te pillo, aquí te mato». Me refiero fundamentalmente a los e-mails no solicitados y a los pitches no pedidos. Ese largo y prolijo mensaje que entra a eso de las once de la noche en la bandeja de tu correo electrónico con un documento adjunto de varias decenas de páginas. El mensaje suele comenzar con una curiosa mezcla de halagos desmedidos, excusas no solicitadas y farragosas explicaciones, incluso a veces un chiste —hay de todo—. El remitente espera no sólo que lo leas, sino incluso que te entusiasmes con lo propuesto y le contestes, si pudiera ser esa misma noche, con un cheque también adjunto. Es ridículo. Y, sobre todo, es inútil. Así no se consigue nada.

Luego está el caso tan común de esos emprendedores que han hecho un curso de elevator pitch y que creen que lo tienen que rentabilizar como sea y a cualquier precio. Siempre recuerdo aquella ocasión en que me hicieron un pitch en un cuarto de baño. Estás allí a lo tuyo y un emprendedor se coloca a tu lado, te toma al asalto y, en vez de sacar lo que tiene que sacar, te saca el pitch: «¿Sabes que el 43 por ciento de los jóvenes españoles...?». Pues no, ni lo sabía ni lo quería saber. O esas otras veces en que estás charlando con un amigo en un evento cualquiera y se acerca decidido un emprendedor y te suelta el comienzo de su pitch: «¿Has pensado alguna vez que...?». Pues mira, no, no he pensado en mi vida. Recuerdo también esa ocasión en que alguien se coló en mi ascensor y, sin más miramientos, me preguntó: «¿Eres Cabildes, ¿no?». «Pues no, yo soy Cabiedes.» Se hizo evidente que al emprendedor se le cayó el alma a los pies y dijo: «¡Toda la semana preparándome el pitch y ahora voy y meto la pata en la primera frase!».

Ni que decir tiene que lo único que se consigue con estas técnicas tan asertivas es, por lo común, generar una animadversión irrecuperable. Eso no significa, claro está, que alguien, con una elemental habilidad social, no intente aprovechar la coincidencia en un acto público de cualquier tipo para trabar conversación con el inversor. Muchas veces ocurre que éste se relaja y comete el error de hacer la pregunta fatídica: «¿En qué andas?». Ya está: ahí tienes la oportunidad, pero, por favor, no te creas obligado a soltar el pitch, aprovecha para mostrar tu interés en conseguir una cita personal, en un sitio más relajado y más apropiado. No dudes de que todos los inversores queremos oír tu proyecto, pero en el sitio y en el momento adecuados. Y que, yo al menos, no premiamos la audacia.

¿Qué necesita saber realmente un inversor de un emprendedor al que ha conocido en un foro, en una ronda de inversores o en cualquier otro acto? Pues, básicamente, el e-mail. La dirección de correo electrónico del emprendedor por si acaso decide que quiere que le cuente el proyecto más a fondo. Ya digo que yo voy a muchos foros de inversión y ésa es una manera muy buena de que me presenten proyectos. Una manera muy eficiente de entrar, en un rato, en contacto con un número considerable de proyectos. Es muy útil y más en este negocio en que se da la paradoja de que «los buenos» no te necesitan y, si te conformas con esperar a los que te llamen, te acaban llamando normalmente sólo «los malos». A ese tipo de foros acuden muchos emprendedores que creen que se están jugando la inversión en esos breves minutos. No sé quién les ha dicho tal cosa. Repito que lo más que puedes conseguir de esa presentación, y no es poco, es que el inversor se ponga en contacto contigo para pedirte que vayas a contarle tu proyecto.

El mejor consejo que te puedo dar es que al hablar en un foro de inversores te dejes de grandilocuencias, eufemismos y subterfugios, y hasta de storytellings

Teniendo eso en cuenta, ¿cuál es la presentación ideal en un foro de inversión o en cualquier otro evento de presentación masiva de proyectos? Cuando ya has asistido a muchos, como es mi caso, sabes inmediatamente cuándo estás ante un emprendedor que ha hecho un curso de elevator pitch con sólo apreciar su más o menos conseguido dominio escénico. El mejor consejo que te puedo dar es que al hablar ante un foro de inversores te dejes de grandilocuencias, eufemismos y subterfugios, y hasta de storytellings y chorradas. Lo primero es explicar básicamente el negocio para que los inversores puedan enterarse enseguida de si es del tipo que ellos buscan. Por ejemplo, «lo que propongo es un negocio de venta online de bolígrafos para oficinas». Bien, dirá el inversor, me interesa seguir escuchando. «Esto es un negocio de biotecnología.» Lo siento, no me interesa, yo no me dedico a ese sector. Tras esa pequeña descripción del negocio, lo siguiente es dejar claro por qué vale la pena seguir escuchando, lo que suele ser normalmente por una de dos razones:

•    Porque me dices algo que no sabía.

•    Porque sois un equipo que sabe de este tema.

Lo primero es muy importante: cuéntame cosas que yo no sepa. En mi caso, por ejemplo, te prometo que ya sé que el e-commerce está creciendo y que el móvil va a más, y también conozco el número de hogares que hay en España. O cómo es más o menos el mapa de Latinoamérica, que hablan algo parecido a nosotros, y también que hay otros países más allá de los Pirineos. Así que esas slides me las puedes perdonar. Lo que normalmente no sabré es quién eres, cómo has llegado hasta aquí y por qué eres una persona que, sobre este tema en concreto, vale la pena escuchar. Así que una vez descrita tu propuesta, tendrías que añadir básicamente un poco de historia de cómo has llegado a la idea, un breve resumen de quién eres y qué es lo que haces, dos brochazos del sector con tres o cuatro cifras representativas (si acaso) y, lo más importante, que no se te olvide dejar un e-mail de contacto. Es sencillo, pero hay emprendedores que insisten en dar un pitch como si fuera una lección magistral sobre un negocio o, peor aún, como si estuvieran haciendo un monólogo para El Club de la Comedia. Nunca hay que olvidar que el único objetivo de una de estas presentaciones es conseguir que el inversor te convoque a una entrevista personal. Para eso basta con decir sencillamente de qué se trata y quién eres. Hay que tener en cuenta que en cada foro el inversor escucha por lo menos una docena de proyectos... mientras responde cuarenta e-mails y manda dos o tres whatsapps sin que nadie le vea. Sobre todo, hay que eludir las complejidades. De momento, es irrelevante apoyarse en gráficas ilegibles sobre la evolución del mercado en Eslovaquia, o en proyecciones de ventas para cinco o siete años que tratan de explicar lo que se va a vender el mes cuatro del año cinco en Canadá, pero no cómo se va a vender la primera unidad en La Almunia de Doña Godina. Ya he dicho varias veces que lo normal es que el inversor, si la propuesta entra en su campo de acción habitual, llame al emprendedor. Para él es su trabajo y, además, nadie rechaza una lección magistral gratuita sobre un negocio de internet. Así que mi primer mensaje sería el de no complicar tanto estas presentaciones ni llevarlas al extremo de convertirlas en representaciones.

No obstante, hay que reconocer que muchas veces la culpa no es del propio emprendedor, sino del ecosistema inversor que insiste en ese mensaje exagerado y erróneo de la importancia del pitch. Hace tiempo fui invitado a participar en un curso de emprendimiento cuyo programa me planteó serias dudas. El curso consistía en las siguientes materias: 1) Acting: expresión corporal, 2) Storytelling, 3) Pitching y 4) Valoración del modelo. ¡Por fin algo de negocio! Al final parece que la formación de un emprendedor se parece cada día más a la de un actor. Pero yo nunca invierto en el ganador de un concurso de debates ni en un mago del PowerPoint. Invierto en emprendedores, es decir, en empresarios.

Nunca invierto en el ganador de un concurso de debates ni en un mago del PowerPoint. Invierto en emprendedores, es decir, en empresarios

Así que los pocos minutos que suelen durar estos pitches de los foros de inversores han de servir para pocas cosas, aunque muy importantes. Lo primero es que el inversor pueda establecer, antes de ponerse a valorar de ningún modo un proyecto, si es un proyecto para él, si se ajusta a su campo de especialización, y también si entra en su rango de inversiones. Si el proyecto, efectivamente, pasa esos dos filtros básicos, el siguiente gran objetivo es conseguir que se apunte sin confusión posible los datos de contacto del emprendedor. Para eso son, ni más ni menos, los foros de inversión. Jamás se rellena un cheque en un foro de inversión. Pero si el inversor determina que se trata de un proyecto de su sector, su etapa y su perfil de riesgo, seguro que se pondrá en contacto a no mucho tardar con el emprendedor. Sin duda. Y entonces llegará el momento del verdadero pitch. Del maldito pitch.

Capítulo 5

Menos show y más business

«Si nadie hubiera probado nunca cosas tontas, nunca hubiéramos encontrado soluciones inteligentes.»

LUDWIG WITTGENSTEIN (1889-1951),

filósofo austríaco nacionalizado británico.

Abusos y excesos del pitch

Ya he dicho que creo que últimamente las cosas se nos han ido de la mano en esto del emprendimiento, que ahora parece que consiste básicamente en hacer los mejores powerpoints y pitches posibles a fin de atraer inversores «como sea». No me cansaré de recordar que los emprendedores no son personas que hacen pitches; son personas que hacen empresas. Y os aseguro que hay una pequeña diferencia. Así que me tenéis que permitir que, por una vez, sea yo el que os suelte un pitch contra los pitches y los powerpoints, y os invite a volver al redil de la sensatez y el sentido común. Personalmente, odio el PowerPoint, pero estoy enamorado de los emprendedores, de su figura y de sus proyectos. Por eso, aunque a muchos les cueste comprenderlo, lo que quiero es que, cuando se reúnan con un inversor como yo, cierren el ordenador y cuenten quiénes son y qué proyecto quieren hacer. Simplemente. Después ya habrá tiempo para manejar documentación. Estoy en contra del PowerPoint porque creo que nos ha vuelto todavía más tontos de lo que solíamos ser. Y aunque voy perdiendo por goleada la batalla, no abandono la lucha contra este enemigo natural del debate razonado. Cuéntamelo en palabras. Y ya puestos, olvidémonos también por ahora del Excel, que es una máquina de mentir y cuyo mecanismo conocemos bien todos: sale cualquier cosa que se quiera que salga. Yo creo que los que no mienten nunca —además de los niños, los borrachos y las grabadoras— son la calculadora y la contabilidad. Así que cuando escucho por primera vez a un emprendedor, no dedico ni dos segundos a mirar las proyecciones económicas, porque ésas ya sé hacerlas yo. Que me dé las esencias de su negocio y ya haré las multiplicaciones. Si un negocio no se puede contar en la famosa y proverbial servilleta, entonces, quizás, es que no merece la pena contarlo.

Supongamos que un emprendedor ha conseguido llamar mi atención y se ha constituido, pues, en un candidato a que yo invierta en su startup. Lo lamento, pero le ha tocado a él. Lo primero, por supuesto, es que nos reunamos. En mi caso, lo habitual es que yo intente ir a su oficina, a su sitio de trabajo, porque ésa es también una fuente muy interesante de información. También me pasa cuando voy al consejo de una de las empresas participadas, en que casi extraigo más información relevante sólo con ver las caras de los que están por allí trabajando que de lo que luego se me diga en el propio consejo. Lo normal es ir a ver a los emprendedores a su sitio de trabajo, sea como sea éste. Da igual que sea un sótano con algo de humedad, el comedor de la casa familiar o un funcional y hasta futurista despacho en un vivero de empresas. No importa, aunque de hecho comprobar algo de austeridad no es mal indicio, ni me lo tomo como una premonición de lo que con el tiempo puede llegar a ser la empresa. Eso es mejor en todo caso a que el emprendedor me reciba en sus oficinas del piso 24 de una torre de lujo, porque, en el fondo, cuando voy a uno de esos sitios, me ronda la duda de si estará buscando inversor para que le pague tales lujos.

Si un negocio no se puede contar en la famosa y proverbial servilleta, entonces, quizás, es que no merece la pena contarlo

Llegas, pues, a su sitio de trabajo, y tras los saludos de cortesía, casi sin preámbulo alguno, el emprendedor se apresta a lanzar de nuevo su gran pitch ilustrado con su precioso PowerPoint. En tales casos, yo le suelo decir con toda sinceridad: «Como sé que te lo has currado y eso me genera mucho respeto y hasta cariño, te prometo que luego, al final, dedicaremos los minutos que sean necesarios a ver el PowerPoint, pero ahora, por favor, cierra el ordenador y cuéntame quién eres, qué estás haciendo, cómo has llegado aquí y qué te propones. Cómo te surgió la idea y por qué crees que es una buena oportunidad de negocio. Cuéntamelo como se lo contarías a un amigo con el que te encontrases casualmente después de algún tiempo y quisieras ponerlo rápidamente al día. Y, por favor, que no sea el amigo más listo. Uno de los normales. ¡Sólo soy un inversor!».

Es dramático, y a veces patético, ver como gente que en la calle cuenta todo estupendamente, puestos en situación con el inversor, opta por soltar mecánicamente, con mayor o menor gracia, un pitch precocinado. Esto es con lo que creo que hay que acabar. Volvamos al proceso natural de las cosas y dejémonos todos de tantas tonterías. La primera es que no se trata de vender ideas, humo o fantasías no trabajadas. La mayoría de los proyectos que se nos presentan nos llegan demasiado pronto. Los inversores, como nos creemos muy listos, señalamos cuatro pegas generales y el emprendedor ha perdido la ocasión de causar una buena primera impresión. Es obvio que el emprendedor tiene que contar al inversor un buen proyecto. No tiene sentido preparar mucho la forma y hacer una presentación brillantísima si el negocio es malo o su preparación no está madura. Pero si es un buen negocio, se podría presentar de la peor manera posible y seguiría siendo bueno. Cuenta todo, pues, no como un pitch, sino como en una conversación de negocios. Así, por fin, podremos comenzar una charla civilizada entre profesionales, una agradable primera cita.

Estrategias para la primera cita

Como digo, muchos emprendedores parecen olvidar que su razón de ser es crear empresas, no levantar dinero a inversores. Hoy, muchas veces parece que sea «éste» su negocio. Dedican todo su tiempo y todo su esfuerzo a ello, y hacen cursos de emprendimiento en los que más de la mitad del tiempo está dedicado a cómo deben presentar su proyecto a los inversores. Crea una empresa y no te preocupes de nada más. Los inversores, si vemos que sabes proyectar una empresa, ya sabremos disculparte que no sepas presentarla. He invertido en algunos proyectos que eran «impresentables», pero buenísimos. Diseña un buen proyecto y olvídate de venderlo. Hazlo tan bueno que casi se venda solo. Como decían los antiguos en referencia al buen paño, un proyecto que en el arca se venda.

He de confesar que antes de la primera reunión nunca me leo el business plan, y no sólo por ahorrarme el esfuerzo, que también, sino porque prefiero llegar al encuentro sin prejuicios. Inevitablemente, como la cabeza humana es una máquina de producir prejuicios y de tomar decisiones precipitadas, si lo leyera antes, al llegar a la reunión ya tendría una opinión formada y daría igual la información que en ella recibiera. A veces ni lo pido y, si lo hago, es sólo para comprobar, de alguna manera, que el emprendedor ha hecho los deberes. Es absolutamente imprescindible que el emprendedor disponga de un business plan —o, como lo llaman ahora, un deck— bien pensado, trabajado y completo. Medio en broma, medio en serio, a veces le pregunto si tiene un business plan de cien páginas; si es así, le pido que me envíe las dos primeras. En ellas necesito y espero ver cuál es el modelo de negocio propuesto, es decir, cómo se va a generar dinero en esta empresa. Al final, los inversores vemos las empresas como una especie de caja negra en la que se echa una moneda por un extremo, se le da a una palanca y sale por el otro lado ese dinero multiplicado por todas las veces que se pueda. Y desde el principio tenemos que ver cómo puede pasar eso. Cuando finalmente leo el plan de negocio, ya sé que muchos habrá que modificarlos e incluso que casi ninguno va a resistir el primer encontronazo con el mercado, pero yo a los emprendedores se lo dejo muy claro: tu credibilidad y mi grado de satisfacción van a depender de lo que pongas en el plan de negocios y de si se van cumpliendo o no las cosas. El deck que me presentes no es un documento de venta ni un folleto publicitario. El business plan es el contrato, el compromiso que vas a firmar conmigo. Hay que ser transparentes y decir la verdad, y tampoco hay que engañar o usar subterfugios después si no se cumplen las previsiones. En la mayoría de las ocasiones el problema verdadero no es que el emprendedor mienta, es que él mismo se engaña, se cree todo lo que dice. Ésa es otra de las funciones indirectas del inversor: aportar una necesaria dosis de realismo. Aunque duela, porque es mejor que duela cuando todavía es un papel que cuando se ha transformado ya en un expediente.

En cuanto a la puesta en escena y el procedimiento en sí, hay que simplificarlos todo lo posible. Contar lo que se quiere contar con toda la sencillez que quepa. Nada más. Sobre todo es necesario preocuparse de no proyectar una imagen que nada tenga que ver con la realidad, ni en lo personal, ni en lo profesional, ni tampoco respecto al proyecto. Hay que tener en cuenta que luego, si la relación prospera, habrá que defender todo ello. Uno se puede maquillar todo lo que quiera para la primera cita, y tratar de seducir y hasta enamorar a la otra parte al primer golpe de vista, pero luego, en el momento de la verdad, cuando la «pareja» fragüe, habrá que quedarse necesariamente desnudo, sin maquillajes. Muchas veces la primera forma de estropear una cita es ir con un guión perfectamente cerrado de cómo vas a seducir al inversor, de la puesta en escena y del transcurso de la conversación. Por cierto, aunque lo hayas ensayado mucho, no comiences guiñándome un ojo. Es ridículo. Peor aún, es un error. Los guiños, dirígeselos a mi cartera.

Los emprendedores no son personas que hacen pitches; son personas que hacen empresas

Ya sé que has hecho un cursillo, o que lo hubieras hecho si hubieras tenido tiempo, ya sé que te han dicho que lo que queremos los inversores es un buen pitch, pero no es verdad. Al menos en mi caso. Ya sé que llevas días preparándolo ante un espejo y haciéndoselo escuchar a tu pareja o a tus amigos. Ya te he dicho antes que estoy dispuesto incluso a prometerte que luego, cuando me hayas contado lo que realmente me interesa, te lo escucharé simulando interés mientras admiramos tu PowerPoint. Pero por ahora tu pitch no me sirve para nada, ni a mí, ni a casi nadie. Por ejemplo, no me interesan cosas tan aparentes pero vacías como lo que me contó, ¡cómo no, vía PowerPoint!, un entusiasta y bienintencionado emprendedor valenciano en noviembre de 2006. Señaló satisfecho el enésimo slide de su presentación y leyó con muy buena entonación:

NUESTRA VISIÓN ES PROVEER A NUESTROS CLIENTES DE LAS SOLUCIONES QUE NECESITAN PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS QUE LES PERMITAN OPERAR EN SUS MERCADOS EN UNAS CONDICIONES ÓPTIMAS PARA DESARROLLAR SUS NEGOCIOS CON CONFIANZA, SEGURIDAD, Y MAXIMIZANDO SUS POSIBILIDADES DE ÉXITO.

¡Magnífico! Gran prosa (tal vez), pero pésimo pitch: con frases como ésa es difícil entender algo. No sé qué proponía concretamente aquel emprendedor. ¿Conocéis alguna empresa del mundo que no suscriba sus palabras? Éste es el tipo de cosas que no necesito escuchar. Dejaos de tonterías y contadme exactamente qué vendéis. Por ejemplo, vendéis zapatos y no «soluciones alternativas para el desplazamiento físico autónomo humano». ¡Za-pa-tos! Esto es lo que sucede cuando una persona se pone delante de un PowerPoint en blanco, ansioso por vender su maravillosa idea y dispuesto a impresionar al incauto destinatario. Todo es mucho más sencillo: claridad, sencillez, concisión, mensajes directos y toda la naturalidad que os sea posible. Y recordad que lo que no podáis decir en Word y Excel no interesa nada en la primera entrevista con un inversor. Al menos, con este inversor.

Pero hay más. El inversor no va a compraros el producto. No hace falta que le enumeréis las diecisiete razones y media que hay para comprar vuestro estupendo producto. Yo, el posible inversor, no soy un cliente y, por tanto, no me importa demasiado el producto. Para mí, es casi irrelevante. Lo que me importa es el posible negocio que me ofrecéis. Da igual si consiste en vender pinganillos azules de alta gama, innovadoras soluciones de desplazamiento autónomo o unas humildes y prácticas alpargatas. Da igual. En realidad, si un producto necesita tres ventajas para venderse, no digamos si son diecisiete y media, seguramente no es el apropiado para una startup. Ha de ser suficiente con una razón. Eso sí, que sea buena.

Otra cosa que es muy importante transmitiros: la mayoría de los inversores, aunque no siempre lo parezca, ya sabemos multiplicar. Me consta. Y sabemos escribir perfectamente los resultados de un mes en una casilla de Excel, multiplicarla por un factor 1,05 y llenar casillas hacia la derecha para conseguir la proyección de ventas de todo el año. Y multiplicarlo por cuatro y conseguir una previsión a cinco años. Incluso, los más sofisticados, podemos añadir un factor de estacionalidad y mostrar la distribución de datos sobre una curva, que suele quedar preciosa. ¡Ah, y si no me han salido los números a la primera, lo multiplico por cinco países y ya está! Ya que estoy con esto, os he de sacar de otro error: además de multiplicar, los inversores también sabemos dividir. Y nos hacemos cargo perfectamente de que «sólo» con capturar el uno por ciento de los chinos saldrán vuestras cuentas. Las vuestras y las de cualquiera. Eso ya lo sé, pero hay que recordar que los mercados no se hacen de arriba abajo. No hay ninguna ventanilla en la que puedas pasar al cobro la facturación del «uno por ciento de los chinos», ni del «universo de las pymes» o del «siete por ciento de los poseedores de un smartphone». Hay que conseguir los clientes de abajo arriba, no al revés. Al presentar vuestro proyecto a un inversor, procurad decir cómo pensáis conseguir un solo cliente, el primero —o mejor, los diez primeros—, a quién le vais a intentar vender el pinganillo azul mañana por la mañana. También sé, y ésa es otra slide que os podéis ahorrar, que «la penetración de internet está creciendo» y que «las ventas por móvil no dejan de incrementarse». Me lo sé. Lo he leído en algún lado. Pero, a los efectos de lo que ahora necesito saber, es totalmente irrelevante. Otra cosa es que mencionéis al paso cualquier referente que os parezca oportuno: «Nosotros queremos ser un eBay para zurdos». Esto nos ayuda mucho a situarnos. Ya sé qué es eBay y ahora sólo me falta conocer por qué «para zurdos». Pero seguro que me lo explicarás en la hora aproximada que tenemos por delante.

Lo que el inversor espera, lo que realmente sirve a ambos para acercarse al objetivo común de pactar una inversión, es entablar una conversación razonada y razonable entre personas con los intereses claros: tú tienes un proyecto que al inversor le interesa conocer y él tiene un dinero que ha de colocar

¿Qué es entonces lo que realmente necesita saber un inversor? ¿Qué es lo que desea sacar en claro de una primera entrevista? Lo que necesita, y de verdad, es que le digáis cosas que no sepa. Por ejemplo, cuál es la unidad básica de vuestro negocio, aquello que vamos a multiplicar para hacer rentables los resultados: vosotros compráis a tanto, vendéis a tanto, luego quedará un margen unitario de tanto. También, cuánto os cuesta cada nuevo usuario o cliente. Ése es el tipo de cosas que el inversor quiere y necesita saber. Desde luego, el mejor mensaje posible sería algo así como: «Esto no es sólo algo que piense yo; es que ya hay un montón de gente ahí, detrás de la puerta, pidiendo comprármelo». Ése es siempre el argumento ganador. Contad también cómo habéis llegado hasta aquí, cómo habéis llegado a la idea, y cómo pensáis ponerla en práctica, por qué creéis que estáis perfectamente capacitados para ponerla en práctica, y por qué es éste el momento idóneo. Luego, el inversor comenzará con sus preguntas, que seguramente no se referirán a las cifras crecientes de penetración del móvil en Lituania. Lo que el inversor espera, lo que realmente sirve a ambos para acercarse al objetivo común de pactar una inversión, es entablar una conversación razonada y razonable entre personas con los intereses claros: tú tienes un proyecto que al inversor le interesa conocer y él tiene un dinero que ha de colocar. Hay que ver entre ambas partes de qué manera os podéis entender y si a todos os merece la pena hacerlo.

Finalizada esta primera cita, con todos los datos en la cabeza, me suelo tomar una semana de reflexión, siete días para pensar, lo que en este caso quiere decir dos cosas fundamentales. La primera, que me pongo la idea en la parte de atrás de la cabeza y dejo que madure sola: en reposo, las ideas buenas ganan peso y las malas, lo pierden, pues la memoria es un proceso de criba brutal. Pero durante esa semana de reflexión pasa otra cosa también muy importante: me libero del hechizo del emprendedor y valoro todo lo que me contó y lo que no me contó. Todo lo que acertó y todo lo que falló en sus argumentaciones.

WHATSAPP, una máquina de crecimiento perfecta

WHATSAPP es probablemente la primera empresa que se asocia a la «segunda burbuja de internet». Puede parecer difícil de entender cómo una empresa de menos de 50 trabajadores y prácticamente sin ingresos es comprada por Facebook por la friolera de 19.000 millones de dólares. Una cifra que puede hacernos perder la cabeza a cualquiera, pero que difícilmente hará que la pierda su fundador, Jan Koum, que expresamente pidió recibir el cheque en la puerta de la casa de beneficencia en la que no mucho antes hacía cola. Pero volvamos a la valoración. ¿Cómo puede valer tanto una compañía sin ingresos? Hay varias razones, entre ellas, por supuesto, su perfecto encaje en Facebook, que necesitaba en ese momento «saltar al móvil». Pero, más en general, WHATSAPP es un perfecto ejemplo de cómo lo esencial en una startup es encontrar no sólo una propuesta de valor sino también, como explicamos en el texto, una máquina de crecimiento perfecta, que se tiene cuando, como pasa en WHATSAPP, los usuarios llegan a coste cero. Hay mucha menos prisa en generar ingresos de ellos, ya que tendremos quizás un problema de beneficios, pero desde luego no de crecimiento. Ya les sacaremos dinero a los usuarios, aunque sea poco, cuando sean seiscientos millones.

Los errores más comunes

En mi opinión, uno de los mayores errores de los emprendedores es que no distinguen lo que es un proyecto viable de lo que es un proyecto invertible. Muchos proyectos no necesitan un inversor, lo que necesitan es un cliente. Como ya hemos visto, el capital-riesgo financia sólo una de cada 40.000 empresas que nacen en Estados Unidos. A muchas de las demás no las financia no porque sean malos negocios o proyectos descabellados, sino simplemente porque no son invertibles. En el próximo capítulo veremos en qué consiste exactamente eso de un negocio invertible, pero por ahora baste explicar que los inversores, los de capital-riesgo y los más humildes business angels, buscamos proyectos enormemente escalables. Ponemos el dinero donde pensamos que podemos multiplicarlo por mucho. En lo personal, prefiero comer en restaurantes pequeños, pero para invertir elijo los Macdonald’s. Lo importante es que el emprendedor no olvide que los inversores no buscamos buenos proyectos, sino buenos proyectos para ser invertidos, que no es lo mismo.

Lo importante es que el emprendedor no olvide que los inversores no buscamos buenos proyectos, sino buenos proyectos para ser invertidos, que no es lo mismo

Otro de los grandes errores genéricos que suelen cometer los emprendedores es no entender bien los temas de la competencia y la ventaja competitiva. Puede ser indudable que un tipo de negocio va a triunfar, pero lo que está en duda y lo que también se juzga es si lo va a hacer concretamente el tuyo y si lo va a hacer pilotado por ti. Indudablemente, vas a tener que competir; por tanto, debes explicar por qué vas a ser tú mejor que cualquier otro. Parece mentira que después de tanto tiempo se sigan oyendo cosas como «lo que nosotros hacemos no lo hace nadie». ¿Por qué se sigue infravalorando tanto el tema de la competencia? No hay nada que no tenga competencia. Y si no la hay, mal vamos, porque eso quiere decir que seguro que no hay mercado. La competencia valida el modelo y lo que hay que hacer es encontrar y demostrar lo que te hace a ti diferente. Sigue desgraciadamente en pleno vigor el mito de que hay que intentar demostrar que uno es único. Tal vez durante un corto tiempo podrás volar por debajo del radar, pero acabarás sufriendo el contraataque. No cabe ninguna duda. El mundo de internet está lleno de gente que fue la primera en descubrir algo y también la primera en desaparecer. En realidad, hay dos mentiras muy habituales sobre la competencia: que ahora no hay y que tampoco la habrá después. Los emprendedores sufren el síndrome del avestruz: entierran la cabeza para que nadie los vea antes de tiempo, pero olvidan que así también les es imposible ver a los demás desde su agujero. Los inversores en eso tenemos información privilegiada: no es raro que ya conozcamos de antemano varios proyectos competidores del que nos acaban de presentar. O que nos lleguen tres muy similares la semana siguiente. El problema de fondo es pensar que la competencia es mala. La competencia es buenísima y sanísima, pero es una obligación de la startup intentar mejorarla. Si ella no duerme, tú tienes que intentar dormir aún menos. Esto es un ecosistema y todo se retroalimenta. Si no hay competencia, no hay inversores, y si no hay inversores, no habrá buenos proyectos invertibles.

Otro dudoso argumento muy común es el de «tenemos un mercado objetivo». A ese respecto, lo primero que les pido a los emprendedores es que me muestren diez facturas reales, con nombres y apellidos. No qué demanda, ni qué necesidad, ni qué nicho, ni qué segmento: tus diez primeras facturas con nombres y apellido. Vas a vender al señor Fermín Pérez, que vive en tal calle de tal sitio, tal producto a tal precio, que te va a pagar con tales condiciones en tal fecha. Si no sabes escribir tus diez primeras facturas, en realidad, puede ser que no sepas lo que estás haciendo. Y si la empresa tiene ya dos años, dame los balances. Es muy habitual que los pidas y parezca que has pedido algo raro, una extravagancia, o algo irrelevante. Muchos te dicen eso de que «los balances no son representativos del futuro». No te preocupes, del futuro hablaremos enseguida, pero antes quiero saber dónde estamos hoy, y para eso no hay otra vía que revisar el balance más actualizado posible.

Igual cabe decir de «la vocación internacional de la empresa». Hoy en día, todo proyecto ha de nacer con vocación internacional, porque la verdad es que el mercado interno no da para mucho, pero primero se ha de demostrar en casa la validez del modelo. La primera falacia es pensar que si tengo un mal negocio en España, pero lo llevo a veinte países, en vez de veinte malos negocios, tendré uno bueno. Pues no. Tampoco basta con «ir a China». Hoy parece que el mercado chino lo arregla todo, pero no sé qué nos inventaremos cuando todo venga de China. Lo primero es que el negocio sea viable aquí y luego ya se irá fuera, donde, por cierto, no atan los perros con longanizas y son también muy listos. De verdad. Con esa actitud, cometemos la misma ingenuidad del aprendiz de tenista que hoy está jugando en su pueblo pero asegura totalmente convencido que el año que viene estará en el cuadro final de Wimbledon. Hay muchos ejemplos de esta actitud tan poco realista. El emprendedor que te asegura que en el segundo año va a «probar suerte» en Silicon Valley, aunque él no sabe siquiera inglés. O el que afirma que el tercer año va a estar vendiendo grandes cantidades, pero se ve que no está preparado para gestionar equipos de más de dos personas...

Por lo demás, es raro también encontrar un emprendedor al que no le cueste mucho dar una cifra cerrada de la cantidad de dinero que necesita. Así que decide tentar a la suerte: «Necesito tanto». «Pero yo no tengo tanto», le dices. «Vale, pues entonces ¿cuánto tienes?». Es bueno saber que, en realidad, ésos son cálculos y análisis que tiene que hacer el inversor. ¿A qué actividad o destino va a ir realmente mi inversión? ¿Se la va a comer el balance y va a acabar en stocks o en la cuenta de clientes? Lo más inquietante es que la mayor parte de las veces realmente no lo saben. Ni saben tampoco que el verdadero objetivo de un inversor no es invertir la menor cantidad de dinero posible, sino aquella que le reportará mayor rentabilidad. Parece claro que nos vendrá bien ahondar en el capítulo siguiente en las motivaciones y los objetivos de los inversores, y en las técnicas y herramientas que solemos usar.

Diez cosas que suele decir el emprendedor (y lo que piensa el inversor)

Te quiero presentar una idea o un proyecto.

Error: no invierto en ideas o proyectos; hago inversiones. Lo que buscas es un mecenas.

Tenemos que firmar un acuerdo de confidencialidad.

Ningún inversor lo firmará. Si lo que vale es la idea, o es patentable o vale cero.

Nuestras previsiones son muy conservadoras.

Me da igual: no me las voy a mirar. Dime cómo ganas dinero con una calculadora, no con un Excel.

No tenemos competencia.

Fatal. Lo peor que puedes decir: o no tienes ni idea, o no existe mercado, que es peor.

Con un uno por ciento del mercado chino ganamos dinero.

Con un uno por ciento de ese mercado gana dinero cualquiera.

Las grandes compañías son lentas, no saben innovar y no van a saber reaccionar.

Te quedan seis meses de vida. Las grandes empresas son grandes, pero no tontas.

Estamos muy especializados y como sólo nos dedicamos a esto, lo haremos mejor.

¿Dónde está escrito que especializarse sea una ventaja?

Hemos previsto todos los riesgos.

Si has previsto todos los riesgos es que no lo eran.

Tenemos un first mover advantage.

A los pioneros se les reconoce porque yacen con flechas en la espalda. Es mejor ser colono.

Seremos globales: lanzaremos en 20 países.

Un mal negocio en 20 países son 20 malos negocios.

Diez cosas que suele decir el inversor (y lo que piensa el emprendedor)

Estamos mirando tu propuesta con mucho interés.

Aun no la han tirado.

Hablaré de este tema con mis socios.

Quiere que me rechacen ellos.

¿Habéis pensado reforzar el equipo? (1)

Le van a despedir en tres semanas.

¿Habéis pensado reforzar el equipo? (2)

A que me quiere colocar a su cuñado.

La valoración nos parece adecuada.

Te voy a sacar la sangre en el pacto de socios.

Has respondido muy bien. No tengo más preguntas.

Eso es que ya tiene una respuesta: que NO.

Nos gustaría coinvertir con otro inversor.

Si nos confundimos dos, pareceremos menos tontos.

Los abogados redactarán el pacto. Algo sencillo.

Ave Caesar, morituri te salutant!

El proceso de due diligence será rápido y sencillo.

Nos van a dar las uvas.

Necesitamos ver un poco más de tracción.

No hemos visto nada que realmente nos interese en tu proyecto, pero si el mercado explota, llámanos.

Capítulo 6

Lo que busca un business angel

«Los inversores tienen que hacerse dos preguntas: ¿cuánto podemos multiplicar nuestras inversiones? y ¿podemos darnos el lujo de nuestros errores?»

MOHAMED EL-ERIAN (1958), estadounidense,

asesor financiero de Allianz.

El ADN de un business angel

Sergey Brin y Larry Page, dos estudiantes de la Universidad de Stanford, buscaban afanosamente posibles inversores para poner en marcha su proyecto: un buscador de internet. Aquélla no era precisamente una idea innovadora, aunque ellos estaban convencidos de que tenían una ventaja competitiva que les haría ganar un sólido mercado. El caso es que buscaban que alguien más lo pensara. En ésas estaban cuando en 1998 se toparon con Andy von Bechtolsheim, un antiguo profesor, empresario de éxito e inversor privado, que les escuchó, creyó en ellos y en su modelo y les prestó 100.000 dólares para empezar. Hoy, Sergey y Larry, al igual que Andy, se han incorporado a la lista de los hombres más ricos del mundo gracias a su compañía, a la que llamaron Google, actualmente el buscador más utilizado en internet y cabeza de un emporio empresarial de difícil valoración. Esta historia es uno de los mayores éxitos de un business angel. Bajo este concepto —‘ángel de los negocios’, en español— se agrupan todas aquellas personas, generalmente empresarios en activo o retirados y antiguos emprendedores de éxito, que dedican parte de su capital y su tiempo a colaborar en sacar adelante otros proyectos, generalmente startups, mediante inversiones de, para ellos, pequeña cuantía y objetivos de alta rentabilidad. Cada operación tiene su propia trayectoria, pero la media de estancia de un business angel en una empresa participada es de unos cinco años. Transcurrido ese plazo, el inversor vende todas o parte de sus acciones de la compañía, con sus correspondientes plusvalías en el caso de que las expectativas se hayan cumplido.

Por tanto, el business angel tiene dos características distintivas fundamentales: que pone siempre su dinero y no el de otro, y que suele haber sido cocinero antes que fraile, es decir, emprendedor o empresario antes de convertirse en inversor. Esto es fundamental, porque así muchos problemas que va a tener que afrontar el emprendedor ya son de antemano conocidos por el inversor. Aunque varían mucho los casos, este tipo de inversores, por así decir, una especie de hermanos pequeños de los fondos de capital-riesgo, aportan además de dinero algo a veces más valioso: su experiencia como gestores de empresas.

Por definición, el business angel hace justo lo que yo hice en su día con Privalia, a la que apoyé en su etapa más inicial, cuando nadie apostaba por ella: invertí una cantidad y la acompañé hasta que, en un momento dado, pude venderla. Si lo hace bien, el business angel puede sacar varios millones de euros en plusvalías en las operaciones exitosas. Pero es importante también que esté preparado para perderlo todo en aproximadamente el 80 por ciento de las inversiones. Puesto que el grado de supervivencia de las startups es de un 30 por ciento a los diez años de su fundación, se entiende que cuando se habla de fracasos de la inversión no ha de entenderse que todas esas iniciativas empresariales acaben por cerrar, sino que no llegan a ofrecer la rentabilidad que el business angel se había marcado como objetivo. Desde el punto de vista del inversor, son experimentos fallidos, aunque pueden sobrevivir y permitir que algunas familias vivan de ello. Pero si el retorno hacia él no multiplica por el factor deseado lo aportado, el inversor no puede hablar de éxito.

El business angel invierte en startups como en cualquier otro activo. En este sentido, yo creo que uno de los problemas más habituales es que quienes se deciden a invertir como business angel se dejan en ocasiones el sentido común en casa. Cuando, por ejemplo, oigo hablar de «nueva economía», no acabo de entender a qué se refieren. Yo soy un viejo empresario y no he visto nunca una economía «nueva», una que no sea de euros, que es mi forma modernizada de traducir el viejo dicho de «en una empresa, lo que no son pesetas, son puñetas» o, en la versión de Emilio Botín, «lo que no son cuentas, son cuentos». Muchos se lían con estas cosas, pero es mucho más sencillo y de andar por casa de lo que parece: para invertir hay que tener mucho sentido común. Yo invierto exactamente igual en startups que en cualquier otro activo financiero. En realidad, no exactamente igual, porque hay que reconocer que el perfil riesgo-beneficio es distinto: tienes mucho más riesgo, luego has de tener mucho más beneficio. Pero el manejo de riesgos y el de rentabilidades es para el business angel pura estrategia de inversión. Yo no soy jugador, ni en mi vida personal ni en mi vida profesional. Lo que sí soy es extraordinariamente disciplinado en mi estrategia de inversión, y todos los inversores de éxito que conozco lo son igualmente. Ni somos apostadores ni oportunistas ni, por regla general, calculamos con el optimismo, sino con la aritmética.

El business angel invierte en empresas grandes, sólo que cuando aún son pequeñas

Por tanto, si puedo dar un consejo a todos los que estéis sopesando la posibilidad de convertiros en business angels, éste sería que nunca os dejarais en casa vuestra visión de empresario y que, si invertís en internet, que es lo que yo conozco bien, lo hagáis siempre con visión empresarial y en lo que conocéis. Yo ya no invierto en noticias, porque lo conozco muy bien y sé que intentar montar un negocio de noticias en internet es algo osado, por no decir suicida. Desde hace años hago más e-commerce, pero llegué a ello poco a poco, casi por casualidad, pero sin alejarme demasiado de los terrenos que conozco y sin invertir en simples ideas o proyectos, sino en empresas. En empresas grandes, sólo que cuando son aún pequeñas. Lo que quiero ver es qué será ese proyecto cuando se haga mayor.

Indudablemente, hay muchísimos empresarios que merecen ser apoyados, pero también es cierto lo que vengo arguyendo de que se ha ido creando una especie de burbuja, no sólo de sobrevaloraciones o especulación, sino de vendedores de humo, de —como diría Cela— gilipolleces o, por decirlo de forma más delicada, de proveedores de ilusión. Es fácil engañarse, pero también es muy sencillo desengañarse, porque al final todo esto es una simple cuestión de saber analizar los negocios sobre bases rigurosas, con mucho sentido común y desde la formación económico-financiera que se necesita. Básicamente la que te permita proyectar los datos objetivos de economía unitaria —a cuánto compras y a cuánto vendes— y saber hacer los deberes. Como vengo diciendo, la inversión, como el emprendimiento, es mucho más sencilla y mucho más empresarial de lo que parece y, hecha con criterios profesionales, puede salir bien. En la planificación del negocio de invertir, lo primero que se tiene que hacer es diversificar. Si aquellos que llevamos en esto muchos años y nos sale medio bien nos equivocamos en un 80 por ciento de los casos, es normal que a muchos inversores privados les salga mal porque lo han intentado con una sola inversión. Ésa es la forma más probable de que salgas escaldado y ya no vuelvas a invertir. Hay que tener estrategias de inversión, invertir en diez proyectos, invertir «faseado»... Pero, repito, no es más complicado que invertir en commodities o en cualquier otra cosa.

Para un inversor no es bueno ser o creer ser visionario, porque no se invierte para el futuro, sino en el presente. Los emprendedores puede que tengan la obligación de crear el futuro, pero el inversor sólo tiene obligación de reconocerlo y poner su dinero en ello. En todo caso, hablo de visionarios, no de iluminados o alucinados. A mí me resulta relativamente sencillo distinguirlos: el iluminado es el único que «ve algo», mientras que lo que ve el visionario lo ve también mucha gente, lo que pasa es que los demás no saben cómo alcanzarlo. Si uno analiza la mayor parte de las grandes empresas de internet que dominan el mercado, de Facebook a Google, pasando por Microsoft, Apple, Uber o cualquier otra de las hoy grandes, comprueba que ninguna de ellas fue la primera que intentó lo que ellas han conseguido. Eso es porque una de las leyes de los negocios digitales es que las grandes oportunidades de negocio las ven casi a la vez muchos visionarios. Steve Jobs llevó su primer ordenador a una feria en la que había otros ochenta diseñadores vendiendo cada uno su respectivo prototipo. Si alguien dice «yo he visto esto y soy el único en el mundo que lo ha visto», seguro que es una alucinación porque las buenas oportunidades con las que yo he tropezado no las traían personas poseedoras de una visión única. Como ya he comentado, cuando nació Facebook, MySpace tenía ya varios millones de usuarios, pero el modelo de Facebook era mejor y pronto se situó a la cabeza de las redes sociales. Como todos sabemos, Google parasitó a Yahoo!, pero es que Yahoo! había parasitado antes a Netscape, para la que nació como home page, y Netscape había parasitado a su vez a Mosaic... Está claro que todo nace en un contexto y no en un vacío cultural. Lo fácil es pensar que Steve Jobs era un visionario, pero el que piense que ya tenía la visión del iPhone en 1984 no tiene más que mirar que el ordenador que diseñó entonces era ¡un ordenador con carcasa de madera! En el mundo de los negocios y la innovación, como en todo, las cosas van sucediéndose de una forma natural, a pequeños pasos lógicos, inevitables, sin grandes saltos. Casi todo es mucho más normal de lo que se suele proclamar y vender. Obviamente, no pretendo quitar el mérito a los que inauguran nuevos caminos, a los que abren sendas, lleven o no a alguna parte, pero prefiero a los que recorren caminos ya trillados de una forma nueva que consigue hacerlos expeditos para todos. Cada uno cumple su papel, pero en el terreno de los negocios el éxito suele recaer en el que lo hace mejor, no en el que lo hace primero.

En el terreno de los negocios el éxito suele recaer en el que lo hace mejor, no en el que lo hace primero

Como ya he dicho, para mí no es lo mismo emprender que innovar, ni tampoco tienen mucho que ver emprender y conseguir financiación, aunque se mezclen demasiado últimamente. Claro que hay posibilidades de emprender, muchísimas. Pero otra cosa es conseguir financiación y más aún conseguirla específicamente de business angels. También creo que se hace un flaco servicio al ecosistema y a la sociedad identificando emprender y negocios digitales. La inversión, en cambio, sí se concentra en internet, muy especialmente la de los business angels, por razones económicas muy claras. Veamos: tú metes diez euros en diez proyectos; ocho se van al garete, luego te quedan dos; en esos dos tienes que lograr multiplicar la inversión por diez para que al final, unos cinco años después, puedas sacar veinte de donde metiste diez. Esto supone, como se decía en las entrañables películas de Berlanga, «un honesto beneficio del 15 por ciento». Está bien, pero tampoco es para volverse loco.

Lo que ocurre es que para poder invertir en diez startups hay que tener un fondo disponible suficiente y hay que saber gestionarlo y administrarlo. Ya he dicho que no soy jugador —¿qué te apuestas?—, pero como he comentado no debe de haber nada más triste que estar jugando al póquer toda la noche y que, cuando te llega el full, ya no te queden fichas con que apostar. Hay que tenerlo siempre en cuenta y guardarte fichas para cuando te llegue una buena mano, pero también para que te den cartas todas las veces, porque si no nunca te va a llegar la jugada ganadora que esperas. Por tanto, hay un mínimo a partir del cual tiene sentido invertir. Eso explica también, al menos parcialmente, por qué hay tanta financiación en países como Estados Unidos. Allí se cataloga de rico a la persona que tiene unos ingresos anuales de más de 44 millones de dólares. De éstos hay muchos en Estados Unidos, aunque menos que pobres, desde luego. Éste es el tipo de persona que realmente puede invertir de una manera diversificada y que el día en que le sale el full, un Facebook o cualquier otra gran inversión, puede aumentar la apuesta. Por tanto, hay que poder diversificar y hay que tener un cierto fondo para poder hacer inversiones de seguimiento, porque, si no, lo más probable es que debas asignar las inversiones que hagas al rubro contable de donaciones. Es sanísimo que haya mucho dinero informal llegando a los proyectos, pero lo importante es que se inyecte aplicando unos criterios de enorme prudencia, sabiendo que no te puedes jugar en esto lo que no puedes perder. Para el que no pueda afrontar esa actividad diversificada, siempre quedará la posibilidad de apoyar con su patrimonio los proyectos de gente cercana.

Yendo a lo práctico, otra regla no escrita de la profesión de business angel es que nunca se invierta en una startup que esté a más de una hora de distancia del lugar de residencia, sea andando o en cualquier medio de transporte. Si no se puede estar en el día a día del negocio, no se podrá saber si el dinero invertido se utiliza correctamente. Invertir en proyectos con base en lugares lejanos no es una buena idea en los primeros tiempos de un inversor. Puedo evaluar a un emprendedor que sé de dónde es, con quién va a competir y cómo funciona el mercado en que va a actuar. Si no, me sería muy difícil saber si su plan y su modelo tienen sentido. Te vas a otro país que no conoces, se te presenta un emprendedor que tampoco conoces de nada con un proyecto que no tiene ninguna realidad tangible detrás, que se dirige a un mercado que no conoces, que va a competir con otros que no sabes quiénes son... En tales circunstancias, es casi apostar a ciegas, y eso es todo lo contrario de invertir.

Como es lógico, ser business angel, especialmente de éxito, no depende sólo de tener un fondo disponible suficiente y de la voluntad personal. Es una profesión que exige una formación continua muy específica. De hecho, al igual que hay que aprender toda una serie de técnicas para ser emprendedor, también las hay para ser business angel. Lo primero es saber identificar y reconocer el tipo de startups que andas buscando.

Las startups que busca un business angel

Aunque no me termine de gustar el nombre, sobre todo por sus resonancias beatíficas, yo soy lo que en Estados Unidos llaman un angel investor, es decir: un inversor particular que invierte su propio dinero y que normalmente tiene una trayectoria empresarial previa. Estos angel investors, que de ángeles tenemos poco, tendemos a centrarnos en etapas muy tempranas y a especializarnos en sectores que conocemos bien, y eso también nos diferencia del capital-riesgo. En mi caso, busco proyectos de internet en fases iniciales, es decir, proyectos que ya tengan unas primeras respuestas del mercado y cuenten con un equipo dedicado a tiempo completo, pero que muchas veces no generan todavía ventas, o de hacerlo son aún simbólicas. Por lo común, realizo las inversiones mediante ampliación de capital «faseada» en dos etapas. La primera, por importes de entre 100.000 y 250.000 euros, generalmente tras una ronda de «tres efes», cuando el proyecto ya está en marcha, y siempre en compañía de otro inversor. La segunda fase de inversión se dirige a aquellas empresas que han cumplido las expectativas y en las que la inversión se eleva, en algunos casos, hasta más de 3 millones de euros. Para un inversor de este perfil hay todavía en España gran cantidad y calidad de proyectos. No me puedo quejar. Aunque me falta muy poco para empezar a hacerlo. En realidad, para ser más exactos, como me dijo mi antiguo profesor del IESE, ahora soy un angel fund, un tipo de inversor que comparte dos características básicas con los business angels y otras dos con los venture capital. Con los primeros comparto que invierto en una etapa muy temprana de las startups y que lo hago con mi propio dinero. Con las empresas de capital-riesgo comparto el hecho de que no me limito a negocios de capital semilla y que la mitad del dinero que manejo es mío. Pese a esta peculiaridad, yo sigo considerándome a mí mismo un business angel convencional, no un gestor de dinero de terceros.

Lo que busco básicamente en una startup son tres cosas. En primer lugar, que sea un proyecto digital, sobre todo y cada vez más B2C, es decir, enfocado al mass market. Me gustan los modelos masivos y especialmente los que no requieren un gran esfuerzo de venta directa. Sólo invierto en nichos que intentan explotar el target del consumidor masivo, y nunca en empresas de servicios. Por tanto, no lo hago en otros sectores diferentes, ni siquiera en los segmentos de internet más directamente relacionados con el software o la tecnología, ni en proyectos B2B, dirigidos a dar servicios a otras empresas. En segundo lugar, elijo siempre proyectos en fase startup, que necesiten capital semilla y en los que no es necesario que haya aún ventas ni que se hayan alcanzado cifras de negocio mínimas, pero sí que hayan tomado ya contacto de algún modo con el mercado y tengan algunas respuestas significativas. Nunca financio ideas, proyectos ni planes de negocio, sólo realidades, aunque sean realidades tempranas. Además, les pido que cumplan unos criterios fundamentales que aclararé enseguida. Finalmente, escojo siempre startups basadas en España, radicadas preferentemente en Madrid o Barcelona, pues al tener tantas inversiones vivas, mi única posibilidad de atenderlas es clusterizarlas en estas dos ciudades, en las que resido alternativamente.

Al seleccionar startups, además del análisis del proyecto, tengo en cuenta otros diversos factores. Siempre le doy mucha más importancia al modelo de negocio, que tenga el potencial de una buena fórmula, pero creo la situación ideal es que venga promovido por un buen empresario. Llevo a cabo el análisis con una metodología muy rigurosa que aplica los seis criterios mencionados, que son los siguientes.

TWITTER, adaptación al mercado

Al pensar en TWITTER, muchos se preguntan: ¿cómo es posible que un emprendedor fundara una empresa para hacer esto?, o incluso, ¿cómo es posible que alguien financiase una idea tan peregrina? La respuesta es que, en efecto, a nadie se le ocurrió montar un negocio así, y menos aún financiarlo. Lo que estos emprendedores fundaron, y lo que aquellos inversores financiaron, fue ODEO, una plataforma para publicar y agregar podcasts. Lo que pasó es que mientras la plataforma fracasaba en encontrar su mercado, una aplicación desarrollada por Jack Dorsey en su tiempo libre, y cuyo uso inicial era únicamente interno a la empresa, empezó a generar adictos, primero dentro y luego fuera de ella. Y el resto es historia. TWITTER es, por tanto, un magnífico ejemplo —otro más— de que lo importante para un emprendedor no es el momento «bombilla», esa inspiración en la que tiene una visión de cómo debería ser el mundo, sino, muy al contrario, su actitud de proponer cosas al mercado y, cuando funcionan, lo que normalmente es imprevisible, crecer a la vez que tu mercado. No se trata de empujar al mercado —mala señal—, se trata de encontrar un mercado que tire de ti.

Negocios viables, factibles, invertibles... y atractivos

La clave de toda buena inversión de un business angel reside en cómo elige las startups invertibles, en cómo evalúa sus supuestas oportunidades de negocio. Yo intento hacer un análisis absolutamente racional, aunque con la salvedad de que, al menos inicialmente, no es numérico, porque lo racional no tiene que estar basado en cifras y operaciones aritméticas. Una toma de decisión puede ser perfectamente racional y rigurosa sin ser necesariamente de índole numérica. En este caso, para mí no tiene demasiado sentido analizar un proyecto sobre la base de sus proyecciones numéricas, porque sé perfectamente que las cifras recogidas en un business plan o en cualquier otro documento prospectivo, aunque sean totalmente honestas, no son en absoluto reales, sino especulativas. En este sentido, y en este momento, un cuadro de Excel no sirve para nada que no sea demostrar que los emprendedores saben manejar esta herramienta de cálculo. Lo cual, dicho sea de paso, no es poco. No es eso lo que utilizo en las evaluaciones de oportunidades de negocio. Antes de ponerme a ver proyecciones y otros factores, lo primero que tengo que evaluar es si lo que se me propone es una auténtica oportunidad para mí. Para ello aplico una metodología muy rigurosa y suficientemente contrastada basada en los llamados «Seis criterios de evaluación de startups» de Rob Johnson, un experto profesor de mi escuela, el IESE, que basa sus teorías en su triple condición consecutiva de emprendedor, inversor y profesor.

Un mercado no es una necesidad, ni una demanda, ni un segmento, ni un nicho; un mercado a lo que más se parece es a un listín telefónico: nombre, apellidos, número de teléfono o, mejor aún, número de cuenta

Lo primero a determinar de un proyecto es si es o no viable. En resumen, un proyecto es viable si tiene un mercado claro, definido y accesible, y una ventaja competitiva. ¿Qué quiere decir un mercado claro y definido? Un mercado no es una necesidad, ni una demanda, ni un segmento, ni un nicho; un mercado a lo que más se parece es a un listín telefónico: nombre, apellidos, número de teléfono o, mejor aún, número de cuenta. Un mercado es un conjunto suficientemente amplio de nombres y apellidos de personas concretas dispuestas a abrir su cartera y pagarte por un producto o servicio. Un mercado de estas características, además de claro y definido, también tiene que ser accesible: ¿se puede comunicar fácilmente con él?, ¿existen ya canales de venta para llegar a él?... No puedo dirigirme, por ejemplo, a algo tan abstracto como «esa mujer independiente que trabaja pero anhela otros alicientes porque no está plenamente satisfecha con su vida». ¿Dónde pillas a esa mujer arquetípica? ¿Cómo se transforman ese tipo de entelequias en clientes concretos? En cambio, sí me puedo dirigir a «las mujeres de treinta a treinta y cinco años que viven en Sabadell», o en Dos Hermanas, o en Ponferrada. A ellas sí las puedo localizar y, por tanto, convertir en clientas, porque no son entelequias: son mujeres con nombre y apellidos. En consecuencia, lo primero que le pregunto a un emprendedor es cuál es su mercado, el nombre y los apellidos de sus primeros clientes. Para comprobar que ya cuenta con un mercado claro y definido, le pido la prueba de las diez primeras facturas a la que ya me he referido antes. Puede que el emprendedor haya previsto vender «a todos los centros de enseñanza secundaria de España», pero ¿en qué ventanilla se presentan las facturas a todos los centros de enseñanza secundaria de España? No. Un mercado está formado por personas concretas, que se sabe dónde viven, que necesitan algo concreto y que están dispuestas a comprarlo, a pagar un precio por ello, e incluso a repetir su compra un determinado número de veces. Por eso digo que un mercado ha de recordar, en realidad, a un listín telefónico. Si la startup no dispone aún de mercado o éste no existe, ha de crearlo, y eso, además de carísimo, es enormemente arriesgado. Es muy difícil crear un mercado de la nada.

El segundo criterio evaluador es que tenga una ventaja competitiva, porque va a ser completamente determinante. Como ya he dicho repetidas veces, no hay nada más peligroso y sospechoso que un emprendedor que te diga absolutamente convencido que su proyecto no tiene competencia. O la tiene, y no se ha enterado, o en realidad no la tiene, y eso es peor, porque significa que se trata de algo que no se le ha ocurrido antes a nadie más en el mundo, lo que debe de ser por alguna razón. De hecho, cuando me cuentan un buen proyecto basado en una idea que nadie me ha contado antes, suelo tomar la precaución de guardarlo en un cajón hasta que alguien más me cuenta algo parecido. Competencia debe haber siempre, y si no la hay, la habrá, y pronto. En todo caso, las oportunidades que los inversores buscamos son aquellas que ve todo el mundo, pero en las que el proyecto que te presentan demuestra poseer una clara ventaja competitiva, que además sea sostenible cuando vaya a aparecer o a manifestarse esa competencia que «no existe». Definir y aplicar esa ventaja competitiva es, de hecho, el cometido principal de un buen emprendedor: ver lo que ve todo el mundo, pero afrontarlo de un modo distinto y ventajoso. Por su parte, la obligación del inversor es reconocer esa ventaja competitiva. Sea cual sea, aunque fuere esa a la que se refería el antiguo responsable de la marca Mac de Apple y hoy inversor Guy Kawasaki: «Al final, o eres diferente... o eres barato».

Competencia debe haber siempre, y si no la hay, la habrá, y pronto

Reuniendo estos dos factores, mercado claro y ventaja competitiva, ya tienes un oportunidad de negocio. Ahora lo que hay que determinar es si esta oportunidad, además de viable, es también factible. Para ello hay que evaluar otros dos factores fundamentales: el equipo y el timing. ¿Puede convertirse esta oportunidad en un negocio factible en manos de este equipo y en este momento determinado?

Toda oportunidad de negocio viable necesita un equipo que la haga factible, que transforme la viabilidad abstracta en una oportunidad concreta. De hecho, los inversores vemos muchos proyectos muy viables, pero poco factibles por el equipo que nos los presenta. Primero por razones cuantitativas. Un equipo, por definición, no puede ser una sola persona, ni varias de un mismo corte profesional. Es necesario que esté formado por varias personas distintas y complementarias. Casi nunca se financia a una sola persona. De hecho, si llega una sola persona a pedir dinero ya sólo eso provoca desconfianza por parte del inversor, que tenderá a pensar que si el emprendedor no ha logrado convencer a nadie de que se sume a su proyecto, probablemente es porque no tendrá una idea tan atractiva y seductora, tan válida como él cree. Por tanto, el primer requisito exigible a un buen equipo es que lo sea, que esté formado por más de una persona, por varias personas y que sean diversas. No se puede afirmar que somos un equipo de fútbol y, para demostrarlo, que aparezcan once porteros. Un equipo tiene que ser equilibrado y complementario. Muchas veces los emprendedores aseguran que son un equipo, cuando en realidad son tres personas idénticas, con el mismo traje de ojo de perdiz y corbata chillona, que llegan después de haber estudiado todos el mismo MBA, o parecido, y haber trabajado todos cinco años en la misma consultora. Para esto no era necesario que vinieran los tres, con que hubiera venido uno... o con que hubiera venido el mismo tres veces. En otras ocasiones, vienen tres técnicos, tres desarrolladores, todos con camisetas negras, uno de los cuales, que es evidentemente el líder, lleva impresa en la suya la V de Vendetta y la careta de Guy Fawkes. Esto no es un equipo: esto es una persona tres veces. La gracia y la eficacia están en la complementariedad. Lo natural es que todos hagamos las cosas con la gente que conocemos, porque, además de ser aquellos que tenemos más a mano, compartimos un lenguaje común y con ellos todo parece más fácil. En realidad, una persona que sea igual que otra no aporta nada.

El primer requisito exigible a un buen equipo es que lo sea, que esté formado por varias personas diversas. No se puede afirmar que somos un equipo de fútbol y, para demostrarlo, que aparezcan once porteros

Si lo que estamos organizando es un proyecto digital, es lógico que entre esas personas haya algún técnico, de igual forma que si estuviéramos montando un cuarteto de cuerda tendría que haber por lo menos alguno que tocase el violín. También tiene que haber alguien que se encargue de vender el producto, aunque al principio lo lógico es que todos asuman esa función. Lo curioso es que aunque la presencia de técnicos y comerciales se asume sin discusiones, no ocurre igual con otra figura desde mi punto de vista igualmente imprescindible pero que no siempre forma parte del equipo inicial. A menudo se olvida que lo que se está poniendo en marcha es una empresa y que, por tanto, el equipo habrá de incluir a un empresario; es decir, alguien que sabe cómo es un balance y cómo se mueve por él un euro, que sabe contratar, despedir y motivar, que sabe qué es ir al banco de la esquina a pedir un aplazamiento de deuda, que sabe, en fin, llevar una empresa. Cuando veo que falta esta figura pienso que es como si se me presentara un ballet y no apareciese la bailarina.

El segundo requisito de un buen equipo es que cada uno de sus componentes esté suficientemente capacitado para hacer lo que tiene que hacer, para cumplir la función que le ha sido asignada. Eso no quiere decir que haya de tener mucha experiencia laboral previa, pero sí la capacidad de saber hacer lo que se le pide. También es exigible que alguien cuente con algún conocimiento y algún contacto previo del sector en cuestión. No todos han de conocer de antemano el negocio, de hecho a veces no es bueno que así sea, pero al menos tiene que haber uno que conozca los intríngulis del sector en que se va a mover la empresa.

¿Equipo o modelo de negocio?

Lo primero que tiene que hacer un emprendedor que aspire al éxito es formar un equipo. Si quiere tener éxito tiene que contar con un modelo de negocio válido, viable y factible, y con un equipo sólido, competente, entusiasta y comprometido. Sin embargo, persiste la inacabable controversia de si es más importante el equipo o el modelo. Para mí, la respuesta es obvia. Los que me conocen saben bien que yo no me hago las camisas a medida, y se nota, pero si me las hiciese y el sastre me preguntase si prefiero que me queden bien las mangas o el cuello, la respuesta sería que si me hago una camisa a medida es porque quiero que todo me quede igual de bien. Todo es igual de importante. Obviedades y sastres aparte, la cuestión de si es más importante el equipo o el modelo de negocio es un viejo debate académico interminable, planteado originalmente en los términos de: si se busca ganar una carrera, ¿qué es más importante, el caballo o el jinete que lo monta? Por supuesto, hay opiniones para todos los gustos y no parece que el debate se vaya a agotar próximamente. Trayéndonos la discusión a este siglo, la pregunta se podría transformar en: ¿Qué es más importante en una carrera de Fórmula 1, el coche o el piloto? Cada uno pensará lo que quiera, pero quizás podríamos preguntarle a Fernando Alonso, que pese ser el mejor piloto del mundo lleva años arrastrándose por los circuitos. Para mí está claro: lo que importa es claramente el modelo. Si no, demos la vuelta al argumento y consideremos lo que les pasó hace unos años a los coches de Red Bull, unos prototipos que, con independencia de quien los pilotase, se pegaban increíblemente a la pista y llegaban siempre los primeros. Ésos son los modelos que busca un inversor: tan buenos que, a poco que los equipos que los ponen en práctica lo hagan medio bien, triunfan y cumplen objetivos. Como decía mi colega estadounidense Peter Lynch: «Elige un negocio que cualquier idiota pueda hacer, porque, tarde o temprano, es muy probable que cualquier idiota lo haga».

La clave es el modelo porque un buen equipo te garantiza que la empresa va a ser viable, pero no que se vaya a lograr la rentabilidad que un inversor busca. Todo buen piloto acaba la carrera, pero sólo se suben al podio los que cuentan con un buen coche, que corre mucho y que no se rompe a las primeras de cambio. Aunque sólo sea por aquello que se suele decir en las regatas de que cuando el barco corre, se te pone cara de listo. Muchas veces de lo que se trata es de contar con un modelo de negocio tan sencillo y eficaz que, efectivamente, se te ponga cara de listo y parezcas un gran emprenjdedor. Valga de ejemplo Privalia. En España seguramente hay otros emprendedores tan buenos como ellos, pero lo que no abundan tanto son modelos de negocio tan potentes y escalables como el suyo. Casos contrarios hay muchos, pues como avisa el sabio de Omaha, Warren Buffett: «Cuando un empresario con fama de brillante coquetea con un negocio con reputación de ser malo, siempre es la reputación de éste la que queda intacta».

El cuarto criterio de evaluación de oportunidades es el timing. No puedes hacer lo que implica un proyecto ni demasiado pronto ni demasiado tarde. Hay que preguntarse si es ahora el momento justo en el que esto puede pasar. Los emprendedores han de demostrar de alguna manera al inversor —y antes a ellos mismos— que van a poder hacerlo en este justo momento por la razón que sea: porque se ha abierto una ventana de oportunidad tecnológica, porque determinado avance ha posibilitado hacer lo que antes no se podía, por lo que sea. Eso implica conocer los intentos anteriores y haber averiguado por qué no lo consiguieron, en qué fallaron y, por tanto, qué van a hacer para que ya no sea imposible.

La evaluación positiva de estos cuatro factores (mercado, ventaja competitiva, equipo y timing) permite catalogar ya una oportunidad viable y factible, y ahí acaba la responsabilidad de los emprendedores. Pero, claro, ahora falta establecer si además también es invertible, y esto es algo que ya sólo compete al inversor, pues depende de sus criterios, que no siempre tienen que coincidir con los del emprendedor. Todo negocio invertible ha de reunir dos nuevas características: escalabilidad y salida clara. Para que un inversor se decida a entrar con su dinero en una empresa tiene que ser una que pueda llegar a ser muy grande en un corto período de tiempo, porque, si no, se cae en el riesgo de crear empresas pequeñitas, que al emprendedor le pagan su sueldo, pero que al inversor nunca le darán los retornos que exige y necesita para sostener su propio negocio. Es decir, tienen que ser negocios muy escalables. Por supuesto, decir que un negocio no es escalable no significa que sea un mal negocio. Simplemente, no es un negocio invertible por inversores profesionales.

El sexto y último criterio que ha de evaluar el inversor es la salida. El inversor está dispuesto a permanecer en la empresa un cierto tiempo, pero tarde o temprano —más bien temprano— querrá marcharse de ella e, idealmente, recoger su beneficio. Por tanto, antes de entrar, necesita saber desde el primer momento cómo se va a poder salir de la empresa. En esto, la habitual asimetría de intereses entre un emprendedor y un inversor se hace por completo patente. El emprendedor es una persona que ha pasado todas las noches de un tiempo a esta parte medio desvelado por sus sueños y sus preocupaciones, que se ha pasado horas dándole vueltas con su familia a su idea, su proyecto y su futuro negocio. Casi siempre, la startup es un proyecto de vida en el que se está dejando casi literalmente la piel. Pero para el business angel es como un bono, una letra del tesoro o un terreno: una estricta inversión cuyo único éxito posible es la devolución de lo invertido multiplicado por diez en un horizonte temporal relativamente corto.

Éstos son los famosos seis criterios de evaluación de oportunidades por parte del inversor. No obstante, casi tan importante como lo que incluyen es lo que no incluyen. Por ejemplo, el producto. ¿Dónde está el producto en esos círculos? Pues seguramente en ningún lado. El inversor no busca comprar tu producto. Para eso están tus clientes.

Por supuesto, en este esquema general falta otro componente, fundamental para el emprendedor: que el proyecto le resulte atractivo, que encaje con sus aspiraciones y motivaciones personales como emprendedor y como persona. Académicamente está demostrado que, además de más satisfactorio, también es más rentable a la larga mantener un total control, aunque sea a costa de mantener un tamaño más pequeño. En términos humanos, es siempre mejor tener el ciento por ciento de un negocio de 100, que el 10 por ciento de un negocio de 1.000. Por tanto, nunca hay que olvidar que la gran decisión personal acerca del tamaño, modelo y rumbo de tu empresa está siempre en tus manos. Mientras sean éticas y legales, todas las aspiraciones y motivaciones personales son legítimas. Porque si vas a dedicar tanto tiempo y tanto esfuerzo a tu proyecto, si te vas a obsesionar con el diseño de tu producto, si vas a estar tantas horas con esos clientes y esos colaboradores, mejor será que te encuentres a gusto con todo ello, o no podrás aguantarlo. Esto es cierto en proyectos de internet, pero aún más en inversiones de mayor impacto social, como las de salud o los proyectos que aportan algo más que movimiento y rendimiento económico, y en los que los criterios personales pesan aún más. Que el proyecto sea «atractivo» desde el punto de vista personal es, por tanto, importantísimo para el emprendedor; sin embargo, en la mayoría de los casos es casi irrelevante para el inversor, que no se va a pasar tantas horas con esos clientes, ni con esos colaboradores, ni trabajando en ese dichoso producto. En realidad, los criterios personales pesan siempre en las decisiones, incluidas por supuesto las de los inversores. Por ejemplo, he de confesar que yo, que voy convenciendo a los demás de que diseñen y busquen siempre negocios escalables, en mi propio negocio he sacrificado la posibilidad de intentar hacerlo crecer porque en la dicotomía rentabilidad-control prefiero mantenerme en una dimensión más al alcance de mi control. Prefiero que mi vida «financiera» gane menos si, a cambio, mi vida personal gana más.

En definitiva, cualquier proyecto de los que pasan por el despacho de un business angel que cumpla estos seis criterios de evaluación se convierte automáticamente en un buen candidato para invertir en él. Sin embargo, el proceso no acaba con eso. Superada esta fase de evaluación general, el inversor pasa a realizar un análisis completo de todos los detalles del proyecto, en el que ya tendrá que realizar cálculos y manejar cifras. Como se ve, se trata de una toma de decisiones muy rigurosa y racional, sobre la que existe numerosa bibliografía y que ha sido muy estudiada. Por tanto, se puede aprender, pues no entraña ningún secreto ni exige capacidades extremas. Igual que se aprende a formular en química o a calcular la tabla de multiplicar, se puede aprender a aplicar los seis criterios de evaluación de proyectos y, por tanto, se puede aprender a invertir con éxito. Ya sólo queda, por parte del inversor, valorar y cuantificar la inversión y hacer una oferta concreta. ¿Cómo lo hace?

Claves y técnicas de un buen inversor

Sobre el asunto de la valoración de la inversión hay muchas teorías. Con independencia de todas ellas, mi opinión personal es que la valoración no importa demasiado, porque, al fin y al cabo, qué más da entrar a 1 millón que a 1,3 millones. Si vas a meter, por ejemplo, un 10 por ciento, tu inversión será de entre 100.000 y 130.000. Esa horquilla no es lo que va a definir la rentabilidad. Lo que importa realmente es ver que en ese proyecto puedes multiplicar por diez o por más. Yo al menos no he perdido ninguna inversión por un tema de valoración. En cambio, los emprendedores sí le dan mucha importancia, demasiada, a la valoración de su startup, porque consideran que es una especie de nota que le han puesto en el examen de la que pueden presumir en bares y blogs. Por fin alguien les refrenda que su idea es valiosa, y por fin pueden contarlo a los demás. Es como si ya hubiera conseguido el éxito. Lo piensa él, y muy posiblemente también su cuñado y sus suegros, y esto, cuando se lleva mucho tiempo vendiendo humo, importa y mucho, aunque sólo sea para recuperar la autoestima. Pero para un inversor la valoración es casi irrelevante. Al menos no es el factor determinante a la hora de entrar o no en una inversión. Como es mi caso, lo habitual es que un business angel se mueva en la horquilla de inversiones entre 100.000 y 200.000 euros, que vienen a representar entre un 10 y un 20 por ciento de participación, así que, hablando en términos relativos, que la valoración suba o baje un poco es casi irrelevante respecto al monto final invertido y, sobre todo, respecto a lo que de verdad le interesa a un inversor, que es el retorno final de su inversión. Si una compañía se vende por 80 millones, como Trovit, ¿qué más da haber entrado a un millón que a dos? Tu 10 por ciento vale ahora ocho millones. ¿Quién se acuerda de si te costó 100 o 130? El verdadero objetivo de una valoración, a ojos del inversor, es pues visualizar de algún modo la empresa que se piensa que acabará siendo al cabo de unos cinco años, horizonte habitual de una inversión de business angel. ¿De qué facturación podemos estar hablando dentro de cinco años? Esto sí permite estimar qué tipo de rentabilidad y qué operación de salida cabe esperar.

En la práctica, este proceso de valoración se suele hacer a la inversa. El inversor le suele preguntar al emprendedor: para lograr ese objetivo de, pongamos, 20 millones a cinco años, ¿qué inversión necesitas ahora? Pongamos que el emprendedor dice que 300.000 euros. Bien, pues como el inversor necesita poder multiplicar por diez lo que va a dar ahora, querrá recibir en el momento de la salida, dentro de cinco años, unos 3 millones, y como se supone que entonces la empresa valdrá 20, para sacar esos tres a los que aspira, debe tener un 6 por ciento de la sociedad. Así que ya está la valoración. El inversor dará 300.000 a cambio de un 15 por ciento de la compañía. Este sencillo cálculo se complica si entre ahora y el momento de la salida van a ser necesarias nuevas ampliaciones de capital y va a haber diluciones, pero el concepto es siempre el mismo: ¿Qué empresa vamos a tener dentro de cinco años?, ¿cuánto dinero necesitas del inversor para ello?, ¿qué rentabilidad exige el inversor a su dinero? Con todo ello se obtiene un tanto por ciento de participación en la compañía que se le tendrá que dar ahora. Y ésa es la valoración. Ésta es la esencia de lo que los inversores llaman venture capital method, método de valoración de empresas que solemos utilizar mayoritariamente los business angels y el venture capital. Pero quitemos dramatismo, si en este cálculo de la valoración y, por tanto, en esta discusión de la participación del inversor no se llega a un acuerdo con los emprendedores, para el inversor no pasa realmente nada. Yo suelo decir que prefiero tener un amigo que no sea socio, que un socio que no sea amigo. Porque, además, esto va a ser una relación a largo plazo y conviene que sea de total mutuo acuerdo, cada uno velando por sus particulares intereses.

En mi caso particular, sea cual sea la cuantía, siempre tomo participaciones minoritarias. Me molestan mucho los inversores que quieren llevar la empresa, que anhelan ser empresarios y controlar las compañías participadas. Prefiero que el equipo fundador mantenga el control más o menos de un 60 por ciento de las acciones, y que el otro 40 por ciento se reparta a partes iguales entre dos inversores, porque tampoco me gusta invertir en solitario, fundamentalmente para eludir esa situación incómoda en que parece que los emprendedores se sitúan de un lado, en un bando, y, de otro, enfrente, en el bando adversario, el inversor. Como sabemos todos, las mesas son mucho más estables con tres patas que con dos. Muy raramente invierto en un sitio donde haya antes otro inversor, pero insisto en que me gusta coinvertir, entrar en el proyecto con otro inversor, aunque ambos siempre actuando de modo independiente. Habitualmente me gusta moverme alrededor del 10 al 20 por ciento de participación para una inversión de entre 100.000 y 200.000 euros que, completada con otra idéntica del coinversor, totalice esos 300.000 o 400.000 euros que, de media, creo que son suficientes hoy para poner en marcha un negocio digital. Así que suelo quedarme con no menos de un 10 por ciento de participación, para conseguir que me escuchen en los consejos, pero nunca con más de un 20 por ciento, para que, si las cosas no van bien, el que no duerma sea el emprendedor. El problema es suyo y la empresa es suya. A mí me parece un acuerdo justo.

En mi propio business plan me fijo como objetivo que en cada año de los cuatro en que divido la vida útil de cada fondo, he de hacer diez inversiones de 200.000 euros, es decir, 40 inversiones. De ellas, sé que el 80 por ciento va a desaparecer o me voy a olvidar de ellas, y que al 20 por ciento restante —o sea, ocho empresas— le voy a meter de media otro millón de euros más. Ésa es mi estrategia de inversión. Clara y sencilla, con pocas excepciones. Pero como ya he dicho antes, lo que me hace un poco especial entre los business angels es que también hago rondas de seguimiento, y en las empresas que funcionan muy bien meto aproximadamente hasta dos o tres millones de euros. Eso en cuanto a la inversión y a mis criterios de actuación como business angel. Pero aún tenemos que considerar otros muchos aspectos de la inversión y comentar cómo deberían ser y cómo suelen ser las relaciones del inversor con la empresa invertida. Un asunto con muchas aristas y muchas cosas a comentar que merece un capítulo especial.

Diez errores comunes del inversor privado inexperto

1.   Invertir sin una estrategia de inversión:

•    Invertir en una o dos empresas, a ver qué pasa.

•    Invertir sin haber definido previamente la cuantía total a destinar, el perfil de riesgo, el número y tipo de compañías que se buscan, el grado de implicación, y el horizonte temporal.

•    Invertir más del 10 por ciento del patrimonio líquido.

2.   Invertir demasiado pronto: enamorarse de «la primera chica que pasa».

3.   Dejarse impresionar por el emprendedor:

•    Los buenos emprendedores son gente interesante, con iniciativa y facilidad de comunicación y muy trabajadores, están convencidos y tienen gran empuje y entusiasmo.

Pero también los malos son así. Por tanto, esos rasgos no nos sirven para distinguirlos.

•    Invertir sólo en personas, sin dar importancia al modelo de negocio.

4.   Invertir con criterios de cliente.

5.   Confundir un negocio viable con un negocio invertible.

6.   Invertir en solitario.

7.   Invertir «en rebaño» (por oposición a invertir en red):

•    Invertir porque invierte Vicente.

•    No hacer su propio análisis ni la obligada due diligence.

8.   Pensar que sólo está negociando con el emprendedor que tiene delante y que este acuerdo es puntual.

9.   Querer ser emprendedor en vez de inversor.

10. No guardarse al menos la mitad del dinero para siguientes rondas.

Capítulo 7

El inversor y la startup

«La inversión se debe parecer más a esperar que una pintura se seque o que la hierba crezca.

»Si quieres emociones fuertes, toma 800 dólares y vete a Las Vegas.»

PAUL SAMUELSON (1915-2009),

economista estadounidense.

¿Qué aporta un inversor, además de dinero?

Como ya sabemos, un inversor no tiene necesidad alguna de invertir en un proyecto concreto. No tiene necesidad, pero sí tiene mucho interés, porque al fin y al cabo ése es su negocio, de eso vive. Para llegar a invertir efectivamente en uno tiene que ver algo en él que lo convenza de que le va a dar un beneficio y le va a compensar. Muchas veces el problema es que el emprendedor no se está poniendo en la piel del inversor, y viceversa. Tiene que darse cuenta de que ha de dar cosas a cambio. Sobre todo, una razón para la inversión, un equilibrio entre riesgo y rentabilidad. De hecho, si se piensa en lo asimétrico de la relación y lo distintos que son los respectivos objetivos de inversores y emprendedores, se puede llegar a la conclusión de que lo difícil es que lleguen a acuerdos. Por decirlo así, son dos animales de especies absolutamente distintas, no directamente competidores, pero sí con visiones muy diferentes de lo que es el mundo y de lo que es una empresa. Por norma, los emprendedores son excesivamente optimistas y están muy confiados en sí mismos y obsesionados por controlarlo todo. Por el contrario, los inversores son normalmente más desconfiados, más pesimistas y se involucran menos. Ambos deberían saber que el 80 por ciento de los proyectos fallan, pero mientras que al emprendedor esto no le preocupa, porque es un problema de «los otros ocho que fracasan», el inversor lo que quiere es descubrir y gestionar los riesgos y rentabilidades de todos sus proyectos. Por así decir, el emprendedor juega contra la estadística, mientras que el inversor busca siempre jugar con la estadística a su favor. El emprendedor va siempre persiguiendo el escenario más favorable, y haciendo todo lo posible por hacerlo realidad, mientras que el inversor quiere considerar todos los escenarios y cubrir en la medida de lo posible todos los riesgos. Lo difícil es que terminen por entenderse. Para que realmente surja la inversión en un proyecto, ambos tienen que aprender cómo funciona el otro, cuáles son sus motivaciones y sus objetivos.

El emprendedor juega contra la estadística, mientras que el inversor busca siempre jugar con la estadística a su favor

A veces te viene un emprendedor que te dice que está buscando algo más que dinero, que busca un inversor que le aporte conocimientos y contactos. A mí en esos casos me surge la duda: si el inversor pone su dinero, sus conocimientos y sus contactos, entonces, ¿qué pone el emprendedor? Muchos de los inversores pensamos que si corro yo todo el riesgo y aporto lo fundamental, a lo mejor es más lógico que monte yo el negocio y lo contrate a él a sueldo. El emprendedor ha de entender que no entra en el papel del business angel hacer viables los proyectos. El negocio tiene que ir completo en sí mismo, y ha de ser viable, factible e invertible sin la ayuda del inversor. Si no, no es un buen negocio. Tampoco es raro que surjan algunas suspicacias, y alguno me ha llegado a decir: «Tú no haces capital-riesgo porque, en realidad, no corres riesgos». Yo lo atajo respondiendo que, en realidad, quien no entiende es él, que cree que esto del capital-riesgo es que él toma mi capital y a cambio me da su riesgo. Esto del capital-riesgo no funciona así. Todo inversor prefiere invertir en startups en las que los emprendedores también se jueguen algo, aunque no siempre sea su propio dinero. El riesgo no es bueno ni para el inversor ni para el emprendedor, y hay que evitarlo cuanto se pueda. Sólo si es necesario y te pagan mucho por él estás dispuesto a correrlo. Yo no conozco a nadie a quien le guste el riesgo porque sí. A nadie, al menos, que esté en su sano juicio. Por eso es muy importante que desde el principio cada uno sepa muy bien qué papel va a desempeñar exactamente el business angel en la empresa. No deben intercambiarse los papeles, ni intentarlo siquiera. El empresario debe ser siempre el emprendedor, puesto que la empresa es suya. Si el inversor se quiere implicar demasiado, puede que no sea el que esa empresa necesita. Pocos emprendedores quieren o necesitan que el inversor vaya todas las tardes a llevarle la tienda; para eso está él. Lo único que necesita, y no es poco, es una persona que le ponga dinero. Parafraseando a Groucho Marx, yo concluiría que «nunca invertiré en un proyecto que me necesite a mí como socio». Tiene que ser como si yo no existiera. Si al final el proyecto es viable gracias a mis contactos, pues para eso lo hago yo.

Desde mi punto de vista, las relaciones entre un emprendedor y un inversor se han de parecer a las de una escudería de Fórmula 1. El piloto es el emprendedor y el coche es su empresa, mientras que el inversor se sitúa en boxes. El piloto es el que conduce el prototipo, el que elige la trazada de las curvas y el que pisa más o menos el acelerador; él es quien se juega la vida en la carrera y, por lo tanto, quien tiene que saber conducir el coche mejor que nadie. No hay cosa más peligrosa que el inversor que se cree mejor piloto que nadie y no para de indicarle al piloto cómo debe conducirlo, o peor todavía, le quiere quitar el volante de las manos. El papel del inversor es vigilar desde boxes una serie de pantallas llenas de cifras y gráficos, analizar todos esos datos y decidir si el coche ha de entrar en boxes. Con la manguera de gasolina en la mano, debe decidir si echa o no más gasolina al coche, o si ha de cambiarle las ruedas... Mientras, el piloto sólo ha de preocuparse de hacer vueltas rápidas, pero con la seguridad de que nunca se va a quedar sin combustible. Ésos son, a mi modo ver, los respectivos papeles que han de desempeñar el inversor y el emprendedor.

Trescientos sesenta y cuatro días al año el emprendedor hace exactamente lo que quiere en su empresa. Es imposible controlarlo. Tan imposible que yo como inversor ni lo intento. En mi modelo de pacto de socios no incluyo cláusula alguna orientada a controlarlo ni a supervisar la startup, ni en los asuntos de gestión diaria ni en los de estrategia, ni en nada. El negocio es suyo y él ha de manejarlo. Al menos, como digo, trescientos sesenta y cuatro días al año, porque sí hay uno en que como inversor tengo la sartén por el mango: cuando el emprendedor viene a por más dinero. Si la empresa va mal, vendrá a por más dinero, y si la empresa va bien, vendrá también a por más, en este caso porque crecer es caro. El inversor también controla bastante la situación en el momento de la salida, pero entre medias no participa, ni en mi opinión debe hacerlo, en la marcha diaria del negocio.

No obstante, hay muchos tipos de inversores. Hay algunos que se implican mucho con los emprendedores y se ponen prácticamente a su lado a tirar del carro. Los hay, incluso, que persiguen aquella vieja quimera de que sea el carro el que tire de los bueyes. Corre un peligro cierto de convertirse no sólo en inversor, sino en mentor o padrino. Si lo quiere o lo acepta, está en su derecho y es su decisión, pero no es el modo profesional de organizar las cosas. A veces se llega al esperpento del inversor bienintencionado que se pasa todos los viernes por la sede de la startup, se sienta en una silla, suspira y pregunta protegido por una sonrisa inocente: «Bueno, ¿y qué tal vamos esta semana?». Hay otros inversores que sí aportan realmente algo a la empresa, aunque sólo sea impartiendo consejos oportunos basados en su mayor experiencia o conocimiento de ciertas parcelas del negocio concreto o de los negocios en general. Pero, en definitiva, no me cansaré de repetir que el negocio lo lleva el equipo emprendedor y es éste quien lo tiene que llevar.

Eso sí, lo que no está nada de más es que el inversor haya estado en muchos consejos, haya conocido muchos proyectos y muchas startups, haya entrado en muchas inversiones, haya tenido muchos socios y haya hecho muchas desinversiones, porque de esa manera será capaz de aportar una mayor tranquilidad que alguien que, como generalmente le ocurre al emprendedor, está pasando por eso por primera vez. Hay que eludir al inversor aficionado de comportamiento casi bipolar que un día se muestra totalmente «enamorado» del emprendedor —«es un chico estupendo, es valiosísimo»—, pero que de repente, el primer mes en que las ventas no se ajustan a lo que ponía en el business plan, pasa a decir «este chico me está engañando, quiero sacar mi dinero, ¿dónde está mi dinero?». Yo creo que es importante siempre que haya alguien que tenga perspectiva y conserve la calma. En todo caso, como las cosas cambian y lo inesperado ocurre muy a menudo, es bueno que el pacto de socios estipule el máximo de situaciones posibles. Veamos, por ejemplo, cuáles.

GOOGLE, mentalidad de ingenieros

Todos conocemos el inmenso éxito y poder que ha alcanzado GOOGLE. Lo que a lo mejor no es tan público es una de las claves de ese éxito, que tiene que ver con la cultura de la compañía. No estoy hablando de los futbolines. GOOGLE es una compañía de ingenieros. No sólo es una compañía fundada y gobernada por ingenieros, sino que toda ella es una compañía con actitud ingenieril. Una compañía en que las opiniones no valen, sólo valen los datos. «Si traes datos, miremos esos datos. Si todo lo que traes es una opinión, usaremos la mía» no es una frase de GOOGLE, sino del fundador de NETSCAPE, pero, según me cuentan muchos de dentro, refleja perfectamente la cultura de GOOGLE. Eso y su actitud, también tan de ingeniero, de afrontarlo todo como un problema técnico o, mejor dicho, como la búsqueda de una solución técnica a cualquier problema. Esto se traduce a veces en una sana osadía, aunque otras en una no tan sana arrogancia.

El pacto de socios

Como es lógico, el inicio de una startup siempre comporta mucha ilusión y muchas ganas de sacar adelante una idea de negocio que los emprendedores están convencidos de que será un éxito. Llevados por esa euforia inicial, olvidan a veces que también deben preverse una serie de situaciones complicadas que se puedan dar —que con seguridad se darán— durante la marcha normal del negocio. Como todos sabemos, el camino que recorre una startup se parece mucho a una montaña rusa. El futuro es altamente incierto y, por experiencia, se constata que durante sus primeros dos o tres años de vida ocurren varios cambios sustanciales asociados a múltiples circunstancias, y que en esos vaivenes se pasa por momentos peligrosos, o que lo parecen. Porque el fracaso se presenta sin avisar, pero el éxito siempre se hace esperar. Como avisara el padre de la filosofía del management, el austríaco-estadounidense Peter Drucker: «Durante los primeros cuatro años, ninguna nueva empresa produce beneficios. Ni siquiera Mozart empezó a escribir música hasta que tuvo cuatro años». Ahora las cosas corren un poco más y algunas empresas son rentables antes, pero lo habitual es que incluso éstas pasen por etapas más o menos difíciles y complicadas. Por eso es tan necesario conocer de qué forma actuarán los socios ante determinados potenciales escenarios.

El camino que recorre una startup se parece mucho a una montaña rusa

Por otra parte, el ingreso de inversores implica una nueva realidad social que es preciso regular muy bien. En tal sentido, es conveniente que un pacto de socios recoja los términos y condiciones en virtud de los cuales se realiza la inversión. La forma de entrada y de integración en la sociedad del socio inversor será distinta según su propio perfil. No serán las mismas condiciones las que imponga un business angel que las de otros inversores más sofisticados, como los venture capital o los private equity. En definitiva, el objetivo esencial de un pacto de socios es dejar claras las reglas del juego. En ese contexto, parecería normal que el inversor, que ha puesto la gran mayoría del dinero a cambio de una minoría de las acciones, pida siempre unas cláusulas que lo protejan y le permitan participar en algunas decisiones de la compañía, sobre todo en las que afectan a sus propios derechos económicos.

Queda fuera de las ambiciones y del alcance de este manual entrar en detalles técnicos del pacto de socios y del papel fundamental que desempeñan en él unos señores que ahora no están sentados a la mesa: los futuros inversores. Baste aquí un consejo: nunca negocies con un inversor un pacto de socios sin la asesoría de un buen abogado, que trabaje para ti, al que le pagues tú, que sea de tu confianza y que, además, haya hecho ya varios contratos con venture capital. Es triste oír casos en los que el emprendedor se da cuenta años más tarde de que no entendía bien lo que estaba firmando y que, por ejemplo, tiene el 25 por ciento de las acciones y cuando la empresa se vende por 20 millones, él sólo se va a llevar 200.000 euros. Cosas de la liquidation preference, esa cláusula que tan inocente parecía cuando pasaste por el notario. Así que es mejor que todo esté por escrito, ante notario, y bien asesorado. Aun sin entrar en detalles, déjame que te dé un ejemplo de algunas cláusulas que son habituales, y de los motivos que subyacen en ellas, como son el drag along (‘derecho de arrastre’) y el tag along (‘derecho de acompañamiento’). Es una ley financiera que es siempre más fácil vender y que se alcanza mejor valoración vendiendo el ciento por ciento de una compañía que el 10 o el 20 por ciento. Por tanto, el inversor suele procurarse desde su entrada, a través del pacto de socios, regular que el momento en que él fije su salida del negocio, su decisión arrastrará por igual a todos los demás socios. Que cuando él decida salirse aceptando una oferta de compraventa, el resto de los socios habrá de ir detrás. En última instancia, esto significa que cuando entra un inversor profesional has vendido tu compañía, aunque te enterarás dentro de cinco años. Es cierto que esto se matiza con tu derecho de adquisición preferente, pero en la práctica eso significa que has vendido tu compañía, a no ser que tengas o seas capaz de reunir el dinero necesario al precio que fije el mercado. El tag along o derecho de acompañamiento, por el contrario, impide vender acciones y abandonar la sociedad, a no ser que se proporcione la salida en las mismas condiciones a los inversores.

Estos dos simples ejemplos te han de convencer de que el pacto de socios es una cosa seria e importante, algo en lo que no basta saber un poco de antemano o en lo que sea suficiente «enterarse» leyéndolo. De hecho, es peligroso creer que se sabe un poco, o tener un abogado que sabe «algo» del tema. Es un terreno sólo apropiado para especialistas, porque pudiera ser que en una coma te juegues tus cinco años de trabajo.

Cláusulas drag along y tag along del modelo Cabiedes de pacto de socios

Hay inversores que se preocupan más de cómo gestiona el emprendedor su dinero que por su salida del proyecto, y meten mil cláusulas detallando lo que aquél puede o no puede decidir sin su consentimiento en el día a día. Evítalos. Si quieren llevar una empresa, que la funden ellos. Sin embargo, lo más normal es que los inversores profesionales se preocupen más de dejar claros los pasos que hay que dar cuando llegue una nueva ampliación de capital, cuando aparezca un nuevo inversor o cuando llegue la por él ansiada hora de dejar de participar en el proyecto, momento y situación que, recordemos, es su gran objetivo.

Derecho de arrastre (drag along )

Si cualquiera de los socios inversores recibiera una oferta de compra de participaciones del capital social de la sociedad a cambio de dinero o acciones cotizadas y condicionada a la transmisión de al menos el 50 por ciento del capital social de la compañía y esta oferta contara con la aprobación expresa y por escrito de la mayoría de los socios, dicho socio inversor tendrá un derecho de arrastre o drag along frente ………………………… los restantes socios…………………………

Derecho de acompañamiento (tag along)

………………………… capital de la sociedad de un socio emprendedor, los socios inversores tendrán el derecho………………………… con dicho socio emprendedor…………………………………………………… más del 50% de las participaciones de la sociedad los socios inversores

¿Cómo se cierra una inversión?

Al igual que los emprendedores, los inversores se mueven en entornos de incertidumbre irreductible. Eso quiere decir sencillamente que no tienen ni idea de lo que va a pasar. En ese contexto, creo que el fracaso empresarial, como el éxito, está sobrevalorado. Por un lado siempre es mejor tener éxito que fracasar, y no como parece ahora que para que llegue aquél hay que pasar primero por éste. Hay veces, incluso, en que a algunos parece que los fracasos se les han subido a la cabeza. No; de ninguna manera. Está muy bien ser positivos, hacer de tripas corazón y del pecado virtud, pero no cabe ninguna duda de que siempre es mejor tener un éxito. Se insiste mucho en que los fracasos enseñan mucho y que lo que hay que hacer es aprender de ellos. Lo dijo Charles Dickens: «Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender», e insistió en ello, más modernamente, Robert Kiyosaki: «A veces se gana y a veces... se aprende». Bien, lo acepto. Pero no del todo. Por un lado, si un proyecto puede fallar por mil cosas, aprender sólo una no mejora mucho tus posibilidades en el siguiente. Por otro, creo sinceramente que lo que hay que hacer es aprender antes de los fracasos de otros y no necesitar que los propios te den a ti un curso de verano.

Hay veces en que a algunos parece que los fracasos se les han subido a la cabeza

Lo cierto es que hay que asumir de partida que el fracaso es parte del juego. En negocios de alto riesgo como éste, lo normal es que los éxitos sean relativamente pocos. Es lo mismo que dedicarse a investigar posibles curas contra el cáncer: seguro que se van a morir unas cuantas ratitas. Pero que se mueran no es culpa del investigador, ni se puede considerar como un fracaso suyo; es sólo uno de los resultados posibles de todo programa de investigación. Cuando le recordaban sus muchos «fracasos», Thomas A. Edison solía decir: «No he fracasado. He encontrado diez mil maneras en las que esto no funciona». Como decía, todos los que nos movemos en este mundo de los negocios vivimos en entornos de incertidumbre irreductible y muchas veces lo único que nos queda es ir tentando en la niebla con el bastón a ver qué pasa, y aprender de una vez por todas que el que fracasa es el proyecto, no eres tú.

Para los emprendedores cuyos proyectos salen mal es una desgracia pero, en lo que al inversor respecta, tampoco pasa nada. Y no porque le dé lo mismo invertir en balde ni perder ese dinero, sino porque, lo diré una vez más, eso forma parte del juego. Con alguno de esos emprendedores he vuelto a invertir en una segunda ocasión. Forma parte del juego y, como dicen en Lepe, «el que no aguante una broma que se vaya del pueblo».

Por otra parte, perder por completo la inversión no quiere decir que la empresa involucrada tenga que ir necesariamente a concurso de acreedores, que haya despidos y todo acabe con pancartas por la calle. Son experimentos fallidos para el inversor, pero como empresas pueden sobrevivir y permitir que algunas familias vivan perfectamente de ello. ¡Y que no falten! Algunos de los negocios en que invertimos se hunden o simplemente desaparecen, pero otros alcanzan su «punto muerto», se estabilizan y ya no crecen, aunque dan suficientemente bien de comer a sus dueños y a sus empleados. Son buenos negocios, pero malas inversiones. No son los negocios escalables que los inversores buscamos. En nuestra jerga particular, a estos negocios que ni fu ni fa, los inversores los llamamos «empresas zombies», muertos vivientes que suponen fracasos para nosotros, aunque sean modestos éxitos para sus fundadores. Empresas que no cuestan dinero, que han llegado al punto muerto y el empresario duerme tranquilo, pero que son incapaces de retornarnos la rentabilidad que necesitamos para justificar nuestro trabajo. Más o menos la mitad del 80 por ciento de inversiones que fallan se convierten en estas empresas zombies, que son el terror del inversor porque, puestos a elegir, por lo menos, si fallas, falla pronto y falla barato. No obstante, aunque no es deseable ni agradable, no lo pongo en la lista de problemas, sino en la de cosas que pasan. Por tanto, los éxitos inversores son una excepción y, al igual que pasa con los fracasos, son totalmente impredecibles. Lo diré de otra forma: yo vi las mismas oportunidades en BlaBlaCar que, por ejemplo, en Rockola, y sin embargo una fue muy bien y la otra no.

En todo caso, sea en una empresa que va bien o que va mal, creo que lo más esencial para un inversor es saber determinar en qué momento debe uno retirarse con ganancias o con pérdidas de una inversión. En Privalia, por ejemplo, por citar un caso propio de éxito que conozco bien, decidí entrar en la primera ronda de valoración de 1,5 millones de euros. En la ronda en que me salí, la valoración fue de 40 millones. Mucho, comparado con aquella primera ronda, pero poco comparado con lo que vale ahora. Me queda pues claro cuándo llega el momento de salirme: cuando intuyo que el recorrido ya no me corresponde a mí. Pero no me desvinculo de las empresas porque piense que se les acaba el recorrido; al contrario, soy consciente de que aún tienen un largo camino por delante, sólo que yo ya no puedo seguirles el paso. Recuerdo perfectamente un consejo en que en el orden del día figuraba como punto número 3: «Almacén en Brasil. Inversión: 5 millones». Yo por entonces nunca había estado en Brasil ni había visto nunca un almacén. Lo mío eran los medios de comunicación. ¡Y tampoco había visto muchas veces 5 millones de euros juntos! Eso ya no era para mí, ya no era mi juego. Quedaba mucho por jugar, mucho recorrido, pero era para otros. Lo mío era salirme y buscar la siguiente Privalia, que fue BlaBlaCar. Cinco años después, otra vez lo mismo: «Orden del día del consejo: Ampliación de capital de 80 millones para entrar en Rusia e India». Luis, me dije, ha llegado el momento de hacer las maletas, salirte y a buscar el siguiente BlaBlaCar.

Eso es cuando va bien. Cuando la cosa no va tan bien, lo difícil es determinar cuál es el tiempo máximo que se debe dar a un proyecto para saber si conviene proseguir con él o si lo más conveniente es abandonarlo. Yo me imagino el proyecto de un emprendedor como una especie de carrera contra la incertidumbre, en la que poco a poco se van despejando las incógnitas. En tal sentido, lo primero que se tiene que hacer es saber cuáles son esas incertidumbres que acechan al proyecto. Por regla general, un proyecto debe abandonarse cuando no consigue superar definitivamente alguna de esas dudas fundamentales. Eso a veces ocurre en unos meses; otras, en dos años, e incluso puede ser que en más tiempo. Tampoco se trata de que si en seis meses no ha conseguido llegar a una cifra concreta haya que abandonar. A veces los proyectos tardan mucho en encontrar su lugar al sol. Pero las partes tienen que tener un plan definido en el que se vayan fijando objetivos claros que permitan saber si se van validando las hipótesis o no, y no engañarse al respecto. Lo primero puede ser, por ejemplo, si hay un número suficiente de usuarios que van a consumir o usar el producto o servicio de la empresa. O bien, si el proyecto cuenta o no con un modelo realmente escalable de vender o de conseguir clientes. Sean cuales sean los objetivos fijados, la startup ha de tratar de elucidar ese tipo de cuestiones cuanto antes. De alguna manera es como cuando se participa en una carrera de 110 metros vallas: se puede tropezar en algún obstáculo, pero no en todos, ni siquiera en muchos, porque entonces quiere decir que se llegará a la meta con un tiempo muy malo y con demasiados moretones en las piernas. Por eso digo que el momento adecuado de abandonar o redefinir un proyecto es sencillamente cuando alguno de los factores claves de los que depende su viabilidad queda demostrado que no es como se planificó. Entonces hay que volver al laboratorio y repensarlo todo de arriba abajo, para poder lanzar otra hipótesis, o bien para llegar a la conclusión de que eso ya no es posible.

El momento adecuado de abandonar o redefinir un proyecto es sencillamente cuando alguno de los factores claves de los que depende su viabilidad queda demostrado que no es como se planificó

Yo soy bastante impaciente con esto. Pongo el dinero con facilidad la primera vez, pero raramente repito. Si la empresa ha cumplido el plan de negocio marcado y va como una moto, entonces genial, pero si no, ya no invierto más dinero, y pienso, y así se lo digo, que el emprendedor no debería dedicarle más tiempo. Creo que en etapas iniciales hay que vivir con la natural incertidumbre, pero sólo hasta cierto punto: si la cosa no sale, pues hay que reconocerlo e irse a otra. En sectores como internet hay muchas oportunidades y si no se acierta a la primera, tarde o temprano habrá una nueva que dé nuevas opciones. Como ha dicho en alguna ocasión el empresario británico Richard Branson, fundador del grupo Virgin: «Las oportunidades de negocio son como los autobuses, siempre viene otra detrás».

En todo caso, lo normal es que en algún momento el inversor quiera salirse de la empresa, sea porque ésta va mal, sea porque va muy bien. Como ya hemos comprendido, el objetivo de cualquier socio inversor es rentabilizar su inversión, es decir, desinvertir, algo muy de celebrar, sobre todo si hay plusvalías. Por eso, medio en broma, medio en serio, los inversores solemos decir que el mejor ratio para valorar una empresa no es el ROA, el ROE o el ROI, sino el ROM, el Return On Me, o sea, cuánto dinero me vuelve. Uno puede coger aprecio a las personas, y yo tengo algunos amigos entre los emprendedores en los que he invertido y desinvertido, pero desde el punto de vista de un inversor, con los proyectos uno no debe encariñarse, pues son meros vehículos instrumentales para obtener rentabilidad económica. Siempre tomo participaciones minoritarias y el emprendedor sabe de antemano que mi intención inicial es la obtención de plusvalías a través de la venta a un inversor industrial o, en casos especiales, de la salida a bolsa. No pacto inicialmente condiciones de recompra. Los emprendedores tienen que comprender, y aceptar, que el inversor ha entrado para salir, que el suyo es un matrimonio que comienza fijando la voluntad de divorcio. Si no se está dispuesto a divorciarse, mejor es no casarse. Los business angels somos inversores temporales. Por definición, no tenemos una concepción patrimonialista de las empresas y no queremos quedarnos con ellas de por vida. Tampoco legárselas a nuestros hijos. Puede sonar algo insensible, pero la verdad es siempre preferible. El inversor comprende que la empresa es para el emprendedor como un hijo, pero para él no es más que un ternero y, dentro de algunos años, querrá vender su carne. Por eso conviene que el emprendedor no se engañe: si da entrada a un inversor profesional, ha perdido de facto el control de su empresa. Se acabó. La ha vendido. Lo que pasa es que el precio de venta no lo va a cobrar ahora, sino dentro de unos años. Para él, su empresa es una carrera de maratón, pero para el inversor es más bien una de relevos, en la que su principal deseo no es llegar a la meta final, sino sólo entregar el testigo a las siguientes manos en las mejores condiciones posibles y sobre todo sin que se le caiga por el camino. Por ello, cualquier inversor profesional le da la misma importancia al modelo de inversión que a cuál va a ser su salida, su exit. El problema, como siempre, es conseguir alinear los intereses de unos y otros, y que ambos vean una realidad idéntica.

A este respecto, la mayoría de los emprendedores tiene una idea muy clara del valor que quieren crear. Pero, claro, el valor hay que convertirlo en ventas, para llegar a la monetización de su negocio. Mas esta monetización, que al fin y al cabo no deja de ser una anotación contable, ha de convertirse en beneficios, entrando ya en el terreno de la cuenta de resultados. Hasta aquí casi todos los emprendedores comprenden el proceso. Pero cuando comienzan a perderse es cuando se les explica que todo ello tiene que convertirse, dentro ya del terreno del balance, en Caja, y que, si no, no valen de nada las ventas, los ingresos y los beneficios. Si una empresa tiene beneficios pero éstos se diluyen y desaparecen por los recovecos del balance, no vale de nada. Por su parte, el objetivo de todo inversor es tener cuanta más caja mejor. No ventas, no ingresos, no beneficios, sólo caja. Eso es lo único que vale. Una vez que se tiene caja, se puede hablar de éxito y de exit. La caja, por ejemplo, te la puedes llevar en forma de dividendos, aunque para un inversor lo preferible es que se convierta en un reclamo irresistible para futuros compradores, lo que facilitará su salida con los mayores beneficios posibles.

Demasiados emprendedores simplemente no comprenden la diferencia entre ebitda y caja, y demasiados business angel, tampoco, aunque la mayoría de ellos han aprendido en grandes compañías o en bancos de inversión, donde todos están incentivados para conseguir ebitda, no cash flow. En esas grandes compañías, la caja se acaba convirtiendo en algo que viene automáticamente cuando se lo pides a la tesorería, siempre, claro, que demuestres que el retorno de tu proyecto superará la tasa de corte prevista. Demasiados emprendedores, y muchos business angels y ejecutivos de grandes compañías, no aprecian completamente la diferencia entre un negocio rentable y uno que genera caja a medida que crece, en vez de consumirla. En la cuenta de resultados de una empresa durante sus tres primeros años sólo hay dos cosas importantes: las ventas y los movimientos de caja. Por eso hay muchos emprendedores que dicen «estamos ganando mucho dinero», pero no se les puede dar la razón porque no es eso lo que dice el balance. Recuerdo a uno —que después, cuando aprendió, llegaría a ser muy buen empresario— que me dijo en cierta ocasión: «Este mes no tenemos para pagar las nóminas, pero no lo entiendo, porque tenemos muchos beneficios, pero no sé dónde está la caja. ¡Y te juro que no he metido la mano!». Lo suyo era peor que haber metido la mano: lo que pasaba era que no sabía realmente dónde estaba la caja, no sabía leer en el balance que la caja estaba en las cuentas de clientes y de stocks. Como me decía un profesor de mi escuela: «Tú miras un balance y en él la única verdad es la caja. Todo lo demás son opiniones. Opinas que te deben tanto; opinas que la cuenta de inventario vale no sé cuánto. ¡Pero la caja...!». Para entender bien la marcha de un negocio lo verdaderamente importante es mirar si acaso las ventas, para medir el impacto que tienes en el mercado, pero sobre todo la caja. Por tanto, para cualquier inversor una inversión está lista para la desinversión cuando genera caja, porque si realmente es así, aparecerán los posibles compradores y él podrá obtener su objetivo de rentabilidad, e incluso, con suerte, superarlo.

Así que, en conclusión, una buena salida es el éxito que busca un inversor, el cierre perfecto de un buen proyecto y de una buena inversión en internet. Así espero yo que salgáis de este pequeño manual, sintiendo que os ha sido rentable leerlo. Gracias por haberme dejado intentarlo.

Bibliografía y links recomendados

La bibliografía sobre creación de empresas y emprendimiento, así como sobre inversión en negocios digitales, es muy abundante. Casi demasiado. Pero, en mi opinión, los libros prácticamente imprescindibles son los siguientes.

Sin duda alguna, Steve Blank es para mí el profeta. Ha escrito tres libros que deberían ser lectura obligatoria:

•    The Four Steps to the Epiphany, K&S Ranch House, 2013 (2ª ed.)

•    The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch House, 2012. [Hay edición española: El manual del emprendedor, Gestión 2000, 2013.]

•    Holding a Cat by the Tail, K&S Ranch Publishing LLC, 2014.

Además, Blank comparte en su blog, www.steveblank.com, infinidad de textos, materiales y vídeos impagables, por ejemplo:

http://steveblank.com/2012/11/27/open-source-entrepreneurship/

http://www.udacity.com/overview/Course/ep245/CourseRev/1

El modelo de evaluación de los seis criterios pertenece al profesor Rob Johnson. No sé cuántas veces habré aplicado este modelo en mis quince años como inversor, ni cuántas lo habré contado y enseñado en clase como profesor, pero en los dos ámbitos tengo que estar profundamente agradecido a Rob. Su modelo puede aprenderse en:

•    Assessing a New Business Opportunity, IESE EN-0017-E.

Alex Osterwalder comparte también multitud de materiales online. Por ejemplo, aquí podréis conseguir una plantilla de su famoso business model canvas, con una calidad que permite imprimir un mural!

•    http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/ business_model_canvas_poster.pdf

Otros libros ya clásicos que me han influido especialmente han sido:

•    Sahlman, William A., et al, The Entrepreneurial Venture, Harvard Business School Press, 1999 (2 ed.).

•    Nueno, Pedro, Emprendiendo hacia el 2010, Deusto, 2005.

Antes de ponerse a buscar inversores, todo emprendedor debería leerse el último libro del profesor John Mullins. Igual cambia de opinión y decide retrasar o abandonar del todo la búsqueda de inversores e intenta conseguir dinero del mejor, más barato y más cómodo de los proveedores: el cliente. Las teorías y métodos del profesor Mullins se pueden conocer en:

•    The Customer-Funded Business, John Wiley & Sons, 2014.

En el ámbito concreto de las finanzas para emprendedores, yo destacaría la siguiente lectura:

•    Frodsham, David, y Heinrich Liechtenstein, Getting Between the Balance Sheets, Palgrave Macmillan, 2010.

Además de los señalados, hay unos cuantos medios de comunicación y blogs que pueden valer para estar informado de todo lo que se cuece en este mundo de los negocios de internet. Yo aconsejaría seguir las siguientes publicaciones:

•    Techcrunch (http://techcrunch.com/)

•    Novobrief (http://novobrief.com/)

•    Tech.eu

•    Hemerotek (http://hemerotek.com/)

•    Loogic (http://loogic.com/)

En cuanto a recursos, asociaciones, inversores y de todo en general, la Guía Loogic de fuentes de financiación de mi amigo Javier Martín es tan buena y completa que me limito aquí a poner un link a su site:

•    http://www.lanzanos.com/proyectos/guia-loogic-inversion-startups-2014/

Pero no puedo dejar de hacer mención especial a los tres foros de los que han salido el mayor número, y las mejores, de mis inversiones:

•    AIEI (Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet): http://www.aiei.es/

•    SeedRocket, la mejor incubadora para startups TIC de España: http://www.seedrocket.com/

•    Foro de Inversión del IESE: http://www.iese.edu/

¿Tienes una startup?

Luis Martín Cabiedes

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