SINOPSIS

Vivimos en la era de la televisión hiperpersonalizada, del consumo compulsivo de contenidos, de la televisión en todas partes, de la fragmentación de audiencias y de la atención dividida, del boom de las series y de los programas fenómeno que se olvidan casi tan rápido como se consumen. Todo ello por un precio asequible, pero con un coste innegable para el espectador. La adicción que genera la dopamina que segregamos cuando hacemos maratones de contenidos, la monitorización exhaustiva a la que estamos sometidos o el impacto que en la formación de nuestro criterio tienen estos servicios, que se esfuerzan por colocarnos delante únicamente aquello que nos gusta, son la cara oculta de estas plataformas que se han convertido para muchos en una auténtica necesidad. Bienvenidos a la nueva televisión.

Para Cristina, el futuro

PRÓLOGO

Recuerdo perfectamente cuando era niña y volvía a casa del colegio. La liturgia siempre era la misma: atravesaba corriendo el recibidor mientras dejaba a mi paso un reguero de mochila, zapatos y abrigo para colocarme delante del televisor Grundig que había en el salón. A las seis de la tarde, puntual como un reloj, comenzaba a escucharse la melodía de Barrio Sésamo, media hora en la que yo me convertía en dueña y señora de ese aparato ante el que me quedaba totalmente embobada. Para alguien como yo, para quien la televisión de la década de los ochenta fue su canguro, el cambio que está viviendo en la actualidad me parece absoluta ciencia ficción.

Aquella gigantesca caja cuadrada de la sala de estar en torno a la que se congregaban todos los miembros de la familia es ya un invento del siglo pasado. La televisión en la que conseguir consenso sobre qué se veía esa noche suponía luchar por el mando a distancia como si te fuese la vida en ello. La televisión de la oferta escasa, con un puñado de cadenas que programaban con el español medio en mente. La televisión de la programación con día y hora de obligado cumplimiento y que te forzaba a padecer eternos bloques de publicidad. Desde esa televisión —que recuerdo con cierta nostalgia— hasta el lanzamiento de Netflix han transcurrido tres décadas. Treinta años en los que vivimos una evolución que transitó por el VHS, las tiendas de alquiler de vídeo, las cadenas comerciales, la aparición de las televisiones de pago, los DVD y Megavideo. A la compañía de Los Gatos solo le ha llevado una poner el mundo audiovisual del revés, con su abundante oferta de contenidos, a la que se puede acceder desde infinidad de dispositivos y en la que el usuario tiene libertad absoluta para ver lo que quiera, como, cuando y donde quiera. Y, por arte de magia, comenzamos a pagar por ver cosas. Todavía con la resaca de los sites de torrents, que arrasaron con gran parte del negocio del Home Video y asestaron un duro golpe al cine, pagar, de repente, nos comenzó a parecer una buena idea.

Plantear si nosotros hemos cambiado la televisión o si la televisión nos ha cambiado a nosotros probablemente sea un debate como el de qué fue antes, el huevo o la gallina.

La televisión ha cambiado, sin duda. En parte, ha sido por un ejercicio de adaptación al medio, poblado por usuarios para los que el smartphone se ha convertido en una extensión natural de sus manos, que consultan de forma constante, y que ha transformado por completo su manera de relacionarse y de consumir contenido. El móvil se ha convertido en el centro de un sinfín de actividades. ¡Quién nos iba a decir que el aparato que prometía la independencia total nos volvería tan dependientes! La comodidad es la nueva dependencia, hasta el punto de que lo cómodo vertebra nuestra nueva mentalidad como consumidores. Buscamos la oferta a medida, las elecciones más simples y, sobre todo, ahorrar tiempo, que se ha convertido en nuestro bien más preciado. Y la oferta ha reaccionado rápido, volviéndose cada vez más adaptada y automatizada.

Las pantallas táctiles han aumentado la velocidad a la que la información fluye en nuestras pantallas. Antes gestionábamos una selección de contenidos finita, basada en la agenda cultural, la parrilla diaria o la agenda de estrenos semanales. Ahora tenemos una oferta virtualmente infinita que, minuto a minuto, inunda nuestros feeds de redes sociales, nuestro correo electrónico o nuestros resultados de búsqueda en Google. En esta nueva realidad de interacción acelerada —en la que los contenidos aparecen y desaparecen por las pantallas a golpe de scroll y swipe—, cada vez es más difícil que un contenido destaque y nos llame la atención. Esta multiplicación de estímulos y la consiguiente «atención de pez» han provocado que, para los servicios digitales, seamos muy difíciles de retener.

La nueva televisión ahora es tu televisión, tu experiencia. Es una televisión rápida, porque nos hemos vuelto muy reacios a las esperas, y si algo no está disponible o no funciona, lo buscamos en otro lugar. Esta televisión nos observa, pero asumimos su vigilancia como un mal necesario. ¿Qué importancia puede tener que rastreen nuestras interacciones, nuestros intereses, nuestras compras, nuestros likes y nuestros comentarios, si eso sirve para eliminar lo que no nos interesa de nuestras pantallas? Nosotros mismos hemos echado el candado a esa jaula que es la cultura del algoritmo, la que construye un universo a medida de lo que nos gusta o interesa. Hemos pasado de la aldea global de internet a ser náufragos en islas digitales.

La Streaming Wars es la ofensiva de varias compañías del entretenimiento armadas hasta los dientes con nuevas y abundantes ofertas, precios de derribo y todas las estratagemas necesarias para convencernos de que necesitamos incorporar ese nuevo servicio a nuestro día a día. Es la antesala de la televisión del futuro, de una audiencia cada vez más fragmentada como consecuencia de la multiplicación de contenidos y controlada por grandes conglomerados mediáticos que no quieren compartir el catálogo con nadie, con el consiguiente riesgo no solo para la diversidad, sino también para nuestros bolsillos. En definitiva, una televisión de consumo acelerado que dará lugar a fenómenos cada vez más fugaces, que generará menos poso cultural y en el que los contenidos perdurarán menos, porque se digerirán tan rápido como se consumen.

El dolce fare niente tiene los días contados.

Parte I. La nueva televisión

¿DE QUÉ HABLAMOS AL REFERIRNOS

AL STREAMING?

La expresión «nuevas plataformas de streaming» está por todas partes. Se popularizó, sobre todo, a partir de 2015, con la llegada a España de las principales empresas que se dedican a este negocio a nivel mundial. También es frecuente leer y escuchar «OTT». Son las siglas en inglés de Over The Top, que significa «de transmisión libre» y describe a la perfección una de las principales características de esos servicios: que el contenido circula libremente por internet, sin que haya un control por parte de un operador (algo que sí que ocurre, por ejemplo, con la famosa TDT, ya que los canales necesitan una licencia para retransmitir). Hoy en día, ambas fórmulas («nuevas plataformas de streaming» y «OTT») se emplean de forma indiscriminada para referirse a todos los servicios que ofrecen contenido bajo demanda a través de internet. Y esto es un tanto confuso.

De entrada, muchas de esas «nuevas plataformas de streaming» no tienen nada de nuevas. Llevan años (algunas incluso décadas) desempeñando esta actividad. Otras, de lanzamiento más reciente, han dado pie a un nuevo tema de conversación: la guerra de plataformas (la famosa Streaming Wars) decididas a combatir con todo el arsenal a su alcance para hacerse con la mayor cuota de mercado, según algunos, haciendo mucho daño a la competencia por el camino.

La realidad es que, cuando utilizamos «plataformas de streaming» (nuevas o no) para referirnos a toda la oferta disponible, estamos comparando churras con merinas. YouTube, Netflix, Amazon, HBO, Sky, Movistar+, Filmin, Starz, Disney+, Rakuten, Apple TV+, Facebook Watch, DAZN, Atresplayer, Mitele, Hulu... Usamos esta expresión como cajón desastre en el que parece haber sitio para casi todo, a pesar de que muchas tengan poco (o nada) que ver entre ellas, más allá de ofrecer la posibilidad de ver contenido en streaming. Hay plataformas gratuitas y de pago, con y sin publicidad; no todas ofrecen las mismas funcionalidades (como el tan apreciado modo offline o el funcionamiento en cualquier dispositivo del mercado); hay servicios en los que pagas mensualmente, otros que ofrecen la posibilidad de comprar o alquilar contenidos recientes y plataformas que combinan ambos modelos; algunas están incluidas en paquetes convergentes de telefonía y líneas de internet de alta velocidad, mientras que otras son ofertas independientes; algunas tienen un precio único y otras cuestan más o menos según las funcionalidades que queramos contratar; hay plataformas que apuestan por lanzar su contenido de estreno en bloque y otras prefieren colgar un capítulo a la semana; las hay con un catálogo más o menos fijo, mientras que en otros casos el contenido está disponible por un tiempo limitado (y luego se esfuma del servicio); en algunas se apuesta por el vídeo largo y en otras por el corto, por el vídeo horizontal o vertical, etc. Por no hablar de las disparidades en cuanto al volumen y al tipo de contenido que ofertan. Equiparar todos los servicios es cómodo, sin duda, pero poco realista.

La diversidad también caracteriza a las empresas que gestionan los servicios. Algunas fueron creadas específicamente con el streaming de contenidos como su único objeto de negocio. Pero también hay compañías cuya actividad principal es el comercio electrónico, majors de Hollywood, fabricantes de equipos electrónicos, software y servicios online, operadoras de telecomunicaciones, canales de televisión (públicos, privados, en abierto o de pago), distribuidores y agregadores de servicios de televisión e, incluso, empresas de redes sociales. El tipo de empresa no es irrelevante. De hecho, condiciona más de lo que podría parecer las características de cada servicio. Las prioridades de Netflix, cuyo único negocio es el streaming de contenidos, no tienen nada que ver con las de otras empresas para las que el vídeo bajo demanda es un medio para conseguir otras cosas, ya sean altas en otros servicios (como Amazon con su tarifa prime), captar nuevas audiencias y fortalecer la marca mediante una explotación en exclusiva (como Disney+) o fidelizar al cliente para que siga comprando los dispositivos que fabrica (Apple TV+). Que el streaming de vídeo sea un medio para conseguir un fin o un fin en sí mismo importa. Y mucho. Ayuda a comprender muchas cosas, como los elementos del servicio a los que se da prioridad, la inversión que se destina a ellos, la oferta de contenidos, la vocación de expandirse globalmente o la competitividad de sus precios. Por ejemplo, para una plataforma de streaming que forme parte de una compañía de medios, incluir contenido en el catálogo cuesta menos, ya sea incorporando el que ya tiene o desarrollándolo desde cero, porque puede recurrir a su conocimiento y al talento que ya trabaja para la empresa. Las compañías que no tengan esa ventaja dependerán más de terceros, tanto en la adquisición de títulos para su catálogo como a la hora de producirlo. De la misma manera, cuando el streaming no es tu única fuente de ingresos, tienes más margen para entrar en beneficios. Como no es tu actividad principal, no se te exige, como a otros, dar cuenta constantemente de la solvencia de tu negocio.

Aquí no se pretende analizar todas y cada una de las fórmulas que puede adoptar el streaming. Ya existen suficientes libros que lo han hecho de forma pormenorizada y exhaustiva. Aquí el análisis se centrará en el streaming basado en un modelo de suscripción en el momento actual, el mismo que acapara titulares por estar en el epicentro de una encarnizada batalla por conquistar nuestro tiempo y nuestras carteras. Como espectadores, estamos ante una oferta abrumadora y aparentemente tan similar que cada vez es más difícil decidir qué servicio contratar. Elegir hoy en día ya no depende de si valoramos más calidad o cantidad o de si queremos un contenido generalista o una oferta más de nicho. En esta Streaming Wars, el verdadero dilema será decidir cuánto dinero estamos dispuestos a comprometer mensualmente y a qué servicios destinarlo. Y es preciso elegir con frialdad y sentido común porque, aunque haya presupuesto, lo que no hay es tiempo para ver tanto.

Este libro también quiere ser una guía para comprender hasta qué punto el streaming ha cambiado nuestra forma de ver contenidos, cómo los servicios nos «manipulan» para mantenernos enganchados a sus series, cómo se cuelan en nuestros dispositivos, cómo convierten cada estreno en una necesidad, el spoiler en un castigo por nuestra falta de rapidez y el estar fuera de onda en una condena si no hemos visto esa serie de la que todo el mundo habla.

Sí, sin duda el streaming nos ha dado un gran poder. Pero no olvidemos que, como le dijo a Peter Parker su tío, «todo gran poder conlleva una gran responsabilidad».

BE WATER, TV

Durante décadas, todos hemos tenido muy claro lo que era cine y lo que era televisión. Dos actividades similares (mirar una pantalla) asociadas a un contexto concreto: el salón de nuestras casas y las salas de cine. En estos dos escenarios tenía lugar gran parte del tiempo de ocio que destinábamos al audiovisual, dentro y fuera del hogar. Desde nuestra posición actual, cuesta recordar aquellos años en los que poco se podía hacer para «alterar» las condiciones de ese visionado. La película o la serie de turno se tenía que ver a una hora y un día determinado, en un espacio acondicionado a tal efecto o en un dispositivo específico.

Se habla de nueva televisión porque representa una nueva forma de entretenimiento, con unos atributos que rompen con el mundo que conocíamos. La nueva televisión se adapta al individuo (y no a la inversa), es mayoritariamente de pago (pero asequible, teniendo en cuenta las ventajas que ofrece), flexible (la podemos ver cuando, como y donde queramos), abundante (el contenido a nuestro alcance se ha multiplicado exponencialmente) y personalizada (la oferta se adapta a nuestras preferencias). Y también desestructurada.

El advenimiento de la nueva televisión es la consecuencia de un proceso en el que han intervenido varios factores. Primero, la digitalización. Antes el contenido tenía que ser empaquetado (un libro impreso en papel, una serie grabada en varios DVD, una película en celuloide...). En el momento en que el contenido se pudo convertir en un archivo digital, dejó de ser necesario darle un determinado formato físico. Con ello aumentaron las posibilidades de verlo en diferentes soportes. «Pon agua en una taza y se convierte en una taza. Pon agua en una botella y se convierte en una botella. Pon agua en una tetera y se convierte en una tetera.» El famoso discurso «Sé agua, amigo mío», de Bruce Lee, es la metáfora perfecta para describir el potencial del contenido digital. La nueva televisión es líquida y puede fluir a través de distintos soportes, según convenga en cada momento. Podemos empezar a ver una serie en el televisor de nuestras casas, continuar viéndolo en una tableta ya en la cama y terminarlo en nuestros móviles al día siguiente de camino al trabajo. Todos los dispositivos con conexión a internet en los que es posible acceder a la aplicación de un servicio de streaming se convierten en puntos de acceso. Lo que nos lleva al segundo gran factor de transformación: la innovación tecnológica. Ahora las televisiones están conectadas a internet, con una nutrida selección de aplicaciones que permiten el acceso a contenidos online, no solo de vídeo, sino de todo tipo. Nuestros móviles y tabletas han mejorado en tamaño y resolución de pantalla, también en prestaciones y conectividad. El resultado ha sido un crecimiento espectacular en sus horas de uso. La pantalla del móvil es, con diferencia, la que más veces consultamos a lo largo del día (unas 85 veces, según un informe de Rescuetime).¹ El smartphone se ha convertido, por mérito propio, en el centro personal de entretenimiento, generando nuevos contextos del ocio, que ahora salen del hogar y nos acompañan durante todo el día. Muchos autores hablan ya de screen intimacy (intimidad con la pantalla) para referirse al acto de ver contenido en móviles, una pantalla físicamente cercana al usuario, en solitario, muchas veces a oscuras y con auriculares. Como dijo Meg Whitman, CEO de Quibi, «te vas de casa todas las mañanas con un pequeño televisor en el bolsillo. Se llama smartphone. Y durante el día, tienes estos momentos intermedios. Diez minutos aquí, quince minutos allá, donde quieres ver algo grandioso».

Sin duda, pasamos muchísimo tiempo a lo largo del día con la mirada puesta en nuestros móviles. Y gran parte de ese tiempo, de hecho, se lo dedicamos al consumo de vídeo online, una de las actividades estrella cuando nos conectamos a internet. No tiene pinta de que esto vaya a cambiar. Al contrario. Según las previsiones de Zenith Media,² un usuario medio dedicará 100 minutos al día a ver vídeo online en 2021. El hecho de ver tantísimo vídeo desde dispositivos móviles se debe a un tercer factor de transformación: la mejora en las tecnologías de conexión a internet de banda ancha, la introducción de tarifas móviles más competitivas y la multiplicación de puntos de conexión gratuitos. Una de las grandes lecciones del negocio del streaming es que la accesibilidad impulsa el consumo: cuanto más fácil, cómodo e inmediato sea, más se consumirá. Ahora se puede reproducir bajo demanda y en tiempo real sin que nuestra tarifa de datos se agote en un suspiro. Y tampoco hace falta descargar archivos de gran capacidad. Cuando le damos al play, se producen microdescargas que se almacenan temporalmente en el buffer para garantizar la continuidad del visionado, pero la transmisión de la señal es simultánea al consumo. Por eso hoy en día es más importante la velocidad de transmisión de nuestro dispositivo y el ancho de banda que nos ofrece nuestro proveedor de internet que tener equipos con gran capacidad de almacenamiento.

Sin duda estos factores han sido determinantes. Pero los verdaderos motores del cambio hemos sido nosotros, los usuarios, que hemos abrazado —en masa y de forma más o menos simultánea— esta nueva forma de ver contenido. El cambio de paradigma se ha producido gracias a que hemos transformado nuestros hábitos, ante las ventajas que supone el nuevo medio: se adapta a nosotros (no a la inversa) y es asequible en comparación con el coste de otro tipo de entretenimiento.

El cine y la televisión se han vuelto experiencias que van más allá de una pantalla de cine y de los salones de nuestras casas gracias a la multiplicación de las posibilidades de acceso y la personalización de la experiencia (Lotz, 2014). Ahora, las grandes premieres en salas coexisten con estrenos casi simultáneos en cines y en plataformas de streaming. Muchos espectadores prefieren ahorrarse la incomodidad de ver un contenido en parrilla (el día y la hora estipulada, a menudo con pausas publicitarias) y se van a los servicios de televisión a la carta, lo que está provocando una auténtica debacle en las cifras de audiencia, sobre todo en el caso de series de televisión en prime time. También pierde adeptos el ver las series semana a semana, en favor de los atracones de contenido, por no hablar de todas esas horas muertas de nuestro día que, de repente, han vuelto a la vida gracias al boom del entretenimiento audiovisual móvil.

Esta transformación, sin duda, ha abierto un abanico de posibilidades a la industria, pero también ha provocado la crisis de estrategias que, durante años, se han utilizado para hacer dinero con el cine y la televisión.

EL MODELO ECONÓMICO DE EXPLOTACIÓN SE TAMBALEA

Tanto las películas como las series de televisión son productos muy costosos. Requieren muchísimos recursos, humanos y económicos. Por ese motivo, a los cerebros financieros de las compañías se les ocurrió un sistema que permitía amortizarlos (es decir, recuperar lo que habían costado) y generar beneficios con una comercialización prolongada en el tiempo, durante meses y en distintas etapas (las ventanas de distribución, en lenguaje de la industria). Este modelo económico tuvo su momento de esplendor, pero la nueva economía de internet y nuestra demanda como usuarios lo han puesto del revés.

Tradicionalmente, las series de televisión han recurrido a acuerdos para darles más vida comercial una vez estrenadas. Es decir, además de los beneficios que el propietario de los derechos y el creador obtenían con la primera ventana de explotación en el territorio de origen (ya fuese mediante suscripción o con publicidad), había una ganancia adicional gracias a acuerdos de distribución muy rentables. En EE.UU. tradicionalmente se ha recurrido a la sindicación de contenidos, acuerdos de redifusión que permiten que una productora, tras haber vencido el contrato previo con la cadena que tenía los derechos de emisión exclusiva, pudiese licenciarlo a otras cadenas de televisión para emitir repeticiones de los episodios, obteniendo más ingresos adicionales. Esta fórmula ha permitido que programas clásicos de la televisión por cable tuviesen una segunda vida en las cadenas en abierto.

Otro tanto cabe decir de las ventas internacionales. Pensemos, por ejemplo, en HBO, un canal de cable premium norteamericano que, además, produce contenido. Durante años hemos podido ver las series de HBO en España gracias a las ventas que dicho canal había cerrado aquí con una plataforma de televisión de pago (Movistar) y con cadenas en abierto (Atresmedia). Con el desembarco de la plataforma de streaming HBO España en 2015, el contenido nuevo de producción original ha quedado fuera de este circuito de ventas. HBO tomó la decisión de distribuir directamente al público español, sin intermediarios, a cambio de una tarifa mensual.* Esto ha provocado, además, un extraordinario acortamiento en los tiempos que antes había entre la emisión en internacional y el estreno en nuestro país. Las premieres del capítulo semanal de una serie de forma simultánea o con un día de diferencia son moneda de uso corriente. Evidentemente las televisiones de pago han perdido mucho con la llegada de las primeras plataformas. Y la Streaming Wars reducirá, todavía más, su selección de contenidos de terceros, porque los nuevos agentes no parecen tener la intención de renovar sus acuerdos de licencia con ellas una vez hayan vencido.

Las películas también caminan por distintas fases de explotación, protegidas por una férrea política de exclusividades. Las ventanas de distribución cinematográfica tienen un único objetivo: ganar la mayor cantidad de dinero posible. Ver una película de estreno en cines es más caro que si decides verla, meses más tarde, en un servicio de alquiler digital. Además, esas dos posibilidades (cines y alquiler digital) no coexisten dentro del sistema tradicional, es decir, uno no puede decidir si quiere pagar menos alquilando la película para verla en casa en lugar de gastarse lo que cuesta el transporte, el cine, el refresco y las palomitas yendo a una sala, mientras la película está en los cines. El sistema de exclusividades obliga a que, mientras dure el tiempo reservado para una forma de explotación, no se puedan explotar otras. Este es el motivo por el cual debemos esperar meses desde que una película se estrena en cines hasta que la podemos ver en alquiler en iTunes o en una televisión de pago. Y muchos más para encontrarla en un servicio de suscripción como Netflix o HBO. Los cines se niegan a permitir estrenos simultáneos en salas y en streaming, principalmente por el temor a que la disponibilidad en una plataforma, más cercana, cómoda y asequible para el espectador, elimine el incentivo de verla en la gran pantalla.

Netflix ha sido uno de los grandes defensores del acortamiento de estos periodos de exclusividad. Consideran que el sistema les afecta negativamente: pasa tanto tiempo desde que la película está en los cines hasta que llega a su servicio que el espectador, sencillamente, pierde el interés por ella (Lindahl, 2019). Sus enfrentamientos con el establishment han generado infinidad de polémicas. La más sonora fue la que tuvo lugar en 2017, durante el Festival de Cannes. En aquella edición, Netflix había hecho historia al conseguir que dos de sus producciones estuviesen en la lista de películas a competición: Okja, de Bong Joon-ho, y The Meyerowitz Stories, de Noah Baumbach. Que un festival de la categoría de Cannes le diese a las películas de Netflix el mismo tratamiento que a las de productoras tradicionales no tenía precedentes. Pero la alegría duró menos de un día. Veinticuatro horas después de haberse hecho público, la federación de cines franceses enviaba un comunicado a los medios oponiéndose enérgicamente a que dichas películas fuesen incluidas en el festival, a menos que Netflix llevase a cabo un estreno convencional de ambas películas en los cines y que, a posteriori, cumpliese la legislación francesa. ¿Qué dice la ley francesa al respecto? Que un servicio de suscripción no puede incorporar una película exhibida en cines hasta 36 meses después. Respetar la primera ventana, decían, era lo que atribuía el status de película a una producción audiovisual. Netflix dijo estar dispuesto a estrenar ambos títulos en los cines franceses siempre y cuando no tuviese que acatar la moratoria legal que les obligaba a aplazar el estreno en su plataforma hasta 2020. Hubo muchas presiones para sacar ambos filmes de la selección oficial, pero Cannes sabía que la crisis de reputación sería mayor si se desdecía tras haberlos admitido. Lo que hizo fue emitir un comunicado oficial en el que se decía que, a partir de la edición del año siguiente, el estreno en las salas francesas sería requisito de obligatorio cumplimiento si se quería competir en el festival. El festival, aunque celebraba la presencia de nuevos agentes del audiovisual, dejaba claro su apoyo a las ventanas de distribución. «El sistema cierra filas contra nosotros», escribió un frustrado Reed Hastings, CEO de Netflix, en su perfil de Facebook, tras conocerse la decisión del festival.

A pesar de estos reveses, Netflix no ha modificado un ápice su filosofía con respecto a los estrenos cinematográficos. En palabras de Scott Stuber, jefe de la división de cine en la compañía, «en un mundo en el que la elección del consumidor lo está dirigiendo todo, intentamos llegar a un punto en el que los espectadores tengan la posibilidad de ver una película en cines como una elección» (Barnes, 2018). Lo que Netflix quiere es dar opciones, no obligar a ver de una determinada manera. Brindar, en definitiva, la posibilidad de ver la película sin esperas eternas en caso de que no se tengan los medios, el acceso o el tiempo necesarios para ir al cine.*

El peor temor de los cines se está haciendo realidad. Con la generalización del consumo digital, la percepción de valor que proporciona el contexto (como una buena sala de cine) se ha reducido en favor de otros alicientes (como el precio o la comodidad). Y esto no deja de ser la consecuencia de que, ahora, tengamos tantísimas opciones de ocio más asequibles a nuestro alcance, que no nos obligan a adaptarnos a un horario y contexto determinado.

ADIÓS AL DVD Y AL BLU-RAY

Para la industria, decir adiós al soporte físico ha sido particularmente doloroso ya que, durante la primera década del siglo XXI, la venta de DVD y Blu-ray (el tradicional home video) fue una de las ventanas más lucrativas. Ediciones remasterizadas, ediciones especiales que encontrábamos en los quioscos al comprar la prensa el fin de semana, ediciones con extras, ediciones aniversario, cajas con temporadas completas de una serie... Para los propietarios de los derechos era una auténtica golosina. Con cada nueva versión del producto, ganaban dinero. Sin duda, sigue habiendo mucho fetichista del formato físico.

Pero, para una masa importante de espectadores, pagar una tarifa mensual que te da acceso a un entretenimiento ilimitado que te acompaña a donde quiera que vayas es más cómodo. El entretenimiento digital basado en la suscripción, además, ha permitido alargar la vida del contenido de fondo, que muchas veces se quedaba en un cajón porque la inversión de preparar una edición en DVD era demasiado costosa para el reducido público que podría estar interesado, por no hablar del limitado espacio en los puntos de venta que, saturados de novedades, retiraban el producto más antiguo de sus estanterías. Ahora hablamos de archivos digitales que solo hay que cargar en el sistema. El coste de su mantenimiento es menor y, gracias a los algoritmos, pueden encontrar nuevas audiencias.

Pero para el propietario de los derechos no han sido tan buenas noticias. El producto, sin duda, tiene una vida más larga y se puede llegar a más gente, pero esta explotación no le ofrece los beneficios que le daba el formato físico. Antes se cobraba un porcentaje por unidad vendida (o por contenido reproducido en los modelos de compra o alquiler digital). Ahora, en los modelos de suscripción, reciben una cantidad unitaria por el tiempo que dura la cesión de la licencia que permite que ese contenido esté dentro de un servicio.

PAGO POR ACCESO, NO POR CONTENIDO

El vídeo bajo demanda, en sus orígenes, replicó en el mundo online el modelo que se utilizaba con el formato físico: la transacción individual. El cliente pagaba por la adquisición, temporal o permanente, de un contenido, con la única peculiaridad de que ya no era físico. Este home entertainment digital es la piedra angular de stores globales (como iTunes o Apple) y de otros operadores pioneros en nuestro territorio (como Filmin o Wuaki.tv, actual Rakuten TV). Al principio, se tuvo fe en que sería capaz de generar los dividendos que, en tiempos, habían dado los DVD. Pero la piratería no le puso las cosas fáciles. En aquel momento, el contenido más demandado por el público eran las películas de estreno, con las que las descargas ilegales y el top manta se cebaron de forma agresiva. Nadie parecía dispuesto a pagar lo que entonces costaba comprar o alquilar una película cuando se podía tener gratis.

Los grandes valores añadidos de los modelos de suscripción (tarifa única asequible sin sobreprecio, simplificación en el pago, comodidad en el acceso y gran volumen de contenidos, muchos de estreno y en exclusiva) no han contribuido, en absoluto, a reflotar este negocio del alquiler y la compra digital. Sí, hay muchos que ven contenido de esta manera, pero no es, ni de lejos, el tipo de consumo más popular. Hay un fuerte componente psicológico en el hecho de que prefiramos la tarifa plana: elimina el coste económico de una mala elección. Cuando pagamos por un producto específico, al usarlo, tendemos a valorar si la experiencia se ajusta a lo que hemos desembolsado por ella. En el caso de la suscripción, es fácil olvidar una mala experiencia viendo otra cosa. No existe la percepción de que pagas por un contenido en particular, sino por un servicio en general.

YA NO VEMOS TODOS A UNA

El boom del streaming ha supuesto que cada vez sea más difícil concentrar consumos de manera simultánea. A excepción de formatos con gran poder de convocatoria, como un partido de fútbol o un programa de entretenimiento con grandes masas de audiencia, ver el programa el día y a la hora que se emite es cada vez menos habitual. En el caso de las series de televisión, es casi una extravagancia. En ello han tenido mucho que ver las plataformas de streaming y su filosofía de libertad total. Ellas deciden las condiciones del estreno. Por ejemplo, si toda la temporada estará disponible de golpe, si prefiere subir un capítulo a la semana o si el estreno será simultáneo en todo el mundo o con algún tipo de desfase (si bien esto ha dejado de ser la norma). A partir de ahí, el usuario puede confeccionar su propia parrilla, el prime time empieza cuando uno lo decide y se puede parar o continuar la reproducción a voluntad.

La fragmentación de audiencias ha sido la consecuencia directa de esta nueva manera de ver contenido. La televisión sigue siendo un medio de comunicación de masas, pero ha dejado de ser simultáneamente masivo (Neira, 2015). Este fenómeno es, sin duda, la gran preocupación de las cadenas comerciales, ya que viven de la publicidad. Han tenido que llevar a cabo un completo lavado de cara a la programación de sus canales, ubicando en las distintas franjas horarias programas que tiene sentido ver en directo. Los programas de entretenimiento en los que se construye una gran experiencia colectiva durante la emisión en directo (como OT, Gran Hermano o La isla de las tentaciones, por citar algunos ejemplos) se han vuelto omnipresentes en prime time por este motivo. Concentran audiencia, a diferencia, por ejemplo, de las series de televisión en las que las pausas publicitarias y la emisión semanal se ve como una incomodidad.

LA INEFICACIA DE MOSTRAR TODO LO QUE TIENES

(Y NO LO QUE AL USUARIO LE INTERESA)

Los primeros sistemas digitales que se dedicaron a comercializar contenidos digitales copiaron el modelo de las tiendas físicas: el escaparate. Era habitual que todas mostrasen el listado de referencias disponibles, organizadas en torno a categorías cerradas. También se destacaba mucho el contenido reciente, con la esperanza de que la expectativa que había generado el contenido a su paso por otras ventanas generase más consumo (en la práctica, así era). Lo que ocurre es que este sistema en catálogos con muchas referencias, como veremos más adelante, plantea un inconveniente: los usuarios se sienten abrumados ante tanta oferta, en especial cuando tienen escaso conocimiento o referencias sobre ella. Hoy en día, las plataformas han cambiado de filosofía. Son conscientes de que no hay nada que facilite más la reproducción que una buena selección de contenidos, más o menos individualizada.

BIENVENIDO, MÍSTER NETFLIX

A Netflix le corresponde el mérito de haber propiciado una de las mayores transformaciones que ha experimentado el negocio de los contenidos por internet. En poco más de dos décadas de historia, ha impulsado un cambio sin precedentes, en nosotros, como espectadores y en la industria en general. Para comprender la Streaming Wars es importante entender el papel fundamental que ha tenido esta compañía en la construcción de una nueva manera de entender el entretenimiento, que el usuario ha abrazado en un tiempo récord. Su éxito ha sido, precisamente, lo que ha alimentado los nuevos planes de los que antes eran sus proveedores, hasta el punto de que han decidido cerrarles el grifo y convertirse en su competencia.

Reed Hastings y Marc Randolph fundaron Netflix en 1997. Un año después arrancaba el site netflix.com, pensado como un servicio de alquiler y venta de películas y series en formato físico. Su ventaja, con respecto a otros servicios, es que ellos no imponían fechas límite ni aplicaban recargos por retrasarse en las devoluciones.* La suscripción llegaría en 1999, ofreciendo al usuario el alquiler ilimitado de DVD, enviados y recogidos gratuitamente en el domicilio, a cambio de una tarifa mensual.* En el año 2000, Netflix comenzó a darse cuenta de un problema que podría apalancar su negocio: las tarifas de correos comenzaban a encarecerse mientras que la opción de internet, aunque todavía estaba en pañales, parecía prometedora. Con esto en mente, se fueron a ver a la popular cadena de videoclubs Blockbuster con una propuesta «revolucionaria»: crear una empresa conjunta que, además de gestionar DVD, iniciase una nueva línea de negocio (el streaming). A cambio de tener control total en la gestión de la filial digital, les ofrecían comprar Netflix por 50 millones de dólares. Blockbuster dijo que no. «La historia de las puntocoms se está marchitando», les respondió su CEO, que veía la suscripción como un negocio ruinoso. La poderosa multinacional acabaría declarándose en bancarrota pocos años después, en un hito que constató el colapso definitivo del mercado del home entertainment físico. Netflix no tardó en incorporar su primer motor de recomendación personalizado. En sus inicios usaba las valoraciones de los clientes como base para predecir las preferencias de los usuarios del servicio. Mejorar el sistema de recomendación no tardó en convertirse en una prioridad absoluta y, a tal efecto, organizó el famoso «Premio Netflix». Corría el año 2006 y ofrecieron un millón de dólares a quien fuese capaz de mejorar la precisión de su algoritmo en un 10 por ciento Todos los participantes tuvieron a su disposición unos 100 millones de valoraciones de más de 17.000 películas de cerca de 500.000 clientes anónimos. El premio lo logró tres años después BellKor’s Pragmatic Chaos, con una mejora del 10,06 por ciento (Van Buskirk, 2009).

El Netflix que conocemos hoy en día comenzó a funcionar en 2007. Adoptaron un sistema idéntico al que desarrollaban con los DVD. La única diferencia era que el cliente veía los contenidos en streaming con su ordenador personal y directamente en netflix.com. Los tres años siguientes los dedicaron a desarrollar aplicaciones que permitieron llevar el servicio a otro tipo de dispositivos, como videoconsolas, set top boxes,* tabletas, móviles y otros aparatos conectados a internet. Este nuevo servicio digital de Netflix quedó ubicado en la categoría que la industria denomina SVOD (siglas en inglés para referirse a la suscripción de vídeo bajo demanda). Ofrecían un contenido muy específico: películas y series que ya habían sido explotadas comercialmente tiempo antes en salas de cine, cadenas de televisión y a través de los servicios de alquiler y compra de DVD. Puede que ahora parezca insólito dado el volumen de estrenos de contenido original a los que nos tiene acostumbrados, pero en sus primeros años como servicio online Netflix solo ofrecía contenido de un catálogo. Ese contenido era propiedad de compañías de medios que, en aquel momento, no estaban especialmente interesadas en destinar tiempo, dinero y recursos al streaming. Les parecía mucho más cómodo licenciar el contenido a un tercero que buscar fórmulas para monetizar ellos mismos un negocio digital legal, en un momento en el que la piratería comenzaba a ser una amenaza real. El sentir general en aquel momento era que nadie pagaría por aquello que se podía ver gratis. ¿Que había un intermediario dispuesto a correr ese riesgo, mientras ellos recibían cuantiosas cantidades por una cesión temporal de los derechos de streaming? Pues perfecto.

Por aquel entonces, hacer negocio con contenido «viejo» resultaba muy ventajoso para ambas partes, especialmente en el caso de las series de televisión. Las series habían interesado a Netflix desde su etapa inicial de envío de DVD. Tal y como explicaba Ted Sarandos, máximo responsable de contenidos de Netflix, en una entrevista de 2013, se habían dado cuenta de que los clientes tardaban menos en devolver las temporadas completas de series que las películas, a pesar de tener una duración muy superior (Clares-Gavilán; Merino; Neira, 2019). Era un producto que fidelizaba más a su clientela, ya que generaba muchas horas de consumo seguidas. Las series también compensaban las pocas películas disponibles en el servicio. Y como ya se ha dicho, para los propietarios de los derechos también tuvo una ventaja evidente: les permitió recuperarse de la caída en las ventas de los packs de DVD con un tipo de explotación que, por aquel entonces, nadie estaba llevando a cabo (de manera legal, al menos) a cambio de cuantiosas licencias de explotación.

Nadie supo calibrar el impacto que ceder temporadas completas de series —que ahora el usuario podía ver del tirón en Netflix— acabaría teniendo en el negocio de la televisión convencional. Se creó el caldo de cultivo ideal para popularizar el binge watching, los famosos maratones de contenidos, acelerando el consumo de un producto creado para ser visto de forma semanal. Y además se añadía la ventaja de no tener publicidad. El binge watching transformó profundamente nuestros hábitos. Pasamos de ser espectadores, sometidos a la disciplina de la emisión semanal, a consumidores de un buffet libre, en el que cada uno decide cuánto contenido ve de una sentada. Y nos volvió cada vez más intolerantes a las esperas. La fórmula de Netflix también demostró tener mucho poder a la hora de impulsar la audiencia en los canales lineales. Las cadenas comenzaron a acortar los plazos en que ponían a disposición de plataformas de streaming las últimas temporadas emitidas, con el objetivo de que estuviesen cerca del estreno de la nueva temporada en televisión. De este modo, mucha gente comenzó a utilizar Netflix para ponerse al día de series que aún se emitían y reengancharse a la nueva tentrega de su programa favorito. También tuvo una influencia significativa en la generación de nuevas audiencias. El jefe del canal norteamericano ABC reconoció que, mensualmente, más de 200.000 personas comenzaban a ver Anatomía de Grey desde el principio en Netflix. Fenómeno que, según él, impulsó todavía más el éxito del programa (Glazer, 2017).

No tardó en ocurrir algo que parecía imposible: un apalancamiento de las cifras de piratería.* Netflix tuvo mucho que ver en ello, con su convencida apuesta por la cultura del pago por unos contenidos que antes se pirateaban de forma masiva. Y lo consiguió ofreciendo un servicio cómodo, atractivo y asequible por el que el cliente estaba dispuesto a pagar, en parte para eludir muchos de los problemas derivados de las descargas ilegales, como el contenido de mala calidad, los virus, el spam, etc. (Smith; Telang, 2016).

Sin embargo, en sus inicios, el modelo de suscripción tenía desventajas. Por un lado, la percepción de que el contenido estaba «desfasado», si se comparaba con otras ofertas de ocio, como el cine de estreno o la televisión de pago. Por otro, los catálogos de las distintas plataformas que operaban en aquel momento eran muy parecidos. Más allá de la experiencia de usuario, no había nada que, verdaderamente, diferenciase una oferta de otra.

Y Netflix hizo lo que siempre hace. Moverse rápido y romper cosas.*

A partir de 2010, el servicio comenzó a establecer los cimientos de una transformación sustancial. En gran medida, el cambio vino motivado por las buenas estadísticas de consumo y el crecimiento en número de usuarios. Cada vez más personas se apuntaban a esta nueva manera de ver contenido. Netflix tenía la ventaja de ser el primero. Pero necesitaba ser rápido si quería conseguir una buena cuota de mercado y una posición dominante antes de que más agentes decidiesen operar en la misma arena. En esta carrera hacia el éxito, Netflix impulsó un cambio sustancial del SVOD en su fórmula tradicional, como un servicio que, a cambio de una tarifa mensual, te daba acceso a contenido que estaba en la última fase de explotación comercial. Decidió adoptar nuevas reglas, realizar un cambio en la composición de su oferta e implantar una gestión de contenidos jamás vista. También capitaneó un nuevo tipo de promoción, con una presencia en redes sociales con la personalidad de un fan que vive para el cine y la televisión, una fórmula que le ha permitido mantener un diálogo constante y creativo «con una audiencia que huele el entusiasmo forzado en un nanosegundo» (Beer, 2019). El resultado de todo esto es que hoy, cuando pensamos en plataformas de streaming, Netflix es lo primero que nos viene a la cabeza. El agravio comparativo con todos aquellos servicios que no ofrecen las mismas funcionalidades se ha vuelto inevitable.

Netflix comenzó a escalar internacionalmente su negocio en 2010, con la apertura de su primera delegación en Canadá. En 2011 se expandió a Latinoamérica, América Central y el Caribe. Le siguió una implantación europea por fases: Reino Unido, Irlanda, Suecia, Noruega, Dinamarca y Finlandia en 2012; Holanda en 2013; Austria, Bélgica, Francia, Alemania, Luxemburgo y Suiza en 2014, y el sur de Europa (Italia, España y Portugal) en 2015. Ese mismo año también se lanzó el servicio en Australia, Nueva Zelanda y Japón. La expansión al continente asiático se terminó de completar a lo largo del año siguiente (en la India el servicio se lanzó en 2014), con aperturas en Pakistán, Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán (más países del sudeste asiático se incorporarían en los meses siguientes). China* sigue siendo el hueso más duro de roer. En la actualidad, tiene actividad regular en 190 países.

En Netflix, el aumento de contenido original ha tenido lugar en un abrir y cerrar de ojos, discurriendo en paralelo a esta expansión internacional. En poco más de cinco años, la proporción del catálogo de terceros se ha ido reduciendo, mientras que la inversión en Netflix Originals no ha parado de crecer. El objetivo, según fuentes de la compañía, es llegar a una proporción de, al menos, un 50 por ciento de cada uno. Todavía está un poco lejos de lograrlo, aunque ya se la considera la televisión por internet líder en el mundo, superando en volumen de estrenos a cualquier cadena, canal de televisión de pago o estudio de Hollywood. Lo verdaderamente revolucionario es que lo ha hecho sin abandonar su modelo de negocio, es decir, la suscripción mensual. Netflix podría haber decidido obtener más margen con el contenido de estreno, cobrando un sobreprecio, como hacen otros servicios. Pero decidió no hacerlo. Pagamos lo mismo tanto si el contenido que vemos es de estreno o como si es antiguo. Su beneficio, por tanto, sigue siendo proporcional al número de suscriptores. Netflix tiene, además, una dificultad adicional: su negocio es muy volátil, pues no hay compromiso de permanencia. Es un servicio fácil de contratar y fácil de cancelar. Por ello, su prioridad absoluta es la captación y retención de clientes. Invierte en contenidos que contribuyen a que la marca tenga una resonancia potente, que generen fascinación, expectativa, adicción y toneladas de conversación social. Y esto no solo lo hace para convencer a los no clientes de que se suscriban. También quiere reforzar esa percepción de «servicio imprescindible» entre los que ya lo son, para que sigan pagando mes a mes. La fidelidad con el servicio está directamente relacionada con la cantidad de horas de uso del servicio viendo contenido que guste. Como dijo en una ocasión Ted Sarandos, CCO de Netflix, «más contenidos, más visionados; más visionados, más suscriptores; más suscriptores, más beneficio; más beneficio, más contenido» (Ellison, 2016).

Los Netflix Originals se han popularizado en paralelo a la consolidación global de la marca, al crecimiento exponencial en el número de suscriptores (más de 167 millones en 2019) y al aumento de premios recibidos en las galas que organiza la industria (eventos en los que los premios, hasta hace poco, los acaparaba el sector tradicional). Pero ¿qué es exactamente un Netflix Original? Lo cierto es que existe cierta confusión en torno a esta expresión porque, en la práctica, se usa para aludir a contenidos muy distintos (Ball, 2018). En sentido estricto, son producciones propias sobre las que Netflix tiene exclusividad pero la fórmula que pueden adoptar en la práctica puede variar. En primer lugar, estarían los Originales Desarrollados (Developed Originals), programas que Netflix produce directamente, con un control total sobre el producto (aspectos creativos, si el programa se renueva o no y la propiedad intelectual derivada del mismo). En segundo lugar, estarían los Originales Adquiridos (Acquired Originals). En este caso, los contenidos no los produce Netflix, sino un tercero, pero la compañía adquiere los derechos en exclusiva. Esto le otorga una posición muy relevante a la hora de decidir sobre cuestiones creativas y también sobre su continuidad.* Existen otras dos categorías más que se presentan dentro de la plataforma bajo este nombre. Por un lado, los Originales Colicenciados (Co-licensed Originals), programas cuyos derechos están repartidos por mercados entre distintos propietarios. Netflix ostenta derechos en algunos de ellos. La influencia que tiene en estos casos está directamente relacionada con la cuota de participación. Por último, los Originales Licenciados (Licensed Originals), contenidos que adquieren para incorporar, en exclusiva y por primera vez, a determinados territorios, distintos del de origen. En este caso, el control de Netflix sobre el contenido es nulo, y en cada acuerdo de compra tiene que negociar los derechos para asignar la categoría de original a dicho programa.

Para Netflix, producir contenido original tiene un gran inconveniente: le obliga a financiar las producciones por adelantado, lo que le está obligando a gastar muchísimo dinero (de hecho, más del que ingresa con las suscripciones).** Pero también tiene grandes ventajas. En primer lugar, le da más libertad y reduce su dependencia de terceros. Casi parece que hubiesen vaticinado la Streaming Wars, ese futuro en el que las compañías de medios que antes les vendían series y películas decidirían lanzar sus propias ofertas y que, por eso mismo, dejarían de venderles su catálogo. Al final, es exactamente lo que ha sucedido, con lo que el contenido propio se ha convertido en su bote salvavidas. En segundo lugar, el contenido original hace que la oferta de Netflix sea más homogénea globalmente, ya que lo puede estrenar en todos los lugares en donde está presente. Esto rara vez sucede con el contenido de terceros (que se tiene que negociar por países y supone un gran desembolso económico). Un catálogo cada vez más parecido entre los distintos países enriquece lo que saben de sus usuarios y sus patrones de consumo a nivel mundial. Reed Hastings, CEO de Netflix, ha declarado que con cada original estrenado aprenden más sobre lo que quieren sus miembros, sobre cómo producir y promocionar eficazmente y sobre el impacto de los originales en su marca.³ Por último, les abre nuevas vías para obtener ingresos, como la venta de licencias para la explotación de contenido relacionado, como libros y merchandising.* (Neira, 2019.)

Con frecuencia se suele citar House of Cards como la primera incursión de Netflix en la producción original, pero dicho mérito le corresponde a Lilyhammer, una coproducción con la televisión noruega NRK estrenada en 2012. El famoso drama político, protagonizado por Kevin Spacey y Robin Wright, se estrenó en Netflix un año después, bautizado por la compañía como el primer show para la generación on demand. La serie fue posible gracias a una inversión millonaria, entonces insólita para una plataforma de vídeo bajo demanda. Desembolsaron 100 millones por dos temporadas (26 episodios en total) en un movimiento que cambiaría para siempre la estrategia televisiva tradicional de los pilotos (financiar el primer episodio y evaluar la continuidad en función de si gustaba o no). En el caso de House of Cards, el encargo se hizo en bloque. El voto de confianza en la serie no solo fue fruto del instinto. Utilizaron un «ingrediente secreto»: el Big Data.** Antes de tomar la decisión de invertir en el proyecto,

Netflix dedicó meses a cruzar datos de consumo de sus usuarios. Obtuvieron resultados sorprendentes de variables muy relevantes para el proyecto, como las estadísticas de visionado de El ala oeste de la Casa Blanca, las películas de David Fincher, la serie original británica y las películas de Kevin Spacey, que ya había confirmado su participación en la serie (Clares-Gavilan; Merino; Neira, 2019). Para ellos, House of Cards era una apuesta segura por una confluencia de datos relevantes por separado y que, de forma conjunta, generaban un «círculo de éxito probado» (Carr, 2013). El Big Data, en definitiva, les orientaba sobre el tipo de programa que deberían estar haciendo. La jugada les salió bien: fue la primera serie producida por un servicio de SVOD en conseguir un Emmy.* ¿Hacía falta tanto Big Data para concluir que una serie de estas características funcionaría? Probablemente no. Pero los datos masivos, a nivel de producción, les ayudaron a dimensionar una audiencia potencial (es decir, cuántos de sus clientes estarían interesados en ella) y a conocer mejor sus preferencias para «venderle» el programa de manera personalizada, como veremos a continuación.**

Para Netflix la importancia del Big Data es tal que, en la práctica, condiciona el contenido que se adquiere, lo que se produce y hasta cómo se produce. Cary Fukunaga, director de Maniac para Netflix, declaró en una ocasión que sus algoritmos tenían la última palabra en las decisiones creativas «no solo si el programa se desarrolla o se renueva, sino también lo que, de hecho, ocurre en esos programas» (Collins, 2018).

Que Netflix monitorice todo lo que hacemos cada vez que nos conectamos les ha permitido crear «la mayor base de datos de las preferencias cinemáticas de sus usuarios» (Madrigal, 2014). Y, al mismo tiempo, se ha convertido en su gran ventaja competitiva. Para ellos, el éxito de cada programa se evalúa en función de su capacidad para generar horas de visionado por una cuestión básica de eficiencia. Tiene que haber un equilibrio entre lo que el programa ha costado (ya sea producción original o catálogo de terceros) y el número de personas que lo han visto. Si ese equilibrio no se logra, el programa se cancela o la licencia no se renueva. La conexión entre usuario y contenido es determinante, porque refuerza el vínculo con el servicio, y, por extensión, retiene al cliente. Si además se dedica a recomendar lo que han visto personas no suscritas, el contenido se convierte en una palanca clave para la captación. Todo son ventajas.

En la práctica, conectar al usuario con un contenido que le guste no es tarea fácil. El primer obstáculo es superar la sensación de sentirse abrumado por la oferta. Gracias al Big Data, Netflix sabe que existe una ventana crítica de 90 segundos. Es lo que el usuario medio dedica a buscar algo que ver (Gómez-Uribe; Hunt, 2016). Transcurrido ese tiempo, las posibilidades de que la persona acabe encontrando algo se reducen considerablemente. Su cerebro entra en una especie de bucle de indecisión, saturado ante tantísimas opciones.

¿Qué hace Netflix para evitar que eso suceda? En primer lugar, hacer que el servicio sea diferente cada vez que entramos, para que nos dé la sensación de que todo es nuevo al entrar, lo que despierta y «excita» nuestros sentidos. También crea filas con selecciones de contenidos personalizadas (en la práctica, según el dispositivo desde el que nos conectemos, pueden ser más de cuarenta). Las selecciones de contenido, hechas a partir de lo que creen que te gustará, tratan de evitar que tengas que bucear sin rumbo por decenas de referencias que no te interesan. Con cada interfaz personalizada, Netflix observa tu comportamiento, y disecciona tus gustos, analizando cuáles son las características que comparten los contenidos que ves para detectar otros que puedan estar alineados con ese mismo patrón. ¿Cómo? Diciéndole al sistema, de forma dinámica e individualizada, que busque y encuentre los vínculos entre esos contenidos y que construya selecciones en base a ellos. Eso es lo que hacen sus famosos algoritmos: buscar las conexiones entre los programas que has visto y los programas que no has visto, y quitar de en medio estos últimos para evitar que te frustres y abandones la plataforma. La fórmula parece funcionarles, ya que dos de cada tres horas de contenido visto en Netflix se encuentran dentro de esas selecciones personalizadas.

Todos hemos dicho o escuchado aquello de «pues a mí, el algoritmo de Netflix no me acierta». Es difícil saber si esa valoración se basa en una constatación real, a partir de contenido recomendado que se ha empezado a ver y que después se ha descartado. Ellos aseguran que funciona y que, cuanto más te conoce mejor te recomienda.* Sea o no verdad, lo cierto es que Netflix nos conoce muy bien, sencillamente porque le dejamos. El conocimiento de sus usuarios se basa en la mera observación. Analizan exhaustivamente lo que hacemos cada vez que accedemos a la aplicación: lo que reproducimos y lo que descartamos, cómo lo reproducimos (si pausamos, abandonamos, adelantamos o retrocedemos), a qué intensidad (cuántas horas por sesión y con qué frecuencia), si el contenido se ha valorado con un «me gusta» o «no me gusta» (sobre el que se basa el porcentaje de afinidad con el que marcan cada contenido), el tipo de dispositivo desde el que se accede, el día y la hora, nuestra ubicación geográfica, la calidad de nuestra señal de internet, cómo se presentaba el contenido cuando lo reproducimos (la imagen de presentación y la categoría en la que estaba) y cómo y cuándo lo descartamos (Fernández-Manzano; Neira; Clares-Gavilán, 2016). Los usuarios de Netflix, con todas sus horas de visionado, contribuyen a crear un valiosísimo mapa de preferencias audiovisuales a partir del cual pueden crear patrones. Por ejemplo, que una serie haya hecho que alguien busque otros títulos con el mismo protagonista (lo cual desvela interés en ese intérprete en particular). O que dos personas hayan visto el mismo programa a continuación de otro, de géneros aparentemente no relacionados (lo que indica un patrón de gustos común no aparente a primera vista). O que haya una elevada demanda de determinada serie ante sucesos de la vida real, como, en realidad, ser unos premios o un suceso inesperado. Los patrones, en realidad, pueden estar en cualquier parte, pero para detectarlos es necesario diseccionar tan bien los contenidos como a los usuarios. Netflix aspira a conocer cada película, serie o documental lo suficientemente bien como para aislar todos los elementos que puedan tener conexiones con distintas comunidades de usuarios. Esto es posible gracias al trabajo de los taggers, personas cuya función es ver programas y asociar a ellos metadatos, información relevante en forma de etiquetas, en el sentido más amplio y heterogéneo que podamos imaginar. Un tagger puede asociar a un contenido, por citar algunos ejemplos, la época en la que está ambientado, los lugares en los que transcurre la historia, si salen animales, si hay elementos fantásticos, gente atractiva, mujeres empoderadas, familias desestructuradas o, incluso, su finalidad terapéutica (como, por ejemplo, si es para románticas empedernidas o si te hará llorar). Este mismo proceso se realiza también a nivel visual. Todo contenido, además de sus correspondientes etiquetas, lleva aparejados fotogramas o escenas relevantes, seleccionadas por otros trabajadores (llamados juicers) que las destacan por su peso en la historia o por su valor estético.

¿Qué sucede en la práctica? Que el contenido, a partir de lo que el sistema sabe de cada usuario, se muestra dentro de una determinada categoría o con una determinada apariencia según el contexto de visionado, el que sea más apropiado según lo que saben de él y del contexto particular en el que se encuentra. Por ejemplo, si optamos por programas más «sesudos» cuando vemos Netflix en casa por la noche desde nuestra smartTV, es posible que nos encontremos con imágenes más sobrias y categorías rotundas como «Series aclamadas por la crítica». Por lo mismo, es posible que veamos fotogramas más desenfadados y categorías con un punto gracioso si ese es el tipo de contenido que preferimos cuando nos conectamos al servicio desde el móvil en horario típico de desplazamiento al trabajo. Todd Yellin, VP de innovación de producto, explicaba cómo funciona este proceso poniendo como ejemplo uno de sus programas más exitoso. «Si pudiésemos ver todas las etiquetas que se esconden bajo el paraguas de Stranger Things veríamos que hay muchas maneras de describirla. ¿Cómo explicaríamos el tono de la serie? Probablemente con tensión, mal agüero o miedo. ¿Cómo describimos su línea argumental? Supernatural, poderes psíquicos, persona desaparecida, familia en crisis o conspiración. Pero no hay que olvidar que también es una historia de amistad. Hay muchas puertas de entrada en una historia.» (Laporte, 2017.)

En la práctica parece una locura, pero tiene lógica. Si no encierras un producto en una única categoría, puedes utilizar distintos reclamos para llegar a audiencias más amplias. Aquí entran en juego los algoritmos. Cogen toda una serie de variables (el perfil audiovisual de un cliente, el contexto de visionado, otro tipo de contenido relacionado con lo que ha visto a partir de las etiquetas asociadas) y hacen sus apuestas sobre lo que es más probable que el usuario quiera ver (en forma de categorías y visualizaciones personalizadas). Siguiendo con el ejemplo de Stranger Things, el primer paso es ver con qué otros programas se solapa este producto. En este caso, el vínculo más directo son los fans de programas para adolescentes (como Élite, Por 13 razones, Riverdale o Pequeñas mentirosas). Por eso Netflix tiende a mostrárselo de forma destacada al colectivo que ya ha visto o está viendo estas series. Pero si en nuestro histórico de visionado hay mucho cine de terror, es probable que Stranger Things se nos venda como thriller sobrenatural y con una estética lúgubre. Si somos más dados a ver contenido familiar o series protagonizadas por pandillas, tenderá a mostrarnos imágenes de sus protagonistas no tan oscuras, y una categoría más aséptica como «Programas perfectos para un maratón». En la práctica, Netflix trabaja con casi 80.000 microgéneros generados de forma algorítmica para conectar a los usuarios con el contenido (Madrigal, 2014).

Esta manera de recomendar, que no se basa en aspectos sociodemográficos como el sexo, la edad o el país desde donde vemos el contenido, ha permitido construir una audiencia verdaderamente global. Netflix está presente en 190 países, y hace recomendaciones a sus usuarios basándose en sus preferencias, con independencia de si residen en Madrid o en São Paulo. Gracias a ello, ha logrado algo que parecía imposible: rentabilizar el contenido de nicho y lograr la popularidad de productos locales en todo el mundo, conectando gustos que ahora traspasan fronteras. En total, la compañía ha identificado más de 2.000 comunidades de gustos y aseguran que un cliente-tipo suele formar parte de un mínimo de tres y un máximo de cinco. Cuando Netflix identifica que ves lo mismo que otro grupo de personas, te ubica dentro de la misma comunidad y te sugiere contenido según ese criterio (NG, 2018). Existe, por supuesto, cierta experimentación. El algoritmo también juega con nosotros haciendo pruebas y mostrando algo fuera de nuestra órbita de preferencias.

Este proceso también ha permitido que Netflix se haya convertido en un trampolín de éxitos globales para programas de éxito moderado, algunos incluso fallidos, tras su paso por la televisión convencional, que cada vez es menos capaz de conectar con determinado tipo de audiencia. Baste recordar el inesperado y abrumador éxito de series como La casa de papel (emitida primero por Antena 3) o YOU (que había pasado sin pena ni gloria por la cadena Lifetime) una vez se incorporaron a Netflix, hasta el punto de haber permitido su continuidad dentro de la plataforma.* Netflix hace más accesible el contenido y ofrece una mejor experiencia de usuario, lo que multiplica las posibilidades de verlo, sobre todo si se compara con lo que supone someterse a las disciplinas de la parrilla (publicidad y emisión semanal). Además, el hecho de que sea una empresa global multiplica su público potencial. Y la reacción también se globaliza. Son los fans, con sus comentarios de emoción por lo que acaban de ver, los que inundan las redes y acaban convirtiendo una serie en un fenómeno. En un contexto de algoritmos, las tendencias y tópicos de conversación son el pasaporte directo a la visibilidad.

Ya no es un secreto que un importante volumen de seguimiento en redes es un activo cuando se realizan castings para rodar series y películas. La base fan permite asegurar un núcleo de audiencia potencial muy interesada en lo que este intérprete haga. Hoy en día, incluso, se acuña el término «famoso de Netflix». La propia compañía incluía esta referencia en una de sus cartas a los accionistas, explicando cómo sus programas se habían convertido en «lanzadera de una nueva generación de estrellas globales». El ejemplo que utilizaban para ilustrar este fenómeno era un Netflix Original producido en España, Élite. Un cuadrante con la evolución de seguidores en Instagram de sus ocho protagonistas en los tres meses posteriores al estreno de la serie mostraba cómo siete de ellos, que habían comenzado con una cifra entre 10.00030.000 seguidores, habían superado el millón (Beer, 2019).

La disrupción que ha provocado Netflix ha sido sustancial. No solo ha instaurado una nueva manera de producir (sustentado en los datos, no en financiar pilotos), sino que también ha impuesto una nueva manera de distribuir el contenido de estreno (directamente al consumidor, sin intermediarios) y de promocionarlo (adaptándolo a las preferencias individuales). El desarrollo de contenido original tiene menos restricciones (ya que no se tiene que adaptar a franjas horarias, ni prever pausas publicitarias), lo que ha abierto nuevas posibilidades a los creadores, que pueden escribir para audiencias más específicas, que Netflix es capaz de aglutinar globalmente. (Smith; Telang, 2016.)

Hasta que explotó todo esto de la Streaming Wars, el cielo parecía ser el límite y el sueño su único enemigo.

TIEMPOS DIFÍCILES PARA LA TELEVISIÓN

CONVENCIONAL

Una de las principales damnificadas de esta rápida popularización del streaming ha sido la televisión de toda la vida. Las plataformas, con su promesa de entretenimiento sin límite, bajo demanda y sin publicidad, han atacado la base de su negocio: la capacidad de concentrar muchos espectadores con sus programas. Las dos grandes preocupaciones de la televisión se llaman rating (la cantidad de público que ve un espacio) y share (la posición que ocupa respecto a las cadenas de la competencia, es decir, la cuota de mercado). Su lógica económica es simple: cuanto más te vean, más valor tienen tus espacios. Si además estás en cabeza respecto a la oferta que tienen otros a la misma hora, cotizarás tu posición de líder. Para las cadenas públicas, unas buenas cifras de audiencia reflejan que el programa interesa y, por tanto, que el dinero de nuestros impuestos está siendo bien empleado. Si eres una cadena privada, cuantos más espectadores tenga un programa, más podrás cobrar a los anunciantes por insertar publicidad en las pausas que tienen lugar durante la emisión.

En realidad, la televisión ha estado años viviendo de nuestra inercia. La tele nos hacía compañía cuando llegábamos a casa, y para muchos se convertía en la opción «por defecto». Pero ahora le ha salido una nueva competencia que permite elegir entre una oferta muy amplia, ajustar a medida los horarios y, sobre todo, evitar la antipática publicidad. ¿El resultado? Caídas significativas en las cifras de audiencia, la mejor prueba de que un comportamiento diferente ha empezado a colonizar los hogares, que han dejado de centrar su atención en la televisión lineal.

La televisión se ha enfrentado a un gran problema (el contagio de estas nuevas formas de consumo) y no ha tenido más remedio que adaptarse a esta nueva realidad, ofreciendo (un poco a regañadientes) sus propios servicios a la carta. Hoy en día todos podemos acceder a la práctica totalidad de la programación de las cadenas de una forma similar a como lo hacemos con una plataforma de streaming, bajo demanda y en distintas pantallas (aunque con una experiencia de usuario que en muchos casos está en las antípodas de esos servicios). Aquí ha comenzado su pesadilla particular. Medir la audiencia se ha convertido en un auténtico reto para las compañías que se dedican a esto, porque los nuevos consumos (como, por ejemplo, el programa MasterChef que ves semanas después de su emisión en tu smart TV o la entrevista de anoche en El hormiguero que ves en tu móvil de camino al trabajo) no están en el radar de lo que durante años ha dictado el éxito o fracaso de un programa: el audímetro.

El audímetro es uno de los grandes misterios de la humanidad. Ha regido el destino de la programación durante décadas, ha originado expresiones (como la famosa «Señora de Cuenca», paradigma de espectador de programas generalistas de éxito como Los Serrano o Médico de familia)* y siempre ha planeado sobre él la leyenda urbana de que nadie conoce a una familia que tenga uno en su casa. En España, la tarea de medir audiencias la realiza la empresa Kantar Media a través de 4.875 dispositivos instalados en una muestra representativa de la población española.** En base a los datos que recopilan, se confecciona diariamente el ranking de programas y cadenas más vistas. Para adaptarse a los tiempos, se ha equipado el audímetro con un sistema de reconocimiento de audio (algo parecido a la tecnología que usa Shazam para reconocer canciones), lo que permite saber si una persona que está dentro de su ámbito de escucha está viendo un programa que ya se ha emitido. Esos datos adicionales de audiencia se agregan a la cifra del directo, pero solo de manera parcial (cuando tienen lugar dentro del hogar y en los siete días siguientes a la emisión del programa en cuestión). Lo que ocurre, en definitiva, es que muchos de estos nuevos consumos televisivos se encuentran en una suerte de limbo. Existen, pero no se auditan. Y aunque las cadenas saben perfectamente cuántas personas se conectan a sus servicios de televisión a la carta, son reacias a la hora de compartir públicamente esta información. Probablemente porque, si lo hiciesen, se confirmarían las sospechas: muchos espectadores están huyendo de la emisión en directo hacia los servicios bajo demanda.

El nuevo entretenimiento ha transformado al espectador. Es un hecho. Cada vez estamos menos dispuestos a adaptarnos a la parrilla, especialmente en el caso de películas o series de televisión. Para muchos el valor añadido de la primicia no justifica el peaje publicitario que comporta el directo. La televisión lineal está perdiendo el protagonismo central que tradicionalmente ha tenido en nuestras vidas. Ahora, ver los programas en los servicios de televisión a la carta al día siguiente de su emisión o esperar a que la serie esté completa en un servicio de streaming es una tendencia al alza. La razón es fácil de entender: el entretenimiento a demanda proporciona flexibilidad y permite eludir los anuncios que tanto nos incomodan, sobre todo ante la saturación publicitaria que existe en los horarios de máxima audiencia. La consecuencia más visible de este fenómeno ha sido un descenso significativo en los rating, en parte como consecuencia de los problemas de medición que se acaban de describir.

Según el informe anual elaborado por Barlovento Comunicación con datos de Kantar Media, el número de personas que vieron la televisión a diario retrocedió hasta los 31,4 millones en 2018, la cifra más baja desde que existen registros.⁴ El consumo de internet, por el contrario, subió hasta las tres horas diarias, a partir de la medición realizada en España por el grupo internacional comScore. Además, la última información publicada por la Comisión Nacional del Mercado de la Competencia (CNMC) con datos del segundo trimestre de 2018, uno de cada tres hogares conectados a internet usan plataformas de pago para ver contenidos audiovisuales online. El ranking está encabezado por Movistar+ (2,2 millones de hogares de usuarios), Netflix (dos millones), Vodafone TV online (950.000) o la App Orange TV (741.000).⁵ En el momento de publicación de estos datos, la propia CNMC puntualizó que los usuarios, cuando contrataban contenidos de plataformas mediante la oferta de un operador de telecomunicaciones, podían dudar respecto de si eran usuarios de unas u otras. Por ejemplo, esto ocurría con los clientes de Vodafone TV que, como podían disfrutar en su parrilla de programación de los contenidos de HBO, dudaban a la hora de contestar si eran usuarios de una o de otra. La falta de claridad de las respuestas en las personas consultadas fue el motivo que los llevó a suspender la publicación de más datos, a la espera de mejorar su sistema de medición.

La crisis de espectadores ha colocado a la televisión ante una tesitura en cuanto a los contenidos. La ficción seriada ha perdido el reinado del prime time en la televisión convencional en beneficio de otro tipo de programación en la que la experiencia que se le propone al televidente justifica el «sacrificio» de verlo en directo, lo que impulsa la concentración de audiencia que tanto le gusta a la tele.

A este fenómeno se le conoce con el nombre de bifurcación de la televisión, (Rajan, 2017). Al decidir cómo confeccionar una parrilla ahora se tiene muy en cuenta cómo soportarán los contenidos la emisión lineal, es decir, si conseguirán seducir al espectador minuto a minuto. Esto ha dado lugar a dos grandes tipos de programas: por un lado, los de elevado presupuesto en los que el valor de verlo un día a una hora determinada es prácticamente irrelevante (como ocurre con las series); por otro, los programas que giran en torno al concepto de evento, como las noticias, los realities o los concursos de talento, que tan de moda se han puesto recientemente.

¿Quiere esto decir que las cadenas de televisión en abierto han abandonado definitivamente la ficción como parte de su oferta? En absoluto. Las series siguen teniendo un peso importante dentro de la parrilla de las cadenas, tanto públicas como privadas. Cuando tiene éxito, una serie de televisión, además de dar prestigio, garantiza cierta estabilidad en el horario de emisión, lo que también interesa. Pero estratégicamente requieren un gran esfuerzo para concentrar un número suficiente de espectadores capaz de mantener la salud publicitaria de la franja horaria. Por este motivo es tan frecuente ver ambiciosas campañas transmedia* acompañando los estrenos de la temporadas. Así estrechan lazos con la audiencia del programa y generan cierto valor en el hecho de verlo en directo. Su producto, eso sí, es distinto. La televisión generalista programa pensando en un tipo de consumo también generalista, alineado con el concepto de televisión del hogar, la que tradicionalmente ha congregado a toda la familia frente al televisor para decidir qué ver. Por eso su oferta se centra en programas con capacidad para apelar a audiencias de distintos perfiles y generaciones. Esto contrasta con el tipo de producciones que empiezan a abundar en los servicios de streaming, en los que la ficción es más diversa y de nicho.

La televisión convencional se encuentra en una situación de clara desventaja. La creciente popularidad del streaming está erosionando el que fue su reinado durante años: ser el centro de entretenimiento de los hogares. Según los datos proporcionados por Cindy Holland, vicepresidenta de contenido original de Netflix, un usuario medio pasa dos horas diarias conectado a su servicio (Keslassy, 2019). Gran parte de ese tiempo, probablemente, le haya sido robado a la televisión. ¿Está adaptándose a la nueva situación? Sin ninguna duda. Sus propios servicios de televisión a la carta y su replanteamiento de contenidos dejan claro que su vocación es invertir en aquello que consiga ser relevante para su audiencia. Se echa de menos, sin embargo, cierto cambio en la filosofía que les guía, que sigue anclándolas al pasado. A sus plataformas online todavía se les pueden poner muchos peros. Se entienden como mero complemento de la televisión lineal, no como un servicio independiente, de ahí que la oferta esté fuertemente condicionada por la programación. La consecuencia es que cualquier usuario sin demasiado conocimiento de la cadena se sentirá un poco perdido, porque tienden a destacarse los contenidos que mejor funcionaron en lineal el día anterior. Tampoco incentivan el visionado encadenado (algo que sí hacen las plataformas de streaming), ya que gran parte de sus contenidos están disponibles por tiempo limitado.* La experiencia de usuario, en definitiva, se aleja de la que encontramos en las plataformas SVOD. Y todavía existe un problema adicional: muchos de los servicios han trasladado a su versión online el modelo publicitario de la televisión lineal, basado en la interrupción y la repetición, lo que provoca una saturación excesiva y, de nuevo, el agravio comparativo con la experiencia que proporcionan otros servicios de pago.

Muchos se han dedicado a augurar su muerte, pero lo cierto es que la televisión todavía goza de una relativa buena salud. Está buscando su sitio en este nuevo panorama reconfigurado por el boom del streaming, averiguando su valor añadido y construyendo una nueva oferta para los nuevos tiempos. ¿Tiene alguna ventaja competitiva? Sí: el porcentaje de penetración en los hogares (cercano al 100 por ciento y su peso cultural. ¿Necesita cambiar? Sí, y de manera profunda. Urge un análisis realista y completo de su audiencia y de sus hábitos para encontrar la fórmula que mejor se adapte a ellos. ¿Le ha hecho daño el streaming? Sin duda. Pero también le ha abierto nuevas oportunidades de negocio. Las plataformas se han convertido en buenos clientes de las cadenas, que ahora les licencian contenidos históricos de su catálogo. También se están testando estrategias de distribución simultánea. E, incluso, están produciendo para ellas.

No todo está perdido.

EL ADN DE LA NUEVA TELEVISIÓN

Si echamos la vista atrás, nos daremos cuenta de lo mucho que ha cambiado nuestra forma de ver contenidos en los últimos cinco años. La multiplicación de los servicios disponibles, la explosión de contenido y la nueva manera de verlo están alumbrando una nueva televisión, sin que todavía seamos capaces de saber cuál será el aspecto que tendrá cuando lleguemos a destino, si es que al final esto no se convierte en un camino sin estación de llegada. De momento, conviene hacer una profunda reflexión porque no solo está transformando la industria. También nos está transformando a nosotros.

LA CAJA TONTA SE HA VUELTO LISTA.

¡HOLA, INGENIERÍA DE LA ATENCIÓN!

La televisión ya no es sinónimo de soporte ni de contenido. La televisión de hoy, «la nueva televisión», es experiencia. Las plataformas de streaming han tenido mucho que ver en esta transformación del acto de ver la tele (hasta ahora rígido y lineal). También ha reconfigurado nuestras exigencias. La famosa «caja tonta», la que embrutecía a la audiencia con mucho entretenimiento y escasa vocación de hacer pensar, era el resultado de una cuidada receta de programación, con determinados ingredientes editoriales. En aquella etapa de comunicación de masas, la finalidad era concentrar el mayor número posible de personas frente al aparato y monopolizar la conversación al día siguiente. Así surgió el concepto de espectador pasivo (couch potato, en su versión anglosajona), que muchos imaginábamos tumbado pesadamente en el sofá de casa, viendo los más de 300 minutos que las audiencias decía que veía (y parece que todavía ve) el español medio.

La posibilidad de elegir nuestra propia oferta de entretenimiento y de configurarla a medida ha cambiado por completo este paradigma de visionado. La caja ya no es tonta. Ahora es muy lista. Hasta la llamamos smart TV. Esto ha sido posible gracias a los cientos de aplicaciones que han colonizado los dispositivos con los que podemos ver contenido a través de internet. Estas apps nos dan acceso a un universo infinito, sin duda, pero no tenemos ni idea de lo que les damos nosotros a cambio. Como consumimos conectados a internet, somos una versión 2.0 de Hansel y Gretel, dejando cibermiguitas de pan a nuestro paso. Gracias a ellas, el sistema aprende y se perfecciona tras cada visita para adaptarse aún más a lo que busca el cliente.

¿Quién es el tonto ahora?

Pues lo cierto es que nosotros. Sí, la nueva televisión se ha construido sobre el paradigma de la libertad absoluta (lo que quieras, como quieras, donde quieras y cuando quieras), pero la realidad es que los seres humanos somos pésimos a la hora de gestionar tantísimo contenido, sobre todo cuando no tenemos una mínima base de conocimiento o unos buenos referentes de recomendación. Siendo realistas, es prácticamente imposible seguirle la pista a todo lo que, semanalmente, se estrena en las plataformas. Los medios de comunicación no dan abasto para dar cobertura a todo. Y aunque, de vez en cuando, despunte una serie en la conversación, en la práctica todo se parece demasiado entre sí. Tenemos un exceso de estímulos ante nosotros, lo que dificulta enormemente la toma de decisiones. Y aquí el sistema tiene su problema principal. El negocio del streaming vive de la frecuencia de uso y de la retención. Depende de que te conectes, que veas, que te vayas y vuelvas, que recomiendes, que hables de los programas... Depende, en definitiva, de lo mucho que lo uses de forma satisfactoria. Y perder el tiempo navegando por estas páginas de infinitos scroll y swipe está lejos de ser satisfactorio. Estos servicios emplean un arsenal de recursos para evitar que vaguemos por las aplicaciones como gallinas sin cabeza y, frustrados, acabemos abandonándolas. Son conscientes de que, en un contexto en el que lo más valioso que tenemos es nuestro tiempo, la comodidad y lo que nos gusta tiende a guiar la mayoría de nuestras elecciones.

Y aquí la cosa comienza a volverse un tanto siniestra.

Tristan Harris es un experto sobre cómo las empresas diseñan sus productos para fidelizar a sus clientes. Trabajó durante años en Google, sin ser especialmente popular fuera del mundillo tecnológico. O al menos sin serlo hasta que en una TED Talk llamó la atención sobre los procesos de ingeniería de la atención que usan servicios como Facebook, YouTube o Netflix.⁶ En ella explicó, para estupor de los asistentes y de los millones de personas que ya la han visto online, cómo las compañías tecnológicas desarrollan sus aplicaciones para que sean lo más irresistibles y adictivas posible. En esta estrategia existe un componente fundamental: nuestros datos. Gracias a la información que les proporcionamos, aprenden lo que nos gusta y se adaptan a ello. La creación de selecciones de contenido hiperpersonalizadas, la posibilidad de saltar créditos y de encadenar el capítulo siguiente, las notificaciones push lanzadas directamente a nuestros móviles, sus contenidos recomendados, su publicidad perfectamente segmentada para que se le muestre al público más relevante... son estrategias que envuelven al usuario en un bucle con un único objetivo: convertirlo en un cliente satisfecho y demasiado perezoso para escapar del cautiverio.

La organización de las plataformas de streaming responde a estas dos inquietudes: captar nuestra atención y evitar que nos marchemos. En realidad, esto siempre ha sido importante, pero ahora, en un entorno con muchísima más competencia, será absolutamente prioritario. Lograr un servicio fácil de utilizar, intuitivo y con una buena selección de contenido está colocando a las compañías en situaciones desiguales. Por un lado, tenemos a las compañías tecnológicas con cierto conocimiento en la gestión de datos masivos de sus usuarios que, de repente, se han lanzado a la aventura de producir contenidos. Por otro, compañías de medios, que saben mucho del negocio de hacer contenidos pero no tanto sobre cómo conseguir el santo grial del buen servicio directo al consumidor: la oferta hiperpersonalizada. Por eso muchas de estas empresas están convirtiendo su día a día en un valioso circuito de pruebas. Si algo ha demostrado la última década es que el sistema se transforma a velocidad de vértigo y hay que ser lo suficientemente ágil implantando una nueva innovación o estrategia de negocio, sobre todo cuando le ha dado a alguien una sólida ventaja competitiva. Esto se puede aplicar a muchos aspectos, desde la decisión de los precios, la simplificación de la contratación y las funcionalidades que decides incorporar hasta qué importancia tiene la exclusividad o el contenido original para tu compañía. Pero siempre buscando diferenciarse.

HBO, por ejemplo, fiel a su concepto de cadena de calidad, presentaba a mediados de 2019 su campaña «Recomendado por humanos», una promoción que se reía abiertamente de los sistemas basados en algoritmos (sí, se mofaban de Netflix). Lanzó un site en el que personas reales y de diferentes perfiles explicaban por qué, en su opinión, merecía la pena ver una serie en particular. A través de una selección de 50 vídeos intentaban ofrecer una alternativa real a las recomendaciones automáticas, tan criticadas por el público más culto y sofisticado. Este «motor humano» de recomendación se ha incorporado a HBO Max (la nueva plataforma de AT&T) en versión VIP. Ahora las recomendaciones son de celebrities que, además de explicar por qué les gusta un título en particular, incluyen una selección de las series y películas imprescindibles dentro la plataforma. En cualquier caso, el objetivo de la «humanización» del sistema de recomendaciones es la misma que la del Big Data: hacer nuestra atención prisionera.

Netflix, por su parte, ha experimentado con técnicas propias de los videojuegos para mantener a los usuarios en su servicio. De hecho, la propia navegación es, en sí misma, un juego, especialmente para aquellos que comparten cuentas (Marteens, 2019). También ha llevado a cabo experimentos muy interesantes con contenido interactivo, tanto con niños como con adultos. La riqueza de los datos de proyectos como Bandersnatch, el capítulo interactivo de Black Mirror, ha sido extraordinaria. En la práctica, la reacción de los usuarios ante las consecuencias de los caminos que decidía tomar el protagonista les ha facilitado información muy valiosa sobre su nivel de frustración, su tolerancia a las cosas malas que le ocurrían, su capacidad para arriesgarse...*

Esta vigilancia y sus consecuencias debería hacernos reflexionar. En primer lugar, sobre que siempre habrá margen para la manipulación. En la práctica no accedemos a la totalidad del catálogo, sino a preselecciones de contenido que, de entrada, ya contienen un sesgo. Además, por muy personalizado que esté un servicio, siempre tenderá a dirigir nuestra atención hacia aquello que les interese, como sus programas apuesta, es decir, que quieren que generen conversación. No olvidemos que aunque el acto de ver la tele se haya vuelto más individual y solitario, la experiencia trasciende a toda nuestra cibercomunidad. Y eso es bueno para estos servicios: con nuestros comentarios y publicaciones estamos contribuyendo a amplificar el medio, a humanizarlo a través de este activismo en redes. Pero en el fondo también contribuye a polarizar los contenidos de moda.

El contenido original también está fuertemente condicionado por lo que a un usuario le gusta (nos quieren dentro del servicio y contentos ¿recuerdas?), lo que al final deriva en una oferta cada vez más homogénea. El boom de reboots, spin offs, secuelas, precuelas, series inspiradas en, especiales o, sencillamente, de programas que nos recuerden a otros programas es una forma de capitalizar la nostalgia, usando la familiaridad como herramienta de marketing. También, obviamente, tienen más potencial a la hora de captar nuestra atención. ¿Cómo acabará afectando esto a la manera en que se forman nuestro gusto y nuestras preferencias audiovisuales?*

Cómodo es, sin duda, pero a qué precio...

¿DEVORAS O SABOREAS?

Década de 1990. Twin Peaks se estrena en España. Llega a nuestro país de la mano de Telecinco envuelta en una gran expectativa tras su exitoso paso por la cadena norteamericana ABC, que había conseguido con ella «la mayor audiencia de las últimas cuatro temporadas y los comentarios más elogiosos de la crítica», según rezaba la nota de prensa que publicaba El País el día del estreno. Twin Peaks fue una serie rara para los estándares de la época. Sobre el papel, un whodunnit** en toda regla. Lo que cambiaba era el planteamiento. «La serie se presentaba con una pregunta —«¿Quién mató a Laura Palmer?»— y con una imagen, la del cadáver de una joven en una bolsa de plástico» (De la Torre, 2016). El asesinato solo era una excusa para ir sometiendo al espectador a infinidad de incógnitas, ya que las cosas no eran lo que parecían. Su propuesta oscura, extraña, inquietante y algo sobrenatural dio lugar a una revolución social sin precedentes. Los fans, descolocados ante un delirio narrativo al que no estaban acostumbrados, no podían dejar de hablar de ella al día siguiente de su emisión en el trabajo. Así nacía el water cooler syndrome, las charlas de oficina junto a la máquina de agua (correlato norteamericano a nuestras charlas junto a la máquina de café). Twin Peaks se convirtió, por mérito propio, en el acontecimiento seriéfilo de la década de 1990.

Año 2004. El 22 de septiembre los espectadores de ABC ven el primer episodio de Lost, que arranca con un espectacular accidente aéreo, el del vuelo Oceanic 815, de Sídney a Los Ángeles. La catástrofe aérea deja varios supervivientes en una isla aparentemente desierta, en la que comienzan a pasar cosas extrañas. Casi un año después (el 5 de junio de 2005) se estrenaba en TVE como la gran apuesta veraniega bajo el título de Perdidos. El fanatismo que originó Lost superó al de Twin Peaks. De nuevo, jugando a la confusión y al despiste: el espectador se veía sometido a misterios de forma constante y el guion iba dosificando las respuestas. Capítulo a capítulo, temporada a temporada, la serie siempre nos dejaba alguna pregunta en la cabeza, lo que funcionaba como «succionador del interés de la audiencia» (De la Torre, 2016). La serie se globalizó rápidamente (muchos, de hecho, le atribuyen el mérito de ser la primera serie que se convirtió en un gran éxito global). La presión ejercida por el consumo ilegal, que en aquel momento comenzaba a popularizarse, forzó a la cadena a exportarla a 46 países y a acortar las tradicionales esperas para la emisión en mercados internacionales. El sufrimiento semanal se globalizó. Los fans de todo el mundo esperaron pacientemente, semana a semana, que se resolviese el misterio sobre lo sucedido a los supervivientes del vuelo Oceanic 815.

Año 2019. 20 de mayo. Se emite el último episodio de Juego de Tronos, una producción de HBO que, a lo largo de ocho temporadas, había logrado una enorme capacidad de convocatoria semana a semana, demostrando el poder que podía llegar a tener demorar la gratificación, con algunas de las escenas más espectaculares y los giros inesperados más traumáticos y aplaudidos de la historia televisiva reciente. Muchos espectadores se pusieron al día de la serie con varias temporadas ya emitidas, pero la temporada final se tuvo que sufrir semanalmente. Los medios de todo el mundo se hicieron eco del fenómeno, asegurando que no volveríamos a ser testigos de algo así. Juego de Tronos podría ser la última gran serie de televisión capaz de movilizar a una audiencia masiva dispuesta a soportar el consumo semanal. Básicamente porque el escenario que se está configurando, en parte debido a la Streaming Wars, va a ponerle las cosas muy difíciles a las series, a la hora de impulsar un consumo de pauta semanal.

Treinta años separan Twin Peaks de Juego de Tronos y, en efecto, la televisión ha cambiado mucho. En la década de 1990, la oferta de series era moderada (lo que favorecía que la conversación girase en torno a unos pocos programas). Las series tenían dos recursos para engancharnos: la espera (que alimentaba nuestras ansias) y la capacidad del programa para mantenerse mucho tiempo en emisión (varios meses, lo que permitía alargar la historia y dosificar la información). Ahora, sin embargo, vemos temporadas completas en apenas un fin de semana, toleramos pésimamente el aplazamiento, y la permanencia del programa en nuestras conversaciones y nuestra memoria es casi tan fugaz como el tiempo que destinamos a verlas. Es un hecho que vemos las series de televisión de manera distinta a como lo hacíamos antes. Y ello se debe, en gran medida, a la generalización del consumo de contenidos en streaming y a su peculiar estrategia de distribución.

El arte de contar historias por entregas no es un invento de la tele. Es un fenómeno que se remonta a la Inglaterra victoriana. El mérito le corresponde a Charles Dickens y el éxito que cosechó con Los papeles póstumos del Club Pickwick, obra que se empezó a publicar por fascículos entre abril de 1836 y noviembre de 1837 (De la Torre, 2016). Casi tres siglos después, y tras mucha innovación tecnológica, el interés por la narración en formato seriado encontró en la televisión el aliado perfecto. La televisión tradicional concibió la serie como un mecanismo muy efectivo para fidelizar, jugando a enganchar al espectador. ¿Cómo? Estableciendo una relación mantenida con su público, que va descubriendo los pormenores de la historia de forma dosificada, lo que aumenta su dependencia. Como espectadores, nos familiarizamos con las reacciones de los personajes y con la dirección que toman las tramas. Y, gracias a ese vínculo, el creador puede jugar con nuestra propia anticipación resolviendo las situaciones, ya sea de forma predecible o impredecible. Al aplazar el siguiente episodio en el tiempo se crea el caldo de cultivo ideal para que el espectador esté ansioso por saber qué ocurrirá a continuación, sobre todo cuando el final del capítulo anterior plantea un giro inesperado. Así se manipulan nuestras emociones: con finales predecibles que generan una sensación de satisfacción, o con el factor sorpresa cuando el creador decide que la serie discurra por diferentes derroteros al que nosotros habíamos anticipado en nuestras cabezas.

Con la generalización de la cultura bajo demanda, el consumo de series ha cambiado. Lo que estaba pensado para ser visto semana a semana, ahora puede verse de forma concentrada. Este fenómeno de ver del tirón varios episodios de un contenido pensado para ser visto por entregas se conoce con el nombre de binge watching (expresión anglosajona que alude al atracón de visionado). Netflix fue, en gran medida, el que contribuyó a popularizarlo. Como ya se ha explicado, durante sus primeros años de andadura digital, uno de sus grandes aciertos fue negociar con las cadenas los derechos para subir a su servicio las temporadas completas de las series (que hasta el momento se podían ver en DVD o en las reemisiones televisivas). El hecho de ver los capítulos al ritmo que uno quería y sin publicidad se convirtió en una práctica habitual. Netflix contribuyó a popularizar esta fórmula de poner a disposición del usuario temporadas completas, habitual para los usuarios que pirateaban contenido a través de los sites de torrents y plataformas de intercambio P2P (como Kazaa o eMule), lo que propició que se comenzasen a devorar series en un suspiro. La gran sorpresa llegó cuando Netflix decidió apostar por esta fórmula al lanzarse a producir contenido original. En lugar de estrenar un capítulo semanal, la práctica en las cadenas, decidió colgarlo todo de golpe. Beau Willimon, creador de House of Cards, lo resumió en una frase la víspera del estreno de la primera temporada: «Nuestro objetivo es paralizar una porción de América durante un día».

Devorar o saborear, he aquí el gran dilema. Algunos prefieren consumir una serie a su ritmo, sin que ello implique necesariamente ver muchos capítulos de una sentada. Otros convierten el binge en una competición por ser el más rápido en procesar la temporada en un tiempo récord (que recibe el nombre de binge racing). También están los partidarios de la moderación como si la dosificación permitiese una mejor asimilación de la serie que tienen delante. Hoy en día, el estreno de contenido original en plataformas de streaming utiliza ambos modelos (estrenos en bloque y estreno semanal) sin que parezca que exista una tendencia clara que permita asegurar cuál de estos dos modelos acabará imponiéndose.

Netflix y Amazon son los dos grandes abanderados del binge watching. Las series originales se estrenan de golpe, con todos los esfuerzos promocionales dirigidos a concentrar el visionado en los primeros días. Binge and burn, o maratonea y quema. HBO, Disney+ y Apple TV (esta última con alguna excepción) están en las antípodas de esta mentalidad. Son grandes defensoras de estrenar el contenido de manera semanal. En el caso de HBO, es una consecuencia lógica de su modelo empresarial. Tras su servicio de streaming existe un canal de cable premium con una filosofía de emisión en consonancia, que se ha trasladado a su modelo online, a razón de capítulo semanal. Si quieres maratonear la serie, no tendrás más remedio que esperar a que acabe la temporada. Disney+ también ha apostado por la emisión semanal. Es el modelo que mejor se adecua a su objetivo: convertir el día que se sube el capítulo en un evento. Ellos, de hecho, empezaron a lo grande con el estreno en EE.UU. de The Mandalorian, la primera serie de acción real inspirada en el universo Star Wars. A excepción de los dos primeros capítulos, entre los que hubo una espera de tres días (el primer capítulo se estrenó el martes 12 de noviembre de 2019 y el siguiente el viernes 15 del mismo mes), para el resto hubo que sufrir la espera semanal, pero ¿qué fan de la saga no estaría dispuesto a tan pequeño sacrificio?

En el caso de Apple TV, la estrategia es híbrida. Para la mayoría de sus series originales el servicio opta por un miniestreno en bloque de tres capítulos. A partir de ahí, la pauta es el estreno de un episodio a la semana. Es como si quisiese dar una ración extra para empezar (y asegurarse de que el espectador se engancha a la serie) para luego volver a jugar con la expectativa y emplazar al espectador a su servicio cada siete días. Rompieron esta estrategia con El Club de lectura de Oprah (un capítulo cada dos meses) y Dickinson (un biopic sobre la célebre poetisa en clave noir para jóvenes que se estrenó en bloque).*

El binge watching tiene mucho poder a la hora de generar un uso intensivo en la plataforma y, por extensión, engagement. La satisfacción inmediata que generan los maratones de contenidos explican los elevados niveles de fidelización de sus espectadores. Cuando la serie logra una buena respuesta, los comentarios de la gente tienen un potente efecto llamada para nuevos públicos. La conversación resuena mucho, sobre todo en los días siguientes al estreno. Pero se digiere tan rápido como se consume, con lo que la persistencia de su recuerdo tiende a ser mucho menor.

Las consecuencias de pegarse un atracón de contenidos también explican por qué estos servicios apuestan masivamente por las series en detrimento de otros formatos: porque las series simplifican nuestras elecciones. Gracias a Netflix y su Big Data, sabemos el poco tiempo que nuestro cerebro tarda en bloquearse cuando tenemos que elegir entre muchas referencias, apenas un minuto y medio. Las series suponen una ventaja porque, cuando encontramos un contenido que nos interesa, la elección desaparece de la ecuación. El consumo tiene lugar de manera natural y encadenada. Además, aumenta la intensidad y la recurrencia en el uso de un servicio. Baste un dato. Según la encuesta Digital Media Trends de Deloitte,⁷ la generación X y los millennials estadounidenses declaraban ver siete capítulos de un contenido seriado de una sentada, más que ningún otro grupo demográfico. Y esto, por otra parte, Netflix se asegura de alimentarlo dándole a su usuario la posibilidad de saltarse los créditos e ir directamente al siguiente capítulo. La apuesta por el binge es tal que, para Netflix, se ha convertido en un elemento decisivo a la hora de decidir la continuidad de un programa. Así lo aseguró el showrunner de One Day at a Time, Mike Royce, en un tuit⁸ en el que animaba a los fans a ver los episodios lo antes posible, asegurando que Netflix tomaba la decisión de renovar un contenido basándose en los datos de las dos primeras semanas. Conclusión: si no maratoneas tu programa favorito lo antes posible, podría ser cancelado.

El streaming, de por sí, ha supuesto un cambio estructural en el formato seriado. Las temporadas de 8-13 capítulos se han convertido en la nueva normalidad, frente a los 20-22 de las cadenas tradicionales, que con ese volumen de capítulos podían cubrir medio año en la parrilla a razón de capítulo semanal. El SVOD sigue otra lógica y no alarga las series hasta esos extremos. Al contrario. Netflix ha declarado reiteradamente que muchas temporadas con demasiados capítulos desaniman a la hora de empezar una serie (a excepción del formato sitcom). El binge también ha introducido cambios en la duración de los capítulos. Como explica Beau Willimon, showrunner de House of Cards, trabajar para una cadena de televisión imponía al guionista una serie de convenciones a la hora de escribir para ajustar el programa a la parrilla: comenzar el episodio con una intro para refrescar lo que había sucedido en el capítulo anterior, contar la historia en un tiempo determinado para ocupar una franja horaria concreta, prever respiros para permitir la inserción de pausas publicitarias, terminar con cliffhangers* que hiciesen que la audiencia volviese la semana que siguiente... todo eso desaparece cuando un creador escribe pensando en el binge. Willimon, de hecho, concentró todas sus energías en escribir lo que el denominó «una película de 13 horas» (Smith; Telang, 2016). Fincher, su director, llamó a cada episodio capítulo porque le encantaba el concepto de dejar el mando a distancia sobre la mesa, como cuando cerramos un libro que estamos leyendo. Esta experimentación con el formato de los capítulos es algo que Fincher volvió a aplicar a la segunda temporada de Mindhunter, en el que uno de los capítulos tiene una duración sensiblemente inferior al resto, 34 minutos en total, porque era el tiempo que necesitaba para contar la historia. Es otro ejemplo de la libertad que te da el no estar sometido a la disciplina de la parrilla (O’Falt, 2019).

El binge no solo ha afectado al creador. También al espectador. Maratonear intensifica nuestra experiencia. Al darnos control sobre el ritmo de la narrativa, contribuye a que nos sintamos «empoderados», lo que aumenta el grado de intensidad emocional y la inmersión en la historia. Además, los personajes y sus tramas tienen más presencia en nuestras vidas porque pasamos mucho tiempo seguido con ellos (McCormick, 2016). Incluso existen estudios que aseguran que el binge es útil a la hora de procesar la televisión más compleja, al reducir el papel de nuestra memoria para recordar los elementos relevantes de la trama.

De lo que tampoco hay duda es de que, por definición, maratonear acelera el consumo, lo que genera un efecto centrifugadora: una vez dentro, las garras del servicio te atrapan y es difícil salir del bucle. Tienes que ver los programas de moda en tiempo récord porque corres el riesgo de no poder participar en las conversaciones o, peor aún, de comerte un spoiler. Las redes, por lo general, son un lugar poco seguro para los fans de las series de moda si se han estrenado en bloque. Netflix representa mejor que nadie cómo adaptar la estrategia promocional en redes a este fenómeno. Van directos al núcleo duro de sus clientes: los que ven los programas antes que nadie. ¿Por qué? Porque saben que los espectadores compulsivos serán los que, con mayor probabilidad, compartirán posts y memes* sobre ellas. La fuerza combinada de las cuentas oficiales, la popularidad de los protagonistas de las series y de la excitación fan le confieren un halo de popularidad al programa que funciona, en sí mismo, como una segunda campaña de marketing, para convencer a los más rezagados e, incluso, para despertar el interés por el programa. Como norma general, los estrenos en bloque generan picos de conversación elevados, mucho más que la media de conversación de una serie que se emite semanalmente. Ahora bien, la conversación se tiende a apagarse igual de rápido que se originó(con suerte hasta la temporada siguiente).

Pero con el binge watching no todo es de color de rosa. Tristan Harris, el exingeniero de Google cuya TED Talk provocó pesadillas a más de uno, ya alertaba sobre los peligros de estos sistemas que capturan nuestra atención. Aseguraba que el aumento del tiempo que pasamos enganchados a estas aplicaciones puede llevar a una persona perfectamente sana a sentir una insatisfacción moderada hacia su propia vida y, en los peores casos, empeorar su salud mental. No le faltaba razón. Disfrutar de historias como una manera de escapar del mundo real es sano y, con frecuencia, necesario. Pero varios estudios aseguran que pegarse atracones de contenido puede ser perjudicial para la mente, para las relaciones interpersonales, la comprensión de nuestra realidad y para la felicidad y el bienestar en general. Además, dado que el maratón es una actividad que acostumbra a hacerse en solitario durante muchas horas, genera aislamiento. Y todavía hay más. Un estudio de la Universidad de Texas concluyó que las personas que practican binge lo hacen para escapar de sentimientos poco placenteros. Además, se trata de una práctica a la que son más proclives las personas con baja autoestima (McCormick, 2016). El binge también puede alterar la capacidad de percibir y procesar mentalmente las historias que propone la serie. De hecho, cuando vemos un programa de televisión, se activan las mismas áreas en el cerebro que cuando vivimos una experiencia real. Por eso, como afirman Carpenter y Green (2012), los espectadores «tienden a reaccionar como si los sucesos de las narrativas fuesen reales, aumentando la probabilidad de que exista una respuesta emocional». Además, pueden verse afectados los «juicios sobre el mundo real». ¿Y esto qué quiere decir? Según estos autores, cuando nos implicamos en exceso en una serie, hay un detrimento cognitivo y psicológico hacia nuestras propias vidas porque estas historias «plantean personajes con los que los espectadores prefieren pasar su tiempo». Además, los espectadores nos vemos envueltos en tramas emocionalmente aceleradas, en donde la actividad excitante se da con mayor frecuencia que en el mundo real. Ahí es donde llega el círculo vicioso: como nos sentimos mejor viendo las historias de otros que viviendo las nuestras, la acción se refuerza, llegando incluso a generarse una «falsa camaradería, que los espectadores se han autoconvencido de que existe entre ellos y los personajes que adoran» (McCormick, 2016). Tampoco hay que olvidar el impacto fisiológico de un maratón. El cerebro genera dopamina, una señal química placentera que envía sensaciones positivas al espectador. Y este lo procesa como una recompensa natural, lo que le anima a seguir con esa actividad. Algunos informes han sugerido que, después de un atracón de series, las personas pueden sentirse físicamente exhaustas y con un estado de ánimo emocionalmente bajo, algo que se puede comparar con los efectos del síndrome de abstinencia en los casos de adicción (Bigas, 2019).

Si ha quedado claro que el binge es una práctica extendida y, al parecer, predilecta para la gran mayoría de los espectadores, ¿por qué muchas plataformas siguen apostando por la serialización como modelo de estreno? Básicamente por el gran inconveniente de estrenar en bloque: el contenido se quema muy rápido (de ahí la famosa expresión Binge and Burn, maratonea y quema). Y si tu servicio no está en condiciones de estrenar mucho contenido cada semana, colgar temporadas en bloque agota el producto y precipita el momento en el que el espectador se da cuenta de que no hay nada nuevo que ver.

Además de la razón económica, para muchos existe también la firme convicción de que serializar permite disfrutar más de los contenidos, porque lo que se acaba de ver se consolida mejor en la mente del usuario. Alargar la vida del producto y que perdure en el tiempo permite construir su notoriedad sobre bases más sólidas, ofreciendo a la audiencia más posibilidades de conectar. También la despresuriza, aligerando la urgencia por verlo cuanto antes.

¿Dónde está el pero de la serialización semanal? Que no vale cualquier cosa para mantener viva la llama del interés. Estrenar semanalmente hace que aumente nuestra exigencia como espectadores, pues capítulo a capítulo decidimos si vale la pena renovar nuestro compromiso. En otras palabras, es más fácil ver un programa mediocre en forma de maratón que respetar la convocatoria semanal. Cuanto más les hagas esperar, mejor tendrá que ser el programa. Muchos creadores trabajan con esta premisa en mente. Como declaraba Bruce Miller, showrunner de El cuento de la criada, «tenemos el compromiso de darle valor a la hora que nos dedican» (Blake y Villarreal, 2019).

El binge, además de quemar rápidamente el programa y «freírnos» el cerebro, tiene otro inconveniente: si la audiencia no descubre el programa rápido, los algoritmos lo penalizan, sepultándolo dentro del servicio. Que un programa no aparezca como una de las primeras opciones cuando entras es un problema: si no está a la vista, tampoco entrará en tu cabeza.

EL MISTERIOSO CASO DE LAS AUDIENCIAS

Con Netflix volaron por los aires la mitad de las normas que, durante años, han regido el negocio de los contenidos. Uno de los reproches que se le hacen constantemente (y por extensión al resto de las plataformas, que han adoptado la misma política) es su opacidad en cuanto a los datos. El secretismo en torno a cuántas personas pagan por el servicio en cada país, o sobre el número de visualizaciones que acumula cada programa es total.

Resulta casi insólito porque, en la práctica, es posible obtener una cifra real de cuántas personas han visto un programa online. Plataformas como YouTube o Facebook Watch, sin ir más lejos, ofrecen un contador de reproducciones totales de cada uno de los vídeos subidos a su plataforma (y de otra información adicional, como el número de comentarios, «me gusta» y «no me gusta», y de suscriptores al canal). En internet, la IP del dispositivo desde el que se ve un programa permite identificar cada visionado de una manera más fidedigna incluso que las audiencias televisivas, que se construyen sobre la base de una muestra representativa de hogares en los que hay un audímetro instalado. No es, por tanto, un problema de incapacidad tecnológica, sino de filosofía. No dan los datos porque no quieren. Y lo cierto es que tampoco están obligados a hacerlo. En primer lugar, no tienen publicidad, lo que les sitúa fuera del mercado de los anunciantes, a los que sí hay que facilitar información sobre el número de personas que, potencialmente, verán un spot si pretendemos que paguen mucho dinero. Si el contenido es original, la propiedad es suya y los datos solo les interesan a ellos. Y si son contenidos comprados a terceros, se realiza un único pago por un tiempo determinado (mientras dura el periodo de licencia) sin liquidaciones adicionales por cada reproducción.

Aquello que se conocía con el nombre de audiencia, esos millones de espectadores que la prensa decía que había tenido tal o cual programa en abierto, brilla por su ausencia cuando nos movemos por el mundo del SVOD Es cierto que Netflix, de vez en cuando, nos sorprende con algún que otro dato que demuestra lo bien que ha ido uno de sus programas. Pero no dejan de ser datos internos. Y creérnoslos, a falta de una autoridad competente que les audite para darle cierta credibilidad, es una decisión individual. Ni el periodista que hace la crónica de un estreno ni el espectador tienen a su alcance una información precisa, pública y frecuente sobre cuáles son los programas más vistos de la plataforma que paga mes a mes. Las noticias que ofrecen datos suelen citar como fuente a personas vinculadas a la compañía. Recientemente The Hollywood Reporter,⁹ uno de los medios especializados más importante de la industria, informaba de la renovación de cuatro de los originales de Apple TV+ (See, The Morning Show, Dickinson y For All Mankind) diciendo que fuentes cercanas a Apple aseguraban que las cuatro series habían conseguido «millones de espectadores» a lo largo del primer fin de semana tras el lanzamiento del servicio. Esas mismas fuentes, según el artículo, afirmaban que Apple estaba encantada con el funcionamiento de todos sus programas, éxito que se había traducido en un tiempo medio en la plataforma de más de una hora. Decirlo todo y, al mismo tiempo, no decir nada.

Esto ha terminado por alimentar una especie de recelo colectivo. Expresamos nuestro malestar cuando nadie habla de la serie indie que se ha estrenado casi de forma clandestina y sin campaña de publicidad, vapuleamos sin piedad el final de la serie de moda o nos indignamos cuando cancelan nuestra serie favorita y otra, que resulta ser un sinsentido, ya va por su quinta temporada. Nos faltan referentes, por eso todo son especulaciones. La realidad es que resulta francamente difícil ofrecer algo parecido a unas cifras de audiencia en el caso de los servicios de suscripción. En primer lugar, porque todos ellos tienen un peso distinto dentro del mercado. De ahí que los resultados de algunas encuestas basadas en páneles de usuarios arrojen, en ocasiones, datos tan confusos. Cuando las televisiones asignan cuotas de pantalla o cifras de audiencia lo hacen porque, más o menos, las cadenas operan en las mismas condiciones y con un alcance idéntico. Es decir, cualquier persona que resida en nuestro territorio tiene acceso a la misma oferta. El interés en el contenido determina que se opte por una u otra. En el escenario del streaming, la cosa cambia. Operan empresas con una cobertura muy distinta. No es lo mismo la implantación de un agente global como Netflix que un operador local como Filmin. Incluso cuando se trata de agentes globales, no todos disfrutan de la misma posición en términos de resonancia de marca. Por si fuera poco, su consumo no se puede estandarizar porque, como acabamos de ver, no todos distribuyen el contenido de la misma manera. Algunos estrenan de golpe. Otros prefieren estrenar capítulo a capítulo. Incluso si optásemos por una solución de compromiso, el acumulado de visionados que llevan a cabo otros sites, tendríamos el problema de dónde fijar el límite temporal. ¿El día del estreno? ¿Los tres primeros días? ¿La primera semana? ¿El primer mes?

Todd Yellin, VP de innovación de producto, dijo en una ocasión que en Netflix miden el éxito de programas según la felicidad que proporcionan, parafraseando a Marie Kondo y su popular mensaje de quedarse con aquello que te brinde alegría. «Si a la gente le gusta nuestro contenido, si la gente ama entrar en Netflix, entonces hemos triunfado» (Roettgers, 2019).

Más allá de la poesía del mensaje, hay una cuestión indiscutible: el calificativo de éxito o fracaso depende de los objetivos que tenga cada empresa. Pero en todas ellas hay dos variables comunes, propias de negocios que dependen de las suscripciones: generar altas y reducir las bajas. A una plataforma de streaming con un ritmo de estrenos considerable le da lo mismo que el contenido se vea simultáneamente o de manera continuada a lo largo de varias semanas. Cuando no dependes de la publicidad, el éxito del contenido se evalúa en función de su capacidad para que el cliente quiera seguir pagando mes a mes porque le gusta lo que ve, no en base a la concentración de visionados. Sin duda, que una serie o película sea popular es importante en términos de marca y a la hora de poner ese contenido en la órbita de sus espectadores potenciales. Pero su verdadero valor reside en el gancho que tenga para llamar la atención de nuevos usuarios y de retener dentro de la plataforma a los que ya lo sean. La capacidad para generar horas de visionado es lo que importa. Y cuanto más intenso sea su consumo, mejor. Es el pasaporte directo a un mes más pagando el servicio. Estas tres máximas (ganar suscriptores, retenerlos y reducir las bajas) han replanteado profundamente las reglas del juego audiovisual.

Pero, nuevamente, cada compañía tiene sus objetivos. «Cuando ganamos un Globo de Oro, vendimos más zapatos.» La célebre frase de Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, resume a la perfección lo distinta que es la filosofía de su compañía respecto a la rentabilidad de su contenido original. Para Amazon, el contenido es rentable en función de su capacidad para convertir al espectador en comprador. La verdadera fuente de ingresos para la compañía es Amazon Prime, el servicio global que incluye envío gratuito en 48 horas de una amplia selección de productos de su web, acceso a la biblioteca de Kindle y dos servicios de streaming ilimitado (Prime Music y Prime Video). ¿Qué quiso decir Jeff Bezos con su famosa frase? Que el Globo de Oro supuso para Amazon una fantástica manera de atraer la atención al servicio y, en última instancia, una potente palanca de suscripciones y de más ventas. Bezos dejaba claro que el impacto de este proceso (ganar un premio y el consiguiente pico de altas de personas atraídas por el prestigio del galardón) tenía una influencia directa porque los miembros de Prime compran más que los no miembros de Prime. Cuando una persona decide pagar una tarifa plana de envíos gratuitos tiende a pasar más tiempo en Amazon pensando cómo sacar partido de esa suscripción. Y eso provoca que compre más. Amazon tiene, incluso, una manera de evaluar internamente el valor de sus contenidos: se asigna el mérito de haber conseguido una nueva alta en Prime al primer programa que se ve en Prime Video. Para ello, dividen la inversión del programa (producción + marketing) entre el número de nuevos suscriptores a Prime para los que ese programa fue la primera elección al conectarse al servicio. Cuanto menor sea la cifra resultante, más rentable se considera el programa. Es lo que ellos llaman coste por primer stream.

Entonces, ¿existe algún indicador según lo cual se pueda evaluar si un programa ha sido o no un éxito para la plataforma? La brújula que, a día de hoy, nos puede orientar mejor sobre si un programa ha funcionado o no es la de toda la vida: que el programa se renueve o no (por una nueva temporada o por un periodo de licencia). La lógica televisiva siempre ha llevado a cancelar aquellos programas que se traducen en poca audiencia con relación a lo que han costado. También podemos fiarnos de algún que otro parámetro más, como los galardones o la validación pública de los programas que se traduce en seguidores en redes de las cuentas de las plataformas, en conversación social, en posts, memes, etc. Y, por supuesto, están los datos que cada plataforma decide compartir. En los últimos meses, Netflix se ha mostrado sorprendentemente prolífico a la hora de publicar algo parecido a cifras de audiencia.¹⁰ Lo han hecho con programas como Birdbox, Así nos ven, Élite, YOU, La casa de las flores, The Irishman o The Witcher.* Esta función de las audiencias como estrategia de publicity es una práctica que ya hemos visto en el pasado. Como explica Concepción Cascajosa (2016), HBO, a pesar de no contar con anuncios, «distribuye de manera regular comunicados de prensa destacando el número de millones de espectadores que siguen de forma regular sus series más populares».

En el caso de Netflix son cifras que podemos creer o no, pero que, en cualquier caso, le dan un aura de éxito al programa al que se refieren. También permiten saber más sobre su peculiar visión de la audiencia. La compañía, al hilo de estas «cifras de audiencia», ha comentado algunas cuestiones que permiten darle algo de contexto. En primer lugar, ofrecen datos globales, no por países. Lo que importa, por tanto, es el volumen global de audiencia, no que el programa sea un éxito en el territorio de origen, por ejemplo. Asimismo, en su cómputo se considera el número de cuentas (personas que pagan), no de usuarios anclados a la cuenta, según la tarifa que se tenga contratada. Para contarlo como visionado, además, se tienen en cuenta unos tiempos de visionado determinados, en torno a los que nos clasifican como espectadores.¹¹ Así, si ves al menos dos minutos de una película o de un capítulo de una serie, eres lo que llaman starter (usuario que empieza). Si ves el 90 por ciento de una película o temporada, te consideran un completer (usuario que termina). Y para los que ven el 70 por ciento de una película o temporada, la categoría es la de watcher (usuario que ve)*. Otro dato muy valioso es el periodo de tiempo que se tiene en cuenta. Los datos abarcan los siete días siguientes al estreno hasta 28 días después. Se confirma, por tanto, que el funcionamiento los días inmediatamente posteriores son particularmente importantes, algo que, como ya se ha comentado, los propios creadores han apuntado que es clave a la hora de renovar o cancelar un programa. Tiene lógica: si algo no funciona rápidamente, es difícil que escale posiciones a lo largo del tiempo, dado el volumen semanal de estrenos.

La ausencia de datos y la anárquica difusión de información han sido muy criticados por la industria. John Landgraf, presidente de FX Networks, llegó a afirmar durante una intervención en el encuentro anual de la Television Critics Association, que el uso selectivo de datos de audiencias está distorsionando la percepción que se tiene sobre cuántas personas están viendo los grandes programas de Netflix y que, en consecuencia, parece que se ven más que los programas de la televisión convencional. «¿Cuarenta millones de personas están viendo YOU? ¡Guau! Debería verla. Debe ser el mayor hit de la televisión» (Batagglio, 2019). El ejecutivo sostenía que la situación era radicalmente diferente cuando se les aplicaba la misma metodología que a ellos, la cadena FX. Nielsen, la empresa que audita la audiencia de la televisión comercial en Estados Unidos, ha creado un panel de hogares específico para Netflix, según los cuales publica algo parecido a los datos de audiencia de la televisión convencional. ¿El resultado? Totalmente diferente a lo que vende la compañía de Los Gatos. «Cuando se aplica el estándar de la industria [...] a su programación, la lista de programas que podrían considerarse fracasos comerciales es larga, y el impacto medio de su programación poco impresionante», aseguraba rotundo Landgraf (Adalian, 2019). Este panel de Nielsen siempre ha sido severamente criticado por Netflix. Aseguran que no representa en absoluto la realidad del consumo dentro de la plataforma. Entre otras cosas, porque no tienen en cuenta los visitados a través de móviles u ordenadores personales (un tipo de consumo clave para). Y, lo que es más importante, solo tiene en cuenta los datos en Estados Unidos, lo que deja fuera a su nutrida base de suscriptores internacionales.

No parece que la falta de transparencia vaya a desaparecer a medio plazo. Todo apunta a que los nuevos agentes se unirán a esta tónica de ausencia de auditoría externa y difusión de datos internos cuando más les convenga.

Más allá de algún autobombo puntual, creernos el éxito de un programa estrenado en una plataforma de streaming seguirá siendo un acto de fe.

LA BURBUJA AUDIOVISUAL

Como espectadores, jamás habíamos tenido tantísima oferta a nuestro alcance. A la amplia selección de títulos recientes que se nos escaparon y cuyas temporadas se nos acumulan, hay que sumar todas aquellas series míticas que ¡oh, sacrilegio! no hemos visto. Y, por supuesto, todos los nuevos estrenos que engrosan todavía más la ya extensa lista de «pendientes». Una cadena de televisión solamente puede distribuir 24 horas de programación al día (Lotz, 2014) por eso, durante años, hemos convivido con una oferta de contenidos razonablemente amplia pero distribuida de forma que el mercado la podía absorber. Los límites técnicos del medio y el sistema de comercialización de la industria se encargaban de que el abastecimiento se produjera de forma que el mercado la podía absorber. Con el streaming, esta limitación ha desaparecido. El consumo es a demanda, de manera que el sistema solo necesita unos buenos servidores para almacenar el contenido y unos bolsillos amplios para financiarlo. Esto ha provocado un notable efecto multiplicador sobre el número de programas que tenemos ahora a nuestro alcance. El long tail* jamás había sido tan largo ni los estrenos tan abundantes. Que el cliente de una plataforma se queje de que no le da la vida para ver todo lo que tiene pendiente se ha convertido en un valor añadido.

Bienvenidos a la era de la burbuja audiovisual, un tsunami de contenido, mucho del cual se estrena con la etiqueta de imprescindible, para el que parece no haber suficientes horas en el día. Y justo cuando parecía que habíamos tocado techo, una nueva tanda de empresas se han lanzado a operar en el ya saturado escenario del streaming, con flamantes propuestas de series y películas, la mayoría fruto de costosas inversiones, con estrellas rutilantes al frente y mucha conversación en torno a ellas. De burbuja audiovisual se lleva años hablando. Al principio, como un temor que acabaría haciéndose realidad si no se le ponía remedio. Poco después, como constatación de que «hay demasiada televisión». Esas fueron las palabras de John Landgraf, CEO de FX Networks* en 2015, durante una intervención en los encuentros que anualmente organiza la Television Critics Association norteamericana. En menos de una hora dibujó un panorama desolador, que denominó pico televisivo (o peak TV, en su expresión anglosajona). Landgraf aportó datos que confirmaban lo que entonces solo parecía una tendencia. El sector estaba sobreproduciendo series de televisión en un intento de satisfacer tanto las demandas clásicas (las cadenas convencionales) como las de las nuevas plataformas de streaming. Y nadie parecía haber pensado en cómo ello acabaría afectando al futuro de la televisión. La cosa era como para preocuparse: los nuevos actores no ofrecían datos fiables (o, como vimos en el apartado anterior, creaba dudosas apariencias de éxito) y la publicidad estaba viviendo horas bajas (a consecuencia de la rápida popularización de los servicios SVOD, que la eludían). Por no hablar de las duras condiciones que estaban estableciendo los nuevos agentes globales a las cadenas de televisión clásica. Esto había derivado en la incapacidad del mercado para absorber todas esas producciones, lo que estaba haciendo crecer el número de contenidos condenados a no alcanzar las expectativas, sencillamente porque había demasiada competencia.

Landgraf fue un tanto ingenuo al augurar que la burbuja acabaría estallando en 2016. Los niveles de producción e inversión han roto el techo año tras año, alcanzando cotas que parecían insuperables. Todos parecen encerrados en un torbellino que se retroalimenta: a los agentes que ya estaban, forzados por la necesidad de mantener el tipo ante la nueva competencia. A los nuevos, por la urgencia de tener una propuesta capaz de competir con aquello a lo que el usuario está acostumbrado.

Netflix ha sido el gran responsable de este frenesí de producción. Desde 2015, año en el que la inversión en contenido original comenzó a adquirir una magnitud importante, se constató una relación causa-efecto entre el volumen de estrenos y la captación de clientes, el famoso «más contenidos, más visionados; más visionados, más suscriptores; más suscriptores, más beneficio; más beneficio, más contenido» de Ted Sarandos. De esta forma, el calendario televisivo clásico, que permitía abastecer de contenido la parrilla de forma controlada, comenzó a sentir las efectos de estos agentes que lanzan contenido de forma frenética. La temporada de estrenos ya no arranca en septiembre y cierra en mayo. Los clientes ahora demandan que la rotación de producto sea constante. Y junto a la oferta más generalista, las propuestas más de nicho se han comenzado a colonizar la oferta SVOD. Del contenido para toda la familia hemos pasado al contenido para cada miembro de la familia. «Junto a éxitos incontestables, como Juego de tronos, Stranger Things o The Walking Dead, existen series para geeks —Silicon Valley, Hail and Catch the Fire o Big Bang Theory—, series para chicas –Las chicas Gilmore, Girls—, series para los amantes de los superhéroes —como las que propone el universo Marvel—, series de época con culebrón incluido, como el caso de Outlander, series policiacas o series para adolescentes como Riverdale o Por 13 razones. Cada una ha encontrado un público objetivo en el que crecer y al que defiende ante cualquier amenaza, sobre todo, a través de la conversación social» (Clares-Gavilán; Merino; Neira, 2019). Y aunque los nuevos agentes hayan encontrado en la serialización semanal una manera de controlar el suministro de contenido, la lógica de Netflix de más contenidos, más suscriptores sigue alimentando el círculo vicioso.

Según las proyecciones del informe de Digital TV Research,¹² el mercado del vídeo bajo demanda en modelo de suscripción (SVOD) tendrá un crecimiento del 91 por ciento en los próximos cuatro años (más de 462 millones de nuevas cuentas). Ahora bien, que exista margen para el crecimiento no significa que captar clientes sea tarea fácil. Esta máquina de generar contenido y quemar dinero solo será rentable si se consigue traducir en altas. Y las altas ya no se pueden dar por garantizadas. El espectador, abrumado ante tanta oferta, no tiene ni el tiempo ni el dinero para sufragarlos a todos. Muchos incluso auguran un repunte de la piratería como una consecuencia inevitable de todo ese hype de contenido que ya no nos podemos permitir.

Bienvenidos a los septuagésimos quintos Juegos del Hambre.

Parte II. Streaming Wars

STREAMING… WHAT? LA (R)EVOLUCIÓN

OVER THE TOP

La expresión Streaming Wars (literalmente, «guerra del streaming») comenzó a acuñarse poco después de que Disney anunciase, en 2017, sus planes de lanzar un servicio propio de SVOD. El juego de palabras aludía a uno de los contenidos que iba a quedar «encerrado» dentro de esa nueva plataforma: la saga Star Wars, joya de la corona de Lucasfilm, que hasta ese momento había formado parte del catálogo de terceros (Netflix, entre ellos). Tras el anuncio de Disney no tardaron en llegar más. En 2018 AT&T, la compañía de telecomunicaciones que acababa de comprar Warner Media (propietaria de HBO), declaraba que también tenía la intención de poner en marcha su propia OTT, de la que sabríamos algo más un año después. Ello supondría una reorganización de sus nuevas propiedades bajo un gran paraguas para lanzar una plataforma ultramejorada, con más contenido, capaz de plantarle cara a los grandes de la industria: HBO Max. A principios de 2019 NBCUniversal presentó en sociedad Peacock, un nuevo servicio de streaming (este con publicidad) con la misión de rentabilizar los contenidos de las distintas propiedades de su compañía... ¡¡¡y vaya propiedades!!! Universal Pictures, Dreamworks Animation y Focus Pictures, todos los programas clásicos y recientes de las cadenas de la empresa (en abierto y de cable) e incluso programación original. El anuncio de Apple también llegó en 2019, durante su evento de primavera. Allí presentó SVOD propio (Apple TV+). Y lo hizo con un tráiler al más puro estilo de Hollywood. Durante cinco minutos, famosos de la talla de Steven Spielberg, Ron Howard, Sofia Coppola, J. J. Abrams, Damien Chazelle, Octavia Spencer o Reese Witherspoon (cuya vinculación con la compañía estaba confirmada) compartían qué era para ellos formar parte de la magia de hacer entretenimiento. Presentar una alineación con esos pesos pesados dejaba muy claro que Apple (también) iba a por todas. Y todavía se avecinan más movimientos. Viacom y CBS han vuelto a fusionarse, dando lugar a una megacorporación que aglutina uno de los canales de televisión con más audiencia de Estados Unidos (CBS) con propiedades de la talla de Showtime, Paramount Networks, MTV, Comedy Central y Pluto TV. Ambas empresas, con intereses individuales en el negocio directo al consumidor, comunicaron enseguida que llevarían a cabo una reordenación de sus servicios de streaming bajo una plataforma única. Dicho servicio, además de las propiedades de la casa, incorporará contenido de terceros y contenido original. Y no nos olvidemos de Quibi, la plataforma de vídeo corto de Jeffrey Katzenberg, exjefe de Walt Disney Studios y Dreamworks que también llega al mercado en plena Streaming Wars.

Es posible que desde España sintamos poco el efecto de muchas de estas iniciativas, más centradas de momento en conquistar el mercado norteamericano que el negocio global. Pero nos permiten ser conscientes de la tensión que está alcanzando una cuerda (el negocio del streaming) de la que cada vez están tirando más manos.

Recapitulando. En el transcurso de tres años, varias empresas que, hasta la fecha, no habían demostrado demasiado interés en dedicarse a esta actividad, comunicaban sus planes de lanzarse a un patio dominado hasta el momento por Netflix, Amazon y HBO. Su reticencia se puede explicar gracias a una teoría que describe a la perfección la actitud que las empresas adoptan ante las tecnologías que provocan una disrupción en el mercado. La formuló Clayton Christensen, un profesor de Harvard, a finales de la década de 1990, bajo el nombre de «el dilema del innovador». Básicamente, esta teoría sostiene que a las compañías consolidadas siempre se les plantea el dilema de si es mejor seguir invirtiendo en lo que están haciendo o innovar para crear nuevas líneas de negocio. Eso es, precisamente, lo que ha pasado en este caso. Durante años, Hollywood ha preferido el primero de los caminos, porque apostar por el streaming implicaba destruir vías de ingreso muy lucrativas, incluso cargarse parte del negocio (Poupakis, 2019).

Ahora las dudas se han despejado. Al final ha ganado el deseo de seguir siendo relevantes para el usuario, como empresa y como marca, en un mundo cada vez más globalizado y saturado de oferta, con una economía volátil y escasa inmunidad ante una batalla de precios. Todos, siguiendo caminos distintos, han llegado a la misma conclusión: content is king... but distribution is King Kong. Tener línea directa con el consumidor se ha vuelto tan valioso que han decidido eliminar a los intermediarios a través de los cuales, tradicionalmente, gestionaban la distribución de series y películas. Estas nuevas iniciativas quieren relacionarse con nosotros de forma directa porque eso les permite obtener nuestros datos de consumo. Lo que sucede en la plataforma se queda en la plataforma. Son conscientes de que ya no se deben tomar decisiones basándose únicamente en el instinto o en complejos estudios de marketing. Ya no solo se produce, se compra y se gestiona pensando en el cliente, sino también a partir de él. ¿Ventajas? Infinitas. No solo para el contenido. Los datos que les vamos a facilitar son una gran oportunidad para mejorar servicios complementarios. Pensemos, por ejemplo, en Prime Video (asociado a una tienda de comercio electrónico), en Apple TV+ (que vende equipos tecnológicos), Disney+ (que forma parte de una compañía que tiene parques temáticos, gana una fortuna vendiendo merchandising y estrena algunas de las películas más taquilleras en cines) o Movistar+ (que ofrece paquetes de telefonía móvil e internet).

Los cuatro jinetes de la Streaming Wars (Disney+, Apple TV+, HBO Max y Peacock) son muy conscientes de que conseguir cuota de mercado va a requerir tiempo y una gran inversión. También han asumido que los beneficios tardarán un poco en llegar. Y aunque la competencia ocupa una posición dominante (Netflix y Amazon Prime están por encima de los 167 y los 150 millones de suscriptores en todo el mundo, respectivamente*) tienen a su favor varias ventajas. En primer lugar, que el streaming no es su actividad principal. Hablamos de empresas que tienen otras líneas de negocio, con lo que esta nueva aventura cuenta con cierto margen financiero. Además, la mayoría son compañías de medios con un catálogo de contenidos amplio y, a juzgar por su recorrido en otras plataformas, muy valorado por los clientes de este tipo de servicios. Y ¡oh sorpresa! han decidido dejar de vendérselo a otro y ofrecérselo, en exclusiva, a los clientes de su plataforma. De ahí que el escaso volumen del contenido de estreno en sus primeros meses de actividad (comparado con los agentes que ya operan) no se perciba como un gran problema.

Han pasado más de diez años desde que Netflix puso de moda las siglas SVOD y poco a poco, se ha hecho un hueco en nuestras vidas a un módico precio. La Streaming Wars es el perfecto ejemplo de la manera en que han cambiado estos servicios a lo largo de los años. Marca, en realidad, una tercera fase en la evolución del modelo.

El debut de Netflix como servicio digital y el lanzamiento de Amazon Prime Video (2007 y 2006 respectivamente) marcan la primera etapa del streaming en modelo de suscripción. En aquel momento, los servicios se basaban en contenido de terceros (esos mismos que ahora han decidido explotarlo de manera individual). Durante estos primeros años, las plataformas de streaming coexistieron con el apogeo de una nueva manera de hacer ficción, impulsada por la televisión de pago. «Nuevas voces, temporadas más cortas, un estándar más elevado, estrellas de más nivel, showrunners superestrellas, más elecciones» (Collins, 2018).

El streaming tuvo que madurar un poco para entrar en una segunda etapa, que comenzó con la producción de contenido original por parte de unos agentes «extraños» al sector del entretenimiento. Las plataformas que en aquel momento tenían actividad en el sector (Netflix, Amazon y, en Estados Unidos, Hulu) habían aprendido mucho de la observación. De hecho, tuvieron muy presentes las lecciones que habían adquirido por el camino. Por ejemplo, que las temporadas más cortas hacían que las viésemos más rápido, que una historia provocadora nos enganchaba más que una que no lo era tanto, que el contenido de nicho conseguía conectar con nosotros de forma más intensa que el generalista y que los estrenos en bloque, que permitían darse un atracón de contenidos, mejoraba la percepción que teníamos del servicio, mucho más que la espera semanal. Esta segunda etapa en la evolución del SVOD duró poco, pero fue muy intensa. Netflix debutó con su primer original en 2012. Amazon, en 2013. En 2015 ya se hablaba de burbuja audiovisual y comenzaron a surgir voces que cuestionaban si la industria televisiva lo iba a soportar. Estas voces de alarma no parecieron hacer mella en empresas como Netflix. En 2017 declaraba una inversión en contenido original de 8.000 millones de dólares, cifra que se elevaría a 12.000 millones en 2018 y a unos 15.000 en 2019 (Spangler, 2019). La oferta de contenido original de las plataformas de streaming en la segunda década del siglo XXI dio entrada a un tipo de programación arriesgada y poco habitual, muy beneficiada por la cultura del binge. Tener la posibilidad de verlo todo de golpe no ponía a prueba la paciencia el espectador. También dio lugar al florecimiento del nicho, un boom de series para audiencias muy específicas, lo que acabó generando esa sensación de que había un programa para todo el mundo.

También en esta etapa los servicios de streaming aprendieron algo que ahora están utilizando los protagonistas de la Streaming Wars en beneficio propio: el valor del contenido de catálogo. Clásicos de la televisión tradicional como Friends o Lost demostraban año tras año tener una gran capacidad para retener a los ya clientes, que veían una y otra vez (fenómeno conocido como rewatch) y para captar a nuevas generaciones de espectadores. Por eso las plataformas mostraban tanto interés por renovar las licencias anualmente.

Y justo cuando creíamos que el pastel no admitía más comensales... llegaron Disney, Apple, AT&T y NBC Universal para demostrar lo equivocados que estábamos. Así entrábamos, casi sin darnos cuenta, en una nueva fase, la tercera, que ha vuelto a transformar las dinámicas de las plataformas de streaming.

¿Cuál es ahora el panorama?

• Go Global or go home. El mercado se ha vuelto completamente global. Ahora el negocio ya no está en los elevados márgenes por cada producto individual sino en márgenes más reducidos por cada suscriptor. La reducción de precios y el cambio de modelo (del pago por contenido al pago por acceso al servicio) explican por qué ahora es tan importante tener muchos clientes. Si quieres ser competitivo necesitas estar en todo el mundo. Si no puedes lanzar tu servicio simultáneamente en todo el mundo (como, por ejemplo, hizo AppleTV+) al menos tienes que tener planes para escalar el negocio lo antes posible. Desde el debut de Disney+ en Estados Unidos hasta su llegada a Europa transcurrieron apenas cuatro meses. Y los que no tienen fechas concretas, como mínimo tienen un calendario de implantación. Saben que, en un mercado global, los espectadores somos muy conscientes de los estrenos y que, si no tenemos la oferta legal al alcance, nos buscaremos la vida en otro lugar. La estrategia internacional también explica por qué los contenidos son cada vez más globales. Ver una serie francesa, coreana o turca ya no es algo insólito, porque las plataformas son capaces de mostrársela a los usuarios más afines según sus patrones de visionado. Los contenidos viajan porque internet y las plataformas globales permiten esa circulación. De hecho, pensar en clave local (que algo guste sobre todo a un mercado, el de origen) es perfectamente compatible con una estrategia que también tenga en cuenta a otras masas de audiencia.

• No ejercerás tu actividad sin valorar la importancia de aprender del Big Data que generan tus clientes. Nuestras exigencias como usuarios de servicios digitales han aumentado. Somos impacientes, queremos el contenido a la carta y personalizado. Y para que eso suceda no basta con almacenar información sin más. Es necesario entenderla y tomar decisiones basadas en ella. Por ejemplo, puede que la lógica nos lleve a asumir que la demanda de anime solo tenga lugar en Japón, pero a Netflix los datos le dijeron otra cosa. En su plataforma, el consumo de animación japonesa procede masivamente (hasta un 90 por ciento) de fuera de ese país.¹ La conclusión a la que permite llegar un dato como este es que el acto de ver anime no está tan condicionado por el lugar de procedencia como por el frikismo del usuario. ¿Cómo influye esto en la toma real de decisiones? Pues con la decisión por parte del servicio de invertir más en este tipo de género, como ilustra la adquisición de los derechos internacionales en exclusiva para el streaming del catálogo de Studio Ghibli (en EE.UU. los derechos están en manos de HBO Max).

• No descartes del todo la posibilidad de incluir publicidad. Sí, es verdad que parte del triunfo de las plataformas de streaming se debe, precisamente, a que nos ofrece la posibilidad de ver contenido sin «padecer» anuncios. Pero no es menos cierto que cada vez hay más servicios que combinan el pago de una tarifa plana y la publicidad con excelentes resultados. Hulu, la plataforma propiedad de Disney, disponible (al menos de momento) solo en Estados Unidos, sigue este modelo. A principios de 2019, su catálogo (contenido de terceros y algo de producción original, incluyendo la archiconocida serie El cuento de la criada) contaba con 85.000 títulos y 25 millones de usuarios. A los usuarios se les ofrecen dos tarifas: 5,99 dólares al mes, con anuncios (la más popular) o 11,99 dólares al mes sin anuncios (Elberse; Cody, 2019). YouTube, después de una carrera corta y poco fructífera lanzando su plataforma de SVOD con contenido original (nacida como YouTube Red y luego rebautizada como Premium) decidió volver al negocio que conoce: el del vídeo gratuito con publicidad. Peacok tendrá este mismo modelo (parte suscripción, parte publicidad). AT&T ha dejado caer que a la larga ofrecerán una versión de HBO Max con anuncios, más barata que la estándar sin anuncios. Otra que apuesta por la publicidad es Quibi, la plataforma de Jeffrey Katzenberg y Meg Whitnam, que producirá series cortas específicamente para móviles, con la posibilidad de contratarlo con o sin anuncios. En el fondo, para los servicios que utilizan esta opción, la publicidad es muy ventajosa no solo porque les da un rendimiento adicional al importe de las suscripciones, sino también porque les permite ser mejores anunciantes, optimizando la ubicación de los spots y la selección de audiencias a partir de lo que el Big Data les dice de sus usuarios. Por eso no resultan tan intrusivos. Si la carga publicitaria es razonable y tiene cierto interés ¿quién no querría pagar menos?

• Sé exclusivo. Cuando te encuentras con tanta competencia, además de una tarifa asequible y una oferta solvente, diferenciarte es imprescindible. Por eso los servicios se están tomando lo de la exclusividad tan en serio: exclusividad de contenido de catálogo, exclusividad de contenido propio y exclusividad de talento. Es como si Netflix, allá por 2013, hubiese vaticinado la que sería uno de los grandes efectos colaterales de la Streaming Wars que cada vez sería más difícil (y caro) licenciar contenido de terceros en todo el mundo. Aquel año, Ted Sarandos dijo que Netflix debía convertirse en HBO antes de que HBO se convirtiese en Netflix.² Así justificaba por qué habían decidido gastarse lo que entonces parecía una locura en producir House of Cards. En realidad, era la constatación de que el modelo de SVOD basado en el catálogo de terceros limitaba a Netflix a la hora de expandirse internacionalmente. Los propietarios de los grandes catálogos de cine y televisión pedían muchísimo dinero por licenciar en cada país. Producir contenido original era, por tanto, más ventajoso: si el contenido era suyo, podía estrenarlo donde quisiesen. El tiempo les ha dado la razón, y ha terminado por convertir la no dependencia de terceros casi en una religión. La Streaming Wars ha enarbolado la exclusividad como bandera. Esto ha desatado, en primer lugar, una batalla de pujas multimillonarias para asegurar clásicos de la televisión, sobre todo de series que ya habían demostrado lo populares que eran y lo mucho que las valoraban los clientes de otros servicios. De pronto, el catálogo, que tantas alegrías le dio a Netflix en sus inicios, se ha convertido en un activo muy potente. Muy especialmente, las sitcoms* de los últimos veinticinco años. Netflix pagó nada menos que 100 millones de dólares por retener Friends un año más en su catálogo de Estados Unidos, calderilla si se compara con los 500 millones de dólares que ha desembolsado por asegurar durante cinco años los derechos de Seinfeld en todo el mundo. ¿Qué lógica hay detrás de pagar semejante dineral por una serie que terminó hace más de dos décadas? Seinfeld, al igual que Friends y otras comedias de situación norteamericanas clásicas, son productos populares que hacen felices a los clientes (como diría Todd Yellin) y que, por tanto, les mantienen dentro de la plataforma. ¿Era Friends un contenido que hacía que la gente se diese de alta en Netflix? No. ¿Hará que se den de alta en HBO Max, que es donde estará en exclusiva a partir de ahora? Probablemente tampoco. Pero es un programa amable, genera confianza y la gente lo ve encantada. Además, es una delicia en términos de retención porque son series con muchas temporadas (Friends tiene 236 episodios y Seinfeld, 180). El contenido original exclusivo tampoco puede faltar en la nueva oferta. Las plataformas de streaming de reciente lanzamiento han incluido ambiciosos planes en este sentido. Son conscientes de que tienen que ofrecer algo que no se pueda encontrarse en otro lugar, contenido relevante y atractivo que conecte a las personas con la marca. De momento «los nuevos» no han sido capaces de igualar el volumen de producción original de Netflix y Amazon. Ni lo serán a medio plazo. Pero saben que, para competir, necesitan subir la apuesta. Por último, la fiebre de la exclusividad también está afectando al talento. Showrunners* como Shonda Rhimes y Ryan Murphy (Netflix), Phoebe Waller Bridge (Amazon), J. J. Abrams (Warner Media) o Alfonso Cuarón (Apple TV+) ya han firmado acuerdos (muchos de ellos se rumorea que de más de siete cifras) para producir en exclusiva durante varios años para esas compañías. Las plataformas van a la caza del «supercontenido», esa serie apuesta que se convierte en un fenómeno y que llama a la gente a suscribirse en masa al servicio. De hecho, todos los que han recibido ofertas de exclusividad han sido padres de algún «supercontenido» a lo largo de su vida profesional. El acuerdo de Shonda Rhimes fue, en realidad, el que lo cambió todo. Como afirma Chris Silbermann, managing director de ICM Partners, «demostró que Netflix podría ser un hogar creativo para el talento, el lugar para vender uno o dos programas» que era lo que hasta la fecha había estado haciendo (Laporte, 2019). Y, sobre todo, que allí iban a gozar de más libertad. ¿Por qué los creadores de las series son tan valiosos de repente? Básicamente, porque son los padres de la propiedad intelectual, los que crean todo el universo. Pagarles mucho supone reconocer su capacidad para generar un negocio muy rentable si la serie está bien diseñada y logra seducir al público. Shonda Rhimes, creadora de programas archiconocidos como Anatomía de Grey, resumía esta filosofía en un tuit poco después de hacerse público su acuerdo con Netflix: «¿Por qué los periodistas siempre dicen que los guionistas hemos sido “atraídos”? Como si fuésemos niños siguiendo un rastro de caramelos. He creado una fuente de beneficios de más de 2.000 millones para una megacorporación con mi imaginación. No sigo el rastro de caramelos. Yo soy el caramelo».³ Rhimes, en la actualidad, está desarrollando ocho series exclusivas para Netflix, dentro del acuerdo que la vincula durante cuatro años a la compañía.

• Elige la forma de distribución que más te convenga. Una de las cosas que más ha sorprendido a los usuarios de las plataformas recientes es que ninguna haya apostado por estrenar el contenido de golpe por defecto. En un entorno en el que el espectador se ha acostumbrado a consumir en modo atracón, los nuevos han decidido volver al viejo modelo de la entrega semanal, aunque cada uno a su manera. Apple TV+, salvo alguna excepción puntual, estrena los tres primeros capítulos de golpe. El resto se cuelga semanalmente. Kerry Ehrin, responsable del programa The Morning Show, explicaba los motivos de esta estrategia de distribución diciendo que esos tres episodios «fueron diseñados como una película, teniendo en mente que los espectadores podrían acceder a ellos de una sentada. La serialización semanal que tendrá lugar después ayudará al programa —y al servicio de streaming— a construir una relación con los espectadores». (Blake; Villareal, 2019). Es decir, quieren captar rápido pero, a la vez, mantener la atención durante más tiempo (sobre el programa y sobre la plataforma). Evidentemente, detrás de la decisión de estrenar un capítulo a la semana también hay un motivo económico. El ritmo de estrenos de las nuevas plataformas todavía es lento. Si lo estrenasen todo de golpe, lo quemarían demasiado rápido. Dosificarlo les permite controlar el suministro y jugar con la expectativa. El inesperado éxito de programas recientes como Chernobyl, Succession, Killing Eve o The Good Place, estrenados a razón de capítulo semanal, demuestran que si un programa tiene potencial, es capaz de generar suficiente boca a boca y aumentar su poder de convocatoria. Pero no matemos al binge todavía, porque con Netflix y Amazon al frente de la locomotora, habrá maratones para rato.

• No le hagas pagar por algo que en realidad no quiere. La era de aquellos paquetes de televisión de pago que te obligaban a contratar cosas que no querías para disfrutar de lo que sí querías han pasado a mejor vida. El streaming se ha popularizado predicando flexibilidad y personalización, por eso el cliente espera que el servicio se ajuste a sus necesidades. Espera que sea abundante y que le interese.

Todavía es pronto para anticipar cuáles serán los efectos de la Streaming Wars en la industria audiovisual. Todos los que se han liado la manta a la cabeza en el último año y los que están por venir se muestran profundamente optimistas. «Hay sitio para todos.» «A más agentes, más negocio.» «No estamos preocupados por la competencia.» Estas han sido frases habituales en la mayoría de entrevistas de los CEO y CCO de las compañías implicadas en esta batalla. De momento, los efectos de la economía que propone el streaming sobre el sector audiovisual es más que evidente. La estructura tradicional de la televisión, en los géneros que trabajan estas plataformas, ha quedado totalmente desmantelada. Además, para gran parte de los recién llegados, lanzar sus plataformas ha supuesto que renunciasen al largo ciclo de explotación que ya se ha comentado (acuerdos de sindicación, ventas a otras plataformas de streaming como Netflix, ventas internacionales...). ¿Qué rellenará el hueco que han dejado estos lucrativos acuerdos? ¿Cuántos millones de usuarios pagando 6,95 dólares al mes necesita Disney para ingresar lo que recibía con el modelo de explotación anterior? Esta no es una cuestión menor. Para contextualizar el tema, el output deal para la licencia de contenidos que Disney tenía con Netflix le reportaban 150 millones de dólares anuales. Aunque hablamos de grandes compañías de medios, con otras divisiones de negocio enormemente lucrativas, hará falta tiempo para que el sistema se reajuste a nivel financiero.

Tampoco parece que, para el usuario, la situación pinte particularmente bien, más allá de que tendrá ofertas muy diversas. Si antes ya era difícil tenerlo todo en un único servicio, ahora será virtualmente imposible. Pagar por ver contenido en streaming dejará de ser la actividad tan asequible que fue en tiempos si queremos ver todo lo que nos resulta interesante, porque lo más probable es que esté diseminado en distintas plataformas.

Muchos auguran una purga de plataformas fallidas. Para otros, por el contrario, el futuro traerá alguna que otra megaalianza o la fusión de algunos agentes. Lo único que parece seguro es que cada servicio triunfará a su manera, y siempre según los objetivos que se fijó cuando decidió embarcarse en esta locura. Se le puede dar todas las vueltas que se quiera pero, al final, la batalla se resume en una buena selección de contenidos, una buena interfaz de usuario y un buen precio. «No creo que estemos en un lugar en el que puedas triunfar únicamente con dos de tres» afirmaba rotundo Joe Inzerillo, CTO de Disney Streaming Services, en una entrevista (Marvin, 2019).

Esta saturación de plataformas y de contenidos no parecen afectar a las previsiones de crecimiento del mercado del streaming. Todos los estudios tienen fe en que al sector todavía le queda recorrido. Uno de los últimos informes de Digital TV Research⁴ asegura que, en 2025, las cinco principales plataformas de SVOD globales tendrán 529 millones de suscriptores, con Netflix, Amazon y Disney en cabeza.

¿Quién dijo miedo?

LOS NUEVOS

DISNEY+

Todo el mundo parece haber asumido que no todas las compañías enzarzadas en la Streaming Wars sobrevivirán. Pero si hay una que tiene todas las papeletas para lograrlo, esa es Disney. Bob Iger pilló a todo el mundo por sorpresa cuando, en agosto de 2017, anunció su intención de poner en marcha un servicio directo al consumidor. Hasta la fecha, la compañía no había mostrado excesivo interés por hacer negocio con el streaming de contenidos. Dominaban la taquilla de cine con holgura, la venta de merchandising de parafernalia vinculada a sus películas y series era próspera, las licencias de emisión a canales de televisión y otras plataformas de streaming les permitían ingresar mucho con el mínimo esfuerzo y los parques temáticos eran una máquina de hacer dinero.⁵ Nadie entendía el porqué de dicha decisión.

La respuesta de su presidente no tardó en llegar. Corta y rotunda. El lanzamiento era «una apuesta en el futuro de este negocio». La decisión tenía toda la lógica porque, como afirma Matthew Ball, uno de los mayores expertos del sector, gracias a Disney+ «The Walt Disney Company podrá conocer, por primera vez en su historia, a sus clientes individualmente, qué contenido y personajes le gustan y cuánto. Esto debería, en un futuro, permitirle hacer decisiones mejor informadas sobre qué contenido y merchandising producir, aumentar la eficacia de su marketing y promoción y vender mejor los productos y las experiencias a los fans de Disney» (Ball, 2019). Optimizar el funcionamiento de sus otros negocios y aumentar sus beneficios compensa la importante inversión que se ha hecho en esta aventura. Incluso perder algo de dinero por el camino. Porque conocer al usuario, en un entorno cada vez más saturado de oferta, es ahora cuestión de vida o muerte.

Disney+ no es un producto más, sino un cambio claro en la estrategia de negocio. De hecho, es el producto más importante que ha lanzado la compañía bajo la gestión de Bob Iger (Laporte, 2019). Como explicaba el todopoderoso presidente de Disney en su autobiografía The Ride of a Lifetime, ante la explosión de elecciones que estaba teniendo lugar, las marcas se van a volver herramientas incluso más importantes para guiar el comportamiento del usuario. Y Disney las tiene todas.

El negocio digital siempre ha estado en su agenda. Fue de las primeras empresas en licenciar su contenido a compañías tecnológicas y la presencia de su catálogo en las tiendas digitales de alquiler y compra tuvo lugar desde el principio. También participó, junto a NBCUniversal y News Corp., en la aventura de Hulu, una plataforma de streaming con publicidad de la que ahora es el único propietario. Pero hasta que tomó la decisión de lanzar Disney+, no se lo había tomado tan en serio.

El tema empezó a gestarse en verano de 2016. En aquel momento, Disney compraba una participación minoritaria en BAMTech, un negocio de tecnología de streaming, por 1.000 millones de dólares. Tras la adquisición, anunciaron que ESPN (su legendaria cadena deportiva) tendría su propio servicio de OTT basado en esa tecnología al año siguiente.* A partir del verano siguiente la cosa comenzó a ponerse seria. El 8 de agosto Disney, durante el informe de ganancias a sus accionistas, comunicaba que se había hecho con el control mayoritario de BAMTech. Además, anunciaba un nuevo servicio, directo al consumidor, de corte familiar y sustancialmente más barato que Netflix. Tenían la intención de lanzarlo a finales de 2019, curiosamente cuando vencían los acuerdos que habían permitido que, año tras año, muchos contenidos de Disney estuviesen dentro de la oferta de Netflix. El tiempo de las sinergias entre ambas compañías tocaba a su fin.* Netflix, sin duda, salía perdiendo. Pero el golpe fue menos amargo gracias al anuncio que hicieron cinco días después: Shonda Rhimes, la todopoderosa showrunner creadora de Anatomía de Grey, había firmado un acuerdo de exclusividad con ellos. Por aquel entonces se dijo (aunque no hubo confirmación oficial) que Netflix había puesto sobre la mesa 150 millones de dólares, bastante más que los diez millones anuales que Shonda estaba recibiendo de ABC, la cadena propiedad de Disney para la que estaba desarrollando contenido. El contacto de Rhimes con Netflix, según las partes implicadas, había empezado en otoño del año anterior, pero no se hizo oficial fue hasta el verano del año siguiente ya que tuvo que negociar su salida de ABC (con la que tenía otro año de vinculación contractual).

El culebrón no terminó ahí. A finales de año, Disney dejó a todo el mundo (más) boquiabierto al poner en marcha toda la maquinaria para comprar una de las grandes majors** de Hollywood (21st Century Fox), propiedad del magnate de los medios Rupert Murdoch. Desembolsaron 71.000 millones de dólares con un objetivo claro: adquirir el tipo de propiedad intelectual que les daría una ventaja competitiva todavía mayor cuando comenzase a funcionar su servicio de streaming (X-Men, Los cuatro fantásticos, Deadpool y Avatar). A Netflix todavía le dio tiempo para un último golpe de efecto: fichar a Ryan Murphy, uno de los creadores estrella de FX (propiedad de Fox), en febrero de 2018. Murphy, al que la compra de Fox por parte Disney le había hecho albergar recelos sobre su futuro bajo la nueva propiedad, accedía a convertir Netflix en su nuevo hogar los cinco años siguientes, a cambio de un acuerdo económico que, según se rumoreó, superaba el de Shonda.

Disney establecía su nueva unidad de negocio «directo al consumidor» e internacional en marzo de 2018, bajo cuyo paraguas pasarían a incluirse las actividades operativas relacionadas con negocios internacionales de contenido y publicidad, toda la tecnología subsidiaria de BAMTech y sus servicios de streaming: Hulu, ESPN+ y Disney+ (Elberse; Cody, 2019). El 8 de noviembre de 2018 se supo, al fin, el nombre comercial: se llamaría Disney+ y llegaría en 2019 (primero en Estados Unidos, expandiéndose globalmente a partir 2020). La fecha definitiva se hizo pública el 11 de abril de 2019, durante el evento anual de inversores. En Estados Unidos, Canadá y Holanda debutaría el 12 de noviembre. El primer gran desembarco europeo se fijó para el 31 de marzo de 2020, en Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España.* A posteriori decidieron adelantar el primer desembarco europeo una semana, que acabó teniendo lugar el 24 de marzo.

Disney+ tuvo que enfrentarse a varios retos. El desafío en términos de inversión en contenidos fue considerable. A Disney, toda esta aventura le ha costado, de entrada, más de 3.000 millones en tecnología y contenidos (Jarvey, 2019). Y no es una cuestión menor porque puede que todas las empresas que han originado esta guerra de plataformas tengan muy claro que el streaming es el futuro, pero no tienen ni idea de cuándo empezará a generar beneficios. Hal Vogel, veterano analista de Hollywood, asegura que «pasarán años antes de que empiecen a recuperar lo que han invertido». Por este motivo, continúa, «es necesario saber más sobre los puntos débiles de estas nuevas compañías y cuánto dinero están dispuestas a sacrificar» (Littleton, 2019).

La demanda tecnológica tampoco es algo intrascendente. Disney+, al igual que su hermana ESPN+, se apoya en la plataforma BAMTech, de la que es accionista mayoritaria. Y la maquinaria todavía tiene que rodar. Aunque tuvieron varios meses para testar la resistencia de BAMTech con muchos consumos simultáneos con grandes eventos en directo y de gestionar un gran volumen de operaciones individuales por minuto en su plataforma de deportes, la demanda en masa tumbó la app de Disney+ el primer día. Fuentes de la compañía declararon que el 12 de noviembre se crearon más de diez millones de cuentas (Alexander, 2019).

Las proyecciones de crecimiento para Disney+, según el informe de Digital TV Research,⁶ podrían llegar a los 100 millones de suscriptores en 2025. No parece descabellado ya que se encuentra en una posición de superioridad a varios niveles.

La mayoría de las propiedades de Disney se reconocen automáticamente mediante un símbolo. De hecho, es lo que ha utilizado como gancho en todas sus comunicaciones: bajo el paraguas de Disney+ descansan los logos Disney, Marvel, Lucasfilm, Pixar y National Geographic. La familiaridad es la clave para no sentirse abrumado en estas páginas de navegación infinita con decenas de selecciones de las que no hemos oído hablar (Marteens, 2019).

La fuerza de su contenido family friendly es innegable. El servicio se puso en marcha con unas 8.000 referencias de su catálogo, entre series y películas, incluidos los títulos de animación que comercializaba de manera limitada.* Disney+, como no podía ser de otra manera, también apostó por el contenido original, 35 en su primer año de vida. Algunos de ellos están basados en propiedades intelectuales de éxito, como Star Wars (The Mandalorian, Kenobi y una serie inspirada en Cassian Andor) y Marvel (Wandavision, Loki, Falcon and the winter soldier, What if..., Hawkeye, Ms. Marvel, Moon Knight y She Hulk).* Otras series se basan en grandes franquicias de la casa, como High School Musical, Toy Story, Lizzy McGuire y Monstruos, S.A. También hay sitio para el cine, con originales como Noelle y un reboot de acción real de un clásico de la casa, La dama y el vagabundo. Y habrá más. Disney+ es el nuevo hogar de películas familiares con atractivo comercial pero con escaso gancho para convocar a los cines, y, por supuesto, de los estrenos más taquilleros de Disney. Capitana Marvel fue el primero de muchos que no podrán verse en streaming en ningún otro lugar.

El precio, sin duda, es otro de sus grandes atractivos. En Estados Unidos el plan mensual se lanzó a 6,99 dólares al mes o 69,99 dólares al año, poco más de la mitad de lo que cuesta el plan estándar de Netflix. En los meses previos al lanzamiento se vieron ofertas que ofrecían tres años de Disney+ al precio de dos e, incluso, un año gratis a clientes de ciertas operadoras de telefonía, como Verizon o Bios. Disney+ permite cuatro reproducciones simultáneas y soporte HDR, Ultra HD, 4K y Dolby Atmos sin necesidad de pagar más.

Disney+ tiene, además, un público objetivo bien definido. Las denominadas tres F: fans, familias y frikis. Esto es una gran ventaja, porque la compañía ya tiene suficientes lazos creados con estos clientes potenciales. Aunque, según se mire, también puede resultar un inconveniente. No tiene el mismo alcance que una plataforma más generalista, destinada a satisfacer gustos más diversos.

Si de algo sabe Disney es de cómo y a quién vender y eso es otro gran as en la manga. La captación de suscriptores, tarea a la que dedicó casi un año, originó una campaña que aprovechó todas las sinergias posibles entre las empresas de la compañía, la más grande en toda la historia de The Walt Disney Co. (Faughnder; James, 2019). Parques temáticos, cruceros, autobuses metropolitanos, tiendas Disney y todas sus cadenas de televisión (incluyendo ABC, ESPN, Freeform y FX) se convirtieron en canales de comunicación de la nueva plataforma. No solo eso: se llegó incluso a prohibir publicidad de Netflix en las cadenas de la compañía. La campaña en redes fue constante, con picos de conversación extraordinarios. A un mes de lanzar el servicio, por ejemplo, la compañía lanzó un hilo en Twitter con más de 600 posts, en el que se recopilaba «básicamente todo lo que tendría el servicio» cuando se estrenase.⁷ A él se sumó el ya célebre vídeo de YouTube que, en más de tres horas de tráileres encadenados, recopila todo el catálogo disponible en Disney+ en su lanzamiento.⁸

Tecnológicamente Disney+ llegó con una idea muy clara sobre cómo organizar el catálogo. No hay que olvidar que es una plataforma pensada para las familias, así que su experiencia de usuario tiene la sencillez como máxima. Además de la posibilidad de crear perfiles (un máximo de siete, que se pueden tunear con avatares Disney), se pueden crear colecciones de contenido favorito. Al igual que Netflix, tras el carrusel con títulos destacados, hay filas con selecciones de contenidos según distintos parámetros (recomendado para ti, tendencias, Originales, etc.). También hay filas de categorías temáticas, como «Princesas», «Superhéroes», «Musicales», «Bestias y monstruos», «Mickey Mouse a lo largo de los años»... La lista es muy extensa. Las cinco grandes marcas del servicio (Star Wars, Disney, Pixar, Marvel y National Geographic) funcionan como subapartados para depurar todavía más nuestras selecciones el contenido. «La gente sabe qué le interesa cuando abre la app», aseguraba Michael Cerda, vicepresidente de producto de Disney+ (Alexander, 2019). La plataforma también cuenta una especie de canales, organizados por temática, entre los que se encuentra una versión 2.0 de Disney Channel. Permite vincular hasta diez aparatos a una misma cuenta, aunque solo se puede reproducir simultáneamente desde cuatro.

En este rompecabezas de negocio digital todavía queda por saber qué papel acabará teniendo Hulu en el negocio de Disney.

Hulu fue una especie de solución intermedia que permitió a las empresas que formaban parte de su accionariado debutar en el negocio del streaming y generar dividendos sin demasiado esfuerzo. La compañía se fundó en 2007 de la mano de NBC y News Corp. Disney se incorporaría dos años después, con un tercio de sus acciones. El 10 por ciento restante quedó en manos de Time Warner (actual Warner Media). Hulu fue, durante mucho tiempo, el lugar en el que ver todo el contenido recién emitido de las cadenas integradas en los grupos que participaban en la plataforma en catch up (días después de su emisión), junto con gran cantidad de su catálogo.

Disney obtuvo el 60 por ciento de las acciones de la compañía tras comprar Fox. Ni Comcast (propietaria de NBCUniversal) ni AT&T (propietaria de Warner Media) tardaron demasiado en venderle sus respectivas participaciones, hecho que convirtió a Disney en propietario único de Hulu.

Hulu tiene tres cosas a su favor. Una sólida posición en Estados Unidos (más de 28 millones de suscriptores a principios de 2019 según declaraciones de la compañía), un próspero negocio publicitario (es un servicio de suscripción con un sistema avanzado de publicidad, bien consolidado) y un exitoso debut en la producción de contenido original (en la lista de producciones originales se encuentra la multipremiada serie El cuento de la criada). Pero también tiene un importante problema. Las cadenas que antes participaban en la compañía y que le proporcionaban gran parte de su oferta han decidido lanzar sus propios servicios de streaming y no parece que estén dispuestos a ofrecer su contenido en otras plataformas (parafraseando libremente a Bill Clinton, «¡¡¡Es la exclusividad, estúpidos!!!»).

Tras el lanzamiento de Disney+, Disney aseguró que Hulu sería su prioridad inmediata. Podría convertirse en el sitio que acoja todo lo que no se adapte a su servicio familiar, en hogar para el espectador adolescente y adulto que busca programación de calidad. Los primeros movimientos parecen ir en esa línea. Varias producciones de FX (el canal de TV por cable que, gracias a la compra de Fox, ahora posee Disney) se irán derechas a Hulu, junto con varios reruns* de catálogo de la cadena y contenidos de Fox Searchlight. En Estados Unidos, ya se pueden contratar los tres servicios directos al consumidor por una tarifa única. El paquete de Disney+ con ESPN+ y Hulu cuesta 12,99 dólares.

¿Se plantearán en algún momento el lanzamiento internacional de Hulu? El tiempo lo dirá...

APPLE TV+

Cuando Tim Cook salió al escenario durante el evento que celebraron la primavera de 2019, dijo que su deseo era que la marca Apple se relacionase con una nueva manera de entender la televisión. Tras meses de rumores e hipótesis sin confirmar, Apple presentaba en sociedad dos productos. El primero fue Apple TV Channels, un agregador de suscripciones para las plataformas de streaming de las que sus usuarios fuesen clientes. El acuerdo base para este servicio dejaba fuera a Netflix, pero incluía a muchos otros: Amazon, HBO, Hulu, Showtime, Starz y CBS All Access. A día de hoy también incluye Disney+. Apple TV Channels fue una importante decisión estratégica que capitalizaba algo que, como usuarios, apreciamos mucho: la comodidad. Su gran ventaja es que permite acceder y reproducir todo el contenido de las plataformas a las que estamos suscritos desde un servicio único, sin tener que entrar y salir de cada app. Apple TV Channels, además, ofrece un potente motor de recomendación capaz de sugerirte programas de distintas plataformas. La riqueza de los datos de los usuarios a través de este servicio era más que evidente.

Por supuesto, todos aguardaban el gran anuncio: Apple TV+, el nombre que acaparó los titulares en los días que siguieron al evento. Se presentó como el primer servicio de suscripción basado exclusivamente en contenido original. No dejó de causar sorpresa que, mientras otros estaban metidos en durísimas peleas para asegurarse el catálogo, ellos lo descartasen por completo. «Nos hemos centrado en contenido original de alta calidad. (...) No tenemos otros planes. Creemos que aquí reside la verdadera oportunidad.» (Villareal, 2019.) Así resumía Jamie Erlicht, uno de los ejecutivos responsables de Apple TV+, la filosofía del servicio. La puesta en escena, al más puro estilo Hollywood, fue el resultado de casi un año y medio de trabajo, de muchos meses negociando con el mejor talento para asegurarse de que el servicio iba a tener unos padrinos de lujo. Y lo consiguieron. Profesionales de la talla de Spielberg, J. J. Abrams, Oprah Winfrey, Ron Howard, Sofia Coppola, Jennifer Anniston, Damien Chazelle o Reese Witherspoon desfilaron por el vídeo de presentación de cinco minutos, en blanco y negro, sellando su alianza con esta aventura de audiovisual de la compañía de Cupertino.*

Apple TV+ debutó el 1 noviembre de 2019 con ocho (sí, solo ocho) originales: tres series para adultos —The Morning Show, See y For all the mankind—, una serie para público adolescente —Dickinson— (todos ellos renovados por una segunda temporada), tres series infantiles (Helpsters, Snoopy in the space y Ghostwriter) y un documental. Le siguieron Servant (de M. Night Shyamalan, director de El sexto sentido) y Truth to be told, un thriller protagonizado por Octavia Spencer y Aaron Paul. Hay muchos más proyectos en producción, como el reboot de Amazing Stories y Masters of the air,** de Steven Spielberg, aunque sin fecha de estreno. También tendrá películas, para las que se prevé una distribución limitada en cines antes de su llegada al servicio. Alfonso Cuarón (director de Roma, la megapremiada película de Netflix) ya ha firmado un acuerdo para producir en exclusiva para ellos.

De momento se desconoce con qué periodicidad estrenará y de cuántas horas de contenido al año estamos hablando. Solo sabemos que apuestan por programación de calidad, con rostros conocidos y para todos los públicos,* a los que han destinado una importante inversión (estiman que unos 6.000 millones solo el primer año).

Pero ni todos los fichajes ni las promesas de contenido venidero han conseguido desviar la atención de la aparente debilidad de Apple: la poca cantidad de oferta, sobre todo comparándola con la de la competencia. Las voces más críticas aseguraron que esta filosofía «solo originales» condenaba a Apple TV+ a ser una gran mansión en la que había paredes, pero ni un solo mueble. La decisión, aunque poco comprensible, tenía su lógica. Aunque la andadura de Apple en el negocio de los servicios de contenidos digitales haya sido un tanto irregular, siempre ha formado parte de su ADN. Servicios como iTunes o Apple Music (en este último, con sus series originales como Carpool Karaoke o The planet of the apps) partían de una premisa: somos el mayor fabricante de hardware del mundo, lo que plantea sinergias más que evidentes en la comercialización de contenidos digitales. Su pelea, en realidad, no está en el contenido, sino en proporcionar el mayor número de puntos de entrada posible a su universo. Apple aspira a ser un megaecosistema en el que haya de todo: dispositivos, sistema operativo, servicios en la nube, plataformas de suscripción de música y vídeo, una tienda online, un sistema de pago, aplicaciones propias... Lo que te lleve a la plataforma de Apple es, en última instancia, irrelevante. Venden, en definitiva, comodidad a un precio carísimo, cierto. Pero el usuario que entra en los mundos de Apple difícilmente será capaz de abandonarlo. Eso es, precisamente, lo que explica que Apple fuese capaz de lograr 60 millones de suscriptores de Apple Music en Estados Unidos con el negocio de Spotify plenamente consolidado.

Esta es su gran fortaleza, y no debemos subestimarla, de la misma manera que no se debe subestimar el catálogo de Disney. Apple TV+ no necesita tener más suscriptores que la competencia. Asumen que nadie va a darse de baja de Netflix o a decidirse entre Apple TV+ y otro servicio más nutrido de contenidos. Su batalla es otra: crear un ecosistema tan fascinante y cómodo que el usuario no se quiera marcharse de allí. Para ellos, el vídeo es un excelente circuito de pruebas, aunque necesitan tiempo para conseguir recorrido y observación. Así entenderán qué quieren sus usuarios y podrán hacer una mejor televisión para ellos. Mientras tanto, podrán impulsar el negocio de compra y alquiler digital (que está integrado dentro de Apple TV+), vender más teléfonos, tabletas, ordenadores y aplicaciones compatibles con su sistema operativo, porque el servicio está integrado dentro de su ecosistema*. Para Apple, el streming es solo un medio para conseguir un fin, uno mucho mayor: engagement y retención con todo lo que comercializa su empresa.

Apple cuenta con más de 1.400 millones de dispositivos activos en todo el mundo.⁹ Eso les ha proporcionado una de las mejores redes de distribución. Apple TV+ tuvo un lanzamiento simultáneo en más de cien países gracias a la aplicación que entró en todos sus equipos, de la noche a la mañana, con la última actualización de IOS y MacOS. Una app con algo de contenido bajo el brazo, gratis durante siete días y la posibilidad de suscribirse en menos de dos clics. El servicio tiene una interfaz con todas las señas de identidad de la casa. Limpia, cómoda, con transiciones sencillas y un funcionamiento a prueba de errores (aunque, siendo honestos, con ocho originales, si la plataforma no funcionase sería como para darse cabezazos contra la pared).

El precio es de derribo, 4,99 euros al mes.** El servicio, además, es gratis durante un año si se compra un iPhone, iPad, Ipod Touch, Apple TV o un Mac (nuevo o reacondicionado), así que de manera indirecta con la venta de hardware estarán financiando el nuevo juguete, una estrategia que les permitirá añadir clientes sin demasiadas exigencias, mientras siguen desarrollando contenidos para nutrir la plataforma y goteando algún que otro estreno.

El día de la presentación Tim Cook dijo que Apple TV+ era un regalo. Para sus usuarios lo es, sin duda. Pero también es un regalo para ellos. Están sacrificando las ganancias a corto plazo para ganar cuota de mercado. ¿Que por el camino obtienen más horas de uso de sus dispositivos, más retención de clientes en su ecosistema tecnológico y más datos sobre los hábitos de consumo de sus clientes? Pues mejor todavía.

El mercado parece tener fe en lo que Apple puede llegar a ofrecer. Las proyecciones de Digital TV Research¹⁰ para 2025 son de más de 27 millones de usuarios para Apple TV+, pisándole los talones a HBO Max. Eso no son ligas menores.

HBO MAX

HBO es una marca de resonancia poderosa para el espectador aficionado a las buenas series de televisión. La idea partió de Charles Francis Dolan, impulsor de un sistema de cable en Lower Manhattan, que a principios de los setenta creó un Green Channel basado en el modelo de suscripción: se pagaba un precio para recibir películas y deportes sin pausas publicitarias, lo que en ese momento era la norma. El proyecto fue presentado a Time Life, que terminó respaldándole. En 1972 se presentaba en sociedad Home Box Office, lo que hoy conocemos por su célebre acrónimo: HBO. Different and First («Diferente y primero»). Ese fue el eslogan de su primera campaña. HBO quería poner de manifiesto que era un canal diferente, que ofrecía las películas en televisión antes de que se emitieran en los poderosos canales convencionales en abierto. Desde sus inicios HBO se empeñó en crear (y educar) una audiencia desde cero. A su favor tenía una gran ventaja: no depender de la publicidad para ser económicamente rentable, ya que su negocio estaba en las suscripciones. Eso le daba cierto margen a la hora de desarrollar una línea editorial muy específica. HBO, junto a Showtime y USA Network, marcó el nacimiento de los canales por cable y, con ellos, la «búsqueda de contenidos específicos alternativos a las cadenas tradicionales para generar intereses en una televisión de pago» (De la Torre, 2016). Tras la fusión de Time Inc con Warner Comunications en el año 1989, HBO pasó a ser parte de Time Warner. ¿En qué momento se convirtió HBO en sinónimo automático de contenido de calidad? Probablemente a partir de 1996, cuando tuvo lugar la fusión de TBS (propiedad de Ted Turner) con Time Warner. Entonces empezó a usarse el lema «No es televisión. Es HBO». La declaración de intenciones de la nueva cadena no dejaba lugar a dudas: se presentaba como lo artístico y premium, frente a otras ofertas comerciales y generalistas. Este prestigio, desde entonces, ha acabado impregnando a todos sus contenidos con unas señas de identidad claras: una producción muy cuidada, grandes presupuestos, mimo por la historia y ningún miedo a la hora de desafiar al espectador con experimentos narrativos. Títulos como Oz, Los Soprano,* The Wire o, más recientemente, Juego de Tronos, ya han pasado a la posteridad como series que transformaron la manera de hacer y ver ficción televisiva.

El prestigio y las suscripciones fueron los pilares de la marca hasta hace relativamente poco. Pero, a partir de 2018, las cosas comenzaron a cambiar. Recordemos que, por aquel entonces, Disney estaba creando su unidad de negocio destinada a la gestión de sus servicios directos al consumidor, ultimando el lanzamiento de Disney+. Por su parte, Apple estaba llevando a cabo una ronda frenética de acuerdos de producción con la flor y nata de Hollywood. Ese mismo año, el 14 de junio para ser más exactos, AT&T formalizaba la compra de Time Warner (rebautizado como Warner Media) por más de 85.000 millones de dólares. El negocio de esta compañía de telecomunicaciones, hasta la fecha centrado en la conexión de banda ancha (fija y móvil), se ampliaba gracias a la compra a un tercer sector, por el que todo el mundo parecía suspirar: el entretenimiento. Con la compra de Time Warner, AT&T se llevaba a casa CNN, TBS, TBT, Warner Bros... y la joya de la corona, HBO.

La llegada de una nueva propiedad importó. Y mucho. Hablamos de una teleco con unos objetivos empresariales poco alineados con la cultura de canal de cable premium, tan interiorizado en la filosofía de trabajo de HBO. John Stankey, el nuevo CEO de Warner Media, lo resumía en un encuentro con trabajadores después de que la adquisición hubiese sido autorizada por la compañía reguladora. «Necesitamos horas al día (en referencia al número de horas que los espectadores dedican a ver programas de HBO). No horas a la semana, no horas al mes. Necesitamos horas al día. Estamos compitiendo con dispositivos que están en las manos de la gente captando su atención cada 15 minutos» (Lee; Koblin, 2019). Stankey, realmente, no estaba descubriendo la pólvora. Sencillamente se rendía ante la evidencia del peso que suponen las horas de visionado en términos de fidelización de clientes. También —¡oh, sorpresa!— en términos de conocimiento de sus usuarios.

Cuanto más supiesen sobre ellos, mejor podrían preparar ofertas específicas y adaptarse a sus necesidades. Teniendo en cuenta los servicios que forman parte de esta empresa que se dedica a vender telefonía e internet, el valor que se puede obtener en las preferencias audiovisuales de los clientes de HBO es enorme. Y a la inversa, si el buen contenido se asocia al servicio de internet, funcionará en sí mismo como estrategia de retención.

Este planteamiento ha chocado frontalmente con la filosofía que ha regido en HBO desde sus inicios. Aumentar el número de horas, como la nueva propiedad quiere, obligará a producir más. Y si se quiere mantener la calidad y el prestigio que siempre han definido a la cadena, va a costar muchísimo dinero. Esa relación de confianza que el canal ha dedicado años a construir, esa certeza que tiene el suscriptor de que el programa de HBO será «de calidad», parece ahora amenazada por una nueva exigencia: el ritmo de producción que impone, de manera indirecta, la Streaming Wars. Richard Plepler, presidente y CEO de los años gloriosos de HBO, no tardó en abandonar la compañía en lo que se percibió como el fin de una era.*

AT&T quiere elevar su nivel de apuesta por el streaming con HBO Max, una versión con esteroides de la plataforma que ya conocemos, que fue presentada en sociedad el 9 de julio de 2019. La máxima: más contenido. Mucho más contenido, del que ya tienen y todo el que sean capaces de asegurar y producir. Que sean capaces de conciliarlo con la filosofía «contenido de calidad» ya es harina de otro costal. Ahora la atención no está tan centrada en ese mimo por la programación delicatessen con la que el espectador tiene una cita semanal. Las dos variables que ahora les obsesionan son el número de suscriptores (que tiene que aumentar para ser verdaderamente competitivos) y el número de horas que el usuario dedica a usar el servicio. Netflix style. AT&T prevé invertir unos 2.000 millones de dólares el primer año de vida de HBO Max, y mil millones más en años sucesivos. Con este desembolso, pretende abordar no solo la consolidación de sus originales sino también la expansión internacional.

Como su nombre indica, HBO Max es mucho más que HBO. Bajo esta nueva marca se incluyen las principales propiedades del nuevo conglomerado, hasta ahora empresas de contenidos diferentes, que van a tener que aprender a remar en la misma dirección. ¿Fecha de debut en EE.UU.? Mayo 2020. En 2021 podría llegar a Europa y Latinoamérica. Y no descartan que en un futuro exista una versión más barata con publicidad.

Su catálogo de partida es impresionante. Cuenta con 10.000 horas de contenido procedente de los catálogos de HBO, Warner Bros., CNN New Line, TNT, TBS, truTV, The CW, Turner Classic Movies, DC Entertainment, Cartoon Network, Crunchyroll, Rooster Teeth, Adult Swim y Looney Tunes. Y se le suma todo lo que puedan producir en el futuro. También se ha dedicado a asegurar muchísimo contenido en exclusiva para Estados Unidos. Series como Friends, El Príncipe de Bel Air, The Big Bang Theory, Pequeñas mentirosas, Doctor Who o South Park se han integrado en su catálogo a cambio de sumas millonarias. También ha cerrado un acuerdo para incorporar las películas de Studio Ghibli en EE.UU. Y ya se ha anunciado que habrá un «especial» que reunirá al elenco original de Friends.

En cuanto al contenido original, el arma más potente del arsenal de HBO Max es J. J. Abrams (cocreador, junto a Jeffrey Lieber y Damon Lindelof, de la famosísima serie de televisión Lost), que firmó un acuerdo por 250 millones dólares con Warner Media* para producir para ellos, la mitad de lo que le ofrecía Apple.¹¹ También se ha anunciado una precuela de Juego de Tronos (basada en la casa Targaryen), el Linterna verde de Greg Berlanti, un spinoff seriéfilo de Dune a cargo de Denis Villeneuve y una serie inspirada en Gremlins, la popular película de la década de 1980.

En términos de experiencia de usuario, la declaración de intenciones de HBO Max es clara: la cultura del algoritmo no va con ellos (al menos no de forma visible, otra cosa es que lo haga off the record). Una de las funcionalidades más destacadas es su sección «Recomendado por humanos», campaña que desplegó en 2019 y que se ha integrado en el servicio con un upgrade: ahora los que recomiendan son famosos. La plataforma también permite la creación de contenidos destacados y de perfiles compartidos

El precio, eso sí, es el más caro del mercado. En Estados Unidos cuesta 14,99 dólares al mes, con un año gratis para los suscriptores del canal de cable que hubiesen contratado el servicio a través de AT&T. Parece que el objetivo es conseguir una transición natural de los clientes del cable al nuevo servicio. La pregunta que planea es si desaparecerá la plataforma de HBO tal y como la conocemos. Lo cierto es que no parece algo inminente, pero la diferencia de precio que hay entre uno y otro hace sospechar que su voluntad claramente es primar HBO Max.

En el evento de presentación del servicio, declararon que esperan llegar a un total de 75-90 millones de usuarios en todo el mundo en 2025. Saben que les ayudará mucho tener a HBO abanderando la nueva marca. Como reconoció Bob Greenblatt, presidente de WarnerMedia Entertainment y Direct to Consumer, «la calidad, la selección y signos distintivos de HBO forman la base de nuestra oferta y nos darán un punto de partida con los consumidores» (Faughnder y James, 2019).

Es de bien nacido ser agradecido.

PEACOCK

La Streaming Wars en los Estados Unidos vivió su segundo envite en primavera de 2020. Además de HBO Max y Quibi, NBCUniversal —popular compañía de medios propiedad de Comcast— lanzaba su propia plataforma*. Su nombre, Peacock («pavo real» en inglés, símbolo incluido históricamente dentro de su logo). Con esta marca pretenden rendir «un homenaje a la calidad de contenido que las audiencias ya esperan de NBCUniversal, ya sean dramas de impacto cultural de creadores innovadores como Sam Esmail, comedias para partirse el pecho de leyendas como Lorne Michaels y Mike Shur, taquillazos de Universal Pictures o programas de entretenimiento que generan mucha conversación de Bravo y E!».¹²

NBCUniversal es otra de esas empresas que tiene prácticamente de todo: estudios de cine, cadenas de televisión, canales de televisión por cable, noticias y deportes. Peacock es, en realidad, la forma que la compañía tiene de reaccionar a una realidad que llevan sufriendo hace un tiempo. Cada vez hay más personas que no contratan cable o que deciden darse de baja (el denominado fenómeno del cordcutting). Por eso han decidido ofrecer sus contenidos en una plataforma más accesible a esta nueva generación (que no quiere ver el cable ni en pintura). Pretenden reforzar la marca con unos atributos acordes con los nuevos tiempos (asequible, atractiva y accesible) y no a la antigua usanza (los tradicionales y costosos paquetes con compromisos de permanencia). Evidentemente, aprovecharán las sinergias que ya tienen. Peacock se podrá contratar de manera independiente. Y será gratis para los clientes de cable (una estrategia común con HBO Max). En ambos casos, se trata de un movimiento inteligente. Este es un rasgo que comparten todas estas nuevas iniciativas que han dado pie a esta Streaming Wars: no se lanzan en plan kamikaze. Todas están utilizando una base de clientes previa para construir una audiencia sólida y fiel (ya sean los consumidores de otros productos, los clientes de una operadora o los compradores de hardware). A diferencia de Disney+, que se ha convertido en prioridad número uno para la compañía, Peacock ha dejado muy claro que no tiene intención de canibalizar sus otros negocios. Consideran el streaming un circuito de pruebas complementario que les ayudará a conocer mejor a sus usuarios y optimizar todos sus servicios.

Peacock le saca un mes de ventaja a HBO Max en fecha de lanzamiento (abril de 2020). Expandirse internacionalmente forma parte de sus planes, aunque no de forma inmediata. Apuesta por el AVOD (siglas de Advertisement Video On Demand), es decir, el usuario paga una tarifa mes a mes pero, además, tiene publicidad. Peacock tendrá una versión gratuita con publicidad y acceso limitado a la programación. En la opción de pago, que ofrece acceso total al contenido, deportes en directo y late nights, el usuario podrá decidir entre una versión con publicidad (4.99 dólares/mes) o sin ella (9.99 dólares/mes). La ventaja de conocer los hábitos de los clientes es que les permite ser más eficaces con los anuncios, con bastante menos carga publicitaria.

El servicio contará, de partida, con 15.000 horas de programación, tanto de contenido original orientado a captar suscriptores como contenido de catálogo de probada capacidad a la hora de retener clientes. A Peacock llegarán las nuevas series de showrunners de éxito como Lorne Michales o Sam Esmail, reboots de propiedades conocidas como Battlestar Galactica o Salvados por la campana y joyas de catálogo como 30 Rock, Bates Motel, Brooklyn Nine-Nine, Cheers, Chrisley Knows Best, Covert Affairs, Downton Abbey, Todo el mundo quiere a Raymond, Frasier, Friday Night Lights, House, Las Kardashian, King of Queens, Matrimonio con hijos, Monk, Parenthood, Psych, Royal Pains, Saturday Night Live, Superstore, The Real Housewives, Top Chef y Will & Grace. En el apartado cinematográfico, la potencia de su oferta es espectacular. Peacock tendrá los títulos de catálogo de Universal Dreamworks Animation y Focus Features, aunque de forma no exclusiva, incluyendo clásicos como Tiburón, E.T. y Regreso al futuro, hits contemporáneos como Shrek, American Pie, La boda de mi mejor amiga, Los padres de ella, Una mente maravillosa, Brokeback Mountain, Casino o Erin Brockovich y sagas de éxito como las de Bourne, Gru, mi villano favorito y Fast & Furious (Goldberg, 2019).

Peacock ha planteado su estrategia de captación recurriendo a un gran evento como trampolín: la retransmisión de las Olimpiadas de 2020. Todos los canales y plataformas de la compañía cerrarán filas en un marketing push sin precedentes, muy en la línea de lo que ha hecho Disney+. Esta es una estrategia bien conocida dentro de la compañía. Están acostumbrados a que varias divisiones de la casa trabajen para promocionar un único proyecto. Como declaraba el productor Warren Littlefield, «en un mundo de oferta infinita, tiene sentido que exista un mandato corporativo de atraer la atención hacia tus productos» (Battaglio, 2017). ¿En qué se traduce? Por ejemplo, en que los canales de la casa concentren muchos de spots comunicando el lanzamiento de la nueva plataforma o que los personajes de una serie o película original se acaben convirtiendo en invitados de sus programas o de artículos de sus webs.

No se podría pedir un pasaporte más directo a la visibilidad.

QUIBI

¿Quién dijo que no había sitio para el vídeo corto en la guerra del streaming? El formato de vídeo que las redes sociales han ayudado a popularizar es la piedra angular de Quibi, acrónimo de la expresión inglesa quick bites. Es justamente eso. Según se indica en su página web, Quibi ofrece «mordiscos rápidos de entretenimiento cautivador»,¹³ creado para el móvil por el mejor talento y diseñado para ajustarse a cualquier momento del día.

La startup que está detrás de Quibi comenzó a fraguarse en 2016. La fundó Jeffrey Katzenberg, exjefe de Walt Disney Studios y Dreamworks, con el nombre de NewTV. En 2018, Katzenberg consiguió levantar más de 1.000 millones de dólares en una ronda de financiación, con aportaciones de capital de Disney, Fox, Warner Media, eOne, MGM, Lionsgate, Sony, Viacom, ITV y Alibaba. Contar con el dinero y la bendición de estas productoras le ha brindado una gran oportunidad en términos de captación de talento. Porque eso es, precisamente, lo que quiere Quibi: ser la plataforma que una el mayor talento top de Hollywood con los vídeos de corta duración.

Quibi no es un sustituto o un competidor de la televisión. «Nuestro servicio está enfocado exclusivamente a lo que haces desde las siete de la mañana hasta las siete de la tarde en tu teléfono. Y lo que estás haciendo hoy, si estás entre los 25 a 35 años, es ver una media de 60 minutos de YouTube, Facebook, Instagram y Snapchat.

Ese crecimiento ahora es un hábito de consumo en el que Quibi también estará».¹⁴ Quibi tiene en su punto de mira a los millennials, esa generación enganchada a los móviles con poco tiempo que ve compulsivamente vídeo online durante sus desplazamientos. De ahí la razón de ser de su oferta: el contenido se organizará en torno a cápsulas de unos diez minutos o menos sin ser una plataforma de cortos. Según su fundador, su aspecto más innovador es, precisamente, el hecho de «ser un formato largo que será contado en capítulos» (Harris, 2019). Una de las grandes innovaciones de Quibi es turnstyle, una funcionalidad que permite ver el contenido en formato retrato o panorámico, con la adaptación automática de la imagen.

Sin duda, el currículum del fundador de la compañía ha sido clave a la hora de convencer a los grandes nombres del entretenimiento a que se uniesen a esta aventura de «historias serializadas con longitud de película, contada en ráfagas de diez minutos» (Chimieleweski, 2018). Guillermo del Toro, Sam Raimi, los hermanos Russo, Steven Soderbergh, Antoine Fucqua y Jason Blum ya han confirmado que producirán para Quibi. También lo hará Spielberg, que trabaja en After Dark, una serie de terror para Quibi que los espectadores solo podrán ver de noche. El presupuesto medio que maneja la compañía es de cinco millones de dólares por temporada.

Al igual que Peacock, el servicio vio la luz en abril de 2020 (el día 6), con una oferta de 7.000 piezas de vídeo el primer año y dos modalidades de contratación: con publicidad (a 4,99 dólares al mes, con un pre-roll* antes de cada vídeo) y sin anuncios, a 7,99 dólares. El mercado parece confiar en la plataforma. Según publicaba The Wall Street Journal, Quibi ya había asegurado 100 millones de dólares en publicidad para 2020, con anunciantes de envergadura como Procter & Gamble, PepsiCo o Google. De momento solo estará disponible en Estados Unidos, aunque no descartan que pueda abrirse al mercado internacional.

LOS VETERANOS

A la pista de baile acaban de llegar nuevos invitados, pero no olvidemos que la fiesta empezó hace años. Y que tenemos a varios bailarines con tablas sobre la tarima, preparados para enfrentarse con sus mejores armas a esta nueva situación.

NETFLIX

Netflix ha recibido a la nueva competencia con mucha calma. Tiene fe en que la multiplicación de servicios repercutirá positivamente en el negocio del streaming. Quien debería tener miedo, según ellos, es la televisión lineal, la gran damnificada ante esta nueva oleada de entretenimiento bajo demanda con catálogos que cortan la respiración.

Por muy grande que sea el optimismo con el que ha recibido la Streaming Wars, la realidad es que las cosas van a comenzar a costarle bastante más. Este nuevo órdago viene de antiguos clientes que se han lanzado a conquistar un espacio que ellos mismos contribuyeron a crear. A diferencia de Netflix, que tuvo que aprender a veces por las malas, las nuevas compañías llegan a un mercado más saturado pero muchísimo más maduro, con un espectador ansioso de cosas nuevas y sensible a las contraofertas. También es cierto que Netflix está más acostumbrado a arriesgar porque, a diferencia del resto, ellos lo han apostado todo al negocio del streaming. En su caso no hay red de seguridad ni un plan B para salvar los muebles. En los próximos meses, cada informe trimestral de Netflix se convertirá en la radiografía de cómo la compañía está aguantando el chaparrón.

¿Cómo repelerá Netflix los efectos de la Streaming Wars?

Con Netflix Originals

El contenido original, más que nunca, se ha vuelto el eje central de su estrategia. De hecho, llevan años inmersos en una redistribución de la proporción de contenido de catálogo en favor de contenido in house, pilar de su retención de clientes. Netflix quiere convertirse en una televisión 2.0 bajo demanda. No aspiran a ser la televisión de la familia (como Disney+), quieren ser una nueva televisión para cada miembro de la familia, con programas variados y de distintos géneros: ficción, películas, documentales, especiales de comedia, programación infantil y familiar... Tiene una oferta amplia porque los gustos del público también lo son. Una expresión frecuente en las comparecencias públicas de trabajadores de la compañía es la de «programa favorito» como aquello que aspiran conseguir para cada usuario. Esto plantea un importante reto, ya que lo que quiera que sea un programa favorito cambia de un usuario a otro. Para algunos, el programa favorito tendrá que ver con los protagonistas o si ha recibido muchos premios. Para otros, sencillamente el que les haga desconectar. Esto se encuentra en las antípodas de la filosofía original de HBO, aquello de construir una audiencia que se amolde al contenido que ofrecen. Netflix funciona a la inversa: ofrecen un contenido adaptado a la audiencia que tienen. Tienen muy claro que los únicos que deciden la suerte de un programa son los suscriptores: puede que los galardones o un fenómeno viral contribuyan a llamar la atención sobre ellos, pero es necesario que el usuario tome la decisión de empezar a verlo y quiera seguir haciéndolo (Ball; Kruglov, 2019). Está por ver cómo le afectará la pérdida de catálogo clave y si el músculo de los originales será suficiente para que el cliente siga renovando su confianza mes a mes.

Con cantidad

Netflix tiene otro reto en términos de volumen. Aspira a satisfacer el ocio de un espectador medio en cualquier contexto en el que se pueda encontrar. Como reconocía en una de sus cartas a accionistas, no es lo mismo lo que te apetece ver un viernes por la noche, un día entre semana cuando llegas a casa del trabajo, un sábado por la mañana con tu familia o un domingo por la tarde con amigos. Y ellos quieren decirle al usuario que, sea cual sea la situación en la que se encuentre, Netflix tendrá un contenido para él. El número de horas de contenido en lo que eso se traduce es, sencillamente, demencial. «Multipliquen todo eso por los millones de personas del planeta y todos los demás factores que influyen en las preferencias de visionado y tendrán una idea de la envergadura de la programación necesaria para tener el éxito que queremos tener.»¹⁵ Esto, en realidad, es una manera de justificar los miles de millones que Netflix está invirtiendo en contenido original, y que ha hecho que, en los últimos años, haya comprometido su propia tesorería.* Pero saben que necesitan invertir en los suscriptores del mañana.

Programando para el mundo

«Lo que nos mueve nunca ha sido exportar Hollywood al mundo. Nuestro objetivo es llevar el mejor storytelling del mundo al mundo.» (Hopewell, 2019.) Reed Hastings no lo podría haber expresado con mayor claridad. La apuesta por el contenido con capacidad para circular por todos sus territorios se evidenció tras la eclosión de fenómenos como La casa de papel, Élite o La casa de las flores. ¿Cómo lo están promoviendo? La deslocalización en el desarrollo de programas le ha llevado a colaborar con distintas productoras locales e, incluso, han abierto un centro de producción en Madrid.* Esto les ha permitido ampliar la oferta, estrechar lazos con las comunidades creativas y, al mismo tiempo, cocinar series hechas aquí que se ven en todo el mundo, con unos costes más asequibles si se comparan con los presupuestos que se manejan en Estados Unidos. Para los creadores, además, supone una proyección internacional difícilmente a su alcance colaborando con otro distribuidor.

Manteniendo el churn bajo mínimos

El churn preocupa enormemente a toda compañía que se basa en la suscripción. Es el índice que muestra el número de clientes que abandonan el servicio. Por eso para Netflix mantener el churn controlado es una prioridad. Las plataformas que se acaban de lanzar al mercado han conseguido poner el hype por las nubes: las campañas de marketing han sido muy agresivas y la cobertura de los medios, constante. A causa de ello, los usuarios son muy conscientes de que existen más ofertas, y se han vuelto extraordinariamente sensibles a los precios. Y ahí es donde tienen un punto débil: a excepción de HBO Max, los nuevos son más baratos. Netflix ya ha declarado que no tiene interés en lanzarse a una guerra de precios. Considera que es el privilegio que se han ganado por ofrecer el mejor valor en el ámbito del streaming. En palabras de Ted Sarandos, «Netflix es esencial para cualquiera que quiera formar parte de las conversaciones culturales, para cinéfilos buscando películas que los estudios ya no hacen y para las masas buscando entretenimiento en general» (Lindahl, 2019). De entrada, el mercado norteamericano ya les ha dado un toque. Allí su crecimiento se ha empezado a apalancar. Durante el segundo trimestre de 2019, perdió suscriptores por primera vez en su historia. Achacaron esa caída a la reciente subida de precios que había tenido lugar en ese territorio y a la ausencia de grandes estrenos durante los meses que reflejaba el balance de resultados. Estados Unidos se está convirtiendo en un mercado muy saturado, donde probablemente la nueva competencia les hará más daño. Por eso la mirada está puesta en los mercados internacionales, en donde tiene más recorrido y su ventaja competitiva es mayor.

Teniendo fe en el poder de la marca

Netflix ha conseguido imprimir una fuerza extraordinaria a su marca. Cuando un contenido pasa por la cocina de Netflix (su promoción, su branding y su sistema de recomendación) tiene muchas papeletas para aumentar exponencialmente su popularidad. Que se lo digan a Paquita Salas...

Netflix trabaja en dos direcciones. Hacia dentro, en la plataforma, gestionando comunidades de gustos y recomendando de manera personalizada, lo que les ha permitido asociar la marca a distintas experiencias, todas ellas positivas (Lotz, 2017). Pero también lleva a cabo una extraordinaria labor hacia fuera, a través de sus cuentas en redes sociales. La influencia de sus cuentas corporativas supera con creces a la de la competencia, con una cuidada estrategia de personalización, complicidad y diversión. Es lo que hace, en definitiva, que una marca mole.

Apostando por otros formatos, como el contenido interactivo

El contenido interactivo se ha convertido en un producto interesante para Netflix. Primero «experimentaron» con la programación infantil. Los niños resultaron ser un segmento demográfico ideal porque, a diferencia de los adultos, no tienen reglas establecidas y aceptan otros escenarios (Laporte, 2018). El debut del contenido interactivo para adultos se hizo con Bandersnatch, un capítulo de la antología Black Mirror. La elección no fue casual. Se trata de una distopía futurista que encaja muy bien con el concepto de «Elige tu propia aventura» que sirve de hilo conductor al contenido interactivo. Bandersnatch tuvo una acogida dispar entre el público y la crítica, pero gracias a él Netflix logró acaparar titulares. Además, como ya se ha comentado, Netflix aprendió mucho sobre el perfil subjetivo de sus usuarios: sus reacciones ante las decisiones que toma, su paciencia, lo que le hacía abandonar... Y esto introduce nuevas variables a la hora de clasificarlo, como el nivel de compromiso del espectador o el sesgo de sus decisiones. Netflix ya ha dicho que Bandersnatch no será el único contenido interactivo para adultos que se podrá ver en la plataforma. Habrá más y de géneros diversos, como comedia, aventura o terror.

¿Qué le deparará a Netflix el futuro a medio plazo? Hagan sus apuestas...

AMAZON

Amazon tiene la fuerza que le otorga el hecho de ser la segunda plataforma en cuota de mercado (con más de 150 millones de suscriptores a Amazon Prime, según la información difundida por la compañía). Además, su negocio principal está en otro lado (su plataforma de eCommerce)*, al que está vinculado el servicio Prime Video. Por otra parte, Amazon es propietaria de Amazon Web Services, un servicio integral que incluye servidores, centros de almacenamiento en la nube, codificación de ficheros, redes de distribución... Amazon Web Services no solo facilita estos servicios a la compañía sino también a terceros. AirBnB, The New York Times o el propio Netflix forman parte de su clientela.

No abundan las entrevistas en las que se pregunte a Amazon cómo cree que les va a afectar la multiplicación de la competencia. Probablemente, porque todos consideran que su batalla es otra y que esta aventura del streaming de vídeo es poco más que un pasatiempo. Pero no deberíamos tratarlos a la ligera. La empresa pionera en el uso de nuestros datos para maximizar las ventas en su tienda tiene muchísimo capital, monopoliza gran parte del comercio online de productos y tiene nuestro historial de compras desde hace más de dos décadas. Puede que, para Amazon, el vídeo no sea una prioridad. Pero hay algo que sí lo es: ganar dinero. Por eso se ha propuesto hacer frente a la nueva situación con una estrategia que claramente aumenta su nivel de apuesta. ¿Cómo se ha preparado Amazon para la Streaming Wars? Reforzando su estrategia de contenidos. Están en una situación parecida a la de Netflix. Gran parte del contenido que antes le vendían se quedará encerrado en otros servicios. Por ese motivo están llevando a cabo una aproximación por distintas vías.

En primer lugar, asegurar el catálogo buscando a nuevos clientes que todavía estén interesados en licenciar contenido a terceros. En España, por ejemplo, han incorporado gran parte de los catálogos de RTVE, Atresmedia y Mediaset. También dispone de los derechos exclusivos para la segunda emisión de algunos de los programas tras su estreno en televisión. En segundo lugar, aumentar la cantidad de contenido de calidad, captando al nuevo talento que está creando las historias que más interesan, esas que cosechan éxitos de reproducciones y muchos premios. En la mente de todos está Fleabag, la comedia negra creada por Phoebe Waller-Bridge que, en la gala de 2019, se llevó todos los Emmy a casa.

La segunda máxima es la calidad. A la hora de producir, aspiran a dar más peso a la intuición y a la búsqueda de talento que al Big Data. Recientemente, Georgia Brown, directora de contenido original en Europa, declaraba que su empresa dedica más tiempo al «desarrollo de talento», trabajando con escritores locales y productores para hacer programas que tengan potencial para ser grandes hits en sus territorios (Roxborough, 2019). Evidentemente, también les interesa nutrir a una audiencia cada vez más global, por eso confían en que una buena programación de calidad, aunque esté muy pegada al territorio, viajará bien internacionalmente. Eso supone encomendarse a la fuerza del storytelling. Durante la presentación de las producciones españolas de Amazon, Brown fue rotunda: «Contrato en España y para España, es todo. He comprobado que si se trata de forzar que una historia española se venda en Australia, Francia o Estados Unidos, perdemos la esencia de lo que queremos hacer y yo he venido a hacer equipos locales que tengan el foco en producciones locales». Sus planes para nuestro país incluyen, entre otras, La templanza y El Cid, la producción europea más ambiciosa de las abordadas por Amazon hasta la fecha.

Pero, sin duda, Amazon está poniendo toda la carne en el asador con su serie El señor de los Anillos. Se gastaron 250 millones de dólares solo en derechos, con un acuerdo inicial para hacer cinco temporadas Los gastos de producción y promoción podrían superar los 500 millones por dos temporadas. J. A. Bayona será el productor ejecutivo, junto a su socia, Belén Atienza, y el director de los dos primeros capítulos. Si la jugada les sale bien, puede ser una puerta de entrada para un montón de nuevos usuarios al universo Prime, sin olvidar lo que pueden llegar a conseguir cruzando el target de la serie con los productos (libros y merchandising) relacionados con Tolkien en Amazon.com.

Ríanse ustedes del Black Friday...

YOUTUBE

Es curioso que, en toda esta discusión de la Streaming Wars, rara vez se cuelen referencias a YouTube. Tratándose del sitio que acapara el 21 por ciento del tráfico mundial de internet (solo por detrás de Netflix, que acapara un 26,6 por ciento¹⁶ vale la pena abordar el futuro al que se enfrenta esta plataforma. En 2018, YouTube vivió un cambio radical en su estrategia de contenidos. Apenas tres años después de haber lanzado su plataforma de streaming bajo el modelo de suscripción (nacido como YouTube Red, renombrado después a YouTube Premium), decidió desmantelar el servicio de pago y volver al modelo que le encumbró: el vídeo online con publicidad. Lo hacían meses después de decidir expandirse internacionalmente a veinte mercados y de haber invertido mucho dinero en series originales como Cobra Kai (el reboot de Karate Kid, su original más exitoso). En su momento, la noticia se recibió con preocupación. Que un agente con la marca, la popularidad y el conocimiento del mercado de YouTube decidiese abandonar se percibió como una señal de que, a lo mejor, no había sitio para tantísimos servicios. Parafraseando a John Landgraf, tal vez habíamos pasado del pico televisivo al pico over the top.

YouTube dedicó 2019 a ir abriendo el contenido original, que ahora se puede ver con publicidad. Y aunque en el momento de cerrar el SVOD aseguró que seguiría produciendo originales, solo hay noticias de la tercera temporada de Cobra Kai. Lo más probable es que la estrategia de captación en mercados internacionales no le fuese bien a YouTube Premium. Ofrecía un producto al que le faltaban dos de los tres elementos que, según Joe Inzerillo (CTO de Disney Streaming Services) necesita todo servicio de streaming para ser competitivo (además del precio): una buena experiencia de usuario (la suya, en lo sustancial, era idéntica a la versión en abierto) y una buena selección de contenido (el contenido original apenas tuvo resonancia). YouTube Premium, en definitiva, no logró convencer al espectador de que pagar (aunque fuese poco) merecía la pena por lo que estaba obteniendo a cambio. Por este motivo decidieron volver al negocio que sí conocen, el del vídeo gratuito con publicidad. YouTube no destinará más dinero a la ficción, aunque no rechaza de plano invertir en otros formatos. Lo que tienen claro es el modelo de explotación: en abierto y con publicidad. Además de haber demostrado sobradamente que dominan el negocio y que les funciona, les brinda una gran oportunidad: conectar mejor a los anunciantes con la generación YouTube.

LA RESISTENCIA LOCAL

Las plataformas que la Streaming Wars ha traído bajo el brazo han nacido con una firme vocación global. Todas han incluido planes de escalar el negocio mundialmente en algún momento. Ser grandes y estar en todas partes, a estas alturas del juego, parece la única opción viable: el escaso margen por suscriptor se compensa con enormes masas de suscriptores.

En España se han encontrado con un mercando bastante más saturado de lo que podría parecer. Según el último informe de Findanygame,¹⁷ estaban operando más de 400 plataformas digitales, nacionales y extranjeras, contando tanto las gratuitas como las de pago. Evidentemente no todas ellas cuentan con una base de clientes o usuarios significativas, pero sí que existen algunas muy conocidas, que llevan años ejerciendo su actividad en nuestro territorio y con una base de clientes respetable. Y, sobre todo, dispuestas a hacer frente a estos mastodontes de Hollywood como la famosa aldea gala de los cómics de Asterix y Obelix. Con la llegada de Apple TV+ y Disney+ (y el resto de plataformas que les seguirán) la batalla por el tiempo y el dinero del espectador estará servida. Y aunque «resistencia local» no va a pelear en condiciones de igualdad, a estas alturas no deberíamos despreciar el peso y la influencia que tienen en nuestras mentes las caras conocidas.

Puede que a muchos de los televidentes nombres como HBO Max o Peacock les suene a chino, pero la gran mayoría es capaz de reconocer los nombres de los distintos servicios bajo demanda de las cadenas de televisión pública y privadas. RTVE a la carta, Atresplayer y Mitele tienen una base de usuarios importante gracias al impulso de sus propios canales lineales. Los mismos que, durante la emisión o en el momento de terminar un programa, se aseguran de recordar que pueden volver a verlo o recuperar emisiones anteriores en los servicios de televisión a la carta. Es cierto que probablemente ninguna de ellas sea, para un usuario medio, reemplazo de otras opciones de pago, pero cumplen su función y, poco a poco, se ha convertido en una fuente para captar a las audiencias más jóvenes, esa audiencia a la que aquello de ver un programa «cuando lo echan» ya le suena a disparate. Las estadísticas de programas como Masterchef en RTVE, Gran Hermano en Mitele o las populares series turcas que se pueden encontrar en el canal Nova de Atresmedia baten récords.

Precisamente los más jóvenes son el público objetivo de Flooxer, MtMad o Playz, tres plataformas de vídeo corto impulsadas por Atresmedia, Mediaset y RTVE.es como servicio dirigido a este colectivo, con contenidos más alienados con lo que este tipo de público suele consumir. Y no, tampoco se las debería ignorar. De plataformas como Flooxer salió el hit Paquita Salas, que encontró una popular (y lucrativa) segunda vida en Netflix.

En 2015 (año de la llegada de Netflix a España) se produjeron las dos grandes fusiones entre operadores de telecomunicaciones y televisiones de pago: Telefónica compró Canal+ y Vodafone compró Ono. Estos movimientos fueron una pasarela para la implantación del streaming en España muy importante. Gracias a estos acuerdos, las operadoras incorporaron estos nuevos servicios en los paquetes de televisión. Vodafone One incluyó en su paquete Netflix y HBO. Poco después haría lo mismo con Filmin. El pacto entre Movistar y Netflix tardaría un poco más en llegar. Lo hacía en 2018, con un acuerdo global (España-Latinoamérica) gracias al cual los contenidos de Netflix se integraban dentro de la oferta de Movistar+ (Clares-Gavilán; Merino; Neira, 2019).

¿Qué ventaja proporciona «dormir con el enemigo»? Para las televisiones de pago supone una manera fácil de aumentar el gancho de su oferta y «animar» a los clientes potenciales a contratar sus paquetes convergentes (si contratas telefonía e internet, de propina, te llevas la televisión). El usuario, por su parte, aprecia la comodidad de pagarlo todo en una única factura. Y para las plataformas, implica una vía rápida de crecimiento en usuarios del servicio.

El caso de Movistar+ resulta particularmente interesante por el peso que ha tenido siempre en el mercado televisivo español. Precisamente con la llegada de la primera oleada de plataformas de streaming, Movistar+ tuvo que adaptarse a unas condiciones de negocio más adversas. Era el principal comprador de la mayoría de empresas que luego decidieron lanzarse a esta aventura. Baste recordar que antes de que Netflix y HBO tuviesen delegación en España, sus contenidos se podían ver en esta plataforma. La primera (y más polémica) decisión que tuvo lugar tras la compra de Telefónica fue el cierre de Yomvi, la plataforma de vídeo bajo demanda que Canal+ había lanzado a finales de 2011. Además de estar disponible para todos los clientes, sin coste adicional, se podía contratar de manera independiente a cambio de una cuota mensual. Yomvi daba acceso a un catálogo de 2.000 películas, series y documentales por 10,95 euros al mes, una alternativa atractiva para el público que, en aquel momento, no podía permitirse los costosos paquetes de cine, series y deportes que ofrecía Canal+. Telefónica, flamante nueva propietaria de la televisión de pago, decidió cerrar el servicio en noviembre de 2015 para impulsar las contrataciones de sus paquetes convergentes. Y Yomvi, renombrado como Bajo demanda, se convertía en un servicio exclusivo al que solo se podía acceder si eras cliente de internet y telefonía.

Movistar+ cerraba filas en torno a una nueva estrategia, que pasaba por reforzar la permanencia. Pero no tardaron en darse cuenta de que su catálogo comenzaría a perder fuelle, cuando llegó el momento de decirle adiós a gran parte del contenido que antes le licenciaban. Por ese motivo, tan solo cuatro años después, Movistar+ decidió dar un golpe de timón con el lanzamiento de Movistar Lite, heredero del antiguo Yomvi. Movistar Lite suponía reconocer una realidad: no se podía ser competitivo ante esta nueva generación de consumo si no se ofrecía algo que estuviese, por contenido, precio y servicio, en condiciones similares a las de la competencia. Sin compromisos y sin permanencia, Movistar quitaba el cerrojo a su servicio bajo demanda para llegar a una generación poco interesada en pagar por más de lo que en realidad quiere. Además del contenido de catálogo (cercano a las 1.000 referencias), Movistar Lite ofrece varios canales en directo (como #0, Movistar Series, Movistar Seriesmanía, Fox o TNT, entre otros) y eventos deportivos. El nuevo servicio también les ha permitido ampliar el alcance de sus series originales, como La Peste, Vida Perfecta, Arde Madrid, Skam, Hierro o El Embarcadero, entre otras, una línea de negocio que la compañía ha declarado querer potenciar. Y mucho más contenido aguarda a la vuelta de la esquina. En septiembre de 2019 Telefónica y Antena 3 anunciaron la firma de un acuerdo para compartir la producción de series y películas, actividad con la que alimentarán sus respectivos servicios bajo demanda.

Otra de las plataformas más consolidadas en España es Filmin, un proyecto surgido en mayo de 2007 de la mano de la empresa de distribución CAMEO. Filmin ha conseguido, por mérito propio, posicionarse en la mente del usuario de este tipo de plataformas como referente para amantes del buen cine. Cuenta con más 10.000 referencias en su catálogo, un modelo de negocio que combina el modelo de suscripción con el alquiler digital y una implantación en dispositivos que, en muchos casos, supera a la de agentes de la competencia. Su mayor activo es, precisamente, el tener muy claro su público objetivo (de nicho), no tener un servicio que compita con ellos con el mismo tipo de oferta, una relación fluida con sus suscriptores y una oferta en constante crecimiento, con acuerdos que les ha permitido incorporar, por ejemplo, clásicos de la Metro-Goldwyn-Mayer.

Con un modelo parecido pero un contenido radicalmente distinto está Rakuten TV. En sus orígenes se llamaba Wuaki.tv, un proyecto catalán nacido en 2010. Posteriormente fue adquirido por la popular multinacional japonesa. Rakuten.tv es el heredero digital del videoclub, con una oferta prácticamente monopolizada por los estrenos de Hollywood. En la mente de los consumidores están posicionados como el sitio en el que ver cine palomitero, que explotan de diferentes maneras: alquiler y compra digital. A finales de 2019, Rakuten TV anunció el lanzamiento de una sección gratuita de películas de catálogo (que se pueden ver en abierto con publicidad), con planes de extender el modelo a sus futuras producciones exclusivas.

El audiovisual español se enfrenta a un futuro incierto. Resulta difícil aventurar el impacto que la Streaming Wars tendrá en estos agentes. Ya han resistido envites difíciles, como la sangría de la piratería o el desembarco de Netflix, Amazon y HBO en nuestro país y saben lo que es navegar con el viento en contra.

Lo que a estas alturas parece evidente es que, hoy en día, la supervivencia pasará por no olvidar lo que cada empresa es y cuáles son sus principales armas. Y asumir que los otros son gigantes y ellos molinos de viento.

Parte III. ¿Qué contratar?

RECOMENDACIONES INICIALES

Hoy en día, decidir qué plataforma es más adecuada no es tarea fácil. Hay demasiados servicios, tarifas y contenidos de los que, la mayoría de las veces, ni siquiera hemos oído hablar. Elegir una (o varias) plataformas de streaming puede resultar más sencillo si llevas a cabo un repaso rápido a tu situación. Así podrás asegurarte de qué es lo que mejor se adapta a ti y elegir con cabeza.

1. Pregúntate si necesitas algún servicio más aparte del streaming. Tal vez te acabas de mudar y tu casa no tiene conexión a internet, o ya la tienes, pero no estás muy contento con el servicio que te proporcionan. Si estás pensando en contratar o cambiar de proveedor de internet de alta velocidad, te conviene revisar sus paquetes convergentes, es decir, los planes que incluyen internet, telefonía y servicios de televisión a la carta. Muchos de ellos tienes acuerdos con Netflix y HBO incluidos en su oferta, con la ventaja de que lo pagas todo en una única factura. ¿Cómo saber si compensa? Pues comparando lo que te costará esa factura única y lo que cuesta contratar cada servicio por separado.

2. Revisa tu equipo tecnológico. Haz un inventario de todos los dispositivos que tienes pensado emplear para acceder a la plataforma. A continuación, revisa su antigüedad, su capacidad (para los servicios que tienen modo offline es necesario tener cierta capacidad de almacenamiento) y si soportan los requisitos de las apps de estos servicios. Todas las plataformas suelen incluir en su web un apartado de «Soporte», con la lista de televisiones, ordenadores, móviles, tabletas y set top boxes en las que se puede reproducir. También los requisitos de sistema operativo. Puede que te parezca un rollo, pero tener en cuenta la compatibilidad del equipo que ya tienes evitará que te lleves sorpresas a la hora de buscar la aplicación del servicio en tu smart TV y que no esté. Que la falta de previsión no te reste libertad a la hora de ver contenido donde te dé la gana. Después de todo, esa es su gran ventaja.

3. Revisa la cobertura de red wifi que hay en tu casa. En viviendas grandes, es posible que la cobertura no llegue a todos los rincones. Para evitar que el contenido se pare cada dos por tres mientras se almacena contenido en el buffer o que estés condenado a ver solo el contenido que te has descargado offline (si el servicio lo soporta), es recomendable hacer un test de velocidad en las distintas habitaciones. En el mercado existen amplificadores de señal que pueden mejorar los lugares con conexión más débil.

4. Compara precios y lo que te ofrecen. En la red hay infinidad de artículos de medios especializados con tablas comparativas. También es importante fijarse en el modelo de la plataforma (de suscripción, si se paga por cada contenido o combina ambos modelos). En algunos servicios, hay escalado de precios en caso de que quieras, por ejemplo, disponer de 4K o aumentar el número de reproducciones simultáneas. Es interesante investigar si hay un valor añadido real en algo que es más caro. No siempre es así.

5. Analiza tus necesidades personales reales. A veces nos puede el ansia y nos vamos a lo que tiene todo el mundo, pero precisamente ahora tenemos plataformas adaptadas a nuestras necesidades. No es lo mismo elegir una plataforma cuando vives solo, en pareja o si en tu casa hay niños. En cada caso se valoran distintos elementos, como si tiene bloqueo infantil, cómo filtra el contenido por temáticas o si es fácil crear perfiles. También hay que pensar en el tipo de contenido que ofrece cada plataforma: generalista, familiar, de autor, taquillazos, series españolas... Hay para todos los gustos.

6. Hazte una pregunta: ¿de cuánto tiempo dispones para ver series y películas? Si haces un seguimiento del tiempo que dedicas o podrías dedicarle y de cómo de intensas acostumbran a ser tus sesiones (en número de horas) sabrás cuál es tu demanda real de contenido. No es lo mismo tener la costumbre de ver por defecto series por la noche que dedicarle unas horas el fin de semana o durante las vacaciones. Conocer tus necesidades de contenido te orientará a la hora de elegir entre servicios con más o menos referencias.

7. Analiza tu rutina. ¿Viajas mucho? ¿Vas al trabajo en transporte público o en coche? ¿Pasas mucho tiempo en casa? ¿Tienes una vida social intensa o más bien tranquila? Estas cuestiones pueden ayudarte a ver si necesitas un servicio que te permita descargar contenidos. Si en tu rutina hay muchos viajes con varias horas «muertas», el modo offline puede ser un auténtico salvavidas. Si eres más casero o planeas estar mucho tiempo enganchado, seguro que prefieres un servicio que estrene todas las temporadas de golpe, en lugar de tener que esperar semana a semana.

8. Utiliza con inteligencia los periodos de prueba gratuitos. Lo bueno de las plataformas de streaming es que son fáciles de contratar y fáciles de cancelar, y la mayoría ofrecen periodos de prueba. Si dudas entre varios, puedes usar el periodo de prueba para ver cómo funciona, cómo se adapta al equipo que tienes y si el contenido te convence. ¿Que no quieres despistarte y que te cobren antes de darte de baja? Para eso se inventaron las alarmas del calendario.

9. Averigua cuántas reproducciones simultáneas permite el servicio que contratas. Tal vez te compense compartir la cuenta con alguien. Si es tu caso, asegúrate de que todos los que accedéis al servicio tenéis vuestras propias cuentas de usuario. Algo tan básico como que el sistema recuerde en qué episodio estabas o lo que ya has visto se puede convertir en una pesadilla si no tienes la precaución de identificarte.

10. Sondea a tus amigos. Todos tenemos en nuestro círculo a personas que son usuarias de una plataforma u otra. Eso les convierte en fuentes primarias para que te hablen de lo que ven, lo mucho o poco que la usan, lo más interesante que han visto, si el precio les parece razonable y cualquier otra cuestión que te puedas plantear.

YA HE CONTRATADO UN SERVICIO…

¿Y AHORA QUÉ?

Con el servicio o los servicios contratados, solo se trata de asegurarse de que eres capaz de sacarle el mayor provecho, en lugar de navegar sin rumbo, como un pollo sin cabeza. He aquí algunos trucos para exprimir al máximo tu plataforma de streaming:

1. Añade cosas a tu lista. El problema de estos servicios es que tienen muchísimo contenido y a veces es fácil perderles la pista. Normalmente, el proceso de agregar un programa a tu lista de favoritos es muy sencillo y te permite tener juntos todos los programas que tienes la intención de ver. No confíes en tu memoria ni en que siempre esté en el mismo sitio en el que lo viste la primera vez.

2. Crea tu red externa de recomendaciones. Puede ser gente a la que sigues en Twitter o Instagram, compañeros de trabajo que te recomendaron algo que te gustó, amigos, canales de YouTube... Crear una red de recomendación con personas cuya opinión te interesa es un fantástico recurso para estar al tanto de cosas que a lo mejor a ti se te escaparon en un inicio. Si algo te gusta, compártelo. Esto funciona como una carretera de doble sentido. Y una última cosa: a veces, todas las opiniones se centran en un único programa que, de pronto, parece acaparar el interés de todo el mundo. Sabes qué hacer, ¿verdad? Eso. Añádelo a tu lista.

3. Suscríbete a las newsletter y autoriza las notificaciones push de las apps. Tampoco está de más seguir las cuentas en redes de las plataformas a las que estás suscrito y a periodistas o bloggers especializados. Puede que seas consciente de los lanzamientos más potentes, los que te destacan en portada y tienen pósteres gigantescos en las marquesinas de los autobuses. Pero la realidad es que no llegamos a ser conscientes de la cantidad de contenido que hay ahí dentro del que no tenemos ni idea. La newsletter, las notificaciones y las redes van un poco más allá de los programas que vienen con una gran campaña de marketing bajo el brazo.

4. No confíes ciegamente en las categorías. A veces, los servicios tienden a clasificar los programas en categorías de manera poco ortodoxa. De hecho, es posible que un mismo programa esté en varias de ellas. Si solo visitas la categoría que te interesa puede que dejes fuera programas que te podrían interesar. De vez en cuando navega y curiosea.

5. Planifica lo que vas a ver pensando en que creas tu parrilla. Es posible que ya no veas tanta tele como antes, pero seguro que recuerdas que las cadenas de televisión organizan sus franjas horarias con contenidos muy distintos porque asumen que al espectador, según el momento del día, le apetecen cosas distintas. Deberíamos acercarnos a una plataforma de streaming con una mentalidad similar. Todos tenemos nuestros gustos y, como bien decía la gente de Netflix, a nadie le apetece ver lo mismo un día entre semana después de una agotadora jornada de trabajo que un domingo que has decidido pasártelo en pijama. Por eso es bueno tener en tu lista programas para cada momento. También es muy saludable diversificar contenidos. Si ves propuestas distintas, recibes el contenido de una manera distinta que si te pasas días y días viendo capítulos de Los 100.

6. Darse de alta en un servicio de suscripción no es un pacto de sangre. No hay nada de malo en darse de baja cuando tengas la sensación de que no hay nada que te motive. Y volver a darte de alta cuando algo te interese. Es una buena manera de sortear las esperas en el caso de plataformas que optan por estrenar los capítulos semanalmente.

7. Valora lo que has visto en caso de que la plataforma tenga esta funcionalidad. Todos los sistemas aprenden de lo que has visto, haciéndote recomendaciones basadas en eso, pero encima valoras el contenido visto, la plataforma depura aún más sus recomendaciones.

Y recuerda que hay muchísimos sitios en los que se puede ver contenido gratuito muy interesante. YouTube, Facebook Watch, Atresplayer, Mitele, RTVE.es, LovesTV, Playz, Flooxer, MTMad... Todos tienen aplicaciones que puedes instalar en tus dispositivos y ver contenido a la carta.

¿CUÁL ES EL SERVICIO IDEAL PARA TI?*

PARA LOS QUE MÁS ES MEJOR: NETFLIX

En una frase: Una televisión para cada miembro de la familia.

Fecha de lanzamiento: 20 de octubre de 2015.

Servicio global: Sí.

A favor: Abundancia, variedad, una buena comunicación promocional, un gran número de estrenos semanal y la mejor experiencia de usuario del mercado.

En contra: La falta de diversidad de su catálogo en cuanto a contenido clásico.

Número de reproducciones simultáneas: Una en el plan básico, dos en el plan estándar y cuatro en el plan premium.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: Sí.

Tiene contenido original: Sí.

Periodo de prueba: No.

Precio: El básico cuesta 7,99 € y permite la reproducción en un único dispositivo. El plan estándar, que ofrece contenido en HD y conexión simultánea en dos plataformas, cuesta ahora 11,99 €, un euro más que antes. El premium, con calidad Ultra HD y con cuatro dispositivos reproduciendo simultáneamente, cuesta 15,99 € mensuales.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: Stranger Things, Orange is the new black, House of Cards, La casa de papel, Élite, La casa de las flores, The Crown.

PARA LOS QUE LES GUSTAN LAS COSAS GRATIS: AMAZON

En una frase: Pero ¿esto me lo regalan con Prime?

Fecha de lanzamiento: 14 de diciembre de 2016.

Servicio global: Sí.

A favor: Una buena relación calidad-precio (es el servicio más barato del mercado), una amplia selección de contenido de catálogo (incluyendo muchísimas series de televisión españolas) y X-Ray, una herramienta que ofrece más información sobre lo que estás viendo procedente de IMDB. Incluye todas las ventajas asociadas a Prime: envío en un día en dos millones de productos sin compra mínima, entrega el día del lanzamiento, acceso prioritario a ofertas flash, etc.

En contra: No permite crear perfiles de usuario y la organización del contenido es un tanto caótica.

Número de reproducciones simultáneas: Tres.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: Sí.

Contenido original: Sí.

Periodo de prueba: 30 días.

Precio: 36 € al año si se opta por un pago único o 3,99 € al mes.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: Transparent, The Man in the High Castle, Bosch, La maravillosa señora Maisel, Jack Ryan, Fleabag y El señor de los anillos.

PARA LOS QUE SU LEMA VITAL ES «NO SIN MI IPHONE»: APPLE TV+

En una frase: Programación de calidad con envoltorio de Silicon Valley.

Fecha de lanzamiento: 1 de noviembre de 2019.

Servicio global: Sí.

A favor: Integración total con todos los dispositivos Apple, una muy buena experiencia de usuario y contenido con estrellas de primer nivel.

En contra: Oferta muy limitada en comparación con otros servicios (no tiene catálogo de terceros). Limitación de dispositivos para ver sus contenidos fuera del ecosistema de Apple (solo se puede ver con FireTV Stick y en algunos modelos de Samsung). Interfaz algo confusa porque mezcla la suscripción con el alquiler digital.

Número de reproducciones simultáneas: Tres.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: No (salvo en casos puntuales). Los tres primeros episodios se estrenan en bloque. Luego, ofrecen un capítulo a la semana.

Contenido original: Sí (es lo único que hay en su servicio de suscripción).

Periodo de prueba: Siete días. Se ofrece un año de servicio gratis a todos los que adquieran un dispositivo Apple.

Precio: 4,99 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: The Morning Show, See, All the Mankind, Dickinson, Amazing Stories y Masters of the air.

PARA LAS TRES F (FANS, FAMILIAS Y FRIKIS): DISNEY+

En una frase: Yo inventé el entretenimiento.

Fecha de lanzamiento: 12 de noviembre de 2019 (Estados Unidos), 24 de marzo de 2020 (España).

Servicio global: Sí.

A favor: Un catálogo inmenso (más de 7.500 horas), con contenidos vinculados a las franquicias más populares de la historia (Marvel, Star Wars, Pixar y Disney), una buena experiencia de usuario y una gran flexibilidad de uso.

En contra: El contenido está muy pensado para un determinado tipo de público. Poco contenido original de partida.

Número de reproducciones simultáneas: Cuatro.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: No.

Contenido original: Sí.

Periodo de prueba: Siete días.

Precio: 6,99 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: The Mandalorian, Kenobi, Wandavision, Loki, Falcon and the winter soldier, What if..., Hawkeye, Ms. Marvel, Moon Knight, She Hulk, High School Musical, Toy Story, Lizzy McGuire y Monsters, Inc.

PARA LOS QUE QUIEREN CALIDAD: HBO ESPAÑA

En una frase: «It’s not TV. It’s HBO».

Fecha de lanzamiento: 28 de noviembre de 2016.

Servicio global: Sí.

A favor: Contenido de calidad.

En contra: Su experiencia de usuario y la organización del contenido necesita mejorar.

Número de reproducciones simultáneas: El servicio se puede registrar hasta en cinco dispositivos y permite dos reproducciones simultáneas.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: No (salvo casos puntuales).

Contenido original: Sí.

Periodo de prueba: 14 días.

Precio: 8,99 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: clásicos de HBO (Los Soprano, The Wire, Deadwood, The Pacific) y hits de la televisión reciente (Chernobyl, Juego de Tronos, Big Little Lies, Succession, The Leftovers, Veep).

PARA LOS NOSTÁLGICOS DEL VIDEOCLUB: RAKUTEN TV

En una frase: El cine para los que no quieren ir al cine.

Fecha de lanzamiento: 2010.

Servicio global: Sí (actualmente está en 12 países europeos).

A favor: Un amplio catálogo de estrenos de Hollywood con calidad 4K HDR, la flexibilidad de su oferta (ofrece tarifa plana, contenido gratuito con publicidad, contenido de alquiler y contenido de compra) y sencillez en el registro. Puedes pagar solo por lo que quieres ver. Ofrece una selección de contenido en abierto con publicidad.

En contra: Puede resultar un poco caro si solo vemos contenido de alquiler y compra.

Número de reproducciones simultáneas: Dos dispositivos siempre que el contenido no sea el mismo.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: Sí (pero son de catálogo).

Contenido original: Sí (aunque limitado).

Periodo de prueba: 30 días para su servicio de suscripción.

Precio: 6,99 € al mes (no incluye la mayoría de estrenos); el precio del alquiler oscila entre los 0,99-4,99 € y tiene una disponibilidad limitada de 48 h. El de la compra puede llegar a los 13,99 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: No tiene series originales.

PARA LOS QUE QUIEREN CULTURA Y APOYAR EL NEGOCIO LOCAL: FILMIN

En una frase: Pequeños... pero cultos y matones.

Fecha de lanzamiento: 2008.

Servicio global: España, México y Portugal.

A favor: Un catálogo muy amplio y de prestigio (más de 10.000 títulos, incluyendo el catálogo de MGM), estrenos diarios y la gestión editorial del catálogo. Posee una buena experiencia de usuario y permite alquilar títulos concretos sin necesidad de pagar la suscripción.

En contra: El tipo de oferta no es para todos los públicos.

Número de reproducciones simultáneas: Dos.

Modo offline: Solo para series (en aplicaciones iOS y Android en móviles o tabletas) con un máximo de 12 capítulos a la vez.

Estrena las series en bloque: Sí (son de catálogo).

Contenido original: Sí (ha producido largometrajes como Barcelona, noche de invierno y Jean François i el sentit de la vida).

Periodo de prueba: No.

Precio: 7,99 € la suscripción básica y 14,99 € la suscripción mensual plus, que incluye tres vales para ver películas de estreno en alquiler. Si se opta por los packs anuales, es un poco más barato (6,99 €/mes por la básica y 9,99 €/mes por la plus). Alquilar los títulos marcados con un diamante rojo cuesta 3,95 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: No tiene series originales.

PARA LOS QUE SE RESISTEN A ABANDONAR MOVISTAR+ PERO NO QUIEREN PAGAR TANTO: MOVISTAR+ LITE

En una frase: Un poco de todo. Un mucho de nada.

Fecha de lanzamiento: 4 de junio de 2019.

Servicio global: No.

A favor: Permite acceder a parte del contenido de Movistar+ sin el coste de la fusión con la telefonía, incluye canales en directo (#0 #Vamos, Movistar Series, Movistar Seriesmanía, Fox, TNT, Comedy Central y AMC) y contenido bajo demanda. Permite grabaciones y acceder a los programas emitidos los últimos siete días.

En contra: El número de dispositivos desde el que se puede acceder es todavía bastante limitado. La experiencia de usuario necesita mejorar.

Número de reproducciones simultáneas: Dos.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: Sí.

Contenido original: Sí.

Periodo de prueba: 30 días.

Precio: 8 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: La peste, Arde Madrid, Velvet Colección, Vergüenza, El embarcadero, El corredor de la muerte, Hierro, Skam, Vida perfecta.

PARA LOS QUE QUIEREN CANALES DE PAGO SIN PAGAR TELEVISIÓN DE PAGO: SKY

En una frase: Entretenimiento en directo y bajo demanda.

Fecha de lanzamiento: 19 de septiembre de 2017.

Servicio global: No.

A favor: Su oferta de canales premium (incluye Fox, MTV, TNT, Historia, SyFy, Disney Junior, Nickelodeon, Fox Life, TCM, Comedy Central, AXN, AXN White, Calle 13, Disney XD National Geographic). Buena experiencia de usuario a través de la Sky Box (un receptor que cuesta 25 €).

En contra: Hay pocas smart TV compatibles (Samsung y LG), el reducido catálogo y que no todas sus series tengan las temporadas completas.

Número de reproducciones simultáneas: Tres.

Modo offline: Sí.

Estrena las series en bloque: Sí.

Contenido original: Sí.

Periodo de prueba: 30 días.

Precio: 6,99 €.

Permanencia: No.

Joyas seriéfilas de su corona: Catalina la grande, Temple, Gomorra, Patrick Melrose y Chernobyl (coproducida con HBO).

EPÍLOGO

LA NUEVA TELEVISIÓN

Aunque en el horizonte se vislumbra un futuro incierto, no es descabellado aventurar que todas las transformaciones que ha vivido la televisión en los últimos 10 años acaben por consolidarse. La nueva televisión será un traje a medida, cuidadosamente diseñado a partir de todo ese Big Data que alegremente le regalamos a los servicios que contratamos. El reto de todo servicio será conseguir cautivar a un espectador impulsivo y compulsivo, inquieto, con un umbral de atención cada vez más escaso y ansioso de novedad. La nueva televisión será totalmente líquida y no se podrá concebir que no fluya por las pantallas con normalidad. Buscará su sitio según cada contexto, y tenderá a consumirse cada vez de forma más individual. A menos horas compartidas de visionado más demanda de horas de contenido por individuo. Por eso es posible que nos aguarden todavía varios años de «burbuja audiovisual», única alternativa para satisfacer esta bulimia audiovisual en la que a la televisión se le exigirá que sea tu televisión. Fácil, flexible, nueva y con una marca «molona». Y como en redes sociales somos lo que compartimos y también lo que declaramos ver, la fuerza de la marca y su capacidad para atribuir cualidades subjetivas a sus clientes será un elemento más a la hora de decidirse por uno u otro servicio.

Tampoco es aventurado augurar que estas miles de millones de televisiones (tantas como usuarios) estarán cada vez en manos de menos agentes, grandes conglomerados con catálogos inflados de esteroides que no tardarán en darse cuenta de que la unión hace la fuerza. Probablemente veamos alguna fusión entre grandes plataformas. Y probablemente los agregadores de suscripciones y su promesa de factura única erosionarán parte de la cuota de la televisión de pago, vendiendo algo tan simple como comodidad a un precio más competitivo.

Además de la concentración, el futuro de la televisión estará muy marcado por las consecuencias de esta exacerbada exclusividad que todos los servicios han erigido en estandarte. La obsesión por el contenido original, convertido en piedra angular de las campañas promocionales, ya está impulsando la piratería puntual para ese contenido exclusivo (que se quiere ver pero no con tanto ahínco como para pagar mensualmente por toda la plataforma). Retener al suscriptor doce meses al año será el gran talón de Aquiles de las empresas. El «contrata ahora y cancela en cualquier momento» facilitará las suscripciones intermitentes, en función de lo que el servicio tenga que ofrecer.

También es de esperar nuevas consecuencias derivadas de la aceleración de la producción, que las demandas de la Streaming Wars está imponiendo, como una nueva mutación de la ficción seriada. La urgencia por disponer de contenido nuevo probablemente acentuará todavía más el acortamiento de cada temporada y también de los tiempos de espera entre ellas.

¿Habrá algo en la televisión del futuro de la televisión de hoy? Sin duda. La televisión tradicional está virando su rumbo y dirigiéndose hacia pastos más verdes, a aquellos lugares en los que, de momento, no hay tanta competencia. El pulso de la televisión lo marcará el latido de los directos, de la experiencia, de esa enorme tradición cultural que la ha hecho formar parte de nuestras vidas durante décadas.

GLOSARIO

Algoritmo

En el ámbito informático, los algoritmos son secuencias de instrucciones sencillas que permiten a una computadora solucionar un problema. Su uso está generalizado en sistemas que movilizan grandes cantidades de información. Todo el motor de recomendación de Netflix, por ejemplo, descansa en una red de algoritmos. En su caso, el problema a resolver es reducir al máximo el número de referencias que se muestran para que elegir nos resulte más sencillo. Y lo que el algoritmo hace es realizar selecciones de contenido personalizadas.

Antología

Una antología es una serie con una historia y personajes diferentes en cada capítulo o temporada. American Horror Story o Fargo son ejemplos de antología moderna.

Audiencia

Conjunto de espectadores que ven un determinado programa.

Análisis de audiencias

Metodología que se emplea para obtener información sobre la audiencia. Permite calcular el número de personas que han estado expuestas a un evento televisivo en un momento determinado. La base del análisis de audiencias en nuestro país es el audímetro, un dispositivo instalado en una muestra representativa de población española para monitorizar sus hábitos de consumo.

Audiencia diferida

Conjunto de personas que ven un determinado contenido fuera del horario de emisión estipulado en la parrilla, normalmente a través de los servicios de televisión a la carta de las distintas cadenas.

AVOD

Siglas de Advertisement Video On Demand. En estos modelos de vídeo bajo demanda el usuario accede (de forma gratuita o mediante el pago de una tarifa) a un contenido que tiene inserciones publicitarias.

B2C

Siglas de Business to Consumer. Negocio directo al consumidor, sin intermediarios. La gran mayoría de plataformas de streaming se basan en este modelo.

Big Data

Expresión anglosajona que significa datos masivos. Se refiere a aquellos conjuntos de datos cuyo tamaño, complejidad y velocidad de crecimiento dificultan su captura, gestión, procesamiento o análisis mediante tecnologías y herramientas convencionales.

Binge and Burn

Literalmente, «maratonea y quema». Alude a la velocidad a la que se consume y agota el contenido cuando se ha estrenado en bloque y se consume en forma de maratón (varios episodios de una sentada).

Binge Watching

Literalmente «atracones de visionado». Expresión referida al acto de consumir de una sentada contenido seriado, cuyo ritmo de consumo tradicional sería a razón de capítulo semanal. También suele utilizarse como sinónimo «pegarse un maratón» o «maratonear».

bitTorrent

Protocolo diseñado para el intercambio de ficheros peer to peer (punto a punto, entre ordenadores) en internet, muy común en la transferencia de contenido pirata.

Buffer

Espacio de memoria en el que tiene lugar un almacenamiento temporal de microdescargas de contenido. Este almacenamiento se hace para garantizar que no se producen interrupciones en la continuidad del visionado. Gracias a esta «precarga» de datos la reproducción es más estable cuando el aparato emisor y el receptor tienen distintas velocidades de transferencia.

Burbuja Audiovisual

Expresión referida al aumento de producción de contenido original seriado que se produjo, especialmente, a partir de 2015. Esta burbuja audiovisual se ha achacado, en gran medida, a la notable inversión en producción de las plataformas de streaming, que han añadido más oferta a la ya abundante programación de las televisiones convencionales. También es frecuente el uso de la expresión inglesa, peak TV (pico televisivo) acuñada por primera vez por John Landgraf, CEO de FX Networks.

Televisión por cable

Se trata de un sistema de televisión de pago que se ofrece a través de redes de fibra óptima o de cable coaxial. Suele ser cara, aunque el precio de la suscripción mensual depende de la cantidad de canales que el suscriptor decide contratar. Las distintas ofertas de televisión por cable están integradas por distintos paquetes de suscripción, cada vez más especializados en temáticas y géneros.

Catch-up

Literalmente significa «ponerse al día». Se trata de un servicio bajo demanda que permite ver un contenido televisivo emitido previamente en directo varios días después de su emisión.

Cliffhanger

Recurso narrativo que consiste en colocar a uno de los personajes principales de la historia en una situación extrema al final de un capítulo, generando con ello una tensión psicológica en el espectador que aumenta su deseo de ver el siguiente capítulo.

Churn

Índice que refleja el número de clientes que abandona un servicio.

Contenido de catálogo

En los modelos de suscripción, el contenido de catálogo está formado por películas, series y documentales cuyos derechos son propiedad de un tercero, que lo licencia al servicio para su explotación durante un período determinado.

Cordcutting

Darse de baja la suscripción a servicios de televisión por cable. Se trata de una tendencia de mercado reciente, que se ha achacado al auge de los servicios de streaming, significativamente más baratos a los que ofrece el cable.

Experiencia de usuario

Expresión referida al proceso que lleva a cabo el usuario cuando interactúa con un servicio online y a la impresión que se lleva del mismo. En el ámbito del streaming, la UX (abreviatura en inglés) se refiere a la experiencia general que tiene el cliente desde que se accede a la plataforma (visualización, navegabilidad, búsquedas, reproducción, utilidades etc...).

Franquicia

En una obra original (serie, película, libro, videojuego...) el concepto de franquicia se refiere a la propiedad intelectual (IP en inglés —intelectual property—) en la que se incluyen normalmente sus personajes, escenarios y marcas. Las franquicias generan ingresos a través de la venta de licencias de uso, ya sea en el desarrollo de nuevas obras o en otros productos de consumo. Un ejemplo de franquicia sería la saga Star Wars.

Freemium

Expresión procedente de la fusión de las palabras inglesas free y premium. En los modelos que usan este sistema, el usuario puede acceder gratis a un servicio plenamente funcional, que aparte ofrece la posibilidad de acceder a más beneficios si paga una tarifa. Los servicios freemium acostumbran a permitir el uso a cambio de «tolerar» publicidad.

Hiato de temporada

Los hiatos de temporada son los descansos, de varias semanas o meses, que tienen lugar durante la emisión regular de una serie de televisión.

Long tail

El concepto de long tail («larga cola» en castellano) fue acuñado por Chris Anderson, redactor jefe de la revista Wired. Se refiere a productos de nicho que, aunque no cuentan con una gran demanda, agregados a lo largo del tiempo pueden llegar a abarcar una porción significativa del mercado.

Major

Expresión con la que se conoce a un número reducido de empresas cinematográficas que han dominado la industria de Hollywood desde la fundación del sistema de estudios (en 1910). Las producciones que salen de las majors suelen acaparar la recaudación de taquilla, lo que al final les acaba otorgando una posición de dominio en el resto de explotaciones (ventas a televisiones, a plataformas de streaming, licencias para la explotación de su propiedad intelectual, etc...). Disney es, a día de hoy, la major con mayor cuota en el mercado cinematográfico.

Megavideo

Sitio web fundado en 2007. Megavideo se convirtió en un referente para ver y descargar contenido pirata. Durante un tiempo ofreció una suscripción de pago que permitía saltarse los 72 minutos que, como máximo, podían verse de forma ininterrumpida de forma gratuita. El site fue inhabilitado en 2012 por violación de los derechos de autor.

Meme

En internet un meme es un concepto, una idea o un sentimiento que se expresa a través de medios virtuales como imágenes estáticas, gifs, vídeos, audios, con un elevado potencial viral en redes sociales. Las series de televisión son fuente inagotable de memes en internet.

Metadatos

Información que describe el contenido de los archivos a los que están vinculados.

Modo offline

Funcionalidad propia de los servicios de streaming que permite la descarga temporal de ficheros para poder verlos sin conexión.

Nichos

Agrupaciones de individuos que poseen características homogéneas, hacia los que se dirigen las empresas con una oferta alineada con las mismas.

Netflix Originals

Producciones propias sobre las que Netflix posee exclusividad.

OTT

Son las siglas en inglés de Over The Top, que significa «de transmisión libre». Describe aquellos servicios en los que el contenido circula libremente por internet, sin que haya un control por parte de un operador (algo que sí que ocurre, por ejemplo, con la TDT, ya que los canales necesitan una licencia para retransmitir).

Paquetes convergentes

Paquetes que incluyen ofertas de internet, fijo, móvil y televisión. Al comercializarse de forma conjunta, la tarifa es más competitiva que su contratación por separado.

Parrilla de programación

Conjunto de contenidos programados por una cadena para cada franja horaria del día. La parrilla de programación acostumbra a indicar el nombre y tipo de programa y el tiempo de retransmisión.

Precuela

Una precuela es una obra cuya historia precede a la de otra, anterior en el tiempo. Las precuelas acostumbran a desarrollarse en un mismo universo, con elementos de la obra original para darle cierta continuidad.

Pre-roll

Un pre-roll es un anuncio corto que se muestra justo antes de reproducir el vídeo que el usuario ha buscado. En ocasiones, ofrece la posibilidad de saltarlo pasados unos segundos.

Rating

Índice que mide la cantidad de espectadores que se concentran en torno a un programa de televisión durante su horario de emisión.

Reboot

Relanzamiento de una historia, sea una película o serie de televisión. Los reboots no tienen por qué seguir forzosamente una historia previa pero sí acostumbran a conservar sus elementos más importantes, para darle continuidad (como actores, escenarios, tramas centrales, etc.).

Rewatch

Acto de volver a ver en las plataformas de streaming series clásicas de la televisión que ya se habían visto en su emisión original.

Royalties

Los royalties, también conocidos como regalías, son los pagos que recibe el propietario de los derechos de autor a cambio de su explotación. Su importe se calcula antes de firmar el contrato o licencia entre ambas partes.

Rerun

Un rerun es la reemisión de un programa que ya ha sido emitido. Se hace de contenidos que han gustado mucho a la audiencia.

Secuela

Una secuela es una obra cuya historia es posterior a la de otra, anterior en el tiempo. Las secuelas se acostumbran a desarrollarse en un mismo universo con elementos de la obra original para darle cierta continuidad.

Señora de Cuenca

Expresión que empezaron a acuñar los profesionales del sector para referirse al público de las populares series de corte familiar de las cadenas comerciales en década de 1990 y que, según las malas lenguas, estaba representada por una única persona dentro del panel de hogares que cuentan con audímetro.

Serie de televisión

Obra audiovisual pensada para ser distribuida a través de una emisión sucesiva (normalmente, semana a semana). Cada capítulo posee una unidad argumental propia pero, al mismo tiempo, se le da continuidad a la obra. El término acostumbra a referirse a la ficción seriada aunque no es el único género susceptible de usar esta fórmula.

Set top box

La set top box es un accesorio que se puede conectar a la televisión. Incorpora un sistema operativo que «enriquece» la televisión con nuevas funcionalidades a través de aplicaciones. Apple TV, Google Chromecast o Fire TV son algunas de las set top boxes más populares del mercado.

Share

Posición que ocupa una cadena de televisión con respecto a las cadenas de la competencia dentro de una franja horaria, es decir, su cuota de mercado.

Sindicación de contenidos

Acuerdos de redifusión que permiten que una productora, tras haber vencido el contrato previo con la cadena que tenía los derechos de emisión exclusiva, pueda licenciarlo a otras cadenas de televisión para emitir repeticiones de los episodios, obteniendo de esta manera ingresos adicionales. En EE.UU. esta fórmula ha permitido que programas clásicos de la televisión por cable tuviesen una segunda vida en las cadenas en abierto

Sitcom

Siglas en inglés de «comedia de situación». Se trata de un género televisivo cuyos episodios se desarrollan regularmente en los mismos lugares y con los mismos personajes. Suelen incluir risas grabadas o en vivo.

Showrunner

Expresión de origen anglosajón con la que se denomina al productor ejecutivo y guionista principal de una serie de televisión. Una de sus labores principales es supervisar todo el proceso de creación, para asegurarse de el resultado final tenga coherencia.

Spin off

Historia nacida como extensión de una anterior. Normalmente se toma algún elemento de la obra principal, que se desarrolla siguiente una nueva narrativa.

Streaming

Tecnología que permite la distribución digital de contenido multimedia al que se accede mediante un dispositivo conectado a la red, y que permite el visionado al mismo tiempo que el contenido se descarga.

Streaming Wars

La expresión Streaming Wars (literalmente, «guerra del streaming») comenzó a acuñarse poco después de que Disney anunciase, en 2018, sus planes de lanzar un servicio propio de SVOD. El juego de palabras aludía a uno de los contenidos que iba a quedar «encerrado» dentro de esa nueva plataforma: la saga Star Wars, joya de la corona de Lucasfilm, que hasta ese momento había formado parte del catálogo de otros (Netflix, entre ellos).

SVOD

Siglas de Subscription Video On Demand. En estos modelos de vídeo bajo demanda, el usuario accede al contenido mediante el pago de una suscripción, mensual o anual.

Televisión comercial

Televisión financiada mediante inversión publicitaria. Los ingresos de los anunciantes están directamente relacionados con la cuota de pantalla. Por este motivo las cadenas comerciales apuestan por una programación capaz de concentrar grandes masas de audiencia.

Televisión lineal

Servicio de comunicación audiovisual donde existe una parrilla de programación preestablecida y el espectador no puede elegir el contenido que ve. Este sería el caso de los canales de televisión tradicional (como La 1, Antena 3 o Telecinco).

Transaccional

En el audiovisual, el transaccional se refiere a aquellos servicios que ofrecen acceso a un contenido determinado (temporal o definitivo) mediante la realización de una transacción económica.

Ventanas

Las ventanas son períodos de exclusividad dentro de la explotación comercial de una obra audiovisual. En función del tipo de producto, se establece que solo se podrá rentabilizar económicamente según lo estipulado en esa fase. Y hasta que esa etapa no concluye, no se salta a la siguiente.

Whodunnit

Contracción de la expresión inglesa «Who has done it?». Según el diccionario Cambridge, es una expresión para referirse a una historia sobre un crimen y las pesquisas que se realizan para descubrir quién lo cometió.

CRONOLOGÍA DE LA STREAMING WARS

8 de agosto de 2017

Disney anuncia su intención de lanzar dos plataformas de streaming: una de deportes (ESPN+) y otra familiar «sustancialmente más barata que Netflix». El lanzamiento se haría una vez hubiesen caducado las licencias de contenido que tenían con Netflix. También anuncia que se ha convertido en accionista mayoritario de BAMTech, la compañía de soluciones de streaming sobre la que se suministrarán ambos servicios.

13 de agosto de 2017

Netflix anuncia el fichaje de Shonda Rhimes, showrunner estrella de ABC, creadora de programas de éxito como Anatomía de Grey.

6 de noviembre de 2017

Disney lanza una oferta de compra por 21st Century Fox.

16 de noviembre de 2017

Comcast, Verizon y Sony hacen públicas sus respectivas compras por 21st Century Fox.

11 de diciembre de 2017

Comcast se retira de la puja por 21st Century Fox.

14 de diciembre de 2017

Disney y Fox anuncian que han llegado a un acuerdo, pendiente de la correspondiente autorización por parte de la compañía reguladora.

13 de febrero de 2018

Netflix anuncia un acuerdo con Ryan Murphy, uno de los showrunners estrella de Fox, que a partir de ese momento producirá en exclusiva para ellos.

12 de abril de 2018

Disney lanza de ESPN+.

14 de junio de 2018

AT&T compra WarnerMedia (propietaria de HBO).

10 de octubre de 2018

AT&T anuncia que lanzará una nueva plataforma directa al consumidor.

14 de enero de 2019

NBC Universal anuncia que trabaja en una nueva plataforma directa al consumidor.

8 de marzo de 2019

Jeffrey Katzenberg anuncia el lanzamiento de Quibi para abril de 2020.

25 de marzo de 2019

Apple anuncia que lanzará su propio servicio OTT, Apple TV+.

11 de abril de 2019

Disney anuncia que Disney+ se lanzará el 12 de noviembre y que costará 6,99 dólares al mes.

9 de julio de 2019

AT&T anuncia el lanzamiento de HBO Max para 2020.

13 de agosto de 2019

Los consejos de administración de CBS y Viacom anuncian su acuerdo de fusión.

10 de septiembre de 2019

Apple anuncia fecha oficial de lanzamiento y precio de Apple TV+: 1 de noviembre a 4,99 dólares.

17 de septiembre de 2019

NBC Universal anuncia que su servicio se llamará Peacock y que se lanzará en abril de 2020.

29 de octubre de 2019

AT&T anuncia que HBO Max se lanzará al mercado en mayo de 2020 y que habrá una versión (AVOD con publicidad) del servicio para 2021.

1 de noviembre de 2019

Lanzamiento de Apple TV+ en todo el mundo.

7 de noviembre de 2019

Disney+ anuncia que su servicio llegará a varios países de Europa (incluida España) el 31 de marzo de 2020.

Apple TV+ anuncia que ha renovado cuatro de sus series (The Morning Show, See, For All Mankind y Dickinson) dados los buenos resultados de la primera semana en la plataforma.

12 de noviembre de 2019

Lanzamiento de Disney+ en Estados Unidos, Canadá y Holanda.

13 de noviembre de 2019

Disney anuncia que Disney+ ha tenido 10 millones de registros las primeras 24 horas.

19 de noviembre de 2019

Lanzamiento de Disney+ en Australia, Nueva Zelanda y Puerto Rico.

21 de enero de 2020

Disney anuncia que adelanta el desembarco europeo de Disney+ una semana (24 de marzo).

24 de marzo de 2020

Lanzamiento de Disney+ en España, Reino Unido, Irlanda, Francia, Alemania, Italia, Rusia y Suecia.

6 de abril de 2020

Quibi inicia su actividad en EE.UU.

15 de abril de 2020

Peacock lleva a cabo un lanzamiento limitado en EE.UU. (solo para clientes de XFinity).

Mayo 2020

HBO Max inicia su actividad en EE.UU.

15 de junio de 2020

Lanzamiento general de Peacock en EE.UU.

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FRIENDS

(NBC 1994). Creada por David Crane y Marta Kauffman.

Friends es una de las sitcoms más célebres de la historia de la televisión. Históricamente había formado parte de la oferta de Netflix, siendo uno de sus contenidos más populares (en 2019 llegaron a desembolsar 100$ millones por retenerla en su catálogo estadounidense un año más). En 2020 abandonó definitivamente Netflix USA. Warner Media pagó 400$ millones para convertirla en uno de los reclamos estrella de su nueva plataforma de streaming, HBOMax. © WARNER BROS TV / Album

LOS SOPRANO

(HB0, 2000). Creada por David Chase.

Los Soprano fue la primera serie de una cadena de televisión por cable en ganar el Emmy y el Globo de Oro a la mejor serie dramática. Con el estreno de la tercera temporada (que congregó a más de 11 millones de espectadores) HBO, además, se convertía en la primera televisión de pago de EE UU que lograba superar los índices de audiencia de las grandes cadenas en abierto. © HOME BOX OFFICE / Album

HOUSE OF CARDS

(Netflix, 2013) Creada por Beau Willimon

Netflix debutó por la puerta grande en el negocio de la producción original con House of Cards (aunque ya había hecho sus pinitos con la coproducción Lilyhammer). La apuesta por este proyecto, con una inversión de 4,6 millones de euros por capitulo en sus dos primeras temporadas, fue en gran medida validada gracias a la información que les había proporcionado el Big Data generado por los suscriptores del servicio. © CAPITAL / Album

TWIN PEAKS

(ABC, 1990) Creada por David Lynch.

Twin Peaks fue el gran fenómeno seriéfilo en los años 90. El debate sobre los misterios que rodeaban el asesinato Laura Palmer monopolizaba las conversaciones de oficina el día siguiente a su emisión, de ahí que se haya convertido en referencia obligada cuando se habla del water cooler syndrome. En España,Telecinco registró un 50,3% de share con la emisión del último episodio de la primera temporada, en el que se desvelaba la identidad del asesino. © LYNCH/FROST PRODUCTIONS /Album

PERDIDOS

(ABC, 2004). Creada por J.J.Abrams y Damon LIndeloff

Perdidos es otra de las series que ha pasado a la posteridad como gran fenómenos televisivo, esta en la década de 2000. Su éxito fue absoluto en todos los países en los que se emitió. Su interés fue tal que disparó las cifras de piratería, hecho que motivó que se decidiese acortar los plazos de emisión en territorios internacionales con respecto al estreno estadounidense. El episodio final, de hecho, se emitió de forma totalmente simultáneamente en todo el mundo. © Color ABC / Album

JUEGO DE TRONOS

(HBO, 2010) Creada por David Benioff y David Weiss

Esta fantasía medieval, que adaptó a la pequeña pantalla la célebre Canción de Hielo y Fuego, la popular serie de novelas de George R.R. Martin, ostenta el dudoso honor de haber sido una de las series de televisión más pirateadas de la historia. Fue esta circunstancia, en gran medida, lo que aceleró el lanzamiento de la plataforma de streaming de HBO a nivel internacional. La serie, emitida semanalmente, contó con grandes cifras de audiencia en directo y un consumo también masivo bajo demanda. © HBO / Album

LA CASA DE PAPEL

(Antena3-Netflix, 2017) Creada por Álex Pina.

La serie en castellano más vista en la historia de Netflix debutó en Antena 3 en mayo de 2017, que emitió dos temporadas (en principio, autoconclusivas).A finales de año, Netflix adquirió los derechos de emisión para todo el mundo. La popularidad de la serie, tras la incorporación a su catálogo, creció de forma meteórica. El fenómeno fue al que Netflix decidió adquirir los derechos y producir dos temporadas más. © ATRESMEDIA/ NETFLIX / Album

STRANGER THINGS

(Netflix, 2016) Creada por Matt y Ross Duffer.

Stranger Things es, hasta la fecha, la producción original más popular de Netflix. Esta serie-homenaje al cine de los 80, con claras referencias al cine de Steven Spielberg, Stephen King,John Carpenter o Wes Craven, ha demostrado su capacidad para apelar a una audiencia muy transversal, tanto joven como adulta. La tercera temporada, según datos de la compañía, registró 64 millones de reproducciones en todo el mundo cuatro días después de su estreno. © 21 LAPS ENT/MONKEY MASSACRE /Album

EL CUENTO DE LA CRIADA

(Hulu, 2017) Creada por Bruce Miller

El cuento de la criada, adaptación de la novela homónima de Margaret Atwood, le brindó su primer gran éxito a Hulu, tras un recorrido un tanto tibio en la producción original. En su primera temporada consiguió 8 de los 10 Emmys a los que estaba nominada, incluyendo el de mejor serie dramática. Muchos hablaron de fenómeno cultural dada la potencia de su imaginario y su peculiar estética. El atuendo de las famosas criadas, desde su estreno, se ha empleado en varias manifestaciones en pro de los derechos de las mujeres. © HBO / Album

SEINFELD

(NBC, 1989) Creada por Larry David y Jerry Seinfeld

Otra de las típicas comedidas de situación norteamericanas que, tras su éxito televisivo, tuvo una segunda vida en plataformas de streaming (Hulu y Amazon). En septiembre de 2019, Netflix anunció que había adquirido los derechos exclusivos en todo el mundo de la serie, a partir de 2021. © CASTLE ROCK/WEST-SHAPIRO /Album

FLEABAG

(Amazon Prime Video, 2016) Creada por Phoebe Waller-Bridge

Esta comedia dramática, centrada en la vida de una promiscua y confusa joven londinense, es célebre por romper la cuarta pared (es habitual ver a la protagonista mirando directamente a cámara y hablando directamente al espectador). © TWO BROTHERS PICTURES / Album

Fleabag se convirtió en la ganadora indiscutible de la edición número 71 de los Emmy, con cuatro galardones (mejor serie de comedia, mejor actriz protagonista, mejor dirección y mejor guión).Tras arrasar en los Emmy, Waller-Bridge firmó un acuerdo exclusivo con Amazon para desarrollar contenidos en su plataforma. © Prensa Internacional /KPA/ZUMA Wire /

THE MANDALORIAN

(Disney+, 2019) Creada por Jon Favreau

The Mandalorian fue en el contenido original estrella que Disney+ tenía guardado en la manga en su lanzamiento. La serie, ubicada en el universo Star Wars unos años después de los eventos narrados en El retorno del Jedi, se centra en un caza recompensas que desempeña su trabajo en los confines de la galaxia, lejos de la autoridad de la Nueva República. En una de sus misiones, su camino se cruza con el de Baby Yoda. © Lucasfilm/Walt Disney Productions /Cortesía Album

Baby Yoda se convirtió, con el estreno de The Mandalorian, en líder indiscutible de la serie. Su popularidad fue tal que se convirtió en el término más buscado en Google en 2019. © Lucasfilm/Walt Disney Productions /Cortesía Album

LA MARAVILLOSA SEÑORA MAISEL

(Amazon Prime Video, 2017) Creada por Amy Sherman-Palladino

La vida de Midge Maisel, una ama de casa neoyorquina de los años 50 que descubre su vocación como molologuista, es el hilo conductor de esta serie, alabada por la crítica y con varios premiosa sus espaldas. Su peculiar y ácido retrato de la sociedad norteamericana de la época, la lucha de sexos y su defensa del empoderamiento femenino en clave de comedia la han convertido en una de las series más buscadas y vistas en el servicio. © AMAZON STUDIOS / Album

THE MORNING SHOW

(AppleTV+, 2019). Creada por Jay Carson

Con un reparto de estrellas y un presupuesto de 300 millones de dólares,The Morning Show se convirtió en el buque insignia del lanzamiento de Apple TV+. La serie, centrada en un programa matinal en el epicentro de una crisis de reputación tras destaparse un escándalo de conducta sexual inapropiada, fue acogida con opiniones tibias por parte de la crítica. No obstante Apple la renovó tan solo una semana después de su estreno, dadas sus extraordinarias cifras de visionado, según declararon fuentes de la compañía. © Echo Films/ Hello Sunshine /Album

ANATOMÍA DE GREY

(ABC, 2005) Creada por Shonda Rhimes

EN 2019 Anatomía de Grey se convertía en la serie de médicos más longeva de la historia, superando el récord que ostentaba Urgencias. Supuso la consolidación de Shonda Rhimes como showrunner estrella. Su fichaje por parte de Netflix fue uno de los primeros dentro de esta tendencia de las plataformas de streaming de asegurar talento para que desarrollen contenidos en exclusiva a cambio de cifras millonarias. © TOUCHSTONE TELEVISION / Album

ARDE MADRID

(Movistar+, 2018) Creada or Paco León y Anna R. Costa.

Esta serie original de Movistar, ambientada en la España franquista de los años 60 y rodada en blanco y negro, reconstruye la época en la que Ava Gardner vivió la dolce vita madrileña.Arde Madrid se convirtió en una de las series más vistas de Movistar, (más de 1,2 millones de espectadores, según la compañía) recibió numerosos premios y muchos elogios de la crítica. No obstante Paco León comunicó que, debido a cuestiones personales y profesionales, no habría segunda temporada. © ANDYJOKE/MOVISTAR+ / Album

THE WITCHER

(Netflix, 2019) Creada por Lauren Schmidt Hissrich

The Witcher fue uno de los grandes estrenos de Netflix en 2019. Según la compañía, más de 76 millones de hogares vieron al menos dos minutos de esta serie de fantasía protaginizada por Henry Cavill, convirtiéndola en la primera temporada más vista en la historia de la plataforma. © Netflix / Album

NOTAS

PARTE I. LA NUEVA TELEVISIÓN

Be water, TV

1. <https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2019/aug/21/cellphone-screen-time-average-habits>.

2. <https://www.zenithmedia.com/online-video-viewing-to-reach-100-minutes-a-day-in-2021/>.

Bienvenido, míster Netflix

3. Declaración incluida en la carta a inversores publicada junto con los resultados del segundo trimestre de 2019. <https://www.netflixinvestor.com/ir-overview/long-term-view/default.aspx>.

Tiempos difíciles para la televisión convencional

4. <https://www.barloventocomunicacion.es/wpcontent/uploads/2018/12/analisis-televisivo-2018-BarloventoComunicacion.pdf.>

5. <https://blog.cnmc.es/2018/11/16/panel-de-hogares-cnmc-netflix-se-cuela-en-2-millones-de-hogares-en-espana/>

El ADN de la nueva televisión

La caja tonta se ha vuelto lista. ¡Hola, ingeniería de la atención!

6. <https://www.ted.com/talks/tristan_harris_the_manipulative_tricks_tech_companies_use_to_capture_your_attention>.

¿Devoras o saboreas?

7. Deloitte (2018): <https://www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/digital-media-trends-consumption-habits-survey.html>.

8. <https://twitter.com/MikeRoyce/status/1094392869547200512>.

El misterioso caso de las audiencias

9. <https://www.hollywoodreporter.com/live-feed/dickinson-see-all-mankind-officially-renewed-second-seasons-at-apple-tv-1252113>.

10. Estos datos están extraídos de un informe presentado por Netflix a petición del Parlamento británico. El informe completo se puede consultar en <https://www.parliament.uk/business/committees/committees-a-z/lords-select/communications-committee/inquiries/parliament-2017/public-service-broadcasting-and-vod/publications>.

La burbuja audiovisual

11. <https://www.digitaltvresearch.com>.

12. <https://www.powerdata.es/big-data.com>.

PARTE II. STREAMING WARS

Streamin... What? La (r)evolución over the top

1. <https://twitter.com/myanimelist/status/892779997680848896>.

2. <https://gizmodo.com/netflix-the-goal-is-to-become-hbo-faster-than-hbo-can-5980103>.

3. <https://twitter.com/shondarhimes/status/1075882783740837888?lang=es>.

4. <https://www.digitaltvresearch.com>.

Los nuevos:

Disney +

5. <https://blooloop.com/news/disney-fourth-quarter-results/>.

6. <https://www.digitaltvresearch.com>.

7. <https://twitter.com/disneyplus/status/1183715553057239040?s=20>.

8. <https://www.youtube.com/watch?v=m0FRDaHnITI>.

Apple TV+

9. <https://www.idownloadblog.com/2019/01/30/900million-iphones-milestone/>.

10. <https://www.digitaltvresearch.com>.

HBO Max

11. <https://www.hollywoodreporter.com/live-feed/jj-abrams-officially-closes-sizable-warner-media-film-tv-partnership-1232979>.

Peacock

12. <https://corporate.comcast.com/press/releases/nbcuniversal-announces-peacock-streaming-service-content-lineup>.

Quibi

13. Fuente: <https://www.quibi.com>.

14. <https://www.youtube.com/watch?v=xQQaztSG39Y&feature=emb_title>.

Los veteranos: Netflix

15. <https://www.netﬂixinvestor.com/ﬁnancials/quarterly-earnings/default.aspx>.

YouTube

16. <https://variety.com/2018/digital/news/netflix-15-percent-internet-bandwidth-worldwide-study-1202963207/>.

La resistencia local

17. <https://www.lapantalladigital.com>.

* Todavía es posible ver contenido de HBO en Movistar+, ya que los períodos de licencia se firmaron por varios años y hasta que venzan pueden seguir disponibles dentro de su oferta.

* Roma, la película de Alfonso Cuarón, tuvo una ventana de exclusividad de tres semanas. En Estados Unidos, se estrenó en cines seleccionados el 21 de noviembre de 2018 y, en la plataforma, el 14 de diciembre del mismo año. La estrategia tenía un objetivo claro: que la película pudiese ser candidata a galardones, para lo que el estreno en salas es requisito indispensable. Con The Irishman, de Martin Scorsese, repitieron la jugada. En España se estrenó en cines el 15 de noviembre de 2019 y en la plataforma el 29 del mismo mes.

* No era casual: Reed Hastings ha explicado muchas veces que la idea de Netflix surgió precisamente tras verse obligado a pagar una multa de 40 dólares por haber devuelto tarde un DVD de Apolo XIII.

* Más de dos millones de estadounidenses todavía reciben DVD de Netflix en sus casas. La mayoría son de ámbitos rurales donde la implantación de banda ancha todavía no se ha generalizado.

* Las set top boxes son accesorios que se pueden conectar a la televisión. Incorporan un sistema operativo que «enriquece» la televisión con nuevas funcionalidades a través de aplicaciones. Apple TV, Google Chromecast o Fire TV son algunas de las set top boxes más populares del mercado.

* Ahora, la tendencia podría empezar a revertirse. Muchos analistas del sector han alertado del impacto de que la Streaming Wars, con su radical apuesta por la exclusividad, incentive un repunte de consumo ilegal para ver los contenidos estrella sin pagar por el servicio completo.

* «Muévete rápido y rompe cosas. Si no rompes cosas, no te estás moviendo lo suficientemente rápido.» Dicen que, durante los primeros años de existencia de Facebook, Mark Zuckerberg le daba este consejo a sus trabajadores.

* La presencia de Netflix en China es un tanto testimonial. Los problemas derivados de la férrea autoridad reguladora del país no le han permitido ir más allá de suministrar algunos de sus contenidos originales a través de compañías de telefonía móvil.

* Stranger Things y Élite son ejemplos de Originales Desarrollados y Adquiridos respectivamente.

** Netflix ha aceptado esta situación como una realidad con la que ha tenido que aprender a convivir. Según declaraciones de sus ejecutivos, han invertido mucho dinero, sin duda, pero siempre con una estimación de que la situación comenzaría a revertirse a partir de 2020.

* Como ejemplo de esto último tenemos el acuerdo firmado en 2019 con Grupo Planeta para la explotación en formato literario de tres de sus propiedades intelectuales en castellano más exitosas (La casa de papel, La casa de las flores y Élite).

** Esta expresión se refiere a conjuntos de datos o combinaciones de conjuntos de datos cuyo tamaño, complejidad y velocidad de crecimiento dificultan su captura, gestión, procesamiento o análisis mediante tecnologías y herramientas convencionales, como bases de datos relacionales y estadísticas convencionales. La mayoría de los analistas y profesionales actualmente se refieren a conjuntos de datos que van desde 30-50 terabytes a varios petabytes.

* En 2013 House of Cards recibió 4 nominaciones en la 65 edición de los Primetime Emmy Awards. Se llevó dos: mejor cinematografía para una serie de una sola cámara y mejor dirección de serie dramática (que fue a parar a manos de David Fincher).

** Aunque el Big Data sigue siendo un pilar fundamental de la compañía, aseguran que la intuición sigue guiando de forma mayoritaria las decisiones creativas de Netflix.

* De hecho, las peores estadísticas de retención se producen durante el mes de prueba, en el que el sistema te conoce muy poco y te recomienda según patrones estándar de tu entorno.

* La casa de papel se había cerrado narrativamente en su emisión en Antena 3. Netflix, tras adquirir sus derechos, decidió darle una nueva temporada, ante su inesperado éxito (es la serie en castellano más vista en la historia de la plataforma). En el caso de YOU, de la que Netflix estrenó la segunda temporada en las navidades de 2019, la serie había sido cancelada por Lifetime ante los pobres resultados de audiencia.

* Esta es una expresión que empezaron a acuñar los profesionales del sector. Según las malas lenguas, las series de corte familiar de las cadenas comerciales, que vivieron un gran éxito durante la década de 1990 y la primera década del 2000, se beneficiaban de la metodología del panel, en la que su público estaba representado por una única persona (la famosa «Señora de Cuenca») cuyos patrones de visionado se extrapolaban al total de la población española.

** Datos de 2018, según información difundida por Kantar Media.

* En su libro Convergence culture, Henry Jenkins lo define como «el arte de crear mundos». La narrativa transmedia es un tipo de relato donde la historia se despliega, de forma interrelacionada, a través de distintos medios y plataformas de comunicación (un libro, un post en redes, una serie web, un podcast, un elemento interactivo, un videojuego, realidad aumentada, etc.). Como el usuario tiene un rol activo en ese proceso de expansión, el transmedia aspira a enganchar al público, lo que refuerza su conexión emocional con la historia. En nuestro país hemos sido testigos de campañas transmedia de gran éxito, como las realizadas para El ministerio del tiempo (RTVE) o La Peste (Movistar+).

* Esta estrategia se conoce con el nombre de catch up, que significa ponerse al día (de un contenido que te perdiste en directo).

* Esta información trascendió gracias a un hilo de Twitter publicado por un investigador universitario, que utilizó la nueva ley europea de propiedad de datos para averiguar qué información personal suya tenía Netflix tras haber visto Bandersnatch.

* Netflix reconoció que almacenaba todas las elecciones individuales para saber qué segmento de vídeo mostrar a continuación, pero también que el sistema «aprendía» cosas del usuario a partir de la combinación de decisiones.

** Contracción de la expresión inglesa «Who has done it?». Según el diccionario Cambridge, es una expresión para referirse a una historia sobre un crimen y las pesquisas que se realizan para descubrir quién lo cometió.

* La estrategia de Dickinson probablemente se debiera al tipo de público al que se dirige el producto, menos paciente y más propenso a ver los programas de una sentada.

* Esta expresión inglesa, que significa «quedarse colgando del acantilado», alude a un recurso narrativo que consiste en colocar a uno de los personajes principales de la historia en una situación extrema al final de un capítulo, generando con ello una tensión psicológica en el espectador que aumenta su deseo de avanzar en la historia.

* En internet un meme es un concepto, una idea o un sentimiento que se expresa a través de medios virtuales como imágenes estáticas, gifs, vídeos, audios con un elevado potencial viral en redes sociales. Las series de televisión son fuente inagotable de memes en internet.

* La comunicación de estos datos acostumbra a hacerse en las cartas a accionistas que acompañan la publicación de los resultados trimestrales de la compañía. También a través de Twitter, desde las cuentas oficiales o a través del equipo artístico.

* Los primeros datos de visionados difundidos por Netflix eran de watchers, esto es, de personas que habían visto un 70 por ciento de contenido. La pauta cambió con The Witcher, uno de sus grandes estrenos de 2019. Se tuvieron en cuenta los hogares que vieron al menos 2 minutos de contenido (starters). La nueva métrica, según Netflix, supone un incremento de un 35 por ciento con respecto al baremo anterior. Con sus 76 millones de hogares, The Witcher se ha convertido en la primera temporada más vista en la historia de la plataforma.

* El concepto de long tail («larga cola» en castellano) fue acuñado por Chris Anderson, redactor jefe de la revista Wired. Se refiere a productos de nicho que, aunque no cuentan con una gran demanda, agregados a lo largo del tiempo pueden llegar a abarcar una porción significativa del mercado.

* FX Networks es el hogar de series de gran éxito, como American Crime Story, American Horror Story o Fargo.

* Los datos de Netflix corresponden al 4.ºT de 2019. La cifra de Amazon Prime fue hecha pública por Jeff Bezos en 2020.

* Siglas en inglés de comedia de situación. Se trata de un género televisivo cuyos episodios se desarrollan regularmente en los mismos lugares y con los mismos personajes. Suelen incluir risas grabadas o en vivo.

* El showrunner es una expresión de origen anglosajón con la que se denomina al productor ejecutivo y guionista principal de una serie de televisión. Una de sus labores principales es supervisar todo el proceso de creación, para asegurarse que el resultado final tenga coherencia.

* ESPN+ se lanzaría en abril de 2018.

* Aunque los shows inspirados en propiedades de Marvel (Jessica Jones, Luke Cage, Iron Fist, Daredevil, The Punisher y The Defenders) no se vieron afectados y, en principio, continuarán en la plataforma, Netflix no tardó en anunciar que no tendrían más temporadas.

** Se conoce con el nombre de majors a un número reducido de empresas cinematográficas que, desde la época de la fundación del sistema de estudios (décadas de 1910 y 1920), han dominado la industria del cine estadounidense, esencialmente desde Hollywood. Fox, hasta la compra por parte de Disney, era una de ellas.

* A finales de 2019 varios medios especializados aseguraron que Disney+ estaba en negociaciones con las grandes operadoras de telecomunicaciones españolas, para estar integrada en las plataformas de televisión de Movistar+, Vodafone y Orange, al igual que ya lo hacen Netflix, Amazon Prime y HBO.

* Históricamente, Disney ha tenido una serie de títulos encerrados en una especie de caja de seguridad (los denominados vault titles) que se comercializaban de forma puntual y limitada. Transcurrido el periodo de venta, los títulos se esfumaban de las tiendas y no volvían a aparecer hasta mucho tiempo después. Entre las películas más populares de esta categoría se encontraban Blancanieves, Pinocho, Fantasía, Dumbo, Bambi, Cenicienta, La dama y el vagabundo, La bella durmiente, La serenata, Aladdin o El rey León, entre otros.

* Disney ha dicho que sus series «marvelianas» para Disney+ estarán integradas narrativamente con sus grandes estrenos de Marvel.

* Un rerun es la reemisión de un programa que ya ha sido emitido. Los rerun suelen hacerse de contenidos que han gustado mucho a la audiencia.

* Con posterioridad, J. J. Abrams se bajó del acuerdo con Apple TV+, que le ofrecía medio millón de dólares para que produjese para la compañía. Decidió irse con Warner Media por la mitad de lo que le ofrecía Apple. Los motivos de la decisión no se hicieron públicos, aunque se rumoreó que Abrams no quería producir en exclusiva para ellos.

** A Masters of the air se la considera la sucesora de Hermanos de sangre y The Pacific. Esta serie, basada en el libro de Donald L. Miller, narra la historia de los bombarderos estadounidenses en la Segunda Guerra Mundial. Con anterioridad, estuvo sobre la mesa de HBO, aunque el proyecto no terminó de cuajar.

* En los meses anteriores al lanzamiento de Apple TV+, se publicaron muchas noticias sobre las presuntas pautas que Apple estaba dando a los creadores. Las informaciones aseguraban que buscaban contenidos neutros, sin escenas subidas de tono, violencia o lenguaje obsceno, un contenido apto para todo el mundo, incapaz de ofender a nadie, que pudiese dejar de comprar su tecnología como represalia.

* El servicio también se puede ver en algunas SmartTV (como las Samsung de fabricación reciente), con Roku y con Amazon Fire Stick.

** En Estados Unidos Apple TV+ y la versión con publicidad de Quibi son los servicios más baratos, por delante de Amazon Prime Video (que en ese país cuesta 119 dólares al mes).

* Los Soprano fue la primera serie de un canal por cable que superó en cifras de audiencia a las cadenas tradicionales.

* El exejecutivo de HBO no tardó en ser fichado por Apple que ahora desarrollará contenidos en exclusiva para ellos.

* J. J. Abrams, que ya había trabajado con anterioridad para ellos con los proyectos de Castle Rock y Westworld, cerraba un acuerdo de exclusividad con una compañía que le ofrecía más plataformas para la distribución de sus trabajos, a diferencia de Apple.

* Peacock debutó el 15 de abril para forma limitada para clientes de Xfinity. El lanzamiento general llegaría dos meses después: el 15 de junio.

* Un pre-roll es un anuncio corto que se muestra justo antes de reproducir el vídeo que el usuario ha buscado. En ocasiones, ofrece la posibilidad de saltarlo pasados unos segundos.

* Netflix cerró 2018 con un agujero de tesorería de más de 3.000 millones de dólares, como consecuencia de los miles de millones destinados a la producción de contenido original.

* En el caso de Europa, llevar a cabo producciones dentro de un país miembro se ha convertido en una necesidad. La nueva Directiva UE 2018/1088 del Parlamento y del Consejo Europeo de 14 de diciembre establece que todos aquellos servicios de distribución de contenido audiovisual bajo demanda deberán contener, al menos, un 30 por ciento de contenido europeo dentro de sus catálogos.

* Aunque en algunos territorios es posible contratar Amazon Prime Video de manera independiente, la compañía está mucho más interesada en que el cliente de Prime Video lo sea a través de Prime, por el ingreso adicional por suscriptor que genera.

* Tabla configurada a partir de las ofertas de los principales operadores que ofrecen servicios de streaming en modelos de suscripción en España (al momento del cierre de la presente edición).

Streaming Wars. La nueva televisión

Elena Neira

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© Elena Neira, 2020

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