La historia de Apple es en realidad la historia de Steve Jobs, líder carismático y con una capacidad extraordinaria para gestionar talentos y materializar su visión: productos innovadores, de extrema complejidad y de gran belleza. Steve Jobs & Apple narra un episodio histórico: el nacimiento de Apple y del primer ordenador personal; y al mismo tiempo narra una épica historia empresarial que llega hasta nuestros días.

«A medio camino entre la biografía empresarial y la hagiografía de un triunfador romántico de cuño norteamericano, este libro es la demostración palpable de cómo el business internacional se preocupa por proyectar y cuidar una imagen vitalista y sonriente de sí mismo».

«Una historia fascinante… relata con éxito y elegancia cómo Steve Jobs y Stephen Wozniak, dos jóvenes prodigios de la tecnología con una visión incierta de su futuro, tropiezan con el producto oportuno en el momento idóneo y abren permanentemente nichos en la historia de la revolución de la información»

Michael Moritz

Steve Jobs & Apple

La creación de la compañía que ha revolucionado el mundo

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Titivillus 01.09.2023

Título original: The Return to the Little Kingdom

Michael Moritz, 1984, 2009

Traducción: Amado Diéguez (2011)

Diseño/Retoque de portada:Ac3r0

Editor digital: Titivillus

Primer editor: Ac3r0 (r1.0 a r1.3)

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Agradecimientos

Decenas de personas aceptaron que las entrevistara durante la preparación de este libro. Otras muchas no. Espero que quienes interrumpiendo quehaceres más provechosos me abrieron sus puertas no tuvieran la sensación de estar perdiendo el tiempo. Otros hicieron gala de gran amabilidad al permitirme rebuscar en sus archivos y álbumes de fotos. Por su parte, los directores del San Jose Mercury News también me ofrecieron libre acceso al archivo del periódico. Dick Duncan, jefe de corresponsales de la revista Time, toleró una más de mis intolerables expediciones y me concedió la excedencia sin problemas. Ben Cate, director de la oficina de la Costa Oeste de Time, me proporcionó todo el infatigable apoyo del que le saben capaz quienes han trabajado para él. Catazza Jones mejoró el primer borrador, Julian Bach se ocupó de las cuestiones pecuniarias y Maria Guarnaschelli tuvo a bien dejar en el texto su docta y graciosa impronta.

MICHAEL MORITZ, Potrero Hill, Primavera 1984

Prólogo

Todos los años cuando, en ese ritual que se repite regularmente, la revista Time hace pública su elección del personaje del año, es inevitable que yo me acuerde de cierta ocasión en que, hace casi treinta años, fui una de las víctimas colaterales de dicha ceremonia. Estábamos a principios de 1982, yo disfrutaba de mi excedencia de la corresponsalía de Time en San Francisco y a los directores de la revista se les ocurrió que el «personaje» del año sería… el ordenador personal. Tuvo mucho que ver en semejante decisión un perfil del cofundador de Apple, Steve Jobs, al que yo había contribuido. Aquella elección significó el comienzo de mis problemas.

Todavía no sé a quién enfureció más el anuncio de Time, si a Jobs o a mí. A Steve le ofendió el retrato que la revista publicaba de él y lo consideraba una traición a su confianza; a mí me dejó consternado que un editor de Nueva York especialista en crónicas del peculiar mundillo del rock and roll sesgara, filtrara y contaminara parte del material que yo tan cuidadosamente había reunido para un libro sobre Apple. Steve dio rienda suelta a su cólera, me llamó a mi casa de San Francisco en Potrero Hill y dejó un torrente de mensajes en el contestador. Además, y es comprensible, vetó mi presencia en Apple y prohibió a sus colaboradores hablar conmigo.

A raíz de aquella experiencia decidí que no volvería a trabajar para ninguna empresa que no me permitiera ejercer un razonable control sobre mi propio destino o me pagara por cada palabra entregada. Mi período de excedencia terminó, publiqué mi libro The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer [El pequeño reino. Historia privada de Apple Computer], que, en mi opinión y a diferencia del infortunado artículo de Time, ofrecía un retrato cabal del joven Steve Jobs, honré mis obligaciones contractuales y a la primera oportunidad abandoné la revista para convertirme en la mitad de la plantilla (al menos al principio) de una empresa editorial que muchos años más tarde —tiempo después de que yo me introdujera en el mundo de los capitales de riesgo— adquiriría Dow Jones & Company.

Han pasado ya casi treinta años y muchas veces he pensado en mi amistad con Steve y en los caprichosos azares del destino por los que acabé poniéndome en contacto con él. Si yo no hubiera tenido poco más de veinte años, a la revista Time jamás se le habría ocurrido destinarme a sus oficinas de San Francisco, donde personas de mi misma generación iniciaban la edad dorada de los ordenadores, el software y la biotecnología. Mayor relevancia tiene que si no hubiera conocido a Steve, tampoco me habría puesto en contacto con Don Valentine, fundador de Sequoia Capital y uno de los primeros inversores de Apple. Y si no hubiera encontrado a Don, nunca se me habría pasado por la cabeza convertirme en la figura menor del poste totémico de Sequoia Capital. Además, si no hubiera escrito un libro sobre Apple —el relato de sus primeros avatares llegó a obsesionarme—, jamás se me habría ocurrido reflexionar sobre las casualidades y accidentes que van configurando una empresa. Y si a mediados de la década de 1980 no hubiera aprendido los entresijos de la inversión empresarial, no habría podido aprovechar la buena suerte que luego se me ha ido presentado en el camino. Porque si no hubiera conocido a Steve y a Don, nunca habría comprendido por qué es mejor no pensar como piensa todo el mundo.

Estoy seguro de que cuando Steve tenía quince años y vivía en Los Altos, California, no se le pasaba por la cabeza que algún día estaría al frente del timón de una empresa cuya sede (según Google Maps) se encuentra a tres calles y a poco más de dos kilómetros de la puerta del instituto en que estudiaba, una compañía que ha vendido más de doscientos millones de iPods, mil millones de canciones de iTunes, veintiséis millones de iPhones y más de sesenta millones de ordenadores desde 1996; ni que su rostro aparecería en la portada de la revista Fortune en doce ocasiones; ni que, casi por diversión, habría financiado y contribuido a poner en marcha Pixar, un estudio de animación que sólo con diez películas ha recaudado más de cinco mil millones de dólares en taquilla y cosechado un gran éxito en todo el mundo. Es posible que también Steve haya pensado en los caprichosos vericuetos del destino que contribuyeron a que llegara a ser quien es: que su infancia transcurriera en una zona que todavía no habían bautizado con tan célebre nombre: Silicon Valley; que ya de niño se hiciera colega de Stephen Wozniak, cofundador de Apple; que trabajara un verano en Atari, creadora de Pong, el primer videojuego estilo Arcade famoso en todo el planeta; que Nolan Bushnell, fundador de Atari, recibiera el respaldo financiero de Don Valentine; y que Nolan fuera una de las personas que le pusieron en contacto con Don. Éstas son las migas de pan que el azar fue dejando en el camino de su vida.

Estos días y a causa de los muchos altibajos por los que he pasado en mis casi veinticinco años de actividad en el sector de los capitales de riesgo, he desarrollado, o eso espero, una perspectiva más certera de los extraordinarios logros profesionales de Steve, que le hacen merecedor de un lugar entre los hombres de negocios más destacados de la historia de Estados Unidos. Jobs merece figurar ya en una relación de nombres ilustres como Franklin, Carnegie, Edison, Rockefeller, Ford y Disney. Ha causado un profundo efecto en la sociedad y, sin duda, es el hombre de negocios más importante de Estados Unidos desde que terminó la Segunda Guerra Mundial.

Steve es director ejecutivo de Apple, pero, y esto es mucho más importante aunque su tarjeta no lo mencione, es también uno de sus fundadores. Como el recorrido de la compañía demuestra, no hay mayor distancia para un hombre que el metro que separa a un director ejecutivo del fundador de una empresa. Los directores ejecutivos, los consejeros delegados o los directores generales son producto de la educación y de la experiencia. Los fundadores, o, al menos, los mejores de ellos, son arrolladores, incontenibles, fuerzas de la naturaleza. De los muchos fundadores que he conocido, Steve es el más cautivador. Él más que ningún otro ha convertido los modernos artefactos electrónicos en objetos de deseo.

Siempre ha tenido alma de artista; parece uno de esos poetas que todo lo cuestionan y por todo se interrogan, que viven apartados del mundo y desde edad temprana labran su propio camino. De haber nacido en el siglo XIX habría saltado a un vagón de mercancías con el único propósito de seguir su propia estrella (no es casualidad que Apple y él produjeran No Direction Home, el documental de Martin Scorsese sobre la vida de Bob Dylan). Steve fue adoptado y educado por unos padres bienintencionados que nunca acumularon más de un puñado de dólares. Se decidió por el Reed College, universidad de singular atractivo para adolescentes brillantes y reflexivos, que en la década de 1970 parecía hecha a la medida de todo muchacho cuyos sueños pasaran por acudir al Festival de Woodstock. En Reed asistió a las clases de caligrafía que refinaron un sentido de la estética cuya influencia aún es evidente en la publicidad y los productos de Apple.

Sus críticos afirman que puede ser obstinado, inflexible, iracundo, temperamental y caprichoso, pero ¿quién que haya conseguido algo importante no es así de vez en cuando y no es un absoluto perfeccionista? Tiene también la astucia y picardía de los mercaderes de un zoco, y es tan calculador como ellos. Es un vendedor insistente, persuasivo e hipnótico: casi el único hombre que conozco con audacia suficiente para empapelar todas las paradas de autobús de Estados Unidos con anuncios de un producto tan prosaico como un ratón inalámbrico. Pero es también el hombre que, hace algunas décadas, tuvo el detalle de visitar con frecuencia a un consejero delegado convaleciente de un derrame cerebral y que, recientemente y con la mayor generosidad, ofrece sus sabios consejos a muchos jóvenes ejecutivos de Silicon Valley. Tan distintas facetas explican cuanto de bueno y de malo le ha ocurrido a él y a las personas que lo rodean.

Cuando me inicié en el sector de los capitales del riesgo, el consejo de administración de Apple acababa de despedirlo para sustituirlo por una persona mucho más convencional recién llegada de la Costa Este. En un gesto muy propio de él, Steve vendió todas sus acciones de la compañía menos una. A continuación, desde Sequoia Capital lo vimos poner en pie una nueva aventura llamada NeXT, aunque nos miramos con gesto de desaprobación al conocer sus intenciones. Es cierto que en una reunión muy concurrida había conseguido el apoyo de varios inversores importantes (entre ellos Ross Perot), pero recuerdo que al visitar las oficinas de la nueva empresa pensé que tenía todas las papeletas para acabar en desastre. Eso sí, en el vestíbulo, que lucía el logotipo diseñado por Paul Rand, había una escalera flotante parecida a las que hoy se puede encontrar en muchas tiendas Apple.

Con NeXT, Steve abandonó su hábitat natural. Quería vender ordenadores a grandes empresas, siempre poco dispuestas a dejarse atrapar por el atractivo visceral de un producto. Se apartaba, por lo tanto, del trajín habitual del comercio minorista en un momento en que las empresas de ordenadores empezaban a demostrar que, por sus conocimientos avanzados de software y hardware, contaban con una ventaja natural sobre otras que se introducían en el sector por primera vez. Steve insistió en sacar adelante NeXT cuando otros muchos habrían tirado la toalla, y, cuando el fin de la empresa era inevitable, parecía destinado a ocupar sólo una nota a pie de página en el libro de la historia.

Apple adquirió NeXT a finales de 1996 en un intento a la desesperada por recuperar mercado. Doce años después es difícil hacerse una idea de las dificultades por las que pasaba. En Silicon Valley, los cínicos sonrieron con malicia al saber que Steve había conseguido vender por cuatrocientos millones de dólares una empresa que sólo había fabricado cincuenta mil ordenadores. Lo cierto, sin embargo, es que Steve volvió a Apple curtido por años de adversidades comerciales.

El resurgir de Apple es bien conocido, lo que tal vez no se sepa es que apenas tiene parangón. ¿En qué otro caso ha ocurrido que el fundador de una empresa regrese al lugar del que ha sido desterrado para capitanear una recuperación tan absoluta y espectacular? Si renacer es difícil en cualquier circunstancia, para una empresa tecnológica lo es doblemente. No es exagerado afirmar que Steve no fundó Apple una vez, sino dos. Y que la segunda vez lo hizo solo.

Recomiendo a todo aquel que quiera conocer mejor a Steve que entre en YouTube y vea el discurso que pronunció en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford en 2005, que debe de ser una de las alocuciones más sinceras y llenas de contenido que jamás se hayan pronunciado ante un público joven. Entre los mensajes que Steve transmite está el de que todos tenemos oportunidad de dejar huella, de hacer algo especial y, sobre todo, de seguir nuestro propio camino. Termina su intervención con el siguiente consejo, que toma prestado de la última edición de Whole Earth Catalog, breve y célebre compendio del saber que se publicaba en Estados Unidos a finales de la década de 1960: «No pierdas el hambre, no pierdas la curiosidad». Recomendación que, según he descubierto, resulta también muy provechosa para todo aquel que desee aprovechar su vida invirtiendo en empresas de reciente creación.

MICHAEL MORITZ, San Francisco, 2009

Introducción

Escribir sobre una empresa puede convertirse en un deporte de riesgo. Porque, al igual que las personas, las empresas nunca son lo que parecen. Ambas comparten un impulso natural a ofrecer su mejor perfil, pero las segundas, y particularmente las más grandes, dedican mucho más tiempo y dinero a cuidar las apariencias que las primeras. La publicidad está pensada para retratar a la compañía y sus productos bajo la luz que más las favorece. Las agencias de relaciones públicas se encargan de anunciar comunicados de prensa, lidiar con los periodistas y solventar asuntos incómodos. Hay que cortejar periódicamente a analistas, banqueros y agentes de bolsa para que el mercado de valores preste la atención debida a la actividad de la empresa.

Por ese motivo, las compañías que todavía no han salido a la luz pública gozan de cierto encanto. No tienen por qué preocuparse de las restricciones impuestas por organismos estatales ni de accionistas que sólo aprecian una labrada notoriedad. Sus fundadores y gestores suelen hablar con menos inhibición que los ejecutivos de grandes empresas y guardan sus secretos con menos ansiedad. En sus primeros años, la mayoría de las empresas buscan la mayor publicidad y se contentan con cualquier cosa. Dependiendo de su atractivo, las noticias que aparecen en periódicos y revistas suelen ser breves y destacan diversos aspectos de una compañía en proceso de formación. Al mismo tiempo, la novedad tiene encanto y suaviza las críticas. Luego, sin embargo, cuando se escribe su historia (o la historia de algunas de ellas), los pormenores de las primeras etapas se suelen diluir y surgen mitos y leyendas sobre los viejos tiempos: hasta los autores mejor intencionados abandonan la realidad y se inclinan por la ficción. Como dijo el sabio, la nostalgia no es lo que era. Así que habría mucho que decir de lo que significa escribir sobre una empresa antes de que sus fundadores y primeros empleados fallezcan o los detalles queden velados por una neblina moteada de ginebra.

Cuando aún es pequeña, es fácil describir una compañía, pero en cuanto sale del garaje o del despacho alquilado donde se fundó, se vuelve cada vez más opaca. Los empleados están dispersos por todo el país (y más allá) en fábricas y talleres y al responsable de escribir su historia sólo le quedan impresiones, pequeñas manchas más propias de la pintura puntillista. El exceso de tamaño también es un obstáculo, porque aumenta las dificultades mecánicas. Y es que intentar descifrar el tono y la naturaleza de una gran empresa estadounidense es un poco como seguir la pista a Gorki en sus correrías. Algunas se pueden deducir del amargo relato de los refugiados; entrar en detalles, sin embargo, es mucho más complicado. Es difícil conseguir visado de turista, desentrañar la línea oficial, imposible dar un paso sin que te sigan y demasiado fácil que te expulsen del país.

Es triste decirlo, pero muchas pequeñas empresas de un particular rincón de California tienen el irritante hábito de convertirse en grandes corporaciones. En los últimos treinta años se han arrancado muchos huertos entre San José y San Francisco para dejar sitio a las decenas de empresas que hoy florecen en Silicon Valley, el Valle del Silicio. La mayoría guardan alguna relación con el sector de la electrónica y han crecido tan deprisa que hay quienes creen que se alimentan de la misma tierra fértil de ciruelos y melocotoneros. Mientras en la última década la microelectrónica ha pasado de la fábrica de misiles al ordenador portátil, esas empresas han atraído al habitual y parasitario rebaño de políticos, consultores y periodistas ansiosos por descubrir una vacuna contra los males que acucian a otras industrias.

Hasta cierto punto, muchos tienen de ese tipo de empresas una idea equivocada, basada en una fantasía. Suponen que siguen los métodos de dirección más innovadores, imaginan que son lugares donde reina un ambiente informal y relajado y se entretienen mentes singulares, piensan que los fundadores comparten su riqueza y han desterrado la jerarquía y la burocracia, maldición de corporaciones más convencionales. Los gerentes, nos cuentan, permiten que sus empleados entren en su despacho y no despiden a nadie salvo que dé razones sobradas de ser un ladrón o un canalla. Si hemos de fiarnos de la publicidad, ese tipo de empresas han sido fundadas por personas de imaginación audaz que han arriesgado en ellas todo su dinero, fabrican nuevos productos con la certidumbre con la que Henry Kaiser construyó los llamados Barcos de la Libertad durante la Segunda Guerra Mundial y parecen avanzar hacia el destino inexorable que en estos tiempos encarnan el chip de última generación y los ordenadores ultrarrápidos. Por lo demás, es raro que nadie hable de ellas sin invocar a Dios, la nación o el espíritu de los pioneros.

No hay mejor ejemplo de cuanto vengo diciendo que Apple Computer, vástago más precoz de Silicon Valley. En ocho años pasó de un cuarto de estar a superar los mil millones de dólares de facturación anual y un valor en bolsa de dos mil quinientos millones de dólares. Ninguna otra empresa tardó menos en formar parte de la lista de las quinientas empresas más importantes de Estados Unidos que anualmente publica la revista Fortune. Se dice que dos de sus accionistas figuran entre los cuatrocientos hombres más ricos de Estados Unidos y más de un centenar de sus empleados son millonarios. Y si nos atenemos a parámetros más convencionales, los logros de Apple han empequeñecido los de cualquier otra empresa de Silicon Valley. Es mayor que otras fundadas hace décadas, ha diseñado e introducido en el mercado productos novedosos y no ha tenido que recurrir a la ayuda de un socio mayor.

Cuando consideraba la idea de escribir este libro, Apple ya era una gran empresa. Oscilaba entre el enorme éxito del ordenador personal Apple II y el doble desafío de fabricar y vender una nueva generación de computadoras capaces de competir con el gigante de Armonk: IBM. Sus pasos iniciales ya formaban parte de la leyenda y la industria de los ordenadores maduraba a toda prisa. Las pequeñas empresas que habían conseguido sobrevivir empezaban a rezagarse. Muy pocas se mantenían en la cresta de la ola, pero Apple era una de ellas.

Se me ocurrió que la mejor manera de conocer bien Silicon Valley, los comienzos de una nueva empresa y la vida de una compañía joven era centrarme en una sola de ellas. Me interesaba que la imagen exterior se correspondiera con la verdad interior, las declaraciones públicas con los hechos. Quería concentrarme en los años previos a que Apple se convirtiera en una empresa de propiedad pública, estudiar el ambiente en que crecieron sus fundadores, averiguar si su personalidad dejó huella en la compañía. Y, aunque en menor medida, también quería abordar preguntas convencionales: ¿por qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? «En el lugar apropiado y en el momento oportuno» es una frase hecha que sin duda explica una parte de su éxito, pero se cuentan por decenas si no por cientos las personas que fundaron otras empresas de fabricación de ordenadores y fracasaron.

Durante meses gocé de relativa libertad para desplazarme por Apple. Asistí a las reuniones y fui testigo privilegiado de la creación de un nuevo ordenador. Pero la empresa que vi en 1982 no se parecía en nada al pequeño negocio que abarrotaba un garaje en 1977. En consecuencia, he repartido instantáneas de la empresa a lo largo de todo el libro. Éste no es un retrato autorizado de Apple Computer ni pretendo que sea su historia definitiva. Aparte de los que se filtraron, no tuve acceso a los documentos de la empresa. He cambiado el nombre de Nancy Rogers, que aparece brevemente en la narración, y muchas de las personas que se mencionan en el texto ya han abandonado la compañía o desempeñan otros cargos. Descubrí durante su redacción que escribir un libro sobre una empresa emergente en un sector que se transforma a velocidad vertiginosa tiene por lo menos una similitud con la fabricación de un ordenador: ambos serían mejores si incorporasen todas las novedades. Pero, como ingeniero que soy, tengo que poner un plazo a mi obra e inaugurarla. En definitiva, este libro trata del camino recorrido por Apple hasta alcanzar sus primeros mil millones de dólares.

«¿Se puede vender vuestra fiesta?», preguntó Steve Jobs

Un gran ventanal dejaba entrar el sol de California. Investida del tenue velo del otoño, la luz atravesaba las cortinas y se derramaba sobre una desigual hilera de maletas, mochilas, bolsas de viaje y fundas de guitarra. Los propietarios de tan variopinto equipaje estaban sentados en semicírculo alrededor de una chimenea de piedra. La mayoría de ellos, que en total debían de ser unos sesenta, se encontraban en esa edad de perfil confuso que nos sitúa sin concretar bien los años entre los dieciocho y los treinta. La tercera parte eran mujeres y casi todos vestían de ese modo tan andrógino: tejanos, camiseta y deportivas. Se divisaban también unas cuantas barrigas, alguna que otra cana y un número de gafas superior a la media. Muchos rostros estaban sin afeitar, y otros muchos, hinchados por la falta de sueño. Las gorras de béisbol de algunos, azules y de poliéster, lucían el mismo emblema: una manzana mordida, y, debajo, en letras negras: «DIVISIÓN MACINTOSH».

Frente a los presentes, sentado sobre una mesa metálica, había un hombre alto que rondaba la treintena. Llevaba camisa de cuadros, tejanos descoloridos y unas deportivas muy gastadas. Un reloj digital de correa delgada adornaba su muñeca izquierda. Sus dedos eran largos y delicados, y tenía las uñas mordidas. Peinaba cuidadosamente sus negros cabellos y llevaba las patillas recortadas con esmero. Tenía los ojos castaños y su mirada era profunda. No dejaba de parpadear, como si le molestasen las lentillas. Tenía la tez clara y el rostro dividido en dos por su angulosa nariz: el lado izquierdo era suave y malicioso; el derecho dejaba vislumbrar un matiz huraño y cruel. Se trataba de Steve Jobs, presidente y cofundador de Apple Computer, y director general de la división Macintosh.

Las personas que esperaban la intervención de Jobs integraban la división más joven de Apple. A través de un paisaje de colinas arboladas se habían trasladado en autobús desde las oficinas centrales de la empresa en la localidad californiana de Cupertino y se disponían a pasar dos días a orillas del Pacífico, en un enclave turístico formado por bungalós de esbeltas chimeneas y madera agrisada por el viento y la humedad dispersos entre dunas y una hierba totalmente tiesa. Bajo la clara luz de la mañana, el grupo congregaba el variopinto surtido de tipos propio de una empresa de ordenadores. Había secretarias y técnicos de laboratorio, ingenieros de hardware y software, comerciales, responsables de fabricación, finanzas y personal. Estaban presentes también dos personas que habían escrito manuales de instrucciones, algunos acababan de incorporarse a Apple y se encontraban con sus compañeros por primera vez, y otros habían sido trasladados del departamento sistemas de ordenadores personales, donde se había fabricado el Apple II y el Apple III. También había ex empleados del departamento de sistemas de ofimática, inmerso en el diseño de un ordenador para empresas llamado Lisa. Había quien llamaba a la división Macintosh simplemente Mac, pero la falta de un nombre oficial denotaba su inseguro nacimiento. Porque, en cierto sentido, el ordenador que Mac estaba pergeñando, también llamado Mac, era un huérfano dentro de la empresa.

Jobs comenzó su alocución con tono pausado.

—Dentro de Apple sois los mejores, la crème de la crème. Juntos vamos a hacer algo que la mayoría jamás hemos hecho: vender un producto. —Se acercó con paso ágil hasta un caballete donde se desplegaban unas hojas grandes de papel color crema sobre las que, con trazo muy naíf, había escritos algunos lemas—. «Si no está en las tiendas, no está hecho.» —leyó Jobs—. Nos quedan miles de millones de detalles por perfilar. Hace seis meses, nadie nos creía capaces. Ahora sí. Vamos a vender un montón de Lisas, pero el futuro de Apple es el Mac —dijo, pasó una hoja y leyó un nuevo lema—: «No cedas, no transijas». —Mencionó la fecha prevista para la presentación del nuevo ordenador y prosiguió—: Más vale no llegar que llegar con el producto equivocado. «El viaje es la recompensa». Dentro de cinco años recordaréis esta fecha y diréis: «Qué época tan maravillosa». Estáis en el mejor lugar para trabajar de toda Apple Computer. Así era Apple hace tres años. Si mantenemos esta pureza y contratamos a las personas adecuadas, Apple siempre será un estupendo lugar de trabajo.

A continuación sacó un objeto envuelto en una bolsa de plástico, lo colocó sobre sus rodillas y preguntó con el tono de quien sabe cuál será la respuesta:

—¿Queréis ver algo realmente precioso? —Extrajo de la bolsa una funda de fieltro marrón y la abrió. Dentro guardaba una especie de agenda de mesa. Al abrirla, los presentes comprendieron que se trataba de la maqueta de un ordenador, con pantalla a un lado y teclado en el otro—. Éste es mi sueño, lo que nos esforzaremos por conseguir desde ahora hasta finales de los ochenta. No se parece en nada al Mac I ni al Mac II, pero así es como será el Mac III: la culminación de todo el proyecto.

Debi Coleman, directora financiera del departamento, manifestaba mayor interés por el pasado que por el futuro y, como los niños a la espera del mil veces repetido cuento de antes de irse a la cama, se dirigió a Jobs y le pidió que, a beneficio de los empleados más recientes, contase otra vez cómo había hecho callar al fundador de Osborne Computers, cuyo portátil les había restado cuota de mercado.

—Cuéntales lo que le dijiste a Adam Osborne.

Jobs se encogió de hombros y, haciendo una pausa para congregar la atención de los presentes, relató su historia.

—Adam Osborne se ha pasado la vida echando pestes de Apple. Lo estaba haciendo del Lisa y de lo mucho que tardábamos en darlo por terminado. Y cuando terminó de explayarse, empezó a meterse con el Mac. Yo me esforcé cuanto pude para no perder los nervios, pero cuando me preguntó: «¿Y ese Mac del que tanto se habla? ¿Existe de verdad o es una fantasía?», me puse furibundo. «Voy a decirte una cosa, Adam —le espeté—, el Mac es tan bueno que cuando lleve a tu empresa a la ruina, cosa que hará, te van a entrar ganas de plantarte en la tienda más próxima para comprárselo a tus hijos».

Las reuniones en los bungalós y las sesiones en el soleado jardín se alternaban. Algunos empleados entraron con una caja y repartieron camisetas con el nombre del nuevo ordenador en letras punkis. El fin de semana era una mezcla de retiro espiritual y grupo de encuentro. Reinaba una hilaridad algo tensa, pero los empleados más antiguos, veteranos de otras congregaciones parecidas, aseguraban que el ambiente era tranquilo y relajado. Un par de programadores comentaron tímidamente que habrían preferido quedarse en Cupertino, pero se tendían sobre la hierba como todos y escuchaban con atención los informes de otros miembros del grupo.

Algunos cogieron boles con fruta o nueces peladas y aplastaban latas de refresco mientras Michael Murray, un comercial moreno con hoyuelos y gafas de espejo, repasaba a toda velocidad informes de planes de ventas y futuras cuotas de mercado. Explicó que el Mac se haría un hueco entre los ordenadores de empresa más caros que fabricaban algunos competidores como IBM, Xerox y Hewlett-Packard, y los PC más baratos de Atari, Texas Instruments y Commodore.

—Contamos con un producto que podría venderse por cinco mil dólares, pero que, por arte de magia, vendemos por menos de dos mil. Vamos a redefinir las expectativas de un grupo enorme de personas.

Alguien preguntó cómo afectarían las ventas del Mac al Lisa, el ordenador para empresas de Apple, más elaborado pero basado en los mismos principios.

—Una catástrofe es improbable, pero no imposible —respondió Murray—. Podría decirse que el Lisa ha sido un estupendo banco de pruebas. Valoremos la experiencia y vendamos unos diez mil.

—El Lisa será maravilloso —intervino Jobs—. Venderemos doce mil unidades en los seis primeros meses y cincuenta mil el primer año.

Los responsables de marketing contaron estratagemas para disparar las ventas. Abundaron en la importancia de vender o donar cientos de Mac a universidades de probada reputación.

—¿Por qué no vender un Mac para secretarias? —preguntó Joanna Hoffman, jovial mujer con leve acento extranjero.

—Porque no queremos que las empresas crean que sólo vale como procesador de textos —repuso Murray con sorna.

—Hay una forma de resolver ese problema —contraatacó Hoffman—. Podemos lanzar a las secretarias el siguiente mensaje: «Ésta es vuestra oportunidad de convertiros en socias de la empresa».

Y comenzó una discusión sobre la forma de aumentar las ventas en el extranjero.

—Gozamos de una tecnología de vanguardia capaz de llamar la atención de los japoneses —intervino Hoffman de nuevo—. Además, no hay forma posible de que ellos triunfen en el mercado estadounidense mientras nosotros lo ocupemos. Por lo demás, da la casualidad de que también vamos a triunfar en el mercado nipón.

—Nuestro volumen de ventas en Japón era muy bueno hasta hace bien poco —observó Bill Fernandez, un técnico delgado y brillante, subrayando las palabras.

Chris Espinosa, coordinador de los autores de los manuales de instrucciones, se plantó en chanclas delante del grupo. Acababa de cumplir veintiún años.

—Menuda fiesta os habéis perdido —anunció sacando un pequeño bloc de notas rojo.

—He oído que había droga gratis —le picó alguien.

—La vendían a la puerta —repuso Espinosa con una risotada.

—¿Se puede vender vuestra fiesta? —los interrumpió Jobs con firmeza.

Espinosa se quedó pálido y se concentró en el trabajo. Comentó que tenía dificultades para encontrar redactores de calidad, que sus subordinados necesitaban más prototipos y que el departamento gráfico de Apple no se mostraba muy receptivo a sus demandas.

—Nuestra intención es mandar a la imprenta manuales atractivos —dijo— para que al cliente le entren ganas de leerlos y, una vez leídos, los ponga en una estantería porque son bonitos.

Las sesiones de trabajo se interrumpieron por el descanso para el café y para que quien quisiera se diera un paseo por la playa. Algunos lanzaban un frisbee, otros preferían jugar al póquer y la mayoría se conformaba con disfrutar del atardecer color fucsia. Sirvieron la cena en largas mesas de madera y con perfecto orden y cuidado. En todas había botellas de Zinfadel, Cabernet y Chardonnay, pero nada desaparecía con mayor rapidez que el pan. Después de la cena, un hombre de cabello entrecano, gafas de culo de vaso y aspecto de ortodoncista tímido interpretó lo que, al menos en círculos informáticos, podría considerarse un número de cabaré. Se trataba de Ben Rosen, que se había enfundado la camiseta del Mac sobre una camisa de manga larga. Tras una reputada carrera como analista de Wall Street, industrioso editor y anfitrión de importantes conferencias sobre informática, Ben se había hecho empresario y capitalista. Antes de invertir en empresas de ordenadores, su atención era tan solicitada como sus agudos comentarios.

Rosen aportaba a la división Mac sus observaciones, consejos y salidas más o menos graciosas, amén de poner a todos al día de los rumores que corrían por el sector. Aquel fin de semana ofreció informes concisos sobre algunos competidores y habló con tono despectivo de Texas Instruments: «Es una empresa digna de estudio para las escuelas de negocios —dijo, y de inmediato—: Dentro de tres semanas van a anunciar un ordenador casi compatible con IBM».

—¿A qué precio? —preguntó Jobs.

—Será un veinte por ciento inferior al compatible.

Rosen habló de los ordenadores personales de bajo coste y mencionó Commodore.

—Tengo algunas notas sobre Commodore que podría leer ante oídos discretos. Cuanto más se la conoce, más difícil resulta fiarse de esa empresa.

Los comentarios frívolos se interrumpieron cuando empezó a hablar de IBM, cuyo ordenador personal se había convertido en un serio competidor del Apple.

—El futuro de IBM debe ser uno de los mayores temores de Apple —dijo, y confesó que había visitado el departamento de ordenadores personales de IBM en Boca Ratón y estaba gratamente impresionado. A continuación desveló lo que, a su parecer, era un plan para poner en el mercado otros tres ordenadores personales—. Ésta es la unidad más importante de Apple. El Mac es vuestra mejor arma de defensa y de ataque. No conozco nada que se le pueda comparar —afirmó, y, no sin misterio, mencionó otro de los rumores que circulaban por el sector—: En Wall Street hay quien dice que Apple e IBM se van a fusionar.

—IBM ya ha anunciado que no está en venta —replicó con gracia Randy Wigginton, un joven programador rubio.

Los miembros del grupo empezaron a hacer preguntas. Uno quería saber qué pensaba Rosen del futuro de Apple; otro, cuándo una empresa de software vendería más de cien millones de dólares y un tercero con actitudes estratégicas se preguntaba cómo podían asegurarse de que los minoristas harían un hueco al Mac en establecimientos cada vez más atestados.

—Hay una crisis a la vista —dijo Jobs desde el fondo de la sala dirigiéndose a Rosen— y aún no sabemos qué nombre poner al Mac. Podemos llamarlo Mac, Apple IV o Rosen I. ¿Te gusta Mac?

—Invierte treinta millones en publicidad —respondió Rosen— y me parecerá de maravilla.

Rosen fue el interludio de la larga cadena de presentaciones de directores de área de la división Mac. Ofrecieron un breve panorama de lo que es una empresa de ordenadores y aturdieron a todos con un aluvión de datos. Las soporíferas presentaciones eran interrumpidas por aplausos cada vez que se anunciaba una buena noticia o alguna información inesperada.

—En Xerox decíamos que lo importante es avanzar un poco todos los días —dijo Bob Belleville, director técnico, ingeniero de amables modales que acababa de abandonar Xerox para incorporarse a Apple—. En Mac lo importante es que cada día hagamos mucho.

Burrell Smith, responsable de ingeniería de hardware, estaba colérico. Afirmó que no tenía material suficiente para trabajar ni diez minutos y sacó su guitarra. El diseñador de la carcasa del Mac prendió unas velas, se sentó de espaldas a su auditorio y tocó sus comentarios con ayuda de una cinta de casete. Otros comentaron sus dificultades para cumplir con los requisitos establecidos por la Comisión Federal de Comunicaciones para los aparatos electrónicos.

Los programadores nos pusieron al día de los progresos del software. Matt Carter, hombre fornido y de mirada huidiza que estaba a cargo de una parte de la fabricación, hizo un somero relato del proceso y proyectó un vídeo sobre la nueva cadena de producción de Apple. Habló de papeleras y carros de diapositivas, de alimentadores automáticos y distribuidores lineales, de prototipos y cierre de precios. Otro directivo habló de porcentaje de defectos, de mejora de la productividad y de gestión del material. Tras los comentarios del último, intervino Jobs.

—Vamos a ponérselo complicado a los minoristas —aseguró—, más complicado que nunca. No tendrán más remedio que vender nuestros productos.

Debi Coleman volvió a tomar la palabra y ofreció su propia versión de las circunstancias financieras de la empresa. Explicó la diferencia entre costes de mano de obra directos e indirectos y habló de control y valoración de inventario, sistemas de seguimiento de activos fijos, análisis de datos, variación de los precios de compra y de niveles del punto de equilibrio.

Cuando el fin de semana llegaba a su fin, Jay Elliot, un hombre alto del departamento de recursos humanos, se presentó a todos.

—Soy director de recursos humanos —aclaró—. Me siento honrado por estar aquí y os agradezco vuestra presencia. En recursos humanos intentamos alcanzar un nivel de competencia parejo entre los empleados más…

—En cristiano… —interrumpió Jobs— ¿eso qué significa?

—Normalmente, se considera que recursos humanos es un departamento en exceso burocrático y quisquilloso… —farfulló Elliot y, en cuanto se recobró, sugirió diversas maneras de lidiar con la necesidad de incorporar nuevos empleados. El organigrama de la división Macintosh estaba lleno de recuadros con las iniciales HQC: «Hay que contratarlo». Elliot dijo que mil quinientos currículos inundaban y atascaban su departamento todos los meses y sugirió que podría hacerse una criba de reclutas a partir de los certificados oficiales.

—Las personas más valiosas no mandan certificados oficiales —adujo Jobs reclinándose en su asiento, y se dirigió a Andy Hertzfeld, uno de los programadores—. Andy, ¿nos enviaste tú algún certificado oficial?

—La agencia de empleo lo rellenó por mí.

—¿Ves? —dijo Jobs haciendo girar su silla.

—Podríamos poner anuncios en ARPANET —sugirió Hertzfeld. Se refería a la red de ordenadores auspiciada por la Administración que incluía universidades, instituciones de investigación y bases militares—. Habrá problemas legales, pero podemos solventarlos.

—Podríamos publicar anuncios en la prensa, pero los resultados siempre son escasos —intervino Vicki Milledge, que también trabajaba en el departamento de recursos humanos.

—Lo que habría que hacer —dijo Jobs— es mandar a Andy a varias universidades. Que se cuele en los laboratorios y busque a los mejores estudiantes.

Cuando Elliot terminó, Jobs inició un largo monólogo. Señaló una carpeta gris que contenía un resumen de los progresos del Mac y pidió a todos que tomaran la precaución de guardar con cuidado los documentos de la empresa.

—Hace poco, un empleado de IBM ofreció la introducción completa del plan de ventas del Lisa a uno de nuestros comerciales de Chicago. Están por todas partes —dijo. Regresó al caballete y mostró la última hoja, donde aparecía una pirámide invertida. En la parte de abajo se podía leer MAC, y en las superiores, a distintos niveles, FÁBRICA, MINORISTAS, PROVEEDORES, FABRICANTES DE SOFTWARE, VENTAS y CLIENTES. Jobs nos ofreció una explicación y subrayó la sucesión de capas—: Tenemos la gran oportunidad de influir en el destino de Apple. Cada día que pase, el trabajo que hagamos las cincuenta personas aquí presentes irá acumulando una ola gigante que se extenderá por todo el universo. Estoy muy impresionado por la calidad de nuestra ola —confesó, e hizo una pausa—. Sé que a veces resulta difícil trabajar conmigo, pero os aseguro que esto es lo más divertido que he hecho en mi vida. Estoy muy emocionado —dijo, esbozando una media sonrisa.

1. La ciudad más próspera de la bahía

Excavadoras y palas mecánicas se movían por la cantera abriendo cicatrices marrón oscuro en la falda de la montaña. Levantaban nubes de polvo que se elevaban sobre la parte sur de la bahía de San Francisco. Grandes carteles de madera anunciaban que la obra corría a cargo de Kaiser, la gran empresa cementera. Sobre la tierra que llenaba los contenedores se erigirían las viviendas que se habían empezado a construir al pie de la cantera. Los camiones rugían junto a rollos de alambre de espino, dejaban atrás las señales que advertían de la inclinación de las cuestas, comprobaban los frenos, se colocaban en fila y negociaban las curvas y baches que conducían a Cupertino, un pueblo que hacía cuanto le era posible por no convertirse en ciudad. Desde la cantera se divisaban los silos, cilíndricos y de color ladrillo, que desde mediados de la década de 1950 señalaban la encrucijada del centro de la población.

En esa década de 1950, Santa Clara todavía era un valle predominantemente rural, aunque algunas edificaciones motearan sus campos. A cierta distancia parecía que alguien había derramado pequeñas cantidades de tierra y formado la hilera de pueblitos dispersos por la llanura que separa San José de San Francisco: Los Gatos, Santa Clara, Sunnyvale, Mountain View, Los Altos, Palo Alto, Menlo Park, Redwood City, San Carlos, Hillsborough, Burlingame y South San Francisco.

La mayoría de esos pueblos conservaban el estilo y ambiente de la década de 1930. Rara era la construcción que superaba las dos plantas y los automóviles siempre encontraban sitio para aparcar aun en las calles más transitadas. Las esquinas solían estar ocupadas por alguna gasolinera o por una sucursal del Bank of America, y abundaban las aseguradoras especializadas en el mundo rural y las franquicias del International Harvester, la gran compañía de vehículos agrícolas. Poblaciones como Cupertino habían organizado campañas concertadas para atraer con señuelos a algún médico o dentista. Por lo demás, el centro del mundo nunca andaba lejos: el ayuntamiento, instalado en una vieja misión española construida en barro, siempre flanqueado por una biblioteca, una comisaría de policía, el parque de bomberos y el juzgado, en una plaza con palmeras achaparradas.

Pero todo tipo de diferencias distinguían esos pueblos. Todos tenían un clima propio, más cálido cuanto más alejados se encontraban de las brumas de San Francisco. En la parte sur de la península el clima era mediterráneo y a un pequeño seminario situado en una loma con vistas a Cupertino lo mismo le habría dado encontrarse en una tranquila colina de la Toscana. Los municipios tenían sus propios concejos y tributos, sus normativas y peculiaridades, sus periódicos y costumbres. En las elecciones locales abundaban los murmullos e insinuaciones, porque quien no conocía personalmente al alcalde conocía a alguien que lo conocía. Y, por supuesto, todos los pueblos eran víctimas de los celos y el esnobismo.

Los médicos y abogados que edificaron sus casas en las lomas de Los Gatos se decían sin la menor ironía que los cerebros de San José dormían en Los Gatos. Los habitantes de Los Altos Hills miraban por encima del hombro a los de la llanura de Los Altos. Con sus esbeltos árboles y la Universidad de Stanford, Palo Alto, donde algunos licenciados habían abierto empresas de electrónica, era espacioso y libre. Pueblos de la llanura como Woodside y Burlingame gozaban del elegante añadido de cuadras, partidos de polo y clubes de golf estrictamente exclusivos. En Burlingame se encontraba el primer club de campo de la Costa Oeste, así que, al dar su domicilio, muchos habitantes del vecino Hillsborough mencionaban Burlingame por miedo a que los tomasen por advenedizos. Y más allá de San Carlos, San Bruno y Redwood City se encontraba el ventoso e industrial South San Francisco, junto a las pistas del aeropuerto de la célebre ciudad. Allí se concentraban acerías, fundiciones, altos hornos, refinerías, fábricas de maquinaria y almacenes. No en vano los padres de la localidad habían querido anunciar a los cuatro vientos su recio temperamento en la loma que la protege y encargaron que unas excavadoras labraran en letras gigantes: SOUTH SAN FRANCISCO, LA CIUDAD DE LA INDUSTRIA.

Transcurrido el tiempo, en la década de 1950, justo al otro lado del valle y en especial en los alrededores de Sunnyvale, se mezclaban los huertos en barbecho y las señales de un mundo nuevo. La mayoría de los camiones de la cementera Kaiser se dirigían hacia allí. Grúas, dragadoras y tractores aguardaban la llegada del cemento y del acero que servirían para erigir la sede de la nueva División de Misiles de Lockheed Corporation. En 1957, Sunnyvale ya era siete veces mayor que al terminar la Segunda Guerra Mundial y empezaba a aparecer en los calendarios nacionales. El vocabulario del municipio había crecido para incluir términos nuevos: base impositiva, valoración estimada, permiso de obra, parcelación, alcantarillado, energía hidráulica. Se hablaba de la apertura de nuevos negocios, se especulaba con la posibilidad de que uno de los grandes fabricantes de automóviles inaugurara allí una planta. A finales de la década de 1950, la Cámara de Comercio de Sunnyvale anunció con gran satisfacción que los datos quedaban obsoletos de un día para otro y que cada dieciséis minutos un nuevo trabajador se incorporaba a las fábricas. La publicidad rezaba: «Una localidad que construye su futuro», «La ciudad más próspera de la bahía».

Los recién llegados al lugar que iba «camino del futuro» y estaba «llegando alto» se iniciaban en el estilo de vida de los nuevos barrios residenciales de Estados Unidos: hogares lejos del bullicio de la comunidad y zona comercial a un paseo en coche. Por lo demás, las casas tenían el inconfundible aspecto de las de la bahía de San Francisco: bajas y de una sola planta con tejado plano o inclinado muy ligeramente (los agentes inmobiliarios afirmaban que así los niños recuperaban con mayor facilidad sus aviones de juguete), aunque desde la calle los dormitorios parecían una ocurrencia de última hora y lo más prominente era la puerta metálica del garaje.

Los folletos de venta hablaban de calefacción radiante, «la forma más moderna y saludable de calentar una casa»; de tabiques de madera y corcho; de azulejos y grandes armarios de puertas correderas que se abrían «con enorme facilidad». Lo que los folletos no mencionaban era que en los parques de bomberos aseguraban jocosamente que, en caso de incendio y gracias a aquella combinación de maderas, ninguna de aquellas casas tardaría más de siete minutos en consumirse hasta las cenizas. Y tampoco decían que la comunidad negra vivía aislada al otro lado de la autopista y de las vías del ferrocarril South Pacific.

La mayoría de las familias que se mudaban a Sunnyvale suspiraban por la posibilidad de trabajar en Lockheed. Abundaban los niños buenos y estudiosos y, tras preguntar por el trazado previsto de la nueva autopista, la Interestatal 280, los padres corrían al ayuntamiento a consultar el mapa. Además, pedían a sus conocidos que les recomendaran los mejores colegios y averiguaban que los de Cupertino y Palo Alto gozaban de la mejor reputación porque tenían profesores con iniciativa y clases abiertas, y, amén de experimentar con la enseñanza de las matemáticas, recibían becas del Gobierno federal. En el colegio más próximo podían encontrar un mapa con todos los colegios de la zona: los que ya existían y los previstos. A continuación descubrían hasta qué punto eran excéntricas las normas del distrito escolar de Cupertino: no era necesario estar empadronado en la localidad para conseguir plaza en sus colegios y el propio distrito escolar, cuyos límites pasaban en algunos casos justo por la mitad de una vivienda, se extendía hasta San José, Los Altos y Sunnyvale.

Jerry Wozniak, ingeniero que mediaba la treintena, fue uno de los miles de empleados contratados por Lockheed a mediados de la década de 1950, y, en compañía de Margaret, su esposa, y de sus tres hijos —Stephen, Leslie y Mark—, se había instalado en un tranquilo barrio de Sunnyvale que pertenecía al distrito escolar de Cupertino.

En el otro extremo de la península, en el barrio Sunset de San Francisco, Paul y Clara Jobs adoptaron a su primer hijo, Steve. En los primeros cinco meses de vida del niño lo metían en su cochecito y con frecuencia salían a caminar bajo farolas forjadas estilo siglo XIX y cruzaban las vías del tranvía para acercarse hasta la playa, donde paseaban junto al mar entre la bruma y bajo el cielo plomizo escuchando el graznido de las gaviotas.

2. Espías del cielo

Sunnyvale y División de Misiles, departamento de Lockheed allí ubicado, llegaron a ser sinónimos. A medida que la división crecía, la escala de las empresas del valle de Santa Clara iba cambiando. Sunnyvale llegó a convertirse en una ciudad empresarial mientras sus habitantes rondaban las fronteras del misterio. En la comarca se decía que en Lockheed unos seres de ciencia ficción desempeñaban las tareas domésticas, y como la empresa formaba parte del programa espacial, determinados aspectos de los programas Explorador, Mercurio y Géminis llegaron a resultar tan familiares en Sunnyvale como los nombres de algunos astronautas. Había también quien aseguraba que en el departamento de relaciones públicas de la inmensa compañía trabajaba el mismísimo H. G. Wells redactando boletines sobre las incesantes maravillas que allí acontecían.

Corrían rumores de que iban a construir un laboratorio para simular las condiciones del espacio, un grabador-reproductor de casetes tan pequeño como la palma de una mano y «Hotshot», el túnel de viento más grande del sector privado. Además, se decía, los equipos técnicos investigaban un combustible celular especial y ultimaban los planes de una estación espacial tripulada de cuatrocientas toneladas de peso en forma de noria. Cierto es que había murmullos más siniestros. Muchos daban por cierto que los técnicos de Lockheed trabajaban en un misil balístico supersecreto de alcance intermedio llamado Polaris y en un satélite armado con una cámara de televisión que, apodado «espía del cielo», podría vigilar a los rusos. Por su parte, la compañía tuvo a bien revelar públicamente siete minutos del primer viaje de un satélite Explorador y se jactó de que su radiotelescopio podía seguir a veinte satélites simultáneamente. Asimismo, algunos informes hablaban de que, también en la fabulosa Lockheed, tenían una computadora tan inteligente como los seres humanos y, por si fuera poco, capaz de ganar una partida de tres en raya.

De modo que cuando en 1958 Jerry Wozniak empezó a trabajar en Lockheed, se incorporaba a una empresa en la que, al menos eso le parecía al mundo exterior, abundaban las grandes ideas. Jerry, un hombre orondo de grueso cuello y fuertes brazos, era lo bastante corpulento para jugar en el equipo de fútbol americano del Caltech, el Instituto Tecnológico de California, en Pasadena, donde estudiaba Ingeniería Eléctrica. Al cabo de un año trabajando como ayudante, abandonó una pequeña empresa de San Francisco y junto con un amigo se pasó doce meses diseñando una máquina de empaquetado de materias primas. Antes, sin embargo, de terminar el prototipo, la pareja se quedó sin fondos. Wozniak llegó a la siguiente conclusión: «Desde el punto de vista técnico, probablemente fuera buena idea, pero no comprendíamos los mecanismos necesarios para sacar adelante un negocio».

Tras graduarse en el Caltech, Wozniak se casó. Margaret, su esposa, había crecido en una pequeña granja del estado de Washington y durante la Segunda Guerra Mundial y tras el curso universitario había pasado unas vacaciones trabajando como electricista ayudante en los astilleros Kaiser de Vancouver (estado de Washington) donde se dedicaba a instalar el cableado de los portaaviones de bolsillo. Más tarde sus padres vendieron su casa de Vancouver y se mudaron buscando la calidez de Los Ángeles. «California —se dijo Margaret por aquel entonces— era el mejor lugar del mundo». Pero tras el fracaso empresarial de Jerry y el nacimiento de Stephen, su primer hijo, en agosto de 1950, los Wozniak volvieron a caer en las redes de las corporaciones. Durante varios años recorrieron la industria aeroespacial del sur de California, que había ido surgiendo tras las piruetas de los primeros aviadores, y, como miles de familias, no tardaron en asociar poblaciones como Burbank, Culver City y San Diego a empresas como Lockheed, Hughes Aircraft, Northrop y McDonnell Douglas. Jerry Wozniak trabajó durante un tiempo como diseñador de armas en San Diego. Luego ayudó a fabricar pilotos automáticos en Lear, Santa Mónica, y compró su primera casa en el valle de San Fernando antes de que las mentes pensantes de Lockheed decidieran establecer una división en Sunnyvale.

Mientras sus hijos se pasaban las horas muertas construyendo casas de cartón, Jerry Wozniak se fue habituando al breve trayecto que todos los días tenía que recorrer para llegar a su trabajo. «Nunca tuve intención de quedarme mucho tiempo en Lockheed. Primero quisimos trasladarnos a esa zona sin tener claro dónde nos quedaríamos». Por su parte, Lockheed observaba con distancia la situación de las familias. Se protegía detrás de diversas barreras de seguridad, pases especiales, vigilantes y verjas de alambre de espino. Sólo una vez entraron los niños: durante los festejos del día de la Independencia, cuando el público en general fue invitado a presenciar las acrobacias de los Blue Angels. Las mañanas de los sábados en que Jerry tenía que acudir a la oficina para recoger algún trabajo, sus hijos lo esperaban en el gigantesco aparcamiento sentados en el coche. Lockheed era como esa vieja tía que sólo quiere ver a los niños a la hora de comer.

A veces, Jerry se llevaba trabajo para hacer en casa por las noches y los fines de semana, y se sentaba en el salón con hojas de papel cuadriculado y lápices de dibujo para hacer bocetos en los que siempre aparecía algún componente electrónico en miniatura. Dentro de la División de Misiles se ocupó primero de los sistemas de control de altitud del Polaris y más tarde de un plan para utilizar ordenadores en el diseño de circuitos integrados. Luego trabajó en el departamento de proyectos especiales, que, según contó a sus hijos, estaba relacionado con los satélites. Formaba parte de su trabajo la lectura de publicaciones comerciales y actas de congresos, el estudio de monografías y, en términos generales, estar al tanto de las últimas novedades del mundo de la electrónica.

Lockheed diseñaba satélites pensados para recorrer millones de kilómetros, pero la órbita de las familias a las que daba de comer era algo más modesta. Las vacaciones de los Wozniak siempre fueron cortas. En navidades y en Semana Santa se desplazaban al sur de California para ver a los abuelos. A veces salían a cenar, a Sausalito a comer algún que otro domingo y, en ocasiones especiales, a presenciar un partido de los Giants, el equipo de béisbol de San Francisco, pero la mayor parte del tiempo permanecían en Sunnyvale, el centro de su mundo.

Jerry era tan aficionado a los juegos de guerra y a la electrónica como a los deportes y pasaba horas en el jardín lanzando pelotas de béisbol a sus hijos, aparte de que era entrenador de Los Bravos, uno de los equipos del barrio. Pero lo que más le gustaba era el partido de golf de la mañana de los sábados, que jugaba en un campo cercano, el del Cherry Chase Country Club, aparatoso nombre para un lugar donde, para completar dieciocho hoyos, los jugadores tenían que repetir el recorrido. Wozniak padre y Wozniak hijo ganaron en cierta ocasión un torneo de parejas formadas por padres e hijos. Las tardes de los domingos estaban reservadas a los partidos televisados de fútbol americano.

Como para millares de familias con niños de California, para los Wozniak la natación era un deporte prioritario. El equipo de la cercana Santa Clara gozaba de gran reputación en todo el país y nadar pronto se convirtió en algo más que un pasatiempo. Se trataba de un deporte, opinaba el cabeza de familia de los Wozniak, que podía reforzar el espíritu de equipo, la competitividad y la consecución de objetivos. Así pues, Margaret y Jerry apuntaron a sus tres hijos en los Delfines de Mountain View.

Margaret Wozniak era una mujer con las ideas muy claras y sin la menor vacilación hacía partícipes de sus proyectos a sus hijos. Cuando les enseñaba las virtudes de la austeridad, los niños le recordaban su empleo durante la guerra y la llamaban «mujer de armas tomar». Y, sin embargo, Margaret ya era feminista antes de que el término se pusiera de moda. «Cuando me di cuenta de que había dejado de ser persona, empecé a ampliar mi campo de acción». Era presidenta del grupo de mujeres republicanas de Sunnyvale. «Me gustaba tener amigos en el ayuntamiento», confesó, y de vez en cuando requería la ayuda de sus hijos para tareas rutinarias.

A los Wozniak les gustaba poner música clásica con la esperanza de que influyera en sus hijos a un nivel subliminal, pero Leslie prefería las revistas de música pop y los programas de radio de San Francisco, que escuchaba en su propio transistor. Sus hermanos, en cambio, eran aficionados a los programas de intriga que emitían por televisión como The Man from U.N.C.L.E. y I Spy, y a series de terror como Creature Features, The Twilight Zone y The Outer Limit[1]. Pero la ciencia ficción acabó pasándose de moda, tal vez junto al misterio que al principio rodeó a Lockheed, y fue sustituida en las conversaciones de los ciudadanos respetables por la amenaza comunista. Stephen Wozniak se propuso fundar una agencia de espías supersecretos en el instituto.

—Será una organización tan secreta tan secreta que no hablaremos con nadie.

En efecto, a partir de ese momento y con la ayuda de sus hermanos, no le quitó ojo a un vecino sospechoso de trabajar para los rusos.

A mediados de la década de 1970, la fiebre de la electrónica se extendía por Sunnyvale como la alergia al polen y el sistema inmunitario del mayor de los Wozniak parecía proclive al contagio. Cuando estaba en quinto curso, Stephen recibió uno de esos juegos por piezas: se trataba en este caso de montar un voltímetro. Siguió las instrucciones y, con ayuda de un soldador de hierro para el cableado, construyó el artefacto. Lo cierto es que demostraba más interés por la electrónica que su hermana y que su hermano menor. «Mi padre empezó a enseñarle muy pronto —diría Mark más tarde—. Yo no conté con tanto apoyo».

La mayoría de los vecinos de los Wozniak eran ingenieros. Uno había comprado la casa casi al mismo tiempo que ellos y jamás se molestaba en arreglar el jardín, pero los niños del barrio descubrieron que tenía una tienda de electrónica y regalaba piezas a cambio de curiosas labores: limpiaban los hierbajos o lijaban una pared, apuntaban las horas, y el buen señor les daba unos recambios. En dirección contraria vivía otro vecino especializado en radios, transmisores y viejos radiogoniómetros de la Segunda Guerra Mundial y la guerra de Corea. Bill Fernandez, un niño amigo de Stephen, diría: «Siempre encontrábamos a alguien que nos ayudaba con la electrónica». Aprendieron a distinguir entre las distintas especialidades: a unos se les daba bien la teoría, otros eran mejores con las matemáticas, y los más tenían inclinaciones prácticas y lo fiaban todo a la regla del buen cubero.

Había un hombre que ofrecía lecciones a personas que querían obtener licencias de radioaficionado. Cuando estaba en sexto, Stephen Wozniak hizo el examen de operador, construyó un radiotransmisor de cien vatios y empezó a emitir mensajes cifrados. En cierto momento, la electrónica y la política entraron en contacto y cuando, en 1962, Richard Nixon se embarcó en la carrera electoral para ser gobernador de California, Margaret Wozniak quiso que su hijo le ofreciera el apoyo de todos los radioaficionados de la Serra School de Cupertino. Aunque en sentido estricto era el único operador de la escuela, Stephen respondió a la petición de su madre. Jovencito de incipiente barba y rapado a cepillo, apareció en una fotografía de la primera página del San Jose Mercury junto al futuro presidente.

A Wozniak ser radioaficionado le parecía más entretenido cuando modificaba su transmisor para hablar con sus amigos. Conectaba la radio a unos altavoces y enviaba mensajes en morse de una casa a otra. Al poco descubrió que si hablaba directamente a los altavoces, sus amigos podían oírle. «No sabíamos por qué —confesaría más tarde—, pero a partir de ese momento nos comunicábamos unos con otros como por telefonillo».

Por esa misma época, Stephen presentó un juego de tres en raya en la Feria de Ciencias del Instituto de Cupertino. Su padre y él construyeron una versión electrónica del juego y pensaron en las combinaciones en las que el hombre vence a la máquina. Stephen se ocupó de diseñar los circuitos electrónicos y su padre puso los transistores, resistencias, capacitores y diodos, que pidió a un amigo. Pese al enfado de su madre, Stephen montó el artilugio en la mesa de la cocina: clavó unas puntas en una plancha de aglomerado, colocó las piezas y conectó los cables. En la cara vista de la plancha puso unas bombillas blancas y rojas y debajo colocó una fila de interruptores para seleccionar las jugadas.

Un par de años después, hojeando un libro sobre ordenadores, Stephen se fijó en un misterioso gráfico. Se trataba de una máquina llamada «Sumando y restando de un bit» capaz de hacer lo que su nombre sugería: sumar y restar. El muchacho podía entender parte de los comentarios técnicos por lo que había comprendido trasteando con algunos circuitos eléctricos y al diseñar la máquina de tres en raya. Pero había detalles que le eran completamente extraños. Por primera vez se topó con la idea de que las calculadoras electrónicas podían resolver problemas de lógica. Empezó a investigar la relación entre el álgebra y la lógica y aprendió que los interruptores —para los que sólo cabían dos posibilidades: encendido y apagado— podían valer para representar proposiciones —para las que, asimismo, cabían dos posibilidades: verdadera o falsa—. Se familiarizó con el sistema binario —series de unos y ceros—, que había sido desarrollado para representar electrónicamente dos niveles de voltaje en un circuito.

«Sumando y restando de un bit» era una máquina muy limitada. Sólo podía calcular un bit, un dígito binario, por vez. Stephen buscaba una máquina más potente, capaz de sumar y restar números de varias cifras, así que ideó un ingenio más complicado que llamó «Sumando y restando en paralelo de diez bits», que, como su nombre indica, podía trabajar simultáneamente con diez bits. Diseñó los circuitos y colocó decenas de transistores, diodos y capacitores sobre una «tabla del pan» en la que hizo varios agujeros a la misma distancia. La tabla tenía el tamaño de un álbum de fotos y estaba reforzada por un marco de madera. En la parte de abajo tenía dos filas de interruptores. Una servía para introducir los números del sumando, y la otra, los del restando. El resultado aparecía, en forma binaria, en una hilera de lucecitas. A todos los efectos, el mayor de los Wozniak había construido una versión sencilla de lo que los ingenieros llamaban una unidad de lógica aritmética, máquina capaz de resolver problemas aritméticos. Operaba en función de las instrucciones, o programa, que el usuario introducía por medio de los interruptores. Podía sumar o restar números, pero nada más.

Cuando la máquina estuvo completada, Stephen la presentó en la Feria de Ciencias del Distrito Escolar de Cupertino y obtuvo el primer premio. Luego ganó el tercer premio en la Feria de Ciencias del Área de la Bahía aunque competía con inventores mayores que él. Para compensar la decepción de quedar tercero, lo premiaron con su primer viaje en avión: un paseo sobre la base aeronaval de Alameda, California.

«Podría ser el mejor simulador de vuelo del mundo», dijo Schweer

Media docena de directivos del Crocker Bank sentados alrededor de una gran mesa en forma de L y tomando café en tazas de porcelana observaron cómo se desenrollaba un estor colgado del techo. El lugar parecía un decorado de película listo para la aparición de la estrella, que finalmente resultó ser un ordenador. El tablero de la mesa descansaba sobre cilindros de aluminio y las sombras triangulares de unos helechos de cerámica moteaban la moqueta púrpura. De la pared colgaban unos grabados y unos espejos que, como modernos brocados, la recorrían en su totalidad formando un friso. Dan’l Lewin, director de marketing de Apple, de mandíbula tersa y cuadrada, corbata desanudada y traje azul pulcramente planchado, dejó que el estor se desplegara por completo. Luego apretó un botón y un par de anchas puertas marrones que ocupaban dos paredes de la habitación hexagonal se abrieron con un ruido sordo. Los focos brillaron en el respaldo de algunas sillas para iluminar dos lisos mostradores con seis ordenadores Lisa.

Lewin llevaba varios meses representando el papel de cicerone de la empresa y había sentado ya a muchos grupos en esa misma sala para brindarles la misma hospitalidad y pronunciar las mismas palabras. Imitando la industria de Hollywood, Apple llamaba «preestrenos» a aquellas sesiones y planificaba las visitas con el detalle y cuidado de un guion de cine. Su objetivo era convencer a los visitantes de las quinientas mayores empresas de Estados Unidos según la revista Fortune de que compraran ordenadores Lisa y acabar con las sospechas de que Apple era una compañía frágil incapaz de ofrecer un buen soporte técnico. La mayoría de grupos eran una mezcla de veteranos directores de departamentos de fabricación que desconfiaban por motivos profesionales de los ordenadores de sobremesa y aficionados cuya pasión había prendido gracias a las máquinas de menor tamaño. Por otra parte, todos tenían que firmar una declaración de confidencialidad. «Cuando anunciamos la salida al mercado del Lisa —admitiría Lewin más tarde—, todos los personajes importantes lo conocían».

Lewin soltó una ristra de cifras que sonó como los acreditados párrafos iniciales de un informe anual. Contó al grupo que Apple fabricaba un Apple II cada treinta segundos y una unidad de disco cada dieciocho.

—Nos estamos convirtiendo en una empresa tradicional —dijo, enseñando un gráfico de gestión. Confesó que se habían filtrado a los periódicos algunos actos públicos, pero que se trataba de una estrategia de empresa—. Apple controla la prensa. Pero hasta que vean lo que hemos hecho, dudo de que lo comprendan. Ninguna otra empresa estará preparada para asumir los riesgos, porque a la mayoría sólo les interesa fabricar ordenadores grandes. —Luego explicó que los cimientos conceptuales del Lisa no se habían sentado en Apple, sino en Xerox Corporation, a mediados de la década de 1970—. Nosotros aprovechamos las ideas de Xerox con el orgullo propio de una franquicia y las hicimos nuestras. Las appleizamos.

Al terminar su introducción, Lewin dio paso a Burt Cummings, un ingeniero de rostro redondo y cabello rizado que se sentó al lado de un Lisa cuya pantalla aparecía en dos monitores de televisión colocados en la pared. No tardó en ofrecer detalles técnicos.

—¿Por qué lo han llamado Lisa? —preguntó uno de los empleados del Crocker Bank.

—No lo sé. No hay una razón para todo, ¿verdad? —respondió el ingeniero encogiéndose de hombros, y prosiguió con la presentación. De pronto, la pantalla se convirtió en un revoltijo de letras. Cummings se revolvió en su asiento, intentó corregir el error y añadió, con nervios—: Suele bloquearse. El software es algo viejo. Tiene seis meses.

Luego tecleó unos comandos, encontró la medicina adecuada para recuperar al paciente y continuó su tarea. Al poco, en la pantalla aparecieron distintas imágenes.

—¿Todo eso está enlatado? —preguntó Kurt Schweer, otro de los visitantes del Crocker.

—Lo dice porque está familiarizado con el Star de Xerox, ¿verdad? —dijo Lewin—. Por eso le parece grabado. Pero no es así. Nuestro ordenador es increíblemente rápido, algo de lo que nuestros técnicos están muy orgullosos.

Cada quince o treinta minutos, Lewin presentaba a un nuevo miembro del equipo del Lisa. El director de la división, John Couch, que parecía fatigado, contó la aséptica historia del desarrollo del ordenador y habló de la importancia que Apple daba al control del software. Lisa, explicó, era parte de un esfuerzo concertado por proteger al usuario del vicio de saturar su ordenador con demasiados programas. Explicó que el Apple III llevaba diez veces más software que el Apple II y que el Lisa llevaría diez veces más que el Apple III. Subrayó que la empresa había pasado de vender sus ordenadores con lenguajes de programación como el BASIC, que estaba integrado en el Apple II, a suministrar programas de análisis financiero con el Apple III, y que con el Lisa el usuario podría llevar a cabo diversas tareas con un mínimo de esfuerzo.

—En principio, Lisa era el acrónimo de Large Integrated Software Architecture (gran arquitectura de software integrado), pero se ha convertido en Local Integrated Software Architecture (arquitectura local de software integrado) —explicó, y aprovechó para lanzar una puya a la competencia—. Parte del problema de Xerox es que no fabrica un ordenador personal. La persona no les importa.

Con gran alarde de chapas de seguridad condujeron a los empleados del Crocker Bank a un edificio anexo donde se llevaba a cabo el montaje del Lisa. Wasu Chaudhari, un trabajador de genial talento, fue su guía por las mesas donde se sometía a prueba a decenas de ordenadores y les demostró que era una máquina muy fácil de desmontar. Retiraba el panel trasero y sacaba los componentes.

—Cada producto está montado por un solo operario —dijo con una sonrisa—. El mismo concepto que en la Volvo, pero modificado.

—Rolls-Royce es un mejor ejemplo, y Aston Martin mejor todavía —replicó Tor Folkedal, fornido ejecutivo del Crocker.

Tras comer en una ruidosa sala de reuniones acondicionada para la ocasión, los directivos del Crocker volvieron a los ordenadores. Pudieron juguetear con ellos asesorados por Lisaguide, el manual incorporado del Lisa, que aparecía en la pantalla. Tras un par de minutos entre imágenes y explicaciones, Tor Folkedal suspiró.

—Los directores de las sucursales se van a pasar el día perdiendo el tiempo. Este cacharro es un juguete.

—Habrá que cargar algunos juegos, sí —intervino Kurt Schweer—. ¡Maldita sea, podría ser el mejor simulador de vuelo del mundo!

Ellen Nold, una mujer delgada del departamento de formación, quiso disipar cualquier temor sobre el compromiso de Apple con sus clientes.

—Damos por sentado que, si Crocker Bank compra varios centenares de Lisa, querrá un programa de formación —dijo, y añadió que planificarían sesiones especiales para el banco y realizarían ejercicios basados en las actividades más comunes en banca.

Wayne Rosing, ingeniero jefe del Lisa, despejó todas las dudas.

Los empleados del Crocker preguntaron cuándo podría Apple conectar en red varios ordenadores. Les preocupaban las complicaciones que pudieran surgir al conectar un Lisa con un IBM, con «otros terminales», con «el mundo de la compañía telefónica Bell» y con «el mundo DEC». Uno de los técnicos quiso saber a qué velocidad pasaban los datos de un ordenador a otro y si el software creado para otros ordenadores funcionaría en el Lisa.

Rosing se reclinó en su asiento y respondió tranquilamente a todas las preguntas.

—Hemos avanzado tanto —contestó a alguien que se había interesado por los plazos de fabricación— que a veces me digo: «¡Maldita sea! Vamos a dejarlo ya aunque este componente sólo nos lleve una semana de trabajo, porque, si no, no acabaremos nunca».

A última hora de la tarde, los empleados del Crocker Bank dieron sus impresiones.

—No sé si tienen claro quién es el usuario final de este ordenador —dijo Betty Risk, una mujer morena que había permanecido la mayor parte del día en silencio—. ¿Es para ejecutivos, empleados o directores de sucursal?

—Sus medidas de seguridad son tan fuertes que no se ha producido ninguna filtración —intervino Kurt Schweer—. No teníamos la menor idea de lo que iban a enseñarnos, lo mismo podían habernos mostrado un ábaco —dijo. La sequedad de sus comentarios anteriores había desaparecido—. Han hecho un gran trabajo. Es la primera vez que una empresa nos hace las preguntas apropiadas. La mayoría dicen: «Si son capaces de hacer el pino y manejar el ordenador con los pies, haremos cualquier cosa por ustedes».

A pesar de los cumplidos, el grupo del Crocker no quiso comprometerse. Apple no era más que uno de los muchos fabricantes de ordenadores a los que visitarían antes de decidirse a comprar. Nadie mencionó ninguna cifra, nadie habló de dólares.

—Hablar en nombre de un banco del tamaño del Crocker es complicado —dijo Schweer con un suspiro—. Cuando haces una propuesta, arriesgas tu empleo. Es más fácil estudiar varias ofertas —confesó, e hizo una pausa—. Naturalmente, siempre puede uno taparse los ojos y echarlo a suertes o eludir responsabilidades comprando varias marcas.

—Así no podrán despedir más que a la mitad de tu culo —dijo Lewin con una carcajada.

3. Carburadores y micrófonos

Cuando Steve Jobs tenía cinco meses, sus padres se trasladaron de la oscura y húmeda periferia de San Francisco al cinturón de hierro de South San Francisco. Allí, Paul Jobs continuó trabajando para una financiera en la que lo mismo servía para un roto que para un descosido. Recaudaba impagos de difícil cobro, revisaba los préstamos de las tiendas de automóviles y abría candados con ganzúa para recuperar automóviles dispersos por el norte de California.

Era como James Dean, pero un poco más responsable. Tenía el cabello de color castaño, que siempre llevaba corto, y la piel curtida; y estaba flaco. Era práctico y responsable y, amén de tener mentalidad calvinista, era consciente de su falta de formación. Escondía su timidez tras una sonrisa y un tosco sentido del humor. Había crecido con otra familia en una pequeña granja de Germantown, Wisconsin, pero cuando la tierra dejó de dar lo suficiente para alimentarlos, se trasladó con sus padres a West Bend, Indiana. Dejó el instituto antes de completar el bachillerato, vagabundeó por el Medio Oeste en busca de trabajo y a finales de la década de 1930 se alistó en la Guardia Costera, «La Marina de los gamberros».

A finales de la Segunda Guerra Mundial, cuando su barco era retirado del servicio en San Francisco, apostó con un compañero de tripulación que encontraría novia bajo el Golden Gate. En cuanto obtuvo permiso, bajó a la costa y ganó la apuesta: concertó una cita a ciegas, conoció a Clara y se casó con ella. Clara había pasado su infancia y adolescencia en el barrio de la Misión de San Francisco.

En 1952, al cabo de varios años en el Medio Oeste, donde Jobs fue operario en el International Harvester y vendedor de coches de segunda mano, Paul y Clara regresaron a San Francisco. Allí formaron una familia y conocieron las vicisitudes de la paternidad y todos los peligros con que un niño puede tropezar. Cuando Steve, su hijo, metió una horquilla en un enchufe y se quemó la mano, tuvieron que llevarlo corriendo al hospital. Meses después lo llevaron otra vez para hacerle un lavado de estómago porque junto con un joven cómplice había montado un laboratorio químico con frascos de veneno para hormigas. En el hogar de los Jobs en San Francisco aún quedaba sitio, así que Steve tuvo que aceptar la compañía de una hermana, Patty. Enfrentado a la responsabilidad de alimentar cuatro bocas, Paul Jobs retiró del banco los dos mil dólares que tenía ahorrados para su entierro.

Los desplazamientos diarios al trabajo ocupaban un lugar preeminente en las desagradables tareas de Paul, así que cuando la financiera lo trasladó a Palo Alto, la familia entera se mudó al sur. Compraron una casa en Mountain View a tiro de piedra del primer centro comercial de la zona, una vecindad de clase trabajadora.

En el hogar de los Jobs, Steve cogió tanta afición a levantarse temprano que sus padres le regalaron un caballo de balancín, un tocadiscos y algunos discos de Little Richard para que se divirtiera sin molestar a toda la casa. Los niños que vivían cruzando la calle rodaron algunas películas en súper 8 y Steve, enfundado en una gabardina y con un sombrero de su padre, interpretó el papel de detective. En el televisor familiar se veían comedias de situación como I Love Lucy, la serie más vista de Estados Unidos en la década de 1960, dibujos de Hannah Barbera y el programa de noche de Groucho Marx.

Al igual que en Sunnyvale y Palo Alto, en Mountain View vivían muchos ingenieros eléctricos. Se llevaban a casa piezas y aparatos, trasteaban a ratos perdidos en el garaje y cuando construían algo interesante o novedoso lo sacaban al jardín. Cierto ingeniero que trabajaba en Hewlett-Packard y vivía en la misma calle que los Jobs se llevó del laboratorio de la empresa un micrófono de carbono, lo conectó a una batería y a un altavoz e ipso facto se convirtió en un flautista de Hamelin electrónico. Steve Jobs, a quien su padre había enseñado electrónica elemental, se quedó perplejo al contemplarlo porque parecía violar las leyes que conocía: aun sin amplificador, el altavoz emitía las señales que le llegaban desde el micrófono de carbono. Se lo contó a su padre, que no pudo darle ninguna explicación satisfactoria, y volvió a casa del ingeniero para someterle a una batería de preguntas. El hombre le mostró el aparato y luego lo invitó a cenar varias veces para enseñarle más rudimentos de electrónica.

A Jobs padre, sin embargo, los coches le parecían mucho más interesantes. De adolescente había ahorrado lo suficiente para comprarse uno y luego fue pluriempleado y compraba, vendía y cambiaba automóviles. Se jactaba del hecho de haber dejado de comprarlos en 1957 y de haber confiado a partir de entonces en su talento para encontrar y remozar modelos antiguos. Se dedicó con pasión a arreglar coches hasta que se encaprichó de otra diversión: hacía fotos de sus vehículos favoritos y las colocaba en álbumes o las enmarcaba para destacar un asiento decorado, un raro embellecedor o un peculiar conjunto de toberas, sutilezas que sólo un coleccionista podía apreciar.

Al llegar del trabajo se calzaba el mono, sacaba su inmaculada caja de herramientas y desaparecía bajo el coche de turno. Conocía a los dependientes del concesionario más cercano y los sábados por la mañana se pasaba por los desguaces de Palo Alto en busca de piezas y para ver los coches recién llegados. Su hijo lo acompañaba muchas veces y lo veía regatear. «Pensaba que se aficionaría a la mecánica, pero no le gustaba mancharse las manos. La verdad es que los coches nunca le interesaron». Sentía más curiosidad por saber quiénes habrían sido sus propietarios.

Uno de sus vecinos convenció a Paul Jobs de que probara en el negocio inmobiliario. Paul sacó la licencia pertinente y le fue bien durante un año, pero le disgustaban el ajetreo, la obligada adulación y la incertidumbre. En su segundo año no ganó mucho y tuvo que refinanciar la hipoteca para salir adelante. Para llegar a fin de mes, Clara trabajaba a tiempo parcial en el departamento de contabilidad de Varian Associates, empresa que fabricaba radares. Finalmente, Paul se desencantó tanto con los altibajos de la actividad inmobiliaria que volvió a buscar trabajo de operario. Lo contrató un taller de maquinaria de San Carlos y tuvo que volver a empezar desde el principio.

Por su parte, Steve Jobs no fue ajeno a las dificultades de la vida: la familia nunca iba de vacaciones, no compraba muebles nuevos (los restauraba) y no tenía televisión en color. Paul Jobs se ocupaba del mantenimiento de la casa.

—De todo el universo —preguntó una profesora cuando Steve estaba en cuarto curso—, ¿hay algo que no comprendáis?

—Yo no comprendo por qué en mi casa no hay un solo dólar —respondió el niño.

La misma maestra, Imogene Teddy Hill, evitó que su alumno de nueve años iniciara el camino de la perdición cuando lo expulsaron por segunda vez por mal comportamiento. «Comprendió la situación de inmediato —recordaría Steve más tarde—. Me sobornó diciéndome: “Quiero que termines tu cuaderno de ejercicios. Si lo haces, te doy cinco dólares”.» Steve consiguió completar el quinto curso y aunque sus profesores sugirieron que pasara a secundaria y aprendiera otro idioma, el niño se negó. El informe de sexto curso decía: «Steve es un lector excelente, pero pierde mucho tiempo en las clases de lectura. […] Tiene grandes problemas de motivación y no ve el propósito de esta asignatura. […] A veces plantea problemas de disciplina».

Para los Jobs como para los Wozniak, nadar era importante. Steve empezó a asistir a clases con cinco años y luego se apuntó en un club de natación llamado Mountain View Dolphins. Clara cuidaba a los niños de sus amigas para pagar las clases. Unos años después, cuando tenía edad suficiente para incorporarse al equipo del club, Steve conoció a Mark Wozniak. Más tarde, Mark recordaría que Steve era objeto de las burlas de otros chicos que le pegaban con toallas mojadas: «Era bastante quejica. Perdía una carrera y se echaba a llorar. No encajaba en ningún grupo. No era como los demás».

Finalmente, Steve Jobs se cambió de colegio y se matriculó en la Escuela Elemental de Crittenden, que congregaba a los niños de familias de rentas bajas de Mountain View y tenía reputación de atraer a rufianes y fomentar el gamberrismo. La policía local acudía con frecuencia a disolver peleas y a apaciguar a niños que amedrentaban a los profesores o querían saltar por una ventana. Transcurrido un año, Steve, triste y solo, lanzó un ultimátum a sus padres: si tenía que pasar un año más en Crittenden, abandonaba las clases. Paul Jobs se dio cuenta de que hablaba en serio: «Nos dijo que no pensaba volver a aquella escuela, así que nos mudamos». Atraídos por los distritos escolares de Cupertino y Palo Alto, los Jobs se internaron un poco más en la península de San Francisco. Compraron una casa con tejado tradicional, tres dormitorios y un enorme garaje en Los Altos que parecía encajar a la perfección con la curiosa acogida del distrito escolar de Cupertino.

4. El ordenador Cream Soda

Cuando el primer día del curso del verano de 1963 John McCollum se presentó en el Homestead High School de Cupertino para enseñar electrónica, el aula F-3 carecía prácticamente de todo: tenía un frío suelo de cemento, tabiques de ladrillo color ceniza, unas sillas metálicas grises y, sobre una mesa giratoria, un televisor para ver el circuito cerrado del instituto. La clase y el resto del edificio parecían una prisión de mínima seguridad con límites bien marcados. A través de la ventana, McCollum veía las casas de Sunnyvale, pero la pizarra estaba colgada en una pared de Cupertino. Cuando comenzaron las clases, el aula F-3 tenía un aspecto tan árido que hasta el alumno más temerario habría tenido dificultades para electrocutarse. McCollum no tardó en hacer algunos cambios.

Colocó una larga regla amarilla en el encerado, extendió una bandera de las barras y estrellas en lo más alto de la pared, pegó un vistoso cartel que decía LA SEGURIDAD NO ES UN ACCIDENTE y puso una pegatina en relieve con la exhortación VUELA EN LA MARINA. Más tarde aseguró al suelo un par de largos bancos de laboratorio y, poco a poco, aquel desierto se fue poblando. En lugar de apretarse el cinturón para comprar aparatos nuevos, McCollum aguzaba el ingenio. Las estanterías empezaron a llenarse cuando la clase F-3 se convirtió en el cubo de reciclaje de empresas cercanas como Fairchild, Raytheon y Hewlett-Packard. El profesor McCollum era como un gato callejero en busca de piezas de desecho por todo el valle de Santa Clara. Pero, más pronto o más tarde, sus estudiantes conseguían destruir una tercera parte de lo que él llevaba al aula. Poco importaba, porque los distribuidores de la zona no aceptaban pedidos de menos de cincuenta unidades. El profesor McCollum y sus alumnos nadaban en la abundancia.

Por suerte, las empresas de electrónica tenían clientes tan delicados que a veces daba la impresión de que devolvían más aparatos de los que compraban y se negaban a adquirir algún transistor si el número de serie no se veía bien, una resistencia tenía una pieza torcida o un capacitador tenía burbujas en la pintura. John McCollum dio su mayor golpe cuando Raytheon le regaló nueve mil transistores (que por aquel entonces valían dieciséis dólares cada uno) que un ingeniero responsable de evaluación de piezas de la NASA consideró demasiado endebles para viajar a la Luna. Consiguió también otros trofeos importantes y algunos provenían de un almacén de Hewlett-Packard en Palo Alto que era como el Ejército de Salvación de los aparatos usados donde los profesores de secundaria podían rebuscar a su antojo. Naturalmente, John McCollum lo visitaba con regularidad y a veces regresaba con carísimos osciloscopios duales y contadores de frecuencia. Pasados algunos años, cuando Stephen Wozniak —luego lo haría Steve Jobs— cursaba Primero de Electrónica, la clase F-3 se había convertido en un almacén en miniatura. John McCollum había acumulado tantas piezas para su laboratorio como las que tenía la cercana Universidad Social De Anza y casi acaparaba todas las de Homestead. En comparación, los institutos vecinos parecían del Alto Volta.

John McCollum asignaba proyectos fáciles a los alumnos más brillantes y a los que recibían clases particulares. Las clases teóricas, sin embargo, eran más complicadas. Electrónica 1, 2 y 3 eran las asignaturas más importantes para Stephen Wozniak, que tenía cincuenta minutos al día todos los días de la semana. Por su parte, McCollum distinguía con claridad entre electricidad y electrónica, una división que para los estudiantes era algo más que cuestión de semántica porque, a su entender, trazaba la frontera entre los hombres y los niños. Los aparatos eléctricos eran pequeñas instalaciones con pilas, bombillas e interruptores. La electrónica era un asunto completamente distinto, una inmersión en el mundo de la tecnología, en el etéreo universo de la física, y estaba dedicada a la peculiar conducta del poderoso e invisible electrón.

Delante de la clase, con jersey de lana, John McCollum enseñaba machaconamente a sus alumnos y les contaba anécdotas de los veinte años que había pasado en la Marina, de la que se retiró con cierto resentimiento por esa norma que exige a los pilotos de escasa experiencia volar con asistente. Las relataba con tanta regularidad que los estudiantes pusieron un número a las más viejas y preferidas. McCollum jugueteaba con sus gafas: las bajaba a la punta de la nariz, se las quitaba y las metía en una funda de plástico a rayas, las colocaba en el bolsillo de la camisa detrás de unos bolígrafos. Empezaba por la teoría y seguía por sus aplicaciones. Sus alumnos conocían la ley de Ohm, la ley de Watt, circuitos básicos, magnetismo e inducción. Comprendieron que, si prestaban atención, las lecciones calaban, y que su profesor plantaba semillas que siempre florecían. Resolvían ecuaciones elementales, conectaban resistencias en serie y en paralelo, y observaban cómo se carga un capacitador. Construyeron fuentes de energía y amplificadores y aprendieron a trabajar con corriente alterna y continua.

Además, McCollum actuaba como un supervisor de control de calidad. Cuando sus alumnos terminaban de construir una radio, desaparecía en el almacén, cogía algunas piezas defectuosas y los incitaba a utilizar el cerebro más que los ojos.

—Tenéis que haceros preguntas, pensar y averiguar dónde está el problema —insistía.

Los alumnos más aplicados le llevaban los aparatos que montaban en su habitación o en el garaje y McCollum les echaba un vistazo. Atornillaba las piezas sueltas y soldaba las juntas como un tosco dentista. En cierta ocasión criticó la manivela de un generador construido por Bill Fernandez porque giraba hacia el lado contrario del habitual. «Me hizo pensar. Fui consciente por primera vez de la relación entre diseño y hábitos de vida».

Para revelar el poder de la electricidad, McCollum se convirtió en un showman. Inducía el miedo en sus estudiantes con cuentos en los que el ácido quemaba la cara del que encendía sin cuidado un automóvil, con ostentoso ademán sacaba artilugios de un cajón cerrado con llave y hacía una demostración, se deleitaba en los trucos fáciles y se frotaba un globo en el pecho para luego colgarlo en la pantalla de un televisor. A veces apagaba las luces y conectaba el interruptor a una bobina de Tesla que generaba corrientes de alta frecuencia. Los alumnos, que observaban atónitos, veían saltar de la bobina cien mil voltios que iluminaban un tubo fluorescente. Otros días, en cambio, veían llamas ascendiendo por las varas de una escalera de Jacob. McCollum no hacía un secreto de su misión: «Trato de desvelar el misterio de los electrones. A ellos no los podemos ver, pero sus efectos sí».

La electrónica no era, sin embargo, una actividad puramente intelectual. Era también una práctica con la que, aun con escasa pericia, se conseguían chasquidos, chirridos, alarmas y otros ruidos perfectos para divertir, irritar y causar pánico. Las mismas piezas que constituían rudimentarios ohmniómetros o voltímetros servían a propósitos más entretenidos. Desde edad temprana, Stephen Wozniak tuvo talento para las bromas, a las que siempre añadía un toque personal. Tirar huevos a los coches desde un rincón discreto no le atraía. Pintar un huevo de negro, atarlo a una cuerda enganchada a dos farolas y dejarlo suspendido a la altura del frontal de los vehículos para que lo destrozaran al pasar era más de su estilo. La electrónica, por lo tanto, abría todo un mundo de posibilidades.

Por ejemplo, durante su último año en el instituto de Homestead, sacó de una batería vieja unos cilindros que parecían cartuchos de dinamita. Les colocó un oscilador y metió el artilugio en la taquilla de un compañero de la que hizo asomar unos cables. Al poco tiempo, alguien oyó el tictac del oscilador y, sin pensárselo dos veces, el director del instituto, Warren Bryld, arriesgando la vida en gesto heroico, agarró los cartuchos, salió corriendo y no paró hasta llegar al campo de fútbol americano. «Tiré de los cables y llamé a la policía. Me echaron la bronca por palurdo». Rastrearon pistas en busca del culpable y no tardaron en encontrarlo. Cuando lo convocaron al despacho de Bryld, Wozniak creyó que le iban a comunicar que había ganado un concurso de matemáticas. Se encontró con un policía que se lo llevó a pasar la noche al reformatorio de San José. Margaret Wozniak fue a recoger a su hijo a la mañana siguiente.

—¿Por qué no le han tatuado un número en el pecho? —espetó con furia a los guardianes.

Leslie, hermana de Stephen y directora del periódico del instituto, le ofreció un hueco para que contara la situación del reformatorio. Cuando el niño volvió al instituto escarmentado y avergonzado pero sin mácula en su expediente, sus compañeros le brindaron una sonora ovación.

En ocasiones los alumnos pedían ayuda a John McCollum y él les aconsejaba. Pero su fuerte era la electrónica, no el diseño de ordenadores. Los alumnos del Homestead que a finales de la década de 1960 estaban interesados en las computadoras no sólo eran la minoría más pequeña del colegio, sino que se los podía contar con los dedos de una mano. La electrónica y los ordenadores eran actividades masculinas, pero, para la mayoría de los chicos, un extraño pasatiempo. Tan peculiares intereses, por lo tanto, salvaban las distancias de curso y edad y congregaban a los solitarios, que llevaban consigo los productos de su afición —mejor sería decir obsesión— de casa al colegio, y viceversa.

En Homestead, Wozniak se pasaba las clases absorto tras los gruesos cristales de sus gafas, garabateando a lápiz circuitos eléctricos en fichas de color amarillo. «Me daba pena —comentaría su hermana—. Estaba muy solo. Su forma de ser le impedía adaptarse y le hacía sufrir. Siempre se reían de él. Yo tenía la sensación de que tenía que protegerlo». Pero, a diferencia de su hermana, Wozniak no se sentía atrapado en la mentalidad provincial de Sunnyvale ni lo limitaban los rígidos códigos del vestir que regían en Homestead. Recelaba de la marihuana y otras drogas, aceptaba sin dificultad las advertencias de sus peligros y, cuando encontró en la habitación de Leslie unas semillas reveladoras, se lo dijo a sus padres. Su madre lo conocía bien: «En el instituto era muy bueno. […] No se relacionaba mucho con las chicas». Wozniak era Don Estirado.

Con sus propios artilugios ganó dos premios de electrónica en sus dos últimos años de instituto y fue presidente de los clubes de matemáticas y electrónica. Empezó a diseñar circuitos para una máquina de sumar y restar y le fue añadiendo características. Se interesó por operaciones más complicadas: multiplicar, dividir y resolver raíces cuadradas. Allen Baum, dos años más joven que él, observaba sus garabatos con asombro: «Le pregunté qué estaba haciendo y me respondió: “Diseñando un ordenador”. Me quedé de piedra».

Baum, un chico moreno y delgado de mirada tierna, vivió en Nueva Jersey hasta los trece años. Luego su familia se mudó a California, donde Elmer, su padre, empezó a trabajar en el Stanford Research Institute. «En Nueva Jersey me habría apagado —comprendería más tarde—. Supe desde muy pronto que sería ingeniero y supe también que llegaría mi momento de aprender electrónica». Se paseaba por la fresca sala de ordenadores del Instituto de Investigación de Stanford observándolos con mirada escéptica hasta que su padre le enseñó a usar un terminal: «Al cabo de una hora podía con operaciones que yo no sabía hacer».

A diferencia de Wozniak, Baum no competía en concursos científicos, pero compartía su interés por la teoría y el diseño de ordenadores. Cuando Stephen convenció a McCollum de que lo ayudara a encontrar un sitio donde aprender más de ordenadores, Allen ya formaba parte de sus planes. Por medio de un amigo, McCollum consiguió que sus dos alumnos pasaran los miércoles por la tarde en la sala de ordenadores de GTE Sylvania, empresa que fabricaba dispositivos electrónicos para las Fuerzas Armadas. Durante un curso entero, Stephen y Allen iban todas las semanas a la sede de Sylvania en Mountain View.

Firmaban en el libro de visitas, se colocaban una tarjeta plastificada en la camisa y esperaban a que llegara un empleado que los acompañaba por el pasillo hasta la puerta metálica de la sala de ordenadores, donde el ruidoso zumbido del IBM 1130 obligaba a hablar subiendo la voz. El suelo de baldosas blancas vibraba bajo el peso del ordenador, que ocupaba un armario del tamaño de un aparador francés del siglo XVIII. Los comandos se introducían con un sencillo teclado y los programas, que servían para, por ejemplo, llevar nóminas, estaban grabados en fajos de tarjetas de color caqui que se metían en un lector especial. Los datos que pedía el ordenador se conservaban en cintas magnéticas que llenaban las paredes y parecían viejos rollos de magnetofón. Una ruidosa impresora como las de las oficinas de telégrafos no paraba de soltar papel.

Era el primer ordenador grande que Wozniak veía. A lo largo del año, Baum y él recibirían consejos y aprenderían trucos, un curso fragmentario en ordenadores. Los trabajadores de Sylvania les mostraron un compilador, software que convierte comandos informáticos formados por letras y números en un lenguaje binario que la computadora pueda digerir. Wozniak se quedó muy sorprendido: «No sabía que el compilador fuera un programa. Me imaginaba que era hardware. Me quedé mirando las cajas embobado y repetía: “¿Eso es el compilador? ¿Eso es el compilador?”». Los informáticos de Sylvania también resolvieron las dificultades con que se había topado al diseñar una calculadora para multiplicar números de varias cifras. Los dos amigos preferían la programación a la educación.

Redactaban programas en FORTRAN, un lenguaje informático, y los trasladaban a tarjetas perforadas que introducían en el lector. Utilizaban el ordenador para elevar números a varias potencias y observaban la laboriosa impresión de los resultados. Buscaban números primos y calculaban raíces cuadradas. Además, colaboraron en un programa que consistía en que un caballo de ajedrez saltase siempre en una casilla distinta del tablero. La primera vez que lo pusieron en marcha no pasó nada. El ordenador se quedó mudo mientras los ventiladores seguían zumbando. Reescribieron el programa dando a la computadora la orden de informar de los progresos de la pieza después de cada movimiento. La máquina procesó los primeros veinticinco movimientos bastante deprisa, pero luego empezó a ralentizarse y finalmente se paró.

Uno de los programadores de Sylvania habló a la pareja de un atajo matemático para calcular cuánto tardaría el programa en ofrecer información del peregrinaje del caballo. Wozniak hizo lo que le decían, pero el resultado lo desconcertó: «Calculé que tardaría entre diez y veinticinco años en encontrar la solución. Y pensé que no merecía la pena esperar». Cuando Wozniak llevaba algunos meses en Sylvania, McCollum le permitió dar una charla sobre ordenadores en una de sus clases: «Fue estupenda con un solo pero: era digna de segundo curso de universidad».

Las visitas a Sylvania, el privilegio de que le permitieran utilizar un ordenador y los consejos de los programadores no sólo constituían el momento álgido de la semana, sino que también se reflejaban en otras actividades. Junto con Baum se trasladaba en ocasiones al Centro del Acelerador Lineal de Stanford, cuyo propósito era mucho más riguroso de lo que su infortunado acrónimo, SLAC, que en inglés significa «flojo, descuidado», sugería. Los dos amigos no tenían interés por los electrones que recorrían a toda velocidad el túnel de cemento de tres kilómetros de largo que discurría bajo la autopista Interestatal 280 hacia los campos de Woodside. Lo que los atraían eran las oficinas administrativas, situadas en una loma con vistas a Palo Alto, y la torre Hoover de la Universidad de Stanford. Entraban en la sala de ordenadores porque querían echar un vistazo a un IBM 360, el gran ordenador que constituyó la piedra angular de IBM a finales de la década de 1960. Les daban permiso para usar una perforadora de tarjetas y preparar programas que luego probaban en el IBM más pequeño de Sylvania.

Pero lo que más les gustaba era la biblioteca. Stephen y Allen se pasaban las tardes de los sábados y los domingos rebuscando en las estanterías, leyendo revistas y hojeando manuales de informática. En pocos lugares de la península de San Francisco podían cobrarse tantas piezas. La biblioteca del SLAC estaba suscrita a las revistas más leídas por técnicos y programadores: Datamation, Computerworld, EDM, Computer Design. En la mayoría aparecían listas de empresas y se invitaba a los lectores a señalar con una cruz aquellas de las que deseaban recibir información. No pasó mucho tiempo antes de que del buzón de los Wozniak empezaran a rebosar gruesos sobres con folletos y manuales de ordenadores de última generación. En el remite aparecían nombres como Digital Equipment Corporation, Data General, Scientific Data Systems, Data Mate, Honeywell y Varian. Casi todas estas empresas fabricaban ordenadores pequeños, versiones reducidas de las grandes computadoras de Sylvania y el SLAC.

Llamados así por las cortas faldas que empezaron a popularizarse en la londinense Carnaby Street, los miniordenadores tenían el tamaño de un frigorífico. Al igual que las empresas que diseñaban satélites y cohetes, sus fabricantes capitalizaban el increíble mundo menguante de la electrónica. A medida que desarrollaban nuevas técnicas de producción, las empresas especializadas en semiconductores reducían los transistores hasta convertirlos en una sola pieza de silicio. Gracias a ello, compañías como Digital Equipment empezaron a fabricar ordenadores mucho más potentes. En revistas especializadas aparecían gráficos que comparaban precio y rendimiento y auguraban que las computadoras serían cada vez más potentes y también más baratas.

Pero aunque los miniordenadores eran mucho más pequeños que sus hermanos mayores, requerían voluminosos periféricos: los programas se introducían en cinta de papel, la memoria estaba formada por decenas de piezas pequeñas en forma de donut unidas por cables y embutidas en huecos del tamaño de cajas de puros, y los resultados aparecían en una impresora como un teletipo. Los manuales comentaban la complejidad de controlar millones de bits que se movían como un torbellino en todas las direcciones. Small Computer Handbook (Pequeño manual de ordenadores), de Digital Electronics Corporation, que los analistas de Sylvania regalaron a Stephen Wozniak, se convirtió en uno de los clásicos de la industria porque revelaba el funcionamiento de los ordenadores. Describía con detalle las peculiaridades de la unidad central de procesamiento, daba instrucciones sobre el manejo de la memoria, enseñaba a conectar el ordenador con un teletipo y ofrecía consejos para escribir y verificar programas.

A las publicaciones de electrónica las complementaba una bibliografía más especializada: las revistas de componentes. Hacia finales de la década de 1960 se centraban en los circuitos integrados, chips producidos por fabricantes de semiconductores como Fairchild, Signetics, Synertek, Intel y Motorola. Para Wozniak y Baum llegaron a ser casi tan importantes como las revistas y los manuales de informática. Aunque ningún especialista en semiconductores fabricaba ninguno capaz de funcionar como un ordenador, con el ingenio suficiente algunos podían combinarse para desempeñar sus funciones. Las empresas revelaban los detalles y el rendimiento de los últimos chips en lo que llamaban hojas de datos repletas de datos técnicos. Estas hojas también eran objetos muy preciados. Para diseñar un ordenador decente, uno capaz de conectar con ese mundo distante, había que estar muy familiarizado con esas hojas de datos.

Aunque estudiaba sin descanso el manual de Digital Electronics Corporation, el Varian 620i fue el primer miniordenador que Wozniak analizó en profundidad. Estaba metido en un armario marrón cuyo panel frontal estaba lleno de interruptores blancos y negros. Por primera vez, Wozniak intentó diseñar su propio miniordenador con chips seleccionados por él: «No sabía cómo construir una computadora, pero comprendía su funcionamiento». Entendía ya, en efecto, que unos pasos separaban el programa que un usuario tecleaba y el corazón de la máquina. Se centró entonces en ese corazón y comprendió que existía un conjunto de instrucciones muy precisas que formaban un código de gestión del aparato.

Sin embargo, aún no dominaba todas las fases del diseño de ordenadores y se aferró a la idea de emplear el menor número de piezas posible. Se entusiasmó al descubrir una manera de combinar o eliminar puertas, circuitos que constituyen la base de la lógica digital. Cuando los chips tienen circuitos que pueden reemplazar varias puertas, se convierten en causa de jubilación. Wozniak se concentró en conseguir piezas con tantas funciones como fuera posible: «Quería integrar cada vez más tareas». Su padre y el padre de Baum contemplaban con asombro los progresos de sus hijos. Al igual que otros muchos adolescentes, aún no eran víctimas de las molestas distracciones de la vida y tenían el lujo de disponer de tiempo suficiente que dedicar a sus obsesiones.

No tardaron en decantarse por su ordenador favorito y en las estanterías de su habitación rebosaban los folletos publicitarios. Empezaron a distinguir entre ordenadores, entre diseños torpes e inteligentes. Apreciaban características abstrusas, como la forma en que algunas máquinas gestionan las comas decimales flotantes. De vez en cuando un nombre, un atractivo cosmético, llamaba su atención, como el Skinny Mini, llamado así por la delgadez de su carcasa. Elmer Baum contaba: «Me di por vencido a los tres meses. Ellos se dedicaban a diseñar ordenadores y yo no me enteraba de nada».

Cuando Wozniak dejó el instituto para matricularse en la universidad, no olvidó su afición. El Instituto Tecnológico de California, alma máter de su padre, no lo aceptó y, tras un desgraciado día en la Universidad Social De Anza de Cupertino, ingresó en la Universidad de Colorado en Boulder. Jerry Wozniak observaba con recelo los intentos de su hijo por abandonar California y unirse a sus amigos del instituto: «Stephen no estaba preparado para irse de casa y acto seguido ingresar en la universidad». Llevaba en la maleta un oscilador sintonizado especialmente para provocar interferencias en las emisiones de televisión. Le daba vueltas hasta que sus profesores empezaban con las contorsiones, convencidos de que, manteniendo un brazo o una pierna en el aire, desaparecerían las interferencias. También consiguió encolerizar a algunos compañeros interrumpiendo la transmisión del derbi de Kentucky justo en el momento en que los caballos llegaban a la meta.

La vida de Wozniak en Colorado se desarrollaba en torno al ordenador CDC 6400, que gestionaba los datos de la universidad. Leyó varios manuales, aprendió nuevas técnicas de programación en FORTRAN y se familiarizó con otro lenguaje, ALGOL. Para los empleados de la administración de la universidad, Wozniak era un incordio que revoloteaba demasiadas horas cerca del ordenador y lo utilizaba mucho más tiempo del deseable. Se inventó dos programas que escupían resmas de folios con los lemas: A LA MIERDA NIXON y ESTUPENDO PEDAZO DE PAPEL. «Por cada hora de clase, me pasaba diez con el ordenador». Las partidas nocturnas de bridge y las excursiones a hamburgueserías alejadas ciento cincuenta kilómetros de la universidad tampoco contribuían a mejorar sus calificaciones académicas. Un decano se fijó en él, lo vigiló y lo amenazó con la expulsión. Wozniak se defendió contratando a un abogado que escribió una carta amenazante, lo cual no mejoró las cosas precisamente. Al terminar el primer curso, abandonó Colorado con la maleta cargada de diseños de ordenadores y una buena colección de suspensos y regresó a casa de sus padres, donde volvió a matricularse en la Universidad Social De Anza.

En Sunnyvale, Stephen recuperó su pequeño círculo y volvió a las piezas de desecho, las hojas de datos y los concursos científicos. Allen Baum y él compartían algunas clases en De Anza, mientras que Elmer Baum se matriculaba en un curso de FORTRAN. Al cabo de unas semanas tuvo que dejarlo: su admiración por su hijo y Stephen aumentó. Durante las clases de álgebra lineal, Wozniak diseñaba ordenadores, así que, de nuevo, los profesores se molestaron.

Al terminar el curso, Baum y él encontraron un trabajo para el verano. Buscaban la sucursal de una empresa de miniordenadores cuando se tropezaron con la sede central de Tenet, pequeña compañía que fabricaba ordenadores para el Departamento de Vehículos a Motor de California y clientes parecidos. Consiguieron empleo como programadores y aunque Baum no tardó en dejarlo para iniciar sus estudios en el MIT, Wozniak aprendió allí a programar un sistema que pudieran utilizar muchos usuarios simultáneamente. De vez en cuando viajaba a Los Ángeles: «Quería casarme con mi prima, pero me rechazó». Se quedó en Tenet hasta 1972, fue víctima de la recesión y se registró en el paro para cobrar el subsidio de desempleo.

Entretanto aprendió desordenadamente mucho más sobre diseño de ordenadores. Leía los libros de texto de informática que Baum le enviaba desde el MIT y seguía visitando las ferias de ciencias de los institutos. Una de esas visitas resultó reveladora. Le llamó la atención una máquina que procesaba secuencialmente varias órdenes y con cada paso transmitía una señal distinta. Stephen copió el texto explicativo que aparecía junto a la máquina y se lo llevó a casa para leerlo con tranquilidad. Tradujo los conceptos al lenguaje de la electrónica y se dio cuenta de que un circuito podía integrar varias operaciones en secuencia antes de completar una instrucción: «Comprendí de pronto lo que son los pasos secuenciales, y que ya sabía diseñar ordenadores y hasta ese momento no había sabido. Sucede y cuando sucede lo sabes. Así de simple. En cuanto una buena idea encaja, te das cuenta de que lo has conseguido».

La lección que había aprendido sólo resultó de gran ayuda cuando se sumió en las entrañas del Nova, el miniordenador de Data General. Creado por un equipo de refugiados de Digital Equipment Corporation, el Nova tenía gran reputación por su inteligente y audaz diseño y cuantos informáticos lo conocían buscaban su cartel publicitario como un pequeño tesoro. Ese cartel formaba parte de la exposición de idolatradas imágenes que tanto Stephen como Allen Baum tenían colgada en su habitación. Wozniak me explicó por qué: «Parecía el único ordenador que podía colocarse encima de una mesa».

El Supernova de Data General era un ordenador de dieciséis bits —procesaba dieciséis dígitos binarios al mismo tiempo— y todos sus componentes menos la memoria iban montados en una sola placa laminada. En la placa, de color verde, hizo unas ranuras y colocó más de cien chips semiconductores que unió con filamentos y la ayuda de un soldador. Esos filamentos estaban grabados en lo que se llamaba placa de circuitos integrados, que constituía una de las piezas básicas de los ordenadores. Los chips montados en la «placa madre» procesaban las funciones más importantes. Casi todos los aspectos del ordenador de Data General daban pie a comentar los progresos de la electrónica. Aunque era mucho más sofisticada, su lógica aritmética guardaba más relación con la calculadora de sumar y restar que Stephen había diseñado con trece años. Sin embargo, lo que en 1963 requería una placa de considerable tamaño y cientos de piezas, en 1970 estaba contenido en una lámina de sílice.

Wozniak empezó a diseñar su propia versión del Nova con Baum, que estaba veraneando en California. Escribió a Data General pidiendo información y le enviaron documentos internos de la compañía que sumaban centenares de páginas. Los dos amigos recopilaron las hojas de datos de los últimos chips de Fairchild y Signetics, dos fabricantes de semiconductores, revisaron las especificaciones técnicas y seleccionaron los chips que más se adaptaban a sus necesidades. Trazaron esquemas —diagramas de chips conectados— de dos versiones distintas del mismo ordenador: uno con chips de Fairchild y otro con chips de Signetics.

Si Wozniak era la fuerza motriz, Baum no era un mero animador. Estaba familiarizado con todos los detalles del diseño y sugirió la forma de extraer el máximo rendimiento de los chips. Se concentraron en la electrónica digital despreciando aspectos más rutinarios. «Nos despreocupábamos de pequeños detalles como las fuentes de energía», confesaría Baum. En cierto momento, los amigos consideraron la posibilidad de construir su versión personal del ordenador, así que llenaron de esquemas una carpeta y escribieron a los fabricantes pidiendo las piezas. «Quise hacer —recordaría Wozniak— todos los ordenadores que diseñé. El problema era conseguir las piezas».

Tras diseñar con rigor varias versiones distintas del Nova, Wozniak extrajo algunas lecciones esclarecedoras. Para que comprendiera ciertas sutilezas, su padre lo llevó a ver a un diseñador de semiconductores de Fairchild. Éste le explicó que, para diseñar un ordenador, el número de chips empleado no era más que uno de muchos aspectos y le dijo que el espacio que ocupaban los chips en la placa de circuitos impresos también era muy importante. A partir de entonces, Stephen se centró en el doble objetivo de combinar en un espacio reducido tan pocos chips como fuera posible.

De la experiencia con el Nova de Data General salió reforzado para afrontar retos más exigentes y tomó la decisión de construir su propio ordenador. Consiguió suscitar el interés de uno de sus vecinos, Bill Fernandez, y éste se sumó a la empresa. Stephen y Bill se conocían hacía tiempo y sus padres jugaban juntos al golf algunas veces. Aunque Wozniak le llevaba varios años, Fernandez, delgado, fibroso y de piel marfileña, tenía más intereses. Era seguidor de la fe Bahai, estudiaba aikido y parecía el tipo de persona que, de haber vivido en el Japón del siglo XVI, habría sido discípulo de un samurái. También le fascinaban las ferias científicas y había presentado una cerradura eléctrica con interruptores colocados sobre una plancha de contrachapado. Construía sirenas con osciladores y era, lo admitía sin tapujos, cabal y competente, aunque no dado al capricho o al impulso. Era también meticuloso y con facilidad para instalar todo tipo de aparatos, como radios de coche.

En su último curso en la clase de electrónica de John McCollum, había trabajado como técnico en el laboratorio de naves espaciales de la NASA. Construía, probaba y modificaba circuitos, aprendió técnicas de soldadura especiales, a revestir cables y a evitar el peligro de mellarlos o rasparlos. Como tantos otros, entró en el garaje y, colocando unas estanterías, entre el calentador y la secadora se hizo un hueco donde cultivar su afición. «En aquel garaje, la lucha por el espacio era una batalla constante. Me acusaban de ocupar una cuarta parte cuando sólo disponía de una dieciseisava». Pese a todo, el rústico garaje era el lugar adecuado para que Stephen Wozniak construyera su primer ordenador.

Wozniak tenía claro su objetivo. «Quería un aparato que hiciera algo. Cuando le das al botón, un televisor hace algo. Cuando le das al botón, en un ordenador se encienden las luces». Para construir una máquina con lucecitas, Stephen y Bill contactaron con fabricantes de semiconductores en busca de piezas. Intel les regaló ocho chips de memoria con capacidad para almacenar 256 bits por cada uno; Intersil, dos muy caros con unidades de lógica aritmética. Se hicieron con algunos interruptores de unas muestras de un vendedor, un ingeniero de Monsanto les proporcionó unos diodos y recuperaron también un armazón metálico desechado por Hewlett-Packard. El conjunto de piezas más jugoso provenía de una pareja de ingenieros de aplicaciones de Signetics. Colocaron sus trofeos en el suelo del salón de la casa de Fernandez y escogieron calculadoras, multiplexores y registradoras. Cotejaron los números de serie con las hojas de datos y formaron montones de sobres de papel manila cuidadosamente etiquetados.

En cuanto se pusieron a trabajar, se repartieron el trabajo. Stephen bosquejó el ordenador en un par de hojas y se concentró en el diseño lógico. Bill planteó los circuitos sincrónicos y los que conectaban el ordenador a las luces. Wozniak observaba cómo su amigo, que todavía no había dejado el instituto, jugaba a ser técnico e iba montando el ordenador. «No tenía formación, pero sabía conectar cables y soldar. Era lento pero muy cuidadoso y preciso». A lo largo de varias semanas aprovecharon tardes y fines de semana para fabricar su ordenador y, entretanto, acabar con unas cuantas botellas de Cragmont, refresco muy difundido en la época. Bill se acercaba en bicicleta al supermercado Safeway más próximo, entregaba los cascos vacíos y conseguía a cambio los dólares necesarios para adquirir las piezas que les faltaban.

El ordenador Cream Soda era una pequeña versión de los miniordenadores que a Wozniak tanto le gustaban: «Hardware en su mínima expresión». El ordenador iba surgiendo de las piezas cuidadosamente apiladas en los sobres manila de las estanterías. El núcleo estaba formado por dos unidades de lógica aritmética de cuatro bits que Wozniak colocó en tándem para conseguir un ordenador de ocho bits. La máquina iba montada sobre un armazón metálico. Una placa llevaba los chips, y otra más pequeña, los circuitos sincrónicos: un oscilador de cristal y un circuito de división de frecuencias adaptados de un manual de Signetics. Bill colocó ocho interruptores en agujeros que había taladrado en un trozo de baquelita.

Cuando terminó su ordenador, Stephen preparó algunos programas basados en las hojas de datos de semiconductores donde aparecían las instrucciones necesarias para que los chips hicieran funciones matemáticas como sumar y restar. Hizo una lista de bits y extrajo el código de operación. Todas las instrucciones se ejecutaban en cinco pasos y seguían una íntima secuencia que Stephen recitaba entre susurros: «Carga, carga el siguiente bit de la instrucción en el registro de direcciones de memoria, introduce éste en el registro de la unidad de lógica aritmética, descarga ese registro en la siguiente memoria».

Los circuitos sincrónicos diseñados por Bill permitían generar en el orden correcto cinco señales por cada instrucción. Los programas llevaban a cabo acciones como, por ejemplo, multiplicar los valores introducidos mediante cuatro interruptores por los valores introducidos mediante otros cuatro interruptores y las luces mostraban los resultados. Más tarde, Wozniak hablaba así de la importancia de lo conseguido: «No puedo explicar por qué significó tanto para mí. Multiplicar dos números de cuatro bits no parece gran cosa, pero poder hacer algo que es imposible hacer sin una computadora sí tenía valor».

Cuando el ordenador estuvo casi terminado, Bill invitó a su amigo Steve Jobs a que se pasara por el garaje para echar un vistazo y conocer al diseñador. Jobs lo hizo y se quedó muy impresionado con la máquina y con Wozniak: «Nunca había conocido a nadie que supiera más de electrónica que yo. Él fue el primero».

Stephen decidió dar a conocer su ordenador al mundo y se puso en contacto con un periodista del San Jose Mercury amigo de su madre. El hombre se presentó acompañado de un fotógrafo en la habitación del inventor: quería una demostración. Cuando Stephen explicaba algunas de las particularidades del feo artefacto que yacía a sus pies, empezó a salir humo de la fuente de alimentación. La computadora expiró víctima de una descarga de alto voltaje que calcinó todos sus circuitos. Bill desmontó la fuente de alimentación y comprobó que todo era culpa de un chip de fabricante desconocido que un vecino le había regalado a cambio de arreglarle el jardín. Se sintió estafado: «No salimos en el periódico. No nos convertimos en héroes».

«Vende peces de colores», dijo Goldman

En un edificio del siglo XIX construido en ladrillo y situado entre restaurantes, anticuarios y las oficinas de los tribunales de San Francisco en Barbary Coasta, cuatro hombres se reunieron para planificar la nueva campaña publicitaria de Apple. Fue una tarde del veranillo de San Martín y en la sala de reuniones, sin ventanas, la temperatura era sofocante. Se encontraban en la sede de ChiatDay, agencia de publicidad de tamaño medio de la que corría el rumor de que estaba a punto de perder a su cliente más importante: Apple Computer. Dos plantas se encorvaban en sus macetas bajo el peso del calor, un proyector de cine estaba oculto tras una mampara de vidrio ahumado y junto a una barra todavía húmeda una nevera respiraba fatigosamente como un pulmón de acero. Los cuatro hombres se sentaban en sillas de felpa alrededor de una mesa de reuniones de madera laminada.

Henry Whitfield, director de publicidad de Apple, estaba incómodo. Sólo tenía treinta años, pero tenía aspecto de haber pisado ya demasiados aeropuertos y el fantasma de la vejez asomaba en sus sienes. Los otros tres trabajaban para Chiat-Day: Fred Golberg, que había llegado desde la Costa Este para ocuparse de la cuenta de Apple quince días antes; Maurice Goldman, un ejecutivo de cuentas que mediaba los treinta pero ya tenía entradas, y Clyde Folley, otro ejecutivo de barba cuidadosamente recortada y con un par de impolutos mocasines con borla. Se habían reunido para hablar de la imagen de Apple y para elaborar un plan que ayudara a los compradores a diferenciar con claridad entre el Apple II, el Apple III, el Lisa y el Mac.

Whitfield, que fumaba como un cosaco, atacó su mayor inquietud con determinación. Tras una exitosa campaña de marketing, el precio del Apple II se había reducido a 1.995 dólares y la introducción de una versión mejorada tenía que retrasarse varios meses. A Whitfield le preocupaba que Apple hiciera hincapié en el precio del más vendido de sus productos.

—En Apple hay personas que piensan: «Vamos a aprovechar el tirón de su precio» —comentó—. La mano izquierda dice: «No quiero hacer publicidad con los precios»; y la derecha responde: «Vamos a hablar del maldito precio». Es de idiotas que la mano derecha no sepa lo que está haciendo la izquierda. No creo que la ventaja de Apple sean los precios. Si lo comparamos con otras máquinas, el Apple II no es tan barato. La gente no sabe qué significan los precios.

—Casi es publicidad engañosa —asintió Goldman estirando las piernas—. Todo el mundo tiene que comprar una CPU[2], discos, monitor e impresora. Es engañoso, sin duda. Les sugerimos que pueden comprar un Apple por mil trescientos dólares, pero luego van a la tienda y tienen que gastar tres mil. —Hizo una pausa—. Y se cabrean.

—Lo más fácil para el cliente es ver el precio de venta —dijo Whitfield, negando con la cabeza.

—Cuando decimos mil novecientos noventa y cinco dólares estamos sugiriendo el precio de venta —intervino Folley—, pero los minoristas pierden un ocho por ciento. Están perdiendo dinero.

—Quince empresas de venta por correo nos han denunciado por pactar precios —informó Whitfield dando un suave puñetazo en la mesa—. Y ahí están, intentando convencer al juez de que, pobrecitos ellos, son víctimas de una gran empresa como Apple. Algún tribunal podría darles la razón, no hay que descartarlo. Tenemos que conseguir la imagen de Sony o IBM. Nadie se las imagina planteando una campaña basada en los precios.

—Nuestra apuesta estratégica —recordó Goldman— consiste en reforzar la posición de Apple. Tenemos que añadir valor a la marca. Muchas personas no saben nada de ordenadores, mucha gente ni siquiera los necesita, pero nosotros estamos intentando venderles algo que no creen que necesitan por el mero hecho de que es barato.

Whitfield se quejó de Paul Dali, director del marketing del Apple II, que defendía la publicidad basada en el precio.

—¿Cómo conseguimos que cambie de opinión? En julio vendió treinta y tres mil unidades o más. Me he devanado los sesos y todavía no sé cómo convencerlo de que no se trata del precio.

—Es la relación coste-beneficio —intervino Goldman.

—Tiene que dar un paso atrás y darse cuenta de que es una pieza más de la compañía —dijo Goldberg, que apoyaba los pies en el borde de la mesa.

—¿Y cómo dices algo así diplomáticamente? —preguntó Whitfield.

—¡Espabila, imbécil! —espetó Goldberg, ajustándose la corbata. Y reformuló la frase—: ¡Tienes que adoptar una perspectiva global! —Esperó a que las risas remitieran para retomar el gran asunto—. Hay que andarse con cuidado. Apple no puede convertirse en una marca de ordenadores baratos. Un Apple es algo más que un ordenador. Cuando uno enciende un Apple, se está conectando a una fuente de energía.

—No podemos competir con la plebe —asintió Goldman—. Tenemos que demostrar que Apple es una marca selecta. Si seguimos insistiendo en su buen precio, la convertiremos en un producto de rebajas.

—Bajar los precios —advirtió Goldberg— va en detrimento de nuestra posición. Y podemos acabar fuera del mercado. Si IBM nos supera, podemos acabar fuera del mercado.

—¿Y cómo demonios va a saber la plebe lo que tiene que hacer? —preguntó Goldman—. Todos se pelean por el mercado actual, cuando no llega ni a un tres por ciento de lo que acabará siendo.

—Se trata de la imagen corporativa —dijo Whitfield—. El Crocker Bank no va a comprar un ordenador de empresa por mil novecientos noventa y cinco dólares.

Whitfield miró a los demás como si cargara sobre sus hombros el presente y el futuro de la compañía.

—Apple no es General Foods —dijo—. En General Foods el señor que fabrica refrescos no tiene por qué preocuparse por el chico que vende gelatina. Están separados. En Apple, cada director influye en todos los demás.

—Todos los directores de producto quieren vender —apuntó Goldberg.

—Exacto —asintió Whitfield, que, tras sustituir el cigarro por un chicle, siguió ilustrando a su interlocutor sobre la situación de Apple—. Existe un desacuerdo fundamental. La tarea de Dali consiste en vender el producto, mientras que otros quieren vender imagen y la idea de que un ordenador es algo más que un ordenador. Mil novecientos noventa y cinco dólares era un precio excesivo, pero de pronto llegan IBM y Osborne y dicen: «Por mil setecientos noventa y cinco dólares te damos algo mejor que el Apple». Luego lanzamos nuestra oferta y decimos: «¡Eh, señor Minorista! Nos cae usted tan bien que vamos a quitarle el ocho por ciento porque nos da la gana».

—¿Qué objetivos tiene la compañía? —preguntó Goldberg.

—Recuperar la imagen de Apple como empresa de vanguardia —respondió Whitfield—. Nos han dejado con las vergüenzas al aire. El cliente tiene la impresión de que vendemos máquinas anticuadas y tenemos que demostrarle que Apple vuelve a competir. La gente no sabe hacia dónde vamos y nuestro departamento de publicidad no cuenta con presupuesto suficiente para metérselo en la cabeza. Ha corrido el rumor de que estamos desfasados, de que no contamos con los últimos componentes. Así que hay que reforzar la impresión de que Apple va a lanzar una línea de productos totalmente nuevos.

—Si sólo anunciamos a bombo y platillo el interfaz —dijo Goldberg—, corremos el riesgo de perjudicar la imagen de los otros dos componentes.

—Tenemos que transmitir que Apple es la empresa de ordenadores —añadió Maurice Goldman—. La plebe no sabe cuál es la diferencia entre ocho y dieciséis bits, y mucho menos entre un ratón y una pantalla.

—El precio no es noticia —insistió Whitfield—. El cliente no sabe cuándo tiene delante un buen precio o no.

—La tecnología sí lo es —opinó Folley.

Whitfield quiso aportar algunos datos.

—He estado revisando las cifras —dijo—. IBM ha actuado con mucha astucia. Cuenta con cuatrocientas noventa y cinco tiendas y van a abrir muchas más. Nosotros sólo contamos con cuatrocientas noventa. IBM sólo se ha dirigido a las que no aplican descuentos. A Computerland no se le pasa por la cabeza vender un Apple. Tendríamos que comprar un minorista, adquirir cincuenta camiones de IBM y venderlos por quinientos dólares para reventarles el precio. Tenemos que poner a dos abogados a investigar y a ver si los sorprenden pactando los precios —dijo, e hizo una pausa—. Con el mercado tal como está, IBM no corre ningún riesgo.

Goldberg, hombre tenaz, retomó el asunto del precio.

—Cientos de millones dependen de la imagen. Si para vender nos basamos en el precio, estamos vendiendo equidad, estamos acabando con nuestro valor franquicia.

—Apple hace dinero con las CPU —recordó Whitfield—. Nuestra estrategia es buena para que accesorios, periféricos y software tengan márgenes más bajos.

—Y luego están los minoristas que venden la CPU con descuento —objetó Folley.

—Como Billy Ladin —aportó Goldman.

—¿Quién es Billy Ladin? —preguntó Goldberg.

—Un minorista de Texas —explicó Goldman—. Tiene unas cuatro tiendas y vende peces de colores.

—¿Peces de colores? —preguntó Goldberg con estupor.

—En efecto —respondió Goldman—. Dice: «Prácticamente regalo los peces. Entonces el niño se va corriendo a su casa y al cabo de una hora vuelve con cinco dólares que ha pedido a su madre y le vendo la pecera, la gravilla y la comida».

Whirfield volvió a los problemas que planteaba la introducción de nuevos ordenadores.

—Nuestra imagen es la de una empresa singular. Le decimos al cliente: «Queremos ser su proveedor de ordenadores personales». No queremos vender sólo el Lisa. Si la empresa fuera sólo mía, diría que mi interfaz es lo mejor que se ha inventado desde que se empezaron a pelar los plátanos y que los demás se han quedado obsoletos. Vamos a publicitar el Lisa y a venderlo. Pero, de momento, hay que esperar para vender el Mac. En Apple hemos salido escaldados tantas veces que estoy seguro de que sufriríamos un resbalón. Correría el rumor de que el Mac es una versión barata del Lisa y la gente diría: «¿Por qué voy a comprar un Dos o un Tres si puedo esperar unos meses y comprar un Mac?».

—Queremos ser su proveedor de ordenadores personales —repitió Folley—. Nada que ver con el Lisa.

—Tú lo has dicho —refrendó Goldberg.

—La cuestión no es Apple, sino qué Apple —continuó Goldman.

—Así evitamos los riesgos —prosiguió Goldberg—. No podemos partir en desventaja.

—Ya tenemos el lema —afirmó Whitfield, y señaló a Goldman—. Me lo ha sugerido él, pero era tan pegadizo que ya se me ha olvidado.

—Evolución. Revolución —dijo Goldman.

Goldman explicó que Regis McKenna, director de la agencia de relaciones públicas que trabajaba para Apple, lo estaba preparando todo para que algunas noticias coincidieran con la reunión de accionistas y el anuncio de salida al mercado del Lisa.

—McKenna habla de una primera página en The Wall Street Journal y quiere conseguir un reportaje en el Business Week. Eso debería reforzar el lanzamiento de los nuevos productos.

—La reunión de accionistas debería renovar su empresa de ordenadores personales —dijo Goldberg—. Debería renovar la empresa de ordenadores personales de todo el mundo.

—Tendrían que anunciar: «Compre acciones, compre ordenadores, cómprelo todo» —dijo Goldman.

Los cuatro ejecutivos allí reunidos tenían que lidiar también con el hecho de que entre el anuncio de la compleción del Lisa y su puesta a la venta pasarían entre cuatro y cinco meses.

—Cuando el Lisa esté en las tiendas, nuestra empresa habrá puesto un pie en el mundo —dijo Whitfield—. Estaremos diciendo: «Vea este maravilloso ordenador que funciona con un ratón». Luego, cuando el Mac esté en las tiendas, diremos que los ordenadores que funcionan con un ratón ya están conquistando el mundo.

—¿Les inquieta —preguntó Goldberg— que algún competidor adivine lo que van a hacer?

Goldman lo tranquilizó.

—Está todo bien atado. Si no me equivoco, la seguridad no corre peligro.

—El día de la reunión de accionistas, alguien va a subir al estrado y va a anunciar el maldito ordenador —advirtió Whitfield.

—¿Y qué pasa si, ante la insistencia de la prensa, McKenna habla de un ordenador barato? —preguntó Goldman.

—Pasa que estaremos muertos —concluyó Whitfield—. Pasa que tendremos muchos problemas. Eso acabaría con las ventas. Pero alguien podría preguntar, y tendríamos que decir que vamos a sacar al mercado un ordenador barato dentro de un par de años.

5. La directora de orquesta

Stephen Wozniak, Bill Fernandez y Steve Jobs comprendieron qué peculiaridades tenía cada uno a través de la reveladora mirada de sus amigos. Eran introspectivos y vivían sumidos en su propio y particular universo. Cuando se detuvieron y se miraron, cada uno pensó que los otros eran tímidos y retraídos. Eran solitarios. Bill conoció a Steve nada más ingresar en el instituto de Cupertino: «Por alguna razón, a los chicos de octavo no les caía bien. Les parecía un tipo raro. Yo era uno de sus escasos amigos». Ni Steve ni Bill estaban tan obsesionados con la electrónica como Wozniak: no estudiaban manuales de informática, no visitaban salas de ordenadores, no se pasaban las horas hojeando instrucciones en hojas de papel. Pese a todo, para ellos la electrónica era un pasatiempo divertido y contagioso.

Bill y Steve pasaban muchos ratos en sus tranquilos garajes. Combatían su combinada ignorancia a fin de construir una CPU con una fotocélula que al sentir la luz encendiera o apagara una bombilla. No sabían bastantes matemáticas para elaborar el modelo en papel, pero bosquejaron unos diagramas e intentaron construir un ingenio con relés, transistores y diodos. Cuando Paul Jobs empezó a trabajar de mecánico en Spectra Physics, empresa especializada en láseres, Bill y Steve enredaban con las piezas que les llevaba y que, llegado el momento, llevaron a Los Altos. Cuando escuchaban música rock colocaban espejos en los altavoces y apuntaban con un láser para observar las imágenes que se dibujaban en la pared.

Al igual que sus amigos, a Jobs el foro de las ferias de ciencias le parecía irresistible. Antes de abandonar la Cupertino Junior High School construyó para una de ellas un rectificador de silicio, aparato que servía para controlar la corriente alterna. De manera que cuando ingresó en el instituto de Homestead, se matriculó, como es natural, en la clase de electrónica de John McCollum. Al contrario que Stephen Wozniak, sin embargo, no era uno de los alumnos preferidos del profesor, no tenía acceso al almacén —estrechamente vigilado— y abandonó al cabo de un año. McCollum extrajo sus propias conclusiones: «Él tenía opiniones propias. Me pareció un solitario. Solía pasar mucho tiempo a solas, pensando». En cierta ocasión en que McCollum no le proporcionó la pieza que necesitaba, Steve llamó al departamento de relaciones públicas de Burroughs, el fabricante, en Detroit. «Le amonesté —contaba McCollum—. Le dije que no podía llamarlos a cobro revertido. Él me respondió: “Yo no tengo dinero para llamar. A ellos les sobra”.»

Jobs, pese a todo, se sentía muy intrigado por el mundo de la electrónica. Se acercó varias veces al aeródromo de Moffett Field para ver el simulador de vuelo de la NASA, asistía a las reuniones del club de electrónica del instituto y con algunos compañeros acudió a algunas reuniones del grupo Explorer, de Hewlett-Packard, donde los científicos de la compañía daban conferencias. En esas reuniones se hablaba de las características de las últimas calculadoras de la firma, de las innovaciones en diodos que emitían luz y de inframetría láser. Al terminar una conferencia, Steve se acercó a un científico que lo llevó a ver el laboratorio holográfico y le regaló un viejo holograma. En otra ocasión llamó a casa al propio Bill Hewlett, uno de los cofundadores de la empresa, para pedirle unas piezas. Hewlett se las dio y le proporcionó también el nombre de una persona que podría darle trabajo en verano. Así que, al terminar el primer curso de instituto, Jobs pasó las vacaciones trabajando en una cadena de montaje de Hewlett-Packard ayudando a construir contadores de frecuencia. Espoleado por los aparatos que veía, se propuso diseñar su propio contador, pero nunca completó el proyecto.

Las resistencias, capacitadores y transistores que empleaban Jobs y Wozniak provenían de las tiendas de electrónica de la localidad y de empresas de compra por correo. Steve sabía al menos tanto como su amigo sobre su calidad y reputación. Los dos crecían. Sustituyeron la bicicleta por el automóvil y ampliaron su zona de compras. Sunnyvale Electronics era una de las mejores. Situada junto a El Camino Real, tenía una fachada de roca de imitación, pero entre sus existencias había auténticas joyas. Vendía piezas nuevas, decenas de revistas y manuales y walkie-talkies de dieciocho dólares para los que Wozniak iba ahorrando a base de guardar los treinta y cinco céntimos que su madre le daba para el almuerzo. Aprendieron a evitar Radio Shack porque les parecía que vendía productos de inferior calidad. Adornada con llamativas luces de neón, se convirtió en su último recurso, un lugar que visitar a última hora de la noche, cuando todos los demás establecimientos estaban cerrados.

Pero Sunnyvale Electronics, Radio Shack y otras tiendas como Solid State Music quedaban empequeñecidas ante Haltek, que ocupaba una manzana entera. Se trataba de un bloque de color chocolate con leche situado en Mountain View, al otro lado de la autopista que lo separaba de los colosales hangares de la Marina construidos en la década de 1930 para dar cobijo a aeronaves. Por fuera parecía un almacén del ejército. Por dentro, un cruce entre cementerio y hospital de maternidad. Por el regateo permanente en el mostrador y los gruesos catálogos montados en carpetas con barras metálicas parecía la encarnación de la oferta y la demanda en el mundo de la electrónica. Algunos artículos —normalmente piezas pequeñas y baratas— eran nuevos, pero lo normal era que los recién salidos al mercado tardaran meses en llegar a las estanterías. Pero Haltek también tenía el equivalente electrónico de unos dientes de dinosaurio: tubos de vacío. Ciertamente, un cliente tenía que saber lo que estaba buscando y ni siquiera el comprador experimentado era capaz de averiguar siempre si una pieza estaba hecha en Estados Unidos o en Asia. Era un lugar donde los electricistas que se pasaban después del trabajo se tropezaban con adolescentes que, encaramados a escaleras de metal, revolvían en busca de la clavija perfecta entre una colección de enchufes, interruptores, conmutadores, llaves de luz, módulos y diferenciales.

Sus estrechos pasillos estaban delimitados por estantes de madera montados en soportes de metal apoyados en el suelo de cemento que llegaban hasta el techo, adornado de tubos mugrientos y luces de neón cubiertas de polvo. Cientos de miles de piezas llenaban a rebosar grandes cajas de cartón. De otras brotaba un sinfín de cables. Las resistencias estaban colocadas en hileras y había estanterías dedicadas por entero a capacitadores. Los componentes más caros estaban protegidos por cajas de vidrio o en pasillos selectos. Algunos tenían nombres exóticos: Leeds and Northup Speedomax, Honeywell Digitest. Hasta de los generadores, que convertían energía mecánica en energía eléctrica, había múltiples modelos: de señal de barrido, de multisweep, ligna sweep y varisweep[3] (un híbrido). Según un cliente habitual, visitar un almacén al por mayor como Haltek «era como pasearse por una inmensa caja de herramientas. Te hacías una idea de lo que era posible». Era también un lugar al que los ingenieros se acercaban para conocer la reputación de las máquinas: las había pesadas como un piano de cola o ligeras como una hoja.

Steve pasó algunos fines de semana detrás del mostrador de Halted Specialties en Sunnyvale, trabajando como empleado. Llegó a familiarizarse con el valor de casi todos los artículos, desde chips semiconductores a instrumentos de medida. En cierta ocasión dejó a su amigo Stephen de piedra cuando visitaban el extenso mercadillo de San José, mezcla de artículos de segunda mano y feria de muestras, que parecía atraer a todos los cazadores de la ciudad de San Francisco. Steve compró algunos transistores que luego revendió —con beneficios— a su jefe de Halted. «Me pareció una idea peregrina —comentaría Wozniak años después—, pero resultó que sabía muy bien lo que estaba haciendo».

La vida de Jobs, sin embargo, no se reducía a la electrónica. Era curioso y aventurero, y estaba abierto a todo tipo de sensaciones. Pasaba tanto tiempo inmerso en sus inquietudes artísticas y literarias como atento a los contadores de frecuencia y los rayos láser. Le gustaban los clásicos de la literatura y el cine, estudió algunas obras de Shakespeare e idolatraba a su profesora de Lengua, y le encantaban películas como El globo rojo, de Albert Lamorisse. Cuando la natación empezó a ocuparle demasiado tiempo, la dejó por el waterpolo, que abandonó cuando el entrenador lo animó a vencer al adversario dándole con la rodilla en la entrepierna. «No era ningún deportista. Pasaba solo la mayor parte del tiempo». Quienes compartieron el instituto con él, como Mark Wozniak, el hermano menor de Stephen, lo encontraban «muy raro». Durante una temporada tocó la trompeta en la banda del colegio.

Formó con algunos amigos un excéntrico grupo llamado Buck Fry Club, algo así como «Club de los machitos», nombre que pretendía sugerir un mensaje inequívocamente obsceno. Pintaron de color dorado una taza de váter y la colocaron con cemento en una maceta, y subieron un Volkswagen Escarabajo al tejado de la cafetería del instituto.

Tras terminar el segundo año de instituto, Jobs, Wozniak y Baum prepararon su gran número de circo: sobre una fachada descolgaron una sábana grande pintada de verde y blanco, los colores de la institución, en la que aparecía una mano gigante cerrada en un puño con el dedo central señalando arriba. La madre de Allen Baum pintó la mano. Le habían dicho que era un gesto de buena suerte común entre los brasileños. Al pie de la sábana, combinaron sus apellidos: PRODUCCIONES SWABJOB. Al cabo de poco tiempo, Steve tuvo que pasarse por el despacho del director a rendir cuentas. Paul Jobs hizo las veces de abogado defensor.

Steve Jobs era audaz tanto en cuerpo como en espíritu. La llegada del primer coche, un Fiat cupé rojo que a Paul Jobs le pareció pequeño, incómodo y poco fiable, le permitió salir de Los Altos con mayor facilidad. Con el coche podía visitar a sus amigos con más frecuencia. A diferencia de otros compañeros del instituto —cuando un año significa una enorme diferencia—, no le resultaba difícil trabar relación con chicos mayores. Dos estudiaban en Berkeley y otros dos en Stanford. Steve cogía su peculiar coche para cruzar la bahía de San Francisco hasta Berkeley y también le gustaba pasarse por la cafetería de la Universidad de Stanford. Sus incursiones en ambas comunidades ampliaron su visión del mundo. Experimentó con la privación de sueño y en varias ocasiones pasó en vela dos noches seguidas. Empezó a fumar marihuana y hachís, y también en pipa. En cierta ocasión se dejó las drogas en el coche y su padre las encontró.

—He encontrado esto en tu coche, ¿qué es? —preguntó Paul Jobs.

—Marihuana, padre.

En su último año de instituto, Jobs salió con su primera novia formal. Nancy Rogers, el objeto de sus atenciones, iba a un curso anterior porque había repetido segundo. Tenía el cabello castaño claro, ojos verdes y redondos pómulos, y un aspecto bohemio y frágil que resultaba muy atractivo. Vivía a dos manzanas de Homestead en una casa donde su madre y su padre, ingeniero del departamento de sistemas de GTE Sylvania, se enfrascaban habitualmente en ásperas discusiones. «Vivía en constante agitación porque mi familia se estaba deshaciendo. Steve estaba un poco loco. Por eso me gustó». El padre de Nancy decía: «Mi hija necesitaba a alguien a quien agarrarse y Steve se portó bien con ella». La pareja se conoció cuando Nancy trabajaba en una película de dibujos animados que la dirección del colegio no veía con buenos ojos. Para escapar a la vigilancia de los mayores, la realizaban de noche en el propio instituto cuando ya había cerrado sus puertas. Algunos alumnos —Jobs entre ellos— se pasaban por allí con focos y equipos de música. Stephen Wozniak, que observaba tales actividades desde la distancia, albergaba la descabellada (e infundada) sospecha de que su joven amigo estaba inmerso en la producción de algún filme épico-pornográfico.

Steve y Nancy se convirtieron en los típicos novios adolescentes. Era el último curso para Steve y hacían novillos y pasaban las tardes charlando y bebiendo vino. Su vida era todo lo bucólica que el barrio de Santa Clara permitía. En un campo de trigo, ambos tuvieron su primera experiencia con LSD: «Fue genial. Yo había estado escuchando música de Bach y, de pronto, el campo entero se puso a tocar un concierto de Bach. Nunca había tenido una experiencia tan maravillosa. Yo era la directora de una orquesta sinfónica que tocaba a Bach entre espigas de trigo».

Cuando terminó el instituto, Jobs era un muchacho muy esbelto. A causa de la escasamente atractiva combinación de cabello largo y barba rala, su madre sólo compró una fotografía de la graduación. Tras dejar el instituto, Jobs quiso pasar el verano viviendo con Nancy y la pareja alquiló una habitación en una pequeña cabaña con vistas a Cupertino y Los Altos. «No fue un gran gesto —recordaría Nancy—. Simplemente lo hicimos. Steve era muy decidido, así que nos vimos capaces. El matrimonio de mis padres se estaba viniendo abajo, así que nada nos lo impedía. Estábamos muy enamorados». Steve se lo anunció a sus padres:

—Me voy a vivir con Nancy —dije un día.

—¿Cómo? —exclamó mi padre.

—Hemos alquilado una cabaña y nos vamos a vivir juntos.

—De eso nada.

—Me voy —insistí yo.

—No. No te vas —repuso él.

—Adiós —concluí.

Nancy y Steve compartieron un verano de amor adolescente. Daban paseos hasta el Seminario de Maryknoll, en la Universidad de Santa Clara, para asomarse a la verja y también se acercaban a Baldi Hill, a orillas del mar, donde Nancy pintó el cuadro de una mujer negra apoyada en un poste. Steve probó con la poesía y con la guitarra. Le gustaba, como a Wozniak, la música de Bob Dylan. Encontraron en Santa Cruz una tienda especializada en Dylan que vendía libros con sus canciones, revistas y copias piratas de sesiones de grabación y conciertos en Europa. Compraron algunos libros de canciones y se los llevaron al Centro del Acelerador Lineal de Stanford, donde los fotocopiaron en una Xerox. Hubo también algún desastre ocasional donde los vínculos familiares resultaron de gran ayuda. Cuando el Fiat de Jobs sufrió un cortocircuito y se prendió fuego en plena autopista, su padre se acercó y lo remolcó hasta casa. Para pagar la reparación y llegar a fin de mes, Steve, Nancy y Wozniak buscaron empleo en el centro comercial Westgate de San José, donde les proporcionaron unos pesados disfraces y, por tres dólares la hora, tenían que desfilar por un parque infantil ante una Alicia en el país de las maravillas de cemento. Wozniak se lo pasaba en grande; Jobs tenía una opinión ligeramente más pesimista: «Los trajes pesaban una tonelada. Al cabo de cuatro horas, te daban ganas de matar a los niños». Nancy iba vestida de Alicia; Jobs y Wozniak se turnaban en los papeles del Conejo Blanco y la Liebre de Marzo.

6. La cajita azul

Con un lenguaje propio de un texto legal victoriano, American Telephone and Telegraph dejaba su doctrina perfectamente clara: «Ningún equipo, aparato o dispositivo que no haya sido facilitado por Telephone Company debe conectarse a la instalación o los equipos proporcionados por dicha compañía». Doctor No, Gato de Cheshire, Snark, Capitán Crunch, Alefnull, Rey Rojo y Peter Perpendicular Pimple estaban en profundo desacuerdo. Eran phreaks, piratas telefónicos, que se pasaban la vida perfeccionando blue boxes —ingenios electrónicos del tamaño de paquetes de cigarrillos para hacer llamadas de larga distancia y engañar, evitar o enfadar a la compañía telefónica más grande del planeta.

En esa época y en años posteriores, las excusas de los piratas telefónicos para burlar con «cajitas azules» al poderoso emporio telefónico eran tan diversas e imaginativas como sus apodos. La cajita azul ofrecía además la oportunidad para explorar la colección de ordenadores más grande del mundo. Era la introducción a escala internacional del matrimonio entre hardware y software, un ejercicio intelectual, un desafío. Y fuente de grandes satisfacciones. Concitaba la atención de muchos, apelaba a la pasión por el poder. Era un privilegio conversar con algunos de los piratas telefónicos más legendarios. A algunos incluso les gustaba explicar, sin mudar el gesto, que las ventajas prácticas eran enormes. Las cajitas azules, sostenían, tenían circuitos más silenciosos y directos que los de las compañías telefónicas. Y aunque sabían que su actividad era ilegal, pocos admitían que estaban robando a AT&T, GTE o a alguna de las centenares de pequeñas telefónicas independientes de Estados Unidos. «Nos parecía absolutamente increíble —explicó Steve Jobs— que uno pudiera conseguir una cajita azul de ésas y hacer llamadas a cualquier parte del mundo».

Jobs y Wozniak se convirtieron en fabricantes de cajitas azules cuando Margaret Wozniak vio en la revista Esquire cierto artículo y pensó que a su hijo mayor le interesaría. Era larguísimo y se titulaba «Secrets of the Little Blue Box». [Los secretos de la cajita azul]; el subtítulo decía: «Una historia tan increíble que usted llegará a sentir lástima por la compañía telefónica». A buen seguro el reportaje, publicado en octubre de 1971, transformó el sentido de lo fantástico de todo el que lo leyó y especialmente de adolescentes que habían fabricado bombas de juguete con osciladores y proyectaban rayos láser por las ventanas de su cuarto.

Hablaba de una sociedad clandestina compuesta por phreaks desperdigados en estanques de soledad emocional a lo largo y ancho de todo Estados Unidos que no tenían mejores amigos que las voces que les llegaban desde el otro extremo de la línea telefónica. Entre los más notables figuraba Joe Engressia, joven ciego de poco más de veinte años capaz de intervenir en las líneas telefónicas con la única ayuda de sus silbidos; y también el Capitán Crunch, que se autobautizó así al descubrir que el sonido de los silbatos de plástico de una promoción de cereales del mismo nombre servía para mantener conferencias totalmente gratuitas. El tono de 2.600 herzios del silbato coincidía con la señal básica empleada por la compañía telefónica para establecer llamadas de larga distancia.

Stephen Wozniak leyó el reportaje con interés, intrigado por los detalles técnicos y las alusiones a ciclos y frecuencias. Antes de llegar al final llamó a su amigo Steve, que aún estaba en segundo curso de secundaria en Homestead, y le leyó algunos párrafos. Ninguno había prestado gran atención a nada relacionado con la telefonía, pero las cajitas azules eran, sin la menor duda, ingenios electrónicos que auguraban posibilidades insospechadas. Tras leer el reportaje de Esquire se embarcaron en una investigación documental que les llevó cuatro meses: se proponían construir su propia cajita azul. Se acercaron varias veces a Palo Alto y revolvieron los fondos de la biblioteca del Centro del Acelerador Lineal de Stanford en busca de libros donde encontrar más pistas. Alarmada por los detalles que revelaba el reportaje de Esquire, la compañía telefónica había pedido a las bibliotecas que retirasen de sus estanterías los manuales de telefonía y muchos, como The Bell System Telephone Journal [Revista del Sistema de Teléfonos Bell] y The Bell Laboratories Record [Registro de Laboratorios Bell], donde orgullosos científicos habían revelado detalles íntimos de su trabajo, ya habían desaparecido. La mayoría de las estanterías del SLAC, por lo tanto, estaban vacías, pero los censores habían pasado por alto obras vitales y los dos amigos advirtieron que la base de datos esenciales de CCITT (Comité Consultivo Internacional Telegráfico y Telefónico) había sobrevivido a la purga. Escrutaron el índice analítico en busca de referencias a tonos multifrecuencia y descripciones sobre fabricación de circuitos que emitían tonos, revisaron los detalles y comprobaron que coincidían con la descripción publicada en Esquire.

Elaborar una cajita azul fiable era una cuestión completamente distinta. Para empezar, la pareja decidió construir un oscilador para generar tonos que poder grabar en una cinta de casete y diseñaron uno a partir de los circuitos descritos en la revista Popular Electronics, pero pronto descubrió que conseguir tonos estables era muy complicado. Los osciladores eran temperamentales y susceptibles de cambiar de temperatura y los dispositivos de las empresas telefónicas no toleraban las chapuzas. Se pasaban las horas sintonizando el oscilador a mano, intentando conseguir los tonos apropiados y Steve medía los resultados con un contador de frecuencia. Luego grabaron los tonos que necesitaban para hacer llamadas telefónicas, pero ni aun así consiguieron el dispositivo adecuado para engañar a la compañía telefónica.

Incapaz de dominar los caprichosos tonos y circuitos analógicos de los osciladores, Wozniak se centró en el diseño digital. Aunque construirla era mucho más complicado que fabricar un oscilador, una cajita azul emitía tonos más precisos, lo cual sirvió de acicate del carácter de Stephen, estimulado por la competitividad de los phreaks. Tenía que elaborar circuitos capaces de emitir tonos claros y estables con sólo apretar un botón. Como ayuda de las operaciones aritméticas, escribió un programa para procesarlo en uno de los ordenadores de Berkeley.

Al cabo de algunas semanas había conseguido montar su primera cajita azul. Gracias a un ingenioso mecanismo, la cajita, que contenía un pequeño altavoz que funcionaba con una pila de nueve voltios, no tenía botón de encendido. Bastaba con apretar cualquier botón para encenderla. Los dos amigos la probaron con una llamada a la abuela de Wozniak, que vivía en Los Ángeles, pero no consiguieron que marcara el número correcto. Es de suponer que algún angelino se quedó estupefacto al escuchar que al otro lado de su auricular un loco exclamaba: «¡Funciona! ¡Funciona! ¡Te estamos llamando gratis!».

Para Wozniak y para Jobs, averiguar el paradero del Capitán Crunch, rey sin corona de los phreaks, se convirtió en una actividad tan obsesiva como la de construir una cajita azul fiable. Llamaron al autor del reportaje de Esquire, que con gran cortesía se negó a revelar el verdadero nombre del pirata. Más tarde, Jobs se enteró de que el Capitán había concedido una entrevista a una emisora de FM de Los Gatos y los dos amigos se plantaron en las oficinas. Recibieron la misma respuesta: no podían revelarles la identidad de la persona que estaban buscando. Finalmente y como el mundo del phreaking era reducido, otro phreak de Berkeley dijo a Wozniak que había trabajado con el Capitán Crunch en la KKUP, una emisora de FM de Cupertino, y que su verdadero nombre era John Draper. Steve llamó a la KKUP, preguntó por Draper y la telefonista le dijo que podía dejarle un mensaje. Pocos minutos después sonó el teléfono: Capitán Crunch al habla. Se citaron en la habitación del colegio mayor de Berkeley donde dormía Wozniak, que se había instalado pocos días antes.

La que concitaba tanto entusiasmo como una visita papal se convirtió precisamente en eso. Cuando Jobs llegó a Los Altos, su amigo Wozniak apenas podía contener la emoción. Además, otros estudiantes aguardaban con nerviosismo. Cuando llamaron a la puerta, Wozniak se levantó con presteza. El Capitán Crunch era un hombre desgreñado: llevaba tejanos y deportivas e iba despeinado y sin afeitar; bizqueaba un poco y le faltaban algunos dientes. «Tenía una pinta horrible —contaría Wozniak más tarde—. “¿Es usted el Capitán Crunch?”, le pregunté. “Sí”, me respondió». A pesar de sus peculiares modales y de su escabroso aspecto, aquella tarde, John Draper ofreció un curso completo. Enseñó a los chicos a trucar el terminal de la habitación, hizo algunas llamadas internacionales, conectó con algunos teléfonos de chistes grabados (frecuentes en la época) y consultó con servicios meteorológicos de ciudades extranjeras.

Además, enseñó a su audiencia a «acumular tándems», es decir, a rebotar una llamada de una ciudad a otra a lo largo de todo Estados Unidos para acabar conectando con el teléfono del otro lado del pasillo. Nada más crear la reacción en cadena telefónica, Draper colgó y los dos amigos escucharon el timbre del teléfono del dormitorio de enfrente. Era como una llamada en cascada de la que podía escucharse el eco: k-chig-e-chig-e-chig; k-chig-e-chig-e-chig.

Las lecciones se pospusieron hasta una siguiente reunión que tuvo lugar en una pizzería de Berkeley. A Draper le impresionó la cajita azul de Wozniak: «Nunca perdía señal ni había que sintonizarla, aunque el sonido era demasiado metálico». Draper facilitó a los dos amigos el teléfono de otros piratas telefónicos, números de teléfono especiales, códigos internacionales, códigos de llamadas por cable submarino, códigos de llamadas por satélite, códigos de acceso, etcétera. Los abrumó con detalles sobre llamadas de larga distancia, teleconferencias, indicadores de enrutamiento, señales de supervisión y estaciones de posición del tráfico de llamadas. Draper les advirtió que no debían enseñar la cajita azul y que sólo debían utilizarla en teléfonos públicos. «Nunca habíamos asistido a una reunión tan asombrosa», afirmaría Wozniak.

Esa misma tarde cuando volvían a Los Altos (donde Wozniak había dejado su coche), el Fiat de Jobs se averió. Emplearon por primera vez la cajita azul desde un teléfono público para tratar de localizar a Draper, que tenía que desplazarse en la misma dirección. Llamaron a la operadora para que les diera un número 800 (gratuito) y cuando los nervios los carcomían, la operadora los llamó para comprobar si seguían al otro lado de la línea. Jobs se guardó la cajita azul y, en el momento en que estaba realizando una llamada legal, un coche de policía se paró ante la cabina. Dos agentes les pidieron que salieran e inspeccionaron los matojos de alrededor. Justo cuando les ordenaron que se apoyaran en la pared con los pies separados, Jobs le deslizó a su amigo la cajita azul.

—¿Eso qué es? —preguntó uno de los policías.

—Un sintetizador de música —respondió Wozniak.

—Y este botón naranja ¿para qué sirve?

—¿Ése? Es para la ecualización —intervino Steve.

—Es un sintetizador controlado por ordenador —añadió su amigo.

—¿Y dónde está el ordenador?

—Hay que conectarlo.

Por fin, satisfechos de que no llevaran drogas, los agentes llevaron a los melenudos adolescentes de vuelta a Cupertino.

—Es una pena —dijo uno de los policías al devolverles la cajita azul—, pero un tipo llamado Moog se os ha adelantado. —Se refería a un fabricante de sintetizadores.

—Ah, sí. Fue él quien nos mandó los planos —repuso Jobs.

Como colofón del día, tras recoger su Ford Pinto en casa de Jobs y mientras se dirigía a Berkeley por la autopista Nimitz, Wozniak se quedó dormido al volante y destrozó su coche tras restregarlo contra el quitamiedos.

Los amigos escogieron nombres adecuados para su nueva diversión. Wozniak optó por una elección segura como Berkeley Blue; Jobs prefirió Oaf Tobark (algo así como «Zoquete que Ladra»). Hacia finales de su primer trimestre en Berkeley, Wozniak no tenía más intereses que las cajitas azules. Empezó a recopilar artículos en periódicos y revistas, colgaba los más interesantes en un panel, y tanta información escrita le resultó de lo más ilustrativa. Se suscribió a un boletín de TAP (Partido Tecnológico Americano en sus siglas en inglés) y seguía otros boletines clandestinos como TEL (Línea Electrónica de Teléfonos en sus siglas en inglés) y las células «Phone Phreaks International». (Internacional de Piratas Telefónicos) y «Phone Phreaks of America». (Piratas Telefónicos de Estados Unidos). Lo cierto, sin embargo, es que Wozniak y su amigo se mantenían en la periferia de un círculo que atraía a la clase de personas que estudiaban informática en el MIT, revoloteaban en torno al Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford y conocían los archivos informáticos que guardaban las últimas hazañas de los phreaks.

Jobs y Wozniak estaban mucho más interesados en cuestiones prácticas y en ampliar su colección de artilugios que en mariposear por los ambientes universitarios. Siguiendo las instrucciones que daba Abbie Hoffman en Steal This Book [Roba este libro] y las que aparecían en Ramparts, una revista de izquierdas, Wozniak se hizo con una caja negra que permitía recibir llamadas gratis y una caja roja que simulaba el sonido de monedas cayendo en un teléfono público.

Pero la más graciosa y lucrativa de sus armas era la cajita azul. No tardó en revelar sus virtudes entre sus amigos. Se acercó con Allen Baum a dos cabinas próximas al instituto de Homestead. Llamó a una cabina desde la otra y Allen pudo decir hola en el teléfono de la primera y meterse corriendo en la segunda para oír su propio saludo. A continuación, Wozniak realizó varias llamadas a su hermana, que trabajaba en un kibutz de Israel. Por iniciativa de Jobs, los dos amigos decidieron convertir el pasatiempo en un pequeño negocio y empezaron a vender sus artilugios. «Quería dinero», dijo Wozniak de su socio.

La pareja recurrió a técnicas de marketing propias para descubrir clientes y aumentar las ventas. Iban por los pasillos del colegio mayor (masculino, porque estaban convencidos de que pocas chicas estarían interesadas en su pequeño ingenio) llamando a las puertas y sopesando la respuesta a su ensayada perorata.

—¿Está George? —preguntaba uno con precaución.

—¿George?

—Sí, George, el chico de la cajita azul, ya sabes. El chico que truca el teléfono para hacer llamadas gratis. El que tiene una cajita azul para hacer llamadas de larga distancia gratis.

Observaban atentamente la expresión de su cliente potencial y, si respondía con timidez y sorpresa, se disculpaban por haberse equivocado y avanzaban hasta la siguiente puerta. Si reaccionaba con curiosidad, lo invitaban a una demostración del producto.

Al cabo de pocas semanas, las ventas en los colegios mayores seguían un ritmo regular. Wozniak conectó una cinta al teléfono con unas pinzas y, junto con Jobs, explicaba los principios básicos de la cajita azul. A continuación procedían con una exhibición de poder. A Wozniak le encantaba ser el centro de atención: «Era un gran espectáculo». Llamaban a los familiares y amigos de algunos de los presentes, conectaban con el extranjero y, por último, intentaban una cadena global —empezando por Berkeley y rebotando la llamada a través de operadores de distintos países—, para terminar comunicándose con un teléfono cercano. En cierta ocasión, Jobs realizó unas reservas para una gran fiesta en el Hotel Ritz de Londres, pero, incapaz de contener la risa, le pasó el auricular a Wozniak. En otro momento, Wozniak se hizo pasar por el secretario de Estado Henry Kissinger y llamó al Vaticano para hablar con el Papa. Un funcionario le dijo que el pontífice estaba durmiendo, pero que enviaría a alguien a despertarlo. Otro funcionario se puso al teléfono y descubrió la broma.

Las demostraciones suscitaban curiosidad y los dos amigos grabaron cintas de casete con los tonos que sus amigos necesitarían para establecer una conferencia con sus números favoritos. De las demostraciones, además, nacían muchas ventas. La pareja de amigos llegó a un acuerdo informal a propósito de la fabricación de las cajitas. Jobs se encargaba de reunir las piezas por unos cuarenta dólares y Wozniak dedicaba unas cuatro horas a montar cada caja, que luego vendían por ciento cincuenta dólares. Para reducir el tiempo de fabricación, optaron por prescindir del cableado y elaboraron circuitos impresos. Así, Wozniak pasó de emplear cuatro horas a sólo una. Además, añadió otra característica y uno de los botones hizo las veces de marcador automático. Conectó un pequeño altavoz y una pila a la placa de circuitos integrados, adhirió un dial a la tapa y, cuando terminaba cada aparato, pegaba debajo una tarjeta escrita con rotulador púrpura. Decía: «El mundo entero a su alcance»; e iba unida a una garantía informal: la promesa de que, si les devolvían una cajita defectuosa acompañada de esa tarjeta, la reparación saldría gratis.

Al cabo de un año y gracias a una combinación de aburrimiento y miedo a las posibles consecuencias, Jobs cerró el negocio. Al fin y al cabo, el número de parientes, amigos, teléfonos de información meteorológica, relojes automáticos y chistes grabados era limitado. Y había una razón para la inquietud: las compañías de telefonía seguían la pista a los phreaks y recurrían a agentes de seguridad para sacar fotos en sus reuniones, vigilaban sus viviendas, instalaban dispositivos de seguimiento, recompensaban a quienes les ofrecían información, pagaban a agentes dobles y, en ocasiones, organizaban redadas. Su pasatiempo se veía acompañado de aspectos siniestros y preocupantes rumores. Unos phreaks habían puesto tarántulas en el buzón de unos agentes de seguridad y algunos hablaban de que el crimen organizado empezaba a demostrar un inusitado interés a causa de la lucrativa naturaleza de la actividad.

Además, Jobs sospechaba del Capitán Crunch. Su frenética manera de hablar, su costumbre de interrumpir conversaciones telefónicas con llamadas de emergencia, su histeria cuando veía un cigarro encendido y su continua invitación a prácticar ejercicio físico despertaban sus suspicacias. «Era muy extraño. Un lunático». En su opinión, el personaje —el retrato de la revista Esquire— era mejor que la persona. Ni siquiera la Radio Libre de San José, emisora de FM clandestina desde la que Draper transmitía todos los fines de semana desde la parte trasera de una furgoneta, compensaba tantas rarezas. Sus temores, finalmente, se confirmaron. Aunque entonces no lo sabía, General Telephone había pinchado el teléfono de Draper para grabar sus conversaciones. Entre los nombres y números de teléfono que conoció el FBI estaba el de la casa de Steve Jobs. En 1972, Draper fue acusado de fraude telefónico, aunque sólo fue condenado a pagar mil dólares de multa y un período de cinco años de vigilancia para que no reincidiera. Pero aquel pasatiempo era peligroso también en otro sentido. Una tarde en que se preparaban para vender una cajita en el aparcamiento de una pizzería de Sunnyvale, el cliente amenazó a Jobs con una pistola. «Podría haber reaccionado de mil formas distintas, pero en todas ellas cabía la posibilidad de que me metiera una bala en el estómago». Como es natural, le entregó la cajita azul.

Wozniak siguió solo con el negocio durante un tiempo. Descubrió nuevos trucos, como hacer llamadas gratuitas desde los terminales que hoteles y empresas de alquiler de automóviles tienen en los aeropuertos. En cierta ocasión pinchó la centralita de Berkeley y oyó una conversación de la oficina del FBI en San Francisco. Un año antes de que perdieran todo interés y las empresas telefónicas afinaran sus instrumentos de seguimiento, Wozniak y su amigo se intercambiaron los papeles. Jobs mantenía las distancias y Wozniak recibía encargos en la casa de sus padres y se ocupaba de la gestión. Pese a todo, se repartió con Jobs los seis mil dólares que ganó con las doscientas cajitas azules vendidas. «El negocio era mío y Steve se quedó con la mitad».

Dos amigos de Wozniak distribuyeron cajitas por Berkeley y un estudiante de instituto con el falso nombre de Johnny Bagel colaboró para venderlas en Beverly Hills. Algunas cajitas acabaron en manos de Bernie Cornfeld, un timador internacional, y de Ike Turner, cantante de rock. A veces los distribuidores acosaban a Wozniak, que llegó a aburrirse del cansino trabajo de montaje. Encargaba con nombre falso piezas a establecimientos de electrónica y a veces volaba a Los Ángeles para entregar cajitas azules —para evitar el detector de rayos X, facturaba todo su equipaje—. En cierta ocasión, las maniobras para no revelar su identidad resultaron problemáticas. Reservó un billete de avión a Los Ángeles con el nombre de Pete Rose sin darse cuenta de que se trataba de un famoso jugador de béisbol. Llegó al aeropuerto, dijo en el mostrador de venta que quería recoger el billete de Pete Rose y, cuando fue a pagar, comprobó que no tenía dinero en efectivo, pero, por otro lado, tampoco quería pagar con un cheque con su nombre.

Wozniak demostró que era un maestro en la fabricación de cajitas azules, un terminal de hardware. Su diseño era original y competía con las mejores. Al poco tiempo dio nuevas pruebas de su destreza disimulando una cajita azul en la carcasa de una calculadora Hewlett-Packard. Su dominio del software era más cuestionable. No dedicó el tiempo necesario a dominar el sistema telefónico tan bien como otros phreaks y, aunque él consiguió eludirla, muchos de sus clientes no tuvieron la suerte de librarse de la captura. Dentro de la informal jerarquía de los piratas telefónicos, Wozniak encajaba más en el grupo de los hackers que en el de los phreaks.

Ni siquiera trató de hurtar llamadas a AUTOVON, sistema telefónico para comunicaciones militares preferido de los phreaks más veteranos. Uno de sus habituales, Burrell Smith, tenía la sensación de que Wozniak «no comprendía la red, lo cual requería devoción y pasión las veinticuatro horas del día». Y existía otro impedimento: sus estudios. Tenía un horario de ensueño, con dos asignaturas que se impartían seguidas en la misma aula cuatro tardes a la semana. En el verano de 1972, tras dos años volcado en la telefonía, fue objeto de las iras de un decano y recibió cartas que se mofaban de sus pobres calificaciones.

«Todavía no hemos visto nada de nada», dijo Carter

En uno de los extremos de la larga mesa de conferencias había botellas de zumo de manzana, bolsas de patatas fritas y platos con sándwiches de pavo, pollo y salami. Al otro extremo estaba Steve Jobs, vestido con camisa, corbata y pantalones de pana; daba golpecitos en la moqueta con los pies y en la mesa con las manos. Aguardaba el comienzo de un almuerzo matinal con los directores de los distintos departamentos de la división Mac: el director técnico Bob Belleville, el director de fabricación Matt Carter, la directora financiera Debi Coleman, Pat Sharp —ayudante personal del jefe— y Vicki Milledge, que acudía en representación del departamento de recursos humanos.

—¡Vamos, que hay mucho que hacer! —les recordó Jobs cuando entraban por la puerta. Sin interrumpir sus conversaciones, los seis se sentaron a la mesa. Jobs interrogó a Bob Belleville, un ingeniero con gafas, sobre la disputa entre dos de sus subordinados—. Al final, ¿qué vas a hacer con George?

—Al final me van a matar —repuso Belleville con tono cordial.

—La única forma de que no se vaya —dijo Jobs sin prestar atención al comentario de su interlocutor— es darle la dirección de electrónica analógica. Si no se siente responsable de ese departamento, acabará por marcharse. Alguna empresa nueva y pujante le ofrecerá la dirección de su departamento técnico.

Belleville preveía que el ascenso de George molestaría a Hap Horn, otro ingeniero que trabajaba en una unidad de disco problemática.

—Si Hap te hace chantaje diciéndote que se va —dijo Jobs—, no te opongas. Si opta por la solución más traumática, hay que aceptarlo.

—Prefiero seguir con esta conversación en privado —dijo Belleville con timidez.

Concentrándose a continuación en los proyectos a largo plazo, Jobs se interesó por los manuales de instrucciones. La actividad del departamento de publicaciones era un tosco barómetro de los progresos realizados porque revelaba la situación en dos frentes: el banco de pruebas y la inaplazable fecha de lanzamiento.

—Tengo la sensación de que no vamos a llegar a tiempo —dijo Jobs dirigiéndose a Michael Murray, director de marketing—. Están haciendo un gran trabajo, pero todavía no tienen nada. Mételes prisa.

Murray asintió.

Respetando el orden en que estaban sentados, Jobs se dirigió a Matt Carter, responsable de fabricación y de controlar los progresos de la fábrica que Apple tenía cerca de Dallas.

—¿Puedo sugerir algo? —preguntó. No esperaba respuesta. Su tono de queja se evaporó—. Tu grupo no interactúa ni con marketing ni con ingeniería, que no pisa el laboratorio. Tus chicos deben comprender el espíritu del Mac. Preséntales a todo el mundo. Tienes que conseguir que se relacionen.

—Me voy a llevar a algunos a Dallas —dijo Carter con una sonrisa—. Para que por lo menos hablen entre sí.

Jobs cambió de tema súbitamente. Quería hablar del crecimiento de la división. Reclutar nuevos empleados era uno de los rasgos distintivos del Mac y a sus altos ejecutivos les quitaba mucho tiempo.

—El mes pasado éramos cuarenta y seis —dijo Jobs consultando unas notas.

—Hoy ya somos sesenta —le corrigió Vicki Milledge, del departamento de recursos humanos.

—¡Vaya! ¡Eso es poner empeño!

—Por aquí ha pasado mucha gente —observó Michael Murray, y mencionó a una candidata proveniente de Xerox—. Está en pleno proceso de despedida de Xerox, pero es mucho más largo que el de contratación en Apple.

—¿Cuándo tendrás la respuesta de Rizzo? —preguntó Jobs refiriéndose a un candidato para el mismo puesto.

—Me está dando largas —respondió Murray.

—Yo me quedaría con él —afirmó Jobs—. Tardará menos en adaptarse. Aclárate y toma una decisión.

Murray defendió la candidatura de una mujer que trabajaba para una empresa de capitales de riesgo. Afirmaba que aceptaría una rebaja de cuarenta mil dólares de salario con tal de trabajar en Apple.

—¿Es guapa y soltera? —preguntó Jobs.

—Soltera no.

—¿Nos encargamos ahora de entrevistar a candidatas para entrar en Barbizon, la escuela de modelos? —intervino Debi Coleman.

Jobs mencionó otro nombre.

—Se lo está pensando —dijo Murray.

—Quiere trabajar en capitales de riesgo —replicó Jobs—, cosa que a mí me parece una sandez. ¿Qué hay de Steve Capps?

—Está con el Lisa —repuso Belleville como si no estuviera a punto de embarcarse en una misión de abordaje de otra división de la compañía.

—Me ha contado un pajarito que quiere venirse con nosotros —comentó Jobs.

Matt Carter preguntó a sus compañeros qué pensaban de la posible contratación de otra persona para el departamento de fabricación.

—Habla bien —le respondió Debi Coleman—. Hace buenas preguntas.

—Le falta energía. No me fío de él —terció Jobs, y de inmediato sugirió una alternativa—. Duke os gustará mucho más. Es despierto, más atento, tiene un deportivo y lleva gafas.

Vicki Milledge aprovechó para comentar que no le permitían tener secretaria, a la que en Apple denominaban «socia de área».

—¿Por qué no? —se interesó Jobs.

—Por falta de presupuesto.

—Que les den.

Pat Sharp, mujer de cabello rizado y gafas, abordó el traslado de la división a un lugar más espacioso. El Mac vivía comprimido en una mitad de un edificio de ladrillo de una sola planta y algunos de sus miembros trabajaban en un anexo. Querían llevarlo a otras dependencias situadas al otro lado de la carretera de Bandley, que pasaba por Cupertino, y prácticamente se había convertido en una calle particular de Apple. Su presencia en los arcenes era tan evidente que sus edificaciones eran conocidas por el orden en que la empresa las había ido ocupando más que por el número que indicaba su situación.

—Me gustaría saber adónde nos vamos —preguntó Pat.

—Me gustaría gastar un millón de pavos en acondicionar Bandley Tres —anunció Jobs—. Lo dejaremos precioso y fin del problema. Será nuestro definitivo lugar de reposo. Dedica a ello todas tus energías. Lo prepararemos para cien empleados. No tengo el menor interés en dirigir una división de más de un centenar de personas, y a vosotros tampoco os conviene. No habrá tráilers, ni anexos; nada. Y si Bob quiere más personal en software, alguien tendrá que irse para hacer sitio.

—¿Tendremos gimnasio? —preguntó Murray.

—No —repuso Jobs—. Unas duchas y nada más. Pensad en lo que queréis. Si la gente de software o de publicidad quiere despachos particulares, es momento de pedirlos.

Se centró en una tarea más inmediata: el ordenador piloto de doscientas placas de circuitos impresos que serviría de banco de pruebas. Matt Carter le puso al día de los progresos.

—Los circuitos casi están listos —dijo—. Los vamos a montar la semana que viene.

—¿Y si pedimos otros veinticinco? —sugirió Jobs.

Debi Coleman estaba de acuerdo.

—¿Utilizan exactamente doscientos por alguna razón? —dijo—. La última vez pusimos cincuenta y luego hicieron falta setenta y cinco.

Ante el comentario, Jobs manifestó en voz alta su mayor preocupación: que algunas placas ya fabricadas cayeran en manos de un competidor o de alguna empresa clandestina especializada en ordenadores clónicos de bajo precio.

—Me gustaría sacar los cincuenta primeros, tirarlos a la basura y que acaben aplastados en alguna compactadora de residuos —confesó—. ¿Cuándo empezamos a montar? —Al oír la fecha, se le ocurrió otra idea—. ¿Y si organizamos otra fiesta? —Habían celebrado una hacía poco—. ¿Os apetece? ¿Cuándo es la siguiente?

—En Navidad —dijo Murray.

—Pero como todo el mundo está tan ocupado, siempre la celebramos en enero. ¿Y si montamos una a primeros de noviembre? Podríamos dedicarla al rock’n’roll. Ya tuvimos una dedicada al baile de la cuadrilla. Rock’n’roll; cuadrilla. El universo entero. Vamos a organizar una fiesta de Halloween dedicada al rock’n’roll.

Carter dijo a sus compañeros que estaba a punto de salir de viaje. Se dirigía al Lejano Oriente para ver a unos posibles proveedores y había empezado con los pedidos. Jobs suspiró.

—Es como haber puesto en marcha un tren que tarda quinientos metros en detenerse cuando ni siquiera han tendido los raíles. —Hizo una pausa y se dirigió a Carter y a Belleville—: Tenemos que probar la placa lógica principal en frío y en caliente —dijo, y dio un manotazo en la mesa—. Detalles, detalles, detalles. Hay mucho más dinero en la placa digital que en la analógica. Si la cagamos, que sea en la placa digital.

—La placa analógica nos está causando muchos problemas —replicó Carter—. Acaban de decirnos que estará lista dentro de cuarenta y cinco días, pero todavía no hemos visto nada de nada. Les metimos prisa y nos dijeron que querían otros noventa días. Van a tener que esforzarse más de lo que piensan —dijo, y volvió a hablar de la necesidad de encontrar proveedores.

—Prefiero Samsung a Aztec. ¿Podemos negociar con ellos? —preguntó Jobs.

—No podemos arriesgarnos —dijo Carter—. Tenemos que ofrecer grandes incentivos a los dos.

A continuación hablaron del precio del nuevo ordenador. Durante meses, la meta había sido fijarlo en mil novecientos noventa y cinco dólares. Jobs quería de la directora financiera la garantía de que cumpliría con los objetivos de beneficio si se quedaba en mil cuatrocientos noventa y cinco. Debi Coleman, que había pensado en las consecuencias de modificar el precio para el volumen de ventas, dibujó un gráfico sobre la pizarra de la sala. Jobs lo observó unos momentos y escuchó la explicación.

—Con los números se puede hacer cualquier cosa; te los sacas de la manga y ya está. Las curvas son una estupidez. El que se las crea se está engañando —dijo.

—Las puedes imprimir en color. Lo mismo da. No quieren decir nada —lo apoyó Murray.

A Jobs se le ocurría una forma muy maliciosa de calcular las consecuencias de una diferencia de precio de quinientos dólares.

—Deberíamos hacer alguna prueba de mercado. Podemos bajar el precio en Los Ángeles y subirlo en Seattle; y cruzar los dedos para que los minoristas no se lo cuenten. —Explicó las conclusiones del grupo de trabajo encargado de estudiar las directrices para subir los precios en función de los objetivos de beneficio—. Dieciocho millones de comerciales y financieros no tenían la menor idea de lo que estaban haciendo. Siempre haremos juicios y nunca sabremos las consecuencias, así que acabamos por calcular a grandes rasgos la cifra que deseamos —afirmó, y se volvió para hablar con Debi Coleman. Su voz se elevó media octava—. No nos lleves al país de los tontos con esos gráficos, Debi. Lo último que nos hace falta es una guerra de hojas de cálculo.

Murray protestó. Cualquiera que fuese el precio, aseguró, Apple no tenía presupuesto suficiente para lanzar el Mac.

—Si fuéramos Kodak o Polaroid, contaríamos con una cantidad ingente de dinero para lanzar productos.

Jobs hizo de abogado del diablo y fingió que estaba a cargo de la división de ventas del Apple II y del Apple III.

—Dejad que cambie de sombrero y me meta en la piel del director de ventas. La única manera de vender más Apple II es publicitarlos hasta la saciedad. Sin producto nuevo, no hay artículos de prensa gratis. Y tampoco portada de Byte.

—Yo comercio con futuros —dijo Murray.

—Y yo pago la cuenta de la luz —dijo Jobs.

Hablaron de una reunión de minoristas de Apple en Acapulco y de organizar una asamblea trimestral de cuatrocientos directivos de la empresa en la que Jobs informaría de los progresos del Mac. Luego eligieron a los miembros de la división Mac que asistirían a una reunión de dos días prevista de antemano. Vicki Milledge soltó una risita nerviosa, miró unos momentos a su jefe y le dijo que todos los directores habían dado sus informes de personal. Todos los directores menos él.

—Odio ese tipo de informes. A mí lo que me gusta es subir los sueldos —dijo Jobs.

—Hasta en días soleados alguna nube cruza el cielo —dijo Matt Carter para consuelo de todos.

7. Miel con nueces

Cuando Jobs empezó a hojear folletos de universidades se percató de que era tan original como obstinado. Abordó la tarea con la terquedad que ya le había servido para convencer a sus padres de que se mudaran a Los Altos. Había pasado tiempo en los campus donde vivían sus amigos y llegado a la conclusión de que no eran para él. Berkeley, que tenía aulas enormes, le parecía mediocre; Stanford, demasiado seria. Finalmente, tras visitar a otro amigo en Reed College, pequeña, liberal y cara universidad de Oregón, decidió probar suerte en la región del Pacífico Noroeste.

Hizo otra visita y comunicó la noticia en casa. Paul Jobs, que se quedó horrorizado ante el elevado precio de la matrícula, se acordaría más tarde de la discusión: «Intentamos quitarle la idea de la cabeza». El recuerdo de Clara Jobs era más nítido: «Nos dijo que era la única universidad a la que deseaba asistir y que, si no podía matricularse en Reed, no lo haría en ninguna otra». Los Jobs se plegaron al chantaje emocional de su hijo y en el otoño de 1972, pocos días antes del comienzo del curso escolar, lo metieron en el coche y lo llevaron a Reed, donde la familia se despidió en medio de un campus desierto. Steve Jobs sí recordaba el adiós con detalle: «No puede decirse que fuera cordial. Dije algo como: “Bueno, pues gracias. Ya nos vemos”. No quería que nadie viera a mis padres; ni siquiera los edificios. En realidad, en esos momentos no quería ni tener padres, sólo ser un huérfano de Kentucky y haber vagado durante años en trenes de mercancías. Lo único que me interesaba era descubrir el sentido de la vida».

En los paisajes de Portland encontró distracciones suficientes para, al menos, captar algunas sensaciones de la vida. El clima era más melancólico que el de la península de San Francisco, pero Jobs tenía otros motivos de consuelo. Conoció el prístino esplendor del monte Hood, adonde podía subir y acampar: la vigorosa corriente del río Columbia a su paso por una garganta magnífica para el senderismo, y las desoladas playas de la costa de Oregón, donde las secoyas se asomaban a los acantilados. A los estudiantes que contemplaban sus alrededores por primera vez, sin embargo, Reed les ofrecía una cara decepcionante. Sus facultades victorianas —cubiertas de hiedra y rematadas con buhardillas, canalones de cobre y tejados de pizarra— tenían ventanas saledizas con vistas a espaciosos jardines. Parecía un hogar demasiado lluvioso para la sociedad de los cafés de Portland, escenario mudable de poetas, artistas, gente del cine y espíritus libres.

Antiguos alumnos de Reed habían fundado La granja del arcoíris, uno de los hitos del movimiento hippie de la región, y una oleada de la psicodelia de la década de 1960 aún recorría el campus, donde regularmente hacían escala conferenciantes como el novelista Ken Kesey, el poeta Allen Ginsberg y Timothy Leary, gurú del famoso lema: «Desconecta, vive y déjate llevar». Pero más allá del sofisticado ambiente y del sabor a París años veinte, el plan de estudios era exigente y con una bibliografía muy ambiciosa. Había trescientos alumnos matriculados en cada clase a los que atendían una larga lista de profesores que estaban al tanto de sus avances, y la universidad sólo toleraba las extravagancias cuando no ponían en peligro los extenuantes estándares académicos. A principios de la década de 1970, una tercera parte de los alumnos de tercero y cuarto suspendían. Sólo entonces descubrían que en Reed enseñanza «Liberal» se escribía con L mayúscula.

Jobs se relacionó con un variopinto grupo de estudiantes y, por primera vez en su vida, se topó con personas de otros rincones del país. En Reed, que concedía buen número de becas entre las minorías, experimentó su primer contacto con la vida cosmopolita. Elizabeth Holmes, una de sus compañeras de clase, comentaría: «A principios de la década de 1970, Reed era el campus de los solitarios y los frikis». Jobs también consiguió escabullirse a pesar de un telón de fondo tan pintoresco y en el folleto distribuido a los recién llegados no aparecía su imagen. Entre sus compañeros se encontraba Daniel Kottke, adolescente flacucho, barbado y de cabello castaño que hablaba con mucha dulzura. Procedía de una zona rica de Nueva York, había obtenido una Beca Nacional al Mérito y estudiaba en Reed porque lo habían rechazado en Harvard. Era callado —ligeramente letárgico—, desdeñaba las posesiones materiales y le gustaba tocar el piano. Al cabo de unos meses, Jobs se había convertido en su mejor amigo: «Daba la impresión de no tener muchos más».

Otro amigo de Steve era uno de los estudiantes más conocidos del campus: Robert Friedland. Le llevaba varios años y, tras presentarse a presidente de los estudiantes, desfilaba por el campus vestido de indio. Como tema de campaña había escogido algo contundente: quería ser elegido para borrar el estigma de una condena a dos años de cárcel por lo que hasta entonces había sido la mayor fiesta de consumo de LSD al este del Misisipi. Hombre de lengua fácil, había atacado a la Administración de Richard Nixon por querer limpiar de LSD las bocas de los estadounidenses y en el proceso judicial había cometido el error de decirle al juez que, antes de dictar sentencia, no dejara de probar la droga. Su señoría opinaba que no era necesario un estado alterado de conciencia para condenar a Friedland y éste acabó sentenciado a dos años de prisión por elaborar y distribuir treinta mil pastillas de LSD. Finalmente obtuvo la libertad condicional y se matriculó en Reed.

Jobs, que había puesto a la venta su máquina de escribir eléctrica IBM, conoció a Friedland en circunstancias potencialmente embarazosas: se presentó con su máquina en la habitación de Friedland y al abrir la puerta descubrió que su ocupante estaba haciendo el amor con una novia. El tal ocupante, que no se incomodó lo más mínimo, invitó a Steve a tomar asiento y le dijo que esperase un poco. Jobs se sentó y observó. «No le importaba lo más mínimo. Pensé: “Esto es muy raro. Mi madre y mi padre jamás harían algo así”.»

Friedland no tardó en convertirse en una figura importante para Jobs: un mentor, un hermano mayor adoptivo. «Robert fue la primera persona que conocí firmemente convencida de que la iluminación existe. Ese fenómeno me impresionaba mucho y despertaba en mí una enorme curiosidad». Por su parte, Friedland recordaba que Jobs era uno de los estudiantes más jóvenes de Reed. «Siempre andaba descalzo. Era uno de los frikis del campus. Lo que más me llamó la atención de él era su intensidad. Cuando le gustaba algo, llevaba su interés hasta extremos irracionales. No era ningún rapero. Uno de sus numeritos consistía en mirar fijamente a los ojos a su interlocutor. Se quedaba mirando tus malditos ojos, preguntaba algo y quería la respuesta sin que apartases la mirada un instante».

Su sentido de lo romántico impulsó a Jobs a matricularse en unas clases de danza donde esperaba, como tantos universitarios, encontrar el amor verdadero. En vez de ello descubrió que, a pesar de los atractivos del ballet, sus ideas sobre la educación no coincidían con unos planes de estudios que para el primer semestre prescribían fuertes dosis de la Ilíada y La guerra del Peloponeso. Disfrutó también de las emociones propias de la vida universitaria —como cuando tuvo que llevar corriendo al hospital a una chica que había intentado suicidarse—, de los sorprendentes e impredecibles gustos de las mujeres y de la presión de sus padres, molestos ante la idea de que estaban prestando apoyo a una vida bohemia. El esfuerzo académico de Jobs se resintió y, a finales de su primer semestre en Reed, abandonó la universidad si no en cuerpo, en espíritu. Los seis meses siguientes se quedaba por las mañanas en su cuarto y se arrastraba por las habitaciones que habían dejado otros alumnos desafectos.

En Reed, el activismo político típico de finales de la década de 1960 se había suavizado hasta convertirse en activismo espiritual con reminiscencias de los movimientos que habían florecido en torno a la figura de Aldous Huxley en la década de 1920. Algunos estudiantes se interesaban por la filosofía pura y por esas preguntas desconcertantes y sin respuesta que indagan en el sentido de la vida y la verdad de la existencia: ¿Qué somos? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué estamos haciendo? ¿Cuáles son los verdaderos valores de la vida humana? Las llamadas a cobrar mayor conciencia, a «trabajar» en uno mismo, se oían por todas partes. Se hablaba del karma y de los viajes, y las excursiones intelectuales fomentaban experimentos con drogas y dietas. Jack Dudman, decano de los estudiantes de Reed, se pasaba las horas muertas charlando con Jobs. «Tenía una cabeza muy inquisitiva, lo cual resultaba enormemente atractivo. Era imposible salir bien parado con afirmaciones anodinas. Se negaba por sistema a aceptar las verdades establecidas y quería examinarlo todo por sí mismo».

Jobs y Kottke se recomendaban libros y, poco a poco, fueron cayendo en sus manos los más leídos de la época: Autobiografía de un yogi, Cosmic Consciousness [Conciencia cósmica], Más allá del materialismo espiritual, Meditación en acción. El más influyente, sin embargo, era Zen Mind, Beginner’s Mind [Mente zen, mente de principiante]. Jobs pasaba largos ratos en la biblioteca leyendo libros sobre budismo, le atraía el zen. «Valoraba más la experiencia que la comprensión intelectual. Yo conocía a muchos contemplativos, pero la contemplación no parecía llevar muy lejos. Me interesaban sobre todo las personas que habían descubierto algo más que el simple conocimiento abstracto e intelectual». Creía también que la intuición constituía un estado superior de la mente y practicaba la meditación en un rincón del cuarto de Kottke adornado con un una alfombra india y perfumado con incienso.

Los dos amigos acudían en autoestop al templo Hare Krishna en Portland, donde compartían la cena gratuita a base de verduras al curry. Una noche que se quedaron a dormir, los despertaron de madrugada y los mandaron a coger flores de jardines particulares para adornar el altar del Señor Krishna.

Tras abandonar el colegio mayor a finales de curso, Jobs alquiló una habitación por veinticinco dólares al mes en una vieja casa del abigarrado barrio de Portland situado junto a la Universidad de Reed. Era un chico muy reservado y ni siquiera sus mejores amigos de la universidad se enteraron de que Stephen Wozniak, que lo visitó en alguna ocasión, había vendido cajitas azules a un par de estudiantes de Reed a quienes luego atraparon por usarlas en una cabina telefónica.

Como andaba escaso de dinero, pidió un préstamo a un fondo que la universidad reservaba para estudiantes en esas circunstancias y encontró empleo como responsable del mantenimiento de los equipos electrónicos que el Departamento de Psicología utilizaba para experimentos con animales. Ron Fial, profesor asistente que estaba al cuidado del laboratorio y era aficionado a la electrónica, se quedó muy impresionado por sus muchos conocimientos: «Era muy bueno y no solía conformarse con las reparaciones. Le gustaba rediseñar los equipos por completo».

Arregló acuarios y ayudó a fabricar mejores ratoneras, pero seguía escaso de dinero. El cuarto que tenía alquilado carecía de calefacción y no se quitaba su grueso abrigo ni cuando se sentaba a echar el I Ching. Se alimentó varias semanas a base de una dieta que consistía en tres comidas al día de una papilla de Roman Meal, unos cereales que había sustraído de la cafetería de la universidad. Según sus cálculos, un cartón de cereales le daba para una semana. «Al cabo de tres meses de Roman Meal, estaba a punto de volverme loco».

Para que no se quedara en los huesos, Kottke y su novia le proporcionaban su único alimento sustancial. Aunque los tres le habían puesto una cruz a los productos de la cafería Meat de Monsanto: se habían hecho vegetarianos. Probaron infinitas recetas de arroz integral, pan de plátano y pan de avena que encontraban en libros de cocina vegetariana y macrobiótica. Por circunstancias y curiosidad, vincularon sus vagabundeos intelectuales y su interés por el misticismo con experimentos físicos. Como querían estimular nuevas áreas del cerebro y rejuvenecer el cuerpo, experimentaron con dietas y drogas. Recurrían a éstas más por razones metafísicas que con propósitos recreativos y relacionaban las dietas con otros aspectos de la vida.

Jobs se interesó por la obra de Arnold Ehret, autor prusiano del siglo XIX que escribió libros como Die Schleimfreie Heilkost [La dieta amucosa] y Fastenlehre [Ayuno racional]. Le intrigaba su afirmación de que la dieta es la piedra angular del rejuvenecimiento físico, mental y espiritual, y de que la acumulación de mucus y otros residuos corporales tiene efectos nocivos. Con la seguridad de un Arquímedes, Ehret formulaba: V = P - O, es decir: vitalidad es igual a poder menos obstrucción. Aseguraba que la causa de las enfermedades mentales es «la presión gaseosa en el cerebro», que podía curarse con ayuno, y que había que evitar taxativamente la carne, el alcohol, la grasa, el pan, las patatas, el arroz y la leche. Prescribió además «supresores de mucus», que consistían en una combinación de higos, nueces y cebolletas, o en rábanos a la plancha con miel.

Jobs analizó las dietas de los primates superiores y estudió su estructura ósea. Años después aún se aferraba a sus convicciones: «Creo que el hombre es frutariano. Asunto que me obsesionó con ese punto de locura tan típico de mí». Durante un tiempo aleccionó a sus amigos sobre el peligro de los bagels[4], insistiéndoles en que estaban llenos de mucus, y empezó a comer ensaladas de zanahoria. Friedland recordaría: «El mundo entero giraba alrededor de la supresión del mucus». Al igual que Ehret, que se jactaba de haber vivido dos años exclusivamente a base de fruta, Jobs realizó varios ayunos: empezó con un par de días y, paso a paso, progresó hasta las dos semanas. Observó que su piel mudaba de color y adquiría varios matices, y aprendió a mantener el ayuno bebiendo y comiendo sólo agua y alimentos ricos en fibra. Se convenció de que el hombre es un animal frutariano y analizó con entusiasmo el resultado de sus experimentos: «Al cabo de unos días te sientes genial, pasada una semana la sensación es fantástica. Cuando no digieres mucha comida, ganas muchísima vitalidad. Estaba en gran forma. Tenía la sensación de que, si me lo proponía, era capaz de ir andando a San Francisco». Su amiga Elizabeth Holmes se daba cuenta de que su devoción era cada vez mayor: «Cuando se embarcaba en una cruzada, podía ser muy fanático».

Otros iniciaban sus propias cruzadas. Robert Friedland estaba en una que relacionaba dieta, drogas y filosofía. Cuando Jobs y él meditaban, lo hacían acompañados de la acostumbrada música de cítara, entre fragancias de incienso y observados por la fotografía de un hombre rechoncho de barba canosa y prominentes orejas envuelto en una manta escocesa: Neem Karoli Baba, el regordete gurú indio tan celebrado en Be Here Now [Siente el aquí y ahora], la popular crónica de los cambios por los que su autor, Richard Alpert, fue atravesando en su viaje desde la vida académica en Estados Unidos hasta la contemplativa en un remoto rincón de la India. Tan irresistible resultó ese gurú para Friedland, que pasó el verano de 1973 en el país asiático escuchando sus enseñanzas y regresó con la mochila bien cargada de relatos para sus jóvenes amigos. Entre esos relatos estaban los de sus sesiones de meditación dentro de anillos de fuego y los baños en aguas heladas, y la descripción de «una atmósfera eléctrica cargada de amor».

Qué mejor que una empresa electrónica para alcanzar esa atmósfera eléctrica cargada de amor, pensó Jobs a principios de 1974. Dejó la Universidad de Reed, regresó a la casa de sus padres en Los Altos y buscó trabajo. No quería nada fabuloso ni permanente, sólo un empleo que le permitiera reunir el dinero suficiente para viajar a la India. Una mañana en que repasaba los anuncios clasificados del San Jose Mercury vio una oferta para un puesto de diseñador de videojuegos en Atari. No había oído hablar de esa pequeña empresa, pero había pasado muchos ratos jugando a Pong, la sencilla simulación de tenis de mesa que Atari distribuía por bares, billares, boleras y salones recreativos.

Un atento recepcionista observó su llegada a la sucursal de Sunnyvale. Al Alcorn, el ingeniero jefe, la contaría del siguiente modo: «El recepcionista dijo: “Hay un chico en recepción. O está chiflado o tiene algo especial”. Iba desaliñado, hablaba a cien por hora y aseguraba que había trabajado en la calculadora HP Treinta y Cinco y podía transformar la HP Cuarenta y Cinco en un cronómetro. En realidad, sólo quería dar a entender que trabajaba en HP. Me quedé muy impresionado y le contesté: “De acuerdo, vale”, sin molestarme en comprobarlo». Alcorn, un hombre jovial y rotundo, le ofreció un puesto técnico por cinco dólares la hora y Jobs, para quien las opciones sobre acciones y otros incentivos que más tarde ofrecerían las empresas de Silicon Valley eran un misterio, aceptó. A algunos amigos les sorprendió que consiguiera el empleo. Bill Fernandez, por ejemplo, opinaba que carecía de los conocimientos necesarios: «Debía de saber venderse muy bien. La verdad es que no lo imaginaba tan atrevido».

Jobs se convirtió en uno de los cincuenta primeros empleados de Atari y probó por primera vez lo que significa la vida corporativa en una empresa donde una sucesión de ideas novedosas conseguía resistir los torpedos de todo tipo que lanzaba la propia dirección. Atari había sido fundada por el hombre que aún la gestionaba, Nolan Bushnell, hijo de un contratista de Utah cuya primera aventura empresarial se inició en la universidad de ese estado y consistió en vender secantes de papel con publicidad. En 1972, a los veintinueve años, Bushnell presentó en sociedad su primer videojuego, Computer Space, que llamó la atención de muchos técnicos pero era demasiado complicado para el público en general.

Como el juego fracasó, decidió crear su propia empresa de videojuegos y flippers. La organizó en un garaje alquilado y la llamó Syzygy, que es la última palabra del diccionario que empieza por «s». Al cabo de unas semanas descubrió que otra empresa se había apropiado de ese nombre y lo cambió por el de Atari, que tomó prestado del Go, el juego japonés, y se asemeja a los jaques del ajedrez. Pero en los primeros anuncios publicitarios podía leerse: DE ATARI S.A., CREADO POR SYZYGY.

Para Bushnell los negocios eran «una especie de guerra», así que recurría a la diplomacia y al encanto, a la astucia y la fuerza para engatusar a sus empleados y confundir a la competencia. Siempre elegante, con traje, camisas de flores y corbatas de lunares, con su uno noventa de estatura se convirtió en el hombre fetiche de Atari. «Con Bushnell, la vida era frenética —recordaría uno de los fundadores de la empresa—. Siempre lo quería todo ya mismo». Para convencer a Alcorn, el ingeniero jefe, de que tenía que diseñar el Pong, le dijo, y era mentira, que tenía un pedido de General Electric: «Ni siquiera llegué a entrar en negociaciones con ellos —confesaría el propio Bushnell—, pero quería poner a prueba la capacidad de Al». Nadie, y mucho menos Busnhell, tenía grandes esperanzas puestas en el Pong: «No creía que fuera a venderse mucho».

La primera máquina del juego, con la ranura para las monedas atornillada en un lateral, la colocaron en Andy Capp’s Cavern, uno de los dos salones recreativos más frecuentados de Sunnyvale. Casi de inmediato quedó claro que la máquina recaudaba más que los flippers. A los pocos días, la caja de las monedas estaba llena a rebosar y a las pocas semanas había colas a la puerta.

Aunque el Pong llegó a gozar de gran éxito, las personas serias observaban a Atari con suspicacia. Algunos banqueros creían que era una tapadera de la mafia. Los proveedores recelaban y no querían ampliar el crédito a una firma que daba la impresión de desvanecerse de un día para otro. Para desterrar toda sospecha, Bushnell fundó una filial, Kee Games, a la que trasladó diseñadores y directores y los planes de Atari. Según él, su objetivo era producir una línea de juegos paralela para captar el dinero que de otro modo podría desviarse a potenciales competidores. Mediante una serie de comunicados de prensa fingidos fue relatando la formación de Kee Games. Más tarde se reiría con cierto desprecio: «Hay muchas formas de utilizar a la prensa para adquirir ventajas estratégicas». Cuando Kee Games empezó a prosperar y circuló el rumor de que quería cortar sus lazos con Atari, Bushnell zanjó el asunto con una declaración rotunda: «Nos alegramos de que los responsables de Kee y Atari hayan solventado las diferencias causadas por la división original».

Pero Bushnell controlaba mejor a la prensa que a su propia compañía. Muchos de sus empleados más antiguos deseaban poner fin a las tareas más rutinarias, como la redacción de informes y las reuniones del personal. Atraído por todo lo que no fuera convencional, Bushnell convocaba a sus empleados para que expusieran sus ideas y los animaba a que fumaran marihuana, convencido de que el alcohol y las drogas despertaban la creatividad. Con las contrataciones también era impredecible. Un candidato se quedó de piedra cuando Bushnell irrumpió en la sala y sin mediar palabra le espetó: «¿Eres un espía de Bally?»; y desapareció con la satisfacción de haber desenmascarado a un colaboracionista. Como el trabajo rutinario le aburría, contrató a su cuñado, un psiquiatra, y puso en sus manos la dirección de la empresa. Los controles administrativos eran tan laxos que de un juego, Trak Ten, entregaron pedidos durante tres meses antes de que un contable descubriera que lo estaban vendiendo por cien dólares menos de lo que había costado fabricarlo. Más tarde admitiría: «Redactábamos contratos que la parte contraria habría podido no cumplir». Y como tampoco quería ceder el control a un consejo de administración fuerte, se aseguró de conservar más de la mitad de las acciones.

Pese a todo, en sus primeros tres años Atari consiguió vender trece millones de dólares en videojuegos y capitalizó la popularidad de Pong vendiendo versiones como Dr. Pong y Puppy Pong, que se jugaba en una caseta de perro de formica simulada, y otras especiales para médicos, dentistas y hospitales. En la estela de su éxito inicial, Atari construyó una fábrica enorme sólo para darse cuenta de que no recibía pedidos suficientes para amortizarla. Luego, Bushnell quiso fundar una filial en Japón y sufrió todavía más pérdidas. Los altibajos estacionales, la recesión de la economía estadounidense, la escasez de capitales de riesgo y la percepción popular de que el del entretenimiento era un sector frívolo, no contribuyeron a mejorar la situación.

En varias ocasiones, y especialmente entre la primavera y el otoño de 1974, cuando su futuro dependía del éxito de Gran Trak, juego de carreras de coches, Atari estuvo a punto de declararse en bancarrota. Tras una semana muy complicada, Bushnell rompió a llorar en medio de una comida pensando que todo estaba perdido: los proveedores se negaban a suministrar piezas mientras los acreedores se agolpaban en el pasillo. Del tempestuoso revés no escaparon los empleados de Atari. Uno de ellos, Ron Wayne, afirmaría: «Trabajar en Atari era como conducir con un volante de goma». Steve Jobs se formó su propia opinión de una compañía que no era precisamente un modelo de gestión: «Era un caos permanente. No era una empresa bien dirigida».

A pesar de sus grandes altibajos, la mayoría de los empleados de Atari eran personas convencionales. Entre ellos, Jobs destacaba por su peculiaridad. Metía las narices en los asuntos de otros técnicos y no ocultaba su desdén. Bushnell recordaba que, «cada cierto tiempo, llamaba a sus compañeros tontos de remate». El propio Jobs afirmaría: «Algunos técnicos no eran muy buenos; yo era mejor que la mayoría. La única razón de que destacase es que todos los demás eran muy malos. En realidad, yo no era técnico de ninguna clase». Por su aspecto, sus comidas a base de yogur, su estricta adscripción a la dieta amucosa y la creencia de que, gracias a la abundancia de fruta en su alimentación, podía prescindir de la ducha, lo consideraban, evidentemente, un inconformista. Por otro lado, como delatan sus comentarios, era ajeno a la animosidad que suscitaba. Por último, para mantener la paz del laboratorio, Al Alcorn le cambió la jornada y trabajaba a última hora de la tarde y por la noche: «A los técnicos no les caía bien. Olía raro».

Cuando decidió acompañar a Dan Kottke, su amigo de la universidad, a la India para conocer el paisaje geográfico e intelectual de los elaborados relatos de Robert Friedland, pidió a Alcorn que sufragara el pasaje aéreo. Alcorn respondió con contundencia: «¡Y un cuerno! No pienso darte un céntimo para que vayas a ver a ese gurú». Adoptaron una solución de compromiso. Atari había enviado a Alemania unos juegos que provocaban interferencias en los televisores y los técnicos alemanes eran incapaces de solucionar el problema. Alcorn dio a Jobs un curso intensivo en bucles de tierra y le pagó el billete a Europa tras ordenarle: «Dile hola al gurú de mi parte».

La llegada de Jobs a Europa causó cierta consternación entre los alemanes, quienes, preocupados, telegrafiaron a Alcorn para pedir referencias. Por su parte, Jobs (molesto por no encontrar la palabra alemana para vegetariano) aplicó hábilmente el remedio a los problemáticos Atari alemanes.

Al contarlo, el viaje de Jobs y Dan Kottke a la India está repleto de las instantáneas de dos jóvenes occidentales, inocentes y más bien crédulos atrapados en la blanca luz de los ashrams, swamis y sadhus. Dan diría: «Fue una especie de peregrinación ascética excepto en que no sabíamos adónde nos dirigíamos». Antes de llegar Dan, Jobs pasó algunas semanas solo; en años posteriores, ese período aparece envuelto en imágenes surrealistas. Asistió al Kumbhmela, gran festival religioso que cada doce años se celebra en Haridwar, ciudad santa del norte de la India. «Siete millones de personas —contaba Jobs— en una población como Los Gatos (unos treinta mil habitantes).» Vio sacerdotes emerger de las aguas del río, observó las llamas de las piras funerarias y cadáveres descender flotando por el Ganges. Encontró en un ashram a un diseñador de moda parisino y a un gurú que, impresionado por la tersura de su piel, lo arrastró hasta los pies de una loma y le afeitó la cabeza. También pasó una noche de nervios en un templo abandonado sentado junto a una hoguera que ardía alrededor de un tridente. Por único acompañante tenía a un seguidor de Shiva que llevaba el pelo apelmazado y el cuerpo cubierto de ceniza y soplaba un chillum hasta el alba.

Con pantalones y chalecos de algodón blancos, Jobs y Dan establecieron su base en Nueva Delhi. En caminatas nocturnas atravesaron poblados de chabolas de uralita y cartón, vieron vacas rumiando basura y personas que dormían en las aceras tumbadas en un catre. Cuando salían de Delhi lo hacían en autobuses con amortiguadores gastados y asientos de metal, y andaban varios días para ver a distintos yoguis. Caminaban por lechos de río secos con una botella de agua y los pies llenos de ampollas por las sandalias. Seducidos por la promesa del Tíbet, se acercaron a las faldas del Himalaya, pero dieron su trayecto por terminado en la vieja ciudad balneario de Menali, donde contrajeron la sarna por dormir entre sábanas mugrientas.

Aunque Neem Karoli Baba y su manta de cuadros habían sido consumidos por una espectacular pira funeraria, Steve y Dan se dirigieron obedientemente a Kainchi. Se pasearon entre llamativos iconos y Krishnas de plástico, y encontraron el ashram desvirtuado por músicos pagados para interpretar cantos devocionales. A pesar del cambio de circunstancias, los amigos se quedaron en Kainchi alrededor de un mes y alquilaron una cabaña de cemento de un solo dormitorio a una familia que tenía una granja de patatas. Era suficientemente cómoda, podían leer con tranquilidad y tenía una ventaja añadida: estaba cerca de un campo de marihuana donde cogían ramas que ponían a secar y luego fumaban. Además podían contar con un rudimentario servicio de habitaciones proporcionado por la esposa del granjero, que les vendía leche de búfalo aguada que calentaba con azúcar y removía. En cierta ocasión, Jobs discrepó de la forma en que aguaba la leche. El lenguaje gestual suplantó al verbal y la mujer acabó denunciando a Jobs por criminal. En el mercado de Kainchi vendían verduras en carritos tirados por burros y Jobs sacó provecho de sus dotes de negociante. «Miraba los precios de todos los puestos —recordaría Dan Kottke—, averiguaba el precio real y regateaba. No quería que lo engañasen».

El caluroso e incómodo verano hizo que Steve se cuestionara muchas de las ilusiones que había alimentado sobre la India. Era mucho más pobre de lo que había imaginado y le impresionó el contraste entre su situación y su atmósfera sagrada. En la confusión de yoguis y certificados de vacunación, de darshan y pranas, sadhus y saris, advirtió una lección crucial. «No encontraríamos un lugar en el que quedarnos un mes y alcanzar la iluminación. Por primera vez se me ocurrió que quizá Thomas Edison hizo mucho más por cambiar el mundo que Karl Marx y Neem Karoli Baba juntos».

Al regresar a California estaba más delgado a causa de la disentería, llevaba la cabeza rapada y vestía con un atuendo indio que distaba un milenio de los osciloscopios y el Pong. «Cuando volvió estaba muy raro —recordaría Nancy Rogers—. Intentaba vivir con más desapego y espiritualidad. Se me quedaba mirando con los ojos muy abiertos, fijamente, sin parpadear. Me invitaba a comer y hacía de gurú. Venía a mi casa, veía todos los regalos que me había hecho y preguntaba: “¿Dónde conseguiste esto?”. Era como si quisiera cortar todos los lazos».

El regreso de Jobs de la India en el otoño de 1974 marcó también el comienzo de un período de dieciocho meses durante el cual estuvo jugando al gato y al ratón. Se movió entre Atari y los confusos límites de la electrónica de consumo y una granja de más de cien hectáreas en el estado de Oregón que Robert Friedland gestionaba para un pariente rico. Pero primero se dirigió al norte, a un viejo hotel de Eugene, también en Oregón, que un discípulo del psiquiatra californiano Arthur Janov había convertido en el Oregon Feeling Center (Centro del Sentimiento de Oregón). Jobs, que había leído The Primal Scream [El grito primordial], libro superventas de Janov, pagó mil dólares y se enroló en un curso terapéutico de doce semanas de duración que, supuestamente, daba soluciones a problemas profundamente arraigados. Al parecer, Janov y sus discípulos del Oregon Feeling Center ofrecían una primavera de limpieza emocional. «Esta terapia trata con los sentimientos. […] Buscamos sentimientos que digan: “Papá, sé bueno. Mamá, te necesito”.» A Jobs le picó la curiosidad. «Me parecía muy interesante. Podías conocer mejor tu vida y experimentar nuevos territorios emocionales. No se trataba de pensar, se trataba de hacer: cerrar los ojos, contener la respiración, saltar y salir ya al otro lado con un mayor conocimiento de ti mismo».

A Jobs le parecía que en las obras de Janov se encontraba la clave de una búsqueda muy personal. Al cumplir veinte años, su adopción y el paradero de sus padres naturales se convirtieron en prioridades. «A veces se echaba a llorar porque quería conocer a su madre», recordaría luego Nancy Rogers. Robert Friedland tenía su propia interpretación: «Steve tenía un deseo muy profundo de conocer a sus padres biológicos para conocerse mejor a sí mismo». Los interrogantes sobre sus padres naturales consumían horas de especulaciones íntimas. Sus amigos, amablemente, le gastaban bromas, le decían que probablemente fuera sirio o armenio. Jobs se lanzó a la búsqueda de los padres que lo habían engendrado y llegó a saber de ellos: «Ambos eran profesores en alguna universidad. Mi padre era profesor invitado de Matemáticas». Y admitió que, al menos, su adopción había tenido una consecuencia: «Me hacía sentir un poquito más independiente». Al cabo de tres meses en Eugene, su fascinación por las obras y los métodos de Arthur Janov remitió. «Ofrecía una respuesta precocinada, inmediata, que resultó ser demasiado simple. Al final, me pareció obvio que no obtendría ningún conocimiento importante».

Decepcionado con los servicios del Oregon Feeling Center, Jobs regresó a California, alquiló una habitación en una casa de Los Gatos, empezó a meditar una hora al amanecer y volvió a trabajar en Atari, donde siguió hiriendo susceptibilidades. Bushnell se daba cuenta de que creaba tensiones en el equipo de técnicos del laboratorio y terminó por nombrarlo asesor, cargo totalmente informal. «Acudí en su ayuda cuando estaba a punto de ser despedido. Dije: “¡Eh, chicos! Si vosotros no lo queréis, yo sí”.» A Bushnell le gustaba su sentido de la urgencia. «Cuando queríamos hacer algo, hacía una programación por días o semanas y no por meses o por años». Seguía trabajando de noche y se dedicaba a multitud de proyectos. Entretanto, Stephen Wozniak había descubierto los videojuegos y visitaba con frecuencia Atari, donde pasaba horas jugando. Además, estuvo varias semanas diseñando y fabricando su propia versión del Pong e ideó un juego que por primera vez mostraba imágenes en la pantalla del televisor.

También ayudó a Jobs cuando Bushnell le encargó un juego donde los jugadores tenían que derribar una pared de ladrillos con una pelota. Además, en función del diseño, Bushnell le ofreció una prima que dependía del número de chips. Los juegos con pocos chips no sólo eran más baratos de fabricar, sino, normalmente, más fiables. Jobs pidió ayuda a Wozniak, que pensaba: «Steve no sabía diseñar algo tan complejo». Los dos amigos pasaron cuatro noches seguidas trabajando en el juego: Wozniak hacía los diseños y Jobs iba montando el prototipo.

Bushnell quedó muy impresionado y ofreció a Wozniak un empleo en Atari, a la que podría incorporarse cuando quisiera. Sin embargo, Al Alcorn, que no descubrió que Wozniak había intervenido en la elaboración del juego hasta muchos años después, opinaba: «El diseño era brillante, pero imposible de fabricar, porque los técnicos no sabían cómo hacer que funcionara». Lo rediseñaron por completo antes de lanzarlo al mercado con el nombre de Breakout.

Entretanto, Jobs, que estaba impaciente por marcharse a Oregón, supo que tardarían dos semanas en cobrar los setecientos dólares prometidos. Insistió, se los dieron y de inmediato se marchó a la granja de Robert Friedland. Wozniak, que era bastante puritano, observó a su amigo con suspicacia. «No tenía ni la menor idea de qué estaban haciendo». La presión por terminar Breakout tuvo otro resultado: Jobs y Wozniak contrajeron la mononucleosis.

Steve notó los síntomas nada más llegar a la granja. Friedland había derrochado misticismo y evocado las nociones de unidad universal y del concepto más elevado del ser al hablar de su All One Farm (Granja Todos Uno). Puso a su hijo recién nacido un nombre hindú y él mismo adoptó un nombre hindú. «Se hacía llamar Sita Ram Das, pero nosotros lo llamábamos Robert», comentaría Dan Kottke. La granja, que aparecía en «The Spiritual Community Guide», atraía a todo tipo de inadaptados, mendigos psicodélicos, miembros de los templos Hare Krishna más cercanos y, en alguna que otra ocasión, a pacientes de un hospital psiquiátrico. Para la decena de asiduos, entre quienes se encontraba Jobs, el lugar se convirtió en escenario de crisis y dramas cotidianos. Convirtieron los gallineros en albergue para vagabundos y construyeron una sauna aprovechando el agua de un pozo. Cuando Jobs instaló electricidad en un granero para vender estufas de hierro, Friedland se quedó muy sorprendido al observar su destreza con los diagramas y cableados.

Los visitantes de All One Farm sentían un genuino atractivo por Oriente. Organizaban sesiones de meditación, mantenían prolongados debates sobre la legalización de la marihuana y otras drogas y la posibilidad de adoptar formas de vida más puras. En los pastos y en los huertos donde construyeron colmenas, plantaban trigo de invierno y comprobaban las virtudes de la agricultura orgánica, insecticidas y herbicidas estaban prohibidos. También utilizaron sierras mecánicas para podar y recuperar un huerto repleto de descuidados manzanos. «Steve —contó Friedland— era uno de los que atendía el manzanal». Pisaban las manzanas para fabricar sidra y las dejaban por la noche en un porche de piedra para hacer licor.

Steve estaba tan comprometido con sus experimentos con la dieta que en alguna ocasión forzaba el vómito después de comer. Años más tarde consideraba que la granja le había dado «una verdadera lección sobre la vida comunitaria». «Dormí una vez debajo de la mesa de la cocina. En medio de la noche, alguien bajó y se llevó de la nevera la comida de todos». Llegó a sentir que no era más que una pieza más del engranaje rural y su amigo le decepcionó. «Robert transita por la delgadísima línea que separa al líder carismático del estafador». Tampoco le gustaba la evolución de la vida en All One Farm. «Empezaba a volverse muy materialista. Todos llegaron a pensar que dedicaban un gran esfuerzo a la granja de Robert y uno a uno empezaron a marcharse. Yo también me cansé y me fui».

8. Un montón de ruido

El fondo de aquella calle sin salida de Menlo Park parecía un triste aparcamiento. Volkswagen Escarabajo abollados, furgonetas descoloridas por el sol y destartalados Ford Pinto estacionados irregularmente en los arcenes de la calzada de grava, apretados junto a un muro alto y cubierto de hiedra, dejados junto a una valla de madera sin pintar o a lo largo de una entrada donde había un par de motores colocados sobre unos ladrillos. La mayoría de sus conductores y pasajeros habían leído y oído hablar de una discreta octavilla clavada en los tablones de anuncios del Centro de Ordenadores de la Universidad de Stanford, el Departamento de Ciencias Informáticas de Berkeley o la tienda Whole Earth Truck de Menlo Park. La octavilla, que llevaba dos encabezamientos, GRUPO DE USUARIOS DE ORDENADORES AFICIONADOS y HOMEBREW COMPUTER CLUB [club de ordenadores caseros], competía por la atención de los estudiantes entre carteles que buscaban compañeros de piso y gatos extraviados. Las preguntas impresas debajo ofrecían alguna pista: «¿Estás fabricando tu propio ordenador, terminal, televisor, máquina de escribir, aparato eléctrico o algún otro tipo de caja negra mágica y digital? ¿O estás comprando tiempo en un servicio de multipropiedad?».

Stephen Wozniak, Allen Baum y otros treinta ingenieros de hardware, programadores, técnicos y proveedores se sintieron lo bastante intrigados para salir de Palo Alto, Los Altos, Cupertino, Sunnyvale y San José por las autopistas interestatales 101 y 280, o desde Oakland y Berkeley cruzando el puente de la bahía de San Francisco y la propia ciudad y acercarse al chalé de piedra de Gordon French.

En el atardecer color gris ratón del 5 de marzo de 1975, Gordon French y su amigo Fred Moore estaban revolviendo el garaje. French, un programador de poco menos de cuarenta años, con barba moteada de canas y gafas de gruesos cristales, empleaba su tiempo diseñando un sistema de registro para la delegación de la Seguridad Social de Sunnyvale. Moore tenía el aspecto austero de un monje. Tenía el cabello, que llevaba atado en una coleta, castaño y fino, la nariz diminuta y fundas en los dientes. Sacaron algunas sillas del chalé y las colocaron en semicírculo. Luego cubrieron con papel de periódico las manchas de aceite del suelo y prepararon un radiocasete, un par de platos de galletas y jarras de limonada en una mesa de camping colocada al lado de la puerta del cuarto de la lavadora.

French y Moore eran víctimas del desencanto. Ambos habían pertenecido a la PCC (Compañía del Ordenador del Pueblo en sus siglas en inglés), que a mediados de la década de 1970 era uno de los mejores destinos para los aficionados a la informática de la península de San Francisco. La había fundado Robert Albrecht, uno de los primeros apóstoles del poder de los ordenadores pequeños, que quería ayudar a las personas, y en especial a los niños, a aprender sobre ordenadores y a programar en BASIC. Autor de libros como My Computer Likes Me [A mi ordenador le caigo bien] y What to Do After You Hit Return [Qué hacer después de pulsar «Entrar»], Albrecht había fundado PCC principalmente para poder publicar un tabloide lleno de dibujos y garabatos que se tomaba el diseño de ordenadores con humor y pretendía retirar el velo de misterio que rodeaba al tema.

A principios de la década de 1970, un reducido grupo de redactores se reunían para comer una vez a la semana en las oficinas de la PCC y compartían los platos que habían preparado y cuanto sabían de tecnología y ordenadores. Cuando, hacia finales de 1974, Albrecht decidió cancelar las comidas y concentrarse en el periódico, Moore y French se vieron privados de la compañía de sus almas gemelas. Para empeorar las cosas, Gordon tenía la sensación de que Albrecht lo había despedido injustamente de su empleo como editor en la PCC. «Bob Albrecht —protestaba— quería ser el Jefe Dragón de todos los usuarios de ordenadores alternativos». Así que sugirió a su amigo Fred que convocaran a otras personas interesadas en los ordenadores de pequeño tamaño.

Para Moore, el Homebrew Computer Club era otra alternativa que añadir a la lista que había ido apoyando sucesivamente a lo largo de su vida adulta. Había estudiado en Berkeley hacia finales de la década de 1950 y contribuido a abolir la obligatoriedad de pertenecer al ROTC. Hacia mediados de la década de 1960 había intervenido en las giras de conferencias por campus universitarios del Comité de No Violencia y cruzado Estados Unidos de punta a punta en un coche cargado de pancartas y folletos. Había cumplido una condena de dos años de cárcel por violar la ley de servicio selectivo y había sido padre soltero en una época en que por ello te señalaban por la calle. Después de Vietnam había profundizado en la economía alternativa, y pensaba que el trabajo era un regalo y predicaba contra la economía convencional, el valor del dinero, la propiedad de la tierra y la manipulación de la naturaleza. Quiso organizar una Red de Información centrada en el Whole Earth Truck Store de Menlo Park y difundirla por las poblaciones de la península de San Francisco. «Confía en las personas, no en el dinero» era su lema, e insistía en otros como: «La riqueza es la sinergia de relaciones multiinterdependientes».

Conservaba catálogos de tarjetas donde relacionaba a personas con una inusual amplitud de intereses comunes y junto con pasatiempos convencionales como reparar coches, ir de camping, el teatro, nadar, la pesca y la fotografía; en sus listas también mencionaba afición por los rosarios, el biofeedback, los entierros, las cúpulas, la basura, las conspiraciones de hardware, la fontanería, los masajes o los telares, y enfermedades venéreas y yurtas. En los índices aparecían números de teléfono de personas interesadas en la electrónica y los ordenadores y el propio Moore estaba familiarizado con el IBM 360 del Centro Médico de Stanford, donde había terminales para estudiantes y público en general. Moore encontraba tantos motivos para sospechar de los fabricantes de ordenadores grandes —sobre todo IBM— como de los bancos de Nueva York, los organismos oficiales, los monetaristas y la industria petrolera. Así que la idea de formar un Club de Ordenadores Caseros era la expresión de principios más amplios: «No había razón para que los ordenadores fueran tan caros como las máquinas de IBM. Yo sólo intentaba promover el intercambio de información sobre microordenadores».

El amable e impreciso punto de vista de Gordon Moore era compartido por otras personas que aquel día llegaron a su casa. Una de ellas era Lee Felsenstein. Había crecido en Filadelfia y llegado a Berkeley en la década de 1960 para trabajar como reportero para periódicos marginales como el Berkeley Barb y el Berkeley Tribe. Armado con una lengua inmaculada y una mente despierta, Felsenstein había trabajado como ingeniero en Ampex, había sido rechazado por Al Alcorn en Atari y vivido en Resource One, comuna de okupas de un barrio industrial de San Francisco. Allí, rodeado de rebanadas de pan de plátano y lavabos atascados, atendía con esmero un SDS 940, uno de los ordenadores de gran tamaño más admirados de la década de 1960. Compartía con otros la esperanza de que esa computadora obsoleta, recibida en herencia del Instituto de Investigación de Stanford, terminara por convertirse en la piedra angular de lo que llamaban Proyecto Memoria de la Comunidad. Había escrito artículos en publicaciones como Coevolution Quarterly en los que explicaba que los ordenadores eran «herramientas sociables» capaces de facilitar «información secundaria» y poner en contacto a personas con intereses comunes. Conectando varios terminales a un gran ordenador, Felsenstein y sus cohortes tenían la esperanza de poner en marcha un tablón de anuncios electrónico de enorme difusión pero sin núcleo de referencia concreto: «Tendría que ser una red formada por las bases. Podría estar en todas partes y en ninguna».

La realidad, sin embargo, era mucho menos grandiosa y las fronteras electrónicas de Recurso Uno sólo alcanzaban a las máquinas de teletipo instaladas en Leopold’s Records y en Whole Earth Access Store, dos establecimientos de Berkeley. En la tienda de discos, músicos profesionales y aficionados intercambiaban información sobre conciertos y eventos. De vez en cuando, en los teletipos aparecían preguntas memorables como: «¿Dónde podríamos encontrar rosquillas en la zona de la Bahía?», a la que alguien respondió: «Un ex fabricante de rosquillas te enseñará cómo hacerlas». En cierta ocasión, en la relación de artículos en venta aparecieron un par de cabras nubias. Dejando aparte las diversiones, los impulsos democráticos quedaban recortados por las limitaciones de la tecnología. Era más fácil llamar por teléfono, escanear un tablón de anuncios o publicar un anuncio clasificado que recurrir a los lentos y ruidosos teletipos. Proyecto Memoria de la Comunidad era una de esas ideas bienintencionadas que fracasan porque van por delante de su tiempo. En definitiva, para Felsenstein y para Fred Moore, los ordenadores permitían el refinamiento de algunos aspectos de la política clandestina de la década de 1960.

Cuando se produjo la primera reunión del Homebrew Computer Club, o simplemente, Homebrew Club, Felsenstein hablaba de capitalizar los progresos de la electrónica para hacer la vida más fácil al tipo de personas interesadas en hacerse con unas cabras nubias. Quería diseñar un ordenador de pequeño tamaño, al que llamó The Tom Swift Terminal [Terminal de Tom el Rápido], que sustituyera a los fatigosos teletipos. Ese asunto precisamente —el mundo abierto a los enormes avances de la electrónica— constituía el principal tema de conversación en el garaje de Gordon French.

La magnitud del cambio se hizo evidente cuando uno de los presentes mostró un ordenador nuevo llamado Altair 8800. Bautizado en la portada del número de enero de 1975 de Popular Electronics («La revista de electrónica con mayor tirada del mundo») como «Proyecto Avance» y recibido como «El primer miniordenador del mundo capaz de rivalizar con los modelos comerciales», el Altair 8800 se vendía por 375 dólares, era del tamaño de una caja de naranjas y tenía luces e interruptores en el panel metálico frontal. Lo fabricaba MITS, pequeña empresa con sede en Albuquerque cuyo acrónimo (formado por las iniciales en inglés de Sistema de Micro Instrumentación y Telemetría) revelaba parte de su propósito original. Era una compañía fundada en 1969 para producir sistemas de autoguiado para prototipos espaciales.

El rasgo más notable del Altair no era su carcasa de metal, ni las hileras de luces e interruptores del panel frontal, ni tampoco el entusiasmo de Popular Electronics, ni que estuviera fabricado en Albuquerque, sino uno de sus componentes electrónicos: un chip semiconductor montado en una pieza de plástico negro de dos centímetros que, en letras diminutas, llevaba grabado: INTEL 8080. El chip, que no era mayor que los números 8080 que aparecen en esta página, contenía la unidad central de procesamiento de un ordenador y era el ejemplo más notable de lo que los fabricantes de semiconductores llamaban microprocesador.

El marco conceptual del microprocesador venía determinado por las ideas en que se basaban todas las computadoras electrónicas digitales fabricadas después de la Segunda Guerra Mundial. El Computador e Integrador Numérico Electrónico, el 1130 de IBM, el 620i de Varian, el PDP-8 de Digital Equipment y el Nova de Data General se basaban en los mismos principios del Intel 8080. La única diferencia estaba en su tamaño. El primero tenía dieciocho mil tubos de vacío y pesaba treinta toneladas, pero era menos potente que el Intel 8080, que, con sus cinco mil transistores, podía desaparecer en un solo trago. Las unidades centrales de procesamiento de ordenadores como el Nova tenían decenas de chips, cada uno de los cuales estaba diseñado para cumplir con una función determinada. Chips como el 8080 se aproximaban a la potencia de algunos de los primeros miniordenadores, pero liberaban a los ingenieros de la pesada tarea de establecer conexiones sólidas entre los centenares de hilos de soldadura que conectaban los chips.

El 8080 era el tercer microprocesador producido por Intel, compañía fabricante de semiconductores fundada en Santa Clara en 1969 cuyo nombre era la contracción de Integrated Electronics. El primer microprocesador de Intel, el 4004, formaba parte de un conjunto de chips diseñados para controlar una calculadora. Aunque la publicidad afirmaba que el 4004 iniciaba «una nueva era de la electrónica integrada», era difícil valorar su portentoso significado. Bajo la lente de un microscopio, este microprocesador parecía un complejo mapa de carreteras, pero, en realidad, el 4004, colocado por decenas en una sola placa de silicio, suponía un avance en las técnicas de producción en masa más significativo que la cadena de montaje de Henry Ford.

La flexibilidad infinita de este microprocesador, que podía programarse para interpretar todo tipo de tareas, se había visto acompañada de avances igualmente prodigiosos en otra área de la tecnología de semiconductores, la de los chips de memoria. Los programas informáticos, compuestos por millones de unos y ceros, que hasta finales de la década de 1960 se almacenaban en abultadas memorias, ya se podían guardar en chips. Así era más fácil y más barato escribir programas. Los microprocesadores podían conectarse a dos tipos de chips de memoria. Podían leer programas almacenados en chips llamados ROM y podían leerse y cambiar programas escritos en un chip más complicado llamado RAM. Como el microprocesador podía programarse para llevar a cabo decenas de tareas, reducía el coste de todos los aparatos con partes mecánicas y, simultáneamente, incrementaba su valor.

Como es natural, a los miembros del Homebrew Club les interesaban más las aplicaciones prácticas de los microprocesadores que la historia de la producción en masa. La mayoría había oído hablar de un pequeño ordenador, el Mark 8, equipado con el segundo procesador de Intel, el 8008. Ese microprocesador había impulsado a un maestro californiano a publicar «Boletín informativo del Micro-8», cuyo principal propósito era mantener a los aficionados al corriente de los programas escritos para el 8008. Pero hacia la primavera de 1975, el 8080 concitaba todo el interés. Era veinte veces más potente que el 4004 y podía gestionar ocho bits (en lugar de cuatro) a la vez. A diferencia del 8008, que necesitaba otros veinte chips para funcionar, el 8080 se las arreglaba sólo con seis chips periféricos. También podía engancharse a 65K de memoria cuando el 4004 sólo podía hacerlo a cuatro.

Uno de los miembros del club reveló que había ido hasta Nuevo México sólo para recoger su Altair. Pero el ordenador que tanta curiosidad despertaba en el garaje de Gordon French no hacía gran cosa: encendía sus luces sin moverse de la mesa. Incluso para los más acérrimos aficionados a la chatarra resultaba desalentador. Los ordenadores básicos necesitaban periféricos como un teletipo o una pantalla de televisión, placas de memoria extras y programas para hacer algo remotamente entretenido. Y, acompañado de esos periféricos, el precio ascendía hasta los tres mil dólares. Entretanto, el propietario necesitaba paciencia y conocimientos suficientes para interpretar páginas y más páginas de complicadas instrucciones, escoger entre componentes envueltos en bolsas de plástico, comprobar los chips, manejar la soldadora y ocuparse de problemas diversos como un potente suministro eléctrico con tendencia a sobrecalentarse.

En la primera reunión del club, sus miembros pasaron algún tiempo especulando para qué podía servir un microordenador. Al parecer, se daban cuenta —más por instinto que por motivos racionales de las consecuencias de poner el poder de la informática en manos de los individuos. Algunos aventuraban que los ordenadores acabarían por usarse para editar textos y por las empresas. Otros creían que podrían aprovecharse para controlar instalaciones de calefacción, motores de automoción, sistemas de alarma y redes de aspersores, y también para jugar, escuchar música, controlar pequeños robots y, por supuesto, formar redes de memoria. Sus empañadas bolas de cristal revelaban visiones más animadas que las de los fabricantes de semiconductores, que creían que los microordenadores se utilizarían para la gestión de maquinaria, ascensores y electrodomésticos.

Nada más completar su primer boletín de noticias del club, Fred Moore tuvo que recurrir al implacable enemigo. Tecleada a medianoche en una IBM de Whole Earth Truck Store, la carta, de dos páginas, contenía un sumario de la primera reunión que, en opinión de Moore, revelaba «un espontáneo espíritu participativo». Además, incluía las direcciones e intereses de los primeros miembros del club. Revelaba que a Stephen Wozniak le gustaban «los videojuegos, las películas de pago de los hoteles, diseñar calculadoras científicas y televisores», etcétera.

Debido tal vez al boletín de noticias de Moore, la llegada del Altair o los enormes avances en el diseño de semiconductores, el Homebrew Club creció como una cadena de mensajes o una estafa piramidal. Al cabo de ocho meses, el número de miembros ascendía a trescientos. Pero, durante un tiempo, el Homebrew Club pareció una banda de vagabundos y celebraba sus reuniones quincenales en las aulas o en el Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford.

A medida que el club iba creciendo, atraía a todo tipo de gente del conjunto de la península de San Francisco. La mayoría eran aficionados a los ordenadores y pícaros como Stephen Wozniak o John Draper, el pirata telefónico. Otros, como Adam Osborne, un hombre alto y moreno con acento británico, tenían razones comerciales para asistir: Osborne llevaba una caja de cartón llena de ejemplares de su libro sobre microordenadores y los vendía a los miembros del club. Algunos pertenecían a empresas de electrónica, al Instituto de Investigación de Stanford, al Laboratorio de Inteligencia Artificial y a la Universidad Libre de Palo Alto, institución que ofrecía cursos de astrología, zen y no violencia. Sin embargo, para muchas de las universidades y colegios universitarios cercanos y para la mayoría de los ingenieros de las empresas de electrónica y semiconductores, los microordenadores no eran más que un juego. El Homebrew Club tenía un gran atractivo para muchas personas con poco dinero y más aspiraciones prácticas que teóricas, lo cual decepcionaba enormemente a miembros como Allen Baum. «Me aburrí enseguida».

Cuando estuvo claro que aquel grupo de compañeros de viaje no se disolvería, comenzaron las reuniones en el auditorio de empinadas gradas del Centro del Acelerador Lineal de Stanford. Aunque algunos sugirieron para el club nombres como Eight-Bit Byte Bangers [Locos de los Bytes de Ocho Bits], Midget Brains [Cerebros de Bolsillo] o Team Beer Computer Group [Grupo de Ordenadores Cerveceros], el nombre Homebrew Computer Club no se cambió. La primera reunión en el garaje de Gordon French marcó la pauta de las siguientes. No había votaciones con quórum, tareas formales, ni disputas sobre elecciones y juntas de gobierno. El Homebrew Club contaba con sus propios ritos y, al igual que un bazar, se convirtió en el lugar ideal para enseñar muestrarios y para el trueque y el cotilleo. Las reuniones, quincenales, se dividían en «períodos de acceso aleatorio» y «períodos de planificación», y ambos constituían un punto de encuentro para personas con intereses comunes. Eran el lugar para incentivos, plazos, críticas, chismes… y para Stephen Wozniak: «Las reuniones del Homebrew Club eran el evento más importante de mi vida».

Las piezas nuevas a precio rebajado también encontraban su sitio en el Homebrew Club. Impaciente por preservar su reputación, la Universidad de Stanford prohibía todo tipo de transacciones comerciales en el campus, lo cual sólo sirvió para que miembros del club como Marty Spergel buscaran otros puntos de venta. Spergel se convirtió en un vendedor muy activo y siempre llevaba el maletero de su coche a rebosar de piezas y aparatos electrónicos. Llevaba trajes de tres piezas, tenía marcado acento de Brooklyn, una risa ronca y la mirada penetrante. Vivía en un campamento de caravanas de Sunnyvale y ganaba dinero montando ordenadores basados en el Intel 8008. Se movía a la velocidad del rayo en un reino difuso donde se ponía en contacto con distribuidores, representantes y fabricantes extranjeros, y se jactaba de lo que llamaba «logística global». Contaba a los miembros del club que en el espacio de cinco días laborables era capaz de encontrar cualquier semiconductor, conector, cable o cualquier oscuro ingenio electrónico que le pidieran.

Algunas piezas importadas de Oriente atraían la curiosa mirada de los inspectores de aduanas, que retuvieron una caja en cuya factura ponía «joysticks» hasta que Spergel fue capaz de demostrar que eran para jugar con el ordenador y no aparatos sexuales. Spergel y otros comerciaban en los aparcamientos de Stanford hasta que los vigilantes de seguridad se percataron, y se retiraron a un territorio seguro: otro aparcamiento, esta vez vacío, de una cercana gasolinera de Shell.

Entre reunión y reunión, el boletín de noticias del club, que al cabo de un año distribuía seiscientos números, mantenía informados a los socios. Editaba un resumen de la reunión previa y un calendario de ferias de electrónica; anunciaba la salida a la venta de artículos útiles y proporcionaba buen número de consejos útiles. Explicaba, por ejemplo, cómo construir un teclado de máquina de escribir con interruptores de plástico que luego se rociaban con pintura plástica («el esmalte tarda más en secar») y decoraban con letras adhesivas de cualquier papelería. De vez en cuando publicaba anuncios de personas que buscaban algún tipo de software y guías de tiendas de electrónica con una redacción tan sucinta que sólo el más entusiasta era capaz de entenderlas: «Toma de corriente, enchufe, transistor, diodo, generador de baudios, potenciómetro, cristal cuarzo 2,4576, capacitadores de tantalio».

El boletín contenía también comentarios sobre temas de mayor interés y casi desde el principio mostraba señales de que el sueño de Fred Moore de organizar redes de base por fin se había hecho realidad. Justo cuando eso ocurría, Moore se vio forzado a dejar el club por problemas matrimoniales. Cuando en Boston, San Diego y hasta en la Columbia Británica se fundaron clubes similares, el boletín dio noticia de ello. La sección de cartas incluía ruegos de lectores de ultramar. Salvatore di Franco escribía desde la población italiana de Biccari: «Como en Italia no se publican revistas ni libros ni datos donde pueda encontrar información y los consejos prácticos que necesito, me uno a vuestro club». F. J. Pretorious envió una carta desde Sasolburg, Sudáfrica, para comunicar la situación en su país: «Es desalentador que no haya circuitos para los microprocesadores 8008 y 8080».

Pero más que nada, el Homebrew Club ofrecía compañía a corazones solitarios como Stephen Wozniak, que por encima de todo estaba interesado en algo que la mayoría no comprendía. Y aunque en años posteriores el club sería afectuosamente recordado como una feria de ciencias móvil donde personas afines se reunían para compartir sus secretos, enseñar sus máquinas y comentar sus planes —como en las versiones más antiguas de las ferias científicas escolares—, era también un foro escéptico y crítico donde los malos diseños eran despreciados por ser «un montón de ruidos». A pesar de las aguadas intenciones de Fred Moore, a los miembros más brillantes del Homebrew Club les gustaba trabajar solos. Lee Felsenstein recordaba la atmósfera reinante: «Todos observábamos con ojos vigilantes para que nadie invadiera nuestra especialidad o nuestro pequeño rincón. Era difícil reunir a la gente y que colaborase en un mismo asunto. No éramos más que personas con planes grandiosos a quienes nadie escuchaba excepto otras personas con planes grandiosos».

«Johnny Carson no estaría mal», dijo Jobs

En el Valle de los Superlativos dar con un eslogan inédito para un ordenador nuevo no era tarea fácil. Los directores de marketing de Mac llevaban meses estrujándose el cerebro para dar con una frase memorable que compendiara las bondades de su ordenador. Dependiendo del humor, temperamento o ingenio de quien hablase, al Mac lo habían bautizado «El próximo Apple II», «El interfaz de los ochenta», «El ordenador sin manivela», «El Volkswagen sin manivela» o «El Mercedes sin manivela». Como empresa, Apple había agotado las variaciones sobre el tema «ordenador personal»: había redactado el artículo definitivo al describir el Apple II como el ordenador personal por antonomasia, y poco después anunciado (con semblante impertérrito y magnífico) que, en realidad, había inventado el ordenador personal.

Los competidores habían hecho gala de similares bravatas. Digital Equipment Corporation anunciaba: «Cambiamos en la dirección que cambia el mundo»; Radio Shack decía de sí misma «Los más grandes en ordenadores pequeños»; y, antes de que la empresa fuera a la bancarrota, el fundador de Osborne Computer Corporation se equiparaba con Henry Ford. A medida que la escalada de los eslóganes avanzaba, Apple iba introduciendo múltiples adjetivos y terminó por llamar a su máquina «el ordenador más personal», eslogan que había dado pie a una broma mordaz según la cual el Mac sería «el ordenador más que personal».

En parte para evitar lugares comunes, Marcia Klein, directora de la cuenta de Apple en la agencia de relaciones públicas Regis McKenna, llegó cierta mañana a la sede de la división Mac para mantener una conversación con Mike Murray. Quería comentar algunas ideas para el eslogan, pero también empezar a preparar las reuniones con la prensa. Vestida con un traje color verde olivo y los labios pintados de rojo fuego, Marcia introducía un toque de distinción en la sala de reuniones de Mac, donde Murray la esperaba con pantalones anchos, camiseta deportiva y náuticos.

—Con el paso del tiempo —dijo Murray una vez se acomodaron—, queremos que la gente piense que, cuando cambian de trabajo y se sientan el primer día en su despacho, van a encontrar una papelera, unos lápices y un Mac. Pero es imposible conseguirlo de un día para otro. Yo defiendo que existe una necesidad urgente de que todos los empleados de oficina deben contar con un ordenador. Y soy inflexible al respecto.

Marcia lo escuchó con atención y preguntó qué diferenciaba al Mac de los demás ordenadores de Apple.

—Cuando nos pregunten por el Apple II o el Apple III, ¿qué decimos?

—No sé qué vamos a decir del Apple III —admitió Murray—. Aún no lo hemos decidido. Estamos escurriendo el bulto. Tenemos que ser totalmente sinceros sobre el futuro de los productos. No podemos ser tímidos, gazmoños. Hay personas que esperan que el Apple III desaparezca.

Marcia retomó su objetivo.

—Tenemos que dar la impresión de que la empresa tiene un plan de marketing, de que mantenemos un posicionamiento global y de que lo que digamos al presentar el Lisa es coherente con lo que digamos cuando saquemos el Mac.

Murray suspiró.

—Muchos nos ignoran porque el problema es realmente complicado —dijo—. Y otros no se percatan de su gravedad.

Marcia le explicó cómo había que lidiar con los periodistas.

—La prensa prefiere las entrevistas, no le gustan las presentaciones con focos y espejos. No hacen falta diapositivas, no hay por qué ser impecable.

—No vale decir que el Mac es cálido y cariñoso. Tienen que rodearlo con sus brazos y comprobar que es cálido y cariñoso.

—Tendríamos que dar con un eslogan para el conjunto de la sociedad —afirmó Marcia.

—Como aparato de mesa —sugirió Murray con esperanza.

—Tenemos que introducir un lenguaje nuevo —dijo Marcia—. Aparato es una palabra vieja. Un aparato es algo que se compra en un hipermercado. Un aparato es funcional, pero aburrido. No tiene personalidad.

—No quiero llamarlo «herramienta de mesa».

Marcia jugueteaba con un bolígrafo.

—Hace falta un eslogan para los anuncios, pero al hablar con la prensa puedes permitirte el lujo de explayarte. No hay por qué limitarse a dos palabras. La prensa es cada vez más sofisticada, pero el público no tiene por qué serlo. Hablamos con los periodistas para educarlos y que ellos puedan educar a sus lectores. Dependiendo de la publicación, cambias un poquito el discurso. Todas se diferencian en algo y, por lo tanto, preguntan cosas distintas: al Business Week no le interesa lo mismo que a Time.

Se abrió la puerta y entró Steve Jobs. Iba desaliñado y parecía de mal humor. Se acercó a una silla, se sentó de mala gana y colocó los pies encima de la mesa. Llevaba camiseta, tejanos, calcetines de rombos y mocasines. Acababan de decirle que un profesor del MIT había descrito las características del Lisa y del Mac en un programa de la televisión por cable. Estaba molesto.

—Apuesto a que era Marvin Minsky —dijo, dirigiéndose a Marcia—. No puede ser otro. Me voy a enterar, y si es Minsky, lo voy a colgar del palo mayor.

Murray y Marcia Klein continuaron hablando de cómo enfocar el trato con la prensa. Jobs no tardó en interrumpirlos.

—Tenemos que decidir qué queremos y empezar a pensar en algo porque tengo la sensación de que vamos a conseguir lo que queremos —afirmó—. Necesitamos la portada de Time o de Newsweek. Me imagino una fotografía del equipo del Mac al completo. Tenemos más posibilidades con Newsweek que con Time —auguró—. El otro día estuve comiendo con el presidente de Newsweek y un grupo de editores en la última planta de sus oficinas y al final nos quedamos charlando un buen rato. La sobremesa duró dos horas. Hablamos de todo: tecnología, reindustrialización. De todo —dijo, y asintió—: Les encanta el asunto: «Nuevos ordenadores fabricados por expertos en alta tecnología». Les encanta.

—Ya me imagino el reportaje —dijo Marcia—: una docena de fotos y breves biografías debajo.

—Y hay que conseguir un especial de una hora de televisión con Dick Cavett. Que entreviste a Burrell y a Andy —sugirió Jobs.

—Necesitamos algo más popular —objetó Marcia.

—El programa de Johnny Carson o algo así —dijo Murray.

—Johnny Carson no estaría mal —repuso Jobs.

—¿Qué tal el inglés que entrevistó a Nixon? —preguntó Murray.

—En cuanto empieza, es como una bola de nieve —dijo Jobs—. Me imagino a Andy Hertzfeld en la portada de People. Podemos hacer minifamosa a esa gente. Será la chispa. Con noticias que digan: «Aquí tienen a la persona que lo diseñó», «Ésta es la fábrica donde se produce». Que la gente no deje de oír hablar de ello. Tenemos que conseguir artículos gratuitos —dijo, y vio la maqueta de un anuncio sobre la mesa—. ¡Me gusta! —exclamó, y luego bajó la voz—: Sí, está muy bien. —Leyó el eslogan—: APPLE COMPUTER LO VUELVE A CONSEGUIR. Me gusta. Tiene gancho.

—Sería una bonita portada de Newsweek —afirmó Murray.

—Sería una bonita portada de Byte —repuso Jobs, cuyo humor había mejorado notablemente—. No se parece en nada a la publicidad de IBM.

—Es demasiado elegante para Byte —objetó Marcia Klein.

—Sería genial para Newsweek —asintió Jobs—. Venderían millones de ejemplares.

La conversación volvió a los problemas de crear la imagen de un ordenador.

—Lo que más se le acerca es Charlie Chaplin. IBM ha conseguido dotar a su ordenador de personalidad —dijo Jobs con un suspiro, e hizo una pausa—. Tengo la siguiente idea para un anuncio: Tenemos una especie de Charlie Chaplin espasmódico, pero es un muñeco, así que no resulta divertido. Y podemos hacerlo porque IBM no tiene registrada la marca Charlie Chaplin. Entonces aparece Mac Man y lo estruja o lo pisotea o se pone delante de él, abre su abrigo y le tira flechas. —Hizo una pausa buscando el efecto dramático—. Y entonces dice: «Charlie Chaplin se encuentra con Mac Man».

Murray y Marcia sonrieron sin decir nada.

—Necesitamos anuncios que sean como una bofetada, que tengan un ancho de banda visual muy alto. Tenemos la oportunidad de lanzar un anuncio que no hable del producto. La idea es que somos tan buenos que no nos hace falta enseñar la foto del ordenador.

—En publicidad —explicó Murray cuando Jobs terminó— decimos que se sobrentiende sin necesidad de decirlo y luego vamos y lo decimos.

—No tenemos ninguna posibilidad si basamos los anuncios en características y beneficios, en la RAM, los datos y las comparaciones —afirmó Jobs—. Si queremos comunicar, sólo podemos hacerlo a través del sentimiento.

—Tiene que ser como el Walkman de Sony o la Thermomix. Un producto de culto —dijo Murray.

Jobs frunció el ceño.

—Sí, primero decimos: «Es un producto de culto»; y luego: «Tómatelo como si fuera un refresco». —Se levantó y se acercó a la puerta—. Tenemos que crear una imagen que la gente no olvide. Y tenemos que fabricarlo y tenemos que hacerlo pronto.

De pronto, Murray tuvo una idea.

—El ordenador personal que te da personalidad —dijo mirando a Jobs con esperanza.

Jobs hizo caso omiso, pero se detuvo a examinar algunas fotografías colocadas en la pared. En ellas aparecían niños y estudiantes usando un Mac.

—Si le damos estas fotos a la prensa, puede que las publiquen —dijo, y se volvió para mirar a Marcia Klein—: ¿No te parece que algo así le puede gustar?

—Al San Jose Mercury tal vez —repuso Marcia.

9. Stanley Zeber Zenskanitsky

Alex Kamradt era uno de esos eternos optimistas. Era alto, ancho de hombros pero no fuerte, y tenía la cara redonda y una buena mata de pelo negro, rizado y muy recio. A menudo parecía preocupado o francamente confuso. Era, en realidad, un personaje digno de una novela de Dickens y fundador de Call Computer, empresa doméstica que gestionaba desde su desordenada oficina de Mountain View. El epicentro de la compañía era un buró lleno de papeles, revistas, hojas impresas, tarjetas de visita, lápices y bolígrafos, y rodeado de teletipos, mugrientas paredes, una mesa de comedor, algunas sillas de respaldo recto muy sencillas y altas estanterías repletas de archivadores.

Kamradt era físico, había trabajado en Lockheed y se había interesado por los ordenadores al elaborar programas para resolver cálculos científicos. Vendió su casa y con parte del dinero compró un miniordenador con la intención de llevar un registro de compra-venta inmobiliaria. Sin embargo, lo aprovechó para trabajar a tiempo parcial para pequeñas empresas de la península de San Francisco. Junto con algunos estudiantes de instituto, creó algunos programas para ayudar con la contabilidad a sus clientes, que se conectaban con el ordenador por teletipo como los aficionados al trueque de Berkeley se conectaban con el Proyecto Memoria de la Comunidad de Resource One.

Pero Kamradt tenía la sensación de que, ante la invención y difusión del microprocesador, Call Computer podía cambiar de objetivos. Pretendía alquilar o vender a sus clientes un terminal más adecuado con un teclado que pudiera conectarse a un televisor. Empezó a asistir a las reuniones del Homebrew Club con la intención concreta de encontrar a alguien capaz de diseñar ese terminal: «Empecé a preguntar por el mejor técnico y todos decían: “Wozniak”».

A mediados de 1975, Alex Kamradt y Stephen Wozniak fundaron Computer Conversor, filial de Call Computer. Kamradt aportó doce mil dólares como capital inicial y se quedó con el setenta por ciento de la compañía mientras que Wozniak se quedó con el treinta por ciento y una cuenta gratuita del miniordenador. Aunque el acuerdo era informal, Wozniak prometió elaborar una computadora que, como implicaba el nombre de la compañía, pudiera «conversar» con otro ordenador. Para Kamradt, el terminal era parte de un plan más ambicioso. «Yo quería un terminal para vender y alquilar. Sabía que el primer paso era fabricar un terminal para luego, gradualmente, ir añadiendo más memoria hasta convertirlo en un ordenador. Wozniak y yo llegamos al acuerdo de fabricar primero un terminal y luego, un ordenador».

Wozniak tenía una razón práctica para diseñar el terminal. Había visto con envidia uno similar que el pirata telefónico John Draper había instalado en el sótano de su casa de Los Altos y con el que entraba en otra dimensión de la piratería telefónica. Conectado a un teléfono, el terminal de Draper le permitía entrar y salir de ARPANET, red financiada por el Gobierno federal que conectaba los ordenadores de diversas universidades y organismos de investigación. Armado con unos cuantos números de teléfono y los códigos de acceso correctos, intrusos como Draper podían introducirse en ordenadores de todo Estados Unidos y, en algunos casos, también en ordenadores de universidades europeas. Estudiantes y aficionados a la informática husmeaban en los archivos de ARPANET, se dejaban mensajes electrónicos privados en boletines informales y, a veces, ideaban la forma de borrar los registros de ordenadores lejanos.

Wozniak usaba la máquina que había construido para jugar al Pong como base para fabricar el nuevo terminal. Tanto a él como a Kamradt, los procesadores les parecían demasiado caros, de modo que, en principio, el terminal sería poco más que una máquina de escribir conectada a un televisor. Ya finalizado, el terminal permitía a un usuario teclear un texto y verlo en la pantalla de televisión y funcionaba ligeramente más deprisa que el teletipo normal. Además, tenía un par de manguitos de goma que se colocaban alrededor del auricular del teléfono y permitían que la información pasara del terminal al miniordenador de Kamradt.

Wozniak consiguió domar su complicado prototipo hasta que fue lo bastante dócil y fiable para introducirse en ARPANET. «Fue muy fácil conseguir pasar de un ordenador a otro». Aunque él estaba satisfecho, a Kamradt el terminal le parecía problemático en un sentido: «Para Wozniak valía, así que lo dio por terminado. Pero sólo él podía arreglarlo cuando se estropeaba, nadie más sabía. Wozniak era genial, pero el genio de nada vale si no lo puedes extraer y que sirva a los demás. Yo no pude conseguirlo. Era difícil llegar hasta él y no quería crear una empresa».

Para Wozniak, su mayor responsabilidad era cumplir con su empleo de jornada completa. Al cabo de un año de pirateo telefónico en Berkeley, abandonó la universidad y pasó seis meses trabajando en la cadena de montaje de Electroglass, empresa que suministraba equipos a fabricantes de semiconductores. Nunca consideró la posibilidad de trabajar para el patrón de su padre, Lockheed, que había perdido el brillo adquirido a finales de la década de 1950. En realidad, Lockheed era, al menos en parte, víctima de la moda, y a finales de los años sesenta su trabajo se veía bajo una luz siniestra y no con el esplendor patriótico que la había convertido en la gran baza de los estadounidenses frente a los Sputnik soviéticos. Estaba estrechamente relacionada con el embrollo del sureste asiático, sufría la decadencia del programa espacial, se había visto envuelta en escándalos de soborno, era el blanco de algunos comités del Congreso que investigaban excesos en los presupuestos de los contratos suscritos con la Administración y había sido objeto de un rescate financiero por el Gobierno federal.

La vida en Lockheed había adquirido un sabor rancio. El vocabulario corporativo estaba salpicado de la jerga industrial y se hablaba mucho de «mandatos», «reuniones en masa» y «espinosos asuntos no económicos». Y lo que era más importante, la generación que había crecido durante el auge de los satélites fabricados por la empresa dudaba de la competencia técnica de las personas que seguían trabajando para ella. Creían que los científicos de Lockheed tenían más de funcionarios que de ingenieros eléctricos. Al Alcorn de Atari se había formado su propia opinión: «Los técnicos de Lockheed eran célebres por su extraordinaria especialización. Podían diseñar un alerón o un misil, pero no sabían cambiar una bombilla». Stephen Wozniak aceptaba todos los estereotipos y, como muchos otros, buscó trabajo en decenas de empresas más pequeñas que habían florecido mientras Lockheed envejecía. «Yo no quería darme a la bebida. La imagen típica del ingeniero de Lockheed era la de un tipo que bebía o pegaba a su mujer».

Una de las compañías que había crecido mientras Lockheed se cubría de odio era Hewlett-Packard, que contaba con técnicos de gran renombre. Eran más jóvenes que los empleados de Lockheed, muchos habían terminado el doctorado y contaban con la ventaja de trabajar para una empresa que hundía sus raíces en la zona y no en alguna población distante. Hewlett-Packard había sido fundada por estudiantes de Stanford en un garaje de Palo Alto justo antes de la Segunda Guerra Mundial, y aunque sus fundadores se habían hecho ricos (y uno de ellos fue subsecretario de Defensa), sus subordinados los seguían llamando Bill y Dave. A finales de la década de 1960 y a principios de la década de 1970, Hewlett-Packard era uno de los pilares industriales de la península de San Francisco y había adquirido una reputación formidable por producir calculadoras, ordenadores e instrumental de laboratorio fiable. Ciertamente, era tan respetable como Lockheed lo había sido en la década anterior pero, a causa de su juventud, las opciones sobre acciones y su tamaño, era más dinámica.

Allen Baum fue uno de los jóvenes y brillantes licenciados universitarios que cayeron en las redes de los cazatalentos de Hewlett-Packard y sugirió de inmediato que la empresa entrevistara a un amigo mayor que él que diseñaba ordenadores: Stephen Wozniak. De modo que, en 1973, Hewlett-Packard ofreció a Wozniak trabajo con el puesto de ingeniero asociado de su división de productos avanzados. Y él aprovechó la oportunidad. La división diseñaba calculadoras de bolsillo y para Hewlett-Packard, especializada en equipos electrónicos de gran calidad y pequeño volumen, era una audaz desviación de lo acostumbrado. El éxito que en 1972 supuso el lanzamiento de la HP 35, la primera calculadora de mesa con una hoja de cálculo, enardeció a la división. Por un tiempo se trabajaba a un ritmo frenético. La competencia rebajaba el precio de sus productos y Hewlett-Packard se concentraba en añadir características a la HP 35 y a sacar nuevos modelos como la HP 45 y la HP 60. A los seis meses de incorporarse, Stephen Wozniak recibió sus galones y se convirtió en ingeniero titular. Y, a su vez, convenció a la empresa de que contratara a uno de los amigos del barrio, Bill Fernandez, que ingresó como técnico de laboratorio.

A Stephen el mundo de las calculadoras y sus problemas le pareció muy alejado del de los miniordenadores, donde había logrado sus mayores éxitos. Le asignaron a un proyecto de mejora de la HP 35, pero sufrió el destino de tantos técnicos de grandes empresas: al cabo de dieciocho meses de esfuerzo, el proyecto fue cancelado. Myron Tuttle, uno de sus compañeros en ese proyecto, que tenía el nombre en código de Corredor de Carretera, recordaría: «Creo que a ninguna de las personas que trabajábamos en el laboratorio se nos tenía por excepcional. Wozniak era uno de los pocos que no eran licenciados. No destacaba, no se salía de lo ordinario. Era un técnico competente». Corría el rumor de que el departamento de investigación estaba trabajando en un terminal para discapacitados que se podía llevar en la mano. A Stephen le interesó y pidió que lo trasladaran, pero su solicitud fue denegada. «Decidieron que no tenía formación suficiente».

Aparte de los repetidos comentarios sobre lo escaso de sus estudios, a Wozniak le gustaba Hewlett-Packard porque le permitía divagar cuanto quería. Le gustaban el café y los donuts que un carro repartía todas las mañanas, recibir su salario con regularidad, la atención que se prestaba a los técnicos (que incluía el permiso para recurrir al presidente si los despedían), que en lugar de al despido recurriera primero a un recorte generalizado de salarios y los almacenes donde se guardaban las existencias, coto privado de técnicos que trabajaban en sus propios proyectos. Con piezas de stock le hizo a Allen Baum una HP 45, convirtió la HP 35 de Elmer Baum en una HP 45 (y le puso una etiqueta de garantía en japonés), encontró la forma de resolver raíces cuadradas con la HP 35 y desafió a Fernandez para ver quién era «la raíz cuadrada más rápida del Oeste».

Cuando trabajaba en Hewlett-Packard, a veces a la hora de comer hacía excursiones en una avioneta de sus compañeros. Llevaba una excéntrica vida privada desde un apartamento de Cupertino que parecía una versión para solteros del zoo del Bronx. Unos hámsters se paseaban entre calculadoras y manuales de informática y había cajas llenas de videocasetes que un grupo de técnicos de HP había comprado al por mayor. El único mueble con sustancia era un sofá que se podía convertir en mesa de billar. El dormitorio estaba decorado con un colchón y la pila solía estar llena de platos sucios. Aparte de un buen equipo de música, el centro de la existencia de Wozniak seguía siendo el teléfono. Se apropió de un número usado para lo que era, según presumía, el primer teléfono automático de chistes de la bahía de San Francisco. Todos los días grababa en el contestador un mensaje nuevo que escogía de un libro que reunía dos mil chistes polacos del siguiente jaez: «¿Cuándo se muere un polaco por beber leche? Cuando una vaca se le sienta encima». A veces contestaba al teléfono al volver del trabajo, se presentaba como Stanley Zeber Zenskanitsky y leía chistes. Tras recibir airadas cartas del Congreso Polaco Americano, cambió de país y los italianos se convirtieron en objeto de sus burlas, por mucho que no cambiara de acento y continuara presentándose como Stanley.

Cuando el contestador automático de Pacific Telephone murió de agotamiento, Wozniak improvisó uno y pidió a quienes lo llamaban que telefoneasen a la compañía para protestar por la lentitud del servicio. La compañía telefónica, que había advertido el exagerado volumen de llamadas y recibido las quejas de una tienda con la mala suerte de tener un número parecido al de Wozniak, le concedió una línea del «banco de emisoras de radio», reservado para números con mucho uso. Una de las personas que lo llamó fue Alice Robertson, rellenita alumna del instituto de San José con larga melena, grandes ojos y carcajada estentórea. Wozniak respondió a su llamada y, tras charlar un par de minutos, espetó: «Yo puedo colgar más rápido que tú», y colgó. El peculiar diálogo marcó el inicio de una nerviosa serie de llamadas que al cabo de unos días culminó en cita.

Mientras se embarcaba en su primera aventura amorosa importante, Wozniak tenía que cumplir, no sin renuencia, con sus obligaciones con Alex Kamradt y Computer Conversor. Kamradt se había puesto en contacto con otros técnicos que habían pasado meses tratando de desentrañar el diseño de Wozniak. Para convertir un prototipo, unos esquemas y unos diseños en un producto, Kamradt se fijó en la persona que a veces acompañaba a Wozniak cuando se acercaba a Computer Conversor: Steve Jobs.

Según Kamradt, Jobs prometió hacerse cargo de la producción del terminal a cambio de un salario y algunas existencias. «Le molestaba que yo tuviera dinero —contaría—. Me dio la impresión de que no tenía escrúpulos y que quería conseguir cuanto pudiera, pero me gustaba su resolución». Wozniak, que apenas se pasaba por la sede central de una sola habitación de Call Computer, desconocía los intereses de Jobs. «Steve escuchaba a Alex. Era muy atento. Escuchaba a Alex contar lo que un terminal podía hacer por su negocio».

Jobs pasó varios meses trabajando con Robert Way, presidente de una pequeña empresa de ingeniería de diseño de servicios para compañías del sector de la electrónica. Jobs supervisaba la fabricación de la placa de circuitos integrados y el diseño de una carcasa al vacío. Junto con Way elaboró una lista de materiales y un sistema de numeración de piezas y adquirió una licencia de Atari para un circuito de vídeo que se conectaba a un terminal o a un televisor. A Way, Jobs le parecía una persona muy exigente. «Para él, nada estaba lo bastante bien. Lo rechazaba todo». Way se dio cuenta también de que había una división de responsabilidades. «Todos los cheques que recibí estaban firmados por Kamradt. La responsabilidad de que el diseño llegara a realizarse era de Jobs». Al cabo de unos meses y confundido por el perenne optimismo de Kamradt, Way se cansó y abandonó el proyecto. «Era la gente más rara que he conocido en mi vida».

Si a Alex Kamradt le preocupaba culminar la construcción del terminal, Wozniak, estimulado por las reuniones del Homebrew Club, trabajaba en su propio ordenador. Sometió a alguno de los nuevos procesadores a una inspección minuciosa y pronto se percató de que no habían cambiado la esencia del hardware. «Me sorprendió que fueran como los miniordenadores a los que estaba acostumbrado». Aunque los microprocesadores no habían cambiado la naturaleza de la empresa, los acérrimos seguían prefiriendo los primeros ordenadores de gran tamaño, cuando el diseño de una computadora corría a cargo de equipos numerosos, y los tenían por los viejos y buenos tiempos en que los hombres aún eran hombres. Pero incluso en las décadas de 1940 y 1950 el principal reto al que debían hacer frente los ingenieros era el de reducir el tamaño, aunque entonces de lo que se trataba era de limitar una computadora al espacio de una habitación.

Para diseñadores de microordenadores como Wozniak, el reto seguía siendo conseguir el máximo rendimiento con el mínimo número de piezas. Una máquina compacta no sólo reducía los costes, sino que elevaba el orgullo. El tamaño de los nuevos componentes, el hecho de que un ordenador pudiera compactarse en una carcasa del tamaño de una caja de pan en lugar de necesitar una oficina, posibilitaba también que lo manejara una sola persona. «En el diseño de microordenadores —señaló una de los asiduos a las reuniones del Homebrew Club— podías expresarte como hasta entonces no había sido posible en toda la historia de la computación electrónica».

Pero los microprocesadores exigían un cambio de perspectiva. Con la unidad central de procesamiento reducida a un chip, técnicos como Wozniak y Baum tenían la impresión de que parte de las dificultades del diseño de ordenadores se habían evaporado. En vez de ello tenían que concentrarse en la mejor forma de relacionar el chip del procesador con una placa de chips de memoria. Las hojas de datos que acompañaban a los microprocesadores prescribían las reglas que limitaban al diseñador y dejaban boquiabiertos a algunos puristas. Allen Baum protestaba: «Dependes exclusivamente de lo que tienes y debes conseguir que funcione. Si algo no funciona, no lo puedes volver a diseñar. Es mucho menos divertido».

Si los problemas de tamaño habían sido superados, los de costes aún desafiaban a los técnicos más avezados. En 1975, los microprocesadores como el Intel 8080 se vendían por 179 dólares, así que Wozniak no podía permitírselos. Baum se enteró de que la delegación de Colorado de Hewlett-Packard estaba experimentando con el Motorola 6800, microprocesador que salió al mercado un año después que el Intel 8080 y que, junto con algunos chips accesorios, vendían a los empleados con un jugoso descuento. Wozniak hizo un pedido mientras Myron Tuttle, su compañero, salió de inmediato a comprar un manual técnico que explicara las peculiaridades del chip. A la hora de construir un ordenador, la elección del microprocesador era lo más importante. Podía ser causa de frustración y exasperar, fuente de gozo o satisfacción, y, además, definir el comportamiento del conjunto de la máquina. Wozniak escogió un procesador que, en el verano de 1975, no coincidía con la moda imperante.

Ese verano en el Homebrew Club, el Intel 8080 era el centro del universo. El Altair se basaba en el 8080 y su popularidad inicial catapultó una industria de pequeñas empresas que o bien construían máquinas que funcionaban con programas escritos para el Altair o bien fabricaban accesorios que se conectaban a ese ordenador. En virtud de las particularidades del procesador, los programas válidos para un ordenador no lo eran para otro. La conjunción de los periféricos y el Altair era conocida por el nombre de Bus S-100 por el conector (borde de tarjeta de cien contactos). Los discípulos del 8080 construían dispositivos religiosamente fieles al microprocesador y al S-100 por mucho que admitieran que el segundo no estaba bien diseñado. Las personas que creaban programas o construían periféricos para ordenadores basados en el 8080 pensaban que todo microprocesador posterior al de Intel o que compitiera con él estaba condenado. El mero peso de los programas y la elección de los periféricos, sostenían, permitirían que fuera más útil para más usuarios y más rentable para más empresas. El 8080, les gustaba afirmar, tenía una masa crítica suficiente para condenar a todos los demás procesadores al olvido. Lee Felsenstein tenía cientos de compañeros que compartían su creencia de que «el 6800 era otro mundo. No merecía nuestra atención».

Wozniak, por el contrario, escogió el 6800. Su decisión de emplear el chip de Motorola dependía casi exclusivamente del precio, pero también pensaba que era más adecuado para sus miniordenadores favoritos que el 8080. Las señales del 6800, por ejemplo, eran sincrónicas (y, por lo tanto, se parecían conceptualmente a la arquitectura del Nova de Data General), mientras que las señales del 8080 eran menos predecibles. Wozniak empezó por dedicar parte de su tiempo en Hewlett-Packard a desentrañar las propiedades del 6800: averiguar cuánta memoria podía soportar, qué voltaje necesitaba, la velocidad de ejecución y la pauta de sus señales. En un papel trazó un diseño de un ordenador basado en el 6800 que mejoraba el prototipo que había construido para Computer Conversor. «Lo hice sólo por divertirme. Era capaz de hacer un montón de cosas que cinco años antes no sabía, pero no tenía dinero para concretarlas».

Las economías de la industria de los semiconductores también actuaban a favor de Wozniak. Los chips rara vez mantienen por mucho tiempo su precio de salida. Normalmente, la competencia entre los mayores fabricantes asegura que los precios caigan deprisa y mucho. En el otoño de 1975, las leyes de la industria se confirmaron una vez más causando estragos en el precio de los microprocesadores de ocho bits. Wozniak se dio cuenta en la visita que realizó con Baum a una feria de electrónica de San Francisco y vio un microprocesador nuevo, el MOS Technology 6502, fabricado por una empresa de Costa Mesa, California. MOS Technology había pensado que el 6502 era apropiado para los mercados de máquinas de gran volumen como copiadoras, impresoras, semáforos y flippers, olvidando el mercado de aficionados a los ordenadores de pequeño tamaño. El 6502 era casi idéntico al Motorola 6800 y los comerciales encargados de venderlo apuntaban acertadamente que su empresa había pretendido hacer una versión más pequeña y sencilla del viejo chip. Las similitudes eran tan patentes que acabaron por ser motivo de una demanda judicial entre ambos fabricantes, algo que para Wozniak y otros aficionados era poco más que una tormenta en el horizonte. El Motorola 6800 costaba 175 dólares; el MOS Technology, 25. Wozniak pescó un 6502 en una pecera llena de microprocesadores y, sin pensárselo dos veces, cambió de planes. Abandonó el 6800 y decidió escribir una versión del BASIC, el lenguaje de programación, compatible con el 6502.

Su decisión de crear primero el lenguaje para luego construir el ordenador suponía un reconocimiento tácito de la importancia del software. Se imaginaba usando el ordenador para los juegos de los que había disfrutado en máquinas más grandes donde había que introducir largas cadenas de comandos y esperar respuestas que aparecían en un teletipo o una pantalla de televisión. Uno de los juegos más populares era Hunt the Wumpus, en el que los jugadores se introducían en un laberinto lleno de monstruos. Las reuniones del Homebrew Club habían demostrado que el BASIC era el lenguaje más popular para el Altair y el procesador 8080. «En el club no se hablaba de otra cosa que no fuera el BASIC. Yo tuve la suerte de conseguir el primer BASIC para el 6502. Quería concretar la presentación de mi máquina cuanto antes».

Tomaba todas las decisiones técnicas de acuerdo a sus intereses y convirtió en arte el lema: «Lo adecuado es suficiente». Los plazos, la presión y el acicate los imponían las reuniones quincenales del club y la perspectiva de su boda con Alice Robertson. Tras semanas de indecisión, echó tres monedas al aire y se decidió cuando, al cabo de varios intentos, las tres salieron cara. Nada más ponerse con el software, empezó a padecer asma. Le silbaba tanto el tórax que los vecinos oían su respiración al otro lado de los delgados tabiques. Por miedo a que sus pulmones se anegaran mientras dormía, trabajaba en el software hasta la madrugada.

Escribir software le pareció una actividad más ardua que diseñar ordenadores. La necesidad dictó la forma y estilo de su primer programa importante. Pasó varias semanas estudiando la gramática del BASIC y se dio cuenta de que era similar a la del FORTRAN, con la que estaba familiarizado. Obligado a escoger entre dos versiones del BASIC, se decantó por la más sencilla. Escribía los programas a lápiz en un papel y un compañero de Hewlett-Packard lo ayudó redactando un programa que simulaba el comportamiento del 6502 en un miniordenador Hewlett-Packard que aprovecharon para probar algunos programas creados por Wozniak. «Por fortuna —explicó Stephen más tarde—, gran parte de mis clases de matemáticas no las dedicaba a las matemáticas, sino a escribir recopilaciones en un lenguaje ensamblador cuando no tenía máquina. Había emprendido varios caminos y no tenía forma de saber si me conducían a alguna parte o no».

Tras completar el lenguaje, diseñó un ordenador remitiéndose a los esquemas que había creado para el microprocesador Motorola 6800. Comparó los rasgos del 6800 con los del MOS Technology 6502 y con un primo hermano de éste ligeramente más barato, el 6501. Se dio cuenta de que con un par de modificaciones de algunas señales electrónicas que afectaban a la cadencia de los chips no tenía por qué cambiar el diseño anterior: «No tuve que cambiar ni un solo cable, ni una sola clavija».

Recurrió a algunas técnicas que había empleado para diseñar el terminal de Computer Conversor para introducir avances significativos en diseños previos como el ordenador Cream Soda. La diferencia más significativa era, por supuesto, la introducción del microprocesador. Pero había otros avances que también contribuían a facilitar el uso del ordenador. En lugar de usar interruptores para introducir órdenes, Wozniak le conectó el teclado de una máquina de escribir. Además, usó unos chips llamados PROMS (memorias programables sólo de lectura en sus siglas en inglés) que almacenaban instrucciones que había que colocar en el ordenador antes de encenderlo.

A Wozniak le gustaba precisar cómo había que colocar los chips en los circuitos. Pasaba las horas muertas pensando dónde tenía que colocar los chips y los soportes de los semiconductores. Era más meticuloso que la mayoría de los técnicos cuando tenía que conectar los cables a las clavijas de los semiconductores. No le gustaba «envolver cables» porque las placas acababan convirtiéndose en una maraña de espaguetis de cobre y prefería colocarlos «de punto a punto», lo que requería una meticulosa labor de corte y soldadura. Tanta minuciosidad resultaba de gran provecho a la hora de detectar problemas y de reparar conexiones defectuosas.

Los intereses privados de Wozniak le consumían cada vez más tiempo. Se llevaba el prototipo al trabajo y pasaba gran parte de su jornada en el laboratorio introduciendo mejoras, sobre todo cuando Hewlett-Packard anunció que trasladaba su división de calculadoras a Oregón. «Nos pasábamos la mitad del día trabajando en nuestros proyectos», confesaría Tuttle, que también había comprado un 6502 y se llevaba su prototipo a casa para trabajar de noche. Una vez construidos sus prototipos, Tuttle, Wozniak y otro compañero se acercaron al director del laboratorio y le sugirieron la posibilidad de que Hewlett-Packard fabricase miniordenadores. «Fue una reunión informal sin importancia —recordaría Tuttle—. Le pedimos que nos atendiera cinco minutos y le enseñamos la placa de Woz. Nos dijo: “HP no pretende introducirse en ese tipo de mercado”.»

Cuando Wozniak se llevó su innombrado ordenador al Homebrew Club, la acogida también fue fría. No era de extrañar, porque una encuesta llevada a cabo en una reunión de octubre de 1975 demostraba que de los treinta y ocho ordenadores que pertenecían a miembros presentes, veinticinco eran Altair o usaban el 8080 y sólo uno tenía un 6502. Wozniak conectó su ordenador a un televisor en blanco y negro, colocó una placa de 4K bytes de memoria que le había prestado Myron Tuttle y, pacientemente, empezó a teclear en BASIC. Causó cierta sorpresa que el BASIC funcionara en una máquina con tan pocos chips, pero la mayoría de miembros del club no se tomaron la molestia de echarle un vistazo. Wozniak pasó esquemas a las pocas personas que se interesaron y, más tarde, pudo considerar su creación en perspectiva. «No era un ordenador tan complicado como otros que había diseñado».

«El tiempo de fabricación es una constante», afirmó Andy Hertzfeld

La oscuridad de la cálida noche de domingo acariciaba las puertas acristaladas del laboratorio del Mac. El aire acondicionado, que vibraba a través de las moteadas plaquetas del techo los días laborables, estaba apagado. La densa penumbra se interrumpía en dos sitios: la suave luz que flotaba como un globo sobre el puesto de trabajo del programador Andy Hertzfeld y el cubo de frío neón de los bancos de trabajo de los técnicos, donde Burrell Smith se dejaba la piel. Hertzfeld salió de su cubículo y se acercó al banco de Smith, que trabajaba sentado en una banqueta. Ninguno de los dos tocaba con la cabeza en las lámparas de techo que separaban los departamentos. Miraban fijamente una placa de circuitos integrados que, adornada con sondas y cables, parecía un estómago abierto en canal y lleno de suturas, retractores y hemostatos. Las sondas estaban enganchadas a un analizador lógico y las líneas de su pantalla verde monitorizaban las señales que llegaban del microprocesador.

El día anterior, Smith no se había marchado a su casa hasta las once y media de la noche y, pensando por qué los chips de memoria del Mac no se recargaban adecuadamente, no se había acostado hasta las tres. Ni Hertzfeld ni él habían trabajado tanto tiempo en un proyecto. Llevaban inscrito en el semblante el cansancio de diseñar una computadora y, esta vez, los dos se habían esforzado más que nunca. Smith tenía veintiséis años y Hertzfeld, veintinueve, pero aparentaban más edad. Detrás de los cristales de sus gafas, los párpados de Hertzfeld parecían sanguijuelas hinchadas, iba sin afeitar y estaba muy desmejorado. Los pálidos círculos que rodeaban los ojos de Smith eran la huella dejada por largas noches de escaso sueño. En sus cinturas, ambos lucían el flojo cinturón propio del exceso de comida rápida. Hertzfeld se había dado cuenta de que diseñar un ordenador deformaba el tiempo. «Siempre había pensado que seis meses era mucho. Pero no lo es. Puede parecer un instante».

Smith, cuyos castaños cabellos llevaba cuidadosamente peinados detrás de una oreja aunque un bucle asomara detrás de la otra, farfullaba banalidades.

—Qué raro —protestó mirando a Hertzfeld.

—¿Cómo vas a saber si está arreglado si no sabes por qué falla? —preguntó Hertzfeld con languidez.

—Es frustrante —repuso Smith—. No he demostrado que no puedo solucionar el problema, pero tampoco he demostrado que puedo hacerlo.

—Estamos a punto de entrar en el terreno de la superstición —dijo Hertzfeld con un suspiro—. Acabará por funcionar y no sabremos por qué.

Smith llevaba dos días intentando resolver el enigma. Primero, mientras los demás técnicos celebraban la conclusión del primer prototipo del Mac, había advertido que no funcionaba correctamente. Había hecho caso omiso del champán, que en Apple (y sobre todo en la división Mac) corría a la menor oportunidad, y se había sentado a solas para quedarse mirando fijamente el ordenador. Había usado una pistola de calor, parecida a un secador de pelo, y un espray para calentar y enfriar algunos chips y ponerlos a temperaturas a las que era más fácil observar comportamientos peculiares. Smith había decidido que el problema era el chip más grande de la placa: el microprocesador Motorola 68000.

El 68000 y los demás chips eran un tributo a los ininterrumpidos progresos de la tecnología de semiconductores. El 68000 era un procesador de dieciséis bits; en consecuencia, el Mac tenía el doble de potencia de computación que el Apple II aunque usara la mitad de chips. Smith equiparaba la diferencia de complejidad a ver un partido de béisbol normal u otro en el que, al mismo tiempo, por un equipo batearan ocho jugadores y por el contrario defendieran cincuenta y cuatro. Sudaba a chorros y no dejaba de estudiar arquitecturas con el analizador lógico en busca de alguna que diera las mismas señales. «Si pasas el tiempo suficiente dando vueltas al diseño —decía—, acabas por comprender sus particulares características».

En Apple, algunos pensaban que el conjunto del proyecto Mac era producto de una exhibición de las peculiaridades de cada uno y no un gran diseño. No existía un plan de proporciones napoleónicas. La máquina estaba hecha de falsos comienzos, maniobras de diversión, errores, experimentos, rebeliones y mucha competencia. Al igual que sucede con otros productos que se fían a los avances tecnológicos, los inciertos vaivenes de una empresa en crecimiento y las inclinaciones de sus distintos directores, el Mac era resultado de un largo tanteo. Por espacio de casi dos años fue uno de esos proyectos que se van a pique por la defección de un programador o un prototipo defectuoso. Hertzfeld, que había estado al tanto de los altibajos y los retrasos, tenía su propia opinión sobre cómo medir los progresos: «El tiempo de fabricación —decía— es una constante».

El punto de partida se había convertido en la única referencia segura. A mediados de 1979, Jeff Raskin, director del departamento de publicaciones de Apple, recibió la petición de hacerse cargo de un grupo reducido que fabricaría un ordenador pequeño que pudiera venderse por quinientos dólares, funcionara con un televisor, llevara incorporado un módem y pudiera trabajar en BASIC y Pascal, los lenguajes de programación. Recordando el nombre de su manzana favorita con un error ortográfico, Raskin eligió para el proyecto el nombre en clave «Macintosh» y se dejó llevar por su propio sueño de cómo debía ser una computadora. «Para mí era más importante que el cliente pudiera elegir el color de la carcasa que el número de bytes de la memoria. Quería que se convirtiera en parte indispensable del hogar, que creara adicción». Sugirió la producción de un ordenador doméstico portátil y con batería que se vendiera por menos de mil dólares. Construyó un modelo de cartón y decidió que debía llevar una pantalla incorporada, no tendría ranuras de expansión e iría acompañado de un breve manual de instrucciones. Al cabo de un año de trabajo dijo: «El Apple II es un sistema. El Macintosh es un objeto».

Raskin era fornido y tenía barba. Era aficionado a la música y el aeromodelismo. Entró en Apple a finales de 1979 y estuvo destinado en distintas sedes, incluidas las oficinas originales de Apple, las situadas cerca del restaurante Good Earth. A principios de 1981 y como recordaría Hertzfeld, estaba en desacuerdo con la política de la empresa. «El equipo del Lisa mandó al cuerno a Steve, así que Steve dijo: “Voy a reunir otro equipo que diseñe un ordenador barato y os voy a borrar de la faz de la Tierra”; y luego se dio cuenta de que Raskin contaba con una masa crítica: un técnico de hardware y un técnico de software. Pero como en el seno de la pandilla Steve era el chico mayor y Raskin el pequeño, el chico mayor dijo: “¡Ese juguete me gusta! ¡Me lo quedo!”.»

Raskin no tardó en caer por culpa de Jobs, que quería imponer su estilo. Jobs sumó al equipo que había formado Raskin a algunos veteranos de los primeros tiempos. Leyó un artículo de Scientific American que decía que el ordenador personal era la bicicleta del siglo XXI y quiso cambiar el nombre Mac por el de Bicycle. Pero se echó atrás cuando su equipo protestó. Tras hacerse con el control del Mac, Jobs reveló sus verdaderas intenciones y apostó cinco mil dólares con John Couch, presidente de la división del Lisa, a que el Mac estaría terminado antes que el Lisa.

Al principio, Burrell Smith y Andy Hertzfeld observaban a Jobs con suspicacia. El primero había crecido en el norte del estado de Nueva York, donde había estudiado literatura en la universidad y se había interesado por un ordenador UNIVAC y por el pirateo telefónico. El primer dispositivo electrónico que construyó fue una cajita azul, y lo hizo en la cocina de su madre: «Recuerdo que en la calle era imposible encontrarla; además, quería tener la satisfacción de hacerla yo mismo». Como pirata telefónico adoptó el nombre de Marty, y las veces que visitaba California se quedaba en casa de John Draper. Asistió a algunas reuniones del Homebrew Club y, cuando por fin se mudó a vivir a la región, fabricó un sistema de gestión para médicos y dentistas y compró un PET, de Commodore, porque no le llegaba el dinero para comprar un Apple. Antes de tener trabajo ayudó a un amigo a levantar un muro y se paseaba por las empresas en una furgoneta prestada. Entonces le ofrecieron un puesto técnico en el departamento de servicio al cliente de Apple. Reparaba Apple II de día y estudiaba la arquitectura del ordenador de noche. «Quería averiguar cómo funcionaba la placa. Tenía sueños casi inconscientes de que algún día me ocuparía de los elementos lógicos. Siempre me había atraído el nivel fundamental de los sistemas. No me gusta trabajar en nada si no sé cómo funciona».

Lo pescó en el departamento de servicio al cliente un programador que reconoció su talento y se lo recomendó a Jeff Raskin. En la primavera de 1980, Raskin había diseñado un prototipo basado en un microprocesador de ocho bits, pero al cabo de seis meses ese ordenador fue desechado por falta de software. Era, en realidad, un programador contratado para crear software que tenía una fe inquebrantable en los lenguajes de programación de la inteligencia artificial y muy poca simpatía por las demandas técnicas de los microordenadores. Pero entonces empezó a trabajar con el Motorola 6800 y en las navidades de 1980 había desarrollado el segundo Mac. Hertzfeld, que diseñaba el software del Apple II, observaba la evolución de su compañero con creciente envidia. Una noche se quedó trabajando hasta muy tarde y creó un pequeño programa que formaba la imagen de Míster Scrooge, el personaje de Dickens, y un saludo: HOLA, BURRELL.

Hertzfeld había crecido en Filadelfia y empezado a programar cuando tenía quince años. «Me asombraba que una máquina de escribir pudiera hacer esas cosas». Estudió ciencias y matemáticas en la Universidad de Brown, Rhode Island, y se trasladó a Berkeley porque quería vivir en California y prefirió seguir estudiando a incorporarse a la vida laboral. Compró un Apple II a los seis meses de que saliera al mercado y en él se fue gestando una gran impaciencia por sus compañeros: «No les gustaba programar, les gustaba hablar de programación». Creó un juego de I Ching y se lo llevó al club de informática más próximo; diseñó un periférico para el Apple II y se quedó de piedra al saber cuánto podían llegar a pagar las empresas de ordenadores. «No me parecía el tipo de trabajo que se hace por dinero. Pero el dinero llegó a corromperme y no dejaba de pensar cuánto podría ganar».

Poco a poco, Smith y Hertzfeld habían aprendido a convivir con Jobs y éste con ellos. El entramado de relaciones era delicado y no se venía abajo porque todos se necesitaban. Hertzfeld y Smith dependían del impredecible carácter de Jobs. «Se pasaba por el laboratorio —explicarían más tarde— y decía: “Esto es una porquería”, o “Es lo mejor que he visto en mi vida”. Lo malo es que lo decía a propósito de lo mismo». La pareja flotaba en la incertidumbre y no sabía si Jobs sentía verdadero aprecio por ellos o sólo por el trabajo que estaban desempeñando. A los tres años de haber comenzado el proyecto, Hertzfeld confesó: «Me gusta trabajar para Steve por el Mac, pero no sé si él me gusta».

Jobs había investido de urgencia el proyecto del Mac y, gracias a su influencia en la empresa, le había otorgado una gran importancia. Un programador que trabajaba en las primeras fases del Mac decía que Jobs era «el campo de distorsión de la realidad», y la definición había calado. Muchas personas del grupo de Jobs creían que estaban construyendo otro Apple II y la fe del presidente era casi tan grande para convencer a sus miembros de que trabajaban en un garaje cuando todas las pruebas tangibles demostraban lo contrario.

Como todos los empleados, Smith y Hertzfeld refunfuñaban de su jefe. Protestaban porque Jobs les prohibiera enseñar el Mac a sus amigos mientras que él se lo enseñaba a las personas que visitaban la empresa, incluida la cantante Joan Baez, un antiguo amor. Su irritación creció cuando Jobs tardó meses en admitir que la pantalla del Mac y su memoria de 64K eran demasiado pequeñas y había que volver a diseñarlas. Y volvieron a protestar cuando Jobs se negó a darles permiso para vender un ratón para el Apple II. Cuando Jobs se comprometió con el programador del procesador de textos del Mac a darle unos royalties de un dólar por cada copia vendida, la atmósfera se caldeó todavía más. Hertzfeld y Smith no tardaron en averiguar que, en vista del ambicioso plan de Apple para el nuevo ordenador, el nuevo procesador de textos reportaría a su creador más problemas con los impuestos de los que a priori se estaban contemplando. A Smith le preocupaba que Jobs no hubiera pensado con suficiente audacia en los ordenadores del futuro y, al oír que el grupo del Mac se iba a trasladar a un edificio ocupado por la división de sistemas de ordenadores personales, masculló: «Nos dice: “Gracias, chicos”; pero para él no somos distintos a los demás: unos empleados cualquiera. Mac se convertirá en un PC más, y Apple, en una de tantas grandes empresas». Hertzfeld amenazó con marcharse en varias ocasiones, pero Jobs siempre logró convencerlo para que se quedara.

Jobs se mostraba paternalista muchas veces. Había ofrecido medallas a Hertzfeld y a Smith y a otros miembros del grupo del Mac y salir a comer sushi se había convertido en un ritual. Cuando un programador enfermaba, llamaba con insistencia al hospital para interesarse por su estado. Se pasaba por el laboratorio del Mac los fines de semana y le encantaba entregar personalmente sobres con opciones sobre acciones. Contempló la idea de invitar a la actriz Brooke Shields a una fiesta de Navidad y bromeó al pensar en lo mucho que podrían sonrojarse Hertzfeld y Smith —era lo bastante perspicaz y malicioso para saber cómo martirizarlos—. «Andy se debate internamente —decía—. Quiere ahorrar algún dinero y quiere hacerse famoso».

La fama y la notoriedad rodeaban a Jobs y a Wozniak y a los programadores que aparecían en el libro superventas de Tracy Kidder El alma de una nueva máquina y actuaban como potentes estimulantes. En la tarjeta de visita de Burrell Smith se podía leer MAGO DEL HARDWARE; en la de Andy Hertzfeld, ARTISTA DEL SOFTWARE, y ambos salpicaban su vocabulario con el equivalente en ingeniería informática y electrónica a las charlas que podrían tener dos pilotos de caza que presumieran de sus hazañas con términos como kludge («chapuza», o algo que debería funcionar a la perfección y lo hace sólo defectuosamente), glitch («fallo sin importancia» que no afecta a las funciones más importantes de un programa o dispositivo) o hairy edge («frontera peliaguda» en el sentido de algo que discurre al borde del desastre sin llegar a caer en él). Como Wozniak, Hertzfeld también hablaba de los clientes, y lo hacía para decir, por ejemplo: «La energía de todas las personas que usarán el Mac resuena en los programas que diseñamos». Para garantizar a su dúo de ases y a los otros cuarenta y cinco miembros del grupo del Mac su cita con la posteridad, Jobs estampó sus firmas en el interior del molde de la caja del ordenador.

Entre otras cosas, a consecuencia de tanto altibajo emocional, del agotador trabajo y de los escarceos con la fama, Hertzfeld y Smith se hicieron amigos íntimos. Disfrutaban de lo que, con su tendencia a reducir todo sintagma a un acrónimo, Smith llamaba BFR, es decir, relación de mejores amigos en sus siglas en inglés. A veces soñaban despiertos sobre la posibilidad de dejar Apple y fundar su propia compañía. Pero siempre que Jobs les pedía algo, trabajaban día y noche hasta tenerlo terminado. Smith se había embarcado en un pasatiempo al que dedicaría seis meses: apretar un montón de circuitos en un chip convencional. Cuando dio por fracasada la empresa, tuvo que rediseñar todo el Mac. Cierto viernes a última hora, Jobs amenazó con retirar los chips del sonido si no funcionaban correctamente al lunes siguiente. Asustados, Hertzfeld y Smith se pusieron firmes y se pasaron trabajando todo el fin de semana: el lunes por la mañana el sonido del Mac era perfecto. Era el tipo de tácticas de dirección (unidas a la dificultad de encontrar recompensas mayores que la fama y la riqueza) calculadas para quemar a los técnicos.

Andy Hertzfeld y Burrell Smith dejaron en suspenso el resto de su vida hasta terminar el Macintosh. No tenían novia y pasaban los domingos inclinados sobre una placa de circuitos integrados o detrás del terminal de algún ordenador. Y aquel domingo y al igual que había sucedido en multitud de ocasiones, Smith decidió renunciar a sus merecidas horas de sueño hasta haber resuelto el problema.

—Tener amigos —declaró— es incompatible con diseñar ordenadores. Cuando llaman, siempre acabo por colgarles.

10. Acierto a medias

Mientras Wozniak completaba el diseño de su ordenador, Jobs revoloteaba por su cuenta: trabajaba para Call Computer, pero, al mismo tiempo, continuaba en Atari, donde le pidieron que elaborase un programa para generar horóscopos a partir de la fecha y el lugar de nacimiento. La potencia de computación necesaria para cartografiar el progreso de un individuo en función de la trayectoria de los planetas era, finalmente, demasiada y el proyecto fracasó. Jobs no sabía lo que quería y el camino más obvio no le satisfacía: «No me veía convertido en técnico». Aunque alimentaba el sueño secreto de comprar un BMW 320i, tampoco le atraía la perspectiva de verse arrastrado a una órbita de casas y automóviles. En vez de ello recuperó su natural curiosidad y durante dos semestres acudió a Stanford como oyente a un curso de física para estudiantes de primer año especialmente dotados. Dejaría huella en Mel Schwartz, el profesor, que lo recordaría bien: «Son pocas las personas que declaran que quieren aprender algo. El entusiasmo de Steve me impresionó. Su interés y curiosidad eran genuinos».

A diferencia de Wozniak, a Jobs no le atraían los debates del Homebrew Club sobre pequeños asuntos técnicos. Asistió a algunas reuniones, pero le aburrían las charlas sobre ciclos de procesamiento, acceso directo a la memoria y relojes sincrónicos. Pese a ello, estaba al corriente de las batallas de Wozniak con su ordenador. Cuando hablaban por teléfono, su conversación solía versar sobre los progresos o las dificultades de la máquina. Cuando se veían, o cuando Jobs visitaba a Wozniak, el ordenador siempre era el tema principal. Jobs analizó las razones de que Wozniak y él, esa proverbial extraña pareja separada por la edad, el carácter y los gustos, siguieran siendo amigos. Y llegó a la siguiente conclusión: «Yo era un poco más maduro para mi edad, y él, un poco menos para la suya».

En enero y febrero de 1976, Jobs empezó a martirizar a Wozniak con la idea de fabricar y vender algunas placas de circuitos integrados para que otras personas pudieran construir su propia versión del ordenador. Wozniak no había considerado otra posibilidad que la de ceder el diseño de la máquina a todo aquel miembro del Homebrew Club que se interesara por él. «Fue idea de Steve retenerlos y vender unos pocos». Jobs pensaba en establecer una asociación informal y temporal más parecida a un acuerdo entre amigos que a una empresa propiamente dicha. En ningún momento hablaron de que Wozniak dejara Hewlett-Packard ni de que Jobs rescindiera su contrato con Atari. La idea de mercado de Jobs se limitaba a unos cuantos amigos, a los miembros del Homebrew Club y a una o dos tiendas. No pensaron en permisos, licencias, seguros, ni en ningún otro requisito normativo, porque su idea de una empresa no iba más allá de la exigencia legal de publicar un pequeño anuncio en algún periódico local.

Pensaron entre los dos el nombre de la compañía. Una tarde que circulaban por la Autopista 85 entre Palo Alto y Los Altos, recordando su dieta y su etapa rural en Oregón, Jobs sugirió Apple Computer. Wozniak intentó mejorarlo, pero no pudo. «Buscamos otros nombres, pero no encontramos ninguno más apropiado». Consideraron algunos que sonaban bien como Executek y Matrix Electronics, pero la simplicidad de Apple siempre parecía más atractiva. Durante días pensaron que tal vez surgiera alguna disputa judicial con Apple Records, la compañía de discos de los Beatles, y a Jobs le preocupaba que fuera una denominación demasiado caprichosa y enigmática para una empresa. Finalmente, impacientes por anunciarse en el San Jose Mercury, Jobs se dio un ultimátum: «Dije: “Si a las cinco de la tarde de mañana no hemos dado con uno mejor, el nombre será Apple”».

Jobs calculó que costaría unos veinticinco dólares fabricar cada placa de circuitos integrados y que si todo iba bien podrían vender cien a cincuenta dólares. Wozniak y él acordaron aportar cada uno la mitad de los mil trescientos dólares que, según Jobs, costaría iniciar la fabricación, pero ninguno tenía mucho dinero. Wozniak ganaba veinticuatro mil dólares anuales en Hewlett-Packard, pero se gastaba casi todo en su equipo de música, sus discos y el ordenador, que engullía una pieza detrás de otra. Su cuenta de un banco de Cupertino oscilaba con regularidad entre números rojos y negros y, harto de recibir cheques sin fondos, su casero le exigía que pagara el alquiler en efectivo. Entretanto, Jobs custodiaba celosamente los cinco mil dólares que había ahorrado desde que trabajaba en Atari.

Para reunir su parte, Wozniak decidió vender su calculadora HP 65 por quinientos dólares. Sabía que Hewlett-Packard estaba a punto de sacar al mercado una versión mejorada, la HP 67, que los empleados podrían conseguir por 370 dólares. «Pensé que obtendría un beneficio y una calculadora mejor». El comprador, sin embargo, sólo le pagó la mitad de lo acordado. Jobs se topó con un inconveniente similar cuando decidió emplear parte de los mil quinientos dólares por los que había vendido una furgoneta Volkswagen. Esta particular pieza de maquinaria extranjera nunca había recibido el pertinente sello de aprobación. Paul Jobs, que acompañaba a su hijo en el momento de adquirirla, pensó tras echarle un vistazo: «Era un trasto agotado y sin entrañas que no podía llegar a ninguna parte». Informó a su hijo de que las Volkswagen solían tener problemas con los rodamientos de las ruedas y de la palanca de cambios, pero Steve hizo caso omiso. El joven Jobs se creyó capaz de reparar cualquier avería y compró un libro titulado How To Keep Your Volkswagen Alive! A Manual of Step-by-Step Procedures for the Compleat Idiot [Cómo mantener con vida tu Volkswagen. Un manual de mecánica paso a paso para completos idiotas]. Cuando el vehículo resultó demasiado problemático, recurrió a los consejos de su padre y, tras pasar una revisión en un centro de diagnóstico, lo vendió. Paul Jobs rio disimuladamente cuando «dos semanas más tarde, el tío se presentó con el motor metido en un cubo». Steve se ofreció a compartir los costes de la reparación y su hucha de mil quinientos dólares menguó de un día para otro.

Jobs, que no mostraba el menor recato en dar su opinión, observaba las modificaciones que Wozniak introducía en el ordenador. En lugar de confiar en la placa de chips de memoria de otro, Wozniak tomó la decisión de fabricar una propia. Para los aficionados, el diseño de una placa de memoria fiable era una pesadilla persistente, porque, con frecuencia, de la memoria dependía la diferencia entre una máquina fiable o errática. Los chips de memoria eran tan complicados como el microprocesador y conciliar ambos —las partes más importantes de una computadora— acarreaba todo tipo de problemas. Un chip de memoria defectuoso podía destruir el ordenador, pero era manifiestamente difícil anticipar qué inestabilidades guardaban las filas de chips de memoria. Wozniak elegía chips de memoria en un momento en que los principales fabricantes se debatían por conseguir un estándar industrial. En tecnología, rendimiento y precio las diferencias eran acusadas, así que elegir el chip más adecuado era como apostar al póquer. Wozniak se decantó por uno que había visto en el Homebrew Club. Lo fabricaba American Microsystems Inc., una empresa de Santa Clara. Sorprendido por la elección, Jobs, que pensaba que su amigo era capaz de hacerlo mejor, se embarcó en la búsqueda de un chip totalmente nuevo de Intel que aún no hubiera llegado a las tiendas.

Los dos chips eran memorias RAM dinámicas muy superiores a las RAM estáticas que solían emplear la mayoría de los aficionados. Las RAM dinámicas consumían menos energía que las RAM estáticas y a largo plazo también resultaban más baratas. Pero eran mucho más complicadas, así que los aficionados a los ordenadores se aferraban al lema: «La memoria estática funciona; la memoria dinámica no». La diferencia esencial entre ambas era que la información almacenada en los chips dinámicos se perdía a no ser que los chips fueran refrescados con cargas eléctricas cada dos milésimas de segundo, mientras que la RAM estática no requería de una terapia de choque tan constante. Además, el chip de Intel era compatible con la lógica de los microprocesadores, tenía menos clavijas que el de AMI y acabaría por convertirse en el chip estándar de la industria; y aquella elección, que Jobs hacía por instinto, acabaría por convertirse en un gran triunfo. Wozniak recordaría que mantuvieron largos debates sobre el chip de memoria adecuado: «Steve presionó para que usáramos la pieza correcta. Tuvimos suerte de escoger el camino más acertado. Desde el punto de la tecnología fue uno de nuestros pasos más afortunados. Todos los demás ordenadores de aficionados empleaban RAM estáticas 2102 1K».

Si Jobs empujaba en una dirección, Alex Kamradt lo hacía en la contraria. En la primavera de 1976, Kamradt y su reducido equipo aún intentaban convertir el terminal diseñado por Wozniak en el verano de 1975 en un producto fiable de Computer Conversor. Kamradt telefoneaba a Wozniak al trabajo y a casa y lo abordaba en las reuniones del Homebrew Club. No tardó en comprobar, sin embargo, que Stephen estaba más interesado en añadir características a su nuevo ordenador que en completar el viejo. Además, Kamradt también tenía que vérselas con la persuasiva energía de Steve, que imploraba a su amigo que depositara toda su fe en Apple y no en el incierto futuro de Call Computer. Con el fin de insuflar convicción en sus argumentos, además, le presentó a Ron Wayne, técnico de ventas de Atari y responsable de que los distribuidores de videojuegos mordieran el anzuelo. Casualmente, Wayne había accedido a ayudar a Steve a encontrar una imagen de marca para Apple y a elaborar los esquemas que debían acompañar la placa de circuitos impresos. Jobs sostenía que el ordenador de Wozniak estaba condenado si lo dejaba en manos de Kamradt. Insistía en que la máquina tendría perspectivas mucho más brillantes si Wozniak, Wayne y él se aliaban y la producían.

Wayne tenía poco más de cuarenta años y era un hombre corpulento con el cabello rizado como el de un niño pero ya con algunas canas. A finales de la década de 1960 había fundado una compañía en Nevada para diseñar y fabricar máquinas tragaperras que había fracasado con la recesión de principio de la década de 1970. Había pedido prestados seiscientos dólares para viajar a California y ganado lo suficiente para saldar todas sus deudas. Cuando Jobs le pidió consejo sobre Apple, Wayne pensaba: «Había sufrido fracasos suficientes para no tenerme por un hombre inteligente». Además, creía firmemente en la huella duradera que los ingenieros podían dejar en el mundo y le gustaba hablar de «ingeniería multifacética, holística». Estaba soltero y vivía solo en Mountain View, donde leía libros sobre desastres económicos y devaluaciones monetarias. Estaba convencido de que el sistema económico global estaba al borde del abismo y prevenía la inminente catástrofe coleccionando sellos raros, monedas antiguas y oro. Además estaba construyendo una réplica de más de dos metros de un reloj náutico de Julio Verne con trozos de cartón y cartulina cuidadosamente recortados. Aunque para él los semiconductores y los circuitos integrados eran un completo misterio, accedió a petición de Steve a convencer a Wozniak de que no cayera en las redes de Kamradt. Lo consoló y le explicó que un ingeniero de talento como él sería recordado siempre y cuando formara equipo con el comercial adecuado. Y le recordó que el nombre de Eiffel estaba unido para siempre a su torre, y el de Colt, a su revólver.

Wozniak no se dejó convencer con facilidad. Los tres se quedaron hasta altas horas de la noche discutiendo los detalles de su asociación. Wayne sugirió que equilibraran la equidad de la inversión con el mérito de la invención. A Jobs le gustó la idea, pero Wozniak no acababa de comprender un concepto de propiedad del siglo XX. Quería libertad completa para usar sus trucos y le preocupaba que Hewlett-Packard lo asignara a un proyecto donde tuviera que recurrir a alguna característica del Apple. «Fue casi como si Wozniak condescendiera a que Apple usara alguno de sus principios —contaría Wayne—, pero quisiera reservarse el derecho a vendérselo a otros».

Finalmente se impuso el punto de vista de Jobs, y Ron Wayne redactó un acuerdo de diez párrafos pródigamente donde abundaban los «por lo tanto», «dicho lo cual» y «de ahora en adelante». El acuerdo declaraba que ninguno de los tres firmantes podía gastar más de cien dólares sin el consentimiento de otro. Establecía también que Wozniak asumiría «tanto la responsabilidad general y más importante de la dirección de la Ingeniería Eléctrica; Jobs, la responsabilidad general de la Ingeniería Eléctrica y del Marketing, y Wayne, la responsabilidad más importante de la Ingeniería Mecánica y de la Documentación». Cuando Wozniak se convenció y quiso llevar adelante la empresa, no tuvo inconveniente en ceder a Wayne el diez por ciento de la compañía y dividirse el resto con Jobs. Opinaba que si Jobs se ocupaba del marketing, para él un trabajo muy pesado, el reparto sería equitativo. Lo que el acuerdo no decía, pero todos comprendían, era que el voto de Wayne resultaría decisivo si Jobs y Wozniak no se ponían de acuerdo. La tarde del 1 de abril de 1976 en el piso que Ron Wayne poseía en Mountain View y con Randy Wigginton, un amigo de Wozniak, como testigo, los tres firmaron el acuerdo de fundación de Apple Computer Company. Jobs estampó una amplia y ligeramente infantil rúbrica con todas las letras en minúscula, Wozniak garabateó la suya con la letra inclinada y Wayne, que firmó con pluma, escribió su nombre de forma ilegible.

Mientras solventaban esas formalidades, Jobs no había dejado de trabajar. Había empleado los mil trescientos dólares que Wozniak y él habían reunido para encargar el material gráfico de la placa de circuitos impresos. Visitó a Howard Cantin, que había preparado el material gráfico para las placas de los juegos de Atari (y diseñado la placa del primer Pong) y le pidió que preparase la placa del Apple. Cantin lo hizo «como un favor a Steve». En abril de 1976, en cuanto Wozniak tuvo lista la primera placa de circuitos impresos con sus chips correspondientes y hubo concluido el cableado, hizo junto con Jobs la presentación oficial del primer ordenador Apple en el Homebrew Computer Club. Sus comentarios se correspondían con un estricto reparto de tareas. Wozniak describió los rasgos técnicos de la máquina, cosas como el tamaño de la memoria, el BASIC que podía servir y la velocidad de la memoria. Jobs preguntó a los presentes cuánto estarían dispuestos a pagar por un ordenador que, a diferencia del Altair, reunía todos sus componentes esenciales en una sola placa de circuitos impresos. Hubo un mutismo general. La mayoría de los técnicos del club ni siquiera se molestaron en echar un vistazo al ordenador. Unos pocos, entre quienes se encontraba Lee Felsenstein, se quedaron mirando aquel ordenador en blanco y negro con sus 8K bytes de memoria y extrajeron la siguiente conclusión: «Wozniak bien podía dirigirse directamente hacia el abismo. Pensé que si acababa por caer, la caída sería grande y yo no pensaba interponerme en su camino».

Jobs, que desde la primavera de 1976 asistía religiosamente a todas las reuniones del club, estaba ocupado escogiendo entre los técnicos a los que tuvieran aptitudes para la venta. Y no era difícil, porque los miembros tenían permiso para anunciar sus intereses durante las reuniones. Paul Terrell era uno de los vendedores más prominentes y se había convertido en una figura muy influyente en el turbio mundo de los distribuidores y proveedores. Había vendido periféricos para miniordenadores hasta que asistió a una demostración del Altair a partir de la cual consiguió la representación de MITS en el norte de California. En las reuniones del Homebrew Club había impuesto el Altair y chocado con la delicada sensibilidad de los miembros del club al querer cobrar quinientos dólares por una versión del BASIC en cinta de papel.

Como tantos otros, Terrell subestimaba el entusiasmo de los aficionados y cuando se difundió el rumor de que vendía Altair se encontró con una cola de técnicos a la puerta de su despacho mientras sus clientes habituales se quejaban porque no podían manejar su atiborrado panel. Y Terrell tomó cartas en el asunto: «Decidí que teníamos que ir a El Camino, abrir una tienda, colgar un letrero y convocar a toda persona atrapada en los atascos de las cuatro de la tarde». En diciembre de 1975 trasladó existencias de MITS por valor 12.700 dólares a una tienda de ordenadores de Mountain View que bautizó con el nombre de Byte Shop.

Pero las ambiciones de Terrell iban mucho más allá de su parroquia. Estudió y planeó emular la enorme cadena de distribución Radio Shack esperando llenar algún día sus establecimientos de ordenadores fabricados también por él. En privado hablaba con entusiasmo de un imperio de Byte Shop en toda la nación. Hablaba de «alimentar el oleoducto a la fuerza», de «bombear el producto a todas partes», pero había que empezar por algún sitio y El Camino era un lugar tan bueno como cualquier otro. Así que El Camino, donde casi toda idea en busca de mercado podía hallar un hogar temporal, albergó a un nuevo emprendedor. A principios del verano de 1976 ya había en El Camino tres Byte Shop entre emporios del jacuzzi, tiendas de equipos de música, concesionarios de automóviles y establecimientos de comida rápida. Para los aficionados a los ordenadores y para cualquiera con esperanzas de vender un microordenador, merecía la pena conseguir el visto bueno de Byte Shop.

Paul Terrell era uno de los escasos miembros del Homebrew Club con medios para comprar más de un ordenador, así que Jobs, que quería algún depósito antes de firmar un pedido de cien placas de circuitos integrados, visitó su tienda. En las reuniones del club, Terrell siempre había observado a Jobs con recelo: «Es fácil calar a las personas que pueden causarte dificultades. Con él siempre actué con prudencia». Pese a ello, cuando Jobs se presentó en el local, lo recibió de buen grado. Jobs le enseñó un prototipo del Apple y le explicó sus planes. Terrell respondió que no le interesaba vender placas de circuitos integrados sin más aditamentos y le dijo que sus clientes no iban de tienda en tienda de componentes en busca de semiconductores y otras piezas. Dijo que sólo compraba ordenadores ya probados y totalmente montados. Jobs preguntó a Terrell cuánto estaba dispuesto a pagar por un ordenador completo y su interlocutor le dijo que entre 489 y 589 dólares. El Emperador de Byte Shop le dijo que le encargaría cincuenta ordenadores Apple totalmente montados y que le pagaría en efectivo en cuanto los recibiera.

Jobs no podía creer lo que estaba oyendo y viendo —«Vi el símbolo del dólar ante mis ojos»— y corrió al teléfono para llamar a Wozniak, que estaba trabajando en Hewlett-Packard. Tan atónito como él, Wozniak comunicó la noticia a sus compañeros del laboratorio, que la acogieron con incredulidad. Más tarde consideró con la perspectiva del tiempo el pedido de Terrell: «Fue el episodio más importante de toda la historia de la compañía. Nada de lo que ocurrió después ha sido tan fantástico ni tan inesperado». Aquel encargo cambió por completo la escala y alcance de la empresa. De pronto, las dimensiones del negocio se habían multiplicado por diez y en lugar de contemplar costes de unos dos mil quinientos dólares por un centenar de placas de circuitos impresos, Jobs y Wozniak tenían que hacer frente a una factura de veinticinco mil para pagar la producción de cien máquinas totalmente terminadas. Cincuenta serían para Terrell y Byte Shop y ya tratarían de vender las otras cincuenta a amigos y miembros del Homebrew Club. «No era nuestra intención inicial», recordaría Wozniak. El pedido de Terrell dio pie a una batalla en busca de piezas y de dinero.

A algunas puertas llamaron en vano. Jobs se acercó a un banco de Los Altos, preguntó por el director, pidió un préstamo y, como era de esperar, se encontró con una negativa. «Lo mismo me pasó en otros bancos». Se dirigió a Halted y preguntó a Hal Elzig si aceptaría una participación en Apple a cambio de algunas piezas. Elzig rechazó la oferta: «No tenía ninguna fe en aquellos chicos —recordaría—. Lo único que hacían era correr de un lado a otro, y descalzos». Jobs se entrevistó entonces con Al Alcorn y le preguntó si podía comprar algunas piezas a Atari. A Alcorn le pareció bien, pero le pidió que el pago fuera en efectivo y por adelantado. Jobs recurrió entonces a Mel Schwartz, profesor de Física de Stanford que había fundado una pequeña empresa de electrónica en Palo Alto y gozaba de una línea de crédito permanente con un distribuidor de productos electrónicos. Y Schwartz accedió a comprar algunos componentes para Jobs.

A continuación, Jobs se puso en contacto con tres fabricantes de electrónica y solicitó provisión a crédito con el fin de montar y entregar los ordenadores en Byte Shop antes de pagar las piezas. Las reacciones iban desde la risa al más franco escepticismo. En un establecimiento, Jobs convenció al director de que comprobara sus referencias. A Paul Terrell le sorprendió que su busca sonara mientras se encontraba en un seminario de electrónica y acudió al teléfono para garantizar a ese director que lo que los dos personajes que tenía delante le estaban contando no era ningún cuento chino. Apple pudo por fin concretar el negocio cuando Bob Newton, director de la delegación de Kierulff Electronics, en Palo Alto, recibió a Jobs y los examinó a él y al prototipo. «No era más que un chico agresivo que no se presentaba de una manera demasiado profesional». A pesar de ello, le vendió veinte mil dólares en piezas y le dijo que si le pagaban antes de treinta días, no les cobraría intereses. Más tarde, Jobs, que en aquel entonces no sabía nada de contabilidad, recordaría: «No teníamos ni idea de lo que quería decir “pago neto a treinta días”».

Con el suministro de las piezas asegurado, Jobs y Wozniak se concentraron en montar y probar los ordenadores. No querían alquilar una nave de cemento y acero de alguno de los polígonos de Sunnyvale y Santa Clara. El piso de Wozniak, inflado como un globo a causa de los primeros meses de matrimonio, era demasiado pequeño para cargar con la presión de una cadena de montaje en miniatura. Alice, su joven esposa, contaría: «Dedicaba al Apple todo su tiempo. Yo apenas lo veía. Salía para ir a trabajar a HP y paraba a comer en el McDonald’s al volver a casa. Normalmente no llegaba hasta pasadas las doce de la noche. Cuando yo regresaba del trabajo me encontraba la mesa llena de cosas que no podía tocar. Me estaba volviendo loca». Como Alice se cansó de su presencia, los fundadores de Apple recurrieron a lo más práctico: la casa de la familia Jobs en Los Altos. Jobs, que había vuelto a vivir con sus padres, se apropió de la única habitación vacía de aquella casa de tres: el antiguo dormitorio de Patty, su hermana menor, que se había casado. Sólo tenía una cama individual y una cómoda, así que era perfecta para almacenar las bolsas de plástico llenas de piezas que enviaban los proveedores. Montaban los primeros Apple en el mismo dormitorio y en el de Jobs, donde las gotas de plomo derretido de las soldaduras abrasaban el tablero de una estrecha mesa.

Las piezas no se veían sometidas a un escrutinio exhaustivo. «No las revisábamos demasiado —recordaría Jobs—. Veíamos que funcionaban, así de sencillo». Las placas de circuitos impresos simplificaban mucho la labor de montaje. Gracias a ellas, el tiempo de ensamblado se reducía de unas sesenta horas a sólo seis. Los circuitos impresos, por lo demás, obligaban a una tarea totalmente nueva que en la industria electrónica recibe el despectivo nombre de «relleno de placas», que consiste en insertar los semiconductores y las demás piezas en agujeros especialmente numerados de las placas de color lima. Jobs la delegó en su hermana, que estaba esperando su primer hijo. Le pagaba un dólar por placa y, con la práctica, Patty conseguía montar cuatro placas a la hora. Se sentaba en el sofá del salón, colocaba placas y piezas en una mesita de formica, y encendía la televisión para entretenerse. Pero las series y los concursos, y alguna que otra llamada de las amigas, la distraían tanto que colocaba muchos chips al contrario de como debía y algunas de sus delicadas patas de oro se doblaban.

Mientras, con ayuda de Patty, montaban las placas, Jobs y Wozniak daban vueltas al precio de venta. Wozniak pensaba en vender los ordenadores a sus colegas del club por poco más del coste de las piezas, es decir, por unos trescientos dólares. Jobs era más ambicioso y hacía otros cálculos. Decidió que Apple vendería las placas por el doble de lo que costaban los componentes, permitiendo que los minoristas aumentaran otro treinta y tres por ciento. Así se aproximaba a las cuentas de Paul Terrell y, por casualidad, apuntaba a un precio de venta muy eufónico: 666,66 dólares.

Cuando regresó al Byte Shop de Mountain View con doce placas de circuitos integrados empaquetadas en cajas de cartón gris, Terrell se quedó de piedra. «No valían para nada. Steve sólo había acertado a medias». Resultó que los ordenadores completamente montados no eran más que placas de circuitos impresos totalmente montadas. Había una pequeña diferencia. Hacía falta una enérgica intervención antes de que las placas pudieran servir para algo. Terrell ni siquiera pudo probarlas sin comprar dos fuentes de alimentación para el ordenador y la memoria. Puesto que el Apple no tenía teclado ni pantalla, tampoco se podían introducir ni extraer datos. Pero cuando le conectaron un teclado, tampoco se podía programar sin teclear laboriosamente el código en BASIC, porque Wozniak y Jobs no se habían molestado en proporcionar ese lenguaje en una casete o en un chip de memoria. Aunque Wozniak era capaz de introducir 4K bytes de código en una hora, no parecía una solución muy práctica ni siquiera para el más entusiasta de los aficionados. Y, por último, el ordenador no tenía carcasa. Sin embargo, aun a pesar de tales defectos y de sus reservas, Paul Terrell aceptó las máquinas y, como había prometido, pagó a Jobs en efectivo.

Jobs intentaba equilibrarlo todo confiando en que su instinto y el sentido común bastaran para lidiar con las sorpresas cotidianas. Consciente de la importancia de la imagen, alquiló una dirección de correo en Palo Alto para que la empresa dispusiera de un domicilio oficial de correo y un servicio de contestador para dar la impresión de que Apple era una compañía estable y no una aventura pasajera. Además quiso reclutar ayuda y pensó para ello en personas que conocía.

Hewlett-Packard no había invitado al serio y cumplidor Bill Fernandez a trasladarse con el resto de la división de calculadoras a su nueva sede de Oregón, de modo que Bill andaba buscando empleo. Vivía en el hogar familiar en Sunnyvale y pensó que algún día Apple le ofrecería la oportunidad de ser ingeniero. Jobs le convocó a una presunta entrevista de trabajo, le hizo alguna pregunta superficial sobre lógica digital y terminó por hacer su primera oferta de trabajo. Fernandez pidió un contrato de trabajo formal por escrito y se convirtió en el primer empleado de Apple a tiempo completo. «Yo era el único indio de verdad; los demás eran jefes. […] Yo, básicamente, era el chico de los recados».

Para saber en qué gastaban el dinero, Jobs pidió a su amiga de la universidad Elizabeth Holmes, que trabajaba tallando joyas en San Francisco, que llevara el libro de contabilidad de Apple y un diario de los gastos en efectivo. Holmes, que se pasaba por el domicilio de los Jobs una vez a la semana y cobraba lo normal en esos casos, cuatro dólares por hora, advirtió que «Jobs trabajaba muchísimo. Era directo y nada sentimental». Entretanto, Jobs mantenía a Dan Kottke al corriente de los progresos de la empresa, lo invitó a pasar el verano en Los Altos y le prometió algo de trabajo. Cuando Dan llegó, Clara Jobs transformó en cama el sofá del salón.

Cuando empezaron a trabajar en la segunda remesa de cincuenta ordenadores, Paul Jobs llamó al orden y sugirió que Apple continuara sus asuntos en el garaje. «Era más fácil vaciar el garaje que hacer sitio en casa. Mis coches podían dormir en la calle. Las cosas de la empresa no». Paul dejó de arreglar automóviles, que en el verano de 1976 eran Nash Metropolitan, y reformó el garaje. Despejó un largo banco de trabajo que años antes había conseguido en la reforma de una oficina de San Francisco. Tornillos, tuercas y pequeñas piezas estaban clasificadas en pequeños cajones cuidadosamente etiquetados: TORNILLOS DE ROSCA-CHAPA, TUERCAS, ARANDELAS, PASADORES, CLAVIJAS. Las herramientas y las piezas grandes estaban almacenadas en un pequeño desván de encima del garaje junto con artefactos peculiares como láseres desmantelados. Paul cubrió las paredes del garaje de pladur, instaló luces nuevas y un teléfono, y colgó un certificado que conmemoraba su primer paso del ecuador en octubre de 1944. Sólo hubo un artículo que no quiso trasladar: un flamante carrito rojo lleno a rebosar de llaves, destornilladores y alicates.

El garaje se fue llenando poco a poco. En una pared colgaron un gran esquema del ordenador, Paul Jobs construyó un «banco de pruebas» para los ordenadores en forma de largo ataúd de madera. Era lo bastante grande para colocar doce placas que podían pasar en funcionamiento toda la noche bajo la inofensiva mirada de unas lámparas de calor. El menor de los Jobs compró un banco de trabajo metálico con luz de neón a la empresa que se los suministraba a Hewlett-Packard, un dispensador de cinta de embalar para el empaquetado y una máquina de franquear de última generación. Bill Fernandez supervisaba las compras. «Steve siempre era muy, muy mirado con el dinero. Quería lo mejor al menor precio posible. Siempre quería fabricar productos de gran calidad con equipos de gran calidad. Siempre quería hacerlo bien».

Clara Jobs, que bajaba al garaje a usar la lavadora, la secadora y un fregadero, se estaba recuperando de una operación de vesícula biliar. Cuando su hijo ocupó la mesa de la cocina y la convirtió en un despacho en miniatura, ella también colaboró: cuando llamaban del servicio de contestador, tomaba notas o pasaba los mensajes; cuando sonaba el timbre, hacía de recepcionista y servía café a los proveedores de piezas y a los posibles clientes. Toleraba el antojo de su hijo con las zanahorias y limpiaba la mesa de envoltorios de hamburguesas y refrescos que Wozniak se traía de un McDonald’s tras las frecuentes noches en vela a la caza de esquivos defectos de funcionamiento del ordenador. Cuando la esposa de Wozniak, que sólo llevaba casada seis meses con él, llamaba, era Clara Jobs quien la consolaba. Y cuando en el garaje perdían la calma, era Paul quien, invariablemente, trataba de que las aguas volvieran a su cauce. «¿Qué ocurre? —preguntaba—. ¿Se os ha metido una pluma en el culo?». En realidad, Clara y Paul se tomaban la situación con humor y decían a sus amigos que pagaban una hipoteca a cambio de un dormitorio y derecho a baño y cocina.

Steve Jobs pidió a Ron Wayne que elaborara un esquema del ordenador adecuado para un manual breve y dibujara el logo de la empresa. En su piso, Wayne colocó una mesa de dibujo sobre la mesa del comedor y sacó un curioso dibujo a tinta con los tonos de un grabado monocromático de calendario decimonónico. Era un retrato de Isaac Newton con una pluma en la mano y apoyado en el tronco de un árbol que tenía una manzana envuelta en un brillo etéreo. Rodeaba el dibujo una cinta con un verso de «El preludio», de William Wordsworth: «NEWTON, UNA MENTE QUE SIEMPRE VIAJA A TRAVÉS DE EXTRAÑOS MARES DE PENSAMIENTO, SOLA». Además, Wayne empezó a trabajar en un manual de cuatro páginas que escribió con una máquina de escribir eléctrica de IBM con la cual, tras precisos cálculos, podía justificar el texto en ambos márgenes. Discutió con Jobs sobre el uso de los tonos de fondo: Jobs insistía en que usara fondo gris en algunos párrafos. Pero el gris emborronaba algunos detalles, así que Wayne adujo: «Es culpa de los dos. Tuya por proponerlo y mía por hacerte caso».

Jobs hizo gala de la misma preocupación por la imagen cuando Kottke y él esbozaron el primer anuncio de Apple. Se sentaron a la mesa de la cocina y Jobs no dejaba de sugerir ideas mientras Kottke expurgaba los textos de errores gramaticales. Cuando hubo que elegir el tipo de letra, y según recordaría Kottke, «Jobs le dio una gran importancia». Entretanto, Kottke intentó empaparse de nociones de electrónica: leyó manuales sobre el microprocesador 6502 y procuró ponerse al día de cuanto se había perdido desde la adolescencia. En cierta ocasión, Jobs y él intentaron convertir uno de sus ordenadores en reloj improvisado. Como no podía mantenerlo empleado a tiempo completo, Jobs encontró a su amigo trabajo extra en Call Computer, donde Kamradt aún maldecía las muchas y complicadas peculiaridades del diseño de Wozniak para Computer Conversor.

A causa de la reacción de Paul Terrell al recibir los ordenadores, Jobs presionó a Wozniak para fabricar un interfaz para cargar el BASIC en el ordenador desde un reproductor de casetes. Volcado de lleno en el ordenador, Wozniak consiguió que otro técnico de Hewlett-Packard diseñara el interfaz a cambio de un porcentaje de las ventas. Su trabajo, sin embargo, no resultó: el interfaz no podía leer bien los datos grabados en una cinta de casete; así que hubo que despachar al técnico por mil dólares. Wozniak se lo tomó muy mal: «No podíamos seguir adelante con nuestro diseño y pagarle por cada ordenador que vendiéramos». Wozniak, que no tenía ninguna experiencia en el diseño de interfaces y jamás había manejado datos grabados en cintas de casete, improvisó el dispositivo más sencillo posible: «Funcionó». Montado en una pequeña placa de circuitos impresos, el interfaz se enchufaba en la placa madre.

Para incentivar las ventas, la tarjeta del interfaz, que se vendía por 75 dólares, incluía una cinta de casete con el BASIC y el primer anuncio de Apple declaraba: «Nuestra filosofía consiste en proporcionar el software de nuestros ordenadores de forma gratuita o a un precio muy económico». El anuncio, de una página, llevaba el lema: BYTE INTO AN APPLE[5]; y se jactaba: «Una placa de casete que funciona», aunque sólo lo hiciera de forma fiable con reproductores de casete de gran calidad, es decir, caros. El anuncio, por lo demás, tenía un tono vacilante que se reflejaba sobre todo en la frase: «El Apple Computer está a la venta en casi todas las grandes tiendas de ordenadores».

Sin duda, en Byte Shop sí estaba a la venta. Casi siempre estaba a la venta. A pesar de las cajas de madera de koa que suministró un fabricante de muebles de la localidad, Paul Terrell y su equipo de técnicos y programadores refugiados comprobaron que los Apple no se vendían tan rápido como el Altair o el IMSAI 8080, un ordenador que funcionaba con software creado para el Altair y vendía IMS Associates, otra pequeña empresa de la península de San Francisco. Terrell, que estaba en mitad de un período de once meses frenéticos durante los cuales planeó la inauguración de setenta y cuatro tiendas Byte en todo Estados Unidos, no podía permitirse tener almacenadas existencias por valor de diez mil dólares cuando sus establecimientos sólo facturaban veinte mil al mes. En sus oficinas centrales pasaba gran parte del tiempo preguntando a visitantes escépticos —que mascullaban sobre su precaria hoja de balance y tamborileaban con los dedos sobre los mostradores de formica— si recordaban el aspecto de los cien primeros McDonald’s. En cuanto a los Apple, más tarde recordaría: «Tuvimos problemas para deshacernos de ellos».

Durante algunas semanas, Jobs y Dan Kottke recorrieron El Camino para entregar los ordenadores y siempre encontraban las tiendas llenas de adolescentes. Demasiado jóvenes para conducir, algunos habían descubierto que, si coordinaban bien los horarios, podían coger los autobuses 21 y 22 de Santa Clara y recorrer los Byte en una tarde. Los quinceañeros eran una parte permanente de la decoración: jugaban con los ordenadores expuestos en una mesa, introducían programas en cinta de papel y, a cambio de revistas gratuitas, llevaban a cabo pequeñas tareas de programación.

En aquellos tours semanales, Jobs tecleó en el programa de demostración de Apple: ÉSTE ES UN ORDENADOR APPLE, mensaje que cruzaba una pantalla de televisión. Para algunos jefes de tienda, el trato con Jobs era complicado. Bob Moody, uno de ellos, recordaría: «En el mejor de los casos era un chico difícil. Hablar con él no era sencillo. Era inquieto y muy brusco». Terrell, que era algo más paciente, dio garantías a Jobs de que Apple era un buen nombre: «Irrumpió en Byte Shop a cien kilómetros por hora: “Es el maldito logo. A la gente le parece una tontería. Tenemos que cambiar de nombre. Nadie se lo toma en serio”». Terrell, que había tenido que soportar un rechazo similar después de poner a sus establecimientos un nombre que la mayoría identificaba con el de un restaurante, recurrió a la filosofía casera: «En cuanto comprendan lo que significa, no lo olvidarán. Si es difícil, la gente lo recuerda». El precio del Apple, 666,66 dólares, también resultaba problemático. Un grupo de sijs convencidos de que tenía un significado maléfico llamaron varias veces para manifestar su furia. Cuando se estrenó La profecía, la película de terror, que también incluía alarmantes referencias a las hileras de seises, las llamadas se incrementaron. Tras explicar en repetidas ocasiones que el precio no era una referencia mística, Jobs acabó por exasperarse y, por último, dijo a una persona que había llamado airadamente: «Cogí los dos números más espirituales que he podido encontrar: el 777,77 y el 111,11 y resté el segundo del primero».

Ron Wayne estaba preocupado por asuntos más mundanos. La importancia del contrato con Byte Shop, con reputación de no pagar siempre a tiempo, y la perspectiva de tener que hacerse cargo de una décima parte de las pérdidas en que Apple pudiera incurrir eran cargas demasiado pesadas. Wayne dejó de ser socio de la empresa en el verano de 1976 y escribió una carta formal que, según esperaba, lo absolvía de toda responsabilidad. «Sabía por experiencia qué cosas me causaban indigestión y tenía la sensación de que pasaban los meses sin que hubiera resultados. Si Apple fracasaba, para mí habría sido como una herida dentro de otra herida. Steve Jobs era un torbellino y yo ya no tenía energía suficiente para cabalgar a lomos de un torbellino».

Aunque habían perdido a Wayne, cuando decidieron construir una segunda remesa de cien ordenadores, Wozniak y Jobs habían conseguido algún dinero a crédito. Los bancos cercanos seguían negándose a confiar en Apple, pero otros lo harían. Wozniak consiguió una línea de crédito informal con su amigo Allen Baum, que ya le había avalado con anterioridad ante alguna dificultad financiera. Jobs y Wozniak le explicaron sus planes y le pidieron un préstamo de cinco mil dólares que prometieron devolver en cuanto vendieran los ordenadores. Baum y su padre, Elmer, reunieron el dinero y redactaron un contrato de préstamo anual renovable cada trimestre. Allen Baum pensaba que su dinero estaba seguro: «No tenía la menor duda de que me lo devolverían. Steve Jobs tenía lengua de plata y podía convencer a cualquiera». Elmer Baum no estaba tan tranquilo: «Le presté el dinero porque era amigo de Allen. Yo no andaba muy bien económicamente, pero Steve me vendió bien el producto. Si no lo conociera de antes, habría pensado que era realmente bueno».

La mayoría de las personas que guardaban relación con Apple eran cautelosas y, al contrario de la imagen que se suele tener de las pequeñas empresas, temían al fracaso y cada una lo sobrellevaba como podía: Wozniak se apoyaba en el sueldo fijo de Hewlett-Packard; Ron Wayne decidió que no podía correr ningún riesgo y los Baum aseguraron su jugada dando su préstamo a un interés muy elevado; Bill Fernandez quiso un contrato, y Jobs arriesgó algo más: dedicar años de su vida al negocio y llegar a ser consumido por Apple.

La tensión entre su afán espiritual y el negocio de los ordenadores se evidencia en la correspondencia cordialmente sardónica que mantuvo con Dan Kottke, que había regresado a su universidad de la Costa Este. En cierta ocasión, Kottke envió a Jobs una fotografía mística a la que acompañaba una nota que decía: «Tras ejercitar una larga prana a los pies del loto de la mismidad, observo con amor una fotografía con pensamientos cósmicos de relevancia y profundidad cósmicas hasta que suena el teléfono. Contesto, regateo con furia y me niego a vender por menos de 2,3 millones».

Pero Jobs disfrutaba mucho de algunos aspectos de Apple. «Tenía la oportunidad de hacer algunas cosas tal y como yo creía que tenían que hacerse. Tenía la sensación de que no tenía nada que perder si dejaba Atari porque siempre podía volver». Para Jobs, todas las empresas eran grandes y feas como Lockheed. Sobornaban a senadores, amañaban contratos, pagaban comidas donde no se podía beber Martini. «No quería ser un hombre de negocios porque no quería ser como los hombres de negocios que conocía. Pensaba que vivir en un monasterio debía de ser muy distinto a ser un hombre de negocios». Su tormento privado era el tema de conversación con las personas que lo rodeaban. Bill Fernandez daba con él largos paseos nocturnos por Los Altos y Cupertino y hacía de tablero de resonancia. Ron Wayne notó que «Steve estaba buscando. Cuestionaba seriamente si debía seguir adelante con Apple o no». Por otra parte, Wayne no le proporcionaba mucha confianza: le dijo que corría el riesgo de convertirse en un Frankenstein y predijo que sería engullido por la compañía que estaba creando.

Pero encontró consejo en una fuente más vieja y más sabía. Kobin Chino era un monje zen a quien Jobs había conocido tras regresar de la India. Chino había desempeñado un papel muy activo en el Centro Zen de San Francisco como alumno de Suzuki Roshi, autor de Zen Mind, Beginner’s Mind [Mente zen, mente de principiante], reflexivo manual para los seguidores del zen. Chino vivía en un pequeño centro zen de Los Altos y Nancy Rogers, que había seguido los pasos de Jobs y Kottke y viajado a la India, vivía en una tienda de campaña cerca de allí y asistía a cursos de meditación. Jobs la visitaba con frecuencia y les comentó a ella y a Chino que estaba considerando la posibilidad de abandonar Apple para dirigirse a un monasterio zen de Japón. Chino y Nancy lo escucharon con atención. Al primero le divirtió el dilema y, en mal inglés, aconsejó a Jobs que siguiera con su empresa, diciéndole que no encontraría diferencia entre el negocio y residir en un monasterio. Jobs, sin embargo, siguió buscándose a sí mismo. «Tenía la sensación de que en Apple me consumiría. Me resultó verdaderamente duro tomar la decisión de no ir a Japón. En parte estaba preocupado porque temía que, si iba, no volvería». Nancy tenía la sensación de que «Steve tenía miedo de Apple. Creía que lo convertiría en un monstruo».

A finales del verano de 1976, a ningún técnico o director de cualquier empresa de ordenadores, semiconductores y videojuegos se le pasaba por la cabeza que Apple supusiera una gran amenaza. Según Nolan Bushnell, en Atari estaban «metidos hasta el culo en un estanque de cocodrilos», de modo que el mercado de ordenadores para ocio habría sido una distracción periférica para una empresa cuya actividad principal se centraba en el entretenimiento y los videojuegos. Entre los fabricantes de semiconductores como National Semiconductor e Intel Corporation, algunos entusiastas formaban pequeños grupos de trabajo, estudiaban las revistas minuciosamente y visitaban los puertos de escala más predecibles y apropiados; llamaban a la puerta de empresas como MITS; asistían a demostraciones del Alto Computer, que estaba desarrollando el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto; se informaban de los estudios de la industria que llevaban a cabo empresas de investigación —que, en la mayoría de los casos, estaban integradas por un solo hombre, un ordenador y una bola de cristal empañada—; además hablaban con los inversores de Nueva York; y eran, en general, serios y cumplidores y, después de todo eso, se retiraban a sus hogares y despachos y preparaban argumentos y planes de marketing para convencer a sus superiores del radiante futuro de los microordenadores.

La mayoría de esos superiores, sin embargo, no se dejaban impresionar. Pensaban que el mercado de microordenadores montados se limitaría siempre a los círculos de aficionados y en la mayoría aún no se habían borrado las cicatrices de anteriores intentos de vender artículos para el consumidor. Pocos años antes, otros jóvenes habían esgrimido argumentos similares y les habían persuadido de que tenían que fabricar calculadoras y relojes digitales con pésimos resultados. Esos superiores habían descubierto que la experiencia adquirida en un área no tenía por qué poder aplicarse a otra, y que la superioridad técnica no bastaba para inclinar los gustos del consumidor. Tras la rebaja de los precios y con la competencia de los productores orientales, algunos fabricantes de semiconductores tenían los almacenes llenos de relojes y calculadoras sin vender.

Las empresas de semiconductores también se enfrentaban a sus propias demandas. William Davidow, vicepresidente de Intel, diría: «Ya nos resultaba bastante complicado mantener limpios los engranajes de nuestra maquinaria, para encima tener que preocuparnos por los demás». Entretanto, las empresas de miniordenadores habían pensado que, en lugar de pasarse a los microordenadores, merecía la pena encoger sus propias máquinas. Digital Equipment Corporation, que sacó al mercado el DEC LS1-11, y Data General con su Micronova empezaron a vender ordenadores con clavijas en el panel frontal que parecían los hermanos menores de computadoras mayores.

Y así, las empresas de microordenadores más pequeñas quedaban relegadas al anonimato. La mayoría, además, nunca habían oído hablar de Apple, que era demasiado pequeña, demasiado frágil y demasiado excéntrica para que la tomaran en serio. Y quienes tenían una vena profética decidieron que aquella pequeña empresa estaba condenada por la inconformista decisión de escoger el microprocesador 6502 mientras que las demás construían sus ordenadores en torno al 8080. Distribuidores y minoristas como Paul Terrell habían decidido que el 8080, el Bus S-100 y los estándares de la industria eran el futuro y planeaban ir descatalogando poco a poco las máquinas del 6502. En revistas como Byte, los anuncios grandes quedaban reservados a empresas como Southwest Technical Products, Processor Technology e IMSAI. El Apple no pasaba de curiosidad local muy poco convencional.

Poco después del día del Trabajo de 1976, Wozniak y Jobs viajaron a la Costa Este para asistir a una feria de ordenadores organizada en un decadente hotel de Atlantic City. Llenaron una maleta con máquinas Apple y un paquete de anuncios tamaño folio. Junto con los ordenadores, Wozniak llevaba otro aparato montado en una caja que en el mundillo de las computadoras llamaban «caja de puros». En compañía de otros técnicos y comerciales de empresas de ordenadores de California, Jobs y Wozniak cogieron el vuelo 67 de TWA de San Francisco a Filadelfia y pasaron la mayor parte del viaje hablando de asuntos técnicos, de ventas y chismes y mirando de reojo los ordenadores nuevos de otros pasajeros. Los comerciales de Processor Technology llevaban un modelo nuevo llamado Sol Terminal Computer, que debía su nombre a Les Solomon, director de Popular Electronics. Con una caja metálica y un tablero incorporado, su moderno aspecto hacía que los demás ordenadores parecieran obsoletos y hechos por aficionados. Sus creadores estaban seguros de que ganaría el concurso. En realidad, hablaban con desprecio de blankies [«vacíos»], ordenadores en cuyo panel frontal no tenían nada más que un conmutador, y de blinkies [«que parpadean»], los que en el panel sólo tenían luces, como el Altair. A su modo de ver, el Sol inauguraba una categoría totalmente novedosa. Lee Felsenstein, que era uno de los asesores de Processor Technology, se apoyó en el reposacabezas del asiento de Wozniak, se fijó en el prototipo de ordenador que llevaba en la bandeja, y sacó sus conclusiones: «Era muy soso, nada en él llamaba la atención. Aquellos dos tipos sólo llevaban una caja de puros. ¿Qué demonios sabían ellos de ordenadores?».

11. Un montón de basura

La caja de puros que Stephen Wozniak y Steve Jobs llevaron a Atlantic City en aquellos brumosos días de 1976 contenía una versión extraordinariamente deformada de su Apple. La placa de circuitos integrados, que iba atornillada a una base de madera, estaba adornada con cables que serpenteaban entre los chips. A pesar, sin embargo, de su descuidada apariencia, Wozniak y Jobs custodiaban su obra con celo. De día y mientras intentaban vender algunos ordenadores sentados a una mesa de cartas en alguna de las salas donde se desarrollaba la convención, la dejaban guardada bajo llave en su sórdida habitación. Por las noches, cuando las salas se vaciaban, Wozniak, Jobs y Dan Kottke (que se había desplazado desde Nueva York para colaborar con sus amigos) se encerraban en otra sala con una enorme pantalla de televisión. Wozniak tiraba un cable sobre la moqueta, tecleaba algunos comandos en el ordenador y el televisor se llenaba de vistosos colores.

Wozniak había introducido mejoras en el Apple desde su presentación en el Homebrew Club. Luego, en el turno de preguntas que siguió, algunos miembros se interesaron por los rasgos adicionales que tal vez se podrían introducir más tarde. Wozniak mencionó que estaba trabajando en un circuito de pocos chips que convertiría aquella máquina en blanco y negro en un ordenador a color. Era una afirmación extravagante, porque en aquella época todos los diseñadores pensaban que, para funcionar en color, la placa de un ordenador requería al menos cuarenta chips. Wozniak había tomado la decisión de añadir color al Apple tras asistir también en el Homebrew Club a la presentación de un miniordenador que realizaba gráficos. El Dazzler, producido por Cromenco, pequeña empresa cuyos fundadores acudían a las reuniones del club, también funcionaba con colores. «Era impresionante cómo los combinaba. Me di cuenta de que yo quería construir un ordenador que hiciera lo mismo». Así pues, su anuncio de diseñar una máquina capaz de trabajar con colores se convirtió en un reto masoquista o tal vez en una prueba de virilidad. Sin embargo, Wozniak se proponía que su ordenador funcionara con colores por motivos puramente prácticos: quería disfrutar lo más posible jugando al Breakout, el videojuego que había diseñado para Atari junto con Jobs.

Wozniak regresó a su banco de trabajo en Hewlett-Packard dispuesto a resolver dos problemas completamente distintos. El primero se centraba en el diseño de una placa de circuitos integrados capaz de trabajar con colores. El segundo consistía en reducir el número de chips de la placa simplificando la memoria. El Apple utilizaba dos tipos de memoria: una —una placa de chips de 8K hacía las veces de microprocesador; la otra —compuesta por registros de procesamiento (modalidad de memoria más antigua y lenta)— ofrecía los resultados en blanco y negro. En un intento por reducir el número de chips, Wozniak quería encontrar la manera de que ordenador y pantalla aprovechasen la misma memoria. Investigó el funcionamiento de los televisores y se dio cuenta de que, en el proceso de formación de la imagen, dos terceras partes del tiempo se produce un barrido de izquierda a derecha en el que los electrones se distribuyen por la pantalla fluorescente y la otra tercera parte el barrido se lleva a cabo en sentido contrario. Sabiendo esto, Wozniak decidió forzar el microprocesador y la pantalla para que compartiesen la misma memoria. Cuando el barrido avanzaba de izquierda a derecha, el microprocesador permanecía inactivo. Y cuando el barrido se producía de derecha a izquierda, el microprocesador se activaba. Se trataba de una opción que ya había sido debatida en el Homebrew Club. En agosto de 1975, el autor de una carta publicada en el boletín se preguntaba si los miembros del club podrían resolver la falta de sincronía con la pantalla diseñando «un circuito capaz de leer la memoria de un microordenador mientras el ordenador no la está empleando». Para que la solución resultara eficaz, Wozniak se vio obligado a reducir la velocidad del microprocesador. «Se suponía que el ordenador sólo serviría para jugar, así que nadie tenía por qué enterarse. Fue divertido. Relacionando un par de detalles que no tenían nada que ver, dimos con un diseño más sencillo». Wozniak había conseguido que su ordenador funcionara en color sin coste añadido y que fuera más potente casi con la mitad de chips del primer prototipo.

También quería ampliar la capacidad del Apple. Una gran parte de la potencia de los miniordenadores se derivaba del hecho de que la placa madre llevaba ranuras de expansión donde se podían insertar placas de circuitos impresos más pequeñas. Las ranuras de expansión constituían una parte crucial del diseño porque permitían ampliar los ordenadores para que llevasen a cabo diversas tareas. En las ranuras de expansión se podían introducir circuitos impresos con más chips de memoria y conexiones para impresora o teléfono. Algunos de los fabricantes de miniordenadores que mayores ventas habían obtenido animaban a las firmas más pequeñas a fabricar periféricos compatibles con su ordenador. Así que con el aumento de las ranuras de expansión ganaban todos: el fabricante del ordenador, que podía presumir de los múltiples atributos de su producto y jactarse de fomentar una subindustria; los fabricantes de periféricos, que podían elaborar nuevos productos; y el cliente, que podía comprar una computadora capaz de desarrollar más de una tarea. En parte, el Altair causaba tan buena impresión entre los aficionados porque era como un miniordenador con ranuras de expansión. A Wozniak sí le gustaba el concepto de las ranuras de expansión —«Estaba acostumbrado a los ordenadores con veinte ranuras de expansión siempre llenos de placas»—, así que decidió que su ordenador en color tendría ocho ranuras de expansión. Jobs no estaba de acuerdo. Esta diferencia de opinión se convirtió en una de las disputas más prolongadas de la pareja. «Steve se imaginaba un ordenador que sólo hacía un par de cosas —recordaría Wozniak—: escribir programas sencillos y jugar. Pensaba también que se le podrían añadir una impresora y tal vez un módem, pero no comprendía que hicieran falta más de dos ranuras de expansión. Y yo me negaba a que tuviera tan pocas».

Durante el desarrollo del ordenador a color y mientras discutían por las ranuras de expansión, Jobs y Wozniak no dejaron de asistir con regularidad a las reuniones del Homebrew Club. En aquellas sesiones, Wozniak reclutó a un par de discípulos: Randy Wigginton, que en el verano de 1976 tenía dieciséis años, y Chris Espinosa, que tenía quince. Randy había inventado programas sencillos para Call Computer hasta toparse con Wozniak y su mudo terminal, aunque el segundo le había impresionado más que el primero. Su padre era ingeniero de Lockheed y la casa familiar se encontraba en Sunnyvale. De vocabulario algo basto, pero aspecto infantil y risueño, Wigginton había pasado por momentos muy complicados: «Cuando iba al instituto, estaba enganchado a las drogas». Un camello conocido suyo fue arrestado en su presencia por asesinar a un cliente que no le pagaba ahogándolo en una alcantarilla. Tenía trece años cuando, en el instituto de Homestead, encontró una diversión menos peligrosa en una clase de verano donde había un teletipo conectado a un ordenador que se encontraba en las oficinas de Hewlett-Packard. «En cuanto me topé con los ordenadores, mi vida dio un giro de ciento ochenta grados». Después de que sus padres lo trasladaran a un colegio privado de San José, la informática lo atrapó. En su primer año organizó una clase de informática y en el segundo enseñaba BASIC a alumnos que le llevaban dos años. Lo apodaban Computer Randy, y cuando, avergonzado por no tener con quien asistir al baile de fin curso, intentaba escapar de las garras de una taquillera, le dijeron que invitara a un ordenador. Wozniak, que había tenido que soportar comentarios similares, le pareció mucho más simpático. Le proporcionó componentes y orientación y lo ayudó, aunque su tosca soldadora le causaba no pocos problemas, a construir su primera pieza de hardware: un Apple.

El curso de verano sobre informática en Homestead fue tan contagioso para Chris Espinosa como para Wigginton. «En cuanto adquirimos los conocimientos básicos, supimos más que el profesor». Espinosa había crecido en Los Ángeles, donde estuvo matriculado en nueve colegios distintos en ocho años, pero acabó absorbido por la atmósfera de Cupertino cuando su padre empezó a asistir a clases de Derecho en la Universidad de Santa Clara. «En Cupertino se vivía un clima totalmente distinto. En Los Ángeles, la mayoría de mis amigos acabarían convertidos en músicos, ladrones o drogadictos. En Cupertino hice nuevos amigos que eran inteligentes, tenían ganas de estudiar y eran progresistas y de clase media». En el instituto fue portavoz de los estudiantes en las reuniones del municipio para debatir la conversión de una zona de huertos en un centro comercial. Por su interés en el transporte público, también se convirtió en un incordio para el Departamento de Transportes de Santa Clara y en asambleas públicas defendía la expansión del servicio público de transportes y cantaba las alabanzas de los trenes ligeros. Pasaba horas en los autobuses públicos —«Para mí, el transporte municipal era inmenso e intrincado»—, en los que se acercaba a las Byte Shop, donde aprendió a programar un Apple. Al igual que Randy Wigginton, que fue quien le presentó a Wozniak, Espinosa era demasiado joven y no podía conducir un coche hasta las reuniones del Homebrew Club. Como ni los tentáculos de la red pública de transportes ni las costumbres de ocio de sus padres se extendían hasta los oscuros límites de Palo Alto los miércoles por la tarde, Wozniak llevaba al club a Wigginton y a Espinosa.

Y así fue como ambos se convirtieron en sus acólitos. Espinosa lo convenció de que donara un ordenador al instituto de Homestead e hizo gala de su brillante y jocoso sentido del humor al instalarlo en una carcasa IBM. En los trayectos al club se apretujaban en el asiento trasero del coche de Wozniak, que iba lleno de revistas, periódicos y envoltorios de hamburguesa, y bromeaban sobre los hongos que debían de acumularse en la tapicería, que en círculos botánicos eran conocidos con el nombre de «Efecto Woz». Espinosa, más flacucho que sus amigos, era el encargado de llevar los libros y manuales a las reuniones, mientras que Wigginton se ocupaba de la poco envidiable tarea de transportar el televisor a color de diecinueve pulgadas marca Sears de Wozniak. Éste llevaba su nuevo ordenador dentro de una carcasa de madera diseñada y construida por el hermano de Wigginton. Tras las reuniones, el trío recalaba en la hamburguesería Denny’s y seguía charlando sobre ordenadores. En una de las sesiones del club, Jobs interrogó a Espinosa, que tenía gran destreza en las demostraciones del ordenador a color, y le encargó algo a cambio de una hilera de chips de memoria de 4K, las piezas más buscadas del Apple. Espinosa aceptó, pero más tarde recordaría: «Jobs no cumplió su parte del trato».

En todas las reuniones del Homebrew Club se colocaban junto a la entrada del auditorio del SLAC y dejaban el Apple sobre una mesa al lado de otros ordenadores construidos por miembros del club. En el auditorio, que tenía una grada muy vertical, los asistentes se ponían al día de casi todos los últimos avances en microordenadores, mientras el boletín del club informaba cumplidamente de la salida al mercado de nuevos productos, la fecha de las ferias, la inauguración, por ejemplo, de la primera tienda de ordenadores de Santa Mónica y la aparición de minoristas como Kentucky Fried Computers. Además, los redactores del boletín ponían a sus lectores al corriente de lo cruel que a veces era la vida. Cuando, en contra de lo anunciado, la pantalla de vídeo de Processor Technology no salió a la venta, dijeron: «Al parecer, la paciencia es una de las virtudes necesarias en los aficionados a los ordenadores». La demanda de software era habitual y en cierta ocasión apareció el anuncio de una revista especializada en programas y lenguajes de programación con el divertido título de Revista de ortodoncia y calistenia informática del doctor Dobbs.

Mientras Wozniak diseñaba nuevos programas para el Apple, el creciente interés por el software dio pie a un acalorado debate en el club. La mayoría consideraba que era, si no un derecho consustancial, sí algo que todo aquel con valor y sabiduría suficientes para fabricarse su propio ordenador debía recibir de forma gratuita. Los programadores que escribían software, sin embargo, no estaban de acuerdo. En una carta abierta publicada en el boletín del club, Bill Gates, uno de los creadores del BASIC original del Altair, se quejaba de que la mayoría de los clientes de MITS poseyeran una copia de BASIC pero sólo la décima parte de ellos hubiera pagado por ella. «Sin un buen software —escribía Bill Gates— y un dueño que sepa programar, un ordenador particular no sirve para nada. […] Como la mayoría de los aficionados debéis de saber, la mayoría robáis el software que usáis». La enérgica defensa que hacía Gates de los derechos de los programadores cayó en saco roto, y un miembro del club le respondió: «Es posible que llamar ladrones a tus potenciales clientes no sea una estrategia de marketing muy acertada».

A Wozniak tampoco le preocupaba mucho el marketing. Añadía aplicaciones al Apple sólo porque se adaptaban a sus deseos personales. Puso sonido y circuitos para periféricos de juegos para disfrutar del Breakout en todo su esplendor. Todas las letras que aparecían en la pantalla eran mayúsculas porque la mayoría de los teclados usados por los miembros del Homebrew Club sólo tenían mayúsculas. Incluso ideó una combinación para pasar minúsculas a mayúsculas. «No pensábamos a largo plazo. Queríamos introducir un teclado de minúsculas, pero nunca teníamos tiempo». De igual modo, el ordenador estaba diseñado para mostrar sólo cuarenta caracteres por línea porque ése era el límite de las pantallas de televisión.

Wozniak ni siquiera estaba seguro de querer que Jobs vendiera su ordenador a color. En el momento de fundar Apple, Wozniak había convenido con Jobs y Ron Wayne en el acuerdo verbal que él sería el propietario de todos los derechos sobre las mejoras introducidas en el Apple. Por un tiempo consideró la idea de vender su versión mejorada a Processor Technology, fabricante del terminal Sol. «No estaba convencido de que fuese un producto Apple». En casa de Wozniak, todos miraban a Jobs con suspicacia. Leslie Wozniak había oído que alguien se refería a él como «ese chico de pinta asquerosa que va descalzo y lleva el pelo sucio», y sus padres albergaban dudas más serias del socio de su hijo mayor. Jerry Wozniak lo animaba a pensar en otros aliados y se ofreció a ponerlo en contacto con alguno de sus conocidos. «Steve Jobs nos daba que pensar —confesaría Jerry Wozniak pasados los años—. Creíamos que era el tipo de persona que siempre se cree por encima de los demás y no le importa la forma de abrirse camino hasta la cumbre».

Las disputas domésticas alcanzaron su punto culminante cuando, en el otoño de 1976, dos representantes de Commodore Business Machines se presentaron en el garaje de los Jobs e hicieron una oferta de compra por Apple. Chuck Peddle y Andre Sousan, los posibles compradores, tenían rostros familiares. Habían tratado previamente con Apple y el primero había encabezado el equipo que diseñó el MOS Technology 6502 (Wozniak había comprado su primer 6502 a la mujer de Peddle en una feria de San Francisco). Mientras Wozniak introducía modificaciones en el Apple, Peddle llamó al garaje de los Jobs y se acercó a hacer una demostración del KIM-1, microordenador de una sola placa desarrollado por MOS Technology para adiestrar a los técnicos que emplearían el 6502 en electrodomésticos y ascensores. En el ínterin, MOS Technology había sido adquirida por Commodore Business Machines, de la que Andre Sousan era vicepresidente del departamento técnico. Tanto Sousan como Peddle estaban convencidos de que un ordenador como el Apple modificado permitiría a su nuevo patrón introducirse en el sector de los microordenadores. Jobs también tenía un precio. Quería cien mil dólares por Apple, parte de las existencias de Commodore y un salario de treinta y seis mil dólares para él y para Wozniak.

En realidad, la venta les habría reportado más dinero del que habían llegado a contemplar y un gran alivio después de un año con jornadas laborales de catorce horas. Pero cuanto más sabía Jobs de Commodore, más suspicacias le despertaba. Preguntó por Jack Tramiel, el fundador, que a principios de la década de 1970 había sido objeto de la condena unánime de la industria de las calculadoras electrónicas por emprender una salvaje guerra de precios y gestionar la cadena de tiendas Mr. Calculator. Jobs no tardó en comprobar que cuando Tramiel negociaba, no tardaba en recurrir a su lema favorito: «Hay algo mucho más pegado a mí que mi camisa, y es mi piel». Jobs no se dejó impresionar. «Cuanto más conocía Commodore, más turbia me parecía. No pude encontrar a nadie que, después de firmar un trato con ellos, estuviera satisfecho. Todos se sentían engañados». Finalmente, Tramiel e Irving Gould, presidente de Commodore, se retractaron de su oferta de compra. «Pensaron que era ridículo adquirir a dos tíos que trabajaban en un garaje», contaría tiempo después Andre Sousan.

Pero la propuesta de Commodore fue objeto de largas conversaciones entre Jobs y Wozniak, y se produjeron amargos desacuerdos sobre la forma de repartirse el botín. Jerry Wozniak intervino en las discusiones y manifestó su opinión sin tapujos. Mark Wozniak recordaba con nitidez las rotundas opiniones de su padre: «Hizo llorar a Jobs un par de veces. Dijo que haría llorar a aquel pequeño hijo de puta y así acabaría con todo. Le espetó: “Tú no te mereces nada. Tú no has producido nada. Tú no has hecho nada”. Estuvieron a punto de romper definitivamente». Jobs quedó muy abatido. Estaba convencido de que Jerry Wozniak subestimaba dolorosamente su trabajo y dijo a Stephen: «Woz, si no vamos al cincuenta por ciento, puedes quedarte con todo». Finalmente, el instinto de Jobs prevaleció y Commodore y Apple siguieron su camino por separado.

Mientras lidiaban con sus pretendientes, los fundadores de Apple se embarcaron en nuevas modificaciones de su ordenador. Jobs opinaba que una máquina sin ventilador, es decir, más silenciosa, se vendería mejor que los ruidosos ordenadores con ventiladores para enfriar la fuente de alimentación, que se calentaba más que una tostadora. Wozniak, por otra parte, nunca había demostrado gran interés por las fuentes de alimentación: era precisamente lo que le había fallado al ordenador Cream Soda que había construido con Bill Fernandez. Cuando modificó con Allen Baum el Nova de Data General, ni siquiera se molestó en rediseñar la fuente de alimentación. Todas las fuentes de alimentación del Apple las colocó a posteriori. Para él, sólo eran algo que se enchufaba en el último momento y podía encontrar en cualquier estantería de Halteck. Y sólo tuvo que preocuparse por la fuente de alimentación cuando ésta amenazó con descargar una tormenta de voltios y calcinar todos los componentes electrónicos, tan cuidadosamente escogidos y calibrados.

Las fuentes de alimentación formaban parte de una rama más tosca y vieja de la electrónica cuyas reglas básicas no habían cambiado gran cosa desde la invención de la radio. Al igual que los reguladores y los transformadores, eran dispositivos analógicos, y existía una división intelectual y emocional entre la electrónica analógica y la digital. Los jóvenes como Wozniak demostraban mucho más interés en la electrónica digital, donde los cambios se sucedían con mayor rapidez. Su universo conceptual se definía en términos de altos y bajos y de unos y ceros, y sus vidas giraban en torno a las soluciones prácticas que les ofrecían los fabricantes de semiconductores.

Por regla general, los ingenieros no especializados preferían la electrónica analógica, que, derivada de un amplio conjunto de disciplinas científicas, requería mayores conocimientos de física y matemáticas. A los diseñadores de dispositivos analógicos, conscientes de que la adición de un tornillo o la colocación de un cable podían afectar al rendimiento, les preocupaba más conseguir un producto acabado. Les inquietaban las pérdidas del sector y en conjunto eran una tribu mucho más paciente y circunspecta. A diferencia de los diseñadores de aparatos digitales, que exclamaban «¡Funciona!», eran más cautos y tendían a la explicación: «Funciona dentro de los límites estipulados».

Así pues, Jobs se presentó en Atari y le pidió a Al Alcorn que le recomendara a alguien que pudiera ayudarlos a diseñar una fuente de alimentación sin ventilador. Volvió al garaje rebosante de optimismo y dijo a Wozniak y a Wigginton que había conocido al diseñador analógico más grande de la historia del universo, un ingeniero capaz de crear una fuente de alimentación que podría iluminar la ciudad de Nueva York con una pila de seis voltios. El objeto de su adulación, Frederick Rodney Holt, no tenía, sin embargo, la misma confianza en Apple. Se entrevistó con Jobs, examinó todo lo examinable entre su coronilla y la punta del pie, y se preguntó si Apple podría pagar sus valiosos servicios de consultoría. «Le dije a Steve que les saldría caro y me respondió: “No hay problema”. Me engañó para que me pusiera a trabajar».

Holt empezó a pasar las tardes y los fines de semana en Apple, y una vez más, Jobs y Wozniak descubrieron que las apariencias engañan. Holt era como un inventor de ciencia ficción construyendo un aparato que dispara flechas y palillos. Tenía el rostro surcado de arrugas, los ojos del color del jade, una buena mata de pelo y era muy flacucho. Solía llevar camisetas de cuello de tortuga, pantalones cómodos y calzado de montaña. Entre sus delgados dedos, manchados de nicotina, casi siempre había un Camel y tenía esa tos ronca propia de los fumadores. Pero no era el típico ingeniero maduro y de modales secos. Aunque tenía edad suficiente para haber sido el padre de Jobs y de Wozniak, lo era desde los dieciocho años, al año de haberse marchado de casa para casarse con la primera de varias esposas.

De joven había heredado las obras completas de Lenin de su abuelo, socialista revolucionario que se había presentado a gobernador por el estado de Maine en las listas del Partido Socialista de Eugene Debs. Y aunque Lenin compartía su dormitorio de juventud con Darwin, Holt decidió que el triunfo del proletariado era infinitamente preferible a la supervivencia del más apto. El trabajo de graduarse en Matemáticas por la Universidad del Estado de Ohio le pareció solitario —«como jugar al ajedrez con uno mismo»—, así que editaba un periódico a favor de la libertad de expresión y exploraba las envidias privadas de grupos disidentes de la izquierda radical. Llegó a ser tesorero nacional de la sección de estudiantes de la Coalición Nacional contra la Guerra de Vietnam y una pequeña editorial de Nueva York lo invitó a escribir un libro sobre la lógica del marxismo. Lo desvió de este propósito la llamada de la política y en 1965, el año que John Lindsay ganó las elecciones, gestionó la campaña a la alcaldía de Nueva York de un taxista negro que también era socialista revolucionario. El dúo, sin embargo, concitó más atención del FBI que del electorado de la ciudad.

Junto con sus devaneos con la política, Holt fue desarrollando interés por la electrónica y las motos. Diseñó, construyó e instaló algunos equipos de música de escasa distorsión «con un montón de chatarra» y durante casi diez años trabajó en una empresa de electrónica del Medio Oeste donde colaboró en el diseño de un osciloscopio de bajo coste. Aprovechando las tardes y los fines de semana para practicar, pasó de conducir escúteres a llevar Harley Davidson y Triumph, y de los circuitos de arena a las carreras ilegales. A medida que pasaban los años y los pilotos compraban motos último modelo, la ventaja de Holt, que dependía de su habilidad mecánica para modificar modelos de serie, se fue evaporando. No obstante, cuando a principios de la década de 1970 dejó Ohio y se trasladó a la Costa Oeste, subió sus tres motos a un tráiler y cruzó medio país. En la primavera de 1976 abandonó las carreras porque una lesión en un nervio de la mano le impedía agarrar con fuerza el manillar. El vocabulario de las carreras todavía salpicaba su discurso, pero su obligado retiro y una amarga discusión con un buen amigo de Atari lo llevaron a Apple. «Si hubiera seguido con las carreras de motos cuando Jobs se puso en contacto conmigo, es probable que lo hubiera mandado al cuerno».

Holt se dio cuenta de que Jobs y el indisciplinado ordenador Apple le planteaban problemas fascinantes: «Era un reto conseguir a escala comercial algo que nunca se había hecho. Se trataba del tipo de dificultad que para mí tiene cierto atractivo intrínseco». Pero por interesante que resultara, no dejaría que el trabajo interfiriera en su partida semanal de billar. Por su parte, Jobs y Wozniak no tardaron en descubrir que era imposible hablar con Holt y no comprobar que de todo tenía conocimientos mucho más que rudimentarios. Señalar el brillo de algún artículo de cerámica daba pie a una disertación sobre su tratamiento químico. El comentario admirativo de una fotografía motivaba un discurso sobre técnicas de fotograbado. Protestar por el precio de los chips de memoria desembocaba en una lección sobre los males del sistema capitalista. Y la mención casual del póquer era, casi con toda seguridad, la antesala de una animada partida. Los jóvenes fundadores de Apple pronto se dieron cuenta de que su asesor era de ese tipo de personas a quienes les gustaría entablar diálogo con un electrón pero al sentarse en un restaurante cogen una servilleta de papel y te escriben su demostración de que no existen.

«Cuesta mucho dinero montar una revolución», dijo Goldman

Al otro lado de la ventana oscilaba una larga viga de hierro colgada del cable de una grúa. Desde el suelo, unos obreros hacían señales al conductor. Las blancas esferas de sus cascos reflejaban los destellos del sol. Las más de veinte personas sentadas alrededor de una mesa en forma de U de la anémica oficina de la planta baja estaban aisladas del ruido de las obras de la nueva sede de Apple por los cristales tintados de las ventanas. La viga y los blancos cascos parecían pertenecer a un documental mudo sobre seguridad en el trabajo.

En la mesa, algunos observaban la escena y hacían garabatos. La mitad de ellos eran directores de marketing de distintos departamentos de Apple, y la otra mitad, empleados de Chiat-Day, una agencia de publicidad. John Couch, director de la división encargada de fabricar el Lisa, estaba sentado al borde de su silla, lo cual denotaba su nerviosismo. Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones de Apple, peinaba con delicadeza su castaña melena y Henry Whitfield se encontraba junto a un proyector que colgaba del techo. Otros se concentraban en Fred Goldberg, que comentaba la campaña de Apple que había preparado junto con sus compañeros de la agencia. Describía parte de los preparativos para los anuncios que aparecerían simultáneamente a la reunión de accionistas de la compañía en la que serían presentados oficialmente el Lisa y el Apple IIe. A continuación, empezó a perfilar un plan para publicitar todos los ordenadores Apple.

—Tenemos que cortar por lo sano, acabar con la confusión, convertir en marca una marca —dijo—. Tenemos que inspirar confianza a los nuevos usuarios para que sepan qué ordenadores pueden utilizar y cuándo. La mayoría no compra sólo un ordenador, compra la empresa, su tamaño y la confianza que inspira —afirmó, y expresó su fe en los resultados de la publicidad—. Hay pocas posibilidades de que un anuncio sea contraproducente, y muchas menos que lo sea el trabajo de relaciones públicas. Cuando lanzas un anuncio, sabes lo que vas a conseguir. La inversión en publicidad demuestra la confianza de la empresa en el producto. Poner dinero en él es ya una declaración de intenciones.

Acto seguido, Goldberg presentó al director creativo de la agencia, Lee Clow. Clow era alto, ligeramente encorvado y llevaba barba. Dio una profunda calada a su cigarrillo, sacó unos carteles publicitarios y los puso sobre una mesa.

—El segundo muestra bien el matiz de lo que creemos que habría que transmitir —dijo señalando con el dedo uno de ellos, y leyó—: «Evolución, revolución». Decir que todos los demás fabrican máquinas obsoletas es muy delicado, pero es lo que tratamos de transmitir. Es muy importante que la presentación del Lisa muestre que los demás fabricantes van por detrás.

Clow terminó de leer y algunos directivos de Apple manifestaron sus dudas.

—Los anuncios no pueden pisar las editoriales —intervino Fred Hoar, recordando que a los pocos días de la presentación del Lisa y del Apple IIe la prensa publicaría noticias y reportajes—. Con esos anuncios ponemos el listón muy alto. Quiero que Relaciones Públicas tenga algún impacto.

Alan Oppenheimer, director de marketing de Apple, de generosa sonrisa y gafas de montura metálica, puso el dedo en la llaga. Aunque el Mac y el Lisa basaban su atractivo en un ratón y en símbolos visuales, los programas de uno no valdrían para el otro, así que los comerciales tendrían que hacer los mayores esfuerzos para ocultar el hecho de que ambos ordenadores podrían haber sido diseñados por empresas diferentes.

—Es posible que el plan maestro no sea el adecuado —sugirió—. El Mac y el Lisa no son compatibles. Las publicaciones técnicas se van a dar cuenta y pueden hacernos pedazos.

—Aunque lo fueran, no podríamos transmitir la idea de que el plan maestro es armónico —intervino Hoar—; pero nos gustaría que se descartase la idea de que Apple es una empresa oportunista, caprichosa y descoordinada.

John Couch, que seguía sentado al borde de su asiento, no paraba de moverse.

—Lo que en realidad pretendemos decir —aclaró con cierta brusquedad— es: «Aquí tiene usted un equipo de empresa personalizado. En la década de 1970 se produjo la revolución del hardware; en la de 1980, llegará la del software». Ése es el mensaje.

Linda Goffen, que trabajaba para Couch y estaba sentada al otro lado de la mesa, intervino con energía.

—Tenemos que adelantarnos a esa terminología y hacerla nuestra.

Cuando el tono del debate se tranquilizó, Lee Clow describió la propuesta de la agencia para relacionar la publicidad del Lisa y la del Mac.

—Presentar ordenadores —dijo, recitando la idea básica— a los que no hay que tener miedo aunque haya que sostener un ratón entre las manos.

—En mi opinión, eso es casi un suicidio técnico —dijo Paul Dali, el despeinado director de marketing del Apple II y del Apple III—. Aparte del ratón, el Lisa y el Mac no se parecen en nada. No creo que debamos dar una imagen de familia.

—Las únicas personas que nos acusarán porque no son compatibles son las que aparecen en el Fortune 500 —dijo Couch con ánimo conciliador—. Dirán: «¿Por qué no me puedo llevar a mi casa el procesador de textos del Lisa para utilizarlo con el Mac?». Pensarán que somos un puñado de idiotas.

—Es un problema —zanjó Henry Whitfield con un suspiro—: son incompatibles. Más pronto o más tarde la gente se va a dar cuenta de que hablan lenguajes distintos. La mayoría de las empresas que aparecen en el Fortune 1000 opinan que debería haber más compatibilidad. Diremos que hemos intentado mantener un precio económico para volver a introducirnos en un mercado más enfocado al consumidor.

John Couch regresó al tema que había motivado la reunión: cómo persuadir a los empleados de grandes empresas de que comprasen un Lisa y un Mac. Se quejó de los directores de proceso de datos de que las grandes compañías empezaban a valerse para gestionar sus ordenadores.

—Lo que más les preocupa es poner barreras para evitar que los ordenadores lleguen al resto del mundo. No les gusta que haya Apple II por todas partes, y, además, IBM no para de llamarlos. No podemos competir con IBM ni por ventas ni por servicio, así que tenemos que confiar en la tecnología. Debemos decir: «Se trata de nueva tecnología. Hay una revolución en marcha. Aunque la tecnología no entre dentro de sus necesidades, compre un Apple porque, con mucho, no hay ordenadores más avanzados».

—Tenemos que plantar bien nuestra bandera —subrayó Paul Dali.

—Pero no tenemos dinero suficiente —intervino Fred Goldberg con gesto de resignación.

—Ya nos hemos estrujado los sesos buscando la forma de conseguir más —observó Henry Whitfield—. Hemos recortado los gastos de forma importante, pero no hay más dinero. Así de sencillo.

—No se puede poner en marcha una revolución con anuncios de a dólar la página —asintió Maurice Goldman, de la agencia de publicidad—. Cuesta mucho dinero montar una revolución.

12. Un Mercedes y un Corvette

Apple Computer estaba atrapada en el peligroso y endeble mundo de los aficionados a la informática. Ocupaba el cómodo lugar con que muchas compañías de microordenadores se contentaban. Sus técnicos conversaban hasta altas horas de la noche sobre códigos y circuitos; sus fundadores se regocijaban con su sobrevenida autoridad, criticaban las sobrias maneras de las grandes compañías, contrataban grandes anuncios en publicaciones pequeñas, se relamían ante la visión de unos miles de dólares y, en general, se comportaban como emperadores de una minúscula república bananera. Muchos de ellos nunca llegaron a comprender lo que no sabían y, bien por exceso de recelo, bien por exceso de engreimiento, renunciaron al consejo de personas más experimentadas en los avatares de la vida.

Esas personas, receptáculos de sabiduría, se encontraban por doquier en edificios de estructura de acero de poca altura con muros de hormigón y paneles de vidrio. Hacia mediados de la década de 1960, esos monótonos graneros industriales habían sustituido en casi todas partes al mosaico de campos y huertos que ocupaban las llanuras del brazo occidental de la bahía de San Francisco. En ellos se encontraba la sede de docenas de empresas fundadas en las décadas de 1960 y 1970 a medida que el centro de actividad del sector de la electrónica se iba desplazando hacia el sur, de Sunnyvale a San José. Adolecían de cierta debilidad clínica y algunos decían que estaban «inclinados» porque sus muros estaban construidos con bloques de cemento prefabricados en ligera inclinación. Parecían hechos por un constructor con un jardín con flores: el asfalto tenía un negro flamante, todos los bordillos eran nuevos y la hierba estaba siempre tan bien cortada que parecía artificial. Era la maqueta del perfecto barrio industrial.

Un paseo en coche por Santa Clara o Mountain View dejaba en la retina un aluvión de señales y logotipos que parecían contracciones o combinaciones de sólo cinco palabras: Micro-TecnologíasDigitales-Integrales-Avanzadas. Los nombres situados a la entrada de las empresas habrían resultado familiares a cualquier lector habitual de Electronics News. Pero afirmar que todas esas empresas eran iguales era tanto como decir que todas las camisas lo son porque tienen cuello, mangas y botones. Tras los muros de los edificios reinaba un aire transitorio y el antiguo ritmo estacional de la vida en el campo había dado paso a otra forma casi biológica de existencia, la asociada a las empresas de reciente formación. Su ciclo vital nacía de la ambición, pasaba por el entusiasmo y la excitación, y acababa en desengaño y frustración. Una sociedad electrónica había publicado un árbol genealógico de esas empresas y los cronistas del sector explicaban pacientemente a los recién llegados que Fairchild Semiconductor era la madre de Intel Corporation y Nacional Semiconductor, que a su vez habían dado a luz a otras compañías. En ese árbol, más alto e intrincado con el paso de los años, aparecían también algunos divorcios, segundas nupcias, hijastros e hijos ilegítimos. Los hábitos de reproducción eran tan incestuosos que entre humanos habrían derivado en defectos de nacimiento.

A los fundadores y gestores de esas empresas les gustaba decir que no necesitaban nada que no estuviera a menos de una hora de coche. A esa distancia había abogados para redactar contratos, empresas de capitales de riesgo para aportar dinero, contratistas que tendían cimientos, interioristas para decorar las oficinas, contables para revisar los libros, distribuidores que guardaban las existencias, talleres que hacían los trabajos más tediosos, agencias de relaciones públicas para cortejar a la prensa, y otras empresas que preparaban ofertas de acciones. Muchos de esos hombres se habían formado en la industria de los semiconductores. Pasaban de una empresa a otra y las abandonaban para fundar compañías propias. Entretanto, no dejaban de vigilarse desde lejos. Eran reservas de experiencia móviles que sabían en quién confiar y compartían ciertos negocios. Vivían en un mundo pequeño donde palabras y rumores circulaban deprisa, donde, con frecuencia, unos terminaban trabajando para otros que en algún momento trabajaron para ellos y donde todos guardaban más lealtad a las personas que a las empresas. Todos esos hombres eran empleados o inversores de empresas cuyos productos tenían una genealogía que siempre se remontaba a los estantes de Haltek y Halted y a personas muy parecidas a Wozniak y a Jobs. A pesar de tanta proximidad física, sin embargo, la distancia entre profesionales y aficionados era considerable.

Con su fina brújula interna, Jobs empezó a tender puentes sobre el abismo y llamó al departamento de marketing de Intel para preguntar por el autor de sus singulares anuncios. Para irritación de muchos técnicos de Intel, no aparecían en ellos aburridas tablas o dibujos técnicos ni tampoco los esotéricos parabienes de algún nuevo chip. Empleaban color, tipos de letra poco conocidos y símbolos para explicar el potencial de la electrónica. Los chips de póquer significaban beneficios; los de coches deportivos, velocidad; los de cuchillos, recorte de gastos; y los de hamburguesas, que algunos se podían fabricar por encargo. Jobs averiguó que las ideas y la imagen eran obra de una agencia de publicidad y relaciones públicas de Palo Alto que llevaba el nombre de su fundador: Regis McKenna. Llamó y lo pusieron en contacto con Frank Burge, en quien informalmente recaía la responsabilidad de estudiar las nuevas empresas. Burge no se dejaría agobiar por un jovencito que, según afirmaba, quería preparar un folleto en color y decía: «Trabajan ustedes muy bien. Me gustaría que trabajaran para mí». Burge escuchó y le dijo que ya lo llamaría. Fue Jobs quien llamó; varias veces: «En mi mesa siempre había un montón de mensajes, pero Steve nunca permitió que el suyo fuera el último. No quería ser brusco con él, así que, finalmente, le dije: “Vale, iré a echar un vistazo”. Mientras me acercaba a su garaje iba pensando: “Cielo santo, esto no va a ser como yo suponía. ¿Cuál es el menor tiempo posible que puedo pasar con ese chico sin parecer maleducado y reanudar asuntos más provechosos?”».

Cuando vio salir a Jobs de la cocina de casa de sus padres con vaqueros, sandalias, el pelo sobado de puro sucio y barba de dos días, su malestar aumentó. «Me dije: “Olvida lo de no ser maleducado”. Me pasé dos minutos pensando en la forma de escapar. Al cabo de tres, sin embargo, estaba seguro de dos cosas: el chico era increíblemente inteligente, y yo no entendía ni la quinta parte de lo que me estaba contando». Impresionado, Burge comprobó las credenciales de aquel chico con otro cliente de la agencia, Paul Terrell, de Byte Shop. Terrell le dijo: «Quieren abarcar demasiado y necesitan un poco de organización. Jobs no se siente muy cómodo en el papel de comercial». Un par de semanas después, otro ejecutivo de McKenna se entrevistó con Jobs y sugirió que su empresa podría ocuparse de toda la campaña de marketing de Apple a cambio de un porcentaje de sus ingresos. Añadió que debían esperar los resultados del primer anuncio y someter al ordenador a un estudio más minucioso. Un informe interno de la agencia hablaba del alcance de los progresos de Jobs: «Aunque ha conseguido distribuir su producto entre algunos minoristas, aún no hay pruebas de que éstos tengan clientes». Y concluía: «Steve es joven y carece de experiencia»; pero la última frase advertía: «Bushnell era muy joven cuando fundó Atari y ahora asegura que su empresa vale diez millones de dólares».

Finalmente, Jobs y Wozniak se entrevistaron con Regis McKenna, el director de la agencia. Su tarjeta de visita, en la que podía leerse una pícara presentación REGIS MCKENNA, EL MISMO, parecía más recia que su portador, cuyo frágil aspecto era reflejo de una diabetes crónica. Tenía una mirada suspicaz, cabello rubio que ya empezaba a escasear, y una amable forma de hablar que ocultaba el hecho de que, a veces, podía ser un hueso muy duro de roer. Pero su tarjeta de visita no mencionaba su especialidad: que sus clientes parecieran mayores, más estables y más imponentes de lo que eran. Tenía seis hermanos y había crecido en un barrio obrero de Pittsburgh, la ciudad de las acerías. No se había molestado en ir a la universidad y se había mudado a California a comienzos de la década de 1960 para trabajar dentro del sector publicitario, donde empezó de comercial para un grupo de revistas gestionado por una familia. Se trasladó a la península de San Francisco cuando, aun en el mayor de los secretos, Lockheed estaba en pleno auge. Se introdujo en el sector de la electrónica y terminó en Fairchild. Cuando, a finales de la década de 1960, unos empleados descontentos de Fairchild adquirieron National Semiconductor, él se marchó con ellos. Ayudó a elaborar la imagen de National con ideas como distribuir la foto y el perfil de los ejecutivos en cromos de béisbol.

Cuando fundó su propia agencia de publicidad en 1970, consiguió la cuenta de Intel, que habían fundado otros refugiados de Fairchild. Durante algún tiempo se ocupó de esa cuenta personalmente: escribía los anuncios y concertaba las entrevistas con la prensa. Padeció los dolores propios de fundar y levantar un negocio y se hizo con algunos clientes porque no quitaba ojo a los edificios nuevos que se iban levantando en los polígonos industriales. De vez en cuando se subía el sueldo, pero terminaba invirtiendo otra vez en la empresa. La publicidad que elaboraba reflejaba sus gustos: compraba sus chaquetas de cachemira en la tienda que el fanfarrón de Wilkes Bashford tenía en San Francisco, y pagó un cuadro de Joan Miró hipotecando su casa de Palo Alto.

Pero quizá la imagen de Intel, que constituía la piedra angular de la empresa de McKenna, se fundara más en las relaciones públicas que en la publicidad. McKenna había puesto todo su empeño en relacionarse no sólo con publicaciones especializadas, sino en cultivar la amistad de reporteros y directores de revistas como Business Week, Fortune y Forbes. Tenía astucia suficiente para que la mayoría de los periodistas lo creyeran su confidente, y era mucho más paciente con ellos que los directivos del sector, quienes invariablemente encontraban motivos para quejarse de los reporteros y la cobertura de prensa. Andrew Grove, vicepresidente ejecutivo de Intel, dijo: «Nos enseñó a cultivar una buena relación con los periodistas en lugar de emitir comunicados de prensa a la buena de Dios y esperar algún milagro». Entre los reporteros gozaba de gran reputación por su franqueza y porque no recurría a subterfugios. Le gustaba compartir los chismes de la industria, no ocultaba sus preferencias ni sus aversiones, y siempre ponía en práctica el consejo de su mujer: «Nunca te pelees con nadie que compre tinta por barriles». Además, parecía encontrar más satisfacción con una noticia larga sobre alguno de sus clientes que con los anuncios, aunque en ciertas ocasiones hablaba igual que los ejecutivos de cuentas de la avenida Madison: «Hemos lanzado a Byte Shop con una página entera en Business Week».

En 1976, McKenna ya contaba con cierta experiencia en marketing de microordenadores. Su agencia era responsable de la imagen de Byte Shop y también había diseñado algunos anuncios de los ordenadores de una sola placa de Intel, en los que aparecía un niño de aspecto muy estadounidense y luminosa mirada. Así que cuando Jobs y Wozniak se presentaron en su despacho, dirigía una agencia que, como alguno de sus clientes, gozaba de una imagen que no se correspondía con su tamaño. En la reunión, ninguno se sintió cómodo. McKenna echó un vistazo a un artículo sobre el Apple que Wozniak estaba redactando para una revista especializada y dijo que le parecía demasiado técnico. Con el orgullo del creador herido, Wozniak repuso: «No quiero que ningún relaciones públicas toque mi texto»; a lo cual, con el rubor propio de su terca sangre irlandesa, McKenna replicó: «Muy bien, pues entonces será mejor que os marchéis». Jobs hizo las veces de pacificador y negoció una complicada tregua.

La reunión de Apple con McKenna era indicio de planes más grandiosos, pero sin capital, dichos planes carecían de valor. El resto de la industria de microordenadores crecía más deprisa que Apple y el dinero de que disponía Jobs no estaba a la altura de sus ambiciones. Apple no jugaba en la misma liga que Processor Technology, que compraba regularmente cinco páginas de anuncios a color en revistas como Byte. Jobs recurrió a Atari y preguntó a Nolan Bushnell adónde podía dirigirse para encontrar financiación. Bushnell le dio un curso acelerado sobre el mundo de los capitales de riesgo, gestionados por hombres que aportaban fondos a cambio de una participación en la empresa, y le dijo a Jobs: «Cuanto más tiempo tardes en recurrir a esos tipos, mejor te irá». Al mismo tiempo, sin embargo, le sugirió que llamase a Don Valentine, uno de los inversores de Atari.

Cuando subió a su Mercedes-Benz para dirigirse desde sus oficinas de Menlo Park al garaje de los Jobs, Valentine se estaba embarcando en uno de esos viajes de inspección que normalmente no rinden ningún beneficio. En realidad, que llegara a molestarse dice mucho en favor de su curiosidad y de su olfato para los negocios. Era hijo de un camionero de Nueva York y, aunque se dedicaba a los capitales de riesgo, parecía la versión curtida del amable hermano que siempre se encarga de organizar el partido de béisbol de los domingos. En la década de 1960 había sido director de marketing de Fairchild y había contribuido a vender las virtudes de los circuitos integrados primero al Ejército y más tarde, cuando los precios empezaron a caer, a clientes relacionados con la industria militar como General Dynamics, Hughes Aircraft y Raytheon. Había dirigido también el departamento de marketing de National y, frustrado ante el aumento de la burocracia corporativa, había dejado la empresa para fundar una compañía de capitales de riesgo que llamó Sequoia Capital. Se había especializado en mantener una fachada impasible hasta el punto de que incluso su amigo Regis McKenna decía de él: «Si quiere comprarte o venderte algo, puede ser igual que un duro mercader de alfombras turco». En conjunto, no era susceptible al sentimentalismo ni a la súplica y con frecuencia se refugiaba en uno de sus aforismos favoritos: «Si en mi despacho entra un hombre y dice que quiere ser millonario, me aburro. Si dice que quiere conseguir entre cincuenta y cien millones de dólares, lo escucho. Y si dice que quiere ganar mil millones de dólares, le respondo: “Cuéntame”; porque si logra acercarse, nos forramos todos».

Valentine le había dado un repaso a Jobs en un momento en que consideró la posibilidad de invertir en Atari y sabía también que la agencia de Regis McKenna, de cuyo consejo de administración formaba parte, estaba coqueteando con Apple. Siempre llevaba camisa y corbata a rayas y Jobs le parecía «un renegado de la especie humana». Su primer encuentro con el dúo de Apple no fue un éxito. Los jóvenes le explicaron, no sin vacilaciones, que si el mercado de los ordenadores de una sola placa iba a ser tan grande como algunos predecían, se darían por satisfechos con picotear las migajas y vender un par de miles de placas al año. Con esa mentalidad resultaba difícil ganarse a Don Valentine, que pensó: «Ninguno de los dos sabe nada de marketing. Ninguno de los dos tiene ni idea del tamaño del mercado potencial. No piensan a lo grande; ni siquiera se acercan»; y recurrió a otro de sus dichos: «Los que piensan a lo grande a menudo hacen grandes cosas. Los pobres de pensamiento, nunca». Terminó por decir a la joven pareja que no invertiría en Apple porque ninguna de las personas relacionadas con la empresa tenía la menor experiencia en marketing. Jobs le pidió que les sugiriera algunos candidatos del perfil que estaban buscando. Valentine volvió a su despacho, repasó su agenda, escogió a tres personas que conocía de su paso por la industria de los semiconductores y preguntó por su situación a gente de su confianza. Una de esas personas, Mike Markkula (que se molestaba cuando lo llamaban por alguno de sus nombres de pila: Armas o Clifford), había trabajado para Valentine en Fairchild a mediados de la década de 1960.

A petición de Valentine, Markkula (un apellido finés) concertó una cita con Jobs y Wozniak. Tenía treinta y tres años, vivía en Cupertino y ya estaba retirado. Era uno más de las docenas de hombres que habían ganado dinero con la emisión pública de acciones de una joven compañía antes de darse cuenta de que la vida es algo más que convertirse en vicepresidente de una empresa. En el caso de Markkula esa empresa era Intel, para la que había trabajado cuatro años después de dejar Fairchild. No había mantenido en secreto que uno de sus objetivos vitales era ser millonario antes de cumplir los treinta y, cuando lo consiguió, tampoco se molestó en ocultar su satisfacción. En palabras de uno de sus compañeros más ricos de Intel, era «un multimillonario de los pequeños». Había crecido en el sur de California, estudiado Ingeniería Eléctrica en la Universidad del Sur de California y, después de graduarse, se había incorporado a Hughes Aircraft Company, donde trabajó en el laboratorio de investigación y desarrollo.

Tras salir de Fairchild para entrar en Intel, se sumió completamente en el ritual de la industria de los semiconductores. Trabajó en estrategia de precios para los nuevos chips, elaboraba hojas de datos, ayudaba a resolver problemas con los consumidores y todos lo tenían por una persona seria y fiable, aunque no por una gran figura. Por lo que principalmente destacó en Intel fue por el desarrollo del sistema de procesamiento de pedidos de los clientes, para lo que tuvo que interesarse personalmente en los detalles esenciales de la programación. Observó de cerca el crecimiento de los chips de memoria de la marca y comprobó la importancia de tener buenos contactos financieros y la necesidad de contar con distribuidores y minoristas de confianza. Las virtudes técnicas de los productos de Intel, la gran demanda de sus chips y un cuidadoso seguimiento de la promoción y las relaciones públicas contribuían a facilitar las labores del departamento de marketing.

En un sector donde a los comerciales les gusta jactarse de su virilidad, y, si la oportunidad se presenta, ponerla en práctica, Markkula era Don Modoso. Prefería refugiarse en la familia, le incomodaban los chismorreos y era puntilloso, sensato y circunspecto. Gestionaba sus asuntos financieros con tranquilidad y pidió un préstamo para comprar acciones antes de que Intel cotizara en bolsa. Richard Melmon, uno de sus compañeros, decía de él: «No era uno de los nuestros. Muchos no lo soportaban. No le gustaban las broncas, pero era quisquilloso: siempre sabía la respuesta aunque no la supiera». Molesto con la designación de un subdirector de marketing por encima de él, Markkula sorprendió a todos y abandonó Intel. Se retiró a la calidez de Cupertino. Perdía el tiempo en su casa: observaba crecer a sus dos hijos, se zambullía de vez en cuando en la piscina, instaló aspersores en el jardín, construyó un mueble para el equipo de música, rasgueaba su guitarra, y aprendió los pormenores de los refugios de gas y petróleo. Conservaba la esbelta apariencia del instituto, donde había practicado gimnasia, y admiraba abiertamente a Jerry Sanders, ostentoso fundador de Advanced Micro Devices, quien, a diferencia de la mayoría de los ejecutivos del sector de los semiconductores, no tenía reparos en confesar su afición a las cosas caras de la vida. El gusto de Markkula se inclinaba por lo conspicuo, como el prominente reloj de pulsera que solía lucir y el Chevrolet Corvette dorado en que llegó al garaje de Jobs.

Charló con Jobs y Wozniak, examinó el ordenador y quedó seducido. «Era lo que estaba esperando desde que dejé el instituto». Se dirigió a Menlo Park a un edificio de oficinas construido en madera, con patio, dos plantas y las puertas señaladas con discretas placas de latón, que a buen seguro pertenecían a varias firmas de capitales de riesgo, y pidió consejo a Don Valentine. Valentine y Markkula charlaron sobre el futuro de Apple en un despacho rebosante de anuncios, prospectos y logotipos en metacrilato que conmemoraban los éxitos más sonados de Don. De las paredes colgaban también fotografías en sepia de Sundance Kid y un letrero en el que podía leerse: TODO AQUEL QUE SEA SORPRENDIDO FUMANDO EN ESTA OFICINA, SERÁ COLGADO POR LOS PULGARES Y APALEADO CON ZANAHORIAS ORGÁNICAS HASTA QUE PIERDA EL CONOCIMIENTO.

Muy animado tras su conversación con Valentine, Markkula quiso orientar a Jobs y a Wozniak sobre la forma de organizar Apple. Se reunían por las tardes y los fines de semana y él se mostraba cada día más encantado con el negocio. Puso al corriente a su mujer, le prometió que sólo dedicaría a Apple cuatro años de su vida y, finalmente, le dijo a Jobs que contribuiría a financiar el desarrollo e introducción del Apple II avalando un préstamo bancario de doscientos cincuenta mil dólares, menos de la décima parte de su patrimonio neto. Además, llamó a McKenna, le dijo que estaba a punto de invertir en Apple y le pidió que fuera paciente con Jobs y Wozniak. Jobs, Wozniak y Holt desfilaron hasta su casa y, en la cabaña que tenía junto a la piscina, pasaron varias tardes reflexionando acerca de la futura organización de Apple y sus proyectos. A cambio de invertir en Apple, Markkula quería una tercera parte de la empresa, pero la distribución de las acciones causó cierto malestar cuando Wozniak preguntó si alguna empresa estaría dispuesta a pagar a Jobs lo que él ya estaba ganando en Hewlett-Packard. Markkula salió en defensa de Jobs, y Wozniak tuvo que retractarse. «Tenía mucha confianza en Steve. Lo veía como un futuro ejecutivo, como un futuro Mike Markkula». Holt asistía a las conversaciones y, con la mentalidad práctica de un socialista revolucionario, pensó que le bastaba con una décima parte de las acciones de Jobs. Por otro lado, albergaba ciertas dudas sobre Markkula. «Tenía una actitud arrogante y la sutil confianza en uno mismo de las personas que poseen mucho dinero y creen que, de una forma u otra, lo tienen por derecho de nacimiento. No me fiaba del todo de él». Además, temía que Markkula los ayudara a diseñar un plan de negocio y luego abandonara la compañía. Las suspicacias eran mutuas. Markkula comprobó todas las referencias de Holt hasta la enseñanza secundaria.

Wozniak consideraba que la confianza de Markkula era totalmente infundada y, hablando con sus padres, predijo con una seguridad pasmosa que el gran inversor de Apple perdería hasta el último céntimo. No compartía su entusiasmo y se preguntaba si debía aceptar la invitación de Hewlett-Packard para trasladarse a Oregón. Tampoco Alice, su mujer, se mostraba muy entusiasta con un negocio que consumía tanto tiempo y apenas les había reportado dinero. «Me gustaba la seguridad y cobrar una nómina todas las semanas». Cuando Markkula puso como condición para invertir que Wozniak dedicara a Apple todo su tiempo, estalló la crisis. Markkula, Jobs y Holt se preguntaron si podrían sacar la empresa adelante sin Wozniak y le lanzaron todo tipo de amenazas. Holt recordaría: «Le dijimos que, si no trabajaba a tiempo completo para Apple Computer, podía darse por despedido. Ni siquiera con eso entró por la puerta bailando el vals. Protestó y gruñó, y estuvo rezongando un par de semanas». Jobs inició una feroz campaña para convencerlo. Llamó a todos sus amigos, les dijo que estaba desesperado y les pidió que lo llamaran para convencerlo. Se acercó a casa de sus padres, prorrumpió en lágrimas y les suplicó ayuda. Markkula ejerció una presión más serena. Se armó de paciencia y le explicó: «Una empresa se funda cuando alguien quiere convertir una idea en dinero». Más tarde, Wozniak diría: «En cuanto comprendí que lo hacía por dinero, el resto de decisiones fue fácil».

Hubo que tener en cuenta algunas consideraciones prácticas. Appel Computer Company había sido fundada oficialmente el 3 de enero de 1977 y en marzo sus socios la habían adquirido por 5.308,96 dólares. Para evitar cualquier complicación, Markkula insistió en que la empresa debía comprar su parte a Ron Wayne, que quedó encantado al recibir un cheque y comprobar que valía mil setecientos dólares más que el papel en que estaba impreso. Hubo que ocuparse también de asuntos más importantes. Como Markkula nunca manifestó deseo alguno de administrar la empresa, existía la urgente necesidad de encontrar a alguien que se ocupara de los aspectos prácticos. «Mike dijo que, si invertía en el negocio —recordaría Wozniak más tarde—, quería a alguien mirado con el dinero».

Cuando Markkula dijo que quería a alguien mirado con el dinero estaba pensando en Michael Scott, cuya trayectoria profesional había corrido paralela a la suya. Cuando ambos ingresaron en Fairchild el mismo día de septiembre de 1967, les dieron despachos contiguos. Por un breve período, Markkula trabajó para Scott, que era un año menor que él. Hacían el mismo tipo de cosas que sus coetáneos: bromeaban sobre los chismes de la compañía y se contaban mutuamente sus predicciones sobre la velocidad a que bajarían los precios de los semiconductores. Cuando descubrieron que cumplían años el mismo día, el 11 de febrero, convirtieron en costumbre quedar a comer todos los años. Fue precisamente durante la celebración de 1977 cuando Markkula preguntó a Scott si le interesaba ser gerente de Apple.

Al igual que Markkula, Scott tenía alma de ingeniero. Había crecido en Gainesville, Florida, y en su adolescencia había pasado las tardes y los fines de semana jugueteando en el departamento de procesamiento de datos de una universidad con un IBM 650, que, a finales de la década de 1950, era el ordenador más conocido del mundo. Eligió el Instituto Tecnológico de California y no el MIT porque prefería el sol a la nieve, y se especializó en Física. Después de graduarse, pasó dos años trabajando como técnico en el departamento de sistemas de Beckman Instruments en el sur de California. Beckman fabricaba aparatos para realizar el seguimiento desde tierra de los cohetes Saturno y era un puerto de escala habitual de comerciales de Fairchild deseosos de cumplir las cuotas y objetivos fijados por Don Valentine. Scott entró en Fairchild (seducido en parte por la promesa de ganar cien dólares por cada nueva incorporación efectuada por recomendación suya) y se quedó un par de años. Desilusionado por el politiqueo interno, abandonó la empresa para unirse a National Semiconductor.

El día de su trigésimo segundo aniversario estaba al frente de un departamento que facturaba treinta millones de dólares al año y fabricaba chips que combinaban la electrónica analógica y la digital. No era el puesto más glamuroso de Fairchild, pero el cargo de director de una línea de productos era una de las piedras angulares de la organización; en realidad, equivalía a gestionar una compañía de ochocientos empleados. Prosperó, sobrevivió a diversas discusiones con el presidente de la empresa —en las que, como era de todos conocido, volaron tazas de café sobre las cabezas—, rechazó una oferta para dirigir una planta en el Lejano Oriente y tomó la decisión de quedarse en California. De lo que habló en la comida de aquel año con Markkula, dijo: «Me aburría. Llevaba cuatro años haciendo el mismo trabajo». Contemplaba la formación de una empresa desde el punto de vista de un ingeniero: «Es como una partida de ajedrez, excepto que nunca acaba. El reto consiste en poner en marcha un sistema entero que funcione sin tener que preocuparse y que cuente con sus propios mecanismos de control y equilibrio. Me apetecía comprobar si yo era capaz de levantar un sistema así desde cero». Era rechoncho y caminaba con los puños apretados. Tenía gafas, el pelo corto —aunque normalmente se hacía rizos con los dedos— y solía llevar camisetas por fuera del pantalón. En un día bueno parecía el apacible propietario de un desguace y algo en él decía —no sólo insinuaba— que habría sido feliz al frente de una factoría automatizada que dirigiría sentado a un ordenador con una lata de Budweiser en la mano y «La cabalgata de las valkirias» de Wagner atronando en los altavoces.

Markkula, que era muy diplomático y poco aficionado a imponer nada, pidió a Jobs y a Wozniak que pensarán en Scott como posible presidente ejecutivo de Apple. Wozniak, impaciente por librarse de la pesada carga de la gestión empresarial, quedó muy impresionado con Scott y halagado con su evidente enamoramiento de los ordenadores. «Me quedé muy tranquilo al saber que contaríamos con otra persona además de Steve para dirigir la producción». Jobs, en cambio, no estaba tan seguro de aquel hombre torpe a quien la filosofía oriental parecía importarle muy poco y prefería la pizza a la ensalada. Pasó horas en una hamburguesería de la franquicia Bob’s Big Boy rumiando sobre Scott junto con Holt y Wozniak. «No sabía si quería dirigir el espectáculo o no —aclararía Holt más tarde—. No tenía mucha confianza en la capacidad como empresario de Woz y en que, a la hora de la verdad, pudiera ayudarlo a mantener el buen rumbo de la empresa. Se encontraba en la incómoda posición de quien no sabe cuánto poder está cediendo». También quería libertad para recomprar las acciones de Scott si éste no respondía a las expectativas. Una vez más, Markkula hizo gala de su persuasiva influencia y le explicó que no era una cuestión de poder, sino de cómo gestionar mejor Apple Computer.

Jobs lo escuchó. Puso en la balanza la promesa de futuras contribuciones frente a una tangible pérdida de poder. Era lo bastante fuerte para admitir lo que no sabía y lo bastante pugnaz para no dejarse impresionar por hombres varios años mayores que él. Estaba dispuesto a no hacer valer el sudor de un año de trabajo, pero lo consolaba la simple aritmética. Puesto que Wozniak, Markkula y él controlaban la mayoría de las acciones de la compañía, podrían librarse de Scott en cualquier momento. El acuerdo, no obstante, era peculiar, y Scott, convertido en guardián custodio de las inversiones de otras personas, tenía los pies en el suelo: «Me preguntaba si llevaríamos la empresa a buen puerto o nos pasaríamos el tiempo discutiendo. Mi mayor preocupación era si Jobs y yo podríamos llevarnos bien. A él le inquietaba que yo no hiciera nada relacionado con el consumidor. A mí me inquietaba que él no supiera lo que estaba haciendo». Puesto que Scott era el jefe nominal de la compañía, el primer año recibiría un sueldo de 20.001 dólares, un dólar más que los miembros del triunvirato.

Aunque en mayor o menor grado todos eran apasionados de la tecnología, Jobs, Wozniak, Holt, Markkula y Scott prácticamente no tenían nada en común. Diferían en edad, aspecto, formación y ambición. Los atraían distintos tipos de amantes y tenían diversas actitudes ante la fidelidad, el placer, la estética, la religión, el dinero y la política. Un par de ellos salpicaban su discurso con obscenidades mientras que los demás casi se sonrojaban al oír alguna palabra de cuatro letras[6]. Eran tan distintos que un biólogo a quien le enseñaran cinco clases de cromosomas probablemente se habría sorprendido al saber que pertenecían a otros tantos varones bípedos.

Aunque desde luego le gustaba el dinero y disfrutaba con el poder, Jobs había acabado en Apple casi a falta de otra cosa que hacer. Wozniak, para quien la diferencia binaria entre un millar y un millón estaba mucho más clara que la monetaria, gozaba principalmente con el poder de su máquina. A Holt, que en su vida había tenido más de treinta mil dólares, lo atraía la perspectiva de reunir un cuarto de millón en cinco años. Markkula no podía ocultar su interés por el ordenador Apple ni su deseo de engrosar su cartera. Y, más que ninguna otra cosa, Scott deseaba convertirse en gerente de una empresa que podría acabar saltando a la Luna.

«En China podría ser maravilloso», exclamó Paola Ghiringelli

Un Apple II, un Apple III, un Lisa y un Macintosh se alineaban en orden de batalla encima de un par de mesas metálicas. Dos directores de marketing de Mac, Michael Murray y Michael Boich, estaban sentados ante los ordenadores dando los últimos toques a la presentación que estaban a punto de iniciar para el artista belga JeanMichel Folon. Pocos meses antes y en su papel de esteta de Apple, Steve Jobs había conocido la obra de Polson y había quedado muy impresionado por su forma de tender puentes entre romanticismo y surrealismo. Decidió entonces unir en matrimonio al artista europeo y el ordenador californiano y, por probar, quería que la publicidad de Apple reflejara la imagen que Folon tenía del Mac. Se había puesto en contacto con el artista, asistido a una exposición suya en Nueva York y lo había invitado a Cupertino. Para Jobs, la triple combinación de arte, Nueva York y Europa era irresistible. A su vez, Folon le había enviado algunos esbozos con ideas que Steve había guardado en la cómoda de su dormitorio.

Así que no era ninguna casualidad que Murray y Boich habitaran un mundo folonesco. Las paredes forradas de fieltro gris de la sala de reuniones estaban cubiertas con propuestas de carteles publicitarios, manuales de instrucciones y fundas de disquete inspiradas en los tonos, matices y recurrentes figuras de Folon y diseñadas por el departamento gráfico de Apple. Apoyada en una pared había una figura de cartón del propio Folon a tamaño natural y con el desaliñado sombrero, el abrigo de singular corte y la actitud melancólica del artista.

Murray había tomado la decisión de ofrecer a Folon un royalty de un dólar por cada Mac vendido, lo cual, teniendo en cuenta que Apple esperaba vender más de un millón de Mac al año, era una cifra muy lucrativa. Boich estaba jugueteando con el Lisa cuando, de pronto, la pantalla se convirtió en un caos de cifras y letras. Echó un vistazo y dijo:

—Voy a ver qué podemos hacer al respecto. Si no, cuando llegue, Folon se va a encontrar con un Lisa muerto. —Se quedó mirando aquel lío y masculló—: La historia de Apple está llena de presentaciones fallidas. Esperemos que con ésta no pase lo mismo —concluyó, y volvió a sentarse ante el Mac para terminar de dibujar una versión en miniatura de uno de los personajes de Folon con un bocadillo de cartón que decía: BONJOUR MONSIEUR.

Folon llegó con una paleta parisina para Cupertino. Era alto y arrugado, llevaba pantalones de pintor azules, tirantes estrechos de color rojo, camisa de cuadros, una chaqueta de algodón gastada y gafas de montura redonda de concha. Lo acompañaba Paola Ghiringelli, que llevaba un chaleco de pana naranja y pantalones pardo claro, y Marek Millek, artista gráfico que trabajaba para Apple desde París y actuaba a modo de sherpa e intérprete. Folon desbarató de inmediato todos los planes cuando quiso investigar los ordenadores.

—¡Oh, regardez! —dijo al ver el dibujo de Murray.

Lo acompañaron al Macintosh y se sentó para presenciar una demostración que terminó por ser una lección rápida sobre el funcionamiento de los ordenadores que Murray dictó en un inglés sucinto y simplificado que Millek traducía al francés con extraño acento. Murray, además, prosiguió con sus dibujos.

—Fíjate en los ojos. Ponle globos oculares —propuso Boich.

—Podemos ponerle pecas —explicó Murray.

Folon se sentó y empezó a dibujar con el ratón. Observó la imagen que aparecía en la pantalla y frunció el ceño.

—Ah. No sabe qué hay que hacer para dibujar —exclamó Paola con voz grave y acento italiano. Se volvió para mirar a Murray y le preguntó—: ¿Sólo va a servir para dibujar?

—No, no, no —respondió Murray—. Y para escribir, para teclear también.

Se congregaron alrededor de la larga mesa de reuniones. Murray se colocó ante un caballete donde, sobre una hoja enorme, aparecían cinco cuestiones básicas sobre el Macintosh.

—Celles sont de bonnes questions —dijo Folon dejando una pequeña grabadora en la mesa.

—Macintosh —explicó Murray— es como un nombre en clave, pero ha adquirido personalidad propia. Es más que una fruta. Mac es la máquina. El hombre. La Personalidad. El Personaje.

—¿Qué significa Macintosh? —preguntó Paola.

—Es una manzana —respondió Murray.

—¿Una manzana? —repitió la mujer.

—Sí —dijo Murray—. Hay manzanas Golden, Pippins. Es probable que existan diez variedades distintas.

—¡Ah, Macintosh es un tipo de manzana! —exclamó Paola.

Folon hablaba moviendo mucho las manos.

—En Europa —tradujo Millek—, al ver el término mac, la gente pensará en una máquina, en rapidez. Pensará en alguien corpulento, en un macho.

—Me parece un nombre bonito —dijo Folon con tranquilidad—, pero en Europa nadie pensará en manzanas.

Murray le explicó en qué se diferenciaban unos Apple de otros.

—Al venderlos, no queremos dar la imagen de que se trata de tecnología de vanguardia —dijo para concluir—. Queremos que cada producto tenga su propia personalidad y queremos que la gente los compre por eso. Nuestra intención es fabricar un producto de culto, que los clientes lo compren por su imagen tanto como por su utilidad. —Señaló otro punto del esquema del caballete e hizo la siguiente pregunta retórica—: ¿Quién lo va a usar? Se tiene que colocar sobre una mesa y las mesas están en las oficinas. Hay mesas en oficinas grandes, oficinas pequeñas, ciudades grandes, ciudades pequeñas, universidades… Hay mesas en Estados Unidos, en Europa… en todo el mundo.

Millek suspiró y se volvió hacia Murray.

—Espere un momento —dijo—. Esto se está complicando. En francés, bureau significa «mesa de trabajo» y «oficina». Si dice que en las oficinas hay mesas, la cosa se complica.

—¿Es secreto? —preguntó Paola.

—Totalmente —repuso Murray.

—Tenemos muchos amigos en Olivetti y en IBM —aclaró la mujer.

—Esto es totalmente, completamente secreto —insistió Murray.

—No me lo cuente —dijo Folon.

—No sé cómo traducir esto —dijo Murray después de hacer una pausa.

—¿El qué? —preguntó Millek.

—Interfaz de usuario —respondió Murray.

—Pues, por Dios santo, no lo diga —dijo Millek.

—Quiero decir que es fácil de usar —aclaró Murray.

—Eso es mejor —dijo Millek con otro suspiro.

Murray prosiguió con una breve historia de Apple jalonada de cifras de ventas y número de empleados. Luego habló con Folon sobre la posibilidad de que éste diseñara algunos carteles y una serie de postales y trabajase junto con algún programador en el diseño de un juego que acompañaría al ordenador. Describió lo que sería el eventual mercado mundial de ordenadores personales y luego mencionó los países donde, en su opinión, Apple no encontraría compradores del Mac.

—China, India y Rusia. Bueno, en la India puede que vendamos uno o dos.

—Sería maravilloso vender alguno en China —dijo Paola Ghiringelli con confianza—. Son muy perezosos. Cuentan con ábaco. Les gustaría mucho.

13. Menuda placa base

La presión por terminar el sucesor del Apple adquiría mayor urgencia a medida que se aproximaba la inaplazable amenaza de la Primera Feria del Ordenador de la Costa Oeste. Los primeros anuncios de la feria, sin embargo, causaron cierta indignación. Era casi como si los aficionados de Silicon Valley tuvieran la sensación de que su lugar en el mundo de los microordenadores lo hubiera usurpado una sucesión de ferias y exposiciones celebradas a lo largo de 1976 en lugares dejados de la mano de Dios donde nadie habría sabido decir cuál es la diferencia entre un microprocesador y un registro de desplazamiento. Abundaban los semblantes tristes en el Homebrew Club cuando las ferias se organizaban en ciudades como Detroit o Trenton (Nueva Jersey), situadas a miles de kilómetros del Belén de los microordenadores. Así que todos experimentaron cierto alivio cuando, poco después de que Jobs y Wozniak se hubieran llevado su caja de puros a Atlantic City, corrió el rumor de que en la primavera de 1977 el Civic Auditorium de San Francisco acogería una gran convención.

Los organizadores principales eran miembros del Homebrew Club, cuya intención original era llevar a cabo unas jornadas de trueque e intercambio en Stanford, pero no pudieron ante la negativa de las autoridades universitarias. Obligados a buscar en otros lugares y alentados por la multitud que congregó la convención de Atlantic City, reunieron dinero suficiente para pagar un adelanto del alquiler de una gran sala de convenciones de San Francisco. En el boletín del club aparecieron anuncios que prometían gran asistencia y muchos expositores, y, en septiembre de 1976, Jobs fue uno de los primeros en comprometer su presencia. Con tantas promesas sobre las dimensiones de la feria, el número de exhibidores y la lista de conferencias, parecía el lugar idóneo para presentar un nuevo ordenador. Y para Wozniak, Jobs y sus recién adquiridos colaboradores, los meses previos al evento fueron frenéticos.

En opinión de Jobs, las cajas de puros expuestas en las mesas del SLAC durante las reuniones del Homebrew Club eran tan elegantes como una trampa para moscas. La angulosa carcasa metálica negra y azul del Sol de Processor Technology le parecía torpe e industrial. «Una voz dentro de mí decía que la caja del ordenador tenía que ser de plástico». Ningún fabricante de ordenadores había optado por esa solución. En general, les parecía un gasto innecesario. El metal era mucho más flexible y económico, mucho mejor. A los aficionados, sostenían, les importaba muy poco la apariencia y mucho la sustancia. Jobs, sin embargo, quería que la carcasa del Apple fuera como la de las calculadoras de Hewlett-Packard. Admiraba la elegancia y modernidad de sus líneas, su robusto acabado y su imagen al ponerlas en una mesa o en el escritorio de una casa. Visitó los grandes almacenes Macy’s de San Francisco y se paseó por los departamentos de cocinas y equipos de música fijándose en el diseño de los electrodomésticos. Era un observador atento y sensible; sabía lo que le gustaba y había decidido conseguir lo que quería.

Visitó luego a un antiguo compañero de trabajo de Atari y a uno de los fundadores de Apple, Ron Wayne, y les pidió un diseño. El compañero de Atari realizó algunos esbozos en acuarela, pero su carcasa estaba llena de ángulos, cortes y curvas complicadas. La propuesta de Ron Wayne era digna del profesor chiflado: la carcasa tenía una tapa de plexiglás extraíble unida a los laterales de madera por unas pletinas. Para evitar el polvo o la caída de algún pelo o grano de café, había pensado en una tapa enrollable para el teclado que lo tapaba como si fuera una caperuza y, al abrirse o cerrarse, accionaba un interruptor de ruedecilla que encendía o apagaba el ordenador. Jobs dedicó poco tiempo a uno y otro diseño y buscó un enfoque más sofisticado.

Uno de los compañeros de Wozniak en Hewlett-Packard les recomendó a su posible salvador: Jerry Mannock. Jobs se puso en contacto con él a principios de 1977, le explicó el problema y le sugirió que asistiera a alguna reunión del Homebrew Club. Mannock había querido estudiar Ingeniería Eléctrica, pero tras descubrir que prefería lo concreto a lo abstracto, trabajó varios años como diseñador de producto en Hewlett-Packard. Aburrido de idear cajas pensadas para técnicos eléctricos y asustado por jóvenes que ya hablaban de jubilarse, abandonó la empresa para incorporarse a otra que fabricaba aparatos para minusválidos. Al poco tiempo se percató de que lo trataban como a un delineante. «Se me hacía un nudo en el estómago cada vez que tenía que ir a trabajar». Volvió a dejar el empleo, vendió sus coches, se marchó de viaje por Europa con su esposa y, nada más volver a California, fundó su propia empresa. Cuando Jobs lo llamó, procuraba reunir una cartera de clientes desde su casa. De constitución fuerte y cabello negro, aceptaba todos los proyectos. En su primer año había diseñado una casa con energía solar en Nuevo México, suscrito pequeños contratos de empaquetado y acumulado unos beneficios de cien dólares.

Encontró a Jobs en el vestíbulo del SLAC junto a una mesa con un ordenador. «Estaba charlando con tres personas a la vez, sólo que mantenía una conversación distinta con cada una. Y no perdía el hilo. Nunca me había topado con nadie capaz de algo así». Jobs deseaba varias cajas de plástico antes de doce semanas, tiempo suficiente para que estuvieran listas para la presentación formal del Apple II en la Primera Feria del Ordenador de la Costa Oeste. La brevedad del plazo no desanimó a Mannock. «Como no había hecho nada parecido, no sabía si era poco o mucho tiempo». Cuando Jobs le ofreció mil quinientos dólares por el diseño técnico de la carcasa, Mannock aceptó, pero solicitó el dinero por adelantado. «Eran clientes raros y no estaba seguro de encontrarlos cuando la caja estuviera terminada». Jobs lo convenció de que podía confiar en su palabra. Sus dólares, le dijo, estaban a buen recaudo en el Bank of America.

Gran parte del diseño de la carcasa estaba en función del ordenador. Debía tener una tapa extraíble lo bastante grande para albergar las tarjetas de la placa base y ser lo bastante amplia para que una parte del calor de la fuente de alimentación se disipara. Mannock completó los dibujos en tres semanas. «Era un diseño muy conservador para combinar bien con todo. Era sencillo, de una pieza y de plástico, y con un mínimo de aditamentos». En cuanto las líneas generales quedaron definidas, sólo restaban algunos cambios por hacer. Eliminaron las asas porque la caja era delgada y se cogía bien con ambas manos. Jobs acogió el diseño de Mannock con entusiasmo, pero se negó en redondo a abonar otros trescientos dólares por una maqueta de gomaespuma para un anuncio.

Al igual que su diseño de la carcasa, el logotipo original de Ron Wayne, excesivamente académico, también quedó descartado. La agencia Regis McKenna asignó a la cuenta de Apple a Rob Janov, joven director de arte, y éste se encargó de diseñar el nuevo logo. Basándose en la idea de que los consumidores eran los destinatarios finales del ordenador y de que éste era uno de los pocos que en aquellos tiempos podían trabajar en color, Janov empezó a dibujar naturalezas muertas tomando como modelo un frutero lleno de manzanas. «Quería simplificar la forma de una manzana». Mordió un bocado y dejó el hueco; era un comentario lúdico sobre el mundo de los bits y los bytes, «mordiscos», y, al mismo tiempo, una novedad dentro del diseño. En su opinión, gracias al mordisco «la manzana no parecía un tomate cherry». La pintó con seis franjas de colores rematadas por una hojita verde. La combinación tenía un ligero aire psicodélico. El resultado final era cálido y atractivo. Más tarde, Janov recordaría las peticiones de Jobs: «Steve siempre deseaba un toque de distinción. Quería algo que pareciese caro y no un tosco avión de juguete». Jobs insistió en el estilo y aspecto del logotipo. Salió corriendo a la agencia y se presentó en casa de Regis McKenna la misma tarde. Cuando, para facilitar la impresión y reproducción, Janov sugirió separar las franjas de color por unas finas líneas, se negó.

Para la plaquita con el nombre y logotipo del producto quiso contratar a la empresa que las hacía para Hewlett-Packard y encargó pletinas de aluminio. Rechazó las primeras que le enviaron porque las franjas de color se confundían. La mayoría de los demás fabricantes se decantaban por un diseño más sencillo: estampaban su nombre en una placa y se negaban a abonar los céntimos extra que costaba una versión de calidad.

Entretanto, Holt trataba de domar el ordenador. Desde el momento en que Jobs lo sedujo y empezó a trabajar para Apple, tuvo la sensación de que la única forma de conseguir una fuente de alimentación ligera, fiable y que se calentara poco era hallar una solución distinta a la de otros fabricantes de microordenadores. En lugar de instalar una fuente de alimentación lineal, es decir, convencional, que no habían cambiado mucho desde la década de 1920, se decantó por una solución más elaborada y adaptó una fuente de alimentación conmutada que previamente había diseñado para un osciloscopio. Ese tipo de fuente es considerablemente más ligera y considerablemente más complicada que la lineal: se conecta a la corriente normal de cualquier vivienda, la enciende y la apaga con pasmosa rapidez, y la transforma en una corriente constante que no quema ninguno de los caros chips de memoria de los ordenadores. Los aficionados a la informática, que maldecían el calor que acumulaban las gruesas fuentes lineales, admiraban las fuentes de alimentación conmutadas. «Cuidado con los conmutadores», se advertían entre sí. Años después, Wozniak confesaría: «De las fuentes de alimentación conmutadas sólo había oído hablar muy vagamente». La fuente de alimentación que finalmente diseñó Holt era básicamente fiable y más pequeña que un cartón de leche.

Cuando Holt terminó su trabajo y el tamaño definitivo del ordenador estuvo claro, Jobs volvió a ponerse en contacto con Howard Cantin, su ex compañero de Atari, que había diseñado la placa de circuitos impresos del Apple I, para encargarle la del Apple II. Esta vez, Jobs fue más exigente. Rechazó la primera propuesta de Cantin e insistió en que los hilos de soldadura entre los chips tenían que ser rectos. Cantin recordaba bien la discusión: «Me puso entre la espada y la pared. Yo le decía que llega un punto en que buscar la perfección resulta improductivo. Me puse tan furioso que juré no volver a trabajar para él». Jobs sólo se dio por satisfecho cuando Cantin redujo el tamaño de la placa al de un bloc de notas. Luego, en lugar de llevar el diseño directamente a los fabricantes de placas, Jobs quiso que lo digitalizasen, aunque con ello se retrasara la producción.

Se acercaba la Feria del Ordenador de la Costa Oeste, pero había tareas más rutinarias que hacer. Las tarjetas de visita no estuvieron impresas hasta dos días antes de la inauguración. A algunos circuitos impresos les colocaron los chips antes de haber sido serigrafiados. Tras valorar la reacción de personas como sus padres a diversos colores, Jobs se decidió por un teclado marrón. Aunque los ordenadores funcionaban, los teclados dejaban de hacerlo al cabo de veinte minutos porque un chip sensible era la electricidad estática. Entretanto, Wozniak se esforzaba por sintetizar el código de programación en un BASIC abreviado para introducirlo en un chip ROM. Quería emplear un nuevo chip de AMI, pero como no llegó en el plazo previsto, recurrió a otro de Synertek. Junto con Espinosa, Wigginton y Holt escribió algunos programas demostrativos que embellecían el funcionamiento del ordenador con color y sonido. Copiaron a toda prisa esos programas con grabadoras de casetes. Cada vez que se quedaban sin cintas, Espinosa salía corriendo a la franquicia de Gemco más próxima, donde los vendían con descuento, y compraba más.

Pero lo más preocupante era que no sabían si el ordenador estaría listo para la feria. Tras dar por terminados los diseños, Mannock y Jobs tenían que decidir entre dos procesos de fabricación: inyección a reacción o espuma estructural. En el primero, el molde se llena de poliuretano tras una reacción química, pero en el material definitivo quedan algunas burbujas. El segundo es más complejo —la espuma presurizada se calienta antes de inyectarla—, pero el acabado es mejor. Como nadie esperaba vender más de cinco mil ordenadores del segundo modelo de Apple, Mannock y Jobs se decantaron por la inyección a reacción con herramientas de resina epoxídica, en lugar de las metálicas necesarias en los procesos de fabricación largos. Las metálicas son más resistentes, pero más caras.

Las primeras cajas salían de los moldes destartaladas, con la superficie desigual, la tapa doblada y rebabas sobre el teclado. En Apple seis personas equipadas con cúter, papel de lija y masilla se dedicaban a camuflar las imperfecciones más groseras y a pintar las cajas con una pintura beige que daba la impresión de menor peso. Los gestores de Apple decidieron presentarse en la feria sin perforar aberturas de ventilación en las cajas peor acabadas. Listos los preparativos, se tomaron un descanso y se citaron la tarde previa a la feria en el hotel Saint Francis de San Francisco. Scott y Markkula estaban acostumbrados a los grandes hoteles, pero para los jóvenes era el primer contacto con el lujo. Espinosa, que había cambiado el sueldo del periódico por los tres dólares la hora que ganaba en Apple, se quedó de piedra al recibir dinero por adelantado y el privilegio de una cuenta de gastos.

El ordenador a color de Apple fue bautizado según el método empleado por otros fabricantes. Si Digital Equipment Corporation había dado a sus computadoras números correlativos, Apple llamaría a su segunda máquina Apple II, y no era obra de una sola persona, sino producto de la colaboración y contribución de expertos en diseño de lógica analítica, ingeniería analógica y atractivo estético. El color, las ranuras de expansión, que la memoria de 4K se pudiera ampliar a 48K, el control del teclado, la posibilidad de conectar un grabador-reporductor y el BASIC del chip ROM —o placa base— eran cosa de Wozniak. A Holt pertenecía la decisiva fuente de alimentación, y a Jerry Mannock, la carcasa. Sus avances técnicos recibieron reconocimiento oficial cuando, unos meses después, Wozniak fue premiado con la patente 4.136.359 porque el microordenador se podía utilizar con pantalla de vídeo y Holt con la 4.130.862 por su fuente de alimentación directa. Pero detrás de todos estaba Jobs, insistente, quisquilloso, y con una energía en apariencia inagotable. Él se convirtió en juez, árbitro y autoridad decisoria.

En enero de 1977, una encuesta efectuada entre los miembros del Homebrew Club y publicada en el boletín —que había alcanzado un volumen de circulación de mil quinientos ejemplares— revelaba que, de 181 ordenadores, 43 eran IMSAI; 33, Altair 8080; y seis, Apple. Apple estaba en octavo lugar con un porcentaje del 3,2967, según calculó un miembro del club con un programa propio. Aunque no se la tomaran en estos términos, los socios de Apple sabían que la Feria del Ordenador de la Costa Oeste podía invertir esos porcentajes. Además, comprendían el poder de las primeras impresiones. Gracias a la labor combinada de Markkula, Jobs y la agencia de Regis McKenna, la presentación en público del Apple II tenía que ser un acontecimiento.

Como Jobs fue de los primeros en reservar plaza en la feria, Apple gozaba de un lugar de privilegio en la parte delantera del vestíbulo. Markkula diseñó el stand, que tenía un gran panel de plexiglás con el logo de la empresa iluminado por detrás y una enorme pantalla de televisión donde ilustrar las virtudes del ordenador. Sobre dos mostradores había tres computadoras para dar impresión de abundancia, por mucho que fueran las tres únicas terminadas. Además, McKenna y el propio Markkula se ocuparon de la vestimenta de sus hombres. Llevaron a Jobs a un sastre de San Francisco y lo convencieron de que se comprara un traje, el primero de su vida. «Todos accedimos a vestirnos con corrección», diría Wozniak. Al comenzar la feria tenían un aspecto vagamente respetable, aunque a Jobs su traje de tres piezas con corbata le resultaba mucho menos cómodo que sus tejanos con sandalias Birkenstock.

Los meticulosos preparativos merecieron la pena, porque la feria fue un híbrido gigante: un cruce entre las entusiastas reuniones del Homebrew Club y las convenciones dedicadas a los grandes ordenadores. Alrededor de un centenar de ponentes dirigían seminarios o daban conferencias sobre temas como un ordenador para el bolsillo de la camisa, robots, música controlada por computadora, ordenadores para discapacitados, lenguajes de alto nivel, redes, dispositivos de reconocimiento del habla, correo electrónico, etcétera. Para algunos acuerdos, contratos y pactos bastó con un apretón de manos, algo típico de las grandes ferias. Markkula los aprovechó para cortejar a minoristas y distribuidores.

La competencia fue sometida a un minucioso escrutinio. Un prototipo de otro ordenador personal, el PET de Commodore, también se presentaba en la feria, aunque no con ese nombre y en el stand de Mister Calculator. John Roach, vicepresidente de Tandy Electronics, más conocido por vender radios de banda ancha al amparo de la marca Radio Shack, visitó ese stand y el de Apple y los inspeccionó al detalle. Sucedían también otras cosas interesantes. En los tablones de anuncios aparecían notas y algunos hicieron correr la voz de que se organizaban reuniones clandestinas de piratas telefónicos donde se estudiaba minuciosamente el último número del boletín TAP, muy popular entre los hackers de la época, y se hablaba de los últimos avances en dispositivos de desvío de llamadas.

Para las trece mil personas que todos los días atravesaban las puertas de la feria y recorrían las instalaciones cargándose de bolsas de plástico, el expositor de Apple, situado frente a la entrada principal, era inevitable. Aun así, sólo tenía la mitad de tamaño del de Processor Technology, era menor que el de Cromemco y mucho menos frecuentado que el de IMSAI. Aun así dejaba pequeños a otros con la inconfundible apariencia de los aficionados. En los stands más pequeños se vendían placas plug-in, revistas de poca tirada y camisetas. Empresas menores que Apple habían alquilado tristes mesitas y escrito su nombre con rotulador en hojas de papel. Y ante los telones amarillos que cubrían las paredes laterales se apilaban expositores de cartón cuyos propietarios parecían lo que eran: exiliados del Homebrew Club que vendían unos cuantos microordenadores de una sola placa. En uno de esos escaparates tan modestos exponía sus productos Computer Conversor Corporation, donde Alex Kamradt aún intentaba vender el terminal diseñado por Stephen Wozniak y anunciaba el Conversor 4000 como «alternativa económica a los terminales más caros».

El stand de Apple, con los mostradores decorados con tela oscura y llenos de folletos, ofrecía el efecto deseado. La docena de personas que lo atendían y repartían publicidad se sorprendieron por el interés que concitaba su ordenador. Algunos clientes se negaban a creer que la carcasa de plástico albergara un ordenador y sólo se convencían al comprobar que debajo de la mesa, que estaba cubierta de tela, no había nada. A algunos técnicos los impresionó que una placa de circuitos impresos con tan pocos chips pudiera trabajar con color. Lee Felsenstein admiró la propuesta: «Era enormemente sencilla, y audaz de puro rudimentario, pero funcionaba». La exposición se saldó con trescientos pedidos que hubo que atender en las semanas siguientes, lo cual sobrepasó en un centenar el número total de Apple I vendidos. No obstante y a pesar del folclore elaborado en años posteriores, Apple no fue la sensación de la feria. Jim Warren, el organizador, afirmó: «No tuve la impresión de que Apple fuera el expositor más potente». Byte dedicó un reportaje al acontecimiento y ni siquiera mencionó a Apple.

Wozniak, que se quedó estupefacto al saber que la presencia en la feria costaba cinco mil dólares, se divirtió dando los últimos toques a una broma que llevaba varias semanas planeando con Wigginton. Había inventado un anuncio para promocionar un ordenador nuevo llamado Zaltair, híbrido del Altair, y un nuevo procesador, el Z-80. Describía el ordenador en términos entusiastas y ofrecía condiciones de venta especiales para quienes ya poseyeran un Altair. Para mantener el secreto recurrió a un amigo e imprimió los panfletos en Los Ángeles. Una mañana en que todos los demás se encontraban en el expositor, se dedicó a repartirlos a escondidas por toda la feria. Los anuncios, de color lima, describían el ordenador en términos excesivos pero convincentes, y no dejaba lugar a dudas de que se trataba de la computadora ideal:

Imagine la máquina de sus sueños. Imagine que tiene aquí y hoy el ordenador más sorprendente del siglo. Imagine el rendimiento mejorado del Z-80. Imagine el BAZIC en ROM, el lenguaje más completo y potente jamás desarrollado. Imagine todos los vídeos que quiera. Imagine texto en movimiento: 16 líneas de 64 caracteres. Imagine los gráficos en color más vistosos. Imagine un puerto para casete a la espectacular velocidad de 1.200 baudios. Imagine un sistema E/S sin parangón con compatibilidad cien por cien Altair-100 y Zaltair-150. Imagine un mueble exquisitamente diseñado que no desentonara en ninguna casa. Imagine cuánto podrá divertirse. Imagine el Zaltair, disponible en MITS, la empresa donde nacieron los microordenadores.

Los panfletos describían además el lenguaje de programación BAZIC: «Un ordenador sin software es como un coche sin ruedas, un tocadiscos sin discos o un banjo sin cuerdas. Lo mejor del BAZIC es su capacidad para definir su propio lenguaje […] característica a la que llamamos personalidad. MR»; y mostraban una flamante fotografía del hardware: «Antes de fabricar este bebé, nos pensamos muy bien lo que queríamos. Dos años de investigación y desarrollo exhaustivos por parte de la empresa de microordenadores número UNO tenían que dar resultado y lo han dado. El sueño de cualquier ingeniero informático: todos los componentes electrónicos integrados en una sola tarjeta. Hasta la placa base, de dieciocho ranuras. Menuda placa base».

Ilustrado con el logotipo de la empresa y con un cupón que ofrecía condiciones de compra especiales a los propietarios de un Altair, a los directivos de MITS el asunto no les pareció tan gracioso. Se dedicaron a estampar frenéticamente FRAUDE y NO ES REAL en todos los panfletos que encontraban. Por último y a pesar de los cuatrocientos dólares que le había costado la broma, Wozniak empezó a ponerse nervioso y, temiendo que MITS tuviera que hacer frente a la devolución de miles de ordenadores, ayudado por sus cómplices tiró cajas enteras de panfletos por los huecos de las escaleras.

Jobs encontró uno de aquellos panfletos y repasó las características de aquel nuevo y sorprendente competidor, que Wozniak comparaba en una tabla con otros ordenadores como el Sol, el IMSAI y el Apple, bajo el encabezado «La seña de identidad de un ordenador es su rendimiento». Wozniak y Wigginton, que no se aguantaban la risa, desaparecieron por una puerta lateral y Jobs se quedó en el stand murmurando: «¡Oh, Dios mío! Esto suena genial». Luego, tras estudiar la tabla con mayor detenimiento comprobó que el Apple II aparecía en tercer lugar tras el Zaltair y el Altair 8800-b, y con inmenso alivio, suspiró: «¡Eh, mirad! No salimos tan mal parados».

14. Cuestión de especificaciones

La espuma de la ola de un éxito se confecciona a base de fachadas, gestos e ilusiones. En la Feria del Ordenador de la Costa Oeste de 1977, Apple Computer Company dio la impresión de ser mucho mayor que la pequeña empresa que se había mudado del garaje de los Jobs a un edificio de oficinas del número 20863 del Steves Creek Boulevard de Cupertino. La oficina E-3 era más pequeña que una casa adosada y se encontraba a kilómetro y medio de los domicilios de los Jobs y los Wozniak. Estaba separada del instituto Homestead por la Interestatal 280 y a un tiro de piedra del cruce donde los silos color barro de Cali Brothers sobrevivían acorralados por parcelas y almacenes. De vecinas tenía una oficina de ventas de Sony, una agencia de empleo, una clínica de adelgazamiento y una asociación de profesores. Un tabique de yeso laminado dividía en dos el cuartel general alquilado de Apple y separaba la media docena de mesas de trabajo del laboratorio de la zona de montaje. En ese atestado lugar situado a unos ochenta metros del restaurante Good Earth, los fundadores de Apple y sus empleados abandonaron lo cósmico para concentrarse en lo terrenal.

A lo largo de casi un año, los hombres de Cupertino se dedicaron a perfilar y supervisar las funciones corporales de Apple. Levantaban la empresa de cero, así que tenían que prestar atención a detalles y procedimientos con los que jamás se habían topado o siempre habían dado por hechos. Para contar con un marco de trabajo sólido, los tres primeros meses de 1977, Markkula se concentró en la elaboración de un plan de negocio.

Pidió consejo a John Hall, gestor de grupos de Syntex, compañía farmacéutica de Palo Alto, a quien había conocido por casualidad. Tras coincidir en un par de fiestas —compartían algunos amigos— habían vuelto a encontrarse practicando el esquí en las sierras de California. Markkula estaba al corriente de que Hall había colaborado en los planes de negocio de otras jóvenes empresas y le pidió que hiciera lo mismo por Apple. Hall solicitó a Syntex dos semanas de vacaciones y mantuvo largas reuniones con los socios de Apple en las cafeterías y restaurantes más cercanos a la empresa: el Good Earth y Mike’s Hero Sandwiches. Scott ayudó a Hall a presupuestar materiales y costes de fabricación, Jobs aportó los detalles de los contratos con los proveedores, y Wozniak y Holt dieron consejos sobre cuestiones técnicas.

Para la estrategia de marketing a largo plazo, Hall y Markkula frotaron una bola de cristal y decidieron que el Apple II se vendería en tres fases. Pensaban que lo comprarían aficionados a la informática y profesionales —médicos, odontólogos, abogados— con debilidad por aparatos electrónicos como, por ejemplo, calculadoras programables. Se plantearon también desarrollar el Apple como centro de control del hogar para automatizar la apertura y cierre de la puerta del garaje o el riego por aspersión. «Teníamos la sensación de que necesitábamos tres principios para un plan de negocio —recordaría Hall pasados los años—, pero ni Markkula ni yo creíamos en el plan de negocio. Desde un punto de vista estratégico, nos parecía débil». El escepticismo de Hall era tan grande que cuando Markkula le preguntó si quería ser vicepresidente financiero de Apple, rechazó la oferta: «No podía permitirme el lujo de unirme a una empresa de locos como Apple». Pese a todo, preguntó a Markkula si podían pagarle en acciones de la compañía. Markkula puso reparos y Hall aceptó un cheque de cuatro mil dólares.

A medida que el plan de negocio iba cobrando forma, Scott recurría a la ayuda de rostros familiares. La primera recepcionista, secretaria y factótum general de Apple fue Sherry Livingston, mujer animada y brillante que ya había trabajado para Scott en National Semiconductor. Insegura con respecto al futuro de Apple, Sherry aceptó trabajar para la empresa cuando Markkula le enseñó un cajón lleno a rebosar de pedidos. Gene Carter, que fue jefe de Scott en Fairchild por un tiempo, estaba buscando empleo y se convirtió en jefe de ventas y distribución. Cuando Scott creyó llegado el momento de que alguien se ocupara de los libros, pensó en Gary Martin, contable alegre y aficionado a los chismes que también había trabajado para él en National. Martin vio el Apple II y pensó: «¿Quién demonios va a querer comprar un trasto así? Scott me dio tanta lástima que lo invité a comer». Finalmente, al saber que su jefe en National no pensaba abandonar la nueva empresa, decidió trabajar un mes a prueba.

Otros se presentaron por su cuenta. El tímido Wendell Sander, curiosa combinación de ingeniero y sabueso, sintió gran curiosidad por Apple tras añadir algunos chips de memoria a su propio diseño del Apple I. Inventó un programa basado en Star Trek para que sus hijos se divirtieran, se lo mostró a Jobs cuando la empresa no había salido del garaje y, al cabo de trece años en Fairchild, decidió apostar por su gran pasión. «Si hubieran fracasado, habría conseguido otro trabajo al día siguiente. Aparte de la posibilidad de que mi ego acabara magullado, el riesgo no era grande. Mi trayectoria profesional no se habría resentido». Jim Martindale, compañero de Jobs en Atari, fue contratado para supervisar la producción, y Don Bruener, compañero de instituto de Randy Wigginton, se unió a la empresa para trabajar como técnico a tiempo parcial. Dan Kottke, el amigo de la universidad de Jobs, se graduó y se convirtió en el duodécimo empleado de Apple, y Elmer Baum empezó a trabajar en la fase final del montaje. La decisión de sumarse al proyecto de Apple no les pareció arriesgada a casi ninguno de ellos. Al contrario, todos tenían la sensación de que más arriesgado era quedarse donde estaban sin mover un dedo.

A medida que, a lo largo de la primavera y el verano de 1977, se iban incorporando, los recién llegados se encontraban con una empresa pequeña que dependía de ciertos compromisos públicos y visibles. En el número del 16 de febrero de 1977 del boletín del Homebrew Club aparecía un anuncio que prometía la salida al mercado del Apple II para el 30 de abril a más tardar. Por su parte, Markkula había decidido que Apple podría ahorrarse muchas molestias si ofrecía a los propietarios de un Apple I la posibilidad de elegir entre devolverles el dinero o sustituir su ordenador por un Apple II. Con la edad, o, al menos, con lo que en Silicon Valley consideraban cierta edad, Apple adquirió cierto rigor. Mezclar veteranía y juventud era difícil, pero la combinación podía resultar muy afortunada: la experiencia contribuiría a templar los ánimos y a insuflar cierta disciplina; la inocencia cuestionaría inevitablemente toda convención y autoridad.

Wozniak, Jobs, Holt, Markkula y Scott seguían con atención los asuntos técnicos y, en general, comprendían las dimensiones y consecuencias de los problemas eléctricos que pudieran surgir. Pero entre ellos también había disensiones importantes. En realidad, los cinco tenían temperamentos muy diferentes. Un guionista de Hollywood los habría llamado el Apasionado, el Inconformista, el Reparador, el Pacificador y el Encargado. Al principio no compartían la experiencia que da superar errores y capear el temporal. Holt tenía la impresión de que «no había mucha confianza. El problema no era que no confiásemos en la honradez de los demás; no confiábamos en su juicio. Podría decirse que la confianza estaba al setenta por ciento. Éramos una empresa, no un negocio familiar».

Entre Scott y Jobs predominaba la irritación. Como encargado de la empresa y guardián custodio de sus asuntos internos, Scott era la primera autoridad inflexible con quien Jobs se había topado. Cuando Scott se convirtió en presidente ejecutivo, Jobs se dio cuenta de que le imponían unos límites. Además, ambos abordaban la vida desde perspectivas distintas. Scott daba más valor a la experiencia que al ingenio; Jobs estaba convencido de que una correcta aplicación de la inteligencia podía resolver la mayoría de los problemas. Scott admiraba el optimismo de Jobs, su empuje y vitalidad, y poco a poco aprendió a valorar su sentido del estilo. Al mismo tiempo, sin embargo, opinaba: «Jobs no puede dirigir nada. No sabe cómo manejar a las personas. Cuando consigues que algo se ponga en marcha, él levanta el oleaje. Le gusta revolotear como un picaflor, a cien kilómetros por hora. Tiene que tranquilizarse». Siempre que podía, le cortaba las alas. Una de las primeras tareas mecánicas provocó el enfrentamiento. Scott asignó un número oficial de empleado para llevarlo en unas tarjetas de identificación plastificadas. Como, en su opinión, el ordenador era la razón de ser de la empresa, dio a Wozniak el número uno, a Jobs el dos, a Markkula el tres, a Bill Fernandez el cuatro, a Frederick Holt el cinco, a Randy Wigginton el seis, se reservó el número siete, y dio a Chris Espinosa el número ocho. El reparto pareció bien a todo el mundo menos a Jobs.

—¿Soy el número uno? —le preguntó a Scott.

—No. El número uno es Woz. Tú eres el número dos.

—Quiero ser el número uno —insistió Jobs—. ¿Puedo ser el número cero? Woz puede ser el número uno. Yo quiero ser el número cero.

Número Cero y Número Siete tampoco se ponían de acuerdo sobre el trabajo diario. Wigginton observaba a cierta distancia. «Jobs tenía ideas propias sobre la forma de hacer las cosas y Scotty defendía que lo mejor era hacerlas correctamente, y, naturalmente, no coincidía con Jobs. Las discusiones eran inevitables». No estaban de acuerdo en la manera de trasladar los materiales de una sección a otra, ni en dónde había que colocar las mesas, ni en qué color debían tener los bancos del laboratorio. Jobs quería que fuesen blancos porque así facilitaría el trabajo de técnicos e ingenieros. Scott los quería grises porque sabía que eran más baratos y fáciles de encontrar. Gary Martin, el contable, fue testigo de otra disputa poco después de incorporarse a Apple. «Se enfrascaron en una acalorada discusión sobre quién debía firmar unas órdenes de compra. Jobs decía: “He llegado aquí antes que tú. Yo las firmaré”. Scotty respondía: “Soy yo quien tengo que firmarlas”, y amenazaba con marcharse».

En momentos de poco trabajo, Jobs se ocupaba de las compras y de parte de las instalaciones y continuaba defendiendo la calidad. Cuando un vendedor de IBM le entregó una máquina de escribir Selectric azul en lugar de la de color neutro que había pedido, montó en cólera. Cuando la compañía de teléfonos no instaló los terminales de color marfil que había encargado, se quejó hasta que los cambiaron. Y cuando organizaba los horarios de entrega y las condiciones de pago, humilló a muchos proveedores. Entretanto, Gary Martin lo observaba: «Se portaba con ellos de forma asquerosa. Quería conseguirlo todo al menor precio posible. Los llamaba por teléfono y los increpaba: “Eso no es suficiente. Será mejor que afiles el lápiz”. Los demás le decíamos: “¿Cómo puedes tratar así a otro ser humano?”».

En el resto de la empresa se estableció una división natural entre los técnicos de más edad, y mayor experiencia en los dolores de cabeza del proceso de fabricación, y los más jóvenes, impacientes por poner en marcha un prototipo y ansiosos por dejar para otros la aburrida tarea de su acabado. Un programador recordaba: «No teníamos miedo. Cualquiera podía llamarte imbécil. Nadie daba por supuesto que lo estábamos haciendo bien. Había que demostrarlo». Wozniak tenía fama de dejar las cosas a medias, sobre todo al llegar a la última fase del proceso. Para él y para algunos de sus cómplices más jóvenes, la diferencia entre un prototipo con los cables colgando y una máquina terminada era cuestión de matiz. Sostenían que cualquiera con un poquito de talento era capaz de reparar un ordenador un poquito fallón.

Por su parte, Holt era como una gallina clueca, mandón y quisquilloso hasta estar seguro de que todo funcionaba como debía, y era consciente de lo mucho que costaría levantar la empresa. Insistía en que todo tenía que estar bien «por si acaso» y fue él quien acompañó a Jobs a Atari en busca de algunos moduladores, pequeños dispositivos que servían para conectar el ordenador a un televisor. También fue él quien puso un osciloscopio al ordenador para comprobar las señales que pasaban del microprocesador y los chips de memoria al reproductor de casetes. Además, era él quien, cuando Wozniak soñaba con una nueva propuesta, insistía en que se explicara, hiciera una demostración y dibujara los diagramas. Y fue él quien confesó: «Apenas confiaba en el juicio de Woz». Sólo que, además, sabía cómo llegar a su corazón: «La única forma de conseguir que trabajara en algo era actuar como si fueras su público o conseguirle uno».

Entretanto, Markkula y Scott presionaban a su manera a técnicos y programadores. Cuando, llevados por su juventud, éstos demostraban interés por hilvanar apresuradamente programas breves para ilustrar la potencia del ordenador, Markkula insistía en que crearan programas útiles para el cliente. Para demostrar su compromiso, terminó parte de las tareas más tediosas de un programa para llevar la contabilidad de los cheques. Además, aportaba un estilo más tranquilo. En cierta ocasión en que Wozniak trabajaba en un sistema de puntuación para el Breakout y quería que «GILIPOLLESCO» fuera el calificativo de los peores resultados, Markkula lo convenció de que era mejor un término un poquito menos grosero. Cuando los primeros ordenadores estaban listos para empaquetar, Scott obligó a los más jóvenes a elaborar una versión resumida del BASIC para que los Apple se vendieran acompañados de un lenguaje de programación.

Scott tampoco tenía ideas demasiado sentimentales sobre producción y financiación. Le disgustaba la fabricación automatizada y las caras pruebas de maquinaria. Además había tomado la determinación de que personas ajenas a la empresa contribuyesen a su crecimiento y se responsabilizasen también de los molestos altibajos del negocio. Sus ideas acerca de la expansión de la compañía eran como las de Wozniak a propósito de los chips. Ambos buscaban productividad. Scott quería una empresa capaz de sacar adelante la mayor cantidad de trabajo posible con el menor número de trabajadores posible. «Nuestro negocio —decía— era el diseño, la educación y el marketing. A mi juicio, Apple debía trabajar lo menos posible y permitir que los demás crecieran más deprisa. Que las subcontratas lidiaran con los problemas». Scott había suscrito un compromiso inviolable: permitir que otros fabricaran todo lo que Apple no pudiera producir más barato. Además, tenía la impresión de que un negocio en rápida expansión no tenía tiempo de desarrollar la técnica y destreza necesarias para elaborar componentes fiables. Era más sencillo, por ejemplo, que los circuitos impresos de los proveedores pasaran más pruebas de calidad que contemplar un aumento de mano de obra y dedicar tiempo a dominar las técnicas de producción.

Así que, para colaborar en el montaje de las placas, Scott contrató a Hildy Licht, madre de Los Altos y esposa de un conocido de Wozniak del Homebrew Club. Licht había organizado una industria doméstica. Le llegaban las piezas a su casa y las distribuía entre montadores repartidos por todo el vecindario. Luego comprobaba el acabado y llevaba las placas a Apple en el maletero de su ranchera. Era flexible, revisaba las placas y podía trabajar de noche. Scott también buscó la ayuda de una compañía más grande especializada en la producción de circuitos impresos al por mayor. El cometido de Hildy y esta empresa era descargar de tareas laboriosas y pesadas a las pequeñas compañías.

Scott mantenía también una estrecha vigilancia de la caja de Apple. Concertó con el Bank of America un sistema de nóminas gracias al cual la empresa evitaba labores pesadas como la retención de impuestos, las deducciones de la seguridad social y la emisión de los cheques de la paga. Junto con Gary Martin, que hacía las veces de puño de hierro fiscal, Scott llevaba un estrecho seguimiento de los componentes más caros, como los chips de memoria de 16K. Ambos consiguieron un acuerdo para pagar los chips a cuarenta días y los teclados a sesenta, mientras que a los clientes procuraban cobrarles antes de treinta días. Martin estaba muy atento: «Mi trabajo consistía en recaudar dinero de los clientes antes de tener que pagar a los proveedores. Atábamos en corto a nuestros clientes». Martin, que había sido empleado de una empresa de fletes que se arruinó cuando sus cuentas pendientes de cobro dejaron de ser realidad para convertirse en ficción, también defendía una actitud conservadora. Su impulso natural y la necesidad de investir a Apple del sello de la respetabilidad lo llevaron a echar mano de una de las empresas de auditoría más grandes de Estados Unidos. Al igual que otras auditoras de Silicon Valley, Arthur Young ofrecía un descuento sobre el precio de coste de su primer año de trabajo. Apple y sus contables también aprovecharon todas las ventajas que ofrecía el Tío Sam. Con la decisión de que el primer año fiscal de la empresa concluyera el 30 de septiembre de 1977, consiguieron de la Administración un préstamo efectivo y sin intereses de quince meses por los impuestos del último trimestre, que siempre fue el de mayor recaudación en el sector del consumo.

Tras observar cómo trabajaba el presidente ejecutivo de Apple, Wigginton se dio cuenta de que «su lema era: “Hagamos dinero. Que algo salga por esa puerta”». A Scott no le importaba mancharse las manos. Muchas veces entraba alegremente en la zona de montaje y ayudaba a embalar los ordenadores, y muchas veces, cuando las cajas estaban listas, las llevaba en el maletero de su coche hasta la oficina de correos más próxima. Cuando había que grabar casetes, también se encargaba. Y siempre que la producción superaba los pedidos, apilaba cajas de circuitos impresos detrás de la mesa de Markkula, para que se diera por aludido.

Cuando resultó evidente que la idea de Jobs de añadir un inmaculado manual de instrucciones a los ordenadores causaría un gran retraso, Scott empezó a recopilar su propio manual. Desde el principio había defendido la distribución de hojas de datos, así que el primer manual de Apple contenía listados de códigos y las instrucciones para conectar el ordenador. Lo imprimían en una fotocopiadora de un centro comercial cercano y lo encuadernaban en carpetillas que compraban en una papelería de la franquicia McWhirter’s de Cupertino. Unos meses después, Scott terminó un manual un poco más elaborado que Sherry Livingston pasó a máquina. Años más tarde, Wozniak diría: «Tomamos la decisión de incluir tanto como pudiéramos porque no teníamos mucho». A los entusiastas que no encontraron respuesta en ninguno de los dos manuales y llamaron a la empresa demostrando interés, se les envió un grueso paquete de listados y procedimientos al que llamaban Wozpack, porque lo habían recopilado ante la insistencia de Wozniak en que los propietarios de un Apple debían contar con el mismo tipo de información que él tuvo cuando investigaba el funcionamiento de los microordenadores. Que los envíos fueron precipitados resultaba patente en la opaca explicación que acompañaba a una demostración del programa Star Trek. Contenía una sola línea de comandos: cOO. FFR. LOAD. RUN.

Poco a poco, a medida que transcurría 1977, la sensación de comunidad empezó a crecer. Ciertamente, a ello contribuía el temor, que actuaba como potente argamasa social, que suscitó la posibilidad del cierre de la empresa cinco meses después de la presentación oficial del Apple II. La subcontrata que había entregado carcasas poco satisfactorias para la Feria del Ordenador de la Costa Oeste no había mejorado su producto. Parte del problema residía en la decisión de Jobs de apostar por un proceso de producción más rápido y económico, pero de la mayor parte eran responsables los operarios que fabricaban las carcasas y que, según la cáustica opinión de Holt, no eran más que «una panda de fontaneros». Las tapas se combaban y la que valía para una carcasa no valía para otra. La pintura se desconchaba.

En septiembre de 1977, la máquina de estampación se averió y los clientes que ya habían efectuado su pedido empezaban a impacientarse. Apple estaba a unos centímetros de adquirir fama de no cumplir sus compromisos. Las placas de circuitos impresos empezaban a acumularse, los proveedores exigían el plazo de pago habitual y el fino colchón de efectivo de Apple empezaba a adelgazar. Sin nueva maquinaria, se habría quedado sin ingresos tres meses. Algunos rumores afirmaban que Apple estaba a punto de cerrar y Holt retrasó la contratación de Cliff y Dick Huston, fraterna combinación de ingeniero y programador, hasta estar seguro de poder pagar sus nóminas. «Estuvimos entre la vida y la muerte —recordaría Scott—. Teníamos un buen producto pero no podíamos venderlo». Jobs viajó a la región del Pacífico Noroeste para visitar Tempress, firma especializada en moldes para clientes como Hewlett-Packard. Concertó una cita con Bob Reutimann, uno de los vicepresidentes de Tempress, y le explicó sus dificultades. «Me dije —contaría Reutimann años después—: “¿Sabrá este chico lo que se trae entre manos?”. No sabía si aceptar el proyecto. Me daba cierto miedo. Pensé: “Otro muchacho con la cabeza llena de pájaros”.» Pero la vitalidad y entusiasmo de Jobs rindieron sus frutos, y también su oferta de abonar mil dólares por cada semana que Apple contara con el nuevo molde antes de lo previsto. A finales de 1977 llegó el primero.

A medida que convivían y se acostumbraban a las debilidades de los demás, los fundadores y gestores de Apple iban ganando en confianza. Esa confianza estaba basada en el conocimiento de los defectos de los compañeros y en comprender que tenían virtudes complementarias. Pronto se demostró que las previsiones de ventas de Markkula eran pesimistas, y también resultó evidente que no volvería a su dorado retiro. Jobs había escogido una técnica de fabricación de la carcasa errónea, a Wozniak siempre le costaba terminar los diseños, Scott demostraba falta de interés por la estética, y Holt tenía la mala costumbre de sacarle faltas a todo. Todos estos detalles revelaban debilidades particulares.

La mezcla de caracteres y temperamentos se hacía patente en discusiones sobre detalles relevantes como el sistema utilizado para numerar piezas y componentes. A propósito de este asunto todos tenían ideas propias, sobre todo porque un sistema mal diseñado podía causar enormes complicaciones. «A la hora de lidiar con un tema importante del que no sabes todas las respuestas —observó Scott—, es muy fácil abordarlo desde un punto de vista más sencillo y que todo el mundo quiera hincarle el diente». Jobs, por ejemplo, ideó su propio sistema, un método fonético según el cual un tornillo con cabeza Phillips 632, por ejemplo, se denominaba «PH 632». La idea era encantadora, pero sin flexibilidad para incorporar peculiaridades como la longitud de los tornillos y sus materiales: acero inoxidable, óxido negro o nailon.

Jerry Mannock, el diseñador de la carcasa, sugirió la adopción de un sistema parecido al de Hewlett-Packard. Alguien quería copiar el método de Atari, algunos pretendían numerar las partes del ordenador de fuera hacia dentro, otros consideraban que era más natural hacerlo al contrario. Finalmente, Holt redactó un documento de cinco páginas que detallaba una fórmula basada en siete dígitos para dividir las piezas y componentes en categorías como, por ejemplo, tuercas, arandelas o semiconductores de encargo. Se convirtió en artículo de fe. «Si un número de serie no llevaba asociada una especificación técnica, no era un número de serie. Y podíamos mandarlo al infierno».

Empezaron a tolerar rarezas y peculiaridades del carácter y resolvieron pequeñas confusiones mecánicas. Al principio, algunas personas llamaban preguntando por Mike sin tener claro si querían hablar con Markkula o con Scott. A partir de determinado momento, el segundo se convirtió en Scotty. Cuando una impresora de líneas defectuosa se averiaba, todos sabían quién guardaba el tarro de vaselina que utilizaban para engrasarla. Quien más y quien menos aprendió a soportar el vicio del tabaco de Holt, los agudos silbidos de Bill Fernandez y sus ocasionales vacaciones por cumplir con el credo Bahai. Evitaban el temperamental automóvil de Jobs y sus quejas porque en la primera fiesta de Navidad de Apple no se sirvió comida vegetariana. Por su parte, a Scott le encantó conocer la receta personal de Jobs para aliviar la fatiga: meter los pies en la cisterna del retrete.

Vivir en aquella pecera reportaba una gratificación inmediata. La mayoría de los empleados oían o veían lo que estaba sucediendo. Cuando alguien entraba en el local del Steves Creek Boulevard y sacaba mil doscientos dólares para comprar un ordenador nuevo, los adolescentes de Apple casi no podían creer lo que estaban viendo. Sherry Livingston tenía la impresión de que eran «como un pulpo. Todo el mundo hacía un poco de todo. Era como si no hubiera presidentes y vicepresidentes, como si todos fuéramos iguales». La jornada de trabajo solía comenzar a las ocho de la mañana y se prolongaba hasta última hora de la tarde, con descansos para comer unos sándwiches. Muchos de los veintitantos empleados trabajaban parte o todo el fin de semana. Gary Martin, por ejemplo, se dejaba caer por la oficina los domingos para revisar el correo en busca de cheques. Don Bruener, que ayudaba a reparar las placas de circuitos impresos problemáticos, disfrutaba con la naturaleza impredecible de aquel trabajo. «Todos los días había algo distinto que hacer y, como todo era nuevo, no existía la rutina». Cuando completaban un programa demostrativo o resolvían algún fallo, todo el equipo supervisaba los avances. Wigginton recordaba que «se armaba un gran barullo y todo el mundo se emocionaba». Scott, a quien la falta de una burocracia formal agradaba especialmente, explicó: «No había tiempo para el papeleo, estábamos demasiado ocupados. Había que correr sólo para mantenerse al día». Que nadie conociera la empresa también reforzaba los vínculos. También motivó algún que otro sonrojo. Fue el caso de Don Bruener: «Les conté a mis amigos que trabajaba para una empresa pequeña llamada Apple y se echaron a reír».

Estaban también las divertidas singularidades de los visitantes habituales. Uno de los más frecuentes era John Draper, que acababa de cumplir condena por pirateo telefónico en una cárcel de mínima seguridad de Lompoc, California. En Apple no tardó en llegar a un acuerdo informal con Wozniak para diseñar una placa de circuitos impresos que introducir en una de las ranuras de expansión del ordenador para que pudiera marcar números telefónicos de forma automática. La llamaron The Charlie Board y podía reproducir tonos de llamada y funcionar toda la noche escaneando números de teléfono gratuitos que hacía corresponder con números codificados de clientes. Luego, esos números se podían utilizar para cobrar las llamadas. Después imprimían el resultado de esta laboriosa tarea. «Habría podido ser uno de los productos más grandiosos de todos los tiempos», decía Wozniak, y, sin el menor remordimiento, programó un Apple para que marcara el número de teléfono de un amigo. Aunque Wozniak ayudó a modificar el diseño, Markkula, Scott y Jobs no querían tener nada que ver con Draper, quien diría: «Que yo estuviera por allí les daba miedo. Estaban paranoicos». Y con razón. Draper se llevó un Apple y una placa de extensión a Pennsylvania y lo arrestaron. En el juicio se declaró culpable de robo de llamadas telefónicas por valor de cincuenta mil dólares y volvió a cumplir condena.

Aquel modesto y práctico escenario formaba el telón de fondo de una empresa que cubría parte de las necesidades emocionales de algunos de sus empleados. Para los adolescentes no había mayor atractivo que el ordenador. Randy Wigginton, que se dedicaba sobre todo al software con Wozniak, sacaba tiempo de madrugada como tantos técnicos jóvenes. Trabajaba entre las tres de la noche y las siete de la mañana, desaparecía para ir a clase y echar una siesta, y volvía a Apple por la tarde. «A mis padres, mi vida no los volvía locos precisamente, pero es que habían iniciado el proceso de separación. Se puede decir que Apple sustituyó a mi familia». Terminó el instituto en junio de 1977, con un año de antelación, y todos los empleados de la empresa se cogieron la tarde libre para asistir a su graduación y darle un cheque-regalo de cincuenta dólares.

Entretanto, Chris Espinosa faltó a algunas clases en el Homestead y se graduó con una nota media que apenas le permitía ingresar en una universidad decente. Abandonó el reparto de periódicos —le daban un céntimo por ejemplar— y pasó a ganar tres dólares la hora a tiempo parcial en Apple. Tras una de sus primeras jornadas nocturnas completas con Wozniak, su madre (que más tarde también fue empleada de Apple) le prohibió volver al trabajo por un tiempo. No tardó en hacerlo y, después de ayudar a Mike Markkula a hacer demostraciones del ordenador en tiendas cercanas, tomó la firme decisión de que, en cuanto necesitara otro par de gafas, se las compraría sin montura, como las de su jefe.

Para Wozniak y Jobs, Apple también fue refugio de torbellinos personales. Wozniak, que o bien trabajaba en el ordenador de la empresa o bien lo hacía en otro que tenía en casa, apenas veía a su mujer. La pareja pasó por dos períodos de separación de prueba en los que Wozniak dormía en un sofá de la oficina. Más tarde, cuando la separación se convirtió en definitiva, él, para quien el divorcio era una mancha desgraciada, fue incapaz de trabajar hasta resolver asuntos críticos. «No quería darle acciones a mi mujer. Quería comprar mi divorcio». Pidió consejo a Markkula, que le recomendó a un abogado que redactó un convenio de divorcio por el que su mujer, con quien sólo había estado casado diecisiete meses, se quedaría con el quince por ciento de sus acciones de Apple. Alice se sintió condenada al ostracismo. «Le dijeron a Steve que no me llevara a casa de Mike Markkula cuando hablaran de negocios».

Jobs tenía sus propios problemas. En el verano de 1977, Dan Kottke, Nancy Rogers y él recorrieron Cupertino en busca de casa y les daba la risa floja al ver Ranchos Suburbio, nombre con el que bautizaron a algunas de ellas. Finalmente encontraron una de cuatro habitaciones de un ingeniero de Lockheed a unos quince minutos a pie de Apple. Era una Rancho Suburbio Special, con moqueta de color beige, ventanas de aluminio y cocina eléctrica. Jobs colocó sus pertenencias, que se reducían a un colchón y un cojín de meditación, en el dormitorio principal, mientras Kottke ponía en el salón un colchón de espuma que colocó junto a un viejo piano. No era una existencia del todo convencional. Kottke llenó un cuarto pequeño de trocitos de gomaespuma hasta la altura de la rodilla y dejaba que los niños del barrio entraran a dar brincos.

Nancy Rogers no se sentía del todo cómoda. «Yo era realmente insegura, y los chicos de poco más de veinte años no se portan muy bien con las mujeres. Necesitaban demostrar su valía. Me daba miedo salir. No tenía dinero suficiente. Dejé de pintar». Nancy se aficionó a llamar a Jobs a la oficina y a pedirle que volviera a casa a reparar enchufes rotos. Tiraba platos a sus compañeros de casa y los libros de las estanterías, garabateó obscenidades con una barra de carbón en las paredes del dormitorio de Jobs y en cierta ocasión dio un portazo tan fuerte que hizo un agujero en la pared. Se quedó embarazada, empezó a trabajar en Apple —donde colaboraba en el montaje—, rechazó la oferta de Holt de aprender a bocetar y, finalmente, dejó la empresa y la casa. «A Steve le daba igual que estuviera embarazada. Tuve que alejarme de él, de Apple y de la opinión de los demás».

Para Jobs fue una época difícil. En medio de una montaña rusa emocional, Holt se ocupó de él: «Unas veces me sentía como su padre y otras, como su hermano». Jobs, que siempre había buscado algún sucedáneo de hermano mayor, empezaba a comprender que no tenía por qué imitar la conducta de otra persona. «Veía a Mike Scott y a Mike Markkula y no quería ser como ellos, pero ambos tenían facetas que admiraba mucho». Empezaba a entender la diferencia de magnitud entre montar un ordenador en un garaje y levantar una empresa aunque fuera pequeña. Lo desconcertaba que el comportamiento de una docena de personas (y mucho menos el de un centenar) no fuera predecible, y, para alguien que siempre había demandado lo mejor, tal imperfección resultaba difícil de digerir.

Además, Jobs empezaba a acostumbrarse a la idea de que ni un ordenador ni un programa informático podían estar terminados en unas cuantas semanas y que los progresos no se podían medir con facilidad. Al igual que gestores de otras compañías cuyo futuro dependía del poder para domesticar a la tecnología, se daba cuenta de que esos progresos eran invisibles hasta que no se conseguía que los resultados estuvieran encima de la mesa. Cuando Wozniak redactó una versión con números de punto flotante del BASIC, la tensión podía mascarse. «Steve no tenía ni idea de lo que significaba redactar un código de ese tipo. Cuando algo le parecía mal, lo cambiaba. Siempre quería intervenir e introducir cambios».

Intervino, y muchísimo. Siempre fue la locomotora de la empresa y su personalidad más descollante. Empezó a añadir ceros a las cifras de ventas cuando otros aún pensaban en centenas, y a hablar de millones antes de que sus compañeros imaginaran millares. Cuando Markkula pensaba que poner color a los logos de las casetes resultaba demasiado caro, Jobs se salió con la suya. Cuando Scott se llevó las manos a la cabeza ante la idea de vender los ordenadores con un año de garantía cuando lo normal en aquel entonces eran noventa días, Jobs estalló en lágrimas y hubo que tranquilizarlo con una práctica que llegaría a convertirse en costumbre: un paseo por el aparcamiento. Pero se salió con la suya. Cuando Gary Martin descubrió un cheque de veintisiete mil dólares que se había traspapelado, Scott quiso gastarlo en comprar un molde nuevo; Markkula, en contratar un anuncio en Scientific American, y Jobs, en ambas cosas. Y también se salió con la suya.

Las riñas y disputas entre Jobs y Scott se convirtieron en una constante tan habitual en la vida de Apple que llegaron a llamarlas «Las guerras de Scotty». Pero esas guerras se saldaban a veces con resultados inesperados. En su vigésimo tercer cumpleaños, Jobs se quedó de piedra al encontrar en su silla una corona funeraria hecha con rosas blancas. Llevaba una tarjeta anónima con el mensaje: R.I.P. PENSANDO EN TI. Jobs tardó algún tiempo en descubrir que el perpetrador era Scott, que adquirió la costumbre de usar una rosa blanca como sello personal.

Entre los volcanes gemelos se erigía Markkula. Trataba a Jobs como un tío a su sobrino favorito, pero permitía que Scott lo manejase. Para Scott y para Jobs era mucho más fácil tomar decisiones difíciles que para Markkula, que era más moderado. Ayudado quizá por la tranquilidad de la vida familiar, Markkula era más cordial, puntual y educado. Evitaba atar su destino tan estrechamente a la empresa como Scott y Jobs. A medida que Apple iba creciendo, él iba delegando. «Si no funciona —no dejaba de repetir—, arréglalo». Y toleraba los fracasos. Jean Richardson, que se unió a Apple en 1978, contaba: «No quería bajar a la arena y resolver el problema imponiendo su autoridad. Quería que la gente resolviera las cosas por sí misma. Siempre decía: “Pues vais los dos y lo resolvéis”». Un programador dijo: «Me daba la impresión de que necesitaba gustar a los demás. Trabajaba de forma tan sutil que era imposible acusarlo de nada malo». Para otros era imperturbable y un optimista perenne, importantes cualidades en una posición en la que los directivos pasan la mayor parte de su tiempo lidiando con problemas. Trip Hawkings, director de marketing de Apple, recordaría: «Markkula absorbía las cosas como una esponja. Y te hacía parecer un unicornio en un prado».

En el momento en que los rasgos de cada uno se iban evidenciando, iniciaron un proyecto donde se mezclaban todas las tensiones del negocio. Era una repetición en miniatura del desarrollo del Apple II y combinaba avances tecnológicos con cierta inclinación por la inventiva y una presión infatigable. Se trataba de un interfaz que conectaba el ordenador con una unidad de disco en lugar de con un reproductor de casetes.

Las unidades de disco no eran nuevas. Los grandes ordenadores de la década de 1950 las usaban desde 1956, pero cuando la evolución de la electrónica desembocó en el microprocesador, esas unidades se fueron haciendo progresivamente más pequeñas. Cuando se utilizaron por primera vez en ordenadores de gran tamaño, el disco tenía más de medio metro de diámetro y se empotraba en un mueble del tamaño de un armario. Las unidades de disco se conectaban al ordenador mediante un dispositivo colocado en una caja grande llamada controlador. A pesar de ello, suponían una enorme ventaja frente a los rollos de cinta magnética que previamente se utilizaban para almacenar información. En lugar de esperar a que cientos de metros de cinta pasaran por un punto fijo, una pequeña «cabeza» flotante giraba sobre el disco a gran velocidad y leía los datos. En 1972, IBM anunció un nuevo avance en las unidades de disco al presentar un disco flexible poco mayor que una tarjeta postal y que rápidamente bautizaron con el nombre de floppy disk, sencillamente, «disco flexible». Las unidades de disco se redujeron hasta convertirse en cajas no mayores que un diccionario pequeño y el controlador pasó de tener el tamaño de un armario al de una placa de circuitos impresos. El floppy disk suponía un avance tecnológico tan grande que los publicistas de IBM no dudaron en compararlo con un avión jumbo volando varios kilómetros a un centímetro de altitud sin que las ruedas rozasen el suelo.

Las cintas de casete conectadas a un microordenador adolecían del mismo tipo de deficiencias que las cintas de magnetofón de los gigantescos primeros ordenadores. Eran tan lentas que cargar un lenguaje como el BASIC podía llevar diez minutos y encontrar datos era cuestión de suerte. Una unidad de disco, en cambio, podía encontrar información en unos segundos. Gary Kildall, fundador de Digital Research, empresa de software, escribió a Jobs para quejarse del interfaz de casete de Wozniak: «El subsistema de casete resulta particularmente frustrante. Utilizo dos reproductores distintos y ninguno de los dos es fiable. […] Debo considerar este subsistema de almacenamiento de seguridad de gama baja y más propio de aficionados».

En Apple todos tenían interés en añadir una unidad de disco al ordenador. Jobs visitó varias veces Shugart, una de las primeras empresas de Silicon Valley en fabricar unidades de disco. Imploraba a sus ejecutivos que trabajaran para Apple. Entretanto, Wozniak estudiaba los circuitos utilizados por los ingenieros de IBM que habían desarrollado un controlador de disco, y el ordenador de Northstar, empresa de Berkeley de reciente creación. Pero Wozniak no se puso a trabajar en serio hasta poco antes de las navidades de 1977. Su tendencia a retrasar el momento de empezar incomodaba a Scott, quien siempre estaba impaciente por vender, y diría: «Woz dejaba que un producto llegara al borde de la crisis y sólo entonces ponía manos a la obra. Era como si para crear necesitase la adrenalina de no llegar a tiempo». En efecto, en cuanto se puso a trabajar en el controlador de disco, Wozniak no paró hasta dejarlo terminado. Holt, que volvió a ejercer de tirano y guardián, pensaba: «Se concentraba tanto en el ordenador que casi se volvía loco». Jean Richardson tampoco le quitaba ojo. «Era un fantasma que llegaba y se iba a las horas más extrañas. Trabajaba toda la noche. Cuando yo llegaba por la mañana, él se iba. Parecía que no le importara comer ni dormir». Wozniak trabajó como un poseso un par de semanas. Lo acompañaron Wigginton, que inventaba programas para probar la unidad, y Holt, que lo acosó hasta convencerse de que el dispositivo funcionaba.

Cuando, a principios de 1978, presentaron la unidad en la Feria de Electrónica de Consumo y luego, en la Segunda Feria del Ordenador de la Costa Oeste, fue sometida a un escrutinio más minucioso, la reacción fue unánime. El controlador de la unidad empleaba muchos menos chips que los de la competencia. Wozniak afirma que de todos los dispositivos que ha ideado en su vida ése es su favorito. Técnicos de otras empresas lo aclamaron. Lee Felsenstein, que un año antes había mostrado tanto escepticismo por Jobs y Wozniak y su ordenador embutido en una caja de puros, se fijó en el controlador y, años más tarde, diría: «Casi se me cayeron los pantalones. Era un diseño muy inteligente. Pensé: “Será mejor que nos interpongamos en el camino de estos muchachos”». En Commodore, Chuck Peddle dirigía un equipo de diseño que también trabajaba en una unidad de disco, pero cayó derrotado a un metro de la meta. Pensaba en la propuesta de Wozniak en términos geopolíticos. Diría: «Transformó la industria por completo». Hasta la presentación de la unidad de disco, Apple, Commodore y Radio Shack trabajaban en problemas de fabricación propios de las fases iniciales y no existían grandes diferencias entre las tres. Además, Apple siempre tenía ordenadores en stock y cuando los proveedores visitaban Cupertino no les enseñaban la parte del edificio donde se apilaba el inventario. En cuando se anunció la unidad de disco, las cosas cambiaron.

Cuando el diseño estuvo terminado y Apple empezó a montar las unidades, Scott ejerció su implacable presión. Las unidades que llegaban de Shugart, una filial de Xerox Corporation y único proveedor de Apple, no eran fiables. Así que los técnicos del laboratorio plagiaban algunas piezas para que funcionaran bien y poder cumplir con las exigencias de Scott, que insistía en vender unidades de disco aunque no hubiera habido tiempo de completar un manual exhaustivo. Las consecuencias de las presiones de Scott y la calidad del breve panfleto que acompañaba a las primeras unidades de disco se coligen de una carta de queja que un cliente del sur de California envió a Markkula: «Asquerosos bastardos. Me he comprado un Apple con floppy y en Los Ángeles o en San Diego nadie, y al decir nadie quiero decir nadie, sabe cómo usar este hijo de puta con archivos de acceso aleatorio. Me siento estafado. Todo el mundo habla de ese gran y maravilloso manual que aparecerá pronto??? ¡Mierda! ¡Mierda! ¡Mierda! Yo necesito este ordenador para mi empresa ahora y no el año que viene. Idos a la mierda. Ojalá se os muera el perro».

«El Star es una guarrería increíble», dijo Hertzfeld

En el tablón de anuncios del laboratorio del Mac estaba clavado un comentario sobre la forma de vida en una gran empresa. Era el punto de vista de un bromista sobre la creación de un ordenador y la burocracia en Apple. A la pregunta retórica «¿Cuántos empleados de Apple hacen falta para cambiar una bombilla?», el anónimo escéptico respondía:

Uno para rellenar el formulario de usuario por la bombilla fundida.

Otro para revisar las especificaciones del interfaz de usuario.

Otro para rediseñar la bombilla.

Otro para construir el prototipo.

Otro para aprobar el proyecto.

Otro para filtrar la noticia a la prensa.

Un área asociada para coordinar el proyecto.

Un director de proyecto.

Dos directores de marketing de producto.

Uno para redactar el plan de revisión del producto bombilla.

Otro para analizar la rentabilidad de la bombilla.

Otro para negociar el contrato del proveedor.

Siete para alpha-probar la bombilla.

Uno para revisar el sistema operativo de la bombilla.

Otro para obtener un certificado de la Comisión Federal de Comunicaciones.

Otro para escribir el manual.

Otro para traducirlo a idiomas extranjeros.

Otro para desarrollar el pack de ayuda del producto bombilla. Otro para el diseño gráfico.

Otro para diseñar el paquete.

Otro para escribir la hoja de datos.

Otro para escribir la demo de la bombilla automatizada.

Otro para registrar el producto bombilla.

Otro para redactar la petición de cambio.

Otro para hacer la previsión de uso.

Otro para introducir el número de serie en el ordenador.

Otro para hacer el pedido por cada bombilla.

Otro para auditar la bombilla.

Otro para distribuirla.

Otro para bombardear a los proveedores para que la revisen.

Otro para organizar la fiesta de presentación del producto.

Otro para convocar a la prensa.

Otro para explicar la bombilla a la comunidad financiera.

Otro para presentar la bombilla al departamento de ventas.

Otro para presentar la bombilla a los minoristas.

Otro para el servicio de trenes.

Y un técnico de guardia para cambiar la bombilla.

Algunos componentes del grupo del Mac revoloteaban en torno a un prototipo del Lisa. Andy Hertzfeld comentó algo mientras Michael Boich criticaba algunas características del ordenador.

—Yo no podía trabajar en Lisa —dijo sin dirigirse a nadie en particular—. Todo lo que allí se consigue es a base de comités y politiqueo. Lisa es lo mismo que ingeniería competente.

Boich y Hertzfeld observaban el funcionamiento del Lisa con el aire crítico de hombres acostumbrados a revisar válvulas y pistones. Boich apretó un botón del ratón.

—Qué fuente más fea —dijo Hertzfeld refiriéndose a la del menú—. He visto que tardan cinco minutos en confeccionar un menú.

—Tiembla mucho —dijo Boich con una sonrisa.

—Un menú no está para eso —insistió Hertzfeld mientras esperaba que un archivo apareciera en la pantalla—. Les queda mucho que hacer.

—Nosotros nunca tendremos esos problemas de funcionamiento —dijo Hertzfeld—, pero nuestros programas nunca serán tan grandes.

Bob Belleville, el director técnico, que observaba la escena desde la entrada de su cubículo, les advirtió.

—«Nunca» es una palabra con la que no me siento cómodo. —Añadió que los comentarios le recordaban a su época en Xerox, cuando unos compañeros que estaban desarrollando una impresora láser dijeron a propósito de un competidor: «Las especificaciones de nuestros productos son mucho mejores».

Boich continuó jugueteando con la computadora, miró a Hertzfeld y mencionó un Xerox que guardaba cierta similitud con el Lisa.

—Sigue siendo tan rápido como el Star.

—El Star es una guarrería increíble. Es un desastre. Es inútil —dijo Hertzfeld. Señaló el Lisa y comentó—: Para que veáis lo lento que es tendríais que abrir otra aplicación.

—Casi me da miedo hacerlo —dijo Boich sonriendo.

—Cuando funciona es el tributo a tres años de programación —dijo Hertzfeld.

15. Los mejores vendedores

Los guardianes custodios de Apple pronto aprendieron el arte de hacer amigos e influir en los demás. Markkula, que guio los primeros contactos de Apple con personas ajenas a la empresa, recurría a la misma técnica que Scott empleaba para gestionar los asuntos internos de la compañía: conseguía que otros ayudaran a Apple a crecer. Comprendía mejor que ninguno de sus compañeros la importancia de las apariencias. Su forma de insistir a Jobs en que mejorase su aspecto resume el tono de su estrategia: «Juzgas un libro —no dejaba de repetir a su joven socio— por la portada». Conocía el poder de las buenas comparaciones. Sabía, además, que era mejor colmar de atenciones a unos pocos que querer contentar a muchos. Comprendía que los inversores con reputación dan a un negocio un brillo difícil de adquirir por otro procedimiento y la agencia de publicidad Regis McKenna había demostrado que un reportaje en una revista era más barato y mucho más eficaz que un vistoso desplegable.

Apple era más producto de los rumores entre inversores y periodistas que una gran victoria del marketing. Apple, como se dice en la fea jerga del negocio, se concentraba en los creadores de opinión. Porque los socios de Apple tenían la impresión de que personas sin tiempo, ganas o ingenio para investigar el extraño ensamblaje que era el Apple II confiarían en el juicio de otras personas que ya eran ricas o tenían una ligera noción de ordenadores. Pero inversores y reporteros compartían al menos un rasgo: que los ricos y los escribas suelen ser como ovejas.

Markkula se enteró de que una alianza con un par de financieros experimentados valía mucho más que sus operaciones. Aunque había tenido un éxito considerable con sus propias inversiones, no sabía lo que era lidiar directamente con alguna de las 237 empresas que formaban el sector de los capitales de riesgo y que, a cambio de acciones, financiaban compañías de reciente creación. En principio, Markkula comprobó que Apple podía fabricar su propio ordenador antes de recurrir a las empresas de capitales de riesgo, sabiendo que conseguiría mejor precio por las acciones de la empresa si era capaz de demostrar que no necesitaba dinero desesperadamente. En el otoño de 1977, los problemas con la carcasa amenazaron con agotar la línea de crédito y no tuvo elección. En realidad, los beneficios que dejaban las ventas del ordenador apenas bastaban para que la empresa siguiera en funcionamiento. Apple tenía unas necesidades tan perentorias que Markkula y Scott aportaron casi doscientos mil dólares para estabilizar la situación hasta la conclusión de las negociaciones para obtener más capital.

Una vez más, Apple recurrió a rostros familiares. Hank Smith había trabajado con Markkula en Fairchild e Intel. Era un hombre lleno de energía de pelo rojizo y ondulado que había dejado Intel para trasladarse a Nueva York y ser socio de Venrock, empresa de capitales de riesgo de la familia Rockefeller. En la informal jerarquía de los fondos de riesgo, Venrock se situaba en los puestos más altos. Existía además la ventaja de que todavía no había financiado a ninguna empresa de microordenadores. Markkula se puso por primera vez en contacto con Smith en la primavera de 1977 y, durante varios meses, Venrock estuvo al corriente de los progresos de Apple. John Hall, que había ayudado a redactar el plan de negocio, llamó a Venrock y comentó las perspectivas de Apple con dos de los socios. Smith viajó a la Costa Oeste para visitar otras empresas relacionadas con Venrock e hizo todo lo posible por acercarse a la oficina de Apple en Cupertino. Venrock incorporaba a su negocio unas siete empresas nuevas al año, pero, aparte de la relación personal entre Markkula y Smith, no existían más vínculos. «De no ser porque yo conocía a Markkula, lo más probable es que nunca nos hubiéramos fijado en Apple», diría más tarde Hank Smith. Finalmente, en el otoño de 1977, Markkula, Scott y Jobs recibieron una invitación para conocer a los demás socios de Venrock y presentar perspectivas de futuro.

Aunque algunos habían considerado el plan de negocio anterior demasiado ambicioso, a pesar de sus problemas con la calidad de la carcasa, Apple había superado sus propias expectativas. La presentación en Venrock, sin embargo, no dejó entrever las dificultades que la habían precedido. Aunque Markkula había escrito un proyecto y basaba gran parte de su apuesta en los pronósticos financieros de Gary Martin, no fue la ciencia, sino el tacto lo que convenció a Venrock. Sherry Livingston fue testigo de la reunión. «No dejaban de hablar de sus previsiones; parecía que estuvieran de broma. Tenían tantas que lo mismo habría dado que hubieran tirado una moneda al aire».

No obstante, el plan de negocio reflejaba el orden y perspectivas de futuro que Markkula y Scott habían aportado a la compañía. La noche antes de la presentación ante los socios de Venrock en Nueva York, Scott se quedó en Cupertino con la mayoría de los empleados de la compañía alimentándose a base de pizza y ayudando a copiar, grapar y encuadernar el proyecto. A última hora de la noche cogió doce copias, se marchó al aeropuerto, llegó a Nueva York de madrugada, durmió un par de horas en el Hilton y acompañó a Hank Smith, a Scott y a Jobs a las oficinas de Venrock. Con el acuerdo casi cerrado, el trío de Apple regresó al aeropuerto. Al ver a unos antiguos compañeros de National Semiconductor en la cola para sacar el billete, decidió volver en primera clase.

Mientras trataba con Venrock, Markkula había mantenido conversaciones con Andrew Grove, vicepresidente ejecutivo de Intel. Grove, enjuto refugiado húngaro de cabello rizado y semblante expresivo, tenía reputación de ser tan ruidoso e implacable como una taladradora. (En Intel había insistido en que todo aquel que llegara tarde tenía que anotar su nombre en un libro y eran célebres sus Grove-grams, es decir, severas reprimendas). Markkula tenía la esperanza de aprovechar parte de la experiencia que Grove había adquirido al levantar Intel. Grove mordió el anzuelo y compró quince mil de las veinticinco mil acciones que Markkula le ofrecía. Pero no quiso el cargo de director. Intel le daba preocupaciones suficientes como para trabajar con otra empresa de reciente creación. Años después, Scott recordaba que en meses posteriores «Grove no dejaba de llamar. Nos decía: “Me gustaría que dejaseis de robarme gente”; y añadía: “¿No querríais venderme unas cuantas acciones?”».

Otro miembro de la junta directiva de Intel, Arthur Rock, vio por casualidad una presentación del Apple II a cargo de Markkula. Como consecuencia, pocos días antes de que Apple firmase su acuerdo con Venrock, Rock telefoneó a Hank Smith y a Mike Scott para expresar su interés por la oferta. A mediados de la década de 1970, una llamada de teléfono de Arthur Rock era para las empresas de capitales de riesgo, los bancos suscriptores, la banca comercial y los inversores de bolsa el equivalente a la fumata blanca del Vaticano los días de cónclave. Rock, que tenía poco más de cincuenta años, había invertido en las empresas que se habían salvado de la quiebra entre los años de la desaparición del tubo de vacío y la llegada del circuito integrado. Como inversor de Nueva York, había contribuido a financiar a Fairchild Semiconductor en sus primeros años. Junto con un socio, participó en la creación del sector de los miniordenadores con inversiones en Scientific Data Systems, que en 1969 fue adquirida por Xerox Corporation en un intercambio de acciones por valor de 918 millones de dólares. La participación de Rock valía sesenta millones. En 1968, cuando un par de directivos abandonaron Fairchild para fundar Intel, se pusieron en contacto con él para pedirle consejo y dinero. Rock invirtió trescientos mil dólares de su bolsillo, consiguió otros 2,2 millones y se convirtió en el primer presidente de la empresa. Sus consejos resultaron cruciales en diversos temas y decisivos cuando la dirección de Intel vacilaba ante la posibilidad de abrir nuevos mercados para su primer microprocesador.

Rock rehuía la publicidad, nunca fue objeto de una noticia o reportaje largo en revista o periódico algunos, casi nunca aparecía por las reuniones de las asociaciones de empresas de capitales de riesgo, era formidablemente discreto con sus inversiones y llevaba la mayoría de los negocios desde un despacho de la calle Montgomery de San Francisco o desde un condominio de cuatrocientos cincuenta mil dólares de Aspen. Tenía el austero y cuidado aspecto de las personas que pasan una hora haciendo ejercicio todas las mañanas. Era ávido seguidor del béisbol y con frecuencia veía jugar a su equipo en el Candlestick Park de San Francisco, donde tenía un asiento en tribuna, a veinte metros de la caja de bateo. También asistía con entusiasmo a las representaciones de ballet y ópera en San Francisco y coleccionaba obras de arte de, entre otros, los pintores abstractos Robert Motherwell y Hans Hoffman. Era anticuado y creía que la televisión era la mayor maldición de la sociedad moderna, que la marihuana pudría la mente y que ni la literatura ni el arte habían experimentado ningún desarrollo significativo en veinte años. Otro inversor decía de él: «Podía ser encantador y entrañable, y un frío hijo de puta».

Siempre y cuando consiguieran sacarlo de su despacho de San Francisco o de su refugio en la estación de esquí de Aspen, cualquier directivo de una joven empresa ponía lo mejor de sí a la hora de exponerle su negocio. Al igual que la mayoría de los inversores en capitales de riesgo, Arthur Rock no era ningún jugador. Tenía por costumbre realizar sólo tres o cuatro inversiones al año y en general sólo aportaba una cantidad pequeña hasta estar convencido de que la empresa tendría éxito o se llevaría bien con los directivos. Tenía fama de aburrirse con facilidad y de ser poco paciente con las compañías que aportaban fondos a organizaciones caritativas como United Way, y también era conocido por hablar poco durante las reuniones del consejo de administración. Con frecuencia interrumpía las sugerencias con la pregunta: «¿Y eso para qué serviría?». Tommy Davis, su socio de inversiones durante gran parte de la década de 1960, decía: «Sólo quiere la respuesta correcta». A Andrew Grove le parecía «como el piloto de un avión, que ve el paisaje mucho mejor que las personas que lo recorren en coche». De modo que, cuando llamó a Apple y a raíz de su magnífica reputación, fue muy bien recibido.

La aportación de Don Valentine, el inversor de capitales de riesgo gracias a quien Markkula empezó a trabajar para Apple, fue en parte resultado de una casualidad. Cuando Valentine se encontró a Markkula, a Jobs y a Hank Smith cenando en el restaurante Chez Felice de Monterrey, intuyó de qué estaban hablando y mandó servir al trío una botella de vino acompañada de la siguiente nota: «No perdáis de vista el hecho de que estoy pensando en invertir en Apple».

Cuando, en enero de 1978, el proceso de financiación llegó a su término y todos los documentos fueron firmados y presentados ante notario, Apple estaba valorada en tres millones de dólares. La financiación le reportó 517.500 dólares, de los cuales, Venrock invertía 288.000; Valentine, 150.000, y Rock, 56.700. A cambio, Markkula y Scott pidieron de manera informal a sus inversores que los compromisos financieros se prolongaran al menos cinco años.

Al cabo de seis meses eran ya muchos los que conocían a Apple y cuando, en el verano de 1978, Michael Scott y los demás directivos aparecieron en la Feria de Electrónica de Consumo, fueron abordados por unos inversores del Continental Illinois Bank de Chicago, que deseaban invertir quinientos mil dólares en la empresa. En seis meses, el precio de las acciones se había multiplicado por tres. Los socios de Venrock protestaron ante el incremento, pero finalmente realizaron una inversión adicional a fin de quedarse con el 7,9 por ciento de la compañía. Entretanto, Valentine se quejó de que el precio era demasiado elevado y se negó a aumentar su inversión inicial.

Meses después del primer acuerdo de financiación, Scott aceptó otra llamada, pero esta vez de un amigo íntimo de Arthur Rock, Henry Singleton, presidente de Teledyne, una de las compañías que habían contribuido a que el término «conglomerado de empresas» se pusiera de moda durante la década de 1960. Rock había ayudado a poner en marcha Teledyne y formaba parte del consejo de administración de seis miembros de la compañía. Scott se quedó perplejo por el hecho de que el presidente de un grupo de empresas que facturaba dos mil millones de dólares y vendía seguros de vida, fabricaba motores del tanque, duchas con masaje, equipos de prospección petrolífera y un maldito artefacto electrónico para medir los bocados de las personas que siguen un régimen, llamara a Apple Computer para averiguar detalles internos del Apple II.

Al igual que Rock, Singleton no había adquirido su reputación por ser precisamente un sentimental. Se decía que gestionaba las filiales de Teledyne como si fueran artículos de su cartera personal de valores, que tenía cabeza para los detalles, devoción por el dinero en efectivo y ningún problema con cerrar una empresa de un día par otro. Scott resolvió pacientemente sus dudas y luego preguntó a Rock si pensaba que su socio tendría algún interés en convertirse en miembro del consejo de administración de Apple. A Rock le parecía imposible, porque, según él, Singleton sólo pertenecía a un consejo y estaba tratando de librarse también de esa obligación. «Si le pregunto, la respuesta sólo puede ser no», le dijo a Scott.

No obstante, Scott insistió y cuando Apple tuvo lista su unidad de disco, se presentó en la oficina de Singleton en Century City para entregársela en mano. No sólo descubrió que Singleton tenía un Apple en el despacho, sino que también tenía otro en su casa y que estaba ocupado programando un lenguaje ensamblador. La cita de media hora se prolongó un día entero con comida en el Country Club de Beverly Hills, donde Singleton impresionó a Scott abonando la cuenta en efectivo en lugar de con la consabida tarjeta de crédito. Cuando Rock supo que Singleton había invitado a Scott a su casa, comprendió que el vínculo estaba creado: «Lo tienes pillado», le dijo a Scott. Singleton compró acciones de Apple por valor de 100.800 dólares y en octubre de 1978 entró a formar parte de su consejo directivo.

Con la venta de acciones a Venrock, Arthur Rock y Henry Singleton, Markkula demostró que no ponía obstáculos a vender partes de la empresa a personas cualificadas. A diferencia de otras compañías de microordenadores temerosas de que inversores o consejeros se hicieran con el control o torpedearan el negocio, los socios fundadores de Apple comprendían que podrían ser de gran ayuda. Más importantes que las inyecciones de capital eran los beneficios intangibles que ofrecían la experiencia y reputación de los financieros. Habían asistido al crecimiento de otras empresas pequeñas, atravesado períodos de dificultad, eran conscientes de los escollos que probablemente se encontrarían y podían aportar su curtido punto de vista al atropellado ritmo de vida de una compañía incipiente. Podían también ofrecer consejos sobre las responsabilidades fiscales de la empresa, ayudar a definir la estrategia de distribución, aportar contactos con personas útiles y servir de señuelo para atraer a directivos con experiencia. Dándose cuenta de estas circunstancias, Apple procuraba estar a bien con sus inversores: concertaba las reuniones de la junta para que coincidieran con las visitas de Arthur Rock a la península para asistir al consejo de administración de Intel y no era raro que Scott recogiera y llevara en coche personalmente a Henry Singleton al aeropuerto de San José.

Aunque las primeras ventas de acciones de Apple se mantuvieron en secreto, los primeros inversores tenían demasiada reputación para ocultar las operaciones por mucho tiempo. Su interés por Apple era precisamente el tipo de noticia que más atrae a las empresas de capitales de riesgo, la clase de rumor que más circulaba en las reuniones mensuales de la Asociación de Empresas de Capitales de Riesgo de la Costa Oeste, o más compartían los banqueros que volaban en primera clase de San Francisco a Nueva York y los empresarios que desayunaban en Rickey’s Hyatt House, un restaurante de El Camino Real de Palo Alto. Por su parte, los más aplicados podían informarse en los archivos del austero vestíbulo del Departamento de Corporaciones de California en San Francisco.

Que los inversores pusieran su dinero sobre la mesa era un motivo para confiar. Que los analistas de bolsa expresaran su opinión en el periódico era otro. A finales de la década de 1970, Ben Rosen era uno de los analistas del sector electrónico más influyentes de Wall Street. Rosen llevaba años informando sobre la industria. Era muy aficionado a los aparatos electrónicos y varias semanas al año visitaba industriosamente ferias y congresos, se fijaba en los nuevos productos, aguantaba a pie firme las batallitas de los directivos más veteranos y solicitaba pacientemente la opinión de los gestores más jóvenes.

Markkula y Scott eran dos de los gestores con los que Rosen se topó. Los había conocido siendo empleados de Fairchild y en una de sus giras de inspección por Intel había enseñado a Markkula a manejar una calculadora programable. Los gestores de Apple cuidaban a Rosen, que empezó a usar un ordenador de la empresa en abril de 1978. Recibía el tipo de servicio al cliente reservado para los príncipes y los jeques. Cuando no comprendía algo y no encontraba una explicación satisfactoria en el manual de instrucciones, llamaba a Jobs o a Markkula a sus domicilios. Markkula llegó a ofrecerle acciones de la compañía, pero Rosen rechazó la oferta amablemente. Sin embargo, visitaba Apple con frecuencia y casi siempre respondía con sinceridad a las preguntas directas. «Ben siempre conocía datos con dos o tres años de antelación». Las atenciones que le dedicaban daban, por lo tanto, sus frutos.

Muchos de los periodistas que siguieron de cerca el nacimiento de la industria de los microordendores habían asistido también al desarrollo del sector de los semiconductores y confiaban en Rosen. Entre la multitud que había convertido en actividad profesional potenciar empresas para luego vender las acciones, Rosen también tenía buena prensa. Lo consideraban imparcial y siempre devolvía las llamadas, entregaba informes exhaustivos y regalaba citas concisas basadas en sagaces observaciones que con frecuencia terminaban en las páginas de The Wall Street Journal, The New York Times, Business Week, Fortune, Forbes y los telediarios de fin de semana. Los reporteros que desfilaban por su despacho de Nueva York solían verlo con un Apple. De modo que, en algunos sentidos, Rosen se convirtió en el patrocinador más influyente de Apple. Regis McKenna, el responsable de publicidad de la empresa, que consiguió una presentación en Time en un almuerzo organizado por Rosen, pensaba: «Ben daba credibilidad a Apple». El inversor Hank Smith opinaba que «era uno de los mejores vendedores de la empresa».

El selecto grupo de financieros que respaldaba a Apple era importante y empezó a rendir sus frutos. Cuando Rosen y Barton Biggs, analista de Morgan Stanley, comieron con Arthur Rock en San Francisco, su conversación quedó resumida en un informe de dos páginas que circuló por ese banco neoyorquino. Lo escribió Biggs en tono entusiasta: «Arthur Rock es una Leyenda con mayúsculas como Ted Williams, Fran Tarkenton, Leonard Bernstein o Nureyev. […] Dentro de su línea de negocio es un jugador varios órdenes de magnitud mejor que cualquiera que haya participado nunca en el juego». Biggs informó cumplidamente a sus colegas de Morgan Stanley de lo que Rosen le había dicho a propósito de Apple. «Las personas que gestionan esa empresa […] son muy brillantes, muy creativas y muy dinámicas», palabras ante las cuales, sin duda, los lectores (e inversores) se relamerían.

Las primeras descripciones de la campaña de marketing de Apple no podían tener el mismo efecto que los comentarios de uno de los inversores de capitales de riesgo más experimentados de Estados Unidos. En discursos y presentaciones formales, Markkula era dado a describir los objetivos de Apple con tres palabras: «Empatía. Concentración. Acreditar». La tosca mezcla de dos sustantivos y un verbo generaba sonrisas, pero, en realidad, Markkula estaba expresando de un modo moderno una idea muy vieja. En la década de 1940, por ejemplo, IBM había empleado una estrategia similar al inaugurar un lujoso local de la Quinta Avenida de Nueva York donde mostraba sus productos. Más tarde Tom Watson, el fundador de la empresa, explicó: «Queríamos que nuestra imagen de marca estuviera muy por encima del tamaño y reputación de la empresa».

Al principio, la estrategia de marketing de Apple no fue resultado de ninguna visión preclara. El concepto de ciclo vital de un producto semejaba el tipo de pauta más común en el sector de los semiconductores, donde lo más probable era que un chip quedara desfasado a los doce meses de haber salido al mercado. Las primeras meteduras de pata quedaban camufladas por la naturaleza compasiva de un mercado en expansión. Al principio, en la agencia Regis McKenna existía una gran incertidumbre sobre el futuro de Apple. Frank Burge, ejecutivo de cuentas, explicó: «Quienes conocíamos Apple y a Markkula nos preguntábamos si lo lograrían. Nos decíamos: “Son bichos raros. Nunca lo conseguirán”. Jobs y Wozniak parecían guardar un secreto. Eran lo contrario de todo en lo que nosotros creíamos». Los empleados de la agencia veían a Markkula, de quien nadie podía decir que tuviera una gran reputación en el mundo del marketing, y a Scott, con más instinto para el proceso de fabricación, y les preocupaba que en Apple no hubiera nadie con experiencia en venta al consumidor.

Para cubrirse las espaldas, McKenna empezó a trabajar para otra empresa de ordenadores, Video Brain, que a principios de 1978 puso a la venta un ordenador no programable llamado The Family Computer, con la esperanza de que el cliente enchufara unos cartuchos y utilizara el ordenador en su casa. El producto fue aclamado con entusiasmo por la prensa y los empleados de los departamentos de compras de los grandes almacenes, que tenían la impresión de que el consumidor no quería aprender a programar. Pero los clientes se echaban para atrás al saber el precio, que no dejaba de subir, ayudados por la decisión de la empresa de fabricar también los semiconductores de la máquina. Video Brain fue un fracaso.

Sin embargo, McKenna tardó algunos meses en decidirse, y no sabía si abandonar Apple en favor de Video Brain. Aunque finalmente se decantó por Apple, sus recelos se reflejaban en el presupuesto de publicidad que propuso para el segundo ejercicio. Regis McKenna quería invertir trescientos mil dólares, y Markkula, duplicar esa cifra. Estaba convencido de que Apple no podía crecer sólo con una pequeña cuota del mercado de microordenadores y no se cansaba de decir que tenía que ofrecer una imagen imponente y de gran empresa si pretendía labrarse una posición fuerte dentro de la industria. «Yo siempre adopto una actitud conservadora con las empresas recién creadas —explicaría años después McKenna—. No quiero pillarme los dedos con facturas impagadas por valor de cien mil dólares. Pero Markkula no dejaba de decir: “Tenemos que hacernos con una posición cuanto antes”. Insistió hasta la saciedad. Era una decisión muy importante».

En los primeros anuncios del Apple II aparecía una mujer trabajando alegremente en la cocina de su casa —cerca había una tabla de cortar—, mientras, su marido estaba sentado a la mesa y empleaba el ordenador en las tareas más mundanas. El texto era inequívoco sobre las aplicaciones de la computadora: «El ordenador doméstico listo para trabajar, jugar y crecer con usted. […] Podrá guardar y organizar datos de la economía doméstica, impuestos, recetas, sus biorritmos, llevar la contabilidad, e incluso controlar los aparatos electrónicos de su casa». Además, el anuncio aclaraba muchas especificaciones técnicas para el aficionado a la informática sin intención de atraer al lego. A los apasionados de los ordenadores con manos ágiles y aptitudes técnicas se les decía que por tan sólo 598 dólares podían adquirir el Apple II en su versión reducida: una única placa de circuitos integrados.

Por la misma época colgaba en las paredes de los establecimientos especializados un gran cartel con un texto manifiestamente equívoco: APPLE II: EL ORDENADOR PERSONAL/DOMÉSTICO. Según aseguraba la mayoría, Markkula había dicho que Apple no tendría un stand en la Convención Nacional de Ordenadores, tradicional escaparate para fabricantes que vendían sus productos directamente a las empresas, y concentraría sus esfuerzos en la Feria de Electrónica de Consumo. La directora de publicidad de Apple, Jean Richardson, admitiría: «No existía una estrategia muy sofisticada. Pensaban que íbamos vendiendo por las casas, puerta por puerta».

Con respecto a la publicidad, las revistas eran más importantes que el texto o la imagen. Comparados con los de empresas como Compucolor, compañía de Georgia que fabrica un ordenador a color, los primeros anuncios de Apple eran sosos. Amén de comprar espacio en revistas de aficionados a la informática como Byte, en su primer año Apple también publicó algún anuncio en Scientific American y Playboy. Resultaban caros pero el tipo de revistas contribuía a elevar la imagen de la compañía por encima de la de otras empresas similares. Apple también publicaba anuncios pequeños, ideados para mejorar la imagen de marca; no decían nada del ordenador, pero eran frescos y brillantes, y los escribía el propio Regis McKenna. Uno de los más populares decía: «A de Apple. Lo primero que hay que saber de ordenadores personales».

A finales de 1977, Gary Kildall, de Digital Research, volvió a escribir a Jobs y, entre otros temas, enumeró cortésmente sus inquietudes sobre las campañas de marketing de Apple: «De nuestras conversaciones previas deduzco que quieres dirigirte al mercado de consumo. […] La publicidad de Apple resulta algo equívoca. […] El Apple II no es un ordenador para el consumidor generalista. Aunque tengo experiencia dentro del sector, encuentro cierta dificultad para atar cabos y conseguir que el sistema funcione. […] Además, los fabricantes de aparatos comerciales no hacen publicidad de productos que no existen. […] Tus anuncios dan a entender que existe software (o que se elabora con facilidad) de análisis del mercado de valores y de gestión de la economía doméstica. Pero ¿dónde están esos programas? En segundo lugar, habíais prometido una unidad para floppy disk para “finales de 1977”. ¿Dónde está?». Kildall tenía razón en todo. El programa que permitía conectar mediante el Apple con el teletipo de Dow Jones apareció un año después del anuncio. A decir verdad, la publicidad inicial de Apple reflejaba la pasión de aficionado a la informática del propio Mike Markkula.

Aunque el concepto de los primeros anuncios erró el blanco, a los seis meses de la salida al mercado del Apple II se produjo un cambio de estrategia. Fue el tipo de lujo concedido a una minúscula, casi invisible compañía, dentro de una industria demasiado pequeña para que nadie la tomase en serio. Apple pudo sacar provecho de su anonimato y de la piadosa naturaleza de un mercado en expansión y, en consecuencia, tuvo mayor libertad para maniobrar que las grandes empresas, cuyos errores siempre se magnifican.

A principios de 1978, la agencia McKenna envió de Apple un informe en el que detallaba una estrategia de marketing según la cual la época en que los consumidores usarían el ordenador en sus casas aún quedaba lejos. El informe reflejaba, asimismo, la preocupación de Regis McKenna por que Apple pudiera echar a perder el mercado de consumo haciendo promesas que no podía cumplir. Por lo demás, la agencia empezó a identificar sus objetivos, admitiendo que había diferencia entre los apasionados de la informática, el «mercado de calculadoras programables» y los colegios y universidades, un tipo de mercado totalmente distinto. A los treinta y seis meses de los primeros anuncios, Apple empezó a contratar anuncios televisivos que se esforzaban por acabar con la idea de que el Apple II era un ordenador para juegos o para el hogar. En esos anuncios, el célebre presentador Dick Cavett aparecía acompañado de algunas amas de casa que utilizaban sus Apple para dirigir una pequeña fundición o comerciar con futuros del oro.

Los anuncios estaban ideados para una industria en la que las pequeñas empresas embadurnaban sus ordenadores de superlativos. Los escépticos apenas tenían sitio para oponerse. No existía ninguna investigación de mercado autorizada. MITS había publicado anuncios de página entera en los que aparecía un gran número 1 para jactarse de que el Altair era el ordenador líder del mercado: «Cuando compras un Altair, no sólo estás comprando un equipo informático. Estás adquiriendo años de informática económica y fiable, el respaldo del fabricante NÚMERO UNO del sector de los microordenadores». Vector Graphic decía que su máquina era «el microordenador perfecto»: al IMSAI 8080 lo llamaban «el mejor ordenador personal»; Radio Shack anunció «el primer microordenador completo y barato»; Processor Technology llamaba al Sol «El Pequeño Ordenador»; y Apple voceaba el suyo tanto como los demás.

La imagen de marca también se veía reflejada en los escaparates de las tiendas. Muchas se encontraban en situación precaria. Carecían de fondos y estaban gestionadas por apasionados de la informática que a veces parecían más interesados en los ordenadores que en sus clientes. Apple tenía hambre de minoristas. Algunos independientes se presentaron en California, no fueron bien recibidos en Commodore y encontraron más afecto en Apple. Desde el principio, Apple comprendió también que la actitud e imagen de sus minoristas era importante. Por ejemplo, obligó a una tienda de San Francisco a cambiar de nombre —pasó de llamarse Village Discount (Descuento del Pueblo), a Village Electronics (Electrónica del Pueblo)— y modificó los contratos de distribución para adaptarse a los de Sony.

Cuando Computerland, franquicia de tiendas de informática, empezó a abrir establecimientos por todo el país, Apple se puso en contacto con ellos. Markkula fue el autor de los acuerdos originales con Computerland. Asistía a las inauguraciones de las tiendas y hacía presentaciones del ordenador. Ed Faber, el presidente de Computerland, dijo: «Era una de esas relaciones mutuamente ventajosas. Apple tenía un producto; nosotros, los inicios de un sistema de distribución al por menor. Cuanto mejor nos fuera a nosotros, mejor les iría a ellos. Cuanto mejor les fuera a ellos, mejor nos iría a nosotros». Apple, sin embargo, también aprovechaba a los minoristas para conseguir que una pequeña cantidad de dinero pudiera recorrer un largo camino. Fue la primera empresa de la industria de los ordenadores personales que puso en marcha un programa publicitario cooperativo mediante el cual fabricante y minorista compartían los costes de los anuncios. «Otros fabricantes se asustaron —diría Faber—. Creían que nuestra alianza con Apple era tan estrecha que en nuestras tiendas no recibirían el reconocimiento que merecían».

Parte del éxito de Apple se puede atribuir a las campañas publicitarias de otras empresas. Al poco de sacar al mercado sus ordenadores, Commodore y Radio Shack no perdieron tiempo en publicar grandes anuncios en los periódicos. A principios de 1978, la agencia Regis McKenna envió un informe a Apple en el que, inocentemente, afirmaba: «Commodore y Tandy […] han popularizado el ordenador personal». Pero pocos competidores de Apple fueron particularmente capaces y ninguna de sus máquinas reflejaba el delicado equilibrio entre experiencia y vitalidad que tanto valoraban en Cupertino —por mucho que casi todas las empresas que en un momento u otro sacaban un ordenador al mercado o, según decían los rumores, estaban a punto de sacarlo fueran más grandes, más potentes y más fuertes que Apple—. Con sus miles de establecimientos y una lista de correo de veinticinco millones de nombres, era de esperar que Radio Shack tuviera ventaja en la distribución. Pero el TRS-80 de Radio Shack, un ordenador en blanco y negro, estaba condenado por la mala calidad de su imagen y porque, como se demostraría, era difícil ampliarlo. Eso permitió que los anuncios de Apple aprovecharan las posibilidades de expansión del Apple II. El PET de Commodore tenía un nombre agradable[7], pero, lastrada por la falta de capital, la empresa estaba intervenida y el ordenador tenía un teclado que más parecía una calculadora mejorada y su carcasa era fabricada en una factoría de metal canadiense porque la compañía no quería asumir los costes de una caja de plástico. Además, el PET también funcionaba en blanco y negro, lo cual le restaba posibilidades frente al Apple II. Atari y Mattel, empresas con más nombre en el sector de la electrónica de consumo, tardaron mucho en fabricar un ordenador y cuando lo hicieron era inferior al Apple II. Compañías más pequeñas como Ohio Scientific y Cromenco sí fabricaban buenos ordenadores, pero no buscaron el apoyo de los inversores. Kentucky Fried Computers adolecía de un hombre demasiado estrafalario para una empresa de ordenadores, y para cuando los responsables lo sustituyeron por el de Northstar Computers, el daño ya estaba hecho. Entretanto, a MITS —número uno en microcomputaciónse la había tragado Pertec, gran compañía de Chatsworth, California, especializada en periféricos y miniordenadores.

Tras la multitud de pequeñas empresas se cernía la enorme sombra de Texas Instruments. En 1978 y 1979, Texas Instruments inspiraba pavor. Tenía 327 millones de veces el tamaño de Apple, fabricaba sus propios semiconductores, había adquirido experiencia en la venta de bienes de consumo con una línea de calculadoras que deterioraba gravemente la capacidad de sus competidores y, con el tiempo, se había ganado una reputación de apostar por los beneficios de manera implacable. En su boletín personal, Ben Rosen advertía de que Texas Instruments tenía un compromiso firme con la fabricación de ordenadores personales, «y cuando TI tiene un compromiso firme, cuidado».

Aunque la posibilidad (más que la eventual aparición) de un ordenador de Texas Instruments suscitaba temores en Cupertino, el callado trabajo de Apple con la prensa continuaba. Regis McKenna recordaría: «En nuestra opinión, había que batir a TI en los periódicos. TI nunca había mantenido buenas relaciones con la prensa, mientras que Apple tenía la oportunidad de forjar una relación amistosa. Esa circunstancia nos podía igualar». McKenna sabía cómo manejar a la prensa mejor que ninguno de los directivos de Apple. Scott protestaba porque nunca citaban correctamente sus palabras; a Markkula no siempre resultaba fácil comprenderlo y con frecuencia irritaba a los periodistas regalándoles broches de la empresa, informándolos de que la noticia que estaban a punto de dar era muy importante para Apple o insistiendo en que los compradores aprenderían a utilizar el Apple II en media hora. Mientras tanto, Jobs, llevado por el entusiasmo, siempre estaba dispuesto a revelar hasta el más íntimo secreto de los planes de la empresa. Y, sin embargo, Apple era una especie de sueño para un especialista en relaciones públicas. Era una historia feliz y, una vez contada, difícil de olvidar. Giraba en torno al tipo de personajes que, al menos para los periodistas, contribuyen a que una empresa tenga una imagen clara.

McKenna era mucho más paciente y no esperaba que una entrevista o llamada telefónica se tradujera en noticia de inmediato. Decía a sus clientes que tenían que cultivar una relación sólida con la prensa, ensalzaba la virtud de la paciencia y observaba con distancia las noticias que finalmente pudieran aparecer. Entretanto, Apple empezó a aparecer siquiera ocasionalmente en revistas especializadas como Interface Age, aunque aún pasarían varios años antes de acabar con el escepticismo de publicaciones más conocidas donde ni siquiera habían oído hablar de la agencia de publicidad Regis McKenna. Los ejecutivos de cuentas de la agencia pasaron varios años cortejando a los periodistas, respondiendo a sus llamadas, aportándoles material, concertando sesiones fotográficas que luego no se llevaban a cabo, respondiendo a preguntas que jamás aparecían en letra impresa y cotejando datos. Además, dieron clases a sus clientes tratando de anticiparse a las posibles preguntas o ensayando declaraciones que tal vez pudieran quedar grabadas en la mente de algún redactor.

McKenna preparó muchos viajes de negocios de dos y tres días a Nueva York con los directivos de Apple y soportó buen número de desaires y decepciones. En compañía de Jobs y Markkula visitaba las que llamaban «verticales» —revistas especializadas de poca tirada— y «horizontales» —publicaciones destinadas al lector general—. Cargaban con un Apple por todo Nueva York mientras llamaban a las puertas de revistas, esperaban en vestíbulos, lo embutían en ascensores, desayunaban deprisa con los reporteros de una publicación antes de salir pitando para llegar a tiempo a las citas de la mañana y el mediodía. Fue una tarea exhaustiva, fatigosa y monótona que no rindió ningún beneficio a corto plazo.

Los primeros artículos de prensa favorables a Apple tenían más que ver con la innegable elegancia del ordenador que con las campañas de relaciones públicas, tan minuciosamente planeadas. No había mejor anuncio que un cliente satisfecho y, poco a poco, de forma casi imperceptible, los rumores y habladurías sobre el rendimiento del Apple empezaron a difundirse. Daniel Fylstra, presidente de Personal Software, pequeña empresa de Boston, conversó con otros aficionados y se encontró con una gran sorpresa. «Empecé a encontrarme con personas que compraban un Apple y estaban muy satisfechas. El ordenador funcionaba ¡nada más sacarlo de la caja!». Empezaron a aparecer comentarios favorables. En enero de 1978, la revista Penthouse dedicó un reportaje a ordenadores personales y en él se decía: «El Apple II es, en opinión de muchos, el Cadillac de los ordenadores domésticos».

Tres meses después, en el primer gran reportaje dedicado en exclusiva al Apple II, Carl Helmers escribía en Byte que se trataba de «uno de los mejores ejemplos del concepto de ordenador “de aplicaciones” completo». Era una alabanza enorme para una revista que solía tratar la salida al mercado de ordenadores nuevos con cierta circunspección. En el mismo número, la reseña del PET de Commodore no era tan elogiosa: «El Pet dista mucho de ser la única alternativa que hoy ofrece el mercado, aunque es un competidor muy fuerte». El periodista añadía un comentario ominoso: «Durante muchas semanas fui incapaz de que nadie de Commodore me cogiera el teléfono y tuve que apañármelas solo». Byte saludó la aparición del TRS-80 de Radio Shack con lo que parecía el comentario acostumbrado: «El TRS-80 no es la única alternativa para quien aspire a tener un ordenador personal, pero es un competidor muy fuerte».

La importancia de contar con inversores de prestigio y el hecho de que muchas veces la prensa especializada buscara el consejo de los más avezados sólo se evidenciaba cuando empezaban a aparecer noticias en las publicaciones de interés general. En la época en que Apple sacó al mercado la unidad de disco del Apple II, el columnista especializado en finanzas Dan Dorfman hizo una llamada telefónica a Cupertino. En su brillante crónica en Esquire y bajo el titular MOVE OVER, HORATIO ALGER[8], aparecía la siguiente valoración: «Apple tiene poderosos e impresionantes fieles. […] Uno es Venrock Associates, la filial en el sector de los capitales de riesgo de los hermanos Rockefeller; otro es Arthur Rock, uno de los inversores más importantes del país».

Dos años después de su fundación, Apple llegó a la portada de Inc, revista especializada en la pequeña empresa. Terminar con el escepticismo de las publicaciones de mayor tirada era una tarea mucho más complicada. Tuvieron que pasar más de tres años desde la fecha de su fundación para alcanzar las páginas de Time. Y aun en ese caso, si bien bajo el titular MANZANA RELUCIENTE, sólo le concedieron una columna.

Si McKenna era de gran ayuda con los aspectos mecánicos del trato con la prensa, los directivos de Apple se ocupaban de otros aspectos de la imagen de la compañía. Su apariencia general estaba vinculada al manual de instrucciones del cliente. Scott demostraba mayor interés por vender ordenadores que por los detalles del diseño gráfico del manual y opinaba que bastaba con distribuir hojas de datos. Jobs tenía una opinión muy distinta. Jef Raskin, que dirigió la producción del primer manual exhaustivo de Apple, diría: «Jobs quería manuales de calidad y se esforzaba por conseguirlos». Cuando, finalmente, apareció el manual en agosto de 1979, marcó una pauta que, según admitieron públicamente, a competidores como Commodore, Radio Shack y Atari les habría gustado seguir.

Fue Markkula quien gestionó la formación de alianzas de las que Apple se valió con gran provecho. La empresa se aliaba con compañías más grandes para dar mayor lustre a su imagen. Se unió, por ejemplo, a ITT para la distribución de sus ordenadores en Europa (aunque la relación finalmente hizo aguas) y con Bell & Howell, de Chicago, que gozaba de enorme reputación entre los maestros de escuela, para colocar sus ordenadores en los colegios. «Markkula era la locomotora que impulsaba esos acuerdos», contaría años más tarde Trip Hawkins, director de marketing de Apple.

En 1977, Markkula reanudó los contactos con Andre Sousan, directivo de Commodore que había hecho alguna oferta por Apple. «Les dije a los Steve y a Markkula —contaría Sousan más tarde—: “Mirad, no vais a crecer lo que queréis si no os plantáis de inmediato en Europa. Yo iniciaré las operaciones como si formaran parte de la estrategia de Apple y elaboraré una fórmula que os permitirá haceros con ellas”.» Apple, forzada hasta sus límites, aceptó el trato y Sousan se convirtió en miembro de la empresa.

En marzo de 1978, Markkula llamó a las oficinas de Dow Jones en Princeton, Nueva Jersey, habló con su director técnico, Carl Valenti, y pidió una cita. «Le dije que tenía un hueco a las nueve del día siguiente —contaría Valenti—. Me contestó: “De acuerdo”. Yo no sabía que me llamaba desde Cupertino. Así que, a la mañana siguiente, ahí tienes a Mike Markkula entrando en mi despacho con cara de sueño. Había llegado de madrugada». Markkula mostró a Valenti que había programado un Apple II para realizar un seguimiento de los valores que aparecían en el servicio de noticias de Dow Jones y, con un apretón de manos, quedaron de acuerdo en que las dos empresas desarrollarían algunos programas informáticos conjuntamente. «Otras compañías —observó Valenti— nos abordaban y trataban a toda costa de firmar acuerdos de colaboración. Apple no hizo eso».

Apple fue una de las primeras empresas de microordenadores en reconocer la importancia de los grupos de usuarios. Cuando tenía planes para organizar su primer grupo de usuarios internacionales, un informe decía: «Un elemento importante de nuestra estrategia sería apoyarnos firmemente en recursos exteriores a la hora de planificar y concretar esa reunión»; y proseguía: «No hay mejor vendedor que el usuario comprometido y preocupado por su producto». En San Francisco se organizó un grupo para resolver un programa práctico. Como uno de sus fundadores, Bruce Tognazzini, explicó: «No teníamos ni idea de cómo conseguir que el maldito ordenador funcionara». Esos grupos, que poco a poco se fueron organizando en decenas de ciudades con secciones locales y regionales y publicaciones propias, no sólo contribuían a que corriera la voz y al desarrollo del software, sino que también servían para seguir la pista de los clientes manteniendo una reserva de posibles reclutas y conejillos de indias muy útil para probar nuevos productos.

Markkula comprendía mejor que cualquiera de sus compañeros cómo pueden las apariencias influir en los negocios. Cuando Apple alquiló un stand de gran extensión en la Convención Nacional de Ordenadores de 1979 que iba a celebrarse en Nueva York, lo hizo para impresionar a los analistas financieros que más pronto o más tarde calcularían el valor de Apple en bolsa. Ocasionalmente, la preferencia de Markkula por la espuma en lugar de por la ola lo confundía y una incursión en el patrocinio de los coches de carreras, en la que Apple gastó más de cien mil dólares en un equipo del sur de California, fue un fiasco. «Es lo peor que hemos hecho nunca», dijo Jobs. Inspirado en unos anuncios de cerveza, Scott tuvo una idea mucho más sencilla y barata: pintar un globo aerostático con el logo de Apple. Resultó un éxito. La moraleja era obvia: gastos relativamente modestos podían reportar una cantidad desproporcionada de publicidad.

Como solía ocurrir con los miniordenadores, personas ajenas a la empresa desarrollaron decenas de utilidades del Apple II que en Cupertino ni siquiera habían llegado a contemplar. Pequeñas empresas fabricaban accesorios que se podían enchufar a la máquina. Las placas de circuitos integrados que se introducían en las ranuras de expansión del ordenador podían convertirlo en un reloj o en un calendario o permitir que la pantalla tuviera ochenta columnas de caracteres en lugar de cuarenta. Algunos colocaron varias hileras de chips para multiplicar la memoria del Apple. Unas tarjetas permitían conectar la computadora con un teléfono. Con una de las más populares, la Softcard de Microsoft, se podían manejar con el Apple programas en principio diseñados para ordenadores basados en microprocesadores de Intel que se usaban con el sistema operativo CP/M. Había lápices ópticos y tabletas gráficas, teclados numéricos, ventiladores y pequeños dispositivos que protegían el ordenador frente a las subidas de tensión.

Apple admitía que el software ayudaría a ampliar el mercado y ofrecía grandes descuentos a los informáticos que prometían crear algún programa. Una y otra vez, los programadores encontraban la manera de ampliar los límites del ordenador, y la empresa se mostraba receptiva, sobre todo porque muchos de los programas que incorporaba el ordenador no siempre funcionaban bien. Además, para algunos programadores que trabajaban con poquísimo dinero, Apple era una gran compañía que podía pagarles por seguir con su mayor diversión. Cuando un programa estaba terminado y Apple lo compraba, Jobs solía sacar la calculadora y contaba hasta la última línea del código para pagar a su creador. Intercambiar software o copiar algún programa nuevo interesante se convirtió en la actividad más importante de muchos grupos de usuarios. En 1979, cuando Fred Gibbons, fundador de Software Publishing Corporation, necesitaba un Apple, lo recogía en el domicilio de Jobs. Otros confiaban en su propio talento. John Draper, el pirata telefónico, creó Easywriter, procesador de textos para el Apple, e intentó venderlo en todas las tiendas de ordenadores de la bahía de San Francisco.

Otros muchos se sintieron atraídos por el ordenador. Bill Budge, que tenía veintidós años, había rechazado alguna oferta de trabajo de Intel y quería obtener un doctorado en Informática por la Universidad de California en Berkeley cuando vio un Apple II. Se gastó dos mil de los cinco mil dólares de su salario de profesor ayudante. «Era el mejor juguete que había tenido en mi vida». La necesidad era la madre del ingenio de los programadores. «No había forma de hacerse con software suficiente para mantenerse ocupado», afirmó el propio Budge, que a principios de 1979 terminó su primer juego, Penny Arcade (una adaptación del Pong), que cedió a Apple a cambio de una impresora de mil dólares. Al cabo de seis semanas había creado otros tres programas. En 1979, Apple tuvo listo un procesador de textos al que llamó Apple Writer. Era obra de Paul Lutus, ex pordiosero ya licenciado del movimiento hippie de San Francisco que había ayudado a diseñar los sistemas de iluminación del transbordador espacial Columbia antes de concentrarse en la programación. Lutus escribió la primera versión de su procesador de textos, el Applewriter, en una cabaña de madera de doce metros cuadrados de Eight Dollar Mountain, remoto paraje de Oregón.

Pero hubo un programa que hizo más por Apple que todos los demás juntos: Visicalc. En la época en que en Commodore nadie le habría cogido el teléfono, Daniel Fylstra, director de Personal Software, diminuta empresa de Boston, consiguió que lo oyeran en Apple. Jobs le ofreció un Apple II a precio de coste a cambio de que Personal Software, que vendía un juego de ajedrez, desarrollara programas para el Apple. En esos momentos, dos conocidos de Fylstra trabajaban en un programa para simplificar previsiones presupuestarias. Daniel Bricklin, que estudiaba Administración de Empresas en Harvard y quería un programa que eliminara las tediosas comprobaciones de cálculo que eran necesarias en la revisión de los presupuestos, pidió ayuda a Robert Frankston, otro programador amigo suyo. Un profesor de Economía se rio de las posibilidades comerciales de la idea de Bricklin, pero lo puso en contacto con Fylstra. Bricklin pidió prestado un ordenador a Fylstra y, como los de Commodore y Radio Shack estaban ocupados, acabó usando el Apple de Personal Software. Escribió un programa prototipo en BASIC para un Apple de 24K de memoria «y luego —contaría Fylstra— decidimos que continuara trabajando con la misma máquina con que había empezado». En enero de 1979, una vez terminado, hicieron una demostración del Visicalc —por visible calculator— ante Mike Markkula y unos directivos de Atari. «Markkula —diría Fylstra— creía que era un programa de contabilidad. Creo que ni él ni los otros tenían la menor idea de lo que era, pero me animaron mucho». Impresionado por la velocidad y potencia del Visicalc y su forma de dar más poder al usuario sobre el ordenador, Ben Rosen, el analista especializado en productos electrónicos, comentó en su boletín de noticias: «¿Quién sabe? Algún día, Visicalc podría convertirse en la cola que menea (y vende) al perro, es decir, al ordenador personal».

Visicalc, en efecto, meneó al perro. Y como, después de su presentación oficial en octubre de 1979, durante doce meses sólo estuvo disponible en el Apple —por cien dólares adicionales—, lo meneó más que al ordenador de otros fabricantes. Visicalc ayudó a Apple a introducirse en grandes y pequeñas empresas. Era una hoja de cálculo capaz de valorar el efecto de cambiar una cifra dentro de una tabla. Tenía la precisión de un buen contable, el enérgico toque de un brillante analista financiero y la fiabilidad de un tenedor de libros. Además, ofrecía otra convincente razón para que Apple pudiera ampliar todavía más su cuota de mercado: Fylstra se sumó a las sesiones de formación de vendedores y daba sus explicaciones ante una gran pantalla de televisión. Los profesionales y las empresas quedaban totalmente convencidos. Fritz Maytag, presidente de Anchor Brewing, compañía de San Francisco, estaba eufórico: «Confío en Visicalc más que en mis propios cálculos. Es un milagro». Michael Scott calculaba que, de los ciento treinta mil ordenadores que Apple colocó en el mercado antes de septiembre de 1980, veinticinco mil se vendieron, sobre todo, gracias al Visicalc.

«Tenéis que jugar este partido con el alma», dijo Morris

Los desayunos a primera hora de la mañana eran un hecho inevitable para casi todas las personas que participaban en la vida de Apple. Así que cierta mañana a las siete y media en punto, una de las camareras del restaurante Good Earth servía café en grandes tazas marrones. La decoración del restaurante contradecía su nombre. Los menús eran de plástico; los bancos, de vinilo; las mesas, de chapa, y además tenía esas sillas de mimbre que a los fabricantes les gusta decir que están hechas en Tailandia. La única huella de buena tierra era un olor a canela, que parecía provenir del papel de la pared.

Anthony Morris, un minorista que vendía Apple en Manhattan, desayunaba con Michael Murray, director de marketing del Mac. Morris, que llevaba un traje azul a rayas, camisa blanca y corbata de seda, soltó uno de esos suspiros de por la mañana temprano en cuanto la camarera los dejó solos.

—Escotes a estas horas… Cupertino se está volviendo decadente —dijo. Había estudiado Administración de Empresas en Stanford y era uno de los mejores minoristas de Apple, por eso formaba parte de los doscientos invitados a Cupertino para una presentación anticipada del Lisa. Corría por la industria el rumor, dijo pasando a los chismes y comentarios, de que otra empresa de ordenadores evitaría las regulaciones de la Comisión Federal de Comunicaciones sobre nuevos productos dando a una unidad de disco totalmente nueva el nombre de una serie ya existente—. La representante de ventas se ha paseado por toda Nueva York presumiendo de ello. Pero se ha tomado un año sabático para terminar un máster en Arte y Danza. Con eso te lo digo todo. —Morris, que sólo vendía Apple, mencionó también que iba a empezar a vender ordenadores IBM y DEC—. No podría sobrevivir vendiendo sólo Apple. Se ha producido una pérdida de fe o lo que otros llaman aparición de prácticas de negocio sólidas —dijo, e hizo una pausa—. Apple tiene que empezar a pensar en las empresas y los profesionales. Esos canallas son muy exigentes.

Murray alzó los ojos del plato del desayuno.

—¿Qué te haría cancelar con IBM? —preguntó.

—Probablemente nada —repuso Morris—. En primer lugar, el Apple III no se está vendiendo del todo bien. Tengo veintiocho empleados. No puedo darles de comer si pierdo muchas ventas. Da miedo lo rápido que un negocio se puede venir abajo. En segundo lugar, mis clientes quieren IBM y nadie ha sido despedido jamás por comprar IBM. El IBM es condenadamente sólido. Lo tienen bien pensado. Entienden la mentalidad del cliente profesional. Te lanzan el siguiente mensaje: si te decides por IBM, duplicarás tus ventas en noventa días. —Concluyó refiriéndose a otro minorista de Nueva York—. Vendió un millón de dólares en un mes. Pero nunca ha conseguido tanto dinero con Apple.

—Vamos a colocar un Mac delante de los minoristas y van a salivar —contraatacó Murray—. Ya veremos si podemos conseguir que IBM pierda impulso. Contamos con muchos tipos de minoristas. ¿Comprendemos a los cien mejores? ¿Cómo conseguir que os emocionéis?

Morris argumentó que muchos de los dispositivos promocionales de Apple no eran adecuados para los minoristas especializados en empresas.

—Los que trabajáis en Cupertino salís poco y no conocéis el mundo. Tenemos que reducir sistemáticamente el número de decisiones que tiene que tomar un cliente para que decida lo que nosotros queremos. No deberíamos decir: «Estás en el país de las maravillas. Coge lo que quieras».

Murray asintió y retomó el inquietante tema de IBM.

—Me asusta pensar en lo pequeños que somos nosotros y lo hábil que es IBM.

—Tenéis que jugar este partido con el alma. Y perderéis si sólo sois igual de buenos que IBM. Como las mujeres en los negocios, tendréis que trabajar el doble para lograr la mitad de reconocimiento.

A los pocos días, un grupo de directores de marketing de todas las divisiones de Apple mantenía su reunión mensual. Joe Roebuck colocó su taza de café de Styrofoam en una mesa próxima a un proyector que colgaba del techo y miró a sus compañeros.

—Este sitio empieza a parecerse a IBM: todo el mundo lleva corbata. Camisas azules aún no, pero todo se andará.

El principal tema de conversación era la avalancha de revistas, folletos, boletines de noticias, guías de compradores, catálogos y hojas de datos —las «obras»— que Apple publicaba para persuadir a los clientes de que compraran sus productos.

Phil Roybal, director de publicaciones de marketing, proyectó una serie de diapositivas sobre la importancia de esas publicaciones y dijo:

—Este tipo de literatura no es un evento, sino parte de un proceso. Tenemos que vender a nuestros clientes potenciales lo que quieren… —Hizo una pausa para conseguir cierto efecto dramático y añadió—: Y lo que quieren son soluciones. —Relacionó las distintas publicaciones de Apple con clientes en distintos estados de anticipación y señaló—: El cliente potencial medio entra en una tienda y pasa cinco horas antes de establecer una conexión entre lo que quiere y lo que debería comprar. A la mayoría le da igual que sea un Apple II y Apple III, un PC de IBM o una bolsa de cacahuetes. El minorista coge cualquier artículo de la marca Apple, se lo pone en la mano y espera que lo compre. No vende soluciones. Nuestras publicaciones tienen que convertir nuestros productos en soluciones.

—Imprimimos folletos como si fueran salchichas —lo interrumpió Joe Roebuck.

—Cuando veo el plan de negocio del año que viene —repuso Roybal—, me da la impresión de que me van a faltar cinco redactores por semana. O me cargo algunos proyectos o me cargo a algunos redactores.

16. Morir de éxito

Apple Computer inició su vida como negocio y no como empresa. El paso gradual de un proyecto incipiente en un garaje atiborrado a algo parecido a una compañía fue arduo y prolongado. En cuanto, en el verano de 1978, sacó al mercado su unidad de disco, los pedidos aumentaron, las existencias de ordenadores desaparecieron y la presión por ampliar el negocio se hizo mayor. La sede se trasladó a un edificio quince veces más grande que la oficina situada detrás del restaurante Good Earth. Estaba entre huertas, a una manzana de Steves Creek Boulevard, y tenía por vecinos un semillero y un par de casas de madera. Cuando sus noventa empleados se paseaban por el nuevo y vacío edificio, la mayoría de ellos estaban convencidos de que duraría, si no toda la vida, al menos varios años.

Al cabo de tres meses volvieron a llegar cajas de embalaje y Apple alquiló otros dos edificios. El segundo traslado fue tan rápido que las reformas de interiores se hicieron sin permisos de obra y los equipos llegaron a lo largo de un fin de semana en camiones que aparcaban discretamente junto a las puertas traseras. Cajas de cartón, oficinas nuevas, nueva ubicación y compañeros recién incorporados: un estilo de vida desconcertante.

En el transcurso de dos años llegó una manada de profesionales. Para quienes habían trabajado en grandes empresas y estaban acostumbrados a sus comodidades y amparo, el desorden de una compañía en expansión era una sorpresa. Apple contaba con pocos de esos servicios que la mayoría de empresas tienen para hacer la vida más fácil a sus empleados. Cuando se atascaba un lavabo, no había servicio de mantenimiento al que llamar. Cuando un teléfono no funcionaba, no aparecía al fondo del pasillo ningún especialista con unos alicates colgados del cinturón. Cuando alguien tenía que hacer un largo viaje de negocios, ningún departamento de viajes se ocupaba de las reservas. Los asuntos legales los gestionaba un bufete de abogados externo. Los problemas de personal se resolvían de cualquier manera, las subidas de sueldo se repartían a voluntad. Había poco tiempo para el relax y cualquier indicio de despreocupación era ilusorio. Y, por encima de todo, la presión no conocía tregua.

Jean Richardson, que empezó como secretaria y acabó siendo directora de publicidad, recordaba: «Durante dos años el ritmo fue frenético. Trabajábamos doce horas al día y los fines de semana. Sabía que si me paraba en una fuente a beber, perdería unos segundos y se trastocaría mi agenda. Era casi inhumano. En esa etapa yo estaba quemada». Cuando llegaban nuevos profesionales, Apple se veía en la tesitura de conciliar lo viejo y lo nuevo, y tenía que lidiar con la consternación y el resentimiento que provocaban los recién llegados y acomodar los hábitos e influencias que traían.

Para una empresa que crecía tan deprisa como Apple, la contratación de empleados era lo más importante. A largo plazo, lo demás eran tareas menores. Personas que se incorporaban un día con frecuencia contrataban a otros al cabo de unas semanas o unos días, así que un error podía magnificarse y tener graves consecuencias. Personas relativamente inocentes al frente de una empresa nueva podían dejarse impresionar por la fama de otras compañías, la longitud de un currículo, una retahíla de grados superiores y el tono de una reputación. Existía un esfuerzo consciente por contratar empleados sobrecualificados para las necesidades inmediatas pero capaces de cumplir con mayores exigencias si los pedidos se incrementaban.

Al igual que otras empresas antes, Apple se lanzaba al abordaje de firmas ya establecidas. Cada botín importante se saldaba con gritos de júbilo. Markkula no podía ocultar su alegría cuando en sus garras caía alguien de Intel, Scott no era menos feliz cuando robaba a alguien de National Semiconductor y Jobs interpretaba cada salida de Hewlett-Packard como algo próximo a la aprobación divina. Cuando el presidente de otra empresa llamaba para quejarse del modo en que Apple le birlaba a su gente, sonreían un poco más.

Eran esos tres directivos de Apple los que solían entrevistar a los candidatos. Las visibles diferencias que existían entre ellos disparaban las alarmas de quienes contemplaban la idea de unirse a Apple. Cuando, durante las entrevistas, Jobs insistía en poner sus sucios pies encima de la mesa o cuando, si la entrevista discurría en un restaurante, devolvía el plato informando al camarero de que la comida era «una basura», no causaba una impresión precisamente buena. Aunque la reputación de los candidatos le impresionaba, desconfiaba de los currículos y prefería confiar en su instinto. Citaba a muchas personas en el Good Earth o en otros restaurantes cercanos y solía optar por quien le parecía más idóneo confiando en que supiera hacer lo que decía que sabía hacer.

En el verano de 1978, quince meses después de la presentación en sociedad del Apple II, el departamento de fabricación era un buen ejemplo de lo que sucedía en el conjunto de la empresa. Apple construía unos treinta ordenadores al día y conseguía vender unas quince unidades de disco a la semana. Veintiocho personas dependían de un supervisor que todas las mañanas repartía instrucciones y asignaba tareas. Seguía siendo un departamento manual. Órdenes de compra, control de inventario y frecuencias de venta se controlaban con lápiz y papel. La mitad de la zona de manufactura estaba llena con existencias de plástico para tres años que Jobs había comprado a buen precio.

A Roy Mollard, británico nacido en Liverpool más recto que una vara que conocía a Scott de National Semiconductor y Fairchild Semiconductor, había sido contratado para dirigir la fabricación. Parecía el capataz de una factoría de algodón recién salido de una novela de D. H. Lawrence y sabía muchos trucos aprendidos en su empleo anterior. Contrató guardias de seguridad, instaló micrófonos ocultos para disparar alarmas antirrobo, y designó supervisores, abolió la costumbre de jugar al ping-pong a la hora de la comida, despidió al director de control de calidad e insistió en quitar armarios y cajoneras para poder ver el inventario en todo momento. En sus propias palabras, su objetivo era «sacar ordenadores a toda pastilla» y no estaba dispuesto a tolerar tonterías.

Se esforzó para que la zona de fabricación estuviera al margen del resto de la empresa y hacía comentarios tajantes cuando alguien entraba en su coto privado sin zapatos. «Steve Jobs no quería limitar el acceso. Yo dije: “¡Tonterías!”. No quiero que mi gente trabaje en una pecera». Don Bruener, el alumno de instituto contratado para resolver problemas de las placas defectuosas, se dio perfecta cuenta de la nueva actitud. «Al principio, cuando pensabas en un cambio en la producción, hablabas con alguien y se introducía. Luego todo se parecía más a una cadena de montaje: había que recurrir a los canales adecuados y escribir una propuesta».

La misma transformación se produjo en el laboratorio técnico. Rod Holt, el desganado jefe del departamento, se encontró con que tenía que hacerse cargo del control de calidad, del servicio al cliente, de la documentación, de la ingeniería mecánica, del diseño industrial y de la labor de los ingenieros de hardware. «En una reunión de personal me levanté —contaría más tarde— y dije: “Si no organizáis esto, compañeros, yo me voy”.» Para resolver el problema, Apple apostó por una solución exagerada y escogió a dos personas. La primera, Tom Whitney, había dirigido grandes proyectos de fabricación de calculadoras en Hewlett-Packard y era compañero de universidad del ingeniero de hardware, Wendell Sander, y antiguo jefe de Stephen Wozniak. La segunda, Charles H. Peddle III, había estado al frente del equipo de MOS Technology que había fabricado el procesador 6502, corazón del Apple II. Cuando ambos decidieron incorporarse a Apple, sus decisiones fueron acogidas con entusiasmo. Los dos, sin embargo, se llevaron una gran sorpresa al ver que se ocupaban de las mismas tareas y, al cabo de algunas semanas, Peddle dejó la compañía.

Whitney, hombre alto con pinta de estudioso, quiso introducir algunas prácticas que ya habían demostrado su eficacia en Hewlett-Packard. Designó líderes de proyecto, concertó reuniones para hablar de detalles de diseño y trató de organizar las muchas tareas que requerían atención. Varios acrónimos que se utilizaban en Hewlett-Packard entraron a formar parte del vocabulario de Apple: ECOS (orden de cambio técnico), ERS (especificaciones de referencia externas) e IDS (especificaciones de diseño internas) [todas en sus siglas en inglés]. Uno de los técnicos más jóvenes, Chuck Mauro, aseguraba que sus compañeros recibieron los cambios con carcajadas. «Pensamos: “Ya estamos: ahora tendremos que trabajar con cinta roja y formularios y habrá reuniones todas las semanas”. Era difícil adaptarse a tanta organización».

El aumento de profesionalidad también se reflejaba en el software que se elaboraba. Los jóvenes seguían fieles al BASIC como lenguaje de programación, que tanto apreciaban los miembros del Homebrew Club. Era la lengua franca de la comunidad de aficionados a la informática y era más que adecuado para juegos como Breakout, pero no alcanzaba para aplicaciones más complicadas. Jef Raskin, que escribió el primer manual de Apple propiamente dicho, defendió los méritos de otro lenguaje más potente, el Pascal, y, entre otros, quiso convencer a Jobs de que le diera al menos una oportunidad. Bill Atkinson, programador que trabajaba sobre todo en Pascal, recordaba: «Mike Scott no creía en el software. Opinaba que teníamos que vender hardware puro y duro y que los clientes se ocuparan del software. Steve Jobs decía: “Nuestros clientes sólo quieren un lenguaje ensamblador y el BASIC, pero tienes tres meses para convencerme”».

Jobs permitió que su escepticismo cediera ante su natural inclinación por encontrar una forma mejor de hacer las cosas. En cuanto los Apple empezaron a funcionar con Pascal, la compañía pudo vender un nuevo lenguaje, se simplificó el desarrollo de nuevos programas y, lo que es más importante, creció la reputación de la empresa entre los programadores más respetados, para quienes el Pascal era un sello de respetabilidad. Raskin y otros continuaron quejándose porque, en su opinión, para Apple el software era el hermano pobre del hardware. «El software es el escaparate a través del cual nuestros usuarios ven el Apple. Si no funciona bien, el Apple no funciona bien». Poco a poco y gracias a sus quejas, la incorporación de más directivos con experiencia y las demandas del mercado, Apple se fue desprendiendo de su exclusiva devoción por el hardware.

La iniciativa de introducir los métodos y procedimientos de una gran empresa no se reducía a la contratación de personal o al software y se ampliaba a la invisible madeja de sistemas que empezaba a extenderse por el lugar. En el caso de Scott, la devoción por el orden y su interés por los ordenadores se mezclaban con un método de información de la gestión que vinculaba la mayoría de los aspectos de la empresa. Al principio, Apple alquilaba ordenadores a otra empresa; luego, cuando las facturas mensuales empezaron a acumularse, compraba sus propios miniordenadores. El Sistema de Información de la Gestión no era muy glamuroso y, en su mayor parte, era invisible, pero se convirtió en una de las razones del gran crecimiento de Apple y tal vez fuera una de las contribuciones a la empresa más importantes de Scott. Ese sistema se convirtió en la niña de sus ojos. Sentado ante un terminal, podía —como podían otros altos directivos de la empresa— obtener una vista de pájaro de la compañía entera. Le bastaba con introducir un código y averiguaba cuántos transistores quedaban en stock, qué piezas empezaban a escasear, si se acumulaban los pedidos y qué clientes no pagaban sus facturas.

Con una sola herramienta, Scott ejercía un control absoluto. Además, podía expulsar a otros usuarios del sistema, enlazar con otro terminal para comprobar qué tal lo manejaba otra persona y transmitir mensajes a los más desventurados. Era un complejo juguete electrónico calculado para satisfacer sus caprichos y su pasión por el control. En una empresa en la que algunos programadores habrían podido causar estragos con algunos archivos sensibles, Scott cambiaba la contraseña con frecuencia. Su apodo electrónico favorito era el nombre de su gato, Baal, el dios de los fenicios, un nombre muy apropiado.

La incorporación de directivos de sienes canosas y ambiciosos licenciados de escuelas de negocios causaba sorpresa. Los veteranos veían a los recién llegados con creciente suspicacia. Los tenían por arribistas. Cuando empezaron a difundirse rumores de que para seducirlos se les ofrecían opciones sobre acciones y planes de incentivos, la amargura se convirtió en rencor. Se los tachaba de advenedizos impacientes por acudir allí donde creían que podrían cobrarse alguna presa. Se abrió una brecha entre las nuevas incorporaciones y entre quienes llevaban en Apple desde los primeros meses. Se trataba, en realidad, de un choque entre dos conceptos distintos: amateurismo y profesionalismo.

Algunos de los nuevos miraban por encima del hombro a los programadores jóvenes. Los menospreciaban. Eran para ellos «hackers de patio trasero con talento» que ni se molestaban en documentar sus programas y sólo eran capaces de trabajar con «códigos espagueti», denominación peyorativa de los programas informáticos innecesariamente enrevesados. Un directivo escribió un informe vitriólico para descalificar un programa elaborado en los comienzos de la empresa: «tan lleno de errores como una viga vieja de termitas», decía. Tom Whitney resumió así su actitud: «No me interesaba trabajar para una empresa de juguete. Teníamos que hacernos más profesionales. La compatibilidad y el servicio al cliente eran más importantes que incorporar al ordenador los últimos prodigios».

Otros, normalmente los técnicos y programadores que habían tenido algo que ver con el Homebrew Club, se quejaban de que Apple había abandonado su objetivo de fabricar un ordenador para todo el mundo y equipado con software gratuito. Para ellos, diseñar la versión más rápida de Star Wars no era mérito suficiente para recibir la medalla del honor y entre dientes decían que, de haber querido fabricar ordenadores de empresa, habrían trabajado para IBM. Jóvenes como Chris Espinosa pensaban que los directivos de marketing de elegantes trajes estarían mejor «de extras en alguna película de Cary Grant». Otro programador protestaba: «Empezó a llegar gente de publicidad que antes vendía zapatos y pensaba que era mejor para su carrera introducirse en el sector de los ordenadores personales».

Cuando empezó el trabajo para sustituir el Apple II, los jóvenes programadores se encontraron con la sorpresa de que ya no los invitaban a aportar sus ideas y de que los excluían de los debates sobre la esencia de la compañía. Comprensiblemente, privados de voz y voto, se sintieron dolidos y ofendidos. Sin licenciaturas ni doctorados, se convirtieron en una especie de clase inferior y fueron penosamente conscientes del cambio. Randy Wigginton, uno de los más ásperos de la tribu, diría: «Los otros decían que los ordenadores pequeños no eran útiles. Pensaban: “El Apple II no es un ordenador de verdad. Es un chiste”. Su actitud era: “Vosotros, tíos, no sabéis cómo levantar una empresa. Nosotros os vamos a enseñar a hacerlo”». Algunos programadores llamaban a uno de sus superiores nazi del software porque se negaba en redondo a revelar detalles del funcionamiento interno de la máquina. Pero no sólo se quejaban los técnicos. Cuando empezaron a incorporarse directores financieros, abogados, especialistas en relaciones públicas y responsables de personal, hasta el afable y cordial Gary Martin, contable, advirtió que empezaba a llegar gente «que intentaba que Apple tuviera el mismo olor y sabor que IBM».

Cuando el número de empleados aumentó, la empresa toleró cada vez menos las peculiaridades y rarezas de cada uno, aunque algunas demandas eran muy extravagantes (un empleado, por ejemplo, se molestó enormemente porque Apple se negó a cumplir con su promesa de instalar su órgano de veintiséis tubos y seis metros de alto en uno de los edificios de la empresa). En las reuniones del personal ejecutivo, algunos veían a Rod Holt como una influencia perturbadora, pero fue Stephen Wozniak quien se convirtió en la víctima más notable del crecimiento de la compañía. Tras terminar el controlador de la unidad de disco, Wozniak empezó a trabajar en el diseño de un Apple II más barato, aunque sin gran interés. No le gustaban la presión de dirigir una empresa, las reuniones, los comités, los informes, las largas discusiones. «Tenía suerte de disponer de dos horas al día para mí».

Aún disfrutaba con las bromas y, en el momento más inesperado, rociaba con algún material inofensivo a otra persona, llenaba alguna botella de refresco con un compuesto efervescente y pegaba comprimidos de Alka Seltzer en los menús del restaurante Bob’s Big Boy más cercano (que acompañaba del mensaje «Cuando le venga bien»). Cuando los ratones invadieron el laboratorio, demostró a sus compañeros que los podían atrapar con bolsas de papel porque confundían su oscuro interior con una madriguera.

Pero también empezó a emerger su lado rebelde y se convirtió en la pesadilla de cualquier director. Su posición en la compañía y el prestigio y estatus que gradualmente llegaron a asociarse con el Apple II lo convirtieron en uno de los intocables de la empresa. En vez de trabajar se dedicaba a diversiones más interesantes como computar el número e de cien mil lugares (calculó que tardaría tres días en computarlo y cuatro meses en imprimirlo). Pasó varias semanas intentando copiar disquetes con una plancha porque esperaba que, gracias al calor, la distribución de las partículas magnéticas pasara de uno a otro. También empezó a cogerse largos fines de semana para ir a jugar a los casinos de Reno. Dick Huston, programador que lo había observado trabajar con la unidad de disco, llegó a la siguiente conclusión: «Woz perdió el interés. La gente dejó de decirle que lo que hacía era una tontería. Lo consideraban un mago y, al cabo de un tiempo, se lo creyó. En el fondo sabía que no era verdad, pero le encantaba el papel. Y cuando alguien lo presionaba, se lo tomaba muy mal». Randy Wigginton miraba a su amigo y pensaba: «Empezó a pensar que era más importante que los demás. Prefería ser el Mesías».

Los recién llegados traían costumbres y estrategias nuevas. Los dos primeros años, Apple contrató a muchos empleados de Intel, Hewlett-Packard y National Semiconductor, y los hábitos y diferencias de esas compañías se reflejaron en Cupertino. Había fricciones entre los especialistas en semiconductores, que eran toscos y duros (apenas había mujeres), y las personas que venían de Hewlett-Packard y habían fabricado ordenadores, calculadoras y otros instrumentos. Los de semiconductores querían producir mucho al menor coste. Hewlett-Packard, sin embargo, no fue grande hasta que sus calculadoras empezaron a tener fama y aun entonces se negaba a bajar los precios para ampliar su cuota de mercado. Los ex de National Semiconductor tenían más sentido de la oportunidad y aptitudes para las ventas. Provenían de una empresa que de su desdén por el lujo y el confort había hecho una religión. Los de Hewlett-Packard preferían la planificación y creían en el servicio al cliente y en los aspectos más señoriales de la vida corporativa.

Algunos de Hewlett-Packard se veían como una influencia civilizadora y les horrorizaban las zafias prácticas de los brutos de la industria de semiconductores. Llegaron a considerarlos unos machistas y les dieron por perdidos —impresión que no contribuyó a disipar el chiste de Markkula para animar una reunión: «¿Por qué creó Dios a la mujer? Porque no consiguió que las ovejas cocinaran»—. Los caballeros de Hewlett-Packard comentaban a hurtadillas que los directores de Apple estaban en contra de las aportaciones a organizaciones caritativas como United Way, que la empresa no tenía ningún compromiso con las acciones positivas, pagaba mal a las secretarias y que, al menos en los dos o tres primeros años, las mujeres tenían muy complicado ascender. En tales circunstancias no era de extrañar que las caricaturas de Mollard, ex responsable de fabricación de National Semiconductor, lo mostraran con bastón de mando e insignias de la Gestapo.

Quienes provenían de Hewlett-Packard o compartían sus opiniones se quedaron muy sorprendidos al oír que algunos directivos de National rechazaban informes sólo porque salían caros. Uno de esos directivos poco delicados consideraba que la presión que se acumulaba al término de cada trimestre era una muestra del esfuerzo por cumplir con los objetivos, dar «un gran empujón» y «cubrir las cuotas», y tenía la sensación de que sus compañeros de National tenían sus propios códigos. «Existía la sensación de que iban a vender ese cacharro de una forma u otra y de que conseguirían que los minoristas arreglasen el asunto. Más o menos decían: “Vamos a vender a este capullo y a la mierda el cliente”.» Otros resumían el punto de vista de esos compañeros sobre los proveedores y otros que se interponían en su camino y los consideraban unos matones y unos gorilas. «Su estilo se puede resumir así: “Ojalá la ley nos permitiera matar a esos hijos de puta. Claro que, aunque no lo permita, vamos a tener que matarlos de todas formas”.»

Muchos de los hombres de National Semiconductor y otros de similar procedencia albergaban el mismo desprecio por los de Hewlett-Packard. Les parecían quisquillosos, remilgados. No cuestionaban su profesionalidad, les parecían demasiado profesionales. Rod Holt opinaba: «Esos tipos de Hewlett-Packard… pasan más tiempo escribiendo lo que se supone que tienen que hacer y lo que se supone que sus subordinados tienen que hacer que haciéndolo». Otro calificó a un compañero como «otro de esos tipos del HP country club». Y Michael Scott se quejaba: «No son tacaños, no. Pasan por alto muchos detalles».

Aunque las diferencias más pronunciadas eran las que existían entre los hombres de Hewlett-Packard y de National, también otros importaron a Apple las prácticas a que estaban acostumbrados. Sherry Livingston observó que cuando Ann Bowers, que había trabajado algunos años en Intel y estaba casada con uno de sus fundadores, se puso al mando de los recursos humanos de Apple, «había que hacerlo todo como se hacía en Intel. No se desviaba ni un milímetro a derecha o izquierda». Puesto que Apple sangraba de personal a otras empresas como Hewlett-Packard, National e Intel y como algunos pioneros en el traslado ejercían un papel fundamental a la hora de atraer a ex compañeros, era frecuente que se formaran grupitos. Esto, combinado con la presión feroz y las fricciones entre jóvenes y veteranos, solía exagerar los conflictos normales entre departamentos que surgen en todas las empresas.

Los técnicos, por ejemplo, tenían la impresión de que a los encargados de la fabricación sólo les preocupaba acabar con las fluctuaciones para que la cadena no se interrumpiera y cumplir con los plazos sin problemas. «La gente de fabricación —afirmaba Rod Holt— no paraba de hacer el primo». La sensación era mutua y no mejoró cuando el departamento de producción rebuscaba en los archivos técnicos y cambiaba los métodos de control y la descripción del proceso de montaje. Los de producción creían que los técnicos recibían un trato exageradamente bueno y había que disciplinarlos con calendarios y plazos más rigurosos. Maldecían a los estetas que no adquirían compromisos en asuntos que, como el color de las carcasas, les facilitarían mucho la vida.

En la primera época existía también una tensión considerable entre el departamento de fabricación y los encargados de controlar la circulación de materiales y suministros. Mollard recordaba que la animadversión era tan profunda que «unas personas casi llegaron a las manos en el aparcamiento». El proceso culminaba en el departamento de publicaciones, que no podía terminar los manuales hasta que técnicos y programadores dejaban de trastear con un dispositivo o programa. Ese departamento sufría también las presiones de los responsables de marketing, que querían que los productos estuvieran listos cuanto antes. Durante un tiempo, mientras Apple todavía era joven, los autores de los textos técnicos crearon un mundo propio. Organizaban sesiones de madrigales al mediodía, ponían cojines gigantes en sus oficinas, erigían muros de cartón y, armados con pistolas que tiraban pelotas de pingpong, se defendían de los intrusos.

En septiembre de 1980, tres años y medio después de su salida al mercado, se habían vendido ciento treinta mil Apple II. La facturación había subido de 7,8 millones en el año fiscal que terminó el 30 de septiembre de 1978, a 117,9 millones, y los beneficios de 793.497 dólares a 11.700.000. Y ese otoño, treinta y un meses después de que se hubiera incorporado el empleado que hacía el número treinta y justo a los doce meses de la contratación del número trescientos, Apple llegó al millar de trabajadores. Ocupaba quince edificios de Silicon Valley, once de los cuales se encontraban en Cupertino. Fases de la fabricación se llevaban a cabo en Cupertino y San José, pero la mayor parte se desarrollaba en una factoría de Texas. Además, había almacenes en distintas regiones de Estados Unidos y en los Países Bajos, y una planta en Irlanda (la abrió un fontanero en paro: el alcalde de Cork) y otra a punto de inaugurarse en Singapur. La estructura piramidal se desbordaba, así que Apple dio un paso más hacia lo convencional y se organizó en divisiones.

La decisión no sorprendió a nadie. Era una de esas penalizaciones que conlleva el crecer demasiado y demasiado deprisa. El cambio de estructura significaba también que Michael Scott tenía que renunciar a sus deseos de mantener el pequeño tamaño de la empresa. Su sueño de limitarla a mil quinientos o dos mil empleados y de que sólo fabricase su último producto (subcontratando todos los demás) se desvaneció. Se formaron divisiones por los motivos habituales: una gestión más manejable, distinguir qué proyectos daban pérdidas y cuáles ganancias, y delegar autoridad.

Antes de perfilar y anunciar las divisiones, algunos directivos realizaron viajes de inspección e hicieron los deberes. Se entrevistaron con los gestores de Hewlett-Packard y Digital Equipment Corporation, les preguntaron cómo se tomaban las decisiones en sus empresas y volvieron a Cupertino a trazar los planes de batalla. Formaron una división a modo de experimento. Su cometido consistía en ocuparse de las unidades de disco. En el otoño de 1980 organizaron otras cinco: la división de Sistemas de Ordenadores Personales, para el Apple II y el Apple III; la división de Sistemas Personales para Oficina, que diseñaba el Lisa; Fabricación; Ventas y Servicio al Cliente.

Naturalmente, para organizarse en divisiones nunca hay un momento oportuno. En Apple coincidió con otros asuntos apremiantes, como la decisión de realizar la primera oferta pública de acciones, y en la época en que salió al mercado el sucesor del Apple II.

Aunque la mayor parte de los altos directivos de Apple conocían la estructura divisional de otras empresas en que habían trabajado, ninguno la había experimentado desde puestos de gestión. La empresa apenas contaba con cargos intermedios y personal suficientes para cubrir los cubículos vacíos. Los sistemas informáticos no estaban instalados y no se habían concretado los procedimientos. Era difícil evitar la impresión de que la creación de divisiones no era más que otro golpe maestro de la dirección de la empresa.

El cambio y la deslocalización contribuyeron a diluir parte de los conflictos derivados de la distinta procedencia de algunos empleados, y una reserva creciente de experiencias comunes también. Pero el reparto en divisiones dio pie a otro tipo de tensiones. La separación física condujo al aislamiento técnico. Se forjaron lealtades nuevas y nuevas líneas de comunicación. Y cuando las divisiones empezaron a formar músculo, Apple se escindió por el tirón de la moda y los cambiantes pleitos entre feudos. A las divisiones se les permitió, por ejemplo, contratar a sus propios autores para los textos técnicos y encargar por separado sus propios circuitos impresos, y, a veces, intentaban supervisar lo que otros estaban haciendo. La división de Periféricos, por citar sólo un caso, quería fijar los parámetros de los dispositivos que se les podían conectar. No hacía falta ser un traductor experto para comprender que eso habría equivalido a dictar desde esa división la planificación de productos de la empresa.

Más importante fue que en las distintas divisiones, todos eran conscientes de que existían diferencias. El glamour de las divisiones recién creadas, las que se dedicaban a la producción de nuevos ordenadores, empañaba el trabajo de aquellas cuya tarea primordial consistía en mantener los ya existentes. La naturaleza del trabajo apelaba a distintos intereses emocionales e intelectuales y atraía a personas muy diversas. Muchos técnicos y programadores que habían participado en el éxito del Apple II prefirieron incorporarse a PCS (división de Sistemas de Ordenadores Personales en sus siglas en inglés). Otros, que deseaban un futuro más brillante, respetabilidad y la oportunidad de trabajar con las nuevas tecnologías, llamaron a la puerta de POS (división de Sistemas Personales para Oficina), formada por el núcleo que desarrollaba el Lisa.

Las sutilezas quedaron sometidas a una inspección microscópica. Rick Auricchio era un programador de la PCS. «Teníamos la sensación de que la división del Lisa estaba llena de prima donnas. Pedían una impresora láser de treinta mil dólares y la conseguían. Contrataban a personas con gran formación y experiencia, y nosotros no. Sus puestos de trabajo eran mayores. Tenían más plantas. Aunque nosotros pagábamos las facturas e ingresábamos dinero a manos llenas, éramos cansinos y aburridos y no hacíamos nada. Parecía que medían tres metros y te miraban por encima del hombro. Sin una identificación y la escolta adecuadas, no se podía entrar en el edificio del Lisa. Era un insulto. Muchos empezaron a pensar que, como no querían pasar por cretinos el resto de su vida, dejarían PCS para entrar en POS». Los empleados de la división Lisa devolvían el cumplido. Uno dijo: «Mirábamos al Apple III y no nos lo tomábamos en serio. Sí, nos limitábamos a mirar y decíamos: “No saben lo que están haciendo”».

Cuando las divisiones se consolidaron, empezó a proliferar la burocracia. Como en otros aspectos, no había forma de evitar la fuerza embrutecedora del crecimiento. Lidiar con cientos (y no digamos con miles) de personas requiere ciertos códigos, aunque no sea más que para que los gestores no se pasen el día explicando las excepciones. Lo reflejaban los informes destinados al conjunto de la empresa. Boletines ocasionales mantenían a los empleados al corriente de presupuestos «que reflejaban eficiencia y frugalidad» y les llamaban la atención cuando la factura del teléfono pasaba de cien mil dólares. Otros informaban de novedades impositivas, planes de reparto de beneficios, emisión de acciones, vacaciones, seguros o un nuevo centro de producción de Xerox. Los informes de rendimiento (cada seis meses) se completaban con una «matriz de revisión de la información».

Un informe del departamento de asuntos legales pedía que no se abreviara el nombre de la empresa dejándolo en Apple o Apple Computer: «El nombre legal de la compañía es Apple Computer, S. A. (adviértase la coma) […] Por favor, no socavéis nuestros esfuerzos descuidando el uso de los símbolos de la empresa». Se emitían notas con los horarios de los autobuses que se desplazaban entre los edificios de la compañía, instando a los empleados a agotar las existencias de papelería, pasarse por alguna de las bibliotecas de libros técnicos de la compañía o apuntarse a las clases por televisión de la Universidad de Stanford. Otras notas pretendían diferenciar entre memorándums interoficinas y publicaciones internas. «El Boletín de Apple —decía una— da información que tiene valor temporal. […] Lo distribuyen el departamento de correos y los empleados de comunicaciones por todas las dependencias de Apple».

Hasta los más firmes impulsores de Apple, como el director de marketing Phil Roybal, se vieron obligados a admitir al cabo de varios años que el tono era distinto. «El carácter ha cambiado porque la empresa ha crecido. Hay más gastos, se han creado políticas, hemos contratado administradores, y hay rigideces. Hay menos caprichos. Ahora las cosas suceden más de acuerdo a lo esperado. Es una empresa más organizada». Otros fueron menos elogiosos. Jef Raskin, el director de publicaciones, que luego tuvo un altercado con Jobs, dijo: «Al principio la empresa se gestionaba por consenso y una buena idea tenía posibilidades de éxito. Después era como querer mover un tren de mercancías con una cadena. No se desplazaba ni un centímetro». Para otros, como Roy Mollard, las divisiones, los estratos de gestión adicionales y la cada vez mayor especialización significaban un recorte de competencias: «Mi zona de control disminuyó y el trabajo se volvió menos interesante».

Para personas ajenas a la empresa como Regis McKenna, que había desempeñado un papel crucial en las etapas formativas de Apple, la llegada de un vicepresidente de comunicaciones significaba la separación entre relaciones públicas y estrategia de marketing. «Tienes que hablar con un montón de personas para llegar hasta las personas con quienes antes tratabas cara a cara. Hay que vérselas con una organización corporativa que pretende controlarlo todo». A los recién llegados tampoco les facilitaba las cosas la presencia de hombres como McKenna, con sólidos vínculos con los fundadores. Vivían un incómodo pacto de no agresión que evidenciaba el hecho de que Apple gestionara directamente parte de las relaciones públicas y la Agencia McKenna se ocupara del resto.

Sin embargo, la nueva burocracia no era una manta neutra que trajera igualdad. Existía una peculiar y acusada jerarquía camuflada por las apariencias. En muchos sentidos, las tan cacareadas sugerencias de igualdad no eran más que un espejismo. A primera vista, Apple no se parecía en nada a Estados Unidos de los trajes de raya diplomática. No había plazas de aparcamiento reservadas. Todos vestían con vaqueros, camisetas y deportivas (casi llegaron a convertirse en uniforme). Tampoco tenía lujosos despachos, sólo puestos de trabajo y, cuando las había, pantallas de separación de poco más de un metro de alto. Las oficinas se convirtieron en un laberinto adornado con mobiliario de Herman Miller. Los relojes de fichar eran desconocidos incluso en las cadenas de montaje. A las secretarias se las llamaba socias de área, y al jefe de personal, director de recursos humanos. En las tarjetas de visita se leían cargos muy imaginativos. Las apariencias, en definitiva, no eran nada convencionales, pero podían inducir a engaño a las personas ajenas a la empresa. Los empleados, en cambio, no se dejaban manipular. La opinión del programador Dick Huston la compartían muchos compañeros: «Nunca se me pasó por la cabeza que Apple fuera una empresa igualitaria».

Muchas de las formas en que los empleados hacían distingos entre sí eran totalmente convencionales y guardaban más similitudes con las de la industria tradicional y otras empresas florecientes de lo que los altos directivos de Apple estaban dispuestos a admitir. Excepto en la planta de Irlanda, dentro de Apple no había sindicatos. Jobs hacía gala del enrabietado orgullo de un fundador con la sensación de que la llegada de un sindicato quería decir que no sabía cuidar de sus empleados. Y creía que, en industrias más antiguas, los sindicatos habían causado problemas. Prometió: «El día que nos sindiquemos, me marcho». En cualquier caso, aunque las protestas sindicales y los piquetes no formaban parte del vocabulario de Apple, entre los talleres y las oficinas de los ejecutivos existía una enorme diferencia.

Don Bruener, que pasó algún tiempo en producción, decía: «En producción había temor a relacionarse con empleados de otros departamentos, y, en otros departamentos, los empleados de producción no importaban nada. Eran trabajadores contra ejecutivos». Al cabo de un tiempo, la mayoría de los ejecutivos se congregaron en un solo edificio y los cargos de mayor responsabilidad se consideraban parte del personal directivo. En cuanto empezaron a celebrarse reuniones de accionistas, esos ejecutivos compartían las filas delanteras de las salas de convenciones con los directores de la compañía. Aparte de que los asistentes tenían rostros más jóvenes, no existía gran diferencia entre las primeras reuniones anuales de Apple y las de Chrysler o las de Bank of America.

Una joven empresa como Apple desarrolló también otros símbolos de rango. El más importante era la riqueza. Porque las disparidades que existían en Apple, especialmente después de cotizar en bolsa, eran mucho mayores que las que separaban al presidente del conserje en compañías maduras como Exxon y General Motors. Además, la empresa concedía préstamos a los ejecutivos importantes para que comprasen acciones o pagasen las elevadas facturas del impuesto sobre la renta, y el reparto de beneficios iba asociado a la categoría.

Respecto a quién era el jefe, nunca hubo confusiones. Ante la aparición de Markkula, de Scott o de Jobs, todos tensaban los músculos. Un comentario casual, una insinuación, una ligera mueca, una mirada escéptica, una leve elevación de la voz, todo se amplificaba y daba pie a lo que, deliciosamente, un agudo observador llamaría «dirección tonante», por el dios Júpiter. El mismo observador que explicaba: «Todo el mundo sabe quién manda. Alguien dice algo en un pasillo o comenta algo de pasada y, de pronto, veinte niveles más abajo, se convierte en ley».

Una de las señas de jerarquía más importantes era el número que recibían los empleados el día de su incorporación —que tanto había preocupado a Jobs en el momento de implantarse—. Impreso en tarjetas de identificación plastificadas, esos números se convirtieron en la versión corporativa del registro de una gran ciudad. A medida que la empresa crecía, el estatus de los empleados con número inferior aumentaba. Aunque no tenían por qué corresponderse con los ingresos, aún provocaban miradas de admiración. Algunos de los empleados más veteranos podían recitar de memoria los nombres de sus primeros cincuenta compañeros y otros lucían linaje estampando su número en la matrícula del coche. Los empleados más antiguos también se distinguían de los demás por el bolígrafo decorado con una pequeña manzana que les habían regalado a todos en la tercera Navidad celebrada en la empresa. Al cabo de un tiempo, en todo caso, se acabaron vendiendo en la tienda oficial.

El orden social también era visible en los mensajes corporativos. Uno proclamaba sonoramente la diferencia entre un boletín informativo mensual y una nota informativa, mucho más breve: «Las personas recién ascendidas merecen nuestro aplauso y aclamación. […] En el “Apple Times” aparecerá una relación de los empleados recién ascendidos. […] El “Apple Bulletin” no debe aprovecharse para anunciar ascensos y otros cambios de personal por debajo del nivel de director de división».

El valor de los autores de textos técnicos también fue motivo de debate. Jobs siempre dio gran importancia a los manuales de Apple y existía la sensación de que eran una parte esencial de los productos de la compañía. Algunos sostenían que, si eso era cierto, los autores de los textos técnicos merecían unos ingresos similares a los de los técnicos de altos vuelos. Finalmente, sin embargo, la empresa se ciñó a la noción de «valor de mercado» y pagaba a sus escritores lo mismo que fuera del sector de la informática. Según la queja que él mismo interpuso, un director de publicaciones no pudo convertirse en miembro importante del personal técnico porque «desarrollar un trabajo puntero dentro del sector no podía compararse con diseñar una fuente de alimentación o un programa de software».

En medio de esas tensiones y dificultades, para los empleados de mayor experiencia, y mucho más para los recién incorporados, era complicado saber dónde encajaban, cuáles eran sus tareas y cuál el objetivo de la compañía. Cuando, en el otoño de 1980, se formaron las divisiones, el desconcierto aumentó. En el espacio de doce semanas, Apple pasó de seiscientos a mil doscientos empleados: período que, para algunos, equivalía a morir de éxito, porque la expansión se tradujo en deterioro. Hubo contrataciones por medio de empresas de trabajo temporal y se organizaron seminarios de orientación para grupos de hasta sesenta personas.

Tanto crecer fue incómodo para todos. El ritmo del cambio se reveló de extrañas maneras y en detalles como la elaboración de una guía telefónica de la empresa en un archivador de hojas separadas que se actualizaba cada pocas semanas. Los directores eran incapaces de cumplir con su agenda y el papeleo se multiplicaba debido en parte a que la proliferación de Apples significaba el aumento de gráficos, tablas y resmas de números. La concentración de tareas de los primeros años desapareció y era generalizada la sensación de que la compañía estaba fuera de control. Hasta Markkula, para quien la disciplina corporativa jamás fue prioritaria, se vio obligado a admitirlo: «Nos costaba mantener al coche dentro de la carretera».

En los ámbitos inferiores, el aislamiento frente a las novedades era menor. En un laboratorio técnico, Chuck Mauro se sorprendió al comprobar la velocidad con que llegaban caras nuevas: «Nos daba vueltas la cabeza. Nos decían que el lunes entraban a trabajar otros cuatro tíos y había que hacer los mayores esfuerzos para no perder comba. Recordar todos los nombres era imposible».

Apple se esforzó extraordinariamente para conservar cierta continuidad, inspirar cierto espíritu comunitario, conciliar las diferencias y dar impresión de estabilidad. Gran parte de ese esfuerzo se dirigía hacia la consecución de unas condiciones de trabajo agradables, objetivo que impulsaban sobre todo Jobs y, en menor medida, Markkula. Era un impulso eminentemente práctico, porque otras empresas de la zona tenían fama de cuidar bien de sus empleados y la dirección de Apple se daba cuenta de que para conservarlos —en una industria en que muchas compañías se veían desvalidas por repentinos éxodos— no podía ser cicatera con los detalles. También venía motivado por la prolongada reputación de benevolencia de Hewlett-Packard. Y por la inamovible convicción de que todos trabajamos más y mejor cuando nos tratan bien y el entorno es bueno. En cualquier caso, las iniciativas se basaban en algo más que en una gratuita vena de altruismo. Como los fundadores de tantas empresas, los de Apple deseaban mejorar la suya a partir de las carencias que observaban en otras.

Los picnics, fiestas y regalos que interrumpían la semana laboral eran la versión ampliada de eventos que habían jalonado toda la evolución de la compañía. Cuando Apple llegó a los cien mil dólares de facturación histórica, todos sus empleados, quince en aquel entonces, celebraron una fiesta en el jardín de la casa de Mike Markkula. Cuando adecentaron y acicalaron el departamento de fabricación, el resto de empleados de Apple fueron invitados a una fiesta a la que hijos, cónyuges y «equivalentes del cónyuge» también acudieron. Los triunfos importantes también se celebraron con algún festejo, una tarta o una botella de champán.

A medida que los meses se convertían en años, las fiestas se iban agrandando y se ampliaban las carpas, las guirnaldas y los grupos de jazz. También se organizaban salidas en grupo a estrenos de películas como La guerra de las galaxias o El imperio contraataca. La fiesta de Halloween del primer año (Jobs llegó disfrazado de Jesucristo) evolucionó hasta transformarse en rito anual y en informal día festivo de la empresa. Creció tanto que había que acordonar dos manzanas de Cupertino para el desfile de disfraces de los empleados.

Las diversiones y las instalaciones para niños se tomaban en serio. Los empleados podían apuntarse a una liga de bolos y a clases de aerobic. Podían matricularse en los gimnasios cercanos. La empresa organizó cursos de esquí y submarinismo de fin de semana. El mobiliario de oficina era caro para los estándares de muchas empresas y se contrataban servicios de consultoría para temas como «Organización del Tráfico». Los programadores contaban con el espacio que necesitaban y, por Navidad, todos los empleados recibían algún regalo. Un año, la mayoría de ellos fueron obsequiados con un billete de cien dólares envuelto en un bolígrafo y, tiempo después y tras alcanzar un importante objetivo de ventas, todos disfrutaron de una semana extra de vacaciones pagadas.

También se organizó un programa gracias al cual, y una vez demostraban un mínimo de eficiencia, los empleados recibían su propio ordenador Apple. Había clases de informática para familiares y un economato que ofrecía descuentos a los familiares y amigos cercanos que deseaban comprar algún producto de Apple. Más importante era que programadores, técnicos y los autores de los manuales pudieran trabajar en su domicilio con la misma eficacia que en la oficina.

A pesar de tantos esfuerzos, la identidad de Apple debió de parecer más clara a los clientes que a los empleados. En 1980, la empresa era demasiado grande y dispersa para que un director pudiera, en un solo paseo, recorrerla y captar cómo estaban los ánimos. Así que, para la mayoría de los empleados, la mano corporativa era invisible. Para combatir la incertidumbre y aportar un manifiesto corporativo y una ideología coherente, la dirección organizó un comité que, con determinación y compromiso, se propuso encontrar sentido a un deslavazado conjunto de motivos difusos. Intentó reducir lo abstracto a lo concreto y codificar los impulsos y las intenciones que entraban en conflicto, los choques entre iniciativa individual y trabajo en equipo, entre autocracia y democracia que se dan en toda empresa. No es de extrañar que, aun lleno de buenas intenciones, el resultado pareciera banal, timorato y manido.

El mensaje general se reflejaba en notas informativas dirigidas a todos los empleados con frases como: «Apple es más que una empresa […] es una actitud, un proceso, un punto de vista y una forma de hacer las cosas». Pero la voluntad y el testamento del comité se manifestaba en una declaración de valores muy influenciada por los preceptos que Hewlett-Packard había distribuido en forma de guía entre sus propios empleados. El grupo de Apple se regía por nueve mandamientos y hacía una observación general: «Los valores de Apple están en la calidad, clientes, estándares y principios que toda la empresa considera deseables. Constituyen la base de lo que hacemos y de nuestra forma de hacerlo. En conjunto, permiten que Apple sea una empresa única».

Los mandamientos eran los siguientes:

Empatía con los clientes/usuarios (Nosotros ofrecemos productos de calidad superior con valor duradero que cubren necesidades reales. Competimos de forma justa con nuestros competidores y cumplimos con nuestros clientes y vendedores de forma más que satisfactoria […]).

Logros/Agresividad (Nos marcamos objetivos difíciles [agresivos] y nos esforzamos al máximo por conseguirlos. Comprendemos que esta época es única y que nuestros productos cambiarán la forma de trabajar y vivir de las personas. Es una aventura, y la emprendemos juntos).

Contribución Positiva a la Sociedad (En tanto que ciudadanos, corporativos, deseamos constituir un activo económico, social e intelectual en las comunidades en que operamos. […]).

Innovación/Metas (Aceptamos los riesgos inherentes a la consecución de nuestras metas y trabajamos para desarrollar productos líderes que nos dejen los márgenes de beneficio por los que nos esforzamos. […]).

Rendimiento Individual (Esperamos que el compromiso y el rendimiento de nuestros trabajadores sean superiores a la media dentro de la industria. […] Todos los empleados pueden y deben marcar diferencias. En última instancia, son los individuos los que determinan el carácter y la fuerza de Apple).

Espíritu de Equipo (El trabajo en equipo es esencial para el éxito de Apple, porque la tarea es demasiado exigente para que la pueda llevar a cabo una sola persona. […] Para ganar hacemos falta todos. Nos apoyamos y compartimos victorias y recompensas. […]).

Calidad/Excelencia (Los productos de Apple tienen un grado de calidad, rendimiento y valor que nos sirve para ganarnos el respeto y la lealtad de nuestros clientes).

Recompensa Individual (Reconocemos la contribución de todos y cada uno al éxito de Apple y compartimos las recompensas económicas que se derivan de un gran rendimiento. Reconocemos también que las recompensas deben ser psicológicas además de económicas y procuramos lograr un ambiente de trabajo en el que todos podamos compartir la emocionante aventura de trabajar en Apple).

Buena Gestión (La actitud de los directivos con sus empleados es de fundamental importancia. Los empleados deberían confiar en los motivos e integridad de sus supervisores. Los directivos tienen la responsabilidad de crear un entorno productivo donde los valores de Apple florezcan).

Aparte de declaraciones rebosantes de buena voluntad, el comité también encaminaba a la empresa hacia acciones concretas. Todas las semanas se organizaban comidas en las que los empleados compartían mesa con altos directivos y vicepresidentes. Además, Markkula puso empeño y determinación en que sus subordinados acudieran a su despacho para solucionar agravios. Él más que ningún otro se prestaba a escuchar las quejas de empleados de cualquier condición sobre las decisiones de la dirección. Otras puertas permanecían cerradas. Con la impía jerga de Silicon Valley, algunos colegas decían que Jobs y Scott no eran «personas para las personas».

Tratar de inspirar un sistema de valores en una empresa donde el espíritu de los fundadores estaba tan presente era difícil, si no imposible. Aunque la compañía era demasiado grande para que esos fundadores estuvieran al corriente de los detalles, era lo bastante pequeña para que corrieran rumores de su comportamiento, noticias de su actividad y la reputación de que ejercían un profundo efecto en el tono corporativo. Eran anuncios andantes, y cuando sus palabras o sus actos no alcanzaban los beatíficos parámetros que predicaba la cultura del comité, todos los esfuerzos parecían caer en saco roto.

Pero no hay que confundir cultura con democracia, y aunque en el seno de la compañía nadie lo afirmaba con esas palabras, los valores de Apple tenían mucho de totalitarismo corporativo. Uno de los más firmes defensores de la cultura de Apple era Trip Hawkins, licenciado de la Escuela de Negocios de Stanford y menor de treinta años. Hawkins intentaba explicar la importancia de la cultura corporativa en términos militares. «Si cuentas con una cultura arraigada, no tienes que supervisar a los empleados tan estrechamente y no hay que recurrir a tantas normas, regulaciones y procedimientos, porque todo el mundo piensa igual y reacciona igual ante las mismas situaciones. Te ayuda a delegar con más eficacia. Se puede, por ejemplo, dejar a un montón de marines bajo fuego enemigo y es seguro que saldrán corriendo y tomarán la playa. Las empresas sin una cultura fuerte no pueden hacer nada con rapidez».

A Jobs, la teoría de la cultura corporativa lo atraía, pero lo que más lo cautivaba eran las acciones que ofrecían resultados tangibles e inmediatos. Sin duda quería que Apple fuera un lugar agradable para trabajar. Describía con entusiasmo su plan para una versión actualizada de una ciudad corporativa que llamaría «Supersite» y en la que se entremezclarían oficinas y viviendas. Así, Apple, o eso esperaba, podría contratar a técnicos jóvenes que no podían permitirse el lujo de pagarse una casa en California, dándoles la oportunidad de sentar la cabeza y familiarizarse con la región. En momentos de ensoñación describía un bucólico parque corporativo donde se organizarían reuniones y se inventarían programas a la sombra de los árboles.

En un principio, Jobs había favorecido los horarios flexibles y había dado a programadores y técnicos libertad para trabajar en sus domicilios. Pero cuando la medida no consiguió los resultados apetecidos, emitió una nota para un grupo que él mismo dirigía. Decía: «Cuando accedí a la flexibilidad total de horarios lo hice con la asunción tácita de que era la mejor forma de conseguir un trabajo profesional de mucha calidad. Este grupo no ha demostrado esa calidad en los últimos sesenta días. […] A partir de mañana, todo el mundo […] tiene que estar en la oficina a las diez en punto. Sin excepciones».

A uno de sus empleados, Jobs le parecía una persona difícil de tolerar. Jef Raskin, director de publicaciones de Apple hasta abril de 1981, dijo: «Es extraordinariamente seductor. Habría sido un excelente rey de Francia». Le envió a Michael Scott una nota de cuatro páginas titulada «Trabajar con/para Steve Jobs». En ella sugería que Jobs debía «formarse en gestión antes de que se le permita abordar otros proyectos». Y protestaba: «Aunque todas las opiniones y posturas del señor Jobs sobre técnicas de gestión son muy nobles y dignas, en la práctica es un gestor horrible. Es un desgraciado ejemplo de persona que pone en marcha las ideas correctas pero, cuando llega el momento de ponerlas en práctica, no cree en ellas ni las ejecuta». Y proseguía: «Falta a las reuniones con regularidad. […] No reconoce los méritos de las personas que los merecen. […] Tiene favoritos que no cometen ningún error y otros que nunca hacen nada bien. […] Interrumpe y no escucha. […] No cumple sus promesas. […] Es un ejemplo paradigmático de ese tipo de directores que se llevan los méritos por marcar calendarios optimistas y luego echan la culpa a los trabajadores cuando no se cumplen los plazos».

La cultura de Apple y el cobijo de la buena voluntad corporativa no podían ocultar que había distintos grados de competencia. Pocas semanas después de la emisión pública de acciones y pasada la distracción que supuso, empezaron a surgir problemas con el Apple III. Afloró la irritación generalizada por la gestión de la empresa y se produjo la primera oleada de despidos.

Durante los primeros años de funcionamiento, los fundadores de Apple se enorgullecían de evitar las destituciones en masa, aunque sí habían solicitado la marcha de algunos empleados. Normalmente se maquillaban con conceptos más suaves como «permiso de ausencia» o «vacaciones», pero por hábil que fuera, el disfraz no conseguía ocultar la realidad. Para algunos, en cambio, Apple era demasiado condescendiente con la incompetencia y unos pocos, como Rod Holt, se quejaron: «Si un técnico no hace nada a derechas y no trabaja y está jodido de la forma que sea, lo ascienden a director. En esta empresa nunca despiden a nadie».

Cuando con la aprobación de Jobs y Markkula, Michael Scott decidió despedir a cuarenta y una personas tres meses después de que Apple entrara a cotizar en bolsa, las repercusiones fueron enormes. Los despidos eran la manifestación de una frustración inmensa y un gesto para aminorar costes. Por encima de todo eran el reconocimiento público de que había que distinguir entre competentes e incompetentes y de que en Apple se habían colado algunos holgazanes. Se tradujo en un profundo cambio de tono y en meses de nerviosismo y temor. «De pronto —diría Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones—, los valores de Apple fueron aparcados y sustituidos por una actitud implacable».

Las semanas que desembocaron en el húmedo y lluvioso día que en la compañía dieron en llamar Miércoles Negro, Scott pidió a todos los departamentos que le dieran una lista de los empleados de los que querían prescindir. Pasó la lista a otros directivos para ver si se podía conservar a alguna de las personas señaladas y a algunas las cambió de división. A las demás las llamó a su despacho, les dio un mes de sueldo y las echó. Uno de los grupos que más sufrió este período de despidos fue el encargado de la supervisión de nuevos productos. A Scott le parecía que era el causante de los retrasos. Con los demás hubo mucha confusión. Algunos empleados convocados al despacho de Scott no habían superado el corte sólo porque carecían de supervisor, así que los recolocó de inmediato. Pocas semanas antes, otros habían recibido informes positivos y algún que otro bono.

La tarde de los despidos, Scott mantuvo una reunión de empresa en el sótano de una de las sedes. Entre cervezas y aperitivos pronunció un pequeño discurso, sacó a relucir algunos problemas e intentó levantar la moral. Pero su tono sólo sirvió para empeorar las cosas. Los efectos de las destituciones habían superado la gravedad de los hechos. Chris Espinosa cogió por banda a Jobs y le dijo que ésa no era la forma de dirigir una empresa. Jobs, sombrío, repuso: «¿Y cuál es la forma de dirigir una empresa?». Rick Auricchio, que llegó a creer que lo habían despedido y más tarde descubrió que no, tenía la siguiente sensación: «Fue como si Walt Disney saliera a dar un paseo por Disneylandia, se acercara a Mickey y le cortara la cabeza». Phil Roybal recordaba: «Muchos daban por supuesto que en Apple no podían ocurrir ese tipo de cosas. Fue el primer contacto con la cruda realidad. La gente estaba desconcertada, su mundo se venía abajo y sus valores estaban en crisis, patas arriba. De pronto éramos una empresa como cualquier otra». Bruce Tognazzini vivió el Miércoles Negro como un divorcio: «Fue el final de muchas cosas. El final de la inocencia. El final de la lealtad. Dio paso a una época de un miedo increíble».

En las semanas posteriores al Miércoles Negro apareció en los tablones de anuncios una nota anónima que muchos consideraron demasiado dura: «Vamos a fundar el Sindicato de Profesionales del Ordenador para mantener a raya a los jefes de Apple. No hay nada a lo que teman más que a la acción concertada de los empleados. Emplean la táctica del divide y vencerás, y amenazan con represalias económicas. ¡No podrán salirse con la suya si estamos unidos! Apple era un buen sitio para trabajar; la dirección predica y nos habla del “espíritu de Apple”. ¡Vamos a enseñarles lo que es el verdadero espíritu, se lo van a tener que tragar a la fuerza!».

El Miércoles Negro significó el desastre de Scott. Ganó fama de hacer gala de una crueldad casi física. Y, sin embargo, bajo su actitud brutal corría una vena amable, reflexiva y romántica ocultada por su dolorosa timidez. Era un cruce entre Santa Claus y Darth Vader. Había veteranos que pensaban que nadie se preocupaba más por ellos que él. Le desagradaba el derroche y desestimaba una fiesta a la menor excusa. En un par de ocasiones alquiló un cine y envió invitaciones de elegante diseño a sus amigos y a empleados de Apple para un preestreno especial de alguna película de la saga de George Lucas. Se apostaba a la entrada del cine y regalaba rosas blancas a los invitados según iban llegando. Unas navidades organizó una fiesta de tema náutico y, fiel a su espíritu, acudió con uniforme de capitán con gorra de visera y todo. En otra ocasión convocó mediante una nota a media docena de personas que, por estar trabajando en una feria comercial, se habían perdido el estreno de una película. Llegaron al despacho del jefe temiéndose lo peor y se encontraron con una sorpresa: Scott los acompañó a un autobús que los condujo a un cine donde unos camareros con chaqueta roja les sirvieron entremeses y champán.

Pero el lado oscuro de Scott y su macabro humor eran mucho más evidentes. Cuando un ordenador de Digital Equipment Corporation, que en teoría constituía la piedra angular del sistema de información de gestión de Apple, no llegó a tiempo, envió una corona funeraria al presidente de esa compañía, que era mucho mayor, con una tarjeta que decía: «Esto es lo que pienso de sus compromisos de entrega». En las reuniones del personal directivo tenía poca paciencia cuando se prolongaba la discusión sobre temas como si había que ofrecer a los empleados café descafeinado además del normal. Le molestaba que los comerciales llevaran coches grandes en lugar de utilitarios, y le irritaba que los ejecutivos volaran en primera clase. Para enviar un mensaje a sus subordinados y para demostrar quién mandaba, retrasaba la firma de muchos cheques que era necesario firmar con urgencia. La decoración no estaba entre sus propiedades, ni lo estaba el número de metros cuadrados que debía tener cada despacho. Quería dejar su impronta en la gestión y pidió a todos los vicepresidentes que renunciaran a su título. El estilo de sus notas era brusco. Cuando quiso demostrar que había llegado el día del ordenador, hizo circular una nota muy severa prohibiendo el empleo de máquinas de escribir. El encabezamiento estaba en mayúsculas: SERÁ MEJOR QUE TODOS LEAN ESTO. Otra nota llevaba órdenes: «No hablen en los pasillos. No se queden hablando de pie».

Las semanas previas al Miércoles Negro, Scott trabajó más que nunca. Estaba muy preocupado por una infección ocular que los médicos temían que lo dejara ciego y su secretaria, Sherry Livingston, tenía que leerle el correo. Tras pedir la dimisión al vicepresidente ejecutivo de ingeniería, cargó sobre sus hombros con el departamento sin dejar de atender al resto de la empresa. Empezó a murmurar terribles amenazas, hablaba de «divertirse un poco más por aquí», y empezó a decir: «Voy a poner fin a las cosas que no me gustan». Se paseaba por la empresa asomándose a los puestos de trabajo y decía: «Supongo que te estarás rompiendo los cuernos». Ordenó a los directivos que no contratasen a nadie el resto del año y consiguió aterrorizar a la mayoría de los que trabajaban o se ponían en contacto con él. Jean Richardson recordaba: «Era muy frío. Pasaba como una tromba por la oficina y no hablaba con nadie». Otro empleado dijo: «Tenías la sensación de que en cualquier momento podía salir al pasillo y montar una pelea».

Preocupados por la conducta de Scott, por su temeraria manera de despedir al segundo director de operaciones más importante de la empresa, y por su inoportuno comentario de que los despidos del Miércoles Negro sólo eran «un primer asalto», algunos directivos organizaron una campaña de murmuraciones. Ann Bowers, directora del departamento de recursos humanos, manifestaba veladamente su desprecio por Scott. A quienes Scott humillaba en reuniones, les otorgaba de parte del personal directivo un humorístico premio que decía: «Por el valor y el coraje demostrados en presencia del fuego». Un integrante de su corte de admiradores afirmaba que Scott disfrutaba haciendo ostentación de su fuerza «igual que un gorila disfruta de su poder sin restricciones». Markkula escuchaba con tranquilidad las quejas encabezadas por Bowers y John Couch, que entre algunos compañeros tenían fama de ser muy astutos en los manejos políticos de la compañía. Una persona que también protestó de las dificultades de trabajar con Scott, dijo a Markkula: «No te preocupes. Vas a labrarte una gran carrera aquí. Yo lo arreglaré».

A Markkula, la cara irritable de Scott le resulta curiosa. Como el plazo de cuatro años que había prometido dedicar a Apple estaba a punto de cumplirse, se acercaba a él como un animal reptando hacia la hibernación. Llevaba un año trabajando menos, se había tomado más vacaciones y había pasado más tiempo con su familia. Fue con frecuencia a esquiar, cogía su nuevo avión privado hasta lugares como Sun Valley, y en su tiempo libre se entretenía diseñando residencias vacacionales. Se preparaba para un lujoso retiro. Apple había llegado al extremo de pagar sesenta mil dólares a una firma de cazatalentos para buscar a su sustituto. Cuando, a principios de 1980, la organización de la empresa se complicó, Scott le ofreció la dirección de la mitad de la compañía. Markkula se negó, pero la conducta de su amigo no le dejó alternativa. Jobs no tenía edad ni experiencia para dirigir la empresa y fuera no existía ningún candidato obvio que pudiera saltar a la brecha de inmediato. Además, nadie conocía Apple tan bien como él. De manera que, aun de mala gana, aceptó el hecho de que tendría que prolongar su estancia hasta encontrar a la persona adecuada.

Scott no sospechaba que había una conspiración en marcha. Cuando la situación alcanzó un punto crítico, se marchó unos días de vacaciones a Hawái, donde encontró alivio a su preocupante sinusitis, completamente ajeno a lo que sucedía en Cupertino, donde Markkula había convocado una reunión del personal directivo. Fue una reunión extraña y parte de los directores más importantes, incluidos los más fieles aliados de Scott, no fueron invitados. Markkula pidió una votación a mano alzada de los presentes empezando por los más crudos oponentes de Scott y terminando por sus partidarios. Al volver de Hawái, Scott se encontró un mensaje de Markkula en el contestador automático. Le preguntaba si podía pasarse por su despacho para hablar. La conversación se interrumpió bruscamente cuando dijo: «Scotty, la junta directiva ha votado y debo pedirte la dimisión». Al llegar a la puerta, se volvió y le pidió a Scott que le entregara su dimisión por escrito a la mañana siguiente.

Ninguna persona inteligente cuestionaba el trabajo de Scott. En cuarenta y ocho meses había contribuido a transformar un garaje lleno de individuos tercos y complicados en una empresa multinacional con varias divisiones, que cotizaba en bolsa y facturaba trescientos millones de dólares al año. Algunos empleados creyeron que era víctima de una injusticia y de una conspiración. Wendell Sander, técnico de hardware, pensaba: «Ni aun volviendo atrás podría haberlo hecho mejor». Para Don Valentine, el especialista en capitales de riesgo de Sequoia Capital, la gestión de Scott al frente de Apple era la mejor de cuantas se habían llevado a cabo en las setenta empresas en que había invertido. Markkula explicó que el despido de Scott «era un problema de estilo de gestión. Era muy dictatorial y muy bueno para la empresa en las fases iniciales. Yo esperaba que, con el crecimiento de la compañía, lo modificaría».

Scott se llevó consigo una disciplina amenazante, que se había traducido en impaciencia por tomar decisiones tajantes, y el áspero regusto de meter a Jobs en cintura.

En los corrillos de la empresa se respiró alivio —los empleados nunca comprendieron la escala de los logros de Scott—. El alcance de la medida se ocultó a miradas ajenas con una nota que hablaba de remodelación sin concretar nada. Markkula asumió la gerencia y tareas de Scott, y Jobs, el cargo de presidente de Markkula. Scott se quedó con la vicepresidencia que dejaba Jobs, pero vacía de contenido. «Lo que hemos decidido —decía la nota— es rotar las responsabilidades de la cúpula de la empresa, para capitalizar de una forma nueva la capacidad y energía de todos». La nota era tan anodina y el cambio tan discreto que Arthur Rock, uno de los inversores, felicitó al vicepresidente de comunicaciones por la manera de hacer las cosas. Después de que Markkula le pidiera la dimisión, Jobs y otros intentaron reconducir la situación y pidieron a Scott que dirigiera el cambio de Apple a un sistema de información para la gestión más ambicioso, y durante unas semanas los cambios cosméticos se mantuvieron. Scott llegó a presentar las propuestas de un nuevo ordenador, pero finalmente cedió y se despidió con una carta llena de rabia en la que hablaba de su rechazo de la «hipocresía, los aduladores, los planes temerarios, el cubrirse las espaldas y los constructores de imperios».

Pero su marcha de Apple fue devastadora para él. En sus momentos más oscuros contempló la posibilidad de denunciar que habían usurpado su autoridad y soñaba con volver a la empresa y despedir a todos los vicepresidentes. Rod Holt comprendía su grado de vinculación con Apple. «Toda la vida de Scott estaba asociada a Apple Computer. No tenía adónde ir. Siempre estaba trabajando. La empresa no le dejaba ningún margen para problemas emocionales. No tenía tiempo de darse a la bebida, ni siquiera de tener resaca».

Aunque era el quinto propietario de la compañía, se quedó en su casa, que estaba a unos minutos en coche de Apple. Encerrado, con las persianas bajadas, estuvo un tiempo sin contestar al teléfono, y cuando empezó a hacerlo, aseguraba que estaba bien, pero no se molestaba en responder a las notas de afecto y simpatía. Durante meses, cuando en la conversación aparecía Apple, su semblante se ensombrecía y se ponía de mal humor. En cierta ocasión demostró que se acordaba de todas las piezas del Apple II y sus números de serie y eso lo llenó de alegría. Pero la mayoría de los días se levantaba tarde, daba de comer a sus gatos, se repantingaba en el enorme sofá del salón y se quedaba viendo la televisión en una pantalla que bajaba del techo. Tocaba el órgano, escuchaba a Wagner, devolvía de mala gana las llamadas de su corredor de bolsa y de vez en cuando iba a un descampado y lanzaba cohetes de plástico. «Apple era mi criatura», solía decir en aquella época.

Las personas que lo conocían bien sentían una mezcla de vergüenza, rabia y pena. Markkula llevó aparte a algunos empleados y les confesó que despedir a Scott era lo más difícil que había tenido que hacer en su vida, pero que Apple no podía soportar más sus problemas personales.

Es probable que Jobs comprendiera mejor que cualquier otro el alcance de la humillación de Scott. Durante meses abrigó íntimamente un miedo lúgubre y culpable: «Temía descolgar el teléfono y que alguien me dijera que Scotty se había suicidado».

17. Tarjeta platino

El dinero te complica la vida. A Apple llegaba más deprisa, con mayor fuerza y en mayores cantidades de lo que nadie había previsto. Los ingresos eran tan extraordinarios y desconcertantes que no significaban nada cuando se los comparaba con las hamburguesas, refrescos, walkie-talkies y otros patrones de medida de El Camino Real. Otra comparación evidente era con las grandes fortunas de Estados Unidos, pero la frontera era borrosa hasta en ese terreno. En el último cuarto del siglo xx y dentro de la maleable jerga de Silicon Valley, los fundadores de Apple y algunos altos directivos se convirtieron en «zillonarios» —ejemplo de la perversión que ha alcanzado no sólo la inflación, sino el lenguaje— y sus carteras de acciones adquirieron fragancia a jeque árabe. Se convirtieron en jóvenes magnates armados con una riqueza bruta que, al menos sobre el papel, equivalía a la mayoría de las que se habían acumulado en el siglo precedente. Poseían verdaderas fortunas que, mientras la bolsa trató a Apple con reverencia, llegaron a empequeñecer los activos visibles del príncipe de Gales, ensombrecieron las tangibles riquezas de la Iglesia católica e hicieron que la mayoría de los capitanes de la industria estadounidense parecieran pobres.

A principios de 1977, cuando Jobs, Wozniak y Markkula valoraron el mobiliario y existencias que acumulaban en el garaje de los Jobs y el diseño del Apple II, lo cifraron todo en 5.309 dólares. Al cabo de un año, cuando tres empresas de capitales de riesgo adquirieron parte de las acciones, Apple valía tres millones de dólares. La Nochevieja de 1980, casi tres semanas después de la salida a bolsa de la compañía, los inversores cifraron su precio en 1.788.000.000.000 de dólares, más de lo que valían el Chase Manhattan Bank, Ford Motor Company y Merrill Lynch Pierce Fenner and Smith, más de cuatro veces el valor de Lockheed y alrededor del doble del precio de mercado de United Airlines, American Airlines y Pan American World Airways juntas.

En sus primeros dieciocho meses de existencia, los asuntos monetarios de Apple permanecieron muy en segundo plano gracias a una combinación de circunstancias y diseño de la empresa. A diario, la pura presión del trabajo proporcionaba suficientes distracciones. Por otra parte, las maniobras financieras de una empresa pequeña siempre están más ocultas a la mirada de los curiosos que las visibles operaciones de una compañía que cotiza en bolsa. En virtud de la ley californiana, todas las transacciones debían contar con el sello de aprobación de Apple —procedimiento que garantizaba cierta discreción—. Muchos nuevos empleados hablaban con Scott y Markkula de la posibilidad de comprar acciones, pero los detalles solían ser confidenciales. Markkula, en particular, mantenía una estrecha vigilancia y con exquisita cortesía solía decir a las personas ajenas a la empresa que ocasionalmente se interesaban por la posibilidad de alguna inversión que las acciones estaban reservadas para los empleados.

Pero, poco a poco, el rumor de alguna venta de valores entre particulares, el comentario de que un empleado había rehipotecado su casa para adquirir más acciones, y discusiones sobre las ventajas de algún fondo de inversión se fueron apoderando de las conversaciones de los pasillos hasta convertirse en costumbre. Rick Auricchio, programador que más tarde dejó la empresa, dijo: «En Apple aprendí tanto de acciones e impuestos como de ordenadores». El dinero era un incómodo tema de conversación que provocaba muchas emociones.

El reparto de acciones, o de opciones sobre acciones, se convirtió en un tema espinoso que, en opinión de Rod Holt, provocó «una cantidad razonable y justificada de hostilidad». Los dos primeros años, el reparto de discretos sobres grises con opciones sobre acciones iba acompañado de todo tipo de advertencias para que nadie se tomara el contenido demasiado en serio. Los primeros días, algunas de las personas que recibían esos sobres se llevaban una decepción al comprobar que contenían doscientas opciones en lugar de un aumento de sueldo. Pero la fría autoridad de la aritmética acabó con los desencantos. Al cabo de tres emisiones gratuitas de valores para accionistas, cada acción distribuida antes de abril de 1979 equivalía a treinta y dos del día en que Apple salió al mercado de valores. Eso significaba que quien fuera propietario de 1.420 de las llamadas «acciones de los fundadores» y la mañana del 12 de diciembre de 1980 todavía las conservara, tenía acciones por valor de un millón de dólares.

La mayoría de los nuevos empleados importantes recibían un número de opciones sobre acciones que se basaba en sus pasados éxitos y en su previsible futuro en Apple. Los más astutos convertían sus entrevistas de trabajo en sesiones de mercadeo y no estrechaban la mano del patrón hasta que la promesa de acciones alcanzaba lo que consideraban apropiado. Más inocentes en los manejos del mundo empresarial, otros aceptaban sin más un salario y un cubículo. Para Apple, la reserva de acciones era una poderosa herramienta de contratación y las opciones sobre acciones que se distribuían cada cierto tiempo, enormes incentivos. Scott se deleitaba particularmente dejando caer los beneficios potenciales de Apple ante personas que no estaban muy convencidas de que la empresa tuviera futuro. Tenía que contener la risa cuando informaba a los dubitativos: «El cambio de estilo de vida de algunos empleados es enorme».

Cuando se filtraban algunos acuerdos, el resentimiento aumentaba. Ciertamente, también el destino y el injusto azar desempeñaban su papel. Personas contratadas con días de diferencia, pero antes y después de algún reparto de acciones entre empleados, obtenían ganancias muy desiguales. Otras desigualdades, sin embargo, respondían a cuidadosos cálculos. Los empleados de jornada completa recibían opciones sobre acciones, los contratados a tiempo parcial no; detalle que, como era de esperar, causaba fricciones. En los laboratorios, por ejemplo, los técnicos superiores recibían acciones y los menos especializados no. Algunos estaban convencidos de que eran víctimas de una injusticia, pero hasta los que prosperaban, como Bruce Tognazzini, eran conscientes de las desigualdades: «La cantidad de acciones que recibía un empleado no tenía nada que ver con su capacidad de trabajo. Tenía que ver con su capacidad para conseguir acciones». A veces, Rod Holt tuvo que esforzarse para contener la rabia: «El hecho de que un incompetente que cobra millón y medio merezca un despacho en este edificio es un capricho del destino».

Daniel Kottke permaneció en su puesto técnico y no recibió ninguna acción hasta que Apple cotizó en bolsa. Holt quiso enmendar la situación regalándole una parte de sus valores y propuso a Jobs: «¿Y si le damos acciones a partes iguales? Tú le das una cantidad y yo la igualo». «¡Genial! —repuso Jobs—. Yo no le doy ninguna y asunto arreglado». Jobs, siempre más vinculado emocionalmente a Apple que a Kottke, tenía sentimientos encontrados. Por una parte lloraba haber perdido a un amigo, por otra le molestaba mucho que Kottke no diera muestras evidentes de talento. «Daniel suele sobrevalorar su aportación. Para gran parte del trabajo que hizo podríamos haber contratado a otra persona. Y él habría aprendido mucho más».

Bill Fernandez, la primera persona contratada en Apple, también sufrió un desengaño, y, aunque volvería, dejó la compañía en 1978. «Tenía la sensación de que hacía todo el trabajo pesado y nunca dejaría de ser técnico. Parecía que tampoco me regalarían acciones. No creo que la empresa fuera justa conmigo». Elmer Baum, que había prestado dinero a Jobs y a Wozniak mientras fabricaban el Apple I, fue informado de que la empresa no podía venderle acciones. Chris Espinosa, que estudiaba en la Universidad de California en Berkeley, también se quedó con las manos vacías. «Nos perdimos el sueño americano porque éramos demasiado buenos para coger sin más una parte de él. Kottke era demasiado bueno, Fernandez era demasiado budista y yo era demasiado joven. Don Bruener estaba jodido por partida doble: pertenecía al departamento de fabricación y era universitario. Hasta cierto punto nos dábamos cuenta de que no teníamos peso suficiente. No éramos lo bastante odiosos para hacernos millonarios».

Chismes y rumores distorsionaban la porción de acciones repartidas. Algunos se jactaban de su parte del botín, mientras que otros sentían vergüenza y procuraban ejercer sus opciones con discreción. Cuando un directivo de escala intermedia descubría que algún subordinado tenía mucho más dinero que él, era difícil ocultar la envidia. Cuando unas secretarias que cobraban por horas se enteraron de que Sherry Livingston tenía acciones, le complicaron la vida. Un administrativo que se ocupaba del papeleo relacionado con opciones sobre acciones se perturbó tanto ante lo voluminoso de las sumas que dejó la empresa.

Aunque Markkula evitaba a las personas cuyo negocio consistía en especular en empresas privadas, a quienes tenían buenos contactos aunque no trabajaran en Apple les resultaba mucho más fácil conseguir acciones que a cualquier trabajador diligente. Todo valía: conocer a la persona correcta, comer con la gente apropiada, hacer las llamadas oportunas. Aunque se producían ocasionalmente, las ventas de acciones entre particulares reflejaban la importancia de los contactos personales y el sentido de comunidad claustrofóbico. Las empresas de capital de riesgo que conseguían meter mano en las acciones lo hacían porque ya habían hecho negocios, estaban acostumbradas a avisarse de las transacciones provechosas y les gustaba devolver favores.

Los pocos individuos que adquirieron acciones de Apple antes de que la empresa cotizara en bolsa también contaban con los contactos adecuados. A principios de 1979, por ejemplo, Wozniak vendió algunas acciones al financiero egipcio Fayez Sarofim, que conocía a Arthur Rock desde los primeros años de la década de 1950, cuando ambos coincidieron en la Escuela de Negocios de Harvard. Sarofim gestionaba una cartera de valores de más de mil millones de dólares desde un anónimo despacho de Houston empapelado con obras de arte. Wozniak también vendió acciones a Richard Kramlich, socio de la empresa de capitales de riesgo de Rock, y a Ann Bowers, mujer del vicepresidente de Intel, que luego sería directora del departamento de recursos humanos de Apple.

En el verano de 1979, cuando Apple recaudó 7.273.801 dólares en lo que dentro del sector de los capitales de riesgo coloquialmente se suele llamar «financiación de entresuelo», los contactos volvieron a dar sus frutos. Entre los dieciséis compradores que adquirieron valores a 10,5 dólares, se encontraban algunas de las firmas de capitales de riesgo más conocidas del país, como LF Rothschild, Unterberg y Towbin, de Nueva York, y Brentwood Capital Corporation, del sur de California. Pero por encima de los demás destacaba un nombre, Xerox Corporation, que compró cien mil acciones (llegó al acuerdo de no comprar más del cinco por ciento de Apple). En el marco del contrato de venta, Apple conseguía acceso a los laboratorios de investigación de Xerox. «Tuvimos cuidado —recordaría Scott— de que ellos no pudieran meter las narices en nuestros productos de vanguardia». Posteriormente, el representante de Xerox no era invitado a las reuniones donde se trataban asuntos delicados. Pero el mayor comprador fue Fayez Sarofim, el amigo de Arthur Rock, que adquirió 128.600 acciones. Markkula y Jobs vendieron parte de las suyas por más de un millón de dólares.

En los doce meses siguientes, Arthur Rock se encargó de vigilar la caprichosa evolución del mercado de nuevas acciones y, más que los de ningún otro, fueron sus opiniones y consejos los que determinaron cuándo afrontaría Apple los peligros de una oferta pública de acciones.

Aunque la mayoría comprendía que Apple acabaría cotizando en bolsa, la decisión de abandonar la relativa tranquilidad de que gozan las sociedades privadas se tomó de pronto e inesperadamente. Entre los altos directivos de Apple existía cierta renuencia a salir a bolsa. A Jobs lo sedujo durante un tiempo la posibilidad de emular a Bechtel, enorme empresa constructora de San Francisco de titularidad privada. Le gustaba la idea de no facilitar información que pudiera ayudar a los competidores, de gestionar una multinacional sin tener que soportar la presión de los accionistas y de evitar las molestas picaduras de los moscones que a modo de pasatiempo suelen intervenir en las reuniones anuales. Al igual que sus compañeros, era consciente de las distracciones que ocasionaban los procedimientos que exigía la normativa, de las obligaciones legales que implicaba la preparación de la oferta y de las agotadoras giras necesarias para explicar las virtudes de la compañía a banqueros e inversores de ciudades estadounidenses y europeas.

Michael Scott quería que Apple se convirtiera en una gran empresa sin ayuda de extraños y maldecía sin ambages a sus bestias negras: abogados que coartarían su libertad de maniobra, funcionarios y burócratas que lo inundarían de documentos, periodistas que tergiversarían sus declaraciones.

Aparte de las preferencias personales, existían razones de peso para que Apple saliera a bolsa. En 1980, el mercado de valores, aletargado en el período que siguió a la recesión de 1973 y 1974, recobraba impulso. Se debía en parte a la bajada del tipo impositivo máximo a los beneficios del capital a largo plazo del cuarenta y nueve al veintiocho por ciento, que se había traducido en un enorme incremento de la inversión en fondos de capital de riesgo. Y aunque Apple había iniciado su actividad antes del recorte, otras empresas que empezaban a surgir de la oscuridad debían al menos parte de su existencia a haber sido financiadas por empresas de ese tipo. Los estudios realizados en el seno de Apple demostraban que, gracias al reparto de opciones sobre acciones, el número de accionistas pronto superaría los quinientos, lo que, según la Ley de Cambio y Garantías de 1934, exigía la elaboración de informes públicos. Pero, sobre todo, Apple tenía la fortuna de no necesitar una gran inyección de capital.

Todos los fundadores y gestores de Apple eran conscientes de que una oferta pública de acciones era esencial para crecer. Oían, dependiendo del gusto personal de quien lo dijera, que equivalía a la mayoría de edad, al nacimiento de un heredero, al casamiento de una hija, al Bar Mitzvah. De modo que, en una reunión del consejo de 1980, cuando Arthur Rock sostuvo que una oferta pública de acciones era un obstáculo que habría que saltar en algún momento, los directores de Apple decidieron hacerle caso. Fue, sobre todo, el momento y no la noticia lo que pilló a todos por sorpresa. Fred Hoar, el flamante vicepresidente de comunicaciones recién nombrado, tuvo que redactar una declaración de prensa cuando ni siquiera tenía mesa de trabajo. Entretanto, a Regis McKenna le pidieron que cancelara los anuncios que aparecían en The Wall Street Journal para evitar que la Comisión de Cambio y Garantías pudiera acusarlos de anunciar veladamente la oferta de venta.

La posición negociadora de Apple era fuerte, como demostraba el número de bancos de inversión que llamaron a sus puertas para vender sus virtudes. La oferta pública de venta de Apple prometía ser una de las más apetecibles en muchos años y la perspectiva de las comisiones bastaba para que hasta al banquero más avezado le hicieran los ojos chiribitas. Los visitantes dejaban gruesos folletos ensalzando los méritos de que su empresa hubiera calculado el valor de Apple y hablaban de «relaciones en curso», «apoyo en el mercado» y «redes de venta».

Entre quienes llamaron había directivos de Hambrecht and Quist, banco inversor y suscriptor de San Francisco, que desde hacía diez años se especializaba en invertir en jóvenes compañías y en tecnología de seguros. Sus empleados tuvieron que pasarse unas diez veces por Apple y hacer presentaciones ante los altos directivos y su personal financiero y jurídico antes de conseguir el negocio. Para equilibrar la fama de espíritu libre de Hambrecht and Quist, Apple se decantó por el copatrocinio de una firma neoyorquina de sólida reputación: Morgan Stanley. Que Morgan Stanley tomara la decisión de gestionar la venta pública de acciones de Apple y, más importante, de acceder a trabajar en igualdad de condiciones con una empresa de nuevo cuño, era la aceptación tácita de que las alianzas de siempre dejaban paso a otras nuevas. Casi de inmediato, Morgan Stanley renunció a sus contactos con IBM y buscó más enérgicamente iniciar negocios con jóvenes compañías.

Entre las costas Este y Oeste se creó una relación extraña, y entre los gestores de Apple y los financieros también. Jobs protestaba porque creía que los banqueros no les prestaban suficiente atención, y Michael Scott aprovechaba la menor ocasión para provocar a los hombres de las camisas con iniciales y alfiler de corbata. Cuando los directivos de Apple fueron invitados a asistir a una reunión informativa para inversores organizada por Genentech, empresa de biotecnología de San Francisco que también se preparaba para salir a bolsa, Scott apareció en tejanos y con sombrero de cowboy y lo mandaron a comprar una corbata. En otras reunión con banqueros se puso, e hizo ponerse a otras dos personas, gorra de béisbol, brazalete y una camiseta con un letrero estampado que decía: LA BANDA DE APPLE. Por su parte, a algunos banqueros les resultaba difícil creer que Scott fuera el presidente ejecutivo de la empresa a la que con tanto interés se habían abrazado.

En el sector bursátil, muy pocos observadores no sabían que Apple lanzaría una oferta pública de acciones. En la primera mitad de 1980, el mercado de nuevas acciones pareció volver a finales de la década de 1970, cuando todo el interés se concentraba en el cruce de los bulevares Wilshire y Santa Mónica de Beverly Hills. En octubre de 1980, Genentech salió a bolsa con gran revuelo. Tras abrir a 35 dólares la acción, el precio subió hasta 89, para terminar en 71 al concluir la sesión. Con semejantes antecedentes, el interés por las acciones nuevas se extendió como la fiebre porcina. Aunque la Comisión de Cambio y Garantías prohibía a las empresas publicar previsiones de ganancias o publicitar las acciones los días previos a la venta, periódicos y revistas hacían sus propios pronósticos. La publicidad de que Apple fue objeto en las semanas previas a su salida a bolsa fue la primera a escala nacional. Se originaba en parte en las perspectivas de venta, pero era también el fruto tardío de años de coqueteos y cortejo de la prensa.

De las bondades de Apple hablaron columnistas, analistas y asesores, saltimbanquis que se ganaban la vida administrando propinas, autores de boletines y manuales de inversión. «Todo el que especula con acciones nuevas —dijo The Wall Street Journal— quiere un trozo de manzana, un trozo de Apple Computer Inc. Suerte tendrán si consiguen una miguita». Salieron inversores potenciales de no se sabía dónde. En las sacas de cartas que llegaban a las oficinas de Hambrecht and Quist, en San Francisco, apareció la petición de un niño de siete años.

En las semanas previas a la oferta pública de venta, los teléfonos de Cupertino también empezaron a sonar con alarmante frecuencia. Las personas que llamaban querían saber dónde podían comprar acciones o la fecha de una nueva emisión. Otras se apostaban en las tiendas de informática que frecuentaba Wozniak —eran de todos conocidas—, y él y Jobs recibieron llamadas de personas a las que hacía años que no veían. Amigos del colegio, parientes lejanos, hasta los contratistas que les habían hecho la casa les pedían aunque sólo fuera un par de acciones. Otros accionistas mayoritarios de la empresa vendieron algunos paquetes a fondos de inversión británicos, fondos del mercado tecnológico con sede en el Caribe, los fondos de pensiones de Hewlett-Packard, y a personas que ni conocían Apple ni tenían cuentas comerciales con los bancos suscriptores. Los que más insistían eran los inversores profesionales, que querían añadir Apple a su lista de victorias de los últimos veinte años. Charlie Finley, controvertido propietario del equipo de béisbol de los Oakland Athletics, concertó una venta con cuatro directivos a pesar de las objeciones de Arthur Rock y luego presentó una demanda porque no estaba satisfecho con el precio. Médicos, dentistas y abogados a los que acudían los accionistas de Apple también consiguieron algunas acciones. Un consultor de Beverly Hills las adquirió explicando que conocía bien Apple porque había «organizado un taller sobre habilidades comunicativas para los altos directivos de la corporación».

En las oficinas de corretaje la actividad era frenética ante la perspectiva de la salida a bolsa de Apple. Un cliente de una empresa de San José quiso abrir una cuenta de un millón de dólares a cambio de tres mil acciones de Apple. Corredores de bolsa de todo el país depositaban su nombre en un sombrero para conseguir un par de acciones para sus mejores clientes. Un analista de Merrill Lynch dijo: «Hasta mi hermano, que sólo invierte en bolsa los martes de los años bisiestos, me ha llamado para preguntarme qué sabía de Apple Computer». Un analista de Detroit Bank and Trust señaló: «Se puede decir sin temor a equivocarse que todo el mundo encontrará algún dinero para comprar acciones de Apple». Otro oyó que una tienda de ordenadores saldría a bolsa ante la predicción de que algunos propietarios de Apple II pronto tratarían de emitir acciones. Los empleados de Apple se dieron cuenta de que la mera mención de la empresa despertaba interés. Uno de los más jóvenes tenía pendientes de él a varios corredores aunque todavía no tenía edad de entrar en los bares. Tener acciones de Apple, decidió, «era como tener la tarjeta platino de American Express».

La fiebre por comprar Apples sirvió también para acentuar los celos y rencores que se habían ido acumulando en la empresa. Wozniak ideó su propio plan para corregir un reparto desigual: decidió vender parte de sus acciones a compañeros que o bien no habían recibido lo que en justicia merecían o bien habían sido víctimas de promesas rotas. El Wozplan, como de inmediato lo bautizaron, provocó una pequeña estampida. Casi cuarenta personas se hicieron con unas ochenta mil acciones que, según la documentación, Wozniak vendió por 7,5 dólares cada una. Al responder a las preguntas oficiales del Comisionado de Corporaciones de California, los compradores explicaron sus circunstancias y cómo habían conocido la oferta. William Budge, por ejemplo, reveló: «La cantidad de la inversión propuesta supera en un diez por ciento mi patrimonio neto y mi renta anual». Jonathan Eddy confesó que su asesora de inversiones lo instó a comprar con urgencia: «Ella ya tiene algunas acciones de Apple». Algunos, como Timothy Good, recurrieron a una jerga más habitual: «He mantenido conversaciones con varios directivos estrictamente profesionales». Lewis Infeld dijo que se enteró de oídas: «De boca a boca, dentro de mi entorno de trabajo». Otros, como Wayne Rosing, fueron francos: «Estoy soltero, no tengo deudas y sí patrimonio y seguridad suficientes para pagarme algunas necesidades». Entretanto, Wozniak también vendió veinticinco mil acciones a Stephen Vidovich, promotor del DeAnza Racquet Club, al que tenían acceso los empleados de Apple: «Debido al hecho de que los fundadores eran amigos míos, hice correr la voz de que tenía interés por comprar acciones si alguna vez las ponían a la venta». Jobs observaba los progresos del Wozplan y las ventas particulares de Wozniak. «Acabó dando sus acciones a las personas equivocadas —concluyó—. Era incapaz de decir que no. Muchos se aprovecharon de él».

Entretanto, Jobs tuvo que ocuparse de las complicaciones para su vida privada que suponía el nacimiento de una hija de su novia del instituto, Nancy Rogers. La niña nació en la granja de Robert Friedlan en mayo de 1978, y Nancy estaba convencida de que Jobs era el padre. Jobs, que llegó a la granja dos días después del nacimiento, ayudó a Nancy a escoger el nombre de la niña. La llamaron Lisa. Después de nacer el bebé, Jobs y Nancy siguieron caminos separados. Nancy se ocupaba de su hija y trabajó en varios lugares como camarera y señora de la limpieza. Finalmente, pidió veinte mil dólares a Jobs para zanjar el asunto. Markkula consideró que era poco y aconsejó a Jobs que le diera ochenta mil. Jobs puso reparos, alegando que él no era el padre de Lisa. Totalmente convencido de que no tenía nada que ver con la niña, dejó de pagar la pensión voluntaria que finalmente acordaron en tres ocasiones. «Cada vez que recurríamos a un abogado —contaría el padre de Rogers—, volvía a pagar».

En mayo de 1979, Jobs sorprendió a los Rogers al acceder a someterse a una prueba de paternidad. Los análisis llevados a cabo en el departamento de cirugía de la Universidad de California en Los Ángeles llegaban a la siguiente conclusión: «La probabilidad de que Jobs, Steve, sea el padre […] es del 94,41 por ciento». Jobs no quiso convencerse pese a las pruebas e insistió en que, en virtud de anomalías estadísticas, «el veintiocho por ciento de los varones estadounidenses podían ser el padre». Pasado un tiempo, sin embargo, llegó a aceptar una situación tan inmensamente dolorosa y accedió al acuerdo judicial. «Dejé el asunto porque empezaba a estar en boca de todos y consumía una tonelada de mi energía emocional. Tuve que dejarlo resuelto. No quería hacer frente a una demanda de diez millones de dólares». Al cabo de un mes de la oferta pública de acciones de Apple, Jobs accedió a pagar a Nancy 385 dólares al mes en concepto de pensión alimenticia, a cubrir el seguro médico y dental de Lisa, y a reembolsar al condado de San Mateo los 5.856 dólares en asistencia pública que había gastado para ayudar a la niña.

Mientras Jobs batallaba con sus problemas, el interés por Apple iba en aumento. El vapor de los rumores se acumulaba, empujando hacia arriba el precio de las acciones. En Apple, el precio final dio pie a algunas apuestas furtivas y a sudorosas especulaciones. El precio subía tanto que el secretario de Estado de Massachusetts prohibió comprar acciones porque Apple violaba una normativa estatal que exigía que el valor contable de una empresa fuera de al menos el veinte por ciento de su valor de mercado. La primera semana de agosto de 1980, Hambrecht and Quist (de la que el consejero e inversor de Apple Arthur Rock era socio comanditario) compró cuarenta mil acciones a 5,44 dólares. El 6 de noviembre el folleto que anunciaba la oferta de venta preveía que el valor de las acciones se situaría entre los 14 y los 17 dólares. La mañana del 22 de diciembre, día de la salida a bolsa de Apple, cuando el precio estaba en 22 dólares, había indicios de que la acción estaba minusvalorada, porque al término de la sesión cerró a 29 dólares.

El día de la oferta pública de venta en Apple fue festivo, al menos de forma extraoficial. De las 237 empresas que hicieron una oferta pública en 1980, la de Apple fue la mayor con mucha diferencia y la mayor también desde que Ford Motor Company salió a bolsa en 1956. Los telefonistas de la empresa, sin embargo, recibieron algunas llamadas de personas que protestaban porque nadie les había advertido del día de la venta.

Todos los ordenadores de la empresa estaban conectados al teletipo de Dow Jones y programados para imprimir el precio de la acción cada pocos minutos. Algunos lo celebraron prematuramente cuando unas impresoras empezaron a escupir el valor alcanzado por las acciones de APPL, cuando en Dow Jones el nombre abreviado de la empresa era AAPL. Hubo quienes quisieron erigir un termómetro de pega en medio de la calzada que separaba dos edificios de la compañía. Anticipando una espectacular subida del precio, querían dejar muescas en el tubo. Cabezas más frías impusieron su buen criterio.

Michael Scott conectó un altavoz al teléfono para que todos oyeran las noticias desde las oficinas de Morgan Stanley en Nueva York y al final del día encargó unas cajas de champán para celebrar los 82,8 millones que se habían añadido a la caja de Apple. Robert Noyce, vicepresidente de Intel, coinventor del circuito integrado y marido de la directora de recursos humanos de Apple, también asistió a la pequeña fiesta. Jef Raskin se fijó en otros invitados y advirtió que «todos los que estaban en aquella sala eran millonarios. Que el mundo había cambiado era irrefutable. Algo que yo jamás había visto».

Era natural sentirse abrumado porque existían muy pocos precedentes. A últimos de diciembre de 1980, el valor de las acciones de algunas personas podría haberse grabado en uranio. Las que tenía Jobs, el quince por ciento del total, valían 256,4 millones de dólares; las de Markkula, 239 millones; las de Wozniak, 135,6 millones; y las de Scott, 95,5 millones. Henry Singleton, presidente de Teledyne, poseía el 2,4 por ciento, es decir, 40,8 millones. Los inversores de capital de riesgo también habían multiplicado su aportación. Los trescientos mil dólares y las dos inversiones posteriores de Venrock se habían convertido en 129,3 millones, y los 57.600 dólares de Arthur Rock, en 21,8 millones.

Por su parte, Rod Holt se encontró sentado encima de 67 millones de dólares; Gene Carter, de 23,1 millones; y John Couch, director de la división Lisa, de 13,6 millones. El director de todos los departamentos técnicos, Thomas Whitney, que se encontraba disfrutando de lo que con gran amabilidad todos llamaban «quince días de permiso» y a quien, inopinadamente, Markkula había tachado en privado de «típico caso de directivo quemado», se encontró con que sus veintiséis meses en Apple se traducían en un paquete de acciones por valor de 48,9 millones de dólares. Entretanto, Alice Robertson, la primera esposa de Wozniak, descubrió que las acciones que le habían correspondido por el convenio de divorcio valían 42,4 millones. Más tarde se quejaría de que la vida había sido muy injusta con ella.

Cuando la compañía salió a bolsa, surgieron nuevas complicaciones. Algunos ejecutivos cuyos nombres y número de acciones aparecieron en el folleto oficial y en algún periódico empezaron a preocuparse. Pusieron verjas en sus casas, compraron coches más rápidos, instalaron sistemas de seguridad y se asustaron ante la posibilidad de que raptaran a sus hijos. Leslie Wozniak, a quien su hermano regaló algunas acciones, dejó su trabajo como oficial de imprenta. El dinero la agobiaba: «Fue difícil decidir qué hacer con mi vida. Todo el que gana la lotería debería tener derecho a un año de terapia gratis».

Los empleados de Apple se encontraron con que, a causa de ciertas restricciones legales, no podían vender acciones con la celeridad que habrían deseado. Algunos esperaron a cobrar sus opciones sobre acciones a tres años y se retiraron, y otros se preguntaban cuál sería el momento más oportuno para vender. Un grupo bastante numeroso voló a Vancouver, Canadá, el día que se cumplía el plazo de presentación de la declaración de la renta para poder ampliarlo. Bill Atkinson, un programador, se quejaba: «Algunos se pasaban el día contando sus opciones sobre acciones». Los que vendieron sus acciones descubrieron que conservarlas se interpretaba como una muestra de lealtad. Cuando Jef Raskin vendió las suyas, Jobs lo acusó de traición. Raskin le respondió: «No quería tener que abrir el periódico todos los días para saber cuánto dinero tenía». Como empresa, a Apple le resultó más complicado contratar empleados nuevos porque ya no podían enriquecerse con tanta facilidad como antes de la oferta pública de venta. En las paredes de los cubículos algunos colgaban tablas donde anotaban las fluctuaciones de la bolsa, con el consiguiente y discernible efecto en el humor de todos. Cuando las acciones bajaban mucho, las tablas desaparecían. «Pasé un año totalmente desquiciado —explicó Bruce Tognazzini—, porque mi estado de ánimo dependía del Dow Jones».

Para Jobs, Wozniak y otros beneficiarios de la riqueza creada en Apple, los beneficios fueron más mecánicos que emocionales. Ellos y otros comprendieron que el dinero y la posibilidad de una vida ociosa no traían la felicidad y que, hasta cierto punto, todo se volvía más confuso. Jobs y Wozniak recibieron cartas dándoles las gracias por cuanto habían hecho. Algunas iban acompañadas de una fotografía con la leyenda: «Esta casa ha sido construida por Apple». El aparcamiento de la empresa empezó a llenarse de Porsches y Mercedes.

Los más ricos compraron más. Alice Robertson adquirió varios condominios y un Mercedes dorado con matrícula personalizada: 24 QUILATES. A Rod Holt le dio por las regatas oceánicas y se hizo un yate de encargo, una de cuyas velas adornó con un gran logo de Apple. Markkula prefirió explorar los cielos y se compró un Learjet de segunda mano. Lo repintó, le puso un equipo de música, un vídeo y un Apple II. Lo guardaba en un hangar del aeropuerto de San José e inventó una compañía aérea, ACM Aviation, con dos pilotos. Lo usaba para volar hasta el lago Tahoe, donde tenía una casa de fin de semana.

Jobs consideró la posibilidad de compartir el jet con Markkula, pero le pareció una ostentación y se decantó por una vida de cara austeridad. «No tardas en quedarte sin cosas que comprar». No sabía si sentirse avergonzado o tímidamente orgulloso del hecho de que Markkula y él compartieran una botella de Sauterne de doscientos dólares en una cena o que tuviera dinero para contemplar la posibilidad de comprar (cosa que no hizo) un anuncio a toda página en Le Monde para buscar a una mujer a la que había conocido fugazmente en París pero con quien no había concretado una cita. Comprendió que la riqueza, y la notoriedad que conlleva, abrían las puertas de un escenario mayor. Empezaron a llegarle invitaciones a eventos sociales, los partidos políticos solicitaban su contribución e instituciones de caridad de nombre desconocido le pedían dinero. A medida que lo invitaban a dar conferencias o a asistir a alguna charla, se iba volviendo más pulcro y refinado. Cuando por negocios empezó a viajar por todo el mundo, grandes ciudades como París o Nueva York le parecieron más entretenidas que Cupertino o Sunnyvale. Su guardarropa también cambió, se hizo más mundano. Los tejanos dejaron paso a elegantes trajes de dos piezas que le regalaba Wilkes Bashford de San Francisco.

Cuando Herb Caen, columnista de un periódico de San Francisco con tendencia a lanzarse a la yugular, llamó a Cupertino Computertino, Jobs debió de ser una de las causas. Antes de que Apple saliera a bolsa, el joven amo de Computertino compró una casa en un tranquilo rincón de las colinas de Los Gatos que compartió por espacio de unos tres años con una novia que había trabajado para la agencia de Regis McKenna. Exigió a los constructores el mismo grado de calidad que pedía en Apple, pero estaba demasiado ocupado para poner sus energías en la casa y quedó vacía de muebles y llena de ecos.

Cuando su novia se marchó, se convirtió en el hogar de un alma solitaria. Prácticamente, el único espacio bien amueblado era la cocina, decorada en estilo provenzal, pero con cuchillos marca Henckel y una cafetera Braun. En el dormitorio principal había un Apple II, un colchón y un tocador encima del cual había un heterogéneo trío de fotografías: el gurú Neem Karoli Baba, el ex gobernador de California Jerry Brown y Albert Einstein. En otra habitación había una estantería medio llena que montaba guardia ante unos paquetes de camisas llegadas de la lavandería. En la planta baja había una sala con planos arquitectónicos esparcidos por el suelo. No había butacas ni sofá.

En la entrada había aparcado un Mercedes que había sustituido a una sucesión de coches viejos y abollados. Pasaba las manos por la lisa y esbelta carrocería, y prometía que algún día los ordenadores Apple serían igualmente elegantes. Compró una BMW R-60, en la que a veces se daba paseos por las colinas, y un cuadro de Maxfield Parrish. Adquirió con Robert Friedland unos terrenos junto a la costa del Pacífico y ayudó a financiar SEVA, organización dedicada a erradicar la ceguera en Nepal.

Pero era demasiado introspectivo para que la riqueza le pareciera confortable. Inquieto por las consecuencias, pidió a sus padres que quitasen las pegatinas de Apple de sus coches y se preguntó cómo darles algún dinero sin poner en peligro su forma de vivir. Además, le preocupaba que las mujeres se acercaran a él sólo por su dinero y era consciente de que sus amigos esperaban que empleara su fortuna con sabiduría. Con poco más de veinte años se había convertido en una versión digitalizada de Monroe Stahr, protagonista de El gran magnate, la gran novela inacabada de Scott Fitzgerald.

Wozniak, que parecía resuelto a seguir el consejo de Samuel Johnson y vivir rico en lugar de morir siéndolo, siempre fue más ostentoso, rimbombante y caballeroso con su fortuna. Siendo estudiante y licenciado, manejó su economía con descuido y cuando se hizo rico no cambió. Nunca sabía dónde metía los recibos, pasaban meses sin que se preocupara de buscar asesoría financiera y convirtió en hábito entregar su declaración de impuestos fuera de plazo. Se convirtió en un afable osito de peluche fácil de convencer, y cuando amigos, conocidos o extraños le pedían un préstamo, solía extenderles un cheque de inmediato.

A diferencia de Jobs, que guardaba con celo sus acciones de fundador, Wozniak regaló parte de las suyas. A sus padres, hermana y hermano les dio cuatro millones a cada uno; a sus amigos, dos. Invirtió en algunas empresas de reciente creación, se compró un Porsche y le puso la matrícula APPLE II. Su padre encontró en el coche cheques sin cobrar por valor de doscientos cincuenta mil dólares y dijo de su hijo: «Una persona como él no debería tener tanto dinero». Cuando, por fin, pidió consejo para gestionar su dinero, un día se presentó en Apple y anunció: «Mi abogado me ha dicho que tengo que diversificar la inversión, así que he comprado un cine». La compra se convirtió en aventura. El cine estaba situado en la zona este de San José, y cuando proyectó la película Los amos de la noche, sobre pandillas callejeras, en la comunidad se organizaron furiosas protestas. Wozniak asistió a algunas reuniones de los manifestantes, escuchó a los líderes del barrio, prometió que su cine no proyectaría filmes violentos ni pornográficos, y, en compañía de Wigginton, pasó algunas tardes viendo películas en el cine vacío y ejerciendo de censor.

Pocos meses antes de que Apple saliera a bolsa, Wozniak aprendió a volar, compró una avioneta —una Beechcraft Bonanza monomotor— y a las ocho semanas de la oferta pública de venta de acciones, estuvo a punto de cumplir con la segunda parte del adagio de Samuel Johnson. Se embarcó en una expedición de fin de semana con Candi Clark, hija de un constructor de California, a quien había conocido en una batalla con pistolas de agua que se produjo en Apple y estaba a punto de convertirse en su segunda esposa. Los acompañaba otra pareja y tenían planeado volar hasta el sur de California para recoger los anillos de boda. Antes de despegar del aeropuerto de Scotts Valley, en las montañas de Santa Cruz, Wozniak estaba temblando. Se quejaba de interferencias en los auriculares y sus compañeros también se pusieron nerviosos. La inquietud estaba justificada. Cuando el avión llegaba al final de la pista, se elevó unos quince metros, volvió a tocar tierra, rebotó un par de veces, hizo un trompo, atravesó dos alambradas, cayó por un terraplén y aterrizó sobre el morro a unos cien metros de una pista de patinaje llena a rebosar de adolescentes. Un corredor de bolsa de San Francisco fue el primero en llegar a la escena del accidente y apagó el motor. Encontró a Wozniak inconsciente. Se había desplomado en el regazo de su prometida.

Tras una investigación, la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte no encontró indicios de fallo mecánico. Entretanto, los médicos examinaron a los cuatro heridos. Wozniak sufrió un desgarro en el labio superior, tenía un diente aplastado, se había fracturado la cuenca orbital del ojo derecho, veía doble y padecía amnesia. Su prometida necesitó cirugía plástica para recomponer algunas partes de su rostro. El accidente dio pie a lúgubres titulares en la prensa local: EJECUTIVO DE ORDENADORES SUFRE ACCIDENTE AÉREO, EJECUTIVO DE APPLE EN PRONÓSTICO RESERVADO. Los días posteriores al accidente, Jobs alquiló una limusina para trasladar a los padres de Wozniak de su casa al hospital de El Camino, y viceversa. Una vez internado, Wozniak estaba frenético: no quería comer y decía que el Gobierno planeaba poner una bomba en el hospital para quedarse con todo su dinero. Aunque entre los médicos había división de opiniones, a los siete días del accidente, Wozniak fue dado de alta. Seis meses después se compró otra Beechcraft Bonanza monomotor completamente nueva.

«En este momento no quiere que le hagan fotos», dijo

El salón de aquel colegio mayor de la Universidad de Stanford parecía el sombrío escenario de una novela gótica. Repisas de mármol de imitación adornaban los radiadores, arañas de brillos dorados derramaban sombras amarillentas sobre un techo pintado de crema de menta. Al otro lado de las ventanas, las ramas de los árboles, desnudas por el otoño, se rozaban en medio de un ventoso atardecer. Alrededor de cien estudiantes de primer curso, la mayoría con aspecto de abrigar un ferviente deseo por graduarse, se acurrucaban en varios estadios de reposo. Un par jugueteaban con pequeñas grabadoras de casetes. Habían acudido a escuchar a Steve Jobs. La actitud relajada no atañía a las tres mujeres de la Agencia de Relaciones Públicas Regis McKenna que aguardaban al fondo de la sala. Habían ayudado a seleccionar a los estudiantes invitados de entre las dos docenas de peticiones que Jobs recibía todas las semanas. La más joven del trío no conocía a Jobs, pero seguía sus movimientos con la familiaridad de un cónyuge.

—No está de buen humor —le dijo al fotógrafo de una revista que rondaba por allí—. En este momento no quiere que le hagan fotos.

Para los estudiantes, el presidente de Apple era una bienvenida novedad entre la dieta de conocidos profesores y autoridades de la universidad con que habían tenido que alimentarse en anteriores ocasiones. Jobs vestía con pulcra indiferencia: americana de algodón y tejanos; la primera era cortesía de Wilkes Bahsford; los segundos, de Levi Strauss. Mientras un estudiante pronunciaba unas palabras de presentación, Jobs se quitó la chaqueta, luego se quitó un par de botas de pana gastadas dejando al descubierto sus calcetines de rombos y adoptó la posición del loto sobre una mesita de café.

Los estudiantes parecían un poco intimidados, pero las preguntas pronto demostraron que el tema tratado poseía, al menos a sus ojos, la misma estructura molecular que Apple Computer. Jobs aprovechó las preguntas para dar una sugerente charla que, con ligeras variaciones, era su discurso estándar para directores de revista, comités de congresistas, comisiones estatales, alumnos de escuelas de negocios, convenciones de electrónica, políticos y profesores universitarios. Explicaba, en parte, las razones del atractivo que Apple tenía entre la mayoría de la gente y por qué unos meses antes Jobs había aparecido en la portada de la revista Time. Era un cruce entre el evangelismo tecnológico y la publicidad corporativa, y Jobs compaginaba los papeles de adalid de la electrónica y promotor empresarial.

—Cuando fundamos Apple —comenzó—, en realidad fabricamos el primer ordenador sólo porque nos hacía falta uno —dijo, y prosiguió—: Diseñamos esa locura de ordenador nuevo a color y con un montón de aplicaciones que se llama Apple II y del que probablemente hayáis oído hablar. […] Teníamos interés, pasión, en conseguir algo muy sencillo: construir un montón de ordenadores para nuestros amigos y que pudieran divertirse tanto como nosotros.

De pronto, el flash de la cámara del fotógrafo se disparó.

—¿Qué es eso? —exclamó Jobs, provocando una batería de risitas. El fotógrafo se agazapó detrás de una columna y mostró su cámara. Jobs miró al objetivo—. ¡Hola! —saludó.

Las preguntas se interrumpieron. Cuando se reanudaron, un estudiante quería saber cuánto subirían las acciones de Apple. «No te puedo contestar a eso», repuso Jobs con una sonrisa tímida. Luego dijo que esperaba que, algún día, Apple vendiera medio millón de ordenadores al mes. «Todavía es complicado usar un ordenador». Habló a los estudiantes del Lisa y desveló su sueño de colocar un ordenador dentro de un libro. Y prometió: «Pero no meteremos basura en un libro, porque nuestros competidores nos imitarían».

Contó a los estudiantes su plan de regalar un ordenador a todos los institutos del país. Los cínicos afirmaban que era una fría estrategia de marketing para crear generaciones de usuarios de Apple, pero el gesto había surgido por puro romanticismo. Oficialmente, el plan se llamaba Ley de Educación de la Tecnología, y era de 1982, pero en Apple se la conocía como «Los chicos no pueden esperar», y reflejaba la impaciencia de Jobs por terminar las cosas. En su primera gira importante pasó dos meses en los pasillos y despachos del Congreso con la esperanza de conseguir un cambio de la normativa tributaria que diera a las empresas las mismas ventajas por donar ordenadores a institutos y colegios que ya tenían cuando los regalaban a universidades. Pronunciaba ante senadores y congresistas el mismo discurso de veinte minutos, pero la Administración Reagan era reacia a modificar las leyes para atender casos especiales. Así que cuando, aquella tarde en Stanford, los estudiantes quisieron saber qué había sido del publicitado plan, Jobs confesó que Apple ya no deseaba apoyar la legislación corregida y que el Senado la había «jodido».

Apple recibió una acogida más favorable en la cámara legislativa de California, que introdujo mejoras en una ley local, y Jobs afirmó que pronto distribuirían diez mil ordenadores por todo el estado.

—Estuvimos en el lugar apropiado en el momento oportuno y con personas adecuadas para aceptar nuestra propuesta. Fue bonito. Informática y sociedad han concertado su primera cita, ¿no sería precioso que fuera una noche maravillosa? —dijo, y añadió—: Ahora el reto está en mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento. El ordenador personal puede liberar energía intelectual en bruto. La revolución informática dejará pequeña a la revolución petroquímica.

Respondiendo a más preguntas aventuró:

—La empresa que mayor incidencia tendrá en nuestro futuro no es IBM, sino Apple. Si hacemos lo que sabemos hacer, los demás morderán el polvo.

Un estudiante preguntó qué se sentía al dirigir un imperio.

—Para nosotros no es un imperio. Contratamos a las personas para que nos digan lo que tenemos que hacer.

Despreció la búsqueda de una nueva generación de ordenadores por parte de los japoneses.

—Es sus contenidos hay mucha morralla. No saben de qué están hablando.

Protestó contra los japoneses y los males del proteccionismo. Dijo también que ya no era posible fundar una empresa de fabricación de ordenadores en un garaje, pero sugirió que quien quisiera intentarlo podía probar con el software.

Cuando cesaron las preguntas, inició un estudio informal. Preguntó a los estudiantes de qué parte del país procedían y qué estaban estudiando. La mayoría estudiaba informática.

—¿Cuántos de vosotros sois vírgenes? —preguntó luego.

Hubo risitas, pero nadie levantó la mano.

—¿Cuántos habéis probado el LSD?

Muchos se ruborizaron, a algunos les entró vergüenza y, muy tímidamente, uno o dos levantaron la mano.

—¿Qué queréis hacer?

—Yo quiero hacer niños —soltó un estudiante.

Nadie notó que Jobs había pronunciado el mismo discurso decenas de veces, ni que, sin gran seriedad, había comentado con algunos amigos la posibilidad de presentarse a las elecciones a la Casa Blanca como candidato independiente. Conocía todos los trucos. Era un mago de la empresa con el olfato escénico de un actor. Concluyeron las preguntas, pero no el acoso. Dos estudiantes le tiraron de las mangas. Uno sólo quería presentarse: era propietario de un Apple II. El otro quería un autógrafo en una hoja de los informes anuales de Apple que llenaban un par de cajas. Un brillante estudiante de tercer curso le preguntó si podía visitar alguna fábrica de Apple. La mayoría parecía satisfecha. «Bueno, por lo menos no es un imbécil», comentó a una amiga una estudiante rubia con polo de Lacoste, tejanos y zapatos náuticos encaminándose hacia la puerta.

18. Bienvenida, IBM. En serio

Apple Computer se llevó grandes aplausos en el mercado de valores, pero no fue el único lugar donde los recibió. Periódicos modestos siguieron los progresos del Apple II en todo Estados Unidos y saludaron su aparición con sorpresa, satisfacción y asombro. Era la versión actualizada de la admiración que causaba el paso de un automóvil por las embarradas calles de un pueblo o la voz de la radio en silenciosos cuartos de estar. Pero ahora en las fotografías no aparecían familias muy tiesas sobre asientos de cuero y con sombreros asomando por encima del parabrisas, o sentadas junto al hogar, la mujer haciendo punto y el hombre fumando, con los oídos puestos en el aparato que lucía en todo su esplendor sobre la repisa de la chimenea. Los nuevos pioneros encorvaban la espalda concentrados en una pantalla iluminada, apoyaban las manos en un teclado y, ladeando la cabeza, miraban a la cámara como diciendo: el futuro ha llegado.

Además de las que mostraban a un adolescente cegado por el flash de una cámara en el despacho de la casa de sus padres, había fotografías de Apple en bibliotecas y aulas, en bancos y laboratorios, en caravanas y aviones, en barcos y estudios de música, y hasta había dos pegadas en una guitarra eléctrica. Noticias sobre aquella curiosidad de California se colaban en periódicos como el East Aurora Advertiser (Nueva York), el Geneva Signal (Nebraska) y el Bristol Herald Courier (Tennessee). El Chaska Herald (Minnesota) anunciaba maravillado: NIÑO MANEJA PROGRAMAS DE ORDENADOR; y el Columbia Independent (Ohio) recurría al tono épico: EL INSTITUTO EUCLID JUNIOR ENTRA EN LA ERA DEL ORDENADOR. Cuando un Apple llegó al sur de California, La Jolla Light publicó: LA ERA DEL ORDENADOR LLEGA AL COLEGIO COUNTRY DAY; y el Star Press de Blairstown, Iowa, habló de un granjero que programó un Apple y no encontró la experiencia «ni parecida a cómo será enseñar a un programador a dar el pienso al ganado». Los Apple ayudaron a una profesora de danza del vientre a mantener en su sitio su escote palabra de honor y a controlar la temperatura del barro que rodeaba una plataforma petrolífera semisumergible del golfo de México. Un entrenador de fútbol americano de la Universidad de Virginia utilizaba un Apple para calcular la velocidad de la pelota, y un ingeniero de Boeing programó el suyo y consiguió adivinar cuatro de cada cinco caballos ganadores de un hipódromo del estado de Washington, aunque tuvo que admitir: «Cuanto más afino este programa de hándicaps, peores son los resultados». En Buffalo Grove, Illinois, un instituto organizó un campeonato de tenis con un Apple, y en Sarasota, Florida, un enfermo de parálisis cerebral pudo comunicarse más fácilmente cuando conectaron un Apple a un sintetizador de voz.

En Manhattan, un vicepresidente de W. R. Grace and Company programó un Apple II para calcular cuántas medias reses tenía que encargar su cadena de restaurantes, mientras que un poeta laureado de Florida escribía himnos en un Apple conectado a una gran pantalla de televisión. Las palabras brillaban, giraban y aumentaban dependiendo de su importancia y el bardo empezó a referirse a sí mismo como «baladista del estado sólido». Trabajando con descripciones físicas, el departamento de policía de Sunnyvale usaba un Apple para identificar a sospechosos. Y en Santa Ana, California, un hombre fue arrestado por dirigir una red de prostitución con la ayuda de un Apple que guardaba el número de tarjeta de crédito y los gustos sexuales de sus cuatro mil clientes.

Fuera de Estados Unidos, los Apple analizaban los datos del censo en el norte de África, medían los factores que afectaban a las cosechas en Nigeria, contribuían a diagnosticar enfermedades oculares en Nepal, mejoraban la planificación de los regadíos en el Sáhara, controlaban actividades bancarias en Sudamérica, prestaban apoyo a un maestro de Botswana, y en uno los confines más sombríos del mundo, Cardiff, País de Gales, The South Wales Echo informó un día de que a cierto profesor universitario su Apple le servía para practicar «una afición que se convirtió en forma de vida». Su hija adolescente, sin embargo, no estaba muy satisfecha. Desde la llegada al hogar del nuevo inquilino, «hemos dejado de hablarnos», declaró.

En todo el mundo surgían grupos de usuarios que atestiguaban la difusión de Apple. Los sobres que llegaban a Cupertino podrían habérselos remitido a un coleccionista de sellos exóticos. Enviaban cartas desde el Grupo de Usuarios Apple de Colombia, el Apple Clube de Brasil, el Jakarta Apple, el Apple Club de Zagreb, el Apple Dragon de Hong Kong, el Apple Gebruikers Groep de Holanda, el Apple Club de Cataluña, y de otros de Suecia y Filipinas, Nueva Zelanda e Israel, Tasmania y Guam.

En Estados Unidos surgían clubes con nombres que los editores de libros de cocina habrían reservado para los platos más innovadores: Apple Peelers y Crab Apples, Green Apples y Applebutter, Applesiders y Apple Tart, Applepickers y Apple Jacks, Apple Pi y Apple PIE, Appleseed y Applesac, Appleworms y Apple Cart. Dos de los nombres más simpáticos eran Appleholics Anonymous y Little Rock Apple Addicts. Para clientes y minoristas se publicaron revistas con nombres como inCider, Apple Orchard, Call Apple y Apple Source[9]. Se alquilaron salas de exposiciones para albergar Appleexpos y Applefests, que eran indisimulados homenajes a los ordenadores de la compañía.

A los fundadores les regalaron Apple de varios tamaños confeccionados de materiales tan diversos que debieron de preguntarse por qué no llamaron a la empresa Matrix Electronics. Inundaron las oficinas con manzanas de koa, caoba, cedro y secoya, de cerámica y porcelana, de papel maché y vidrio soplado, de latón y de plástico. También proliferaron los objetos de recuerdo fabricados por pequeños fabricantes especializados en baratijas y artículos de empresa: hebillas de cinturón, bolígrafos, felpudos, copas, cuadernos, abrecartas, calendarios, pisapapeles, llaveros y pegatinas para parachoques.

Cuando Apple se convirtió en una gran empresa, su éxito también dio pie a elogios menos satisfactorios, a encomios más sesgados. Sufrió, para empezar, las irritantes alabanzas de la irritación. En la Costa Este, Franklin Computer Corporation fabricó un ordenador muy similar al Apple, lo llamó ACE 100 y lo publicitó de forma vergonzante: en sus anuncios colocaba una manzana bien a la vista y decía: «Más dulce que una manzana» (en 1983 y ante un tribunal federal, Franklin admitió que su sistema operativo era una copia del de Apple). Commodore produjo un ordenador que anunció diciendo: «El gusano que se comió la manzana». En Taiwán y Hong Kong, artistas de la imitación fabricaron copias a las que llamaron Apolo II, Orange Computers y Pineapple. Un distribuidor de Alemania Occidental también puso a la venta otro ordenador muy parecido, una pequeña empresa italiana diseñó uno con un limón por logotipo, y una británica, otro con una pera con los colores del arcoíris.

En California, Apple tuvo que hacer frente a una epidemia: era como un cadáver sobre el que hacían presa los cazatalentos. Los más insistentes llegaron a ser tan conocidos que las telefonistas recibieron instrucciones de no pasar sus llamadas. Impertérritos, los astutos «oficiales de reclutamiento» daban nombres falsos. Apple no fue inmune a sus ataques y, a su debido tiempo, algunos empleados empezaron a abandonarla. No fue un éxodo masivo, pero sí un proceso ininterrumpido que llegó a ser irritante. La llamada de otras empresas de reciente formación, cobrar conciencia de los defectos y debilidades de los fundadores de Apple, y el temor a quedar empantanado en una gran empresa contribuían a que los empleados más ambiciosos fueran desfilando por la puerta. A los dos años de la oferta pública de acciones, ex empleados de Apple habían creado cuatro empresas, y si los movimientos de personal no eran tan numerosos en ningún sitio como en Silicon Valley, tampoco eran tan escasos como a los altos ejecutivos de Apple les habría gustado.

Así pues, en medio de tantos honores —algunos sinceros y otros engañosos y disimulados—, las personas que trabajaban bajo la cremosa sombra de los silos de cereal de Cali Brothers de Cupertino tenían razones de sobra para sentirse orgullosas. Era disculpable que a veces fantasearan que el mundo había dejado de ser redondo para adoptar la forma del logotipo de la empresa. Pero cuando creían que trabajaban en una empresa puntera, en algunos conciliábulos empezaron a soñar con un imperio, peligrosa ilusión que amenazó con dar al traste con los éxitos iniciales.

Quienes desde fuera de la empresa habían seguido su evolución vislumbraron señales de peligro. Hank Smith, especialista en capitales de riesgo, advertía a los ejecutivos de otras compañías jóvenes de las servidumbres del éxito y ponía a Apple como ejemplo. Richard Melmon, que había trabajado en la cuenta de Apple de la agencia Regis McKenna y más tarde entró en contacto con una empresa de software que vendía programas para ordenadores Apple, dijo: «En Apple todo el mundo se sienta alrededor de una mesa y dice: “Somos los mejores y lo sabemos”. Su cultura lo dice, y esa cultura empieza por Steve Jobs y se prolonga hasta abajo». Y Ed Faber, presidente de Computerland, resumía así la actitud jactanciosa de Apple: «Cuando pienso en ellos, hay una palabra que no deja de venirme a la cabeza: “Arrogantes”». La arrogancia se filtró en la empresa alcanzando todos los estamentos: trato con proveedores, empresas de software y minoristas, actitud con competidores y desarrollo de nuevos productos.

Desde el principio, nada interesó más a Jobs que la forma y estilo de los ordenadores que producía su empresa. A los pocos meses de la salida al mercado del Apple II, se convirtió en vicepresidente de investigación y desarrollo y a partir de entonces casi siempre tuvo la última palabra en las decisiones más importantes sobre fabricación. La empresa fue creciendo, su importancia también, y con ella el vigor de sus tácticas, que ya empleó para presionar, provocar, engatusar, espolear y convencer a Wozniak durante la creación del Apple II. Nada lo atraía más que el último proyecto, el más innovador. Con el tiempo, los más interesantes siempre contaron con su presencia.

Le interesaban poco las investigaciones laboriosas. En nada creía más que en su intuición y en su sentido común y perspicacia para adivinar el punto ideal de confluencia entre la tecnología y los mercados. La planificación a largo plazo y la sensatez para combinar los distintos ordenadores de Apple y crear una línea de producto uniforme eran preocupaciones secundarias. Gracias al éxito continuado del Apple II, Jobs desarrolló una especie de fe religiosa en el valor de su instinto: «Se toman muchas decisiones basándose en la fragancia, en la sensación de hacia dónde van las cosas». No quería que la planificación de productos se sobrecargara de análisis, grupos de estudio, organigramas, campanas de Gauss o cualquiera de las tareas pesadas que asociaba con la gestión de toda gran empresa. Se miraba al espejo y veía al cliente tipo de Apple. La empresa llegó así a fabricar los ordenadores que, en un momento u otro, Jobs decidía que le gustaría tener.

Dentro de la empresa adquirió fama de tener el don de conseguir que las cosas se hicieran, de tener tacto para el «lado más suave» del proceso de producción. «Tiene instinto —dijo Bill Atkinson— para la excelencia, la simplicidad, la belleza». Y Tom Whitney observó: «Una de las cualidades de Jobs es su infinita paciencia para hacer algo mejor. Con él nunca es suficiente. Siempre quiere más aplicaciones por menos dinero. Siempre quiere saltarse el siguiente paso, por natural que sea. Una gran parte del éxito de Apple se debe a su condenada obstinación, pero es muy difícil trabajar con él, porque siempre lo quiere todo». Otra persona que lo observaba más de cerca se mostraba más escéptica: «Habría sido más feliz siendo Walt Disney. Habría podido trabajar un día en las orejas de un conejo, al siguiente en Disneylandia, al otro en alguna película y el último en el parque de Epcot. El problema con la fabricación de ordenadores es que no se puede cambiar tanto de opinión».

Jobs desarrollaba computadoras de la misma manera que se mejoraba a sí mismo. Tenía la facultad de adoptar ideas de otros cuando se adaptaban a sus necesidades, descartando las deficiencias, haciendo mejoras coherentes y, por último, manifestando sus opiniones (o produciendo ordenadores) con tal convicción que lo más fácil era creer que eran enteramente suyas. Pero en sus virtudes estaban también sus grandes debilidades. La capacidad de escuchar argumentos convincentes era un sistema inmunitario frente a sus juicios intempestivos, pero sus subordinados llegaron a tener miedo a expresarse con libertad. Su optimismo, lo que cierto directivo llamó «su profunda ignorancia de lo técnico», lo llevaba a subestimar los plazos de desarrollo de un ordenador o el precio al que podía venderse. Poco a poco, la línea de computadoras Apple acabó por reflejar los impredecibles, incoherentes y temperamentales arranques de su fundador.

Su audaz y enérgico carácter daba colorido a los ordenadores de Apple y era la chispa que encendía la luz de la compañía. A los dos años de la salida al mercado del Apple II, la empresa trabajaba o empezaba a trabajar en cinco productos que tenían los nombres en código de Sara, Lisa, Annie, Mac y Twiggy: Sara por la hija de su principal diseñador de hardware —luego llamado Apple III—; Lisa por la hija de Jobs y Nancy Rogers; Annie era un Apple II de bajo coste que no llegó a ver la luz del día; y Mac era el tipo de manzanas favorito de un empleado. El grupo que trabajaba en el desarrollo de la unidad de disco la llamaba Twiggy porque, en su encarnación original, guardaba una presunta similitud física con la británica: iba a tener dos disquetes, así que algún ingeniero iluminado decidió que recordaría a la frágil modelo, cuya figura estaba adornada con dos minifloppies.

Una de las consecuencias de la visible gloria empresarial de Apple fue el ambicioso calendario de fabricación del Apple III. Los plazos no tenían en cuenta ninguno de los peligros de desarrollar una computadora que libros y artículos ya habían estudiado: «Fuimos muy optimistas con el calendario del Apple III —comentó el diseñador de producto, Jerry Mannock—. El Apple II tuvo tanto éxito que todo el mundo se creía capaz de cualquier cosa». Desde el principio suponían que el Apple III era un producto de transición que cubriría el intervalo entre el descenso en las ventas del Apple II y la salida al mercado del Lisa.

También sería una prueba de la capacidad de Apple como empresa para fabricar un ordenador. Evidentemente, desde la época en que Wozniak hizo sus toscas modificaciones al Apple I, las circunstancias habían cambiado y el número de trabajadores había aumentado tanto como el de compromisos. Eran cada vez más los clientes que necesitaban atención y servicio, la vida corporativa acarreaba variadas distracciones, y existía también la necesidad de contar con buen número de unidades terminadas del nuevo ordenador el día de su salida al mercado, no como había ocurrido con el Apple II —las semanas posteriores a su presentación sólo se vendieron unas decenas—. El calendario del Apple III parecía pensado por un miembro del Homebrew Club. Según sus fechas, el ordenador tendría que estar diseñado, testado y listo para la cadena de montaje a los diez meses de su concepción.

Apple no tardó en descubrir que fabricar un ordenador siendo ya empresa era mucho más complicado que montarlo en un garaje. «El Apple III fue diseñado a base de comités —lamentaba Randy Wigginton—. Pensábamos que para las empresas hay una forma correcta de diseñar ordenadores. Todo el mundo tenía ideas sobre lo que el Apple III debía hacer, y, por desgracia, todas se tuvieron en cuenta». Se pensó en un ordenador con todas las características que le faltaban al Apple II y en que había que sacar el máximo partido al microprocesador 6502, porque los microprocesadores más potentes eran mucho más caros. Tendría mucha memoria, unidad de disco incorporada, mejor sistema operativo, pantalla de ochenta columnas de caracteres, procesador de textos y hojas de cálculo, teclado para mayúsculas y minúsculas, teclado numérico, color de mayor calidad y un microprocesador más rápido. Además, debía poder ejecutar todos los programas del Apple II y, por lo tanto, resultar útil para varias aplicaciones distintas.

La presión era enorme y contribuyó a que los plazos fueran apremiantes, en parte debido a previsiones de marketing que hablaban de una inminente bajada de las ventas del Apple II. Wendell Sander, responsable técnico del software del Apple III, confesaría: «No dejábamos de preguntarnos cuándo estallaría la burbuja del Apple II. Pudimos ser más profesionales en lo que se refiere al marketing». La presión se derivaba también de los compromisos de vender el Apple III contraídos en el folleto preparado para la oferta pública de venta. Jobs tampoco ayudó. Pocos meses antes del anuncio de salida al mercado del ordenador, repartió unos carteles que decían: LA DECISIÓN QUE TOMAS AHORA HA CONTRIBUIDO A VENDER 50.000 APPLE III EN 1980. Tantas presiones combinadas sofocaron los gritos de angustia y contuvieron la corriente de informes frenéticos que circulaban entre los empleados sometidos a mayor estrés: «Ocurrió lo de siempre —diría Jef Raskin—: la gente de abajo dice: “Las cosas no funcionan. Tenemos un problema”. El siguiente nivel comenta: “Este asunto nos está dando un pequeño problema”; y el nivel superior: “Estamos solucionando un problema”. Entretanto, la gente de arriba afirma: “Seguro que lo resuelven. Sigamos adelante”».

Las prisas por terminar el ordenador desembocaron en un conflicto generalizado que en ningún lugar se reflejó como en el departamento de publicaciones, donde los autores de textos técnicos se vieron de nuevo atrapados entre las demandas del laboratorio y las implacables exigencias del departamento de marketing. Los redactores no tuvieron en sus manos el Apple III hasta nueve semanas antes de la fecha de venta, con tan escaso tiempo que hubo que prescindir de los métodos estipulados para revisar ordenador y manuales. Enviaron los borradores a los departamentos técnico, de marketing y de revisión de nuevos productos el mismo día que los entregaron al departamento de producción para que los encuadernaran. Allí los programadores trabajaron en turnos de dos horas ayudando a maquetar.

Entretanto, Apple también adquirió conciencia de que no hay nada como la evolución del software para demostrar lo rápido que puede pasar un año. Aunque se suponía que el Apple III tendría que ejecutar todos los programas del Apple II, las mejoras y modificaciones convirtieron la actualización del software del Apple II en una tarea complicada y fatigosa. Los programadores tuvieron que introducir todos los cambios en el hardware: el ordenador se encendía de otra forma, los teclados y las unidades de disco eran distintos, y la memoria, más expandida. Los programadores también estaban sobrecargados por el volumen de la programación, diez veces mayor que en el Apple II.

Aunque la carga de trabajo era mayor, Apple intentó desarrollar la mayor parte del software dentro de la empresa. Apenas se puso atención en trabajar estrechamente con fabricantes de software y se limitó la distribución de información técnica sobre los secretos íntimos del Apple III. Por ese motivo, a las empresas de software independientes les fue prácticamente imposible inventar programas para el ordenador. Dos semanas antes de anunciar públicamente el ordenador, enviaron un prototipo a Visicorp con la petición de un programa demostrativo del Visicalc. Tuvo que pasar un año para que los programadores de Apple modificaran el lenguaje Pascal y que funcionase en el ordenador. Pero los fabricantes independientes de software también dispusieron de ese tiempo para elaborar programas no redactados en BASIC o lenguaje ensamblador.

El Apple III fue anunciado a bombo y platillo en la Convención Nacional del Ordenador celebrada en Anaheim el verano de 1980. Apple alquiló Disneylandia por una tarde, repartió veinte mil entradas gratuitas y contrató una flotilla de autobuses rojos de dos plantas para llevar a sus invitados al parque de atracciones. En Cupertino, tanta parafernalia no engañó a nadie: «Se cargaron el Apple III —recordaría Sherry Livingston— y no se dieron cuenta hasta que lo presentaron». En cuanto se comprometió en público, a Apple le salió el tiro por la culata. Ante la presión por poner el ordenador en el mercado, salieron a la luz los intereses encontrados de los departamentos técnico, de marketing y de fabricación, que, por otro lado, chocaban con los intereses de la empresa.

Por los problemas con el diseño, algunos de los cuales se originaban en su progresiva elegancia, fue imposible embutir el ordenador en su carcasa. Esto originó la adición de una segunda placa que, torpemente, hubo que colocar en la placa de circuitos impresos principal. Además, Apple no hacía pruebas de calidad. En el garaje, Jobs y Wozniak habían llevado a cabo tests rudimentarios, pero la empresa fue creciendo y sin crear ningún departamento que evaluase la calidad de las piezas. Wendell Sander dijo: «No había forma de comparar la calidad de los componentes. No contábamos con técnicos de control de calidad para testar los conectores. Escuchábamos a los comerciales y los creíamos a pie juntillas». Un chip de National Semiconductor, que en teoría proporcionaría al ordenador un reloj, fallaba al cabo de tres horas de funcionamiento, y aunque Jobs reprendió coléricamente al director general de National, no resolvió el problema.

Los filamentos de los circuitos impresos estaban demasiado juntos, lo que también dio pie a algunos inconvenientes. «Pusimos el grito en el cielo. Dijimos que el ordenador no se podía vender sin placas nuevas —contaría Rick Auricchio—, pero la gente de marketing decía que no habría problema. Los técnicos decíamos que sí». El equipo de producción tenía sus propias quejas. Los tornillos estaban colocados de tal forma que perforaban algunos cables. La carcasa era de metal porque la normativa de la Comisión Federal de Comunicaciones no estaba clara, pero así muchas mujeres de la cadena de montaje tenían problemas para manejarla. «Terminó siendo una pesadilla mecánica —afirmaría Roy Mollard, del departamento de producción—. Los ingenieros se lavaron las manos y aseguraron que era un problema de fabricación». El recubrimiento del conector entre las dos placas de circuitos integrados no era bueno y los filamentos se partían; los chips se salían de sus agujeros y los cables del teclado eran demasiado cortos. Por probar y para que resultara más fácil introducir los chips en su sitio, los técnicos sugirieron bajar el ordenador siete centímetros. La bajada, aseguraban, devolvería el ordenador a la vida. El departamento de fabricación ideó un test más científico para asegurarse de que todo funcionase: golpearon la máquina con martillos de goma.

Para entonces, el daño estaba hecho. El Apple III nació torcido y así siguió en casi todas las etapas de su desarrollo. Cuando llegó al mercado, era poco fiable y solía fallar. Las primeras unidades llevaban incorporado el Visicalc porque ningún otro programa estaba listo. El software de Apple que lo acompañaba no había sido probado. El manual de instrucciones era chapucero y tenía veinte páginas de correcciones. Los compradores descubrían que su ordenador era una desagradable caja de sorpresas —FALLO DEL SISTEMA era la expresión que más aparecía en pantalla—, así que surgieron los rumores. Empezaron a publicarse dañinas reseñas de prensa que envolvieron la computadora con un halo funerario. Apple dejó de publicitarla, la sometió a arduas pruebas, rediseñó la placa de circuitos integrados, preparó más software, permitió que los clientes que ya la habían comprado la cambiaran por máquinas que sí funcionaban y volvió a colocarla en el mercado un año después (con una expansión de memoria). La que finalmente se convirtió en una máquina de trabajo capaz, sólida y fiable quedó arruinada por su desastrosa presentación en el mercado, y el optimista cartel de Jobs se convirtió en el embarazoso recordatorio de lo que podría haber sido. Porque en los tres años posteriores a su presentación sólo se vendieron sesenta y cinco mil Apple III.

Jobs, que se alejó del Apple III en cuanto su forma y aspecto quedaron definidos, siempre estuvo más interesado en el desarrollo del Lisa. El proyecto del Lisa empezó antes que el del Apple III y desde el principio pareció más audaz y ambicioso. En octubre de 1978, casi cinco años antes de que el ordenador estuviera terminado —a un precio que rondaba los diez mil dólares—, Jobs ya lo había visualizado. Sabía que deseaba un ordenador con pantalla y unidad de disco incorporadas, y teclado extraíble. Además, quería un microprocesador de dieciséis bits, en lugar del de ocho del Apple II. Tenía idea de que quería incluir un procesador de textos y una hoja de cálculo parecida a Visicalc. A propósito del borrador preliminar con estas ideas, un compañero comentó: «[Jobs] decidió el aspecto del Lisa antes incluso de estar seguro de qué tipo de tecnología llevaría». Según las primeras estimaciones, el ordenador saldría al mercado en enero de 1980, a un precio de venta de dos mil dólares y con un coste de fabricación de seiscientos.

Se organizó un pequeño grupo de trabajo para desarrollar el Lisa que se instaló en la primera sede de Apple, las oficinas situadas a espaldas del restaurante Good Earth. Dio a tientas sus primeros pasos hacia un objetivo que, cuando menos, aún no estaba claro. Durante prácticamente dieciocho meses el proyecto no salió de una primera fase de vacilaciones ocasionalmente interrumpida por algún que otro hipo o jadeo, la llegada de un nuevo directivo o manejos políticos. Por lo demás, apenas existían contactos entre los planificadores y el laboratorio, ni siquiera entre los técnicos de software y los de hardware. Preguntas de tipo general como a quién iba destinada la computadora o cómo la introducirían en las líneas de distribución de Apple, casi siempre se soslayaban. Abandonados a su suerte, los técnicos de hardware construyeron un prototipo basado en un chip de ocho bits, el Intel 8086, que era lento y decepcionante. Otros empezaron a investigar la posibilidad de emplear un chip de ocho bits de la competencia, el Motorola 68000 (sucesor del 6800, también de ocho bits, que Wozniak había usado durante el desarrollo del Apple I).

Bajo los auspicios de Ken Rothmueller, ingeniero que había formado parte de la división de Instrumentos de Hewlett-Packard, se construyó otro prototipo calculado para conquistar el corazón de los directores del departamento de procesamiento de datos de las grandes empresas, personas con aptitudes y gusto por la técnica. Tenía un teclado convencional y una pantalla de caracteres en verde que se controlaba como las de los Apple II y III, y era de un gris apabullantemente serio. Es decir, no casaba en modo alguno con el enérgico espíritu de Jobs. Los cínicos afirmaban que era una máquina sólida y aburrida más propia de Hewlett-Packard.

A los avances no ayudaban las críticas ni el choque de ideas surgidos entre Rothmueller y John Couch, presidente del departamento de software. Habían trabajado juntos en Hewlett-Packard en distintos momentos y en Apple eran subordinados de la misma persona. Fue una batalla por el control del ordenador, una disputa por el poder entre software y hardware. Pero la vital importancia del software resultó evidente por los trabajos que en esa época se venían desarrollando, no en Apple, sino en el PARC (Centro de Investigación de Palo Alto en sus siglas en inglés) de Xerox Corporation.

Xerox Corporation no sólo alteró definitivamente la imagen que Steve Jobs tenía del futuro, sino también el tono y naturaleza de los ordenadores que, según el propio Jobs, sobrevivirían a Apple más allá de la década de 1980. Xerox amplió la perspectiva del fundador de Apple e invocó al fantasma de un competidor que en el laboratorio trabajaba con ideas mucho más vanguardistas que las de su empresa.

Situado en la suave pendiente de una loma de la Universidad de Stanford, el centro de investigación de Xerox era una incubadora donde cerebros jóvenes y brillantes soñaban grandiosas ideas con el espectacular impacto de las copiadoras de la marca. Fue inaugurado en 1969, pero hasta el último mes de la década de 1970, cuando los investigadores no habían empollado todavía ningún huevo de oro, no lo visitaron empleados de Apple para echar un vistazo y analizar sus investigaciones en ordenadores personales. En el PARC, Xerox había invertido más de cien millones de dólares en investigaciones relacionadas con ordenadores, diseño de semiconductores e impresoras láser. La suma duplicaba las ventas totales de Apple en 1979, pero el PARC era una demostración palpable del ancho abismo que separa el banco de laboratorio del mostrador de las tiendas.

Ciertamente, la sustancial apuesta financiera de Xerox en Apple allanó el camino a las excursiones de programadores, ingenieros y técnicos desde Cupertino. Pero los curiosos no necesitaban la sagacidad de un Sherlock Holmes para adivinar qué estaba sucediendo en el PARC. El centro era el escaparate de Xerox y las visitas, parte de su vida cotidiana. Incluso desconociendo los detalles de los prototipos de Xerox, cualquiera relacionado con la informática estaba al corriente de las nuevas tendencias en ordenadores. Unas llamadas de teléfono certeras, una conversación en algún cóctel o interrogar a alguno de los inteligentes alumnos de instituto que Xerox empleaba como conejillos de Indias arrojarían luz sobre los puntos más oscuros. En publicaciones especializadas ya habían aparecido artículos sobre las investigaciones del PARC. En 1977, un número especial de Scientific American contenía un artículo de Alan Kay, espíritu despreocupado y uno de los principales investigadores de Xerox, que describía los trabajos que se llevaban a cabo en Palo Alto. Se trataba de un entusiasta alegato en favor de los ordenadores personales fáciles de usar.

Más de una década de investigaciones de científicos como Douglas Engelbart del SRI (Instituto de Investigación de Stanford en sus siglas en inglés), psicólogos infantiles y universidades noruegas habían influido, en diversos grados, en la obra de Xerox. En realidad, algunos de los principios más importantes se habían publicado a mediados de la década de 1960 y el SRI los había descrito en 1968 junto con una demostración de un sistema llamado NLS. El objetivo principal consistía en ayudar a manejar ordenadores a personas sin formación técnica. En cierto modo se trataba de una extensión académica de la meta de los aficionados a la informática: fabricar un ordenador personal para a continuación eliminar, o por lo menos disimular, todo rastro misterioso e intimidatorio. Los prototipos de Xerox llevaban las huellas de personas que creían que los ordenadores eran un medio totalmente nuevo y mucho más que ingenios pasivos e imperturbables sólo adecuados para masticar números y editar textos. Algunos investigadores del PARC imaginaban máquinas flexibles que combinarían los atractivos sensoriales de la televisión en color, los equipos estereofónicos y la pintura de dedos. Al igual que otros antes que ellos, afirmaban que su meta era introducir un ordenador en una caja del tamaño de un cuaderno o fabricar una máquina que los hombres de negocios pudieran meter en sus carteras y usar para comunicarse con ordenadores y personas de cualquier parte del mundo.

En 1973, los investigadores del PARC construyeron su primer ordenador y lo llamaron Alto. Como virtudes principales tenía un atractivo diseño y mucha más flexibilidad que otros ordenadores de su época. En teoría, en lugar de mostrar en pantalla mareantes ristras de números, tenía que simular imágenes familiares para los usuarios.

El Alto se basaba en avances de software y hardware. Xerox desarrolló un lenguaje llamado Smalltalk, que tenía similitudes con Logo, diseñado para ayudar a programar a los niños moviendo y girando objetos pequeños y conocidos sin tener que preocuparse de códigos y ecuaciones. Con tablas o informes demasiado grandes para verlos al completo en el monitor, el Alto simulaba hojas de papel esparcidas sobre una mesa. De acuerdo con la jerga informática, las llamaba «ventanas superpuestas».

La claridad de las imágenes era posible gracias a un proceso llamado mapa de bits. El ordenador controlaba cada puntito, o píxel, de la pantalla, y emitía música. Los textos podían aparecer en varios tipos de letra. Además, el Alto empleaba un ratón —desarrollado originalmente en el Instituto de Investigación de Stanford en 1964— para evitar códigos de comandos escritos. Hacia finales de la década de 1960, alrededor de un centenar de Altos estaban dispersos por los despachos del Congreso y la Casa Blanca como parte de una pretenciosa prueba de campo.

Al principio, Jobs se negó varias veces a visitar Xerox. Quería dar la sensación de que ninguno de los trabajos que otra empresa pudiera emprender superaría los proyectos de Apple. Algunos programadores de Apple, sin embargo, continuaron presionándole. Finalmente cedió a su propia curiosidad. Con su impaciencia ante todo lo que no resultase práctico y su predisposición a admirar cualquier cosa con virtudes superiores, quedó encantado con lo que vio. Estaba tan impresionado como el que más con las prestaciones del Alto y, tras ver el efecto combinado del ratón, los gráficos y las ventanas superpuestas, recurrió a Bill Atkinson en busca de la opinión de un experto. «Steve me preguntó cuánto tiempo llevaría actualizar el software del Lisa. Le contesté: “Unos seis meses”.»

Las visitas a Xerox se convirtieron en uno de los pocos acontecimientos cruciales que influyeron en la forma y aspecto de los ordenadores Apple. Para una empresa pequeña, contemplar siquiera la posibilidad de igualar, o superar, el trabajo de Xerox requería algo más que una confianza sustancial. Pero sin cierta dosis de arrogancia y un impulso de audacia, Apple probablemente habría optado por lo más sencillo, jugar sobre seguro, y habría incurrido en el riesgo mayor aún de no hacer nada. Las visitas a Xerox coincidieron también con la radicalización en Cupertino de la idea de que el Lisa sería la punta de lanza de Apple en el mercado de la ofimática. Las empresas, argumentaban algunos, podían permitirse el lujo de pagar ordenadores que sólo transcurrido algún tiempo serían asequibles para el consumidor en general.

Las consecuencias de este torbellino de actividad se notaron rápidamente. Al cabo de pocas semanas, Jobs consiguió echar mano de un ratón mientras los programadores empezaban a trastear con gráficos de mapas de bits y elaboraron algunas demostraciones. Los resultados fueron tan impresionantes que pronto se organizó un golpe de Estado. La mayoría de los ingenieros se revolvieron contra la terca actitud del principal ingeniero de hardware, que, finalmente, fue sustituido por el cuarto director de hardware del proyecto, lo cual suponía, por lo demás, el tácito reconocimiento de la victoria del software.

Así pues, fue Xerox quien dictó el nuevo rumbo de Apple. Un grupo de programadores y científicos de Xerox abandonaron el PARC para unirse a Apple y trabajar en el Lisa. Tuvieron una enorme influencia en el aspecto definitivo del ordenador, aunque, en los tres años siguientes a la reveladora visita a Xerox, técnicos y programadores avanzaron poco a poco. No aportaron puntos de vista novedosos y revolucionarios, pero demostraron determinación suficiente para mejorar el trabajo de otras empresas. El software experimentó mejoras sustanciales, pero lo más destacado fue la transformación del proyecto para terminar fabricando un ordenador de sobremesa. Además, las nuevas incorporaciones pusieron en práctica el lema de uno de los primeros anuncios publicitarios de Apple: LA SIMPLICIDAD ES LO MÁS SOFISTICADO; e intentaron acabar con los aspectos confusos. Tras semanas de debate, por ejemplo, los tres botones del ratón quedaron reducidos a uno. Rasgos que formaban parte de la máquina original, como las «teclas de acceso rápido», también desaparecieron.

La contribución de Jobs al proyecto del Lisa oscilaba entre las sugerencias inspiradas y los impulsos destructivos. Un director de marketing recordaría: «Por muchos cálculos de costes que hiciéramos, el precio mínimo quedaba fijado en cinco mil dólares. Mantuvimos discusiones encarnizadas. Jobs decía: “Si tengo que recurrir a Woz, recurro a Woz. Woz lo haría por menos. Si fuerais lo bastante buenos, lo haríais”». También se las arreglaba para minar la moral de la plantilla. Según un testigo, «los técnicos decían: “Da igual que lo consigamos a tiempo. Ya conocéis a Jobs, lo va a cambiar de todas formas”». A pesar de la conmoción, Jobs también dejó su huella personal en la estética del ordenador. El estilo general y la forma eran obra suya y también pequeños detalles como las esquinas redondeadas de la imagen de las carpetas de archivos, que prefería a las rectas.

La diferencia entre Xerox y Apple se hizo patente en la Convención Nacional del Ordenador de 1981, celebrada en Houston. Xerox anunció el ordenador Xerox 8010, coloquialmente llamado Xerox Star. No fue desarrollado en el PARC, pero poseía algunas de sus señas de identidad. Se basaba en una simulación visual de un ordenador de sobremesa, con ratón y gráficos de mapa de bits, pero la ejecución era pobre y sólo funcionaba bien con la ayuda de varios dispositivos complementarios de la marca. El software era fastidiosamente lento, y la realización de algunas ideas novedosas, bastante torpe.

En Apple tuvieron mucha más paciencia. Los miserables resultados del Apple III servían de constante recordatorio de las penosas consecuencias de apresurarse en el desarrollo de un ordenador y de poner en el mercado un producto que no ha sido adecuadamente probado. Por otro lado, no había pronósticos sobre la defunción del Apple II, del que en Cupertino empezaban a pensar que poseía las imperecederas virtudes de otros productos de solera como el Volkswagen Escarabajo.

Si el alcance del proyecto del Lisa era el reflejo de una ambición corporativa, lo mismo sucedía con la fabricación de una unidad de disco. Que Apple decidiera construir sus propias unidades de disco parecía una decisión muy sensata. Las ventas del Apple II se apoyaban fuertemente en que poseía una unidad de disco, pero algunos opinaban que la del proveedor más importante de la empresa, Shugart —que, casualmente, también era filial de Xerox—, no era de fiar. Existía el temor de que el crecimiento de Apple se viera entorpecido por la escasez de unidades de disco, así que la empresa recurrió a un segundo proveedor antes de decidirse por un proyecto propio. Había motivos, pero se confundían con el deseo compartido de Scott y de Jobs de humillar a Shugart.

Wendell Sander describió la naturaleza del proyecto: «La empresa no se daba cuenta de que se estaba embarcando en algo que en realidad no era un ordenador. Hay una relación muy estrecha entre unidades de disco y circuitos integrados, mucho más estrecha que la que existe entre las primeras y los ordenadores. No se percataban del alcance del proyecto, ni de su dificultad». Otro observador comentó: «Steve creía en serio que Apple podría construir una unidad de disco más deprisa, por menos dinero y con mayor rendimiento que nadie sin experiencia en productos de ese tipo». Se suponía que la unidad, que recibió el nombre en código de Twiggy, iría incluida en el Apple III, pero pronto surgieron inconvenientes que descartaron esa posibilidad.

El arrogante desprecio por las convenciones que tan valioso parecía a la hora de idear nuevos ordenadores tenía resultados menos saludables cuando afectaba al trato que Apple daba al mundo exterior. Resultaba agotador para los directivos de Apple entretenerse con lo imposible en la compañía y, simultáneamente, lidiar con mortales fuera de ella. Además, tuvieron que hacer frente a la contradictoria necesidad de proteger los secretos de la empresa y mantener relaciones cordiales. A veces, sin embargo, la petulancia vacilaba y la compañía se veía al borde de lo que parecía un esfuerzo voluntario de autodestrucción, y gran parte de la buena voluntad que tan cuidadosa y laboriosamente había ido consolidándose entre la empresa y las personas ajenas a ella empezaba a evaporarse.

«Apple era singularmente agresiva a la hora de defender sus intereses», diría Daniel Fylstra, presidente de Visicorp, antigua Personal Software. Lo había comprobado en sus propias carnes. El Visicalc había sido esencial para que los ordenadores Apple empezaran a venderse como herramientas de oficina, pero cuando Visicorp quiso imitar a Apple y recurrió al mismo bufete de abogados, a la misma agencia de relaciones públicas, a los mismos contables e inversores, las relaciones empezaron a agriarse. Se deterioraron más cuando Fylstra decidió adaptar versiones del Visicalc para ordenadores fabricados por la competencia de Apple. Y más aún cuando quiso subir el precio del programa actualizado para el Apple III. Para mantener a raya a Visicorp, los programadores de Apple recibieron órdenes de desarrollar una hoja de cálculo. El proyecto se demoró y nunca llegó a presentarse oficialmente, pero las relaciones entre las dos compañías no mejoraron.

Lo mismo ocurrió con otras empresas de software. La decisión de desarrollar en Cupertino la mayoría de los programas del Apple III iba en contra de los intereses de los pequeños fabricantes. Apple quería mantener un control más estrecho de algunos programas —como el procesador de textos y las hojas de cálculo—, que empezaban a ser tan importantes como el propio ordenador, pero, como se había demostrado con el Apple II, la computadora era capaz de demasiadas cosas y Apple no contaba con programadores o experiencia suficientes ni, por lo tanto, podía explotar todas sus posibilidades. Cuando Apple no proporcionó ni la información técnica ni los lenguajes necesarios para escribir programas, hirió todavía más susceptibilidades. A causa de la prematura salida al mercado, los manuales de software ni siquiera habían sido redactados. Y cuando la empresa cobró una elevada matrícula por seminarios donde se explicaban las peculiaridades del Apple III, la situación empeoró. Todos los problemas del Apple III se agravaron por la escasez de software disponible. Cuando se empezó a trabajar en el Lisa, prevaleció una actitud similar y las empresas foráneas quedaron al margen.

Esa mentalidad corporativa tan estrecha afectó también a la relación con algunos empleados de Apple que apostaron por sus propias ideas. Cuando, en 1980, Chuck Mauro decidió abandonar la empresa para fundar una compañía de fabricación de periféricos cuyo primer objetivo era modificar la pantalla del Apple II para que pasara de cuarenta a ochenta columnas, Jobs le escribió una carta formal deseándole lo mejor. Días más tarde, cuando se dio cuenta de las posibles consecuencias de su decisión, cambió de idea, llamó a Mauro y defendió con ardor que el ex empleado había desarrollado su idea en horas de oficina y, por lo tanto, era propiedad de la compañía. «Me invitó a comer —contaría Mauroy, antes de llegar al restaurante, me miró y me dijo: “¿Sabes una cosa? Si quisiéramos, podríamos espachurrarte igual que a un bicho”.» Sin embargo, en aguas cenagosas desde el punto de vista legal, Jobs abandonó toda presión, no puso mayores obstáculos y Mauro pudo fundar su propia compañía.

El mismo tipo de antagonismo surgió entre Apple y los minoristas. Para aumentar las ventas más deprisa, la compañía confió en un sistema de distribución en dos fases: vendía sus productos a distribuidores, y éstos los vendían a su vez a minoristas. Al cabo de un tiempo, los distribuidores no crecían al ritmo de los pedidos y, por consiguiente, limitaban el propio crecimiento de Apple. La mayoría de los distribuidores eran pequeñas compañías fundadas por hombres inexpertos para quienes el director del banco local no se ponía directamente al teléfono para renegociar un crédito. Tan pronto como un distribuidor daba signos de debilidad, Apple prescindía de él. Cuando, por ejemplo, quedó claro que Byte Industries tendría problemas para desarrollar una cadena de establecimientos de ámbito nacional, Apple dejó de trabajar con ellos. Uno de los directivos declaró simplemente: «Byte hacía aguas, así que soltamos amarras». De manera que cuando, en 1980, era lo bastante grande y tenía el dinero suficiente, Apple tomó una decisión perfectamente sensata desde el punto de vista del negocio y optó por comprar a sus distribuidores y entregar sus productos directamente a los minoristas.

Desde el principio, Apple había sido estricta con sus minoristas. Al cabo de un tiempo, casi todos los altos ejecutivos de la empresa habían incordiado o soliviantado a alguno. Era el tipo de disputa que con frecuencia se da entre la fábrica y la calle, y donde la primera presiona cuanto puede por aumentar las ventas y la segunda hace lo mismo por conseguir concesiones e incentivos. Era el juego del gato y ratón. Con su crudo sentido de la realidad, Jobs dijo: «Nos teníamos mutuamente cogidos por las pelotas». Ed Faber, director de Computerland, pensaba que, tras pasar algún tiempo, Apple intentaba «controlar a los minoristas a base de músculo». Si compraban en cantidad suficiente, Apple ofrecía descuentos. Era una estrategia calculada para que los minoristas vendieran más ordenadores y guardasen algunos en stock para que nunca les faltaran. Los minoristas, que no querían soportar los costes financieros, se oponían enérgicamente. Uno de ellos explicó: «Tenían demasiados comerciales con experiencia en el sector de los semiconductores y muy pocos con conocimientos de venta al por menor. Más o menos venían a decir: “Si no quieres las cosas exactamente como las queremos nosotros, te jodes”».

El jefe de ventas de Apple, Gene Carter, respondió a las quejas de los minoristas con la clase de tópicos que habría utilizado un ejecutivo de la industria del automóvil de Detroit: «Apple Computer, sus distribuidores y minoristas quieren ganar dinero, y la forma de ganar dinero es colocar el producto». A mediados de 1982 elaboraba sus conceptos un poco más: «Somos la gallina de los huevos de oro. Todos los minoristas quieren trabajar con Apple porque nuestro ordenador es de perfil alto. Saben que cuando una tienda no vende el Apple, algo malo debe de tener».

En 1982, Apple dejó también de suministrar ordenadores a las empresas de venta por correo, a empresas de economía sumergida que los revendían a minoristas no autorizados, y a Computerland, que había sido el pilar principal de su red de distribución y un objeto de deseo de tal calibre que en cierto momento se iniciaron conversaciones para emprender la fusión. Apple intentaba controlar qué establecimientos de Computerland vendían sus productos para que no interfirieran con otros minoristas. Por esa época, Ed Faber comentó: «No podemos ir por ahí diciendo a la gente: “Está usted a merced de este fabricante”».

La prensa también experimentó las consecuencias de tanta euforia de poder. Infoworld, un periódico especializado, editó una noticia de fuente autorizada que describía la planificación de productos de Apple, y Jobs llamó al director varias veces para decirle que la noticia dañaría seriamente a Apple y sólo era parcialmente cierta. Además, denunció al reportero tachándolo de «criminal», afirmó que contrataría «un anuncio a doble página realmente sensacional» a cambio de que no publicasen el artículo, y propuso detener la impresión, ofreciéndose a pagar los costes. La actitud de Apple con la prensa quedó clara en un informe que circuló por la compañía. Tras una serie de análisis con cierto tufillo crítico aparecidos en los meses posteriores a la oferta pública de venta, Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones, distribuyó una breve nota para quejarse de que los periodistas solían sacar las cosas fuera de contexto, citar mal a los ejecutivos y sintetizar sus declaraciones. Una parte de la nota decía:

TEMA: PUBLICIDAD ADVERSA

Recientemente, Apple ha sido el tema de algunas noticias de prensa que no pueden considerarse precisamente benevolentes […], por ejemplo, hacen un empleo muy negativo del reportaje, […] Es una verdad absoluta que una mala noticia vende más que una buena, y también que muchos, si no todos, los reporteros tienen problemas para transmitir sutileza y complejidad, y que lo mismo les sucede a sus directores.

Si los periodistas eran objeto de desprecio, también lo eran los competidores. Una a una, otras empresas habían echado a perder el desarrollo y la salida al mercado de sus ordenadores personales. Grandes empresas como Hewlett-Packard y Xerox habían tropezado y presentado con retraso máquinas que no estaban a la altura del Apple II. Empresas con gran reputación entre los consumidores como Atari y Mattel también perdieron el barco, mientras que fabricantes de miniordenadores como Data General y Digital Equipment tardaron en advertir la amenaza de los microordenadores, más potentes cada mes que pasaba. Y Texas Instruments, la compañía que antaño causaba tanto pánico, gestionó tan mal su estrategia en el campo de los ordenadores que el aspecto de Apple mejoraba cada día que pasaba. El ordenador de TI prescindía de detalles estéticos, ofrecía un rendimiento muy pobre para su precio, estaba mal distribuido y tuvo tan mala acogida, que al cabo de dos años su precio pasó de mil a cien dólares. Entretanto, en Apple, la llegada de cada nuevo ordenador de la competencia se convertía en ritual. En los meses previos a un anuncio importante, existía cierta trepidación. Pero después de analizar los anuncios y tras la llegada a Cupertino de alguna furgoneta de UPS con los últimos productos del mercado, las máquinas recién sacadas de los paquetes de poliestireno casi siempre eran saludadas con silbidos y abucheos.

Los ordenadores de nombre japonés recibían la misma acogida que las computadoras estadounidenses. De Cupertino salían declaraciones ominosas parecidas a las afirmaciones llenas de confianza que surgían en Detroit a mediados de la década de 1960. Antes o después se decía que los japoneses eran incapaces de comprender el mercado de los microordenadores, no tenían experiencia en artículos de electrónica de consumo complicados, no podrían dominar el software, tampoco encontrarían sitio en las tiendas y jamás conseguirían una buena imagen de marca. «Los japoneses —solía decir Jobshan llegado a nuestras costas dando coletazos como peces muertos».

Eso a pesar de que Apple llegó a depender de diversas empresas japonesas para el suministro estable de semiconductores, monitores, impresoras y unidades de disco. Y mientras fabricantes japoneses como Hitachi, Fujitsu y NEC diseñaban y fabricaban casi todos los componentes necesarios para un ordenador personal, Apple era poco más que un montador de piezas hechas por otros. A largo plazo, el reto era complicado: Apple no tendría más alternativa que convertirse en el productor de más bajo coste del mundo y, simultáneamente, ofrecer a sus clientes una gran relación calidad-precio si, a largo plazo, quería derrotar a los japoneses. Las dimensiones de la amenaza japonesa resultaban evidentes no en Estados Unidos, sino en Japón, donde, en tres años, las condiciones cambiaron espectacularmente. En 1979, Apple y Commodore copaban el ochenta por ciento; del mercado japonés; en 1979, sólo el cuarenta por ciento, y en noviembre de 1981, el número mensual de Japan Economic Journal informaba: «Los tres principales fabricantes estadounidenses de ordenadores personales, Apple Computer, Commodore International y Tandy, han visto cómo su cuota de mercado combinada en Japón descendía del ochenta o noventa por ciento en 1979 a menos del veinte por ciento en la actualidad».

Todos, sin embargo, esperaban que cierto competidor entrara en el mercado de los microordenadores en cuanto éste fuera lo bastante grande para ser tenido en cuenta. Se trataba de la empresa con tres de las iniciales más imponentes de la industria de Estados Unidos: IBM. Era fácil despreciar a IBM y tacharla de antigua compañía de la Costa Este anquilosada y retrógrada que no podía ofrecer a sus técnicos y programadores ni fama ni fortuna e insistía en que todos sus empleados llevaran camisa blanca y corbata. En 1981, cuando presentó en el mercado su ordenador personal, sus ingresos eran noventa veces superiores a los de Apple. Fabricaba satélites y robots, chips de memoria y grandes ordenadores, miniordenadores y máquinas de escribir, unidades de floppy disk y procesadores de texto. En el Homebrew Club, el gigante de Armonk siempre había sido motivo de chanza, e ingenieros como Wozniak siempre habían sentido mayor intriga por las máquinas que fabricaban sus competidores.

Aunque en los años veinte vendía calculadoras, tabuladores, tarjetas y máquinas de contar, tras la Segunda Guerra Mundial cambió de rumbo cuando el UNIVAC, fabricado por Remington Rand, estaba a punto de convertirse en sinónimo de computación. En 1952, año de su ingreso en el negocio de los ordenadores, sus cifras de ventas eran pequeñas comparadas con las de General Electric y RCA, y empresas menores como Sperry Rand, Control Data y Honeywell, que se creían capaces de superarla. Había ordenadores superiores a los suyos, pero por estabilidad, márgenes de beneficio, aumento de ingresos, equipo de ventas, reputación por servicio y fiabilidad, nadie la igualaba. En 1956, IBM dominaba más de las tres cuartas partes del mercado de los ordenadores de Estados Unidos. Un competidor fatigado afirmó: «No sirve de nada hacer una ratonera mejor si hay otro tío que vende ratoneras y cuenta con un número de vendedores cinco veces mayor».

Una década más tarde, IBM se había reconstruido literalmente en torno a una familia de ordenadores llamados 360. A finales de la década de 1960, cuando las empresas de leasing habían proliferado para servir de intermediarias entre la fábrica y los clientes, IBM contribuyó a salvarlas. A principios de la década de 1970, cuando los fabricantes de los llamados dispositivos compatibles por conexión directa empezaron a competir por el mercado de los periféricos, IBM respondió de forma agresiva. A mediados de la misma década, cuando otras empresas de grandes ordenadores presentaron máquinas potentes, IBM rebajó los precios y modificó la estructura de la industria.

Sólo hubo dos conspicuas excepciones. IBM no pudo igualar a Xerox cuando quiso vender copiadoras y desempeñó un papel secundario en el mercado de los miniordenadores, dominado por compañías como DEC, Data General y Hewlett-Packard. Esos dos ejemplos, excepciones a la ferocidad generalizada de IBM, dieron esperanzas a los fabricantes de ordenadores personales. La moraleja, sin embargo, era evidente: cuando los directivos de IBM tenían la sensación de que otras empresas amenazaban su sector, contraatacaban de forma salvaje y con una crueldad oculta bajo una fachada bondadosa. En todas las décadas de su historia, cuando se sentía en peligro ante la pujanza de otras empresas, IBM siempre había competido y casi siempre había ganado. Desafiar al pasado se había convertido en su desafío y ninguna de sus víctimas la acusó de juegos fraternales.

Lo mismo sucedió con su ordenador personal. No era novedoso, pero sí impresionante. A pesar de que tenía cuatro años, el Apple II era más elegante, estaba mejor concebido, ocupaba menos espacio, no era ni mucho menos tan pesado y no necesitaba ventilador. Además, habían pasado los años y el PC de IBM tenía un teclado mejor, más memoria y copiaba algunas características del Apple II como las ranuras de expansión y los gráficos.

Pero lo más impresionante de la salida al mercado de IBM no era su ordenador, sino la habilidad con que una compañía tan enorme se había movido. IBM había formado un pequeño grupo y había hecho en trece meses lo que tan notoriamente Apple no había podido lograr con el Apple III. IBM confió en empresas externas, que contribuyeron a planificar el producto y suministraron el software. Microsoft, la empresa que había autorizado a Apple la comercialización de una versión del BASIC para el Apple II, desarrolló el sistema operativo del PC de IBM. Personal Software adaptó el Visicalc para que funcionase en el IBM. Los hombres de la América seria trataron incluso con un criminal convicto: el pirata telefónico retirado John Draper, que modificó el Easywriter, procesador de textos que había creado originalmente para el Apple II. Empresas externas suministraron el microprocesador, que como los de los Apple II y III (y a pesar de que IBM afirmaba lo contrario) eran de ocho bits. Y empresas externas fabricaron los chips de memoria, la impresora y la unidad de disco.

IBM, que siempre había confiado en su ejército de comerciales, anunció también que vendería su ordenador personal en tiendas como Computerland y Sears Business Machines. Su precio base estaba entre los del Apple II y el Apple III. Ben Rosen, el analista especializado en el sector electrónico, dijo: «Parece el ordenador más correcto con el precio más justo y la estrategia de marketing más acertada para los mercados más apropiados».

En Apple, ni la precedencia ni la presencia parecían importar. La empresa saludó la llegada del ordenador personal de IBM con un anuncio a toda página que sonaba a acogida sincera y, según algunos, a condescendencia: «Bienvenida, IBM. En serio. Bienvenida al mercado más emocionante e importante desde el comienzo de la revolución informática hace ya treinta y cinco años. […] Esperamos y deseamos una competencia responsable en el enorme esfuerzo por distribuir esta tecnología estadounidense en todo el mundo». (Era la versión políticamente correcta del anuncio que Data General, la empresa de miniordenadores, había publicado cuando IBM entró en el mercado de los miniordenadores en 1976. Ese anuncio, que no llegó a ver la luz del día, rezaba: «Los cabrones dan la bienvenida»). Días más tarde, Jobs recibió una carta de John Opel, presidente de IBM, que le daba las gracias por el recibimiento y hacía una referencia solapada al hecho de que gestos tan cordiales podrían despertar las suspicacias de los órganos de control de la Administración federal.

En Cupertino, Markkula y Jobs seguían dándole vueltas al anuncio. La semana que IBM sacó al mercado su ordenador, Markkula afirmó: «No tiene nada de extraordinario. No supone ningún gran avance tecnológico y, desde el punto de vista de la competencia, no los coloca en posición de ventaja». Ya en esos momentos estaba claro que los directivos de Apple subestimaban gravemente la pujanza de su rival. Markkula apenas pudo contener su irritación cuando le preguntaron cómo pensaba Apple responder a IBM: «Llevábamos cuatro años pensando y esperando que IBM se introdujera en el mercado. Somos nosotros los que vamos en el asiento del conductor. Somos nosotros los que contamos con una base estable de más de trescientos mil clientes. Somos nosotros los que poseemos una biblioteca de software. Somos nosotros quienes tenemos una red de distribución. Es IBM la que reacciona y responde a Apple». Y añadió: «Pero tendrán que hacer algo más que reaccionar y responder. Nosotros hemos tardado cuatro años en aprender. Ahora son ellos los que tienen que aprender estructura de distribución y cómo tratar a los minoristas independientes. No se puede reducir tiempo sólo a base de dinero. Aparte de una tercera guerra mundial, nada nos va a sacar del partido». Jobs hizo su propia y sucinta valoración de la llegada de IBM y predijo: «Los vamos a echar del mercado. Nos organizaremos y tomaremos medidas».

«El paraíso es una hamburguesa con queso», dijo Jimmy Buffet

El globo de Apple se bamboleaba sobre un enorme escenario como una nerviosa peonza. Cuando el quemador se prendía, las amarras se tensaban y, pegado en uno de los lados, el generoso logotipo de la empresa resplandecía. Aquel globo era la huella más visible de Apple Computer en el lugar donde Stephen Wozniak promocionaba lo que deseaba convertir en el mayor concierto de rock celebrado jamás. A finales del verano de 1982, Wozniak financió lo que parecía una versión magnificada y grotesca de una barbacoa en el jardín de su casa. Aquel fin de semana del día del Trabajo se convirtió en una reproducción del festival de Woodstock estilo Disneylandia y tenía muy poco que ver con la informática o con la empresa y mucho más con la frágil imagen de la fama, el breve ruido de la leyenda y Estados Unidos de las listas de éxitos.

Wozniak erigió su disparatado y plegable monumento en un anfiteatro natural dejado de la mano de Dios situado en los desérticos alrededores de una de las zonas residenciales más grandes del mundo. Allí, en el felpudo polvoriento de Devore, pueblo desconocido para todos excepto para sus 372 habitantes, la colonia de nudistas próxima y los conductores que salían de la autopista a repostar o comprar sandías, Wozniak quiso escenificar un festival de rock’n’roll de tres días de duración.

Desde el principio fue un tributo a la generosa inocencia del creador del Apple II y a su firme creencia en los placeres de una vida más abundante. Se había apartado de Apple, matriculado de nuevo en la universidad y vuelto a casar. Se paseaba por el campus de Berkeley o por su casa de piedra de las montañas de Santa Cruz, con sus torres de madera falsa y su gloriosa vista de la bahía de Monterrey, que compartía con su segunda esposa, cuatro llamas, dos borricos, tres huskies siberianos, cuatro chuchos, un pastor australiano y un halcón de cola roja. Él mismo amuebló la casa, que sus amigos llamaban el Castillo de Woz, con todas las comodidades que la vida puede ofrecer: una sala de videojuegos, un gran televisor, un equipo de música con altavoces que llegaban hasta el techo, y lo que parecía un ejemplar de todos los ordenadores personales y periféricos construidos por la mano del hombre.

Pero se aburría. La idea de organizar un festival de rock multitudinario ofrecía cierta distracción. Contó que la idea se le había ocurrido mientras iba en el coche escuchando una emisión de grandes éxitos de los más importantes grupos de rock. «Quería hacer algo bueno y pensé: “¿No sería genial que todos estos grupos se reunieran en algún sitio a tocar juntos?”.» Pero también explicó esta nueva aventura a su familia y habló de hacer dinero: a su hermana le dijo que el festival dejaría cincuenta millones de beneficios. Así pues, optó por abandonar la confortable seguridad de El Camino Real para conocer el rastrero mundo de Hollywood Boulevard.

Alquiló una lujosa oficina en un edificio de cristal de San José y reclutó a un improbable equipo. Entre las credenciales del hombre que escogió para organizar el festival figuraba la gestión de una consultoría y experiencia con una peculiar terapia psicológica llamada est, o «tratamiento estático energético». Al poco tiempo emitían notas de prensa a la buena de Dios anunciando la fundación de UNUSON Corporation, es decir: «Unidos en la Canción», y rezaban asiduamente un laxo evangelio que parecía sacado de los apuntes de un universitario de primer curso de Psicología. Aseguraban que el propósito del festival era «reconcentrar la atención del país en el poder de trabajar todos juntos». Porque este detalle, observaban, marcaría el paso de la década del Yo a la década del Nosotros, y prometían una gran feria tecnológica que demostraría que hombre y máquina podían trabajar conjuntamente.

Wozniak se reservó un pequeño despacho donde instaló un Apple II con controladores de juegos. De vez en cuando aparecían sus empleados y se dirigían a él con el tono del hermano mayor que prepara un regalo de cumpleaños para el miembro más pequeño y mimado de la familia. Él asentía y accedía a sus peticiones invariablemente. Los organizadores del US Festival iban pidiendo equipos y, por lo que parecía, estaban abonados a las cifras con varias ristras de ceros. El festival no tardó en convertirse en un sumidero que costaría a los bolsillos de Wozniak ocho, diez o doce millones de dólares, dependiendo del mes y del humor de quien hablara.

Las personas que conocían a Wozniak hablaban del US Festival con diversos tonos, que iban de la tristeza a la alarma. Jobs, a quien le gustaba repetir que era más fácil ganar un dólar que regalarlo, hablaba de la fundación de una organización caritativa y no ocultaba su desprecio. Jerry Wozniak vio por la televisión alguna de las entrevistas que hicieron a su hijo y dijo que el personaje que aparecía en pantalla le parecía «un maníaco». Mark Wozniak observaba las correrías de su hermano con escepticismo: «A Steve lo atraen las personas que juegan con él. Personas que lo utilizan. Lo van a engañar una vez y otra. Es la historia de su vida. La mayoría de la gente con la que se relaciona acaba estafándolo». Su amigo Chris Espinosa pensaba: «De niño y cuando estudiaba era muy inocente y se aislaba del mundo. Ahora que es adulto y millonario sigue igual de aislado».

Durante meses, bulldozers y excavadoras removieron y allanaron los terrenos próximos a Devore hasta formar una suave colina. Desviaron un par de riachuelos y tendieron una nueva red de cañerías, y convirtieron parte del desértico anfiteatro en un frondoso jardín de palmeras enanas. En el lecho de un río, de material arcilloso, echaron camiones de escombro e hicieron aparcamientos. En los cañones cercanos prepararon cien mil plazas para acampar. Transportaron en camiones aseos portátiles de color turquesa, y para la prensa llevaron caravanas con duchas de agua caliente y pequeños estantes para el champú.

Carpas rayadas llenas de catres del ejército daban cobijo a los guardias de seguridad y a los dependientes. Cuando empezó el festival y miles de coches y autobuses empezaron a llegar por las salidas de la autopista construidas expresamente, se pudieron ver ejemplos de todos los tipos de medios de locomoción que alguna vez atravesaron El Camino Real. Aparte de automóviles —sobre todo Honda, Toyota y Datsun (marca oficial del festival)—, había motos de carretera, motos de cross, motos con sidecar, triciclos a motor, coches de golf, camiones, furgonetas, caravanas, autocaravanas, bulldozers, excavadoras, tractores, carretillas elevadoras, semiorugas y volquetes.

Desde el principio, Wozniak quiso estar seguro de que nadie tuviera que esperar más de cinco minutos para comprar comida, así que el recinto se convirtió en un gran centro comercial al aire libre. Las terrazas estaban llenas de bolsas de hielo marrones y bombonas de aire embotellado. Se servía una cerveza oficial nacional y una cerveza oficial importada. En los puestos de las diversas marcas había fruslerías: M&M’s, barritas de cereales, bolsas de frutos secos, chicles y cigarrillos. Vendían sandías, piñas, fresas, nueces, galletas, pizzas al estilo de Nueva York, hamburguesas, perritos calientes, perritos calientes con chile, perritos calientes con cebolla, burritos, tacos, refrescos, limonada, 7-Up, Coca-Cola y Pepsi cola. Como dijo Jimmy Buffet, uno de los cantantes que intervino, «El paraíso es una hamburguesa con queso».

El centro comercial al aire libre también tenía su farmacia. Los millares de asistentes podían comprar pasta de dientes, jabón, gafas de sol, crema anti insectos y crema protectora en los tráilers de camiones alquilados. La crema protectora era necesaria para invocar al fantasma de otra década. Porque cuando un productor de rock instó a la multitud a ser generosa, recurrió a aquella hábil y cordial frase de la década de 1960: «Si tienes crema protectora, compártela con tu hermana y con tu hermano».

Existía también una irregular pirámide de ley y orden. En unos carteles situados en las puertas de entrada había rectas y honradas advertencias: PROHIBIDAS LAS DROGAS, LAS BOTELLAS, LAS LATAS, LAS ARMAS O LOS ANIMALES. PROHIBIDAS LAS TIENDAS DE CAMPAÑA, LOS SACOS DE DORMIR O LAS SILLAS DE JARDÍN. CUALQUIER PERSONA PUEDE SER SOMETIDA A UN REGISTRO. Decenas de hombres del Departamento del Sheriff del condado de San Bernardino (en helicópteros y coches patrulla, a caballo o en moto) mantenían la vigilancia. Un agente de la policía regional del Pacífico Noroeste explicó que su misión consistía en «proteger la vía férrea». Montones de guardias de seguridad reclutados apresuradamente —entre la banda de vigilantes del barrio— aplicaban una versión amateur de justicia y custodiaban los puntos estratégicos de kilómetros de verjas cerradas con cadenas. Pero el énfasis en la seguridad tenía su contrapartida: una llamativa y cambiante colección de chapas de seguridad y pases plastificados. Los guardias ni siquiera reconocieron los pases para sus amigos que Wozniak diseñó en su ordenador.

La prensa y los grupos de rock recibían mejor trato que las masas. Las bandas —más de veinte cuando concluyó la firma de contratos— habían puesto pequeñas objeciones y exigieron sumas extraordinarias cuando corrió la voz de que Wozniak tenía un bolsillo sin fondo. La mayoría de los músicos protestaban porque el concierto, la fecha o la hora no les convenían, y les daba la risa tonta ante la mención de la década americana. Detrás del escenario permanecían en tráilers con aire acondicionado ocultos bajo preciosas vallas de celosía. Sobre las puertas había letreros de madera con sus nombres tallados en letras góticas, y un pelotón de corredores que trabajaban en otro tráiler identificado con el letrero CONTROL DE AMBIENTE atendía todas sus necesidades. Era un servicio de habitaciones con pretensiones. Fuera de los tráilers, una multitud de agentes de prensa, mánagers, mánagers comerciales, mánagers personales —todo tipo de mánagers—, protestaban, discutían y alborotaban.

Hasta el cielo estaba en venta. Una torre de control improvisada ponía orden en una ecléctica colección de objetos volantes que circulaban sobre el anfiteatro en sentido contrario al de las agujas del reloj. Algunos ultraligeros petardeaban como ciclomotores con alas. De algún sitio saltó una pareja de paracaidistas. A las doce del primer día, cinco aviones Mosquito dejaron cinco rastros tubulares en los cielos. Avionetas expectoraban al arrastrar anuncios de seguros de coche, sudaderas y vuelos baratos a Honolulu. Bajo las copadas rutas aéreas, un sheriff llamó por radio a un amigo que iba en helicóptero y le dijo: «Hay un aeronave de ala fija volando bajo sobre la zona del anfiteatro. Sólo quería estar seguro de que la habías visto». Por la noche, un dirigible Goodyear prendió un mosaico de luces intermitentes que decía: QUÉ GRAN ÉXITO. GRACIAS, WOZ. Las veinticuatro horas del día, los helicópteros transportaban oficiosamente a las estrellas del rock y a sus groupies desde un blando y humeante helipuerto a hoteles de Cucamonga y Rancho Cucamonga.

La feria de tecnología fue víctima del calor y del polvo. En nada se pareció al Homebrew Computer Club o a la Feria del Ordenador de la Costa Oeste. Algunos expositores no se presentaron, otros comprobaron que sus ordenadores no estaban hechos para soportar en toda su intensidad el clima del sur de California. Muchos visitantes parecían tan interesados en los artículos de la exposición como en el aire acondicionado que con tanto esfuerzo mantenía frescas las carpas. Había ejemplos baratos del poder de la tecnología, como las hileras de cabinas telefónicas y los Walkman, y las tenacillas de rizar que las mujeres enchufaban a los cables que salían de las carpas más grandes.

Pero el triunfo de la tecnología alcanzó su apogeo la noche en que tres hombres hicieron una prueba con una antena de televisión. Empleaban un ordenador para calcular la inclinación y el ángulo necesarios para localizar un satélite que orbitaba a cuarenta mil kilómetros de altura y mostraban el resultado de sus esfuerzos en una televisión en color. Ajustaron la antena y pasaron de un invisible satélite a otro hasta que encontraron lo que buscaban: un canal de televisión porno de Los Ángeles cuya señal recorría más de ochenta mil kilómetros para que aquellos tres hombres que se encontraban en el desierto de California pudieran ver a una mujer negra desnuda practicando un cunnilingus a una compañera blanca e igualmente desnuda. Era, por fin, el matrimonio entre la comunidad y la tecnología. Los organizadores del festival no se habrían llevado ninguna sorpresa de haberse enterado de que las dos mujeres trabajaban muy bien juntas.

Al parecer, muchas de las doscientas mil personas que más o menos (nadie conocía la cifra con seguridad) pasaron por las terrazas a beber cerveza, se empaparon bajo duchas al aire libre, se rociaron mutuamente con espray y se revolcaron bajo los torrenciales chorros de un cañón de agua, se lo pasaron bien. Quienes sabían manejar las palabras dijeron que el US Festival fue una gran fiesta; los que tenían gusto por los adjetivos, que una fiesta cojonuda; y muchos, que habían ido a una fiesta y se habían encontrado con un fiestón, un desparrame, una pasada. El US Festival era Genial, Increíble, Fantástico, Maravilloso. ¡El no va más!

El altar mayor de todo aquel inmenso lío era un escenario de proporciones colosales que habría hecho justicia a Cecil B. De Mille. Dos pantallas de vídeo de tres plantas de alto servían de paneles exteriores del tríptico. Pero lo más impresionante era otra pantalla —como las que se usan en los estadios deportivos para la repetición de las jugadas— que colgaba a gran altura sobre el escenario. Entre bambalinas, los operarios manejaban ascensores y plataformas móviles y subían empinadas escaleras arrastrando cajas de guitarras, armarios portátiles y baúles de metal llenos de la parafernalia típica de los grupos de rock. Al otro lado, baterías de negros altavoces lanzaban cuatrocientos mil vatios de ruido hacia los montes de San Bernardino y San Gabriel, y había cámaras que filmaban todo lo que ocurría para una emisión en televisión por cable. Rayos láser rasgaban el cielo nocturno dejando con arrogancia sus dibujos electrónicos en las durmientes y negras nubes. Con tanto chisme y tanto ruido, aquello parecía la versión cosmográfica de la casa de Wozniak, atestada de grabadoras de vídeo, televisiones de gran formato, equipos estéreos y videojuegos. Girando sobre el escenario estaba el globo de Apple, que en medio de tanto barullo tenía un aspecto extrañamente inocente, tranquilo y olvidado.

Presidiendo todos los conciertos estaba Bill Graham, promotor de rock de San Francisco: saco de irascibles amenazas que, vestido con tejanos cortados, camiseta y zapatillas de baloncesto, gritaba hasta que se le abultaban las venas del cuello y se le secaba la garganta. Pero estaba al mando del festival. Daba puñetazos al aire, flexionaba los músculos y posteriormente afirmaría que Wozniak era una figura trágica. Cuando subía al escenario en los entreactos, pedía a los asistentes que dieran su calurosa bienvenida a una grrran, grrran banda, a un grrran artista, a un grrran cantante de rock, y celebraba aquellos tres grrrandes días de grrran, grrran rock’n’roll.

Pero el festival no hizo gala de ninguna de las virtudes que Wozniak había combinado para crear el Apple. Aquello era acción pura y dura sin el menor indicio de oscuridad, ningún sentido de la sutileza y escasa discriminación. Es posible que el festival surgiera de cierto deseo de divertir y entretener, tal vez no fuera más que una conspicua y espectacular manifestación de vanidad. Ciertamente, era una imagen congelada de Estados Unidos de las celebridades. Bajo una carpa blanca, doscientos periodistas, reporteros gráficos y cámaras de televisión aguardaban a Wozniak. Había reporteros de las grandes cadenas de televisión, de las cadenas de televisión por cable, decenas de emisoras de radio, periódicos, revistas, revistas de rock y prensa especializada en informática. Eran un desquiciado revoltijo que representaba a los grandes nombres, y mientras esperaban la rueda de prensa, picoteaban comida de las bandejas, contaban sus impresiones por teléfono a amigos y directores, y mataban las avispas que revoloteaban cerca de latas de refrescos, cubos de basura y bandejas de comida medio llenas.

Aguardaban a que Wozniak bajara desde la casa que había alquilado en una loma con vistas al festival y que usaba como base para sus excursiones en una limusina negra. Los periodistas esperaban una frase, una cita, una imagen o un primer plano. Se removían entre bloc de taquigrafía, apretados trípodes y monopies, y jugueteaban con sus grabadoras de casete y microcasete. Un mar de cables discurría hasta una batería de micrófonos y grabadoras, y cuando Wozniak llegó y entró por la puerta de lona agachando la cabeza, la carpa se llenó de vida. Un ejército de Nikons, Canons y Pentax hizo sonar sus obturadores. Hubo empujones y codazos. El arco de periodistas avanzó. Una mesa cayó al suelo y alguien chilló. Los motores de las cámaras se pusieron en marcha para tomar instantánea tras instantánea en carrete tras carrete. Hubo gritos y silbidos. «¡Calma, calma!… ¡Por favor, silencio!… ¡Tranquilos, tranquilos!… ¡Woz, Woz!». Y no pararon los empujones y los codazos para conseguir mejores imágenes y mejores ángulos. Sentado detrás de una mesa entre el promotor de rock y el graduado en seminarios de est, Wozniak llevaba una gorra de béisbol ladeada, camiseta, pantalones cortos y calcetines, y sonreía como un niño de colegio a punto de ser castigado. Le escupieron una triste, repetitiva y vacua ronda de preguntas: «¿Cuánto dinero has perdido?… ¿Cuántas personas han venido?… ¿Por qué has organizado todo esto?».

Epílogo

Ha pasado más de un cuarto de siglo desde que escribí la página anterior en un Apple III con pantalla monocromo, disco duro de cinco megas (que costaba 3500 dólares) y módem de trescientos baudios. Empecé a escribir esta revisión en el asiento trasero de un taxi en ruta hacia el aeropuerto de Shanghái, conectado con Internet vía una red 3G inalámbrica, en un MacBook Air de mil cuatrocientos gramos de peso y una memoria de estado sólido de 128 gigas. En 1984, cuando la primera edición de este libro obtuvo las primeras reseñas de prensa, recibí varias cartas del editor —eran los días previos a que el e-mail se convirtiera en el sistema telegráfico universal— que expresaban cierta preocupación porque los días de apogeo de Apple ya hubieran pasado. Su temor era comprensible. La expectación que rodeó la puesta de largo del Macintosh —publicitado a bombo y platillo con un orwellliano anuncio de televisión el domingo de la Superbowl de 1984— se había disipado y llegaban noticias poco halagüeñas. Las ventas del ordenador personal de IBM ganaban impulso, Compaq había alcanzado los cien millones de dólares de facturación más deprisa que ninguna otra compañía y el sistema operativo de Microsoft, el DOS, era instalado por un número de fabricantes cada vez mayor. Había razones de sobra para pensar que Apple se tambaleaba.

Veinticinco años después, tan familiarizados con nombres como iPad, iPod, iPhone o Macintosh, como con el hecho de que son productos Apple, resulta difícil, particularmente para aquellos que se han criado al abrigo de los teléfonos móviles y las redes sociales, imaginar una época en que esa compañía no era más que otra empresa de tecnología con muchas probabilidades de estirar la pata o verse absorbida por algún competidor. Desde 1984, múltiples empresas tecnológicas han virado hacia el gris o se han fundido en negro, y resulta asombrosamente fácil elaborar una lista de bajas por orden alfabético que abarque desde la A hasta la Z.

Sólo la letra «A» incluye Aldus, Amiga, Ashton-Tate, AST y Atari. En cuanto al resto del alfabeto, siempre se puede encontrar un ejemplo: Borland, Cromemco, Digital Research, Everex, Farallon, Gavilan, Healthkit, Integrated Micro Solutions, Javelin Software, KayPro, Lotus Development, Mattel, Northstar Computers, Osborne Computer, Pertec, Quarterdeck, Radius, Software Publishing, Tandy, Univel, VectorGraphic, Victor, WordPer fect, Xywrite y Zenith Data Systems. Las grandes compañías tecnológicas que han sobrevivido a estas décadas —IBM y HP— lo han hecho en áreas muy alejadas de los ordenadores personales. IBM, que en tiempos fue la empresa más temida dentro de la industria del ordenador personal, incluso ha cedido su franquicia a la compañía china Lenovo.

La tasa de mortalidad convierte la supervivencia de Apple —por no hablar de su prosperidad— en un hecho aún más notable. He seguido la trayectoria de Apple primero como periodista y luego como inversor durante la mayor parte de mi vida adulta. Los periodistas sufrimos del mal de no olvidar los temas que una vez nos interesaron, y yo no soy una excepción. Pero un par de años después de terminar de escribir este libro me encontré, por avatares del destino, trabajando en Sequoia Capital, una empresa privada de inversión cuyo fundador, Don Valentine, había contribuido a colocar algunos de los ladrillos fundacionales de Apple. Desde entonces, como inversor en nuevas tecnologías y en empresas en crecimiento en China, India, Israel y Estados Unidos, he desarrollado un agudo olfato para distinguir el abismo que separa las escasas empresas fabulosas de las miles que tendrán suerte si arañan un asterisco en las notas a pie de página de algún libro de historia.

En 1984, si a los consumidores se les hubiera preguntado qué empresa, Sony o Apple, desempeñaría un papel más importante en sus vidas, apuesto a que la mayoría habría votado por la primera. El éxito de Sony estaba basado en dos elementos poderosos: el incansable empuje de Akio Morita, su fundador, y la miniaturización de la electrónica y de los productos que solicitaba el consumidor. La empresa japonesa, que fue fundada en 1946, había labrado su trayectoria gracias al diseño y fabricación de productos de electrónica de consumo fiables e imaginativos: transistores, televisores, grabadoras-reproductoras de casete y, en las décadas de 1970 y 1980, reproductores y cámaras de vídeo y el Walkman, el primer aparato de música portátil que podría utilizarse en cualquier parte y a cualquier hora del día. Al igual que el iPod una generación más tarde, el Walkman llevaba el sello del fundador de la compañía. Fue creado en unos pocos meses del año 1979, se extendió por el mundo básicamente gracias al boca a boca y, en las dos décadas anteriores a la llegada del mp3, vendió más de doscientos cincuenta millones de unidades. Ahora, como todo el mundo sabe, se han vuelto las tornas y hace pocos años circulaba por ahí un chiste cruel que expresaba con claridad el cambio de circunstancias: «¿Cómo se deletrea Sony?». Y la respuesta: «A-P-P-L-E».

Esto plantea la cuestión de cómo Apple llegó a sobrepasar a Sony, pero lo más interesante es cómo consiguió inquietar a industrias poderosas e hizo temblar a empresarios musicales, productores de cine, propietarios de canales de televisión por cable y de periódicos, impresores, operadoras de telefonía, editores de páginas amarillas y a minoristas de viejo cuño. Nada de esto parecía posible en 1984, cuando Ronald Reagan era presidente, la mitad de los hogares estadounidenses sólo sintonizaban tres canales de televisión, la tirada de los periódicos matinales alcanzó el pico de sesenta y tres millones de ejemplares; la venta de elepés y casetes superaba a la de CD en una proporción de noventa a uno; el teléfono móvil DynaTAC 8000x de Motorola pesaba un kilogramo, tenía una batería que sólo aguantaba media hora de conversación y costaba casi cuatro mil dólares; el Ministerio de Comercio e Industria Internacional de Japón era temido en Occidente; y los productos de tecnología más avanzada se fabricaban en Singapur.

Tres poderosas corrientes fluían en favor de Apple, pero sus aguas eran navegables también para otras tripulaciones. La primera introdujo la electrónica en cada pequeño detalle de la vida cotidiana hasta el punto de que hoy en día casi no hay lugar sobre la Tierra donde no alcance un ordenador o la variada y asombrosa colección de teléfonos y dispositivos de entretenimiento de la que estamos rodeados. La segunda afectó a las compañías nacidas en la era del ordenador personal para desarrollar bienes de consumo. Ha sido mucho más fácil para las empresas de ordenadores con sensibilidad para el software diseñar bienes de consumo que para aquellas cuyo linaje se remontaba a la electrónica de consumo y cuya experiencia se basaba mayormente en el diseño de hardware y en la capacidad y habilidad de fabricación. No es ninguna casualidad que algunas de las empresas que más envidian a Apple tengan nombres como Samsung, Panasonic, LG, Dell, Motorola y, por supuesto, Sony. La tercera corriente es la «computación en la nube», es decir, la idea de que gran parte de la informática, almacenaje y seguridad asociados al software reside en cientos de miles de máquinas que se encuentran en centros de datos del tamaño de fábricas. Es la arquitectura informática en que, a mediados de la década de 1990, se apoyaban servicios como Amazon, Yahoo!, eBay, Hotmail y Expedia, y posteriormente consolidó Google y servicios de Apple para Macs, iPods e iPhones. Hoy por primera vez son los consumidores, y no las empresas o los gobiernos, quienes disfrutan de los servicios informáticos más rápidos, fiables y seguros.

En 1984, Apple tenía que hacer frente a retos más inmediatos y mundanos. Ante el desafío de gestionar una compañía en rápido crecimiento dentro del sector cada vez más competitivo, la junta directiva se vio ante la tarea más importante que toda junta debe abordar: escoger a la persona que debe dirigir la empresa. Mike Markkula, que se unió a Jobs y a Wozniak en 1976, no ocultó en ningún momento que no tenía el menor deseo de convertirse en consejero delegado de Apple de por vida. Por lo tanto, la junta, de la que formaba parte Steve Jobs, debía decidir qué rumbo tomar. De esa decisión —y de tres decisiones similares a lo largo de los trece años siguientes— dependía el futuro de la empresa.

Sólo en retrospectiva he llegado a comprender el riesgo inmenso asociado con la contratación de una persona ajena a la compañía —mucho más de alguien proveniente de otro sector— para dirigir una empresa cuya trayectoria estaba fuertemente influenciada por la determinación y ferocidad de su fundador o fundadores. No es ninguna casualidad que la mayoría de las grandes compañías de ayer y de hoy hayan sido gestionadas o controladas en sus días de mayor apogeo por las personas que les dieron la vida. El mensaje es siempre el mismo con independencia de la industria, época o país, y el nombre puede ser Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosus, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu o Apple. El fundador actúa con el instinto del propietario y posee la confianza, autoridad, capacidad y conocimientos necesarios para ejercer el liderazgo. A veces, cuando su instinto le falla, la aventura acaba en ruina. Pero cuando lo acompaña, nadie lo puede superar.

Cuando una junta directiva empieza a albergar dudas sobre la situación de una empresa por la capacidad del fundador y no cuenta con un candidato interno plausible, casi siempre suele equivocarse. Lo normal es que necesite tomar una decisión sobre el consejero delegado cuando la empresa está abocada a la decadencia, las emociones están en carne viva, la testosterona en niveles demasiado altos y, particularmente en una empresa tan visible como Apple, cuando todo empleado, analista, listillo y pesimista profesional está dispuesto a ofrecer su consejo. En 1985, la decisión de la junta directiva de Apple se complicaba por el hecho de que en el seno de la compañía no existía ningún sucesor evidente. A Jobs lo tenían por demasiado joven e inmaduro, y, por su parte, él sabía que necesitaría ayuda si Apple quería alcanzar los diez mil millones de facturación con los que ya había empezado a soñar. El opresivo peso del saber convencional inclinaba la búsqueda hacia los currículos rebosantes de títulos y credenciales de impresionante sonido. Pero la experiencia —particularmente cuando ha sido adquirida en otro sector— de poco sirve en una compañía joven y en rápido crecimiento inmersa en una industria que tiene otro pulso y un ritmo desconocido. La experiencia suele ser una elección segura, pero con frecuencia es la elección equivocada.

Tras una larga búsqueda, el consejo directivo de Apple anunció que John Sculley sería el nuevo consejero delegado de la empresa. Sculley era un desconocido en Silicon Valley, lo cual apenas resultaba sorprendente porque había pasado toda su vida profesional en Pepsicola, donde, en su último cargo, había gestionado el sector de refrescos, PepsiCo. Su llegada a Cupertino fue acogida con el degradante comentario de que Apple (y Jobs) «necesitaba la supervisión de un adulto». Es lo último que los fundadores raros y maravillosos necesitan. Este peculiar tipo de personas tal vez requieran ayuda, sin duda se beneficiarán de alguna clase de asistencia y habrá cosas que le resulten extrañas o totalmente nuevas. Pero la aparición de un jefe, y, particularmente, de un jefe con escasa experiencia en el sector tecnológico y en el salvaje y hosco barullo de una compañía en sus años de formación, casi siempre terminará en desastre.

En Apple, Sculley fue recibido como un arcángel y, durante un tiempo, no hizo ningún mal. Se dice que Jobs y él eran capaces de completar la frase que el otro había empezado. Pasados los años, es fácil afirmar que era casi imposible para un hombre como Sculley, criado a las faldas de una consolidada empresa de la Costa Oeste especializada en la venta de refrescos y aperitivos, triunfar en un negocio donde los ciclos vitales de los productos se miden por trimestres cuando no por meses, y donde plegarse a las convenciones indica el comienzo de la marcha fúnebre. Es más fácil para un fundador, especialmente cuando está rodeado por personas de variada experiencia, aprender a gestionar que para el consejero delegado de una gran empresa dominar los matices y peculiaridades de un negocio completamente nuevo, sobre todo si da la casualidad de que ese negocio pertenece al sector de la tecnología.

En menos de dos años, la familiaridad dejó paso al desprecio, situación complicada por el hecho de que mientras que Sculley ostentaba el título de consejero delegado, Jobs era el presidente de la empresa. Abundaban los desacuerdos, empezaron las críticas y los enredos y, en 1985, la disensión era tan patente que, contrariado, exasperado y harto, Sculley orquestó la destitución de Jobs. Mantuvo el puesto hasta 1993 y durante buena parte de su período al mando las críticas externas a su trabajo, al menos las publicadas por los analistas de Wall Street, fueron favorables.

En la década que Sculley pasó en Apple, la facturación pasó de menos de mil millones anuales a más de ocho mil. A simple vista, parece un récord extraordinario, pero la realidad era muy distinta. Sculley pudo beneficiarse de la masiva demanda de ordenadores personales que floreció en aquella época. Semejante crecimiento del mercado oculta todo tipo de carencias, y sólo cuando el ritmo del cambio se ralentiza o la economía se contrae se hacen visibles las fisuras.

Durante el período de gestión de Sculley, Apple se vio superada primero por la fuerza bruta de IBM y luego por las astutas maniobras del traficante de armas de la industria, Microsoft, que otorgaba licencias del sistema operativo que había tendido a IBM a todos los fabricantes que las solicitaban. Esta circunstancia motivó la proliferación de los llamados «compatibles IBM», algunos de los cuales eran construidos por compañías de reciente aparición como Compaq; otros, por jugadores veteranos como DEC, y algunos otros, por empresas taiwanesas con bajos costes de fabricación como Acer. Esas computadoras compartían dos características: el hardware se basaba en microprocesadores fabricados por Intel, y sus sistemas operativos eran de Microsoft. Entretanto, Apple seguía contando con los chips de Motorola (y posteriormente de IBM) y tenía que esforzarse para convencer a los programadores de que inventaran software para el Macintosh, cuya cuota de mercado menguaba con el paso de los años. Apple luchaba en dos frentes con aliados débiles contra el enorme presupuesto de Intel —en un sector donde la tecnología y el capital cuentan mucho— y legiones de programadores que habían descubierto que podían desarrollar su actividad a lomos del DOS de Microsoft y del sistema operativo que le sucedió: Windows. Parte de la respuesta de Sculley consistió en incrementar poco a poco el precio de los Apple en un esfuerzo por mantener los márgenes de beneficio, estrategia que al principio obtuvo sus réditos, pero finalmente fracasó.

Mientras latosos recién llegados continuaban atacando, en el seno de Apple la inventiva se había marchitado. La compañía que había liderado la industria con la pantalla en color del Apple II, el interfaz de usuario gráfico del Macintosh, programas de edición e impresión en láser, redes integradas y sonido estéreo, abandonaba los primeros puestos. Cuando Sculley se marchó, entre una avalancha de recriminaciones por su complacencia y coqueteos con los focos del escenario nacional, la nevera estaba vacía. La chispa de imaginación o, más particularmente, la capacidad de transformar una idea prometedora en un producto atractivo, se había apagado. En la década que Sculley ocupó el timón de Apple, la compañía no presentó en el mercado ningún producto nuevo digno de mención. Aparecieron ordenadores, pero con nombres estériles como Performa, Centris y Quadra. Los ordenadores con más memoria, pantalla más grande y disco duro de más capacidad no reciben el premio a toda una vida. El Newton, pequeña agenda digital abanderada por Sculley desde su cargo de director tecnológico de Apple, para el que él mismo se nombró, se convirtió en poco más que una cara cuña para puertas. En su autobiografía, publicada en 1987, Sculley —en lo que a día de hoy sirve para valorar con precisión el abismo que separa su capacidad de la del fundador al que destituyó— masacra las ideas de Jobs sobre el futuro: «Se suponía que Apple iba a convertirse en una maravillosa empresa de bienes de consumo. Era un plan descabellado. La alta tecnología no se puede diseñar ni vender como bien de consumo».

Cuando Sculley fue despedido, Apple se encontraba en peligro. El Windows 3.0, que Microsoft sacó al mercado en 1990, no era tan elegante como el software de Macintosh, pero era lo suficientemente bueno. Sculley regresó a la Costa Este y la cuota de mercado de Apple se había erosionado, y sus márgenes, derrumbado; los mejores ingenieros jóvenes preferían pedir trabajo en empresas como Microsoft, Silicon Graphics y Sun Microsystems.

La junta directiva también había degenerado. Los grandes propietarios de la compañía, con evidente interés en su buena marcha, habían sido sustituidos por un extraño reparto. Es casi seguro que la nueva tropa fue reclutada por un comité impaciente por demostrar su corrección política formando un consejo compuesto por personas de diversa experiencia y antecedentes. A mediados de la década de 1990 y en el curso de cuarenta y ocho meses, la junta directiva de Apple incluyó al director financiero de la empresa, a una persona que había fundado un casino en un barco fluvial, al consejero delegado de una enorme compañía de empaquetado europea, al presidente de National Public Radio y a un ejecutivo de Hughes Electronics y Star TV. Ninguna de estas personas tenía experiencia en el sector de los ordenadores personales, ninguna había trabajado en ningún momento en Silicon Valley, ninguna conocía bien a los demás y, con la excepción de Mike Markkula, ninguna tenía grandes intereses económicos o emocionales en Apple. Resulta difícil imaginar qué pensaban de sí mismos como propietarios, y mucho más que actuaran como tales. Si algún lazo los unía, probablemente fuera el deseo de evitar el bochorno. No es de extrañar que hicieran dos elecciones espantosas, a cual más apropiada para enterrador de empresas que para líder imaginativo.

Michael Spindler, la primera de esas elecciones, que era un europeo cuya vida profesional había transcurrido entre DEC e Intel, donde había sido el responsable de la estrategia de marketing. Como consejero delegado de Apple continuó con los esfuerzos iniciados por Sculley para vender la empresa —con IBM, Sun Microsystems y Philips como principales objetivos— y con el debate sobre si ceder la licencia del sistema operativo del Macintosh a otros fabricantes. Presuntamente, una alianza con IBM y Motorola —la clase de enrevesado pacto corporativo que en el mundo de la tecnología nunca lleva a nada bueno— iba a entorpecer el crecimiento de Microsoft mediante un matrimonio del software de Apple con los microprocesadores fabricados por dichas compañías. En 1996, al cabo de menos de tres años de consejero delegado, Spindler tuvo que marcharse por donde había venido. Sin estudiar a otros candidatos, el octavo miembro de la junta directiva se volvió hacia otro consejero, Gil Amelio, y le encargó el rejuvenecimiento de Apple. Aunque a Amelio le gustaba que lo llamaran doctor (por su doctorado en Física), era evidente, antes incluso de su designación, que no era el tipo de hombre-medicina que el paciente necesitaba.

Mientras la manzana se amustiaba, Steve Jobs soportaba sus años de ostracismo, un viaje arduo y doloroso que, en retrospectiva, probablemente fuera lo mejor que le haya ocurrido. Tras ser despedido de Apple, vendió todas sus acciones de la empresa menos una y, con treinta años, se dispuso a empezar de cero. En 1986 compró Pixar, empresa con cuarenta y cuatro trabajadores que era propiedad del creador de La guerra de las galaxias, George Lucas, y que había logrado cierta fama por sus trabajos de animación por ordenador. A Jobs le interesaba la influencia que la tecnología de Pixar podía tener en los ordenadores personales, pero no era la mayor de sus apuestas. En 1985, Jobs fundó una nueva empresa de ordenadores a la que, con su elegancia y simbolismo característicos, llamó NeXT. Fue el comienzo de una tortuosa historia que culminó en 1996 con el más improbable de los finales: su adquisición por Apple.

Entre la fundación de NeXT y su venta sucedieron muchas cosas. NeXT sirvió para demostrar cuán difícil es para cualquiera poner en marcha una segunda compañía después de haber dotado de un éxito extraordinario a la primera. Jobs fue víctima de su fama y notoriedad y, en lugar de recordar las lecciones del primer año de Apple (cuando el dinero era escaso, los recursos se aprovechaban al máximo, la supervivencia siempre estaba en cuestión, y la cadena de producción consistía en el banco de trabajo del garaje de la casa de sus padres) sus primeros pasos en NeXT parecían la continuación de la vida de una empresa de mil millones de dólares. Paul Rand diseñó el logotipo de NeXT igual que había diseñado el de IBM, ABC y UPS; I. M. Pei, sumo sacerdote de la arquitectura moderna, recibió el encargo de construir una escalera flotante (cuyos ecos resonaron años más tarde en muchos establecimientos Apple) y Ross Perot, la Universidad de Stanford y otros (incluido Jobs) aportaron el capital inicial, que alcanzaba una cantidad prácticamente equivalente a la oferta pública inicial de Microsoft en 1986.

Cuando NeXT se convirtió en fabricante de terminales para empresas, Jobs se encontró fuera de su medio natural. En lugar de pensar en productos para millones de consumidores, se veía reducido a un mercado donde las decisiones de compra las toman comités que no reciben una recompensa precisamente por elecciones aventuradas, donde competidores como Sun, Silicon Graphics, IBM, Hewlett-Packard y, por supuesto, Microsoft no pierden el tiempo en acumular menosprecios, y donde hace falta una cara plantilla de comerciales para acceder a los clientes. El ordenador negro y en forma de cubo fue víctima de terribles retrasos —una de las muchas maldiciones que ponen en peligro una empresa de reciente creación y sobrefinanciada— y pronto se encontró junto con otros productos inspirados por Jobs en las salas del Museo de Arte Moderno de Nueva York. Los clientes no estaban tan impresionados. El equipo que fundó NeXT se fue quemando gradualmente por el estrés y el aroma a fracaso. En 1993, Jobs tiró la toalla del sector de los ordenadores para empresas e intentó convertir NeXT en una compañía de software, estrategia que invariablemente es el presagio del fin para cualquier fabricante de ordenadores.

En 1996, tanto NeXT como Apple se encontraban en franca decadencia. Jobs había sido relegado a hacer un cameo en el sector informático, aunque su tenacidad y paciencia con Pixar habían dado sus frutos. El equipo creativo de Pixar aportó un enfoque enteramente novedoso al arte de la animación cinematográfica que auguraba, a su modo, el que Apple introduciría en el mundo de la computación en la década siguiente. Nueve años después de haber comprado Pixar, el estreno de Toy Story, la película de dibujos animados, y la subsiguiente oferta pública inicial proporcionaron a la compañía pujanza financiera suficiente para competir con un socio exclusivo en la distribución, Disney. (Diez años y varias disputas más tarde, Disney compró Pixar por siete mil cuatrocientos millones de dólares, lo cual convirtió a Steve Jobs en su mayor accionista individual desde el propio Walt Disney).

Luego, casi como en un episodio sacado de una antigua novela victoriana, Jobs se enteró de que Apple tenía interés en adquirir Be, empresa fundada por un ex ejecutivo de Apple, y convenció a Amelio de que era más aconsejable comprar NeXT y aprovechar su experiencia con el sistema operativo UNIX para tender los cimientos del futuro software de Apple. Amelio optó por NeXT, la compró por cuatrocientos treinta millones en efectivo, dio a Jobs millón y medio de acciones e, involuntariamente, extendió su propio visado de salida. Siguió un extraño período durante el cual Jobs anunció que sólo estaba interesado en asesorar a Amelio y ocuparse de Pixar. Que vendiera todas las acciones de Apple que acababa de recibir menos una refleja su verdadera opinión de Amelio. Menos de tres trimestres después de que NeXT se convirtiera en una parte de Apple, Amelio fue sustituido por Jobs, a quien designaron consejero delegado en funciones. La decisión provocó risotadas y titulares que más parecían obituarios: «Cómo se ha armado todo este lío. La verdadera historia de la defunción de Apple» y «Podrido hasta el tuétano» no son más que dos de los mensajes que aparecieron en la portada de revistas de tirada nacional. Michael Dell, por aquella época uno de los niños bonitos del sector de los ordenadores personales, se planteó la siguiente pregunta en el otoño de 1997: «¿Que qué haría yo? Bajar la persiana y devolver su dinero a los accionistas».

En sus años de ostracismo, Steve Jobs se había curtido. Su batalla con NeXT le había enseñado a lidiar con instancias difíciles y su experiencia en el negocio de la animación con Pixar lo había convertido en consejero delegado de la compañía creativa más tecnológicamente avanzada del mundo. La Apple que heredó en el otoño de 1997 había perdido su talante creativo y su posición de liderazgo en la industria tecnológica, estaba prácticamente sin fondos, era incapaz de contratar a ingenieros jóvenes brillantes, se ahogaba en medio de sus existencias de ordenadores sin vender y no tenía ningún producto imaginativo en los talleres. Jobs no era ningún romántico. Impaciente por anunciar algún cambio a mejor, el departamento de marketing deseaba publicar anuncios que dijeran: «¡Hemos vuelto!». Jobs se negó.

En su lugar puso en marcha una campaña publicitaria que llevaba el lema «Piensa de otra manera» y estaba basada en una serie de fotografías en blanco y negro de grandes personajes. Aparecían un par de hombres de negocios iconoclastas, pero los superaba ampliamente el número de figuras del arte y la creación. Había músicos (Bob Dylan, Maria Callas y Louis Armstrong), pintores (Picasso y Dalí), un arquitecto (Frank Lloyd Wright), líderes carismáticos (Mahatma Gandhi y Martin Luther King), científicos (Einstein y Edison), cineastas (Jim Henson), bailarinas (Martha Graham) y una aventurera (Amelia Earhart). La campaña era un llamamiento, pero también la vívida expresión del lado artístico, sensual, romántico, místico, curioso, seductor, austero y teatral de Jobs —adjetivos, por cierto, que no suelen asociarse con el director de una empresa tecnológica—. Estos atributos llegaron finalmente a encontrar expresión en los productos de Apple, que Jobs convirtió en objetos de deseo.

Esa publicidad era simple y directa, lo cual quizá tuviera más significado dentro de la empresa que fuera. Decía de manera sencilla que Apple no podía permitirse el lujo de imitar a otras compañías y necesitaba labrar su propio camino. Además, Jobs obligó a la empresa a actuar de otra manera. Recortó gastos, forzó despidos sustanciales y acabó con líneas de producción enteras que le parecían insípidas, sin valor o sin personalidad, como las impresoras y el Newton. Dejó de defender la licencia de fabricación del sistema operativo del Macintosh, limitó la distribución de productos Apple a todos los minoristas excepto a los más fanáticos, contrató a cinco de los ejecutivos de NeXT como pilares de su equipo de gestión mientras mantenía a Fred Anderson como director financiero, se deshizo de la mayoría de sus desacreditados consejeros y los sustituyó por personas pragmáticas y fuertes en quienes confiaba, consiguió que Microsoft invirtiera en Apple ciento cincuenta millones de dólares (operación que simultáneamente acabó con años de disputas legales entre ambas empresas, mejoró la liquidez de Apple y garantizó al buscador Internet Explorer un lugar prominente en los ordenadores Macintosh) y, al cabo de diez meses, introdujo una nueva línea de ordenadores Macintosh con el acostumbrado aire seductor que se había convertido en su sello personal. Un año después, en el otoño de 1998, el informe anual de la empresa reflejaba unas ventas de casi seis mil millones y unos beneficios superiores a trescientos millones, frente a una facturación de siete mil cien millones y unas pérdidas de mil millones el día que cogió el timón.

Pese al éxito de las maniobras de Jobs, a causa del estallido de la burbuja de las punto com, la recesión de 2001 y la pequeña cuota de mercado del Mac, Apple seguía navegando contracorriente. Se habían calafateado las grietas del casco, los miembros inútiles de la tripulación habían paseado por la tabla, la carga sobrante se había tirado por la borda, pero la nave seguía el mismo rumbo. Lo reflejaron las pérdidas de 2001, los primeros números rojos en tres años. Ante este inquietante telón de fondo surgieron las tiendas Apple y el iPod, hijos ambos de la necesidad y de la sensación de que la compañía no podía contar con la bondad de los demás para fomentar su crecimiento. Fabricantes de software independientes, como Adobe, que habían ayudado a Apple a crear el mercado de herramientas de autoedición, empezaban a abandonar el Macintosh; los minoristas, y en particular las grandes cadenas, también desdeñaban o rechazaban directamente los productos de Apple. Jobs y su equipo resistieron la tentación de realizar grandes adquisiciones —vía por la que normalmente las grandes empresas suelen intentar escapar cuando los tiempos las ponen a prueba, y que, casi siempre, empieza con presentaciones de diapositivas donde se promete la Luna y terminan en fracaso y recriminaciones—. Los directivos de Apple se abalanzaban sobre los pequeños artículos o los equipos prometedores y con posibilidad de ser incorporados a un proyecto nuevo o ya existente y ser productivos de inmediato. Pero para crecer de verdad confiaban en su propio ingenio e inventiva y separaban las ideas en conos de actividad cuidadosamente diferenciados para que muy pocas personas estuvieran al corriente de la forma y características del producto final.

El primer ejemplo del deseo de Apple de valerse por sí sola fue iMovie, un programa de edición de vídeo, aplicación que, hasta ese momento, se podía encontrar en Adobe. Jobs estaba convencido de que el vídeo sería el billete a la libertad, lo cual significaba que Apple estuvo casi ciega a la aparición del negocio de la música digital. Mientras la empresa ofrecía a sus clientes un programa de vídeo, decenas de millones de personas descubrían las descargas de música de Internet. Páginas web como Napster y Kazaa provocaban la ira de los editores musicales y las compañías discográficas, pero cuando se combinaban con centenares de modelos de reproductores mp3 portátiles, estos sitios abrieron un nuevo capítulo en el negocio de la distribución de ocio.

Ante este cambio en los hábitos de consumo fue concebido el iPod, que apareció en el mercado con una prisa similar a la del Walkman de Sony una generación antes. Llegó a las tiendas en menos de ocho meses, en un disparatado esfuerzo por mejorar las menguantes cifras de ventas durante las vacaciones de verano del año 2001. El iPod, que al principio sólo funcionaba con ordenadores Macintosh, tenía una novedosa interfaz de usuario —una rueda que servía para que su propietario buscara canciones en sus archivos musicales— y una batería mucho más potente que la mayoría de los mp3. En su interior se ocultaba su característica más importante: una versión compacta del sistema operativo UNIX, lo cual querría decir que aquel dispositivo de aspecto inocente tenía tanta capacidad de computación como muchos ordenadores portátiles. En 2003, mientras las marcas musicales perdían el tiempo en disputas, Apple sacó al mercado el primer servicio legal de música online y sustituyó la idea de álbum por la más concreta de canción individual.

El mismo año de la introducción del iPod, Apple inauguró su primera tienda en Tyson’s Corner, Virginia, a pocos kilómetros de la costa atlántica. Unas horas más tarde, pero ese mismo día, la segunda fue inaugurada en Glendale, California, cerca de la costa del Pacífico. Las Apple Stores fueron otra manifestación de la necesidad de la compañía por tomar el mando de su destino. Para muchos se trataba de una medida desesperada, especialmente porque en el mundo de la moda y los cosméticos eran muy pocos los ejemplos de fabricantes que al hacer lo mismo habían logrado triunfar. Uno de ellos era el de The Gap, otra compañía del norte de California, que influyó en la iniciativa de Apple. Jobs era consejero de The Gap y Mickey Drexler, el mago del comercio que dirigió The Gap en su década larga de ascensión al éxito, formaba parte a su vez de la junta directiva de Apple. La primera tienda Apple revelaba el virtuosismo del mejor mercader. Ordenadores, software y artículos de electrónica de consumo se desplegaban en una atmósfera que recordaba el fresco aire de las costas de California.

El iPod y las Apple Stores tocaron la fibra sensible del consumidor, y la dirección de la compañía se aferró a la oportunidad con la sed y euforia de los viajeros infatigables y experimentados que por fin encuentran el oasis que están buscando. Las variantes del iPod se sucedieron rápidamente y al cabo de cuarenta y ocho meses había dejado de ser un dispositivo monocromo de cinco gigas para convertirse en un reproductor en varios colores de sesenta gigas. Cuando algún modelo daba muestras de fatiga, los gestores de Apple resistían la tentación de ordeñarlo hasta la última gota y lo sustituían por otro mejor.

La misma política aplicaban en las tiendas con sus Genius Bar (bar de genios) y asistentes de ventas itinerantes armados con terminales de tarjetas de crédito inalámbricos. El buque insignia de las tiendas Apple en Estados Unidos, el Apple Store de la Quinta Avenida de Manhattan que abrió sus puertas en 2006, cinco años después de la inauguración de los dos primeros, fue el apogeo. En la plaza donde también se encontraba el que fuera símbolo del éxito americano, el edificio de General Motors, flotaba un cubo de cristal en el que estaba suspendido el logotipo iluminado de la empresa de la manzana. La estructura estaba hecha en acero japonés forjado artesanalmente, los suelos eran de piedra arenisca gris-azulada, y personas de toda edad y condición la visitaban las veinticuatro horas del día para darse un paseo, quedarse embobadas, navegar por Internet y comprar. Las tiendas Apple alcanzaron mil millones de dólares de facturación antes que cualquier otra empresa, y en 2007 sus ventas por metro cuadrado —la medida más rápida de la salud de un minorista— superaban más de diez veces las de los grandes almacenes Saks, cuatro veces las de la cadena de establecimientos de electrónica BestBuy, y hasta superaban cómodamente a Tiffany’s.

Inevitablemente, los progresos de Apple no estuvieron exentos de algún tropiezo. Con los productos se cometieron algunos errores: un Macintosh incorporaba un cubo de plástico al que le salían grietas, versiones malas del iPod que sacaron al mercado Motorola y Hewlett-Packard, baterías de portátiles que se calentaban demasiado, algún producto —como la primera versión de Apple TV— que no cumplía con las expectativas, y, en el verano de 2010, los problemas de recepción del iPhone4, que motivaron la enérgica defensa pública del propio Steve Jobs. Surgió algún contratiempo con las opciones sobre acciones, en particular, dos grandes donaciones hechas a Jobs en 2000 y 2001 que él cedió en 2003. Estas donaciones, y algunas otras hechas a otros ejecutivos, llamaron la atención de la Comisión de Cambio y Garantías, despertaron al fantasma de las malas prácticas y mantuvieron ocupada a la prensa especializada. Además, se produjeron enfrentamientos en público con empresas que habían sido estrechas aliadas; en una declaración también pública, algo inusual en él, Jobs puso en duda la calidad de algunos productos de Adobe; y las buenas relaciones con Google se fueron al traste a causa de alguna disputa sobre informática móvil, publicidad y adquisiciones. Pero nada ensombreció más el presente y futuro de Apple como la revelación en 2004 de que Jobs había sido operado de cáncer de páncreas.

Ya corrían rumores sobre la repetición de la jugada de Apple con el iPod mucho antes de que, en 2007, Steve Jobs recurriera a uno de sus famosos monólogos en San Francisco para presentar el estribillo de la compañía en computadoras palmares. Aunque se llamaba iPhone, no era un teléfono móvil ni un reproductor mp3 convencional, no tenía nada que ver con las PDA (u ordenadores de bolsillo) y no se parecía en casi nada a una videoconsola. El día de la presentación del iPhone, la palabra «computer» desapareció del nombre de la compañía, que fue abreviado y se quedó en Apple, Inc., señal de lo lejos que había llegado la empresa los años previos. En algunos círculos, en 2007 las presentaciones de los productos de Apple se habían convertido en oficiosos días de vacaciones. Jobs y Apple manejaban también el suspense y la sorpresa que hasta la más ligera insinuación de alguna novedad surgida de Cupertino era garantía de más titulares de prensa, comentarios en los blogs, menciones en televisión y boletines de radio, que los grandes acontecimientos de otras compañías. Las entradas, que normalmente se producían en el Moscone Center de San Francisco, estaban racionadas. A las puertas de muchas tiendas Apple se formaban colas que en el caso de las presentaciones más importantes duraban toda la noche. «Imágenes de la presentación del producto», vídeo en el que aparecía Jobs hablando de las bondades de los artículos recién presentados, sumaba más visitas en Internet que espectadores los programas de televisión de máxima audiencia. Habría que remontarse en el tiempo para encontrar algún debut comercial capaz de concitar tanta expectación. Tal vez hasta las décadas de 1930 y 1940, cuando el anuncio anual de los candidatos a los premios de Hollywood rivalizaba con el número de espectadores que hoy pueden acudir a los cines a lo largo de una semana entera. O tal vez a las de 1950 y 1960, cuando cada nuevo modelo de automóvil salido de Detroit ocupaba las portadas de todos los semanarios. De cualquier modo, las presentaciones de Apple superaban a las de sus competidores, y pobre del político que tuviera algo que decir sobre el estado de la economía el mismo día que la maquinaria de marketing de Cupertino, con indiferencia adornada de confianza, decidiera interrumpir el sonido del silencio.

El iPhone, y posteriormente el iPad, eran gloriosas expresiones de la forma en que Apple enfocaba el diseño de productos. Éste no comenzaba con una investigación laboriosa, grupos de estudio o la adquisición de otra empresa con algún producto de moda, sino por un puñado de personas que intentaban diseñar el artículo que les gustaría tener y del que sentirse orgullosas. Al igual que con muchos productos concebidos bajo el liderazgo de Jobs, hacían falta una cuidadosa observación de las necesidades y los productos ya existentes, y adaptar ideas de otros y combinarlas para conseguir algo que, hacia 2007, sólo podía provenir de Apple. Resultaba tan cautivador y romántico que te asociarán con Apple que, sin apenas haber echado un vistazo al producto, la dirección de AT&T firmó un contrato draconiano para convertirse en distribuidor en exclusiva del iPhone en Estados Unidos. Aunque la publicidad y la prensa empleaban con frecuencia el término «revolucionario» para hablar del iPhone y de otros artículos de Apple, en realidad eran evolucionarios, es decir, el exquisito refinamiento de ideas a medio cocer y de productos llenos de fallos y soluciones de compromiso que otras empresas habían puesto en el mercado prematuramente.

El iPhone parecía simple. Se encendía de inmediato, tenía una carcasa de menos de doce milímetros de grosor y podía conectarse a cualquier dispositivo —desde una supercomputadora hasta un detector de humos—, siempre y cuando tuviera conexión a Internet. Pero la simplicidad, y en especial la simplicidad elegante, resulta engañosa, porque es difícil. El magistral logro de Jobs, con pocos precedentes si es que existe alguno, consistía en garantizar que una empresa tecnológica con decenas de miles de empleados fuera capaz de vender millones de productos enormemente complicados, pero exquisitos, potentes y fiables, que al mismo tiempo dieran impresión de ligereza. Ése es el triunfo de Apple. Una cosa es la expresión de un individuo —como Matisse a través de la línea, Henry Moore a través de la forma, W. H. Auden con el verso, Aaron Copland con el compás o Chanel a través del corte— y otra bien distinta que el germen de una idea sea desarrollado, refinado, modelado y remodelado, estilizado, alterado y rechazado una y otra vez antes de considerarlo lo bastante perfecto para reproducirlo en millones de copias. También es muy distinto dirigir, convencer, presionar, pinchar, engatusar, inspirar, amonestar, organizar y elogiar —en días laborables y fines de semana— a las miles de personas de todo el mundo necesarias para producir un objeto que pueda entrar en bolsos y bolsillos o, en el caso de los ordenadores, reposar en rodillas o escritorios.

Hasta cierto punto, el iPhone era un salto atrás en el tiempo hacia los comienzos de Apple y la forma en que se animó a programadores del mundo entero a crear programas para el Apple II. De una manera que no se había repetido desde que Microsoft puso en marcha a un ejército de mercenarios del software en pos de sus sistemas operativos DOS y Windows, el iPhone catapultó el interés de los programadores del mundo por conseguir que decenas de miles de aplicaciones, desde las más frívolas hasta las que salvan vidas, se pudieran comprar en el AppStore de Apple con el golpecito de un dedo. Que esta hoguera móvil haya prendido, con el consiguiente triunfo de Apple, no ha supuesto más que problemas para empresas que, como Nokia, Motorola, RIM y Microsoft, habían considerado que la telefonía inalámbrica era su coto privado.

Cuando el iPhone parecía retrotraernos a los tiempos del Apple II, resultó ser la obertura del iPad, cuya presentación el 27 de enero de 2010 (coincidiendo con el centésimo trigésimo aniversario del día en que Thomas Alba Edison patentó la bombilla eléctrica incandescente) bajó el telón de la edad dorada del ordenador personal. El teclado y el ratón desaparecieron para ser sustituidos por una pantalla táctil. Lubricado por cinco mil aplicaciones creadas especialmente y por las 225.000 que también funcionan con el iPhone, a los dos meses de su presentación oficial ya se habían vendido dos millones de iPads, ritmo que casi duplicaba el del iPhone. El iPad apareció rodeado de un enjambre de patentes, prueba de la capacidad creativa de Apple para, cada vez que le conceden una nueva, meter el miedo en el cuerpo de algún competidor o proveedor. También resultaba notable que en el corazón del iPad no hubiera chips fabricados por Intel, Motorola o Qualcomm, sino un dispositivo con la etiqueta A4 creado por la propia Apple para conseguir mayor velocidad y sacar el mayor partido a los gráficos y la batería.

El iPad, el iPhone y el iPod nos permiten vislumbrar lo que cabe esperar de Apple en el futuro. Gracias a estos productos, Apple ha congregado la mayor audiencia que jamás haya tenido una empresa que vende cosas metidas en una carcasa. Periódicos, revistas, libros, películas, discos, juegos de mesa y videojuegos —todo lo que en el pasado requería papel, cartón, plástico, fábricas, centros de distribución, flotas de furgonetas de reparto y establecimientos comerciales— lo tenemos ahora en bits de iProducts que se pueden comprar y explorar en cuestión de segundos. Detengámonos un momento a imaginar qué futuro nos espera. Pensemos en las carencias de televisores, descodificadores, dispositivos TiVo —para la grabación de programas de televisión—, cámaras y mandos a distancia y podremos hacernos una idea de las oportunidades que se le presentan a Apple si su imaginación tecnológica colectiva se desata en los altares de las modernas salas de estar. Las deficiencias e incomodidad de muchos bienes de consumo son para Apple una invitación abierta a superar otras industrias. ¿No hemos sentido todos alguna vez cierta frustración ante los fallos de nuestro mando a distancia? Qué maravilla que funcionasen con la simplicidad del iPod o el iPhone. ¿Y Skype? ¿No hemos experimentado esa misma frustración? Antes de lo que pensemos, podremos hacer videollamadas sólo con tocar la pantalla del iPad. ¿Y disfrutar de los videojuegos en cualquier sitio? Es cuestión de tiempo que el iPad se convierta en videoconsola 3D, lo cual acarreará verdaderos problemas a fabricantes como Sony, Microsoft y Nintendo, y, a la vez, abrirá las puertas a una nueva generación de compañías de software para el ocio. ¿No nos irrita a todos el torpe interfaz de los GPS? Para qué preocuparse, el software del iPhone lo dejará obsoleto.

La venta de ordenadores Macintosh se ha visto superada por la de productos que nadie imaginaba, que nadie siquiera concebía, al despuntar del presente siglo. La popularidad del iPod, el iPhone y el iPad, y la accesibilidad de las tiendas Apple han rejuvenecido las ventas de Macintosh, a lo que también ha contribuido la utilización de microprocesadores Intel y la constante mejora de su sistema operativo, basado en el UNIX, que ha ganado fama de ser más estable y seguro que el Windows. Los resultados son extraordinarios y dan fe del que tal vez haya sido el cambio de rumbo más creativo que haya experimentado empresa alguna en la historia de Estados Unidos. Ser creativo una vez es una hazaña. Lo que Jobs y Apple han conseguido es muy distinto: ser creativos una y otra vez, convertir la creatividad en un hábito. Transcurrida una década del retorno de Jobs a Apple, período en el cual el crecimiento de la industria del ordenador personal se ha ralentizado hasta volver al paso de tortuga, la facturación de la compañía ha pasado de unos seis mil millones de dólares al año a superar los sesenta mil millones, con unos ingresos diarios por caja de cincuenta millones. Y el precio de las acciones de la compañía se ha multiplicado por cuarenta.

Ningún acontecimiento más significativo de la capacidad de Apple para fabricar sorpresas y librarse de las garras de sus cada vez más desesperados competidores que el momento en que su valor en bolsa eclipsó al de Microsoft. El 26 de mayo de 2010, Apple sustituyó a Microsoft como compañía tecnológica más valiosa del mundo. Resulta difícil creer que el intercambio de papeles no esté ligado a los fundadores de ambas compañías. En una de ellas, el fundador principal lleva el timón del barco sin que nadie se lo discuta. En la otra, el fundador principal ha cedido la dirección de la empresa y se ha entregado a la realización de obras de caridad. Apple tiene productos que parecían sintonizar con la difusión de la informática a todos los bienes de consumo. Pese a su inexpugnable posición en el sector de los ordenadores de sobremesa, Microsoft parece incapaz de introducirse en Internet, las redes sociales o los dispositivos móviles. Actualmente, sólo hay en Estados Unidos una empresa que valga más que Apple, Exxon, que, en tanto que sucesora de Standard Oil, le lleva un siglo de ventaja.

Aunque ha sido fuente de diversión y gozo y ha aportado beneficios y empleo a mucha gente, Apple no ha podido recuperar, aunque la culpa no sea suya, la etiqueta «Fabricado en Estados Unidos». Hoy, esas palabras han sido sustituidas por la frase «Diseñado por Apple en California». Mientras Apple contrataba a miles de ingenieros de software y hardware, empresas asiáticas hacían lo mismo con miles de trabajadores que montaban los productos diseñados en California. Ni siquiera el milagro que es Apple ha sido capaz de crear empleos alternativos para los millones de trabajadores estadounidenses que no hace tanto tiempo iban a las acerías o a fabricar automóviles, tejer vestidos y alfombras, y montar lavadoras y frigoríficos. Esos puestos de trabajo han desaparecido víctimas de la opulencia y nada indica que Apple, o alguna otra cosa, pueda hacerlos volver.

En un período en que tantas cosas se han demostrado ficticias, tantos imperios se han construido en el aire y se han desvelado tantos fraudes, Apple es el emblema de la audacia, el ingenio y el espíritu emprendedor. Cuando otras empresas se erigían sobre montañas de deudas, resulta tranquilizador saber que las ganancias reales y los beneficios tangibles se pueden emplear para invertir en el futuro. Cuando las compañías débiles salen pitando hacia Washington para suplicar a la Administración federal el rescate financiero, es reconfortante comprobar que no hay nada más efectivo que el espíritu de una empresa incansable bajo amenaza de extinción. Cuando tantos científicos y matemáticos se acercan a Wall Street y desperdician su capacidad y experiencia en la elaboración de fútiles modelos de riesgo, es un gusto saber que algunos de sus coetáneos han desdeñado el señuelo de los rascacielos de Manhattan y optado por crear códigos y programas sin los cuales los productos de Apple nunca habrían visto la luz. Cuando se denegaban visados de entrada y permisos de trabajo a personas brillantísimas llegadas de otros países, observar que la plantilla de ingenieros y técnicos de Apple está repleta de inmigrantes y de estadounidenses de primera generación cobra un significado aún mayor. Cuando otras compañías se han precipitado y han sacado al mercado nuevos productos con escasa atención al diseño y al acabado, es un alivio ver que la estética y el gusto por el detalle marcan diferencias. Si alguna vez ha existido una compañía que haya demostrado lealtad a la exhortación «Sí, podemos», esa compañía es la Apple de los últimos diez años.

Pero Apple es también un himno al papel que puede desempeñar un técnico al frente de una empresa —o, más particularmente, a la importancia de un campeón de los productos maravillosos—. Aunque Steve Jobs no cursó estudios de ingeniería, sin duda ha llegado a saber más de ingeniería informática, software y diseño industrial que la mayoría de los tecnólogos armados con másters y doctorados de las mejores universidades. El matrimonio de las posibilidades técnicas con el deseo de los clientes ha sido el pilar sobre el que se han erigido las grandes compañías. Recordemos a Andrew Carnegie, Thomas Edison, Henry Ford y David Sarnoff. Steve Jobs es uno más en la sucinta relación de fundadores con un don para la técnica que han iniciado y dirigido el puñado de aventuras comerciales que más profundas consecuencias han tenido en el tono y rumbo de la República Estadounidense. Si en la actualidad hubiera que escoger al hombre y la compañía más influyentes del mundo de los negocios desde la Segunda Guerra Mundial, no hay candidatos mejores que Steve Jobs y Apple.

Como todos los libros dedicados a empresas, éste es una crónica del ayer y del hoy. Y, como todas las historias de un éxito, ésta es un triunfo de la voluntad. Pero queda el mañana. Ninguna empresa tecnológica ha sido capaz de producir bienes de consumo con asiduidad por espacio de medio siglo. De modo que sobre Apple son inevitables las preguntas ¿qué va a ocurrir ahora? ¿Puede Apple seguir repitiendo los éxitos de sus últimas presentaciones? ¿Pensará, y actuará, el núcleo de la empresa siempre «de otra manera»? En momentos de preocupación por la salud de Jobs tras conocerse su trasplante de hígado, es natural preguntarse quién podría suceder al hombre cuya identidad y suerte han estado tan estrechamente vinculadas a las de la compañía. ¿Cómo evitará Apple el destino de Sony tras la jubilación de Akio Morita? El próximo consejero delegado de Apple debe tener instinto de propietario para no pararse en seco a cada poco y preguntarse: «¿Qué haría Steve ahora?». Y para terminar: un barómetro infalible para cualquier empresa tecnológica es su capacidad para mantenerse joven de espíritu. Para eso hay que ser fiel a la bendición que expresaba aquel tema de Bob Dylan: «Que siempre seas joven». ¿Conseguirá ese espíritu élfico que brillantes ingenieros de veintitrés años recién salidos de las mejores universidades del mundo sigan esperando con impaciencia recibir desde el número 1 de Infinite Loop, Cupertino, California, una oferta de empleo para trabajar en esa compañía que antes se llamaba Apple Computer Inc.?

MICHAEL MORITZ. Cardiff, Gales (1954). Empresario galés residente en Estados Unidos, es conocido por sus inversiones y trabajo en algunas de las empresas dedicadas a las nuevas tecnologías más importantes del mundo. Era corresponsal de la revista Time cuando escribió, en 1984, la primera versión de este libro. Hoy está al frente de Sequoia Capital, una de las primeras empresas de capital riesgo que invirtió en Apple en los años setenta y la primera que visitó el mítico garaje. Fue la última persona autorizada a asistir a las reuniones de Apple y, desde una posición privilegiada, hila la historia de esta compañía a través de la investigación minuciosa y de entrevistas con los personajes clave que participaron en el nacimiento y los primeros años de Apple Computer. Moritz ha sido miembro del consejo directivo de empresas como Google, Yahoo! y Paypal y en 2008 y 2009 figuró en el número 2 de la «lista rey Midas» de la revista Forbes.

Notas

[1] Salvo Creature Features, estas series se emitieron en España con los siguientes títulos: El agente de C.I.P.O.L., Yo soy espía, En los límites de la realidad y Más allá del límite. [Esta nota, como todas las que figuran a pie de página, es del traductor.] <<

[2] Abreviatura de Central Processing Unit (unidad de proceso central). La CPU es el cerebro del ordenador donde se producen la mayoría de cálculos. <<

[3] Multisweep, ligna sweep y varisweep eran diferentes modelos de osciladores de barrido de la compañía Kay Electric. <<

[4] Panecillo en forma de rosquilla. <<

[5] «Muerde una manzana»; juego de palabras con el significado, apple, «manzana», y to bite, «morder», que se pronuncia igual que Byte, la tienda donde se vendía el Apple. <<

[6] Por ejemplo: cock, dick, «polla»; cunt, «coño»; y, la más frecuente en el habla coloquial de los estadounidenses, fuck, «joder». <<

[7] Pet, «mascota». <<

[8] «Aparta, Horatio Alger.» <<

[9] Del nombre del primer club al nombre de la última revista: «Pelamanzanas» y «Manzanas silvestres», «Manzanas verdes» y «Pasta de manzana», «Seguidores de Apple» y «Pastel de manzana», «Recolectores de manzanas» y «Aguardientes de manzana», «Pi de manzana» y «TARTA de manzana», «Semilla de manzana» y «Saco de manzanas», «Gusanos de manzana» y «Carrito de manzana»; «Manzanólicos anónimos» y «Adictos al Apple de Little Rock»; enSidra [inCider se basa en el parecido con insider] y Huerto de manzanos. Para saber a qué se refiere Call Apple habría que conocer el contenido de la revista, porque el nombre recuerda a varias cosas como, por ejemplo, call box, «cabina de teléfonos», o call girl, «prostituta», o, sencillamente quiera decir: «Llama a Apple». Apple Source, «Fuente, manantial de manzana», se pronuncia igual que apple sauce, «compota de manzana». <<