Autor: Gall, John

ISBN: 5579518289566

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Reseña

PREFACIO: CÓMO SE ESCRIBIÓ ESTE LIBRO

LA motivación inmediata para emprender esta obra fue proporcionada por la curiosa experiencia de un colega del autor (llamémoslo Jones), médico especializado en el estudio del retardo Mental. Hasta hace poco tiempo, tal materia yacía completamente en el olvido, de modo que Jones se consideraba afortunado por contar con un empleo, como Investigador Asociado, en un pequeño Hogar Estatal para niños retardados. Con ese humilde e incluso menospreciado puesto ocupaba, en el escalafón del Servicio Público, un lugar harto bajo como para merecer la atención de los administradores, y podía ocuparse de la materia de su preferencia. Así, pues, se hallaba felizmente entretenido en sus investigaciones cuando, de resultas del interés presidencial y de la publicidad nacional, el retardo mental se convirtió súbitamente en tema de moda. Jones recibió entonces una propuesta urgente para incorporarse a⁻un ambicioso proyecto financiado por el gobierno federal con el propósito de llevar a cabo un sistemático ataque al "problema"1 del atraso mental.

En la creencia de que esa nueva tarea, con sus abundantes fondos y facilidades, lo promovería tanto en sus esfuerzos de investigador como en su carrera, Jones aceptó. Antes de transcurridos tres meses, sus propias investigaciones se habían detenido, y antes del año se encontraba completamente imposibilitado para hablar o pensar en forma inteligente sobre el retardo mental. En efecto: él mismo se había convertido en retardado con relación a su situación anterior.

Al mirar en torno de sí con el propósito de descubrir, de serle posible, qué había ocurrido, Jones se topó con que una docena de capacitados profesionales integrantes del estado mayor del proyecto sufría idéntica catástrofe. El ambicioso proyecto destinado, a procurar soluciones al "problema" había ocupado a la mayoría de los trabajadores disponibles en ese campo y los había neutralizado.

¿Dónde se había producido la falla? Jones, conocedor del interés del autor en la operación de sistemas, se dirigió al mismo en busca de consejo, y ambos, conjuntamente, intentamos analizar el problema. En primer lugar, revisamos el clásico ensayo de Parkinson sobre Parálisis Institucional2, con la esperanza de que nos proporcionaría algún esclarecimiento.

¿Era acaso la enfermedad un caso fulminante de incelititis?3 Obviamente, no. El grupo de profesionales del Instituto estaba formado por personas competentes y sumamente trabajadoras. Más aún: los administradores eran experimentados, enérgicos y muy lógicos en el enfoque de los problemas. El Instituto, pues fracasaba a pesar de los mejores esfuerzos realizados por cada uno de sus miembros.

¿Se trataba, quizá, de un ejemplo del Principio de Peters4, en el que los miembros habían ascendido jerárquicamente hasta alcanzar puestos para los que no eran aptos? No. Se trataba de una organización nueva y a nadie se lo había ascendido demasiado. Poco a poco, empezamos a vislumbrar que los hombres no entienden aún las leyes básicas que rigen la conducta de las organizaciones complejas.

Una gran empresa puede derrumbarse inevitablemente o, incluso, ir decayendo ante nuestros ojos, de resultas de nocivos pero todavía innominados desórdenes o en respuesta a la acción de leyes naturales cuya Newton no ha nacido aún para enunciarlas.

Enfrentado con esa suposición y acicateado por la dramática y emotiva crisis que había asaltado a su colega, el autor resolvió redoblar sus investigaciones sobre las causas de la ineptitud organizativa y el mal funcionamiento de los sistemas, indagando a fondo las ocultas fuerzas que determinan que los planes mejor concebidos se deformen. No sospechaba, en aquel entonces, a dónde lo llevarían tales estudios. Todavía no había experimentado el enceguecedor deslumbramiento de la FALACIA OPERATIVA. EL TEOREMA FUNDAMENTAL DE LA SISTEMÁNTICA estaba aún muy lejos, más allá del horizonte. El relativamente sencillo, y fácilmente inteligible, PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE GENERALIZADA no se vislumbraba siquiera. Aquella y otras deprimentes generalizaciones de vasto alcance habrían de lograrse solo mucho tiempo después, luego de exhaustivas investigaciones llevadas a cabo en circunstancias nada auspiciosas y dentro de los límites no calculados para alentar a los pusilánimes.

Cuanto sigue es el fruto de tales indagaciones, expresado lo más sintética y sencillamente posible, en un estilo deliberadamente austero (tal lo que supone el autor), no carente de cierta elegancia, resultante sobre todo de la índole esencialmente matemática de dicha ciencia. El lector habrá de imaginar al precio de cuánta sangre, sudor y lágrimas (y de cuánto tiempo empleado en el estudio a fondo de los sistemas contemporáneos) se logran extraer de la caótica complejidad del mundo real estos sencillos enunciados. Que son expuestos con la esperanza y la fe de que el conocimiento de las leyes naturales de los sistemas complejos habrá de permitir que la humanidad evite algunos de los más atroces yerros del pasado.

Acaso este opúsculo sirva de advertencia a quienes lo lean y contribuya, así, a frenar la embestida del Sistemismo5 que caracteriza a nuestro tiempo.

¿Y quién sabe? Quizá los lectores de este modesto tratado se sientan estimulados a descubrir y discernir nuevos aspectos de los Sistemas, que podrían desembocar en logros aun mayores para la incipiente ciencia de la Sistemántica.

INTRODUCCIÓN: LA PARADOJA PERDIDA Y REENCONTRADA. DIMENSIONES DEL PROBLEMA

TODO cuanto vemos en torno de nosotros constituye un mundo de paradoja: profundo, irónico e indomable. Un mundo donde las naciones que padecen hambre exportan alimentos, las más ricas caen en desmoralizantes recesos económicos y las más fuertes van a la guerra contra las, más pequeñas y débiles y son incapaces de vencer; un mundo donde las revoluciones contra los sistemas tiránicos se convierten, a su vez, en tiranías. En los asuntos humanos ocurre que las celebridades reciben todavía más publicidad, precisamente porque son "muy conocidas", los hombres que escalan altas posiciones por su conocimiento de los negocios acaban descubriéndose aislados de las fuentes mismas de su conocimiento, los científicos que se oponen al uso del conocimiento científico con fines bélicos acaban por encontrarse a sí mismos asesorando al gobierno acerca de cómo ganar guerras mediante el uso del conocimiento científico... La lista es de nunca acabar. Nuestro mundo es un mundo de paradoja.

¿A qué se debe? ¿Por qué las cosas resultan tan distintas de lo que, conforme al sentido común, cabría esperar?

La persona religiosa puede imputado al pecado original. El historiador citará acaso la fuerza de tendencias tales como el crecimiento de la población y la industrialización. El sociólogo ofrece razones arraigadas en las peculiaridades de las asociaciones humanas. Los reformadores le echan la culpa de todo al "sistema" y proponen sistemas nuevos que, según dicen, garantizarían un valiente mundo nuevo de justicia, paz y abundancia. Cada cual, al parecer, tiene su propia idea acerca de la causa del problema y cómo corregirla. Mas todos concuerdan en un punto: que su sistema trabajaría muy bien tan sólo si se lo adoptase universalmente.

El punto de vista a que adhiere este ensayo es más radical y, a la vez, más pesimista. Enunciado lo más sucintamente posible: el problema fundamental no se da en ningún sistema en particular, sino más bien en los sistemas como tales. La salvación, de ser factible, incluso parcialmente, habrá de buscarse en un entendimiento más hondo de las modalidades de los sistemas y no simplemente en la crítica de los yerros de un sistema en particular.

Aunque los hombres construyen sistemas de manera casi instintiva6, no dirigen fácilmente su ingenio al estudio de Cómo Funcionan los Sistemas. Al hombre, esa rama del saber no le resulta simpática: va en contra de su tendencia natural. Orientado hacia sus metas, el hombre, mono erecto con su lanza, se interesa en el resultado final. Si en su recorrido la lanza se aparta del blanco, el hombre tan pronto saltará enfurecido sobre ella, para hacerla pedazos, como culpará de esa desviada trayectoria a los espíritus maléficos. Es mucho menos probable que intente un análisis crítico de los proyectiles disparados manualmente e infinitamente menos probable que sopese las austeras abstracciones presentadas en este libro.

Si los jóvenes carecen de experiencia e interés para entender Cómo Funcionan los Sistemas, los ancianos ya están derrotados: Acaso hayan aprendido, por experiencia directa, algunas cosas acerca de los sistemas, pero su experiencia habrá sido fragmentaria y penosa; de todos modos, para ellos la batalla ha concluido. Solo un puñado, solo unos pocos afortunados, llegan alguna vez a tener clara conciencia de esta temible y oscura cuestión.

Nadie, en los días que corren, puede evitar el contacto con los sistemas. Los sistemas están en todas partes; sistemas grandes, sistemas chicos, sistemas mecánicos y electrónicos y sistemas especiales que consisten en asociaciones organizadas de personas. En nuestra propia defensa, debemos aprender a convivir con los sistemas, a controlarlos antes de que ellos nos controlen. Tal como le dijo el huevo Humpty Dumpty a Alicia7 (aunque en otro contexto): "La cuestión es: ¿quién habrá de ser el patrón? Eso es todo".

Nadie puede darse el lujo de no entender los principios básicos de Cómo Funcionan los Sistemas. La ignorancia de tales leyes básicas habrá de conducir a expectativas irreales semejantes a las que, desde los tiempos más remotos, han hostigado a soñadores y autores de proyectos fantásticos y a los llamados hombres de negocios. Resulta claro que hay gran necesidad de un más vasto conocimiento de esas leyes básicas. Pero (y éste es otro ejemplo de la índole paradójica de los funcionamientos de los sistemas), hay una extraña escasez de información escrita para el lector común. Los volúmenes técnicos de análisis de sistemas y de investigación de operaciones abundan en las estanterías de las bibliotecas científicas y de los institutos de administración de empresas. Pero en ninguna parte se encuentra un solo manual básico que enuncie, en forma de axiomas sencillos y de fácil comprensión, los hechos pragmáticos esenciales de los sistemas. De modo similar, en nuestras escuelas superiores o colegios secundarios no hay cursos de Funcionamiento de Sistemas.

Lo mismo que la educación sexual, la sutil complicación de los sistemas ha constituido, hasta hace poco tiempo, un tema tabú. Este libro rompe el tabú. Lo dice todo, en un lenguaje franco e íntimo que resultará inteligible a quien se muestre deseoso de leerlo y de reflexionar. En adelante, no habrá, quien pueda refugiarse en el lamento de "nadie me lo dijo". Aquí está todo, entre las tapas de un pequeño volumen.

SISTEMANTICA

I. SINOPSIS HISTÓRICA

EN el mundo entero, lo mismo en grandes centros metropolitanos que en los más remotos remansos campesinos, en laboratorios electrónicos avanzados y en oficinas sombrías y mezquinas, la gente está luchando contra un Problema:

Las Cosas No Funcionan Muy Bien.8

Por cierto, no es ninguna novedad. A menudo, en el pasado, la gente se ha sentido desanimada con respecto a las cosas en general. El desaliento prevaleció en la Edad Oscura y, en la Edad Media, la moral se mantuvo más bien baja. La Revolución Industrial trajo consigo tiempos deprimentes, y, para muchos, la Era Victoriana fue particularmente sombría. Tampoco la Era Atómica se distingue por su alegría. En todos los tiempos ha habido gente que sentía que las cosas no estaban funcionando muy bien. Gradualmente, esa observación ha terminado por ser reconocida como un hecho constante de la vida, como un componente inseparable de la condición humana. Por el papel central que desempeña en cuanto sigue (constituye la observación fundamental sobre cuya base se ha llevado a cabo la investigación de los sistemas), se la conoce como El Escenario Primordial. A continuación la consignamos integralmente:

Las Cosas (Las Cosas en General / Todas las cosas / Todo el Asunto) no funcionan, efectivamente, muy bien. Mejor dicho, nunca lo han hecho.

En la terminología formal de los sistemas se la puede consignar axiomáticamente:

Los Sistemas En General Funcionan Mal o Ni Siquiera Funcionan.

Pero tal hecho, reiteradamente observado a través de los siglos, por hombres y mujeres siempre se atribuyó antaño a diversas circunstancias especiales. A nuestro tiempo, y a un puñado de hombres de talento, cuya labor fue más bien solitaria, le estaba reservado arrojar sobre el tema integral la brillante luz de la intuición, iluminando en provecho de la humanidad toda, las razones que antes resultaban oscuras acerca de por qué Las Cosas Tan A Menudo Salen Mal, o No Funcionan o Funcionan de Maneras Nunca Antes Previstas. Enunciar los nombres de quienes hicieron tales contribuciones equivale a consignar el Cuadro de Honor de la Sistemántica.

Ninguna historia sobre este tema sería completa sin alguna referencia al semilegendario y casi anónimo Murphy (floruit circa 1940), que pretendió disfrazar su talento, al enunciar, con terminología vulgar, casi pedestre, un teorema fundamental de los sistemas. Esta ley, conocida por los colegiales de todo el mundo bajo la fórmula de “el pan con mermelada siempre cae con la mermelada para abajo”, se enuncia aquí con las propias palabras de Murphy, tal como aparece en las paredes de la mayoría de los laboratorios científicos del mundo:

Si Algo Puede Fallar, Fallará.

Tal como se la acaba de formular hay en esa ley un elemento gratuito e injustificado de teleología, una intrusión de la superstición, e incluso de creencia en la magia, cosa que hoy rechazaríamos del todo. El Universo no es realmente maligno, solo lo parece.9

Poco tiempo después de Murphy apareció en escena una nueva y poderosa mente, la del Conde Alfred Korzybski, en cuyo honor se ha bautizado todo el ámbito de la Sistemántica General. Korzybski es el autor de General Semantics, esfuerzo acrobático en pos de una explicación integral acerca de Por Qué Las Cosas No Funcionan. Este temprano intento de puntualizar con exactitud la falla de los sistemas humanos contenía, empero, su propia falla, originada en el punto de vista monístico del autor. Korzybski estaba convencido de que todas las deficiencias de los sistemas humanos eran atribuibles a malentendidos: a fallas de comunicación.

Korzybski no alcanzó a concebir el punto esencial, según el cual no es por obra de algún defecto oculto, sea de comunicación o de cualquier otra índole, que los sistemas se ven impedidos de funcionar. El no funcionar conforme a lo previsto (como demostraremos más adelante) constituye una característica intrínseca de los sistemas, resultante de las leyes que los rigen, leyes tan rigurosas como las de las Ciencias Naturales o las de las Matemáticas. De aquí, pues, lo apropiado del término SISTEMÁNTICA GENERAL para todo el campo. Constituye una característica general de los sistemas el no hacer lo que se supone que deben hacer. Más aún: la palabra inglesa ANTIC (truco, voltereta, cabriola) oculta en el término SISTEMÁNTICA comporta esa implicancia. LOS SISTEMAS ADOLECEN DE "ANTICS". No obstante, como veremos, Korzybski, al hacer hincapié en la importancia de las definiciones precisas, sentó las bases de la Falacia Operativa, que constituye la clave para entender de la paradójica conducta de los sistemas (véase el Capítulo V).

Después de Korzybski, un brillante trío de adelantados estableció la base real del campo. De éstos, el pionero fue Stephen Potter10, que elaboró una serie de elegantes métodos para lograr la flexión de los sistemas recalcitrantes, sometiéndolos a las necesidades de adelanto personal. Hay que admitir que Potter fue, esencialmente, un pragmático cuyas metas eran utilitarias y cuyas formulaciones carecen de las amplias generalizaciones de un Parkinson o de un Peter.

Según Potter, C. Northcote Parkinson se adjudicó imprescriptible derecho a la fama al profetizar, ya en 1957, la emergencia futura del problema de la Forma de la Mesa en las conferencias diplomáticas.11

Fue, por cierto, triunfalmente reivindicado en las Conversaciones de Paz en París (1968), en las que se dedicó toda una temporada a tratar el tópico, antes aún de entrar a discutir el tema de la cesación de hostilidades. No podría haberse pedido demostración más clara del Principio de la Incertidumbre Generalizada.12

El tercero del brillante trío de adelantados es el doctor Laurence J. Peter, cuyo Principio de Incompetencia no está lejos de constituir el Teorema Central de la Sistemántica Administrativa.

Luego de rendir tributo a todos estos hombres, se debe, empero, reconocer que la incipiente ciencia sobre cuyas bases trabajan esos gigantes (hay que intercalar metáforas de vez en cuando) era aún limitada. No existía un organizado juego de principios básicos con el que fuera posible operar. Los cimientos habían sido colocados desordenadamente, pieza tras pieza, por talentosos trabajadores individuales.

Era menester aún una exposición sistemática de los principios fundamentales —los axiomas— sobre los cuales habrían de erigirse las superestructuras.

La presente obra se postula humildemente como una primera aproximación a esa meta. Tiene, seguramente, deficiencias. Las proposiciones individuales deben ser argüidas, diseccionadas y criticadas; y después, o rechazadas por triviales, erradas o incomprensibles; o consagradas en la literatura si resistieron la prueba del debate abierto y la crítica. Así lo querría el autor.

En las páginas que siguen nos ocuparemos principalmente de los sistemas que involucran a seres humanos, particularmente esos grandes sistemas tales como los gobiernos nacionales, las naciones, las religiones, los ferrocarriles, los correos, el sistema universitario, el sistema de escuelas públicas, etcétera, etcétera. En la formulación de las leyes de tales sistemas hemos procurado, empero, el máximo grado posible de generalización. Si estamos en lo correcto, nuestros teoremas resultarán aplicables tanto al buque de vapor mismo, como también a su tripulación y a la compañía que lo construyó.

He aquí, pues, el primer Libro de Axiomas de los Sistemas, el primerísimo intento de tratar fundamental y lógicamente la maligna perversidad de los Sistemas llegando a las reglas básicas de su comportamiento.

II. PRIMEROS PRINCIPIOS

COMENZAMOS por el principio, con el Teorema Fundamental:

Nuevos Sistemas Significan Nuevos Problemas.

Explicación: Cuando, para cumplir un determinado objetivo, se establece un sistema13, nace una nueva entidad: el sistema mismo. Sea cual fuere, el "objetivo" mismo comienza enseguida a comportarse como un sistema; es decir, a actuar según las leyes generales que gobiernan la operación de todos los sistemas. Resulta, así, que hay que entendérselas con el sistema mismo. Mientras que, en principio, solo existía el problema (guerra entre naciones, o recolección de residuos), después existe un universo adicional de problemas vinculados con el funcionamiento del nuevo sistema o, meramente, con su presencia.

En el caso de la recolección de residuos, el problema original podía enunciarse sintéticamente: "¿Qué hacemos con todos estos residuos?" Luego de establecer un sistema de recolección de residuos nos hallamos enfrentados con un nuevo universo de problemas. Estos incluyen cuestiones relativas a acuerdos colectivos de trabajo con el sindicato de recolectores de residuos, tarifas y horarios, recolección en días muy fríos o de lluvia, compra y mantenimiento de camiones adecuados, millaje y emisiones de bonos, apatía de los electores, normas relativas a la separación de residuos e inmundicias, etcétera, etcétera.

Si bien cada uno de estos problemas, considerado aisladamente, parece constituir tan solo una dificultad técnica específica vinculada con el establecimiento y la operación de un sistema de recolección de residuos, nos proponemos demostrar que son, realmente, ejemplos específicos de la operación de las leyes generales aplicables a cualquier sistema, y no solo a la recolección de residuos. Por ejemplo, el ausentismo, los camiones descompuestos, las recolecciones tardías y la carencia de fondos adecuados para la operación constituyen ejemplos específicos de la Ley general según la cual LOS SISTEMAS GRANDES USUALMENTE OPERAN DE MODO DEFECTUOSO. Más aún: si los recolectores de residuos negocian definiciones cada vez más restrictivas de lo que se entiende por residuos, y se niegan a recoger ramitas, inmundicias, lámparas viejas, etcétera, y hasta dejan trás de sí residuos debidamente envueltos que no fueron colocados en el recipiente reglamentario, de modo tal que, eventualmente, la mayoría de los contribuyentes retorna a la práctica de arrojar clandestinamente los residuos a lo largo de las grandes carreteras, ello ejemplifica el Principio de Le Chatelier14 (EL SISTEMA TIENDE A OPONERSE A SU PROPIA FUNCIÓN ESPECÍFICA), ley básica de aplicación muy general. Estas y otras leyes básicas del funcionamiento de los sistemas conforman el objeto de los capítulos siguientes.

En la mayoría de las ciudades pequeñas y medianas, un sistema de recolección de residuos equivale a un sistema pequeño o mediano, y, a menudo, los sistemas de esa envergadura solo cumplen parcialmente el propósito para el cual fueron establecidos. Se Recoge Parte De Los Residuos. El problema original ve, así, atenuadas su magnitud e intensidad. Frente a tal beneficio deben, no obstante, sopesarse los nuevos problemas que enfrenta la comunidad, los problemas de administrar y conservar el sistema de recolección.

La suma total de problemas, que enfrenta la comunidad no ha cambiado. Solo ha cambiado la forma y la relativa importancia de los problemas. A esta altura se torna necesaria una definición:

Toda situación o circunstancia del Universo, o de cualquier parcela del mismo, que exige gastar esfuerzo o ingenio humano para ser adecuada a los deseos, necesidades o placeres humanos, se define como ESTADO DE ANERGÍA,

La ANERGÍA se mide por las unidades de esfuerzo requeridas para producir el cambio deseado.

Ahora estamos en condiciones de formular un Teorema de amplia aplicación general:

La Cantidad Total De Anergia Del Universo Es Fija.

Tal enunciado se conoce, claro está, como Ley de Conservación de la Anergía.

Ofrecemos, sin comprobación, el corolario siguiente:

Los Sistemas Operan Por Medio De La Redistribución De La Anergía En Diferentes Formas Y En Acumulaciones De Diferentes Tamaños.

Una escuela de teóricos de sistemas de orientación matemática sostiene, que la Ley de Conservación de la Anergía es válida, solo aproximadamente. Según ellos, en los sistemas muy vastos se produce un desplazamiento, o Traslación Relativista, que determina un incremento exponencial del monto total de Anergía. En los sistemas realmente vastos y ambiciosos, es probable que el problema original persista y, al mismo tiempo, surja una cantidad de problemas nuevos que comienzan a agudizarse (o a acentuarse) al no ser solucionados. Los Relativistas señalan como ejemplo la recolección de residuos en las grandes áreas metropolitanas. No solo no se recogen los residuos sino que es necesario alimentar y vestir ejércitos de obreros huelguistas e inmunizar a multitudes contra las enfermedades que pueden provocar las inmundicias, en tanto que los sistemas de transportes se alteran porque autos y ómnibus no pueden sortear las montañas de desperdicios y las cosas en general llegan rápidamente a un extremo desorden. Concedido que algunos de tales efectos se habrían producido igualmente en cierta medida de no haber mediado ningún sistema de recolección de residuos, resulta claro que los mismos se agravan, porque la gente se había acostumbrado a confiar en el sistema.

Leyes de crecimiento.

Los sistemas son como los hijos; una vez que usted los trae al mundo, los tiene. No se van. Por lo contrario, exhiben una persistencia de lo más llamativa. Y no solo persisten: también crecen. Y, a medida que crecen, comienza su intrusión. El potencial de crecimiento de los sistemas fue explorado de manera tentativa y preliminar por Parkinson, quien concluyó que los sistemas administrativos exhiben una tasa media de crecimiento del 5 al 6 % anual, con prescindencia del trabajo que deba hacerse. Parkinson tenía razón en lo que decía, y corresponde rendirle todos los honores por haber iniciado el estudio serio de esta importante materia. Pero Parkinson no llegó a percibir lo que enunciamos a continuación: la analogía de la Ley de Parkinson en el campo de los sistemas generales.

El Sistema Mismo Tiende A Crecer En Un 5 A 6% Anual

Nuevamente, esta Ley no es más que el preliminar de la máxima formulación general posible, el Teorema de la Gran Explosión de la Cosmología de los Sistemas:

Los Sistemas Tienden A Expandirse Hasta Colmar El Universo Conocido.15

Ya señalamos que los sistemas no solo crecen sino que, además, provocan intrusiones. Podría dedicarse todo un libro a las investigaciones en tal sentido. En nuestra sociedad, pueden encontrarse por doquier innúmeros ejemplos de intrusión: uno, muy llamativo, lo constituye el "hágalo usted mismo" instigado por los gerentes del sistema de producción en masa más vasto y complejo del mundo, con el fin de hacer que el consumidor haga parte del trabajo que se supone tendría que hacer el sistema. Con el estrafalario argumento de que "así se ahorra trabajo y gasto" se alienta al consumidor a unir las partes del producto que ha adquirido. Horas después, el irritado y frustrado comprador recuerda quizá que el sistema de producción en masa fue establecido ante todo porque tales funciones pueden ser realizadas más económica y rápidamente cuando se las realiza en una fábrica. Lisa y llanamente, el sistema prefiere la intrusión: es decir, hacer que otro haga el trabajo.

El trasladar los gastos y cargárselos al consumidor se remonta por lo menos a los tiempos del ancien régime, en Francia, cuando los campesinos estaban sometidos a opresivos impuestos y gabelas para mantener a la aristocracia, que se hallaba exenta de tributos.16 El sistema de gobierno, que en su base es un sistema para proteger al pueblo, llevó la intrusión al punto de convertirse en el peor opresor del pueblo. En Estados Unidos, el Servicio de Rentas Internas no solo se ocupa de recaudar nuestros impuestos, sino que nos obliga a calcularlos, actividad que exige un costo inestimable en sudor, lágrimas y angustia, que nos quita años de vida mientras gemimos sobre sus complicados formularios.

De acuerdo con el mismo principio, se acusa a los internados en los hospitales por no sanar o por reaccionar negativamente al tratamiento o la cirugía. Los conductores cuyos coches se descomponen son sancionados por la policía (en ciertos casos, esos vehículos son remolcados y aplastados y convertidos en chatarra). Y los colegiales que tienen dificultades en aprender sus lecciones son castigados por sus maestros. En verdad, Los Sistemas Se Expanden, y, en tanto se expanden, sobreviene la Intrusión.

III. LOS MISTERIOSOS CAMINOS DE LOS SISTEMAS

EL Escenario Primordial consagra la universal observación de que Las Cosas No Funcionan Muy Bien. La mayoría de la gente se conforma con suspirar y observar que Las Cosas Siempre Fueron Así. En cambio, el estudioso de los sistemas halla que, por debajo de la superficial observación de que las cosas son como son, existe un mundo tremendamente interesante. Cuanto más hondo se penetra, tanto más obligado se está a la observación rigurosa y, lo que es más importante, a las generalizaciones sobre la base de la experiencia particular; tanto más se comienza a discernir el verdadero y profundo significado de las cosas. Tal ocurre con el Escenario Primordial. Permítasenos preguntar qué hay bajo la superficie de esa melancólica pero universal observación. ¿Cuál es, precisamente, la característica distintiva de las cosas que no resultan como deberían? Formular la pregunta es ver, casi inmediatamente, la contestación. Se trata del ingrediente paradoja al que ya aludimos. Las cosas no solo no resultan bien, sino que, además, se manifiestan de formas extrañas y hasta paradójicas. Nuestros planes no solo se tuercen, sino que producen resultados que jamás esperábamos. En efecto, a menudo producen resultados opuestos a los que se pretendía.

Item: Los insecticidas, utilizados para controlar las enfermedades y mejorar el rendimiento de las cosechas, aparecen en los colchones de grasa de las palmas de los pingüinos en las Antípodas y en los huevos de los quebrantahuesos en las Orcadas, con el consiguiente e incalculable daño ecológico.

Item: Construida, al precio de una enorme inversión, para mejorar la suerte del campesino egipcio, la represa de Asuán ha sido causa de que el Nilo deposite su fertilizante limo en el lago Nasser, donde no resulta posible aprovecharlo. Los campos egipcios deben, ahora, ser fertilizados artificialmente. Para satisfacer la nueva necesidad se han instalado gigantescas fábricas de fertilizantes. Dichas fábricas exigen enormes cantidades de energía eléctrica. La represa debe operar al nivel máximo de su capacidad tan solo para suministrar la mayor necesidad de electricidad que provocó el hecho de haberla construido.

Item: Muchas naciones atrasadas cuya mayor necesidad es el alimento que han de proporcionar a su pueblo, venden sus cosechas y van a la bancarrota al adquirir, en vez de comida, material bélico ultramoderno para defenderse de sus vecinos, que, igualmente atrasados, hacen exactamente lo mismo.

Los ejemplos podrían multiplicarse indefinidamente y se sugiere al lector proveer los suyos a título de ejercicio.

¿Cuál es el elemento común en todas estas situaciones sorprendentes y paradójicas? Se trata justamente de lo siguiente: en cada caso un sistema complejo no ha llegado a actuar como lo esperaban sus creadores, y ha exhibido, en cambio, un funcionamiento que nadie esperaba.

Ahora bien: en tanto uno se contente meramente con hacer la observación de que un particular sistema no está funcionando bien o no está haciendo lo que se esperaba, uno se encuentra realmente solo en el nivel de discernimiento resumido en el Escenario Primordial. El crucial y consiguiente paso adelante es corto, pero es de importancia crítica para progresar en el pensamiento de Sistemas.

Hay un mundo de diferencia, psicológicamente hablando, entre la observación pasiva de que Las Cosas No Funcionan Muy Bien y el discernimiento activo y penetrante de que

Los Sistemas Complejos Muestran Un Comportamiento Inesperado.

Aquélla consiste meramente en un sentimiento pesimista; éste trasmite la regocijante euforia que acompaña al reconocimiento de una Ley de la Naturaleza.

Por increíble que parezca, la primera gran brecha para el reconocimiento del PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE GENERALIZADA (P.I.G) no se produjo sino en la década de 1950, cuando un osado —aun cuando anónimo— grupo de biólogos dio por tierra con el determinismo de Watson mediante un aforismo breve y medular conocido ahora como la Ley de Harvard de la Conducta Animal:

En Condiciones Experimentales Estrictamente Controladas, Un Animal Sometido A Prueba Se Conducirá Como Se Le Dé La Gana.

Quienes formularon esta Ley omitieron generalizarla a los sistemas como tales, con lo cual perdieron —por el grosor de un pelo, digamos así— su oportunidad de ganar la inmortalidad:

No Solo La Conducta Animal, Sino También La Conducta De Los Sistemas Complejos en General, Vivientes O No, Es Imprevisible.

Resulta comprensible que esta Ley haya sido vislumbrada, aunque en forma limitada, por los biólogos, ya que ellos, en sus actividades profesionales cotidianas, se ven enfrentados, más que nadie, con la imprevisibilidad esencial de las cosas vivas. Pero los matemáticos e ingenieros tienen considerablemente más dificultad con el P.I.G. Acostumbrados a crear sistemas sacándolos de sus propias mentes, se sienten agraviados porque tales sistemas —sus criaturas, por así decirlo— suelen exhibir conductas que ellos no programaron y ni siquiera soñaron. Algunos llegan al extremo de afirmar que el P.I.G. "no es lógico".

Respetamos tal punto de vista; más aún: entendemos la reacción orgánica subyacente. En tanto un sistema existe tan solo en la mente de su creador, estamos de acuerdo en que es susceptible de ser conocido en todas sus implicaciones. Pero no bien ese sistema es trasladado al mundo real, a máquinas y a gente, se convierte en algo más. Se convierte en algo perteneciente al mundo real: y los simples mortales nunca pueden llegar a saber todo lo que hay que saber acerca del mundo real. En eso radica la inevitabilidad del P.I.G.

La operación del P.I.G. queda quizá más claramente demostrada en el reino del Diseño Tope: esto es, en la construcción de los ejemplos más vastos y más complejos de los sistemas de invención humana, se trate de edificios, naves y aviones, o de organizaciones. El modelo supremo (el más amplio, el más veloz, el de más envergadura, etcétera) exhibe a menudo, cuando no invariablemente, una conducta tan inesperada que linda con lo sobrenatural. La conducta es frecuentemente una insospechada manera de fallar, a la que, por su importancia, hemos dedicado todo un capítulo.17 Veamos tan solo algunos ejemplos de Diseño Tope:

Item: El edificio más vasto del mundo, la enorme bóveda para preparación de vehículos espaciales existente en Cabo Kennedy, genera sus propias condiciones meteorológicas, incluso nubes y lluvia. Concebida y diseñada para proteger de los elementos a los cohetes espaciales, los ataca con tempestades propias.

Item: El "Queen Elizabeth II", el más grande transatlántico que se haya construido, tiene, para mayor seguridad, confiabilidad y velocidad, tres juegos independientes de calderas. Sin embargo, en ocasión de un reciente crucero, con buen tiempo y mar en calma, los tres juegos de calderas fallaron simultáneamente.

Item: Más intranquilizador aún, a pesar de que no provoca sorpresa al estudioso de los Sistemas, es el hecho de que el Bell Telephone System, el más grande del mundo, está comenzando a mostrar resquebrajaduras, caprichos de conducta que ni siquiera los expertos de la compañía alcanzan a explicar del todo. El cambio decisivo comenzó por la época en que el familiar requerimiento de la operadora, "Número, por favor", invirtió de pronto su sentido. La señorita de la Central ya no le estaba pidiendo a usted que dijera el número con el que deseaba comunicarse: por razones que escapan al entendimiento del lego, le estaba preguntando qué número tenía usted. Desde ese momento, los cambios se sucedieron con creciente rapidez. Se desalienta a la gente a fin de que no llame a la operadora y se procura que, en caso de hacerlo, se sienta culpable.

Más concretamente: las complejas computadoras que desvían las llamadas telefónicas a través de cinco estados con el fin de utilizar los circuitos menos congestionados han empezado, cuando usted llama a su vecino, por hacer pasar la comunicación por California. Puede suceder que usted levante el receptor para discar un número y descubra que está oyendo una conversación transatlántica; puede ocurrir que marque el número de la persona con la que quiere hablar y que la línea se ligue con otras produciéndose, a la postre, una conversación trilateral o cuadrilateral con algún vecino y varios perfectos desconocidos. Y el final todavía no se vislumbra.18

Resumimos estas observaciones en el Teorema de la No-Aditividad del comportamiento de los Sistemas, también conocido con el nombre de Teorema del Diseño Tope:

Un Sistema Vasto, Producido Mediante La Expansión De Las Dimensiones De Un Sistema Más Pequeño, No Se Comporta Como El Sistema Más Pequeño.

IV. RETROALIMENTACIÓN

EN un momento u otro de su carrera, todo estudioso de las ciencias deberá aprender el Principio de Le Chatelier. En síntesis, esta Ley manifiesta que todo proceso natural, sea físico o químico, tiende a desarrollar condiciones que se oponen a la operación ulterior del proceso. Si bien la Ley tiene una aplicación latísima, por le general se la considera más bien una curiosidad que una idea profunda en la comprensión de la naturaleza del Universo. Por nuestra parte, la consideramos una de las piedras angulares de la Sistemántica General. Nadie que haya tenido alguna experiencia en la operación de sistemas vastos puede dejar de apreciar su fuerza, especialmente cuando se la enuncia con la poderosa terminología de los Sistemas:

Los Sistemas Se Atraviesan En El Camino.

O también:

El Sistema Siempre Cocea.

O, en lenguaje algo más elegante:

Los Sistemas Tienden A Oponerse A Sus Propias Funciones.

En el ámbito de las organizaciones humanas, es probable que el ejemplo más sobresaliente del Principio de Le Chatelier se produzca en conexión con la Mania de Metas y Objetivos, manifestación especializada de un muy antiguo y difundido fenómeno conocido como Cerco Administrativo.19

Tomemos, a título de ejemplo, el caso de Lionel Trillium, joven Profesor Adjunto del Departamento de Botánica del Hollyoak College. Aunque ya es tarde para hacer algo en bien del pobre Trillium, revisaremos, paso a paso, la historia de su caso, con la esperanza de que, en el futuro, se puedan evitar tragedias similares.

Baneberry, Jefe del Departamento de Trillium, hace varios años que ha dejado de aventurar nuevas e interesante hipótesis sobre el comportamiento de los Mohos del Lodo, su área dilecta de especialización. Paralelamente con esa declinación de su producción científica, demuestra un interés cada vez mayor por el mejoramiento de la "eficiencia" de su Departamento. (El lector de orientación médica reconocerá en estos síntomas el insidioso advenimiento de la menopausia intelectual). Baneberry llega al extremo de sacar de la biblioteca algunas recientes publicaciones sobre ciencia de la dirección de empresas. Un mundo nuevo se revela a sus hastiados ojos y su mente bulle ahora con la terminología habitual en Sistemas de Recuperación de Información, Evaluación de Tecnología, Presupuesto Programado, y, sobre todo, en Dirección por Metas y Objetivos. Y, sin más, dispara a los integrantes de su Departamento un memorándum en el que exige a cada uno de ellas presentar, para el lunes próximo, los enunciados de sus Metas y Objetivos.

Tal exigencia alcanza a Trillium en mal momento. Sus estudios sobre las angiospermas han llegado a un punto decisivo. No obstante, les roba tiempo para dedicarlo a considerar sus Metas y Objetivos, pues la redacción del memorándum no deja dudas acerca de las consecuencias en caso de no cumplir.

Ahora bien, Trillium tiene algunas metas personales, propias, que su estudio de la Botánica puede promover. En verdad, ha ingresado en dicho campo por obra de preguntas20 que no le fueron respondidas acerca del origen de los bebés. Su curiosidad infantil no fue satisfecha y se fijó entonces en los mecanismos de reproducción de los seres vivientes. Pero estudiar en forma directa la reproducción de los animales crea mucha ansiedad. Así, pues, ha optado por dedicarse a las plantas que florecen, cuya palmaria sexualidad se encuentra saludablemente aislada de la nuestra. Trillium es feliz como botánico y nunca tanto como cuando está elucidando el ciclo vital de una angiosperma.

Pero resulta que su Jefe le pide Metas y Objetivos. Eso es, a la vez, inquietante y amenazador. Trillium no quiere pensar en sus metas y objetivos reales; en efecto: los mismos son aún desconocidos para la parte consciente de su mente. El solo sabe que le gusta la Botánica.

Pero no puede contestar con una sola línea: "Me gusta la botánica y deseo seguir estudiándola". No. ¡De ninguna manera! Lo que se espera es muchísimo más formal, más organizado que eso. Debería por lo menos llenar unas tres páginas a máquina y a un solo espacio, enumerando prioritariamente Objetivos y Subobjetivos, cada uno de ellos justificado con relación a la Meta Suprema, y agregarles un cronograma de realización, así como también algunos criterios que permitan determinar si han sido cumplidos. Lo ideal sería que cada párrafo incluyera por lo menos una referencia al ácido desoxirribonucleico o la expresión "doble hélice". De solo pensarlo, Trillium se siente deprimido.

Más aún: no puede darse el lujo de consignar sus verdaderas metas. Debe abstenerse, a toda costa, de dar la impresión de ser un contemporizador poco eficaz o un aficionado. No debe parecer un despistado. Sus metas deben estar bien definidas, ser concisas en su enunciado y dar la impresión de que llevan a algo importante.

Deben implicar actividad en áreas que habrán de contribuir a la mayor gloria del Departamento. A fin de cuentas, no cabe esperar que una Universidad sostenga un Departamento solo para gente que tiene un interés ligeramente indecente en los modos de reproducción de las plantas. Por lo tanto, Trillium se ve obligado a incluir en su informe toda clase de cosas en las que no está realmente interesado.

Trillium lucha con todas esas consideraciones, que no atina a formular conscientemente. Solo las percibe como un profundo malestar y una sensación de confusión que lo domina cada vez que piensa en escribir el informe de Metas y Objetivos. Aunque lo posterga todo lo posible, sigue interfiriendo en sus estudios de las angiospermas. No logra concentrarse. Por último, interrumpe sus investigaciones, se queda en casa tres días y escribe el maldito chisme.

Pero ahora resulta que se ha comprometido por escrito a realizar un programa, según los términos del cual su "éxito" podrá ser evaluado objetivamente por su Jefe. Si manifiesta que uno de los objetivos del año próximo consiste en escribir tres artículos sobre las angiospermas, y solo llega a escribir dos, será "exitoso" solo en un 67%, aunque cada uno de ellos constituya un aporte fundamental en el campo de su especialización. Pero puede darse que no escriba artículo alguno y que, en cambio, dedique todo su tiempo a un libro cuyas ideas hayan madurado inesperadamente. En tal caso, su "éxito" será igual a cero. No importa ya que haya logrado éxitos extraordinarios en un área determinada. Su fracaso, al no alcanzar los objetivos que enunció, queda demostrado palpablemente. Por el florido sendero de la lógica, Trillium ha sido conducido, paso a paso, al desastre. La lógica fue concebida por otros, pero ello no le sirve de consuelo.

El paso siguiente es aun más catastrófico. Dado que Trillium ha manifestado ya, claramente, sus Metas y Objetivos, resulta entonces posible deducir con lógica rigurosa de qué modo habrá de disponer de sus horas de vigilia y trabajo con el fin de alcanzarlos más eficientemente. ¡No más vagabundeos en pos de impulsos espontáneos y entusiasmos pasajeros! ¡No más horas felices en el invernadero del Departamento! Tal como la línea recta es la distancia más corta entre dos puntos, así un trabajador eficaz habrá de moverse del Subobjetivo A al Subobjetivo B en prosecución lógica del Objetivo K, que conduce a su vez a la Meta Suprema. Trillium podrá ser calificado no solamente por sus logros anuales, sino también por la eficiencia demostrada en el cumplimiento de cada objetivo. Está administrativamente cercado. Los administradores, cuya función original estribaba en procurar suministros de escribir a los profesores, se hallan ahora en un nivel superior y forman el tribunal que habrá de juzgar a sus anteriores patrones.

Queda un solo paso para completar el aherrojamiento de Trillium con las cadenas que él mismo contribuyó a forjar. Por consejo de los administradores de la Universidad, los legisladores de su Estado establecen por ley el número de horas que un profesor de Botánica deberá dedicar a cada fase de sus actividades profesionales. Quizá Trillium se sienta impulsado a protestar: pero, ¿cómo? ¡Los legisladores solo están formalizando lo que él mismo con sus enunciados de Metas y Objetivos, les dijo que quería hacer! El Sistema de Dirección por Metas y Objetivos, concebido para aumentar la eficiencia de Trillium y medir su desempeño como botánico, se ha atravesado en el camino, ha coceado, y se ha opuesto a su propia función. Una vez más queda demostrada la validez universal del Principio de Le Chatelier.

Baneberry, mientras tanto, se ha sentido poderosamente robustecido en su recién descubierta función de juez de los demás botánicos. Aunque su propia carrera de botánico está acaso marchitándose, ha encontrado una nueva carrera en el hecho de evaluar las fuerzas y las debilidades de sus colegas; especialmente sus debilidades. La embriagadora experiencia de tratar de igual a igual con legisladores y personas influyentes en el mundo "real" le da una nueva razón para vivir y lo convence de que Trillium solo es, en realidad, un pobre holgazán que jamás llegará a nada. ¡Si la Botánica pudiese atraer tan solo a hombres de acción como los legisladores con los que ha estado comiendo y bebiendo!21

El Poder de Retroalimentación Positiva: Una Advertencia.

Hemos visto que la tendencia natural de los sistemas consiste en establecer una retroalimentación (feedback) negativa con respecto a sus propias operaciones. (Principio de Le Chatelier.) Pero, ¿qué ocurre con la retroalimentación positiva?

En la actualidad, se dicen montones de tonterías sobre la retroalimentación positiva. Cuando esa expresión se emplea solo como una pomposa manera de referirse al elogio conferido a una persona por un trabajo bien hecho, no hay en ello nada de malo. Pero la retroalimentación, en los sistemas electrónicos, lleva a la oscilación, produciendo fuerte interferencia y pérdida de función. Toda la energía del sistema se va de pronto por el sumidero, con una explosión inútil y hasta dañina. En el ámbito de la mecánica, el malhadado avión Electra fue víctima, de las hélices a las alas, de una retroalimentación positiva de energía. Los mítines políticos, con su planificada retroalimentación positiva, producen la misma ominosa sensación de las cosas que vibran sin control. ¡No, estudiosos de la Sistemántica; la retroalimentación positiva de un sistema vasto constituye algo muy peligroso! Recuerden que un sistema aun cuando funcione muy mal, tenderá siempre a Expandirse para Colmar el Universo Conocido, y que la retroalimentación positiva no hace más que alentar esta tendencia.

Algunos humanistas radicales han sugerido que la gente —los simples y vulgares seres humanos— debería recibir retroalimentación positiva (esto es, elogio) por sus cualidades humanas, y que debería evitarse la retroalimentación negativa de los individuos. De acuerdo con nuestros Axiomas básicos, tal proceder daría lugar a que la gente tendiese a Expandirse para Colmar el Universo Conocido, en vez de Encogerse para Adecuarse al Sistema. El resultado, cabe especular con razón, sería revolucionario, aunque no muy feliz. Y puesto que éste no es un manual para la revolución, no podemos respaldar oficialmente tal proceder. Pero podemos sugerirlo extraoficialmente: pruébelo, inténtelo, quizá le guste.

Sistemas Oscilantes.

La alternancia de retroalimentación positiva y negativa produce una forma especial de estabilidad representada por una oscilación infinita entre dos estados o condiciones polares. En los sistemas humanos, el fenómeno encuentra acaso su mejor ejemplo en ciertos comités cuyas recomendaciones oscilan lentamente entre dos alternativas polares, generalmente a lo largo de un período de varios años. El período del ciclo, según ha podido determinarse luego de un atento examen, es apenas más prolongado que el tiempo necesario para que los preconizadores del Programa "A" se gradúen, se retiren o, de cualquier otra manera, abandonen el escenario, y den lugar a su reemplazo por una generación nueva cuya tendencia es (por haber estado expuestos a los efectos del Programa "A") exigir el Programa "B". Tras algunos meses o años de Programa "B", está madura una nueva generación de postulantes para comenzar la agitación en procura de la restauración del Programa "A".

Así, pues, en los asuntos académicos, el sistema de examen en que se aprueba o reprueba versus el sistema de calificación numérica o alfabética, representa dos posiciones polarizadas. En la mayoría de las universidades, el Comité de Asuntos Académicos de Estudiantes oscila lentamente de una a otra de estas posiciones. La duración de esta particular oscilación es de apenas algo más de cuatro años, lo que permite calificar a tales Comités como Variables de Periodo Medio.

V. LA FALSEDAD DEL FUNCIONARIO Y LA FALACIA OPERATIVA

PASAMOS ahora a considerar un principio totalmente indispensable, que debe ser comprendido por quienquiera que desee ser considerado perito en el campo de la Sistemántica. No es un teorema fácil: es sutil y engañoso, y dominarlo exige verdadero esfuerzo intelectual. Para que el neófito halle más suave el camino que conduce a este Pons asinorum de la teoría de los sistemas, nos aproximaremos a él gradual y paulatinamente, comenzando por un teorema menos importante pero con el que guarda estrecha relación.

Ejemplo. En nuestra vecindad hay un hombre que, en su patio trasero, está construyendo una embarcación. Sabe muy poco de construcciones navales y menos aún de navegación a vela o de navegación en general. Trabaja sobre planos diseñados por él mismo. Sea como fuere, está construyendo una embarcación y puede llamársele, con cierta propiedad, constructor de embarcaciones.

Ahora bien: si usted baja a Hampton Roads o cualquier otro astillero y busca un constructor de embarcaciones, quedará decepcionado. Encontrará, en abundancia, soldadores, carpinteros, capataces, ingenieros y muchos otros especialistas, pero no constructores de embarcaciones. A decir verdad, los ejecutivos de la compañía pueden llamarse a sí mismos constructores de embarcaciones: pero si usted los observa mientras desempeñan su tarea verá que la misma consiste, realmente, en redactar contratos, en preparar presupuestos y en cumplir otras actividades administrativas. Resulta claro que no están, en sentido concreto, construyendo barcos. Lisa y llanamente, un SISTEMA está construyendo embarcaciones y el SISTEMA es el constructor de embarcaciones. De lo dicho concluimos que:

En Los Sistemas, La Gente No Hace Lo Que El Sistema Dice Que La Gente Está Haciendo.

Por regla general, cuanto más vasto y más complejo es el sistema, tanto menor es la similitud entre la función verdadera y el nombre que lleva. Por razones de brevedad, nos referiremos a esta paradoja con el nombre de FALSEDAD DEL FUNCIONARIO22. Hay legión de ejemplos adicionales. Los siguientes casos de estudio servirán a modo de ejercicios de precalentamiento para el lector, a quien se insta a someter a prueba su propia aptitud analítica:

1. ¿Cuál es la función de un rey en el mundo real?

Respuesta. En teoría, se supone que los reyes reinan sobre su país; es decir, gobiernan. De hecho, emplean gran parte de su tiempo y de su energía —y del tesoro de su país— en combatir a los usurpadores. En los países democráticos, un recién electo Presidente acaso encuentre conveniente poner inmediatamente en marcha los planes para la próxima elección.23

2. ¿Cuál es la función de un estudioso universitario en el mundo real?

Respuesta. Se supone que los estudiosos universitarios deben meditar y estudiar profundamente problemas intelectuales básicos de su propia elección. De hecho, deben dictar cátedras que les son asignadas, llevar a cabo "investigaciones" para las que se dispone de fondos, y publicar obras, o perecer.

A esta altura, el estudioso de los Sistemas debería ya estar lo suficientemente equipado y pertrechado como para emprender, por su propia cuenta, el análisis del funcionamiento de Sistemas de orden tan común como el del Jugador de Fútbol Profesional (debe incluir apariciones en la televisión), el del Ministro del Evangelio (debe estar en condiciones de aparecer ventajosamente en los desayunos en la Casa Blanca), o el del Presidente de Universidad (recaudación de fondos, control de disturbios).

La FALACIA OPERATIVA constituye nada más que el análogo de Sistemas de la FALSEDAD DEL FUNCIONARIO. Así como EN LOS SISTEMAS, LA GENTE NO HACE LO QUE EL SISTEMA DICE QUE LA GENTE ESTA HACIENDO, del mismo modo EL SISTEMA MISMO NO HACE LO QUE DICE QUE ESTA HACIENDO. Un poco más detalladamente:

La Función Desempeñada Por Un Sistema No Es Operativamente Idéntica A La Función Del Mismo Nombre Desempeñada Por Un Hombre. Por Regla General, Una Función Desempeñada Por Un Sistema Más Vasto No Es Operativamente Idéntica A La Función Del Mismo Nombre Tal Como La Desempeña Un Sistema Más Pequeño.

Por ejemplo, usted desea una manzana fresca.

a) Obtención con prescindencia de los sistemas: usted puede (siempre y cuando tenga mucha suerte y sea la estación que corresponde) atravesar el portal de su granja y dirigirse al huerto, donde arrancará directamente del árbol un fruto maduro y suculento.

b) Un sistema pequeño, que sirve a la función con el mismo nombre (suministro de manzanas frescas), lo constituye la despensa del barrio. Su despensero recibe las manzanas —en cestos de cuarenta litros de capacidad— de una quinta situada a unos treinta y tantos kilómetros de distancia. Esas manzanas no son del todo frescas y los mejores ejemplares han sido ya seleccionados para su venta a casas de regalos: pero, aun así, usted se siente todavía razonablemente satisfecho.

c) Un sistema vasto que sirve a la "misma" función lo constituye la cadena de supermercados. Las manzanas se cosechan verdes y se las almacena en un depósito de "atmósfera controlada" donde habrán de madurar, pero tal proceso difiere considerablemente de la maduración en el árbol. Después, las manzanas son despachadas por ferrocarril y pasan días o semanas en vagones de carga, sometidas a temperaturas variables. El producto resultante recibe el nombre de "manzana fresca", pero su textura, aroma y sabor tienen poco en común con el mencionado en el punto a).

La Función (O El Producto) Se Define Por Las Operaciones de Sistemas Que Se Verifican En Su Desempeño O Fabricación.

La importancia de la contribución de Korzybski a la inteligencia de los sistemas resulta ahora evidente. Una manzana procesada según el sistema de supermercados no es lo mismo que una manzana cosechada, en el debido punto de sazón, del árbol mismo, y cometemos un error al usar la misma palabra para dos cosas diferentes.24

Un punto ulterior, de suma importancia para lo que sigue, señala que la mayoría de las cosas que los seres humanos deseamos está formada por cosas que no tienen que ver con los sistemas. Queremos una manzana fresca y madura recién arrancada del árbol. Pero esto es precisamente lo que un sistema vasto jamás podrá proporcionar. Nadie va a establecer un sistema vasto con el propósito de suministrarle a una persona una manzana fresca recién arrancada del manzano. El sistema tiene in mente otras metas y otras personas.

Excepciones aparentes a la Falacia Operativa se pueden encontrar a montones. Pero el verdadero estado de cosas no escapará al ojo del lector con discernimiento que haya tomado a pecho su lección.

Ejemplo 1. ¿Acaso la industria del automóvil no nos suministra millones de automóviles nuevos cada año e, incluso, no llega a adaptarlos a nuestros cambiantes gustos en cuanto a estilo y rendimiento?

Respuesta. La razón por la que creemos que la industria del automóvil satisface nuestras necesidades estriba en que hemos olvidado casi por completo lo que quisimos en un principio: un medio para trasladarnos de un sitio a otro, que fuese barato, sencillo, conveniente, seguro y veloz. Nos han lavado el cerebro para hacernos creer que el producto de Detroit satisface tales requisitos.

Si Lo Hace Detroit, Debe De Ser Un Automóvil.25

Es obvio, empero, que si lo que deseamos es lo que un sistema está produciendo realmente, el sistema parecerá funcionar de acuerdo con nuestros deseos.

Ejemplo 2. ¿Acaso la disponibilidad universal de pan blanco barato, fresco y enriquecido no representa un gran logro de los sistemas en lo referente a alimentar a la población de Estados Unidos?

Respuesta. La breve respuesta señala que eso no es pan. El campesino francés come un pan más fresco que el que comemos nosotros y de mejor sabor. El fellah egipcio, uno de los agricultores más pobres del mundo, come un pan que todavía conserva el calor del horno, a un precio que le es fácilmente accesible. La mayor parte del costo de nuestro pan está representada por los costos de intermediarios: costos en los que no se incurriría si fuera producido por panaderos locales y no por un sistema gigantesco.

El lector que ha llegado a dominar la Anomalía Semántica de Korzybski y la Falacia Operativa podrá absorber sin excitación e, incluso, reconocer con gesto familiar los últimos ejemplos de su operación, tal como aparecen a diario en la prensa y la televisión. Sonreirá cuando se le informe (como si se tratara de algo inesperado) que el Entrenamiento Para El Liderazgo Fracasa En Su Propósito de Enfrenar Líderes. Comprenderá rápidamente la verdad que el movimiento de Boy Scouts, concebido para popularizar el camping y la vida al aire libre en zonas salvajes, ha conseguido popularizar: la actividad de Boy Scout. Y, por último (ejemplo tristísimo de la Falacia Operativa) entenderá el significado del hecho de que todo plan de conservación de la paz concebido alguna vez haya incluido —como componente esencial— un ejército.

VI. DENTRO DE LOS SISTEMAS

NUESTRO estudio de la Falacia Operativa ha aclarado cómo y por qué (1) los sistemas vastos no hacen realmente lo que dicen que se proponen hacer y cómo y por qué (2) en los sistemas, las personas no están cumpliendo realmente funciones que les fueron encomendadas. Estos dos hechos, por cierto, confieren un aspecto de irrealidad a toda la operación de un sistema vasto. En el presente capítulo nos proponemos explorar, en forma más detallada, algunos de los efectos de ese ambiente irreal, y especialmente sus efectos en la gente del sistema mismo. Pero, en primer lugar, según nuestra regla de consignar al comienzo los Axiomas fundamentales, presentamos la Ley Fundamental del Funcionamiento Administrativo (L.F.F.A.):26

Las Cosas Son Lo Que Se Informa Que Son.

Este Axioma ha sido enunciado de diversas maneras, todas con un mismo efecto. Sus formulaciones estándar incluyen las siguientes:

El Mundo Real Es Lo Que Le Es Informado Al Sistema.

Si No Es Oficial, No Ha Ocurrido.

Esta proposición, fundamental tanto para la teoría de la comunicación como para la epistemología, acaso haya sido vislumbrada por Marshall McLuhan27, aun él parece haberla enrevesado: correctamente formulada. El mensaje es el medio por el cual el Sistema conoce el Mundo.

El estudioso de los Sistemas puede sin duda proporcionar una cierta cantidad de diferentes enunciados de la misma Ley, cosechados en los diarios y en el transcurso de sus observaciones particulares de funcionarios gubernamentales, ejecutivos de grandes compañías, etcétera. El significado neto de esta Ley consiste en asegurar que la gente, en los sistemas, nunca trata con el mundo real en el que nos toca vivir a los demás, sino con una versión depurada, distorsionada y censurada, que es todo lo que puede atravesar los órganos sensoriales del sistema mismo.

Corolario N° 1:

El Sistema No Es Mejor Que Sus Órganos Sensoriales.

Este Corolario, cuya validez es de cristalina claridad para usted y para mí, es visto con perplejidad por el personal que vive dentro del sistema. Para ellos, el mundo real es simplemente lo que su insumo dice que es, y cualquier otro mundo es solo una descabellada hipótesis.

Una verdadera Persona de Sistemas tiene tanta dificultad en imaginar una inadecuación de la función sensorial como la tendría, para imaginar el espacio tridimensional, el "habitante de un Mundo Plano".

Corolario N° 2:

Para Los Que Están Dentro De Un Sistema, La Realidad Exterior Tiende A Empalidecer y Desaparecer

Tal efecto ha sido estudiado con algún detalle por un empeñoso grupito de Sistemánticos Generales. En un esfuerzo por incorporar a esta importante área de investigación la metodología cuantitativa, han prestado particular atención al monto de información que cae, o deja de caer, bajo la atención del pertinente funcionario administrativo. La variante fundamental que ha descubierto está expresada por la siguiente fracción:

Ro/Rs en la cual

Ro equivale a la cantidad de realidad que no alcanza a llegar al funcionario administrativo pertinente

Y

Rs equivale a la cantidad total de realidad presentada al sistema.

La fracción Ro/Rs varía desde cero (plena conciencia de la realidad exterior) hasta la unidad (ningún grado de realidad). Se la conoce, claro está, como COEFICIENTE DE FICCIÓN (C.F.).

La Retroalimentación Positiva (R.P.) compite obviamente con la Realidad(R) como insumo del Sistema. Cuanto más alta es la R.P., tanto mayor será la cantidad de Realidad que no alcance a entrar en el Sistema (Ro) y tanto más alto el C.F. En los sistemas que emplean la R.P. se han registrado28 valores del C.F. que exceden el 0,99. Los ejemplos incluyen movimientos religiosos evangélicos, ciertos sistemas de gobierno autoritarios y equipos de ejecutivos de las más grandes compañías.

Un C.F. alto tiene particulares implicaciones en la relación entre el Sistema y la Persona Individual (representada por la letra i minúscula)29.

Corolario N° 3:

Cuanto Mayor Sea el Sistema Tanto Más Reducida Y Especializada Será La Superficie De Contacto Con Los Individuos

En los sistemas muy vastos, la relación no se establece con el individuo, sino con su número de seguro social, su registro de conductor o algún otro fantasma de papel.

En los sistemas de dimensiones intermedias suele persistir todavía alguna conciencia residual del individuo. Recientemente, en un hospital de mediano tamaño, el autor de este libro reparó en una reconfortante advertencia. Pegado con cinta adhesiva en una pared del sector correspondiente a las enfermeras, exactamente sobre la Consola de Registro Remoto de Signos Vitales que les permite registrar si los pacientes están respirando, e incluso tomarles el pulso sin necesidad de trasladarse por el corredor para ir a verlos, un recordatorio escrito a mano pregonaba:

El Gráfico No Es El Paciente

Desgraciadamente, este lema, con sus implicaciones humanistas, resultó ser equívoco. Las enfermeras no estaban atendiendo a los pacientes ni consignando anotaciones en los gráficos. Se hallaban en el auditorio del hospital siguiendo un curso de Función Interdisciplinaria.30

Por otra parte, las reparticiones gubernamentales reúnen los requisitos para su calificación como verdaderos sistemas vastos. En ninguna pared de ninguna de tales reparticiones el autor ha podido ver una anotación que señalara que:

El Expediente No Es La Persona

(ni espera ver jamás una anotación semejante).

A esta altura corresponde ofrecer nuestra enmienda al trabajo del doctor Laurence J. Peter, quien señaló acertadamente que las personas miembros del sistema ascienden, con resultados visibles por doquier, hasta su Nivel de Incompetencia. Pero debe aclararse que la conducta extraña de esas personas no es solo, ni primordialmente, el resultado de la mera incompetencia, como la mera "criminalidad" no es lo que lleva a los hombres a cometer crímenes. ¡Ojalá la solución fuese tan sencilla! Un importante papel debe adjudicársele a L.F.F.A., que aísla del trabajo cotidiano, a la Persona de Sistemas. Como todos sabemos, la privación sensorial tiende a producir alucinaciones. Del mismo modo, la inmersión en un sistema tiende a producir un estado mental alterado que desemboca en extraños y grotescos funcionamientos, reconocibles para nosotros pero no para las Personas del Sistema. Por lo tanto, hacemos una pausa para dar una Definición:

FALLA DEL FUNCIONARIO: Complejo conjunto de malos funcionamientos inducido en una persona de Sistemas por el Sistema mismo y atribuible primordialmente a la privación sensorial.

Se conocen31 varios tipos de Falla del Funcionario. Aquí, nos referiremos particularmente tan solo a dos de ellos. Dejamos a otros la tarea de elaborar la gnoseología completa de los trastornos del pensamiento y de la conducta producidos por los sistemas.

1. Orgullo del Funcionario

Este trastorno ya era antiguo cuando Shakespeare lo caracterizó definitivamente como "la insolencia de la función." Suerte de maníaca estima por uno mismo causada por los títulos y la ilusión de poder, resulta tan conocida que no necesita descripción ulterior. Sin embargo, este tratado reclama para sí la distinción de atribuir por primera vez el síndrome no a vicio inherente ni a mala administración, sino a la operación de L.F.F.A. en el sistema mismo sobre el que desempeña la función.

2. Hipnosis del Asalariado

Estado análogo al de trance; suspensión de la actividad mental / normal provocada por la condición de miembro de un sistema.

Ejemplo. Una gran clínica médica y hospital privado instaló un sistema de facturación por computadora. Cierto día, el sistema extendió facturas por 111,11 dólares a cada una de las cincuenta y tantas mil personas que habían concurrido a la clínica en el curso del año anterior. En los días siguientes, la central telefónica estuvo atiborrada de llamados provenientes de los airados destinatarios de esas equivocadas facturas. Los llamados de urgencia no lograban pasar. Casi diez mil pacientes cambiaron de servicio médico, circunstancia que a la clínica en cuestión le costó casi un millón de dólares.

La persona que ese día operaba el sistema de computación, así como los empleados de oficina, el programador y doce dependientes incorporados para llenar, cerrar y franquear los sobres habían observado, todos, la llamativa coincidencia del importe de las facturas, pero no habían hecho nada para frenar el error. El sistema los había hipnotizado.

Sistemas de Engaño versus Engaños de los Sistemas.

"Esta tarde volaré a Nueva York", dice usted. Pero lo que realmente hace, después de conducir el auto durante una hora para llegar al aeropuerto, es maniatarse dentro de un tubo metálico con forma de féretro y permanecer casi inmóvil, excepto al ser sacudido pasivamente de aquí para allá por un lapso de varias horas. Usted no vuela en sentido real. En el mejor de los casos, puede decirse que vuela el avión, aunque por cierto no en la forma en que vuelan las aves.

¿Por qué no decimos que usted está obrando bajo el efecto de un engaño? La respuesta es: porque nosotros compartimos su juego de creencias. Estamos inmersos en su mismo sistema de engaños y somos, también, víctimas de un engaño de los sistemas.

Los engaños de los sistemas constituyen los sistemas de engaño que son casi universales en nuestro mundo moderno. Doquiera haya un sistema, existirá también un engaño de sistemas, resultado inevitable de la Falacia Operativa y de la L.F.F.A. en los sistemas.

Dos engaños de sistemas merecen particular mención debido a su importancia práctica.

1. Espejismo Gerencial. 32

Creencia en que algún evento (al que por lo general se designa como "resultado") ha sido causado realmente por la operación de un Sistema. Por ejemplo: el Sistema de Instrucción Pública es considerado por algunas personas como responsable de la obra literaria de Faulkner, Hemingway y Arthur Miller, dado que les enseñó a escribir. Del mismo modo, se le acreditan al Instituto Nacional de Sanidad los principales adelantos biomédicos de la última generación, debido a que proporcionó los fondos para la investigación. Generalizaremos:

El Sistema Se Adjudica El Mérito (De Lo Que De Todos Modos Probablemente Habría Ocurrido).

2. Inversión de Orwell.

Confusión de Insumo con Producto.

Ejemplo. Se pone en marcha un gigantesco programa para la Derrota del Cáncer. Cinco años después, el cáncer no ha sido derrotado, pero han aparecido mil estudios sobre esa enfermedad. Además se han distribuido un millón de ejemplares de un folleto titulado "Usted y la Guerra Contra el Cáncer". Tales publicaciones serán consideradas absolutamente como Producto y no como Insumo.

Las personas de los sistemas.

Las, consideraciones precedentes han suministrado convincente evidencia de que el Sistema produce sus efectos en las personas que lo integran.- Las aisla, las alimenta con una versión distorsionada y parcializada del mundo externo y les da la ilusión de poder y efectividad. Pero los sistemas y personas están relacionadas de otra manera más sutil. Hay un proceso selectivo mediante el cual los sistemas atraen y conservan a aquellas personas cuyos atributos son tales que las tornan susceptibles de adaptarse a la vida dentro del sistema:

Los Sistemas Atraen A Las Personas De Sistemas

En tanto que las Personas de Sistemas comparten ciertos atributos, cada sistema específico tiende a atraer personas con juegos de atributos específicos. Por ejemplo: las personas que se sienten atraídas por las carreras de automóviles son, probablemente, personas que gozan manejando a alta velocidad, metiendo mano en autos de alta potencia y venciendo a otras en competencia feroz. El Sistema exige tales atributos a sus miembros y, a la vez, recompensa sus manifestaciones extremas. Pero corresponde aquí formular una advertencia. Las conjeturas a priori acerca de qué rasgos favorece y promueve un sistema dado, pueden resultar erradas. Más aún; dichos rasgos no son necesariamente conducentes a la operación exitosa del sistema mismo; exempli gratia: las cualidades necesarias para ser electo presidente no incluyen la capacidad para gobernar el país.

Los sistemas no sólo atraen a las Personas de Sistemas que poseen atributos para el buen éxito dentro del sistema. Atraen también a individuos que poseen atributos especializados aptos para medrar a expensas del sistema: esto es, personas que viven parasitariamente del sistema. Tal como los cirrópodos se adhieren a las ballenas, estas personas se adhieren a los sistemas y logran gratuitamente progresos y sustento en tanto sobrevive el sistema.

Los esfuerzos que, mediante el empleo de comités de selección, juntas calificadoras y exámenes de competencia, se llevan a cabo para eliminar a esas parasitarias Personas de Sistemas, generan meramente nuevas categorías de empleo para que sean ocupadas por esa misma gente. Sólo los antiguos egipcios, con su profundo conocimiento de las organizaciones humanas, tuvieron el coraje de aplicar el remedio cura radical: una burocracia dual en la que cada empleo o dignidad estaba representado dos veces, una por el dignatario o empleado honorario, otra por el que realmente hacía el trabajo.

VII. FUNCIONES ELEMENTALES DE LOS SISTEMAS

"NUNCA goberné a Rusia. ¡Diez mil burócratas la gobernaron! ": estas palabras fueron pronunciadas por el zar Alejandro en su lecho de muerte. ¿Tenía razón? ¡Vaya si la tenía! ¡Y a qué precio adquirió ese conocimiento tan profundo y deprimente! Allí sí había un sistema concebido, si alguna vez lo hubo, para ser herramienta en manos de un solo hombre, para permitirle a un hombre realizar hasta su mínimo capricho. ¿Y qué ocurrió? El sistema no funcionaba. Peor todavía: Alejandro, a pesar de su autoridad absoluta, no lograba hacerlo funcionar.33

Si el zar Alejandro hubiese sido proclive a la reflexión filosófica, sin duda habría meditado acerca de los caprichos funcionales de los sistemas: la propensión de los mismos a dejar de funcionar cuando más se los necesita y a trabajar excesivamente cuando en realidad sería factible prescindir de ellos.

Y habría llegado quizá a comprender el Axioma Básico del Funcionamiento de los Sistemas, del que, en última instancia, proceden todos los demás:

Los Sistemas Grandes O Bien Funcionan Por Su Propia Cuenta O Bien No Lo Hacen. Si No Lo Hacen, Es Imposible Lograr Que Lo Hagan.

La ignorancia de este Axioma básico es la causa del más difundido y trivial de los errores administrativos: aumentar la presión sobre el sistema que no funciona, con el fin de que funcione mejor (Angustia del Gerente):

Hacer Presión Sobre El Sistema No Resuelve Nada.

Es como si usted tratara de que el ascensor descompuesto subiera hasta su piso mediante tirones de la palanca o de reiterados toques del botón de llamada. En efecto, tal como veremos en otra parte:

Tratar Incluso De Ayudar Es Empresa Delicada Y Peligrosa.

No negamos que ocasionalmente las partes de un sistema que no funciona pueden estar dispuestas de manera tal que un buen y rápido puntapié haga que las mismas caigan en su sitio de modo que el sistema pueda recobrar su normal funcionamiento. Por lo general, empero, tal maniobra solamente produce un último y espasmódico esfuerzo, tras el cual el sistema recae en la total inmovilidad.34

Luego de esta introducción, pasemos ahora a un más detallado análisis del Funcionamiento de los Sistemas, su Mal Funcionamiento y su No Funcionamiento. En primer lugar:

Un Sistema Sencillo Puede Funcionar O No.

Los sistemas sencillos que funcionan son adiciones raras y preciosas al repositorio de la tecnología humana. Debería atesorárselos. Desgraciadamente, a menudo poseen atributos de inestabilidad que requieren destreza especial para ser manejados. Por ejemplo: la caña de pescar común, con hilo y anzuelo, la red para cazar mariposas, los esquíes, la navaja de seguridad; y (en manos occidentales) el revoloteador boomerang.

Pero existen sistemas sencillos que poseen el deseado atributo de estabilidad: la regla rígida de un pie de largo, la plomada, el sistema de botón y ojal, para mencionar unos pocos. Entre los sistemas sencillos referidos a asociaciones humanas, la familia ocupa un sitial especial.35

Si bien muchas de las frustraciones del mundo tienen su raíz en el mal funcionamiento de los sistemas complejos, es importante recordar que Algunos Sistemas Complejos Funcionan Realmente. Este enunciado no es un Axioma. Es la observación de un fenómeno natural. Anverso del Escenario Primordial, no es perogrullada; además, nada hay en la filosofía moderna que le exige ser verdad. Lo aceptamos aquí como algo dado y damos humildemente las gracias. La correcta actitud de agradecimiento conduce naturalmente a la siguiente regla empírica:

Si Un Sistema Funciona, No Lo Toque. ¡No Cambie Nada!

¿Mas cómo se da el caso de que, paso a paso, algunos sistemas complejos realmente funcionen? Tal cuestión, a la que, en nuestro carácter de estudiosos de la Sistemántica General, atribuimos máxima importancia, no ha cedido aún a los intensivos y modernos métodos de investigación y análisis. En el momento de escribir este libro, solo puede hablarse de un parcial y limitado conocimiento de la cuestión, conocimiento que puede enunciarse como sigue:

Un Sistema Complejo Que Funciona Resulta Invariablemente De La Evolución De Un Sistema Sencillo Que Funcionaba.

La proposición paralela también se nos presenta como verdadera:

Un Sistema Complejo Concebido Desde Cero Nunca Funciona Ni Es Posible Que Funcione. Usted Debe Comenzar De Nuevo, Sobre La Base De Un Sistema Sencillo Que Funcione.

La busca activa de excepciones a los axiomas citados ha producido resultados negativos.36 ¿La Sociedad de las Naciones? No. ¿Las Naciones Unidas? Tampoco. Sin embargo, no faltan quienes persisten en la convicción de que en alguna parte podrá encontrarse un sistema complejo que funcione y que haya sido establecido de novo, es decir, desde cero.

Los matemáticos y los ingenieros en particular insisten en que tales formulaciones son demasiado extensas o generales; y que enuncian como ley natural lo que es mero resultado de ciertas dificultades técnicas que se proponen superar en el futuro próximo.37

Sin comprometernos demasiado con ninguna facción, haremos notar que el mecanismo mediante el cual se produce la transición del sistema sencillo que funciona al sistema complejo que funciona continúa siendo desconocido. Pocas áreas ofrecen mayor potencial de recompensa a la investigación de primera clase.

VIII. FUNCIONAMIENTO DE SISTEMAS AVANZADOS

EN el capítulo anterior presentamos algunos principios elementales sobre el funcionamiento o no funcionamiento de los sistemas. Pasaremos ahora a conceptos más avanzados, algunos de los cuales requieren cuidadosa atención si se aspira a dominarlos. El estudioso recordará que nuestro objetivo es doble: el primero, presentar con rigurosa corrección lógica la materia que es objeto de estudio, moviéndonos en una secuencia que va de los conceptos más sencillos a los más complejos; el segundo, suministrar una base para el dominio práctico del tema, de modo que el estudioso pueda enfrentar los sistemas con la fuerza que proviene del entendimiento. Por una parte, ¿por qué debatirse en lucha desigual si usted puede saber de antemano que sus esfuerzos han de ser vanos? Nada hay más inútil que luchar contra una ley de la naturaleza. Por otra, hay circunstancias (muy insólitas y estrictamente definidas, por cierto) en que nuestro conocimiento del Funcionamiento de los Sistemas suministrará precisamente esa medida de extracapacidad necesaria para inclinar la balanza a nuestro favor en una operación dudosa. Tales raros momentos constituyen, para el estudioso de Sistemas, la recompensa y el pago que hacen que valga la pena el largo período de disciplinado estudio y el sacrificio que implica el dominio de este complejo tema.

De acuerdo con nuestra práctica de pasar de lo más sencillo y fácilmente inteligible a lo más profundo e impalpable, presentamos el siguiente TEOREMA DE INDETERMINACIÓN FUNCIONAL (T.I.F.).38

En Los Sistemas Complejos, El Mal Funcionamiento O El No Funcionamiento Total Puede No Ser Detectable Durante Periodos Prolongados, Y Aun Del Todo.

Este teorema suele causar sorpresa la primera vez que se lo propone. Sin embargo, abundan los ejemplos ilustrativos, tomados sobre todo de la historia. Por ejemplo, parecería razonable suponer que las monarquías absolutas, los despotismos orientales y otros sistemas en que todo el poder está concentrado en la voluntad de un hombre, requieren como mínimo, para su adecuado Funcionamiento, que la voluntad del déspota esté intacta. Sin embargo, la lista de monarcas absolutos irremediablemente incompetentes, y hasta insanos, es sorprendentemente larga: gobernaron de forma en extremo caprichosa, por no decir extraña y grotesca, durante decenios, y el resultado neto para sus países fue..., indetectablemente diferente del gobierno de los reyes más sabios.39

Por otra parte, totalmente de acuerdo con el Principio de Incertidumbre Generalizada, los reyes más grandes y sapientes adoptaron decisiones que resultaron desastrosas. Carlomagno, por ejemplo, 'en su deseo de ser equitativo con sus tres hijos, dividió su imperio entre ellos: ese acto dio nacimiento a Francia, Alemania y Alsacia-Lorena y eventualmente, a dos guerras mundiales.

El problema relativo a la evaluación del "éxito" o el "fracaso" tal como se la aplica en los sistemas vastos se ve agravado por la dificultad en encontrar criterios aptos para tal evaluación. ¿Qué se supone que debe hacer realmente el sistema? Por ejemplo: El Sistema Feudal, ¿fué un "éxito" o un "fracaso"? ¿Habrá que llamarlo "éxito" porque, gracias a él, sobrevivió físicamente la civilización occidental, o "fracaso" porque, en vez del internacionalismo de Roma, nos dejó un dudoso legado de nacionalismo y una Europa dividida? Abrumados por las dificultades implícitas en las respuestas a tales cuestiones, ciertos pensadores se han refugiado en un Teorema de dudosa validez, que presentamos aquí por un puntillo de nimiedad, aunque sin comprometernos en lo tocante a su exactitud:

La Evaluación De Los Sistemas Complejos Está Más Allá De La Capacidad Humana.

En cuanto nos concierne, nos contentaremos con citar a uno, de los más sabios Pensadores de Sistemas:

En general, podemos decir que cuanto más vasto sea el sistema, tanto mayor será la interacción de las partes, tanto más difícil resultará comprender las limitaciones ambientales, tanto más obscuro se tornará el problema de precisar de qué recursos habrá de disponerse y, lo más profundo de todo, tanto más difícil se hará el problema de discernir los valores legítimos del sistema.40

Pero por difícil que sea saber qué está haciendo un sistema, o aun en caso de que no esté haciendo nada, podemos seguir seguros de la validez de la Ley Newtoniana de la Inercia en su aplicación a los sistemas:

Un Sistema Que Desempeña Una Cierta Función O Que Opera De Cierta Manera Continuará Operando De Esa Manera Indiferente A La Necesidad De Ello O A Un Cambio En Las Condiciones.

De acuerdo con este principio, el Sistema de Servicio Selectivo continuará registrando a los jóvenes para el servicio militar mucho después de haber cesado el reclutamiento.

Cuando un sistema continúa haciendo lo suyo indiferente a las circunstancias, podemos estar seguros de que está obrando en pos de objetivos internos. Esta observación nos conduce, por extensión natural, a intuir que:

Los Sistemas Desarrollan Congénitamente Objetivos Propios.

Más aún, parece axiomáticamente claro que:

Los Objetivos Internos Del Sistema Son Prioritarios.

El lector que domine este poderoso Axioma podrá con facilidad comprender por qué recientemente las Naciones Unidas suspendieron, durante un día entero, sus esfuerzos en torno a la sequía, el relajamiento de las tensiones internacionales y el petróleo de los desiertos, para discutir si sus empleados debían seguir viajando en primera clase de avión.

Hemos empleado los vocablos Objetivo, Propósito y Función una serie de veces. Con miras a una mayor claridad, precisaremos nuestras distinciones de modo tal que podamos reconocer tres entidades separadas:

1. El Propósito Manifiesto del Sistema (El "Objetivo" de su Diseñador o del Gerente);

2. La Función Incorporada (Lo que el Sistema realmente hace), y

3. Los Objetivos del Sistema Mismo.

En un mundo ideal, las diferencias entre estas tres entidades serían triviales y la Ciencia de la Sistemántica General resultaría mucho más simple. Pero tenemos que tratar las cosas tal como son y, en este momento, hablamos de la entidad Número 3: Lo Objetivos del Sistema Mismo.

Previamente a cualquier otro Objetivo y subyacente a éste, el Sistema posee una ciega e instintiva urgencia para mantenerse a sí mismo. En Forma Axiomática:

El Sistema Está Decidido A Vivir.

Hemos enunciado este Axioma en términos subjetivos que huelen a teleología, lo cual podrá ser objetado por cierto filósofos. Como no buscamos polémica con ellos ni con nadie, de buena gana nos replegaremos a una formulación más neutral y afirmaremos simplemente que:

El Sistema Se Comporta Como Si Estuviese Decidido A Vivir.

Esta tendencia natural de parte de los Sistemas, acoplada al L.F.F.A. y al poder de los Engaños de los Sistemas, es frecuentemente causa de que gerentes, líderes políticos y otras Personas de Sistemas pronuncien declaraciones generales como la siguiente:

"Lo⁻que es bueno para General Motors es bueno para el País."

Tales proposiciones solamente reflejan la deformación de Sistemas de sus autores. Pueden ser momentáneamente exactas, pero no pueden ser generalmente correctas en ningún sentido lógico o científico. Solo una proposición de esta forma es necesariamente verdadera. Y la enunciamos con modesto orgullo:

Lo Que Es Bueno Para La Sistemántica General Es Bueno Para El Pais

IX. FALLA DE LOS SISTEMAS (TEORÍA DE LOS ERRORES)

EN los días iniciales del desarrollo de las computadoras electrónicas, los ingenieros quedaron asombrados al observar que la probabilidad de mal funcionamiento era proporcional a la cuarta potencia de la cantidad de tubos de vacío. Tal observación los llevó a preocuparse por la confiabilidad de los componentes, y esa preocupación culminó en las computadoras modernas, transistorizadas y sólidas. Pero por impresionante que sea dicho desarrollo, desde el punto de vista de la Sistemántica General se trata únicamente de una neurótica digresión del sendero recto y angosto. El mejoramiento de la confiabilidad de los componentes solo aplaza el día de la rendición de cuentas. Sin embargo, a medida que el sistema crece en dimensión y complejidad, supera gradual e inevitablemente las especificaciones de sus componentes. Estos (sean humanos o electrónicos) comienzan a fallar. El punto importante es que:

Todo Sistema Vasto Habrá De Operar La Mayor Parte Del Tiempo En Forma Equivocada.

Lo que se supone que hace el sistema cuando todo funciona bien es, en tal caso, impertinente, pues ese feliz estado no se logra nunca en la vida real. La cuestión realmente pertinente es: ¿Cómo funciona cuando sus componentes no están funcionando bien? ¿cómo falla?, ¿hasta qué punto funciona bien si funciona con miras a fallar?

Nuestra aproximación básica está contenida en el Teorema Fundamental de Falla (T.F.F.):

Todo Sistema Puede Fallar De Un Número Infinito De Maneras.

Un ejemplo extremo lo constituye el gobierno de Haití, el cual, con una única excepción, parece consistir en una suma de reparticiones que no funcionan.41 Decenas de entidades nacionales e internacionales de ayuda, frustradas por la incapacidad del gobierno haitiano para recibir asistencia externa, han enviado a Haití representantes de emergencia para enseñar a los funcionarios gubernamentales a llenar las solicitudes de ayuda.

Puristas y teóricos podrán argüir que el número de maneras en que puede fallar un sistema no es verdaderamente infinito, sino meramente muy extenso. A la par que admitimos el interés teórico de tales especulaciones, nos mantenemos por encima de la polvareda de toda lucha polémica. Pero en el caso de nuestras investigaciones, que se orientan hacia el mundo de las cosas prácticas, el hecho es que, mientras algunos tipos de falla pueden llegar a ser fácilmente previsibles, la mayor parte no lo es. En general:

La Forma De Fallar De Un Sistema Complejo No Puede Por Lo General Preverse Sobre La Base De Su Estructura.

Estrictamente hablando, esta proposición es meramente un corolario del PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE GENERALIZADA; pero, debido a su importancia práctica, queda aquí elevada al estado de Axioma. Los principiantes de la ciencia y de la política comúnmente niegan la verdad de tal Axioma, hasta que el mismo les es inculcado por reiterados desastres que afectan a sus propios y más caros proyectos. En ambas profesiones, no faltan en verdad quienes persistan hasta el fin de sus días en su equivocada perspectiva de los Sistemas. De resultas de ello, suele ocurrir que:

Las Variables Decisivas Se Descubren Por Accidente.

Ejemplo 1. La Pirámide de Esnofrú. En la linde del desierto, a unos cuantos kilómetros al sud de las Grandes Pirámides de Egipto, se yergue una ruinosa torre de mampostería, de aproximadamente sesenta metros de alto, rodeada por grandes montículos de escombros. Son los restos de una pirámide gigantesca. Su ruinoso estado fue atribuido tanto al tiempo como al clima, los terremotos o el vandalismo, no obstante ser obvio que ninguno de tales factores había afectado a las otras Grandes Pirámides en medida ni siquiera parecida.

Solo en nuestros días sé ha tenido la correcta solución de este enigma. De conformidad con los Principios básicos de Sistemas42 la respuesta fue proporcionada por un extraño, un físico que no conocía la existencia de problema alguno en torno a la pirámide y que, tras unas vacaciones en Egipto, se dio cuenta de que la pirámide de Esnofrú se había caído. Las inmensas pilas de escombros eran lo suficientemente grandes como para reconstruir la pirámide. Era claro que estaba casi completa cuando se derrumbó.

¿Por qué se derrumbó la pirámide de Esnofrú si la de su abuelo Zóser, cuya forma era la de una torre escalonada, no lo había hecho? La respuesta (proporcionada por el físico viajero) es que Esnofrú trató de recubrir su torre con bloques de piedra de modo tal que formasen una verdadera pirámide con sus lados en pendiente lisa y llana. El factor crucial desconocido para Esnofrú, era precisamente este: una torre escalonada de tan gigantescas dimensiones es estable, pero una verdadera pirámide no lo es. Y así la pirámide de Esnofrú se derrumbó.43

Ejemplo 2. La Pirámide de Queops. Queops, hijo de Esnofrú, decidió no cometer el mismo error. Construyó cuidadosamente su pirámide con bloques de piedra calcárea, cortados cuidadosamente y dispuestos matemáticamente para distribuir las tensiones. Su pirámide no se derrumbó; ni tampoco las de sus sucesores inmediatos, que fueron construidas de la misma manera. Pero el estado egipcio, sujeto a presiones y tensiones insoportables por parte de esos monstruos de orgullo, se precipitó en la anarquía, de resultas de un colapso. Y Egipto se derrumbó.

El Teorema de A Prueba de Fallas.

Al exponer la ciencia de la Sistemántica General hemos pugnado por permanecer en el nivel de la teoría fundamental, proporcionando al lector ciertos conceptos básicos de amplia validez general haciendo alto en el camino solo de vez en cuando, para cosechar alguna Paradoja o cazar algún Corolario de interés especial para situaciones específicas. Hemos tratado de no decirle al lector cómo dirigir sus propios asuntos ni los de la comunidad, sociedad o nación particular a que pueda pertenecer. En términos generales, seguiremos adhiriendo a ese proceder. Pero a esta altura de nuestra exposición, nos apartamos deliberadamente de nuestro espléndido aislamiento para inyectar una exhortación, aun de urgencia, a la discusión. Creemos que el Teorema de A prueba de fallas reviste especial urgencia para cuantos están preocupados por el destino del Horno Sapiens, y, por lo tanto, instamos a todos nuestros lectores a que lo lean, marquen, aprendan y digieran internamente, con el fin de que la política futura no lo ignore, sino que más bien' lo tome en cuenta junto con sus implicancias. Una tediosa exégesis sería insultante para los lectores de este opúsculo y, lo que es peor, aburrida. Lo enunciamos, por lo tanto, en toda su austera e imponente sencillez:

Cuando Un Sistema A Prueba De Fallas Falla, Falla Al Fallar En Ser A Prueba De Fallas.

Estrategas nucleares, sírvanse tomar nota.

X. SISTEMÁNTICA APLICADA, I: DISEÑO PRÁCTICO DE SISTEMAS

HASTA aquí, nuestra forma de desarrollar el tema ha sido rigurosamente lógica, austeramente teórica. Hemos hecho pocas concesiones, si hemos hecho alguna, a la mera conveniencia o a las demandas del mercado. El juicioso y aplicado estudioso de Sistemas que ha trabajado esforzadamente puede preguntarse justificadamente: ¿Es todo, este manojo de abstracciones? ¿Acaso no prometió el autor, en el Prefacio, que desarrollaríamos nuestra inteligencia sino que también el conocimiento práctico de esta difícil ciencia solo con que nos empeñáramos en dominarla?

En verdad, las intuiciones de sabiduría práctica que se han podido obtener son, lamentablemente escasas, y su poder es estrictamente limitado. Usted ya dominó la dura lección de la Falacia Operativa, con su lúgubre implicancia de que LOS SISTEMAS NUNCA HACEN REALMENTE LO QUE QUEREMOS QUE HAGAN. Lo que se ofrece ahora es un manual básico de Lo Que Se Puede Hacer, dada la existencia de tales limitaciones. En suma, lo que puede hacerse es enfrentarse con la situación, y, en raras y satisfactorias ocasiones, prevalecer. El estudioso de Sistemas maduro y realista no pide más que esto a la vida, y obtiene su satisfacción primordialmente del hecho de haber vivido de acuerdo con Natura misma y solo. secundariamente del hecho de que tampoco nadie puede obtener más.

Resulta casi innecesario declarar que el principio primerísimo del Diseño de Sistemas es de índole negativa:

Si Puede, Hágalo Sin Un Sistema.

Para los que necesitan razones para una proposición tan evidente por sí misma, ofrecemos el siguiente conciso sumario del campo integral de la Sistemántica General.

Los sistemas son seductores. Prometen realizar una labor dificil más velozmente, mejor y más fácilmente de lo que podría hacer usted por sí mismo. Pero si usted establece un sistema, es probable que encuentre que su tiempo y su esfuerzo son consumidos por el cuidado y la alimentación del sistema mismo.

Nuevos problemas se crean por la sola existencia del sistema.44

Una vez establecido, el sistema no se va: crece y comienza su intrusión.45

Se descompone de maneras que usted nunca creyó posibles.46

Comienza a hacer cosas extrañas y maravillosas.47

Cocea, se cruza en el camino y se opone a su propia función.48

La perspectiva que usted tenía se distorsiona porque usted está dentro del sistema.49

Usted se angustia y le da un empujón para hacerlo funcionar.50

Eventualmente, usted llega a creer que el malparido producto que entrega tan a regañadientes era el que usted quiso todo el tiempo.51

En este punto, la intrusión se ha vuelto completa. Usted ha sido absorbido. Usted es ahora una Persona de Sistemas.

Más aún; hay ciertas cosas que, sencillamente, no pueden hacerse bien con un sistema. En lenguaje formal:

Muchas Funciones Son Intrínsecamente Inadecuadas Al Tratamiento De Sistemas.

Quien haya tratado de manipular un paraguas cuando soplaba un viento fuerte tiene la intuitiva sensación de lo que involucra lo antedicho. Técnicamente, el tiene algo que ver con las rápidas e irregulares fluctuaciones de los parámetros.52 El gran secreto del Diseño de Sistemas consiste en poseer el don de sentir qué cosas pueden hacerse naturalmente, con simplicidad y elegancia, mediante un sistema, y qué cosas son difíciles..., y mantenerse lejos de las cosas difíciles.

Además, si usted realmente desea construir un sistema, recuerde de todos modos la Ley de Gravedad de los Sistemas, conocida también como Teoría Vectora de los Sistemas:

Los Sistemas Funcionan Mejor Cuando Están Diseñados Para Correr Hacia Abajo.

En términos humanos, eso significa trabajar con las tendencias humanas y no en contra de ellas. Por ejemplo: una lotería estatal florece aun en épocas de depresión económica, porque su función empareja con el elemental instinto humano de arriesgar una pequeña apuesta con la esperanza de un gran premio. El sistema escolar público, por otra parte, aunque fue fundado teniendo en cuenta los más elevados y altruistas objetivos, se mantiene en estado de falencia crónica porque viola el principio humano de la espontaneidad.

Va contra la tendencia y, por lo tanto, nunca logra totalmente tener éxito.

Por último, no elabore un sistema demasiado estricto. El sistema demasiado estricto suele darse generalmente en nombre de la eficiencia o (paradójicamente) con la esperanza de hacerlo más permanente. Ninguna de estas metas se alcanza si el sistema resultante: a) no funciona para nada; b) se desintegra, o c) pierde vapor rápidamente y se va extinguiendo:

Los Sistemas Sueltos Duran Más Y Funcionan Mejor.

Considérese, por ejemplo, el Sistema de la Familia. La familia existe desde hace mucho tiempo. Nuestros parientes primates cercanos, los gorilas, forman unidades familiares compuestas por marido, mujer y uno o más vástagos. Tal como lo demostró Jane Goodall, los gorilas, después de comer, duermen la siesta. (Todos los días, son domingo para los grandes primates). Los más jóvenes se despiertan pronto, se aburren y empiezan a hacer monerías alrededor del nido. Eventualmente, Papá Gorila se despierta, apoya la cara en una mano y fija en el ambulante jovenzuelo una penetrante mirada más elocuente que las palabras. El juvenil ofensor detiene entonces su irritable hiperactividad, al menos por unos minutos.

Claramente, éste es un sistema de familia que funciona. Su poder de enorme supervivencia es obvio. Ha soportado vicisitudes en comparación con las cuales las tensiones de nuestros días son triviales. ¿Y cuáles son las fuentes de su fuerza? Lo son su simplicísima estructura; su libre y cotidiano funcionamiento; su "ineficiencia", en el sentido que le concede al término un experto en eficiencia, y una fuerte alineación con las motivaciones básicas de los primates.53

XI. SISTEMÁNTICA APLICADA, II: DIRECCIÓN Y OTROS MITOS

NUESTRO encuentro previo con el zar Alejandro y el Síndrome del Potentado Impotente debería habernos alertado ya con respecto a las trampas de la dirección y administración de Sistemas. Si nos encontrásemos, contrariamente a nuestro mejor criterio, en la posición de un gerente o de un ejecutivo, deberíamos recordar los efectos temibles del L.F.F.A. o de la Hipnosis del Asalariado, así como del difundido Engaño de los Sistemas. El efecto combinado de tales fuerzas es tal que torna muy dudosa cualquier forma de Ciencia de la Dirección. Si uno no puede estar seguro de cuál ha sido el verdadero efecto de sus acciones como gerente, ¿cómo puede llegar a saber si ha obrado bien o mal?

El L.F.F.A. puede operar inclusive de manera tal que oculte al administrador la operación del P.I.G. En tales situaciones, el administrador se hunde en la complacencia mientras su Sistema se precipita de desastre en desastre. Como reconocimiento por las importantes contribuciones que ha hecho Rusia a nuestra experiencia de tal fenómeno, se lo conoce como Efecto de Ciudad Potemkin. El E.C.P. es especialmente mencionado en los Planes Quinquenales, que se caracterizan por informar acerca de logros sensacionales por encima de los objetivos fijados: ello, durante los primeros cuatro años y medio; a esta circunstancia sigue una epidemia de juicios penales a los principales funcionarios y el anuncio de un nuevo y más ambicioso Plan Quinquenal, que comienza en un nivel básico algo inferior al anterior, pero con metas superiores.

Dirección Catalítica.

Aun cuando en un opúsculo teórico de esta índole no podamos detenernos para ofrecer consejo específico, podemos sugerir que el Gerente perito en el sutil y complejo arte de los Sistemas adopte un estilo que podríamos denominar Dirección Catalítica. En resumen, la Dirección Catalítica se basa en la premisa según la cual tratar de hacer que suceda algo es demasiado ambicioso y, por lo general, falla, con el consiguiente desánimo y desperdicio de esfuerzo. Sin embargo, a veces es posible remover obstáculos en el camino para que algo suceda. En tal caso, y con poco esfuerzo por parte del gerente, a quien sin embargo se le atribuye gran parte del mérito, puede suceder mucho. La situación es similar a la del leñador que retira un tronco de abajo en una pila o a la del químico que agrega la pizca final de reactivo a una mezcla inestable. Pero cabe aquí una advertencia. La Dirección Catalítica solo funcionará si el Sistema está diseñado de tal suerte que Algo Pueda Realmente Suceder, condición ésta no muy frecuente.

A lo largo de la historia, la Dirección Catalítica ha sido practicada por líderes geniales. Se le atribuye a Mahatma Gandhi el haber dicho: "Allí va mi pueblo. Debo correr y alcanzarlo para poder guiarlo." El escoger el Sistema correcto es crucial para el buen éxito de la Dirección Catalítica: considérese la probable carrera de 'Winston Churchill de haber sido Primer Ministro de Angola.

El Problema del "Problema".

Para el gerente que practica Sistemas, la trampa más grande se halla en el reino de los Problemas y la solución de Problemas. Los Sistemas pueden hacer muchas cosas, pero una cosa que definitivamente no pueden hacer es Resolver Problemas. Ello es así porque la solución de Problemas no es una función de los Sistemas y no existe ninguna aproximación de Sistemas satisfactoria a la solución de un Problema. Un Sistema representa la solución que alguien ha dado a un problema. El Sistema no soluciona el problema. Sin embargo, cuando un problema particular es suficientemente grande y causa tanta perplejidad como para considerarlo Problema con P mayúscula, los hombres se abalanzan sobre él para resolverlo mediante un Sistema.

Una vez que un problema ha sido reconocido como Problema, experimenta una sutil metamorfosis. Los expertos en el área del "Problema" proceden a elaborar su complejidad. Conciben sistemas para atacarlo. Este enfoque garantiza el fracaso, por lo menos para todas las tareas, con excepción quizá de las más pedestres. Un sistema suficientemente vasto, complejo y ambicioso puede reducir la producción muy por debajo de los niveles "al azar". Así, pues, un Programa del gobierno federal para dominar el cáncer puede llegar a maniatar a todos los investigadores competentes en ese ámbito, y dejar que el problema sea resuelto por alguna otra persona, generalmente un estudiante graduado de la Universidad de Tasmania que durante sus vacaciones se dedicó a hacer un poco de entomología recreativa. Las soluciones provienen usualmente de gente que en el problema no ve nada más que un rompecabezas interesante y cuyos antecedentes profesionales jamás satisfarían a un selecto jurado.

Item. Cuando Pasteur aceptó el desafio de los sericicultores franceses, consistente en descubrir la causa del mal del gusano de seda, nunca había visto, y menos aún estudiado, un gusano de seda. Ni siquiera era biólogo.

Item. Los hermanos Wright, que construyeron la primera máquina voladora exitosa, eran fabricantes de bicicletas.

Item. La estructura molecular del gen (lo más próximo que existe al verdadero "secreto de la vida") fue revelada mediante la cristalografía de rayos X, técnica que poco tiene que ver con la biología. Y James Watson, que resolvió el rompecabezas, no era cristalógrafo de rayos X. Y ni siquiera químico. Más aún: se le había denegado la renovación de los fondos de investigación porque sus patrocinadores tenían la sensación de que se estaba alejando de su tema.

Tal como lo aclaran estos ejemplos, los grandes adelantos han sido logrados por individuos que esencialmente han trabajado solos o en equipos pequeños. Pero ¿qué sucede en la situación inversa? ¿Cuál es el registro de marcas de los sistemas vastos concebidos con el expreso propósito de resolver un problema de gran importancia? Un sentimiento de respetuosa decencia respecto de nuestros predecesores nos impide hacer hincapié en los esfuerzos de las sucesivas administraciones gubernamentales en pos de la erradicación de la pobreza, la reducción del crimen o la efectiva y rápida distribución de la correspondencia. La bancarrota del sistema de ferrocarriles, lograda ya con la administración privada, se ha visto acrecentada con la ayuda del gobierno. En el campo de las ciencias, un célebre centro de investigaciones experimentó recientemente, con el gasto consiguiente, cincuenta mil substancias químicas diferentes para determinar la eficacia de las mismas contra el cáncer..., pero los resultados fueron negativos. Concluimos que:

Los Grandes Adelantos No Provienen De Sistemas Concebidos Para Producir Grandes Adelantos.

Más aún:

Los Sistemas Complicados Producen Complicadas Respuestas (No Soluciones) A Los Problemas.

Todavía más desastrosa que la aproximación de "Problema" a los problemas es la aproximación de "Choque". Este último enfoque combina la dinámica adversa de la aproximación de "Problema" con elementos de Angustia del Administrador (Empujar Al Sistema Para Hacer Que Funcione) y de histeria pura y simple. Bajo las presiones de tal Sistema, los científicos mismos (que por lo general son los más tranquilos y reflexivos de los hombres) comienzan a ceder psíquicamente, poniéndose a rebanar la cola y pintar la piel de los ratones en sus esfuerzos desesperados por cumplir con los artificiales pero apremiantes objetivos del Sistema. La prevención de tales desastres requiere seguramente una Dirección Catalítica de primer orden.

XII. SISTEMÁNTICA APLICADA III: LA DOMA DE LOS SISTEMAS

NINGÚN tratado sobre Sistemas sería completo sin alguna referencia a aquellas Personas de Sistema profesionales que se llaman a sí mismas "agentes del cambio." La creencia de que, mediante la intervención directa, es posible el cambio constructivo en un sistema constituye un punto de vista optimista que no cede fácilmente. El estudioso atento de los Sistemas lo reconocerá como el fenómeno psicológico común de negar la realidad desagradable. En efecto: puede considerárselo como un ejemplo clásico de engaño de Sistemas. Aun más insidiosa, empero, es la presunción implícita de que existe una ciencia de intervención de los Sistemas susceptible de ser dominada por cualquier alumno diligente, logrando de esta manera competencia para intervenir aquí y allá en sistemas vastos y pequeños, con resultados verificables objetivamente y de concreto beneficio para la humanidad. Tal creencia se halla, evidentemente, en conflicto con el Principio de Incertidumbre Generalizada.54

Nosotros no adoptamos un punto de vista absolutamente pesimista. Es posible, creemos, ejercer alguna suerte de limitada influencia en los sistemas vastos. Pero afirmamos resueltamente que cualquiera influencia deberá verificarse dentro del marco de las leyes generales del funcionamiento de Sistemas enunciadas en este tratado y según las mismas.

La labor de los agentes del cambio se hace enormemente más delicada e incierta debido al hecho de que la mera presencia de un agente del cambio (susceptible de ser reconocido como tal) tiene sobre una organización más o menos el mismo efecto que un experto en eficiencia al que se ve pasear, cronómetro en mano, por una fábrica: tal circunstancia induce enseguida a que se produzcan extrañas e imprevisibles alteraciones en el comportamiento del sistema. Debido a este efecto, quien se identifique públicamente como agente del cambio, automáticamente se declara convicto de incompetencia. De seguro habrán de ocurrir cambios, pero probablemente no serán los cambios deseados.

A pesar de las dificultades incorporadas que hay en la actividad de obrar para producir cambios, existen unos pocos ejemplos de situaciones en que un sistema recalcitrante pudo ser domado; esto es, que las características más nocivas de su comportamiento fueron atemperadas de modo que se logró un resultado tolerable. No está del todo claro cómo se produjeron esas intervenciones. Muchas de ellas yacen en la obscuridad del pasado. En cambio sí está claro que el remedio debe golpear profundamente y llegar a las raíces mismas del sistema si se pretende un efecto significativo. Más aún: en los pocos ejemplos que se conocen, se distingue un misterioso elemento de paradoja. Así, la prolongada supervivencia de la monarquía británica quizá deba atribuirse al hecho de que el Rey reina pero no gobierna. La cohesión de los dispersos dominios del Imperio se basa, asimismo en el paradójico hecho de la asociación voluntaria.

Un ejemplo todavía más llamativo lo constituye el Sistema de fichas, con el cual la humanidad ha tenido problemas desde el momento mismo en que lo inventaron los fenicios. Marx fue acaso el primero que señaló sus defectos como sistema; al hacerlo satisfizo los requisitos para ser considerado como pionero del pensamiento de Sistemas.

En síntesis, el Sistema de Fichas tiene como fin permitir la distribución de la riqueza según ciertas pautas racionales tales como la contribución del individuo al bienestar común. Sin embargo, en la práctica, y de acuerdo con una ley ineluctable del comportamiento de los Sistemas, las fichas las acumulan aquellos cuya primordial virtud estriba en la habilidad para acumular fichas..., un hecho que Marx no advirtió.

Una enumeración de los proyectos concebidos por la humanidad para corregir, o por lo menos neutralizar, esta dificultad intrínseca del Sistema de Fichas constituiría, por supuesto, una lectura aburrida y deprimente. Hay quienes llegan a afirmar que la historia moderna es principalmente la narración de tales esfuerzos. Los gobiernos de todas partes, sean capitalistas, socialistas o comunistas, han luchado por Domar el Sistema de Fichas. Solo una sociedad, oculta en un rincón remoto del mundo, tuvo imaginación y osadía como para lograr éxito en tal esfuerzo. Por el bien de nuestra civilización industrial, sumida en las miserias del Sistema de Fichas, presentamos aquí nuestro descubrimiento.

En la Isla de Yap, en el Pacífico Sud, la moneda toma la forma de piedras, grandes como ruedas de carro, con un agujero en el centro. El valor de una de esas monedas no guarda relación con su tamaño, sino con la cantidad de individuos que murieron en alta mar durante la travesía que, para transportarla, amarrada a la proa de una frágil canoa, se cumplió desde las canteras de piedra calcárea de la isla de Palau, a poco- menos de cuatrocientos kilómetros de Yap.

Ningún yapés puede, razonablemente, alentar la esperanza de acumular una cantidad muy grande de tales monedas. En efecto: cuando la posesión de una moneda cambia, la posición de la moneda misma no cambia. Continúa yaciendo donde siempre estuvo, al borde de un sendero o la vera de la aldea. Sólo cambia el título abstracto, pero nada cambia para el pueblo yapés.

Por cierto, aquí no hay problema de robo o atesoramiento.

La asignación, del valor sobre la base de los hombres perdidos en el viaje constituye un golpe de genialidad adicional. La moneda no puede ser usada como substituto simbólico del trabajo humano. No representa tantos cocos cosechados, tantas libras de copra producidas o tantas cabezas de ganado o tantos pollos. Nadie puede, mediante la acumulación de fichas, adueñarse de la comunidad.

Los críticos podrán argüir que semejante cura de las fallas del Sistema de Fichas es excesivamente radical; que al privar a la moneda de sus atributos de portabilidad y representación simbólica del trabajo humano, los yapeses han "desmonetizado" en efecto, su divisa, de manera que ya no se trata de dinero. Contra tan sutil argumento oponemos la simplicísima observación de que todos, en cualquier parte, reconocen inmediatamente las monedas yapesas por lo que son: dinero real. Se necesita algo más que las chicanas y los juegos de palabras de los especialistas para convencer al hombre común de que lo que ve con sus propios ojos no es verdad.

¿Puede ser domado el Sistema Gubernamental?

Los estudiosos de la Sistemántica General habrán aprehendido a esta altura que la Sistemántica General no ofrece fórmulas elaboradas de antemano para la solución de los problemas de Sistemas, aun de problemas tan apremiantes como la Guerra entre las Naciones o las Opresiones Gubernamentales. Los Axiomas son harto elementales para ser aplicados directamente a situaciones prácticas, y, de todos modos, la metodología no ha funcionado bien. En el mejor de los casos, puede deducirse alguna clave para un método de aproximación mediante el cual la Dificultad Intrínseca se especifique con la máxima precisión posible, de modo que puedan ensayarse correctivos audaces e imaginativos. El riesgo de fracaso, e incluso de catástrofe, es muy elevado, y la empresa solo debería emprenderse cuando el mal es muy grande y las consecuencias de un fracaso no parecen ser más insoportables que la continuación de la situación insatisfactoria original.

Hechas tales reservas, permitámonos alguna innocua especulación acerca del Sistema Gubernamental. Los Sistemas Gubernamentales, obrando de acuerdo con las Leyes del Crecimiento, Tienden a la Expansión y a la Intrusión. La intrusión en los derechos de los ciudadanos produce la Tiranía, así como la intrusión respecto de otros Sistemas Gubernamentales engendra la Guerra. Si uno pudiese identificar correctamente la Dificultad Intrínseca inherente al Sistema Gubernamental, se podrían detener o neutralizar, con gran beneficio para el Sistema de la Humanidad, las dos tendencias mencionadas.

¿Cuál es la Dificultad Intrínseca del Sistema Gubernamental? Anteriores reformadores, que identificaron el núcleo del problema como la concentración de poder en unas pocas manos, intentaron mejorar las cosas mediante la difusión del aludido poder. Esto funciona bien durante cierto tiempo, pero, gradualmente (Ley de Gravedad de los Sistemas), el poder comienza otra vez a concentrarse.

Un grupo separatista de Sistemánticos Generales, tomando como base el principio que es muy difícil retornar a su estado original los huevos revueltos, sentenció que el núcleo del problema no consiste en la concentración de poder sino en la concentración de los gobernados en un lugar y al alcance del gobierno. Sus miembros propusieron no la difusión del poder sino la difusión de los blancos del poder; es decir, de los ciudadanos mismos.

Dicho objetivo se lograría atribuyéndoles a los ciudadanos, además de las Cuatro Libertades tradicionales, dos nuevas libertades. Estas dos nuevas libertades, acertadamente denominadas Libertad Quinta y Libertad Sexta, son las siguientes:

(5) Libre Elección de Territorio (Libertad de Distribución).

(6) Libre Elección de Gobierno (Principio de la Indeterminación Hegemónica).

Dentro de la Libre Elección de Territorio, un ciudadano de cualquier país goza de la libertad de vivir en cualquier lugar (del mundo) que elija. Continúa siendo ciudadano del gobierno que prefiere, al que paga impuestos y en cuyas elecciones vota. Sin embargo, tal como implica el término Libre Elección de Gobierno, en cualquier momento puede transferir su ciudadanía y su lealtad a otro gobierno que le ofrezca tasas impositivas más atractivas, mejores pensiones de retiro, funcionarios públicos más interesantes o, sencillamente, un vigorizante cambio de Ritmo.55

Puestas en práctica estas dos nuevas Libertades, cabría esperar que, luego de un breve período de estabilización, los ciudadanos de cada nación estuviesen distribuidos entre los ciudadanos de todas las demás naciones: no necesariamente al azar, pero sí lo suficiente para nuestros fines, consistentes en ponerlos efectivamente fuera del alcance de su propio gobierno. Difícilmente pueda un gobierno encarcelar a gran número de sus ciudadanos si debe mandar a buscarlos, uno por uno, a medio mundo de distancia, y persuadir a otros gobiernos acerca de la justicia de su proceder. El reclutamiento de ejércitos se volvería administrativamente imposible. Más aún: Las guerras de un gobierno contra otro serían poco prácticas, dado que grandes cantidades de "enemigo" estarían distribuidos por todo el mundo, incluyendo el territorio del gobierno en cuestión.

El resultado neto de estas dos nuevas Libertades sería el romper la Concentración de los Gobernados, dispersándolos y distribuyéndolos entre los otros gobiernos, principio que denominaremos de Conminución de la Hegemonía. De practicarse en escala mundial, podría conducir a cambios revolucionarios en la relación de los ciudadanos con sus gobiernos, revirtiendo la polaridad tradicional y haciendo que los gobiernos fuesen temerosamente dependientes del favor, o aun de los caprichos, de la ciudadanía, en vez de lo contrario. En concordancia con los aspectos revolucionarios de esta propuesta, cerramos este punto con un solemne interrogante:

Conminución Mundial: ¿Amenaza O Promesa?

EPÍLOGO - MAS ALLÁ DE LA PERICIA

HEMOS llegado al cabo de nuestra exposición: ¿por qué no detenernos sencillamente? ¿Acaso se molestó Euclides en redondear sus Elementos con un bien pulido ensayito acerca del significado de toda su obra?56 Pero, para que los lectores no sientan como suele decirse, que se los ha dejado en el aire, agregamos este apéndice. No procederemos a la revisión de los propósitos, enunciados en el Prefacio, que nos motivaron a emprender esta obra, ni tampoco describiremos de qué modo los capítulos precedentes cubrieron todos los aspectos del tema. Hablaremos, en cambio, de la necesidad de una Nueva Raza de estudiosos de Sistemas: raza que, habiendo asimilado los Axiomas reunidos y, lo que es más importante aún, el espíritu que los informa, pueda progresar más allá de la tecnología para alcanzar el género de sabiduría que el mundo necesita. El mundo padece de exceso de expertos. Nos dicen más de lo que necesitamos saber, o nos atrevemos a preguntar, acerca de máquinas más pesadas que el aire, bombas de fusión y ciencia de la dirección y administración. Lo que realmente necesitamos saber es mucho más sutil.

Las preguntas que, para bien o para mal, debemos responder son de índole distinta: ¿puede la colocación de un micrófono en la Oficina Oval de la Casa Blanca provocar la caída de un gobierno?, ¿el establecimiento, en las universidades, de la Dirección por Objetivos provocará el nacimiento de otra Edad Obscura?, ¿conducirá a un mundo mejor el conceder, en todas partes, a hombres y mujeres, la libertad de escoger su propio estilo de vida y de tomar sus propias decisiones? En lo tocante a estas cuestiones, el experto común y corriente no sirve para nada. Lo que se requiere es un talento especial y difícil de precisar; a decir verdad, una intuición: una sensibilidad para las extravagantes, sobrenaturales, maravillosas y paradójicas modalidades de los sistemas vastos. No ofrecemos fórmula alguna para el reconocimiento o el cultivo de tal talento. Pero sugerimos que, muy probablemente, sus poseedores habrán de aguzar el penetrante filo de sus miradas con los Axiomas de las Sistemántica General.

APENDICES

APENDICE I: COMPENDIO ANOTADO DE AXIOMAS, TEOREMAS, COROLARIOS BÁSICOS, ETCÉTERA, DE LOS SISTEMAS

PARA conveniencia tanto del estudioso como del lector eventual, y con la intención de facilitarle al uno y al otro una más rápida consulta, resumimos a continuación, por medio de una tabulación condensada y sinóptica, los resultados de nuestras investigaciones acerca de la Sistemántica General. De ninguna manera habrá que considerarla una nómina amplia y detallada de todas las proposiciones posibles de Sistemas. Ahora que la vía quedó despejada, los lectores encontrarán seguramente, en todos los campos de la ciencia, la industria y los asuntos humanos, numerosas formulaciones adicionales. Para algunos, será el de trasladar ciertas leyes bien conocidas en diversos campos, para sus formulaciones de Sistemas, elevándolas a categoría completamente general. Usted, lector, queda invitado a compartir con nosotros sus propios descubrimientos (véase el Apéndice III: Hoja Desprendible de Retroalimentación para el Lector).

Compendio Anotado

1. El Escenario Primordial o Dato Básico de Experiencia:

LOS SISTEMAS EN GENERAL FUNCIONAN MAL O NI SIQUIERA FUNCIONAN.

Formulaciones alternativas:

NADA COMPLICADO FUNCIONA.

LOS SISTEMAS COMPLICADOS POCAS VECES SUPERAN EL 5% DE EFICIENCIA.

(Siempre se encuentra una mosca en la leche.)57

2. Teorema Fundamental:

NUEVOS SISTEMAS ENGENDRAN NUEVOS PROBLEMAS.

Corolario (La Navaja de Occam):

LOS SISTEMAS NO DEBERÍAN SER MULTIPLICADOS INNECESARIAMENTE.

3. Ley de la Conservación de la Anergia:

LA CANTIDAD TOTAL DE ANERGÍA DEL UNIVERSO ES CONSTANTE.

Corolario:

LOS SISTEMAS OPERAN POR MEDIO DE LA REDISTRIBUCIÓN DE LA ANERGÍA EN DIFERENTES FORMAS Y EN ACUMULACIONES DE DIFERENTES TAMAÑOS.

4. Leyes de Crecimiento:

LOS SISTEMAS TIENDEN A CRECER Y, A MEDIDA QUE CRECEN, COMIENZA SU INTRUSIÓN.

Forma Alternativa — Teorema de la Gran Explosión de la Cosmología de los Sistemas:

LOS SISTEMAS TIENDEN A EXPANDIRSE HASTA COLMAR EL UNIVERSO CONOCIDO.

Una formulación más conservadora del mismo principio se conoce como "Ley de Parkinson Extendida":

EL SISTEMA POR SÍ MISMO TIENDE A EXPANDIRSE ANUALMENTE EN UN 5 ó 6%.

5. Principio de la Incertidumbre Generalizada:

LOS SISTEMAS ADOLECEN DE "ANTICS"

Formulaciones alternativas:

LOS SISTEMAS COMPLICADOS PRODUCEN RESULTADOS INESPERADOS.

EL COMPORTAMIENTO TOTAL DE LOS SISTEMAS VASTOS NO PUEDE PREVERSE.

(En el trabajo de Sistemas, nunca se sabe dónde se está.)

Corolario: Teorema de la No-Aditividad del Comportamiento de Sistemas (Teorema del Diseño Tope):

UN SISTEMA VASTO, PRODUCIDO MEDIANTE LA EXPANSIÓN DE LAS DIMENSIONES DE UN SISTEMA MÁS PEQUEÑO, NO SE COMPORTA COMO EL SISTEMA MAS PEQUEÑO.

6. Principio de Le Chatelier:

LOS SISTEMAS COMPLEJOS TIENDEN A OPONERSE A SUS PROPIAS FUNCIONES.

Formulaciones alternativas:

LOS SISTEMAS SE CRUZAN EN EL CAMINO.

EL SISTEMA SIEMPRE COCEA.

Corolario:

LA RETROALIMENTACIÓN POSITIVA ES PELIGROSA.

7. Falsedad del Funcionario:

EN LOS SISTEMAS LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE EL SISTEMA DICE QUE ESTÁN HACIENDO.

8. Falacia Operativa:

EL SISTEMA MISMO NO HACE LO QUE DICE QUE ESTÁ HACIENDO.

Forma Extensa de la Falacia Operativa:

LA FUNCION DESEMPEÑADA POR UN SISTEMA NO ES OPERATIVAMENTE IDÉNTICA A LA FUNCIÓN DEL MISMO NOMBRE DESEMPEÑADA POR UN HOMBRE. Por regla general: UNA FUNCIÓN DESEMPEÑADA POR UN SISTEMA MÁS VASTO NO ES OPERATIVAMENTE IDÉNTICA A LA FUNCIÓN DEL MISMO NOMBRE TAL COMO LA DESEMPEÑA UN SISTEMA MÁS PEQUEÑO.

9. Ley Fundamental de los Funcionamientos Administrativos (L.F.F.A.):

LAS COSAS SON LO QUE SE INFORMA QUE SON.

EL MUNDO REAL ES LO QUE LE ES INFORMADO AL SISTEMA.

(Si no es oficial, no ha ocurrido.)

Engaño de los Sistemas:

(Si está hecho en Detroit, debe de ser un automóvil.)

Corolarios:

UN SISTEMA NO ES MEJOR QUE SUS ÓRGANOS SENSORIALES.

PARA LOS QUE ESTÁN DENTRO DE UN SISTEMA, LA REALIDAD EXTERIOR TIENDE A EMPALIDECER Y DESAPARECER.

10. LOS SISTEMAS ATRAEN A LAS PERSONAS DE SISTEMAS.

Corolario:

PARA CADA SISTEMA HUMANO, EXISTE UN TIPO DE PERSONA APTA PARA MEDRAR CON ÉL O DENTRO DE EL.

11. CUANTO MÁS VASTO EL SISTEMA, TANTO MÁS REDUCIDA Y MÁS ESPECIALIZADA SERÁ LA SUPERFICIE DE CONTACTO CON LOS INDIVIDUOS.

12. NO PUEDE "HACERSE" QUE UN SISTEMA COMPLEJO FUNCIONE: O BIEN FUNCIONA O BIEN NO LO HACE.

Corolario (Angustia del Gerente):

DARLE UN EMPUJÓN AL SISTEMA NO AYUDA. SOLO SIRVE PARA QUE LAS COSAS EMPEOREN.

13. UN SISTEMA SENCILLO, CONCEBIDO DESDE CERO, A VECES FUNCIONA.

Alternativamente:

UN SISTEMA SENCILLO PUEDE FUNCIONAR O NO.

14. ALGUNOS SISTEMAS COMPLEJOS REALMENTE FUNCIONAN.

Regla empírica:

SI UN SISTEMA FUNCIONA, NO LO TOQUE.

15. UN SISTEMA COMPLEJO QUE FUNCIONA RESULTA INVARIABLEMENTE DE LA EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA SENCILLO QUE FUNCIONABA.

16. UN SISTEMA COMPLEJO CONCEBIDO DESDE CERO NUNCA FUNCIONA NI ES POSIBLE QUE FUNCIONE. USTED DEBE COMENZAR DE NUEVO, SOBRE LA BASE DE UN SISTEMA SENCILLO QUE FUNCIONE.

Traducción para Programadores de Computadora:

LOS PROGRAMAS NUNCA FUNCIONAN LA PRIMERA VEZ. LOS PROGRAMAS COMPLEJOS NUNCA FUNCIONAN.

(Todo lo que valga la pena hacer una vez, probablemente tendrá que hacerse dos veces.)

17. Teorema de la Indeterminación Funcional (T.I.F.):

EN LOS SISTEMAS COMPLEJOS, EL MAL FUNCIONAMIENTO O EL NO FUNCIONAMIENTO TOTAL PUEDE NO SER DETECTABLE DURANTE PERÍODOS PROLONGADOS, Y AUN DEL TODO.

58

18. Hipótesis Kantiana (Teorema del No-Sé-Nada):

LA EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS VASTOS ESTÁ MÁS ALLÁ DE LA CAPACIDAD HUMANA.

19. Ley Newtoniana de la Inercia de Sistemas:

UN SISTEMA QUE DESEMPEÑA UNA CIERTA FUNCIÓN O QUE OPERA DE CIERTA MANERA, CONTINUARÁ OPERANDO DE ESA MANERA, INDIFERENTE A LA NECESIDAD DE ELLO O A UN CAMBIO EN LAS CONDICIONES.

Alternativamente:

UN SISTEMA CONTINÚA HACIENDO LO SUYO, INDIFERENTE A LA NECESIDAD DE QUE LO HAGA.

20. LOS SISTEMAS DESARROLLAN CONGÉNITAMENTE OBJETIVOS PROPIOS.

21. LOS OBJETIVOS INTERNOS DEL SISTEMA SON PRIORITARIOS.

(Los siete teoremas siguientes son conocidos colectivamente bajo la denominación de Teoremas de Modos de Fallar.)

22. El Teorema Fundamental de Falla (T.F.F.):

LOS SISTEMAS COMPLEJOS USUALMENTE OPERAN EN FORMA EQUIVOCADA.

23. UN SISTEMA COMPLEJO PUEDE FALLAR DE INFINITA CANTIDAD DE MANERAS.

(Si algo puede fallar, fallará.)

24. LA FORMA DE FALLAR DE UN SISTEMA COMPLEJO NO PUEDE POR LO GENERAL PREVERSE SOBRE LA BASE DE SU ESTRUCTURA.

25. LAS VARIABLES DECISIVAS SE DESCUBREN POR ACCIDENTE.

26. CUANTO MÁS VASTO EL SISTEMA, TANTO MAYOR LA PROBABILIDAD DE FALLA IMPREVISTA.

27. EL "ÉXITO" O LA "FUNCIÓN" DE CUALQUIER SISTEMA PUEDE RESULTAR DE LA FALLA DE LOS SISTEMAS MAYORES O MENORES A QUE ESTÉ CONECTADO EL SISTEMA.

Corolario:

AL ESTABLECER UN NUEVO SISTEMA, CAMINE CON PIES DE PLOMO. PUEDE SER QUE SE ESTÉ PERTURBANDO A OTRO SISTEMA QUE ESTÁ REALMENTE FUNCIONANDO.

28. Teorema de A Prueba de Fallas:

CUANDO UN SISTEMA A PRUEBA DE FALLAS FALLA, FALLA AL FALLAR EN SER A PRUEBA DE FALLAS.

29. LOS SISTEMAS COMPLEJOS TIENDEN A PRODUCIR RESPUESTAS COMPLEJAS (NO SOLUCIONES) A LOS PROBLEMAS.

30. LOS GRANDES ADELANTOS NO SON PRODUCIDOS POR SISTEMAS CONCEBIDOS PARA PRODUCIRLOS.

31. Teoría Vectora de Sistemas:

LOS SISTEMAS FUNCIONAN MEJOR CUANDO SE LOS DISEÑA PARA MOVERSE HACIA ABAJO.

Corolario:

LOS SISTEMAS ALINEADOS CON LOS VECTORES DE LA MOTIVACIÓN HUMANA FUNCIONARÁN A VECES. LOS SISTEMAS QUE SE OPONEN A TALES VECTORES FUNCIONAN MAL O NO FUNCIONAN PARA NADA.

32. LOS SISTEMAS SUELTOS DURAN MÁS Y FUNCIONAN MEJOR.

Corolario:

LOS SISTEMAS EFICIENTES SON PELIGROSOS PARA ELLOS MISMOS Y PARA LOS DEMÁS.

Teoría Avanzada de Sistemas

Las cuatro proposiciones siguientes, que a los ojos del autor no son susceptibles de prueba formal, se presentan como Postulados Fundamentales sobre la base de los cuales se ha erigido toda la superestructura de la Sistemántica General, inclusive los Axiomas. Se solicitan presentaciones adicionales para esta categoría (véase el Apéndice III).

1. TODO ES UN SISTEMA.

2. TODO ES PARTE DE UN SISTEMA MAYOR.

3. EL UNIVERSO ESTÁ INFINITAMENTE SISTEMATIZADO, TANTO HACIA ARRIBA (SISTEMAS MAYORES) COMO HACIA ABAJO (SISTEMAS MENORES).

4. TODOS LOS SISTEMAS SON INFINITAMENTE COMPLEJOS. (La ilusión acerca de su sencillez proviene de centrar la atención solo en una o unas pocas variables.)

APÉNDICE II: EXAMEN59 DEL PRIMER BIENIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LOS LECTORES Y LA COMPROBACIÓN DEL DOMINIO DE LA SISTEMÁNTICA GENERAL BÁSICA

ESTE examen consiste en una serie de ejemplos breves que ilustran los principios básicos de la operación de los sistemas vastos. Usted se servirá leer cada ejemplo y luego indicará (en el espacio previsto) tantos Axiomas básicos de Sistemas cuantos sean aplicables. (Los estudiantes aventajados pueden indicar los Axiomas por su número, en vez de por su nombre.)

1 - Digita el número telefónico de un amigo residente en un suburbio cercano. En la línea, aparece una voz grabada que le informa que usted ha discado incorrectamente y que le indica que vuelva a leer las instrucciones en la primera parte de la guía telefónica. Resistiendo al impulso de contestarle, usted se murmura para sí mismo: "Axiomas números,...................., y ................., también ......................., y .........................

2 - Él "Titanic", diseñado para que resultara imposible de hundir, contaba con veinticuatro tabiques estancos, cada uno de los cuales cruzaba la nave de babor a estribor. Sin embargo cuando el "Titanic" rozó un iceberg, el desgarrón de la quilla corrió a todo lo largo de ésta, haciendo brecha en la totalidad de los veinticinco compartimientos. Axiomas números .................................., y .......................................

3. - Usted está rindiendo examen de Economía en un Colegio Superior. La primera pregunta dice: ¿Fue la Politica del Oro del Presidente Franklin Roosevelt un éxito o un fracaso? En su condición de estudioso de los sistemas, usted piensa inmediatamente en los Axiomas números ............................, y .........................., quizá también en ..............................

4 - Una radiante mañana de abril, usted recibe una tarjeta de Navidad. La fecha del matasellos señala el 20 de diciembre de hace dos años. Antes de entregársela, el cartero le cobra dos centavos más por franqueo, ya que el precio del franqueo ha aumentado luego de la fecha en que fue despachada la tarjeta. Axiomas números ..........................., ........................, y ........................

5 - Un psiquiatra de niños, deseoso de ser tan moderno como eficiente, y de recolectar datos acerca de su práctica, prepara un cuestionario que deberá ser respondido por los padres. El formulario incluye preguntas acerca de los sobrenombres, hobbies, e idiosincrasias personales de los parientes hasta el nivel de primo tercero. El psiquiatra presenta el cuestionario a la señora Ept, cuyo hijo, Newton N., ha tenido recientemente problemas en la escuela. Al verse confrontada con el cuestionario, la señora Ept se niega a llenarlo, sentencia que el doctor es idiota, y se lleva a su hijo a su casa.60 El psiquiatra omitió cumplir los Axiomas números ........................, ......................., y ........................

6 - Un estudio hecho por computadora acerca de los fondos manejados a lo largo de los últimos treinta años por consejeros de inversiones de instituciones demuestra que tales fondos han aumentado (y. disminuido) exactamente de la manera predicha sobre la base de decisiones de compra y venta de acciones tomadas al azar. Axiomas números ...................., ....................., y ......................

7 - Las escuelas de graduados entrenan a la gente para el liderazgo intelectual manteniéndola en el papel de estudiantes sumisos hasta pasada la juventud. Axiomas números .................., y ..................................

8 - Los estudiantes de medicina, muchos de los cuales están llamados a convertirse en médicos de familia, reciben entrenamiento en grandes centros de atención médica de nivel terciario, donde las enfermedades comunes son raras y las enfermedades raras comunes. No aprenden lo que, después, encontrarán todos los días. Axiomas números ...................., ......................, y .................

Temas para ensayos (para Estudiantes Aventajados Solamente)

1. Analice el impacto de la televisión en el diseño de los sistemas municipales de desagüe.

2. El desarrollo de la industria pesquera peruana acaso haya desembocado en menos proteínas que antes para los niños desnutridos del Perú. Explique.

3. Analice, desde el punto de vista de los Sistemas, la siguiente declaración: Las prisiones encierran a aquellos que, ante la amenaza de ser encarcelados, no se atemorizan ni se ven desalentados a cometer crímenes.

4. Explique:

a) por qué ninguna organización importante resolvió jamás disolverse a sí misma;

b) por qué los adelantos doctrinarios de importancia provienen rara vez del funcionario principal de una religión, filosofía o partido político;

c) por qué rara vez los presidentes de compañía, introducen cambios de importancia en la función o el producto de la compañía.

APÉNDICE III: HOJA DESPRENDIBLE DE RETROALIMENTACIÓN PARA EL LECTOR

TAL como se indica más arriba, este catálogo solo constituye una lista preliminar de los más básicos e inmediatamente obvios Axiomas de Sistemas. Usted, lector, acaso conozca uno o más Axiomas de Sistemas que hayamos omitido, o quizá este opúsculo le haya servido de estimulo para pensar uno propio.

Por favor, sírvase emplear el espacio inferior para enunciarlo(s) tan sucintamente como sea posible y de manera que resulte inteligible. Los Axiomas Nuevos adquiridos de esta manera serán sometidos a un panel de jueces imparciales (o sea, el autor y el primero que acierte a pasar en ese momento) y los mejores de entre ellos serán seleccionados para su inclusión en las siguientes ediciones (si las hay) de este opúsculo. ¡Esta es su oportunidad para lograr la inmortalidad aunque sea anónimamente!

Axioma N°1: ......................................................

Axioma N°2: ......................................................

APÉNDICE IV: PREMIOS ANUALES PARA LOS TRUCOS DE SISTEMAS (SYSTEMS ANTICS) DEL AÑO Y CATÁLOGO COMPLETO DE SISTEMAS DE EJEMPLOS SOBRESALIENTES DE LA OPERACIÓN DE LAS LEYES DE LA SISTEMÁNTICA GENERAL

Primer Premio

El primer premio correspondiente al ciclo actual le ha sido adjudicado a la Casa Blanca de Nixon por una serie de ejemplos bellísimamente coordinados acerca de la operación de las Leyes del Sistema con retroactividad a 1968 y aún antes. El Premio se adjudica específicamente con motivo de una demostración verdaderamente clásica del Axioma Número 19, Ley Newtoniana de Inercia de los Sistemas. Cuando empezó a revelarse la historia de Watergate, los autores del encubrimiento procedieron a tratar de encubrir el encubrimiento, demostrando así que:

Un Sistema Continúa Haciendo Lo Suyo Indiferente A Las Circunstancias

Segundo Premio

Aunque no pertenecen a la misma liga que los ganadores del Primer Premio, los que le siguieron demostraron que están en condiciones de competir seriamente con todos los concursantes, tal como lo demuestra el ejemplo siguiente de comportamiento de Sistemas.

La Fundación Kennedy, establecida para promover nuevas ideas en el campo de la ética de la medicina, anunció que su primer acto oficial consistiría en proporcionar fondos para una búsqueda y clasificación por computadora de todas las ideas antiguas y muertas relativas al tema que se encontraran conservadas en la literatura médica.

En tanto que demostración de la veracidad del antiguo proverbio (que no es Axioma de Sistemas) según el cual una Herramienta No Sabe Más Que Quien La Maneja, la Fundación puso también en claro que los Sistemas, ¡ay!, realmente nunca Hacen Del Todo Lo Que Realmente Se Quiere Que Hagan: llamativa reafirmación de la ubicua Falacia Operativa, Axioma Número 8.

Primera Mención de Honor

Los jueces adjudicaron por unanimidad la Primera Mención de Honor conjuntamente al servicio de Guardacostas de Estados Unidos y al Servicio Canadiense de Protección Ambiental por su Operación Estemos Listos, propuesta consistente en el estudio de los efectos que tendría un derrame de petróleo en la ecología del Lago Saint Clair (más arriba del Lago Erie) lo cual se hizo mediante el efectivo derrame, en las aguas del lago, de quinientos galones de combustible para avión a chorro. (Los estudiantes aventajados habrán de identificar cuando menos tres Axiomas aplicables).

Premio Especial

Se concedió un Premio Especial a los diseñadores, constructores y operadores de los supertanques, gargantuescas naves que transportan cerca de medio millón de toneladas de petróleo a Europa y América, pasando por la punta de Africa. Los supertanques exhiben muchas características de interés para el estudioso de Sistemas. Por ejemplo, tienen un calado de hasta sesenta pies. (18m): demasiado grande para la mayor parte de los puertos donde hacen escala y, por supuesto, también para una navegación segura por el Canal de la Mancha y el Mar del Norte.

Para ahorrar dinero, sus operadores deliberadamente los mandan por las aguas más turbulentas del orbe, a unas treinta millas de distancia del Cabo de Buena Esperanza. Allí los golpean olas de ochenta pies (24 m). Demasiado macizos como para navegar con las olas, reciben en sus proas la fuerza plena de encrespados mares. Pero el capitán, aislado en el puente, situado a mil pies (300 m) hacia popa, no alcanza a ver la proa de su buque. Aun cuando sospechase la existencia de un peligro nada podría hacer, puesto que no hay modo de trasladarse a la parte delantera del barco cuando reina mal tiempo (y no existe pasadizo por debajo de la cubierta).

Los supertanques están equipados con una sola caldera y una sola hélice. Si la una o la otra falla, la embarcación queda a merced del viento y las olas. La caldera única suministra la electricidad para la iluminación, la radio y el radar. Este ejemplo de Diseño de Cuello de Botella garantiza que el mínimo mal funcionamiento pueda ampliarse y convertirse en un desastre de importancia. Si llega a fallar la caldera, todas las funciones de a bordo quedan paralizadas a los veinte minutos de producida la falla. Un sistema de alarma señala el mal funcionamiento, pero no indica donde se ha producido el problema.

Pero estas características de los supertanques, si bien interesantes, tienen poco significado fundamental para la Sistemántica General, dado que los defectos de diseño y los errores de operación son patentemente obvios. La simple codicia, por sí misma, no es una función de los Sistemas. El efecto específico por el cual se otorga el Premio Especial es el siguiente:

Los supertanques exhiben una tendencia imprevista a explotar y hundirse en alta mar: no cuando van cargados de petróleo, sino al regresar vacíos, al puerto de registro.

La causa no ha sido bien determinada, pero puede estar relacionada con las descargas eléctricas espontáneas que se producen en la atmósfera impregnada de petróleo de las bodegas cavernosas.

En opinión de los jueces, éste es el mejor ejemplo del año en lo referente al Teorema de la No-Aditividad (Diseño Tope).

APÉNDICE V: FORMATOS DE ADMISIÓN

LOS espacios que se han dejado en blanco en esta página tienen por objeto permitir a los estudiosos de Sistemas de cada disciplina registrar sus propios casos a fin de hacerlos competir en el Gran Concurso Anual. Las reglas son sencillas: describa (lo más brevemente posible) su Ejemplo Horrible. Proporcione la documentación o incluya el informe original. Indique qué Axiomas (en su opinión) son aplicables. Escriba su nombre y dirección. Después envíenos esta página por correo.

Ejemplo Horrible:

Referencia u otra documentación:

Axiomas aplicables:

Nombre y dirección del remitente:

Se pueden registrar tantos casos como se quiera, empleando para cada uno de ellos un formulario similar al precedente.

APÉNDICE VI: GLOSARIO

ANERGÍA. El negativo de la energía. En los sistemas biológicos, letargo. La cantidad de energía que requeriría despejar alguna situación que a usted no le gusta. La anergía se halla dentro de las situaciones caóticas tal como la energía en un resorte enrollado. Un resorte enrollado está lleno de energía. Cuando se lo desenrolla del todo, está lleno de anergía.

Axioma, Método Axiomático. El enfoque lógico y necesario para desarrollar la ciencia de la Sistemántica General. Los enfoques tradicionales de Observación o de Experimentación son claramente inadecuados; el primero porque el progreso se atasca en los impenetrables pantanos de los datos, y el segundo porque los experimentos con los sistemas, invariablemente los distorsionan y los hacen irreconocibles.

El enfoque correcto consiste en enunciar los Axiomas al principio, y en demostrar después que se aplican universalmente, con excepciones solo aparentes. Todo lo que hace falta es pensar muy claramente en el nivel más elemental y posteriormente enunciar nuestros pensamientos en la forma más breve posible. Ello ahorra muchísima molestia. El resultado es un Axioma, tan exacto por lo menos como cualquier generalización lograda según modos más convencionales. Euclides usó este método ventajosamente; también podemos usarlo nosotros. Y todo el mundo sabe cuánto éxito tuvo en manos de Descartes, que miró dentro de sí mismo y vio claramente que estaba pensando. El Axioma resultante, "Pienso; luego existo", brotó con facilidad y espontaneidad cautivantes.

Creatividad, Científica. El arte de encontrar problemas solubles (Warburg). En la teoría de la Sistemántica General, arte de reconocer sistemas sencillos. Con harta frecuencia el acto creativo consiste en reconocer el sistema sencillo sepultado en medio del problema caótico: es decir, consiste en volver a enunciar un problema de suerte tal que pueda resolvérselo.

Obviamente, los sistemas no pueden volver a enunciar los problemas para cuyo tratamiento fueron concebidos, ni tampoco puede un sistema reconocer sistemas sencillos. Solo los seres humanos pueden hacerlo. En efecto: a pesar de las apariencias en contrario, los sistemas son absolutamente incapaces de pensar.

Eficiencia. Antes de que se pueda estimar la eficiencia, debe decidirse la función del sistema. Dado que la mayor parte de los sistemas vastos tiene funciones múltiples, muchas de las cuales no son aparentes cuando se las inspecciona sin mayor detenimiento, la verdadera eficiencia es extremadamente difícil de estimar.

Experto en Eficiencia. Alguien que piensa que sabe qué es un sistema o qué debería estar haciendo el mismo, y que, por lo tanto, piensa que está en condiciones de emitir juicio acerca del mejor o peor funcionamiento del sistema. En el mejor de los casos, un fastidio; en el peor, una amenaza.

Evaluación. Proceso mediante el cual el Sistema se cerciora de que el trabajo que ha hecho es genuinamente bueno. Compare Génesis 1:31. Los Sistemas avanzados revisan y evalúan periódicamente sus propios procedimientos de evaluación. Ello produce una regresión infinita o un proceso incestuoso, pero nadie hace caso del asunto.

Experto. Persona que conoce todos los hechos, excepto los necesarios para asegurar el funcionamiento exitoso del sistema.

Función. En los sistemas vastos, intangible atributo no susceptible de definición fácil. A menudo, equivalente a lo que usted piensa que está haciendo el sistema, o a si usted piensa que la está cumpliendo.

Basura. Producto de un sistema para el cual no se vislumbra ningún uso inmediato. Al respecto, cabe recordar que los desperdicios de un sistema constituyen la preciosa materia prima de otro sistema. Indudablemente, los desperdicios, lo mismo que la belleza, están en el ojo de quien mira, y la cantidad de desperdicios existentes en el mundo es función de la imaginación o del ingenio de quien mira.

Meta. Lo que usted desea que haga su sistema. Resulta importante recordar que la función cumplida por el sistema probablemente es algo muy diferente.

Objetivo. Meta menor, mayor que un Sub-objetivo, pero no lo suficientemente grande o importante como para constituir un Fin-en-si-mismo. Una fracción lógica de la Meta Total. Ejemplo: Si la Meta consiste en resolver la estructura del ácido desoxirribonucleico, un Objetivo puede consistir en resolver el extremo izquierdo de la molécula. Un equipo independiente de colaboradores sería asignado lógicamente a ese Objetivo.

Problema. Cuando se escribe con mayúscula, el Problema consiste en una declaración de cómo el Sistema conceptúa el problema del mundo real. Los problemas del mundo real no pueden ser resueltos mediante Sistemas, porque la función del Sistema está limitada a una conceptualización ya existente, y los problemas del mundo real se resuelven mediante la innovación radical, y no mediante nuevas combinaciones de ideas viejas. Considérese el problema del "éter", que persiguió y molestó a la física del siglo XIX, o el problema del "flogisto", que tanto importunó a la química del siglo XVIII.

Sistema. "Juego de partes coordinadas para el cumplimiento de un juego de metas". Tras ofrecer esta definición, que merecerá el acuerdo de todos, un eminente estudioso de Sistemas61 dedica un capítulo íntegro a la cuestión "¿Qué es un sistema?" Claramente, la definición del diccionario no es bastante. Su propia definición del "enfoque de un problema mediante los sistemas" consiste en "un juego completo de subsistemas y sus planes y medidas de desempeño."

¿Podemos entonces concluir que un Sistema es un juego de subsistemas coordinados de alguna manera para el logro de algún propósito? Si ello fuese así, ¿qué habría de ser entonces un subsistema? ¿Son los Sistemas y los Subsistemas infinitamente divisibles tanto hacia arriba como hacia abajo?

Dejamos que esta profunda cuestión metafísica la sopese el lector a su antojo.

Teoría de Sistemas. Hay quienes afirman que la Sistemántica General es una mistificación de un serio tema científico llamado Teoría General de los Sistemas.62 Los devotos de la Teoría General de los Sistemas atribuyen la fundación de su ciencia al profesor Ludwig von Bertalanffy63, quien observó, en las primeras décadas de este siglo, que los científicos habían pasado por alto el establecimiento de una Ciencia de Cualquier Cosa y de Todo, y, como teutón concienzudo, reparó la omisión.64

BIBLIOGRAFÍA

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Datos editoriales

TRADUCCIÓN ROBERTO DE OLANO

Tapa DEPARTAMENTO DE ARTE ANESA-HUEMUL

FOTOGRAFIA Isidoro Rubini

Título del original en inglés SYSEMANTICS

Impreso en la Argentina

Queda hecho el depósito que marca la ley 11 723

Prohibida la reproducción total o parcial

C) 1975, John Gall

© 1977, R. O. Blechman; dibujos y leyendas.

Publicado mediante acuerdo con Quadrangle/The New York Times Book Company Inc., 3 Park Avenue, New York, New York 10 016.

C) 1979, América Norildis Editores SAICFI y A.

Av. Belgrano 624, Buenos Aires

Esté libro se terminó de imprimir en los talleres de Industria Gráfica del Libro S.R.L., Warnes 2383. Buenos Aires, mayo de 1979.

Tirada 5.000 ejemplares.

Notas

¹ Véase "El Problema del 'Problema' ", capítulo Xl<<

² C. Northcóte Parkinson, Parkinson's Law and Other Studies in Administration (La Ley de Parkinson y otros estudios sobre administración), Boston, Houghton 1957.<<

³Ibid. Incelititis: incompetencia y celos en interacción según la fórmula 13C5.<<

⁴ Laurence J. Peter y Raymond Hull. The Peter Principie (El principio de Peter). Nueva York, Bantam Books, 1970.<<

⁵ Sistemismo: m. 1. Confianza irracional en los sistemas; creencia que consiste en suponer que los sistemas funcionan en forma tal que se logran los objetivos propuestos. Condición de quien se halla inmerso en los sistemas; estado de ser de una persona de Sistemas (Véase el capítulo VI, "Dentro de los Sistemas").<<

⁶ Recientes investigaciones han vinculado tal impulso con la conducta de construcción de nidos en las aves y la recolección de fichas en los primates superiores.<<

⁷ Personajes de Alicia en el País de las Maravillas, de Lewis Carrol (N. del E.).<<

⁸ Para un panorama global de cosas que no funcionan muy bien en la actualidad, véase Peter y Hull, op. cit.. Introducción, pp. ix-xviii<<

⁹ Véase el Capítulo III. "Los Misteriosos Caminos de los Sistemas".<<

¹⁰ Stephen Potter. One-Upmanship (El arte de estar siempre un punto más arriba que el otro). Nueva York, Henry Holt & Co., 1952.<<

¹¹ Parkinson, op. cit., pág. 17.<<

¹² En verdad, por aquel entonces, Parkinson no lo reconoció como tal.<<

¹³ Para la definición de sistema, véase el Apéndice VI.<<

¹⁴ A tratar oportunamente.<<

¹⁵ Que tal resultado no se haya producido efectivamente se debe a la existencia de diversas fuerzas inhibitorias (véase el Capítulo IV).<<

¹⁶ Tendencia similar puede advertirse en la política impositiva de EE. UU. La misma llegó a su ápice en las postrimerías de la década del 60 con la práctica, frecuente entre los altos funcionarios del gobierno, de deducir del monto imponible los valores inflados correspondientes a las donaciones de documentos oficiales en poder de ellos. La práctica susodicha ha sido designada (por nosotros) con el nombre de Nixation, compuesto por el prefijo negativo "nix", utilizado en la jerga norteamericana, y el sufijo "-ation" usado en "taxation" (imposición), o sea: imposición negativa para los que están bien económicamente.<<

¹⁷ Capítulo IX, "El Fracaso de los Sistemas (Teoría de los Errores)"<<

¹⁸ Resulta concebible pensar que los ciudadanos privados acabarán por interceptar sus propios teléfonos para saber qué pasa. En esta práctica, por supuesto, sus líderes están mucho más avezados que el público.<<

¹⁹ Para las neurosis de los administradores, véase el Capítulo VI.<<

²⁰ Nunca se atrevió a formulárselas a sus padres<<

²¹ Neurosis de Grandiosidad del Administrador: deseo de recrear el mundo a imagen del administrador. Para otras neurosis de administradores, véanse los Capítulos VI y VII.<<

²² Se alienta a los estudiosos adelantados a emplear el término "Anomalía Semántica de Korzybski".<<

²³ Por otra parte, un Sistema concebido para garantizar la reelección acaso desarrolle interferencias inesperadas, produciendo parálisis insidiosa.<<

²⁴ No intentaremos remontamos a los orígenes de este fangoso hábito semántico en el escolasticismo medieval, que estaba más interesado en las esencias generales de las cosas que en su singularidad. Ni mencionaremos a Platón, para quien solo la esencia era realmente real. Presumiblemente, Platón contaba con un abundante suministro de manzanas frescas y maduras y no necesitaba preocuparse por particularidades.<<

²⁵ Un Engaño de los Sistemas. Véase el Capítulo VI<<

²⁶ F.L.A.W. en el original. Flaw significa en inglés mancha o falla. (N . del T.)<<

²⁷ Con McLuhan resulta difícil estar seguro de nada. El lector que busque mayor claridad es remitido a la tenebrosa brillantez de la propia prosa de McLuhan.<<

²⁸ En teoría, el C.F. puede llegar a 1,00, pero en la práctica resulta cada vez más difícil arreglárselas para eliminar hasta el último vestigio de realidad en el insumo sensorial.<<

²⁹ En matemáticas, i representa una cantidad imaginaria.<<

³⁰ Función Interdisciplinaria: arte de relacionar más y más las propias actividades profesionales con las de otros profesionales, en tanto que se va realizando cada vez menos y menos.<<

³¹ El reconocimiento de la Incelititis, hecho por Parkinson (véase p. viii), se destaca como un hito en la historia primitiva de la patología de los Sistemas.<<

³² Términos técnicos equivalentes: Asimilación de la Producción, Escamoteo de méritos.<<

³³ Síndrome del Potentado Impotente (ejemplo bastante ilustrativo). Ejemplos adicionales: Mahoma ordenándole a la montaña que vaya hacia él; el rey Canuto deseando que el mar se retire; el presidente Nixon ordenando que desaparezca el escándalo de Watergate.<<

³⁴ Falacia de la Máquina Vendedora Automática. Cf. Vendetta: pugna entre cliente y máquina vendedora recalcitrante.<<

³⁵ Véase el Capítulo X: "Diseño de Sistemas Prácticos."<<

³⁶ Se invita a los lectores a participar en la busca e informar acerca de los resultados. (Véase el Apéndice III).<<

³⁷ En el Semanario de Resultados Negativos se les ha reservado espacio para la publicación de sus informes.<<

³⁸ F.I.T. en el original; fit, en inglés, significa apto, adecuado. (N. del T.)<<

³⁹ Quien desee un conocimiento más detallado de esta cuestión, puede estudiar la vida de Enrique VIII, la de Jorge III, la de ciertos emperadores del Japón, la de los zares de Rusia, la de los sultanes de Turquía, etcétera, etcétera. Los lectores querrán también pasar revista al desempeño de los jefes de estado actuales: prudentemente, el autor se abstiene.<<

⁴⁰ C. West Churchman, The Systems Approach. Nueva York: Dell Publishing Co., 1968, pág. 77.<<

⁴¹ El impuesto al tabaco, cuya renta se deposita directamente en la cuenta bancaria personal del Presidente, es cuidadosamente recaudado en su totalidad.<<

⁴² Véase "El Problema del 'Problema' ", Capítulo XI.<<

⁴³ Mendelssohn, Kurt. "A Scientist Looks at the Pyramids", American Scientist, 59: 210-220 (marzo-abril), 1971.<<

⁴⁴ Teorema Fundamental.<<

⁴⁵ Leyes de Crecimiento.<<

⁴⁶ Teorema Fundamental de la Falla (T.F.F.).<<

⁴⁷ Principio de la Incertidumbre Generalizada (P.I.G.).<<

⁴⁸ Principio de Le Chateiler.<<

⁴⁹ Falla del Funcionario.<<

⁵⁰ Angustia del Administrador.<<

⁵¹ Engaño de Sistemas.<<

⁵² Los parámetros son variables que viajan con nombre supuesto. Son variables que se mantienen matemáticamente constantes, lo cual sencillamente sirve para mostrar lo poco que las matemáticas saben acerca del mundo real.<<

⁵³ Aun en sus orígenes remotísimos, no obstante, el Sistema Familiar tiene su precio. Lo que Papá Gorila quería no es exactamente lo que consigue. Existe un trueque por la presencia continua de la hembra: a saber, la presencia continua de la prole. La Falacia Operativa no puede negarse.<<

⁵⁴ La mayor parte de los agentes del cambio sobreviven, entre un empleo y otro, escribiendo artículos para revistas en los que explican las razones del desastre que se produjo en el último objeto al que dedicaron su actividad.<<

⁵⁵ Razones de elemental cortesía parecerían indicar la conveniencia de un preaviso de dos semanas, plazo estándar que todo empleador daría a un empleado.<<

⁵⁶ Claro que no.<<

⁵⁷ Las expresiones entre paréntesis representan dichos populares, proverbios o formas vulgares de los Axiomas.<<

⁵⁸ Tales sistemas. sin embargo, pueden persistir indefinidamente y aun expandirse (Véanse más arriba las Leyes de Crecimiento).<<

⁵⁹ Con el libro abierto, naturalmente.<<

⁶⁰ Después, el niño llega a ser becario de Rhodes.<<

⁶¹ Churchman, op. cit., pág. 29.<<

⁶² A la vez que negamos, por cuestión de principio, que tal sea el caso, admitimos ciertos paralelismos en el desarrollo de ambos campos.<<

⁶³ El nombre es auténtico.<<

⁶⁴ E1 siglo XX ha visto buena cantidad de este tipo de ordenamiento intelectual. En la biología, el profesor Hans Selye emprendió la elucidación de la patología de la enfermedad llamada Vida. En la filosofía, el conde Korzybski fundó la Ciencia de los Significados. La Física moderna parece dedicada a la investigación de Menos y Menos; y en el campo de las Matemáticas, se están llevando a cabo ataques vigorosos en el campo del Conocimiento de Absolutamente Nada.<<