La fórmula del éxito

Tomamos un tema de actualidad y de interés general, añadimos el nombre de un autor reconocido, montones de contenido útil y un formato fácil para el lector y a la vez divertido, y ahí tenemos un libro clásico de la serie ...para Dummies.

Millones de lectores satisfechos en todo el mundo coinciden en afirmar que la serie ...para Dummies ha revolucionado la forma de aproximarse al conocimiento mediante libros que ofrecen contenido serio y profundo con un toque de informalidad y en lenguaje sencillo.

Los libros de la serie ...para Dummies están dirigidos a los lectores de todas las edades y niveles del conocimiento interesados en encontrar una manera profesional, directa y a la vez entretenida de aproximarse a la información que necesitan.

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Los autores

Bob Nelson, PhD: Nació en San Diego (California) y es presidente de Nelson Motivation Inc., una empresa de consultoría y formación en gestión especializada en ayudar a las organizaciones a mejorar sus prácticas, programas y sistemas de gestión. Posee un doctorado en Gestión y ha vendido más de 3,5 millones de ejemplares de sus libros sobre gestión y motivación, traducidos a más de 35 idiomas. Entre ellos, 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (que ya lleva 55 ediciones en su versión inglesa y que en 2002 editó Gestión 2000), 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho: Cómo gratificar y fidelizar empleados (Gestión 2000, 2007), 1001 formas de motivar: ¡por fin ya es lunes! (Gestión 2000, 2007), 1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo: no deje escapar ninguna oportunidad (Gestión 2000, 2001), Keeping Up in a Down Economy, Ubuntu!: una fabula fascinante sobre la filosofía africana del trabajo en equipo, el respeto y la honradez (Alienta, 2010) y (con Peter Economy) La Biblia del Management (Deusto, 2007) y Consulting For Dummies, que ya va por su segunda edición en inglés.

Suele aparecer en los medios de comunicación, en programas como 60 Minutes, en la CNN, MSNBC, PBS y la National Public Radio, y escribe en publicaciones como The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post, BusinessWeek, Fortune, e Inc. en los que habla sobre los mejores métodos y estrategias para motivar a los empleados de hoy en día.

Bob Nelson tiene un Máster en dirección de empresas y en comportamiento organizacional de la Universidad de California (Berkeley) y se doctoró en Gestión con el doctor Peter F. Drucker (Drucker Graduate Management School, en la Claremont Graduate University, Los Ángeles), con una tesis doctoral titulada “Factors that Encourage or Inhibit the Use of Non-Monetary Recognition by U.S. Managers”.

Para más información sobre productos o servicios disponibles ofrecidos por Nelson Motivation Inc., incluida la suscripción al Consejo de la semana del doctor Nelson (“Dr. Nelson’s free Tip of the Week”), o para concertar una conferencia de Bob en tu organización, visita www.drbobnelson.com o escríbele directamente a él a la dirección bobrewards@aol.com.

Peter Economy: Nació en La Jolla (California) y es editor adjunto de Leader to Leader, la publicación galardonada con el Apex Award del Leader to Leader Institute. Peter también ha escrito más de cincuenta libros, incluido éste, La Biblia del Management (Deusto, 2007), The SAIC Solution: How We Built an $8 Billion Employee-Owned Technology Company y Lessons from the Edge: Survival Skills for Starting and Growing a Company.

Peter ha sido el experto en gestión empresarial de los sitios web AllBusiness.com, NBCi, McAfee.com, iVillage.com y CNBC.com. También fue el experto en gestión de personal del sitio web TIME Vista Boardroom, de la revista Time, junto a celebridades del mundo empresarial como el experto en reengineering Michael Hammer y los gurús de marketing Michael Treacy y Jack Trout. Peter también escribe una columna periódica sobre relaciones con los clientes en 1099.com, una web orientada a atender las necesidades de los profesionales independientes, y ha escrito artículos para varias revistas, como Gallup Management Journal y Sailing World.

Peter obtuvo su licenciatura en Bellas Artes en la Universidad de Stanford y su posgrado en administración de empresas en la Edinburgh Business School. Puedes visitar a Peter en su web www.petereconomy.com.

Dedicatoria

A cualquier director que se haya esforzado para cumplir con su trabajo, a todo empleado que haya tenido que vivir con las consecuencias.

Agradecimientos de los autores

Bob cita a tres mentores que han influido en su carrera profesional: Jim Reller, delegado en el primer puesto de Bob en Control Data Corporation, que a menudo le hacía encargos advirtiéndole: «Probablemente yo podría hacerlo más rápido que tú, pero creo que aprenderás mucho de este proceso»; el doctor Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, con el que Bob trabajó más de diez años y demostró cómo sacar lo mejor de las personas usando la cara más amable de la dirección y sin decirles jamás qué debían hacer; y el doctor Peter F. Drucker, con quien Bob trabajó en su doctorado en la Claremont Graduate University, y quien le enseñó que los mejores principios de la dirección de empresas son también los más sencillos.

Estos mentores le enseñaron más que los simples conocimientos técnicos de asignar trabajos, evaluar el rendimiento o formar a un empleado. Supieron destacar la parte humana de la dirección: cómo motivar a los empleados con el ejemplo, y cómo felicitarlos cuando superan las expectativas y lograr que cada uno de ellos se sienta la persona más importante del mundo.

Bob y Peter también quieren dar las gracias a todo el personal de Wiley Publishing, Inc. que los ha ayudado a hacer que sus libros —en especial esta edición de Ser jefe para Dummies— sean los mejores, incluidas Stacy Kennedy, Elizabeth Rea, Krista Hansing y Julie Cookson.

En el ámbito personal, a Bob le gustaría agradecer el cariño y el apoyo incondicional de sus padres, Helen y Edward; y de su esposa, Jennifer, y sus hijos, Daniel y Michelle. Peter quiere agradecer a su esposa, Jan, y a sus hijos, Peter J., Skylar Park y Jackson Warren, su amor eterno y el haberse adaptado a su alocada vida. Que no se rompa el círculo.

Introducción

¡Felicidades! Como resultado de tu astuta selección de material de lectura, estás a punto de leer un enfoque totalmente nuevo sobre la dirección de empresas. Si ya has leído otros libros sobre dirección, seguramente te habrás dado cuenta de que la mayoría se engloban en una de estas dos categorías: (1) una fábrica de bostezos terriblemente aburrida que sólo sirve como pisapapeles; o (2) tópicos reciclados barnizados con una capa de azúcar y palabrería psicológica, que suenan muy bien sobre el papel pero no están relacionados con el mundo real.

Ser jefe para Dummies es distinto. De entrada, es un libro divertido. Nuestro enfoque refleja el firme convencimiento y la experiencia de que la dirección de empresas también puede ser divertida. Puedes hacer el trabajo y, además, de forma entretenida. Incluso te ayudamos a mantener el sentido del humor ante los retos aparentemente insuperables a los que todos los directores se enfrentan de vez en cuando. Hay días en los que te encontrarás con grandes desafíos que tal vez te llevarán al límite y más allá.

Sin embargo, habrá muchos días en los que los aspectos gratificantes de la dirección —enseñar una habilidad a un empleado, ganar un nuevo cliente, cumplir con una tarea importante, etcétera— te aportarán una sensación de satisfacción que jamás habías creído posible.

En segundo lugar, la mayoría de libros de empresa parecen ser flor de un día. Te guste o no, muchos directores (y las empresas para las que trabajan) parecen guiarse por la tendencia empresarial del mes. En esta edición de Ser jefe para Dummies luchamos contra esta tendencia, centrándonos en las soluciones demostradas y reales de las situaciones más comunes a las que se enfrentan los supervisores y directores. Nuestras soluciones resisten el paso del tiempo y funcionan incluso en los peores momentos.

Desde que publicamos la primera edición americana de Ser jefe para Dummies, en 1996, directores de todo el mundo han adquirido más de medio millón de ejemplares de este libro, traducido a más de dieciséis idiomas. Para resumir una larga historia, aquí no hallarás palabrería, sólo soluciones prácticas a problemas cotidianos que todos los directores hallarán útiles.

Ser jefe para Dummies rompe las normas porque aporta una visión exhaustiva de los fundamentos de la dirección efectiva, presentada con un formato divertido e interesante. Ni hace que te duermas de aburrimiento ni está cubierto de azúcar glas.

Por experiencia sabemos que dirigir puede ser un trabajo intimidante. Los directores noveles —en especial los que han accedido al puesto mediante un ascenso motivado por su experiencia técnica— suelen tener problemas para saber qué tienen que hacer. No te preocupes. Relájate. La ayuda está en tus manos.

Acerca de este libro

Ser jefe para Dummies es ideal para todos los niveles de dirección. Si eres un director nuevo o estás a punto de convertirte en uno, aquí encontrarás todo lo que necesitas para triunfar. Si eres un director experimentado, te retamos a cambiar de perspectiva y a adoptar una visión renovada de tus filosofías y técnicas de dirección. A pesar del viejo dicho que advierte de que no se pueden enseñar trucos nuevos a un zorro viejo, siempre puedes adoptar cambios que te faciliten el trabajo (y el de tus empleados), lo cual te aportará una mayor diversión y efectividad.

Por supuesto, hasta el director más experimentado puede sentirse superado de vez en cuando, con o sin trucos. A Bob, este momento le llegó cuando estaba haciendo una importante presentación de negocios a un grupo internacional de ejecutivos... Uno de ellos le indicó que tenía la bragueta abierta. Aunque Bob se apuntó un tanto por captar la atención de su público con esa nueva tendencia, podría haberlo hecho de una forma mucho más estratégica.

Peter se sintió superado cuando reprendió a un empleado por llegar tarde y luego se enteró de que el motivo del retraso había sido que el empleado se había parado en una pastelería a comprar una tarta para Peter porque era el Día del Jefe. No hay que decir que la celebración no fue todo lo festiva que pudo haber sido...

No nos engañemos, ya seas nuevo en la oficina o te enfrentes a una tarea nueva en tu trabajo habitual, a veces todos los directores se sienten superados. El secreto de gestionar bien el estrés consiste en descubrir lo que puedes hacer mejor (o de manera distinta) para conseguir los resultados deseados. Cuando no puedas evitar cometer un error, recupérate, ríete y aprende de él. Con este libro queremos facilitarte el aprendizaje, para que no repitas los mismos errores y aprendas el camino difícil.

Convenciones utilizadas en este libro

Cuando escribimos este libro, incluimos algunas convenciones generales que se utilizan en la colección Para Dummies. Utilizamos las siguientes:

   Hemos puesto en cursiva todas las palabras que quizá no conozcas y te aportamos su definición.

   Hemos puesto en negrita todas las palabras clave en los listados y los pasos reales en listas numeradas.

   Todas las direcciones electrónicas y de páginas web aparecen en letra courier.

Lo que puedes dejar de leer

Por supuesto, estamos convencidos de que todas las palabras de este libro merecen tu atención. Sin embargo, sabemos que tal vez no quieras leerlo todo. Con esta idea en mente, te hemos facilitado la tarea de identificar las partes prescindibles colocándolas en recuadros. Los recuadros son cajas de texto con fondo gris que encontrarás en cada capítulo y que contienen información interesante relacionada con el tema en cuestión, pero que no es esencial para que alcances el éxito como director.

Algunas suposiciones sobre los lectores

Mientras escribíamos este libro, hicimos unas cuantas suposiciones sobre ti, nuestro lector. Por ejemplo, imaginamos que eres director o que estás a punto de serlo, y que te sientes realmente motivado para descubrir algunos enfoques nuevos sobre la dirección de organizaciones y sobre cómo liderar equipos. También dimos por sentado que estás listo, preparado y que eres capaz de comprometerte para convertirte en un director mejor.

Cómo está organizado este libro

La presente edición de Ser jefe para Dummies está organizada en cinco partes. Cada una abarca un aspecto importante de la práctica de la dirección, y los capítulos de cada parte desarrollan temas específicos. A continuación te ofrecemos un resumen de lo que encontrarás en cada parte.

Parte I: Empezar como director

Convertirte en un buen director significa entender y aplicar varias aptitudes básicas. Esta parte expone qué son y qué hacen los directores, y luego se centra en las tres funciones básicas de la dirección: liderar, inspirar e implicar.

Parte II: Dominar las funciones clave de la dirección

La esencia de la dirección se reduce a una serie de funciones que todo director debe dominar para completar satisfactoriamente su trabajo. Estas funciones consisten en contratar empleados, establecer objetivos, instruir y orientar, trabajar con equipos, dirigir a empleados virtuales y controlar el rendimiento y la práctica. En esta parte tratamos estas funciones.

Parte III: Herramientas y técnicas para la dirección

Para llevar a cabo sus funciones cotidianas, los directores tienen a su disposición toda una serie de herramientas y técnicas. En esta parte comentamos las más importantes, incluyendo la delegación de tareas, la comunicación, la evaluación del rendimiento, la elaboración de presupuestos y la contabilidad, el dominio de la tecnología y la aplicación de la responsabilidad social corporativa.

Parte IV: Tiempos difíciles para los directivos duros

Como te confirmará cualquier director, la dirección no es todo juegos y diversión. De hecho, a veces la dirección puede ser un desafío. En esta parte nos ocupamos de algunas de las partes más peliagudas de la dirección: gestionar los cambios y sancionar y despedir a los empleados.

Parte V: Los decálogos

Finalmente incluimos los decálogos, unos capítulos rápidos que te ofrecerán diez puntos de información que todo director debe conocer. Encontrarás los errores de dirección más habituales, consejos para nuevos directores y estrategias para mantener el equilibrio entre tu vida laboral y personal. Consulta estos capítulos cuando necesites refrescar tus estrategias y técnicas de dirección.

Iconos utilizados en este libro

Para guiarte durante la lectura y señalar la información que necesitas saber, este libro recurre a una serie de símbolos que encontrarás en el margen izquierdo del texto. En este libro hemos utilizado los siguientes:

Señala trucos y consejos que facilitan la tarea de dirección.

Si no haces caso del consejo que encuentres junto a este icono, la situación te puede estallar en la cara. ¡Atento!

Recuerda estos importantes puntos de información y te convertirás en un mejor director.

Este icono señala dichos populares y otras fuentes de sabiduría que puedes meter en tu mochila hasta convertirte en un mejor director.

Estas anécdotas de Bob y Peter y otros directores reales te muestran la manera correcta —y a veces incorrecta— de ser director.

Y ahora... ¿qué?

Este libro es único: puedes leer cada capítulo sin haber leído lo que va antes o después. Y también puedes empezar a leer desde el principio o desde el final.

O, simplemente, lo puedes llevar contigo para impresionar a tus amigos. Si eres un nuevo director o aspiras a serlo y quieres un curso rápido de management, tal vez quieras empezar por el principio e ir progresando hasta el final. Olvídate de volver a la universidad para obtener tu licenciatura (puedes ahorrarte el dinero e irte de vacaciones a Hawái...). Pasa la página y da tu primer paso en el mundo de la dirección.

Si eres director y dispones de poco tiempo (¿a qué director le sobra?), tal vez quieras consultar un tema concreto, como la delegación de tareas o la contratación de empleados, para satisfacer una necesidad específica. El sumario y el índice temático te indicarán dónde encontrar las respuestas que buscas.

¡Buen viaje!

En esta parte...

Antes de convertirte en un director efectivo, tienes que dominar algunos conocimientos básicos. En esta parte, descubrirás qué esperan los demás que hagas como director y los retos a los que puedes enfrentarte. Luego tratamos sobre algunas de las técnicas del management más importantes que te ayudarán a llegar muy lejos en tu cargo, lo que incluye convertirte en líder, inspirar a los empleados por medio del apoyo y las gratificaciones, y crear un equipo de trabajo comprometido mediante la comunicación y la autonomía.

Capítulo 1

Eres director. Y ahora... ¿qué?

En este capítulo

   Entender qué es la dirección

   De actor a director de actores

   Entender los cambios en la fuerza laboral

   Definir las funciones clave de la dirección

   Dar los primeros pasos para convertirte en director

La dirección es una vocación que, durante nuestro recorrido como directores, nosotros, los autores de este libro, estamos orgullosos de haber seguido. Somos los elegidos, los orgullosos, los directores. En el mundo de los negocios, ningún otro puesto te permite ejercer un impacto tan directo, visible y positivo en las vidas de los demás y en el éxito de tu empresa. Este capítulo ofrece una visión general del desafiante y cambiante mundo de la dirección empresarial. Ya seas director o estés a punto de serlo, puedes beneficiarte de nuestros conocimientos sobre las técnicas de dirección que te pueden ayudar a sacar lo mejor de tus empleados cada día.

Identifica los diferentes estilos de dirección

Hay una definición que describe el management como “hacer las cosas mediante los demás”. Otra definición la explica de manera más específica: “Lograr que algo planificado se realice en un área específica mediante el uso de los recursos disponibles”. Parece simple. Pero entonces ¿por qué hay tanta gente brillante y diligente que tiene problemas para dirigir? ¿Y por qué hay tantas empresas que ofrecen una especie de programa de formación “sabor del mes” que cambia cada vez que irrumpe en el mundo de los negocios una nueva tendencia directiva?

Por desgracia, la buena dirección es un bien escaso, tan precioso como efímero. A pesar de los muchos años de cambiantes teorías de management e incontables modas de gestión, hay muchos trabajadores —y directores— que tienen una visión distorsionada de la dirección y de sus prácticas. A menudo, los directores desconocen el enfoque adecuado o lo que deben hacer en cada situación. Como suele decirse, si hay niebla arriba, abajo estará nublado.

¿Alguna vez has oído alguno de estos comentarios en la oficina o en tu puesto de trabajo?

   “No estamos autorizados a tomar esta decisión.”

   “Ella es quien dirige el departamento: solucionar el problema es su responsabilidad, no la nuestra.”

   “¿Por qué no dejan de pedirnos nuestra opinión, si nunca la tienen en cuenta?”

   “Lo siento pero son nuestras normas. No podemos hacer excepciones.”

   “Si a mi jefe no le importa, a mí tampoco.”

   “Por mucho que te esfuerces, nadie se da cuenta.”

   “De los empleados no puedes fiarte; sólo quieren escaquearse.”

Cuando oigas estos comentarios en el trabajo, deberían dispararse las luces de emergencia y la alarma. Comentarios así indican que jefes y empleados no se comunican de manera efectiva, es decir, que los jefes no confían en sus empleados, y que los empleados no confían en sus jefes. Si eres afortunado, detectarás estos problemas antes de que sea tarde para resolverlos. Si no estás de suerte ni adviertes las pistas, tal vez te bloquees y cometas los mismos errores una y otra vez.

En gran parte, las expectativas y los compromisos que los empleados asumen en el trabajo son producto de cómo los tratan sus jefes. A continuación vamos a ver cuáles son los estilos de dirección que suelen adoptarse a menudo. ¿Reconoces el tuyo?

Dirección dura

¿Cuál es la mejor manera de hacer realidad una idea? Cada persona parece tener una respuesta distinta a esta pregunta. Hay quien considera la dirección como algo que haces “a” las personas, no “con” ellas. ¿Te suena este tipo de jefe? “Lo haremos a mi manera, ¿queda claro?” O tal vez la amenaza más famosa: “Será mejor que me lo entregues antes de acabar el día, ¡o ya verás lo que pasa!”. En el peor de los casos, un jefe puede sacar el arma más terrible: “¡Vuelve a equivocarte y te vas a la calle!”.

Este tipo de dirección suele conocerse como Teoría X del management, que presupone que la gente es holgazana por naturaleza y que necesita que la incites para rendir. Dirigir mediante el miedo y la intimidación casi siempre garantiza una respuesta. La pregunta es: ¿obtienes la respuesta que deseas? Cuando controlas tan de cerca el trabajo de tus empleados, normalmente acabas consiguiendo un cumplimiento a corto plazo. Dicho de otro modo, nunca obtienes lo mejor de los demás con amenazas; tienes que encontrar la forma de encender su pasión.

A veces los directores tienen que ponerse al frente de la situación. Si hay que mandar una propuesta en una hora y el cliente te acaba de enviar unos cambios importantes, ponte al mando de la situación para asegurarte de que la gente adecuada se ocupa de ello. Cuando tengas que actuar con rapidez y menos comentarios de los que te gustaría, es importante que te disculpes de entrada y expliques a tu equipo por qué actúas así. Recuerda que la mayoría de los empleados dejan su trabajo debido a las acciones (o falta de ellas) de sus supervisores o jefes directos. Asegúrate de que reaccionas con rapidez pero que eres claro y respetuoso con tus empleados.

Dirección amable

Al otro lado del espectro hay personas que tienen una idea amable de la dirección de personal. La Teoría Y del management presupone que la gente, básicamente, quiere hacer un buen trabajo. En la interpretación extrema de esta teoría, se supone que los jefes han de ser personas sensibles con los sentimientos de sus empleados y que evitarán alterar su tranquilidad y autoestima. Este enfoque se podría escenificar así: “Eh, hay un pequeño problema con tu informe; ninguna de las cifras es correcta. No te lo tomes como algo personal, pero debemos considerar las alternativas que tenemos para que, en el futuro, tratemos estas cifras con más cuidado”. Esta situación suele darse cuando alguien de un grupo de iguales asciende a un puesto directivo. A veces le cuesta pasar de colega a jefe.

Cierto, los jefes pueden obtener una reacción con este enfoque (¡o pueden acabar haciendo ellos el trabajo!), pero ¿qué probabilidad hay de que obtengan la mejor respuesta posible? Pocas: lo más probable es que les tomen el pelo.

El estilo de dirección adecuado

Los buenos jefes tienen claro que no siempre deben ser o duros o amables. Si tus empleados completan las tareas asignadas y no hay una emergencia empresarial que requiera tu intervención inmediata, apártate y deja que hagan su trabajo. Así, no sólo aprenderán a ser responsables, sino que además podrás concentrar los esfuerzos en lo más importante para el éxito de tu organización.

La función de un jefe consiste en inspirar a los empleados para que trabajen lo mejor que puedan y establecer un entorno de trabajo que les permita cumplir con sus objetivos. Los mejores jefes hacen todos los esfuerzos posibles para eliminar los obstáculos organizativos que impiden a los trabajadores realizar bien su trabajo, y para obtener los recursos y la formación que los empleados necesitan para trabajar con eficiencia. Por muy importantes o urgentes que sean las otras metas, siempre son secundarias.

Los sistemas malos, las malas normativas, los procedimientos deficientes y el trato incorrecto a las personas son puntos flacos de la organización que los directores tienen que identificar, reparar o suplir.

Crea una base organizativa fuerte para tus trabajadores. Apoya a tu equipo y ellos te apoyarán. Cuando se les da la oportunidad, trabajadores de todo tipo de negocios, desde fábricas hasta firmas de capital riesgo, han demostrado que esta regla es cierta. Si no la has visto en tu puesto de trabajo, tal vez confundas a tus empleados con problemas. Deja de apretarlos y empieza a apretar a tu organización. El resultado dará empleados que quieren hacer bien las cosas y un negocio que florece junto a ellos. Y, quién sabe, ¡tal vez tus empleados dejen de esconderse al verte venir!

Presionar a los empleados tal vez sea más fácil que enfrentarse a los convulsos sistemas que imperan actualmente y recortar los laberintos burocráticos de tu organización. Tal vez tengas ganas de gritar: “¡Es culpa vuestra si la organización no ha alcanzado sus objetivos!”. Sí, culpar a tus empleados de los problemas de tu organización puede ser tentador, pero hacerlo no resolverá tus problemas.

Desde luego, puede que obtengas una respuesta rápida y efímera cada vez que presionas a tu equipo, pero, al final, no te enfrentarás a los problemas reales de la organización.

Todos queremos “ganar”. El mayor desafío al que se enfrenta un director es definir “ganar” de manera que dé la sensación de que todos los miembros de la organización ganan.

Las personas suelen competir con sus colegas por “un trozo del pastel”, en vez de tratar de que el pastel sea más grande. Tu trabajo consiste en ayudar a que el pastel crezca.

Acepta el reto de dirigir

Cuando te asignan una tarea en un puesto no directivo, completarla solo es relativamente sencillo y directo. Tus resultados inmediatos responden a tu esfuerzo. Para cumplir con tu encargo, primero lo revisas, luego decides cuál es la mejor manera de hacerlo y por último estableces el tiempo y los pasos para realizarlo. Suponiendo que tengas acceso a las herramientas y los recursos necesarios para completar tu tarea, probablemente podrás hacerla rápida y fácilmente. Eres una persona con experiencia, despierta y eficiente.

En cambio, si tienes un cargo directivo, probablemente te habrán elegido porque tienes aptitudes y conocimientos en los ámbitos que ahora eres el responsable de dirigir. Por ejemplo, John, un amigo de Peter, era miembro de un equipo de programadores de software que desarrollaban una aplicación compleja para ordenadores portátiles. Mientras era miembro del equipo, todo iba bien. Iba a trabajar en vaqueros y camiseta —como sus compañeros— y a menudo salía con los colegas después del trabajo. Sin embargo, el vínculo de amistad que unía al equipo cambió cuando a John lo nombraron jefe de equipo.

En su nuevo papel como jefe, John cambió de despacho. En vez de compartir un espacio abierto con los demás programadores, se trasladó a su nuevo despacho, cerrado y con una ventana que daba al aparcamiento. Tenía una secretaria en la puerta. Por supuesto, dejó de usar vaqueros y camiseta y los sustituyó por traje y corbata. En vez de divertirse programando, John se encontró preocupándose por temas más serios, como costes imprevistos, retrasos en los proyectos, porcentaje directo y días de vencimiento. Cuando el papel de John cambió, él también lo hizo. Y cuando John cambió, se vio afectada su relación con los compañeros de trabajo. Ya no era un colega; era el jefe. Para lograr sus objetivos, John tuvo que pasar rápidamente de actor a director de actores.

Cuando quieres que se cumplan tus proyectos a través de otros, utilizas un conjunto distinto de técnicas del que aplicas cuando haces el trabajo tú mismo. Esta simple decisión de pasar a otros la responsabilidad de hacer un trabajo introduce un elemento interpersonal en tu ecuación. Ser técnicamente bueno en tu trabajo no basta, por buenas que resulten tus aptitudes. Ahora debes ser bueno planificando, organizando, liderando y haciendo el seguimiento del trabajo.

Dicho de otro modo, además de ser un buen actor, tienes que ser un buen director de actores. Si necesitas ayuda en este ámbito, consulta con tu jefe las posibilidades de obtener formación externa (nivel elemental de management), para que puedas equiparte de inmediato. ¡No hay tiempo que perder!

Evita las soluciones rápidas que no perduran

A pesar de lo que mucha gente querrá que creas, dirigir no siempre consiste en hacer propuestas rápidas y contundentes. Por supuesto, hay jefes que de vez en cuando toman decisiones rápidas, pero los más eficaces se toman el tiempo necesario para sopesar sus opciones antes de tomar una decisión. Dirigir no es fácil. Sí, las mejores soluciones directivas tienden a ser las que dicta el sentido común; no obstante, a menudo es difícil que el sentido común sea una práctica habitual.

Dirigir es una actitud, una manera de vivir. Es un deseo real de trabajar con gente y ayudarla a salir adelante, además de un deseo de conseguir que prospere la organización. Dirigir es un proceso de aprendizaje que no acaba cuando sales de un seminario de una hora, ni cuando acabas de ver un vídeo de veinticinco minutos. Es como lo que sucede en el chiste del propietario de una vivienda que se indigna cuando el lampista le presenta una factura de cien euros por arreglar un grifo que goteaba. Cuando le pide que le explique por qué es tan caro, el lampista responde: “Son cinco euros por apretar una tuerca, y noventa y cinco por saber qué tuerca había que apretar”. Dirigir es un trabajo dedicado a las personas. Si no estás dispuesto a tratar con gente (ayudarla, escucharla, animarla y orientarla), no debes ser director.

Y puesto que dirigir es un reto enorme, alrededor de esta actividad ha surgido todo un sector dedicado a la formación de jefes, dispuesto a ayudar a los directivos a resolver sus problemas. Por desgracia, la formación suele centrarse en crear la gratificación instantánea entre los asistentes, muchos de los cuales han invertido cientos, e incluso miles de euros, por asistir.

En una ocasión, Peter acudió a una de esas reuniones sentimentales de directores pensadas para reforzar el espíritu de grupo y la comunicación entre los miembros de un equipo. Imagínate lo siguiente: justo después del almuerzo, aparece una gran bandeja con restos de verduras, rosquillas, fruta y cosas así, colocada encima de una mesa, en un rincón de la sala. El monitor del grupo se levanta de su silla, se dirige al grupo y dice: “Vuestra tarea consiste en dividiros en cuatro grupos y construir un modelo del jefe perfecto usando los elementos que tenéis en esa bandeja de restos”. Un gruñido colectivo llena la sala. “No quiero oír ni media queja —insiste el formador—, sólo quiero ver a gente contenta haciendo una actividad divertida durante media hora.”

Los grupos se pusieron a trabajar de manera febril en la composición del jefe perfecto. Mientras algunos reprimían su tentación de abandonarse a una enorme batalla de comida, las figuritas empezaron a tomar forma. Un plátano aquí, un trozo de zanahoria allá... y, voilà! Tras una breve competición para ver quién dominaba, se coronó a los ganadores. ¿El resultado? Pensábamos que no preguntarías. Mira la figura 1-1.

Tenemos que admitir que el resultado quedó bastante mono (y sabroso), pero, en realidad, ¿marcó alguna diferencia respecto de la manera en que estos jefes se dirigieron a sus empleados al volver a la oficina al día siguiente? Creemos que no. ¿Fue el seminario una pausa para la rutina cotidiana de la oficina? Desde luego. ¿Fue una herramienta de aprendizaje significativa con un impacto duradero? No.

Figura 1-1:

El jefe vegetal.

Compañerismo con tus empleados

Si el reto no es lo suficientemente grande, los jefes de hoy en día se enfrentan a otro reto que ha sacudido los cimientos del empresariado moderno. La nueva realidad viene dada por jefes y trabajadores que son compañeros de oficina.

Originariamente, la dirección y la gestión empresarial consistían en dividir el trabajo de la empresa en tareas, asignando el trabajo a los empleados, y controlar de cerca el rendimiento de los empleados y guiarlos en la dirección correcta para que cumplieran con sus tareas a tiempo y dentro de presupuesto. La antigua realidad de dirigir a empleados solía apoyarse en el miedo, la intimidación y el poder para cumplir los objetivos. Si algo iba mal, la dirección decretaba su manera de salir del problema: “No me importa lo que tengas que hacer para cumplirlo... limítate a hacerlo, ¡y rápido!”. La línea que separaba a los jefes de los trabajadores era clara y se trazaba a menudo.

¡Cuidado! ¡Explosión tecnológica!

En el nuevo mundo de las tecnologías de la información, se está dando la vuelta a las antiguas formas de hacer negocios. Con la presencia de las redes informáticas, el e-mail y los mensajes de voz, se han ido derribando los muros que separaban a individuos, departamentos y unidades organizativas. Según Frederick Kovac, antiguo vicepresidente de planificación de la empresa de neumáticos Goodyear, “Antes, si querías información, tenías que subir, encaramarte y deslizarte por la organización. Ahora, simplemente te conectas. Todo el mundo puede saber tanto de la empresa como el presidente del consejo de administración”.

En el nuevo entorno empresarial, lo que ocurre dentro de una organización es un reflejo de lo que sucede fuera de la misma. Los siguientes factores están creando cambios rápidos y constantes en el nuevo entorno de negocios:

   Oleada de competición global.

   Nueva tecnología e innovación.

   Simplificación de la jerarquía organizativa.

   Crisis económica global, con muchos recortes y despidos.

   Creación de muchos pequeños negocios.

   Cambio en los valores de los trabajadores actuales.

   Creciente demanda de mejora de la atención al cliente.

Por supuesto, los jefes siguen teniendo que repartir y asignar el trabajo, pero los trabajadores están asumiendo una parte mayor de esta responsabilidad. Y, lo que es más importante, los jefes se están dando cuenta de que no pueden exigir el mejor trabajo de sus empleados, sino que han de crear un entorno que potencie el deseo de sus empleados de dar lo mejor de ellos. En resumen, la nueva realidad es que entre jefes y trabajadores se imponga el compañerismo.

En las últimas décadas, el panorama empresarial ha cambiado de manera espectacular. Si no cambias con él, te quedarás detrás de tus competidores. Tal vez pienses que puedes salirte con la tuya tratando a tus empleados como “activos humanos” o como si fueran niños, pero no es así. Y no puedes porque tus competidores están descubriendo cómo desatar el potencial oculto de sus trabajadores. Ya no se limitan a hablar de ello; ¡ahora lo están llevando a la práctica!

Ábrete a las nuevas ideas y procedimientos

Hace años, Bob hizo una presentación ante un grupo de directivos del sector tecnológico. Cuando estaba terminando, abrió el turno de preguntas. Alguien levantó la mano: “Con los recortes y despidos que hemos tenido que aplicar, la gente tiene suerte si recibe un sueldo a final de mes, así que, ¿por qué deberíamos preocuparnos de potenciar y gratificar a nuestros empleados?”. Sin que Bob tuviera tiempo para responder, otro directivo le soltó: “Porque es un nuevo ejército”.

Esta respuesta lo resume todo: en el mundo de los negocios, los tiempos están cambiando. Ahora que los empleados han probado el dulce néctar de la responsabilidad, no hay vuelta atrás. Las empresas que se aferren a la forma clásica de hacer negocios —un modelo jerárquico y altamente centralizado— perderán a sus empleados y clientes, en favor de las organizaciones que incorporan nuevas maneras de trabajar como parte de su cultura corporativa. Los mejores empleados abandonarán las empresas del modelo antiguo, buscando a empresarios que los traten con respeto y que estén dispuestos a otorgarles una mayor autonomía y responsabilidad.

Eso te deja con los empleados que no están dispuestos a asumir riesgos ni a tentar a la suerte. Te quedarás con los obedientes y los de “sí, señor”. Nadie pondrá en duda tus ideas porque te tendrán miedo. Nadie propondrá maneras mejores o más eficientes de trabajar porque saben que, de todos modos, no los escucharás o no te importarán. Tus empleados no se sacrificarán por ayudar a un cliente porque tú no confías en ellos para que tomen las decisiones más básicas, las que pueden marcar la diferencia en cuanto a satisfacción (o insatisfacción) de tus preciosos clientes.

Imagina la diferencia entre un empleado que le dice a tu cliente más importante: “Lo siento, estoy atado de pies y manos. No estoy autorizado a hacer una excepción a nuestras normas”, y el empleado que le dice a este cliente: “Por supuesto, haré todo lo que esté en mi mano para conseguirle el pedido en la fecha que usted necesita”. ¿Con qué empleado crees que preferirán tratar tus clientes? ¿Con qué empleado prefieres tratar tú?

Los jefes solían comprar el comportamiento: a algunos trabajadores se les llamaba “mano de obra contratada”. Hoy en día, alquilar tus manos no basta. Has de aprender a comprometer sus almas y a despertar su mejor esfuerzo cada día.

Establece una confianza mutua

Las empresas que ofrecen un excepcional servicio al cliente liberan a sus empleados de las limitaciones de una jerarquía excesivamente dominadora y permiten que los trabajadores que tratan con el público puedan servirle de manera directa y eficiente. Durante muchos años, el manual del empleado de la empresa Nordstrom, Inc. era de una página, que reproducimos en la figura 1-2.

Estamos encantados de trabajar con usted. Nuestro objetivo es ofrecer un servicio impecable a nuestros clientes.

Tenemos un alto concepto de sus metas personales y profesionales.

Reglas de Nordstrom:

Regla 1: Utilice su mejor criterio en todas las situaciones.

No hay reglas adicionales. No dude en consultar con el jefe de departamento, el jefe de tienda o el director general del departamento cualquier duda que tenga, en cualquier momento.

Figura 1-2:

Las reglas de Nordstrom demuestran una confianza excepcional en sus trabajadores.

Los empleados actuales también reciben un manual del empleado estándar —el entorno legal de la empresa ha cambiado mucho durante la última década—, pero esta única página sigue guiando la mayor parte del comportamiento de los empleados en la empresa. Tal vez pienses que a una empresa pequeña, con cinco o diez empleados, le basta una normativa como ésta, pero, desde luego, no le bastaría a una organización grande como la tuya. Sin embargo, Nordstrom no es una compañía pequeña (a menos que consideres que es pequeña una empresa con unos 52.000 empleados y más de 8.500 millones de euros en ventas anuales).

¿Cómo puede ser que a la dirección de una empresa tan grande como Nordstrom le baste una normativa como ésta? Gracias a la confianza.

En primer lugar, Nordstrom contrata a gente buena. En segundo lugar, la empresa forma a sus empleados y les ofrece las herramientas necesarias para que hagan bien su trabajo. Luego, la dirección se aparta y deja que los empleados trabajen. Nordstrom sabe que puede confiar en que sus empleados tomarán las decisiones adecuadas porque la empresa sabe que ha contratado a las personas adecuadas y que las ha formado bien.

No decimos que Nordstrom carezca de problemas, pues toda empresa los tiene, pero ha adoptado una postura preactiva para crear el entorno que sus empleados quieren y necesitan.

¿Puedes decir lo mismo de tu organización?

Cuando confías en tus trabajadores, ellos responden haciéndose merecedores de esta confianza. Si los valoras por ser independientes y responder ante sus clientes, seguirán siendo independientes y respondiendo ante sus clientes. Y cuando les des libertad para tomar sus propias decisiones, lo normal será que casi siempre acierten. Con un poco de formación y mucho apoyo, estas decisiones juegan a favor del interés de la empresa porque las han tomado las personas adecuadas.

Domina las nuevas funciones del management

¿Recuerdas las cuatro funciones “clásicas” del management —planificar, organizar, liderar y controlar— que aprendiste en la universidad? (Sí, nosotros también nos dormíamos en esa clase.) Estas funciones son la base a partir de la cual trabajan todos los jefes; pero, aunque son funciones básicas que están bien para ocuparte de la mayoría de las obligaciones del día a día, no bastan para reflejar la nueva realidad de las organizaciones de trabajo y el nuevo compañerismo que se ha establecido entre jefes y trabajadores. Lo que se necesita es un nuevo conjunto de funciones de dirección que parta de sus cuatro funciones clásicas. Tienes suerte: el siguiente apartado describe las funciones del nuevo director en el puesto de trabajo del siglo XXI.

Transmite energía

Los jefes de hoy en día son expertos en lograr que las cosas ocurran, empezando por ellos mismos. Como se dice a veces: “Si hay que hacerlo, hay que empezar por uno mismo”. Piensa en los mejores jefes que conoces. ¿Qué cualidad los diferencia del resto? ¿Es su capacidad de organización, su sentido de la justicia o sus habilidades técnicas? Tal vez lo que los diferencia es su capacidad de delegar o las muchas horas que trabajan.

Todas estas características tal vez sean importantes para el éxito de un jefe, pero aún no hemos mencionado la cualidad única que convierte a un buen jefe en un jefe excepcional. La función más importante de un jefe es motivar e inspirar a la gente, es decir, transmitirle energía.

Los grandes jefes crean más energía de la que consumen. Los mejores jefes son los catalizadores de la organización. En vez de chupar energía de la organización, la canalizan y la amplifican hacia la misma. En cada interacción, los jefes efectivos aportan energía a la energía natural de sus empleados y éstos acaban con más brío que al empezar la interacción. Dirigir se convierte en el proceso de transmitir a tus empleados la ilusión que sientes por la organización y sus metas en términos que puedan entender y apreciar. Y, desde luego, escuchar sus ideas y, cuando convenga, apostar por un éxito todavía mayor. Antes de lo que esperabas, tus empleados estarán tan ilusionados por la organización como tú y podrás dejarte llevar por su energía.

Una imagen vale más que mil palabras. Esta afirmación es tan cierta sobre las imágenes que pintas en las mentes de otros como sobre las imágenes que la gente pinta en tela o se imprimen en las páginas de revistas y libros. Imagina que te tomas unas vacaciones con tu familia o amigos. A medida que se acerca el gran día, mantienes la emocionante y fresca meta en la mente de tu familia o amigos, creando una visión imaginaria del viaje que os espera. Vivas descripciones de playas de arena blanca, bosques de árboles enormes, deslumbrantes rascacielos, lagos inmaculados, gastronomía exótica y pinturas al fresco en la mente de todos tus compañeros de viaje. Con esta visión en la cabeza, todo el mundo trabaja hacia una meta común: unas vacaciones felices.

Los buenos jefes crean visiones persuasivas, imágenes de una organización futura que inspira e invita a los empleados a dar lo mejor de sí mismos.

Capacita

¿Has trabajado alguna vez para alguien que no te dejaba hacer tu trabajo sin cuestionarte tus decisiones? Tal vez te pasaste todo el fin de semana trabajando en un proyecto especial, y al final, tu jefe lo rechazó de manera contundente. “¿En qué estabas pensando, Isabel? ¡Nuestros clientes no se quedarán nunca con esta versión!” O tal vez te has arriesgado para ayudar a un cliente, aceptando una devolución de un producto contra las normas de la empresa. “¿Por qué te crees que tenemos normas? ¿Porque nos gusta talar árboles? ¡Pues no! ¡Si hiciéramos excepciones con todo el mundo nos arruinaríamos!” ¿Cómo te sentó que se despreciara tu esfuerzo por hacer un buen trabajo? ¿Cómo reaccionaste? Lo más probable es que jamás hayas vuelto a ser proactivo.

A pesar de los rumores que insinúan lo contrario, cuando formas a tus empleados, los estás dirigiendo. Lo que cambia es tu manera de dirigir. Los jefes siguen aportando visión, estableciendo objetivos organizacionales y determinando los valores compartidos. No obstante, los jefes han de establecer una infraestructura corporativa —conocimientos, equipos, etcétera— que apoye la formación. Y aunque tal vez a todos tus empleados no les guste que les den una mayor responsabilidad, debes ofrecerles un entorno que apoye a los trabajadores dispuestos a probar la libertad para aplicar su creatividad personal y su experiencia en tu organización.

Los grandes jefes dejan que sus empleados hagan un trabajo fantástico. Este papel es una función vital de la dirección, puesto que ni los mejores jefes del mundo son capaces de prosperar solos. Para cumplir los objetivos de la organización, los jefes dependen de las aptitudes de sus empleados. Una dirección efectiva implica aprovechar los esfuerzos de cada miembro de un grupo de trabajo para centrarlos en un objetivo común. Si constantemente te dedicas a hacer el trabajo que deberían cumplir tus empleados, no sólo pierdes la ventaja que tus empleados pueden darte, sino que, además, te conviertes en candidato ideal para el estrés, la úlcera y cosas peores.

Sin embargo, mucho peor que la pérdida personal que sufres cuando no ofreces la responsabilidad a tus empleados es que toda la organización salga perdiendo. Tus empleados pierden porque no les permites desplegar su talento ni mostrar creatividad o iniciativa. Tu organización pierde las aportaciones que podría realizar esta fuerza creativa. Y, finalmente, tus clientes pierden porque tus empleados tienen miedo de ofrecerles un servicio excepcional. ¿Por qué deberían hacerlo, si siempre están preocupados por si vas a penalizarlos por tomar la iniciativa o por estirar los límites de la organización para servir mejor a tus clientes?

Lo que hacen los jefes

Irónicamente, todos estamos de acuerdo en que las cinco funciones que los jefes realizan en una organización son éstas:

1.   Comer. La dirección tiene sus ventajas, y una de ellas son las dietas y los almuerzos y cenas pagados por la empresa que puedes obtener. Y si esos pesados de Contabilidad se atreven a cuestionar el aspecto laboral de tus comidas, siempre puedes amenazarlos con borrarlos de tu lista de invitados.

2.   Reunirse. Las reuniones son una auténtica gratificación del trabajo de dirección. Cuanto más subes en la organización, más tiempo dedicas a reuniones. En vez de realizar trabajo productivo, te enclaustras a escuchar presentaciones sin relevancia para tu departamento, tomas café aguado y miras el reloj, comprobando que la reunión no ha acabado a la hora prevista.

3.   Reprender. Con tantos empleados caprichosos, los mejores jefes son los que aprenden a reprender pronto y a menudo. ¿Qué mejor manera de demostrar a tus empleados que te importan? El castigo demuestra a la alta dirección que no toleras las tonterías de tus esbirros.

4.   Bloquear. Cuando preguntas a los jefes cuál es el logro del que se sienten más satisfechos, es probable que te saquen normativas más grandes que las Páginas Amarillas. Estos tochos los han redactado a lo largo de muchos años. Si examinas la normativa, puede que te encuentres con unos papeles torpemente redactados que estorban el buen servicio al cliente, no lo potencian.

5.   Ocultar. Los jefes son maestros en el arte de la mala comunicación. Nadie sabe mejor que un jefe que la información es poder: los que la tienen, dominan, y los que no la tienen, están perdidos.

Con enemigos potenciales en todas partes, ¿por qué dar a nadie la oportunidad de obtener ventaja por encima de ti?“¡Eh! Esta información sólo hay que darla en caso de necesidad!” Y ¿por qué deberías compartir con tus empleados los entresijos de la organización? De todos modos, no la entenderán ni apreciarán, ¿no?

Obviamente, ésta no es la lista de las funciones de un director. Aunque en muchos casos puede parecer real, te estábamos tomando el pelo.

Como dijo William McKnight, ex director general del enorme fabricante 3M, “Los errores que cometen las personas son mucho menos importantes que los errores que comete dirección cuando les dice a los trabajadores exactamente lo que tienen que hacer”.

Apoya

El trabajo de un jefe ya no es hacer de perro guardián, policía ni verdugo.

Cada vez más, los jefes tienen que convertirse en entrenadores, colegas y animadores de los empleados a los que apoyan. La principal preocupación de un jefe actual ha de ser formar un entorno de trabajo comprensivo que permita a cada empleado sentirse valorado y ser más productivo.

Cuando las cosas se complican, los jefes apoyan a sus empleados. Ahora bien, eso no significa que lo hagas todo por ellos ni que tomes las decisiones por ellos. Comporta darles la formación, los recursos y la autoridad necesarios para que hagan bien su trabajo, y echarte a un lado. Debes estar siempre disponible para ayudarlos a levantarse si se caen, pero si tienen que aprender, deberán caer. Es el mismo concepto que aprender a patinar: si no te caes, no aprendes.

La clave para crear un entorno de apoyo está en establecer un clima de confianza y abierto en toda la organización. En un entorno abierto, los empleados pueden plantear sus dudas y preocupaciones. De hecho, se los anima a hacerlo. Cuando el ambiente es realmente abierto, un individuo puede expresar sus preocupaciones sin miedo a amonestaciones. Es un ambiente sin agendas ocultas, y la gente se siente libre de hacer en las reuniones de trabajo los mismos comentarios que harían al acabar. Cuando los empleados dicen que sus jefes valoran sus ideas, es probable que se sientan valorados en la organización y que se planteen más y mejores formas de mejorar sistemas, solucionar problemas, ahorrar dinero y servir mejor a los clientes.

Los jefes también se apoyan entre ellos. Mantener feudos personales, pelearse entre departamentos y ocultar información son actitudes sin cabida en la organización moderna; las empresas no pueden mantener estas conductas disfuncionales. Todos los integrantes de la organización, de arriba abajo, deben ser conscientes de que juegan en el mismo equipo. Para ganar, los miembros del equipo tienen que apoyarse e informar a sus compañeros. ¿En qué equipo estás?

Comunica

Sin duda, la comunicación es vital en cualquier organización, y los jefes son el elemento común que conecta los distintos niveles de empleados. Ya hemos visto los efectos positivos sobre una empresa y sus empleados cuando sus directivos se comunican, y los efectos negativos cuando no lo hacen.

Los directivos que no se comunican de manera efectiva se olvidan de una función vital de la dirección.

La comunicación es una función clave de los directivos actuales. La información es poder, y a medida que aumenta la velocidad del negocio, la información tiene que comunicarse a los empleados más rápido que nunca. El cambio constante y las crecientes turbulencias en el mundo empresarial exigen más comunicación, no menos. ¿Quién seguirá ahí dentro de cinco años? ¿El jefe que domina esta función o el que no?

Con el aumento de correos electrónicos, buzones de voz, SMS, tweets y otros medios de comunicación de la empresa moderna, los directivos ya no tienen excusa para no comunicarse con sus empleados. Pero recuerda, puedes usar el teléfono o probar con una anticuada charla cara a cara con tus empleados y colegas.

Para cumplir con las expectativas que les has marcado, tus empleados han de saber cuáles son. Una meta queda muy bien por escrito, pero si no se la comunicas a tus trabajadores y no los mantienes al día de sus progresos en su camino hacia esa meta, ¿cómo esperas que la alcancen? No puedes. Es como entrenarse para unos Juegos Olímpicos pero que nunca te digan cómo puedes alcanzar un nivel óptimo.

Los empleados suelen agradecer los pequeños detalles: una invitación a una reunión importante, halagos por el trabajo bien hecho o información sobre las finanzas de la empresa. Compartir estas confidencias no sólo propicia que la empresa funcione mejor, sino que, además, crea un buen rollo tremendo y refuerza la confianza que une a tus empleados a la organización y a la feliz consecución de los objetivos de la misma.

Los primeros pasos para convertirte en director

Lo creas o no, muchos directores nunca han recibido una formación formal para convertirse en jefes. Para muchos de vosotros, la dirección es algo que se añade a la descripción de vuestro trabajo. Un día puedes trabajar como programador informático, diseñando un nuevo buscador de internet, y al día siguiente encontrarte al frente de un equipo de desarrollo. Antes, de ti se esperaba que te presentaras a trabajar y crearas un producto. Ahora se espera que motives a un grupo de trabajadores hacia un objetivo común. Obviamente, es probable que te paguen más por hacer el trabajo, pero puede que la única formación que recibas sea en el campo del “caerse y levantarse”.

Los jefes (o los jefes potenciales) pueden descubrir cómo convertirse en buenos directores siguiendo las recomendaciones del siguiente apartado. No hay una manera absolutamente correcta o errónea; todas tienen sus más y sus menos.

Mira y escucha

Si eres de los pocos afortunados que, en su vida profesional, han tenido un maestro o mentor con buenas aptitudes, te habrá ofrecido una formación en dirección que equivale o mejora cualquier máster directivo. Felicidades. Habrás aprendido de primera mano cómo dirigir a las personas. Te habrá enseñado qué necesitas para cumplir los objetivos de tu organización, y sabrás que la satisfacción del cliente conlleva más que contentar a los clientes de boquilla.

Por desgracia, cualquier organización con una buena dirección cuenta con ejemplos de formas erróneas de dirigir a los empleados. Ya sabes a quién nos referimos: el director que se niega a tomar decisiones, dejando colgados a empleados y a clientes. O el jefe que se niega a delegar a sus empleados ni la más nimia de las decisiones. O el supervisor que insiste en controlar todos los aspectos de un departamento, por pequeño o banal que sea. Los ejemplos de la manera correcta de dirigir a los empleados son, por desgracia, pocos e infrecuentes.

Puedes sacar provecho de las conductas que muestran los jefes mediocres. Cuando te encuentres ante un jefe que se niega a tomar decisiones, por ejemplo, observa el impacto que su estilo de dirigir tiene sobre los trabajadores, los demás jefes y los clientes. Siente tu propia frustración. Toma nota: “Jamás en la vida desmotivaré a los demás de esta manera”. La indecisión de las altas esferas conlleva indecisión en todos los rangos de una organización (en especial cuando se penaliza a los trabajadores por llenar el vacío de poder de los directivos indecisos). Los empleados se confunden y los clientes se preocupan al ver cómo la organización navega sin rumbo.

Yo me reúno, tú te reúnes, todos nos reunimos

Según los expertos, los directivos actuales acuden a más reuniones que nunca. El hombre de negocios medio invierte más del 25 % de su tiempo en reuniones, pero los mandos intermedios pasan un 40 % de su tiempo reunidos. Y lo que es peor, los directivos pasan un alarmante 80 % de su tiempo reunidos. Más asombroso aún: podríamos decir que la mitad de cada hora invertida en reuniones se malgasta por la ineficiencia y la ineficacia de sus participantes.

Observa al jefe que se apoya en el miedo y la intimidación para obtener resultados. ¿Cuáles son los resultados de este estilo de dirección? ¿Sus empleados se sienten motivados para ir a trabajar cada mañana? ¿Avanzan hacia una visión y meta comunes? ¿Se esfuerzan por aportar innovación a los procesos de trabajo, o se preocupan más por, simplemente, superar el día sin que les griten? Plantéate qué deberías cambiar para obtener los resultados que quieres.

Siempre puedes aprender algo de los otros jefes, ya sean buenos o malos.

Haz y aprende

Tal vez te suene esta frase (atribuida a Lao Tze):

“Dale un pescado al hombre y comerá un día,
enséñale a pescar y comerá toda su vida”.

Ésta es la naturaleza de dirigir a empleados. Si tomas todas las decisiones, si haces el trabajo que ellos son capaces de hacer si se les da la oportunidad, e intentas soportar el peso de toda la organización sobre tus hombros, los perjudicarás más de lo que imaginas, a ellos y a la organización. Tus empleados nunca sabrán cómo prosperar y, al cabo de un tiempo, dejarán de intentarlo. En tu esfuerzo por hacer triunfar la empresa, paralizarás el crecimiento de tus empleados y harás que tu organización resulte menos efectiva y vital.

Las principales páginas web sobre dirección

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en línea sobre los temas que hemos tratado en este capítulo? He aquí nuestras favoritas:

   Harvard Business School Working Knowledge: hbswk.hbs.edu

   Leader to Leader: www.pfdf.org/know ledgecenter/journal.aspx

   Revista Fast Company: www.fastcompany.com

   MIT Sloan Management Review: sloanreview.mit.edu

   The McKinsey Quarterly: www.mckinseyquarterly.com

En español puedes consultar:

   Esade Knowledge portal: www.esadeknowledge.com

   IESE Publishing: www.iesep.com

No basta con leer un libro (ni siquiera éste) u observar cómo dirige otra persona (o intentarlo nosotros erróneamente). Para aprovechar las lecciones que aprendas, llévalas a la práctica. Sigue estos pasos clave:

1.   Tómate el tiempo necesario para evaluar los problemas de tu organización. ¿Qué partes de tu organización funcionan? ¿Cuáles no lo hacen? ¿Por qué? No puedes dedicar la atención a todos los problemas a la vez. Céntrate en los más importantes y resuélvelos antes de solucionar los demás. Si sigue habiendo conflictos con grupos de clientes o trabajadores, programa una reunión para hablar con los accionistas y comparte ideas para resolverlos.

2.   Analiza tu actuación. ¿Qué haces para ayudar o entorpecer a tus empleados cuando intentan hacer su trabajo? ¿Les cedes la autoridad necesaria para tomar decisiones? ¿Los apoyas cuando se la juegan por la organización? Estudia tus interacciones personales a lo largo de una jornada laboral. ¿Producen resultados positivos o negativos? Si nunca han evaluado tu personalidad o tu estilo de dirección, plantéatelo. Si decides que te evalúen, pide presupuesto y programa una reunión de seguimiento para comentar los resultados.

3.   Prueba las técnicas que aprendes a través de la lectura o de la observación de otros directores. ¡Adelante! Si primero no cambias tú, nada cambiará. “Si tiene que pasar, que empiece por mí.”

4.   Da un paso atrás y observa qué ocurre. Te prometemos que notarás una diferencia en la manera de trabajar y en cómo tus clientes y empleados reaccionan ante las necesidades y objetivos de tu organización.

Capítulo 2

Lidera, sigue o quítate de en medio

En este capítulo

   Comparación entre el liderazgo y la dirección

   Convertirse en líder

   Centrarse en los puntos clave del liderazgo

   Liderar en colaboración

¿Qué es lo que nos convierte en líderes? Los expertos han escrito montones de libros, han producido gran cantidad de vídeos y han dedicado interminables seminarios al tema del liderazgo. Y a pesar de todo lo que se ha hablado sobre el tema, la calidad del liderazgo escapa a muchos de los que lo persiguen.

Los estudios demuestran que todos los líderes efectivos tienen dos características comunes: actitud positiva y pensamiento atrevido. Están seguros de sí mismos, de su habilidad para influir en los demás y de impactar en el futuro. Aunque el liderazgo y la dirección son dos condiciones parecidas, el liderazgo supera y tiene mayor alcance que la dirección.

Según el visionario Peter Drucker, el liderazgo es la fuente básica y escasa de cualquier iniciativa empresarial. Por ello, el buen liderazgo es tan valioso para una empresa, además de para quienes trabajan en ella.

En cualquier empresa, todo el mundo quiere trabajar para un gran líder, pero no todas las personas tienen la misma idea de lo que es un líder. En este capítulo veremos las aptitudes clave y los atributos que convierten a los buenos directivos en grandes líderes. El liderazgo exige la capacidad de aplicar diversas habilidades; no hay un rasgo concreto que te convierta en un líder efectivo. Sin embargo, quizá observes que algunas de las habilidades del liderazgo que se detallan en este capítulo son también funciones clave de la dirección, revisadas en el capítulo 1. Esta similitud no es coincidencia. Por cierto, si quieres profundizar en el tema del liderazgo, te recomiendo el libro Leadership for Dummies (inédito en español).

Diferencia entre dirección y liderazgo

Si eres un buen directivo, alcanzarás el éxito. La dirección nunca es fácil, y dominar la amplia variedad de habilidades necesarias para dirigir puede llevarte toda la vida. Los mejores directivos realizan su trabajo de manera eficiente y efectiva, haciendo el mínimo ruido y desorden. Como quienes están detrás de los grandes espectáculos u obras teatrales, los mejores directivos suelen ser los empleados que menos se hacen notar.

Los grandes directivos son expertos a la hora de optimizar las organizaciones con las que cuentan para alcanzar sus objetivos y cumplir con su deber. Por necesidad, se centran en el “aquí y ahora”, y no en el enorme potencial que el futuro puede deparar.

Se espera que los directivos que consigan sus objetivos al instante, no en un momento indefinido del futuro. “¡No me digas lo que vas a hacer por mí el año que viene! ¡Quiero resultados, y los quiero ahora!” Pero, en una empresa, tener buenos directivos no es suficiente.

Las grandes empresas necesitan grandes directivos. Sin embargo, un gran equipo directivo no comporta necesariamente la creación de una gran empresa. Para que una empresa sea magnífica también debe contar con un gran liderazgo.

Un directivo puede organizarse y realizar sus tareas de forma eficiente sin tener que ser un líder —alguien que inspira a los demás para conseguir lo mejor de ellos mismos—. De hecho, puede que alguien sea un líder estimulante pero no consiga dominar los procesos necesarios para dirigir una organización. En general, los directivos gestionan procesos; lideran al personal.

Los empleados desean que los hombres y mujeres para los que trabajan exhiban liderazgo. “Me encantaría que mi jefe tomara una decisión, pues hasta entonces me tiene parado. Tendré que esperar hasta que me diga qué quiere que haga.” Y esperan... hasta que el jefe se da cuenta de que el proyecto lleva un retraso de dos meses.

Los altos directivos también quieren que los hombres y mujeres que trabajan para ellos muestren liderazgo. “¡Asume la responsabilidad de tu departamento y alcanza los objetivos antes de fin de año!” Y los empleados quieren que sus iguales también muestren capacidad de liderazgo: “Si él no es capaz de conseguir esa facturación, tendré que alcanzarla yo”.

Los líderes tienen visión. Miran más allá del aquí y ahora para observar el vasto potencial de sus organizaciones. Si bien es cierto que los grandes líderes pueden alcanzar los objetivos de sus empresas, no lo hacen como lo lograrían los directivos. ¿En qué sentido? Los directivos utilizan filosofías, procedimientos, calendarios, metas, incentivos, disciplina y otros mecanismos para empujar a sus empleados a conseguir los objetivos de la empresa. Los líderes, por otro lado, retan a sus empleados a conseguir los objetivos de la empresa creando una visión de futuro persuasiva. Esta visión dirige a los empleados hacia esos objetivos y desbloquea el potencial de los trabajadores.

Pensemos en algunos grandes líderes. El presidente John F. Kennedy retó al pueblo americano a llevar al hombre a la Luna. Lo consiguieron. Jack Welch, de General Electric, retó a sus trabajadores a ayudar a la empresa a obtener la primera o la segunda posición en todos sus negocios. Lo consiguieron. Alan G. (A.G.) Lafley retó a los directivos y trabajadores de Procter & Gamble (P&G) a levantar la empresa y salir de la grave situación de estancamiento financiero y productivo en que se encontraba, restableciendo el liderazgo industrial de P&G en ganancias y productos innovadores. Lo consiguieron.

Todos estos líderes tienen algo en común: supieron crear visiones cautivadoras que captaron la imaginación de sus seguidores y los retaron a conseguir esos objetivos. También reconocieron el esfuerzo y las aportaciones de sus empleados. Sin la visión que proporcionan los líderes, sus contribuciones y el trabajo duro, sin la energía e innovación de sus seguidores, Estados Unidos nunca habría llevado el hombre a la Luna, General Electric no habría sido la gran empresa de éxito que es hoy, y el nombre de Procter & Gamble se habría visto eclipsado por la competencia.

Qué hacen los líderes

Las habilidades necesarias para liderar no son un secreto; algunos directivos han aprendido a utilizar esas habilidades, mientras que otros no lo han hecho. Y aunque hay quienes parecen ser líderes natos, cualquiera puede descubrir qué hacen los líderes y cómo aplicar esas técnicas.

Inspiran acción

Casi todos los trabajadores quieren sentirse orgullosos de su empresa y, cuando pueden, lo dan todo por una causa en la que creen con entusiasmo. Cada organización tiene una enorme reserva de creatividad y energía que espera ser liberada. Los líderes utilizan estos conocimientos para inspirar a sus empleados con el fin de que actúen y consigan sus grandes objetivos. Conocen el valor de los trabajadores y saben que tienen una importancia crucial a la hora de lograr las metas de la empresa. ¿Saben los jefes de su empresa la importancia de sus empleados? Comprueba qué dijeron estos jefes en el libro de Bob Nelson 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (Gestión 2000, 2002):

   El antiguo presidente y consejero delegado de Ford Motor Company, Harold A. Poling, dijo: “Una de las claves para llevar a cabo una operación de envergadura mundial es liberar el poder creativo e intelectual de todos y cada uno de los trabajadores”.

   Según Paul M. Cook, fundador y antiguo consejero delegado de Raycheme Corporation: “La mayoría de los empleados, ya sean ingenieros, directivos u operadores de máquinas, quieren ser creativos. Quieren identificarse con el éxito de su profesión y de su empresa. Quieren contribuir a dar a la sociedad más comodidad, una vida más saludable, mayor diversión”.

   El fundador de Hewlett-Packard, Bill Hewlett, dijo: “Los hombres y las mujeres quieren hacer un buen trabajo, un trabajo creativo, y si se les dota del entorno adecuado, pueden conseguirlo”.

Por desgracia, hay pocos directivos que premien a sus trabajadores por ser creativos o por superar las expectativas de su puesto. Son muchos los que buscan trabajadores que hagan exactamente lo que se les diga y nada más. Esta práctica reduce la creatividad de los trabajadores, sus ideas y motivación. Los líderes son diferentes. Desatan la energía natural de los trabajadores despejando los obstáculos a la creatividad y al orgullo. Crean una visión cautivadora por la que sus empleados lucharán. Los líderes ayudan a los trabajadores a liberar la energía e iniciativa que no creían tener.

Utiliza tu influencia como directivo para ayudar a tus empleados a crear energía en su trabajo en vez de vaciarla con burocracia, papeleo, normas y eliminación de errores. Crea una visión cautivadora para tus empleados y reduce los obstáculos a la creatividad y el orgullo. Tu visión debe centrarse en ir más allá para lograr objetivos, pero no tanto que se sientan incapaces de llegar.

Comunican

Los líderes se comprometen a comunicarse con sus trabajadores y a mantenerlos informados sobre la organización. Los trabajadores quieren ser parte integral de sus organizaciones y valoran el hecho de que escuchen sus opiniones y sugerencias. Los grandes líderes logran el compromiso de sus trabajadores creando vínculos de comunicación a través de la empresa de arriba abajo, de abajo arriba y de un lado a otro. Plantéate la siguiente pregunta: ¿cómo creas vínculos de comunicación en tu empresa? Ten en cuenta las experiencias de los siguientes líderes empresariales, incluidos en 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (Gestión 2000, 2002) escrito por Bob.

   Según Donald Petersen, antiguo presidente y consejero delegado de Ford Motor Company: “Cuando empecé a visitar las plantas y a reunirme con los trabajadores, me tranquilizó la tremenda energía positiva de nuestras conversaciones. Un hombre me explicó que llevaba veinticinco años trabajando en la empresa y que había odiado cada minuto hasta que le pidieron su opinión. Aseguró que aquella pregunta había transformado su trabajo”.

   Andrea Nieman, asistente administrativo en Rolm Corporation, resumió el compromiso de su empresa con la comunicación de la siguiente forma: “Rolm reconoce que su mayor activo es el personal. Aquí no existe una actitud de ‘nosotros’ y de ‘ellos’; todo trabajador es importante. La alta dirección es visible y accesible. Siempre hay tiempo para hablar, para encontrar soluciones y para introducir cambios”.

   Robert Hauptfuhrer, antiguo presidente y consejero delegado de Oryx Energy, dijo: “Hay que ofrecer a la gente no sólo la oportunidad de hacer su trabajo sino de producir un efecto, y entonces responderán, se pondrán en marcha y lucharán para que eso ocurra”.

Hace años, cuando nombraron a Bob director de departamento en Blanchard Training and Development (hoy Ken Blanchard Companies), se comprometió a mantener la comunicación con sus empleados en todo momento. Para ello, Bob prometió que informaría a todo el mundo del resultado de cada reunión del equipo ejecutivo antes de veinticuatro horas. Su departamento agradeció los comunicados del equipo porque, gracias a ello, trataba a todo trabajador como a un colega, no como a un subordinado.

Los grandes líderes saben que el liderazgo no es una calle unidireccional. El liderazgo es un intercambio de ideas de doble sentido, en el que los líderes crean una visión y los trabajadores desarrollan y comunican ideas sobre cuál es la mejor forma de alcanzar esa visión. La antigua forma unidireccional de dirigir por el “ordeno y mando” ya no funciona, al menos no sirve para dirigir una empresa. La mayoría de empleados no están dispuestos a aceptar órdenes y ser dirigidos todo el día. Si crees que tus trabajadores quieren que les ordenes qué deben hacer, te engañas.

Apoyan y facilitan

Los grandes líderes crean ambientes en los que los trabajadores se sienten seguros a la hora de dar su opinión, decir la verdad y asumir riesgos. Es increíble que aún haya muchos directivos que penalicen a sus trabajadores por detectar problemas, por estar en desacuerdo con las prácticas de la dirección o por presentar una idea. Es más, muchos directivos penalizan a sus trabajadores por arriesgarse y perder, en vez de ayudarlos con su próximo objetivo.

Los grandes líderes apoyan a sus trabajadores y potencian su capacidad para alcanzar objetivos. El jefe de una organización en la que trabajó Peter hizo lo contrario. En vez de liderar a sus empleados con su visión e inspiración, los presionó con miedo e intimidación.

Los miembros del equipo de dirección vivían asustados por su temperamento, que explotaba sin aviso previo ni razón aparente. Más de un directivo se veía obligado a soportar sus arrebatos, a menudo públicos.

En vez de beneficiar a la empresa, algunos directivos se recluyeron y decían lo mínimo posible en presencia de ese líder.

Fíjate en las afirmaciones de algunos directivos que se recogen en 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (Gestión 2000, 2002):

   Catherine Meek, antigua presidenta de la consultoría Meek & Associates, y actual directora ejecutiva de School on Wheels, afirma: “Hace veinte años que hago esto y, de los centenares de trabajadores que he entrevistado, si tuviera que elegir una característica común, sería que todas las empresas se equivocan a la hora de reconocer la contribución de los trabajadores”.

Esto es lo primero que nos dicen los empleados: “No me importaría el dinero si nuestro jefe supiera que existo. Sólo se dirige a mí cuando me equivoco. Nunca me felicita cuando hago un buen trabajo”.

Según Lonnie Blittle, quien trabaja en la cadena de ensamblaje de Nissan Motor Manufacturing Corporation USA: “No había ambiente de secretismo, con la dirección a puerta cerrada y el personal esperando que nos cayera la bomba encima. Daban instrucciones, no se paseaban con las manos en la cintura”.

   James Berdahl, vicepresidente de Technology Solutions Group for BI, asegura: “La gente quiere sentirse capaz de encontrar la mejor solución para hacer su trabajo y asumir la responsabilidad de su espacio. Permitírselo ha impactado en su trabajo y en su nivel de satisfacción respecto a la empresa”.

En lugar de soltar los perros a sus trabajadores, los grandes líderes lanzan salvavidas a sus seguidores cuando llega la tempestad. Aunque los líderes den margen de acción a sus trabajadores para conseguir los objetivos de la empresa, siempre están allí, en la retaguardia, listos para asistir y ayudar a los trabajadores cuando sea necesario. Con esta red de seguridad, los empleados se implican más y asumen riesgos que pueden generar grandes beneficios para sus empresas.

Los líderes también dedican tiempo a conocer a sus trabajadores (intereses, familias, éxitos y problemas personales). De esta forma más personalizada se pueden conseguir grandes aportaciones por parte de los trabajadores. Los líderes también comparten humanidad con sus trabajadores, lo que los acerca como personas, a la vez que se construyen puentes de comprensión y confianza.

Valora los rasgos principales del liderazgo

El actual ambiente de empresa se caracteriza por el cambio continuo, en todo momento y de cualquier forma. Lo único seguro es que todo va a cambiar. Y después del cambio inicial, volverá a hacerlo una y otra vez.

El mundo de los negocios seguirá transformándose en el futuro, pero el buen líder se mantiene inalterable, como una roca sólida frente a las tormentas del cambio. Hay muchos rasgos de los grandes líderes que se han mantenido a lo largo de los años y todavía son altamente valorados. En los siguientes apartados se plantean los rasgos principales del liderazgo.

Optimismo

Los grandes líderes siempre ven el futuro como un lugar maravilloso. Puede que durante el camino para llegar a sus objetivos se encuentren con adversidades y trabajo duro, pero los líderes siempre miran al futuro con ganas y optimismo. Este optimismo es un foco irradiador que emana de los grandes líderes hacia los trabajadores con los que están en contacto.

A las personas les gusta sentirse bien consigo mismas y con su futuro, y quieren trabajar para otras personas que sean ganadoras. Por eso, los trabajadores se congregan alrededor de personas que son más optimistas que pesimistas. ¿Quién quiere trabajar para alguien que desprende sentimientos de fracaso y tristeza sobre el futuro de un negocio? Los directivos negativos consiguen desmotivar a sus empleados y colaboradores, inspirándolos a emplear más tiempo puliendo sus currículums que a mejorar sus empresas. El optimismo es contagioso. En poco tiempo, un gran líder puede convertir una organización llena de pesimistas en otra repleta de ilusión y optimismo por el futuro. Esta ilusión se traduce en una productividad mucho mayor, y un mejor ambiente organizativo. Se sube la moral y, consiguientemente, los balances de la empresa.

Sé optimista. Deja que tu ilusión se contagie a la gente que te rodea.

Confianza

En público, los grandes líderes no dudan de que ellos y sus talentosos equipos pueden conseguir cualquier meta que se propongan.

Los líderes confiados obtienen seguidores llenos de confianza, y por ese motivo las empresas lideradas por líderes con confianza son imparables. Los trabajadores de una empresa imitan el comportamiento de sus líderes. Cuando éstos son dubitativos e inseguros, también lo son sus trabajadores (y los resultados en los balances de la empresa).

Cuando los líderes se muestran confiados, los trabajadores hacen lo mismo, y los resultados pueden ser espectaculares.

Actúa como un líder confiado. Has invertido años en aprendizaje, trabajas duro y has aportado tus servicios para llegar hasta aquí. Tus habilidades, talento y capacidad de liderazgo han marcado tu camino. Tu ejemplo y visión inspiran a tus trabajadores para rendir al máximo y eso les hace confiar en sus capacidades.

Integridad

Un rasgo que distingue a los grandes líderes del resto del grupo es la integridad, es decir, el comportamiento ético, los valores y el juego limpio. Las personas honestas quieren seguir a líderes honestos. En una encuesta reciente, la integridad era el rasgo que los trabajadores más valoraban de sus líderes. Cuando los líderes de una empresa se comportan con integridad, esa empresa puede marcar una diferencia real y positiva en la vida de los trabajadores, clientes y quienes entren en contacto con ella. Entonces los trabajadores desarrollan sentimientos todavía más positivos hacia la empresa.

La mayoría de trabajadores destinan una tercera parte de su vida despiertos (o más) a su trabajo. Da igual si la empresa fabrica lámparas, elimina residuos radiactivos, diseña software de realidad virtual o hace pizzas, los trabajadores quieren formar parte de una organización capaz de marcar una diferencia en la vida de las personas. Sin duda, el dinero es importante —tenemos que pagar la hipoteca o comprar zapatos para los niños—, pero pocos tienen en cuenta esta recompensa externa como una cuestión secundaria si se compara con las recompensas internas de su trabajo.

Capacidad de decidir

Los mejores líderes son decisivos; no tienen miedo de tomar las decisiones necesarias para hacer avanzar a sus empresas. Los trabajadores suelen quejarse de que sus jefes no toman decisiones. Los jefes son contratados para hacerlo, pero muchos temen tomar decisiones erróneas. En lugar de esto, muchos supuestos líderes prefieren posponer la toma de una decisión para dar la impresión de que están recabando información, alternativas y opiniones de otras personas. Quizá esperan que el desarrollo de los acontecimientos cancele la necesidad de tomar la decisión, o quieren que otro decida por ellos.

Los grandes líderes toman decisiones. Sin embargo, no todas las decisiones se crean de la misma manera. Algunas tienen poco impacto en la empresa, trabajadores y clientes. Estas decisiones pueden y deben tomarse con rapidez. Otras son estratégicas y tienen un efecto de largo alcance en la empresa, trabajadores y clientes. Estas decisiones requieren mucha captación de información, análisis y deliberación y nunca deberían tomarse de forma precipitada.

Existen otras decisiones que se sitúan entre estos dos extremos.

Tu estilo a la hora de tomar decisiones debe concordar con la naturaleza de la decisión. Cuando tengas la información necesaria para tomar una decisión de calidad, tómala. No des rodeos ni dudes. Tomar decisiones es una de tus tareas clave como directivo.

Comparte roles de liderazgo con los trabajadores

Un nuevo tipo de liderazgo está ganando adeptos en muchas empresas: es el conocido como liderazgo colaborativo. Cuando los líderes actúan de forma colaborativa, comparten el liderazgo con otros trabajadores de la empresa, no sólo con otros jefes o supervisores. Comparten el liderazgo con trabajadores de todos los niveles, desde la tienda hasta la primera línea.

¿Cómo se traduce este liderazgo colaborativo en el puesto de trabajo? Aquí tienes algunos ejemplos:

   Con el fin de fomentar el liderazgo colaborativo, la central de banca JPMorgan Chase mantiene una organización con cuatro niveles de empleados en todo el mundo: director ejecutivo, vicepresidente, asociado y analista. Con menos líneas de información, cada trabajador tiene la oportunidad y responsabilidad de jugar un papel en el liderazgo y la toma de decisiones.

   W. L. Gore and Associates —que fabrica una gran variedad de productos, incluyendo Gore-Tex— es conocida por su singular entramado organizacional que fomenta el liderazgo cooperativo. W. L. Gore and Associates no cuenta con una jerarquía formal de rangos, cargos o niveles de dirección. La empresa está formada por patrocinadores y asociados. Los patrocinadores deben atraer e involucrar a un número suficiente de asociados para llevar adelante sus proyectos.

   Para conseguir su objetivo máximo, “el genuino cuidado y comodidad de nuestros huéspedes”, la dirección de la Ritz-Carlton Hotel Company promueve un servicio lateral, una filosofía que anima a los trabajadores a ocuparse de cualquier problema que pueda surgir sin consultar a sus superiores, al margen de su puesto en la estructura de la organización.

   Sin contar a la presidenta y consejera delegada Carol Sturman, los trabajadores de Sturman Industries no tienen título. La organización es plana, y Carol anima a sus trabajadores a jugar un papel activo en la toma de decisiones. Éstos incluso discuten y debaten sobre temas de alta política corporativa, como la política del lugar de trabajo libre de drogas o la de contratación a voluntad, antes de que la empresa las adopte.

En su libro Leadership Ensemble: Lessons in Collaborative Management from the World’s Only Conductorless Orchestra, Peter se fija en la singular forma de liderazgo colaborativo que practica la Orquesta de Cámara Orpheus de Nueva York. Orpheus es una de las mejores orquestas del mundo y una de las pocas que actúa sin director. Muchas orquestas se identifican no por los músicos que tocan sino por sus directores, a menudo líderes visionarios, carismáticos (y autocráticos). El director marca la entrada de todas las notas que tocan los músicos de la orquesta, y cómo y cuándo deben tocarse.

Al obviar el modelo tradicional de una orquesta con director —un líder y muchos seguidores— Orpheus promueve una filosofía de colaboración en la que cada músico modela el producto final del grupo: su música. ¿Funciona su sistema? Sí. Las actuaciones de Orpheus han sido aclamadas en todo el mundo, y el grupo está avalado por numerosos discos ganadores de premios Grammy, entre otros.

En el centro del proceso Orpheus, el sistema de liderazgo colaborativo que ha aportado al grupo un gran éxito a lo largo de tres décadas, se encuentran ocho principios:

   Ofrece el poder a quienes hacen el trabajo. Los trabajadores más cercanos a los clientes están en la mejor situación de comprender sus necesidades y de tomar las decisiones que tienen un impacto directo en los clientes.

   Promueve la responsabilidad individual por el producto y la calidad. Poner el poder en manos de quien hace el trabajo implica que los trabajadores son los responsables de la calidad del mismo. Cuando los trabajadores juegan un papel activo en el liderazgo de la empresa, su respuesta natural es interesarse personalmente por la calidad de su trabajo.

   Crea claridad de funciones. Antes de que los trabajadores compartan cómoda y efectivamente tareas de liderazgo, deben contar con funciones claramente definidas, que indiquen la responsabilidad de cada uno.

Las principales páginas web sobre liderazgo

¿Te preguntas dónde encontrar la mejor información sobre los temas tratados en este capítulo?

Aquí tienes nuestras favoritas:

   Revista Leader to Leader: www.leadertoleader.org/knowledgecenter/

journal.aspx

   Revista Fast Company: www.fastcompany.com

   Leadervalues: www.leader-values.com

   Center for Leadership and Change Management: leadership.wharton.upenn.edu

   The Leadership Network: www.tbssct.gc.ca/chro-dprh/

dev-eng.Asp

En España, los referentes son:

   Liderazgo Hoy: www.liderazgohoy.com/

   Puentes al Liderazgo: www.puentesalliderazgo.com/

   Promueve el trabajo horizontal en equipo. Nadie puede responder a todas la preguntas, así que las empresas efectivas se sustentan en equipos horizontales formales e informales que van más allá de los departamentos y otros límites organizacionales. Estos equipos obtienen datos, resuelven problemas, actúan ante oportunidades y toman decisiones.

   Comparte y ejerce el liderazgo por rotación. Situar a las personas dentro o fuera de posiciones de liderazgo (dependiendo del talento e intereses de los individuos) ayuda a las empresas a probar el potencial de liderazgo de cada empleado, incluso de empleados que no forman parte de la jerarquía de liderazgo establecida.

   Descubre formas de escuchar y de hablar. Los líderes efectivos no se limitan a escuchar; los líderes efectivos hablan y saben cuál es el momento adecuado (e inadecuado) para dar su opinión. Las empresas efectivas animan a sus empleados a dar a conocer su opinión y aportar ideas, al margen de si los demás las comparten.

   Busca el consenso (y crea sistemas que lo favorezcan). Una de las mejores formas de implicar a otros en el proceso de liderazgo es invitarlos a participar en las discusiones y debates que supongan importantes decisiones organizativas. Buscar el consenso requiere un alto nivel de participación y confianza, y democratiza a las empresas.

   Dedícate apasionadamente a tu misión. Cuando la gente siente pasión por su empresa, se preocupa más por ella y por sus resultados. Esta preocupación se expresa a través de una mayor implicación y liderazgo.

El liderazgo colaborativo está ganando popularidad en organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué? Las empresas no pueden permitirse limitar el liderazgo a los directivos. Para sobrevivir y prosperar, las organizaciones de hoy en día necesitan sacar el máximo de cada trabajador. Todos tienen que jugar un papel en sus empresas, tomar decisiones, atender a los clientes, apoyar a sus colegas, y mejorar sistemas y procedimientos. Los empleados y líderes que no pueden asumir este reto, quizá se vean sustituidos por quienes sí lo hagan.

Capítulo 3

Reconoce y recompensa el buen rendimiento

En este capítulo

   Destacar las consecuencias positivas

   Encontrar la motivación adecuada para los empleados de hoy en día

   Ser generoso con los elogios

   Estrategias para el reconocimiento y las recompensas

   Gratificar a los empleados como individuos y como equipo

Hay una cuestión que siempre ha preocupado a los directivos: ¿cómo podemos motivar a los empleados? En gran parte, el management se centra en dominar los conocimientos y técnicas necesarios para motivar a las personas: conseguir que los empleados sean mejores y más productivos, que amen su trabajo por encima de todo (bueno, quizá te conformarías con que les gustara el trabajo y no se quejaran tanto).

Hay dos maneras de motivar a los empleados: con el premio y con el castigo. Si los empleados hacen lo que les pides, agradéceselo con consecuencias positivas, como el reconocimiento, premios, dinero, ascensos y recompensas. En cambio, si no hacen lo que les pides, penalízalos con consecuencias negativas, como advertencias, reprimendas, degradaciones, despido, etcétera.

De manera natural, los empleados buscan las consecuencias positivas y evitan las negativas. Este capítulo trata sobre el lado positivo de la motivación de los empleados, en especial el reconocimiento y las recompensas. (Hablaremos de las penalizaciones en el capítulo 18.)

Administra las consecuencias positivas

Los estudios demuestran que el rendimiento de los empleados se mejora de una forma más efectiva mediante las consecuencias positivas que mediante las negativas. No queremos decir que las consecuencias negativas no funcionen; a veces, no tenemos más remedio que penalizar, o incluso despedir, a los empleados. No obstante, es mejor que antes les concedas el beneficio de la duda y presupongas que quieren hacer un buen trabajo. Después, cuando lo hagan, reconóceselo. Este capítulo te enseña a utilizar el reconocimiento positivo, los elogios y las recompensas para potenciar la conducta que buscas y para sorprender a tus empleados haciendo bien las cosas. Motivarás a aquellos que brillan en su trabajo, mejorarás el rendimiento y la moral, fomentarás la felicidad y tu empresa evolucionará hasta convertirse en un mejor lugar de trabajo.

Si diriges con refuerzos positivos, no sólo inspiras a tus empleados a hacer lo que tú quieres, sino que, además, formas a trabajadores más felices y productivos, lo cual es una combinación ¡prácticamente imbatible!

El mejor detonante de la conducta deseada y del rendimiento es el refuerzo positivo, que puede resumirse en esta frase: “Obtienes lo que gratificas”. Como director de un equipo, obtendrás más de la conducta deseada de tus empleados si los observas, reconoces y recompensas cuando hagan un buen trabajo.

Las consecuencias impulsan rendimientos de todo tipo, y las consecuencias positivas (como el reconocimiento a los empleados) son necesarias para reforzar sistemáticamente los éxitos y el comportamiento deseado.

Esto parece de sentido común pero, en la práctica, muchas veces el refuerzo positivo brilla por su ausencia. Observa el siguiente ejemplo:

Tienes dos empleados: el empleado A tiene un talento increíble, y el empleado B es un trabajador normalito. Encargas a ambos una tarea similar. El empleado A completa el encargo antes de la fecha acordada y lo entrega sin errores. Como ya ha terminado, le asignas dos tareas más.

El empleado B no sólo se retrasa, sino que, cuando entrega el informe que le pediste, está lleno de errores. Como no te queda tiempo, coges el informe y lo corriges tú mismo. ¿Cuál es el problema de esta escena? Le has demostrado al empleado B que presentar un trabajo mediocre y fuera de plazo es aceptable. Además, ¡él ha visto que se lo corriges! Es decir, has recompensado a un empleado que no lo merece.

Por otro lado, al empleado A le has dado más trabajo por ser un trabajador diligente y excepcional, de modo que, en realidad, lo castigas. Puede que esta sobrecarga de trabajo te parezca una nimiedad, pero él sabe lo que representa. Cuando el empleado A se dé cuenta de que lo único que recibe por ser un trabajador excelente es más trabajo (y que aceptas que el empleado B se salga con la suya trabajando menos), se sentirá infravalorado. Si, con el tiempo, les subes el sueldo de forma parecida (seguro que acabarán sabiéndolo), agravas el problema. Perderás al empleado A, ya sea literalmente, porque se irá a otra empresa, o anímicamente, cuando deje de trabajar con ganas.

Pavos para las fiestas

Veamos un ejemplo de cómo una consecuencia que quería ser positiva pudo acabar mal, y lo hizo. Bob tiene una anécdota fantástica sobre un fabricante aeroespacial que decidió felicitar la Navidad a todos sus empleados regalándoles un pavo. De entrada suena bien, ¿no? Sin embargo, algunos empleados se dieron cuenta de que sus pavos eran más pequeños que los de los demás. Pronto llegaron quejas a los despachos de dirección: los empleados con los pavos más pequeños interpretaron que se los estaba castigando por un rendimiento mediocre.

Naturalmente, la dirección quiso aclarar aquel malentendido. Al año siguiente, dio instrucciones a su proveedor para que todos los pavos tuvieran el mismo peso. El proveedor respondió que no todos los pavos son iguales, y que servirles miles de pavos de idéntico peso era, sencillamente, misión imposible.

Ante aquel dilema, la dirección hizo lo que sólo una dirección es capaz de hacer: adjuntó una nota impresa a cada pavo en la que ponía: “El peso de tu pavo no refleja tu rendimiento del pasado año”.

Las quejas continuaron y la situación se agravó. Algunos empleados propusieron que se pudiera elegir entre un pavo y un jamón; otros preferían una cesta de fruta, etcétera. Con los años, la dirección se planteó contratar a un administrador de pavos a tiempo completo. Finalmente, se decidió cortar por lo sano el programa anual de reparto de pavos cuando se enteraron de que algunos empleados sacaban el pavo de su caja, la llenaban con herramientas de la empresa y se las llevaban, burlando así el control de seguridad.

¿Consiguió la empresa cumplir el objetivo de gratificar a todos sus trabajadores por igual? Es obvio que no. El programa no mejoró el rendimiento ni la moral de los trabajadores. Sólo provocó dolores de cabeza a la dirección.

Si nunca te molestas en reconocer y agradecer a tus empleados un trabajo bien hecho, tus mejores trabajadores, al final, se darán cuenta de que dar lo mejor de sí mismos en el trabajo no les sale a cuenta. Se marcharán a otra organización que valore su aportación o, sencillamente, se relajarán y se olvidarán de hacer lo mejor que saben porque, de todos modos, nadie (es decir, tú, el jefe) parece darse cuenta.

No hay nada más injusto que tratar por igual a trabajadores que rinden de manera distinta. Antes de establecer un sistema de reconocimiento y gratificación para tus empleados, asegúrate de que sabes qué quieres recompensar y comprueba periódicamente que tu criterio funciona (en el siguiente apartado, “Crea un sistema de reconocimiento y recompensas” encontrarás más criterios para establecer un sistema que motive a los trabajadores).

Las consecuencias positivas ofrecen resultados positivos, y lo que tú hagas no tiene por qué salirte muy caro. Cuando el dinero abunda, hay empresas que gastan mucho dinero en dar gratificaciones, incentivos y premios a sus empleados.

En época de vacas gordas, estas recompensas suelen funcionar como forma de retener y motivar a los empleados. Sin embargo, en época de vacas flacas, muchas empresas se dan cuenta de que no pueden permitirse gratificar a sus trabajadores como solían hacerlo, pero tampoco pueden dejar de gratificarlos. Un estudio hecho por Accountemps dedujo que un 19 %, la segunda categoría mayor, afirmaba que los “programas de reconocimiento” eran uno de los mejores remedios para levantar la moral de los trabajadores; y un 13 % de los ejecutivos declararon que ofrecer recompensas económicas era un factor importante para mejorar la moral de los trabajadores en tiempos difíciles; y un 11 % creían que las “recompensas inesperadas” hacían subir la moral.

Según un estudio de la empresa de incentivos Maritz, los empleados que trabajan en empresas que reconocen su rendimiento son:

   Cinco veces más propensos a sentirse valorados.

   Siete veces más propensos a quedarse en la empresa.

   Seis veces más propensos a invertir en la empresa.

   Once veces más propensos a sentirse totalmente comprometidos.

Todas las empresas necesitan este compromiso y esfuerzo por parte de sus empleados, en especial en tiempos difíciles. Un estudio reciente realizado por Tower Perrins afirma que los empleados comprometidos invierten un 57 % más de esfuerzo que los no comprometidos.

¿Qué motiva a los empleados de hoy en día?

Los estudios indican que lo que los jefes creen que sus empleados valoran más de su trabajo difiere considerablemente de lo que los trabajadores valoran en realidad. Las formas no monetarias de reconocimiento son, en general, motivadores más importantes que los reconocimientos monetarios. Aunque los elogios verbales o las notas de agradecimiento han demostrado ser importantes a la hora de motivar, muchos empleados afirman recibir estos incentivos con poca frecuencia en el transcurso de su vida laboral; es una oportunidad enorme que muchísimas organizaciones dejan escapar.

Tipos de incentivos

Según el doctor Gerald Gram, de la Wichita State University, los incentivos que más motivan (según afirman los empleados) son:

   Incentivos que provienen del jefe directo: En vez de surgir de algún comité indefinido, de un pez gordo corporativo o de aparecer de la nada, el reconocimiento más valioso proviene del propio jefe o superior inmediato.

   Incentivos basados en el rendimiento: Los empleados quieren que los reconozcan por el trabajo para el que los han contratado. Los incentivos más efectivos se basan en el rendimiento en el trabajo, no en factores ajenos al rendimiento, como la asistencia, la ropa o el número de la suerte que le ha tocado a uno en una reunión mensual de ventas.

Para los empleados, los incentivos que más motivan provienen de sus jefes y no de la organización, y están sujetos al rendimiento, no a la asistencia al trabajo. El reconocimiento es más significativo cuando se ofrece justo después del comportamiento o rendimiento que se quiere destacar.

No te guardes el reconocimiento para las ocasiones especiales, ni te limites a usarlo con los mejores empleados. Todos los trabajadores necesitan ser reconocidos cuando realizan un buen trabajo. Tus empleados hacen cosas bien cada día. Sorpréndelos haciéndolo y reconoce sus éxitos con regularidad y a menudo.

Los siguientes incentivos son sencillos de ejecutar y llevan poco tiempo; además, son los que más motivan a los empleados:

   Felicita a tu empleado de palabra o por escrito por alguna tarea que haya hecho bien. Hazlo oportunamente, a menudo y con sinceridad.

   Reconoce el buen trabajo de los empleados en público, como en el boletín de la empresa o en una reunión de personal, para maximizar el valor del elogio.

   Ofrece tiempo libre o flexibilidad en el horario laboral.

   Invierte tiempo en reunirte con los empleados y escucharlos siempre que ellos quieran o necesiten.

   Ofrece a los empleados reacciones concretas y frecuentes para que sepan en qué punto está su rendimiento. Apóyalos para mejorarlo.

   Reconoce, recompensa y asciende públicamente a los trabajadores que rindan más y mejor; ocúpate de que los que rinden menos y peor mejoren o se marchen. (En los capítulos 17 y 18 encontrarás consejos para actuar en estas situaciones.)

   Ofrece información sobre cómo gana y pierde dinero la empresa, detalles sobre nuevos productos e información sobre servicios y estrategias para competir. Explícales cuál es su papel dentro del plan global.

   Implica a los empleados en las decisiones, especialmente en aquellas que les afectan. Implicación equivale a compromiso.

   Permite que los empleados crezcan y adquieran nuevas habilidades; anímalos a que den lo mejor de sí mismos. Demuéstrales que puedes ayudarlos a cumplir sus objetivos si se cumplen los de la organización. Crea un vínculo con cada empleado.

   Ofrece a los empleados la sensación de propiedad de su trabajo y de su entorno laboral, aunque sea simbólica (por ejemplo, haz tarjetas para todos los empleados, sean o no necesarias para su trabajo).

   Esfuérzate por crear un entorno de trabajo abierto, confiable y divertido. Anímalos a aportar nuevas ideas, sugerencias e iniciativas. Ayuda a los empleados a aprender de sus errores; no los castigues si se equivocan.

   Celebra los éxitos de la empresa, del departamento y de los individuos que lo forman. Dedica tiempo a celebrar reuniones y propón actividades que suban la moral y el espíritu de equipo. Sé fresco y creativo.

En los bestsellers de Bob 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (Gestión 2000, 2002), 1001 formas de motivar: ¡por fin ya es lunes! (Gestión 2000, 2007), 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho: cómo gratificar y fidelizar empleados (Gestión 2000, 2007), y 1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo: no deje escapar ninguna oportunidad (Gestión 2000, 2001), encontrarás una lista exhaustiva de ideas de incentivos que realmente funcionan.

El entorno de trabajo ayuda

La motivación de los trabajadores es un objetivo que, con los trabajadores actuales, varía constantemente. En el mundo empresarial, la increíble velocidad y aceleración de los cambios, unidos al impacto de la tecnología y a las grandes fuerzas competitivas globales, presiona a los directivos para que obtengan el máximo rendimiento de cada empleado. Con estas fuerzas contrapuestas, los jefes no lo tienen fácil para saber en todo momento qué necesitan sus empleados e, incluso, qué encargarles. Los jefes que quieran inspirar a sus trabajadores deben acoger con los brazos abiertos las fuerzas cambiantes del negocio y las nuevas tendencias de dirección. En vez de usar el poder de su cargo para motivar a los trabajadores, los directores tienen que usar el poder de sus ideas. En vez de amenazar e intimidar para que se cumpla con los objetivos, deben crear entornos que apoyen a sus empleados y permitir que fluya la creatividad.

Como jefe, puedes crear un ambiente que apoye a tus trabajadores siguiendo estas directrices:

   Crea y mantén la confianza y el respeto: Los empleados se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos si sus jefes los respetan y confían en ellos. Si los incluyen en el proceso de toma de decisiones, los jefes conseguirán mejores ideas (más fáciles de implementar) y, al mismo tiempo, mejorarán la moral, la lealtad y el compromiso de sus empleados.

   Abre los canales de comunicación: Todos los empleados han de comunicarse de manera abierta y honesta. Una comunicación rápida y eficiente por toda la organización puede ser el factor que os diferencie de la competencia. Anima a tus empleados a hablar, ofrecer sugerencias y derribar las barreras organizativas, como la excesiva subdivisión y las guerras de poder que los separan. Un entorno colaborativo potenciará el éxito del grupo y creará respeto y compromiso dentro del mismo.

   Haz que tus empleados se sientan seguros: ¿Se sienten igual de cómodos cuando les comunican una mala noticia y una buena? Si no es así, no has creado un entorno seguro para ellos. Todos cometemos errores y podemos aprender de ellos. Si quieres tener empleados motivados, deja que se arriesguen y compartan lo malo y lo bueno. No los castigues cuando cometan un error.

   Desarrolla tu mayor activo: tus empleados: El trabajo de dirigir ha pasado de decir a las personas lo que tienen que hacer a descubrir lo que las motiva, y cumplir los objetivos a través de estas motivaciones. A lo largo del trayecto, puedes retar a tu equipo a mejorar sus aptitudes y conocimientos, apoyarlo y darle la formación necesaria para hacerlo. Reconoce sus aportaciones y trabaja continuamente con ellos en lo que quieren y necesitan. Concéntrate en los progresos positivos de los trabajadores, y reconoce y premia sus éxitos siempre que puedas. Y no lo olvides, sé honesto con ellos y muestra integridad; al fin y al cabo, ¡te están vigilando!

Su motivación está en tus manos

Por nuestra propia experiencia, sabemos que la mayoría de jefes creen que sus empleados eligen su nivel de motivación. Los directivos piensan que hay empleados con una buena actitud natural, otros la tienen mala, y que ellos, como jefes, no pueden cambiar estas actitudes. “Si pudiéramos lograr el mismo nivel de pasión e implicación que las personas dedican a sus familias y aficiones... —piensan los jefes—, ¡haríamos las cosas bien!”

Aunque lo fácil es culpar a los trabajadores por su mala actitud, mirarse al espejo tal vez sea un enfoque más honesto. Los estudios demuestran que, en la mayoría de casos, tú determinas el nivel de motivación de tu equipo. Los jefes son capaces de crear un entorno motivador que facilita que los trabajadores se sientan motivados. En su momento, reconócelos y recompénsalos justa y equitativamente por lo que hacen bien.

Un día en el balneario

En vez de darles primas, el propietario del Swanky Bubbles Restaurant and Champagne Bar de Philadelphia ofreció a sus empleados vales para ir a un balneario y salón de belleza de gama alta. Se ahorró miles de dólares y los empleados se sintieron recompensados. Además, pudieron pasar tiempo juntos fuera del trabajo —algo que muchos no pueden hacer—, lo cual aumentó la sensación de trabajo en equipo y confianza.

Cuando decidas recompensar a los trabajadores, ten en cuenta que ellos no quieren limosna y que odian el favoritismo. No ofrezcas reconocimiento cuando no se lo merezcan. No ofrezcas reconocimiento para hacerte el simpático, o con la esperanza de caerles mejor. Ofrece recompensas que os ayuden a prosperar mutuamente.

Ofrecer recompensas de forma inadecuada no sólo reduce el valor de los incentivos, sino que también merma tu credibilidad a los ojos de los demás empleados. La confianza y la credibilidad con tus empleados son dos de las cualidades más importantes que puedes crear en tu relación con ellos; si pierdes estas cualidades, corres el riesgo de perder a tus empleados.

Las siguientes recomendaciones pueden ayudarte a buscar lo positivo en tus trabajadores y a obtener de ellos la conducta que esperas:

   Mantén altas las expectativas sobre las aptitudes de tus empleados: Si crees que tus empleados pueden ser excepcionales, pronto ellos también lo creerán. Cuando Peter era niño, sus padres raramente necesitaban castigarlo cuando hacía algo malo. Bastaba con que le dijeran “sabemos que puedes hacerlo mejor” para que recuperara la actitud correcta.

   Ofrece a tus empleados el beneficio de la duda: ¿Crees que tu equipo realmente quiere realizar un trabajo mediocre? A menos que intenten sabotear tu empresa, nadie quiere realizar un mal trabajo. Tu misión consiste en descubrir qué puedes hacer para que tus empleados tengan un trabajo ejemplar. La formación, los ánimos y el apoyo han de figurar entre tus prioridades, no las reprimendas y el castigo.

   Sorprende a tus trabajadores mientras hacen bien las cosas: Aunque la mayoría de empleados realizan correctamente su trabajo, los jefes tienden a fijarse en aquello que hacen mal. En vez de sorprenderlos constantemente cuando hacen las cosas mal, sorpréndelos cuando lo hacen bien. Así, no sólo serás capaz de implementar las conductas que quieres, sino que conseguirás que se sientan bien trabajando para ti y para tu empresa.

El dinero no lo es todo

La mayoría de la gente no va a trabajar sólo por dinero. No nos malinterpretes, el dinero es muy importante. Lo necesitamos para pagar facturas y mantener nuestro estilo de vida. Tampoco decimos que el dinero no motive; claro que lo hace. Y la fuerza de esta motivación varía a lo largo de la vida de cada persona. Por ejemplo, si estás a punto de comprarte una casa, tienes que pagar unas facturas inesperadas o tus hijos empiezan la universidad, eres más consciente de tus necesidades monetarias y el dinero se convierte en un gran aliciente.

Pero, para la mayoría de gente, si puede pagar las facturas mensuales, su autoestima se fija rápida e inevitablemente en otros factores mucho más importantes: la sensación de que contribuye a una causa, un jefe que valora un trabajo bien hecho, el respeto de sus colegas, ser un miembro importante del equipo, sentirse implicado e informado sobre lo que sucede en la empresa y realizar un trabajo importante e interesante.

El dinero que los empleados reciben es una compensación. Ese dinero es un producto de la filosofía y normativa de compensaciones de tu empresa, de su mercado y de sus consideraciones geográficas. El reconocimiento no es compensación; es lo que ofreces a tus empleados por encima y más allá de la compensación para obtener lo mejor de su trabajo.

Según el experto teórico en dirección de empresas Frederick Herzberg, un salario justo se considera un factor higiénico, es decir, algo que los empleados necesitan para llevar a cabo el trabajo que deben hacer. Los factores higiénicos incluyen otras necesidades básicas, como un entorno laboral adecuado, una luz suficiente y un ambiente cómodo. Los factores higiénicos permiten que los empleados desempeñen su trabajo, independientemente del resultado.

Conseguir que las personas hagan mejor su trabajo es un factor distinto que Herzberg llama motivador. Estos factores incluyen elogios y reconocimiento, un trabajo estimulante y oportunidades de crecimiento y desarrollo. Hay una enorme diferencia entre lograr que la persona acuda al trabajo, y que dé lo mejor de sí misma.

Por desgracia, mucha gente relaciona la cantidad de dinero que gana con lo que percibe como su valor dentro de la organización. Una mayor remuneración indica un valor más alto, y una remuneración menor, menos consideración. Evita responder sólo a aquellos empleados que siempre piden aumentos. ¿Por qué? Porque lo que pretendes es reforzar los resultados, no las peticiones. Si te limitas a los aumentos nunca obtendrás el mejor esfuerzo de tus trabajadores. Los empleados que sólo quieren más dinero nunca estarán satisfechos con su sueldo. Sus expectativas no harán más que crecer con cada aumento.

Cuando los incentivos se convierten en derechos

Los trabajadores que reciben primas anuales y otras recompensas económicas periódicas, en poco tiempo las consideran parte de su retribución básica.

El dinero se convierte en una expectativa y deriva en un derecho para la mayoría de los trabajadores. Peter trabajó para una empresa en la que recibía una prima anual que era casi un diez por ciento de su paga anual. La primera vez que recibió la prima le hizo mucha ilusión. Su motivación creció a tope y juró fidelidad eterna a la empresa. Sin embargo, cuando se dio cuenta de que aquella prima le iba a llegar cada año, la asumió como un derecho rápidamente. Mentalmente, convirtió la gratificación (por superar las expectativas de su trabajo) en parte de su paquete de compensaciones básicas. Para él, el sueldo anual pasó a ser el sueldo básico más aquella prima anual. Incluso basaba sus vacaciones en la presuposición de que la prima llegaría en una fecha determinada (y siempre lo hacía).

Obviamente, si un año no hubiera recibido la prima, su ausencia le habría provocado decepción y se habría sentido decepcionado con la organización.

Puesto que el dinero es una necesidad básica, ¿no tienes que pagar a la gente antes de que intervengan los otros factores que hemos comentado? Este tema surgió en la presentación de las ideas básicas de un congreso que hizo Bob, y se quedó encantado de que otro miembro del público se levantara y dijera: “¡No necesariamente! Me he dado cuenta de que, mediante el refuerzo positivo, podía aumentar el nivel de rendimiento de mis empleados, lo cual produjo un aumento de la facturación, lo cual, finalmente, me permitió pagar mejor a la gente”. Dicho de otro modo, los incentivos no económicos se convirtieron en el impulsor necesario para mejorar la productividad de los empleados, lo cual permitió que, al final, todos salieran ganando económicamente.

Tienes que conseguir que los trabajadores se sientan valorados para que quieran dar lo mejor de ellos mismos a diario, y que actúen siempre teniendo en cuenta los intereses de la organización. Si quieres que tu empresa sea realmente competitiva en el mercado global y cambiante de hoy en día, necesitas obtener unos resultados extraordinarios de gente corriente. Y puedes obtenerlos si te centras en tu forma de tratarlos. Para obtener los mejores resultados, paga a los empleados lo que se merecen pero trátalos exquisitamente.

Como el jefe ocupado que eres, tal vez te guste la comodidad de gratificar económicamente, pues sólo te obliga a extender un cheque anual para satisfacer la motivación de ese año. Las gratificaciones propuestas por la dirección que se basan en el rendimiento pueden sonar a demasiado trabajo. Para ser sinceros, implementar un programa de gratificaciones efectivo cuesta más que imponer uno más sencillo pero inefectivo. Pero, como te enseñamos en este capítulo, las mejores gratificaciones pueden ser bastante simples. Cuando les cojas el tranquillo, podrás integrarlas a tu rutina diaria y a tus prácticas de dirección.

Cuando se trata de recompensas, hay demasiados directores que creen que sus empleados sólo quieren más dinero. Desde luego, el dinero te puede ayudar a transmitir a los trabajadores cuánto los valora la organización, pero para la mayoría de individuos tienden a no mantener su nivel de motivación. Las gratificaciones económicas como el salario, las primas y los aumentos por mérito son importantes, pero pocas veces son lo único que anima a los empleados a aplicar su máximo esfuerzo en el trabajo.

Un estudio reciente hecho por Maritz reveló las siguientes anomalías sobre las gratificaciones económicas:

   Las gratificaciones estrictamente monetarias no tienen la misma eficacia que las no económicas. El dinero es menos personal, lo que merma la oportunidad de desarrollar y hacer crecer las relaciones interpersonales.

   Las recompensas económicas contribuyen poco a establecer una relación entre la conducta y el incentivo. En vez de potenciar los valores de la empresa, por sí solo, el dinero puede reducir los valores esenciales.

Las gratificaciones económicas conllevan otro problema. En la mayor parte de organizaciones, las revisiones de rendimiento —con sus correspondientes aumentos de sueldo— sólo se dan una vez al año (o menos a menudo si se produce una congelación salarial). Los motivadores más efectivos suelen ser los hechos recientes dentro del grupo de trabajo inmediato, como que te den las gracias por un buen trabajo, obtener el apoyo del jefe y que te elogien delante de los demás. Para motivar a los empleados, debes reconocer y gratificar a diario los logros y progresos de tus empleados.

Crea un sistema de reconocimiento y recompensas

Los empleados motivados no aparecen de manera milagrosa. Necesitas un plan para reforzar la conducta que deseas:

1.   Crea un entorno de apoyo a tus empleados sabiendo de antemano qué es lo que más valoran.

2.   Diseña maneras de implementar el reconocimiento para agradecer y destacar a los empleados cuando hacen un buen trabajo. Responde a las oportunidades de reconocimiento a medida que surgen, pero ten en cuenta que lo que motiva a unos no motiva a los otros.

3.   Reconoce las aportaciones de los trabajadores y trabaja codo con codo con ellos para saber qué quieren y necesitan. Pero sé honesto con ellos y muéstrate íntegro; al fin y al cabo, te están vigilando.

4.   Sé siempre coherente con tu plan de reconocimiento, pero estate dispuesto a cambiarlo basándote en lo que funciona y lo que no.

En general, los empleados se muestran más motivados por la posibilidad de obtener recompensas que por el miedo a las penalizaciones. Está claro que tener un sistema de gratificaciones bien planificado y construido es importante para crear un equipo de trabajo motivado y efectivo. Cuando establezcas un sistema de gratificaciones de bajo coste en tu organización, ten presentes algunas pautas sencillas:

   Asocia las recompensas a los objetivos de la organización: Para ser efectivas, las recompensas deben reforzar el comportamiento que conduce hasta los objetivos de la organización. Utiliza la gratificación para aumentar la frecuencia de la conducta deseada y reducir las conductas no deseadas. Por ejemplo, encuentra maneras de reconocer los valores esenciales de la organización o los objetivos estratégicos más apremiantes de este trimestre.

   Define parámetros y mecánicas: Una vez identificadas las conductas que quieres reforzar, diseña tu sistema de gratificaciones. Establece normas claras y comprensibles. Haz que los objetivos sean alcanzables y comprueba que todos los empleados tengan la oportunidad de obtener recompensas. Por ejemplo, todos los empleados deben tener la oportunidad de ser reconocidos por los logros de sus puestos, no sólo los vendedores por las ventas.

   Obtén compromiso y apoyo: Para lograr los mejores resultados, planifica e implementa tu programa de recompensas con la implicación directa tanto de los empleados como de los jefes. Tienes que vender tu programa por toda la organización, recordando la importancia del reconocimiento, los éxitos pasados, las herramientas disponibles y los beneficios para la organización.

   Controla la eficacia: ¿Tu sistema de recompensas te ha servido para alcanzar tus objetivos? Si no es así, revisa los comportamientos que quieres reforzar y asegúrate de que tus recompensas responden a ellos. Con el tiempo, incluso los programas de gratificación más eficaces tienden a perder eficiencia, pues los empleados pasan a darlos por supuestos. Mantén tu programa constantemente renovado, aparta las recompensas que han perdido su efectividad y añade otras nuevas de vez en cuando.

Usa los elogios y el reconocimiento por el bien de todos

Una idea errónea sobre las gratificaciones y el reconocimiento como medio para motivar a los empleados es que le sale demasiado caro a la empresa, pues ese dinero debería dedicarse a otros fines, en especial si se anda justo de presupuesto. Este error suele ser problemático en tiempos de gran crecimiento económico, pero es especialmente dañino en tiempos de vacas flacas. Para ser efectivos, las gratificaciones, el reconocimiento y los elogios no tienen por qué ser espléndidos ni caros.

Según los empleados de hoy en día, las formas de reconocimiento más significativas y que más motivan, suelen costar poco o nada.

Practica los cuatro tipos de elogios

Un estudio de Bob ha concluido que los elogios por haber hecho un buen trabajo ocupan cuatro de los diez primeros puestos entre los motivadores que buscan los trabajadores:

   Elogios personales: Agradecimiento cara a cara y reconocimiento por el trabajo bien hecho.

   Elogio por escrito: Nota o carta de agradecimiento formal.

   Elogio electrónico: Agradecimiento personal y reconocimiento vía e-mail o buzón de voz.

   Elogio público: Reconocimiento delante de una o más personas, en un entorno público como una reunión o un medio de comunicación, como un boletín de noticias o un periódico.

A primera vista, estas distintas formas de elogios pueden parecer una única categoría —elogios a los empleados—, pero no lo son. Cada una de estas dimensiones excluye a las otras y ofrece un valor y significado distintos para los empleados. Pero todas son importantes para los trabajadores.

En las reuniones, dedica tiempo a reconocer el esfuerzo destacable o a compartir las historias de éxito. Acabar las reuniones con una nota alegre, en especial cuando la agenda está repleta de puntos poco felices, es una magnífica manera de recordar a los empleados que, incluso en los malos tiempos, ocurren cosas positivas.

¿Cómo se elogia correctamente?

En el puesto de trabajo, el elogio no tiene precio y encima es gratis. En una encuesta, los trabajadores citaron el elogio personal de su jefe por haber hecho un buen trabajo como el incentivo más motivador, pero casi un 60 % de los empleados afirman que rara vez, si llega a darse, reciben este tipo de comentarios de sus jefes. Aunque dedicar elogios efectivos puede parecer de sentido común, hay mucha gente que nunca ha aprendido a hacerlo.

Éstos son los elementos esenciales de un buen elogio:

   Actúa pronto: Cuando se usa el refuerzo positivo, el momento es importante. Elogia a los empleados cuando consigan su objetivo o muestren una conducta deseable. Cuanto antes detectes y refuerces la conducta deseada, más probable será que el empleado y sus compañeros repitan esta conducta. También puedes interrumpir a alguien en una reunión para ofrecerle un elogio rápido, hasta que tengas ocasión de comentar su logro de una forma más extensa.

   Sé sincero: Si no eres sincero en el motivo de tu elogio, las palabras se las lleva el viento. Ofrece un elogio si realmente te sientes agradecido y contento con el éxito obtenido por esa persona; de lo contrario, tus esfuerzos se verán como una práctica manipuladora (algo que haces cuando quieres que un trabajador haga horas extra, por ejemplo).

   Sé específico: Evita comentarios generales y destaca los detalles del logro. “Has sabido ganarte a ese cliente. Has dejado que descargara todas sus emociones y luego te has centrado en cómo podías ayudarlo.” Los detalles dan credibilidad a tus elogios y sirven para afirmar lo que te parece bien de un comportamiento o logro.

   Sé personal: Una clave de transmitir tu mensaje es halagar en persona, cara a cara, siempre que puedas. Eso demuestra que valoras lo suficiente la actividad como para dejar de lado todo lo demás y que te centras solamente en el otro. Como el tiempo es oro, implicarte personalmente indica que esta actividad tiene para ti un valor más alto.

   Sé positivo: Hay demasiados jefes que limitan los elogios terminándolos con una nota crítica. Cuando dices “Has hecho un excelente trabajo con este informe, pero había algunas faltas de ortografía”, este pero se carga todo lo anterior. Pospón la corrección para una reunión en la que trates la evolución del empleado.

   Sé proactivo: La mayoría de jefes deberían buscar tiempo y esforzarse para halagar con más frecuencia. Busca oportunidades para repartir elogios siempre que haya noticias positivas, como en las reuniones de personal; utiliza herramientas de agradecimiento, como las notas escritas, los mensajes en el buzón de voz o las notas en el planning. Lidera con lo positivo y sorprende a las personas mientras hacen bien su trabajo, o tenderás a ser más reactivo en tus interacciones con los demás y a centrarte en los errores.

Puedes elogiar a un empleado delante de los demás e incluso hacerlo aunque no esté delante, pues es más que probable que tus comentarios lleguen a sus oídos.

Aspectos clave del reconocimiento efectivo

Para los empleados de hoy en día, hay algo que es más importante que el dinero: ser reconocidos por su trabajo, en especial cuando lo hacen bien. Los estudios realizados por Bob han llegado a la conclusión de que, de manera casi universal (más del 99 % de las veces), los empleados quieren y esperan ser reconocidos cuando hacen un buen trabajo. Sin embargo, sólo un 12 % afirma sentirse reconocido de manera continua; el triple de este porcentaje (un 36 %) afirma que no se le reconoce de una manera especial, y la mayoría de empleados (un 85 %) se sienten explotados y poco reconocidos.

Si se hace bien, el reconocimiento a un empleado debe tener en cuenta estas consideraciones:

   Contingencia: La contingencia se basa en la relación que existe entre el reconocimiento y la conducta reconocida. Un reconocimiento contingente se da cuando un empleado presenta un tipo de conducta o rendimiento deseados, como cuando tramita una solicitud difícil de un cliente o acaba un proyecto a tiempo. El reconocimiento no contingente es generalizado; puede darse, por ejemplo, cuando una organización organiza un picnic para los empleados o celebra el cumpleaños de uno de ellos.

   Momento adecuado: El reconocimiento es más significativo cuanto más cerca esté de la conducta o rendimiento deseados. Si no es oportuno, el reconocimiento pierde sentido (incluso puede resultar alienante para quien lo recibe). Es decir, guardarse el reconocimiento individual para una evaluación anual del rendimiento o para una cena puede ser contraproducente.

   Frecuencia: El refuerzo positivo es más efectivo para lograr la conducta o el rendimiento deseados si es frecuente, al menos hasta que la conducta se implante. Para que el reconocimiento refuerce el rendimiento, el reconocimiento también tiene que reforzarse. Cuando se diseña un programa de reconocimiento y gratificaciones hay que tener en cuenta la frecuencia. Las organizaciones suelen utilizar el reconocimiento no económico de manera formal e infrecuente, durante acontecimientos concretos, como la celebración de un trimestre en el que se ha registrado un récord de ventas. Si una empresa quiere institucionalizar el reconocimiento no monetario, establece programas del tipo “ empleado del mes” o un programa de premios a la seguridad en el trabajo. O puede ir más allá, incorporando los reconocimientos como parte de las prácticas de dirección, como los comentarios diarios sobre el rendimiento, los elogios personales en privado y notas frecuentes de agradecimiento.

   Formalidad: Una gratificación formal surge de un programa de incentivos planificado y acordado. Los ejemplos de gratificaciones formales incluyen, por ejemplo, los trienios y las pagas extras. Las gratificaciones informales son más espontáneas y flexibles, y suelen surgir de la relación entre las partes implicadas. Entre los ejemplos de estas últimas podemos encontrar desde los comentarios agradecidos por un trabajo bien hecho, hasta el reconocimiento en una reunión de personal por el excelente servicio al cliente. La formalidad lleva a un patrón de conductas definidas, mientras que la informalidad produce un patrón de roles que interactúan.

   Escenario y contexto del reconocimiento: El reconocimiento a un empleado puede darse en privado, o delante de una parte o de toda la empresa. Todos agradecemos una nota personal de elogio, pero los receptores tienden a valorar más los elogios formales (aunque las personas tímidas, tal vez un 20 % de la población, prefieren las muestras de gratitud privadas y menos formales. Asegúrate de tener en cuenta el carácter de tu empleado). Puedes presentar el reconocimiento de manera impersonal (por correo electrónico, por ejemplo), de manera personal o de manera anecdótica y emotiva. La mayoría de empleados agradecen que el reconocimiento se ofrezca con un toque personal, independientemente del quórum de la sala.

   Importancia del emisor: En general, los empleados valoran el reconocimiento que proviene de sus jefes, pero ¿quién tiene que ofrecer el reconocimiento, el director general de la empresa o alguien que mantenga una relación más cercana con el receptor? Cuando la persona de mayor importancia emocional para el receptor no tiene poder dentro de la jerarquía de la organización, se produce una disyuntiva.

   Valor para el receptor: El reconocimiento tiene más peso cuando el receptor valora su forma. Una persona puede valorar las gratificaciones relacionadas con el trabajo, como una herramienta especial, una mejora en el programa informático que utiliza o una oportunidad de formación; otra puede valorar las gratificaciones relacionadas con su vida personal y familiar y poder compartirlas con los demás. Tales gratificaciones pueden incluir una cena para dos en un restaurante, unas vacaciones de una semana o entradas para un encuentro deportivo. Ofrece recompensas y reconocimiento a la medida de la persona que los reciba. Averigua si el receptor valorará más un reconocimiento tangible, intangible o ambos. Un reconocimiento tangible puede tener forma de placa o diploma; los intangibles o simbólicos pueden tener forma de ceremonias, anuncios públicos, tiempo libre o el regalo de mayor responsabilidad o espacio, como un despacho de esquina o con ventanal.

Puede que los mejores jefes siempre hayan tenido la habilidad de ofrecer reconocimiento a sus empleados, pero las organizaciones actuales precisan que todos los jefes sean astutos con este tema, para que creen el ambiente de trabajo en el que todos queremos trabajar.

Cómo funciona la política de incentivos en Google

Los empleados de Google ahorran tiempo y dinero si se quedan a comer en la empresa. Además de disfrutar de tres comidas gratis al día, los trabajadores que van a la cafetería de la empresa se relacionan entre ellos, creando así una sensación de comunidad y una base para compartir ideas.

También pueden usar el servicio de limpieza y de cambio de aceite para sus vehículos, de manera que no dediquen su hora del almuerzo u otras pausas de trabajo a estas tareas rutinarias. El beneficio de ahorrarse una tarea personal de este tipo convierte a los empleados en gente más efectiva y menos dispersa.

Causa impacto con un simple “Gracias”

Todo empieza por dar las gracias. Y a veces no necesitarás nada más. La mayoría de empleados no sólo necesitan que les den las gracias por algo que han hecho bien, sino que lo esperan. Y esperan que sea justo después de su buena actuación. Esperar demasiado es una muestra de indiferencia e indica que el elogio no es espontáneo, o que es algo que se ha pospuesto. Hasta la afirmación de los compañeros de trabajo es capaz de cambiar las actitudes de los trabajadores y de darles una mayor sensación de importancia y utilidad.

Los empleados necesitan sentir que sus esfuerzos son bien invertidos, aunque, siendo realistas, sus resultados no puedan clasificarse más que como pasos de bebé. Centrarse en los logros ofrece a tus empleados los ánimos que tal vez necesiten para seguir avanzando en un momento difícil. Si siempre creen que lo están dando todo, y sólo perciben que su esfuerzo no basta, hasta el más entusiasta de los empleados se sentirá infravalorado.

Aunque es importante incluir el reconocimiento del éxito en las comunicaciones y reuniones habituales, las celebraciones inesperadas también pueden ser efectivas. Dedicar tiempo a señalar los puntos fuertes y los logros de tus trabajadores puede ayudarte a superar la barrera de energía negativa que invade las organizaciones en tiempos de crisis.

Como señalábamos al principio de este capítulo, tienes más probabilidades de conseguir resultados fantásticos si te centras en los logros positivos de tus trabajadores que si les reprochas los negativos. A pesar de esto, la forma de trabajar de muchos jefes se basa en corregir los errores de los empleados, en vez de hacerles cumplidos por sus éxitos.

Según un estudio, el 58 % de los empleados consideraban que el incentivo que más los motivaba era el agradecimiento personal de su jefe, pero estos mismos empleados afirmaban que raramente les agradecían y valoraban su trabajo. Los empleados clasificaban el agradecimiento escrito por un trabajo bien hecho como el incentivo número dos en el ranking de factores motivadores, pero el 76 % afirmaba que casi nunca recibía agradecimiento por parte de sus jefes. Tal vez esta estadística demuestre por qué la falta de elogios y de reconocimiento es una de las principales razones por las que las personas buscan otra empresa.

Años de investigaciones psicológicas han demostrado que el refuerzo positivo funciona mejor que el negativo por dos motivos:

   Aumenta la frecuencia de la conducta deseada.

   Crea buenas sensaciones en los empleados.

En cambio, el refuerzo negativo quizá reduzca la frecuencia de la conducta indeseada, pero no necesariamente provoca el comportamiento deseado.

En vez de sentirse motivados para trabajar mejor, los empleados que sólo reciben críticas de sus jefes, al final se limitan a evitarlos. Además, el refuerzo negativo (en especial si se manifiesta degradando a los empleados y menoscabando su valía personal) es capaz de crear sentimientos terribles en los empleados. Y a los trabajadores que se sienten mal con sus jefes les cuesta más rendir que a los empleados satisfechos.

Las cosas pequeñas también importan

¿Debes gratificar a los trabajadores por sus pequeños logros diarios, o es mejor que te guardes las recompensas para cuando hagan algo importante? La respuesta a esta pregunta radica en cómo las personas realizan su trabajo diario.

Para quienes trabajan en una empresa, el trabajo no es una sucesión de logros deslumbrantes que llegan sin cesar. En realidad, la mayor parte del trabajo consiste en actividades rutinarias. Los trabajadores realizan la mayoría de estas obligaciones en silencio y con poca ostentación. Por ejemplo, una jornada de trabajo puede consistir en una hora o dos de leer informes y correos electrónicos, escuchar mensajes de voz y hablar por teléfono. El jefe puede pasarse otro par de horas en reuniones, un tiempo redactando informes y rellenando formularios y tal vez una hora más reunido con miembros del equipo y colegas, lo cual implica la resolución de problemas que van apareciendo sobre la marcha. Con toda esta carga laboral, el jefe dedica poquísimo tiempo a la toma de decisiones, actividad con un mayor impacto en la organización.

American Express reconoce el trabajo bien hecho

Si pudieras aumentar los ingresos netos de tu organización un 500 % en una década, ¿te plantearías reconocer a tus trabajadores más eficaces? El departamento de Servicios Relacionados con los Viajes de American Express lo hizo. Para ello creó el programa “Los más eficaces”, que le permitía reconocer y gratificar el rendimiento excepcional de los empleados. El programa aceptaba nominaciones por parte de los trabajadores, supervisores y clientes. Los ganadores del premio “Los más eficaces” se incluían en una lista para optar a la selección hecha por un comité de dirección mundial como candidatos al gran premio. Además de un viaje a Nueva York para dos personas con todos los gastos pagados, los ganadores del gran premio recibían 4.000 dólares en cheques de viaje de American Express, un pin de platino y un diploma.

Para un trabajador por horas o de cadena de montaje, esta falta de oportunidad de lograr éxitos aún se acentúa más. Si su trabajo consiste en montar motores en segadoras de césped (y trabaja bien y con regularidad), ¿cuándo podrá destacar a ojos de su supervisor?

Los grandes logros suelen ser escasos y poco frecuentes, sin importar el puesto en la empresa. El trabajo es una serie de pequeños logros que, sumados, generan grandes logros. Si sólo recompensas a tus trabajadores por los grandes logros, quizá tengas que esperar mucho tiempo.

Disney destaca incluso bajo presión

Uno de los mayores retos de reconocer a los demás consiste en hacerlo sin romper el ritmo de tu negocio, es decir, cuando estáis más ocupados. El centro de vacaciones Walt Disney World Dolphin Resort en Orlando, Florida, es un ejemplo de cómo ser agradecido incluso bajo presión. En vez de esgrimir el “estoy muy ocupado” como excusa ejecutiva para no reconocer el esfuerzo de los empleados, dedican su energía a diseñar nuevas y creativas formas de aumentar el reconocimiento. Por ejemplo:

   Cuando se les preguntó, los empleados del centro dijeron que, durante los períodos de más carga de trabajo, apenas veían a sus jefes. Como resultado, la dirección implantó las “Charlas de cinco minutos”, en las que a cada jefe se le asignaban diez empleados que no dependían de ellos. Su misión consistía en dialogar con cada empleado durante cinco minutos a lo largo de treinta días.

   En los días de mucho trabajo, cuando los empleados se encargaban de recibir y despedir a más de mil huéspedes, los supervisores colocaban refrescos y tentempiés, decorados con globos, detrás del mostrador de recepción. Los supervisores estaban allí para animar a los empleados y sustituirlos durante las pausas.

   La dirección del centro implantó las llamadas tarjetas “Wow!”, unas tarjetas en forma de tríptico de distintos colores en las que los empleados y los jefes podían escribir breves notas de agradecimiento a otros, halagando el buen trato a un cliente o a otro empleado. El “Capitán Wow”, su propio superhéroe, los visitaba de vez en cuando para darles las gracias y agradecerles su trabajo.

Independientemente de tu sector, es importante que identifiques los momentos en los que tú y tus trabajadores estáis bajo presión y te plantees cómo darles las gracias y reconocer su esfuerzo en esos momentos. Hacerlo puede ser la mejor manera de aliviar la presión.

Recompensa a tus empleados tanto por los logros pequeños como por los grandes. Puedes establecer un objetivo que ponga a prueba su capacidad y poder resolutivo para que tus empleados lo logren, pero recuerda que elogiar cada paso de tus empleados hacia el objetivo es quizá más importante que hacerlo cuando finalmente lo consigan.

El valor del reconocimiento de los compañeros

A todos los empleados les gusta que les reconozcan el trabajo bien hecho, pero el reconocimiento de los propios compañeros tiene un significado especial. Tal vez sea porque son premios raramente esperados o porque todos saben que el favoritismo de los jefes no ha tenido nada que ver con la distinción. Sea cual sea el motivo, puedes estar seguro de que, cuando los empleados señalan a alguien de entre sus filas para destacarlo y elogiarlo, se trata de un reconocimiento merecido y sincero.

Tom Tate, director del programa para la Oficina de Dirección de Personal del Departamento de Formación de Personal y Directivos del gobierno de Estados Unidos, comparte una anécdota del Wingspread Award, un trofeo en forma de placa que el jefe del departamento entrega a quien más ha rendido durante el año en el departamento. Un año, el elegido quiso destacar a un colega que consideraba que se lo merecía. El empleado le pasó el premio a ese colega, que luego quiso reconocer a otro. Con el tiempo, el premio adquirió un gran valor y prestigio porque lo otorgaban los propios compañeros. Cada elegido lo conservaba el tiempo deseado hasta que se descubría a otro empleado especial. Cuando un galardonado estaba listo para pasarlo, se programaba una ceremonia y un almuerzo.

Veamos otros ejemplos de premios impulsados por los compañeros de trabajo:

   Los empleados del Angus Barn Restaurant de Raleigh, en Carolina del Norte, votan el premio The People’s Choice para reconocer a un empleado modélico.

   En el grupo farmacéutico ICI Pharmaceuticals de Wilmington, Delaware, un compañero puede nominar a otro trabajador para el premio Performance Excellence Award por cualquier idea que ayude al negocio (por ahorrar dinero, aumentar la productividad...) o por cualquier acto que supere el deber del empleado.

   En Meridian Travel Inc. de Cleveland, Ohio, la consejera delegada Cynthia Bender pide a los sesenta y dos empleados de la agencia que voten el “empleado del mes”. “Los jefes siempre tienen favoritos, pero los empleados saben quién realmente se sacrifica y ayuda —dice Bender—. Esto hace que los empleados se fijen en los demás e intensifica el compañerismo.”

Es fácil animar a los empleados a que reconozcan el buen trabajo de sus compañeros, pero será aún más sencillo si se inicia un programa en el trabajo. En el grupo Ken Blanchard Companies, de Escondido, California, los empleados usan el Eagle Award para destacar a otros trabajadores por actos de extraordinario servicio. Siempre que un empleado hace un favor relacionado con el trabajo, otro empleado le puede dar un “huevo” (un adhesivo con forma de huevo que incluye una pequeña nota en la que pone qué ha hecho el trabajador y por qué ha sido importante). Cuando un empleado recibe 16 huevos, un grupo de empleados le da la placa del Eagle Award durante una breve ceremonia en su mesa. También se puede obtener el Eagle Award por un único hecho muy notable. El programa fue anunciado y explicado en una reunión de la empresa, y hay un pequeño comité de voluntarios que gestiona el programa. Ha tenido una enorme acogida entre los empleados, y los beneficios para la empresa han sido significativos.

Ofrecer a los empleados tiempo para recuperarse

El Corcoran Group, una importante agencia inmobiliaria de Manhattan, adopta un curioso enfoque de estas normativas en tiempo de vacas flacas. La fundadora, Barbara Corcoran, instituyó la práctica de ofrecer a los vendedores unas semanas de vacaciones extra cuando las ventas flojean. Cuando no hay mucho trabajo, es más fácil andar corto de personal, así que les regala tiempo para que se recuperen del estrés. De momento, la práctica es efectiva: los vendedores vuelven más frescos, con una actitud renovada y más ganas de trabajar.

Recompensa a los empleados sin romper la hucha

Mostrar aprecio indica que la empresa valora a sus empleados y que no sería capaz de operar sin ellos. Implicar a los trabajadores en el proceso de recompensas ofrece la sensación de trabajo en equipo y cooperación mutua.

A veces, no hay dinero para gratificar económicamente o dar premios suculentos. Pero sigue habiendo opciones que demuestren a los empleados que la empresa valora y les agradece su trabajo y dedicación. Algo tan sencillo como una merienda, un almuerzo pagado por la empresa u ofrecerles pastas por la mañana puede hacer que se sientan valorados.

The Business Journal premió a la empresa Core Creative, en Milwaukee, Wisconsin, por ser uno de los “Mejores lugares para trabajar”. Al acabar el verano, la empresa dedicaba tiempo a buscar una manera creativa de premiar a los empleados excepcionales, tanto a los que hacían bien su trabajo como a los que se esforzaban por dar una buena atención a los clientes. Hay otra empresa estadounidense que reparte notas personales de vicepresidentes y directores y que destaca a los empleados que lo merecen a través de artículos publicados en la intranet. Son muchas las formas de reconocimiento y recompensa que cuestan poco o nada.

La próxima vez que quieras dar las gracias a tus empleados, ten en cuenta estas categorías:

   Pequeñas compensaciones: Pueden incluir tarjetas regalo para tiendas, restaurantes u ocio; vales de gasolina; lavado del coche; vales de descuento o pequeños premios como pizzas, pastas, cruasanes o un ramo de flores.

Jeanette Pagliaro, copropietaria de Visiting Angels, un servicio de atención domiciliaria a ancianos que opera en Estados Unidos, suele recibir comentarios positivos de los clientes o supervisores sobre sus empleados. Los empleados que obtienen este reconocimiento reciben puntos Angel, que pueden utilizar para comprarse regalos en las subastas patrocinadas por la empresa.

   Reconocimiento simbólico: Puede adoptar la forma de fichas, pins, cintas, un certificado o placa con un significado especial.

Los jardines Busch Gardens en Tampa, Florida, reparten fichas entre los supervisores para que se las den a los empleados que refuercen los valores esenciales de la organización. Los empleados pueden cambiar las fichas por diez dólares, pero la mayoría de los que las reciben prefieren guardárselas y olvidarse del dinero.

   Tiempo libre: Utiliza el tiempo como premio. Ofrece un vale por tiempo extra a la hora de la comida, una tarde libre o un día de vacaciones adicional.

En Greenough Communications, Boston, los viernes dejan salir a las 15.00 a los empleados que rinden mucho. JS Communications de Los Ángeles, concedió a sus empleados dos días libres “Hoy no me quiero levantar” para usarlos durante el año siguiente.

   Beneficios para los trabajadores: Pon a disposición de tus empleados beneficios sencillos y de bajo coste: refrescos, café recién hecho, agua embotellada, tentempiés o un bono para el gimnasio de la empresa mejoran el ánimo de los trabajadores.

Best, Best & Krieger ha instaurando los viernes llamados “Bagel & Donut Friday” y una fiesta anual de Navidad para reunir a los empleados en una fiesta social. Los empleados de la empresa californiana de relaciones públicas Kiner Communications reciben anualmente cestas de fruta y asisten a una fiesta de Navidad organizada por la empresa.

Si crees que es importante que tus empleados trabajen en equipo, valora el equipo, su trabajo y el éxito del grupo. Puedes decidir tú cómo agradecérselo u ofrecerles la posibilidad de que ellos decidan cuál es la mejor manera de celebrar sus éxitos.

Las actividades que refuerzan el equipo son otra forma de recompensar al grupo que pueden tener un doble beneficio: cohesionan los equipos y crean sentimiento de grupo, y, además, ayudan a romper la monotonía del trabajo, algo muy necesario cuando bajan los ánimos y la moral.

Es más, estas actividades promueven el trabajo colaborativo, pues crean un ambiente en el que los empleados tienden a trabajar más y de una forma más eficiente, lo cual es un beneficio añadido tanto para la empresa como para sus empleados.

Crea equipo con espíritu

Cuando General Mills compró Pillsbury, los directivos del departamento se reunieron y decidieron crear el Spirit Team. La finalidad de este grupo era organizar actividades que unieran a todo el mundo y desencadenasen actitudes positivas. El Spirit Team organizaba jornadas de voluntariado en una organización sin ánimo de lucro, basándose en la idea de que un único acontecimiento no es capaz de crear sensación de equipo. Ahora el grupo organiza entre ocho y diez jornadas de voluntariado en esa misma organización al año. Las reacciones positivas en las encuestas a los empleados demuestran la conexión entre el programa de voluntariado y las buenas sensaciones de los trabajadores tanto respecto a sus trabajos como a la empresa.

Las principales páginas web sobre motivación

¿Te preguntas dónde puedes encontrar información sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco páginas preferidas:

   Nelson Motivation, Inc.: www.nelsonmotivation.com

   Recognition Professionals International: www.recognition.org

   Aubrey Daniels International: www.aubreydaniels.com

   Towers Watson: www.towerswatson.com

   Maritz: www.maritz.com

En el ámbito español, cabe destacar:

   Emilio Duró: www.emilioduro.org/

Capítulo 4

Crea un equipo comprometido

En este capítulo

   Entender el poder de los empleados comprometidos

   Liderar con visión

   Abrir canales de comunicación

   Obtener información de los empleados

   Crear trabajadores independientes

Casi todas las organizaciones afirman que la gente es su activo más valioso, pero muy pocas se lo demuestran a sus trabajadores para que éstos puedan marcar la diferencia. Si los directores tienen una actitud proactiva, positiva, centrada y orientada hacia delante, podrán inspirar a sus trabajadores —y éstos se inspirarán a ellos mismos y a sus compañeros— para obtener resultados reales. Así, sus empresas serán más fuertes, más rentables y más competitivas incluso en los mercados más difíciles.

Si los empleados controlan sus circunstancias, también dominarán sus trabajos —y sus vidas— y convertirán lo negativo en positivo. Redefinir así las circunstancias sitúa a los empleados en el asiento del conductor. Este capítulo te enseñará cómo crear un marco que te permita dirigir a tus empleados de manera práctica y positiva; de esta forma, podréis superar los períodos y las circunstancias negativas. Te ofrecemos una estrategia, un proceso y los factores clave para el éxito en los que debes concentrarte, apoyados en ejemplos, técnicas y estudios de caso para que veas cómo otros jefes han conseguido el compromiso de sus empleados.

El poder del compromiso de los empleados

Por norma, los empleados se sienten motivados a hacer un buen trabajo en su empresa (todavía no hemos conocido a alguien que se levante por la mañana con la esperanza de cargarse su puesto de trabajo). Quieren ayudar a la organización de la mejor manera posible para que crezca y ellos conserven sus puestos de trabajo. Pero no pueden hacerlo solos. Necesitan el liderazgo y el apoyo de la dirección de su empresa para que los ayude a crear el contexto adecuado para conseguirlo.

El problema de los empleados que no se implican en su trabajo tiene un efecto devastador en muchas organizaciones. Gallup Organization, que realiza el seguimiento a más de 3,8 millones de trabajadores de todo el mundo, estudió el nivel de compromiso de los trabajadores, y los resultados no fueron alentadores. Según la encuesta que hicieron en empresas estadounidenses, sólo un 29 % de los trabajadores —menos de un tercio— se sienten implicados en su trabajo. Estos empleados se identifican con su empresa y les apasiona su trabajo. En cambio, la mayoría —un 54 %— no se siente comprometida con su trabajo. Estos empleados van a trabajar, fichan, pero no ponen ni energía ni pasión en su trabajo. Aunque cueste creerlo, las estadísticas empeoran a diario. Un 17 % de los trabajadores estadounidenses —casi uno de cada cinco— están activamente no-implicados. Estos trabajadores infelices no hacen prácticamente nada. ¿Por qué? A menudo, les asustan los cambios y responsabilizarse de su futuro.

Por un momento, imagínate que pudieras elevar el nivel de compromiso de tu fuerza de trabajo, que pudieras transformar tanto la media del 54 % de los trabajadores no comprometidos con sus trabajos como el 17 % de los que están activamente no implicados con sus empresas. Imagina el poder, la energía, la creatividad, la eficiencia, la innovación y el servicio al cliente que podrías desatar.

Éste es el poder del compromiso de los empleados y el motivo por el que tú, como jefe, debes aprender a aprovecharlo.

Crea una dirección clara y convincente

El punto de partida de cualquier esfuerzo para mejorar el compromiso de los empleados es ofrecerles una visión clara y atractiva. Si los empleados no saben qué se propone hacer la organización —o no se sienten inspirados por este objetivo—, les costará más encontrar la motivación necesaria para prosperar, en especial en momentos difíciles. Frances Hesselbein, presidente del Leader to Leader Institute, lo formuló de esta manera: “Independientemente del ámbito de tu negocio, todos los miembros de la organización han de conocer el porqué”.

La persona que hace las cosas bien se siente bien con ella misma. Cuando se logran o superan las metas personales o empresariales, el nivel de compromiso entre los empleados suele estar al máximo, lo que luego afecta a otras áreas de actuación. Si eso redunda en una mejora del servicio al cliente o en unos productos o servicios de mejor calidad, puede tener un impacto directo en la lealtad de los clientes. El aumento de esta lealtad tendrá un impacto positivo en las ventas e ingresos.

Obtener o mantener un nivel alto de implicación y motivación entre los empleados es más difícil en tiempo de crisis económica. Si los empleados se pasan el día preocupados por la economía de la empresa (que tendrá un impacto directo en sus finanzas personales), pasan menos tiempo trabajando, en detrimento de la productividad y del buen servicio al cliente. Para obtener consejos sobre cómo actuar frente a los retos económicos y otras dificultades de tu negocio, consulta el apartado “Cómo dar malas noticias y actuar ante los rumores».

Evalúa qué entienden tus empleados como misión y finalidad

Haz este ejercicio: pregunta a tus empleados cuáles son la misión y la finalidad de la organización y cuál es su papel para alcanzarla. Si obtienes una respuesta distinta de cada persona a la que preguntas, te darás cuenta de que el mensaje ha variado, o de que tal vez ha dejado de estar claro. Aprovecha esta oportunidad para revisar la función de tu grupo empresarial o de tu negocio.

Para definir mejor la misión de la organización, el gurú de la dirección empresarial Peter Drucker recomienda que te plantees cinco preguntas para llegar a la esencia de tu negocio. Estas preguntas permiten conectar lo que tu organización trata de lograr con tus clientes en el mercado:

   ¿Cuál es nuestra misión?

   ¿Quién es nuestro cliente?

   ¿Qué valora el cliente?

   ¿Cuáles son nuestros resultados?

   ¿Cuál es nuestro plan?

Definir la visión es un punto de partida útil para determinar cuál es el objetivo de la organización (o departamento), de manera que podamos seguir centrándonos en el éxito. El resultado tiene que ser una función atractiva que sea capaz de inspirar a todos. “Una visión no es la mera imagen de lo que podría ser: es una llamada a nuestra propia versión mejorada, una llamada a aspirar a algo más”, afirma la profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter. A partir de esta visión, puedes dar forma a tus ventajas competitivas singulares, es decir, qué puedes ofrecer a tus clientes para superar a la competencia. Estas ventajas representan tus puntos fuertes en el mercado que necesitas seguir capitalizando para triunfar. En momentos de cambio, las ventajas singulares que tú ofreces y las necesidades de tus clientes pueden cambiar radicalmente, así que te recomendamos que revises este aspecto a menudo.

Una empresa se adapta a los nuevos tiempos

Una empresa de material informático y software con sede en San Diego, California, vio cómo sus pedidos futuros se reducían considerablemente. Sus comerciales informaron de que se habían congelado los presupuestos de sus clientes, de modo que ya no disponían de fondos para adquirir activos. (El modelo de negocio de la empresa requería que los clientes adquirieran tanto los equipos como los programas, que pasaban a ser de su propiedad, y que pagaran unas cuotas regulares de mantenimiento para que la empresa siguiera ocupándose tanto de los equipos como de los programas que utilizaban.)

La empresa despidió aproximadamente a un 10 % de sus empleados y congeló los salarios, pero la dirección sabía que eso sólo era un remedio a corto plazo para su claro declive de liquidez. Además, la alta dirección se reunió con los representantes de ventas de la empresa y realizaron una lluvia de ideas para averiguar cómo podían saber qué hacía la competencia para solventar la situación. Como resultado, la empresa lanzó una serie de estrategias revisadas que incluían las siguientes:

   Modificó el modelo de precios para incluir nuevas opciones de pago, como el leasing, que no obliga al cliente a comprar material caro.

   Dio una nueva solución a los programas que, por primera vez, permitía a los clientes utilizar aplicaciones necesarias en sus propios ordenadores o en equipos que querían comprar a otros proveedores.

   Ofreció nuevas opciones de financiación en las que la empresa financiaba la compra de los equipos de sus clientes. Eso permitía que los clientes empezaran a utilizar el producto de la empresa sin recurrir a su presupuesto.

   Se abrió a nuevos mercados, como el gobierno (que disponía de más fondos), en los que la empresa nunca se había fijado.

Todos estos cambios exigieron que la empresa reflexionara sobre las implicaciones para el negocio e hiciera los ajustes necesarios. Como resultado, la organización fue capaz de atraer a nuevos clientes con sus ofertas revisadas. Algunas de las estrategias eran a largo plazo, por tanto, todavía se están desarrollando, pero, en conjunto, el nuevo enfoque ha ayudado a la empresa a generar nuevas ventas a nuevos clientes durante una época económicamente complicada.

Modifica estrategias para cumplir objetivos

Cuando tengas clara la visión para tu grupo y empieces a reevaluar y replantearte tus metas, analiza qué funciona actualmente, y qué estrategias han quedado obsoletas. Por ejemplo, tus clientes quizá recorten el uso de los servicios de tu empresa, pero ¿qué nuevos clientes han empezado a invertir en ti? ¿Qué tienen en común estos nuevos clientes y cómo puedes acercarte a otros clientes similares del mercado? Los tiempos de cambios obligan a modificar las estrategias para cumplir los objetivos de tu empresa. Implica a los empleados para que te ayuden a implementar estos cambios, busca sus aportaciones e ideas para mejorar las operaciones de la empresa, ahorrar dinero a la organización o servir mejor a los clientes.

Abre vías de comunicación

La necesidad de saber qué ocurre en la empresa en la que se trabaja es generalizada. La gente quiere disponer no sólo de la información necesaria para hacer el trabajo asignado, sino también saber qué hacen sus compañeros y el nivel de prosperidad de la organización. La dirección ha de ofrecer a los empleados información sobre la misión y la finalidad de la empresa, sobre sus productos y servicios, sus estrategias para tener éxito en el mercado e, incluso, qué ocurre con la competencia.

Según nuestras investigaciones, lo que el 65 % de los empleados desean de sus jefes es información sobre el trabajo. Esta estadística tiene tanta importancia que configura una categoría por derecho propio. Nuestros datos se relacionan con estudios recientes de Accountemps, que concluyó que la comunicación es la variable principal que el 48 % de los ejecutivos alegan que podría impactar mejor en la baja moral de su organización.

Uno de los errores que suelen cometer las organizaciones y los jefes es no compartir la información adecuada con los empleados. En algunos casos, la alta dirección no comparte información porque los directivos se sienten inseguros ante un paisaje económico en cambio constante. En otros casos, los directivos tienen la sensación de que compartir información con los empleados les resta poder y estatus. Puede que la dirección también trate de “proteger” a los empleados de los miedos que se derivan de una potencial pérdida de puestos de trabajo o de la desconfianza sobre la capacidad de la empresa de gestionar la crisis actual. A menudo, estas acciones bienintencionadas salen mal; las reuniones a puerta cerrada y las conversaciones a media voz por los pasillos crean inquietud entre los empleados y provocan especulación, miedo irracional y rumores apocalípticos.

Los empleados quieren y necesitan saber qué ocurre en la organización, aunque la información no sea siempre positiva. Es bueno ser sincero si la empresa tiene problemas. Hacerlo puede llevar a un aumento del trabajo y la dedicación del equipo, en especial si transformas las malas noticias en una oportunidad de compartir ideas y planes para resolver la situación y en posibilidad de comunicarte con los empleados. Informar a los empleados en época de crisis puede aumentar su sensación de implicación y responsabilidad, lo que al final les hace saber que se los valora y se confía en ellos.

Usa la comunicación directa de ida y vuelta

Para optimizar el compromiso de los trabajadores, es esencial mantenerlos informados de los objetivos y planes empresariales. Algo tan sencillo como una reunión de toda la empresa que presente el estado de la organización a los empleados y trate con claridad los objetivos (tanto económicos como el resto) puede marcar la diferencia a la hora de reducir miedos y tensión entre los trabajadores.

Cuando se habla de temas importantes, como los cambios en la organización, la comunicación debe adoptar forma de diálogo, no de conferencia, y la dirección tiene que animar a los trabajadores a formular preguntas. Estas sesiones informativas deben utilizarse como avanzadillas de la información que se hará pública, por ejemplo, en un comunicado de prensa. Los empleados deben sentir que tienen derecho a expresar sus miedos y preocupaciones, y a recibir respuestas honestas e informativas. Las sesiones de preguntas y respuestas, las reuniones entre departamentos y los actos en los que participa toda la empresa, tienen que responder a dos objetivos: recabar reacciones y ofrecer información.

Explora distintas técnicas de comunicación

Los métodos de comunicación con los empleados dependen de cada situación. Los escenarios de grupo requieren una comunicación personal.

A continuación te ofrecemos algunas sugerencias indicadas para comunicarse con personas y con grupos:

   Individuales

•    Establece periódicamente una reunión personal con cada empleado.

•    Ofrece tu apoyo personal y confianza, en especial a los empleados que más valoras.

•    Ofrece un acceso de puertas abiertas a la dirección.

•    Invita a los empleados a escribir cartas anónimas a la dirección en las que reflejen sus preocupaciones.

   Grupos

•    Organiza reuniones públicas.

•    Organiza desayunos con directivos.

•    Mantén un tablón de anuncios abierto las veinticuatro horas en la intranet de la empresa.

•    Ofrece actualizaciones periódicas tipo “el estado de la nación”, con información sobre el negocio.

•    Sé abierto y honesto cuando expliques la situación y los retos que se avecinan.

•    Permite que te pregunten y ofrece respuestas. Recoge preguntas antes de la reunión o permite que se presenten preguntas por escrito y de forma anónima.

•    Graba las reuniones y distribuye las grabaciones entre los empleados que no han podido asistir.

También puedes comunicarte fuera de la estructura de una reunión. Crea una sección de preguntas y respuestas en tu boletín interno o en la web de la empresa. También puedes crear un blog para vuestro consejero delegado (en especial si tu empresa tiene oficinas en otros lugares o empleados que viajan a menudo) para recoger reacciones inmediatas sobre temas y actualizaciones importantes. Dispón de contactos clave en tus Departamentos de Recursos Humanos, Relaciones Públicas y Asesoría Legal para que apoyen al consejero delegado en caso de tener que responder a preguntas específicas de estos ámbitos.

Cómo dar malas noticias y actuar ante los rumores

Uno de los puntos más importantes que hay que recordar es que a los empleados no les gusta recibir información edulcorada. La mejor manera de explicar el estado de una organización es de forma clara, concisa y honesta. Si las ventas están bajando o avanzan lentamente, todos los miembros del personal deben saberlo. Compartir esta información despierta en todos los empleados la propiedad colectiva del rendimiento de la empresa. Desde el personal que atiende al público hasta los medios y altos directivos, todo el mundo tiene una parte de la responsabilidad de los ingresos, el rendimiento y el futuro de la empresa.

Si invitas a todos los empleados cuando hagas una revisión sincera del paisaje financiero de la organización, y un enfoque o plan para resolver la crisis, estarás mandando el mensaje de que todos los trabajadores forman parte del conjunto. Este mensaje, a su vez, crea mayor sensación de responsabilidad. Sentir que forman parte de la solución en vez de estar metidos en el problema ofrece a los empleados la confianza necesaria para apretarse el cinturón e implicarse en el crecimiento de la empresa en un momento de crisis.

Establecer líneas abiertas de comunicación en la empresa puede poner fin a uno de los virus más dañinos que pululan por las organizaciones: los rumores. La naturaleza humana nos dicta que es más fácil creer en las afirmaciones negativas que en las positivas. Puesto que la mayoría de rumores están envueltos por una capa de negatividad, es importantísimo detenerlos al principio, si es posible, incluso preguntando a los empleados qué rumores han oído.

Retener información es el detonante para crear rumores que se extienden como el fuego. Una simple charla con los empleados es capaz de aliviar las tensiones y hacerles saber que estás ahí para darles información, no para ocultársela. Reunir al departamento y dar a cada uno la oportunidad de expresarse, une a la organización. Y, más importante aún, los empleados reciben la información basándose en hechos, no en suposiciones, y se encuentran más preparados para avanzar y tomar decisiones correctas.

Implica a los empleados y favorece la iniciativa

Mejorar la comunicación con los empleados es el primer paso para darles la responsabilidad que necesitan con el fin de actuar en beneficio de la empresa. Pero eso es sólo el principio. Cuando los empleados disponen de información frecuente y relevante, es probable que intenten beneficiar a la organización. El acto de comunicarse abierta y sinceramente demuestra que los jefes sienten confianza y respeto por sus empleados. Añadir la petición explícita y animar a los empleados a involucrarse en ayudar a la empresa puede dar muy buenos resultados, desde la mejora de las operaciones diarias hasta una base mejorada.

Según una encuesta que hicimos entre trabajadores de varias empresas, un 50 % de los empleados quieren que sus jefes les pidan su opinión e ideas, y más del 50 % quieren que sus jefes los impliquen en las decisiones que se toman en la oficina. Este apartado te mostrará cómo convertirte en un jefe más comprometido, con empleados comprometidos que comparten sus ideas y participan en la toma de decisiones.

Guía a tus empleados

Los jefes y los trabajadores están entrando en un nuevo tipo de asociación. Los directivos actuales han descubierto que tienen que crear un entorno que anime a sus empleados a contribuir con sus mejores ideas y trabajo, a buscar nuevas oportunidades (como nuevas fuentes de ingresos) y a superar los obstáculos con los que se enfrenta la empresa (como el aumento de costes), siempre que sea posible. Los trabajadores se han dado cuenta de que, si quieren sobrevivir a los constantes cambios que barren el mercado laboral global y conservar su trabajo, tienen que unirse al resto de trabajadores para contribuir a sus organizaciones de nuevas formas. Los jefes necesitan comentar las siguientes cuestiones con sus empleados:

   Impacto de los empleados: ¿Son conscientes de su impacto sobre el balance de la empresa, es decir, de cómo su trabajo influye económicamente en la organización?

   Ideas que generan ingresos: ¿Cómo puede la empresa generar ingresos adicionales? Aplicar nuevas tarifas, ventas cruzadas, ventas dirigidas... ¿qué nuevas ideas puede probar la empresa?

   Sugerencias para ahorrar costes: ¿Cómo puede la empresa rebajar, retrasar o suprimir costes? ¿Qué gastos son imprescindibles y cuáles son opcionales o se pueden recortar temporalmente?

   Mejora de procesos: ¿Qué pasos de los procesos organizativos se pueden racionalizar para ahorrar tiempo, recursos y dinero?

   Necesidades y peticiones de los clientes: ¿Cómo pueden los empleados ayudar a otros miembros de la empresa que se ocupan de las necesidades y las peticiones de los clientes? ¿Cómo puede la empresa explorar las necesidades de los clientes?

   Nuevos productos o servicios: ¿Existen ideas de nuevos productos o servicios? ¿Cómo pueden desarrollarse e implementarse estas ideas?

   Moral y creación de equipo: ¿Qué trabajadores quieren mejorar el trabajo en equipo y subir el ánimo a los empleados? ¿Cómo puede hacerse con un presupuesto más bien escaso?

   Integración del teletrabajo: ¿Cómo puede la organización integrar el trabajo a distancia?

Pide ideas y colaboración a tus empleados

Aún no hemos encontrado a una sola empresa que no tenga una política de “puertas abiertas”, que no anime a los empleados a hablar con sus jefes sobre cualquier preocupación, idea o sugerencia. Pero, en la práctica, esta política no funciona. Actualmente, en una empresa estadounidense, un empleado medio hace 1,1 sugerencias al año. Comparemos a este trabajador con el empleado medio japonés, que ofrece un promedio de 167 sugerencias al año, y veremos la potencial vía de mejora.

Pedir ideas debe convertirse en una estrategia constante y creciente. Las encuestas anónimas y las preguntas al final de una reunión no bastan para ello. Una vez implantadas las medidas de reducción de costes, debemos plantearnos seriamente cuál es la mejor manera de avanzar económica y productivamente para que los cambios lleguen y se mantengan. La empresa debe revisar sus normativas y procesos, reforzando su afán por hacer las cosas de manera más astuta, barata y mejor.

Para maximizar el apoyo y la motivación, reta a tus empleados a identificar mejoras. Los trabajadores tienen que entender que nunca antes habías necesitado tanto sus esfuerzos. Una vez lo hayas comunicado, debes crear nuevos mecanismos que inspiren la continua implicación de los empleados.

¿Quieres oír más ideas de tus trabajadores: para ahorrar, mejorar el servicio al cliente, racionalizar los procesos...? ¿Qué jefe no quiere escucharlas? Estamos convencidos de que todos los empleados tienen al menos una idea de 50.000 euros en la punta de la lengua. El truco está en conseguir que la suelten. Sin embargo, nos damos cuenta de que la mayoría de empresas hacen poco o nada por obtener ideas de sus empleados. Si deciden hacer algo, es en forma de “buzón de sugerencias”, colocado en el comedor con (curiosamente) un candado. La primera docena de empleados que presentan sus sugerencias, si alguna vez reciben respuesta, suelen encontrarse con una carta tipo formulario que, más o menos, dice así: “El motivo por el que no implantamos su tonta idea es...”. ¿El resultado? El programa de sugerencias muere. Incluso nos han contado de una empresa que puso fin a su moribundo programa de sugerencias porque, según anunciaron, “La empresa ya ha recibido todas las ideas necesarias”. ¡Qué fácil!

Esto no es lo que piensan en la dirección de AT&T Universal Card Services de Jacksonville, Florida, donde cada mes se reciben unas 1.200 ideas de los empleados. Ni tampoco es la forma de pensar de Valeo: hace un año, el fabricante de piezas para automóviles francés recibió 250.000 ideas de sus empleados para mejorar la empresa y su productividad.

Tomar la iniciativa en Boardroom

Boardroom, Inc., un editor de libros y boletines de Greenwich, Connecticut, espera que todos sus empleados —desde los recepcionistas hasta el presidente— presenten al menos dos propuestas de mejora semanales. La empresa atribuye al programa “I Power”, establecido para reducir costes, un aumento de cinco veces los ingresos más beneficios en forma de moral, energía y tasa de retención entre los empleados. A cada empleado se le pide que presente dos sugerencias semanales, que cada semana un voluntario lee y valora. Muchas de las sugerencias son respondidas por el evaluador con un “¡Qué gran idea!”, y luego devuelve la idea a quien la ha propuesto, con su permiso implícito para ponerla en marcha.

Como afirma Martin Edelston, presidente y consejero delegado de Boardroom: “A veces la mejor idea puede provenir de la persona más nueva y con menos experiencia de tu personal”. Por ejemplo, un mozo de almacén que cobraba por horas sugirió que la empresa recortara el tamaño del papel de uno de sus libros para adaptarlo a los requisitos de la más asequible tarifa de envío de 4 libras de peso (unos 1,8 kilogramos). La empresa implementó su idea y se ahorró medio millón de dólares el primer año, y varios más los años siguientes. Marty explica: “Llevaba más de veinte años trabajando en la venta por catálogo y jamás supe que había una tarifa para los paquetes de 4 libras. Pero quien hacía el trabajo lo sabía, como la mayoría de trabajadores saben cómo mejorar sus tareas”.

El primer año el programa limitó las sugerencias al trabajo de cada persona, hasta que los empleados entendieron que la intención no era tanto protestar como plantearse mejoras. La empresa organiza ahora reuniones de grupo para hacer lluvias de ideas y compartir sugerencias sobre temas o funciones concretos.

Los beneficios de las sugerencias tampoco se limitan al ahorro. Según Antoinette Baugh, directora de personal, “a la gente le encanta trabajar aquí porque saben que pueden formar parte de un sistema en el que pueden participar”. Y Lisa Castonguay, directora de facturación, añade: “Mi primer par de semanas me sentía un poco anonadada porque todo el mundo sonreía y se comportaba de manera muy abierta”. Recuerda su primer día en el trabajo, cuando la llevaron a una reunión de grupo y, a los treinta minutos de entrar por la puerta, le preguntaron: “¿Cómo crees que debemos resolver este problema?”. Lisa casi se cae de la sorpresa. Acababa de dejar una empresa en la que había pasado ocho años y jamás le habían pedido su opinión. Cuando se recuperó de la sorpresa inicial, le encantó que esta empresa valorara sus ideas y opiniones. Como resultado, le resultó fácil colaborar para ayudar a la empresa. El impacto es tan positivo como contagioso.

“Las personas se convierten en agentes de su propio cambio —afirma Marty—. Tenemos tanto dentro, y ni siquiera sabemos que está hasta que alguien nos pide que lo saquemos. Y, durante el proceso, crece y crece.” Brian Kurtz, vicepresidente de marketing, añade: “Es un flujo constante de comunicación. La gente ya no se queda en su cubículo, aislada de los demás”.

Implica a los empleados en la toma de decisiones

La mayoría de decisiones relativas a las reducciones o a los cambios van de arriba abajo; pero ¿es la dirección correcta? Nadie conoce mejor los trabajos o los departamentos que quien vive y respira allí a diario, así que es razonable empezar por ellos.

Por ejemplo, si un proceso informativo es inefectivo o caro, habla con quien dirige ese proceso. Observa el ejemplo de una recepcionista en Champion Solutions Group de Florida: las veinticuatro horas del día recibía informes de gastos de los representantes de ventas a través de mensajería. Cuando se implementó su propuesta de que los informes fueran enviados por fax, en vez de por mensajero, la empresa redujo sus gastos de envío en un 40 %. Esta pequeña idea provocó que los directivos de la empresa buscasen el consejo de los empleados sobre cómo reducir costes.

Cuando los empleados creen que tienen algo que decir en la toma de decisiones, la implicación y la participación de toda la empresa es más fácil de obtener. Si el personal cree que las decisiones se tomarán con o sin su aportación, la probabilidad de que alguien colabore es bastante remota. Pedir ayuda a los empleados les demuestra que los respetas y que confías en ellos, y tiende a aumentar la calidad de las decisiones que se toman. Pero, al final, la responsabilidad de cualquier decisión sigue siendo del jefe, de modo que recoger las aportaciones de los trabajadores no significa que estés obligado a utilizarlas.

Los trabajadores que ofrecen soluciones que producen un ahorro a la empresa deben ser reconocidos. Los incentivos como primas, viajes o tarjetas regalo no sólo gratifican al empleado, sino que también inspiran a los demás a desarrollar sus propias ideas. Haz que sea un proceso divertido y gratificante. Organiza concursos, competiciones entre departamentos u otro tipo de eventos que promuevan la implicación e interacción de los trabajadores. Averigua qué tipo de incentivos valoran; tal vez quieran más días de vacaciones o tiempo libre para participar como voluntarios en su ONG favorita.

No puedes establecer este tipo de apoyo sin involucrar a los empleados. Debes asegurarte de que los empleados tienen la oportunidad de participar en la toma de decisiones. He aquí algunas maneras de implicarlos:

   Pídeles su opinión en los asuntos importantes del departamento.

   Invítalos a participar activamente a la hora de establecer y revisar los objetivos del departamento.

   Crea grupos de tareas formados por empleados cuyo objetivo sea identificar mejores maneras de trabajar.

Aumenta la autonomía, la flexibilidad y el apoyo de los trabajadores

Para que tenga más significado, todos los empleados deben poder dar su opinión sobre cómo hacen el trabajo. Cuando los empleados ven que su trabajo es valorado, son más efectivos y se implican más en él. En tiempos de crisis, la necesidad de tener empleados implicados es decisiva. Deben ir más allá de sus obligaciones para marcar la diferencia no sólo en su trabajo, sino también en toda la empresa.

Cuando el nivel de implicación de los empleados es tan alto que se sienten libres para hacer propuestas de mejora, debes animarlos a aplicar sus ideas, tomar responsabilidad y liderar sus propuestas hasta el final.

Los jefes pueden promover el aumento de la autonomía siguiendo estos consejos:

   Permite que los empleados se acerquen a quien quieran para que los ayude.

   Ofréceles autoridad para utilizar los recursos.

   Permite que hagan lo necesario para completar el trabajo.

En nuestro estudio sobre las preferencias de los empleados en el trabajo, “autonomía y autoridad” y “flexibilidad del horario laboral” figuraban como dos de sus principales motivadores. Ofrecer estos motivadores mejora la moral y el rendimiento, y anima a la plantilla a hacer el trabajo de forma eficiente.

Deja que opinen sobre su propio trabajo

A nadie le gusta que se pasen todo el día mirando por encima de su hombro, y la mayoría de trabajadores prefieren elegir cómo les gusta trabajar. Dicho de otro modo, prefieren que se les asigne una tarea y se les dé libertad para desarrollar el plan de trabajo que más se adapte a ellos. Los roles y responsabilidades pueden estar definidos, pero se adaptan según quién ocupa el puesto. En este caso, es importante conocer a cada trabajador: entender sus puntos fuertes y débiles te permitirá asignar los proyectos y tareas. Y puedes ir más allá: permite que tus empleados elijan los proyectos y responsabilidades en los que pueden trabajar.

Permite la flexibilidad horaria

Basándonos en nuestro estudio, los empleados citan la flexibilidad horaria como uno de los primeros motivadores. Además, según sus competencias, un horario flexible puede aumentar la eficiencia a la hora de completar el trabajo.

Por ejemplo, en una ocasión, Bob dirigió un grupo de trabajo que propuso la posibilidad de que los empleados trabajaran en ciertos proyectos desde casa. Todos registraban sus horas y estaban disponibles para comentar temas laborales. Sin contar el ahorro en desplazamientos, los empleados fueron el doble de eficientes en el trabajo que eran capaces de hacer. Con menos vida social e interrupciones, podían concentrarse mejor en su trabajo.

Muchos empleados se esfuerzan por mantener un equilibrio efectivo entre su vida personal y laboral, sin arriesgar su eficacia como empleados, padres o esposos. (En el capítulo 22 ofrecemos consejos para mantener este equilibrio.) Los estudios indican que la participación en actividades ajenas al trabajo puede aliviar el estrés y crear mejores empleados y más equilibrados. Tu empresa puede ayudarlos a lograr el equilibrio en sus vidas implementando normativas que promuevan la vida fuera del trabajo. Entre las muchas opciones para aumentar la flexibilidad, tenemos las siguientes:

   Horarios alternativos (llegar pronto y marcharse pronto, o lo contrario).

   Semanas de cuatro días laborales de horario más largo.

   Teletrabajo. (Encontrarás más información en el capítulo 9.)

   Puesto de trabajo compartido.

   Permiso para marcharse antes si es necesario, o tomarse tiempo libre para compensar las horas extras.

La flexibilidad no debe limitarse a los momentos en los que los empleados están en apuros. Muchas empresas han descubierto que dar a los empleados la opción de un horario flexible o del teletrabajo aumenta tanto la moral como la productividad. Hay trabajadores que agradecen la reducción del tiempo que han de pasarse en el coche o en el tren cada semana y del dinero que gastaban en gasolina o transporte público. Otros empleados valoran la reducción del gasto en cuidadoras o les gusta tener la posibilidad de pasar más tiempo con sus hijos. Sea cual sea la motivación, los trabajadores agradecen este control sobre su horario y, como resultado, sienten que la empresa se preocupa por sus intereses.

Determina y comunica el punto de vista de tu empresa en cuanto a los horarios flexibles (y también la postura de tu departamento), y colabora con los empleados para posibilitarlos.

Aprovecha la tecnología para trabajar desde casa

Los tiempos han cambiado, en parte gracias a los continuos avances tecnológicos. Así, la manera de hacer negocios también se ha visto modificada. Operar a escala global es mucho más fácil y racional gracias a los nuevos métodos de comunicación que apoyan la toma de decisiones, las operaciones fluidas y la facilidad de expansión. Por suerte, la tecnología también ha abierto nuevas posibilidades de trabajo para los empleados.

Han quedado atrás los tiempos en los que las comunicaciones se limitaban al fax, al teléfono y a las reuniones cara a cara. Actualmente, hay negocios que operan íntegramente a través de plataformas virtuales, con sus empleados esparcidos por todo el país, e incluso por todo el mundo.

Aunque no todas las empresas son capaces de operar así, un alto porcentaje de trabajos se pueden realizar fuera del típico horario de 9 a 5 en la oficina. Como resultado, en los últimos años muchas empresas han experimentado con los horarios flexibles o con el teletrabajo.

Aunque para algunos jefes o managers es difícil adoptar la opción de tener empleados trabajando desde sus casas, es importante recordar que los trabajadores son personas adultas y responsables. Casi todos los empleados rinden mejor si sienten que su empresa confía en ellos. Examinemos las siguientes estadísticas:

   Un 86 % de los trabajadores actuales quieren tener más tiempo para estar con sus familias.

   En los últimos cinco años, casi el 30 % de los trabajadores han cambiado voluntariamente de trabajo, aunque ganen menos dinero, para tener una vida más equilibrada.

   Casi un 50 % de los empleados valoran la opción del horario flexible o de trabajar algunas horas desde casa.

   El 54 % de los empleados agradecen la opción de salir antes del trabajo para ocuparse de su familia.

   Un buen porcentaje de los trabajadores aceptaría una reducción salarial si les permitiera disponer de más tiempo para sus intereses personales o pasar más tiempo con sus familias.

   Más del 60 % de los trabajadores sienten que su trabajo forma parte de su identidad, en vez de ser una forma de ganarse un sueldo.

El equilibrio entre los aspectos personal y laboral del empleado es una de las respuestas más comunes si se pregunta a los trabajadores qué necesitan para sentirse bien con su trabajo. Para la mayoría de los empleados, la definición de equilibrio es, en gran parte, la capacidad de conservar la sensación de identidad propia. Aunque un buen porcentaje de empleados cree que su trabajo constituye su identidad, no es necesariamente lo que quiere sentir. Animar a los empleados a explorar intereses fuera de sus funciones diarias, o a interesarse por su vida extralaboral puede transmitir un compromiso que refuerce este equilibrio.

Ofrece acceso y apoyo por parte de la dirección

Cuando se anima a los empleados a tener más autonomía, independencia y flexibilidad en su trabajo, la dirección tiene que apoyarlos. Por ejemplo, en un estudio realizado por Gallup, el 66 % de los encuestados afirmaban que sus jefes les habían pedido que se involucrasen en la toma de decisiones, pero sólo un 14 % tenían la sensación de que se les había dado el poder necesario para tomarlas. Cuando dentro de una organización se producen cambios como resultado de un revés económico, es probable que los empleados se sientan un poco perdidos. Aunque la comunicación sea constante, quizá se siga filtrando un aire de incertidumbre y preocupación. Los directores pueden dar ejemplo e implicar a los trabajadores en la transición, ofrecerles recomendaciones para trabajar con los cambios, y proporcionarles los recursos adecuados para resolver los problemas.

Si quieres que los empleados mantengan el nivel adecuado de motivación, ayúdalos a identificar los posibles obstáculos a su evolución. No te limites a presuponer que no hay obstáculos, o que todos los que hay son evidentes. Pídeles información y orientación, y deja que te indiquen qué barreras se encuentran a la hora de realizar un trabajo, acabar un proyecto o, simplemente, cumplir con sus tareas diarias.

Si hay cambios en la directiva de la empresa o entre el personal (si, por ejemplo, se contrata a nuevos directores, se reasignan proyectos o se reducen los departamentos), es fundamental establecer líneas de comunicación efectivas que impliquen y apoyen a todos los trabajadores. Por pequeños que sean los cambios, los empleados tendrán la sensación de haber perdido el control de su situación.

Edward Jones invierte en las personas

Edward Jones siempre intenta que sus empleados se sientan valorados, y los resultados se demuestran en la longevidad y la actitud positiva de casi todos los trabajadores. Una encuesta realizada a la plantilla de Edward Jones por la revista Fortune reveló que el 96 % de los empleados consideraba la empresa un buen lugar en el que trabajar, y más del 89 % sentía que los jefes cumplían lo que decían o prometían. Pero la estadística más llamativa es que un 83 % pretende seguir trabajando en Edward Jones hasta que se jubile.

La mayoría de los empleados citó como principal motivo para valorar tanto la empresa el pensar que la organización realmente cuida a sus trabajadores. Y aunque la organización ha crecido rápidamente a lo largo de los años, su filosofía sigue siendo la misma. Los empleados que llevan décadas en ella sienten que sus principios y valores se han mantenido a pesar de todos los obstáculos que se han ido encontrando por el camino.

El crecimiento personal y profesional de sus empleados es de vital importancia para los directivos de Edward Jones. Se anima a los trabajadores a explorar nuevas oportunidades dentro de la empresa, lo que combate el riesgo de que se aburran y busquen nuevas emociones en otra organización. A algunos trabajadores se les pide que dirijan o participen en nuevas operaciones, que pueden ir desde cambio de trabajo dentro de la empresa hasta viajar a otro continente para montar nuevos departamentos, proyectos u oficinas. La filosofía que hay detrás de esta práctica forma parte de la cultura de Edward Jones, que se esfuerza por desarrollar iniciativas e invitar a todos los empleados a que participen en ellas. Los trabajadores pueden forjar nuevas funciones o proyectos que ellos mismos identifican, suponiendo que es un buen cambio. Si no están a la altura en algunos ámbitos, se les ofrece la formación necesaria para que puedan realizar esa actividad.

He aquí algunos consejos para crear una relación sólida y apoyar a tus empleados:

   Dedica tiempo a tus empleados. Comunícate: sal y habla con tus empleados, dedica tiempo a los responsables de departamento y esfuérzate por escuchar sinceramente a los empleados. Estas actitudes te abrirán los ojos a pequeños logros que, de lo contrario, podrían pasar inadvertidos. Por pequeñas que sean, las funciones y responsabilidades de cada empleado son un factor esencial para el éxito global de tu organización.

   Pregunta a los empleados qué quieren y necesitan. No presupongas que tú o tu directiva sabéis lo que necesita cada uno. Y no supongas que los trabajadores que llevan años contigo quieran lo mismo que hace cinco años. Promueve el diálogo honesto y abierto.

   Estate disponible para las consultas de los empleados. Best, Best & Krieger —un importante bufete de abogados del sur de California— promueve una política de puertas abiertas en la que cualquiera que tenga preguntas o preocupaciones relativas a la seguridad personal o profesional es libre de comentarlas con el director de la empresa. Los empleados se enfrentan a temores muy reales e ignorarlos sólo los agrava.

   Muestra comprensión y empatía. Todos los empleados necesitan sentir que su jefe está de su lado, apoyándolos en sus éxitos y ayudándolos a acertar en todo lo posible. Cuando los empleados se enfrentan a cambios, tragedias o a circunstancias que exigen más dedicación de la habitual, deben tener la suficiente confianza con sus jefes como para comentárselo. Si reciben comprensión y voluntad de ayudarlos, nunca lo olvidarán. Y cuanto más felices y estables sean tus empleados, mejor para tu negocio.

   Apóyalos si se equivocan. El momento en el que un trabajador se equivoca es cuando más necesita el apoyo de su jefe. Encontrar errores y criticar abiertamente a la gente de tu equipo es fácil, incluso delante de sus compañeros, pero si adoptas esta actitud, ellos perderán autoestima, la voluntad de actuar con independencia, y dejarán de aplicar su mejor criterio... ¡Y quizá nunca recuperen estas cualidades!

Para lograr lo mejor de los empleados en una empresa, sus jefes deben saber cómo aprovechar su talento, intereses y aptitudes. Conocer a tus empleados a nivel personal y pedirles colaboración, ayuda e ideas es un magnífico punto de partida para cualquier jefe. En muchos casos, darles autonomía y responsabilidad para que actúen en interés de la organización, y dedicarles palabras de ánimos y halagos mientras lo hacen genera unos resultados increíbles. Anima a los empleados a implementar sus ideas y ayúdalos en el proceso si quieres obtener resultados positivos en el trabajo.

Independientemente del enfoque que decidas adoptar para aumentar la implicación de tus trabajadores, recuerda estos consejos:

   Promover la iniciativa empieza por tomar la iniciativa. Todo el mundo tiene alguna idea que puede aplicar para mejorar su trabajo, su departamento o el conjunto de su empresa. Ayúdalos a expresarla. Haz algo distinto, experimenta y aprende por el camino.

   El sistema es más importante que cualquier idea por sí misma. Establece un sistema sencillo, factible y divertido. Si el programa de sugerencias se convierte en una carga y un aburrimiento, quizá no dure mucho tiempo.

   Persevera. Tal vez la primera idea no siempre sea la mejor, pero el proceso de valorar las ideas de tus trabajadores hará que lleguen más y mejores.

En esta parte...

Todos los jefes son responsables de muchos y diversos deberes, va incluido en el cargo. En esta parte te mostramos cómo contratar a magníficos empleados, establecer objetivos, apoyar y orientar a los empleados, trabajar con equipos, dirigir a los trabajadores virtuales y controlar el rendimiento y la ejecución de las tareas.

Capítulo 5

Contratar: la decisión del millón de dólares

En este capítulo

   Determinar tus necesidades

   Fichar a nuevos trabajadores

   Lo que hay y no hay que hacer en las entrevistas

   Evaluar a tus candidatos

   Tomar la gran decisión

Encontrar y contratar al mejor candidato para un puesto de trabajo nunca ha sido fácil. Una de las consecuencias de la grave crisis económica española y de los ajustes que se producen cada día en el universo empresarial es que hay mucha gente que busca trabajo. La otra cara de la moneda es que hay muchas personas de los más variopintos perfiles profesionales que se presentan para un mismo puesto y que a menudo no reúnen exactamente las características que tú buscas.

Además, la generación del “Baby Boom” que ha dominado la mayoría de empresas durante las últimas dos décadas empieza a jubilarse. (Aunque en España el Baby Boom son los nacidos en la década de 1960, en Estados Unidos, lo son los nacidos entre 1943 y 1960.) Se calcula que durante los próximos diez años, en EE. UU. habrá 32 millones de puestos de trabajo vacantes y se crearán 20 millones de puestos nuevos. Eso significa que Estados Unidos tendrá que cubrir 52 millones de puestos; en cambio, habrá una población activa de 29 millones. Esto deja un descubierto de 23 millones de puestos y un gran impacto en la contratación, formación, planificación de sucesiones, transferencia de conocimientos, retención y liderazgo. Existen tres condiciones que provocan la creación de uno de los mercados de trabajo más competitivos de la historia: el envejecimiento de la población activa, una disminución de la fuerza de trabajo y la previsión de un pico demográfico. Así que el papel de los directivos y otros líderes empresariales será enfrentarse desde hoy mismo a estas situaciones cambiantes o se quedarán atrás en la carrera.

Tu reto como manager no es descubrir a los mejores candidatos para cubrir tus vacantes, sino también convencerlos de que tu empresa es la mejor en la que pueden trabajar. Este capítulo te guiará por ambos aspectos del reto. Los ingresos de la vida de un estadounidense medio se calculan en casi un millón de dólares, así que contratar es realmente la decisión del millón de dólares.

Cómo describir el puesto de trabajo

¿Se trata de un puesto nuevo o estás cubriendo una vacante? En cualquier caso, antes de iniciar el proceso de incorporación debes plantearte algunas preguntas. ¿Sabes exactamente cómo valorarás a tus candidatos? ¿La contratación depende de la aprobación del jefe de departamento? ¿Tienes una franja salarial asignada al puesto? Cuanto más acotes tus necesidades y límites, más fácil y menos arbitrario será tu proceso de selección.

Si vas a cubrir un puesto que ya existía, probablemente dispones de una descripción detallada del puesto. Revísala atentamente y haz los cambios necesarios. Asegúrate de que la descripción del puesto refleja las tareas y requisitos del trabajo. Cuando contratas a alguien nuevo para cubrir un puesto existente, empiezas de cero. Por ejemplo, tal vez en el pasado te costó que un antiguo trabajador aceptara ciertas tareas nuevas, como asistir a reuniones de personal o rellenar los formularios de viajes. Añadir estas nuevas tareas a la descripción del puesto antes de abrir la convocatoria te permite establecer las expectativas y no tener que pelearte con el nuevo contratado para que haga el trabajo.

Si se trata de un puesto nuevo, tienes la oportunidad de diseñar al nuevo candidato. Redacta una descripción del trabajo que describa todas las tareas y responsabilidades del puesto, y las calificaciones y experiencia mínimas requeridas. Por ejemplo, si el puesto requiere experiencia en sumar y restar, dilo. Jamás encontrarás a tu candidato ideal si no te aseguras de que ciertas calificaciones son una parte clave de la descripción del trabajo. Cuanto más te apliques en la correcta descripción del puesto, menos trabajo tendrás cuando el trabajador forme parte de tu empresa.

Finalmente, antes de empezar a entrevistar, utiliza la mejor y más reciente descripción de un puesto para perfilar las cualidades que buscas en tu nuevo empleado. Consulta y compara notas con otros directores de tu equipo para que te den su opinión sobre la nueva descripción del puesto que has escrito y pídeles también su parecer a tus empleados. Utiliza este esquema para guiarte en el proceso de entrevistas. Pero ten en cuenta que la descripción del puesto puede proporcionarte las aptitudes que deseas, pero no te ofrecerá por arte de magia el tipo de empleado que quieres: encontrar a la persona adecuada es mucho más difícil (y, de entrada, por eso dedicas tanto tiempo al proceso de selección).

Esquematizar la entrevista tiene una ventaja adicional: te permite justificar por qué no has contratado a los candidatos que no se ajustaban a tus requisitos. Presta mucha atención a esto. Si un candidato despechado llegase a demandarte por no contratarle —y es más frecuente de lo que crees—, agradecerás eternamente haber hecho los deberes en esa etapa del proceso de contratación. Es más: no anotes nada en sus currículums; tus notas podrían usarse en tu contra en caso de demanda.

Definir las características de los candidatos idóneos

Los empresarios buscan muchas cualidades en los candidatos. La siguiente lista te ofrece una idea de los requisitos que los directivos consideran más importantes cuando contratan a nuevos empleados. Quizá pienses que hay otras características fundamentales que debe tener tanto para tu empresa como para el puesto que pretendes cubrir, pero con esta lista podrás identificarlas fácilmente:

   Trabajador. El trabajo duro suele compensar la falta de experiencia o formación. Quieres contratar a personas dispuestas a hacer lo necesario para cumplir con el trabajo. En cambio, no hay preparación ni dominio de la técnica capaz de superar la falta de iniciativa o de ética profesional. Aunque no lo sabrás hasta que los candidatos comiencen a trabajar para ti, una buena entrevista te puede dar una idea de su ética profesional (al menos sabrás lo que quieren que creas sobre la misma). Obviamente, el trabajo duro no siempre es el aspecto definitivo de la selección de personal. Una persona puede producir mucho, pero si su trabajo no responde a las estrategias de tu empresa o no se ciñe al ámbito real de sus funciones, será un esfuerzo vano. Fíjate en esta diferencia mientras evalúas a tus candidatos.

   Buena actitud. Aunque lo que se entiende como “buena actitud” difiere en cada persona, una actitud positiva, amistosa e inclinada a ayudar favorece la vida en la oficina y facilita el trabajo de todo el grupo. Cuando entrevistes a los candidatos, sopesa cómo sería trabajar a su lado durante los próximos cinco o diez años. Sus conocimientos son importantes, pero su actitud lo es todavía más. Éste es el mantra del éxito de la compañía aérea Southwest Airlines: “Contrátalos por su actitud, fórmalos para el éxito”.

   Experiencia. Cuando Peter se graduó en la Universidad de Stanford, pensaba ingenuamente que lo contratarían de inmediato por el peso del diploma de esta institución. Sin embargo, carecía de un elemento clave en el proceso de selección: la experiencia. Una entrevista te ofrece la oportunidad de hacer preguntas agudas que exijan al candidato la demostración de que es capaz de hacer el trabajo.

   Iniciativa. Los candidatos deben demostrar su capacidad para tomar la iniciativa en el trabajo. En una encuesta que hizo Bob a través de internet para su libro 1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo: no deje escapar ninguna oportunidad (Gestión 2000, 2001), la iniciativa figuraba como el motivo principal por el que los empleados eran capaces de salir adelante en su puesto de trabajo.

   Trabajador en equipo. El trabajo en equipo es fundamental para el éxito de las actuales organizaciones, pues tienen que hacer más con menos recursos que sus antecesores. La capacidad de trabajar con otros y de colaborar con eficiencia es una virtud importantísima para los empleados de hoy en día.

   Listo. La gente lista suele ser capaz de encontrar soluciones mejores y más rápidas a los problemas cotidianos. En el mundo empresarial, es más importante un listo que un “devoralibros” (¡aunque libros como éste te pueden ayudar!).

   Responsable. Quieres contratar a personas que sean capaces de asumir las responsabilidades de su puesto. Preguntar sobre los proyectos que han llevado en empresas anteriores y cómo influyeron en su desarrollo profesional te pueden ayudar a determinar esta importante cualidad. Otros detalles, como presentarse puntualmente a la entrevista y recordar el nombre de la empresa que los está entrevistando, también pueden ser indicadores clave del nivel de responsabilidad de tu candidato.

   Flexible / resistente. Los empleados capaces de hacer varias tareas a la vez y de cambiar de dirección si es necesario, y sin que afecte a la calidad de su trabajo, son auténticas joyas para cualquier organización de un mundo en el que los cambios se suceden a gran velocidad.

   Culturalmente adecuado. Toda empresa tiene su cultura y conjunto de valores. La capacidad de adaptarse a esa cultura y valores es clave para que los candidatos puedan crecer dentro de una organización concreta (siempre y cuando dispongan de los conocimientos técnicos necesarios).

   Estable. No conviene contratar a alguien hoy y descubrir mañana que está buscando otro puesto. Ninguna empresa puede permitirse el gasto de contratar y de formar a un empleado para que éste se vaya al cabo de seis meses. Puedes comprobar su nivel de estabilidad (o de inestabilidad) potencial preguntándole cuánto tiempo estuvo en las empresas anteriores y por qué se fue. Sé riguroso y metódico cuando preguntes sobre este tema.

Seleccionar al personal adecuado es una de las tareas más importantes a las que se enfrentan los directores. No puedes tener una magnífica empresa sin gente magnífica. Por desgracia, los jefes suelen prestar poca atención a esta tarea, y dedican el tiempo mínimo a prepararse y entrevistar a los candidatos. Como en muchos otros aspectos de tu vida, los resultados que obtengas del proceso de contratación están directamente relacionados con la cantidad de tiempo que dedicas a esa tarea.

Encuentra a la gente apropiada

Las personas son el corazón de toda empresa. Cuanto mejor sea la gente a la que contratas, mejor será tu organización. Hay quienes sencillamente han nacido para hacer su trabajo. Puede que conozcas a estas personas: el recepcionista perfecto, alguien que ha nacido para vender... Piensa en lo fantástica que sería tu organización si cubrieras todos sus puestos con gente que viviera para su trabajo.

Por la misma razón, una selección errónea puede convertir el trabajo en una organización en una experiencia horrible. El impacto negativo de contratar al candidato erróneo puede repercutir tanto dentro como fuera de la empresa durante años. Si, como jefe, ignoras el problema, corres el riesgo de perder a tus buenos trabajadores (y clientes, socios y vendedores). Es fundamental que contrates a la gente adecuada. ¿Quieres dedicar algunas horas a encontrar los mejores candidatos o perder luego incontables horas tratando de arreglar los problemas de un empleado problemático?

Por supuesto, tan importante como el proceso de entrevistas en la selección de los mejores candidatos para tus puestos es el sistema que utilices para encontrarlos, pues un mal sistema hará que no tengas a nadie a quien entrevistar. ¿Dónde encontrarás a los mejores? La respuesta es sencilla: en todas partes.

Bob siempre dice que sus mejores contrataciones siempre se producían al adoptar un punto de vista a largo plazo: realizaba una amplia búsqueda y un ciclo de contratación largo que implicaba a otros empleados en el proceso. El enfoque a corto plazo, del tipo “necesitamos a alguien de inmediato”, suele provocar que el candidato sea el menos malo de los peores y sus puntos débiles suelen crear problemas a la organización.

Acude a los canales tradicionales de selección

Tu trabajo consiste en realizar una campaña de selección que te ayude a encontrar a los perfiles que quieres contratar. No te limites a apoyarte en el Departamento de Recursos Humanos de tu empresa para que hagan el trabajo por ti; probablemente tú seas el más indicado para encontrar el personal que necesitas (¡sin ánimo de ofender a los de Recursos Humanos!). Finalmente, asegúrate de que han entendido lo que quieres.

La siguiente lista presenta algunas de las mejores formas de encontrar candidatos para tus puestos:

   Candidatos internos. En la mayoría de organizaciones, el primer lugar donde buscar candidatos para cubrir un puesto es dentro de la organización. Si ofreces una formación adecuada, probablemente dispongas de un montón de candidatos a tener en cuenta para tus vacantes. Una vez descartados tus candidatos internos, busca fuera de la organización. Contratar a trabajadores internos no sólo es más barato y fácil, sino que conseguirás a empleados más felices, les subirás la moral y obtendrás nuevos trabajadores que ya conocen la organización.

   El boca a boca. Esta información te llegará de todas partes: de compañeros de trabajo, colegas profesionales, amigos, familiares o vecinos... A menudo encontrarás buenos candidatos por este método. ¿Quién mejor para presentar un candidato que alguien cuya opinión valoras y en quien confías? ¿De dónde obtendrás más información de primera mano sobre los puntos fuertes y débiles de un candidato: de aquel que te lo recomienda o de su CV? Además, los estudios indican que la gente contratada gracias a la recomendación de trabajadores en activo tiende a funcionar mejor, quedarse más tiempo en la empresa y ser más feliz. Cuando tengas que cubrir una vacante, asegúrate de informar a tus conocidos. Tus trabajadores y colegas pueden emprender sus propias campañas de Twitter y Facebook por ti, lo cual hará llegar la oferta a un público amplio.

   Empresas de trabajo temporal. Contratar a trabajadores temporales se ha convertido en la práctica habitual de muchas empresas. Cuando sólo has de cubrir una vacante importante durante un breve período, las ETT son la mejor solución. Además, cuando contratas a temporales, puedes probarlos antes de contratarlos de forma definitiva. Si no te gustan, no hay problema: llama a la empresa y te mandarán a un sustituto en un santiamén. Pero si te gustan, la mayoría de ETT te permiten contratarlos por una tarifa nominal o después de un compromiso temporal mínimo. En cualquier caso, sales ganando. Otro punto: usar a trabajadores temporales te permitirá completar el trabajo necesario de tu empresa mientras sigues buscando al empleado a tiempo completo que necesitas. Eso te permitirá encontrar a la persona ideal para el puesto sin la presión de contratar a alguien que no cumple con todos tus requisitos.

   Asociaciones profesionales. La mayoría de profesionales se asocian a un gremio o colegio que vela por sus intereses. Ya seas médico o camionero, es probable que encuentres una asociación afiliada de trabajadores de tu sector. Sus boletines, revistas, webs, blogs y redes sociales son lugares estupendos para anunciar tus vacantes cuando buscas una experiencia específica, porque tu público ya está preseleccionado por ti.

   Agencias de empleo. Si quieres cubrir un puesto muy especializado, seleccionas en un mercado muy pequeño o prefieres que otra persona se encargue de convocar y evaluar a tus candidatos, las agencias de empleo son tu alternativa, aunque ten en cuenta que sale caro (su coste suele ser de hasta un tercio del sueldo del primer año del trabajador, o más). Aunque las agencias de empleo acostumbran a localizar candidatos para puestos de bajo nivel, quizá necesites la ayuda de una agencia de búsqueda de ejecutivos o headhunters (especializados en la selección de empleados clave de una firma a otra) para tus puestos de mayor nivel.

   Anuncios clasificados. Poner anuncios es caro, pero son una manera fácil de hacer llegar tu mensaje a muchos candidatos potenciales. Anúnciate en tu periódico local, en publicaciones nacionales o en webs como la Craigslist estadounidense (www.craigslist.com) o InfoJobs en España (www.infojobs.net). Lo malo es que quizá te toque revisar cientos o miles de CV de candidatos no cualificados para dar con los pocos que te interesan.

Como jefe, te interesa trabajar con tu equipo de Recursos Humanos para desarrollar un canal activo apto para puestos clave o difíciles de encontrar, o en los que hay una rotación muy alta, como entre los comerciales.

Aprovecha el poder de internet

Cada día hay más empresas que descubren el poder de internet como herramienta de contratación. La proliferación de páginas web corporativas, agencias de empleo y bolsas de trabajo virtuales ofrecen una dimensión totalmente nueva a la selección de personal. Las webs te permiten presentar una cantidad y variedad casi ilimitada de información sobre tu empresa y ofertas de trabajo en forma de texto, audio, gráficos y vídeo. Sus páginas funcionan las veinticuatro horas del día, siete días a la semana. Aquí te ofrecemos algunas de las mejores formas de aprovechar el poder de internet para seleccionar personal:

   Sitios web y blogs. Si no cuentas con una buena página de ofertas de trabajo en la web de tu empresa, deberías tenerla. Además, plantéate organizar blogs de la organización en los que los empleados puedan describir qué hacen y cómo lo hacen. Eso ofrece a los posibles candidatos una buena visión de tu empresa desde dentro, y los ayuda a decidir si sois el tipo de organización en la que les gustaría incorporarse. Asegúrate de incluir una función en la que los posibles candidatos puedan escribir su correo electrónico o apuntarse para un RSS feed que les permita recibir notificaciones cuando se abran nuevas vacantes. Los precios para montar una web o un blog varían: hay algunos gratis y otros cuestan pocos miles de euros al año, según la visibilidad que necesites. Por ejemplo, si quieres ver el ejemplo de una web de selección de personal muy efectiva, entra en http://canalempleo.acciona.es/

   Campañas por correo electrónico. Si activas la función del correo electrónico en tu web, pronto recogerás una gran cantidad de direcciones de candidatos potenciales. No te lo pienses, ¡utilízalas! Asegúrate de que envías un anuncio a todos los miembros de tu lista cada vez que tengas una oferta. Aunque las personas que reciban el correo no estén interesadas, puede que conozcan a alguien que lo esté y le reenvíen tu anuncio.

   Redes sociales. Aunque existen muchas redes sociales, algunas se llevan la palma. Si esperas ampliar tu búsqueda de buenos candidatos, te recomendamos dos: Facebook (www.facebook.com) y LinkedIn (www.linkedin.com). Millones de personas tienen cuenta en ambas; sin embargo, LinkedIn se diseñó para ayudar a la gente que busca trabajo a encontrar nuevas oportunidades profesionales. Eso convierte la plataforma en un lugar especialmente útil para anunciar tus ofertas y vacantes. Aunque Facebook no está específicamente pensado para los contactos profesionales, puedes crearte una página de fans y utilizarla como plataforma de captación de personal. Apuntarse y tener una página en ambas plataformas es totalmente gratis.

   Twitter. Actualmente hay muchas organizaciones que utilizan Twitter (www.twitter.com) como plataforma en tiempo real para ofrecer información a cualquiera que esté interesado en obtenerla. Esto incluye a los posibles candidatos. No hay límite para la variedad de información que puedes mandar al mundo, (bueno, los 140 caracteres de los tweets individuales). Abrirse una cuenta en Twitter también es gratuito.

   Páginas de búsqueda de empleo. Hay algunas webs que se han puesto de moda entre la gente que busca trabajo. Eso las convierte en buenas plataformas en las que anunciar tus ofertas. Las más populares en España son LinkedIn (es.linkedin.com), Infojobs (www.infojobs.net) y Experteer (www.experteer.es), aunque en otros países, como Estados Unidos, también hay que tener en cuenta CareerBuilder.com, Monster.com o Beyond.com. Quizá tengas que pagar por anunciar tus ofertas en ellas.

Conviértete en un magnífico entrevistador

Una vez acotada la selección a entre tres y cinco aspirantes, el siguiente paso es entrevistarlos. ¿Qué tipo de entrevistador eres? ¿Te pasas horas preparándote para las entrevistas, revisando los CV, examinando las descripciones del puesto, escribiendo y reescribiendo las preguntas hasta que cada una esté tan afilada como una cuchilla de afeitar? ¿O eres el típico entrevistador que, como estás tan ocupado, empiezas a prepararte la entrevista cuando el recepcionista te avisa de la llegada del candidato?

He aquí una pista: el secreto para ser un buen entrevistador es prepararte las entrevistas exhaustivamente. ¿Recuerdas cuánto tiempo dedicaste a prepararte para la entrevista que te hicieron en tu trabajo actual? No te limitaste a presentarte, sentarte y escuchar la oferta, ¿verdad? Lo más seguro es que te pasases horas averiguando qué tipo de empresa era, cuáles eran sus productos y servicios, el estado de su economía, su mercado y otra información relativa al negocio. Probablemente repasaste tus dotes de entrevistado y quizá ensayaste con algún amigo o delante del espejo. ¿No crees que deberías dedicar al menos tanto tiempo y energía a la entrevista como las personas a las que vas a entrevistar?

Plantea las preguntas adecuadas

La esencia de la entrevista está en las preguntas que haces y en las respuestas que obtienes. Conseguirás las mejores respuestas si haces las mejores preguntas. Las preguntas erróneas suelen concluir con respuestas mediocres que no te ayudarán a saber si quien tienes delante es el candidato adecuado para el trabajo.

Un buen entrevistador hace buenas preguntas. Según Richard Nelson Bolles, autor de la popular guía para encontrar trabajo ¿De qué color es tu paracaídas? (Gestión 2000, 2013), las preguntas de entrevista se pueden clasificar en estos cuatro apartados:

   ¿Por qué estás aquí? ¿Por qué el candidato se ha molestado en entrevistarse hoy contigo? Sólo hay una manera de saberlo: pregúntaselo. Puedes presuponer que es porque quiere trabajar en tu empresa, pero su respuesta podría sorprenderte. Fíjate en esta anécdota: un candidato se olvidó de que lo entrevistaban para un puesto en Hewlett-Packard. Se pasó toda la entrevista refiriéndose a la empresa con el nombre de uno de sus competidores. Obviamente, no le dieron el puesto.

   ¿Qué puedes hacer por nosotros? ¡Es fundamental! Por supuesto, todos tus candidatos querrán deslumbrarte con su increíble personalidad, experiencia, ética profesional y ganas de trabajar en equipo... Pero, a pesar de lo que muchos aspirantes parecen creer, la cuestión no es “¿Qué puede hacer tu empresa por mí?”... al menos, no desde tu punto de vista. La pregunta que quieres que te respondan es: “¿Qué puedes hacer tú por nosotros?”. Un entrevistador nos explicó la anécdota de un candidato que golpeó la mesa con la mano y exigió una prima de fichaje. ¡Y eso antes de empezar la entrevista! No nos extraña que se quedara sin la prima y sin el trabajo...

   ¿Qué tipo de persona eres? Pocos de tus candidatos serán ángeles o demonios, pero no olvides que deberás pasar mucho tiempo con la persona a quien contrates. Buscarás a alguien con quien te guste pasar las muchas horas, semanas y años laborales que tienes por delante (y la fiesta de Navidad, los almuerzos de empresa e incontables actos a los que se supone que asistiréis). También querrás confirmar otros aspectos: ¿Es una persona honesta y ética? ¿Comparte tu manera de ver el horario laboral, la responsabilidad...? ¿Es responsable, digno de confianza? ¿Se adaptará a la filosofía de tu empresa? Obviamente, todos tus candidatos responderán con afirmaciones y cara de buenos chicos a este tipo de preguntas; entonces ¿cómo saber la verdad? Cuando Bob seleccionaba personal, intentaba “proyectar” a los candidatos en un escenario cotidiano y real para ver cómo lo resolvían. Por ejemplo, podía preguntarles qué harían si un cliente llamaba a la hora de cerrar con un pedido urgente que necesita para el día siguiente a primera hora. No hay una respuesta correcta, así que los candidatos se ven obligados a exponer sus ideas: qué preguntas harían, qué estrategias tendrían en cuenta, a quiénes implicarían, etcétera. Haz preguntas abiertas y deja hablar a tus candidatos.

   ¿Nos podemos permitir contratarle? No sirve de nada encontrar al candidato ideal si, al final de la entrevista, te enteras de que no podéis pagarle lo que pide. Ten en cuenta que el sueldo real que pagas a los trabajadores sólo es una parte de tu paquete de compensaciones.

Puede que no seas capaz de ofrecerle más dinero, pero tal vez puedas ofrecer ventajas, un despacho más agradable, un cargo con un nombre impresionante o la llave de la sauna para ejecutivos.

Qué hay que hacer en las entrevistas

Así, ¿cómo debes prepararte para las entrevistas? La siguiente lista de consejos prácticos te ofrece una idea para saber por dónde empezar:

   La mañana antes de las entrevistas, repasa el CV de cada candidato. Leer el CV durante la entrevista no sólo refleja poco interés y rigurosidad, sino que además te impide hacer las preguntas sobre esas pequeñas sorpresas que siempre descubres en los CV.

   Familiarízate con la descripción del puesto. ¿Conoces bien todos los deberes y requisitos del puesto que ofreces? Sorprender a los recién contratados con funciones que no les habías contado —en especial si son importantes— no es un buen camino hacia el entendimiento.

   Anota las preguntas antes de la entrevista. Repasa la experiencia, aptitudes, conocimientos y las cualidades que buscas en tus candidatos, y utiliza esta lista para guiar tus preguntas. Por supuesto, seguro que alguna pregunta abrirá otras que no tenías previstas. No te las guardes, siempre y cuando te aporten información adicional de tu candidato y te ayuden a identificar todo lo que quieres saber sobre esa persona.

   Busca un entorno en el que ambos os sintáis cómodos. Por mucho que hagas, probablemente tu entrevistado se sentirá incómodo, pero no es necesario que tú también te sientas así. Asegúrate de que estáis en un espacio bien ventilado, privado y sin interrupciones. Evita teléfonos que suenen o empleados que asomen la cabeza durante vuestra conversación. Obtendrás lo mejor de tus entrevistados si no los desconcentras con distracciones.

   Evita los juegos de poder durante la entrevista. Olvida los viejos juegos de hacer preguntas con truco, poner la calefacción a tope o darles sillas con una patas rota (¡sí, todavía hay jefes que lo hacen!) para sentirte superior a tus candidatos. Sé realista; al fin y al cabo, ¡estamos en el siglo XXI, por favor!

   Toma muchas notas. No te fíes de tu memoria al entrevistar a los candidatos. Si entrevistas a más de dos personas, es fácil que te olvides de quién ha dicho qué, además de qué impresión te ha dado su actitud. Tus notas no sólo te ayudarán a recordar quién es quién, sino que son una herramienta con la que contar a la hora de evaluar a los candidatos.

Como habrás deducido a estas alturas, las preguntas de las entrevistas son una de tus mejores herramientas para determinar si un candidato es adecuado para tu empresa. Aunque hay cierta dosis de conversación intrascendental para relajar a los candidatos, la esencia de tu entrevista debe ceñirse a responder a las preguntas que planteas. Sobre todo, ¡no te rindas! Sigue preguntando hasta que obtengas la información necesaria para tomar tu decisión.

No olvides tomar notas cuando entrevistes a los candidatos. Evita la tentación de hacer dibujos de caritas o de ese coche nuevo que quieres comprarte. Anota los puntos clave de las respuestas de tu entrevistado y sus reacciones a tus preguntas. Por ejemplo, si le preguntas por qué dejó su anterior trabajo y se pone nervioso, anota su reacción. Al final, escribe tu impresión de cada uno:

   Rendimiento superior: la mejor de su clase.

   Experiencia fantástica con el desarrollo de aplicaciones en un entorno de servicio al cliente. El mejor candidato hasta el momento.

   Vaya, ¿se habrá equivocado de sitio?

Lo que no hay que hacer en las entrevistas

El tema de lo que hay que evitar en las entrevistas casi merece un capítulo propio. Si has sido jefe, sabrás que durante las entrevistas te puedes encontrar con situaciones complicadas y que, si haces ciertas preguntas, puedes salir escaldado.

Vamos a explicar ahora lo que no debes hacer jamás durante una entrevista. Por ejemplo, aceptar la invitación a salir de un candidato probablemente sea una mala idea. Lo creas o no, sucede. Tras una entrevista interminable en una conocida empresa que fabrica tecnología, un candidato invitó a salir a la entrevistadora. La entrevistadora reflexionó sobre las opciones que tenía y rechazó la invitación; pero tampoco contrató al Príncipe Azul...

También existen errores legales, de los que te pueden llevar a ti y a tu empresa a enfrentaros a una demanda judicial. Las entrevistas son un ámbito del proceso de selección que pueden implicar cierta dosis de discriminación. Por ejemplo, aunque puedes preguntar a los candidatos si están capacitados para desempeñar las funciones del posible puesto, no puedes someterle a una revisión médica para comprobar su estado de salud. Debido a la delicada naturaleza del proceso de entrevista, has de saber qué preguntas no has de formular nunca. He aquí un breve resumen del tipo de temas que pueden meterte en líos, según las circunstancias:

   Edad

   Antecedentes penales

   Deudas

   Discapacidades

   Altura y peso

   Estado civil

   País de origen

   Raza o color de la piel

   Religión (o ausencia de ella)

   Sexo

   Orientación sexual

Cinco pasos para entrevistar mejor

Toda entrevista se basa en cinco pasos clave:

1.   Da la bienvenida al candidato. Saluda al candidato y charla con él de manera informal para que se relaje. Es habitual hablar del tiempo, de lo difícil que resulta llegar a tu oficina o de cómo se ha enterado de la oferta.

2.   Resume el cargo o puesto de trabajo. Describe brevemente el trabajo, el perfil que buscas y el proceso de entrevista que utilizas.

3.   Haz tus preguntas (¡y escucha!). Las preguntas tienen que ser oportunas y han de cubrir la experiencia laboral, la formación y otros temas relacionados. Limita tu tiempo de intervención como entrevistador. Hay muchos entrevistadores que intentan venderle el puesto al candidato, en vez de averiguar si éste se corresponde con el perfil.

4.   Averigua cuál es su experiencia, céntrate en sus puntos fuertes y débiles. La mejor manera de predecir la conducta futura es observar la conducta pasada. Si te fijas en la experiencia pasada de los candidatos podrás ver qué han hecho y por qué. Aunque pedirles que definan sus defectos y virtudes puede sonar a tópico, sus respuestas pueden ser muy reveladoras.

5.   Concluye la entrevista. Ofrece al candidato la oportunidad de darte información adicional para que tomes la decisión, y de preguntar sobre tu empresa o sobre el puesto de trabajo. Dale las gracias por su interés y hazle saber cuándo os pondréis en contacto con él.

Legales o no, ninguno de los temas anteriores son necesarios para determinar la capacidad de los candidatos para hacer su trabajo. Así que mejor preguntar sobre su capacidad para hacer las tareas requeridas. De otro modo, puedes enfrentarte a problemas legales. Lo importante son los criterios relacionados con el trabajo, es decir, la información referente a la capacidad del candidato para hacer el trabajo (que has de decidir antes de la entrevista).

Evalúa a tus candidatos

Ahora llega la parte realmente divertida del proceso de selección: evaluar a tus candidatos. Si has hecho los deberes, tendrás un grupo de candidatos entre los que elegir, habrás acotado tu búsqueda a los que demostraron tener el mejor potencial para destacar en el puesto, y los habrás entrevistado para ver si pueden mantener las promesas de sus currículums. Antes de tomar la decisión final, necesitas más información.

Comprueba sus referencias

¡Caramba, qué currículum! ¡Qué entrevista! ¡Qué gran candidato! ¿Te sorprendería descubrir que ese brillante empleado en realidad no estudió en Yale? ¿O que no fue gestor de cuentas en una campaña nacional de marketing? ¿O que a su último supervisor jamás le sorprendieron sus dotes analíticas?

Tanto el currículum como la entrevista son medios fantásticos, pero la comprobación de las referencias quizá sea la única oportunidad, antes de tomar la decisión final, de averiguar si tus candidatos son quienes dicen ser. Dependiendo de tu organización, puede que se espere que compruebes sus referencias. O tal vez el Departamento de Recursos Humanos se ocupe de hacerlo. En cualquier caso, no contrates a nuevos trabajadores sin antes hacer una comprobación exhaustiva de su currículum.

Las dos finalidades de comprobar las referencias son verificar la información aportada por tus candidatos y saber cómo se comportan en su entorno laboral. Cuando contactes con las referencias del aspirante, limita tus preguntas a cuestiones relacionadas con el trabajo que deberá realizar. Como sucede durante la entrevista, no debes hacer preguntas que puedan considerarse discriminatorias.

He aquí algunas de las formas más adecuadas de comprobar referencias:

   Referencias académicas. Te sorprendería saber cuántas personas exageran o mienten al hablar de su formación. Empieza por aquí.

   Consulta a sus superiores actuales y pasados. Obtener información de los jefes es cada vez más difícil. Hay muchos empresarios que temen que los acusen de injurias o calumnias si dicen algo negativo sobre sus subordinados actuales o pasados. De todos modos, intentarlo no cuesta nada. Hablar con los superiores directos del candidato te ofrecerá una visión mucho más real que hablar con el Departamento de Recursos Humanos de su empresa actual (en especial si esos supervisores ya no son jefes allí). Lo máximo que conseguirás del Departamento de Recursos Humanos es la confirmación de que el candidato trabajó en la empresa durante un período de tiempo específico.

   Pregunta en tu red de contactos profesionales. Si perteneces a una asociación profesional, sindicato, gremio o grupo profesional, puedes sondear al resto de asociados para que te hablen de tus candidatos. Por ejemplo, si eres asesor fiscal y quieres seleccionar a algunos candidatos para un puesto de contable, pregunta entre los socios de tu gremio o colegio profesional para ver si alguien los conoce.

   Navega un poco. Por la red, queremos decir. Escribe el nombre de tu candidato en buscadores como Google (www.google.com), tal vez junto al nombre de la última empresa en la que ha trabajado o la ciudad donde vive. También busca a tu candidato en Facebook (www.facebook.com) o LinkedIn (www.linkedin.com). Tal vez te sorprenda la cantidad de información —buena y mala— que puedes llegar a descubrir sobre tus aspirantes con unas sencillas búsquedas por internet.

Repasa tus notas

Tomaste notas durante las entrevistas, ¿no? Ha llegado el momento de sacarlas y revisarlas. Repasa toda la información de cada candidato, uno a uno, y compáralo con lo que has descubierto por tu cuenta. Relee el currículum del candidato, tus notas y los resultados de las comprobaciones de sus referencias. ¿Hasta qué punto se adaptan a los criterios que has establecido para el puesto? ¿Ya tienes a algún ganador? ¿Algún perdedor evidente? Organiza tus carpetas de candidatos en tres montones:

   Ganadores: Los mejor posicionados para el puesto. No dudarías en contratar a cualquiera de ellos.

   Ganadores potenciales: Presentan algún aspecto cuestionable, por el motivo que sea. Tal vez su experiencia no es tan sólida como la de los demás, o quizá no te gustó su manera de presentarse. Ni ganadores ni perdedores claros, contratarías a estos aspirantes tras indagar un poco más o si no puedes contratar a nadie de tu selección de ganadores.

   Perdedores: Claramente inaceptables para el puesto. Sencillamente, no te planteas contratar a alguno de ellos.

Haz una segunda (o tercera) ronda

Cuando eres un director muy ocupado, te presionan o presionas para hacer las cosas lo antes posible, y tienes la tentación de tomar atajos para lograr tus objetivos. Parece como si todo fuera para antes de ayer, o incluso para antes. ¿Tienes la oportunidad de dedicar todo el tiempo que quieres a una tarea o proyecto? Cuando tienes diez proyectos más que reclaman tu atención, el tiempo es oro; y aún es más valioso si buscas a alguien para una vacante esencial para la organización y debes cubrirla rápidamente.

La contratación es un ámbito de la empresa en el que debes evitar los atajos. Recuerda: contrata con calma, despide rápido (pero según las normas). Encontrar a los mejores candidatos para tus vacantes requiere tiempo y recursos. El futuro de tu empresa depende de ello. Pero los mejores candidatos no están mucho tiempo en el mercado, de modo que debes evitar que el proceso se alargue demasiado. Asegúrate de que los aspirantes saben cuándo volverás a contactar con ellos, y respétalo. Según la normativa o filosofía de tu empresa, o si no te acabas de decidir sobre el mejor candidato, puedes hacer varias rondas de entrevistas. Este sistema permite que los directivos, jefes o grupos de entrevistadores de menor rango hagan una selección previa. Los candidatos que superan esta ronda pasan a una segunda entrevista con un jefe de mayor nivel. Finalmente, los dos o tres mejores aspirantes se entrevistan con el gerente de la empresa. Debes saber que el tiempo asignado a cada oferta difiere según el puesto para el que entrevistes. Los aspirantes a trabajos de menor rango no pueden permitirse estar mucho tiempo en el paro (si lo están), y suelen obtener y aceptar ofertas de trabajo con mayor rapidez.

Un puesto de mayor nivel —pongamos, de director general— te permite dilatar el tiempo. La decisión final sobre cuántas rondas y niveles de entrevista hay que hacer dependerá de la naturaleza del trabajo, del tamaño de la empresa y de sus normas y procesos. Si es un trabajo sencillo o de un nivel bajo, una simple entrevista telefónica puede bastar para elegir al mejor candidato. Sin embargo, si el puesto es complejo o de un nivel alto, tal vez necesites varias rondas de pruebas y entrevistas personales para determinar a la persona más adecuada.

Contrata al mejor (y olvídate de los demás)

Para tomar una decisión de selección de personal, el primer paso es clasificar a tus candidatos dentro de los grupos de ganadores y ganadores potenciales que estableciste durante la fase de evaluación. No tienes por qué molestarte en clasificar a los perdedores porque, pase lo que pase, no los contratarás. El mejor candidato de tu grupo de ganadores será el primero, el siguiente será el segundo, y así sucesivamente. Si has hecho tu trabajo rigurosa y exhaustivamente, los mejores candidatos para el trabajo aparecerán ante tus ojos.

El siguiente paso es coger el teléfono y ofrecerle el trabajo a tu primer candidato. No pierdas el tiempo: nunca se sabe si se ha entrevistado con otras empresas. Sería una lástima haber invertido todo este tiempo en el proceso y descubrir que tu candidato preferido ha aceptado la oferta de uno de tus competidores. Si no te pones de acuerdo con tu primera elección en un período de tiempo razonable, pasa al segundo. Sigue hablando con tu grupo de ganadores hasta que contrates a uno o agotes la lista.

En el siguiente apartado encontrarás algunos consejos que debes tener en cuenta mientras clasificas a tus candidatos y tomas tu decisión definitiva.

Sé objetivo

En ciertos casos, quizá prefieras a algunos candidatos por su personalidad o carisma, independientemente de sus aptitudes o experiencia laboral. A veces, el deseo de preferir a estos candidatos puede ocultar sus puntos débiles, mientras que otro aspirante mejor cualificado, pero menos hábil socialmente, puede quedar relegado en tu valoración.

Sé objetivo. Ten en cuenta el trabajo que hay que hacer, además de la formación y aptitudes que necesitarán para hacerlo bien. ¿Tienen tus candidatos estas aptitudes y formación? ¿Qué necesitarían tus candidatos para que los consideraras totalmente aptos para el puesto?

No dejes que el aspecto, una personalidad exuberante, un fabuloso peinado o su elegancia influyan en tu decisión. Ninguna de estas características te dirá lo bien que hará el trabajo. Tienes los datos en su currículum, en las notas que has tomado durante la entrevista y en las comprobaciones de sus referencias. Si te ciñes a los datos, quizá te equivoques, pero el riesgo es menor.

Y otra cosa: la diversidad a la hora de contratar es positiva para todas las organizaciones. ¡Deja los prejuicios en la puerta!

Confía en tu instinto

A veces deberás decidirte entre dos candidatos con la misma calificación, o por un candidato secundario que resulta prometedor. En estos casos, sopesas los datos objetivos y das rienda suelta a tu lado analítico, pero sigues sin tener a un ganador claro. ¿Qué hacer en una situación así?

Déjate llevar por tu intuición. ¿Qué te dice? Espero que no te den náuseas. Aunque dos candidatos pueden parecer iguales por su aptitud y capacidad, ¿sientes que uno es mejor que el otro para el puesto? Si es así, sigue tu instinto. Por mucho que quieras que tu decisión sea objetiva, cuando introduces el elemento humano en la decisión existe cierta dosis natural de subjetividad.

En realidad, raramente encontraremos a dos candidatos con la misma calificación, aunque, a menudo, una o más personas parecen aportar más al trabajo de lo que parecía (por ejemplo, orientación al sector, ideas innovadoras, contactos, etcétera). De nuevo, tus indagaciones previas pueden resultarte muy útiles a la hora de orientarte. ¿Son ambos capaces de realizar bien el trabajo? Si es así, los rasgos extra pueden inclinar la balanza.

Otras opciones:

   Propón a ambos un encargo no remunerado y observa cómo lo desempeñan.

   Pruébalos en un proyecto remunerado.

Cuando Bob tuvo que contratar a un contable para su empresa, su equipo de selección se quedó con dos candidatos, aparentemente igual de preparados para el puesto. Como resultado, la información secundaria pasó a ser decisiva. Uno se mostraba menos flexible con el horario, vivía más lejos y pedía siete dólares más por hora de lo que la empresa ofrecía para el puesto. El segundo no tenía problemas y, por lo tanto, consiguió el trabajo.

Sigue en contacto con otros candidatos por si surgen otras necesidades o por si tu primera elección no funciona.

Revisa el grupo de candidatos

¿Qué debes hacer si, esperemos que no te pase, no puedes contratar a ninguno de los candidatos de tu grupo de ganadores? Esto siempre es un duro golpe, pero nadie ha dicho que dirigir un equipo sea fácil. Explora a tus ganadores potenciales; ¿qué costaría convertir a los mejores en ganadores? Si la respuesta es tan sencilla como un curso de formación, considera seriamente a estos aspirantes y acuerda con ellos que les ofrecerás la formación necesaria las semanas siguientes a la contratación. Tal vez un candidato sólo requiera un poco más de experiencia antes de pasar al grupo de los ganadores. Puedes tomar una decisión subjetiva si sientes que la experiencia actual de un candidato basta hasta que obtenga el rodaje que buscas. De lo contrario, tal vez debas seguir buscando al elegido; al fin y al cabo, quizá esta persona acabe trabajando mucho tiempo para ti: lo más sensato es esperar a encontrar el mejor candidato.

Si te ves obligado a acudir a tu grupo de casi ganadores y ninguno parece estar a la altura, no contrates a alguien para cubrir la vacante. Si lo haces, probablemente cometas un error, pues contratar es más fácil que echarlos. El daño que puede ocasionar una mala elección tanto a los compañeros de trabajo, como a los clientes y a la empresa (por no mencionar a la persona contratada) puede durar años y costarte una suma considerable. Además, puede convertirse en una situación muy desagradable. Otras opciones son redefinir el puesto, reevaluar a otros empleados actuales o contratar temporalmente para ver si una decisión de riesgo acaba funcionando.

Las principales páginas web sobre contratación

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información de la red sobre los temas tratados en este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Sección de empleo del The Wall Street Journal: online.wsj.com/public/page/

news-career-jobs.html

   Revista Entrepreneur: www.entrepre neur.com/humanresources/hi ring/index.html

   BusinessTown.com: www.busines stown.com/hiring/index.asp

   CCH Business Owner’s Toolkit: www.tool kit.com/small_business_guide/

sbg.aspx?nid=P05_0001

   Federal hiring law Q&A (EEOC): www.eeoc.gov/facts/qanda.html

Las páginas de referencia en España son:

   Servicio Público de Empleo Estatal: www.sepe.es/contenido/noticias/

   El diario económico Expansión: www. expansion.com/noticias/em pleo.html

   La sección Empleo y formación del periódico Cinco Días: cincodias.com/tag/c/

34ba87860769b9e51d95517d2fd0e0de

   Y el rotativo El economista: empleo.el economista.es

También los diarios generalistas suelen llevar secciones o suplementos dedicados al mercado laboral.

Capítulo 6

Establece tus objetivos

En este capítulo

   Asociar objetivos a tu visión

   Crear objetivos SMART

   Concentrarse en menos objetivos

   Publicar tus objetivos

   Hacer un seguimiento de tus empleados

   Determinar las fuentes de poder

Si has creado una lista de las funciones más importantes de un manager, “marcar objetivos” probablemente estará casi la primera de la lista. En la mayoría de empresas, la alta dirección identifica la finalidad global —la visión— de la organización. Los mandos intermedios tienen la función de desarrollar los objetivos y los planes para alcanzar la visión establecida por la alta dirección. Los directivos y los empleados trabajan juntos para marcar objetivos y desarrollar los programas necesarios para alcanzarlos.

Como jefe, probablemente te sumerjas en objetivos no sólo para ti, sino también para tus trabajadores, tu departamento y tu organización. Esta gran cantidad de objetivos puede provocar estrés y frustración cuando intentas equilibrar la importancia de cada uno. “¿Debo dedicarme primero al objetivo de mi departamento de mejorar los tiempos de entrega o es mejor que me ponga a trabajar en el objetivo de mi jefe de cumplir el presupuesto? O tal vez el objetivo de la empresa de mejorar la atención al cliente sea más importante. Bueno, creo que hoy sólo cumpliré con mi objetivo personal, que es disponer de tiempo para comer.”

Como descubrirás en este capítulo, a veces tener demasiados objetivos es tan malo como no tener ninguno. Entenderás por qué establecer objetivos fuertes y bien orientados es tan importante para tu éxito y para el de tus empleados. También te guiaremos para que sepas comunicar visiones y metas, y manteneros, tanto tú como tu equipo, en el buen camino para cumplir los objetivos establecidos.

Los objetivos proporcionan una dirección y una finalidad. No lo olvides: si puedes verlo, puedes conseguirlo. Los objetivos te ayudan a ver hacia dónde vas y cómo puedes llegar hasta allí. Y la manera en que marcas los objetivos puede impactar en tu capacidad para motivar a los demás.

¿Adónde vas?

Lo creas o no, el clásico de Lewis Carroll Alicia en el País de las Maravillas ofrece lecciones que pueden mejorar tus relaciones empresariales. Lee el siguiente fragmento, en el que Alicia le pide al gato consejos sobre el camino que debe elegir:

—¿Querrías decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?

—Eso depende mucho de adónde quieres ir —le respondió el gato.

—No me importa demasiado el lugar... —dijo Alicia.

—Pues entonces no importa por dónde vayas —le dijo el gato.

—Siempre y cuando vaya a algún lugar —añadió Alicia como explicación.

—Oh, eso seguro que lo harás —le dijo el gato—, si caminas el tiempo suficiente.

Llegar a algún lugar no requiere esfuerzo. No hagas nada, y ahí estás (de hecho, siempre que vas a alguna parte, ¡estás ahí!). Sin embargo, si pretendes llegar a un lugar importante y triunfar como director, antes debes saber adónde quieres ir. Y una vez decidas cuál es ese lugar, deberás determinar cómo alcanzarlo. Esta práctica es tan real en los negocios como en tu vida cotidiana.

Por ejemplo, supongamos que tienes la visión de montar una nueva oficina de ventas en Praga para servir mejor a tus clientes de Europa del Este. ¿Qué haces para lograrlo? Tienes tres posibilidades:

   Un enfoque no planificado, no orientado al objetivo.

   Un enfoque planificado, orientado al objetivo.

   Una esperanza y una oración.

¿Qué posibilidad es más probable que te acerque a tu objetivo? Venga, ¡adivínalo!

Si has optado por el enfoque no planificado ni orientado al objetivo, ¡debería darte vergüenza! Tu lugar es el rincón de pensar, y tu deber, escribir quinientas veces “Un objetivo es un sueño con fecha de entrega”. ¡Te estaremos vigilando! Pero si has optado por el enfoque planificado y orientado al objetivo, te mereces un premio y un lugar en el cuadro de honor de este libro. ¡Enhorabuena!

Observa cuáles son los motivos principales para marcarte objetivos cada vez que quieras conseguir algo:

   Los objetivos indican un camino. En nuestro ejemplo (montar una nueva oficina de ventas en Praga), probablemente encuentres un millón de maneras de servir mejor a tus cuentas de Europa del Este. No obstante, para hacer algo, tienes que marcarte una visión, un lugar al que apuntar y que guíe tus esfuerzos y los de tu organización. Luego puedes traducir esta visión en forma de metas que te lleven a donde quieres ir. Sin metas, te condenarás a invertir incontables horas para no ir a ninguna parte. Con metas puedes centrar tus esfuerzos y los de tu equipo en las actividades que te ayudan a avanzar hacia allí: en este caso, abrir una nueva oficina de ventas.

   Los objetivos te indican lo lejos que has llegado. Los objetivos te ofrecen pistas gracias a las cuales podrás medir la eficacia de tu trabajo hacia el cumplimiento de tu visión. Si determinas que debes cumplir varios objetivos para llegar a tu destino final y completas algunos de ellos, sabrás exactamente cuántos te quedan, dónde estás y qué te falta para alcanzar tu meta.

   Los objetivos ponen la visión global al alcance de tu mano. Con un paso de gigante no conseguirás llegar a tu visión; necesitarás muchos pasos pequeños para llegar a ella. Si, de nuevo, tu visión consiste en abrir una oficina de ventas en Praga, no puedes anunciarlo el viernes y el siguiente lunes tener una oficina en pleno funcionamiento y con todo su personal en marcha. Debes cumplir muchos objetivos —desde conseguir el espacio hasta contratar y reubicar al personal, pasando por imprimir el papel de oficina y las tarjetas de la sucursal— antes de alcanzar tu visión. Los objetivos te permiten alcanzar tu visión global dividiendo tus esfuerzos en fragmentos más pequeños que, una vez cumplidos individualmente, suman un gran resultado.

   Los objetivos establecen el papel de cada uno. Cuando comuniques tu visión a tus trabajadores, puede que se hagan una idea de adónde quieres ir, pero no sabrán cómo llegar hasta allí. En el momento en el que tus bienintencionados empleados se dispongan a ayudarte a conseguir tu visión, algunos duplicarán el esfuerzo de otros, otros trabajadores se concentrarán en estrategias erróneas e ignorarán tareas más importantes, e incluso habrá quienes, sencillamente, se dedicarán a otras tareas (esperando que no te des cuenta). Marcar los objetivos con tu equipo define cuáles son las tareas, quién se ocupa de cada una y qué se espera de cada trabajador y, finalmente, de todo el equipo.

   Los objetivos ofrecen a las personas algo por lo que luchar. La gente suele estar más motivada cuando se la reta a conseguir un objetivo que va más allá de su nivel habitual de rendimiento: es lo que se conoce como objetivo ideal (en inglés, stretch goal). No sólo les aporta un sentido de finalidad, sino que también alivia el aburrimiento que puede provocar el trabajo rutinario del día a día. Asegúrate de que comentas con ellos los objetivos y busca sus reacciones cuando creas oportuno para aumentar su compromiso y participación.

Para que los objetivos sean efectivos, tienen que estar directamente relacionados con la visión final del director. Para mantener su posición delante de sus competidores —o mantener su posición habitual—, las organizaciones crean visiones convincentes. Después, tanto la dirección como los trabajadores se unen para marcar y completar los objetivos que les permiten conseguir estas visiones. Fíjate en estos ejemplos de visiones atractivas que guían el desarrollo de objetivos en varias empresas de éxito (que son aún más importantes cuando luchan por la ventaja competitiva en los deprimidos sectores de las telecomunicaciones y la tecnología):

   Samsung fabrica electrónica, química y maquinaria pesada en Corea, además de ser proveedor de servicios arquitectónicos y de construcción. La visión de Samsung consiste en liderar el movimiento de convergencia digital; esta visión impulsa los objetivos de la organización.

   Motorola, conocido desde hace años por su obsesión por la calidad, se ha marcado un objetivo de producción de no más de dos defectos de fabricación por cada mil millones de aparatos fabricados.

   Hace un siglo, el presidente de AT&T creó una visión para la organización que comprendía un servicio telefónico bueno, barato y rápido. La visión actual de AT&T es “ser la empresa más admirada y valiosa del mundo”.

Cuando se trata de objetivos, los mejores son:

   Escasos en número pero concretos y claros en finalidad.

   Ideales. Son asequibles, pero ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles.

   Aquellos que implican a las personas. Cuando incluyes a los demás en un proceso colaborativo y basado en el equipo, obtienes su participación porque se convierte en su objetivo, no sólo en el tuyo.

Identifica los objetivos SMART

Puedes encontrar todo tipo de objetivos en cualquier organización. Algunos son a corto plazo y concretos (“A partir del mes que viene, aumentaremos la producción en dos unidades por empleado y hora”); otros son a largo plazo y más imprecisos (“En los próximos cinco años, nos convertiremos en una organización inteligente”, o más a la inglesa, en una learning organization). Hay algunos objetivos que se entienden (“Los trabajadores de atención al cliente no podrán tener más de veinte rechazos al mes”), pero otros son difíciles de medir y están sujetos a la interpretación (“Se espera que todos los empleados demuestren un mayor respeto mutuo durante el próximo año fiscal”). Otros objetivos se pueden cumplir con relativa facilidad (“El personal de recepción responderá al teléfono al tercer tono”), mientras que otros son imposibles de conseguir (“Todos nuestros empleados dominarán los cinco idiomas de nuestros clientes al acabar el año fiscal”).

¿Cómo sabes qué tipo de metas debes marcar? Al fin y al cabo, la finalidad de establecerlas es cumplirlas. No es bueno para ti que convoques reuniones, revises las necesidades de tu empresa y pierdas un tiempo valioso para acabar con objetivos que ni se cumplen ni se alcanzan. Por desgracia, esta situación describe lo que demasiados jefes hacen con su tiempo.

Los mejores objetivos son los SMART, acrónimo que te ayudará a recordarlos. SMART se refiere a una útil lista de las cinco características de los objetivos bien diseñados, aunque suelen hacerlo por su denominación en inglés:

   Specific (Específicos): Las metas deben ser claras y sin ambigüedades; si se marcan objetivos, el pensamiento desbocado e impreciso no tiene lugar. Cuando son específicos, indican a los trabajadores qué se espera de ellos, cuándo y cuánto. Al ser específicos, puedes medir el progreso de tus empleados para alcanzarlos.

   Measurable (Mensurables): ¿De qué sirve un objetivo si no lo puedes medir? Si tus metas no son mensurables, nunca sabrás si tus trabajadores están progresando hacia su logro. Además, a tus empleados les costará seguir motivados y completar sus metas si no tienen unos objetivos que marquen su progreso.

   Attainable (Alcanzables): Tienen que ser realistas y accesibles para los trabajadores medios. Los mejores objetivos exigen que los empleados se esfuercen para lograrlos, pero no son imposibles. Es decir, las metas no son inaccesibles ni demasiado fáciles. Las que aspiran demasiado o se quedan cortas son absurdas, y los trabajadores acaban ignorándolas de manera natural.

   Relevant (Relevantes): Las metas deben ser una herramienta importante dentro del esquema global de la visión y la misión de la empresa. Hemos oído que el 80 % de la productividad de los trabajadores proviene de sólo un 20 % de sus actividades. ¿Te imaginas dónde acaba el otro 80 % de la actividad? Esta relación procede del economista italiano Vilfredo Pareto, con su norma 80/20. Esta regla, que afirma que el 80 % de la riqueza de la mayoría de los países está en manos del 20 % de la población, se ha aplicado a muchos otros campos desde su emisión. Las metas relevantes están relacionadas con el 20 % de las actividades de los trabajadores que tienen un gran impacto en el rendimiento y que acercan tu visión a tu organización, convirtiéndola en un éxito.

   Time-bound (Programables): Los objetivos deben tener puntos de partida, puntos de llegada y una duración predeterminadas. El compromiso con las fechas de entrega ayuda a los trabajadores a centrar sus esfuerzos en alcanzar la meta en esa fecha o antes. Los objetivos sin fecha ni programación tienden a verse superados por los problemas cotidianos que surgen en todas las organizaciones.

Los objetivos SMART son adecuados para las organizaciones eficaces. Por lo que hemos visto, hay muchos supervisores y jefes que no dan importancia al establecimiento de objetivos de forma conjunta con los empleados. Los que lo hacen suelen plantear metas poco claras, ambiguas, poco realistas, no mensurables, poco atractivas y sin relación alguna con la visión de la empresa.

Si desarrollas objetivos SMART con tu equipo, evitarás estas trampas y a la vez garantizarás el progreso tanto de tu organización como de tu equipo. Aunque el sistema SMART de marcar objetivos te ofrece un marco para ayudarte a establecer metas efectivas, debes tener presentes ciertas consideraciones.

Los siguientes aspectos te permitirán comprobar si tus empleados entienden las metas que os habéis marcado como equipo y si son capaces de conseguirlas.

   Asegúrate de que los objetivos se relacionen con el papel de tus trabajadores en la organización. Para los empleados, seguir las metas de una organización es mucho más fácil si éstas son una parte habitual de su trabajo y pueden ver cómo sus aportaciones mejoran la empresa. Por ejemplo, supón que estableces el objetivo de que los soldadores de circuitos aumenten la producción en un 2 % cada trimestre. Estos empleados pasarán casi cada instante intentando lograr este objetivo, porque forma parte de su actividad. En cambio, si a esos operarios les propones el objetivo de “mejorar la diversidad de la organización”, ¿cómo podrán relacionarlo con su actividad cotidiana? De ningún modo. Puede que este objetivo sea contundente e importante para tu organización, pero como tus operarios no se dedican a la selección de personal, al hablarles de esta meta perderás tu tiempo y el suyo.

   Siempre que puedas, utiliza los valores para guiar la conducta. ¿Cuál es el valor más importante en tu organización? ¿La honestidad? ¿La justicia? ¿El respeto? Sea cual sea, asegúrate de que los directivos dan ejemplo y gratifica a los empleados que lo pongan en práctica.

   Los objetivos, cuanto más sencillos, mejor. Cuanto más fáciles de entender sean tus metas, más probable será que tus empleados trabajen para lograrlas. Las metas deben describirse como máximo en una frase; intenta que sean concisas, atractivas y fáciles de leer y entender.

Las metas que ocupan más de una frase son, en realidad, metas múltiples. Cuando te encuentres ante metas múltiples, divídelas en varios objetivos individuales, de una frase cada uno. Los objetivos que se describen en una o más páginas no son objetivos, son libros. Archívalos y vuelve a empezar.

Identifica los objetivos: menos es más

Peter recuerda esta escena como si fuera ayer: su empresa había decidido desarrollar un plan estratégico a largo plazo (la planificación estratégica era muy in en aquellos tiempos, y parecía que era bueno implementarla). Todo el equipo de dirección se unió para conseguirlo; programó sesiones de todo un día, contrató a un prestigioso asesor y anunció al personal que en las altas esferas se estaba cociendo algo.

El equipo de dirección se dedicó noche y día a esa planificación. Los directivos querían respuestas a preguntas como las siguientes:

   ¿Por qué existe la organización?

   ¿Quiénes son nuestros clientes?

   ¿Cuáles son nuestros valores?

   ¿Cuál es nuestra misión?

   ¿Cuáles son nuestros objetivos?

   ¿Cómo puede saber la organización que ha alcanzado los objetivos?

Sesión tras sesión, concebían una gran idea tras otra. En poco tiempo habían obtenido más de doce páginas de rotafolio pegadas en las paredes de la sala de reuniones, cada una rebosante de objetivos para la organización. “Mejorar el servicio al cliente”, “Ofrecer una entrega de proyectos más rápida”, “Arreglar el sistema de climatización en la sede central”. Y muchos más... ¡en total, más de doscientos!

Cuando acabó la última reunión de planificación, los directivos se felicitaron por sus logros colectivos y volvieron a sus despachos. Los objetivos acordados con tanto trabajo no tardaron en caer en el olvido y las páginas en las que se reflejaron se guardaron en un cajón. Mientras, el negocio siguió como siempre, y el esfuerzo de planificación a largo plazo se sumió en un largo período de hibernación. Pronto, los empleados de la empresa que sabían que la directiva se había embarcado en un impetuoso proceso de planificación estratégica se cansaron de preguntar sobre el tema.

No dejes que tus esfuerzos caigan en saco roto. Cuando establezcas objetivos, limítalos a un número manejable y que se pueda implementar. Y si completas un objetivo, pasa al siguiente.

Cuando se trata de marcar objetivos, menos es más.

Las siguientes pautas te ayudarán a seleccionar los objetivos correctos —y su número adecuado— para tu organización:

   Elige dos o tres objetivos en los que centrarte. No puedes hacerlo todo de golpe —al menos, no lo harás bien— ni pretender que lo hagan tus trabajadores. Proponte cumplir unas metas cada vez. Si te estableces demasiados objetivos diluirás tanto tus esfuerzos como los de tu equipo, y quizá provoques un fracaso absoluto del proceso.

   Elige los objetivos de mayor relevancia. Ciertas metas te acercan más al logro de tu misión que otras. Puesto que tu jornada laboral tiene unas horas establecidas, es razonable que centres tus esfuerzos en las metas de las que obtengas mejor resultado, en vez de centrarte en muchas con un impacto relativamente menor en el negocio.

   Céntrate en los objetivos que estén más relacionados con la misión de tu organización. Podrías caer en la tentación de asumir objetivos desafiantes, interesantes y divertidos, pero muy alejados de la misión de tu organización. No lo hagas.

   Revisa regularmente los objetivos que te has marcado y actualízalos cuando sea necesario. El negocio no es estático. Si evalúas regularmente tus objetivos comprobarás si siguen siendo relevantes para la visión que quieres lograr. Establece revisiones trimestrales o semestrales: si los objetivos siguen siendo importantes, refuérzalos; de lo contrario, habla con tus empleados y revisad las metas y la programación para alcanzarlas.

No crees demasiadas metas al intentar hacer el máximo en menos tiempo. Demasiados objetivos te pueden superar... y agobiar a tus empleados. Es mejor que te establezcas pocos objetivos trascendentales y luego centres los esfuerzos en lograrlos.

No olvides que la dirección no se mide por un gran éxito tras otro, sino que implica cumplir acertadamente y día a día con los retos y oportunidades que se presentan de manera gradual, pero mejorando la empresa en el proceso.

Comunica la visión y los objetivos a tu equipo

Tener metas es fantástico, pero ¿cómo se las comunicas a tu equipo?

Como sabes, los objetivos deben responder a la visión de tu organización. Establecer objetivos te ayuda a asegurar que tus trabajadores se centran en conseguir esa visión en el período deseado y con los resultados esperados. Tienes muchas maneras de comunicar los objetivos a tus empleados, pero unas son mejores que otras. En cualquier caso, debes informar de tus metas con claridad, de manera que el receptor las entienda, y las partes implicadas tienen que hacer un seguimiento para lograrlas.

Comunicar la visión de tu organización es tan importante como transmitir metas específicas. Puedes comunicar la visión de muchas maneras, con la periodicidad que establezcas, a toda la organización, a clientes, a proveedores... Sé consciente de los posibles obstáculos: a menudo, la visión de una organización es acribillada en una serie de extenuantes reuniones de dirección que dejan a sus participantes (¡vosotros, los jefes!) derrotados y exhaustos. Cuando los jefes alcanzan la meta final de desarrollar la visión de una empresa, están hartos de ella y pasan a ocuparse del siguiente reto.

Muchas organizaciones dejan de esforzarse en este momento y, por tanto, actúan con lentitud a la hora de comunicar su visión. Además, cada nivel de una organización tiende a agotar parte de la energía de la visión, de modo que, cuando llega a los empleados, la visión ya es insignificante e insustancial.

El poder del objetivo anual en Marmot Mountain

Cuando Steve Crisafulli fue nombrado presidente de Marmot Mountain, Ltd., un fabricante californiano de prendas de calidad para el aire libre, descubrió que la empresa atravesaba graves problemas: no tenía historial crediticio, su sistema informático de inventario era inadecuado y los administrativos se retrasaban sistemáticamente a la hora de presentar los informes financieros a los directivos responsables de tomar las decisiones. Crisafulli se propuso desarrollar objetivos específicos para conducir a la empresa hasta su visión de rentabilidad. No obstante, el trabajo había que hacerlo paso a paso.

El primer problema en el que se centró fueron las repetidas dificultades que tenía la empresa para entregar los pedidos a sus clientes con puntualidad. En un ejemplo especialmente grave, toda la colección de invierno —que debían servir a las tiendas a principios de septiembre— no se entregó hasta enero del año siguiente. Como resultado, el negocio cayó de una forma estrepitosa. Pronto, Crisafulli convirtió la entrega de pedidos a las tiendas en la prioridad más importante de la empresa. Los empleados se comprometieron con el objetivo de entregar la siguiente colección de ropa de invierno, como tarde, a mediados de septiembre. Para lograrlo, el equipo directivo estableció reuniones diarias, los directores de cada área empezaron a comunicarse entre ellos y con sus trabajadores, los inspectores de control de calidad salieron a visitar a los proveedores clave y aumentaron los presupuestos de marketing.

En resumen, Marmot no sólo cumplió con su objetivo, sino que toda la colección de invierno se entregó dos semanas antes de la fecha prevista de mediados de septiembre. A día de hoy, la empresa conserva la firmeza que, años atrás, la ayudó a salir del desastre. En su reunión estratégica anual, el equipo directivo de Marmot se impone un objetivo para el año siguiente.

Cuando comuniques tanto tu visión como los objetivos, hazlo con energía y con un sentido de urgencia e importancia. ¡Estás hablando del futuro de tu empresa y de tus empleados, no del resultado del partido de anoche! Si tu equipo no percibe lo mucho que valoras esta visión, ¿por qué deberían valorarla ellos?

Las empresas suelen comunicar su visión a los empleados —y al público— siguiendo unas estrategias que maximizan su impacto. Las maneras más habituales son las siguientes:

   Organizan grandes reuniones de empleados en las que la visión se muestra mediante presentaciones impactantes.

   La presentan de muchas maneras: tarjetas de visita, papel de carta, enormes pósteres colgados en las salas de descanso, boletines, tarjetas con el nombre de los empleados...

   Transmiten orgullosamente sus declaraciones de visión en sus webs corporativas, páginas de fans de Facebook, buzoneo electrónico, tweets de Twitter, y cualquier otro medio de comunicación que facilite internet.

   Hablan de la visión corporativa en periódicos, radio, televisión y otras entrevistas mediáticas.

   Animan a los directivos a “hablar bien” de la visión en reuniones de personal u otras comunicaciones con empleados, y durante los procesos de selección de personal.

Para evitar una reacción de tendencia cínica de los empleados que desconfían de los motivos de la dirección siempre que aparece una nueva iniciativa, hacer referencia a ello de manera continua, desenfadada y genuina es más efectivo que organizar un gran evento impersonal. De nuevo, en este caso, menos suele ser más.

A diferencia de las visiones, las metas son más personalizadas para cada departamento o trabajador, así que deberás comunicarlas mediante unos métodos más formales y directos. Las siguientes directrices te ayudarán:

   Anótate los objetivos.

   Mantén reuniones en privado y cara a cara con tus trabajadores para presentar, comentar y asignarles los objetivos. Si la distancia física os lo impide, hazlo telefónicamente. La finalidad es asegurarte de que tu empleado oye y entiende los objetivos y tus expectativas, y darle la oportunidad de que te pregunte y pida aclaraciones.

   Convoca una reunión de tu equipo para presentarles los objetivos de equipo. Puedes asignar metas a los equipos, en vez de hacerlo de forma individual. Si es el caso, reúne al equipo y explícale cuál es su papel como grupo y como individuo para la consecución de la meta. Asegúrate de que todos los miembros del equipo entiendan exactamente qué tienen que hacer y si hay un líder o colíder que sea el responsable último del cumplimiento del objetivo. Haz que los trabajadores se involucren y que los objetivos queden claros. (En el capítulo 8 comentaremos la función de los equipos con detalle.)

   Obtén el compromiso de tus trabajadores, ya sea de manera individual o por equipos, de trabajar hacia el cumplimiento de sus objetivos. Pide a tus trabajadores que preparen y presenten planes y programación de cómo piensan conseguir los objetivos asignados en la fecha acordada. Cuando tus empleados ya hayan empezado a trabajar por objetivos, controla su progreso para asegurarte de que van bien encaminados, y colabora con ellos para resolver cualquier problema.

Haz malabarismos con las prioridades: pon el ojo en la bala

Cuando te des cuenta de que los objetivos son fundamentales tanto para ti como para tu organización, llega la parte difícil. ¿Cómo tú, el jefe, mantendrás la concentración de tus empleados —y la tuya, obviamente— para conseguir esos objetivos? El proceso de marcar objetivos puede provocar ilusión e implicar a los empleados en los intríngulis del negocio, ya se trate de metas marcadas de manera individual o para un departamento o equipo. Pero esta ilusión se puede evaporar cuando los empleados vuelven a sus mesas. Tú, el jefe, debes tomar medidas para que la orientación de la organización se mantenga centrada en los objetivos acordados, no en otros asuntos (menos importantes pero momentáneamente más urgentes). Por supuesto, eso es más fácil de decir que de hacer.

La gran variedad de canales de comunicación de Hallmark

La directiva de Hallmark Cards, Inc., el mayor fabricante mundial de tarjetas de felicitación, cree firmemente en el valor de comunicar la visión, los objetivos y la información del negocio de su organización a los empleados. Según el antiguo presidente y consejero delegado de Hallmark, Irvine O. Hockaday, Jr., “el único enfoque sostenible de una empresa son la energía y la astucia de sus trabajadores. Para sacar provecho de ello, un jefe ejecutivo debe crear una visión, responsabilizar a los empleados, potenciar el trabajo en equipo y encender la llama competitiva”.

Para garantizar este compromiso de hacer llegar la información a sus trabajadores, Hallmark desarrolló un elaborado dossier de publicaciones formales para los empleados. Además de distribuir un boletín diario, Noon News, a todos los empleados, Hallmark publica Crown, una revista bimensual para el personal, y un boletín para los directivos titulado Directions. No obstante, el compromiso de Hallmark con la comunicación no se acaba en los boletines y revistas: cuando Hockaday trabajaba para Hallmark, periódicamente invitaba a un almuerzo a trabajadores de la organización para que lo acompañaran y compartieran información con él.

Mantenerse centrado en los objetivos puede ser extremadamente difícil, en especial si eres una persona ocupada y tus objetivos se mezclan con tus responsabilidades habituales. Piensa en las situaciones que exigen tu atención a lo largo de una jornada laboral:

   ¿Cuántas veces te sientas a tu mesa por la mañana para establecer las prioridades del día y al cabo de cinco minutos tus prioridades cambian totalmente, tras recibir una llamada de tu jefe?

   ¿Cuántas veces aparece inesperadamente un empleado y te presenta un problema?

   ¿Te has quedado alguna vez atrapado en una reunión supuestamente rápida que ha durado varias horas?

Son muchas las maneras en las que tú o tus empleados podéis descarrilar y perder la orientación que necesitáis para cumplir con los objetivos de la organización. Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los trabajadores es confundir la actividad con los resultados. ¿Conoces a alguien que trabaje muchísimas horas (hasta altas horas de la noche, fines de semana incluidos) pero que parezca que nunca acaba nada? Estos trabajadores parecen estar siempre muy ocupados, pero se dedican a las tareas erróneas. Es lo que se conoce como trampa de la actividad, y caer en ella es relativamente fácil.

Ya hemos mencionado la norma general de que un 80 % de la productividad de los trabajadores proviene de un 20 % de su actividad. La otra cara de esta norma es que sólo un 20 % de la productividad de los trabajadores proviene del 80 % de su actividad. Esta estadística ilustra la trampa de la actividad en el trabajo. ¿Qué haces durante una jornada normal? Y, aún más importante, ¿qué haces con el 80 % de tu tiempo que produce tan pocos resultados? Puedes salir de la trampa de la actividad y tomar las riendas de tus horarios y prioridades. Sin embargo, debes ser estricto y perseguir tus objetivos de forma decidida.

Lograr tus objetivos depende totalmente de ti. Nadie, ni siquiera tu jefe (“especialmente no” tu jefe), te lo puede poner más fácil para que te centres en tus metas. Coge el timón y encuentra un enfoque que te funcione. Si tú no controlas tu horario, dejarás que otros lo controlen por ti.

A continuación te ofrecemos algunos consejos para ayudaros a salir, a ti y a tu equipo, de la trampa de la actividad:

   Primero completa tu tarea prioritaria. Con todas las distracciones que compiten por llamar tu atención, con la tentación constante de hacer primero las tareas fáciles y guardarte las difíciles para el final, y con la gente entrando en tu despacho para charlar o descargar sus problemas sobre tu mesa, centrarte en tu tarea prioritaria siempre es un reto. No obstante, si no haces lo primero y principal, te garantizo que caerás en la trampa de la actividad. Es decir, día tras día, semana tras semana y mes tras mes te encontrarás con las mismas prioridades en tu lista de tareas. Si tu tarea primordial es demasiado grande, divídela y céntrate en primer lugar en la parte más importante.

   Organízate. Organizarte y gestionar el tiempo de una manera que resulte efectiva son tareas increíblemente importantes para cualquiera que se dedique a los negocios. Si te organizas bien, dedicarás menos tiempo a adivinar lo que deberías estar haciendo, y más tiempo a hacerlo.

   Simplemente di “no”. Si alguien trata de endosarte sus problemas, simplemente ¡di “no”! Si eres jefe, probablemente nada te gustará más que asumir nuevos retos y resolver problemas. No obstante, el conflicto llega cuando resolver los problemas de los demás interfiere con tu trabajo. Tienes que vencer la tentación de perder el control de tu día. Pregúntate: ¿cómo me ayuda esto a alcanzar mis objetivos?

Utiliza tu poder: haz realidad tus objetivos

Cuando ya hayas establecido los objetivos con tus empleados, ¿cómo comprobarás si se cumplen? ¿Cómo conviertes tus prioridades en las de tus empleados? Los mejores objetivos del mundo no son relevantes si no son realistas. Elige si quieres dejar este paso crítico al azar o involucrarte.

Puedes conseguir que tus objetivos se hagan realidad.

Últimamente, el poder tiene mala reputación. Como reacción a los estilos de liderazgo tristemente famosos que simbolizaron la avaricia y la falta de ética en las corporaciones de tantos países del mundo, los trabajadores exigen cada vez más —y las organizaciones empiezan a reconocer su necesidad— una dirección centrada en los principios, con una cara más humana y compasiva.

Creemos que el poder no tiene nada de malo: todos contamos con muchas fuerzas de poder. No sólo tienes poder, sino que a diario lo ejerces para controlar o influir en las personas y los actos que te rodean (esperamos que de una manera positiva). En general, un poder bien empleado es algo positivo. Sin embargo, puede ser negativo cuando se abusa de él o cuando alguien actúa por interés. La manipulación, la explotación y la coacción no tienen lugar en el mundo laboral moderno.

Puedes usar el poder y la influencia positivos a tu favor —y a favor de tus trabajadores— y aprovecharlos para alcanzar los objetivos de tu empresa. Las personas y los sistemas suelen caer en rutinas o patrones poco productivos que resultan difíciles de romper. Si se aplica bien, el poder puede redirigir a la gente y los sistemas y hacer que avancen en la dirección adecuada, lo cual le permitirá cumplir esos objetivos.

Todos tenemos cinco fuentes primarias de poder, además de puntos débiles y fuertes relacionados con estas fuentes. Reconoce tus puntos fuertes y débiles y utilízalos a tu favor. A medida que leas estas cinco fuentes de poder, piensa en tus puntos fuertes y débiles.

   Poder personal: Proviene de tu carácter. Tu pasión por la grandeza, la fuerza de tus convicciones, tu capacidad de comunicar e inspirar, tu carisma personal y tus dotes de liderazgo, sumados, forman tu poder personal.

   Poder de relación: Todos nos relacionamos en el trabajo. Estas interacciones contribuyen al poder de relación que posees en tu organización. Las fuentes de poder de relación incluyen la amistad con altos ejecutivos, socios, propietarios, gente que te debe favores y colegas que te ofrecen información e intimidades que normalmente no te contarían.

   Poder del conocimiento: Para ver en acción el poder del conocimiento, observa lo que ocurre la próxima vez que caiga la red informática de tu empresa. Verás quién tiene realmente el poder (en este caso, el administrador de tu red informática). El poder del conocimiento proviene de la experiencia y conocimientos acumulados a lo largo de tu carrera profesional, además de tus títulos académicos (por ejemplo, un Máster en Administración y Dirección de Empresas) o de la formación recibida.

   Poder de la acción: Proviene de la tarea o proceso que realizas en el trabajo. Como habrás visto, las personas pueden facilitar u obstaculizar los esfuerzos de sus compañeros mediante su poder de acción. Por ejemplo, cuando presentas una reclamación para que la aseguradora te pague algo y pasan meses sin que te diga nada (“Vaya, su reclamación no aparece registrada en nuestro ordenador, ¿está seguro de que la presentó? Tal vez debería volver a reclamar, para asegurarse”), estás en el lado pasivo del poder de la acción.

   Poder del cargo: Este poder deriva de tu rango o posición en la empresa y es una función de la autoridad que ejerces para mandar sobre los recursos humanos y financieros. Mientras que el poder del cargo del recepcionista de tu organización probablemente será bajo, el del presidente o el del gerente encabezan la jerarquía. Actualmente, los mejores líderes no suelen apoyarse en el poder del cargo para hacer las cosas.

Las principales páginas web sobre objetivos

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? Bueno, ¡has llegado al sitio adecuado! Éstos son nuestros cinco favoritos:

   Sobre metas personales: www.mind tools.com/page6.html

   Sobre metas personales y empresariales: mygoals.com

   Sobre metas personales y empresariales para mantenerse bien orientado: www.humanresources.about.com/od/ performancemanagement/a/goal_setting.htm

   Para marcarse objetivos con los empleados: managementhelp.org/emp_perf/goal_set/goal_set.htm

   Para marcarse objetivos para directivos: www.dummies.com/how-to/con tent/ setting-smart-managementgoals.Html

Si identificas debilidad en ciertas fuentes de poder, puedes reforzarlas. Por ejemplo, fortificarás tu debilidad en el poder de relaciones si te esfuerzas por conocer mejor a tus compañeros de trabajo y cultivar las relaciones con los directores y ejecutivos de mayor rango. En vez de pasar de las invitaciones para salir con tus compañeros después del trabajo, ve con ellos: te divertirás y reforzarás tu poder de relaciones al mismo tiempo.

Sé consciente de la fuente de tu poder y utilízala de manera positiva para ayudarte, tanto a ti como a tus empleados, a cumplir los objetivos de tu empresa. Para cumplir los objetivos, un poco de poder puede ser la clave.

Capítulo 7

Cómo capacitar a los empleados a través de la formación y la orientación

En este capítulo

   Convertirte en coach

   Desarrollar conocimientos básicos del entrenamiento

   Identificar puntos de inflexión en el entrenamiento

   Diseñar planes de desarrollo profesional

   El poder de la orientación

En la nueva realidad de la dirección empresarial, un tema recurrente es el papel de los jefes como quienes apoyan y animan a sus empleados, en vez de decirles qué hacer (o, peor todavía, esperar que rindan).

Los mejores jefes dedican tiempo a formar a sus empleados, manteniéndose activamente implicados en sus progresos y desarrollo, guiándolos por el camino. Los mejores jefes también hacen de coaches o mentores, es decir, guían, comentan y animan a los demás en su recorrido. Con la ayuda de sus mentores, los empleados son capaces de alcanzar resultados extraordinarios y las organizaciones rinden más que nunca.

El perfeccionamiento de los empleados no se produce porque sí; los jefes y los trabajadores tienen que realizar un esfuerzo consciente y coordinado. La mejor formación para el empleado es la formación continua y requiere que respaldes y animes a tu trabajador.

Pero tienes que reconocer que todo el desarrollo es autodesarrollo. En realidad, uno sólo puede formarse a sí mismo. No puedes obligar a los trabajadores a mejorar; ellos deben quererlo. Sin embargo, puedes ayudarlos a establecer un entorno que potencie sus ganas de aprender, crecer y tener éxito. Este capítulo te guiará por la preparación, la orientación y el coaching de los empleados, y te indicará qué puedes hacer para mejorar el rendimiento de tus trabajadores y orientarlos hacia el éxito futuro.

Como dice el refrán...

Si me lo dices, me olvido.

Si me lo enseñas, me acuerdo.

Si me involucras... aprendo.

Por qué debes ayudarlos a mejorar

Hay muy buenas razones para ayudar a tus empleados a evolucionar y mejorar. Tal vez el primer motivo es que rendirán mejor en sus trabajos actuales. Sin embargo, a pesar de todos los buenos motivos, la mejora se resume en un punto importante: como jefe, eres la persona mejor posicionada para ofrecer a tus empleados el apoyo necesario para que mejoren dentro de tu organización. Puedes aportarles no sólo el tiempo y el dinero necesarios para su formación, sino también oportunidades y encargos, orientación, trabajo en equipo y mucho más, como una valiosa práctica diaria. Además, necesitarás a alguien capaz de ocupar tu puesto cuando te jubiles, ¿no? La mejora de los empleados implica mucho más que la mera asistencia a un par de clases de formación. De hecho, casi un 90 % de la mejora del perfil laboral se da trabajando.

Los términos formación y desarrollo pueden tener dos significados distintos. La formación suele referirse a enseñar a los trabajadores los conocimientos a corto plazo que necesitan en el momento actual para realizar sus trabajos. El desarrollo suele referirse a enseñar a los empleados los conocimientos a largo plazo, aquellos que precisarán en el futuro, a medida que progresen en su trayectoria laboral. Por este motivo, el desarrollo o mejora de los empleados suele llamarse desarrollo profesional.

Y si sigues sin ver que sea una buena idea, la siguiente lista te ofrece algunos motivos. Estamos convencidos de que hay más, dependiendo de tu situación personal:

   Quizá das por supuestos los conocimientos de tus trabajadores. ¿Te has preguntado alguna vez por qué tus empleados siguen sin realizar bien encargos que sabes que son capaces de hacer? Lo creas o no, tal vez ellos no sepan exactamente cómo hacerlo. ¿Te has fijado alguna vez en cómo el trabajador realiza el encargo? Imagina que le das un montón de números a tu secretario y le dices que tiene que organizarlos y resolverlos en una hora. Sin embargo, en vez de entregarte una hoja de cálculo bien hecha y completa, te presenta un documento confuso e inútil. No, tu secretario no tiene por qué ser incompetente, tal vez no sepa resolver una hoja de cálculo en su ordenador. ¡Averígualo! La solución puede ser tan fácil como enseñarle cómo quieres que lo haga y luego dejar que lo pruebe.

   Los empleados más hábiles trabajan mejor. Si pudieras ayudar a tus trabajadores a mejorar y trabajar de manera más ágil y efectiva —sin duda, puedes hacerlo— ¿por qué no lo haces? Ningún miembro de tu organización sabe todo lo que hay que saber. Averigua lo que tus empleados no conocen sobre sus tareas y luego planifica cómo ayudarlos a adquirir esos conocimientos. Cuando tus empleados hayan completado sus objetivos de mejora, trabajarán con mayor agilidad, tu organización percibirá los beneficios en forma de mayor eficiencia y eficacia, y tú dormirás más tranquilo, todo es bueno cuando eres el jefe.

   Alguien tiene que prepararse para sustituirte. ¿Te has planteado alguna vez tomarte unas vacaciones? ¿O recibir un ascenso? ¿Cómo pretendes irte a cualquier parte o hacer algo fuera del despacho si no preparas a tus trabajadores para que asuman las funciones de nivel que forman parte de tu trabajo? Ambos conocemos a jefes que, mientras están de vacaciones, se preocupan tanto por lo que ocurre en la oficina que llaman al despacho varias veces al día para que los informen de todo. Estén donde estén, dedican más tiempo a preocuparse por el trabajo que a pasarlo bien.

El motivo por el que muchos jefes no sienten la necesidad de llamar a su despacho durante las vacaciones es que se han preocupado por preparar a sus empleados para que cojan el timón cuando ellos no estén. Tú también puedes hacerlo. El futuro de tu organización depende de ello, te lo garantizamos.

   Tus empleados salen ganando, y tu empresa también. Cuando destinas parte de tu presupuesto a la formación de los trabajadores, ellos salen ganando porque adquieren conocimientos de mayor nivel y nuevas formas de contemplar el mundo y tu organización también, pues aumenta la motivación entre el personal y mejoran sus aptitudes. Cuando te gastas dinero en la formación del personal, doblas el efecto de tu inversión por su efecto dual. Y lo más importante, preparas a tus trabajadores para que ocupen los puestos a los que tu empresa los trasladará en el futuro.

   Tus empleados te cuestan tiempo y dinero. Los nuevos empleados cuestan mucho dinero, tanto cuando los contratas como al formarlos. Considera la inversión no sólo económica, sino también de tiempo.

Cuando Peter, trabajaba en algo de verdad, su secretaria aceptó un ascenso a otro departamento. El resultado fue un desfile de tres o cuatro trabajadores temporales hasta que Peter pudo convocar, entrevistar y contratar a un sustituto. Decir que ese desfile de temporales alteró el ritmo de su organización es quedarse corto. Peter y su personal dedicaron horas a formarlos en las rutinas del trabajo, y, cuando ya habían aprendido lo necesario, otro los sustituía. Luego llegaba el momento de una nueva ronda de formación, y así hasta la siguiente. La moraleja de la historia es que, cuando has formado a un empleado, deberías hacer todo lo posible para conservarlo.

Formar constantemente a sustitutos puede provocarte muchos problemas y resultarte realmente caro. Cuando los empleados ven que tienes en cuenta sus intereses, es probable que quieran trabajar para ti y aprender de ti. Como resultado, tu organización atraerá a personas con talento. Invierte ahora en tus empleados para no tener que perder tiempo y dinero encontrando sustitutos más tarde. Tú eliges.

   El desafío estimula a tus trabajadores. Reconócelo, no todos los empleados tienen la suerte de tener un trabajo tan emocionante, glamuroso y efectivo como el tuyo, ¿no? Por este motivo, hay trabajadores que de vez en cuando se aburren, sienten apatía y cogen bajas. Todos necesitan nuevos retos y objetivos para conservar el interés en sus trabajos. Si no desafías a tus empleados, seguramente acabarás con un personal poco motivado y escasamente ambicioso que se marchará ante cualquier oferta de trabajo más atractiva. ¿Qué prefieres?

Ocúpate de ayudar a tus trabajadores a mejorar

El perfeccionamiento y la mejora de los empleados no se produce por arte de birlibirloque, sino que precisa los esfuerzos conscientes y continuos de los trabajadores, además del apoyo de sus jefes. Si alguna de las dos partes tira la toalla, los trabajadores no evolucionan y la organización sufre las consecuencias de quienes no están a la altura del desafío del futuro. Este resultado, obviamente, no es bueno. Como jefe, quieres que tu empresa se prepare para el futuro, para no ver cómo se le escapa de las manos.

El papel de los empleados consiste en identificar ámbitos en los que su aprendizaje pueda ayudarlos a aumentar la productividad y luego pasar esta información a sus jefes. Una vez identificadas las mayores oportunidades de desarrollo, los jefes y sus equipos pueden trabajar juntos para programarlas e implementarlas.

Como jefe, tu papel consiste en reconocer las necesidades de aprendizaje de tus empleados y las oportunidades potenciales de mejora que se vayan presentando. Los jefes de organizaciones pequeñas pueden ser los encargados de determinar dónde estará la organización dentro de unos años. Con esta información, serás el responsable de descubrir cómo tener disponibles a tus empleados para cumplir las necesidades del futuro de la empresa. Tu trabajo consiste entonces en aportar los recursos y el apoyo necesarios para el aprendizaje de los empleados, para que sean capaces de satisfacer las necesidades de la organización.

Adopta un enfoque paso a paso

Sigue estos pasos para que tus empleados asuman los retos potenciales de tu organización:

1.   Reúnete con un trabajador para hablar de su trayectoria. Cuando hayas evaluado a un empleado, reúnete con él para comentar dónde lo ves dentro de la organización y para saber adónde le gustaría llegar dentro de la misma. Debe ser un esfuerzo conjunto. Tener planes para que un empleado ascienda en la empresa hasta llegar a la dirección de ventas no le hará bien si a él no le apetece dejar de vender para pasar a dirigir a otros vendedores.

2.   Comenta los puntos fuertes y débiles del trabajador. Suponiendo que, en el paso anterior, descubras que buscáis lo mismo, el siguiente paso es tener una conversación sincera relativa a sus puntos fuertes y débiles. Tu principal objetivo será identificar los puntos que el trabajador puede aprovechar, es decir, las aptitudes que puede mejorar para continuar su ascenso en la organización y para enfrentarse a retos futuros. Centra la mayoría de tus esfuerzos de formación y económicos en estas oportunidades.

Es fundamental que pases más tiempo desarrollando los puntos fuertes que paliando los débiles. Conseguirás excelentes resultados si te centras en sus puntos fuertes, lo cual te dará más valor a ti y a la organización, así que no te esfuerces en lograr que sea correcto en tareas que otros hacen a la perfección.

3.   Evalúa en qué punto se encuentra tu empleado. El siguiente paso en el proceso de perfeccionamiento del empleado es determinar cuáles son sus actuales aptitudes y talentos. ¿Posee Jane el potencial necesario para supervisar a nuestro personal de almacén? ¿Qué empleados tienen experiencia en hacer demostraciones a los clientes? ¿Es nuestro equipo de técnicos de calidad de sistemas lo bastante bueno como para enfrentarse a una actualización del negocio? Si no es así, ¿podemos formar a candidatos internos o debemos contratar a nuevos trabajadores de fuera? Evaluar a tus empleados te ofrece un mapa general que te permitirá guiar tus esfuerzos de desarrollo.

4.   Crea planes de desarrollo profesional. Un plan de desarrollo profesional es un acuerdo entre tú y tu trabajador que concreta el apoyo formal (clases, tiempo libre, dietas...) que recibirá para desarrollar sus aptitudes, y cuándo lo recibirá. El plan de desarrollo profesional incluye diversas etapas.

5.   Controla tu acuerdo y asegúrate de que tu empleado realiza un seguimiento del suyo. ¡No incumplas tu acuerdo de desarrollo profesional! Aporta el apoyo que prometiste y asegúrate de que tu trabajador cumple con su parte del pacto. Controla su progreso con regularidad. Si se salta algún paso a causa de otras prioridades, reprograma su trabajo cuanto sea necesario para garantizar que dispone de tiempo para centrarse en sus planes de desarrollo profesional.

Así, ¿cuándo es el mejor momento para sentarse con los empleados y hablar de su planificación y desarrollo profesional? ¡Cuanto antes, mejor! Por desgracia, hay muchas organizaciones que relacionan las conversaciones sobre el plan profesional con las evaluaciones anuales de rendimiento de cada trabajador. El aspecto positivo es que hacerlo asegura que, al menos una vez al año, se produce este cambio de impresiones; el negativo, que se convierten en algo secundario, no en el centro de la reunión. Debido a esta limitación, junto con la actual rapidez de cambio en los mercados competitivos y la tecnología, una vez al año no basta para estar a la altura.

Mantener una reunión de plan de desarrollo profesional un par de veces al año con los empleados no es exagerado, trimestralmente sería aún mejor. Incluye una breve evaluación de las necesidades de aprendizaje del trabajador en cada conversación. Pregúntale qué puede hacer para responder a estas necesidades. Si necesita un apoyo adicional, determina qué apoyo necesita y cuándo conviene programarlo. Lo mejor es ajustar los planes de desarrollo profesional y los recursos exigidos a medida que surjan las necesidades.

Crea planes de desarrollo profesional

El plan de desarrollo profesional es el corazón y el alma de tus esfuerzos por potenciar a tus empleados. Por desgracia, muchos jefes no se esfuerzan en crear planes de desarrollo profesional con sus empleados, confiando en que, cuando surja la necesidad, serán capaces de encontrar la formación necesaria para paliarla. Este tipo de pensamiento reactivo demuestra que siempre estás jugando al Atrápame con los desafíos que tu organización se encontrará en los próximos años.

¿Por qué esperar a que llegue el futuro antes de que te prepares para enfrentarte a él? ¿Estás realmente tan ocupado que no puedes dedicar un instante de tu precioso tiempo plantando las semillas que tu organización recogerá dentro de unos años? ¡No! Aunque, por supuesto, debes ocuparte de las aparentemente interminables crisis que surgen en el aquí y ahora, tú y tus empleados también debéis estar preparados para enfrentaros a los retos del futuro. No hacerlo es una manera de dirigir una empresa increíblemente inefectiva y corta de miras.

Todos los planes de desarrollo profesional han de contener, al menos, los siguientes elementos clave:

   Objetivos específicos de aprendizaje. Cuando te reúnes con un empleado para comentar sus planes de desarrollo, tenéis que identificar metas de aprendizaje concretas. No lo olvides, todos los empleados de tu organización pueden beneficiarse de tener objetivos de aprendizaje. ¡No te olvides de nadie! Por ejemplo, pongamos que la trayectoria profesional de tu trabajador empieza por el puesto de encargado de compras y asciende hasta director de compras. Los objetivos de aprendizaje de este trabajador pueden ser aprender a planificar, técnicas de análisis de hojas de cálculo y técnicas de supervisión.

   Recursos necesarios para conseguir las metas de aprendizaje asignadas. Una vez identificados los objetivos de aprendizaje de tu empleado, debes decidir cómo las alcanzará. Los recursos de desarrollo incluyen una amplia variedad de oportunidades que apoyan el progreso de tus empleados. Puede que debas hacer asignaciones a equipos, controles, encargos que supongan un reto (ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles pero que impliquen cierto aprendizaje e incomodidad), formación formal y otras actividades. La formación organizada puede dejarse en manos de externos, encargarse a formadores internos o hacerse mediante una serie de módulos de autoaprendizaje. Si la formación requiere financiación u otros recursos, identifícalos y esfuérzate para obtenerlos.

   Responsabilidades y recursos de los empleados. El desarrollo profesional es la responsabilidad conjunta del empleado y de su jefe. Una empresa puede pagar, y paga por la formación y las oportunidades de desarrollo de sus trabajadores, pero también lo hacen los empleados (como puede afirmar cualquier trabajador que se haya pagado la universidad de su bolsillo). Un buen plan de desarrollo profesional debe incluir lo que el trabajador hace por su cuenta.

   Fecha de cumplimiento de cada objetivo de aprendizaje. Los planes no sirven de nada si no se programan las etapas de cumplimiento de objetivos y del progreso realizado. Cada objetivo de aprendizaje debe tener su correspondiente fecha de cumplimiento. No elijas fechas imposibles o agobiantes por estar demasiado cerca, ni tan lejanas que pierdan su efecto e inmediatez. Los mejores calendarios de metas de aprendizaje permiten a los empleados la flexibilidad de realizar sus tareas diarias mientras se mantienen al día sobre los cambios en el entorno empresarial que, de entrada, precisa del desarrollo de los empleados.

   Criterios para medir el cumplimiento de las metas de aprendizaje. Por cada objetivo, debes tener una manera de medir su cumplimiento. Normalmente el jefe evalúa si los empleados utilizan los nuevos conocimientos. Sea cual sea el caso, asegúrate de que los criterios que utilizas para medir la adquisición de un objetivo de aprendizaje son claros y alcanzables, y de que tanto tú como tus empleados estáis totalmente de acuerdo con ellos.

El plan de desarrollo profesional de un encargado de compras júnior puede parecerse al de la figura 7-1.

Plan de desarrollo profesional Sarah Smith

Habilidad que se quiere desarrollar:

•    Dominar la Planificación de los Requerimientos de Material (PRM, o, por sus siglas en inglés, MRP).

Objetivo de aprendizaje:

•    Aprender a supervisar trabajadores.

Plan:

•    Acompañar al supervisor en sus rutinas diarias a media jornada, empezando de inmediato.

•    Asistir al seminario trimestral de actualización de los supervisores el primer miércoles de enero, abril, julio y octubre. (Sin coste: interno.)

•    Como muy tarde, completar el curso de PRM el primer trimestre del año fiscal XX. (600 euros en dietas y traslados.)

•    Como muy tarde, aprobar el curso “PRM Intermedio” el segundo trimestre del año fiscal XX. (800 euros en dietas y traslados.)

•    Seguir sus estudios del programa del título de contable en la universidad local (autofinanciado).

Figura 7-1:

Plan de desarrollo profesional de un comprador júnior.

Como puedes ver, este plan de desarrollo profesional contiene cada uno de los cuatro elementos necesarios que habíamos descrito. Para ser efectivo, un plan de desarrollo profesional no tiene por qué ser complicado. De hecho, cuando hablamos de este tipo de planes para los trabajadores, cuanto más simples, mejores son. El formato que acordéis no es tan importante, lo fundamental es que hagas planes de desarrollo profesional.

Equilibrar el desarrollo y los recortes

En tiempos de crisis, la mayoría de empresas se resienten. Tal vez la tuya haya sufrido el cuchillazo de los despidos, los recortes o las reducciones de plantilla. En este caso, quizá te preguntes: “Si todo cambia a una velocidad vertiginosa, ¿en serio es tan importante el desarrollo de los empleados? El año que viene, tal vez mis trabajadores no tengan trabajo, así que no necesitarán planificar su desarrollo”.

Eso no es cierto. Aunque el mundo de los negocios está pasando por rápidos momentos de cambio, el desarrollo de los trabajadores es más importante que nunca. A medida que se combinan, disuelven o reorganizan los departamentos, los empleados han de estar preparados para asumir funciones que tal vez nunca hayan desempeñado. En algunos casos, los empleados pueden tener que competir internamente por puestos o venderse a otros departamentos para conservar su empleo en la empresa. En estos tiempos inciertos, muchos empleados pueden sentir que han perdido el control de sus carreras, e incluso de sus vidas.

En la situación actual, la planificación y el desarrollo profesionales aportan a los trabajadores de las empresas las herramientas necesarias para recuperar el control de sus carreras. La siguiente lista muestra qué han hecho algunas de las mayores empresas de Estados Unidos para ayudar a sus empleados a superar los enormes ajustes y reorganizaciones:

   Como resultado de los espectaculares cambios organizativos que se están produciendo, General Electric ofreció una formación profesional especializada a sus mejores trabajadores del Departamento de Ingeniería. La empresa también programó reuniones de seguimiento informales con quienes aprobaban estos cursos de formación.

   En AT&T, la dirección ofreció unos seminarios de desarrollo de tres días a todos sus empleados, en respuesta a las drásticas reducciones de personal.

   Como resultado de una enorme reorganización corporativa, IBM revisó los planes profesionales de miles de empleados, quienes pasaron del Departamento de Administración a puestos de ventas.

A pesar de los obvios efectos negativos de los ajustes sobre la moral y la confianza de los trabajadores, estos momentos de cambio ofrecen a los directivos una oportunidad única para dar forma al futuro de sus organizaciones. Por primera vez, muchos jefes tienen la posibilidad de rehacer la organización.

Diez consejos para favorecer el desarrollo de tus empleados

Aunque el desarrollo de los empleados puede favorecerse de muchas maneras, hay unas mejores que otras. He aquí diez de las más fáciles y mejores:

1.   Ofrece a los empleados la oportunidad de crecer y aprender.

2.   Sé el mentor de tu empleado.

3.   Deja que te sustituya en reuniones de personal.

4.   Forma equipos con tus empleados.

5.   Permite que los trabajadores planteen y desarrollen cualquiera de sus ideas.

6.   Ofréceles una selección de encargos.

7.   Manda a un empleado a un seminario sobre un tema nuevo.

8.   Pídele a un empleado que te acompañe cuando visites a tus clientes.

9.   Cuando te reúnas con los altos directivos de tu organización, preséntales a uno de tus empleados y pídele que haga algún encargo especial para ellos.

10. Deja que un empleado te acompañe durante tu jornada laboral.

El desarrollo o formación de los empleados de tu organización es más importante que nunca si éstos están llamados a adoptar nuevas funciones y, a menudo, mayores responsabilidades. Tus empleados necesitan que los apoyes ahora, así que asegúrate de hacerlo. Tal vez sea uno de los mejores regalos que puedas ofrecerles.

Entrena a tu equipo para el éxito y el crecimiento profesional

El entrenamiento es una parte esencial en el proceso de aprendizaje de empleados que están perfeccionando sus aptitudes, conocimientos y autoconfianza. Tus trabajadores no aprenden de manera efectiva si te limitas a decirles qué tienen que hacer. De hecho, lo normal es que así no aprendan.

Con la orientación adecuada, todo el mundo puede ser un buen entrenador. En este apartado revisaremos qué hacen y cómo lo hacen los coaches efectivos para que tú puedas formar a tus empleados y que éstos obtengan buenos resultados.

Jefe y coach a la vez

Aunque tengas una idea bastante ajustada de lo que significa ser jefe, ¿sabes qué hace un coach? Un coach es un colega, un asesor y un animador en uno. Basándonos en esta definición, ¿eres un coach para tus trabajadores? ¿Lo es tu jefe para ti? ¿Y el jefe de tu jefe? ¿Por qué sí, o por qué no?

Seguro que estás familiarizado con el papel de los árbitros en actividades no empresariales. Un entrenador (o director) teatral, por ejemplo, suele ser un actor o actriz con experiencia y éxito. El papel del entrenador teatral es realizar audiciones, asignar papeles, programar ensayos, entrenar y dirigir a los miembros del reparto durante los ensayos, y apoyar y animar a los actores durante la última fase de producción de una obra. Estas funciones no se alejan mucho de los papeles que desempeñan los jefes en una empresa, ¿no?

Dirigir un equipo de personas no es fácil, y ciertas características hacen que unos líderes destaquen más que otros. Por suerte, como con la mayoría de las aptitudes empresariales, puedes descubrir, practicar y mejorar los elementos de los buenos entrenadores.

Siempre puedes mejorar, y los buenos coaches son los primeros en admitirlo. A continuación te ofrecemos las características y funciones clave de los entrenadores:

   Los coaches marcan objetivos. Ya se trate de una organización que quiere convertirse en el primer proveedor de teléfonos inalámbricos del mundo, aumentar los ingresos en un 20 % al año o pintar las paredes de la sala de descanso, los coaches trabajan con sus empleados para establecer metas y calendarios. Y luego se apartan y dejan que sus empleados determinen cómo cumplirlas.

   Los coaches apoyan y animan. Es fácil que, de vez en cuando, los empleados —incluso los mejores y más experimentados— se desanimen. Cuando aprenden nuevas tareas, se pierde una de las grandes cuentas de la empresa o el negocio va mal, los coaches están ahí, preparados para saltar al ruedo y ayudar a los miembros del equipo a pasar ese mal trago. “No pasa nada, Carla. Has aprendido de tu error y sé que la próxima vez lo harás bien.”

   Los coaches priorizan el éxito del equipo por encima del éxito individual. El rendimiento global del equipo es la principal preocupación, y no las habilidades estelares de un miembro concreto del equipo. Los coaches saben que nadie, por sí solo, puede llevar a un equipo hasta el éxito; ganar conlleva los esfuerzos combinados de todos los miembros del mismo. El desarrollo de las habilidades del equipo es un paso vital para el progreso de un empleado dentro de la organización.

   Los entrenadores pueden evaluar rápidamente las habilidades y las deficiencias de los miembros del equipo. Los mejores jefes son capaces de determinar rápidamente los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo y, como resultado, personalizar las competencias que cada uno tiene o debe desarrollar. Por ejemplo, si un miembro del equipo tiene buenas dotes analíticas pero no es capaz de presentar el trabajo en público, un entrenador puede concentrarse en darle apoyo para que mejore este aspecto de su formación. “Mira, Marc, me gustaría ayudarte para que tus presentaciones sean más efectivas.”

   Los coaches inspiran a los miembros de su equipo. A través de su apoyo y orientación, los entrenadores son capaces de inspirar a los miembros de su equipo para que alcancen los niveles más altos de rendimiento. Los equipos de individuos inspirados están dispuestos a hacer lo necesario para lograr los objetivos de su organización.

   Los coaches crean entornos que permiten alcanzar el éxito a los individuos. Los mejores líderes se aseguran de que sus puestos de trabajo estén estructurados para permitir que los miembros del equipo se arriesguen y traspasen un poco los límites sin miedo a represalias en caso de que se equivoquen.

Los entrenadores se ofrecen a aconsejar a sus trabajadores o escuchar sus problemas si es necesario. “Carol, ¿tienes un minuto para comentar un problema personal?”

   Los coaches aportan reacciones. La comunicación y las reacciones entre entrenador y trabajador son un elemento esencial para el proceso de formación. Los empleados deben saber cuál es su lugar dentro de la organización, lo que hacen mal y lo que hacen bien. Del mismo modo, es fundamental que hagan saber a sus jefes si necesitan ayuda o asistencia. Ambas partes deben mantener este diálogo de manera oportuna y continua, no sólo una vez al año, al hacer la revisión de rendimiento.

Despedir a alguien no ofrece un feedback efectivo. A menos que un empleado esté involucrado en algún tipo de transgresión intolerable (como la violencia física, el robo o el uso de sustancias tóxicas en el trabajo, como podrás ver en el capítulo 19), el jefe debe dar al trabajador muchos avisos verbales y por escrito antes de plantearse su despido. Advertir al empleado le da la oportunidad de corregir deficiencias que de otro modo tal vez no advertiría.

Las herramientas del entrenador

Entrenar no es una actividad unidimensional. Dado que cada persona es distinta, los mejores entrenadores adaptan su enfoque a las necesidades específicas e individuales de cada miembro de su equipo. Si un miembro es independiente y sólo necesita un poco de orientación ocasional, reconoce su actuación y apórtale sólo ese nivel de apoyo. Puede consistir en una comprobación ocasional e informal cuando te pasees por el despacho. Por otro lado, si otro miembro del equipo es inseguro y necesita una mayor orientación, el buen jefe debe reconocer su situación y ayudarlo cuando lo necesite. En este caso, el apoyo puede consistir en programar reuniones frecuentes con él para evaluar su progreso y ofrecerle los consejos y la orientación necesarios.

Aunque cada uno tiene su estilo a la hora de dirigir, los mejores líderes utilizan ciertas técnicas para obtener el mejor rendimiento de los miembros de su equipo:

   Dedica tiempo a los miembros del equipo. Dirigir es, principalmente, trabajar con personas. Una parte importante de ser un buen director y coach es estar disponible para tus empleados cuando necesiten tu ayuda. Si no lo estás, tus empleados pueden buscar otros caminos para satisfacer sus necesidades o dejar de trabajar contigo. Ten siempre la puerta abierta para tus empleados y recuerda que ellos son tu prioridad. Dirige mientras paseas entre sus puestos de trabajo. Sal de tu despacho con regularidad y visita a tus trabajadores. “¿Que si tengo un minuto, Irene? Por supuesto, siempre tengo tiempo para ti y el resto del equipo.”

   Aporta contexto y visión. En vez de decir a los empleados lo que tienen que hacer, los entrenadores efectivos les explican el porqué. Aportan a sus empleados el contexto y una imagen global de los asuntos. En vez de soltar largas listas de tareas y quehaceres, muestran cómo funciona un sistema o proceso y luego definen el papel de cada empleado en el conjunto. “Cris, tu papel es muy importante para la salud financiera y la vitalidad de nuestra empresa. Si nos aseguramos de que nuestros clientes pagan sus facturas a los 30 días de enviarles sus productos seremos capaces de mantener nuestra liquidez y podremos cubrir nuestras obligaciones de alquiler, electricidad y nóminas al día.”

   Transmite conocimientos y perspectiva. Una gran ventaja de tener un buen preparador es la oportunidad de aprender de alguien con más experiencia que tú. En respuesta a las necesidades de cada miembro del equipo, los entrenadores transfieren sus conocimientos y su punto de vista personales. “Hace cinco años nos enfrentamos a lo mismo, Darío. Te contaré lo que hicimos entonces, y quiero que me digas si te sigue pareciendo una buena solución.”

   Sé una buena referencia. Los jefes coach comentan con sus empleados las nuevas ideas y enfoques para resolver los problemas. Formadores y trabajadores pueden sopesar las implicaciones de los distintos enfoques para la resolución de problemas y ensayar las reacciones de los clientes antes de aplicarlas. Mediante el uso de la empatía, los coaches suelen ayudar a sus empleados a desenmarañar problemas y a buscar las mejores soluciones. “Bien, David, me has dicho que no crees que tu cliente acepte un aumento de precio del 20 %. ¿Qué opciones tienes para presentar ese aumento, y hay alguna más viable que las otras?”

   Obtén las fuentes necesarias. A veces los coaches pueden ayudar a sus empleados a dar el salto de un rendimiento normal a uno excepcional si les ofrecen los recursos que necesitan. Estos recursos pueden tener muchas formas: dinero, tiempo, personal, material u otros bienes tangibles. “Entonces, Nuria, ¿estás segura de que podemos aumentar la liquidez si metemos a un par de dependientes más en el Departamento de Colecciones? De acuerdo, lo probaremos.”

   Echa una mano. Para un trabajador que está aprendiendo sus nuevas funciones y sigue siendo el responsable de su actual puesto, la carga total puede resultar agobiante. Los formadores pueden ayudar a los trabajadores a aliviar esta fase de transición reasignando las tareas actuales a otros trabajadores, ofreciéndoles más tiempo o tomando otras medidas para aliviar la presión. “Carlos, mientras aprendes a solucionar los problemas de este nuevo servidor de red, le asignaré tus labores de mantenimiento a Raquel. A final de semana volveremos a reunirnos y veremos cómo lo llevas.”

Enseña a través del método show-and-tell (‘mira y repite’)

Además de las funciones de apoyar y animar a los trabajadores en su recorrido para alcanzar las metas de una organización, los jefes y entrenadores también enseñan a sus empleados cómo alcanzar un objetivo. A partir de tu experiencia, guías a tus trabajadores paso a paso por los procesos y trámites. Cuando descubren cómo realizar una tarea, delegas toda la autoridad y responsabilidad de su desarrollo en ellos.

Para la transmisión de habilidades específicas, la mejor manera de enseñar y de aprender es el método show-and-tell. Desarrollado por una empresa estadounidense tras la Segunda Guerra Mundial desesperada por formar rápidamente a los trabajadores en los procesos de fabricación, el show-and-tell es magnífico por su simplicidad y eficacia.

El entrenamiento show-and-tell consta de tres pasos:

1.   Tú haces, tú dices. Siéntate con tus trabajadores y explícales el procedimiento en términos generales mientras realizas la tarea.

2.   Ellos hacen, tú dices. Ahora pide a los trabajadores que realicen esa tarea mientras tú explicas cada paso del proceso.

3.   Ellos hacen, ellos dicen. Finalmente, mientras tú observas, haz que tus empleados vuelvan a realizar la tarea mientras te explican qué hacen.

Durante este proceso, pide a los empleados que se hagan una “chuleta” de los nuevos pasos que podrán consultar hasta que se convierta en un hábito.

Convierte en grandes éxitos los puntos de inflexión

A pesar de lo que suele creerse, el 90 % de la dirección no es la panacea, es decir, el destello cegador que crea mercados donde antes no existían, la gran negociación que provoca niveles inauditos de cooperación entre los sindicatos y la dirección o el golpe maestro que catapulta la empresa a la liga de los campeones. No, el 90 % del trabajo del director consiste en la resolución diaria de problemas y en la formación de talentos.

Cuando el entrenador necesita un entrenador

A veces, incluso los coaches precisan coaching. Scott McNealy, presidente de Sun Microsystems, ha utilizado una combinación de impulso, pasión y estrictos controles económicos para conducir a su empresa de los 39 millones de dólares en ventas en 1984 (cuando tomó las riendas de la misma), a 11.400 millones en 2009. Tachando al ordenador personal aislado de “bola de pelo sobre la mesa”, McNealy lleva años impulsando el concepto de la informática en red desde antes de que internet se convirtiera en lo más in. Sun es el primer fabricante de servidores con base UNIX utilizados para equipar redes informáticas corporativas y webs, y un número creciente de empresas han adoptado las redes de Sun de internet para uso interno, entre las cuales destacan Gap, Federal Express y los servicios de tarjeta universal de AT&T. A pesar de sus éxitos, McNealy contrató a un coach para que le ayudara a ser más efectivo. Su coach, Chuck Raben, de Delta Consulting Group, Inc., pidió a los directores que dependían de McNealy que lo informaran de los ámbitos en los que creían que su jefe podía mejorar. Raben recopiló la encuesta y resumió las respuestas. Según el equipo directivo de Sun, McNealy necesitaba aprender a escuchar. En la actualidad, McNealy se recuerda constantemente que debe responder a las preguntas que sus directivos plantean en las reuniones.

Los mejores entrenadores están siempre atentos a los puntos de inflexión, es decir, a las oportunidades de éxito que a diario están a disposición de los trabajadores. Los grandes éxitos —las victorias frente a los competidores, las subidas espectaculares de facturación o beneficios, los nuevos productos impresionantes...— acostumbran a ser el resultado de construir una base con los incontables éxitos pequeños que se han logrado a lo largo del camino. Grabar un contestador que responda mejor a las necesidades de los clientes, enviar a un empleado a un seminario sobre gestión del tiempo, redactar un contrato de ventas acertado, hacer una evaluación adecuada del rendimiento de un empleado, almorzar con un cliente potencial..., todos son puntos de inflexión de una jornada empresarial normal. Aunque por sí solo cada uno de estos acontecimientos puede no ser espectacular, cuando se suman a lo largo del recorrido pueden lograr grandes cosas. Éste es el trabajo del entrenador: en vez de usar dinamita para transformar la organización de un plumazo (y arriesgarse a destruir la organización, sus empleados o a él mismo en el proceso), los entrenadores son como los canteros que levantaron las pirámides del antiguo Egipto. El movimiento y colocación de cada piedra individual tal vez no parecía importante si se consideraba un hecho aislado. En cambio, cada una era fundamental para conseguir el resultado final: la construcción de una impresionante estructura que ha resistido a miles de años de guerras, cambios climáticos y turistas.

Incluye el coaching en tus interacciones cotidianas

A diario, los jefes pasan tiempo con sus empleados para ayudarlos a hacer bien sus tareas, evaluar su progreso y averiguar cómo pueden sacar provecho de los puntos de inflexión que se les presentan cada día. Complementan y suplementan las aptitudes y experiencia de sus empleados aportando las suyas. Además, gratifican el rendimiento positivo y ayudan a sus empleados a extraer lecciones importantes de los errores que cometen, lecciones que, a su vez, los ayudan a mejorar su actuación futura.

Por ejemplo, imagina que entre tu personal tienes a una vendedora en prácticas, joven y sin experiencia pero brillante y llena de energía. Ha hecho un gran trabajo contactando con los clientes y haciendo llamadas de ventas, pero aún no ha cerrado su primera venta. Cuando hablas del tema con ella, confiesa que se siente insegura sobre su propio punto de inflexión personal: le asusta mostrarse confusa delante del cliente y equivocarse en el último minuto. Necesita tu ayuda.

Las principales páginas web sobre coaching

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   The Coaching and Mentoring Network: www.coachingnetwork.org.uk/

   International Coach Federation: www.coachfederation.org/

   The Coaching Connection: www.the coachingconnection.wordpress.com

   Revista Fast Company: www.fastcom pany.com/magazine/05/coach2.html

   About.com: www.humanresources.about.com/ cs/coachingmento ring/

Si prefieres los recursos en español, te serán útiles:

   Todo sobre coaching: http://www.todo-sobre-coaching.com

   Portal del coaching: http://por taldelcoaching.com/

   Coaching virtual, de la autora de Buscar trabajo para Dummies, Maite Piera: http://maitepiera.wordpress.com

Las siguientes pautas te ayudarán en tu tarea de gestionar los temores de tus empleados:

   Reúnete con el trabajador. Convócalo lo antes posible para hablar de forma relajada sobre sus preocupaciones. Buscad un lugar tranquilo y libre de distracciones, y silencia tu teléfono o activa el buzón de voz.

   ¡Escucha! Lo que más motiva a una persona es sentirse escuchada. Evita las soluciones instantáneas o los sermones. Antes de decir nada, pide a tu empleado que te ponga al día de la situación, de sus miedos y de cualquier posible enfoque o solución que se plantee. Déjalo hablar mientras tú escuchas.

   Refuerza lo positivo. Empieza por destacar lo que el trabajador ha hecho bien en esa situación. Hazle saber cuándo va por el buen camino; valora positivamente su actuación.

   Señala qué ámbitos se pueden mejorar. Dile qué debe hacer para mejorar y que le ayudarás a conseguirlo. Poneos de acuerdo sobre cómo le ayudarás, averigua si necesita más formación, más presupuesto, más tiempo... Muéstrale tu confianza en su capacidad para hacer un buen trabajo.

   Realiza seguimiento. Cuando determines qué puedes hacer para apoyar a tu trabajador, ¡hazlo! Fíjate en sus avances. Periódicamente, comprueba su progreso y, si lo necesita, ofrécele tu apoyo. Por encima de todo, ten paciencia. El coaching no sólo puede llevarse a cabo según tus pautas.

Al principio, debes entender que cada persona es un mundo. Sus ritmos de aprendizaje son distintos: unos se ponen al día antes que otros; algunos necesitan más tiempo para mejorar.

Estas diferencias en capacidad no hacen que unos empleados sean mejores o peores que otros, simplemente son distintos. Igual que tú necesitas tiempo para crear relaciones y un clima de confianza en el negocio, tu equipo necesita tiempo para desarrollar aptitudes y experiencia.

Encuentra un mentor, conviértete en mentor

Cuando eres un empleado sin experiencia e intentas ascender dentro de una jerarquía empresarial, resulta inestimable tener a alguien con experiencia que te ayude por el camino. Alguien que haya visto lo que cuesta llegar puede asesorarte sobre lo que debes o no debes hacer a medida que vayas subiendo. Ese alguien es tu mentor.

¿No se supone que tu jefe tiene que ser tu mentor? No. Un mentor suele ser una persona que está mucho más arriba en la organización y que no es tu jefe directo. La función de un jefe es la de entrenar y guiar a los trabajadores. Aunque los jefes pueden hacer de mentores de sus empleados, lo más habitual es que éstos actúen como asesores confidenciales y cajas de resonancia de sus empleados, así que no suelen estar en la cadena de mando directa del trabajador.

Celebra el día en el que un mentor elija ponerte bajo su ala. ¿Por qué? Porque no todo el mundo tiene la suerte de contar con un mentor. Y no olvides que algún día puede que tú consigas ser mentor de otra persona. Cuando llegue ese día, no te obsesiones con tu atareada vida empresarial, pues en ese caso te olvidarás de tender la mano y ayudar a alguien a encontrar su camino ascendente en la organización.

Los mentores aportan claros beneficios a los empleados que orientan y benefician a la organización formando a trabajadores a los que, de lo contrario, nadie guiaría. Éstos son los motivos por los cuales los mentores son una ventaja tanto para tus empleados como para tu organización:

   Los mentores explican el auténtico funcionamiento de la organización. Los mentores son una estupenda forma de averiguar lo que realmente sucede dentro de una organización. Probablemente te hayas dado cuenta de que existe una gran diferencia entre lo que se anuncia formalmente a los empleados y lo que sucede en la organización, en particular en el ámbito de la alta dirección. Es probable que tu mentor conozca los detalles que hay tras los anuncios formales y te pueda transmitir estos conocimientos (al menos, todo lo que no sea confidencial) sin que te lleguen de oídas.

   Los mentores predican con el ejemplo. Si observas cómo actúa tu mentor dentro de la organización descubrirás muchas cosas. Es probable que tu mentor ya lo haya visto todo y te ayude a descubrir maneras más eficaces y eficientes de hacer las cosas. ¿Por qué volver a inventar la rueda o dejarte arrollar por los poderes fácticos si no tienes por qué hacerlo?

   Los mentores aportan experiencias de crecimiento. Un mentor te puede guiar por actividades ajenas a tus planes de desarrollo profesional formales y que te servirán para crecer como trabajador. Por ejemplo, aunque tu plan de formación no identifique una actividad concreta, tu mentor puede insistir para que te incorpores a un grupo como Toastmasters y mejorar tu competencia como orador. Tu mentor te lo sugerirá porque sabe que aprender a hablar en público es importante para el desarrollo de tu futuro profesional.

   Los mentores ofrecen orientación profesional y diálogo. Con el paso de los años, probablemente tu mentor ya haya visto ir y venir a muchos empleados y trayectorias profesionales. Sabe qué recorridos acaban en un callejón sin salida y cuáles suponen el camino más rápido hacia el éxito. Este conocimiento puede resultar increíblemente importante para tu futuro a medida que tomes decisiones dentro de tu organización. Los consejos que te da tu mentor pueden tener un valor incalculable.

El proceso de orientación de un mentor suele darse cuando un empleado más veterano se toma un interés personal por un trabajador nuevo o con poca experiencia. Los empleados también pueden iniciar este proceso al despertar el interés de mentores potenciales, buscar su consejo o trabajando con ellos en algún proyecto. Sin embargo, al reconocer los beneficios potenciales de este proceso para el desarrollo de sus empleados, muchas organizaciones —como Merrill Lynch, Federal Express y el Departamento de Hacienda estadounidense (IRS), por ejemplo— lo han formalizado y lo han puesto a disposición de un mayor número de empleados del que antes, cuando sucedía de manera informal, tenía acceso al mismo. Si en tu empresa no funciona un sistema de mentores de este tipo, ¿por qué no recomiendas ponerlo en marcha?

Las principales páginas web sobre mentores

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Service Corps of Retired Executives: www.score.org

   Business Gateway Scotland: www.busi nessmentoringscotland.org

   SBA Find a Mentor: www.sba.gov/sma llbusinessplanner/start/finda mentor/index.html

   GreenBiz.com Mentoring Handbook: www.greenbiz.com/research/tool/ 2002/02/15/mentoringhand book

   SBA Office of Women’s Business Ownership: www.sba.gov/womeninbusiness/wnet.html12

En español, algunas de las páginas de referencia son:

   Red Española de Business Angels: www.esban.com

   Mentor Emprende: www.redempren dia.org/mentor/mentoremprende

Capítulo 8

Cuestión de equipo

En este capítulo

   Simplificar la organización

   Dar responsabilidad y autonomía a los empleados

   Clasificar los equipos

   Reconocer las ventajas de los equipos de trabajo

   Gestionar la nueva tecnología y los nuevos equipos

   Conseguir que las reuniones sean útiles

En el actual mundo empresarial se está produciendo una revolución que decide qué trabajo hacer, cómo hacerlo, por qué objetivos tiene que luchar una organización y quién es el responsable de que se cumplan. Esta revolución está alcanzando a todos los miembros de las empresas, desde lo más alto hasta lo más bajo. ¿De qué revolución hablamos? De la revolución de los equipos.

Un equipo son dos o más personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común. ¿Por qué es importante formar equipos? Los equipos son una manera fácil de aprovechar los conocimientos y recursos de todos los empleados —no sólo de los supervisores y los jefes— para resolver los problemas de la empresa. Un equipo bien estructurado reúne a empleados de todas las funciones y niveles de la empresa para encontrar la mejor manera de enfrentarse a un problema. Las empresas eficientes han descubierto (y las que no lo son tanto empiezan a darse cuenta) que, para seguir siendo competitivas, ya no pueden limitarse a continuar apoyándose en la dirección para orientar los procesos y objetivos de la organización. Las empresas tienen que implicar a los empleados, los trabajadores de primera línea, pues son los que están más cerca de los problemas y de los clientes.

En este capítulo hablaremos de los cambios en el entorno empresarial global que han favorecido el movimiento hasta la organización en equipos. Analizaremos los tipos de equipos y cómo funcionan, examinaremos el impacto que ha tenido la nueva tecnología basada en la informática en la estructuración por equipos, y ofreceremos consejos para que las reuniones de equipo sean más productivas que nunca.

Identifica las ventajas de los equipos con capacidad de decisión

Cuando los empleados reciben más autoridad y autonomía por parte de la alta dirección tienden a estar más atentos a las necesidades de los clientes y a resolver los problemas en los niveles más básicos de la organización. La transferencia de poder, responsabilidad y autoridad de los empleados de mayor nivel a los de menor rango se llama apoderamiento.

Cuando apoderan a sus trabajadores, los jefes transfieren la responsabilidad de la toma de decisiones a los empleados, pues éstos están mejor posicionados para tomarlas. En el pasado, muchos jefes sentían que, por su cargo, debían decidir todo lo referente a sus productos o clientes. En realidad, no suele ser así.

Libera tiempo para dirigir y subir el ánimo

Los jefes eficaces conocen lo valioso que es apoderar a sus trabajadores. No sólo los clientes experimentan una mejora en el servicio cuando los trabajadores de primera línea tienen la responsabilidad y la autoridad necesarias para atender a sus necesidades, sino que así los jefes tienen más tiempo para atender a tareas importantes que sólo ellos pueden desempeñar. Entre ellas se encuentra el coaching, la comunicación más “global”, la planificación a largo plazo, decir lo que se ha hecho, hacer lo que se ha dicho. El resultado es una organización más eficaz y eficiente.

Las siguientes anécdotas demuestran la clara ventaja de los equipos con responsabilidad y autonomía:

   La división de seguros personales de la Fireman’s Fund Insurance Company de Novato, California, dividió a sus empleados en unidades laborales organizadas alrededor de sus clientes. La empresa recortó varios niveles de dirección y, siempre que fue posible, asignó proyectos completos a los individuos, en vez de ofrecerles tareas fragmentadas. Con estos cambios, los trabajadores tuvieron la sensación de que su papel era determinante a la hora de dar un buen servicio a los clientes. La eficiencia aumentó en un 35-40 %, la inversión en sistemas bajó en cinco millones de dólares anuales, y el cumplimiento de las tramitaciones pasó de veintiún días a cuarenta y ocho horas.

   El fabricante estadounidense de piezas de helicóptero Lord Aerospace Products (una división de Lord Corporation en Dayton, Ohio) dio una inyección de energía a sus trabajadores reuniendo a un pequeño equipo encargado de tomar la iniciativa para resolver los problemas técnicos. La productividad aumentó un 30 % y el absentismo se redujo un 75 %.

El apoderamiento es también un gran impulsor de los ánimos en una empresa. Los jefes que traspasan la responsabilidad a sus trabajadores demuestran que confían en su capacidad de tomar decisiones importantes para alcanzar el éxito de la empresa. Los trabajadores devuelven esa confianza siendo más fieles y mostrándose más implicados en su trabajo. (Si quieres obtener más información sobre cómo crear una plantilla más comprometida, ve al capítulo 4.)

Descubre la calidad

Las empresas de hoy en día han descubierto el movimiento de mejora. Tomando nota de los prósperos negocios japoneses —famosos por sus automóviles de gran calidad y por sus innovadores productos electrónicos de gran consumo—, en la década de los ochenta las empresas estadounidenses se embarcaron en una búsqueda de la calidad. Rápidamente, los directivos estadounidenses descubrieron que la piedra angular de muchos programas japoneses era el apoderamiento de los trabajadores para que fueran capaces de tomar decisiones relativas a sus procesos de trabajo. Por ejemplo, muchas empresas de EE. UU. han establecido círculos de calidad, grupos de empleados que se reúnen con regularidad para sugerir maneras de mejorar la organización, emulando la conducta japonesa de la toma de decisiones participativa. Las sugerencias de un círculo de calidad tienen mucho peso en la directiva de una empresa.

Como ejemplo de apoderamiento de sus trabajadores, la directiva de Motorola considera que los equipos de empleados son una parte crucial de su estrategia de mejora de la calidad. Los equipos autodirigidos de la planta de fabricación de equipos de telefonía móvil de Arlington Heights, Illinois, no sólo deciden sus propios programas de formación y se organizan su trabajo, sino que también se implican en la contratación y el despido de sus compañeros.

Opera a una escala más pequeña y liviana

Los equipos no sólo tienen el potencial de tomar mejores decisiones, sino que también pueden hacerlo con mayor rapidez. Como los miembros de un equipo están más cerca de los problemas y entre ellos, pueden saltarse canales de comunicación innecesarios y agilizar así las tareas. Hay equipos que están autorizados a tomar decisiones y a emprender acciones sin buscar la aprobación de otros niveles de la organización.

Las grandes organizaciones suelen tener problemas para competir en el mercado con otras más pequeñas y livianas. Dentro de las grandes organizaciones, las unidades más pequeñas —como los equipos— están mejor capacitadas para competir. El ritmo y amplitud de los cambios en el entorno empresarial global han provocado mayores presiones competitivas en las organizaciones de prácticamente todos los sectores del negocio.

Como los clientes pueden obtener productos y servicios más rápido, exigen tenerlos a velocidad del rayo (“¡Malditos clientes!”). Como pueden comprar más barato gracias a las mejoras tecnológicas o a la competencia global, también esperan precios más baratos (“¡Mecachis!”). Y las expectativas respecto a la calidad con relación al precio han aumentado de una forma espectacular en los últimos años, ya que los consumidores pueden obtener tecnología electrónica e informática más avanzada a precios cada vez más bajos. En resumen, los valores de la clientela están cambiando, así que el consumidor actual espera obtener productos y servicios “en cualquier momento y en cualquier lugar”. Además, quiere pagar menos que el año anterior.

Mantente innovador y flexible

Los equipos también pueden favorecer una mayor innovación. Según declaraba un antiguo economista de Harvard, Robert Reich, en la revista Harvard Business Review, “Puesto que las aptitudes individuales se integran a un grupo, la capacidad colectiva de innovar se convierte en algo mayor que la suma de sus partes”. Los equipos también tienen una mayor capacidad de adaptación al entorno externo a medida que éste cambia rápida y constantemente. Así, el tamaño y la flexibilidad de un equipo le aportan una clara ventaja sobre la estructura más tradicional de las organizaciones de la competencia. En Xerox y Hewlett-Packard, por ejemplo, el diseño, la ingeniería y la fabricación están ahora estrechamente relacionados con el desarrollo de nuevos productos, lo cual reduce de una forma espectacular el tiempo que va del concepto a la producción.

Los equipos solían formarse para realizar proyectos cortos. Sin embargo, muchas empresas ya no siguen este patrón. De hecho, el concepto equipo ha demostrado ser una solución aplicable a largo plazo a las necesidades de muchas organizaciones. Los miembros de un equipo pueden cambiar, pero el equipo puede mantenerse años, e incluso décadas.

Organiza y apoya a los equipos

Cuando formes un equipo, lo primero que debes tener en cuenta es qué tipo de equipo precisas. Y el trabajo no acaba aquí. Independientemente de para qué lo necesites, todos los equipos deben sentirse apoyados por parte de la dirección si quieren operar con éxito en el entorno empresarial real. Este apartado te presenta los tres tipos de equipos principales y te guía por lo que puedes (y debes) hacer para apoyar a los equipos de tu empresa.

Decide qué tipo de equipo necesitas

Principalmente, existen tres tipos de equipos: formal, informal y autogestionado. Cada tipo ofrece ventajas y desventajas, según la situación concreta, el momento y las necesidades de la organización.

Equipos formales

Un equipo formal lo configura la dirección de una empresa y se le han encargado objetivos específicos. Estos objetivos pueden variar, desde el desarrollo de una nueva línea de productos, la determinación del programa para procesar las facturas de los clientes, hasta la planificación de una cena de la empresa. Los equipos formales incluyen los siguientes tipos:

   Fuerzas especiales: Equipos reunidos de manera temporal para solucionar problemas o asuntos específicos. Por ejemplo, se puede reunir una fuerza especial para determinar por qué el número de reclamaciones sobre una pieza de maquinaria ha crecido de una entre diez mil a una entre mil. Un equipo de este tipo suele tener una fecha tope para resolver el problema e informar de sus conclusiones a dirección.

   Comités: Estos equipos permanentes o a largo plazo se crean para realizar una función específica y continua de la organización. Por ejemplo, hay empresas que tienen comités que seleccionan a empleados para que reciban premios por su rendimiento, o que hacen recomendaciones a la dirección relativas a mejoras de la seguridad. Aunque los miembros de un comité pueden variar de un año a otro, los comités siguen trabajando sin tener en cuenta quiénes los forman.

   Comandos: Estos equipos están compuestos por un jefe o supervisor y todos los empleados que dependen directamente de esta persona. Estos equipos tienen una naturaleza jerárquica y representan la manera tradicional de transmitir tareas de los jefes a los trabajadores. Ejemplos de comandos incluyen equipos de ventas, equipos de gestión y equipos ejecutivos.

Los equipos formales son importantes para la mayoría de las organizaciones porque buena parte de la comunicación dentro de una institución se da tradicionalmente en el interior del equipo. Noticias, objetivos e información pasan de un empleado a otro a través de los equipos formales. Los equipos aportan la estructura necesaria para asignar tareas y solicitar reacciones a los miembros del equipo sobre los logros, datos de rendimiento, etcétera.

Equipos informales

Los equipos informales son asociaciones no oficiales de empleados que se crean de manera espontánea dentro de la estructura formal de una organización. Estos equipos incluyen grupos de empleados que comen juntos cada día, o que simplemente se lo pasan bien juntos, tanto durante como después del trabajo. La pertenencia a equipos informales está en constante movimiento, puesto que sus miembros vienen y van, y las amistades y otro tipo de asociaciones entre empleados cambian con el tiempo.

Aunque los equipos informales no tienen tareas concretas ni objetivos asignados por la dirección, son importantes para las organizaciones por los siguientes motivos:

   Son una vía para que los empleados reciban información ajena a los canales de comunicación aprobados por la dirección.

   Son una salida inofensiva (relativamente) para que los empleados dejen fluir sus emociones sobre los temas que los preocupan y para que encuentren soluciones a problemas, comentándolos con trabajadores de otras áreas de la organización, sin los impedimentos ni barreras de la organización formal.

Por ejemplo, un grupo de mujeres de Verizon Communications Northeast Bureau creó lo que bautizó como círculos de mentoras. La finalidad de estos grupos informales —ajenos a la organización formal— era llenar el vacío creado por la falta de mujeres directivas de alto nivel que sirvieran de mentoras para otras mujeres de la organización. Formadas en grupos de entre ocho y doce trabajadoras, los círculos aportaban el tipo de red profesional, apoyo y estímulo que los mentores normalmente aportan a sus protegidos.

Los grupos ad hoc son equipos informales de empleados que se reúnen de manera espontánea para resolver un problema, a menudo (aunque no siempre) por parte de los trabajadores. Por ejemplo, puedes formar un equipo ad hoc cuando seleccionas a empleados de tus Departamentos de Recursos Humanos y Contabilidad para que resuelvan un problema a la hora de rastrear y registrar los cambios de pagos en el sistema de nóminas de la empresa. A este equipo informal no invitas a participar al personal de envíos, puesto que probablemente no puedan aportar nada al problema.

Equipos autogestionados

Los equipos autogestionados combinan las particularidades de los equipos formales e informales. Suele encargarlos la dirección y a menudo adquieren vida propia a medida que sus miembros aceptan la responsabilidad del funcionamiento cotidiano del equipo. Los equipos autogestionados los forman empleados cuyo trabajo es encontrar soluciones para los problemas más habituales de los trabajadores. También se conocen como equipos de alto rendimiento, equipos interfuncionales y superequipos.

Para ahorrar tiempo y obtener beneficios, los equipos autogestionados de una empresa tienen que:

   Estar formados por personas que trabajen en distintas áreas de la organización.

   Ser pequeños, porque los grandes crean problemas de comunicación.

   Autogestionarse y tener autoridad para actuar, porque pasar la pelota de las decisiones a los directivos tradicionales hace perder el tiempo y, a menudo, provoca decisiones menos eficaces.

   Ser multifuncionales, ya que es la mejor —por no decir la única— forma de mantener el producto real y su sistema de presentación claramente visible y como primera elección en la mente de todos.

Veamos este ejemplo de un equipo autogestionado en el Tennessee Valley Authority (TVA). Cada mes, una unidad de ingenieros de la TVA tenía la responsabilidad de comprobar el funcionamiento de cien sirenas de alarma de una planta nuclear local. Cuando se abrió otra planta generadora cerca de allí, el equipo tuvo que ocuparse de comprobar ciento cinco sirenas más, el doble de la carga habitual. Por iniciativa propia, el equipo montó un horario de trabajo para asegurarse de que el trabajo se cumplía a tiempo, mientras se sistematizaban las necesidades de información. La iniciativa tuvo un gran éxito: se cumplieron las fechas y la TVA se ahorró el dinero que habría tenido que invertir contratando a más personal para inspeccionar las sirenas.

Cada vez más, si la dirección está dispuesta a entregar las riendas de la autoridad absoluta a los trabajadores, los equipos autogestionados plantan cara a los retos y hacen grandes aportaciones al éxito de sus empresas. Desde luego, el éxito futuro de muchos negocios radica en la correcta implementación de equipos autogestionados.

Prepara a los equipos para que trabajen en el mundo real

El apoderamiento es estupendo cuando florece en una organización. Sin embargo, el apoderamiento real sigue siendo raro, y hay muchos sustitutivos plásticos disfrazados de apoderamiento. Aunque muchos jefes cuentan buenas historias sobre cómo apoderan a sus empleados, hay pocos que realmente lo hagan. Cuando no son pálidas imitaciones, sino que lo son de verdad, los equipos apoderados acostumbran a:

   Sacar el máximo partido de las decisiones que influyen en los éxitos del equipo.

   Elegir a sus líderes.

   Incorporar o eliminar miembros del equipo.

   Establecer sus objetivos y compromisos.

   Definir y llevar a cabo buena parte de su entrenamiento.

   Recibir gratificaciones como equipo.

Por desgracia, en muchos casos el apoderamiento de los empleados puede ser una mera ilusión. Una encuesta entre varios miembros de equipos demostró que todavía hay muchísimo espacio para el cambio y las mejoras en el funcionamiento de los mismos. Los participantes de la encuesta dijeron que aspectos como la confianza interna, la eficacia del grupo, la programación de la agenda, el contenido de las reuniones y el acuerdo con las ideas y los roles aún tienen que mejorar.

Un estudio reciente sobre jefes, líderes de equipos y miembros de equipos de nueve empresas distintas realizado por el doctor Bob Culver, experto en dirección de empresas, descubrió que los equipos del mundo real son más participativos que apoderados. Básicamente, las decisiones reales se siguen tomando en la alta dirección. ¡Malditos vicios! Si te basas en los resultados del estudio de Culver, podrás aplicar las siguientes recomendaciones para comprender el motivo de la ineficacia de muchos equipos:

   Apodera a tus equipos para que no sean meramente participativos. En vez de limitarte a invitar a los empleados para que participen en equipos, ofrece a los miembros del grupo la autoridad y el poder necesarios para que tomen decisiones de forma independiente. Sigue estas directrices:

•    Permite que tus equipos tomen decisiones estratégicas y de largo alcance, no sólo las que afectan a los procedimientos.

•    Permite que tus equipos elijan a sus líderes.

•    Permite que tus equipos determinen sus objetivos y compromisos.

•    Asegúrate de que el equipo sabe que eres su defensor.

•    Asegúrate de que todos los miembros del equipo influyen haciéndolos participar en el proceso de toma de decisiones.

   Elimina la fuente de conflicto. A pesar de su intento de apoderar a sus empleados, los jefes no siempre están dispuestos a aceptar los resultados. Hay que estar preparado para montar un equipo y aceptar el resultado, haciendo lo siguiente:

•    Reconoce y soluciona los conflictos de personalidad.

•    Aporta recursos al equipo (y a sus miembros de forma individual).

•    Lucha contra la protección del territorio y la resistencia de los mandos intermedios.

•    Trabaja para unificar los puntos de vista entre la dirección y los miembros del equipo.

•    Minimiza el estrés de los recortes y de la gestión de mejora del proceso.

   Cambia otros factores importantes que influyen en la eficiencia del equipo. Todos estos factores indican que una organización aún no ha otorgado un auténtico apoderamiento a sus empleados. Tienes la capacidad de cambiar la situación si sigues estos pasos:

•    Permite que tu equipo tome medidas disciplinarias con los miembros que actúen de manera mediocre.

•    Alivia la importancia de la presión entre iguales a la hora de alcanzar un alto rendimiento del equipo.

•    Reconoce las aportaciones del equipo y de los individuos que lo forman.

•    Entrena a tantos miembros del equipo como a jefes o a líderes de equipo.

Aunque puedes encontrar ejemplos de empresas en las que la dirección realmente ha apoderado a sus equipos (haberlos, haylos), el apoderamiento de equipos no es algo que aparezca de repente. Supervisores y jefes deben hacer esfuerzos conjuntos y continuos para garantizar que la autoridad y la autonomía se transmiten de la dirección a los equipos. ¡Tú también puedes conseguirlo!

Aprovecha las TIC en las operaciones de equipo

Según un artículo publicado en la revista Fortune, hay tres fuerzas dominantes que están dando forma a las organizaciones del siglo XXI:

   Un entorno laboral altamente participativo con equipos autogestionados y otros mecanismos para apoderar a los empleados.

   Un nuevo énfasis en dirigir procesos empresariales en vez de departamentos funcionales.

   La evolución de la tecnología de la información, hasta el punto de que el conocimiento, la responsabilidad y los resultados pueden transmitirse rápidamente a cualquier lugar de la organización.

El ingrediente que integra estas tres fuerzas dominantes es la información. La tecnología de la información y la manera de gestionar dicha información se están convirtiendo en los factores clave del éxito de una organización.

En un entorno de equipo, la información de la gestión del proceso avanza hacia donde el equipo necesita que avance, sin pasar por el filtro de la jerarquía. Los números sin maquillar llegan a quienes los necesitan en sus puestos, porque los trabajadores que están en el frente, como los vendedores y los maquinistas, han sido entrenados en el uso de esta información. Si se deja fluir la información hacia donde el equipo la necesita, una empresa horizontal y autogestionada no sólo es posible, sino inevitable. Los sistemas de apoyo a los equipos potenciados por la tecnología de la información incluyen el correo electrónico y las videoconferencias, lo cual permite coordinar las reuniones tanto geográficamente como traspasando los husos horarios. El desarrollo y la utilización de programas informáticos para apoyar a los equipos también están aumentando. Un ejemplo es el creciente conjunto de programas llamado groupware. Groupware consiste en una serie de programas informáticos diseñados para dar apoyo a los grupos y procesos de trabajo colaborativos.

A medida que las organizaciones empiezan a hacer un mejor uso de la tecnología de la información, no necesitan que los directivos medios tomen decisiones tan a menudo. ¿El resultado? Las empresas pueden reducir el número de niveles de dirección y de jefes. Los empleos, las carreras profesionales y el conocimiento cambian constantemente. Los clásicos recorridos profesionales de dirección se van eliminando, y los trabajadores avanzan a base de adquirir más conocimientos para ser más valiosos para la organización.

Los directivos que quedan deben adquirir nuevos conocimientos y actitudes para ser mejores coaches, seguidores y facilitadores de los empleados de primera fila. Los jefes y supervisores ya no tienen el privilegio de pasarse el tiempo tratando de controlar la organización; ahora tienen que cambiarla. Su trabajo consiste en buscar nuevos clientes mientras responden a las últimas necesidades de sus clientes de siempre. Los jefes siguen teniendo una autoridad considerable, pero en vez de mandar a los trabajadores, su trabajo consiste en inspirarlos.

Reuniones: ¡a trabajar!

¿Qué hace un texto acerca de reuniones en un capítulo que habla sobre los equipos? Bueno, de entrada, los equipos son el foro principal en el que sus miembros toman decisiones y se comunican entre ellos. Con la actual proliferación de equipos que hay en el mundo de los negocios, vale la pena dominar los conceptos básicos de la gestión de reuniones.

A medida que las organizaciones simplifican sus jerarquías y apoderan a los trabajadores de primera línea con más responsabilidad y autoridad, los equipos se convierten en un resultado visible y, a menudo, inevitable. Esta transición es una buena noticia para la pujante industria de consultorías y seminarios sobre creación de equipos de negocios.

Los equipos son la mejor idea de GE

Jack Welch, antiguo presidente de General Electric (GE), determinó que si la empresa quería salir adelante, tenía que apartarse del antiguo modelo de reuniones autocráticas y de las órdenes desde la alta dirección. La solución de Welch consistió en iniciar un concepto administrativo de reuniones por toda la organización. Estas reuniones, llamadas de entrenamiento, reunían a jefes y trabajadores en foros abiertos en los que los trabajadores podían preguntar lo que quisieran y los jefes debían responder.

Las estrategias de negocio esenciales de la empresa se acordaban en reuniones regulares con ejecutivos sénior, y cada uno representaba a una de las unidades de negocio de GE. En estas reuniones tan participativas, se animaba a los asistentes a explorar todos los caminos y alternativas posibles y a mantenerse receptivos a las nuevas ideas. Las consiguientes aventuras de GE en México, la India y China son el resultado directo de estas reuniones.

En la planta de protección contra tormentas eléctricas de GE de Bayamón, Puerto Rico, los empleados se organizaron en equipos responsables de la entrega, montaje, etcétera. No obstante, en vez de que, por ejemplo, sólo los empleados de entregas estuvieran en el equipo correspondiente, los grupos los formaban empleados de todas las áreas de la planta. Este proceso permitió que representantes de todos los departamentos comentasen cómo los cambios o mejoras sugeridos podían afectar a su parte de la operación.

Los trabajadores por horas organizaron las reuniones por su cuenta, y los asesores —término utilizado en GE para referirse a los empleados contratados— sólo participaron en las reuniones si el equipo lo solicitaba.

Los resultados del experimento de Bayamón produjeron pruebas claras y convincentes de que el enfoque de General Electric es muy acertado. Un año después de su puesta en marcha, los empleados de la planta mostraron un 20 % más de productividad que sus homólogos en Estados Unidos continental. Y por si fuera poco, la dirección preveía un 20 % más al año siguiente.

Evita los problemas más habituales de las reuniones

La mayoría de las reuniones son una enorme pérdida de tiempo. Los expertos en reuniones han determinado que aproximadamente un 53 % del tiempo invertido en reuniones —y eso incluye el tiempo que tú pasas en las reuniones— es improductivo, inútil y de poco provecho. Cuando te das cuenta de que la mayoría de la gente de negocios pasa casi un 25 % de sus horas laborales en reuniones, y que los altos cargos invierten más del doble en reuniones, empiezas a apreciar la importancia de aprender y de aplicar pautas efectivas de reunión. Con el imperativo empresarial actual que dicta hacer más con menos, conseguir que cada reunión cuente es más importante que nunca.

Entonces, ¿qué hay de malo en las reuniones? ¿Por qué tantas reuniones salen mal, y por qué da la sensación de que es algo inevitable? He aquí algunos motivos:

   Demasiadas reuniones. El problema no es sólo el número de reuniones; muchas son innecesarias, improductivas y una pérdida de tiempo.

   Los asistentes no se las preparan. Hay reuniones que se celebran prematuramente, antes de que surja el motivo real para reunirse. Otras veces, ni los individuos que dirigen la reunión ni los participantes están preparados. En este caso, los asistentes dan palos de ciego un buen rato, tratando de averiguar por qué se ha convocado la reunión.

   Ciertos individuos dominan el proceso. En todo grupo, es habitual encontrarse a una o dos de estas personas, ya sabes, ese tipo de gente que se cree que lo sabe todo y que se asegura de que su opinión se escuche con fuerza y a menudo durante la reunión. Estos individuos pueden servir para echarse unas risas ocasionales, pero acostumbran a intimidar a los demás participantes y a reprimir sus aportaciones.

   Demasiado largas. Sí, sí y sí. Asegúrate de que las reuniones no duran más de lo necesario: ni más, ni menos. La mayoría de jefes dejan que las reuniones se alarguen para llenar el tiempo asignado a ellas y tener cautivos a los asistentes aunque ya se haya cumplido su objetivo.

   ¿Cuál era el tema? Dirigir una reunión no es una tarea pasiva. Hay muchas presiones que van en contra de mantener la reunión centrada en el tema, y los jefes suelen ser incapaces de estar a la altura de la necesidad. El resultado es la proliferación de agendas personales, interrupciones, distracciones, comentarios fuera de tema y cosas peores.

Las ocho claves de las reuniones efectivas

Las reuniones que dan resultados no surgen por casualidad. Por suerte, tu depresión provocada por las reuniones inefectivas tiene cura. Y otra buena noticia: la cura es barata, está a tu alcance y es de fácil digestión.

   Estar preparado. Prepararse para una reunión no requiere mucho tiempo, y su recompensa es una mayor efectividad del encuentro. En vez de perder el tiempo intentando averiguar los motivos de la reunión, tu preparación ofrecerá resultados nada más empezar.

   Tener un orden del día. Tu orden del día es tu mapa de carreteras, tu plan de reunión. Con él, tú y el resto de participantes reconoceréis los objetivos de la reunión y sabréis de qué vais a hablar. Si antes de la reunión distribuyes el orden y otros documentos a los asistentes, multiplicas su eficacia, porque todo el mundo podrá prepararse la reunión de antemano. Y esta preparación ahorra tiempo y mejora la calidad del diálogo y la toma de decisiones.

   Empieza a tiempo y acaba a tiempo (o antes). Tal vez hayas acudido puntualmente a una reunión, pero el que la convocaba, murmurando algo sobre una llamada o una visita importantes, se presenta con quince minutos de retraso. Y es aún peor cuando quien dirige la reunión ignora la hora de acabarla y deja que se alargue más y más. Respeta a tus asistentes empezando y terminando puntualmente. ¡No querrás que se pasen toda la reunión mirando el reloj y preocupados por lo tarde que van a llegar a su siguiente compromiso!

   Mantén menos reuniones, pero mejores. Convoca reuniones sólo cuando sea absolutamente necesario. Cuando lo hagas, consigue que sea provechosa. ¿Es realmente necesario reunirse para comentar un cambio en la política de dietas y traslados? ¿No sería igual de útil un e-mail a todos los miembros de la empresa que viajan? ¿Y qué hay del problema que tienes últimamente con los informes económicos? En vez de convocar una reunión, quizá puedas ventilártelo en una llamada. Cuando sientas la tentación de convocar una reunión, asegúrate de que tienes un buen motivo para hacerlo.

   Piensa en inclusión, no en exclusión. Sé selectivo sobre a quién invitas a tus reuniones: selecciona sólo los participantes necesarios para hacer el trabajo. Pero no excluyas a la gente que podría tener información sobre los temas implicados sólo por su rango en la organización o por su pinta, costumbres o creencias.

Nunca se sabe quién será capaz de aportar las mejores ideas, y reduces tu oportunidad de obtener estas buenas ideas si excluyes a personas por motivos no relacionados con el rendimiento.

   Mantén el rumbo. Mantén las reuniones centradas en el tema en todo momento. Aunque hacer cualquier cosa excepto hablar del tema puede resultar muy divertido, has convocado la reunión por un tema específico. Cíñete a él. Si acabas la reunión pronto, ponle punto y final.

   Capta elementos para la acción. Asegúrate de que tienes un sistema para captar, resumir y asignar elementos de acción a cada miembro del equipo. Los papelógrafos —esas grandes libretas que se cuelgan de un plafón delante del grupo— son ideales para eso. ¿Has salido alguna vez de una reunión preguntándote por qué os habíais reunido? ¿Ha sido una reunión sin finalidad, sin rumbo y sin encargos ni acciones de seguimiento? Asegúrate de que tus reuniones tienen finalidad y que asignas acciones a las personas adecuadas.

   Recoge reacciones. Las reacciones pueden ser una excelente manera de medir la efectividad de nuestras reuniones. No sólo permiten averiguar qué has hecho bien, sino que puedes descubrir los aspectos erróneos y recoger ideas sobre cómo lograr mayor efectividad en ellas. Tras la reunión, pide a los participantes que te den su opinión abierta y activa —verbalmente o por escrito— y luego utilízala. Nunca podrás verte como lo hacen los demás si no son ellos mismos quienes te lo comunican.

Aprovecha las herramientas de las reuniones on-line

Internet ha cambiado para siempre nuestra manera de hacer negocios, y nos afecta de maneras que nunca habríamos creído posibles. Una de estas maneras es a través de la proliferación de herramientas de reunión que se encuentran en la web. Utilizarlas en tu empresa te puede ahorrar tiempo y dinero. ¿Por qué volar a la otra punta del país —o del mundo— cuando puedes abrir tu buscador y realizar gratis la reunión con tu ordenador y una webcam?

A medida que mejora la tecnología y aumenta la disponibilidad de las conexiones rápidas a internet, cada vez hay más empresas que hacen sus negocios a través la red. Si no dispones aún de una de estas herramientas de reunión en línea, considera las siguientes:

   Programas de videollamada por internet. Si tu reunión implica a un grupo reducido, un programa de videollamadas por internet tipo Skype (disponible en www.skype.com) es lo único que necesitas. Mediante la tecnología de voz por IP (VoIP), Skype te permite hacer videollamadas gratuitas a cualquier persona que también tenga el programa Skype instalado en el ordenador. Eso incluye tanto a los que tienes a la vuelta de la esquina como a personas que están en la otra punta del mundo.

   Programas para reuniones. Hay una serie de programas para reuniones que funcionan a través de la red, y que son especialmente útiles para reuniones más numerosas o aquellas cuyos participantes trabajan en más de dos sitios. La mayoría de estos programas te permiten cargar presentaciones de PowerPoint así como documentos que pueden ver los participantes. GoToMeeting (disponible en www.goto meeting.com) es uno de los proveedores para reuniones on-line más populares. Aunque se paga una tarifa mensual por el servicio, se puede probar durante un período de treinta días antes de comprar. Hay otros programas populares que incluyen WebEx (www.webex.com) y MegaMeeting (www.megameeting.com). Si tienes una Blackberry, un iPhone, o cualquier otro smartphone, hay algunos de estos programas que también funcionan en tu móvil. Dentro de esta categoría podríamos añadir también Skype, que, aunque no tiene las mismas funcionalidades ni capacidad, al ser gratuito tiene una gran aceptación entre las pequeñas empresas.

Capítulo 9

Dirigir a empleados a distancia

En este capítulo:

   Dirigir a un nuevo tipo de empleado

   Internet como herramienta para dirigir a empleados a distancia

   Controlar a los trabajadores desde lejos

   Liderar distintos turnos

Durante la última década se ha producido un cambio radical en las actitudes de las empresas —y en las de los hombres y mujeres que las dirigen— hacia un entorno de trabajo más atractivo para los trabajadores. Los jefes de hoy en día son mucho más flexibles y están más dispuestos que nunca a trabajar con las necesidades específicas de sus empleados. ¿Por qué? Porque los jefes listos se han dado cuenta de que obtienen mucho más de sus empleados si los tratan con consideración (y los trabajadores lo esperan cada vez más). Así, ya sea porque el empleado necesita llevar a sus hijos al colegio, trabajar únicamente ciertos días de la semana o tomarse unos días libres para cuidar a un familiar enfermo, los jefes están más dispuestos a facilitar la vida de sus trabajadores.

Este cambio de actitud (además de los cambios en la naturaleza del trabajo, la mejora en la tecnología y niveles de mando más bajos en muchas organizaciones) ha llevado a esta situación: ahora hay empleados virtuales que se pasan la mayor parte de su horario laboral fuera de la oficina y el lugar de trabajo de la empresa, empleados dirigidos a distancia, trabajadores que hacen distintos turnos o que tienen diferentes horarios de entrada y salida, y otros que teletrabajan desde la comodidad de sus casas.

Obviamente, estos cambios no han sido nada fáciles para aquellos jefes que han tenido que implementarlos. Para los directores habituados a tener cerca a sus empleados, preparados para responder inmediatamente a las necesidades de sus clientes, dirigir a trabajadores a distancia puede resultar desconcertante; pero no tiene por qué ser así. Los teletrabajadores pueden ser tan buenos como los que están contigo en la oficina. De hecho, quizá serán más leales, más eficaces y estarán más motivados... siempre y cuando sepas dirigirlos de manera efectiva.

En este capítulo analizaremos este nuevo tipo de posición laboral y la mejor manera de trabajar con empleados virtuales. Exploraremos estrategias para dirigir efectivamente a los empleados que están lejos y a los que trabajan en distintos turnos, y echaremos un vistazo al futuro del teletrabajo.

Haz sitio a un nuevo tipo de trabajador

Ahí fuera hay un nuevo tipo de trabajador: el empleado a distancia. ¿Qué queremos decir con esto? Un teletrabajador o empleado a distancia es alguien que suele trabajar fuera de la oficina física donde se realizan las operaciones empresariales de una organización. Los empleados a distancia se unen a los empleados que han aceptado (y a menudo han reclamado) una variedad de formas alternativas de trabajo, incluyendo horarios alternos y flexibles.

Según un informe del Departamento de Trabajo de EE. UU., algo más de uno de cada diez empleados tiene un acuerdo alternativo de trabajo. Estas disposiciones alternativas pueden ir desde algo tan simple como empezar y acabar la jornada fuera de las horas habituales de la empresa, hasta trabajar toda la jornada desde casa.

Nota: En España el teletrabajo todavía es una realidad lejana a la de otros países desarrollados. Según datos recientes recabados por la empresa de colaboración remota y videoconferencias Arkadin, sólo ocho de cada cien trabajadores españoles tiene acceso a la oficina desde su casa (es decir, solamente ese 8 % podría realizar teletrabajo, lo que no significa que, efectivamente, lo haga). ¡Qué diferencia con ese 17 % de trabajo a distancia en Finlandia o 15 % de Estados Unidos!

Pero este tipo de acuerdos, ¿le cuestan más a la empresa, provocan que los trabajadores sean menos productivos? En estos momentos, la experiencia nos dice que no. IBM se dio cuenta de que si eliminaba los despachos para todos los trabajadores, excepto para quienes realmente los necesitaban, se ahorraba entre un 40 y un 60 % de sus gastos inmobiliarios anuales. La empresa registró un aumento de la productividad de entre un 15 y un 40 % después de crear un espacio de trabajo virtual. Hewlett-Packard dobló los ingresos por vendedor tras diseñar un sistema de oficina virtual para su personal. Andersen Consulting descubrió que sus consultores se pasaban un 25 % más de tiempo con los clientes cuando eliminaron sus oficinas físicas.

Dirigir a personas que, físicamente, no están cerca de ti puede ser duro, y debes enfocarlo de manera distinta a la dirección de empleados que trabajan en tu oficina. Puede que tus empleados estén en unas instalaciones distintas, o en otra zona del país (llamados empleados remotos), o tal vez teletrabajen desde sus casas, desde la biblioteca local o desde una cafetería con wi-fi. Pero independientemente del motivo de la separación, estas nuevas relaciones laborales a distancia dificultan que el jefe pueda identificar y reconocer el comportamiento y el rendimiento necesarios. Deberás ser más sistemático e intencionado a la hora de determinar si los trabajadores están cumpliendo con sus funciones al mismo nivel que los empleados que trabajan en la oficina habitual.

Prepárate para el teletrabajo

¿Tu empresa está preparada para tener trabajadores a distancia? ¿Y tú? La siguiente lista te ayudará a determinar si tu organización está lista para el teletrabajo o si estás dando los pasos necesarios para estarlo:

  Tu empresa ha establecido unos criterios laborales para medir el rendimiento de los trabajadores.

  Los trabajadores a distancia potenciales disponen del material necesario para desempeñar el trabajo fuera del despacho.

  El trabajo se puede hacer fuera de la empresa.

  El trabajo se puede desarrollar sin la interacción continua de otros empleados.

  Los teletrabajadores potenciales han demostrado que pueden trabajar efectivamente sin supervisión diaria.

  Los supervisores pueden dirigir y controlar a los empleados por sus resultados, más que por la observación directa.

  Se han comentado con el Departamento Legal y de Recursos Humanos todas las obligaciones locales (estatales, autonómicos...) relativas a los trabajadores a distancia (incluido el pago de horas extras).

  La normativa de la empresa sobre acuerdos de trabajo flexible es clara y se ha comunicado correctamente.

  Existe un acuerdo formal para documentar los términos de cada acuerdo laboral.

  Los lugares de trabajo de los empleados han sido inspeccionados para garantizar que están correctamente equipados.

Si has marcado varios de estos elementos, tu organización está lista, dispuesta y es capaz de iniciar maneras alternativas de trabajar con tus empleados. Si has dejado varios elementos sin marcar, debes seguir estos pasos antes de esperar razonablemente que los empleados virtuales sean una opción viable en tu organización.

Para que tu organización esté más preparada para acoger a empleados virtuales, repasa la lista. Si te ocupas de cumplir cada elemento no marcado, acercarás a tu empresa a la realidad de tener empleados virtuales. Por ejemplo, si tu empresa no dispone del material que necesitan tus empleados para trabajar fuera —ordenadores portátiles, módems wi-fi y smartphone, por ejemplo—, puedes presupuestarlos y comprarlos. O, si no tienes una normativa clara sobre horarios laborales flexibles, puedes crear una. Cada vez que cumplas uno de los elementos no marcados, estarás un paso más cerca de tu objetivo.

Asimila los cambios en la cultura de la oficina

A medida que cada vez más trabajadores se convierten en teletrabajadores, una de las principales preocupaciones de los jefes es ésta: ¿qué ocurre con la cultura de la oficina (y el rendimiento de los empleados) si cada vez más empleados trabajan fuera de la empresa? Al fin y al cabo, donde se define la filosofía de una empresa es en las interacciones diarias de sus empleados dentro de sus paredes. Los trabajadores que se quedan al margen de estas interacciones probablemente no adquieran esta filosofía y se sientan poco apreciados y aprecien menos a los demás empleados, o a los valores y objetivos de la empresa. ¿El resultado? Trabajadores potencialmente menos productivos que los empleados habituales, con menos trabajo y espíritu de equipo.

La buena noticia es que puedes tomar una serie de medidas para que tus empleados a distancia se conecten con la cultura de la empresa, se conviertan en miembros del equipo y, durante el proceso, avancen un paso más hacia los objetivos de la organización.

Plantéate las siguientes ideas:

   Programa reuniones periódicas a las que asista todo el mundo, de forma personal, telefónicamente o por videoconferencia. Hazles saber los acontecimientos actuales de la empresa y determina el tiempo que el grupo debe dedicar a enfrentarse y resolver al menos un tema urgente de organización (o más, si el tiempo lo permite).

   Crea vehículos de comunicación en los que todos puedan participar. Bob trabajó en una empresa de limusinas que cada mes entregaba a sus empleados un casete. La cinta ponía al día a todos los trabajadores —cuya mayoría estaba en la carretera manos a la obra— sobre las decisiones, normativas, preguntas y respuestas y otros asuntos que iban surgiendo en la empresa, para que pudieran escucharla en el coche. Con la tecnología actual, podrías hacer lo mismo mandando grabaciones digitales o podcasts a los trabajadores o colgando la información en la intranet para que lo escuchen cuando puedan.

   Contrata a un facilitador y programa sesiones periódicas de trabajo en equipo con todos tus empleados —virtuales y no virtuales— para crear relaciones laborales y confianza entre los empleados.

   Fomenta encuentros periódicos informales que pongan en contacto a tus trabajadores a distancia y para que conozcan a los trabajadores presenciales. Salir a comer invitados por la empresa, hacer de voluntarios en una obra social local, quedar para organizar una barbacoa... Las posibilidades son infinitas.

Como jefe, debes tener en cuenta que los empleados virtuales se enfrentan a retos y problemas que los trabajadores presenciales no tienen:

   Los empleados virtuales pueden sentir que no están lo bastante compensados por la empresa a causa de los recursos domésticos (espacio de oficina, ordenador, electricidad, mobiliario...) que aportan al trabajo. Muchas empresas sienten que estos empleados deben aportar estos elementos a cambio de nada, como una especie de quid pro quo por el privilegio de trabajar fuera del despacho.

   Los empleados virtuales pueden sentir que se está violando su privacidad si los esfuerzos de la dirección son demasiado invasivos. Recuerda que tu empleado no está disponible (presuponemos) las veinticuatro horas del día. Respeta su horario de trabajo y utiliza los teléfonos y direcciones de e-mail laborales —no los datos privados— cuando quieras comunicarte con ellos.

   Los empleados presenciales pueden tener celos de los “privilegios” de los teletrabajadores.

   Para los empleados que trabajan desde casa, las obligaciones familiares pueden interponerse en las laborales más a menudo que para los que trabajan en las oficinas de toda la vida.

Estos problemas no implican que debas olvidarte de ofrecer a tus empleados acuerdos laborales alternativos. Sólo significa que debes tenerlos en cuenta y garantizar que no crean problemas a los trabajadores de otro tipo.

Sopesa las ventajas e inconvenientes del teletrabajo

Con la proliferación de los ordenadores personales —tanto en el trabajo como en casa— y la disponibilidad de conexiones de internet de rápida banda ancha y de programas de comunicación, el teletrabajo se está convirtiendo en un sistema habitual de trabajar con muchas ventajas. Según varios estudios, la productividad del trabajador crece un 30 %, se pierde menos tiempo en desplazamientos, tanto en transporte privado como público, los trabajadores se sienten más satisfechos con sus trabajos, y la sociedad (y nuestros pulmones) se beneficia de menos tráfico en las calles a la hora punta.

Cuando su novio aceptó una oferta de trabajo en Nuevo México, Amy Arnott, analista en Morningstar, Inc., una empresa de Chicago, se enfrentó a una decisión difícil. ¿Debía dejar su trabajo y mudarse a Nuevo México con su futuro marido, o era mejor seguir trabajando a distancia? Por suerte para ella, no tuvo que elegir. Morningstar le permitió teletrabajar desde Los Álamos hasta Chicago (a más de 1.500 km). Amy usaba su ordenador e internet para conectarse a la base de datos del fondo de inversión Morningstar. Utilizando la base de datos, junto a un procesador de textos, un programa de correo electrónico y una hoja de cálculo, Amy hacía su trabajo con la misma agilidad que si se encontrara en su oficina de Chicago.

Aunque la idea de los trabajadores a distancia parece estar cuajando en el mundo empresarial actual de muchos países, tú, como jefe, debes valorar las ventajas e inconvenientes cuando te plantees la idea del teletrabajo.

He aquí algunas ventajas del teletrabajo:

   Según el trabajo, los empleados pueden establecer sus horarios.

   Los empleados pueden dedicar más tiempo a los clientes.

   Suelen reducirse las normativas de oficina que provocan distracción.

   Los empleados pueden producir más porque lo tienen todo en un solo sitio (y si se aburren el sábado por la tarde, tal vez pueden trabajar un par de horitas).

   Puedes ahorrar recortando los gastos de oficina.

   Se reducen los costes de electricidad, agua y otros gastos fijos.

   Aumentan los ánimos de los trabajadores porque tienen la oportunidad de experimentar la libertad de trabajar desde casa o desde otros lugares que ellos mismos elijan.

A continuación incluimos algunos de los inconvenientes del teletrabajo:

   Es más difícil controlar el rendimiento del trabajador.

   Cuesta más programar reuniones.

   Tal vez debas pagar para instalar el material que el trabajador necesita para teletrabajar.

   Los trabajadores pueden perder la sensación de estar conectados a la organización.

   Tienes que estar más organizado a la hora de asignar cada trabajo.

Para muchos empleados, la perspectiva de trabajar desde casa es mucho más atractiva que meterse en el coche o en el metro cada mañana para trasladarse a un despacho. Por ejemplo, Scott Bye sigue levantándose más o menos a la misma hora que cuando trabajaba para un gran grupo editorial, pero ahora su trayecto hasta el despacho consiste en unos cuantos pasos pasillo abajo en vez de pasar una hora y cuarto en el terrible tráfico lleno de humo de la ciudad de Los Ángeles. Hacia las 9.30 (quince minutos antes de su antigua hora de entrada), Bye ya ha hecho varias llamadas a sus clientes de la costa Este, ha mandado un par de faxes a contactos editoriales transoceánicos y ha creado una presentación de ventas en su ordenador.

Sin embargo, el teletrabajo no es sólo una ventaja para tus trabajadores actuales; puede resultar una atractiva arma de contratación cuando quieres ampliar tu plantilla con nuevas incorporaciones. A medida que la generación del Baby Boom se jubile, las nuevas generaciones (las generaciones X e Y) aportarán menos activos para reemplazarlos. En resumen, a medida que la economía se recupere en los años venideros, tal vez tengamos una escasez de buenos trabajadores. Todo lo que puedas hacer para atraer y retener a los buenos se convertirá no sólo en algo fundamental, sino necesario.

Dirigir a distancia

Con la cambiante naturaleza del actual mundo laboral, los jefes tienen que adaptarse a nuevas circunstancias para dirigir a sus empleados. ¿Cómo pueden estar al día del rendimiento de un empleado cuando éste tal vez no contacte físicamente con él durante semanas, o incluso durante meses? Controlar a los trabajadores que están en el despacho ya es bastante difícil, pero más difícil es controlar al grupo de empleados que trabajan desde fuera.

Aumenta tu interacción

Los jefes de hoy en día deben trabajar más para dirigir a distancia. Si valoras las relaciones laborales fuertes y la comunicación clara (y deberías hacerlo), tiende la mano a tus trabajadores virtuales para asegurarte de que se ha establecido una comunicación adecuada. Algunas de las respuestas a la forma de dirigir a los empleados virtuales de manera efectiva radican en volver a algunos aspectos básicos de la interacción humana:

   Dedica tiempo a las personas. Cuando se trata de crear relaciones de confianza, no hay nada como el cara a cara. Dirigir es un trabajo dedicado a las personas: si eres jefe, tienes que dedicarles tiempo. Forma parte del trabajo. Y debes hacerlo no sólo cuando te vaya bien a ti, sino siempre que los empleados estén disponibles y necesiten reunirse contigo.

   Aumenta la comunicación a medida que aumente la distancia. Cuanto más lejos está un trabajador de su jefe, mayor es el esfuerzo que ambos tienen que hacer para mantener el contacto. Y aunque hay empleados que quieren ser todo lo autónomos que sea posible y minimizar el contacto diario con el jefe, hay otros que se sienten ignorados o abandonados si no te esfuerzas regularmente por comunicarte con ellos. Aumenta la comunicación mandando actualizaciones periódicas y programando reuniones y visitas más a menudo. Además, anima a tus empleados a ponerse en contacto contigo (al fin y al cabo, la comunicación es una vía de doble sentido), y haz todo lo que puedas para ofrecer el mismo tipo de reuniones de comunicación en todos los turnos, o para programar reuniones que solapen los turnos, o duplica la política de gratificaciones, de modo que todos los equipos puedan beneficiarse.

   Utiliza la tecnología. No dejes que la tecnología te utilice a ti. Usa la tecnología como forma efectiva de comunicarte con tus trabajadores, no sólo para distribuir datos. Promueve el intercambio de información y anima a hacer preguntas. Forma foros para comentar problemas, salas de chat con jefes o ejecutivos o crea un boletín electrónico que registre los avances, problemas y soluciones tanto de los trabajadores individuales como de los equipos. Puedes usar la intranet de la empresa o una zona de la web de la organización protegida con contraseña.

Ofrece reconocimiento a distancia

Todo empleado que trabaje bien necesita que su jefe se lo reconozca. El mero hecho de no estar presente no significa que la persona deba quedar en el olvido. Ten en cuenta algunos pasos que puedes dar para asegurarte de que tus teletrabajadores se sienten tan apreciados como tus empleados presenciales:

   Pide a los trabajadores a distancia del equipo que mantengan informados de sus logros al líder y al resto del equipo, pues no se ven fácilmente.

   Lleva un diario de reconocimientos de los miembros del equipo que están lejos para que no caigan en el olvido. Es fundamental cuando se crean equipos mixtos (con miembros presenciales y a distancia).

   Asegúrate de que los teletrabajadores del equipo se incluyen en los programas de reconocimiento. Reparte boletines en los que se reflejen sus logros y asegúrate de que se los mantiene informados.

   Informa a los trabajadores a distancia del equipo que no pueden asistir a los eventos y celebraciones presenciales.

   Utiliza actividades y elementos adecuados para una plantilla móvil de trabajadores, como las tarjetas de agradecimiento o los vales regalo.

   Sírvete de las posibilidades de reconocimiento de internet, como las flores o las tarjetas de felicitación virtuales.

   Implica a los ejecutivos en las actividades de reconocimiento mediante llamadas, videoconferencias o programas periódicos de entrega de premios en persona.

   Sé constante en usar elementos de reconocimiento del equipo (como tazas de café, camisetas, chaquetas...) cuando felicites a los miembros de los equipos a distancia. Esos elementos les recuerdan que forman parte de un grupo.

Usa internet

Actualmente nos cuesta imaginar que, hace un par de décadas, sólo había un grupito de investigadores académicos y empleados del gobierno de Estados Unidos que usaban internet. Hoy nos afecta a todos, ya sea en el trabajo o en casa. Internet permite hacer tantas cosas... Sus posibilidades son infinitas. Sin embargo, aquí nos interesa cómo usar internet para dirigir a los empleados a distancia.

Dirigir a empleados ya es un reto si los tienes delante. Cuando, encima, están en la otra punta de la ciudad —o del planeta, a nueve zonas horarias de ti— este reto se multiplica. La buena noticia es que, al igual que internet ha globalizado el mundo de muchas maneras, también te puede ayudar a acercar a tus empleados lejanos y, al mismo tiempo, facilitar tu trabajo de dirección. Estas herramientas hacen exactamente esto:

   Teleconferencias y videoconferencias. La gran proliferación de conexiones de internet de banda ancha ha provisto a la mayoría de trabajadores del ancho de banda que necesitan para lograr que las vídeo y teleconferencias funcionen en sus ordenadores. Puedes encontrar algunas webs de videoconferencias que funcionan por internet, como por ejemplo www.freeconferencecall.com y www.accuconference.com. Algunos de estos sitios ofrecen el servicio gratuitamente, y otros son de pago. Todos disponen de distintas funciones, como las convocatorias instantáneas, llamadas programadas, grabación, transcripción de conversaciones... Si quieres hacer videoreuniones, muchos de estos sitios dan este servicio; no obstante, Skype (www.skype.com) te lo ofrece de forma totalmente gratuita, aunque no tiene las mismas funcionalidades ni capacidad.

   Reuniones virtuales. Si tu grupo está formado por bastantes integrantes y quieres usar el ordenador durante la reunión (para mostrar documentos, hojas de cálculo, gráficos...), plantéate el uso de algunos de los proveedores de servicios de reuniones virtuales. Los más populares son Microsoft Office Live Meeting (incluido en el paquete de Microsoft Office) y www.gotomeeting.com. Los precios varían, pero la mayoría ofrecen un período de prueba gratuito, de modo que asegúrate de probarlos antes de comprar.

   Sitios de coordinación de proyectos. Uno de los retos más difíciles de la gestión de empleados a distancia surge cuando trabajas conjuntamente en un proyecto. Normalmente, los miembros del equipo necesitan intercambiar muchos documentos y archivos, además de reunirse para asegurarse de que todos trabajan al mismo ritmo. Las páginas de coordinación de proyectos como por ejemplo Basecamp (www.basecamp.com) y Easy Projects (www.easyprojects.net) facilitan el trabajo y lo convierten en una herramienta efectiva. La mayoría ofrece distintas herramientas de métodos colaborativos, como tablas de pasos a seguir, actualizaciones y comprobaciones, listas de tareas compartidas, sesiones virtuales de lluvia de ideas y mucho más. También en este caso, los precios y servicios varían, de modo que asegúrate de que el sistema satisface tus necesidades antes de adquirir un compromiso a largo plazo. A pequeña escala y con muchas menos funcionalidades, también son muy prácticos programas como Dropbox o Google Drive para enviar y compartir ficheros.

Obviamente, también puedes seguir utilizando el e-mail y los SMS para comunicarte con tus trabajadores virtuales. Y no te olvides de programar de vez en cuando alguna reunión del equipo en persona, para que todos tengan la oportunidad de compartir su tiempo y poner caras a las voces. No obstante, cuando necesites dirigir un proyecto u organizar una reunión con más de uno o dos empleados, estas herramientas de internet te ofrecerán una clara ventaja.

Dirigir distintos turnos

Como la naturaleza del trabajo está cambiando radical y rápidamente, el reto de dirigir a los empleados actuales es cada vez más difícil. Los empresarios empiezan a cambiar los horarios laborales tradicionales por opciones más flexibles. Dirigir a empleados que trabajan en distintos turnos es especialmente difícil para los jefes de hoy en día.

He aquí algunas estrategias a tener en cuenta cuando se quiere sacar el máximo rendimiento de los empleados de distintos turnos:

   Tómate tiempo para orientar a los empleados de distintos turnos. Todos los empleados tienen que encontrar su rumbo, y los trabajadores de distintos turnos pueden verse perjudicados, pues trabajan fuera del horario normal de la empresa. Asegúrate de que les transmites qué pueden esperar del trabajo y de la organización, incluidas las normas de la empresa que esperas que cumplan. Además, crea las oportunidades necesarias para que conozcan a todas las personas que deben conocer o con las que tendrán que coordinarse.

   Ofréceles recursos para ser productivos. Estos recursos pueden ser desde el equipo para hacer el trabajo, hasta el acceso a otros cuando tengan una consulta. Otros recursos incluyen la formación y conocimientos adecuados, en especial sobre los productos y servicios de la empresa, los procesos de trabajo, los mecanismos internos y las obligaciones administrativas.

   Esfuérzate siempre por comunicarte. La importancia de la comunicación es casi un tópico, pero vamos a decirlo: su valor no puede infravalorarse. Muchos empleados prefieren sufrir silenciosamente la escasez de instrucciones que se les dan en vez de correr el riesgo de parecer lentos o poco espabilados (y de ser etiquetados como compañeros difíciles). Comprueba si tienen más preguntas o si necesitan ayuda. Haz que todas las interacciones personales cuenten para averiguar cómo les va y cómo puedes ayudarlos.

Hay jefes que programan reuniones cuando se cambia de turno, de manera que reúnen a los trabajadores de dos turnos, u organizan una cena con los turnos de tarde para una ronda de preguntas y respuestas. Es bueno que algunos miembros de los Departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Asesoría Legal estén dispuestos a acudir de forma ocasional para responder a preguntas.

   Agradece a los empleados su trabajo. Aunque un empleado trabaje fuera del horario habitual de la empresa, también necesita que se reconozca su esfuerzo y sus logros, como cualquier otro trabajador. Pero sus circunstancias lo hacen más preciso. Por suerte, un poco de afecto puede hacer milagros. Tómate el tiempo necesario para averiguar qué puede motivar un rendimiento extra y aporta estas gratificaciones cuando recibas el comportamiento deseado.

   Trata a los empleados de distintos turnos tal y como esperas que actúen. Si quieres que tengan una perspectiva a largo plazo, compórtate de acuerdo a esta perspectiva. Hazles sentirse parte del equipo. Tratar a estos empleados con cortesía y profesionalidad puede mejorar tu reputación como jefe, ya que transmitirás que es fabuloso trabajar contigo. De esta forma atraerás a otros talentos cuando los necesites.

Dirigir a empleados que trabajan con horarios distintos es posible si le echas ganas. Dedica tiempo y esfuerzo, y recogerás los beneficios.

Las principales páginas web sobre dirección virtual

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   @Brint: www.brint.com/EmergOrg.htm

   StartWright: www.startwright.com/virtual.htm

   The Economist: graphics.eiu.com/upload/eb/NEC_Managing_vir tual_teams_WEB.pdf

   Center for Coordination Science: ccs.mit.edu

   CoWorking: coworking.com

Te añadimos como extra la dirección del pdf traducido al castellano de un interesante artículo de la revista Harvard Business Review con información para dirigir equipos on-line:

   www.ean.ucr.ac.cr/Articulos/Administracion/Como %20diri gir %20equipos %20virtuales.pdf

Capítulo 10

Controlar el rendimiento y la ejecución

En este capítulo

   Cuantificar tus objetivos

   Desarrollar un sistema de respuesta al rendimiento

   Poner en práctica tu sistema

   Ilustrar gráficamente tus resultados

   Sacar el máximo partido a tus datos

En el capítulo 6 comentábamos los motivos y las conveniencias de marcar objetivos. Hacerlo —para las personas, los equipos y el conjunto de la organización— tiene una importancia fundamental. Los objetivos aportan la motivación interna que provoca que las cosas ocurran. No obstante, es igual de importante asegurarse de que la organización se acerca al cumplimiento de los objetivos en la forma y plazos acordados. No se puede tener una cosa sin la otra. El rendimiento de la organización depende de cada trabajador de la misma. Este capítulo se centra en cómo cumplir los objetivos.

Medir y controlar el rendimiento de las personas que integran tu empresa es como el trabajo de un equilibrista: no quieres excederte en el control de tus empleados. Hacerlo conlleva más burocracia, falta de confianza y desmotivación, y todo eso afecta negativamente a la capacidad de tus trabajadores para desempeñar sus funciones. Pero, por otro lado, tampoco quieres descuidar ni dejar de controlar a tus empleados, puesto que esta falta de vigilancia podría provocar sorpresas desagradables cuando un trabajo se entrega tarde, se supera el presupuesto o no se entrega. Para los jefes, es un auténtico ejercicio de equilibrio: comprobar que se cumplen los objetivos y, al mismo tiempo, intentar evitar el control excesivo que molesta a la mayoría de trabajadores.

Ten en cuenta que, como jefe, tu principal objetivo a la hora de medir y controlar el rendimiento de tus empleados no es sancionarlos cuando cometen un error o incumplen un objetivo, sino apoyarlos para que mantengan el ritmo y descubrir si necesitan ayuda o recursos para lograrlo. Por el motivo que sea, hay pocos empleados a los que les guste admitir que necesitan ayuda para cumplir con una tarea. Debido a esta reticencia intrínseca, debes controlar sistemáticamente el progreso de tus trabajadores, intercambiar impresiones con ellos sobre cómo lo están haciendo y, si lo necesitan, ofrecerles apoyo. Si no son capaces de cumplir con el proyecto, tienes que identificar la situación rápidamente y sustituir al empleado por alguien capaz de hacerlo.

Si no controlas el rendimiento necesario, no obtendrás el rendimiento deseado. No lo dejes al azar; desarrolla sistemas de control del progreso y asegúrate de que tus objetivos se cumplan.

Convierte las metas en acciones

La palabra ejecución es un término muy popular en el actual mundo de los negocios. Ejecución significa completar una tarea adecuadamente: se trata de convertir las metas en acciones.

El primer paso para comprobar el progreso de tus empleados para obtener los objetivos deseados consiste en determinar cuáles son los indicadores clave del éxito de una meta. Si sigues los consejos del capítulo 6, establecerás objetivos SMART con tus empleados (específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y puntuales).

Si cuantificas un objetivo en términos numéricos, tus empleados no se desorientarán respecto a cómo se mide su rendimiento y cuándo es adecuado (o está por debajo de lo deseable). Por ejemplo, si mides el rendimiento de tus trabajadores según la cantidad de dientes de engranaje producidos por hora, sabrán exactamente a qué te refieres. Si el objetivo es producir cien dientes por hora con una tasa de defectuosos de uno o menos, los trabajadores entenderán que si producen sólo setenta y cinco, con una tasa de defectuosos de diez, su rendimiento es inaceptable. No hay espacio para la imaginación y la meta no está sujeta a la interpretación individual o al capricho de algún jefe o supervisor individual.

Tu forma de medir y controlar el progreso de tus empleados hacia el logro de sus objetivos depende de la naturaleza de los objetivos. Por ejemplo, hay metas que se pueden medir en términos de tiempo; otras, en unidades de producción; también las que se miden en términos de entrega de un producto (como un informe o una propuesta de ventas).

He aquí algunos ejemplos de distintos objetivos y cómo los puedes medir:

   Meta: Diseñar e implementar un boletín de la compañía antes de que acabe el segundo trimestre del año.

Medición: La fecha específica (por ejemplo, el 30 de junio) en que se manda el boletín (tiempo).

   Meta: Aumentar de veinte a veinticinco al día el número de cuadros de bicicletas de montaña producidos por cada empleado.

Medición: El número exacto de cuadros producidos por cada empleado al día (cantidad).

   Meta: Aumentar un 20 % la facturación del proyecto en ese año fiscal.

Medición: El incremento porcentual total de la facturación desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de ese año (aumento porcentual).

Aunque darse cuenta de que los empleados han alcanzado sus metas es, obviamente, fundamental, reconocer el progreso incremental de los trabajadores hacia el logro de los objetivos es igual de importante. Por ejemplo:

   El objetivo de tus chóferes es mantener un historial sin accidentes. Este objetivo es continuo, sin fecha límite. Para animarlos, coloca un cartel en medio del garaje en el que ponga: “153 días sin accidentes”. Y aumenta la cifra de cada día que pasa sin accidentes.

   El objetivo de tus contables es incrementar la media de transacciones de 150 a 175 al día. Para comprobar su progreso, al final de cada semana cuelga públicamente un resumen de la producción diaria de cada contable. A medida que aumente la producción, alaba el avance de tus trabajadores hacia la meta.

   El objetivo marcado para tu personal de recepción es mejorar en un 10 % el porcentaje de respuestas “excelentes” en las encuestas de satisfacción de los clientes. Calcula la suma final de cada recepcionista y anuncia los resultados en las reuniones de personal del departamento. El director del departamento invitará a comer al recepcionista con el mejor resultado mensual.

El secreto de la medición y el control del rendimiento es la fuerza de la respuesta positiva. Cuando das una respuesta positiva (ha aumentado el número de unidades producidas, el porcentaje de ventas...), estimulas el comportamiento deseado. No obstante, cuando la respuesta es negativa (número de errores, número de días perdidos...), no estimulas la conducta deseada; simplemente, no refuerzas la conducta que no quieres que tengan. Observa los siguientes ejemplos:

   En vez de contar el número de cartuchos defectuosos, cuenta el número de cartuchos montados correctamente.

   En vez de contar el número de días de retraso, cuenta cuántos días se ha entregado a tiempo.

   En vez de contar la cantidad de transacciones pendientes, cuenta la cantidad de transacciones hechas.

Tal vez te preguntes si tu evaluación del rendimiento de los trabajadores tiene que ser en público o en privado. ¿Debes colgar la información a la vista de todos u obtendrás una respuesta más efectiva si lo haces de forma confidencial? Por nuestra experiencia como jefes, creemos que es mucho más probable que obtengas los resultados que quieres si comunicas abiertamente las cifras del rendimiento del grupo (ingresos totales, media de días de baja...) para que todos las vean, pero mantienes las del rendimiento individual en privado (ventas por empleado, puntualidad...). Pretendes fomentar un equipo que trabaje de manera cohesionada para mejorar su rendimiento siguiendo y publicando las mediciones de grupo y recompensando las mejoras que pueden provocar un avance espectacular en el rendimiento que buscas. Si el rendimiento personal de tus trabajadores no está a la altura, no querrás avergonzarlos ni ponerlos en ridículo delante de sus compañeros, ¿verdad? En vez de eso, aconséjalos en privado y oriéntalos (y ofréceles una formación y apoyo adicional, si es necesario) para que mejoren el rendimiento.

Desarrolla un sistema de reacción inmediata al rendimiento

Existe un número infinito de características de comportamiento o de rendimiento que puedes medir. Tú y tus empleados debéis decidir qué se mide y los valores con los que se compara. En cualquier caso, ten en cuenta ciertos puntos a la hora de diseñar un sistema para medir y controlar el rendimiento de tus trabajadores. Crea tu sistema inspirándote en el sistema MARC (de metas, acciones, relaciones y calendario). En el siguiente apartado describimos cada elemento del sistema MARC.

Aplicar cada característica —metas, acciones, relaciones y calendario— aporta objetivos que puedes medir y controlar. Si no lo haces, quizá tus trabajadores nunca los alcancen y tú no advertirás la diferencia. ¿No sería una lástima?

Determina tus pasos: las metas

Todo objetivo necesita un punto de partida, un punto final y una serie de puntos intermedios que midan el camino recorrido. Las metas son los puntos de control intermedios, los acontecimientos y marcadores que os indican, a ti y a tu equipo, en qué punto os encontráis y cómo ahora vais a alcanzar los objetivos que os habéis marcado juntos. Por ejemplo, supón que os habéis marcado el objetivo de acabar los presupuestos corporativos en tres meses. La tercera meta en el trayecto hasta tu objetivo final es que se presente el borrador del presupuesto a los directores de departamento antes del 1 de junio. Si les preguntas a los directores y los borradores aún no se han entregado, sabrás rápidamente y sin lugar a dudas que el proyecto se retrasará. Sin embargo, si todos los presupuestos están sobre la mesa el 15 de mayo, comprobarás que el proyecto avanza y que podrás alcanzar el objetivo final de completar los presupuestos corporativos antes de lo que habías estimado.

Alcanza tus metas de control: las acciones

Las acciones son las actividades individuales que realizan tus empleados para ir de una meta a la siguiente. Para alcanzar la tercera meta en tu proyecto presupuestario, tus empleados deben emprender y completar varias acciones una vez lograda la segunda meta, o punto de control, del proyecto. Cada acción acerca un poco más a tus trabajadores a la tercera meta del proyecto (completar los borradores de los presupuestos corporativos para el 1 de junio, por ejemplo) y es, por lo tanto, un elemento fundamental de su rendimiento. En este ejemplo, las acciones pueden incluir lo siguiente:

1.   Revisar los informes de gastos del año anterior y determinar su relación, si la hay, con las actividades actuales.

2.   Revisar los informes de gastos del año corriente hasta la fecha y proyectar los números de finales de año.

3.   Reunirte con los miembros del departamento para determinar sus necesidades de formación, viajes y fondos para el próximo año fiscal.

4.   Revisar los posibles nuevos fichajes, despidos y aumentos de sueldo para determinar el impacto en las nóminas.

5.   Crear una hoja de cálculo con las cifras recogidas en las acciones anteriores.

6.   Imprimir el borrador del presupuesto y comprobar manualmente los resultados. Corregir las entradas y, si es necesario, volver a imprimirlo.

7.   Presentarle el borrador al jefe de departamento.

Cuando desarrolles un plan para completar un proyecto, anota cada acción. Cuando tomas notas ayudas a que los empleados se centren, porque saben exactamente qué deben hacer para alcanzar una meta, el camino que han recorrido y lo que les queda por hacer.

Ordena tu actividad: las relaciones

Las relaciones son la manera en la que interactúan las metas con las acciones. Las relaciones dan forma al orden adecuado de las actividades que te llevan, tanto a ti como a tus empleados, al correcto y efectivo cumplimiento de tus metas. Aunque la secuencia no siempre es importante, normalmente puede ser más efectivo realizar unas acciones delante de otras para alcanzar ciertas metas antes.

Por ejemplo, en la lista de acciones necesarias para alcanzar la tercera meta del tercer proyecto (observa el apartado anterior), intentar realizar la quinta acción antes que la primera, segunda, tercera la cuarta; no funcionará. Si no sabes cuáles son los números que debes poner en tu hoja de cálculo antes de rellenarla, tus resultados no tendrán sentido alguno.

No obstante, ten presente que puede haber más de una forma de alcanzar una meta, así que ofrece a tus empleados la flexibilidad necesaria para que encuentren sus propias formas de llegar a ellas. Si lo haces, les ofrecerá el poder de asumir la responsabilidad de su trabajo y de aprender de sus errores y aciertos. Como resultado obtendrás un rendimiento positivo y unos trabajadores felices y productivos.

Establece tu margen temporal: los calendarios

¿Cómo determinas el espacio que debe haber entre las metas y cuánto tiempo se necesitará para completar un proyecto? Lo planificarás mejor si calculas el calendario de cada acción individual en tu plan del proyecto. ¿Cuánto se tarda en revisar los informes de gastos de lo que va de año y para proyectar los números hasta fin de año? ¿Un día? ¿Una semana? ¿Cuánto tardarás en reunirte con todos los miembros de tu personal para evaluar sus necesidades?

Es importante que uses tu experiencia y formación para desarrollar calendarios realistas y útiles. Por ejemplo, puede que sepas que, si todo va bien, tardarás cuatro días en reunirte con todos tus empleados. No obstante, también sabes que si te encuentras con problemas, quizá tardes hasta seis días. Por tanto, para planificarte, decides que cinco días es un margen adecuado para esta acción. Esta programación permite cierto margen de variabilidad y, al mismo tiempo, te asegura que cumplirás la meta a tiempo.

Medir en vez de contar

Según el gurú de la dirección empresarial Peter Drucker, la mayoría de los empresarios dedican mucho tiempo a contar y poco a medir el rendimiento de sus organizaciones. ¿Qué quiere decir exactamente Drucker? Se refiere a que los directores suelen ser cortos de miras cuando aplican las herramientas de control de gestión, como sucede con los presupuestos. Por ejemplo, la mayoría de los presupuestos se calculan para garantizar que los fondos de la empresa sólo se gastan en lo que está autorizado. De este modo, se convierten en mecanismos para controlar que no se gaste ni un céntimo sin que nadie se dé cuenta, pues la cantidad de euros que se pueden gastar en una actividad concreta está minuciosamente contada. No obstante, sugiere que, en vez de usar presupuestos sólo para contar, los directores o gestores pueden utilizarlos para medir cantidades que son todavía más importantes para el futuro de su negocio (como el número de clientes satisfechos). Los directores pueden relacionar los gastos con los resultados futuros, por ejemplo, y aportar información de seguimiento para mostrar si se han obtenido los resultados deseados.

Drucker compara este aspecto de la contabilidad con un médico que utiliza la máquina de rayos-X para diagnosticar a un enfermo. Aunque hay traumatismos o enfermedades —una pierna rota, una neumonía...— que pueden verse en una radiografía, hay otras más peligrosas para la vida del paciente —como la leucemia, la hipertensión y el sida— que no se ven. Del mismo modo, la mayoría de jefes utilizan los sistemas de contabilidad para radiografiar el comportamiento financiero de la empresa, pero estos sistemas no son capaces de medir una pérdida catastrófica de cuota de mercado ni la incapacidad de la empresa de innovar hasta que es demasiado tarde y el “paciente” ya ha enfermado... tal vez de forma incurable.

Practica la medición y el control del rendimiento

La teoría está muy bien, pero la práctica es aún mejor. ¿Cómo se puede evaluar y controlar realmente el rendimiento de los trabajadores? A continuación te mostramos un par de casos reales; cada uno elige un camino distinto para alcanzar el mismo fin: el rendimiento óptimo del trabajador.

Caso 1. Procesos de actualización para un rendimiento óptimo

Hace años, antes de que Bob fundara su propia empresa, dirigió el Departamento de Diseño de Producto de su antiguo trabajo. En aquel momento, el departamento era un desastre: en el mejor de los casos, la gestión de producto era caótica, sin un sistema de organización, y los clientes tenían que esperar semanas e incluso meses para recibir sus proyectos personalizados, que a menudo les llegaban con numerosos defectos. Era obvio que urgía un cambio, y Bob fue el encargado de arreglar el desastre. Una vez revisadas las operaciones del departamento, y después de haber reunido los datos de los clientes internos y externos, Bob hizo una lista de las tareas necesarias para llevar a la organización hasta un nivel óptimo de rendimiento. El objetivo de Bob era modernizar completamente el sistema de medir y controlar el rendimiento del departamento.

Paso 1. Establece metas con los trabajadores

Los primeros dos pasos que dio Bob tras hacer una lista de sus objetivos consistieron en hablar con los empleados de su nuevo departamento y entrevistar a los usuarios. ¡Y hablaron largo y tendido! Cuando acabó de recoger las opiniones de todos los implicados, Bob había llenado siete páginas de comentarios negativos sobre el departamento, los métodos de trabajo, los productos acabados, etcétera. Algunos de los problemas que comentaron los empleados se los encontró durante su primer día en la oficina: un vendedor de la empresa pidió unos cambios urgentes que debían realizarse en uno de los proyectos que se habían acabado el día antes, y en ese momento se dio cuenta de que la versión digital del producto se había extraviado.

Toda actuación empieza estableciendo unas metas claras. Cuando averiguó qué era exactamente lo que interfería con la capacidad de sus empleados por hacer un buen trabajo, Bob comentó con ellos las necesidades y cambios que debían hacerse en el departamento. Entre todos acordaron una serie de metas mutuamente aceptables y un plan de acción. Juntos, establecieron las bases del siguiente paso para conseguir un rendimiento de primer nivel.

Paso 2. Cambia el sistema de control del rendimiento

Cuando revisó los sistemas del departamento para medir y controlar el rendimiento de los trabajadores, rápidamente Bob se dio cuenta de que todas las mediciones eran negativas. Sólo se hablaba de problemas: proyectos que no se entregaban a tiempo, montones de errores, pedidos acumulados... Se podía decir que en todo el departamento no había ni una medida del rendimiento positivo.

Bob quiso iniciar un registro positivo para establecer la base del rendimiento y crear un impulso positivo. Instaló un nuevo sistema que se centraba en un único medidor del rendimiento: el rendimiento positivo, es decir, el número de proyectos entregados a tiempo. Cuando Bob llegó al departamento e instaló este nuevo sistema, se pasó de unos pocos proyectos entregados a tiempo hasta unos sorprendentes 2.700 proyectos puntuales (¡seguidos!) dos años más tarde. Este tremendo aumento del rendimiento no sólo hizo feliz a Bob, sino que la moral de sus trabajadores pasó de la noche al día. En vez de asustarse con las solicitudes de producto personalizado —y que la dirección nunca apreciara sus esfuerzos ni los considerase “lo bastante buenos”—, ahora el departamento de Bob se emocionaba por superar el alto listón de rendimiento que se habían propuesto.

Paso 3. Revisa el plan

A medida que mejoraba el rendimiento en los proyectos, Bob planteó otras mejoras: entrega de proyectos en veinticuatro horas, catalogación de proyectos, almacenamiento de programas, racionalización de los sistemas de liquidación de los derechos de autor y facturación, etcétera. Mientras se ideaban e implementaban las mejoras, Bob hacía equilibrios entre satisfacer las necesidades a largo plazo y conseguir que se cumpliera con los encargos a corto plazo. En poco tiempo, la alta dirección se fijó en lo que estaba ocurriendo en el departamento de Bob.

Poco a poco el rendimiento del departamento aumentó como la espuma, así que su trabajo pasó de ser una carga para la empresa (que muchos vendedores se negaban a utilizar) a constituir la principal ventaja competitiva en el mercado. En aquel momento, el departamento completaba un 80 % de sus proyectos en un par de semanas desde su solicitud, y la personalización se convirtió en una de las principales ventajas competitivas de la empresa.

Caso 2. Ayuda a los trabajadores para que den el 100 %

Quizá no siempre midas los resultados que quieres obtener en tu empresa en términos del número de unidades producidas o en el incremento porcentual de las aportaciones de los empleados a la rentabilidad de la organización. A veces, sólo quieres que tus empleados entren puntualmente y que, al menos, finjan que les interesa el trabajo durante las horas que pasan a diario en la oficina. Si los ánimos de tus empleados están bajos, probablemente su productividad será baja.

Una encuesta entre los empleados de la empresa Cascades Diamond, Inc. —que se cita en el libro de Bob 1001 formas de recompensar a sus empleados: el dinero no lo es todo (Gestión 2000, 2002)— mostraba que el 79 % de los trabajadores tenía la sensación de no estar lo bastante recompensado cuando trabajaba bien, un 65 % sentía que la dirección lo trataba con desdén, y un 56 % se enfrentaba a su trabajo con pesimismo. Por suerte, los directivos de la empresa reconocieron que tenían un problema. Detallamos a continuación lo que hicieron para arreglarlo.

Paso 1. Crea un programa que se base en las conductas que quieres

El primer paso que dio la directiva de Cascades Diamond fue crear un club totalmente nuevo en la empresa. La empresa desarrolló el Club de los 100 para reforzar las conductas que la dirección quería potenciar en toda la organización: asistencia, puntualidad y seguridad. El plan consistía en otorgar puntos a los empleados basándose en ciertos criterios mensurables relacionados con estos patrones de comportamiento. Los empleados que lograban un total de 100 puntos recibían un premio, en este caso, una chaqueta de nailon con el logo de la empresa y las palabras “El Club de los 100” estampadas.

Paso 2. Asigna puntos a las conductas deseadas

El siguiente paso consistió en ofrecer puntos por cada conducta deseada. Según si los trabajadores mostraban o no esa conducta, recibían puntos o los perdían. Por ejemplo, recibían 25 puntos por un año de asistencia impecable, pero por cada día entero o parcial de ausencia se les quitaban algunos puntos del total. Quienes pasaban un año entero sin recibir ninguna acción disciplinaria formal recibían 20 puntos, y los que trabajaban todo un año sin lesiones que los hicieran perder tiempo recibían 15 puntos. También podían ganar puntos por hacer propuestas de ahorro de costes o de seguridad, o por participar en proyectos de servicio a la comunidad, como las donaciones al banco de sangre de la Cruz Roja, o la colaboración con la organización caritativa United Way.

Al hacerlo de este modo, la dirección se aseguraba de que el número de puntos era proporcional a la importancia de cada patrón de comportamiento para la organización. Además, la dirección estaba convencida de que, aunque las metas no eran fáciles de obtener —es decir, los empleados tenían que esforzarse para conseguirlas—, no eran imposibles, así que no los desmotivaban.

Paso 3. Mide y premia el rendimiento

La medición y gratificación de la conducta deseada en el trabajador fue la esencia del programa de Cascades Diamond. Los supervisores y los jefes controlaban de cerca el rendimiento de sus empleados y les asignaban puntos para cada uno de los factores establecidos. Cuando los empleados alcanzaban los tan anhelados 100 puntos, eran admitidos en el Club de los 100, y la cazadora —y todo el orgullo que conllevaba— era para ellos.

Tal vez pienses que el programa resulta pueril... ¿A quién le importa una cazadora con el logotipo de la empresa y cinco palabras, “El Club de los 100”, estampadas? ¡A tus empleados, claro! Una empleada de banca cuenta la anécdota de una trabajadora de Cascades Diamond que un día fue al banco para pavonearse delante de los clientes y los empleados de la oficina, orgullosa de su nueva cazadora. La mujer decía: “Mi empresa me la ha regalado por haber hecho un buen trabajo. En los dieciocho años que llevo allí, es la primera vez que me reconocen algo que hago bien cada día”.

Todavía resulta más revelador que, durante el primer año de aplicación del programa, Cascades Diamond se ahorró 5,2 millones de dólares, aumentó la productividad casi un 15 % y redujo los errores de calidad en un 40 %. Además, un 79 % de los trabajadores dijo que ahora se preocupaban más por la calidad de su trabajo que antes de que se aplicara el programa, un 73 % declaraba que la empresa se preocupaba por ellos, y un asombroso 86 % dijo que la empresa y los directivos los consideraban “importantes” o “muy importantes”. ¡Son unos resultados estupendos para una cazadora azul claro de cuarenta dólares!

Mide el progreso con gráficos, diagramas de flujo y otras varas

En algunos casos, medir los avances de tus empleados hacia el logro de una meta no te costará demasiado. Por ejemplo, si la meta consiste en aumentar de 100 a 125 el número de unidades producidas en una hora, un simple recuento te dirá si tus trabajadores la han alcanzado. Sin embargo, si la meta consiste en fabricar un prototipo de vehículo eléctrico en un plazo de seis meses, la tarea de medir y controlar el rendimiento individual será mucho más complicada y confusa.

Aunque puedes anotar los distintos logros y acciones (como hemos hecho en el ejemplo del borrador de presupuesto corporativo), leer y entender una representación gráfica del proyecto suele ser más fácil para los proyectos complejos. Instrumentos de medir como Gantt, PERT y otros ofrecen este servicio clave a los empresarios de todo el mundo las veinticuatro horas del día, siete días a la semana.

Gráficos de barras

Los gráficos de barras, conocidos también como gráficos de Gantt (que deben su nombre al ingeniero industrial Henry L. Gantt), probablemente son uno de los medios más sencillos y habituales de ilustrar y controlar la evolución de los proyectos. A primera vista, un director sabe exactamente dónde está el proyecto en cualquier fecha concreta y puede comparar la evolución real con la planeada.

Los tres elementos clave de los gráficos de barras son los siguientes:

   Línea temporal: Proporciona la escala con la que mides la evolución. Puedes expresar esta línea en las unidades que quieras: días, semanas, meses o lo que resulte más fácil para gestionar el proyecto. En la mayoría de gráficos de barras, la línea del tiempo aparece en el eje horizontal (el eje x o de abscisas, para los que sabéis de matemáticas).

   Acciones: Son las actividades individuales que realizan tus empleados para pasar de una etapa a la siguiente. En un gráfico de barras, cada acción se refleja —normalmente en orden cronológico— verticalmente por el lado izquierdo del gráfico (¡el eje y o de ordenadas, expertos en mates!).

   Barras: ¿Qué sería un gráfico de barras sin las barras? Las barras son los bloques abiertos que dibujas en tu gráfico para indicar la duración temporal que se estima que llevará esa acción. Barras cortas son períodos cortos de tiempo; las largas, períodos largos. Lo chulo de las barras es que, a medida que se completa una acción, puedes poner la barra, ofreciendo una rápida referencia visual de las acciones acabadas e incompletas.

Volvemos a utilizar nuestro ejemplo anterior para ilustrar el uso del gráfico de barras. La figura 10-1 muestra un típico gráfico de barras; en este caso, el gráfico ilustra las acciones que llevaron hasta el tercer paso del ejemplo del presupuesto corporativo. Como indica la figura, la línea del tiempo recorre la parte de arriba del gráfico, como habíamos dicho que haría. En este ejemplo, la línea temporal va desde el 15 de abril hasta el 1 de junio, donde cada semana se representa con un aumento de 5 puntos. Las seis acciones necesarias para alcanzar el tercer paso se indican verticalmente en el lado izquierdo del gráfico. Finalmente ves esas barritas claras que son realmente la esencia del gráfico de barras. Deja las barras sin llenar hasta que concluya una acción. Luego, si quieres, las puedes colorear.

Figura 10-1:

Gráfico de barras que ilustra las acciones que llevan hasta el tercer paso.

Si todas las acciones se completan siguiendo el gráfico de barras, la tercera meta se alcanzará el 1 de junio. Si hay acciones que superan el tiempo previsto, puede que no alcances la meta a tiempo y que alguien acabe quemándose. De la misma manera, si hay acciones que se acaban antes de lo previsto, la meta se puede alcanzar antes (¡me parece que debes gratificar a alguien!).

Las ventajas del gráfico Gantt son su sencillez, la facilidad de preparación y uso, y su bajo coste. Aunque los gráficos de Gantt funcionan bien en proyectos sencillos como preparar un presupuesto, no suelen ser adecuados para proyectos amplios y complejos, como construir una lanzadera espacial o calcular tus impuestos.

Gráficos de flujo

Cuando las cosas se ponen serias, los serios se ponen en marcha... y recurren a los gráficos de flujo. Aunque los gráficos de barras son útiles para los procesos sencillos, no ilustran el fluir secuencial de las acciones durante un proyecto (por lo que no son tan útiles para los proyectos más complejos). Además, los gráficos de flujo ilustran ese fluir secuencial. Aunque los gráficos de flujo tienen un aspecto totalmente distinto al de los de barras, también contienen tres elementos clave:

   Acciones: En el caso de los gráficos de flujo, las flechas reflejan las acciones y llevan de un acontecimiento al siguiente hasta que se termina el proyecto. La longitud de las flechas no indica necesariamente la duración de una acción. La principal función de las flechas en este tipo de gráficos es ilustrar la relación secuencial de las acciones entre ellas.

   Acontecimientos: Representados por círculos numerados en este tipo de gráficos, los acontecimientos son la conclusión de una acción concreta.

   Tiempo: Las estimaciones de tiempo se insertan junto a cada acción (flecha). Si añades el número de unidades temporales a lo largo de un recorrido concreto, podrás calcular el tiempo total que necesitas para completar la acción.

La figura 10-2 muestra un gráfico de flujo del ejemplo del presupuesto corporativo ilustrado en la figura 10-1. Como puedes ver, el gráfico indica cómo se relaciona cada acción con las demás. Siguiendo el recorrido más largo en cuanto a tiempo, puedes determinar el camino crítico del proyecto. Este tipo de análisis se llama método del camino crítico (MCC) y presupone que el tiempo para completar las acciones individuales se puede calcular con un alto grado de fiabilidad. El MCC subraya las acciones que determinan la fecha más cercana en la que puede completarse un proyecto (en este caso, treinta días).

Figura 10-2:

Gráfico de flujo para el ejemplo del presupuesto corporativo.

PERT, abreviatura inglesa para técnica de evaluación y revisión de un programa, es una variación del MCC que se utiliza cuando la duración para completar acciones individuales no puede calcularse con un grado alto de fiabilidad. Mediante la utilización de algunas interesantes técnicas estadísticas (bueno, tal vez no tan interesantes), el PERT busca la media de una serie de fechas posibles a las que llegar por cada acción.

Herramientas informáticas y de internet

Por suerte para los que no erais genios en cálculo en el instituto, el maravilloso mundo de los ordenadores y la informática ha llegado al mundo de las mediciones y el control de los proyectos. Lo que acostumbrabas a hacer después de horas de dibujar, borrar, retocar..., ahora puedes conseguirlo con unos toquecitos bien colocados. Microsoft Office Project, uno de los paquetes de software más utilizados para la planificación de proyectos, te permite crear y revisar calendarios de proyectos de una manera rápida y fácil. Programar un proyecto con Microsoft Office Project es pan comido:

1.   Introduce las acciones que debes realizar.

2.   Introduce la secuencia de las acciones y su dependencia con otras acciones.

3.   Introduce los recursos (personal y dinero) necesarios para completar la acción.

A medida que avance el proyecto, puedes ir introduciendo datos —como las fechas reales de inicio y final— para obtener una imagen realista de dónde está el proyecto en cualquier momento. Puedes imprimir los resultados en forma de tablas, gráficos o diagramas —lo que más te guste— y guardarlos para consulta futura.

La buena noticia es que tienes a tu disposición una amplia variedad de programas de gestión de proyectos. Algunas opciones conocidas son Tenrox Project Management Software, Project Kickstart, Mindview y Genius Project para Domino. Comprueba sus características y especificaciones antes de comprarlos para asegurarte de que el elegido es el que mejor se adapta a tus necesidades.

Además de programas como Microsoft Office Project, cada vez hay más opciones de gestión de proyectos en la red. Estas soluciones te permiten colaborar más fácilmente con colegas de cualquier lugar, en cualquier momento. Algunas de las páginas más conocidas de este tipo que encontrarás en la red son las siguientes:

   Tenrox Online Project Management (www.tenrox.com)

   @Task (www.attask.com)

   Clarizen (www.clarizen.com)

   Basecamp (www.basecamphq.com)

   Easy Projects.NET (www.easyprojects.net)

   MatchWare MindView (www.matchware.com)

   Project KickStart (www.projectkickstard.com)

Un repaso humorístico a las seis fases de un proyecto

Hay técnicas de gestión que son tan populares que se copian y pasan de un empleado a otro y de una empresa a otra dentro de un sistema de comunicación informal que supera los sistemas formales de muchas organizaciones. Estas listas, diagramas y viñetas irónicas ayudan a muchos empleados a encontrar el humor en sus propios puestos de trabajo y a alegrarse el día. Por supuesto, hay empresas en las que algunos de estos elementos pueden llegar a ser demasiado reales. La siguiente recopilación de las seis fases de un proyecto lleva muchos años circulando... la nuestra tiene pinta de que al menos lleva cinco generaciones de un lado para otro:

1.   Entusiasmo

2.   Desilusión

3.   Pánico

4.   Búsqueda de culpables

5.   Castigo de inocentes

6.   Halagos y honores para los que no han participado

La mayoría de proveedores de soluciones en línea ofrecen períodos de prueba gratuitos, así que puedes probarlos antes de comprarlos. Eso te ofrece la oportunidad de ver si una solución concreta funcionará para ti y tu organización antes de adquirir un compromiso a largo plazo.

Evalúa la ejecución y sigue avanzando

Has establecido tus metas y medidores de rendimiento, y has obtenido páginas de datos de todos tus empleados. Ahora debes determinar qué resultados esperados se han conseguido de esta manera.

   Compara los resultados con las expectativas: ¿Cuál es la meta esperada? Supón que la meta era completar el presupuesto antes del 1 de junio. ¿Cuándo se completó? El 17 de mayo, mucho antes de la fecha límite. ¡Perfecto! Se ha cumplido la misión antes de tiempo.

   Registra los resultados: Toma nota de los resultados. Tal vez puedes conservarlos en el fichero que dedicas a cada empleado, o imprimirlos y colgarlos en la zona de trabajo.

   Halaga, orienta y aconseja a tus empleados: Si se ha hecho un buen trabajo, puntual y dentro de presupuesto, felicita a tus empleados por su buen trabajo y gratifícalos adecuadamente: una nota de agradecimiento, un día libre, la entrega de un premio formal... lo que tú decidas. No obstante, si no se han obtenido los resultados deseados, averigua por qué y determina qué puedes hacer para asegurarte de que los resultados esperados se lograrán en el próximo intento. Si los trabajadores sólo necesitan un apoyo o estímulo adicional, oriéntalos sobre cómo pueden hacerlo mejor. Puedes escucharlos, remitirlos a otros trabajadores u ofrecerles ejemplos personales. Si los malos resultados son consecuencia de un fallo grave, asesora o penaliza a tus trabajadores. (Para saber más sobre este tema, consulta el capítulo 18.)

Las principales páginas web sobre gestión de proyectos

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   The PM Forum: www.pmforum.org

   The Balanced Scorecard Institute: www.balancedscorecard.org

   American Productivity and Quality Center: www.apqc.org

   Gantt Chart and Timeline Center: www.smartdraw.com/resources/centers/gantt

   Performance Measurement Association: www.performanceportal.org

En español puedes consultar:

   Gestores de proyectos: www.gesto resdeproyectos.es

   Líderes de proyecto: www.liderde proyecto.com

En esta parte...

El secreto mejor guardado de la dirección es cómo realizar las tareas a través de terceros. En esta parte hablaremos de algunas de las herramientas y técnicas más comunes y efectivas a la hora de dirigir, lo que incluye delegar trabajo, comunicarse, hacer evaluaciones de rendimiento, presupuestar y llevar la contabilidad, utilizar la tecnología adecuadamente y adoptar la responsabilidad social corporativa.

Capítulo 11

Delegar para cumplir

En este capítulo

   Dirigir delegando

   Destruir los mitos de la delegación

   Lograr que la delegación funcione

   Elegir qué tareas delegar

   Controlar a los empleados

El poder de la dirección efectiva no sólo emana de tus esfuerzos (siento decepcionarte), sino de la suma de todos los esfuerzos de cada uno de los miembros de tu equipo. Si eres responsable de un grupo de empleados poco numeroso, con un esfuerzo titánico, tal vez, si quieres, puedes hacer el trabajo de todo tu grupo (y, de paso, acabarás siendo un completo desconocido para tu familia y amigos).

Sin embargo, cuando eres el responsable de una organización mayor, no podrás ser un director efectivo si intentas asumir todo el trabajo de tu grupo. En el mejor de los casos, el grupo te verá como un obsesivo compulsivo del control que se mete en los detalles más nimios del desarrollo de la organización, y que dedica más tiempo al trabajo de los demás que al suyo. En el peor, tus empleados disminuirán la responsabilidad por su trabajo porque tú siempre estarás ahí para hacerlo (o controlarlo) por ellos. Se sentirán menos comprometidos con su trabajo y la moral bajará en picado. ¿Por qué deberían molestarse en hacer el trabajo lo mejor que saben si tú no confías en ellos?

Los directores asignan responsabilidad para cumplir tareas a través de la delegación. Pero, como explicaremos en este capítulo, no basta con asignar una tarea y desentenderse luego. Para delegar de manera eficiente, los directores también han de ofrecer autoridad a sus empleados y asegurarse de que cuentan con los recursos necesarios para cumplir con sus encargos de manera efectiva. Finalmente, los jefes que delegan como expertos pueden revisar la evolución de sus empleados para que cumplan las metas asignadas.

Delegar: la mejor herramienta del jefe

Cuando eres jefe, se te pide que desarrolles habilidades en muchos y distintos ámbitos. Necesitas buenas dotes técnicas, analíticas y organizativas, pero, lo más importante, también debes tener don de gentes. Y de todas tus capacidades relativas a la relación con las personas, la que más marca la diferencia en tu eficiencia es la capacidad de delegar. Delegar es la herramienta número uno de los directores y, si no lo haces bien, la dirección fracasa.

¿Por qué a los jefes les cuesta tanto delegar? Hay varios motivos:

   Estás demasiado ocupado o, simplemente, no tienes tiempo.

   No confías en que tus empleados hagan el trabajo correcta o puntualmente.

   Temes soltar lastre.

   Te preocupa dejar de ser el centro de atención.

   No tienes a nadie en quien delegar (falta de recursos).

   No sabes cómo delegar con eficiencia.

Tal vez sigas sin estar convencido de que los jefes tienen que delegar. Si perteneces a este grupo de jefes reticentes, plantéate estos motivos por los cuales tienes que alejarte de tus ideas preconcebidas e inhibiciones y empezar a delegar hoy mismo:

   Tu éxito como jefe depende de ello. Los jefes que son capaces de dirigir a los miembros de su equipo (cada uno con sus responsabilidades sobre un aspecto distinto del trabajo del equipo) demuestran que están preparados para enfrentarse a retos mayores y mejores. Estos retos suelen ir acompañados de beneficios como un mejor título, un salario más alto y otras ventajas de la vida empresarial, como un despacho con vistas y un mayor presupuesto con el que trabajar.

   Tú no puedes hacerlo todo. Por fantástico que seas como jefe, cargarte con todo el trabajo de conseguir las metas de tu organización no es lo que más te interesa, a menos que quieras conseguir una tumba antes de tiempo. Además, ¿no estaría bien ver cómo es la vida fuera de las cuatro paredes de tu despacho?

   Concéntrate en las tareas que tú sabes hacer y tu personal no. Te pagan un sueldo más alto para hacer de jefe (no de programador, conductor de furgón, administrador de cuentas ni de representante de atención al cliente). Haz tu trabajo y deja que tus trabajadores hagan el suyo.

   Delegar es una buena manera de que los trabajadores se impliquen más. Cuando ofreces a tus empleados la responsabilidad y autoridad de desempeñar tareas —individualmente o por equipos—, reaccionan implicándose en las operaciones cotidianas de la organización. En vez de actuar como robots sin responsabilidad ni autoridad, se convierten en personas vitales y fundamentales para el éxito de vuestro departamento dentro del conjunto de la empresa. ¡Y si tus empleados brillan, tú también lo harás!

   Delegar te ofrece la oportunidad de perfeccionar a tus empleados. Si tú tomas todas las decisiones y tienes todas las ideas, tus empleados nunca aprenderán a tomar la iniciativa y a seguir las tareas hasta su cumplimiento. Y si no aprenden, adivina quién se quedará embarrancado haciéndolo siempre todo (pista: mírate en el espejo). Además, si lo haces todo tú, les quitas a tus empleados una oportunidad de oro para desarrollar su talento profesional. Cada vez más, los empleados de hoy en día declaran que las oportunidades de aprendizaje y de mejora son uno de los factores que más los motivan. (Ve al capítulo 7 para saber más sobre cómo perfeccionar a tus empleados.)

Como jefe, eres el responsable final de los deberes de tu departamento. No obstante, la mayoría de jefes consideran que ejecutar personalmente todas las tareas necesarias para que su departamento cumpla con sus responsabilidades y para que ellos alcancen sus objetivos de organización no es práctico ni deseable.

Supón, por ejemplo, que eres el jefe del Departamento de Contabilidad de una consultoría dedicada a la sanidad. Cuando la empresa estaba formada por pocos trabajadores y tenía una facturación anual de 100.000 euros, no te suponía un problema facturar personalmente a todos tus clientes, extender cheques a los proveedores, ocuparte de las nóminas y completar la declaración de renta de la sociedad cada mes de abril. En cambio, ahora que la plantilla ha crecido hasta los 150 empleados y las ventas han subido hasta 50 millones de euros anuales, ni siquiera puedes fingir que lo haces todo, porque no tienes bastantes horas al día. Ahora dispones de trabajadores especializados que se ocupan de las cuentas que pagar, las cuentas a ingresar y las nóminas, y has delegado la declaración de la renta a un gestor especializado.

Cada empleado al que le has asignado una función específica tiene los conocimientos y aptitudes específicos de cada área de conocimiento. Si has tomado las decisiones de contratación adecuadas (ve al capítulo 5), cada empleado es un profesional con talento y especialización en un terreno específico. Es evidente que podrías ocuparte personalmente de generar las nóminas, si fuera necesario, pero has contratado a alguien que lo hace por ti (además, tu encargado de las nóminas probablemente sea mucho mejor y más rápido que tú).

Por otro lado, tú tienes una capacidad única para desempeñar numerosas responsabilidades en tu organización. Estas responsabilidades pueden incluir el desarrollo y el control de tu presupuesto de explotación, la realización de evaluaciones de rendimiento y ayudar a planificar la dirección global de las adquisiciones de tu empresa. En el apartado “Elige qué delegar y qué vas a hacer tú mismo”, más adelante en este capítulo, te indicaremos qué tareas conviene delegar y cuáles conviene retener.

Carguémonos los tópicos sobre el acto de delegar

Admítelo: puedes tener muchos argumentos por los cuales no puedes delegar en tus empleados. Por desgracia, estos motivos se han convertido en parte de la mitología asociada a ser jefe. Y es obvio que obstaculizarán tu capacidad para ser un jefe efectivo.

No puedes confiar en que tus empleados serán responsables

Si no puedes confiar en tus empleados, ¿en quién confiarás? Eres el responsable de haber contratado al menos a una parte de tu personal. Ahora, olvidándonos de los que no contrataste personalmente, lo más seguro es que pasases por un proceso de implicación bastante alta para contratar a tus empleados. ¿Recuerdas el montón de currículums que tuviste que revisar y clasificar en ganadores, ganadores potenciales y perdedores? Después de horas de reflexión y de entrevistas, seleccionaste a los mejores candidatos, los que tenían las mayores aptitudes, calificaciones y experiencia para el puesto.

Seleccionaste a tus empleados porque pensaste que eran las personas con más talento y porque creías que merecían tu confianza. Ahora tu trabajo consiste en darles esa confianza sin condiciones.

Normalmente recoges lo que siembras. Los miembros de tu equipo están preparados, dispuestos y capacitados para ser empleados responsables; sólo tienes que darles una oportunidad. Obviamente, no todos los empleados serán capaces de desempeñar todas las tareas que les asignes. Si se da el caso, averigua por qué. ¿Hay alguien que necesite más formación? ¿Más tiempo? ¿Más práctica? Tal vez tengas que encontrar una tarea que se adapte mejor a la experiencia y disposición de un trabajador. O tal vez, sencillamente, has contratado a la persona equivocada para el puesto. Si es el caso, enfréntate al fracaso y despide al trabajador, o trasládalo a otro departamento antes de seguir perdiendo tiempo y dinero. Para tener trabajadores responsables, debes darles responsabilidad.

Perderás el control de una tarea y de su resultado

Si delegas correctamente no perderás el control de una tarea ni de su resultado. Sencillamente, perderás el control sobre cómo se consigue el resultado. Imagínate un mapa del mundo. ¿De cuántas maneras puede una persona ir de San Francisco a París? ¿Una? ¿Un millón? Hay maneras más rápidas que otras, y otras requieren una asignación significativa de recursos. ¿Estas diferencias los hacen ser malos o peores? No necesariamente.

En el mundo de los negocios, completar una tarea no significa seguir un único camino. Hasta para las tareas que se enuncian con pasos muy definidos, siempre puedes dejar espacio a nuevas maneras de mejorar el proceso. Tu trabajo consiste en describir a tus trabajadores los resultados que quieres obtener y luego dejarles decidir cómo los conseguirán. Obviamente, debes estar disponible para orientarlos y aconsejarlos, de manera que aprendan de tu experiencia pasada, si lo desean, pero tienes que distanciarte del control sobre el cómo y concentrarte en qué y cuándo.

Eres el único que tiene todas las respuestas

Estás de broma, ¿no? Si crees que eres el único con todas las respuestas, tenemos un par de cosillas que contarte. Por mucho talento que tengas, a menos que seas el único empleado de la empresa, no es posible que tengas la única respuesta a cada problema de tu organización.

Por otro lado, un grupo de personas trata a diario con un asombroso número de situaciones. El grupo habla con tus clientes, proveedores y entre ellos día sí y día también. Muchos miembros de este grupo llevan trabajando en la empresa más tiempo que tú, y muchos seguirán en ella después de que te vayas. ¿Quiénes son estas personas? Tus empleados.

Tus empleados tienen una gran experiencia y conocimientos sobre tus contactos laborales y sobre el funcionamiento cotidiano de la empresa. Muchas veces están más cerca de los clientes y de los problemas que tú. Ignorar sus sugerencias y consejos no es sólo una falta de respeto, sino que es de tontos. No desdeñes ese recurso: ya que lo estás pagando, utilízalo.

Puedes acabar antes si lo haces tú solo

Puede que pienses que trabajas más rápido cuando lo haces tú solo que cuando recurres a otras personas, pero esta idea es una mera ilusión. Sí, comentar una tarea y asignársela a uno de tus empleados tal vez te exija más tiempo la primera vez que la delegues, pero si lo haces bien, la próxima vez que delegues la misma tarea tardarás menos tiempo.

¿Qué más ocurre cuando lo haces tú mismo en vez de delegar? Cuando tú haces el trabajo, te condenas a hacerlo para siempre, una y otra y otra vez. Cuando le enseñas a otro a hacerlo y le das la responsabilidad de hacerlo, tal vez no tengas que hacerlo nunca más. Y tu empleado quizá la haga mejor y más rápido que tú. ¿Quién sabe? Ese trabajador tal vez mejore tu forma de hacerlo, quizá reduzca costes o aumente la satisfacción del cliente.

Si delegas, diluyes tu autoridad

Delegar es exactamente lo contrario de lo que dice este tópico; en realidad, refuerza tu autoridad. Eres una única persona, y tu capacidad de trabajo es limitada. Ahora imagínate a los diez, veinte o cien miembros de tu equipo trabajando para lograr objetivos comunes. Tú sigues estableciendo las metas y los calendarios para alcanzarlos, pero cada empleado elige su manera de llegar a ellos.

¿Tienes menos autoridad porque delegas una tarea y transfieres la autoridad a un empleado que se ocupará de ella? Claramente, la respuesta es no. ¿Qué pierdes en la transacción? Nada. Tu autoridad se amplía, no disminuye. Cuanta más autoridad des a tus empleados, más autoridad tendrá tu departamento y mejor capacitados estarán tus trabajadores para desempeñar los trabajos para los que los contrataste.

Cuando cedes autoridad a los demás, obtienes un equipo de trabajo eficiente y efectivo. A los empleados realmente capacitados les ilusionan sus tareas y trabajan como miembros de un equipo. También ganarás la capacidad de concentrarte en los temas que merecen tu atención.

Renuncias a la felicitación por haber hecho un buen trabajo

Olvidarse de esta creencia es una de las mayores dificultades de la transición de pasar de trabajador a jefe de trabajadores. Cuando eres el trabajador, te felicitan por haber redactado un informe excelente, por desarrollar un increíble análisis del mercado o por programar un fragmento sorprendente de codificación informática. Cuando eres jefe, el centro de tu trabajo pasa a ser tu rendimiento en el logro de una meta global de un proyecto o de la organización a través del esfuerzo de los demás. Puede que hayas sido el mejor asistente de marketing del mundo, pero ese talento ya no importa. Ahora se espera que desarrolles y lideres un equipo de los mejores analistas de marketing del mundo. Las aptitudes que se te piden son distintas, y tu éxito es el resultado de los esfuerzos indirectos de otros y de tu apoyo entre bambalinas.

Los jefes sabios saben que, cuando sus trabajadores brillan, ellos también lo hacen. Cuanto más delegas, ofreces a tus trabajadores más oportunidades de brillar. Dales la oportunidad de hacer tareas importantes y de hacerlas bien. Y cuando lo hagan bien, asegúrate de contárselo a todo el mundo. Si públicamente y a menudo felicitas a tus empleados por el trabajo bien hecho, es más probable que quieran trabajar bien para ti en encargos futuros. Cuando dirijas un equipo, recuerda que lo primero que se ve de ti es el rendimiento de tu equipo, no lo que tú eres capaz de hacer personalmente. En el capítulo 3 se habla de todo lo que siempre has querido saber sobre el reconocimiento y la gratificación de tus trabajadores.

Delegar reduce tu flexibilidad

Cuando lo haces todo tú solo, tienes un control total sobre la evolución y la entrega de las tareas, ¿verdad? ¡Pues no! ¿Cómo podría ser, si intentas equilibrar múltiples prioridades al mismo tiempo y tratas con la inevitable crisis (o dos o tres) del día? Ser flexible es difícil si lo haces tú solo. Concentrarse en más de una tarea a la vez es imposible. Si te concentras en una cosa, pones el resto en modo de espera. ¿Flexibilidad? ¡No!

En cuanta más gente delegues, más flexible serás. Cuando tus empleados se ocupan de las tareas diarias necesarias para que la empresa siga funcionando, tú eres libre para enfrentarte con esas sorpresas y oportunidades que siempre parecen asomar la cabeza en el último minuto.

Los seis pasos necesarios para delegar

Delegar puede dar miedo, al menos al principio, pero como en todo lo demás, cuanto más lo practiques, menos miedo te dará. Cuando delegas, depositas tu confianza en otra persona. Si esta persona te falla, tú eres el responsable final, sin importar a quién le hayas asignado la tarea. Una frase como ésta no te llevará muy lejos ante tu superior: “Sí, ya sé que teníamos que entregarle hoy la propuesta al cliente, pero ese trabajador mío, José, me ha fallado”. Cuando delegas tareas, no abdicas automáticamente de tu responsabilidad para su cumplimiento.

Como parte de este proceso, necesitas entender los puntos fuertes y débiles de tus empleados. Por ejemplo, probablemente no delegarás un trabajo importante en alguien que lleve unos días en el puesto. Como con cualquier otra tarea que haces como jefe, has delegar el trabajo... y seguir trabajando en ello. Al final, si se hace correctamente, delegar beneficia tanto a trabajadores como a jefes. Sigue estos seis pasos para delegar de forma efectiva:

1.   Comunica la tarea. Describe exactamente qué quieres que se haga, para cuándo y qué resultados finales esperas obtener. Pide al empleado que te pregunte todo lo que no le quede claro.

2.   Proporciona el contexto de la tarea. Explica por qué hay que hacer el trabajo, su importancia respecto al esquema global y las posibles complicaciones que pueden surgir durante su desarrollo.

3.   Determina criterios. Ponte de acuerdo respecto a los criterios que vas a utilizar para medir el éxito en el cumplimiento de una tarea. Marca criterios realistas y asequibles.

4.   Otorga autoridad. Tienes que ceder a los empleados la autoridad necesaria para que desarrollen el trabajo sin toparse con obstáculos ni confrontaciones constantes con otros empleados.

5.   Apóyalos. Determina los recursos necesarios para que tu trabajador desempeñe la tarea y luego dáselos. Completar un trabajo con éxito puede requerir dinero, formación o la facilidad de consultarte sobre su evolución y los problemas que suelen surgir.

6.   Consigue compromiso. Asegúrate de que tu empleado ha aceptado el encargo. Confirma tus expectativas y la comprensión y el compromiso necesarios para hacer el trabajo.

Elige qué delegar y qué vas a hacer tú mismo

En teoría, puedes delegar a tus empleados cualquiera de las tareas de las que eres responsable. Obviamente, si delegas todas tus funciones, ¿por qué la empresa se molesta en pagarte? Hay tareas para las que tú, el jefe, estás más capacitado, y otras para las que los empleados son mejores que tú. Como resultado, hay tareas que haces el esfuerzo de delegar en tus empleados y otras que te quedas para ti.

Cuando delegas, empieza por tareas sencillas que si no se completan a tiempo o dentro de presupuesto no impacten sustancialmente en la empresa. A medida que tus empleados adquieran soltura y experiencia, delega en ellos tareas de mayor nivel. Evalúa cuidadosamente el nivel de habilidad de tus trabajadores, y asígnales encargos que se adapten o que superen ligeramente ese nivel. Establece calendarios para su entrega y controla la evolución del proyecto con ellos. Es una buena oportunidad para ver si un trabajador no se siente lo bastante desafiado, o se aburre. Cuando le pilles el truco, te darás cuenta de que no tienes nada que temer cuando delegas.

Selecciona tareas adecuadas para delegar

Hay ciertas tareas que se prestan a ser delegadas. Aprovecha cualquier oportunidad para delegar en tus empleados los siguientes tipos de trabajo:

Trabajo de detalle

Como jefe, no hay nada que provoque mayor pérdida de tiempo que quedarse atrapado en los detalles, es decir, ya sabes, tareas como comprobar páginas, pasarte días analizando los problemas de un programa informático o evaluar la hoja de servicio de cada empleado. Hay un viejo dicho que afirma que el 20 % de los resultados provienen de un 80 % del trabajo, lo que ilustra por qué la empresa te ha elegido para que la dirijas. Sin duda, podrías correr en círculos alrededor de prácticamente cualquiera dedicado a esas tareas técnicas que antes solías hacer.

Pero ahora eres jefe, se te paga por orquestar el funcionamiento de un equipo de trabajadores hacia una meta común, no sólo para que hagas un trabajo individual. Deja los detalles para tus empleados, pero responsabilízalos de los resultados. Centra tus esfuerzos en las tareas que proporcionen las mejores recompensas y que te permitan sacar provecho del trabajo de todos tus empleados.

Reunir información

Navegar por la red para informarte de tus competidores, pasarte horas analizando datos de la revista Fortune, y vivir en la biblioteca local para revisar montones de referencias no es una manera efectiva de aprovechar el tiempo. A pesar de todo, hay jefes que se quedan atrapados en estas tareas. Leer periódicos, informes, libros y revistas no sólo es entretenido, sino que proporciona a los jefes una manera fácil de posponer las tareas más difíciles de la dirección. Se te paga por controlar la imagen global, para reunir una variedad de información y deducir su significado. Podrás trabajar con más eficacia cuando otros recopilen para ti la información que necesitas, liberando tu tiempo para analizar información y solucionar tus problemas.

Tareas repetitivas

Qué gran manera de cumplir con las tareas rutinarias: asígnaselas a tus empleados. Muchos de los trabajos de tu organización surgen una y otra vez: redactar tu informe semanal de producción, comparar tu informe quincenal de gastos con el presupuesto y aprobar la factura telefónica mensual son sólo tres ejemplos. Tu tiempo es demasiado importante como para gastarlo en tareas rutinarias que aprendiste hace muchos años.

Si te encuentras atrapado en tareas repetitivas, primero analiza de cerca sus peculiaridades. ¿Con qué frecuencia se repiten? ¿Puedes anticipar las tareas con el tiempo suficiente para que un empleado se encargue de hacerlas correctamente? ¿Qué tienes que hacer para formar a tus empleados para que las hagan? Una vez tengas claras estas ideas, diseña un calendario y delega las tareas en tus empleados.

Funciones de suplente

¿Te da la sensación de que siempre tienes que estar en todas partes? Bueno, está claro que no puede ser... ni siquiera lo intentes. Cada día, tus empleados tienen muchas oportunidades de sustituirte. Presentaciones, llamadas, visitas a clientes y reuniones son algunos ejemplos. Hay casos, como en las presentaciones de presupuesto a la alta dirección, puede que seas imprescindible, pero en muchos otros, da igual si vas tú o envías a alguien en tu lugar.

La próxima vez que alguien convoque una reunión y requiera tu presencia, manda a uno de tus trabajadores. Este sencillo gesto te beneficia de varias maneras distintas: no sólo tendrás una o dos horas de más en tu agenda, sino que tu empleado podrá ponerte al día de los resultados importantes de la reunión. En cualquier caso, el trabajador tiene la oportunidad de asumir algunas responsabilidades nuevas y tú de dedicar el tiempo que necesitas para hacer cosas más importantes. Además, durante el proceso, tu empleado quizá descubra algo nuevo.

Deberes futuros

Como jefe, debes estar atento a las oportunidades de entrenar a tu personal en sus responsabilidades futuras. Por ejemplo, uno de tus deberes clave puede consistir en diseñar el presupuesto anual para el departamento. Si permites que uno o más de tus empleados te ayuden —reuniendo datos del mercado o de estudios realizados, o bien analizando las tendencias de los presupuestos de años anteriores—, podrán hacerse una idea de lo que representa confeccionar un presupuesto.

No caigas en la trampa de creer que la única manera de formar a tus empleados es apuntándolos a un curso muy caro organizado por alguien con un folleto elegante y lleno de colores y que no sabe nada de tu negocio. Las oportunidades de formar a los trabajadores abundan dentro de tu propia empresa. Se calcula que un 90 % del desarrollo se produce en el trabajo. Esta formación no sólo es gratuita, sino que, además, asignando a tus empleados tareas cada vez más exigentes, los ayudas a adquirir seguridad en ellos mismos y a pavimentar su camino hacia su ascenso en la organización.

Qué tareas debes seguir haciendo tú

Hay tareas que forman parte de tu función de jefe. Delegar los siguientes trabajos mermaría tus funciones básicas de dirección.

Visiones y metas a largo plazo

Como jefe, gozas de una posición única. Tu visión desde arriba del todo te proporciona un punto de vista único sobre las necesidades de la empresa. Cuanto más arriba estés, más amplia será tu perspectiva. Como comentábamos en el capítulo 1, una de las funciones clave de la dirección es la visión. Aunque los empleados de cualquier nivel te pueden dar información y hacerte sugerencias que ayuden a dar forma a tus puntos de vista, desarrollar la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa te toca a ti. Los trabajadores no pueden decidir de manera colectiva en qué dirección debe avanzar la empresa. Una empresa es mucho más efectiva si todo el mundo rema en la misma dirección.

Reacción sobre el rendimiento positivo

Gratificar y reconocer a los empleados cuando trabajan bien es una función importante de todo director. En cambio, si esta tarea se delega en empleados de menor rango, los trabajadores que reciben el reconocimiento no lo valorarán tanto como si procede de su superior. El impacto del reconocimiento se vería significativamente atenuado.

Evaluaciones de rendimiento, disciplina y orientación

En la empresa moderna, una relación fuerte entre jefe y empleado suele ser difícil de encontrar. La mayoría de jefes pueden considerarse afortunados si reciben un “buenos días” o un “hasta mañana” entre las idas y venidas de una jornada laboral normal. Teniendo en cuenta la ocupada agenda de todo el mundo, puede haber períodos en los que no hables con uno o más de tus empleados durante días.

No obstante, a veces tienes que dedicar tiempo a tus empleados. Cuando reprendes o aconsejas al trabajador, le das el tipo de información que sólo tú puedes darle. Marcas las metas y criterios para medir su evolución. Inevitablemente, tú decides si tus empleados han alcanzado las metas que les has marcado o si se han quedado cortos. No tienes manera de delegar esta función: el resultado es que todos saldríais perdiendo.

Cuando delegar sale mal

A veces, delegar sale mal, muy mal. ¿Cómo puedes identificar la señal de peligro antes de que sea demasiado tarde? ¿Qué puedes hacer para salvar la situación? Tienes varias maneras de controlar el rendimiento de tus trabajadores:

   Seguimiento personal. Complementa tu sistema de rastreo con un sistema informal de visitas a tus trabajadores para comprobar su evolución personalmente.

   Muestreo. Toma muestras periódicas del trabajo de tus empleados y asegúrate de que se ajusta a los criterios acordados.

   Informes de evolución. Los informes periódicos que presentan tus empleados te pueden dar un aviso anticipado de los problemas y éxitos.

   Sistema de rastreo formalizado. Utiliza un sistema formal para rastrear tareas y fechas de entrega. El sistema puede ser manual (tal vez una pizarra grande en tu pared) o informatizado.

Si descubres que tus empleados tienen dificultades, hay varias opciones para hacer que todo vuelva a su cauce:

   Aumenta tu control. Dedica más tiempo a controlar a los trabajadores con dificultades, vigila de cerca su evolución.

   Asesora. Comenta los problemas con tus empleados y acuerda con ellos un plan para rectificarlos.

   Rescinde la autoridad. Si los problemas persisten a pesar de tus esfuerzos por resolverlos a través de la asesoría, puedes rescindir la autoridad de tus trabajadores para completar las tareas de forma independiente (seguirán trabajando en eso, pero bajo tu vigilancia y tu autoridad).

   Reasigna actividades. Cuando la delegación no funciona, es decir, si tus empleados no pueden llevar a cabo las tareas asignadas, como solución final puedes asignárselas a trabajadores más capacitados para desempeñarlas correctamente.

Situaciones políticamente delicadas

Hay situaciones que son demasiado delicadas políticamente como para dejarlas en manos de tus trabajadores. Pongamos, por ejemplo, que una de tus competencias es evaluar los gastos de viaje de tu empresa. Los resultados de tu análisis indican que hay un miembro del equipo ejecutivo de la corporación que ha hecho varios viajes personales a cargo de la empresa. ¿Puedes asignar a un trabajador la responsabilidad de denunciar esta situación explosiva? Obviamente, no. Como jefe, estás en la mejor posición para presentar esta información, defenderla y asumir sus repercusiones.

Este tipo de situaciones no sólo exigen tu atención y experiencia, sino que colocar a un empleado en la línea de fuego de una situación potencialmente explosiva sería injusto. A veces, ser jefe puede resultar duro, pero se te paga para que tomes las decisiones difíciles y para que te enfrentes a las batallas políticas que genera tu trabajo.

Encargos personales

De vez en cuando, tu jefe puede asignarte una tarea específica para que la realices personalmente. Tal vez tu jefe tenga buenos motivos para hacerlo: quizá tengas un punto de vista único que nadie más tiene, o una aptitud singular necesaria para cumplir el encargo de manera rápida y precisa. Independientemente de la situación, si se te encarga una tarea con la expectativa de que tú, y sólo tú, la lleves a cabo, no puedes delegársela a tus trabajadores. Puedes implicar a tu equipo en la recogida de datos, pero debes retener la responsabilidad última para la ejecución final del trabajo.

Circunstancias confidenciales o delicadas

Como jefe, es probable que tengas acceso a información que a tu equipo no le llega, como las cifras de sueldos y pagos por hora, datos del propietario y evaluaciones del personal. Transmitir esta información a los empleados erróneos puede perjudicar a tu organización. Por ejemplo, la información salarial tiene que ser siempre confidencial. De manera parecida, si tus competidores ponen las zarpas en algún proceso secreto al que tu empresa ha dedicado incontables horas y dinero, el impacto sobre tu organización y sus empleados podría ser devastador. A menos que tu personal tenga una necesidad imperiosa de conocerlos, mantén la confidencialidad de las tareas relativas a este tipo de informaciones.

Comprueba, no controles

Imagina que has resuelto los problemas iniciales para delegar trabajo: le has asignado una tarea a tu trabajador y estás ansioso por ver cómo la lleva a cabo. Has definido el rango de la tarea y le has dado la formación y los recursos necesarios para que la desempeñe. También le has comunicado qué resultados esperas de él y cuándo esperas tenerlos. ¿Cuál es el siguiente paso?

He aquí una opción: un par de horas después de encargarle el trabajo, supervisas su progreso. Al cabo de un par de horas más, vuelves a controlarlo. A medida que se acerca el momento de la entrega, incrementas la frecuencia de tus controles hasta que, finalmente, tu empleado pasa más tiempo respondiendo a tus preguntas que trabajando. Cada vez que le pides detalles sobre su progreso, se distrae de su tarea y se frustra por tu aparente falta de confianza en su capacidad. Cuando llega la hora acordada, te presenta los resultados, pero el informe es impreciso e incompleto. El trabajador está nervioso por tu exceso de control.

He aquí otra opción: una vez asignada la tarea a tu empleado, no haces nada. Sí, lo has oído bien. No haces nada. En vez de supervisar la evolución del trabajador y ofrecerle tu apoyo, le pides el encargo y te preocupas de otras cosas. Cuando llega la hora de la entrega, te sorprende descubrir que el trabajo no está hecho. Cuando le pides a tu trabajador por qué no ha cumplido con la tarea que habíais acordado, te dice que ha tenido problemas para obtener cierta información y que, en vez de molestarte con su problema, ha decidido resolverlo por su cuenta. Por desgracia, la distracción que ello ha supuesto le ha llevado dos días de averiguaciones antes de encontrar las cifras correctas.

Claramente, ninguno de estos extremos es una manera productiva de controlar el proceso de delegación. En el punto medio está la respuesta sobre cómo enfocar esta tarea tan delicada y, al mismo tiempo, esencial. Dependiendo de la situación, eso puede significar actualizaciones diarias o semanales de tu empleado.

Cada trabajador es único. Un estilo de control puede funcionar con uno de ellos, pero no con otro. Los empleados nuevos y sin experiencia requieren, naturalmente, más atención y orientación que los que llevan mucho tiempo en su puesto. Los veteranos no necesitan este tipo de atención diaria que precisan los menos experimentados. De hecho, pueden rechazar tus intentos por controlar de cerca su manera de desempeñar las tareas.

Un control efectivo de las tareas delegadas requiere lo siguiente:

   Adapta tu enfoque al trabajador. Si tu empleado desempeña su trabajo con un mínimo de supervisión por tu parte, establece un sistema de control que incluya algunas supervisiones fundamentales por el camino. Si tu trabajador necesita más atención, crea un sistema (formal, por escrito, o informal) que incorpore varios controles de camino al cumplimiento del objetivo.

   Utiliza un sistema físico o informático para rastrear las tareas que asignas a los empleados. Utiliza una agenda, un calendario o un programa de gestión de producto para llevar la cuenta de qué, a quién y cuándo asignas un proyecto. Comprometerse a organizarse es importante.

   Mantén abiertas las líneas de la comunicación. Asegúrate de que tus empleados entienden que quieres que te comuniquen cualquier obstáculo insuperable. Obviamente, eso significa dedicarles tiempo cuando te pidan ayuda. Averigua si necesitan más formación o mejores recursos. Saberlo demasiado pronto —cuando todavía puedes hacer algo por arreglarlo— es mejor que saberlo demasiado tarde.

   Mantén los acuerdos que has pactado con tus empleados. Si un informe se entrega con retraso, responsabilízalos a ellos. A pesar de la tentación de pasar por alto estos deslices (“Pobre, últimamente tiene problemas en casa”), ignorarlos os hace un flaco favor tanto a ti como a ellos. Asegúrate de que tus trabajadores entienden la importancia de asumir la responsabilidad de su trabajo y de que la capacidad de tu grupo para lograr sus metas depende de que cumplan sus compromisos. Muéstrate comprensivo si tu trabajador ha pasado por una situación personal delicada (se le ha muerto un progenitor, le han diagnosticado un cáncer a su cónyuge...). Tal vez debas asignarle el trabajo a otro para que cumpla con sus deberes durante un breve período. No obstante, si un trabajador incumple sistemáticamente sus objetivos y no muestra signos de mejora, tal vez no esté en el puesto correcto.

   Gratifica el rendimiento que cumple o supera tus expectativas, y orienta el rendimiento que se queda corto. Si no transmites a tus trabajadores cuándo incumplen tus expectativas, quizá sigan haciéndolo. Haz a tus empleados, a tu empresa y a ti mismo un gran favor y llama la atención tanto por el buen comportamiento como por el malo. Recuerda el consejo (que suele acertar bastante) de halagar en público y criticar en privado. En los capítulos 7 y 13 encontrarás muchos más detalles sobre cómo asesorar a los trabajadores.

Las principales páginas web sobre delegación

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras favoritas:

   The Project Management Hut: www.pmhut.com/12-rules-ofdelega tion

   Mind Tools: www.mindtools.com/pages/article/newLDR_98.htm

   ITtoolkit.com: www.ittoolkit.com/articles/projects/ease_dele gation.htm

   Businessballs.com: www.busi nessballs.com/delegation.htm

Time-Management-Guide.com: www.time-management-guide.com/ delega tion-skill.html

Si buscas recursos en español, tienes a tu disposición los siguientes:

   En el blog de la escuela de negocios IESE: blog.iese.edu/eticaempresa rial/2013/07/02/ el-temor-a-delegar-una-cuestion-de-fal ta-de-competencias-morales/

   En la web Abrir Negocio: abrirnegocio.com/12-razones-urgentes-para-delegar-funciones-en-una-em presa/

   CNN Expansión: www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/09/02/tips-para-aprender-a-delegar

   Escuela de negocios FUNDESEM: www.fundesem.es/update/archive/capsulas/ ufgt/files/publica tion.pdf

Capítulo 12

Transmitir tu mensaje

En este capítulo

   Valorar más la comunicación informal que la formal

   Descubrir nuevas formas de comunicación

   Escuchar a los demás

   Comunicar tus ideas por escrito

   Realizar presentaciones efectivas

   Identificar el lado real de la comunicación

En el mundo de los negocios, es de vital importancia hacer llegar tu mensaje a empleados, compañeros, jefes, clientes y vendedores. Transmitir el mensaje significa que tienes que ser buen comunicador; si no sabes comunicarte, no podrás ser un jefe efectivo...

Es sorprendente la gran cantidad de formas de comunicación que existen actualmente y ¡aún queda mucho por descubrir! Hace un par de décadas, los jefes sólo debían dominar unas formas comunicativas concretas: teléfono, cartas, conversaciones cara a cara y alguna presentación ocasional. Sin embargo, hoy disponemos de nuevas y divertidas formas de decirle a tu empleado que trabaja en la otra punta del planeta que se vaya a tomar viento. Tenemos el correo electrónico —tanto en intranet como en internet—, el buzón de voz, los buscas, las llamadas a múltiples bandas, fax, teléfonos móviles, uplinks y downlinks de satélite, etcétera. Algunas líneas aéreas ofrecen wi-fi durante el vuelo, lo que te permite acceder a internet y mandar y recibir mensajes a 1.300 metros de altura.

Este capítulo trata sobre la comunicación con los demás y, en concreto, sobre cómo dominar el medio que utilizas para convertirte en un jefe eficiente.

La comunicación: la piedra angular de los negocios

La comunicación efectiva tiene una importancia fundamental para el crecimiento, supervivencia y éxito a largo plazo de las organizaciones actuales. El tamaño de la organización no importa: la comunicación tiene que ser la piedra angular de todas ellas.

En los negocios, la comunicación se produce de varias formas. La tabla 12-1 muestra el orden en el que se dan la mayor parte de las comunicaciones empresariales, que contrastan con la formación comunicativa que la mayoría de personas reciben en la universidad.

Como puedes ver, la comunicación informal en la empresa es más importante que la formal. Muchos directores fracasan por no entender esto. Tus discursos ocasionales, los memorandos bellamente redactados que envías y los artículos que lees en el periódico no tienen efecto alguno en tu forma de comunicarte con los trabajadores de tu empresa. Marcas una mayor diferencia cuando hablas a tus empleados cara a cara, de uno en uno, día sí, día también. Escucharlos y oír lo que te dicen es de vital importancia.

Durante las dos últimas décadas, la comunicación empresarial ha experimentado un cambio de estilo fundamental. Antes, la mayoría de comunicaciones de negocios —verbales o por escrito— eran formales y limitadas. Este estilo concordaba con la antigua visión del negocio que consideraba a los trabajadores menos importantes que los jefes para alcanzar el éxito de la organización. En esta concepción del negocio (por suerte obsoleta), la jerarquía formal —en la que los jefes mandaban a los trabajadores— lo era todo. Si un trabajador tenía una idea para mejorar la vida de los clientes y ahorrar dinero a la empresa, contaba con una manera correcta y una incorrecta de comunicar la idea.

La manera correcta era escribir un memorando formal al jefe. Si al jefe le gustaba la idea, se la pasaba al siguiente nivel, y así hasta que llegaba al máximo nivel de la organización. Si al jefe supremo le gustaba la idea, el memorando —probablemente varias veces reescrito por el camino, cuando caía en manos de cada jefe— obtenía el sello de aprobación y volvía a transmitirse hacia abajo, hasta las bases, para implementarla. El proceso era lento y burocrático, pero el sistema era “adecuado”.

La manera incorrecta era saltarse alguno de estos pasos de la jerarquía formal o aplicar el cambio sin la aprobación de los poderes fácticos. ¡Pobres de los empleados que se saltaran las líneas de comunicación! Eran renegados que transgredían el sistema, y solían acabar de patitas en la calle.

Hoy, la manera correcta de comunicarse es la “incorrecta”. La comunicación empresarial moderna es, por encima de todo, informal y poco jerárquica: rápida y rabiosa, hacia arriba, hacia abajo y transversalmente, por toda la organización. Rápida y en bruto. Obviamente, la comunicación formal sigue existiendo en contratos, acuerdos de cesión y en las sobrias cartas a los proveedores caprichosos, por ejemplo.

Recibe el mensaje mediante la escucha activa

Eres una persona ocupada; probablemente tienes diez millones de cosas en la cabeza, pero si no prestas toda tu atención a quien se sienta al otro lado de tu mesa, le defraudarás tanto a él como a ti mismo. No sólo te pierdes el mensaje que te comunica, sino que tu falta de atención transmite su propio mensaje: “Me importa un comino lo que me estás diciendo”. ¿Es éste el mensaje que quieres transmitir? Cuando escuchas activamente, aumentas la probabilidad de entender lo que el otro te está diciendo y, según el tema del que te hable, entenderlo puede ser crucial.

No dejes la escucha al azar. La comunicación es una vía de doble sentido y debes tomar parte en ella. Escucha con atención. Cuando alguien tenga algo que decirte, participa en la comunicación o hazle saber que estás ocupado y que os reuniréis más tarde: “Lo siento, Toni, pero tengo que acabar estos números antes de comer. ¿Podemos vernos a última hora de la tarde?”. Si decides comunicarte, vacía la mente de todas las distracciones. Olvídate de la propuesta que tienes que mandar en unas horas, de las hojas de cálculo que esperan tu aprobación y del rugido de tus tripas. Dedica toda tu atención a tu interlocutor.

Por supuesto, esto es más fácil de decir que de hacer. ¿Cómo puedes concentrarte en el otro y no distraerte con toda la gente y trabajo que exigen tu atención? Tu trabajo es duro, pero alguien tiene que hacerlo. ¡Y ese alguien eres tú! Los siguientes trucos te pueden ayudar:

   Expresa tu interés. Una de las mejores técnicas para escuchar es interesarse por lo que te cuenta tu interlocutor. Por ejemplo, préstale atención y pregúntale todo lo necesario para entender lo que te está diciendo; por ejemplo: “Eso es muy interesante, Laura, ¿qué te ha llevado a esta conclusión?”. En la comunicación, no hay nada peor que ponerte a bostezar, mirar distraídamente por la sala o mostrar de cualquier forma que no te interesa lo que el trabajador quiere contarte. Cuanto más interesado te muestres, más interesante será esta persona.

   Concéntrate. La gente habla a un ritmo aproximado de 150 palabras por minuto. En cambio, pensamos más o menos a un ritmo de 500 palabras por minuto. Este intervalo deja mucho espacio para que tu mente se distraiga. Concéntrate en el discurso de esa persona. Si tu mente se escapa, vuelve a encarrilarla de inmediato. Pregunta algo o haz un comentario para volver a encender la llama de tu interés por su mensaje.

   Pregunta. Si hay algo que no está claro o que para ti no tiene sentido, haz preguntas que aclaren el tema. Esta práctica no sólo mantiene de forma eficiente y precisa la comunicación, sino que también demuestra al hablante que te interesa lo que te dice. La escucha activa —es decir, resumir lo que te ha dicho tu interlocutor y repetirlo con tus palabras— es una manera especialmente efectiva de asegurar la precisión del mensaje y de demostrar tu interés. Por ejemplo, puedes decir, “¿Quieres decir que crees que podemos vender nuestro exceso de producción a otras marcas?”.

   Busca los puntos clave. ¿Qué es exactamente lo que intenta decirte tu interlocutor? Cualquiera puede perderse por el bosque de detalles de una conversación y, como resultado, dejar de ver los árboles. Mientras escuchas, proponte colocar lo que te cuenta tu interlocutor en dos categorías: información clave e información no relevante. Si necesitas hacer preguntas para decidir cuál es cuál, ¡no te cortes, pregunta! “¿Y esto qué tiene que ver con el cumplimiento de nuestros objetivos?”, por ejemplo.

   Evita las interrupciones. Aunque hacer preguntas aclaratorias y emplear técnicas de escucha es adecuado, no es correcto interrumpir constantemente al hablante o dejar que otros lo hagan. Cuando mantengas una conversación con un empleado, conviértelo en tu foco de atención. Si suena el teléfono, no respondas; al fin y al cabo, para eso existe el buzón de voz. Si alguien llama a la puerta y pregunta si puede pasar, di que no, pero dile que, cuando acabes, podréis hablar. Si el edificio está en llamas, puedes interrumpirle, claro.

   Escucha con algo más que los oídos. La comunicación implica más que el componente verbal. Según los expertos en comunicación, en una conversación normal hasta un 90 % de la comunicación es no verbal. La expresión facial, la postura, la colocación de brazos y piernas, los gestos con las manos y muchos otros aspectos forman el componente no verbal de la comunicación. Así, cuando escuches, utiliza todos los sentidos, no sólo los oídos.

   Toma notas. Recordar todos los detalles de una conversación horas, días o semanas después de que ocurra puede ser bastante difícil. Asegúrate de que tomas notas cuando sea necesario. Tus anotaciones te servirán para escuchar y recordar lo que otros han dicho. Además, cuando más adelante revises tus notas, podrás ordenar lo dicho y darle sentido.

Practicar estos hábitos de escucha ayuda a entender el mensaje y transmite a tus trabajadores la sensación de que los consideras lo suficientemente importantes como para dedicarles toda la atención. Son una parte fundamental de la organización, ¿no es cierto? Escucha pronto y a menudo.

Aprovecha el poder de la palabra escrita

A primera vista, quizá creas que todas estas nuevas formas de comunicación han reducido la importancia de la palabra escrita. Nada más lejos de la realidad. De hecho, en vez de convertir la palabra escrita en algo menos importante, estas nuevas vías de comunicación han aumentado la variedad de medios escritos a tu disposición y la velocidad a la que viaja el texto. En los negocios, escribir bien es más importante que nunca: debes escribir de manera concisa e impactante.

Ya se trate de un e-mail de dos líneas o de un informe de cien páginas para tu superior, todos los textos empresariales comparten características comunes. Revisa la siguiente lista de consejos de redacción y no olvides practicarlos siempre que puedas. Escribe, escribe y escribe un poco más.

   Ve directo al grano. Antes de empezar a escribir, piensa cuál es el objetivo de esa comunicación. ¿Qué información intentas transmitir y qué quieres que haga el lector después? ¿Quién es tu público, y cuál es la mejor manera de llegar a él?

   Organízate. Organiza tus ideas antes de empezar a redactar. Anotar unas cuantas o crear un esquema de los puntos principales te será de gran ayuda. Comenta tus ideas con colegas y socios, o encuentra otras maneras de refinarlas y someterlas a criba.

   Escribe como hablas. La comunicación escrita y la oral tienen más en común de lo que la gente se cree; los mejores textos son los que más se parecen al habla cotidiana. Redactar de manera demasiado formal o críptica es menos accesible y más difícil de entender que hacerlo de modo coloquial. Aunque eso no significa que tengas que empezar a usar expresiones como “está guay” o “molaría” en tus informes y memorandos, te pedimos que te sueltes un poco la melena.

   Envía un mensaje breve y conciso. Escribe cada palabra con una finalidad. Escribe tu argumento, refuérzalo y luego pasa al punto siguiente. No llenes —repito: no llenes— tus memorandos, cartas y otras comunicaciones de paja para darles más peso o disfrazarlas de algo impresionante. Al único que impresionarás es a ti mismo. Si puedes transmitir tu mensaje en tres frases, no escribas tres párrafos ni tres páginas para cumplir ese objetivo.

   Simplicidad, por favor. La sencillez es una virtud. Si una palabra sencilla recoge el mensaje que quieres transmitir, evita la tendencia a utilizar palabras que la mayoría tendrá que buscar en el diccionario para entenderlas. No utilices acrónimos o jerga que no significa nada fuera de la élite del sector; siempre que sea posible, sustituye este vocabulario por terminología común.

   Escribe y reescribe. Hay pocos escritores que, al primer intento, sean capaces de reflejar sus ideas sobre el papel. Lo mejor es escribir un primer borrador sin preocuparse demasiado por la forma. Luego, lee el borrador y corrige el contenido, la fluidez, la sintaxis y la claridad de lectura. Sigue puliéndolo hasta que brille. No obstante, ten presente que hay algo que se llama hipercorrección. Equilibra el deseo de perfección con la necesidad real de acabar en el plazo previsto. Demasiada corrección y tiempo invertido revisando y editando provocan ineficiencia.

   Transmite una actitud positiva. A nadie le gusta recibir memorandos, cartas, informes u otros textos negativos. En vez de tratar determinados puntos con los destinatarios, un redactado negativo suele ofrecer una mala imagen de su autor, y su mensaje se pierde por el ruido. Sé activo, comprometido y positivo en tus textos. Incluso al dar malas noticias, tu escritura puede indicar que “después de la tormenta siempre viene la calma”, como diría Alejandro Sanz.

Si te interesa mejorar tus técnicas de redacción, hay un montón de libros que pueden ayudarte. Sin embargo, Peter sigue defendiendo a muerte su antigua edición de 1971 de The Elements of Style, de William Strunk, Jr. y E. B. White, que se compró en su séptimo curso de Primaria. Sus consejos han superado el filtro del tiempo, y su texto es directo y convincente. Ten cuenta la Regla n.o 13:

Omite las palabras innecesarias. Un texto vigoroso es conciso. Una frase no debe contener palabras innecesarias, un párrafo no debe contener frases innecesarias, por el mismo motivo que un dibujo no ha de tener líneas innecesarias ni una máquina piezas innecesarias. Eso no significa que el escritor tenga que escribir sólo con frases cortas, evitar los detalles ni tratar los temas de manera esquemática, sino que todas sus palabras tienen que narrar.

Dentro de esta misma colección, no dejes de leer Ortografía y gramática para Dummies, de Pilar Comín, dedicado a la correcta escritura de la lengua española.

Las presentaciones

Aunque hay muchas personas que odian la idea de ponerse en pie delante de un grupo de gente —en especial si es un grupo numeroso al que no conocen— y hacer un discurso, la capacidad de hacer presentaciones orales y discursos es una aptitud fundamental de los jefes. Ya seas un buen conocedor del valor de las presentaciones efectivas o un jefe nuevo con una experiencia relativamente escasa presentando ante los demás, este apartado te guiará por el proceso de montar y hacer una presentación efectiva ante tus empleados.

Prepara la presentación

Cuando ves a grandes oradores o presentadores en acción, puede que pienses que, gracias a su extraordinario dominio, hacer una presentación conlleva poca preparación. Es como decir que como una gimnasta olímpica hace que sus rutinas parezcan perfectas y fáciles, nunca tiene que entrenar. Lo que no ves son los años de preparación diaria que la han llevado hasta sus noventa segundos de gloria.

La preparación es la clave de toda buena presentación. Los siguientes consejos ayudarán a preparar tu presentación:

   Determina qué quieres conseguir. Detalla brevemente las metas de tu presentación. ¿Qué quieres conseguir? ¿Intentas convencer a tus jefes para que te aumenten el presupuesto o te concedan más tiempo para diseñar un producto que realmente funcione? ¿Procuras educar a tu público o formar a tus trabajadores en un nuevo procedimiento? ¿Se trata de una entrega de premios en una ceremonia? Cada presentación requiere un enfoque distinto; adapta tu enfoque a cada caso.

   Desarrolla el eje de tu presentación. Haz un esquema de los puntos principales que quieres comunicar a tu público. Bajo cada punto, anota todos los subapartados fundamentales que apoyen tu presentación. No intentes hacerlo perfecto; limita tus puntos principales. Traza la ayuda visual (si la hay) que necesites para reforzar y comunicar las ideas que presentas verbalmente.

   Escribe la introducción y la conclusión. Cuando acabes la parte central de tu presentación, puedes decidir tu introducción y tu conclusión. Haz que la introducción cumpla los siguientes objetivos:

•    Comunicar al público qué conseguirá si escucha tu presentación.

•    Comunicar al público por qué la presentación es importante para ellos.

•    Captar la atención del público.

La conclusión es igual de importante, como la puntuación —el punto— de tu presentación. Escribe tu conclusión para conseguir tres objetivos:

•    Resumir brevemente los puntos clave.

•    Recordar la introducción a tus oyentes.

•    Inspirar a tu público.

   Prepara tus notas. Preparar notas para usarlas como apoyo durante la presentación siempre es una buena idea. No sólo te ofrecerán una seguridad que te puede reconducir si te pierdes, sino que también te asegurarás de estar tratando todos los temas que te habías propuesto cubrir. Escríbete notas breves pero concisas. La idea es que tu nota desencadene explicaciones sobre cada apartado y subapartado clave; no tiene que ser un guión palabra por palabra.

   Practicar te ayuda a perfeccionar. Una vez esbozada tu presentación, practícala. Según tu situación personal, quizá sólo necesites repetir tus notas algunas veces la noche antes del gran acontecimiento. Como alternativa, puede que quieras ensayar la presentación con un colega o grabártela en vídeo, para revisarla cuando te apetezca. No olvides que, cuantas más presentaciones hagas, mejor te saldrán.

Aprovecha al máximo el tiempo que tienes antes de tu presentación. La preparación y la práctica recompensan cuando llega el momento de ponerse delante del público y empezar tu actuación.

Impacta con las imágenes

Los estudios indican que aproximadamente un 85 % de toda la información que recibe el cerebro humano se recoge visualmente. La próxima vez que hagas una presentación, ten presente esta estadística. Tus comentarios orales pueden aportar información valiosa, pero es probable que tu público recuerde más información si se la ofreces visualmente.

Observa el siguiente ejemplo. Una vez llamaron a Peter para que hiciera una presentación ante el equipo ejecutivo de su empresa. Se le pedía que presentara los rendimientos económicos más recientes de la empresa Western Group. Con unas enormes pilas de datos económicos que llegaban hasta el techo, Peter se dio cuenta de que tenía que encontrar la manera de presentar la esencia de su mensaje sin perderse él, y todo su público detrás, en un montón de detalles.

La figura 12-1 ilustra el aspecto que tenían algunos de los datos económicos en formato de hoja de cálculo. Como incentivo adicional, Peter ya sabía lo que les pasaba a los jefes que intentaban presentar y explicar muchos números: se les trababa la lengua y se perdían del todo. ¡No era un espectáculo agradable!

Figura 12-1:

Datos económicos en formato hoja de cálculo.

Así, en vez de desarrollar una cara presentación oral, Peter le pidió a su controller que desarrollara un sencillo gráfico de barras que resumiera visualmente todo ese montón de información económica. El gráfico comparaba el rendimiento del año actual con el del año anterior, y contenía la información esencial para quienes tomaban las decisiones. La figura 12-2 muestra la versión mejorada en gráfico de barras de la misma información económica que aparece en la figura 12-1.

Cuando Peter hizo su presentación, realizó breves comentarios y se concentró en mostrar al público el gráfico de barras. Es obvio que Peter podría haber hecho una presentación muy detallada de las cifras, pero el resultado habría sido recibido como palabrería, poca comunicación, mucho tiempo perdido y un grupo de ejecutivos muy aburridos. En vez de ello, mediante esta sencilla presentación visual, Peter ayudó a su público a captar su mensaje rápida y fácilmente, y se centraron en el mensaje, no en el medio.

Figura 12-2:

Datos económicos en gráfico de barras... ¡mucho mejor!

El axioma Nelson / Economy del aprendizaje visual es:

Si no lo ves, no puedes creerlo (y, desde luego, ¡no lo recordarás!).

Siempre que puedas, añade elementos visuales a tus presentaciones. Las siguientes son sólo algunas opciones:

   Gráficos

   Tablas

   Expositores

   Mapas

   Fotos

   Muestras de producto

   Prototipos

   Juegos de rol

Las herramientas de presentación, las ayudas gráficas y demás elementos tienen distintas funciones. La primera, transmitir tu información mucho más rápido que tus palabras. En segundo lugar, la gente retiene la información visual más tiempo que cualquier otra. Y finalmente, las herramientas de presentación, las ayudas visuales y otros elementos similares ofrecen a tu público una pausada bienvenida a tu presentación oral. Siempre que puedas, plantéate usar las siguientes herramientas de presentación:

   PowerPoint. Para presentaciones delante de grupos numerosos, las proyecciones —conecta un portátil a un potente proyector de pantalla LCD y usa el programa Microsoft PowerPoint— son la elección de los profesionales (¡pregúntaselo a Bob!). No sólo obtienes proyecciones claras y nítidas, sino que puedes archivar una o más presentaciones en tu portátil y llevártelas a donde las necesites. Pero, como todo, las presentaciones del ordenador tienen un peligro: si te quedas sin el aparato o en tu destino no tienen un proyector adecuado al que conectarlo, tu magnífica presentación no te servirá de nada. En más de una ocasión, Bob ha volado a miles de kilómetros para hacer una presentación en PowerPoint desde su portátil y, en el último minuto, se ha dado cuenta de que su cliente no disponía de proyector LCD. Por desgracia, cuando ocurrió, Bob no pudo arreglar el problema y tuvo que hacer su presentación sin sus ayudas visuales.

   Pizarras de papel o de rotulador. Si tu presentación es ante un grupo menos numeroso —de hasta treinta personas, por ejemplo— las pizarras de papel (técnicamente llamadas rotafolio) o de plástico son una práctica manera de presentar la información visual. Los rotafolios son esos grandes blocs que puedes colgar de un caballete delante de la sala. Puedes colocar tu presentación en las hojas antes de tu presentación y, como lo harías con las transparencias, garabatear notas en ellas para destacar lo que quieras mientras hablas. Es más divertido si, a lo largo de la sesión, utilizas rotuladores de distintos colores.

   Repartir impresos. Ofrecer a tu público una copia impresa de la información que piensas desarrollar —antes o después de la presentación, como prefieras— puede ser una manera efectiva de asegurarte de que reciben tu mensaje.

No caigas en la trampa de repartir impresos y luego leerlos en voz alta, palabra por palabra. No hay nada más aburrido que seguir los textos de un presentador mientras éste lee páginas y páginas de texto. ¡Ni se te ocurra!

Cuando utilices soportes gráficos, ten en cuenta los siguientes consejos para mantener al público feliz:

   No atiborres de información cada soporte gráfico. Haz letras grandes, limita las palabras y las cifras que incluyes y añade color para enfatizar cuando sea adecuado.

   Tenlo todo preparado antes de la presentación. No empieces la presentación pasándote cinco minutos manoseando el proyector que no sabes cómo va u ordenando un montón de transparencias. Estos numeritos no impresionan a tu público, ni refuerzan tu seguridad. Tenlo todo preparado antes de salir al escenario. Asegúrate también de que el ordenador, el sonido, las luces y otras herramientas funcionan antes de enterarte de lo contrario en un momento clave de la presentación. Si otra persona se ocupara de activar tus elementos audiovisuales mientras tú realizas la presentación, habla con ella antes de empezar y comprueba que dispone de todo lo necesario. También puedes hacer un par de ensayos para asegurarte de que todo va como la seda.

Recuerda: ¡Sólo tenemos una oportunidad de causar una buena primera impresión!

   No olvides que el centro de atención eres tú, no tus elementos gráficos. Utiliza las ayudas gráficas para apoyar tu presentación, no la presentación para complementar las ayudas gráficas.

Ofrece tu presentación

La espera ha terminado y el público ya está en la sala, ávido de escuchar las perlas de sabiduría que estás a punto de soltarles. En ese momento te darás cuenta de que todas las horas de preparación han valido la pena. Sigue estos pasos mientras desarrollas tu presentación:

   ¡Relájate! ¿Por qué deberías estar nervioso? Te has preparado a fondo, tienes las notas ordenadas, los elementos gráficos colocados, listos para aparecer, y tu público se muestra realmente interesado por lo que tienes que decirle. Mientras esperas a que empiece la presentación, respira profundamente y mantente alerta.

   Saluda a los miembros del público. Una de las ventajas de llegar pronto es que puedes dar la bienvenida a cada asistente a medida que llega. Esta práctica no sólo establece un primer nivel de relación e interés, sino que te sentirás más cómodo delante del grupo si, mínimamente, te conoce de forma personal.

   Escucha con atención a la persona que te presenta. Asegúrate de que los datos son precisos y escucha los comentarios que puedas incorporar a tus aportaciones iniciales. Por ejemplo, si la persona que anuncia el acto menciona que eres un brillante director y un excelente esquiador, puedes incluir alguna anécdota divertida sobre el esquí al principio de tu presentación.

   Espera a contar con la atención del público. Como orador, tienes que captar la atención de tu público. Una técnica efectiva es plantarte delante del público y no decir nada hasta que la atención de todos se centre en ti.

   Empieza la presentación. Empieza por el principio, acaba por el final y diviértete con todo lo que ocurra en medio. Esta presentación es tu oportunidad de brillar... ¡sácale el máximo partido!

Analiza la comunicación: ¿qué es real?

Una de las mejores maneras de determinar si te adaptas a una organización es ver lo bien que te comunicas. Pero descifrar el significado real de la comunicación en una empresa conlleva un poco de práctica. ¿Cómo determinas el significado real de las palabras en tu empresa? La mejor manera de captar los significados subyacentes es observar las conductas, leer entre líneas y, cuando sea necesario, saber cómo obtener información.

Cree en las acciones, no en las palabras

Una manera de descifrar el significado real de la comunicación es fijarse en el comportamiento del comunicador. Los valores y las prioridades (es decir, la ética) de los demás tienden a reflejarse más claramente en lo que hacen que en lo que dicen.

Por ejemplo, si tu jefe te dice reiterativamente que intenta obtener la aprobación para tu aumento de sueldo, fíjate en qué acciones ha emprendido para lograrlo. ¿Ha llamado o se ha reunido con su superior? ¿Ha presentado la documentación necesaria o ha establecido una fecha límite para cumplir este objetivo? Si las respuestas a estas preguntas son negativas, o si siempre espera a que le digan algo, la acción no parece que vaya a llegar a buen puerto. Para contraargumentar esta situación, intenta ascender en la lista de prioridades de tu jefe sugiriéndole acciones que puede poner en práctica para conseguir tu aumento. Tal vez te des cuenta de que tienes que hacer parte o todo el trabajo tú mismo. Además, las acciones de tu jefe pueden indicarte que no es una persona con poder dentro de la organización. Si es así, proponte atraer la atención de los cargos que tengan poder en la empresa y que puedan ayudarte a obtener el aumento que mereces.

Lee entre líneas

En el mundo de los negocios, no te tomes la palabra escrita al pie de la letra. Sondea para descubrir los motivos reales que subyacen detrás de las palabras. Por ejemplo, lee atentamente este anuncio del boletín de una empresa que comunica la reorganización de varios departamentos:

Tras la reciente baja de J. R. McNeil, el Departamento de Marketing y Atención al Cliente pasará a formar parte del Departamento de Ventas y Administración, bajo la supervisión de Elizabeth Olsen, vicepresidenta. Transcurrido un tiempo, todo el departamento será directamente supervisado por el director de Ventas, Tom Hutton.

Un anuncio así puede parecer una información clara y directa, pero si se lee entre líneas, tal vez se pueda deducir cierta información interesante:

J. R. McNeil, que nunca se llevó bien con el director de ventas, tuvo finalmente un desliz lo bastante grave como para justificar su despido. Al parecer, Tom Hutton ha hecho una buena oferta a la junta directiva para incorporar el área a su imperio, probablemente gracias a que sus ventas han subido un 30 % desde el año pasado. Elizabeth Olsen asumirá la vicepresidencia durante el período intermedio para ejecutar parte del trabajo sucio de Tom, es decir, para limpiar el departamento de algunos indeseables. Así, Tom empezará con un expediente limpio, un 20 % menos de gastos y un aumento de los beneficios prácticamente garantizado durante su primer año en el puesto. Todo eso encaja a la perfección con la estrategia personal de Tom de ascender en la empresa. (P.D.: Lo correcto sería que llamases a Tom para felicitarle.)

Anuncios como éste se han redactado tantas veces por tanta gente distinta que la primera vez que los leemos nos parecen lógicos y válidos.

Sin embargo, leer entre líneas te permite determinar lo que sucede realmente. Está claro que debes ir con cuidado para no llegar a conclusiones erróneas. Quizá a J. R. le han hecho una oferta mejor, y la empresa ha aprovechado su salida para organizarse. Asegúrate de cotejar tus conclusiones con otros miembros de la empresa para obtener la historia real.

Comprueba la información

En general, si escuchas y ofreces confianza al máximo número de empleados en la empresa te enterarás de lo que realmente se está cociendo. Demuestra un interés sincero en los asuntos de los demás y te hablarán abiertamente de ellos. Cuando empiecen a hablar, puedes desviar el tema hacia el trabajo, los problemas laborales y, con el tiempo, hacia temas más delicados. Haz preguntas estimulantes y ofrece información a medida que lo creas necesario para mantener un intercambio equilibrado. Los jefes también tienen que hacer averiguaciones en la empresa, asistir a todas las reuniones y leer la página web corporativa (notas de prensa, informe anual...) para validar las informaciones que les llegan.

Incluso cuando ya hayas desarrollado estas relaciones de confianza, debes saber tantear para descubrir la verdad sobre los rumores, decisiones y agendas ocultas. Empieza por respetar las siguientes normas:

   Contrasta la información con dos fuentes.

   Promete anonimato siempre que puedas.

   Intenta conocer las respuestas a las preguntas que formules.

   Mantén una actitud desenfadada y no amenazadora.

   Asume que la respuesta inicial es superficial.

   Haz la misma pregunta de distintas maneras.

   Sé receptivo a cualquier información que te den.

Ten en cuenta que toda organización tiene su parte de politiqueo, pero dedicar demasiado tiempo a preocuparse por ello es contraproducente, pues no mejorará tu bienestar. Aunque no podrás evitar cierta dosis de politiqueo, intenta que la situación no te absorba. Quedarse atrapado en políticas de despacho reduce la eficiencia y te puede crear una mala imagen entre otros miembros de la organización.

Las principales páginas web sobre comunicación

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas de este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Business Communication Headline News: www.businesscommunication blog.com/blog

   Presentations.com: www.presenta tions.com

   Business Exchange: http://bx.busi nessweek.com/ business-communications

   Business Communications Resources: www.writerswrite.com/businesscom munications/links.htm

   AltaVista translation services: babelfish.altavista.com

Y dos de propina en español:

   www.topcomunicacion.com

   http://oratoria.wordpress.com

Capítulo 13

El refinado arte de evaluar el rendimiento

En este capítulo

   Tener en cuenta la importancia de las evaluaciones de rendimiento

   Desarrollar evaluaciones de rendimiento

   Evitar errores de evaluación

   Mejorar las evaluaciones

Las evaluaciones de rendimiento oportunas y precisas son un importante instrumento para todo director o supervisor de empresa. Entonces, ¿por qué las odian la mayoría de jefes y supervisores, y por qué a la mayoría de empleados no les gusta someterse a ellas? Según estudios sobre el tema, se calcula que un 40 % de los trabajadores nunca reciben evaluaciones de rendimiento. Nunca. Jamás. Y para el 60 % de los que las reciben, la mayoría son bastante pobres. Hay muy pocos trabajadores que se sometan a evaluaciones de rendimiento regulares y formales que sean agradables, completas y beneficiosas para ellos.

Pregunta a cualquier director de Recursos Humanos si las evaluaciones de rendimiento formales son realmente necesarias. Quizá te responderá, convencido, que sí. No obstante, si indagas un poco, la realidad tal vez refleje algo muy distinto. Aunque la mayoría de jefes consideran las evaluaciones de rendimiento como una herramienta necesaria para el desarrollo de sus empleados y que refuerzan el buen rendimiento y lo corrigen cuando es mediocre, estas evaluaciones suelen ser demasiado escasas y a veces llegan demasiado tarde. No acaban de ser instrumentos para la mejora de los trabajadores ni para reunir sus aportaciones sobre su puesto y sus necesidades actuales y futuras. Si las evaluaciones de rendimiento se hacen mal, es mejor no hacerlas, en especial si pueden conllevar un coaching más frecuente.

En este capítulo sopesaremos los beneficios de las evaluaciones de rendimiento y exploraremos lo bueno y lo malo de hacerlas.

Evalúa el rendimiento: ¿vale la pena?

Puedes encontrar muchos buenos motivos para hacer evaluaciones de rendimiento entre tus empleados. Las evaluaciones formales son sólo una parte del sistema de delegación, determinación de objetivos, formación, motivación y comunicación continua formal e informal sobre el rendimiento de los empleados en una empresa. Las evaluaciones de rendimiento aportan las siguientes oportunidades positivas:

   Resumir el rendimiento pasado y establecer nuevos objetivos. Todos los empleados quieren saber si están haciendo un buen trabajo. Las evaluaciones de rendimiento formales obligan a los jefes a comunicar a sus empleados los resultados de rendimiento —buenos y malos—, y a establecer nuevas metas. En muchas organizaciones, la evaluación anual de rendimiento es la única ocasión en la que los supervisores y jefes comentan con sus trabajadores sus expectativas de rendimiento y los resultados de los esfuerzos del empleado en el último período evaluado.

   Aclarar dudas y comunicarse. Necesitas comparar de forma constante tus expectativas con tus empleados. Las evaluaciones de rendimiento ayudan al jefe y al trabajador a comparar notas y a asegurarse de que los encargos y las prioridades coinciden.

Intenta hacer este ejercicio con tu jefe: haz una lista de tus diez actividades más importantes y después pídele al jefe que haga una lista de tus diez actividades más importantes. ¡Sorpresa! Quizá vuestras listas sean distintas. De media, este ejercicio revela que las listas de jefes y trabajadores sólo coinciden en, como mucho, un 40 %.

   Planificar metas y desarrollo profesional. En muchas organizaciones, el desarrollo profesional se produce como parte del proceso formal de evaluación del rendimiento. Los jefes y trabajadores son personas ocupadas con problemas para dedicar tiempo a sentarse y detallar los pasos que han de seguir para avanzar en una organización o carrera laboral. Aunque las conversaciones sobre desarrollo profesional han de darse en un foro separado del proceso de evaluación del rendimiento, combinar las actividades te ofrece la oportunidad de matar dos pájaros de un tiro, o algo parecido.

   Una documentación formal para promover el avance o el descarte. La mayoría de empleados obtienen mucha información informal sobre su rendimiento, al menos, negativa. “¿Qué dices que has hecho? ¿Estás loco?” La mayoría de reacciones son informales y, como tales, no quedan documentadas. Si intentas reunir razones para conceder un ascenso a un trabajador, lo tendrás más fácil si cuentas con documentación por escrito (incluyendo las evaluaciones de rendimiento formales) que justifique tu decisión.

Hay empresas que han pagado mucho dinero a trabajadores y antiguos trabajadores que las han demandado por despido improcedente o por otras decisiones laborales. En muchos casos, los empleados los demandaron porque la empresa no había realizado evaluaciones de rendimiento o porque su jefe les había dado una buena evaluación cuando, en realidad, el rendimiento era insuficiente.

Define el proceso de evaluación del rendimiento

Lo creas o no, una de tus tareas más importantes como jefe es realizar evaluaciones de rendimiento precisas y en el momento oportuno entre tus empleados. Como reza el viejo dicho, la comunicación es el desayuno de los ganadores: incorpórala a la dieta habitual de tu gestión.

Muchos jefes tienden a ver el proceso de evaluación del rendimiento con estrechez de miras y quieren quitárselo de encima lo antes posible para volver a sus actividades reales (independientemente de cuáles sean sus actividades “reales” como jefes). En su afán por quitarse la evaluación de en medio, muchos se limitan a tener en cuenta algunos ejemplos de rendimiento reciente y basan toda su evaluación en ellos. Y como hay pocos jefes que ofrezcan a sus empleados un tipo de comunicación continua y significativa sobre el rendimiento para que puedan desempeñar mejor sus tareas, la evaluación se puede convertir en un acto temido, poco agradable y lleno de sorpresas. Por otro lado, puede ser tan almibarado que se convierta en un ejercicio de gestión totalmente vacío. ¡No es una buena manera de evaluar a tus empleados!

El proceso de evaluación del rendimiento es mucho más amplio que la parte formal y por escrito del mismo. Hay cinco pasos que te ayudarán a abarcar la amplitud del proceso. Síguelos cuando evalúes el rendimiento de tus trabajadores:

1.   Establece objetivos, expectativas y criterios. Antes de que tus empleados puedan cumplir tus metas o expectativas, marca metas y expectativas con ellos y desarrolla criterios para medir su rendimiento. Cuando lo hayas hecho, comunícales las metas y expectativas antes de evaluarlos, no después. De hecho, la revisión del rendimiento empieza el primer día de trabajo. Hazles saber desde entonces cómo los evaluarás, muéstrales qué formularios utilizarás y explícales el proceso. (Si quieres saber cómo establecer objetivos ve al capítulo 6.)

Asegúrate de que la descripción de cada puesto es clara y sin ambigüedades, y que tú y tus empleados entendéis y aceptáis los criterios marcados. Es un proceso a dos bandas. Asegúrate de que el empleado tiene voz y voto en el establecimiento de sus metas y criterios, y que se encuentra cómodo viniendo a hablar contigo si algo le preocupa o no le queda claro.

2.   Ofrece tus impresiones de manera continua y concreta. Sorprende a tus empleados haciendo las cosas bien —cada día— y coméntaselo al momento. Y si los pillas haciendo algo mal (por si no lo recuerdas, nadie es perfecto), díselo también. El intercambio de impresiones es más efectivo si se aporta regularmente y a menudo que si se guarda para las ocasiones especiales (lo que desencadena una explosión cuando la reacción es negativa). Las mejores evaluaciones de rendimiento formales contienen las mínimas sorpresas.

La reacción explosiva no sólo tiene poco efecto a la hora de conseguir el rendimiento deseado de los trabajadores, sino que puedes perder el respeto que te tenían.

3.   Prepara una evaluación formal y por escrito con tu empleado. Toda organización tiene distintos requisitos para la evaluación formal del rendimiento. Hay evaluaciones que son sencillos formularios de una página en los que sólo hay que marcar algunas casillas; otras son extravagancias de muchas páginas que requieren un extenso apoyo narrativo. El formulario varía según la organización y el nivel del empleado al que se evalúa. Independientemente de los requisitos de tu organización, la evaluación formal del rendimiento tiene que ser un resumen de los objetivos y expectativas del período evaluado, es decir, hechos que has comentado antes (¡y a menudo!) con tus empleados.

Apoya tus palabras con ejemplos y haz que las evaluaciones sean útiles para tus empleados ciñendo tus comentarios a los objetivos, las expectativas y los criterios que habías desarrollado en el paso 1.

Para que el proceso sea compartido, pídele al empleado que complete su formulario de evaluación de rendimiento y luego compara tus comentarios con los de él o ella. Las diferencias pueden convertirse en buenos temas de discusión y el punto de partida para establecer las metas de forma conjunta.

4. Reúnete personalmente con tus empleados para comentar la evaluación del rendimiento. La mayoría de empleados aprecian el toque personal cuando les das su evaluación. Dedica tiempo a reunirte con ellos y comentar su evaluación. Eso no significa cinco o diez minutos, sino al menos una hora... ¡o más! Cuando programes tus reuniones de evaluación, cuanto más tiempo, mejor. Elige un lugar cómodo y sin distracciones; mantén una reunión positiva y animada. Incluso cuando tengas que comentar problemas de rendimiento, centra la discusión en cómo podéis resolverlos si trabajáis juntos.

A menudo, las evaluaciones del rendimiento y sus discusiones pueden adquirir un tono defensivo si se habla de aspectos negativos y el empleado empieza a sospechar que no se le subirá el sueldo. Deja que el empleado te comente cómo le va el trabajo, qué cree que funciona y qué se podría mejorar. Luego ofrécele tu versión, empezando por lo positivo. Asegúrate de que incluyes impresiones que ellos o sus clientes también te han dado.

5. Establece nuevas metas, expectativas y criterios. La reunión de evaluación del rendimiento os da la oportunidad, tanto a ti como a tus empleados, de distanciaros por un momento de los inevitables problemas diarios y echar un vistazo al conjunto. Ambos tenéis la oportunidad de revisar y comentar lo que ha funcionado y lo que no. Si te basas en esta evaluación, puedes marcar nuevas metas, expectativas y criterios para el nuevo período de revisión. El último paso en el proceso de evaluación del rendimiento se convierte en el primero, y vuelves a empezar de cero.

Cuando se trata de hacer evaluaciones del rendimiento, los jefes tienen un montón de ítems que recordar. Ten en cuenta otros:

   Comunícate a menudo con tus empleados para que no haya sorpresas (bueno, que haya menos). En el momento y lugar adecuados, y a menudo, comenta de forma informal con tus trabajadores qué opinas sobre su rendimiento.

   Como primera orientación de las evaluaciones de rendimiento, mantén el avance hacia el futuro —establecer nuevas metas y mejorar el rendimiento futuro— más que la revisión del pasado. Tus trabajadores no pueden cambiar el pasado, pero pueden (y deben) aprender de él.

   Incluye siempre el aprendizaje y la mejora como parte del proceso de evaluación del rendimiento (aunque, a veces, un comentario sobre el aumento de sueldo se puede separar del mismo).

Prepárate bien

Según nuestra propia experiencia, la evaluación de los empleados raramente se hace bien. No es sólo que los directores redacten evaluaciones carentes de ejemplos y de información significativa, sino que además no dedican el tiempo y la atención que merece el proceso principal de la evaluación del rendimiento: la discusión. Además, las reuniones de evaluación del rendimiento suelen convertirse en presentaciones unidireccionales, en vez de ser conversaciones de doble dirección. Como resultado, estas evaluaciones raramente causan en los empleados el impacto que los jefes o supervisores se proponían.

El proceso de evaluación puede estar rodeado de una auténtica aprehensión por ambas partes de la ecuación. A menudo, los jefes no se sienten preparados para hacerlo, y los trabajadores no reciben el tipo de reacción oportuna y de calidad que necesitarían para hacer el mejor trabajo posible.

Además, suele haber una tensión subyacente que acompaña los procesos de evaluación del rendimiento y que proviene del hecho de que muchas empresas vinculan el dinero y los aumentos de sueldo a estas evaluaciones. Con frecuencia, éstas se centran más en el pago —o en la ausencia de él— que en el rendimiento.

Todo el proceso consiste en establecer metas con tus empleados, controlar su rendimiento, asesorarlos, apoyarlos, aconsejarlos y hacerles comentarios frecuentes en su trabajo, buenos y malos. Si te has preparado así antes de reunirte para tu sesión anual o semestral de evaluación con tus empleados, encontrarás que el análisis es una agradable conclusión y una revisión de los acontecimientos pasados, no una fuente de decepción tanto para ti como para tus trabajadores.

Prepárate para una evaluación sin sorpresas

Si estás haciendo bien tu trabajo como jefe, la evaluación no ofrecerá sorpresas a tus empleados. Sigue el ejemplo de los mejores jefes: mantente en contacto con tus trabajadores y ofréceles constantes opiniones sobre su evolución. Así, cuando te sientes con ellos para su evaluación, la sesión será una recapitulación de lo que habéis estado comentando durante todo el período, en vez de convertirse en una emboscada. Mantener un diálogo continuo te permite utilizar la evaluación para centrarte en los puntos positivos en los que tú y tus empleados podéis trabajar juntos para lograr el mejor rendimiento posible.

Por encima de todo, ¡estate preparado para evaluar a tus empleados!

Como ocurre con las entrevistas, muchos directores dejan la preparación de las reuniones de evaluación del rendimiento para el último minuto, a menudo, justo antes de la reunión. “¡Oh, no! Carolina llegará en cinco minutos. ¿Qué demonios he hecho con su expediente? Tiene que estar por aquí...” El jefe medio se pasa más o menos una hora preparándose para una revisión de empleado basada en todo un año de rendimiento.

Aunque el proceso de evaluación del rendimiento es sencillo, para llenar ese formulario de tres páginas que te llega una vez al año y justifica una acción salarial, y reunirte quince minutos con tu trabajador para ofrecerle los resultados, se necesita mucho más. La evaluación del rendimiento es un trabajo de todo un año que no termina hasta que, a través del traslado, el ascenso o el despido, el empleado sale de tu esfera de responsabilidad. Siempre que reconozcas un problema con el rendimiento de tu trabajador, házselo saber, anótalo y guárdalo en su carpeta. De manera similar, siempre que tus empleados hagan algo fantástico, díselo, anótalo y guárdalo en su carpeta. Así, cuando tengas que hacer tus evaluaciones periódicas de rendimiento, saca sus carpetas, donde encontrarás un montón de documentación en la que basar tus evaluaciones. Esta práctica no sólo facilita el proceso, sino que ofrece mucho más sentido a la evaluación y la convierte en algo más productivo para los trabajadores.

No te conviertas en uno de los muchos jefes que nunca dan información continua a sus empleados y se esperan a la revisión. Por muy buena que sea tu intención —y a pesar del esfuerzo tus empleados— los encargos pueden acabar convirtiéndose en un desastre. Los plazos se pueden alargar, los obstáculos pueden detener el progreso, y la confusión puede meter sus sucias garras en un proyecto. No obstante, si no has establecido sistemas para seguir la evolución de tus trabajadores, quizá no identifiques este descuido hasta que sea demasiado tarde. En situaciones así, te enfurecerás y tus empleados se verán obligados a aguantar el chaparrón.

Evita los errores más comunes de la evaluación

Los evaluadores pueden caer fácilmente en ciertas trampas durante el proceso de evaluación. Para evitar dar un traspié que pudiera resultar en una caída, ten presentes estos errores habituales:

   El efecto halo. Cuando un empleado es muy bueno en un tema, quizá te sientas tentado a ignorar sus problemas en otros ámbitos. Por ejemplo, puedes dar a tu vendedora estrella (a quien la empresa necesita garantizar un crecimiento continuo de sus ingresos) una calificación alta (un halo) a pesar de que se niega a rellenar y presentar una documentación exigida por la empresa dentro del calendario establecido.

   El efecto de inmediatez. Lo opuesto al efecto halo suele darse cuando permites que un acto de mal rendimiento afecte de forma negativa a la evaluación del rendimiento global de un trabajador. Por ejemplo, tu ayudante administrativo puede haber hecho un buen trabajo para ti durante los meses anteriores a la evaluación, pero la semana pasada no cumplió con la fecha de entrega de una propuesta a un cliente para seguir con su campaña publicitaria. Tu agencia pierde la cuenta y, como resultado, evalúas el rendimiento de tu ayudante de manera muy pobre.

   Caer en los tópicos. En esta trampa, permites que las ideas preconcebidas sobre tus empleados te dicten el resultado de su evaluación. Por ejemplo, puede que estés convencido de que las mujeres son mejores montando piezas electrónicas que los hombres. Como resultado, tu tópico les ofrece automáticamente el beneficio de la duda a las mujeres y las evalúa mejor, mientras que los hombres tienen que demostrar lo bien que lo hacen antes de que te los tomes en serio.

   Comparación. A menudo, cuando calificas a tus empleados, quizá caigas en la tentación de comparar su rendimiento. Si uno es especialmente productivo, los demás pueden quedar mal, sea cual sea su nivel individual de rendimiento. Y al contrario, si uno es muy poco productivo, los otros pueden parecer muy buenos comparados con él. Asegúrate de que tu evaluación del rendimiento de cada trabajador se aguanta sobre sus propios pies y no está sujeta a lo buenos o malos que son los demás trabajadores.

   Mirarse al espejo. Por naturaleza, a todos nos gusta la gente que se nos parece. Es fácil caer en la trampa de calificar bien a los empleados que más se nos parecen (con los que coincidimos en gustos, disgustos, intereses, aficiones...) y peor a los empleados distintos. Aunque es muy bueno para los trabajadores a los que favoreces, a los demás, lógicamente, no les gustará. Un consejo: no lo hagas.

   Buena persona / mala persona. Un motivo por el que a muchos jefes les aterra evaluar el rendimiento es que los obliga a reconocer las deficiencias de sus empleados y, luego, a comentárselas. No hay muchos directores a los que les guste dar malas noticias, pero los trabajadores necesitan oír las buenas tanto como las malas (prepárate para escurrir el bulto cuando les des las malas). De lo contrario, no sabrán en qué necesitan mejorar. Y si no lo saben, no lo harán.

Da la vuelta a la tortilla: evaluaciones hacia arriba y de 360º

En los últimos años ha surgido un nuevo tipo de evaluación. A diferencia de las típicas evaluaciones hacia abajo en las que los jefes evalúan el rendimiento de sus trabajadores, la evaluación hacia arriba da la vuelta al concepto pidiendo a los empleados que evalúen el rendimiento de su jefe. Si crees que recibir una evaluación de tu jefe es incómodo, aún no has visto nada. Es muy difícil pero importante asumir las impresiones directas y honestas que despiertas en tus empleados sobre todo lo que dificulta su capacidad para hacer un buen trabajo.

Sin embargo, a pesar de la incomodidad que puedas sentir, la evaluación hacia arriba es inestimable: ¿quién mejor que tus propios empleados para evaluar tu impacto en la organización? El sistema funciona tan bien que empresas de la lista Fortune 500, como Federal Express y otras, han institucionalizado la evaluación hacia arriba y la han incorporado a su cultura empresarial. Más del 15 % de las empresas estadounidenses utilizan alguna forma de evaluación del rendimiento hacia arriba para valorar la actuación de sus jefes.

Otra forma de evaluación popular es la de 360º que utilizan empresas como Levi Strauss & Co y Boeing Co. El proceso de evaluación de 360º de Levi’s establece que todos los trabajadores han de ser evaluados por sus superiores, inferiores y compañeros. El resultado puede resultar bastante sorprendente para el trabajador evaluado, quien quizá descubra que otros empleados lo ven menos cuidadoso y visionario de lo que él creía ser.

Por supuesto, la información que se desprende de la evaluación de 360º debe ser confidencial, lo que es complicado en departamentos pequeños o en los que la información puede rastrearse hasta su autor. Si una empresa adopta este enfoque, los jefes tienen que comunicar la necesidad y el valor de la evaluación de 360º y convertirla en un proceso positivo. Si no dejas claras las expectativas de los empleados y les cuentas cómo tiene que ser el intercambio de información, corres el riesgo de establecer un proceso que acabe siendo negativo y que siembre el miedo entre los empleados.

Capítulo 14

Presupuestos, contabilidad y otros asuntos financieros

En este capítulo

   Crear tu presupuesto

   Aplicar trucos profesionales al presupuesto

   Aprender contabilidad básica

   Interpretar informes financieros

En cualquier organización, el dinero es el motor de la rueda. Por fantástico que sea tu departamento, estupendos tus productos o fabuloso el grupo de trabajadores con el que cuentas, tú y tu equipo corréis un grave peligro si no disponéis del dinero necesario para seguir en el negocio. Si los beneficios menguan y el dinero cada vez escasea más, lo mejor será que tomes medidas inmediatas para corregir esta situación (o revisar tu CV y actualizar tu red de contactos profesionales).

Como director, debes entender los fundamentos de los presupuestos y la contabilidad. Cuando tus compañeros empiecen a hablar de presupuestos, flujo de caja, cuentas de resultados y balances, ¿no te gustaría hacer algo más que asentir con la cabeza y responder con una mirada inexpresiva? He aquí las buenas noticias: no necesitas un máster en dirección y administración de empresas para entender estos rudimentos.

En este capítulo hablaremos de la importancia de elaborar el presupuesto en una organización, además de diseñar uno utilizando algunos trucos profesionales. Así, presentaremos el kit de supervivencia de la contabilidad. No te convertirás en contable, pero este capítulo te ayudará a borrar esa mirada de perplejidad que aparece en tu cara cada vez que alguien te empieza a hablar de balances o de liquidez.

Nota: Aunque quizá actualmente trabajes para la administración pública o una organización sin ánimo de lucro, y que ahora algunos de estos conceptos no puedan aplicarse en tu caso, nunca se sabe cuándo te puedes encontrar en un nuevo trabajo del sector privado.

Explorar el maravilloso mundo de los presupuestos

Un presupuesto es una predicción pormenorizada de los ingresos y gastos previstos de una persona o empresa durante un período de tiempo futuro determinado. Los presupuestos ofrecen la base de la actuación esperada con la que los jefes compararán el comportamiento real de sus finanzas. Los sistemas de contabilidad que generan informes para comparar la actuación prevista con la real ofrecen información económica sobre el comportamiento real de una organización. Con esta información, los directivos responsables de los presupuestos actúan como médicos que evalúan la salud económica del momento de sus empresas.

Imagina que estás leyendo el último informe de contabilidad y te enteras de que las ventas son demasiado bajas en comparación con lo presupuestado. Como responsable, necesitas averiguar qué significa y por qué ha ocurrido; identificar las tendencias clave es el deber de la mayoría de directivos: ¿son los precios demasiado altos? Tal vez tus vendedores no saben cómo hacer llegar el producto puntualmente a tus clientes. O quizá el problema sea que tu competencia ha sacado un nuevo producto que ensombrece el tuyo. ¿Los costes laborales superan lo que determina el presupuesto? Tal vez tus empleados estén haciendo demasiadas horas extra. Quizá la reducción en la calidad ha comportado un aumento en la cantidad de trabajo. O que la combinación de pagas a tus empleados sea demasiado alta por el trabajo que hacen.

Si el cambio es la norma en el entorno empresarial actual, ¿por qué molestarse en presupuestar nada? Haces todo el trabajo y, el día de la presentación, te das cuenta de que tu presupuesto está obsoleto. ¿Te has encontrado alguna vez con esto? Es obvio que, a medida que el mundo cambia a nuestro alrededor, planificar es cada vez más difícil, pero hay que hacerlo. Sin planes ni objetivos (y los presupuestos necesarios para apoyarlos) tu organización carecerá de orientación y sus recursos se malgastarán mientras tus empleados deambulan sin destino. Un presupuesto no sólo es una suposición informada que refleja los planes de tu organización y te permite actuar a partir de ella; es el compromiso personal de un directivo que consigue hacer realidad un futuro diseñado. Los mejores presupuestos son flexibles y permiten cambios en distintas suposiciones clave, como los resultados de ingresos.

Los jefes experimentados conocen la importancia de los presupuestos. Permiten que los planes de negocio se hagan realidad, y crearlos y administrarlos es parte esencial del trabajo de la mayoría de directores. Mediante la interacción con jefes de primera línea durante el proceso de elaboración del presupuesto, la alta dirección puede impactar en la dirección que toman la organización y sus empleados. De la misma manera, los soldados rasos de la empresa también pueden causar un fuerte impacto en la organización durante la elaboración de los presupuestos si presentan sus versiones a la dirección que los discutan y aprueben. En un número creciente de organizaciones actuales, a los empleados se les da la autoridad necesaria para que ellos mismos tomen las decisiones a medida que surgen problemas y oportunidades, junto con la capacidad de crear y controlar sus propios presupuestos.

Los presupuestos determinan cuánta gente tienes entre tu personal y cuánto les pagas. Además, establecen los recursos económicos con los que cuentas para mejorar tu puesto de trabajo o para adquirir el material y equipos de oficina necesarios, como ordenadores e impresoras. Y, por último, estipulan de cuánto dinero dispones para tus proyectos clave. Además, te permiten utilizar los caros programas de cálculo que la empresa adquirió el año pasado.

Pero los presupuestos también cumplen otra función importante: aportan una base con la que medir tu progreso hacia los objetivos del negocio. Por ejemplo, si estás a la mitad del año fiscal y te has gastado el 75 % de tus fondos de explotación presupuestados, eso te indicará inmediatamente que, si no ves un cambio significativo en tus gastos, existe un problema potencial. O has presupuestado los gastos del año a la baja o gastas demasiado. Cuando el comportamiento presupuestado y el real no coinciden o reflejan una divergencia, el trabajo del responsable es preguntar por qué y luego solucionar los problemas que detecte.

Según el tamaño de tu organización, la elaboración del presupuesto puede ser bastante sencilla o muy compleja. Sin embargo, independientemente de eso, se puede presupuestar cualquier aspecto necesario para que funcione el departamento. He aquí algunos ejemplos:

   Presupuesto de ventas: Estimación del número total de productos o servicios que se venderán durante un período concreto. Determina los ingresos totales multiplicando el número de unidades por el precio por unidad.

   Presupuesto laboral: Consisten en el número y nombre de los distintos puestos o cargos de una empresa, junto con el sueldo o pagas presupuestados a cada puesto.

   Presupuesto de producción: Traduce las cifras del presupuesto de ventas y su estimación de unidades vendidas, y calcula el coste de la mano de obra, material y otros gastos necesarios para producirlas.

   Presupuesto de gastos: Contiene los distintos gastos de un departamento durante el transcurso de sus operaciones. Incluye gastos de viaje, formación, material de oficina y otros.

   Presupuesto de capital: Es el plan del director para adquirir activos fijos (cualquier bien propiedad de la empresa y que tiene una vida útil larga) como mobiliario, ordenadores, instalaciones, espacio físico... para facilitar las operaciones del negocio.

Elaborar un presupuesto

Hay una manera correcta y otra incorrecta de elaborar un presupuesto. La manera incorrecta es hacer una fotocopia del presupuesto del año anterior y presentarlo como nuevo. La manera correcta consiste en reunir información de todas las fuentes posibles, revisar y comprobar su precisión, y aplicar tu buen criterio para hacer tu mejor suposición sobre lo que te puede deparar el futuro. Un presupuesto es una predicción —un compromiso con el futuro— y es tan bueno como los datos que contiene y como el criterio adoptado al elaborarlo.

Entonces, ¿cómo elaboras un presupuesto? ¿De dónde sale la información? ¿Con quién debes hablar? Las posibilidades parecen infinitas. Sin embargo, los jefes experimentados saben que, cuando entiendes de dónde vienen los costes de hacer negocios, la elaboración del presupuesto es, en realidad, sencilla. Realiza algunas llamadas. Organiza un par de reuniones. Revisa informes recientes de contabilidad. Trabaja algunos números y... ¡bingo! ¡Has completado tu presupuesto! Bueno, tal vez sea un poquito más complicado. Repasa los pasos básicos para la elaboración del presupuesto:

1.   Examina con atención tu documentación e instrucciones para el presupuesto. Inspecciona la documentación con la que trabajas y lee las instrucciones del personal de contabilidad. Aunque tu organización puede haber hecho algo de la misma manera durante años, nunca se sabe cuándo puede cambiar un procedimiento.

Cuando trabajábamos en las típicas jornadas de 9.00 a 17.00 h de lunes a viernes (ahora se trabaja las veinticuatro horas del día y la semana entera), año tras año, Peter dedicaba más horas de las que quiere admitir a preparar un presupuesto anual para la compañía aseguradora de su empresa. Un año pasó mucho tiempo elaborando el presupuesto, como siempre, pero aquella vez, cuando acabó el trabajo y leyó las nuevas instrucciones, se dio cuenta de que la responsabilidad de aquella tarea había pasado a otro directivo. ¡Glup!

2.   Reúnete con el personal. Cuando empieces a elaborar el presupuesto, reúnete con los miembros de tu equipo para pedirles sus datos. En algunos casos, necesitas los datos de tus empleados para hacer una predicción exacta. Por ejemplo, puede que debas saber cuántos viajes prevén tus vendedores para el año que viene y adónde piensan ir. En otros casos, puedes limitarte a pedirles sugerencias. Un empleado puede solicitarte que incluyas un aumento de sueldo en el presupuesto. Otro te puede informar de que el actual sistema telefónico ya no es adecuado para satisfacer las necesidades de los trabajadores y clientes, y que habría que presupuestar uno nuevo. En cualquier caso, tu personal puede aportarte información útil e importante para el presupuesto.

3. Recoge datos. Reúne copias de presupuestos e informes de contabilidad anteriores y compara las cifras presupuestadas con las actuales. ¿Los presupuestos anteriores se gestionaron eficientemente? En caso contrario, ¿por qué no? Si no dispones de datos históricos, busca otras fuentes de información que puedan orientar la elaboración de cifras para tu presupuesto. ¿Cuánto negocio pretendes aportar durante el próximo período presupuestado, y cuánto te costará incluirlo? Plantéate si necesitas contratar a más gente, alquilar más instalaciones o comprar equipos o material. Además, piensa que quizá se produzcan grandes aumentos o disminuciones de ventas o gastos y el efecto que pueden tener en tu presupuesto.

4. Haz caso a tu intuición. Los datos y los hechos en frío son importantes a la hora de elaborar un presupuesto; son una fuente de información objetiva y completa sobre la que puedes basar tus decisiones. No obstante, los datos y los hechos no lo son todo... ni de lejos. Presupuestar es ciencia y arte a partes iguales. Reúne los datos y los hechos y aplica tu propio criterio para determinar los resultados más probables.

Por ejemplo, Peter solía presupuestar mucho más para la partida de mantenimiento de las instalaciones de su oficina de lo que podía justificar. Lo hacía sabiendo que, a lo largo del año, se producía alguna avería inesperada o algún fallo en el edificio (lo que siempre era cierto), y que necesitaba disponer del suficiente dinero en su presupuesto para arreglarlo. Así, cuando había una gotera en el techo o el gran jefe decidía redecorar el despacho con papel pintado, tenían dinero para hacerlo.

Si eres nuevo en esto del management, dispondrás de poca experiencia en la que apoyarte, así que tenderás a centrarte en los datos. En cambio, a medida que adquieras más experiencia en el entorno de la dirección y en la elaboración de presupuestos, tu experiencia y criterios personales te resultarán muy útiles.

5. Calcula las cifras. Dependiendo de cómo se dirija el negocio en tu organización, puedes rellenar tus formularios de presupuesto y mandarlos al Departamento Financiero para que los procesen, o entrarlos tú mismo en el modelo de presupuesto. El resultado es un borrador de presupuesto que puedes revisar y modificar antes de acabarlo. No te preocupes porque sea un borrador o falten datos; pronto pondrás incluir las cifras que faltan.

6. Comprueba los resultados y, si es necesario, recalcula el presupuesto. Vuelve a comprobar el borrador y mira si sigue teniendo sentido. ¿Faltan algunas fuentes no anticipadas de ingresos o gastos? ¿Son realistas las cifras? ¿Tienen sentido desde una perspectiva histórica? ¿Son demasiado altas o bajas? ¿Serás capaz de defenderlas cuando se las presentes a la alta dirección? Lo divertido de hacer un presupuesto es jugar con los números y probar distintos escenarios y suposiciones. Cuando los resultados te satisfagan, cierra el presupuesto y preséntalo. ¡Felicidades, lo has hecho!

La precisión de tu presupuesto depende de dos factores principales: la calidad de los datos que utilizas para desarrollar tu presupuesto y la calidad del criterio que aplicas a los datos con los que trabajas. Aunque el criterio proviene de la experiencia, la calidad de los datos que utilizas depende de dónde los obtienes. Puedes adoptar tres enfoques básicos para desarrollar los datos que te permitirán elaborar un presupuesto:

   Elaborarlo desde cero. A falta de datos históricos, cuando se trata de una nueva unidad de negocio o buscas un punto de vista nuevo, quieres desarrollar tus presupuestos basándote estrictamente en las estimaciones actuales. En este proceso, conocido como presupuesto a partir de cero, elaboras el presupuesto de la nada: determinas la gente, las instalaciones, los viajes, la publicidad y otros recursos necesarios para elaborarlo. Entonces determinas el coste de cada necesidad y el presupuesto se da por terminado. Por eso no sorprende que la respuesta que se obtiene de elaborar un presupuesto de cero suela ser muy distinta de la que resulta de usar datos históricos.

   Usar datos históricos. Una de las maneras más fáciles de obtener datos para tu presupuesto es utilizar los resultados del presupuesto anterior. Aunque el pasado no siempre es una referencia para el futuro —en especial cuando una organización sufre importantes cambios—, usar datos históricos puede resultar útil en organizaciones relativamente estables, y es interesante rastrear tendencias para ver qué números han subido y cuáles han bajado.

   Utiliza el enfoque combinado. Muchos jefes utilizan una combinación de los dos métodos anteriores para determinar qué datos incluir en sus presupuestos Para utilizar este enfoque, reúne los datos históricos y compara las cifras con los mejores cálculos de lo que crees que te costará una función concreta. Luego reajusta los datos hacia arriba o hacia abajo, según tu visión de la realidad.

El conejo en la chistera y otros trucos presupuestarios

En cualquier organización, siempre hay cierta cantidad de misterio e intriga —algunos lo llaman “cortinas de humo”— que rodea los presupuestos y su proceso de elaboración. Desde luego, ya sea tu organización una sociedad unipersonal, una empresa grande o el gobierno, puedes utilizar muchos trucos de la ciencia presupuestaria para asegurarte de obtener todos los recursos necesarios. Nota: En estos tiempos de grandes escándalos y barbaridades financieras, no queremos sugerir que hagas algo ilegal, inmoral o carente de ética. Los trucos que sugerimos en este apartado son totalmente legales, técnicas que han pasado el filtro del tiempo, utilizadas cada día en todo tipo de organizaciones de todo el mundo.

Las diez excusas más usadas por pasarse de presupuesto

En la larga historia de la empresa moderna, los jefes han utilizado mil y una excusas por pasarse de su presupuesto. Confusamente, tratar de predecir el futuro de una empresa que experimenta cambios dinámicos es como darle a una piedra con un tirachinas a cien metros de distancia. En cualquier caso, tu jefe espera que gestiones tu presupuesto, al igual que tú esperas que tus empleados gestionen el suyo. No obstante, cuando el futuro se vuelve borroso, he aquí las diez excusas favoritas por pasarse de la raya:

1.   Los informes de contabilidad deben de ser erróneos.

2.   ¿No te llegó mi presupuesto revisado?

3.   ¿Cómo podía pensar que iba a llover este año (poner aquí cualquier excusa)?

4.   No vas a montar un pollo por un par de millones de euros, ¿verdad?

5.   ¡Lo que perdamos en margen lo recuperaremos en volumen!

6.   Ha sido mi asistente, debe de haber calculado mal el presupuesto.

7.   Es una inversión de futuro.

8.   El departamento de Carol (poner aquí cualquier nombre) no me facilitó los datos que me prometió.

9.   ¡Vamos mejor que el año pasado!

10. Bueno, dos años de tres no está tan mal, ¿no?

El juego de los presupuestos es una tradición que viene de lejos tanto en los negocios como en los gobiernos. Los jefes que descubren cómo jugar de forma eficiente obtienen lo que necesitan, así como quienes trabajan para ellos. En cambio, los que no juegan correctamente, y sus empleados, están destinados a conformarse con recursos, instalaciones y retribuciones insuficientes. Si eres jefe, te interesa saber de qué va el juego.

En general, el objetivo del presupuesto es reunir suficiente dinero extra para ser capaz de repetir un trabajo bien hecho año tras año. En el peor de los casos, tendrás disponibles los fondos suficientes para proteger a tus empleados y tus operaciones vitales en caso de que el negocio no funcione. Si gestionas tu negocio adecuadamente, una vez cubiertos todos los gastos necesarios, te quedará dinero. Ese dinero puede volver a contabilidad o podrá aplicarse a la compra de equipos u otras necesidades del departamento. Obviamente, si trabajas para el gobierno, tu meta es gastar cada céntimo de tu presupuesto para que al año siguiente no te lo recorten.

Puedes jugar al presupuesto de entrada, cuando lo elaboras o durante todo el período. Los siguientes apartados te enseñarán a desarrollar un presupuesto sólido.

Trabaja con los presupuestos inmediatos

Aunque las siguientes técnicas que utilizan los profesionales al elaborar presupuestos son más adecuadas para departamentos o proyectos nuevos (o impredecibles), puedes aplicarlas al elaborar cualquier presupuesto. Tal vez exageremos en algún punto, pero la mayoría suenan muy reales.

   Hincha un poco de manera selectiva. Sencillo pero efectivo. La idea es hinchar ligeramente los gastos previstos para cumplir tus objetivos presupuestarios con facilidad. Cuando cumplas, quedarás como un héroe y contarás con dinero extra para utilizarlo a finales del año. Con esta estrategia sólo puedes ganar.

   Vincula las peticiones de presupuesto a los valores de tu organización. Éste es el enfoque de la merienda de mamá. Si quieres proteger tu presupuesto en un área en particular, elige uno de los valores de tu organización —por ejemplo, la calidad— y vincula la petición a éste. Cuando tu jefe te pregunte por qué has triplicado tu presupuesto de mobiliario de oficina, limítate a decirle que tus empleados no pueden hacer un trabajo de calidad si no tienen mesas grandes y hechas a mano.

   Crea más peticiones de las necesarias, y renuncia a ellas a medida que debas hacerlo. Si no quieres parecer irracional en tus requisitos presupuestarios (no lo olvides, ¡eres un jugador de equipo!), cuando elabores tu presupuesto añade elementos de prioridad relativamente baja respecto del conjunto. Si el jefe te presiona para que rebajes el presupuesto (y los jefes siempre lo hacen), renuncia a las partidas que, de todos modos, te importaban poco. Hacerlo te garantiza que mantendrás aquellos elementos que realmente te interesan.

   Cambia el marco temporal. Insiste en que las partidas de tu presupuesto son una inversión para el futuro de la empresa. El secreto está en vincular las inversiones a un gran rendimiento a largo plazo: “Si doblamos el presupuesto para plantilla podremos atraer el talento que necesitamos para ampliar nuestras operaciones”.

   Prepárate. La mejor defensa es un buen ataque. Conoce bien las cifras de tu presupuesto y prepárate para justificar cada partida. No te apoyes en nadie más para que se prepare por ti; puede ser tu momento de gloria como director. ¡Valor y al toro!

No te salgas del presupuesto

Cuando empieces un proyecto o llegues nuevo a un departamento, controla de cerca el presupuesto para asegurarte de que no lo sobrepasas. Si tus gastos reales empiezan a superar el presupuesto, deberás tomar medidas rápidas y decisivas. A continuación exponemos algunas de las maneras que tienen los directivos experimentados para comprobar que se mantienen dentro del presupuesto:

   Congela los gastos circunstanciales. Hay gastos, como los laborales, las prestaciones y la electricidad que son esenciales para una operación o proyecto y que no pueden recortarse sin hacer que peligre el rendimiento. En cambio, hay otros gastos, como poner moqueta nueva, comprar ordenadores más modernos o viajar en primera, que se pueden congelar sin que peligre el rendimiento. Congelar los gastos circunstanciales es la manera más rápida y menos dolorosa de encarrilar tu gasto real dentro del presupuesto.

   Congela la contratación. Aunque tal vez tuvieras nuevos fichajes presupuestados, si los congelas te ahorrarás dinero. No sólo eliminarás el coste por hora o los sueldos, sino que también ahorras en las prestaciones asociadas, como seguridad social y gastos generales (agua, electricidad y servicios de mensajería). Al no reducir la paga o las prestaciones de tu plantilla actual, casi todo el mundo estará satisfecho con tu decisión. Obviamente, algunos puestos esenciales de la organización tienen que cubrirse, presupuestos aparte. Puedes determinar qué puestos tienen que cubrirse si quedan vacantes, y cuáles pueden cubrir otros empleados.

   Pospón productos y proyectos. Las fases de desarrollo y producción de nuevos productos y proyectos pueden suponer considerables costes añadidos. Posponer su lanzamiento y desarrollo te puede hacer recuperar el presupuesto previsto. A veces, unas semanas o meses bastan para marcar la diferencia.

   Alarga los pagos a proveedores. En vez de pagar al contado, alarga un poco los pagos a proveedores. Si lo haces, lo correcto es negociarlo anticipadamente con ellos (si quieres que sigan siendo tus proveedores en el futuro).

   Congela los sueldos y las aportaciones a prestaciones. Este tipo de ahorro afecta directamente a tus empleados, y te podemos garantizar que no les gustará. La mayoría de trabajadores están acostumbrados a un sueldo regular y a un aumento de las prestaciones. Aunque los incrementos no son tan generosos como hace una década, los empleados siguen esperándolos. Sin embargo, si has hecho recortes y necesitas hacer más, puede que no te quede más remedio que congelar los sueldos y las aportaciones a las prestaciones de los trabajadores —seguros médicos, fondos de pensiones...— a su nivel actual.

   Hacer despidos y cerrar instalaciones. Estás en el negocio para ganar dinero, no para perderlo. Si las ventas no son suficientes para mantener los gastos —incluso tras aplicar las medidas de ahorro y los recortes que acabamos de explicarte—, hay que tomar medidas drásticas. Y no hay medidas más drásticas que despedir a trabajadores y cerrar las instalaciones. No obstante, si tu presupuesto tiene vacíos significativos, tendrás que hacer más recortes. Consulta el capítulo 19 para ver más información sobre cómo despedir a alguien.

Aunque no seas el responsable de los presupuestos como parte de tus funciones directivas, debes tener unos conocimientos básicos del proceso por el que pasa tu negocio para justificar el dinero que gana y el que gasta. En el siguiente apartado presentamos toda la información que debes saber sobre contabilidad para lograr un nivel básico de comprensión.

Rudimentos de contabilidad

El sistema contable que ocupa gigabytes de espacio de almacenaje en el servidor de la red de la empresa depende de unas cuantas presuposiciones básicas. Estas suposiciones determinan cómo se asigna, informa y analiza cada euro y cada céntimo (si un día quieres volver loco a tu personal de contabilidad, diles que has advertido un error de dos o tres céntimos en tus informes de contabilidad y que quieres saber la fuente).

Hay jefes que creen que pueden salir adelante con poca o nula noción de contabilidad o finanzas. Craso error. Como directivo, tienes que estar tan familiarizado con estos rudimentos contables como los empleados que trabajan en el Departamento de Contabilidad. Estas nociones no sólo te ayudan a entender y a apoyar las iniciativas financieras de tu empresa, sino que, si comprendes la economía de tu negocio tan bien como su técnica, es más probable que sobrevivas a la siguiente ronda de despidos corporativos.

Descifra la ecuación contable

Los acontecimientos diarios afectan a las posiciones financieras de todas las empresas. Un jefe se gasta dinero en efectivo para comprar una grapadora y la empresa se lo reembolsa. La empresa echa mano de su línea de crédito bancaria para pagar las facturas de los vendedores. Los clientes pagan sus facturas y este dinero queda depositado. Los trabajadores reciben sus nóminas. Cada transacción financiera tienen su lugar en la ecuación contable.

La ecuación contable muestra que los activos de una organización son iguales a su pasivo más el capital. La ecuación contable es la siguiente:

Activo = Pasivo + Capital o Patrimonio neto

Esta sencilla ecuación guía el complejo sistema de contabilidad utilizado para rastrear toda transacción financiera de un negocio, para presentar informes a los directivos y que les ayuden a tomar decisiones, y para aportar resultados financieros a los propietarios, accionistas, prestamistas, el gobierno y otros participantes.

¿Qué representa cada parte de la ecuación contable? Echa un vistazo a lo que incluye cada parte.

Activo

El activo es cualquier bien —principalmente recursos financieros y económicos— que tiene una empresa. Las formas más comunes de activos de un negocio incluyen:

   Liquidez: Activo que contiene el dinero en todas sus formas, incluyendo dinero en efectivo, cuentas corrientes, fondos de inversión y productos financieros como las participaciones y los bonos.

   Clientes: Activo que representa el dinero que los clientes que compran bienes y servicios a crédito deben a tu empresa. Por ejemplo, si tu empresa vende una caja de chips de memoria a otra empresa y luego factura por la venta, en vez de exigir el pago inmediato en efectivo, esta obligación se convierte en una deuda activa hasta que el cliente pague. Las deudas activas son un factor favorable a menos que las empresas o individuos que te deben dinero se den a la fuga o decidan posponer sus pagos seis meses.

   Inventario: El inventario es el valor de la mercancía que tu empresa tiene para vender, el producto acabado que tienes fabricado pero aún no has vendido, y las materias primas y trabajo en curso que forman parte de la fabricación de los bienes acabados. Una vez vendido, el inventario suele convertirse en liquidez o deuda. El que se queda en un estante no es la mejor manera de ocupar los activos de tu empresa. Mantenerlo siempre en movimiento es mejor: generas ventas.

   Gastos prepagados: Representan bienes y servicios que tu empresa ya ha pagado pero aún no ha utilizado. Por ejemplo, tu empresa puede pagar su póliza anual de seguros a principio del año, antes de que la póliza tenga efecto. Si la póliza se cancela en el transcurso del año, parte de la póliza será reembolsada a la empresa.

   Equipamiento: Propiedad —maquinaria, mesas de despacho, teléfonos y otros elementos— que compra tu organización para desempeñar sus funciones. Por ejemplo, si tu empresa vende suministros informáticos a individuos y a otras empresas, necesitas adquirir estantes en los que almacenar tus existencias de ordenadores, toros para moverlos y sistemas de telefonía para recibir los pedidos de tus clientes. A medida que el equipamiento envejece, pierde valor. Esta pérdida se contabiliza como depreciación, que reparte el coste original de un elemento de equipamiento a lo largo de su vida activa. Ante la duda, deprecia.

   Bienes inmuebles: Incluyen el terreno, edificios e instalaciones que posee o controla tu organización. Pueden ser edificios de oficinas, naves industriales, almacenes, oficinas de ventas, molinos, explotaciones agrícolas y otras propiedades inmobiliarias.

Los activos se dividen en dos grandes grupos: el activo circulante y el fijo:

   Activo circulante: Puede convertirse en líquido en el plazo de un año. Este tipo de activos se consideran líquidos. En la anterior lista de activos, la liquidez, los clientes, el inventario y los gastos prepagados se consideran activo circulante. Los activos líquidos son apropiados si tu empresa tiene problemas y necesitas reunir dinero rápidamente para pagar las nóminas o a los vendedores.

   Activo fijo: Requiere más de un año para convertirse en líquido. En la anterior lista de activos, los equipos y los bienes inmuebles se clasifican como activos fijos. Si tu negocio está en apuros y necesitas liquidez, los activos fijos probablemente no te servirán de mucho a menos que los utilices como garantía para obtener un préstamo.

Pasivo

El pasivo engloba las deudas que mantienes con terceros —individuos, otras empresas, bancos...— ajenos a la empresa. Básicamente, el pasivo son las reclamaciones de individuos y organizaciones que tienen activos del negocio.

Las formas más habituales de pasivo son las siguientes:

   Proveedores: Obligaciones que debe tu empresa a individuos y organizaciones de las que adquiere bienes y servicios. Por ejemplo, cuando visitas a tu proveedor local de material de oficina, compras una caja de lápices y la cargas a la cuenta de tu empresa, esta obligación se convierte en una cuenta a pagar. En tiempos de necesidad, puedes preservar la liquidez de tu empresa frenando el ritmo de los pagos a tus colaboradores y proveedores, aunque tienes que ir con cuidado para no poner en peligro tu crédito en el proceso.

   Letra de cambio (o pagaré): Parte de los préstamos hechos a tu empresa por personas, instituciones financieras u otras organizaciones con vencimiento a un año. Por ejemplo, si tu empresa acepta un préstamo a 90 días para aumentar sus existencias de chips de memoria y poder, así, satisfacer un aumento rápido de la demanda de los clientes, este préstamo se considera una letra de cambio.

   Gastos acumulados: Gastos varios en los que incurre tu empresa y que no son reembolsados. Por ejemplo, las obligaciones de nóminas, días de baja que hay que pagar a los trabajadores, impuestos a pagar al gobierno e intereses de los préstamos.

   Bonos: Hay empresas grandes que emiten bonos para recaudar fondos y financiar la expansión o cumplir otros objetivos. Los bonos a pagar representan el dinero que una empresa debe a las personas y organizaciones que adquieren estos bonos como inversión.

   Hipotecas: Cuando las organizaciones adquieren bienes inmobiliarios, suelen hacerlo mediante préstamos a largo plazo conocidos como hipotecas. Las hipotecas se diferencian de los préstamos porque están garantizadas por el activo inmobiliario que financia la hipoteca. Por ejemplo, si tu empresa deja de pagar los plazos de la hipoteca utilizada para comprar el edificio de oficinas, la propiedad de la finca pasa a manos de la entidad que ha emitido la hipoteca (normalmente un banco o un grupo de inversiones).

Como los activos, el pasivo se divide en dos grandes grupos: pasivo circulante y pasivo a largo plazo.

   El pasivo circulante se devuelve en un año. En la lista anterior de pasivos, los proveedores, las letras de cambio y los gastos acumulados se consideran pasivo circulante.

   El pasivo a largo plazo se devuelve en un período superior a un año. De la anterior lista de pasivos, los bonos y las hipotecas se consideran a largo plazo.

Capital

Todos los negocios tienen propietarios. En algunos casos, los propietarios son un grupo reducido de personas que han fundado la empresa. En otros, son los varios miles de personas que han adquirido acciones a través de operaciones de bolsa. El capital propio es la parte de activos del propietario una vez pagado el pasivo.

Las formas más habituales de capital propio incluyen:

   Capital pagado: Inversión —generalmente en dinero— que hace el propietario en un negocio. Por ejemplo, si tu empresa vende acciones a inversores a través de la bolsa, el dinero que obtiene tu empresa a través de la venta.

   Reservas: Ganancias que se reinvierten en el negocio, no pagadas en formas de dividendos a los accionistas. Una parte concreta de las ganancias se retiene con la esperanza de aumentar las ganancias globales de la empresa y también para aumentar los dividendos que se pagan a los propietarios.

La contabilidad de partida doble

La contabilidad de partida doble es el método estándar de registrar las transacciones financieras que forman la base de la contabilidad empresarial moderna. Inventada en 1494 por Luca Pacioli, un monje franciscano aburrido (¡debió de estar muy aburrido para inventarse la contabilidad!), el sistema de partida doble reconoce que toda transacción financiera resulta en el registro de un ingreso (conocido como activo) y el registro de un gasto (conocido como pasivo).

Veamos este ejemplo: tu empresa compra chips de memoria por valor de 1.000 € a un fabricante, para revenderlos a tus clientes. Como la empresa ha establecido una cuenta con el fabricante de chips, el fabricante extiende una factura por los 1.000 € en vez de reclamar el pago inmediato en efectivo. ¿Recuerdas la ecuación contable que comentábamos al principio de este capítulo? He aquí la versión de partida doble que ilustra la compra de 1.000 € en chips de memoria para incorporarlos a tu inventario:

En este ejemplo, el activo (inventario) aumenta en 1.000 euros (el coste de comprar los chips de memoria para llenar tus estantes). Al mismo tiempo, el pasivo (cuentas a pagar) también aumenta en 1.000 euros. Este aumento representa la deuda que tienes con tu proveedor de chips de memoria. De esta manera, la ecuación contable siempre queda equilibrada. Ahora, imagina el efecto de los varios cientos o miles de transacciones financieras que afectan a tu sistema de contabilidad diaria, semanal o mensual. ¡Caramba! Y te preguntabas por qué tu jefe de sistemas informáticos está siempre quejándose de que el sistema informático de la empresa no es lo bastante capaz ni lo bastante rápido...

Identifica los tipos habituales de cuentas de resultados

Tener un sistema de contabilidad está muy bien, pero no sirve de nada si es incapaz de producir datos que resulten útiles a los jefes, empleados, prestamistas, vendedores, propietarios, inversores y otros individuos y empresas con algún interés financiero en tu empresa. Y, créenos, hay mucha gente que tiene intereses económicos en tu negocio.

¿Te sorprende oír que casi todo el mundo desea saber cuál es la salud financiera de tu empresa? Pues así es. Los jefes quieren saberlo para identificar y solucionar los problemas. Los trabajadores porque aspiran a trabajar para una empresa con una buena salud financiera y que ofrezca buenos sueldos, pagas y estabilidad laboral. Los prestamistas y proveedores necesitan conocer la salud de tu empresa para decidir si te dan crédito. Y los propietarios e inversores quieren conocerla porque esta información los ayuda a determinar si su dinero invertido se utiliza sabiamente.

¿Hacer o comprar?

Una de las decisiones más habituales en el mundo empresarial está entre hacer —es decir, crear o actuar con el personal propio— o comprar productos y servicios necesarios para la operatividad de un negocio. Por ejemplo, supón que decides que necesitas asignar un guarda de seguridad a tu zona de recepción para proteger la seguridad de tus clientes. ¿Contratas a alguien nuevo como empleado, o te parece más razonable contratar a una empresa especializada en servicios de seguridad?

Cuando te planteas hacer o comprar, lo primero que debes tener en cuenta es el coste de cada alternativa para tu empresa. Pongamos que, en el caso A, contrates a tu guarda como trabajador a tiempo completo por diez euros la hora. En el caso B, hay una agencia de seguridad que te proporciona un vigilante por doce euros la hora. Aparentemente, contratar al empleado parece más lógico: si el guarda trabaja 2.000 horas al año, en el caso A te gastas 20.000 euros al año, y en el caso B, 24.000 al año. Fichando al guarda directamente, te ahorras 4.000 euros al año, ¿no?

Pues quizá no. Veamos por qué:

Caso A: Contratar a un guardia de seguridad en plantilla

Pago por hora

10,00

Pagos en especie

35 %

3,50

Tasa de gastos generales

50 %

5,00

Total tasa de pago real

18,50

Horas al año × 2.000

Coste laboral anual total

37.000 €

Aumento de la seguridad social

4,00

Uniformes / limpieza

1,00

Material

500

Total coste anual

42.500 €

Caso B: Contrato con una agencia de seguridad

Tarifa por hora

12,00 €

Tarifa efectiva total por hora

12,00 €

Horas al año × 2.000

Total coste anual

24.000 €

¡Sorpresa! En vez de ahorrarte 4.000 euros al año contratando a un guarda de seguridad en plantilla, en realidad te gastarías casi 18.500 euros más cada año porque contratar a un trabajador conlleva más gastos que pagar un servicio por horas. Tienes que añadir todas las prestaciones adicionales, como seguro de vida, seguridad social, etcétera, más su parte proporcional de gastos generales —instalaciones, electricidad, aire acondicionado...— a la base salarial para hacerte una idea real de los costes que genera el trabajador para tu organización. Además, tendrías que ampliar el seguro, adquirir uniformes, limpieza de los mismos y el equipo como una linterna, porra, esposas...

Por otro lado, cuando contratas una agencia de seguridad, ésta corre con los gastos de prestaciones adicionales, gastos generales, seguros, uniformes y material. Tú pagas la tarifa por hora y te olvidas. Además, si por algún motivo no estás contento con el guarda, sólo tienes que hacer una llamada y te mandan a un sustituto de inmediato. No tienes que pasar por el rollo de los despidos ni debes preocuparte por las prestaciones adicionales. Entonces, ¿dónde está el negocio?

Los contables se inventaron las cuentas de resultados para tomar el pulso de la salud financiera y el rendimiento de una empresa.

Las cuentas de resultados no son más que informes —pensados para distribuir a personas ajenas al Departamento de Contabilidad— que resumen las cantidades de dinero contenidas en cuentas seleccionadas o en grupos de cuentas en un momento o período de tiempo acordados. Cada cuenta de resultados tiene un valor para quienes la utilizan, y los distintos individuos pueden usar parte o la totalidad de la cuenta de resultados de una empresa durante el transcurso del negocio. Los siguientes apartados revisan las cuentas de resultados que seguramente te encontrarás durante tu trayectoria como directivo.

El balance

El balance es un informe que ilustra el valor de los activos, pasivos y capital: es decir, la posición financiera de una empresa en una fecha determinada. Es como una fotografía del negocio. Aunque se puede preparar en cualquier momento, un balance como el que mostramos en la figura 14-1 se suele preparar al final de un período contable definido (normalmente, al final del año, el trimestre o el mes).

Como verás, el balance ofrece valores para todos los componentes de las tres partes de la ecuación contable. Mediante la revisión del valor de cada elemento en el balance, los directivos pueden identificar problemas potenciales y tomar medidas para resolverlos.

Declaración de ingresos

Activo, pasivo y capital propio, todo eso está muy bien, gracias, pero mucha gente quiere ir al grano. ¿La empresa ha ganado o ha perdido dinero? Dicho de otro modo, ¿cuál ha sido el beneficio y cuántas las pérdidas? Esta función la hace la declaración de ingresos.

Una declaración de ingresos, como la que se muestra en la figura 14-2, anota todas las fuentes de ingresos de una empresa y resta sus fuentes de gastos para determinar sus ingresos netos o pérdidas netas durante un período de tiempo. Si el balance es una fotografía del estatus financiero de la organización, la declaración de ingresos es una película.

Ingresos

Los ingresos son el valor recibido por una empresa a través de la venta de productos, servicios y otras fuentes, como intereses, alquileres, derechos... Para deducir las ventas netas, el total de ventas y servicios se compara con las devoluciones y los descuentos.

Figura 14-1:

Ejemplo de balance.

Gastos

Los gastos son los costes de hacer negocios. Para fines contables, se dividen en dos grupos:

   Coste de los bienes vendidos: Para una empresa que vende mercancía al detalle o al por mayor, a personas físicas o a otras empresas, esta cifra representa el coste de comprar mercancía o existencias. Si restamos de los ingresos el coste de los productos vendidos, obtendremos el margen bruto de la empresa, también conocido como beneficio bruto.

   Gastos de explotación: Todos los demás costes de hacer negocio que no forman parte del coste de los productos vendidos. Los gastos de explotación se suelen subdividir en gastos de ventas (marketing, publicidad, promoción del producto y costes en el punto de venta) y en gastos generales y administrativos (costes administrativos reales para que funcione el negocio). Los gastos generales y administrativos suelen incluir los sueldos, el procesamiento de datos y el personal de compras; además, se añade el coste de las instalaciones corporativas, incluyendo instalaciones, pago del alquiler, etcétera.

La diferencia entre ingresos y gastos (tras hacer los ajustes de intereses cobrados y el pago de impuestos) son los ingresos netos de una empresa (beneficio) o las pérdidas netas. También conocido popularmente como la línea de abajo, los beneficios o pérdidas netas son el dinero que te queda una vez pagadas todas las facturas, y es el número que suele interesar a quienes quieren valorar la salud financiera de la empresa. Muchos ejecutivos corporativos se han visto en la calle (a veces, literalmente, de la noche a la mañana), cuando la línea de flotación de su empresa se ha hundido demasiado en las pérdidas.

Figura 14-2:

Una cuenta de resultados simple.

Las principales páginas web sobre contabilidad

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras favoritas:

   Revista Business Finance: www.busi nessfinancemag.com

   CFO.com: www.cfo.com

   Revista Strategic Finance: www.strate gicfinancemag.com

   AccountingWEB: www.accountin gweb.co.uk

   SmartPros Accounting: finance.pro 2net.com //

Ten cuidado con la contabilidad, porque las normas americanas y europeas son diferentes, así que si trabajas en Europa, te serán útiles estas fuentes:

   www.normasinternacionalesde contabilidad.es

   www.deloitte.com/view/es_ES/es/ Publicaciones/Publicacio nes-NIIF-y-PGC/index.htm

   www.rc-sar.es

   www.comunidadcontable.com

El estado del flujo de caja

¿Has oído decir alguna vez “La felicidad es un flujo de caja positivo”? El estado del flujo de caja muestra los movimientos de entrada y salida de un negocio. No hay que ser Einstein para darse cuenta de que cuando sale más liquidez de la que entra durante un período prolongado de tiempo, es probable que el negocio tenga un problema grave.

Beneficios o pérdidas netas

La liquidez se parece a la gasolina. Tu coche necesita mucha gasolina para mantenerse en movimiento. Si te quedas sin gasolina, el coche se detendrá en medio de la autopista. Un minuto vas a 120 km/h, y al siguiente estás quieto. Del mismo modo, si tu empresa se queda sin dinero, se detendrá de golpe. Sin dinero para pagar las nóminas, las facturas de los proveedores, los plazos de los préstamos..., las operaciones desaparecerán rápidamente. Las declaraciones de liquidez pueden ser de tres tipos:

   Flujo de caja sencillo: Clasifica todas las entradas en dos categorías: entradas y salidas de dinero.

   Flujo de caja de explotación: Limita el análisis a los elementos relacionados con las operaciones de una empresa, no a los de su financiación.

   Flujo de caja prioritario: Clasifica las entradas y salidas de dinero en grupos específicos elegidos por el director u otra persona que solicita su elaboración.

Usa ratios financieras para analizar tu empresa

Si no sabes qué buscas exactamente, analizar los archivos financieros puede resultar una tarea descorazonadora. Por suerte, a lo largo de muchos años, expertos analistas financieros han desarrollado formas de evaluar rápidamente el comportamiento y la salud y bienestar financieros de una organización comparando las ratios de ciertos indicadores financieros clave con criterios establecidos y otras empresas del mismo sector.

   Ratio de circulante: Capacidad de una empresa de pagar su pasivo circulante con su activo circulante. Una ratio de 2 o más suele considerarse buena. Veamos el siguiente ejemplo:

Ratio circulante =

= activo circulante ÷ pasivo circulante

= 100 millones de € ÷ 25 millones de €

= 4,00

   Índice de solvencia inmediata: También conocido como prueba de acidez, es como el circulante, excepto que el inventario se sustrae del activo circulante. Esta ratio ofrece un enfoque más riguroso de la capacidad de una empresa para pagar su pasivo circulante que la ratio circulante, porque el inventario no se puede liquidar tan rápido como otros activos circulantes. Una ratio de 1 o más se considera aceptable.

Ratio rápida =

= (activo circulante – inventario) ÷ pasivo circulante

= (100 millones de € – 10 millones de €) ÷ 25 millones de €

= 90 millones de € ÷ 25 millones de €

= 3,60

   Rotación de clientes: Indica el tiempo medio que tarda una empresa en convertir sus deudas activas en líquido. Una ratio mayor indica que los clientes pagan rápido, lo cual es bueno. Una ratio menor refleja una recuperación lenta y un posible problema que la dirección debe corregir, lo cual es malo. A tu jefe no le gustará.

Ratio de rotación de deuda =

= ventas netas ÷ deuda activa

= 50 millones de € ÷ 5 millones de €

= 10,00

Puedes obtener otra información interesante de esta ratio. Si divides 365 días por la ratio de rotación de deuda activa, obtendrás el promedio de días que tu empresa tarda en cobrar su deuda activa; esta cifra se conoce popularmente como período medio de cobro. Cuanto menor sea este período, mejor será la situación de la organización (y mayor la seguridad de tu puesto de trabajo).

Período medio de cobro =

= 365 días ÷ ratio rotación deuda

= 365 días ÷ 10,00

= 36,5 días

   Endeudamiento: Mide hasta qué punto la organización depende de los préstamos de acreedores externos para hacer frente a los recursos aportados por los accionistas y otros propietarios. Una ratio superior a 1 suele considerarse desfavorable porque indica que la empresa puede tener dificultades para devolver sus deudas. Y nadie —en especial los banqueros y los proveedores protestones— quiere prestar dinero a empresas con problemas para pagar sus deudas. Una ratio especialmente baja puede indicar que la dirección puede tener espacio para mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentando su deuda.

Ratio deuda-activo = pasivo total ÷ capital

= 50 millones de € ÷ 150 millones de €

= 0,33 o 33 %

   Retorno de la inversión: Conocido a menudo por sus siglas en inglés, ROI, el retorno de la inversión mide la capacidad de una empresa de obtener beneficios para sus propietarios. No lo olvides: el beneficio es bueno, las pérdidas son malas. Como los propietarios —accionistas y otros inversores— prefieren ganar dinero con sus inversiones, les gusta que el ROI de la empresa sea el mayor posible.

Retorno de la inversión =

= ingresos netos ÷ capital

= 50 millones de € ÷ 150 millones de €

= 0,33 o 33 %

Capítulo 15

Aprovecha el poder de la tecnología

En este capítulo

   Utilizar la tecnología como ayuda

   Entender las ventajas e inconvenientes de la tecnología

   Mejorar la eficiencia y la productividad

   Convertir tu organización en una red

   Desarrollar un plan tecnológico

Seguro que eres un fan de la tecnología. Por desgracia, como todo en la vida, la tecnología tiene su lado bueno y su lado malo. Lo positivo es que los ordenadores hacen que nuestra vida laboral sea mucho más fácil y eficiente. Mientras el ordenador funcione bien, es capaz de recordar todo lo que has hecho desde siempre y hace que las tareas repetitivas (como convertir una carta en un mailing para mil personas) sean coser y cantar. Lo negativo es que los ordenadores pueden convertirse en una pérdida de tiempo. En vez de trabajar, hay gente que dedica gran parte de su jornada a consultar Facebook, a pujar por productos en eBay y a buscar los últimos cotilleos de los famosos.

Puedes presuponer que tus trabajadores son más productivos porque tienen ordenadores a su disposición, pero ¿tú y tu empresa estáis sacando el máximo partido a esta tecnología cara e innovadora? Teniendo en cuenta la cantidad de dinero que invierten la mayoría de empresas en sus sistemas informáticos, discos duros y programas, ésa podría ser la pregunta del millón de euros. O de más.

En este capítulo te explicaremos cómo sacar partido a la tecnología utilizada para crear, almacenar, intercambiar y usar información en sus distintas formas. Examinaremos el aspecto tecnológico y plantearemos cómo la tecnología puede ayudar o perjudicar a una organización. Veremos cómo puede mejorar la eficiencia y la productividad, y cómo podemos sacarle el máximo partido. Finalmente, describiremos cómo crear un plan tecnológico.

Sopesa los beneficios e inconvenientes de la tecnología en el puesto de trabajo

Plantéate un segundo el increíble progreso que ha hecho la tecnología durante tu vida. Con tantas herramientas a tu alcance, ¿puedes creer que, hace sólo unas décadas, el ordenador personal no se distribuyese comercialmente? El procesador de textos era una máquina de escribir y mucho Tippex, u hojas de aquel sucio papel carbón; los ordenadores han revolucionado la forma en la que, quienes nos dedicamos a los negocios, manipulamos textos, gráficos y otros elementos en nuestros informes y documentos. Los teléfonos móviles, los fax, internet, las conexiones de banda ancha y otros componentes tecnológicos esenciales son innovaciones relativamente recientes.

La tecnología ya no tiene marcha atrás. Para seguir el ritmo de tus competidores —y ganarles— debes mantenerte al día de la tecnología y adoptar herramientas que puedan avivar la productividad de tus trabajadores, a la vez que mejoren tus productos y servicios, la atención a tus clientes y la línea de flotación. En realidad, no te queda más remedio.

Avanza gracias a la automatización

La tecnología puede tener un impacto positivo sobre tu negocio de dos formas, ambas relacionadas con la práctica de la automatización:

   Automatiza procesos. No hace mucho, los procesos en las empresas eran manuales. Por ejemplo, tus Departamentos de Contabilidad y Nóminas debían de calcular las nóminas a mano, con la ayuda de una calculadora de diez teclas. Lo que antes llevaba horas, días o semanas, ahora se puede hacer en minutos o segundos. Otros procesos actualmente automatizados son el seguimiento de inventario, la atención al cliente, el análisis de llamadas y las compras.

   Automatiza las funciones de gestión de personal. Cada vez hay más jefes que introducen el calendario y la planificación del personal en su ordenador. Aunque los calendarios en papel no morirán, muchos directivos se están dando cuenta de que los ordenadores son herramientas de gestión mucho más completas que sus homólogos no automatizados. Los jefes también utilizan los ordenadores para programar reuniones, seguir proyectos, analizar cifras, gestionar la información de sus contactos profesionales, evaluar el rendimiento de sus trabajadores...

Sin embargo, antes de que salgas corriendo a automatizarlo todo, ten presente esto: si tu sistema manual es ineficiente o inefectivo, limitarse a automatizarlo no necesariamente hará que funcione mejor. De hecho, puede hacerlo funcionar peor que en su versión manual. Cuando automatices, revisa el proceso. Recorta todos los pasos innecesarios y asegúrate de optimizar el sistema para el nuevo entorno automatizado. Créenos, el tiempo que ahora dediques a mejorar tus procesos y funciones te compensará cuando te automatices.

Mejora la eficiencia y la productividad

La reciente explosión de la tecnología ha acompañado al cambio experimentado desde la Revolución Industrial, desde fundiciones de acero y refinerías de petróleo a empresas que producen semiconductores, ordenadores y productos relacionados. La industria del ordenador personal, que hace tres décadas iba en pañales, ha eclosionado rápidamente para crear un mercado que genera varios miles de millones de euros en ventas anuales.

La idea de que los empresarios que mejor gestionan la información tienen una ventaja competitiva en el mercado parece obvia. Cuanto antes recibas la información, antes podrás reaccionar. Cuanto más eficientemente manejes la información, más facilidad tendrás para acceder a ella cuando y donde la necesites. Cuanto más eficiente seas al tratar la información, menos gastos tendrás de gestión y mantenimiento de la misma.

Los directivos suelen citar estos y otros motivos para justificar el gasto de sumas obscenas de recursos corporativos para la compra de ordenadores, la instalación de sistemas de internet y de voz, y la formación de los empleados en el uso de nuevas herramientas de la Era de la Información. Pero ¿todos estos gastos han logrado que tus empleados sean más productivos? Si no es así, tal vez no estés adoptando el enfoque adecuado para implementar la tecnología de la información en tu negocio.

Antes de gastarse el dinero, un directivo tiene que identificar preguntas que necesitan respuesta:

   ¿Quién necesita la respuesta? (cliente, proveedor, trabajador, dirección).

   ¿Con qué rapidez la necesitan? (tiempo real, minutos, horas, días).

   ¿Cuán a menudo la necesitan? (cada día, cada semana, cada mes).

Cuando tengas claras las respuestas a estas preguntas, dispondrás de una base para evaluar tecnologías alternativas basadas en lo bien que cumplen los criterios necesarios para tus “respuestas”. Hay mucha tecnología que parece haberse diseñado para aportar una respuesta en tiempo real a una pregunta que necesita plantearse una vez al mes.

Cuando se planifica y se implementa de forma inteligente, la tecnología de la información es capaz de mejorar la eficiencia y la productividad de una organización. Hay estudios recientes que empiezan a mostrar la relación entre la implementación de tecnología de la información y el aumento de la productividad. Ejemplos como el siguiente confirman esta relación:

   Poner en funcionamiento un sistema de gestión del inventario informatizado en Warren, de Duramet Corporation, con sede en Michigan —fabricante de polvo de metal y ahora parte del Cerametal Group— ayudó a la empresa a doblar las ventas en tres años sin contratar a más vendedores.

   Al usar la tecnología para ofrecer a sus trabajadores información en tiempo real sobre los pedidos, M. A. Hanna, fabricante de polímeros que se fusionó con Geon Company para formar PolyOne Corporation, redujo sus necesidades de capital circulante en un tercio para lograr la misma cantidad de ventas.

   En Weirton Steel Corporation —actual Mittal Steel USA, con sede en Weirton, West Virginia— se dieron cuenta de que sólo necesitaban a doce personas para que funcionase la fundición en la que antes trabajaban ciento cincuenta personas gracias a la eficiencia obtenida como resultado de la nueva tecnología instalada en la línea de producción.

Aunque las pruebas se decantan hacia las ganancias de productividad, los estudios indican que el mero hecho de instalar ordenadores y otra tecnología no hace ganar eficiencia entre los empleados de forma automática. Como jefe, debes tomarte el tiempo necesario para mejorar tus procesos de trabajo antes de automatizarlos. Si no lo haces, la automatización de tu oficina provocará menos eficiencia y productividad en tus trabajadores. En vez de los resultados normalmente mediocres que obtienes con tu sistema manual, acabas con otra cosa: basura distribuida a la velocidad de la luz. ¡No dejes que tu empresa cometa ese error!

Toma medidas para neutralizar los aspectos negativos

Al igual que la tecnología puede ayudar a un negocio, también puede entorpecerlo. Observa algunos ejemplos del lado negativo de la tecnología de la información:

   El extendido abuso de internet que hacen los trabajadores ha reducido la productividad entre un 10 y un 15 %. Según Forrester Research, un 20 % del tiempo que los trabajadores pasan conectados a internet en el trabajo no tiene nada que ver con sus funciones. Un reciente estudio de Nucleus Research halló que el uso de Facebook en el trabajo provoca un descenso del 1,5 % en la productividad de los empleados.

   Los hackers mandan oleadas periódicas de virus informáticos y ataques maliciosos por el mundo de los negocios, lo que deja una estela de miles de millones de euros en perjuicios y un descenso de la productividad.

   Los mensajes electrónicos pueden resultar poco claros y provocar confusiones, lo que obliga a los trabajadores a perder tiempo tratando de aclarar sus intenciones o de protegerse en caso de problemas.

   Los empleados se ven forzados a surfear por una creciente cantidad de spam y correos no deseados.

   Las tan comunes, elegantes y animadas presentaciones informáticas, llenas de sonido y a todo color, pueden llevar más tiempo de preparar que los sencillos documentos a base de texto y gráficos que se hacían hace años, especialmente si no eres muy hábil con estos programas.

Acepta lo malo y lo bueno, pero no dejes que lo malo te sorprenda. Maximiza los aspectos positivos de la tecnología y minimiza los negativos:

   Mantente al día de las últimas novedades y noticias tecnológicas. No es necesario que seas un experto en cómo instalar un servidor de red o en configurar tu sistema de buzón de voz, pero sí que deberías conocer qué tecnología hay detrás de tus sistemas de negocio.

   Contrata a expertos. Aunque deberías tener unos conocimientos generales sobre tecnología, contrata a expertos para que te aconsejen sobre el diseño y la implementación de sistemas basados en ella.

   Dirige mientras paseas. Adopta la costumbre de visitar a tus empleados en sus puestos de trabajo y observa cómo utilizan la tecnología de tu organización. Pídeles su impresión y propuestas de mejora. Investiga y aplica cambios cuando descubras la necesidad de hacerlo.

Usa la tecnología a tu favor

Hoy en día, la tecnología es omnipresente y toca todos los aspectos de nuestras vidas, tanto en casa como en el trabajo. La tecnología informática y de telecomunicaciones aporta herramientas esenciales para cualquier negocio. Incluso los consejeros delegados más imponentes y de la vieja escuela se han lanzado a la piscina, llaman de forma inalámbrica y navegan por la red con sus smartphones. Tanto a ti como a tu negocio, la tecnología de la información os puede ofrecer unas ventajas tremendas. Como jefe, debes sacarle el máximo partido... antes de que lo haga la competencia.

Antes de actuar, debes adquirir habilidades tecnológicas. En los siguientes apartados te recomendaremos las cuatro maneras básicas de hacerlo.

Conoce tu negocio

Antes de diseñar e implementar la tecnología de la manera más efectiva, debes conocer al dedillo cómo funciona tu negocio. ¿Qué trabajos se hacen? ¿Quién los hace? ¿Qué necesitan tus empleados para completar sus tareas?

Una manera de familiarizarte con tu negocio es acercarte a él como si vinieras de fuera. Conviértete en un posible cliente y observa cómo te tratan las personas y los sistemas de la empresa. Haz lo mismo con tus competidores para ver cómo te tratan su personal y sus sistemas. ¿Qué diferencias hay? ¿Qué similitudes? ¿Cómo puedes mejorar tu organización mediante la tecnología como resultado de lo que has descubierto?

Crea una ventaja competitiva tecnológica

Hay pocos jefes que entiendan cómo la tecnología puede convertirse en una ventaja competitiva para su negocio. Quizá tengan alguna noción de las ganancias en eficiencia potencial o en aumento de la productividad, pero se pierden cuando se adentran en aspectos más concretos.

La tecnología de la información puede darte una ventaja competitiva real y espectacular sobre otros negocios dentro de tu mercado, en especial si:

   Compites con empresas grandes vendiendo en el mismo campo (internet).

   Te ayuda a crear relaciones continuas y fieles con tus clientes.

   Te conecta con socios estratégicos para acelerar procesos vitales, como el desarrollo y la fabricación de un producto.

   Interconecta a todo el personal, y con los recursos de información, tanto dentro como fuera de la empresa.

   Ofrece información en tiempo real sobre precios, productos..., a proveedores, clientes y fabricantes.

Ha llegado el momento de destacar por encima de tu competencia. Ten presente que ganará la empresa que sepa gestionar mejor los datos, no la que tenga más.

Desarrolla un plan

Si has decidido utilizar la tecnología de la información como ventaja, debes disponer de un plan para implementarla. Cuando hablamos de un ámbito tan cambiante como la tecnología, tener un plan tecnológico —un plan para adquirir y desplegar la tecnología— es un requisito indispensable. Muchas empresas se dedican a comprar hardware, software y otros productos sin tener en cuenta de qué tecnología disponen y sin mirar más allá. Entonces, cuando intentan coordinarlo todo, su sistema no acaba de cuadrar.

Los directivos que desarrollan e implementan planes tecnológicos no se encuentran con este problema ni se ven forzados a gastarse más dinero arreglando los problemas de sus sistemas.

La tecnología ha dejado de ser un gasto opcional, es una inversión estratégica que puede colocar a tu empresa delante de la competencia. Y las inversiones muy estratégicas requieren un plan. En su libro eBusiness Technology Kit For Dummies (sólo disponible en inglés), Kathleen Allen y Jon Weisner recomiendan seguir estos pasos para desarrollar un plan tecnológico:

1.   Anota los valores esenciales de tu empresa. Por ejemplo, uno de tus valores esenciales puede ser ofrecer el mejor servicio de atención al cliente, o actuar siempre dentro de la ética y la honestidad.

2.   Visualiza dónde estará tu negocio dentro de diez años; sin límites. ¿Estarás en el mismo sector o en nuevos sectores? ¿Qué productos y servicios ofrecerás, y a quién? ¿Serás una organización pequeña o una gran multinacional con alcance e influencia mundiales? ¿Cuántos empleados tendrás: 1.000, 10.000, 100.000?

3.   Establece para tu empresa una meta importante a un año vista, guiada por tu visión. Esta meta puede ser crear un sistema para rastrear las quejas que recibe atención al cliente y transmitirlas al equipo de dirección en tiempo real.

4.   Anota algunas estrategias para cumplir ese objetivo. Una estrategia para lograr el objetivo puede ser asignar un equipo para que colabore con tu área de Sistemas y Operaciones y desarrollen un conjunto de soluciones en un período de tres meses.

5.   Organiza una lluvia de ideas sobre tácticas que te pueden ayudar a conseguir tus estrategias. Las tácticas específicas para alcanzar la estrategia anterior pueden incluir la asignación de la responsabilidad del proyecto a un empleado o jefe concreto, y marcarse metas y fechas de entrega para cumplir y presentar los resultados.

6.   Identifica aquellas tecnologías que refuercen tus estrategias y tácticas. Orienta para vincular la tecnología con el cumplimiento del objetivo, las estrategias y las tácticas a un año vista. Por ejemplo, quizá necesites que cualquier sistema nuevo funcione con los ya existentes, o que el nuevo sistema esté en red.

Anota todas tus ideas y reflexiones, y también las de tus empleados. Crea un documento conciso (tal vez no más de cinco o diez páginas) que describa tus estrategias tecnológicas de la manera más sencilla y exacta que puedas. Creado el plan, entrevista y selecciona a proveedores que te puedan ayudar a implementarlo. Cierra el proceso controlando el rendimiento y ajustando el plan en la medida de lo necesario para satisfacer las necesidades de tu organización, y para obtener un rendimiento óptimo.

Ten presentes estos puntos mientras avances por el proceso de planificación:

   No adquieras tecnología por ser lo último y lo mejor. Comprarse el último grito en informática es siempre divertido, pero, por desgracia, por el mero hecho de ser nuevo y de tener muchas lucecitas y hacer ruidos graciosos no significa que resulte adecuado para tu negocio. Podría ser demasiado pequeño o demasiado grande, demasiado rápido o demasiado lento, demasiado caro o demasiado barato. O quizá no sea compatible con los sistemas que ya tienes. Asegúrate de que la tecnología que incluyas en tu plan se adecue a tu negocio.

   Háblalo con tu Departamento de Sistemas y Operaciones. Es importante asegurarse de que la compra que has previsto será compatible con los sistemas existentes. También querrás saber si tu Departamento de Sistemas y Operaciones pretende cambiar de rumbo en la orientación de la infraestructura de la empresa. No querrás adquirir un programa para el departamento que dentro de un par de meses esté obsoleto.

   Planifica el período de tiempo adecuado. Los distintos tipos de negocio requieren diferentes horizontes de planificación, es decir, los períodos de tiempo que cubren sus planes. Si estás en un mercado muy volátil como el de las comunicaciones inalámbricas, tu horizonte de planificación puede ser de sólo un par de meses. Si estás en un mercado estable como una cadena de supermercados, tu horizonte de planificación puede extenderse de tres a cinco años hacia el futuro.

   Plantéate los beneficios de externalizar. Tal vez puedas ahorrar dinero externalizando funciones concretas a otros sistemas para ser más eficiente.

   Convierte el proceso de planificación en un trabajo de equipo. No eres el único que recibirá el impacto de toda la nueva tecnología que aportas a la empresa. Incluye a trabajadores, clientes y proveedores como parte de tu equipo de planificación. Si los incluyes en el proceso y consigues su aceptación previa, tu despliegue tecnológico se dará de una forma mucho más suave.

   Sopesa los costes de actualizar tu antiguo sistema frente a los de adquirir un sistema nuevo. Con el tiempo, todo sistema llega al final de su vida útil. En vez de seguir poniendo parches a un sistema cada vez más caro de mantener, empieza de cero. Haz números y plantéate qué alternativa es más lógica para tu empresa antes de tomar la decisión.

Obtén un poco de ayuda

Si eres fan de la tecnología y tienes buenos conocimientos de la misma, fantástico... es un buen comienzo. De lo contrario, pide ayuda a expertos. ¿Hay alguien con este perfil en tu empresa? ¿Puedes contratar a un técnico o a un consultor para que se ocupe de atar todos los cabos? Hagas lo que hagas, no intentes hacerlo solo. Por mucho que seas un friqui total de la informática, ficha a otros para tu causa. La tecnología cambia a pasos agigantados y en todos los frentes. No hay ningún experto en todos los aspectos tecnológicos necesarios para gestionar y hacer crecer tu negocio.

PC frente a Mac

Hace unos años, los directores de empresas se planteaban seriamente si comprar PC (Ordenadores Personales compatibles con IBM) o Mac. Aunque los productos de Apple —con una interfaz operativa intuitiva y fácil de aprender, iconos y ratón— antaño superaron con creces a sus rivales PC, los programas de Microsoft Windows cambiaron este panorama. Los PC que utilizan el Windows de Microsoft son prácticamente indistinguibles de sus equivalentes Apple en su facilidad de uso y, encima, suelen ser más baratos.

Aunque hace años Apple estuvo a punto de estrellarse y morir, el regreso de Steve Jobs hizo resurgir tanto a Apple como la popularidad de su hardware. A pesar de que Macintosh sigue siendo el estándar para aplicaciones como vídeo, gráficos y composiciones musicales, Mac está reencontrando su camino de vuelta al negocio, en especial ahora que Apple vende sus máquinas a precios mucho más competitivos que hace años.

Ahora que las redes informáticas soportan simultáneamente PC y Mac, ya no tienes motivos para limitarte a uno u otro. Tu personal de contabilidad tal vez flipe con sus PC de multi-giga-hercios, mientras que en el Departamento de Ilustración y Edición diseñan y crean felizmente en sus hipercargados Mac.

¿Quién ha dicho que no podemos coexistir pacíficamente? PC o Mac: tú decides.

Saca el máximo partido de las redes empresariales

El ordenador personal empezó a revolucionar el mundo de los negocios hace una década, trasladando la potencia de los ordenadores desde los enormes computadores centrales hasta las mesas de los usuarios. Ahora, las redes informáticas están despertando una nueva revolución en la empresa. Aunque el PC es una isla autosuficiente de información, cuando vinculas estas islas en una red, los ordenadores pueden compartir su información con todos los ordenadores de la red.

Así, ¿es beneficioso trabajar en red? ¡Por supuesto! A ver qué te parecen estos motivos:

   Las redes mejoran la comunicación. Las redes informáticas permiten que cualquier miembro de la organización se comunique con otro de manera rápida y fácil. Con una tecla, puedes mandar mensajes a personas o grupos de empleados. Y puedes responder con la misma facilidad. Además, los empleados en red pueden acceder a información financiera, de marketing y de producto para hacer su trabajo desde cualquier punto de la organización.

   Las redes ahorran tiempo y dinero. En la empresa, el tiempo es dinero. Cuanto más rápido hagas las cosas, más tareas podrás cumplir en el transcurso de tu jornada laboral. El correo electrónico te permite crear mensajes, memorandos y otras comunicaciones internas, y adjuntar archivos de trabajo y mandarlos al instante a tantos colaboradores como quieras. E incluso mejor, estos colaboradores pueden estar al final del pasillo o en la otra punta del mundo.

   Las redes mejoran la visión de mercado. La información comunicada a través de una red informática es, por naturaleza, oportuna y directa. En el antiguo mundo de la comunicación empresarial, muchas capas de empleados filtraban, modificaban y ralentizaban la información mientras viajaba de una parte a otra de la organización. Con la comunicación directa mediante las redes, no hay nadie que filtre, cambie ni frene el mensaje original. Lo que ves es lo que obtienes. Cuanto antes recibas la información que necesitas y mejor es su calidad, más buena puede ser tu visión del mercado.

Las principales páginas web sobre nuevas tecnologías

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Revista Wired: www.wired.com

   Computerworld: www.computerworld.com

   cNet.com: www.cnet.com

   PCWorld.com: www.pcworld.com

   internet.com: www.internet.com // ///7

Y añadimos una par para los lectores dummies que se sienten más cómodos en español:

   TICpymes: www.ticpymes.es

   Xataka: www.xataka.com

Navegar por la antigua intranet

Si crees que internet es lo mejor que le ha pasado a la informática empresarial desde el pan de molde, piénsalo de nuevo. Estar presente en internet no tiene nada de novedoso para la mayoría de corporaciones. Ahora, la novedad en el mundo de la empresa es la intranet. Con pocas excepciones, las corporaciones más grandes del mundo, incluyendo Federal Express, AT&T, Levi Strauss y Ford Motor Company, han creado versiones internas de internet dentro de sus organizaciones.

Por ejemplo, los empleados de DreamWorks SKG, el conglomerado de ocio creado por Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg y David Geffen, utilizan la intranet de su empresa para producir películas y para ocuparse de los detalles de producción como el seguimiento de objetos de animación, la coordinación de escenas y el control del estado diario de los proyectos.

Las intranets aportan las herramientas básicas de internet —servidores web, buscadores y páginas web— dentro de la organización. Han sido diseñadas para resultar accesibles estrictamente por los trabajadores y no se encuentran a disposición de los usuarios externos.

Para las empresas que ya han invertido en aparatos y programas de la red, es una manera asequible y potente de conectar los ordenadores de una misma organización y a sus trabajadores.

Las intranets son también una manera valiosa de comunicarse eficazmente con las oficinas satélite de la empresa y con trabajadores que están de viaje. Así, las empresas pueden también recordar a sus empleados objetivos y misiones clave y otras iniciativas que necesitan para estar al día.

Estas redes están revolucionando el desarrollo de las redes informáticas en las organizaciones, y también las están democratizando.

Donde la mayor parte de redes informáticas son esfera exclusiva de un pequeño grupo de administradores y programadores de sistemas, las intranets permiten tanto a novatos como a expertos crear páginas web. En Federal Express, por ejemplo, los empleados han creado muchas de las páginas web de la empresa.

Capítulo 16

Adopta la responsabilidad social y la ética corporativas

En este capítulo

   Comprender la responsabilidad social corporativa

   Crear una estrategia RSC

   Valorar el entorno político

   Comportarse éticamente

La responsabilidad social corporativa o RSC es una forma de hacer negocios que está aumentando rápidamente su popularidad en todo el mundo. La responsabilidad social corporativa implica gestionar tus negocios para que tengan un impacto positivo en las comunidades a las que sirves.

Tal como descubrirás en este capítulo, la RSC afecta a distintos aspectos de la operativa de una empresa: el reciclaje, la ética, las leyes medioambientales... La ética y la filosofía de empresa son poderosas fuerzas para cualquier organización. La ética es el conjunto de valores de referencia que guía el comportamiento de los trabajadores. Ya has visto el desastre que puede provocar la falta de criterios éticos (observa la larga serie de fracasos empresariales atribuidos a éticas poco rigurosas en varias empresas grandes y aparentemente destacadas). Hoy más que nunca, se espera de los directivos que tengan un comportamiento ético para garantizar que los trabajadores siguen sus pasos, y que purguen la empresa de empleados que se niegan a adaptar sus criterios a los de la empresa.

En el mejor de los casos, la política de empresa implica las relaciones que desarrollas con tus colegas —tanto hacia arriba como hacia abajo dentro de la cadena de mando— que te permiten cumplir con tus obligaciones, mantenerte informado de las últimas novedades de la empresa y formar una red personal de socios que te apoyen a lo largo de tu carrera. Una política de empresa garantiza que todos los trabajadores actúan en pro del interés de sus colegas y de la empresa. En el peor de los casos, la política de empresa puede degenerar en competir con trabajadores que centran sus esfuerzos en incrementar su poder personal a costa de otros empleados y de sus empresas.

Este capítulo trata sobre la adopción de una estrategia de responsabilidad social corporativa, la creación una empresa ética y la determinación de la naturaleza y límites de tu entorno político.

¿Qué son las prácticas socialmente responsables?

En los últimos años, la RSC ha ganado impulso en todo tipo de empresas. Años atrás, la RSC sólo se daba en empresas socialmente progresistas, como el fabricante de helados Ben&Jerry o el fabricante de yogures orgánicos Stonyfield Farm, pero ahora ya no es así. Hoy en día, incluso las empresas más grandes y más conservadoras (Walmart, ExxonMobil, General Electric y McKesson...) han adoptado prácticas y estrategias de RSC.

Dependiendo del enfoque que adoptes y de cómo lo pongas en práctica, puede que tengas que gastar una gran cantidad de dinero para llevar tu negocio de forma socialmente responsable, pero la mayoría de las veces los beneficios superarán los costes.

La gente quiere comprar productos y servicios de empresas socialmente responsables que ejercen una influencia positiva en sus comunidades y quieren trabajar en esas compañías. Además, convertirse en una empresa socialmente responsable puede reducir costes. Por estos motivos, u otros similares, la RSC está entrando con fuerza en el mundo de la empresa.

Cómo puedes adoptar la RSC

Como mencionábamos al principio de este capítulo, la RSC implica dirigir tu negocio de forma que cause un impacto positivo en la comunidad a la que sirve. Pero ¿cómo se traduce eso en el mundo real? Éstas son algunas de las características de un negocio socialmente responsable:

   Asume responsabilidad por las condiciones en las que se fabrican sus productos, ya sea nacional o internacionalmente, por la misma empresa o por empresas subcontratadas.

   Promueve el reciclaje, la responsabilidad medioambiental y el uso más eficiente, productivo y provechoso de los recursos naturales.

   Percibe a los empleados como activos, no como costes, y los implica en su trabajo involucrándolos en la toma de decisiones. En caso de despidos o de reducción de plantilla, los contempla como parte de una empresa que trata a la gente de forma justa.

   Está comprometida con la diversidad y contrata distintos proveedores, directivos y asesores.

   Adopta fuertes controles internos, a nivel financiero y de dirección.

   Cumple o supera leyes y normativas sociales y medioambientales.

   Apoya a su comunidad a través del voluntariado, la filantropía y la contratación local.

   Promueve la sostenibilidad, es decir, la satisfacción de las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones del futuro de satisfacer las suyas.

Como directivo, puede que te pidan que colabores en el desarrollo de los objetivos de RSC de tu empresa. Si es el caso, los objetivos que selecciones deben coincidir tanto con los objetivos principales de la empresa como con sus capacidades.

Algunos de los elementos de la lista anterior pueden responder o no a la filosofía, los objetivos o las capacidades de tu empresa. Para ser efectiva, tu estrategia de RSC debe ser coherente para tu empresa y sus trabajadores, clientes y otros participantes.

Ten en cuenta, por un momento, los seis principios que aplica el proveedor de café Starbucks. Como puedes ver, la estrategia de RSC de la empresa influye decisivamente en estos principios:

   Genera un buen ambiente de trabajo y trata a los demás con respeto y dignidad.

   Adopta la diversidad como componente esencial en tu forma de hacer negocios.

   Aplica los mayores estándares de excelencia en la compra, tostado y entrega rápida de nuestro café.

   Inspira satisfacción y entusiasmo entre tus clientes.

   Contribuye positivamente a tu comunidad y al medio ambiente.

   Asume que el beneficio es esencial para tu éxito futuro.

Recoge los beneficios netos de las prácticas socialmente responsables

La mejor responsabilidad social corporativa es la que está plenamente integrada en la operativa comercial de una empresa; esta fuerte conexión puede tener un impacto positivo en los balances. Muchas actividades RSC pueden reducir los costes de hacer negocio mientras atraes a nuevos clientes a la empresa, y ampliar los ingresos brutos.

La generación de trabajadores más jóvenes que actualmente está accediendo al mercado laboral también espera marcar la diferencia. Las empresas que practican RSC son más atractivas para esos hombres y mujeres con talento que permanecerán leales a sus empresas siempre que sigan teniendo la oportunidad de marcar la diferencia.

Starbucks presenta sólidos argumentos empresariales para adoptar una estrategia de responsabilidad social corporativa en su Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa:

   Atraer y retener a nuestros socios (trabajadores). El compromiso de Starbucks con la RSC contribuye globalmente a la retención y a niveles más altos de satisfacción y compromiso entre nuestros socios. Los amplios paquetes de incentivos también motivan a los socios a quedarse en Starbucks.

   Lealtad de los clientes. Hay estudios que demuestran que los clientes prefieren hacer negocios con una empresa que consideran socialmente responsable, cuando se cumplen sus otros criterios clave para comprar en ella. En 2007 realizamos una encuesta entre nuestros clientes y descubrimos que un 38 % asocia Starbucks con buenas prácticas de civismo corporativo. La gran mayoría (86 %) de los clientes encuestados se mostraron total o altamente inclinados a recomendar Starbucks a un amigo o pariente. La lealtad de nuestros clientes ha sido fundamental para la capacidad de crecimiento de la empresa.

   Reducir los costes de operación. Muchas medidas ambientales, como el equipamiento energéticamente eficiente o el alumbrado, implican inversiones iniciales pero comportan beneficios ambientales y ahorros a largo plazo.

   Crear una cadena de suministro sostenible. Hemos realizado inversiones significativas en nuestras cadenas de suministro, teniendo en cuenta el largo plazo. Nuestra prioridad ha sido asegurarnos de que nuestros proveedores de hoy en día podrán suministrar a nuestras tiendas Starbucks de mañana. Su sostenibilidad se asocia de forma crucial a nuestro crecimiento y éxito. Es especialmente cierto para quienes nos suministran productos o ingredientes esenciales, como el café, el té o el cacao.

   Licencia para operar. Tener una fuerte reputación de empresa socialmente responsable hace que ésta sea mejor aceptada por la comunidad. En una reciente encuesta comercial, cerca de la mitad de los encuestados dijeron estar encantados o muy contentos por tener un Starbucks en su barrio, mientras que sólo un 7 % se mostró en contra.

En resumen: adoptar prácticas de empresa socialmente responsable supone un beneficio neto para las empresas. ¿Por qué no intentarlo en tu empresa y ver qué sucede? Seguramente, te sorprenderán los resultados.

Desarrolla una estrategia RSC para implementarla

Adoptar la responsabilidad social corporativa de una forma efectiva requiere desarrollar una estrategia para su implementación. El espectro de posibles iniciativas RSC disponibles para una empresa es deslumbrante. Puedes empezar con un tímido acercamiento —por ejemplo, sustituye las tazas de café de espuma de polietileno (antiecológicas) por tazas de porcelana lavables e infinitamente reutilizables— o puedes implementar una estrategia internacional con múltiples fases que afecte a todas las áreas de tu empresa y que tenga un impacto directo y significativo en el mundo.

Kellie McElhaney es el director del Center for Responsible Business de la Haas School of Business, en la Universidad de California, Berkeley. En su libro Just Good Business: The Strategic Guide to Aligning Corporate Social Responsibility and Brand, Kellie describe siete normas que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia efectiva de RSC:

   Conócete a ti mismo. Tu estrategia RSC tiene que ser auténtica y parecer honesta en tu empresa. La mejor manera de garantizar que se dé así es integrarla en la misión, visión y valores de la empresa. Los trabajadores y clientes sabrán si no es auténtico, y tu estrategia RSC no tendrá el efecto deseado.

   Consigue un buen objetivo. Los objetivos que seleccionas para tu estrategia RSC deben encajar con tu empresa, sus productos y servicios. Por ejemplo, si tu empresa fabrica ropa femenina, apoyar activamente a la Asociación Española Contra el Cáncer —que recoge dinero para investigar el cáncer de mama, entre otros tipos de cáncer— es una buena opción.

   Sé constante. Asegúrate de que todos los trabajadores de tu empresa conocen tu estrategia y objetivos RSC y que pueden comunicarlos congruentemente entre ellos y al público en general.

Tus esfuerzos RSC se multiplican cuando tu empresa comprende cuál es su papel y asume claramente el programa.

   Simplifica. Cuando desarrollas e implementas una estrategia RSC, lo mejor es la simplicidad. El mantra del productor de yogur orgánico Stonyfield Farm es simple: “Comida sana, gente sana, planeta sano”. Cualquiera puede entender qué quiere conseguir la empresa, y fideliza a los clientes porque quieren formar parte de la misión de Stonyfield. Claro, ¡tampoco hace daño que el yogur Stonyfield sea un producto de primera!

   Trabaja desde dentro hacia fuera. Tu estrategia RSC no vale ni el papel en la que está escrita si no implicas a tus trabajadores en el proceso de desarrollo e implementación. En vez de forzar una estrategia RSC en tus empleados, invítalos a que participen activamente para crearla y ponerla en práctica. Conseguirás mejores resultados y tus empleados se sentirán agradecidos contigo porque los valoraste lo suficiente como para implicarlos en el proceso.

   Conoce a tu cliente. Cuando desarrollas una estrategia RSC, es mejor afrontar las necesidades inmediatas de tus clientes antes que intentar resolver los problemas del mundo entero. Las necesidades de los consumidores suelen reducirse a las necesidades humanas más básicas: seguridad, amor y pertenencia, autoestima y capacidad de actualización. Si eres capaz de abordar estas necesidades de los consumidores, contarás con una clientela.

   Cuenta tu historia. Cuando tengas tu estrategia RSC en marcha, no temas publicar tus éxitos junto con tus esfuerzos de responsabilidad social. Mucha gente (clientes y trabajadores potenciales incluidos) se siente atraída por las empresas que actúan de una forma socialmente responsable. Si no haces correr la voz sobre tus programas, te quedarás sin esta poderosa ventaja. Así que cuenta la historia a tus trabajadores y al público en general tanto como puedas. Utiliza los boletines de la empresa y los folletos de publicidad, tu web y los medios en línea como Twitter, Facebook y YouTube.

Sobre todo, no te pases horas, días o semanas trabajando en la estrategia RSC si sabes que acabará en un cajón y la olvidarás. Integra tu estrategia en el día a día de las operaciones comerciales. Así obtendrás todos los beneficios de la responsabilidad social corporativa, los cuales podrán darte una gran ventaja competitiva en el mercado.

Evalúa el lado político de tu puesto de trabajo

Tu puesto de trabajo, tu oficina, ¿está politizado? Como directivo, tomar el pulso de la política de la empresa es particularmente importante. Seamos sinceros: aunque es lógico hacer algo nuevo o diferente en una empresa, a menudo tienes que convencer a alguien que toma decisiones para implementar un cambio. Te será más fácil si eres políticamente hábil y tienes un buen trato con tu entorno político.

Embarcarse en el camino de la responsabilidad social corporativa puede tener sentido por diversos motivos, pero tienes que vendérselo a tu jefe, pues tendrá, a su vez, que vendérselo a su jefe. Tomar partido en la política de la oficina te hará ser más efectivo, y puede ayudar a tu departamento y a tus trabajadores a influir más en la empresa.

Valora el entorno político de tu empresa

Hacer preguntas perspicaces a tus colegas de trabajo es una de las mejores formas de valorar rápidamente el entorno político de tu empresa. Puedes conseguir la exclusiva interna de colegas que lleven tiempo allí. En seguida descubrirás si tienes que evitar tabúes o temas polémicos de la empresa. Intenta responder a estas preguntas:

   ¿Cuál es la mejor forma de conseguir que se apruebe un artículo no presupuestado?

   ¿Cómo puedo conseguir un producto del almacén que mi cliente necesita hoy, si no tengo tiempo de preparar el papeleo?

   ¿Puedo hacer algo más por ti antes de irme a casa?

Si bien hacer preguntas perspicaces te ofrece una indicación inicial del pulso político de tu empresa, aún puedes hacer más para valorar la política en la oficina. Fíjate en las siguientes señales, mientras observas cómo funciona tu empresa:

   ¿Cómo cumplen con sus tareas los que parecen efectivos? ¿Cuánto tiempo pasan preparándose antes de mandar una petición formal de ampliación de presupuesto? ¿Qué aspectos delegan y a qué subordinados se lo encomiendan? Cuando encuentres personas particularmente efectivas en el desempeño de sus tareas dentro del entorno político de tu empresa, imita su comportamiento.

   ¿Cómo gratifican a los demás por el trabajo que hacen? ¿La dirección ofrece rápida y entusiastamente recompensas personales de forma sincera para mostrar qué comportamiento es importante? ¿Reconoce la dirección a todas las personas que han ayudado a llevar a cabo con éxito un proyecto, o en el boletín de la empresa sólo aparece la foto del jefe? Si observas los reconocimientos que ofrece tu empresa, deducirás cuál es el comportamiento que la dirección espera de los trabajadores en tu empresa. Practícalo.

   Observa la disciplina de los demás mientras trabajan. ¿La dirección de la empresa reacciona con dureza cuando los trabajadores cometen pequeños errores? ¿Se critica a los trabajadores públicamente o delante de sus colegas? ¿Se responsabiliza a todos los trabajadores de las decisiones, acciones y errores, incluso aunque no se hayan visto implicados? Este tipo de comportamiento indica que la dirección no promueve la asunción de riesgos. Si tu organización evita el riesgo, mantén un perfil reservado hacia fuera, mientras trabajas entre bambalinas.

   Valora el nivel de formalidad entre colegas en la empresa. Cuando estás en una reunión, por ejemplo, demostrarás falta de tacto si sueltas: “Esta idea es una tontería. ¿Por qué íbamos a considerar algo así?”. En cambio, contente y matiza tu opinión de esta manera: “Es una posibilidad interesante. ¿Podríamos considerar los pros y contras de ponerla en práctica?”. El grado de formalidad que encuentres en tu empresa te indicará cómo necesitas actuar para responder a las expectativas de los demás.

Identifica a los jugadores clave

Si ya has descubierto que trabajas en un entorno político (¿lo habías dudado?), averigua quiénes son los jugadores clave. ¿Por qué? Porque son las personas que podrán hacer que avancen tus objetivos de RSC. También pueden ofrecerte modelos positivos de comportamiento social para ti y para que tus trabajadores puedan seguirlos y emularlos. Los jugadores clave son las personas astutas políticamente que hacen que las cosas ocurran en una organización.

Algunos jugadores clave están en la cúspide de la empresa, como sería de esperar. Sin embargo, encontrarás jugadores clave en todos los niveles, no sólo arriba. Por ejemplo, como asistente del jefe de departamento, Ignacio puede parecer poco más que un recadero. Sin embargo, quizá más adelante te enteres de que es responsable de programar todas las citas de su jefe, de marcar la agenda de las reuniones del departamento y de vetar acciones por sí mismo. Ignacio es un líder informal en la empresa, y como no puedes llegar a tu jefe sin pasar por él, te darás cuenta de que tiene mucho más poder en la empresa del que indica su cargo.

Los siguientes factores son indicadores que pueden ayudarte a identificar a los jugadores clave de tu empresa:

   ¿A qué trabajadores de tu empresa buscan los demás para pedirles consejo?

   ¿A qué trabajadores consideran imprescindibles los demás?

   ¿A quién pertenecen las oficinas que están más cerca de las de los altos directivos, y cuáles están más lejos de ellas?

   ¿Quién come con el presidente, los vicepresidentes y otros miembros del equipo de alta dirección?

A medida que identifiques a los jugadores clave de tu empresa, empezarás a darte cuenta de que tienen diferentes perfiles dentro de la oficina. Utiliza las siguientes categorías para averiguar cómo trabajar con los diferentes tipos de personalidades de los jugadores clave de tu empresa. ¿Reconoces a algunos de estos jugadores en tu empresa?

   Activistas: Estas personas suelen exceder la frontera de su posición en la oficina. Por ejemplo, puedes encontrar a un activista al mando de compras pero que también ayuda a negociar una fusión. Alguien encargado de la planta quizá pueda designar un ala del edificio al grupo que él o ella elija.

   Corporativos: Estos empleados son diligentes, trabajan duro, aman a su empresa, son lentos pero constantes y avanzan a largo plazo gracias a su dedicación y trabajo. Son un buen recurso para conseguir información y consejo sobre la empresa. Contarás con su ayuda y apoyo si tus ideas son en interés de la empresa.

   Cotillas del pueblo: Estos trabajadores siempre parecen saber lo que está ocurriendo en la empresa, a menudo antes de que lo sepan los protagonistas de las noticias. Asume que todo lo que les digas a estos individuos llegará hasta la persona implicada.

   Bomberos: Estas personas disfrutan metiéndose en hipotéticos líos con grandes aspavientos para salvar un proyecto, un cliente, una entrega... en el último momento. Infórmales de tus actividades para no ser el protagonista de su próximo “incendio”.

   “Vetadores”: Estos empleados pueden cargarse tus mejores ideas y ambiciones con un simple comentario: “Ya lo probamos, pero no funcionó”. La mejor manera de lidiar con ellos es mantenerles ajenos a tus decisiones. Procura encontrar a otras personas que consigan que se aprueben tus ideas, o trabaja de nuevo la idea hasta que le des un aspecto que satisfaga al “vetador”.

   Tequies: Toda empresa cuenta con trabajadores técnicamente competentes que valoran muchísimo su propia opinión. Los expertos pueden encargarse de una situación sin imponerse. Conoce bien a tus expertos: puedes confiar en sus valoraciones y opiniones.

   Quejicas: Hay empleados que nunca se sienten satisfechos con lo que se hace por ellos. Asociarse con ellos ofrece una imagen pesimista que difícilmente podrás revertir. O peor: tu jefe puede pensar que también tú eres un quejica. Además, los pesimistas tienden a recibir menos ascensos que los optimistas. Sé optimista: tu optimismo marcará la diferencia en tu carrera y en tu vida.

Rediseña el organigrama de tu empresa

El organigrama de tu empresa puede servirte para determinar quién es quién en la empresa, pero realmente no responden al quién es quién en la política informal de la empresa. Necesitas el organigrama real de la empresa. La figura 16-1 ilustra un organigrama oficial típico de una empresa.

Figura 16-1.

Organigrama de una empresa.

Encuentra el organigrama oficial de tu empresa (el que parece una gran pirámide). Tíralo. Ahora, con tus impresiones y observaciones, delinea las relaciones reales de tu empresa. Empieza con los jugadores clave que ya hayas identificado. Indica su poder según el nivel y las relaciones de proximidad. Utiliza las siguientes preguntas como guía:

   ¿Con quién se asocian estas personas influyentes? Dibuja las asociaciones en tu organigrama y conéctalas con líneas. Relaciona también a socios y parientes.

   ¿Quién está en los grupillos de la oficina? Asegúrate de que todos los miembros están conectados, porque hablar con uno de ellos es como hablar con todos.

   ¿Quiénes son los cotillas de la oficina? Utiliza líneas discontinuas para representar la comunicación poco influyente y líneas continuas para expresar comunicación con influencia.

   ¿Quién es tu competidor? Rodea con un círculo a los empleados que puedan considerarse para una próxima promoción. Identifícalos con atención.

   ¿Quién se queda fuera del organigrama? No olvides a estas personas. Las empresas cambian a diario, así que alguien que está fuera del organigrama el viernes puede que entre el lunes. Mantén relaciones positivas con todos tus colegas, y nunca quemes los puentes entre tú y los demás dentro y a lo largo de la empresa. De otra forma, quizá algún día te veas fuera del organigrama.

El resultado de este ejercicio es un organigrama que muestra quién tiene poder político en la empresa. La figura 16-2 muestra cómo funciona realmente la empresa. Actualiza el organigrama cuando encuentres nueva información sobre las personas. Está claro que puedes equivocarte. Jamás conocerás las relaciones de poder de cada departamento. A veces, quienes parecen tener poder quizá tengan menos que los que han descubierto cómo ejercerlo de forma discreta.

Finalmente, sé auténtico y respetuoso en tu misión por entender la filosofía de tu empresa. Si te ven como una persona con doble rasero o poco de fiar, alguien que se acerca a los jugadores clave un tiempo y luego se larga, al final no recibirás confianza ni obtendrás recompensa alguna por tu habilidad política.

Figura 16-2:

Cómo funciona realmente la organización.

Haz bien las cosas: la ética y tú

Cada año, o cada dos, en algún lugar, los líderes de alguna empresa provocan un gran escándalo debido a un lapsus ético. Estos lapsus suelen ser tan indignantes que llegas a preguntarte si hay algún responsable que sepa distinguir lo que es correcto y lo que no lo es (si conocen la diferencia, si es que les importa). A pesar de no parecerlo, muchos líderes empresariales conocen la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto. Ahora más que nunca, las empresas y los líderes que las dirigen tratan de hacer las cosas bien, no sólo porque hacerlo así es políticamente correcto sino también porque es bueno para los balances.

Define la ética en el trabajo

¿Sabes qué es la ética? Por si no lo recuerdas, la respuesta larga es que la ética son los estándares, creencias y valores que guían la conducta, el comportamiento y las actividades; en otras palabras, una forma de pensar que limita nuestras acciones. La respuesta corta es que la ética es hacer las cosas correctamente.

Aunque todo el mundo llega a un trabajo con su propio sentido de los valores éticos —basados en su educación y experiencia—, las empresas y los líderes son los responsables de marcar claros estándares éticos.

Cuando tienes altos estándares éticos en el trabajo, generalmente muestras algunas o todas estas cualidades y comportamientos:

   Reciprocidad

   Dedicación

   Equidad

   Honestidad

   Imparcialidad

   Integridad

   Lealtad

   Responsabilidad

El comportamiento ético empieza contigo mismo. Como directivo, eres líder en tu empresa, y el referente para otros directivos y para los muchos trabajadores que se fijan en cada uno de tus movimientos. Cuando los demás te ven actuar de forma poco ética, mandas el mensaje, alto y claro, de que la ética no importa. ¿Resultado? Tampoco a ellos les importará. Sin embargo, cuando te comportas de forma ética, los demás siguen tu ejemplo y se comportan éticamente. Y si practicas una conducta ética, eso refuerza y mejora tus propios estándares éticos. Como directivos, tenemos la responsabilidad de definir, estar a la altura, y mejorar nuestra propia ética personal.

Crea un código ético

Aunque la mayoría de las personas tienen una idea bastante desarrollada de qué tipos de comportamientos son éticos y cuáles no, la ética es subjetiva y está abierta a la interpretación individual del trabajador. Por ejemplo, un trabajador puede pensar que llamar por teléfono desde la oficina de forma ilimitada es aceptable, mientras que otro puede considerarlo inapropiado. Entonces, ¿cuál es la solución a la ética que varía según los empleados de una organización? Un código ético.

Ejemplo de un código ético

Debido a la naturaleza de la confianza pública depositada en ellos (¡se están gastando nuestros impuestos, después de todo!) los funcionarios públicos siempre han estado sujetos a unos estándares éticos más altos que los trabajadores de la empresa privada. En España, como en muchos otros países, los trabajadores de la administración pública tienen un código ético.

Según ese reglamento, cualquier persona en el servicio debería:

1.   Respetar la Constitución y las normas que integran el ordenamiento jurídico.

2.   Buscar la satisfacción de los ciudadanos, el bien común y actuar con imparcialidad.

3.   Ajustar su actuación según los principios de lealtad y buena fe hacia la Administración a la que prestan servicio.

4.   Basar su conducta en el respeto de los derechos fundamentales y libertades públicas.

5.   Abstenerse de participar en asuntos en los que tengan un interés personal.

6.   No tener ningún tipo de actividad económica que pueda suponer un conflicto de intereses con sus obligaciones públicas.

7.   No aceptar tratos de favor o privilegios por parte de personas físicas o entidades privadas.

8.   Actuar según los principios de eficacia, economía y eficiencia.

9.   No influir en la resolución o agilización de trámites o procedimientos si no hay una causa justa.

10. Respetar la confidencialidad y discreción necesarias de los asuntos en los que intervengan.

Al crear e implementar un código ético, transmites claramente y sin ambages a todos los trabajadores —desde los puestos superiores hasta los inferiores— las expectativas éticas de tu empresa. Un código ético no es un sustituto de las normas y los procedimientos de la empresa; el código los complementa. En lugar de dejar al azar la definición de la ética por parte de los trabajadores, manifiestas que robar, desvelar secretos profesionales, acosar sexualmente a un colega y mantener cualquier comportamiento poco ético es inaceptable y puede comportar el despido. Y cuando pides a tus trabajadores que lean y firmen una copia para demostrar que aceptan el código, tus trabajadores difícilmente podrán decir que no sabían qué se esperaba de ellos. Los principios éticos deberían revisarse y aceptarse anualmente.

¿Qué hay en un código ético?

Según explica el Ethics Resource Center (www.ethics.org), un código ético debe contener estas siete partes:

   Un título memorable: Algunos ejemplos incluyen The Way We Do Business (“La forma de hacer negocios”), de Price Waterhouse, y Living Our Values (“Vivir nuestros valores”), del World Bank Group.

   Carta de algún alto cargo: Carta de presentación que resume brevemente el contenido del código ético y demuestra el compromiso desde la cúpula de la empresa con los principios del comportamiento ético.

   Sumario: Las principales partes del código, con indicación del número de página.

   Introducción / prólogo: Justificación de la importancia del código, su alcance y a quién incumbe.

   Declaración de los valores principales: Descripción detallada de los principales valores de la empresa.

   Disposiciones del código: El meollo del código, el posicionamiento de la empresa sobre una gran variedad de asuntos, incluyendo temas como el acoso sexual, la privacidad, los conflictos de intereses, las gratificaciones, etcétera.

   Información y consultas: Adónde pueden dirigirse los empleados para ampliar la información o para buscar asesoramiento.

Hay cuatro partes clave que forman la base de un buen código ético:

   Cumplimiento de la normativa y procedimientos internos

   Cumplimiento de leyes y normativas externas

   Dirección a partir de los valores de la empresa

   Dirección a partir de los valores individuales

Naturalmente, un código ético no vale el papel en el que está impreso si no aborda algunos temas clave, así como otros más genéricos. Éstos son algunos de los temas más habituales abordados por códigos éticos:

   Conflictos de intereses

   Diversidad

   Salud y seguridad de los trabajadores

   Igualdad de oportunidades

   Regalos y gratificaciones

   Privacidad y confidencialidad

   Acoso sexual

Además de trabajar dentro de la organización, un código ético bien redactado puede ser una herramienta potente para mostrar los valores y estándares de tu empresa a la gente ajena a la misma, incluyendo a los vendedores, clientes, inversores, aspirantes a trabajadores, medios de comunicación y público en general. Tu código ético transmite a los demás que valoras el comportamiento correcto y que es la guía con la que tú y tus trabajadores hacéis negocios.

Sin duda, no es suficiente tener un código ético. Tú y tus trabajadores tenéis que vivirlo. Incluso el mejor código ético del mundo no te servirá de nada si lo archivas y no lo utilizas.

Toma decisiones éticas a diario

Puedes tener un código ético, pero si nunca te comportas éticamente en tus transacciones y relaciones comerciales, ¿qué sentido tiene? Los retos éticos abundan en el mundo de los negocios (algunos están en el código de tu empresa, o en la normativa y procedimientos, y otros no). Por ejemplo, ¿qué harías en las siguientes situaciones?

   Uno de tus trabajadores favoritos te ofrece entradas para un espectáculo deportivo.

   Un trabajador te pide que no redactes un informe por una infracción moderada que ha cometido de las normas de la empresa.

   Has vendido un producto a un cliente y luego te has dado cuenta de que era defectuoso, pero tu jefe quiere que te olvides de ello.

   Los resultados financieros de tu departamento son inferiores a los que aparecen en la presentación de tu jefe en la junta directiva.

   Descubres que tu empleado estrella no se graduó en la universidad, como afirmaba en su currículum.

   Eres consciente de que uno de los productos de tu empresa no hace todo lo que afirmáis que hace.

A diario, todos tomamos decisiones éticas en nuestro trabajo. ¿Cómo tomas tú las tuyas? Éstas son las seis claves para tomar decisiones éticas:

   Evalúa circunstancias a través de los filtros adecuados (filosofía, cultura, leyes, normas, circunstancias, relaciones, política, emociones, valores, preferencias y religión).

   Trata a las personas y los asuntos con imparcialidad y dentro de los límites establecidos. Imparcial no siempre quiere decir igual.

   Duda antes de tomar decisiones cruciales.

   Informa a quienes les afecta la norma o la decisión que se ha tomado.

   Crea un entorno coherente para ti y para tu grupo de trabajo.

   Pide consejo cuando dudes (pero a personas honestas y que respetes).

En esta parte...

Nadie dijo nunca que ser jefe fuera fácil. ¿Gratificante? Sí. ¿Fácil? No. En esta parte, te presentamos estrategias para gestionar los cambios en el puesto de trabajo, disciplinar a los trabajadores de manera fácil y efectiva, y, en un momento dado, despedir a tus empleados. Si comprendes estos procesos y te preparas para estas situaciones, las transiciones se suavizarán y te será más fácil controlar las tareas desagradables.

Capítulo 17

Gestiona el cambio y los ánimos

En este capítulo

   Qué hacer en momentos de crisis

   Ayudar a los demás a través de los cambios

   Inspirar la iniciativa en los demás

   Seguir adelante con tu vida

Tanto en la vida como en los negocios, nada hay inmutable. El cambio nos envuelve a todos siempre ha sido así y siempre lo será. Mucha gente considera el cambio como algo que deben temer y evitar, pero tú puedes darle la bienvenida, pues aporta ilusión, nuevas oportunidades y crecimiento personal.

Así, ¿qué significa el cambio para ti, como jefe? El mundo de los negocios cambia constantemente, y las actuales exigencias de rendimiento sobre los directivos son mayores que nunca. Además, la mayoría de organizaciones han pasado de ser bastiones de estabilidad y statu quo en el tormentoso mar de las transformaciones, a convertirse en naves ágiles que flotan sobre mares fluidos y cambiantes.

Las palabras negocios y cambio se están transformando en sinónimos. Y cuantas más cosas cambian, más influyen en todos los que forman parte de una organización. Este capítulo habla de dirigir y crecer con el cambio, y de cómo ayudar a tus trabajadores a encontrar maneras de aprovecharlo (en vez de dejar que el cambio se aproveche de ellos).

Entiende las emergencias y crisis

Aunque a veces da la sensación de que en el trabajo todo son crisis, en realidad existe una diferencia entre lo que es realmente una crisis y lo que no. En este apartado te ayudamos a identificar esta diferencia. ¿Cómo es un día normal en tu trabajo? Tal vez llegues, te tomes un café y consultes tu agenda. Parece un día con pocas reuniones: dos por la mañana y una por la tarde. Tal vez tengas la posibilidad de, finalmente, trabajar en el objetivo de presupuesto que llevas meses queriendo cumplir, y puede que te quede tiempo para salir a pasear a la hora de comer, para relajarte. ¿No suena bien? Después, descuelgas el teléfono para consultar el buzón de voz. De los veinticinco mensajes que se te han acumulado desde la última vez que lo escuchaste, diez son urgentes. Cuando consultas el e-mail, te encuentras con otros “incendios” que requieren tu atención.

Mientras te planteas cómo puedes responder a esos mensajes urgentes, llama a la puerta un empleado para contarte su propia crisis, y te das cuenta de que necesita tu atención inmediata. Te dice que la red informática se ha caído y que, hasta que no la arreglen, todo el sistema financiero de la corporación está paralizado. Mientras hablas con tu trabajador, te llama el jefe para decirte que lo dejes todo porque te han elegido para redactar un informe para el presidente que tiene que estar al final del día.

Hasta aquí tus intenciones de avanzar en tu objetivo de presupuesto. Y ya puedes olvidarte de tu relajante paseo a mediodía. Aparentemente, parece que han desbaratado tus planes y, con ello, tu día, pero ¿es así? Tal vez no. Para saber si es así, separa lo que realmente es una crisis de lo que no.

Cuando la emergencia es, en realidad, mala planificación

La emergencia tiene su lugar dentro de la organización. Lo exige el vertiginoso ritmo de los cambios en el entorno global de los negocios: las revoluciones en el uso de la informática, los sistemas de telecomunicaciones y la tecnología de la información, al igual que la necesidad de responder más rápido que nunca a los clientes. En estos momentos de urgencia constante, las empresas que aportan las mejores soluciones antes que los demás son las que ganan. Las perdedoras son las que se preguntan qué ha pasado mientras contemplan cómo sus competidores dan el golpe.

Sin embargo, una organización tiene un problema real cuando su jefe cae en el hábito de dirigir basándose en las crisis. Cuando todos los problemas de una organización se convierten en un “deja todo lo que estás haciendo”, la organización no muestra signos de saber reaccionar a los cambios de su entorno empresarial. Lo que manifiesta es una mala planificación y una ejecución muy pobre. Alguien (¿quizá el jefe?) no está haciendo su trabajo.

Cómo reconocer y gestionar las crisis

A veces, las fuerzas externas provocan crisis. Por ejemplo, supón que un cliente muy importante os pide que este viernes, en vez del viernes de la semana que viene, le presentéis todos los diseños del proyecto. O tal vez el ayuntamiento te avisa de que un equipo de mantenimiento ha previsto cortar la electricidad de tu planta de producción durante tres días mientras realizan el mantenimiento de los sistemas de intercambiadores eléctricos. O que una enorme tormenta de nieve provoca cortes de electricidad intermitentes durante toda una semana.

Por otro lado, hay muchas crisis que se producen porque algún miembro de tu organización ha sido negligente y ahora tú (el jefe) tienes que arreglarlo. Las siguientes son situaciones de crisis evitables:

   Esperas que la necesidad desaparezca, así que evitas tomar una decisión necesaria. ¡Sorpresa! La necesidad sigue ahí, y ahora debes enfrentarte a la crisis.

   Un empleado se olvida de darte un mensaje importante de tu cliente. El cliente se enfurece y, como resultado, te encuentras al borde de perder su cuenta. Otra crisis. (En el capítulo 18 te mostramos cómo penalizar a un trabajador.)

   Un compañero decide que informarte sobre un cambio significativo en un proceso de fabricación no es tan importante. Gracias a tu experiencia, rápidamente te habrías dado cuenta de que el cambio provocaría problemas de calidad en el producto acabado. Cuando la fabricación se detiene por este motivo, intentas arreglar el desaguisado. Una crisis más a añadir a tu lista.

Tienes que estar preparado para tratar con crisis generadas externamente. Debes ser flexible, trabajar con astucia y constancia. Pero tu organización no puede convertirse en esclava de crisis generadas internamente. Dirigir por crisis excluye uno de los elementos más importantes de la dirección de empresas: la planificación.

Estableces planes y objetivos por un motivo: para que tu empresa y tus trabajadores evolucionen creando productos excelentes y clientes felices. No obstante, si continuamente pones tus planes y objetivos en modo de espera por las crisis del día a día, ¿por qué pierdes el tiempo en planificar? Y entonces, ¿hacia dónde va tu organización? (En el capítulo 6 se habla de la importancia de tener planes y objetivos.)

Cuando tú, como jefe, permites que todo se convierta en una crisis por tu propia inacción o por tu incapacidad de anticiparte a los cambios, no sólo mermas la energía de tus empleados, sino que, a la larga, dejan de reconocer cuándo les afecta una crisis. ¿Recuerdas la fábula de Pedro y el lobo? Después de que el chico hubiera dado varias falsas alarmas, los habitantes del pueblo ya no se molestaron en responder a sus gritos cuando el lobo realmente atacó a sus ovejas. Tras reaccionar a varias crisis inventadas, tus empleados empiezan a ver las crisis como una rutina, y quizá ni siquiera estén cuando realmente los necesites.

Acepta que los cambios ocurren

El cambio ocurre, y nada puedes hacer para evitarlo. Puedes ignorarlo, pero ¿eso lo detendrá? No, sólo estarás engañándote sobre lo que realmente ocurre en tu organización. Puedes intentar detenerlo, pero ¿impedirás que ocurra? No; si crees que puedes detener el cambio, aunque sólo sea un momento, te engañas a ti mismo. Puedes intentar aislarte, tanto a ti como a tus empleados, de los efectos del cambio, pero ¿puedes ignorarlo? No, ignorar el cambio es firmar una sentencia de muerte para tu empresa y, posiblemente, para tu trayectoria profesional.

Por desgracia, sabemos por experiencia que la mayoría de jefes parecen pasarse gran parte de sus carreras tratando de luchar contra el cambio, prediciendo, controlando y aprovechándose de los cambios y sus efectos en la organización. ¿Por qué? El cambio permite que las empresas progresen, los productos mejoren y la gente avance personal y profesionalmente.

Cuando Bill Taylor, propietario de Lark In The Morning (una tienda de instrumentos musicales de Fort Bragg, California) habla del cambio con sus empleados, le gusta contarles la siguiente historia sobre columpiarse en un trapecio (inspirada en el libro de Danaan Parry El libro esenio de meditaciones y bendiciones, publicado en castellano en 2004 por Ediciones Obelisco): te sujetas fuerte al trapecio; coges confianza e incluso, quizá, des una voltereta o te cuelgues por los tobillos. En esta postura empiezas a sentirte cómodo. Entonces, en la oscuridad, te das cuenta de que hay otro trapecio que se acerca hacia ti, y sientes esa vieja y conocida sensación en el estómago. Tienes que soltar tu trapecio, saltar por el aire y agarrarte al siguiente. No es la primera vez que lo haces. Sabes que puedes hacerlo. Pero siempre es un instante de ansiedad e incertidumbre, tal vez incluso te dé pánico. Te arriesgas, te sueltas y empiezas a volar por los aires. Recuerda que ese instante incómodo en pleno vuelo es el único lugar en el que se produce el crecimiento personal. Tal vez no te sientas cómodo en pleno vuelo, pero reconoces el valor que añade a tu vida. Cuando te coges al nuevo trapecio, el crecimiento personal ha terminado.

Identifica las cuatro etapas del cambio

El cambio no es como ir de compras. A pesar de las emociones que puede aportar a tu vida laboral —tanto buenas como malas—, quizá ya hayas tenido el suficiente cambio que puedes asumir por el momento, muchas gracias. Pero a medida que se suceden los cambios, tanto tú como tus empleados pasáis por cuatro etapas de reacción al cambio:

1.   Negación. Cuando se produce el cambio, tu primera reacción (si eres como la mayoría de gente) es la negación inmediata. “¿A quién se le ha ocurrido semejante tontería? Jamás funcionará. No os preocupéis, ya se darán cuenta y volverán a antigua y probada manera de hacer las cosas.” Esta actitud es propia del avestruz que esconde la cabeza en el hoyo: si no lo miras, se marchará. Obviamente, nunca es así: los cambios se producen, por mucho que te niegues a aceptarlos.

2.   Resistencia. En algún momento te das cuenta de que el cambio no es un mero error administrativo; no obstante, eso no implica que tengas que aceptar el cambio automáticamente. “Ni en broma, pienso seguir con la forma de hacer tradicional. Si antes era lo bastante buena, ¿por qué ahora ya no lo es?” La resistencia es una respuesta normal al cambio; todo el mundo la experimenta. Pero no dejes que te paralice. Cuanto antes te adaptes al programa, mejor para ti y para la empresa.

3.   Exploración. A estas alturas, ya te has dado cuenta de que es inútil oponer resistencia y de que esta nueva forma puede tener cosas buenas. “Bueno, tal vez el cambio tenga una justificación. Veré qué oportunidades pueden hacer que funcione a mi favor, en vez de en contra de mí.” En esta etapa examinas tanto lo bueno como lo malo que os aportará el cambio, y decides qué estrategia utilizarás para gestionarlo. Finalmente, empiezas a avanzar un poco.

4.   Aceptación. La etapa final del cambio es la aceptación. Llegados a este punto, has integrado el cambio a tu rutina con éxito. “¡Caramba, este nuevo sistema funciona realmente bien! ¡Supera con creces el sistema antiguo!” Ahora, el cambio que negabas vigorosamente y al que tanto te resistías forma parte de tu rutina; el cambio se ha convertido en el statu quo.

Al final de tus reacciones al cambio, ya has cerrado el círculo y estás listo para enfrentarte al siguiente cambio.

¿Luchas tú (o tus empleados) contra el cambio?

Quizá tú o tus trabajadores lucháis contra el cambio de forma inconsciente. Además de darte cuenta por cómo proliferan las canas en tu cabeza, ¿cómo puedes saberlo? Busca estos siete síntomas de resistencia al cambio:

   Sigues usando viejas reglas para jugar a un juego nuevo. Sentimos darte esta mala noticia, pero el viejo juego y sus reglas han desaparecido. Las presiones de la competición global han creado un nuevo conjunto de reglas. Por ejemplo, si eres uno de esos jefes cada vez más raros que se niegan a utilizar el e-mail (no te rías, ¡existen!), sigues jugando con las reglas antiguas. La informática y la excelencia en la información son las nuevas reglas. Si no juegas con ellas, no sólo indica que te resistes a los cambios, sino que además te quedarás atrás mientras el resto de tu empresa avanza hacia el futuro.

   Esquivas las nuevas tareas. Normalmente, hay dos motivos básicos por los que evitas los nuevos encargos. La primera es que tal vez te agobien tus funciones actuales y crees que no puedes asumir más, por sencillas que sean. Si te encuentras en esta situación, recuerda que las nuevas maneras suelen ayudarte a trabajar con mayor eficiencia e incluso te permiten eliminar muchas viejas actitudes y maneras de hacer obsoletas. La segunda, puede que simplemente te incomode lo desconocido, y por eso te resistes al cambio.

Jamás esquives las nuevas tareas para resistirte al cambio. No sólo es una manera de interferir con el progreso de la organización, sino que, además, colocas tu carrera en un punto muerto.

   Intentas ralentizar las cosas. Reducir la velocidad es una reacción normal para la mayoría de la gente. Cuando aparece algo nuevo —una nueva forma de hacer negocios, un nuevo encargo o una nueva tendencia en el mercado— la mayoría tiende a frenar, a tomarse un tiempo para examinar, analizar y decidir cómo reaccionar. El problema es que cuanto más nuevo es algo, más lentos van algunos, lo que detiene completamente a su organización.

Como jefe, quieres seguir siendo competitivo en el futuro. No puedes permitirte el lujo de pisar el freno cada vez que surja algo nuevo. A partir de ahora, la cantidad de novedades a las que te tendrás que enfrentar superará en mucho a lo anterior. En vez de resistirte a lo nuevo reduciendo el ritmo (y arriesgándote a quedarte con una empresa poco competitiva y obsoleta), mantén un ritmo que responda a ese cambio. ¿Cómo? Cuando debas hacer más con menos, céntrate en el menos.

   Te esfuerzas por controlar lo incontrolable. ¿Alguna vez has intentado impedir que salga el sol por la mañana? ¿O detener los nubarrones que traen lluvia, granizo y nieve sobre tu casa durante una tormenta? ¿O quedarte con veintinueve años para siempre? Suponemos que no. No te engañes, hay muchas cosas de tu vida que no puedes controlar: si lo intentas, perderás el tiempo.

¿Te resistes a los cambios en el trabajo intentando controlar lo incontrolable? Tal vez quieras desviar una reorganización corporativa planificada, o impedir que tus competidores extranjeros accedan a tu mercado nacional, o retrasar la adquisición de tu empresa por una corporación mucho mayor. No te esfuerces. El mundo de los negocios está cambiando y no puedes hacer nada por impedirlo. Tienes una opción: puedes seguir resistiéndote al cambio fingiendo que lo controlas (créenos, no puedes), o concentrar los esfuerzos en pensar cómo responder al cambio aprovechando todas las ventajas que te ofrece.

   Adoptas el papel de víctima. ¡Oh, pobre de mí! Esta respuesta es la manera definitiva de escurrir el bulto. En vez de aceptar el cambio y averiguar cómo responder a él (y usarlo en favor de tu organización y de ti mismo), eliges convertirte en su víctima. Hacerse la víctima y esperar que tus colegas se apiaden de ti es lo fácil (“Pobre Sara, tiene un nuevo grupo de competidores al que enfrentarse. Me pregunto cómo puede reunir las fuerzas necesarias para venir al trabajo cada mañana”).

Pero los negocios prósperos de hoy en día no pueden permitirse el lujo de perder tiempo o dinero dando trabajo a víctimas. Si no das un 110 % cada mañana, tu organización encontrará a otro que lo haga.

   Esperas que otra persona sea capaz de mejorar la situación. En la organización jerárquica de la vieja escuela, la alta dirección casi siempre se ocupaba de tomar las decisiones que mejoraban (o empeoraban) la vida de los trabajadores. Pues tenemos una novedad: la vieja escuela está cambiando, y la nueva que empieza a ocupar su lugar ha dado poder a cada trabajador para que asuma la responsabilidad de la toma de decisiones.

Las presiones de la competición global y la llegada de la Era de la Información demandan que las decisiones se tomen más rápido que nunca. Dicho de otro modo, los empleados que están más cerca de los problemas son los que deben tomarlas... y hacerlo ya; un jefe que está siete peldaños más arriba en la empresa y a dos mil kilómetros de distancia no puede hacerlo. Tienes las llaves de tu futuro. Puedes mejorarlo. Si esperas que otros mejoren las cosas por ti, puedes esperar sentado.

   Actúas con parálisis total, como un ciervo cegado por los faros de un coche. Este estado es el síntoma final de resistencia al cambio y, casi siempre, es terminal. A veces el cambio parece tan abrumador que la única alternativa es tirar la toalla. Cuando el cambio te paraliza, no sólo no consigues reaccionar al cambio, sino que ya no puedes desempeñar tus funciones y responsabilidades actuales. En las empresas actuales, esta resistencia comporta una muerte profesional segura.

En vez de dejar que el cambio te paralice, lidera el cambio. Ten en cuenta estas ideas:

•    Acoge el cambio. Conviértete en su amigo y en su principal animador.

•    Muéstrate flexible y receptivo a los cambios que os rodean tanto a ti como a tu organización.

•    Da ejemplo a los trabajadores que forman parte de tu entorno y siguen resistiéndose al cambio. Demuéstrales que pueden conseguir que el cambio trabaje a su favor, no en su contra.

•    Concéntrate en lo que puedes hacer, no en lo que no puedes.

•    Reconoce y compensa a los empleados que han aceptado el cambio y, como resultado, han tenido éxito.

Si adviertes alguna de estas siete señales de alarma de la resistencia al cambio —en ti o en tus trabajadores—, puedes hacer algo para cambiarlo. Cuando te muestras dispuesto a adoptar el cambio en vez de resistirte a él, tienes un valor increíble para tu organización. Puedes aprovechar el cambio en vez de ser su víctima. Convierte la receptividad al cambio en tu misión principal: lidera el cambio, no te dejes llevar por la resistencia.

Guía a los trabajadores a través del cambio

Cuando tu organización está en pleno cambio —por los rápidos cambios del mercado, por las nuevas tecnologías, por las necesidades cambiantes de los clientes o por cualquier otro motivo— debes recordar que el cambio afecta a todo el mundo, no sólo a ti como jefe. Y aunque algunos de tus empleados son capaces de adaptarse al cambio en un santiamén, otros pueden tener más problemas para ajustarse a su nuevo entorno y a las expectativas que lo acompañan. Mantente alerta con los empleados que se resisten o que no se adaptan bien al cambio y ayúdalos en su proceso de transición.

Ayuda a los trabajadores a adaptarse

Para algunos, el cambio puede ser traumático. Estate atento al impacto del cambio sobre tus empleados y ayúdalos a trabajar esa situación. No sólo agradecerán tu apoyo —y lo demostrarán siendo fieles tanto a ti como a la empresa— sino que el ánimo mejorará y, como resultado, tus empleados serán más productivos.

Los siguientes consejos ayudarán a tus empleados a adaptarse a los cambios en el trabajo:

   Demuéstrales que te importan. Los jefes son gente ocupada, pero nunca tanto que no puedan demostrar a los empleados que les importan, en especial cuando tienen problemas en el trabajo. Interésate de forma personal por tus empleados y ofréceles ayuda en la medida que puedas.

   Comunica el potencial del cambio. No hay nada más desconcertante para los trabajadores que encontrarse cambios que no esperaban. En la medida de lo posible, cuéntales cómo estos cambios potenciales mejorarán el entorno del negocio, y mantenlos informados sobre el estado de los cambios a medida que se implementen.

   Busca reacciones. Haz saber a tus trabajadores que te interesan sus reacciones y sugerencias sobre cómo tratar los problemas potenciales derivados del cambio, o sobre cómo capitalizar cualquiera de las oportunidades que puedan provocar. Y cuando tus empleados te den su impresión, esfuérzate por acogerla de la manera más positiva.

   Sé un buen receptor. Cuando los trabajadores pasan por una situación estresante, lo natural es que quieran hablar de ella, pues esta parte del proceso los ayuda a adaptarse al cambio. Dedícales tiempo y charla informalmente con ellos, y anímalos a expresar sus preocupaciones sobre los cambios que ellos y la organización están experimentando.

   No des falsas esperanzas. Aunque no quieres asustar a tus empleados innecesariamente con predicciones pesimistas, evita almibarar la verdad. Sé franco y honesto con ellos; trátalos como los adultos que son.

   Implícalos. Implica a los trabajadores en la planificación de los cambios inminentes y, siempre que sea posible, delega en ellos la responsabilidad y la autoridad necesarias para tomar las decisiones.

   Fórmalos. Ofrece a los empleados formación en la gestión del cambio, o trae a un asesor externo que los ayude durante la transición.

   Mira hacia el futuro. Pinta una visión a tus trabajadores que incida en las muchas maneras en que mejorará la organización cuando todo el mundo se adapte al cambio y empiece a usarlo en favor propio.

Estimula la iniciativa del trabajador

Una de las maneras más efectivas de ayudar a los empleados a superar un proceso de cambio es permitirles que asuman el control de su trabajo. Puedes animarlos a aportar ideas que mejoren su forma de trabajar y luego a implementarlas.

Las organizaciones más prósperas estimulan a sus trabajadores a tomar la iniciativa; las de menor éxito, aplastan la iniciativa.

Observa cómo estas empresas gratifican la iniciativa de sus empleados:

   Federal Express, con sede central en Memphis, Tennessee, concede el Halcón Dorado a los empleados que dan un paso más a la hora de servir a sus clientes. Por ejemplo, uno de los galardonados tomó la iniciativa de pedir nuevos formularios de envío para un cliente habitual que no se había acordado de cambiar su código postal en el remitente.

   Cada mes se elige al menos a un All-Star en cada supermercado de la cadena D’Agostino. La cadena, con sede en Larchmont, Nueva York, elige a los ganadores entre los empleados que hacen “algo más que cumplir con su deber” para ayudar a sus compañeros o clientes.

   En los restaurantes El Torito, con sede en Irvine, California, los empleados reciben el premio “Be a Star” cuando superan sus expectativas laborales. Los galardonados reciben dólares estrella, entre los que se sortea un premio mensual de mil dólares en productos.

Como jefe, debes conseguir que tus empleados se sientan lo bastante seguros como para que tomen la iniciativa en su trabajo. No sólo capearán mejor los cambios que se les avecinan, sino que también crearán una organización más efectiva y, durante el proceso, ofrecerán un mejor servicio a los clientes. Pídeles que:

   Busquen maneras de mejorar el statu quo, y seguir un plan de acción.

   Centren las sugerencias en los ámbitos con un mayor impacto en la organización.

   Completen las sugerencias con acciones. Es importante que se ofrezcan como voluntarios para implementar las sugerencias.

   Salgan de su zona de confort. Deben buscar áreas de mejora en toda la organización, no sólo en su departamento o unidad de negocio.

   No hagan sugerencias frívolas que degraden vuestra credibilidad y os distraigan de otros asuntos más importantes que debáis mejorar.

Mantén un buen ambiente entre los trabajadores

Cuando una empresa hace recortes o experimenta otro tipo de cambios profundos, los ánimos de los trabajadores pueden hundirse. No sólo se llena el ambiente de incertidumbre, sino que quizá unos empleados tengan que cargar con el muerto mientras otros son despedidos o trasladados, con el mismo sueldo (o menos) para hacer más trabajo. Mantener la moral y la lealtad de los trabajadores es crucial en tiempo de cambio. Queremos darte estos consejos:

   Diviértete. No dejes que tu oficina se convierta en un velatorio, con todos los empleados deambulando como zombis. Haz un concurso de disfraces con los trabajadores como jueces, o salid todos a tomar un helado de manera imprevista. El gigante estadounidense de las telecomunicaciones, Sprint, una vez convirtió una jornada de trabajo normal en un día de playa, en su sede de Kansas City. La empresa transformó su aparcamiento al aire libre en una playa: llevó arena con camiones y ofreció gafas de sol, cubos de plástico y música en directo a sus empleados “veraneantes”.

   Sé sincero. No dulcifiques la verdad; a los trabajadores no les gusta y perderán el respeto a cualquiera que no les dé directamente las noticias. Si un cambio en tu negocio les afectará —bueno o malo—, házselo saber lo antes posible.

   Pon a las personas primero. Es fácil que olvides que tus empleados hacen que tu negocio sea como es. Si los trabajadores son lo primero en tu lista de prioridades, te lo recompensarán generosamente aumentando su fidelidad, perseverancia y calidad de trabajo. Demuéstrales que son importantes poniéndolos siempre en la cabecera de tu lista.

   Sé un buen ejemplo. Si eres un ejemplo positivo para tus empleados, te seguirán de manera natural. No esperes a que otros den el primer paso; lidera el cambio e inspira a tus empleados para que lo den todo por la causa, sea la que sea.

Haz un cambio cuando falle todo lo demás

Si has hecho lo que has podido para cambiar en el trabajo y tomar el control de tu vida empresarial pero sigues sintiéndote perdido, quizá te enfrentes a un problema más profundo que no se ve a primera vista.

Cuando lees un libro, ¿te habría gustado escribirlo tú? Cuando asistes a un seminario, ¿crees que podrías impartirlo tú? ¿Te has preguntado alguna vez cómo debe de ser tener un negocio propio; ser tu propio jefe y el responsable de los beneficios y las pérdidas de tu empresa?

Si has respondido “sí” a alguna de estas preguntas, quizá no te sientas totalmente satisfecho hasta que logres tu sueño. Tal vez quieras iniciar un nuevo recorrido profesional, o cambiar de empresa. O puede que tengas en tu empresa la oportunidad de hacer el cambio profesional que te acercaría a tu sueño. O quizá quieras volver a la universidad para sacarte un máster. O, simplemente, necesitas unas vacaciones o un pequeño descanso. Es muy posible que el cambio que necesitas esté dentro de ti.

Las principales páginas web sobre gestión del cambio

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Change Management: www.themana ger.org/Knowledgebase/Manage ment/Change.htm

   Change Management Toolbook: www.change-management-toolbook.com

   Wharton Center for Leadership and Change Management: leadership.wharton.upenn.edu

   Change Management Learning Center: www.change-management.com

   HDI Managing Change Library: www.hdinc.com/library.html

Y un par más en español:

   Gestión del Cambio Organizacional: todo sobrecambiosorganizacionales.blogspot.com.es

   GestioPolis: www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm

Capítulo 18

La disciplina: un apoyo para el rendimiento

En este capítulo

   Disciplinar a tus trabajadores

   Observar el rendimiento

   Seguir las dos vías paralelas de la disciplina

   Escribir un guión

   Desarrollar un plan de mejora

   Poner en acción un plan de mejora

¿No sería fantástico que todos tus trabajadores hicieran siempre sus tareas a la perfección? ¿No estaría bien que todos amaran tanto la empresa como tú? Ganar la lotería también sería fantástico, pero, mientras esperas, no dejes el trabajo.

Tus trabajadores cometerán errores, y algunos mostrarán actitudes que no dicen nada bueno de ellos, de su departamento o de la empresa. Toda organización tiene trabajadores (y jefes) que muestran, en mayor o menor grado, este tipo de conductas, pero no te preocupes por ello. Nadie es perfecto. Sin embargo, cuando tus empleados cometen errores graves de manera reiterada, cuando no logran cumplir sus objetivos y criterios de productividad o cuando parece que preferirían trabajar en otro sitio (¡en cualquiera menos en el que están ahora!) y lo demuestran ignorando las normas de la empresa, debes tomar medidas (inmediatas y decisivas) para acabar con los comportamientos transgresores.

Cuando los empleados no cumplen lo que se les pide, o cuando dejan que una mala actitud supere su capacidad de avanzar con el resto del equipo, estos trabajadores cuestan más a la organización que los que trabajan llevando a cabo o superando sus encargos y cumpliendo con su parte del trabajo. El rendimiento y las actitudes mediocres afectan directa y negativamente a la eficiencia y la efectividad de tu departamento.

Si otros empleados ven que admites estos malos comportamientos entre sus compañeros, tendrán pocos motivos para mantener su nivel de exigencia. “¡Oye, si Martín no lo hace, yo tampoco!” Así, no sólo creas más problemas de dirección, sino que el ánimo y el rendimiento de todo el departamento se ven afectados.

En este capítulo descubrirás la importancia de atajar los problemas de rendimiento laboral antes de que sean irresolubles. Sabrás por qué tienes que fijarte en el rendimiento, no en la manera de ser del trabajador. También aprenderás a implementar un sistema de disciplina que funciona, independientemente de tu línea de negocio.

La raíz de la disciplina laboral

Últimamente, la disciplina en el trabajo ha cogido mala fama. Para muchos trabajadores, la palabra disciplina connota sermones de jefes histéricos, humillaciones en público y cosas aún peores. Por desgracia, debido a los abusos que más de un superior o jefe excesivamente riguroso de diversas organizaciones ha cometido a lo largo de los años, a veces esta expectativa no se aleja demasiado de la verdad. Pero no tiene por qué ser así. Plantéate las siguientes preguntas: ¿Qué significa para ti la disciplina? ¿Y en tu empresa? ¿Tus empleados esperan que los disciplines? ¿Lo esperas tú?

La realidad es que hay demasiados trabajadores que confunden los términos disciplina y penalización, considerándolos sinónimos. Nada más lejos de la verdad, al menos cuando la disciplina se aplica bien. La palabra disciplina viene del latín disciplina, que significa ‘enseñanza’ o ‘aprendizaje’. Penalización, en cambio, deriva de la raíz latina punire, que surge a su vez de poena, o ‘sanción’. Es interesante observar que la palabra inglesa pain (‘dolor’) y la española pena, también derivan de poena.

El objetivo de esta pequeña digresión es que disciplinar a los empleados puede (y debe ser) una experiencia positiva, al menos, si se aplica correctamente. A través de la disciplina, adviertes a tus empleados de los problemas para que ellos puedan corregirlos antes de que se conviertan en cuestiones más serias. Puedes ofrecerles orientación y formación adicionales, necesarias para que hagan mejor su trabajo. No obstante, recuerda crear una base de refuerzo positivo y confianza a la que puedas recurrir después de hablar de los puntos negativos. El objetivo principal de la disciplina no es penalizar a tus empleados; a veces tendrás que hacerlo, e incluso no te quedará más remedio que despedir a los trabajadores incapaces de rendir satisfactoriamente. Si es el caso, asegúrate de consultar el capítulo 19, que trata sobre el despido de trabajadores.

En general, llamas la atención a tus trabajadores por dos motivos:

   Problemas de rendimiento. Todos los empleados deben cumplir metas como parte de su trabajo. Para un recepcionista, una meta puede ser responder al teléfono, como máximo, al segundo ring. Para un director de ventas, la meta puede ser aumentar las ventas anuales en un 15 %. Cuando los empleados no cumplen sus objetivos de rendimiento, debes administrar algún tipo de disciplina.

   Mala conducta. A veces, los empleados se comportan contigo o con la organización de manera inaceptable. Por ejemplo, si un empleado abusa de los días de baja, tienes un motivo válido para disciplinarlo. En algunos casos, la mala conducta puede cruzar la línea de la trasgresión de la ley, como cuando un trabajador acosa sexualmente a un compañero, amenaza a otros empleados, roba o ejerce la violencia física.

La disciplina va desde la simple advertencia verbal (“Miguel, has entregado el informe con un día de retraso. Espero que presentes a tiempo los informes futuros”) hasta el despido puro y duro (“Lo siento, María, pero ya te había advertido de que no pensaba tolerar otra insubordinación. Estás despedida”). Entre estos dos extremos hay una amplia variedad de opciones, dependiendo de la naturaleza del problema, de su gravedad y del historial del trabajador. Por ejemplo, si el problema es un incidente aislado y el empleado suele trabajar bien, la disciplina adecuada es menos severa que si el problema se repite y persiste.

Aplica la disciplina justo después del incidente, pues es mejor enfrentarse a los problemas antes de que sean insalvables. Como en las gratificaciones, el mensaje es mucho más intenso y relevante si se comunica al suceder el hecho que lo ha desencadenado. Si pasa demasiado tiempo entre el acto y la medida aplicada, tu empleado puede haber olvidado los aspectos concretos del incidente. Si esperas, mandas el mensaje de que el incidente no es tan grave, pues ha pasado mucho tiempo hasta que has decidido actuar.

Los jefes ejercen la disciplina efectiva advirtiendo de las deficiencias de rendimiento o de conducta antes de que los problemas se agraven. Los directores efectivos guían a sus trabajadores por el buen camino; quienes no disciplinan a sus trabajadores, deberán culparse a ellos mismos si persiste ese mal comportamiento (e incluso puede llegar a ser incontrolable) o se mantiene un nivel bajo de rendimiento. Los empleados necesitan el apoyo activo y la orientación de sus supervisores y jefes para saber qué se espera de ellos. Sin esta guía, a veces se descarrían.

Y no te olvides del más importante Principio de Dirección del Mundo: obtienes lo que gratificas. Observa qué comportamiento fomentas entre tus empleados. Te sorprenderá saber que, sin darte cuenta, propicias conductas negativas y mal rendimiento en vez de crear la buena conducta y el rendimiento que te esfuerzas tanto por obtener de tus trabajadores.

No pospongas la corrección. No la dejes para mañana. No escondas la cabeza esperando que desaparezca el mal comportamiento de tus trabajadores. Si decides esconder la cabeza (o consideras que no tienes tiempo que dedicarle), estarás perjudicando a los trabajadores que necesitan orientación, a los que trabajan bien o incluso mejor que otros, y a tu organización. Aplica las medidas de disciplina antes de que sea demasiado tarde. Hazlo ahora.

Fíjate en el rendimiento, no en la personalidad

Eres jefe (o estás a punto de serlo). Probablemente no seas psiquiatra ni psicólogo, aunque a veces te parezca que te pasas el día aconsejando a tus trabajadores. Tu trabajo no consiste en analizar la personalidad de tus empleados ni en entender por qué actúan de una manera concreta, pues es imposible leerles la mente. Tu trabajo consiste en evaluar el rendimiento de tus trabajadores según los criterios que tú o tus empleados habéis acordado, y controlar las infracciones de las normas de la empresa. Si ellos trabajan por encima de sus funciones, gratifícales su esfuerzo. (En el capítulo 3 encontrarás más información sobre cómo gratificar y motivar a tus empleados.) En cambio, si rinden por debajo de lo establecido, debes buscar la causa (quizá haya un proceso, una motivación o una falta de formación que tu empleado no sepa o pueda controlar) y, si es necesario, tomar medidas para remediarlo.

No decimos que no debas compadecerte de él. A veces, el rendimiento se ve mermado por problemas familiares, dificultades económicas u otras presiones ajenas al trabajo. Aunque puedes ofrecer a los trabajadores la oportunidad de solucionar sus problemas —puedes sugerirle que se tome una excedencia o reasignar temporalmente sus funciones—, con el tiempo deberán volver a cumplir con sus tareas a pleno rendimiento. Permitir que ciertos empleados rindan menos que los demás provocará descontento en el entorno laboral y te encontrarás con una organización disfuncional.

Si un empleado se ve superado por los problemas personales u otras dificultades, anímale a buscar ayuda en una fuente profesional a través de la mutua de la empresa, un terapeuta u otro asesor.

Para ser justo y comprobar que la disciplina se centra en el rendimiento y no en la personalidad, asegúrate de que todos los empleados comprenden las normas de la empresa y de que transmites claramente los criterios de rendimiento. Cuando tu organización contrate a nuevos trabajadores, deberás informar a los nuevos fichajes sobre las normas clave de la empresa. Cuando Recursos Humanos te presente a un nuevo empleado, tú (o alguien de tu departamento) debes ocuparte de transmitirle la filosofía y las prácticas de vuestra área. Y siéntate con tus trabajadores periódicamente para revisar y actualizar sus objetivos de rendimiento.

Cuando apliques disciplina, hazlo de manera continua y justa. Aunque siempre tienes que disciplinar a tus empleados justo después de detectar una falta de rendimiento o una mala conducta, no cometas el error de prejuzgarlo antes de reunir todos los datos. Demostrar que un trabajador ha presentado un informe con una semana de retraso es fácil, pero descubrir los hechos en un caso de acoso sexual puede costar más. Cuando tengas que llamar la atención a tus empleados, investiga los hechos y actúa objetivamente y sin favoritismos. Si un trabajador hace algo malo, no ignores esa conducta en tus otros empleados. Desde luego, si lo haces te arriesgas a perder el respeto de tus trabajadores, y abres la puerta a demandas y otras cosas desagradables.

Recuerda: aunque tu trabajo consiste en señalar las deficiencias de tus empleados y en guiarlos en su rendimiento, los responsables últimos de su trabajo y conducta son ellos. No puedes ni debes hacer el trabajo por ellos, ni puedes esconder sus errores y malas acciones. Puedes excusar un error ocasional, pero te enfrentarás a un patrón de rendimiento mediocre o de mala conducta.

Las dos vías de la disciplina

Como explicábamos al principio de este capítulo, hay dos motivos clave para disciplinar a los trabajadores: los problemas de rendimiento y la mala conducta. El sistema de la disciplina de doble vía incluye una serie de opciones para los problemas de rendimiento y otra para los de conducta. Estas vías reflejan que la mala conducta, normalmente un acto de la libre voluntad del trabajador, se considera una transgresión mucho más grave que una falta de rendimiento. Los problemas de rendimiento no suelen ser culpa directa del empleado y normalmente pueden corregirse con una formación o una motivación adecuadas.

Esta doble vía refleja el concepto de disciplina progresiva. En la disciplina progresiva, se selecciona el paso menos grave que provoque la conducta deseada. Por ejemplo, si tu trabajador reacciona a una advertencia verbal, y como resultado mejora, puedes pasar a tu próximo reto de dirección. En cambio, si no reacciona, tienes que dar un paso más —advertirle por escrito— y probarlo. La idea es que el trabajador lo entienda y corrija su conducta antes de que lo sanciones con una reducción del sueldo, lo degrades o lo despidas.

Cuando te prepares para disciplinar a tus empleados, decide primero si intentas corregir su poco rendimiento o una mala conducta. Cuando esto esté claro, decide cuál es la mejor manera de transmitirle tu mensaje. Si se trata de una transgresión menor —falta de atención por el detalle, por ejemplo— tal vez baste con un aviso verbal. Sin embargo, si sorprendes a un trabajador durmiendo en el trabajo, puedes suspenderle el sueldo durante un período determinado. Tú eliges.

En cualquier caso, asegúrate de que la disciplina se aplica lo antes posible después de la falta. Te interesa corregir el rendimiento de tu trabajador antes de que el problema crezca. Si esperas mucho, tal vez sea demasiado tarde. Además, seguro que sabes que las acciones disciplinarias no deben limitarse a un evento anual, guardando los problemas de tu trabajador para la evaluación anual del rendimiento.

Puede que el sistema de tu organización para corregir a los trabajadores difiera del que te presentamos en este capítulo. Si te enfrentas a empleados a los que representa un sindicato, quizá debas ceñirte a lo estipulado en el contrato suscrito entre éste y la empresa. Por ejemplo, tal vez te pidan que un representante sindical asista a cualquier reunión disciplinaria que mantengas con estos trabajadores. En cualquier caso, repasa la normativa y las prácticas y procedimientos laborales de tu organización antes de disciplinar a tus empleados.

Los problemas de rendimiento

Si has hecho bien tu trabajo, cada trabajador tiene una descripción de sus funciones y un conjunto de criterios de rendimiento. La descripción del puesto es un sencillo inventario de todos los deberes asociados a un cargo concreto. Antes de contratar a alguien para desempeñar el cargo, debes tener la descripción de cada puesto de tu empresa. Por otro lado, los criterios de rendimiento son las medidas que tú y tus empleados acordáis utilizar para evaluar el rendimiento del trabajador. Los criterios de rendimiento forman la base de las evaluaciones y revisiones periódicas de rendimiento y son un fantástico material para tus carpetas de personal.

Aunque cada organización parece tener su propia manera de hacer la evaluación de rendimiento, los trabajadores suelen encasillarse en una de estas tres categorías:

   Rendimiento excepcional.

   Rendimiento aceptable.

   Rendimiento inaceptable.

Cuando se trata de disciplinar a los trabajadores, lo más importante es corregir el rendimiento inaceptable. Quieres que tus buenos empleados sean aún mejores, pero lo que más debe preocuparte es identificar a los trabajadores que no cumplen los requisitos y corregir sus carencias de rendimiento.

A medida que avanzas por la lista —de menos a más grave— asegúrate de mantener informado a tu Departamento de Recursos Humanos. Tal vez no necesites comentarles que has tenido que dar una pequeña amonestación verbal a uno de tus trabajadores, pero deberás hacerlo si optas por degradar o despedir a tu trabajador. En general, cuando se trata de decidir cuándo implicar al Departamento de Recursos Humanos, siempre es mejor pronto que tarde.

Los siguientes pasos están clasificados de menos a más severos. No lo olvides: utiliza el paso menos severo que te ofrezca el comportamiento que quieres. Si ese paso no funciona, aplica el siguiente:

1.   Consejo verbal. Esta forma de disciplina acostumbra a ser la más habitual, y la mayoría de jefes la adoptan en primer lugar cuando quieren corregir el rendimiento de un empleado. En general, cada día los jefes acostumbran a dar consejos verbales a varios empleados. Pueden ir desde de una sencilla corrección espontánea en el pasillo (“Marta, si un cliente te llama para hablarte de un problema en el servicio, debes decírmelo”) hasta una reunión formal en tu despacho (“Samuel, me preocupa que no veas que es fundamental comprobar la dirección antes de enviar los pedidos. Vamos a ver qué puedes hacer para corregir este problema y cómo implementarás las soluciones a las que lleguemos”). Nota: Los consejos verbales no suelen documentarse en las carpetas de personal.

2.   Consejo por escrito. Si un trabajador no reacciona bien ante un consejo verbal, o si la magnitud de los problemas de rendimiento recomiendan su uso, plantéate amonestarlo por escrito. Este tipo de amonestación formaliza el proceso, pues documenta las deficiencias de rendimiento de tu trabajador en un breve memorando. Esta nota se presenta al empleado durante una reunión en el despacho del supervisor. Cuando el empleado acaba de leer el documento, se comenta qué va a hacer el empleado para mejorar su rendimiento. Este documento se incluye en la carpeta de personal de tu trabajador.

3.   Evaluación negativa del rendimiento. Si las amonestaciones verbales y por escrito no mejoran el rendimiento del trabajador, la situación exige una evaluación negativa del mismo. Como en muchas organizaciones las evaluaciones sólo se hacen, como mucho, una vez al año, no suelen ser útiles para tratar situaciones graves. No obstante, si las amonestaciones no han servido de nada, las evaluaciones negativas son otra vía a tener en cuenta, en especial si puedes acelerar el proceso.

4.   Degradación. Las repetidas evaluaciones negativas o las deficiencias de rendimiento especialmente graves quizá te estén indicando que tienes que degradar al empleado dentro de la jerarquía organizativa. A menudo, pero no siempre, el sueldo también se reduce, lo cual humilla al trabajador. No te engañes: hay empleados que se contratan o ascienden a puestos que, sencillamente, no son capaces de desempeñar. Esta situación no es culpa suya, pero no puedes permitir que siga ocurriendo si realmente crees que su rendimiento no mejorará con formación ni con orientación. Aunque son humillantes, las degradaciones permiten a tus empleados trabajar en puestos que son capaces de dominar. Antes de recurrir a este tipo de amonestación, busca en qué puesto de un nivel equivalente puedes poner al trabajador, pero asegúrate de que puede asumir las tareas asociadas a ese cargo. Esto podría mejorar su motivación y autoconfianza, así que quizá todos salgáis ganando.

5.   Despido. Cuando falla todo lo demás, el despido es la última forma de disciplina para quienes rinden de manera insuficiente. Como sabe cualquier jefe que haya despedido a algún trabajador, no es agradable. Considéralo como opción cuando agotes los demás recursos. Tal vez no haga falta decirlo, pero en estos tiempos de demandas por despido improcedente y juicios multimillonarios, debes documentar muy bien la falta de rendimiento y apoyarla con datos. Para más información sobre esta importante forma de disciplina, ve al capítulo 19.

La mala conducta

La mala conducta es algo totalmente ajeno a los problemas de rendimiento, de modo que tiene su propia vía disciplinaria. Aunque tanto la mala conducta como los problemas de rendimiento pueden influir en los resultados de la empresa, la mala conducta se suele considerar una ofensa mucho más grave que el déficit de rendimiento, ya que indica que existe un problema con la actitud o la ética de tu trabajador. Y modificar el rendimiento a través de la disciplina es un gran primer paso para llegar a cambiar la actitud o las aptitudes del trabajador.

Incluso la terminología de los distintos pasos de esta segunda vía indica que está ocurriendo algo grave. Por ejemplo, aunque al primer paso de la primera vía se le llama consejo, el primero de la segunda vía es la advertencia. Tienes que enfrentarte a la mala conducta con mayor rigor que cuando te enfrentas a problemas de rendimiento.

La disciplina que deriva de la mala conducta tiene consecuencias mucho más inmediatas para tus empleados que la que resulta de problemas de rendimiento. Aunque puede que el rendimiento tarde un tiempo en llegar al nivel aceptable —elaboración de un plan, formación adicional...—, la mala conducta debe detenerse de inmediato. Cuando llamas la atención a un trabajador por mala conducta, le comunicas que no piensas tolerar su actitud. La mala conducta reiterada puede provocar una suspensión de empleo y sueldo o, en casos extremos, el despido.

Cuando un empleado tenga que recibir una amonestación disciplinaria por mala conducta, implica a tu Departamento de Recursos Humanos. Según lo que haya hecho el trabajador, su mala conducta puede conllevar graves implicaciones legales para tu empresa y tal vez para ti. No intentes hacerte el héroe y solucionarlo tú solo.

Como en la primera vía, los siguientes pasos disciplinarios se listan de menos a más riguroso. Tu elección dependerá de la gravedad de la conducta y del historial del trabajador.

1.   Advertencia verbal. Cuando la falta es menor o es la primera vez, la advertencia verbal es la opción menos dura para informar al trabajador de que su actitud no se tolerará (“Juan, sé que has estado presionando repetidamente a Susana para que vaya a comer contigo, aunque ella te ha dicho que no quiere ir. Esta insistencia no es aceptable. Espero que acabes con esta conducta de acoso inmediatamente”). En muchos casos de mala conducta, la advertencia verbal que demuestra al trabajador que sabes qué ha pasado será lo único que necesitarás para acabar con esa situación.

2.   Advertencia por escrito. Por desgracia, no todos tus trabajadores se dan por enterados cuando reciben una advertencia verbal. La magnitud de la ofensa también puede requerir que te saltes el paso verbal y pases directamente a la advertencia por escrito. Las advertencias por escrito le hacen saber a tu trabajador que va en serio y que has documentado su conducta para que conste en su carpeta de personal. El supervisor del trabajador será el encargado de entregarle la advertencia.

3.   Reprimenda. La mala conducta repetida o grave exige una reprimenda. Una reprimenda o amonestación suele tener el mismo formato que una advertencia por escrito. La diferencia radica en que el encargado de darla es el jefe de la organización, no el superior del trabajador. La reprimenda es la última oportunidad del trabajador de corregir su conducta antes de la suspensión, la degradación o el despido.

4.   Suspensión. Una suspensión, que afecta a empleo y sueldo, se aplica en casos de conducta grave o repetida que no ha sido corregida como resultado de otros intentos menos rigurosos de disciplinar al trabajador. Puede que tengas que suspender a un empleado durante un tiempo para garantizar la seguridad del resto de tus trabajadores o para mejorar el ánimo del departamento. Un empleado también puede recibir una suspensión no disciplinaria mientras lo investigan por cargos de mala conducta. Durante una suspensión no disciplinaria, al trabajador se le suele pagar mientras el jefe, el director de Recursos Humanos u otro representante de la empresa revisa el caso.

5.   Despido. En casos particularmente graves de mala conducta, puede que el despido sea tu primera elección. Esta norma suele darse en caso de transgresiones extremas de las normas de seguridad, robo, insubordinación grave y otras infracciones. El despido también puede provocarlo una mala conducta repetida que medidas menos severas no han logrado corregir. En el capítulo 19 encontrarás más información sobre el despido de empleados.

Disciplinar a los trabajadores: una suite en cinco movimientos

Hay una manera correcta y varias incorrectas de corregir a tus empleados. Independientemente del tipo que elijas para esa situación, el enfoque que adoptes tiene que ser el mismo, ya se trate de un consejo verbal, una suspensión o una degradación (en estos casos, los despidos son una excepción). Hay cinco pasos que siempre deben formar la base de tu guión disciplinario. Si sigues estos sencillos pasos, te asegurarás de que los empleados entienden el problema, su papel a la hora de crearlo y cómo hay que corregirlo.

Paso 1. Describe el comportamiento inaceptable

¿Cuál es exactamente el comportamiento inaceptable de tu trabajador? Cuando describas una conducta indeseada a un trabajador, asegúrate de ser agotadoramente concreto. No hay tiempo para declaraciones blandas y vagas como “tienes una mala actitud”, “cometes muchos errores”, o “no me gusta cómo trabajas”.

Relaciona las conductas inaceptables con criterios concretos de rendimiento que no se hayan cumplido o con normas que se hayan infringido. Especifica qué ha hecho mal y cuándo se ha producido el comportamiento inaceptable. No olvides centrarte en la conducta, no en la persona.

A continuación verás algunos ejemplos que puedes tener en cuenta:

   “Tu rendimiento de la semana pasada estuvo por debajo de las 250 unidades semanales”.

   “Has dado positivo en el test de drogas que hiciste en lunes.”

   “Los tres últimos análisis que me presentaste contenían numerosos errores de cálculo.”

   “Esta semana has llegado tarde tres de los cuatro días.”

Paso 2. Comunica cómo influye su error en la unidad laboral

Cuando un trabajador adopta una conducta inaceptable —porque su trabajo no cumple con los requisitos o porque tiene una mala conducta—, su actitud suele afectar negativamente a la unidad laboral. Cuando un empleado llega tarde repetidamente, por ejemplo, puede que tengas que pedirle a alguien que lo sustituya hasta que el tardón se presente. Eso obliga a otro trabajador a ausentarse de su puesto y a dejar el trabajo que debería estar haciendo, reduciendo la eficiencia y la efectividad de la unidad. Y si un empleado acosa sexualmente a otro, los ánimos y la efectividad de los trabajadores víctimas del acoso sufren innecesariamente.

Siguiendo con los ejemplos de la sección anterior, he aquí los pasos que debes seguir en tu guión disciplinario:

   “Debido a tu rendimiento insuficiente, esta semana el departamento no ha cumplido con sus objetivos”.

   “Esta infracción atenta contra nuestra norma sobre el consumo de drogas en el trabajo.”

   “Por culpa de estos errores, ahora tengo que dedicarme a revisar tu trabajo más detalladamente antes de mandárselo a mis superiores.”

   “Por culpa de tu impuntualidad, he tenido que pedirle a Marta que te sustituyera y ella ha dejado de hacer su trabajo.”

Paso 3. Especifica qué cambios deberán hacerse

Decirle al trabajador que ha hecho algo malo sirve de muy poco si no le comunicas también cómo tiene que corregir su conducta. Como parte de tu guión disciplinario, dile a tu empleado qué acciones quieres que adopte. Hazle saber que su conducta debe responder a los criterios de rendimiento establecidos o con las normas de la empresa.

He aquí algunos ejemplos de la tercera parte de tu guión:

   “Debes aumentar de inmediato tu rendimiento hasta las 250 o más unidades semanales”.

   “Se te citará para que te reúnas con el asesor del programa antidrogas de la empresa.”

   “Espero que antes de que llegue a mi mesa para su aprobación, tu trabajo esté perfecto.”

   “Espero que estés en tu puesto, lista para empezar a trabajar, cada mañana a las ocho en punto.”

Paso 4. Describe las consecuencias

Obviamente, si la conducta inaceptable se mantiene, deberás tener una charla con tu trabajador sobre las consecuencias de sus actos. Asegúrate de que tu mensaje le llega de manera clara e inequívoca, y de que el trabajador lo entiende.

Plantéate estas posibilidades para la cuarta parte de tu guión:

   “Si no puedes cumplir los mínimos estipulados, tendrás que formarte de nuevo para que mejores tus habilidades”.

   “Si te niegas a ir a desintoxicación, se te suspenderá un mes de empleo y sueldo.”

   “Si la precisión de tu trabajo no mejora de inmediato, tendré que incluir una amonestación por escrito en tu historial.”

   “Si vuelves a llegar tarde, le pediré al director general que te mande una amonestación formal.”

Paso 5. Ofrécele apoyo emocional

Dale al trabajador una palmadita en la espalda para expresarle tu apoyo por sus esfuerzos. Haz que este apoyo sea sincero y sentido; quieres que tu empleado mejore, ¿verdad?

Finalmente llega la guinda del pastel de la disciplina laboral:

   “Pero intentemos evitarlo... ¡sé que puedes hacerlo mejor!”.

   “Deseo realmente que funcione... encontraremos la ayuda que necesitas.”

   “¿Hay algo que pueda hacer para ayudarte a evitar este resultado?”

   “No hay motivo alguno por el que no podamos corregir esta situación... ¡cuento contigo para que le des la vuelta!”

Júntalo todo

Cuando ya hayas desarrollado las cinco partes de tu guión, combínalas para hacer una declaración unitaria que presentarás a tu obstinado trabajador. Aunque comentarás los temas asociados con cierto detalle, haz del guión el centro de tu sesión disciplinaria.

Las cinco partes del guión encajan y ofrecen un resultado final como éste:

   “Tu rendimiento de la semana pasada estuvo por debajo de las 250 unidades semanales. Debido a tu rendimiento insuficiente, esta semana el departamento no ha cumplido con sus objetivos. Debes aumentar de inmediato tu rendimiento hasta las 250 o más unidades semanales. Si no puedes cumplir los mínimos estipulados, tendrás que formarte de nuevo para que mejores tus habilidades. Pero intentemos evitarlo... ¡sé que puedes hacerlo mejor!”.

   “Has dado positivo en el test de drogas que hiciste en lunes. Esta infracción atenta contra nuestra norma sobre el uso de drogas en el trabajo. Se te citará para que te reúnas con el asesor del programa antidrogas de la empresa. Si te niegas a ir a desintoxicación, se te suspenderá un mes de empleo y sueldo. Deseo realmente que funcione... encontraremos la ayuda que necesitas.”

   “Los tres últimos análisis que me presentaste contenían numerosos errores de cálculo. Por culpa de estos errores, ahora tengo que dedicarme a revisar tu trabajo más detalladamente antes de mandárselo a mis superiores. Espero que antes de que llegue a mi mesa para su aprobación, tu trabajo esté perfecto. Si la precisión de tu trabajo no mejora de inmediato, tendré que incluir una amonestación por escrito en tu historial. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudarte a evitar este resultado?”

   “Esta semana has llegado tarde tres de los cuatro días. Por culpa de tu impuntualidad, he tenido que pedirle a Marta que te sustituyera y ella ha dejado de hacer su trabajo. Espero que estés en tu puesto, lista para empezar a trabajar, cada mañana a las ocho en punto. Si vuelves a llegar tarde, le pediré al director general que te mande una amonestación formal. No hay motivo alguno por el que no podamos corregir esta situación... ¡cuento contigo para que le des la vuelta!”

Traza un plan de mejora

A los jefes les encantan los planes: para cumplir proyectos a tiempo, para cumplir los objetivos financieros de la empresa en cinco años y para desarrollar más planes. Si hay que disciplinar a los empleados, existe otro plan. El plan de mejora del rendimiento es una parte crucial del proceso de disciplina, ya que establece las bases en las que debe sostenerse todo trabajador para mejorar el rendimiento durante un período de tiempo.

Si los problemas de rendimiento de tus trabajadores son menores y sólo has recurrido al consejo verbal, elaborar un plan de rendimiento quizá sea exagerado.

Además, como la mayoría de ejemplos de mala conducta tienen que corregirse ahora o nunca, los planes de mejora del rendimiento no suelen ser apropiados para corregirlos. No obstante, si el escaso rendimiento de tu trabajador es habitual y has elegido la asesoría o alguna disciplina más rigurosa, un plan de rendimiento será la receta del doctor. “¡Tómese un par y llámeme por la mañana!”

Un plan de mejora del rendimiento consiste en estas tres partes:

1.   Declaración del objetivo. Ofrece una dirección clara a tus empleados sobre lo que se necesita para mejorar su rendimiento. La declaración del objetivo, vinculada directamente a los criterios de rendimiento del trabajador, puede parecerse a esto: “Completa todos sus encargos en la fecha acordada o antes” o “Está en su puesto, lista para empezar a trabajar, cada día a las 8.00 en punto”.

2.   Programa para el cumplimiento. ¿Qué tiene de bueno un plan sin una programación? No tener un programa es como comerse un cucurucho sin helado o ver la televisión sin sonido. Todo buen plan necesita una fecha de cumplimiento, con pasos intermedios, si el plan es complejo.

3.   Recursos / formación necesarios. El plan de mejora del rendimiento debe contener un resumen de cualquier recurso o formación adicional para que tu trabajador alcance la meta esperada.

La figura 18-1 muestra un ejemplo de un plan de mejora del rendimiento para un trabajador que comete muchos errores en sus e-mails en inglés.

Declaración del Plan de mejora del rendimiento de Miguel Sivent:

Goal statement:

•    Completar todos los borradores de mensajes en inglés con dos o menos errores por documento.

Programa para lograrlo:

•    Miguel tiene que alcanzar este objetivo dentro de los tres meses siguientes a la fecha del plan.

Formación / recursos necesarios:

•    Miguel se apuntará al curso de inglés aplicado a la empresa. Esta formación debe completarse satisfactoriamente dos meses después de la fecha del plan.

Figura 18-1:

Ejemplo de un plan de mejora del rendimiento.

Implementa el plan de mejora

Una vez establecido el plan de mejora del rendimiento, tu trabajo consistirá en garantizar que no sólo acumule polvo en los estantes del trabajador. Síguelo con él para comprobar si lo ejecuta y si se está acercando a los objetivos que ambos habéis acordado. Sí, seguir los planes de mejora implica tiempo, pero es fundamental. Además, si no puedes encontrar el tiempo para controlar su evolución, no te sorprendas si él tampoco lo encuentra.

¿Tus empleados intentan cumplir las declaraciones de objetivos que os marcasteis? ¿Al menos saben dónde las tienen? ¿Respetan sus calendarios? ¿Han recibido la formación y otros recursos que accediste a facilitarles? Si no es así, necesitas enfatizar la importancia de los planes de mejora con ellos y averiguar por qué no se están implementando como habíais acordado.

Para ayudar a tus empleados a implementar sus planes de mejora, programa reuniones periódicas de control diario, semanal o mensual. Los planes de mejora más extensos exigen un seguimiento más frecuente. Las reuniones de evolución tienen dos objetivos:

   Te aportan la información que necesitas para evaluar el progreso de tu trabajador.

   Demuestran al trabajador, de manera clara e inequívoca, que su progreso es importante para ti. Si demuestras que los planes te importan, tus trabajadores convertirán los planes en una prioridad dentro de sus atareadas jornadas.

Las principales páginas web sobre disciplina

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras seis favoritas:

   Dummies.com: Ofrece respuestas constructivas: .dummies.com/how-to/content/givingconstructive-feedback.html

   Herramientas para el dueño de un negocio: www.toolkit.com/tools/bt.aspx?tid=coach_m

   HRhero: Cómo disciplinar y documentar la conducta de los trabajadores: www.hrhe ro.com/sample/ trialdiscipli ne.pdf

   EHow: Cómo disciplinar a los empleados: www.ehow.com/how_2076755_dis cipline-employees.html

   Career Lab: www.careerlab.com/art_confrontation.htm

   Administración Laboral Agrícola (Universidad de California, versión en español): Disciplina: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7li bro/14s.htm

Establece los planes de mejora con tus trabajadores y cíñete a ellos. Uno de los retos más difíciles es enfrentarse a una persona que rinde poco, mejora cuando la controlas y después vuelve a relajarse. Sé escrupuloso con tu plan. Si un trabajador no es capaz de mantener unos mínimos criterios de rendimiento, quizá debas plantearte si tiene que seguir en la empresa. Por desgracia, no todos seguirán.

Capítulo 19

Cuando falla todo lo demás: el despido

En este capítulo

   Comprender los distintos tipos de despido

   Comunicar el despido

   Protegerse antes de despedir a un trabajador

   Despedir: un enfoque paso a paso

   Determinar el momento adecuado para despedir a un trabajador

Ser jefe es difícil. Si la gente te dice que el trabajo es fácil, bromea, miente o está totalmente confundida. ¿Un reto? Sí. ¿En constante cambio? Sí. ¿Satisfactorio? También... casi siempre. ¿Fácil? No. Y de todos los trabajos duros que los jefes tienen que realizar de manera rutinaria, despedir a trabajadores es con total seguridad la tarea más difícil. Créenos: por muchas veces que hayas despedido a alguien, nunca es agradable.

La mecánica de despedir a un trabajador —establecer objetivos, reunir datos, evaluar el rendimiento, aplicar disciplina y rellenar el papeleo— no es tan complicada. Lo difícil es toda la carga emocional que conlleva un despido, en especial de alguien con quien has trabajado algún tiempo y con quien has compartido buenos y malos momentos. Sin embargo, por muy difícil que sea, a veces la única opción que te queda es reunirte con el trabajador y comunicarle que sus servicios ya no son necesarios.

Por mucho que te esfuerces en ayudar a alguien a avanzar en tu empresa, a veces el empleo de esta persona no es adecuado. Esto provoca que nos planteemos dos preguntas: ¿cuál es la mejor manera de enfrentarse al problema?, y ¿cuál es la mejor manera de enfrentarse a esa persona?

Verás, los despidos no se limitan a tu decisión. A veces, los empleados se autodespiden: “¡Me marcho!”. Con suerte, te dan un par de semanas. Si no eres tan afortunado, tendrás menos tiempo para gestionar la transición. En cualquier caso, durante unos días estarás tremendamente ocupado con el proceso de selección del nuevo empleado. (En el capítulo 5 incluimos consejos para contratar a buenos trabajadores.)

Este capítulo trata sobre los motivos por los que se despide a un trabajador, los diferentes tipos de despido y cómo puedes efectuarlos. Descubrirás la diferencia entre un despido improcedente y uno procedente, además de la importancia de la documentación para apoyar tus acciones.

Tipos de despidos

Cuando se pronuncia la palabra despido, la gente piensa inmediatamente en el proceso de despedir a un trabajador que no trabaja bien. Aunque despedir es la forma más espectacular y potencialmente explosiva de poner punto y final a una relación laboral (pregúntale a cualquier jefe que haya tenido que enfrentarse a un empleado que monta en cólera durante un despido), se puede hacer de formas distintas, según la situación.

Hay dos formas principales de despido de un trabajador: voluntaria e involuntaria. La diferencia entre las dos es que un empleado renuncia voluntariamente porque así lo ha decidido, mientras que un despido involuntario se produce en contra de su voluntad, a menudo con gritos de indignación entre la mesa de reunión y la puerta del despacho. Los siguientes apartados describen cada una de estas categorías.

Renuncia voluntaria

Los empleados tienen muchos motivos para renunciar a su empleo. Ya lo sabemos: cuesta de creer que cualquiera elija voluntariamente abandonar tu paraíso laboral, pero lo hacen, y por todo tipo de motivos. A veces los trabajadores encuentran mejores oportunidades de ascenso o de sueldo en otra empresa. Otras veces, se encuentran estancados laboralmente o se van porque no encajan con su jefe o con sus compañeros. En otras ocasiones quizá sufran estrés, tengan problemas para conciliar familia y trabajo, deban tomar medicaciones fuertes u otros motivos personales.

En algunos casos de renuncia voluntaria, su baja te entristece; en otros, te alegra ver cómo salen por la puerta. Y de vez en cuando un empleado se queda el tiempo suficiente en tu empresa como para salir con la jubilación bajo el brazo, un fenómeno que siempre es una experiencia que da que pensar a los trabajadores que la presencian.

Éstos son los principales motivos por los que los trabajadores se marchan voluntariamente:

   Dimisión no sugerida. Hay renuncias que se producen cuando un trabajador decide dejar su puesto sin que nadie lo presione o se lo sugiera. Por desgracia, los mejores trabajadores parecen ser siempre los que se van. Aunque no puedes obligar a nadie a quedarse ad eternum en tu empresa (ni tampoco querrías hacerlo), asegúrate de que la gente no se va porque tu organización no sepa enfrentarse a los problemas. Si un departamento experimenta mucha movilidad, quizá sea síntoma de que hay un problema. Tal vez las condiciones de trabajo son demasiado estresantes, o el director o el supervisor no tratan adecuadamente a los trabajadores. Quizá puedas retener a un buen trabajador si te enfrentas al problema antes de que se vaya. De lo contrario, siempre puedes entrevistarte con estos empleados antes de que dejen tu empresa para identificar qué problemas deben solucionarse. No dejes que los empleados se vayan sin preguntarles por qué lo hacen y cómo creen que se podría mejorar la empresa.

   Dimisión sugerida. Una renuncia de este tipo se produce cuando le recomiendas a un trabajador que se vaya. Estas dimisiones suelen utilizarse como salvavidas para un empleado que está a punto de ser despedido. En vez de despedirle, ofrécele la oportunidad de irse. Este enfoque ayuda a mitigar el dolor del despido, y evita que una acción potencialmente perjudicial entre en el historial del trabajador.

   Jubilación. Hay empleados que llegan al final de su vida laboral y deciden dejar su empleo para siempre. En ocasiones, las organizaciones que intentan hacer ajustes rápidos ofrecen la jubilación anticipada a algunos empleados, ampliando los beneficios de la jubilación normal a quienes están dispuestos a jubilarse antes de alcanzar la edad de jubilación. Suele ser un momento de alegría para todos los implicados, marcado por celebraciones y regalos para demostrar el afecto y la gratitud de la empresa (como placas, discursos y una buena cena).

Extinción del contrato involuntaria

Obviamente, no todas las extinciones de contrato son tan fáciles de tratar como las que acabamos de comentar. Las extinciones del contrato involuntarias no suelen ser experiencias agradables —ni para el jefe ni para el trabajador— y hay que haber agotado todas las posibilidades antes de recurrir a esta sanción definitiva contra un empleado. Las extinciones involuntarias pueden ser de dos tipos:

   Reducción de plantilla. El despido que se conoce como reducción de plantilla se produce cuando una organización decide despedir a un grupo de trabajadores por motivos económicos. Por ejemplo, tu empresa pierde varios contratos y los ingresos que esperaba que entrasen con los mismos. Para mantenerse a flote, puede que no te quede otro remedio que reducir los costes salariales mediante una reducción de plantilla.

Todas las empresas tienen sus normas para determinar el orden de los despidos. En algunas, el último que ha entrado es el primero en salir; en otras, el rendimiento determina quién se va. Si mejoran las condiciones económicas de la empresa, la mayoría de ellas ofrecen un nuevo contrato a los trabajadores despedidos por ese motivo.

   Despido. Se despide a un empleado cuando se está convencido de que su rendimiento no mejorará, cuando el trabajador no puede o no quiere asumir las nuevas competencias de su puesto o cuando comete un acto de mala conducta tan grave que la única vía es el despido.

Comprueba las normas y leyes locales y estatales que regulan la contratación de trabajadores. Ignorarlas sólo te abrirá la puerta a una demanda cara y desagradable. La mera sospecha de discriminación en el proceso de despido (o en cualquier otro proceso de tu empresa) te puede traer problemas. De hecho, la mayoría de ex empleados que llevan casos de despido improcedente a juicio, los ganan (según algunos cálculos, hasta un 90 %).

Buenos motivos para despedir a tus empleados

Siempre y cuando no discrimines a tus empleados cuando los despidas, como jefe tienes cierta capacidad de decidir.

La gente suele estar de acuerdo en que hay ciertas conductas que merecen el despido. Algunos de estos comportamientos se consideran ofensas intolerables que merecen una acción inmediata (ni amonestación verbal, ni advertencia por escrito, ni reprimenda ni suspensión que valga). Sólo el despido. En general, incluyen las siguientes conductas:

   Abuso verbal de los demás. Incluye el vocabulario soez, el acoso verbal repetido, los insultos maliciosos y conductas de este estilo. Tus trabajadores tienen el derecho de realizar su trabajo en un entorno libre de abusos verbales. Y el abuso verbal a clientes y a otros socios del negocio es perjudicial para la empresa. Si un trabajador sigue abusando verbalmente de los demás después de advertirle, puedes despedirle sin tener miedo a repercusiones legales (ten en cuenta que, si no tomas medidas despidiendo rápidamente a un infractor reincidente, ¡te expones a una demanda por parte de los trabajadores que se sienten acosados!).

   Incompetencia. A pesar de tus continuos esfuerzos por formarlos, hay empleados que no están hechos para ese trabajo. Si has tratado de ayudar a un trabajador y sigue siendo incapaz de hacer su trabajo a un nivel de competencia aceptable, echarlo os beneficiará a ambas partes.

   Impuntualidad repetida y sin justificación. Dependes de tus empleados para que hagan el trabajo tal y como lo tienes programado. La impuntualidad no sólo pone en riesgo la capacidad de tu trabajador de entregar el trabajo a tiempo, sino que es un mal ejemplo para los empleados puntuales. Si un empleado sigue llegando tarde tras una primera (o segunda) amonestación, tienes motivos para despedirle.

   Insubordinación. La insubordinación —la negativa deliberada a cumplir con los compromisos adquiridos— es causa de despido inmediato sin previo aviso. Aunque los supervisores suelen permitir que sus empleados cuestionen las decisiones que se toman, una vez tomadas, deben obedecerlas. Si un empleado no está dispuesto a seguir tus normas, se rompe la relación jefe-trabajador, y no tienes por qué tolerarlo.

   Violencia física. La mayoría de empresas se toman muy en serio la violencia física iniciada por un trabajador y las amenazas de violencia. Los trabajadores tienen derecho a hacer sus tareas en un entorno seguro; los jefes tienen el deber de ofrecerles un entorno laboral que cumpla estas condiciones. La violencia física pone en riesgo la seguridad de tus trabajadores y los distrae de sus obligaciones. Nunca permitas que un trabajador piense que no te tomas en serio una amenaza física; la mejor manera de transmitírselo es llamar a seguridad o a la policía de inmediato y, después, al Departamento de Recursos Humanos. El lugar de trabajo no es un entorno adecuado para la violencia ni para las amenazas. Si un empleado actúa de forma violenta, no te lo pienses, llama a seguridad o a la policía.

   Robo. El robo de pertenencias de la empresa, de otros trabajadores o de clientes es otra conducta inadmisible. La mayoría de empresas que sorprenden a algún trabajador con las manos en la masa lo despiden inmediatamente y sin previo aviso. Si decides despedir a un trabajador por este hecho y tienes pruebas, puedes despedirlo sabiendo que tienes causa legal para hacerlo.

   Acoso sexual. Propasarse sexualmente sin el consentimiento del otro, la petición de favores sexuales y otras conductas, físicas o verbales, de naturaleza sexual en el trabajo, son ofensas intolerables y comportan un despido inmediato. ¡Simplemente, di no!

   Embriaguez en el trabajo. Aunque estar borracho o drogado en el trabajo es causa suficiente de despido inmediato, hoy en día muchas empresas ofrecen a sus trabajadores toxicómanos la opción de someterse a un programa de ayuda, estilo Alcohólicos Anónimos. En muchos casos, los empleados se rehabilitan y vuelven al trabajo.

   Falsificación del currículum o de datos en la empresa. Ésta es otra acción intolerable que puede provocar el despido inmediato. Incluye aportar información fraudulenta durante el proceso de contratación (titulaciones falsas, universidades inventadas, experiencia imaginaria...) y ofrecer información fraudulenta durante el transcurso del empleo (falsificar dietas, tarjetas de fichar, copiar en exámenes...).

Ten presente que el mero hecho de que puedas despedir inmediatamente a un trabajador por cualquiera de estas faltas no significa que debas hacerlo. Por ejemplo, si un empleado no sabe hacer su trabajo, puedes ofrecerle más formación en vez de despedirlo. O si se muestra agresivo verbalmente, puedes advertirlo que, si vuelve a ocurrir, lo despedirás inmediatamente.

Decidas o no despedirlo inmediatamente ante una de estas ofensas intolerables, siempre debes tomar alguna acción de advertencia. Si no lo haces, le mandas una señal clara —y a todos tus empleados, proveedores, clientes...— de que una conducta así es aceptable. Y no es el mensaje que te interesa dar.

Motivos por los que hay jefes que evitan lo inevitable

Despedir a un trabajador no es una manera agradable de pasar la tarde; la mayoría de jefes preferirían hacer cualquier otra cosa (“Juan, ¿qué te parece si vamos a echar unos largos en la piscina de tiburones?”). Aunque los motivos para despedir que aparecen en la sección anterior son claros y relativamente fáciles de usar como justificantes para el despido, tener el motivo no facilita la tarea. Ten en cuenta el viejo dicho: “Contrata con calma, despide con rapidez”. Hay pocos jefes que lamenten haber despedido a un empleado descarriado demasiado pronto; en cambio, hay muchos que sienten no haber actuado antes cuando el mal ya está hecho.

Hay quienes evitan el despido por uno o varios de los siguientes motivos:

   Miedo a lo desconocido. Despedir a un empleado puede dar respeto, en especial si te enfrentas a este hecho por primera vez en tu vida. ¿Se echará a llorar? ¿Sufrirá un infarto o un derrame cerebral? ¿Se pondrá furioso? ¿Te dará un puñetazo? Si te sirve de consuelo, todo jefe pasa por una primera vez.

La mejor manera de superar el miedo es presenciar el despido de otro empleado, hecho por otro jefe o ejecutivo de tu empresa. Si no tienes la oportunidad, lee sobre el proceso y coméntalo con el Departamento de Recursos Humanos antes de hacerlo para obtener apoyo razonable y emotivo.

   Implicación emocional. Teniendo en cuenta que seguramente pasas en el trabajo entre un cuarto y un tercio de tus horas de vigilia, es natural que acabes haciendo amistad con la gente de tu equipo. Eso está muy bien hasta que tienes que disciplinar o despedir a uno o más de tus amigos. Dejar marchar a un empleado es duro, pero lo es mucho más si habías desarrollado un vínculo afectivo con él.

   Miedo a la imagen negativa que darás. Si has de despedir a alguno de tus trabajadores, ¿qué dice esto de ti como jefe? Si te enfrentas a una reducción de plantilla, ¿es culpa tuya que la empresa no haya alcanzado sus objetivos? Si despides a alguien, ¿te equivocaste al contratarlo? Muchos jefes deciden tolerar problemas de rendimiento de sus empleados antes que llamar la atención sobre sus propias deficiencias, ya sean reales o aparentes.

   Posibilidad de acciones legales. El miedo a las acciones legales es a menudo lo bastante potente como para detener a un toro a cincuenta metros de la embestida. En estos días de demandas exprés, a veces los jefes temen despedir a sus trabajadores y lo evitan todo lo que pueden, dejando que los problemas se pudran y crezcan.

   Esperanza de que el problema desaparecerá. Sí, vale. Espera sentado.

Despide con humanidad, da igual la causa

Una de las tareas más difíciles a las que se enfrenta un jefe es despedir a un trabajador. ¿Puede hacerse con humanidad? Nos gustaría pensar que sí. Si intentas ser justo y preservar la integridad de la persona, tienes más posibilidades de minimizar el impacto negativo mientras sacas lo mejor de una situación que no funciona. Estos consejos te pueden ayudar a hacer un poco más fácil esta difícil transición.

   Ofrece el beneficio de la duda al trabajador. Asegúrate de que estás dando al empleado una oportunidad de hacer las cosas bien (no tienen que ser muchas oportunidades, sólo las justas). Esto es especialmente importante si se trata de un trabajador nuevo. Puedes decirle algo como: “No sé cómo lo hacías en el pasado, pero quiero dejar claro lo que se espera de ti en este puesto para que nos pongamos de acuerdo sobre algunas metas de tu trabajo”. Resúmele tus expectativas por escrito y establece un período de tiempo para revisar el progreso hacia sus objetivos. Pídele que te avise si tiene dudas o necesita ayuda para cumplir con las expectativas, y reconócele sus logros. No esperes que sepa lo que quieres sin una comunicación abierta en ambos sentidos.

   Justifícale por qué no cumple las expectativas. Es mucho más fácil corregir los problemas cuando son pequeños que cuando has dejado que crezcan. Manifiesta tus preocupaciones y los motivos que las provocan. Puedes recurrir a algo como: “Sé que eres capaz de mejorar en esta área del trabajo”, pero luego tienes que dejar claro que, si la mejora no llega pronto, el trabajador podría perder su empleo. Documenta estas conversaciones para que queden claras, haya un seguimiento y, si es necesario, tener pruebas de que realmente has intentado tratar al trabajador con justicia.

   Agota las alternativas al despido. Hay jefes que encuentran útil charlar una o más veces con un trabajador que no rinde lo suficiente. Se pueden comentar otras oportunidades que podrían cuadrar mejor con las aptitudes del trabajador, por ejemplo. O puedes ofrecerle un día de reflexión: “Tom, me gustaría que mañana te tomaras un día de reflexión. Tómate el día libre. Te lo pagaré, pero quiero que te vayas a la playa, a un museo, a buscar a tu hijo al cole... como si quieres pasarte el día viendo la tele, pero concéntrate en una pregunta: ‘¿Es este trabajo lo que quiero hacer en la vida?’. Cuando vuelvas, me respondes y, si realmente quieres seguir en tu puesto, hablamos de lo que hay que cambiar para que seas capaz de conservar el trabajo”.

   Ofrece un aumento 0. Normalmente, con este enfoque la persona rectifica rápidamente o acaba marchándose de forma voluntaria. Ambas acciones solucionan tu problema. Por ejemplo, tu conversación podría ser del estilo: “Juan, tú y yo acordamos una serie de objetivos, pero no veo que hayas cambiado de actitud ni que hayas obtenido los resultados que comentamos. No me gustan las sorpresas y estoy seguro de que a ti tampoco te gustan. De modo que quiero dejar claro que tu próxima evaluación de rendimiento es dentro de un par de meses y, si tu rendimiento no mejora considerablemente, no recibirás un aumento”.

   Al despedir, actúa con rapidez. Cuando ya se haya dicho todo, si alguien no funciona, cuanto antes resuelvas la situación, mejor: para el trabajador, para ti y para la empresa. Has de pasar de la esperanza de que tu trabajador mejorará, a las pruebas de que realmente lo está haciendo. Recuerda, a veces el mayor motivador para tus grupos de trabajo es deshacerse de aquellos que no rinden, lo que manda un mensaje claro a todos los demás de que el grupo no puede permitirse el lujo de tener a alguien que no aporte según su nivel de responsabilidad y retribución. En realidad, la reacción de los demás trabajadores —que a menudo saben más que nadie sobre el rendimiento de sus compañeros— es: “¿Cómo has tardado tanto?”. Incluso despidiendo, puedes seguir siendo elegante: “Esperaba que las cosas se solucionaran, pero no ha sido así y vamos a dejarte marchar”.

Reducciones de plantilla

Llámalo como quieras: reducción de plantilla, recorte, redistribución, reordenación, lo que sea. La causa y los resultados siguen siendo los mismos. Tu organización tiene que reorganizar sus operaciones, hacer recortes salariales y reducir costes de personal e instalaciones, y algunos de tus trabajadores tendrán que irse.

Aunque son dramáticas para los trabajadores afectados, las reducciones no son despidos, pues los empleados que se van a la calle no suelen ser los culpables directos. Normalmente son buenos trabajadores que siguen las normas; son productivos y hacen su trabajo. Son leales a la empresa y prestan un buen servicio. Los culpables suelen ser factores externos, como los cambios en el mercado, fusiones, adquisiciones y presiones de un mercado global más competitivo.

Cuando llega el momento de ejecutar la reducción, utiliza la siguiente guía para ayudarte durante el proceso:

1.   Informa a tu Departamento de Recursos Humanos. Recuerda estas palabras: los jefes no son una isla. Cuando pretendas despedir a alguien, implica a tu Departamento de Personal desde el principio. La participación de Recursos Humanos te garantizará que el proceso es lo más suave posible y que sigue estrictamente las normas legales.

2.   Determina la magnitud de la tragedia y plantéate qué departamentos se verán afectados. ¿A cuánto asciende el agujero financiero en que se encuentra tu empresa? ¿Hay indicios de que vaya a cambiar la suerte? Si hay productos o servicios que no se venden, ¿qué departamentos se ven afectados?

3.   Congela los fichajes. Contratar a gente durante un proceso de despidos no tiene sentido, a menos de que sea para un puesto esencial. Por ejemplo, si la recepcionista se va, seguirás necesitando a alguien que responda al teléfono y reciba a los visitantes. No sólo te arriesgas a despedir a un recién contratado, sino que contratar a alguien ahora transmite a tus empleados el mensaje de que te importan un comino. Si tienes que contratar, antes de recurrir a gente ajena a la empresa, asegúrate de que has tenido en cuenta a los empleados que estabas despidiendo o ibas a echar.

4.   Prepara listas provisionales de los trabajadores que deberás despedir. Para identificar a los empleados que tendrás que despedir, empieza por determinar qué trabajadores están más preparados y tienen más experiencia en los ámbitos que tu empresa necesita. Los primeros a los que se suele despedir son aquellos cuyas aptitudes no son imprescindibles para la organización. Ten en cuenta la edad, el sexo y otros factores sustanciales de los trabajadores afectados y coméntalo con los Departamentos de Recursos Humanos y Legal.

5.   Notifica el despido a todos los trabajadores. Cuando la necesidad de la reducción se convierta en una realidad, díselo a los trabajadores de inmediato. Desvélales los problemas económicos y de otra índole que sufre la empresa y pídeles sugerencias sobre cómo reducir costes o mejorar la eficiencia. A veces, las propuestas de los trabajadores pueden ahorrar el dinero suficiente para evitar el despido o para atenuar su golpe sobre la organización. Es mejor que peques por exceso de comunicación que por defecto.

6.   Prepara una lista final de trabajadores que vas a despedir. Una vez has puesto la organización patas arriba para detectar posibles formas de ahorro, tienes que preparar la lista de personas a las que despedirás. Redáctala por orden de rango por si hay algún cambio que permita eliminar a trabajadores de la lista. La mayoría de empresas tienen criterios estándar para clasificar a los empleados para el despido, sobre todo si están afiliados a un sindicato. Estos criterios suelen dar preferencia a los trabajadores fijos sobre los temporales, e incluyen la veteranía y/o el rendimiento en la fórmula para determinar quién se queda y quién se va. Si no hay una norma, tendrás que determinar en qué te basarás a la hora de despedir a tus trabajadores. En este caso, querrás tener en cuenta su experiencia y el tiempo que llevan en tu organización. Sé especialmente cuidadoso de no discriminar a los trabajadores protegidos —gente protegida por la ley basándose en factores como hijos de corta edad o algún grado de discapacidad— y que tienen un buen rendimiento.

7.   Notifica la decisión a los afectados. A estas alturas, probablemente habrá muchos trabajadores paralizados por el miedo al despido. Cuando acabes tu lista de afectados —actualizada para tener en cuenta a los que ya hayan podido encontrar trabajo por su cuenta—, notifícales la decisión. Las reuniones privadas y de uno en uno son la mejor forma de hacerlo. Este paso suele realizarse días, semanas o meses antes del despido, pero puedes optar por hacerlo sólo en caso de los despidos inmediatos.

8.   Ofrece servicios de recolocación a los trabajadores despedidos. Si el tiempo y el dinero te lo permiten, ofrece ayuda y asesoría a los trabajadores seleccionados para la reducción de plantilla. Tu organización puede ofrecer formación en temas como redacción de currículums, planificación económica, entrevistas y networking, y puede permitir que los ex trabajadores utilicen las instalaciones (ordenadores, fax y teléfonos) de la empresa para buscar empleo. Si puedes ayudarlos ofreciéndoles pistas y contactos profesionales, por lo que más quieras, hazlo.

9.   Despide. Realiza reuniones cara a cara con los trabajadores para ultimar los detalles y completar el papeleo del despido. Explícales en qué consiste la indemnización, las ventajas que pueden seguir teniendo y cualquier otro programa de reajuste que la empresa pueda ofrecerles. Pídeles que devuelvan llaves, tarjetas de identificación y cualquier otro material o pertenencias de la empresa

10. Reúne a los “supervivientes”. Reúne al resto de trabajadores para comunicarles que, ahora que se ha realizado la reducción de plantilla, la empresa vuelve a la pista de despegue en dirección a la buena salud financiera. Hazles saber que, para evitar futuros despidos, hay que actuar unidos para superar ese descenso momentáneo del ciclo del negocio.

Trámites a seguir al despedir a un trabajador

Aunque tu trabajo consiste en advertir las deficiencias de tus empleados y ayudarlos a rendir a la altura esperada, ellos son los responsables últimos de su conducta y rendimiento. Cuando llegas al último paso disciplinario antes del despido, es importante hacer saber al trabajador que la responsabilidad y la elección es suya; no puedes hacerlo por él: o mejora su rendimiento o se va. Y si decide irse, pídele que lo exprese por escrito.

Suponiendo que el trabajador ha optado por seguir con la mala actitud o con su rendimiento insuficiente, la elección es tuya. Y ésta tiene que ser despedirlo antes de que perjudique más a tu organización.

Protégete antes del despido

Despedir a un empleado ya es lo bastante desagradable sin tener que arrastrarse por los tribunales acusado de despido improcedente. El problema es que, aunque la mayoría de organizaciones tienen un procedimiento claro para disciplinar a los trabajadores, hay jefes que, delante de los acontecimientos, siguen ignorándolo. Un pequeño desliz del jefe puede provocar una sustanciosa indemnización a antiguos trabajadores.

Antes de despedir a un empleado justificadamente, asegúrate de cumplir los siguientes criterios y pon todos tus motivos en una lista clara y ordenada. Créenos, te alegrarás de haberlo hecho:

   Documentación. Recuerda la norma: documenta, documenta y luego documenta un poco más. Si despides a un empleado por su falta de rendimiento, será mejor que tengas sus datos de rendimiento a mano para apoyar tus alegaciones. Si lo despides porque ha robado, demuestra con pruebas que es el ladrón (pruebas reales, no una mera sospecha). Nunca se está lo bastante documentado. Esta regla es siempre cierta cuando tomas acciones personales, en particular cuando despides a un trabajador.

   Advertencia justa. ¿Se le explicaron las exigencias de rendimiento claramente y con la suficiente antelación? ¿Le explicaste la política y las prácticas de la empresa, junto con tus expectativas? ¿Avisaste al trabajador de las consecuencias de los continuos problemas de rendimiento? Despedir a un empleado sin advertirlo previamente por conductas relativas a un rendimiento insuficiente suele considerarse injusto. No obstante, hay algunos tipos de mala conducta, como la violencia física, el robo y la estafa que constituyen causa de despido inmediato sin advertencia. Véase la lista completa de infracciones intolerables al principio del capítulo.

   Tiempo de reacción. ¿Le has dado a tu trabajador tiempo suficiente para rectificar su falta de rendimiento? El período de tiempo que se considera razonable para mejorar el rendimiento depende de la naturaleza del problema que hay que corregir. Por ejemplo, si el problema era de puntualidad, esperas que corrija esa actitud de inmediato, pero si el trabajador ha de mejorar el rendimiento en un proyecto largo y complejo, demostrar esa mejora puede durar semanas o meses.

   Sensatez. ¿Son sensatas las políticas y prácticas de tu empresa? ¿Puede el trabajador medio cumplir con las exigencias de rendimiento que les marcas? ¿Está el castigo a la altura de la ofensa? Ponte en la piel del trabajador; si te estuvieran despidiendo, ¿considerarías razonables tus propios motivos? ¡Sé sincero!

   Vías para apelar. ¿Ofrece tu empresa maneras de apelar tu decisión a esferas más altas de la dirección? De nuevo, respetar un proceso requiere ofrecer una vía para que los trabajadores despedidos lleven su caso ante la alta dirección. A veces un supervisor directo está demasiado cerca del problema o demasiado involucrado emocionalmente, y eso puede provocar errores de criterio que alguien ajeno al asunto tal vez perciba con facilidad.

Planifica la reunión y expón los hechos

Cuando has tomado la decisión fatídica de despedir a un trabajador, ha llegado el momento de que entre en juego el Departamento de Recursos Humanos. Eso te garantiza que el despido es lo más fácil posible y que cumple con la ley. Si intentas hacerlo por tu cuenta —sin la ayuda o la participación del departamento— quizá acabes creando más problemas que soluciones.

Al despedir, ten en cuenta dos objetivos clave:

   Ofrece una explicación clara del despido. Según los expertos legales, muchos empleados presentan demandas arbitrarias por improcedencia con la esperanza de descubrir el motivo real por el que los han despedido.

   Intenta minimizar el resentimiento contra la empresa y contra ti preservando la dignidad del trabajador a lo largo del proceso de despido. El mundo es ya un lugar lo bastante peligroso sin que sufras la rabia de antiguos empleados potencialmente inestables. Si temes que tu trabajador no deje su puesto de forma civilizada, organiza un dispositivo de seguridad que lo escolte fuera de la oficina. No obstante, en muchas ocasiones no es necesario llegar a estos extremos. Puedes ayudar a los trabajadores a conservar su dignidad permitiéndoles que acuerden su fecha de salida, devuelvan el material de la empresa y se vayan por su propio pie. Busca más ideas en el apartado: “Despide con humanidad, da igual la causa”.

Despide al empleado en una reunión en tu despacho o en otro entorno privado. Haz que sea una reunión concisa, de cinco o diez minutos. Las reuniones de despido no tienen que ser debates ni discusiones: tu función es informar al trabajador de que está despedido. No será una reunión divertida, pero ten presente que estás aplicando la mejor solución para todos los afectados. Es importante que te agencies un testigo en la reunión, en especial si la persona despedida es del otro sexo. Lo mejor es que sea alguien del Departamento de Recursos Humanos a quien puedas hacer intervenir para comentar los detalles administrativos del despido, como la entrega de llaves y del material, la indemnización, el finiquito, etcétera.

He aquí los tres pasos del despido:

1.   Comunica al empleado que se lo despide. Declara de manera simple e inequívoca que has tomado la decisión de despedirlo. Asegúrate de puntualizar que has tenido en cuenta todas las pruebas, que has sometido tu decisión a todos los niveles de la empresa y que la decisión es irrevocable. Si has hecho los deberes y has aplicado el sistema de disciplina progresiva (capítulo 18) en un intento por corregir la conducta del empleado, no lo cogerá por sorpresa. Obviamente, sean cuales sean las circunstancias, un despido le duele hasta la médula a cualquiera.

2.   Explica exactamente el motivo del despido. Si el despido es por una infracción, menciona las normas infringidas y lo que el empleado ha hecho exactamente. Si es una falta de rendimiento, recuérdale lo que has hecho para corregir su productividad y los incidentes posteriores que han llevado a la decisión de despedirlo. Cíñete a los hechos.

3.   Anuncia la fecha efectiva del despido y especifica los detalles del proceso de despido. Un despido suele ser efectivo el día de la reunión en que lo comunicas, excepto en el caso de reducciones de plantilla. Mantener a un empleado despedido en la empresa resulta incómodo tanto para él como para ti, de modo que evita la situación a toda costa. Si le ofreces una indemnización u otros beneficios, explícaselos al trabajador, y también lo que tiene que hacer para recoger sus objetos personales del despacho. Repasa con él la documentación del despido y explícale los detalles del finiquito.

Tal vez te parezca útil prepararte un guión de despido para leerlo durante la reunión. El guión es beneficioso porque te ayudará a no olvidar aspectos importantes, y te dará documentación instantánea para el archivo personal de tu trabajador (que, en España, debes conservar durante al menos cuatro años después del despido). Practica antes de la reunión. He aquí un guión de despido de un empleado con continuos problemas de rendimiento:

Tomás, hemos decidido que hoy sea tu último día de trabajo en la empresa. El motivo de la decisión es que no eres capaz de mantener los mínimos requisitos de rendimiento que acordamos al contratarte el año pasado. A lo largo del año hemos comentado tu incapacidad por cumplir con estos criterios en varias ocasiones. Concretamente, la advertencia por escrito que te entregué el 5 de octubre te avisaba de que tenías un mes para corregir tu rendimiento si no querías que te despidiéramos. No has cumplido el objetivo y no nos queda más remedio que ejecutar el despido, con efecto hoy mismo. Julia, de Personal, está aquí para explicarte el finiquito y la indemnización que te corresponden y para recoger tus llaves del despacho y la contraseña de tu correo electrónico.

Cómo calmar reuniones tensas por un despido

Un despido puede ser bastante traumático para el empleado que recibe la noticia. Espérate lo inesperado. Hay empleados que pueden quedarse destrozados; otros pueden reaccionar con beligerancia e insultos. E incluso se da el caso, de vez en cuando, de algún trabajador que recurre a la violencia física. Para controlar estas y otras situaciones, plantéate aplicar las siguientes técnicas:

   Empatiza con el trabajador. No trates de dorarle la píldora, pero sé comprensivo con su situación. La noticia que acabas de darle está entre las peores que puede recibir. Si se entristece o llora, no lo frenes: ofrécele un pañuelo y sigue adelante.

   Sé firme y ve al grano. Aunque el trabajador se ponga histérico, conserva la calma y actúa con la máxima profesionalidad durante la reunión. No le dejes creer que participa en una negociación ni que puede hacer algo para que cambies de opinión. Mantente firme e insiste en el hecho de que la decisión es definitiva y no cambiará.

   Mantén la reunión encarrilada. Aunque dejar que tu empleado se desahogue es apropiado, no permitas que desvíe el tema de la reunión, informarle de su despido. Si se pone agresivo, hazle saber que, si no es capaz de controlarse, pondrás punto y final a la reunión de inmediato. Si sospechas que puede ponerse agresivo o violento, avisa al personal de seguridad.

El mejor momento para despedir

Todo jefe tiene alguna idea sobre el día de la semana y la hora del día más indicados para una reunión de este tipo (ya sea de despido o de reducción de plantilla). Los lunes pueden ser más indicados por H o por B; los viernes, por X, Y o Z. ¿Es mejor a primera hora de la mañana o a última hora de la tarde?

Creemos que, en cuanto lo decidas, debes despedir al trabajador, sin importar el día de la semana que sea, y es lo más lógico. Una vez tomada la decisión, cada día que pasa es un lastre para la empresa y para ti.

Entonces, ¿cuál es el mejor momento para despedir? Lo fundamental es que busques un momento en el que sus compañeros no estén para ser testigos de la situación: a primera hora, antes de empezar, a la hora del almuerzo o al final de la jornada, cuando casi todos se van a casa. La idea es minimizar la vergüenza para el despedido.

Si lo despides a primera hora, tendrá que enfrentarse a sus compañeros y explicarles por qué está recogiendo y por qué el guarda de seguridad lo espera para escoltarlo hasta la puerta. Tu intención no es castigarlo ni avergonzarlo; quieres que el proceso sea lo más indoloro y humano posible. Piensa en su ego y programa la reunión de despido cuando no haya mucha gente en la oficina.

Las principales páginas web sobre despidos

¿Te preguntas dónde puedes encontrar la mejor información en la red sobre los temas que tratamos en este capítulo? He aquí nuestras cinco favoritas:

   Nolo: Despidos y renuncias de trabajadores: www.nolo.com/legal-encyclope dia/firingresignations

   Business Owner’s Toolkit: Despedir y reducir plantillas: www.toolkit.com/small_business_guide/ sbg.aspx?nid=P05_8101

   BusinessTown.com: Despedir a trabajadores: www.businesstown.com/people/ firing.asp

   Fast Company: Perder o despedir a trabajadores: www.fastcompany.com/gui des/lose.html

   Inc. Magazine: Despidos y renuncias de trabajadores: www.inc.com/firin gand-layoffs

Como cada país tiene su regulación legal del despido, para el caso español te pueden ser útiles las siguientes herramientas:

   Despido improcedente: www.despidoim procedente.net

   Para calcular la indemnización por despido: www.eal.economistas.org/ index.php/servicios/herra mienta-para-el-calculo-dedespidos.html

   Empleados especialmente dañinos para la empresa: www.eleconomista.es/interstitial/ volver/acierto-agosto/gestion-empresarial/noticias/5020244/07/13/Los-siete-empleados-que-debe-des pedir-urgentemente-de-su-em presa.html

En esta parte...

Como no siempre dispones de mucho tiempo para dedicarlo a un tema, los tres capítulos de esta parte están llenos de ideas y consejos rápidos para ayudarte a dirigir mejor. Empezaremos por diez errores habituales de la dirección que debes evitar, luego pasaremos a los consejos para jefes nuevos y acabaremos dándote algunas recomendaciones para que consigas conciliar la vida personal y la laboral.

Capítulo 20

Diez errores habituales de dirección

En este capítulo

   No ser capaz de aceptar el cambio como parte del trabajo

   No saber establecer metas claras

   No dedicar tiempo a comunicarse con los trabajadores

   No saber delegar responsabilidades

   No reconocer el éxito de los trabajadores

Los jefes cometen errores. Los errores son la manera natural de demostrar que estás aprendiendo, y esa perogrullada no sólo se te aplica a ti, el director, sino también a los trabajadores de tu empresa. Todo el mundo se equivoca de vez en cuando. Creemos que debes animar a tus trabajadores para que te presenten arriesgados e innovadores enfoques de su manera de trabajar que generen una mejor atención a los clientes, un ahorro en los costes, un aumento de los ingresos y los beneficios y otras soluciones positivas.

En este capítulo te mostramos diez trampas en las que, tanto jefes con experiencia como novatos, caen a menudo de cuatro patas.

No saber pasar de trabajador a jefe

Cuando eres el empleado, tienes un trabajo y lo haces. Aunque es posible que tu tarea te exija formar parte de un equipo o trabajar cerca de otros empleados, sólo eres responsable de ti mismo. ¿Has cumplido los objetivos? ¿Llegas puntual cada mañana? ¿Has hecho el trabajo correctamente? Cuando te conviertes en jefe, todo cambia. De pronto, eres responsable de los resultados de un grupo de personas, no sólo de los tuyos. ¿Tus empleados han cumplido sus objetivos? ¿Están motivados? ¿Trabajan bien?

A muchos trabajadores les satisface no tener más responsabilidad que realizar correctamente el trabajo o las tareas que se les han asignado, pero pueden sentirse incómodos si se los responsabiliza del trabajo de los demás. Al final, tú debes garantizar que tus empleados hacen bien su trabajo. Si ellos fallan, tú también... a menos que tomes medidas inmediatas para volver a encarrilarlos.

Convertirse en jefe exige desarrollar muchas aptitudes empresariales, entre ellas, aptitudes humanas. Algunas de las personas con mayor talento a nivel técnico son los peores directores, pues no son capaces de pasar de empleado a jefe.

No marcar objetivos y expectativas claros a tus empleados

¿Te dice algo la expresión “navegar sin rumbo fijo”? Debería. Un rendimiento efectivo empieza por marcarse unas metas claras. Si no estableces metas con tus empleados, tu empresa se quedará sin dirección y tus empleados no se enfrentarán a retos. Por lo tanto, les quedará poca motivación para hacer más que presentarse a trabajar y cobrar la nómina.

Los objetivos de tus empleados empiezan por preguntarles dónde se ven en el futuro. Reúnete con ellos para desarrollar objetivos realistas y asequibles que los guíen en sus esfuerzos por alcanzar la visión de la organización.

La clave para marcar metas y expectativas radica en trabajar con tus empleados para establecerlas. A pesar de los rumores que apuntan a lo contrario, establecer metas no es un acto unidireccional; siempre tiene que ser una discusión interactiva y a dos bandas entre el jefe y los trabajadores, que tenga en cuenta los deseos y las necesidades de ambos. No dejes a tus trabajadores en la inopia; ayúdalos a ayudarte, a ti y a tu empresa, estableciendo metas y después, alcanzándolas.

No saber delegar

Hay encuestas que sitúan la “incapacidad de delegar” en el número uno de los motivos por el cual fracasan los directores. A pesar de los continuos esfuerzos de muchos directivos por demostrar lo contrario, uno no puede hacerlo todo solo. Pero aunque pudieras, hacerlo solo no es la manera más efectiva de emplear tu tiempo o tu talento como jefe.

Por ejemplo, puede que seas el número uno mundial en estadística, pero cuando te nombran jefe de un equipo de especialistas, tu trabajo cambia. Tu tarea ya no es hacer análisis estadísticos, sino gestionar y desarrollar a un grupo de expertos en análisis estadístico y en una amplia variedad de tareas en las que puedes ser o no experto.

Cuando delegas trabajo a tus empleados, multiplicas tu capacidad de trabajo. Un proyecto que te parece agotador puede ser llevadero si lo repartes entre tu equipo de doce personas. Además, cuando delegas trabajo a tus trabajadores, creas oportunidades de desarrollar sus aptitudes laborales y de liderazgo. Cuando te asignen un trabajo adicional para una tarea que ya estaba en marcha, pregúntate si alguno de tus trabajadores puede hacerlo en tu lugar (y si la respuesta es afirmativa, ¡delega!).

Pero no olvides controlar los resultados. El mero hecho de delegar no significa que vaya a hacerse; sigues siendo el responsable último de los resultados de tu departamento. Cuando delegues una tarea, crea etapas de control del rendimiento para que tanto tú como el trabajador sepáis si se está haciendo según estaba previsto.

No saber comunicarse

En algunas empresas, muchos empleados no saben qué está ocurriendo. La información es poder, y hay jefes que la utilizan —en particular, el control de la información— para asegurarse de que gestionan y tienen toda la información, y que de este modo son las personas más valiosas de la organización. Hay directivos que esquivan las reuniones sociales y no se comunican de forma natural con sus trabajadores, en especial cuando la comunicación es negativa. Y luego están los jefes que siempre están demasiado liados como para dedicar tiempo a comunicarse. No se esfuerzan por informar a sus empleados de manera habitual, y dejan que otros asuntos más urgentes tomen prioridad, olvidándose “selectivamente” de contárselos a sus empleados.

La salud de las empresas actuales, en especial en tiempos de grandes cambios, depende de la difusión de la información por la organización y de las vías de comunicación que permiten que se difunda. Los empleados deben tener esta información para ser capaces de tomar las mejores decisiones desde los puestos más bajos de la empresa, con rapidez y sin necesidad de aprobación por parte de sus superiores.

No dedicar tiempo a los trabajadores

Para algunos de tus empleados, eres un recurso; para otros, un socio en el que confían; y los hay que pueden considerarte maestro, entrenador, padre o mentor, mientras siempre habrá los que simplemente te ven como “el jefe”. Sea cual sea la imagen que tienen de ti, hay algo en común: necesitan tu tiempo y tu orientación durante su jornada laboral. Dirigir es trabajar con personas, y necesitas dedicar tiempo a las personas. Hay trabajadores que te necesitarán más que otros. Debes valorar sus necesidades individuales y satisfacerlas.

Aunque algunos de tus empleados pueden tener mucha experiencia y requieren poca supervisión, puede que otros necesiten una atención constante al ser nuevos en un puesto o en una tarea. Cuando un empleado necesite hablar contigo, muéstrate disponible. Deja de lado tu trabajo un momento, ignora el teléfono y dedícale atención. No sólo le demostrarás que te importa, sino que, al escucharlo, te darás cuenta de lo que te quiere decir.

Hay jefes que encuentran útil establecer una normativa de puertas abiertas; es decir, siempre que su puerta está abierta, los trabajadores pueden entrar y hablar. Otros jefes consideran que programar reuniones periódicas —por ejemplo, cada martes a las 16.00— es lo más práctico. El enfoque no es lo importante; lo que cuenta es que dediques tiempo a tus trabajadores.

No reconocer los logros de los trabajadores

En estos días de cambios constantes y de creciente incertidumbre laboral, reconocer a tus trabajadores sus logros es más importante que nunca. El mayor error es que los jefes no quieran reconocer a los empleados. La mayoría de los directivos admiten que reconocer los logros y recompensarlos es importante; pero no saben cómo hacerlo y no invierten tiempo y esfuerzo para gratificarlos.

Aunque los aumentos, las primas y los ascensos como principales motivadores se han reducido en muchas empresas, puedes dar muchos pasos que no te quitarán mucho tiempo, fáciles de implementar y relativamente baratos o gratis. De hecho, la gratificación más efectiva —el reconocimiento personal y por escrito del jefe— no cuesta nada. No dejes que tu día a día te consuma tanto que no puedas dedicar un minuto o dos a reconocer los logros de tus empleados. Su moral, su rendimiento y su fidelidad mejorarán.

No ser capaz de aprender de los cambios

La mayoría de los jefes están acostumbrados al éxito, y al principio aprendieron mucho para alcanzarlo. A muchos los seleccionaron de entre sus compañeros y los ascendieron a puestos de mando por este motivo. No obstante, a menudo acaban contrayendo una temible enfermedad —el endurecimiento de las actitudes— cuando se convierten en jefes, y entonces sólo quieren que las cosas se hagan a su manera.

Los jefes de éxito encuentran la mejor manera de que sus empleados cumplan las metas y los objetivos, y luego desarrollan procesos y políticas para institucionalizar estos enfoques efectivos en el desarrollo del negocio. Este método es estupendo siempre y cuando no cambie el entorno del negocio. No obstante, cuando el entorno cambia, si el jefe no se adapta, si no aprende, la organización se resiente.

Esta situación puede ser particularmente difícil para un jefe que ha salido adelante trabajando de una manera determinada. El modelo de jefe como roca inamovible que aguanta contra viento y marea ha dejado de tener sentido. Hoy los jefes deben estar dispuestos a cambiar su forma de hacer negocios a medida que su entorno cambia. Tienen que seguir aprendiendo, experimentando y probando nuevos métodos. Si los jefes no se adaptan, están condenados a desaparecer o, al menos, a volverse invisibles.

Resistirse al cambio

La amplitud, profundidad y velocidad de los cambios en el actual mundo de los negocios son escalofriantes. Piensa en el mercado global. Cambios repentinos, impredecibles y fundamentales nos rodean: tecnología cambiante (en especial la tecnología de la información), condiciones económicas, paisajes competitivos, entornos políticos, sistemas éticos y de creencias, modas, formas de comunicación y maneras de relacionarse con los demás.

El estresante entorno empresarial está dominado por acciones simultáneas y a menudo contradictorias, en constante colisión y a una velocidad cegadora, que interactúan con una gran variedad de fuerzas superpuestas y de participantes en conflicto. Lógicamente, cuanto más rápido sea el cambio, más desorientador puede resultar perder tu entorno familiar y tu marco referencial. En vez de ser capaz de apoyarse en un futuro predecible y ordenado, te das cuenta de que el futuro es cada vez más difícil de determinar y de que el presente es inestable.

Bienvenido al mundo de la dirección actual.

Si crees que puedes detener los cambios, te engañas. Será más fácil que te plantes delante de un huracán e intentes que cambie de dirección. ¡Suerte! Cuanto antes te des cuenta de que el mundo —incluido el tuyo— cambiará te guste o no, mejor. Así podrás concentrar tus esfuerzos en tomar acciones que marquen una diferencia positiva en tu vida empresarial. Descubre cómo adaptarte al cambio y úsalo en tu favor, no luches contra él.

En vez de reaccionar a los cambios cuando sucedan, anticípate activamente a los que vienen y planifica cómo enfrentarte a ellos antes de que golpeen a tu organización. Ignorar la necesidad de cambiar no eliminará esa necesidad. Los mejores jefes son positivos y miran hacia delante.

Poner un parche en vez de aplicar una solución duradera

A todos los jefes les gusta solucionar problemas y arreglar lo que no funciona en su empresa. El constante reto de lo nuevo y lo inesperado (y ese despacho esquinero de la segunda planta) atrae a muchas personas a hacerse directores. Por desgracia, en su afán por arreglar las cosas con rapidez, muchos jefes se olvidan de dedicar tiempo a buscar soluciones a largo plazo para los problemas de sus organizaciones.

En vez de diagnosticar el cáncer y someterlo a una cirugía decisiva, muchos jefes se dedican a poner tiritas. Aunque no sería tan divertido como hacer de bombero, si realmente quieres solucionar un problema debes tener en cuenta todo el sistema e identificar la causa. Una vez hallada, podrás desarrollar soluciones reales con efectos duraderos. Las tiritas no solucionan los problemas, sólo atenúan los síntomas.

Tomárselo todo demasiado en serio

Sí, los negocios son algo muy serio. Si no lo ves así, espera y verás lo que ocurre si te cargas el presupuesto y la línea de flotación de tu empresa se queda en números rojos. Rápidamente te darás cuenta de lo serio que puede llegar a ser un negocio. Sea cual sea —y, desde luego, debido a eso— el peso de la responsabilidad que los jefes cargan sobre sus hombros, debes mantener tu sentido del humor y potenciar un entorno divertido, tanto para ti como para tus trabajadores.

Invita a tu equipo a un aperitivo en la oficina, a una comida informal en un restaurante de la zona o a una barbacoa en tu casa. Sorpréndelos con algún premio especial, como una corbata rara o un decorado creativo en su despacho. Bromea con ellos; diviértete.

Cuando los jefes se jubilan, no suele recordárselos por el magnífico trabajo que hacían con los presupuestos o disciplinando a los empleados. La gente los recuerda si no se tomaban el trabajo tan en serio y sabían divertirse, les alegraban el día o les hacían el trabajo más llevadero. No seas plasta. Vive cada día como si fuera el último.

Capítulo 21

Diez consejos para directores noveles

En este capítulo

   Establecer metas claras

   No jugar a “Los favoritos”

   Obtener lo que premias

   Aprender a delegar

   Comunicarte con tus trabajadores

Por mucha experiencia que tenga un director, todo jefe ha tenido siempre una primera vez. Cuando eres un jefazo novato, tal vez te cueste identificar las tareas importantes y las que pueden esperar (o cuáles puedes ignorar). No obstante, convertirse en un director efectivo te exige separar lo que debes de lo que no debes hacer. En este capítulo, te exponemos las diez tareas básicas de todo nuevo director.

Establece metas y expectativas claras

Tu trabajo como director consiste en conseguir lo mejor para tu empresa aprovechando el talento, capacidad, inteligencia y músculos de tus trabajadores. En resumen, para hacer buena parte de tu trabajo como jefe tienes que delegar mucho y apoyarte en las personas en quienes delegas.

No obstante, cuando delegas trabajo a un empleado, no basta con limitarte a hacerle el encargo y esperar a que salga bien. Debes establecer objetivos y expectativas claros para tus trabajadores. Cuando los empleados no están seguros de lo que tienen que hacer ni para cuándo lo quieres, no pueden cumplir con tus expectativas, sean las que sean. Sin embargo, si eres claro y directo sobre qué esperas y cuándo lo esperas, ellos serán capaces de organizarse su trabajo para asegurarse de que cumplen con tu programa. Este enfoque ofrece una gran oportunidad de aprendizaje y les permite asumir distintos proyectos.

Trabaja con tu equipo para marcar las metas y expectativas. Las metas deben ser realistas, y tendrás que comprobar que tus trabajadores están convencidos de ellas y se comprometen a cumplirlas. Si implicas a tus empleados en parte del proceso de establecimiento de objetivos, no sólo obtendrán información vital sobre los objetivos (por ejemplo, quizá no te hayas dado cuenta de que algo interfiere con la fecha de entrega del proyecto), sino que también aumentarás su compromiso. (Comentamos la importancia de ello en el capítulo 4.)

No juegues a “Los favoritos”

Recuerda tu época de colegial: ¿tu maestra tenía un favorito en la clase? Si eras tú, probablemente disfrutabas del privilegio. En cambio, si el puesto no era para ti, seguramente no te gustara que tu maestra jugara a “Los favoritos” con uno o más de tus compañeros, en especial si el favoritismo significaba que a alguien se le perdonaban las faltas por las que castigaban a otros, o que se le puntuaba mejor en exámenes que otros habían hecho igual de bien.

Lo mismo ocurre en el trabajo. A nadie le gustan los jefes con favoritismos. Es normal que haya el que te caiga mejor y el que te cueste más; la química personal favorece algunas relaciones. No obstante, como jefe, tu trabajo es mantenerte lo más justo e imparcial que puedas en el trato con tu equipo. No puedes sancionar a un empleado que no te cae bien y excusar la misma conducta en otro que te gusta. Y no puedes dar aumentos, tiempo libre, primas y otras recompensas a unos cuando los que no te caen bien muestran el mismo rendimiento o cumplen los mismos objetivos y metas.

Los empleados perciben estos favoritismos... lo captan a kilómetros. Te aconsejamos que trates a todos tus empleados como si te cayeran fenomenal.

Da buen ejemplo

Los estudios muestran que la relación laboral más importante se da entre un trabajador (de cualquier nivel) y su supervisor o jefe directo. Como jefe, eres ejemplo para todos los trabajadores que trabajan para ti e influyes en la conducta de tus compañeros y colegas. El ejemplo que das manda un mensaje claro sobre los tipos de conducta que consideras aceptables en el entorno laboral. Si eres impuntual, tus trabajadores darán por sentado que llegar tarde no es grave y ellos también llegarán tarde. Si no te comportas con ética en el trato con los clientes y proveedores, tus trabajadores supondrán que ellos tampoco tienen que hacerlo.

Sé ejemplo de la conducta que esperas de tus trabajadores y ellos te seguirán.

Recuerda que obtienes lo que premias

Los jefes suelen sorprenderse cuando un trabajador exhibe una conducta especial o consigue un objetivo totalmente distinto a lo que se había propuesto. Cuando suceda, revisa mejor qué comportamiento estás premiando exactamente. Por ejemplo, puedes decirles a tus empleados que quieres que presenten sugerencias para recortar gastos. Sin embargo, cuando uno te presenta una idea, tal vez la ignores o lo ridiculices delante de sus compañeros por habérsele ocurrido una “idea tan estúpida”. En ese caso, en vez de premiarlos por aportar ideas, los castigas por hacerlo. Seguro que la próxima vez se lo piensan dos veces antes de volver a presentarte una idea.

Sorprende a tus trabajadores mientras hacen algo bien. Este enfoque funciona con los jefes a los que les gusta concentrarse en acabar las tareas. Sólo tienes que añadir los nombres de los miembros de tu equipo a tu lista de deberes semanal. Ve tachándolos a medida que les hagas un cumplido o los felicites por su trabajo... Los has sorprendido haciendo bien su trabajo, según sus objetivos de rendimiento.

Aunque a los trabajadores les importa el dinero, lo que los motiva a rendir más —y a un nivel más alto— es el reconocimiento amable, que demuestra que valoras el trabajo bien hecho. Este reconocimiento también refuerza la confianza y una relación de colaboración, lo que conduce a mayores niveles de compromiso por parte de la plantilla. (En el capítulo 4 hablamos del compromiso de los trabajadores.)

Familiarízate con tu personal

En otros tiempos, cuando éramos jefes novatos en grandes corporaciones, nos advertían que no intimáramos demasiado con las personas a las que debíamos supervisar. Nos decían que, hacerlo, reducía nuestra autoridad y que nos costaría más mandar tareas a los trabajadores. Esta filosofía de dirección de la vieja escuela ha quedado oficialmente obsoleta.

Usar la autoridad pura y dura para que los empleados hagan lo que queremos está pasado de moda. Ahora debemos lograr que los trabajadores participen en la toma de decisiones y que se impliquen en su trabajo. Cuando lo logres, ellos querrán conseguir las metas que establezcáis juntos.

No es necesario que los invites a casa por Navidad, pero no hay nada malo en que los conozcas. De hecho, ganarás mucho si entablas relación con ellos: más confianza y lealtad, mejor comunicación y un rendimiento superior.

Aprende a delegar

Delegar es tal vez la herramienta más potente de todas las que dispones como jefe: así trabajan los directores. Delegar es siempre una situación ganadora. Cuando delegas, otros hacen gran parte del trabajo diario de la organización, lo que te deja más libertad para gestionar, planificar y asumir funciones más complejas, y aspirarás a una mejor retribución. A medida que tus empleados adquieran más conocimientos, se prepararán para ascender contigo. Este vínculo crea confianza, refuerza el potencial de tu perfil profesional y mejora la salud de la organización.

La delegación efectiva es algo más que pedirle a alguien que haga algo. Incluye la consulta y el acuerdo mutuos entre el jefe y los miembros del equipo. Pide reacciones e ideas a tu personal y eso creará confianza, apoyo y una comunicación abierta entre vosotros.

Encuentra un buen mentor y sé un buen mentor

Los mentores son una de las mejores fuentes para las respuestas que necesitas como director. En el trabajo existen dos relaciones básicas de mentor: hacia arriba y hacia abajo. Hacia arriba es cuando un jefe o ejecutivo de mayor rango en la organización te proporciona orientación y asesoría profesional. Hacia abajo, tú eres el mentor de un trabajador de menor rango. Si no es una práctica habitual en tu empresa, busca a alguien del sector que esté dispuesto a establecer este tipo de relación contigo.

Cuando eres nuevo, un buen mentor te puede ofrecer el tipo de orientación y respuestas que resultan difíciles de encontrar en otros sitios. Tu mentor suma su experiencia a una evaluación de tu rendimiento, y te impulsa hacia la consecución de tus objetivos. De manera similar, puedes ayudar a los trabajadores a los que ofreces tu papel de mentor. En toda buena relación de mentor/discípulo, ambas partes pueden aprender y crecer con la experiencia.

Potencia el trabajo en equipo

Los directivos astutos saben que pueden sacar más partido de su empresa cuando los empleados cooperan entre ellos que si compiten unos contra otros. Actualmente, muchas tareas se hacen en equipo, y las organizaciones están cambiando su forma de hacer negocios. Las empresas ya no miden a los empleados por sus aportaciones individuales; tienen en cuenta la efectividad de los trabajadores como colaboradores de sus equipos.

Como jefe, querrás estimular el trabajo en equipo dentro de tu empresa. Evalúa cuidadosamente las asignaciones de tareas y decide si es más lógico encargarlas a trabajadores individuales o a equipos. Recompensa a los empleados cuando demuestren espíritu de equipo (toda empresa necesita esta aptitud).

Comunícate, comunícate y comunícate

Los buenos jefes saben comunicarse con sus trabajadores, y lo hacen a menudo y a través de todos los medios a su disposición. Como nuevo jefe, dedica un tiempo cada día a comunicarte con tus empleados. Recorre tu empresa para encontrarte informalmente con los trabajadores y comentar los proyectos vigentes o cómo van las relaciones con los clientes. Mantén el contacto con los trabajadores a través del e-mail y el teléfono. Reúnete con el personal de forma periódica para comentar oportunidades y problemas y para que tu equipo conozca las últimas noticias de la organización. Crea un blog o una página de Facebook para facilitar las comunicaciones.

En caso de duda, peca por exceso, no por defecto.

Sé su entrenador

Un buen entrenador ayuda a los trabajadores a rendir a un nivel más alto, igual que un entrenador de fútbol o de baloncesto ayuda a los deportistas a mejorar su rendimiento. Los entrenadores ofrecen consejos sobre cómo rendir mejor, aportan respuestas valiosas y ayudan a la gente que entrenan. Con ellos, los empleados adquieren confianza y son quienes aplauden sus esfuerzos cuando progresan y se acercan a un objetivo. Como director, estás en la posición ideal para entrenar a las personas de tu departamento o área. Demuéstrales que eres humano; si te muestras normal (vamos, si no te ven como un Superman), tus empleados te considerarán más auténtico, y eso mejorará vuestra relación laboral.

Capítulo 22

Diez secretos para conciliar la vida personal y laboral

En este capítulo

   Crear un entorno laboral flexible

   Gestionar el estrés

   Cambiar lo que se pueda

   Aceptar lo que no se puede cambiar

   Divertirse

En todas las idas y venidas de un típico día en el despacho —otro pedido urgente, reuniones de principio a fin, el sistema informático colgado, la última crisis del día...—, es fácil que te atrape el trabajo. No es malo, pero cuando el trabajo empieza a interferir demasiado y demasiado a menudo con tu vida personal, tienes un problema.

Por muy arriba que estés en la jerarquía, por muy importante que sea tu trabajo o por muy impresionante que sea tu sueldo, lo primordial es que cuides de ti mismo. Cuando te cuidas, te mantienes en forma y eres un activo más valioso para tu organización, tus clientes y tus trabajadores. También tendrás más posibilidades de sobrevivir hasta la jubilación y disfrutar de los frutos de tu trabajo. ¿No suena bien?

El secreto de la vida está en el equilibrio, tanto en el trabajo como en tu vida personal. Este capítulo te ofrece diez formas de conciliar tu vida personal y tu vida laboral, lo que, a la larga, te convertirá en mejor jefe.

Defiende un entorno laboral más flexible

Sabes que tú y tus trabajadores necesitáis decantar el equilibrio de vuestras vidas hacia lo personal, no hacia lo laboral. ¿Cómo podrás convencer a los poderes fácticos de que, de entrada, es una buena idea que debéis implementar y, segundo, de que hay que modificar las políticas de empresa para conseguirlo?

Monta tu estrategia para defender un entorno flexible, definiendo claramente los beneficios de instaurar esos cambios en tu organización. Sugiere que el cambio empiece como programa piloto o experimental que pueda implementarse en caso de éxito. A medida que avances por el proceso, ten en cuenta el impacto de las opciones alternativas sobre tus clientes, y también sobre las reuniones y otros actos de la empresa. En muchos casos, los horarios flexibles pueden beneficiar a tus clientes por ampliar el horario en que la empresa está disponible.

Evita la adicción al trabajo

Como siempre se ha dicho, todo está bien si se hace con moderación. Por desgracia, hay mucha gente (tanto jefes como trabajadores) que no es capaz de tanta moderación. Vas acelerado desde que entras por la puerta, a primera hora del lunes, hasta bien entrada la tarde del viernes. Trabajas muchas horas y lo aceptas como parte del entorno laboral actual. El trabajo invade tu vida y te deja poco tiempo para compartirlo con tus amigos y familia, o para realizar las actividades deportivas o de ocio que te ayudan a relajarte tras una dura jornada laboral.

Cuando el exceso se convierte en algo más que una situación ocasional y sueles apartar todo lo que no se relaciona con tu trabajo, sufres el típico cuadro de adicción al trabajo. Y la adicción no es buena. No sólo provocará que descuides tanto a tu familia como a tus amigos y conocidos, sino que puede convertirte en una persona menos productiva y eficiente. La buena noticia es que te puedes curar de esta obsesiva adicción al trabajo si sigues estos consejos:

   Trabaja menos horas. Comprométete a un horario de cuarenta horas semanales y cíñete a él.

   Deja el trabajo en la oficina cuando vuelvas a casa.

   Pasa más tiempo con tu familia y amigos.

   Vive despacio. Tómate tiempo para relacionarte con tus compañeros, clientes, proveedores y otras personas con las que te codeas durante la jornada laboral.

   Tómate unas vacaciones y no te lleves trabajo ni llames a la oficina hasta la vuelta.

   Créate una rutina de ejercicio físico y respétala.

   Almuerza cada mediodía y desayuna fuera de la oficina siempre que puedas.

Dedica tiempo a curar tu adicción al trabajo. Si lo intentas, lo conseguirás. Te garantizamos que, si sueltas lastre, serás una persona nueva. Vamos, ¿qué tienes que perder (aparte de una úlcera de estómago o algo peor)?

Gestiona el estrés

¿Te has preguntado alguna vez por qué muchas organizaciones dan tanta importancia a la formación en gestión del estrés? Las empresas tienen que enfrentarse al estrés porque sus trabajadores dejan que el estrés los supere y, así, pierden su efectividad. Y cuando los trabajadores dejan de ser efectivos, la organización pierde fuerza.

Gran parte de la formación para gestionar el estrés se centra en tratar sus síntomas, no en curar sus causas en la organización. Pero a este enfoque le encontramos un problema. Estos programas enseñan técnicas de relajación para reducir el nivel de estrés, pero no obligan a la alta dirección a tomar decisiones mejores ni más rápidas. La formación enseña a los trabajadores a utilizar afirmaciones positivas para reforzar su autoestima, pero el terrible teléfono que corta a los clientes a media frase no se arregla. El programa forma al personal para que gestione mejor su tiempo, pero la mala planificación sigue provocando repetidas crisis institucionales.

No esperes que otros hagan algo para reducir el estrés; averigua cómo hacerlo tú. Por suerte, gestionar el estrés no cuesta tanto como parece. Si quieres conseguirlo, cambia lo que puedas y acepta lo que no puedas cambiar.

Cambia lo que puedas

Seguro que puedes hacer varias cosas para cambiar tu entorno laboral y reducir el estrés. Si te suenan estos pasos, probablemente ya hayas pensado en darlos, pero quizá no has encontrado el momento. Bueno, ha llegado la hora de ponernos serios y reducir el estrés. ¡No lo dejes para mañana: la vida que salves puede ser la tuya!

   Cuida tu salud. Ya sabes que el ejercicio regular es una de las mejores actividades que puedes hacer por ti mismo. No sólo reforzarás tu cuerpo y tu mente, sino que liberarás toneladas de frustraciones y estrés. Cuando estás estresado, tu cuerpo agota rápidamente sus reservas de ciertas vitaminas y minerales. Come bien. ¡No te olvides de la fruta y la verdura! Sigue este consejo también cuando viajes: no dejes de lado el ejercicio ni la dieta por estar en un viaje de negocios.

   Aprende a decir no. ¿Qué dice la sabiduría popular? “Puedes complacer a algunos parte del tiempo, pero no puedes complacer a todo el mundo todo el tiempo.” Reconoce que no puedes hacerlo todo. Cuando lo intentas, normalmente acabas por no hacer nada bien. Si tienes el plato lleno de trabajo y alguien intenta darte un poco más, di no.

   Gestiona tu horario. Si no gestionas tu horario, él encontrará la forma de gestionarte a ti. Cómprate una agenda, un calendario o usa el calendario del móvil o la tableta para controlar las reuniones a las que asistes y las citas a las que acudes.

   Racionaliza. ¿Haces que el trabajo sea más difícil de lo que es? Como jefe, estás en el puesto perfecto para buscar maneras de mejorar tus procesos y sistemas de trabajo. Sé tajante al revisar las tareas de tu departamento y elimina los pasos innecesarios. Simplifica, abrevia y condensa. Menos pasos en el proceso se traducen en una plantilla que dedica menos esfuerzo, menos problemas y, al final, en menos estrés para ti. ¡Y menos estrés es bueno!

   Busca oro. Sé optimista. Busca lo bueno en todo lo que haces y en todas las personas con las que te encuentras. Te sorprenderá lo bien que te sientes con tu trabajo, tus compañeros y contigo mismo. También te asombrará darte cuenta de que ellos se sienten mejor contigo cuando pueden contar con tu apoyo para que les levantes los ánimos. Sé embajador del optimismo. Reducirás tu propio estrés y el estrés de los trabajadores que te rodean.

Acepta lo que no puedes cambiar

Hay cosas que, sencillamente, no puedes cambiar, por mucho que lo intentes. En vez de cambiarlo, te estresarás, te sentirás derrotado o te pondrás enfermo. Cuando no puedas cambiarlo, sólo te queda una: cambiar tú.

   Ríndete al cambio. Deja de luchar contra el cambio. Si sigues luchando sólo conseguirás aumentar tu nivel de estrés (y de tu tensión arterial y del número de pastillas antiácido que necesitarás para el ardor de estómago). En vez de remar contra la corriente del cambio, suelta lastre y déjate llevar.

   No te tomes el cambio como algo personal. El cambio no sólo te afecta a ti. Todo el mundo tiene que enfrentarse a él y a sus efectos en el entorno laboral. Pero la pregunta no es cómo responden los demás al cambio, sino cómo respondes tú. ¿Te escondes en tu caparazón? ¿Te sientes frustrado y furioso? ¿O tomas las riendas de la situación?

   Ajusta tu actitud. A veces es fácil perder la perspectiva. Cuando llevas años en un puesto, quizá empieces a tener visiones de grandeza. Puede que pienses: “¿Cómo sobrevivirían sin mí?”. En vez de ello, piensa: “¿Cuánto tiempo sobreviviría yo si perdiera el trabajo?”. Y no estés tan seguro de que tu organización nunca pasará por una reducción de plantilla o por un ERE. ¿Quién crees que se iría antes, los empleados que hacen voluntariosamente todo lo que pueden por cumplir con su deber, o los que creen que están por encima del bien y del mal? Si has elegido los primeros, tal vez debas plantearte un cambio de actitud radical.

   No seas víctima. Si eres víctima del cambio, has dejado de luchar contra él (lo que es una buena medida), pero también has dejado de responder a todos los cambios que te rodean (lo cual es malo). No tires la toalla ni te desconectes de la organización. Niégate a ser víctima del cambio; conviértete en su mayor fan. Y si ya no puedes soportar a tu organización, búscate otra.

   Controla tu rabia. Enfadarse cuando las cosas no van bien en el trabajo puede ser un comportamiento llamativo, pero mostrar la rabia no es una forma productiva de canalizar tu tiempo ni tu energía. Enfadarse por algo que no puedes cambiar drena tu energía y te distrae de las tareas por las que sí puedes hacer algo.

No malgastes tu energía en tonterías

Buena parte de las tareas que se realizan en el transcurso de una jornada laboral son pequeñeces: rellenar formularios, escuchar mensajes del buzón de voz, darles a las teclas de tu ordenador. Tal vez pases un 80 % de tu tiempo para obtener un 20 % de los resultados. Casi todo lo que haces son nimiedades, entonces ¡que no te hagan sudar tinta! Si piensas preocuparte, hazlo por algo realmente importante.

Utiliza las afirmaciones positivas

Expulsa los términos negativos de tu vida con afirmaciones positivas como “Caramba, realmente tengo controladas las necesidades de ese cliente”, o “Este último caso me ha salido muy bien; me muero de ganas de ponerme con el siguiente para hacerlo igual de bien”. Sé positivo. Cuanto más positiva sea tu vida, menos estrés sentirás (además, serás una compañía mucho más agradable que todos esos refunfuñones con los que tienes que trabajar).

¡Relájate!

La relajación es una parte fundamental en cualquier programa relacionado con el estrés. Cuando te relajas, le das un respiro a tu cerebro y te brindas una necesaria oportunidad de cargar las pilas antes de volver a darlo todo.

Cada minuto cuenta. ¿Recuerdas lo que era tomarse una pausa? Puede que haga mucho que no lo haces, así que a lo mejor estás un poco oxidado. Cuando te tomes una pausa para relajarte, distánciate de tu rutina. Levántate de la mesa y vete a algún lugar que te permita distanciarte de tu trabajo. Si te quedas en tu mesa, es posible que alguien te llame y te sientas tentado de contestar, o de que alguien irrumpa en tu despacho y necesite tu atención inmediata. Vete al parque a dar una vuelta. Huele las flores, escucha los pájaros... ¡Relájate!

Tómate unas vacaciones mentales

La imaginación es un arma muy poderosa. Estés donde estés, puedes irte de vacaciones a donde quieras, en cualquier momento. Cuando hay gente esperando a tu puerta, el teléfono no deja de sonar, todos te vienen con problemas, no con soluciones, y tienes la tensión arterial por las nubes, necesitas unas vacaciones mentales.

Cierra la puerta, desvía tus llamadas a la centralita o al buzón de voz, apaga la luz, reclina tu butaca y deja rodar tu mente río abajo. Imagínate navegando por un río con un sol brillante y los pájaros cantando. Aléjate de los retos del día.

Diviértete

Vas a pasar más o menos entre un cuarto y un tercio de tu vida adulta en el trabajo. Claro, necesitas el dinero y la satisfacción psicológica que te aporta un trabajo bien hecho, pero nunca te tomes el trabajo tan en serio como para no divertirte con el trabajo y con tus compañeros.

Divertirse en el trabajo y con los colegas es una manera importante de reducir el estrés laboral. No olvides la frase: “Tan trabajador y tan poco divertido hacen de Juan un tipo aburrido”. Una buena carcajada no sólo es una fantástica forma de liberar estrés, sino que también te recuerda que la vida es algo más que trabajo. ¿Verdad?