SINOPSIS

La tesis central del libro es que tener valores es una gran inversión. En los próximos años, la transparencia que ha traído internet y esta era post-escándalos, harán que el dicho «quien la hace, la paga» sea más válido que nunca. Seguirá habiendo corrupción pero cada vez será más difícil para personas y empresas actuar sin valores. El libro aporta ejemplos negativos y positivos de personas y empresas que han visto cómo actuar con principios les ha supuesto el triunfo o la ruina, la felicidad o la podredumbre moral y hasta la muerte civil.

Pablo Herreros

Sé transparente

y te lloverán

clientes

Actúa con principios

y cómete el mundo en la era digital

A Claudine, por ser tan buena

y tan valiente

PRÓLOGO.
DARWIN Y SU PRIMO

Corría el año del Señor de 1906 cuando sir Francis Galton, millonario, matemático, antropólogo, lingüista y geógrafo, o sea, lo que se suele denominar un «tío completito», se dirigió a la feria de ganado de su localidad, Plymouth.

Nada más llegar observó un buey expuesto con un cartel que rezaba así: «Adivine el peso del buey por 6 peniques y lléveselo a casa».

En el momento de llegar Galton a la feria, unas 800 personas habían rellenado su hoja con su apuesta. Entre los apostantes figuraban auténticos expertos en la materia, desde ganaderos, carniceros y granjeros, hasta auténticos neófitos en el tema; es decir, expertos e inexpertos.

Daba igual, porque el acertante de tan difícil reto se llevaría a su casa el buey troceado, lo cual era, sin duda, un preciado botín.

Nadie fue capaz de adivinar el peso real del buey; sin embargo, Galton, curioso impenitente, pidió al encargado de recoger las apuestas que le dejase anotar todas y cada una de las mismas en un papel.

Lo que vino a continuación fue revelador: Galton obtuvo la media de todas las apuestas, es decir, sumó todos los resultados y los dividió entre 800. El peso real del buey era de 1.198 libras y la media de los 800 apostantes, de 1.197 libras. El grupo se quedó a tan sólo una libra del resultado, ¡menos de 500 gramos!

Dicen que Galton fue el inventor de la inteligencia colectiva, o lo que es lo mismo, de los beneficios que implica una buena colaboración.

Desde Galton se han replicado experimentos similares y el resultado siempre ha sido idéntico, no hay quien pueda con la inteligencia de la masa.

Este libro trata de eso, de la inteligencia colectiva. Durante años muchas marcas, empresas e instituciones han tratado de esconder la verdad en forma de peso de buey. Pero ahora todo ha cambiado, ya no somos 800 los que apostamos a adivinar la verdad, sino cientos de miles los que aportamos nuestro granito de arena gracias a las nuevas tecnologías, que no han hecho sino amplificar esa inteligencia colectiva.

Ahora no sólo podemos entre todos adivinar el peso del buey, sino que además, podemos saber de qué raza es, si ha tomado antibióticos y cuál es el precio justo de mercado que deberíamos pagar por él. Muchas empresas nos trataban como borregos y se han dado cuenta de la fuerza del rebaño.

Pablo es como el niño que en medio del desfile gritó: «El emperador está desnudo», constatando lo que muchos ya adivinábamos hace años, que la transparencia ha llegado para quedarse. Que los valores venden y que hacer las cosas bien trae beneficios a la larga.

Decía Howard Gardner que «Nadie puede ser un buen profesional sin ser una buena persona»; yo añado que «No se puede ser una buena empresa si no haces las cosas bien», porque ahora los clientes podemos elegir, hablar entre nosotros y premiar a las empresas que elijan algo tan sencillo como «hacer las cosas bien».

Ha llegado la hora de que el tan cacareado discurso de «poner al cliente en el centro» sea un hecho porque las empresas que no lo entiendan sufrirán.

Y ¿qué tiene que ver Darwin en todo esto? Pues mucho, porque no sólo era primo lejano de Galton, sino que a través de su teoría de la evolución predijo la selección natural, o sea, el que se adapta sobrevive y el que no lo hace muere.

La selección natural de las empresas ha llegado para quedarse. Ahora es el cliente el que decide ponerse en el centro y las empresas que no se pongan a su alrededor desaparecerán.

Decía Groucho Marx: «Estos son mis principios, si no le gustan tengo otros»; ahora los clientes decimos: «Estos son mis principios, si no le gustan tengo otras empresas».

Pablo ha hecho un recorrido exhaustivo por todo tipo de sectores demostrando que «El poder es de las personas», que tenemos la sartén por el mango y que ya no somos simples espectadores, sino que nos hemos convertido en protagonistas de la película y que queremos cambiar el guion, que ya no queremos que nos cuenten siempre la misma película.

Si entre todos hemos conseguido escribir la Wikipedia, que es la enciclopedia que más se consulta a nivel mundial, con un nivel de exactitud similar a la Enciclopedia Británica, es cuestión de tiempo que la sociedad sea cada vez más transparente. Ya no vale decir: «No me gusta la película», ahora entre todos cambiamos el guion.

Este libro es como esas películas en las que sales del cine de buen rollo, porque al final ganan los buenos; así me he quedado yo, de buen rollo, sabiendo que al final los buenos vencerán.

Y no te quiero contar más porque no hay cosa que más me reviente que los tráileres extensos donde prácticamente te cuentan quién es el asesino; prefiero que lo descubras tú. Disfruta del libro como yo lo he hecho.

Nota: Entre todos los lectores que adivinen el peso de Pablo se sorteará un libro dedicado, malo será que haciendo la media entre todos no acertemos ;)

MAGO MORE

PRIMERA PARTE.
LA ERA DIGITAL ES UNAVUELTA AL HUMANISMO: LA PERSONA LO ES TODO

INTRODUCCIÓN. ¿QUIERES ENAMORAR A TUS CLIENTES? ACTÚA CON PRINCIPIOS

Obras son amores, y no buenas razones.

REFRÁN POPULAR

La primera vez que visité China fue en un viaje que organizábamos desde mi agencia, Goodwill Comunicación, para enseñarle a un grupo de periodistas una fábrica de juguetes de VTech, cliente nuestro. En un hotel de Hong Kong, una mujer china me dio su tarjeta, que yo guardé de forma rápida en el bolsillo trasero de mis vaqueros sin prestarle atención. Alguien español que me vio, y que conocía bien China, me dijo: «Acabas de mandar a esa chica a tomar por donde amargan los pepinos». Sin saberlo, yo la había ofendido. «Haz lo que ha hecho ella con tu tarjeta», me dijo mi acompañante (conocedora de la cultura china). Volví a coger su tarjeta y la miré con interés, leyendo en voz semibaja todo lo que en ella ponía. Tras cada frase —‌«Directora de Marketing»—, la miraba y le asentía con una mezcla de aquiescencia y aprecio, como había hecho ella al simular que admiraba mi tarjeta y mi persona. Terminado el ritual, guardé su tarjeta en el bolsillo delantero izquierdo de mi camisa, lo que en su cultura venía a ser un «te llevo en mi corazón». Salí del paso gracias a que alguien me ayudó a entender que, en la cultura de otro país, gestos que en España no significan nada negativo, allí pueden ofender.

En el zoco de Mequinez (Marruecos) aprendí que, aunque te parezca justo o incluso barato un precio, tienes que negociar porque así lo espera el vendedor. Si no lo haces, no te consideran más generoso: simplemente, no les gusta que no hayas seguido la costumbre que rige su día a día (si has visto la película La vida de Brian recordarás la genial escena del zoco en la que al pobre Brian le obligaban a regatear contra su voluntad cuando intentaba salir de allí deprisa para escapar de sus perseguidores). La cultura y las reglas comerciales varían de país a país, y puedes meter la pata si no conoces que tras firmar un contrato en Japón esperan que bebas con la otra parte hasta caer borrachos, o que en Estados Unidos debes dejar del 10 al 20 por ciento de propina tras una cena.

Si incumples las reglas locales, a veces ininteligibles para los de fuera, te enfrentarás al desprecio o serás obligado a rectificar. Así, la cultura local es algo variable en cada sitio, algo que aprendes viajando y sumergiéndote de la mano de los habitantes de un lugar. Pero el bien es transversal a cualquier cultura. Hay elementos inmutables que no hace falta aprender: cuando alguien te presta un buen servicio, espera que le pagues por ello. Cuando compra un producto, el consumidor de cualquier lugar del mundo espera que le dure tiempo y haga bien todo lo que la marca le prometió que haría.

Hay empresas que tienen clarísimo que la esencia de su negocio es dar un servicio bueno al cliente. Algunas lo aplican a todas las capas de la organización, para que cale en cualquier profesional que trabaje en ella. TelePizza era una de esas empresas cuando la conocí, en 1999. Aún no se había ido el carismático fundador, Leopoldo Fernández Pujals, y aquel equipo era como un grupo de amigos que fueron creciendo juntos. La motivación que traslucía el clima de esa empresa era auténtica.

En aquel año de 1999 empezamos a ser su agencia de comunicación y nos ofrecieron entender mejor la compañía trabajando dentro de un TelePizza. Me pareció un ofertón y estuve tres días con las manos en la masa, nunca mejor dicho, haciendo pizzas y atendiendo a clientes en un TelePizza del madrileño barrio de Embajadores. Sólo fueron tres días, que no es nada comparado con el mes que había pasado en 15 tiendas (de Madrid, Barcelona y Sevilla) Carlos López Casas, el consejero delegado, que fue quien nos contrató a nosotros. A raíz de esa experiencia de vivir a fondo y de primera mano el negocio, López Casas implantó la política de que todos los empleados que se incorporaban a Telepizza, sin excepción e incluyendo directivos, debían pasar una semana en tiendas.

Aquellos días en TelePizza me sirvieron para aprender con humildad cuál era el negocio de verdad, y creo que esa práctica la deberían hacer —‌hoy ya está más extendida— todas las compañías para que quienes trabajan en ellas tengan los pies mucho más en la tierra, entiendan cómo siente su marca su consumidor y se orienten de corazón, y no sólo de boquilla, hacia el cliente, el punto esencial para toda empresa.

Inditex es un ejemplo perfecto de la diferencia entre decir que te importan los valores y hacer que de verdad te importen. La anécdota que vivió quien entonces era su director de Recursos Humanos, Jesús Vega, lo dice todo: él estaba visitando tiendas y pasó por una de Zara en Palma de Mallorca. Vio a una dependienta que hacía algo que no estaba bien y le hizo una corrección, pero se lo dijo de forma grosera. Jesús Vega siguió su recorrido y terminó su jornada. A las once y pico de la noche recibe una llamada de Amancio Ortega, el presidente, que lo cita a las 9 de la mañana del día siguiente en su despacho. Lo primero que piensa Vega es que pasa algo gordo en el negocio, «se va el consejero delegado», «hay una operación de fusión con otra compañía...», o algo así. Y Vega le contesta a Ortega:

—Son las once y pico y estoy en Mallorca. ¿Tengo que estar en Arteixo (Coruña) a las 9 de la mañana...?

—Sí, lo sé —‌contesta Amancio Ortega—. Organízate y estate a esa hora en nuestras oficinas de Arteixo.

Vega voló a hacer el check-out del hotel, se cogió el último ferry que partía hacia la península a las 00.30 y se informó sobre un lugar en un mercado de mayoristas de fruta de Valencia en el que alquilaban coches las 24 horas del día. Al llegar tomó uno y condujo de madrugada hasta Madrid, donde cogió el primer vuelo de la mañana a Santiago de Compostela y, de ahí, empalmó con un taxi que lo dejó en las oficinas centrales de Inditex. A las 9 de la mañana, el director de RRHH estaba puntual en su despacho. Sin haber dormido en toda la noche, pero puntual.

—¿Qué ha pasado? —‌le preguntó alucinado Vega a Ortega.

—Tú ayer fuiste a visitar tiendas... —‌le replicó el presidente de Inditex.

—Sí, sí, estuve viendo tiendas —‌respondió distraído Vega—. Pero ¿qué ha pasado en la empresa?

— ...Y hablaste con una dependienta y fuiste grosero con ella —‌le dijo Ortega.

—Quizá sí, fui muy maleducado —‌contestó de pasada Jesús Vega, creyendo que estaban comentando cosas al margen antes de entrar en el meollo de esa reunión de urgencia.

Y Amancio Ortega le dio la respuesta por la que le había hecho sufrir semejante viaje:

—Te lo voy a decir solamente una vez: trata a las dependientas como me tratas a mí. Con el mismo respeto, la misma educación y la misma simpatía. No las trates mejor, pero tampoco las trates peor de lo que me tratas a mí.

Ésa fue la razón por la que Ortega hizo a su director de Recursos Humanos atravesarse España de punta a punta en una auténtica aventura contra el reloj. «Para mí fue una lección de humildad y de cómo el presidente de una empresa se entera de un hecho que, para otras, sería irrelevante, en la misma tarde —‌resume Jesús Vega—. Por eso en Inditex la gente está tan empoderada. Si cualquier persona se siente maltratada, hasta el presidente se preocupa por ello.» Vega asumió el aprendizaje: ese mismo día se cogió un avión de vuelta a Palma de Mallorca y fue a pedirle disculpas a la persona afectada.

Este libro trata de cómo el mundo digital agudiza esta filosofía y empuja a cualquier empresa a una cultura de la transparencia en la que las jerarquías se deshacen y sólo cuenta el cliente. Hay quien cree que esto de la era digital no va con ellos porque son personas a las que les da alergia todo lo que huela a tecnología. Y nada más lejos de la realidad, porque lo del nuevo mundo digital es más sencillo. No va de tecnología, ni de cacharros ni de internet. Lo digital va de cuidar al cliente. Por supuesto, tampoco se trata de actuar como lo hacía el genial José Luis López Vázquez en la película Atraco a las tres, cuando a su banco llegaba la clienta más guapa y se humillaba a sus pies al presentarse: «Fernando Galindo, un admirador, un esclavo, un amigo, un siervo...». Hay que empatizar y tratar a los clientes como personas, con respeto, cercanía, humildad..., pero sin impostura.

La era digital es una vuelta al humanismo, a los valores, al Renacimiento. Internet nos ha dejado la transparencia y eso es lo más valioso; nunca se irá. Ése es el campo de fútbol en el que vamos a jugar las personas, los profesionales y las empresas de ahora en adelante. Lo quieras o no, ése es hoy tu terreno de juego. Y en este libro espero ser capaz de hacerte entender sus reglas y todo lo que tú puedes ganar si las sigues de corazón. La tecnología permite darle al cliente productos y servicios nunca imaginados. Nos convierte en protagonistas. En esta era digital, los clientes queremos estar mejor que en brazos. Y las empresas tienen en su mano el secreto para enamorarnos: tratarnos como reyes y hacerlo desde los principios.

No entraré a filosofar sobre ética. Fernando Savater escribió ya en 1991 su Ética para Amador, un clásico que si lo lees hoy te seguirá encantando. Dirigida a su hijo —‌entonces, adolescente—, la obra aborda la ética de manera que lo entendamos todos. Adela Cortina, también filósofa y catedrática de Ética, tiene otras obras que te recomiendo, como ¿Para qué sirve realmente... la ética?

No cito a estos autores en la introducción de mi propio libro para ponerme a su altura, pues viven en otra galaxia. Este libro que tú estás leyendo es un chiste al lado de semejantes autoridades. Eso sí: dado que yo no tengo su bagaje ni su capacidad intelectual, lo que sí haré es que mientras me lees aprendas y te diviertas. ¡Ah! Y como no hay mejor forma de transmitir algo que haberlo vivido, verás que algunas de las cosas que cuento parten de la observación de mis cercanos y de mis propias vivencias.

En el libro he buscado opiniones de personas y hechos que te muestren un camino en el que serás más feliz. Porque actuar con valores te hace más feliz. Se puede ganar dinero sin ellos, pero hoy, a la larga —‌más bien a la corta— te acabarán pillando. Así que, sea por convicción o por supervivencia, te interesa hacer las cosas bien.

Lo mismo les pasa a las empresas: aún podemos ver compañías que ganan dinerales a pesar de hacer cosas que son malas para sus clientes. Las hay y las seguirá habiendo, pero incluso esas empresas tendrán que enderezar el timón. En cambio, aquellas que tengan al cliente como su máxima preocupación tienen todo a favor para ganar el futuro. Las compañías que consigan atraer a profesionales que actúen con principios, ganarán y conseguirán enamorar a sus clientes de hoy y de mañana. Si no me crees aún, espero ser capaz de convencerte a lo largo de los siguientes capítulos ;).

He escrito estas páginas porque estoy convencido de algo de lo que me encantaría contagiarte: hubo un mundo pasado en el que hacer el mal hacia los clientes no estaba tan mal visto, ni se castigaba como se castiga hoy y cada día más. Con este libro, que tienes en tus manos, espero convencerte de que viene una ola inmensa de transparencia a la sociedad, una ola que arrasará con las empresas que no tengan al cliente como único protagonista, como rey de su día a día. Si tu empresa no está ya en ello o no vira hacia esta nueva filosofía, no sobrevivirá. Y si lo está o se orienta hacia la transparencia y el cliente, ganaréis. ¿Cómo? Participaréis del futuro y tendréis la oportunidad de ganar dinero y conseguir crear en torno a vuestra compañía una comunidad de personas que haga vuestra marca más grande.

Si quieres enamorar a tus clientes, actúa con principios. Las empresas que lo hagan brillarán con la luz más poderosa y tendrán un imán.

ASÍ CAMBIÓ EL TONO DE LA SOCIEDAD EN ESTOS CUARENTA AÑOS

Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida, ésos son los imprescindibles.

BERTOLT BRECHT

Cuando yo era pequeño, con tres o cuatro años, iba a ver a mi padre a la cárcel. ¿Qué pasa, que tú nunca has ido a ver a tu padre a la cárcel...? Pues te has perdido un planazo ;).

Al llegar, yo le decía ceceando al guardia que lo custodiaba: «Eza porra, no zerá para pegar a mi padre, ¿no?». Y él se ponía rooojo, rooojo de vergüenza. Y es que mi padre era militar y demócrata, una combinación explosiva en tiempos de Franco. ¿Su delito? Mi padre, Antonio Herreros Robles, era militar y se jugó la vida durante el franquismo porque creyó que había que traer la democracia a España. Desde el Ejército, doce oficiales agrupados en la denominada Unión Militar Democrática (UMD) lideraron una «conspiración» para atraer a las Fuerzas Armadas a la democracia. En palabras de uno de ellos, querían «mojar la pólvora de aquel ejército franquista».

Pero mi padre y los demás oficiales, como espías, eran tan desastrosos como Mortadelo y Filemón..., y los acabaron pillando. Hubo un plan para matarlos pero, por suerte, «sólo» los detuvieron. Franco los mandó encarcelar y pasaron un año entre rejas. Hasta que, afortunadamente, no murió mi padre sino Franco, y gracias a eso los liberaron. A él y a los demás miembros de la UMD los expulsaron del Ejército. Tuvieron que rehacer sus vidas profesionales en el mundo civil, construirse un nuevo entorno social al verse despreciados por muchos de sus amigos, y fueron olvidados por la sociedad durante toda la Transición para no levantar el famoso ruido de sables. No fue hasta décadas después cuando se reparó esta injusticia: en 2010, la ministra de Defensa de entonces, Carme Chacón (D.E.P.), les hizo un homenaje para darles las gracias por su valiente compromiso con la democracia y les pidió perdón en nombre de España. Mi padre ya no lo vio (murió dos años antes), pero a sus ocho hijos y a mi madre nos hizo mucha ilusión aquel reconocimiento público.

Viajemos un momento a una imagen del 23 de febrero de 1981 que dio la vuelta al mundo: el golpe de Estado del 23F. Un grupo de militares liderados por el teniente coronel de la Guardia Civil Antonio Tejero irrumpieron por la fuerza y pegando tiros al aire en el Congreso de los Diputados para dar un golpe de Estado y detentar el poder. Ante un hemiciclo lleno de diputados agazapados bajo sus escaños, sólo tres personas se mantuvieron aquel día de pie defendiendo sus ideales: Adolfo Suárez, Santiago Carrillo y Manuel Gutiérrez Mellado. Este último se enfrentó verbalmente a los golpistas y ordenó a Tejero que depusiera las armas y se cuadrara ante él, cuya autoridad era superior en el escalafón. El golpista Tejero zarandeó y zancadilleó a aquel señor mayor de forma cobarde, como se vio en las televisiones de todo el mundo gracias a un periodista que dejó la cámara grabando. Aquel hombre mayor era el Guti, Manuel Gutiérrez Mellado, capitán general del Ejército y, en aquel momento, vicepresidente del Gobierno.

Los días siguientes fui al colegio presumiendo de él, de «mi tío Manolo», que era primo de mi abuela pero, como el Guti se quedó de pequeño sin padres, se criaron juntos. Así que en casa era muy querida toda su familia, y crecí viéndolos a él y a su mujer, tía Carmen, muchos veranos en Cadaqués y en nuestro pueblo, Villaviciosa de Odón. Para un niño como yo, ese hombre era un héroe, claro. Lo que entonces no sabía es que Gutiérrez Mellado no sólo se jugó la vida aquella tarde, sino que lo hizo siempre durante la Transición, desde el momento en que se enfrentó a parte del Ejército poniéndose del lado de la democracia.

Aquel personaje fue clave en la consolidación de la democracia en nuestro país. El Guti fue un militar adelantado a su tiempo, que aplicó el sentido del deber, la ética y un inmenso sentido común, por encima de miedos e inmensas presiones. Hizo siempre lo que debía, incluido el momento por el que se hizo famoso mundialmente, que él minimizó cada vez que le preguntaron. Sostenía que no tuvo ningún mérito; que Tejero estaba por debajo de él en el escalafón y que, por tanto, su obligación como superior era pedirle que se pusiera a sus órdenes: «Sólo hice lo que debía, por mi condición de militar. Igual que haría un médico ante un accidente de coche».

Te he hablado de mi padre y de un tío mío, pero no para presumir de familia. Lo sobresaliente de estos dos hombres es que representan una forma de ser que abundaba, que definía aquella época. Así fueron miles de españoles en aquel tiempo: con valores. La honradez era el tono de una sociedad que, tras vivir sin libertades, se movilizó en masa para formar un mundo nuevo más justo.

¿Qué clima impera cuarenta años después, en estos últimos años de la segunda década del siglo XXI? Si tuviéramos que definirlo con una palabra, sería la que más alto está en los estudios que hace el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS): «Corrupción». No, por supuesto que ni todos los españoles eran honrados en la Transición, ni todos somos corruptos hoy. Pero hemos pasado de un tiempo en que se luchó por una sociedad con principios a otro en el que, cada día durante años, nos despiertan las noticias con un nuevo caso de corrupción de servidores públicos, con la gentil colaboración de empresas «dadivosas». Han pasado por juzgados y cárceles políticos de todo el arco parlamentario, sindicalistas, empresarios...

Los políticos corruptos son una minúscula minoría, pero muy relevantes. Y a eso se añade que son mayoría los políticos que, aun sin ser corruptos, llevan años mirando hacia otro lado cuando los delincuentes son de su propio partido. Y eso sí define el tono de esta sociedad en la que se dieron tres factores juntos que forman un cóctel que hará historia: la crisis económica, que llevó a los ciudadanos a un mayor dolor ante el injusto saqueo de dinero de todos; la corrupción, que alcanzó niveles repugnantes, y la transparencia que trajeron internet y la web social, que dejó desnudos a quienes delinquen y permitió que ya no puedan esconder la basura bajo la alfombra.

¿Y adónde nos lleva un análisis que seguro que te es muy familiar? Al después. Al mundo que viviremos tras el lodazal, y en ese mañana sólo quedará la transparencia como filtro. Y el hartazgo. Los españoles exigimos un cambio: nuestros hijos no pueden crecer viendo que ser delincuente merece la pena. Tras el gran botellón y su resaca, lo que viene es un hoy en el que los ciudadanos y los clientes sólo aceptan que las organizaciones sean transparentes y actúen con ética.

Hoy, los españoles hemos cambiado mucho respecto a cómo éramos hace diez años. Los valores que en otro tiempo apenas nos importaban ahora son la columna vertebral de la sociedad. Ya no aplaudimos al corrupto ni nos parece bien que alguien cercano presuma en una cena de amigos de no pagar impuestos. Pasó hace unos años con la seguridad vial: si alguien presumiera en una cena de hacer Madrid-Valencia en coche en dos horas, hoy le pondríamos la cara colorada. Lo mismo pasa ahora si un conocido presume de no pagar impuestos: hemos sufrido tanto la crisis económica y de valores, hemos sido tan humillados por tantos episodios de corrupción, que a quien presume de escaquearse del fisco ya nadie le ríe la gracia.

Si hace un tiempo en Navidad era normal que algún directivo (por ejemplo, un director de Compras) en una empresa recibiera de sus proveedores regalazos como jamones (y hasta televisores de última gama o incluso coches...), hoy la norma es que ningún profesional puede recibir un regalo que no sea simbólico. Estos presentes eran una forma de soborno enmascarada como agradecimiento. Y ese tipo de regalos ya no los permiten ni los códigos internos de las empresas ni las costumbres. Ya no se ven bien, no se entienden. Los sobornos navideños son historia, y ha cambiado nuestra tolerancia hacia la corrupción de cualquier tipo. Ha subido el umbral de la exigencia ética. Los españoles hemos tocado fondo en el hartazgo ante una era que colmó nuestra paciencia.

Y visto en positivo, ese sentimiento es genial para los profesionales y las empresas que hagan las cosas desde los principios: si los ciudadanos buscan barcos a los que agarrarse, las empresas que actúen con valores pueden ser esos barcos en los que confiar. Aquellas compañías que lo demuestren con hechos conseguirán clientes capaces de matar por ellas. Bueno, quizá lo de matar sea exagerado. Pero sí serán marcas a las que sus clientes se abracen fieles y con más fuerza que nunca.

La crisis económica, la corrupción y la transparencia de la web social crearon un cóctel que nos impulsará a crear un mañana más justo.

SER BUENA GENTE ES MÁS COMERCIAL

Mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites.

«Táctica y estrategia»,

MARIO BENEDETTI

Escúchame lo que te digo, Pablito: en la vida es más comercial ser buena gente.» Mi amiga Pepa Barrios, o Pepa la Rumbera, como se la conoce en el mundo del flamenco, es una bailaora con esa sabiduría que sólo se enseña fuera de las universidades. Pepa se formó viajando desde muy joven por decenas de países en la época dorada del flamenco de tablao, los sesenta, setenta y ochenta, al frente de su pequeña compañía de baile, en la que bregó con decenas de músicos y bailarines que fueron trabajando con ella. No fue una estrella, pero se ganó muy bien la vida en todo el mundo y en cientos de salas de fiesta y tablaos de España. Mujer humilde que supo buscar su camino en la honradez y el esfuerzo, su mayor activo son sus valores y sus amigos, a los que cuida como una madre a sus polluelos. Su visión no la ha aprendido en Harvard, ni está respaldada por un informe científico, pero parte de algo mil veces más rico: miles de contratos sellados con un apretón de manos, que sirvieron a esta bailaora para aprender a leer en la mirada, a no dejarse engañar, a fiarse de quien cumplía la palabra y a ser generosa con quien lo merecía. Entre sus muchas frases sabias y con arte, coincido con ésta con que siempre me ilumina: «A la larga, siempre es más comercial ser buena gente».

Ganar más dinero no te hace más feliz, aunque resulte extraño. Sí, el dinero no da la felicidad pero ayuda a conseguirla, como decía aquél. Y es verdad. Tener dinero suficiente para vivir con comodidad da tranquilidad, por supuesto. Pero a partir de cierta cantidad, ganar más no te hace más feliz.

Sin embargo, ser feliz sí te hace ganar más. Las personas que irradian felicidad llevan un perfume que todos quieren oler. Y lo mismo sucede en las organizaciones en las que los empleados son felices: son más productivas.

Los cuatro instintos básicos del ser humano, según Paul R. Lawrence, un gran experto en sociología empresarial, son el instinto de adquirir (desde estatus hasta dinero, amor, un objeto, un deseo...), el instinto de vinculación (que nos lleva a tratar a los demás como nos gusta ser tratados, y que nos empuja a relacionarnos, a ser buenos compañeros...), el instinto de aprender o comprender (uno de los motores de la felicidad humana está en comprender mejor el mundo y, a su vez, un trabajo que hacemos es más satisfactorio cuando sabemos para qué sirve) y el instinto de defender (tanto a uno mismo o a sus cercanos como los logros que conseguimos).

En algunas empresas, en años pasados, se primó el instinto de adquirir y el de defender por encima de los otros dos; hasta el punto de que estaban dirigidas por personas que desde la cúspide sólo buscaban obtener y ampliar su poder y su riqueza. Se daba, según relata Carlos Herreros en su libro Neuromanagement (Lid Editorial, 2012), «una coalición todopoderosa entre los grandes accionistas y la alta dirección, con su foco puesto en la maximización de los beneficios, sin que existieran contrapesos y controles». Es ése el modelo de compañías que, como Lehman Brothers, se enfocaron de forma consciente en la codicia, en vender a sabiendas productos defectuosos que eran malos para sus clientes. Podemos ver versiones del modelo en Caja Madrid (o en la Bankia de antes de la intervención) y en otras compañías no financieras.

En esta era digital primará cada vez más el modelo de gestión en el que las empresas atienden más a los otros dos instintos, aprender y vincular. El egoísmo dará paso a una gestión más horizontal y justa. «Si podemos conseguirlo —‌apunta Carlos Herreros— lograremos empresas más eficaces y más sostenibles, no sólo en el sentido medioambiental, sino en el humano.»

Las empresas que impulsen la justicia en sus procedimientos tendrán una gestión más sólida y profesionales más comprometidos con la compañía. Percibir que hay injusticias o gestión sin valores lleva a entornos en los que no florecen ni la cooperación ni la confianza. La justicia supone transparencia y certidumbre, lo que empuja a los empleados a implicarse y motivarse más. Tan fuerte es la necesidad cognitiva de justicia que «algunas personas están dispuestas a luchar y a morir por causas que creen justas, o a implicarse totalmente en una organización que consideran justa», concluye este estudioso del neuromanagement.

Es ese deseo de justicia el que marca el rescate de la banca en España: los españoles lo aceptaron, pero sintieron que se estaba premiando a quienes habían tenido comportamientos corruptos. De ahí el clima anti-Bankia que hubo contra Goirigolzarri —el nuevo presidente— desde que llegó. Late la ofensa de que premiamos el fracaso con dinero de las víctimas.

No te quiero aburrir con teorías sobre gestión, sino tratar de aportarte luz para que sientas que tu instinto te ayuda. Kant planteaba un dilema sobre un ejemplo en el que un tendero cobraba bien a un niño, pese a que sabía que si le daba vueltas de menos el niño no se daría cuenta. Le cobraba lo debido pero lo hacía no por honradez sino por mantener su reputación, decía Kant en el ejemplo (relatado en el libro Justicia, ¿hacemos lo que debemos?, de Michael J. Sandel).

Según Kant, sólo el motivo del deber —‌hacer algo porque está bien hacerlo, no porque sea útil o conveniente— confiere valor moral a una acción.

Personalmente te animo a hacer caso al filósofo: haz el bien porque debes. Y, además, sentirás después que tu mente te premia con una honda felicidad. Tu mente te da el caramelo que damos a un animal cuando le educamos en hacer lo correcto. Pero hay otro premio esperándote después: quien vea o sea objeto de tu acción también te premiará en algún sentido. Y si eso es público, como sucede en una relación con clientes, el círculo se cerrará con que esa persona comparta tu acción, esos terceros te premien también y la bola genere un penúltimo premio: subirá tu reputación profesional o la de tu empresa (o ambas). ¿Y el último? La buena reputación produce más ventas, y más ventas multiplican el halo positivo sobre todo lo anterior, por lo que provocará otro salto en un círculo virtuoso que te hará mucho bien.

¿Quieres saber si una forma de actuar de una empresa está bien? Universaliza tu máxima, como propone Kant: ¿sería moralmente permisible que, si necesito dinero, lo pida bajo promesa de devolverlo incluso sabiendo que no podré hacerlo? Para comprobar si esto está bien, conviértelo en ley que recoja la máxima: «Si alguien necesita desesperadamente dinero, debe pedir que se lo presten y prometer que lo devolverá aunque sepa que no podrá hacerlo». Como ves, la máxima convertida en ley refleja una contradicción obvia.

Yo sigo y espero seguir aprendiendo de por vida cómo mejorar en este tipo de dudas morales. Lo importante es que las tengas, que te las plantees a ti mismo. Nadie se convierte en guitarrista sin haber tocado la guitarra miles de horas. «Lo mismo pasa con la moral —‌afirma Sandel—. Nos volvemos justos haciendo actos justos, temperados haciendo actos temperados, valientes haciendo actos valientes.» Vamos, valiente, adéntrate en el próximo capítulo; te prometo que es más entretenido y menos filosófico ;).

Si haces cosas buenas serás más feliz e irradiarás un perfume que todos querrán oler. Generarás así un círculo virtuoso que te hará crecer.

¿QUÉ SUPONE EL MUNDO DIGITAL? VOLVEMOS AL RENACIMIENTO

El que innova, empieza perdiendo...

El que no innova, termina perdiendo.

GUILLERMO BEUCHAT

¿Tienes alergia a la tecnología? ¿Te da pereza meterte a entender algunas redes sociales? ¿Crees que esto de digitalizarse no va contigo? Igual no te lo han explicado bien. El cambio a un mundo más digital no es «deshumanizador», ni es un viaje hacia un futuro más frío. Al contrario. La cultura digital tiene más de cultura que de digital.

Todos los cambios de la transformación a lo digital van en una dirección preciosa: volvemos a un mundo en el que el ser humano es el centro de todo, la medida de las cosas, lo único que importa. Volvemos al Renacimiento en sentido pleno y con la perspectiva y las posibilidades que hoy tenemos para que la tecnología ponga al hombre y a la mujer en el centro. Es la vuelta al humanismo.

Los clientes hoy quieren que las empresas usen la tecnología para tratarnos con cercanía y tacto. Cada vez más, los usuarios confían en comentarios de otros usuarios y menos en la publicidad.

Queremos tocar las marcas, pero no sus anuncios, sino las personas que trabajan en ellas. E ignoramos la publicidad online. ¿Cuántos milisegundos tarda tu ojo en ver un banner asesino en una web, localizar la equis y hacer clic en ella para cerrarlo? Los usuarios de internet de hoy podríamos matar en centésimas de segundo a cualquier pistolero del Oeste si la pelea fuera con ratón y no con un revólver...

No queremos que nos bombardeen, y la «publi offline» también nos impacta cada vez menos, comparada con las palabras reales dichas por las empresas a través de sus portavoces, sus empleados en tiendas o por teléfono, sus propios productos y sus redes sociales. Queremos contenido auténtico, relaciones sólidas y sinceras. Gana más nuestro corazón una marca que diga «perdona, nos hemos equivocado» que una que diga «nuestro servicio es impecable». Las personas sabemos que somos imperfectas y empatizamos más con las compañías que reconocen que dentro de ellas trabajan personas que, como nosotros, a veces se equivocan.

Los clientes de hoy queremos que las empresas se porten bien con nosotros, pero no sólo. Tenemos el poder, más que nunca. Podemos compartir nuestra experiencia, sea buena o mala, y que esa voz llegue a ser más potente que la de la propia empresa. Queremos ser su centro de atención, pero no para tener protagonismo —‌o no sólo— sino porque queremos ayuda, cuidado, cariño, mimo. No queremos comprar algo sino disfrutarlo. Si alguna vez tuvo sentido hacer realidad eso tan falsamente predicado de «poner al cliente en el centro», ese momento es ahora.

Las empresas tenemos una gran oportunidad: hay un cliente esperándonos, loco porque lo enamoremos y ávido de experiencias que le hagan feliz. Ya no quieren un producto sino vivir algo único que les dé placer. Son los espectadores de un teatro en el que las empresas ponemos la luz, la música, la palabra y el guion. Tenemos que mezclar bien todo para que el cliente disfrute, participe también creando parte de ese espectáculo y se vaya a su casa con un gran sabor de boca. El ser humano es lo único que importa. ¡Viva el nuevo Renacimiento!

La era digital es una vuelta al Renacimiento y a los valores del humanismo: la persona, el cliente, es el centro de todas las cosas.

INTERNET ARRASÓ CON TODO. PASAMOS DEL MUNDO DE KODAK AL DE INSTAGRAM

Internet es positivo porque nos une, nos conecta. Incluso a las personas mayores. El estar conectado nos prolonga la vida y no solamente añade años a la vida, sino vida a los años.

LUIS ROJAS MARCOS

Si te digo que internet lo cambió todo, dirás «¡qué obviedad!». El tema se ha tocado con profundidad y acierto en decenas de buenos libros. Internet no sólo hizo que ahora tengamos todo el conocimiento del mundo a un clic de ratón, sino que el cambio que trajo internet —‌además de más transparencia— es una revolución que ha aplanado las estructuras de poder y ha roto los límites de las cadenas de valor en las empresas.

Internet ha permitido que se colasen empresas nuevas en sectores que eran muy estables. Muchas tecnológicas han entrado o entrarán en sectores ajenos, y en muchos casos son o serán actores relevantes en mesas a las que nadie las invitó. ¿Por ejemplo? Apple, Google o Facebook como entidades financieras —‌sí, mientras escribo estas líneas no lo son, pero al tiempo...—, Tesla como la marca más admirada de coches, o la propia Apple como la empresa de móviles que llegó por sorpresa cuando Nokia era el rey del mercado y Apple sólo hacía ordenadores. Tres universitarios en San Francisco inventaron Airbnb para alquilar una habitación de su piso y poder pagar el alquiler, y hoy han puesto patas arriba el mercado mundial de alojamientos turísticos...

Los ejemplos son múltiples, pues internet permite cuestionar todo. El negocio de las agencias de viajes, el de los taxis, el del transporte entre ciudades, el del alquiler de pisos entre particulares..., y las barreras de entrada a cada uno han desaparecido. ¿Quién le iba a decir a un taxista que su negocio se tambalearía por un servicio de chófer a través de una aplicación en los teléfonos? Ya no es clave tener una red de agencias a pie de calle para vender paquetes de vacaciones. Es más: puede ser hasta un lastre si tu competidor es tan liviano como una estructura de personas, flexible en su número y que tienen su límite de clientes en la cantidad de personas que puedan entrar en su página web. O sea, infinito.

Cuando el mundo se empezó a digitalizar, se evaporó la posición dominante para quienes fabricaban música, libros, periódicos o películas en soporte físico. En el libro La gran oportunidad, de Mosiri Cabezas y José de la Peña, sus autores analizan bien esta transformación digital que empresas y personas abordamos.

Mosiri y Pepe sostienen con acierto sobre estos bienes culturales que «hemos convertido un producto en un servicio, pasando de la era de la propiedad a la era del acceso». Música, coches, películas, libros, ¿qué más vendrá? Spotify, Netflix, iTunes... son nuevos jugadores en un mundo que ni los esperaba ni los supo combatir.

Hay una cifra que asusta: en 2016 el 35,2 por ciento de todo el tráfico de internet en Estados Unidos lo copó el contenido de una sola compañía: Netflix. Y esta empresa, que nació como un videoclub a domicilio en DVD, no popularizó su servicio de streaming hasta 2011, antes de ayer ;). En julio de 2017, la compañía tenía 104 millones de suscriptores, que serán ¿el doble? cuando leas esto. Cada vez más personas ven sólo contenidos bajo demanda y apenas nada de televisión en directo salvo programas informativos. ¿Qué será de las televisiones tradicionales...? Pero te decía que internet derribó barreras. Movistar era la empresa que nos ponía «la tubería», la conexión a la red para que consumiésemos contenidos. Y vio que la innovación de otros que hacían contenido para esa «tubería» ponía en peligro su gran negocio. Ahora Movistar produce su propio contenido por muchas razones. Una de ellas, que saben que tienen que ganar fuerza para que su servicio nos sea indispensable. Su única manera de obtener poder en nuestra mente es que sepamos que la próxima serie a la que nos engancharemos sólo podremos verla si somos sus clientes.

En la era actual, los cambios se quedan viejos al día siguiente de producirse. En marzo de 2010, El Mundo nos invitó a un grupo de blogueros a conocer de primera mano Orbyt, su sistema de suscripción digital, que entonces fue pionero. En el evento, alguno de nosotros hizo a Pedro J. Ramírez la pregunta que más latía en la lógica de cualquier lector: «¿Habrá un Orbyt en el que pagues una tarifa plana y puedas leer no sólo El Mundo sino El País, Abc o cualquier otro diario o revista?». Él se encogió de hombros y dijo que estaría encantado de que se les sumasen sus competidores, pero que ellos habían desarrollado su propia plataforma y que ya se vería...

Años después, cada día tiene menos sentido para los lectores pagar diferentes suscripciones por medios que apenas consumimos en parte. Y la venta de ejemplares sueltos o de artículos es ínfima. La miopía de los gestores de medios, unida a la crisis de modelo de negocio, de valores y la tecnológica, ha impedido que exista esa plataforma que dé acceso con tarifa plana a todos los medios. Pero sucederá. ¿Imaginas pagar 10 euros al mes por cada medio al que te quieras suscribir? No, ¿verdad? Imagino que pronto existirá un «Netflix de los medios de comunicación» al que los usuarios pagaremos una tarifa plana en función del uso, y esa plataforma repartirá los ingresos entre los medios dependiendo del tráfico que consiga cada uno.

Si tienes cierta edad, recordarás los carretes de fotos de la marca Kodak. Su nombre era sinónimo de fotografía. ¿Alguien se acuerda hoy de ella? No vieron cambiar el mundo en el que se les suponía expertos. Si hoy se piensa en fotografía, la primera marca que viene a la mente a más de 800 millones de personas no es la de un fabricante, sino la de una aplicación móvil: Instagram. Esta red social, en la que se comparten más de 100 millones de fotos cada día, es uno de los fenómenos más importantes de internet. Este gigantesco museo digital es para quienes la usamos, un bar, una tienda, un psicólogo, un lugar de aprendizaje y mil cosas más que explica genial en el libro Instagram, ¡mucho más que fotos!, Phil González, fundador de Instagramers y una de las personas que mejor conoce Instagram en el mundo.

No hay sector que se salve de ser mejorado, revolucionado y engullido por la innovación de internet. ¿Alguien podía imaginar que el fabricante que revolucionase el mundo de los coches pueda ser una empresa nacida en 2003 y compuesta por personas ajenas al mundo de la automoción? Esa empresa es Tesla y ya ha marcado un hito que nadie hubiera pronosticado: desde abril de 2017, Tesla vale más en bolsa que General Motors y que Ford. ¿Qué nos dice que los inversores confíen tanto en el valor que aportará al futuro de la automoción la compañía fundada por Elon Musk? Indica que el próximo terremoto mundial lo traerá el coche eléctrico y autónomo, que no sólo compraremos sino que alquilaremos (como dueños o como usuarios). Tesla es la empresa que lo cambiará todo en el mundo de los coches, la que obligó a moverse a todas las que menospreciaban a unos chicos de Silicon Valley que se creían que podían fabricar coches...

La soberbia es peligrosa en el mundo de la empresa en una era en la que todo cambia en un clic. En diciembre de 2016 me regalaron un Apple Watch —‌¡gracias por conjurar a los cercanos, Claudine!— y desde entonces me empecé a hacer el chulo en restaurantes: cuando me traen la cuenta, pido el datáfono para pagar con tarjeta y ni la saco de la cartera. Me toco la muñeca, acerco el reloj al datáfono y pulso el botón de OK en mi Apple Watch. Aún veo a camareros o clientes que se asombran de lo rápido y cool que es pagar desde tu reloj. El iPhone X y el iPhone 8, últimos modelos de Apple, ya permiten hacer eso mismo sólo mirando a la cámara de tu móvil. El futuro de los pagos será cada vez más online y con cada vez menos dinero en metálico.

No es un cambio tecnológico. Olvida la tecnología y pon el foco en las conductas. Es un cambio cultural y social brutal; un cambio de valores. Hace quince años, sólo mi familia o amigos sabían qué había cenado el día anterior. Hoy contamos en Instagram qué desayunamos, con pelos y señales. O mejor dicho, con ingredientes, fotos y hashtags. Es tal el cambio cultural que a veces caemos en eso tan triste de vivir para contarlo en lugar de para disfrutarlo.

Pero eso tampoco es nuevo. ¿Recuerdas la anécdota que se cuenta sobre el torero Luis Miguel Dominguín? Cuando se acostó con Ava Gardner, la actriz más famosa en aquel momento, salió corriendo de la cama a vestirse. «¿Adónde vas con tanta prisa?», le inquirió ella. «¿Adónde voy a ir? ¡A contarlo!», contestó él con pasmosa naturalidad. Pues hoy internet ha afilado el valor de «contarlo» hasta extremos enfermizos: hay personas capaces de ir a un sitio sólo por la foto que allí compartirán. Es la fiebre absurda por el like que, en mayor o menor medida, nos afecta a todos. Pero lo horrible llega con los viajeros que mueren ¡li-te-ral-men-te! por hacerse selfies al borde de precipicios, o quienes juegan a escalar edificios hasta lo más alto para grabar un vídeo desde un sitio prohibido. Sí, ahí no estamos ni tú ni yo, querido lector, pero los hay. ¡Ojo! No estarás leyendo este libro sentado en el borde de un barranco con las piernas colgando, ¿no?

Y si, como dicen los antropólogos, el hombre necesita conectarse con sus semejantes para ser, la tecnología nos amplía esa faceta de nosotros y nos hace más poderosos. A mi abuelo o al tuyo lo debieron de conocer en persona o de oídas cientos de personas o, como mucho, mil. Si hoy eres alguien con perfiles en redes sociales, te conocerán ya —‌aunque sea superficialmente y sólo por lo que publicas en una foto o un comentario— muchas más personas que a nuestros abuelos en toda una vida. Las conexiones sociales se han multiplicado por completo. Y las relaciones con las personas a las que queremos también son hoy más frecuentes y ricas que antes, cuando tenías que llamarlas para saber de sus vidas. Las redes sociales nos influyen y ayudan a saber dónde están o qué hacen los más cercanos sin ni siquiera preguntarles.

La tecnología nos cambia la forma en que vivimos, hasta en lo esencial. Como fan de Apple, cuando salió el reloj quise tenerlo. El primer cuatrimestre de 2015 lo pasé corriendo más kilómetros de los habituales para prepararme para mi primera maratón de Madrid —‌que corrí en abril de 2015—, y de tanto entrenar, me acabé rompiendo un menisco. Así que estuve casi un año sin poder hacer deporte y, cuando volví, el traumatólogo me recomendó nadar más, por su bajo impacto sobre las rodillas y por ser un deporte redondo al fortalecerte todas las partes del cuerpo. Por eso no quise tener el primer modelo de Apple Watch, pues no permitía sumergirlo en agua mientras nadas, y esperé con la ilusión de que la segunda versión sí fuera sumergible. Así que cuando salió, me lo regaló mi familia en pleno por mi cumpleaños y, desde entonces, el reloj cambió mi forma de vivir. Una vez cada hora, si estoy sentado, me anima a levantarme por mi salud —‌cosa que hago para estirar las piernas gracias a este recordatorio—, y todos los días me sale un grafiquito circular que me insta a rellenar los treinta minutos de deporte que me he marcado como meta diaria. Te parecerá un poco tonto, pero la ilusión por no fallar en rellenar mis marcadores de actividad y deporte me lleva a programar siempre algo, lo que sea (el reloj te mantiene viva la llama con retos semanales, mensuales, premios virtuales, etc.). Si no me cabe un rato de deporte como tal en el día, me voy a una reunión en una bici de alquiler del Ayuntamiento de Madrid —‌donde vivo— o voy andando. Y si llego a las once de la noche con parte de la actividad física pendiente, llueva o truene soy capaz de salir a la calle y darme una vuelta por el barrio andando rápido como Rajoy, aunque mis vecinos me crean un loco.

El cliente de hoy no es un loco como yo, pero sí es alguien muy distinto al de principios de siglo. Y las empresas tenemos que satisfacer a estos clientes nuevos que se han transformado por el impacto que la tecnología ha tenido en ellos. Esta nueva misión de las empresas la resumen bien Mosiri y De la Peña en su libro:

«La transformación digital de una compañía no es un fin o un punto de destino, sino un proceso necesario de profundo cambio tecnológico y cultural que toda organización debe poner en marcha para “estar a la altura” de sus clientes digitales, integrando lo tradicional y aún vigente con nuevas maneras de hacer las cosas, con procesos nuevos que nos hagan más eficaces [...]. Tan sencillo y tan difícil como lograr desarrollar productos y servicios y definir procesos que se adapten más y mejor a nuestros clientes sin perder nuestra identidad y sin perder de vista lo que queremos ser».

Si te da miedo el reto, dale la vuelta al pensamiento: el cliente ya ha cambiado y ése es el escenario en el que las empresas vamos a vivir en adelante. Aquellas que sepan verlo y entiendan qué espera ese nuevo cliente tienen ante sí una oportunidad gigante para enamorarlo y conseguir su confianza hablándole de tú a tú y, sobre todo, escuchándolo.

La tecnología nos hace más humanos y más poderosos. Internet hace el mundo más pequeño y nos lo abarata y acerca para disfrutarlo a tope.

LA COSA NO VA DE EDAD: EL CLIENTE DIGITAL PUEDE TENER OCHENTA Y CUATRO AÑOS

Lleva tiempo llegar a ser joven.

PABLO PICASSO

Rosa Laviña, mi madre, es una mujer joven, llena de vida. A sus ochenta y cuatro años, «Roseta Viajera», como cariñosamente la llamamos, tiene muy claro su lema: «Como fuera de casa no se está en ningún sitio; la casa está llena de peligros». Y lo lleva a rajatabla: cuando no está fuera de Madrid, en alguno de sus frecuentes viajes «en plan de pasarlo bien», como ella dice, mi madre sale mañana, tarde y noche, y recorre con sus muchos amigos museos, teatros, cines y manifestaciones; va a sus clases de pilates, sus talleres de escritura, sus clases de pintura; entra a conocer pisos en venta o en alquiler —‌le pierde buscar casa para cualquiera de sus siete hijos, aunque ninguno se esté mudando— y ríe y charla con una cañita en mano en cualquiera de sus «tascorritos» del barrio de Malasaña.

«Una cosa es la familia y otra, los seres queridos», dice riendo burlona doña Roseta. Mi madre tiene cientos de seres queridos y también mucha familia, pues es la segunda de siete hermanos y ella tuvo a su vez siete hijos (y quince nietos), y a todos nos alumbra con su alegría y nos asombra con su generosa lección de vida. Sus hijos nos reunimos en su casa los viernes a comer —‌casi nunca los siete, pero sí la mayoría—, en un ritual que es para todos de lo mejor de nuestra semana, en torno a una mesa alegre a la que se apuntan sin solución de continuidad algún nieto, nuestras parejas, nuestra tía Pepa y amigos de cualquiera de nosotros. Y con el tiempo, el piso de mi madre —‌que fue de mi abuela paterna— ha ido inundándose de la genial alegría de su actual moradora: puede ser crudo invierno en Madrid y, cuando subes en el ascensor y llegas al ático de Rosa, te abre la puerta y te da un beso y ves que, detrás de ella, hasta en invierno luce un sol espléndido y alegre en su terraza llena de flores.

El secreto de su vida, supongo, es que mi madre —‌que, como toda su generación, no lo tuvo fácil— aprendió a disfrutar de las cosas que importan. Adora leer y todo lo que huela a cultura; escribe relatos preciosos y es un personaje y una mujer muy graciosa sin proponérselo, que se ríe hasta de su sombra. Aunque esto último no le es difícil porque tiene un imán para lo cómico. Son famosos sus despistes, como cuando bajó con su coche unas escaleras que daban acceso al delta del Ebro, o el día que todos le daban luces porque al pasar por un vertedero se llevó enganchado del paragolpes un televisor viejo que iba rebotando contra el suelo; también provocó el caos cuando se llevó puesto —‌con las patitas asomando por arriba y gritando— a un mecánico que se había inclinado sobre su capó en una gasolinera para ver una avería; y se extrañó mucho Rosa cuando en un tren nocturno subía y recibía de vuelta tres o cuatro veces su maleta de lo alto de un coche-cama, sin entender que no era ése el espacio para las maletas, sino la litera en la que dormía un francés que al final se levantó como un basilisco...

Lo que te decía: mi madre es un personaje. Si te da curiosidad conocerla en acción, pon en YouTube «videochristmas goodwill comunicación». Verás los diez o doce vídeos con los que, desde 2008, felicitamos la Navidad en Goodwill. Son felicitaciones en forma de sketches de humor, en los que nuestros cercanos se van turnando para salir cada año haciendo algún papel. Casi todos los actores rotan... menos una. La única actriz que repite, que es, como para Almodóvar las suyas, nuestra actriz fetiche, es nuestra madre. Y es así por petición popular y porque es la única a la que no le hace falta actuar. Se come la cámara :-). En cuanto la veas hacer de sí misma con esa gracia natural, lo entenderás.

Bueno, ya te he presentado a la primera consumidora del viaje por cómo compramos hoy los clientes. Voraz lectora, amante de la cultura y de la tendencia tan de moda que es chatear —‌con chatos de vino—, Rosa Laviña se socializa también desde el iPad, que usa desde hace años como puerta digital por la que se asoma a su correo, a las noticias, a escribir cuentos cortos, a ver las vidas de sus cercanos por Skype o Facetime y relacionarse con ellos por Facebook, etcétera.

A sus ochenta y cuatro no es tan hábil con la tecnología como lo es alguien de treinta o cuarenta, pero sí mucho más que cualquiera de su edad. Lo importante de la transformación hacia el mundo digital no es controlar y manejar bien la tecnología, sino entender y participar del cambio cultural que ello aporta. Y ahí, mi madre es un buen ejemplo. En agosto de 2017, Rosa viajó a Panxón (Pontevedra) —‌donde estábamos veraneando algunos de sus hijos— de una forma que quizá no esperas de alguien de su edad: ella y su hermana Mercedes (mi tía Peque) se subieron en un coche pilotado por un chaval de veintitantos años al que no conocían de nada. Y no, no hicieron autoestop. Eso era de otra época...

Pasaban unos días en Viveiro (Lugo) y las combinaciones de transporte público eran difíciles para llegar a Panxón. Así que mi sobrino Javier Jover miró qué trayectos compartidos veía en oferta de Viveiro a Panxón en BlaBlaCar, y les reservó un viaje con un bombero que tenía una impecable reputación a través de todos los comentarios de viajeros anteriores. En los días previos al viaje, durante el viaje y después del mismo, el choteo familiar fue constante. No paramos de preguntarle a mi madre por todos los detalles del viaje con el bombero y por su manguera.

Bromas aparte, mi madre no reservó directamente ese trayecto —‌no tenía la app en su móvil ni la conocía entonces—, pero entendió rápido el trato por el que ellas pagaban a un particular por dos plazas en su coche. Y ninguno tuvimos duda de que, dentro de que cualquier viaje encierra un riesgo, la reputación digital de ese conductor en BlaBlaCar era una garantía para nuestra tranquilidad: los comentarios de todos lo definían como educadísimo, prudente conductor y conversador cálido. Dicho y hecho: el viaje lo pasaron bomba el bombero y sus dos señoras viajeras. Les ofreció hacer parada al baño y a tomar algo donde ellas quisieron, no les dejó ni pagar el café y se ofreció a subirles las maletas a un segundo piso sin ascensor. Un caballero de los de antes.

Cuando llegaron, estaban encantadas: «¡Qué bien lo hemos pasado con el bombero, era majísimo! Le voy a decir a Javier —‌su nieto, el que les reservó el viaje— que le ponga cinco estrellas». Mi madre no tenía BlaBlaCar pero había entendido perfectamente su esencia.

El invierno anterior, las dos hermanas se iban de viaje a Segovia porque entre sus hijos le habíamos regalado a mi madre un fin de semana allí. Con el dinero que juntamos entre los siete, yo les reservé un piso de dos habitaciones precioso en pleno centro, a cien metros de la catedral. Lo hice a través de la aplicación Airbnb, que mi madre no conocía pero que captó en cuanto se la expliqué: «Vais a estar en un pisazo que tiene cuatro veces el tamaño de una habitación doble de un hotel, con salón grande, cocina y vistas a la plaza. Y encima nos cuesta un 30 por ciento menos de lo que pagaríamos por una triste habitación de hotel ahí, así que os queda más dinero del regalo para gastaros en comer y cenar en Segovia».

Cuando llegaron, no se podían creer que un piso tan bonito y tan cálido, sólo para ellas, costase menos que una sola habitación en un buen hotel cercano. La dueña les explicó secretos de su barrio y les dio pistas interesantes de planes y de sitios de tapas y restaurantes, y quedaron encantadas. Cuando dejaron Segovia, mi madre me dijo lo que a mi sobrino: «Puntúala con cinco estrellas. Se ha portado con nosotras fenomenal, y el piso es maravilloso».

La tercera experiencia de mi madre en esto de la economía digital colaborativa es la que supone el punto de inflexión. Un día que venía a casa, y que yo no podía ir a recogerla porque andaba preparando la comida, le mandé un Cabify a su puerta para que la trajera. «Es como un taxi pero un poco más barato y con muchísimo mejor servicio», le resumí. Cuando llegó a casa, tenía la boca abierta. Le fascinó venir en un cochazo y con un conductor vestido elegante que la trató como jamás la había tratado ningún taxista. Le hizo sentirse comodísima: le ofreció elegir la música, le dio una botellita de agua mineral y le abrió la puerta del coche —‌muy limpio y espacioso— tanto al recogerla como al dejarla en mi casa. Y terminado el viaje, yo pagué con el sencillo gesto de pulsar el botón de OK en mi teléfono. Ni billetes, ni teclear los dieciséis números de mi tarjeta de crédito...

Aquel viaje, de nuevo, se lo reservó otra persona —‌en este caso, yo— porque ella no tenía la aplicación en su móvil. Pero una vez que mi madre conoció el servicio y lo cómodo que era incluso a la hora de pagar (con precio cerrado antes de salir), la siguiente vez que le surgió la necesidad de usarlo nos pidió que le ayudásemos a bajarse la aplicación y darse de alta. Ahí está el punto de inflexión: hoy mi madre, a sus ochenta y cuatro años, usa la aplicación de Cabify y me cuenta cómo «anoche un conductor marroquí majísimo me dijo que no se iría hasta que no me viera entrar en el portal. Da gusto». Mi madre no usará BlaBlaCar —‌yo tampoco la uso—, pero seguro que en la próxima escapada que haga que no sea a casa de amigos nos pedirá a cualquiera que le instalemos la aplicación de Airbnb y la demos de alta, y será ella la que buscará alojamientos y los contratará en esa plataforma.

Un cliente digital no es el que sabe de tecnología sino el que la aprovecha para disfrutar más y tener mejor servicio.

LOS SISTEMAS DE VALORACIÓN SON LOS NUEVOS ÁRBITROS DEL CONSUMO

Ya es un beneficio saberse el oficio

transparente, transparente

con el contenido, con el continente.

Transparente, transparente.

Leer entre líneas ya no es suficiente.

«Transparente»,

LUIS FELIPE BARRIO y MATÍAS ÁVALOS

Entre los consumidores de mi familia hay otro grupo interesante para ver las tendencias: los jóvenes de dieciséis años en adelante. Varios de ellos usan Wallapop como herramienta para comprar y, sobre todo, vender cosas que ya no usan. Es su forma de ganar dinero mientras son estudiantes: se deshacen de las zapatillas que ya no se ponen o del monopatín que los padres llevaban años diciéndoles que regalasen. No, no lo regalan: lo venden por un precio bajo respecto al que tenía nuevo, y con ese dinero se pagan otro capricho de ropa o se toman algo con amigos. Por supuesto, esos jóvenes sí que usan BlaBlaCar como su método preferido de viajar, y compran online —‌cuando son menores con el permiso y la tarjeta de sus padres— en sitios como Amazon o incluso en webs que ven anunciadas entre foto y foto en Instagram, una red en la que cada vez hay más publicidad con enlace dirigida a la compra directa de productos.

Entre mi madre de ochenta y cuatro y los jóvenes de dieciséis a veinte está Javier, socio mío en nuestra agencia de comunicación, y el mayor de mis hermanos. Javier tiene cincuenta y nueve años y si yo soy un early adopter —‌alguien a quien le encanta probar y tener rápido todo lo que huela a innovación tecnológica—, él sería un late adopter o un «que lo prueben otros», una persona que se resiste a entrar en lo último casi hasta que ya no le queda otra. Bueno, exagero, pero sí, Javier y yo nos complementamos muy bien porque él es quien aporta en nuestro negocio esto tan necesario del seniority, y es mucho más prudente y tiene mejor juicio que yo. Su puerta de entrada a lo digital suelo ser yo, igual que él me enseña a mí muchas otras cosas.

A sus cincuenta y nueve, Javier es un consumidor 100 por ciento digital. Compra pelis y partidos de fútbol para ver en su casa, es socio de Amazon Prime y reserva restaurantes con aplicaciones móviles. Como buen periodista, disfruta compartiendo su experiencia en sitios y del poder que, como consumidor, tiene hoy para recomendar un buen restaurante o para evitarle a alguien el trago de cenar en uno que, según su criterio, no merezca la pena. Así que ha escrito en TripAdvisor más de doscientas opiniones sobre restaurantes a los que ha ido, y en los que comenta con la pasión de quien sabe que sus críticas importan. ¿A quién? A sus iguales, los usuarios que puntúan positivamente la sincera forma de hablar de los restaurantes de @JavierHerreros. Puede ir a un sitio y decir que es estupendo y vuelve a escribir una nueva crítica dos años después porque ve que «la comida es buena como lleva siéndolo en los treinta años que conozco el restaurante, pero se han subido a la parra con los precios».

Los usuarios que buscan dónde comer y pasan por una opinión suya que ven creíble y útil, o que sienten que coincide con su impresión de ese mismo restaurante, dan a Javier un punto positivo, lo que le recuerda a él que el sistema de valoraciones del que forma parte es valioso para todos los comensales, sus iguales. Y eso le motiva a seguir compartiendo su visión y confiar en la de otros. Ahí está la clave del cambio del consumo de determinados servicios hoy, como restaurantes, hoteles y muchos otros: la recomendación privada que se hacía entre amigos ha pasado a ser global y entre desconocidos.

Están naciendo sistemas de valoración en todo tipo de sectores, lo que se resume en una máxima: hoy todo es transparente, y cualquiera puede valorar o ver cómo se valora nuestro trabajo aun sin conocernos. ¿Ejemplos? La aplicación Guudjob te permite valorar no ya un restaurante, sino a uno de sus camareros, o a un profesional de otro sector. El navegador colaborativo Waze te permite que sean tus iguales —‌los demás conductores— quienes te adviertan de un atasco o de un problema en el camino. Y eso lo convierte en el mejor (por eso lo compró la propia Google). Ésa es la fuerza de la palabra de tus iguales.

Los sistemas de valoración de Atrápalo, TripAdvisor, iTunes, Amazon, con sus cosas mejorables, se han convertido en árbitros de la calidad de los servicios que recibimos. Más transparencia.

Pero ¿cómo son de transparentes estos sistemas de valoración? Te diría que pienses que su papel de «buen árbitro» es su mejor activo. Si dejan de ser un árbitro independiente, dejan de ser creíbles. Los usuarios dejarían de usarlos y adiós a su negocio de intermediación y de publicidad. Sí percibo cierta tendencia a sacar «guapos» a sus clientes en algunas de estas apps (ElTenedor y TripAdvisor, sin buscar mucho...), pues a veces ves restaurantes que no merecen un seis, con notas por encima del ocho. Pero si te fijas en las opiniones escritas por comensales, son mucho más descriptivas y sinceras que la nota numérica con que se califica un sitio. Se dan cada vez más ejemplos de personas que intentan venderse como influyentes para chantajear a restaurantes u hoteles («o me invitas, o te pongo a caldo»), pero son casos residuales que se irán minimizando.

Un ejemplo de valoración justa que conozco bien: después de muchos años bailando en buenos teatros y tablaos, mi amiga Antonia Moya y su socia, Marisol Navarro, montaron en 2004 un tablao flamenco en Madrid, Las Tablas. Antonia fue una de mis primeras profesoras de baile cuando empecé a tomar clases de flamenco en 1996, y nos hicimos íntimos. Como muchos de sus amigos, las ayudé con algunas cosas en aquellos primeros años de Las Tablas, y siento ese sitio con la cercanía de quien lo ha visto nacer, tambalearse y convertirse en una referencia del flamenco en Madrid. Para mí, Las Tablas (que está en el centro de Madrid, en la Plaza de España) es el mejor tablao de la capital en relación calidad-precio. También verás muy buen espectáculo en El Corral de la Morería, y cenarás mejor gracias a su exquisita cocina, pero pagarás justo el triple.

A lo que iba: siempre que alguien me pide consejo para ver buen flamenco en Madrid, recomiendo Las Tablas y quedo muy bien. Pero tú, que ya sabes que soy cercano a una de las dueñas, pensarás que no soy objetivo. Claro que no. Por eso te lo pongo de ejemplo de la transparencia que trajo internet. ¿Sabes cuántas personas han opinado sobre Las Tablas en Atrápalo? Más de 1.100 clientes, que lo puntúan de media con un 8 sobre 10. De media, ¡ojo! Ahí entran también los que recibieron mal servicio porque las reservas desbordaron las previsiones o porque un camarero tuvo un mal día, por lo que la nota media es muy alta. Y si lo buscas en TripAdvisor verás que el tablao tiene un 4,5 sobre 5, por parte de más de 350 personas. Al ser un espectáculo de flamenco, hay personas que opinan en diez idiomas distintos, incluidos ruso, holandés y hebreo. Vamos, que son opiniones de visitantes dispersos de muchos países, clientes con ninguna conexión entre sí más que haber visitado Madrid y haber ido a ver un espectáculo en ese sitio.

¿Tú crees que es trucable la buena nota que tiene Las Tablas? Sería estúpido pensarlo. Sí, si montas un restaurante nuevo puedes pedirle a tu cuñado y a dos tíos por parte de tu prima Loli que te pongan cinco estrellas. Y si tienes un restaurante y el de enfrente tiene mejores notas que tú y te cae gordo puedes ir un día y hacerle una mala crítica. Pero se diluirá como un azucarillo en el mar de opiniones reales. Los usuarios también acumulamos nuestra pequeña reputación digital y aprendemos a despreciar las opiniones extremas y a valorar las de superusuarios con más de cien opiniones, como el ejemplo que te ponía de mi propio hermano en su perfil de crítico gastronómico amateur. En definitiva, a medida que un negocio está en el mercado se somete al termómetro de la transparencia: si das un buen servicio y haces las cosas bien tendrás buenas notas y éstas llamarán a más clientes. Y si no, el círculo negativo será el contrario...

Esto se aplica a todo y la tendencia cada vez será mayor. Las entidades que hacen de árbitro viven de ello y, aunque no son perfectas, intentan mejorar sus sistemas de evaluación. Un ejemplo: Amazon o Apple obligan a que para valorar un producto, lo hayas comprado en su plataforma. Sí, el fraude podría ser que quien quiera hundir la reputación de una empresa se dedique a gastarse primero dinero en comprar sus productos para poder opinar en contra; pero a medida que el mundo digital avanza, este tipo de fraudes son residuales. Ahí tenemos un ejemplo del «hermano mayor» de los «jóvenes» TripAdvisor y compañía: Google, que lleva desde 1998 arbitrando en el mundo de las páginas web. ¿Crees que no hay gente intentando engañar a Google para conseguir una mejor posición en las páginas de búsqueda que afectan a su negocio? La hay desde que existe el buscador. Pero Google, que tiene dentro de sí a los ingenieros más brillantes y ha hecho de su papel de árbitro la columna vertebral de su credibilidad, no consiente el fraude, que combate con éxito. Si Google no te ofreciera la respuesta adecuada a lo que buscas de forma transparente y eficaz, ¿seguirías usándolo?

Sí, en el mundo digital también hay fraude y personas y empresas que intentan engañar al resto. Como en el mundo offline. Vete haciendo a la idea de que en internet todo es rastreable, y la tecnología va consiguiendo un mundo cada vez más perfecto y en el que todo y todos seremos transparentes. Para bien, por supuesto, aunque también veremos que a veces tiene su lado negativo ;).

En la era digital, todo y todos seremos valorados por cómo trabajemos. Internet impulsa la meritocracia y hace el mundo más transparente.

QUEREMOS PERSONALIZAR LOS PRODUCTOS Y PARTICIPAR EN SU CREACIÓN

Crear es vivir dos veces.

ALBERT CAMUS

En el próximo capítulo del libro te hablaré de blockchain, una tecnología que abre la creatividad para que las empresas soñemos productos y servicios nuevos. Aunque te lo explico con más detalle después, te adelanto que blockchain nos da herramientas para sorprender a los clientes con cosas que hoy ni imaginamos. Cuando lleguen, con algunas novedades tendremos todos ganas de jugar como hacía Tom Hanks al probar juguetes en la película Big...

Al llegar a nuestras vidas, las redes sociales trajeron una nueva comunicación horizontal y las empresas tuvimos que hablar de tú a tú con cada uno de los clientes que nos hablase. Hace unos años, no tantos, las empresas sólo hablaban a los inversores, a los periodistas y a las instituciones. Y a los clientes, sólo si éstos contactaban con la marca en una tienda o en sus oficinas. Internet democratizó esa conversación o, como pronosticó de forma brillante la primera de las noventa y cinco tesis del Manifiesto Cluetrain en 1999, «los mercados son conversaciones». Quién lo hubiera dicho...

Y quién hubiera dicho cómo internet iba a cambiar la economía mundial... Viendo la lista de las empresas por capitalización bursátil, tienes la prueba de cómo de importante es adaptarse a los cambios: de las 500 empresas que en 1955 figuraban en la primera lista de Fortune de las compañías más valiosas del mundo, 429 han desaparecido. Nada garantiza una posición para ninguna empresa, por alta que sea hoy.

¿Sabes cuáles eran a mediados de 2017 las compañías con mayor valor de mercado? Apple, Alphabet (la matriz de Google), Microsoft y Amazon (y la octava, Facebook). De las diez mayores empresas del mundo, cinco son tecnológicas. Y de esas cinco, sólo dos (Apple y Microsoft) estaban en ese Top 10 en el año 2010. ¿Y en 2008? Sólo Microsoft estaba entre las diez mayores empresas del mundo. Apple, Amazon, Facebook y Google han necesitado sólo nueve años, los que van de 2008 a 2017, para ser cuatro de las diez empresas más importantes del planeta. ¿Ves como ningún orden establecido es eterno...?

¿Y qué vendrá después, en cuanto a la orientación hacia el cliente? Si la tecnología nos lo permite —‌que ya ves que sí—, vamos a más personalización. Si Coca-Cola acertó hace unos años cuando lanzó sus latas personalizadas con tu nombre o el mío, dentro de no mucho me la imagino enviándome a mí a mi casa una bebida personalizada de forma real y concreta sólo para mí. Esta personalización será posible porque los avances tecnológicos llevarán a que las empresas produzcan de forma más local y atomizada, y no en una sola fábrica (impresión 3D). Será el caso de productos como unas zapatillas de deporte, por ejemplo (que ya se personalizan pero con un sobrecoste que desaparecerá). Y en aquellos productos que requieran de grandes fábricas —‌como las de coches— éstas se adaptarán igualmente para que su producción en cadena se personalice haciendo que cada automóvil que salga sea un pedido a medida para cada cliente (ya se hace, pero se hará mucho más).

¿Cómo sería ese pedido personalizado de una bebida que me traiga a mi casa la compañía Coca-Cola? Imagino que yo podría tener en un par de horas en mi puerta un pedido de treinta latas individuales de zumo natural de fruta, sin azúcar y que contenga también semillas de lino y de chía, que son dos nutrientes que tomo a diario porque favorecen el tránsito intestinal y tienen muchas otras propiedades (anticarcinógenos, omega-3, etc.). Pero soñemos... Si internet trajo algo claro como tendencia, es que el consumidor quiere no sólo compartir en redes sociales un producto o una experiencia, sino incluso participar en la creación de dicho producto. O si no lo crea de cero, el usuario disfruta siendo parte de ese proceso creativo, completándolo.

Ahí estriba el entusiasmo que para muchos de nosotros tiene cofinanciar por crowdfunding un disco, un documental, un nuevo gadget o muchas otras cosas que van desde lo cultural hasta lo tecnológico. Te sientes punta de lanza, protagonista de una innovación que hacemos juntos. Es, si se quiere, una forma modesta de participar en la historia de la humanidad. Y nada hay más placentero que dejar huella en el mundo, sentir que tu vida ha servido para algo a los demás; un sentimiento tan humano y tan antiguo como actual gracias a que la tecnología nos lo pone hoy en bandeja. Es un deseo tan aspiracional que transgrede cualquier ambición que una compañía imaginaría si piensa en cómo involucrar más a sus clientes con su producto. Lo predijo en su día Peter Drucker: «Las personas tienden a apoyar aquello que ayudaron a crear».

Volviendo al ejemplo que ponía antes de Coca-Cola, a mí no sólo me encantaría diseñar mi propia bebida porque es la que quiero tomar, sino porque en ello hay también un prurito de «yo soy parte del talento de este producto, soy el más guay porque he sido el creador de las proporciones que hacen de mi bebida una receta fabulosa». La siguiente derivada te la imaginarás: «Yo, el cliente, autorizo a Coca-Cola a vender esa misma bebida exacta que hicieron para mí a otras personas». Y por supuesto, la compañía me paga un pequeño porcentaje por cada una que se venda. Así me harán feliz por permitirme creerme un inventor, y me gratificarán con dinero y con la satisfacción de ver que mi recomendación de ingredientes les gusta a otros. Si te preguntas cómo será posible que me den esa comisión tan ridícula, aunque se vendan pocos productos iguales al que yo diseñé, te aseguro que se podrá hacer muy fácilmente; entre otras cosas, gracias a una tecnología esencial que va a cambiar más el mundo de lo que lo hizo internet. Se llama «blockchain», y te la cuento en el próximo capítulo. Y será, además, clave en otro de los procesos que se verán en el futuro inmediato: los clientes seremos parte del modelo de negocio, como ya ha pasado en la economía colaborativa (BlaBlaCar, Airbnb o Parkfy permiten ganar dinero a particulares que ponen sus coches, casas o plazas de garaje al servicio de la actividad de esas plataformas). Así, cuando tengamos un coche eléctrico autónomo, podremos alquilarlo en los ratos en que no lo usemos, y eso nos generará beneficios y nos ayudará a costear parte del precio de nuestro coche, su mantenimiento, o incluso puede que a ganar dinero (no me lo invento: en Estados Unidos en 2017 ya había personas que ganaban más alquilando su Tesla de lo que pagaban mensualmente por los gastos de mantenimiento y el préstamo que pidieron para comprarlo). Hala, ya puedes seguir, que el próximo capítulo te va a parecer ciencia ficción y es pura realidad futura.

Mañana disfrutarás cocreando productos de consumo por los que sentirás orgullo y ganarás dinero. El cliente será parte de la cadena de producción.

BLOCKCHAIN: MÁS TRANSPARENCIA, SEGURIDAD Y PRODUCTOS PERSONALIZADOS

Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.

WOODY ALLEN

En este capítulo te traigo TU futuro. No soy Rappel —‌tengo algo más de pelo, aunque me falta su indudable elegancia—, pero por supuesto conozco mejor que él lo que te va a pasar a ti en los próximos años ;).

En adelante, la palabra «blockchain» va a ser una de las palabras que más oigas (primero) y pronuncies (después). Y eso será así porque blockchain (del inglés, «cadena de bloques») es una tecnología que va a cambiar el mundo más de lo que lo hizo internet. Sí: más de lo que lo hizo internet..., y para bien de personas y empresas. Blockchain es el mayor avance sociotecnológico que vivirá la humanidad; la cuarta revolución industrial, tras la máquina de vapor y la mecanización, la electricidad y la producción en serie, y la automatización que trajeron la electrónica y las tecnologías de la información.

El origen de blockchain es la criptomoneda bitcoin, que es el primer ejemplo de blockchain o cadena de bloques, el que ha permitido pensar en usar su protocolo para miles de cosas más.

Hemos conocido el internet de la información. Ahora vamos al internet del valor. El concepto no es fácil. Pero si lo entiendes, te relamerás al imaginar todo lo bueno que blockchain nos traerá a nuestras vidas. Vamos a acercarnos a ello con una parábola que leí en redes sociales:

Un lunes de examen, cuatro alumnos aparecen en clase sin haber estudiado y se inventan una historia. Le cuentan al profesor que, volviendo de una boda el día antes, tuvieron un accidente. Ellos salieron ilesos pero pasaron la noche en el hospital con sus amigos heridos. El profesor, comprensivo, les dice que les pondrá el examen al cabo de unos días cuando se les haya pasado el shock del accidente y estén más concentrados.

El día del examen, habiendo ya estudiado, se presentan ante el profe, que les coloca en cuatro clases separadas, les quita los móviles y les pone a los cuatro el mismo examen de cuatro preguntas:

¿Quién se casaba?

¿A qué hora fue el accidente?

¿Marca y modelo del coche en el que ibais?

¿Nombre de los amigos heridos?

Nota: si contestáis todos igual a las preguntas, tendréis un sobresaliente.

La historia es una muestra con personas de cómo funciona blockchain. Lo entenderás después. Y lo más apasionante no es su estructura, compleja, sino sus aplicaciones, alucinantes. Pero antes, entendamos qué es blockchain.

Blockchain es, como su nombre indica, una cadena de bloques. Hasta ahora todo se regía por bases de datos centralizadas. Una blockchain es una base de datos distribuida. ¿Y eso qué es...? Pues una base de datos que no está en un solo sitio y gobernada por una sola persona, sino que está repartida en distintos ordenadores o nodos que son todos igual de importantes. Imagina un libro de contabilidad. ¿Ya...? Esto es un libro de contabilidad que se replica de forma idéntica en todos los nodos en los que está. Pero cada apunte, cada nueva operación, o nuevo bloque, se produce también en todos ellos. No hay una entidad que tenga toda la información. Ésta está distribuida en copias actualizadas en tiempo real entre todos los nodos.

Imagina una construcción de bloques de Lego. Cada bloque es una operación. Y cada vez que se pone un bloque nuevo, ese bloque lleva toda la información de todo lo anterior, que no se puede modificar ni borrar. ¿Cómo se acepta que a todos los nodos de la cadena les pongan un bloque nuevo? Ahí está la clave: blockchain plantea un reto matemático a los nodos y el primero que lo resuelva envía la solución (única, pues es matemática) a los demás. Si la mayoría certifican que el resultado es cierto, ese bloque es aceptado por todos y pasa a formar parte de la cadena, con toda la información anterior y la certificación imborrable del momento en que se hizo esa operación. Así, la red funciona por consenso entre las partes. Es inviolable. Una vez aprobada una operación en el libro maestro, ya no se puede eliminar ni modificar.

Conclusión: blockchain reemplaza la confianza por la verdad matemática. Adiós al fraude: todo es transparente y auditable por todos en directo; y blockchain es seguridad plena: todo va encriptado con criptografía asimétrica.

Otra de las grandes promesas de blockchain son los contratos inteligentes o smart contracts. En vez de firmar un papel y que haya un tercero —‌ya sea un notario o un juez— que vele porque ese contrato se cumpla, al firmar un smart contract lo que haces es dar el OK a una aplicación. Es un contrato que se autoejecuta cuando se cumplen las condiciones firmadas por las dos partes. ¡Por fin vienen los ejemplos!

Compras un billete de avión por 100 euros para ir a París y le añades un seguro de 10 euros que dice que si el vuelo sale con más de dos horas de retraso te devuelven el importe íntegro. Cuando estás esperando a que salga tu vuelo y pasan dos horas sin que despegue, ves en tu móvil que te acaba de llegar a tu banco una transferencia de 110 euros. Nadie dio la orden: la base de datos oficial vinculada al smart contract fue la condición cumplida para que el sistema te indemnice, sin que ningún humano mueva un papel. ¡Ojo al ahorro de trámites a la compañía y al ahorro de papeleos, tiempo y cabreo para el cliente!

¿Y si aseguras tu coche, que estará lleno de sensores y conectado? Mezclamos internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) con blockchain. Si les das acceso, las aseguradoras podrán cobrarte menos porque ellos verán en directo que conduces muy prudente. No habrá fraude, ni te evaluarán por lo que digas que pasó: desaparecerá gran parte del trabajo de los peritos porque la mayoría de la información la tendrán en tiempo real (desde cómo fue el accidente hasta cuáles son los daños, según relaten los sensores y cámaras).

¿Y un seguro de granizo de un agricultor? El contrato inteligente ligado a la base de datos de meteorología le pagará de forma inmediata cuando vea que granizó en su terreno. Sin fricción y ahorrando desplazamientos y gestiones a los peritos. Todos esos ahorros irán a mejorar los beneficios de empresas y los precios para los clientes.

Otra maravilla de blockchain es la trazabilidad de todo, desde los ingredientes de un producto fabricado, hasta el origen real de un alimento o el destino exacto de cada céntimo de una donación a una ONG. La trazabilidad transparente acabará con los medicamentos falsos, que tanto daño hacen a la salud y a las farmacéuticas.

Generar electricidad en tu casa y venderla hoy es difícil. Powerpeers (Países Bajos) hace posible vender energía punto a punto.

Se descentralizará la producción de cosas como ropa. En vez de una gran fábrica, habrá miles. Nos harán prendas 100 por ciento personalizadas y nos ahorraremos el coste del transporte porque se fabricarán mucho más cerca de nuestras casas. Habrá alta costura para todos a precio de risa.

Blockchain hará imposible que alguien compre un décimo de lotería para blanquear sin dejar rastro. A algún «afortunado» esto no le va a gustar...

También hay grandes aplicaciones para el periodismo: hoy, las comisiones y la gestión hacen que no compense vender ningún producto por menos de un euro. La eficiencia de blockchain permitirá micropagos de un céntimo por leer un artículo, y podrá ser el propio periodista quien lo cobre sin que intervenga un medio. Podrá haber un gran quiosco (un ejemplo es Publicism) donde cada medio o cada autor cobren la cantidad exacta en función del tiempo que un lector pase leyéndolos. Habrá mejor periodismo: se terminará el fraude del #clickbait (noticias-cebo) porque los medios no buscarán el clic, sino que pasemos tiempo en su página (cobrarán de anunciantes o lectores por tiempo de visualización y no por número de clics).

Transparencia en las donaciones a ONG: puedes ver y rastrear tu dinero desde que lo donas hasta que llega al proyecto y el proyecto se termina, como ya se está probando en Give Track.

¿Y para los temas de facturación? Cuando un autónomo emita una factura, la cobrará en directo y Hacienda se quedará el IVA y el IRPF también en ese instante. Adiós a la corrupción. Fin de las facturas duplicadas y de otros chanchullos. Esto mismo va a pasar en la Administración y la empresa.

En el crowdfunding, un contrato inteligente permitirá que si el proyecto que cientos de personas te han financiado no se hace en el tiempo marcado, el dinero se devuelva automáticamente a todos ellos sin que una persona tenga que dedicar ni un segundo a gestionarlo y sin dar explicaciones.

El voto en las elecciones con blockchain será más seguro, más rápido de contar (en directo), todos podrán auditarlo: periodistas, gobierno, partidos..., incluso tú podrás comprobar que tu voto fue el que querías, haciendo una consulta en directo a la base de datos. Follow My Vote está trabajando en ello.

En Australia el Gobierno está metiendo los vídeos de la policía en blockchain para asegurarse de que no se alteran. En 2020, Dubái trasladará todos sus documentos públicos a una blockchain y no usará más papel. El Gobierno calcula que liberará 25 MILLONES de horas al año de personas dedicadas a gestionar documentos guardados.

¿Y para la cultura? Un fotógrafo o un músico pueden ya monetizar sus imágenes y canciones con plataformas como Monegraph, que permite con blockchain garantizar que el autor es quien vende los derechos y hacerle llegar el dinero que genere su uso al precio que él ponga. Se evita averiguar quién tiene los derechos y se paga y se cobra automáticamente, entre máquinas y sin intermediarios.

Esta descentralización les llegará también a Google y a Facebook, que hoy son jardines vallados en los que pasamos muchísimo tiempo. Se les acabará el negocio gigante de comercializar con nuestros datos.

¿Y en el comercio electrónico..., cómo afectará? También con descentralización. ¿Cuál es la clave del comercio electrónico? La confianza. Quien venda algo físico no dependerá tanto de Amazon para hacerlo. El papel de garante de Amazon no será importante porque clientes y comercios no necesitan confiar en la otra parte gracias a que blockchain suple esa confianza. ¿Un ejemplo? OpenBazaar. Compras y tu dinero va a una «cuenta-puente». Sólo cuando tú confirmas que has recibido el pedido el dinero sale de la cuenta al vendedor.

Otro avance brutal es el tema de tu identidad, única y sólo en tus manos y no en las de terceros. ¿Imaginas ver cualquier cosa en internet y darle a comprar sin darte de alta en ningún sitio, sin poner veinte veces tu dirección física ni tu tarjeta de crédito? Un clic, y en unas horas, el producto en tu casa. Todos tendríamos una identidad digital propia, un identificador único que no pasaría a ser propiedad de ninguna empresa. Sólo lo aportaríamos con cada transacción.

Comprarás una bici con GPS que el fabricante registra con un número único al hacerla, y se graba qué tienda la vende y, por supuesto, que tú eres el dueño cuando la compras. No tendrá sentido que te la roben porque la blockchain avala que tú eres el dueño. Y si la quieres alquilar haces un contrato por unas horas con un particular y se la alquilas.

Suya será la bici ese tiempo y suya la responsabilidad. Quien dice bici, dice coche... O casa... Salto gigante para la economía colaborativa. Imagina un mundo en el que todos podemos alquilar de todo sin que necesitemos a Airbnb o a BlaBlaCar o Cabify. Porque todo estará conectado y geolocalizado. Antes de 2022 tendremos más de 50.000 millones de dispositivos conectados a la red.

Hemos visto muchos ejemplos y hemos entendido por encima cómo funciona blockchain. Es difícil y, si eres un torpe con orejas, como yo, quizá te flote la duda de la seguridad... Todo esto funciona gracias también a la criptografía. La criptografía es el arte de transformar un mensaje legible en uno ilegible y único. A eso se le llama «cifrado». Tú metes un dato, por ejemplo, un texto —‌la palabra «perro»— y eso se cifra de forma hexadecimal. Es decir, se le aplica una doble fórmula matemática que lo convierte en una combinación de cifras y letras ininteligibles. El resultado es lo que se llama un hash de 256 bits, y tiene esta pinta tan fea: fc9c94f022d84cf039b70ae22bc104792906a105462 e9765dd6d86aa345d4b0.

El hash es único. Pero ¿y si alguien averigua la función matemática? El sistema es mucho más complejo porque usa criptografía asimétrica. Tú sabes de sobra lo que es la criptografía asimétrica, ¿no? Bueno, lo aclaro por si acaso hay algún torpecillo entre los lectores: hay una clave pública para cifrar un mensaje y otra privada para descifrarlo. Si Carlos envía un mensaje a María, Carlos sólo tiene que saber la clave pública de María y podrá enviárselo cifrado. Sólo María, con su clave privada, puede descifrarlo. La clave pública es lo que permitirá que todos sepan que una empresa ha vendido una bici, pero que sólo el comprador pueda ver —‌con su clave privada— todos los datos de esa factura. Y cada eslabón de esa cadena (Hacienda, la tienda de bicis, sus proveedores, el cliente...) podrá acceder con transparencia a la parte de la información que le corresponda y no al resto (el fabricante no podrá ver el nombre ni ningún dato del comprador, por ejemplo).

¿Qué te parece? Ciencia ficción, ¿no? Pues blockchain es presente. De aquí a seis u ocho años, el mundo en el que vivimos no lo va a reconocer ni la madre que te parió. Las empresas serán más eficientes, los servicios y productos serán mejores, más baratos y todo será personalizado, de forma literal: habrá un producto para cada persona, y a un precio mejor. ¿No te mueres de ganas de verlo...?

He aprendido sobre blockchain con artículos; pero donde más, ha sido leyendo Blockchain: la revolución industrial de internet (Alexander Preukschat y otros autores), una gran obra colaborativa que narra el cambio más importante que veremos en los próximos años en la red, una tecnología que va a hacer el mundo más seguro, rápido, eficiente y colaborativo. El libro reúne a decenas de expertos que te explican mucho mejor que yo por qué, te dediques a lo que te dediques, tienes que entender todos los cambios que blockchain traerá a la Tierra en estos años que empiezan hoy.

Blockchain hará el mundo más eficiente, transparente y seguro. Y a ti te regalará servicios personalizados que endulzarán tu vida.

DE LA JATOBA DE BRASIL A UN CAMERINO EN NUEVA YORK: LOS CLIENTES SABEN CUÁNDO ALGO ES VERDAD

Señores oidores:

¡qué bueno es

y qué salero

tiene Jerez!

«Que es inganable»,

ANTONIO MAIRENA

El genial bailaor jerezano Antonio el Pipa, a quien tuve la suerte de tener de maestro en algunos de mis trece años de baile flamenco, me enseñó una vez algo muy valioso que luego conecté con muchas otras cosas de la vida...

En una de esas mañanas calurosas de agosto en las que en Jerez no salía nadie de sus casas, sólo los locos renunciábamos a las playas gaditanas y madrugábamos para imbuirnos del arte flamenco. Corría el año 2000. Los locos veníamos de lugares tan dispares como Australia o Japón, pues más de la mitad de mis compañeros de curso eran extranjeros que volaban miles de kilómetros para llegar a la esencia. El majestuoso estudio de El Pipa en la calle Ponce, en el flamenquísimo barrio de Santiago, era como un templo en el que, cuando entrabas, tenías que esforzarte por no quedarte petrificado.

He conocido decenas de estudios de baile en mi vida y el de Antonio el Pipa me parece una joya para los sentidos, desde el artesonado de los techos altísimos hasta las lámparas, el azul tranquilo de las paredes o las molduras de mármol y la pared gigantesca de espejo que hacía aún mayor el espacio. Daba mucho gusto bailar allí. Por los grandiosos ventanales antiguos se colaba a chorros, tamizada por los visillos, la luz de la mañana andaluza. El suelo de madera de jatoba brasileña era la guinda, lo que hacía del lugar un sitio aún más único con su viveza de madera encendida. La jatoba tenía el mejor sonido para los pies cuando zapateas, y su inusual color rojizo daba al estudio un aura elegante que te transmitía a ti rubor, te contagiaba el peso de la responsabilidad cuando eras tú quien bailaba en ese contenedor mágico.

Aquella mañana de principios de siglo el maestro nos pidió algo inusual: «Hoy vuestros compañeros serán vuestro público». Esa frase, por sí sola, dicha con gravedad por la imponente persona de 1,85 m que dirigía la clase, era para tus oídos peor que un puñetazo en la boca del estómago, que es donde tú sentías, en realidad, esa petición. Porque bailar para tus compañeros era enfrentarse al tribunal más temido, a quienes conocen todo de ti como bailarín y a quienes menos te ves capaz de sorprender. Tú podías sentirte preparado para bailar en un teatro de mil butacas —‌yo ya lo había hecho algunas veces—, pero nunca lo estabas para que te escrutasen el maestro y todos tus iguales, a los que por supuesto percibías como mucho mejores que tú. Y en mi caso, además, casi todos lo eran, pues yo fui un amateur que acabó perpetrando durante cinco o seis años más de doscientas actuaciones semiprofesionalmente en sitios donde cobraba, pero algunos de quienes estaban en aquella clase acabaron bailando en compañías sobresalientes (recuerdo, por ejemplo, que entre los alumnos de aquel día estaba Isaac Tovar, que luego fue primer bailarín del Ballet Nacional de España).

«Os voy a pedir algo especial. No quiero que bailéis», nos dijo Antonio, que situó a los cerca de treinta alumnos en el fondo del estudio dispuestos en pie, como público. «Quiero que cada uno de vosotros salgáis desde un extremo del estudio andando y lo recorráis tranquilos. Pero no podéis bailar. El único requisito es que durante vuestro paseo, de un lado del estudio al otro, vayáis mirando uno por uno a los ojos a todos y cada uno de los que estamos en esta clase.»

No tener el baile como defensa era como si a ti te piden mañana que salgas desnudo en directo por televisión. «Podéis expresar lo que queráis, podéis seducir, decir “mira qué guapo soy”, ligar con ellas o con ellos..., pero quiero que sólo os expreséis con la mirada.» Empezamos el ejercicio y fueron haciéndolo mis compañeros, uno tras otro, hasta que me llegó a mí el turno... y no lo hice por un problema de vista: porque no me veía yo haciéndolo ;). Acojone total...

Aquella mañana me sentí miserable. No fui feliz en todo el día y me costó dormir por la noche. Al día siguiente, cuando iba a empezar la clase con el baile de calentamiento de brazos al ritmo de la bellísima Semblanzas de un río, del pianista Dorantes, le pedí la palabra a Antonio: «Poneos por favor ahí todos un momento, donde estábamos ayer», les dije. Sacando de mí toda la vergüenza y el mal cuerpo que aún tenía por no haber hecho lo que debía el día anterior, paré en seco la clase e intenté lo que todos mis compañeros ya habían hecho el día antes. Me armé de valor y vacilé con la mirada a todos. Andando con peso y sin importarme su examen, les fui diciendo por dentro con mis ojos: «claro que bailo bien», «te comería a besos», «tú a mí no me das miedo»..., hasta que recorrí la clase entera con un ejercicio que no había hecho aún, pero que había imaginado sin parar en mis desvelos. Al terminar me dieron una ovación, no porque lo hiciera mejor que el resto, sino porque todos eran conscientes de cuánto me había costado armarme de valor y hacer un paseíllo que, ya sí, era pura verdad. Me lo creí y salí a decirles que yo no era mejor que nadie, pero sí que era único, como cualquiera de ellos. Y les convencí.

¿Cuál era el aprendizaje para el baile de aquel reto? Antonio el Pipa quería que entendiésemos que salir a un escenario no es un ejercicio mecánico; que el baile no empieza cuando suena la música, sino desde el momento en el que caminas con sentimiento y aplomo para colocarte en el centro, debajo del foco; que el arte no va de cómo muevas de rápido una pierna o un brazo, sino de cuánta verdad transmitas desde tu mente con tu mirada. O sí va de cómo mover un brazo, pero no como crees: a veces lo importante está en la lentitud y el peso con que levanta de la cadera al cielo un brazo una bailaora durante cuarenta eternos segundos o en cómo iza la vista del suelo mientras tú te quedas embobado pegado a tu asiento adorándola.

Mi admiración por Antonio el Pipa se convirtió con los años en amistad, e incluso llegamos a trabajar juntos en alguna de sus giras, en las que me pidió que le llevara las relaciones con los medios de comunicación. Me fui con su compañía a varios países y seguí teniendo anécdotas impagables. Recuerdo la primera vez que Antonio se enfrentó a Nueva York con su propia compañía, en 2006. Él ya había bailado allí decenas de veces cuando formó con Sara Baras, en 1992, una jovencísima pareja que triunfó dos meses en Broadway, en un espectáculo titulado «Gitanos de Jerez».

Pero ésta era la primera vez que El Pipa abría un teatro bajo su nombre en la capital del mundo. Y no era cualquier teatro. Era el New York City Center, un santuario de más de dos mil espectadores construido en 1923, uno de los más señeros de Manhattan. Llevábamos casi un mes preparando esa velada y calentando el ambiente para congregar en aquel sitio a todo residente en Nueva York que pudiera influir en el triunfo de Antonio el Pipa.

Diez minutos antes de abrirse el telón entré en su camerino y le dije a solas: «Antonio, no cabe un alfiler». Y le hice un repaso de la completísima lista de personalidades que había en el patio de butacas. Había venido hasta la modelo Tyra Banks... Faltaban diez minutos para que empezase la función y, tras escucharme hablar del llenazo de espectadores y personalidades mientras se hundía víctima de su responsabilidad, el bailaor elevó sentado su rezo hacia el cielo: «Ay, señó, ¿por qué no me habráh hesho carpinterito? Con suh tabloncitoh de madera, suh clavoh y suh arcayatah... ¿Por qué tuvihte que haserme bailaor?». Así se dolía, usando el humor para tapar su miedo. Como buen artista, sufría un pequeño calvario antes de cada función. Era el precio a pagar, el momento de máximo respeto por sus clientes, por quienes habían pagado por un producto —el espectáculo— cuyo protagonista aún no era capaz de creer, a cinco minutos de levantar el telón, que mereciera la pena pagar por verlo. Esos minutos previos de soledad de cualquier actuación —‌he sido testigo o protagonista de ello muchas veces— son el momento de la verdad, el instante anterior a hacer un examen para el que sientes que no recuerdas nada de lo estudiado.

Cuando cayó el telón el teatro se puso boca abajo, como sucedió todas las noches en aquella gira que nos llevó por París, Londres, Nueva York, México...

De aquellas funciones, los medios escribieron cosas como éstas: «Todo lo baila con una elegancia superlativa, con jondura y donaire, con gracia genuina, con majestad y plenitud. El Pipa es un gitano de museo, un bailaor al que hay que visitar al menos una vez en la vida si se quiere saber quiénes somos y de dónde venimos. El público, puesto de pie aplaudiendo, no quería que aquello terminara» (Abc). «Montar un espectáculo así tiene la dificultad suprema de lo auténtico, no se puede inventar nada que no se ha vivido. Jerez, el flamenco de Jerez, sigue gozosamente vivo» (El Mundo). «Antonio el Pipa ha creado un espectáculo destinado a tener un lugar importante en la historia del baile flamenco. El Pipa se emborracha de baile, del mejor baile que hoy nos es dado ver a los aficionados. El público celebró, como no podía ser menos, puesto en pie tanto arte auténtico» (El País).

Por encima de otros atributos, los críticos subrayaban un adjetivo: «auténtico». Y tanto era así que, cuando estuvimos siete días en Madrid, hicieron peregrinación al teatro Gran Vía los referentes vivos del baile más importantes, de Blanca del Rey a Pilar López. Pero si no entiendes de flamenco posiblemente te llegará más otra anécdota y otro nombre propio: de siete funciones que hizo la compañía, Joaquín Cortés vino a verla tres días distintos. Y siempre nos pedía que lo acompañásemos a camerino después para saludar a Antonio. Joaquín Cortés, que es uno de los bailarines de flamenco más completos que ha habido en España, seguía queriendo ver el mismo espectáculo hasta tres veces en una misma semana. ¿Era Antonio el Pipa mejor que él? No: era distinto y, para Joaquín, inspirador y singular. Joaquín Cortés era, como bailaor, un compendio sin igual de virtudes técnicas (giro, colocación, plasticidad, velocidad de pies...), pero él admiraba la gitanería y la verdad del baile imperfecto y singularísimo de El Pipa, admiración que, por supuesto, era recíproca.

Si no habías oído hablar de Antonio el Pipa, que es un artista de culto para los buenos aficionados, quizá te preguntes: «Si es tan especial, ¿por qué no se hizo más masivo, más famoso como artista?». Las razones son varias, pero no vienen al caso en este libro. Te quería hablar de él porque en aquellos viajes palpé cómo la verdad en un producto atraviesa corazones. El producto, en este caso, era un espectáculo de cante y baile flamenco que, como te he resumido, era redondo. Pero no lo era porque técnicamente llevase a los mejores —‌aunque llevaba a grandes cantaores, músicos y bailarines—, sino por la emoción, por cómo hacía sentir a quien lo disfrutaba. De hecho, recuerdo cómo en Guadalajara (México) aplaudieron mucho más a la compañía de Antonio el Pipa que al Ballet Flamenco de Andalucía de Cristina Hoyos, que actuó el día antes, y que tenía muchísimos bailarines con una perfección técnica incomparable. En Madrid el estreno de El Pipa salió tan bien y tuvo tal impacto en todos los medios de comunicación que, al día siguiente, la exministra Bibiana Aído (que entonces aún era directora de la Agencia Andaluza de Flamenco) nos propuso encargarnos de la comunicación de otra gira de artistas que llevaban desde la Junta de Andalucía. Le di las gracias y les contesté que el secreto no era nuestra agencia de comunicación, sino que aquel producto concreto era un disparo al corazón. No acepté el encargo porque partían de una expectativa que íbamos a defraudar: pensaban que el éxito era nuestro por comunicarlo bien; y, aunque es cierto que mimamos la promoción de aquel estreno como un tesoro, lo que funcionó fue que quien veía aquel espectáculo —‌ya fuera espectador de a pie, famoso, periodista o crítico flamenco— se convertía en embajador y salía diciéndole al mundo que aquello era extraordinario. Yo mismo lo probé con todos mis cercanos: salieron igual de enamorados del espectáculo mis compañeros de baile que mis familiares o incluso aquellos de mis amigos que presumían de despreciar el flamenco (hasta que se sentaban, salían boquiabiertos y «se convertían» por culpa de la magia de la experiencia vivida).

¿Y qué tiene que ver este capítulo de flamenco con el mundo de la empresa...? De Antonio el Pipa aprendí algo muy importante que va mucho más allá del baile: si tú no crees en tu mensaje, tu mensaje nace muerto. De eso iba el ejercicio de mirar con verdad en los ojos a tus compañeros mientras caminabas por el estudio. Tienes que creer en lo que cuentas para que los demás te crean. Y sólo creerás en ello si es bueno, si es verdad. Da igual cómo seas: lo importante es que lo que seas, lo que quieras contar, lo compartas con la convicción de quien cree en ello. Y sobre todo, con pasión. La pasión —‌poner corazón en las cosas— es lo que hace que muchísimas veces exista ese hilo invisible que nos seduce y nos lleva a creer en algo o a creer en alguien.

He escuchado mil veces esa estupidez en la que nos escondemos casi todos al enfrentarnos como espectadores a algo que no conocemos: «Yo no entiendo de flamenco», «yo no sé de pintura», «mi opinión no cuenta, no he estudiado nada de arquitectura». ¿De verdad? ¿Tú crees que un espectáculo flamenco, un cuadro o un edificio se hacen para que lo aprecien sólo los flamencos, los pintores o los arquitectos? Entonces ¿tampoco puedes opinar cuando vas a cenar a un restaurante? Tú eres el espectador, y nadie hay más cualificado para opinar de algo que quien paga por ello (o quien lo disfruta sin haberlo pagado, por supuesto).

Cada producto o servicio que vendemos tiene que conquistar a quien lo consume. Y un espectáculo no es una excepción. Es un producto (o servicio) que tiene el complejísimo fin de entretener, hacer pensar, reír, llorar, cautivar, emocionar... a todo el que lo presencie. Y en el caso de Antonio el Pipa se ejemplifica muy bien eso que debemos tatuarnos todos los que hacemos o vendemos un producto o servicio: que lo que vendas sea verdad, que seduzca porque le hagas sentir algo a quien lo pruebe.

¿Y cuál es la clave? Yo la tengo muy clara: no mentir. Sólo puedes comunicar aquello en lo que crees. Una mirada falsa se nota; y una frase sin convicción. El ser humano percibe en décimas de segundo el engaño. Si no crees en lo que vendes, estás obligado a fingir, y el 99 por ciento somos malos mintiendo. Además, mentir te genera mal cuerpo, y se transmite. Puedes mentir una vez sin que se aprecie, pero basar una oferta de un producto o servicio en una mentira constante es imposible: te pillan siempre (y además, los datos hoy son transparentes, no hay lugar para esconderse porque internet ha democratizado el conocimiento, que es compartido por todos y ya no está sólo en manos de las élites).

Como conclusión, te invito a pensar en una frase de una de esas críticas que destacaba lo auténtico que es El Pipa: «No se puede inventar nada que no se ha vivido». Y eso es aplicable al flamenco y a cualquier otra cosa que quieras vender. La verdad es poderosa. Y el cliente, muy listo. ¿No me crees? Cuando intentes ponerle cara y ojos al cliente no te imagines a un señor confiado de un pueblo perdido: imagínate a ti mismo y piensa si tú en tu papel de cliente eres capaz de distinguir lo que es verdad de lo impostado. ¿A que ya no piensas que el cliente es fácil de engañar? Supongo que coincidiremos: el cliente sabe cuándo algo es sincero y cuándo no. ¡Hablémosle a los ojos! Lo auténtico se percibe de forma instintiva al momento. Y cuando al cliente le damos algo que es bueno y no le defrauda, no hemos hecho una sola venta: hemos conquistado el corazón de un nuevo embajador que, seguro, se convertirá en una luz que ilumine nuestra marca y contamine a otras personas que mañana comprarán nuestro producto.

Convencerás al cliente si tú estás enamorado de tu producto o servicio. La verdad y la pasión traspasan miradas y conquistan corazones.

DE CALIFORNIA A MADRID, TODOS QUEREMOS QUE LAS EMPRESAS NOS MIMEN

Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y, además, traigan a sus amigos.

WALT DISNEY

Have a nice day!» Las primeras veces que alguien me decía esta frase —‌¡Que tengas un buen día!— con una sonrisa de oreja a oreja me quedaba ojiplático. Corría el verano de 1991, que yo viví en California (Estados Unidos). Con diecisiete años, aquél fue el primer viaje de muchos —‌más de diez ya— que he hecho a Estados Unidos, un país que me fascina por montones de cosas. Una de ellas es lo clara que siempre han tenido la orientación real, de verdad, al cliente.

Pasé aquel verano en casa de mi querida Debbie, hoy íntima amiga, a la que tuve la suerte de conocer porque ella y su marido fueron mi host family (anfitriones) en Long Beach. Crucé la frontera de México hacia Tijuana, viajé por toda California y, de la mano de Debbie, conocí su cultura. Lo que más me sorprendía —‌hablamos de hace más de veinticinco años— es que todo el que te trataba cuando eras cliente en restaurantes y tiendas te hacía la ola. Te regalaban su sonrisa y se volcaban en que pasaras un rato genial. No había momento en el que no estuviesen pendientes de ti en un restaurante y, cada vez que venían a atenderte, lo hacían como si les importaras. En las tiendas era igual, sólo que, además, los dependientes tenían el tacto de no molestarte de más, de no atosigarte si veían que sólo querías dar una vuelta. Si se daba el clima, solían hacerte más preguntas sobre cómo te sentías, sobre si estabas teniendo un buen día, y se mostraban empáticos para que vieras que en ellos tenías a alguien con ganas de ayudarte a que al menos ese rato lo pasaras bien. Cuando te ibas de una tienda, te despedían otra vez con una sonrisa en los labios y esa frase que dicen contentos, como cantando: «Have a nice day!».

Podrás decir que no era amor verdadero, y por supuesto que no lo era. Pero ¿a quién no le encanta que le traten genial y que le hagan sentir que no es un número en una cuenta de resultados sino una persona? ¿No te vienen a la memoria imágenes de dependientes entregados a la pantalla de su móvil sin mirarte un segundo, o de esos camareros que priorizan lavar diecisiete vasos antes de ni siquiera levantar la cabeza para saludarte?

En los restaurantes, el modelo de retribución ayuda a que el camarero estadounidense se desviva: más de la mitad de su sueldo, o incluso más de dos tercios, sale de las propinas. El sueldo de un camarero allí puede rondar los 100 o 150 dólares semanales, y la costumbre dice que cuando vas a cenar a un restaurante debes dejar de propina de un 10 a un 20 por ciento del total de la cuenta, dependiendo de cómo te han tratado. Si ha sido un desastre total dejas sólo un 10 por ciento, y si te ha encantado el trato debes dejar un 20 por ciento. Pero si no dejas nada es insultante, como si no hubieras pagado la cena. En muchos sitios viene directamente añadido un porcentaje —‌entre el 10 y el 15 por ciento— en la cuenta, así de arraigada está en la sociedad la obligación del cliente de colaborar con la propina al sueldo de los camareros. Si has viajado allí lo sabrás y, si no, intenta empatizar, igual que quien viene a España tiene que habituarse a comer y cenar a horas tardías o a miles de costumbres de nuestra cultura que le son extrañas.

Pensarás que si más de la mitad de lo que gana un camarero depende de las propinas, es lógico que se desvivan por cuidarte. Seguro que ayuda, porque ves que se establece una muy sana competición por ser un gran profesional. Todos quieren que sientas que te han mimado. Y yo acaricio secretamente el sueño de teletransportar a más de un camarero rancio y antipático que he conocido en España a Estados Unidos. Me encantaría verle asombrarse con esos bartenders estadounidenses que desprenden tan buen rollo que parecen sacados de una serie de televisión.

Pero la orientación al cliente no depende sólo de los sueldos. En las tiendas no es así, sino más parecido a España. O sea, los dependientes tienen sus comisiones por ventas, pero no dependen de propinas, claro. Y el trato era ya en los noventa, y sigue siendo, espectacular. También debo decir que mi experiencia estadounidense es muy limitada, pues he pasado allí unos seis meses entre unos viajes y otros, y sólo en California y Nueva York, los dos estados más turísticos —junto con Florida—, que son dos islas, en algunos sentidos, si se comparan con la América profunda.

En todo caso, no pretendo que adores Estados Unidos, pues hay cientos de países fascinantes a los que merece la pena viajar y de los que podemos aprender. Te he hablado de Estados Unidos porque cuando lo conocí, a mis diecisiete años, ya había visitado seis o siete países europeos y me pareció que estábamos a años luz de su vocación de atención al cliente.

Hoy, Estados Unidos —‌que tiene también mil cosas que no me gustan— sigue siendo un país al que mirar si pensamos en la cultura de hacer siempre lo mejor para el cliente. Y su buen hacer va más allá de lo económico: lo de las propinas de bares y restaurantes puede influir pero no es la clave, pues un sueldo da tranquilidad pero no sirve como único estímulo para que nos orientemos al cliente. Piensa en ti: si te subieran el sueldo un 20 por ciento, ¿trabajarías más feliz y serías más profesional en tu día a día? La primera semana, sí; pero pasado el efecto emocional de ganar más, tu mente se adaptaría. Que fueras más profesional y te orientases más al cliente ya no dependería del sueldo —‌del que te acuerdas una vez al mes, como quien dice—, sino de tu grado de motivación en función de otros factores.

¿Dónde está el cacareado engagement? ¿Qué hace que un cliente se quede con un producto o un servicio, repita y se lo cuente entusiasmado a sus cercanos? El secreto pasa por acariciar el corazón de las personas que toquen tu marca; por hacerles sentir, por sorprender con emociones, pues es la emoción la que manda en cualquier decisión de compra, da igual un perfume que un coche o un hotel.

Hablamos de sensualidad. ¿Qué es lo sensual? Según la segunda acepción del Diccionario de la Real Academia, «sensual» es «algo que incita o satisface los placeres de los sentidos». Visto así, cualquier producto o servicio que vendamos va dirigido a satisfacer uno o más sentidos de quienes los consuman.

Quien vende un coche busca satisfacer más placeres que quien fabrica un detergente para lavar a mano, pero ni siquiera éste está exento de esa ley: la marca de detergente apunta con su comunicación y publicidad a que sepas que te va a dar mucho placer, cómo de sedosas te dejará las manos si eliges esa marca y no otra; o pondrán el acento en otro sentido, el olfato. Te seducirán por la fragancia a flores silvestres del detergente, y nunca por algo como que «con este detergente todo va a quedar muy limpio». Si lo hicieran, si una marca te quisiera convencer de que compres su jabón porque tus platos quedarán como estaban (o sea, limpios), esa marca se moriría de asco en las estanterías del supermercado.

O sea, que conquistar a los clientes va de sensualidad, de enamorar con lo emocional, pues aunque lo racional también afecta a la decisión de compra, es en la emoción donde más podemos influir desde las marcas. La neuroemoción es una de las disciplinas que más crecerán como herramientas para enfocarnos hacia los clientes en los próximos años. Y todo porque las compañías buscamos vestir —‌que no disfrazar— nuestros productos y servicios de eso tan codiciado por lo que perdemos la cabeza las personas: la sensualidad.

En el libro La empresa sensual, su autor, Jesús Vega, que trabajó veinte años como director de Recursos Humanos en grandes multinacionales (Zara, Hewlett Packard...), explica que la sensualidad, una forma de sexualidad que no pasa exclusivamente por los genitales, llegó al mundo cuando la especie humana alcanzó un nivel más avanzado. Igualmente, la gastronomía es una fase evolucionada del acto puramente biológico que supone tener que comer. Así se entiende que lo que Vega denomina «la empresa sensual» haya llegado cuando la evolución de la sociedad lo ha demandado. Las empresas se vuelven hoy sensuales para atrapar por puro enamoramiento a clientes, trabajadores y todo tipo de colaboradores.

Se ha ido pasando, según desarrolla Jesús Vega en el libro, de una cultura de autoridad a otra de escucha e igualdad de oportunidades. De un mundo en el que —‌años setenta y ochenta— los trabajadores se regían por eso que tan bien representaba en el cine Gracita Morales —‌«lo que diiiiiga el señooooriiiiiitoooo»—, a otro en el que el trabajador tiene una cuota de poder muy superior.

El empleado elige dónde trabaja y tiene mucho más fácil irse a otra empresa en la que crea que va a ser más feliz. Y las empresas quieren tener empleados felices porque ven que eso se traduce en todo: son más productivos y rentables, se vuelven los mejores comerciales de la compañía y sus productos, etcétera.

A la vez, la mujer ha ido entrando cada vez más en la empresa, lo cual ha enriquecido mucho el clima y la forma de trabajar y gobernar organizaciones. Del «se hace esto porque lo digo yo» pasamos a líderes que lo son porque escuchan y porque los demás les atribuyen de forma natural el papel de líder. Como sostiene Vega, «el concepto tradicional de autoridad, como fuerza milenaria de organización en las instituciones, está agonizando». Descanse en paz, añado yo ;).

¿En qué afecta esto a las empresas y a sus trabajadores? Se ha cambiado por completo el ecosistema. Un jefe despiadado y sin valores es hoy un animal herido de muerte, como lo son las empresas en que se permita ese tipo de líderes trasnochados. Conozco algunas así y lo siento por sus trabajadores inocentes, pero las veremos caer en los próximos años del todo a la nada. Literalmente. Serán pasto de la evolución. No voy a dar nombres, no porque no me atreva a someter mi intuición a la prueba de leer estas líneas en unos años, sino porque no quiero ser agorero y ponerles la lápida antes de tiempo.

Estoy pensando en varias empresas del IBEX 35 y en algunas que no lo están, pero son muy grandes y ocuparon u ocupan posiciones de liderazgo en sus mercados y en nuestras mentes. Salvo que den un giro sorpresivo y radical a su cultura corporativa, morirán cuando vean que competidores nacidos en este siglo —‌o que han madurado mejor— las han sustituido por completo en la mente de los clientes. Directivos y empresas adelantados por la izquierda mientras se creían que el mundo era suyo.

Ojalá me equivoque, pero para evitar que este tipo de empresas desaparezcan o sean compradas sólo tienen un camino: renovar por completo a sus directivos, empezando por los más altos, y poner al frente a personas que premien a los profesionales que sean buenas personas y vivan el trabajo como una diversión y fuente de felicidad, como un deporte en el que colaborar con sus iguales y con quienes están por debajo y por encima.

Adiós a los reinos en que se maltrataba o despreciaba a los colaboradores. Sólo vale enamorar. Y para eso es esencial ser buena persona. Sí, se puede enamorar siendo mala persona, pero al final te pillan. Y si eres una persona y no una empresa puede pasar más tiempo hasta que se corra la voz. Pero cuando muchas personas tóxicas dominan una empresa esa organización tendrá un ambiente propio, único, que acabará trasminando y oliendo en sus productos. La pasión (positiva o negativa) se nota y se irradia; se contagia.

En cambio, cuando una empresa es sensual, volviendo al calificativo de Vega, puede permitirse jugar en una liga en la que el precio es secundario: te quiero y no me importa nada más, sólo que me he enamorado de ti y quiero tenerte conmigo.

Y ese charme, ese encanto que te seduce, no es objetivable. Ese producto o esa empresa no son mejores, sino especiales. Puedes admirar fríamente a una persona muy guapa e inteligente, pero te enamoras de la que te hace sentir algo distinto.

Eso sí: ser una empresa de la que enamorarse parte de que todos sus profesionales trabajen de forma que, si les viéramos por un agujerito, ninguno pasaría vergüenza; porque hacen cosas buenas, cosas que resisten la transparencia de la nueva era.

Sin embargo, cuando una empresa hace cosas que los clientes desprecian (dictar leyes al oído de los políticos para favorecer a su compañía y perjudicar a los ciudadanos, cobrar precios abusivos, aprovecharse del cliente en situaciones dudosas) se convierten en marcas odiadas. Algunos bancos, algunas eléctricas y petroleras, algunas telefónicas, algunas empresas de distribución tradicionales, tienen pocos años para convertir el desprecio en aceptación o amor.

Si las compañías odiadas no hacen ese viaje hacia los principios verán cómo el desdén hacia ellas se convierte en una puñalada de muerte. La innovación tecnológica hará cada vez más fácil que les surjan competidores nuevos que ya nacen con una personalidad apetecible para el consumidor; empresas que saben enamorar al cliente de forma natural y sin postureo porque llevan la orientación —‌¡real!— al cliente en su ADN, que son auténticas.

Las empresas en que todos hacen lo que el jefe quiere, aun sabiendo que no es bueno para el cliente, son zombis. He trabajado para algunas y sé reconocerlas. Son esas en las que si propones explicar en un informe por qué una decisión es errónea te dicen: «No, no lo hagas, que el jefazo no admite críticas y no sólo no va a apreciar la propuesta de mejora, sino que te van a poner una cruz».

Esas empresas zombis caminarán durante unos años más sin saber que ya están muertas. Si los profesionales de una empresa no sienten pasión por ella y por sus productos o servicios, por cómo se hacen las cosas en esa compañía, es sólo cuestión de tiempo. Y la pena es que este tipo de orientaciones erróneas suele ser fruto de una sola persona, la de arriba del todo, o de un equipo leal que se preocupa más por sus posiciones y sueldazos que por el futuro de la empresa.

A veces, los departamentos de comunicación y recursos humanos de esas compañías se desviven por contagiar el orgullo de pertenencia, la pasión de sentir los colores de tu empresa. La injusta realidad para esos profesionales es que el orgullo de sentirse de una empresa depende mucho más de lo que haga el director general que de un evento de motivación para empleados o de una revista interna. Sí, se puede influir en la moral de las tropas con acciones creadas para ilusionarlas desde Comunicación o RRHH. Pero mucho más influye ser testigo de un comportamiento ejemplar del presidente o, por el contrario, ver cómo tu empresa es citada en medios de comunicación por haber sobornado a políticos a cambio de negocio, por ejemplo. Si los jefes tratan con desprecio a sus colaboradores o ascienden a quien menos lo merece, ésa será la cultura que impere hacia abajo. Si los directivos comen en el comedor de empleados con naturalidad y valoran a quien aporta buenas ideas para el cliente, la innovación se contagiará en cascada y será pieza clave de la cultura corporativa de esa compañía.

La clave de un servicio está en la emoción y en el mimo. El secreto para triunfar es acariciar el corazón de quienes toquen tu marca.

¿QUEREMOS MARCAS RESPONSABLES? VOTA CON TU BOLSILLO ;)

Siempre la ética estará en crisis, porque si no está en crisis es que somos demasiado autocomplacientes y pensamos que ya se han realizado todos los ideales, lo cual sería lo más negativo que nos podría ocurrir.

VICTORIA CAMPS

Entre los años cincuenta y noventa se sembraron las bases en España de la sociedad de consumo en su primera era. La comunicación de las empresas era tan plana que buscaban pura notoriedad: «Dé a sus hijos Cola Cao si les quiere hacer dichosos; los niños con Cola Cao crecen más fuertes y hermosos», decía el locutor en los cincuenta al final del famoso anuncio de «Yo soy aquel negrito», de Cola Cao, que fue el primer anuncio en ser emitido en radio y televisión en España.

Pero la responsabilidad social de las marcas, influida sobre todo por las estadounidenses, empezó pronto. De 1971 es otro anuncio que marcó una época: «I’d like to buy the world a Coke». Grabado en una colina en Italia, aquel spot ya tenía detalles que apuntaban a que las empresas más avanzadas entendían que su papel en el mundo incluía usar su influencia para mejorar las sociedades. Así empezaba: «I’d like to buy the world a home and furnish it with love» («Me gustaría comprarle al mundo un hogar y amueblarlo con amor»). Aquel spot estaba hecho con personas de todas las razas y buscaba liderar en valores (era un llamamiento a hermanar culturas y a sentirse cercanos a cualquier persona, por lejana y distinta que fuera).

Aquello debió de ser la prehistoria de la responsabilidad social corporativa (RSC) o empresarial (RSE). En los últimos años estamos viendo cómo crece de forma nítida esta parcela, que seguirá siendo cada vez mayor en los presupuestos y objetivos de las mejores empresas. Hacer el bien para la sociedad en la que ganas dinero es una obligación, una oportunidad y una suerte que cada vez más compañías entienden y practican. Es lo que Christian Felber predica bajo el nombre de «la economía del bien común», un movimiento que gana adeptos en la empresa en todo el mundo y que se resume en que el balance financiero es secundario, es un medio y no un fin. El fin es construir un concepto empresarial en el que se beneficie a todos: cuanto más social, ecológica, democrática y solidaria sea la actividad de una empresa, mejores serán los resultados del balance del bien común alcanzados.

En el final de esta segunda década del siglo XXI, el entorno ha dado un vuelco. En estos tiempos, los clientes ya no se conforman con que sus marcas preferidas hagan buenas bebidas, comidas, ropa o coches. Además, queremos que esas marcas pongan su granito de arena en las cosas que nos preocupan. Queremos marcas con valores, que se impliquen en mejorar y nos demuestren que, de su mano, nosotros también mejoramos. Ansiamos marcas que cumplan las leyes y vayan más allá de lo exigido por éstas, que hagan RSC real y devuelvan a la sociedad parte de lo que ésta les da. Si nos comparamos con el consumidor de los ochenta, al que le bastaba con la libertad recién inaugurada con la democracia, hoy ya no nos vale con que una marca cumpla: hemos entrado en la era de la excelencia y queremos sentir que esas marcas no nos venden un producto o servicio, sino que al comprarlos estamos, además, ayudando a resolver injusticias, a mejorar el entorno medioambiental o social. Queremos comprar una satisfacción íntima que va mucho más allá del «tengo este televisor» y que llega a pensamientos como: «Al comprar esta tele, estoy pagando un poco más porque me da placer saber que producen de forma más responsable que la marca de al lado y que se comprometen a mejorar las comunidades en las que fabrican y venden sus productos».

Las marcas que infringen todas las normas éticas están condenadas a desaparecer. Como muestra, dos botones inmensos, que tienen capítulo propio al final del libro: Arthur Andersen y Enron, dos compañías que pasaron de la cumbre a desaparecer fruto de su falta de escrúpulos.

Las empresas que actúan con generosidad y buenas acciones hacen bien. Y hay siempre el que dice: «Claro, pero actúan así para ganar más dinero». Perfecto, aguafiestas querido: gana tú la discusión. Pero siendo verdad, hay que valorar que muchas empresas no son generosas ni hacen cosas de más por sus clientes; así que aplaudamos a las que sí lo hacen.

Claro que todas las empresas buscan ganar dinero; ésa es su esencia. Pero también todas eligen el camino por el que hacerlo, y los clientes debemos ovacionar a las que escogen el correcto y el que más bien hace a todos. Hay empresas que, como Apple, dan más de lo que espera a un cliente que va a sus tiendas con un producto roto. Desde 1994 no he tenido ordenadores de otra marca. He trabajado con Mac —‌entonces se llamaba Macintosh— desde hace casi veinticinco años, cuando casi nadie en España la conocía. Hoy soy eso que se llama con desprecio un fanboy de Apple, aunque mi nivel de satisfacción como cliente ha bajado algo con la popularización de la marca. Deduzco que la presión en bolsa llevó a Apple a coquetear algo más con un mal que le era ajeno: la obsolescencia programada. Lo noto sobre todo en algo que hace diez años no hacían: hoy te animan a actualizarte al último software disponible en equipos que no siempre están preparados para ello (al ser antiguos e instalarles la última versión esos teléfonos u ordenadores se convierten en ancianos achacosos).

Salvo por el tema —‌no menor— de la obsolescencia programada, Apple es aún hoy un ejemplo en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes, o así lo siento yo. Tengo reloj, teléfono, tableta, ordenador portátil y de sobremesa de la marca (de éstos hemos tenido decenas, pues somos ocho en mi empresa y llevamos veinte años renovando modelos a medida que se estropean o necesitan ser actualizados). Vamos, que soy un cliente muy conocedor de la marca. He introducido a media familia en la adicción a Apple y he sido yo quien ha bregado con problemas y reparaciones, por lo que también conozco bien el servicio técnico como cliente. Y la máxima del servicio de atención al cliente es la misma que con sus productos: buscan que siempre obtengas lo que esperas y, si es posible, algo más. Intentan sorprenderte en lo que puedan, como lo hacen sus productos cuando salen de la caja y empiezan a interactuar contigo.

Apple es un ejemplo con el que estarás o no de acuerdo. Yo mismo la critico y la alabo en aparente contradicción. En todo caso, piensa en tus propios ejemplos de marcas que crees que hacen cosas buenas para ti y para los asuntos que te preocupan en el mundo. ¿Lo hacen porque son muy buenas y quieren ir al cielo? Por supuesto que no. Actúan con valores porque quieren ganar dinero, pero aplaudamos que lo hagan así, porque hay empresas cuyo modelo de negocio pasa por forrarse todo lo posible y sin preocuparse ni del cliente ni del planeta ni de sus obligaciones con la sociedad.

El 15 de octubre de 2015 pasé por la Gran Vía madrileña camino de mi casa y estaba colapsada. Ese día abrían la segunda tienda más grande del mundo de Primark, una marca de la que luego supe que vende camisetas a 3 euros.

Desde entonces he pasado en moto, en coche y andando por delante de la macrotienda y nunca he entrado. No desprecio a quienes compran —‌tengo incluso gente cercana que lo hace, claro—, pero sí me impuse a mí mismo no comprar ahí. Igual que no compro en otras tiendas que siento lejanas en mi concepto de la vida empresarial: creo en tratar con respeto y generosidad a la sociedad en la que ganas dinero, ser justo con tus trabajadores y devolver a los que tienen menos una parte de tus beneficios. Y si cobras 3 euros por una camiseta es muy difícil que pagues sueldos dignos a quienes participan en su elaboración en China o en Camboya. Nada te garantiza que quien vende camisetas a 40 euros pague mejor a sus trabajadores, pero si las vende a 3 es seguro que no hay margen para sueldos dignos.

Una de las claves del proceso de vida de un producto somos nosotros, los clientes. De hecho, debe ser la más importante. Queremos ropa barata y que nuestro próximo móvil sea más potente y cueste menos, pero a la vez nos indigna la explotación. Pensemos: si el diseño de un producto nace de pensar en el cliente, en qué querremos comprar, también la ética de ese producto nace en nosotros. Si te repugna la explotación a trabajadores, recuerda que tú tienes un botón mágico: el de comprar de forma responsable, dentro de tus posibilidades. Y eso funciona para que alimentes círculos viciosos o virtuosos, en función de lo que decidas. Cada pequeño gesto cuenta. Cada decisión tuya suma y hace un mundo mejor o peor.

Los consumidores hoy buscamos que las compañías ayuden a combatir la obesidad, una pandemia que mata al menos a tres millones de personas al año, según la Organización Mundial de la Salud. Queremos que las marcas se devanen los sesos para producir nuestros productos favoritos sin dañar al planeta y que, además, nos ayuden —‌por ejemplo, en el caso de un coche— a que al usarlos nos sintamos bien de saber que hacemos lo correcto. Ahí está uno de los secretos más importantes que hará que el triunfo del coche eléctrico sea mucho más rápido de lo que los fabricantes preveían: cuando haya más oferta de coches eléctricos asequibles en el mercado, los clientes les gritaremos a las marcas —‌con nuestra compra de eléctricos— que dejen de fabricar coches de gasolina o gasoil, que dañan más el medio ambiente.

Como cliente, tienes una voz. Haz lo que creas. Nunca somos del todo coherentes, pero a mí me gusta premiar o penalizar con mi bolsillo a las empresas que hacen buenas o malas acciones. Sí, no puedes vivir tu vida como consumidor preocupado por hacer el bien para el mundo ni convertirte en un juez que analiza cada producto como si fuera el juicio final. Mete en el carrito esas patatas fritas sin sentirte culpable por el pasado, presente y futuro de cada marca del supermercado. Pero si las zapatillas que te vas a comprar te gustan igual que las de al lado y crees que una marca es más responsable y se preocupa por aportar valor al mundo, prémiala con tu decisión.

Cada pequeña decisión importa, y con tu compra estás favoreciendo el círculo virtuoso y estás empujando a esa marca —‌y a la otra que no has elegido también— a transitar por el camino de los valores. Si una marca vende más porque ve que sus clientes apoyan que sea solidaria, será más solidaria y se implicará de forma más profunda y en más causas. Alimentar un mundo u otro es cosa tuya también. Piénsalo. Está en tu mano ;).

Cada vez que compras votas. Si eliges marcas responsables provocas que más marcas lo sean mañana. Tú tienes poder: úsalo bien.

LA EMOCIÓN DE LOS PEQUEÑOS GESTOS

En pequeñas cosas

reconozco la verdad.

Los ojos de un niño,

un cante por soleá,

agua clara por el río

y en tu pecho descansar.

«Reconozco la verdad»,

ARCÁNGEL

El verano de 2012 fui a Baviera a la boda de Christian Massing, un amigo mío alemán que se casaba en una zona preciosa de la campiña bávara. Unos días antes, visitando el Museo de Tecnología de Múnich, el Deutsches Museum, se me ocurrió pesarme en una balanza industrial muy precisa que tenían expuesta, de hace como cien años. ¡En qué momento...! Al ver que pesaba 88 kilos —‌mido 1,75 m— me quedé amargado.

Cuatro años después aprendí a comer, buscando mejorar mi bienestar y gracias a un susto gordo de salud de una de las personas que más quiero. No hago dieta, sino que cambié mi dieta y pasé a alimentarme, como diría mi madre, como un caballo de carreras. Bueno, no como hierba en los prados, pero mi alimentación de hoy se parece más a la de un caballo que la de mi yo de hace unos años. Y disfruto más de la comida de lo que lo hice nunca antes. El caso es que mientras escribo este libro mi peso varía de 70 a 73 kilos, según la semana. He perdido unos 18 con respecto a los 88 que llegué a pesar en la época en que estuve más gordo.

«¿Y a mí qué me importa lo que tú peses?», pensarás tú mientras me lees... con razón. Te lo he contado como antecedente para que comprendas mis sensaciones. Una de las cosas que me pasó al adelgazar, además de ser mucho más feliz porque mi salud me lo recuerda a cada momento, es que me siento mejor con mi cuerpo... y fatal con mi ropa, que me queda tan grande que parezco un payaso. Me faltan la nariz roja y los zapatones...

Lo primero que haces en estos casos, además de arreglarte algunas prendas —‌¡gracias, Malús!—, es ir de compras. Me compré camisas y pantalones nuevos y lo que más recuerdo de las tardes aquellas no es el color o la forma de esas prendas, sino cómo me sentí al probármelas, los destellos de felicidad al salir de las tiendas o el día que me las puse por primera vez. No recuerdo el qué —‌las prendas—, sino el cómo, lo bien que me vi en mi nuevo peso y con ropa ajustada, el cómo me hicieron sentir esas nuevas prendas. Compré ropa pero lo que más compré, en realidad, fue emoción.

Y «emoción» es la palabra más importante cuando hablamos de marcas. Tú no compras una cerveza frente a la de al lado por una decisión racional, sino emocional. Ni usas un perfume porque es un 10 por ciento más barato que el que usabas antes. Y tampoco compras en un centro comercial porque has comprobado que tiene 223 tiendas frente a las 202 que tiene el otro, también cercano a tu casa. Lo que valoramos es la experiencia, lo que vivimos al usar o comprar algo. Al comprar buscas tranquilidad en una alarma, comodidad y calor de hogar en un sofá, sentirte seguro de tu físico en una camisa, estar a la última en un restaurante de esos de dejarse ver...

Hace tiempo tuve la suerte de conocer a Norberto Chaves, un estratega brillantísimo argentino que lleva más de cuarenta años como consultor de marcas. Aprendí mucho de él, que es una mente privilegiada, pues ha asesorado a empresas de medio mundo. Me viene a la memoria un pensamiento que Norberto solía contar entre risas: «A la puerta de los centros comerciales deberían poner unas gigantescas papeleras para que todo el que comprase ropa pudiese tirarla ahí al salir. ¿Por qué? Porque el momento del orgasmo, el del máximo placer, se produce en el instante en que intercambiás tu dinero por esa prenda que soñaste. A partir de ahí, el placer siempre va en descenso. Sí, un día te ponés con desgana aqueshos pantalones o aquesha pollera (falda), pero el gusto que sentís no es ni parecido a la primera vez que los quisiste tener...».

Martin Lindstrom, autor del libro Small Data. Las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias —‌que te animo vivamente a leer—, es otro tipo singular con un trabajo curioso: bucea en las sociedades de medio mundo para averiguar qué quiere la gente y, en base a ese estudio, recomienda estrategias de posicionamiento y lanzamiento de productos a las marcas.

Lo sorprendente de su metodología es que se fija en lo pequeño, en eso que ahora con la tecnología se tiende a despreciar de forma estúpida. El big data aporta mucha información valiosa. Si atiendes a las grandes cifras puedes tomar decisiones buenas para tu marca. Pero los datos pequeños son los que te dan el alma, los que te cuentan la emoción que hay detrás del proceso de compra o de deseo de algo.

En su trabajo de consultoría, Martin Lindstrom es un artesano que se dedica a entrevistar a centenares de personas cada vez que le encargan mejorar una marca. Pasa semanas indagando en sus cubos de basura, en sus estanterías del baño y en sus recovecos íntimos para tratar de aprender qué lleva a cada uno a consumir o desear una marca. Es como un criminólogo que, en lugar de buscar la razón del crimen, busca la razón de la compra...

Con su observar minucioso descubrió que muchos de los dueños de un robot aspirador Roomba lo usan como si fuera una mascota, y que cuando la empresa le quitó los soniditos que emitía al toparse con un obstáculo le quitaron parte de su gracia. Los convenció de que debían volver a ponérselos porque eran esos detalles los que hacían que sus dueños sonrieran en silencio imaginando que su aspirador era un animal de compañía. También así vio cómo los clientes de un supermercado apreciaban mucho más la experiencia de compra cuando la rediseñó: desde entonces, los empleados debían salirse del mostrador y entregarle el paquete con el pollo al cliente extendiéndoselo con sus dos manos ofrecidas, y el cliente lo recibía así también con sus dos manos como si fuera un bien más preciado. Pequeños gestos que lo son todo.

Ahora que hablamos de cuidar los detalles como método, un gran ejemplo es la admirada marca Bang & Olufsen, para la que trabajamos como agencia de comunicación durante siete años. En ese tiempo me llevé una anécdota que define muy bien cómo esta marca supo que cuidar lo pequeño era la clave que le hizo ser admirada en todo el mundo. En el año 2000 organizamos un viaje de periodistas a Struer, un pueblito pequeño de Dinamarca cuya esencia principal es que fue allí donde nació Bang & Olufsen, antecedente de otras marcas de culto de hoy, como Apple. Coincidiendo con su 75.o aniversario, fuimos a enseñarles a los medios cómo eran las oficinas centrales, cómo se innovaba en la creación de equipos de música, televisores y teléfonos, y cómo se fabricaba todo con el mimo de una marca que hace sus productos para que duren (casi) eternamente.

La agenda de actividades la definió sobre todo el equipo de Dinamarca, que eran los anfitriones. Y en lugar de impresionar a los periodistas llevándolos a un restaurante espectacular en Copenhague, optaron por algo más modesto y mil veces más valioso: la noche más importante de aquellos tres o cuatro días de visita fue lo más recordado y lo mejor valorado por los siete u ocho periodistas a los que invitamos. ¿En qué consistió la velada? En algo tan íntimo y auténtico que los conquistó: nos llevaron a cenar a casa del bisnieto de uno de los fundadores de la marca, que era entonces uno de los principales directivos. Era una casa en medio del campo —‌como todas en esa zona de Dinamarca, en la que apenas se ve una casa cada dos o tres kilómetros—, señorial y muy bien decorada pero sin grandes lujos. Una casa con un salón con techos altos y una calidez que te envolvía: se sentía que ahí vivía feliz una familia danesa. El anfitrión y su mujer se dieron al grupo de periodistas como lo habrían hecho ante cualquier amigo suyo al que invitan a su casa a cenar.

Los anfitriones charlaron y se interesaron por las cosas de todos los comensales. Crearon una tertulia y se preocuparon de que estuviésemos a gusto en su casa. Eso fue todo, pero fue mucho. El impacto de aquella cena en periodistas que están acostumbrados a que las marcas les lleven a grandes restaurantes fue muy superior que si los hubiésemos llevado a un tres estrellas Michelin. Dejó de ser una cena de trabajo y pasó a ser «el día en que unos daneses muy majos nos invitaron a cenar en su hogar». No eran clientes de la marca sino periodistas, pero el ejemplo sirve para entender que el impacto que aquel evento tuvo fue mayor por la autenticidad y la calidez. Eso sí distingue y dice mucho de una compañía.

En B&O esos pequeños gestos son esenciales, como en Apple. Lo notas con todos sus productos. Cuando alguien viene a mi casa por primera vez y ve el equipo de música del salón —‌un BeoSound 9000 de Bang & Olufsen, que compré cuando trabajábamos para ellos— alucina. Es normal: el mismísimo MOMA de Nueva York tiene una exposición con productos de esa marca. Si mi visitante se queda mirando el equipo de música porque le gusta su diseño minimalista —‌que tiene seis CD expuestos en línea de forma vertical y los muestra a través de un cristal transparente— suelo hacerle un tour por el aparato. Consiste en darle a un botón para que el lector de CD baje de arriba del todo hasta abajo a leer el sexto CD. Ese trayecto lo hace con una aceleración que es exactamente igual de rápida que la de un motor de Fórmula 1. Parece magia. Y lo siguiente que hago es poner el CD 1 y, cuando el visitante está pendiente de ver cómo vuelve a subir de nuevo el lector a la velocidad de un rayo, meto un dedo entre el cristal y el lector. Entonces se para en seco para no pillarme el dedo y hace el resto del camino hasta el CD de arriba con un movimiento parsimonioso y elegante, que es la misma elegancia felina con que se mueve el cristal cuando le pides que se abra para cambiar algún CD.

Mi equipo de música se completa con los altavoces BeoLab 8000, que parecen dos lápices plateados con la punta hacia el suelo, flotando de forma misteriosa en el aire. Ese conjunto es especial para mí. Me costó un ojo de la cara, aunque como llevaban usándolo un año en eventos de la marca, lo conseguí por la mitad. Y tuve que pagarlo a plazos porque entonces no tenía ese dinero ahorrado. Aun así, me compensó porque en esa época pasaba muchísimo tiempo escuchando música, y el sonido que ofrece es inigualable. Pero lo compré por la emoción, por ese gustazo de ver unos objetos tan bonitos en tu salón mientras lees, por esos pequeños detalles que te hacen sonreír —‌incluso pasado el tiempo y aunque sepas qué sucederá—. Trabajé siete años para Bang & Olufsen y siempre digo que seré un embajador de la marca de por vida, como lo soy de Apple. ¿Qué me une a ellas? Una forma de sentir la estética, la vida, el placer, etcétera.

Un ejemplo similar es el de Nespresso; me parece el Apple del café: son dos empresas que han conseguido hacer de productos teóricamente aburridos, como los ordenadores o el café, objetos de deseo; y en vez de clientes que van a su encuentro de forma rutinaria —‌como le pasa a cualquier otra marca de ordenadores o de café—, Apple y Nespresso convierten el contacto con su marca en una experiencia especial, y tienen fans que casi casi se tatuarían su logo en el cuerpo. Pero no son las únicas similitudes entre estas dos marcas de consumo.

Si vas a una tienda Nespresso te abre la puerta un profesional de negro riguroso, que te saluda y te orienta sobre las distintas zonas, y te da el tique con tu turno para que te atiendan. Una vez dentro, te das cuenta de que la tienda —‌que ellos llaman boutique— es una mezcla entre la sucursal de un banco, una joyería y, sí, una boutique de moda.

Los empleados, con un look negro tipo Armani y una educación extraordinaria, te invitan a que pases al rincón redondo en el que puedes degustar todas sus variedades de café, con un camarero que te atiende como si fueras su mejor cliente. A continuación, si aún no te has quedado impactado de cómo te envuelven, puedes lanzarte a oler aromas en unos artilugios que son como «grifos de aroma» y que merecerían un premio de diseño.

Entonces sí, cuando ya estás medio tiritando, esperas a que te atiendan en unos mostradores que no sé si parecen de facturación VIP de aeropuerto o de joyería de la Quinta Avenida. Y ahí ya llegas rendido, claro, y te llevas lo que te quieran poner por delante. Encima, a 35 o 40 céntimos la capsulita, consiguen que pienses que el café Nespresso es barato y que contigo hasta pierden dinero... Los empleados te tratan con un tacto y una profesionalidad que me hace viajar mentalmente a aquellos que te conté al hablarte de Estados Unidos.

Al salir de la tienda te vuelve a abrir la puerta un tipo tan elegante que te dan ganas de abrírsela tú a él, claro. Y sales sintiendo que has estado metido entre algodones, y se lo cuentas al primer familiar o amigo que te encuentras. ¿Qué ha pasado desde que entraste en la boutique hasta que te fuiste? Yo interpreto la experiencia como pura comunicación, y de la mejor.

El producto en cápsulas —‌con unos colores que dan ganas de comérselos con el papel de aluminio y todo—, las cafeteras de vanguardistas formas, el packaging, la ropa de los empleados, el esmero con que te miman, el buen sabor del café y la belleza arquitectónica y decorativa del espacio... hacen de tu paso por Nespresso un proceso de inmersión en la marca muy placentero.

Se podría pensar que —‌salvo la publicidad de George Clooney— no invierten demasiado en comunicación. Pero la clave está en que tiran la casa por la ventana en todo el proceso de compra y en alegrarte la vida con muy buenas sensaciones en cada tienda del mundo, que son muy singulares y merecedoras de una visita por el puro placer de recorrerlas. ¿No te vuelve a sonar a la tienda de Apple en la Quinta Avenida de Nueva York? La estrategia de comunicación de producto y de punto de venta de Nespresso es de una sobriedad y de una coherencia impresionantes. Me quito el sombrero con una gestión de marca tan impecable. Todo organizado de forma invisible para que sientas que a Nespresso le importas.

Recapitulemos sobre este tipo de empresas que anclan su valor en la sensualidad, en la emoción: ¿qué nos lleva a comprar algo y sentir un placer íntimo difícil de explicar? A veces es un deseo, a veces una frustración, a veces una ilusión, algo que no pudimos tener de niños. «Todos los hombres —‌dice Lindstrom— tenemos un yo más joven que creemos que es nuestro verdadero yo.» Ese yo es el culpable de que compremos un pantalón de una marca de nuestra juventud o que creamos que al vestirla volvemos a un tiempo que se esfumó y que recordamos con cariño.

Visto desde el ángulo de una empresa, todas querrían ser capaces de entrar en ese olimpo de los pequeños gestos, pues son los que dan lugar a decisiones en las que los clientes no miran el precio, sino que compran una expectativa de felicidad, algo mucho más valioso que competir por ser el producto más barato del lineal.

Decía Groucho Marx: «Hijo mío, la felicidad está hecha de pequeñas cosas: un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna...». Y sí, esas «pequeñas» cosas también son importantes, pero no olvides que ahí no están las emociones que te hacen feliz cada día. Si recordamos qué nos hizo sonreír hoy, seguro que fue algo mucho más pequeño: una mirada, un beso, una gracia de tu hijo, el final de una película. Lo pequeño, esos pequeños gestos y sentimientos que, en realidad, son gigantes.

Es la emoción lo que te lleva a comprar algo, no la razón. Tu yo racional sólo justifica una decisión que tomaste por pura pasión.

SI LA EMOCIÓN CONQUISTA, LA RAZÓN FIDELIZA (O ESPANTA)

El corazón tiene razones que la razón ignora.

BLAISE PASCAL

La emoción nos mueve hacia marcas o nos aparta de ellas. Compramos algo por la emoción que nos transmite. Y esa emoción puede también ser asco o ira. La ira que sintamos cuando una marca ha hecho algo que reprobamos desde lo más profundo de nuestro ser, como en los casos más graves. Por ejemplo, cuando Telefónica indignó a la gente renovando el contrato de alto directivo a Iñaki Urdangarin después de conocidos sus delitos, o como el escándalo de las emisiones contaminantes de Volkswagen, casos de despidos sexistas, o cuando hay sobornos a gobiernos del mundo a cambio de contratos. Otro ejemplo claro de conducta inapropiada fue en España el «caso “La Noria”», al que dedico un capítulo más adelante.

Queremos empresas con principios. Los principios no son lo que nos lleva a una marca —‌es la emoción—, pero sí pueden ser lo que nos mantenga en ella. También los principios de una marca pueden ser lo que nos haga, para siempre o de forma temporal, dejar de apoyarla y de comprar sus productos, cuando creemos que esa marca —‌o sus profesionales, muy importante— no han tenido una conducta digna.

Todo va de algo tan humano como la confianza. Sólo el 41 por ciento de los españoles confía en las instituciones (instituciones públicas, empresas, medios y ONG), según el informe de confianza Edelman 2017 (Edelman Trust Barometer 2017). La confianza está en crisis, y probablemente porque las instituciones nos lo hemos ganado a pulso. O sea, que hay más personas que desconfían de las instituciones que personas que confíen en ellas. Esto, por más que según dicho estudio es una tendencia que se da en muchos más países desarrollados, no debe ser algo que pasemos por alto: si las instituciones dejan de ser creídas se produce un vacío y una falta de confianza justo por parte de las personas a las que las instituciones deben servir. En veintitrés de los veintiocho países que cubre el estudio, los consejeros delegados de las empresas no son creíbles. En España sólo el 40 por ciento de los encuestados los cree, 10 puntos menos que un año antes. Y si hablamos de líderes gubernamentales sólo veintinueve de cada cien ciudadanos creen a los representantes públicos de su país (sorprendentemente, en España es algo más alto que la media, de un 40 por ciento). Las ONG, por lo menos, alivian algo este clima de desconfianza: el 60 por ciento de los españoles sí confía en que estén haciendo bien su trabajo.

Ante la pregunta de ¿a quién crees más?, las personas creen más en otras personas (55 por ciento) que en las instituciones (45 por ciento); mucho más en las fuentes reformadoras (71 por ciento) que en las que mantienen el statu quo (29 por ciento), y más en la información filtrada (64 por ciento) que en la información oficial dada por instituciones (36 por ciento). ¿Y quién tiene el índice más alto de credibilidad? Lo has adivinado: un igual, alguien como tú. Los encuestados dan a sus semejantes un índice de credibilidad del 60 por ciento, frente al 37 por ciento que dan a los consejeros delegados o el 29 por ciento que otorgan a los representantes de los gobiernos.

En cuanto a las empresas, algunos negocios van a ver dramáticamente cambiado su escenario a favor de más compromiso ético. ¿En qué se vislumbra ese cambio? En dos cifras demoledoras que da el informe: el 82 por ciento de los ciudadanos cree que la industria farmacéutica debe ser más regulada, y el 70 por ciento cree que los legisladores deben gravar con más impuestos la comida y bebida que sea mala para la salud.

Las personas piden a las empresas principios a gritos: tres de cada cuatro encuestados afirman que las empresas deben preocuparse por hacer posible la búsqueda de sus beneficios a la vez que mejoran las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde operan.

También escandalizan los sueldos inmorales de directivos o, por supuesto, las empresas que se sirven de atajos para no pagar impuestos donde generan ventas y se lo llevan a paraísos donde apenas tributan, y las empresas que se aprovechan del consumidor con precios abusivos o engañando al cliente con precios iguales por envases con menos cantidad de producto o peor calidad del mismo. Todo se entiende en la era de la transparencia, en la que el mundo de la información se aplanó y cualquier persona aprecia el buen o mal hacer profesional. Si trabajas en una empresa y tienes capacidad de influir en su gestión, no te esfuerces por torcer la realidad con tu comunicación y publicidad; la gente lo nota. Esfuérzate en cambiar la realidad y dejar de hacer la conducta penalizada socialmente, pues es lo único que hará que la reputación de tu marca mejore.

El listón ético se está elevando y los consumidores, que hoy no castigamos con nuestro bolsillo a las compañías que tributan poco en nuestro país, empezaremos a tomar cada vez más conciencia, como en su día lo hicimos con otros temas reputacionales que hoy ya no son una opción para las empresas (como el respeto al medio ambiente, el machismo en la gestión o el trato justo a todos los trabajadores).

Precisamente, el barómetro de confianza de Edelman contiene dos últimas perlas que darán que hablar en los próximos años: «pagar la cuota justa de impuestos que les corresponde» y «hacer negocios de manera ética» son dos de las cinco mayores preocupaciones que manifiestan los ciudadanos en el informe.

Pero hay más estudios que confirman que los clientes marcan a las empresas un camino claro a seguir. Un par de datos: «La mayoría de los españoles cree que las marcas mienten, carecen de valores y no hacen un mundo mejor», era uno de los titulares del estudio Authentic Brands 2016 de la consultora Cohn & Wolfe. Y a la vez, dos de cada tres españoles prefieren comprar productos de marcas con las que comparten valores, según el estudio Superbrands 2016, de la agencia Havas Worldwide.

Este clima de falta de confianza de los ciudadanos en las instituciones es, en realidad, como se ve en esa petición de comprar marcas con las que compartimos valores, una gran oportunidad para las marcas. Las personas piden a gritos valores, y eso es una oportunidad para las compañías que entiendan su responsabilidad social como algo esencial.

La mentira no se la traga nadie. Y en cambio, las personas están locas por abrazar a empresas que, aunque se equivoquen, actúen desde los principios. Si cometes un error y pides perdón con humildad, los clientes lo prefieren a una mentira. Si metes la pata, dilo y verás cómo la reputación de tu marca no sólo no se resiente, sino que gana enteros. Hoy, las compañías pueden liderar esa vuelta a los valores y convertirse en el pegamento que restañe las heridas. Si lo hacen de verdad, tener una marca con valores es un escudo, un seguro y un aliado poderoso para tu reputación.

Gestionar una compañía desde los valores no es una opción: es el único camino para que tu empresa sobreviva y triunfe muchos años más.

DEL «LO QUIERO YA» AL «DAME EXPERIENCIAS». ASÍ COMPRAREMOS MAÑANA

Fue el tiempo que pasaste con tu rosa

lo que la hizo tan importante.

El Principito,

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

Desde noviembre de 2016 hay en mi casa varios botones un poco raros. Si abres el fregadero, verás uno con un logo de Finish, una marca de lavavajillas; en la estantería junto a la lavadora hay un botón que pone Ariel, y en el armario del baño del papel higiénico, uno con el logo de Scottex. Si pulsas cualquiera de esos botones, en menos de veinticuatro horas aparece en casa una persona con una caja con pastillas de lavavajillas, jabón de lavadora o papel higiénico. ¡Magia!

¿Cómo funciona? Son los dash button de Amazon, que te permiten pedir un solo producto de forma automática. Los conseguí gratis (te cobran 5 euros que te descuentan del primer pedido que hagas con cada botón), y los pones en marcha muy fácilmente cuando te llegan. Llevan tecnología que permite que los conectes a tu wifi y, cada vez que pulsas el botón, encarga a través de Amazon el producto que marca (Finish, Ariel, Scottex...) en el formato que previamente decidieras el día que lo programaste (caja de 48 pastillas, paquete de 24 rollos de papel...). Para evitar que se pulse por accidente, al accionar el botón te sale una alerta en el móvil que te advierte del pedido, por lo que si te apoyaste sin querer mientras buscabas otra cosa en ese armario, estás a tiempo de cancelar el pedido. Si no, al día siguiente aparece un mensajero con lo que te faltaba, con el impecable servicio que dan a los clientes de Amazon Prime, que es el sistema que te permite, pagando 20 euros al año, poder tener en tu casa cientos de miles de cosas en menos de veinticuatro horas y muchas miles en menos de dos horas (es el servicio de Amazon Prime Now, que uso para que traigan hielo cuando viene gente a cenar y me olvidé, o para comprar bebidas, fruta, huevos... o miles de cosas que incluyen tecnología, y hasta libros).

Esto del dash button instantáneo suena futurista y, sin embargo, pronto será pasado, por muchas razones. Primero, porque sería absurdo tener en casa un botón por cada cosa que compras. En cualquier casa habría más de doscientos o trescientos distintos (limpieza, alimentación, ropa, libros, tecnología, vajilla, etc.). ¿Tendrías doscientos botones repartidos por la casa? Es absurdo. Entonces ¿por qué Amazon lanza esos botones y por qué cuatro chalados como yo los usamos? Pues porque ellos y nosotros sabemos que no estamos probando el botón, sino una forma de comprar que será muy común en unos años.

El botón de hoy será mañana otra cosa. Lo que imagino es que los productos tendrán un sensor que hará que, cuando quede como el 15 por ciento del producto, se meta él solito en tu lista de cosas a pedir (a Amazon, volviendo al ejemplo, pues, además, es la empresa que lleva años luz en todo a las demás de distribución). Y ese producto no llegará al día siguiente, sino que se acumulará y se pedirá de forma conjunta según la pauta de pedidos que tengas establecida (diaria, semanal, mensual...). Porque a cualquiera nos molestaría tener que abrir la puerta tres veces al día para recibir un paquete con un producto cada vez.

Y por supuesto, si vives en una casa individual (chalet) o un bajo con jardín dejarás de recibir mensajeros y será un dron el que te deje el paquete en el porche. Y eso sucederá en el tiempo que tarden las máquinas en preparar tu pedido y meterlo en el dron, que será menos de una hora si vives en una gran ciudad. ¿Te parece ciencia ficción? Como parte de sus pruebas de innovación, el 7 de diciembre de 2016 un dron de Amazon entregó el primer pedido a un cliente en el Reino Unido, trece minutos después de que lo hiciera. Métete en YouTube y busca «amazon drone delivery» y lo verás con tus propios ojos. ¿Lo siguiente? Abrir —‌con tu permiso— el maletero de tu coche y dejarte dentro tu pedido. O «Amazon Key», la cerradura para tu casa que están ya ofreciendo en Estados Unidos: permites que abran ellos la puerta aunque no estés y te dejan el pedido en el hall (y en la app ves el vídeo que graba al mensajero en tu recibidor, para que estés tranquilo).

Es un avance de la tecnología, pero lo gordo viene después: ¿cómo va a cambiar esto a los clientes? De una manera brutal. La clave está en esa opción de tener cualquier cosa en tus manos en pocos minutos desde que se te antoja porque la viste en un anuncio en televisión, en la radio, en una web... o incluso en tu móvil, cuando se te superponga por realidad aumentada la foto de un anorak chulísimo mientras vas viendo el navegador de Google Maps un día de lluvia para llegar a un sitio en el que has quedado.

Ves algo y pulsas «lo quiero», y a los pocos minutos lo tienes. El fast shopping provocará cambios en las costumbres y hasta en la mente. El nivel de exigencia que tendremos como clientes será cada día mayor, pues igual de fácil será pedir algo que devolverlo (como ya sucede hoy con Amazon, a la que le basta la palabra del cliente para devolverte de forma instantánea el dinero e imponerle al vendedor que «se trague» el producto de vuelta). Después de muchos años de escuchar a directivos charlatanes eso de «tenemos al cliente en el centro», las empresas veremos que al cliente no lo tenemos ahí en el centro, sino más bien en la chepa, subido y agarrado a nuestro pelo gritando: «¡Arreeee, llévame adonde yo quiera!».

No es casualidad que dedique este capítulo casi íntegro a Amazon. Un dato de julio de 2017: en Estados Unidos cuatro de cada diez euros de compras online van para Amazon. Una sola compañía copa el 40 por ciento de todas las ventas en internet. Y como sigan haciendo las cosas de forma tan extraordinaria y poniendo al cliente como rey de su sistema, seguirán copando mayor porcentaje de las ventas. Y ¡ojo! Captar un cliente y fidelizarlo así puede suponer que nunca vuelva a comprar en otro sitio.

Por cierto, en septiembre de 2016 quebró en Estados Unidos el gigante distribuidor de juguetes Toys‘R’Us, y el mismo día quebró en España la cadena Imaginarium. En junio de 2017, Amazon compró Whole Foods, una cadena de supermercados de productos orgánicos que tiene 450 tiendas en Estados Unidos. No hay que ser muy listo para ver que estas noticias son la confirmación de que el triunfo de Amazon irá dejando un reguero de víctimas entre las grandes empresas de distribución. ¿Existirán los grandes almacenes en 2030? La pregunta es provocadora, pero no gratuita... Yo al menos no me atrevo a contestarla.

El cliente de mañana quiere tener todo al instante en que lo decide comprar y quiere disfrutar de experiencias. De ahí que haya una vuelta al offline en sectores como el de los coches. La llegada de internet les hizo en su día perder poder de prescripción, porque los clientes dejaron de tener el concesionario como el punto al que iban a informarse. El proceso de compra pasó a ser así: me informo en Google, veo críticas y análisis de los distintos coches en blogs y revistas de motor y, con la decisión y características detalladas en la cabeza, ya sí, piso un concesionario casi exclusivamente para confirmar mi decisión y negociar el precio y financiación. El vendedor dejó de ser un seductor que nos presentaba todo lo del coche —‌años noventa— para pasar a ser un señor que apenas tiene margen para contarnos algo que no sepamos ya antes de visitar el concesionario. En otras palabras, los comerciales de coches pasaron de influir y conquistar a sólo despachar.

Sin embargo, se vislumbra un nuevo modo de comprar que supondrá otra vuelta a los concesionarios de coches y a muchos tipos de tiendas gracias a la innovación: la llegada de tecnologías como la realidad virtual y la realidad aumentada convertirán de nuevo en importante la experiencia de compra. Y ya están trabajando en ello varias marcas de automóviles. Ir a un concesionario de coches y sumergirte en tu futuro coche como si ya lo tuvieras, con el diseño y el color exactos en una experiencia inmersiva que se da gracias a la combinación de estas tecnologías, es una compra enriquecida.

Igual que con los coches, sucederá en otros muchos sectores. Los clientes ansiaremos disfrutar de experiencias inmersivas, querremos convertir el proceso de compra de cualquier cosa en una fiesta, una ocasión para sentir, para disfrutar. Y eso es una oportunidad inmensa para las empresas porque les permitirá volver a ser más relevantes en las vidas de las personas, tener el timón de unos minutos de la felicidad de quien se acerque a tu marca para que le sorprendas.

Los clientes lo queremos todo ya y en nuestra cocina. Las empresas deben convertir nuestra experiencia de compra en un rato de felicidad.

NO COMPRAMOS ALGO, COMPRAMOS UN PORQUÉ

Lo que construye la marca no es el mensaje, es la experiencia que se vive con ella.

ALEX PALLETE

Te recomiendo una charla TEDx de Simon Sinek llamada «Start with why. How great leaders inspire action» («Empieza con un porqué: cómo los grandes líderes inspiran la acción»). La conferencia comienza con algo que él llama «el círculo dorado»: sostiene Sinek que todas las organizaciones del mundo saben qué hacen; unas cuantas saben cómo lo hacen, y sólo unas pocas saben por qué lo hacen. Y en ese porqué no vale contestar «para ganar dinero», porque eso no es un porqué sino una consecuencia, un resultado.

Simon Sinek organiza ese círculo dorado en tres anillos: el de dentro es el «por qué», el intermedio es el «cómo» y el anillo exterior es el «qué». Según esta teoría, la mayoría de las empresas comunica de afuera hacia adentro. Un ejemplo: «Hacemos muy buenos ordenadores (qué); son fáciles de usar y muy bien terminados (cómo); ¿quieres comprar uno?». Según Sinek, Apple y otras compañías hacen el camino inverso cuando comunican sobre sus productos, un camino mucho más inteligente. Así sería, por ejemplo, un discurso de producto de la marca de la manzana: «Cada cosa que hacemos quiere cambiar el statu quo, quiere ser diferente (por qué); la manera en que queremos cambiar el mundo es a través de productos con un diseño impresionante, fáciles de usar y que respetan el medio ambiente (cómo); ¿quieres comprar uno? (qué)».

Éste es un camino mucho más inspirador, pues lo que hace una compañía así es apelar a la decisión emocional. Tú no quieres comprar un ordenador, lo que quieres es comprar un tique para cambiar el mundo, para ser parte de un movimiento, para que cuando abras tu ordenador en una reunión la gente te identifique como alguien distinto.

En 2014 empecé a viajar usando la aplicación de Airbnb, que ya hemos visto que es otra de esas marcas que ha revolucionado el mundo en poco tiempo. Al hospedarme en casa de personas y no en hoteles, siento muchísimas cosas positivas en torno a lo que hago. Son una amalgama de íntimas certezas que me llevan a pensar que soy viajero y no turista. Estoy colaborando —‌o al menos eso me dice mi voz interior— a hacer un mundo más plano, a repartir riqueza entre más personas que si sólo viajase a hoteles (cosa que también hago). Cuando viajo y me hospedo en una casa de Airbnb, compro calidez, conocer un lugar como si fuera un vecino más, meterme en su cultura de manera no invasiva y hasta dejar menor huella de carbono en el planeta.

Poco después de que Tesla abriera las reservas para su Model 3 en España —‌el coche de gama más baja, que costará en torno a 35.000 euros—, fui uno de los «tontos» que voló a poner 1.000 euros para reservar un coche eléctrico que igual tardan un año o dos en entregarme. Y lo hice desde el móvil y con la única tranquilidad de que si me arrepiento, me devuelven el dinero. Pero fíjate que no he comprado un coche sino un porqué, una filosofía a la que me adhiero con toda mi alma: la del fundador de la compañía, Elon Musk, un tipo singularísimo cuya biografía te recomiendo leer. ¿Sabes qué me dijo la compañía cuando hice el pago de esa señal? Me envió un e-mail que comenzaba con esta rotunda frase: «Welcome to Tesla, where we are accelerating the world’s transition to sustainable energy» («Bienvenido a Tesla, donde estamos acelerando la transición del mundo hacia la energía sostenible»).

¿Por qué alguien como yo hace una precompra más basada en intuición y emoción que en razón? Porque quiero ser parte del cambio que Tesla impulsa en el planeta. ¿Qué es Tesla? El sueño de un loco al que no le importa el dinero. Musk se arruinó tres veces en su vida y le dio igual: sólo vive para hacer realidad sus locuras. ¿Cuáles son? No caben aquí —‌léete su biografía, que este tipo marcará el futuro del mundo—, pero su motivación más conocida es que Musk quiere que el mundo entero sea mejor, que no sigamos contaminando y que viajemos todos a un mañana en el que cualquier energía que produzcamos sea neutra para la Tierra. Tesla es un ecosistema que incluye poner placas solares en el tejado de tu casa, con unas baterías conectadas, y que ese conjunto dé energía al coche de tu garaje y a tu propia vivienda. Pero no es ese «qué» el que me lleva a visualizarme a mí mismo como cliente futuro de Tesla, sino un clarísimo «porqué», el que incluye todo ese rollo filosófico.

Además, Tesla ha elevado el concepto de hacer coches eléctricos y autónomos al plano de la ética. Cuando muchos quisieron desestabilizar su proyecto con críticas a la conducción autónoma —‌también en eso es Tesla pionera— Elon Musk dijo: «Si los coches con conducción autónoma han demostrado ya en cifras que hoy son más seguros que la conducción humana, no puedo posponer su llegada a mañana porque estaría haciendo mal de forma consciente. Es una cuestión de principios». Y efectivamente, ya en 2017 las cifras de la National Highway Trafic Safety Administration (NHTSA), que es «la DGT estadounidense», confirmaban que la primera víctima mortal en un Tesla con conducción asistida se produjo tras 130 millones de millas conducidas con el piloto automático activado. Entre todos los coches de Estados Unidos hay una víctima mortal cada 94 millones de millas conducidas.

Y la mayor preocupación de Tesla es que sus coches sean los más seguros del mercado. Así que desde la razón me digo a mí mismo que debo comprar un Tesla. Pero al señalizarlo, no tomé esa decisión desde la razón sino desde la emoción. No es por un qué sino por un porqué. ¿Por qué si Hewlett Packard lanza mañana un nuevo MP3 no lo comprarías? Son una compañía que lleva muchísimos años fabricando hardware y lo hacen con toda solvencia. Como dice Simon Sinek, «las personas no compran lo que tu empresa hace, compran por qué lo hace». Ésa es también la razón de que una vez que quieres comprar algo de Apple, lo siguiente que saque también lo comprarías, ya sea un reloj, un nuevo iPad o un televisor, suponiendo que alguna vez les diera por fabricarlo. Porque con tu decisión no compras un producto, sino unos intangibles que tienes en tu mente acerca de la marca que lo vende.

Y eso no es algo decidido por el marketing, sino por la biología. Así hemos sido programados. El neocórtex es responsable de todo lo racional en el cerebro: el pensamiento y el lenguaje. El cerebro límbico es responsable de los sentimientos, de la conducta —‌la lealtad, por ejemplo—, y no tiene capacidades lingüísticas. Por eso, cuando comunicamos acerca de un producto basando el mensaje en los datos, en las características y funciones del producto, no provocamos una decisión de compra. Sin embargo, cuando comunicamos acerca de sensaciones y emociones estamos hablando directamente a la zona del cerebro que toma decisiones. No vendemos un producto mostrándole a los consumidores que tiene todas las capacidades que esperan de él. Lo que mueve la decisión del cliente es que le hagas ver que, como marca, crees en lo que él cree.

¿Cuáles son las consecuencias que este tema tiene para las empresas? Si las personas compran un porqué, una filosofía de marca, eso hace que quienes trabajamos para esa marca tengamos más responsabilidad. La marca, con sus activos intangibles, actúa ante el cliente como un paraguas que cubre todos los productos que vende, y cualquier acierto o fallo de las personas de esa compañía tiñe de verde o de rojo el imaginario colectivo sobre la marca.

Lo mismo sucede con las personas de una organización. No gana la empresa que tenga a los mejores y que maneje el mayor presupuesto, sino la que sea capaz de involucrar emocionalmente a sus trabajadores, la que consiga que no trabajen por dinero sino por pasión. A los profesionales no nos mueve «vamos a lanzar un coche buenísimo», sino «estamos participando en mejorar el planeta gracias a nuestra visión de cómo serán nuestros coches futuros».

Conozco a un directivo de Apple que es, casi seguro, uno de los empleados más antiguos de la compañía. No lo cito porque es una persona especial, en el mejor sentido del término, y le gusta no tener nunca protagonismo. En su perfil de LinkedIn hay un solo dato: que trabaja en Apple desde 1900. Y no es así, pero entró en la empresa de los primerísimos. La mayor parte del tiempo de su vida que no duerme lo pasa trabajando. Apenas tiene tiempo para hacer vida social y, cuando lo ves, sientes que es el hombre más feliz del mundo. Lo que te transmite —‌con la discreción absoluta que tiene cualquier empleado de esa compañía— es que a él no se le ocurre otra forma mejor de ser así de feliz. Participa del nacimiento de todos los avances que tú y yo vemos y tocamos dos o tres años después de que ellos los inventen. Y él se siente un privilegiado habitante de la Tierra. Si me permites la comparación, yo veo a esta persona casi como un monje tibetano entregado a su devoción. No hay dinero que pague una dedicación así, porque la implicación de este gran profesional no es de tiempo, sino de alma: vive Apple las veinticuatro horas del día, y eso es lo que a él le hace sonreír y a su empresa le da la suerte de tener a una mente privilegiada siempre pensando en mejoras para sus productos y servicios.

Es la emoción y no el dinero lo que mueve la decisión de alguien de comprar una filosofía, da igual que seas cliente que empleado. La gente no compra lo que haces sino el porqué lo haces. Y por eso empresas inspiracionales, como Apple, Google o Inditex, consiguen que sus profesionales se enamoren de ellas y den más de lo que se espera de una relación laboral. Esas empresas —‌y muchas otras— atraen para sí a quienes creen en lo que ellas creen. Como decía Sinek en su charla, «Martin Luther King no atrajo a 250.000 personas a Washington en pleno agosto para decirles “Tengo un plan”, sino para contagiarles con algo mucho más conmovedor e inspirador: “Tengo un sueño”».

Y los 250.000 estadounidenses no fueron a ver a Luther King, fueron a sentir que la visión de cada uno de ellos coincidía con la visión del orador. Fueron a comulgar juntos con su sueño. Ese sueño es el porqué, el motivo que nos hace a todos movernos mucho más que un qué. Y eso nos pasa como clientes y sin que muchas veces seamos del todo conscientes de que no es la razón sino la emoción la que manda. Queremos ser parte de un grupo. Intuición y estómago son a veces más dueños de lo que hacemos que la parte más racional de nosotros.

No compramos un qué, compramos un porqué. Con ese producto queremos ser parte de la filosofía que irradia su marca.

SEGUNDA PARTE.
HACER EL BIEN EN LA EMPRESASE CONVIERTE EN BENEFICIOS

¿EL HUEVO O LA GALLINA? ¿HAY QUE TENER PODER PARA TENER PRINCIPIOS?

Tu reputación es más importante que tu nómina, tu integridad vale más que tu carrera.

RYAN FREITAS

Nadie es más poderoso que quien tiene principios», sostiene Pedro Serrahima, un directivo que ha hecho de actuar con principios su única forma de gestionar. Quédate con esa frase. Luego te hablaré de su autor en el capítulo de Pepephone.

«El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente», le reprochaba el historiador lord Acton a un obispo que era demasiado indulgente al juzgar como buena cualquier conducta de cualquier papa.

¿Corrompe el poder? Sí, pero no a cualquiera. Tener poder sólo es un filtro para que salga la forma de ser real de la persona. Y quien tiene claros sus cimientos éticos no tiene por qué cambiar. El poder refleja cómo eres. Tener poder te libera para actuar como sientes. Y si sientes que debes hacer lo que debes, tener poder no es más que la herramienta que te permitirá actuar conforme a tu inclinación.

Para Serrahima, «si sabes cómo es tener principios, no necesitas estrategia ni marketing, no necesitas un manual de comportamiento, ni en tu vida personal ni en la empresarial». ¿Y si metes la pata y cometes errores? «Si esos errores vienen por aplicar principios, pides perdón y cualquier persona damnificada por esos errores lo va a entender. Tener principios te convierte en la persona más poderosa del mundo, entendiendo el poder por la capacidad de hacer cosas buenas, cosas grandes.»

Está siempre la vieja reflexión sobre si ser íntegro te puede costar el puesto. Pero es curioso que no se dé tanto la reflexión contraria: no serlo es un riesgo aún mayor. Y en todo caso, que te despidan por tener principios y no consentir un acto de corrupción bajo tu campo de trabajo es una situación no deseada pero a la que, si te enfrentas, reaccionarás como te dicte tu conciencia (y tu miedo, claro).

No tengo la receta de cómo abordar una situación así, pero sí te animo a pensar que el riesgo no sólo lo corres actuando correctamente. También arriesgas si consientes la corrupción en la que te quieran implicar. No lo olvides: consentir es riesgo. Y encima te conviertes en cómplice, y ése es un peligro adicional porque sabes que estás haciendo mal (el castigo moral ya te lo infliges tú solo, pues uno suele ser su peor crítico).

José Antonio Martín Pallín, magistrado emérito del Tribunal Supremo y una referencia en el campo de la ética, duda de que los códigos de conducta de las empresas —‌el famoso compliance, que dicen los anglosajones— tengan su eficacia, «pero al menos hacen que quienes trabajan en las empresas puedan tener en ellos la salvaguarda si actúan bien».

En una situación en que te obligan a elegir si te comportas con principios, y ello puede acarrearte problemas, yo siempre optaría por el camino recto. Te permite dormir tranquilo sabiendo que hiciste lo que debías. Y da mucho gustito, además de que podrás ir con la cabeza altísima siempre. Tomar una decisión contraria a la ética te convierte de facto en parte del problema, en cómplice de delitos o de actuaciones despreciables. No corres menos riesgo si cedes ante un superior en un acto de corrupción que si haces lo correcto. Eso sí: ni tengo por qué estar acertado en mi visión, ni una conducta u otra te garantizan salir bien parado. Pero aun con los riesgos que suponga, tu cerebro te premia: serás más feliz si actúas con principios. Como dicen los estadounidenses, «Do the right thing!».

Si actúas con principios tu carrera será sólida. Y ganarás el premio más valioso: que tu mente te regale tranquilidad y felicidad.

LA TRANSPARENCIA ES TAMBIÉN PARA TI, AUNQUE SEAS EL ÚLTIMO MONO DE TU EMPRESA. ¡Y OJO A LA LAPIDACIÓN 2.0!

Hay un ser humano detrás de cada tuit, blog o correo electrónico.

CHRIS BOGAN

«No hay mayor premio ni peor castigo para el hombre que el aprecio o el desprecio de sus semejantes.» La frase —‌cita aproximada— es de mi mejor maestro en Ciencias de la Información (Periodismo): el antropólogo José Antonio Jáuregui. Me acuerdo de ella al ver tantas historias que ejemplifican cómo internet ha supuesto una globalización —‌para mal— en el mundo.

Me apasiona la transparencia que la red ha traído consigo y cómo hoy vivimos todos en una habitación con paredes de cristal que traslucen lo que hacemos. Da igual que seas carpintero, camarero, periodista, arquitecto o cajera de supermercado: tu labor se juzga y se comenta en tiempo real, te guste o no. Y tiene su punto bueno: te esfuerzas mucho más porque sabes que tu trabajo trasciende, que lo que hagas será valorado, y que muchos verán si eres bueno o no en lo tuyo. Pero lo malo es que esto ya no es transparencia, sino ultratransparencia.

Todo bien si no fuera por la cara B del asunto, una involución asquerosa. Internet nos acerca más de lo que parece a las salvajes lapidaciones. Y no, no tienes que ser el presidente de una empresa: puede ser juzgado desde el cargo más alto hasta «el último mono» de la compañía. Veamos algunos casos que ayudan a reflexionar:

Justine Sacco se subió a un avión rumbo a Ciudad del Cabo y tuiteó una broma racista de mal gusto: «Yendo a África. Espero no coger el sida. Es broma, ¡soy blanca!». En las once horas que ella volaba, volaban los tuits contra su chiste. Tantos, que se hizo trending topic mundial con la etiqueta de guasa #HasJustineLandedYet («¿Ha aterrizado ya Justine?»). Y en cuanto conectó su teléfono al bajar del avión escuchó un mensaje de su jefe: «Estás despedida».

La paradoja es que Justine perdiera su empleo por no saber comportarse en internet siendo justo ella la directora de Comunicación de Meetic, una empresa de ligue por la red. Pero el asunto tiene más aristas: ella es alguien comprometida con el racismo, de ahí que cuando hizo esa broma ni se planteó que otros pudieran pensar que iba en serio. Da igual: por desgracia, un tuit es hoy la unidad suficiente para que alguien juzgue tu vida entera por una frase. A eso se suma que sólo tenía doscientos seguidores, y se creía en un ámbito reducido —‌mal común a todo el que mete la pata en la red pensando que su Facebook o su Twitter son el salón de su casa—; sin embargo, uno de esos doscientos tuiteros era un periodista, que fue quien compartió el tuit y prendió la mecha.

¿Qué fue de Justine tras ser despedida? Se fue a otro trabajo, del que la volvieron a despedir ante las decenas de llamadas de acoso de personas que exigían que la echaran y amenazaban con acciones de protesta contra sus nuevos empleadores. La nueva Inquisición. La última vez que Justine apareció en medios —‌en un reportaje de The New York Times, en 2017— dijo que había conseguido un trabajo en comunicación en una empresa que, por supuesto, mantenía en secreto. Se dio de baja de todas las redes sociales y sólo tenía una queja de sus «secuelas digitales»: «Sigo soltera, imposible encontrar novio. Cada vez que quedo con alguien “googlea” mi nombre en la red y adiós cita romántica...».

Otro ejemplo (más merecido) de cómo arruinar tu reputación es el de Mario García Montealegre, el chico que encontró su juegazo en patear a traición a mujeres indefensas mientras pedía ser grabado y lo subía a YouTube. Y no lo hizo una sola vez sino varias. Había descubierto su vocación. Se acercaba por detrás a su víctima y, sin que ella lo esperase, se tiraba con sus dos piernas a darle un patadón que merecería diez partidos de sanción si se lo hiciera un defensa a un delantero en un campo de fútbol.

Este joven ha tenido y tendrá un castigo mucho mayor del que le impondría un tribunal en un juicio: el desprecio de todos los que vimos su cobarde acción, que sigue y seguirá colgada en la red. Pero hay otro castigo peor, sin parangón en tiempos de la web social: ¿qué haría un empleador a quien el tal Mario mande su currículum? Antes de entrevistarlo buscaría en Google «Mario García Montealegre», ¿no? Pues mira cuántas páginas de resultados sobre sus patadas hay: 185.000. Tantos cientos de miles de webs hablando de ti no las borras ni llamando al señor Lobo de Pulp Fiction.

Cuando se hizo pública su primera agresión grabada y el acusado compareció en el juicio le dijo al juez que iba borracho aquella noche y que se arrepentía. El problema es que la repercusión de su caso hizo que aparecieran nuevas víctimas y algún vídeo más, por lo que su palabra pasó a ser papel mojado y sucio. Por una sola de las agresiones, la fiscalía pedía en febrero de 2017 un total de tres años de cárcel y 45.000 euros de indemnización (la víctima estuvo setenta días de baja por las lesiones de la agresión).

Y el dolor no concierne sólo a las víctimas, sino también a los cercanos al agresor: «A su familia, que no tiene culpa de nada, esto la ha destrozado. Sobre todo a su madre, la ha consumido. Saben que la gente los señala», afirmaba un chico de la misma edad que el agresor a preguntas de El Mundo.

Otro ejemplo curioso: Walter James Palmer es ese dentista de sonrisa deslumbrante que en el verano de 2015 mató a Cecil, el león más bello de Zimbabue. No habrá nadie en el planeta —‌y menos en Estados Unidos— que no mostrase entonces su desprecio en redes sociales hacia el cazador. Los comentarios deseándole el final a su negocio o a él mismo se contaban por miles. Tantos, que la policía llegó a cortar toda la manzana en la que se encontraba su clínica ante el riesgo de que lo lincharan. De hecho, Walter James acabó cerrando su consulta harto de recibir amenazas de muerte de cualquier lugar del mundo. Y no lo mataron, pero en agosto de 2016 un hombre robó el barco del cazador de Cecil, valorado en 61.000 dólares, y lo estrelló.

El cuarto y último ejemplo de este capítulo sobre el linchamiento digital se dio en España en septiembre de 2017. La líder de Ciudadanos en Cataluña, Inés Arrimadas, tuiteó un pantallazo de una salvajada que le habían dedicado en Facebook, con un comentario suyo que decía: «Aquí una muestra clara de odio. Voy a denunciar a esta señora. No sólo por lo que me dice a mí, sino por todas las mujeres que han sido violadas». Y junto al tuit mostraba la captura de pantalla —‌con nombre completo de la autora incluido— con el mensaje, que contenía lo siguiente: «Escuchando a Arrimadas en el debate de Telecinco sólo puedo desearle que cuando salga esta noche la violen en grupo, porque no merece otra cosa semejante perra asquerosa».

Al tuitear el mensaje con el nombre completo de la agresora, Arrimadas compartía su indignación y, probablemente sin calcular el impacto, arrojaba a las pirañas digitales a la autora de esta deplorable agresión verbal. Desde ese momento, medios y usuarios particulares se dedicaron a investigar todos los perfiles de la agresora en redes sociales. Borró su LinkedIn, su Facebook y su Twitter, pero era tarde. Al ver dónde trabajaba, la gente empezó a presionar a su empresa, Tinsa, y ésta tardó apenas unas horas en emitir un comunicado diciendo que esos comentarios le producían «repulsa», y confirmaban que era «una trabajadora temporal y que ya ha dejado de trabajar para la compañía». «Lo peor —confesó la protagonista en declaraciones a los medios— es saber que nunca encontraré otro empleo, la imagen que queda de mí y lo mal que lo está pasando mi familia.» Lo lleva claro la mujer el día que algún posible empleador la busque en internet...

¿Te caen bien las personas de esos cuatro ejemplos? Con unos empatizarás más que con otros, pero ése no es el tema, sino cuál ha sido el precio que cada uno ha pagado por sus actos. Y en los cuatro ha sido altísimo. Y en algún sentido, desproporcionado. Si pensamos en la mujer que agredió verbalmente a Inés Arrimadas, ¿un juez la condenaría a no volver a trabajar en diez años? Quizá es a eso a lo que la ha condenado la turba tuitera popular...

Los cuatro protagonistas de este capítulo han pagado y pagarán durante años un precio gigante por sus errores. Hagamos autocrítica: ¿quién no se ha equivocado al hacer una broma de mal gusto? Está feo lo de Justine pero ¿está bien que la insulten por siempre? Las patadas de niñato de Mario dan mucho asco pero ¿no hay un momento en la vida en que esta persona, ya linchada moralmente, y cuando haya cumplido las condenas que le caigan, merezca que dejemos de recordarla por algo de lo que seguro que reniega hace ya tiempo...? Es triste que Walter matara al león más bello de África sólo por diversión, pero si el castigo es someterlo a él mismo a la muerte civil, ¿qué hacemos con los cazadores que matan por placer, de los que sólo en España tenemos 450.000 federados...?

Somos muy valientes detrás de una pantalla. Y el cristal nos separa de los sentimientos de los demás. ¡Empaticemos! Volvamos a ser humanos. Todos. Yo soy el primero que emite un tuit de condena de un acto despreciable, pero un tuit se suma a otro y a otro, y así lapidamos virtualmente casi como los fundamentalistas islámicos apedrean a las «infieles» enterradas de cuello para abajo.

Lo que hacemos hoy en internet es un linchamiento en masa, una paliza digital y exprés globalizada. ¿No estamos condenando a esas personas a no volver a tener una vida? ¿Y te parece justo...? Piensa qué pasaría si quien fuera sorprendido en un acto feo tras una borrachera un día fuera tu hermano o tu hijo, del que además de su error conoces su bondad y su generosidad para ayudar a otros... ¿Y si fueras tú...? ¿Merecemos el fuego eterno...? Todos somos ese tuitero que se desahoga poniendo un comentario que censure a alguien, sin pensar que uno tras otro hacemos montaña. Nosotros mismos, los linchadores 2.0, tenemos que repensar nuestra actitud. Visto con humor, somos igual de ridículos que los participantes de aquella magistral escena de La vida de Brian.

La era de los móviles mató la privacidad, aunque no seas famoso: mete la pata o haz algo genial y el mundo entero lo sabrá al segundo.

LA ÉTICA DIRÁ QUÉ EMPRESAS MUEREN MAÑANA

La ética no es otra cosa que la reverencia por la vida.

ALBERT SCHWEITZER

La web 2.0 nos ha metido a todos en un Gran Hermano mundial, como hemos visto en el capítulo anterior. Los medios sociales dieron un vuelco a la política, a la empresa y a la sociedad, y hoy todo es —‌para bien y, a veces, para mal— transparente. El directo en tiempo real te coge de lleno, seas un político, una gran corporación o un náufrago que se desvanece en la arena de la playa mientras una señora en chancletas lo retransmite al mundo desde un simple teléfono.

Todo es transparente y todos comentamos en directo cómo actúa tu empresa con sus clientes o cómo trata a sus trabajadores. Eso es lo que hace que hoy no baste con comunicar de forma ética: sólo sirve gestionar de forma ética. Lo demás huele que apesta y no nos lo tragamos. La diferencia es abismal y marcará qué compañías sobreviven mañana y cuáles mueren víctimas de directivos que se aferran al pasado.

Esos que se repartían el poder sin espectadores en reservados de café, copa y puro, comparten hoy sus últimas manos de cartas mientras despotrican sobre qué se inventara Twitter y entonan un réquiem por el final de los tratos de mesa camilla. ¿Quiénes son ellos? Porque, además, suelen ser más ellos que ellas...

Los directivos de esas compañías que piden al legislador que obligue al españolito a pagarles por usar el Sol, los que «sobrepasaron» lo que hiciera falta para ganar contratos, o esos medios de comunicación que pergeñaron enjuagues en vez de intentar recuperar la credibilidad ante sus lectores. También exprimen el pasado esas empresas que juegan sucio porque saben, con su cálculo frío y cruel, que son más los que no reclaman que los que sí lo hacen.

¿Cuáles son esas compañías? Cualquiera que, como Ryanair, elija atropellar a sus viajeros porque les es rentable a corto plazo, o algunas empresas gestionadas desde la falta de escrúpulos en sectores en los que el cliente era cautivo —‌ojo, que la tecnología hará que ya no lo sean—. En general, en esta definición de empresas dinosáuricas encaja cualquiera que no tenga de verdad al cliente como centro de todo lo que hace.

Unas morirán en unos días, otras se apagarán más despacio y otras cambiarán a sus directivos por otros que sí entiendan que no vivimos una época de cambios, sino un cambio de época. Lo bueno es que el río del que todos bebemos correrá más limpio. Ya hay empresas que marcan el camino a seguir y son rentables gracias a sus principios.

Hoy no basta comunicar de forma transparente: sólo sirve que la gestión sea ética.

«CASO “LA NORIA”»: LA MAYOR PRUEBA DE QUE HOY SÓLO VALE ACTUAR CON PRINCIPIOS

En la habitación

de al lado,

en la misma

habitación

que hasta hace poco

era mía,

rodeada de los mismos

libros, en las

mismas librerías,

mirando los mismos

cuadros, sobre las

paredes mismas,

toda asombro,

vida, ojos,

amor, manos,

alegría,

canta y juega,

ríe, ríe,

una niña, una

niña.

«Con nosotros»,

JOSÉ AGUSTÍN GOYTISOLO

Una de las ideas con que te he machacado en este libro es que el cliente tiene el poder. Mucho más que en ningún otro momento de la historia. Internet lo deja acceder a la misma información que las empresas y tener los mismos medios para influir que éstas. Si lo que hace tu empresa no le parece justo a alguien, cualquiera puede pedir la palabra gracias a blogs y redes sociales. Y si lo que dice es compartido por muchas personas, su voz se transforma en miles. La comunicación ya no es vertical sino horizontal. ¿Un ejemplo? Si una compañía hace algo ilegal o inmoral, y es algo que a la sociedad le importa, quien lo denuncie puede tener una voz igual de poderosa que una gran corporación o un gobierno. Te contaré uno de los casos que mejor lo demuestra. Lo protagonicé involuntariamente, aunque lo importante de la historia no es quién la inició sino por qué sucedió.

La noche del 29 de octubre de 2011, el programa más visto de los sábados en la televisión en España, que se llamaba «La Noria» (Telecinco), entrevistó a Rosalía García, madre de Javier García Marín el Cuco, implicado en la desaparición y muerte de Marta del Castillo (de diecisiete años), para que hablara del crimen por el que su hijo ya había sido condenado en sentencia firme. Cobró 10.000 euros por la entrevista a cara tapada.

Durante años, todos los canales de televisión de España pagaron a asesinos y violadores por entrevistas. A mí, esos casos me encogían el alma y me revolvían el estómago de forma especial. Así, desde 2008 escribí en mi blog sobre ellos para buscar soluciones. Pedí al Gobierno que legislara, a las teles que no pagaran a criminales, y a los espectadores que no vieran esos programas. Hasta que, en 2010, hice un artículo muy duro sobre el bailaor Farruquito —‌que atropelló mortalmente a un inocente llamado Benjamín Olalla e intentó tapar el crimen—, porque salió en televisión presumiendo de haber cobrado 140.000 euros por hablar de sus delitos. Y alguien dejó en aquel post de mi blog un comentario: «Sería más efectivo escribirles a los anunciantes y decirles que están asociando su imagen a personajes que cobran muchísimo dinero por mostrar modelos de conducta censurables; podríamos decirles que los tenemos identificados como empresas que promueven esto y que, a la hora de comprar, también lo hacemos en conciencia por la imagen de marca y no sólo por el producto». La idea me pareció RSC pura, y la memoricé.

Así que un año después, aquel 29 de octubre, yo iba de viaje camino de pasar el puente en Isla Canela (Huelva) y, en una parada en una gasolinera, me revolvió las tripas la polémica de Twitter del día: el presentador de «La Noria», Jordi González, presumía de que esa noche entrevistaría (contratada por 10.000 euros, aunque eso él no lo admitía) a la madre de uno de los condenados por esconder el cadáver de Marta del Castillo. Le dije muy educadamente con varios tuits: «Me puede parecer feo que deis voz a la madre de quien ha escondido un cadáver. Que le paguéis es intolerable. Y creo que a ti debería importarte. No eres la de la limpieza, sino el conductor del programa. Muchos trabajaremos para evitar que se siga pisando el dolor ajeno a costa de hacer ricos a los verdugos y a sus cercanos». Por supuesto, sin respuesta suya. Conduje el resto del viaje sin quitarme de la cabeza qué podíamos hacer entre todos para evitar esa enésima bajeza en prime time.

Al llegar, pedí al dueño de un bar de Ayamonte que nos pusiera Telecinco y apunté en el iPad todas las marcas que se anunciaron en los descansos del programa. Al día siguiente, mientras mi gente se divertía, dediqué todo el día en el apartamento a preparar algo. A media tarde publiqué un artículo en mi blog, titulado «Éstas son las marcas que patrocinan a la madre de un criminal». Durísimo el título pero muy educado en el texto, en el que expliqué a los lectores que las marcas no saben dónde salen sus anuncios porque los contratan meses antes de emitirse y, además, no eligen un programa sino perfiles de público al que su marca quiere llegar (mujer de veinte a treinta años, hombre de veinticinco a cuarenta y cinco...).

También publiqué una petición en Change.org (entonces se llamaba Actuable) en la que pedía a las marcas que, pese a que su presencia como patrocinadoras de aquel espacio no era por voluntad expresa, se disculpasen y se comprometiesen a no volver a apoyar con sus anuncios ni ese ni ningún otro programa que pagase a delincuentes ni familiares por hablar de sus crímenes.

El artículo y la petición empezaron a volar por internet y fueron muy compartidos. Yo no era conocido por el gran público, pero sí por todo el mundo bloguero y quienes influyen en internet, que confiaban en mi honradez porque me conocían: desde hacía varios años, aportaba contenido en mi blog, participaba en eventos de blogueros y colaboré con muchas de esas personas en otros movimientos sociales a través de la red.

Mi sorpresa fue que en pocos días, una marca —‌Campofrío— vio clarísimo que la petición que hacíamos (ya había miles de firmas junto a la mía) era muy razonable. Así que la empresa dejó un comentario en mi blog en el que confirmaba que no volvería a anunciarse en «La Noria» y que tampoco lo harían más en ningún otro programa que pagase a criminales.

Pero el punto de inflexión lo provocó un aliado inesperado. El presentador del programa, Jordi González, publicó este tuit: «Estudiantes y aficionados al marketing: una empresa de embutidos ha visto la oportunidad de una campaña de imagen que le sale gratis. Y la ha aprovechado». Apagó un fuego con gasolina. Las demás marcas, que ya recibían miles de mensajes de clientes que les pedían por e-mail, Facebook y Twitter que apoyaran el movimiento y se comprometiesen a no anunciarse en estos programas, no tuvieron duda al ver la actitud del periodista.

Detrás de Campofrío se bajaron del programa decenas de marcas. Y la cadena, en vez de entender que nuestra crítica era una oportunidad de mejora, tiró a matar contra el mensajero: «Con el tiempo se sabrá si la persona que está detrás de esta campaña tiene algún interés particular», dijo un directivo, queriendo sembrar dudas sobre mí. Ahí perdieron la oportunidad de darle la vuelta a la crisis. Si Mediaset hubiera dicho que a partir de entonces no volverían a contratar a criminales para sus programas, habrían sido la primera cadena en anunciarlo y se habrían prestigiado como soporte publicitario. Habrían convertido una crisis en una oportunidad, y «La Noria» y la propia Telecinco se habrían vuelto un entorno más seguro para las marcas.

En lugar de eso prefirieron imaginar conspiraciones e hicieron juego por debajo de la mesa contra mí, pero eso da igual. Lo importante fue que como no quisieron ver lo obvio —‌que es monstruoso pagar a criminales, y que la sociedad no lo aprueba— provocaron una crisis inaudita. En quince días, «La Noria» se quedó sin anuncios. Era la primera vez en la historia de la televisión comercial en España que un programa se emitía sin un solo spot. Las marcas, salvo alguna excepción, tuvieron una conducta intachable, pues además ninguna buscó el foco, sino que respondieron con la retirada de la publicidad de manera sobria (anunciándolo en mi blog o en sus perfiles en redes sociales, y ninguna aceptó hablar de ello en medios para no buscar protagonismo, cosa muy sensata).

Todo el mundo empatizó con la tragedia de la familia de Marta del Castillo, menos la cadena, cuyas acciones se desplomaron un veinticinco por ciento en bolsa. Nos apoyaron públicamente hasta famosos, desde el humorista Santi Rodríguez al productor Carlos Jean o el mismo Alejandro Sanz. Por supuesto, aquellos días para mí fueron tristes y difíciles, pues yo sí era capaz de empatizar con Mediaset y fui muy consciente del daño que su mala gestión les provocaba —‌las presiones que recibí desde dentro fueron duras, pero más te duelen las de tus cercanos, a los que les preocupaba lo que pudiera pasarme a mí—. En Mediaset, en lugar de rectificar para que las marcas pudieran volver a anunciarse, cerraron el programa (lo que me pareció un triste final, claro, pues nunca es buena noticia que se cierre un medio de comunicación).

La parte positiva es que desde entonces nunca ninguna cadena ha vuelto a pagar a un criminal por una entrevista. Sí se ha pagado a ladrones, pero no a asesinos ni a violadores. Cuando mi vida volvió a la normalidad, pensé que debía conseguir que todas las teles se comprometieran a nunca más pagar a monstruos, y visité a todos los partidos en el Congreso de los Diputados. Varios abogados, entre ellos el experto en marcas Ricardo Pérez-Solero, me ayudaron a preparar una propuesta legal. Viajé a Sevilla a casa de Antonio del Castillo y Eva Casanueva, los padres de Marta, y con su ayuda y la de periodistas como Maruja Torres, Juan Luis Cano, Juan Ramón Lucas, y de las familias de Sandra Palo y otras víctimas, preparé un vídeo muy emotivo con el que pedimos apoyo a la sociedad para cambiar las cosas. Publiqué una nueva petición en Change.org titulada «Televisiones: Comprométanse a no pagar a criminales por hablar de su delito en TV», que firmaron 130.000 personas.

Coalición Canaria presentó una Proposición no de Ley en el Congreso y en el Senado, donde, tras debatirse, no se aprobó por el voto en contra del Partido Popular, que tenía mayoría absoluta en ambas Cámaras. Así que fui a ver al representante del Gobierno con las televisiones, Carlos Romero Duplá, y le pedí que sentase a las cadenas para que ellas hicieran un acuerdo de autorregulación que sería bueno para ellas y para la tranquilidad de los anunciantes, sus clientes.

No me hizo caso, pero sí hizo una llamada. Seis días después, Mediaset presentó en un juzgado una querella contra mí. Lo supe meses más tarde, cuando la recibí, y no era una querella de la señorita Pepis: la firmaba el mayor abogado penalista de España, el representante del número dos de la trama Gürtel y el mismo que había conseguido expulsar de la carrera judicial a alguien tan poderoso como Baltasar Garzón. Casualidades de la vida, la querella cayó sobre un juez que estaba siendo expedientado por «olvidadizo»: se llevó varios sumarios judiciales a su casa y «se olvidó» de devolverlos al juzgado.

La cadena se querellaba contra mí por supuestas «amenazas y coacciones a las marcas», de las que decía que yo había obligado «a punta de pistola» a retirar sus anuncios. Las marcas contradecían ese relato: habían anunciado que lo hacían de acuerdo con sus valores, pero la querella no era ninguna broma. Me enteré por El País, al que alguien se la debió de filtrar: «Juicio al boicoteador de “La Noria”», titularon. Pasé aquella noche en blanco. Al día siguiente recogí la querella en Plaza Castilla, la leí y, tras asesorarme, en mi blog publiqué los detalles que la cadena ocultaba a la opinión pública: me pedían 3,7 millones de euros, cuatro años de cárcel y el embargo inmediato de todos mis bienes.

Vamos, que me querían quitar de ir a los bares. Y como soy muy positivo, empecé a ilusionarme con lo que me ofrecían: hacer un fabuloso viaje... a Soto del Real ;). Ya me veía buscándome algún enchufe para tener una buena celda con vistas.

La noticia corrió como la pólvora y se publicó en todos los medios. La opinión de periodistas, blogueros y usuarios de redes sociales era unánime: todos criticaron la actitud de la cadena. La gente se enfureció ante un atropello que vivieron como propio. Porque era una querella que me podía destrozar la vida a mí, pero que no iba contra mí sino contra todo el que osase levantar su voz ante un gigante. Matonismo judicial puro y duro, según la opinión general. Casi un año después, Mediaset resucitaba con enorme torpeza una crisis olvidada por todos.

Igual que pasó un año atrás, miles y miles de personas se indignaron y se organizaron para evitar una injusticia. El prestigioso periodista Mario Tascón firmó una nueva petición en Change.org para salvarme: «Pide a los anunciantes de Telecinco que retiren su publicidad. #TodosconPablo». Influyentes de la red, como Enrique Dans, Julio Alonso o Jesús Encinar, unieron sus voces a un nuevo movimiento coral que provocó otro tsunami. En apenas cuarenta y ocho horas, 169.000 personas firmaban aquella petición.

Las marcas volvieron a ver inundados sus muros de Facebook y sus perfiles de Twitter con miles de comentarios, y algunas recibieron cientos de llamadas de personas normales que les pedían parar el atropello. Muchas de esas marcas, hartas —‌con razón— por verse de nuevo en el lodazal, presionaron a Mediaset para que me dejase en paz. Y desde la cadena mandaron un mensajero a decirme que si pedía perdón me retiraban la querella.

Les contesté que no pediría perdón porque no había hecho nada malo, sino al contrario. Mi acción buscaba mejorar el periodismo y hacer algo bueno para la sociedad. Dolido y consciente de que en aquel momento todo el mundo entendía dónde estábamos unos y otros, prefería ir a juicio. Era arriesgado, pues habían condenado a Berlusconi en Italia —‌máximo accionista de Mediaset— por sobornar a jueces. Pero mis padres me enseñaron valores y yo nunca podría explicarles a mis hijos una conducta que incluyese pedir perdón por no haber hecho nada malo.

También sabía que el ruido era cada vez más ensordecedor contra la cadena, y que las protestas crecieron hasta llegar a Italia —‌cuna de Mediaset, donde un periodista inició en la web italiana de Change.org otro movimiento llamado «#siamo tutti Pablo» («Todos somos Pablo»)—, y podría extenderse la crisis a Estados Unidos, donde también cotizaba la matriz de Mediaset. Así que preferí esperar.

Finalmente, me llamó Carlos Chaguaceda, entonces director de Comunicación de Coca-Cola, que se ofreció como mediador porque tenía un familiar directo en la cadena y me conocía a mí de haber coincidido dando alguna charla juntos. Me dijo que me querían retirar la querella y que no hacía falta que pidiera perdón, y me ofreció reunirme con el director general de Mediaset. Le dije que sí pero que no iría a sus oficinas. Sería en un sitio público elegido por mí y con él de testigo y árbitro.

Nos sentamos los tres en un bar con nombre adecuado para un encuentro así («El Café sin Nombre»), y de ahí salió la solución. Pese a la cordialidad inicial, fue un encuentro desagradable, pero llegamos a un acuerdo: ellos me retiraban la querella y yo aceptaba a cambio firmar un papel reconociendo que las marcas no son responsables de lo que emiten las cadenas. «Sí, no lo son legalmente pero lo serán moralmente, y cada vez más», le dije. «Ok, pero con ese reconocimiento me das una excusa para poder salir de ésta», me contestó.

Por consejo de mis abogados y para no correr más riesgos, había pasado los diez días anteriores rechazando hablar en medios y sin abrir la boca en redes sociales. Así que al día siguiente de firmar el acuerdo Mario Tascón y yo dimos una rueda de prensa en las oficinas de Change.org para dar las gracias a las cientos de miles de personas que se movieron para salvarme. Aplaudí en público la decisión de la cadena de retirarme la querella y confirmé que siempre estaría al lado de las víctimas y que haría lo posible para que nunca más se volviese a pagar a un criminal por ir a la televisión.

Como ves, fui protagonista de un caso que demuestra de forma nítida que internet es el pegamento que nos hace poderosos. Me pudieron arruinar la vida, pero lo de menos era yo: lo único que hice fue decir «el rey va desnudo». Sólo inicié un movimiento que triunfó no por mí, sino por las miles de personas que sintieron que lo que un bloguero cualquiera decía era cierto. No importa el quién sino el qué. Cientos de blogueros tenían mi perfil y podía haberlo hecho cualquier otro. Eso sí, sólo un blog, porque ningún medio se hubiese arriesgado a jugársela, dada su dependencia de las marcas. A su vez, pude iniciarlo porque yo era un consultor independiente. Si hubiese sido director de Comunicación de una empresa no se me habría pasado por la cabeza, por supuesto.

Hace años, cuando algo nos disgustaba, los ciudadanos sólo podíamos quejarnos en la barra de un bar: eran pataletas inútiles. Hoy, internet nos permite unirnos en plataformas como Change.org para proponer soluciones a cada problema y presionar para cambiar poco a poco el mundo. El poder no lo da quién eres sino qué dices, y esto vale para las marcas, las instituciones y las personas.

Nota: relaté el caso con muchos más detalles en una presentación de 210 diapositivas que puedes ver en <http://comunicacionsellamaeljuego.com/casolanoria>.

Adiós, intermediarios. El poder es de las personas. Si haces algo indigno, la sociedad tendrá más poder que tú, por grande que seas.

#TELÉFONOS 902: UNA BAJEZA QUE TIRA POR TIERRA LA REPUTACIÓN DE TU EMPRESA

Buscando el bien de nuestros semejantes, encontramos el nuestro.

PLATÓN

Sabías que la ley prohíbe usar teléfonos con prefijo 902 para servicios de atención al cliente? Es más: la CNMC le pidió en 2015 al Gobierno que los prohibiera expresamente, y FACUA también lo denunció. Y aun así, muchísimas compañías aún los usan contra sus clientes, generando en éstos un cabreo monumental.

A ti también te da la risa cuando te toca llamar a un call center al que encima accedes sabiendo que la llamada te saldrá carísima, ¿eh? Como los 902 no están incluidos en ninguna tarifa plana de fijo ni de móvil, molesta ver que por cada minuto te crujen cerca de un euro.

Pero más aún duele saber que te cobran por algo que deberías tener gratis: la atención al cliente. Cuando lo eres, tienes derecho a que te resuelvan cualquier duda o problema en un teléfono 900 (gratuito) o en uno con prefijo provincial (91-, 93-...), que no genera costes porque sí están incluidos en las tarifas planas. Sin embargo, algunas empresas sólo ofrecen un 902, te tratan como si fueras su enemigo. ¿Por qué subsisten estos 902, pese a ser ilegales? Porque con ellos ganan dinero las empresas que los tienen.

Oficialmente no, pues la ley lo impide. La triquiñuela es que, casualidades de la vida, el 902 lo opera una empresa externa y, ¡qué cosas pasan!, se suele establecer una facturación entre la titular del número y la empresa que lo opera para repartirse los ingresos.

Suelo huir de los 902 buscando en Google el número provincial alternativo, pero muchas veces las empresas capan los teléfonos alternativos y no te queda más que pasar por su aro. A veces no es por el importe, es por principios: me parece un insulto ser cliente que paga por un servicio y que, justo cuando necesitas usarlo, te expriman la cartera más aún.

Hace un tiempo me costó 15 euros tramitar la ayuda en carretera y la cobertura del seguro del coche con una aseguradora muy conocida. Te quedas tirado y tu aseguradora, en el único momento en años que tiene que demostrarte que le importas y que el producto que pagas merece la pena, te clava una pasta por la llamada de auxilio.

O el hospital privado al que también tienes que llamar mediante un 902 pese a que seas cliente. Otro clásico en mi caso es mi empresa de alarmas, a la que pagas 40 euros al mes por un servicio y, si un día salta accidentalmente la alarma o se vuelve loca, te toca protestar o pedir ayuda en el dichoso 902.

Cornudo y apaleado te sientes en esas situaciones. Son llamadas que inicias ya con desesperación porque tienes un problema, y a eso añades el enfado adicional de saber que es un 902. Como encima sea un call center de los que malpagan a sus empleados y les tienen descontentos, el cóctel es mortal...

Entre las cualidades de un buen director de Comunicación, el responsable de la reputación de una empresa, está ser la conciencia ética de la compañía. He comentado el tema con algún director de Comunicación de empresas que mantienen esta despreciable práctica. Suelen encogerse de hombros y arguyen eso de: «Ni idea, es un tema del Departamento de Atención al Cliente, no depende de mí».

¿De verdad crees que no depende de ti? Los 902 son el motor más potente de odio hacia tu marca, el agujero negro por el que se te escapa la reputación de tu compañía a chorros, ¿y tú te encoges de hombros? En muchas empresas tienen 902 por pura inercia (o por desidia), pero en algunas compañías el 902 es parte de una filosofía corporativa en la que el cliente no suele formar parte de las preocupaciones cuando trazan estrategias. Ni se acuerdan de que tienen clientes...

Son empresas que nadan en la abundancia de mercados en los que la competencia no es muy ágil. Y no se dan cuenta de que el día que tengan enfrente competidores eficaces y que mimen al cliente, nos iremos en masa. Es la dulce venganza del consumidor, que premia a las empresas que sí tienen principios. Entonces, ¿a qué esperáis, empresas, para ponerle al cliente un 900 gratuito y una alfombra roja por daros su confianza? ;).

Si quieres hundir tu reputación, obliga a tus clientes a llamarte a un 902. O invita a tus amigos a tu casa y, al salir, cóbrales la cena.

SEAS EL PAPA O UN TRIUNFADOR 2.0, SÓLO VALE HACER LO QUE DICES QUE HACES

Lleva veinte años construir una reputación y cinco minutos destrozarla. Si piensas en ello, harás las cosas de forma diferente.

WARREN BUFFETT

El 14 de marzo de 2013, al día siguiente de ser elegido, el papa Francisco dio su primera homilía en una misa en la Capilla Sixtina, en el Vaticano. Lo más importante en aquella tarde fue el mensaje rotundo que envió a los 113 cardenales que lo habían elegido para liderar la Iglesia en el mundo: «Tenéis que llevar una vida irreprochable». Tras unos años convulsos y erráticos en la milenaria institución, un tipo humilde tuvo clarísimo que el liderazgo hoy pasa por llevar una vida transparente que sirva de ejemplo.

Su enfoque hacia la transparencia no era maquillaje: Jorge Bergoglio, convertido en líder de la Iglesia católica, una de las organizaciones más influyentes del mundo, sabía que su único camino pasa por volver a los principios de los que algunos en la Iglesia se habían apartado (pederastia, corrupción, vidas llenas de lujos de príncipes...). Y durante sus primeros cinco años como papa no ha dejado de actuar en consonancia con esos principios.

En febrero de 2017, el papa Francisco tuvo unas palabras muy explícitas con las que pedía a los católicos que lo sean de verdad y no de forma hipócrita: «¿Qué es el escándalo? Es decir una cosa y hacer otra, es la doble vida. “Yo soy muy católico, voy siempre a misa, pertenezco a esta u otra asociación, pero mi vida no es cristiana, no pago justamente a mis empleados, me aprovecho de la gente, hago negocios sucios”».

Su crítica iba directa a los católicos de boquilla que actúan sin valores: «¿Cuántas veces hemos escuchado, todos nosotros, en el barrio y en otras partes, “para ser católico como ése, mejor ser ateo”? Ése es el escándalo. Te destruye, te echa por tierra», criticaba el papa.

Son muchos los ejemplos que ha dado este papa de haber entendido que el nuevo orden del mundo sólo acepta vidas transparentes, máxime en una institución que debe ser espejo para el pueblo. Creo que el papa Francisco hace mucho bien al mundo. El planeta sería mejor si hubiera muchos líderes como él.

Pero esto de la transparencia no va sólo de aplicársela a los líderes políticos, a los gobiernos o a las grandes empresas. La transparencia se aplica a todos. También a ti, a mí, al taxista, al ingeniero y al fontanero. Alguien debería explicar a la minoría de los taxistas que destrozan en manada coches de Uber y Cabify y que acosan a sus conductores, que su lucha hoy sólo puede pasar por aceptar que el mundo cambió. Si su reacción es delinquir, convierten en odiados a todos los taxistas para cualquiera que vea esas escenas salvajes. Enfrentarse a un servicio mucho mejor y más barato con palos y antorchas es lo que más puede ayudar a sus clientes a ponerse del lado de las víctimas, los conductores de los Cabify y Uber.

¿Imaginas que, cuando se inventó el coche, los dueños de diligencias de caballos se hubiesen dedicado a impedir por la fuerza que la gente prefiriese coches para moverse...? Entiendo la frustración de los taxistas, pero la respuesta de aquellos que se vuelven matones para defender su sector es salvaje y retrata a todos ellos —‌también, por desgracia, a los honrados— como un sector primitivo. Con cada numerito de acoso, animan a otro buen puñado de miles de clientes a descargarse la app de Cabify y probar si el servicio es tan bueno como parece. Y sí, lo es. Prueba y verás...

Pero esto de la transparencia no va de antiguos y modernos. Se puede ser moderno e incluso haberte hecho rico gracias a internet y que tus valores no sean los que exige el mundo digital. En buena hora se le debió de ocurrir al dueño de un Ferrari de color rojo aparcarlo en febrero de 2017 en una plaza reservada a discapacitados en un parking de Elche. Alguien que pasó por ahí subió a un grupo de Facebook sobre cosas de Elche una foto del cochazo ocupando toda la plaza y añadió el siguiente comentario: «Hay esta (sic) un millonario que cree que puede aparcar donde quiera, incluso en un aparcamiento reservado para minusválidos. Hay que tener un poco de civismo y dejar los aparcamientos para quien lo necesita de verdad».

El dueño del coche vio su conducta afeada en público y, en lugar de tener la humildad de pedir perdón (o callarse), intervino con una chulería que lo dejaba desnudo: «El propietario soy yo. Y no aparcaría en minusválidos si la gente fuera más cuidadosa al abrir la puerta con sus coches». En la foto se aprecia que la plaza para personas con discapacidad era mucho más ancha que las demás, claro; lo cual no justifica jamás que tengas la poca vergüenza de creerte por encima de la ley y despreciar un servicio —‌aparcar más cerca y más cómodamente— que quienes se mueven en silla de ruedas necesitan de verdad. Que un millonario demuestre esa insensibilidad hacia personas con vidas más difíciles es, de por sí, carne de crítica en la red.

Pero ¿quién era aquel tipo que, desde su nick «Xavi MF», mostraba tan poca educación? ¡Ajá! Ahí está la gracia: como en internet es todo rastreable, alguien se molestó en ver su perfil y atar cabos... y ¡zas! Tuiteó: «Cuando eres el fundador de @HawkersCo pero no te llega ni para el chapista». Sí, «Xavi MF» era el apodo en la red de Javier Martínez, uno de los cofundadores y socios de la conocida marca de gafas Hawkers Co., que crearon en Elche cuatro jóvenes con una idea y que en pocos años han convertido la marca en un icono reconocido en medio mundo. Pero para más inri, Hawkers debe precisamente su éxito a internet, es uno de esos ejemplos de cómo conocer bien lo digital ha sido la clave para posicionarse y triunfar. Empezaron dándose a conocer con un cupón de 25 euros para anunciarse en Facebook y hoy las gafas las lleva hasta la familia real española o muchos famosos mundiales.

A partir de saberse que el incívico dueño del Ferrari era socio de Hawkers, la foto se hizo más viral y el dueño del bólido se ganó tener unos días el foco sobre sí. Y ya sabes que «el foco» hoy se llama ser trending topic, lo que te lleva a su vez a pasar a las demás redes sociales y saltar a los medios de comunicación. ¿Qué pasa cuando te conviertes en noticia? Que muchos bucean en tu vida digital. En este caso, descubrieron (y publicaron) otras fotos del mismo coche aparcado en otras plazas para personas con discapacidad, y varios vídeos de Javier Martínez haciendo carreras a 200 kilómetros por hora. La tormenta perfecta.

Así de frágil es la reputación de una empresa en la era digital: puedes hacer muchas cosas bien durante años, convertirte en una marca cool que gusta, y sufrir la peor tormenta del mundo en unas horas sólo porque uno de tus representantes meta la pata en un tema ético que la sociedad valore. Y si a eso le añades que el error lo comete un millonario, la fuerza de la ira está servida.

Vivimos en un mundo de cristal en el que todo se ve. Hechos y no palabras: sólo vale hacer lo que dices que haces.

TRABAJANDO DESDE LOS PRINCIPIOS: ASÍ LEVANTÓ BANKIA PARTE DE SU REPUTACIÓN

Alcanzarás buena reputación esforzándote en ser lo que quieres parecer.

SÓCRATES

La transparencia es el filtro digital para personas y empresas, sean pequeñas o grandes. Aunque, por supuesto, la predisposición a la crítica es más alta aún con un banco que simbolizó como ninguna entidad la crisis de valores de la última década. Cuando en la primavera de 2012 Bankia quebró y el Gobierno tuvo que buscar quien se hiciera cargo de dirigir aquel banco público convertido en un erial por una alegre pandilla de caraduras, el ministro Luis de Guindos pensó en alguien intachable y que estuviera dispuesto a remangarse para recoger los restos de un macrobotellón de miles y miles de noches. Llamó a José Ignacio Goirigolzarri, un ejecutivo acreditado que por entonces estaba prejubilado y era millonario. Si aceptó «desfacer» el entuerto de Bankia, no fue por dinero. Cuando se sentaron, Goirigolzarri le dijo al ministro: «Llevaré el banco a flote con una condición: no voy a aceptar que un solo político meta las narices en una sola decisión». De Guindos aceptó. Respetaría aquel pacto durante años.

Goirigolzarri se preparó y desde entonces ha gobernado el banco —‌con aciertos y cosas que pudieron hacerse mejor— bajo una guía clarísima: hacerlo todo desde los principios. En todo momento fue consciente de que hoy da igual lo que digas: sólo vale hacer lo que dices que haces. Sabedor de esa máxima, Goiri —‌como se le conoce en el mundo financiero— se dedicó no a comunicar sino a hacer, pues es un técnico, un verdadero gestor de números. Y en la tarea de dirigir la comunicación le acompaña desde entonces Amalia Blanco, otra experta en finanzas que sabía que recuperar la reputación no pasaba por contar, sino por hacer calladamente hasta que la sociedad lo vea.

Cuando se cerró el pacto con Bruselas para reflotar el banco, Bankia creó un sitio web, <www.trabajamosdes delosprincipios.com>, en el que fueron plasmando cada avance dentro del plan estratégico, desde las cifras de despidos acordadas con Europa hasta los ratios de créditos concedidos o las desinversiones en empresas participadas. Durante años, el equipo trabajó sabiendo que predicarían en el desierto. Nadie creería nada que se dijese desde el banco con peor reputación de España: sólo puntuarían los hechos desnudos.

Los nuevos gestores jugaban con una desventaja injusta pero lógica: se les juzgaría y condenaría como continuadores de la desvergonzada gestión de Rato y Blesa, y se les consideraría cómplices hasta que, con el paso del tiempo y su actuar distinto, demostrasen que no tenían nada que ver con los que arruinaron a cientos de miles de familias con su mal hacer.

Han tenido que pasar muchos años y muchas cosas para que la sociedad empiece a creer en Bankia, y aún les falta camino porque el daño y la inmoralidad fueron inmensos. Ninguna entidad mejor que Bankia para entender esto de que hoy sólo cuenta la transparencia. Te daré dos o tres pinceladas de lo que he conocido en persona o a través del relato de gente de dentro.

En los más de veinticinco años que llevamos con nuestra agencia de comunicación, Goodwill, hemos trabajado para muchas grandes y medianas empresas (incluidas seis o siete del IBEX 35). Más de una decena de ellas nos han pagado siempre a más de ocho e incluso diez meses, lo cual es injusto. ¿Por qué creo que pagar a tiempo es parte de la reputación? Pues porque no hacerlo es incumplir tu parte del trato. ¿Cómo mirarías a alguien que se va de tu restaurante silbando y te dice que te pagará en tres meses? Mal, claro. Pues así es como recordamos muchos a esas empresas que se regodean en la morosidad.

¿Cómo pueden empresas llenas de beneficios y con mucho dinero en caja pagar mal a quienes les ayudan en su misión? Pues porque en todas las morosas hay un director financiero que decide que es más listo que sus proveedores.

Hablamos, como sospecharás, de ese clásico animal corporativo: «el Medallas». Un ser que se vanagloria ante sus jefes de un penoso mérito: retener el dinero de proveedores e invertirlo para sacarle rendimiento, mientras estas pequeñas empresas se ven abocadas a pagar por no tener ese dinero (que es suyo) en su poder. En honor a la verdad, este juego sucio se ha ido aminorando. Hoy las grandes empresas nos deben tres o cuatro meses, pero no ocho como antaño. La morosidad duele y es una ruina para una empresita pequeña, en la que tú sí cumples puntualmente con las nóminas y todos los demás gastos.

¿Una muestra de que sí se puede pagar bien? Según el cuadro elaborado por El Mundo en un estudio con datos de 2015, la segunda empresa grande que paga más rápido es Bankia (y la primera, Mapfre). Lo publicó El Mundo, pero doy fe porque lo hemos vivido.

En veintinco años de empresa, jamás nos habían pagado una factura a los seis o siete días de haberla presentado. ¿Adivinas dónde vimos ese unicornio azul? Cuando en 2014 hicimos un blog para Bankia —‌proyecto liderado por otro buen comunicador, Javier Tomé—, cada vez que presentábamos al cobro una factura, a los seis o siete días veíamos el dinero ingresado en nuestra cuenta. Mi hermano y socio en Goodwill, Javier, y yo nos abrazábamos sin poder parar de llorar de la emoción... Bueno, esto último es una exageración, pero lo demás es verdad. Y conviene subrayarlo porque la realidad está lejísimos: hasta entonces, nunca habíamos cobrado una factura antes de un mes o mes y medio, en el mejor de los casos.

Que te paguen facturas diez meses después es ilegal, inmoral y, además, engorda. Bueno, lo tercero me lo he inventado ;). Y como eres el proveedor, te toca hacer como las criadas de las películas de los setenta: oír, ver y callar. Y aguantar «al señorito». La puntilla económica y sobre todo moral te la da Hacienda, que te exige encima que pagues el IVA de todas esas facturas emitidas, sin que les importe que no las hayas cobrado aún.

En fin, a lo que iba: que en veinticinco años de empresa, la única que nos ha pagado a seis días de presentar facturas es la Bankia de Goirigolzarri, que es la antítesis de lo que fue con Miguel Blesa o con Rodrigo Rato. ¿Y por qué nos pagaban tan rápido? Me lo explicó un directivo: cuando llegó a Bankia, José Ignacio Goirigolzarri dijo: «Si somos un banco y tenemos liquidez porque los contribuyentes nos la dieron, paguemos a quiesn trabaje para nosotros tan pronto como se pueda». Es un detalle, pero ni menor ni casual: define una forma de gestionar.

A estas alturas del capítulo es posible que estés leyéndome con cierta incomodidad, y más aún si fuiste (o fueron tus cercanos) afectado por la salida a bolsa o las preferentes, dos agujeros negros imperdonables. Podrás estar o no de acuerdo con lo que escribo, pero que sepas, lector, que lo transmito porque creo en ello. Trabajé para este banco y siento que debo reconocer que ese tipo de cosas tienen su valor y deben tener su premio en reputación. Hay cosas que hicieron también en esta nueva etapa que o no entiendo o no comparto, pero en este tema lo justo es reconocer que son un ejemplo a seguir por cualquier empresa.

No es ésta la única anécdota de Goiri, pues este hombre ha hecho de la gestión desde los principios en Bankia una tarea personal a la que se encomienda con la pasión de quien adora hacer lo que debe. Te contaré otra historia que define muy bien a este hombre discreto. Cuando llegó al banco, Goirigolzarri llevaba toda su carrera trabajando en banca y se quedó bisojo: de todos los miembros del Consejo, él no conocía ni se había cruzado jamás en ningún trabajo con ninguno.

Nada más asumir el cargo, Goirigolzarri convocó una reunión del Consejo del banco y le pidió a su secretaria que le fuese diciendo quién era quién en la mesa de la sala, pues no los conocía de nada. ¿Por qué no conocía a ninguno? Porque todos eran personas ajenas a la banca, que estaban ocupando un puesto en el máximo órgano de dirección porque habían sido regados con ese sueldazo y esa plaza privilegiada por sus partidos políticos, sindicatos, etc. Una vez los hubo saludado a todos, Goiri les lanzó muy tranquilo una pregunta a la yugular: «¿Qué preferís, dimitir o que os cese?».

Como el niño al que han cogido robando galletas del armario, todos agacharon la cabeza y aceptaron dimitir. Menos uno. Intentó plantar batalla hasta que vio que se iba a quedar solo y también aceptó dimitir. Lo siguiente que hizo el nuevo presidente de Bankia fue cargarse a los más de mil consejeros que Bankia tenía en empresas participadas y reducirlos a los estrictamente necesarios. Además, ninguno de ellos cobraría dietas si ello dependía de Bankia, pues se consideró que cada consejero de Bankia en otras empresas ya estaba retribuido con su sueldo.

Pasaron más cosas en la nueva Bankia que merecerían una mirada. Pero termino el capítulo con una última historia. Black. Negras. Sucias. Impúdicas. Inmorales. Defraudadoras. De las tarjetas de Caja Madrid se dijo de todo. Menos una cosa, que casi se obvió. No se destacó y creo que merece titulares: «El quién», que decimos en periodismo. Pero no quién gastó, que de eso hay listas, sino quién denunció.

El caso de las tarjetas marcó un antes y un después en los muchos desfalcos que la antigua caja nos dejó en herencia a los españoles. ¿Por qué un antes y un después? Porque todos los escándalos anteriores se destaparon por hache o por be, pero nunca por decisión de los gestores de Bankia. Éste sí. Si en el caso de las tarjetas pudimos censurar y exigir que se persiguiera a los que, sin vergüenza, se lo llevaron crudo de nuestro cajero automático, es porque Bankia lo denunció.

Para ser más exactos, la cadena de hechos fue ésta: eldiario.es publica un correo que alude a esas desconocidas tarjetas y la lectura de ese e-mail hace que a alguien en Bankia se le levante una ceja. Ese alguien —‌desconozco quién pero es irrelevante— consultaría a Goirigolzarri, y éste le diría que adelante con los faroles, que investigara hasta donde hubiera que investigar. En vez de meter la mierda bajo la alfombra, el presidente de Bankia encarga una investigación profunda, una auditoría.

La auditoría interna descubre esos 15,5 millones de euros nuestros gastados sin pudor. Y descubre, que no sé si es aún más despreciable, que no se habían visto antes porque estaban escondidos bajo el epígrafe de «errores del servidor informático». Ahí, Bankia contrata a unos asesores jurídicos que hacen un informe que se resume en: «La parte gastada durante la época de Bankia podéis reclamarla; la de Caja Madrid, no».

Así que en junio de 2014 alguien de Bankia descuelga el teléfono y pide a los cuatro directivos que gastaron a cuenta de Bankia que devuelvan lo que es del banco. Sin rechistar —‌admisión implícita de la culpa—, Rato y otros tres devuelven todo lo que gastaron.

Luego, Bankia eleva su informe al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) —‌o sea, al Estado, que es su máximo accionista— para que sea éste quien busque la forma de perseguir los más de 15,2 millones de la época de Caja Madrid. Finalmente, el FROB denuncia ante la Fiscalía y es entonces cuando nos enteramos los españoles, pues la noticia salta a la luz.

Hasta ahí los hechos. Se contaron mucho aquellos días, pero no se puso el foco en la diferencia de que esa vez fue el nuevo equipo gestor de Bankia quien abrió puertas y ventanas y llamó a los guardias. Por eso creo que hay que subrayar los «cuatro tipos de quiénes» de este culebrón asqueroso jugado con nuestro dinero:

Quienes se forraron los bolsillos a manos llenas con las tarjetas black. Fueron ochenta y seis. Y ninguno entonó un mea culpa: todos se decían víctimas, hablaban de teatrillo y afirmaban que lo suyo era lo normal... Sólo merecen desprecio. Y el rigor de la Justicia y de la Agencia Tributaria...

Quienes encima siguieron usando esas Visa black incluso cuando ya ni eran miembros de Caja Madrid (ni de Bankia, claro). Eso sí que dice mucho de su nivel moral. Y no fueron pocos, sino veintiocho, nada menos. Hay que tener la cara de hormigón para tirar de dinero ajeno cuando encima ya ni siquiera estás dentro de la organización.

Quienes pudiendo gastar como los demás, decidieron no hacerlo. Esos cuatro directivos, con el exconsejero delegado Francisco Verdú a la cabeza, también merecen ser recordados por su ética. Él entendió que no era correcto usar esas tarjetas y recomendó a sus subordinados y a Rato que no lo hicieran. Sólo tres le siguieron. Su actuación merece un aplauso porque encima es la clave que deja en fuera de juego a todos los demás. Si hubo cuatro que no gastaron ni un euro, es que sí se podía hacer uno la pregunta de si era o no lícito tirar de tarjeta sucia.

Quienes, desde la nueva Bankia, decidieron ir hasta el final y denunciar esta trama corrupta que, de nuevo, puso a ellos mismos en el disparadero público. La marca Bankia volvió a estar enfangada en la mente del ciudadano, y fue valiente que su equipo diera el paso, sabiendo que eso les volvería a hacer parecer de nuevo corruptos.

Finalmente, todos los que usaron estas tarjetas fueron juzgados y condenados en 2017 por la Audiencia Nacional. Un tercio del dinero gastado (4,7 millones de euros) fue devuelto por los acusados durante el juicio para atenuar su culpa. El proceso terminó con la condena a 65 personas por apropiación indebida, incluidos 4 años y medio de cárcel para Rodrigo Rato y

6 años para Miguel Blesa, que se suicidó después y cuyos herederos están obligados, según sentencia firme del Tribunal Supremo, a responder de los 9,3 millones de euros gastados bajo su presidencia.

Bankia tiene aún el problema de que muchos españoles no creerán a la empresa hasta que no demuestren que son cien por cien ajenos a la corrupta gestión que les precedió. Están en ello y el mundo financiero ya lo sabe. Algunos ciudadanos también, pero el ciudadano medio necesita tiempo para dar credibilidad a la nueva Bankia. Aun así, han pasado ya de no aparecer ni entre las cien empresas con mejor reputación de España a ocupar el puesto 79.o en 2016 y el 70.o en 2017, según el estudio Merco. Y seguirá subiendo.

Sería más rápido si el banco tuviera un presidente que busque más el foco y que critique abiertamente a sus predecesores. Goirigolzarri optó desde su entrada por ser discreto y dedicarse a gestionar. Como algunos jueces, prefirió que hablase su acción y no sus palabras: nunca dio un titular negativo sobre Rato ni sobre Blesa, y eso hace que la gente confunda aún la nueva Bankia con Caja Madrid o con la Bankia de Rato. Lo que puede ser bueno para su gestión, puede no serlo para su imagen a corto plazo. Les va a costar más tiempo que la gente se pare a mirar si son o no como los anteriores, y mientras, tendrán sobre Bankia la sombra de la sospecha..., aunque se ve que les importa más el final del camino.

Reconstruir la reputación de una marca sólo se hace con trabajo duro. Pico y pala hasta que los buenos hechos hagan reverdecer tu marca.

«CASO VOLKSWAGEN»: DAÑAR EL PLANETA Y ENGAÑAR A TODOS TIENE UN PRECIO ALTÍSIMO

Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo. Puedes engañar a algunos todo el tiempo. Pero no puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo.

ABRAHAM LINCOLN

En septiembre de 2015 la cotización del grupo Volkswagen (que fabrica Seat, Audi, Volkswagen y Skoda) se desplomó: pasó de los 162 euros por acción a 111,50 en sólo tres días. Pero la tormenta llevó a la compañía a caer hasta los 92 euros el 2 de octubre. Se había esfumado un 43 por ciento del valor de uno de los mayores grupos automovilísticos del mundo. ¿Qué pasó para que Volkswagen viviera semejante caída?

La frase «la hemos cagado por completo», que pronunció su consejero delegado en Estados Unidos para resumir lo ocurrido, se queda muy corta para definir lo que Volkswagen hizo durante años: la compañía engañó de forma premeditada a todos sus clientes y no clientes, a todo el que haya visto un solo anuncio de la marca y a todas las autoridades encargadas de supervisar el sector y la producción de automóviles en todo el mundo.

¿Qué fue eso tan grave...? ¿Falsear unos «datillos» para salir más guapos en las estadísticas...? No, algo realmente horrible: contado de forma aséptica, trucaron más de 11 millones de coches —‌500.000 de esos coches fueron Seat vendidos en España— para que infringiesen todas las normas sobre la emisión de gases contaminantes al planeta, de forma que los automóviles se ponían en modo «modosito» ante cualquier examen de la autoridad (el software detectaba que estaba siendo examinado y limitaba la emisión sólo durante el examen). En su funcionamiento normal, los coches de Volkswagen trucados emitían hasta cuarenta veces más gases contaminantes de lo que permite la ley.

¿Qué significa esto? Como la normativa exige no más de 80 miligramos de óxidos de nitrógeno (NOx) emitidos por kilómetro recorrido, cuarenta veces esta cantidad implica 3.200 mg de NOx emitidos por kilómetro. El óxido de nitrógeno destroza la capa de ozono y eso provoca que haya más cáncer de piel. Su engaño en 11 millones de coches se podría incluso llegar a relacionar con que personas concretas hayan contraído cáncer. La marca causó un daño irreversible al planeta y a quienes lo habitamos. Volkswagen contribuyó de manera directa a aumentar los casos de cáncer y de enfermedades de pulmón e hígado. No es una especulación mía, sino una conclusión oficial de la Organización Mundial de la Salud. Según un informe independiente publicado en septiembre de 2017, el llamado Dieselgate produce casi 5.000 muertes prematuras al año en Europa. Así de grave es el asunto.

¿Cómo fue que la empresa engañó a todo el mundo durante años...? Porque pregonó su amor por cuidar la naturaleza en todo su discurso. Por ejemplo, en cientos de anuncios, como uno que decía: «Para aquellos que se preocupan por la naturaleza. Un coche medioambientalmente responsable... Al fin y al cabo, no somos animales». Y se veía a un señor que había parado su Volkswagen Passat y, con las pinzas conectadas al motor, intentaba reanimar a un conejito que yacía herido en medio de la carretera.

El coche que anunciaban ahí, el Passat, emitía entre cinco y veinte veces más contaminación de lo que permite la ley. ¿Qué más hicieron? Webs como la de Think Blue, en la que presumían de su preocupación por el medio ambiente y que, a la vista de lo ocurrido, era una broma de mal gusto. Toda la estrategia de comunicación y marca de la empresa se basó durante años en mentiras. Y como pasa en una relación cuando alguien miente en algo que afecta a la base de la misma, se acabó la confianza. Lleva muchísimo tiempo volver a construir esa relación y esa credibilidad.

¿Cuál fue la primera reacción de las autoridades? Dos mundos opuestos —‌te vas a reír—: el ministro de Industria alemán exigió explicaciones y acusó a Volkswagen de dañar la credibilidad de toda la industria alemana. ¿Y el español...? Dijo que esperaba que «no afecte a los anuncios de inversión del grupo en España». Distintas sensibilidades...

¿Y Volkswagen, qué hizo después? Recurrió a ese clásico de «Señorita, el perro se ha comido mis deberes». O lo que es lo mismo, se dedicó a echar la culpa a los ingenieros, como si éstos hubieran actuado por su cuenta: «Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de empleados». Y rodaron cabezas..., mientras se demostraba que la empresa lo sabía hacía años.

Pero ¿cuál fue el origen del problema? En 2009, Volkswagen presionó a sus propios ingenieros para que hicieran un motor que les permitiese ganar a Toyota como primer fabricante del mundo en ventas. Y ante la presión por hacer imposibles, los ingenieros consiguieron un motor fantástico. Cuando se dieron cuenta de que no reunía los requisitos de emisiones que marca la ley, se debieron de enfrentar a un dilema ético: o lo reconocían y se enfrentaban a sus jefes, que quizá no les aceptarían ese fracaso, o se callaban y cometían así un delito. Optaron por lo segundo. Hicieron trampas, que sus jefes supieron después, aunque muchos años antes de que el caso viera la luz (y callaron también, igual que los ingenieros a los que habían pedido que hicieran lo imposible por ganar a Toyota).

Una vez destapado el pastel, y cuando el caso fue avanzando, Volkswagen vio que si quería sobrevivir en Estados Unidos, donde son mucho más exigentes con los temas medioambientales y éticos, tenía que pagar por el daño cometido con el Dieselgate. Así que pactó indemnizar con 5.000 dólares a cada dueño de los 600.000 coches trucados en ese país. Pero no sólo pagaría a los dueños de los coches, sino también a la propia Administración y a la Agencia Medioambiental. Trucar le salió caro. Sólo en Estados Unidos, en unos 16.600 millones de euros más una multa de unos 4.000 millones más para evitar ir a juicio y que el caso dañase más su reputación.

Por supuesto, los frentes judiciales por parte de clientes y accionistas se les abrieron en decenas de países de todo el planeta. Sólo en Alemania 1.400 accionistas reclamaban a la marca 8.200 millones de euros.

¿Y en España...? Los directivos de la empresa alemana analizaron el clima del país y actuaron como creían que se debe actuar aquí: amenazando al ministro de Industria con retirar sus inversiones en España si éste osaba multarlos o pedirles que devolvieran lo cobrado por el Plan PIVE (que es un plan para premiar la sustitución de coches sucios por otros más ecológicos).

Finalmente, aquel ministro Soria aceptó en nombre de España que Volkswagen no devolviese ni un euro del PIVE ni pagase multas por el impuesto de matriculaciones (que tenían rebajado porque se suponía que eran coches menos contaminantes). Tiene gracia que el mismo Gobierno que agachó la cabeza ante la multinacional escribiese a la vez a un millón de españoles para decirles que lo ahorrado por cada uno en la compra por el Plan PIVE lo debían declarar como ingreso patrimonial. ¿Y a Volkswagen...? La única consecuencia asumida por la marca fue que devolvió simbólicamente el «premio al coche más verde», ganado en 2009 y en 2010. Pero lo más triste llegó después: en diciembre de 2016 la Unión Europea abrió un expediente sancionador contra España por no haber multado a la multinacional ante unos hechos tan graves. Si el expediente se cierra con multa, la pagaremos los españoles con nuestros impuestos. Un dislate...

Aun así, el daño para Volkswagen fue inmenso, y se refleja en cifras. Hay quien cree erróneamente que la marca se fue «de rositas», pero el daño de reputación y de negocio que sufrieron fue grande, como veremos.

Caben muchas preguntas: ¿generar miles de puestos de trabajo te da derecho a saltarte a la torera las leyes y a hacer daño al mundo y a sus habitantes? ¿Beneficiarse de ayudas públicas, de nuestro dinero, por contaminar menos cuando estás contaminando a lo bestia...? ¿Que otras marcas también incumplan hace bueno que sean las empresas quienes manden sobre los gobiernos elegidos por los ciudadanos? Claro que no. Sí, sucede, pero debemos todos trabajar para que no ocurra más.

La falta de ética debe ser castigada. Entiendo que si Volkswagen tuviera que pagar 5.000 euros por cada uno de los 683.000 coches trucados en España, serían 3.415 millones de euros, una cifra muy alta si la sumamos a las de otros países europeos. Todas las deudas podrían llevar a la quiebra al grupo Volkswagen, y eso es un mal mayor que provocaría pérdidas a empresas, países, trabajadores y ciudadanos. Pero entre desangrarse económicamente y no asumir ni una mínima parte de su culpa, hay fórmulas intermedias.

Otro pensamiento muy arraigado, y con razón porque así lo corroboran las cifras de ventas, es lo de que «Volkswagen lo seguirá haciendo porque no les ha pasado nada y venden lo mismo». Es el pensamiento de los clásicos tocanarices —‌todos llevamos uno dentro—, y en parte tienen razón. Pero sólo en parte. Veamos cómo evolucionó la reputación de Volkswagen después y cuál es el inmenso daño económico que la marca sufrió.

En 2015 Volkswagen perdió 1.582 millones de euros, frente a los 10.847 que ganó en 2014. Y eso fue porque tuvo que provisionar (guardar, para afrontar indemnizaciones y pagos del escándalo) un total de 16.200 millones. En 2016 Volkswagen (que provisionó otros 7.500 millones de euros) ganó 5.144 millones (la mitad que en 2014, pero sí, ya volvió a beneficios). También cayó su valor en bolsa: el grupo cotizaba en septiembre de 2017 aún un 22 por ciento por debajo de su valor de antes de estallar el escándalo (septiembre de 2015).

En cuanto a la reputación, ahí también hubo un mal para la marca. Según el estudio RepTrak, instituto que mide la reputación de marcas de todo el mundo, en 2015 Volkswagen era la marca número 19 en España en términos de reputación. En 2016 cayó hasta la posición 101, y en 2017 sólo remontó hasta ser la 94.a marca de España en dicho índice. Y si atendemos a la posición mundial en el estudio, la caída fue aún mayor: Volkswagen pasó de la 14.a posición en 2015 a la 123.a en 2016.

Otro medidor de referencia es el estudio Merco, en el que Volkswagen ocupó la plaza número 42 en 2015 y bajó más de cuarenta posiciones en 2016 y 2017, en que la marca fue la número 85 en nuestro país.

Sin embargo, me da tristeza comprobar que la inmensa mayoría de quienes compran coches no valoran que esta compañía nos estafó, pues sus ventas no se resintieron. Deseo lo mejor a sus trabajadores, y justo por eso creo que son los primeros que merecen que su empresa cambie su actitud e inicie una nueva gestión ética que les haga tener un empleo más estable en una compañía fortalecida y sostenible.

¿Cuál es la consecuencia positiva de esta crisis? Que la empresa asumió que es un punto de inflexión en su historia del que sólo saldrán si le dan la vuelta por completo a su negocio. De fabricar coches que envenenan al planeta, al compromiso anunciado por su consejero delegado de que Volkswagen lanzará veinte modelos de coches eléctricos antes de 2020 y treinta modelos en 2025.

Así es como afectará al futuro de la industria esta crisis mundial. Según la Asociación de Concesionarios alemana, los consumidores alemanes en agosto de 2017 ya no querían comprar coches diésel, animados, además, por las crecientes prohibiciones y restricciones para circular y aparcar con ellos en las grandes ciudades.

Otro dato aún más rotundo sobre el futuro: China, el mercado de coches más grande del mundo por número de unidades vendidas —‌por encima de Estados Unidos—, anunció en septiembre de 2017 que prohibirá la venta de coches de gasolina y diésel en 2040, como parte de su esfuerzo por reducir la contaminación del planeta. Sí, la fecha suena lejana, pero ese límite es un máximo. Seguro que lo hacen antes.

Y si la compra de coches empieza a jugarse en el terreno de la ética, ojo a Tesla, que la lleva tatuada en su ADN. Pero además, podría haber otras empresas —‌¿Apple, Google...?— que harán en la automoción lo que ya consiguieron en la tecnología o empiezan a intentar en las finanzas: ganarse al cliente con un servicio mejor, transparencia y un nivel ético superior al que había antes de su llegada a cada mercado.

Volkswagen no lo pagó en ventas, pero sí en un bajón impresionante de su reputación. Y eso significa que su marca paraguas es más débil, con lo que, ante una oferta mejor en el futuro o una compañía con productos mejores y percibida como más limpia, es posible que Volkswagen pierda enteros en la decisión final de compra del consumidor. Sería genial que Volkswagen siga recuperándose y consiga salir de esta crisis no sólo siendo líder en ventas, sino sobre todo en valores.

Engañar a todo el mundo y dañar el planeta y la vida de millones de personas sólo tiene un punto positivo: llevará a una gestión más limpia.

TESLA: LA ÉTICA DE UNA EMPRESA QUE CAMBIARÁ LA HISTORIA

Cuando Henry Ford hizo coches baratos y confiables la gente dijo: «Bah, ¿qué hay de malo con los caballos?». Hizo una gran apuesta y le salió bien.

ELON MUSK

Si has llegado hasta aquí, ésta será la enésima vez que lees sobre Tesla. Si la primera mención al comienzo del libro te sonó a chino, éste es tu momento para conocer un ejemplo de empresa que marcará el futuro.

También puede que hayas oído de Tesla pero no seas consciente de cuánto supone esta compañía en términos de disrupción e innovación. Quizá es porque su entrada en el mundo de la automoción no ha sido retratada con justicia por los medios. Algunos de los más tradicionales a veces prefieren complacer a sus anunciantes —‌las marcas de coches— con enfoques no del todo rigurosos. A Tesla le pasa lo que en su día a Apple: llega con una cohorte de admiradores y no invertirá demasiado —‌o apenas nada— en publicidad en medios convencionales, pues su oferta es tan apasionante que no lo necesita.

Como Apple, Tesla es más que un coche. Es un ecosistema: tejado de placas solares que recoge la energía del sol y la almacena en la batería Tesla de tu garaje, con la que alimentas de energía a tu coche y a toda tu casa (o una parte de ella, depende de la superficie de tu tejado). Y como la compañía de la manzana, Tesla rompe por completo la idea de lo que es un coche, cuyo diseño se cuestiona de principio a fin. La expansión del entusiasmo mundial por la marca es mil veces más rápida que su capacidad para fabricar vehículos, tarea de ampliación en la que están sumergidos a tope los de California. Cuando por fin podamos ver en España su modelo 3, el más asequible —‌35.000 euros, no muy barato—, entenderás por qué tal revolución en torno a un concepto de coche nuevo que ha sido descrito como «el automóvil del siglo, el que marca el inicio de la segunda era del coche».

No sólo es eléctrico con gran autonomía (más de 400 kilómetros), y con un sistema de conducción autónoma que permitirá leer el periódico mientras el coche te lleva. Tesla incluye una app que te dejará manejar tu coche: desde pedirle que te recoja solito al salir de un restaurante a que el coche se vaya con alguien a quien se lo alquilas en los tiempos en que tú no lo estás usando (recordemos que el 95 por ciento del tiempo tu coche está parado en la calle o en un garaje). Vamos, pues, de la mano de Tesla y de otras empresas innovadoras (car2go, Respiro, Uber, etc.), a un mundo en el que para muchas personas tendrá más sentido ser usuarios que dueños de un coche propio.

En la historia de admiración hacia Tesla hay un punto de crisis que explica bien la fricción entre mundo antiguo y mundo nuevo. En mayo de 2016 se produjo el primer accidente mortal de un Tesla con el piloto automático activado. Sucedió cuando la autoridad estadounidense que supervisa el tráfico, la NHTSA (el equivalente a la DGT), comunicó que abría una investigación sobre el sistema de conducción automática de Tesla.

Así fue el accidente mortal: un dueño de un Tesla —‌que era conocido por un vídeo viral en el que su Tesla lo salvó de otro accidente— se empotró debajo del remolque blanco brillante de un camión cuando éste hizo un giro prohibido e inesperado en una carretera para dar la vuelta en redondo. Por el sol y lo rápido de la maniobra del camión, el remolque brillante no fue visto a tiempo por el sistema de conducción automática, pero tampoco por el conductor (que tiene la obligación de tener las dos manos al volante para controlar el coche si algo falla, como explica la compañía en una pantalla cada vez que conectas el piloto automático).

La noticia fue difundida en los medios españoles con más furor que si hubiesen pillado a Pablo Iglesias dándose un beso con lengua con Nicolás Maduro. El tratamiento era sensacionalista. Y el comunicado oficial de Tesla tras el accidente me lo confirmó:

«This is the first known fatality in just over 130 million miles where Autopilot was activated. Among all vehicles in the US, there is a fatality every 94 million miles» («Ésta es la primera víctima mortal en 209 millones de kilómetros conducidos con el piloto automático activado. Entre todos los coches de Estados Unidos hay una víctima mortal cada 151 millones de kilómetros conducidos»).

¿Por qué se pone el foco en la conducción que menos accidentes tiene? La evidencia es tozuda: en 209 millones de kilómetros conducidos, un solo muerto. No sólo no hay lugar para escandalizarse sino que, pese a la tristeza de que de vez en cuando muera alguien, hay que sentirse tranquilos de que el sistema de conducción automática ya entonces hubiese demostrado ser más seguro que la conducción humana.

¿Por qué los medios atizaban a Tesla y no lo hacían apenas con Volkswagen? Quizá la respuesta esté en que las actuales empresas de automoción sean el segundo sector que más se anuncia en medios, tras la distribución y restauración, con 411 millones de euros de inversión en 2015. Entre los veinte primeros anunciantes, tres son grupos de automoción (Volkswagen fue el cuarto anunciante en 2015).

A raíz de aquel primer muerto en un Tesla con conducción automática, la compañía rediseñó por completo su sistema Autopilot e incluyó más sensores para que en adelante la cámara no sea tan importante como el radar, que sí es capaz de ver a través de lluvia, sol, nieve o niebla.

Pero aquel primer accidente mortal con conducción asistida no fue culpa del coche. Veamos: el accidente no lo causó el piloto automático de Tesla porque se volviera loco y llevase el coche hacia un barranco; lo causó un camión que hizo una maniobra prohibida y se convirtió en un obstáculo inesperado, emergencia que el coche no fue capaz de detectar ni salvar a tiempo.

Es lógico que la primera víctima mortal en un coche autoconducido sea noticia. Lo que no lo es tanto es que se ponga el acento en cada accidente, porque en un segundo golpe de un Tesla pasó lo mismo y también tuvo de palmeros a los medios: dos personas salieron heridas de un accidente de un Tesla cuyo morro quedó destrozado. Pero el titular común fue otro: «Segundo accidente de Tesla con el sistema de conducción automático».

Los medios dieron por bueno que el conductor dijo a la policía que llevaba puesto el piloto automático. Pero la policía citó al conductor por conducción temeraria y, una vez que Tesla pudo analizar el sistema de información del coche, su presidente, Elon Musk, confirmó en un tuit que el registro del coche mostraba que no llevaba activado el piloto automático durante el accidente:

«Onboard vehicle logs show Autopilot was turned off in Pennsylvania crash. Moreover, crash would not have occurred if it was on» («Los registros del coche muestran que el sistema de conducción autónoma estaba desenchufado durante el accidente de Pennsylvania. Es más: el accidente no habría ocurrido si hubiera estado conectado»).

El 94 por ciento de los accidentes en Estados Unidos son causados por el error humano, lo que da idea del enorme margen de mejora que hay para que la tecnología disminuya estas cifras. Pero en este crucial debate los medios parecen no querer entrar demasiado. El piloto automático —‌como el de los aviones— no significa conducción autónoma, sino ayuda al conductor, que debe seguir atento y con sus cinco sentidos en la carretera.

El periodismo injusto sobre Tesla se da en todos los sitios, claro. En Estados Unidos algún medio potente —‌en este caso Fortune— publicó cosas que parecen no sustentarse en la realidad. Y Tesla, con toda naturalidad, publicó desmentidos en los que explicaba los detalles engañosos de la información de Fortune y contó cómo la revista no contrastó ni le permitió confirmar o desmentir los principales argumentos de la publicación.

En Tesla la ética manda más que los números, y lo tienen tan claro que su impresionante segundo plan maestro sobre el futuro aborda aspectos cruciales de la ética varias veces, como cuando explican por qué siguen ofreciendo la conducción asistida en vez de esperar a que esté más perfeccionada:

«La razón más importante es que, cuando se usa correctamente, es ya mucho más segura que la conducción manual de una persona y, por tanto, sería moralmente reprobable retrasar la conducción asistida sólo por temor a la mala prensa o a algún cálculo mercantil de responsabilidad legal».

A este debate entrarán también las petroleras y las eléctricas, perjudicadas y beneficiadas en parte cuando se imponga el coche eléctrico, por lo que supondrá de cambio en el consumo de combustibles como la gasolina y en la producción de energía solar en las casas que instalen paneles en el tejado.

¿Qué pasará cuando un coche eléctrico cueste parecido a uno similar de gasolina? Cualquiera lo tendrá claro: quiero que mi coche no contamine tanto y que cada trayecto me cueste en electricidad sólo un 12 o un 15 por ciento de lo que antes me gastaba en la sucia gasolina (o gasoil, más contaminante aún).

El único punto débil que sí es cierto, del enfoque anti Tesla de algunos medios, es que Elon Musk tiene un largo historial de incumplimientos de fechas. Su entusiasmo y su carácter le han llevado muchas veces a prometer plazos de entrega que luego rebasa, lo que da alas a que los medios no le tomen en serio en este terreno. Es un gran vendedor, y su empresa y sus productos, aun siendo innovación pura, todavía tienen cosas por pulir en todos los sentidos.

Te contaré una cosa más que lo dice todo sobre cómo es su fundador: Tesla iba tan por delante de las demás empresas de automoción en innovación que en 2014 abrió más de doscientas patentes propias para que cualquier competidor las usase para mejorar sus propios vehículos (Toyota hizo lo mismo con el coche de hidrógeno, por cierto). El movimiento, generoso, perseguía popularizar el coche eléctrico e impulsar que toda la industria avanzase en esa dirección.

Sorprendente, ¿no? Así lo explicaba Musk: «La liberación de patentes obedece al deseo de que otros fabricantes creen sus propios modelos. Y es que es difícil que un solo producto forme un gran mercado». Por supuesto, además de generosidad, en el movimiento audaz de Musk había mucha inteligencia: si promueves un gran ecosistema que esté en línea con lo que tú haces, es seguro que habrá un sinfín de ideas, innovadores, trabajadores, empresas proveedoras... que crearán cosas que sirvan para mejorar el diseño de tu propio coche.

Y Elon Musk dijo algo más sobre el asunto: «El liderazgo tecnológico no se define por unas patentes que la historia ha probado en repetidas ocasiones que suponen una muy escasa protección contra un competidor decidido, sino por la capacidad de una compañía para atraer y motivar a los mejores ingenieros del mundo». Palabra de un visionario ;).

En un solo capítulo no tengo tiempo de demostrarte más sobre lo innovador que es Tesla para el futuro del coche. Pero te invito a que lo vivas en persona: sigue a Elon Musk en Twitter o Instagram y conoce su altruismo y sus ganas de mejorar el mundo (no sólo con Tesla sino con sus otras empresas: SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company y OpenAI).

Visiones como la de Elon Musk demuestran que se puede ganar dinero desde los principios, cuidando el planeta y mejorando la vida de todos.

TURING PHARMACEUTICALS: ASÍ SE LABRÓ LA RUINA EL HOMBRE MÁS ODIADO DEL MUNDO

Quien deja camino

«pa» coger «verea»

no adelanta,

que «arrodea».

«El que la lleva, la entiende»,

ARCÁNGEL

Martin Shkreli es la persona más odiada de la industria farmacéutica. Se lo ha buscado a pulso. Consejero delegado de las empresas de origen canadiense Turing Pharmaceuticals y Valeant Pharmaceuticals, Shkreli aplicó siempre un modelo lamentable de gestión. En lugar de investigar para desarrollar fármacos, basó el crecimiento en comprar la patente de medicamentos exitosos para comercializarlos «mejor».

¿Qué hay de malo en ello? Pues que ese «mejor» es demoníaco: detectaba un medicamento exclusivo para una dolencia, compraba su patente y multiplicaba el precio por la cifra que le apeteciera. El modelo funcionaba, claro, a base de endeudarse para comprar esas patentes. Y una vez compradas, subía el precio de la medicina que fuese hasta las nubes. Hasta que pasó algo.

En septiembre de 2015, Turing Pharmaceuticals aumentó un 5.000 por ciento el precio de Daraprim, un medicamento esencial para el tratamiento de enfermedades infecciosas. Shkreli había comprado el medicamento y le subió el precio de 13,5 dólares a 750 dólares por pastilla. El mismo medicamento...

El Daraprim se utiliza para tratar la toxoplasmosis, una infección que puede incluso causar la muerte en bebés que se infecten en el embarazo y en personas con el sistema inmunitario debilitado, como pacientes de sida o ciertos enfermos de cáncer.

«Las compañías que nos precedieron lo estaban prácticamente regalando», declaró sin escrúpulos Shkreli a la cadena de televisión Bloomberg para justificar multiplicarle el precio así. Lo que vino después fue un justo tsunami para su empresa y, por contagio, para todo el sector de la industria de la biotecnología: sus acciones cayeron en Wall Street a raíz de unas declaraciones que hizo la entonces secretaria de Estado, Hillary Clinton, sobre Daraprim: «Subir los precios de esta manera en el mercado de medicamentos especializados es escandaloso. Tomaré medidas».

Fue tal la ola de odio que desató la miserable acción de Martin Shkreli, que el mundo conspiró contra ello, en el mejor sentido. Y un mes después, la compañía Imprimis Pharmaceuticals presentó un medicamento alternativo a Daraprim al precio de un solo dólar.

Dos meses después, en diciembre de 2015, Shkreli fue detenido por el FBI por un caso de fraude y estafa en una empresa en la que estuvo anteriormente, lo que terminó de agravar la nefasta reputación del mezquino personaje y de su compañía. Durante el primer semestre de 2016, la empresa entró en fuertes pérdidas. En cuanto al juicio, en agosto de 2017 Shkreli fue condenado por tres de los cargos que se le imputaban.

El daño reputacional que la falta de ética de Martin Shkreli tuvo sobre sus empresas fue rotundo. Las acciones de Valeant Pharmaceuticals cotizaban el 31 de julio de 2015 a 257 dólares cada una. Tras todo lo ocurrido, en octubre de 2017 las acciones se habían desplomado perdiendo el 95 por ciento de su valor: cada acción sólo valía 14 dólares.

Ser una empresa despreciada por todos tiene consecuencias directas: nadie quiere ver su nombre asociado a semejante basura. Y dado que la estrategia de la compañía pasa por comprar patentes endeudándose, necesita de la confianza de inversores que estén dispuestos a sufragar esa deuda y a formar parte del lado del mal en sentido literal. En otra época podía ser, pero en la era de la transparencia hasta un inversor sin principios puede echarse atrás si se ve en el foco por respaldar a un indeseable. ¿Invertirías en los negocios «tapadera» de Al Capone, si sabes que mucha gente se va a enterar de que eres socio de un ser despreciable y que serás por ello apaleado virtualmente en la plaza pública? Una vez más, perder la confianza de la sociedad por ir flojillo de principios supone pagar un precio altísimo. Con el tiempo veremos si, en este caso, el precio incluye la quiebra...

En un mundo transparente y colaborativo, hacer el MAL es estúpido: por poderoso que te creas, te pillarán y te obligarán a cambiar.

PEPEPHONE Y PEDRO SERRAHIMA: EL EJEMPLO DE QUE CUANDO SE QUIERE, SÍ QUE SE PUEDE

Que las verdades no tengan complejos,

que las mentiras parezcan mentira [...].

Que ser valiente no salga tan caro,

que ser cobarde no valga la pena.

«Noches de boda»,

JOAQUÍN SABINA

Si te digo que «la ética es el nuevo superpoder», me puedes creer o no. Para que te convenza, tienes que palpar ejemplos de personas que demuestren que actuar con principios te lleva a conseguir grandes objetivos y a disfrutar más del camino. Éste es el caso, un cuento con final feliz.

Ésta es la historia de una persona especial o, si se quiere, rara: un hombre que cree en los principios y ha hecho de ello su único camino profesional, como el indigente que encuentra una cartera con miles de euros y la devuelve porque siente que es lo que debe hacer.

El hombre del que te hablo es Pedro Serrahima, un directivo que hizo historia con una pequeña empresa, y ahora su ejemplo puede influir en otras mayores. Serrahima fue director general de Pepephone desde su fundación en 2008 hasta octubre de 2016, en que su vida dio un nuevo giro, precisamente como consecuencia del buen trabajo hecho en esa pequeña operadora virtual de telecomunicaciones que tiene un monigote de lunares como imagen.

Corría el verano de 2013 y las calles de España estaban empapeladas de anuncios en los que Movistar y Vodafone presumían de su nuevo servicio 4G, con el que podías navegar diez veces más rápido que con el 3G. Ahí estaba Pedro Serrahima, que echaba la vista arriba para ver esos carteles y volvía a mirar hacia abajo a un papel, para ver la letra pequeña del contrato que su operadora móvil había firmado en 2008 con Vodafone, la empresa que le alquilaba la red.

En ese contrato ponía que cualquier innovación que Vodafone ofreciera a sus clientes estaba obligada a ofrecérsela también a los clientes de Pepephone. Esta operadora tenía casi medio millón de usuarios, a los que daba el servicio de atención al cliente y facturación, pero la tecnología empleada era la de Vodafone.

Así que Serrahima les dijo: «Hola, Vodafone, soy el de Pepephone. ¿Me dais por favor el 4G para mis clientes?». Y en Vodafone debieron de contestarle algo como: «Uy, Pedro, me ha dado un tirón de pelos y no me puedo ni mover. Llámame mañana si eso...». Y al cabo de un par de semanas repetían ritual: «Hola, soy el de Pepephone, que estoy esperando que me ofrezcáis 4G para nuestros clientes...». Y en Vodafone se oía: «Puf, me pillas jugando al golf con unos amigos. No tengo tiempo para tontadas...».

Y así fue pasando el tiempo. Hasta que el director general de Pepephone se fue al «árbitro» del sector de las telecomunicaciones, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), y dijo: «Esto no lo voy a consentir. Tenemos derecho a que Vodafone nos oferte 4G y están escaqueándose porque saben que es una ventaja competitiva y que por ahí ganan clientes mientras nosotros los perdemos». Y en la CNMC debieron de contestarle algo como: «Uy, me pillas jugando al golf con el de Vodafone; llámame mañana, si eso...».

Así que, tras muchos meses de recibir virtuosos pases de pecho y artísticas largas cambiadas, Serrahima advirtió por última vez a Vodafone: «No voy a permitir que no cumpláis lo firmado». Y en la gran operadora roja alguien debió de pensar eso tan español de: «¡No hay huevos!». Y ya sabes que esa frase tiene una doble lectura: quien la emite la lee así, pero quien la recibe se queda un poco como: «Ajá, así que no hay huevos, ¿eh?».

Serrahima habló con sus accionistas y, como tantas otras veces, les convenció de que sólo hay un camino en la gestión: actuar desde los principios. Reunieron a sus abogados y al cabo de unos días se fueron a un juzgado y demandaron a Vodafone por incumplimiento de contrato. Aquí te daré un detalle que nunca se había conocido hasta este libro: ese contrato decía que si Vodafone lo incumplía, tendría que indemnizar a Pepephone con una cantidad de dinero. Y que si quien lo incumplía era Pepephone tendría que indemnizar a Vodafone con ese dinero multiplicado por veinte.

Así que si Pepephone perdía, la empresa desaparecía. Directamente. Pedro Serrahima lo sabía, y también los dueños de Pepephone, que aun así apoyaron la decisión de su primer ejecutivo. ¿Se atrevería Vodafone a mantener el envite de no respetar lo firmado? ¿Fallaría un juez a favor de Pepephone...?

Para Serrahima, la decisión era fácil porque no sabe vivir de otra manera. Sólo le vale hacer lo que dices que haces. Y eso es lo único que hoy sirve en comunicación y en gestión. Los hechos desnudos tienen más fuerza que nada que puedas decir sobre lo que haces. ¿A qué viene esto? A que Pepephone fue más lejos de lo que nadie suele ir en las relaciones entre empresas tan desiguales. Una facturaba 50 millones de euros; la otra, cerca de 8.000. Quizá yendo contra sus intereses pero a favor de sus principios, Pepephone interpuso aquella demanda en un juzgado a Vodafone por incumplir el contrato que les obligaba a dar a los clientes de Pepephone las últimas innovaciones tecnológicas según salen al mercado. Y desde ese momento, Pepephone decidió que no sólo demandaban, sino que cambiarían a sus 500.000 clientes a otro operador.

Con la música a otra parte. Abrirían un proceso de búsqueda de operador que les alquilase su red, y nos llevarían a todos sus usuarios a otro que no fuera Vodafone.

«Cometemos un suicidio para nuestros accionistas —‌me decía entonces Pedro Serrahima—, porque, además, el proceso va a ser costosísimo y no tenemos ni idea de si ganaremos la vía judicial, pero nos da igual. Hacemos lo que debemos.» Recuerdo de aquellas conversaciones la sonrisa telefónica que yo sentía en Pedro. Respiraba tranquilidad. Seguro que tuvo sus momentos malos y sus noches de duda, pero cuando hablábamos se le notaba feliz, con ese placer íntimo que se siente cuando estás seguro de que tú estás haciendo lo que debes y que el otro es quien debe modificar su conducta.

¿Por qué el movimiento de Pepephone iba a ser histórico? Porque una cosa es llenarse la boca con «lo primero es el cliente» y otra, demostrarlo. Pero ¿qué había pasado entre bambalinas? Pepephone llevaba casi un año diciéndole a Vodafone que si no les daba 4G a sus clientes, se marcharían. Y Vodafone se opuso con excusas peregrinas, creyendo que ni Pepephone ni ninguna empresa se pegaría un tiro en el pie; que era un farol. ¿Qué suponía para Pepephone pensar antes en sus clientes que en las consecuencias? No tenían ni idea en ese momento. De entrada, y como suponían que Vodafone no les facilitaría la marcha, tendrían que emitir nuevas tarjetas SIM y enviárnoslas por mensajero a los 500.000 clientes. Ponte en 3 millones de euros. Pero encima, comunica, ayuda y enseña a todos a volver a programar el acceso a internet o a meter la tarjetita en el móvil. Imagina la cantidad de horas y de personas de call center que requeriría eso...

¿Ventajas? Sí: el 4G haría que Pepephone ofreciera más velocidad, y el acuerdo con un nuevo operador podría dar mejores precios a los clientes. No es poco. Pero eso tardaría en llegar. Lo único que seguro era ya positivo es que el pacto oculto que parecía haber entre los grandes operadores para no dar 4G a los operadores virtuales se había deshecho con el envite de Pepephone. Acojone y ojos como platos de los de las corbatas. Ante un puñetazo en la mesa de ese nivel, ahora todos volarían a dárselo a los demás virtuales. Pero eso sería bueno para otros. Para la operadora de los principios los próximos meses serían de locura. Y lo fueron...

¿Darían los jueces la razón a Pepephone? Ni idea. Pero Pepephone sabía que hacía lo correcto, y que ése era para ellos el único camino desde que nacieron; su valor diferencial en un mercado en el que la norma era ser un trilero con piel de cordero.

Aquella batalla la conté en directo en mi blog, en un post titulado «Pepephone rompe la baraja», que se colocó como el cuarto artículo más leído del blog —‌en donde había cientos de artículos—, y tuvo en pocos días decenas de miles de visitas, más de 7.000 «Me gusta» y varios miles de retuits. ¿Tuvo tanto éxito porque yo escribo bien? Pues por supuesto que no: la popularidad de aquel artículo era la prueba de que las personas adoran que una empresa se comporte así, y aplauden con sus lecturas y compartiéndolo en redes estos comportamientos extraordinarios.

Esa repercusión denota que Pepephone desataba así pasiones entre sus clientes, que premiamos que exista una compañía que elige ganar dinero preocupándose por hacerlo desde los principios. ¿Quieres comprobarlo? Echa un ojo a los comentarios del post y verás que hay gente que dice cosas de Pepephone que no se ven jamás en una relación de cliente-proveedor, y menos en una empresa de telefonía. La gente mata por que haya entidades que hagan cosas normales. Lo normal pasa a ser lo extraordinario.

¿Te intriga saber cómo terminó la pelea entre Pepephone y Vodafone? Te lo cuento, pero antes merece la pena que leas la carta que Pepephone envió a sus clientes el mismo día que interpuso la demanda. En ella explicaban de forma nítida y sin rodeos todos los problemas que la actitud de Vodafone les provocó, y contaban lo que Pepephone había hecho, incluyendo los detalles y los porqués de cada decisión. La carta, que es una lección de ética impagable, la puedes leer en su blog: «Todos los días cambiamos todo menos los principios, aunque a veces duele» (<http://comunicacionsellamaeljuego.com/cartapepephone>).

Aquella carta, por su sincera desnudez, desató una ola de ovaciones en redes sociales y en cientos de e-mails de clientes que le pedían a Pepephone que les cobrase lo que hiciera falta por el cambio de tarjeta SIM para el traslado al futuro operador. Lo nunca visto. En Twitter, Pepephone fue trending topic gracias a una etiqueta que lo dice todo: #YoPagoMiSim. Los clientes dieron palmas con las orejas.

Cuando Vodafone vio que la demanda de Pepephone iba en serio, reculó y les pidió perdón. Serrahima les aceptó las disculpas y la indemnización que pactaron por los muchos meses que Pepephone estuvo sin 4G y empantanada por no poder bajar precios a sus clientes. Pero en un gesto de coherencia, migraron a los clientes a otro operador (Movistar). Era cuestión de principios, pues Pepephone no podría explicar a sus clientes que tras todo aquel jaleo volverían a estar en la red de Vodafone: podría parecer que todo era una maniobra de negociación para obtener mejores condiciones, y no una pelea por defender a sus clientes y por principios.

Esta historia de Pepephone es, en realidad, sólo una de las muchas que podía haberte contado sobre ellos. No hay otro ejemplo igual de gestión de una compañía con los principios como único eje.

Eso fue lo que le permitió crecer en ocho años de la nada a tener 500.000 clientes que fuimos más un club de fans que un grupo de personas que recibe un servicio de telefonía. Medio millón de personas no son muchas al lado de los millones que tienen Movistar o Vodafone, pero piensa que Pepephone lo hizo desde cero y sin publicidad. Fue el de boca a oreja lo que la llevó de la nada al triunfo.

Cuando un vendedor de telefonía llamaba a un cliente de Pepephone, cualquiera de nosotros dejábamos patidifuso al comercial de turno que nos ofreciese rebajarnos la factura del móvil: «Pago 29 euros al mes en vez de los 20 que me ofreces, pero no me voy de Pepephone ni muerto», decíamos sonrientes como quien disfruta de un placer secreto que nadie conoce. Los pobres de los call centers no podían entenderlo... Para nosotros, era simple lealtad a la única empresa que siempre nos hizo ver que le importábamos más sus clientes que sus beneficios. Y tranquilidad, pues sabías que, ante cualquier cargo raro, Pepephone te daba la razón por defecto y te lo devolvía, al revés que un gran operador.

No había decisión que escapase a la máxima de «lo que es bueno para el cliente, se hace, y lo que no, no se hace». Como cuando dieron la vuelta a las reclamaciones para que si protestabas por un cargo que no compartías, te devolvían el dinero de entrada (y se ponían ellos la tarea de revisarlo mientras que a ti ya te habían dejado tranquilo sin ese coste inesperado). O como cuando, tras quedarse sus clientes sin ADSL durante cuatro horas de un día de agosto por un fallo de Vodafone, Pepephone les escribió diciéndoles que, aunque la ley no obliga a indemnizarlos, les descontarían el 10 por ciento de su próxima factura (esto lo repitieron siempre que hubo una avería que dejó a clientes sin servicio).

Sólo éramos unos cientos de miles de privilegiados quienes disfrutábamos de esa telefónica honrada. Pero era tal la solidez de los principios de Pepephone, que su reflejo en las estadísticas del sector pulverizaba cualquier marca. Un par de datos:

Pepephone mantenía a sus clientes el doble de años en la empresa que las otras operadoras, pese a que era la única que no contraofertaba cuando querías marcharte: siete años en lugar de 3,5 de media del sector.

Los estudios de reputación independientes hechos con preguntas a consumidores situaban a Pepephone como la empresa con la mejor calidad de atención al cliente, pero también, y ahí está la sorpresa graciosa, los clientes puntuaban la cobertura de Pepephone como «mejor» que la de Vodafone, pese a que entonces era ésta la empresa que le daba la cobertura a la pequeña operadora del pelanas de lunares.

Finalmente, en la primavera de 2016, los dueños de la compañía decidieron «hacer caja» y venderla al grupo MásMóvil. Se repartieron 158 millones de euros por vender esta joya con 500.000 clientes dispuestos a «matar» por su proveedor de telefonía.

Pepephone es ahora parte del grupo MásMóvil, que también compró Yoigo para convertirse en el cuarto operador. La lealtad de los clientes dependerá de si mantienen la filosofía de esta empresa tan particular o si la gestionan con arreglo a la muy distinta forma de hacer que tiene la nueva empresa matriz. El precio por cliente de Pepephone fue el más alto de la historia pagado por una empresa de telecomunicaciones en España.

¿Y qué fue de Pedro Serrahima? Entendió que, una vez adquirida Pepephone, no debía permanecer en un grupo cuyos principios no compartía. Así que abrió los oídos. Su brillante gestión le valió recibir ofertas para algunos de los puestos directivos más golosos de España. En septiembre de 2016 aceptó un reto que le seducía y fichó como director general del grupo Globalia (Air Europa, Halcón Viajes, Be Live Hotels...). Pasaría de dirigir una pyme de veinte personas a un gran grupo de 15.000 empleados.

Como homenaje a sus diecinueve compañeros de Pepephone, que se quedaron desolados con su marcha, puso este texto como biografía de su perfil en Twitter (@serrahim): «Las empresas son siempre las personas que hay en ellas. Si el 100 por ciento son extraordinariamente normales, da igual 19 que 20. Siguen siendo el 100 por ciento». Esa frase define bien el carácter de un líder que consigue que lo sigan por ser humilde.

Al llegar a Globalia, intentó lo que sabe: gestionar con principios una empresa muy necesitada de ello. Como muestra, un botón: lo primero que hizo fue cargarse todos los teléfonos 902 para clientes de Air Europa, Halcón Viajes, etc., y sustituirlos por números gratuitos.

Antes de aceptar el cargo, habló con los propietarios y creyó que le dejarían hacer. Sin embargo, se equivocó. Un año después, en agosto de 2017, Serrahima dimitió cuando comprobó que las resistencias al cambio no le daban margen para tomar algunas decisiones de calado que veía necesarias. Y sobre su dimisión, afirmó en los medios que mantenía buena relación con la familia propietaria de Globalia, pero que tenía que irse: «No tiene sentido seguir cobrando tanto dinero y tener la sensación de que no estoy aportando todo lo que debo. Tenemos formas distintas de entender la estrategia y no puedo defender un proyecto que no comparto del todo».

Mientras escribo estas líneas, a Serrahima le tientan con muchas propuestas, pero aún no se ha decidido a sumarse a nuevos proyectos. Seguro que cuando leas esto, podrás completar el siguiente punto de su historia buscando su nombre en Google.

Si tu empresa sólo hace lo que sea bueno para el cliente conseguirás los mejores comerciales de tus productos. Y sin pagarles un euro.

LEROY MERLIN: UN CONCURSO ÉTICO QUE DEFINE UNA GESTIÓN CON PRINCIPIOS

Hay quienes dan con alegría, y esa alegría es su premio.

KHALIL GIBRAN

Pocas cosas hay más ingratas en el día a día de una pyme que sale a ampliar negocio que la labor comercial. En Goodwill, cada cierto tiempo surge la oportunidad de participar en un concurso o presentar una propuesta comercial a posibles clientes. Es en ese momento cuando te viene esa sensación de: «¿Nos querrás para una noche loca, para poner celosa a tu agencia actual y bajarle el precio o para que seamos tu agencia para un proyecto a largo plazo?».

Igual que en el mundo del ligoteo, en el mundo empresarial nadie reconoce que busca una sola noche de lujuria, pues las empresas quieren propuestas comerciales que sean lo más parecido a un plan de comunicación puro y duro. Quieren que te dejes la piel como si ya te estuvieran pagando por ello. Y lo cierto es que cada vez que hacemos una propuesta de comunicación, a nosotros nos lleva mínimo un par de días de trabajo, un tiempo valiosísimo para una empresa pequeña, pues es tiempo que dejas de tener para atender a los clientes que ya te están pagando por darles servicios.

Hemos vivido muchas situaciones, pero al libro traigo sólo una sobresaliente porque, además, he visto que no es una acción aislada, sino fruto de una gestión que siempre se hace desde los principios.

Leroy Merlin nos invitó hace un tiempo a participar en el concurso del que guardo mi mejor recuerdo en cerca de veinticinco años de trabajo en comunicación. Perdimos con gusto en un proceso modélico: nos explicaron de forma precisa en una reunión qué buscaban (una agencia que les ayudara a gestionar sus relaciones con los medios de comunicación y con influyentes, que les ayudase a hacer eventos para su marca, a mejorar lo que ya hacían en comunicación digital, etc.). Nos dieron un completísimo briefing y nos citaron cuatro semanas después para que les presentásemos nuestra propuesta. La primera sorpresa, por poco habitual, fue que nos dieron la lista de las cinco agencias que habíamos sido elegidas para participar: Goodwill (la nuestra), Globally, Hill+Knowlton, Shackleton Buzz&Press y Weber Shandwick.

Para mayor transparencia, las ofertas económicas de cada agencia las entregamos en sobres cerrados (así ninguna persona supo hasta el día de su apertura conjunta qué precios proponía cada una, con lo que evitaban filtraciones que podrían dar ventaja a la agencia que se presentase una vez conocidas las anteriores propuestas...). Procedimiento impecable.

Pero aún había otra sorpresa mejor: a cambio de que trabajásemos bien nuestras propuestas, Leroy Merlin nos informó de que pagaría a todas las agencias por participar en el concurso. Fueron 1.000 euros por agencia, que facturamos todas antes de que fallasen el ganador, tal como nos pidieron. Destinar 5.000 euros a pagar a las cinco agencias implicadas en un concurso es un hecho incuestionable: dice muchísimo de la ética que preside una empresa a la que, por el camino, hemos investigado a fondo, y que nos ha transmitido muchos otros detalles en ese mismo sentido (incluido que la casi totalidad de sus empleados —‌«colaboradores» los llaman ellos— son accionistas).

Así que me quito el sombrero con Leroy Merlin y animo a todo el que convoque un concurso a demostrar, con hechos, que la ética de su empresa es real y no palabras vacías. La responsabilidad social corporativa se demuestra andando y no con bonitas memorias anuales. Y aunque no era salir en este libro un objetivo de la marca, me parece justo corresponder a su buen hacer destacándola aquí. Este ejemplo pequeño de Leroy Merlin demuestra que se pueden hacer las cosas de otra manera.

Pagar a agencias por participar en un concurso para tu marca es demostrar que te importa la ética y respetas el tiempo ajeno. Chapeau!

MARS: SI DEMUESTRAS QUE DE VERDAD SÓLO TE IMPORTA EL CLIENTE GANA TU EMPRESA

Calidad significa hacer las cosas bien cuando nadie te está viendo.

HENRY FORD

En febrero de 2016, una mujer encontró un trozo de plástico de un centímetro dentro de una chocolatina Mars, en Alemania, y lo denunció. La compañía tenía ante sí la mayor crisis de reputación que puede enfrentar una empresa de alimentación: que sus productos supongan riesgo para la vida de quienes los coman.

De las muchas opciones que tenía para abordar esta crisis, Mars optó por la más drástica: ante el riesgo de asfixia que podría haber producido algo similar en otros clientes, decidió cortar esta crisis por lo sano.

¿Cómo habría llegado ese trozo de plástico al interior del producto? Averiguarlo era imposible. Vieron que la chocolatina procedía de su fábrica de Holanda y, ante la más mínima duda, la empresa decidió retirar productos con un rango de fechas de fabricación amplísimo para tener la garantía de que nadie se ahogaría si existiera alguna otra chocolatina defectuosa. ¿La solución? Recoger todos sus productos de todos los puntos de venta: la compañía Mars retiró millones de unidades de sus chocolatinas de las marcas Mars, Snickers y Milky Way en nada menos que cincuenta y cinco países.

La empresa podía haber arrastrado los pies, a la espera de que fueran las autoridades sanitarias las que le marcasen la pauta, el listón a superar para que los consumidores quedasen tranquilos. Pero no: Mars abordó el tema con la máxima urgencia y con medidas radicales.

En una crisis así, da igual lo que digas: lo único que importa son los hechos. Sí, las autoridades habrían obligado a tomar medidas, pero nunca tan drásticas. Y ahí está el valor del gesto de la multinacional: optó por la solución más radical posible al sacar de la venta todas sus chocolatinas de cincuenta y cinco mercados distintos. Si hubiera esperado, habrían sido las instituciones quienes exigieran retirar el producto, pero nunca en semejante cantidad de países, claro.

Hay dos formas de enfrentarse a este tipo de crisis: ante la denuncia del consumidor afectado, o esperas a ver qué te piden las autoridades sanitarias o tomas tú la iniciativa. La primera opción te lleva a gastar menos dinero a corto plazo, pero ves cómo tu marca se hunde por la inseguridad de los clientes y el foco de los medios. El riesgo reputacional de ver tu marca en las noticias y que el miedo sobre ella cale en los consumidores es gigante.

Consciente del pavor que da a cualquier persona tragarse una pieza de plástico y morir asfixiado —‌o que le pase a tus hijos—, el gigante estadounidense de la alimentación eligió la solución más cara, que, aunque parezca un contrasentido, es la más rentable.

El mérito está en anteponer la ética sabiendo que te costará mucho dinero, porque es lo correcto y porque, además, te da rentabilidad a largo plazo, pero también inmediata. Porque sobra decir que las fotos de las suculentas chocolatinas Mars, Snickers y Milky Way, y sus apetitosos envases, inundaron de sabor y color la portada de todos los medios de comunicación del mundo aquellos días.

Hubo decenas de miles de noticias sobre el tema adornadas con fotos de las chocolatinas, que se traducen en la mente del lector o espectador así: «Humm... qué buenas, y las han retirado para no correr riesgos... En cuanto las vuelva a ver en el supermercado, me tiro en plancha a darme un homenaje. Me fío de esta gente».

La compañía lideró su propia crisis de la forma más impecable que existe. Y su credibilidad y la confianza del consumidor no sólo no salieron tocadas sino que, desde el momento del anuncio de la retirada de productos, se vieron reforzadas. Cualquiera que sepa que ante un solo trocito de plástico han retirado millones de chocolatinas, entiende que en Mars no juegan con la salud de nadie. Chapeau!

Invertir millones de euros para evitar que muera un solo cliente es caro a corto plazo y la mejor decisión para tu marca a la larga.

CAMPOFRÍO: LOS PRINCIPIOS POR MANGUERA

El pueblo, el fuego y el agua no pueden ser domados nunca.

FOCÍLIDES

Mejor con agua fría; la fría siempre apaga más», decía el gran Miguel Gila en su sketch de los bomberos. Pero Campofrío no le hizo caso y usó agua cálida, la de la calidez de la gente de Burgos, para apagar un incendio que les tocó vivir.

Cuando a una empresa le cae una crisis de comunicación, se la juega. Y si esa empresa lleva años haciendo de los principios bandera, se la juega a todo o nada. Debe demostrar que lo de tener principios no son sólo palabras. Esta crisis empezó cuando en diciembre de 2014 un incendio arrasó la fábrica burgalesa de Campofrío. La compañía lo tuvo claro y apostó por mostrar su compromiso sin reservas: levantarían el vuelo de nuevo y mantendrían los puestos de trabajo. Hasta ahí, palabras.

Pero cuando se hace de ello un eje de tu comunicación, con anuncios en los medios, y se traza un plan para volver a levantarse, ahí se está pasando de las palabras a los hechos. El punto definitivo lo ganaron cuando decidieron tirar a la basura el anuncio de Navidad que habían hecho —‌en línea con los entrañables protagonizados por Fofito, Gila, Chus Lampreave, etc., de otros años— y grabaron en sólo cuatro días un nuevo spot.

¿Qué decía el anuncio nuevo? Hacía un repaso por lo duro que había sido 2014 para los españoles (preferentes, corrupción, paro, recortes...) y se detenía en la tragedia de los cientos de trabajadores que habían perdido su empleo al quemarse la fábrica de Campofrío pocos días atrás. Con humor y cercanía, el anuncio retrataba la solidaridad de los voluntarios para apagar ese fuego, que simbolizaba el drama compartido por muchos otros españoles en sus particulares crisis.

Salvo los famosos (Santiago Segura, Fofito, Chus Lampreave, Chiquito de la Calzada...), todos los que aparecían en aquel anuncio eran empleados de Campofrío de Burgos, por lo que encima tenía el plus de que apagar el fuego era real, era «su» fuego. Sobre el papel, el anuncio era el broche que ponía en letras de oro el compromiso de la marca con la ciudad de Burgos y con sus públicos (clientes, proveedores, accionistas...).

Pero lo importante de aquel anuncio no era la pieza en sí. No importaba haber tirado una producción entera y hacer una nueva. La clave de aquel spot es que constituía un contrato con sus trabajadores. El anuncio de que iban a apagar el fuego de la fábrica juntos suponía el mayor compromiso público posible. Se mojó hasta el tuétano Campofrío. Sin vuelta atrás. Si al cabo de un tiempo se les ocurría buscarse la vida para no reconstruir esa fábrica —‌que era el camino más fácil y más rentable a simple vista— se cargarían para siempre su propia marca. Pero cumplieron. Sabían que ser social en esta era es un camino sin retorno: tienes que estar con las personas para lo bueno y para lo malo.

Campofrío llevaba entonces cuatro años fundiéndose en un abrazo con la sociedad española cada Navidad mediante spots que la gente comparte porque representan la unión ciudadana frente a la crisis (económica y de valores). Por eso pensaron que sólo tenían un camino: reforzar ese vínculo y demostrar que lo de estar al lado de los que sufren no va de farol; al hacerlo, Campofrío dejaba muy claro, con su referencia a la corrupción de los políticos —‌uno de los mensajes que daba el anuncio—, que vender chorizo no es lo mismo que serlo.

McCann fue la agencia que hizo aquella y otras campañas de la marca, como el anuncio de «Cómicos», el del «Currículum de todos» y el de «Hazte extranjero». «La Bombería» —‌búscalo en YouTube— era un precioso homenaje a Burgos y a sus ciudadanos y a los trabajadores de la empresa cárnica. Pero por encima de todo era una muestra de sensibilidad y rotundo compromiso.

¿Cómo acabó todo? Hubo un completo plan para apoyar a las comunidades cercanas durante los años en que se construía de nuevo la fábrica de La Bureba. La empresa se preocupó de ellos y, finalmente, las lágrimas por el empleo quemado se convirtieron en un cuento con final feliz: en noviembre de 2016, el rey Felipe VI inauguró la nueva fábrica de Campofrío en Burgos, con la ovación de todos los antiguos trabajadores, que se fueron reincorporando desde entonces a sus puestos, y de toda la ciudad de Burgos, que hizo de aquello su propia hazaña de superación compartida.

Una cosa es hacer anuncios que conmuevan. Otra, muy distinta y al alcance de pocas marcas, es firmar a fuego que no dejarás de apoyar a las familias que dependen de trabajar para ti. Ése es el camino más difícil y en el que pocos directivos se meterían. Necesitas una visión muy actual para entender que, en la situación de Campofrío, la ética es a la larga, además del único, el camino más rentable para que tu marca se incruste en el corazón de las personas.

La solidez de tus principios no está en lo que diga tu empresa, sino en cuánto esté dispuesta a demostrarlo por medio de hechos desnudos.

TERCERA PARTE.
SI TARDAS EN HACER EL VIAJE PERDERÁS EL TREN

DE IRLANDA AL TRIÁNGULO DE LAS BERMUDAS: CUANDO TRIBUTAR PASA A FORMAR PARTE DE TU REPUTACIÓN

Anda y dile tú a los peces que se olviden de nadar, y al hormigón, que no pese.

«Serafino», MIGUEL POVEDA

En los últimos años, muchas empresas gigantes —‌incluidas las tecnológicas más cool— han exprimido el sistema conocido como double Irish, por el que desvían los beneficios de cada país en que operan a una central que constituyen en Irlanda, por su baja tributación. A su vez, allí establecen otra operativa por la que envían los beneficios a paraísos fiscales y terminan pagando cantidades mínimas de impuestos. Todo legal pero quizá no ético.

Sostiene Susana Ruiz, responsable de Justicia Fiscal de la ONG Oxfam Intermón, que «con el caso de la Comisión Europea contra Apple —‌que acabó en 2016 con una multa millonaria— se ha conseguido un paso enorme: que se vea como un coste real el firmar acuerdos como el que tiene Apple con Irlanda para aprovecharse de los desequilibrios fiscales que hay entre los distintos países de Europa. El sistema fiscal internacional es injusto y el coste de ello lo pagamos los ciudadanos». «Lo que no pagan las grandes empresas, lo pagamos nosotros», concluye Susana.

«En el caso de Apple, el tipo efectivo que están realmente pagando por sus beneficios en Europa es de un 0,005 por ciento. Y Apple es la empresa con más liquidez del mundo, no necesita ese trato preferente.» Pero no son sólo tecnológicas como Apple, Facebook o Google, sino muchas otras. Hoy es legal, pero Europa se mueve para terminar con esas desigualdades que permite la ley, pues poner en competencia a sus países no genera riqueza ni valor (salvo para esas empresas).

Después de la crisis y los recortes, los ciudadanos de Europa demandan a gritos que no se pongan alfombras rojas a las grandes corporaciones, por injusto. La comisaria de la Competencia de la Unión Europea, Margrethe Vestager, obligó a Apple a devolver 13.000 millones de euros de impuestos no cobrados, en una de las mayores multas a una empresa. Y esa comisaria es una de los políticos más valientes, que no deja de aplicarse con principios a doblegar las prácticas inmorales de tributación de algunas multinacionales.

En los próximos años, las empresas que tributan en Irlanda o en paraísos fiscales tendrán que elegir entre esperar a ser obligadas a tributar en cada país donde generan su negocio o dar voluntariamente ese paso. La duda es si lo van a dejar de hacer por la presión legal o por la presión de los ciudadanos, que daña su reputación. Según Susana Ruiz, «serán más sensibles a la presión de los ciudadanos aquellas compañías que tienen marcas de consumo». Pero en la mezcla de presión legal de nuestros representantes y presión del consumidor —‌lo que en otro capítulo bauticé como «votar con el bolsillo»— está quizá el camino futuro hacia una tributación justa y con arreglo al valor que las compañías generan en cada país.

Eso sí: como ciudadano, puedes elegir si apoyas a marcas que no tributan justamente, pero tú no eres responsable. No te sientas mal por usar o comprar productos de esas compañías, que tú no eres el culpable de que no tributen con arreglo a valores. Los responsables son los gobiernos a los que elegimos y esas empresas.

Los políticos europeos van estrechando el círculo sobre esta inmoral forma de hacer negocios, pese a su legalidad. Y van convirtiendo lo legal en ilegal a pasos lentos pero constantes, por lo que en pocos años —‌sí, ya has visto en el libro que soy un optimista crónico— no hablaremos de esto como un problema sino como algo resuelto. Porque, además, la exposición pública del tema por parte de los medios, políticos y ciudadanos está llevando a que, como con otras malas prácticas, a las empresas les deje de compensar actuar mal. La cosa irá mejorando, y tú y yo lo veremos.

Las marcas que se escaqueen de pagar impuestos serán como los vecinos morosos: no podrán mirar a nadie a los ojos.

LA FALTA DE ÉTICA TE ARRUINA LA VIDA

También nos condena a muerte.

Cuando Dios nos da la vida

también nos condena a muerte,

y por eso en esta vía

el que es malo se arrepiente

en su última agonía.

«Ni que me manden a mí»,

CAMARÓN DE LA ISLA

Quien se comporta sin ética, ¿puede cambiar por convicción o porque vea que su conducta no compensa? Hay de todo. Hemos visto ejemplos de cómo la ética o la falta de ella hacen triunfar o hunden a empresas. Pero ¿qué pasa con las personas? ¿Cómo afecta la falta de ética a un profesional o a un político? Por desgracia, el lodazal de corrupción de la última década convirtió a España en un laboratorio ideal para observar qué pasa en esos casos.

Mi resumen es que ganar dinero de forma ilegal e inmoral no sólo no te hace feliz, sino que te puede llevar a sufrir la peor de las suertes. Según un informe del Gobierno sobre la Prevención del Suicidio en Cárceles y Prisiones (2007), las personas ya condenadas y en espera de ingresar en prisión se suicidan seis veces más que el resto de las personas en libertad. Y eso es sólo uno de los indicadores que muestran lo dañino que llega a ser cruzar al lado del mal.

Un caso muy simbólico fue el suicidio de Miguel Blesa, que se quitó la vida con una escopeta de caza en julio de 2017, a los sesenta y nueve años, mientras esperaba que se hiciera firme su ingreso en prisión. Había sido condenado a seis años por apropiación indebida en el juicio de las «tarjetas black» y aún estaba pendiente de otros que, presumiblemente, habrían alargado su tiempo en la cárcel. Cada vez que pisaba la calle, le llovían insultos y hasta golpes de personas que se sentían perjudicadas por su actuación al frente de Caja Madrid.

Otro ejemplo que muestra el destino que sufren quienes son procesados por corrupción es el de la política Rita Barberá: murió de una cirrosis, dos días después de haber declarado en el Tribunal Supremo. Nadie puede meterse en la conciencia de nadie, pero cabe pensar que su muerte súbita podría estar conectada con la interiorización de todo lo que llevaba aparentemente bien por fuera. José Manuel García Margallo, exministro de Exteriores, dijo saber, por amistades comunes, que Rita Barberá tomaba una medicación muy fuerte contra la depresión.

Ninguna persona puede juzgar el sufrimiento que lleva dentro otra persona, pero me atrevo a presumir que las dos citadas tuvieron unos últimos años muy duros, fruto de las muchas consecuencias negativas que tiene pasar de tener el poder a caer y sufrir el mayor de los desprecios de todos tus semejantes. En casos así, si tu conciencia no te atormenta sobre lo que has hecho, el desprecio de las demás personas sí te hace mella.

Veamos cómo piensa un condenado por corrupción, que ingresó en prisión, sentenciado a dos años y medio de cárcel: «Estar inmerso en un procedimiento penal es como tener una enfermedad para la que no se conoce cura». Quien se sincera así es Pedro Farré, exdirectivo de la SGAE condenado por fundirse con una tarjeta Visa 40.000 euros del dinero de los autores en prostíbulos. «La justicia en España funciona con tal lentitud que cualquier imputado, en el momento de serlo, entra en un estado de hibernación aparentemente eterno. Con el agravante de que antes de que ingreses en prisión para cumplir condena, antes incluso de que se haya hecho pública la sentencia, ya habrás penado de muy distintas formas: la pena del telediario, el duro reproche social, la pérdida de tu empleo y de cualquier forma de salir adelante, y el implacable castigo de las hogueras digitales, siempre encendidas. Un castigo tan enorme, tan desproporcionado, una tortura psicológica tan sutil y eficaz, que lo más difícil es que llegues vivo, con alguna pizca de dignidad, al momento de tener que atravesar las puertas de entrada a la prisión.»

En su libro Cazado. El hombre de la SGAE que sabía demasiado, Farré explica cómo lo vivió él: «El largo proceso hace que, poco a poco, lo vayas perdiendo todo. Primero, la reputación. Después, tu trabajo. Seguidamente, tu patrimonio. Y así hasta perder el futuro. Tu vida queda durante un largo período entre paréntesis. Eso es lo peor, pues estamos socialmente programados para pensar en el futuro, en lo que vendrá. ¿Cómo puedes vivir el presente si no puedes hacer planes para mañana? Con esa incertidumbre, con esa agonía, pasas uno, dos, tres y hasta cuatro larguísimos años. Cuando llega el día de entrar en la cárcel ya no te queda nada».

En sus palabras podemos intuir cómo se sentirán casi todos los despreciados por su falta de valores: «Me sentí muy mal y caí en profundas depresiones. Resulta muy doloroso recibir esa mirada de recelo, ese juicio condenatorio, esa sospecha, y, por lo común, uno desarrolla una actitud defensiva, también de aprensión hacia todo lo que le rodea».

El periodista científico Pablo Jáuregui coincide: «Tenemos una programación muy profunda. Si el egoísmo nos lleva a tomar decisiones en las que despreciemos la empatía y el bien para los demás, lo pagamos emocionalmente. Te duele el desprecio de otros. Pero quien más te puede despreciar es tu propia conciencia, que te llega a torturar por el mal que has hecho».

Eduard Punset dice que «la felicidad es la ausencia de miedo». Y ver que en tu futuro sólo hay nubes negras como tus penas es demoledor para cualquier ser humano. Así lo reconoce Farré: «Cuando te quitan el futuro, te arrebatan también el presente. Sientes que no tienes el más mínimo control sobre tu propia vida. Parafraseando a Andrés Calamaro: “La vida puede ser una cárcel con las puertas abiertas”».

Y una condena a cárcel es lo que marca la sociedad a través de las leyes para una persona que ha tenido un comportamiento corrupto y ha cometido delitos. Pero ahí no es donde empieza el sufrimiento para alguien que delinque. Hay otra condena aparejada al delito que no tiene por qué ir vinculada a la sentencia: la condena a la soledad, al desprecio de la sociedad entera y hasta de sus más cercanos.

Esta «condena virtual» es a veces la más real y dolorosa, la que destroza por dentro a una persona. A veces una absolución judicial de un comportamiento que la gente tilda de despreciable no es una absolución real para el protagonista. ¿Por qué? Pues porque puedes librarte de la cárcel para siempre o por un tiempo y llevar una condena mucho más dura en tu interior y a tu alrededor.

Iñaki Urdangarin aún no ha ingresado en prisión —‌así es al menos mientras escribo estas líneas—, pero es más que probable que sí entre en la cárcel cuando se haga firme su sentencia por prevaricación, malversación, fraude, tráfico de influencia y dos delitos contra la Hacienda Pública. Hace años que vive con su familia en un estupendo piso en Ginebra (Suiza), pero es una jaula de oro de la que no pueden salir sin que se conviertan en noticia negativa. Desde 2010, Cristina e Iñaki sufren en sus carnes eso que cualquier condenado por corrupción recibe a cambio de sus delitos: el desprecio absoluto de todos los estamentos sociales. Cada vez que ponen un pie en su país, España, reciben muestras constantes de la profunda antipatía que se les tiene.

Si Iñaki Urdangarin ingresa en prisión un día, llevará ya ocho o diez años sufriendo la más dolorosa de las condenas que puede sufrir un ser humano: la soledad y el desprecio de sus semejantes.

En su libro ¿Para qué sirve realmente... la ética?, Adela Cortina define muy bien cómo es esa sensación y por qué se produce: «El mayor sufrimiento de un ser humano es la soledad radical, la condena a la invisibilidad, al alejamiento, a la exclusión». No somos seres aislados que un día se unen por interés común, sino individuos vinculados desde la raíz, seres sociales por naturaleza. Las relaciones sociales son para el hombre lo que el agua para el pez.

Los antropólogos coinciden en que la soledad termina por convertirse en una enfermedad para el hombre. Porque nuestra especie necesita de lo social para sobrevivir, como explica el primatólogo Pablo Herreros Ubalde: «Las relaciones sociales son fundamentales para mantenernos sanos, tanto física como mentalmente. Algunas especies de mamíferos no hemos evolucionado para ser apartadas de nuestras madres en pocos meses. Tampoco para vivir solas, como hacen ascetas o ermitaños. La realidad es otra: los mamíferos sociales estamos programados para tener vida social y estar rodeados de personas. Nuestro cerebro necesita de la presencia de otros para desarrollarse durante la infancia, pero también para mantenerse sano durante el resto de las etapas de la vida».

Un último ejemplo desgraciado y palpable lo tenemos en alguien que se llevó millones de euros de dinero público mientras sostenía una actitud altanera y desafiaba a los medios y a todo el que osase afearle su conducta. Te hablo de Julián Muñoz, exalcalde de Marbella condenado dentro del «caso Malaya» por fraude, cohecho, malversación y prevaricación. Durante años robó dinero de los ciudadanos de Marbella para sí y para terceros como su exmujer, Mayte Zaldívar —‌condenada a dos años y medio y a devolver 2,5 millones de euros—, y su pareja de entonces, la tonadillera Isabel Pantoja. A ella la condenaron por ingresar 1.147.000 euros en su cuenta corriente durante meses, a razón de 3.000 euros cada dos o tres días, sin justificar. En el proceso quedó demostrado que la Pantoja no había ganado ese dinero, por lo cual acabó teniendo que devolverlo y fue condenada a dos años de cárcel, de los que pasó en prisión un año y unos meses.

Durante los cerca de siete años que Muñoz estuvo en prisión, el político acumuló distintas patologías que devinieron en un delicado estado de salud. Tiene una cardiopatía isquémica-hipertensiva, unida a una diabetes mellitus tipo I y a un numeroso cuadro de afecciones, entre ellas una arteriopatía. En sus últimos dos años encerrado, fue trasladado veintinueve veces al hospital.

Pero la muestra más clara del deterioro de salud lo tienes a un clic: busca en YouTube el vídeo «Julián Muñoz Gran Canaria» y verás cómo era este tipo en la época en que delinquía y se sentía poderoso. Si ves el vídeo hasta el final, te revolverán su chulería y su actitud altanera cuando se creía por encima de la ley. Muñoz va perdiendo los papeles y acaba insultando a los periodistas e incluso pegando al técnico, a quien rompe con violencia la cámara tirándosela al suelo de un golpe.

Ahora busca otro vídeo con el que se te caerá el alma a los pies: «Julián Muñoz sale de la cárcel tercer grado». ¿Lo has visto ya? Suena sincera su confesión: «Hice daño a los ciudadanos, a la ciudad, y pido perdón». Pero lo que impresiona es el tono, el ver a un hombre destruido, que apenas consigue hablar y que camina con mucha fatiga pese a ser el momento —‌se supone, alegre— de recuperar la libertad. Ésa es la suerte que les espera a quienes delinquen y sufren la cárcel real y la soledad en la que se ven cuando salen y nadie, salvo a veces su familia, quiere saber más de ellos.

Supongo, lector, que después de lo que has leído, no te apetecerá robar unos milloncillos, ¿no? Menos aún te dará por cometer algunos asesinatillos, ¿verdad? Convéncete: eres tú más feliz cien veces que cualquiera que deje de lado los principios ;).

Actuar sin principios te arruina por dentro. Lo pagarás de tantas formas tan duras que el daño que sufras será mucho mayor del que hiciste.

¿TE ACUERDAS DE ENRON Y DE ARTHUR ANDERSEN?

Tuyo es el triunfo,

sabor amargo

del seco fruto

del desencanto.

«Carbón y ramas secas»,

MANOLO GARCÍA

¿Te imaginas un grupo de 85.000 personas? Es una burrada de gente, ¿verdad? Son los empleados que llegó a tener la desaparecida empresa de auditoría Arthur Andersen, en otro tiempo destino laboral deseado por los más brillantes. De un día para otro, la empresa desapareció y sus profesionales quedaron en la calle o fueron absorbidos por otras compañías. Arthur Andersen era la empresa que auditó las cuentas de Enron, y la falta de principios con que lo hizo marcó su final.

En el año 2001, Enron Corporation era una empresa energética con sede en Houston (Texas) que empleaba a más de 21.000 personas. Nació en 1985, se fue expandiendo y se convirtió en una de las empresas más admiradas del mundo y en la que todos querían trabajar. Todos los años entre 1996 y 2000 la revista Fortune la nombró la empresa más innovadora de Estados Unidos.

Pero todo lo habían construido sobre una mentira premeditada. Y la reputación de esta compañía empezó a caer víctima de los muchos rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos. A la vez, una serie de técnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora, Arthur Andersen, permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.

En 2001 Enron empezó a caer de forma abismal en bolsa: se corrió el rumor de que la compañía ganaba dinero de forma ficticia con negocios con sus propias filiales, truco que le permitía maquillar las inmensas pérdidas de los últimos años. El final lo resume así Wikipedia: «Cuando se hizo público el escándalo sobre sus prácticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y llegó al borde de la bancarrota en noviembre de 2001. Desde allí, la palabra “Enron” se convirtió, para la cultura popular, en un sinónimo del fraude empresarial planificado».

El precio de sus acciones cayó de 90 euros a 60 céntimos en apenas un año. Fueron muchos los factores que llevaron a Enron a la desaparición, pero se podrían resumir en un desprecio absoluto por los principios y una maximización del beneficio a costa de lo que fuera, sin importar el daño que hicieran por el camino a nadie. Fue una estafa orquestada por los directivos, que tuvo a muchas personas y organismos externos mirando de forma distraída hacia otro lado con la misma falta de escrúpulos que quienes cometieron los delitos.

En 2006 se juzgó y condenó como culpables a Kenneth Lay, presidente de Enron, y Jeffrey Skilling, su primer ejecutivo. Sobre Kenneth Lay pendía una condena de hasta cuarenta y cinco años de cárcel. Mientras se evaluaba el caso para confirmar la pena exacta, el presidente no resistió la presión de sus circunstancias en esa tensa espera: Lay apareció muerto, por problemas coronarios, el 24 de julio de 2006, a los sesenta y cuatro años. A Skilling le cayeron veinticuatro años de cárcel, aunque en 2013 hubo una revisión de su caso y, considerando que se le habían aplicado algunos extremos con demasiada dureza, y atendiendo a su interés por reparar el daño (se comprometió a dar 45 millones de dólares de su patrimonio para indemnizar a las víctimas), le redujeron la pena. Finalmente, Jeffrey Skilling saldrá de la cárcel en febrero de 2019.

¿Y qué fue de Arthur Andersen? También murió por no tener principios, y su final estuvo directamente ligado al de Enron, pues Arthur Andersen puso los sellos de aprobación a todas las tropelías que cometió la empresa energética. Arthur Andersen fue condenada por los tribunales el 16 de junio de 2002 por delitos de obstrucción a la justicia y de destrucción y alteración de documentos sobre la quiebra de Enron y sus irregularidades. A la auditora apenas la multaron con unos simbólicos 500.000 dólares, pero además, se le privó de poder seguir ejerciendo sus funciones de auditoría y asesoría para las sociedades registradas en la bolsa de valores de Estados Unidos.

¿Qué significaba esto? Que un tribunal condenaba por actuar mal a una empresa cuyo negocio consistía en verificar que las demás empresas actuaban bien. Es decir, que esa sentencia —‌que, además, impedía que la empresa auditara a ninguna gran compañía en adelante— era la confirmación de que Arthur Andersen quedaba incapacitada para dar fe de la buena actuación de otras empresas.

Por eso, esa sentencia provocó el cese de casi todas sus actividades y la pérdida de confianza. Si contratas a una auditora que ha sido sentenciada por haber hecho la vista gorda con las cuentas de la mayor quiebra de la historia es como si contrataras de vigilante a un policía condenado por corrupción. A partir de aquel junio de 2002, las sociedades de Arthur Andersen en el mundo se fueron disolviendo y sus profesionales acabaron trabajando para otras empresas del sector. La misma falta de principios llevó en 2008 al banco Lehman Brothers a la quiebra, dejando un pasivo de 613.000 millones de dólares, después de haber arruinado a miles de personas con las hipotecas «subprime», en lo que supuso otro hito en la caída de un gigante por falta absoluta de valores.

Pasados los años de la quiebra de Enron, Lehman Brothers y Arthur Andersen, el antiguo director financiero de Enron, Andy Fastow, da hoy conferencias en universidades en las que suele empezar mostrando un trofeo que ganó en 2000 por ser en Estados Unidos «El mejor director financiero del año». Justo después, Fastow muestra su carné de presidiario y explica: «Ambas cosas las gané por hacer lo mismo. Primero me dieron el trofeo y luego el carné de la prisión». Allí pasó seis años, condenado por todo el mal que hizo. Consciente de ello, en sus conferencias pide perdón y anima a los estudiantes a hacer lo que deben.

«Lo que hice está mal y es falto de ética e ilegal», dice hoy Andy Fastow. Y cuando habla de que el trabajo de un financiero en una contabilidad transita del negro al blanco por una gran escala de grises, reflexiona sobre lo fina que es la línea entre lo ético y lo que no lo es. La visión de un condenado por corrupción, como Fastow, es menos nítida que la de ejecutivos que son ejemplo por lo contrario. Pedro Serrahima tiene un concepto muy personal sobre la fina línea que separa lo ético de lo que no lo es. Él cree que todos sabemos qué está bien y qué está mal. Sostiene que «los principios es algo que no puedes tener el 99 por ciento de las veces, no admiten excepción. Y hacerlo al 100 por ciento requiere muchas veces pelearte y poner encima de la mesa cosas que no pondrías en otro caso, y renunciar a cosas a las que no renunciarías. La ventaja es que cuando lo haces los dos o tres primeros años, te ponen en la calle y te asustas, pero cuando lo haces al quinto año, y ya te han puesto en la calle pero te han recuperado, y sigues trabajando y ves que no sólo funciona, sino que la gente lo ve, lo valora y económicamente responde, eso te da un respaldo que te hace creértelo, y ya no hay vuelta atrás». Sobre todo, concluye este ejecutivo, porque «empresarialmente, que es lo que la gente busca, tener principios funciona; eso te da un respaldo que te hace crecerte y que ya entonces no dobles».

Está claro que hay que estar muy seguro de tu valía para actuar de forma tan contundente ante tus jefes. Y no plantarse no tiene por qué ser juzgado como una cobardía, pues todos tenemos familias, vidas y sueldos que conservar. No se puede pedir a un trabajador llano o a un directivo que esté dispuesto a jugarse la vida por principios. Pero te vuelvo a subrayar: cada vez que te plantean un dilema moral importante, como que hagas una ilegalidad y la firmes con tu nombre, actuar conforme a los principios no es el único riesgo. También caes en un riesgo si flojeas y aceptas respaldar la ilegalidad. Que se lo digan a los procesados por firmar cosas corruptas que les pidieron sus jefes.

Tomar una decisión corrupta, aunque te presionen, te cambiará para siempre. Si te niegas, tu cerebro te premiará y serás más feliz.

LOS DINOSAURIOS CON PODER SE EXTINGUIRÁN

El hombre no deja de jugar porque se hace viejo. Se hace viejo porque deja de jugar.

GEORGE BERNARD SHAW

Lo que te voy a contar aquí es secreto. No deben saberlo ellos. Ni lo sabrán, pues no leen libros de gestión: los dinosaurios con poder se extinguirán en no más de seis u ocho años. ¿Quiénes son? Pues unos señores que cuando hace veinte años veían una noticia que hablaba mal de su empresa nos decían a los consultores de comunicación, a gritos y con la vena en el cuello: «¡Llama y di que la quiten!».

Y lo cierto es que había medios capaces de quitarla, o reducirla de una página a un vergonzoso breve, si quien lo pedía era un buen anunciante. Hoy algunos de esos directivos siguen teniendo mando en plaza. Y no han aprendido apenas sobre la era de la transparencia. Se comportan igual y aplican su ira de la misma forma chusca, a contratiempo. Van del ordeno y mando a su secretaria —‌«Señorita, escriba una carta que le voy a dictar...»— al coche con chófer.

Y no hay cementerio más triste que una de esas empresas en las que percibes cómo la gente se comporta por miedo de cara a la galería y no de forma auténtica. Les notas a todos que andan tiesos, como con un palo metido por el...

Cuando vas a una reunión, ya ves que hay un muerto en el armario que nadie te cuenta, pero todos —‌incluido tú— sabemos que está ahí. Y ese muerto, o mejor dicho, dinosaurio vivo, está pegando sus últimas bocanadas de fuego que cada vez quema menos. Si conoces a alguno y te está gustando este libro, regálaselo por si le da por aprender algo nuevo. Y si conoces a un dinosaurio pero no te está gustando el libro, regálaselo con más razón: que se fastidie y lo lea, como te has fastidiado tú :-). En serio, ten paciencia: estos dinosaurios directivos, poco a poco se van jubilando y son sustituidos por personas que sí entienden el mundo de hoy. Al tiempo ;).

Los directivos del Pleistoceno se irán jubilando en pocos años. El mundo lo dirigirán profesionales que sí entienden la cultura digital.

¿ERES UNA EMPRESA? SI NO ERES TRANSPARENTE TE ESPERA EL CIERRE

Aquel que no usa su moralidad sino como si fuera su mejor ropaje, estaría mejor desnudo.

KHALIL GIBRAN

Cuando un diario amanezca mañana con una exclusiva, esa información tardará apenas unos minutos en caer, como si fuera líquido, chorreando de esa página a otra, que la publicará con una ligera cita al medio original. A partir de ahí, esos dos medios y los que se irán uniendo empezarán a competir por los clics y la publicidad que esas visitas generarán a cada uno, sin importar quién la dio primero.

Más le vale al diario ser transparente en su enfoque de la noticia, porque de lo contrario será sentenciado a pasar vergüenza en la plaza pública 2.0 de las redes sociales. Lo mismo les pasa a las empresas: las personas hoy no aceptan la mentira, ni existe la opción de que un medio «amigo» te tape algo mal hecho. En internet, cuando haces pop, ya no hay stop.

Hoy el poder es de las personas. Si tu mensaje es compartido por muchos —‌seas empresa o seas persona— volará de tuit en tuit por encima de las cabezas. Parte de la actualidad y del contenido se desintermediaron: los usuarios lo producen, lo completan, lo comparten y lo consumen en medios sociales.

¿Qué viene después? Más transparencia, atomización y un renacimiento. Atomización, porque las marcas invertirán más en potenciar todos sus canales hacia las personas (y en más transparencia), y renacimiento, porque el periodismo que sobreviva lo hará gracias a tener más independencia y contenidos sobresalientes.

Las empresas tendrán que reinventarse y ser éticas en todo lo que hacen. Los medios propios de las empresas son la próxima parada: la credibilidad se trabajará gracias a blogs corporativos que den noticias en primera persona, que sean una fuente de información que sustituya a la nota de prensa.

Los medios, cada vez más, seguirán la fuente de la que mane información corporativa de empresas: sus medios propios, ya sean blogs o perfiles de Twitter. La transparencia llegó y jamás se irá. Será lo que gobierne la comunicación futura, el filtro de la actualidad. No habrá forma de esconderse del mundo de cristal.

Provocará un tsunami en la sociedad cuando las empresas y las organizaciones asuman que sólo pueden ser transparentes. Entonces serán mejores. La responsabilidad social corporativa será responsable, será social y será de verdad.

Triunfarán las compañías que entiendan que su único camino para ganar dinero es ser sociales, ser queridas y respaldadas por las personas. La ética no es ya una opción, sino un requisito para ser rentable a largo plazo, para que tu empresa sea sostenible. Meritocracia y transparencia son los ingredientes de la gestión del futuro. La gente sólo aceptará empresas transparentes y éticas. Créetelo cuanto antes porque si no, harás el viaje andando cuando el tren ya no te espere.

El único camino para ganar dinero de forma sostenible es ser transparente, actuar con principios y cuidar al cliente.

SOMOS BUENOS PORQUE NOS HACE FELICES. SOMOS FELICES SI HACEMOS COSAS BUENAS

La verdadera felicidad consiste en hacer el bien.

ARISTÓTELES

Decía Gandhi que «nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel, o su origen, o su religión. La gente tiene que aprender a odiar, y si ellos pueden aprender a odiar, también se les puede enseñar a amar, el amor llega más naturalmente al corazón humano que su contrario».

Lo mismo pasa con los principios: nadie nace sin ellos. Se pierden durante la educación y la socialización, pero los humanos —‌y algunos animales, como los monos— nacemos con unos principios y capacidad para discernir el bien del mal. Según afirma la catedrática y experta en ética Adela Cortina en su libro ¿Para qué sirve realmente... la ética?, «todos tenemos una talla moral. Igual que todos tenemos una estatura. No existe nadie que no tenga estatura o que no tenga alguna altura moral».

Y es cierto: puedes pensar que tú tienes más principios que un mafioso de la camorra napolitana, y seguro que es así. Bueno, siempre que no hayas pronunciado nunca con voz cavernosa eso de... «haz que parezca un accidente» ;). En serio: no podemos concluir que ese mafioso imaginario es un ser sin principios, porque aunque no tenga muchos de los que tú o yo tengamos, sí conservará algunos muy arraigados. Ser asesino o traficar con droga es compatible con que para él sea crucial no traicionar ni delatar a otro delincuente, o con querer y cuidar a su mujer y a sus hijos a costa incluso de su propia vida. Si has visto películas como El Padrino o series como «Narcos» sabrás recrear el clima y la forma de pensar con la que retratan a sus protagonistas. Y aun siendo películas, se basan en historias y personas reales, y el símil nos sirve para entender esto que sostiene Cortina: todo el mundo tiene una estatura, la que sea, y todo el mundo tiene una moral, la que sea (aunque nos pueda parecer más laxa, más incompleta o menos firme que la que tengamos quienes no vamos por ahí ametrallando a los que nos caen gordos) ;). Hay códigos de honor en la mafia o en la cárcel, y aunque sientas que su escala de valores es más baja que la tuya, hay valores que compartimos —‌aunque te parezca increíble— y algunos de los que ellos tienen son hasta dignos de elogio. En resumen: todo el mundo tiene una estatura, como todo el mundo tiene una talla moral.

Lo que sé sobre monos lo aprendí de —‌casualidad mágica— mi tocayo Pablo Herreros Ubalde, primatólogo y experto en conducta animal. Según los primatólogos, los primates humanos somos altruistas por naturaleza. Forma parte de nuestro ADN y sólo dejamos de ser altruistas a lo largo de nuestra socialización, cuando nuestra inclinación natural a ayudar a los demás choca en nuestra conciencia con otros valores (por ejemplo, cuando vemos que nuestro altruismo es respondido por el receptor de nuestra ayuda de forma injusta).

Y de mayores, los humanos seguimos llenos de altruismo. El mayor placer se obtiene, precisamente, cuando haces algo que ayuda a otra persona. ¿Cuántas veces te han ayudado en la vida personas que no tenían por qué? ¿Y cuántas has ayudado tú a alguien sin tener obligación? Recuérdate en alguna de esas situaciones. ¿A que recreas en tu mente muy bien el sabor de la felicidad que sentiste...?

Aportar algo a la sociedad o a nuestros semejantes es nuestra tendencia natural, ya sea en redes sociales como el grupo de padres del colegio de tus hijos, el de exalumnos de tu universidad o el de trabajadores de una misma empresa. Al ser humano le gusta colaborar, y el hecho en sí le da felicidad, lo que refuerza esa conducta en el futuro. ¿Un ejemplo que se da en internet? La Wikipedia, un entorno colaborativo en el que muchos miles de personas sentimos placer de aportar nuestro granito de arena en forma de donación económica y/o en forma de contenido.

«La evolución —‌explica Pablo Herreros Ubalde— ha premiado mediante la diversión o el placer aquellos comportamientos que nos favorecen en nuestra supervivencia.» ¿Ejemplos? Comer, beber, tener sexo, hacer amigos, crear, enseñar... son conductas que nos hacen felices sin recibir nada a cambio. ¿Y por qué nos hacen felices? Porque nos ayudan en nuestra supervivencia. Crear una red social es lo que a veces diferencia el éxito del fracaso de una persona. Si haces algo que viene bien a tu supervivencia, te provocará placer. Si te divierte hacer algo, lo repetirás siempre.

En definitiva, la antropología demuestra que venimos al mundo con cierta idea de la justicia, del altruismo y con una tendencia nítida a cooperar con otros. Y eso te da placer, alimenta el círculo virtuoso y te lleva a ser también mejor en tu mundo profesional. Apliquémonos a ello como los monos ;).

Hacemos el bien porque es nuestra conducta natural. Y como nos da placer, repetimos. Seguir ese círculo virtuoso nos hace más felices.

CONCLUSIÓN: CÓMO PODEMOS MEJORAR EL MUNDO Y SER MÁS FELICES

El sentido de nuestras vidas viene determinado por los cambios que provocamos en la vida de los demás.

NELSON MANDELA

Si has leído hasta aquí, ¡gracias! Espero que no lo dejes ahora, pues ya sólo queda el cierre. Este libro no demuestra nada. Al menos yo no lo escribí con el ánimo de pontificar. Sólo son unas páginas que reflejan un estado de ánimo, el del autor que suscribe, pero nunca un «te lo dije» ni un «¿ves?».

He intentado aportar ejemplos de que mis impresiones se ven reflejadas en la realidad, de que hacer el bien tiene como recompensa el premio y de que hacer el mal conlleva un castigo. Pero nada de eso es demostrable porque hay cientos de ejemplos que demuestran todo lo contrario de lo que yo predico. Esto no es ciencia sino creencia.

Si lo leyera en su celda, un condenado por corrupción se atragantaría de la risa al ver las cosas que dice este libro. Se reirían en prisión o en sus casas calentitos muchos condenados por robar dinero de todos, políticos de partidos de izquierda o derecha, de empresas, de sindicatos... que consiguieron su botín. Y llorarían algunos seres extraordinarios que, pese a actuar de forma ejemplar, tuvieron un mal destino. Y te reconozco que ante esa evidencia no tengo respuesta.

Pero sí tengo creencias. El Luis Bárcenas de hoy es el Luis Roldán de ayer. Me refiero a que cuando dentro de unos años los condenados por robar dinero público estén fuera de prisión habiendo escondido parte de lo robado, no tendrán salud, ni felicidad ni con quién gastarlo. Verán que se les hace realidad eso de tener el dinero por castigo, pues la vida del ser humano no es feliz si no es compartida. Premio material no es igual a premio emocional, y en casos tan claros los expertos demuestran que quien hace el mal lo acaba pagando; si no en dinero, sí de forma emocional y hasta física.

Y en cuanto a la transparencia de la que hablo en estas páginas, claro que habrá siempre quienes intenten zafarse de ella. Doy por hecho que los malos seguirán a lo suyo..., pero en un mundo de cristal darán brazadas al aire. Hacer el mal era más fácil cuando la información la controlaban cuatro. Hoy ya no lo es. Que nadie se atreva a menospreciar la realidad de que el mundo es de cristal, mal que les pese a algunos.

No sé cuánto tardarán los políticos en elevarlo a ley, pero muchos ciudadanos promovimos una propuesta para proteger a los denunciantes de corrupción, y ese espíritu irá cuajando en la sociedad. Los españoles aplauden homenajear con calles a su nombre a quienes denuncian la corrupción, encumbrar a quienes hacen un mundo mejor y despreciar a quienes se lo llevan crudo. Y ese foco positivo y negativo tiene más luz que nunca.

¿Y tú? No soy quién para decirle a nadie cómo vivir su vida. Me gustaría haberte convencido de que serás más feliz si actúas con valores. Y de que al hacerlo, no sólo te sentirás mucho mejor, sino que harás que tu vida y tu trabajo sean más valiosos para ti y para la sociedad. Vivir una vida que tenga sentido no es poca cosa.

Haz aquello que te haga bien a ti y que haga bien al mundo. Si reúnes ambas cosas en tu forma de actuar, el premio es que tendrás una felicidad completa y serás un ser humano extraordinario que toda empresa o institución querrá tener en su equipo. Los equipos ganadores lo son porque tienen dentro personas llenas de pasión, gente que se divierte mientras trabaja, que no mira el reloj con hastío esperando que dé la hora, sino que juega a ser un niño y ve cómo las horas se le pasan mientras hace lo que le gusta.

Insisto, lector: si yo fuera el abogado del bien en un juicio, perdería por falta de pruebas. Pero creo que, pase lo que pase, debemos creer en el bien y tratar de imponerlo, incluso por egoísmo. Si queremos avanzar como sociedad, tenemos que acabar con los que «nos pisan lo fregao», con quienes siempre tienen un rotundo «te equivocas» con el que enterrar un «¿... y si lo intentásemos?».

Cualquier gran cambio se compone de miles de cambios pequeños. Y cualquier gesto minúsculo que hagamos puede hacer prender la mecha en otra gente que nos vea, en quien tenga poder para encontrar soluciones. ¡Acabemos con el tocahuevos! Con el ajeno también, pero sobre todo con el propio. Enterrémoslo. Todos tenemos uno dentro, que encima nos hace daño e impide que el mundo avance. Acabemos cada uno con el nuestro y seamos personas y profesionales con ganas de aportar en positivo al mundo.

No se trata tanto de tener razón sino de vivir de la forma en que seamos felices y dejemos un legado del que nuestros nietos se sientan orgullosos cuando no estemos. Si lo quieres ver como una partida de buenos y malos, tienes que estar en uno u otro lado. No te queda otra. En la vida hay malos de libro, como Donald Trump. Y tienen la determinación de hacer el mal y todo lo que necesiten para cumplir sus sucios fines. No van a dejar de jugar esa partida. Si tú te pones de perfil, ayudarás a que la perdamos. Los buenos somos la abrumadora mayoría de las personas del planeta, y la era digital nos da la mejor herramienta para ganar: la transparencia. Si jugamos con valores los malos se achantarán y entre todos haremos un mundo mejor. ¿Quieres que la Tierra que habiten tus hijos sea la que definan los malos?

Y más allá de dicotomías entre buenos y malos, recuerda que hacer el bien te hace a ti feliz y «contamina» de alegría a tu entorno y al mundo. Piensa que tú tienes sólo la tecla de lo que concierne a tu vida, pero con cada paso te acercas al mundo que quieras vivir. «Un ganador es un soñador que nunca se da por vencido», como dijo Nelson Mandela. Mantén tus sueños y busca crecer con ellos y realizarlos. Sé el cambio que quieras ver en el mundo. Mira dentro de ti y decide cómo actuarás. Nada está escrito. El futuro está en tu mano ;).

¿Jugamos a que pasen cosas? ¡Soñemos y hagámoslo! «Sé transparente y te lloverán clientes» dice la portada de este libro. Ojalá te lluevan a pares, o a mares... Si actúas con principios ante tus clientes serás tan feliz como ellos y encima conseguirás que vuelvan a ti, que te elijan y se lo cuenten a todos sus cercanos. Habrás construido así un círculo perfecto. Me conformo si cuando cierres el libro te he convencido de que hacer el bien te hará más feliz, mejor profesional y convertirá a las empresas en las que trabajes en marcas más sostenibles.

Si haces cosas buenas para los demás el bien te vendrá de vuelta. Alimenta ese lado de ti y verás qué de sorpresas te llevas :-).

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EPÍLOGO

Pablo es un tipo feliz porque tiene principios.

Los aplica a su vida cotidiana, a su relación con la gente, a su trabajo: hacer lo correcto es su forma de vivir; y decir lo que piensa, su tarjeta de presentación.

Es, además, un tipo lúcido que hace tiempo se trabaja el horizonte con más visión y mejores resultados que casi todos los demás. Cuando nosotros vamos, él ya está de vuelta preparándose para lo que aún los demás ni imaginamos. Ya en plena crisis, cuando ningún político y muy pocos empresarios se habían enterado de que el poder en la era de internet estaba en las personas, publicó sobre ello y dotó de contenido a una afirmación que para la mayoría no era más que una frase hecha o un eslogan de campaña.

Demostró que, de verdad, el poder estaba en las personas. Ahora se ha propuesto demostrar que el camino del éxito no es otro que practicar la honradez.

Además de honesto y lúcido, el tipo es generoso. Posee esa virtud profesoral de gozar de compartir no sólo sus conocimientos generales, sino aquellos que muchos otros no son capaces de difundir por temor a que les coman la merienda. Pablo no, Pablo parte el bocata por la mitad, o en trozos que haga falta y se los da a quien los va a aprovechar como él haría.

Porque Pablo Herreros quiere cambiar el mundo para que sea mejor y como sabe que eso no puede hacerlo solo, pues nos hace a todos los demás partícipes de su revolución. De nuestra revolución.

Las páginas que acabas de leer, si es que no has hecho la trampa de venir al epílogo antes de tiempo, son la doble prueba de la verdad de lo que digo y del éxito de los principios.

No hay quien le gane en eso que los menos avezados como un servidor llamamos el aprovechamiento tecnológico: en su casa regula la intensidad de la luz desde el móvil, compra —como aquí ha contado— apretando botones cuando merman los suministros, o te explica el misterio de blockchain tan clarito que cualquiera puede entenderlo. Sabe de lo que habla y habla bien de ello.

Es tan transparente que hasta ilustra su elogio a esa virtud abriendo las puertas de su casa, tirando de ejemplos de vida cotidiana como demostración de la verdad que tan profusamente hemos encontrado aquí. Después de hablarnos de él y poner en valor la relevancia en positivo de las redes sociales, le da la vuelta al asunto, y volviendo a demostrar que lo suyo es la honestidad y los principios, nos señala el gran riesgo de la actuación masiva fuera de control: el linchamiento, el castigo desproporcionado, el crimen global y colectivo que se puede llegar a cometer hacia una persona sólo porque es torpe o ha deslizado un error. Estoy seguro de que todos los casos que utiliza como ejemplo le han provocado el mismo rechazo que a todos nosotros, pero su profundo sentido de la justicia le lleva a comprender a los agresores o patosos que se convirtieron en víctimas. No justifica lo que hicieron, lamenta lo descomunal de su castigo. Eso también le honra, eso también define a Pablo.

Pero además, hace nuestros casos que son ejemplo de éxito empresarial basado en la justicia, los principios y la honestidad. La forma en que desmenuza cada uno de ellos nos lleva a la conclusión de que no se ha dejado nada para sí ni de lo publicado ni de lo que él ha podido conocer o investigar.

Lo comparte todo, lo pone todo negro sobre blanco para que no haya duda del valor de los principios, de la existencia de un equilibrio universal que los orientales llaman karma y nosotros causa/efecto; que la nueva revolución digital, que como dice el profesor Amador Menéndez trae tanto nuevo y tan rápido como todo el progreso de la humanidad en los últimos 20.000 años, es la principal herramienta para un mundo mejor si somos capaces de entender el valor en salud y éxito de hacer las cosas bien. Lo que haces tiene consecuencias, y las tiene para ti en el sentido de tu propia acción.

Porque de eso se trata, de hacer lo correcto. Este libro nos lo ha demostrado. Es lo que importa, y lo que nos hace más felices. Lo cual implica un compromiso que va más allá de la acción propia o el propio movimiento. Obliga a prestar atención y a denunciar la acción premeditada en sentido contrario, con el mismo entusiasmo y convicción con que el puñado de ejemplos que acabamos de leer, nos muestra que se vive bien manteniendo principios y ejerciendo la honestidad, y que entre todos quizá consigamos lo que Sabina cantaba con Chavela Vargas:

«Que ser valiente no salga tan caro,

que ser cobarde no valga la pena».

Estamos en el camino. Más aún después de haber leído este libro.

JUAN RAMÓN LUCAS

BIBLIOGRAFÍA

Un soldado de España: Conversaciones con Jesús Picatoste. Manuel Gutiérrez Mellado y Jesús Picatoste, Argos Vergara, 1983.

Ética para Amador. Fernando Savater, Ariel, 1991.

El manifiesto Cluetrain. Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger, 1999.

El consumidor social. Miguel del Fresno, UOC, 2012.

Neuromanagement. Carlos Herreros, Lid Editorial, 2012.

Ciberactivismo. Las nuevas revoluciones de las multitudes conectadas. Mario Tascón y Yolanda Quintana, Catarata, 2012.

Vértigo: Cómo tomar decisiones valientes que cambian el rumbo de tu vida. José Manuel Chapado, Alienta, 2012.

¿Para qué sirve realmente... la ética? Adela Cortina, Paidós, 2013.

El derecho al olvido y a la intimidad en Internet. Alejandro Touriño, Catarata, 2014.

Yo, mono. Nuestros comportamientos a partir de la observación de los primates. Pablo Herreros Ubalde, Destino, 2014.

El mono feliz. Descubre cómo la ciencia explica nuestras emociones. Carlos Chaguaceda, Plataforma Editorial, 2014.

Tú puedes ser noticia. Carlos Chaguaceda, Plataforma Editorial, 2015.

Cosas que me contó un pajarito. Biz Stone, Gestión 2000, 2015.

Sexo, muerte y clics. Las noticias que le gustan a tu cerebro. Jorge Todolí y Raúl Cirujano, Léeme Libros, 2015.

La economía del bien común. Christian Felber, Deusto, 2015.

Hablemos sobre felicidad. Juan Ramón Lucas, Lid Editorial, 2015.

La gran oportunidad. Claves para liderar la transformación digital en la empresa y en la economía. José de la Peña y Mosiri Cabezas, Gestión 2000, 2015.

Big data y el Internet de las cosas. Mario Tascón y Arantza Coullaut, Catarata, 2016.

Small Data, Las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias. Martin Lindstrom, Deusto, 2016.

Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro. Ashlee Vance, Península, 2016.

Justicia, ¿hacemos lo que debemos? Michael J. Sandel, Debate, 2016.

Instagram, ¡mucho más que fotos! Phil González, Anaya, 2017.

La empresa sensual. Jesús Vega, Alienta, 2017.

Blockchain, la revolución industrial de Internet. Alexander Preukschat y otros autores, Gestión 2000, 2017.

Cazado, el hombre de la SGAE que sabía demasiado. Pedro Farré, Península, 2017.

AGRADECIMIENTOS

¡Muchísimas gracias...!

A mi padre, Antonio Herreros Robles —que ya no está aquí pero sí en nuestro recuerdo—, a mi madre, Rosa Laviña Serrano —que está hecha una rosa—, y a mis seis hermanos mayores —en especial, a Belén— por educarme y transmitirme lo valioso que es intentar vivir con principios.

A Claudine, por tu coraje, tu respeto, tu amor, tu sonrisa y por ser un ejemplo para todos nosotros.

A Javier y Dafne, por ser la luz de mi vida incluso en mis desvelos.

A mi hermano y socio, Javier, por ser así de generoso conmigo. Sin ti no habría podido hacer la mitad de las cosas que he hecho en mi vida.

A Jesús González Amuchastegui, Chechu, porque eres eterno como referencia ética a la que cualquiera soñaría con acercarse.

A Juanra Lucas, por tu epílogo y por quererme y cuidarme tanto.

A Mago More, por tu prólogo y por ser un alma generosa y solidaria.

A Luis Malibrán, por la fotaza de portada y las demás, y porque eres un ser tan bueno que ni siquiera reparas en lo mucho que nos das.

A Mario Tascón, por ser una fuente generosa que me regala saber.

A Pedro Serrahima, porque eres un faro muy alto que cada vez dará más luz.

A Antonio el Pipa, por tantos ratitos güenos... ¡que nos quiten lo bailao!

A Imma Aguilar, por pistas valiosas que tú sabes que hacen más rico este libro.

A Pablo Ruz, porque cada vez que coincidimos me enseñas sin querer que los superhéroes de verdad pasáis de capas y adornos. ¡Qué pobres son los que sólo tienen dinero y qué ricos quienes vivís felices gracias a tener principios!

A Elia Cortés, por hablarme del golden circle y de Simon Sinek.

A Teresa Soler, por hacer bandera de la ética y ayudar a que pasemos de un estado del revés a un estado de derecho: has puesto a los denunciantes de corrupción donde merecen.

A José Antonio Martín Pallín, Pablo Jáuregui y Susana Ruiz (Oxfam Intermón), porque lo que aprendí al entrevistaros es parte del sofrito que enriquece este libro.

A Miguel Sosa, por obligarme a consultar la RAE hasta cuando me envías un correo y por enseñarme cultura y valores como si no tuvieras la importancia que tienes.

A Enrique Dans, porque de ti aprendo sobre coches eléctricos (y más cosas), por no quebrar nunca tus principios y por demostrar publicando cada día el valor de la constancia.

A mi editor, Roger Domingo, por convencerme de que menos es más.

A Mar Losada, porque siempre sumas a mi vida, por tu entusiasmo y porque también gracias a ti existe este libro y la conferencia que tan bien vendes tú.

A Cipri Quintas, por contaminarnos a todos con su solidaridad.

A todos mis compañeros en la pandilla de conferenciantes de Chou Bisnis (Laura Rojas Marcos, Fernando Romay, Javier Sirvent, Alex Txikon, Pirri Esgrima, Elia Cortés y Carlos Dosabrazos), porque juntos somos mucho más que un equipo molón.

A Elsa González, presidenta de la FAPE (Federación de Asociaciones de Periodistas de España) y a mis compañeros en la junta directiva, por confiar en mí para aportar algo en la defensa del periodismo. Sin periodismo no hay democracia. ¡Nos va la vida en ello!

A mis alumnos, a los lectores de mi blog y a los espectadores de mis conferencias, por hacerme aprender con vuestros comentarios. Sobre todo a los más críticos: los elogios me llenan de energía, pero las críticas son lo que me ayuda a mejorar y a crecer.

A ti, que me lees, por haberte tragado este libro y hasta esta última línea. ¡Gracias!

Sé transparente y te lloverán clientes

Pablo Herreros

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© del diseño de la portada, Sylvia Sans Bassat, 2018

© de la imagen de la portada, Luis Malibrán

© Pablo Herreros, 2018

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2018

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Primera edición en libro electrónico (epub): febrero de 2018

ISBN: 978-84-16928-63-7 (epub)

Conversión a libro electrónico: El Taller del Llibre, S. L.

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