Saqueo

Quién y cómo provocó la crisis

del sistema bancario español

GEMMA MARTÍNEZ IBÁÑEZ

A mis padres, Bernardo y Matilde,

por enseñarme el amor, la lealtad

y la generosidad sin límites

Introducción

El futuro aún huele a gasolina

Creí que ya lo había visto todo. Viví en directo la mayor crisis financiera de la historia moderna, provocada por las hipotecas de alto riesgo (subprime). Desde el inicio, en 2007, y en el epicentro de todos los problemas, Estados Unidos. La corresponsalía del diario económico Expansión en Nueva York me permitió contar historias impensables hasta ese momento, como la desaparición de la firma Bear Stearns de Wall Street, la quiebra del banco Lehman Brothers, el pánico posterior en las bolsas, la recesión más grave desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el contagio internacional y la agonía de la población. La estabilidad financiera se tambaleó por las conductas temerarias de los gestores de los grupos más problemáticos. 

Richard Fuld, presidente ejecutivo de Lehman Brothers, es un exponente claro de la asunción de riesgos excesivos y de la desfachatez extrema. Su pésima dirección estranguló a uno de los iconos de la banca de inversión. La Reserva Federal, el banco central estadounidense, contribuyó a la quiebra de la entidad al negarle más financiación de emergencia cuando su posición se hizo insostenible, en una decisión muy polémica, sobre todo cuando dos días después aprobó el rescate de la aseguradora AIG con fondos públicos. 

El desfallecimiento de la primera economía del mundo¹ disparó el desempleo. La tasa de paro superó los dos dígitos, con quince millones de estadounidenses sin trabajo y sin perspectivas de mejora a corto plazo. Pese a los esfuerzos y las grandes esperanzas depositadas en el presidente del país, Barack Obama, se desdibujaba el sueño americano, aquella ilusión de que cualquier persona podía prosperar con su propio esfuerzo y generar riqueza para los suyos, con independencia de cuál fuera su raza, clase o religión. 

Mientras tanto, España disfrutaba aún del espejismo de felicidad surgido durante los años de la burbuja inmobiliaria. Gobernantes, empresarios, banqueros y ciudadanos, adictos a la deuda, exprimían el dinero barato, vivían por encima de sus posibilidades y se olvidaban de ahorrar. 

Cuando volví a España, la directora del periódico, Ana Pereda, me propuso que me encargara de cubrir la información de la banca. El sector ya sufría por los problemas de las cajas de ahorros más débiles, como Caja Castilla-La Mancha, CajaSur y Caja de Ahorros del Mediterráneo, que estaban dirigidas por gestores inútiles, avariciosos, temerarios y carentes de toda decencia. Pero lo peor todavía estaba por venir. La economía española, destrozada por el estallido de la burbuja inmobiliaria, entró en su peor crisis desde los años posteriores a la Guerra Civil.² El deterioro coincidía en el tiempo con la crisis financiera internacional aún viva y con las tensiones de la deuda pública europea. La música celestial dejó de sonar por los errores sangrantes de los gestores de las cajas de ahorros más problemáticas, el cambio de ciclo económico y la respuesta tibia y tardía tanto del Gobierno socialista como del Banco de España. 

El modelo de negocio de las cajas fue positivo y útil para la sociedad en su origen, pero después se pervirtió, con un amplio grupo de directivos que se arrimaron al poder político, abusaron del riesgo inmobiliario, buscaron su propio beneficio y se concedieron retribuciones, indemnizaciones y pensiones millonarias. Saquearon sin pudor las entidades para las que solo trabajaban pero que sentían como si fueran suyas. La ministra de Economía, Elena Salgado, y el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, creyeron que la crisis más grave de la historia moderna era pasajera y, con una ingenuidad infantil, negaron la realidad a un país que se preparaba para celebrar elecciones generales en marzo de 2008. Los gobiernos regionales tampoco contribuyeron a la causa con sus decisiones de oponerse a fusiones de cajas que tenían su lógica en favor de otras operaciones disparatadas que nunca debieron producirse. 

Cuando todos se dieron cuenta de sus errores y quisieron reaccionar ya era demasiado tarde. El posterior maremágnum de cambios normativos, con nueve leyes distintas aprobadas en cuatro años (tres ya con Mariano Rajoy en La Moncloa), desestabilizó al sector financiero y lo dejó en una situación de fragilidad sin precedentes. La confianza de los clientes y de los inversores, la proteína que los bancos necesitan tanto como el aire, desapareció. Como en las crisis no existen compartimentos estancos, los problemas contagiaron a la economía real y a los ciudadanos. España, que aspiraba a colocarse entre las siete mayores potencias del mundo, perdió posiciones en la clasificación mundial. Aunque llegó a ser la octava economía, descendió hasta el puesto número dieciséis. El desempleo está en máximos históricos y el impago de los créditos amenaza al conjunto de la banca. 

El Gobierno del Partido Popular heredó un sector financiero en reestructuración y, al contrario que el Partido Socialista, quiso resolver los problemas cuanto antes e imprimió velocidad al saneamiento, aunque su actuación fue un tanto errática y desconcertante durante los nueve primeros meses. El ministro de Economía, Luis de Guindos, forzó la nacionalización de entidades como Bankia, en una de las crisis peor gestionadas de los últimos tiempos, pidió ayuda financiera a la Unión Europea y diseñó un plan para reconfigurar el sistema bancario español. Su objetivo es que haya menos entidades y que estas sean cada vez más grandes y más solventes, lideradas por Santander, BBVA y La Caixa, para que así puedan centrarse en captar ahorro, dar crédito y contribuir a la reactivación de la economía. El impacto de las políticas promovidas por el Gobierno de Rajoy todavía está por definir. Por ahora tan solo puede afirmarse que han fracasado en su intento de que los mercados vuelvan a confiar en los bancos españoles y que las fusiones y adquisiciones provocarán una reducción de la competencia que encarecerá los servicios financieros. 

La crisis económica ha obligado ya a comprometer más de 225.000 millones de euros para sanear los balances de las entidades sanas y para respaldar los planes de reestructuración de los grupos intervenidos, nacionalizados o en proceso de fusión. Las propias entidades financieras han asumido tres cuartas partes de esta factura y el Estado ha sufragado el resto. Está por ver si parte de este dinero podrá recuperarse a medio y largo plazo, siempre que la economía salga de la recesión y la banca recobre su salud, o si, por el contrario, será necesario aportar más fondos. De momento, el Gobierno ya ha tenido que admitir que las inyecciones de capital tendrán un impacto en la deuda y en el presupuesto del Estado, lo que complicará aún más el objetivo de reducir el déficit público. Así será difícil cumplir los compromisos adquiridos con los socios europeos, a pesar de las subidas de impuestos aprobadas por el Ejecutivo de Rajoy. Los incrementos del IRPF o el IVA han castigado a unas rentas familiares que ya estaban maltrechas por la crisis. 

Estados Unidos comenzaba a reanimarse cuando dejé el país. España todavía está muy lejos. El futuro del sector financiero aún huele a gasolina.

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Banca made in Spain

El sistema financiero español es hijo único. Su estructura, diferente de la del resto de los países europeos, empezó a construirse hace más de dos siglos. El mercado se repartía entre los bancos y las cajas de ahorros, unas entidades constituidas como fundaciones de carácter privado con finalidad social, sin una propiedad definida y con estrictas limitaciones legales al ejercicio de su actividad. Obligadas a operar exclusivamente en su territorio de origen, desarrollaron un modelo de negocio basado en la cercanía al territorio, los clientes y los poderes públicos. Su anclaje local les permitió superar guerras civiles, mundiales y cambios de régimen. La liberalización que se inició con la llegada de la Transición democrática rompió la separación entre bancos y cajas al permitir a estas que se expandieran a otras zonas del país que hasta ese momento eran vírgenes para ellas. Se lanzaron a la caza de familias y empresas, inundaron el país de sucursales y utilizaron la concesión de créditos como principal vía de crecimiento. La estrategia dio resultado y las cajas se hicieron con el control del 50 por ciento del mercado. A pesar de la desaparición de las restricciones operativas y de la equiparación con las estrategias empresariales de los bancos, conservaron la indefinición de su propiedad, en un caso único en Europa. Esta estructura permitió que en ocasiones los gestores de algunas cajas actuaran con libertad absoluta, sin ningún contrapeso efectivo, y protagonizaran una expansión agresiva y letal.  

El sistema financiero antes de la crisis

España cuenta con un sistema financiero diversificado, competitivo, tecnológicamente avanzado y plenamente integrado en los mercados financieros internacionales. El sistema está formado por las instituciones y los mercados que se encargan de recoger y administrar el ahorro de la sociedad y de canalizarlo hacia las empresas y las familias que necesitan fondos para invertir y hacer frente a sus necesidades. Bancos, cajas de ahorros, cooperativas de crédito y cajas rurales son los principales operadores del sistema financiero, que incluye también el mercado de valores, tanto de renta fija (deuda pública y privada) como variable (acciones), el mercado monetario (títulos a corto plazo emitidos por el Banco de España que son suscritos por las entidades financieras) y el mercado de derivados (instrumentos financieros que aseguran el precio que se pagará a futuro por comprar o vender un activo con el fin de cubrirse ante las posibles variaciones al alza o a la baja que pueda sufrir el actual precio de estos activos). 

El sistema financiero está fuertemente regulado por las leyes que emanan del Congreso de los Diputados y de los parlamentos de las diecisiete comunidades autónomas, así como por la normativa del Banco de España. Este emite dinero y supervisa el sistema bancario con total independencia del Gobierno. 

Bancos, cajas, cooperativas de crédito y cajas rurales reciben depósitos del público, es decir, compran dinero, y conceden préstamos, o lo que es lo mismo, venden dinero. Las entidades remuneran los depósitos captados mediante el pago de un tipo de interés. Con estos recursos otorgan a sus clientes créditos personales, hipotecarios y comerciales por los que cobran un tipo de interés. La diferencia entre los intereses cobrados y los intereses pagados constituye la principal fuente de ingresos de los bancos. Las entidades están obligadas a guardar parte del dinero que ganan en una hucha, técnicamente llamada provisión, para hacer frente a imprevistos futuros, como el posible deterioro de la economía. 

El menor desarrollo de otras fuentes de financiación, como los mercados de valores, se traduce en una elevada bancarización de la economía española. Las entidades de crédito aportan aproximadamente el 80 por ciento de los recursos financieros prestados al conjunto de la sociedad.³ La intensa relación entre la economía y el sistema bancario, mayor que en otros países europeos, tiene efectos positivos y negativos. Por un lado, facilita el crecimiento en épocas de bonanza. Los activos de la banca conservan su valor, la morosidad es baja y los beneficios obtenidos le permiten mantener los fondos propios necesarios para alimentar el crédito. Pero, por otro lado, crea dificultades en momentos de crisis. Cuando la economía sufre, la salud de las entidades financieras se resiente y el crédito que se necesita para invertir deja de estar disponible. Los problemas de bancos y cajas de ahorros se contagian de forma inmediata a empresas y familias. 

 La elevada dependencia de la financiación bancaria se ha apoyado en la singular estructura del sistema financiero español, que hasta la actual crisis tenía unas señas de identidad propias, muy diferentes de las de otros países europeos. Bancos y cajas de ahorros dominaban el mercado, igual que sucedía en otros países europeos como Reino Unido, Alemania, Francia, Bélgica, Países Bajos, Suecia, Dinamarca, Italia y Austria. Sin embargo, el modelo español de cajas era muy distinto al de resto de Europa por la estructura jurídica de las entidades y su forma de operar. 

Las cajas españolas se crearon hace dos siglos en un país que estaba devastado por el impacto de la Guerra de la Independencia.⁴ La rapiña y la usura golpeaban a los pequeños agricultores en la época de malas cosechas. Las cajas surgieron en este contexto para prestar servicios financieros a la población más desfavorecida y al mundo rural, colectivos que sin la presencia de estas entidades estaban desatendidos. También aspiraban a fomentar el ahorro popular y el desarrollo económico y social. Las cajas heredaron la actividad de los montes de piedad, instituciones de carácter benéfico a las que acudían las personas sin recursos económicos para empeñar sus pertenencias a cambio de dinero. La primera caja se constituyó en 1834 en Jerez de la Frontera por iniciativa del conde de Villacredes, que captaba depósitos y por cada imposición que recibía pagaba un interés del 4 por ciento.⁵ Cuatro años después nacía Caja Madrid, que asumía el monte de piedad que había fundado en 1702 el sacerdote aragonés Francisco Piquer. 

Jurídicamente las cajas eran fundaciones de naturaleza privada. A pesar de esta denominación y de que las primeras entidades sí respondían a iniciativas de la sociedad civil, la gran mayoría nació al amparo de promotores públicos, como ayuntamientos, diputaciones provinciales y gobiernos regionales. Se diferenciaban así de los bancos, que se habían desarrollado en España desde la propiedad privada. Caja Navarra debe su origen al Ayuntamiento de Pamplona y al Gobierno Foral de Navarra; Cajastur al Ayuntamiento de Gijón y a la Junta General del Principado de Asturias; Caixa Catalunya, a la Diputación de Barcelona; Kutxa, al Ayuntamiento de San Sebastián y la Diputación de Guipúzcoa; y Unicaja, a las diputaciones de Málaga y Jaén. Son solo algunos ejemplos de una lista interminable. Ser fundador no equivalía a convertirse en dueño, ya que las cajas carecían de propietarios. Tampoco tenían un capital social en forma de acciones que pudieran transmitirse o intercambiarse con terceros. 

Las entidades de ahorro ejercían su actividad con fuertes restricciones legales. Por su condición de instituciones sin ánimo de lucro, sus excedentes debían dedicarse a la dotación de bienes y servicios sociales en las zonas donde actuaban. Inicialmente solo podían operar en la provincia o comunidad autónoma donde estaba ubicada su sede social. Se especializaron en atender a las familias y en conceder créditos hipotecarios, en contraposición a los bancos, que eran más fuertes en financiar a empresas y a personas con rentas altas. La competencia entre las cajas de una misma autonomía era despiadada. Las restricciones sirvieron para que las cajas mantuvieran una gran cercanía con el territorio, los clientes y los poderes públicos de su zona de origen. Casi todas crearon entramados viscosos con las comunidades autónomas, que se convirtieron en promotores y accionistas mayoritarios en la sombra. 

Al no poder salir de su ámbito geográfico, basaron su expansión inicial en el crecimiento orgánico por el que aumentaban su negocio ofreciendo más servicios financieros a sus clientes existentes y nuevos, sin realizar adquisiciones de otras entidades. A partir de finales de la década de 1950 sus prácticas comerciales empiezan a cambiar y a equipararse a las de los bancos. Este acercamiento se acelera a raíz de la liberalización gradual y progresiva de su actividad, decretada sobre todo en la Transición (con Enrique Fuentes Quintana como vicepresidente para Asuntos Económicos) y con el primer Gobierno socialista (bajo la batuta de Miguel Boyer, ministro de Economía, Hacienda y Comercio). Los sucesivos cambios normativos les permitieron abrir oficinas fuera de su zona de influencia, fusionarse entre sí y asemejarse a los bancos, aunque conservaron su condición de fundación privada, sin despejarse la indefinición sobre quiénes eran sus dueños reales. La ausencia de propietarios dificultó el control sobre los gestores de las entidades, que no tenían que responder ante sus accionistas, al contrario que los bancos, que eran sociedades anónimas y, además, solían cotizar en bolsa. 

IberCaja y Unicaja ejemplifican el cambio en la estrategia de las entidades de ahorro tras la liberalización. La Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Zaragoza, Aragón y Rioja adoptó la marca IberCaja en 1988 y decidió expandirse en las zonas colindantes a su área tradicional: Cataluña, Comunidad Valenciana, Navarra, parte de Castilla y León y Madrid. Tres años después, nacía Unicaja, unión de cinco entidades andaluzas (Ronda, Cádiz, Almería, Málaga y Antequera). 

Al salir de su territorio, las cajas se adentraron en zonas donde la competencia todavía era mucho más feroz, con un gran peso de los bancos, que ya se habían reestructurado y reconfigurado antes. La crisis del petróleo arrastró a la industria española, que había recibido fuertes inversiones de la banca, disparó las quiebras, elevó la morosidad (créditos impagados) y deterioró la cartera de préstamos de las entidades financieras. Las dificultades fueron mayores para un grupo de bancos gestionados por ejecutivos de profesionalidad cuestionable, que habían intentando exprimir al máximo la desregulación de los tipos de interés. El Estado reaccionó con la creación del Fondo de Garantía de Depósitos, que desde entonces protege los ahorros de los clientes. Los grupos más grandes y sanos absorbieron a entidades débiles, como Banca Catalana, comprada por Banco Vizcaya, y Urquijo, que se integró en Hispanoamericano. Poco después comenzarían las grandes fusiones, que dieron origen a BBV, La Caixa y Central Hispano. 

El proceso provocó la reordenación de los bancos, con la desaparición de las entidades más frágiles y la mejora de la gobernanza en las supervivientes. Además, estas reorientaron su actividad y pasaron de la financiación industrial a la banca comercial, respaldando el ciclo productivo de las empresas, pero sin participar en su capital. Se estaban poniendo los cimientos de los que hoy son los dos bancos más grandes del país, Santander y BBVA. El primero compró Central Hispano y el segundo Argentaria. 

Álvaro Cuervo, catedrático de Economía de la Universidad Complutense, calcula que la crisis bancaria costó 1,58 billones de pesetas (unos 9.500 millones de euros). El sector público soportó más de tres cuartas partes de este importe. El resto de los fondos procedió de las propias entidades.⁶ 

Después de ese periodo las cajas, ya con su actividad liberalizada, se lanzaron a comprar bancos. Caja Madrid adquirió Banco de Crédito y Ahorro, filial de BBVA. Abría así el camino a Caixa Catalunya (compró Banco de la Exportación a Banco Atlántico), La Caixa (se hizo con Isbanc) y Bancaja (adquirió Banco de Murcia, filial de Santander). El proceso no podía producirse a la inversa, ya que las cajas continuaban sin tener propietarios y sin disponer de un capital social que pudiera transmitirse a terceros. La patronal de los bancos, la Asociación Española de Banca (AEB), pidió al Ministerio de Economía que cambiara la ley para que sus socios pudieran comprar cajas. Su petición no fue atendida. El sistema financiero comenzaba a distanciarse del de otros países europeos donde bancos y cajas también se repartían el mercado, pero en condiciones muy distintas. 

Europa contaba con 1.286 cajas en 1996 y Alemania era el país con más entidades. España tenía muchas menos cajas, pero su peso en el conjunto del sistema financiero era más elevado que en otros estados.⁷ Pero la gran diferencia no era el tamaño, sino la estructura jurídica, la propiedad y la libertad con la que operaban. A partir de la década de 1990, la mayoría de los países europeos empezó a permitir que las cajas se convirtieran en sociedades anónimas, con mayoría de capital privado. Reino Unido, Países Bajos, Bélgica, Suecia, Dinamarca, Italia y Austria adoptaron esta política que, además, llevaba aparejada la libertad de actuación territorial. Cada entidad podía decidir cuál era su ámbito geográfico con independencia de donde estuviera su sede social.

Así, en Reino Unido cuatro cajas locales se unieron y crearon una sociedad anónima, Trustee Saving Banks, que salió a cotizar en la Bolsa de Londres y que se fusionó con Lloyds Bank. Italia autorizó a las cajas a separar su actividad financiera, que se traspasó a una sociedad anónima, de la actividad social, que sería desarrollada por una fundación controlada por las antiguas cajas. La caja más grande, Cariplo, se fusionó con el Banco Ambrosiano y dio origen a lo que hoy es el grupo Intesa Sanpaolo. Alemania optó por un modelo mixto. Casi todas sus cajas son públicas, controladas por los municipios o los länder. Conviven con un pequeño núcleo de cajas privadas. Estas son las únicas que tienen libertad para operar, ya que las públicas cuentan con fuertes restricciones territoriales. España se convirtió en el único país donde las cajas, sin ser públicas ni cien por cien privadas, no tenían la posibilidad de constituirse en sociedades anónimas pero sí disponían de autorización para operar en cualquier parte del territorio.

Buenos contra malos

Bancos y cajas españolas, cada vez más parecidos, se volcaron con especial fuerza en el negocio minorista doméstico, que abarca a particulares y pequeñas y medianas empresas, con productos como cuentas corrientes, depósitos, préstamos personales e hipotecarios, fondos de inversión y seguros. La comercialización de otros instrumentos financieros más complejos está fuertemente restringida por el Banco de España. Tradicionalmente las entidades financian los créditos que otorgan con los depósitos que captan de sus clientes. 

Cuando las cajas salieron de sus zonas de origen utilizaron la concesión de créditos como palanca para crecer y arañar negocio a los bancos. Recurrieron al segmento más fácil que tenían a su disposición: la financiación a las empresas inmobiliarias. Actuaban así desde el convencimiento de que, al otorgar préstamos a las promotoras de inmuebles, llegarían después las hipotecas del particular que compraría las viviendas y con ellas ganarían nuevos clientes. La hipoteca es el producto financiero que atrae a los clientes y los ata a sus entidades financieras casi de por vida. A partir de ahí los bancos pueden estrechar la relación comercial con los clientes y venderles otros servicios en los que logran un mayor rendimiento. Las entidades consiguen un 65 por ciento más de rentabilidad con los clientes que han firmado una hipoteca que con los que no contratan este producto. 

La estrategia funcionó hasta la crisis actual y a ello contribuyó el engaño colectivo que se produjo en una parte de la sociedad española, que tenía una visión arquetípica de la banca. Esta era considerada como un mal necesario, pero, a la vez, como un agente del sector financiero ruin y egoísta. Por el contrario, las cajas eran calificadas como benéficas por la obra social. Este maniqueísmo, que clasifica a las personas —y los objetivos— como buenas o malas sin matices ni términos medios, favoreció el crecimiento de las cajas. Antes de la crisis actual controlaban el 50 por ciento del total de los depósitos y créditos a empresas y familias. Cinco de cada diez euros confiados al sistema financiero español estaban guardados en las entidades de ahorro.

El crédito a los promotores se convirtió así en el mayor riesgo para las entidades financieras, mucho más que las hipotecas de particulares. En España, los préstamos para adquirir viviendas se conceden a las personas. En caso de no pagar el crédito, el titular de la hipoteca no puede entregar la casa que actuaba como garantía al banco y desentenderse de los compromisos adquiridos, como sí sucede en Estados Unidos, país donde se originó la crisis de las subprime (hipotecas de alto riesgo) en 2007. El comprador español responde ante la entidad que le dio el préstamo con su patrimonio y sus ingresos presentes y futuros. La entrega de la vivienda para saldar deuda, conocida como «dación en pago», solo está reservada para familias con rentas muy bajas, en riesgo de exclusión social, y que carecen de avalistas solventes.

Para dar servicio a los clientes minoristas, captar su ahorro y conceder crédito promotor e hipotecas, bancos y cajas desplegaron una densa red de sucursales. España llegó a ser el primer país de Europa por número de oficinas, alcanzándose el récord en la última fase de expansión económica.⁸ Madrid y Barcelona eran las provincias con más sucursales. El crecimiento es atribuible a las cajas, que se lanzaron a abrir oficinas después de que en 1988 el Banco de España liberalizara su actividad y permitiera que se implantaran fuera de su territorio de origen. Hasta ese momento, el 35 por ciento de las entidades de ahorro solo estaba presente en una provincia. La mitad del sector únicamente operaba en una comunidad autónoma, según el supervisor. Las cajas exprimieron la oportunidad que les brindó el Banco de España para expandirse, y un año después solamente el 4 por ciento de las cajas tenía un ámbito geográfico uniprovincial. Con este movimiento buscaban ampliar al máximo su campo de actuación y, al mismo tiempo, querían implantarse en los nuevos núcleos de población que surgían al calor de la expansión urbanística. También pretendían aprovechar el hueco que había dejado la banca, que redujo su red debido a la ola de fusiones de la década de los noventa y al inicio de su internacionalización. 

La elevada densidad de oficinas de entidades españolas dificultó el desarrollo de la banca extranjera, que tiene un peso reducido en la intermediación financiera doméstica. Las entidades internacionales podían operar en España desde hace más de treinta años cuando el Consejo de Ministros autorizó las primeras sucursales de bancos extranjeros. Se implantaron en España grupos como Citibank, Chase, Deutsche Bank, Barclays y Commerzbank, entre otros. Pero para ellos fue duro hacerse con un nombre en un país dominado por marcas nacionales con fuerte arraigo. Los clientes siguieron decantándose por las entidades financieras españolas, que tenían más oficinas cerca de sus domicilios, y forzaron a los grupos foráneos a especializarse en banca para empresas. Que hubiera una sucursal bancaria en cada esquina también ralentizó el despegue de las entidades que carecían de presencia física y que solo operaban a través de internet.

Eficiencia

Las entidades consiguieron desarrollar esta trama de puntos de venta y, a la vez, debido a la elevada competencia, elevaron su productividad, como demuestra la evolución de la ratio de eficiencia. Este indicador determina qué porcentaje de los ingresos que obtiene una entidad financiera se destina a cubrir gastos. Se utiliza en todo el mundo para evaluar la gestión de los bancos, y es preferible que sea lo más bajo posible.⁹ Las entidades españolas eran más eficientes que la media europea y se disputaban el liderazgo de este indicador con grupos británicos como Lloyds. En momentos de expansión, una ratio de eficiencia pequeña permite que mayores ingresos generen más beneficios para las entidades. Por el contrario, en las crisis sirve para que las entidades puedan resistir reducciones de los ingresos sin entrar en pérdidas. Hoy los bancos cotizados son mucho más eficientes que las cajas que aún languidecen en el sistema financiero, salvo CaixaBank e IberCaja.¹⁰ 

La vocación minorista de las entidades financieras españolas contrasta con el modelo de banca de otros países europeos y americanos, que otorgan una mayor relevancia a la actividad mayorista y las operaciones de banca de inversión, actividades menos intensivas en empleo y capital. Bajo este paraguas integran servicios para grandes corporaciones e instituciones, especialmente en áreas como la intermediación bursátil, la renta fija y otros productos sofisticados y de mayor riesgo. También ofrecen asesoramiento financiero a las empresas en sus operaciones de inversión, fusiones y adquisiciones y venta de activos. Bancos europeos como Credit Suisse, UBS y Barclays encajan en este perfil, igual que entidades estadounidenses como JPMorgan, Goldman Sachs, Bank of America Merrill Lynch y Citigroup. Todos ellos tenían una exposición a productos sofisticados y arriesgados mucho mayor que la de la banca minorista. Además, se beneficiaron del sistema financiero en la sombra que crearon las entidades al sacar los créditos de sus balances, empaquetarlos y venderlos a inversores como vía para reducir riesgos y obtener más ingresos. Esta forma de operar estaba muy restringida en España.

La evolución histórica del sistema financiero español dividió al sector bancario entre las grandes entidades internacionales, Santander y BBVA, y los grupos de menor tamaño, centrados en el mercado nacional o regional, como las cajas de ahorros. Los bancos más sólidos lograban una alta rentabilidad con su negocio, tenían un exceso real de recursos propios y contaban con una baja morosidad y una elevada cobertura de sus riesgos. Algunas cajas de ahorros, poco prudentes y nada transparentes, actuaban en sentido contrario. Caja Castilla-La Mancha, CajaSur y Caja de Ahorros del Mediterráneo son tres casos paradigmáticos. Sus ejecutivos, ajenos a la disciplina que implica tener accionistas o cotizar en bolsa, se alinearon con el poder político y protagonizaron un crecimiento alocado fuera de su territorio. Jugaron a ser banqueros, dieron créditos a cualquier persona que entraba en la sucursal y financiaron a toda inmobiliaria que quisiera urbanizar suelo y edificar viviendas. Sus errores han contribuido a resquebrajar el sistema financiero español, que estaba considerado uno de los mejores del mundo hasta hace apenas seis años. 

2

Curas, turroneros y bailarinas

Los gestores de las cajas pertenecen al mundo de los ciegos. La mayoría de las entidades estaba en manos de presidentes que carecían de la formación necesaria para el desempeño del cargo y tampoco contaban con experiencia previa en la gestión de grupos bancarios. De este modo, cometieron errores que ellos no veían, pero que poco a poco empezaron a ser evidentes para competidores, reguladores, supervisores y organismos internacionales. Además, corrompieron su actuación por la cercanía que mantenían con el poder político, con independencia de que esta fuera voluntaria o forzada por la presión que ejercían los partidos. Las cajas terminaron ahorcándose por la falta de profesionalidad de este grupo de gestores y de los órganos de gobierno de los que dependían jerárquicamente: consejo de administración, comisión de control y asamblea general. Las excepciones existieron pero fueron insuficientes para modernizar la gobernanza de las entidades de ahorro, evitar las injerencias políticas y garantizar la supervivencia de este heterogéneo sector sin perder su espíritu fundacional.

¿Quién manda?

Las cajas están sujetas a un doble ordenamiento jurídico, el estatal y el autonómico. El artículo 149 de la Constitución atribuye al Estado español la competencia sobre la ordenación del crédito, la banca y los seguros. Las comunidades autónomas deben desarrollar y ejecutar esta ordenación. De este modo, la legislación nacional fija el marco básico que sirve a las regiones para ejercer sus competencias, entre las que destacan la creación y fusión de cajas, la redacción de los estatutos de las entidades, el nombramiento de los miembros de los órganos de gobierno, la aprobación del presupuesto de la obra social y la protección de la clientela. Para ejercer esta actividad deben pedir informes previos al Banco de España. A las autonomías también les corresponde la supervisión de las cajas. El grado en que cada Gobierno regional ejerce este control depende de sus normas autonómicas, aunque nuevamente se debe colaborar con el Banco de España. Este, por prudencia, se reserva áreas relevantes de las cajas, como la vigilancia de la solvencia, de los recursos propios y de la contabilidad. 

La primera normativa estatal de gran calado para el sector es obra del primer Gobierno democrático, que aprobó un real decreto¹¹ por el que se regulan los órganos de gobierno y las funciones de las cajas. La norma fijó la existencia de tres órganos rectores: la asamblea general (equivalente a la junta de accionistas en las sociedades anónimas), el consejo de administración y la comisión de control, que, inspirándose en un sistema de gobierno vigente en Alemania, debía vigilar la actuación de los dos primeros. Los miembros de todos estos órganos tenían carácter honorífico y gratuito, sin recibir percepción alguna más allá de dietas de asistencia y desplazamiento. El presidente del consejo de administración y de la entidad era el encargado de la representación institucional, sin competencias ejecutivas. Estas se reservaban a los verdaderos gestores, los directores generales, que eran los ojos y los oídos de los presidentes en el día a día del negocio. El consejo tenía que elegir al ejecutivo entre personas con preparación técnica y experiencia suficiente para desempeñar las funciones propias del cargo. 

El primer Gobierno del socialista Felipe González quiso introducir modificaciones en la legislación que permitiesen corregir desviaciones que se habían producido en los objetivos de las cajas. Al mismo tiempo intentaba democratizar los órganos rectores. Con este espíritu derogó el real decreto y aprobó la Ley de Órganos Rectores de las Cajas de Ahorros (LORCA). La norma fue impulsada por Miguel Boyer, ministro de Economía, Hacienda y Comercio.¹² Curiosamente Boyer contaba en ese momento con un equipo de colaboradores muy leales, entre ellos el secretario de Estado de Economía y Planificación, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, quien en 2006 se convirtió en gobernador del Banco de España, el supervisor del sector financiero. Fernández Ordóñez, propuesto para el cargo por el presidente socialista José Luis Rodríguez Zapatero, estuvo al frente de la institución durante la actual crisis hasta que dejó el cargo en junio de 2012, pocos días antes de agotar su mandato y enfrentado con el nuevo Gobierno de Mariano Rajoy. 

La LORCA mantuvo la obligación de que los consejeros solo pudieran cobrar dietas, pero introdujo una modificación sustancial que afectó a los presidentes. Estos eran los únicos consejeros que sí tenían derecho a cobrar sueldo y a asumir las tareas ejecutivas del director general si así lo decidían las entidades de forma voluntaria. La normativa estipuló que tanto el presidente de la caja, si se le asignaba un sueldo, como el director general debían tener dedicación exclusiva. Las entidades aprovecharon esta modificación y dieron más poder al presidente, que empezó a mandar cada vez más, en detrimento del director general. En la práctica la figura del presidente se equiparó a la del consejero delegado de los bancos, dando pie a una concentración de poder que en muchos casos fue excesiva. Desde 2000 hasta 2004 más de la mitad de cajas cambiaron de presidente. Muchos procedían de la esfera política o de otras profesiones, sin haber trabajado antes en el sector financiero. Podían contarse con los dedos de las manos los que tenían estudios de posgrado como doctorado, máster o cursos en el extranjero.

Miguel Castillejo, sacerdote, encaja en el perfil de gestor pseudoaficionado. Castillejo presidió la andaluza CajaSur durante 28 años, convirtiéndose en uno de los más longevos del sector financiero español. Había llegado a la entidad de la mano de la Iglesia católica, fundadora de la caja. Sacerdote, doctor en Filosofía y licenciado en Ciencias Políticas, fue designado canónigo de la catedral de Córdoba. Automáticamente por ser miembro nato, el canónigo entró a formar parte del Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Córdoba, antecesora de CajaSur, y se hizo cargo de la obra social y cultural. De ahí saltó a la presidencia. 

Durante su etapa al frente de la entidad, Castillejo mantuvo una dura pugna con la Junta de Andalucía, sobre todo cuando Magdalena Álvarez era consejera de Economía. El Gobierno regional quiso arrebatar el control de la entidad a la Iglesia a través de una ley de cajas autonómica. El sacerdote logró poner de su parte al Gobierno central, que durante dos años asumió la tutela de CajaSur, posibilidad que permitía una normativa de ámbito estatal recién aprobada.¹³ Se iniciaron así cinco años de demandas en los tribunales. La Junta, el Gobierno central (con Magdalena Álvarez como ministra de Fomento) y el Obispado de Córdoba llegaron a un acuerdo, y la caja volvió a estar bajo la tutela de la comunidad autónoma. Durante los tres años de tutela estatal y con Castillejo a punto de jubilarse, la caja realizó una fuerte apuesta por el mercado inmobiliario con la creación de sociedades promotoras en las que participaban empresarios del sector. 

El Banco de España efectuó cuatro inspecciones, ya sin Castillejo al frente (lo sustituyó Juan Moreno, también miembro del cabildo de la catedral), y detectó irregularidades en el control de los riesgos que procedían de la era de Castillejo y que no se habían corregido. El supervisor instó entonces a la caja a fusionarse con Unicaja. CajaSur se negó a una operación que había sido aprobada por el Banco de España. El 21 de mayo de 2010, día en que los clientes de la caja habían retirado depósitos por más de 20 millones de euros, la entidad fue intervenida por el supervisor, que destituyó a los administradores. Fue la segunda caja que pasó a estar gestionada por el Banco de España desde el estallido de la crisis. La primera fue Caja Castilla-La Mancha. CajaSur está hoy en manos de Kutxabank, después de un proceso de subasta que se resolvió en menos de dos meses y que implicó un apoyo público al comprador de casi 400 millones de euros. 

Celebrar misa todos los días y al mismo tiempo estar al frente de una entidad financiera es tan incomprensible como ser óptico de profesión y alcanzar la presidencia de una caja. José Ignacio Mijangos Linaza, que se formó en la Universidad Complutense de Madrid y que abrió su propia óptica, presidió la burgalesa Cajacírculo durante ocho años. La entidad se fusionó con Caja Inmaculada y Caja Badajoz, y Mijangos asumió también la presidencia de Caja3, el grupo resultante de la integración. El burgalés dejó ambos cargos hace dos años, al cumplir setenta, y continuó con su actividad privada en el mundo de la óptica. En marzo de 2012 IberCaja absorbió Caja3 por las debilidades de la entidad que había presidido el empresario óptico, vinculadas a su exposición al crédito inmobiliario. Su tasa de morosidad (peso de los créditos dudosos, con más de tres meses de impago, sobre el total de la cartera) rozaba el 12 por ciento, al cierre del primer semestre de 2012, muy por encima de la media del sector. 

Más reveladora aún es la pareja formada por Victorino González Ochoa y Santos Llamas. Los dos, aparejadores y constructores, presidieron Caja España, en un ejemplo perfecto de la simbiosis entre las cajas y los promotores inmobiliarios. La entidad castellanoleonesa se convirtió en la banca privada de sus presidentes. González Ochoa y su grupo de empresas (como Constructora Cepedana) acumulaban doce operaciones de crédito con la entidad por más de 25 millones de euros. Santos Llamas, quien lo sucedió al frente de la entidad financiera, también financiaba a su constructora (Carriegos) con préstamos de Caja España. La sociedad mantenía trece créditos por un importe superior a 15 millones de euros. Los elevados riesgos inmobiliarios de la entidad forzaron su fusión con Caja Duero.¹⁴ La unión de dos grupos débiles fracasó y dos años después de su nacimiento Caja España-Duero tuvo que llegar a otro acuerdo para integrarse en Unicaja con el fin de evitar su intervención por el Banco de España.

El club de los presidentes sin ninguna experiencia en la gestión de entidades financieras incluía también a empresarios textiles (Salvador Soley, de Unnim, caja que pasó a manos de BBVA), abogados (Miguel Blesa, de Caja Madrid), miembros de organizaciones benéficas (Juan Manuel Suárez del Toro, presidente de Cruz Roja Española y de La Caja de Canarias, integrada en Bankia) y vendedores de coches. Esta era la actividad a la que se dedicaba Modesto Crespo, presidente de Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) desde 2009 hasta su intervención por el Banco de España. 

Crespo, nacido en Elche hace setenta años, es el propietario de Automóviles Crespo, concesionario de la marca Ford en su ciudad natal. El empresario accedió a la presidencia de la caja, en sustitución de Vicente Sala, apoyado por Francisco Camps, presidente entonces de la Generalitat valenciana. Crespo se impuso a otro candidato, Armando Sala, que era la opción que defendía otro sector del Partido Popular, liderado por el ex presidente de la Generalitat, Eduardo Zaplana. Al tomar posesión, Crespo dejó otros cargos que ocupaba, como la presidencia de la patronal alicantina Coepa y la máxima responsabilidad de la Institución Ferial Alicantina. 

Durante su mandato y de la mano del director general, Roberto López Abad, CAM disparó el riesgo con el sector inmobiliario. La caja participaba en más de sesenta promotoras, en solitario o con socios como Villar Mir, FCC, Matutes, Lladró, Construcciones Ballester y Ros Casares. Las compañías se integraban en la sociedad Tenedora de Inversiones y Participaciones (TPI). En este periodo CAM también amplió la relación con las administraciones públicas, sobre todo con los gobiernos regionales de la Comunidad Valenciana y de Murcia. En el año anterior a la intervención, la caja multiplicó por seis los préstamos concedidos a la Generalitat.¹⁵ Crespo se convirtió en el primer presidente de la caja que cobraba una remuneración anual, de 300.000 euros, aunque no por ocupar la máxima responsabilidad de CAM, que era honoraria y gratuita, sino por estar al frente de una de sus participadas, TPI, la sociedad cabecera del negocio inmobiliario, que generó pérdidas millonarias para la caja alicantina según reveló el Banco de España después de la intervención. 

El empresario se benefició de los préstamos en condiciones favorables que CAM ofrecía a sus consejeros. Nada más llegar a la presidencia, firmó un crédito para sus empresas, que hoy dirigen sus dos hijos Modesto y José Crespo, en condiciones muy favorables, mucho mejores que las que ofrecía a sus clientes. 

El ex presidente de CAM tuvo que defenderse en los tribunales y en las Cortes valencianas, y escogió como principal arma exculpatoria que su cargo era institucional, sin tareas ejecutivas. Esta afirmación es difícil de sostener. Crespo, que antes de ser presidente había sido secretario del consejo de administración, llevó personalmente las negociaciones para fusionarse con Cajastur y crear Banco Base. Él asumió la presidencia del nuevo grupo y Francisco Camps le dio la enhorabuena en público por su «excelente gestión».¹⁶ Crespo fue quien propuso, además, que López Abad asumiera la dirección general de Banco Base, para lo que debía abandonar CAM. La caja nombró al ejecutivo director general honorario con carácter vitalicio, a petición del propio Crespo. La fusión con Cajastur fracasaría tiempo después por el deterioro de CAM. 

Crespo se encargaba de firmar los contratos con los directores generales de la entidad y él acordó que María Dolores Amorós, la persona que sustituyó a López Abad, percibiera una renta vitalicia anual al jubilarse.¹⁷ Amorós no cobró esta renta tras ser despedida por el Banco de España, como se comentará en el capítulo cuatro. Crespo explicó a las Cortes valencianas que autorizó la retribución de Amorós para no ser sexista, ya que ella era la única mujer que formaba parte del comité de dirección. Sus palabras fueron una demostración del lamentable descaro del ex presidente, al que el Banco de España impidió acceder a la sede de la caja después de la intervención. Tuvo que vaciar su despacho en tres horas. El empresario se despidió de la entidad y volvió a supervisar su grupo familiar, que no es su único patrimonio. 

La investigación de la Audiencia Nacional sirvió para que en 2012 Crespo reconociera poseer bienes por más de 5 millones de euros. Además de ser accionista de Automóviles Crespo, lo es de Promociones Cotelango, y posee tres inmuebles en Elche y dos plazas de aparcamiento. Sus inversiones financieras se centraban en acciones de Telefónica, Red Eléctrica e Inditex. 

Al menos todos estos presidentes eran profesionales, aunque no fueran del ámbito bancario, al contrario que otros presidentes que lideraron las cajas por sus vinculaciones políticas como Juan Pedro Hernández Moltó, presidente de Caja Castilla-La Mancha, que será analizado en el capítulo siguiente. Los profesores de la London School of Economics Luis Garicano y Vicent Cuñat sostienen que la tasa de morosidad de las cajas presididas por personas con experiencia bancaria previa es un 40 por ciento inferior a la de las entidades cuyos máximos responsables nunca han trabajado antes en el sector financiero. Además, cuentan con un riesgo inmobiliario menor dentro de su cartera crediticia, y la posibilidad de que las agencias de calificación rebajen el rating de la deuda de sus cajas (tener una etiqueta negativa dificulta el acceso a la financiación) también se reduce.¹⁸ 

Falta de control

Los gestores de las cajas de ahorros rendían cuentas ante los administradores que integraban el consejo de administración, la comisión de control y la asamblea general. Los vocales de estos tres órganos de gobierno accedían al cargo en representación de los grupos que tenían interés en las entidades: impositores (clientes), empleados, entidades fundadoras (si las había), ayuntamientos y comunidades autónomas. Cada uno de estos colectivos tenía derecho a nombrar un porcentaje máximo de puestos en cada órgano de gobierno en un planteamiento que, en teoría, debía servir para garantizar la pluralidad pero que en, la práctica, favoreció que los designados no siempre contaran con la capacidad adecuada. 

Los consejeros disfrutaban de mandatos con límites temporales, eran objeto de renovaciones periódicas por mitades y en ocasiones su elección se realizaba por sorteo, como en el caso de los designados por el grupo de los clientes de las cajas. Las personas que tenían una mayor vinculación financiera a la entidad, generalmente dos años de antigüedad como cliente y un saldo mínimo depositado en sus libretas de ahorros, entraban a formar parte de una lista única de impositores. De este censo se elegía a los consejeros, siempre en presencia de notario, y a través de un sorteo público. En ocasiones, cuando las cajas querían elegir a un impositor determinado, aconsejaban a los ganadores de la rifa que renunciaran al cargo, convenciéndolos y realizando así tantos sorteos como fueran necesarios para designar a la persona que les interesaba. 

Así lo ha admitido Ángel Óscar Estrada, consejero de CAM y psicólogo clínico de profesión. Estrada, cliente de la caja, salió elegido en el sorteo de los impositores, y el director de su oficina le aconsejó que dimitiera porque los gestores de la entidad alicantina preferían tener unos órganos de gobierno «durmientes y dormidos». Él se negó y pudo comprobar como el consejo de CAM tenía «una función coral con un único solista, el director general, Roberto López Abad, y algunas voces de segunda».¹⁹ 

La inestabilidad de los órganos de gobierno favoreció que muchos presidentes y directores generales gestionaran las entidades prácticamente en solitario, generándose así cierto sentimiento de que la entidad era de su propiedad. Además podían actuar de forma sigilosa y poco transparente amparándose en la condición jurídica de las cajas, que de acuerdo con la legislación vigente deben ofrecer al mercado menos información pública que sus grandes rivales, los bancos cotizados. 

Para poder dar cabida a todos los grupos de interés, las entidades constituyeron consejos y asambleas de gran tamaño, en teoría siempre dentro de los límites que marcaba la ley. Las normas de buen gobierno en sociedades cotizadas recomiendan que los consejos tengan alrededor de quince miembros.²⁰ Las cajas se apartaron de estas recomendaciones. Caja España-Duero tenía uno de los consejos más numerosos. Los vocales cobraban casi 500 euros por cada reunión a la que asistían. España-Duero celebraba unos quince consejos al año. Los miembros de la asamblea general también recibían esta remuneración. La entidad canceló las dietas, y la primera asamblea que se celebró después de suprimir la remuneración contó con una participación muy baja. La dirección de la caja atribuyó este absentismo mucho mayor de lo habitual al hecho de que la asistencia había dejado de ser remunerada.

El entramado de órganos de gobierno fue creciendo por las modificaciones legislativas desarrolladas por el Gobierno central y las autonomías. Así la Ley 26/2003, que reguló la transparencia en las sociedades anónimas cotizadas, introdujo una disposición que instó a las cajas a crear comisiones delegadas del consejo, como la comisión de retribuciones (que supervisaba los sueldos) o la comisión de inversiones. 

Las fusiones que empezaron a producirse tras la primera fase de restructuración del sector engordaron los órganos de gobierno. Las cajas traspasaron su actividad financiera a un banco y ellas se concentraron en la obra social, en una decisión que las forzó a mantener la obligación de convocar a su asamblea general, comisión de control y consejos. Los bancos resultantes de la fusión constituyeron consejos y juntas de accionistas, sin que las cajas accionistas redujeran sus estructuras. El número de puestos en los consejos se elevó un 25 por ciento en un año. 

Banco Financiero y de Ahorros, la sociedad cabecera creada por siete cajas de ahorros (entre ellas Caja Madrid y Bancaja), de la que después nacería Bankia, tenía un consejo de veinte vocales en 2011. Caja Madrid, primer accionista de Banco Financiero y de Ahorros, seguía sentando a veintidós vocales en su consejo. Hace dos años los convocó en veinte ocasiones. Cada vocal percibía una dieta de más de 1.000 euros, muy por encima de la que recibían los consejeros de España-Duero.

Los arbitrarios procesos de designación permitieron que accedieran a los órganos de gobierno vocales sin ninguna preparación para el puesto. Narcís Serra, presidente de Caixa Catalunya y catedrático de Macroeconomía, relataba en una comparecencia en el Congreso que cada vez que reunía al consejo de administración daba clases previas a los vocales, de dos horas de duración, para explicarles cómo evaluar las cuentas de la caja. 

La falta de profesionalización queda demostrada en la composición de la comisión de control de CAM, que debía supervisar al consejo y que estaba integrada por profesoras de baile clásico (como Isabel Cambronero), auxiliares de enfermería que habían sido cajeras y trabajadoras de Kodak (Noelia Sala) y empresarios turroneros (José Enrique Garrigós). Cambronero, bailarina y profesora de Danza en el Conservatorio de Murcia, entró en la asamblea de la caja por sorteo, por ser clienta. Poco después pasó a formar parte de la comisión de control, entre otros motivos por la afinidad que mantenía con Ramón Luis Valcárcel, presidente de Murcia por el Partido Popular, y por su relación familiar con Mariano Sánchez Gil, miembro histórico del sindicato Csica. Las organizaciones sindicales tenían un gran peso en los órganos de las cajas, en representación del colectivo de empleados, y hace dos años aún controlaban más de cincuenta puestos en los consejos de administración. Las dietas que cobraban se entregaban a los sindicatos para su financiación. La bailarina se incorporó al órgano de gobierno de la caja junto con el empresario turronero José Enrique Garrigós, consejero delegado del productor de dulces navideños Garrigós Monerris y socio del chef donostiarra Martín Berasategui en la comercialización de turrones de lujo con la marca Maestro Turronero. 

Garrigós, nacido hace setenta y cinco años, procede de una familia de industriales de Jijona, aunque antes de dedicarse al negocio del turrón fue músico y guitarrista de bandas como Los Mustang y de cantantes como Bruno Lomas.²¹ Sus padres lo convencieron de que dejara la música, y entró a formar parte del banco que tenía el industrial segoviano Nicomedes Méndez García, fundador de Destilerías Dyc, Anís La Castellana y Auto Res. Garrigós dejó el sector financiero y se hizo cargo de la empresa familiar. Años después volvería a la banca con su entrada en la asamblea, el consejo y la comisión de control de CAM. Este industrial del turrón y presidente de la Cámara de Comercio de Alicante fue uno de los consejeros que contribuyó a la ruptura de Banco Base, ya que, en el consejo que debía aprobar la fusión con Cajastur, rechazó el poder omnímodo que iba a ejercer el presidente de la entidad asturiana, Manuel Menéndez, sobre el banco resultante. 

El ex consejero de CAM fue citado por la comisión de investigación de las Cortes valencianas que analizó la crisis de la caja y se definió como un empresario normal y corriente, que no estaba preparado ni tenía tiempo para revisar los balances de la caja alicantina. Aun así, días después de la intervención, aseguraba que vivió la toma de poder por el Banco de España «con total tranquilidad» y que tres meses antes ya se había dado cuenta de que «esto tenía que suceder». Garrigós sonrojó a la opinión pública al afirmar que CAM tenía «novios y novias», en referencia a posibles compradores, y que el Banco de España tenía que «espabilar».²²

Cambronero también compareció en el Parlamento valenciano y admitió carecer de la más mínima formación financiera. Las comparecencias en las Cortes evidenciaron que los vocales de la entidad nunca recibían la documentación de los puntos a tratar en cada reunión con más de 24 horas de antelación, que se limitaban a autorizar las operaciones que les proponían, que desconocían cuánto cobraba el director general y que realizaron una evidente dejación de sus funciones. 

El Banco de España sabe que dicen la verdad. El supervisor abrió un expediente disciplinario a gestores y administradores de la caja alicantina. El informe que los técnicos de la institución presentaron a la comisión ejecutiva para justificar la toma de esta medida sancionadora es demoledor. «El objetivo de la caja durante la pasada década fue posicionarse como una entidad de ámbito nacional con presencia en todo el territorio español. Este modelo de crecimiento propició que se dejaran de gestionar los riesgos básicos inherentes al negocio bancario, que eran asumidos sin valoración ni gestión.» El texto constata que «en esta estrategia» el consejo de la entidad ha hecho «dejación de las siguientes funciones clave en un administrador de fondos ajenos: conocer los riesgos que asumía la caja, garantizar la existencia del capital necesario para soportar los riesgos y salvaguardar el valor de CAM de pérdidas potenciales».²³ 

Las cajas operaban en mercados cada vez más competitivos y complejos, que exigían gestores y administradores preparados, sin vinculaciones políticas, que fueran controlados por administradores competentes. Solo así se mantendría intacta la capacidad de fomentar el ahorro y movilizar los recursos en beneficio de la economía nacional. No siempre se cumplió. El propio Banco de España tuvo que recurrir a empresas especializadas en la búsqueda de directivos para encontrar a administradores competentes que lo representaran en los consejos de las entidades financieras que intervenía. La felicidad de entonces terminó convirtiéndose en el problema de ahora. 

3

De la política al sector financiero

Las cajas eran miniparlamentos. Las comunidades autónomas se apropiaron de las entidades de ahorro, conscientes de su poder económico, y políticos en activo o retirados inundaron las asambleas y los consejos de administración. De este modo, orientaron la política crediticia e inversora de las entidades, que en múltiples ocasiones respondía a criterios partidistas. La injerencia dinamitó las cuentas de resultados e infló la burbuja inmobiliaria. Las cajas con más riesgo constructor estaban controladas por las comunidades autónomas que utilizaron el urbanismo como fuente de financiación. Los gobernantes fueron incapaces de comprender que es intolerable que los políticos dominen las entidades de crédito, del mismo modo que resulta inadmisible que los ejecutivos financieros dirijan las administraciones públicas. Con esta estrategia condujeron a las cajas hacia su desaparición y desestabilizaron las finanzas autonómicas.

Ignacio González quería que todos los madrileños vieran el fútbol gratis. El vicepresidente de la Comunidad de Madrid aseguró, en una entrevista concedida al diario ABC en 2006, que Telemadrid mantenía negociaciones para comprar los derechos de los tres clubes de fútbol de la comunidad que ese año jugaban en Primera División: Real Madrid, Atlético de Madrid y Getafe. Caja Madrid financiaría la adquisición de los derechos que eran propiedad de Audiovisual Sport, empresa controlada por Sogecable y participada por Mediapro. Miguel Blesa, presidente de la entidad financiera, se quedó boquiabierto al descubrir a través de los medios de comunicación una operación que desconocía hasta ese momento. 

Era un lunes por la mañana, y pocas horas después recibió una llamada telefónica de uno de los presidentes de los clubes para interesarse por el posicionamiento de la caja. La entidad se opuso a la adquisición porque el responsable del Real Madrid, Ramón Calderón, exigía que Caja Madrid otorgara avales para garantizar el cobro de los derechos. Blesa se aferró a esta imposición de Calderón para negarse a financiar a Telemadrid. El club blanco continuó con Sogecable, pero la cadena autonómica sí compró los derechos de Atlético de Madrid y Getafe, que hoy continúan siendo propiedad de Bankia, el banco que fundó Caja Madrid con otras seis cajas más y que después sería nacionalizado por el Gobierno de Mariano Rajoy. 

El poder local

La presión de Ignacio González, actual presidente de la Comunidad de Madrid tras la dimisión de Esperanza Aguirre, demuestra la injerencia que los políticos han ejercido sobre las cajas de ahorros de su comunidad autónoma. La Ley de Órganos Rectores de las Cajas de Ahorros (LORCA) estableció que los miembros de las asambleas debían representar a los grupos que estaban relacionados con las entidades o vinculados a ellas: impositores (clientes), empleados, entidades fundadoras (si las había) y ayuntamientos. El porcentaje exacto de cada colectivo venía fijado por ley. Las corporaciones municipales podían designar hasta un máximo del 40 por ciento de los miembros, frente al 44 por ciento de los impositores, el 11 por ciento de las entidades fundadoras y el 5 por ciento de los empleados. Como en la mayoría de los casos los ayuntamientos y las diputaciones eran fundadores de las cajas, su representación en la asamblea crecía y superaba el 50 por ciento. Las distintas normativas autonómicas que desarrollaron la LORCA dieron entrada a un nuevo grupo, los gobiernos regionales. Uno de los cambios más paradigmáticos se produjo en Castilla-La Mancha.²⁴ La ley de cajas autonómica decretó que las instituciones públicas podían elegir hasta el 71 por ciento de los miembros de la asamblea con la suma de su parte directa, la de los ayuntamientos y la de las entidades fundadoras. Así sucedía en el caso de Caja Castilla-La Mancha, que tenía entre sus promotores iniciales a las Cortes, las Diputaciones provinciales y la Federación de Municipios y Provincias. La Comunidad Valenciana también dio entrada al Gobierno regional en las asambleas de las cajas. Las instituciones públicas podían controlar como máximo el 61 por ciento de los órganos de gobierno de las cajas valencianas. 

La composición del máximo órgano rector de las entidades era esencial porque de sus miembros salían elegidos los vocales del consejo de administración que, a su vez, designaban al presidente. Los representantes de la esfera política entraron en las asambleas y en muchos casos accedieron a la máxima responsabilidad de las cajas amparados en la legalidad más absoluta. 

El Gobierno de José María Aznar, que había llegado a La Moncloa en 1996, decidió reducir la politización de las cajas y modificó la LORCA, en una de las nueve revisiones que ha sufrido esta ley desde su aprobación y hasta febrero de 2012. El nuevo texto especificó que las administraciones públicas (incluidos los gobiernos regionales, los ayuntamientos y la parte que pudiera corresponderles como entidad fundadora) no debían superar en conjunto el 50 por ciento de los miembros de las asambleas. Este cambio tampoco contribuyó a la profesionalización definitiva. 

El Ejecutivo volvió a intentarlo cuatro años después, en este caso bajo la presidencia de José Luis Rodríguez Zapatero, y rebajó la participación máxima de las administraciones al 40 por ciento. Además estableció que ocupar un cargo político electo era incompatible con ser miembro de los órganos de gobierno de una caja. Pese a reducirse el peso del sector público, la representación de las administraciones siguió otorgándose a políticos, igual que la presidencia. 

La injerencia del sector público preocupaba a organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI). La institución, que elabora informes periódicos sobre la salud del sistema financiero español, sostenía que la presencia de los políticos en las cajas generaba conflictos de intereses, ya que los gobiernos regionales eran a la vez reguladores, accionistas en la sombra y, en ocasiones, también clientes. Esta personalidad múltiple afectó a la estrategia de las entidades en áreas como la expansión geográfica o la política inversora. Las cajas con más políticos en sus consejos tenían una inclinación natural a abrir oficinas y conceder préstamos en provincias que eran «políticamente afines» a los gobiernos de su territorio de origen. El FMI considera que las entidades que, además, estaban presididas por cargos públicos, en activo o retirados, registraron una trayectoria «mucho peor».²⁵ 

Caja Castilla-La Mancha, la primera en caer

Caja Castilla-La Mancha (CCM) se convirtió en el modelo de la sumisión a los poderes públicos. La entidad nació en 1992 con la fusión de la Caja de Ahorros de la Provincia de Albacete, la Caja de Ahorros de Cuenca y Ciudad Real y la Caja de Ahorros de la Provincia de Toledo. El socialista José Bono, presidente de Castilla-La Mancha hasta 2004, pidió a su amigo Juan Pedro Hernández Moltó que asumiera la presidencia de CCM hace catorce años. Hernández Moltó, nacido en 1952 en Alicante, era economista de profesión, aunque casi toda su trayectoria profesional había estado vinculada a la política. Militante del Partido Socialista, formó parte del gobierno preautonómico de Castilla-La Mancha, como consejero de Transportes y Comunicación. Ya con Bono en la Junta asumió la consejería de Economía y Hacienda. Hernández Moltó, que fue secretario general de los socialistas en Castilla-La Mancha, también tenía experiencia en política nacional. Fue diputado del Congreso por Toledo y portavoz socialista en la Comisión de Economía durante dos legislaturas. Meses antes de presidir CCM compitió por la alcaldía de Toledo y, aunque perdió, logró ser concejal. Al acceder a la cúpula de la caja renunció a su escaño en el Congreso, si bien se mantuvo como presidente de los socialistas en el Ayuntamiento de Toledo. 

El consejo de la entidad financiera llegó a contar con otros ocho políticos más entre sus quince miembros, cuatro por el PSOE y cuatro por el Partido Popular. Los vocales socialistas eran el concejal de Albacete Federico Andrés; el abogado Ismael Cardo; el alcalde del municipio de Urda, Florencio Fernández; y el alcalde de Alcázar de San Juan y ex consejero de Industria y Trabajo de la Junta, José Fernando Sánchez. Por el Partido Popular entraron en el órgano de gobierno Germán Chamón, concejal en Altarejos (Cuenca); Tomás Martín-Peñato, parlamentario europeo; Rosa Romero Sánchez, alcaldesa de Ciudad Real; y Emilio Sanz, vocal del Consejo Consultivo de Castilla-La Mancha. 

La caja también contaba con familiares de destacados políticos en sus participadas. El consejo de CCM Corporación, la división industrial de la entidad, integraba a vocales como Luis Arroyo Zapatero e Ignacio López del Hierro. El primero es rector honorario de la Universidad de Castilla-La Mancha y primo hermano de José Luis Rodríguez Zapatero. López del Hierro es el marido de María Dolores de Cospedal, presidenta de Castilla-La Mancha. Hernández Moltó lo incorporó a CCM Corporación el mismo año que estalló la crisis de las hipotecas de alto riesgo después de que hubiera acumulado una amplia experiencia en el sector inmobiliario. López del Hierro fue vicepresidente ejecutivo de Bami y consejero de Metrovacesa. Tras dejar la corporación de la caja, mantuvo sus vínculos con las empresas inmobiliarias al incorporarse al consejo de Renta Corporación.

Hernández Moltó pilotó el crecimiento geográfico de la caja, promovió su participación en el mercado inmobiliario y constituyó un grupo industrial muy heterogéneo fruto de una arbitraria política de inversión. El presidente quiso exprimir al máximo el boom del ladrillo. Durante la década que estuvo al frente de la caja especializó a CCM en financiar a constructoras afines a la Junta de Castilla-La Mancha y en tomar participaciones en empresas del sector. La concentración de riesgos fue descomunal. 

Veinte grupos debían a la caja más de 3.000 millones de euros el año de su intervención. La lista incluía a los empresarios Domingo Díaz de Mera, Ignacio Barco y Antonio Méndez Pozo. Díaz de Mera, promotor inmobiliario y presidente de la patrimonial Indoma, presidió el Club de Balonmano de Ciudad Real y era uno de los principales promotores del aeropuerto de la misma localidad. CCM entró en el capital de la sociedad que explotaba la instalación aeroportuaria (CR Aeropuertos) y prestó dinero a otros accionistas privados. El aeropuerto, un negocio ruinoso, presentó concurso de acreedores (la antigua suspensión de pagos) dos años después de su apertura, con unas deudas de más de 300 millones. Barco, por su parte, era el copropietario de la bodega Pago del Vicario y participaba en otras empresas agrícolas e industriales, mientras que Méndez Pozo, constructor burgalés, presidía el grupo de medios de comunicación Promecal, editor de periódicos como Diario de Burgos y La Tribuna de Ciudad Real. 

Algunos de los créditos que CCM otorgaba a estas inmobiliarias eran aprobados directamente por el consejo, sin intervenir el departamento de control de riesgos. La imprudencia del presidente, que creía estar por encima del bien y del mal, era tal que regaló a 144 consejeros y directivos de la entidad un crucero por Egipto de cinco días de duración que costó 300.000 euros. 

Los socios de la caja en el mercado inmobiliario, ahogados por el estallido de la burbuja, comenzaron a dejar de pagar los créditos. CCM intentó frenar la morosidad y empezó a traspasar los préstamos más problemáticos a una sociedad que había creado, Midamarta. Hernández Moltó también quería impedir el deterioro de su grupo industrial. La corporación era accionista de promotoras, empresas de alimentación, energía e infraestructuras, que en muchos casos cotizaban en bolsa. El estallido de la crisis financiera y las fuertes caídas de los mercados perjudicaron a la corporación, que tuvo que revisar a la baja el valor de sus inversiones. Pese a los indicios claros de las dificultades de la caja, el presidente continuó con la financiación a los promotores y concedió un crédito de 100 millones de euros a Martinsa-Fadesa tres meses antes de que la compañía se declarara en concurso de acreedores. 

El Banco de España tardó en detectar las irregularidades de la caja, pero finalmente instó a CCM a reconducir su estrategia de crecimiento después de haber realizado una inspección de la inversión crediticia y la liquidez en 2008. El supervisor acusó a los gestores de haber acumulado una exposición excesiva al sector inmobiliario²⁶ y de haber fracasado en el control del riesgo, poniendo en peligro la viabilidad de la caja y su solvencia. 

El deterioro trascendió a la opinión pública y el Banco de España instó a Hernández Moltó a buscar soluciones, entre ellas una fusión con otra entidad, como la aragonesa IberCaja y la andaluza Unicaja. La fusión con esta última, la más avanzada, fracasó, entre otros motivos, por la oposición de la Junta de Andalucía, que prefería que Unicaja se uniera a otras entidades de la región. La desobediencia de Hernández Moltó y el temor a que se produjera una huida masiva de depósitos forzaron la intervención de CCM por el Banco de España en 2009, con la destitución fulminante del presidente y los catorce consejeros restantes. Era la primera vez que se intervenía a una entidad desde 1993. 

El Gobierno socialista acordó financiar a CCM con avales del Tesoro, a pesar de que el vicepresidente y ministro de Economía, Pedro Solbes, restó importancia a la intervención al asegurar que la caja solo suponía el 1 por ciento del sistema bancario español. El Fondo de Garantía inyectó dinero en CCM mientras el banco UBS buscaba un comprador por encargo del Banco de España. Finalmente Cajastur se quedó con el negocio financiero de la entidad manchega, mientras que la corporación industrial pasó al Fondo de Garantía para su liquidación. 

La actuación de Hernández Moltó, inhabilitado para ocupar cargos en una entidad financiera durante cinco años y sancionado con una multa de 150.000 euros, puede tener consecuencias penales después de que el sindicato Manos Limpias presentara una querella en la Audiencia Nacional. 

Mariano Rubio, ex gobernador del Banco de España, habría disfrutado con la caída de Hernández Moltó. Rubio, fallecido en 1999, dimitió como gobernador al estallar el «caso Ibercorp», que sirvió para que trascendiera que el gobernador había ocultado a Hacienda rendimientos obtenidos en una cuenta bancaria. La Comisión de Economía del Congreso abrió una investigación sobre el caso y citó a Rubio, que fue interrogado duramente por casi todos los políticos, pero sobre todo por uno, Hernández Moltó, quien en ese momento era el portavoz socialista en la citada comisión. 

Las duras palabras que el ex presidente de CCM dirigió a Rubio ganan importancia ahora y es conveniente recordarlas en su literalidad más absoluta recogida por las cámaras de televisión: «Míreme a la cara, de frente. Me recuerda, ¿no? Hace dos años, con motivo de lo que se dio en llamar el asunto Ibercorp, estábamos discutiendo también en esta comisión. ¿Nos engañó entonces, señor Rubio? Porque lo que es evidente es que alguien hoy nos está engañando. ¿Usted es consciente de las consecuencias que está generando en la sociedad española su proceder? Quizá tiene ya su última oportunidad. Aprovéchela para salvar la poca dignidad que le queda porque, si no es así, sepa que nos va a encontrar enfrente con la indignación que supone su comportamiento pasivo hasta este momento. Si es usted culpable, como todos aquellos que hayan faltado a la honestidad y sea conocido, no va a quedar impune. Se lo prometo, señor Rubio». 

Bankia, parecido razonable

La politización de CCM, que contribuyó a su caída, no era un caso aislado. En 2009, ya en plena crisis, diez cajas destacaban por el peso de los gobiernos locales y regionales en sus órganos de dirección según el Fondo Monetario Internacional: Caja Cantabria, Bancaja, Ávila, Caja Duero, Caja España, IberCaja, Badajoz, Guadalajara, Insular y Granada. Las tres primeras, las más politizadas, rozaban el 50 por ciento en un parecido razonable con Caja Castilla-La Mancha. 

Caja Ávila sobresalía entre todas ellas porque durante los años de la crisis²⁷ estuvo presidida por un político en activo a pesar de las restricciones legales. Agustín González González, militante del Partido Popular y maestro de escuela, compaginaba la máxima responsabilidad en la entidad financiera con la alcaldía de El Barco de Ávila, un pequeño municipio con una población inferior a 3.000 habitantes. González lideraba el Ayuntamiento y era vicepresidente de la Diputación Provincial de Ávila, entidad fundadora de la caja. Alcanzó la presidencia de la Diputación hace nueve años y actualmente mantiene este puesto en su tercera legislatura. Además preside Asider, la sociedad que gestiona los fondos europeos en la zona de Castilla y León. 

González, quien llegó a acumular trece cargos,²⁸ aceleró el crecimiento de Caja Ávila fuera de su territorio natural, apoyándose en el crédito al sector inmobiliario, y dirigió la expansión hacia Madrid. La caja se integró en Banco Financiero y de Ahorros, sociedad antecesora de la hoy nacionalizada Bankia. El consejo inicial de la entidad estaba formado por 19 vocales, doce de ellos políticos, González entre ellos. El servicio de inspección del Banco de España había analizado las siete cajas y en el momento de la creación del banco remitió una carta a los siete presidentes para explicar los riesgos de cada entidad. El supervisor exigió que sus conclusiones fueran leídas en todos los consejos de administración. Caja Madrid leyó su propia carta, además de la de La Caja de Canarias y la de Caja Ávila. La entidad presidida por González ya era percibida en ese momento «como uno de los socios del grupo más débiles», tal y como recuerda un consejero de Caja Madrid que prefiere mantenerse en el anonimato. 

Otras dos socias de Caja Ávila en Bankia también estaban presididas por políticos del Partido Popular, aunque en este caso retirados. Rodrigo Rato era el máximo responsable de Caja Madrid y José Luis Olivas lo era de Bancaja, cargos que les permitieron asumir la presidencia y la vicepresidencia de Bankia, respectivamente. Olivas, nacido hace 59 años en Motilla del Palancar (Cuenca) y licenciado en Derecho, se dedicó a la política activa durante más de treinta años y ocupó distintos puestos en gobiernos de tres partidos: UCD, PSOE y PP. 

El ex presidente de Bancaja participó en la fundación de UCD, fue su secretario de organización en Valencia y logró una concejalía en el Ayuntamiento de Valencia en las primeras elecciones municipales que se celebraron en España durante la Transición. Cuando se constituyó el gobierno preautonómico, asumió la Dirección General de Presupuestos de la Conselleria de Economía y después, ya con la Generalitat presidida por Joan Lerma, fue designado secretario general técnico del mismo departamento. La desaparición de UCD lo condujo al Partido Popular, y con esta formación fue concejal de Hacienda del Ayuntamiento de Valencia, primer teniente de alcalde, delegado del área de Hacienda de la corporación municipal, conseller de Economía y vicepresidente primero del Gobierno de Eduardo Zaplana. Este dejó la Generalitat valenciana para convertirse en ministro de Trabajo por encargo de Aznar. 

Olivas heredó entonces la presidencia de la Generalitat hasta el final de la legislatura y estuvo once meses en el cargo. Él sabía que su mandato iba a ser corto, ya que en el mismo momento en que Zaplana saltó a la política nacional decidió que el siguiente candidato a la Generalitat no fuera Olivas sino Francisco Camps. El ex ministro de Trabajo premió al conquense por aceptar una presidencia tan fugaz y con fecha de caducidad. Zaplana forzó al abogado Julio de Miguel a dejar la presidencia de Bancaja para hacer sitio a Olivas, que había pedido estar al frente de una caja. Su deseo se cumplió y Olivas se hizo con el control absoluto de Bancaja, pese a que su cargo no era ejecutivo. Provocó la salida de Fernando García Checa, director general de la entidad, fiel al anterior presidente e incómodo para Olivas. Su sustituto fue Aurelio Izquierdo, a quien la caja reconoció el derecho a cobrar un plan de pensiones que en 2012 ascendía a 14 millones de euros. 

Olivas coincidió con Rodrigo Rato en Alianza Popular. El ex presidente de Bankia, nacido en Madrid hace 63 años, se incorporó a la formación que dio origen al PP de la mano de Manuel Fraga. Licenciado en Derecho y doctor en Economía Política por la Universidad Complutense, desarrolló una larga trayectoria parlamentaria. Rato, que se estrenó en el Congreso como diputado por Cádiz, fue secretario del grupo parlamentario popular, portavoz de temas económicos y vocal en la Comisión de Presupuestos. El triunfo de Aznar en las elecciones generales permitió a Rato entrar en el Gobierno y asumir la vicepresidencia segunda y el Ministerio de Economía y Hacienda. De él dependían áreas clave como Presupuestos, Tesoro, Agencia Tributaria, Comercio y Turismo. 

El crecimiento sostenido experimentado por la economía española durante el Gobierno de Aznar, por encima de la media europea, contribuyó a fortalecer la figura de Rato entre sus compañeros de partido, que comenzaron a referirse a la prosperidad de este periodo como «el milagro español». Este reconocimiento le permitió participar en la carrera por la sucesión de Aznar, aunque sin éxito. Aznar se decantó por Mariano Rajoy, que fue designado candidato del PP a la presidencia del Gobierno y que perdió las elecciones generales de 2004. Rato admitiría después que en un primer momento no «vivió bien» que Aznar eligiera a Rajoy, aunque después siguió su camino porque «había que saber perder».²⁹ 

El ex ministro se presentó a las elecciones de 2004 como número dos del PP de Madrid y logró un escaño en el Congreso, pero renunció muy pronto. Ese año tomó posesión como director gerente del Fondo Monetario Internacional, cargo que ocupó hasta 2007. Rato dimitió por motivos personales dos años antes de que finalizara su mandato, volvió a España y comenzó a trabajar en el sector financiero como director de banca de inversión de Lazard. Además se incorporó al consejo de Criteria (grupo industrial y financiero de La Caixa) y asesoró a Banco Santander. 

Rato dejó estos cargos al asumir la presidencia de Caja Madrid en sustitución de Miguel Blesa, amigo de Aznar que había llegado al cargo más de doce años atrás cuando Rato era ministro. Blesa dimitió por imposición de Esperanza Aguirre, entonces presidenta de la Comunidad de Madrid, que ejerce la tutela sobre la caja y que, descontenta con la gestión de los ejecutivos, quería imponer a su vicepresidente, Ignacio González, el mismo que anunció que la caja iba a financiar la compra de los derechos de fútbol de los clubes madrileños. Aguirre, que cambió la ley de cajas para entorpecer la continuidad de Blesa en la presidencia, ejerció una fuerte presión sobre la estrategia de la entidad financiera en momentos relevantes, como la inversión y desinversión en Endesa, la entrada en Iberia o la adquisición del banco estadounidense City National Bank of Florida. Caja Madrid consultó al Gobierno de Aguirre antes de comprar la entidad estadounidense que pertenecía al banquero judío Leonard Abess. La operación no despertó gran interés en la administración autonómica. Caja Madrid decidió continuar con la adquisición, pero tuvo que comprar una participación menor de la deseada inicialmente para sortear la oposición de Aguirre. Después la caja se hizo con la totalidad de aquella. 

La intención de Aguirre de nombrar a González presidente de la caja chocó con la oposición frontal de Alberto Ruiz-Gallardón, alcalde de Madrid, que apoyaba a Blesa, igual que Rajoy y Aznar. La batalla interna en el Partido Popular, cruenta y telegrafiada a través de los medios de comunicación, despertó el interés de Rato, que informó a Rajoy y a Aguirre de su deseo de presidir la caja. Una vez que la continuidad de Blesa se hizo imposible, Gallardón apoyó a Rato y rechazó al candidato de Aguirre. Rajoy, entonces secretario general del PP, tuvo que mediar entre los dos dirigentes populares madrileños. Rato venció en esta ocasión y asumió la presidencia de la caja con los votos favorables de 302 de los 325 miembros de la asamblea. 

Las otras cajas

Muy pocas entidades se salvaron de la injerencia política, ni siquiera las cajas catalanas que, por tradición histórica y por ley, tenían un mayor peso de la sociedad civil en sus órganos de gobierno. El socialista Narcís Serra presidió Caixa Catalunya a propuesta de la Diputación de Barcelona, fundadora de la entidad. Anteriormente Serra, el que daba clases de formación al resto de los consejeros de la caja, había sido alcalde de Barcelona, ministro de Defensa y vicepresidente del Gobierno. El ex político socialista, que cobraba una remuneración anual de 175.000 euros más dietas, dejó la entidad cuando se fusionó con las cajas de Tarragona y Manresa para crear Catalunya Caixa. 

Los políticos contribuyeron a que las cajas llegaran a ser un mero apéndice del Gobierno regional o local. Solo así puede entenderse que las entidades de ahorro más politizadas financiaran o se convirtieran en accionistas de proyectos públicos faraónicos condenados al fracaso antes de comenzar, como el Aeropuerto de Ciudad Real (participado por CCM), el parque temático Terra Mítica (con Bancaja y CAM como accionistas) o el futuro estadio del Valencia Club de Fútbol. 

El equipo de Mestalla tenía un proyecto para construir un nuevo campo y recalificar los terrenos del antiguo para uso residencial y comercial. El club paralizó las obras del nuevo estadio por los problemas de liquidez que arrastraba. Bankia era uno de los bancos a los que el Valencia debía más dinero, 250 millones de euros. El banco y el club cerraron un sorprendente acuerdo hace dos años, por el que Bankia se quedaba con el viejo estadio a cambio de perdonar la deuda al Valencia. Además le daba un préstamo para reanudar las obras del nuevo campo. 

La operación contaba con todas las bendiciones del Ayuntamiento de Valencia, a pesar de que en ese momento Bankia ya atravesaba dificultades y que era difícil de creer que el banco pudiera desarrollar y explotar el suelo del antiguo Mestalla en pleno pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Rato aceptó esta operación, ante el temor a perder clientes en una de las zonas clave del grupo. La lógica terminaría imponiéndose y Bankia canceló el acuerdo después de su nacionalización. La alcaldesa de Valencia, Rita Barberá, había contribuido al engrandecimiento del proyecto con cambios urbanísticos. Ante su paralización exigió explicaciones al banco y llamó por teléfono al presidente, en ese momento ya José Ignacio Goirigolzarri, que mantuvo la negativa.

Los presidentes que en ocasiones intentaron negarse a la voluntad de los poderes públicos, como Blesa en Caja Madrid, salieron escarmentados. 

Pese a las sucesivas modificaciones de la LORCA y a los intentos de los gobiernos para profesionalizar los órganos rectores, la presencia de políticos todavía era muy elevada en 2011, cuando existían 239 de ellos en los consejos de las cajas y de sus filiales bancarias entre cargos electos, personas que habían formado parte de listas electorales aunque no fueran elegidas y miembros del Gobierno central, autonómico y local, en activo o retirados. Esta cifra representaba casi el 40 por ciento del total de puestos. Unicaja estaba entre las tres más politizadas, con 13 de sus 27 consejeros, incluido el presidente, el socialista Braulio Medel. Antes de llegar a la caja fue viceconsejero de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía. Las entidades vascas, Vital, Kutxa y BBK, también contaban con más de la mitad de consejeros políticos. Las tres se fusionaron y la entidad resultante, Kutxabank, designó presidente al máximo responsable de BBK, Mario Fernández, que formó parte del Gobierno vasco como vicelehendakari cuando Carlos Garaikoetxea estaba al frente del Ejecutivo. Unicaja y Kutxabank han sobrevivido a la crisis, convertidas en bancos, pese a la presencia de políticos en sus órganos de gobierno. Han sido las excepciones. 

4

Sueldos millonarios, blindajes y pensiones doradas

El totalitarismo duele, también en el sector financiero. Los gestores de las cajas más débiles gobernaban las instituciones con poderes absolutos, sin mecanismos de control reales y efectivos. Su caja era su territorio. Hicieron uso de esa supremacía incontestable, se lanzaron a crecer sin freno y asumieron riesgos excesivos. Cuanto más dinero ganaban las entidades, más se beneficiaban ellos; como los malos de la clase, habían copiado antes las prácticas de retribución de los bancos privados, que tenían accionistas y en muchos casos cotizaban en bolsa. Los directivos de las cajas, sin dueños y sin guardias de seguridad, se asignaron sueldos millonarios, con componentes fijos y variables de vértigo. También favorecieron a los contactos que habían colocado en las cajas, convertidas en algunos casos en empresas familiares. Después, cuando la economía empezó a quejarse, suspendieron las pagas variables de las plantillas, mientras diseñaron indemnizaciones y pensiones que ellos cobrarían al prejubilarse en un futuro no muy lejano.

Cajas familiares

José Luis Méndez es uno de los ejemplos más cristalinos de ese ejercicio pernicioso de la autoridad. Director general de Caixa Galicia durante 29 años (entre 1981 y 2010), este coruñés de 68 años procede de una familia de clase media. Su madre, Josefa López, nació en una pequeña aldea de Culleredo. Emigró a la gran ciudad, La Coruña, cuando su padre, abuelo del directivo, abrió una tienda de ultramarinos. Méndez, el mayor de dos hermanos, veraneó en esa aldea hasta que cumplió 15 años. Pocos imaginarían entonces que, varias décadas después y al abrigo de su cargo en la caja, Méndez se convertiría en uno de los mayores prebostes de la región. «Se creía el rey de Galicia», según el catedrático de la Universidad de La Coruña, Antonio Grandío.³⁰ 

Méndez, que con los años cambió su casa de veraneo en la aldea por un pazo en la localidad de Pontedeume, situó en la caja a sus hijos: José Luis y Yago Méndez Pascual. Los dos entraron en la entidad sin experiencia previa en banca y terminaron como consejero delegado de la corporación financiera CXG (José Luis) y como director de empresas de Novacaixagalicia (Yago). Sus bodas, celebradas en el pazo paterno, contaron con la presencia de la alta sociedad gallega al completo, incluidos Manuel Fraga, que entonces presidía la Xunta, y Francisco Vázquez, alcalde de La Coruña en ese momento. Los Méndez Pascual no eran los únicos miembros del clan familiar que trabajaban en la caja. El patriarca, casado con la profesora Matilde Pascual, también incorporó a la entidad gallega a dos cuñadas. Cecilia era la responsable de Caixa Galicia en Valencia, mientras que Enriqueta estaba al frente de la Escuela de Gerontología, creada por la obra social de la caja.

Méndez, arropado por la prensa local, extendió sus dominios más allá de Galicia. El directivo condujo a la caja a protagonizar un alocado crecimiento (llegó a ser la sexta de España) y a estrechar sus afectos con el sector inmobiliario. Esta doble combinación fue la mecha que quemó a la caja y forzó su fusión con Caixanova, dando lugar al engendro Novacaixagalicia, que pasó a manos del Estado en septiembre de 2011. El «Rubio de Oro», como era conocido en su ciudad, fue vetado de la cúpula de la supercaja gallega por el Banco de España. Méndez claudicó y se jubiló en 2010, cinco años antes de cumplir 70. Percibió más de 11 millones de euros netos.³¹ Así lo estipulaba su contrato blindado, totalmente legal e irrebatible en los juzgados, pese a la ira que suscitó al hacerse público. Poco después, partieron sus hijos. El finiquito de Méndez está en línea con los 10,5 millones de salario que cobra al año Lionel Messi, uno de los futbolistas mejor pagado del mundo, según la revista France Football, y sin incluir primas ni ingresos por publicidad.³²

María Dolores Amorós tiene celos de Méndez. Ella hubiera jurado que nunca subiría al autocar del Imserso. Directora general de CAM, fue despedida por el Banco de España en septiembre de 2011, dos meses después de la intervención. Este proceso implica que el supervisor toma el control de una entidad y destituye a los gestores rebeldes, que se niegan a seguir sus directrices. Amorós llegó al cargo en 2010, cuando la caja alicantina ya atravesaba por serias dificultades. Se asignó un sueldo muy elevado, que le permitiría cobrar una pensión vitalicia anual desde el momento de su jubilación.³³ El presidente de la caja, Modesto Crespo, firmó el paquete salarial de Amorós cuando su nombramiento aún no había sido ratificado por la asamblea general, el órgano de gobierno de mayor jerarquía en una caja. No importaba. Sabían que podían saltarse todas las reglas. Nadie ocupaba los sillones de la oposición. Pudo rodearse de los suyos y nombró a su hermana, Luisa Esperanza, directora del negocio de particulares en 2011.

Amorós perdió todos sus privilegios nueve meses después de llegar al cargo. El Banco de España la despidió, sin indemnización ni renta vitalicia, por manipular las cuentas y porque se detectaron irregularidades en el proceso de fijación del salario. El supervisor relevó también a su hermana.

Los nueve folios de la carta de despido disciplinario de Amorós irritan la piel. «Falseó por completo la situación financiera y económica de CAM, al apartarse […] de la ortodoxia contable e incumplir los requerimientos del Banco de España para sanear los activos de la entidad.» Este «engaño, mediante manipulación de los resultados, ha causado un alto impacto en empleados, clientes e inversores de CAM, cuyo prestigio ha quedado gravemente dañado, lo que se ha traducido, de inmediato, en la acentuación de la retirada de fondos por parte de la clientela».³⁴ El caso acabó en los tribunales. Amorós, muy mal asesorada y con una desvergüenza infinita, presentó una demanda por despido improcedente y pidió una indemnización de 10 millones de euros. La magistrada Paz Fernández desestimó la demanda y atacó duramente la pensión vitalicia que pretendía cobrar. «Supone un enriquecimiento injusto a su favor difícilmente justificable», «es muy reprochable» y alcanza «una extrema gravedad en el actual contexto de generalizada crisis económica que está padeciendo nuestro país», explica en la sentencia.³⁵ 

Pero no hacía falta ser el número uno de la caja, como Méndez y Amorós, para actuar como el señor de la casa. Ildefonso Sánchez Barcoj lo sabe bien. Profesional de Caja Madrid desde 1978, entró en la entidad como meritorio, sin cobrar sueldo. El logro de una plaza remunerada dependería del éxito de sus acciones. Sánchez Barcoj aprendió el oficio, progresó y permaneció en una caja que desde su incorporación ha tenido cuatro presidentes: Felipe Ruiz de Velasco, Jaime Terceiro, Miguel Blesa y Rodrigo Rato. Terceiro le reservó un sitio en la cúpula directiva de la entidad, Blesa lo nombró uno de sus dos hombres de máxima confianza (director general junto a Matías Amat) y Rato lo mantuvo, encargándole la dirección financiera y de riesgos. Sánchez Barcoj conservó este mismo puesto en Bankia, el banco fundado por Caja Madrid, Bancaja y otras cinco pequeñas cajas en 2010. Él era el responsable de gestionar los riesgos, de controlar a quién se le concedían créditos, midiendo las posibilidades de incumplimiento de pago por parte de los clientes. También se encargaba de preservar la solidez financiera y patrimonial del grupo. 

«Logró convertirse en uno de los dos grandes apoyos de Rato. José Manuel Fernández Norniella, consejero adjunto a la presidencia, se ocupaba de la parte institucional, mientras que Sánchez Barcoj era su mano derecha operativa dentro del grupo. Le definiría como una persona muy moldeable, que siempre se adaptaba muy bien a lo que el presidente quería», recuerda uno de sus compañeros en el comité de dirección que no quiere ser identificado. Por estos méritos, que han contribuido a la nacionalización de la entidad, cobraba 1,5 millones de euros de sueldo, por debajo de los 2,3 millones que percibía Rato. Además, tenía un blindaje por el que, en caso de ser despedido, percibiría 4,5 millones.

Sánchez Barcoj, que internamente mandaba más que el último consejero delegado de Bankia (Francisco Verdú), también maniobró a favor de su familia. Isabel Bastit, su mujer, ascendió en el último cambio organizativo de Rato, en noviembre de 2011, cuando él ya era director general. De ser responsable de zona pasó a estar al frente del negocio de gestión de activos (fondos de inversión) y seguros. Bastit, que desplazó de su puesto a Luis Gabarda, no era el único familiar en la caja. Su hermana, Soledad Sánchez Barcoj, también trabajaba en Bankia, en una oficina de la red comercial. Tras la nacionalización del banco, el nuevo presidente, José Ignacio Goirigolzarri, despidió a Sánchez Barcoj, responsabilizándolo de los males de la entidad. Con las reformas financieras del Gobierno de Mariano Rajoy, su blindaje encogió, aunque el importe exacto se desconoce. Rato, que conservó la presidencia de Caja Madrid pese a dejar Bankia, lo reincorporó a su casa de toda la vida como director de obra social. Su mujer cambió de puesto en una de las primeras reestructuraciones de organigrama que realizó Goirigolzarri y fue relegada hasta la dirección territorial del área Madrid Sur del banco. 

Peleas por los bonus

La retribución del directivo pudo haber sido mucho mayor si Caja Madrid no hubiera cancelado un plan de incentivos a largo plazo para el comité de dirección que se aprobó a finales de 2006. Once ejecutivos tenían derecho a cobrar una remuneración, adicional a su sueldo fijo y variable, vinculada a los resultados de la entidad. Sánchez Barcoj, en ese momento director de medios y responsable de compras, organización y recursos humanos, propuso el incentivo al consejo de administración, por encargo del entonces presidente Miguel Blesa. Los dos se incluyeron a sí mismos en la lista de beneficiarios y defendieron que era una fórmula clave para evitar la huida de directivos a la competencia. 

El plan, diseñado por la consultora Mercer, se articulaba a través de un seguro suscrito con Allianz, que los directivos recibirían al cumplir 65 años. El programa entró en vigor a principios de 2007 sin ningún límite temporal definido. La primera aportación al seguro debía realizarse a los cuatro años de la firma, en el primer trimestre de 2011, por 25 millones de euros, correspondientes a los derechos generados en el cuatrienio 2007-2010. Rato quiso cancelar el plan y la primera aportación a principios de 2011, once meses después de asumir la presidencia. La entidad estaba ya en proceso de fusión con Bancaja y había recibido financiación pública por valor de 4.465 millones de euros. Aun así, el equipo jurídico de la caja y el responsable de recursos humanos en ese momento, Federico Navarro Cuesta, consideraban que suspender el incentivo era ilegal. 

Rato llegó a autorizar el abono de los citados 25 millones. Su decisión trascendió a la opinión pública y enojó a Esperanza Aguirre, en ese momento presidenta de la Comunidad de Madrid, que por ley tutelaba la caja y que descubrió la existencia del plan por la prensa. Aguirre justificó su oposición frontal porque la entidad había recibido ayudas, en una economía en crisis, y había realizado fuertes ajustes de personal.

La presión política y social forzó a la entidad a reconsiderar el pago. El equipo jurídico y la comisión de retribuciones insistieron en la imposibilidad de cancelar el incentivo a los directivos. Como fórmula intermedia propusieron a Rato aplazar el abono cinco años, hasta devolver los préstamos públicos. Ante la nueva negativa de Aguirre, se analizó el contrato en detalle. La letra pequeña incluía una cláusula que permitía suspender la remuneración: la entidad tenía derecho a modificar o terminar el plan de incentivos si sus fondos propios se deterioraban. Así sucedió antes de la recepción de ayudas públicas, y el consejo de la caja acordó la cancelación definitiva. Paradójicamente 13 de los 22 miembros que votaron a favor de cancelar el pago eran consejeros en 2007, cuando se diseñó el plan de incentivos, con el refrendo del consejo. Varios ejecutivos, contrariados por la anulación del plan, amenazaron con recurrir a los tribunales para cobrar la parte que les correspondía, aunque al final desistieron.

Sánchez Barcoj perdió su aguinaldo pero continuó en la cúpula de la caja, pese al escándalo. Rato se sintió engañado por otro directivo, el responsable de recursos humanos, al que responsabilizó de ocultar la cláusula que permitía terminar con el incentivo a largo plazo. Meses después, calladamente y con la opinión pública ya calmada, relevó a Federico Navarro, que aun así siguió en la entidad, y fichó a Juan Chozas Pedrero para sustituirlo. Chozas había sido secretario general de Empleo y Relaciones Laborales con el Gobierno de José María Aznar. Navarro es hoy director del área territorial Madrid Norte de Bankia.

Amorós y Sánchez Barcoj forman parte de la cúpula de los grupos que han recibido ayudas públicas. Su sueldo se desconocía hasta que en 2011 el Banco de España obligó a las cajas a desnudarse y revelar las nóminas. La transparencia permitió que el contribuyente sepa hoy a quién se paga, cuánto y por qué. Los gestores de las entidades con apoyo del Estado se repartieron entre todos casi 80 millones de euros en 2011, sin incluir la parte variable que se desconoce. Los 2,3 millones de Rato lo convirtieron en el mejor pagado, aunque muy lejos de los 11,6 millones que percibió ese mismo año Alfredo Sáenz, consejero delegado de Santander y el banquero que más gana en España. 

Desde el inicio de la crisis hasta hoy, al menos setenta directivos de cajas se han retirado y han cobrado más de 100 millones de euros, entre indemnizaciones, seguros de vida, planes de pensiones y otros incentivos. Algunos casos han llegado a los tribunales o han sido objeto de investigación por parte de la Fiscalía Anticorrupción, como los de Novacaixagalicia, la caja que nunca llegó a presidir José Luis Méndez, CAM y Caixa Penedès. Cuatro ejecutivos de la entidad gallega percibieron más de 30 millones de euros en indemnizaciones al dejar sus cargos: José Luis Pego, ex director general; Óscar Rodríguez Estrada, ex director general de la oficina de integración; Gregorio Gorriarán, ex responsable del grupo inmobiliario; y Javier García Paredes, ex director general adjunto. 

CAM, por su parte, entregó 15 millones de euros a cinco directivos que se prejubilaron entre marzo y julio de 2011, un mes antes de la intervención por el Banco de España. Los agraciados fueron Roberto López Abad (director general), Agustín Llorca (director general adjunto), Vicente Soriano (director general de Recursos), Joaquín Meseguer (director general de Participaciones Empresariales) y Gabriel Sagristá (responsable de expansión de la caja). 

Penedès, la más pequeña de las tres cajas, firmó un seguro con cuatro ejecutivos que les garantizaba el cobro de una pensión de 20 millones de euros. Entre ellos destaca el ex presidente, Ricard Pagès, al que correspondía la mitad del importe. El resto se repartía entre Manuel Troyano (director general) y otros dos directivos, Joan Caellas y Jaume Jorba. Parte de los importes pueden llegar a recuperarse en función de las resoluciones que adopten los jueces o si alguno de los directivos renuncia voluntariamente. Este fue el caso de Aurelio Izquierdo, que fue director general de Bancaja y que tenía derecho a cobrar 14 millones de euros al jubilarse, a través de dos seguros, de pensiones y de ahorro. Izquierdo aceptó revisar el acuerdo después de que su pensión saltara a las primeras páginas de los periódicos. 

Los antiguos directivos que fueron investigados por los tribunales utilizaron una misma línea argumental en su defensa: los contratos que les daban derecho a percibir esas contraprestaciones habían sido refrendados por los consejos de administración, las comisiones ejecutivas y la comisión de retribuciones. Algunos dieron un paso más, y el ex presidente de Novacaixagalicia, Julio Fernández Gayoso, aseguró que el Banco de España recibió una copia de los contratos de sus principales ejecutivos en 2011 y que jamás planteó ninguna duda sobre su contenido. 

Ira pública

Los sueldos de las cajas rescatadas indignaron a la opinión pública española, cada vez más asfixiada por la recesión económica, y a las autoridades nacionales, que hasta marzo de 2011 carecían de poder legal para controlar o limitar los salarios, salvo que estos pusieran en peligro la solvencia de la entidad. El Banco de España reconocía su impotencia. El director general de Regulación, José María Roldán, afirmaba en una carta remitida a la Asociación Española de Banca el 31 de julio de 2009 que «la ausencia de buenas prácticas en materia de remuneración de algunas instituciones financieras ha constituido uno de los factores que ha contribuido a la crisis financiera».³⁶ 

El mayor ataque a las políticas salariales de la banca ha llegado de la mano del Gobierno de Mariano Rajoy, una vez que la leche se había derramado y las indemnizaciones millonarias estaban ya en las cuentas de los ejecutivos. El presidente del Gobierno, que cobra 72.600 euros brutos anuales, defiende que los ejecutivos de los grupos que han recibido ayudas deben dar ejemplo a la sociedad. Desde febrero de 2012 los ejecutivos de entidades controladas mayoritariamente por el Estado, incluidos presidentes y consejeros delegados, cobran como máximo 300.000 euros anuales, sin sueldo variable. Esta cantidad tope debe incluir todos los conceptos retributivos, como salario, dietas o cualquier tipo de remuneración que perciban de las entidades, sus filiales o de los consejos de administración donde las representen. Los vocales del consejo únicamente pueden percibir 50.000 euros al año. Si el banco solo ha recibido préstamos temporales del Gobierno, el límite es menos estricto. Sus directivos pueden cobrar hasta 500.000 euros y el bonus se aplaza hasta que devuelvan los créditos. La remuneración de los consejeros no debe superar los 100.000 euros anuales. Además, las indemnizaciones de los ejecutivos quedan restringidas a una cantidad equivalente a su sueldo fijo anual multiplicado por dos. No obstante, los límites salariales pueden eliminarse para aquellos ejecutivos que trabajen en entidades que hayan recibido apoyo público pero que se hayan incorporado a la cúpula directiva después de la llegada de la ayuda y siempre que reciban la autorización del Banco de España. 

La contención de los salarios no se aplica a los bancos privados sanos, ni aunque ellos adquieran entidades que sí hayan pedido ayudas públicas. Santander, BBVA y La Caixa son los tres grupos que mejor pagan a sus ejecutivos. El salario es la fórmula que históricamente han empleado para atraer y fidelizar el talento. La retribución de sus equipos directivos puede cuadruplicar la que percibirían si tuvieran una posición idéntica en una empresa de otro sector. La única obligación que todo el sector debe cumplir, con independencia de su solvencia, es que una parte de la retribución variable de los ejecutivos ha de aplazarse en el tiempo, fraccionarse y pagarse en acciones de la entidad. El resto de su nómina está a salvo, de momento, igual que sus pensiones. 

Los bancos cotizados acumulan compromisos adquiridos en materia de pensiones con sus presidentes, consejeros delegados y vocales ejecutivos del consejo de administración por más de 380 millones de euros. Sáenz, el banquero mejor pagado, también posee la pensión más elevada de todo el sector con cerca de 90 millones de euros que percibirá al jubilarse. 

Estos derechos se generan a lo largo de la carrera profesional de los ejecutivos, que tienen largas trayectorias en el sector. Los derechos se trasladan con ellos en caso de cambio de entidad y se añaden al finiquito si son despedidos antes de la jubilación. Este fue el caso de José Ignacio Goirigolzarri, ex consejero delegado de BBVA, que dejó el cargo en 2009 con un fondo de pensiones de casi 70 millones de euros. Goirigolzarri, actual presidente de Bankia, cobra este importe a través de una pensión anual vitalicia de tres millones, que se suma al sueldo que percibe por Bankia y que ronda los 500.000 euros anuales. 

 La importancia de las pensiones como elemento fidelizador ha crecido en los últimos años, sobre todo después de que el Banco de España introdujera límites a la retribución variable.

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Los amigos de la banca

Los bancos y las empresas están atornillados de por vida. Las entidades financieras, intermediarios de la economía y arañas en busca de alimento (negocio), tejieron una abultada cartera de participaciones industriales desde el periodo de entreguerras hasta finales de la década de 1990. Los bancos se convirtieron en accionistas de referencia de constructoras, inmobiliarias, empresas energéticas, operadores de telecomunicaciones, aerolíneas y grupos de alimentación, entre otros. La intensa relación entre la banca y la industria desembocó en acceso al crédito en condiciones preferentes por parte de las empresas, alianzas, consejos de administración cruzados y vínculos de difícil ruptura que aún hoy continúan vigentes, aunque en menor medida. Los organismos internacionales, como la Comisión Europea y el Fondo Monetario Internacional, cuestionan esta unión que forma parte de la idiosincrasia de la economía española y que creen que debe limitarse. 

Cartera industrial

Los grandes grupos financieros españoles se alinearon con el modelo alemán de banca mixta, que combinaba la captación del ahorro y la concesión de créditos a particulares con la participación directa en el negocio industrial. Este patrón marcaba las distancias con el de las entidades anglosajonas, sobre todo de Estados Unidos y Reino Unido, que estaban mucho más centradas en la actividad puramente financiera. Cepsa, la primera petrolera privada que se creó en suelo español, ejemplifica el papel de la banca como motor del desarrollo industrial. «El antiguo Banco Central, hoy integrado en Santander, fue decisivo para su fundación en 1929, con la refinería de Tenerife y, sobre todo, para su definitiva expansión en los años cincuenta y sesenta con la construcción de la refinería de Algeciras, el desarrollo petroquímico y, posteriormente, la red comercial en España y otros países europeos», tal y como recordaba Rodrigo Echenique, consejero de Santander, en 2001.³⁷ Igualmente sucede con Iberdrola, nacida de la fusión de Hidroeléctrica Española e Iberduero, que desde su gestación estuvo estrechamente vinculada a dos bancos, BBV (hoy BBVA) y Banesto. La banca contribuyó así al nacimiento de grandes empresas, cuyos fundadores carecían de la capacidad financiera suficiente y del acceso a los mercados de capitales. 

Como en toda pareja, la relación entre banca e industria pasó de la euforia inicial al enfriamiento (tras la crisis económica de 1973 la inversión se frenó) para volver a recuperarse después, sobre todo al calor del boom inmobiliario y de las privatizaciones de grandes empresas públicas que emprendió el Gobierno de José María Aznar. El Ejecutivo del Partido Popular colocó en bolsa estas compañías, casi siempre a través de ofertas públicas de venta. Bancos y cajas sustituyeron al Estado, se convirtieron en sus núcleos accionariales estables y permitieron mantener la españolidad de las empresas. 

La toma de participaciones permitió a las entidades financieras hacerse un sitio en los consejos de administración de compañías que prestaban servicios básicos, como energía o telecomunicaciones. Así BBVA y La Caixa entraron en el capital de Repsol y Telefónica, Caja Madrid en Iberia e Indra, y Bankinter y Caixa Galicia en la papelera Ence. 

Los bancos se replegaron en la segunda mitad de los noventa para centrar sus esfuerzos en la expansión del negocio bancario en Latinoamérica, pero las cajas, que continuaban su proceso de equiparación con la banca, mantuvieron el apetito inversor. Sus sectores favoritos solían ser aquellos de bajo riesgo y con un dividendo asegurado, como la energía o las autopistas, además del inmobiliario. 

El control que ejercían en muchas sociedades provocaba que las cajas se convirtieran en actores fundamentales en grandes operaciones corporativas. Es el caso del intento de compra de Iberdrola por Gas Natural. Mientras La Caixa y Caixa Catalunya estaban a favor de la adquisición, la vasca BBK se opuso con rotundidad.

 Al principio de la crisis, en 2007, las entidades financieras españolas aún contaban con una cartera industrial valorada en unos 150.000 millones de euros. 

¿Qué buscan con estas inversiones empresariales? Además de hacerse con la cuenta bancaria de la empresa industrial, logran vías de ingresos alternativas para no depender exclusivamente del negocio financiero. Los beneficios que obtienen las empresas participadas aportan al resultado consolidado de los bancos a través de un mecanismo definido como puesta en equivalencia. Además, cobran los dividendos (parte del beneficio de una compañía que se reparte entre sus accionistas) y pueden generar plusvalías latentes. Estas se producen cuando el precio al que compraron las acciones de las empresas es inferior al valor de mercado actual. Como muchas participaciones son históricas, bancos y cajas recogen las inversiones en sus libros a costes bajos y venden con ganancias cuando necesitan dinero, materializando así las plusvalías que hasta ese momento estaban latentes. La rentabilidad que obtienen con estas operaciones de desinversión puede ser muy superior a la que consiguen con la actividad bancaria. Además, la presencia en los consejos de administración les permite participar en la toma de decisiones y orientar la estrategia de las participadas, que en ocasiones llegan a presidir. Este hecho puede resultar chocante, ya que instituciones sobre las que nadie puede reclamar derechos de propiedad, las cajas, se convirtieron en accionistas relevantes de sociedades cotizadas. 

 La cartera industrial todavía es muy relevante para entidades como La Caixa/CaixaBank y Bankia-BFA. La Caixa es socio de referencia en Repsol, Telefónica y Abertis, con su presidente, Isidro Fainé, ocupando una vicepresidencia en cada una de ellas. La cartera industrial de la entidad catalana, primer accionista de Gas Natural, ha engordado después de que en 2012 absorbiera Banca Cívica, el grupo que crearon Caja Navarra, Cajasol, Caja Canarias y Caja Burgos. Así en agosto de 2012 CaixaBank pasó a ser accionista de Amper, Campofrío, Cie Automotive, Tubacex, Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, Deoleo, Dinamia, Fluidra, Adveo y General de Alquiler de Maquinaria. 

Bankia, nacida de la fusión de siete cajas y actualmente controlada por el Estado, conserva la cartera de empresas que heredó de sus accionistas, aunque con planes en marcha para desinvertir. Entre las compañías donde cuenta con una presencia accionarial significativa, a 30 de septiembre de 2012, destacan IAG (Iberia), Iberdrola, NH, Metrovacesa, Indra, Realia y Mapfre. Además, posee participaciones en 633 empresas no cotizadas, en su mayoría inmobiliarias. El grupo es socio de 350 promotores, muy golpeados por el estallido de la burbuja y casi todos arruinados. El concurso de acreedores de grupos como Nozar (Luis Nozaleda), Rayet (Felix Abánades) y Sacresa (Román Sanahuja), a los que había prestado dinero, amplió fuertemente el lastre inmobiliario que Bankia arrastraba desde su creación. Su cartera de suelo, el activo más ilíquido y con el mayor perfil de riesgo, estranguló las cuentas del grupo en un ejemplo perfecto de cómo bancos y empresas pueden contagiarse la crisis económica.

Por el contrario, los bancos poseen ahora una cartera industrial más raquítica, concentrada en empresas como Telefónica y Metrovacesa. Esta inmobiliaria está controlada por un sindicato de bancos y cajas que recibieron las acciones como pago por los créditos que le habían concedido a su accionista mayoritario, la familia Sanahuja, y que no pudo devolver. A estas compañías se unen otras participaciones en empresas más pequeñas que los bancos han asumido en 2012 después de haber comprado cajas subastadas por el Estado (Sabadell adquirió CAM, y BBVA, Unnim).

Consejos cruzados y créditos a los administradores

A pesar de que hayan reducido el volumen de inversión o hayan dejado de ser accionistas de referencia, bancos y grandes empresas cotizadas mantienen sus vínculos a través de los consejos de administración. Vocales de ambos ámbitos, en activo o retirados, están presentes en los órganos de gobierno como independientes. Fernando de Asúa ha compaginado el consejo de Santander con la vicepresidencia de la empresa de infraestructuras Técnicas Reunidas. Guillermo de la Dehesa, ex secretario de Estado de Economía, ocupaba la vicepresidencia de Amadeus al mismo tiempo que estaba en el consejo de Campofrío y Santander. El banco cántabro también ha sentado en su consejo al empresario del sector turístico Abel Matutes o a Manuel Soto, que fue vicepresidente de Indra. BBVA, por su parte, se ha decantado por Ignacio Ferrero (del grupo Nutrexpa, fabricante de Cola Cao y Nocilla), Juan Carlos Álvarez (del grupo de limpiezas Eulen), Belén Garijo (de la farmacéutica Merck Serono) y Enrique Medina (vicepresidente de la constructora Ginés Navarro hasta su fusión con ACS). CaixaBank ha optado por consejeros como Juan Rosell (presidente de la CEOE), Alain Minc (consejero de Prisa, Fnac y Direct Energie) y Susana Gallardo (consejera de Landon y vicepresidenta de Pronovias). Banesto ha designado a Belén Romana (consejera de Acerinox) y Rosa María García (directiva de Microsoft), mientras que Banco Sabadell ha incorporado a Héctor Colonques (Porcelanosa), Sol Daurella (Cobega y Acciona) y Joaquín Folch-Rusiñol (Titanlux). 

Los bancos otorgan créditos a sus consejeros y en muchas ocasiones se convierten en las entidades financieras de referencia de sus empresas. Las operaciones se realizan en condiciones de mercado, es decir, al mismo interés que conseguirían si pidieran el dinero a otros bancos. No obstante, en muchos casos pueden beneficiarse de las mismas ventajas que tienen los empleados de las entidades financieras, con tipos de interés cercanos al cero por ciento. Pese a ello es habitual que se produzcan conflictos entre los bancos y sus consejeros, ya que los intereses de las entidades financieras y de los vocales no tienen que coincidir necesariamente. En esos casos los afectados deben abandonar la reunión del órgano de gobierno. Santander reconocía que en 2011 varios consejeros se ausentaron de sus puestos en 75 ocasiones para evitar estar presente en la toma de decisiones que podían generar conflictos de intereses. 

El secretario del consejo, generalmente abogado de profesión, es el que se encarga de velar por el cumplimiento de la legalidad. Curiosamente un gran número de secretarios ocupan este puesto tan esencial para una entidad financiera, a la vez que trabajan en bufetes de abogados externos. Vuelven así a difuminar la línea divisoria entre banca y empresa y despiertan dudas sobre si esta dualidad contribuye al buen gobierno de las sociedades. Miquel Roca es uno de los exponentes más claros. El abogado y ex político catalán es socio-presidente de Roca Junyent Abogados y, al mismo tiempo, secretario del consejo de Banco Sabadell. Igualmente Rafael Mateu de Ros es socio de Ramón y Cajal y secretario de Bankinter. Iranzu Irastoza, de Uría Menéndez, es secretaria de Kutxabank. Francisco Aparicio Valls, de Banco Popular, trabaja como consultor para Pinset Masons, mientras que Adolfo Feijo, vicesecretario segundo de CaixaBank, es socio de Global Abogados.

Nuevamente Bankia vuelve a ser un caso muy representativo en la concesión de préstamos a sus administradores. Rodrigo Rato creó el primer consejo de administración del banco, en junio de 2011, un mes antes de su salida a bolsa. Seis de los quince miembros iniciales representaban a las cajas fundadoras, seis eran independientes, y tres, ejecutivos de la entidad, Rato entre ellos. Uno de los seis vocales procedentes de las entidades accionistas era Javier López Madrid y Pérez de Castrillón, una de las grandes fortunas de Madrid y amigo íntimo del príncipe Felipe. Consejero de Bankia hasta su nacionalización, es el segundo hijo de Germán López y Pérez de Castrillón y de Leonor Madrid. Su padre fundó la importadora de coches Volvo Concesionarios, en 1962, junto con el aristócrata Alfonso de Hohenlohe. También creó la cadena de almacenes Simago y Lloyd Española de Automóviles, Ledasa, la compañía que trajo a España la marca japonesa Yamaha. Su primogénito, Germán, lo sucedió en la empresa automovilística, mientras que Javier prefirió las finanzas. 

Abogado y licenciado en Económicas y Empresariales, comenzó su trayectoria profesional en Goldman Sachs y después creó Tressis, sociedad de valores especializada en gestión de patrimonios, asesoramiento financiero y distribución de productos de ahorro e inversión que preside. Posee algo más del 5 por ciento del capital. El ex consejero de Bankia, miembro del patronato de la Fundación Príncipe de Asturias, también está al frente de la financiera Siacapital. Además, es conocido por ser el yerno del empresario Juan Miguel Villar Mir, propietario del grupo industrial que lleva su nombre y que tiene la constructora OHL como uno de sus principales activos. Su hija Silvia se casó con López Madrid en Sotogrande (Cádiz) en 1990, con Emilio Botín, presidente del Santander, como uno de los testigos de la novia. Entre los que firmaron el acta matrimonial por parte del novio se encontraban Alfonso de Hohenlohe, Bruno Entrecanales Domecq (de la familia de Acciona) y Santiago Alarco Canosa, ex cuñado de Rato. 

López Madrid, que hoy es el consejero delegado del grupo Villar Mir, se incorporó al consejo de Caja Madrid en enero de 2010, en representación de la patronal madrileña Ceim, al mismo tiempo que Rato asumía la presidencia de la caja en sustitución de Miguel Blesa. Con la creación de Bankia dio el salto al consejo del banco, que es una de las entidades financieras de referencia con las que trabaja el grupo Villar Mir. Las cuentas anuales de 2011 revelaron que Bankia concedió seis créditos a López Madrid por 140 millones de euros. En realidad son operaciones empresariales con Villar Mir, aunque con la garantía personal del consejero. 

La vinculación entre Bankia y Villar Mir va más allá de estos créditos. El banco salió a cotizar a bolsa en julio de 2011, después de que los cambios regulatorios introducidos por el Gobierno socialista y el Banco de España lo obligaran a recapitalizarse para poder garantizar su solvencia. Rato y los bancos colocadores intentaron que la oferta pública de suscripción de acciones fuera suscrita en su mayor parte por inversores institucionales extranjeros, como gestoras de fondos de inversión o planes de pensiones. Pero no tuvieron éxito, como se comentará en el capítulo diez. La falta de interés de los grandes inversores institucionales extranjeros forzó a los gestores y colocadores de Bankia a replantearse la salida a bolsa. Sus esfuerzos se centraron entonces en atraer a las grandes fortunas españolas, entre ellas a López Madrid, quien invirtió personalmente en la salida a bolsa, igual que el propio Villar Mir. El grupo destinó 20 millones de euros a tomar una participación del 0,3 por ciento, una inversión ruinosa para la familia debido al desplome de la acción de Bankia desde su salida al parqué. Los inversores institucionales extranjeros solo suscribieron el 4 por ciento de la colocación. 

López Madrid ha sido imputado por la Audiencia Nacional, tras la querella que presentó el partido político UPyD contra el anterior consejo de Bankia. El juez investiga además los créditos concedidos al consejero delegado de Villar Mir. 

No es la primera vez que las relaciones entre banca, empresa y consejero se pervierten y saltan a los juzgados. Caja Madrid tiene una amplia experiencia histórica. El que fuera presidente de la patronal española, la CEOE, y propietario del grupo Marsans, Gerardo Díaz Ferrán, estuvo en el consejo de la entidad madrileña hasta enero de 2010. La caja concedió préstamos al empresario por 26 millones de euros, que entraron en situación de impago en 2009. Díaz Ferrán y la entidad comenzaron a negociar la refinanciación de esta deuda. El empresario pretendía aportar como garantías unas acciones de su grupo.

Las dos partes acudieron a una notaría para la subrogación. Antes de firmar la escritura el notario exigió el documento del registro que acreditase que las acciones estaban libres de cargas. Los representantes de Díaz Ferrán señalaron que lo habían olvidado en un descuido. Los técnicos de Caja Madrid, boquiabiertos, se negaron a cerrar el acuerdo y propusieron una nueva cita. Al presentarse de nuevo, los abogados del empresario anunciaron que las acciones ya habían sido pignoradas, es decir, dejadas en prenda, con otro banco, Banesto, y abortaron así cualquier posible acuerdo para la refinanciación de la deuda. 

Miguel Blesa, que presidía Caja Madrid, acusó a su consejero de intentar engañar a la entidad en un polémico consejo, ante el resto de los vocales. Al salir de la sede de la entidad, Díaz Ferrán aseguró que la caja quería hundir su empresa. Tanto él, que tuvo que dejar de ser consejero, como Blesa han sido investigados por la Audiencia Nacional por la concesión del citado préstamo, a raíz de una demanda presentada por el sindicato Manos Limpias, que denuncia que la caja financiaba a su consejero sabiendo que estaba prácticamente en quiebra.

Presión internacional

Las conexiones entre bancos y empresas españolas inquietan a los organismos internacionales. La Comisión Europea, que tiene que aprobar las ayudas del Estado a las entidades financieras, empieza a exigir con mucha fuerza que reduzcan su cartera de participadas. Motivada por su aversión a que la banca participe en la industria, exige esta desinversión como condición innegociable para autorizar la concesión de ayudas. Bankia ya ha iniciado un plan para desprenderse de sus participaciones. 

Además, el Memorando de Entendimiento, documento que regula las condiciones que España debe cumplir para recibir ayuda europea a la banca, obliga al Gobierno a que exija a las entidades en proceso de reestructuración que vendan «participaciones y activos no estratégicos» para que así el coste que tengan que soportar los contribuyentes por el apoyo público se «minimice». El Memorando también fuerza al Ejecutivo a «revisar el marco regulatorio de la concentración de crédito» y de las «partes vinculadas»,³⁸ en clara alusión a los consejos. 

Esta modificación ya había sido exigida anteriormente por el Fondo Monetario Internacional, que en su último informe sobre el sistema financiero español, publicado en mayo de 2012, advierte «del peligro» de la concentración de riesgos «en sectores económicos que ha afectado a muchos bancos». El fondo asegura que los vínculos entre las entidades financieras y las compañías industriales «permanecen. Las estructuras organizativas son complejas, y las partes vinculadas, difíciles de determinar».³⁹

6

La borrachera del crédito y el boom del ladrillo

El estómago de la sociedad española se hinchó de dinero. La economía vivió una larga etapa de crecimiento, desde 1994 hasta 2007, espoleada por la entrada en el euro y los bajos tipos de interés. La liquidez era casi gratis e invitaba a empresas y familias a pedir préstamos para invertir y comprar viviendas. Bancos y cajas aprovecharon esta oportunidad, multiplicaron el crédito hasta el infinito y acordaron que los promotores y constructores eran los clientes perfectos. Nadie se quedó al margen. Las entidades financieras, como ovejas de un mismo rebaño, olvidaron la prudencia y se lanzaron a crecer sin medida, con independencia de cuál fuera su estrategia previa, su tamaño y su salud. Se incubaba así la burbuja inmobiliaria cuyo estallido posterior dejaría en los huesos al sector, a la economía y a la sociedad. 

España se recuperó pronto de la crisis económica que se produjo después de los Juegos Olímpicos de Barcelona y de la Exposición Universal de Sevilla. El país salió de la recesión y se adentró en una prolongada expansión que duró hasta el verano de 2007. Este periodo comenzó en la última etapa del Gobierno de Felipe González y se desarrolló durante las dos legislaturas de José María Aznar y la primera de José Luis Rodríguez Zapatero. La entrada en la Unión Económica y Monetaria, con la creación del euro, fue la vitamina que impulsó al país. 

Los bancos centrales de los países desarrollados habían decidido combatir los efectos de las crisis que sufrían las economías asiáticas desde 1997 con una política monetaria expansiva. Esta busca reactivar la economía e introducir más dinero en circulación. Para conseguirlo, los bancos centrales bajan los tipos de interés, el precio oficial del dinero, con el fin de que pedir un crédito sea más atractivo para las empresas y las familias. 

El Banco Central Europeo (BCE) asumió la soberanía en política monetaria el 1 de enero de 1999 y desde ese momento fijó el precio oficial del dinero para todos los países de la Zona Euro. La primera modificación de tipos de interés que adoptó el BCE desde su creación fue a la baja.⁴⁰ La política monetaria expansiva intentaba estimular a economías como Francia y Alemania, en ese momento más débiles que España, que ya había salido de la recesión. 

El BCE apoyó la estrategia durante sus primeros años de existencia. Los tipos de interés se mantuvieron insólitamente bajos de forma ininterrumpida, como no había sucedido nunca, y la liquidez se convirtió en un bien barato, casi gratis. La política expansiva de la máxima autoridad monetaria europea dio calor a la economía española cuando lo que necesitaba era frío y contribuyó al crecimiento de la burbuja inmobiliaria. 

Préstamos regalados

La estrategia del BCE permitió que la economía española se financiara a tipos reales prácticamente negativos. Los bancos, como intermediarios de la economía, se encontraron con una gran demanda y se dedicaron a hacer negocio con esa intermediación. No adoptar esta estrategia habría significado quedarse fuera del mercado. Las entidades financieras aprovecharon la reducción del precio del dinero para ofrecer préstamos más baratos a sus clientes principales, las empresas y familias que, además, se beneficiaron de las rebajas de impuestos aprobadas por el Gobierno de Aznar. Una menor carga fiscal libera recursos que, en teoría, deben elevar la inversión, el crédito y el consumo privado. 

El endeudamiento interno se disparó.⁴¹ La borrachera provocó que desde 1996 los préstamos crecieran más que el Producto Interior Bruto (el resultado de la actividad económica de todo el país) y así sucedió sistemáticamente hasta 2006. 

A partir de entonces la expansión se moderó, aunque en 2009 el endeudamiento interno todavía era de 1,85 billones de euros. 

El 40 por ciento del crédito se había concedido a empresas dedicadas a la promoción inmobiliaria. Los fondos que les prestaban los bancos les permitían comprar suelo rústico para su posterior urbanización y construir viviendas que después vendían a los clientes particulares.⁴² 

Los préstamos a los hogares para la adquisición de viviendas, las hipotecas, también experimentaron un fuerte crecimiento, paralelo a la expansión del mercado inmobiliario, apoyándose en el crecimiento económico, las buenas perspectivas de empleo y el aumento de la población por la llegada de inmigrantes. Los ciudadanos aprovecharon las grandes facilidades que existían para comprar una vivienda. Las condiciones que ofrecían los bancos a los clientes particulares en ese momento eran mucho más ventajosas que antes de la creación del euro y plenamente equiparables, si no mejores, que las que se daban en otros países europeos como Francia y Alemania. El tipo de interés medio de los préstamos hipotecarios para comprar vivienda libre con un plazo superior a tres años estaba por encima del 10 por ciento en enero de 1995. Poco más de un año después, el interés cayó por primera vez por debajo del 10 por ciento. Las entidades españolas trasladaron las rebajas del precio del dinero que decretaban los bancos centrales a los consumidores.⁴³ 

El abaratamiento de los precios de los préstamos contribuyó a que entre 1995 y 2005 el crédito con garantía hipotecaria a las familias españolas se multiplicase exponencialmente.⁴⁴ Cuatro comunidades autónomas actuaron como impulsoras de este endeudamiento: Cataluña, Comunidad de Madrid, Andalucía y Comunidad Valenciana. Las entidades financieras daban créditos superiores al 80 por ciento del valor de tasación de las viviendas e incluso llegaban al cien por cien. La normativa daba libertad a bancos y cajas, pese a que los supervisores recomendaban que no se superara el umbral del 80 por ciento. 

El fortísimo desarrollo de las hipotecas coincidía con la escalada de precios de la vivienda.⁴⁵ Los españoles se hipotecaron convencidos de que los precios nunca bajarían y obsesionados por tener una vivienda en propiedad. El 81 por ciento de la población reside en casas de su pertenencia, frente al 17 por ciento que opta por el alquiler. 

Las cajas fueron más activas que los bancos en la concesión del crédito durante la fase de expansión económica. Los bancos concentraban el 56 por ciento del endeudamiento interno en 1995, frente al 39 por ciento de las entidades de ahorro. Una década más tarde, la tendencia se invirtió y las cajas aportaban el 51 por ciento del crédito, frente al 48 por ciento de los bancos. 

Un hito clave en esta carrera por captar negocio se produjo en 2004, año en que, por primera vez dentro de este periodo, las cajas superaron a los bancos por préstamos concedidos.⁴⁶ Las cajas se convirtieron en entidades dependientes del crédito. Este representaba el 67 por ciento del balance de las entidades de ahorro en 2005, porcentaje muy superior al de los bancos (44 por ciento). El balance es la suma del activo, el pasivo y el patrimonio neto de un banco o, lo que es lo mismo, todo lo que una entidad financiera tiene, lo que debe a terceros, lo que le deben a ella y lo que pertenece a sus propietarios.

 La supremacía de las cajas es atribuible a la agresiva estrategia de crecimiento que adoptaron cuando empezaron a salir de sus territorios naturales. Con el fin de ganar nuevos clientes en estas zonas, realizaban ofertas de precios muy agresivas y comercializaron préstamos casi al mismo tipo de interés que fijaba el BCE. Así conseguían una rápida captación de créditos, aunque reducían el margen, es decir, la ganancia que obtenían. Para compensar este estrechamiento y mantener sus cuentas de resultados en equilibrio, necesitaban el máximo volumen de préstamos posibles, creándose un círculo vicioso de difícil ruptura que se retroalimentaba y que contribuyó a la formación de la burbuja inmobiliaria. Los bancos, por el contrario, adoptaron una estrategia mucho más defensiva cuando los tipos de interés bajos se prolongaron durante demasiado tiempo. Ellos empezaron a frenar el crecimiento del crédito para poder preservar sus márgenes, ya que actuar en sentido contrario perjudicaba a su rentabilidad y a su capacidad de generar defensas con las que hacer frente a cualquier deterioro futuro de esos créditos. 

El maná europeo

¿De dónde procedía el dinero que las entidades financieras utilizaban para dar los préstamos? Tradicionalmente bancos y cajas concedían créditos con el dinero que los ahorradores les dejaban en depósito. Pero la elevada demanda de financiación que existió en esta fase de expansión económica superaba la capacidad de ahorrar que tenían los españoles. La simetría en el crecimiento de créditos y depósitos desapareció y forzó a las entidades a buscar fuentes externas de financiación, aprovechando la alta liquidez disponible y el reducido precio del dinero. 

Bancos y cajas captaban recursos de los mercados de capitales internacionales, de inversores institucionales extranjeros (como gestoras de fondos de inversión o planes de pensiones) y de otros bancos foráneos, principalmente europeos. De este modo lograban fuentes de financiación mayoristas en contraposición a las minoristas (fondos de los ahorradores). Las entidades apelaron a estos inversores sin límite y elevaron su endeudamiento año a año, olvidándose en ocasiones de fortalecer el patrimonio que debían tener para respaldar sus obligaciones. 

 El Banco de España consintió la borrachera del crédito y la imprudencia de las entidades financieras que decidieron trivializar el riesgo. Jaime Caruana, gobernador de la institución entre 2000 y 2006, empezó a prevalerse de las comparecencias públicas que realizó a partir del año 2000 para pedir que bancos y cajas frenaran el crecimiento del crédito. El supervisor tenía miedo. Las entidades financieras aprovechaban la época de bonanza en exceso y obviaban que una cartera de crédito tan elevada crearía problemas en el futuro, cuando se produjera un cambio de ciclo económico y subieran los tipos de interés. Un empeoramiento de la coyuntura pondría en tensión a bancos y cajas cuando se disparara la ratio de morosidad, la parte de la cartera de créditos que acumula más de tres meses de impago. Las entidades están obligadas a cubrirse ante la morosidad con saneamientos que reducen los beneficios y que pueden deteriorar la solvencia si no se dispone de recursos propios suficientes. 

Pese a este temor los dirigentes del Banco de España solo se limitaron a pronunciar palabras y más palabras que los grupos financieros ignoraron. Justo después de las advertencias públicas, los grandes del sector mantuvieron el crédito hipotecario al alza.⁴⁷ Ni Caruana ni su sucesor, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, restringieron el endeudamiento ni tampoco pusieron compuertas para frenar la liquidez que llegaba del exterior. El crédito solo empezó a moderarse cuando el BCE cambió su política monetaria.⁴⁸ 

La crisis financiera internacional que sucedió a la quiebra del banco estadounidense Lehman Brothers, en septiembre de 2008, provocó que los mercados mayoristas se cerraran para las entidades españolas. Ese mismo año el precio de la vivienda libre había marcado máximos históricos y los grupos más insensatos todavía daban créditos a sus clientes sin analizar en profundidad si existía posibilidad de cobro. La caída de Lehman Brothers los puso en su sitio. Bancos y cajas perdieron su principal fuente de financiación en un momento en que la economía se resentía tras el estallido de la burbuja inmobiliaria. Hasta los grupos bancarios más sanos sufrieron el endurecimiento de las condiciones de acceso a la financiación, y el crédito a disposición de empresas y familias se evaporó.⁴⁹ 

El boom de los impagos

El nuevo escenario evidenció los desequilibrios que habían acumulado las entidades más débiles, principalmente las cajas, en la época de expansión: la excesiva concentración de riesgos en el ladrillo y el abuso de la financiación mayorista. Las promotoras inmobiliarias, fuertemente endeudadas, tenían una productividad muy baja. Su capacidad de generar ingresos era insuficiente para devolver el endeudamiento que habían contraído con la banca. Los clientes particulares, ahogados por la recesión y por un nivel de desempleo histórico, también se encontraron con dificultades para pagar sus deudas. Las hipotecas que habían firmado durante el boom inmobiliario tenían plazos muy largos, entre 25 y 30 años, y así cuando se acentuó la crisis apenas habían devuelto dinero a los bancos. 

Los impagos entraron a formar parte del día a día de las entidades financieras. La morosidad que tanto preocupaba a Caruana creció a la velocidad de la luz, a pesar de las refinanciaciones de créditos. Esta fórmula permite ampliar los plazos de pago a clientes que tienen problemas de liquidez temporales pero que espera que puedan recuperar su capacidad de pago a medio plazo. La reestructuración de estos préstamos, vigilada por el Banco de España, es legal si las entidades actúan con prudencia, analizan realmente las posibilidades del cliente y exigen garantías adicionales antes de alargar los plazos. Las refinanciaciones aumentaron a gran ritmo entre 2008 y 2011.⁵⁰ Aproximadamente el 10 por ciento de las refinanciaciones suele ser un fracaso y finalmente se produce el impago definitivo. Analistas y bancos de inversión extranjeros han cuestionado las renegociaciones porque creen que se utilizan para aplazar el reconocimiento de las pérdidas que supone que un préstamo deje de estar al corriente del pago. 

Las refinanciaciones dieron un respiro a las entidades, pero fueron insuficientes para contener la morosidad. En julio de 2012 los préstamos impagados suponían el 9,97 por ciento del total de créditos de bancos y cajas, un récord histórico. Este porcentaje medio varía en función de si el cliente es una empresa inmobiliaria, una constructora o un particular.⁵¹ Los problemas de los clientes forzaron a las entidades financieras a quedarse con los inmuebles que garantizaban las hipotecas de promotores y particulares. Era la única vía que tenían para recuperar las deudas. 

Las cajas acumularon un riesgo inmobiliario de 300.000 millones de euros en 2011, entre créditos e inmuebles recibidos en pago de deuda, una cifra equivalente al 25 por ciento de sus activos totales. El suelo, el producto más ilíquido, aportaba 64.000 millones. En total bancos y cajas acumulaban activos problemáticos vinculados al sector inmobiliario, aquellos bienes sucios que nadie quiere, por valor de 184.000 millones de euros. Los créditos a promotores y constructores representaban el 37 por ciento del PIB según el Fondo Monetario Internacional. 

 Pese a que la crisis ha reducido el crédito a disposición de empresas y familias, los bancos españoles todavía están muy endeudados, más que los grupos de otros países desarrollados, y aún deben devolver parte de los fondos que captaron del exterior en la época de la bonanza económica. El FMI mide el endeudamiento analizando el capital ordinario de las entidades financieras (fondos aportados por los accionistas) y comparándolo sobre la cifra de activos tangibles, físicos. Si la cifra, expresada en porcentaje, es elevada, quiere decir que los bancos se financian con sus propios recursos más que con el endeudamiento y que, al mismo tiempo, disponen de un colchón suficiente para protegerse ante hipotéticas pérdidas futuras. En general, los inversores recelan de cualquier porcentaje que sea inferior al 5 por ciento. Los bancos españoles tienen una ratio del 4,9 por ciento.⁵² 

El actual ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, creía un año antes de llegar al Gobierno que tendría que haberse frenado la borrachera del crédito. En su opinión, la economía española no habría crecido un 3,5 por ciento cada año, pero puede que sí un 2,5 por ciento. La destrucción de empleo sería mucho menor y el sistema financiero estaría más sano. 

7

Los bancos y el timo de la estampita

La agresiva expansión geográfica, el desaforado crecimiento del crédito y la incesante toma de participaciones empresariales forzaron a las entidades financieras a buscar nuevas fórmulas para fortalecer sus recursos propios. Los bancos están obligados a tener un capital de calidad proporcional a los riesgos asumidos que, en caso de crisis, actuará como colchón y absorberá pérdidas sin poner en peligro la solvencia. Una de las vías más utilizadas fue la puesta en circulación de productos complejos, como las participaciones preferentes. 

Son títulos de deuda que se vendieron a inversores y que computaban como recursos propios de primera calidad, es decir, como si fueran capital y reservas, por lo que sumaban puntos para cumplir con los requisitos de solvencia que por ley se exige a las entidades de crédito. Las preferentes se diferenciaban de las acciones en que tenían garantizado el cobro de una rentabilidad anual fija predeterminada, que generalmente se pagaba por trimestres, y en que no otorgaban al comprador derechos políticos, como la asistencia a la junta de accionistas o el voto. Si se produjera la liquidación de la entidad financiera, los dueños de las preferentes cobrarían antes que los accionistas ordinarios aunque después de los acreedores comunes. 

El cobro de la remuneración anual estaba sujeto a que se cumplieran determinadas condiciones, como que el grupo emisor tuviera beneficios distribuibles suficientes. Además, la rentabilidad no era acumulativa, es decir, si un año la entidad cancelaba el pago de los intereses, el importe que el inversor dejaba de percibir no se recuperaba cuando se reanudaba el pago. Esta condición diferencia a las preferentes de otros títulos de renta fija donde los intereses sí son acumulativos. Las preferentes eran perpetuas, o lo que es lo mismo, no existía un plazo concreto para que el comprador pudiera recuperar la inversión inicial. No obstante, el emisor se reservaba el derecho de amortizarlas, o lo que es lo mismo, comprarlas a sus clientes, a partir del quinto año, siempre con la autorización previa del Banco de España. El precio de compra no tenía por qué ser superior al precio inicial, por lo que el ahorrador que se las vendiera a la entidad podía recibir menos dinero del que pagó por ellas. 

Las preferentes cotizaban en el mercado oficial español de deuda corporativa, AIAF, lo que permitía dar un valor de mercado a los títulos, en función de la oferta y la demanda, independientemente del interés que incorporaran. Los inversores que querían vender la deuda sin esperar a que la entidad la amortizara podían acudir a este mercado. Las preferentes no estaban cubiertas por el Fondo de Garantía, como sí sucedía con los depósitos, por lo que en caso de que la entidad financiera no pudiera atender al pago de sus obligaciones el inversor no tenía garantizada la recuperación del dinero. En el caso de los depósitos, el Fondo se haría cargo de devolver hasta un máximo de 100.000 euros por persona. 

Productos en paraísos fiscales

Inicialmente las preferentes estaban destinadas exclusivamente a inversores cualificados, como gestoras de fondos y planes de pensiones extranjeras, sobre todo americanas. Estos títulos eran puestos en circulación por filiales de bancos y cajas que estaban domiciliadas en paraísos fiscales como las islas Caimán o Luxemburgo. Las primeras preferentes de entidades financieras dirigidas también al cliente de a pie se emitieron en diciembre de 1998. BBV, que después se unió a Argentaria y creó lo que hoy es BBVA, puso en circulación títulos por valor de 700 millones de euros. La entidad pagó un tipo de interés del 6,24 por ciento. Fue la primera emisión en registrarse en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para su venta a particulares. Las oficinas del banco vendieron todos los títulos en tres cuartos de hora apoyándose en la rentabilidad ofrecida, que estaba por encima de las obligaciones del Tesoro a treinta años (al 5 por ciento en ese momento) y de las letras (2,5 por ciento). La revista Euroweek premió a BBV por la innovación que suponía el lanzamiento y entregó al banco el galardón «Deal of the year», trato del año, en 1998. 

El éxito llevó a otros bancos a sumarse a la venta de preferentes. Santander Central Hispano lo siguió con una emisión de 1.000 millones de euros que colocó en tan solo 24 horas. Para que cualquier ahorrador pudiera comprar preferentes, el precio unitario inicial fue muy reducido. Los títulos de BBV tenían un valor nominal de 50 euros. SCH rebajó esta cifra a la mitad, hasta 25 euros. Las cajas también empezaron a emitir preferentes. Bancaja fue la primera y en 1999 lanzó una emisión por 300 millones de euros. El interés que ofrecía era fijo durante los cinco primeros años y quedó establecido en el 4,5 por ciento. A partir del sexto era variable y se vinculaba al Euribor (tipo de interés al que las entidades bancarias europeas se prestan dinero entre sí) más un 0,20 por ciento. En mayo de 1999 ya existían ocho emisiones de entidades financieras por 5.300 millones de euros. 

Los bancos extranjeros que operaban en España también se abalanzaron a poner preferentes en circulación. Deutsche Bank y Rabobank colocaron 500 millones de euros y 650 millones de euros, respectivamente. Para asegurarse el éxito contrataron a BBV como director (Deutsche) y codirector (Rabobank) de la colocación. 

Las entidades financieras mantuvieron un gran ritmo emisor desde las primeras preferentes de BBV hasta 2007. Recurrieron a este mecanismo porque con él fortalecían su balance, ampliaban su base inversora (no solo inversores institucionales sino ahora también particulares) y lograban financiarse en condiciones buenas sin estar obligados a pagar los intereses si no existían beneficios. Además, al venderse a través de la red de oficinas el dinero se captaba mucho más rápido que si se hubiera optado por otras vías de financiación, como una ampliación de capital. 

Las ventajas eran mucho más significativas para las cajas de ahorros, que por su estructura jurídica como fundación no podían realizar ampliaciones de capital ni tenían capacidad para salir a bolsa. El 42 por ciento del aumento de los fondos propios que realizaron las cajas entre 1995 y 2003 correspondía a preferentes y otros títulos complejos. Estos productos pasaron de representar el 12 por ciento del total de fondos propios de las cajas al 36 por ciento. En 2005 existían 22.487 millones de euros en emisiones de preferentes. La rápida colocación provocó que las empresas también emitieran estos títulos de deuda perpetua. La cadena hotelera Sol Meliá puso en circulación preferentes destinadas a inversores particulares en abril de 2002. El tipo de interés que ofrecía era del 8,03 por ciento. Después llegaron títulos de Telefónica y de la eléctrica Endesa. 

¿Quién controlaba a los bancos?

La avalancha de estos instrumentos de deuda despertó la inquietud de los organismos supervisores, que creían que colocar demasiadas preferentes entre clientes particulares era peligroso y podía poner en riesgo la reputación de las entidades. En 2001 el Banco de España realizó una recomendación, no una normativa, y acordó que las participaciones preferentes no podían superar el 30 por ciento de los recursos propios de las entidades financieras. Sin embargo, pese a las directrices del supervisor, en cinco entidades el peso de las preferentes sobre los recursos básicos superaba el 30 por ciento a finales de 2002. Un año después, cuando ya 19 bancos y cajas tenían emitidas preferentes, el Gobierno aprobó una ley para prevenir el blanqueo de capitales impulsada por el entonces vicepresidente económico, Rodrigo Rato (hoy ex presidente de Bankia). 

La normativa estableció que las preferentes tenían que ser emitidas por sociedades constituidas en España o en territorio de la Unión Europea que no tuviera carácter de paraíso fiscal. Además convirtió en ley la recomendación del supervisor de que estos títulos no superasen el 30 por ciento de los recursos propios. Las restricciones solo afectaban a las entidades financieras, no a las empresas. Los bancos y las cajas que superasen este listón tenían que comunicar al Banco de España cómo iban a reducir el peso hasta el 30 por ciento de los fondos propios. Además, las preferentes que superaran el límite legal perdían la condición de recursos propios de primera calidad. En ese momento La Caixa y Santander estaban por encima del máximo legal, con títulos en circulación equivalentes al 41 por ciento y al 36,65 por ciento de sus fondos propios, respectivamente. 

La CNMV, el supervisor de los mercados bursátiles, también se preocupó por la comercialización masiva de preferentes y en 2003 elaboró una guía de recomendaciones para las entidades financieras. El texto aseguraba que era básico que el inversor minorista conociera y entendiera las características de todos los productos que se le ofrecían, las rentabilidades que razonablemente podía esperar y los riesgos que llevaban asociados. El supervisor aconsejaba que se pidiera a cada inversor una definición exacta de los riesgos que estaba dispuesto a asumir y que no se le dejase contratar productos que no se adaptaran a su perfil. 

Mientras duró la época de bonanza económica, las entidades financieras continuaron emitiendo preferentes. Los inversores conservaban los productos y cobraban sin ningún problema la remuneración anual que se había estipulado al firmar el contrato o, por el contrario, los vendían en el mercado AIAF. El estallido de la crisis financiera internacional, en verano de 2007, congeló la emisión de preferentes durante dos años. Pero el empeoramiento de la economía fue a más y el Gobierno obligó a las entidades a reforzar su capital, tal y como se detallará en el capítulo siguiente. Ante la imposibilidad de financiarse ahora en los mercados mayoristas volvieron a hacer uso de las preferentes a partir de 2009, a pesar de que ya era evidente el riesgo de que los beneficios de bancos y cajas se recortaran por la crisis. Además, en ese momento si un inversor quería venderlas en el mercado AIAF podía tardar varios meses, incluso años. 

Las entidades, conscientes de esta situación, intentaban buscar un comprador entre sus propios clientes pero esta opción no siempre era factible. Existían entidades que tenían órdenes de compra de preferentes por 450.000 euros y órdenes de venta por 28 millones de euros. Cuadrar oferta y demanda era imposible. BBVA reactivó el mercado en diciembre de 2008 y puso en circulación una nueva serie de preferentes a un tipo de interés del 6,5 por ciento durante los dos primeros años. La CNMV obligó al banco a que el folleto base que utilizaba para vender el producto incluyese advertencias sobre los riesgos potenciales, como la posible pérdida de parte del capital invertido. El mercado donde se podían comprar y vender preferentes registraba muy pocas transacciones, por lo que era difícil cerrar operaciones a precios interesantes. Si aun así un inversor necesitaba desprenderse de los títulos con urgencia, existía la posibilidad de que el precio máximo al que pudiera vender fuera inferior al pagado en el momento de la compra, generándose así pérdidas. Pese al aviso de la CNMV, las preferentes se vendieron rápidamente y casi todas las entidades volvieron a emitir títulos. En los cinco primeros meses de 2009 se pusieron en circulación preferentes por más de 4.000 millones de euros. 

En esta ocasión, las preferentes se destinaron exclusivamente al ahorrador particular, ya que el inversor institucional perdió el interés por estos títulos con la llegada de la crisis. Los bancos habrían tenido que pagarles una rentabilidad muy elevada para conseguir que comprasen las preferentes. La comercialización en la red de oficinas volvió a ser muy rápida. Caja Madrid decidió poner en circulación títulos por 3.000 millones y en una semana ya colocó 2.700 millones. Banesto también logró comercializar preferentes por 250 millones pese a que el supervisor advertía que los títulos ofrecían a los ahorradores particulares una rentabilidad muy inferior a la exigida por los inversores profesionales. Desde diciembre de 2008 hasta finales de 2010 bancos y cajas pusieron en el mercado preferentes por valor de 12.000 millones, que se unieron a las que ya había en circulación y que provocaron que se acumulara un saldo total de unos 30.000 millones de euros. Caja España se destacó en este periodo al ofrecer una de las rentabilidades más altas, del 8,25 por ciento. En ese momento las letras del Tesoro a doce meses pagaban un 1,04 por ciento y los depósitos a más de doce meses estaban en el 2,6 por ciento. 

Bancos y cajas empezaron a lanzar ofertas a sus clientes para que les vendieran los títulos antiguos. Las preferentes cotizaban a un precio tan bajo en el mercado de la AIAF que las entidades podían comprarlas a valor de mercado más una compensación adicional. Aun así, la suma del precio y la prima estaba por debajo del precio de emisión, con lo que devolvían menos dinero a los inversores. Las entidades se quedaban con la diferencia, logrando plusvalías con las que mejoraban su capital. En 2009 compraron preferentes a un precio entre un 40 y un 50 por ciento inferior al pagado en el momento de la emisión. El ahorrador podía perder hasta la mitad de su inversión. En ocasiones, en vez de comprar los títulos, ofrecían a los inversores cambiarlos por otros productos más sencillos y más líquidos, como acciones, bonos convertibles en acciones o depósitos. Las compras y los canjes también se dispararon porque a partir de 2011 las preferentes dejaron de computar como recursos de máxima calidad. Bankia entregó acciones nuevas con descuento sobre el precio de emisión, pero los titulares podían recuperar el cien por cien de la inversión si mantenían las acciones durante un periodo de tiempo determinado. Santander dio acciones nuevas a cambio de las preferentes, igual que Bankinter, que además también entregó dinero en efectivo. El grupo BMN, banco liderado por Cajamurcia, canjeó los títulos de deuda por depósitos con un tipo de interés de entre el 2 y el 2,65 por ciento. Los canjes por acciones contribuyeron a disparar el número de accionistas de los bancos que cotizaban en bolsa. En agosto de 2012 existían 5,26 millones de accionistas. 

Las dos primeras entidades que empezaron a padecer los efectos de la crisis y que fueron intervenidas por el Banco de España, Caja Castilla-La Mancha (CCM) y CajaSur, habían vendido preferentes a sus clientes a través de la red de oficinas. En el momento de la intervención de CCM, el supervisor permitió que comprase todos los títulos de deuda perpetua que estaban en manos de los inversores al mismo precio de la emisión, a pesar de que las preferentes cotizaban en el mercado a un precio muy inferior. La caja había lanzado dos operaciones a través de su red, en 2001 y 2005, por un importe conjunto de 205 millones de euros. El Banco de España permitió que CCM amortizase los títulos para evitar generar desconfianza sobre un tipo de activo que tenían casi todas las entidades financieras españolas. Esta decisión ya no se repitió con CajaSur. La caja andaluza dejó de pagar los intereses de las preferentes en dos ocasiones consecutivas en 2010. La caja fundada por la Iglesia católica se convirtió en la primera entidad en la historia que canceló la remuneración de los intereses de las preferentes, que habían sido emitidas en 2000 por valor de 150 millones de euros. La caja vasca BBK compró CajaSur, y asumió las siguientes remuneraciones de los títulos de deuda de la andaluza y mejoró el tipo de interés para compensar a los clientes por los dos impagos. 

Denuncias que tardan años en resolverse

La cancelación de la remuneración de la entidad andaluza y las pérdidas que asumieron los inversores al vender las preferentes a los bancos desató el nerviosismo entre los tenedores de preferentes que, ahogados por la crisis, se dirigieron a sus entidades para intentar recuperar el dinero invertido. Se destapó así una gran polémica social, ya que bancos y cajas se negaron a amortizar la deuda perpetua que estaba en manos de los clientes. El dinero de los ahorradores quedaba atrapado en las preferentes, que habían dejado de venderse con facilidad en el mercado de la AIAF. 

Un número creciente de afectados denunció que creían que tenían su dinero invertido en depósitos, no en preferentes, porque así se lo había asegurado el vendedor de la oficina en el momento de la emisión. Los afectados por la comercialización incorrecta presentaron varias denuncias ante la CNMV en su condición de supervisor bursátil. De acuerdo con la legislación vigente no podía haber prohibido las emisiones si los procesos de venta se ajustaban a la normativa. Además, la CNMV carecía de medios suficientes para investigar la comercialización de las preferentes a priori y no podía poner un inspector en todas las oficinas bancarias que vendían los títulos. 

Tras las denuncias de los inversores, el supervisor decidió emitir seis comunicaciones, destinadas a las entidades y al público en general, recordando las normas de comercialización. Además, inició un análisis de todos los bancos y cajas que emitieron preferentes entre 2009 y 2011. La institución expedientó a más de una decena de entidades y descubrió irregularidades en la comercialización en casi todos los casos. La mayoría de ellos se resolvieron a favor del cliente. La identidad de los grupos se desconoce porque la CNMV no puede hacer pública esta información hasta que la Justicia se pronuncie sobre los recursos presentados por las entidades. La CNMV calcula que las conclusiones de los expedientes se harán públicas, como pronto, en 2014. 

En cualquier caso, la CNMV solo puede sancionar a las entidades, pero no puede exigir ningún resarcimiento o devolución de fondos a favor de los clientes. Este proceso tiene que ser acordado por las propias entidades o, en último caso, por los tribunales civiles, si se declara la nulidad del contrato de venta amparándose en que la fórmula de obtener el consentimiento del comprador de las preferentes fue inadecuada. De momento las sentencias en este sentido son muy escasas. José Luis Castro Méndez es uno de los pocos clientes que puede decir que la Justicia le ha dado la razón. En 2008 este vendedor de almacén de 54 años de edad contrató preferentes de la entidad gallega Caixanova (hoy Novagalicia) por 10.000 euros. Según su relato de los hechos, la caja de ahorros le dijo que podía disponer del dinero en cualquier momento y de forma inmediata, sin ningún tipo de restricciones. 

Seis meses después pudo retirar una parte del dinero, por valor de 2.440 euros, para comprar un coche. Sin embargo, cuando en 2011 intentó sacar el resto Novagalicia le informó de que no era posible, ya que las preferentes no podían ser amortizadas por la situación del mercado. El vendedor de almacén descubrió que para poder retirar la primera parte del efectivo se había dado una orden de venta de las preferentes que, según él, nunca firmó. Por este caso, Novagalicia recibió la primera condena por comercialización inadecuada de preferentes. La juez Olga Martín, titular del juzgado número 1 de Cambados (Pontevedra), declaró que el contrato era nulo por error en el consentimiento y obligó a la entidad a devolver a Castro Méndez 7.560 euros más los intereses. 

La magistrada decretó que quedaba probado que el demandante no fue debidamente informado de las características de riesgo alto y posible iliquidez que presentaba el producto. En ningún momento se le manifestó que el contrato vencía el 31 de diciembre de 2050. La juez cree que el cliente tenía un perfil conservador y carecía de conocimientos financieros. En su opinión, la entidad no le informó de forma directa y comprensible de las características del producto.  

Igualmente, un juzgado de Girona declaró nulo un contrato de compra de participaciones preferentes suscrito entre Catalunya Caixa y una clienta. El tribunal condenó a la entidad financiera a devolver a la ahorradora los 6.000 euros que, sin saberlo, había invertido en este producto financiero.

Los abogados de la afectada indicaron que su representada había comprado las preferentes «guiada por las convincentes recomendaciones de un trabajador de una sucursal» de Girona. El vendedor le explicó que las participaciones eran un producto similar a un depósito a plazo fijo, es decir, tenían el capital y los intereses garantizados y la disposición de la liquidez era inmediata.

La caja catalana reconoció los hechos y accedió a devolver el dinero a la perjudicada, al contrario de lo que sucedió con la sentencia de Novacaixagalicia. La caja gallega no admitió su responsabilidad.

De momento, las demandas que se han interpuesto son individuales, no colectivas, porque los abogados aconsejan actuar así. Demostrar si existió consentimiento viciado por parte del cliente es un proceso complejo y debe ser considerado de forma individual. Además, los tribunales se resisten a aceptar demandas colectivas, tan típicas de países como Estados Unidos, debido a la especialidad del caso.

Las movilizaciones de los clientes de las entidades se multiplicaron después de que se generalizara el impago de los intereses en las entidades débiles que requirieron apoyo público. La ayuda de Estado debe ser aprobada por la Unión Europea, que se niega a que estos grupos financieros paguen la remuneración acordada mientras no hayan devuelto los fondos que les prestó el Gobierno. En este sentido, la Comisión Europea ya había impedido al banco holandés ING que abonara los intereses de las preferentes en 2010. Esta negativa ha provocado que desde que se produjo el primer impago de la historia por parte de CajaSur hasta marzo de 2012 cuatro entidades más cancelaran la remuneración de los títulos. CAM, Bankia, Catalunya Caixa y Unnim tomaron esta decisión para un conjunto de títulos que tenían en cartera por 3.052 millones.⁵³ Seis meses después 275.000 clientes de Bankia, Novagalicia, Catalunya Caixa, España-Duero, Liberbank y Unnim estaban a la espera de recibir una solución a las únicas preferentes que seguían en circulación en ese momento por 5.200 millones.⁵⁴ 

Los tenedores de los títulos de deuda perpetua ya sabían entonces que iban a sufrir pérdidas por indicación de la Unión Europea. La Comisión exige que cualquier operación de canje de preferentes, por dinero o por otros títulos, tiene que realizarse a valor de mercado, no al precio de emisión, más una compensación adicional que como máximo podrá alcanzar el 10 por ciento. Algunas entidades como Novagalicia pusieron en marcha un sistema de arbitraje para analizar, caso por caso, cuántas preferentes se habían vendido de forma incorrecta. Los clientes que creían encajar en este perfil tuvieron que ir a la oficina de consumo de su localidad para presentar la solicitud de entrar en el proceso de arbitraje. El presidente del grupo gallego, José María Castellano, asegura que cerca de 10.000 clientes de la entidad ya «han cobrado o están en proceso de cobrar» el dinero de las preferentes. El Ejecutivo puntualiza que no todos los afectados son ahorradores, por lo que habrá personas, fundamentalmente inversores que sabían qué producto estaban comprando, que no reciban el dinero.

Nada más llegar a La Moncloa, el Gobierno de Mariano Rajoy mostró su malestar por la polémica e indicó que las preferentes nunca debieron comercializarse entre particulares. El Ejecutivo del Partido Popular recibió una propuesta de la CNMV para modificar la comercialización futura de estos títulos de deuda perpetua. El supervisor bursátil había enviado esta misma proposición al Gobierno anterior, en 2009, pero fue ignorada por los responsables socialistas de Economía. En esta segunda ocasión el plan de la CNMV tuvo una mayor acogida y dentro de las reformas del sistema financiero que Rajoy realizó al llegar a la presidencia se incluyó la modificación de la venta de las preferentes. Una de las variaciones más relevantes era que el inversor que quisiera comprar estos títulos debía firmar un escrito en el que reconocía que sabía que iba a invertir en un producto financiero que no era apropiado para él. El Gobierno también aprobó restringir la venta de preferentes a particulares para evitar los errores del pasado. Las nuevas emisiones debían contar obligatoriamente con un tramo destinado a inversores profesionales, que como mínimo deben adquirir el 50 por ciento del total. Se introdujo una inversión mínima para comprar que antes no existía y que era de 100.000 euros si la sociedad emisora no cotizaba en bolsa y de 25.000 si estaba presente en algún mercado organizado. 

El escándalo de las preferentes ha revelado que algunas entidades vendían estos productos a ahorradores a los que nunca se les debió ofrecer, como personas jubiladas que no sabían leer o que tenían problemas de visión y que firmaban los contratos con la impresión de su huella digital. Cabe esperar que la Justicia penalice estas prácticas tan irresponsables e inmorales. La polémica también ha demostrado que la mayoría de los comerciales de las sucursales carecía de la formación mínima necesaria para vender estos productos tan complejos. Además, ha quedado constatado que, en ocasiones, omitían aspectos clave de las preferentes como que el pago de la remuneración estaba sujeto a que la entidad tuviera beneficios y que el título era perpetuo. Con esta forma de actuar los empleados intentaban cumplir los exigentes objetivos de captación de preferentes que los directores de las oficinas les habían impuesto. 

Sin embargo, esta mala praxis no es extrapolable a todos los casos. Muchos inversores contrataron las preferentes atraídos por la mayor rentabilidad que ofrecían frente a productos de renta fija y sabían los riesgos que asumían al suscribir los títulos. Además, es necesario reconocer que los problemas de las preferentes también pueden atribuirse a que parte de la sociedad española todavía carece hoy de la cultura financiera necesaria para entender cómo funcionan estos productos tan complejos. Igual que un consumidor busca y compara precios en distintas tiendas antes de comprar un televisior o un coche, también tiene que seguir esta estrategia a la hora de decidir dónde deposita su dinero. 

8

El supervisor que vivía en Los mundos de Yupi

La historia va a ser muy dura con Miguel Ángel Fernández Ordóñez. Si el ex gobernador del Banco de España, responsable de la supervisión del sistema bancario, hubiera sido más exigente, podría haber contribuido a frenar la borrachera del crédito y la burbuja inmobiliaria. Pese a disponer de técnicos de gran profesionalidad y reconocido prestigio internacional que detectaron los problemas, él se limitó a dar tímidos avisos sobre el endeudamiento creciente y a realizar llamadas a la prudencia de las entidades financieras. Le faltó valentía y contundencia. Después, cuando estallaron las turbulencias, erró en el diagnóstico al creer que la crisis más grave de la historia moderna era pasajera y que la capacidad de resistencia del sistema era ilimitada. Quien opinaba en sentido contrario era un antipatriota. 

Fernández Ordóñez acomodó la actuación del Banco de España a las decisiones de política económica del partido que estaba en el Gobierno y que le había propuesto para el cargo. Ejecutivo y supervisor actuaron con una ingenuidad infantil al dejar que su ideología condicionara y retrasara la toma de decisiones, en un momento en que el mundo estaba inmerso en un caos sin precedentes. Las medidas iniciales adoptadas para combatir la crisis permitieron que las entidades esquivaran la reestructuración y el saneamiento que tanto necesitaban. El supervisor admitió el fracaso de su estrategia cuando las dificultades se agravaron, cambió el rumbo y ofreció soluciones específicas para los grupos débiles. Estos recibieron ayudas públicas, con la creencia de que así se reorganizarían, en vez de ser vendidos cuando todavía tenían algo de valor. Entidades financieras cuyo modelo de negocio era inviable recibieron fondos que les permitieron eludir el reconocimiento de sus problemas, se fusionaron entre sí y crearon grupos más grandes y más frágiles. Esta estrategia fue letal para la estabilidad del sistema, que se alteró, contagió a los bancos más sanos y agravó el deterioro de la economía. 

Un gobernador con carné de partido

El Banco de España es el encargado de promover el buen funcionamiento y la estabilidad del sistema financiero. Su cometido principal es supervisar la solvencia de las entidades de crédito y el cumplimiento normativo. La institución, creada a finales del siglo XVIII, también elabora estadísticas, realiza estudios sobre sus ámbitos de actuación y asesora al Gobierno. El gobernador dirige el banco, preside el consejo de gobierno y la comisión ejecutiva. Lo nombra el rey, a propuesta del presidente del Gobierno y sin que sea necesario contar con el respaldo del Parlamento. Su mandato tiene una duración máxima de seis años, sin que exista posibilidad de renovación. Desde su creación hasta hoy el Banco de España ha tenido 69 gobernadores, que en su mayoría eran economistas sin afiliación política declarada, cuya designación solía pactarse entre todos los partidos. Una norma no escrita establecía que el Gobierno elegía al máximo responsable del Banco de España y el principal partido de la oposición designaba al número dos, al subgobernador. 

La independencia de los partidos empezó a difuminarse a partir del año 2000, con el nombramiento de Jaime Caruana. Técnico comercial, economista del Estado e ingeniero de telecomunicaciones, formó parte del primer Gobierno de José María Aznar como director general del Tesoro y Política Financiera cuando Rodrigo Rato era vicepresidente del Gobierno y ministro de Economía. Tras el segundo triunfo del Partido Popular, Caruana dejó el Ejecutivo y entró en el Banco de España como director general de Supervisión Bancaria e Inspección. Poco después sería nombrado gobernador, con el beneplácito de Partido Popular, PSOE, Convergència i Unió y Partido Nacionalista Vasco. 

El consenso entre los partidos se rompió en el momento de designar al sustituto de Caruana. Aznar había dejado ya La Moncloa y entonces el presidente del Gobierno era el socialista José Luis Rodríguez Zapatero. Su vicepresidente económico, Pedro Solbes, propuso como candidato a Miguel Ángel Fernández Ordóñez, que hasta unos meses antes era el secretario de Estado de Hacienda y Presupuestos y que había ocupado altos cargos de gobiernos socialistas en cinco ocasiones. Como se mencionó en el capítulo dos, Fernández Ordóñez era secretario de Estado de Economía y Planificación con Miguel Boyer cuando se aprobó la ley que regula los órganos rectores de las cajas (LORCA). También fue el presidente del Tribunal de Defensa de la Competencia y de la Comisión del Sistema Eléctrico Nacional. 

Solbes había manifestado con anterioridad que quería pactar con la oposición un profesional respetado, con capacidad demostrada e independiente. Mariano Rajoy, líder del Partido Popular y de la oposición en ese momento, calificó la elección de Fernández Ordóñez como un disparate y un error. A pesar de ello y tras meses de rifirrafes parlamentarios, finalmente Rajoy claudicó y el candidato de Solbes se convirtió en el gobernador del Banco de España. Aunque solo fuera por estética habría sido deseable consensuar la elección de un profesional con menor vinculación política reciente. 

Al ya ex responsable del supervisor le duele esta opinión y se defiende al recordar que en los grandes países de Europa los dirigentes de los bancos centrales son antiguos secretarios de Estado. Así es. El actual presidente del Banco Central Europeo (BCE), Mario Draghi, llegó al puesto desde el banco central italiano. Anteriormente había sido director general del Tesoro en su país. Su antecesor en el BCE, el francés Jean-Claude Trichet, fue jefe del gabinete del Ministro de Economía y Hacienda galo y también director del Tesoro. Más claros aún son los ejemplos del gobernador del Banco Central de Finlandia, Erkki Liikanen, que fue ministro de Finanzas del país y secretario general del Partido Social Demócrata; y el de Jeins Weidmann, presidente del Bundesbank, el banco central alemán, que antes de su nombramiento era el mayor asesor económico de la canciller, Angela Merkel. El ex gobernador del Banco de España tiene razón, pero la independencia hay que demostrarla y, en su caso, no siempre ha sido así, como admiten desde sus colaboradores hasta personas que vivieron su mandato muy de cerca. 

Solbes tenía en gran consideración a Fernández Ordóñez, que, además, era su amigo. A él le confió la supervisión del sector financiero español, que en ese momento ya daba síntomas claros de debilidad. Dos meses después de que Solbes diera entrada a Fernández Ordóñez en el consejo del Banco de España y aún con Caruana al frente de la institución, los técnicos del organismo supervisor remitieron una carta al ministro de Economía para mostrar su preocupación por la salud de las entidades financieras y por el triunfalismo de los gobernadores. 

«Nos vemos obligados a hacer constar que el nivel de riesgo acumulado en el sector financiero español como consecuencia de la anómala situación del mercado inmobiliario es muy superior al que se desprende de los discursos del gobernador», señalaba la carta. Los inspectores confiaban en que Fernández Ordóñez combatiera este riesgo, que ellos mismos ya le habían comunicado antes de asumir la máxima responsabilidad en el Banco de España. «La aceleración del crédito bancario, originalmente circunscrito a las entidades con menor control del riesgo, se ha extendido a las demás entidades del sistema.» En opinión de los técnicos que supervisaban a bancos y cajas, «el desmedido crédito» era una de las principales causas de la «extraordinaria subida del precio de los inmuebles en España». Ante el deterioro económico, consideraban que era muy probable que el número de familias con serias dificultades para hacer frente a sus obligaciones financieras crecería «de forma alarmante».⁵⁵

La ceguera

Fernández Ordóñez ignoró la advertencia de los técnicos del Banco de España. En su primera comparecencia en el Congreso de los Diputados rebajó el temor a un endeudamiento excesivo de la economía al indicar que «la posición patrimonial de las empresas y las familias se encuentra saneada». «No deberíamos dramatizar, aunque es un tema importante. Los hogares con deudas, principalmente jóvenes que han accedido a la vivienda, son una minoría.» A pesar de que este grupo, «merece toda nuestra atención y preocupación», es destacable que seis de cada diez hogares no tienen «contraída ninguna deuda. La situación de las empresas es extremadamente saneada» y sus gastos financieros «están muy por debajo de lo que estaban hace diez años pese a que el endeudamiento se ha duplicado», concluía el gobernador.⁵⁶

El máximo responsable del Banco de España estaba tan convencido de que la coyuntura económica era positiva que ese mismo año accedió a una de las peticiones que bancos y cajas habían realizado de forma insistente en los últimos años. El sector estaba obligado a construir un colchón de seguridad para garantizar su solvencia y hacer frente a posibles imprevistos, denominado provisión genérica, que era mucho más exigente que el que se pedía en otros países europeos. Este colchón, de carácter fijo y en función del crédito concedido, inmoviliza un dinero que no puede ser destinado a otros fines. Bancos y cajas querían que el gobernador relajara la exigencia, porque los créditos impagados estaban en niveles históricamente bajos y porque así podrían elevar sus beneficios. La obligación de crear el colchón de seguridad se mantuvo, pero el Banco de España permitió a las entidades que pudieran rebajarlo si le demostraban que sus riesgos estaban bien cubiertos.

El discurso del supervisor empezó a ser más pesimista a partir del estallido de la crisis de las hipotecas de alto riesgo, que provocó que la liquidez se extinguiera. En ese momento, Zapatero se encontraba en el final de su primera legislatura y todavía se negaba a admitir el cambio de ciclo económico. En el discurso que pronunció ante los parlamentarios socialistas acuñó la célebre frase: «En esta Champions League de las economías mundiales, España es la que más partidos gana, la que más goles marca y la menos goleada». Los que defendían que había crisis estaban creando un alarmismo injustificado y eran unos antipatriotas y unos aguafiestas. 

Zapatero, dejándose llevar por el oportunismo político, quería así relativizar el impacto de la crisis financiera de cara a las elecciones generales que se celebrarían en marzo de 2008, a pesar de que en ese momento el primer ejecutivo de uno de los grandes bancos españoles ya había decidido dejar de operar con Lehman Brothers en el mercado interbancario, aquel en que las entidades se prestan dinero entre sí. Lehman quebraría meses después. Pese a que el gobernador del Banco de España estaba ya preocupado por la crisis, se limitó a dar tímidos avisos, sin actuar con contundencia. Los informes periódicos que la institución realiza sobre la economía española sí revelaban la preocupación del supervisor por la explosión del endeudamiento, pero después no se presionaba a las entidades. Aun así, hubo grupos que echaron el freno al crédito, sobre todo bancos. Estos limitaron el crecimiento de los préstamos y dejaron el camino abierto para que las cajas les arañaran negocio y cuota de mercado.

En sus comparencias públicas de esa época, Fernández Ordóñez afirmaba que la desaceleración de la economía era gradual, que la presencia de la banca española en el segmento de las hipotecas de alto riesgo era marginal, que las entidades se habían salvado del contagio y que no tenían problemas de liquidez porque estaban cubiertas con su financiación a largo plazo. Pese a que admitía que era pronto para evaluar la implicación que la inestabilidad financiera internacional tendría para España, confiaba en la fortaleza de la economía y del sistema. El gobernador esperaba que la crisis de liquidez y los problemas de financiación remitirían. Aunque el supervisor aseguraba que el Banco de España estaba muy encima de todas las entidades, es evidente que las debilidades que sufría el sector financiero fueron infravaloradas. La capacidad de resistencia del sistema era limitada y no podía durar tanto tiempo. El supervisor y el Ejecutivo socialista actuaron con una ingenuidad infantil. 

Fernández Ordóñez admitiría que la banca española no era inmune a la crisis cuando el Gobierno socialista ya había ganado las elecciones. Los enfrentamientos públicos que mantenía con Zapatero se centraban en la necesidad de reformar el sistema de pensiones, no en la urgencia de sanear y reestructurar el sector financiero. En su opinión, la morosidad de los créditos en ese momento todavía no era alarmante, y cuando las entidades moderaron el crédito, las acusó de protagonizar una reacción excesiva a la crisis. 

Esta defensa a ultranza de la solidez de la banca española se producía en un momento en que grandes bancos estadounidenses, ingleses y de la Eurozona se tambaleaban y tenían que ser rescatados por otros competidores y por los respectivos gobiernos. Estados Unidos vio caer a la primera caja de ahorros del país, Washington Mutual, y al quinto banco comercial, Wachovia. JPMorgan compraría después la caja y Wells Fargo se haría con Wachovia. En Europa, Fortis tuvo que ser intervenida y Dexia rescatada. Además, grupos como el banco suizo UBS, el holandés ING y el belga KBC recibieron inyecciones de capital de sus respectivos gobiernos. 

Las dificultades de estas entidades provocaron que los gobiernos de sus países se lanzaran a reparar sus sistemas bancarios con medidas de carácter extraordinario. Intentaban recuperar la confianza de los inversores con todas sus fuerzas. Mientras tanto, el Banco de España y el Gobierno aseguraban que los grandes grupos del país eran razonablemente sólidos. Los problemas se concentraban en un conjunto delimitado y reducido de instituciones pequeñas y medianas, casi todas cajas de ahorros. Aunque es cierto que las entidades financieras españolas soportaron los primeros zarpazos de la crisis internacional con relativa facilidad, la desconfianza de los inversores sobre la salud de los bancos europeos terminó afectando a todos los grupos españoles. En este contexto encontrar financiación para el desarrollo normal de su actividad era imposible y las autoridades españolas tuvieron que admitir que el sector necesitaba remedios urgentes. 

El Gobierno y el Banco de España aprobaron un conjunto de medidas para dar liquidez a las entidades financieras y de una forma concertada con otros países de la Unión Europea otorgaron avales públicos a las emisiones de deuda que realizaban bancos y cajas. Contar con la garantía del Estado reduce el riesgo de invertir en estos títulos ya que están respaldados por el Gobierno, igual que la deuda pública. Esta fórmula debería servir para que los inversores dejaran atrás la desconfianza y volvieran a comprar títulos de las entidades financieras. Utilizar los avales del Estado no obligaba a las entidades a reestructurar su forma de operar o a sanearse. En este periodo también se amplió la cobertura de los fondos de garantía de depósitos, que garantizan los ahorros de los clientes de una entidad financiera en caso de quiebra. El importe que en ese supuesto cubriría el Estado se amplió para infundir seguridad a las personas que tenían su dinero depositado en las entidades financieras.⁵⁷ 

También se creó un vehículo para comprar activos financieros a los bancos. Bautizado como Fondo de Adquisición de Activos, adquirió productos que estaban en la cartera de los bancos y que se consideraban que tenían una calidad máxima, como cédulas hipotecarias y bonos de titulización, siempre que estos títulos de deuda tuvieran la calificación más alta por parte de las agencias de rating. Los activos tenían que negociarse en mercados regulados. Las cédulas hipotecarias son valores de renta fija emitidos por las entidades de crédito y respaldados por la totalidad de su cartera de préstamos hipotecarios. El bono de titulización es un instrumento financiero emitido por una sociedad y respaldado por valores que le ceden las entidades de crédito.

El Fondo nació con una dotación inicial tope de 50.000 millones de euros. El Gobierno presentó el proyecto como «una respuesta a un fallo de mercado y no como una medida de rescate dirigida a una o varias entidades determinadas. Aspiraba a contribuir a la activación del flujo de crédito». El Fondo se financiaba con la emisión de deuda pública y compraba los activos de las entidades de créditos a través de un sistema de subastas. 

Este instrumento de apoyo a las entidades financieras fue liquidado en 2012 ya con el Partido Popular en La Moncloa. Desde su creación y hasta su cierre organizó cuatro operaciones de adquisición de activos de elevada calidad crediticia. Más de cincuenta entidades acudieron a las subastas y captaron financiación por valor de 19.300 millones de euros con un vencimiento máximo de tres años. Los títulos adquiridos por el Fondo fueron amortizados. 

El sistema de avales y el Fondo de Adquisición de Activos aliviaron las tensiones de los bancos, pero solo de forma temporal, en un momento en que la economía española estaba inmersa en una recesión muy aguda de duración impredecible. El elevado endeudamiento, la acentuada depreciación del valor de los activos y la creciente morosidad dañaron la solvencia de unas entidades que ya sufrían por la falta de liquidez.

El Banco de España y el Gobierno tuvieron que admitir que, como la crisis se prolongaba, era necesario reparar el sistema bancario que, además, estaba sobredimensionado y debía ajustarse para adaptarse a la nueva realidad de la economía. Decidieron que el proceso tenía que ser gradual y con la menor utilización posible de recursos públicos. Rescatar a la banca con cargo a los contribuyentes era una medida que atentaba contra su ideología y suponía un sacrificio que no estaban dispuestos a aceptar. La ayuda generalizada a todo el sector quedaba descartada ya que se consideró que solo estaba en riesgo la solvencia de algunas entidades muy concretas, casi todas cajas de ahorros. El resto del sector se encontraba fuera de peligro. La dimensión del problema era menor que si hubiera afectado a todo el sistema financiero y, por tanto, se diseñó un plan de actuación que contemplaba saneamientos para las entidades que lo precisaran, no para el conjunto de bancos y cajas. Tanto el Ejecutivo socialista como el Banco de España preferían que para sanearse las entidades recurrieran a soluciones privadas, es decir, fusiones con otros competidores. Solo a partir de 2009 se plantearon crear un instrumento público que únicamente debería actuar cuando las entidades fueran incapaces de sanearse de forma privada. 

El fondo de rescate

Nacía así el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) para apoyar la reorganización de las entidades de crédito más débiles y reforzar sus fondos propios. El FROB, gestionado por el Banco de España, respaldó a los grupos problemáticos que eran frágiles pero que podían seguir adelante integrándose en otras entidades sanas de forma voluntaria. Para hacer frente a los procesos de fusión podían pedir apoyo público temporal al Fondo recién creado.⁵⁸ La ayuda no era gratis. Las entidades que recurrieran al FROB tenían que cumplir una serie de condiciones: no podían realizar adquisiciones de otros grupos, debían limitar los salarios de sus directivos, tenían que reducir la red de oficinas y la plantilla y no estaban autorizadas a destinar más del 30 por ciento del beneficio a pagar dividendos a sus accionistas. Además, era necesario mejorar sus prácticas de gestión, con la profesionalización de ejecutivos y administradores. Las entidades débiles que no podían subsistir ni aun con respaldo público pasaron a ser intervenidas por el FROB, que se convertía en su administrador mientras iniciaba un proceso para ceder el negocio a un competidor. 

Fernández Ordóñez aplaudiría la creación del FROB públicamente y afirmaría, días después de su aprobación, que el Banco de España ya tenía «manos libres» para afrontar la reconversión de la banca española hacia un sistema financiero sólido, con el mínimo coste para el contribuyente. 

El FROB se constituyó con fondos aportados por el Tesoro y por los fondos de garantía de bancos y cajas. Además, se le autorizó a endeudarse por distintas vías por un máximo de 90.000 millones de euros. Pese a esta elevada cifra, tanto el Gobierno como el Banco de España todavía creían que la crisis del sector financiero era pasajera y que se resolvería en dos años. Su exceso de optimismo se evidenciaría muy pronto, cuando la economía empeoró en un momento clave. España había asumido la presidencia de la Unión Europea, situando al país bajo el foco internacional, en un periodo en que la Zona Euro se resentía por los problemas económicos de Grecia. 

El Gobierno presentó el plan de actuación del FROB a sus socios europeos y aseguró que los procesos de integración que financiaría eran viables y necesitaban poco dinero para su reestructuración. A pesar de que ya se intuía que las integraciones no eran muy sólidas, el Ejecutivo logró el apoyo de la Comisión Europea. Esta es la responsable de autorizar las ayudas de Estado, a través de la Dirección General de Competencia que después pasaría a depender del socialista Joaquín Almunia, comisario europeo de Competencia y ex ministro de Trabajo y de Administraciones Públicas del Gobierno de Felipe González. 

Catalunya Caixa, Unnim y Caja España-Duero fueron los primeros procesos de integración que se financiaron con fondos del FROB. En total se respaldaron siete proyectos de fusión, en los que participaban 26 entidades financieras. La mayoría de las integraciones se realizaron utilizando una figura jurídica ya existente, los sistemas institucionales de protección, unas sociedades que agrupaban a las cajas de ahorros, que cedían poder económico y político pero que conservaban su marca y cierta independencia. Estas agrupaciones estaban bajo el control de las comunidades autónomas.

Pese a la creación de este Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria, el Banco de España carecía de competencias para actuar sobre la mitad del sector financiero, las cajas, cuyas competencias seguían en manos de las comunidades autónomas. Los gobiernos regionales podían vetar las fusiones de entidades de ahorro y ejercieron este poder, frustrando operaciones en marcha que contaban con la autorización del supervisor y alentando otras integraciones carentes de toda lógica empresarial. En este periodo nacieron grupos como Banco Financiero y de Ahorros (antecesor de Bankia), Kutxabank, Catalunya Caixa, Unnim, Novacaixagalicia, Caja España-Duero, Banca Cívica, Liberbank y Mare Nostrum. Las cajas más solventes también realizaron procesos de integración en ese momento, pero sin contar con fondos públicos. La Caixa absorbió Caixa de Girona. Los bancos, que ya se habían saneado en la crisis anterior, no necesitaron reestructurarse. Aun así realizaron procesos de fusiones para ganar tamaño.⁵⁹ Banco de Valencia, filial de Bancaja, fue la única entidad que sucumbió por la crisis y fue intervenida por el Banco de España.

Las cajas conservaban su naturaleza jurídica y la indefinición de su propiedad. Las fusiones que protagonizaron obligaron al FROB a realizar continuos ejercicios de equilibrismo para poner de acuerdo a gestores, administradores, sindicatos y gobiernos regionales. El propio Fernández Ordóñez reconocería después, escasas semanas antes de dejar el cargo, las dificultades del proceso. «En cualquier sociedad mercantil la disciplina de mercado lleva a que los propietarios se preocupen de minimizar las pérdidas y aumentar el valor de los accionistas y no de mantener el poder, el nivel de las prejubilaciones o de dónde se colocan las sedes. Por el contrario, en las integraciones de cajas han sido necesarias discusiones interminables, con escasa base económica, para fijar el poder de cada uno de los participantes en estos procesos».⁶⁰

La reforma de las cajas

Para escapar al control de las comunidades autónomas y continuar reparando un sector que seguía teniendo dificultades para captar capital se procedió a la reforma de las cajas de ahorros. El objetivo era que las entidades de ahorro traspasaran su actividad financiera a bancos de nueva creación bajo la formula jurídica de sociedades anónimas. Las cajas serían el mayor accionista del banco con una participación mínima del 50 por ciento. Ellas se quedaron como un cascarón vacío que únicamente se dedicaría a gestionar la obra social. Los bancos recién creados podrían captar recursos en los mercados de capitales en un paso clave que permitiría que las antiguas cajas estuvieran sometidas a la disciplina y la transparencia de los mercados financieros. 

El proceso era voluntario. Las cajas podían conservar su estructura jurídica anterior, decisión que tomaron dos de las entidades más pequeñas del sector, Caixa Ontinyent y Caixa Pollença. 

Pese a todas estas reformas, España seguía acumulando un déficit de credibilidad en el sistema financiero que coincidía con la aparición de la crisis de la deuda soberana en Europa. El Gobierno y el Banco de España anunciaron en la primavera de 2010 su voluntad de realizar las primeras pruebas de resistencia al sector financiero que se hicieron en Europa, los llamados test de estrés. Estos exámenes medían la capacidad de las entidades de soportar posibles deterioros económicos sin ver mermada su solvencia. La experiencia ya se había puesto en marcha con anterioridad en Estados Unidos. Después del examen español, se acordó realizar otro control coordinado por la Unión Europea. España incluyó en la prueba a todo el sector financiero, al contrario que otros países europeos que únicamente analizaron a un reducido grupo de entidades.  

Los test demostraron que el sistema bancario español podía absorber los posibles deterioros y que la hipotética necesidad de recursos públicos no afectaba al conjunto de las entidades del sistema sino a un número de grupos muy reducido. 

A pesar de estas pruebas, la desconfianza de los inversores ante la banca española seguía en aumento. Para combatir esta situación, el Gobierno abandonó la pasividad que había exhibido en la primera fase de la crisis y realizó cambios constantes en la regulación de las entidades de crédito, con la aprobación de seis leyes en total. 

El secretario de Estado de Economía de la época, José Manuel Campa, resumía la forma de actuar de la Administración con una frase muy gráfica: «Gobernar es como conducir. Llevo la dirección correcta, pero si me encuentro con una tormenta, tendré que dejar de pisar el acelerador, y si me encuentro con que hace sol, aceleraré más. Pues esto, simplemente, es la misma situación. El Gobierno tiene que actuar en tiempo real y en función de cómo evoluciona el entorno». 

Una de las normas más relevantes endureció los requisitos de fondos propios que debían cumplir las entidades financieras y promovió la salida a bolsa de grupos como Bankia.⁶¹ El Banco de España se encargó de medir qué entidades cumplían con los requisitos y cuáles tenían que recapitalizarse para llegar a los mínimos regulatorios. El supervisor cifró las necesidades de capital en algo más de 15.000 millones de euros, una cifra que inmediatamente fue considerada como insuficiente por la mayoría de los expertos y por políticos del propio Partido Socialista. 

Joaquín Almunia, que ya trabajaba en la Comisión Europea, conoció las necesidades de capital a través de un periodista español. Almunia respondió que esa cifra debía ser solo la aportada por el sector público y que las entidades privadas deberían contribuir con otra cantidad porque si no la cifra era muy baja y poco creíble. Almunia recibiría después una llamada telefónica de la ministra de Economía, Elena Salgado, para reprenderle por estas palabras y para confirmarle que los 15.000 millones eran el importe máximo que iba a necesitar el sector financiero español. 

Las entidades que no pudieron captar capital por sí mismas acudieron al Estado, pero en esta ocasión en vez de pedir préstamos públicos se optaba por realizar inyecciones directas en el capital. Cuando en todos los países europeos los estados empezaban a salir del accionariado de los bancos rescatados, el FROB nacionalizaba Catalunya Caixa, Unnim y Novacaixagalicia. Unnim sería vendida después a BBVA.

El Gobierno y el Banco de España sostenían que las nuevas exigencias forzarían a las cajas inviables a retratarse, a revelar quién tenía los activos de peor calidad y a autodefinirse como entidades inviables, culpables de herejía. No fue así. El proceso atrajo la atención mundial sobre todo el sistema financiero, no solo sobre la parte que estaba podrida. La desconfianza se disparó tras la intervención de CAM, la tercera entidad que pasó a estar gestionada por el Banco de España desde el inicio de la crisis y que después fue adquirida por Banco Sabadell. 

En este periodo tan convulso Fernández Ordóñez, que cobraba una remuneración anual de 176.000 euros, continuó centrando su preocupación en la evolución de la economía y siguió instando al Gobierno a reformar el mercado laboral o el sistema de pensiones. El control de la restructuración del sector financiero quedaba en manos del subgobernador, Francisco Aríztegui. 

La crítica retrospectiva es ventajosa, pero ya entonces era evidente que al principio de la crisis el Gobierno y el Banco de España no acertaron en las formas. Les faltó agilidad y decisión. Su reacción posterior, cortoplacista y en ocasiones precipitada, podía tener consecuencias nefastas. En su origen se dio dinero a las cajas más débiles, las cuales utilizaron los fondos públicos para acomodarse, sin reestructuraciones profundas. El dinero no fue un incentivo suficiente para mejorar su solvencia, su negocio y su gobernanza. Las autoridades les inyectaron recursos en vez de venderlas cuando todavía valían algo. En lugar de sanar al enfermo, se agravó su ya raquítica salud. Por no tener el valor político de acabar con estos grupos inviables se acabó contaminando a todo el sector. 

Los cambios regulatorios posteriores, adoptados uno tras otro y sin medir el impacto en el conjunto de las entidades financieras, así como el endurecimiento continuo de las necesidades de capital, tampoco fueron la solución para unas entidades que necesitan un marco jurídico estable y predecible. La decisión de que el saneamiento del sector se iba a financiar íntegramente con fondos privados dilató la reestructuración. El Gobierno había acordado que el Fondo de Garantía de Depósitos de bancos, cajas y cooperativas de crédito se haría cargo de las futuras pérdidas que el FROB pudiera registrar en el marco de la reestructuración y recapitalización del sistema bancario. 

Esta voluntad política, amparada en cuestiones ideológicas (ya que no se quería rescatar a la banca con dinero de los contribuyentes), fue difícil de sostener. Nadie creía que el saneamiento de las entidades se ejecutaría sin dinero público, sobre todo porque los recursos del Fondo de Garantía de Depósitos eran mínimos. Negar esta evidencia debilitó la credibilidad del Gobierno ante los mercados financieros, que exigían el reconocimiento temprano de las pérdidas asociadas a la reestructuración. 

Demasiado tarde

Es cierto que ni el Gobierno ni el Banco de España decidieron la política monetaria en la época de expansión económica y que la institución dirigida por Fernández Ordóñez tiene unas competencias restringidas en el ámbito de la supervisión. Pero el Banco de España sí pudo haber utilizado todas las armas a su alcance para frenar el crecimiento del crédito e impedir que las entidades financieras crearan un abultado entramado de sociedades conjuntas con promotores inmobiliarios. 

Si el Gobierno hubiera empezado antes a reparar el sistema financiero en profundidad, en la época de bonanza cuando había dinero disponible, o como muy tarde, en 2009, igual que el resto de las economías europeas, España habría tenido un mayor margen de actuación, con la deuda pública y el déficit fiscal más contenidos que hoy. Haber actuado así no habría garantizado que el coste de la reestructuración fuera menor, pero al menos no se habría tenido que pedir ayuda a la Unión Europea en 2012. Adoptar esta decisión ha impuesto serias obligaciones al Gobierno, al conjunto de entidades financieras, no solo a las más débiles, y a los ciudadanos, cada vez más ahogados por las subidas de impuestos aprobadas para reducir el déficit público. 

A su vez, si la reforma de las cajas de ahorros y la despolitización de sus órganos de gobierno se hubiera realizado antes, es indudable que se habrían producido menos turbulencias financieras como la que sucedió tras la nacionalización de Bankia, que se analizará más adelante. El prestigio internacional del Banco de España no se habría resentido tanto como en la etapa final de Fernández Ordóñez si, además, tampoco se hubiera dado tanto margen a las entidades financieras para que abusaran de la venta de productos como las participaciones preferentes con el fin de fortalecer sus recursos propios. Pero casi nadie se quejaba mientras todo iba bien, ni siquiera la sociedad civil que debía controlar a los políticos que gobernaban el sistema financiero. Así de dura fue después la caída. 

9

Nacionalismo financiero

No sin mi caja. El estallido de la burbuja inmobiliaria desveló la verdadera situación patrimonial de las entidades que se habían excedido en la asunción de riesgos y en la concentración en el sector inmobiliario. El deterioro de sus activos, que valían mucho menos de lo que reflejaban los estados contables, no pudo ocultarse por más tiempo y forzó a varias cajas a fusionarse. Solo así recibirían el apoyo público que garantizaba su supervivencia. Muchas operaciones, guiadas por las comunidades autónomas, se realizaron con criterios políticos, no económicos. Los gobernantes querían conservar su cuota de poder en el mapa financiero español y promovieron integraciones interregionales. Que nadie quisiera que la sede de su caja estuviera en el madrileño paseo de la Castellana contribuyó a que grupos débiles se unieran y crearan entidades más grandes pero también más frágiles. Se frenó operaciones lógicas y se impulsó otras carentes de sentido que nunca debieron haberse producido. El obcecamiento político salió muy caro. 

Cuando los políticos dicen que no

José Antonio Griñán es uno de los políticos que más ha contribuido a desestabilizar el sistema financiero español. El dirigente socialista preside la Junta de Andalucía desde hace cuatro años. Anteriormente fue vicepresidente segundo y consejero de Economía y Hacienda del Gobierno regional, con Manuel Chaves como presidente, y ministro de Sanidad y de Trabajo del Gobierno de Felipe González. Chaves dimitió como presidente de la Junta de Andalucía después de que José Luis Rodríguez Zapatero lo nombrara vicepresidente tercero del Gobierno español y ministro de Política Territorial. Su número dos, Griñán, lo sustituyó al frente de la Junta. 

En ese momento Andalucía contaba con cinco cajas de ahorros: Unicaja, CajaSur, Caja Granada, CajaSol y Caja de Jaén. Desde que llegó al Gobierno autonómico, Griñán defendió la fusión de las cinco entidades para fortalecer el sistema financiero autonómico. El plan del político socialista era integrar las cajas en un único grupo societario, pero manteniendo las cinco marcas comerciales en sus respectivos territorios, para ganar tamaño y poder competir con las entidades de otras regiones. La operación disgustaba a CajaSur, que ya tenía problemas de solvencia y estaba sometida a una estrecha vigilancia por parte del Banco de España. La caja controlada por la Iglesia cordobesa buscó una salvación alternativa a la unión con sus competidores regionales. Apenas un mes después de que Griñán asumiera la presidencia de la Junta, CajaSur se dirigió a Caja Murcia para sondear su interés en una posible integración. Murcia estaba gobernada entonces por el Partido Popular. Ramón Luis Valcárcel presidía una región que solo contaba con una caja de ahorros, Caja Murcia, presidida por Carlos Egea, aunque CAM tenía en aquella una gran implantación. 

La toma de contacto entre las dos entidades financieras contaba con el respaldo de Juan Ojeda, antiguo eurodiputado por el Partido Popular y en ese momento vicepresidente segundo de CajaSur. Caja Murcia, mucho más saneada que la entidad andaluza, se mostró favorable a la fusión. Griñán descartó inmediatamente la operación, negándose a que ninguna caja de ahorros andaluza se uniera con una entidad de otra comunidad autónoma. La Junta de Andalucía podía oponerse a la fusión por las competencias que el Gobierno regional tiene sobre las cajas de ahorros. La entonces consejera de Economía, Carmen Martínez, verbalizó la opinión de Griñán: «Si los presidentes de las cinco cajas están estudiando una posibilidad de alianza, tienen que pensar en clave andaluza. No estamos por autorizar cualquier fusión de cajas de fuera. El campo de juego está en Andalucía».⁶² 

Sin embargo, el Gobierno andaluz sí era partidario de que las cajas de su región absorbieran entidades de otras comunidades autónomas y en este sentido apoyó a Unicaja en su intento de fusión con Caja Castilla-La Mancha, que finalmente fracasó. 

El Banco de España era partidario de la fusión entre CajaSur y Caja Murcia, a pesar de que inicialmente mostró ciertas dudas. El supervisor consideraba que Caja Murcia era demasiado pequeña para absorber CajaSur y sostenía que el tamaño del grupo resultante estaría por debajo del mínimo que toda entidad financiera resultado de una fusión debía tener para ser considerada solvente. Aun así, la integración tenía aspectos positivos, sobre todo si la lideraba Caja Murcia, que entonces era la segunda caja española con menor morosidad, por detrás de la vasca BBK. Las redes de oficinas de las dos entidades de crédito tenían prácticamente el mismo tamaño y eran complementarias. CajaSur contaba con cuatro oficinas en Murcia y Caja Murcia no tenía ninguna en Córdoba. De este modo, en caso de unión no habría solapamiento de redes, por lo que no sería necesario cerrar oficinas y realizar despidos tal y como sí sucedía en otras integraciones de entidades con fuertes duplicidades de sucursales. 

El deterioro galopante de la caja cordobesa forzó al Banco de España a dejar atrás sus reticencias y a bendecir una operación que también apoyaba el Ministerio de Economía. Pero Griñán mantuvo su cabezonería y la fusión se evaporó. El presidente de Caja Murcia lamentó esta decisión y al término de la asamblea general de la entidad afirmó: «No tiene lógica con la economía, los mercados y hasta las normas de contabilidad globalizados que las competencias sobre fusiones de cajas sigan en manos de las comunidades autónomas».⁶³ CajaSur sería intervenida por el Banco de España un año más tarde, después de que la entidad cordobesa se negara a fusionarse con la malagueña Unicaja. 

La postura de Griñán tuvo efectos muy nocivos sobre el sistema financiero, ya que el fracaso de la operación lanzó un mensaje a todos los gobiernos regionales. Los políticos autonómicos podían coartar los movimientos de las cajas de ahorros e impedir fusiones que eran del agrado de las entidades participantes, del Banco de España y del Gobierno del Estado. El dirigente socialista recibió su castigo. CajaSur salió de la órbita andaluza y, tras su intervención por parte del supervisor, fue adquirida por la caja vasca BBK. Paradójicamente, Caja Granada, una de las cinco cajas andaluzas que Griñán quería fusionar, terminaría integrándose después en un banco liderado por Caja Murcia, Mare Nostrum, en el que también participaban la catalana Caixa Penedès y la balear Sa Nostra. Unicaja, dirigida por el incombustible Braulio Medel, es la única de las cinco cajas andaluzas que actualmente continúa su andadura en solitario. Griñán sigue hoy al frente de la Junta de Andalucía. Pese a que el Partido Popular ganó las elecciones autonómicas en 2012, la alianza entre PSOE e Izquierda Unida permitió a Griñán conservar la presidencia andaluza. 

El músculo catalán

Que todo quedara en casa también era el objetivo principal de José Montilla, que presidía la Generalitat de Cataluña cuando el sector financiero arrancaba su reestructuración, ya con Caja Castilla-La Mancha intervenida por el Banco de España. La opinión del político socialista era trascendental para el sistema financiero español, en el que las cajas catalanas desempeñaban un papel muy notable. Antes de la crisis, La Caixa era la mayor caja del país por volumen de activos. Cataluña era la comunidad autónoma con más entidades de ahorro, con una decena de cajas. Montilla estaba preocupado por la reconfiguración del sistema bancario que se intuía a partir de la creación del FROB, el fondo de rescate que acababan de poner en marcha el Gobierno de Zapatero y el Banco de España. El presidente del Ejecutivo catalán inicialmente era reacio a las fusiones, pero después defendió que las entidades necesitaban ganar músculo financiero y decidió primar las integraciones entre las cajas de su comunidad autónoma frente a las fusiones con grupos de otras regiones. Esta tenía que ser siempre la primera opción y, solo si no era posible, estaría abierto a discutir otras alternativas. Todo valía con tal de que Cataluña mantuviera su relevancia en el nuevo mapa financiero español que empezaba a constituirse. 

La presión de Montilla contribuyó al nacimiento de Catalunya Caixa, surgida de la fusión de Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa. El proyecto estuvo liderado por Caixa Catalunya, que era la segunda caja catalana por detrás de La Caixa. La entidad llegó al proceso de fusión en una posición muy delicada, con graves desequilibrios acumulados mientras estuvo dirigida por José María Loza. El ejecutivo, economista, ya era director general adjunto de la entidad y sustituyó en la dirección general a Francesc Costabella. Caixa Catalunya, ya con Loza como director general adjunto, se marcó como objetivo duplicar su tamaño después de haberlo quintuplicado en los diez años anteriores. Para materializar esta aspiración, la caja catalana dedicó la mayor parte de sus esfuerzos a crecer en el negocio asegurador. La adquisición de Multinacional Aseguradora (MNA) fue el primer paso en esta dirección. Después llegarían otras operaciones, como la compra de un paquete minoritario de la aseguradora Catalana Occidente. 

La aventura aseguradora fue nefasta para la entidad, que vendió MNA cuatro años después de su adquisición con unas pérdidas millonarias, de 180 millones de euros. Estos resultados negativos drenaron los fondos propios de la caja y forzaron a su equipo directivo a buscar nuevas vías de crecimiento centradas en el sector inmobiliario. Caixa Catalunya creó un grupo propio, Procam, que integraba a más de treinta empresas participadas que tenían como única actividad la promoción de viviendas de primera residencia. El grupo trabajaba siempre de la mano de socios locales, como Espais, Lar y Vertix. Procam dio el salto al exterior con una primera promoción de viviendas en Francia, nuevamente con inmobiliarias locales, en este caso la francesa Severini-Pierre et Loisirs. Ya en plena burbuja inmobiliaria quería promover más de cuatro millones de metros cuadrados en la costa mediterránea y en la capital de España. La concentración en el sector inmobiliario disparó los créditos de la caja a este sector, sin que se produjera un adecuado control del riesgo, y multiplicó la morosidad. 

La bonanza del momento permitió que los desequilibrios⁶⁴ de la caja catalana pasaran desapercibidos hasta que se produjo una inspección del Banco de España. El supervisor comunicó los excesivos riesgos y el deterioro de la salud de la entidad a su presidente, Narcís Serra, que había llegado a la cúpula en 2005, con Loza todavía en la dirección general. Serra, político retirado que ya se analizó en el capítulo tres, decidió que tenía que prescindir del primer ejecutivo de Caixa Catalunya. Lo responsabilizaba del desgaste de la solvencia de la caja. Aunque la salida de Loza se anunció como una decisión voluntaria, su contrato le daba derecho a percibir una indemnización que el presidente de la entidad no estaba dispuesto a pagar. Serra pidió opinión a varios bufetes de abogados, entre ellos Garrigues, que estimaron que si la caja no quería incumplir la ley podía reducir la indemnización a la que el directivo tenía derecho, pero no eliminarla por completo. Finalmente Loza cobró casi 11 millones de euros, entre blindaje y plan de pensiones, destapando así la ola de indemnizaciones millonarias de los gestores de las cajas de ahorros que hoy continúa en vigor. 

Serra fichó a Adolf Todó, director general de Caixa Manresa, para sustituir a Loza. Pese al cambio de gestor, la morosidad de la entidad seguía su carrera alcista y doce meses después de la llegada de Todó era un 50 por ciento superior a la media de las cajas. Los problemas financieros que arrastraban sus socios en el mercado inmobiliario forzaron a la entidad a ampliar su riesgo en este sector, al quedarse con promotoras, viviendas y suelo en pago de deudas. El deterioro en la solvencia de la caja forzó a Caixa Catalunya a aprovechar la creación del FROB para convertirse en la primera caja que afrontaba un proceso de fusión desde la puesta en marcha del fondo de rescate. Caixa Catalunya, presionada por el deseo de Montilla de mantener la catalanidad de las cajas, eligió como socias a dos de la misma autonomía: Caixa Tarragona y Caixa Manresa, la entidad que había dirigido Todó. Para financiar la integración, Caixa Catalunya pidió ayudas al FROB y esperaba devolverlas en un plazo máximo de siete años. La Unión Europea consideró que la cifra solicitada por la caja era demasiado elevada y la entidad resultante, rebautizada como Catalunya Caixa, tuvo que aceptar el recorte impuesto por Europa.⁶⁵ Serra dejó la presidencia pocos meses después sin indemnización. Su sueldo anual era de 175.000 euros más dietas. 

La fusión de las tres cajas catalanas, lideradas por una débil Caixa Catalunya, sirvió para crear una entidad de mayor tamaño, pero con más problemas. Así quedó de manifiesto tras el real decreto que aprobó el Gobierno socialista para recapitalizar a las entidades financieras. Catalunya Caixa fue una de las trece entidades que debía aumentar sus recursos propios, por indicación del Banco de España. Cuatro grupos optaron por salir a bolsa o dar entrada a inversores privados para cubrir su déficit de fondos propios, como Bankia o Banca Cívica. Catalunya Caixa, por el contrario, acudió directamente al FROB, que nacionalizó la entidad. La caja catalana es el segundo grupo de todo el país que más apoyo público ha tenido que recibir para su reestructuración, solo superado por Bankia. Sin embargo, Catalunya Caixa es la primera por el peso que estas ayudas tienen en el total de su balance y duplica las cifras de Bankia. 

La decisión de Montilla de primar las fusiones autonómicas acabó convirtiéndose en un gran fiasco. La otra integración interregional de menor tamaño, Unnim (fruto de la fusión de Caixa Sabadell, Caixa Terrassa y Caixa Manlleu), también fue nacionalizada por el Estado y vendida posteriormente en subasta pública a BBVA. De las diez cajas de ahorros catalanas que existían antes de la actual crisis, La Caixa es la única que hoy se mantiene como entidad independiente. 

La gran caja gallega

Las comunidades autónomas gobernadas por el Partido Socialista no eran las únicas que preferían las fusiones interregionales. La Xunta de Galicia estaba presidida por el político del Partido Popular Alberto Núñez Feijoo durante la restructuración del sector financiero. Feijoo se unió al nacionalismo en el sector financiero e impulsó la creación de una gran caja gallega, Novacaixagalicia, que aspiraba a ser la quinta entidad del sector. La caja es el resultado de la fusión de Caixanova y Caixa Galicia, la entidad que José Luis Méndez López dirigía como si fuera su propia casa, constituyendo el mejor ejemplo del autoritarismo de los gestores que se analizó en el capítulo dos.

Las dos cajas llegaron a la fase de la reestructuración muy dañadas por la gestión de sus máximos responsables. Méndez López y Julio Fernández Gayoso dirigían Caixa Galicia y Caixanova, respectivamente, con un fuerte personalismo. La competencia entre las dos entidades gallegas era salvaje. Las cajas habían seguido una política muy parecida. Como el resto del sector, protagonizaron un agresivo crecimiento, se excedieron en la concesión de créditos y abusaron de su participación en el sector inmobiliario. Los delirios de grandeza llevaron a sus presidentes a abrir oficinas fuera de España. Su objetivo era diversificar su actividad para evitar una excesiva dependencia del mercado nacional. Este fin, que es bueno sobre el papel, sirvió para justificar decisiones sin demasiado fundamento económico, como la apertura de una oficina en Miami (Florida, Estados Unidos) que llegó a tener 55 trabajadores. En España la media del sector estaba en cuatro empleados por sucursal.⁶⁶ 

Las ansias imperialistas de las cajas gallegas también se reflejaron en la obra social, que financiaba proyectos faraónicos y, como mínimo, cuestionables. Galicia tenía una única universidad, situada en Santiago de Compostela. La sociedad gallega se quejaba por la reducida infraestructura educativa y reclamaba desde hacía años la apertura de una segunda universidad en la comunidad autónoma. El Ministerio de Educación respondió al Gobierno regional que si quería una nueva escuela en el sur de Galicia, en Vigo, Orense o Pontevedra, tendría que pagarla. Caixanova se unió al proyecto y logró que Vigo fuera la ciudad elegida. Para conseguirlo asumió el coste íntegro de la universidad durante ocho años. Cuatrocientos catedráticos y profesores estuvieron a sueldo de la caja durante todo este periodo. 

La consolidación del sector que empezó a producirse con la creación del FROB forzó a las cajas gallegas a estudiar su integración, un proceso que Caixa Galicia había defendido siempre, aunque de forma ambigua. La fusión contaba con el total respaldo del Gobierno de Feijoo. El Ejecutivo modificó incluso la ley de cajas autonómica para facilitar la fusión, dando entrada al Gobierno en la asamblea de las cajas, elevando las competencias de la Xunta y acortando los plazos de renovación de los órganos rectores. El cambio enfrentó a Feijoo con el Gobierno central, que se oponía a la pérdida de competencias y que llegó a presentar un Recurso de Inconstitucionalidad contra la ley gallega. 

La otra parte de la ecuación, Caixanova, descartaba la fusión con rotundidad y prefería continuar en solitario. Así lo aconsejaba un informe que la entidad encargó a la auditora Deloitte. Esta indicó que la unión de las dos cajas gallegas estaría en pérdidas mucho tiempo, al menos durante sus seis primeros años de andadura. La negativa de Caixanova, compartida tanto por los gestores como por los miembros del consejo, irritó al Gobierno de Feijoo.

El rechazo de la caja de Vigo empezó a desvanecerse ante el temor de que la reestructuración del sector financiero provocase que grupos de mayor tamaño intentaran absorber alguna de las dos cajas gallegas. Las entidades entablaron negociaciones con el fin de fusionarse, pero los contactos se interrumpieron en múltiples ocasiones. El reparto del poder en el grupo resultante y las diferencias sobre la cantidad de apoyo público que iba a requerir la integración separaban a los gestores de las dos cajas. 

Feijoo maniobró para desbloquear el proceso y pidió altura de miras a los máximos responsables de las cajas. «Las entidades viven un momento crucial, en el que no se puede elegir. Si tuviéramos otras alternativas, apostaríamos por la competencia interna, pero en la Xunta no queremos que la dirección de nuestras cajas esté situada en el paseo de la Castellana, en Madrid», afirmó el presidente gallego en un almuerzo en el que se encontraban presentes Méndez López y Fernández Gayoso. Para el presidente del Gobierno autonómico, era evidente que «si somos la quinta región en población y la quinta en el Producto Interior Bruto, también debemos tener la quinta caja a nivel nacional».⁶⁷ Para Feijoo Galicia no podía conformarse con tener solo «mariscos, percebes y el apóstol Santiago». También debía contar con «una gran caja». 

El Gobierno regional encargó un informe para evaluar la viabilidad de la fusión a la consultora KPMG, que bendijo la operación en un documento que se presentó públicamente pero que nunca se entregó íntegramente a las cajas gallegas. La auditoría de la consultora era mucho más optimista que la realizada por Deloitte y aseguraba que la entidad resultante sería rentable desde el primer año. Dos años después de su creación ya habría amortizado el coste de ajustar la red de oficinas y la plantilla, un coste que era perfectamente asumible.⁶⁸

Poco pudo hacer Caixanova con este informe y con la firme voluntad del Gobierno gallego. Nacía así Novacaixagalicia no sin antes registrarse una dura lucha de poder entre los verdes (por el color corporativo de Caixanova) y los azules (Caixa Galicia). Caixanova aspiraba a controlar el 70 por ciento del grupo resultante y a ceder a Caixa Galicia el 30 por ciento restante. La institución dirigida por Méndez López exigía una fusión paritaria, en la que las dos cajas tuvieran una participación del 50 por ciento. Las diferencias se redujeron durante las negociaciones y finalmente la entidad resultante tenía la sede del consejo, la dirección de negocio y la asamblea general en Vigo, mientras que La Coruña se quedaba con la sede social y fiscal. La presidencia de Novacaixagalicia sería compartida, con dos copresidentes que se alternarían en el cargo de forma rotatoria. Fernández Gayoso fue el primer presidente del grupo y, además, situó como director general de la entidad gallega a José Luis Pego, su hombre de confianza. La lucha de poder se repetiría después a la hora de repartir el consejo de administración de NCG Banco, la sociedad anónima a la que la caja cedió todo su negocio financiero. 

La suma de las dos cajas gallegas creó un gigante que controlaba el 40 por ciento del mercado regional y que nacía con una mochila cargada de ladrillo. Caixa Galicia operaba en el sector a través de Adapa Conducta y Caixa Nova utilizaba como vehículo a la sociedad Financiera Inmobiliaria Proinova. Estas dos entidades se agruparon en NCG División Grupo Inmobiliario, que pedía préstamos a Novacaixagalicia para hacer frente a su actividad. La caja también estaba muy volcada en financiar a los partidos políticos.⁶⁹

Novacaixagalicia diseñó un complejo plan para superar su déficit de recursos propios y evitar su nacionalización total, con una fórmula mixta de capital público, aportado por el FROB, y de capital privado. Más adelante, cuando el momento fuera más propicio, saldría a bolsa para sustituir al Estado con inversores particulares. Esta solución pretendía «salvar los muebles de una mueblería que está en venta y a precio de rebaja», como tan gráficamente la describía el partido nacionalista gallego BNG.⁷⁰

La caja gallega encargó a seis directivos que buscaran inversores privados con el fin de limitar al máximo la participación que tendría el Estado. Para acelerar el proceso contrató los servicios del banco de inversión UBS, la auditora Deloitte y el bufete Uría Menéndez. Además, Novacaixagalicia aspiraba a dar entrada en su accionariado a los clientes particulares de la caja a través de dos fórmulas. La primera que se analizó fue convertir en acciones las participaciones preferentes que había emitido, aquella deuda perpetua que se analizó en el capítulo siete. Descartada esta posibilidad, decidió que los clientes particulares invirtieran sus ahorros en un fondo que entraría en el capital del grupo. La medida fue rechazada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el supervisor bursátil, que considera que es inapropiado que una entidad financiera venda acciones a particulares sin cotizar en el mercado. 

José María Castellano, presidente de Ono y durante años mano derecha del empresario Amancio Ortega en Inditex (Zara), irrumpió en la escena gallega como el aglutinador de los inversores privados y asumió la presidencia del banco resultante. Castellano nombró consejero delegado a César González Bueno, que hasta ese momento era director para Europa del banco holandés ING. 

La llegada de los nuevos gestores desplazó de la cúpula a los ejecutivos que procedían de las dos cajas fusionadas y que optaron por prejubilarse. El director general de Novacaixagalicia, José Luis Pego, fue el primero de una decena de ejecutivos que dejaron el grupo y se repartieron indemnizaciones y pensiones por más de 40 millones de euros. Los agraciados procedían tanto de Caixanova como de Caixa Galicia. Uno de los casos más inexplicables es el de Gregorio Gorriarán, que era el director del área inmobiliaria que tantos problemas había causado a la entidad. Tras dejar la caja con una indemnización de casi 5 millones de euros, creó su propio negocio inmobiliario, Valle Rojo Inversiones. 

El cobro de estas cantidades se apoyaba en una modificación que los directivos realizaron en sus contratos semanas antes de la creación de Novacaixagalicia. Esta heredó las obligaciones laborales de las antiguas cajas y tuvo que hacer frente al pago de las indemnizaciones en una decisión que ha acabado en los tribunales. La Fiscalía Anticorrupción investigó a cuatro de los directivos y los acusó de mejorar sus contratos antes de la fusión para preparar su previsible y futura salida de la entidad. El proceso provocó la dimisión de Fernández Gayoso, que dejó la presidencia y abandonó el sector financiero con 81 años, no sin antes volver a indignar a la opinión pública. El ex presidente de Novacaixagalicia aseguró que las indemnizaciones se habían pagado a los directivos por el «éxito» alcanzado por las cajas. 

El plan de captar inversores tuvo una acogida muy tibia y solo consiguió atraer al propio Castellano y a otros industriales, como el fundador de Fadesa (Manuel Jove), el dueño de conservas Rianxeira (Jesús Alonso) y el propietario de la empresa de transportes Azcar (Luis Fernández Somoza). Novacaixagalicia acabó en manos del Estado español, igual que Catalunya Caixa y Bankia. Esta última merece su propio espacio en la historia de la crisis bancaria.

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Bankia, al rico rescate

Rodrigo Rato tenía su agenda muy ordenada el 2 de junio de 2010. El presidente de Caja Madrid tenía previsto inaugurar un centro de la obra social de la entidad ese caluroso miércoles, en el que la temperatura en la capital de España superó los treinta grados. Pero Rato canceló su asistencia, en el último minuto y por sorpresa, y encargó a su mano derecha, José Manuel Fernández Norniella, que acudiera al evento en su nombre. El presidente de la entidad madrileña había recibido una llamada telefónica de parte del gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, quien le pidió que fuera inmediatamente a la sede del organismo supervisor, situada en el antiguo palacio del Marqués de Alcañices. Cuando Rato entró en el despacho de Fernández Ordóñez, sus ojos se agrandaron al instante y no fue por el tapiz del juicio de Salomón que cubría la pared, ni por las alfombras de la Real Fábrica ni por las impresionantes vistas a la plaza de Cibeles. 

Allí se encontraban ya el gobernador y el presidente de Bancaja, José Luis Olivas. Fernández Ordóñez le pidió que la caja valenciana se incorporara al proceso de integración que Caja Madrid diseñaba en ese momento con varias entidades más pequeñas y exigió a los dos antiguos políticos del Partido Popular que negociaran los detalles de inmediato. Dicho y hecho. Ocho días después, se firmaba un acuerdo de intenciones entre Caja Madrid y Bancaja y se hacía público el inicio de las conversaciones entre siete cajas de ahorros. El proceso cristalizó en la creación de Banco Financiero y de Ahorros (BFA), sociedad antecesora de Bankia, que terminaría convirtiéndose en uno de los mayores fracasos de la historia financiera en España. Fernández Ordóñez lamentaría tiempo después, en privado, que los gestores que se negaron a aceptar las fusiones que él sugería fueran los que acertaron. 

Un cojo con otro cojo

Rato asumió la presidencia de Caja Madrid en 2010 por voluntad propia, con unos conocimientos escasos de banca minorista, tal y como reconocen varios de sus colaboradores más cercanos. La entidad había estado presidida hasta entonces y durante los doce años anteriores por Miguel Blesa, que había abusado del riesgo inmobiliario y encontrado un filón de crecimiento en los inmigrantes. Rato creó un equipo a su medida e incorporó a la entidad a algunas de las personas que lo habían acompañado en su anterior trayectoria política. Miguel Crespo, que había sido su asesor y subsecretario del Ministerio de Economía y Hacienda, asumió la secretaría general de la caja, procedente del banco ING España, donde ocupaba la misma posición. Fernández Norniella, antiguo secretario de Estado, Comercio, Turismo y Pyme y ex presidente del Consejo de Cámaras de Comercio, ocupó la vicepresidencia de Caja Madrid. Luis Maldonado, asesor de Rato cuando este era director gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI), entró en la entidad como director del gabinete de presidencia. Teresa Arellano, su secretaria personal de toda la vida, se hizo cargo de la coordinación de presidencia y del protocolo y de las relaciones externas. Todos ellos entraron a formar parte del comité de dirección, el verdadero centro de toma de decisiones de la caja. 

El equipo creado por Rato era insuficiente y estaba poco capacitado para reconducir la entidad que heredaron del ex presidente, Miguel Blesa. Caja Madrid tenía un elevado peso en el sector inmobiliario, un excesivo riesgo con clientes con poca capacidad de pago y unas prácticas de gestión muy alejadas de las recomendaciones del buen gobierno. Caja Madrid había realizado una comercialización masiva de hipotecas entre los inmigrantes con rentas bajas, a través de los agentes de la propiedad inmobiliaria, sobre todo en los dos años anteriores al estallido de la crisis financiera. Estos intermediarios conseguían clientes y créditos para la entidad madrileña y, a cambio, cobraban una comisión, generalmente en función del precio de venta. Cuanto más alto fuera, más dinero percibían ellos. Los inmigrantes que aportaron a la caja carecían de recursos suficientes para hacer frente a sus obligaciones y, además, tenían una menor cultura de pago de deudas. Se calcula que la posibilidad de que este colectivo acabara incumpliendo los plazos de pago era veinte veces más alta que la media de los clientes nacionales. El deterioro económico acentuó las dificultades de este grupo, que dejó de pagar los préstamos y elevó así la morosidad de la caja madrileña. En ocasiones al intentar recuperar los créditos morosos se descubría que el cliente ni siquiera residía ya en España. 

El Banco de España detectó estas debilidades, las comunicó al propio Blesa tras una inspección realizada por los técnicos del organismo supervisor e instó a la entidad a corregir sus errores. La institución enumeró los peligros de la caja en una carta remitida a Blesa. El negocio con los promotores inmobiliarios continuaba creciendo «a tasas notablemente muy elevadas», sin que los prestatarios realizaran una aportación de fondos proporcional a la magnitud de los proyectos que desarrollaban. Además, la cartera hipotecaria «había adquirido un perfil de riesgo alto» apoyado en el creciente peso de los clientes extranjeros (inmigrantes) y la adquisición de participaciones financieras había introducido un nuevo elemento de incertidumbre en la cuenta de resultados, el de la volatilidad de los mercados. El supervisor instaba a Blesa a que reflexionara sobre su exposición a la actividad promotora.⁷¹ La carta no se hizo pública hasta 2012.

Blesa se negó a reorientar la entidad. El responsable de mercados de capitales de la caja, Carlos Stilianopoulos, aseguraba en una entrevista concedida a la revista Euromoney que «el mercado hipotecario todavía es atractivo. Creemos fuertemente en él y queremos estar ahí». El ejecutivo señalaba que el crecimiento experimentado en los años anteriores podía ser considerado como una «burbuja en otros países, pero no en España» debido a los nuevos clientes que estaban llegando de países de Latinoamérica, Europa del Este y Estados Unidos.⁷²  

La caja pudo mantener su rentabilidad en esa época apoyándose en la inyección de liquidez que obtuvo al desprenderse de la participación que tenía en la eléctrica Endesa. La desinversión le permitió obtener unas ganancias antes de impuestos superiores a los 2.000 millones de euros y en el año de la venta Caja Madrid consiguió el beneficio más alto de su historia. Habría que esperar hasta doce meses después para que Blesa comenzara a sanear la entidad, que sufría ya una morosidad galopante. 

Cuando Rato aterriza, la caja tiene un balance muy deteriorado y desde el principio él es plenamente consciente de la herencia recibida. La llegada del ex ministro a la presidencia coincide con un periodo en que las autoridades nacionales e internacionales endurecen las exigencias de capital que deben tener los bancos para poder hacer frente a sus riesgos y a imprevistos futuros. Caja Madrid, por la configuración jurídica propia del sector, no podía ampliar capital ni salir a bolsa. 

El camino que emprende entonces Rato es buscar una integración con otras entidades más pequeñas. Solo así podría pedir financiación al FROB y acceder a la única vía que en ese momento tenían las cajas para lograr capital. Caja Madrid ya admitía que podía sufrir pérdidas por el deterioro de su balance y que iba a tener que sanearse para cumplir con los requisitos de capital.⁷³ La entidad inició conversaciones con cajas más pequeñas, que le permitían crecer en zonas geográficas donde hasta ese momento no tenía una gran presencia. Su objetivo era que el grupo resultante de la integración de las entidades fuera un 20 por ciento más grande que Caja Madrid. Así podría convertirse en el cuarto grupo bancario español. 

Los contactos se realizaron con cajas como CAM y Caixa Galicia. Tanto Caja Madrid como estas dos últimas entidades tenían su sede en comunidades autónomas gobernadas por el Partido Popular. Pero la operación no logró fructificar, en parte por la negativa de Alberto Núñez Feijoo, presidente de la Xunta de Galicia, a que las entidades gallegas cayeran en manos de grupos de otras comunidades autónomas. En este contexto, Rato recibe la llamada del Banco de España, que lo insta a fusionarse con Bancaja. 

La caja valenciana se encontraba en una situación más delicada, fruto de su desastrosa gestión de riesgos y de su altísima involucración en el mercado inmobiliario. La caja explotó al máximo el boom del mercado de la vivienda y creó sociedades conjuntas con empresarios del sector, en vez de limitarse a concederles créditos para financiar sus proyectos inmobiliarios. Generalmente los promotores controlaban el 70 por ciento del capital de estas compañías y Bancaja se reservaba el restante 30 por ciento. La implicación de la caja iba más allá, ya que prestaba el dinero a sus socios para que ellos aportaran su parte correspondiente del capital de las sociedades conjuntas. Además, Bancaja concedía financiación a estas empresas mixtas para pagar la compra del suelo sobre el que desarrollarían los proyectos residenciales. 

El modelo funcionó mientras duró la burbuja inmobiliaria. Los empresarios adquirían terrenos, los urbanizaban y edificaban casas que los clientes particulares devoraban con gran apetito. El dinero permitía pagar los préstamos que Bancaja les había otorgado y la entidad lograba ganancias instantáneas. La crisis económica rompió el círculo. Los empresarios inmobiliarios dejaron de vender casas e incumplieron el pago de los préstamos que tenían con la caja valenciana. La entidad se quedó con una abultada cartera de créditos morosos y de solares sin urbanizar que tuvo que asumir. 

La creación de sociedades conjuntas con los promotores era una práctica común a todo el sector, pero Bancaja destacó por el gran número de compañías. La entidad llegó a tener 386 empresas con socios inmobiliarios, todas concentradas en un mismo balance, el de la filial Bancaja Hábitat. Los directivos y técnicos de esta compañía estudiaban con cuidado operación por operación, pero se olvidaron de medir el riesgo que en conjunto estaban asumiendo. 

Este modo de operar se repetía en Banco de Valencia, filial de Bancaja, que también presidía José Luis Olivas. La entidad contaba con más de treinta sociedades conjuntas con promotores inmobiliarios, agrupadas en el hólding Valenciana de Inversiones Participadas. 

La integración de Caja Madrid y Bancaja creó un grupo mucho mayor que el que inicialmente Rato tenía en mente. BFA integró a las dos entidades y a cinco cajas más: Caja Ávila, Caja Segovia, Caixa Laietana, La Caja de Canarias y Caja Rioja. Caja Madrid y Bancaja se hicieron con la mayor parte del grupo⁷⁴ y con los principales puestos de responsabilidad. Rato asumió la presidencia, y Olivas, la vicepresidencia. El reparto accionarial se calculó a partir de dos informes, realizados por la consultora Analistas Financieros Internacionales y la auditora Deloitte. 

El grupo arrebató a La Caixa el título de primera caja de ahorros por volumen de activos y se convirtió en el tercer jugador del mercado bancario, por detrás de Santander y BBVA, controlando el 10 por ciento del mercado. BFA nació con la mayor cartera inmobiliaria de toda España.⁷⁵ El riesgo en este sector de actividad era tan elevado que Fernández Norniella, el número dos de Rato, diseñó un mapa de España gigante con todas las promotoras en las que participaban las cajas fundadoras. Esta representación gráfica de la península Ibérica recubría la pared de su despacho, situado en una de las torres Kio, en la madrileña plaza de Castilla. El mapa todavía hoy continúa allí. 

Rato tuvo dudas iniciales sobre la fusión, por la elevada presencia de Bancaja en el negocio inmobiliario, pero el Banco de España lo tranquilizó al asegurarle que los riesgos de la entidad habían sido sometidos a un riguroso análisis por parte de sus inspectores. Es comprensible que el mensaje del supervisor calmara a Rato, ya que el Banco de España posee la información más completa y detallada sobre la salud del sistema financiero. Además, los procesos de investigación y análisis a los que se sometieron las siete cajas antes de la integración confirmaron la creencia de Rato de que no existían riesgos significativos en ninguna entidad y que las posibles correcciones patrimoniales que hubiera que realizar en el futuro eran asumibles. Los análisis sugerían que la fusión era viable y que el grupo resultante podría lograr grandes ahorros de costes con mucha rapidez. Para ello debía realizarse a gran velocidad un ajuste de personal y una reducción de la red de oficinas.⁷⁶  

BFA se constituiría finalmente en diciembre de 2010, cumpliendo con el calendario que había establecido el Banco de España. Su primer consejo de administración estaba repleto de políticos, principalmente del Partido Popular, que gobernaba en Madrid y la Comunidad Valenciana, territorios de origen de Caja Madrid y Bancaja. Pero también existían representantes de otras formaciones, como PSOE e Izquierda Unida. Además se incorporó a empresarios que ya estaban en los órganos de gobierno de las cajas fundadoras y a representantes de los sindicatos. 

La entidad pidió fondos al FROB para financiar su integración⁷⁷ y por contar con este dinero pagaba al fondo de rescate una remuneración anual del 8 por ciento. El supervisor realizó un análisis detallado de las siete cajas, para autorizar la recepción de los fondos del FROB, y comunicó la situación en la que se encontraba cada una a través de una carta remitida a los presidentes. El Banco de España exigió que los responsables de las entidades leyeran las siete cartas a cada uno de sus consejos. 

La institución instó a Caja Madrid a que realizara una gestión más prudente de sus riesgos y que reconociera la morosidad de los préstamos. Los inspectores habían detectado que la caja refinanciaba deudas a promotores inmobiliarios para evitar que estos dejaran de pagar los créditos, pero sin reclamarles garantías adicionales, como exige la normativa. El supervisor también cuestionaba los métodos de tasación que la entidad utilizaba para valorar los inmuebles, ya que eran realizados por una empresa del grupo, Tasamadrid, y no por una firma independiente. A Bancaja se le advirtió de sus debilidades principales: el deterioro de los créditos, sobre todo en el sector inmobiliario, la delicada situación de liquidez y el elevado riesgo de negocio. Pero en ningún caso se consideraba que las dificultades de las cajas fueran insalvables o que pusieran en peligro la fusión, sobre todo después de que el grupo resultante hubiera realizado un importante esfuerzo de saneamiento destinando casi 10.000 millones de euros a limpiar su balance. 

 El tiempo ha demostrado que la integración nunca debió producirse. Se fusionó a un cojo con otro cojo y se creó un grupo demasiado débil para soportar el deterioro de la economía, para generar ingresos con los que hacer frente a su saneamiento y para cumplir con los constantes cambios regulatorios que aprobaría después el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. 

Salir a bolsa en defensa del interés nacional

Justo un mes después de la creación de BFA, la ministra de Economía, Elena Salgado, avanzaba que el Ejecutivo socialista preparaba una nueva norma para elevar los requisitos de solvencia de las entidades de crédito, tanto bancos como cajas de ahorros. Las exigencias sobre los fondos propios eran más duras para aquellas entidades que carecían de inversores privados, dependían en exceso de la financiación mayorista y no cotizaban en bolsa. El Gobierno recogió estas obligaciones en un nuevo real decreto.⁷⁸  

El Banco de España analizó la situación patrimonial de todo el sector, y detectó que trece grupos incumplían los requisitos de solvencia establecidos por el nuevo real decreto y tenían un déficit de recursos propios que debían reponer. Para conseguirlo podían elegir entre cuatro vías: buscar inversores privados, vender activos como sucursales o empresas participadas, salir a bolsa y pedir inyecciones de capital público a través del FROB. BFA, que en ese momento ya operaba con la marca Bankia, era el grupo que tenía el mayor déficit de capital entre los trece que incumplían los requerimientos de solvencia.

Después de varios días de especulaciones y rumores, el consejo de administración del grupo presidido por Rodrigo Rato confirmó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) que ponía en marcha el proceso de salida a bolsa. Se quería evitar a toda costa que el Estado tuviera que entrar en el accionariado a través del FROB. La entidad eligió como asesor financiero del proceso al banco de inversión Lazard, en el que Rato había trabajado tras dejar el Fondo Monetario Internacional. Las entidades designadas como coordinadoras globales y directoras de la salida a bolsa fueron Bank of America Merrill Lynch, Deutsche Bank, JPMorgan y UBS. Deloitte auditaría la operación, que contó con la participación de los bufetes de abogados Uría y Menéndez, Polk y Wardwell, y Linklaters. 

Al objeto de que la salida a bolsa fuera más atractiva y más entendible para los inversores institucionales y minoristas, el grupo acordó partirse en dos. Una entidad cotizaría en el mercado, Bankia, y otra, BFA, se quedaría con los activos más malos.⁷⁹ Este proceso buscaba salvar a la entidad, pero fue el germen que desestabilizaría el grupo y que lo arrastraría a su posterior nacionalización. 

BFA se configuró como sociedad matriz del grupo, controlada accionarialmente por las siete cajas fundadoras, y absorbió los activos de menor rentabilidad, que obligaban a tener un capital muy elevado y que podrían venderse después a un posible inversor con grandes rebajas de precio. La matriz era la propietaria de la mayoría de la entidad a través de la que se ejercía la actividad financiera, Bankia. También integró en su balance el suelo que el grupo se había quedado en recuperación de deudas impagadas, los créditos problemáticos (impagados o en riesgo de estarlo) que estaban garantizados con suelo, emisiones de deuda corporativa, participaciones industriales y los fondos que habían pedido al FROB en el año de su constitución. 

La división en dos sociedades, con BFA como banco malo y Bankia como banco bueno, despertó dudas desde el principio. El grupo tenía que demostrar que era lo suficientemente fuerte y sólido para soportar los activos problemáticos, que representaban en torno al 20 por ciento del balance, y que la baja calidad del patrimonio que se agrupó en el contenedor BFA no contaminaría a Bankia. 

Este diseño era parte esencial del plan de recapitalización del grupo, que fue aprobado por el Banco de España. El supervisor aconsejó a Bankia que fuera ambiciosa en el proceso de captación de fondos y que no se conformara únicamente con cubrir el déficit de capital que acumulaba, sino que aprovechara la ocasión para lograr una sólida base de accionistas. El banco tenía que ir con cuidado porque el proceso debía ser compatible con que las cajas fundadoras mantuvieran la mayoría del capital. De lo contrario, tal y como establecía la legislación vigente, tendrían que desaparecer como entidades de crédito y convertirse en fundaciones. 

El banco se fijó entonces el objetivo de lograr entre 3.000 y 4.000 millones de euros. La CNMV, el supervisor bursátil, exigió al grupo que al menos el 40 por ciento de esos fondos debía ser aportado por inversores institucionales, como aseguradoras o gestoras de fondos y planes de pensiones. 

Los bancos coordinadores iniciaron la ronda de presentaciones ante estos inversores, principalmente extranjeros. Todos ellos explicaron el proyecto a más de cien potenciales accionistas que encajaban en el perfil de inversor institucional. Rato se reunió con tiburones de Wall Street como John Paulson, propietario de Paulson & Co, que tiene activos bajo gestión por unos 20.000 millones de dólares. Eran encuentros de una hora de duración. Paulson conocía de primera mano la coyuntura económica española. Unos meses antes había participado en un desayuno con otros inversores y con José Luis Rodríguez Zapatero. Paulson recibió a Rato en Nueva York, pero nada más comenzar el encuentro le comunicó que no iba a comprar acciones de Bankia, ya que su fondo no podía aumentar la inversión en el sector financiero. La reacción de Paulson confirmaba que la salida a bolsa del banco había dejado apáticos a los grandes inversores institucionales extranjeros. 

Las presentaciones fueron útiles, pese a no lograr la respuesta esperada. La mayoría de los gestores contactados mostró su extrañeza por la estructura de gestión del grupo. Rato dirigía el banco de forma muy personalista. Pese a que al principio carecía de experiencia previa en banca minorista, aprendió el oficio con gran rapidez y llegó a creer que sabía más que nadie, aceptando muy pocos consejos de su propio equipo. Así lo reconoce uno de sus colaboradores más cercanos en este periodo. Bankia no tenía entonces un consejero delegado o director general, al contrario que la mayoría de las entidades financieras, y tampoco contaba con un consejo de administración. 

Los inversores cuestionaron la concentración del poder en manos de Rato y este reaccionó iniciando un proceso de búsqueda a través de una empresa de cazatalentos, Seeliger y Conde. Una de las personas tanteadas para ocupar el puesto fue José Ignacio Goirigolzarri, ex consejero delegado de BBVA que había dejado el banco por sus diferencias con el presidente, Francisco González. Goirigolzarri rechazó la oferta. En ese momento estaba sujeto a una cláusula de no competencia que le impedía trabajar para otra entidad financiera hasta que se cumplieran dos años de su salida de BBVA. La marcha del banco le había permitido cobrar una pensión millonaria. Goirigolzarri acabaría convirtiéndose en el presidente de Bankia un año después, tras la nacionalización de la entidad.

Rato se decantó por Francisco Verdú, un gran desconocido para la opinión pública, los analistas y los inversores, a pesar de sus treinta años de experiencia en el sector bancario. Verdú procedía de Banca March, donde ocupaba la vicepresidencia tercera, una pequeña entidad, muy solvente y con unos riesgos mínimos en el sector inmobiliario. La distancia con Bankia era kilométrica. El banco presidido por Rato era mucho más grande, y su exposición al ladrillo, mucho más elevada. El nuevo consejero delegado debía encargarse de la gestión del día a día, mientras Rato se dedicaría más a la representación institucional. Verdú recibió el encargo de estimular a la red comercial del banco, que arrastraba el cansancio del proceso de integración. 

Para constituir el primer consejo de Bankia, Rato recurrió a seis personas en representación de las cajas fundadoras que ya estaban en el consejo de BFA y a seis vocales independientes que se incorporaron al órgano de gobierno junto con los ejecutivos. Pese a que el consejo reunía ahora a más empresarios y ejecutivos que el de la matriz de Bankia, todos los vocales eran próximos a Rato y a destacados miembros del Partido Popular. Este es el caso de Carmen Cavero, que fue responsable de la gestora de Banco Santander y directora de desarrollo de Morgan Stanley. Cavero era cuñada de Ignacio González, actual presidente de la Comunidad de Madrid. También encajaba en este perfil Claudio Aguirre, socio fundador de la sociedad de inversión Altamar y ex responsable de Merrill Lynch en España y Portugal. Aguirre es primo de la anterior presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre. El consejo integró a representantes de otros partidos, no solo del Partido Popular, como José Antonio Moral Satín, de Izquierda Unida, y Virgilio Zapatero, del Partido Socialista. 

La falta de interés por parte de los inversores extranjeros forzó a los gestores y colocadores de Bankia a replantearse la salida a bolsa en un momento en que los mercados de capitales registraban una gran volatilidad. Sus esfuerzos se centraron entonces en atraer a las grandes fortunas españolas. El Gobierno socialista espoleó a bancos y grandes empresas a invertir en Bankia en defensa del interés nacional. Las acciones que no compraran los inversores institucionales españoles debían ser adquiridas por los clientes del banco, que fueron fuertemente presionados por los directores y los empleados de las sucursales. 

Las corporaciones atendieron la llamada del Ejecutivo. Ángel Ron, presidente de Banco Popular, explicaba al consejo editorial de Expansión en esa época que «la salida a bolsa de Bankia es una buena noticia. La tenemos que apoyar todos. Es evidente que el momento elegido no es el mejor, pero hay que hacerlo». En esta misma línea, Emilio Botín, presidente de Banco Santander, aseguraba que la entidad «hace bien en salir a bolsa». Botín afirmaba que Bankia «va a ser un gran competidor, no solo de las cajas, sino de todo el sistema financiero. Lo van a hacer muy bien, estoy convencido».⁸⁰  

Bankia esperaba saltar al parqué en julio de 2011, aunque tenía más margen, hasta marzo del año siguiente, en función de los plazos que había establecido el Banco de España. La alta volatilidad de los mercados y los problemas económicos de Grecia provocaron que Rato se planteara retrasar la salida a bolsa, decisión que adoptaron en ese momento otras empresas como Atento, filial de Telefónica. 

Rato admitió ante la asamblea de Caja Madrid que el debut en bolsa se produciría cuando las condiciones del mercado lo permitiesen, aunque insistió en que existían razones de gran calado que aconsejaban salir a cotizar. La cúpula del banco estaba prácticamente convencida de que las bolsas empeorarían más después del verano por la mayor desconfianza de los mercados hacia países del sur de Europa, como Grecia y España. Por ese motivo todavía se inclinaba por salir a bolsa en julio, pese a que ese mes estival registra muy poca negociación en los mercados. 

La convicción de Rato se reafirmó por la presión de las autoridades que creían que la habilidad de Bankia para colocar sus acciones era una prueba que demostraría la confianza de los inversores en la entidad, en el sector de las cajas de ahorros y en las políticas adoptadas por el Gobierno español. Si la operación se retrasaba, sería un ejemplo de los errores que se habían cometido en la reestructuración del sistema financiero. Rato explicó tiempo después que durante este periodo tanto el Ejecutivo como el Banco de España le trasladaron su preocupación por las consecuencias que la no salida a bolsa de Bankia tendría sobre la credibilidad y la confianza en el país. 

La entidad decidió seguir adelante con la colocación y registró un folleto en la CNMV en el que explicaba los detalles del proceso y los riesgos del grupo. Pese a que la mayoría de los participantes en el proceso reconocían en público que Bankia se encontraba en dificultades, nadie creía que la situación fuera tan preocupante como para negar que el grupo tuviera viabilidad en el futuro. 

Bankia acordó vender en el mercado casi la mitad de su capital y reservó el grueso de las acciones para los clientes particulares y los empleados de la propia entidad. Cada persona podía invertir entre 1.000 euros y 250.000. Para comprarlas tenía que dirigirse a las sucursales de la propia Bankia o de entidades colaboradoras, como Popular, Banco Sabadell, Bankinter, Renta 4 e ING. Los inversores cualificados absorberían el resto de las acciones, con una aportación mínima de 60.000 euros. 

Rato y el resto de los directivos se esforzaron al máximo para evitar que la salida a bolsa generara el mismo rechazo que había suscitado entre los inversores extranjeros. Para conseguirlo prometieron un mundo maravilloso, como si se tratara de una campaña electoral más que de una salida a bolsa. El banco explicaba a los potenciales inversores que podrían cuadriplicar su rentabilidad en cinco años. A pesar de que el folleto que se depositó en la CNMV antes de salir a bolsa no especificaba cuál iba a ser la política de retribución al accionista, en las presentaciones que se realizaron en hoteles como el Ritz de Madrid o el Majestic de Barcelona se apuntaba que el banco destinaría el 50 por ciento de sus beneficios a repartir dividendos a sus accionistas, en línea con las políticas del resto del sector. 

El presidente del banco exigió a la plantilla un esfuerzo máximo para vender las acciones. En una carta remitida a los empleados, Rato aseguraba que quedaban pocos días para captar a los inversores y animaba a sus trabajadores a realizar «un último esfuerzo» de cara a la salida a bolsa, que era definida como «un proyecto de futuro». 

Las entidades que Bankia contrató para coordinar la colocación eran los encargados de fijar el precio que debían tener las acciones al salir a bolsa. Ese precio indicaría si hacía falta realizar o no un descuento sobre el valor en libros de la compañía para poder encontrar inversores. El precio final quedó establecido en 3,7 euros por acción, con un descuento del 70 por ciento sobre el valor en libros. Esta importante rebaja recogía los riesgos que arrastraba Bankia: su elevada inversión inmobiliaria y su concentración en el mercado español (sin apenas presencia internacional), que sufría por el deterioro de la economía. El precio de salida a bolsa se fija cuando los inversores ya han indicado qué cantidad de acciones están dispuestos a adquirir y ya no es posible retirar el mandato de compra.

Bankia salió a bolsa en julio de 2001, un día antes que Banca Cívica, otro grupo de cajas que también había acordado recapitalizarse en los mercados. El día del debut el banco organizó un acto multitudinario en la Bolsa de Madrid. Más de trescientos invitados agasajaron a la cúpula del banco mientras disfrutaban del catering que había organizado la empresa Brandada, a base de canapés, cava Marqués de Monistrol y vino Avenencia (Ribera del Duero) y el Hada (Rueda). Los grandes empresarios y banqueros del país daban así su apoyo al presidente de Bankia, ante la mirada de más de cien periodistas. Un Rato emocionado aseguraba que «estar justito de capital era peligroso en el actual entorno. Había que resolverlo cuanto antes, y lo hemos conseguido en medio de una tormenta perfecta en los mercados financieros». Dejándose llevar por la euforia del momento, aseguró a los accionistas que «lo mejor está por llegar» y que el proyecto bancario tenía «un enorme potencial».⁸¹  

Continuar con la salida a bolsa fue un error garrafal. La falta de demanda internacional debía haber hecho pensar a Rato y al Gobierno que habría sido mejor cancelar el estreno en bolsa. Una colocación en condiciones, con una proporción equilibrada entre inversores institucionales (extranjeros y españoles) y entre clientes minoristas, sí habría sido muy positiva para España. Pero no fue así. El capital se colocó en la red y entre «friends and family», término inglés muy utilizado en la jerga financiera para definir una inversión que solo despierta el interés de las personas que confían más en el gestor que en el proyecto en sí mismo. El proceso deterioró la imagen del país, penalizó a Bankia en los mercados y focalizó aún más la atención nacional e internacional sobre el banco, que empezó a tener unas tensas relaciones con sus clientes. Ellos habían comprado la mayor parte de las acciones y el desplome posterior de la cotización despertó su ira colectiva. 

Banco de Valencia, una filial apestada

Además, la salida a bolsa dejó en segundo plano los problemas que arrastraba desde mayo Banco de Valencia, la antigua filial de Bancaja que se integró en Bankia con la fusión. El banco mantenía una elevada participación en el sector inmobiliario, arriesgaba en exceso en sus inversiones y era muy poco prudente a la hora de nutrir las provisiones, la hucha de la que debe disponer la banca para hacer frente a imprevistos futuros. Pese a que estos riesgos eran del dominio público en los círculos financieros valencianos, pasaron desapercibidos hasta que una inspección del Banco de España detectó que la antigua filial de Bancaja estaba infracapitalizada. 

Rato lamentaba que nadie le hubiera advertido de los problemas de Banco de Valencia y aseguraba que él fue quien informó de la debilidad de la entidad al Banco de España. El presidente de Bankia creía que el Banco de Valencia necesitaba ampliar capital y que no lo lograría pese a cotizar en bolsa, ya que él mismo había decidido que el grupo no elevaría el riesgo que ya tenía con la antigua filial de Bancaja. Esta decisión fue muy cuestionada en Valencia y en parte del sector financiero, que no compartían que el banco dejase de sostener a una de sus participadas. Sin embargo, Bankia mantuvo su decisión, apoyada por el Banco de España, que compartía el criterio de Rato de que el vínculo con una filial no es para siempre y que el banco había dejado de tener interés en mantenerla. 

Banco de Valencia fracasó en la búsqueda de capital. Olivas, vicepresidente de Bankia y presidente de Banco de Valencia, dimitió cuando trascendió el agujero de la entidad, sin consultárselo a Rato. Esta decisión generó un distanciamiento absoluto entre los dos antiguos dirigentes del Partido Popular. Además, provocó que el resto de las cajas fundadoras de Bankia exigieran que se analizase si, en el momento de la creación de Bankia, Bancaja había sobrevalorado Banco de Valencia. Si así fuera, consideraban que debía reducirse el porcentaje de la caja valenciana en el banco. El enfrentamiento descentró tanto a Rato como a Olivas, que dedicaron demasiado tiempo a esta guerra en vez de dedicarse a resolver los problemas de Bankia con más ahínco. Olivas también dimitió de la vicepresidencia de Bankia después de que el Banco de España acordara la intervención de Banco de Valencia. Para regocijo de Rato, el ex presidente de la Generalitat pasará a la historia como la única persona que en la crisis actual ha contribuido a la intervención de un banco (Valencia) y a la nacionalización de un grupo de cajas (Bankia). 

Meses después de la salida a bolsa llegarían cambios regulatorios relevantes, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. La Autoridad Bancaria Europea (EBA, por sus siglas en inglés) decretó que las entidades de la Unión Europea que estaban consideradas sistémicas, es decir, que su tamaño era muy grande y que de su solvencia dependía la estabilidad de todo el sistema financiero, debían contar con un colchón de seguridad para protegerse de los problemas de la deuda soberana que en ese momento estaban en un punto muy intenso. Además se elevaba la ratio de capital por encima de las exigencias que había establecido un año antes el Gobierno del Partido Socialista. En el caso español estos requisitos se aplicaron a cinco entidades: Santander, BBVA, Bankia, La Caixa y Banco Popular. 

La EBA realizó un examen a todos los grupos europeos para medir su capacidad de resistencia ante un deterioro económico más adverso. El análisis detectó que nuevamente Bankia tenía un déficit de capital que debía cubrir en un plazo muy corto, nueve meses.⁸² El grupo presidido por Rato aprobó un plan para cumplir con las exigencias europeas, que fue aprobado por el Banco de España. 

Los resultados de la prueba de la EBA se dieron a conocer en julio de 2011, escasos días antes de que el presidente del Gobierno anunciara la convocatoria de las elecciones generales, que se celebrarían en noviembre. Zapatero cedía el testigo a Alfredo Pérez Rubalcaba, que se enfrentaría a Mariano Rajoy. En ese momento las encuestas permitían intuir que el Partido Popular podía ganar las elecciones, lo que debió de infundir confianza a Rato, miembro del PP. El partido de la derecha venció por mayoría absoluta. Rajoy formó su gabinete antes de la Navidad de 2011 y eligió como ministro de Economía y Competitividad a Luis de Guindos, un viejo conocido del presidente de Bankia. De Guindos había sido secretario de Estado de Economía en el último Gobierno de Aznar a las órdenes de Rato. 

Fusión fallida con La Caixa

En ese momento las grandes entidades financieras continuaban con sus procesos de recapitalización para satisfacer las exigencias de la EBA. La duda era si todos los bancos podrían cumplir con los requisitos y continuar su andadura en solitario o tendrían que buscar fusiones. Bankia y La Caixa entablaron conversaciones para una posible integración de forma muy sigilosa. Salgado admitiría en el Congreso que en los últimos días de su mandato recibió «algunos comentarios muy preliminares» de parte del presidente de La Caixa, Isidro Fainé. Este no se refería a una fusión ni a «un proyecto avanzado», según Salgado, «sino a algún tipo de alianza con Caja Madrid».⁸³  

Las conversaciones duraron al menos cuatro semanas, hasta finales de 2011. La operación, que habría supuesto la mayor fusión de la historia financiera en España, fue puesta en conocimiento del Gobierno de Mariano Rajoy y del de la Generalitat catalana, presidida por Artur Mas. Todos mostraron su apoyo inicial a una unión que agradaba especialmente al ministro De Guindos, quien ya la había defendido en privado antes de llegar al cargo. Creían que así se resolvían los problemas de Bankia y que contribuían a fortalecer los vínculos entre Cataluña y el resto de España. Además, entendían que, si esa fusión se iba a producir algún día, tenía que ser en ese momento, con Fainé y Rato al frente, dos personas que entendían que gozaban de prestigio tanto en Madrid como en Barcelona. 

La Caixa llegaba a esas conversaciones en una situación más saneada, por lo que se daba por sentado que el presidente de la caja catalana, Isidro Fainé, sería el máximo responsable del banco resultante, y Rato, el vicepresidente y el responsable del grupo industrial. La sede social se quedaría en Barcelona y la operativa, a caballo entre esta y Madrid. En contra de lo que se publicó en varios medios de comunicación, Rato y sus colaboradores no descartaban que el presidente de Bankia tuviera que comprar o alquilar una vivienda en Barcelona si la operación prosperaba. 

Pero no fue así. Rato empezó a mostrarse dubitativo y las conversaciones se enfriaron por las dos partes. Los presidentes encontraron reticencias internas y surgieron dudas de cómo sería el reparto de poder entre ambos grupos tras la fase inicial. También se dieron a conocer varios informes que incidían en los aspectos más negativos de la operación, como el alto coste del ajuste laboral y de oficinas y el excesivo control del mercado que quedaría en manos de esos dos grupos en varias zonas de España. Rato seguía creyendo que Bankia tenía futuro en solitario. La fusión estaba muerta cuando trascendió a los medios de comunicación a través del diario El Mundo. Los dos presidentes solo admitieron que habían existido conversaciones. 

Los decretos de De Guindos

El presidente de Bankia debía de desconocer entonces que De Guindos preparaba una profunda reforma financiera que aprobaría en el segundo mes de Gobierno y que pondría a Bankia en una situación mucho más frágil. El ministro de Economía consideraba que todavía existían dudas sobre la valoración de los activos de los bancos y que, por este motivo, las entidades financieras tenían problemas para financiarse en los mercados mayoristas. Consecuentemente, no ponían crédito a disposición de la economía española. Para atajar esta espiral, el Gobierno decidió que había que realizar un saneamiento rápido y profundo del sector financiero. El proceso debía ser lo más transparente posible, sin coste económico alguno para el Ejecutivo. El Gobierno aprobó así un primer real decreto en febrero de 2012 que volvía a elevar las exigencias de capital y de provisiones para las entidades de crédito. Estos requisitos eran mayores en función de la exposición al riesgo inmobiliario, algo especialmente relevante para Bankia. El saneamiento era más asequible si las entidades participaban en procesos de fusión, ya que uno de los objetivos del Ministerio de Economía era que el sector tendiese a reducirse, con menos entidades y que estas fueran más sólidas y solventes. Se volverá a tratar este aspecto en el capítulo siguiente. 

El cambio normativo obligaba a Bankia a realizar un saneamiento millonario, superior a 5.000 millones de euros, en un año. Si se fusionaba con otra entidad, el plazo se alargaba hasta dos ejercicios. Rato, que empezaba a dar muestras de que en ocasiones tenía una visión distorsionada de la realidad, aseguraba que Bankia tenía «capacidad suficiente» para realizar el saneamiento en el plazo previsto, «con autonomía, sin ayudas ni operaciones corporativas. Tenemos tamaño suficiente y una vocación clara de liderazgo, sin ser un riesgo para el sistema». Así lo aseguró en la presentación de resultados de 2011, año que había cerrado con beneficios. Ya entonces era evidente que la capacidad del balance del banco para generar ingresos era insuficiente. 

En una decisión sorprendente, Bankia acordó analizar posibles compras que le permitirían pedir fondos públicos para financiar la integración y lograr un año más de plazo para realizar su saneamiento. El banco presentó una oferta no vinculante por la nacionalizada Unnim, en una operación que fue muy cuestionada por el Gobierno, que descartaba que dos entidades débiles se unieran entre sí. Rato defendía que estaban autorizados a plantear operaciones de fusión y a participar en subastas. «Las cosas son como son, al margen de las críticas», indicó en la misma presentación de resultados en la que defendía que «a las entidades con problemas no las vamos a acoger. Las oportunidades, sí. Ahí está la diferencia entre acertar y equivocarse», aseguraba Rato, negándose a aceptar que quien tenía un problema era Bankia. El banco finalmente se retiró de la puja de Unnim. 

Su huida hacia delante lo llevó a estudiar la posibilidad de presentarse a las subastas de otras dos entidades nacionalizadas, Catalunya Caixa y Novacaixagalicia. Rato se resistía a admitir que el Gobierno había decidido que su fusión con otra entidad con problemas era inadmisible. El Ejecutivo seguía viendo con buenos ojos una fusión con La Caixa, pero Rato ya no estaba dispuesto a volver a estudiar esta operación que habría creado un grupo que controlaría casi el 20 por ciento del sistema bancario español, que estaría obligado a realizar ajustes y desinversiones para garantizar la competencia y que tendría que haber pedido ayudas al Gobierno para financiar la integración. 

La oposición frontal del Ejecutivo a dejarle liderar ninguna fusión con una entidad más pequeña provocó que en la mente de Rato se afianzara una firme convicción: el banco puede continuar en solitario y sanearse en un año. Ignorando las señales de alarma y convencido de que conseguiría disuadir al Gobierno, se impuso como principal objetivo cumplir con los compromisos que había adquirido con el mercado: acelerar la integración de las cajas fundadoras y ejecutar un plan estratégico a tres años que debería permitirle mejorar la rentabilidad y la eficiencia del banco. 

En solitario, sí o sí

La imposibilidad de fusionarse con otra entidad forzó a Rato a diseñar un plan de capitalización para limpiar su balance en solitario y un plan de actuación para resolver una serie de dudas que el auditor del grupo, Deloitte, había planteado. Una de las medidas incluidas en el plan era desmontar parcialmemente la estructura que se había creado para la salida a bolsa, con Bankia como banco bueno y BFA como banco malo. Rato proponía ahora que BFA redujera su tamaño de forma considerable al traspasar activos a Bankia.⁸⁴ La matriz se quedaría meramente como una sociedad tenedora de acciones, entre ellas las de Bankia, a la que cedería instrumentos de liquidez y activos como la participación en la aseguradora Mapfre. A cambio de traspasarle esos activos, BFA recibía acciones de Bankia y elevaba su participación en el grupo. 

Entre los activos que BFA cedía a Bankia se incluían los créditos fiscales, que inquietaban a Deloitte. Los créditos fiscales son ahorros de impuestos que las entidades financieras esperan conseguir en el futuro y que contabilizan en sus cuentas como un derecho en el presente. Estos créditos computan como fondos propios y ayudan a cumplir las ratios de solvencia, pero no deben existir dudas sobre su materialización. Deloitte creía que BFA tenía demasiados créditos fiscales irrealizables, que serían más factibles en Bankia, y por este motivo el plan contemplaba que la sociedad matriz traspasaría a Bankia parte de estos créditos. 

El grupo actualizó el plan estratégico a tres años y aseguraba, nuevamente en un ejercicio de deformación de la realidad, que iba a ganar 2.000 millones de euros en 2015. 

Todas estas medidas fueron analizadas por el Banco de España, que aprobó las medidas de Rato, pero impuso una serie de condiciones que debían cumplir en un mes. El informe del supervisor aseguraba que con las actuaciones se ganaba un tiempo esencial y se mejoraba la situación patrimonial del grupo. Así Bankia podría ver si conseguía sus metas de rentabilidad, mejora de la financiación y de la gestión. El supervisor señalaba que esta solución no era demasiado traumática y que, por tanto, era la que debía defenderse. En su opinión ya no era factible una posible integración con otra entidad. El Banco de España creía que ningún grupo resultante podría aguantar el azote de los mercados tras la fusión. 

La condición más importante impuesta por el supervisor era que el presidente tenía que perder su poder ejecutivo. Además, el Banco de España creía que el consejero delegado, Verdú, no daba la talla para el puesto y sugirió a Rato una lista de posibles gestores alternativos. El primero de ella era Goirigolzarri, que en la salida a bolsa ya había declinado la oferta de Rato para ser su consejero delegado. Goirigolzarri, que ahora ya tenía carta de libertad para fichar por cualquier entidad, declinó nuevamente la propuesta de Rato, y adujo que ya había sido número dos de un banco en el pasado y que no estaba interesado en repetir la experiencia. 

El Banco de España no era el único que creía que Bankia debía mejorar su gestión. Un informe del Fondo Monetario Internacional, el organismo que había dirigido Rato en el pasado, también apuntaba en esta dirección. La institución realizó un informe sobre la salud de la banca española y pidió a una gran entidad que tomara «medidas rápidas y decisivas para fortalecer su balance y mejorar su gestión y su gobierno corporativo». Sin nombrar a Bankia, era evidente que se refería a ella, como bien se encargaron de admitir fuentes del Ministerio de Economía. José Viñals, ex subgobernador del Banco de España y actual director del Departamento de Asuntos Monetarios y Financieros del Fondo, llamaría después a Rato para disculparse por las palabras sobre Bankia. 

Curiosamente en este periodo, uno de los máximos colaboradores de Goirigolzarri en BBVA, José Sevilla, miembro del comité de dirección del banco hasta 2003, entró en contacto con Bankia. Al dejar BBVA, Sevilla se dedicó a asesorar a grupos inversores internacionales y a dar clases en la escuela CUNEF. Uno de los inversores para los que Sevilla trabajaba era el financiero estadounidense Tim Collins, fundador del fondo de capital riesgo Ripplewood. Collins quería invertir en el sector de las cajas de ahorros y se interesó por la posibilidad de entrar en BFA. Sevilla actuó de intermediario y se reunió en dos ocasiones con directivos del banco, como Manuel Lagares, con el beneplácito de Rato. 

La operación no llegó a cuajar por las diferencias sobre el precio y porque Collins deseaba entrar en entidades algo más grandes que Bankia. Pero el proceso sirvió para que Sevilla tuviera acceso a información de BFA. Un mes después, cuando Goirigolzarri asumió la presidencia, fichó a Sevilla como director general de Presidencia. Este movimiento sorprendió a los antiguos colaboradores de Rato que habían estado en contacto con él para la posible inversión de Collins y que llegaron a cuestionarse si Sevilla ya estaría trabajando en la nacionalización. Este hecho es negado por personas próximas a Sevilla. 

Mientras buscaba consejero delegado, Rato introdujo retoques para atender las demás peticiones del supervisor. También actuaba por iniciativa propia, consciente del deterioro de la economía y de la desconfianza de los mercados hacia el conjunto del sector financiero español y hacia Bankia en particular. Los cambios coincidían con la voluntad del Gobierno, que preparaba un segundo real decreto para exigir un mayor saneamiento a los bancos. 

Rato, aún empeñado en seguir en solitario y convencido de que su supervivencia era posible, remitió al Banco de España y al Ministerio de Economía un plan de desinversión, saneamiento y mejora del margen. El documento suponía una drástica reducción en el tamaño de Bankia y una agresiva limpieza de balance. Para financiarla, tenía previsto pedir un préstamo al FROB por 7.000 millones de euros. Además, proponía recortar el tamaño de los órganos de gobierno, sobre todo en BFA, que solo tendría entre cinco y seis consejeros, todos ellos ejecutivos. El plan también volvería a modificarse en esta ocasión para atender las sugerencias del supervisor y del Gobierno. 

El presidente, nuevamente seguro de que su proyecto era el único y el mejor, convocó a los consejos de administración de Bankia y BFA para que autorizaran la operación y pusieran fecha a la junta de accionistas. Pero el plan nunca se aprobó. 

Cuentas sin auditar

El mismo día que el plan era remitido al Banco de España saltaba otro conflicto que sería clave para la nacionalización de Bankia. El banco remitió las cuentas anuales del ejercicio 2011 a la CNMV, el último día de plazo legal, pero sin el informe de auditoría que debe acompañar a la memoria de todas las sociedades cotizadas. Este documento garantiza a los inversores que las cifras incluidas en las cuentas reflejan la imagen fiel de la situación de las entidades. Deloitte se había negado a entregar el informe porque estaba en contra de dos criterios que el equipo de Rato había adoptado al formular las cuentas: la recuperación de los créditos fiscales ya mencionada y la valoración de las acciones que BFA tenía de Bankia. Deloitte dudaba que el grupo pudiera materializar los créditos fiscales y consideraba que las acciones de Bankia estaban sobrevaloradas. Además, creía que había una gran incertidumbre sobre el impacto que los decretos de De Guindos iban a tener en el grupo. Deloitte era el auditor histórico del banco y había participado en el proceso de salida a bolsa, sin advertir públicamente de los riesgos que ahora consideraba insalvables. En privado sí había manifestado su inquietud a la cúpula del banco.

La CNMV dio siete días a Bankia para que presentara el informe de auditoría, pero fue imposible ante la negativa reiterada de Deloitte. Esta exigía a Rato que incluyera una salvedad en las cuentas, advirtiendo de que BFA carecía de viabilidad. El presidente no aceptó. El supervisor decidió poner los hechos en conocimiento del mercado. La presión sobre Bankia crecía a gran velocidad y el aire era cada vez más irrespirable. 

El ministro de Economía consideró que presentar las cuentas sin la auditoría era inadmisible. El Gobierno, además, estaba seguro de que la desconfianza de los mercados hacia el sistema financiero español era atribuible a la debilidad de Bankia. El Ejecutivo de Rajoy seguía defendiendo la fusión con La Caixa y abogaba porque el problema del banco presidido por Rato fuera solucionado por las grandes entidades. Pero todas pedían garantías públicas para quedarse con Bankia. Finalmente el Gobierno llegó a la conclusión de que el banco requería más saneamiento, más capital y nuevos gestores, azuzado por sus grandes rivales, Santander, BBVA y La Caixa. Para sus presidentes, el plan de Bankia de seguir en solitario era insostenible. En los días previos al conflicto con las cuentas, algunos directivos de estas entidades cargaban duramente contra Bankia, siempre en privado. 

Dimisión forzada

El mismo día que la CNMV publicó las cuentas sin auditar, De Guindos convocó a una reunión a Emilio Botín (Santander), Francisco González (BBVA), Isidro Fainé (La Caixa) y Rodrigo Rato. Rato reiteró que su objetivo era que Bankia continuara en solitario, aunque empezó a asumir la posibilidad de que Goirigolzarri acabará siendo su consejero delegado. Pero Goirigolzarri volvió a negarse a ir de número dos de Rato. Si se incorporaba al proyecto, tenía que ser con la autoridad máxima, es decir, ocupando la presidencia, y rodeado de un equipo propio. Tras un fin de semana muy intenso, con reuniones y filtraciones continuas incluso a través de mensajes de móvil, el Ejecutivo llegó a la conclusión de que el plan de Rato era inviable y que el banco necesitaba capital público. Otorgar una ayuda tan abultada a Rato, un ex político del PP, nunca se entendería, por lo que debía irse. De Guindos aceptó las exigencias de Goirigolzarri y comunicó su decisión a Rato, quien decidió que presentaría su dimisión al día siguiente.

Todavía escribía la carta de despedida cuando su dimisión forzada se filtró a los medios de comunicación. Rato confirmó su salida de forma inmediata. Ese mismo día el ya ex presidente coincidió con De Guindos en el acto de graduación de su hija. Pese a que De Guindos y su antiguo jefe se fundieron en un abrazo en el vestíbulo del edificio de la escuela CUNEF, una de las pocas personas que estaba presente recuerda que era evidente que se trataba del abrazo de Judas. 

Rato tenía previsto dejar el cargo cinco días después de anunciar su salida, cediendo entonces la presidencia a Goirigolzarri. Pero la atención sobre Bankia se volvió asfixiante y el relevo se adelantó dos días. Rato y Goirigolzarri coincidieron en Bankia en varios momentos. Mientras el ex presidente y su secretaria vaciaban el despacho de la planta 23, el nuevo presidente ocupaba la sala de enfrente. 

El nuevo presidente entraba dispuesto a sanear la entidad de forma agresiva y rápida. Para conseguirlo pidió apoyo público al Gobierno por más de 23.000 millones de euros. Además, reelaboró las cuentas anuales que Rato había enviado sin auditar. De ganar más de 300 millones de euros, Bankia pasó a perder casi 3.000 millones de euros. Se produjo así su nacionalización, telegrafiada a través de los medios de comunicación, con especulaciones constantes que el Gobierno tardó siglos en frenar y con la acción de la entidad derrumbándose en los mercados. 

El ex presidente de Bankia explicaría su salida, meses después, en el Congreso: «Me fui con la conciencia de haber hecho bien las cosas. Llegué honradamente a la conclusión de que mis criterios no coincidían con los de las autoridades. Por eso me fui. Yo tenía un plan que no se aprobó. Asumí mi responsabilidad y dejé mi puesto a otro. Yo no iba a elaborar otro plan porque yo creía en ese. Las cosas deben hacerse con convicción».⁸⁵  

La salida de Rato, gestionada pésimamente por todos los implicados, disgustó al gobernador del Banco de España. «Nosotros nunca estuvimos a favor de cesar a Rato; creo que es una personalidad internacional y que es un error que se haya ido, no habría hecho falta.» Para Fernández Ordóñez habría sido mejor convencer a Rato de que se quedara, con un buen gestor a su lado y con la inyección de capital justa y necesaria, no tan elevada como la pedida por Goirigolzarri. 

Rato ha tenido que rendir cuentas de su gestión en el juzgado, después de haber sido imputado a raíz de una querella presentada por el partido político UPyD. El ex presidente y el resto del consejo fueron acusados de delitos de estafa, administración desleal, apropiación indebida, falsificación de cuentas y maquinación para alterar el precio de las cosas. El proceso, aún abierto, tardará en resolverse. 

Puede que Rato se arrepienta ahora de haberse presentado voluntario para presidir Caja Madrid. Su etapa al frente de Bankia ha sido un fracaso por decisiones propias y ajenas. Él fue quien quiso tomar el mando de una entidad débil, que heredaba cargada de ladrillo y con una pobre capacidad de generación de ingresos. Él eligió rodearse de un equipo insuficiente y poco preparado para reconducir una caja que arrastraba unos riesgos excesivos. Nadie más es responsable de su gestión personalista y de la concentración de poder que acumuló en sus manos. Rato tiene dotes de liderazgo y carisma. Estas aptitudes son muy útiles en política pero no son suficientes por sí mismas para triunfar en el mundo de la empresa. 

Él accedió a las presiones de los supervisores y del Gobierno, bien fuera para fusionarse con Bancaja o para mantener una salida a bolsa en defensa del interés nacional. Cierto es que es el Ejecutivo, y no él, el órgano que desestabiliza el marco regulatorio del sector y el que decide que el banco debe recapitalizarse una vez sí y otra también, con pocas opciones disponibles en un contexto de crisis económica. Pero él fue el único que se obcecó en mantener a Bankia en solitario, sin fusionarse y sin dar entrada al Estado en el capital. Pecó de soberbia, sobreestimó su capacidad de resistencia y fue incapaz de anticipar la tormenta que se avecinaba. 

Aun con todo, a la espera de que se resuelva el proceso judicial y con la información pública disponible ahora, no existen pruebas de que la mala gestión de Rato sea un delito. El Gobierno debió ser más elegante y no alargar tanto la agonía, sobre todo en los últimos meses. Quizá el castigo público recibido haya sido desproporcionado a la responsabilidad que asumía. Como igual de exagerado fue atribuirle a él la autoría única del milagro económico español de finales de la década de 1990.

11

Mariano en La Moncloa

Una reforma financiera cada tres meses. Así puede resumirse la actuación del Gobierno de Mariano Rajoy en sus nueve primeros meses en La Moncloa. Luis de Guindos, ministro de Economía y Competitividad, estaba convencido de que había que realizar un saneamiento integral de todo el sistema financiero español, que, cinco años después del inicio de la crisis, todavía realizaba una valoración irreal de sus activos inmobiliarios. De Guindos consideraba que mientras las entidades no cambiaran de actitud, los mercados financieros internacionales jamás recuperarían la confianza en la economía española y en los propios bancos. De este modo, sería imposible que el sector bancario cumpliera su misión principal, que es captar ahorro de los depositantes y dar créditos para contribuir a la reactivación de la economía y a la creación de empleo.

El ministro de Economía llegó al cargo dispuesto a desarrollar esta estrategia y con la ventaja de conocer los errores cometidos en el pasado por el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. Su objetivo inicial era que el saneamiento fuera rápido, profundo y transparente, en clara contraposición a la estrategia de los socialistas, que optaron por reestructurar el sector financiero de una forma mucho más escalonada. La única creencia que compartía con su predecesora, Elena Salgado, es que el proceso debía realizarse sin coste alguno para el Estado, sin impacto ni en la deuda pública ni en el déficit. 

El tiempo ha demostrado que en sus primeros nueve meses Luis de Guindos ha repetido algunos de los errores del anterior Gobierno. Con una actuación un tanto errática y desconcertante, el ministro volvió a exigir saneamiento y capital al mismo tiempo, adoptó medidas que fueron incapaces de frenar la desconfianza de los mercados y tardó demasiado en reconocer que el proceso sí costará dinero al Estado. Su capacidad de actuación está ahora mucho más limitada que cuando llegó al Gobierno, sobre todo después de haber pedido un préstamo a la Unión Europea para financiar la recapitalización de los bancos. 

Una primera reforma que se quedó corta

El Ministerio de Economía aprobó su primera reforma financiera en febrero de 2012. Su objetivo era lograr un sector más sano y con una dimensión óptima para que así volviera a ejercer su función básica: conceder créditos a empresas y familias para reactivar la economía y crear empleo. El proceso debería permitir que los mercados financieros internacionales recuperaran la confianza en las perspectivas económicas nacionales, las decisiones de política económica, el modelo de negocio de las entidades financieras, la capacidad de resistencia de sus balances y la calidad de sus activos. El Gobierno de Mariano Rajoy admitía que los mercados dudaban de la valoración de los activos inmobiliarios (suelo, promociones y vivienda) que estaban en manos de la banca. Esta era una de las tres grandes reformas estructurales que el Ejecutivo del Partido Popular quería emprender, junto con la del mercado laboral y la del déficit público. 

La reforma quería obligar a bancos y cajas a realizar un saneamiento de sus balances profundo y rápido, sin que el proceso tuviera ningún impacto en el déficit público ni supusiera coste alguno para los contribuyentes. La limpieza de los balances sería asumida por las propias entidades financieras, con cargo a su cuenta de resultados o a su patrimonio. 

Para reducir el elevado riesgo inmobiliario problemático, elevar la escasa cobertura de esa exposición⁸⁶ y que la valoración de los activos fuera más acorde a la del mercado, se acordó exigir a la banca un saneamiento de 50.000 millones de euros, entre nuevas provisiones (la hucha que las entidades guardan para imprevistos futuros) y colchones de capital. El saneamiento exigido serviría para aumentar la cobertura de los activos inmobiliarios.⁸⁷ El Gobierno estaba dispuesto a permitir que las entidades que participaran en procesos de fusión tuvieran más facilidades para adaptarse al nuevo entorno regulatorio. Tendrían más plazo para sanearse, podrían cargar el saneamiento contra el patrimonio y no contra la cuenta de resultados y, además, podrían pedir financiación pública al FROB. Este aumentó sus recursos propios de 9.000 a 15.000 millones de euros para poder atender las peticiones de las entidades. 

La fecha límite para que los grupos realizaran el saneamiento sería el 31 de diciembre de 2012, es decir, disponían de menos de doce meses para limpiar el balance con una cantidad que era superior a la destinada a este concepto en los cuatro años anteriores. 

El proceso debía ser lo más transparente posible, a fin de que fuera fácilmente identificable el tratamiento específico para cada tipo de activo. Se consideraba que esta operación permitiría otro objetivo que perseguía el Ejecutivo del Partido Popular: que las entidades sacaran al mercado los activos inmobiliarios que tenían en su balance para así abaratar el precio de la vivienda.

 El Gobierno aprovechó el real decreto para introducir una serie de modificaciones legales en el marco jurídico de las cajas de ahorros. Las entidades que habían cedido su actividad financiera a un banco de nueva creación, la gran mayoría del sector, se vieron obligadas a reducir sus órganos de gobierno y a recortar la periodicidad de sus reuniones. La norma simplificó la forma de convocatoria de las asambleas generales y decretó que no podían destinar más del 10 por ciento de sus excedentes de libre disposición a otros gastos distintos a la obra social. Además, si las cajas se quedaban con menos del 25 por ciento del banco al que habían traspasado su negocio financiero, estaban obligadas a convertirse en fundación de carácter especial. 

La reforma también se utilizó para introducir límites en los salarios de los gestores y de los administradores de entidades que habían recibido créditos o capital público, como ya se detalló en el capítulo cuatro. 

Tras este primer real decreto se produjeron tres fusiones (Unicaja España-Duero, IberCaja Caja 3 y CaixaBank Cívica) y una venta (Unnim, que fue nacionalizada y después pasó a manos de BBVA). 

Tomar medicina sin estar enfermo

Cuando el sector todavía estaba calculando cómo cubriría el saneamiento, De Guindos aprobó un segundo real decreto, desconcertando e irritando a muchas de las grandes entidades financieras del país. Hasta ese momento el Gobierno había obligado a limpiar el balance de los activos inmobiliarios problemáticos, aquellos que están más podridos, pero la parte sana se había quedado al margen. Sin embargo, con el segundo decreto se acordó que las entidades también debían cubrir la parte no problemática de sus carteras, nuevamente constituyendo unas provisiones valoradas en 30.000 millones de euros. Igualmente se establecía que el saneamiento debía estar listo antes de finalizar el año 2012. Los bancos y las cajas que después del saneamiento tuvieran déficit de recursos propios podían captar capital en el mercado o pedir financiación al FROB. 

Además, bancos y cajas estaban obligados a crear una sociedad separada a la que traspasarían sus activos adjudicados, aquellos bienes recibidos en pago o en recuperación de una deuda. Las compañías también debían estar creadas a finales de 2012. El Ministerio de Economía aseguraba que con esta reubicación de los activos se estaba delimitando de forma clara y precisa el riesgo inmobiliario del sector financiero español. 

El ministerio volvió a señalar que con esta acción preventiva aspiraba a aumentar la confianza de los mercados en el sistema financiero español. Esta segunda fase de la reforma no se había contemplado apenas tres meses atrás cuando se aprobó el primer real decreto. De Guindos aseguraba que las nuevas exigencias al sector financiero evitaban que un hipotético deterioro de la cartera inmobiliaria pusiera en riesgo su solvencia. En la práctica estaba pidiendo a las entidades que anticiparan las provisiones por una eventual entrada en mora de los créditos que aún estaban sanos.

La medida no estuvo exenta de polémica, porque las nuevas provisiones exigidas se apartaban de la ortodoxia contable. En puridad, no se puede anticipar una pérdida que aún no se ha producido. Esta práctica no está permitida en países como Estados Unidos. 

El Gobierno acordó en ese momento que toda la cartera de activos del sector financiero sería sometida a un ejercicio de evaluación por parte de dos expertos independientes, Roland Berger y Oliver Wyman.

Todas estas medidas fueron adoptadas cuatro días después de que el Gobierno forzara la dimisión de Rodrigo Rato como presidente de Bankia. El Ministerio de Economía aseguraba en ese momento que concedería a la entidad y a los nuevos gestores el capital que fuera estrictamente necesario para realizar los saneamientos previstos. 

En este periodo De Guindos mantuvo un arduo enfrentamiento con el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, que dejó el cargo por discrepancias con el Gobierno días antes de cumplir su mandato. Las diferencias entre las dos partes contribuyeron a desprestigiar al supervisor español, cuya autoridad ya estaba maltrecha por su actuación durante la crisis. Fernández Ordóñez fue sustituido por Luis María Linde, técnico comercial del Estado y ex director general del propio Banco de España. Sin vinculación política declarada, contaba con una amplia experiencia en el sector financiero nacional e internacional y un profundo conocimiento del funcionamiento del organismo supervisor. Linde participó como suplente del gobernador del Banco de España en las negociaciones para la adhesión del país al Sistema Monetario Europeo y en la preparación de los tratados que crearon la Unión Monetaria Europea y el Sistema Europeo de Bancos Centrales. Este perfil le valió el respaldo unánime de todos los partidos políticos, sin excepción y sin las tiranteces que se produjeron cuando se nombró a su antecesor. 

Europa, te necesito

Dos días después de proponer a Linde para dirigir el Banco de España, el Gobierno anunció su intención de pedir fondos a la Unión Europea para financiar la recapitalización de los grupos bancarios más débiles, principalmente las entidades que en ese momento estaban nacionalizadas o intervenidas: Bankia, Catalunya Caixa, Novagalicia y Banco de Valencia. El Eurogrupo aceptó la solicitud del Ejecutivo de Mariano Rajoy y se comprometió a conceder un préstamo máximo de 100.000 millones de euros. El FROB sería el organismo que recibiría los fondos, en condiciones más favorables que si hubiera recurrido a los mercados de capitales. El Estado español se convertía así en el responsable de devolver la ayuda recibida.⁸⁸ 

La ayuda no era gratis, y el Gobierno y sus socios europeos iniciaron unas duras y largas negociaciones para fijar las condiciones que el Estado y las entidades financieras debían cumplir para recibir los fondos. 

Acordar un préstamo no significaba que España fuera a utilizar todo el importe concedido. El Gobierno estaba a la espera de conocer el resultado de la evaluación sobre el sector financiero que en ese momento realizaban Roland Berger y Oliver Wyman. El análisis se dio a conocer muy poco tiempo después y reveló que los catorce grupos financieros más grandes del país tenían unas necesidades de capital de entre 16.000 y 62.000 millones de euros para hacer frente a un hipotético severo empeoramiento de la economía española que se considera muy poco probable. En ese momento se ofrecieron los datos conjuntos de todos los grupos, no entidad por entidad. Se trataba de un paso previo al análisis individualizado que realizaría en los meses siguientes uno de los dos evaluadores, Oliver Wyman. No obstante, el Gobierno ya apuntaba que los tres grandes grupos bancarios, Santander, BBVA y La Caixa, no iban a necesitar capital adicional. Se diferenciaría así entre las entidades más sanas y solventes y aquellas que necesitarían ser reestructuradas con fondos públicos, de acuerdo con las reglas de la Unión Europea. 

El proceso fue supervisado por un órgano de nueva creación, un comité de dirección integrado por el Ministerio de Economía y el Banco de España, que contaba con el asesoramiento de la Comisión Europea, el Banco Central Europeo, la Autoridad Bancaria Europea, el Banco de Francia, el Banco de Holanda y el Fondo Monetario Internacional. El Gobierno entendía que, implicando a todas estas instituciones, se daba más prestigio y reconocimiento internacional al proceso de recapitalización. 

El Eurogrupo aprobó finalmente la ayuda a la banca y firmó un acuerdo con el Gobierno que regularía el proceso a seguir. El documento fue bautizado como Memorando de Entendimiento (MOU), que determinaría las políticas que era necesario adoptar en los dieciocho meses siguientes. El MOU constataba que las restricciones en el flujo de crédito por parte de los bancos afectaban a la economía. Las entidades financieras, por su parte, sufrían porque la elevada exposición al sector inmobiliario había erosionado la confianza de los inversores y los consumidores. El estrechamiento de los vínculos entre el sector bancario y la financiación soberana preocupaba a todas las partes implicadas. «Así, la reestructuración y la recapitalización de los bancos es esencial para atenuar esos vínculos, aumentar la confianza e impulsar el crecimiento económico».⁸⁹ El MOU reconocía que todas las políticas desarrolladas hasta ese momento por el Gobierno español no habían bastado «para atenuar la presión de los mercados». 

En este contexto era necesario mejorar la transparencia de los balances bancarios, reducir ordenadamente la exposición de las entidades financieras al sector inmobiliario, reestablecer la financiación basada en el mercado y reducir la dependencia de los bancos del apoyo del Banco Central Europeo para asegurar su liquidez. Además, el Eurogrupo consideraba que era esencial «perfeccionar los mecanismos de identificación de riesgos y de gestión de crisis». 

Los 23 folios del MOU imponían condiciones muy estrictas para las entidades financieras que se iban a beneficiar de la ayuda europea para fortalecer su solvencia. Los bancos tenían que contribuir a financiar su reestructuración aportando primero la máxima cantidad de recursos privados que fuera posible. Para ello se contemplaba que pudieran vender participaciones industriales y activos no estratégicos, así como suprimir oficinas y empleados. Los inversores que compraron títulos de deuda de estos bancos, como las participaciones preferentes analizadas en el capítulo siete, podrían asumir pérdidas y no recuperar el cien por cien del dinero invertido. Los directivos y consejeros de estos bancos verían limitada su remuneración. Las entidades deberían traspasar sus activos más problemáticos a una sociedad pública, que con el tiempo se llamaría banco malo. Todas estas medidas debían incluirse en un plan de reestructuración, que determinaría si el banco era capaz de generar negocio comercial rentable y sostenible en el futuro. 

Las entidades sanas también sufrieron el impacto del MOU. Todos los grupos, recibieran o no ayuda, debían contar con unos elevados niveles de capital, en línea con los umbrales que había marcado la Autoridad Bancaria Europea para los grupos sistémicos.⁹⁰ El Ejecutivo estaba obligado a introducir mejoras en el gobierno corporativo de las cajas y los bancos comerciales y en los requisitos de información que las entidades deben hacer públicos. El Banco de España, por su parte, reforzaría sus competencias en materia de sanción y mejoraría los procedimientos de supervisión para todas las entidades del sector. 

El Estado español no se libraba de asumir obligaciones a cambio de recibir los fondos europeos. El Gobierno se comprometió a consultar a la Comisión Europea y al Banco Central Europeo antes de tomar cualquier decisión de política relativa al sector financiero que no estuviera regulada en el MOU. Además, tenía que fomentar la intermediación financiera no bancaria, reforzar la protección de los consumidores y revisar el marco regulatorio de la concentración de créditos en un mismo sector y las operaciones con partes vinculadas, aquellas analizadas en el capítulo  cinco, «Los amigos de la banca». En sentido más amplio, estaba obligado a corregir su excesivo déficit público antes de 2014.

Una nueva caja de herramientas

Una de las mayores exigencias era regular el marco de actuación de las autoridades ante las crisis futuras de entidades financieras, por lo que había que diseñar la caja de herramientas que utilizaría el Estado para reparar los grupos que estén en dificultades. Solo así se garantizará la estabilidad del conjunto del sistema financiero, más allá de los problemas de una entidad concreta. Hasta ese momento España estaba insuficientemente preparada para gestionar las crisis bancarias. La falta de una normativa amplia y profunda contribuyó a que la reestructuración del sistema financiero avanzara con gran lentitud. 

El Gobierno de Rajoy recogió estas herramientas en un nuevo real decreto, el tercero que aprobaba desde su llegada a La Moncloa. La normativa reguló por primera en vez en España cómo se liquidarán los bancos que sean inviables y otorgó estas competencias al FROB, que ganó poder e independencia frente al Ministerio de Economía y al Banco de España. Para que un banco se liquide tienen que concurrir de forma simultánea tres circunstancias: 1) que la entidad sea inviable; 2) que no existan perspectivas de que su situación pueda mejorar ni aun tomando medicina, y 3) que, por razones de interés público y para evitar perturbar la economía, sea necesaria su disolución. Un banco será inviable cuando incumpla de manera significativa sus ratios de solvencia. 

El proceso, no obstante, podrá evitarse aun dándose todas estas circunstancias si el Banco de España considera que el proceso puede tener efectos gravemente perjudiciales para la estabilidad del sistema financiero en su conjunto. Generalmente será así cuando la entidad sea muy grande (como Bankia por ejemplo), tenga una gran interconexión con el resto de los grupos bancarios y pueda contagiar sus dificultades a todo el sistema. 

La liquidación puede realizarse a través de un proceso concursal (la antigua suspensión de pagos o quiebra), pero estos casos serán mínimos, ya que se prefiere que el proceso sea pilotado por el FROB para que la resolución de las entidades sea lo más ordenada posible. En el marco de este proceso, el fondo de rescate podrá vender todo el negocio del grupo a un tercero, trocear la entidad para su posterior enajenación o transmitir sus activos y pasivos a un banco malo. El FROB tendrá poder para subastar la entidad sin el consentimiento previo de los accionistas. Una vez que se haya producido la venta del negocio o de los activos, la entidad se disolverá y liquidará. 

La normativa contempla dos soluciones menos drásticas para los grupos bancarios en apuros, que podrán ser intervenidos o reestructurados, sin llegar a la liquidación. Será así cuando puedan resolver sus desequilibrios por sus propios medios o con apoyo financiero público. 

El Gobierno aprovechó este real decreto para planificar la venta de los cuatro grupos nacionalizados, que tendrá que producirse como muy tarde en 2017, y para regular la comercialización de productos financieros, como las participaciones preferentes. Los inversores que tengan títulos de entidades en proceso de reestructuración o resolución perderán parte del dinero. Cualquier comercialización que se realice en el futuro tendrá que contar con un tramo reservado a los inversores cualificados. Si la entidad emisora no cotiza, la inversión mínima por cliente será de 100.000 euros. De esta manera el Gobierno pretende que no se repitan los errores del pasado, cuando estos productos complejos se colocaron masivamente a los clientes de las entidades. Ahora los inversores que no sean profesionales tendrán que firmar un documento en el que reconozcan que han sido advertidos de que están contratando un producto de alto riesgo, inadecuado a su perfil de riesgo, pero que aun así quieren comprarlo. 

El banco malo

El real decreto introdujo la figura del banco malo en la legislación española, aunque los detalles concretos de este instrumento se darían a conocer en un reglamento posterior. El Gobierno continuaba con el abrumador desarrollo de normas y decretos, en vez de elaborar una única ley que pusiera orden en el sector y despertara confianza. 

El banco malo, bautizado como Sareb, es la sociedad de capital público y privado que pretende limpiar los balances de la banca. La entidad compra los activos problemáticos de los bancos que han recibido ayudas públicas, es decir, se queda con pisos sin terminar, edificios vacíos, solares o casas que es imposible vender en el mercado libre porque nadie quiere comprarlos. El banco malo actúa como un garaje donde se aparcan estos activos hasta que puedan ser vendidos en el mercado a precios más altos cuando la coyuntura mejore. 

El proceso permite que los bancos liberen sus balances de la parte más sucia. A cambio, logran liquidez y, en teoría, pueden dedicarse a su negocio tradicional: captar depósitos y dar créditos. Además, al separar los activos buenos de los malos en dos entidades es más fácil captar inversores. Los interesados en banca comercial pueden apostar por un negocio que conocen y que entienden, el de las entidades saneadas. Por el contrario, aquellos que se sienten atraídos por el mercado inmobiliario pueden invertir en los bancos malos. En este caso, se trata de una decisión a largo plazo, por lo que exigen entrar a precios bajos para poder obtener así un retorno a su inversión. 

Tradicionalmente esta fórmula se ha utilizado en momentos de grave crisis del mercado inmobiliario. Estas fases pueden llegar a tener una duración media de diez años y los balances de las entidades financieras difícilmente aguantan una década en crisis. El banco malo se puso en marcha en varios países, como Alemania, Irlanda, Islandia, Suecia y Corea del Sur. El modelo variaba en función de si se creaba un banco malo para cada entidad rescatada (Suecia y Alemania) o uno para varios bancos (Irlanda) y de cómo se financiaba. Sin embargo, casi todos tenían en común que las entidades comenzaron a operar a principios de sus respectivas crisis, no como en España, donde se ha recurrido a esta fórmula tres años después de que arrancase la reestructuración del sector financiero. 

La experiencia ha tenido distinto éxito en cada país, aunque existe un consenso generalizado de que el caso sueco ha sido el más positivo. El Gobierno de ese país creó dos entidades que compraron los activos dañados a los bancos Gotabank y Nordbanken a finales de la década de 1990. Las sociedades acabaron siendo rentables cinco años después de su creación, en parte por la mejora de la economía, y se recuperó el dinero invertido. 

El precio de compra de los activos es determinante para el éxito del proyecto. Este precio puede ser muy distinto al valor que los inmuebles tienen en el mercado. Si el Estado paga a los bancos más de lo que pagaría el mercado, está asumiendo unas pérdidas que deberían ser sufragadas por las entidades si no existiera el banco malo. Por el contrario, si el precio pagado es mucho más bajo, en línea con el valor de mercado, las pérdidas son atribuidas a las entidades financieras en dificultades. Está por ver si esos grupos pueden soportar esta carga sin deteriorar su solvencia y sin necesitar más ayudas públicas. Además, debe vigilarse qué impacto tiene la creación del banco malo en las entidades sanas, que intentan vender sus activos por su cuenta, en los promotores y en el precio de la vivienda. 

El banco malo será un éxito si después vende en el mercado los activos problemáticos a buen precio y gana dinero. Si, por el contrario, los enajena a un importe inferior al que pagó, la diferencia corre a cargo del Estado, de los contribuyentes. 

 El Gobierno español tuvo que hacer un verdadero ejercicio de equilibrismo para fijar los precios, que tenían que recibir el visto bueno de todos los organismos participantes en el MOU. Todavía habrá que esperar mucho tiempo antes de comprobar si el banco malo, Sareb, logra ser rentable, sin coste para el Estado, después de los quince años que se espera que esté en funcionamiento. 

El Estado diseñó el modelo intentando que la sociedad pudiera ser rentable a medio y largo plazo y que la financiación otorgada al banco malo no computara como deuda pública, en un momento en que el Gobierno está obligado a reducir el déficit presupuestario. 

El diseño inicial contemplaba que la participación del Estado en el banco malo no podría ser superior al 50 por ciento del capital. El resto debía ser aportado por inversores privados. Este esquema es fundamental para que el banco malo no sea catalogado como una sociedad pública y su deuda se añada a la del resto del Estado. Los bancos que traspasen sus activos recibirán a cambio bonos y obligaciones emitidos por el banco malo y con aval del Estado. Las entidades pueden depositar estos bonos en el Banco Central Europeo (BCE) y, a cambio, obtener liquidez de la institución. Los avales no son considerados deuda pública, por lo que recurrir a este mecanismo no eleva el endeudamiento del Estado. 

El FROB decretó que los activos que podrían traspasarse al banco malo son, principalmente, activos adjudicados y crédito a empresas promotoras al corriente de pago, en mora y en riesgo de impago. El volumen máximo de activos que el banco malo podía comprar quedó fijado en algo menos de 100.000 millones de euros.

De Guindos era partidario de constituir este mecanismo antes de llegar al Gobierno, pero después se resistiría, igual que la mayor parte de las entidades financieras sanas, que además se han convertido en accionistas del banco malo. Su creación fue impuesta por las autoridades europeas. Solo los grupos más problemáticos y con mayor riesgo inmobiliario defendían esta opción, con Rodrigo Rato, ex presidente de Bankia, a la cabeza. Emilio Botín, presidente de Banco Santander, resumía el sentir del conjunto del sector cuando recordaba que no compartía la idea de crear un banco malo en España, aunque reconocía que era «necesario» por ser una de las condiciones impuestas para recibir los fondos europeos. 

Siete bancos invencibles

Los detalles del banco malo se hicieron públicos después de que Oliver Wyman finalizara el análisis individualizado realizado a todas las entidades financieras, una a una, para medir su capacidad de resistencia ante un hipotético deterioro económico. También se determinaría cuántas pérdidas incurrirían en este escenario y cuánto capital necesitarían para soportar esa pérdida. Ya se ha mencionado anteriormente que ese análisis se había realizado para todo el sector, pero que faltaba conocer los datos individuales de cada grupo. 

El examen reveló que siete grupos bancarios (Santander, BBVA, La Caixa, Banco Sabadell, Bankinter, Kutxabank y Unicaja) eran sanos y solventes por sí mismos y no necesitaban elevar sus fondos propios para hacer frente al deterioro de la economía. Por el contrario, otros diez grupos sí tenían que recapitalizarse: Bankia, Catalunya Caixa, Novagalicia, Banco de Valencia, Popular, BMN, IberCaja, Liberbank, Caja 3 y España-Duero. Entre todos debían reforzarse con algo más de 53.000 millones de euros. 

El Ministerio de Economía estimó que el apoyo público a estos grupos sería menor, por 40.000 millones, debido a que las entidades realizarían venta de activos, intentarían captar capital privado, impondrían pérdidas a los titulares de las participaciones preferentes y traspasarían inmuebles al banco malo. Aun así, el presidente del FROB, Fernando Restoy, terminaría aceptando después en el Congreso, a puerta cerrada, que el Estado no recuperaría todo el dinero inyectado en las cajas. El Gobierno también se vio forzado a corregir las cifras de déficit público de 2011 por las ayudas a la banca. 

La publicación de estas necesidades de capital contribuyó a que se rompieran o se paralizaran fusiones de entidades que estaban en marcha, como la de Unicaja y Caja España-Duero y la de IberCaja, Liberbank y Caja 3.  

Se esperaba que este saneamiento y recapitalización, el enésimo desde 2009, fuera el definitivo y permitiera recuperar la confianza de los mercados internacionales. Así contribuiría a la reactivación del crédito, a la recuperación de la economía y a la creación de empleo. Pero, de momento, no ha sido así y la incertidumbre sobre el sector financiero se mantiene. Exigir saneamiento (provisiones) y capital a la vez obliga a que las entidades financieras tengan que fortalecerse, sin poder elevar su capacidad de préstamo ni hacer una asignación más eficiente del crédito. Además, mientras la economía no mejore, ¿qué negocio van a tener los bancos para ser capaces de devolver las ayudas? No se puede negar que la ayuda europea a la banca tendrá un precio, que el Estado deberá asumir parte del coste de recapitalizar a las entidades y que habrá que buscar nuevas vías para reducir el déficit público. 

Cabe esperar que el banco malo sea una forma eficaz de limpiar los balances de los bancos, pero ni siquiera en esto existe seguridad absoluta. Solo conceptualmente ya tiene aspectos que resulta complicado entender, como que se haya invitado a la banca sana a entrar en el capital de una sociedad que va a comprar activos a las entidades más débiles. ¿Qué diferencia hay entre las entidades sanas y las débiles, si todas participan en el proyecto del Gobierno? Además, ¿cómo se va a conseguir recuperar la confianza de los mercados, si la mayoría de los grupos que venderán sus activos al banco malo no cotiza en bolsa? Sería deseable que el proyecto esté bien gestionado, logre la rentabilidad esperada y demuestre que las reticencias iniciales eran infundadas. 

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Los tres hombres que más mandan en España

La crisis ha dividido el sector financiero en dos ligas. Por un lado están los grandes grupos bancarios, como Santander, BBVA y, en menor medida, La Caixa. Los tres tienen una amplia presencia internacional que les permite compensar las dificultades del negocio en España y mantener su solvencia, a pesar del deterioro de la economía y del endurecimiento de los requisitos de capital. En el otro lado se sitúan las demás entidades financieras, más pequeñas, más volcadas en el mercado doméstico y con menor capacidad de resistencia ante una contracción de la actividad económica. La fortaleza de los grandes grupos ha contribuido a que sus presidentes —Emilio Botín, de Santander; Francisco González, de BBVA; e Isidro Fainé, de La Caixa— se hayan convertido en tres de los hombres con más poder en España. Aunque no dirigen la agenda financiera de los gobiernos, sus opiniones pesan mucho y siempre son tenidas en cuenta, como demuestra la reciente nacionalización de Bankia. El ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, forzó la salida del presidente de este banco, Rodrigo Rato, tras mantener intensos contactos con los presidentes de sus tres principales competidores.

El banquero que apoyó a Rajoy

Francisco González, el más joven de los tres, con 68 años de edad, tiene una destacable influencia sobre el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy. González, nacido en Chantada (Lugo) y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, empezó su trayectoria profesional como programador informático y analista de sistemas hasta que el mundo de las finanzas lo sedujo. Primero fue corredor de comercio (logró ser el número uno de su promoción en 1980) y después agente de cambio y bolsa de la Bolsa de Madrid. Los rendimientos obtenidos en sus cuatro primeros años en el parqué le permitieron crear su propia compañía, FG Inversiones Bursátiles, que, con el tiempo, llegó a ser la primera firma bursátil independiente de España. En este periodo conoció a Rodrigo Rato, entonces portavoz del Grupo Parlamentario Popular. 

González, en los círculos financieros FG, vendió su sociedad al banco de inversión estadounidense Merrill Lynch en 1996 por más de 20 millones de euros. González mantuvo su relación con el grupo al ser nombrado asesor de Merrill Lynch, hasta que el triunfo del Partido Popular en las elecciones de ese mismo año le permitió dar el salto a la banca. Rato, nombrado vicepresidente del Gobierno y ministro de Economía, impulsó un agresivo plan de privatizaciones de empresas públicas.⁹¹ Una de las compañías que quería sacar al mercado era el banco Argentaria, donde el Estado conservaba una participación cercana al 30 por ciento. Rato fichó a González para pilotar el proyecto y, pese a carecer de experiencia alguna en banca, lo nombró presidente de Argentaria. Recibió el encargo de integrar y transformar el grupo de bancos públicos (Hipotecario, Crédito Local, Caja Postal y Banco Exterior) para su posterior privatización. 

El ejecutivo explicaría tiempo después que nunca habría aceptado la presidencia de Argentaria si no hubiera vendido ya su empresa. «La vida consiste en uno y sus circunstancias. Si el señor Rato hubiera llamado en febrero, habría rechazado la oferta y, sin embargo, unas semanas más tarde acepté el reto con entusiasmo. En aquella época, el sistema bancario no era nada eficiente. Yo quería convertir Argentaria en un negocio; un buen directivo en la industria bancaria no es realmente un banquero, es más bien un gerente».⁹² Argentaria se fusionó con BBV en 1999 y González asumió la presidencia del grupo resultante, BBVA, un año después. 

El presidente del segundo banco más grande de España, por detrás del Santander, mantuvo siempre su cercanía a destacados miembros del Partido Popular. José Ignacio Wert, actual ministro de Educación, Cultura y Deporte, fue adjunto al presidente y director de relaciones corporativas de BBVA. Además, durante siete años Wert representó a González en la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

El apoyo al PP se mantuvo a pesar del cambio de Gobierno y de la llegada del socialista José Luis Rodríguez Zapatero a La Moncloa. La sintonía tan grande que existe entre González y el Partido Popular es muy poco habitual en los círculos financieros españoles, mucho más dados a la diplomacia y al comportamiento políticamente correcto. 

Desde el estallido de la crisis financiera, González se lanzó a atacar duramente las políticas de Zapatero. El presidente de BBVA aprovechó una comparecencia pública celebrada en México, en el verano de 2011, para acusar al presidente del Gobierno de implementar reformas en las que no creía, y añadió que por ello estas no habían llegado «a buen término». En su opinión era inminente que en España se iba a producir un «cambio del ciclo político». González lamentaba que los observadores internacionales confundieran la situación de España con la que vivían otros países que sufrían problemas de deuda pública, como Grecia y Portugal. No obstante, matizaba que España había sido arrastrada parcialmente a esta posición por la falta de medidas del Ejecutivo de Zapatero, que, «en lugar de hacer un plan de reformas», hizo uno de gasto que elevó la deuda pública en más de veinte puntos porcentuales en dos años y medio.⁹³ El ejecutivo pronunciaba estas palabras en un foro que contaba con la participación del presidente de México, Felipe Calderón, y del ex presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva. 

El presidente del Gobierno anunciaría la convocatoria de elecciones anticipadas muy poco tiempo después. Apenas transcurridos veinte minutos desde que Zapatero adoptara esta decisión, González emitía un comunicado y tomaba partido públicamente, algo muy poco frecuente entre los banqueros. «El presidente ha tomado una decisión adecuada porque España necesita un Gobierno fuerte, que tome decisiones que lo sitúen a la altura de los países más importantes de Europa.⁹⁴»

Días antes de los comicios, González aseguraba en un artículo de opinión en el diario El País que «los inversores globales tienen grandes expectativas en el Gobierno que saldrá de las próximas elecciones. Este Gobierno tiene, por tanto, una valiosa ventana de oportunidad —quizá la última— para revertir la grave situación por la que atraviesa España y entrar en una senda de modernización, crecimiento y creación de empleo». El presidente de BBVA ya dejaba entrever cuál sería la agenda de Rajoy en sus primeros meses en La Moncloa: «Necesitamos una reforma del mercado de trabajo que realmente genere empleo, una reforma fiscal inteligente que incentive la inversión, un control exhaustivo de los excesos de gasto del sector público —estatal, autonómico y local— y un saneamiento a fondo del sistema financiero. Todas estas medidas deberían ser tomadas en las primeras semanas del nuevo Gobierno».⁹⁵ 

Quizá ya sabía que Rajoy aprobaría en poco tiempo la primera de las tres reformas financieras que puso en marcha en los nueve primeros meses en La Moncloa. González alabaría las políticas de Rajoy y del ministro de Economía, Luis de Guindos, en septiembre de 2012. El presidente de BBVA hacía suyos los planes del Gobierno. González aseguró que España contaría con solo diez entidades financieras en el futuro y responsabilizó de la crisis a las cajas de ahorros. «El daño causado es enorme y nos ha perjudicado a todos», aseguró González, quien admitió que BBVA entraría en el capital del banco malo pese a las dudas que suscitaba el proyecto. «Actuaremos en beneficio de España y estamos abiertos a todo.» 

En ese momento el sector estaba a la espera de que Oliver Wyman diera a conocer el resultado del análisis de las necesidades de capital de las entidades. González avanzó el resultado y pronosticó, acertadamente, que el déficit de fondos propios se aproximaría a 60.000 millones de euros. 

El presidente de BBVA defendía los planes del Gobierno en los foros internacionales en los que participa, como el Fondo Monetario Internacional (es miembro del consejo consultivo de mercados de capitales) y la Reserva Federal estadounidense (es miembro de su comité asesor internacional). 

Un presidente moldeable que defiende lo mejor para su banco

González no es el único banquero que adelanta los datos relevantes del sector financiero antes de que se hagan públicos oficialmente, como si él fuera el ministro de Economía. Emilio Botín también sabe actuar así. El presidente de Banco Santander declaraba en junio del año pasado que la banca española necesitaría 40.000 millones de euros «y nada más». Esta es la tesis que asumiría después el secretario de Estado de Economía, Fernando Jiménez Latorre, al presentar los resultados de los test de estrés de Oliver Wyman. Botín realizó estas declaraciones en una visita a Brasil, en la que coincidió con el rey Juan Carlos I y con algunos empresarios españoles. El presidente de Banco Santander defendió la nacionalización de Bankia. En su opinión, «la formula elegida por el Gobierno de Mariano Rajoy para resolver la crisis de Bankia es un acierto». Se trata de un problema que era «excepcional» y a su juicio ha quedado resuelto «de una vez por todas», gracias a una solución «excepcional».

Estas palabras ejemplifican la forma de actuar de Botín, que siempre defiende los intereses de su grupo empresarial y, para lograrlo, busca la máxima cercanía al Gobierno de turno, con independencia de cuál sea su color. Botín, que a sus 78 años es diez años mayor que el presidente de BBVA, nació en la ciudad que da nombre al banco y es licenciado en Ciencias Económicas y en Derecho por la Universidad de Deusto (Bilbao) y de Valladolid, respectivamente. El presidente de Banco Santander, cuyo signo del zodíaco es libra (igual que González), tenía muy claro cuál iba a ser su destino profesional: trabajar para el sector financiero. Botín es bisnieto de banquero, nieto de banquero, hijo de banquero y padre de banquero. 

Nada más terminar sus estudios, con 24 años, entró en el banco que había fundado su bisabuelo. Primogénito, quiso alejarse de la imagen de heredero privilegiado, y en una trayectoria típica de las empresas familiares pasó por varios escalafones del grupo antes de llegar a la cúpula. Apoderado de los servicios centrales y subdirector general, se incorporó al consejo de administración del banco con 26 años. Después asumiría la dirección general, sería consejero delegado y llegaría a la presidencia en 1986, coincidiendo con la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea.

Bajo su mandato sucedieron algunos de los movimientos más significativos de la historia bancaria reciente, como la compra de Banesto, la fusión con Central Hispano (la primera integración de la Europa del euro), la compra del británico Abbey National Bank (la mayor fusión transfronteriza en el seno de la Unión Europea) y la adquisición de grupos bancarios locales en países latinoamericanos, como Brasil, México y Venezuela, entre otros.

El presidente de Banco Santander y su familia controlan la entidad pese a tener una participación muy pequeña, el 0,77 por ciento del capital. La sucesión al frente del banco siempre persigue a Botín, y es uno de los aspectos que más morbo despierta. El presidente está casado con Paloma O’Shea Artiñano, marquesa de O’Shea, y tiene seis hijos: Ana Patricia, Carolina, Paloma, Carmen, Emilio y Javier. La primogénita, Ana Patricia, está considerada la sucesora más probable. Actual consejera delegada de Santander UK, la filial británica del banco, y vocal del consejo de administración de este último, anteriormente fue presidenta ejecutiva de Banesto. Se incorporó al grupo después de haber trabajado en el banco estadounidense JPMorgan. 

La sucesión no será inminente. El padre de Botín se retiró con 83 años. A él aún le faltan cinco años para cumplir esa edad. 

Durante su presidencia, Emilio Botín ha mantenido la independencia del banco del poder político, y ha adaptado su discurso y su estrategia a lo que más convenía a su entidad en cada caso. Está considerado un directivo que sabe anticipar cuándo el ciclo de un gobierno llega a su final y decide apoyar en ese momento al partido de la oposición. Así, en 1995, cuando España estaba gobernada por Felipe González, Botín afirmó en la rueda de prensa posterior a la junta de accionistas del banco que le «gustaba el programa económico del PP» y que el país en ese momento vivía una situación que favorecía muy poco «el clima indispensable para la inversión, tanto interna como externa».

Botín cambiaría de bando nueve años después, y en enero de 2004 se dejaba fotografiar con José Luis Rodríguez Zapatero, entonces secretario general del PSOE y candidato a la presidencia del Gobierno. Zapatero presentaba su programa electoral en materia de educación, en un acto organizado por la conferencia de rectores universitarios. Botín escuchó el discurso del candidato socialista y se fotografió con él en una actitud muy amistosa. Zapatero siempre agradeció la imagen sobre todo cuando meses después derrotaría a Aznar y se convertiría en presidente del Gobierno. 

La sintonía entre Zapatero y Botín se manifestó de nuevo cuando el presidente del Gobierno visitó la sede de Banco Santander en Boadilla del Monte (Madrid). Los dos volvían a fotografiarse juntos, en el despacho del presidente del banco cántabro y en mangas de camisa. Era septiembre de 2007, seis meses antes de las elecciones generales que volvería a ganar Zapatero. El apoyo de Botín fue vital. Al término de la reunión, con la crisis de las hipotecas de alto riesgo ya en el aire, el banquero y el presidente del Gobierno coincidían en diagnosticar la «excelente» marcha de la economía española y en vaticinar que las turbulencias financieras no afectarían a su crecimiento. Botín comparaba la evolución del país con su propio banco: «España ha pasado de ser un pequeño país del sur de Europa a convertirse en un ejemplo para muchos de los países de nuestro entorno. Santander ha dejado de ser un pequeño banco del norte de España para ser un banco global, presente en 40 países, con 6.000 sucursales y 70 millones de clientes». En este contexto, el sector bancario español «está demostrando la fortaleza de su balance y su prudente gestión de los riesgos». Zapatero coincidía y decía que el banco representaba «el grado de modernidad de la sociedad española».⁹⁶

El presidente de Banco Santander volvió a apoyar al líder socialista, cuando la realidad de la crisis empezaba a imponerse. Zapatero comenzó a sopesar la posibilidad de adelantar las elecciones en marzo de 2011. Botín le pidió que continuara hasta el final de la legislatura. 

Cuando el ciclo político cambió de nuevo y Rajoy derrotó a Zapatero, Botín, que había definido a Rodrigo Rato como el mejor ministro de la democracia, aseguró que el nuevo presidente lo «haría muy bien» y que sus políticas permitirían que España cumpliera con su compromiso de reducir el déficit público. 

La conexión entre Cataluña y España

Isidro Fainé, presidente de La Caixa, también apoyó a Zapatero en enero de 2004 cuando era candidato a la presidencia del Gobierno. El político socialista, inmerso en campaña electoral, presentaba su programa económico y prometía que si llegaba al Gobierno bajaría los impuestos a las grandes empresas y a las rentas más altas. Entre los asistentes al acto destacaba Fainé, sentado en primera fila, junto a los políticos socialistas Carlos Solchaga y Jordi Sevilla.

Fainé, como Botín, ha sabido buscar siempre el máximo beneficio para su grupo empresarial, con independencia de quien estuviera en el Gobierno. El financiero catalán ejerce una gran influencia desde los distintos puestos de responsabilidad que ocupa: la presidencia de La Caixa y de CaixaBank, la presidencia de la patronal de cajas, CECA (a la que llegó a sugerencia de la ministra de Economía, Elena Salgado), o la vicepresidencia de empresas cotizadas como Telefónica y Abertis. 

Su estrella ha crecido desde la llegada al Gobierno de Mariano Rajoy, que concibe a Fainé y a La Caixa como el nexo que puede contribuir a acercar posiciones entre Cataluña y España, sobre todo después de que el presidente de la Generalitat, Artur Mas, se haya embarcado en una peligrosa aventura para aumentar la soberanía catalana. Desde la discreción más absoluta y siempre lejos de los focos, Fainé ha tratado de acercar las posturas de las dos partes. 

Fainé, nacido hace 70 años en Manresa (Barcelona), es doctor en Ciencias Económicas, máster en Administración de Empresas por la Universidad de Harvard y diplomado en Alta Dirección por el IESE. Además, es académico numerario de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras y de la Real Academia de Doctores. Igualmente preside la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) desde su fundación y el Capítulo Español del Club de Roma.

Tras acabar sus estudios, Fainé inició su trayectoria profesional en la banca, a pesar de que lo que le atraía era la electromecánica y quería estudiar Ciencias Físicas. Pero para poder compaginar trabajo y formación entró en un banco, el Atlántico, y ya no saldría más del sector financiero. Ascendió en dicho banco hasta ocupar la Dirección de Inversiones. Después fue director general del Banco de Asunción en Paraguay, director de Personal de Banca Riva y García, consejero y director general de Banca Jover y, por último, director general de Banco Unión. El salto a La Caixa se produjo en 1982, como subdirector general. De ahí ya sería nombrado, sucesivamente, director general adjunto ejecutivo, director general y presidente. 

Fainé asumió la presidencia en sustitución de Ricardo Fornesa, en 2007, cuando arrancaba la mayor crisis financiera de la historia moderna. Él tuvo que pilotar la caja en un periodo en el que se le requirieron grandes esfuerzos para adaptarse al deterioro de la economía. La contracción de la actividad presionó a las entidades financieras, que también padecieron por los constantes cambios regulatorios aprobados tanto en el ámbito nacional como en el internacional. 

La habilidad negociadora de Fainé permitió que La Caixa, la primera caja de ahorros por volumen de activos hasta la creación de Bankia, estuviera relativamente protegida en las continuas reestructuraciones y recapitalizaciones del sector financiero. Mientras estos cambios se sucedían, él ponía en marcha un modelo que  Josep Vilarasau, ex presidente de La Caixa, ya había diseñado muchos años atrás. El plan de la caja catalana era traspasar su actividad financiera a un banco con forma jurídica de sociedad anónima, que estaría controlada accionarialmente por La Caixa. Esta se mantendría como una fundación privada volcada en la obra social, que se financiaría con los dividendos del banco, y conservaría fuertes vínculos con el mundo industrial, a través de su cartera de participadas. El negocio inmobiliario se traspasaría a una sociedad independiente para mantener los balances claramente diferenciados. Este esquema facilitaría que el conjunto del grupo alcanzara unas elevadas ratios de solvencia y una fortaleza financiera que estaría entre las más altas del sector. 

Para materializar esta estrategia, evitar la injerencia política y profesionalizar la gestión, Fainé contrató a Juan María Nin, en ese momento consejero delegado de Banco Sabadell, que dejó la entidad para asumir la dirección general de La Caixa en 2007. Después se convertiría también en vicepresidente y consejero delegado del banco cotizado, CaixaBank.

Fainé y Nin se encargarían de ejecutar el plan de la caja, con la salida a bolsa de su participada Criteria (reconvertida después en CaixaBank) y la creación de la sociedad Servihabitat. Disponer de este plan permitió que la entidad catalana se convirtiera en la primera caja de ahorros española en realizar el ejercicio indirecto de la actividad financiera a través de un banco.

El presidente de La Caixa supo adaptarse a las circunstancias y se acercó al Partido Popular cuando llegó al Gobierno. Una de las máximas de Fainé es que en épocas como la actual es «importante mantener la esperanza, aunar voluntades, trabajar duro y hacer las reformas que sean necesarias para que el sistema económico y social salga fortalecido y esté preparado para aprovechar al máximo una nueva etapa de crecimiento económico, que sin duda llegará pronto».⁹⁷

En su opinión, «la pervivencia de las entidades a largo plazo, ya sean bancos o cajas, seguirá dependiendo del talento, el esfuerzo y la profesionalidad de sus equipos humanos y de sus gestores. Si no hay buenos directivos, no sobrevivirán. Esa es la clave».

Dominadores

Las tres entidades que presiden Botín, González y Fainé han sorteado la crisis mejor que nadie, y así lo reflejan los informes de organismos internacionales y consultoras independientes que han evaluado la salud del sistema financiero español. Su fortaleza permitió que este sorteara las primeras etapas de la crisis con relativa facilidad. En un periodo en que en Europa caían los grandes grupos como Royal Bank of Scotland o ING, las tres grandes entidades españolas resistían sin excesivos problemas.

Santander, BBVA y La Caixa representan casi la mitad del sistema financiero español. Si solamente se considera su negocio en España, sin la aportación de los mercados internacionales, el peso cae hasta poco más del 30 por ciento. Los grupos obtienen casi tres cuartas partes de su beneficio del extranjero. 

Así Latinoamérica aporta la mitad del beneficio de Banco Santander. España solo contribuye con un 15 por ciento. En el caso de BBVA, los mercados emergentes representan cerca de tres cuartas partes del beneficio. México y América del Sur generan más ganancias que España.

Durante la actual crisis apenas han aumentado su actividad en España, salvo BBVA, que compró Unnim, y La Caixa, que adquirió Banca Cívica y Banco de Valencia, y absorbió Caixa de Girona. Estas operaciones son relativamente pequeñas. La aversión a crecer en el mercado nacional es consecuencia de que los inversores institucionales extranjeros vigilan con gran atención todos los movimientos de los grandes grupos y recelan de cualquier operación que suponga elevar su presencia en España, un país del que todavía desconfían. 

El Fondo Monetario Internacional (FMI) aplaude esta estrategia y considera que Santander, BBVA y La Caixa están «suficientemente capitalizados y tienen una rentabilidad muy fuerte que les permite resistir cualquier deterioro adicional de las condiciones económicas». Para la institución, su colchón de seguridad es fuerte y robusto, en gran parte por las ganancias que logran de su negocio en el exterior. 

El FMI considera que han acertado en los mercados elegidos para su expansión internacional, ya que aunque estas zonas geográficas impusieran restricciones temporales a la repatriación de beneficios, el impacto en las cuentas de grupos como Santander y BBVA sería limitado.⁹⁸ 

La institución destaca que son las entidades españolas que presentan un mayor equilibrio en sus fuentes de financiación. Gran parte de los créditos son sufragados exclusivamente con los depósitos captados, sin recurrir en exceso a la financiación mayorista. Pero aun así, esta continúa siendo importante. El FMI lamenta que, pese a que estos grupos sí están pudiendo financiarse en los mercados mayoristas, el precio que pagan es demasiado elevado. 

La capacidad de resistencia queda demostrada por el hecho de que las tres entidades han podido cubrir las exigencias de saneamiento impuestas por el Gobierno de Mariano Rajoy con su cuenta de resultados, sin recurrir a utilizar su patrimonio, como sí ha sucedido con el resto del sector. Muchas entidades han financiado la limpieza de su balance con cargo al patrimonio, lo que ha reducido el valor de estos grupos. Santander, BBVA y CaixaBank han podido hacer frente al saneamiento únicamente con los resultados y, al mismo tiempo, han logrado mantener sin grandes variaciones sus políticas de remuneración al accionista (reparto de dividendos).

No obstante, para recurrir únicamente a sus beneficios, sin detraer patrimonio, han tenido que desprenderse de actividades internacionales que no eran rentables o que habían dejado de ser estratégicas para los grupos. Este ha sido el caso de Santander, que ha tenido que vender total o parcialmente áreas de negocio en Brasil, Chile, Colombia y México. Esta estrategia, beneficiosa a corto plazo, puede presionar a los bancos a medio plazo, ya que las divisiones vendidas aportarán menos ingresos al grupo. Otro motivo más por el que los gobiernos deberían analizar en profundidad qué medidas adoptan. Nadie es inmune a un saneamiento profundo y rápido, ni siquiera los bancos más grandes. 

El poder de Santander, BBVA y La Caixa todavía irá a más si el Ejecutivo de Mariano Rajoy continúa con su plan de reconfigurar el sector bancario español, con menos entidades, pero más grandes y más solventes. Todos ellos se consolidarán como los tres grandes dominadores del mercado, imitando un escenario que se repite en otros países como Reino Unido (HSBC y Barclays), Francia (BNP, Société Générale, Crédit Agricole) e Italia (Unicredito y San Paolo). 

Epílogo

Los retos pendientes

El sector financiero español continúa en reestructuración seis años después de que estallara la crisis financiera internacional. Atrás quedan múltiples ejercicios de recapitalización de entidades financieras, saneamiento de los balances, mejora del gobierno corporativo y de la transparencia y reducción de la red y la plantilla que han sido insuficientes. La salud del sector tampoco ha mejorado pese a la oleada de fusiones que resultaron fallidas y que murieron en el intento ante la dureza de la recesión. 

El proceso ha servido para añadir un nuevo capítulo a la historia financiera de España, que está repleta de éxitos y fracasos. El modelo de cajas de ahorros ha sucumbido, tanto por la globalización de la economía y la internacionalización de los mercados que las ha expulsado del sistema financiero, como por la pésima gestión desarrollada por los directivos más temerarios. Ellos contribuyeron a alimentar la burbuja inmobiliaria y la borrachera del crédito, permitida por los gobiernos y los reguladores que realizaron una clara dejación de funciones. La sociedad civil tampoco está exenta de culpa. Ella eligió a los gobernantes y ella se benefició del dinero barato para fomentar el consumismo desaforado y la acumulación de bienes inmuebles sin estar respaldada por un patrimonio sólido.

A finales de 2009 España contaba con una cincuentena de cajas de ahorros. Hoy, menos de cuatro años después, existen solo dos pequeñas entidades que mantienen su configuración jurídica inicial: la valenciana Caixa Ontinyent y la balear Caixa Pollença. Al limitarse a actuar en su territorio de origen, sin protagonizar una alocada expansión, evitaron abusar del crédito y de la involucración en el mercado inmobiliario. Sus directivos supieron gestionar los riesgos inherentes a su actividad, con prudencia y olvidándose de la obsesión por ganar tamaño o cuota de mercado a los bancos. Son los últimos reductos cien por cien puros de un modelo de negocio que se creó hace más de dos siglos. 

El resto de las cajas se han convertido en bancos, con una decena de entidades controladas por antiguas cajas de ahorros. Tan solo tres de ellos tienen asegurada su continuidad en solitario, porque son relativamente sanos, solventes y con un negocio y una cuenta de resultados suficientes para hacer frente a la limpieza de balance y al deterioro de la actividad económica. Los supervivientes son CaixaBank, el banco de La Caixa; Unicaja Banco, propiedad de la caja malagueña del mismo nombre; y Kutxabank, el banco fundado por las tres cajas vascas que obtuvo la mejor nota en la evaluación del sistema financiero español realizado por Oliver Wyman. Su sólida posición de capital superó incluso a la de los grandes bancos. CaixaBank es la única de las tres supervivientes que tiene una implantación en todo el Estado español, además de una creciente presencia internacional en países como Portugal (banco BPI), Austria (Erste Bank), Francia (Boursorama), México (Inbursa) y China (Bank of East Asia). Unicaja y Kutxabank son más pequeñas y están mucho más volcadas en su territorio de origen, Andalucía y País Vasco. El grupo vasco también es fuerte en Córdoba, después de haber comprado CajaSur tras su intervención por parte del Banco de España. 

El resto de los bancos fundados por las antiguas cajas lucha por su supervivencia a través de procesos aún vivos de integración, recapitalización, búsqueda de inversores privados o captación de apoyo público. Mientras tanto compiten duramente en el negocio financiero con los grandes grupos internacionalizados (Santander y BBVA) y las entidades medianas que pugnan por mantener su sitio en el nuevo mapa bancario español todavía en fase de configuración. El sector aún deberá protagonizar una mayor concentración para adaptarse a la nueva realidad de la economía. No hay negocio para todos. 

El Estado español se ha convertido en uno de los mayores agentes del sistema financiero, al controlar total o parcialmente grupos como Bankia, Catalunya Caixa y Novagalicia. Estas entidades se encuentran en distinta fase de reestructuración y, aunque la intención del Gobierno es salir del capital cuanto antes, será difícil que lo consiga a corto plazo, sobre todo si mantiene su objetivo de rentabilizar la inversión y salir del capital sin lograr grandes pérdidas para las cuentas públicas. 

La crisis financiera ha obligado a comprometer más de 225.000 millones de euros para limpiar los balances y apoyar los planes de reestructuración de entidades intervenidas, nacionalizadas o en proceso de fusión. El importe no es definitivo ni tampoco el reparto de la carga. De momento, el propio sector ha asumido tres cuartas partes de la factura y el Estado se ha hecho cargo del resto, para lo que ha tenido que pedir financiación a la Unión Europea. 

Este dinero es mucho menor del que se ha inyectado en el sistema financiero de otros países desarrollados, como Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Países Bajos e Irlanda. 

La reconfiguración del sistema financiero, lejos de finalizar, ha servido, al menos, para dividir a la banca española, entre las entidades sanas y solventes con capacidad para contribuir a que la economía salga de la recesión, los grupos débiles que necesitan apoyo público para subsistir y las entidades inviables que han de desaparecer pero que todavía languidecen. Estas últimas deben ser liquidadas, de forma ordenada, para evitar que continúen contaminando y aumentando la desconfianza de los inversores hacia todo el sector. Las suspicacias sobre la salud de la banca avivan las dudas sobre España y presionan a la prima de riesgo, ese concepto que hasta antes de la crisis casi nadie ajeno al mundo de la economía podía definir y que ahora forma parte hasta del menú de los restaurantes. La prima de riesgo es el sobreprecio que un país paga por financiarse en el mercado en comparación con otros estados de su entorno.

El Gobierno ha aceptado finalmente que va a tener que realizar una mayor aportación de dinero público para sanear las entidades financieras y completar la participación del propio sector. Cabe esperar que la creación del banco malo limpie los balances de la banca en profundidad. El reconocimiento de las pérdidas para el sector público siempre ha disgustado a la Administración de Mariano Rajoy, que está obligada a reducir el déficit público. Para conseguirlo tendrá que buscar otras vías, sobre todo mientras la economía no mejore y el acceso al crédito continúe congelado. Sería deseable que realizara una profunda reforma del sector público y que no solo se centrara en intentar recuperar la confianza de los mercados internacionales, ese genio que salió de la botella y que ahora parece imposible de reconducir. Si actuara así, es probable que el futuro oliera mucho menos a gasolina.

Agradecimientos

Este libro nunca habría existido sin un grupo de personas que han hecho de mí lo que soy, que llegaron a mi vida para quedarse y que han enriquecido mi trayectoria personal y profesional. Carlos Martínez, mi editor, responsable del sello Conecta y coordinador de Ediciones Especiales de Random House Mondadori. Gracias por leerme a diario en Expansión, por confiar en mí, por la persistencia y tenacidad que desplegaste para que aceptara escribir. Siempre recordaré el correo electrónico que me enviaste cuando yo admiraba el mar Mediterráneo desde Nerja. Todo empezó ahí. 

Otro Martínez, Bernardo, mi padre. Gracias por tu ejemplo, por tu sabiduría, por leer el libro antes de que acariciara la imprenta. Tus aportaciones y tus sugerencias han sido impagables. Te quiero es poco. Martí Saballs, mi maestro, mi jefe, mi amigo. Gracias por tus principios, por tu integridad, por dejarme observarte, por guiarme y por creer en el periodismo de verdad. Estoy en deuda contigo de por vida. 

Javier Ansorena, gran periodista de Expansión.com y mejor persona. Gracias por tu estímulo, tu apoyo y tu hospitalidad. Las primeras palabras de este libro salieron de mi Mac en Isla Cristina. 

José Luis de Haro, corresponsal de El Economista en Nueva York, gran reportero y la mejor voz de Wall Street. Juntos vivimos la mayor crisis financiera de la historia moderna. De un periodo tan intenso tenía que nacer una amistad igual de intensa, vitamínica. Gracias por leer parte del libro y por estar siempre al otro lado del teléfono. Quiero volver a Venice Beach, pero esta vez serás tú quien escriba allí su primer libro. 

Zahira Tomasi, reina del marketing de los videojuegos y amiga. Gracias por cuidarme en los momentos de crisis y gracias por leer parte del libro. ¡Hasta las notas al pie! Tu perspectiva como lectora ajena al mundo de la banca ha sido vital para que el texto resultara lo más comprensible posible. 

Mayte Ayuso, Laura García, María Martínez, Jorge Zuloaga, Daniel Badía, Elisa del Pozo, Ana Antón, Agustín Monzón, Diana Esperanza, Clarisa Sekulis, Carmen Rosique y Michela Romani. Mis compañeros de la sección de finanzas de Expansión. Trabajar con ellos cada día es un lujo extraordinario. Jóvenes, preparados, entregados a su profesión y al periódico, rigurosos y buena gente, forman el mejor equipo de la prensa económica en España. Se han convertido en mi pequeña familia. Mención especial para Mayte Ayuso, redactora jefe y amiga, y para María Martínez, de la que aprendo a diario y con quien destripo los balances de los bancos. Ella llegará muy lejos. 

Marta Martínez. Javier y Blanca Ocejo. Gonzalo, Álvaro y José María Rincón. Os adoro a vosotros y a vuestros padres, Bernardo, Matilde y María. Gracias por hacerme feliz. 

Carla Azcoiti, Pilar Riaño, Christian de Angelis, Vicky y Nuria Beneyto, Natalia Fluxia, María Ciriza, Félix García, Elena Arrieta, Ana I. Gracia, Ana Athanassopoulos, Cristina Hernández y Sari Mandel. Gracias por estar ahí, por quererme y por esperarme. Siento las ausencias. 

A todos los protagonistas de este apasionante capítulo de la historia financiera española que han accedido a contarme su visión de los hechos. Presidentes de entidades financieras en activo y retirados, consejeros delegados, directivos, miembros de distintos gobiernos y de los organismos supervisores, gargantas profundas y colegas. Guardo sus nombres para mí, porque así me lo han pedido. Pero ellos saben quiénes son y cuánto me han aportado. Mi infinito agradecimiento. 

Y a ustedes, lectores, gracias con mayúsculas. 

Isla Cristina/Venice Beach/Madrid

Octubre, 2012

Introducción

1. El Producto Interior Bruto de Estados Unidos cayó un 5,1 por ciento entre el cuarto trimestre de 2007 y el segundo trimestre de 2009. La tasa de paro alcanzó su valor más alto, el 10,2 por ciento, en octubre de 2009. 

2. España entró en recesión en dos ocasiones entre 2008 y 2012. 

Capítulo uno

3. El crédito al sector privado residente, excluido el sector público, pasó de 800.000 millones de euros en 2003 a 1,85 billones de euros en 2009. Se multiplicó por 2,3 en seis años. De representar un 113,2 por ciento del Producto Interior Bruto (el resultado de la actividad económica del país), llegó al 212,2 por ciento, según las estimaciones del Banco Mundial.

4. Guerra que entre 1808 y 1814 enfrentó a España con el imperio de Napoleón Bonaparte.

5. Información del archivo histórico de la Confederación Española de Cajas de Ahorros.

6. La crisis bancaria se produjo entre 1977 y 1983. En 1978 el Banco de España intervino el Banco de Navarra. A finales de 1977 España contaba con 110 bancos y la crisis se ensañó con una cincuentena, entre ellos los 18 del grupo Rumasa, perteneciente al empresario José María Ruiz-Mateos. El proceso costó al sector público 1,21 billones de pesetas. Datos obtenidos de la biblioteca digital de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. 

7. Las 1.286 cajas que había en Europa tenían en conjunto 60.215 sucursales y 777.567 empleados. Alemania tenía 624, que disponían de 23.800 oficinas y 375.800 trabajadores. Las 51 cajas españolas contaban con 15.292 oficinas y 84.336 empleados. «Aspectos institucionales del sistema financiero español en el marco de la Unión Europea», de Jaime Terceiro Lomba.

8. Las entidades de crédito aumentaron el número de oficinas un 13 por ciento entre 1997 y 2007, hasta cerrar ese año con 45.597. Existían 12 sucursales por cada 10.000 habitantes mayores de 16 años y en cada una de ellas trabajaba una media de 4,5 empleados, según datos del Banco de España. A finales de 2007 las cajas eran dueñas del 54,7 por ciento de las sucursales que había en España, frente al 34,5 por ciento de los bancos.

9. En 2007, la eficiencia de la banca nacional, sin tener en cuenta la aportación del negocio exterior, se situó en el 44,39 por ciento. Es decir, por cada euro que ingresa un banco, gasta 44,39 céntimos. Este comportamiento es mucho mejor que el registrado seis años antes, en 2001, cuando la ratio estaba en el 57 por ciento. La eficiencia media en Europa estaba en el 56 por ciento en 2007.

10. Popular lideraba el ránking de eficiencia, con la ratio más pequeña del sector, 39,8 por ciento, al cierre del primer trimestre de 2012. En el extremo opuesto se situaba la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), que tenía una eficiencia del 91,66 por ciento. Prácticamente todos los ingresos que cobraba solo servían para hacer frente a los costes de personal y otros gastos generales. María Martínez Salcines, Expansión, 6 de agosto de 2012.

Capítulo dos

11. Real Decreto 2290/1977, aprobado en agosto de 1977. 

12. La Ley 31/1985, de 2 de agosto, de regulación de las normas básicas sobre Órganos Rectores de las Cajas de Ahorro deroga el Real Decreto 2290/1977. Es obra de Miguel Boyer, que estuvo en el Gobierno español entre 1982 y 1985. 

13. La Ley 44/2002 de Medidas de Reforma del Sistema Financiero deja a CajaSur bajo tutela estatal, en contra de lo que había establecido la Ley 15/1999, de 16 de diciembre, de Cajas de Ahorros de Andalucía, aprobada por la Junta de Andalucía.

14. Caja España y Caja Duero se fusionaron en 2010 con apoyo público del Estado por 525 millones de euros. 

15. Al cierre de 2010 CAM acumulaba un riesgo vivo con el Gobierno valenciano de 280 millones de euros. Su sociedad inmobiliaria provocó a la entidad unas pérdidas de 1.101 millones. El presidente tenía un préstamo con CAM por 5 millones de euros y con  un tipo de interés del 2,5 por ciento. En ese momento la caja cobraba a sus clientes un interés medio del 7 por ciento. El crédito concedido a Crespo creció progresivamente hasta 7,89 millones de euros. 

16. Comunicado emitido por la Generalitat valenciana el 24 de mayo de 2010.

17. El 7 de diciembre de 2010 Crespo autorizó que la directora general cobrara una renta vitalicia anual de 369.497 euros. 

18. «¿Concedieron las cajas buenas créditos malos? Gobierno, capital humano y carteras de crédito», incluido en el libro La Crisis de la Economía Española, VV. AA., 2010.

19. Comparecencia en la comisión de investigación de CAM en las Cortes valencianas, 15 de octubre de 2012.

20. Bankinter cuenta con diez vocales, frente a los 14 de BBVA o los 16 de Santander. Caja España-Duero contaba con un consejo de 33 miembros al término de 2011. Su asamblea general estaba formada por 320 comisarios que cobraban dietas de asistencia, hasta que la entidad las canceló en mayo de 2012. Tras esta decisión, su primera asamblea únicamente contó con la participación de 186 de los 320 vocales. 

21. Juan Navarro, diario Las Provincias, 12 de febrero de 2006.

22. Expansión, 28 de julio de 2011.

23. «Transcripción de la reunión de la comisión ejecutiva del Banco de España. Informe a la comisión sobre incoación de expediente disciplinario CAM», 25 de enero de 2012.

Capítulo tres

24. Ley 4/1997, de 10 de julio, de Cajas de Ahorro de Castilla-La Mancha. La normativa decretó que las Cortes regionales propondrían al 21 por ciento de los miembros de la asamblea, reduciendo el porcentaje de los impositores al 22 por ciento y el de los fundadores al 10 por ciento. La ley mantuvo la representación municipal en el 40 por ciento, y la de los empleados, en el 7 por ciento. La Comunidad Valenciana reguló los porcentajes de participación a través del Decreto Legislativo 1/1997, de 23 de julio, del Gobierno valenciano, por el que se aprobaba el texto refundido de la Ley sobre Cajas de Ahorros. La Generalitat se reservó el 28 por ciento de los representantes, aunque para llegar a este porcentaje restó peso a los municipios y a las entidades fundadoras, en menor medida que a los impositores.

25. «Nota técnica sobre la reforma de las cajas de ahorros», Fondo Monetario Internacional, junio de 2012.

26. CCM llegó a tener 600 sucursales y 3.200 trabajadores. Los préstamos al sector promotor y constructor tenían un peso del 40 por ciento en el total de su cartera crediticia. En el momento de su intervención, el Estado le concedió avales de hasta 9.000 millones de euros y el Fondo de Garantía le inyectó 1.300 millones.

27. Agustín González presidió la caja entre septiembre de 2007 y agosto de 2012. En 2010 la entidad tenía 129 sucursales, entre Ávila y la capital de España. Caja Ávila se integró en Banco Financiero y de Ahorros y tomó el 2,33 por ciento del capital. El resto se repartía entre Caja Madrid (52,06 por ciento), Bancaja (37,7 por ciento), La Caja de Canarias (2,45 por ciento), Caixa Laietana (2,11 por ciento), Caja Segovia (2,01 por ciento) y Caja Rioja (1,34 por ciento).

28. «Un político, trece cargos», Ignacio Escolar, en escolar.net, 13 de octubre de 2011.

29. «Rodrigo Rato, el gran artífice», Carmen Gurruchaga, marzo de 2012.

Capítulo cuatro

30. María Fernández, El País, 12 de septiembre de 2010.

31. Méndez percibió 11,2 millones de euros netos; es la suma de pensión (5,6 millones), seguro de vida (2,9 millones) e indemnización por irse antes de cumplir 70 años (2,7 millones).

32. «Los futbolistas mejor pagados del mundo», France Football, 20 de marzo de 2012.

33. Amorós cobraba un sueldo anual de 593.040 euros y pactó recibir una renta vitalicia al jubilarse que ascendería a 369.497 euros anuales. 

34. Carta de despido entregada por la junta de administradores provisionales de CAM a María Dolores Amorós, septiembre de 2011.

35. Juzgado de lo Social Número 4 de Alicante, sentencia del 12 de marzo de 2012.

36. Carta dirigida por José María Roldán, director de Regulación del Banco de España, a Pedro Pablo Villasante, secretario general de la Asociación Española de Banca, 31 de julio de 2009.

Capítulo cinco

37. «Rentabilizar las inversiones industriales. Estrategia de Santander Central Hispano», Rodrigo Echenique y Joan-David Grimà, en la revista Economía Industrial, Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2011. 

38. «Memorando de Entendimiento de la Condicionalidad Política al sector financiero para España», Comisión Europea, julio de 2012.

39. «Evaluación del sector financiero español», Fondo Monetario Internacional, 30 de mayo de 2012.

Capítulo seis

40. El 8 de abril de 1999 el Banco Central Europeo rebajó el precio del dinero en 0,5 puntos porcentuales hasta situarlo en el 2,5 por ciento.

41. El endeudamiento interno alcanzaba los 325.035 millones de euros en 1995. Diez años después ascendía a 1,24 billones de euros, con una tasa de incremento interanual del 6,5 por ciento. En 2006 se produjo la mayor tasa de crecimiento anual, por encima del 25 por ciento, según datos del Banco de España.

42. Los créditos a constructoras y promotoras pasaron de suponer el 10 por ciento del PIB en 1992 al 43 por ciento en 2009.

43. En mayo de 1999, un mes después de que el BCE aprobara su primer recorte de tipos, el interés de las hipotecas españolas a tres años bajaba al 4,64 por ciento. Al finalizar la época de expansión, en 2005, se encontraba en el 3,33 por ciento.

44. El crédito hipotecario aumentó desde 52.639 millones de euros hasta 412.549 millones entre 1995 y 2005, con un incremento medio anual del 19,2 por ciento. El crecimiento se aceleró progresivamente a partir de 2002 y llegó al 26,9 por ciento en 2005. Ese año se firmaron 1,74 millones de nuevas hipotecas (frente a las 480.713 de 1995). «Informe sobre la coyuntura económica», Caixa Catalunya, número 108, junio de 2006. 

45. Desde el primer trimestre de 1995 hasta el primer trimestre de 2008 la vivienda libre en España triplicó su precio y pasó de 670,8 euros por metro cuadrado a 2.101 euros por metro cuadrado, último máximo histórico, según datos del Ministerio de Fomento.

46. En 2004 las cajas concedieron 431.868 millones de euros en créditos, y los bancos, 419.156 millones de euros.

47. Los grandes grupos ignoraron las recomendaciones del Banco de España y continuaron creciendo en créditos, con incrementos del 43,8 por ciento (Banco Popular), 24,9 por ciento (Caja Madrid), 23,4 por ciento (La Caixa), 17 por ciento (BBVA) y 14,9 por ciento (Santander).

48. El 1 de diciembre de 2005 el BCE subió los tipos de interés por primera vez en cinco años con el fin de combatir la inflación. El precio del dinero se situó en el 2,25 por ciento.

49. En 2011 Bankinter y Banco Popular fueron los únicos grupos que aumentaron sus préstamos, un 2 y un 0,7 por ciento, respectivamente. Por el contrario, Banesto, Santander y Bankia lideraron los retrocesos, con caídas del 8,96 por ciento, 7,8 por ciento y 5,2 por ciento. En esos doce meses, las entidades grandes y medianas redujeron el crédito en 33.000 millones de euros. Su cartera bruta conjunta se situó en 980.953 millones, perdiendo la barrera del billón de euros que mantenían antes de la crisis.

50. Los últimos datos disponibles revelan que existen al menos 42.000 millones de euros en préstamos renegociados. Solo Bankia reconoce que ha refinanciado créditos a promotores, empresas y particulares por 21.900 millones de euros.

51. En el caso de las promotoras, la mora era del 27,39 por ciento en julio de 2012, mientras que para las constructoras se situaba en el 23,89 por ciento. El impago por parte de los compradores de viviendas era muy inferior, del 3,24 por ciento, tras repuntar peligrosamente en un año.

52. La ratio de endeudamiento de los bancos españoles es mucho menor que la de los grupos irlandeses (5,2 por ciento), italianos (8,3 por ciento) y estadounidenses (7,1 por ciento). Solo los bancos alemanes y franceses están más endeudados que los españoles, con un 2,2 por ciento y un 2,5 por ciento, respectivamente. «Informe sobre la estabilidad financiera mundial», Fondo Monetario Internacional, octubre de 2012.

Capítulo siete

53. Daniel Badía, Expansión, 27 de marzo de 2012.

54. Jorge Zuloaga, Expansión, 4 de agosto de 2012.

Capítulo ocho

55. Carta remitida por los inspectores del Banco de España al ministro de Economía, el 23 de mayo de 2006, reproducida por el diario  , 21 de febrero de 2011.

56. Comparecencia del gobernador del Banco de España en el Congreso de los Diputados el 10 de octubre de 2006. Diario de sesiones. 

57. Hasta entones el Fondo de Garantía garantizaba que todos y cada uno de los clientes de las entidades bancarias percibirían 20.000 euros en caso de que se produjera la quiebra. El importe respaldado creció hasta 100.000 euros.

58. El FROB compraba participaciones preferentes emitidas por estas entidades, que computaban como recursos propios de primera categoría y que tenían que ser recompradas por bancos y cajas en cinco años, ampliables a dos más. Por recibir este dinero, las entidades financieras tenían que pagar al FROB un interés anual mínimo del 7,75 por ciento. El fondo adquirió participaciones preferentes de siete grupos por 10.189 millones de euros. 

59. Popular compró Banco Pastor y Sabadell adquirió Guipuzcoano. Banca Privada de Andorra se hizo con Banco Madrid y Bankpyme pasó a manos de CaixaBank.

60. Discurso de apertura de la conferencia «La nueva realidad del sistema bancario español», Madrid, 10 de abril de 2012.

61. El Real Decreto Ley 2/2011 obligó a todas las entidades españolas a contar con un nivel de capital principal de al menos el 8 por ciento de los activos ponderados por riesgo. Este coeficiente se eleva al 10 por ciento en caso de que la entidad no cuente con inversores privados que posean un 20 por ciento de su capital o de los derechos de voto y tenga un porcentaje de financiación mayorista superior al 20 por ciento del total.

Capítulo nueve

62. El País, 5 de junio de 2009.

63. La Verdad de Murcia, 23 de mayo de 2010. 

64. Entre 2000 y 2007 el crédito a clientes de Caixa Catalunya creció un 146 por ciento (frente al 75 por ciento de media de todas las cajas), con una tasa anual acumulativa del 14 por ciento. La morosidad de estos préstamos se situaba en el 1,35 por ciento en 2007, 0,58 puntos porcentuales más que un año antes. El aumento duplicaba el del conjunto de todas las cajas, que fue de 0,26 puntos. Un año después la mora crecía hasta el 5,28 por ciento.

65. Caixa Catalunya pidió inicialmente apoyo público por 4.500 millones de euros. La Comisión de Competencia de la Unión Europea, que debe autorizar las ayudas, se negó a esta cifra tan alta y rebajó las ayudas hasta 1.250 millones.

66. Caixa Galicia había protagonizado la expansión más agresiva fuera de su territorio y casi la mitad de su red estaba en el resto de España. En 2007 los créditos de Caixanova crecían un 25 por ciento y los de Caixa Galicia un 46 por ciento. Novacaixagalicia tenía en el momento de la fusión treinta oficinas en once países. Esta red se creaba en los países donde había más clientes de la caja, por las relaciones comerciales o por la presencia de emigrantes. El grupo llegó a contar con una oficina en Panamá. 

67. Expansión, 27 de abril de 2010.

68. Según la Xunta, KPMG dictaminó que Novacaixagalicia necesitaba pedir al FROB 1.200 millones de euros (por encima de los 2.000 millones que estimaba Caixanova) y que habría que cerrar 280 sucursales. Además la reducción de plantilla sería del 16 por ciento, con la salida de 1.296 empleados.

69. Los activos problemáticos ligados al sector promotor y constructor (créditos e inmuebles adquiridos en pago de deuda) representaban casi el 9 por ciento de su balance y el 55,6 por ciento del total de la inversión crediticia. La morosidad de los préstamos estaba en el 6,62 por ciento. Novagalicia financiaba a su grupo inmobiliario con créditos por valor de 1.440 millones. En 2010, año de su creación, elevó un 60 por ciento el crédito a los ayuntamientos y las diputaciones, hasta 366 millones de euros. 

70. Expansión, 24 de marzo de 2011. 

Capítulo diez

71. Carta enviada por el Banco de España a Miguel Blesa el 29 de diciembre de 2006, reproducida por El País, 15 de octubre de 2012. 

72. Euromoney, mayo de 2007. 

73. En marzo de 2010, Caja Madrid se enfrentaba a una pérdida esperada de 7.700 millones de euros. Si descontaba de esta cifra la hucha que había construido en el pasado, las provisiones, las necesidades de saneamiento quedaban cifradas en 2.600 millones. La entidad tenía entonces una ratio de capital del 6,4 por ciento, por debajo de los nuevos requisitos que introdujo el Gobierno. 

74. Caja Madrid controlaba el 52 por ciento del capital de Banco Financiero y de Ahorros, y Bancaja, el 42 por ciento. El resto se repartía entre las cinco cajas más pequeñas.

75. BFA tenía créditos brutos concedidos al sector inmobiliario por 40.557 millones de euros al cierre del primer semestre de 2012. Más de la mitad (26.959 millones) eran morosos o se temía que no pudieran cobrarse.

76. BFA eliminó 3.833 empleos y cerró 817 oficinas entre 2010 y 2012. La plantilla se redujo un 16 por ciento, y la red, un 20 por ciento.

77. El FROB dio un préstamo a Banco Financiero y de Ahorros (a través de la compra de participaciones preferentes) por 4.465 millones de euros el 28 de diciembre de 2010.

78. El Real Decreto 2/2011 elevó la ratio de capital que debían tener bancos y cajas hasta el 8 por ciento. El requisito se endurecía para las entidades no cotizadas y se situaba en el 10 por ciento. Como consecuencia de este cambio normativo, trece bancos y cajas tuvieron que fortalecer sus fondos propios, después de que el Banco de España detectara un déficit de capital de 15.152 millones de euros. Bankia era la que más fondos propios debía conseguir, 1.795 millones de euros. Su ratio de capital estaba en el 7,8 por ciento.

79. Banco Financiero y de Ahorros integró activos por 40.091 millones de euros, frente a los 274.841 millones del futuro banco cotizado.

80. Expansión, 7 de julio de 2011.

81. Expansión, 21 de julio de 2011.

82. La EBA indicó que los cinco bancos sistémicos españoles tenían unas necesidades de capital de 25.000 millones de euros. Bankia concentraba la mayor parte de esta cantidad, con 1.329 millones. 

83. Diario de Sesiones del Congreso de los Diputados, 26 de julio de 2012. 

84. El objetivo era que Banco Financiero y de Ahorros redujera su balance de 51.000 millones de euros a 30.000 millones. 

85. Diario de Sesiones del Congreso de los Diputados, 26 de julio de 2012.

Capítulo once

86. Los activos inmobiliarios ligados al crédito promotor del conjunto del sistema financiero español ascendían a 323.000 millones de euros (a 30 de junio de 2011), de los que 175.000 millones se encuadraban en la categoría de problemáticos. La cobertura de esos riesgos oscilaba entre el 25 por ciento y el 31 por ciento.

87. Tras la reforma, el suelo tendrá una cobertura del 80 por ciento; la vivienda terminada, el 35 por ciento, y las promociones en curso, el 65 por ciento. 

88. El tipo de interés del préstamo de hasta 100.000 millones concedido por la Comisión Europea para el rescate de la banca española será de un 1,5 por ciento anual, según el Ministerio de Economía. Este crédito tendrá un plazo de 12,5 años, con un periodo de carencia de 10 años.

89. Memorando de Entendimiento firmado entre España y el Eurogrupo el 20 de julio de 2012. 

90. El sector debía contar con una ratio de capital del 9 por ciento. Anteriormente este porcentaje variaba en España en función del tipo de entidades y de la composición de sus fuentes de financiación.

Capítulo doce

91. Entre 1996 y 2003 el Estado privatizó más de cincuenta empresas, procesos que avalaba el Consejo Consultivo de Privatizaciones. Se calcula que estas ventas permitieron lograr unos ingresos de más de 30.000 millones de euros.

92. «Francisco González, en BBVA: el liderazgo por medio de principios, innovación y personas», Santiago Iñiguez, Bryan O’Loughlin y Andreas Richter, del IE Business School. 

93. Agencia Efe, 22 de junio de 2011.

94. Comunicado emitido por BBVA el 29 de julio de 2011.

95. El País, 1 de noviembre de 2011.

96. El País, 7 de septiembre de 2007.

97. Testigos. 25 años de economía española, VV. AA., Fundación de Estudios de Economía aplicada (FEDEA).

98. «Informe sobre el sistema financiero español», Fondo Monetario Internacional, junio de 2012.

Gemma Martínez Ibáñez es licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad CEU San Pablo de Valencia. Trabaja en el diario Expansión desde 1995. Ha sido corresponsal en Nueva York, y desde su regreso ha cubierto extensamente toda la información relacionada con el sistema financiero español. Este es su primer libro.

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