Qué busca el headhunter

Lo que saben los cazatalentos
y cómo emplearlo a tu favor

ARANCHA RUIZ

A mi amiga Vera Baena, cuyos brillantes consejos han sido fundamentales para hacer realidad este libro

A mis padres Salvador y Ana, por inculcarme la tenacidad y el positivismo

A mis colegas headhunters, por aportar el talento que crea una diferencia sustancial en las empresas

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Qué busca el headhunter

El cazador de talentos

Seguro que nada más empezar a investigar cómo funciona el mundo de las ofertas y sus protagonistas te habrás dado cuenta de que es tan amplio como complicado, una maraña de oportunidades desconocidas y también muy escurridizas en el inmenso mercado del empleo. Es más, cuanto más altas en el escalafón directivo se encuentran esas posiciones abiertas, mayor es la complejidad de su captura.

Las vacantes se producen aleatoria y sigilosamente. Suceden cuando suceden y normalmente lo hacen con discreción. No existe en las empresas un plan único, transparente y público de sucesión directiva y creación de nuevas responsabilidades. Las personas que deciden en una organización el relevo o incorporación de nuevos directivos ejercen ese poder con cierto secreto a fin de evaluar sus alternativas libre y pausadamente. Quieren contar con opciones, con las mejores opciones que el gran mercado de talento les pueda ofrecer pero sin la publicidad que enturbiaría la calma de su empresa antes de tiempo. Estas personas desconocen dónde buscar el talento y temen hacer una elección sesgada o errónea por falta de conocimiento del mercado de candidatos. La solución aparece en forma de especialista que, con suma discreción, les muestra qué opciones de candidatos tienen y cuál debería ser el mejor criterio de selección. Un especialista que les propone alternativas y atrae hacia ellos el mejor talento que su empresa necesita.

Fue así como nació hace casi cien años la industria de executive search. Con ella emergió toda una nueva categoría de especialistas que dominan el mercado de las ofertas de empleo a nivel directivo, personas expertas en detectar el talento más adecuado para cada necesidad empresarial. Son los llamados headhunters o cazatalentos.

En 1914 Edwin G. Booz dijo: «A menudo, la mejor solución a un problema de gestión es encontrar a la persona adecuada».

Quizá el nombre de Edwin G. Booz sólo te resulte ligeramente familiar, pero estoy segura de que James O. McKinsey sí te suena. Ambos apellidos son hoy la marca de dos de las consultoras de negocio más prestigiosas del mundo: Booz Allen y McKinsey & Co. Fue de la industria de la consultoría de la que nacería la actividad de executive search. Los consultores de negocio pensaron que tenía todo el sentido ofrecer junto a los planes estratégicos para la industrialización y globalización a las personas capaces de llevarlos a cabo y por ello crearon dentro de sus firmas de consultoría una línea paralela de búsqueda de ejecutivos. En algunas consultoras tan pronto como nacieron se escindieron o se extinguieron y en otras convivieron durante años convirtiéndose en grandes canteras para las nuevas hornadas de headhunters. Por poner algunos ejemplos, de Booz Allen salieron para crear sus propias firmas Sid Boyden (1946), Gardner Heidrick y John Struggles (1953), Amrop Hever (1967) y Spencer Stuart. De McKinsey saldría en 1951 H. Wardwell Howell, su director de la oficina de Nueva York que fundaría una empresa que en 1999 pasó a denominarse Signium International. Algunas más: de KPMG Los Ángeles saldrían Lester Korn y Richard Ferry, y de Price Waterhouse Nueva York, Russell Reynolds.

El headhunter conserva, como buena astilla del palo del que procede, características de la industria que lo vio nacer y que ayudan a distinguir un buen consultor de talento o headhunter del resto. De éstas, las dos más importantes son su capacidad para indagar y detectar factores críticos y sus contactos con la élite empresarial.

Peter F. Drucker, considerado por muchos el padre del management y uno de los mejores consultores de negocio del siglo XX, afirmaba que indagar, saber hacer las preguntas pertinentes, era la característica fundamental del buen consultor. Como diría Tagore: «Hacer preguntas es prueba de que se piensa».

Preguntar al cliente hasta detectar la necesidad crucial y examinar al candidato para saber si es la persona ideal. Indagar para identificar los problemas críticos y definir soluciones eficaces. El consultor de empresa, como el de selección, ha de estar orientado a la acción y poseer una estructura mental de «problema-solución».

Saber preguntar no es baladí, requiere la posesión de un gran conocimiento. El headhunter ha de hacer preguntas que, aunque parezcan sencillas a priori, atraigan la atención de su cliente hacia los puntos críticos del perfil que busca, hacia el verdadero profesional que su negocio necesita. El headhunter ha de ir más allá de lo obvio, discernir lo importante de lo secundario, cribar y elegir entre las alternativas la pieza exacta que haga funcionar perfectamente la maquinaria de talento de una organización.

Las soluciones que el headhunter propone son personas, profesionales a los que accede por su privilegiada y extensa conexión social. El cazatalentos está vinculado a las asociaciones sociales y empresariales más elitistas y acude a foros exclusivos en los que es considerado de la misma condición social y/o intelectual que los otros miembros, y en los que accede a clientes y candidatos de alto nivel.

Para construir las bases de su cualificación como consultor de talento, el headhunter ha de contar con una sólida trayectoria académica y profesional. Esto pasa por formarse en universidades de prestigio para adquirir un conocimiento estratégico empresarial que le ayude a evaluar el talento directivo y gestar contactos con futuros líderes de organizaciones con las que comparte pupitre. La experiencia también define su nivel de pericia como consultor. Provenir de empresas líderes de un sector le ayuda a dominar una industria o rama de especialización e identificar con acierto las necesidades y soluciones de talento gracias a su conocimiento y contactos previos.

El headhunter necesita haber estado expuesto a decenas de casos similares para ser buen consultor, conocer la industria y sus ramas de especialización y haber vivido experiencias análogas que le ayudan a identificar patrones y oportunidades proponiendo a su cliente soluciones que él no ve desde dentro.

Además del conocimiento y la conexión social, el headhunter debe contar con un olfato para el talento que va más allá de lo obvio, un curtido criterio de elección que le ayuda a evitar caer, como explicaba el mismo Drucker, en una evaluación errónea y superficial:

El seleccionador ha de ser capaz de priorizar la sustancia frente al estilo y anteponer las prácticas institucionalizadas al culto del líder carismático. Superar el halo del directivo y ahondar en su fondo técnico y humano para evitar el riesgo de que el candidato que presente al cliente acabe siendo flor de un solo día.

Cuando te conviertes en su objetivo, el headhunter te escanea, contrasta tu información, cuenta con resortes que despiertan sus alarmas y con palancas que activan su seducción. El headhunter analiza hasta los más mínimos detalles de tu vida y los filtra con una aguda intuición forjado con cientos de entrevistas. Cuenta con herramientas sofisticadas de evaluación que, si bien a veces refutan, casi siempre confirman su primera deducción. Es obligación del cazatalentos profundizar en la evaluación de cada directivo, asegurar su conocimiento, experiencia y habilidades contrastando detalladamente la información hasta confirmar que esa persona es quien aparenta ser.

La atalaya del cazador

Aprender dónde se encuentra un tipo de talento para una búsqueda puntual es muy caro para una empresa. Conocer los resortes de atracción para una posición, las claves para su evaluación o las referencias que pueden constatar su cualificación para una sola necesidad es recorrer en algunos casos una larga curva de experiencia que nunca más, o al menos no a corto plazo, se volverá a utilizar. Para esos supuestos el headhunter es el proveedor ideal. Aporta, además del candidato idóneo, un mapeo del mercado con datos que argumentan el porqué de cada perfil y que justifican la introducción de candidatos más «exóticos», es decir, que cumplen de una forma menos obvia pero igual de válida los requerimientos del perfil. Los cazatalentos realizan informes globales con nuevos nichos de mercado, definen características tipo de profesiones y dan pistas sobre la evolución del rol a futuro de un abanico de perfiles por efecto de la evolución del negocio/sector. Como indica David Reyero, Senior HR Business Partner de Sanofi Iberia, el headhunter más valorado es el que da al cliente, además del resultado, la información de su mercado.

Cuando el candidato ideal está en la competencia el headhunter actúa como intermediario ideal, que elegantemente pregunta al candidato si estaría interesado en un cambio sin entrar la empresa con ello en una guerra directa de robo de talento.

La intervención de un headhunter resulta fundamental a partir de cierto nivel directivo. Una vacante en el comité de dirección puede exceder las competencias de evaluación de un técnico de selección interno y dar pie además al conflicto de interés que supondría seleccionar al propio jefe. Delegar en el departamento interno la selección de directivos de nivel sénior puede acabar siendo un fracaso. La volatilidad, competitividad e imprevisibilidad del mercado de talento a ese nivel justifica la intervención de un consultor como el headhunter que vive continuamente pegado al terreno. Como tercero imparcial, el cazatalentos puede aportar soluciones a partir de un análisis externo y neutral.

El talento más buscado

Las áreas y sectores en los que más búsquedas se hacen a través de un headhunter son tecnología, finanzas, consumo, retail y biotecnología, y los puestos más demandados son director general (CEO), miembros del consejo, director financiero y director de tecnología.[1] También han surgido en los últimos tiempos búsquedas de directivos para proyectos concretos y delimitados en el tiempo en una categoría conocida como Interim Management, consecuencia directa de la transformación empresarial y la necesidad de mayor flexibilidad y velocidad en la incorporación de directivos.

Aunque ésos son los puestos más comunes en los que interviene un headhunter, los cazatalentos trabajan un amplio abanico de posiciones. Se podría decir que la empresa recurre a él siempre que considera difícil cubrir una posición por sus propios medios. Como dicen mis colegas muy a menudo, «el headhunter nunca recibe un encargo fácil», la posición sencilla se suele cubrir directamente por el técnico interno de selección.

Acompañar al cliente en los retos y la expansión de sus organizaciones es fundamental en cualquier empresa de consultoría que se precie. Los headhunters acompañaron en su día a las compañías en la industrialización, después llegó el turno de la internacionalización y ahora es el momento de la digitalización, donde el headhunter acompaña a su cliente en la transformación digital.

Si quieres saber lo que busca un headhunter basta fijarse en las características comunes que necesitan y adoptan las empresas y los profesionales del siglo XXI. Se piden líderes para el cambio y profesionales globales, ágiles y creativos capaces de seguir el ritmo de la transformación. Como señala McKinsey, las organizaciones que liderarán este siglo y superarán el paso del pasado al futuro serán aspiracionales hasta extremos irracionales, con capacidades digitales, talento altamente cultivado, que se cuestionan todo, con procesos de toma de decisión basados en datos, eficiencia financiera y obsesión por el cliente. Y como definió Claudio Fernández de Araoz en Harvard Business Review, un directivo o mánager en la era digital debe poseer curiosidad, visión, compromiso y determinación. Apúntate estas características bien e identifica para cuáles estás preparado; cuantas más domines más posibilidades tendrás de ser deseado como profesional y buscado por un headhunter.

Existen más datos que indican hacia dónde se dirige la demanda de talento y el blanco de las búsquedas del cazatalentos. Según el estudio «Empleos y habilidades en Europa», publicado por IPPR (Institut for Public Policy Research) y JP Morgan Chase Foundation, nos encontramos ante una tendencia de polarización del talento. Las posiciones que crecen son las dirigidas a perfiles de alta y baja cualificación, mientras que los trabajos para profesionales de rango intermedio tienden a la baja cuando no a la desaparición. En este informe se afirma que si Europa quiere seguir siendo competitiva en esta nueva economía, los profesionales que sustituyan a los antiguos empleados deberán estar más cualificados que sus predecesores, por lo que los puestos dirigidos a perfiles muy preparados sobreviven mejor a la transformación del mercado de empleo que los de rango medio.

«Alta cualificación» significa educación, idiomas y experiencia consolidada, habilidades digitales, de comunicación e interactuación social. Como diría Albert Einstein: «En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento». El talento más demandado es el de un perfil global y dinámico, creativo y provocador, con una inquietud interna que actúe como motor de progreso constante.

La labor de selección y discriminación de estos perfiles por el headhunter produce un efecto llamada en el mercado que anima a directivos a adquirir estas capacidades. Para ser el talento deseado por el cazatalentos nada mejor que adquirir las habilidades que éste está buscando y la empresa necesitando.

Headhunter: un mismo nombre para dos ligas distintas

El origen latino de las palabras ha sido engullido por el dominio terminológico angloparlante. Es más, parece que si en los despachos acristalados de las torres más poderosas no se usan en la conversación vocablos como budget, folder o deadline, o mejor aún si son siglas (como P&N o KPI), uno no es nadie. Y todo para hablar del presupuesto, la carpeta, el plazo, la cuenta de explotación o los indicadores de seguimiento. Pero claro, en el idioma local esos términos no suenan igual «de internacional, de ejecutivo»; no demuestran que se forma parte de la tribu, la tribu de los profesionales del siglo XXI.

La selección de talento no se ha quedado atrás. Conviven multitud de términos usados indistintamente, unas veces en inglés y otras en español: las expresiones headhunter, executive search consultant, recruiter, talent acquisition y staffing solutions no dejan de ser en el idioma de Cervantes «consultor de selección», «técnico de selección», «entrevistador», «reclutador» y «seleccionador».

Todas esas expresiones se usan para distinguir funciones en la industria que, al ser utilizadas incorrectamente e incluso como sinónimos, confunden más que otra cosa. Por ejemplo, la palabra «reclutador», que ha sido incorporada a nuestro vocabulario en esta fiebre anglicista, no es más que una forzada traducción al español del término recruiter que, mientras que en inglés significa «buscar para contratar a una persona en un grupo u organización», en castellano sería «el encargado de alistar reclutas» y no «aquel que selecciona». ¡Con lo fácil que sería llamarlos «consultor de selección», «técnico de selección» o «entrevistador»!

No negaremos que el sector sale favorecido de este oscurantismo. Si lo aclaráramos mostraría una simplicidad de términos que despojarían al headhunter o al consultor de executive search del halo de sofisticación que emana de su figura.

Un término complejo y cosmopolita contagia sus características al sujeto que lo denomina. La palabra crea el efecto de caja tallada de madera ricamente ornamentada que alimenta la imaginación del que la observa, induciéndole a pensar que lo que guarda en su interior es realmente precioso. Y puede que en realidad lo sea, pero quizá ese contenido visto a la luz en una simple urna de cristal y despojado de todo misterio no causaría el mismo efecto. Ese efecto de sofisticación fomenta una relación dispar entre el que tiene algo secreto y el que aspira a poseerlo, incluso aunque se desconozca todavía cuál es el contenido.

Que tengan el mismo nombre y hagan casi lo mismo no quiere decir que todos los headhunters sean iguales. Deberías saber que hay dos ligas diferenciadas de cazatalentos y, aunque las dos usan el mismo nombre genérico, tienen otro específico que las distingue:

• El headhunter que hace las búsquedas de altos directivos (lo que se denomina executive search).

• El headhunter que hace las búsquedas de puestos intermedios (llamados «mandos intermedios» o, en inglés, middle management).

Saber en qué liga se mueve tu talento y quiénes son los jugadores de cada circuito es fundamental para que te dirijas al headhunter adecuado. A grandes rasgos, podemos decir que:

• El headhunter de executive search trabaja solamente con puestos cuyo salario de partida es de 120.000 euros. Son firmas de ámbito multinacional y casi todas pertenecen a la AESC, la Asociación de Consultores de Executive Search. Su objetivo de candidatos y procesos suele estar en el rango de los 250.000 euros anuales brutos de media.

El talento en ese segmento es valioso y escaso, muy escaso. Son profesionales extraordinarios en cualidades y carisma. Como me decía José Medina, socio de Odgers Berndtson, en estos procesos no se evalúan siete candidatos para un puesto, sino que el candidato está en siete procesos y el headhunter ha de convencerlo para atraerlo. Se le dedica mucho tiempo a cada candidato, que se siente muy agasajado. La rapidez en ese tipo de búsqueda significa también calidad porque, si te descuidas, el candidato puede volar.

• El headhunter de mandos intermedios (middle management) trabaja con puestos con un salario entre los 50.000 y los 120.000 euros. Los perfiles que buscan pertenecen a un ámbito de gestión o de especialización técnica difíciles de encontrar por los departamentos internos de selección. La velocidad es, como en el caso de los executive search, un elemento crucial, pero no por el candidato sino por el temor a perder al cliente que tiene a varios proveedores compitiendo entre sí para la creación de su terna de candidatos.

Para cada oferta no serán siete sino más de cien los candidatos evaluados, con un proceso mucho más impersonal e industrializado donde el headhunter debe controlar con mucho tino sus costes para asegurar una mínima rentabilidad.

Si estás en un momento ascendente de tu carrera y ya has superado el corte salarial de los 120.000 euros anuales brutos, tu liga es la del headhunter de las firmas de executive search. Dichas compañías reciben unos honorarios en torno al 30 por ciento del salario bruto anual del candidato por su labor de búsqueda, cantidad que cubre sobradamente el agasajo y seguimiento que el headhunter hace a su candidato. La estrategia corporativa del headhunter de executive search está basada, como diría el prestigioso profesor de estrategia de la Universidad de Harvard Michael Porter, en la diferenciación de sus servicios.

Si eres un profesional perteneciente al rango medio y tu retribución todavía no supera los 120.000 euros, tu headhunter es el de middle management o mandos intermedios. Estas empresas compiten con unos márgenes muy estrechos y trabajan a volumen para soportar sus estructuras. Su cliente le aprieta en los honorarios, lo que centra al headhunter en el resultado (proporcionar candidatos) en detrimento de otro tipo de servicios adicionales o calidad en el trato. La estrategia corporativa del headhunter de middle management siguiendo la teoría de Porter es de control de costes. Como candidato puede que ya hayas tenido que sufrir la crudeza de esta estrategia en tus propias carnes.

Esta división tiene sus excepciones porque hay empresas que realizan todo el rango de perfiles de selección. Pero para las que no, crea un efecto perverso. Si ya eres un profesional situado en una posición directiva de cierto nivel, con una retribución en torno a los 80.000 euros o incluso los 100.000 euros y un paquete de beneficios sociales atractivo, tiene sentido que esperes un trato diferenciado y selectivo. Sin embargo puede que te cueste acceder al headhunter de la liga de executive search, del que has oído que ofrece un trato personalizado y exquisito. Habrás llegado a otros cazatalentos que gestionan ofertas para tu perfil y que, aun siendo buenos headhunters, no te dedican el tiempo ni la atención que podría considerarse idónea para tu nivel directivo.

El profesional que está en la capa alta de la liga de middle management —que suele ser un gran número de los directivos— se encuentra como candidato inmerso en una estrategia empresarial de control de costes y no de diferenciación de servicios. Es como viajar en una low cost cuando ya estaba acostumbrado a ir en una aerolínea de lujo sin entender la razón por la cual le han cambiado de compañía para volar.

Quién es quién

Una firma de headhunting suele estar coronada por sus socios, profesionales de gran prestigio y amplia experiencia que lideran un área de especialidad dentro de la empresa. Su obligación es la captación de mandatos de búsqueda y el establecimiento de relaciones a alto nivel directivo con clientes y candidatos.

Estos socios y sus consultores evalúan las capacidades de los candidatos sirviéndose de su profundo conocimiento del sector y de la función empresarial. Para posiciones de gran componente técnico a veces cuentan con la colaboración de especialistas en áreas específicas que les ayudan a constatar el conocimiento y la experiencia de los candidatos a fin de asegurar que realmente son poseedores de los requisitos que se ajustan a la perfección a ese perfil. Para los aspectos más emocionales se apoyan, además de en su propia intuición, en modelos sofisticados de análisis psicológico de perfiles.

Los headhunters disponen de un equipo de consultores para la detección y la evaluación de talento. El llamado «departamento de research» está compuesto por técnicos con grandes dotes para el análisis del mercado de talento que dominan mil tretas para hacerse con los nombres y los datos de contacto de los profesionales identificados como objetivo.

Los cazatalentos se apoyan en su red para la localización de candidatos, de modo que no debe extrañarte que un buen día te llame uno de ellos para preguntarte el nombre de algún conocido que creas que podría encajar en un puesto que está cubriendo. Su trabajo, además de identificar al candidato ideal, es construir una gran red que le ayude a localizarlo.

Existen decenas de fuentes sobre quiénes son los principales headhunters del mercado. Para hacerte con un buen mapa del sector te recomiendo especialmente la guía publicada por The Economist escrita por Nancy Garrison Jenn que, de forma muy exhaustiva, explica quién es quién en la industria del headhunting a nivel internacional. A pesar de que fue publicada hace años, los datos y las especialidades de las firmas globales de executive search siguen estando en vigencia en su mayoría. También puedes consultar el directorio de la AESC. Otra publicación que ha dedicado recursos a la identificación de los mejores headhunters a nivel internacional es Bloomberg, que en 2014 publicó un listado descriptivo con los cien mejores headhunters a nivel mundial entre los hay algún español.[2] Existen adicionalmente sitios digitales y blogs que ofrecen listados de headhunters como LinkedIn, Simplyhired o Experteer.

El reconocimiento público de un cazatalentos es el mejor modo de constatar su presencia y habilidad. Si sus clientes y proveedores le invitan a exponer en una mesa redonda, mediar en un evento o le conceden un premio serán indicios de su nivel y ámbito de competencia.

Muchos headhunters no están tan visibles y es laborioso saber quién es quién y qué ofertas gestionan. El headhunter se mueve como el consultor, tejiendo una red de contactos cercano a su conocimiento y ámbito geográfico. La mejor manera de llegar a ellos es establecer un círculo en torno a tu propio talento e ir gestionando información y contactos en tus redes online y offline de forma paulatina y creciente de la misma manera que lo hace el cazatalentos, como describiremos más adelante en este libro. Si lo haces de forma concienzuda y estructurada os cruzaréis sin duda en algún punto del camino.

Headhunting, outplacement, coaching y marca personal

Si en los orígenes de la profesión realizar servicios de executive search surgió como un servicio complementario a la consultoría de negocio, para muchos la diversificación ha resultado un paso natural y algunos consultores de talento han creado líneas complementarias de asesoramiento.

Estos servicios están relacionados con el desarrollo de los mánager y directivos (coaching), planes de comunicación online y offline para atraer el mejor talento (employer branding), procedimientos para asistir a un empleado que se queda sin su puesto de trabajo tras una reestructuración (outplacement) y el desarrollo de estrategias de talento y visibilidad para potenciar y destacar al profesional (marca personal).

Headhunting, outplacement, coaching y marca personal son servicios que pueden producir confusión a un profesional que se encuentra en transición y búsqueda de un trabajo, y es importante distinguirlos.

El directivo en paro logra con el outplacement reconectar su talento a corto plazo con el mercado de empleo. La empresa de outplacement está financiada por la empresa que ha realizado la reestructuración y ofrece al profesional una serie de técnicas, seminarios y sesiones personalizadas para poner al día su perfil como candidato. El outplacement suele negociarse en bloque para toda una plantilla y es poco común que el profesional lo contrate de forma individual.

La marca personal y el coaching son herramientas que trabajan el talento del profesional. El coaching trabaja a la persona «hacia dentro» ayudándole a desarrollar y reforzar habilidades directivas de la mano de un entrenador, el coach. La marca personal trabaja «hacia fuera» y conecta al profesional con su entorno, diseñando un plan de marketing para su talento que le proporciona recorrido, visibilidad y le asegura una sostenibilidad profesional. Pueden ser contratadas indistintamente por la persona y/o la compañía y su objetivo es gestionar el talento a medio y largo plazo, y no conseguir al profesional un empleo inmediato.

El headhunter busca talento por encargo de una empresa y nunca trabaja para el candidato. No ofrece sus servicios como «mediador» o «agente de talento» al profesional, una figura que sí existe en otras industrias como el deporte. Es un servicio que no acaba de cuajar en el ámbito directivo empresarial por dos motivos: primero porque no se puede garantizar la consecución de un empleo con las características y condiciones al que el profesional aspira, y segundo porque no ha funcionado nunca (hasta el momento) un negocio basado en el cobro de comisión al candidato. Aunque el headhunter te reciba y trabaje con tu talento debes recordar que para él nunca eres su cliente y nunca se sentirá en la obligación de encontrarte un empleo.

Aunque el headhunter constantemente está en búsqueda de potenciales candidatos habrás notado que es complicado acceder a él para una primera toma de contacto. Él sabe mejor que nadie que el tiempo es dinero y, si bien es cierto que está abierto a recibir currículums para su base de datos, suele ser selectivo en extremo a la hora de decidir a quién conocerá personalmente en su despacho.

El cazatalentos se reúne con candidatos que considera óptimos para su clientela. La selección de «a quién ver» dependerá mucho del perfil del profesional y de su encaje con el tipo de posiciones que suele gestionar. Los candidatos en búsqueda activa que solicitan una entrevista son sólo un 30 por ciento [3] del mercado, y si únicamente les dedicara tiempo a ellos se dejaría fuera una parte importante del universo de talento. Los cazatalentos suelen dedicar tan sólo un 20 por ciento de su tiempo a candidatos espontáneos no asociados a una búsqueda en marcha.

El negocio del headhunter es buscar talento para la empresa y no asesorar a particulares en materia de búsqueda de empleo. Si escribes a un headhunter pidiendo una cita y te la deniega, no creas que es porque no tienes talento. Posiblemente sea porque tu perfil no se corresponde con el tipo de ofertas o clientes que habitualmente maneja. Agradecerá amablemente tu correo e incluirá tu currículum en su base de datos, pero no te recibirá ni comentará contigo tu trayectoria. El cazatalentos trata de ser eficiente con su tiempo y, de paso, también con el tuyo.

No te tomes a mal el silencio o la negativa de un headhunter porque en lugar de compartir contigo su tiempo lo esté dedicando a su principal actividad: hacerse con los encargos de búsqueda de talento. Recuerda que el mercado de ofertas está tremendamente fragmentado, miles de empresas que deciden de una forma aleatoria y muy sigilosa que necesitan un nuevo profesional. Cuanto más tiempo dedique el cazatalentos a captar estas ofertas para conectarlas con perfiles que puedan cubrirlas, más contribuirá el headhunter a que personas como tú encuentren pronto un empleo.

Si lees este libro porque eres un profesional en fase de cambio habrás descubierto en este punto, si no lo sabías ya, que no podrás delegar tu búsqueda en ninguno de los servicios existentes en el mercado (headhunting, outplacement, coaching o marca personal). Lo mejor que puedes hacer es saber qué busca y cómo lo busca un cazatalentos, el mejor especialista entre los buscadores de talento.

Y sobre todo debes esmerarte en ser un buen profesional. Es evidente que puede aprenderse mucho sobre cómo superar un proceso de selección, pero no hay mejor método para convertirte en el candidato más deseado que poseer un talento realmente extraordinario.

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Los secretos de la industria del cazatalentos

El cazador de ayer y el cazador de hoy

La industria del headhunting ha cambiado mucho desde su introducción en España, allá por la década de 1980. Coincidiendo con la llegada a nuestro territorio de firmas americanas y europeas se crearon las primeras consultoras españolas. Al principio había muy pocos headhunters. Las búsquedas se realizaban por contactos; no había internet ni listados. Leían revistas, recortaban titulares de prensa que informaban de importantes (o interesantes) nombramientos y creaban fichas de personas para saber quién era quién y en qué empresas estaban. Entrevistar candidatos era, pues, la fuente de información más valiosa.

El crecimiento de la economía dio pulmón al mercado y más empresas de selección se establecieron en nuestro país de forma masiva. La aparición, popularización e intrusión de diversas categorías de la industria provocó cierta confusión, lo que desdibujó las líneas definitorias entre el headhunter de executive search y el de middle management.

En un servicio intangible como lo es el de la búsqueda de directivos, las barreras de entrada para los nuevos competidores resultaban bajas: inversión para una oficina (en todo caso), conocer gente, encontrar personas y hacer entrevistas. Quizá las barreras para ponerse la etiqueta de «cazatalentos» y entrar en el mercado del headhunting sean bajas, pero desde luego no lo son para mantenerse y lograr rentabilidad a largo plazo.

Al crecer la demanda de puestos y la oferta de buscadores de talento el efecto inmediato fue un aumento de competencia no sólo en número sino también en forma: a fin de tener acceso al mercado, los nuevos operadores bajaron los precios y modificaron algunas de las condiciones pactadas hasta el momento para los procesos.

La economía siguió creciendo enteros y hubo espacio para todos. La tecnología también ayudó: el coste de búsqueda se abarataba al acceder a un mayor número de perfiles expuestos en la red. Internet se convertía en una aliada, una fuente gratuita de profesionales que, de un rápido vistazo, podían ser preliminarmente evaluados con el consiguiente ahorro de entrevistas de cortesía a potenciales candidatos.

Dos estrategias muy distintas surgieron en el negocio de la selección:

• La tradicional, llamada «búsqueda directa»: cada mandato de búsqueda iniciaba un estudio del sector y de las funciones afines a ese puesto. Se localizaban y contactaban candidatos potencialmente afines para cada selección.

• La novedosa, la denominada «búsqueda indirecta digital»: captar miles de currículums de candidatos a través de la publicidad online cuyos datos eran eficientemente categorizados y tratados en automatizadas bases de datos. El encargo de la búsqueda se cubría en la mayor parte de los casos con esos candidatos ya disponibles en la propia cartera del headhunter.

Con la búsqueda directa, el coste para el cazatalentos aumentaba con cada proceso de búsqueda. Para cada mandato asignaba unos recursos con los que «peinar» el mercado, una especie de estudio de talento ad hoc para cada posición. Éste era un método en el que en cada nuevo proceso financiaba de forma directa todos los gastos asociados a él más una parte de los recursos fijos de la firma.

En la búsqueda indirecta digital, las consultoras apostaron por una inversión elevada en publicidad de marca. Seguro que muchos recordaréis a empresas como Michael Page, que animaba a los potenciales candidatos a volcar los datos directamente en sus bases de datos. El mayor desembolso económico que estas firmas hacían era la inversión en publicidad para atraer a los aspirantes. Su extensa pradera de consultores andaban a la caza y captura de procesos abiertos ya que, con tamaña base de datos, pulsando tan sólo una tecla podían presentar una digna terna. Imagina la cantidad de candidatos como tú que llegaron a captar. Numerosos perfiles de directivos cualificados con ganas de cambio y digitalmente categorizados, con menos necesidad de horas de consultor. Casillas concretas, detalles específicos, clasificación objetiva y subjetiva del talento, salarios y motivaciones de cambio. ¡Datos, datos, datos!

Con esta estrategia sus costes no estaban financiados por ningún proceso específico. Captar un proceso y cubrirlo suponía reducir unos costes fijos ya asumidos, era el camino hacia un posicionamiento de liderazgo en costes. Los consultores eran vendedores con el mandato de captar —y cerrar— cuantos más procesos mejor. Con la inversión en publicidad realizada y las bases de datos rebosantes de candidatos el riesgo ya estaba asumido y podían bajar los honorarios al mínimo, aceptar trabajar sin exclusividad y cobrar sólo si el proceso se resolvía con éxito.

Los puntos calientes entre empresa y headhunter

La dinámica de trabajo de un headhunter es muy sencilla. La empresa necesita un profesional y encarga al headhunter que lo encuentre en el mercado. Éste hace una selección y presenta al cliente los mejores perfiles que ha localizado. La empresa evalúa entonces las opciones teniendo en cuenta la adecuación y el precio de los profesionales propuestos, y a continuación elige el que más le ha gustado… que no tiene por qué ser el mejor candidato. Agradece al headhunter el servicio de búsqueda, evaluación y mediación pagándole sus honorarios.

El headhunter entrega a la empresa una terna de candidatos, una lista reducida de perfiles finalistas para cada posición (normalmente tres, de ahí su nombre: terna). Las condiciones que pacta con la empresa marcan la estrategia del cazatalentos hacia la diferenciación (poniendo especial énfasis en el servicio) o el liderazgo en costes (con la eliminación de todo lo superfluo que comprometa la rentabilidad del proceso), siendo tres los puntos calientes en la negociación: los honorarios, trabajar a éxito y contar o no con exclusividad en la búsqueda.

LA NEGOCIACIÓN DE LOS HONORARIOS

Históricamente los honorarios de un headhunter han oscilado entre el 20 y el 33 por ciento del salario bruto anual del candidato. Esa amplia horquilla cuenta con múltiples excepciones, según sea la complejidad del puesto, el volumen de búsquedas que se efectúe para una misma empresa y ciertos condicionantes geográficos.

El aumento de la competencia entre headhunters en España dio pie a una guerra de precios en el segmento de mandos intermedios que redujo esos honorarios hasta el 15 por ciento, e incluso en algunos casos hasta el 12 por ciento del salario bruto anual del candidato, precios que para algunos desde entonces han sido difíciles de remontar.

Cuál debe ser el honorario de un consultor es una cuestión que siempre ha suscitado cierto debate. ¿Cuánto vale una idea? ¿Cuánto vale el tiempo de un asesor? ¿Cuánto vale la evaluación de un candidato? ¿Cuánto vale un directivo acertado?

Valorar es una cosa y cuantificar es otra. Os contaré una historia:

En una empresa industrial trabajaba un experimentado ingeniero cuya función principal era el mantenimiento de la máquina más importante de la planta. Como la máquina rara vez se averiaba, cuando hubo que hacer recortes se decidió despedir a ese trabajador. Pero sucedió que al poco de su salida la máquina se rompió. Se produjo un colapso monumental en toda la planta y tras muchas horas de gran tensión en las que todos los intentos para arreglarla fracasaron, decidieron pedir auxilio al antiguo empleado. Éste aceptó acudir a repararla en calidad de consultor.

Después de inspeccionar brevemente el mecanismo se dirigió a su antiguo jefe y le anunció que podía arreglarla y que le costaría 50.000 euros.

—¡Cincuenta mil euros! —exclamó el jefe—. ¡Es una cantidad desorbitada!

El ingeniero comenzó a recoger sus cosas con mucha tranquilidad, dispuesto a marcharse, mientras el director de la fábrica dudaba. Finalmente le pidió que la arreglara, consciente de lo mucho que afectaba a la empresa que la máquina estuviera parada, y aceptó sus condiciones.

El ingeniero abrió entonces un pequeño maletín que contenía una llave inglesa y un poco de aceite. Abrió el cajetín de control y dio con su herramienta un cuarto de vuelta a un pequeño tornillo. La máquina emitió un leve quejido y, enseguida, se puso en funcionamiento.

El responsable de la fábrica, molesto, espetó al ingeniero:

—Me parece increíble que me hayas cobrado esa suma tan sólo por apretar un tornillo.

El ingeniero guardó su llave inglesa y, mientras se dirigía a la puerta, le contestó sonriendo:

—Por apretar el tornillo en realidad únicamente te he cobrado mil euros, los cuarenta y nueve mil restantes han sido por saber qué tornillo es.

Ese antiguo empleado que ahora ya no tiene un trabajo fijo ni un salario todos los meses debe ganarse la vida de forma sostenible con su talento. Como bien explica, su valor no es girar una tuerca sino haber invertido años en su preparación para que cuando llegue el momento saber cuál es la causa de la avería y dónde está la solución.

Cuando, como en este ejemplo ilustrativo, la empresa ya dispone de la persona adecuada parece que la función del headhunter no es tan importante y puede ser incluso cara. Sin embargo, elegir y colocar la pieza que falta para tener la máquina en marcha y no parada es un servicio muy valioso, y la alternativa es sin duda mucho más cara.

PRESTAR EL SERVICIO A ÉXITO

Trabajar «a éxito» significa que el headhunter percibirá sus honorarios sólo si el cliente se queda con el candidato que le ha presentado, algo así como si el médico cobrara al paciente únicamente en el caso de que éste se curara o como si el abogado cobrara a su cliente por la demanda sólo si se ganara.

Las empresas prefieren contratar al cazatalentos mediante este sistema, pues reciben sin compromiso candidatos para evaluar y únicamente pagan honorarios si al final incorporan uno de su agrado.

Lo contrario es lo que se llama en el ámbito anglosajón retained search, que consiste en cobrar un porcentaje por adelantado y que de no cubrirse la posición queda en poder del headhunter en concepto de honorarios parciales y cobertura de gastos. Al iniciar la búsqueda de un perfil el cazatalentos pone su maquinaria de análisis de mercado en marcha y si por alguna razón el proceso se abandona antes de finalizar, con ese capital compensa parte de los recursos invertidos.

Las empresas de executive search que trabajan posiciones de altos directivos suelen acordar siempre una cantidad por adelantado en concepto de retained. En el segmento de búsqueda de mandos intermedios esta condición es muy variable siendo, después de los honorarios, la cláusula del contrato más peleada por ambas partes. La empresa prefiere un proveedor a éxito para no desembolsar ninguna cantidad hasta contar con el candidato adecuado y el headhunter sabe que aceptarlo significará operar low cost, una estrategia que, salvo si está totalmente orientado a ella, le generará constantes tensiones internas.

LA BÚSQUEDA CON EXCLUSIVIDAD

El ya descrito trabajar a éxito suele ir acompañado de otra cláusula contractual a negociar: realizar el mandato de búsqueda sin exclusividad.

Eso significa que el proceso de selección se ofrece a varias empresas de headhunting a la vez. Los cazatalentos realizan entonces el proceso de búsqueda de perfiles en competencia, algo así como soltar una jauría de perros en una cacería del zorro y esperar a ver quién encuentra antes la presa, perdón, quería decir al candidato.

Cuando lo barato sale caro

Las empresas en pos de talento prefieren los procesos de búsqueda a éxito y sin exclusividad, lo que significa, como he explicado, que pagan los servicios sólo si incorporan al candidato y que permite tener a varios headhunters buscando perfiles para un mismo puesto. Creen que con ello consiguen más por menos. Muchos headhunters se resisten a trabajar bajo esas condiciones porque tienen asociada una serie de efectos adversos que quizá reconozcas por haber pasado como candidato por ellos:

1. La falsa sensación de ahorro es, en realidad, un gran gasto de tiempo y esfuerzo

a. El responsable de Recursos Humanos tiene que evaluar muchos candidatos que con un único cazatalentos ya habrían sido filtrados.

b. Los empleados internos que supervisan el proceso deben realizar repetidas reuniones de toma de perfil y seguimiento a distintos proveedores.

c. Los headhunters carecen de la visión completa del proceso, que puede conducir a un resultado desenfocado o reiterativo.

d. El candidato sufre la indecisión y las esperas, e inevitablemente desespera por la falta de respuesta al tener que aguardar el desenlace de varias consultoras en competición por un mismo resultado.

2.Las probabilidades de éxito del proceso descienden al menguar el compromiso de las partes

Una empresa que no paga no se siente obligada. Al hacer un desembolso, por pequeño que sea, la empresa hace público su compromiso, tanto interna como externamente. Se ha tenido que lograr la firma del responsable del presupuesto al que carga esa partida y pasar por el departamento de Administración. Esa publicidad le obliga a justificar un resultado y a hacer lo posible por cubrir esa posición: con el éxito de la selección demostrará también el éxito de su gestión.

De otro modo, es decir, sin compromiso —y sin publicidad—, a la empresa le resulta fácil desdecirse, repensárselo, cambiar el perfil en mitad del proceso, considerarlo secundario, decidir que «quizá hay que esperar un poco» y hasta cancelarlo.

Si, además de no saber si va a cobrar, el headhunter no se siente el único responsable del proceso, su compromiso también decrece. En primer lugar, por una cuestión económica: extrae una menor rentabilidad a su tiempo. En segundo lugar, porque experimenta una reacción psicológica inconsciente denominada «holgazanería social».[4] Los científicos afirman que cuando el humano sabe que varias personas están ejerciendo un esfuerzo sobre el mismo objetivo el empeño individual desciende.

Durante esas idas y venidas de empresa y headhunter, el candidato también se enfría y reacciona bajo la influencia de otro principio muy humano: la reciprocidad. Si el cliente no muestra interés y el headhunter no da respuestas, la ilusión y la inclinación al cambio del candidato se enfrían. Encender de nuevo la llama del deseo del profesional puede ser difícil, o incluso imposible, si para cuando empresa y headhunter reaccionan su interés ya se ha extinguido completamente.

3. Se confunde cantidad con calidad

Cuando una empresa recibe muchos candidatos de diversos proveedores supone erróneamente que significará contar con más diversidad. La realidad es que contar con más oferta no significa tener mejores candidatos.

Un headhunter con exclusividad garantiza que ha realizado una búsqueda exhaustiva y que no existe, con esos parámetros, ningún otro candidato que encaje mejor que los presentados, cuyo número es menos importante que constatar que ésos son, entre todos los que hay, los más adecuados.

El cliente al elegir tiene la firme convicción de que es el mejor profesional disponible. Sabe que difícilmente habrá mejores alternativas y valorará al candidato en toda su extensión.

Cuando se pide a varios headhunters que traigan candidatos se carece de la garantía de que hayan realizado con igual eficacia su trabajo y se mantiene la esperanza de que alguno sea capaz de llegar a donde otros no llegaron. Es decir, se espera que aparezca en cualquier momento un «mejor candidato».

No hay nada peor que tener la duda sobre la existencia de una oportunidad que puede ser perdida por no esperar un poco más. Por algo dicen que «el coste de oportunidad mata cualquier realidad». No hay candidato en el mundo, por muy extraordinario que sea, que supere la comparación con un perfil idealizado al que se cree que hay que aguardar un rato más por si acaso aparece por casualidad.

Cuando el headhunter asegura que ha peinado el mercado y que las probabilidades de que exista un perfil mejor que el presentado son tan bajas que no merece la pena ni tan siquiera tenerlas en consideración, la empresa puede desembarazarse de falsas y ficticias expectativas y valorar a los candidatos en su justa medida sin demorar innecesariamente el proceso de decisión.[5]

4.La duración del proceso se eterniza

Los ritmos asíncronos de distintos headhunters trabajando en competencia dilatan innecesariamente la duración de los procesos. La empresa marca los tiempos de cada proveedor, que desconoce el ritmo global del proceso.

Cuando el proceso se eterniza y el headhunter no tiene exclusividad, no puede proteger al candidato del vaivén del proceso. Gestionar expectativas y ayudar a tener paciencia al candidato forma parte del servicio del cazatalentos, pero sin el control sobre el tiempo que durará la selección carece de respuestas y recursos para calmar la tensión ante las semanas de silencio.

5.Las marcas de las empresas involucradas se deterioran

El desorden en un proceso con muchos proveedores afecta a la percepción de calidad que el candidato tiene sobre las organizaciones involucradas, y éste piensa: «Si existe semejante caos durante el proceso, ¿cómo será la empresa por dentro?», pudiendo provocar descenso en su interés por incorporarse a la organización y desilusión sobre las capacidades y halo de sofisticación del headhunter.

6.La calidad en la selección desciende y el buen trato al candidato desaparece

Al desconocer si el cliente se echará atrás en el último momento o si escogerá el candidato de otro competidor, el headhunter ajusta al máximo los recursos que invierte en la selección, a tal extremo que el proceso acaba siendo low cost.

Acude a los candidatos más obvios sin realizar una profunda investigación del mercado ya que su cliente sólo paga por el resultado. Este descontrol produce que los profesionales más visibles sean contactados varias veces por headhunters, aun cuando incluso ya fueron presentados y descartados, mientras que otros más ocultos y adecuados para el puesto pueden no ser llamados.

El candidato en esos casos vive desorientado, incluso enfadado:

• Durante la fase de búsqueda o le molestan muchos cazatalentos o nunca lo llaman. Le reciben poco, sólo le agradecen sucintamente el envío de su currículum y siempre se queda con la duda de si tanta conversación sobre sus motivos de cambio servirá para algo.

• Si resulta seleccionado como finalista pasa semanas sin tener noticias de cómo está evolucionando su candidatura.

• Si resulta el candidato elegido y se le hace una oferta, es presionado para aceptar el cambio. Al trabajar a éxito, el cazatalentos no cobra si el profesional no se incorpora y entra en juego un interés menos ético.

Todas estas razones son las que argumenta el headhunter cuando negocia con la empresa sus condiciones y trata de cerrar un contrato con anticipo y exclusividad. Cierto abuso en el pasado y la entrada de competidores más eficientes flexibilizaron estas cláusulas que antes eran muy favorables para el headhunter. Como los extremos siempre son malos, habría que buscar de nuevo el equilibrio entre honorarios y servicios que favorezca a ambas partes, empresas y headhunter, y que en ningún caso perjudique al candidato.

¿Por qué tanto secretismo?

Los candidatos se quejan mucho del secretismo del headhunter pero deberían saber que es discreto por ser una cualidad inherente a su profesión.

Su actitud misteriosa está motivada porque así lo exigen tanto el candidato como el cliente durante su proceso de decisión. El otro motivo, ahora que conoces los resortes de la industria seguro que ya te lo has imaginado. Si no cuenta con la exclusividad en el mandato podría perder sus honorarios.

El candidato espera que se mantenga la confidencialidad durante el proceso, sobre todo si mientras se lo está pensando todavía sigue en su antiguo empleo. Un profesional que se incorpora a un proceso no ha tomado aún la decisión de abandonar la empresa en la que trabaja, sino que está evaluando las condiciones y las ventajas del cambio hasta el final de la negociación, pudiendo decidir en cualquier momento que en su empresa está mejor. Si por una filtración su compañía descubre que se encuentra en un proceso de selección, le pondría en una situación terriblemente incómoda que podría truncar sus opciones internas de crecimiento. Sin la confianza sobre la más absoluta confidencialidad del headhunter pocos profesionales entrarían a evaluar otras opciones de cambio y aceptarían incorporarse a una terna de candidatos.

Por lo que se refiere a la empresa, ésta necesita confidencialidad en varios supuestos. El primero de ellos, cuando quiere sustituir a una persona que aún sigue en el cargo. Noticias como el atisbo de una reestructuración en la organización aún sin comunicar o la salida de un directivo que todavía no sabe que va a ser «invitado» a dejar la compañía podrían crear malestar si son conocidas antes de tiempo o fuera de forma.

«Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar» activa el resorte de autoprotección de cualquier humano. Si un empleado se entera de que van a realizarse cambios en la estructura o que una persona va a ser sustituida, intuitivamente evalúa su propia posición de riesgo. Busca información y/o protección. Una pregunta aquí, un comentario allá para tantear si su unidad está también dentro del plan de cambio, de si la salida de ese directivo es un hecho aislado o hay algo más. Interrogantes que se contagian de persona a persona y que bajo el peligroso «no se lo digas a nadie pero…» hacen que una alerta de cambio se propague como la pólvora generando nerviosismo y especulación en toda la organización.

La información sensible puede también estar relacionada con el conflicto interno entre directivos cuya solución pasa por la incorporación de un jugador neutral. Describir las miserias personales y los conflictos emocionales que han afectado al descenso del rendimiento profesional de altos directivos podría poner en entredicho su imagen de liderazgo. Esa información, sin embargo, es crítica para la correcta configuración del perfil que se necesita. Explicárselo a un headhunter, tercero neutral, ayudará a obtener una imagen nítida del perfil necesario que equilibre tensiones internas sin poner en entredicho la reputación de nadie.

También es conveniente la confidencialidad para ocultar un movimiento estratégico a competidores o para evitar rumorología que levante suspicacias en accionistas, empleados y otras partes interesadas. La aprobación por parte del comité de dirección de nuevas líneas estratégicas necesita mantenerse en silencio para no correr el riesgo de ser imitados por la competencia antes de tiempo. Parece que el espionaje industrial y empresarial es material sólo de las películas de acción, pero son absolutamente reales y están a la orden del día, sobre todo en empresas con un alto componente de innovación tecnológica e industrial. La competencia coloca ojos en todos lados, y contar con un profesional con deber de secreto reduce el riesgo de filtrado.

También se delega en un consultor externo la evaluación de perfiles para evitar compromisos y asegurar la imparcialidad en la creación de la terna de candidatos. Cuando se crea una vacante atractiva son muchos los «novios» y «amigos de los novios» que querrían llamar a la puerta de la empresa, pero si desconocen el nombre, no la encuentran.

El sentido común determina que un secreto es algo que deja de serlo cuando lo saben más de dos, dado que la información que se halla en manos de un conjunto de personas está en continuo riesgo de convertirse en pública por una simple indiscreción. Aún más cuando las partes involucradas en el secreto están además implicadas en las consecuencias que pueden derivarse. Al headhunter se le involucra en el proceso cuando se le encarga la selección, pero al no estar comprometido en los cambios que puedan derivarse, gestionará discretamente la información sin moverla más allá de los muros de su proyecto y la utilizará para conocer de verdad a la empresa y lo que ofrecerá al candidato al que quiera conquistar.

Por otro lado, como he indicado, es posible que el headhunter tenga un motivo puramente egoísta. Si no cuenta con la exclusividad en el mandato de búsqueda podría perder la opción de cobrar sus honorarios en caso de que el candidato se dirija directamente al cliente o llegue a éste a través de otro contacto.

Sería un motivo egoísta, desde luego, pero razonable. No olvidemos que el headhunter es un consultor que trabaja para la empresa identificando y captando la mejor solución de talento porque le resulta rentable.

3

Amor, talento y empleo

El amor y el encaje de talento

Al igual que las personas ansían encontrar el amor en su faceta personal, las personas también aspiran a encontrar un proyecto en el que invertir su tiempo y su talento y que, en cierto modo, sea como su pareja: una unión constructiva con la que crecer y desarrollarse.

Como en el cortejo de pareja, cuando se conoce al que podría ser la media naranja todo resulta bonito, y se explican los sueños individuales con la esperanza de que se conviertan en compartidos. Algunos defectos se intuyen en el otro, pero rápidamente pasan a ocupar un segundo plano ya que en el momento del flechazo parecen minúsculas las trabas y mayúsculas las fuerzas para superarlas. Cuando se abre una oportunidad de «emparejarse», empresa y candidato se aproximan en actitud de coqueteo como si estuvieran en la fase preliminar del cortejo. Dedican el proceso de selección a conocerse y adularse. Lejos de ser un acto puramente analítico, es un momento que está muy influido por el galanteo: ambos quieren dar su mejor cara para que la ilusión no decaiga mientras se conocen y deciden si «están hechos el uno para el otro».

Después llega la vida en común y con el paso del tiempo la maduración de la relación, que se considerará un éxito si superan las tensiones del día a día y el tedio de la costumbre con diálogo y mutua admiración. Como opinan muchos autores especializados, las claves para la felicidad de la pareja son el respeto y la admiración mutuos, la convivencia bajo un objetivo vital común y la creencia de que existe una equilibrada reciprocidad, de que ambos contribuyen a la pareja de forma equitativa.[6]

Estos pilares también contribuyen a una relación estable entre profesional y empresa: tener un objetivo compartido en el que ambos creen, el respeto, la admiración, el reconocimiento de los logros y sentir que se está recibiendo en la misma proporción que se da son los elementos esenciales que auguran el éxito de la unión. Ya sea en una empresa o para un proyecto, las personas ansían saber dónde aplicar su talento y verse realizadas, queridas y retribuidas por su esfuerzo.

Las relaciones, sobre todo largas, suelen sufrir altibajos y mientras algunas las superan, otras no. Los primeros atisbos de ruptura aparecen con la crítica, la actitud desdeñosa con los intereses ajenos, las reacciones súbitamente defensivas y el desprecio a los sentimientos, miedos o anhelos del otro. Entonces se cuela el pensamiento de que se estaría mejor solo, cosa que resulta ser totalmente cierta cuando la relación en lugar de ser constructiva se vuelve destructiva para sus miembros.

A veces aparece la duda de si la continuidad significa pura comodidad. Después de algunos años el enamoramiento impulsivo, las mariposas en el estómago y la ilusión dan paso a un amor más maduro e interesado, interesado en respetar un pacto de apoyarse en lo bueno y en lo malo. La idea romántica de «qué es el amor» suscita la duda de si la estabilidad es compatible con la pasión juvenil aunque ya no se tengan quince años.

El headhunter sabe lo mucho que se parecen el amor y el encaje de talento, y no ignora que empresa y candidato pueden dejarse llevar por sus sueños y construir la imagen idílica de un príncipe azul de cuento. Como una madre o un casamentero, el headhunter intenta contribuir a que se conozcan en profundidad y mantener las expectativas de ambos al nivel del suelo, no para desvanecer sus ilusiones sino para que cuando llegue la costumbre y la madurez a la relación no desaparezca el enamoramiento.

Descubriendo virtudes y defectos

Conocerse a uno mismo y saber qué se ofrece es el primer paso para encontrar a la pareja ideal.

«Ideal» es un término absoluto y totalmente subjetivo que cabe interpretar de formas muy distintas. La «pareja ideal» dependerá de las características y las aspiraciones que tengan ambas partes, y sólo conociéndose y sabiendo qué se quiere será posible encontrar una pareja que realmente equilibre y llene.

En una ocasión Sherlock Holmes dijo: «Es mi negocio averiguar lo que los demás no saben». Igual es el negocio del headhunter, ser un sagaz detective que busca más allá de lo visible y detecta necesidades ocultas tras la fachada de lo aparente.

En su labor de investigación, su primera tarea es conocer bien a la empresa, incluso más que el propio interlocutor que la representa: conocer sus defectos y debilidades tanto como sus fortalezas y cualidades y saber si lo que dice que busca es lo que ciertamente requiere.

La persona en la cúpula que encarga la búsqueda del directivo no siempre proporciona toda la información al consultor o al equipo interno de reclutamiento, incluso a veces se engaña a sí mismo. Matizando esa afirmación, no es que oculte datos o mienta, es que dibuja la realidad bajo su prisma subjetivo, que no siempre coincide con la visión que tiene una persona desde fuera.

Seguro que te has fijado en que muchas descripciones de perfil se parecen: todas piden líderes, jugadores de equipo, creativos y emprendedores. Nadie, aunque sea justo lo que mejor le convenga, quiere profesionales sin mucha iniciativa, mansos o seguidores. Las empresas insisten en asegurar que sus ofertas son oportunidades que aportan crecimiento, dinamismo y retos estimulantes aun cuando sean organizaciones estáticas con pocos movimientos verticales o transversales.

Muchos o pocos retos es una definición que depende de las circunstancias y lo que es mucho para uno puede ser poco para otro. Aunque en muchas ocasiones no hay corral para tanto gallo ni se esperan tantas ideas revolucionarias en las trincheras, encontramos pocas descripciones de perfil en las que «se necesite un profesional adaptable y comedido con el objetivo de lograr algo de equilibrio en un ambiente complejo de un equipo». El cazatalentos tendrá que conocer la necesidad real que subyace tras la apariencia y encontrar el talento que mejor cubra ese hueco sin herir ningún sentimiento. También deberá ver más allá de las buenas intenciones, hacerse con toda la información, leer entre líneas, saber realmente qué se necesita y luego explicar al candidato la realidad que trasciende en la organización sin romper el encanto, porque no hay empresa perfecta ni persona libre de fallos.

La labor detectivesca del cazatalentos continúa con el candidato. El headhunter analiza, evalúa, calibra y prioriza las capacidades y las experiencias del profesional, identificando qué parte hay de aprendizaje, el riesgo de repetición del error y bajo qué circunstancias puede darse.

Está de moda aplaudir el error en el entorno empresarial pero, para ser francos, la mayoría de las organizaciones prefieren aplaudirlo que vivirlo, especialmente cuando se trata de jugársela con la incorporación de un directivo. La sospecha de riesgo puede provocar el descarte precipitado del candidato sin evaluar sus capacidades reales, aun cuando el dato que haya provocado el descarte no afecte directamente al objetivo de la selección.

Un candidato a lo largo de su vida profesional habrá tenido éxitos y fracasos, algunos de esos errores habrán sido oportunidades de aprendizaje y otros serán oscuras manchas en su expediente. Hay errores que deben salir a la luz sin filtro, como un pasado delictivo. El resto de los «tropiezos» han de ser puestos en la perspectiva del momento, el lugar y la circunstancia en que se cometieron. El headhunter sabe que un error pasado puede hacer que un directivo acierte en el futuro.

Durante el proceso, candidato y empresa explican sus hitos y puntos positivos minimizando los defectos, errores y miedos, tal como se hace al inicio de una relación. Es poco común que nada más conocerse se muestren al otro todos los defectos sin ningún filtro ni justificación o se asuma una actitud extremadamente negativa. Aunque alguno hay que lo hace, lo más habitual es que los sujetos muestren su mejor cara en aras de construir una hipotética relación, en lugar de mostrar los aspectos negativos que podrían romper prematuramente el encanto y la ilusión.

El headhunter debe ser el canal que ayude a fluir la información. Como si fuera una esclusa del canal de Suez, ha de llenar los compartimentos de datos de forma gradual a ambos lados de la relación y equilibrar el conocimiento sin que se produzcan encharcamientos innecesarios por la brusquedad o la precipitación del proceso. La información debe fluir siempre, pero el ritmo y la perspectiva que aporta un tercero, en este caso un headhunter, ayuda a que el enamoramiento no ciegue en lo importante y a que el prejuicio no haga mella antes de conocer totalmente a la otra parte.

Como señalábamos al inicio, en lo profesional como en una relación de pareja la idoneidad real y las expectativas que se desean construirán la relación más duradera. El tercero neutral, en este caso un headhunter, valorará las capacidades del profesional —incluidos sus aciertos y sus errores— y las cotejará con las necesidades reales de la empresa para dilucidar, sin poner en entredicho la imagen de ninguno de ellos, si ése es el proyecto que ambas partes anhelan.

Si vas a enamorarte, investiga como un headhunter

Los profesionales dedican tantas horas a arreglarse para que la empresa se fije en sus encantos que a veces olvidan lo importante que es mirar al otro. La empresa sin embargo nunca lo deja al azar y su gran ventaja es que lo puede delegar en su casamentero particular (el cazatalentos o su propio departamento de selección).

El candidato, por su parte, debería evitar el error de creer que el headhunter también será su Celestina o que no es tan necesario verificar los datos de la empresa en la que está interesado. Él es el único responsable de la gestión de su carrera y para acertar en el siguiente paso profesional debería asegurar la veracidad e idoneidad del proyecto que está valorando. Demasiadas veces he oído la amarga reflexión de haberse equivocado por no asomarse antes por la ventana a mirar lo que realmente era la compañía en la que estaba siendo considerado como candidato. Durante el proceso de selección se crea un claroscuro que impide ver el interior real de la alcoba. Una vez cerrada la puerta y acostumbrado a la luz, puede ser tarde para reaccionar si lo que se ve no se parece en nada a aquello que se imaginaba.

Para que una selección tenga éxito debe evaluarse la información y ver si es una amenaza o una oportunidad. Se tiende a pensar en el coste del error para la empresa pero en definitiva para ella es un intercambio de fichas más o menos doloroso y/o costoso, mientras que para el directivo es siempre una línea en su currículum que justificar.

Haz como el headhunter e indaga para conocer la realidad que subyace tras la organización que te interesa profesionalmente. Hoy es fácil, muchas compañías despliegan como un pavo real su larga cola, sobre todo en el entorno digital, para atraer a los mejores candidatos en lo que se llama employer branding.

La inclinación por ganar transparencia abre las compañías al gran público y las redes sociales. Es sencillo encontrar información, y mucha, sobre su cultura, estructura y estrategia. Puedes acceder a ella directamente en buscadores, en la prensa y en redes sociales profesionales como LinkedIn y Twitter. Incluso se han creado portales especializados para que los candidatos puedan conocer cómo son los procesos de selección y los recovecos internos de una organización. Tal es el caso de <glassdoor.com>. En esta página, a cambio de tu propia información, puedes acceder a la opinión de cientos de empleados sobre diversas compañías, incluso visualizar recomendaciones y pautas para superar procesos de selección.

Pongamos por ejemplo que estuvieras aspirando a un puesto en Hewlett-Packard en España. Noticias sobre su estrategia, vídeos de entrevistas a sus directores generales, publicaciones de analistas financieros, su página corporativa, actualizaciones en LinkedIn y updates en Twitter posibilitarían que te forjaras una idea completa de esa empresa.

En Glassdoor podrías encontrar además 14.000 reseñas sobre la empresa, una aproximación a la banda salarial para las distintas posiciones obtenida de los más de 19.000 empleados que han informado sobre sus sueldos. Tendrías acceso a más de 2.500 comentarios de candidatos sobre cómo fueron sus entrevistas clasificadas por puestos (178 para ingeniero de software, 25 para representante de ventas, 43 para consultor tecnológico, por citar algunos ejemplos). Averiguarías qué preguntas hacen en una entrevista, por ejemplo: «¿Cómo mediarías en un conflicto entre un proveedor de servicios externo y uno interno si ambos estuvieran compitiendo?».[7] Una pregunta muy relevante para la compañía, pues como también descubrirías, los tres pilares de Hewlett-Packard son la ingeniería, la innovación y la buena relación con sus proveedores. Estar preparado para ese dilema antes de la entrevista puede suponer para el candidato estar dentro o fuera.

Además de datos concretos sobre el proceso encontrarías casi 1.800 comentarios sobre la compañía que confirman que cree en el equilibrio entre trabajo y vida, y verías que 900 usuarios aplauden la flexibilidad que Hewlett-Packard da para el teletrabajo. También encontrarías sus puntos débiles, con 350 empleados opinando que la comunicación con el responsable no siempre es lo suficientemente fluida.

El candidato que investiga a fondo difícilmente puede decir que ha sido llamado a engaño. Las grandes multinacionales son objetivo de análisis internos y externos, y los resultados de éstos son públicos y accesibles al mundo entero.

En cuanto a las pequeñas empresas, el candidato habrá de encontrar al contacto que pueda facilitarle información real de primera mano, a menudo entre las conexiones que esas compañías suelen tener con su entorno local inmediato.

No siempre la información es del todo veraz o se aplica en todos los casos. Deberás aprender a leer entre líneas y no dejarte asombrar, ya que para destacar al máximo su atractivo las empresas estructuran la información para salir lo más favorecidas posible y juegan con las palabras y el marco comparativo. Dicen que son «los más originales» para no decir que son «excéntricos», y alardean de ser «los líderes de su comunidad» para decir que compiten de forma local.

Las personas y los puestos cambian continuamente, las empresas son entes orgánicos vivos en perpetuo movimiento. Una reseña realizada hace seis meses puede estar obsoleta si no se la actualiza y un pequeño matiz puede trastocar la visión del profesional sobre la empresa de forma negativa sin fundamento.

Como bien sabes, la persona puede haber fallado a la hora de exponer de manera acertada su trayectoria en su perfil digital, y correr el riesgo de ser descartado sin saberlo, incluso siendo un candidato con posibilidades de encaje en el proceso. La transparencia y la publicidad a la que estamos acostumbrados en la era digital no implican necesariamente la veracidad y la concreción de lo que percibimos. Estamos a merced de una subjetividad que no siempre trabaja a nuestro favor. Un headhunter, como tercero imparcial, mejor dicho, parcial en la medida en que está interesado en lograr el encuentro entre empresa y candidato, gestionará la información y la filtrará hasta hallar el mejor match.

No todo lo que se desea luego se ama

«Amor y deseo son dos cosas diferentes, que no todo lo que se ama se desea ni todo lo que se desea se ama», escribió Miguel de Cervantes. El diablo se oculta en los detalles, y el headhunter sabe que un buen emparejamiento necesita de la gestión de las expectativas de sus integrantes. El médico y escritor español Gregorio Marañón decía que «el enamoramiento es el peor consejero del matrimonio». Estar ciego de amor es una característica que a veces conduce al error, y el headhunter quiere ser el mejor casamentero.

Solterón se queda el que rechaza todas las proposiciones a la espera de un príncipe azul que no existe o que está fuera de su alcance. El cazatalentos tratará de conducir a la empresa desde lo que cree que quiere hasta lo que en verdad necesita. También sabrá si aquello que la compañía busca realmente existe en el mercado o si tendrá que abrirle los ojos para modular sus pretensiones.

Si dos jóvenes se conocen y uno se encuentra muy apegado a sus padres, para el otro saber que eso significa que todos los domingos comerá con la familia política no es motivo de ruptura ni reproche cuando es algo aceptado desde el noviazgo. En cambio, si antes del matrimonio no se muestra esa costumbre ni se explica que se espera seguir con ella, cuando el cónyuge se la encuentra a posteriori puede convertirse en motivo de enfrentamiento.

Durante el proceso de selección el headhunter sabe que empresa y candidato pueden caer en un exceso de expectativas y voluntarismo. El cazatalentos actúa de consejero adecuando las ilusiones a la realidad. Sabe que de lo contrario la relación podría cimentarse sobre una ficción que al cabo de un tiempo se desvanecería, dejando una intensa y amarga sensación de decepción por haberse equivocado.

La empresa cree que aportará todos los medios necesarios, que ese proyecto es tan clave para su organización que gozará de prioridad absoluta y que todo serán facilidades para lograr su implementación. Ilusionado por lo nuevo, pasa por alto enseguida antiguas fricciones internas, creyendo que la savia fresca renovará el ambiente y acabará con ellas. Por su parte, el profesional se cree perfectamente adaptable a toda circunstancia, con capacidad para aprender con rapidez y superar cualquier contratiempo. Idealiza su adecuación al puesto y también la contraprestación que recibirá por su esfuerzo. En la conversación entre ambos, los dos hablan del «yo» y dedican poco tiempo al preferible «nosotros». Más que una ceguera de amor, se produce una sordera, y hablan, hablan y hablan sin escuchar apenas.

Un candidato que aspire a director general puede pensar que será determinante para lograr el puesto su capacidad de motivar, idear y comunicar a la organización, sin llegar a sospechar que quizá haya de informar a un consejero delegado que quiera para sí esas funciones y que espere que él haga el análisis, ejecute y organice lo que él mande. «Director general» son dos palabras que no significan lo mismo en todas las organizaciones, como bien sabe el headhunter. Aunque con el mismo nombre, las características reales del puesto dependerán totalmente de las expectativas de las personas que lo diseñan y que en primer lugar se basarán en sus propias cualidades. Siempre se buscará un talento que se acople a las otras piezas que ya existen, siendo éstas de formas muy distintas en los miles de puzles que hay en las empresas.[8]

También el profesional se ciega. Cuando expone sus expectativas de cambio idealiza el siguiente proyecto como libre de las trabas que tiene aquel en el que se encuentra o que acaba de finalizar. Pero la realidad es que ningún proyecto ni ninguna empresa son perfectos. En todas las compañías se va a encontrar con obstáculos que superar. Lo importante es saber qué características considera mínimos insalvables y si eso existe en la realidad.

La labor del headhunter es prestar atención a los detalles, identificar y dar luz a los que quizá sean futuro objeto de fricción y que podrían dinamitar los cimientos de una buena relación. Ahora que conoces su secreto, también tú deberías hacerlo y no dejarte llevar por el deseo de lo nuevo o el halago cuando estés en un proceso. Contrasta información, pide por escrito descripción de retos y compromisos y ata bien las condiciones para que una vez dentro nada enturbie tus ilusiones.

Cuándo saltar de nuevo al mercado de talento

Cuando el profesional todavía no ha encontrado su pareja vaga soltero por el mercado de talento. Entonces no tiene miedo a probar y coquetea alegremente con cualquiera. Aunque parezca que lo único que dedica es tiempo, cualquier headhunter le dirá que evite implicarse demasiado en una relación en la que no vea un futuro pues, además de desviarle de su verdadero objetivo, será una línea en su currículum que siempre tendrá que explicar.

Al casado le recomendará que evite idealizar desmesuradamente su etapa de soltero y su antigua libertad. Observar desde la barrera es una cosa y saltar de nuevo al ruedo otra. Esas miradas de soslayo a proyectos donde alguien te dijo que serías perfecto pueden quedarse en tan sólo eso. Muchas oportunidades de coqueteo resultan fantasías al final. El profesional que abandona de manera precipitada su cobijo, exaltado ante la creencia de que cerrará rápidamente algunas de las posibilidades que observaba desde la barrera, puede toparse con la realidad de que las cosas van a otro ritmo, quedándose a la intemperie durante un largo tiempo y pasando mucho frío.

Como headhunter he conocido casos de profesionales que se acogen a un ERE (expediente de regulación de empleo que suele negociarse con condiciones económicas ventajosas para quien se acoge a él) y que lo primero que hacen es tomarse unas vacaciones pensando que después les será fácil reincorporarse al mercado profesional. La realidad es que a veces tras ese período de asueto el proyecto ideal no llega de inmediato. El dinero recibido puede ser mucho de golpe pero cabe la posibilidad de que resulte poco repartido a lo largo de los meses que quizá pasen hasta encontrar un nuevo trabajo.

Evalúa antes de salir al mercado cuál es realmente el proyecto que quieres abordar, y calcula tus probabilidades reales de cambio y el tiempo que tardarás en alcanzarlo de verdad. Piensa si eres lo bastante bueno, si tienes el atractivo necesario y si dispones de «colchón» para abordar la búsqueda de proyecto desde una posición de privilegio. Una vez fuera, pasarás a ser uno más. Sé prudente y no te duermas en los laureles; en lugar de un año, tómate sólo unos días para descansar. Encontrar una pareja de la que estar enamorado y ser plenamente correspondido lleva su tiempo, y si estás en movimiento es más fácil conseguirlo que si estás parado. Como dijo Albert Einstein: «La vida es como montar en bicicleta. Para mantener el equilibro hay que seguir pedaleando».

Piénsate bien qué te aporta el proyecto en el que te encuentras, si es una relación equilibrada y si tienes que poner de tu parte para que funcione. Esa creencia de que todo te resultará más sencillo fuera que en casa tal vez sea tan sólo una ilusión. Ya conoces los resortes de tu organización; podrás abordar tu crecimiento más fácilmente desde dentro que como recién llegado a otro lugar donde empezarás desde cero a base de prueba y error. Los headhunters escuchamos muchas veces el discurso de frustración que sienten los profesionales por creer que tienen limitadas todas sus posibilidades de desarrollarse en la empresa en la que trabajan, pero conociendo como conocemos el mercado del amor, el talento y el empleo sabemos que en todos lados cuecen habas y que en ocasiones les será mucho más difícil cumplir sus sueños fuera que dentro.

Abandona tu relación si es tóxica o impide tu crecimiento de una forma real. Si no hay reciprocidad ni equidad. Si el respeto ha desaparecido y ya no compartís el mismo objetivo vital. En ese momento analiza cuáles son tus alternativas de cambio prestando atención no sólo a tu talento y tus deseos, sino mirando la realidad que te rodea. Dibuja un «mapa para tu talento» que conecte tus habilidades con un proyecto que te realice profesionalmente y te ayude a alcanzar tanto la felicidad como el amor que anhelas.

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Tras el telón

Algunos candidatos desconocen la dinámica completa de un proceso de selección y únicamente disponen de una visión parcial del trabajo del headhunter. Un proceso de selección suele ser largo y laborioso: desde que el cliente transmite al cazatalentos una necesidad hasta que ésta queda cubierta transcurren semanas, cuando no meses, de intenso trabajo.

En un proceso hay muchos acontecimientos que suceden tras el telón, ocultos al candidato, y que si fueran más conocidos le ayudarían a implicarse más y mejor en la función. Veamos cada uno de ellos.

Primer acto: la toma del perfil

El perfil de búsqueda, aun siendo específico para cada caso, tiene en la actualidad un rasgo común fruto de la reestructuración de las industrias, la globalización y la tecnología. Los headhunters buscan líderes creativos, digitales y globales.

El valor que aporta el headhunter no es tan sólo encontrar esos candidatos en el mercado, filtrarlos y presentarlos para que el cliente elija. El headhunter aporta a la empresa un punto de vista enriquecido gracias a los años de práctica en el mercado de talento.

Las reuniones de toma de perfil son un momento crítico para el cazatalentos pues demostrará en ellas el valor añadido que justifica el pago de sus honorarios. Mirará a los ojos de la empresa para ver la realidad que se esconde detrás de las palabras de sus empleados y dará su punto de vista sobre lo que la organización necesita de verdad en lugar de lo que cree que necesita, cuidándose de no pisar muchos callos al explicarlo.

Para que el perfil quede perfectamente elaborado, el headhunter debe reunirse con dos personas críticas para el proceso: el responsable directo, a quien reportará la posición, y la persona que internamente coordinará la selección, por lo general del departamento de Recursos Humanos.

La reunión con el responsable directo ayudará al cazador de talentos a definir con exactitud dos requisitos críticos del perfil. El primero de ellos es el conocimiento y la experiencia para abordar los retos del negocio; el segundo, las habilidades personales ideales para encajar en el equipo. De este encuentro el headhunter sabrá el tipo de personalidad que la otra persona imagina y las cualidades que de verdad prioriza, que no son las mismas que a veces expone.

La descripción del perfil directivo para ocupar una vicepresidencia financiera en una empresa podría pensarse que es siempre la misma: experiencia probada en finanzas de más de diez años en puestos de dirección, formación excelente en escuelas de prestigio, idiomas, liderazgo y estilo.

Sin embargo, el headhunter sabe que son los detalles que hay detrás de la descripción tipo lo que define realmente la posición. No es lo mismo si el profesional se ha forjado en compañías en crecimiento que si ha pasado por épocas duras de recesión. El headhunter necesitará conocer de primera mano los planes estratégicos de la empresa, si tiene en mente una reestructuración o una expansión, para definir cuál es el talento relevante que ha de buscar en el mercado.

El headhunter debe también conocer los equilibrios internos que existen en la organización en la alta dirección: las alianzas, las enemistades, los temores y los deseos ocultos. La personalidad del candidato será buscada en función del crisol de caracteres que existan en la empresa.

Si ya hay muchos gallos, se buscará un mediador conciliador pero que no se achante; si el estilo es agresivo y directo, se buscará un perfil provocador; si el líder de la organización es una estrella al más puro estilo Luis XIV, se buscará un colaborador sin demasiado afán de protagonismo.

En muchas ocasiones los candidatos se quejan de que siendo técnica y profesionalmente muy adecuados se los descarta sin ningún motivo de peso aparente. La explicación es sencilla: ser bueno en lo propio no basta para tener éxito en la selección; lo crítico es encajar como una pieza de puzle en la amalgama de temperamentos de la organización. En este tipo de situaciones el headhunter se muestra reticente a dar la razón del descarte al aspirante básicamente porque no va a decirle que la empresa a la que representa, su cliente, es un corral de gallos, una competición constante o una corte absolutista, y que elegirle a él sería como meter un elefante en una cacharrería. Estas características corporativas no son necesariamente malas ni buenas y, dependiendo de la personalidad del candidato, podrían llegar a ser grandes oportunidades, siendo cometido del headhunter dilucidarlo en cada caso.

Todos los clientes piden siempre en la reunión del perfil al candidato perfecto, al mejor de su ramo. Pero el headhunter sabe que el término «mejor» es francamente relativo. «Mejor» puede llegar a significar incluso que no destaque mucho.

Hay «jefes piedra» y «jefes corcho», y el headhunter ha de dilucidar con qué tipo de interlocutor está tratando para no atraer un candidato que a los pocos días descubra que está en el sitio equivocado.

Un «jefe piedra» es aquel que hace funcionar la organización apoyándose en subordinados a los que no da visibilidad. Este tipo de jefe en el fondo no quiere un candidato realmente bueno que pueda hacerle sombra en poco tiempo. Un «jefe corcho», en cambio, es aquel que lidera la organización dando la oportunidad a los de abajo para que suban tanto como éstos quieran, siendo más que un freno un verdadero alentador para el talento de su equipo. El perfil para un «jefe piedra» es alguien competente en su trabajo, que no sepa más que su superior en lo que éste considera su parcela, que le guste desarrollarse profesionalmente bajo parámetros establecidos y con poca necesidad de reconocimiento público. Colocar a alguien que pueda hacer sombra al «jefe piedra» supone provocar una situación de constante tensión. El perfil para un «jefe corcho» es alguien con un gran talento en su área, que sepa más que su jefe en lo suyo y que disfrute de la autonomía en la propuesta y puesta en marcha de nuevos proyectos. Hay profesionales que se adaptan bien trabajando para «jefes piedra» y otros que se sienten perdidos con «jefes corcho» que les animan a innovar constantemente.

El responsable directo de la posición no le dirá al headhunter qué tipo de jefe es ni le confesará sus más íntimos temores y anhelos, que influyen en el diseño real de ese puesto. Será el headhunter quien deberá averiguarlo mediante su dominio del arte de la conversación. Formulará las preguntas necesarias hasta hacerse con la información con mucha precaución y observando al máximo su deber de confidencialidad para no ser tildado nunca de oportunista o indiscreto. Si el headhunter no es capaz de leer entre líneas qué quiere en realidad el cliente, presentará candidatos que serán fulminantemente rechazados a pesar de contar con los requerimientos aparentes del perfil o, lo que es peor, con un candidato elegido que descubra al poco tiempo que ese puesto es, en lugar de un salto para su carrera, un gran tropezón.

El headhunter también trabaja en colaboración con el departamento de Recursos Humanos. Éste será su conexión con la organización durante todo el proceso y probablemente el que pague sus honorarios, de modo que debe gestionar muy bien la relación con él para evitar que se sienta desplazado o ninguneado.

De las reuniones con la empresa surgirá el perfil de búsqueda para iniciar el proceso de selección, pero como el headhunter sabe que a veces «donde dije digo, digo Diego» querrá atar bien todos los cabos y pedir una confirmación del perfil por escrito para no encontrarse a mitad de camino con un cambio inesperado. La firma del contrato y la confirmación del perfil, junto con el pago del primer tramo de los honorarios en su caso, suelen marcar realmente el arranque de la búsqueda del candidato.

Segundo acto: la búsqueda en el mercado

En cuanto el headhunter sale de la reunión que ha mantenido con un cliente ya tiene una idea clara de dónde estará el profesional que puede gustarle. Los requisitos de perfil sirven como criterios de búsqueda y filtrado de candidatos.

El headhunter plantea esa búsqueda mediante dos parámetros: función y sector. Si necesita un profesional que sepa mucho de una función, le da igual en qué empresa esté (un director de marketing puede proceder de industrias distintas porque es su conocimiento de la metodología de mercado lo que resulta valioso). Si, en cambio, es el sector el que marca las cualidades del perfil, entonces el headhunter identificará todas las empresas que lo componen y dentro de ellas qué profesionales le cuadrarían mejor (un perfil de director general de una empresa biotecnológica podría necesitar de los conocimientos de las dinámicas de su sector).

Todo el mundo sueña con ser captado por un headhunter y que éste le sorprenda, ofreciéndole una oportunidad distinta de la actividad en la que se encuentra. Al headhunter, por su parte, le encantaría mover candidatos transversalmente, aportar una mayor riqueza a su oferta pudiendo de verdad centrarse en los atributos personales en lugar de en los puramente formales para preparar su terna. Pero la verdad es que las empresas no están tan dispuestas a arriesgarse, al menos en mercados de empleo tan rígidos como el español. Las entradas y salidas de talento son lentas, el coste de error es caro y sacar de la organización a alguien cuando te has equivocado supone un capital. En España la transversalidad de talento está todavía por llegar, y a mi juicio costará sobre todo en sectores consolidados, siendo la excepción las empresas de industrias emergentes donde, al no haber nadie con un pasado, caben perfiles de distinto background.

Quien hace el encargo no quiere asumir en solitario la responsabilidad de la equivocación. Si pide más de lo mismo puede no funcionar, pero la justificación es fácil de aportar: «Era imposible prever que no encajaría, ¡si viene de nuestro ramo!».

En cambio, cuando una persona procede de un campo diferente hay que tener paciencia y dejar que se adapte, que conozca el sector y la organización, y que pueda amoldar su conocimiento para dar resultados positivos. En ese período de acomodación el que ha apostado por un perfil innovador tiene que demostrar templanza y sangre fría, y contar con el respeto de la organización, que se morderá la lengua con las críticas o sólo las hará veladas durante el crítico y necesario período de adaptación.

No todos están dispuestos a hacer esa apuesta personal o no repiten porque han fracasado con anterioridad. Los errores con candidatos que vienen de lo mismo pasan desapercibidos y rápidamente se olvidan. Los éxitos con profesionales distintos son aplaudidos durante un tiempo y luego pasan a considerarse una normalidad, cuando no una obviedad.[9] En cambio, un error con una selección arriesgada permanecerá durante mucho tiempo en la memoria y será traído a colación cada vez que se quiera intentar de nuevo.

Una aclaración más: al headhunter le encantaría, y a veces lo hace, arriesgarse y proponer candidatos que aunque no tengan la experiencia solicitada en ese campo sí tienen una aptitud y una actitud extraordinarias. Pero al decir «sin experiencia en ese campo» estamos asumiendo que sí la tienen en otro tipo de industria o función y que dicha trayectoria ha sido tan impresionante que justifica pedir al cliente que se arriesgue con un candidato transversal. Pocos headhunters se atreverían a proponer un perfil «exótico» que hubiera sido tan sólo correcto en su propio terreno.

Partiendo del perfil y de la empresa que ha hecho el encargo, el headhunter busca en organizaciones del mismo sector o de campos afines un profesional con el conocimiento y la experiencia similares. Si se busca un directivo para una dirección de ventas de una compañía líder mundial en el sector agrícola se identifican sus principales competidores en el mercado y quién es su cabeza de ventas. Algunas de esas empresas serán para el cliente cordiales competidores y pedirán al headhunter que considere off limits a sus empleados y no les tantee para un cambio.

Una vez identificados los directivos de ventas de las empresas del ramo, el headhunter puede continuar buscando en sectores asimilables. Si su cliente es por ejemplo una empresa de semillas con un producto «vivo» cuyo tratamiento, innovación y condiciones de entrega son críticas para la venta, el cazatalentos estará más inclinado a buscar su candidato en una compañía de cacao más que de tornillos, ya que su producto se vende en grano y está en cierto sentido también «vivo».

Una vez planteada la búsqueda se elabora un listado de potenciales candidatos consultando en primer lugar sus bases de datos. Un candidato descartado para un proceso puede en el futuro ser considerado apto y en cada ocasión se hará un profundo escrutinio de los currículums archivados.

Los researchers navegan en directorios profesionales especializados y el headhunter llama a sus contactos. Como expliqué anteriormente, saber quién es quién y dónde están es un trabajo en sí mismo, incluso cuando las redes sociales online hayan dado la impresión de que se ha simplificado. Muchas empresas siguen siendo opacas y mucho talento continúa oculto.

Los técnicos de selección que apoyan al headhunter en la búsqueda se sirven de distintas técnicas para hacerse con el nombre del candidato más deseado. La más obvia es llamar a contactos o a personas con un perfil online, pero para llegar hasta el candidato oculto suelen recurrir a procedimientos más creativos.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de semillas, si el headhunter llega al convencimiento de que el director de ventas de una empresa de cacao podría ser el candidato que están buscando pero desconoce quién es la persona que ocupa ese puesto, pasará la labor de averiguarlo a su equipo de selección.

Éstos llamarán a la empresa con una excusa creíble:

Buenos días, estamos organizando un Congreso de Empresas de Cacao y Chocolates, y queremos enviarle a su director comercial una invitación personalizada. ¿Podría facilitarnos su nombre, por favor?

Soy la persona de comunicación de la revista del sector Alimentación y me interesa entrevistar a la persona que está al frente de Dirección de Ventas para un reportaje sobre el mundo del cacao. ¿Sería tan amable de darme su nombre y su extensión?

Luego esperan varios días para no despertar sospechas y vuelven a llamar, esta vez preguntando por el potencial candidato y pidiendo que le pasen la llamada. Cuando éste responde se identifican como headhunters y le proponen la posición para saber si está interesado.

Este tipo de trucos siguen usándose, aunque las leyes de protección de datos hacen cada vez más difícil que te faciliten alegremente los nombres. También las empresas están cada vez más al tanto de esta manera de «picar» a sus mejores profesionales y prohíben a sus empleados dar determinada información sobre el personal interno.

Si quieres que te llame un headhunter lo mejor que puedes hacer es, primero, ser un gran profesional en tu ramo. Y segundo, ponérselo algo más fácil no estando oculto. Da los datos estrictamente necesarios en las redes adecuadas (online y offline) para que el cazatalentos pueda contactarte directamente cuando crea que tu perfil pueda encajarle.

Una vez me preguntaron si las llamadas del headhunter podían ser del departamento de Recursos Humanos de la empresa para poner a prueba al empleado. O si, en caso de ser reales, eran fiables:

Me ha sorprendido esa llamada... El headhunter tenía todos mis datos, y lo único que me ha dicho es que alguien del sector me ha recomendado para un puesto en una empresa. Ni siquiera me ha desvelado el nombre de la empresa. ¿Hago caso o no hago caso?

Honestamente, nunca me he encontrado con una empresa que quisiera comprobar de esa manera la fidelidad de sus empleados. Todos los profesionales escuchan la oferta de un headhunter, pero lo que determinará que quieran entrar en el proceso es si están contentos o no con su trabajo y su coste de cambio. Si un profesional está satisfecho en su empresa, tiene claras sus opciones de crecimiento y se siente realizado con su trabajo estará poco inclinado a un cambio, a menos que éste mejore realmente las condiciones en las que se encuentra. Cambiar lo que se tiene por más de lo mismo no suele ser atractivo.

A pesar de la posible negativa, el headhunter no perderá la ocasión de tantear a cualquier profesional que pueda encajar en el puesto, y si le dice que no, querrá convertirlo en una fuente para localizar a un colega que sí esté en disposición de incorporarse al proceso. Que te llame un headhunter es una buena señal de que estás bien posicionado en tu talento, pero recuerda que esa llamada no siempre será una buena oportunidad para tu carrera profesional. Todo candidato debería evaluar muy bien lo que el headhunter le está proponiendo y conocer si es realmente una oportunidad para dar un salto; no debe permitir que el halago le ciegue en su criterio.

Saber «quién hace qué» no basta para dar con el talento más adecuado. El «cómo lo hace» es definitivo para acertar en la selección del candidato. Hay profesionales de un alto nivel de exigencia que en organizaciones con pocos procedimientos se desesperarían y otros con flexibilidad e iniciativa que en organizaciones estructuradas se frustrarían.

Averiguar «cómo lo hace» uno a uno sería una tarea interminable, de manera que el cazatalentos recurre a un sistema de asociación de ideas para simplificar su búsqueda. No es lo mismo trabajar en Microsoft que en Apple, en Inditex que en Desigual, en Heineken que en Vichi Catalán. El perfil de los profesionales de estas compañías ya han sido seleccionados y cortados por un patrón de experiencia y habilidades imprescindibles para triunfar en esos entornos. El headhunter sabe cuál es el tipo de profesional que existe en esas compañías y busca a su candidato en ellas suponiendo que éstos se corresponderán con los modelos culturales y profesionales que espera.

Los candidatos que proceden de empresas conocidas cuentan con la ventaja de ser llamados antes que los que están en organizaciones pequeñas y con poca visibilidad, dado que estos últimos serán más difíciles de identificar. La mejor recomendación para un candidato que quiere ser contactado por un headhunter y esté en una organización menos conocida es que trabaje muy bien sus palabras clave de función y sector para que, si no es por la marca de la empresa, sea localizado por la de su conocimiento.

El headhunter dedica muchos recursos, cual detective en busca de la solución para un enigma, hasta hacerse con una radiografía completa de los profesionales con más potencial del sector y elegir la clave que desentrañe el rompecabezas del talento que su cliente le ha propuesto.

Actúa como un oteador de talento de fútbol profesional. Algunas veces busca delanteros, otras defensas, en ocasiones centrocampistas y puede que porteros. El número de centrocampistas que busca no es el mismo que el de porteros porque, como sabemos, la rotación del puesto y el número de jugadores de una y otra posición es distinta. Buscará jugadores en los equipos de Primera División y en los de Segunda A por si hay alguno que despunta, ignorando a los de Segunda B, en quienes no se fijará hasta que consigan subir de categoría.

Según el equipo para el que trabaje, el cazatalentos buscará no sólo el tipo de jugador que puede cubrir mejor la posición por su toque con el balón sino a aquel que también considere óptimo por su nivel de aspiración y retribución. Igual que no se le ocurrirá ofrecer a un delantero del Real Madrid un puesto en el Granada C.F. (a mucha honra), tampoco propondrá a la directiva del Real Madrid que fiche al lateral izquierdo del Granada C.F. para sustituir a Cristiano Ronaldo.

Si quieres ser lo que busca un headhunter deberías estar jugando en Primera División o en Segunda A; además, cuanto mejor sea el equipo en el que estás, más probabilidades tendrás de ser identificado y llevado a un proyecto superior al que estás. Llegar a jugar en esa liga depende de tus capacidades y de que hayas escogido bien los equipos que te ayuden en ese ascenso por ser grandes escuelas, por ser cantera, por su nivel de exigencia o por su exposición al exterior. Éstos serán los primeros equipos a los que acudirá un oteador.

Si eres un gran jugador pero sólo practicas con el equipo de tu pueblo, es probable que nunca seas «descubierto»; si eres un profesional de rango medio y estás cómodo en una organización familiar, nadie irá a por ti. Si quieres ser buscado por un headhunter, primero tendrás que dar un paso adelante elevando tu nivel de exigencia profesional y ascender a un puesto directivo. Una vez consolidado, el siguiente paso es aumentar tu reputación y mejorar tu rastro digital para empezar a estar en el radar del cazatalentos.

Dentro de las opciones de cualquier oteador hay muchas combinaciones, pero como en el caso de la Cenicienta, que se convirtió en reina siendo ya la bella hija de un noble, hay cualidades determinantes para aspirar a un puesto. El Hada Madrina puede cambiarte el traje y llevarte al baile en un carruaje, pero si no quieres quedarte con las calabazas una vez allí, será tu talento lo único que hará que el príncipe quede impresionado contigo y después se enamore de ti.

Tercer acto: el filtrado y la evaluación de candidatos

Muchos profesionales se quejan de que «se inflan los requerimientos para el puesto pidiendo absurdos como un MBA para vender tarjetas de crédito o un nivel de inglés siempre muy alto aunque nunca vaya a necesitarse». O lo que es peor: «Con abiertas contradicciones intrínsecas como buscar expertos con un par de años de experiencia para un salario de 25.000 euros anuales brutos».[10]

Aunque éstas no son posiciones que cubriría un headhunter, las he traído a colación porque la verdad es que a veces las descripciones de perfil parecen diseñadas más que para humanos con hipoteca para superhéroes que no necesitan dinero para vivir. Elementos como un máster y un buen nivel de inglés que hace veinte años eran distintivos porque tan sólo unos pocos los poseían, hoy son simplemente un atributo extra, un mínimo.

El headhunter necesita un criterio de filtrado para reducir cientos de candidatos a decenas y poder evaluarlos. Ahora lo distintivo, más que títulos e idiomas, es una prueba real de sus capacidades de liderazgo, creatividad, vis digital y global. El cazatalentos usa primero los requisitos objetivos de conocimiento y experiencia para la criba y después sus habilidades y personalidad. No pierde el tiempo con los que no cumplen esos criterios del perfil en busca de los «por si acaso este candidato un poco raro encajara» a menos que sepa positivamente que será valorado por su cliente.

No en vano ha pasado horas con el cliente configurando la descripción del tipo ideal. Las dudas y las zonas grises ya se han planteado y los «por si acaso» para ser incluidos ya han sido contemplados. El resto será descartado sin miramientos.

Una búsqueda sobre una muestra acotada puede ser más exacta que el análisis de toda una población, porque el manejo de un menor número de datos provoca también menos errores en su manipulación. Un profesional que tiende a definirse como «chico para todo» comete para el headhunter un error de indefinición que le dejará en muchas ocasiones fuera de la muestra de búsqueda. Jugar unas veces de lateral, otras de centrocampista y otras de defensa es una diversidad que tu club puede valorar, sobre todo en los momentos de necesidad, pero cuando un oteador busca un delantero dejará fuera de su universo a los que no lo sean ya. Por mucha potencialidad que tengan, evaluar uno por uno a cada jugador de un equipo será más costoso —y no por ello más exitoso— que ir directamente a los delanteros que haya en el mercado.

El headhunter busca profesionales adecuados, pero también buenos candidatos con los que sorprender al cliente y que pasen con sobresaliente la prueba de un encuentro. Cuando un headhunter te evalúa no lo hace con sus propios ojos sino con los del cliente para el que trabaja. No podrá evitar que su personalidad contagie la predisposición hacia un tipo de personas más afín a sí mismo, pero el cazatalentos debe, por encima de todo, hacer prevalecer el criterio de su cliente sobre el propio. Por eso a veces un candidato se sorprende cuando tras un encuentro más que cordial con un cazatalentos descubre que ha sido descartado. Aunque guste al headhunter, puede no ser del agrado de su cliente.

La suerte también desempeña su papel en los procesos de selección. El combinado de profesionales seleccionados puede variar considerablemente la posición de un candidato en una terna, quedando en unos casos como cabeza de ratón y en otros como cola de león.

Peinar el mercado en cada ocasión puede dar resultados distintos, dependiendo de los profesionales incorporados a un proceso. Cuando la incertidumbre ambiental provoca reticencias al cambio, al headhunter le cuesta mucho atraer candidatos y tiene que proponer al cliente alternativas de perfil. Si existe baja aversión al cambio o coincide con varios cracks buscando, un candidato muy bueno que tan sólo unos meses antes era el mejor visto para el puesto puede ver palidecido su talento.

El candidato no suele tener la visión real de sus posibilidades en una selección porque, aunque conoce su talento y el proyecto, desconoce con quién está compitiendo y si en esa ocasión sus rivales juegan a su favor o en su contra.

Esta irregularidad en la terna deja a veces en el candidato la sensación de ser enviado a procesos como «relleno» para que el headhunter cobre el primer hito del proceso. Pero puede ser también visto como una oportunidad si el cazatalentos está recurriendo a su perfil porque no ha encontrado al candidato que encaje perfectamente, al abrir la puerta a una de las escasas ocasiones de transversalidad que headhunter y candidato tantas veces desearían. Eso sí, siempre y cuando esa propuesta de candidatura fuera consensuada y del agrado total del profesional presentado.

El headhunter evaluará en profundidad al candidato con una «entrevista por competencias» para comprobar la veracidad de todos sus datos y la potencialidad de su perfil. Al entrar a fondo en el detalle, podrá constatar si lo que el candidato le ha contado lo ha vivido o simplemente lo ha aprendido en el Manual de la perfecta entrevista de selección.

El headhunter chequea de cada candidato su formación y experiencia, buscando un perfil global y multidisciplinar, sobre todo para el segmento de directivos de alta cualificación. Medirá sus aptitudes en función de sus éxitos pasados, y en la actitud se sentirá atraído por la inteligencia emocional, la lealtad, el aprendizaje, la ambición y el carisma.

El headhunter tiene un oído entrenado para detectar incoherencias y muchos recursos para contrastar la información. No olvides que creará el mejor ambiente para que te sueltes, te escuchará activamente e intentará darte la sensación de que es tu aliado para que bajes tus barreras y seas muy transparente. Necesita llegar al fondo de tu pasado y tu personalidad.

A continuación te muestro las 16 habilidades que el cazatalentos evalúa habitualmente y que serán determinantes para definir la adecuación del candidato a las expectativas del cliente:

Organización

Calidad

Comunicación escrita

Sociabilidad

Visión comercial

Conocimiento especializado

Creatividad

Flexibilidad

Análisis

Persuasión

Acción

Resiliencia

Liderazgo

Comunicación oral

Pensamiento estratégico

Motivación

Cuarto acto: presentación de la terna de candidatos

Existen diversas técnicas de presentación cuando se plantea una oferta al comprador, todas ellas sacadas de los manuales del perfecto vendedor.

Por ejemplo, un vendedor de casas mostrará primero las propiedades de precios altos menos atractivas para crear cierta decepción en el comprador. El efecto «¡oh!» será mayor cuando le presente la casa de sus sueños, aquella que sabe que gustará al potencial comprador y que destacará mucho más si todavía está fresca en su memoria la decepción anterior.

En algunas tiendas instruyen a su personal de ventas en enseñar el producto más atractivo y más caro primero. Aunque la lógica parecería recomendar justo lo opuesto, ocurre que si un comprador adquiere un producto de un precio muy elevado estará más dispuesto a gastar un poco más de dinero en un accesorio secundario que ya no considerará tan prohibitivo.[11]

El headhunter quiere que el cliente perciba intensamente las habilidades del candidato porque sabe que sólo tiene una oportunidad para impactarle. Se vale de los informes de búsqueda del proceso que entrega a su cliente para acentuar el valor de sus candidatos, calcula el número de perfiles que presenta y estudia el orden en que los coloca.

El headhunter presenta varios candidatos en la terna usando a su favor un efecto de la percepción humana: el principio del contraste. Este principio afecta a la manera en la que observamos las diferencias entre dos elementos cuando son presentados juntos.

Seguro que has hecho en alguna ocasión el experimento de introducir tu mano en un cubo de agua fría después de meterla en un recipiente que contiene agua templada, para luego repetir el proceso con otro cubo lleno de agua caliente. En el segundo caso el agua fría parece mucho más helada que en el primero, a pesar de no haber variado su temperatura.

Por eso el cazatalentos nunca suele presentar un único candidato. Sabe que es la comparativa con otras personas lo que pondrá de manifiesto las cualidades distintivas del profesional que argumentan de forma contundente que es el más apropiado. Lo sabe porque él también lo ha experimentado. Ha analizado el mercado, observado las diferencias y llegado a la conclusión de que esos perfiles son las mejores opciones entre la amplia oferta de profesionales. Desea que el cliente también lo sepa y para ello acentúa sus diferencias.

Los candidatos seleccionados por el cazatalentos son presentados al cliente con extensas descripciones de sus perfiles e informes sobre el estado del mercado. De esta manera, el cliente puede comprobar que realmente los profesionales seleccionados son lo mejor que el mercado de talento puede ofrecer en ese momento.

Los informes incluyen un análisis detallado de la experiencia del candidato, extrayendo los datos más relevantes, sus puntos fuertes y también los débiles, así como una conclusión de las razones por las cuales se le considera adecuado para el puesto. Contará muchas veces con un estudio de su personalidad e incluirá siempre las referencias de las personas que han sido contactadas a fin de que resulte factible verificar su información. El informe señalará por último las motivaciones de cambio del candidato y sus aspiraciones de salario.

Quinto acto: el proceso interno de entrevistas de candidatos en la empresa cliente

Los candidatos aprobados para pasar a la siguiente fase son entrevistados por un variado número de miembros de la organización. Se abre entonces un largo y complicado período de revisión interna: coordinación de agendas para las entrevistas, puesta en común de resultados y logro de un acuerdo sobre la idoneidad del candidato.

Existe una tendencia creciente a pensar que cuantos más miembros de la organización participen en la selección de los candidatos mejor, porque así el candidato conoce más a la compañía y aumenta la implicación de la plantilla que participa en la elección de sus compañeros. Siendo cierto, también tiene asociados varios efectos negativos:

• La poca cualificación para evaluar talento de las personas invitadas a participar en el proceso pone en duda el valor de su opinión.

• Sin experiencia para evaluar puede que el candidato que más guste sea el que más técnica o encanto tenga para enamorar en los procesos, que no el mejor profesional.

• Es posible que la presión sobre las obligaciones del día a día dejen poco espacio para entrevistar con calma a candidatos, y que éstas acaben por ser un mero proceso de trámite.

• Poner de acuerdo a muchos puede convertir la aprobación de un candidato en un calvario y que se apliquen criterios personales variados sobre la adecuación del candidato. Además, tal vez surjan vetos a candidatos para demostrar poder u oposición entre rivales.

• El esfuerzo de preparación y presión en la agenda del candidato cuando hay muchas reuniones con la empresa —además de las entrevistas ya realizadas con el headhunter— puede terminar por cansar al profesional y provocar su desistimiento del proceso.

Juzgar a un candidato en una única entrevista en la empresa como se ha hecho históricamente produce casi el mismo número de aciertos que de errores. El cliente suele dejarse llevar más por su instinto que por su sentido. Existen muchos libros que describen los «cinco primeros minutos de la entrevista», donde las llamadas thin slices hacen su trabajo. Son tics que producen evaluaciones iniciales (prejuicios) y que conllevan que durante el resto de la entrevista el seleccionador esté buscando argumentos para confirmar dichas estimaciones.

Según Laszlo Bock, vicepresidente de Operaciones de Personal de Google:

Las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento del tiempo se emplea en tratar de confirmar la primera impresión del entrevistador o para que se sienta inteligente y satisfecho de sí mismo, pero tienen poca o ninguna capacidad de predecir cómo trabajarán en un futuro los candidatos.[12]

Otros investigadores también han confirmado esta premisa. En una serie de experimentos llevados a cabo en la Universidad de Minnesota, los profesores Mark Snyder y William B. Swann demostraron que la gente suele preguntar buscando confirmación del juicio que previamente se ha creado. Si creen que alguien es extrovertido, formulan preguntas que demuestren la apertura de su carácter en situaciones de extraversión como: ¿Qué harías si tuvieras que destacar en una fiesta? Si, en cambio, creen que esa persona es introvertida, la pregunta que le hacen es del tipo: ¿Qué factores te impiden abrirte a los demás?

Nuestras concepciones y expectativas sobre los otros ayudan a configurar la imagen de la persona; lo que buscamos es lo que encontramos y, por lo tanto, lo que vemos. Así lo expresó el poeta inglés del siglo XIX Robert Browning: «Encontrarás justo lo que deseas».

La empresa adicionalmente somete al candidato a pruebas cognitivas y test de personalidad. Como se ha demostrado que la mejor manera de conocer cómo va a rendir una persona es superando una situación real, de un tiempo a esta parte muchas compañías piden una prueba sobre el terreno a los candidatos: un business case. Se trata de un enunciado en el que se plantea una situación real y se pide al candidato que exponga cuáles serían los factores críticos que tendría en cuenta, así como las decisiones que tomaría.

Cierto es que combinar diversas técnicas de evaluación es mejor que usar una sola, pero si las pruebas de selección de empresa y de headhunter no están bien diseñadas, no son proporcionales al puesto o son reiterativas, el proceso puede terminar siendo demasiado complicado y/o largo, desincentivando innecesariamente al candidato.[13]

El headhunter acompañará al profesional animándole a no desalentarse e intentará facilitarle al máximo su relación con la organización en la que está realizando el proceso de selección. Gestionará los silencios cuando surgen dudas, otras prioridades o cuando de repente se reactiven con excesivas prisas. Le preparará para cada entrevista y recordará los mensajes clave, y por último calmará su frustración cuando la empresa le pida que lo deje todo de un día para otro a fin de acudir a una quinta entrevista porque hay otro miembro del comité de dirección que también quiere conocerle.

Las empresas deben recordar la importancia del equilibrio entre juzgar y atraer. El candidato también elige, así que su experiencia durante el proceso será crítica para su decisión final. El papel del headhunter es intentar suavizar posiciones y poner la atención en lo importante, a fin de que empresa y candidato superen las trabas que puedan surgir durante el largo proceso de selección.

Sexto acto: la negociación del salario

Algo que el headhunter tiene siempre muy presente son las horquillas salariales en las que se mueve la posición. El sueldo establece muchas cosas: el rango del profesional al que se dirigirá, la capacidad que tendrá para atraer un perfil que pueda gustarle y lo que el cliente quiere de verdad.

Si un cliente le planteara el absurdo de buscar «expertos con un par de años de experiencia para un salario de 25.000 euros anuales brutos», el headhunter sabría que, en el fondo, no está buscando a un experto sino un perfil júnior y así se lo diría, rechazando el encargo. El headhunter no quiere embarcarse en búsquedas imposibles de cubrir, y el salario que la empresa está dispuesta a pagar determina la realidad o irrealidad de sus pretensiones.

El salario también determina el valor del candidato. Si durante la fase de rastreo de mercado se contacta con un director general y éste le dice que está cobrando 50.000 euros anuales brutos, el headhunter sabrá que no está dirigiéndose al candidato que busca porque, aunque su tarjeta diga que ocupa el puesto más alto de la organización, su salario apunta a una complejidad menor. El headhunter sabe dónde están las bandas salariales más comunes del sector, y el sueldo de un candidato es una pista sobre su nivel de competencia.

Los salarios no han cambiado tanto a lo largo de los años. Así lo comentaba con Alfredo Santos, socio de Hudson, cuando me mostraba un estudio retributivo de finales de la década de 1990 donde comprobábamos que por sector, función y cargo eran los mismos salarios que se ofrecen en el mercado actual.

El salario de cambio es la pregunta más odiada del candidato porque siempre teme pillarse los dedos. Pero en realidad es más sencillo de lo que parece. Todo candidato antes de ir a una entrevista debería consultar los rangos de salarios típicos para su posición.[14] Si está por encima o por debajo es lo de menos, lo recomendable es que aproveche el salto para adecuarse al escalón que le corresponde y pedir como mínimo eso. Hablar del salario de cambio en lugar del salario real permite exponer aspiraciones sin tener que descubrir todas las cartas en la primera jugada y siempre en términos de bruto anual, nunca en líquidos mensuales.

Una vez reveladas las pretensiones, el candidato debe atender a la reacción del seleccionador, es decir, fijarse en si se muestra abierto o bien contrariado. En caso de que sus aspiraciones estén por encima, debe averiguar en cuánto y valorar entonces si ceder o modificarlas a tenor del interés que le despierte la oferta y de las opciones de crecimiento que ésta le suponga.

Según un reciente estudio publicado por LinkedIn Solutions, la mayoría de los profesionales recurre al sentido común a la hora de determinar cuál es el sueldo más justo para un puesto de empleo en lugar de valorar comparativamente con estudios retributivos del sector. El paquete de compensación y beneficios desempeña un papel también fundamental que evalúa la oferta como un todo. Llegar a un acuerdo sobre todos los detalles es un proceso lento y laborioso, con ofertas y propuestas por escrito, análisis y compromisos.

La oferta por escrito sirve para cerrar el compromiso final de la empresa en tu contratación. Nunca, repito: nunca comuniques a tu compañía un cambio sin tener un documento firmado.

Contrariamente a lo que podría parecer, el headhunter no está interesado en inflar innecesariamente el salario del candidato. Su interés es que ese directivo haga carrera dentro de la empresa de su cliente y que ambos estén satisfechos con su relación para poder seguir vinculado a esa organización como proveedor de talento durante mucho tiempo.[15] Si la empresa tuviera la menor sospecha de que existe manipulación de la información por parte del headhunter para inflar sus honorarios, rompería de inmediato su relación con él y probablemente se encargaría de que ese cazatalentos no tuviera actividad en su industria nunca más.

Cuando está todo atado a veces llega la contraoferta. Salvo en contadas ocasiones, todo profesional que da el paso de plantearse un cambio cree que ha tocado techo en su propia organización: bien porque se ha agotado el proyecto, bien porque no tiene campo de crecimiento o bien porque no se considera adecuadamente retribuido. Una contraoferta en mi opinión demuestra que no se ha valorado al profesional en su propia empresa hasta que existe un riesgo real de perderlo. Aun así, la contraoferta genera un efecto inmediato en el candidato y le llena de dudas, acciona su culpa y despierta un sentimiento de fidelidad truncado. En cualquier caso el candidato es libre de optar por aquello que crea que más le convenga, no en vano el proceso de selección es un tiempo para la reflexión sobre el cambio.

Es también papel del headhunter percatarse de las dudas cuanto antes para no hacer perder el tiempo a nadie. Durante todo el recorrido del proceso muchos factores pueden hacer cambiar de opinión al candidato y todo el mundo respeta una retirada, aunque no la aplauda nadie. Así que si tienes dudas manifiéstalas antes. Cuando por fin se alcanza un acuerdo y hay un compromiso firmado se espera que ninguna de las partes se eche atrás y rompa su promesa, porque esa ruptura jamás será perdonada ni olvidada por nadie.

Séptimo acto: la comunicación del descarte

El headhunter tiene la obligación de informar a sus candidatos del estado del proceso, de no abandonarlos a su suerte durante el mismo y de notificarles el resultado final. Cuando la última comunicación es de rechazo, al candidato le queda un poso amargo y en muchas ocasiones busca al cazatalentos para desahogar su decepción o frustración después de tanto tiempo e ilusión invertidos.

El headhunter querrá, sin embargo, despachar con presteza ese trámite, como el que quita una tirita de un tirón y sin demasiados aspavientos. Expondrá al candidato rechazado la razón del descarte si es algo en lo que pueda mejorar, como por ejemplo un mal enfoque en la explicación de su talento o un titubeo. Algunas veces es algo tan lógico como que otro candidato gustó más. También hay descartes producidos por errores de perfil durante el proceso, que son lamentables y a veces poco reconocidos para no quedar en evidencia.

Otras veces las razones no son tan políticamente correctas, como cuando el candidato ha suscitado una animadversión visceral en el cliente. En ese caso el headhunter prefiere obviarlo porque no es algo que pueda mejorar el profesional ni tampoco cambiar. En tales situaciones hacerlo público sólo pone en evidencia al cliente, cosa que al headhunter no le interesa lo más mínimo. Entonces el headhunter será muy poco concreto en el feedback al candidato y le dará explicaciones cercanas a la realidad, como que aun teniendo las características idóneas para el puesto el proceso se ha torcido porque su cliente ha cambiado de criterio.

Numerosos experimentos demuestran que las personas aceptan fácilmente la idea de la valía de su talento cuando han tenido éxito, como cuando el candidato cree que es el mejor profesional de su categoría… aun cuando la elección haya sido por motivos menos meritocráticos. En cambio, cuando son descartadas lo atribuyen a factores externos como la mala suerte, la imposibilidad de que el proceso tuviera ningún éxito, la falta de capacidad del evaluador o la de mediación del headhunter.[16]

En el momento del rechazo el candidato busca consuelo, pero, como he mencionado antes, el headhunter suele evitar ser su paño de lágrimas. El headhunter no está interesado en repasar lo sucedido en busca de una explicación razonable que haga sentir mejor al candidato ni tampoco se siente en deuda por el tiempo que éste ha empleado porque considera transparentes desde el inicio las reglas del juego. Para el profesional, el rechazo necesita margen para ser asimilado, es un impacto importante en su vida y despierta una necesidad de reparación o mínima contraprestación por parte de quien le involucró. Para el headhunter, sin embargo, el descarte forma parte de su rutina cotidiana y no cree que deba nada.

Es probable que esta diferencia de percepción sobre la reciprocidad entre cazatalentos y candidato sea la causa que origina las principales críticas al primero por parte de este último. Además de rechazado por el cliente, el candidato se siente abandonado e ignorado por el headhunter, defraudado por todos pero especialmente por quien fue su apoyo y aliento durante todo el proceso.

Las sonrisas dejan paso a la decepción y a los gestos amargos. Una reacción defensiva hace su aparición: la crítica incisiva, con frases como: «Arrieritos somos y en el camino nos encontraremos», «Las relaciones son de ida y vuelta, vamos que “por mi puerta pasarás…”, que decía mi abuela», «Si alguna vez vuelven los buenos tiempos, yo sé de cuatro o cinco headhunters a los que NUNCA confiaré mi carrera por el modo en que me trataron durante estos últimos tiempos».[17]

El headhunter no siente que está en deuda con el candidato porque tiene muy presente que no trabaja para él sino para la empresa, a la que no abandona, la cual le seguirá llamando y con la que mantendrá un trato continuado.

Aunque haya estado al lado del profesional, le haya dado buenas recomendaciones y aliento, e incluso le haya facilitado la oportunidad para encontrar un trabajo, nada de todo ello le hará convertirse en su agente ni en su consejero. Tiene claro que ésa es otra profesión: coach, mentor, consultor de outplacement, de marca personal o psicólogo, pero nunca headhunter cuando actúa como tal. Al candidato le cuesta creer que el cazatalentos pueda adoptar una postura tan fría y mercantilista después de la cordial relación que han establecido. Al headhunter le apena no prestar al candidato rechazado la atención que anhela, pero como sigue en la rueda de su actividad con otro proceso en lid, un nuevo candidato que atender y otro cliente al que visitar, no le queda más remedio que priorizar y confiar en que, a la larga, el candidato le perdone el desplante.

Octavo acto: la incorporación y la garantía posterior

El headhunter da al cliente una garantía de un año porque entiende que ése es el tiempo razonable para saber si el candidato ha encajado correctamente en el puesto y la organización.

El tiempo que cubre la garantía está bien calculado; al fin y al cabo, un directivo tarda unos seis meses en conocer quién es quién en la empresa a la que se ha incorporado y otros seis en empezar a tomar decisiones que puedan impactar positiva o negativamente en el negocio. Si todo ha ido bien, el candidato se consolidará en la posición y continuará en ella su carrera.

Si el directivo no ha encajado, el cliente llamará al headhunter para, además de sacarle los colores, exigirle que vuelva a llevar a cabo para él gratuitamente un proceso completo y que le facilite un nuevo candidato para sustituir al anterior, a quien despedirá de inmediato.

Durante ese tiempo el cazatalentos debe estar en contacto periódico con el directivo para asegurar el encaje de su candidato: ayudarle en su adaptación a la organización, avisarle de dónde pueden estar los puntos críticos y servirle de válvula de escape o como confidente cuando todavía es pronto para saber en quién puede confiar sin quedar en evidencia. Si requiere un seguimiento muy continuado, la empresa de executive search sugerirá a la compañía cliente que contrate un coach o servicio de asesoramiento paralelo, argumentando que el papel del headhunter es de «cazador» más que de «agricultor» de talento.

Una vez que un cazatalentos ha ayudado a incorporar a un directivo en una organización, contrae el compromiso de no llevárselo de ésta a otra. Algunos se convierten en futuros clientes con los años.

El headhunter sabe lo mucho que se juega con cada selección. Todos estos actos tras el telón se desarrollan durante un largo período de tiempo. Un proceso dura, en el mejor de los casos, de cinco a seis semanas, siendo el estándar alrededor de ocho, y de surgir complicaciones puede alargarse hasta tres o más meses de duración. Siendo tan sostenido en el tiempo, da juego a la aparición de muchos factores que pueden poner en entredicho su culminación.

El éxito de un proceso exige un gran esfuerzo de todos los actores. Ahora que conoces la dinámica veraz que existe tras el telón, usa esta información para detectar los momentos críticos en los que actuar e interpretar mucho mejor tu papel protagonista.

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Simplificación y etiquetas

El mensaje que recomienda el headhunter

Las dos recomendaciones que un headhunter siempre dará al candidato para cazar al vuelo las mejores oportunidades será simplificar su mensaje de valor y trabajar su networking.

Tanto si te encuentras en búsqueda activa como si estás contento en tu trabajo pero abierto a conocer la situación del mercado, es fundamental que sepas simplificar tu mensaje e ir al grano. Sin foco no llegas porque la búsqueda es infinita.

Definir el mensaje no es fácil y simplificarlo menos todavía. La trayectoria está llena de etapas que han sido alcanzadas con gran esfuerzo. La recomendación del headhunter de simplificar en una única propuesta de valor se topa con la resistencia del candidato a dejar de lado parte de su pasado. Teme que si omite un dato podría ser el que precisamente le abriera la puerta definitiva para su carrera. Lo que el candidato no sabe es que ese «tengo que contarlo todo por si acaso» es terriblemente tóxico pues le impide transmitir un foco que resulta fundamental para que aparezca su siguiente oportunidad profesional.

El candidato se empeña en entregar, en lugar de una simple y fácil etiqueta, un volumen de información tamaño enciclopedia. ¡Tanto esfuerzo le ha costado llegar! ¡Tantas habilidades y experiencias acumula! ¿Simplificar? ¿Discriminar? ¿Dejar fuera las características subjetivas que le hacen tan complejo y completo? El profesional se resiste a ello como gato panza arriba.

Por lo general, el candidato tiende a crear mensajes con dos tipos de dinámica. O relata su vida entera de principio a fin esperando que el oyente elija lo que considere más importante o resume toda su trayectoria en una terrible frase: «Valgo para cualquier cosa».

En el primer caso, el profesional se dispone a usar lo que considera que son sus quince minutos de gloria. Algo así como: «He venido aquí a decirte quién soy y lo mucho que he hecho a lo largo de mi vida profesional. Mejor te lo cuento todo y decide tú qué información te conviene». Correcto cuando un profesional va a encontrarse con un headhunter o si es el momento de conocerse en profundidad, pero la verdad es que ni siquiera en esos casos recomendaría que el discurso siguiera una estructura histórica y lineal. Demasiado largo para una sociedad acelerada y con continuas interrupciones. Una llamada, un mensaje o cualquier otro estímulo puede hacer perder el hilo al interlocutor antes de que el candidato llegue a lo más importante.

El profesional tiene que ser capaz de entregar su mensaje de valor en los primeros quince segundos, que no minutos, para que su oyente sepa que ese candidato le interesa. Un individuo distinto de un seleccionador probablemente no tendrá la paciencia de escuchar la historia de su vida o puede carecer del ojo clínico para separar lo secundario de lo relevante.

El headhunter no quiere que te deshagas de un plumazo de toda la información al pedirte que simplifiques, sino que la priorices. Simplificar significa explicar de una manera clara qué aportas y para quién. Es ir al grano y exponer de forma objetiva dónde está tu propuesta de valor. Un mensaje sencillo no quiere decir que tu talento sea simple, sino que tu propuesta de valor está simplificada y lista para que otro pueda tomarla. Recuerda que una única etiqueta será tu mejor aliada a la hora de dar el siguiente paso profesional.

La indefinición, el peor enemigo del candidato

Una colega headhunter, socia de AdQualis Executive Search, me comentó una vez:

Lo peor de los candidatos que valen para todo es que terminas poniéndolos en el montón para cuando necesites algo multidisciplinar y de ahí no los mueves porque nunca aparece una oportunidad tan amplia. Los clientes siempre te piden especialistas, ya no tienen paciencia. Quieren incorporar a personas que al día siguiente estén entregando resultados. Ahora sólo desean candidatos Nespresso.

Antes los clientes apostaban más por hacer crecer el talento, elegían un candidato justo antes de dar el salto y les ofrecían una oportunidad para crecer. La oferta al profesional era mucho más atractiva: cambiarse significaba ascender e incrementar un 20 por ciento su salario. Eso se ha acabado. La empresa ya no quiere hacer café; no quiere tomarse la molestia de elegir el grano, molerlo, ponerlo en la cafetera, esperar a que el agua hierva y dé resultados. El cliente quiere candidatos como quien compra cápsulas de Nespresso: con la forma exacta de su máquina y que tan sólo presionando un botón aporte el aroma y el sabor que antes obtenía con todo el proceso de preparación del café.

El candidato dispuesto a aprender con el cambio encuentra ahora pocas opciones, las empresas no arriesgan ni tienen paciencia. El profesional podría terminar siendo un exquisito café tan sólo con una mínima manipulación, pero ese esfuerzo —quizá tan sólo meterlo en una cápsula— conlleva un trabajo que en muchas ocasiones la empresa no quiere realizar.

Esta endogamia crea puestos muy encorsetados, reiterativos y la reticencia a abrir el abanico dependerá de la oferta de candidatos disponible. Si hay muchos perfiles, el seleccionador puede volverse tremendamente exigente con los requisitos de entrada. Si existe una carencia de candidatos, será a buen seguro mucho más flexible y estará dispuesto a abrirse a otras posibilidades.

Averigua qué buscan las empresas que te interesan y para las que tu perfil puede ser interesante y adopta forma de cápsula lista para funcionar. Ponte en la piel del seleccionador y elabora la lista de requisitos que pedirías para alguien que ocupara el puesto al que aspiras. Ordena tu propuesta de valor. Recuerda centrarte en lo más importante, en lo que es de verdad relevante, dejando de lado generalidades.[18] De lo contrario, ya puedes ser el café más delicioso del mercado que como tu recipiente no encaje en la ranura de la máquina no tendrás ni siquiera la posibilidad de que testen tu sabor.

Evita la excesiva indefinición profesional. El deseo de novedad y de probar algo desconocido que te aleje de toda rutina de tu pasado o el miedo a no encontrar algo inmediato y a permanecer durante meses en paro conduce a la indefinición o al perfil desenfocado, que también puede resultar muy tóxico. Al potencial candidato le cuesta poner el foco exponiendo con concreción sus aspiraciones, y prefiere que sea el interlocutor quien primero le proponga una alternativa y lograr con ello un mayor rango de posibilidades. Le gusta adoptar la postura de «prefiero que no me encasilles en mi pasado, mejor sorpréndeme y dime tú dónde me ves. Estoy abierto a todo, incluso a empezar desde más abajo si el proyecto merece la pena».

Un colega headhunter estuvo una vez con un alto directivo de un banco que volvía a España después de pasar una temporada en Latinoamérica liderando una división. A falta de huecos en su organización, buscaba un nuevo proyecto, y cuando este cazatalentos le preguntó cuál era su mayor propuesta de valor se definió de forma amplia:

Me interesa liderar proyectos en el sector financiero, pero también podría optar a otra posición, ya sea de gestión, de desarrollo de negocio o una dirección financiera. Si el proyecto fuera interesante, incluso podría hacer control de gestión en una empresa de cualquier sector.

Claro que ese directivo podría hacer muchas cosas. Yo en casa hago a mis hijos unas hamburguesas estupendas, y seguro que podría trabajar de pinche de cocina, pero ¿crees que ése es un buen posicionamiento como profesional? Incluso pensando que sería divertido probar, ¿para qué querría alguien contratarme a mí de pinche de cocina teniendo a profesionales específicamente cualificados para ese puesto?

«El que puede lo más puede lo menos», suele decirse, pero un candidato que dice de sí mismo que está dispuesto a hacer cualquier cosa, en lugar de ampliar su abanico de posibilidades difumina sus alternativas y su valor. Dificulta que le etiqueten de forma útil para recurrir a él cuando surja la oportunidad.

Dejar que el otro imagine el «para qué» es pretender que los demás hagan tu trabajo. Si tú, que eres el principal interesado, tienes cierta dificultad para realizar un profundo análisis y una adecuada concreción de tus alternativas profesionales, ¿por qué los otros, que no están directamente implicados, lo harían mejor? Piensa en ello. Forma parte de tu trabajo simplificar y concretar definiendo tu talento y tus objetivos ideales para que los demás puedan ayudarte.

Ser demasiado amplio también genera desconfianza. ¿Seleccionarías para pinche de cocina o para controller financiero a un headhunter o a un vicepresidente del sector de la banca? Probablemente no. En primer lugar, porque tendrías suficientes candidatos cualificados para arriesgar con un perfil demasiado alto o sobrecualificado que buscaría, tarde o temprano, su lugar natural en otro lado. Además, esa excesiva adaptabilidad tan alejada de su hábitat natural suscitaría cierta desconfianza. Si un directivo no aspira a posiciones de su rango ¿es porque no quiere o porque no puede? ¿Es que ya no interesa en su propio mercado? Si hay sospechas de que le rechaza su propio segmento, decaerá el valor de ese candidato.

Crea un plan de búsqueda real

Una colega también me decía que lo mejor era que el candidato se plantee la gestión de su búsqueda de empleo como si tratara de lanzar un producto al mercado. ¿Verdad que no lo haría de cualquier manera, sin planificación, análisis o calendario? El mejor consejo es que desarrolle un plan de marca personal para su candidatura.

Con la libertad emocional que aporta pensar en uno mismo como un producto y no como un sujeto, el profesional debería realizar su plan de búsqueda. Sin embargo, adquirir distancia de la propia persona es complejo. Al headhunter, en cambio, le resulta muy sencillo, ya que cuenta con un ojo crítico entrenado y la distancia suficiente para decir al profesional en dos minutos dónde está su valor de mercado, incluso cuando a veces sean verdades que duelen o no se quieren oír.

Siguiendo el paralelismo entre un marketing de producto y otro de marca personal, el primer paso a dar sería identificar en qué mercado quieres trabajar. ¿Prefieres que sea el mismo sector en el que has estado durante los últimos años o es la especialidad funcional la que marca tu camino profesional? Decidir lo que uno quiere es importante, pero contrastarlo con lo que pide el mercado es fundamental. Es mejor que la primera variable de búsqueda no dependa sólo de la intuición o la vocación. Observa si el sector y la función que dominas está en crecimiento o decrecimiento, si existen oportunidades a largo plazo, si se está produciendo una deslocalización que hace razonable pensar en un traslado de tu industria a miles de kilómetros en pocos años o la evolución de tu función a otras disciplinas que te resulten menos atractivas.[19]

Confecciona una lista de tus mercados ideales. Si quisieras lanzar una línea de ropa de deporte, lo primero que deberías hacer sería definir la necesidad que pretendes cubrir y a quién te dirigirás. Tus recursos son limitados, de manera que descartarías lo que te supondría un esfuerzo adicional de dudosos resultados, es decir, hacer una colección para todo tipo de público o ubicar tu producto en tiendas no especializadas. Pondrías, pues, el foco en la manera más rentable de asegurar el éxito del lanzamiento. Lo mismo ocurre con tu talento. Tienes que dirigirte allí donde es más probable que lo compren: como camiseta perfecta para corredores o estando en la tienda a la que se dirijan usualmente tus compradores. Todos los demás «quizá» son demasiado inciertos y aleatorios para desperdiciar en ellos tus preciados recursos de tiempo.

Los headhunters insistimos en que el candidato elabore una lista de objetivos ideales, qué le gustaría hacer y en qué empresas, con nombres y apellidos e incluso ubicación. Y todavía mejor si en la casilla contigua indica a quién conoce o podría conocer para la introducción. Como verás, consiste en realizar un plan de lanzamiento al mercado combinando las dos grandes recomendaciones que el headhunter da al profesional: poner el foco en la propuesta de valor y usar el networking para accionarlo.

La marca personal del candidato

Simplificar mediante la creación de etiquetas es fundamental en nuestros días. En este mundo de infoxicación (intoxicación producida por el exceso de información) un sistema de simplificación de categorías y atajos mentales es la única forma de recurrir a una idea, en el caso que nos ocupa a un profesional, cuando se necesita. Es la mejor fórmula combinada que existe para alinear tu reputación, esto es, lo que los demás piensan de ti, con tu marca personal, que es lo que a ti te interesa que piensen.

Este juego de etiquetas y creación de marca personal guarda muchas similitudes con el marketing convencional, como ya se ha descrito, pero mantiene con él tres grandes diferencias que resultan críticas para el progreso profesional.

La primera es que el marketing crea productos y servicios desde cero según las necesidades de mercado, mientras que la marca personal tiene que trabajar con las habilidades y los atributos existentes de una persona. Puede desarrollarlos e incluso en algunos casos incorporar nuevos, pero la base es la que es. Si eres daltónico no puedes distinguir el rojo del verde, aunque quieras. Si te encanta practicar la vela pero vives a mil kilómetros del lago o el mar más cercano será probable que puedas practicarlo ocasionalmente pero difícil que llegues a ser un campeón.

Cuando alguien te diga que puedes ser lo que quieras ser, desconfía. No eres un superhombre ni una supermujer. Cuentas con unas habilidades que determinan tu ámbito de actuación de forma directa. Incluso imaginando que pudieras hacerlo todo, tampoco serías capaz porque dependerías de las circunstancias del entorno. Por eso la marca personal tiene muchos paralelismos con la inteligencia práctica: es la capacidad de hacer algo en un momento determinado con los recursos disponibles.

La segunda diferencia tiene que ver con la realización profesional. Una estrategia de marca para un producto o un servicio no tiene que hacer feliz al producto o al servicio en sí, mientras que la marca personal carece de sentido si el resultado de la estrategia no conduce a una realización del sujeto. Una marca de ropa no tiene sentimientos y le da igual estar posicionada en el segmento lujo que en el «todo a cien». A la persona no. Algunos querrán que su trayectoria profesional esté caracterizada por una complejidad creciente porque odian la rutina. Otros buscarán una recompensa proporcional al esfuerzo, esperando méritos, reconocimiento o un incentivo económico a cambio de su talento. También habrá quien prefiera menos responsabilidad o una retribución inferior siempre y cuando puedan mantener su autonomía. Las aspiraciones del profesional determinarán casi en la misma medida que las propias capacidades del candidato el planteamiento de búsqueda de empleo.

La tercera y última diferencia es clave para el candidato y tiene que ver con las etiquetas y la reputación del profesional: la evolución del posicionamiento como marca.

En marketing la expresión «posicionamiento de marca» se refiere a la asociación única que se produce en la mente de un consumidor entre una marca y un atributo, como en un juego de memoria, sólo que en lugar de fichas idénticas asocia la marca con una característica única. Son muy manidos los ejemplos Volvo-seguridad o Apple-innovación, pero si se utilizan tanto es porque realmente son dos marcas que han conseguido esa asociación de forma impecable. Al director de Marketing de Mercedes no se le ocurriría proponer a su equipo la creación de una campaña asociando su vehículo con la seguridad, ya que siempre habría alguien en él que le diría: «No jefe, seguridad no, que es un atributo tan asociado a Volvo que nos gastaríamos una fortuna en comunicación para que luego el cliente nos preguntara si ese vehículo es más seguro o menos que un Volvo».

Volvo se ha apropiado de la etiqueta de seguridad convirtiéndose en el modelo a seguir o con el que comparar. También sería impensable que Volvo decidiera cambiar a estas alturas de etiqueta y apostar por ser elegantes o rápidos, porque otros vehículos ya han ocupado ese lugar en la mente del consumidor. Al dejar de poner el foco en aquello que les hace únicos perderían un valor que les diferencia de forma clara y definitiva de sus competidores de mercado. Los expertos en marketing saben que la mejor conquista es lograr un posicionamiento y que una vez fijado lo que debe hacerse es insistir y repetir para que jamás se borre de la mente de los consumidores o usuarios.

Para el profesional es justo al contrario. También tiene la necesidad de crear una asociación única entre su talento y una etiqueta, pero, a diferencia de marcas de productos y servicios, tendrá que evolucionarla con cada paso profesional si quiere seguir progresando. Es más, incluso deberá lograr que su «consumidor de talento» la cambie antes que él, como ocurre cuando alguien piensa en una persona para proponerle un reto que el profesional ni siquiera se ha planteado.

El posicionamiento de marca personal en la mente de los demás se llama «reputación»: la idea que los otros tienen de ti. Si trabajas tu mensaje lograrás que esa etiqueta para tu talento sea justo la que tú quieres. Crea esa asociación única que encienda alertas en la mente de los demás, el «juego de memoria» de tu nombre al lado de una oportunidad que pueda interesarte. De esa manera lograrás que los demás colaboren en tu búsqueda de trabajo ideal.

La estrategia del zapato

Una de las etiquetas clave del profesional tiene que ver con su rol de especialista o generalista. La diferencia entre una y otra depende de si te encuentras en un momento de crecimiento dentro de una empresa o si estás buscando empleo. Usa la estrategia del zapato para colocar la etiqueta más adecuada en cada momento según el público concreto.

Si estás en una organización, es muy importante transmitir el mensaje de que estás dispuesto a hacer cualquier cosa, que no se te caerán los anillos si te proponen un nuevo proyecto, que serás transversal y adaptable. Repetir tu mensaje de generalista, de persona con habilidades multidisciplinares gracias a tu conocimiento profundo de tu empresa te ayudará a posicionarte para futuros ascensos.

La etiqueta de especialista será fundamental para el público externo, como son tus clientes, un futuro empleador o el contacto que puede conducirte a una nueva oportunidad. Cuanto más especialista parezcas, más fácil será que te asocien a algo concreto y que piensen en ti cuando llegue el momento.

La compra de talento se parece mucho a la elección de unos zapatos, de ahí el título de este apartado. Cuando para una ocasión especial te haces con un conjunto de ropa acudes enseguida a tu armario zapatero para saber si tienes algún par cómodo y en buen estado que pueda conjuntar. Prácticamente todos solemos tener unos zapatos fetiches que son tan versátiles que combinan con cualquier prenda y estilo.

Si tras una revisión completa de tus zapatos no encuentras ningún par que te convenza, entonces decides salir a comprar unos. Al acudir a la zapatería ya no te conformas con unos zapatos para todo, quieres unos que se adecuen a la perfección para la ocasión que se te ha presentado. Describes al dependiente detalladamente todos los requisitos que te gustaría que cumplieran: estilo, material y color. Una vez analizada la oferta te aseguras de que encajen a la perfección con tu número de pie, combinen bien con la ropa que vas a ponerte y se ajusten a tu presupuesto. Si no se dan todas las circunstancias, decae tu interés y abandonas esa zapatería en busca de otra, hasta encontrar ese calzado concreto adaptado a tus necesidades, medidas, expectativas y presupuesto. Una vez comprado haces una última prueba en casa para una revisión final. Si no estás seguro de que son tu mejor opción, todavía cuentas con quince días para devolverlos y buscar otro par más adecuado para la ocasión.

De un modo similar, la empresa primero busca en casa. El talento de confianza, el versátil, el cómodo sube a los primeros puestos de la lista de candidatos. Sólo si no se está convencido de que ese perfil generalista dará los resultados esperados se plantea la adquisición del especializado. Define sus necesidades y lo hace con todo lujo de detalles, requiriendo mucho más de lo que exigiría a su candidato interno: conocimiento, experiencia, aptitud y actitud han de encajar a la perfección con el nuevo proyecto. También insiste en la talla: la cultura de la compañía y estar dentro de la horquilla presupuestada asignada para la posición. Si todos los astros se alinean todavía quedará la prueba final, esto es, el rodaje dentro de la estructura, que de no funcionar como se espera podrá hacer plantearse a la empresa su devolución.

Adopta la estrategia del zapato. Varía las etiquetas de especialista a generalista dependiendo del foro en el que te encuentres y de tus objetivos de cambio. Cuando hables con tu red profesional pensando en un salto muéstrate lo más especialista posible, apuesta por una especialización y sé muy concreto en el ámbito en el que te desarrollas. Una empresa que se plantee comprar unos zapatos describirá igual de detallada la nueva horma que necesita y si logras que sea coincidente con tus aptitudes entonces tú serás el primero de su lista. Dentro de tu organización recuerda explicar tanto a tus compañeros como a tus superiores que eres un zapato cómodo y versátil, así facilitarás que piensen en ti cuando surja una oportunidad de crecimiento.

Consejos para fijar tus etiquetas

Cuando alguien te pregunte de qué eres capaz entrégales una etiqueta fácil, clara y accionable que te ubique fácilmente en su mente y que en el momento ideal produzca esa asociación entre tú y tu mejor oportunidad.

Entregarla ya es de por sí complejo, pero lo es aún más conseguir que esa persona la mantenga tal como tú quieres y la difunda con iguales o incluso mejores características. Si quieres conseguirlo elige bien el mensaje y repítelo.

En ese proceso de entrega muchas cosas pueden salir mal: quizá ese alguien malinterprete tu mensaje y cree una etiqueta distinta; tal vez tome la etiqueta buena pero la olvide pronto o no sepa qué hacer con ella, que es casi como olvidarla; o cabe la posibilidad de que la recuerde distinta y desvíe tu reputación lejos de donde tú quieres.

Para que estas etiquetas no se pierdan, debemos conseguir un buen pegamento para que se adhieran correcta y fuertemente en la memoria de nuestros aliados.

El primer gran pegamento es la repetición, no dudes en iterar miles de veces tu mensaje para que la audiencia lo fije en su memoria.

Entrégale una etiqueta que se entienda, es decir, simplifica los términos. Una descripción compleja y sofisticada de lo que sabes hacer funciona sólo con profesionales que cuentan con una gran marca personal y recursos para explicarla de forma constante. Enseñar a los demás una nueva palabra para identificar tu categoría de talento es un doble esfuerzo que requerirá de muchas energías y pondrá en riesgo la colocación efectiva de etiquetas.

Si un publicista se presentara sólo como Ideas Man sería difícil retener y replicar por un tercero a menos que supiera exactamente que en realidad eso significa «profesional de la publicidad». Lo mejor es explicar qué se es, en este caso publicista, y después aportar el toque distintivo diciendo que se le conoce como Ideas Man. Qué sabe hacer y un apelativo distintivo actuarán como categoría de talento y su marca personal.

Poca gente realmente percibe nuestros pensamientos y emociones como nosotros creemos. Tenemos la ilusión de que somos transparentes, pero los científicos han demostrado que aunque creamos que nuestra situación es totalmente obvia para los demás, en realidad casi no la perciben o la olvidan con facilidad.[20] No pienses que tu realidad es obvia y transparente para los demás y esfuérzate por explicarla bien.

Dale algo que le importe, que coincida con sus genuinos intereses; el resto caerá en el olvido o será ignorado. Si quieres acertar y conectar tu talento con sus intereses, usa la pregunta, la escucha activa y el análisis como hace el headhunter.

Si estás con un contacto haciendo networking averigua cuál es su actividad y su área de interés. Pregúntale sobre sus inquietudes y sus retos, y encuentra puntos de contacto con tu talento. Si estás en una entrevista en un proceso de selección asegúrate de haber entendido bien qué es lo que se está buscando. Después de las consabidas preguntas de cortesía tu primer objetivo es entender perfectamente el marco de actuación de la empresa y sus necesidades inmediatas, incluso aquellas que van mucho más allá del puesto para el que están llevando a cabo la selección. Teniendo un dibujo de todo el problema serás más capaz de encontrar en tu trayectoria profesional puntos de unión del interés directo de tu interlocutor.

Conecta emocionalmente con él. Según Aristóteles, la dialéctica y la retórica unidas son capaces de crear un sistema de persuasión basado en el conocimiento y no en la manipulación o en la omisión. En su obra Retórica describía las tres formas de persuasión que un orador debería usar para construir un discurso sólido: basarse en la credibilidad (ethos), en las emociones y en la psicología de los oyentes (pathos), y en los patrones de razonamiento (logos).

La conexión emocional no sólo sucede en una sala o se activa con el contenido de la conversación: se logra con la actitud de la persona y los elementos que existen en el ambiente. Los candidatos a veces dan por supuesto que es más importante llegar a una entrevista a cualquier precio o contestar una llamada de teléfono en cualquier lugar que el estado en el que lo hacen. Pero deberíais saber que el dicho «no hay una segunda oportunidad para causar una primera impresión» es totalmente cierto en el mundo de la selección, de manera que el impacto que causes en una persona en los primeros instantes marcará fuertemente sus expectativas sobre tu persona.

No dejes que nada rompa la conexión emocional durante los primeros momentos de encuentro con alguien que puede tener en sus manos la llave de una oportunidad profesional para ti.

Parece que todos los entrevistadores y los candidatos siempre dicen lo mismo porque los datos objetivos que dan sobre sí mismos se parecen. Lo que los diferencia es la combinación de sus atributos: conocimiento, experiencia, aptitud y actitud. El cerebro humano cuenta con dos hemisferios, el analítico y el intuitivo. Saber estimular cada uno de ellos con su etiqueta correspondiente te ayudará sin duda a fijar tus atributos en la mente de los demás.

Si tienes que apostar por la razón o por la emoción, el criterio a seguir debe ser siempre conocer la personalidad de tu audiencia. Varios científicos[21] han demostrado que las personas muy educadas y analíticas suelen responder mejor a los argumentos racionales, mientras que las personas menos ilustradas se dejan llevar más por la afinidad que sientan con el comunicador.[22]

Usar el humor también funciona. David G. Myers asegura en su obra Social Psychology que las personas toman decisiones más impulsivas cuando se encuentran felices y animadas, sin necesidad de apoyarlas en argumentos racionales.

Nunca pierdas de vista a tu contrincante. Un buen headhunter te recomendará que además de pensar en la empresa a la que te diriges vigiles muy de cerca a tu contrincante. Como Michael Corleone dijo a Frank Pentangeli en El Padrino II: «Mi padre me enseñó muchas cosas aquí. En esta habitación. Me dijo: “Mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos”».

Como explicamos con antelación, el criterio de elección que hace inclinar la balanza a favor de un candidato siempre surge de la diferencia, y la diferencia nace del contraste al situar juntos el perfil de dos profesionales. Si tienes presente a tu competidor al diseñar tu mensaje de propuesta de valor puedes llegar a crear una diferencia que te favorezca.

Lejos de pensar que no controlas en absoluto el perfil de tu contrincante, la realidad es que, como conocedor de tu sector o de tu función, sabes perfectamente cómo son los colegas que hay en tu profesión. Sólo dedicando un tiempo al análisis serás capaz de definir lo que tienes en común y lo que te diferencia de ellos.

En la costumbre por describir el talento de forma lineal, el profesional está acostumbrado a colocar en su enunciado su formación, sus años de experiencia, el sector y la función de donde procede y los idiomas que habla. Importe o no. Pero saber hablar inglés no es un requisito que te diferencia si aspiras a un puesto de director de Marketing en una multinacional. Lo extraño sería lo contrario. No desperdicies un lugar tan prominente en tu perfil profesional con un dato que se da por supuesto en lugar de aportar algo que puede realmente diferenciarte. Si dominas otro idioma además del inglés y tus competidores no, ésa sí sería una diferencia que enfatizar.

Siguiendo este ejemplo, para un profesional experto en comercio exterior dominar el inglés, el francés y quizá el italiano podría no ser una diferenciación si todos sus colegas están en su misma situación. Debería, por tanto, colocar ese dato en un lugar secundario y priorizar los tipos de mercados que conoce o los sectores de las empresas con los que ha trabajado, pues todos ellos sí pueden ser datos diferenciadores.

Recuerda que el mejor discurso profesional incluye no sólo tu talento sino lo que te diferencia de los demás.

Crea confianza. El filósofo alemán Friedrich Wilhelm Nietzsche dijo: «Lo peor de la mentira no es la mentira en sí, sino que a partir de ahora ya no podré volver a creerte». La manera más efectiva para crear confianza es, pues, decir la verdad.

Más pegamento: los resortes de la influencia social

Resultar confiable es fácil cuando estás con alguien que puede verificar tu información, ya que se desvanecen rápidamente las suspicacias que puedan surgir aportando datos y referencias contrastables como harías con un headhunter. Pero es más difícil con alguien ajeno a tu área de conocimiento y para lograrlo puedes tender puentes y crear pistas que asienten su confianza usando los siguientes «resortes de la influencia social» adaptados al candidato.[23]

1.La afinidad

Las personas nos sentimos atraídas y dispuestas a colaborar con aquellos que consideramos iguales a nosotros. Buscar la afinidad en la conversación casual y encontrar intereses comunes es la manera más eficaz de asegurarte de que tu etiqueta se pega un poquito más. El headhunter, por ejemplo, busca la afinidad con sus clientes recordándoles que comparten un pasado común (se han formado en la misma escuela o son colegas en la misma empresa), perteneciendo a los mismos clubes (han superado el mismo proceso de admisión) o disfrutando de los mismos pasatiempos (juegan al golf, acuden a conciertos de música, a encuentros gourmet o a partidas de mus). El candidato debería, en lugar de comenzar hablando de sí mismo mientras su entrevistador mira el reloj con la esperanza de llegar pronto al capítulo que le interesa, preguntarle qué retos tiene encima de la mesa y encontrar los puntos coincidentes con su talento.

2.La ley de la Escasez

Nunca parezcas desesperado por lograr una posición. Todos saben que lo escaso se vuelve más anhelado y lo fácilmente ofrecido es menospreciado. El headhunter habla de sus candidatos señalando que tienen otras opciones, que el cliente no es su única alternativa. Pone de manifiesto que son apreciados en sus entornos actuales y sabe que despertará más interés en su cliente si menciona que hay que ejercer cierta presión para atraerlo al nuevo proyecto.

3.La autoridad

Los éxitos, méritos académicos y cargos en instituciones de calidad y prestigio y empresas de gran reputación otorgan mucha credibilidad, pues contagian a los profesionales de la autoridad que dichos entes ostentan.

En ese sentido, los profesores Rob Nelissen y Marijn Meijers de la Universidad Tilburg, en Países Bajos,[24] llevaron a cabo un experimento que demostró que la credibilidad de las marcas contagian a las personas que las usan.

Usando Photoshop habían modificado la foto de un muchacho que vestía una camiseta hasta crear tres versiones: la primera sin logo, la segunda con el logo de Lacoste y la tercera con el logo de Tommy Hilfiger. Mostraron por separado cada fotografía a un grupo de sujetos seleccionado para el estudio pidiéndoles que midieran su nivel percibido de riqueza y estatus. Cuando el joven llevaba la camiseta sin logo era percibido de inferior riqueza y estatus; todo lo contrario que cuando aparecía con una prenda Lacoste o Tommy Hilfiger.

A continuación pidieron a los sujetos que participaban en el estudio que evaluaran un vídeo en el que un actor aparecía realizando una hipotética entrevista. La escena era siempre la misma, salvo por una única diferencia: la camiseta que el actor llevaba, que nuevamente era sin logo en el primer supuesto, de Lacoste en el segundo y de Tommy Hilfiger en el tercero. A la hora de evaluarlo como adecuado al puesto, el candidato que vestía la camisa con el logo de una de esas dos marcas referidas llevó a las personas que participaban en el estudio a decir que estaba más capacitado para el trabajo e incluso «obtuvo» un salario un 9 por cierto superior al que le asignaron cuando vestía la prenda sin logo.

El final del experimento incidió en la importancia de la autenticidad. A un grupo separado le dijeron que el muchacho llevaba una camiseta prestada. El efecto de contagio de la marca se neutralizó y los valores resultantes fueron similares a cuando el joven llevaba la prenda sin logo.

De modo que, ¡cuidado con aparentar lo que no eres o ir «de prestado»! Si tu público averigua que no eres lo que dices ser, el efecto que persigues podrá ser distinto del esperado.

Usa las marcas de las organizaciones en las que has trabajado sin pudor. En lugar de afirmar: «Llevo muchos años en el sector de la automoción», di: «Trabajo actualmente en Audi y antes estuve en Mercedes»; ambas empresas cuentan con atributos de calidad y procesos que te contagiarán. En lugar de exponer: «Doy clases en la universidad», di: «Imparto clases en la Universidad Carlos III de Madrid en el departamento de Economía». Al concretar el departamento, estás ayudando al otro a reforzar una idea —en este caso: economía—. Con ello logras la reiteración y la concreción (economía y no filosofía, ni derecho civil, constitucional o laboral) que necesitas para fijar aún más la etiqueta. Nombrando la Universidad Carlos III consigues asimismo que ésta contagie con su prestigio tu marca personal.

Si has trabajado en Audi y en Mercedes o si eres docente en una institución académica de prestigio como la referida universidad estás dando pruebas sociales fehacientes de que otros han confiado en tu talento, y eso aumentará sin duda la credibilidad del oyente sobre tus capacidades profesionales.

4.La coherencia

Cuando el headhunter conversa con el cliente identifica sus necesidades y sus creencias profundizando y captando las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta. Cuando luego le presenta un perfil en total sincronía con esas afirmaciones, resulta absolutamente coherente que acepte por lo menos conocerle. De no hacerlo, sería como negar su propio razonamiento.

5.El consenso (la prueba social)

La prueba social es un resorte que demuestra la necesidad de consenso que tenemos los humanos. Analicemos un ejemplo práctico: una persona acude a un organismo público y se encuentra con una larga cola ante una ventanilla mientras en la de al lado no hay nadie. Su primera decisión, instintiva, será colocarse en la cola larga, por si acaso. Desde allí probablemente observará el espacio y, asegurándose de que le guardan el sitio, acudirá a la otra ventanilla para averiguar adónde ha de dirigirse. La primera reacción, pues, es hacer lo mismo que los demás porque de una forma subconsciente asumimos que lo que hace la mayoría es lo más adecuado; ya sea por un criterio de volumen (mucha gente) o de autoridad (alguien a quien se considere con un conocimiento diferenciado y más elevado).

El headhunter es consciente de que su cliente aprecia esa prueba social. Saber con quién más ha trabajado en la búsqueda de talento es una muestra de que otros han confiado en su trabajo, y si lo han hecho, es una prueba de que es bueno. Igual ocurre con el candidato: explicar su trayectoria en empresas que son del agrado y la admiración del cliente facilitará la inclinación a probarlo.

El consenso también tiene su faceta menos amable y puede producir el descarte de un candidato durante un proceso. Cuando muchos miembros de una organización intervienen en la selección de un perfil y uno de ellos se posiciona en contra de su candidatura, si cuenta con la suficiente autoridad dentro del grupo es posible que contagie al resto y logre que todos se alineen hacia el rechazo aun cuando de forma individual hubieran tomado una posición distinta.

6.La reciprocidad

Si una persona te ayuda o tiene contigo un gesto amable (ha de ser inesperado y personalizado) querrás tener la misma consideración y buscarás la oportunidad para devolverle el detalle. La manera más fácil de suscitar la reciprocidad en cuestión de talento es ayudar al headhunter a encontrar una persona idónea para un puesto, aunque no seas tú en esa ocasión el candidato afortunado. Con mucha probabilidad te convertirás en una persona de su aprecio y priorizará devolverte en algún momento el favor que le has hecho.

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Networking y cotilleo

Conversaciones que refuerzan lazos

El networking da cierta pereza al candidato porque probablemente ha estado encerrado muchos años en su pequeño universo, una urna de hábitat profesional donde sólo se ha relacionado con sus colegas y los clientes más próximos. Empezar ahora a activar su red, llamar a personas que quizá no vea desde sus años de colegio o de facultad se le hace tremendamente cuesta arriba. Incluso le produce un sentimiento de ridículo y cierto miedo al rechazo.

El cazatalentos sí que dedica mucho tiempo de forma efectiva a las relaciones sociales, a estar en el lugar adecuado en el momento preciso para enterarse antes que nadie de cuándo va a producirse un cambio que requiera de sus servicios. Y lo hace practicando una habilidad con miles de años de historia.

En el albor de los tiempos el progreso de la humanidad fue impulsado por la evolución del lenguaje y, sobre todo, por su variante: el chismorreo. Mediante el chismorreo el Homo sapiens[25] pudo acrecentar la vinculación con grupos superiores a los cincuenta o sesenta individuos llegando a crear lazos estrechos hasta la mágica cifra de ciento cincuenta. Se considera que éste es el número de individuos que pueden desarrollarse de manera plena en un sistema determinado, directamente relacionado con el tamaño de la neocorteza cerebral y su capacidad de proceso. El resto de los primates tiene que dividir el grupo a partir de tan sólo el medio centenar. Con esta ventaja de dimensión, mediante la complejidad de su lenguaje y el uso del cotilleo los sapiens podían conocer quién era amigo de quién, discriminar en quién confiar y en quién no, y construir mediante la creación de ideales un objetivo común que alineara a los miembros del grupo.

El lenguaje y su variable, el cotilleo, han sido fundamentales a lo largo de la historia y continúan siéndolo. En el ámbito profesional y corporativo son la herramienta definitiva para generar cultura empresarial, entablar y fortalecer lazos de cooperación, hacerse con información con la que anticipar sucesos y reaccionar a tiempo.

Podríamos pensar en el headhunter como un cotilla profesional, ya que invierte una gran cantidad de su tiempo en captar y gestionar información y lo hace escogiendo cuidadosamente con quién, dónde, cómo y cuándo hablar.

Con quién: El headhunter llama con regularidad a sus contactos ya existentes y consigue otros nuevos. Dedica mucho tiempo a la puesta al día de su conocimiento y a reforzar sus lazos con sus informadores, ya sean altos directivos o mandos intermedios, pues sabe que en un futuro estos últimos se convertirán en valiosos aliados.

Dónde: El headhunter acude a desayunos, almuerzos y encuentros de temática sectorial de su campo de actividad. Logra ser incluido en la lista de invitados de círculos elitistas a los que también acuden los empresarios y los altos directivos que dominan el panorama empresarial. El headhunter sabe que es fundamental ser selectivo y escoger acertadamente los eventos.

Cómo: El headhunter domina la escucha activa y el arte de la conversación, sabiendo qué preguntas hacer para provocar que el interlocutor se abra a él. Domina el delicado equilibrio entre dar y recibir.

Cuándo: El headhunter prepara muy bien su terreno. Está atento a los sucesos y espera el momento adecuado. Cuando las noticias que le llegan hacen prever un cambio y una situación en la que se necesita un nuevo talento ¡acude raudo!

Define con quién y dónde hablas para conseguir resultados

Si quieres acceder a las ofertas de empleo más interesantes para tu posición usa también el networking de forma estructurada. Como humano, será muy probable que ya estés haciéndolo en tu vida cotidiana, pero hazme caso y ponte a ello de una forma más ordenada logrando para tu carrera resultados concretos.

CON QUIÉN HABLAR

Malcolm Gladwell en su libro La clave del éxito describía los tres tipos de personas que son los dinamizadores clave de la sociedad:

• El conector: el que conoce y une a todo el mundo

• El mavens: el que lo sabe todo

• El vendedor: el que consigue movilizar a los demás

Un buen headhunter debe aglutinar todas las características del conector, el mavens y el vendedor para lograr captar, cubrir y culminar sus mandatos de selección. Como candidato puede que no llegues al mismo nivel de sofisticación, pero sí identificar los conectores, mavens y vendedores que pueden conducirte hasta las mejores oportunidades de salto profesional.

Seguro que conoces en tu entorno a personas a las que se les podría poner una de estas etiquetas. Haz una lista que incluya un mínimo de tres conocidos en cada categoría. Llámales y queda con ellos. Cuéntales tus proyectos y pídeles que te ayuden a impulsar tu marca personal.

Piensa: ¿quién conoce a todo el mundo en tu entorno? Pide a esa persona que te introduzca en los círculos adecuados.

Reflexiona: ¿quién sabe dónde están los mejores recursos? Contáctale y pídele que te dé las claves que necesitas.

Medita: ¿quién te ayudará a vender tu talento? Explícale cuál es tu promesa de valor y conviértelo en el mejor prescriptor de tu marca personal.

Define los mejores foros de talento, aquellos que te conecten con tu diferenciación profesional, tu industria y tu área de actuación.

1.Habla con tu jefe

¿Cuándo fue la última vez que hablaste con tu superior sobre la estrategia de la empresa? Además de sentarte con él para llevar a cabo un informe operativo de tu actividad o para evaluar tu rendimiento individual, averigua las líneas estratégicas que tu compañía pretende alcanzar para sobrevivir en el sector. Entre ellas pueden existir oportunidades de ascenso.

2.Habla con tu competidor

La información no puede tener un solo origen sino que para ser contrastada necesita por lo menos dos. Seguro que si llevas unos cuantos años en tu sector has coincidido con colegas de otras empresas en alguna ocasión. Recupera esos contactos, provoca un encuentro casual con ellos y adquiere su visión. Tu competidor puede ser en el futuro tu compañero.

3.Habla con tu proveedor

Tu proveedor trabaja para ti y para otros de tu sector, él es una gran fuente de información. Los saltos profesionales se suceden hacia atrás y hacia delante en la cadena de valor.

4.Habla con tu cliente

Al igual que un posible salto profesional puede ser hacia tu proveedor, también puedes terminar en el cliente. Estar cerca de él y conocer sus necesidades estructurales te ayudarán a posicionarte como buen candidato cuando llegue el momento.

5.Habla con el headhunter para tu sector

Igual de importante que hablar con los principales operadores de tu especialidad profesional es relacionarte con el headhunter que domina tu campo. Él estará llevando a cabo el mismo rastreo que tú, y si haces bien tus deberes te darás cuenta de que, más que para adquirir nueva información, el headhunter te servirá para contrastar la que posees a fin de posicionarte como un candidato valioso por tu talento, tu visión global y tus conexiones.

DÓNDE HABLAR

Inicio aquí una nueva enumeración, que estructura progresivamente los foros donde encontrarte con interlocutores valiosos.

Primero céntrate en eventos de tu sector o tu función, pero de forma muy selectiva. Concéntrate en encuentros donde estén tus clientes, colegas, competidores y proveedores, y descarta los demás. Comprueba que sean de la élite empresarial; te interesa ir a donde van los que quieres emular. En ese mismo lugar también deberías encontrar tu headhunter ideal.

Para definir los foros acude a tu red y en su defecto a un buscador online. Pregunta a tus colegas, clientes y proveedores cuál es la feria o el encuentro más «caliente» del sector y, aunque te dé cierta pereza parar tu vorágine del día a día, bloquea tu agenda y acude. Usa en buscadores palabras clave para localizar el evento de más calidad, pero añadiendo otro término: event o evento, según si el ámbito profesional al que quieras acceder es local o internacional.

También te interesan los desayunos, almuerzos y encuentros de prestigio en tu comunidad. Actos culturales, reuniones de la asociación de empresarios, encuentros singulares de tu ciudad. Asegúrate de que el nivel de los asistentes, no sólo de los ponentes, merece la pena.

Recuerda ser disciplinado en la creación y puesta al día de tu agenda de contactos, como lo hace el headhunter. Ponte como objetivo acudir por lo menos a un evento bien seleccionado una vez al mes. No lo hagas cuando estás a punto de cambiar de trabajo o cuando ya estás inmerso en una búsqueda activa; tienes que alimentarlo mientras sigues en la rueda pues entonces tu valor como candidato todavía será alto.

Los eventos sociales también son importantes.

Por extraño que resulte, sabemos más acerca de lo que hace nuestro vecino que de la profesión que ejerce nuestro cuñado. Parece que culturalmente está mal visto hablar de trabajo en una reunión familiar o social. Sin embargo, deberías tener presente que si el 70 por ciento de las ofertas de empleo se cubren a través de contactos es una cuestión de pura probabilidad que una de ellas venga a través de una relación personal. Si tu entorno inmediato ignora qué haces, a qué te dedicas, no podrá ayudarte. El profesional que está abierto a un cambio debería recordar que cualquier contacto es un potencial reclutador, incluso aquellas personas que pertenecen a su esfera estrictamente privada.

Los encuentros sociales sirven, además, para lograr una visión distinta del mundo. Explora, empápate y no dudes en robar ideas de otros ámbitos porque si las aplicas a tu esfera profesional de ellas nacerá la innovación.

Los grupos digitales son también puntos de encuentro útiles. Busca asociaciones de networking online aglutinados por tus áreas de interés. Los grupos afines pueden encontrarse por el buscador de grupos o a través de contactos con los mismos intereses. La calidad y la relevancia de un grupo cabe ser mesurada por el número de sus miembros, por el perfil de sus influenciadores o por el contenido que muestran. Estar en algunos de esos grupos quizá propicie que un headhunter que está buscando un candidato te encuentre a ti.

Por último, un candidato puede automatizar la búsqueda de empleo dándose de alta en distintos portales digitales y creando alertas para cuando surja una posición que contenga sus palabras clave. Un headhunter, según el puesto, recurrirá a esas plataformas, así como a escuelas de negocio, para dar una mayor difusión a la oferta y captar candidatos que sería costoso o complicado atraer de otra forma.

Tanto el headhunter como la empresa buscan candidatos en el entorno digital, pero son conscientes de que no es la panacea. Cuando uno cuenta con quinientos candidatos para una posición, la única certeza que existe, lejos de ser la de que haya muchos profesionales adecuados, es que pasará mucho tiempo evaluándolos.

Si se usa con cabeza, el entorno digital sirve para ganar eficiencia. Las empresas analizan la procedencia de los mejores candidatos y concentran sus futuras búsquedas allí donde son más eficientes. Como candidato, analiza cuál es la estrategia de captación de talento de las empresas que te interesan, es decir, si tienen un acceso directo en su página web a ofertas, si han desarrollado una página en LinkedIn o si publican sus vacantes en portales especializados. Aunque al principio parezca que hay dispersión, te darás cuenta de que se tiende a la concentración. Haz como ellas: centra tu presencia allí donde buscan el talento. Utiliza la tecnología como lo hacen los headhunters y las empresas, y ponte alertas para que un correo te avise si surge algo interesante.

No olvides que el mundo actual está ya en plena era digital. Las tiendas cierran mientras los canales online se amplían. Quizá hoy tu reclutador esté offline, pero cada vez más se buscarán profesionales en ese medio como quien busca en internet el coche que quiere comprarse o la película que le apetece ver. Si tú no estás, otros sí estarán.

El arte de la conversación

El headhunter domina la escucha activa y el arte de la conversación, y sabe qué preguntas hacer para provocar que el interlocutor se abra a él. Cuenta con un objetivo certero cuando conversa, incluso aunque parezca que el tema que trata es casual. Para él toda información puede convertirse en una oportunidad de búsqueda.

Tú también puedes y debes hacerlo. Usa la pregunta como lo haría un consultor experimentado. Como diría el escritor y poeta italiano Arturo Graf: «Observa, escucha, calla. Juzga poco, pregunta mucho».

Las preguntas con las que siempre debes abrir cualquier conversación son: «¿Cómo ves el sector?» y «¿Cómo ves la profesión?».

Escucha con atención la respuesta, ya que te indicará qué preocupa o interesa a tu interlocutor. Si son reflexiones en línea con las tuyas, pregúntale por sus razones. Averigua si coincidís. De ser distintas, aprenderás algo nuevo y además tu conocimiento se enriquecerá.

Si sus opiniones son diferentes a lo que tú consideras que está pasando, indaga por qué. Quizá te está dando un punto de vista que no habías tenido en consideración.

El headhunter, en su dinámica inquisitiva, está interesado en saber, además de lo que ocurre, quiénes son los principales protagonistas y cómo están jugando la partida. Necesita nombres, cómo están considerados y cuál es su motivo de crítica.

Si están bien considerados, serán para el cazatalentos potenciales clientes que necesitan de sus servicios para crear equipo. Si están mal considerados, serán una oportunidad para buscar un reemplazo.

Haz tú lo mismo. Cuando hables con tus superiores, colegas, clientes o proveedores averigua los siguientes movimientos y quién se considera que es tanto el mejor como el peor directivo. Así podrás establecer un objetivo de salto o al menos una dirección y también, por qué no, un futuro jefe o colaborador.

El headhunter está atento a los sucesos y espera el momento adecuado. No deja que las cosas se posen, llega antes. Es una llegada de lo más estudiada, espera la maduración de la fruta en el árbol y observa hasta verla caer para alcanzarla al vuelo antes de que llegue al suelo. Realiza un continuo seguimiento.

El candidato actúa de manera diferente de como lo haría un headhunter ya que, por lo general, sólo busca cuando necesita. La oportunidad no suele ocurrir en el mismo momento en que el candidato desearía y por eso el headhunter recomienda que trabajes tus relaciones profesionales cuando todavía no las precisas.

El networking digital

Te preguntarás por qué si los candidatos se esfuerzan en tener pulidos sus perfiles digitales muchos headhunters tienen una escasa presencia digital. La respuesta es simple: ellos están donde tienen que estar, y ese lugar puede ser muy distinto al tuyo.

Como he explicado anteriormente, el headhunter define con quién, dónde, cómo y cuándo hablar. Tiene muy claro cómo enfocar su estrategia de presencia pues lo suyo es, en lo que se conoce en el argot empresarial, un negocio B2B.

Un negocio B2B (Business to Business, en inglés) quiere decir que la venta de servicios y productos se produce directamente entre empresas. La interlocución y la toma de decisión está concentrada en unas pocas personas que tienen un puesto con la responsabilidad y la obligación de realizar la compra. Por el contrario, en un negocio B2C (Business to Consumer) la empresa dirige sus productos y servicios al gran público, teniendo que convencer uno por uno al consumidor para que adquiera su oferta. La gran diferencia entre ambos es dónde aplicar los recursos para llegar a su mercado. Mientras que en el primer caso se invierte en relaciones públicas y networking, en el segundo caso se emplea la comunicación masiva en toda clase de medios para llegar a cuantos más, mejor.

Como candidato, debes estudiar la mejor estrategia para llegar a tu potencial comprador de talento y dedicar tu tiempo y tu esfuerzo donde él pueda buscarte. Si tu sector está poco digitalizado, si las empresas en las que te gustaría trabajar todavía no han desarrollado una estrategia online, tendrás que trabajar las relaciones personales y contactar con su departamento de Recursos Humanos a la manera convencional. Si, en cambio, te diriges a un entorno que se mueve con soltura en el mundo virtual, cuanta más presencia tengas y mayor visibilidad, más posibilidades tendrás de que compren tu talento.

Me refiero a invertir recursos en tu visibilidad, dedicar tu tiempo a estar y recordar que estás. Pero sea cual sea la estrategia que despliegues para llegar a tu mercado (ya sea éste B2B o B2C), en el siglo XXI es recomendable tener una tarjeta de visita virtual, una huella creada por ti mismo que te ubique en el mundo y que te ayude a ser encontrado, contactado o juzgado, según el caso. Encontrado si, aun cuando dirigiéndote a un sector muy tradicional, delegan la búsqueda de un perfil como tú a un headhunter y a su equipo de researchers. Contactado si alguien habla de ti a un tercero al que puedas interesar y quiere contactar contigo directamente. Juzgado si quieren contrastar la información que les has dado y buscan en internet para comparar datos, si es que en tu sector usan las redes profesionales online para mantener el contacto.

Los headhunters buscan a sus candidatos online, pero también prefieren su tarjetero privado a la red pública digital. Por eso no te sorprendas si muchos no te contestan o no se muestran abiertos a incorporarte a su red alegremente. Aceptarte en una red social como LinkedIn, por ejemplo, no tiene para el cazatalentos las ventajas que tendría incluirte en su software de gestión de candidatos, con categorías y filtros especializados que le facilitarán mucho más que la red social profesional encontrarte llegado el momento.

LinkedIn se esfuerza por profesionalizar su plataforma y ofrecer un gran servicio a las empresas de headhunting en forma de toneladas de perfiles profesionales, pero un freno para su éxodo es competir con bases de datos ya consolidadas desde hace tiempo. Las compañías en cambio, al empezar desde cero, se sienten más inclinadas a integrar en sus departamentos internos de selección las soluciones que LinkedIn les proporciona.

El consejo que te dará un headhunter es que desarrolles bien tu identidad digital describiendo tu talento con palabras clave y creando una red de contactos (online y offline) útil para cuando llegue el momento de dar el salto.

Recuerda siempre que las redes sociales online son un canal, un punto de encuentro donde se comparte conocimiento y experiencias (se inician negocios, se crea y mantiene el contacto con clientes actuales o futuros, se encuentran proveedores, se retoman viejas amistades del pasado y un largo listado de usos).

Sin embargo, también cuentan con unos costes asociados:

• No son gratuitas: el precio que paga el usuario por estar en ellas es, además de su tiempo, sus datos. Unos datos que podrán ser usados por la propia red social o vendidos a terceros.

• Todas las redes sociales tienen un ciclo de vida: nacimiento, crecimiento, éxito, madurez y declive. Hay que estudiar su evolución y saber cuándo incorporarse a ellas… o abandonarlas.

• Las redes sociales online y sus plataformas evolucionan: la ventana que se abrió en un momento para mostrar un perfil puede quedar oculta por una decisión estratégica de la compañía sin que el usuario lo sepa ni sea advertido. Lo que es bueno para el negocio de LinkedIn, Twitter o Facebook no tiene por qué serlo para el usuario. Debes estar atento.

• La marca personal y la identidad digital se construye con el tiempo, no es una acción de resultados inmediatos. Cuando se logra fijar un posicionamiento creando una marca coherente y consistente la reputación digital contribuirá a su éxito a largo plazo.

Cómo busca y evalúa un headhunter en el entorno online

Cuando un headhunter o alguien de su equipo busca un determinado perfil en internet usa uno de estos dos métodos para localizarlo:

1.Buscan a un profesional en concreto al que conocen por referencias o por su reputación. Al saber cómo se llama, teclean su nombre en buscadores (Google, Yahoo!, Safari). Incluyen otras palabras clave para acotar los resultados, como su empresa, su localización, el foro donde se conocieron, etcétera.

2.Buscan por cualificación y no por nombre. Teclean palabras clave, por ejemplo: «asesor fiscal Zaragoza», «desarrollador iOS Barcelona», «ingeniero biotecnológico Madrid», «director comercial Telecomunicaciones».

Te recomiendo que pidas a alguien conocido que te busque con sus propias palabras para ver qué términos usa y si es capaz de encontrarte, y que siempre escribas tu nombre como se te conoce (evita diminutivos o nombres compuestos que sólo aparecen en tu partida de nacimiento). También usa las palabras clave más comunes asociadas a tu talento (área de conocimiento, experiencia, localización, empresa).

El buscador mostrará los resultados según la relevancia de la fuente: primero la página web corporativa, LinkedIn, prensa digital, imágenes, y después otros de menos impacto como un blog personal y comentarios en foros. Si eliges la red adecuada y de mayor relevancia, encontrarte resultará más fácil. Pero no todas las plataformas son igual de válidas, así que elige la que te convenga más dependiendo del fin que quieras alcanzar.

• LinkedIn será tu plataforma de difusión de contenidos más eficiente en el ámbito profesional.

• Twitter te ayudará a mantener la notoriedad y a actualizar tu conocimiento. Es útil para seguir a tus competidores, clientes y líderes de opinión y estar totalmente al día. Cuidado con las listas y los usuarios que sigues, pues dicen más de ti que lo que publicas.

• Instagram potencia el lado más personal de tu marca, pero ten cuidado porque es muy indiscreta si piensas que, como dice el refrán, «una imagen vale más que mil palabras».

• Facebook es una plataforma usada en el aspecto personal y de ocio, así que si tu industria no está relacionada con el entretenimiento y lo emocional te recomiendo que no lo uses como plataforma profesional.

• YouTube sigue siendo la líder, el vídeo es un formato muy poderoso. Cuidado con la producción de contenido. Una mala grabación o un sonido defectuoso puede destrozar la conexión emocional con tu público.

El cazatalentos busca en tu identidad digital la coherencia entre tu versión offline y la online. Sabe que mientras el currículum muestra una versión meditada y estática, en internet la información es más difícil de controlar y aporta datos con los que contrastar la veracidad.

El headhunter no investiga en internet buscando trapos sucios ni trata de piratear sesiones privadas en busca de información prohibida, pero sí analiza todo aquello que abiertamente encuentra y que, por imprudencias, está a veces demasiado a la vista. La mejor recomendación para el candidato es que haga él mismo la búsqueda de su perfil y evalúe con ojos de seleccionador si la información disponible le favorece o no. Lo recomendable es la coherencia. Ningún candidato es a priori mejor ni peor que otro, sólo más auténtico.

El seleccionador puede dudar de la competencia de un candidato que se autodefine como «nativo digital» si tiene un rastro en internet poco cuidado. ¿Indica inconstancia? ¿Poco orientado al detalle? Las dudas pueden generar un descarte precipitado. O si, por ejemplo, el cazatalentos trabaja para un cliente que tiene por norma la discreción y la neutralidad y localiza a un candidato que se expone abiertamente explicando detalles de su intimidad. El headhunter supondrá que ese candidato quizá no guste a su empleador por ser la antítesis de su personalidad.

Si un candidato tiene unas opiniones políticas o religiosas expresadas abiertamente en redes sociales influenciará su candidatura sólo en la medida en que su capacidad para desarrollar su futura función se vea afectada de manera directa por sus creencias, en cuyo caso lo que se estaría evaluando sería su competencia técnica más que su ideología.

Es inconstitucional y contrario a la ley discriminar a un candidato por sus creencias religiosas o políticas. Los casos en que las opiniones políticas o religiosas pueden influenciar la adecuación al puesto son puntuales, siendo más por la razonable incompatibilidad de visiones que por censura ideológica. Sería como evaluar a un animalista (persona contraria al sacrificio y maltrato de los animales) para trabajar como director de un matadero municipal. Es razonable pensar que ni empresa ni profesional querrían evaluar siquiera tal posibilidad.

Las informaciones mostradas en la red pueden inclinar la balanza a favor o en contra de un candidato. Si el profesional es idóneo por su talento (experiencia, conocimiento, actitudes y aptitudes) no será nunca descartado hasta ser profundamente evaluado. Pero esa primera impresión influenciará de manera irreversible lo que se espera ver, y probablemente durante la entrevista el seleccionador estará condicionado por su huella digital. La creación de un prejuicio antes de la llegada del juicio influenciará unas veces de forma positiva y otras de manera negativa la percepción acerca de la cualificación del profesional. Por eso es recomendable vigilar mucho el rastro digital y que éste resulte positivo o neutral, cuando menos, pero nunca negativo o alejado de la realidad del profesional.

Cómo crear y gestionar un buen perfil en una red online profesional

Antes de comenzar desactiva la opción de comunicar a tus contactos la realización de cambios a tiempo real. Te permitirá editar el perfil con discreción y modificarlo cuantas veces sea necesario hasta que te sientas del todo satisfecho con el resultado.

Asegúrate de ser visible en todos los buscadores comprobando que la configuración de tu perfil público está correctamente diseñada para aparecer en buscadores externos (Google, Yahoo!, Safari). Si has decidido crear un rastro digital, con lo que supone de esfuerzo, tiempo y exposición, que sirva para algo. A veces me encuentro con profesionales que no se han dado cuenta de que su perfil público no está bien configurado y al buscar su nombre en la red lo único que aparece es su titular, que sirve de poco para ser contactado por un cazatalentos.

Complétalo en el idioma del público al que quieres atraer. Si es una empresa multinacional, hazlo en inglés. Si es para tu mercado local, puedes usar tu lengua materna.

Incluye una imagen. Según LinkedIn, el solo hecho de tener una fotografía multiplica por catorce las posibilidades de que la gente acceda a tu perfil. La foto debe transmitir una imagen profesional y cercana para que quien la vea quiera leer tu perfil y conectar contigo.

Asegúrate de que la imagen es de tu cara, hasta la altura de los hombros. No recortes la foto de grupo en la que salías muy bien, porque se nota. No salgas en medio de la campiña como un punto al fondo del horizonte. Las personas desean reconocerte, saber quién eres.

Cuida el entorno de la foto. Que estés en tu despacho está bien, pero cuidado con el resto de los elementos de la estancia: esa librería abarrotada y oscura, la impresora de hace una década… Y, por cierto, ¿para qué quieres salir detrás de una mesa? El entorno debe sumar o ser neutro, nunca restar. Puedes estar al aire libre, en una sala o sobre un fondo de color, lo importante es que se te vea bien y que los elementos que hay a tu alrededor no te resten protagonismo.

Añade logos y elementos distintivos. Si lo que pretendes es que se te asocie a tu compañía, puedes aparecer junto a su logo, o junto a un símbolo de tu sector o tu puesto (si eres directivo de Burger King, en la puerta de un restaurante; si trabajas en el sector transporte, junto a un cuadro de camiones, etcétera).

Si te posicionas como un perfil creativo, emprendedor o dinámico puedes poner una foto de corte más artístico: en blanco y negro, de perfil, con sombras… e incluso un dibujo que se asocie claramente a ti. Pero asegúrate de que quien la vea la identifique contigo o con lo que tú representas. No seas tan «original y creativo» que produzcas rechazo en lugar de admiración.

Otras características de las fotos que ayudan: sonríe, no salgas serio. Las fotos de exterior están bien, iluminan la cara. Asegúrate de que la imagen tenga una buena definición. La mejor característica que se puede pedir a esa imagen es que sea natural, que transmita buenas sensaciones.

La estructura de la información también es imagen. Utiliza frases cortas y concisas con puntuación y espaciado. Si el texto está escrito sin comas, puntos, párrafos y tabulaciones, sin priorizar los mensajes ni reforzar las ideas, ese texto indica que la persona no se fija en tales detalles.

Es mejor poner menos que más. Mejor causar una impresión neutra que una negativa. Mejor pensar: «Es discreto y reservado» que «¡Cuánta información desordenada!». Si un perfil está organizado, ordenado y priorizando, al leerlo uno piensa: «Éste sí que es directivo». Si está con faltas de puntuación, mezclando ideas y conceptos, desordenado, te preguntas: «¿De verdad que éste sabe hacer lo que dice que sabe?». Lo que escribes y cómo lo escribes define tu forma de trabajar.

• Eres jefe de ventas: indica en tal caso el número de personas que has llegado a dirigir, los canales y las zonas que asumías.

• Eres director de Expansión: entonces di cuántos nuevos centros has abierto y en qué países o ciudades.

• Eres director de Recursos Humanos: especifica pues el número de trabajadores, el equipo con el que cuentas y las áreas de trabajo (compensación, selección, desarrollo de talento…).

No hace falta que tengas la totalidad del perfil desarrollado (todos los cursos que has hecho, aquella estancia en el extranjero), un blog o una lista de libros en Amazon. Tienes que pensar quién eres, qué haces y qué buscas. No debes pretender cumplir con todo el guión si realmente no lo necesitas. Recuerda que el perfil en una red social no es un currículum, es una muestra de ti. En tu mano está el definir cuánto quieres exhibir. Pero no utilices esta afirmación para justificar un perfil poco cuidado.

Otro consejo: agrega una nota de humor. Un profesional no tiene por qué ser aburrido.

¿Hay que escribir que uno está desocupado o en búsqueda activa en el titular de LinkedIn? Desde mi punto de vista no, porque desaprovechas el espacio más importante para ser localizado con términos como «desocupado», «búsqueda» y «activa» en lugar de «director de Operaciones», «ingeniero especializado en sistemas» o «abogado», que son las palabras que alguien usaría para buscarte. Hacer constar «estoy buscando empleo» no genera más oportunidades de trabajo y puede llevar a un prejuicio sobre la valía del profesional simplemente por la asociación de ideas, injusta pero real, del principio de escasez: «Si fuera tan bueno estaría trabajando».

Siempre hay excepciones, como muy bien me recordó Andrés, un lector de mi blog Historias de Cracks:

LinkedIn no está pensado (o no únicamente) para profesionales de RRHH o headhunters, sino que es una red social de «contactos». Como tales, si los contactos del sector (ya sean tanto contactos profesionales como compañeros y ex compañeros, etcétera) saben que estamos en búsqueda de empleo, nos podrán indicar si conocen algún puesto en sus compañías. Es decir, el típico boca a boca, que es lo que más oportunidades de empleo genera, se traslada así a LinkedIn.

También debes tener cuidado si te defines como freelance o autónomo. Es positivo que hagas constar que lo eres cuando expones tu situación profesional, disponibilidad, filosofía y dinámica de trabajo flexible. No es muy recomendable, en cambio, si lo haces porque te has quedado sin trabajo y quieres parecer ocupado mientras llega la siguiente oportunidad. Un cazatalentos que busque un profesional a tiempo completo puede descartar perfiles que considere poco interesados en incorporarse a una estructura, idea que se tiene con los que se definen como freelance.

Lo mismo que si eres emprendedor o propietario de tu propia empresa y pretendes después de un tiempo incorporarte de nuevo al ámbito corporativo para trabajar por cuenta ajena. A fin de evitar que interpreten que no tienes ninguna motivación para dejar tu proyecto, es mejor definirte por el cargo que ocupas (director general, gerente, etcétera).

Cuida tus conexiones. No se trata de tener «+ de 500 contactos», sino de saber quiénes son esas quinientas personas. Invita sólo a aquellas que conozcas o a las que te una un interés común. Es más: acepta únicamente a quienes conozcas o a quienes te una un interés común. No aumentes el número de contactos sin sentido, ya que la escasez se asocia con la exclusividad y la exclusividad con el valor. Pide a los desconocidos que te indiquen el motivo de conexión, para asegurarte de que realmente existen sinergias.

Si no quieres aceptar a alguien que conozcas porque desconfías del uso que hará de tu conexión no lo hagas. Más vale una vez rojo que veinte amarillo. Simplemente ignórale, es lo más elegante.

LinkedIn trata de que invites a cuantos más conocidos mejor, una estrategia obvia cuando constatamos que su negocio es aumentar el valor de su plataforma de software en forma de datos, conexiones e interacciones. Su siguiente paso estratégico natural es convertirse en un gestor de contactos (de ventas, de agenda) y para ello quiere que incorpores todo tu universo social a su plataforma. Cuanto más anclado estés a él, más servicios usarás y más barrera de entradas crearás a otros futuros competidores tecnológicos a los que les costará mucho convencerte para que migres todos tus datos de esta compañía americana a cualquier otra.

Usa el espacio del resumen profesional para destacar aquello que realmente te distingue y te diferencia. Una de las máximas en este apartado debería ser: «Pon lo primero lo que vaya lo primero». Prioriza qué es lo que quieres que lean primero sobre ti; elige tu atributo diferencial como profesional y enfatízalo. Cuantos más datos y pruebas proporciones, más credibilidad tendrás.

Y, por último, rastrea tu huella digital regularmente. Crea alertas de tu nombre en buscadores (como Google.com/alerts) para que cada vez que alguien vuelque una información referida a ti te llegue un e-mail avisándote.

Si tienes una marca personal consistente y coherente será difícil que te surja una crisis de reputación. Tu propio rastro digital te ayudará a desmentir fácilmente cualquier crítica falsa e infundada. Si alguien te critica sobre un hecho real, hay que asumir que existen distintos puntos de vista ante un mismo hecho, y tendrás que decidir si te reafirmas o la corriges mediante una disculpa pública. En cualquier caso, la coherencia con tu identidad digital ayudará a fortalecer tu posición y tu propuesta de valor.

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Los momentos de la verdad

Los momentos de la verdad del candidato

Quizá hayas oído a alguien de marketing hablando de los «momentos de la verdad» de las marcas, ese instante en el que se pone a prueba toda la estrategia del marketing mix diseñada para un producto o un servicio. Es cuando realmente se sabe si las cuatro P, de producto, precio, mensaje y canal (product, price, promotion, placement, en inglés) trabajan bien unidas y hacen que el cliente se decida por su «pretendiente» y no por el que está a su lado.

Las marcas de gran consumo tienen identificados dos «momentos de la verdad»: el primero ocurre en el supermercado, cuando un consumidor alarga la mano y coge un artículo (y no otro) de entre la amplia oferta que hay en el lineal. El segundo tiene lugar cuando el consumidor llega a su casa y prueba el artículo adquirido: si no cumple la promesa de valor del mismo, la decepción será más poderosa que la admiración y puede volverse en contra del producto.

Las cuatro P tienen que trabajar juntas ya que si una sola falla, por muy bien que esté el resto, puede echar por tierra todo el esfuerzo. Si se extrapola el marketing a personas y los momentos de la verdad a candidatos, es posible identificar los siguientes instantes críticos del profesional:

PRIMER MOMENTO DE LA VERDAD:
QUE TU PERFIL SEA IDENTIFICADO COMO INTERESANTE

Este primer momento de la verdad tiene lugar en distintos lugares: en una conversación en la que alguien pronuncia tu nombre; en una búsqueda cuando un headhunter o uno de sus colaboradores localiza tu perfil en la maraña de internet; en un filtrado de candidatos de la base de datos de un cazatalentos; en la clasificación de currículums sobre la mesa de un seleccionador.

La preparación para ese momento es constante y nace desde la estrategia de tu talento. Cuanto mejor diseñada esté tu oferta de valor y más simplificado sea tu mensaje, más probabilidades tendrás de superar ese momento de la verdad y ser considerado relevante.

SEGUNDO MOMENTO DE LA VERDAD:
LA ENTREVISTA

El segundo momento de la verdad del profesional acaece durante la entrevista, ya sea con el headhunter o con la empresa a la que éste quiere incorporarse.

A fin de superar ese segundo momento, el candidato debe prepararse para cada asalto individualmente: investigar a la persona con la que va a encontrarse, el marco sectorial y las fuerzas del mercado bajo las que estarán.

Cuando un headhunter te llama no suele darte de buenas a primeras el nombre del cliente para el que es el encargo. Lo que sí te facilitará son tanto su nombre como el de la empresa consultora para la que trabaja, en el caso de que no sea la suya propia. Como candidato deberías estudiar al headhunter antes de la entrevista porque es el enviado de la empresa que puede contratarte, y si le ha elegido a él será por algo.

TERCER MOMENTO DE LA VERDAD:
APLICAR CON EXCELENCIA TU TALENTO

Cuando ya estés en la empresa tu tercer momento de la verdad será demostrar que eres precisamente lo que parecías ser y dar los resultados esperados. Aun así, siempre hay un período de adaptación que te permitirá adquirir cierto rodaje y en el que las mejores recomendaciones son la prudencia y el análisis. No tomes decisiones precipitadas hasta haber calculado exactamente su impacto y su alcance.

Cómo prepararte para ser identificado

Antes te aconsejaba que te platearas tu búsqueda profesional como si se tratara del lanzamiento de un producto al mercado, y para ello nada mejor que usar la metodología de la marca personal.

El diseño de tu producto es tu talento, que has desarrollado con años de formación y experiencia. Tienes aptitudes y actitudes únicas, pero ¿son las que se piden? Observa la formación, los idiomas, la experiencia y las habilidades que se solicitan para perfiles similares al tuyo e identifica de tu talento cuáles son las cualidades más valoradas y distintivas. Pon el foco en ellas.

Céntrate en un segmento, dirígete a las empresas que pueden valorar mejor que las demás tu talento y descarta al resto. No puedes gustar a todo el mundo ni llegar a todo el universo.

Adecua tus expectativas salariales a la franja de lo que se ofrece para tu talento, estableciendo una horquilla de mínimos que te recomiendo no rebasar porque inmediatamente suscitará suspicacias sobre tu valía profesional. Nada es caro ni barato, todo depende de las expectativas que se tengan respecto a lo que se recibe a cambio. Si estás dispuesto a rebajar tu salario para acceder de nuevo al mercado será pan para hoy y hambre para mañana.

Hacer networking es importante, como he explicado anteriormente, y también lo es estar allí donde pueda ubicarse el comprador para tu talento. Sé accesible y disponible. Y, sobre todo, repite un mensaje que cale, que construya confianza y que ponga de manifiesto tu valor, dando etiquetas accionables y que se queden bien adheridas a la mente de tu interlocutor.

Cómo conseguir que tu currículum supere el primer filtrado

El filtrado de currículums es un proceso en el que se demuestra, como en ningún otro, si tu información está bien articulada para superar tu primer momento de la verdad.

Como es realizado por un seleccionador bajo su criterio subjetivo, prejuicios y estado de ánimo puede ofrecer un resultado arbitrario. Si es abordado por un software, en teoría más eficiente y parcial que los humanos, puede errar también si el filtro de base está mal especificado: al ser aplicado automáticamente y sin excepciones cabe la posibilidad de que descarte perfiles interesantes sin que nadie identifique el error de base.

Dar consejos absolutos sobre cómo describir mejor la trayectoria profesional y superar este primer momento de la verdad es algo complejo. Hay demasiadas excepciones para acertar, tantas como personalidades y retos que abordar. La mejor recomendación es sin duda que el profesional se centre en construir un talento sólido en una coherente carrera profesional y explicarlo con simplicidad y foco. Hay que recordar que el currículum es un instrumento, no un fin en sí mismo. Por muy bien hecho que esté, si la carrera profesional que explica es pobre, errática y poco sólida nunca llamará la atención de un seleccionador.

Dicho esto, existen ciertas dinámicas comunes usadas por los headhunters y su equipo de selección que pueden ser útiles para el profesional que está confeccionando su hoja vital. En ese sentido me gustó especialmente un artículo de Ambra Benjamin, Tech Recruiting Lead en Facebook, que explicaba con gran claridad los elementos en los que siempre se fija como seleccionadora. Benjamin decía que veinticinco segundos era el tiempo promedio que dedicaba a analizar un currículum para decidir su paso a la siguiente fase o su descarte.

Veinticinco segundos es muy poco tiempo, y los currículums que no pasan la criba preliminar nunca tienen una segunda oportunidad para ser evaluados para una posición similar.

Si te preguntas por qué tu currículum no pasa la primera selección en posiciones para las que crees que estás totalmente cualificado revisa los puntos que detallo a continuación y encuentra en ellos el factor que ha podido causar el descarte de tu candidatura.

1. Si lo que haces es relevante para el puesto y por qué te interesaría un cambio

Qué sabes hacer. El puesto donde estás hoy indica claramente lo que serás capaz de hacer en el futuro. Las responsabilidades que abordas, el presupuesto que controlas, el equipo que dominas. Si hay una conexión directa con los retos del puesto, estás dentro.

Si el candidato lleva poco tiempo en el puesto, el headhunter dudará si contactarle porque sabe que es probable que el profesional esté poco inclinado a un cambio. Sólo le llamaría si está en una empresa que se sepa que está en un brete (como cuando desapareció Enron o como cuando hay un escándalo que produce una huida de talento).

Si el profesional ha presentado activamente su candidatura y lleva poco tiempo en el puesto, al headhunter le surgirá la duda: «¿Le han echado? ¿Se ha hartado? ¿Ha sido un error de selección?».

Para el seleccionador es crítico averiguar la capacitación real y actual del candidato así como la motivación para efectuar un cambio, pues le dará pistas de su adecuación e implicación en el proceso, elementos fundamentales para que éste tenga éxito.

2. Reconocimiento y marca de las empresas por las que has pasado

Seguro que crees que todos los seleccionadores son unos esnobs, y es cierto, pero has de saber que es por pura practicidad. Una empresa cuya marca es reconocida quizá no sea mejor que otra (a veces lo es), pero ayuda al seleccionador inmediatamente a asociar al candidato a un marco de referencia. Cuanta más credibilidad del empleador y más transparente sea su cultura empresarial, más fácil resultará asociar al profesional a una metodología de trabajo.

Los seleccionadores llevan años filtrando candidatos y han desarrollado patrones que les permiten crear atajos. Quizá se equivoquen, pero dedicando un promedio de veinte segundos por currículum deben ser eficientes y tomar decisiones en instantes. Si ninguna de las empresas en la que ha trabajado es conocida, el seleccionador dedicará más tiempo a ahondar en la información para discernir su nivel de adecuación. En un mundo ideal quizá el seleccionador investigaría y profundizaría para cada aplicación, pero cuando se trata de filtrado de currículums en ofertas que llegan a acumular los ciento cincuenta envíos el seleccionador será muy expeditivo. Si el currículum carece de marcas conocidas y la información está mal desarrollada, desestructurada y presentada, probablemente ese currículum tenga pocas opciones de pasar la criba.

3. Experiencia general y trayectoria ascendente

Tres aspectos se evalúan en el primer filtrado:

•Si el listado de responsabilidades del candidato coincide en gran medida con los requisitos del perfil que el seleccionador está buscando.

•Si hay una progresión de carrera y la persona ha ido ampliando sus niveles de responsabilidad.

•Si los títulos de los puestos tienen sentido. El seleccionador sabe que hay una tendencia al inflado de posiciones y que se denominan «direcciones generales» a los «supervisores de proyecto». Descarta sin contemplaciones a los que sospecha que tienen currículum abultados.

4. Palabras clave

Como muchos otros reclutadores, Ambra Benjamin es una headhunter aficionada a usar los comandos de búsqueda del teclado para localizar términos clave críticos. Si busca candidatos para ingeniero jefe de un equipo de desarrollo de iOS, a buen seguro se preguntará: «¿Aparece ese sistema operativo en las áreas de conocimiento de este candidato? ¿En cuáles y cuántas veces?». Los seleccionadores usan y analizan las palabras clave que delimitan el talento que están buscando, y si sólo constan marginalmente en el currículum de un candidato éste será descartado.

5. Los huecos

Estamos en el siglo XXI, y todo seleccionador asume que un profesional ha podido tener tiempos fuera del mercado, llamados comúnmente «huecos». Lo que no le gusta es tener que imaginarse por qué. Explícalos. Sabemos que a veces no es fácil decir que te ha costado un año encontrar trabajo o que has decidido dedicar un tiempo a tus hijos o que iniciaste un negocio que fue un fiasco. Pero créeme: dejarlos en blanco es peor. Sé honesto e intenta sacar el lado más positivo de esa experiencia.

6. La huella digital

El seleccionador no espera ni necesita que tengas huella digital, pero si la tienes y la has incluido en el currículum es lógico que él pinche en el enlace para ver qué encuentra. Ten presente que tu perfil digital es mucho más rico y también más incontrolable, como ya hemos dicho, que un currículum: es lo que cuentas tú de ti mismo y lo que cuentan los demás, datos que en muchas ocasiones aportan información que llega a tu faceta más personal. Si abres la puerta de esa morada, ten la precaución de que esté bien arreglada.

7. La logística que puede suponerte un cambio

Si el posible candidato reside en una ciudad distinta de donde está ubicada la posición el seleccionador intentará elucubrar el nivel de complejidad vital que supondrá para él el cambio. Quizá esté dispuesto a moverse, pero entonces necesitará más salario y mayor logística familiar. Si el seleccionador tiene otros candidatos ya situados en el lugar del puesto descartará a todos aquellos que se tengan que mudar.

8. La diferencia cultural si es un empleo en Europa o en Estados Unidos

En Estados Unidos está absolutamente prohibida la discriminación de candidatos por cuestión de raza, edad o creencias personales. Dar detalles personales en tu currículum o incluir una fotografía pone muy nerviosos a los seleccionadores americanos, que sólo quieren la información estrictamente profesional. En Europa, en cambio, esos datos son habituales e incluso atractivos para decidirse por un candidato frente a otro. Calcula qué nacionalidad tendrá el seleccionador de tu hoja de vida y enfoca la información para evitar susceptibilidades y lograr afinidades.

9. La extensión del currículum

Los seleccionadores desdeñan a los posibles candidatos que no saben hacer un currículum concreto. Demasiadas páginas indican falta de síntesis, de foco y quizá también exceso de soberbia.

Hay otras cosas que preocupan al candidato y en las que pone menos atención el seleccionador, como por ejemplo la educación, el formateo y las cartas de presentación.

Para perfiles ejecutivos la educación es secundaria; el verdadero peso lo tiene la experiencia. Obviamente tener un título en una universidad o escuela de negocios aporta valor, pero sólo una vez que la experiencia ha sido contrastada. Para perfiles júnior, en cambio, ya que no se cuenta con experiencia, la formación ha de ocupar un lugar prioritario, como es lógico.

Un formateo de currículum creativo puede agradar al seleccionador, pero nunca la imagen del documento podrá suplir la falta de adecuación de habilidades y experiencia. Sabed que muchos seleccionadores usan sistemas de software para convertir los currículums enviados en PDF (con imágenes y gráficos) en texto, mucho más fáciles de gestionar internamente. Un documento limpio y claro facilitará que te conozcan mejor. También aprecian que destaques tus objetivos al inicio ya que les ayuda a saber qué quieres.

Y por último, debo hacer referencia a las cartas de presentación. Hay cierto debate en torno a ellas, a si resultan útiles o no, pero la realidad es que muchos seleccionadores no las leen. Incluso algunos las piden para ver si los candidatos se han leído hasta el final las condiciones de la oferta, siendo después el currículum en lo único en lo que invertirán el tiempo de evaluación.

Cómo superar una entrevista

La entrevista es uno de los principales momentos de la verdad del candidato, y deberás abordarla de una manera distinta según si es con un headhunter o con un seleccionador corporativo, porque el segundo será el evaluador final mientras que el cazatalentos actuará como juez y parte.

El headhunter quiere juzgarte y evaluar con exigencia tu talento para la posición. Debe ser implacable, exigente, punzante e incidir en todos los detalles; te dará cuerda para que cuando estés relajado se te escapen datos que puedan dejar al descubierto pliegues ocultos de tu carácter y tu pasado.

Suele usar la denominada «entrevista por competencias», pidiéndote que describas una situación con todo lujo de detalles, entrando a la concreción de cada elemento que mencionas para asegurarse de que lo has vivido en primera persona. Te pedirá que dibujes un organigrama de tu empresa y de tu departamento, para observar el papel que ocupas u ocupabas dentro de la estructura y cuán razonable es la responsabilidad que dices que ostentas dentro de toda la organización.

Mi consejo es que cuando te pidan que describas un reto del que te sientas orgulloso elijas un hito que esté relacionado directamente con el crecimiento del negocio. Decir que estás satisfecho de haber incrementado el buen ambiente de trabajo o los procesos internos está muy bien, pero las empresas buscan en general que todos los empleados estén plenamente involucrados en el aumento de la cuenta de explotación, que al fin y al cabo mantiene todo lo demás. Salvo si defines un reto directamente relacionado con el puesto al que aspiras, para todos los demás casos enfocarte a negocio es una respuesta segura.

En ese momento crítico no te dejes cegar por la amabilidad del headhunter. El cazatalentos es amable contigo porque le gustan las personas. Si no, no podría hacer su trabajo. También sabe que así bajarás tus defensas y podrá encontrar una fisura a un discurso excesivamente preparado. Y, por último, también quiere convertirse en tu aliado. Puedes llegar a ser su mejor candidato en esa búsqueda y si no, antes o después, encontrarás un trabajo y quizá en la nueva empresa te acuerdes de él para buscar más talento.

Una vez me preguntaron si en una entrevista con un headhunter era mejor ser natural o «interpretar un papel». Desde mi punto de vista, hay que ser siempre natural. El cazatalentos quiere conocerte bien para averiguar si eres la persona idónea, y hacer ver que eres quien no eres quizá te haga llegar al puesto pero no te asegurará la permanencia en él. ¿Te imaginas trabajar en un sitio donde has de «actuar» durante ocho horas diarias? Créeme, no quieres estar en un puesto en el que no encajas. Ser tú mismo te asegurará evitar falsos positivos.

Nunca mientas al headhunter. Contrastará la información que le aportes con las referencias que tiene sobre el sector y con sus contactos, a quienes pedirá reseñas y opiniones sobre lo que le has contado. El cazatalentos prefiere la verdad; al fin y al cabo, para él todos los candidatos son igual de buenos o de malos. El que pone el criterio de corte en cada ocasión es el cliente y no él. El headhunter sabe que el mismo candidato puede quedarse fuera unas veces y en la siguiente ocasión situarse en la primera posición.

Una vez que el headhunter considera que eres un buen candidato para un proceso con su cliente se convertirá, como se ha visto, en tu aliado. Te ayudará a superar la entrevista con el cliente y te dará su apoyo total. El cazatalentos quiere que superes el proceso de selección tanto como tú y no dudará en ayudarte para que lo logres.

El headhunter te pone en situación y te prepara para los gaps superficiales que puedan surgir, porque él sabe que tu valor está ahí, aunque ese día estés nervioso o tengas la autoestima baja. Se cuidará de que no caigas en los tópicos del Club de la Comedia: o enrollarse mucho o ir demasiado al grano. Tampoco querrá que intentes adoptar una pose que pueda perjudicarte; nadie quiere ni un killer ni un «reflexivo de la vida».

No todos los datos sobre tu persona son relevantes ni interesan al cliente por igual; en realidad, el cliente sólo quiere saber aquello que le concierne. El headhunter te ayudará a preparar la entrevista con el cliente, describiéndote la persona y la organización con la que vas a encontrarte, y te ayudará a evitar los tropiezos que has tenido en la entrevista con él.

Una vez que haya constatado que eres el profesional que su cliente busca, el headhunter querrá que des tu mejor versión y que nada deshaga el efecto «¡oh!».

Recuerda que debes usar los resortes de la influencia y las etiquetas correctas, y no dejar de repetirlas durante la entrevista.

Cómo evitar los errores más comunes

Los errores más comunes están relacionados con dos áreas: la puesta en escena y la actuación. Ambas tienen que estar muy cuidadas; el sobresaliente en una sola no significa el aprobado si en la otra se ha fallado.

Cuidar tu entrada en la escena, la percepción subjetiva inicial, puede condicionar el resto de la entrevista.

La percepción subjetiva del seleccionador está influenciada por la creencia del ser humano sobre su capacidad para intuir lo importante. Al contratar, despedir o invertir las personas se dejan llevar por el hemisferio derecho de su cerebro y desdeñan los análisis racionales. El seleccionador a veces se siente como un Luke Skywalker que apaga todos los sistemas de guía de su nave y confía en que la Fuerza le acompañe.

El filósofo y matemático del siglo XVII Blaise Pascal decía: «El corazón tiene razones que la razón no entiende», y no se equivocaba. Los científicos le han dado la razón —valga la redundancia— tres siglos más tarde. Sabemos más de lo que sabemos que sabemos. Estudios de nuestro inconsciente han confirmado que hay un proceso racional (reflexivo, deliberado y consciente) y otro irracional (impulsivo, sin esfuerzo ni consciencia) que procesa información sin nuestro conocimiento. La intuición muchas veces procede de esa información inconsciente y resulta acertada porque se basa en un análisis veraz de datos que no vemos pero sí sentimos.

A pesar de eso, la intuición a veces falla y la estrategia de simplificar información compleja en estereotipos o instinto nos conduce a errores de juicio. Dos razones arrastran la objetividad en el discernimiento:

1.Nuestros prejuicios controlan nuestros juicios.

2.Nos dejamos influenciar más por anécdotas que por estadísticas.

Es posible que seas el mejor candidato del mundo, pero sin una entrada en escena impecable quizá pierdas la oportunidad de explicar lo bueno que eres. Puedes en segundos ser descartado sin saber qué lo ha provocado.

Sigue estos consejos específicos del cazatalentos. Los tres primeros están dedicados a seducir al hemisferio derecho del cerebro y el resto al izquierdo.

1. Crea un gancho positivo que atrape desde el inicio

El candidato frustrado es el peor de los candidatos. La frustración y el desánimo son como el miedo: se huelen. Prepárate para transmitir en tus primeros quince segundos entusiasmo y simpatía de forma natural y confiada.

Busca dentro de ti un sentimiento de positivismo, de autoconfianza, y si no lo tienes créalo. En una interesante charla que te recomiendo, la investigadora Amy Cuddy, profesora en la Universidad de Harvard, demostró que es posible modificar los niveles de testosterona y de cortisol del cuerpo mediante la adopción de una postura de confianza.[26]

2. Cuida tu comunicación no verbal

El headhunter sabe lo importante que resulta el lenguaje corporal. ¡Cuántas veces hemos comentado que una posición de desgana durante la entrevista puede descartar a un candidato! La tensión suscita desconfianza, al igual que la languidez. Si una persona tiene una apariencia cuidada y acude con actitud relajada a una entrevista es probable que se asegure buena parte del éxito de la reunión, pues propicia la conexión emocional.

Llega a una entrevista con anticipación. Presentarte tarde significa que no valoras el tiempo de tu interlocutor. Retrasarte acelera tu entrada en pos de recuperar los minutos perdidos e imprime una excitación innecesaria a la reunión. Si tienes una agenda complicada y te cuesta encajar el encuentro, es preferible que ofrezcas alternativas online a vivir en la ficción de que en una hora habrás resuelto el encuentro a lo «veni, vidi, vici» de Julio César. Seguro que lo sabes, pero te recuerdo que es completamente irreal. Una entrevista puede durar de treinta y cinco minutos a una hora. Si has decidido que es importante para ti, entonces querrías que durara dos porque eso significaría que hay un enamoramiento (en el sentido profesional) entre tú y tu interlocutor. Si has metido con calzador en tu agenda la reunión lo más probable es que estés pendiente del reloj, aunque sea inconscientemente, lo que romperá sin duda la conexión emocional.

Si se trata de una entrevista telefónica todavía es más importante evitar que nada tensione la conversación. La persona que está al otro lado del auricular no te conoce aún y se formará una imagen de ti a través de tu voz. A veces te llaman sin que lo esperes y te encuentras en un lugar en el que hay tal ruido de fondo que tienes que gritar o pedir a tu interlocutor que repita lo que ha dicho a lo largo de la conversación. En ocasiones te encuentran sin nada a mano donde tomar notas y al colgar te das cuenta de que has perdido una ocasión de oro para hacerte con información relevante que te facilitaría preparar la reunión posterior. La era móvil tiene sus ventajas, pero éstas rápidamente pueden tornarse en desventajas si una llamada te coge desprevenido. Es más importante que el momento en el que estés hablando sea el adecuado que hablar en sí mismo. La llamada puede posponerse unos minutos; cualquiera es capaz de entender que quizá te ha pillado en un mal momento. Pide a tu interlocutor que te facilite un dato de contacto y proponle posponer la conversación para cuando puedas estar relajado y atento, en un lugar donde ningún ruido te condicione ni moleste.

3. Cuida tu aspecto

Coco Chanel opinaba: «Viste vulgar y sólo verán el vestido; viste elegante y verán a la mujer». Lo mismo podría decirse del candidato. A pesar de que los seleccionadores siguen afirmando que el hecho de que un candidato acuda a una entrevista vistiendo de forma inadecuada reduce casi a la mitad sus opciones de conseguir el puesto, siguen dándose diariamente casos de personas que no aciertan con su atuendo en su primer encuentro.

Un aspecto arreglado conecta directamente con un estereotipo humano. «Lo que es bonito es bueno», de todos es sabido. Una apariencia adecuada resulta favorecedora por la imagen que proyecta de uno mismo a los demás y también porque aporta una mayor autoconfianza. Por eso lo importante no es si eres más o menos atractivo físicamente sino que desarrolles un estilo propio que te haga sentir cómodo a ti… a la vez que a los demás. Uno de los primeros headhunters que me enseñó el oficio solía decir: «Nunca dejes que un candidato vaya a ver al cliente sin haberlo peinado antes».

Cuida tu aspecto no sólo externo, sino también curricular. Los candidatos usan muchos manuales y plantillas para hacer un currículum efectivo y llamativo, y a veces se pasan. Recuerdo una ocasión en la que me pidieron que evaluara una terna preseleccionada para dar mi opinión como consultor externo. Mientras revisaba los perfiles el cliente iba relatándome qué había visto de positivo en cada uno de ellos, al tiempo que me trasladaba sus primeras impresiones. De todos ellos uno destacaba frente a los demás: mostraba un perfil de inspirador, gestor y negociador que a los ojos de la empresa era una especie de James Bond, elegante y atrevido, duro y cautivador. Cité a todos los candidatos en mis oficinas y los fui evaluando uno a uno hasta que llegó la hora de conocer al que, según las aspiraciones de la empresa, tenía muchas papeletas para ser el elegido. Pero mi sorpresa fue mayúscula cuando en lugar de encontrar en la recepción a James Bond saludé a un afable Filemón. Me di cuenta inmediatamente de que las expectativas de mi cliente estaban muy alejadas de la realidad del candidato, quien, aun teniendo mucho que ofrecer, no era el agente que la empresa necesitaba y esperaba.

El headhunter prepara los informes de los candidatos aportando una información ajustada a la realidad y las expectativas del cliente, poniendo mucho cuidado en enfatizar sus cualidades sin crear nunca exagerados personajes, pues sabe que cuando llegue el momento de la reunión lo más importante será que su cliente encuentre lo que de verdad espera encontrar.

4. Demuestra lo mucho que has investigado sobre las necesidades de la empresa

Te sorprendería saber que el motivo que el 48 por ciento de los seleccionadores alegan para descartar a un candidato es que éste parezca poco interesado en el puesto. Es lamentablemente habitual que el candidato se presente a la entrevista «en blanco», sin haber estudiado a fondo la empresa, sin leer las noticias más recientes publicadas sobre ésta o sin conocer el perfil de la persona con la que se encontrará. El candidato comienza la partida en una clara posición de desventaja, no sólo por carecer de una estrategia de venta de su talento adaptada a esa ocasión, sino por despertar en el evaluador la reprobación por su falta de interés manifiesto.

Aprovecha ese encuentro con el cliente para profundizar al máximo en el contenido de la posición y los retos asociados. La fase del cortejo es muy importante, como ya se ha explicado; así que no dejes pasar esa oportunidad para conoceros.

5. Ten un discurso claro, concreto y enfocado a tres características por las que eres idóneo para el puesto

El headhunter no querrá que te vayas por las ramas y que se pierda en el relato el valor que él ha visto en ti. Te pedirá que hagas hincapié una y otra vez, sobre todo al inicio y al final de la entrevista, en por qué tú eres el candidato perfecto. Recuerda mantener el foco y la simplicidad para que la empresa pueda coger las etiquetas de tu talento que necesita de verdad.

Muéstrate positivo, colaborativo y orientado al aprendizaje continuo. Nadie quiere trabajar con un candidato que tenga un perfil individualista, estático o extremadamente pesimista. El headhunter te pedirá que refieras cada experiencia en positivo, que enumeres y expongas los éxitos como logros de equipo y los fracasos como oportunidades de aprendizaje, mirando siempre hacia delante.

6. Cuenta correcta y sucintamente las salidas cuando hubo enemistad con tu jefe anterior

Es muy difícil explicar una salida que se produce como consecuencia de un choque con un superior al que se consideraba un tirano, o un tipo mediocre, disperso, veleta o traidor. Describir las razones ante quien puede convertirse en tu futuro jefe es tremendamente delicado, pues en lugar de simpatizar contigo puede sentirse identificado con tu anterior superior y considerarte un futuro adversario. A la cúpula directiva le preocupa tener una voz crítica en el equipo y no suele gustarle que nadie ponga en evidencia lo que está mal. Tampoco querrá que te explayes innecesariamente, ya que puede ser una muestra de que esa inquina todavía persiste.

El headhunter te recomendará que suavices la crítica y que aludas a los puntos comunes tanto como a las diferencias que teníais tu antiguo superior y tú. También te sugerirá que reconozcas alguna cualidad de ese ex jefe que desprecias cuando describas vuestras posiciones contrarias —seguro que alguna virtud tendría—. Ser capaz de dar al César lo que es del César demostrará en ti en lugar de rencor, magnanimidad.

7. Domina tus puntos fuertes y tus puntos débiles

Es habitual preguntar al candidato cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles porque revela de forma directa si éste se conoce a sí mismo en sus fortalezas y en sus áreas de mejora.

¿Cuál es la respuesta que otorga diez puntos y cuál la que los resta? Es difícil generalizar; depende de lo que esté buscando el cliente. Éste no siempre quiere líderes o jugadores en equipo. En ocasiones debe equilibrar una organización o tiene un objetivo que alcanzar, y quizá ser seguidor le convenga más que encontrar a alguien que pueda trabajar solo. Dicho esto, la experiencia me ha enseñado que al cliente le gusta saber que el candidato está orientado a negocio y evita personas que critican a sus jefes anteriores.

Si ningún headhunter te lo ha dicho todavía te lo diré yo: no vuelvas a afirmar en una entrevista que eres demasiado perfeccionista. Es una frase tan manida que no resulta verídica. El headhunter te preguntará si consideras que ser perfeccionista es una debilidad, y tú le responderás que para nada, que lo que pretendías decir es que eres muy responsable con tu trabajo; y entonces él te preguntará si consideras que eso es bueno o malo, a lo que tú contestarás que a veces te tomas las cosas demasiado en serio, y él querrá saber acto seguido si es que no eres capaz de gestionar la presión… y de repente te verás envuelto en una declaración de flaquezas que no reflejan en absoluto tu talento. Y todo por haber utilizado una frase hecha.

A la hora de explicar tus puntos fuertes y débiles sírvete del análisis que hiciste cuando creaste las etiquetas para tu talento, y si estás en un proceso con un headhunter contrástalas con él a fin de que te diga cuáles son las más importantes para el cliente.

8. Asegura tus referencias

El headhunter te pedirá los nombres de tus antiguos empleadores para saber qué opinión tienen de tu talento aquellos que ya te han «probado». Puesto que eres consciente de que eso te ocurrirá varias veces a lo largo de tu vida profesional, ¿por qué no adelantarte y averiguar qué respuesta darán?

Algunas empresas hacen entrevistas de salida para conocer la visión del empleado sobre la compañía cuando ya no se sienten presionados para hablar. Haz como ellos y solicita a tus antiguos superiores una evaluación sobre tu talento. Si lo haces pasado un tiempo cualquier rencilla se habrá enfriado y podrán sincerarse. Escríbeles un e-mail y plantéalo como una oportunidad de mejora para ti, pidiéndoles que te describan brevemente qué pudiste hacer mejor y dónde ven tus puntos fuertes. Hazlo con antiguos jefes, compañeros, clientes y proveedores, y observa si hay puntos coincidentes en sus afirmaciones. Luego compara sus comentarios con la percepción personal que tienes de tus propias aptitudes. Si coinciden, sabrás que tu marca personal se adecua a tu reputación, lo cual te supondrá un incentivo para mejorar esos aspectos concretos. Si no, podrás preparar una argumentación más óptima de tu candidatura y evitar contradicciones con la opinión que los demás tienen de ti.

Si en varios procesos te has quedado a las puertas de ser el elegido, contacta con aquellos headhunters y seleccionadores con los que te entrevistaste y pídeles que te aclaren si hay algo que, a su juicio, haces mal y que te relega a la condición de finalista eterno.

Una última cosa: las referencias nunca son absolutamente positivas o negativas, y no depende tanto de quién las da sino de quién las recibe.

Dónde debes poner tus esfuerzos como candidato

Después de haberte proporcionado a lo largo de toda esta obra muchos consejos para superar con éxito tu proceso de selección, quisiera poner énfasis en algunos aspectos en los que deberías poner atención para gestionar con éxito (y menos frustración) tu candidatura:

• Saber cuál es tu headhunter según tu talento y si estás jugando en la liga de executive search o en la de mandos intermedios. De cada árbol podrás esperar su fruta; ya sabes: no hay que pedir peras al olmo.[27] Para conocer el grado de fiabilidad del proceso y el servicio que puedes esperar del headhunter, averigua si está trabajando a éxito o con un adelanto. Si no quiere facilitarte esa información, puedes intuirlo en función de cuán profundamente conoce a su cliente; si te parece que hay poco conocimiento, suele ser un síntoma de que trabaja a éxito.

• Tratar más de ser un buen profesional que de pasar el proceso de selección. Si haces bien lo primero, lo segundo llegará solo. Nunca dejes de ser bueno en lo tuyo; mantén al día tu conocimiento y tus habilidades, y recuerda que hay una tendencia clara a la polarización del talento.

• Tener muy presente que eres el único responsable de tu carrera profesional. Debes evitar la trampa del halago. No todo tren que pasa es un buen tren.

• Saber qué puedes esperar del headhunter. Aunque no te encontrara trabajo siendo tu asesor de carrera, tampoco desconfíes de todo un sector por una mala experiencia. Si eres rechazado en un proceso, puedes ser un buen candidato para el siguiente. La rueda de la selección de talento nunca se frena. Considera al cazatalentos como un intermediario de confianza más que como un obstáculo. Recuerda que el headhunter te ayudará, pero sólo si tú te ayudas primero: preparándote, sabiendo qué preguntas hacerle. Pídele cosas concretas; él no trabaja en generalidades.

• Enfatiza tus diferencias para ser elegido. Prepara tus etiquetas, pon foco y simplifica. No pierdas la perspectiva dejándote arrastrar por lo emocional y analiza objetivamente tu talento en relación a las opciones a las que aspiras.

• Sé visible, aumenta tu reputación y tu rastro digital para empezar a estar en el radar del cazatalentos y de las empresas que te interesan.

• Prepárate para los momentos de la verdad.

• Si el tiempo pasa sin resultados, no desesperes y analiza nuevamente; seguro que hay aspectos que debes ajustar. Un headhunter, como me decía Alfredo Santos, sabe que todo candidato que tiene el talento adecuado y una trayectoria profesional bien estructurada, tarde o temprano encontrará lo que busca. Siempre. Si se cuenta con la idoneidad, el resto es repetir, repetir y repetir hasta hallar la oportunidad: un mensaje simplificado y networking una vez más.

8

Errare humanum est

Existe cierta crítica a la poca profesionalidad en la gestión de los procesos de selección. Aunque sería injusto evaluar todo un sector en función de la experiencia negativa de una empresa, un headhunter o un candidato, es cierto que hay muchas áreas de mejora. En veinticinco años muchos aspectos han cambiado en la industria del cazatalentos. La tecnología, la globalización, la crisis y la presión de la competencia han desestabilizado los equilibrios existentes y han abierto las oportunidades para mejorar aprendiendo de los errores pasados.

Alguien dijo que las imperfecciones nos recuerdan que somos humanos. Un proceso de selección es imperfecto por definición, pues pocas actividades hay más esencialmente humanas que la selección de personas. Y como dice una colega mía headhunter: «A veces que salga bien un proceso parece un milagro».

A lo largo de las páginas anteriores he expuesto los entresijos de la industria y del proceso, describiendo situaciones que pueden hacer fracasar una selección, momentos en los que si todos pusieran de su parte se lograría más satisfactoriamente la consecución del objetivo final, que no es otro que la incorporación del mejor talento para una necesidad.

Las posiciones se cubren y los candidatos se colocan, pero existe cierta tensión durante la relación que en alguna que otra ocasión deja un poso amargo. A mi juicio, el exceso de celo de los intereses propios incita a cometer la mayoría de los errores que se producen en el proceso. Pensar demasiado en uno mismo y poco en el otro es la síntesis de los tres comportamientos que suelen hacer fracasar un proceso:

• Primero, interpretando que el interés propio es el mismo que el de los demás. Como ya he explicado, se producen confusiones durante los procesos cuando las partes parece que hablan de lo mismo pero en realidad dicen cosas diferentes. Dedicar tiempo a comprender al detalle lo que el otro está diciendo o el fondo real de la cuestión evitará muchos errores de comprensión.

• Segundo, valorando de manera distinta el esfuerzo personal de uno que el de los otros. Todos los actores del proceso dedican un esfuerzo, un tiempo y una ilusión que deben ser apreciados en su total extensión.

• El tercer comportamiento está muy unido al anterior: no entender ni atender a los tiempos de los demás. La duración del proceso es irregular y se producen unos altibajos que pueden enfriar o aturullar a las partes. Los silencios durante la reflexión pueden ser interpretados como una menor implicación o un decreciente interés, lo que suscita suspicacias o una actitud defensiva. En estos casos es fundamental la empatía de todos los participantes.

He hablado mucho sobre lo que debería aprender el candidato pero también la empresa y el headhunter deberían reflexionar sobre algunos de su actos. Veamos cuáles se podrían mejorar.

Los retos de la empresa en el proceso

Peter Cappelli, profesor de Wharton School, alegaba en su artículo «Por qué las empresas no cubren los puestos»[28] que las organizaciones debían asumir su parte de responsabilidad en los procesos desiertos y dejar de justificarlos con la falta de cualificación del candidato ya que, como Capelli exponía, la técnica que hay detrás de la mayoría de los empleos no ha cambiado tanto. Este autor señala que si la empresa adoptara los siguientes comportamientos contribuiría a una mejora de la dinámica del mercado de talento:

• Frenar el recorte excesivo de los medios para reclutar talento. Con la excusa de la crisis se han recortado mucho las partidas y herramientas dedicadas a la captación de talento. Con pocos medios hay evidentemente menos capacidad de encontrar candidatos adecuados y se resiente el resultado. Aparece una contradicción entre lo que las empresas dicen que quieren (servicio) y lo que quieren en realidad (precio). Pedir mejoras de servicio mientras se recortan presupuestos empuja a los proveedores a adoptar una estrategia low cost que hace que el proceso se resienta.

• Parar la reducción de nuevas incorporaciones y la recarga excesiva de trabajo al equipo. Las empresas deberían considerar que con más equipos podría aumentarse, además de la rentabilidad, el resultado. No es sostenible una rentabilidad a costa de una sobrecarga de trabajo.

• Dejar de querer pagar menos por más (nadie da duros por pesetas). La frustración profesional se incrementa mientras la implicación y el rendimiento se reducen. También quedan procesos desiertos que no atraen a ningún candidato cualificado dispuesto a trabajar por debajo de su valor de mercado.

• Evitar las dilaciones e irregularidades en los procesos. Se demoran las respuestas, se marea al candidato, se cambia de opinión y se cancelan procesos. Más compromiso aseguraría la atracción y la selección de talento. También dejar a un lado la búsqueda de la expectación y el desprecio a lo fácil y accesible. Se desea al que sí tiene trabajo y se considera que tras una crisis de más de cinco años las personas en larga situación de desempleo no son «empleables». También se busca más de lo de siempre, pero como dijo Albert Einstein: «Si quieres resultados distintos no hagas siempre lo mismo».

• Aprender a crear un equilibrio entre juzgar y atraer. Algunas empresas creen que todos los candidatos deben estar completamente entregados a la causa de su proceso de selección y que, a fin de evidenciar su compromiso, deberían dejarlo todo cada vez que se les llame. Pero cada uno juega en su liga, y quizá sí que funcione para candidatos para los cuales trabajar en una organización determinada es el sueño de su vida, pero para el resto deben tener presente que el candidato también elige y que su experiencia durante el proceso será decisiva para la decisión final que tomen.

• Poner en valor el papel del headhunter. Un headhunter sabe elegir la pieza que falta en el puzle de talento de una empresa. Como tercero neutral, aportará distancia y criterio a una selección. Acercará las posiciones de las partes, que podrán ser sinceras sobre sus objetivos sin miedo a que un exceso de honestidad afecte a la percepción del otro negativamente acerca de sus capacidades. Escuchar el consejo del headhunter facilitará el win-win entre empresa y candidato.

Qué ha de mejorar el headhunter

Los headhunters también tenemos cosas que mejorar. Existen algunos factores y actitudes por el lado del cazatalentos que contribuyen al fracaso de los procesos y que deberían ser mejorados para contribuir a la excelencia del consultor de talento:

• Entrada sin filtro de consultores por la ausencia de barreras de entrada. La falta de grandes inversiones y requisitos para entrar en el sector no quiere decir que cualquiera deba dedicarse a la selección. El talento es un asunto muy serio. El headhunter ha de contar con técnica y experiencia, así como ser capaz de evaluar correctamente la capacidad y la disposición de un candidato y su adecuación al puesto. Responsabilidad, ética y profesionalidad son exigibles y esperables de todo headhunter.

• Ir a lo fácil en lugar de ser más valiente defendiendo candidatos. Debería apostarse más por aquellos a quienes David Reyero denomina «candidatos exóticos», los cuales, a pesar de no cumplir totalmente el perfil, podrían tener éxito en la posición dando nuevos enfoques al puesto.

• Dedicar poco tiempo al candidato. El headhunter debería explicarle bien el proyecto, darle feedback sobre las entrevistas, evitar el misterio en la medida de lo posible, conocer de verdad lo que éste quiere y no lo que busca él. Asimismo tendría que mantener el contacto con los candidatos de forma periódica y acompañarlos más en su «duelo» cuando son descartados.

• Descuidar la calidad del proceso. El headhunter no debería seguir adelante si no ha entendido bien el perfil o si se le escapan detalles clave, ni tendría que recurrir a los candidatos obvios por desconocer a fondo el sector o por llevar demasiados procesos a la vez. Habría de rechazar un proceso si no lo controla. Y tendría que evitar ser demasiado optimista con los obstáculos de la búsqueda, como la escasa reputación del cliente para atraer candidatos o una propuesta de salario por debajo del mercado.

• Ser arrogante. El cazatalentos podría considerarse una especie de crítico de arte: hace una valoración basándose en datos empíricos y contrastables de la idoneidad del candidato según su contexto y evolución. Con su juicio, el headhunter conecta el talento del candidato («arte») con la necesidad de la empresa («público»). Pero realizando su cometido como crítico debería evitar ser arrogante, pues podría encontrarse probando de su propia medicina. Ya lo dijo François Mauriac: «Un mal escritor puede llegar a ser un buen crítico, por la misma razón que un pésimo vino también puede llegar a ser un buen vinagre».

• No superar la adaptación a los nuevos tiempos con calidad y rapidez. La globalización, la tecnología y la escasez de talento han aumentado la competitividad de la industria, presionando sus márgenes y empujándoles a crear formas más creativas de rentabilizar sus búsquedas. Se han formado grandes alianzas bajo una misma marca, se han absorbido compañías y reestructurado otras, y se han lanzado nuevos servicios a las empresas complementarios al de búsqueda, como es el coaching o la marca personal. Una mayor transparencia, separar los servicios para no crear confusión y ser capaz de cubrir búsquedas globalmente con un toque local con calidad y sin disparar los precios son algunos de los grandes retos que se le presentan al headhunter.

Desde mi punto de vista, el headhunter debería volver la mirada de cuando en cuando a sus orígenes para recordar que su nacimiento como consultor estuvo motivado por la contribución al desarrollo de las empresas y las organizaciones. Acompañar al cliente significa elegir un líder que inspire a sus empleados, una persona con ética y excelencia que aporte valor no sólo a su empresa sino también a la sociedad en la que se integra. El headhunter debería tener siempre presente que su obligación es evitar resultados cortoplacistas y la endogamia de la oligarquía y ayudar a promover la meritocracia y la renovación sana del talento. Porque el headhunter es un profesional con un trabajo muy bello y de gran responsabilidad, conectar el talento con su mejor oportunidad.

Epílogo

Punto y aparte

Escribir Qué busca el headhunter ha sido para mí una gran satisfacción por varios motivos.

En primer lugar, porque la propuesta de mi editor me llegó en pleno tratamiento contra un cáncer de mama. Afrontar el reto de escribir un libro bajo los efectos de la medicación ha sido duro pero posible gracias al ejemplo de otras mujeres que han sobrellevado sus enfermedades antes que yo con fortaleza y buen humor, entre ellas mi madre, mi hermana y mis tías. Mi esfuerzo es un tributo a las mujeres que cada día regalan, muchas veces con discreción, su generosidad, inteligencia, positivismo y tesón a quienes las rodean. Toda mi admiración y respeto para ellas.

En segundo lugar, por mi momento profesional. Durante el tratamiento había renunciado a ejercer de headhunter por la dificultad de ofrecer mis servicios con la calidad y la dedicación que merecían. Este parón me ha permitido adquirir cierta distancia y explicar en el libro las claves, los pros y los contras de esta industria. Espero que la descripción de sus luces y sombras ayude a mejorar el sistema y que alcancemos entre todos —empresas, candidatos y headhunters— el objetivo que compartimos: unir el talento con su proyecto ideal en beneficio del individuo y de la organización en la que se integra.

Por último, porque esta obra sirve de puente entre mis dos actividades profesionales. Para mí ser headhunter y especialista en marca personal son dos caras de la misma moneda. La marca personal adquirió protagonismo a inicios del siglo XXI como consecuencia del cambio estructural del mercado de talento que necesita profesionales adaptables con las habilidades digitales, globales, creativas y de liderazgo de las que he hablado en el libro. En este entorno profesional marcado por la incertidumbre la marca personal ha demostrado ser una herramienta eficaz para potenciar estrategias de carrera según el talento, el entorno, los recursos y los competidores de cada persona y generar su visibilidad en foros tanto online como offline. Comprender hacia dónde se dirigen las necesidades de las organizaciones, incentivar la innovación del profesional y promover su visibilidad es el punto de encuentro entre el headhunter y la marca personal.

Como cazatalentos he cometido algunos de los errores expuestos en este libro, pero ser honesta y escribir sin temor a quedar al descubierto me ha parecido fundamental para que Qué busca el headhunter sea de utilidad. Erramos porque somos humanos, pero no hay que tener miedo al error sino a no aprender de él. Tenemos un gran reto por delante. En la historia de la humanidad ha habido momentos de gran transformación y estoy convencida de que la intervención de un especialista como el headhunter contribuye y contribuirá de forma positiva a la creación de organizaciones más sólidas con profesionales éticos y cualificados que edifiquen una sociedad del futuro aprendiendo de los errores del pasado.

Agradecimientos

Me gustaría dar las gracias en especial a las siguientes personas, quienes han hecho posible que este libro se haga realidad. En primer lugar, a Carlos Martínez, mi editor en Conecta, por proponérmelo y darme todo su apoyo. A Vera Baena por ayudarme en el enfoque y la revisión del manuscrito con aportaciones de gran calidad. A mis colegas headhunters Alfredo Santos de Hudson; Neus Antón de Adqualis; José Medina y Jaime Ozores de Odgers Berndtson; Gerardo Seeliger, Quico Cerdá, Xavier Marqués y Yolanda Rodríguez de Allminds (Grupo BLC), por sus experiencias y reflexiones compartidas que me han aportado amplitud y diversidad. A David Reyero por su inestimable colaboración y su visión renovada de los recursos humanos. A Silvia Sorribas, Antonio Coca, Elena Montesinos, Jorge Jiménez, Marcial Picó, Joan Clotet, Carola Morató, Víctor Morata y las geniales colegas de 1DC por trasladarme ideas, comentarios, anécdotas y preguntas que han enriquecido esta obra. A Isabel Corella por enseñarme el oficio. A Marta Calvo por sus fotos y al equipo de Penguin Random House por su profesionalidad. A la editora Rosa Mercader por ayudarme a ser escritora. A mis médicos, Javier Cortés e Isabel Rubio en Quirón e Ignacio Toscas en Teknon, así como a su equipo de facultativos colaboradores y enfermeras, porque gracias a ellos hoy lo estoy contando. A Javier Segura, otro gran médico. A María Reales por su fuerza y tesón. A Marta Pitarch por ser la persona positiva que es y por demostrar una gran generosidad al regalarme tiempo.

También me gustaría agradecer a todos los familiares, amigos y colegas que me han prestado su apoyo durante este año tan complicado; la lista es larga, y el amor que he recibido de todos ellos ha sido infinito. Gracias por los mensajes de aliento continuos, por cubrirme en todo lo que he tenido que delegar y por ayudarme especialmente con los niños. Por último, gracias a mi marido, Bruno, y a mis tres hijos, Oliver, Tomás y Valeria, por su amor, fortaleza y alegría, fuente para mí de inagotable energía para sobrellevar todo lo que me depara la vida.

Bibliografía

«A History of Retained Executive Search Consulting Presented by the Association of Executive Search Consultants In Celebration of Its 50th Anniversary», en <https://keystonesearch.files.wordpress.com/2014/05/aesc_50thanniversary_article_final.pdf>.

Carnegie, Dale, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, Barcelona, Elipse, 2009.

Cialdini, Robert, Influencia: Ciencia y práctica, Madrid, Ebook, 1990.

Garrison Jenn, Nancy, Headhunters and how to use them: A guide for organisations and individuals, Londres, Profile Books Ltd, 2005.

Gladwell, Malcolm, La clave del éxito, Barcelona, Taurus, 2006.

Gottman, John, y Silver, Nan, The Seven Principles for Making Marriage Work: A Practical Guide from the Country’s Foremost Relationship Expert, Londres, Potter/TenSpeed/Harmony, 2015.

Harari, Yuval Noah, Sapiens: De animales a dioses, Barcelona, Debate, Penguin Random House, 2014.

Myers, David G., Social Psychology, Nueva York, McGraw-Hill, 2013.

Ruiz, Arancha, El mapa de tu talento, Barcelona, Be-Libris, 2014.

EL CAZATALENTOS TIENE UN HALO MISTERIOSO. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE ESE APARENTE ENIGMA?

El elemento diferencial de un headhunter es la creación y el mantenimiento de su red de contactos y la hábil gestión de la información que posee. Aprende cómo se construye el networking del cazatalentos y cómo dominar el arte de la conversación para posicionarte como un valioso candidato en el proceso de selección.

Este libro explica el funcionamiento del negocio del heahdunter y cómo el candidato puede aprovechar todo este conocimiento para su progreso profesional.

El negocio de la selección de ejecutivos tiene una dinámica particular. Cuando conozcas los roles de la empresa, del headhunter y del candidato comprenderás quién es realmente el cliente y qué puedes esperar.

Conocer la información que posee un cazatalentos puede ser de enorme utilidad para afrontar un proceso activo de búsqueda de un nuevo empleo.

Qué busca el headhunter es un libro práctico con el que aprenderás:

• Qué tipo de talento busca un headhunter.

• Qué rol asumes en el proceso y cómo fortalecer tu posición como candidato.

• Cómo funciona el networking del cazatalentos.

• Dónde irá a buscar tu talento un headhunter: cómo asegurarte de que te encuentre.

• A dominar el discurso para ser identificado como un candidato valioso.

• Cuáles son los momentos críticos del proceso y cómo no fallar en ellos.

Como headhunter y especialista en marca personal, Arancha Ruiz busca conectar el talento de las personas con el contexto en el que viven. Su experiencia como cazatalentos y los más de 200 casos de éxito logrados como consultora de marca personal la convierten en una gran conocedora del equilibrio entre las necesidades del mercado y las aspiraciones profesionales de los candidatos.

En 2014 publicó El mapa de tu talento con prólogo de Eduard Punset y ahora, en Qué busca el Headhunter, aborda de nuevo el tema desde la óptica del necesario y no siempre fácil equilibrio entre empresa, headhunter y candidato.

Profesora de la IE Business School y conferenciante asidua en otras escuelas de negocios, foros y empresas, Arancha Ruiz es también autora del blog Historias de Cracks y amante de twitter (@alterarancha).

Arancha Ruiz es Executive MBA por el IE Business School, Master in Politics and Environment por la Universidad Carlos III de Madrid, master en Asesoría Jurídica de Empresas (L.L.M.) por el IE Law School y licenciada en Derecho por la Universidad de Granada.

Edición en formato digital: febrero de 2016

© 2016, Arancha Ruiz

© 2016, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.

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ISBN: 978-84-16029-69-3

Composición digital: M.I. maquetación, S.L.

Notas

[1] Conclusiones obtenidas del «Estudio sobre Escasez de Talento» de ManpowerGroup de 2014, de LinkedIn Solutions y del informe de Nancy Garrison Jenn «Headhunters and How to Use Them» publicado por The Economist.

[2] En: <http://www.bloomberg.com/ss/08/02/0204_headhunters/index_01.htm>.

[3] Según el Informe de Tendencias de Candidatos publicado por LinkedIn Solutions, en el año 2015, el 70 por ciento de sus perfiles de profesionales eran pasivos (no estaban realizando ninguna actividad relacionada con la búsqueda de empleo).

[4] Max Ringelmann realizó la primera investigación conocida sobre el efecto de la llamada «holgazanería social» en 1913.

[5] Recomiendo el libro The Paradox of Choice del psicólogo social Barry Schwartz, donde explica en profundidad cómo funciona el exceso de expectativas en la mente humana y la insatisfacción que ésta produce.

[6] Al respecto, recomiendo la lectura del libro Siete reglas de oro para vivir en pareja, de John M. Gottman.

[7] Publicada en <glassdoor.com> para una posición de ingeniero de software.

[8] Si quieres superar la torre de Babel que existe cuando aspiras a un puesto, te recomiendo que emplees los siete atributos descritos en el libro El mapa de tu talento, un sistema muy sencillo que te ayudará a evitar lamentables errores de carrera por confusión durante el proceso.

[9] Se trata del «ya lo sabía» abordado en psicología social. Tiene la consecuencia negativa de que es más fácil criticar las malas decisiones vistas a toro pasado que cuando parecían obvias y evitables, y a la vez no alabar las buenas cuyo mérito parece menor una vez superadas. Véase Social Psychology, de David G. Myers.

[10] Queja literal expresada por un lector de Historias de Cracks (www.historiasdecracks.com) en los comentarios a un post sobre headhunters.

[11] Ambos casos están descritos en el libro del profesor Robert Cialdini Influencia: Ciencia y práctica.

[12] En La nueva fórmula del trabajo, de Laszlo Bock.

[13] El 83 por ciento de los candidatos de todo el mundo afirman que salir de la entrevista con una impresión negativa puede hacerles cambiar de opinión sobre un puesto o una empresa que les gustaba y se quejan de que el proceso dura una eternidad. Véase el informe «Talent Trends 2015» de LinkedIn.

[14] Puedes consultar tu rango retributivo en <www.salary.co>. Muchos portales de empleo —Michael Page y Hays, entre otros— publican informes de retribución.

[15] Heidrick & Struggles fue responsable del fichaje de Eric Schmidt en Google en 2001, quien a día de hoy continúa en la compañía. Un éxito así aumenta la vinculación de esta empresa de executive search con el gigante tecnológico.

[16] Campbell & Sedikides, 1999; Imai, 1994; Rice, 1985. Véase Social Psychology, de David G. Myers.

[17] Comentarios reales hechos por candidatos en un debate sobre headhunters en el blog Historias de Cracks.

[18] Una vez que lo hayas hecho, consulta online la descripción de perfil (job description) de un puesto similar al que optas, revisa lo que se pide y reconsidera tu currículum. Te ayudará a preparar mejor tu información curricular.

[19] La información ampliada acerca de cómo definir las mejores opciones dependiendo del talento y las posibilidades profesionales la hallarás en el libro El mapa de tu talento.

[20] Savitsky & others, 2001. Véase Social Psychology, de David G. Myers.

[21] Cacioppo & others, 1983, 1996; Hovland & others, 1949. Véase Social Psychology, de David G. Myers.

[22] Chaiken, 1980; Petty & others, 1981. Véase Social Psychology, de David G. Myers.

[23] A mi juicio, uno de los mejores libros que se han editado sobre la materia, que recoge muy bien todos los resortes de influencia sociales, es Influencia: Ciencia y práctica, de Robert Cialdini.

[24] En: <http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html>.

[25] Véase Sapiens: De animales a dioses, de Yuval Noah Harari.

[26] Puedes ampliar esta información en: <https://www.ted.com/speakers/amy_cuddy>.

[27] La peor parte se la lleva el directivo cuyo salario oscila entre 80.000 y 120.000 euros, porque es cola de león en los procesos.

[28] En: <https://hbr.org/2013/03/why-employers-arent-filling-th>.