Prisioneros
de nuestros pensamientos

Los principios de Viktor Frankl para descubrir el sentido en la vida y en el trabajo

Alex Pattakos y Elaine Dundon

Traducción de Pablo Hermida Lazcano

Título original: Prisoners of Our Thoughts, originalmente publicado en inglés, en 2017, por Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland (California)

First published by Berret-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved

Tercera edición original ampliada y revisada: septiembre de 2018

Copyright © 2017 Alex Pattakos and Elaine Dundon

© del prólogo, Stephen R. Covey, 2018

© de la traducción, Pablo Hermida Lazcano, 2018

© de la presente edición, Plataforma Editorial, 2018

Plataforma Editorial

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ISBN: 978-84-17376-61-1

Diseño, realización de cubierta y fotocomposición: Grafime

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Este libro está dedicado a los doctores

Viktor E. Frankl (1905-1997)
y
Stephen R. Covey (1932-2012),

cuyas vidas y legados llevarán para siempre luz a la oscuridad, así como a todas las personas del mundo que están buscando el sentido.

Aplicando el sistema terapéutico del psiquiatra y filósofo existencial mundialmente reconocido Viktor E. Frankl, aprende a incorporar el sentido y la realización personal a tu vida cotidiana y tu trabajo y a desarrollar al máximo tu potencial.

Principios básicos

Ejerce la libertad de elegir tu actitud. En todas las situaciones, por muy desesperadas que puedan parecer o ser en realidad, siempre tienes la libertad última de elegir tu actitud.

Realiza tu voluntad de sentido. Comprométete auténticamente con valores y objetivos significativos que solo tú puedes hacer realidad y cumplir.

Detecta el sentido de los momentos vitales. Solo tú puedes responder de tu propia vida detectando el sentido en cualquier momento dado y asumiendo la responsabilidad de tejer el tapiz único de tu existencia.

No trabajes en contra de ti mismo. Evita obsesionarte tanto con un propósito o resultado que acabes trabajando en realidad en contra del resultado deseado.

Obsérvate desde la distancia. Solo los seres humanos poseen la capacidad de observarse a sí mismos desde la distancia, con una cierta perspectiva, incluida la característica exclusivamente humana conocida como sentido del humor.

Desplaza tu foco de atención. Desvía tu atención desde la situación problemática hacia otra cosa y construye tus mecanismos de afrontamiento para abordar el estrés y el cambio.

Extiéndete más allá de ti mismo. Manifiesta el espíritu humano en el trabajo dirigiendo tu atención y relacionándote con algo distinto de ti mismo.

Prólogo

Poco antes del fallecimiento de Viktor Frankl en septiembre de 1997, yo había tenido noticia de su precaria salud, su enfermedad y su hospitalización. Estaba deseoso de hablar con él a fin de expresarle mi profunda gratitud por la labor de su vida, por su impacto en millones de personas, incluidos mi propia vida y mi trabajo. Estaba al corriente de que Frankl había perdido la vista y de que su mujer dedicaba varias horas diarias a leerle en el hospital. Jamás olvidaré la sensación de escuchar su voz y charlar con él. Escuchaba con amabilidad y atención mis expresiones de aprecio, estima y cariño. Sentí que estaba hablando con un espíritu grande y noble. Tras escucharme pacientemente, me dijo: «Stephen, me hablas como si estuviera preparado para marcharme, pero todavía tengo dos proyectos pendientes de completar». Como de costumbre, seguía siendo fiel a su carácter y a los principios de la logoterapia.

Su deseo y su determinación de continuar me recordaron su trabajo en colaboración con el doctor Hans Selye, de Montreal, Canadá, célebre por sus investigaciones y escritos sobre el estrés. Selye enseñaba que solo cuando tenemos un trabajo y unos proyectos significativos se fortalece nuestro sistema inmunológico y se ralentizan las fuerzas degenerativas del envejecimiento. Denominaba a esta clase de estrés «eustrés» para diferenciarlo del distrés, provocado por una vida carente de sentido e integridad. Estoy convencido de que estas dos almas se influyeron mutuamente, reforzando los beneficios tanto físicos como psicológicos de la logoterapia, de la búsqueda humana de sentido.

Cuando Alex Pattakos me invitó amablemente a escribir un prólogo para Prisoners of Our Thoughts (Prisioneros de nuestros pensamientos) y me confesó que lo hacía a sugerencia de la familia Frankl, me sentí honrado a la par que entusiasmado con la idea de participar, especialmente porque consideraban que mi trabajo con las organizaciones en el campo de la gestión y el liderazgo revelaba un hermoso paralelismo con los «principios de Viktor Frankl aplicados al mundo del trabajo», que constituyen el corazón de este espléndido libro. Mi sensación de la relevancia de este libro se intensificó cuando Pattakos me escribió: «Un año antes de su muerte, cuando estaba sentado con el doctor Frankl en su estudio, él me agarró del brazo y me dijo: “¡Alex, el libro que falta por escribir te corresponde a ti!”».

Nunca olvidaré la profunda emoción e inspiración que sentí en la década de 1960 al estudiar Man’s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido) y también The Doctor and the Soul (Psicoanálisis y existencialismo: de la psicoterapia a la logoterapia). Estos dos libros, junto con los demás escritos y conferencias de Frankl, reafirmaron el «código de mi alma» con respecto a nuestra facultad de elección, nuestra excepcional capacidad de autoconciencia y nuestra esencia: nuestra voluntad de sentido. Durante un período sabático en Hawái dedicado a la escritura y en un estado de ánimo muy reflexivo, deambulaba yo en cierta ocasión entre las estanterías de una biblioteca universitaria y encontré un libro. Leí las tres líneas siguientes, que me dejaron anonadado y me reafirmaron una vez más en las enseñanzas fundamentales de Frankl:

«Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio.

En ese espacio reside nuestra libertad y nuestra capacidad de elegir nuestra respuesta.

En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra felicidad.»

No anoté el nombre del autor, por lo que nunca he sido capaz de señalar debidamente su fuente. En un viaje posterior a Hawái, regresé incluso para localizar aquel libro, pero me encontré con que había desaparecido hasta el propio edificio de la biblioteca.

El espacio entre lo que nos sucede y nuestra respuesta, nuestra libertad de elegir dicha respuesta y el impacto que esta puede ejercer en nuestra vida, ilustran bellamente el hecho de que podemos llegar a ser un producto de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Ilustran los tres valores que Frankl no cesaba de enseñar: el valor creativo, el valor experiencial y el valor actitudinal. Poseemos la capacidad de escoger nuestra respuesta a nuestras circunstancias. Poseemos la capacidad de moldear nuestras circunstancias; de hecho, tenemos la responsabilidad de hacerlo y, si ignoramos este espacio, esta libertad, esta responsabilidad, la esencia de nuestra vida y de nuestro legado podría verse frustrada.

En cierta ocasión, me disponía a marchar de una base militar en la que había estado enseñando durante un tiempo el liderazgo centrado en principios. Al despedirme del comandante de la base, un coronel, le pregunté: «¿Por qué se esfuerza tanto por implantar la vida y el liderazgo centrados en principios cuando sabe perfectamente que estará nadando contra la corriente de poderosas fuerzas culturales? Lleva treinta años de servicio y se va a retirar al final de este año. Ha tenido una carrera militar exitosa y podría limitarse a mantener este exitoso patrón y retirarse con todos los honores y aplausos, fruto de sus dedicados años de servicio». Su respuesta fue inolvidable. Me quedó grabada en el alma. Me dijo: «Mi padre falleció recientemente. Sabedor de que se estaba muriendo, nos pidió a mi madre y a mí que nos acercásemos a su cama. Me indicó con un gesto que me aproximase a fin de susurrarme algo al oído. Mi madre nos observaba con lágrimas en los ojos. Mi padre me dijo: “Hijo mío, prométeme que tú no vas a vivir como he vivido yo. Hijo, yo no me he portado bien contigo ni con tu madre, ni tampoco he hecho nada destacable. Hijo mío, prométeme que tu vida no va a ser como la mía”».

Este mando militar me dijo: «Stephen, esta es la razón por la que me estoy esforzando por obrar este cambio. Este es el motivo por el que deseo transformar por completo el desempeño y la contribución de toda esta base bajo mi mando. Quiero cambiar las cosas y, por primera vez, confío sinceramente en que mis sucesores lo hagan mejor que yo. Hasta ahora, siempre había confiado en alcanzar la cúspide, pero eso se acabó. Quiero lograr que estos principios lleguen a estar tan institucionalizados y arraigados en nuestra cultura que se perpetúen indefinidamente. Sé que esto supondrá una lucha. Incluso puede que solicite una prórroga para llevar a buen término esta labor, pero quiero honrar el mayor legado que mi padre me dejó, que es el deseo de hacer algo destacable».

De este comandante aprendemos que el coraje no consiste en la ausencia de miedo, sino en la conciencia de que existe algo más importante. Dedicamos al menos un tercio de nuestra vida a prepararnos para el trabajo o a trabajar, normalmente dentro de alguna organización. Incluso nuestra jubilación debería estar llena de proyectos significativos en el seno de las organizaciones, las familias o las sociedades. El trabajo y el amor constituyen básicamente la esencia de la mortalidad.

El gran psicólogo humanista Abraham Maslow albergó ideas similares hacia el final de su vida, que esencialmente afirmaban el tema de la «voluntad de sentido» de Frankl. Sentía que su propia teoría de la jerarquía de necesidades estaba demasiado determinada por las necesidades y que la autorrealización no era la necesidad más elevada. Al final llegó a la conclusión de que la necesidad suprema del alma humana era la autotrascendencia, lo cual reflejaba en mayor medida el espíritu de Frankl. La esposa de Maslow, Bertha, y su investigador asociado recopilaron sus ideas finales al respecto en el libro The Farther Reaches of Human Nature.a

Mi propio trabajo con las organizaciones y con las personas en el mundo laboral se centra en buena medida en el desarrollo de las declaraciones de objetivos personales y organizativos. He descubierto que, cuando se logra que un número suficiente de personas interactúe libre y sinérgicamente, y cuando estas personas están informadas de las realidades de su sector o de su profesión y de su propia cultura, comienzan a acceder a una suerte de conciencia colectiva de la necesidad de añadir valor, de dejar realmente un legado, y establecen directrices axiológicas para consumar dicho legado. Los fines y los medios son inseparables; de hecho, los fines preexisten en los medios. Ningún fin digno puede alcanzarse con medios indignos.

Mi labor docente me ha enseñado que la idea más estimulante, emocionante e inspiradora que jamás han contemplado los individuos con auténtica seriedad es la idea de la capacidad de elección, la idea de que la mejor manera de predecir su futuro estriba en crearlo. Se trata básicamente de la idea de la libertad personal, de aprender a hacer la pregunta de Viktor Frankl: ¿qué me está pidiendo la vida? Se trata más de la libertad para que de la libertad de. Se trata indudablemente de una aproximación de dentro hacia fuera más que de un enfoque de fuera hacia dentro.

He descubierto que, cuando las personas adquieren esta conciencia, esta clase de atención plena o mindfulness, y si se hacen genuinamente estas preguntas y consultan a su conciencia, los propósitos y los valores que plantean son casi siempre trascendentes, es decir, que conciernen a un sentido más profundo que su propia vida, que realmente añade valor y supone alguna contribución a la vida de otras personas; así actuaba Viktor Frankl en los campos de exterminio de la Alemania nazi. Rompen los ciclos; establecen nuevos ciclos y nuevas energías positivas. Se convierten en lo que yo denomino «figuras de transición»: personas que rompen con pautas culturales de conducta y de actitud pretéritas y carentes de sentido.

«El rango de lo que vemos y hacemos está limitado por aquello de lo que no nos damos cuenta. Y como no nos damos cuenta de que no nos damos cuenta, poco podemos hacer para cambiar, hasta que nos damos cuenta de lo mucho que modela nuestros pensamientos y acciones el hecho de no darnos cuenta.»

R. D. LAING

Con este tipo de pensamiento y con los siete magníficos principios que el doctor Pattakos describe en este importante libro, se desarrolla una clase de grandeza primordial en la que el carácter y la contribución, la conciencia y el amor, la elección y el sentido, cumplen sus funciones respectivas e interactúan sinérgicamente. Esto contrasta con la grandeza de segundo orden de quienes tienen éxito a los ojos de la sociedad, pero se sienten personalmente insatisfechos.

Finalmente, permíteme sugerirte dos ideas para que saques el máximo partido de este libro. La primera es que compartas o enseñes uno a uno los principios básicos a aquellas personas con las que convives y trabajas que puedan estar interesadas en ellos. La segunda es que los vivas. Aprender algo, pero no hacerlo, no es realmente aprender. Saber algo, pero no hacerlo, no es realmente saber. De lo contrario, si nos limitamos a intelectualizar y a verbalizar estos principios básicos sin compartirlos ni practicarlos, seremos como la persona ciega de nacimiento que explica a otra persona lo que significa ver basándose en un estudio académico de la luz, sus propiedades, el ojo y su anatomía. Conforme leas este libro, te reto a que experimentes la libertad de elegir tu propia actitud, a que ejerzas tu voluntad de sentido, a que detectes el sentido de los momentos vitales, a que no te perjudiques a ti mismo, a que te observes con perspectiva y a que desplaces tu foco de atención para trascenderte a ti mismo. Te sugiero que consideres la posibilidad de aprender estos contenidos de manera secuencial, leyendo el primer principio, enseñándolo y aplicándolo, para pasar luego al siguiente, y así sucesivamente. O puedes limitarte a leer el libro entero de una vez para tener una visión general y luego regresar y aprender los principios de forma secuencial mediante tus propias experiencias. Te convertirás así en un catalizador del cambio. Llegarás a ser una figura de transición. Detendrás los ciclos malos e iniciarás los buenos. La vida adquirirá un sentido completamente nuevo. Yo lo sé por experiencia y por mi trabajo con un sinfín de organizaciones y de individuos en el mundo laboral.

Como me enseñaron mi abuelo y Viktor Frankl, la vida es una misión, no una carrera.

Dr. STEPHEN R. COVEY

Autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Prefacio

Poco después de la primera edición de Prisoners of Our Thoughts (Prisioneros de nuestros pensamientos) en 2004, un enorme terremoto bajo el océano Índico desencadenó uno de los desastres naturales más mortíferos en los registros históricos, conocido en el mundo entero como el tsunami asiático. Este tsunami mató a doscientas treinta mil personas y dejó sin hogar a otras quinientas mil. La provincia indonesia de Aceh era la más próxima al epicentro del maremoto y fue la más duramente azotada por las monstruosas olas.

Por casualidad, Prisioneros de nuestros pensamientos llegó a manos de los representantes de Dunamis Organization Services, una empresa de servicios profesionales con sede en Yakarta. La compañía desarrollaba un Programa de Preparación de Voluntarios con el fin de ayudarlos a enfrentarse a lo que se encontrarían al prestar su ayuda en Aceh. El objetivo era enseñar a los voluntarios a responder con rapidez y efectividad a la devastación y el sufrimiento enormes con los que se encontrarían sobre el terreno. Asimismo, los voluntarios necesitaban aprender a afrontar sus propias reacciones psicológicas. El programa, que utilizaba Prisioneros de nuestros pensamientos como un recurso de formación, fue empleado por otras organizaciones, incluidos organismos gubernamentales locales y organizaciones no gubernamentales como la Unesco y Unicef. Los siete principios básicos descritos en este libro se consideraban conocimientos, destrezas y actitudes esenciales que requerían los cooperantes que participaban en el programa de preparación.

De formas que no podemos expresar adecuadamente, esta aplicación de los principios de Prisioneros de nuestros pensamientos tornó valiosa —y, sí, también significativa— para nosotros la publicación del libro. Aquello no suponía una ilustración de los principios en acción que Alex había imaginado cuando concibió y escribió el libro. ¡Ni mucho menos! No obstante, desde su publicación original, hemos aprendido que su aplicación potencial es ilimitada y se extiende mucho más allá del ámbito laboral.

No solo para los desastres

Prisioneros de nuestros pensamientos tiene aplicaciones mucho más próximas a las vidas de la mayoría de nosotros. ¿Estás dedicando un esfuerzo considerable a un empleo que no te gusta? ¿O tal vez sientes que el empleo no está mal, pero el trabajo no te satisface? Más en general, ¿acaso te preguntas si la vida consiste en algo más que lo que tú estás experimentando? ¿Has sentido alguna vez que te suceden cosas malas, que tu vida escapa a tu control y que no puedes hacer nada al respecto? Si tu respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, no estás solo. Es natural que nos hagamos estas preguntas fundamentales sobre nuestra forma de vivir y de trabajar. Este libro, escrito pensando en ti, trata de la búsqueda humana del sentido. Se basa en la filosofía y en el enfoque del psiquiatra de renombre mundial Viktor Frankl, autor del superventas Trotzdem Ja zum Leben sagen (El hombre en busca de sentido), declarado uno de los diez libros más influyentes de los Estados Unidos por la Biblioteca del Congreso. Las numerosas ideas de Frankl acerca de la búsqueda de sentido, ilustradas por sus propias experiencias y las de sus clientes y pacientes, han influido a millones de personas de todo el mundo.

Frankl, superviviente de los campos de concentración nazis durante la Segunda Guerra Mundial, es célebre por su creencia de que, cualesquiera que sean los retos a los que te enfrentes en la vida, siempre tienes la libertad última de elegir tu actitud y tu respuesta a lo que te está sucediendo. Como prisionero, fueron muchas las cosas que le arrebataron a Frankl: su esposa y su familia, su identidad (sustituida por un número), su ropa, su salud y su libertad de movimientos. Sin embargo, él se percató de que, al margen de lo que le ocurriera a él mismo y en su entorno, seguía conservando la capacidad de escoger su actitud y, por extensión, su respuesta. Frankl sabía que era responsable de hallar sentido en sus circunstancias y de la importante misión de no convertirse en prisionero de sus pensamientos. En esencia, al decidir no ser una víctima pasiva de sus circunstancias, practicaba una aproximación activa a la búsqueda del sentido. Análogamente, todos nosotros tenemos la capacidad de responder a los retos a los que nos enfrentamos ejercitando nuestra facultad de encontrar sentido. Fundamentalmente, Frankl creía que existe el sentido en todos los momentos de nuestra vida, hasta nuestro último suspiro, y que tenemos la responsabilidad de descubrirlo. También recalcaba que no tenemos por qué sufrir para encontrar o experimentar el sentido.

Frankl es el fundador de la logoterapia, una aproximación humanista a la psicoterapia centrada en el sentido, que incorpora muchas ideas que incluyen la libertad de elegir nuestra propia actitud. Hemos revisado el vasto repertorio de libros, artículos, discursos y obras relacionadas de Viktor Frankl y hemos destilado sus enseñanzas en lo que nos parecen los siete principios básicos más importantes para ayudarte en tu búsqueda del sentido. La «libertad de elegir tu actitud» es solo uno de los siete principios que compartimos en este libro. Hemos proporcionado asimismo un fundamento conceptual, así como una orientación práctica para que examines tus propias preguntas relativas al sentido.

Nuestro objetivo específico con este libro consiste en dotar de sentido el trabajo y el lugar de trabajo. Dado que definimos el trabajo de una manera muy general, el mensaje es aplicable a un público muy amplio: tanto a los trabajadores asalariados como a los voluntarios, a los empleados en todos los sectores e industrias, a los individuos que empiezan a buscar empleo o una nueva carrera, a quienes se hallan en transición y a los jubilados. Dado que el libro demuestra los principios de Frankl en el mundo del trabajo en un contexto general, estos principios básicos pueden aplicarse a la vida fuera del lugar de trabajo. Ejemplos, historias, ejercicios, preguntas, desafíos y otras herramientas prácticas ayudan a guiarte en la aplicación de las ideas de Frankl al sentido en el trabajo y en tu vida personal.

La perspectiva de Alex sobre Viktor Frankl

La influencia de Frankl en mi trabajo y en mi vida personal se remonta a casi cincuenta años atrás. Pasé muchos de esos años estudiando sus trabajos pioneros en el análisis existencial, la logoterapia y la búsqueda del sentido, y he aplicado sus principios en múltiples entornos y situaciones laborales. Como profesional de la salud mental, llevo años confiando en el poder de las ideas de Frankl. Mi confianza ha evolucionado y se ha expandido con el transcurso del tiempo, conforme he ido poniendo a prueba los elementos de su filosofía y su enfoque en una amplia variedad de escenarios organizativos. Al trabajar con individuos que experimentan dilemas existenciales en el trabajo o en su vida personal, he reflexionado naturalmente sobre mi propia trayectoria vital, y con frecuencia he confiado en Frankl y me he beneficiado de su sabiduría.

Viktor Frankl practicaba aquello que predicaba, viviendo y trabajando con sentido a lo largo de su vida. Esto no siempre resulta fácil, como me consta por mi experiencia personal. Dice un dicho del mundo académico que no sabemos lo que no sabemos hasta que tratamos de enseñarlo. Lo mismo cabe decir sobre la escritura de un libro. Y, sin embargo, en muchos aspectos, escribir un libro es la parte fácil. He de confesar que la parte difícil viene cuando tratamos de hacer aquello que escribimos. Yo solo puedo intentar seguir el ejemplo de Frankl. Fue en una reunión con Frankl en su casa de Viena, en Austria, en 1996, cuando propuse por vez primera la idea de escribir un libro que aplicase explícitamente al trabajo y al lugar de trabajo su enfoque y sus principios básicos. Él me animó decididamente a que lo hiciera; con su habitual estilo apasionado, se inclinó sobre su escritorio, me agarró el brazo y dijo: «Alex, el libro que falta por escribir te corresponde a ti». Sus palabras se grabaron en lo más profundo de mi ser y, desde ese momento, estaba decidido a hacer realidad este libro.

Hoy soy más consciente que nunca de mi buena fortuna y de lo que me he beneficiado de estar metafóricamente subido a hombros de Viktor Frankl, uno de los mayores pensadores de los tiempos modernos. A través de su propia historia de hallar una razón para vivir pese a las horrendas circunstancias de los campos de concentración nazis, Frankl dejó un legado que puede ayudar a todos, cualquiera que sea su situación, a encontrar en sus vidas un sentido más rico y profundo. Tengo la intención y la esperanza de que Prisioneros de nuestros pensamientos consolide el legado del sentido de la vida y el trabajo de Frankl y apoye su legado transformador para que jamás caiga en el olvido.

Bienvenido a la tercera edición

El mundo actual, rápidamente cambiante, cada vez más complejo e incierto, ha ampliado el interés en la búsqueda de sentido en la vida, el trabajo y la sociedad. Ha llegado el momento de extender los mensajes afirmadores de la vida e inspiradores de las dos primeras ediciones en esta tercera edición. Un cambio clave en esta edición es la incorporación de mi compañera, esposa y musa, Elaine Dundon, como coautora. Dada su excepcional trayectoria en los negocios, la innovación, el sentido, la filosofía y la metafísica, Elaine aporta a esta tercera edición una interesante dinámica.

La perspectiva de Elaine sobre Viktor Frankl

La influencia de Frankl sobre mi trabajo y mi vida personal puede remontarse a mis años de adolescencia, cuando leí por primera vez El hombre en busca de sentido. Desde entonces, no he cesado de revisar este libro seminal en busca de ideas que me ayuden a abordar y hallar sentido en las circunstancias difíciles a las que me enfrento en mis situaciones personales y laborales. A menudo me he percatado de que era una prisionera, no en el sentido literal de estar detrás de barrotes de acero y alambre de espino, sino en el sentido figurado de atraparme a mí misma con creencias restrictivas; no solo acerca de mis propias circunstancias y capacidades, sino también sobre mi forma de retener a los demás como prisioneros de mis pensamientos relativos a sus posibles comportamientos futuros. Conocí fortuitamente a Alex Pattakos y posteriormente descubrí su interés en los ámbitos de la logoterapia, el análisis existencial y la búsqueda de sentido en la vida y en el trabajo. Juntos, nuestra odisea nos ha llevado por todo el mundo y hemos tenido la enorme fortuna de conocer a un sinfín de personas interesadas en compartir sus visiones y sus ideas sobre el sentido y, concretamente, sobre cómo la sabiduría de Frankl las ha ayudado a superar las situaciones difíciles. Ha sido un honor y un privilegio promover el trabajo de Frankl y, por supuesto, compartir el viaje con mi marido, compañero y sabio Alex.

En esta tercera edición revisada y ampliada, ofrecemos historias originales y actualizadas, nuevas aplicaciones y ejercicios y cuatro capítulos nuevos («El sentido en el núcleo: La vida», «El sentido en el núcleo: El trabajo», «El sentido en el núcleo: La sociedad» y «El legado de Viktor Frankl continúa»). Te animamos a que vivas este libro analizando los conceptos y ejemplos, practicando los ejercicios y adoptando los principios en tu trabajo diario y en tu vida cotidiana. Solo de esta manera este libro será algo más que otro libro añadido a tu biblioteca. Solo de esta manera el voluminoso conjunto de obras de Frankl tendrá el impacto que se merece. Solo de esta manera este libro te ayudará verdaderamente a encontrar un sentido más profundo en tu vida y en tu trabajo.

El doctor Alex Pattakos con el doctor Viktor Frankl en su estudio en Viena, Austria, en agosto de 1996.

ALEX PATTAKOS, doctor

ELAINE DUNDON, MBA

1. La vida no solo nos sucede

«En última instancia, el hombre no debería preguntarse cuál es el sentido de su vida, sino comprender que es él el interrogado. En una palabra, cada hombre es interrogado por la vida; y solo puede responder a la vida respondiendo de su propia vida; únicamente puede responderle a la vida siendo responsable.»1 (V. Frankl)

Diríase que yo (Alex) he conocido a Viktor Frankl durante la mayor parte de mi vida. Mi primer contacto con su obra se remonta a finales de la década de 1960, cuando leí su libro clásico Man’s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido). Durante mi servicio activo en el Ejército estadounidense, recibí formación profesional en el Hospital Militar Brooke, hoy llamado Centro Médico Militar Brooke, en Fort Sam Houston, en San Antonio, Texas, como especialista en trabajo social y psicología. Además de la oportunidad de trabajar codo con codo con algunos de los mejores profesionales de la salud mental en ese campo, esta excepcional experiencia formativa alimentó mi pasión por el estudio de diversas escuelas de pensamiento y práctica de psiquiatría y psicología. La obra de Frankl en particular ejerció una enorme influencia sobre mí por aquel entonces y acabó convirtiéndose en una parte integral de mi vida, tanto personal como profesional.

A lo largo de los años, he tenido numerosas oportunidades de aplicar las enseñanzas de Frankl a mi vida y a mi trabajo. En efecto, he probado sobre el terreno la validez y la fiabilidad de sus principios y técnicas fundamentales, a menudo en comparación con escuelas de pensamiento rivales y en situaciones que ponían a prueba los límites de mi resiliencia personal. No tardé mucho en percatarme de la eficacia de su filosofía y de su enfoque, y me convertí en un practicante de facto de la logoterapia mucho antes de que surgiese en mi mente la idea de este libro. Muchos momentos decisivos de mi vida, incluidas situaciones que afectaban a mi trabajo, podrían describirse fácilmente como turbulentos y desafiantes. Esos momentos vitales formidables y decisivos, aunque con frecuencia duraban mucho más de un momento, requerían una buena dosis de examen de conciencia en busca de respuestas. Recuerdo lo auténticamente desequilibrado —y, sí, incluso perdido— que me sentía en esos momentos cruciales. Muchos años atrás había aprendido de Thomas Moore, psicoterapeuta y autor del superventas Care of the Soul,b que nuestros momentos más conmovedores son aquellos en los que nos hallamos desequilibrados en lugar de equilibrados. Y era especialmente durante esos momentos de desequilibrio centrados en el sentido cuando me descubría a mí mismo poniendo en práctica la filosofía y el enfoque de Frankl.

Estaba particularmente desequilibrado a comienzos de mi veintena, tras graduarme en la universidad. Me estaba planteando la posibilidad de estudiar Derecho después de hacer el servicio militar. Mi padre, que era ingeniero, tenía previsto que un día trabajase para él como abogado especializado en derecho contractual. Con su ayuda y a instancias suyas, acepté un empleo para una gran empresa de ingeniería y construcción en Nueva Jersey. Sin embargo, no me veía a mí mismo como abogado corporativo. Impulsado por mi servicio activo en el Ejército estadounidense durante la época de Vietnam, solo me interesaba el derecho en la medida en que pudiera utilizarlo como un instrumento al servicio de las políticas y los cambios sociales. Esta perspectiva no presagiaba nada bueno para mi relación con mi padre ni con mi empleador.

Aunque me sentía atrapado, la obra de Frankl me recordó que mi forma de reaccionar ante la situación era responsabilidad mía. Sabía que tenía que mantener una actitud resiliente y positiva y que esta experiencia —una suerte de dilema existencial— me estaba brindando en realidad una oportunidad para clarificar y confirmar mis valores acerca del tipo de trabajo que deseaba hacer y no hacer. Esto implicaba dejar mi empleo relativamente seguro y, lo que era más duro aún, plantar cara a mi padre y entablar muchas discusiones acaloradas con él para poder declarar el camino que quería seguir. No obstante, a partir de esta experiencia personal y estresante, aprendí que el riesgo y el esfuerzo merecen la pena. Mi forma de afrontar esta difícil situación aumentó mi resiliencia personal para abordar otros retos con los que me he encontrado a lo largo de mi vida.

«Cabe decir que los instintos se transmiten mediante los genes y los valores se transmiten mediante las tradiciones, pero los sentidos, al ser únicos, son una cuestión de descubrimiento personal.»2 (V. Frankl)

Yo (Elaine) también me he enfrentado a muchas situaciones en las que me he sentido desequilibrada o, en ciertos casos, me sentía equilibrada pero creía que el resto del mundo no lo estaba. Un día, hace años, cuando yo tenía doce y estaba haciendo de canguro para la mujer que vivía al otro lado de la calle, esta se volvió hacia mí y me dijo: «Tu madre está viviendo un auténtico suplicio». La expresión de mi rostro debió de revelar confusión, pues ella añadió: «¡Oh, no! Tú no lo sabes». Estaba en lo cierto, no lo sabía. Yo no sabía que a mi madre le habían diagnosticado un cáncer de mama y que el pronóstico no era bueno. La supervivencia era rara por aquel entonces, sin los tratamientos médicos ni el apoyo psicológico de los que hoy por fortuna disponemos. Mis padres habían decidido no contárselo a ninguno de sus hijos, supongo que en un esfuerzo por protegernos de las malas noticias. En retrospectiva, me di cuenta de que puede que ellos tampoco supieran cómo reaccionar y necesitaran tiempo para afrontar sus propios temores. Sin embargo, su decisión de no hablar de la enfermedad no hacía sino acrecentar mi temor y mi sensación de soledad, pues no tenía a nadie con quien hablar de la situación.

De algún modo, todos nosotros pasamos la tormenta. Mi madre sobrevivió otros catorce años debido a su actitud positiva, sabedora de que necesitaba seguir viviendo para guiar a sus cuatro hijos. Practicó los principios de Frankl, especialmente los de la derreflexión (desplazando el foco de su enfermedad hacia cosas más importantes, como sus hijos) y el autodistanciamiento (contemplándose a sí misma desde una cierta distancia con un sentido de la perspectiva, incluido el mantenimiento de su sentido del humor). La recuerdo leyendo El hombre en busca de sentido, de Frankl, mientras yacía enferma en la cama. Recuerdo que un día le dije con lágrimas en los ojos: «No quiero que te mueras». Ella me tomó la mano y dijo bromeando: «Pero imagínate que nadie muriese jamás. Imagínate a la gente yendo por el mundo con quinientos o incluso con mil años. ¡Sería un mundo la mar de extraño!». A su manera, mi madre me estaba aleccionando acerca del viaje de la vida. Su coraje, su amor y su sabiduría me guiaron en efecto para poner en perspectiva los desafíos y para descubrir el sentido en cualquier situación, por trágica que fuera.

«Estoy convencido de que, en última instancia, no existe ninguna situación que no contenga en su seno el germen de un sentido.»3 (V. Frankl)

El pensamiento de Frankl ha influido profundamente en nuestras vidas, incluidas nuestras situaciones laborales, a lo largo de los años. Este libro es fruto de nuestras investigaciones sobre las enseñanzas de Frankl, incluido su estímulo personal, así como de la combinación de nuestras experiencias de aplicación de estas enseñanzas en la vida cotidiana y en el trabajo, tanto para nosotros mismos como para otras personas.

En el capítulo 2 exploramos la trayectoria vital de Viktor Frankl. Como psiquiatra que sufrió la reclusión en los campos de concentración nazis durante la Segunda Guerra Mundial, Frankl descubrió el sentido a pesar de —y debido a— todo el sufrimiento que lo rodeaba. El trabajo de su vida desembocó en el enfoque terapéutico denominado logoterapia, que sembró el terreno para nuestro descubrimiento del sentido como fundamento de nuestra existencia. No obstante, Frankl se apresuró a afirmar que el sufrimiento traumático no es un prerrequisito para hallar sentido en nuestras vidas. Con ello quería decir que cada vez que sufrimos —independientemente de la gravedad de nuestro sufrimiento— poseemos la capacidad de encontrar sentido en la situación. También tenemos la capacidad de encontrar sentido en los buenos tiempos. Decidir encontrar el sentido, bajo cualquier circunstancia, constituye la senda hacia una vida significativa. Como mentor y como autor, y como creador de la logoterapia, Frankl ejerció un profundo impacto sobre muchas personas a lo largo de su vida. Sus enseñanzas continúan orientando e influyendo en la actualidad a personas del mundo entero.

Aunque Frankl produjo un voluminoso conjunto de obras, no sintetizó sus doctrinas en una lista de siete principios básicos. Nosotros hemos desarrollado los siete principios que mejor describen sus enseñanzas. A lo largo de este libro, exploramos uno a uno dichos principios, que son los siguientes:

PRINCIPIO 1. Ejerce la libertad de elegir tu actitud (capítulo 3)

Todos somos libres de elegir nuestra actitud hacia todo lo que nos sucede. Frankl nos ofrece la mejor descripción de este principio en su célebre cita de su libro El hombre en busca de sentido: «A un hombre se le puede arrebatar todo, salvo […] la última de las libertades humanas: la libertad de elegir su actitud en un conjunto dado de circunstancias, de escoger su camino».4

PRINCIPIO 2. Realiza tu voluntad de sentido (capítulo 4)

La logoterapia, según Frankl, «considera al hombre un ser cuya preocupación principal consiste en consumar un sentido y en hacer realidad los valores, más que en la mera gratificación y satisfacción de impulsos e instintos».5 En lugar de limitarnos a efectuar tareas para recibir recompensas tales como dinero, influencia, estatus o prestigio, podemos hacer realidad nuestra voluntad de un sentido más profundo estableciendo un compromiso consciente y auténtico con valores y objetivos significativos.

PRINCIPIO 3. Detecta el sentido de los momentos vitales (capítulo 5)

El sentido se nos revela en la vida cotidiana y en el trabajo, en todos los momentos vitales. La presunción fundamental es que solo como individuos podemos responder de nuestra propia vida, detectando en ella el sentido de cada momento y tejiendo el tapiz exclusivo de nuestra existencia.

PRINCIPIO 4. No trabajes en contra de ti mismo (capítulo 6)

A veces, nuestros deseos e intenciones más fervientes se ven frustrados por nuestra obsesión con los resultados.

Frankl designa esta forma de autosabotaje como hiperintención. En ciertos casos, en realidad obtenemos unos resultados exactamente opuestos a los esperados, lo cual se denomina intención paradójica. Podemos aprender a ver cómo estamos trabajando en contra de nosotros mismos y centrarnos en cambio en la creación de las condiciones que deseamos tener en nuestra vida y en nuestro trabajo.

PRINCIPIO 5. Obsérvate desde la distancia (capítulo 7)

Frankl observaba: «Solo el hombre posee la capacidad de distanciarse de sí mismo. De contemplarse a sí mismo con una cierta perspectiva o distancia».6 Esta noción de autodistanciamiento puede ayudarnos a relajarnos y no preocuparnos por pequeñeces. Esta capacidad incluye el rasgo exclusivamente humano conocido como sentido del humor. Frankl advertía que «ningún animal es capaz de reírse, y mucho menos de reírse de sí mismo».7 Podemos aprender a contemplarnos desde la distancia para mejorar nuestra comprensión y ganar perspectiva, ¡incluida la capacidad de reírnos de nosotros mismos!

PRINCIPIO 6. Desplaza tu foco de atención (capítulo 8)

Cuando Viktor Frankl estaba preso en los campos de concentración nazis, para hacer frente al estrés, el sufrimiento y los conflictos, aprendió a desplazar su atención de la situación dolorosa a otras circunstancias más atractivas. Podemos aprender a desplazar nuestro foco de atención en consecuencia cuando nos enfrentemos a situaciones difíciles.

PRINCIPIO 7. Extiéndete más allá de ti mismo (capítulo 9)

Frankl escribió: «El amor es el objetivo último y más elevado al que el hombre puede aspirar […] La salvación del hombre acontece mediante el amor y en el amor».8 Yendo más allá de nosotros mismos, conectando con los demás y siéndoles útiles, en cualquier situación o a cualquier escala, es donde puede consumarse nuestro sentido más profundo. La autotrascendencia, al relacionarnos con algo mayor que nosotros mismos y al dirigirnos hacia ello, ofrece un camino hacia el sentido último.

Estos siete principios básicos apuntalan el mensaje fundamental de Frankl de que siempre disponemos de la capacidad de responder a cualquier cosa que se nos presente en la vida ejerciendo nuestra facultad de hallar sentido. La vida no solo nos sucede; somos responsables de nuestra propia vida, y de nosotros depende encontrar activamente el sentido en nuestra vida, como Frankl fue capaz de hacer incluso en los campos de exterminio nazis. No podemos ser víctimas, no podemos ser participantes pasivos en la vida y, ante todo, ¡no podemos ser prisioneros de nuestros pensamientos!

En los capítulos 10 («El sentido en el núcleo: La vida»), 11 («El sentido en el núcleo: El trabajo») y 12 («El sentido en el núcleo: La sociedad»), contamos cómo las enseñanzas de Frankl, junto con las ideas de nuestras propias investigaciones, escritos y experiencias, pueden ayudarnos a concentrarnos y a descubrir un sentido más profundo en la vida, el trabajo y la sociedad. Otro mensaje clave de este libro, que parte de las enseñanzas de Frankl y de nuestras obras relacionadas, es que el sentido ha de residir en la base o en el núcleo de nuestra vida, incluida nuestra vida laboral ampliamente definida. A falta de una comprensión del sentido de nuestra vida y nuestro trabajo, somos sencillamente como un barco zarandeado en el mar, sin una conexión auténtica con los demás y sin una dirección o propósito claro que nos guíe por la odisea de la vida.

Existe una crisis de sentido en el mundo actual. Muchas personas nos han contado que sienten que les falta algo. Se sienten abrumadas, solas e insatisfechas. Por lo general se sienten desconectadas y no plenamente comprometidas con su vida o con su trabajo. La depresión está en alza y muchos son simplemente incapaces de soportar el ritmo de los cambios provocados por las transformaciones tecnológicas, culturales y sociales. La búsqueda incesante de placer y otros escapes a corto plazo no ha hecho sino acrecentar el vacío. Se nos dice que busquemos la «felicidad», pero la felicidad es una ilusión para muchos, toda vez que no toma en consideración el flujo natural o los ritmos de la vida, los altibajos, las alegrías y las penas, los buenos momentos y los no tan buenos.

La búsqueda de la «felicidad» nos deja más deprimidos todavía cuando el estado de nuestra vida no se halla a la altura de nuestras expectativas o no alcanza las vidas gloriosas que con tanta frecuencia vemos en Facebook y en otros medios sociales. La búsqueda de poder e influencia supone otra ilusión. El poder consiste en ser fuerte y dominante, ejercer o tratar de ejercer el control sobre los demás o sobre otras cosas. La búsqueda de la riqueza puede concebirse como otra forma de búsqueda de poder. Al fin y a la postre, la búsqueda de poder solo conduce a la frustración, porque nunca podemos controlar verdaderamente a otras personas ni los acontecimientos. La persona sabia sabe que su único poder real yace en su interior y lo ejerce sobre ella misma.

En los capítulos 10, 11 y 12, destacamos nuestro trabajo en una nueva disciplina que designamos como MEANINGology® (SENTIDOlogía), es decir, el estudio y la práctica del sentido en la vida, el trabajo y la sociedad. Aunque muchos definen el sentido como la relevancia o la importancia de algo, nosotros profundizamos más, en un enfoque logoterapéutico o existencial, para considerar los aspectos metafísicos del estudio integral del sentido. Definimos el sentido como la «resonancia con nuestra auténtica naturaleza o esencia fundamental». Cuando sentimos que algo es significativo o sabemos que es importante, es porque resuena con lo que realmente somos. La esencia fundamental es aquello que nos define y mora en el corazón de lo que nos hace únicos como seres humanos. Esta definición más profunda del sentido puede aplicarse a nuestra vida personal y laboral, a las organizaciones y a las sociedades en su conjunto. También resulta beneficioso fijarse en lo opuesto: identificar lo que carece de sentido para nosotros o lo que no resuena con nuestra naturaleza auténtica o con nuestra esencia fundamental. Entre otras cosas, este ejercicio nos ayuda a lograr una comprensión más profunda de las fuentes de sentido a lo largo de nuestra vida y de nuestro trabajo.

Otro aspecto de nuestro trabajo en MEANINGology destacado en los capítulos 10, 11 y 12 se centra en nuestra «fórmula» para descubrir el sentido en la vida y en el trabajo. Aunque los siete principios básicos ayudan a centrar el aprendizaje y la discusión de las enseñanzas de Viktor Frankl en la logoterapia y el análisis existencial, nos parecía que se necesitaba más clarificación y orientación sobre la forma de poner en acción la búsqueda humana de sentido, tanto individual como colectivamente. Mediante nuestras investigaciones y experiencias, hemos descubierto tres elementos para hallar un sentido más profundo que pueden considerarse una integración, simplificación y extensión de los siete principios logoterapéuticos descritos en los capítulos anteriores. Estos tres elementos son:

Conecta significativamente con los otros (O).

Comprométete con un propósito más profundo (P).

Abraza la vida con actitud (A).

Estos elementos forman el acrónimo OPA, que es simple y fácil de recordar. Este mantra para la vida y el trabajo puede brindarnos nuevas ideas en nuestro camino hacia el sentido. Ofreceremos más detalles sobre la fórmula OPA y su aplicación práctica en los capítulos 10, 11 y 12.

Finalmente, en el capítulo 13 («El legado de Viktor Frankl continúa»), recalcamos cómo el legado del doctor Frankl sigue propagándose por el mundo, a medida que las semillas de su sistema de logoterapia y análisis existencial encuentran una nueva tierra en la que ser plantadas, cultivadas y cosechadas. La información contenida en este último capítulo sirve para ilustrar que la memoria de Frankl es eterna, que su sabiduría es intemporal y que el trabajo al que dedicó su vida continúa influyendo en la humanidad de formas significativas. Pero, por el momento, echemos un vistazo inicial a la vida de Viktor Frankl, exploremos más plenamente los fundamentos de su enfoque centrado en el sentido y aprendamos cómo todos nosotros podemos aplicar su filosofía pionera en nuestra propia vida.

Reflexiones sobre el sentido

Al final de cada capítulo, en esta tercera edición hemos añadido una sección titulada «Reflexiones sobre el sentido», que incluye un ejercicio sobre un momento de sentido, unas preguntas sobre el sentido y una afirmación del sentido; todo ello diseñado con el fin de ayudarte a incorporar a tu vida y a tu trabajo las lecciones fundamentales de cada capítulo.

Ejercicio sobre un momento de sentido

Escribe los detalles de una situación, bien de tu vida personal o bien de tu vida laboral, que implique a otra persona que hayas visto como particularmente negativa. Ahora escribe los detalles de la situación desde el punto de vista de la otra persona. ¿En qué se diferencian estas dos descripciones? ¿Te consideras una víctima de circunstancias que escapan a tu control o eres en cierto sentido responsable de parte o de todo lo que te ha sucedido? ¿Qué puedes aprender de esta situación negativa? ¿Qué podrías haber hecho de otra manera y qué harías de otra manera si se produjera de nuevo una situación similar?

Preguntas sobre el sentido

¿Eres un prisionero de tus pensamientos?

¿Consideras a otras personas (compañeros de trabajo, familiares, amigos) prisioneras de tus pensamientos?

¿Cómo puedes encontrar más sentido en tu vida y en tu trabajo?

Afirmación del sentido

Adoptaré un papel activo, asumiré la responsabilidad de mi vida y ejerceré mi capacidad de hallar sentido, porque sé que la vida no me sucede sin más.

2. Viktor Frankl

«No olvido lo bueno que me han hecho, ni guardo rencor por lo malo.»1 (V. Frankl)

Viktor E. Frankl nació en Viena, Austria, el 26 de marzo de 1905. Ese día murió Beethoven y, en la autobiografía de Frankl, este se apresura a advertir esta coincidencia y revela su sentido del humor refiriendo el comentario de uno de sus compañeros de colegio: «Los contratiempos rara vez suceden solos».2 El padre de Frankl, que se había visto obligado a dejar sus estudios de Medicina por motivos económicos, era un funcionario público que inculcó al joven Viktor un firme sentido de la justicia social. El padre de Viktor trabajó durante treinta y cinco años para el Departamento de Protección de la Infancia y Bienestar de la Juventud. La madre de Viktor, a quien este estaba muy unido, lo ayudó a desarrollar su lado emocional: los sentimientos y la conexión humana que informarían su obra tan profundamente como su racionalidad.

Frankl era el segundo de tres hijos, y a una edad temprana estaba aquejado de perfeccionismo. «Me paso días enteros sin dirigirme siquiera la palabra», decía, refiriéndose a su ira hacia sí mismo por no ser siempre perfecto. Sus asombrosos y precoces intereses por aprender acerca de las motivaciones humanas lo llevaron a escribir al célebre psiquiatra vienés y «padre del psicoanálisis» Sigmund Freud, con quien mantendría una correspondencia a lo largo de sus años escolares. Lamentablemente, esta correspondencia se perdería años más tarde al caer en manos de la Gestapo, la organización de policía secreta de la Alemania nazi y la Europa ocupada por los alemanes.

La búsqueda de sentido del joven Frankl estaba ya en marcha. Había llegado a convencerse de que el espíritu humano es lo que nos hace únicos y que la reducción de la vida y la naturaleza humana a «nada más que», en la línea de muchos filósofos y psiquiatras existencialistas de su tiempo, negaba o menospreciaba dicho espíritu. A los dieciséis años, dio su primera conferencia pública: «Sobre el sentido de la vida». Dos años después, escribió «Sobre la psicología del pensamiento filosófico» para su ensayo de graduación de la enseñanza secundaria. Era casi como si, de alguna manera, Frankl se estuviera preparando para la tragedia que se avecinaba y para el futuro papel que habría de desempeñar, dando esperanza a todo la humanidad a raíz de la desesperanza y la desesperación del Holocausto.

En 1924, a petición de Freud, Frankl publicó su primer artículo en el International Journal of Psychoanalysis. Contaba diecinueve años y había desarrollado ya dos de sus ideas fundamentales. En primer lugar, nosotros mismos somos responsables de nuestra propia existencia y debemos responder la pregunta que la vida nos formula acerca del sentido de nuestra propia vida. En segundo lugar, aunque el sentido último reside más allá de nuestra comprensión y allí ha de permanecer, debemos tener fe en el sentido mientras lo buscamos. También en 1924 Frankl inició sus estudios de Medicina, y su creciente reconocimiento profesional incluiría el cultivo de su relación con el renombrado psiquiatra Alfred Adler. Fue este quien lo invitó a publicar otro artículo, esta vez en el International Journal of Individual Psychology. Frankl tenía todavía tan solo veinte años.

La logoterapia

Un año más tarde, durante unas conferencias públicas en Alemania, Frankl empleó por vez primera la palabra logoterapia. Escogió este nombre para su aproximación particular a una modalidad humanista de psicoterapia que llegaría a conocerse como la «Tercera Escuela Vienesa de Psicoterapia» (sus predecesoras eran las escuelas freudiana y adleriana). Ese sistema de psicoterapia preparó el terreno para nuestra concepción del sentido como fundamento de nuestra existencia. Frankl escogió este nombre en referencia directa a la palabra griega logos (λόγος) por varias razones. Una era el hecho de que la traducción más frecuente, aunque solo aproximada, de logos como «el sentido» encajaba perfectamente con su paradigma de la «terapia mediante el sentido». Deberíamos mencionar que Frankl no se refería a nuestra actual interpretación y uso de la palabra o el término logo o logotipo, que muchos conocen como un símbolo gráfico de una marca, producto o nombre de empresa diseñado en aras del fácil reconocimiento. Aunque esta definición contemporánea puede asociarse con la palabra griega original conectando el símbolo gráfico con el sentido más profundo de un producto o empresa, Frankl no se refería desde luego a los logos diseñados gráficamente ni a nuestras prácticas comerciales actuales.

Al examinarlas con más detenimiento, las diversas traducciones de la palabra logos revelan que esta posee profundas raíces espirituales.3 Una de las primeras referencias al logos como «espíritu» proviene del antiguo filósofo griego Heráclito, en torno al año 500 a. C. El logos de Heráclito se ha interpretado de varias formas: como «lo lógico», como «sentido» y como «razón». Para Heráclito, el logos era el responsable del orden armónico del universo, una ley cósmica que declaraba: «Uno es Todo y Todo es Uno». Creía que existía un orden en el universo y una razón para que las cosas sean como son. Podemos hallar una comprensión más profunda, y por ende un sentido más profundo en nuestra vida y nuestro trabajo, si empezamos por hacer lo que sugería Heráclito: creer que todas las cosas están conectadas.

El concepto de logos puede encontrarse asimismo en muchas de las grandes obras literarias de la filosofía y la religión occidentales. La doctrina del logos constituía el eje del pensamiento religioso de Filón de Alejandría, quien estableció con nitidez su pertenencia al reino espiritual. De hecho, para este filósofo el logos era divino, era la fuente de energía a partir de la cual se manifestaba el alma humana. Para Filón, los orígenes del logos como «espíritu» y «energía vital» estaban claramente establecidos y bien documentados en las obras de los primeros filósofos griegos y los teólogos de su época.4

No es casual que el concepto y el proceso de diálogo, un componente metodológico fundamental de la logoterapia de Frankl, se base asimismo en el logos. La palabra diálogo procede de dos palabras griegas: dia (δια), que significa «a través de», y logos, traducido como «sentido» o «espíritu». El proceso de diálogo adopta un sentido nuevo y más profundo cuando se percibe como el acceso a una reserva de espíritu común (logos) a través de una conexión genuina entre las personas. Esto sugiere algo más que pensar colectivamente o llegar simplemente a una comprensión común o a un sentido compartido de algo. El diálogo auténtico faculta a los individuos para reconocer honestamente que cada uno de ellos porta parte de un todo mayor, que resuenan naturalmente con otros dentro de este todo y que el todo es, de hecho, mayor que la suma de sus diversas partes. Como participantes en un proceso holístico semejante, juntos pueden producir resultados mayores de los que producirían individualmente sin esta conexión significativa.

Como podemos ver, la logoterapia era un nombre apropiado para el enfoque singular y sumamente humanista de Frankl, destinado a inspirarnos a buscar y encontrar un sentido más profundo en nuestra vida y en nuestro trabajo. Debería advertirse que él no era un defensor de las prácticas de la psicoterapia tradicional de aquella época, pues creía que muchos de sus practicantes tendían a centrarse exclusivamente en un determinado aspecto de la vida de una persona, sin tener en cuenta el conjunto de su vida. Este enfoque «reduccionista» se le antojaba limitado y, en ciertos sentidos, deshumanizador. La obra de Frankl reconocía la debilidad humana, pero iba más allá, para buscar y reconocer el sentido subyacente a estas debilidades. Este enfoque destacaba el beneficio potencial que obtenemos cuando aprendemos de nuestras debilidades, e incluso las transformamos. Frankl creía que todo acontecimiento, tanto si se consideraba positivo como si se juzgaba negativo, podía enseñarnos algo sobre nosotros mismos y nuestro mundo. «Estoy convencido —escribió en su autobiografía— de que, en última instancia, no existe ninguna situación que no contenga en su seno la semilla de un sentido.»5

Frankl se tropezó con numerosos obstáculos en su intento de granjearse el respaldo para su innovador enfoque terapéutico centrado en el sentido. Cuando consiguió su título de Medicina en 1930, había sido desterrado del círculo de Adler por defender un punto de vista alternativo acerca de la naturaleza fundamental de las motivaciones humanas. Su singular filosofía existencial lo obligó asimismo a abandonar el círculo freudiano. A la postre, la experiencia de tener que abandonar ambos campos bien establecidos contribuyó a allanar el camino para que Frankl desarrollara su propia escuela de pensamiento y su propio enfoque psicoterapéutico.

A una edad temprana, Frankl ya se había granjeado una reputación internacional por su trabajo de asesoramiento juvenil, y desde 1930 hasta 1938 trabajó en la Clínica Psiquiátrica Universitaria de Viena. Hacia 1938, tenía una consulta privada consolidada en neurología y psiquiatría. Sin embargo, estalló la Segunda Guerra Mundial y los alemanes invadieron Austria. Durante la primera parte de la guerra, Frankl y su familia gozaron de una medida de protección debido a su posición como jefe del Departamento de Neurología del Hospital Rothschild, el único hospital judío de Viena. Durante ese tiempo, arriesgó su vida y salvó las de otros muchos. En ciertas ocasiones utilizó diagnósticos falsos para sabotear los esfuerzos nazis por sacrificar a los enfermos mentales. Fue durante este período cuando comenzó a escribir su primer libro, The Doctor and the Soul (Psicoanálisis y existencialismo).c

En septiembre de 1942, Frankl y su familia fueron arrestados y deportados al campo de concentración de Theresienstadt, cerca de Praga. Este fue el comienzo de tres años oscuros de reclusión durante los cuales Frankl perdió a su mujer, Tilly, a sus padres y a su hermano en los horrores de los campos de prisioneros nazis. Fue encarcelado en Auschwitz-Birkenau, Dachau y finalmente en Türkheim, donde casi muere de fiebre tifoidea. Los nazis habían confiscado el manuscrito de su primer libro, Psicoanálisis y existencialismo (Ärztiche Seelsorge), pero Frankl fue capaz de reconstruirlo a partir de los pedazos de papel robados de la oficina del campo. En su autobiografía recordaba: «Estoy convencido de que debo mi supervivencia, entre otras cosas, a mi resolución de reconstruir ese manuscrito perdido».6

Tras su liberación al acabar la guerra, Frankl escribió sobre sus experiencias en los campos de concentración en su libro Man’s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido). Escribió gráfica y resueltamente acerca del trato, la tortura y el asesinato de los prisioneros. Pero también describió la belleza del espíritu humano y cómo este podía trascender el horror y hallar sentido bajo las circunstancias más inimaginables. Las experiencias y las observaciones de Frankl fortalecieron los principios del sentido que había desarrollado en su juventud. En los campos de exterminio de la Alemania nazi, vio a hombres que recorrían los barracones consolando a los demás, regalando su último mendrugo de pan. «Puede que fueran pocos —escribió—, pero ofrecen una prueba suficiente de que a un hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la libertad de elegir su actitud en un conjunto dado de circunstancias, de escoger su camino.»7

Esta declaración es quizás uno de los pasajes de la obra de Frankl citados con más frecuencia. El senador estadounidense John McCain, por ejemplo, atribuía su propia supervivencia como prisionero de guerra en Vietnam durante cinco años y medio en gran parte al aprendizaje adquirido a partir de las experiencias y enseñanzas de Frankl. De hecho, McCain comenzó el prefacio de sus memorias de 1999, Faith of My Fathers [La fe de mis padres], con la misma cita de Frankl. En palabras de Frankl: «No tienes por qué sufrir para aprender. Pero, si no aprendes del sufrimiento, sobre el que no tienes ningún control, entonces tu vida deviene realmente carente de sentido. […] La forma en la que un hombre acepta su destino —esas cosas que escapan a su control— puede incorporar un sentido más profundo a su vida. Él controla su manera de responder».8

Al terminar la guerra, como superviviente y como psiquiatra, Frankl sabía que sus teorías de la logoterapia poseían una autenticidad mayor y un sentido cada vez más profundo. Escribió acerca de las pesadillas resultantes de sus experiencias, pero sabía que esas experiencias sentaban las bases para su creencia en la autotrascendencia y la voluntad de sentido:

«Más allá de la desgraciada situación, veo el potencial para descubrir un sentido subyacente y, por ende, para convertir un sufrimiento aparentemente carente de sentido en un logro humano genuino. Estoy convencido de que, en última instancia, no existe ninguna situación que no contenga en su seno la semilla de un sentido.»9 (V. Frankl)

Frankl regresó a Viena después de la guerra y llegó a ser director de la Policlínica Neurológica de Viena, un puesto que ocuparía durante veinticinco años. Comenzó una carrera larga y distinguida que lo llevó a la Universidad de Viena, a la de Harvard y a muchas otras universidades del mundo. Recibió veintinueve doctorados honoris causa durante su vida y escribió treinta y dos libros que se han traducido a veintisiete idiomas. La Biblioteca del Congreso considera su Man’s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido) uno de los diez libros más influyentes de los Estados Unidos. Dado que atravesó el infierno de la desesperación ante la aparente falta de sentido de la vida y luchó contra el pesimismo asociado a semejante visión de la vida reduccionista y, en última instancia, nihilista, Frankl fue capaz de desarrollar y refinar plenamente su sistema terapéutico de la logoterapia. En una conferencia en San Diego en 1980, Frankl declaró haber combatido esta visión que socavaba la fe en el sentido de la vida, como hiciera Jacob con el ángel, hasta que fue capaz de «decir sí a la vida a pesar de todo». Resulta interesante recordar que una versión previa de El hombre en busca de sentido tenía por título esta misma cita.

En 1992, se fundó en Viena el Instituto Viktor Frankl. En la actualidad, el instituto continúa sirviendo como centro de una red mundial de institutos y sociedades de investigación y formación dedicados a promover su filosofía y su sistema terapéutico de la logoterapia y el análisis existencial. Viktor Frankl murió en paz el 2 de septiembre de 1997, a los noventa y dos años. Siguió siendo creativo, prolífico y apasionado hasta el final de su vida.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Recuerda una situación de tu vida personal o de tu trabajo en la que te sentiste atrapado, confinado o encarcelado. Quizás simplemente no tenías la libertad o la autoridad para afrontar la situación de la manera que habrías deseado en términos ideales. ¿Hiciste algo al respecto? Al pensar ahora en aquella situación, ¿qué aprendiste de ella? En retrospectiva, ¿qué podrías haber hecho de un modo diferente?

Preguntas sobre el sentido

Considera las dificultades que has experimentado en tu vida personal y laboral. ¿Cómo podría la experiencia de Frankl en los campos de concentración ayudarte a afrontar esas dificultades (a reconciliarte con los recuerdos del pasado y a afrontar los retos del presente y del futuro)?

¿Cuál es tu visión del tipo de trabajo al que realmente quieres dedicarte y el tipo de vida que realmente te gustaría vivir?

Afirmación del sentido

Apreciaré la libertad de la que sí que gozo en mi vida.

3. PRINCIPIO 1. Ejerce la libertad de elegir tu actitud

«A un hombre se le puede arrebatar todo salvo […] la última de las libertades humanas: la libertad de elegir su actitud en un conjunto dado de circunstancias, de escoger su camino.»1 (V. Frankl)

Los seres humanos somos, por naturaleza, animales de costumbres. Buscando una vida predecible y dentro de nuestra zona de confort, confiamos en la rutina y, por lo general, en las pautas de pensamiento aprendidas. Creamos caminos en nuestra mente del mismo modo que se abre un sendero a través de una pradera, por el uso repetido. Dado que estas pautas son automáticas, podemos creer que estos modos habituales de pensar y de actuar escapan a nuestro control. Así pues, racionalizamos nuestras respuestas a la vida y caemos presas de fuerzas que limitan nuestro potencial como seres humanos. Al contemplarnos como relativamente impotentes y movidos por el instinto, la posibilidad de crear o, al menos, de cocrear nuestra propia realidad se torna difícil de concebir. En lugar de ello, nos vemos con frecuencia encerrados en nuestras prisiones mentales. Perdemos de vista nuestro potencial natural y el de los demás. En esencia, nos convertimos en prisioneros de nuestros pensamientos.

Sin embargo, podemos reconfigurar nuestros patrones de pensamiento. Mediante nuestra propia búsqueda de sentido, podemos liberarnos de nuestra limitada perspectiva, descubrir la clave y abrir la puerta de la celda de nuestra prisión metafísica. Podemos cambiar nuestra perspectiva una vez que nos percatamos de que sí que poseemos de hecho la libertad de elegir nuestra actitud hacia lo que sucede en nuestra vida.

«Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio campo de concentración interior […] al que hemos de enfrentarnos, con perdón y paciencia, como seres humanos plenos; como lo que somos y lo que seremos.»2 (V. Frankl)

La responsabilidad de elegir nuestra actitud reside exclusivamente en cada uno de nosotros. No puede transferirse a nadie más. Esta responsabilidad última es aplicable tanto a nuestra vida personal como a la laboral. A lo largo de los años hemos hecho esta afirmación a varios clientes empresariales y gubernamentales, especialmente en casos en los que los trabajadores, incluidos los ejecutivos y los gerentes, parecen decididos a quejarse de sus condiciones laborales en lugar de hacer algo para cambiar la situación. Todos conocemos a personas que suelen definir su trabajo o su empleo de forma negativa.

Tomemos, por ejemplo, a Bob, que a muchos les parecería un ejecutivo bancario bastante exitoso. Sin embargo, su trayectoria profesional lo ha hecho enfrentarse a ciertos contratiempos y vicisitudes bastante dramáticos que le han provocado mucho estrés. Bob rara vez se muestra positivo u optimista en lo que atañe a su trabajo y, por extensión, a su vida. No deja de quejarse de sus responsabilidades, de sus colegas, de sus clientes, de su comunidad y prácticamente de todos los demás aspectos de su vida laboral. Los colegas y los familiares de Bob no oyen nada más que historias de sufrimiento, negatividad y desesperación. Desgraciadamente, Bob parece ser incapaz y no estar dispuesto a ver que está creando su propia realidad, que sus constantes lamentos están obstaculizando su éxito profesional y afectando negativamente a su familia y a su vida personal. Uno a uno, los amigos de Bob se han ido alejando de él, pues no están dispuestos a rodearse de semejante negatividad. Su familia persevera y aguanta por un sentido de obligación, pero ciertamente no por un sentimiento de alegría.

Quejarse de un trabajo miserable en torno al dispensador de agua o crear el «club de los lamentos» en la oficina puede ofrecer momentos de camaradería, pero no fomenta el sentido ni para uno mismo ni para los demás. La idea de que el trabajo no es agradable ni gratificante afecta muy negativamente a nuestra capacidad de dotar de sentido a nuestro trabajo. Cuando nos quejamos de forma habitual, convertimos en hábito la falta de sentido. Más pronto que tarde, estamos tan dedicados a quejarnos que se esfuma cualquier oportunidad de ver la experiencia laboral como una parte enriquecedora de nuestra vida. En lugar de dedicar tiempo a descubrir el sentido, lo dedicamos a descubrir la falta de sentido y a centrarnos en ella. Estas quejas trivializan nuestras experiencias, tanto en el trabajo como en nuestra vida personal. Cuando nos quejamos, desconectamos. Cuando nos quejamos, utilizamos a modo de escudo aquellas cosas o personas de las que nos quejamos. Por consiguiente, perpetuamos la victimización y la impotencia.

¿Qué hemos de hacer si somos unos quejicas compulsivos? La primera tarea consiste en cobrar conciencia de cuándo y por qué nos quejamos. ¡La segunda tarea consiste en dejar de quejarnos! Esto no significa que no nos quejemos de vez en cuando; significa que seamos conscientes de cuándo nos estamos quejando y de que estamos decidiendo quejarnos, decidiendo ser negativos. Esto no implica que neguemos nuestras cargas, nuestra aflicción y nuestras preocupaciones y nos entreguemos a un optimismo ciego en nuestra visión del mundo. Viktor Frankl tenía ciertamente la oportunidad de quejarse. Podría haber optado por adoptar una actitud negativa. Sin embargo, excavó en la más oscura desesperación y descubrió el sentido en sus circunstancias. No tenía que crear el sentido porque este ya estaba allí, a la espera de ser hallado. Conocía bien el sentido del sufrimiento inevitable por su experiencia en los campos de concentración nazis. Conocía la conducta humana más oscura y, al mismo tiempo, la cara más luminosa de la posibilidad humana. Frankl era consciente de ambas potencialidades, que profundizaban su humanidad y creaban en él una fe profunda y perdurable. Vio a personas que superaban las circunstancias más depravadas y ofrecían a los demás todo lo que tenían. Viktor Frankl asistía a diario a la manifestación del espíritu.

Cuando reconocemos que siempre tenemos la libertad última de escoger nuestra actitud, somos libres para elegir si esta será negativa o positiva. Al liberar nuestra actitud negativa, liberamos energía que puede ser usada entonces para conectar más significativamente con los demás. Cuando conectamos auténticamente de una forma más profunda con otros, creamos una nueva comunidad de apoyo y posibilidad. Cuando establecemos este tipo de conexión auténtica, no podemos evitar el sentido. Este nos aguarda en torno a todos los dispensadores de agua, en todos los ascensores, cuchitriles, taxis, salas de conferencias y salas de juntas corporativas. Cuando nos abrimos al sentido, cuando dejamos de apreciarnos y apreciar a los demás de maneras significativas, aumentamos de inmediato la calidad de nuestra propia vida, así como la de las vidas de quienes nos rodean.

Una lección de auténtica libertad

Hay una historia estimulante sobre Nelson Mandela, el primer presidente negro de Sudáfrica y ganador del Premio Nobel de la Paz, que ilumina significativamente la relación entre libertad personal y encarcelamiento. En su juventud, Mandela luchó para transformar el sistema sudafricano del apartheid, económica y políticamente opresivo, y para promover la igualdad racial. En 1962 fue arrestado, condenado por conspiración para derrocar al Estado y sentenciado a cadena perpetua. Como resultado de la presión creciente del pueblo sudafricano y de las agencias internacionales, Mandela fue liberado de la cárcel en 1990, tras veintisiete años de reclusión.

El día en que Mandela salió de la cárcel, Bill Clinton, a la sazón gobernador de Arkansas, estaba viendo las noticias. Clinton llamó a su mujer y a su hija: «Tenéis que ver esto; es un momento histórico». Cuando Mandela salió de los muros de la prisión para ser recibido por la prensa internacional, Clinton apreció un arrebato de ira en el rostro de Mandela al ver a la gente que lo miraba. Pero luego desapareció la ira. Más tarde, cuando Clinton era el presidente de los Estados Unidos y Mandela era el presidente de Sudáfrica, ambos líderes se encontraron y Clinton le comunicó esa observación. Clinton le pidió cándidamente a Mandela que explicara lo que parecía haberle sucedido aquel día. Mandela respondió: «Sí, tiene usted razón. Cuando estaba en la cárcel, el hijo de un guardián comenzó a ofrecer un estudio de la Biblia y yo asistí; y ese día, cuando salí de la cárcel y miré a la gente que me observaba, un arrebato de ira me asaltó con la idea de que me habían robado veintisiete años. Entonces el Espíritu de Jesús me dijo: “Nelson, mientras estabas en prisión eras libre; ahora que eres libre, no te conviertas en su prisionero”».3 En efecto, tras su liberación, Mandela exhibió una vez más su habilidad para ser un modelo para la reconciliación, sin ningún espíritu de venganza ni negativismo. Comprendió que la libertad de elegir nuestra actitud es una de las libertades más básicas e importantes que los seres humanos poseemos.

No resulta apropiado ni posible comparar las formas en las que Viktor Frankl y Nelson Mandela soportaron experiencias impensables. Pero ambos representan a todas las personas que han experimentado el sufrimiento y han triunfado, cada una a su manera. Estas personas se vieron forzadas, bajo circunstancias excepcionalmente espantosas, a hallar el sentido en su vida de reclusión. Despojados de la mayoría de las libertades que muchos de nosotros damos por sentadas, en su condición de reclusos, a estos dos hombres les quedaba lo que Frankl llamaba la «última de las libertades humanas»: la libertad de elegir nuestra actitud en respuesta a las circunstancias vitales. Esta libertad de elegir es accesible para todos nosotros en todos los aspectos de nuestra vida. Sin embargo, puede ser difícil hacerlo cuando nuestra vida es comparativamente segura y perceptiblemente libre. Todos nos enfrentamos a situaciones que escapan a nuestro control. En el sometimiento a nuestro control de estos aspectos de nuestra vida, aunque se trate tan solo de nuestra actitud hacia una situación particular, es donde cobra forma nuestra libertad, sean cuales sean las circunstancias.

El superhombre real

El difunto actor Christopher Reeve lo tenía todo. Además de sus primeros éxitos en Broadway, era conocido en el mundo entero por su papel de protagonista en Superman, la película de 1978 que lo lanzó al estrellato. A sus cuarenta y dos años, su carrera como actor era brillante y su vida estaba repleta de posibilidades ilimitadas. Era un apasionado de la vida y estaba dispuesto a experimentarla con entusiasmo. Atleta completo, a Reeve le encantaba navegar y era un diestro jinete, esquiador, patinador sobre hielo y tenista. Sin embargo, el Día de los Caídos de 1995, el mundo contuvo la respiración mientras Reeve luchaba por su vida. Se había caído del caballo en un accidente en el que se rompió el cuello, lo que lo dejó incapacitado para moverse o respirar por sí mismo. El hombre que fuera Superman se había quedado tetrapléjico.

A pesar del trágico accidente, como escribió en su exitosa autobiografía, acertadamente titulada Still Me [Sigo siendo yo]: «Creo que un héroe es un individuo ordinario que halla fuerzas para perseverar y resistir a pesar de los abrumadores obstáculos».4 Y así continuó la historia del auténtico Superman. En los años posteriores al accidente, Reeve no solo sobrevivió, sino que también prosperó, luchando por sí mismo, por su familia y por los millares de personas con lesiones en la médula espinal en los Estados Unidos y en el mundo entero. Como una fuerza inspiradora, Reeve exhibió su decisión de mantener una actitud positiva hacia su situación en el programa de televisión Larry King Live, tan solo diez meses después del accidente: «Soy un tipo muy afortunado —dijo—. Puedo testificar ante el Congreso. Puedo recaudar fondos. Puedo sensibilizar».5 Reeve atribuía a su mujer Dana y a sus tres hijos el mérito de sacarlo de un cenagal de desesperación. «Aprendes que las cosas de tu vida (los deportes, las películas…) no constituyen la esencia de tu existencia —decía—. Mis relaciones siempre fueron buenas. Ahora han trascendido. Por eso puedo afirmar con sinceridad que soy un hombre afortunado.» Y añadió:

«Cuando ocurre una catástrofe, es fácil sentir tanta lástima por ti mismo que no logres ver a nadie a tu alrededor. Pero la salida es a través de tus relaciones. La salida de ese sufrimiento o esa obsesión consiste en centrarte más en las necesidades de tu hijo pequeño, de tus hijos adolescentes o de las demás personas que te rodean. Cuesta mucho hacerlo y con frecuencia tienes que obligarte a ello. Pero esa es la respuesta al dilema de estar congelado; al menos esa es la respuesta que yo encontré.»6

Christopher Reeve ejerció su libertad de escoger su actitud hacia su vida y su trabajo, lo que le permitió tomar medidas audaces para afrontar los cambios imprevistos en su camino. Al hacerlo, fue capaz de hacer algo más que limitarse a lidiar con su sufrimiento personal y con su pérdida. Desató su potencial para la autocuración y descubrió una senda hacia el sentido auténtico que podría haber pasado desapercibida. Como consecuencia de su decisión consciente, Reeve fue capaz de recordarnos que la vida no ha de darse por sentada, sino que ha de vivirse plenamente, con pasión, curiosidad y gratitud.7 Decidió vivir con una actitud positiva hasta su muerte en 2004, cuando contaba cincuenta y dos años.

Christopher Reeve fue un modelo que inspiró a otras personas. Muy en particular, su actitud positiva influyó directamente en su esposa Dana, que cuidó de él durante casi diez años a partir del accidente. Dana experimentó otra tragedia personal en agosto de 2005: aunque jamás había sido fumadora, le diagnosticaron un cáncer de pulmón. A pesar de sufrir tragedias personales, Dana decidió afrontar la vida con fuerza y coraje. Cuando le preguntaban cómo lograba mantener una actitud tan positiva, Dana respondía que había tenido un «buen maestro», su marido. La actriz y cantante estadounidense, defensora de los discapacitados y mujer del auténtico Superman, murió el 6 de marzo de 2006, a los cuarenta y cuatro años.

Aprender a afrontar

A medida que nos aventuramos por la vida, nos tropezamos con momentos de felicidad y de aflicción. Aunque podríamos desear experimentar únicamente los momentos felices, sabemos que para vivir una vida plena hemos de estar preparados para experimentar situaciones difíciles y a menudo dolorosas. La vida consiste en opuestos: día y noche, enfermedad y salud, bien y mal, riqueza y pobreza, y así sucesivamente. Los opuestos son beneficiosos toda vez que nos ayudan a definir y contrastar las cosas; necesitamos conocer uno de ellos para conocer el otro. La vida consiste en abrazar tanto las alegrías como las dificultades, no simplemente en actuar de manera mecánica. Deberíamos abrazar la vida en su totalidad. En la totalidad de la vida es donde forjamos nuestra resiliencia y las capacidades para afrontar los desafíos que la vida nos plantea. En la vida en su integridad es donde experimentamos la mayor parte del sentido.

En el caso de Viktor Frankl, si no hubiera comprendido la totalidad de la vida, con sus alegrías y sus desafíos, no habría sido capaz de sobrevivir a las horribles condiciones de los campos de concentración. Si no hubiera adoptado sus creencias generales sobre el afrontamiento antes de su llegada a Auschwitz, no habría sido capaz de mantener una visión optimista y apasionada de sus posibilidades de supervivencia:

«A menos que esté garantizado al cien por cien que me matarán en este lugar y que jamás sobreviviré a esta última parte de mi vida en este campo de concentración; a menos que exista esta garantía, soy responsable de vivir de ahora en adelante de tal forma que pueda aprovechar la mínima oportunidad de supervivencia, ignorando los grandes peligros que me rodeen también en todos los campos siguientes a los que me envíen. Tal era la máxima (no el mecanismo) de afrontamiento que adopté y abracé en ese momento.»8 (V. Frankl)

Frankl se refiere aquí a lo que denominaba su máxima de afrontamiento, un conjunto general de principios fundamentales (o reglas de conducta) que lo ayudarían a manejar los formidables retos a los que se enfrentaba. Al escoger responsablemente y comprometerse auténticamente por adelantado con esta actitud fundamental ante la necesidad de supervivencia, Frankl ganó confianza en su capacidad de afrontar y sobrevivir otro día más en los campos.

En la vida y en el trabajo, algunos individuos afrontan más fácilmente que otros los cambios en las circunstancias. En muchos casos, los individuos más capaces, responsables y resilientes han adoptado una máxima de afrontamiento (una creencia general acerca del afrontamiento), una confianza en su capacidad de afrontar, así como las destrezas que los guían a través de los desafíos de la vida y hacia el sentido creciente del presente y del futuro. Es importante que nos preguntemos cuáles son nuestras máximas de afrontamiento y cuáles son nuestras creencias en nuestra capacidad de afrontar las circunstancias difíciles.

El auténtico optimismo

Para ser un optimista auténtico se requiere algo más que un pensamiento positivo. Las afirmaciones positivas (como las que se incluyen al final de cada capítulo de este libro y se enuncian en tiempo futuro) son útiles, incluso beneficiosas, como punto de partida cuando nos enfrentamos a los retos que se nos presentan en la vida y en el trabajo. No obstante, como sucede con las buenas intenciones, las afirmaciones positivas no bastan por sí solas. Han de ser respaldadas por otros dos pasos: nuestra capacidad de visualizar las posibilidades de abordar la situación en cuestión, que resultan de la actitud que hemos elegido, y, de manera relevante, nuestra pasión para adoptar las medidas requeridas para hacer realidad esas posibilidades. En otras palabras, cuando escogemos nuestra actitud a la luz de lo que llamamos «auténtico optimismo», en realidad elegimos tres cosas:

Escogemos una actitud positiva hacia la situación en cuestión.

Escogemos visualizar lo que resulta posible a la hora de abordar la situación en cuestión.

Escogemos una actitud que genere pasión para llevar a cabo la acción que permita hacer realidad lo posible.

Todos poseemos la libertad para elegir estas cosas, pero es asombroso con cuánta frecuencia no lo hacemos: o bien decidimos abstenernos de asumir la responsabilidad plena de lo que debería ser nuestra elección consciente, o bien decidimos, aunque inconscientemente, permanecer congelados en patrones de pensamiento que puede que ya no sirvan para nuestro bien superior. En resumidas cuentas, nos convertimos en prisioneros de nuestros pensamientos.

En nuestra vida y a lo largo de nuestra labor de búsqueda del sentido, nos hemos encontrado con clientes, compañeros, amigos y familiares que están atascados en los viejos hábitos del autoaprisionamiento. Exhiben el poder del pensamiento negativo hacia un trabajo o hacia una situación vital, asegurando su incapacidad de visualizar un mañana mejor. O sienten tanto temor hacia lo desconocido que se han quedado esencialmente paralizados, evitando efectivamente toda clase de riesgos. La libertad última de escoger su actitud y su futuro, por muy profunda que pueda ser su desesperación, se les antoja tan extraña como una vida en la que pudieran sentirse realizados y felices. Por ejemplo, Tom era infeliz en su trabajo y, aunque hablaba en muchas ocasiones de dejar su empresa, no se atrevía a dar el paso. Parecía incapaz de visualizar posibilidades futuras y declaraba que no podía verse haciendo otra cosa.

Un día, la organización de Tom decidió hacer recortes de personal y a él, como a muchos otros, lo despidieron tras años de servicio fiel. Aunque Tom no estaba de acuerdo con la decisión de la compañía de despedirlo y sentía que no se estaba reconociendo ni entendiendo plenamente su valor, era consciente de que no tenía otra alternativa que seguir adelante. Tom asumió la decisión de la empresa y se obligó a cambiar de actitud. «Quizás la incertidumbre saque a relucir lo mejor de nosotros», manifestaba. Forzado a dar un salto, Tom pasó a adoptar una actitud positiva respecto de su libertad recién descubierta y comenzó a visualizar las diversas opciones que tenía para trabajar. En la actualidad está combinando varias oportunidades que reflejan con mayor precisión su profunda pasión, sus valores y sus intereses. Irónicamente, fue preciso que la compañía tomara la decisión de despedirlo para que Tom fuera capaz de ver la necesidad de cambiar de actitud y de buscar un trabajo más significativo y más acorde con sus auténticos intereses.

Se ha escrito mucho sobre la jubilación y sobre los efectos negativos que esta puede tener en las actitudes y las motivaciones de la gente. En inglés, el uso de la palabra retire (retirar) con el sentido de jubilarse puede ser parte del problema. En nuestra opinión, se ha enfatizado en exceso la dimensión económica de la jubilación («¿Dispondré de suficiente dinero para pagar mis gastos hasta mi muerte?») en detrimento del mayor desafío de índole existencial («¿Cuál es la mejor forma de hallar un sentido más profundo en el tiempo que me queda?»). Los tres pasos hacia el optimismo auténtico detallados anteriormente en este capítulo también resultan aplicables cuando envejecemos. Una de nuestras buenas amigas y colegas, Rebecca, llevaba una vida aventurera y muy ajetreada. Siempre dispuesta a centrarse en lo bueno de la vida, escogió un trabajo que le permitía expresar su espíritu creativo y ser una fuente de conocimiento e inspiración para los demás. Como asesora en creatividad, Rebecca asesoraba a los individuos y a las organizaciones sobre la forma de superar bloqueos mentales tales como «Yo siempre lo he hecho así» y «Eso jamás podrá funcionar» con el fin de explorar sendas alternativas. Le encantaba su trabajo, que alimentaba su espíritu y le reportaba una enorme alegría al contemplar los logros de sus clientes en el ámbito del pensamiento creativo.

Desgraciadamente, Rebecca sufrió una grave lesión de cadera que la confinó a una silla de ruedas y restringió su capacidad de desplazarse, de disfrutar de su vida activa y, significativamente, de viajar para visitar a sus clientes. Pero no permitió que su lesión la paralizase y exhibió una sólida comprensión de los tres pasos hacia el verdadero optimismo:

Escogió una actitud positiva con respecto a la discapacidad física a la que se enfrentaba.

Decidió visualizar las sendas alternativas de la expresión creativa, entre las que se incluía empezar a escribir sobre sus métodos de pensamiento creativo en revistas que se distribuían a sus clientes.

Escogió una actitud que generaba pasión por la acción en lugar de sentirse atrapada o compadecerse de sí misma.

Más que limitarse a confiar simplemente en el pensamiento positivo, Rebecca ejerció la libertad de elegir su actitud bajo circunstancias adversas. Así, expandió su vida creativamente de una nueva forma. ¡Todo esto lo hizo a sus ochenta y nueve años!

Otra persona que demostró la sabiduría intemporal del auténtico optimismo fue Ralph Waldo McBurney, conocido por sus amigos como Waldo. En octubre de 2006, la organización sin ánimo de lucro Experience Works lo distinguió como el trabajador de edad más avanzada de los Estados Unidos. Waldo, que a la sazón contaba ciento cuatro años, era admirado como un símbolo nacional por su longevidad y su ética profesional. Waldo, un ávido corredor, estableció récords en pruebas de atletismo y todavía siguió compitiendo hasta bien cumplidos los ciento un años. Sin embargo, una de las cosas más destacables sobre él y su historia es que publicó su primer libro en 2004 con el inspirador título de My First 100 Years! [¡Mis primeros 100 años!]. ¡Eso sí que es auténtico optimismo! Aunque nos dejó en julio de 2009, con casi ciento siete años, el legado de afirmación de la vida de Waldo pervivirá para siempre. Todos deberíamos recordar a Rebecca y a Waldo cuando oímos decir a alguien que es demasiado viejo para empezar algo nuevo. ¡Todo es cuestión de actitud y de ser un auténtico optimista!

Ejercicio de las diez cosas positivas

Una de las herramientas más simples, a la par que poderosas, que utilizamos para fortalecer y que aplica el principio que reza «Ejerce la libertad de elegir tu actitud» es nuestro «Ejercicio de las diez cosas positivas». Para empezar, piensa en una situación de tu vida personal o laboral que te resulte especialmente estresante, negativa o desafiante. A continuación, escribe diez cosas positivas que resultaron o podrían resultar de esta situación. Anota todas las ideas que se te ocurran, sin filtrarlas en aras del realismo o la aceptación social. Trata de enumerar todos los aspectos positivos que puedas, pasando de diez si es posible. Siéntete libre para determinar o definir lo que significa para ti «positivo». Una vez completada tu lista, revísala y deja que los aspectos positivos se conviertan en posibilidades en tu mente. Esto requiere tu renuncia a tus viejas formas de pensar o a las actualmente bloqueadas, con vistas a superar la decepción o la frustración, y quizás incluso tu abandono de la ira. Este ejercicio puede abrirte a un nivel superior de optimismo, por muy desafiante que resulte tu circunstancia personal.

El «Ejercicio de las diez cosas positivas» puede aplicarse a numerosas situaciones. Imagínate que realizas este ejercicio con esta instrucción: enumera diez cosas positivas que sucederían si murieses hoy. La mayoría de las personas no están acostumbradas a discutir, contemplar o explorar los aspectos positivos asociados con la muerte de alguien, ¡y menos aún de la suya propia! Habiendo realizado este ejercicio con muchos grupos, podemos asegurarte que la gente se recupera de la conmoción y la resistencia iniciales, se relaja y la verdad es que se divierte mucho buscando los aspectos positivos en la que quizás sea la situación más catastrófica imaginable. Muchos empiezan a ver un lado positivo o esperanzador en algo incluso tan terrible como su propia muerte. En cierta ocasión, un participante declaró el siguiente aspecto positivo: «¡Mi mujer puede casarse por fin con la persona con la que siempre quiso casarse!».

Si somos capaces de encontrar algo positivo que decir sobre nuestra propia muerte, debería resultar más fácil encontrar algo positivo sobre nuestra situación laboral, nuestra vida familiar, etcétera. Utiliza este ejercicio a modo de ayuda para descubrir los aspectos positivos en circunstancias tan diversas y adversas como perder tu empleo o sufrir un accidente de coche. Prueba con las siguientes:

Enumera diez cosas positivas que sucederían si hoy perdieras tu empleo.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si se eliminara el departamento en el que trabajas.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si se produjese una avería en la cadena de producción de tu trabajo.

Enumera diez cosas positivas que sucederían con un recorte global del veinte por ciento del presupuesto en tu trabajo.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si sufrieras un accidente de tráfico.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si perdieras tu tarjeta de crédito.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si tu relación amorosa acabara hoy.

Enumera diez cosas positivas que sucederían si aumentases de peso.

Cada una de estas situaciones puede verse desde muchas perspectivas diferentes. Por muy desesperada que pueda ser la situación o la condición, siempre podemos encontrar algo positivo en lo que centrar nuestra atención. Cuando vemos la situación bajo una luz diferente, es más probable que emerjan ideas, soluciones y oportunidades nuevas. Nuestra experiencia al realizar este ejercicio en entornos grupales ha demostrado que la energía positiva entre los participantes aumenta espectacularmente a medida que estos descubren cosas nuevas sobre ellos mismos, los demás y la situación concreta a la que se enfrentan. Todos aprenden a liberarse de sus prisiones mentales autoimpuestas y, en consecuencia, reconocen que, en última instancia, todos somos libres de elegir nuestra actitud en cualquier circunstancia.

El ejercicio en acción

Efectivamente, hemos utilizado el «Ejercicio de las diez cosas positivas» en muchos escenarios diferentes, en una amplia variedad de situaciones vitales y laborales. Esta sección ofrece tres ejemplos del ejercicio en acción. La primera situación se enmarcaba en una sesión de formación de clientes que estábamos impartiendo en Alaska con el Servicio Forestal de los Estados Unidos. Al concluir el primer día de una sesión de dos días, oímos por casualidad los comentarios de uno de los participantes más reticentes, Paul; no estaba interesado en la formación y no le parecía que fuese relevante para él. El «Ejercicio de las diez cosas positivas» se había planteado y practicado esa tarde, y resultaba evidente que a Paul no le había impresionado.

A la mañana siguiente, cuando regresamos al lugar donde se celebraba la sesión, observamos que Paul estaba sentado junto a otros dos participantes, riéndose. Cuando le preguntamos qué había ocurrido, nos contó que, al volver a casa la noche anterior, descubrió con sorpresa que su hija adolescente se había puesto un piercing en la lengua y ahora lucía una nueva joya en la boca. Furioso y alterado, Paul había discutido con su hija y con su mujer; en resumidas cuentas, había pasado una noche horrible con su familia. Cuando regresó a la sesión de formación, con aire cansado y deprimido, confesó a sus dos compañeros lo que había ocurrido. Estos le pidieron inmediatamente que enumerase diez cosas positivas que podrían resultar de la acción de su hija de perforarse la lengua. Trabajando juntos, sus compañeros y él identificaron numerosos aspectos potencialmente positivos de la estresante experiencia de Paul (por ejemplo, su hija estaba viva, no estaba embarazada, no estaba en la cárcel, había compartido ese acontecimiento con él, y así sucesivamente). Al fijarse en esas realidades optimistas, Paul fomentaba una actitud completamente nueva y positiva hacia su hija e incluso hacia nuestra sesión de formación. Este ejercicio le sirvió a Paul para poner en perspectiva esta situación y lo ayudó a ver que las cosas podrían haber sido peores para su hija adolescente. No tardó en cambiar de actitud con respecto al piercing.

El segundo ejemplo implica un giro excepcional. Me habían pedido (a Alex) que dirigiese un taller sobre los principios esbozados en Prisioneros de nuestros pensamientos para los reclusos de una penitenciaría estatal. La idea de discutir sobre las formas de escapar de nuestra prisión mental interior con presos reales, algunos de los cuales habían sido condenados a varios años de cárcel, constituía una oportunidad inusual y desafiante. «Bien, me gustaría que enumerasen ustedes diez cosas positivas sobre el hecho de estar en prisión», dije al grupo, integrado por un par de docenas de reclusos que me miraron como si estuviera loco. En una sala destinada principalmente a educación y capacitación, los reclusos estaban sentados en mesas dispuestas en círculo. A cada participante le habían dado un cuaderno y un pequeño lápiz (confiscado al final de la sesión por razones de seguridad). Comenzaron a escribir. Algunos reclusos refunfuñaban y otros se reían de lo que se les había pedido hacer, pero todos ellos participaron en el ejercicio de una u otra manera.

Como cabía esperar, algunos participantes fueron incapaces de encontrar algo positivo en su encarcelamiento, al menos hasta que oyeron lo que sus compañeros tenían que decir. Algunos presos formularon sus respuestas a este ejercicio con mucha seriedad, en tanto que otros dejaron volar su imaginación con un sentido del humor que podría haber parecido fuera de lugar dadas las circunstancias. He aquí algunos ejemplos a través del espectro de sus propuestas:

«La sociedad está protegida de mí desde que estoy encerrado».

«Ahora ya sé lo que no quiero hacer con (el resto de) mi vida».

«Puedo ser un modelo que imitar para que otros no hagan lo que hice yo».

«Ya no soy una persona sin techo».

«He aprendido quiénes son mis amigos de verdad y quiénes no lo son».

«He vuelto a nacer y ahora valoro más que nunca la vida y la libertad».

«Hago un montón de ejercicio».

Por supuesto, estas reflexiones recogen solo una instantánea de lo que pusieron en común los participantes. El ejercicio levantó la pesada carga de la energía en la sala y penetró en el espíritu humano. Los participantes ya no tenían que pensar ni actuar únicamente como reclusos, por lo que cada persona tuvo ocasión de experimentar, incluso con un cierto sentido del humor, lo que significaba compartir con los demás sus auténticos pensamientos y sentimientos. La experiencia les permitió explorar lo que algunos podían considerar el resquicio de esperanza en su situación actual. Al desafiarlos a no ser prisioneros de sus pensamientos, cada participante tenía la oportunidad de ejercer la libertad de elegir su actitud a pesar de la circunstancia de estar encarcelado en una prisión real.

Nuestro tercer ejemplo de utilización del «Ejercicio de las diez cosas positivas» concierne a un lector de una edición anterior de Prisioneros de nuestros pensamientos que tuvo que hacer frente a una circunstancia muy difícil. Mark acababa de saber que a su esposa de veinticuatro años le habían diagnosticado una modalidad agresiva de cáncer de mama, detectado en focos, uno de los cuales era invasivo. Mark estaba devastado. Experimentó conmoción e incredulidad, junto con una buena dosis de negación, seguida por lo que describía como «una ansiedad horrible». Durante varios días después de recibir noticia de la enfermedad de su mujer («los días más largos de mi vida»), Mark no podía parar de llorar. En resumidas cuentas, no sabía qué hacer.

No obstante, en medio de su desesperación, Mark recordó el «Ejercicio de las diez cosas positivas» y decidió, junto con su mujer, darle una oportunidad. Agradecemos a ambos que hayan compartido con nosotros los siguientes ejemplos de su lista más larga de aspectos positivos. En palabras de Mark:

Mi mujer fue sola a buscar los resultados de la biopsia. En un principio me enfadé, pues creía que me correspondía acompañarla. Luego comprendí que, para ella, prescindir de mí suponía un acto de valentía. Llamó a uno de mis amigos del trabajo y le pidió que acudiera a mi despacho para que yo no estuviera solo cuando ella me telefoneara con las malas noticias. Soy un privilegiado por tener un matrimonio en el que mi esposa es capaz de demostrar esa profunda preocupación por mí.

Hace dos años, yo (Mark) sufrí un doble reemplazo de cadera de considerable dificultad. La cirugía, la rehabilitación, la tolerancia al dolor y todo lo demás duraron unas doce semanas. La sensación de normalidad casi total tarda casi un año en lograrse. Durante ese tiempo, aproveché la oportunidad para perder peso, mejorar mi salud y llegar a estar más en forma que nunca en toda mi vida. De algún modo, me pregunto si todo esto tuvo lugar primero como preparación para la batalla que se avecinaba. Si alguna vez he necesitado estar físicamente preparado es ahora.

La familia, los vecinos y los amigos han formado una tribu unida en una batalla sagrada para salvar la vida de mi mujer. He visto a tanta gente demostrar su apoyo y su preocupación que me he quedado sin palabras. Mi mujer recibe el amor intenso de muchísima gente y yo también recibo su apoyo.

Es prácticamente como si mi vida entera hubiese sido una preparación para esta prueba. De algún modo misterioso siento que este es exactamente el lugar que me corresponde. Que nadie se equivoque, estoy aterrorizado. Pero también estoy resuelto a mantenerme firme con ella, suceda lo que suceda.

Yo tiendo a ser escéptico y un tanto pesimista por naturaleza. Ahora mismo, mi mujer me está pidiendo que la ayude a conectar con su ira. Quiere luchar y quiere que yo la enoje lo suficiente para sobrevivir. Ahora estoy teniendo la oportunidad suprema de cultivar incesantemente la actitud positiva día tras día. Minuto a minuto. Es el momento de tragarme mi miedo y actuar a pesar de él.

Ambos hemos confirmado lo unidos que estamos, pero nuestra intimidad no cesará de crecer en los días venideros. El amor es profundamente misterioso.

Como humanos, tendemos a considerar que la vida está definida por un arco narrativo, desde la infancia hasta la vejez. Cualquier interrupción de la historia vital se considera trágica. Quizás no sea así en absoluto. Tal vez el universo existe porque la bondad así lo requiere. Y tal vez los humanos tenían que evolucionar para descubrir o crear el amor y el sentido, porque así se expresa la naturaleza de Dios. Si existe al menos esa posibilidad, entonces mi mujer ya ha vivido muchas vidas a través de sus hijos, sus amigos y su relación conmigo. Eso ya no puede deshacerse; existe para siempre.

Como aconsejaba Viktor Frankl, la forma en que las personas aceptan su destino —aquellas cosas que escapan a su control— puede incorporar un sentido más profundo a su vida. Esto se ha puesto de manifiesto en el caso de Mark y su mujer. A través de su sufrimiento ineludible, sus vidas se han enriquecido con un nuevo sentido. Mientras Mark y su esposa continúen librando su batalla contra la enfermedad y buscando una senda hacia la recuperación, este sentido los acompañará en todo momento y les brindará a lo largo del camino el apoyo y la fuerza que tanto necesitan.

La libertad para elegir nuestra actitud

Un día, yo (Alex) mantuve una conversación con un lector de una edición anterior de Prisioneros de nuestros pensamientos. Aquel médico me dijo: «Alex, me gusta de veras tu libro. Tan solo tengo una pregunta. No entiendo el primer principio: “Ejerce la libertad de elegir tu actitud”. ¿Por qué habría de querer hacer tal cosa si ya tengo una actitud?». ¡Obviamente, este lector en particular no había captado el mensaje que estamos tratando de transmitir! Afortunadamente, después de discutir el asunto, llegó a comprender el sentido que subyace a este principio y desde entonces lo utiliza con efectividad para afrontar los retos de su práctica médica así como de su vida personal. Como explicó Frankl:

«Como fenómeno humano, sin embargo, la libertad es demasiado humana. La libertad humana es una libertad finita. El hombre no está libre de condiciones. Pero es libre de adoptar una postura con respecto a ellas. Las condiciones no lo condicionan por completo. Dentro de sus límites, de él depende sucumbir o no y rendirse o no ante las condiciones. Puede igualmente sobreponerse a ellas y, al hacerlo, acceder a la dimensión humana […] A la postre, el hombre no se halla sometido a las condiciones a las que se enfrenta; antes bien, dichas condiciones están sometidas a su decisión. Consciente o inconscientemente, decide plantarles cara o rendirse, dejarse o no determinar por las condiciones.»9 (V. Frankl)

Aunque puede que los seres humanos no ejerzamos el control sobre las condiciones o situaciones a las que nos enfrentamos, lo importante es que podemos elegir cómo responder, al menos mediante la elección de nuestra actitud. Según Frankl, este no es solo nuestro derecho como seres humanos, sino que la esencia misma de nuestra humanidad consiste en ser libres de esta manera. Todo cuanto hemos de hacer es resistir la tentación de seguir siendo prisioneros de nuestros pensamientos y elegir esta libertad, pase lo que pase.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Piensa en una situación especialmente desafiante para ti. A continuación anota diez cosas positivas sobre esa situación. Repasa y utiliza tu lista para modificar tu actitud identificando nuevos pensamientos o perspectivas que abran la puerta a soluciones novedosas a tu desafío.

Preguntas sobre el sentido

¿Cómo te enfrentas a la negatividad y a las quejas de los demás en tu lugar de trabajo o en tu vida personal?

¿Eres un quejica? ¿De qué te quejas? ¿Qué consigues con tus quejas? ¿Estás dispuesto a cambiar de actitud? En tal caso, ¿qué pasos puedes dar para cambiar de actitud?

¿Cómo mantienes una actitud positiva en tu vida personal y en tu trabajo?

Afirmación del sentido

Elegiré una actitud positiva, visualizaré las posibilidades para el futuro y tomaré medidas para lograr que sucedan.

4. PRINCIPIO 2. Realiza tu voluntad de sentido

«Un hombre que llega a ser consciente de la responsabilidad que tiene hacia un ser humano que lo aguarda afectuosamente o hacia un trabajo inacabado jamás será capaz de echar a perder su vida. Conoce el “porqué” de su existencia, y será capaz de soportar prácticamente cualquier “cómo”.»1 (V. Frankl)

«¡Oh, qué contenta estoy! —exclamó Olivia—. Siempre he deseado tener un reloj Rolex. No puedo esperar para enseñárselo a mis amigos.» Muchos de nosotros podemos identificarnos con el entusiasmo de conseguir algo nuevo, especialmente si llevábamos bastante tiempo empeñados en adquirirlo. Lo que nos atrae es la promesa, la anticipación del placer. Pero el propio placer es efímero y a menudo difícil de capturar. Aunque podemos habernos sentido entusiasmados con la perspectiva de conseguir algo placentero, el sentimiento de euforia se desvanece enseguida, dejándonos a la postre insatisfechos. Muchos de nosotros nos enganchamos a este ciclo, gozando con la anticipación del placer, deleitándonos con el desarrollo y la emoción del acontecimiento real, pero desilusionándonos inevitablemente conforme disminuye la novedad. Se convierte en un círculo vicioso, en una montaña rusa, a medida que tratamos de experimentar con euforia una vez más las cotas más altas de placer. Esta situación nos recuerda la historia del héroe griego Sísifo, a quien los dioses ordenaron que empujara cuesta arriba una roca para verla escapar de sus manos y rodar de nuevo cuesta abajo, una y otra vez. Análogamente, en nuestra búsqueda de la felicidad y del placer, la vida puede convertirse en una empresa interminable y triste.

Voluntad de placer

La felicidad y el placer son esenciales para la vida, pero el problema de ambas nociones radica en que son sentimientos a corto plazo que aparecen y desaparecen en función de nuestras circunstancias. Podemos sentirnos satisfechos y felices en ciertos momentos de nuestra vida, pero se trata de sentimientos de satisfacción y felicidad, no de un sentido profundo o intrínseco. La felicidad y el placer son esencialmente ilusiones, blancos móviles, dictados por las cosas, los acontecimientos y las demás personas, externas a nuestro yo auténtico. El hecho de centrarnos exclusivamente en el placer nos conduce a la perdición. Si nos limitamos a buscar el placer, ignoramos e incluso menospreciamos el ritmo natural de la vida, con sus altibajos, sus alegrías y sus penas. Si nos limitamos a buscar el placer, podemos evitar la confrontación o el conflicto en nuestras relaciones, eligiendo en su lugar esconder los problemas debajo de la alfombra. Pero, al hacerlo, evitamos tener las conversaciones que conducirían, de hecho, a tornar más profundas y auténticas nuestras relaciones y que nos ayudarían a crecer emocional y espiritualmente. Si nos limitamos a buscar el placer, podemos perdernos la oportunidad de practicar la construcción o el fortalecimiento de nuestra resiliencia y nuestra capacidad de afrontamiento, que son destrezas necesarias para abordar los desafíos de la vida.

Al hablar del placer, muchos aluden al antiguo filósofo griego Epicuro, que se asocia a menudo con el hedonismo. El hedonismo se define como el comportamiento orientado a extraer de la vida todo el placer posible. Al epicúreo se lo considera un experto en las artes de la vida, incluido el abuso de los placeres de la comida y la bebida decadentes. En realidad, la filosofía original de Epicuro se centraba más en la creencia de que la vida placentera es aquella en la que nos abstenemos de los deseos innecesarios y nos centramos realmente en la tranquilidad o la serenidad interior, conformándonos con las cosas sencillas. Creía que deberíamos escoger las amistades profundas antes que los placeres efímeros de la comida, la bebida y el sexo. Sugería que el camino hacia el placer real consistía en vivir modestamente y controlando nuestros deseos. Un principio básico de su filosofía era que podemos alcanzar el placer evitando el dolor. (Este aspecto de la filosofía de Epicuro puede haber llevado a la confusión acerca de sus enseñanzas. Algunos pueden haber entendido que, con el fin de evitar el dolor [por ejemplo, el dolor del hambre], debían disfrutar e incluso abusar de la comida. Con el tiempo, este malentendido —disfrutar de la comida— acapararía el protagonismo en el recuerdo de las doctrinas epicúreas sobre el placer.)

El vienés Sigmund Freud, coetáneo y mentor temprano de Viktor Frankl, se centró asimismo en la búsqueda del placer como una motivación primaria de los seres humanos. Al escribir sobre el «principio del placer», Freud sugería, al igual que Epicuro, que la mente busca de forma natural o instintiva maximizar el placer y evitar el dolor. Creía que los humanos estamos programados para perseguir la gratificación instantánea mediante la búsqueda del placer, y solo mediante el entendimiento y la madurez podemos aprender a impedir o posponer la gratificación de esta necesidad humana básica. Como padre del psicoanálisis (un método clínico centrado en el diálogo entre el paciente y el psicoanalista), Freud dedicó muchos años a examinar la voluntad de placer, propugnándola como parte integral de su teoría de la motivación humana.

A diferencia de la mayoría de los defensores de Freud y de sus teorías, Viktor Frankl siguió otra senda. Desarrolló su propia escuela de pensamiento acerca de la motivación humana y la práctica de la psicoterapia. En lugar de mantener una concepción «reduccionista» de la naturaleza humana, centrada en la gratificación de los impulsos y los instintos, como los asociados con la voluntad de placer, Frankl creía firmemente que el potencial humano para realizar una voluntad de sentido —es decir, el compromiso auténtico con valores y objetivos significativos— constituía la motivación intrínseca y primordial de los seres humanos. Dicho de otro modo, Frankl contemplaba la condición humana desde una perspectiva integradora y holística. No estaba de acuerdo con Freud en que la conducta humana, como los ratones en un laberinto, fuese simplemente una función de lo que él denominaba la «racionalización secundaria de los impulsos instintivos».2 Como resultado de sus diferencias filosóficas y de sus perspectivas divergentes sobre la finalidad de la psicoterapia, Freud y Frankl tomaron caminos diferentes.

Voluntad de poder

Alfred Adler, otro psiquiatra vienés y mentor temprano de Viktor Frankl, había desarrollado una escuela de pensamiento y un enfoque de la psicoterapia centrado en la voluntad de poder como motor fundamental de la motivación humana. Conocido como el fundador de la psicología individual, Adler creía que todos nacemos con sentimientos de inferioridad y, en consecuencia, nos pasamos la vida tratando de superar estos sentimientos esforzándonos por ser superiores. En esencia, la voluntad de poder veía a los seres humanos como seres motivados primordialmente por la necesidad de influir y controlar a los demás y al entorno. Para Frankl, sin embargo, la implacable búsqueda de poder de Adler, al igual que el principio del placer de Freud (la «voluntad de placer»), era una señal de que algo faltaba y suponía en realidad un intento de cubrir —pero no necesariamente llenar— un vacío de sentido.

El acoso o bullying es un asunto común en la sociedad actual en lo concerniente al uso y abuso del poder. Un matón o acosador es alguien que emplea la fuerza, las amenazas, la manipulación y la coerción en un intento de intimidar o dominar a otros. Están aumentando los casos de acoso en nuestras escuelas y en nuestros lugares de trabajo. Los acosadores emplean diversas tácticas de poder, tales como la propagación de rumores maliciosos, las críticas excesivas, negar recursos u ocultar información, excluir del grupo a una persona y otras conductas deshonestas destinadas a socavar la confianza y el rendimiento de otras personas. Los acosadores actúan con frecuencia de manera agresiva contra los individuos, en su afán por controlarlos y ejercer poder sobre ellos.

Las causas primordiales del acoso pueden remontarse a una falta de confianza en sí mismo y a otras inseguridades por parte del acosador, a su temor al fracaso y, en ciertos casos, a su intento de compensar en exceso los recuerdos de su impotencia cuando otros le arrebataron su poder en el pasado. De un modo extraño, algunas personas buscan el conflicto; este forma parte de un hábito o forma de pensar, sentir y actuar de toda la vida que los hace sentirse más vivos. Sin conflicto, se sienten impotentes y miserables, por lo que continúan el ciclo de buscar más conflictos todavía. Aunque puedan sentirse atrapados en comportamientos contraproducentes, muchos acosadores carecen de la autoconciencia y la perspicacia para ver que sus juegos de poder son destructivos, no solo para ellos mismos, sino también para quienes los rodean. (La mejor forma de combatir a los acosadores consiste en evitarlos, pero, si se enfrentan a ti, puede que te resulte beneficioso aferrarte a tu propio poder: hacerles frente, mostrarte asertivo y no convertirte en víctima de sus argucias.)

La búsqueda interminable y despiadada de dinero es también, como creía Frankl, una forma primitiva de la voluntad de poder. En nuestra cultura, se ha condicionado a mucha gente para creer que la riqueza monetaria y el materialismo son símbolos de éxito; cuanto más, mejor. Tener dinero y objetos se ha convertido en el objetivo final porque podemos contarlos, llevar la cuenta y usarlos para compararnos con los demás. Pero cuando no tenemos el aspecto deseado, o cuando no poseemos la misma cantidad de riqueza o abundancia de objetos que otros, caemos en la trampa de pensar que no estamos a la altura. Estos sentimientos de insuficiencia o ineptitud refuerzan la teoría de Adler acerca de la búsqueda de poder (y dinero) con el fin de superar nuestros sentimientos de inferioridad. La codicia, que se halla íntimamente relacionada con la búsqueda de poder, adopta muchas formas. Ahora bien, en su sentido más fundamental, la codicia surge del miedo: el miedo a no poseer lo bastante, a no tener suficiente éxito, a que no nos consideren suficientemente valiosos. La codicia dimana de una percepción de que vivimos en un mundo de escasez, no de abundancia, y de que la supervivencia requiere la competición por encima de la cooperación y la colaboración. (En este contexto, la codicia es un fenómeno existencial. Representa un signo más de la ausencia de algo importante en la vida: el sentido.)

La cuestión es cuánto es suficiente. Los costes, tanto intencionados como no deseados, tanto evidentes como ocultos, de la caza incesante de más y más cosas son asombrosos. Muchos de nosotros posponemos la felicidad mientras nos afanamos por buscar y tratar de acumular cada vez más. Ignoramos nuestras relaciones mientras nos centramos en amasar cada vez más. Pasamos por alto nuestra salud en nuestra búsqueda de más. Algunos invierten mucho tiempo y energía en acumular riqueza para dedicar enseguida aún más tiempo y energía intentando proteger lo que han acumulado por temor a perderlo. Desgraciadamente, además de su riqueza, pueden perder también su «identidad». Sabemos que esta búsqueda del poder (a través del dinero u otros medios) guarda un paralelismo con nuestra búsqueda de placer. Esta búsqueda es exterior a nuestro yo real, está «ahí afuera». El poder sobre nuestros empleados, nuestros jefes, nuestros clientes, nuestros accionistas, nuestros hijos, la camarera del restaurante o el dependiente de una tienda es ilusorio en el mejor de los casos y terriblemente destructivo en el peor. Pensamos que podríamos tener poder, pero nunca lo sabemos con seguridad. Incluso si lo tenemos, en el juego del poder siempre hay un adversario. Siempre hay alguien esperando entre bastidores; pisamos arenas movedizas. La búsqueda de poder es un juego agotador. Al igual que el placer, el poder es efímero y se halla siempre sometido a fuerzas imprevistas.

Viktor Frankl creía que el motivador o impulsor clave de los pensamientos y las acciones humanas es la voluntad de sentido, no la voluntad de poder. Debido a esta discrepancia fundamental, Adler y su protegido Frankl se vieron forzados a seguir sendas diferentes. Aunque Frankl aprendió mucho de sus mentores Freud y Adler, siguió su propio camino. Con el objetivo explícito de dedicarse a promover la búsqueda humana de sentido, se habían plantado las semillas del trabajo de su vida y el legado de Frankl.

Clamor en favor del sentido

En sus numerosos discursos y conferencias, y en un libro publicado en 1978, Viktor Frankl advertía apasionadamente de un «clamor en favor del sentido». Caracterizaba este clamor como proveniente de una combinación de depresión, agresión y adicción. Estos síntomas sociales forman lo que Frankl llamaba una «tríada neurótica de masas». Este clamor ha de entenderse en el contexto del vacío existencial subyacente. Quizás este grito colectivo sea hoy más prevalente aún que cuando Frankl lo identificó por primera vez, y no parece que vaya a acallarse pronto.

Muchos estadounidenses están rodeados de más riqueza material que ninguna otra sociedad del mundo. Sin embargo, nos sentimos inquietos, infelices y desconectados tanto de los demás como de nuestra vida interior. Están aumentando los índices de suicidio juvenil y está creciendo la brecha entre quienes poseen la riqueza y quienes ocupan los márgenes económicos. A pesar del estado de la economía, disponemos de los recursos necesarios para generalizar la asistencia sanitaria y la estabilidad económica, así como para abordar las diferencias entre ricos y pobres, pero el valor conferido al dinero como un fin en sí mismo está ocupando el lugar del respeto mutuo entre los individuos y hacia la humanidad en general.

«La verdad es que, a medida que ha disminuido la lucha por la supervivencia, ha surgido la pregunta: ¿supervivencia para qué? Actualmente son más las personas que disponen de los medios para vivir, pero les falta el sentido de la vida.»3 (V. Frankl)

En su trabajo, Frankl observaba que, cuando no estamos preocupados por la supervivencia física, nos preguntamos para qué queremos sobrevivir. Aunque hoy son más las personas que poseen los recursos económicos para vivir, se plantean la pregunta: «¿Para qué vivimos?». Ante la abundancia material, nuestro vacío interior, o «vacío existencial» en palabras de Frankl, ha devenido cada vez más apremiante. Para Frankl, tanto la voluntad de placer de Freud como la voluntad de poder de Adler eran manifestaciones de alguna carencia. En efecto, la necesidad o el impulso de buscar placer à la Freud y la búsqueda implacable de poder à la Adler eran en realidad meros intentos de cubrir —no de llenar— un vacío de sentido en la vida de los individuos. Dado que su voluntad de sentido se había frustrado por el motivo que fuese, decidían seguir caminos alternativos, caminos basados en la premisa de que el placer o el poder (o ambos) serían capaces de reemplazar aquello que les faltaba.

Cuando las personas se sienten vacías en su interior, miran hacia fuera. Buscan confort en el placer y en las cosas materiales. Buscan consuelo en el poder y en el intento de controlar las cosas y las personas que los rodean. Piensan: «Si soy capaz de hallar placer o controlar las cosas, encontraré sentido en mi vida». Por desgracia, están equivocados.

Voluntad de sentido

La voluntad de sentido procede de nuestro interior. Solo nosotros podemos descubrirlo, controlarlo y lograrlo para nosotros mismos. Este sentido puede sostenernos a lo largo de nuestra vida, con independencia de la escasez o la abundancia de poder y placer que la vida nos depare. Lo más importante es que el sentido nos sostiene a través de cualquier dolor y sufrimiento que debamos soportar. En su libro Full Catastrophe Living,d el experto en mindfulness o atención plena Jon Kabat-Zinn escribe acerca de la conveniencia de seguir conectados con nuestra plenitud originaria ante cualquier problema que amenace nuestra salud y bienestar. El libro explora la vida de aquellos para quienes la enfermedad potencialmente mortal se convirtió en una experiencia transformadora. Estos individuos conectaban con los demás de una forma que los anclaba en el amor, la aceptación y el perdón, pero también conectaban consigo mismos. Algunos sobrevivían y triunfaban sobre la enfermedad, pero otros no. A pesar de sus diversas adversidades, cada uno de estos individuos profundizaba en su experiencia de maneras que honraban el sentido de su vida así como de su muerte.

Cuando dedicamos tiempo a cultivar nuestra relación con nuestro yo original, todas nuestras experiencias acaban basándose en el sentido. Tal era el caso de Frankl cuando observaba el comportamiento de sus compañeros en los campos de concentración nazis; también era el caso de las personas entrevistadas en el libro de Kabat-Zinn, y le sucede asimismo a cualquiera que haya sobrevivido a la tragedia y haya permitido que su aflicción abra su corazón a la ternura. Cuando la ternura prevalece, nos amamos y nos perdonamos a nosotros mismos y a los demás. Cuando sucede lo contrario, cuando la amargura sella el corazón, nos aislamos de nosotros mismos, de los demás y, en definitiva, del propio sentido.

Muchos de nosotros conocemos a alguien que ha sobrevivido a la tragedia, pero se las ha arreglado de algún modo para mantener una profunda alegría y optimismo para caminar por la vida. No hace mucho tiempo, Charlotte perdió un hijo de veintiún años que padecía autismo. Charlotte describió cándidamente la experiencia de criar a un hijo autista advirtiendo que no siempre fue fácil para ella o para su marido a lo largo de tantos años. En varias ocasiones recordaba su lectura del libro de Frankl El hombre en busca de sentido y recalcaba su influencia en su pensamiento y sus acciones durante algunos de los momentos más difíciles. Charlotte fue capaz de descubrir un sentido más profundo en su experiencia como madre, por arduas que fueran las dificultades, y aprendió mucho sobre su propia humanidad gracias a su relación con su hijo discapacitado. Cuando este murió repentinamente a tan temprana edad, Charlotte vio con claridad que la vida y el legado de su hijo serían la base sobre la que edificar el resto de su vida. Significativamente, su vida ha sido forjada por el amor, la generosidad, el trabajo con sentido y el activismo social.

Laberintos de sentido

El laberinto es una analogía de la vida. No se trata de un enigma que hay que resolver, sino de un camino de sentido que hay que experimentar. El camino de un laberinto es circular y sinuoso, pero no tiene callejones sin salida. El centro está ahí, pero el camino nos conduce a través de un sinfín de vueltas y revueltas. Nunca estamos realmente perdidos, pero nunca vemos del todo adónde nos dirigimos. Es importante subrayar que debemos creer que siempre estamos siguiendo el camino correcto. En efecto, no existe ningún camino equivocado, pues todos los pasos que damos, todas las experiencias, nos enseñan algo sobre nuestra vida. Todos los pasos tienen sentido. A lo largo del camino, a veces avanzamos con facilidad y confianza, a veces andamos cautelosamente, a veces sentimos la necesidad de detenernos a reflexionar y otras veces sentimos el deseo de retroceder. Es un camino sagrado de individualidad, y nadie más que uno mismo puede recorrerlo.

Tal vez por causa de mi herencia familiar griega (de Alex), con raíces en Creta, llevo mucho tiempo fascinado por el laberinto cretense, que se remonta a hace más de cuatro mil años. De niño, me sentía fascinado por el antiguo mito de Teseo, que entraba en el laberinto de Cnosos para luchar contra el Minotauro. El mito cautivaba mi imaginación y yo también deseaba explorar lo desconocido. Desafié a la autoridad para encontrar mi propia senda a lo largo de las vueltas y revueltas de mi camino. Y, pese a ser a veces muy sinuoso, ha seguido siendo mi propio camino. Cuando reflexiono sobre mi pasado, constato una armonía en el laberinto de mi vida que yo no podía haber predicho. De algún modo, a lo largo de mi viaje, siempre fui guiado para hallar el sentido más profundo en lo que estaba experimentando y para anticipar el descubrimiento del sentido en lo venidero.

En un episodio de la popular comedia de situación de la televisión estadounidense Frasier, al personaje principal, el doctor Frasier Crane, interpretado por Kelsey Grammer, le notifican la concesión de un Premio a la Trayectoria Profesional por su trabajo como psiquiatra y presentador de un programa radiofónico de entrevistas. Frasier tiene sentimientos contradictorios, incluso se siente un tanto deprimido por la concesión del premio. Su discurso de aceptación es notablemente breve y concluye con la pregunta existencial: «¿Y qué hago ahora con el resto de mi vida?». Una vez reconocido que ha alcanzado la cúspide de su carrera, no alcanza a ver qué puede hacer para superar este galardón o incluso adónde se supone que debe dirigirse a continuación. Frasier está luchando contra la idea de que su vida es un viaje continuo a través de un laberinto con todas sus vueltas y revueltas. Siempre hay algo más que explorar, aprender y experimentar. Inspirándose en la sabiduría del antiguo filósofo griego Heráclito, Frasier necesita ser consciente de que lo que parece un punto final puede ser también un punto de partida. De hecho, en muchos sentidos, el laberinto se asemeja a la vida.

No siempre resulta fácil descubrir esta conexión en el laberinto del mundo laboral. En alguna medida, todos desean sentir la conexión entre su mundo interior —sus auténticos pensamientos, sentimientos y creencias fundamentales— y su trabajo real. Tom Chappell, cofundador junto con su esposa Kate de la empresa Tom’s of Maine, es un buen ejemplo de una persona que ha recorrido el laberinto del sentido para hallar esta conexión durante las vueltas y revueltas de la fundación de la empresa. El viaje de Tom estuvo guiado por su empeño incesante por comprender y aplicar sus creencias fundamentales, junto con su dedicación a descubrir en todo momento el sentido más profundo de todos los desafíos. De hecho, su viaje fue una manifestación auténtica del descubrimiento de la voluntad de sentido.

En las décadas de 1960 y 1970, en los albores del movimiento ecologista estadounidense, Tom Chappell estaba preocupado por la escorrentía química de los productos de limpieza que comprometía la salud del suelo y, en última instancia, los sistemas de aguas subterráneas, los océanos y los lagos. En respuesta, desarrolló Clearlake, un detergente líquido para ropa respetuoso con el medioambiente, tanto en el producto como en el embalaje. Tom expandió su línea de productos para incluir el dentífrico Tom’s of Maine, un producto completamente natural que, a diferencia de otros dentífricos de la época, no contenía azúcar. En esos tiempos, la mayoría de los supermercados no tenían una sección de alimentos o productos naturales, por lo que los productos de Tom se vendían únicamente en las tiendas de alimentos naturales. Los productos de Tom’s of Maine florecieron, y la línea creció para incluir productos como enjuague bucal, desodorante, jabón, champú o crema de afeitar, todos ellos fabricados con ingredientes naturales en embalajes respetuosos con el medioambiente.

Tom había partido de sus creencias básicas sobre el medioambiente y la salud humana y las había aplicado directamente a su negocio. Sin embargo, a pesar de su éxito tremendo, Tom lidió con el sentido de su empresa y la dirección que debería seguir. ¿Cómo podía la compañía aferrarse a su ethos medioambiental cuando existían presiones para aumentar sus beneficios? ¿Debería enfocar Tom’s of Maine hacia la generación de más beneficios o debería basar el éxito de la compañía en lo que podía lograr con los beneficios? ¿Debería alterar los productos, por ejemplo, añadiendo sacarina a su dentífrico para hacerlo más apetecible para el mercado dominante?

El laberinto del sentido de Tom requería grandes dosis de toma de decisiones éticas y personales. Su visión original del compromiso con los productos naturales se enfrentaba al peligro potencial de poner el acento en el crecimiento y los beneficios de la empresa. No obstante, más inquietante resultaba el hecho de que Tom no se sintiera ya profundamente conectado con la compañía. Se cuestionaba si sus creencias y valores fundamentales se reflejaban todavía en la empresa que su esposa y él habían fundado. El viaje personal de Tom había empezado con ropa limpia, suelo seguro y dentífrico natural, pero ahora lo conducía hacia el interior. Andaba en busca de inspiración. Tom se sintió llamado por el sacerdocio episcopal y consideró la posibilidad de dejar la empresa por el seminario. En 1988 se matriculó a tiempo parcial en la Facultad de Teología de Harvard (Harvard Divinity School). Durante los tres años siguientes, Tom pasó dos días y medio a la semana en Kennebunk, Maine, dirigiendo la empresa, y el resto de la semana en la Facultad en Cambridge, Massachusetts. En Harvard estudiaba las obras de los grandes filósofos morales y religiosos y trataba de relacionar sus ideas con las empresas en general y con Tom’s of Maine en particular.

Lo influyó la obra de Martin Buber, filósofo judío del siglo XX que propugnaba la existencia de dos tipos opuestos de relaciones que podemos tener con los otros. En la relación yo-ello tratamos a las otras personas como objetos y esperamos algo a cambio de cada relación. En contraste, en la relación yo-tú nos relacionamos con los otros por respeto, amistad y amor. En otras palabras, o bien vemos a los otros como objetos que podemos usar para nuestros propósitos egoístas o bien honramos a las personas por sí mismas. Tom reconocía que Kate y él gestionaban instintivamente su empresa utilizando la relación yo-tú, pero, por desgracia, muchos de sus nuevos directivos estaban siguiendo el modelo yo-ello. Asimismo, lo influyeron profundamente las obras del filósofo estadounidense del siglo XVIII Jonathan Edwards, quien creía que la auténtica identidad de un individuo no dimana de su separación, sino de su relación con los otros. Cuando aplicó esta idea a su empresa, Tom se percató de que las relaciones con los empleados, los proveedores, los clientes, los socios financieros, los Gobiernos, las comunidades e incluso el propio planeta eran las que conformaban la auténtica identidad de la compañía.

Pertrechado de sus nuevas ideas, Tom volvió a dirigir Tom’s of Maine a tiempo completo. Su visión de la compañía como una entidad social y moral, amén de una organización empresarial, reflejaba con más profundidad las creencias espirituales de Tom, lo cual fortaleció su conexión con el mundo exterior. La empresa siguió triunfando en los términos más amplios posibles, satisfaciendo así los anhelos espirituales personales y la voluntad de sentido de Tom y mejorando al mismo tiempo sus resultados. Cuando Tom basó el desarrollo de su empresa en objetivos significativos, aportó a su propia vida un sentido personal profundo. Se trataba, en definitiva, de una alianza de sentido. Tom’s of Maine, basada en los ideales juveniles de Chappell, llegó a ser efectivamente su sacerdocio. Siguiendo los ideales de Viktor Frankl, la empresa puede describirse como un sacerdocio del sentido.4

Adentrarnos en nuestro interior

No podemos esperar a que las soluciones aparezcan por arte de magia; antes bien, hemos de participar activamente en la solución de cualesquiera problemas o desafíos a los que nos enfrentemos. En su libro Sacred Hoops,e el antiguo entrenador de la NBA Phil Jackson nos aconseja que recordemos que la mejor forma de hacer realidad nuestros sueños es despertar. Participar en cualquier solución significa actuar. Y actuar implica algo más que soñar, por muy vívidos y reales que parezcan nuestros sueños. Tanto si soñamos como si estamos despiertos, cuando somos prisioneros de nuestros pensamientos, no siempre podemos ver con claridad a través de los barrotes de nuestra celda metafórica, y menos aún actuar. Para ver con más claridad, debemos estar dispuestos a adentrarnos en nuestro interior:

«Es hora de adentrarme en mi interior, de observarme a mí mismo.

Hora de sacar el mayor partido del tiempo que me queda.

Los barrotes imaginarios de la cárcel no son menos macizos que el acero.»5

Una vez más, se nos invita a recordar las muchas vueltas y revueltas que surgen naturalmente, aunque no siempre exentas de dificultades, a medida que exploramos el laberinto del sentido en nuestra vida personal y laboral. La exploración del laberinto implica la disposición y el compromiso auténtico de emprender un camino de autodescubrimiento y hacer realidad lo que Viktor Frankl describía como nuestra voluntad de sentido, es decir, nuestra capacidad intrínseca de buscar continuamente el sentido bajo todas las circunstancias.

«El sentido incondicional, sin embargo, viene acompañado del valor incondicional de cada persona. Esto es lo que garantiza la cualidad indeleble de la dignidad humana. Al igual que la vida continúa siendo potencialmente significativa bajo cualquier condición, incluidas las más deplorables, el valor de cada persona permanece también con ella.»6 (V. Frankl)

Por desgracia, con frecuencia desaprovechamos las oportunidades de disfrutar la espaciosidad que ya existe en nuestro interior para descubrir el sentido auténtico de nuestra vida y nuestro trabajo. Frankl sostendría que solo si permanecemos conscientes de los valores y objetivos significativos y estamos comprometidos con ellos, seremos capaces de disfrutar plenamente esta espaciosidad. Sin lugar a dudas, lo más difícil de la vida es conocernos a nosotros mismos. Necesitamos tiempo y esfuerzo para preguntar, reflexionar y saber auténticamente quiénes somos, no lo que otros quieren que seamos. Necesitamos tiempo y esfuerzo para conocer nuestras cualidades y talentos y para usarlos al servicio de los demás. Necesitamos tiempo y esfuerzo para comprender qué es lo que aporta sentido a nuestra vida. Esta búsqueda de sentido requiere que aceptemos el desafío del laberinto y nos aventuremos por su interior.

Como aconsejaba sabiamente el antiguo filósofo griego Sócrates, deberíamos entrar en nosotros mismos y escuchar nuestra voz interior. Deberíamos confiar en nuestra voz interior y no ser persuadidos por otros. Mediante la observación, el cuestionamiento, la lógica y la comprensión de la metafísica (la naturaleza de la existencia más allá de lo físico), podemos aguzar nuestras perspectivas y cobrar una mayor conciencia de nosotros mismos. Sócrates fue célebre por sugerir que «una vida sin examen no merece ser vivida». Steve Jobs, el cofundador de Apple, valoraba hasta tal punto estas palabras eternas de sabiduría que en cierta ocasión llegó a declarar: «Cambiaría toda mi tecnología por una tarde con Sócrates».7 En última instancia, es la capacidad de adentrarnos en nuestro interior y descubrir nuestra voluntad de sentido —nuestro compromiso auténtico con los valores y los objetivos significativos que solo nosotros podemos hacer realidad y cumplir— lo que nos guía en nuestro intento de acceder a nuestra singularidad como seres humanos y a desarrollar nuestro pleno potencial en la vida y en el trabajo.

En la vasta exploración de nuestra vida interior y exterior, la voluntad de sentido de Frankl se distingue y se alza por encima de la voluntad de placer y la voluntad de poder. Solo nosotros podemos descubrirla, controlarla y consumarla para nosotros mismos. El sentido es lo que nos mantiene a lo largo de nuestra vida, independientemente de la escasez o la abundancia de poder y placer que se crucen en nuestro camino. El sentido es lo que espera ser descubierto por nosotros y para nosotros, pero esto puede suceder únicamente si decidimos no ser prisioneros de nuestros pensamientos.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

El «Ejercicio de la cadena montañosa» se basa en la invitación de Frankl, en su libro The Doctor and the Soul (Psicoanálisis y existencialismo), a desplegar nuestra vida ante nosotros como una hermosa cadena montañosa. Contempla tu vida (o concretamente tu vida laboral) como un paisaje con montañas y valles. ¿Cuáles son los acontecimientos y quiénes son las personas que más te han influido? Sitúalos en las cimas. ¿Cuáles son los acontecimientos y quiénes son las personas que más te han disuadido o incluso faltado al respeto? Sitúalos en los valles. Ahora repasa y busca patrones en los nombres en las cimas de las montañas. ¿Qué es lo más significativo de estas personas o acontecimientos? ¿Cuáles son los temas y valores recurrentes que comunicaban? ¿Cómo aprendiste de estos temas y valores y cómo los incorporaste a tu vida? Observa a continuación los temas y los valores recurrentes en los valles de tu vida. ¿Qué aprendiste de esas experiencias o personas? Este «Ejercicio de la cadena montañosa» te ayudará a contemplar tu vida personal y laboral desde una perspectiva diferente. A través de él podrás descubrir valores recurrentes, reconocer tu singularidad y expandir tu visión de tu trabajo y tu vida personal. Se trata de un ejercicio de despliegue, de una nueva forma de descubrir tu voluntad de sentido en la vida y en el trabajo.

Preguntas sobre el sentido

¿Qué es lo que más impulsa tus pensamientos y acciones en tu vida personal: la voluntad de placer, la voluntad de poder (incluida la acumulación de dinero) o la voluntad de sentido?

¿En qué sentidos es tu vida un viaje a través de un laberinto?

¿Cómo mantienes tu compromiso con los valores y los objetivos significativos, llevando así a cabo tu voluntad de sentido en tu vida personal y laboral?

Afirmación del sentido

Me concentraré en el objetivo de realizar la voluntad de sentido en lugar de centrarme en el placer o en el poder.

5. PRINCIPIO 3. Detecta el sentido de los momentos vitales

«¡Vive como si estuvieras viviendo ya por segunda vez y como si hubieras obrado la primera vez tan mal como estás a punto de obrar ahora!»1 (V. Frankl)

Lo importante no es el sentido de la vida per se; antes bien, lo importante es la búsqueda de sentido en tu propia vida. El sentido es diferente para cada uno. No existe una respuesta correcta; solo existe la respuesta correcta para ti. No obstante, la búsqueda de sentido en nuestra vida se antoja con frecuencia una tarea inmensa. ¿Por dónde empezar? Tornar más manejable esta empresa constituye el tema de este capítulo, en el que presentamos el tercer principio de la obra de Frankl: detectar el sentido de los momentos vitales.

Encontrando el sentido

No creamos el sentido, sino que lo encontramos. Y no podemos encontrarlo si no lo buscamos. Unas veces cobra mucha importancia en nuestra vida; otras veces pasa casi desapercibido. Podemos pasar completamente por alto un momento significativo hasta días, meses o incluso años después, cuando lo que antaño parecía insignificante se revela como un momento fundamental que cambia nuestra vida. O puede que sea el sentido colectivo de muchos momentos lo que se imponga finalmente en nuestra mente, como si tejiéramos una colcha viviente con los momentos que en sí mismos pasan inadvertidos. Aunque no siempre seamos conscientes del sentido, Frankl diría que este se halla presente en todo momento, dondequiera que vayamos. Todo cuanto hemos de hacer, tanto en la vida cotidiana como en el trabajo, es despertar al sentido y prestar atención:

«El verdadero sentido de la vida ha de descubrirse en el mundo más que en el interior del hombre o en su propia psique, como si se tratase de un sistema cerrado.»2 (V. Frankl)

No podemos responder a la gran pregunta acerca del sentido de nuestra propia vida a menos que descubramos respuestas a las preguntas más pequeñas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos? ¿Qué significa esta relación? ¿Qué significa nuestro trabajo? Todos los días nuestra vida está repleta de respuestas significativas, pero solo cuando nos detenemos lo suficiente para apreciar el sentido este florecerá en nuestra vida. Hemos de estar en contacto para detectar y conocer el sentido, pero la mayor parte del tiempo estamos de camino hacia algún otro lugar, atrapados en el frenesí del trabajo o de los retos personales. Si no nos detenemos a buscar y a ser conscientes de nuestra propia existencia, el sentido se desvanecerá en un sueño imposible. Toda nuestra vida está repleta de sentido y, por consiguiente, todo cuanto hacemos posee un sentido. Somos libres para tomar decisiones por amor hacia cualquier cosa que habite en nuestro corazón. Cuando nos paremos a contemplar las razones de nuestras decisiones, encontraremos el sentido. Dedicar tiempo a reflexionar sobre el sentido de cada momento de la vida supone el primer paso para abrirnos al sentido global más profundo de nuestra vida individual.

Lamentablemente, no todo el mundo dedica el tiempo suficiente o hace el esfuerzo para hallar el sentido en los momentos vitales. Pensemos, por ejemplo, en Michelle, que acababa de cumplir cincuenta años, pero no estaba demasiado preparada para admitir que había alcanzado el medio siglo. Temía afrontar su viaje durante las décadas siguientes, incluida su jubilación. No se sentía feliz ni inclinada a celebrar nada en su vida. Dos veces divorciada y madre soltera de dos hijos de la generación X, Michelle sentía que su vida personal dejaba mucho que desear. Su vida laboral también era insatisfactoria. Desde el final de su último matrimonio, Michelle había sido incapaz de conservar ningún empleo estable. Cuando encontraba un trabajo que merecía la pena, parecía deteriorarse enseguida. Una vez tras otra, Michelle se encontraba estresada en el trabajo por algún motivo que no tenía nada que ver con ella: un mal jefe, unos compañeros vagos, una descripción confusa del trabajo, falta de apoyo, y suma y sigue. En consecuencia, jamás estaba satisfecha con su situación laboral. Nunca imaginó que pudiera encontrar un trabajo significativo.

En el trabajo y en casa, Michelle estaba consumida por la necesidad de apagar incendios, dejando poco en la reserva para determinar las causas primordiales de su sufrimiento. Conforme se acentuaba su depresión por causa de su situación vital, Michelle exteriorizaba las razones de sus apuros, lo que llegó a convertirse en un hábito. Inconsciente de su propio papel y responsabilidad como cocreadora de su miserable realidad, había perdido efectivamente el contacto con el sentido de los preciosos momentos de la vida, ya que estaba demasiado ocupada quejándose de lo que la vida le estaba haciendo. En su mente, la vida le había jugado una mala pasada, por lo que no podía hacer más que soportar el sufrimiento y quejarse en voz alta para que todos cuantos la rodeaban (su familia, sus amigos y sus compañeros) oyeran sus gritos de angustia. «El único sentido de todo esto es que no tiene ningún sentido», decía el golfista Walter Hagen en la película The Legend of Bagger Vance (La leyenda de Bagger Vance). Michelle estaría de acuerdo con esta afirmación, pues la búsqueda de sentido carecía de valor para ella. Su vida parecía carente de sentido y continuaría pareciendo un sinsentido salvo que ocurriera una especie de milagro. Al renunciar a buscar el sentido, Michelle había optado por jubilarse anticipadamente de la vida.

En contraste, consideremos a Adam, quien nos escribió después de leer una edición anterior de Prisioneros de nuestros pensamientos y de aplicar los principios del libro en respuesta a una importante transición vital y laboral. Después de treinta años como ingeniero corporativo, Adam fue trasladado de un puesto que le encantaba a otra área de la compañía que literalmente no tenía ningún trabajo para él. La compañía estaba experimentando numerosos cambios, y Adam temía que el traslado fuera simplemente un paso hacia el despido, un paso para ponerlo de patitas en la calle. De repente, su vida carecía de sentido y sufrió durante meses atrapado por los pensamientos autocompasivos. Tras leer el libro, comenzó a contemplar la situación como una oportunidad en lugar de un problema. Como resultado, Adam empezó a reinventarse a sí mismo. Aunque no podía modificar inmediatamente sus circunstancias, podía cambiar su actitud hacia su percepción de la situación. Podía hallar un sentido más profundo en ella.

Mientras la actitud de Adam mejoraba gradualmente, lo hacía también su disposición, su actitud ante la vida y el trabajo y su progreso hacia un tipo completamente nuevo de realización personal y éxito profesional. Atribuía en buena medida este cambio de perspectiva y de comportamiento a su recién descubierta apreciación del potencial de sentido que existe en todos los momentos vitales, incluidos aquellos que no son particularmente agradables, bienvenidos o esperados. Adam se dio cuenta de que sus pensamientos anteriores del «pobre de mí» no resolverían sus apuros y que él era el único responsable de descubrir las semillas del sentido que existían en su vida. A diferencia de Michelle, Adam asumió la plena responsabilidad de su situación y se negó a jubilarse anticipadamente de la vida renunciando a su búsqueda de sentido.

Para encontrar un sentido auténtico en nuestra vida, necesitamos valor, que no consiste en la ausencia de miedo, sino en la disposición y la capacidad de atravesar el miedo; de avanzar por la oscuridad del laberinto de sentido de la vida. Durante los peores momentos, ante la adversidad y el sufrimiento, nuestro valor se pone realmente a prueba. Consideremos la película Defending Your Life (El cielo próximamente) en la que el director y guionista Albert Brooks interpreta el papel de Dan Miller, un exitoso ejecutivo de negocios que se deleita al recibir un flamante BMW. Justo al salir del concesionario, tiene la desgracia de chocar contra un autobús. Dan no sobrevive al accidente y se descubre en el más allá, en una situación celestial llamada Ciudad del Juicio. Allí, Dan descubre que ha de ser juzgado y justificar su vida con el fin de acceder a un plano de existencia más elevado o bien regresar a la Tierra a repetir su vida.

En una sala de tribunal muestran a Dan videoclips de su vida y le piden que defienda sus acciones, especialmente cuando el miedo era más evidente. He aquí una muestra del diálogo entre Dan y su abogado defensor, Bob Diamond (interpretado por el actor Rip Torn):

BOB DIAMOND: Procediendo de la Tierra como es su caso y utilizando tan poco su cerebro, su vida se ha consagrado en buena medida a hacer frente al miedo.

DAN MILLER: ¿De veras?

BOB DIAMOND: En la Tierra todo el mundo se enfrenta al miedo. Eso es lo que hacen los cerebros pequeños.

…

BOB DIAMOND: ¿Tuvo usted algún amigo al que le doliera el estómago?

DAN MILLER: A todos ellos.

BOB DIAMOND: Es el miedo. El miedo es como una niebla gigantesca. Se instala en nuestro cerebro y lo bloquea todo. Los verdaderos sentimientos, la auténtica felicidad, la alegría real, no pueden traspasar esa niebla. Pero si logramos levantarla, nos espera la aventura de nuestra vida.

Como explica el personaje de Bob Diamond, la mayoría de las personas utilizan solamente entre el tres y el cinco por ciento de su potencial cerebral, limitándose por causa de sus temores. No aciertan a ver más allá de sus miedos ni son capaces de ver el sentido más profundo en los pequeños momentos de su vida, lo cual les impide experimentar la belleza y la plenitud de la vida. Muchos de nosotros podemos identificarnos con el personaje de Dan Miller e incluso puede que nos preguntemos qué videoclips se mostrarían en nuestro juicio si acabáramos en la Ciudad del Juicio y tuviéramos que defender nuestra vida.

Muchas personas no desean explorar el sentido de las situaciones en las que se encuentran, como se muestra en el ejemplo de Michelle y en el personaje de Dan Miller. En la mayoría de los casos, los individuos temen lo que puedan descubrir, lo que podrían tener que afrontar. Sencillamente se sienten incapaces. Muchas personas no quieren enfrentarse a sus debilidades y optan, en cambio, por ignorarlas o, peor aún, por culpar a los demás. Algunos optan por estar ocupados con actividades y distracciones con el fin de no tener que moderar la velocidad y analizar realmente su vida. Otros simplemente no saben qué pasos deberían dar para encontrar este sentido más profundo.

Excavación existencial

Como ya hemos mencionado, no podemos encontrar el sentido, aun cuando estemos rodeados de él, a menos que lo busquemos. Nuestro «Ejercicio de excavación existencial» brinda un modo sencillo de detectar el sentido de los momentos vitales. Cuando te topes con una experiencia o situación especialmente desafiante o que describirías como un momento significativo en tu vida personal o laboral, hazte estas preguntas:

¿Cómo respondiste a la situación o experiencia vital? ¿Qué hiciste y qué pensaste?

¿Qué sentiste acerca de la situación o experiencia vital? ¿Qué clases de emociones se despertaron como resultado de la experiencia o situación?

¿Qué aprendiste de la situación o experiencia vital? ¿Qué nuevos conocimientos, destrezas o actitudes posees ahora debido a esa experiencia o situación?

¿Cómo crecerás a partir de la situación o experiencia vital? ¿Cómo aplicarás lo que has aprendido de la experiencia o situación, especialmente el aprendizaje clave sobre ti mismo, en aras de tu desarrollo personal?

Excava en profundidad para hacer aflorar las percepciones de tu experiencia. Revisa cómo respondiste, qué sentiste, qué aprendiste y, lo más importante, cómo crecerás a partir de esta experiencia.

Si abordas de manera fiel y auténtica estos cuatro niveles de preguntas existenciales, te garantizamos que participarás en el proceso sistemático de detección del sentido de los momentos vitales. Obviamente, no puedes responder a las cuatro preguntas para cada momento de tu vida, pero te recomendamos encarecidamente que trates de abordar las situaciones o experiencias vitales que realmente importan —o deberían importar— en tu vida personal y laboral. Estas pueden ser esos momentos que son (o fueron) especialmente positivos, negativos, desafiantes o estresantes para ti. También te sugerimos que lleves un diario o alguna otra clase de registro que te permita revisar periódicamente tus experiencias y seguir tus progresos en el abordaje del sentido de los momentos vitales. ¿De veras estás creciendo y te estás desarrollando a raíz de tu aprendizaje a partir de diversas situaciones vitales o te estás limitando en cambio a repetir viejos patrones de pensamiento y conducta? ¿Reconoces algunos hilos comunes de sentido que puedan ayudarte a tejer el tapiz singular de tu existencia?

La importancia de la conciencia

Todo se reduce a la conciencia. Se ha dicho que «es más importante ser consciente que ser inteligente».3 Ser consciente consiste en conocer el sentido. Ser consciente requiere tiempo y esfuerzo. Si nuestra vida está dominada por demasiadas actividades o por la preocupación pasiva con la televisión, nuestro smartphone o internet, perdemos el sentido que nos rodea. Hemos de ser conscientes —ver, oír, oler, tocar y saborear el mundo— a fin de hallar el sentido en nuestra vida.

«Todo lo bueno y lo bello del pasado se guarda a buen recaudo en dicho pasado. Por otra parte, en la medida en que perdura la vida, toda culpa y todo mal siguen siendo “redimibles” […] No sucede así en una película acabada […] ni en una película ya existente que simplemente se está proyectando. Antes bien, la película de este mundo se halla en pleno “rodaje”. Ello significa ni más ni menos que, por fortuna, el futuro todavía está por definir; es decir, que se encuentra a disposición de la responsabilidad del hombre.»4 (V. Frankl)

Existen tantos matices de sentido como colores. Nadie puede determinar el sentido para otra persona. La detección del sentido de los momentos vitales es una responsabilidad personal del individuo. Nos guste o no, si somos conscientes de que tenemos un empleo pésimo, pero necesitamos pagar el alquiler, el empleo sigue teniendo sentido. No tenemos por qué resignarnos a tener un empleo pésimo para toda la vida, pero existe un sentido en el que ahora mismo tenemos. Solo necesitamos buscar el sentido. Si detestamos a nuestro jefe porque es exigente y desagradecido, podemos ser nosotros también exigentes y desagradecidos o bien tratar de aprender una lección vital en nuestra difícil situación. Puede que el jefe se esté esforzando demasiado por triunfar, puede que estemos oyendo la voz de nuestro padre en el pasado en lugar de la del jefe, puede que tengamos la oportunidad de practicar nuestras destrezas diplomáticas con una persona difícil. ¡O quizás nuestro empleo no sea el adecuado para nosotros!

En El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl describe un caso en el que recibió en su consultorio en Viena a un diplomático estadounidense de alto rango, presumiblemente para continuar el tratamiento psicoanalítico iniciado por esa persona cinco años atrás en la ciudad de Nueva York.5 Al comienzo, el doctor Frankl le preguntó al diplomático por qué creía que debía someterse al análisis y por qué lo había comenzado en su momento. Resultó que aquel paciente había estado descontento con su carrera y le había resultado difícil acatar la política exterior estadounidense. Su anterior analista, sin embargo, le había repetido una y otra vez que debía tratar de reconciliarse con su padre, porque su empleador (el Gobierno estadounidense) y sus superiores no eran sino figuras paternas. Por consiguiente, de acuerdo con esta línea de pensamiento del analista, su insatisfacción con su trabajo era el resultado del odio que albergaba inconscientemente hacia su padre.

Durante cinco años, el diplomático había aceptado la interpretación de su apurada situación y su confusión no dejó de acrecentarse al ser incapaz de ver el bosque de la realidad por causa de los árboles de los símbolos y las imágenes. Tras unas pocas entrevistas con el doctor Frankl, quedó patente que el verdadero problema del diplomático no era un odio hacia su padre, sino que deseaba dedicarse a otra clase de trabajo. En esencia, su voluntad de sentido se estaba frustrando. A raíz de este descubrimiento, el diplomático decidió abandonar su profesión y embarcarse en otra, que resultó ser muy gratificante para él. Su angustia no se debía a su padre, sino a su propia incapacidad de elegir un trabajo que tuviera un verdadero sentido para él. Como muestra este ejemplo, si nos permitimos cobrar conciencia de las numerosas posibilidades que se abren ante nosotros, nos abrimos al sentido.

Cuanto más conscientes seamos, más probabilidades tendremos de empezar a identificar los patrones en nuestros pensamientos, palabras y comportamientos. Podemos empezar a descubrir patrones en nuestra forma de abordar las relaciones. Mediante esta conexión, podemos llegar a percatarnos de que estamos atrayendo el mismo tipo de relaciones personales o amorosas una y otra vez, relaciones que podrían resultar negativas o incluso tóxicas y, por consiguiente, no contribuir a nuestro bien más elevado. Podemos llegar a darnos cuenta de que tenemos el hábito de arremeter contra los demás o vengarnos si nos exigen demasiado. Podemos darnos cuenta de que solo nos gusta ver nuestro lado de la historia, en vez de advertir que una misma historia tiene múltiples caras. Cuanto más conscientes seamos, más probable será que comencemos a detectar patrones en nuestra forma de abordar la salud. Puede que descubramos que no estamos expresando nuestras emociones y que estamos reprimiendo nuestra ira, lo cual nos provoca más estrés. Tal vez descubramos que nuestro aumento de peso es fruto del estrés y no tiene que ver concretamente con el pastel de chocolate que comimos la semana pasada.

Cuanta más conciencia cobramos de los momentos de nuestra vida, más nos abrimos al sentido. Muchos definen el «sentido» como «relevancia» o «algo que importa». Sin embargo, nosotros definimos el sentido como «resonancia con nuestra naturaleza auténtica o nuestra esencia fundamental». Cuando algo parece relevante, cuando sabemos que importa, es porque resuena con nuestro yo auténtico. Por ejemplo, yo (Elaine) he visitado en muchas ocasiones las pequeñas aldeas de Grecia y he visto cómo los aldeanos viven con mucha sencillez y encuentran un gran sentido en la interacción con los demás. Me puse a pensar en todos los trastos que tenía en casa, en los Estados Unidos, y me pregunté por qué necesitaba tantas cosas. Mientras reflexionaba sobre esos asuntos, mi conciencia crecía. No era una cuestión de ser materialista o antimaterialista; lo que estaba en cuestión era el papel que debían desempeñar en mi vida el dinero y los objetos. Llegué a la conclusión de que el objetivo último era hallar primero la prosperidad interior y luego alimentar cualquier materialismo en vez de empezar al revés: abrazando el materialismo y confiando en hallar algún día el sentido. Al regresar de uno de aquellos viajes, decidí reducir mis pertenencias, deshaciéndome de algunas de las cosas de las que me había rodeado. En cambio, decidí centrar mi viaje en el sentido. Ese momento de sentido o experiencia significativa me enseñó a buscar una conciencia mayor y a vivir de una forma que resuene con la persona que creo ser en el fondo.

La propia vida es la que nos invita a descubrir el sentido y, cuando vivimos con conciencia, expresamos el sentido en todo lo que hacemos. El Webster’s New International Dictionary [Nuevo diccionario internacional Webster] enumera más de veinte definiciones de la palabra work [trabajo, trabajar] y más de un centenar de términos o frases que comienzan con la palabra work. Pero es la primera definición, con sus dos pequeñas raíces —to do [hacer]—, la que ilustra el sentido de todas ellas. Cualquier cosa que hagamos tiene sentido, ya se trate de un ejercicio [workout] o de una obra de arte [work of art].

«La vida preserva su sentido bajo cualquier condición. Sigue siendo significativa literalmente hasta su último momento, hasta su último aliento.»6 (V. Frankl)

Ahora bien, saber por qué hacemos las cosas resulta esencial y supone el comienzo de la libertad y el sentido auténticos en nuestra vida. Si ahondamos lo suficiente, alcanzaremos las dos cosas que más nos motivan: el amor y la conciencia. Frankl describe ambas como capacidades intuitivas: cosas que hacemos sin pensar, cosas que nos definen en nuestro nivel más profundo. «La verdad —escribió en El hombre en busca de sentido— es que el amor constituye el objetivo último y más elevado al que el hombre puede aspirar.»

No siempre es fácil rastrear dónde entran en juego en nuestra vida el amor y la conciencia, pero si exploramos nuestras decisiones, ambos afloran: trabajamos de noche para poder estar con nuestros hijos por la mañana y verlos salir para ir a clase. Cultivamos verduras orgánicas para ofrecer alimentos saludables a la comunidad. Dirigimos una pequeña empresa que ofrece empleo durante todo el año a tres personas con una difícil situación económica. Escribimos poemas para animar a nuestros familiares y amigos. Asesoramos a otros para ayudarlos a afrontar el estrés. Enseñamos a navegar a los niños de la ciudad. Dirigimos una corporación haciendo hincapié en el salario justo de los trabajadores en el extranjero. Fabricamos edredones para las familias sin hogar. Trabajamos en un empleo que no nos gusta porque nos reporta dinero para dedicarnos a lo que nos gusta. Organizamos recaudaciones de fondos para ofrecer viviendas asequibles a nuestra comunidad. Donamos mil dólares a una organización benéfica local. Ponemos un dólar en una mano tendida. Construimos casas energéticamente eficientes con balas de paja. Servimos mesas para poder dedicarnos al teatro, criar a nuestros hijos, alimentar a nuestro perro o pagar la factura de la luz. Todo se reduce a amor y conciencia. Cuando descubrimos que nuestro mundo está conectado de esta manera, podemos identificar el porqué y hallar el sentido más profundo.

Esbozando nuestro legado

Conforme tu conciencia crece, puedes empezar a descubrir patrones en el sentido en cada momento. Puedes hilvanar estas percepciones para contemplar el panorama general de tu vida. Puedes ver todos los caminos que has recorrido, todas las paradas que has hecho, todas las personas que has conocido, todas las cosas que has realizado o experimentado en tu vida. ¿Cuáles son las cosas más importantes y significativas que has experimentado? También puedes proyectar o prever cómo será tu vida en el futuro. Piensa en tu vida pasada, presente y futura. A continuación imagínate que tuvieses, por ejemplo, cien años y contemplaras retrospectivamente tu vida entera. ¿Qué verías? ¿Qué has conseguido? ¿Qué impacto has ejercido en otras personas? En otras palabras, ¿cuál ha sido tu legado? Lamentablemente, la definición más común de la palabra legado es «una donación de dinero o propiedad que normalmente se deja a alguien en un testamento». Al hablar de legado, nosotros no nos referimos al dinero. Antes bien, nos referimos a algo que pasa de generación en generación —una lección, un impacto, una historia, un cierto saber— y que permite que la vida de una persona perviva eternamente.

Nuestro poderoso «Ejercicio del panegírico» se muestra en la figura 1. Un panegírico es un discurso o escrito en alabanza de una persona o cosa, especialmente de alguien que ha fallecido recientemente. Dado que tendrás que escribir tu propio panegírico, el objetivo de este ejercicio es que reflexiones sobre el sentido de los momentos de tu vida y determines cómo te gustaría ser recordado. ¿Qué ha sido importante en tu vida y qué impacto has ejercido sobre otras personas? ¿Qué cosas has cambiado en este mundo? En este ejercicio, rellena los espacios en blanco del formulario y asegúrate de que estos comentarios finales sobre ti, para ser proferidos en tu funeral, son realmente lo que deseas que se diga.7 Esta oportunidad única te permite escribir tu propio panegírico, así que asegúrate de incorporar las cosas que más te importan. ¿Has vivido y trabajado con sentido? Imagínate ahora que otra persona escribiera tu panegírico. ¿Qué cambiaría? ¿Dirían otras personas las mismas cosas sobre ti y sobre tu impacto? ¿Dirían los demás que has vivido y trabajado con sentido?

Figura 1. Ejercicio del panegírico.

En su introducción a The Doctor and the Soul (Psicoanálisis y existencialismo), el doctor Frankl escribió: «La vida es una tarea. El hombre religioso difiere del hombre aparentemente irreligioso solo en que no experimenta su existencia como una simple tarea, sino como una misión». La visión de la vida como inherentemente significativa y dotada de un potencial ilimitado requiere un cambio en la conciencia. Requiere una acción responsable por nuestra parte, pues, como señaló Frankl, el potencial de sentido que existe en cada momento de la vida solo puede ser buscado y detectado por cada uno de nosotros individualmente. Esta responsabilidad, escribió, ha de «ser materializada por cada uno de nosotros en cada momento, incluso en las situaciones más miserables y literalmente hasta nuestro último aliento».8 Al permanecer conscientes de la necesidad de detectar y aprender del sentido de los momentos vitales, nos aseguramos de no convertirnos en prisioneros de nuestros pensamientos. Al centrarnos en el panorama general del sentido, mientras intentamos simultáneamente descubrir los momentos vitales significativos, nuestra búsqueda del sentido último comienza y nunca termina.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Imagínate que has escrito tu autobiografía —con detalles relativos a tu vida y a tu trabajo— y que ahora figura en la lista de los libros más vendidos del New York Times. ¿Cómo se titula tu autobiografía? Cita y describe brevemente los capítulos de tu autobiografía. ¿Quiénes son las personas que figuran en tus agradecimientos?

Preguntas sobre el sentido

¿Cuál es el sentido que estás detectando al leer este libro?

¿Qué tipo de excavación existencial llevas a cabo para desenterrar el sentido de los momentos vitales?

¿En qué medida constituyen tu vida o tu trabajo una misión en lugar de una mera serie de tareas?

Afirmación del sentido

Buscaré y hallaré el sentido en las diversas experiencias de mi vida.

6. PRINCIPIO 4. No trabajes en contra de ti mismo

«Irónicamente, del mismo modo que el miedo hace que suceda aquello que tememos, así también una intención forzada torna imposible aquello que deseamos a la fuerza.»1 (V. Frankl)

¿Alguna vez has trabajado tan duro en algo que cuanto más te esforzabas, más ardua se volvía la tarea y más parecías alejarte de tu meta? En otras palabras, ¿un paso adelante, dos pasos atrás? Yo (Alex) he experimentado esta clase de situación en mi vida, especialmente en mi vida laboral. Déjame contarte un ejemplo que tuvo lugar cuando era profesor a tiempo completo y dirigía un programa universitario de posgrado sobre administración pública en los Estados Unidos. Entre mis deberes como director, tenía el reto de conseguir que una asociación profesional acreditara el programa. En ese campo, lograr la acreditación se consideraba una prestigiosa distinción y una ventaja competitiva gracias a la cual mi programa lograría un aumento del número de estudiantes matriculados, así como de la financiación para la investigación, una mayor facilidad para la contratación del profesorado y otros adornos para su base de recursos.

Como un nuevo miembro del profesorado, asumí la responsabilidad de lograr este hito de la acreditación como una forma de distinguirme. Avancé a toda máquina, demostrando mi compromiso y mi pasión, convencido de que alcanzaría el objetivo en breve. Ya había participado en este mismo proceso de acreditación en otras instituciones, lo cual me parecía suficiente evidencia de que sabía lo que estaba haciendo. Mi experiencia me reportaría una nueva victoria. Por desgracia, no sucedió tal cosa. Me topé con focos de resistencia dondequiera que mirase y cuanto más miraba, más resistencia hallaba. Como descubriría más tarde, mi experiencia en ese proceso demostró ser un lastre. Pensaba que sabía lo que hacía. Pensaba que sabía cómo hacerlo mejor. ¡Pensaba que todos mis colegas lo estaban haciendo mal! Llegué a obsesionarme con cada detalle del programa y me aseguraba a mí mismo que, sin ayuda de nadie, sería capaz de corregir todas y cada una de las imperfecciones que pudieran hacer peligrar el objetivo de obtener la acreditación plena.

Mis intenciones eran buenas y, en retrospectiva, la mayoría de mis colegas de la universidad probablemente estarían de acuerdo conmigo. Lamentablemente, mi obsesión con el resultado acabó siendo contraproducente y fui incapaz de alcanzar el objetivo final. Jamás logré obtener la acreditación durante mi gestión como director del programa. Me resultaría fácil culpar de la situación a todos los demás o, al menos, achacar a otros la responsabilidad principal por no lograr alcanzar mi objetivo. Sin embargo, decido no hacerlo, pues veo hasta qué punto mis acciones obraron en mi contra. Puse un empeño excesivo en hacerlo todo a mi manera y, en consecuencia, me distancié justamente de los colegas de los que dependía para triunfar. Mi obsesión con la forma «correcta» de hacer las cosas marginó las contribuciones de mis colegas y, en ciertos casos, incitó al sabotaje sutil, si no declarado. Me había convertido en mi peor enemigo y, por aquel entonces, ni siquiera lo sabía.

El sentido de la vida es el sentido. El sentido de la vida en el trabajo es el sentido. Cuando buscamos el sentido, hay sentido en la propia búsqueda. Está justamente aquí, a nuestro alrededor, dentro de nosotros y más allá de nosotros. Pero si nos esforzamos demasiado en crear el sentido, puede resultar contraproducente, especialmente en el trabajo. Al igual que nuestra vida personal, nuestro trabajo incluye su propia dinámica. Ahora bien, a diferencia de nuestras relaciones personales, no siempre podemos interactuar con nuestros compañeros de trabajo con honestidad emocional y vulnerabilidad. Con frecuencia tenemos miedo de enfrentarnos a los demás, de decirles lo que realmente pensamos por temor a las represalias. Huimos del conflicto a fin de parecer profesionales. Nos decimos a nosotros mismos que hemos de concentrarnos en nuestra tarea, ignorando las dinámicas humanas.

«El trabajo suele representar el área en la que la singularidad del individuo se relaciona con la sociedad y adquiere así sentido y valor. No obstante, este sentido y este valor se hallan ligados al trabajo de la persona como contribución a la sociedad, no a la ocupación efectiva en cuanto tal.»2 (V. Frankl)

Con mucha frecuencia nuestro rendimiento en el trabajo es mensurable. Aquello que producimos puede ser inmediatamente tangible: realizar ventas o fabricar productos, cumplir una cuota, conducir una cierta distancia en un día, cumplir un plazo, hornear pan, reparar un coche o servir a un cliente, por ejemplo. Otras responsabilidades profesionales son menos tangibles, pues implican una planificación a largo plazo y proyectos que requieren la participación creativa, el trabajo en equipo, las expectativas complejas y un establecimiento de objetivos más subjetivo. En todos los casos se requiere un rendimiento y, por lo general, también una evaluación. La mayoría de nosotros tenemos que rendir cuentas ante otros en nuestro trabajo. Deseamos agradar, obtener buenos resultados y ser efectivos en aquello que hacemos. Con frecuencia, cuando más queremos impresionar a otros, más nos perjudicamos a nosotros mismos. Llegamos a obsesionarnos con los resultados y pasamos por alto el propio éxito que estamos buscando.

Relaciones en el trabajo

Una de las razones por las que podemos fracasar es que pasamos por alto la importancia de las relaciones en el lugar de trabajo. Nuestros empleos son siempre algo más que meros empleos. Representan relaciones: con los compañeros y con nosotros mismos, con los clientes y los consumidores, con los productos que estamos diseñando, creando y vendiendo, con los servicios que ofrecemos y con el medioambiente y las formas en las que nuestro trabajo afecta al mundo. Estas relaciones se entretejen mediante nuestro trabajo y tienen sentido individual y colectivamente. Cuando nos centramos excesivamente en los resultados, estas relaciones sufren. Cuanto más nos afanamos por alcanzar el éxito, más esquivo este puede tornarse.

«Lo que cuenta no es el trabajo al que nos dedicamos, sino más bien la manera en la que realizamos el trabajo.»3 (V. Frankl)

Consideremos la experiencia de Angela. Angela acababa de graduarse en la universidad con un grado en Administración de Empresas y se sintió especialmente emocionada cuando la ascendieron a un puesto de supervisión en la farmacia en la que trabajaba. Era su primer intento de trabajar como gerente, y concibió este ascenso como su paso inicial para ascender en la escala corporativa. Por supuesto, Angela deseaba por encima de todo hacer las cosas lo mejor posible en su nuevo puesto y demostrar a sus jefes que habían acertado al ascenderla. Proclamó inmediatamente sus intenciones de mejorar el trabajo en equipo, compartiendo responsabilidades y mejorando el rendimiento de todos los empleados de su turno. El entusiasmo de Angela resultaba contagioso y parecía que enseguida lograría llevar a cabo algunas mejoras. Sin embargo, Angela no tardó en descubrir que las buenas intenciones no bastan.

«Mis compañeros son increíblemente vagos —se quejaba a los clientes— y no cumplen con sus obligaciones, les diga lo que les diga y haga lo que haga.» De hecho, Angela mostraba una actitud extremadamente negativa hacia el trabajo y se apresuraba a señalar los defectos de los demás empleados. Su situación laboral se había vuelto disfuncional por razones imputables en buena medida a ella misma. Había estado exhibiendo dos rasgos o tendencias conductuales —hiperintención e hiperreflexión— que ocupan un lugar central en las enseñanzas de Viktor Frankl. Angela no era consciente de que había empezado a microgestionar a sus empleados con el fin de alcanzar sus metas: demostrar que era una buena gerente y lograr sus objetivos de rendimiento fijados. Había llegado a obsesionarse tanto con el cumplimiento de su misión (hiperintención) que había renunciado a los medios para el fin. Al estar tan obsesionada con sus objetivos, Angela no podía dejar de pensar en los problemas que veía. Cuanto más miraba, más veía (hiperreflexión). Pese a sus buenas intenciones, en realidad trabajaba en contra de sí misma al centrarse en los problemas y no en las soluciones a su creciente dilema de gestión.

En consecuencia, cuanto más se quejaba y reclamaba un incremento del trabajo en equipo, el trabajo compartido y la mejora en el rendimiento, menos hallaba todo esto entre sus compañeros. Angela había llegado a estar tan consumida por los resultados previstos —una forma de ansiedad anticipatoria— que comenzó a sentirse incapaz de lograrlos. Su actitud hacia la situación se volvió más negativa todavía y, en efecto, había creado una profecía autocumplida, como muchos de nosotros hacemos. Cuantos más problemas veía, más problemas tenía. Cuantos más problemas tenía, más negativa se volvía. Cuanto más negativa se volvía, menos quería sobresalir su equipo. Se había iniciado un círculo vicioso. Por desgracia, Angela no era consciente de que renunciar a sus intenciones (o al menos relajarlas) probablemente le habría permitido encontrar formas de resolver la situación y de cumplir con sus objetivos de trabajo originales.

Yo (Elaine) también me declaro culpable de hiperreflexión en el trabajo. Aunque tuve la fortuna de dirigir a un grupo de gerentes altamente cualificados en una compañía multinacional, uno de los gerentes siempre parecía ir a la zaga. Yo pensaba que la mejor estrategia para inspirar una mejora consistía en adiestrarlo a diario, bosquejándole claramente mis expectativas. No obstante, cuanto más lo señalaba, cuanto más destacaba dónde iba a la zaga su trabajo, más empeoraban sus resultados. Retrospectivamente, me doy cuenta de que estaba microgestionando el rendimiento de este gerente cuando en realidad debería haber adoptado la estrategia inversa, a saber: animarlo y dejar que se pusiera a la altura de las circunstancias por sí mismo. En efecto, a partir de esta experiencia, aprendí que las buenas intenciones no siempre son suficientes.

Deberíamos señalar que, en muchos sentidos, la hiperintención y la hiperreflexión se asemejan a una afección llamada hipocondría, actualmente conocida como trastorno de ansiedad por enfermedad; una obsesión con la idea de padecer una enfermedad grave o mortal, pero no diagnosticada. Aunque puede que estas personas no estén realmente enfermas, la idea de estarlo y la ansiedad anticipatoria asociada con ella acaban haciéndolas enfermar. ¡En efecto, los hipocondríacos trabajan en contra de sí mismos!

Intención paradójica

El sentido se encuentra en la conciencia del momento y, cuando nos alejamos demasiado del momento, comenzamos a perder nuestra efectividad. Incluso cuando nos jugamos mucho y nuestro éxito es fundamental, centrarnos obsesivamente en los resultados en lugar de en el proceso puede conducir a la incapacidad de alcanzar nuestra meta deseada. Todos sabemos cómo funciona esto: nuestro nerviosismo y nuestra ansiedad por hacer bien las cosas nos impiden hacerlas bien. Cuanto más altas son nuestras expectativas respecto de algo, más nos desconectamos del proceso real y menos capaces somos de participar en el desarrollo exitoso del proyecto. Viktor Frankl designa este fenómeno como intención paradójica. Nuestras buenas intenciones se convierten en realidad en la causa de nuestro fracaso. Cuando perseguimos un éxito específico con tanto fervor que pasamos por alto y descuidamos las relaciones que constituyen una parte integral del proceso, sembramos las semillas para que algo salga mal. Vamos en contra de nuestro propio éxito. Ignoramos nuestro propio sentido, el sentido de los demás y el sentido del proceso.

«Mi jefe es un imbécil», «Mi jefe me odia», «Mi jefe se cuelga todas las medallas». ¿Cuántas veces has hecho u oído afirmaciones como estas? Piensa en lo que estás diciendo, lo que significa en realidad y cómo puede afectaros a ti y a tus compañeros. Los jefes tienen sus defectos, pero en conjunto la mayoría de las personas se merecen los puestos que ocupan. Normalmente han ascendido en la organización por un buen motivo. Si desprecias a tu jefe por sus defectos, puedes estar privándote a ti mismo de la oportunidad de aprender y crecer. ¿Qué se le da bien a tu jefe? ¿Qué puedes aprender de él? ¿Qué tipos de trabajadores se llevan mejor con tu jefe? ¿Estás haciendo algo que saca a relucir lo peor de tu jefe? Desde la perspectiva de la intención paradójica de Frankl, ¿estás animando a tu jefe a ser un microgestor, preguntándole cosas cada pocos minutos en lugar de hacer bien tu trabajo? ¡Podrías estar trabajando en contra de ti mismo!

Los seres humanos somos intuitivos y nos afecta el estado de ánimo de quienes nos rodean, conocemos los sentimientos de confianza y desconfianza, sabemos cuándo algo no parece correcto. Reconocemos cuándo nos están tratando mal, de manera superficial, desconsiderada o deshonesta, tanto en nuestra vida personal como en nuestra vida laboral. Sabemos cuándo estamos siendo utilizados en aras de intereses ajenos. Podemos sentir cuándo nuestro sentido intrínseco como seres humanos se está pasando por alto por causa de la ambición de otros. Falta algo, y normalmente se trata del sentido.

Fijémonos en Neal, un ingeniero de software en una importante empresa de alta tecnología. Recién casado, Neal acababa de terminar un MBA en una universidad de prestigio y estaba resuelto a lograr el ascenso a un puesto directivo lo antes posible. Estaba tan decidido a hacer alarde de sus conocimientos y destrezas de gestión recién adquiridos —principalmente como una forma de impulsar su propio ascenso por la escala corporativa— que se desvivía por llamar la atención de sus supervisores, aun a costa de ignorar o irritar a sus compañeros. Las destrezas técnicas de Neal como ingeniero de software eran reconocidas, pero no así sus habilidades sociales. De hecho, sus compañeros no lo consideraban un jugador de equipo, y menos aún un supervisor o un líder, y expresaban su desdén hacia él a la menor ocasión. En las reuniones de equipo, durante las evaluaciones del rendimiento y en el comedor, Neal, el aspirante a gerente, era el blanco de las críticas de sus compañeros por estar fuera de onda. Se granjeó la antipatía de los propios colegas que aspiraba a supervisar.

Al estar tan pendiente de sus perspectivas de ascenso, Neal era incapaz de ver que los ánimos estaban caldeados a su alrededor. Por muy competente que se presentara como gerente, y por mucho empeño que pusiera en convencer a sus jefes para que lo ascendieran, fue incapaz de conseguirlo. Neal estaba obsesionado con el posible ascenso, pero cuanto más se afanaba en lograrlo, más lejos de su alcance quedaba ese ascenso. Al no percatarse de los momentos significativos que reclamaban su atención, era incapaz de ajustar su rumbo. Neal estaba trabajando en contra de sí mismo.

Cuando desaprovechamos la oportunidad de compartir momentos respetuosos y significativos con los compañeros de trabajo, socavamos nuestras posibilidades de éxito a largo plazo. Pero cuando dedicamos tiempo a nutrir nuestras relaciones, la definición del éxito se expande de manera exponencial. Nuestra vida día a día, minuto a minuto, deviene exitosa en y por sí misma y nuestros objetivos específicos se tornan más accesibles. En las relaciones laborales es importante reconocer que los asuntos comerciales y personales están ligados con frecuencia. «Las empresas inteligentes saben que la capacidad de los individuos para establecer relaciones» es el motor que impulsa el valor.4 Confiar en las motivaciones de los demás resulta crucial para lograr el éxito, tanto en el momento como a largo plazo. Si falta la confianza, podemos quedar atrapados no solo en el intento de entender cómo los demás intentan minarnos, sino también calculando la mejor forma de responder a sus motivaciones. En consecuencia, la búsqueda de sentido en el trabajo se resiente, y el motor que impulsa el valor petardea o se cala.

La tendencia a mantener a otros, como nuestros compañeros de trabajo, prisioneros de nuestros propios pensamientos puede obrar en sentidos opuestos a nuestras intenciones. Por ejemplo, en su artículo «The Set-Up-to-Fail Syndrome» («El síndrome del condenado a fracasar»), Jean-François Manzoni y Jean-Louis Barsoux describen el modo en que los jefes relegan con frecuencia a los empleados con rendimiento más bajo a un «grupo de los que están fuera» («out-group»), pues asumen que estos empleados están menos dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, son más pasivos y menos innovadores.5 Esta estrategia de gestión y las asunciones en las que se basa se convierten en una profecía autocumplida. Dado que estos empleados han sido encasillados como trabajadores con bajo rendimiento y la dirección tiene bajas expectativas con respecto a ellos, tienden a permitir que su rendimiento disminuya hasta cumplir las expectativas. Por consiguiente, aunque los jefes trataran de lograr el mayor rendimiento posible en las tareas asignadas al grupo de los que están fuera, sus actitudes personales y sus decisiones empresariales acaban obrando en contra de ellos. La tendencia a microgestionar el trabajo de los demás puede provocar estrés excesivo, ansiedad de desempeño o incluso acciones encubiertas o manifiestas de sabotaje, que pueden acabar produciendo el resultado opuesto al esperado por un gerente. (Un resultado similar se ha observado en casos en los que los padres bienintencionados tratan de microgestionar la vida de sus hijos adolescentes, que están predispuestos a llevar la contraria.) A veces, la atención excesiva a un problema puede impedirnos ver la solución.

Lo contrario de los microgestores o microgerentes son los gerentes ausentes, que se mantienen tan alejados de la escena que no tienen ni idea de lo que ocurre y no influyen en modo alguno en el éxito del grupo de trabajo. Están también esos gerentes que dirigen paseándose (conocidos como gerentes MBWA, acrónimo de management by wandering around): «¡Bien hecho!, ¡sigue así, sea lo que sea y quienquiera que seas!». Si el microgerente, el gerente ausente y el gerente MBWA son capaces, en cambio, de hacer honor al hecho de que el trabajo significa algo para todo el mundo y de que la mayoría de los empleados tienen buenas intenciones, entonces es posible lograr más éxito.

«Pues la dignidad del hombre prohíbe que sea un medio, que se convierta en un mero instrumento del proceso laboral, siendo degradado a un medio de producción. La capacidad de trabajar no lo es todo; no es una base suficiente ni esencial para una vida significativa. Un hombre puede ser capaz de trabajar y, sin embargo, no llevar una vida significativa; y otro puede ser incapaz de trabajar y, no obstante, dar sentido a su vida.»6 (V. Frankl)

Pocos de nosotros salimos ilesos de la vida. Nos divorciamos; perdemos nuestro empleo, a veces tras muchos años de dedicado servicio; tenemos algún problema de salud; nuestros hijos nos fallan; nos fallamos unos a otros. La vida puede estar tan llena de fracasos como de éxitos. Sin embargo, en nuestros fracasos podemos hallar un sentido tremendo, y solo en el sentido tienen nuestros fracasos un legado útil. Cuando nuestros fracasos devienen útiles, triunfamos sobre ellos. En lugar de partir de nuestra decepción y amargura por la pérdida de un empleo o de una relación, partimos de nuestra capacidad de compasión y comprensión hacia nosotros mismos y hacia los demás. Luego, en nuestra búsqueda de nuestro siguiente empleo, nuestro siguiente amigo o una salud mejor, proyectamos sabiduría y experiencia. Nuestro atractivo se intensifica y nuestras posibilidades se incrementan. El poder del fracaso ha recibido una atención creciente en el mundo empresarial, tanto en la literatura como entre los oradores motivacionales.7 El gurú de la gestión empresarial Tom Peters, por ejemplo, ha advertido que «solo con el fracaso podemos verificar las formas erróneas de hacer las cosas y descartar aquellas prácticas que entorpezcan el éxito».8 Los relatos de fracasos que ofrecen lecciones de recuperación están siendo utilizados por muchos de quienes se están volviendo hacia el «drama de la derrota» en busca de inspiración.

El uso de la intención paradójica

La intención paradójica es algo más que un concepto; es una técnica que Frankl desarrolló e incorporó a su sistema de logoterapia. Frankl empleó esta técnica tan pronto como en 1939, con el fin de ayudar a los pacientes a enfrentarse a un amplio repertorio de temores y ansiedades irracionales, así como de conductas obsesivo-compulsivas. Por ejemplo, al pedir a una paciente que sufría una fobia que se propusiese hacer, aunque solo fuese por un momento, precisamente aquello que temía, Frankl observó resultados espectaculares en la reducción o incluso en la completa eliminación de la fobia en cuestión. Cuando se usa de manera efectiva, esta técnica «corta las alas de la ansiedad invirtiendo la actitud del sujeto y reemplazando un temor por un deseo paradójico».9 En lugar de combatir el temor, la persona se siente animada a darle la bienvenida, incluso a exagerarlo. La persona reduce la ansiedad asociada a la situación dejando de resistirse a ella. Así pues, «mientras que la ansiedad provoca los síntomas una y otra vez, la intención paradójica los ahoga una y otra vez».10

La obra de Frankl ofrece muchos ejemplos de su utilización de esta técnica con sus pacientes. Dos ejemplos destacan porque implican una situación relacionada con el trabajo o el lugar de trabajo. En uno de los casos, el paciente era un contable que se hallaba sumido en una profunda desesperación y confesaba haber estado al borde del suicidio. Llevaba varios años padeciendo el calambre del escribiente, que se había agravado hasta el extremo de poner en peligro su empleo. Los tratamientos anteriores no habían surtido efecto, y el paciente estaba desesperado. Frankl recomendó al contable que hiciera justamente lo contrario de lo que venía haciendo habitualmente, es decir, en lugar de tratar de escribir con esmero y con letra legible, escribir con los peores garabatos posibles. Le aconsejó al paciente que se dijese a sí mismo: «¡Voy a demostrarle a la gente lo bien que se me da garabatear!». Y en el momento en que trataba de garabatear, era incapaz de hacerlo. Lejos de ello, su letra era realmente legible. A las cuarenta y ocho horas, el contable se había librado del calambre del escribiente, volvía a ser un hombre feliz y era plenamente capaz de trabajar.11

Otro caso afectaba a un joven médico que consultó a Frankl sobre su miedo a transpirar. Un día, el médico se había encontrado a su jefe en la calle y, al extender su mano para saludar, advirtió que estaba sudando más de lo acostumbrado. Esta situación se agravaba conforme la ansiedad anticipatoria del médico aumentaba con cada nuevo encuentro. Para romper este ciclo, Frankl le aconsejó a su paciente que, si persistía el sudor, resolviera deliberadamente mostrar a la gente cuánto podía llegar a sudar. Una semana después, el médico volvió para comunicarle que, cada vez que se encontraba con alguien que desencadenaba su ansiedad, se decía a sí mismo: «¡Antes solo sudé un litro, pero ahora voy a soltar al menos diez litros!». Frankl contó que el joven médico fue capaz de librarse permanentemente de la fobia que llevaba sufriendo cuatro años y ya no sudaba de manera anormal cuando se encontraba con alguien.12

En su autobiografía, Frankl recordaba haber usado la intención paradójica para evitar una multa de tráfico. Se había saltado un semáforo amarillo y un policía lo paró. Mientras el agente se aproximaba a él con aire amenazador, Frankl lo recibió con un aluvión de autoacusaciones: «Tiene usted razón, agente. ¿Cómo he podido hacer algo semejante? No tengo excusa. Estoy seguro de que no volveré a hacerlo y esto me servirá de lección. Se trata, sin duda, de un delito que merece ser castigado». Al parecer, el policía hizo lo posible para tranquilizar a Frankl; le aseguró que no tenía por qué preocuparse, que esas cosas podían ocurrirle a cualquiera y que estaba seguro de que Frankl no volvería a hacerlo. La técnica funcionó y Frankl se libró de recibir una multa.13

«La intención paradójica es exactamente lo contrario de la persuasión, ya que no se sugiere que el paciente se limite a reprimir sus temores (por la convicción racional de que son infundados), sino más bien que los supere exagerándolos.»14 (V. Frankl)

El sentido se basa asimismo en la apreciación del momento. Cuando nuestra conciencia se centra en el pasado o en el futuro, perdemos la conexión con el ahora. Perdemos la conexión con la sede actual del sentido. En el trabajo, al igual que en nuestra vida personal, hemos de prestar atención a quienes nos rodean y a la integridad del proceso por el que estamos pasando. Cuanto más sentido haya en el proceso, más profundamente satisfechos nos sentiremos, con independencia del resultado. Cuando trabajamos siendo conscientes del momento, mantenemos la conexión con el sentido. Nuestra existencia, y la existencia de toda la vida, es el sentido. El sentido aguarda simplemente a ser descubierto, tanto si trabajamos en la construcción como en una panadería, un instituto, un cine, una corporación multinacional, un vertedero, un restaurante, un despacho o la Casa Blanca. Al no ser prisioneros de nuestros pensamientos y al no trabajar en contra de nosotros mismos, encontramos un sentido más profundo.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Piensa en un desafío al que te enfrentes en tu trabajo o en tu vida personal. A continuación piensa en el peor escenario posible. En esencia, estás haciendo lo que sugería Viktor Frankl: exagerar tus peores temores. Aunque no experimentarás realmente el peor escenario posible, ¿qué te sugiere este ejercicio acerca de tu situación? ¿Qué puedes aprender de este ejercicio en lo que atañe tanto al proceso como al resultado?

Preguntas sobre el sentido

¿Cómo puedes estar seguro de no trabajar en contra de ti mismo en tu trabajo y en tu vida personal?

¿Qué preocupaciones, temores u otros pensamientos negativos te refrenan? ¿Cómo podrías deshacerte de ellos?

¿Cómo podrías usar la técnica de la intención paradójica en tus propias situaciones laborales y vitales?

Afirmación del sentido

Seré más consciente de cuándo estoy trabajando en contra de mí mismo.

7. PRINCIPIO 5. Obsérvate desde la distancia

«Sabemos que el humor es una forma fundamental de poner distancia entre algo y uno mismo. También cabría decir que el humor ayuda al hombre a superar las dificultades al permitirle observarse a sí mismo de un modo más objetivo.»1 (V. Frankl)

«No soporto a mis alumnos», decía Janet, una profesora ayudante de una facultad de artes liberales. Llevaba varios años trabajando en la misma universidad, pero cuando nos veíamos, yo (Elaine) la encontraba cada vez más frustrada con sus alumnos y con su trabajo en general. «Cuando yo iba a la universidad —me decía—, respetábamos a nuestros profesores. No llevábamos auriculares en clase, no enviábamos mensajes de texto constantemente, no consultábamos nuestro correo electrónico en nuestros portátiles ni nos poníamos a charlar con la persona que teníamos al lado. No puedo creerme lo consentidos que están estos chicos. Esperan que se lo dé todo masticado y ni siquiera se molestan en investigar algo más allá de Wikipedia. Son incapaces de leer más de cinco páginas sin perder la concentración. Y, después de todo eso, esperan que les ponga un sobresaliente. Incluso llegó a llamarme la madre de uno de mis alumnos para pedirme que reconsiderase el notable de su hijo. ¡Estos padres helicópteros que andan volando por encima de sus hijos, sin dejarlos ni a sol ni a sombra!» Janet habría continuado con su letanía de quejas si yo no la hubiese interrumpido.

«¿Por qué te dedicas a la enseñanza?», le pregunté. Pensé que, si le hacía una pregunta general, Janet podría comprender mejor sus comentarios negativos. «¿Y qué voy a hacer si no? Dediqué muchos años a conseguir mi máster y luego mi doctorado, y no hay muchos empleos para mí exceptuando la enseñanza. Me siento atrapada, pero el sueldo, las prestaciones y el horario están bien.» Resultaba evidente que Janet se sentía perdida, infeliz y no realizada, como quedaba patente en las evaluaciones de su rendimiento. Pero, por encima de todo, me parecía obvio que Janet se había equivocado de trabajo. Era un ejemplo excelente de alguien que estaba trabajando en contra de sí misma; su actitud negativa se traducía en su baja calificación, pese a sus mejores intenciones o su deseo de ser un recurso valioso para sus estudiantes y para la facultad. Janet es también un ejemplo de alguien que es incapaz de verse desde la distancia, es decir, de observarse desde un punto de vista imparcial y objetivo con el fin de descubrir dónde podría cambiar de actitud y de comportamiento.

Son muchas las situaciones en las que vernos a nosotros mismos desde la distancia y con un cierto sentido del humor resultaría beneficioso y, sí, significativo. En su libro Psicoanálisis y existencialismo, Frankl ofrece este instructivo ejemplo. Un anuncio de un periódico londinense rezaba: «Desempleado. Mente brillante ofrece sus servicios completamente gratis; la supervivencia del cuerpo ha de ser garantizada por un salario adecuado». Al citar este anuncio, Frankl no estaba sugiriendo que el desempleo no sea un tema serio; por el contrario, recalcaba que estar desempleado es una «tragedia, porque el empleo es la única fuente de subsistencia para la mayoría de la gente». El anuncio refleja asimismo el hecho de que no todos los desempleados experimentan un vacío interior o sentimientos de inutilidad por el hecho de estar desocupados. El anuncio sugiere que no todos sufren depresión ni pierden el sentido del humor.

El hecho de que una persona no tenga un trabajo remunerado no significa que la propia vida carezca de sentido para ella. Nuestra actitud hacia cualquier situación, incluido el desempleo y otros importantes desafíos vitales, determina nuestra capacidad y nuestra disposición a responder de manera efectiva. La persona que puso el anuncio convirtió una situación difícil en algo gracioso porque era capaz de distanciarse del problema. Era capaz de observarse desde la distancia, lo cual le permitía hallar sentido en sus apuros y tomar las medidas apropiadas para remediar la situación. Incluso la redacción del anuncio refleja su sentido del humor y su capacidad innata, distintivamente humana, de observarse a sí mismo con objetividad y superar su situación apurada.

Humor y alegría

Mientras asistíamos a una conferencia en Nueva Orleans aproximadamente un año antes del devastador huracán Katrina, tuvimos la oportunidad de conocer a Winston, un conductor de autobús para los asistentes a los congresos importantes. Para sus clientes, al menos inicialmente, Winston era un simple conductor de autobús, alguien que se encargaba de garantizar su desplazamiento seguro y puntual entre su hotel y el centro de convenciones. Para Winston, sin embargo, sus clientes representaban una importante fuente de sentido. «Bienvenidos a Nueva Orleans», decía saludando con su marcado acento a todos los que montaban en el autobús. Además de indicar a lo largo de su ruta las vistas que le parecían significativas, invitaba a los pasajeros a preguntarle cosas sobre la ciudad. Estaba ansioso por ofrecer sus recomendaciones para mejorar las experiencias de los visitantes. Contaba chistes, hacía reír a los pasajeros e incluso les hacía repetir al unísono antes de la última parada: «¡No dejen nada en el autobús!». En resumidas cuentas, Winston convertía un trayecto ordinario en autobús en una experiencia extraordinaria.

Como puedes imaginar, no todos los asistentes a la conferencia apreciaban los gestos de bienvenida, las bromas y los consejos de Winston. Algunos preferían el silencio, especialmente a primera hora de la mañana. No obstante, dado que Winston mostraba un interés genuino por aprender cosas sobre sus clientes —quiénes eran, de dónde venían, a qué se dedicaban, a qué habían venido—, desarrollaba una relación inusual con la mayoría de los pasajeros. Su simpatía, su autenticidad y su capacidad de conectar con los demás añadían una dimensión a la experiencia de la conferencia que resultaba a la par memorable y significativa. Winston demostraba que le interesaban de veras las personas, que hallaba sentido en sus encuentros con sus clientes y que estaba firmemente comprometido con la exploración de su laberinto personal —su ruta de autobús interior— mediante su trabajo de conductor. Dado que su trabajo tenía un sentido más profundo para él, él aportaba a su vez alegría y sentido a las personas con quienes conectaba. Es importante señalar que Winston era capaz de ver el trayecto de autobús desde la distancia, desde la perspectiva de otra persona. Verse a sí mismo de esta manera objetiva le permitía conectar con otros como mucho más que un simple conductor de autobús que hace su «trabajo». Muchos de sus pasajeros no conocían la ciudad, no sabían bien adónde ir ni lo que los esperaba. Winston empatizaba con sus necesidades y, con algo de humor, hacía el viaje más significativo para todos.

Puede parecer contradictorio, o al menos un poco extraño, escribir sobre el humor en un libro sobre el sentido. Sin embargo, Frankl creía que el sentido del humor es un rasgo que nos distingue como humanos. Todos conocemos perros que sonríen, pero no se ríen a carcajadas, especialmente de sí mismos, cuando se olvidan por enésima vez de dónde enterraron su último hueso. El humor acerca de nosotros mismos representa la esencia del autodistanciamiento, especialmente cuando el chiste trata de nosotros. Muchos cómicos construyen toda su carrera sobre el autodistanciamiento: descubriendo el humor y el sentido mediante la contemplación de sí mismos y de sus experiencias vitales desde la distancia. El humor y la risa nos dicen a nosotros y a los demás que no nos estamos tomando demasiado en serio a nosotros mismos. Esta capacidad humana de reírnos de nosotros mismos suaviza nuestras situaciones laborales, especialmente aquellas que merecen y precisan una dosis de humor. Mediante el humor no solo demostramos a los demás que no nos preocupamos por pequeñeces, sino que también nos demostramos a nosotros mismos que no somos una excepción al principio del autodistanciamiento.

¿Alguien levantaría acaso la cabeza de su lecho de muerte para decir: «Ojalá hubiera ido a la oficina o hubiera trabajado con más frecuencia»? Hasta donde sabemos, nadie lo ha hecho hasta el momento. Por muy significativo que sea nuestro trabajo, su sentido dimana de nuestros valores, las más profundas inclinaciones de nuestro corazón y nuestra mente. Nuestro empleo y nuestro trabajo forman parte de nuestro sentido; representan nuestras intenciones de mantener a nuestra familia, a nosotros mismos, a nuestra comunidad y al mundo entero. Pero no agotan la totalidad de nuestro ser; son lo que hacemos y cómo lo hacemos. Cuando nos observamos a nosotros mismos desde la distancia, vemos que la vida es mucho más que nuestro trabajo, nuestros empleos y nuestras carreras. Vivir una vida significativa depende de muchas más cosas que de nuestro trabajo; con el autodistanciamiento, aprendemos esta importante lección.

Un ejemplo instructivo de alguien que practica el principio del autodistanciamiento es el dalái lama, el líder espiritual y temporal del pueblo tibetano. Ha sido testigo del terrible genocidio de su amado pueblo. Millones de tibetanos, incluido un gran número de integrantes de la comunidad espiritual de monjes y monjas budistas, han sido torturados y asesinados. Sin embargo, nadie se ríe más alto de sí mismo que el dalái lama. Conoce la tragedia de su tiempo, pero conoce también la felicidad, el humor y el desenfado. En su libro The Art of Happiness at Work,f el coautor del dalái lama, Howard Cutler, hace la siguiente observación sobre su santidad:

«Por fin empezaron a encajar las cosas. Finalmente comprendí cómo el dalái lama podía declarar “Yo no hago nada” al describir su trabajo. Por supuesto, yo sabía que, con su humor desenfadado, esta descripción de su trabajo era irónica. Y detrás de su broma de que no hacía “nada”, yo sabía de su reticencia natural, que he observado en numerosas ocasiones, a dedicarse a autoevaluaciones innecesarias. Esto parecía brotar de su falta de autoimplicación, de autoabsorción y de preocupación por la forma en la que los demás veían su trabajo, mientras que se sentía sinceramente motivado para ser útil a los demás.»2

El humor es un gran don. Es un gran igualador. Vuelve menos intimidante a un director general y más adorable a un taxista o a un conductor de autobús. A menudo, un director general adorable puede hacer más para subir la moral que un aumento de sueldo. Un taxista o un conductor de autobús divertido, como Winston, pueden relajar un día estresante.

Si hay algo que yo (Alex) desearía haber aprendido a hacer cuando era joven, es a reírme de mí mismo con más facilidad y con más frecuencia. De joven era una persona muy seria, incluso podría decirse que tensa. En mi experiencia temprana, era más probable que el sentido del humor me causara problemas —en casa, en la escuela y en el trabajo—, antes que ayudarme a afrontar las transiciones de la vida. No aprendí a apreciar plenamente mi sentido del humor hasta mucho más adelante en mi vida. Desde entonces, mi sentido del humor me ha permitido observar las cosas y a mí mismo desde la distancia y a tratar de encontrar el humor en una situación, por muy difícil que esta sea.

El sentido del humor suele ir acompañado de la alegría. Es importante entender que muchas personas alegres han experimentado tragedias auténticas en su vida. Cuando la tragedia golpea, nos sume en las profundidades del dolor. Al experimentar la aflicción podemos volver al punto de partida y sentir la alegría. Cuando sabemos lo malo que puede ser, descubrimos, como diría el actor Jack Nicholson, lo bueno que puede llegar a ser. La alegría no es un «que tengas un buen día» artificial. Es una forma de experimentar el presente, independientemente del tiempo que haga o del peso del mundo. La alegría celebra la posibilidad de hallar sentido en la situación. Nos alienta, nos empuja más allá de nuestras preocupaciones individuales y nos invita a nosotros y a quienes nos rodean a descubrir algo que nos cause felicidad. Esto no significa que nos escondamos detrás de la alegría o que ignoremos las situaciones serias. Sencillamente nos relajamos y nos reímos. Un instante de humor en el momento oportuno puede permitirnos superar nuestro sufrimiento autoimpuesto más rápido que cualquier otra cosa. Cuando nos distanciamos de nosotros mismos y de nuestra situación, no subestimamos ni negamos las circunstancias, sino que vamos más allá de ellas. Nos vemos, nos sentimos y nos apreciamos como separados de la aflicción; aceptamos y superamos. ¡Nos demostramos a nosotros mismos y a los demás que nos negamos a seguir siendo prisioneros de nuestros pensamientos!

Autodistanciamiento

Consideremos algunos temas serios que han ensombrecido las corporaciones estadounidenses en las últimas décadas: el fraude contable y la erosión de la ética empresarial. ¿Qué puede tener de gracioso la ola de delitos corporativos y cómo podría utilizarse un enfoque desenfadado para mejorar la situación en los años venideros?

El escritor satírico Andy Borowitz, humorista y autor de Who Moved My Soap? The CEO’s Guide to Surviving in Prison [¿Quién se ha llevado mi jabón? La guía del director general para sobrevivir en prisión], ofrece un enfoque semejante, que combina la risa con la introspección seria. Hablando en algunas de las principales escuelas de negocios de los Estados Unidos, Borowitz ha demostrado que la sátira puede ser una forma efectiva, si bien poco convencional, de abordar el tema de la credibilidad del director general y de la compañía. Sacar a relucir la ética empresarial y abordarla en clave de humor puede resultar terapéutico tanto para los líderes empresariales individuales como para sus organizaciones. Su tipo de humor puede ser una herramienta útil para promover la educación empresarial, complementando los cursos tradicionales sobre ética empresarial. Tras su presentación en la Escuela Wharton (de la Universidad de Pensilvania), por ejemplo, un estudiante de segundo curso de MBA dijo: «La forma de ver a los líderes corporativos sigue estando en crisis. Ser capaces de reír y de encontrar algo de humor probablemente nos ayudará a seguir avanzando». Un estudiante de primer año respondió: «Resultó muy alentador. La lección subyacente era: “No te tomes demasiado en serio a ti mismo”».3

En el mundo de la atención médica de urgencia, los trabajadores tienen una experiencia considerable con el principio del autodistanciamiento. Sus trabajos son, por definición, serios, llenos de presión, estresantes y significativos. Tienen que distanciarse de sí mismos y de la situación a la que se enfrentan —en la que a menudo están en juego la vida o la muerte de la persona en peligro— con el fin de realizar su trabajo con efectividad y con sentido. Sin embargo, durante el día, estos trabajadores encuentran a menudo la ocasión de reírse. El humor respalda el autodistanciamiento preciso para mantener la distancia emocional con respecto a sus pacientes, a fin de poder observarse a sí mismos y su trabajo desde la distancia para superar y abordar de manera efectiva el estrés del momento. En el ambiente posterior al 11-S, las comunidades de toda la nación son responsables de los planes de emergencia en todos los ámbitos, desde los incendios y los accidentes de tráfico hasta las bombas y el terrorismo. En un pequeño condado suroccidental, docenas de personas acuden mensualmente a una reunión preparatoria de emergencias. Entre los representados figuran los trabajadores del Gobierno municipal, condal y estatal, así como de la Policía, el cuerpo de Bomberos, los servicios médicos de Urgencias, la Guardia Nacional, los grupos ecologistas, la Cruz Roja, los radioaficionados, el Departamento de Salud y representantes de las compañías telefónicas y eléctricas. Durante dos horas, estos trabajadores discuten las posibilidades de emergencias graves y la mejor manera de responder a ellas. Pero no falta el humor, pues los participantes se ríen —de sí mismos y unos de otros—, lo cual contribuye a relajar el ambiente. Su humor fomenta la unidad.

En sus obras y conferencias, Viktor Frankl describía una especie de cabaret que se improvisaba de vez en cuando en el campo de concentración. Aunque cueste imaginarlo, esta forma de entretenimiento en el campo incluía canciones, poemas, chistes e incluso monólogos humorísticos (en algunos casos con una sátira subyacente sobre el campo) interpretados por cualquiera que quisiera hacerlo. Esta actividad resultaba significativa en parte porque ayudaba a los prisioneros a olvidar su horrorosa situación, aunque solo fuera por un momento. Como contaba Frankl: «En general, cualquier expresión artística en el campo resultaba un tanto grotesca. Pero puede causar mayor asombro todavía la posibilidad de encontrar allí también sentido del humor. El humor era otra de las armas del alma en la lucha por la supervivencia».4 De hecho, Frankl entrenó a un amigo para desarrollar el sentido del humor en uno de los campos. Le sugirió a ese amigo que se prometiesen mutuamente inventar al menos una historia divertida cada día, que debería versar sobre algún episodio que podría suceder tras su liberación. Una historia trataba de una futura cena de compromiso, durante la cual el amigo de Frankl olvidaba dónde estaba cuando les servían la sopa y le suplicaba a la camarera que le sirviera «desde el fondo». Este ruego resultaba significativo, ya que en los campos solo se servía una sopa muy aguada; las raciones «desde el fondo», que eran extremadamente raras, podían incluir guisantes y, por tanto, eran algo muy especial.

Es importante distinguir entre el autodistanciamiento y la negación. Cuando nos distanciamos de nosotros mismos, lo hacemos conscientemente y con una orientación hacia la acción. Entendemos lo apurado de nuestra situación y decidimos comportarnos de un modo que apoye nuestra relación con los demás. Podemos compartir o no nuestra carga en el trabajo. Pero sabemos en qué consiste y sabemos lo que estamos haciendo. En cambio, la negación implica con frecuencia que simplemente ignoramos lo que nos está sucediendo a nosotros mismos o a nuestro alrededor. En otras palabras, la negación nos separa de nuestras experiencias y de los beneficios que pueden derivarse de ellas. Cuando negamos nuestras propias experiencias, negamos las experiencias de los demás. La negación conduce así a la desconexión. Sin embargo, el autodistanciamiento conduce a la conexión, al aprendizaje y al crecimiento.

La práctica del autodistanciamiento brinda asimismo oportunidades de aprender sobre los otros de maneras significativas. En efecto, nunca sabemos lo que está sucediendo en realidad en la vida personal de los otros. Por ejemplo, a algunos de nuestros compañeros de trabajo o incluso de nuestros amigos puede aguardarles en casa el aislamiento y la soledad; a algunos puede aguardarles una relación sumamente conflictiva y a otros una vida familiar feliz. Todos experimentamos tanto las alegrías como las penas que la vida nos ofrece: luchamos para llegar a fin de mes (el alquiler, las letras del coche, los gastos sanitarios), con nuestros hijos pequeños o adolescentes, o bien con nuestra falta de hijos, con nuestros padres ancianos y con todas las demás exigencias de la vida cotidiana. Día tras día, todo el mundo tiene que afrontar los desafíos de su vida. Algunos van a trabajar. Llevan consigo su vida entera, incluso cuando se concentran en su tarea. El antiguo filósofo griego Platón aconsejaba: «Sé amable, pues todas las personas con las que te encuentras están librando una dura batalla». Sin embargo, a menos que compartan los detalles, solo podemos suponer el tipo de batallas que están librando. Del mismo modo que nosotros afrontamos los desafíos de nuestra vida y nuestro trabajo, sabemos que los demás también lo hacen. Al igual que a nosotros nos beneficiaría el respaldo de los demás, a ellos les beneficiaría nuestro respaldo. Cuando nos acercamos a los otros y compartimos más detalles de nuestra vida, hallamos más sentido en nuestra propia vida; en realidad estamos ayudando a los demás a encontrar también sentido en su vida. Podemos aprender de los otros, reflexionando sobre su forma de afrontar la vida en toda su complejidad intrínseca. Podemos descubrir el sentido contemplando nuestra vida desde la distancia, así como contemplando nuestra vida a través de la vida de los otros.

Errores

Ser capaces de distanciarnos de los errores tanto propios como ajenos es una destreza muy útil en la vida y en el trabajo. A nadie le gusta cometer errores, pero, cuando reconocemos nuestros errores y nos reímos de ellos, esto puede suponer un alivio enorme para quienes nos rodean. Al fin y al cabo, ¿qué son los errores sino lecciones que nos permiten aprender?5 Los errores son una parte natural de la vida. Dice el dicho que solo somos tan buenos como nuestros errores, pero primero hemos de reconocer que los hemos cometido.

Cuando alguien se nos acerca en el trabajo y nos dice: «He cometido un error», la mayoría de nosotros sentimos empatía. Es preciso el autodistanciamiento para admitir un error, para mirarte a ti mismo y decir: «He metido la pata», y luego seguir adelante con tu trabajo y con tu vida. Somos al mismo tiempo la persona que no quiere cometer un error y la persona que ha cometido el error. Cuando damos demasiadas vueltas a nuestros errores, les concedemos un crédito excesivo. Cuando los reconocemos y nos reímos de ellos, podemos servir de modelo y tranquilizar a quienes nos rodean, haciéndoles ver que sus errores son también momentáneos y no los definen como personas. Todos deberíamos esforzarnos por ser como Calvin, el personaje de la tira cómica Calvin y Hobbes que, en cierta ocasión, al tropezarse y caerse, se levanta con los brazos extendidos y exclama: «¡¡¡tatatachán!!!». Todos deberíamos decir «tatatachán» a nuestros errores y, lo que es más importante, «tatatachán» a la vida.

Ni que decir tiene que existen errores de todas las formas y tamaños. Podría parecer que los grandes no son un buen combustible para el humor, pero constituyen en todo caso lecciones vitales que nos enseñan humildad y, en el fondo, sentido. Nos enseñan que nuestra identidad no se reduce ni siquiera a nuestros errores más terribles.

Desarrollando la destreza del autodistanciamiento

Viktor Frankl empleaba con frecuencia la técnica del autodistanciamiento durante su confinamiento en los campos de concentración. A menudo lograba seguir adelante imaginándose como un observador más que como un prisionero. Así le revelaba al público de una conferencia cómo había empleado el autodistanciamiento para su propia supervivencia:

«Trataba reiteradamente de distanciarme del sufrimiento que me rodeaba exteriorizándolo. Recuerdo una mañana en la que me dirigía desde el campo hacia el lugar de trabajo, apenas capaz de soportar el hambre, el frío y el dolor de mis pies congelados y ulcerados, inflamados por el edema de hambre y estrujados dentro de mis zapatos. Mi situación parecía sombría, incluso desesperada. Entonces imaginé que estaba ante el atril de una sala amplia, hermosa, caldeada y luminosa. Me disponía a pronunciar una conferencia ante un público interesado sobre “Experiencias psicoterapéuticas en un campo de concentración” (el título que utilizaría más tarde en aquella conferencia). En la conferencia imaginaria contaba las cosas que ahora estoy viviendo. Créanme si les digo, señoras y señores, que en aquel momento no osaba esperar que algún día tuviera la fortuna de pronunciar realmente esa conferencia.»6

Tu capacidad de usar tu imaginación de manera efectiva para visualizar, como hizo Viktor Frankl, respaldará e ilustrará directamente en la práctica real el principio del autodistanciamiento. La experiencia ha demostrado que el autodistanciamiento puede facilitarse si, a la manera de los actores, te sumerges en un papel distinto de ti mismo. Por ejemplo, imagínate que eres el personaje principal de la película Defending Your Life (El cielo próximamente). Si estuvieras en la Ciudad del Juicio y te enseñaran videoclips de tus momentos vitales de mayor temor (como comentamos en el capítulo 5), ¿a qué temores te enfrentarías y cómo los abordarías? ¿Cómo justificarías o defenderías tus acciones pasadas? El hecho de sumergirte en semejante visión objetiva ficticia, pero aun así autobiográfica, de tu propia vida puede acentuar tu sentido de la responsabilidad de descubrir el sentido en tu vida y en tu trabajo.

Por supuesto, en última instancia, el autodistanciamiento no implica desinterés alguno. Aunque ha demostrado ser una herramienta efectiva para lidiar con un vasto repertorio de situaciones estresantes, incluidos los apuros y las adversidades de las que resulta imposible escapar, su valor primordial reside en su ilimitado potencial para conferir plenitud y auténtico sentido a la vida. Invocar la capacidad de autodistanciamiento y acceder a este potencial requiere libertad de pensamiento y voluntad de sentido. Solo podemos cumplir estos requisitos si no somos prisioneros de nuestros pensamientos.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Recuerda una situación de tu vida personal o laboral de la que sentiste la necesidad de distanciarte para poder hallar una solución adecuada. Tal vez te enfrentaste a una decisión familiar o empresarial que no estaba en consonancia con tus principios éticos o tus valores personales. Tal vez te viste embarcado en una situación de emergencia que requería una acción rápida. ¿Cómo te distanciaste de ti mismo a fin de observar y analizar tus propias actitudes y comportamientos? Al pensar ahora en esa situación, ¿qué aprendiste de ella? En particular, ¿qué aprendiste acerca de tu capacidad de autodistanciamiento?

Preguntas sobre el sentido

¿Cómo recurres al humor como una forma de poner distancia entre ti mismo y un desafío al que te enfrentas en tu vida personal o en el trabajo?

¿Cómo podrías ayudar a tus compañeros de trabajo, amigos o familiares a aprender y practicar el autodistanciamiento en su vida y en su trabajo como mecanismo de afrontamiento del estrés, como herramienta de aprendizaje y crecimiento y como forma de hallar más sentido?

Si tuvieras que ver un vídeo de tu vida tal como se describe en la película Defending Your Life (El cielo próximamente), ¿te agradaría lo que verías?

Afirmación del sentido

Practicaré el principio del autodistanciamiento —observarme a mí mismo desde la distancia— con el fin de comprender mejor mis acciones y, en última instancia, encontrar más sentido.

8. PRINCIPIO 6. Desplaza tu foco de atención

«La derreflexión solo puede alcanzarse en la medida en que la conciencia […] se dirija hacia los aspectos positivos.»1(V. Frankl)

A veces es la gravedad de las adversidades o los desafíos a los que nos enfrentamos la que nos obliga a detectar el sentido de los momentos vitales. Después de librar durante un año y medio una valiente batalla contra un cáncer de páncreas, Patrick Swayze, el actor y bailarín clásico cuyos papeles protagonistas en las exitosas películas Dirty Dancing y Ghost lo convirtieron en una popular estrella de cine, murió el 14 de septiembre de 2009. Tenía cincuenta y siete años. «Estoy orgulloso de lo que estoy haciendo», había declarado Swayze al New York Times en octubre del año anterior a su muerte, cuando todavía estaba rodando The Beast (La bestia), una serie televisiva de urgencias en la que él interpretaba a un agente del FBI. «¿Cómo alimentas una actitud positiva cuando todas las estadísticas dicen que eres un hombre muerto? Yendo a trabajar.»

Todos hemos conocido a personas, a menudo cercanas a nosotros, que han fallecido. Incluso puede que hayamos experimentado la muerte de seres queridos que han luchado contra enfermedades terminales, como el cáncer de páncreas o el cáncer de mama. Si somos afortunados, podemos conocer a personas como Patrick Swayze y la madre de Elaine (cuya historia se cuenta en el capítulo 1), que sirvieron de modelo y de inspiración de formas que no siempre resulta fácil describir. A pesar de las adversidades personales y de los formidables retos, estas personas representan a seres humanos en su plenitud, incluso en las peores condiciones. Al observarlas, somos testigos de la resiliencia y del poder ilimitado de la mente y el espíritu humanos y llegamos a comprender mejor que la búsqueda de sentido constituye la motivación intrínseca primordial de todos los seres humanos.

Andy es un antiguo ejecutivo de una importante empresa de software. Solía ganar más de ciento treinta mil dólares anuales y disfrutaba de un magnífico paquete de prestaciones. Supervisaba equipos de programadores de software en varios estados y tenía una oficina en el extranjero. Pero todo eso se acabó. Al igual que a otros muchos trabajadores bien remunerados, a Andy lo despidieron y ha sido incapaz de encontrar un empleo que le ofrezca las mismas o similares responsabilidades, estatus, salario y prestaciones. En lugar de ello, por pura desesperación, se ha descubierto agarrándose a empleos de supervivencia que le ofrecen considerablemente menos. «No es momento de andarse con exigencias. Desde que me despidieron, he vendido joyas en un gran almacén y he trabajado de cajero en una pista de esquí, en ambos casos a ocho dólares la hora. Ahora vendo equipos de golf.»

No obstante, Andy no es un mero superviviente en un mercado laboral que exige medidas desesperadas. Aunque empatice con su situación, la verdad es que Andy no se ve agarrándose a un clavo ardiendo como algunos trabajadores desplazados. Diría que él no está en el mismo barco. Andy no actúa movido por la frustración, los problemas de dinero, la vergüenza o el bochorno. De hecho, no cree estar retrocediendo; antes bien, siente que está avanzando. Ávido golfista, Andy ha pasado a desempeñar tareas relacionadas con su hobby, primero vendiendo equipos de golf en una tienda de deportes de un centro comercial y en la actualidad ayudando a dirigir la tienda de un campo de golf de su localidad. En su empleo actual, Andy ve un lado más positivo todavía: «Mi trabajo es mucho más simple y menos desafiante que antes, pero he aprendido a ser humilde —dice—. Veo a tipos que acuden al campo de golf totalmente estresados. Son tipos que llegan más tarde de la hora reservada y esperan que yo haga algo al respecto. Disfruto tratando con gente que me recuerda cómo era antes».

Andy ha aprendido mucho desde que perdió su trabajo de ejecutivo. Ha sido capaz de ver el lado positivo, la cara esperanzadora de lo que podía haber sido un nubarrón de desesperación y una época de vacío interior. En lugar de ello, desplazó su foco de atención hacia asuntos más importantes de la vida y descubrió un sentido personal más profundo en el proceso. Por ejemplo, agradece la oportunidad de pasar más tiempo con su familia ahora que no se pasa la vida volando por todo el país y al extranjero. Como escribe Frankl:

«En igualdad de condiciones, una persona desempleada que mantenga la moral tendrá más probabilidades en la lucha competitiva que una persona que se haya vuelto apática. Por ejemplo, tendrá más probabilidades de conseguir un empleo al que ambos aspiren.»2 (V. Frankl)

Durante mi infancia (de Alex), cada vez que iban mal las cosas, una voz dentro de mi cabeza me decía: «Piensa en otra cosa». Y eso es lo que hacía. Cuando era adolescente, durante una competición de salto ecuestre, caí a un foso de agua y el caballo cayó encima de mí. Mientras yacía sumergido en el agua, pensaba en mi caballo, esperando que estuviese bien y pudiera completar la carrera. Pensaba en mi caballo y en su bienestar en lugar de en mí mismo. En esencia, estaba practicando el principio de derreflexión, desplazando mi foco de atención hacia otra cosa, algo más positivo que lo que estaba experimentando realmente en aquel momento.

Con frecuencia, de niños somos resilientes por naturaleza; nada puede con nosotros durante mucho tiempo. Nuestra capacidad de concentración es escasa, nuestros intereses son múltiples y nuestra implicación en cualquier cosa que suceda es absoluta. De niños, la mayoría de nosotros sabíamos instintivamente «pensar en otra cosa» cuando alguien hería nuestros sentimientos, nos robaba los juguetes o se comía nuestra golosina. Puede que gritásemos unos momentos, pero no mucho tiempo. No era normal que nos aferrásemos a nuestros pensamientos y llegásemos a obsesionarnos con las fechorías. Sencillamente pasábamos a la siguiente aventura. Siempre había algo más emocionante que pensar y que hacer. Sin embargo, de adultos, diríase que desaparece a menudo esta destreza. Aprendemos a pensar detenidamente en las cosas, lo cual resulta útil. Ahora bien, cuando este tipo de pensamiento deviene una obsesión y no cesamos de dar vueltas a las cosas negativas, la utilidad se esfuma.

«La derreflexión está destinada a contrarrestar […] la inclinación compulsiva, a la autoobservación.»3 (V. Frankl)

Con frecuencia deseamos disfrutar de una vida apacible, exenta de conflictos. Pero los conflictos forman parte de la vida. El conflicto surge cuando pensamos que el mundo debería obrar conforme a nuestras expectativas o que deberíamos ejercer algún control sobre lo que los demás piensan, dicen y hacen. El conflicto surge cuando creemos que nuestro camino es el mejor o cuando pensamos que el mundo no es justo y deseamos restaurar nuestra visión de lo que constituye la justicia en el mundo. El conflicto surge cuando sentimos que otros no nos están honrando o tratando bien; puede que nos sintamos víctimas de acciones o palabras injustas. Nuestra manera de responder a los conflictos, reales o percibidos, puede atraparnos en nuestra propia prisión mental. Dedicamos nuestro tiempo y nuestra energía a la ira y a la resistencia, con lo que quedamos atrapados y nos convertimos en prisioneros de nuestros pensamientos. Nuestra energía cesa de fluir libremente, lo cual empieza a pasarle factura a nuestra salud: a nuestro espíritu, nuestra mente y nuestro cuerpo.

Podemos optar por aferrarnos a nuestra ira y a nuestra resistencia o podemos optar por soltar lastre. Si soltamos lastre, podemos empezar a curarnos desplazando nuestro foco de atención hacia otra cosa u otra persona. Podemos decidir pasar de los pensamientos negativos y las situaciones negativas a los positivos. Al hacerlo, recuperamos el control de nuestras emociones y pensamientos. Es importante reparar en que, de esta forma, la tensión y el drama pueden llegar a su fin. Cuando desplazamos nuestro foco de atención, podemos comprender mejor un problema. Podemos comenzar a ver la situación desde la perspectiva de otras personas. Recordemos que cualquier situación tiene siempre más de tres caras. La derreflexión nos anima a percibir algo nuevo en una situación para ser capaces de librarnos de nuestras viejas actitudes, percepciones y pautas de comportamiento. Mediante este proceso centrado en el sentido, somos capaces de madurar trascendiendo esas condiciones que nos limitan y estamos en condiciones de asumir nuevos compromisos. Frankl solía decir que el principio de la derreflexión nos ayuda a ignorar aquellos aspectos de nuestra vida y nuestro trabajo que deberíamos ignorar.

Centrarse en lo positivo

Hace años, yo (Alex) estaba trabajando en Illinois para el departamento estatal de salud mental. Era el responsable de coordinar los servicios sociales en un área de la ciudad de Chicago y trabajaba con una unidad psiquiátrica hospitalaria en una de las instituciones de salud mental del estado. Esta institución en particular, junto con otras del área metropolitana de Chicago, estaba abarrotada de pacientes, muchos de los cuales eran psicóticos o propensos a la violencia, y mi unidad estaba sufriendo una grave falta de personal. ¡El centro estaba tan abarrotado que los pacientes dormían en el suelo en los pasillos! Sentía que no estábamos cumpliendo con nuestras obligaciones éticas y morales de cuidar adecuadamente de nuestros congéneres humanos. Por esta y otras razones, los empleados, tanto sindicados como no sindicados, no cesaban de quejarse de los problemas a los que se enfrentaba la institución. Cada vez eran más los empleados que evitaban trabajar ausentándose por enfermedad, lo cual empeoraba todavía más la mala situación del personal. Aquellos de nosotros que ocupábamos puestos de supervisión o de dirección cubríamos lo mejor que podíamos las necesidades de personal, trabajando con frecuencia varios turnos de ocho horas. Las quejas y la resistencia desembocaron finalmente en una huelga masiva dirigida por los representantes sindicales.

Mi jefa, Rita, enfermera titulada y veterana administradora de salud mental, decía: «¡Hacen bien! Sin embargo, el espectáculo debe continuar, así que veamos lo que podemos hacer sin ellos». Yo pensé: «¿Sin ellos? ¿Qué vamos a hacer? Estamos en graves apuros sin visos de solución. Quizás no es consciente de ello». Pero Rita entendía la situación mucho mejor de lo que yo creía. En primer lugar, se centró en las implicaciones potencialmente positivas de la huelga, a saber: que finalmente podríamos conseguir los recursos que necesitábamos desde hacía tanto tiempo. En segundo lugar, hizo hincapié en toda la camaradería que se estaba poniendo de manifiesto entre quienes quedamos a cargo de la unidad psiquiátrica. Nos estábamos conociendo mejor unos a otros y confiábamos los unos en los otros más que nunca. Rita invitaba incluso a echar una mano a cualquier paciente que tuviera la capacidad de ayudarnos. A Rita, nuestra situación le recordaba a su unidad quirúrgica móvil del Ejército en Vietnam. Había sobrevivido a aquella situación y estaba segura de que haría lo mismo en esta ocasión. Al desplazar nuestro foco de atención hacia experiencias positivas, descubrimos el potencial de sentido en nuestra apurada situación. Inspirados por la orientación y la capacidad de derreflexión de Rita, como diría Frankl, no nos dejamos someter por nuestras circunstancias, por muy alarmantes que parecieran en aquel momento.

Distracción creativa

El recurso a nuestra imaginación también puede ayudarnos a distraernos de ciertas situaciones potencialmente negativas, o a derreflexionar, como sugería Frankl. El productor y actor italiano Roberto Benigni es célebre por emplear su imaginación de formas que permiten a su público hacer excursiones mentales sin tener que viajar físicamente a ningún lugar. En su película La vida es bella, internacionalmente aclamada y galardonada por la Academia de Hollywood, Benigni cuenta la conmovedora historia de un judío, Guido, que trata de proteger a su hijo de los horrores del Holocausto. Durante su encierro en un campo de concentración, Guido inventa un juego imaginativo con su hijo y lo utiliza para explicar características del campo que de otro modo habrían resultado aterradoras para el niño. Al desplazar su foco de atención y el de su hijo, desde el sufrimiento de los campos hacia una perspectiva más positiva y desenfadada, Guido oculta el auténtico horror de la situación a su hijo y acaba salvándolo. (La película ha sido criticada por aquellos que piensan que, de forma inverosímil e inadecuada, resta importancia y se burla de acontecimientos tan espantosos, pero la «comedia» de Benigni está basada en la historia de la terrible experiencia vivida por su propio padre durante dos años en un campo de trabajo nazi y, por consiguiente, tiene una base real.)

El propio Frankl recurrió a varias fantasías para luchar contra la desesperación durante su confinamiento en los campos de concentración. Se imaginaba que se encontraba con su madre y visitaba a su hermana. Se imaginaba volviendo a escalar montañas, una de sus aficiones favoritas. Fantaseaba sobre placeres personales, como tomar un baño caliente, y más públicos, como dar una conferencia ante un auditorio abarrotado. En la última imagen, decía, su propia ambición lo ayudaba a evitar el abatimiento definitivo. Para los prisioneros, con frecuencia es la comida lo que estimula su imaginación y los embarca en viajes mentales. Recrean una y otra vez lo que comerán cuando sean libres. En su imaginación, crean los colores, las texturas, los sabores y los olores de estos alimentos tan vívidamente que la comida los acompaña durante años de aislamiento y desesperanza. La idea de la comida perfecta es lo que confiere sentido a sus vidas.

Por extensión, cuando tenemos un trabajo o una situación personal miserable, nuestras opciones son marcharnos o seguir y encontrar sentido en lo que hacemos. A menos que tengamos un guardia armado que nos dicte todos nuestros movimientos, siempre tenemos la libertad de elegir nuestra actitud y, por lo general, la libertad de elegir nuestros siguientes pasos. Cuando estamos estresados en el trabajo, por ejemplo, siempre podemos desplazar nuestro foco de atención hacia otra cosa: un lugar favorito, una actividad favorita, incluso un olor favorito. Una persona a la que conocemos decora su despacho con recuerdos de viajes que ha hecho por todo el mundo. Cuando el trabajo se vuelve estresante, se concentra en sus vacaciones favoritas y, a la manera de Star Trek, se transporta hasta allí hasta que se relaja. Otra persona se imagina navegando, a menudo usando la aromaterapia y la música como ayuda para ponerse en situación. Tu imagen de escape puede ser cualquier cosa: utiliza lo que funcione; se trata de tu imaginación. Por citar a Albert Einstein: «La imaginación es más importante que el conocimiento».

Cuando nos centramos excesivamente en lo que tenemos delante en el trabajo (un gerente opresivo, un empleado díscolo, una tarea complicada o una rutina aburrida) podemos perder de vista el sentido en nuestra vida. Nuestra capacidad de distanciarnos de cualquier aflicción y centrarnos imaginativamente en algo que nos agrade puede devolvernos nuestra libertad y nuestra fuente de sentido auténtico. La distracción creativa o derreflexión, por usar el término de Frankl, resulta útil asimismo cuando tenemos que hacer algo realmente importante en el trabajo, como hacer una presentación o participar en una reunión crucial. Al prestar atención a nuestra respiración y a la tensión de nuestro cuerpo, y al imaginarnos en un lugar seguro y agradable, podemos tranquilizarnos. Podemos regresar a nosotros mismos y no ser tan vulnerables a cualquier papel que pensemos que se espera que desempeñemos. Cuando participamos en la situación con nuestro yo auténtico y centrado, aun cuando no siempre sepamos lo que es apropiado decir, hablamos desde nuestra autoridad inherente, la persona que somos en esencia. Esto es algo a lo que todos somos sensibles. Todos reconocemos cuándo alguien está siendo auténtico y respondemos con comodidad: nos gusta y nos sentimos cómodos. Al beber imaginativamente de la fuente de nuestra autenticidad, podemos ir más allá del desempeño de papeles en nuestro trabajo. Surge una ética de la autenticidad y puede dar comienzo el trabajo real.4 El ejercicio de nuestra capacidad de derreflexión ante las facultades en el trabajo, amén de en nuestra vida personal, nos ayuda a ser más resilientes. Incluso puede que nos sintamos más seguros, ya que disponemos de una forma constructiva y fiable de afrontar las situaciones difíciles. Esta actitud puede servirnos en los desafíos menores relacionados con el trabajo, como decidir qué proyecto financiar, y en los grandes, como la manera de afrontar la pérdida de nuestro empleo. En el plano personal, el principio de la derreflexión, que se centra en el sentido, aumenta nuestra resiliencia y nuestra capacidad de afrontar cualquier desafío vital que pueda presentársenos. Nuestra capacidad de olvidarnos por un momento de nosotros mismos y de nuestros problemas para centrar nuestra atención en otra cosa puede ayudarnos a sentirnos más libres. Al dejar de ser prisioneros de nuestros pensamientos, recobramos una conciencia del sentido y, por consiguiente, tenemos más probabilidades de experimentar la vida en su plenitud.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

El «Ejercicio de la excursión mental» te ayudará a practicar la derreflexión (es decir, a desplazar tu foco de atención). Consiste en usar tu imaginación para hacer un viaje mental a otro lugar con el fin de mejorar tu comprensión creativa de los asuntos relacionados con tu trabajo y tu vida cotidiana. En primer lugar, anota un desafío al que te enfrentes. A continuación enumera situaciones que puedan ser o parecer similares a tu desafío. Ejercita todo lo posible tu imaginación, recordando que estás tratando de escapar de tu desafío real y, por tanto, de identificar situaciones que difieren entre sí.

Puede ayudarte completar la siguiente oración: «Mi situación problemática [¿cuál es?] se parece a [¿qué es análogo o similar a mi situación?]». Por ejemplo, «el reto de tener que fusionar dos organizaciones diferentes se parece al hecho de casarse». Una vez más, ¡debes ser creativo y expandir tu pensamiento! A continuación enumera todos los pasos precisos para casarse. Algunos de los pasos requeridos en este reto pueden arrojar luz sobre los pasos necesarios para fusionar organizaciones diferentes. He aquí algunos ejemplos: decidir dónde vivir (elegir la mejor ubicación para la nueva oficina) e invitar a las familias a un ensayo de la cena (invitar a cenar a los miembros de cada organización para que se conozcan antes de la fusión). El «Ejercicio de la excursión mental» te ayuda a evitar obsesionarte tanto con tu desafío que seas incapaz de hallar nuevas soluciones.

Preguntas sobre el sentido

¿Cómo utilizas tu imaginación para reorientar tu atención al afrontar situaciones problemáticas?

Piensa en una situación en la que te viste forzado a enfrentarte al miedo al cambio. ¿Cómo te ayudaría a afrontar esa situación el desplazamiento de tu foco de atención?

¿Cómo puedes ayudar a otros a familiarizarse con la derreflexión para ayudarlos a enfrentarse a las situaciones estresantes de su vida, como los problemas de salud, el desempleo o las dificultades económicas?

Afirmación del sentido

Desplazaré mi foco de atención con el fin de adoptar nuevas perspectivas y, de ese modo, encontrar un sentido más profundo.

9. PRINCIPIO 7. Extiéndete más allá de ti mismo

«No aspires al éxito. Cuanto más aspires a él y lo conviertas en tu objetivo, más te costará alcanzarlo. Y es que el éxito, al igual que la felicidad, no puede perseguirse; debe surgir y solo sucede como efecto secundario y accidental de nuestra dedicación a una causa mayor que nosotros mismos o como subproducto de nuestra entrega a una persona distinta de nosotros. La felicidad ha de ocurrir, y otro tanto cabe decir del éxito: debes dejar que ocurra no preocupándote de él.»1 (V. Frankl)

Vita nos reparte a diario el correo con alegría. Es su actitud característica. Un día en que hacía un tiempo horrible, la oímos silbar mientras hacía el reparto. Instintivamente le gritamos: «¡Gracias por su estupendo trabajo!». Ella se paró en seco y contestó sorprendida: «¡Gracias! ¡Guau, no estoy acostumbrada a oír estas cosas! Se lo agradezco de veras». Queríamos saber más. «¿Cómo logra mantener una actitud tan positiva y optimista en su reparto diario?», le preguntamos. «No solo reparto el correo —dijo con entusiasmo y con una buena dosis de orgullo—. Ayudo a conectarse a las personas. Estoy ayudando a construir la comunidad. Además, la gente depende de mí y no quiero defraudarlos.»

La actitud de Vita hacia su trabajo reflejaba las palabras inscritas en el edificio de la Oficina General de Correos de Nueva York: «Ni la nieve ni la lluvia ni la oscuridad de la noche impide a estos mensajeros la rápida finalización de los repartos asignados». El historiador griego Heródoto escribió estas palabras en el siglo V a. C. Desgraciadamente, con demasiada frecuencia en nuestros días, los empleados de correos cargan con el peso de muchas quejas sobre su falta de ética de servicio. Justificadamente o no, la expresión inglesa «going postal» (literalmente «ponerse como un empleado de correos»), que significa «ponerse furioso y perder los papeles»,g se ha convertido en el símbolo de todo lo negativo que un trabajo puede ofrecer: aburrimiento, repetitividad, exposición a los elementos, clientes irritados y una clase de comportamiento automatizado que inspira en última instancia una explosión de ira contenida: una matanza, en represalia contra toda la injusticia sufrida en el trabajo. Al fin y a la postre, la persona que desempeña el trabajo ha de asumir la responsabilidad de su elección de actitud, así como su reacción ante las críticas o las quejas dirigidas contra ella. En el caso de Vita, ella asume la responsabilidad seriamente. Cree estar sirviendo a un propósito más elevado, que se extiende más allá de sus necesidades personales. De este modo confiere sentido a su trabajo, y su trabajo deviene a su vez significativo.

Autotrascendencia

La capacidad de extendernos más allá de nosotros mismos, a juicio de Frankl, es uno de nuestros rasgos distintivos como seres humanos. De hecho, la autotrascendencia, como se denomina en la logoterapia de Frankl, es la esencia de nuestra condición humana. Ser humano significa básicamente centrarse en y relacionarse con alguien o algo distinto de uno mismo. Reconociendo la naturaleza abstracta de la autotrascendencia, Frankl utilizaba el ojo humano a modo de analogía:

«En cierto sentido, tus ojos son también autotrascendentes. Basta observar que la capacidad del ojo para percibir el mundo circundante depende irónicamente de su incapacidad para percibirse a sí mismo, excepto en un espejo. En el momento en que mi ojo percibe algo de sí mismo, por ejemplo, un halo de colores en torno a una luz, percibe su propio glaucoma. En el momento en que veo una nubosidad, percibo mi propia catarata, algo de mi propio ojo. Pero el ojo sano, el ojo normal, no ve nada de sí mismo. La capacidad visual queda dañada en la medida misma en que el ojo percibe algo de sí mismo.»2 (V. Frankl)

Al igual que el ojo humano sano, nosotros también poseemos el potencial para experimentar la autotrascendencia. Ahora bien, este aspecto distintivo de nuestra condición humana es una cuestión de elección. Lo que aprendemos de la vida y la obra de Frankl es que todos tenemos la oportunidad de realizar esta potencialidad; podemos optar por centrarnos en nosotros mismos y, en cierto modo, ser egoístas, o podemos extendernos más allá de nosotros mismos al servicio de los demás. El potencial para hacer ambas cosas reside siempre en nuestro interior, pero Frankl creía que solo extendiéndonos más allá de nosotros mismos experimentaremos el sentido último.

«En los campos de concentración […], en este laboratorio viviente y en este campo de pruebas, observamos y fuimos testigos de ciertos compañeros que se comportaban como cerdos, mientras que otros se comportaban como santos. El hombre posee ambos potenciales en su interior; la realización de uno u otro depende de las decisiones, pero no de las condiciones.»3 (V. Frankl)

Otra ilustración de la autotrascendencia puede hallarse en el concepto humanista empleado en Sudáfrica denominado ubuntu.4 La expresión completa de este concepto en zulú es ubuntu ngumuntu ngabantu, cuya traducción aproximada es «una persona solo es una persona a través de otras personas». El ubuntu no se refiere a las relaciones per se, sino más bien a la manera en que los seres humanos establecen su propia humanidad reconociendo y llegando hasta la humanidad de los demás. En efecto, al extendernos más allá de nosotros mismos, nos realizamos en mayor medida. Esto se debe al hecho de que la vida es reflexiva. Somos más nosotros mismos porque estamos conectados con los otros. La vivencia de nuestra vida en comunidad nos otorga un sentido profundo de humanidad, de pertenencia y de sentido.

Para apreciar la base reflexiva de la autotrascendencia, contaremos una historia esclarecedora titulada «El eco»:

«Aparcamos nuestro coche a un lado de la carretera serpenteante e iniciamos nuestro descenso de la empinada ladera hacia la base del cañón. Aprendiendo a no apresurarnos en nuestro viaje, nos detuvimos a admirar la imponente vista. Ante nosotros se alzaba el majestuoso pico de la montaña más alta de Creta, el monte Psiloritis, también conocido como monte Ida. Esta montaña ocupa un lugar muy especial en la mitología griega como el lugar donde nació y se crio Zeus. Cuando proseguimos nuestro descenso, comentábamos la tranquilidad que se siente en la naturaleza. Continuando nuestra conversación, nos percatamos de un leve eco que sonaba en el valle. «¡Te quiero!», gritamos los dos. La montaña repitió: «¡Te quiero!». En aquel momento supimos que la montaña y Zeus nos estaban enseñando algo especial. Todo cuanto pensamos, decimos y hacemos en nuestra vida regresará a nosotros de alguna manera. Al igual que nuestra significativa experiencia a la sombra del monte Psiloritis, cualquier cosa que salga de nosotros volverá a reflejarse en nosotros de algún modo, en nuestra vida, en nuestro bienestar y en nuestras relaciones con los demás.»5

Lo que se siembra se cosecha. Nuestra vida es un reflejo de los pensamientos, las palabras y los actos que compartimos con los demás. Ahora párate a pensar por un momento. ¿Estás prestando atención y escuchando tu eco? Por lo que la vida parece estar reclamándote, ¿qué le estás reclamando tú a la vida?

La antigua estrella del tenis Andrea Jaeger vive la autotrascendencia. Durante sus años en el circuito de tenis, Andrea dedicaba su tiempo libre a visitar a niños enfermos en hospitales del mundo entero. Cuando su carrera como tenista llegó a su fin, decidió dedicar su vida a ayudar a los niños enfermos terminales a tener la oportunidad de experimentar y mejorar la vida fuera de su habitación de hospital. Después de trasladarse a Aspen, Colorado, Andrea creó la Fundación Kids’ Stuff y el rancho Silver Lining para albergar a pequeños grupos de niños con cáncer y otras enfermedades mortales. «Creo en la filosofía de un niño cada vez —dice Jaeger—. Si puedes hacer sonreír o reír a un niño, tu lugar en el mundo se ha conservado. Llevas contigo mucho de lo que te aportan los niños y, cuando ves la fuerza, el carácter, la esperanza en sus ojos y en sus corazones, te ayuda a pasar las horas más oscuras que puedas dedicar a recaudar fondos.» El espíritu generoso y autotrascendente de Andrea brilló durante una entrevista en el programa Dateline de la NBC. Cuando le preguntaron «¿Cómo te gustaría que te recordasen?», Andrea respondió: «No necesito que me recuerden. Quiero que recuerden a los niños». En gran medida, la respuesta de Andrea nos muestra que la luz del corazón en el interior del espíritu humano es más intensa cuando descubrimos el sentido más allá de nuestra propia vida.

El camino del perdón

Con frecuencia, aquellos que han experimentado el sufrimiento profundo se alzan para convertirse en modelos para nosotros, enseñándonos a no vivir amargados o atrapados en nuestro propio sufrimiento, sino a tender la mano y perdonar a los demás. Viktor Frankl, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, el dalái lama, Aung San Suu Kyi, todos ellos transformaron su sufrimiento en servicio a los demás. El sentido, amplificado al extenderse más allá de sí mismos, se convirtió en la obra de su vida.

Tal vez lo más desafiante que podamos hacer para ir más allá de nosotros mismos es perdonar. Viktor Frankl, como un ejemplo relevante al respecto, perdonó a sus guardias nazis; incluso sentía compasión por ellos. En El hombre en busca de sentido, escribió sobre el oficial de las SS que estaba al mando del campo de concentración del que Frankl fue finalmente liberado. Tras su liberación, Frankl se enteró de que aquel hombre «se había gastado en secreto sumas considerables de su propio dinero en la farmacia de la aldea cercana, comprando medicamentos para los reclusos del campo».6 Además, Frankl no suscribía el concepto de la culpa colectiva, en virtud del cual todos los alemanes, incluidos los de las generaciones futuras, debían considerarse responsables de las atrocidades cometidas por sus compatriotas durante el Holocausto. Cuando tenía oportunidad, luchaba contra la idea de la culpa colectiva, aunque esa posición resultase impopular inmediatamente después de la guerra.

Nelson Mandela también recorrió una senda de perdón durante y después de sus casi treinta años de encarcelamiento. Aunque la mayoría de nosotros no hayamos experimentado el mismo tipo de extraordinarios desafíos vitales a los que se enfrentaron en su vida Frankl o Mandela, podemos aprender de ellos. De hecho, si prestamos atención, descubriremos que la vida nos reclama a diario que vayamos más allá de nuestros intereses personales. Sabemos que, nos suceda lo que nos suceda, siempre tenemos la libertad de elegir cómo responder. Podemos centrarnos en la culpa de los demás, pero eso solo nos lleva a encarcelar nuestra alma. Al igual que Frankl y Mandela, podemos optar, en cambio, por avanzar hacia el perdón.

El perdón significa desprendernos de nuestro sufrimiento. Tiene mucho más que ver con nuestro propio bienestar que con el de la(s) persona(s) a la(s) que perdonamos. Cuando nos aferramos a nuestro sufrimiento —nuestro resentimiento, nuestro dolor y nuestra ira—, nos refugiamos en nuestro interior con autocompasión. Nuestro sufrimiento se convierte en un velo a través del cual nos vemos a nosotros mismos y vemos a los demás, algo que hemos de alimentar, mantener vivo y justificar. Si no lo hacemos, creemos estar permitiendo que la otra persona se salga con la suya en el injusto tratamiento que nos ha dispensado. Pero el perdón no implica olvidar, reducir ni justificar la fechoría. Tiene mucho más que ver con librarnos de su dominio. No tenemos por qué estar de acuerdo con lo que nos ha ocurrido, pero podemos aceptar la situación y librarnos finalmente de ella. Con el tiempo, puede que lleguemos incluso al extremo de sentir compasión o empatía por la(s) otra(s) persona(s), al comprender en profundidad su comportamiento y al ver la vida desde su perspectiva. Cuando perdonamos, nos liberamos del cautiverio. Cuando nos extendemos más allá de nosotros mismos y avanzamos por la senda del perdón, vemos favorecidos nuestros intereses de formas inexplicables y profundamente significativas.

Milagro en el Hudson

Son muchos los casos en los que podemos enfrentarnos al reto de extendernos más allá de nosotros mismos. El 15 de enero de 2009, el vuelo 1549 de US Airways despegó del aeropuerto LaGuardia de Nueva York con destino a Charlotte, en Carolina del Norte. Poco después del despegue, el capitán Chesley Sullenberger («Sully») se comunicó por radio con el control del tráfico aéreo para informar de que el avión había recibido el impacto de una gran bandada de aves, con el extraño resultado de que ambos motores habían quedado inutilizados. Aunque el controlador aéreo sugirió que el avión regresase a LaGuardia o bien que volase hasta otro aeropuerto en Nueva Jersey, Sully advirtió que ninguna de las dos opciones eran posibles y se apresuró a comunicar: «¡Iremos al Hudson!». Acuatizar suavemente en el río el enorme avión fue un milagro, pero lo que ocurrió a continuación fue una magnífica ilustración del principio logoterapéutico de la autotrascendencia de Frankl: extiéndete más allá de ti mismo.

Cuando el avión empezó a hundirse en la corriente gélida y grisácea del río Hudson, los testigos describieron una escena de juicioso trabajo en equipo por parte de los pasajeros y la tripulación para evacuar a todo el mundo, incluidos un bebé y una anciana en silla de ruedas. Al precipitarse hacia las salidas, los pasajeros lo hicieron con la máxima serenidad posible dadas las circunstancias, desfilando de forma rápida y segura a través de las puertas, por las alas y las rampas de evacuación. Todo ello se llevó a cabo en condiciones extremadamente duras. La mayoría de los pasajeros no estaban vestidos adecuadamente para estar a la intemperie y huyeron sin sus chalecos salvavidas. Unos cuantos cayeron incluso al agua, a 2 ºC, donde podrían haber muerto rápidamente de hipotermia. El resto de los pasajeros, que eran desconocidos, exhibieron generosos actos de valentía, arriesgando sus vidas para pescar del agua a sus compañeros.

Sully, junto con su copiloto, Jeffrey Skiles, y su tripulación exhibieron calma y profesionalidad durante aquella terrible experiencia. Sully recorrió personalmente dos veces la aeronave escorada y a la deriva para asegurarse de que todos los pasajeros y la tripulación habían sido evacuados antes de ser el último en abandonar el avión.

Los tripulantes y los pasajeros de los guardacostas, barcos turísticos y transbordadores trabajaron rápidamente para rescatar a los ocupantes del avión, dándoles incluso sus guantes, chaquetas y abrigos para evitar la hipotermia.

Sobrevivieron los ciento cincuenta y cinco pasajeros y miembros de la tripulación. Fue verdaderamente «el milagro del Hudson». Lo que sucedió aquel día en el río Hudson ilustra que podemos alzarnos por encima de nuestra situación individual y, contra viento y marea, manifestar el espíritu humano y hallar el sentido profundo extendiéndonos más allá de nosotros mismos.

Espíritu de equipo

No todo el mundo tiene la oportunidad de sentir la clase de espíritu humano que se puso de manifiesto en el Hudson. Desgraciadamente, hoy son muchas las personas que se sienten desconectadas y solas, sin nadie a quien recurrir en caso de urgencia o incluso en sus necesidades cotidianas. En lugar de estar conectados significativamente a otros en nuestras comunidades, algunos se ven obligados a valerse por sí mismos o a depender de extraños y de las instituciones para su supervivencia. Algunos sugieren que esta desconexión es el resultado de la tecnología que nos separa a unos de otros, pero nosotros creemos que existe una causa subyacente más poderosa. La forma de vivir basada en el «yo primero», que se centra en el individuo y en los derechos individuales, es la que está causando realmente en buena medida nuestra soledad. En consecuencia, nuestras comunidades están sufriendo. Cuando no hacemos hincapié en aquello que nos conecta, estamos divididos.

Necesitamos más «espíritu de equipo», tanto si este equipo es un grupo de dos o tres personas como si se trata de un vecindario o una organización. El término «espíritu de equipo» se refiere a los sentimientos de compañerismo (y sinergia) entre los miembros del grupo o equipo que les permiten cooperar y trabajar bien juntos. Lo ideal sería que los resultados del esfuerzo conjunto fuesen mejores o más significativos que si los individuos trabajasen solos. Todos reconocemos el espíritu de equipo cuando lo sentimos, pero ¿en qué consiste exactamente? Una autoridad destacada en el espíritu de equipo hacía la siguiente observación:

«Cuando se pregunta a la gente […] en qué consiste formar parte de un gran equipo, lo más llamativo es la significatividad de la experiencia. Los individuos hablan de formar parte de algo mayor que ellos mismos, de estar conectados, de ser generadores. Resulta bastante evidente que, para muchos, sus experiencias como parte de equipos verdaderamente grandes destacan como períodos singulares de la vida vivida en plenitud. Algunos se pasan el resto de su vida buscando formas de recuperar ese espíritu.»7

El espíritu de equipo es mayor que nosotros, sea cual sea el tamaño de nuestro grupo, pero no puede existir sin nosotros. El espíritu de equipo surge de hacer y estar juntos. Cuando el espíritu de equipo está vivo, cualquier cosa se hace posible. Cuando damos y recibimos, cuando estamos ahí los unos para los otros, contribuimos a elevar el espíritu de un individuo, así como el espíritu de todo el equipo. Cuando el espíritu de equipo es elevado, nos relajamos y disfrutamos del proceso de estar y hacer juntos. Quedamos atrapados en la energía del equipo e incluso en la diversión que estamos experimentando juntos. Fluye la creatividad y aumenta la productividad. Puede descubrirse el sentido más profundo.

Más allá de nosotros mismos

Algunos individuos viven más allá de sí mismos y para los demás en su vida laboral y en su vida personal. Normalmente parecen hacerlo porque forma parte de su naturaleza o porque han tenido la fortuna de contar con buenos mentores a lo largo de su camino, incluidos sus padres, sus profesores y sus jefes, que los han guiado mediante el ejemplo. Su naturaleza generosa también puede ser el fruto de sus experiencias personales. Tal vez sufrieron en su infancia y por eso quieren ayudar a otros niños convirtiéndose en padres adoptivos. Quizá tienen mucho dinero y llevan una vida confortable, pero quieren ofrecer algo a cambio, por lo que se hacen miembros del Cuerpo de Paz. Quizá han alcanzado la cima de su profesión y están buscando un sentido más profundo, por lo que han conectado con una organización sin ánimo de lucro al servicio de los demás. Vemos a diario a personas que hacen cosas por los demás: callada e inesperadamente, y sin compensación ni expectativa de gloria. Son los héroes anónimos de nuestro tiempo. Si les preguntáramos por qué hacen lo que hacen, puede que no supieran qué responder. Pero sospechamos que todos coincidirían en que se sienten bien. La abnegación sienta bien. Satisface el anhelo de trascendernos a nosotros mismos, sabedores de que estamos haciendo honor a un sentido más profundo en la vida cuando atendemos a las necesidades ajenas.

La búsqueda de sentido en nuestra vida nos lleva por caminos anchos y angostos. Cuando vamos más allá de nosotros mismos, ya sea en el servicio, el perdón, el altruismo, la consideración, la generosidad o la comprensión hacia los demás, entramos en el reino espiritual del sentido. Al dar más allá de nosotros mismos, enriquecemos nuestra vida. Esta verdad comprendida desde antaño mora en el corazón de todas las tradiciones espirituales significativas. Se trata de un misterio que solo puede experimentarse. Cuando logramos experimentar esta verdad, habitamos en el corazón del sentido.

Cuando trabajamos de forma creativa y productiva con otros, nuestra experiencia de sentido puede ser profunda. Cuando trabajamos directamente por el bien ajeno, el sentido se profundiza de maneras que nos recompensan más allá de toda medida. Cuando vamos más allá de la satisfacción de nuestras necesidades personales, entramos en el reino de lo que Frankl llamaba sentido último. Otros lo llaman conexión con un yo superior, con Dios, con nuestro propio espíritu, con la conciencia universal, con el amor, con el bien colectivo. La decisión de Frankl de denominar logoterapia su singular enfoque de la psicoterapia resulta significativa en un sentido espiritual. Como comentamos en el capítulo 2, además de traducirse aproximadamente como «el sentido», la raíz logos, un término griego común, posee un sentido espiritual y unas implicaciones de gran profundidad. Comoquiera que se designe, el sentido último es un sentido profundo y, cuando lo encontramos, transforma nuestra vida.

Cuando nos centramos exclusivamente en nosotros mismos y en nuestras necesidades, estamos siendo prisioneros de nuestros pensamientos y nuestras acciones. Cuando nos pasamos la vida consumidos por nuestras propias luchas y perspectivas, limitamos nuestra capacidad de conectar significativamente con los demás. En su nivel más profundo, el sentido reside en la autotrascendencia, en ir más allá de nuestras necesidades y deseos para preocuparnos verdaderamente por los demás. Al hacerlo, nos ayudamos a nosotros mismos y ayudamos a otros. Hallamos el sentido en el servicio a los demás, al tiempo que nos ayudamos a nosotros mismos a mejorar nuestra sintonía con nuestro yo auténtico.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Recuerda una situación de tu vida personal o laboral en la que sentiste la necesidad de autotrascenderte o extenderte más allá de ti mismo para abordarla de manera efectiva. Quizá te enfrentabas a un asunto familiar apremiante o a un problema complicado que afectaba a tus clientes y requería una respuesta excepcional. Tal vez te enfrentabas a un tema de responsabilidad social corporativa o de orientación parental cuya respuesta requería un cierto examen de conciencia. ¿Cómo te extendiste más allá de ti mismo para abordar la situación? ¿Qué hiciste como resultado de tu desplazamiento de la conciencia? Al pensar ahora en la situación, ¿qué aprendiste sobre tu capacidad de autotrascendencia?

Preguntas sobre el sentido

¿De qué formas te relacionas con algo distinto de ti mismo en tu vida personal?

¿Eres presa de la ira en lo que atañe a alguna situación o persona en particular o has pasado al perdón o incluso a la compasión?

¿De qué formas te relaciones con algo distinto de ti mismo en tu trabajo?

Afirmación del sentido

Me extenderé más allá de mí mismo para encontrar el sentido más profundo.

10. EL SENTIDO EN EL NÚCLEO: La vida

«La búsqueda de sentido del hombre es la motivación primordial en su vida y no una «racionalización secundaria» de sus tendencias instintivas.»1 (V. Frankl)

Los siete principios básicos que hemos derivado del sistema de logoterapia y análisis existencial de Viktor Frankl arrojan luz sobre las formas en las que todos podemos vivir vidas más significativas. Desde nuestro punto de vista, la obra de Frankl puede resumirse en tres afirmaciones clave:

Siempre tenemos la libertad de elegir. Esta se relaciona con la autonomía de la voluntad. El principio 1, ejerce la libertad de elegir tu actitud, nos ayuda a entender que, aunque puede que no elijamos lo que nos sucede, nuestra actitud hacia lo que nos sucede es siempre nuestra elección.

Somos responsables de buscar sentido en nuestra vida. La búsqueda de sentido es esencial para la existencia humana. La vida posee sentido independientemente de las circunstancias. El principio 2, realiza tu voluntad de sentido, sugiere que hemos de buscar el sentido en nuestra vida y hemos de confiar en que encontraremos dicho sentido.

Podemos hallar el sentido en el momento. Lo importante no es necesariamente la búsqueda de sentido en la vida per se, sino más bien la búsqueda de sentido en cada momento de nuestra propia vida. El uso de los principios de Frankl —Principio 3: Detecta el sentido de los momentos vitales; Principio 4: No trabajes en contra de ti mismo; Principio 5: Obsérvate desde la distancia; Principio 6: Desplaza tu foco de atención, y Principio 7: Extiéndete más allá de ti mismo— nos ayuda a encontrar un sentido más profundo en todas nuestras experiencias vitales.

Como tantas otras personas, nosotros nos hemos beneficiado enormemente de la sabiduría de Viktor Frankl. En muchas de nuestras experiencias profesionales y personales, nos descubrimos refiriéndonos a esta sabiduría intemporal, especialmente a los siete principios básicos bosquejados a lo largo de este libro. El mensaje clave de esta obra y de nuestro trabajo en general es que el sentido ha de estar en la base o en el núcleo de nuestra vida, incluida nuestra vida laboral. Sin una comprensión del sentido más profundo de nuestra vida, somos incapaces de conectar verdaderamente con los demás. Si no entendemos lo que nos aporta sentido, carecemos de una dirección clara que nos guíe a través del caos de la vida y somos vulnerables a las influencias externas y podemos vernos afectados fácilmente por ellas. Sin una actitud apreciativa, tenemos menos probabilidades de mantener nuestro compromiso y forjar nuestra resiliencia personal para afrontar todos los avatares de la vida.

La crisis de sentido

Como comentamos en el capítulo 1, existe una crisis de sentido en nuestro mundo actual. Muchas personas nos han confesado que se sienten abrumadas, solas e insatisfechas. Al perseguir la «vida buena», han sacrificado sus relaciones, su salud y su cordura y, al fin y a la postre, siguen sintiendo que su vida y su trabajo apenas les reportan alegría y sentido. La depresión está en aumento, y muchas personas son sencillamente incapaces de soportar el ritmo de los cambios provocados por las transformaciones tecnológicas, culturales y sociales. Cuando los individuos no encuentran sentido en su vida personal ni laboral, experimentan una sensación de vacuidad o vacío interior que a menudo llenan con comportamientos autodestructivos.

«Lo que amenaza al hombre contemporáneo es la supuesta falta de sentido de su vida o, como yo la denomino, el vacío existencial en su interior. ¿Y cuándo se abre este vacío?, ¿cuándo se manifiesta este vacío a menudo latente? En el estado de aburrimiento.»2 (V. Frankl)

Más personas que nunca antes, a pesar de los evidentes avances en nuestra forma y calidad de vida, parecen estar experimentando esta angustia existencial o se sienten perdidas en un espacio vacío, que Frankl describía como un vacío existencial. El término existencial se refiere a nuestra existencia y plantea preguntas tales como por qué existimos y qué sentido tiene todo.

A lo largo de nuestra dedicación intensiva al sentido con clientes individuales y con organizaciones, muchas personas nos han revelado que se sienten vacías porque han perdido la conexión con los demás debido a la naturaleza transitoria de la vida: se trasladan por todo el país, dejan de pertenecer o sentirse conectados a algún barrio, organización, grupo social, comunidad religiosa o causa política, se sienten desconectadas de la sociedad y temen que su país esté yendo por mal camino, les preocupa que los terroristas sigan perturbando su vida y que no tengan a nadie a quien acudir en busca de ayuda y respaldo. Los individuos nos han confesado que se sienten vacíos porque sus días carecen de propósito y les falta una razón inspiradora para levantarse por las mañanas. Les preocupa quedarse rezagados en el mercado laboral, a medida que las empresas ponen en la calle a los trabajadores o recortan horas de trabajo y prestaciones. Les preocupa la inestabilidad de los contratos temporales o los empleos a tiempo parcial. Al igual que los hámsteres en la rueda de la vida, corren cada vez más deprisa sin llegar a ninguna parte. Las personas mayores nos han reconocido que no saben si deberían haber hecho algo más o algo diferente con su vida. ¿Se contentaron con menos de lo que realmente deseaban o esperaban? La gente se siente abrumada por las presiones económicas, agobiada bajo una pila de facturas que no puede pagar y estresada por sus obligaciones familiares (el cuidado de sus hijos pequeños, los adolescentes díscolos y los ancianos aquejados de demencia). Les preocupa que su estilo de vida poco saludable los haya conducido a un círculo vicioso de obesidad, falta de energía y depresión.

Muchas personas sienten esta vacuidad, este vacío existencial, pero no saben muy bien qué hacer al respecto. Algunos recurren a las drogas y a otras formas de evasión, algunos ponen cara de felicidad para enmascarar los problemas, otros simplemente se retiran y posponen una vida plena. Aunque no estén encarceladas con auténtico alambre de púas y acero, muchas personas se sienten prisioneras en su propia vida. Consideremos el caso de Joshua. Desde fuera, Joshua parecía tenerlo todo: un trabajo exitoso, una mujer cariñosa, dos hijos sanos y unos cuantos amigos íntimos del instituto. Sin embargo, en lo más hondo de su ser, se sentía desdichado. Decía que quería conducir hasta el aeropuerto, montarse en un avión y «escapar». Hablaba de dejar a su mujer y a su familia, mudarse a otra ciudad, cambiar de trabajo: señales de que deseaba desconectar de su vida. Por desgracia para Joshua y para otras personas en una situación similar, escapar no serviría de nada. Sus problemas lo acompañarían hasta la próxima relación, la próxima ciudad o el próximo empleo. Llega un momento en el que tienes que detenerte y afrontar las cuestiones existenciales, y estar dispuesto a cambiar y a crecer. Como dice el dicho: «Puedes cambiar sin crecer, pero no puedes crecer sin cambiar».

La buena noticia es que nadie tiene por qué quedarse atrapado en un vacío existencial; a pesar de los períodos ocasionales de angustia existencial, nadie tiene por qué padecer una crisis permanente de sentido. Existen respuestas. Como decía Frankl: «Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio campo de concentración interior […] al que hemos de enfrentarnos, con perdón y paciencia como seres humanos plenos; como lo que somos y como lo que llegaremos a ser».3 No fue el primer gran pensador en defender que la búsqueda de sentido es la principal motivación intrínseca de los seres humanos. Hace miles de años, los antiguos filósofos griegos tales como Heráclito, Sócrates, Platón y Aristóteles hablaban sobre la búsqueda humana de sentido y la «vida buena». De hecho, se atribuye a Platón la siguiente afirmación célebre acerca de la motivación humana: «El hombre, un ser en busca de sentido».

Cada vez son más las personas en busca de sentido. Un número creciente de ellas nos han revelado que quieren sentirse inspiradas y sentir que su vida y su trabajo son realmente importantes. Quieren maximizar todo su potencial. Quieren encontrar un sentido más profundo, especialmente a raíz de la crisis financiera del país. Según la Encuesta sobre el Impacto de la Crisis realizada por la revista Parade, «crear una vida significativa» es importante para el sesenta y ocho por ciento de los encuestados. Esto no significa que el treinta y dos por ciento restantes no estén interesados en crear una vida significativa; antes bien, más de dos tercios de los encuestados son actualmente conscientes de la necesidad de dar prioridad a la creación de una vida significativa. Además, el ochenta y tres por ciento de los encuestados declaraban estar replanteándose lo que realmente necesitan en la vida. Estos hallazgos se describen como el «lado positivo del afrontamiento» de la crisis económica del país.4 En otras palabras, una consecuencia positiva de la crisis económica es el hecho de que mucha gente ponga el foco de atención en la búsqueda de sentido y se anime a tomar medidas significativas para afrontar los profundos cambios que tienen lugar en su vida.

Análisis del sentido

Como leemos en la Apología de Sócrates, de Platón, el filósofo clásico griego Sócrates decía: «Una vida sin examen no merece ser vivida». La realización de algún tipo de análisis de sentido (es decir, existencial) supone una parte importante del examen de nuestra vida en aras de hallar un sentido más profundo. Frankl solía decir que todos los seres humanos tienen a la postre tanto la libertad como la responsabilidad de posicionarse con respecto a dos dimensiones clave de la vida (figura 2).5 El eje horizontal de la figura 2 representa la dimensión del fracaso (–) y el éxito (+). El eje vertical representa la dimensión del sentido (+) y la desesperación (–), donde el sentido se refiere a la realización de la voluntad de sentido de la persona y la desesperación supone la incapacidad de hallar sentido o la convicción de que la vida carece de sentido.

Figura 2. Análisis existencial.

En el transcurso de su vida, muchas personas experimentan diferentes grados de éxito en su vida laboral y personal y tienen una conciencia variable del sentido. Por consiguiente, se encuentran en puntos diferentes de la figura en distintos momentos. Consideremos cómo cabría ubicar a las personas en uno de los cuatro cuadrantes o a lo largo de uno de los dos ejes en función de su situación.

Las personas que podrían caer en el cuadrante D son aquellas que tienen mucho éxito en un sentido material y tradicional, pero se sienten insatisfechas y sufren un vacío interior o desesperación. Un ejemplo sería un ejecutivo empresarial pudiente que, no obstante, no se siente realizado en su trabajo o a quien la vida se le antoja carente de sentido, o ambas cosas a la vez. En cambio, consideremos a las personas situadas en el cuadrante A de la figura. Puede que estas personas no disfruten de una situación económica excesivamente boyante según los estándares sociales —puede que tengan un trabajo de baja categoría o se dediquen de forma voluntaria a una causa no lucrativa, y puede que vivan modestamente de un salario o una pensión exiguos—, pero quizá se sientan muy realizados en su trabajo y en su vida cotidiana.

El cuadrante B de la figura es el lugar de las personas que tienen éxito en términos sociales y, al mismo tiempo, se sienten realizadas en cuanto al sentido. Tal vez recuerdes la historia de Tom Chappell (contada en el capítulo 4), cofundador de Tom’s of Maine, y cómo ascendió por el eje vertical hacia el sentido al tiempo que permanecía en el lado del éxito de la dimensión horizontal. Y no olvidemos las extraordinarias e inspiradoras vidas de Christopher y Dana Reeve (contadas en el capítulo 3). Como contraste, el cuadrante C es donde encontraríamos a las personas que no tienen donde caerse muertas. Son unas fracasadas en términos relativos y, lo que es más importante, se sienten insatisfechas, quizás incluso vacías, en lo que atañe al sentido de su vida.

El análisis del sentido nos reta a tomar distancia y reconsiderar lo que es importante en nuestra vida, preguntándonos qué queremos de la vida y cómo definimos nuestro éxito personal. Algunos dicen desear únicamente la riqueza económica, pero cuando profundizamos, descubrimos que la mayoría de las personas desean en realidad libertad, propósito, buena salud y conexión con los demás. En otras palabras, quieren vivir una vida significativa. Cuando medimos el éxito en términos exclusivamente económicos y materiales, limitamos el valor de nuestra humanidad. Cuando solo nos afanamos para conseguir más dinero y más «cosas», nos perdemos el auténtico viaje de la vida. El sentido mora en el corazón de lo que nos hace humanos. Cuando dedicamos tiempo a conocernos a nosotros mismos y a honrar lo que realmente somos, ahondamos en el sentido. En una carta de 1953, Viktor Frankl escribió: «Se dice que donde hay una voluntad hay un camino; yo añado que donde hay una meta hay una voluntad». Con una vida menos estructurada —menos organizaciones y grupos a los que pertenecer y que nos sirvan de guías— deviene aún más importante que sepamos lo que deseamos de la vida (nuestra meta) y hagamos el esfuerzo (nuestra voluntad) por descubrir lo que es verdaderamente significativo para nosotros.

MEANINGology®

Nuestro trabajo se ha expandido actualmente para incluir un estudio más amplio del sentido que denominamos MEANINGology («SENTIDOlogía»), definida como «el estudio y la práctica del sentido en la vida, el trabajo y la sociedad». Mediante nuestras investigaciones de vanguardia, nuestros test de sentido, nuestros programas educativos y nuestra asesoría estratégica, estamos bien posicionados para encabezar este campo emergente del sentido. Lo llamamos movimiento en pro del sentido. Nuestro objetivo global es mostrar el camino hacia un futuro más significativo para todos. Aunque los siete principios bosquejados a lo largo de este libro contribuyen a centrar el aprendizaje y la discusión de las enseñanzas de Viktor Frankl sobre logoterapia y análisis existencial, nos parecía que faltaba todavía clarificación y orientación sobre la forma de poner en práctica la búsqueda humana del sentido, tanto en el plano individual como en el colectivo. El objetivo específico de nuestro trabajo consiste en abordar este tema complejo, desmitificarlo y tornarlo más accesible, diseñando medidas concretas que los individuos puedan llevar a cabo a fin de encontrar más sentido en su vida diaria.

Comencemos con nuestra definición de sentido (meaning). Muchos utilizan la palabra sentido en sus conversaciones cotidianas, pero no aciertan a definir lo que significa en realidad. Algunos confunden los conceptos de propósito y sentido, empleando los términos como intercambiables, pero nunca trazan realmente sus diferencias. Otros dicen que el sentido consiste en un «estado de ánimo», «compromiso» o «uso de nuestras fortalezas». A nuestro juicio, estas definiciones son restrictivas y no especialmente útiles en la práctica. Otros definen el sentido como «algo relevante» o «algo que nos importa». Aunque estamos de acuerdo con estas dos últimas definiciones, queríamos profundizar más, en un sentido logoterapéutico o existencial, para considerar los aspectos metafísicos del estudio integral del sentido. Definimos el sentido como «resonancia con nuestra auténtica naturaleza o esencia fundamental». Por ejemplo, cuando algo se nos antoja relevante o sabemos que nos importa, es porque resuena con nuestro yo auténtico, es decir, resuena con nuestra esencia fundamental. En el corazón de aquello que nos hace únicos, la esencia fundamental es lo que nos define como seres humanos.

Una vez definido el término sentido, ¿cómo logramos conferir realmente más sentido a nuestra vida cotidiana? Al igual que Viktor Frankl, creemos que el sentido es algo ya existente y que nuestra labor y nuestra responsabilidad personal consisten en encontrar o descubrir este sentido en nuestra vida. Mediante nuestras investigaciones y experiencias, hemos descubierto tres elementos o áreas comunes para hallar un sentido más profundo, que pueden considerarse una integración, simplificación y extensión de los siete principios logoterapéuticos descritos en los capítulos 3 a 9. Estos tres elementos forman un nuevo paradigma (definido como un modo singular de pensar o modelo mental), que llamamos fórmula ¡OPA! del sentido:

Conecta significativamente con los otros (O).

Comprométete con un propósito más profundo (P).

Abraza la vida con actitud (A).

Estos tres elementos conforman el acrónimo ¡OPA!, un mantra sencillo y fácil de recordar para la vida y el trabajo que puede arrojar luz en tu camino hacia el sentido.

En uno de nuestros libros sobre el sentido, The OPA! Way: Finding Joy & Meaning in Everyday Life & Work [El camino ¡OPA!: encontrar la alegría y el sentido en la vida cotidiana y en el trabajo], revelamos cómo llegamos a esta fórmula durante nuestra odisea a través de Grecia y mediante nuestro examen intensivo de la filosofía, la mitología y la cultura griegas. Bosquejamos los tres elementos de nuestra fórmula y describimos con detalle las nueve prácticas correspondientes y las veintisiete sendas que hemos derivado empíricamente para respaldar estos elementos. Presentamos a continuación un breve resumen de los tres elementos de la fórmula ¡OPA! del sentido (otros, propósito y actitud), haciendo hincapié en que los tres se hallan estrechamente correlacionados con los principios de la logoterapia y el análisis existencial propugnados por Viktor Frankl y descritos en los capítulos precedentes de este libro.

Conecta significativamente con los otros (O)

Un artículo publicado recientemente en The Guardian destacaba los retos a los que se enfrentan hoy en día los adolescentes al navegar por un mundo caótico.6 Aunque la investigación revelaba que los adolescentes (con edades comprendidas entre los catorce y los veintiún años, a veces descritos como «generación Smartphone», «generación Z» o «generación K») sufren la típica angustia adolescente asociada a las presiones del trabajo escolar y el aspecto físico, la investigación demostraba asimismo que los adolescentes actuales son más profundamente ansiosos y desconfiados que en épocas precedentes. Habiendo vivido la lucha de sus padres contra la inseguridad económica, al setenta y nueve por ciento de los adolescentes entrevistados les preocupa conseguir un empleo y al setenta y dos por ciento, el endeudamiento. Solo el seis por ciento de los entrevistados dicen confiar en que las grandes corporaciones actúen correctamente y solo el diez por ciento dicen confiar en que el Gobierno actúe correctamente. Ambos grupos eran criticados por no preocuparse de la gente ordinaria. Lo más revelador de la investigación era que, aunque la tecnología resulta esencial para esta generación, el ochenta por ciento de los entrevistados prefiere compartir tiempo con sus amigos en persona a hacerlo por teléfono o por internet. Esta generación se siente mucho más sola de lo que muchos de nosotros habíamos pensado; anhelan la conexión, especialmente las interacciones cara a cara. Esto respalda lo que Aristóteles dijera hace muchos siglos: «El hombre es por naturaleza un animal social». Como humanos, somos seres sociales y, en lo más íntimo de nuestro ser, ansiamos la interacción con los otros y el sentido de pertenencia.

La conexión significativa con los otros es el primer elemento de la fórmula ¡OPA! del sentido. Podemos conectar más significativamente si concebimos nuestras interacciones con los otros como parte de un pueblo. En términos metafóricos, empleamos el concepto del «pueblo» para definir y describir muchos grupos de individuos: desde unos cuantos familiares hasta un conjunto de personas de un barrio, una organización, una ciudad o incluso una nación. Lo que conforma un pueblo no es el número de integrantes del grupo, sino la energía sinérgica compartida que sirve de vínculo entre las personas que deciden pertenecer a dicho pueblo. La crisis de sentido obedece en parte a la falta de conexión auténtica con los otros. Lo mejor de nosotros no aflora cuando nos aislamos. La supervivencia tanto física como metafísica del pueblo depende de la fuerza colectiva de todos sus integrantes. Tanto si alguien decide implicarse activamente en el pueblo como si alguien opta por retirarse, todas las acciones contribuyen positiva o negativamente al estado del pueblo. El pueblo, como totalidad integrada, es en realidad mayor que la suma de sus partes, pues su vitalidad depende de las interacciones de todos aquellos que viven o trabajan en él.

El sentido se maximiza cuando confiamos tanto en nosotros mismos como en los otros. Cuando no confiamos en los demás, cuando no los respetamos o tratamos de hallar puntos en común, dañamos nuestras posibilidades de encontrar un sentido más profundo en nuestra vida. Mostrar respeto por los otros, incluso cuando podamos discrepar de sus firmes opiniones o puntos de vista, es un camino para acrecentar el sentido de nuestra propia vida. Cuando averiguamos los intereses de otras personas, podemos conectar más profundamente con ellas mientras expandimos nuestra propia conciencia del mundo. Cuando surgen conflictos, deberíamos detenernos a entender por qué la otra persona ha obrado como lo ha hecho en lugar de adoptar una actitud defensiva señalando sus defectos y condenándola por su idiotez. En muchos casos, la persona que está tan ocupada señalando los defectos ajenos con frecuencia lo hace para evitar fijarse en sus propios defectos.

El pueblo se construye conversación a conversación. Para encontrar un sentido más profundo, hemos de forjar día tras día las conexiones en nuestros pueblos. Debemos tender la mano a los otros, entablar nuevas conversaciones y mostrar que nos preocupa algo más allá de nosotros mismos. Al hacerlo, demostramos que entendemos que no podemos prosperar en solitario; dependemos de los otros. El pueblo nos proporciona una sensación de confort, al saber que alguien estará ahí para nosotros y que nosotros, por nuestra parte, estaremos ahí para los demás. Hallaremos el sentido en nuestra vida siempre que los otros nos necesiten y nosotros los necesitemos. Hemos de preguntarnos si honramos verdaderamente a los demás en nuestros pueblos. ¿Nos esforzamos en forjar relaciones auténticas con los otros o nos limitamos a pasar por ahí, utilizando a los otros al servicio de nuestras necesidades? ¿Nos rodeamos de personas que nos infunden ánimo e inspiración en la vida o nos contentamos con la mediocridad, convirtiendo la mayoría de nuestras interacciones en comunicaciones superficiales (como los mensajes de texto o las plataformas de medios sociales como Facebook)?

En nuestra práctica de MEANINGology, hemos elaborado tres test diseñados para medir el nivel actual de los pensamientos y los sentimientos de los encuestados en lo tocante al estado del sentido en su vida y en su trabajo, así como en el seno de un equipo o de un marco organizativo. Los tres ofrecen una puntuación en cada uno de los tres elementos de nuestra fórmula del sentido: los otros, el propósito y la actitud. Significativamente, las puntuaciones más altas registradas en nuestro test de vida con MEANINGology corresponden al elemento «otros». Muchos participantes declaran su satisfacción en el ámbito de la conexión significativa con los demás, especialmente cuando se comparan con sus resultados del test en las dimensiones del propósito y la actitud (descritas más abajo). Son más los encuestados que sienten que encuentran sentido a través de la conexión con los demás que por otros medios. Esto refuerza el hecho de que la forja de relaciones significativas constituye una parte importante de la búsqueda humana del sentido.

Comprométete con un propósito más profundo (P)

Hace años, en una reunión familiar, le preguntamos a nuestra sobrinita Anna, que por entonces rondaría los cuatro años, qué iba a ser de mayor. Anna se volvió hacia nosotros y respondió con seguridad: «Adulta». Los comensales respondimos con un festival de carcajadas. Hasta el día de hoy, la inocente respuesta de Anna nos parece la más franca de todas las respuestas que hemos oído a esa pregunta tan frecuente. Lo habitual es que la gente responda indicando el campo de estudio o de trabajo elegido. No obstante, para obtener una respuesta más significativa, quizás deberíamos preguntar más bien «¿Quién quieres ser de mayor?», un interrogante no vinculado a ninguna trayectoria laboral ni profesional.

El compromiso con un propósito más profundo es el segundo elemento de nuestra fórmula ¡OPA! del sentido. Es importante señalar que el propósito no es lo mismo que el sentido. A diferencia del propósito, el sentido no es un destino per se, pues no se detiene cuando lo encontramos, o al menos cuando creemos haberlo encontrado, y existe, como propugnaba Viktor Frankl, en todos los momentos de la vida. El propósito es una parte o elemento integral del concepto global del sentido. Por supuesto, es importante tener un propósito, especialmente uno que ayude a definir y orientar la vida. No obstante, puede que no todo el mundo tenga la fortuna de encontrar o cumplir su propósito en la vida. Las vidas de las personas pueden verse interrumpidas por un accidente trágico, como consecuencia de la guerra o un desastre natural o por causa de una enfermedad incurable. O tal vez encontraron algún tipo de propósito en su momento, pero dicho propósito se les antojó débil a la luz de la idea que tenían de su verdadera identidad. Semejantes infortunios pueden dejarnos desconcertados y entristecidos por las vidas que no tuvieron la oportunidad de desarrollar todo su potencial.

Pero aun cuando el propósito vital de alguien no se haya revelado o cumplido plenamente, ello no implica que su vida careciera de sentido. Por el contrario, todas las vidas tienen sentido. Incluso si la conexión de alguien con el propósito es débil, la persona puede encontrar todavía el sentido conectándose significativamente con otros (O) y abrazando la vida con actitud (A), el tercer elemento de nuestra fórmula ¡OPA! del sentido (descrito más adelante en este capítulo). ¿Qué significa la expresión «vivir la buena vida»? Cuando pedimos a los estadounidenses que la definan, la mayoría de las conversaciones giran en torno a la búsqueda de la riqueza económica y material, pero, en Grecia, el foco de atención en la acumulación de riquezas materiales se ve eclipsado por la necesidad expresa de vivir una vida dotada de propósito. Este propósito suele implicar conocerse a sí mismo, comprometerse con valores y objetivos auténticos y llegar más allá de uno mismo para ser útil a los demás. En esencia, este enfoque se centra en construir una vida, no en ganarse la vida.

Muchos individuos ocultan quiénes son con el fin de amoldarse a las expectativas de los demás. ¿Con cuánta frecuencia has visto a alguien tratando de ser lo que no es? En cierta ocasión asistimos a una cena en la que resultaba muy evidente que la anfitriona estaba intentando ser lo que no era, interpretando el papel de una persona sofisticada y un miembro de la alta sociedad, tal como se describe en la serie televisiva Downton Abbey. Resultaba triste verlo, porque la mujer era en el fondo realmente encantadora, pero, por alguna razón, sentía la necesidad de darse aires de grandeza. En otros casos, las personas se sienten presionadas para seguir la senda elegida por los padres y los tutores, aunque en el fondo esa senda puede haber sido elegida indirectamente para los padres o los tutores. En mi caso (de Elaine), mi padre decidió pronto que yo debía llegar a ser asesora fiscal (¡lo cual no expresaba precisamente mi esencia fundamental!). Cuando acabé escogiendo un camino profesional opuesto a su elección, me retiró su apoyo de una forma manipuladora para hacerme regresar a su camino preferido. Afortunadamente me di cuenta a tiempo de que mi esencia fundamental, mi naturaleza auténtica, no era la que mis padres me decían que era. Sabía intuitivamente que yo era la responsable de crear mi propia vida y que debía seguir mi propia senda. Como muy sabiamente decía el antiguo dramaturgo y filósofo griego Eurípides: «Hay una sola vida para cada uno de nosotros: la nuestra». Nuestro tiempo en la Tierra es breve; no debemos desperdiciarlo viviendo la vida de otro.

Buena parte de la discusión acerca del propósito tiende a girar en torno a la elección de tareas o trabajo en forma de empleo o carrera. Sin embargo, nosotros creemos firmemente que necesitamos profundizar más. En el corazón mismo del reto del sentido radica la búsqueda dirigida a conocerse a sí mismo y luego usar este conocimiento para modelar una vida plena de sentido. Como parte de la fórmula ¡OPA! del sentido, el propósito consiste en tu búsqueda de identidad y en tu comprensión de tu esencia fundamental. Todo ser vivo del mundo posee un estado y unas cualidades o atributos naturales que lo hacen ser el que es. Nuestro mayor desafío en la vida consiste en descubrir y luego abrazar nuestra esencia fundamental. La depresión y el sentimiento de desconexión son con frecuencia signos de que no estamos viviendo de acuerdo con nuestra esencia fundamental ni estamos realizando nuestro potencial más elevado. Desde una perspectiva existencial, solo nos sentiremos realizados en la vida cuando conectemos con nuestra esencia fundamental.

Muchas personas nos han preguntado: «¿Cómo puedo descubrir mi esencia fundamental?». Nuestra asesoría es siempre personalizada, pero he aquí algunas recomendaciones comunes:

Todas las experiencias pueden enseñarte algo sobre ti mismo. Nunca puedes desviarte realmente de tu camino, ya que todas las experiencias tienen sentido y, si tomas distancia y las contemplas con ojos nuevos, advertirás que cada experiencia puede arrojar luz sobre tu auténtica identidad. Designamos estas experiencias como «minisentidos», claves para ayudarte a identificar tu camino singular. Algunos sugieren que descubrirás tu propósito y tu camino si estás disfrutando. Nosotros discrepamos. Todas las experiencias, aparentemente positivas o negativas, agradables o no, resultan aleccionadoras y, en consecuencia, son oportunidades para el crecimiento personal. La vida no consiste en la búsqueda de placer; más bien consiste en la búsqueda de sentido.

Redefine tu vida en un contexto más amplio. Hazte más consciente de los patrones que gobiernan tu vida. Reconoce y comprende si estás repitiendo comportamientos, tales como reaccionar de la misma manera en determinadas situaciones o reciclar experiencias que pueden servir o no a tu bien superior o a tus intereses más elevados. Como una escena de la célebre película Groundhog Day (Atrapado en el tiempo), en la que el personaje principal está condenado a revivir el mismo día una y otra vez hasta hacer las cosas bien, puede que estés repitiendo estos patrones hasta que aprendas una determinada lección. Puede que hayas tomado decisiones que hayan hecho evolucionar tu vida en una dirección determinada, que ahora te percatas de que no es la que realmente deseas. Puede que tengas que renunciar en parte a tu vida actual, incluido un cambio de actitud, a fin de llegar a ser aquel que auténticamente quieres ser. ¡Recuerda que puedes cambiar sin crecer, pero no puedes crecer sin cambiar!

Interésate por las percepciones ajenas. Permanece abierto a las nuevas perspectivas a fin de ampliar tu comprensión de ti mismo. Descubre tu «lado oscuro», los aspectos de tu personalidad que apenas conoces o puedes haber reprimido porque no encajan en la imagen que estás tratando de proyectar ante los demás. Descubre tus fortalezas y tus debilidades. Todas ellas iluminan valiosamente tu identidad real conforme recorres tu camino para hallar un sentido más profundo y para realizar tu más alto potencial. A este respecto, en nuestro trabajo con todo tipo de clientes, hemos descubierto que la técnica de análisis SWOT (consistente en la observación de tus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas personales),h empleada por las organizaciones para la planificación estratégica y el análisis competitivo, resulta muy útil para efectuar un análisis personal del sentido. Al identificar fielmente tus atributos clave y al categorizarlos de acuerdo con el formato SWOT, idealmente por ti mismo y con la ayuda de otros, expandes los horizontes de la auténtica autocomprensión en un contexto del mundo real.

Mira más allá de ti mismo para hallar el propósito. La realización de todo tu potencial implica la utilización de tus talentos, tu carácter y tus valores para ayudar a los demás. Pregúntate cómo te sientes atraído a ayudar y qué te apasiona hacer, como una forma positiva y significativa de contribuir al mundo. En otros términos, como reza una cita atribuida al famoso artista español Pablo Picasso: «El sentido de la vida consiste en descubrir tu don. El propósito de la vida consiste en regalarlo».

Vuelve a conectar con tu infancia. La comprensión de tu esencia fundamental o tu auténtica naturaleza implica a menudo el retorno a lo que naturalmente te gusta hacer. Puedes beneficiarte de la revisión de aquello que te motivaba espontáneamente cuando eras niño.

Hacer el esfuerzo de volver a conectar con tu esencia fundamental te ayudará a forjar una vida de sentido para ti mismo en lugar de estar o sentirte presionado por las opiniones y los comentarios externos para vivir una vida que no es tuya. Para Viktor Frankl, ser capaces de cuestionarnos nuestra vida suponía una manifestación de nuestra auténtica humanidad: «Ninguna hormiga, ninguna abeja, ningún animal se planteará jamás la pregunta de si su existencia posee o no un sentido, pero el hombre sí que lo hace. Su privilegio estriba en preocuparse por el sentido de su existencia. No solo está buscando ese sentido, sino que incluso tiene derecho a él […] Después de todo, se trata de un signo de honestidad y sinceridad intelectual».7

Abraza la vida con actitud (A)

¿Por qué algunas personas parecen más capaces que otras de afrontar los desafíos de la vida? ¿Por qué algunas personas optan por ver el vaso de la vida medio lleno mientras que otras lo ven medio vacío, o incluso medio vacío y goteando? Abrazar la vida con actitud es el tercer elemento de nuestra fórmula ¡OPA! del sentido.

Tener una actitud resiliente y apreciativa implica abrazar la vida en su totalidad: los altibajos, las alegrías y las penas, los momentos buenos y los no tan buenos. Sin este tipo de actitud, resulta difícil hallar el sentido (figura 3).

El sentido es la energía o el combustible que nos motiva para desarrollar todo nuestro potencial como seres humanos. Hemos de llevar un registro de nuestro «indicador de combustible» del sentido con el fin de determinar si se nos ha agotado la energía o estamos llenos de energía. Como ocurre con nuestro coche, no podemos funcionar sin combustible. No podemos sentirnos constantemente apáticos, aburridos, cínicos, indiferentes, desencantados o aprisionados. Hemos de afanarnos por encontrar sentido en nuestra vida y mantener el indicador de combustible lo más lleno posible con el fin de disponer de energía para afrontar con efectividad los desafíos vitales y desarrollar nuestro potencial más elevado.

Figura 3. La diferencia del sentido.

El cambio es inevitable, pero muchas personas se esfuerzan sin cesar por lograr el «equilibrio» en su vida. Sin embargo, semejante equilibrio es ilusorio. Heráclito, el antiguo filósofo griego contemporáneo de Buda y de Lao Tse, es célebre por sus ideas intemporales sobre el cambio: «Nadie se baña dos veces en el mismo río» y «Todo fluye». El río, al igual que la vida, siempre está fluyendo y cambiando, y no tenemos ningún control sobre el río ni sobre la vida. Forjar la resiliencia personal —la capacidad de recuperarnos del cambio o adaptarnos fácilmente a él— resulta harto más valioso y efectivo para reducir el estrés y hallar sentido en el momento que tratar de controlar las actividades o los acontecimientos vitales.

En nuestros viajes hemos presenciado en directo las consecuencias de tratar de controlar el río de la vida. Por ejemplo, no hace demasiado tiempo nos encontrábamos en Hong Kong con motivo de una serie de charlas. Como sucede en otras partes de la República Popular China, las familias de Hong Kong tienen con frecuencia un hijo único y centran toda su atención en el éxito de este hijo. En consecuencia, los niños van al colegio seis días por semana, con numerosos programas extraescolares diseñados para garantizar una de las pocas plazas disponibles en las universidades más prestigiosas de Asia, Europa y Norteamérica. Visitamos y tuvimos la oportunidad de hablar en un colegio donde los índices de depresión y de suicidio eran inusualmente elevados, incluido el suicidio reciente de uno de los profesores favoritos. La escuela estaba interesada en ubicar el sentido en el centro de su misión con el fin de abordar problemas tales como el acoso, el abandono escolar, la baja autoestima y otros retos a los que se enfrentaban los jóvenes en situación de riesgo. La enseñanza de nuestra fórmula ¡OPA! del sentido supuso un valioso primer paso para ayudar a alumnos, profesores y administradores a afrontar el estrés.8

Pese a nuestro deseo de controlar la vida experimentando exclusivamente placer y felicidad, debemos asumir que toda la vida implica una lucha. Por algún motivo, parecemos apreciar las luchas representadas en el cine y en la televisión, pero no estamos dispuestos a experimentar esas mismas dificultades en nuestra vida personal. Imaginémonos que la trama de una película implicara únicamente momentos felices. Seguramente nos parecería una película muy aburrida. En lugar de ello, nos atraen las películas con luchas, dramas, villanos y salvadores, al estilo de los personajes y las tramas de películas exitosas como la trilogía de The Hunger Games (Los juegos del hambre), E. T., The Godfather (El padrino), The Wizard of Oz (El mago de Oz), Casablanca, la franquicia de Star Wars (La guerra de las galaxias), Titanic, y suma y sigue.

Debemos abrazar con actitud la vida en su totalidad. Hemos de comprender que nuestros miedos pueden estar suponiéndonos una limitación e intentar modificar nuestra forma de vivir con el fin de reducir nuestro estrés y nuestra ansiedad. Gracias a los estudios científicos, hoy sabemos que existen muchos vínculos entre el estrés y la enfermedad. De hecho, el estrés crónico, como el que experimentamos al enfrentarnos a problemas conyugales, económicos o laborales, afecta a nuestra capacidad de funcionar e incluso puede reducir nuestra inmunidad a la enfermedad. Nuestra forma de interpretar los acontecimientos de nuestra vida y de afrontar el miedo y la ira puede afectar al flujo de energía por el cuerpo. Nuestra capacidad o incapacidad de expresar nuestras emociones influye de manera significativa en nuestra salud física, emocional y espiritual. La práctica de la medicina está evolucionando hacia una medicina holística o integral, que presta atención al contexto de la enfermedad; a sus causas y no solamente a sus síntomas. Curiosamente, este movimiento está regresando a los orígenes mismos de la medicina, cuando el antiguo médico griego Hipócrates examinaba en su integridad el estilo de vida de los pacientes a fin de determinar las causas primordiales de sus enfermedades. Apreciamos asimismo un retorno significativo a la dieta cretense o mediterránea, una dieta vegetal en lugar de la basada en alimentos procesados, cuya digestión le cuesta un gran esfuerzo al cuerpo humano. El desplazamiento del foco de atención de las enfermedades corporales y mentales al bienestar y al estilo de vida puede transformar el sistema de gestión de las enfermedades de nuestra nación, basado en el cuidado de la enfermedad, en un sistema basado en el cuidado de la salud, lo cual ayudará a las personas a vivir una vida más saludable y más significativa.

Cuando efectuamos la transición de una fase a otra de la vida, como al terminar nuestros estudios, mudarnos a una nueva ciudad, cambiar de trabajo o de carrera o jubilarnos, muchos de nosotros nos enfrentamos al reto de adaptar no solo nuestras condiciones de vida, sino también nuestra actitud. Durante estos momentos de transición es cuando se pone especialmente a prueba nuestra perspectiva sobre el sentido de la vida. Es importante el hecho de que todas las transiciones de la vida pueden suponer oportunidades para crecer y encontrar el sentido, frente a la regresión ciega al modo en que siempre hemos hecho las cosas, a nuestras zonas de confort. Hay decisiones que debemos tomar nosotros mismos, impulsados en buena medida por nuestra actitud y por la negativa a ser prisioneros de nuestros pensamientos.

En lugar de sufrir la llamada crisis de los cuarenta o de la mediana edad, podemos emprender una búsqueda de un amor, un propósito y un sentido más profundos, que deviene posible en la segunda mitad de la vida. El escritor Mark Gerzon explora a fondo esta idea en su libro Coming into Our Own: Understanding the Adult Metamorphosis [Madurando con éxito: la comprensión de la metamorfosis hacia la vida adulta].9 La concepción de la vida como una búsqueda y no como una crisis a partir de la mediana edad supone una oportunidad que encierra un poder enorme para todos nosotros. Pero nuestra visión de la «mediana edad» está impulsada por la elección de nuestra actitud. A nuestro juicio, se ha hecho demasiado hincapié en los aspectos económicos de la jubilación y no el suficiente en los problemas existenciales a los que mucha gente se enfrenta durante esta etapa concreta de su vida. El término inglés para jubilarse, to retire, significa literalmente «retirarse». Muchas personas se jubilan pronto, pero entonces se enfrentan a un abismo de soledad y falta de propósito. Si se jubilan a los cincuenta y cinco —y nosotros conocemos a mucha gente que lo hace o desea hacerlo—, ¿qué van a «hacer» durante los próximos treinta años (basándonos en la esperanza de vida media)? El intento de rejuvenecer mediante nuevas relaciones sentimentales o eliminando las arrugas con cirugía plástica no permitirá a los jubilados avanzar demasiado en la búsqueda de un sentido más profundo en su vida.

En términos generales, los seres humanos vivimos hoy más tiempo, pero a menudo no sabemos cómo vivir. La mediana edad y la jubilación son valiosas etapas vitales cuando acertamos a rediseñar nuestra vida en aras de oportunidades y desafíos nuevos y significativos. Todos somos los autores de nuestra propia autobiografía y podemos cambiar la historia de nuestra vida. Podemos convertirnos en recursos valiosos al servicio de los demás. Al fin y a la postre, la vida es un proceso creativo, una aventura espiritual que no depende en sí misma de la edad. Nuestra vida es una cuestión de elecciones. ¡Vive tu vida con sentido en el núcleo y haz que sea lo más significativa posible!

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

En relación con la figura 2, ¿en qué cuadrante te situarías tú? ¿En cuál te gustaría estar? ¿Tienes el tipo de meta (propósito) y la voluntad a los que se refería Viktor Frankl, que te permitan trasladarte al cuadrante deseado?

Preguntas sobre el sentido

¿Cómo defines el «éxito» en tu vida personal?

Describe tu esencia fundamental o tu naturaleza auténtica.

¿En qué área te consideras más fuerte: la conexión significativa con los otros (O), el compromiso con un propósito más profundo (P) o el abrazo de la vida con actitud (A)?

Afirmación del sentido

Me esforzaré por vivir mi propia vida, en conexión con mi esencia fundamental.

11. EL SENTIDO EN EL NÚCLEO: El trabajo

«La lucha por la existencia es una lucha «para» algo; está dotada de propósito y solo en tal medida es significativa y capaz de conferir sentido a la vida.»1 (V. Frankl)

Con frecuencia separamos nuestra vida laboral de nuestra vida personal, pero, en realidad, ambas se hallan entrelazadas. Nuestra vida laboral consume nuestro tiempo y nuestra energía y dicta a menudo dónde vivimos, adónde viajamos y cómo utilizamos nuestros recursos económicos. Frecuentemente llevamos el conflicto que hemos experimentado en el trabajo a nuestra vida personal, y viceversa. Cuando consideramos la cantidad de tiempo que dedicamos al trabajo (tanto remunerado como no remunerado, como el voluntariado), no debería sorprendernos que la búsqueda de sentido en el trabajo sea —o al menos debería ser— una preocupación importante. Tanto si dirigimos una empresa como si conducimos un autobús, hacemos la comida, limpiamos una habitación de hotel o ayudamos a las personas enfermas y sin hogar, nuestro trabajo es un reflejo de la presencia o ausencia de sentido en nuestra vida. En muchos de nuestros tratos con los clientes, si no en la mayoría, cuando les pedimos que nos cuenten lo más significativo que ha ocurrido en su vida en los tres últimos meses, curiosamente más del noventa por ciento de las respuestas representan experiencias de su vida personal, no de su vida laboral. Muy pocos participantes parecen creer —o al menos no son conscientes de ello— que su trabajo es o puede ser una fuente de sentido. Otros confían simplemente en que su trabajo les proporcione sentido, pero ignoran cómo acceder a dicho sentido.

A nuestro parecer, estamos asistiendo a una crisis de sentido en el lugar de trabajo. Nos hemos encontrado con muchas personas que nos han confesado que sienten que les falta algo: están estresadas en el trabajo, no saben bien cómo encajar con el propósito general del grupo o de la organización, las irrita la falta de empatía y confianza de sus compañeros de trabajo y, en general, se sienten desconectadas y no plenamente comprometidas. Las causas primordiales de esta falta de sentido son variadas. He aquí unas cuantas percepciones resultantes de nuestras investigaciones, entrevistas y experiencias en el Global Meaning Institute (Instituto Global del Sentido):

Los trabajadores trasladan con frecuencia la falta de sentido de su vida personal al lugar de trabajo. Puede que no sepan lo que esperan realmente de la vida, por lo que se limitan a dedicar tiempo a su empleo actual y a cobrar su sueldo, pero sin preocuparse del trabajo, de sus compañeros ni de la organización. Pueden estar agotados y enfrentándose a problemas en su vida personal (como un divorcio, las demandas excesivas del cuidado de los niños o de los ancianos o problemas de salud de diversa índole), lo que les deja pocas energías para dedicar a su trabajo e implicarse en él.

Los trabajadores más jóvenes se enfrentan a su propia falta de sentido en el lugar de trabajo, exacerbada a menudo por la brecha entre sus expectativas y la realidad que están experimentando. Con frecuencia sufren dificultades en la transición desde la escuela hasta el lugar de trabajo y se sienten abrumados por las nuevas exigencias que recaen sobre ellos. Los trabajadores más jóvenes nos han contado que creían que el trabajo sería más entretenido y mucho más fácil. Trabajar durante ocho horas seguidas resulta difícil para quien tiene una capacidad de concentración limitada, fruto de su educación en entornos donde la profusión de estímulos se suceden a un ritmo trepidante. A menudo carecen de la paciencia para ejecutar una tarea hasta el final, dicen sentirse aburridos y demandan tareas más variadas de las que la mayoría de las organizaciones pueden ofrecer, especialmente para los empleos más básicos. Los jóvenes actuales se sienten atraídos por modalidades de trabajo más flexibles, que ofrecen la libertad de llevar a cabo el trabajo de la forma que encuentren más atractiva. Algunos rechazan la jerarquía tradicional existente en muchas organizaciones. Muchos trabajadores jóvenes no quieren trabajar bajo las asfixiantes normas y reglamentos de «mando y control» que, a su juicio, obran en detrimento de la individualidad. A muchos trabajadores jóvenes, las experiencias vitales (por ejemplo, que les preguntasen a una edad temprana qué película les gustaría ver o a qué restaurante les gustaría ir o la simple participación en la creación de una bebida de café en Starbucks) les han enseñado que deberían esperar participar en pie de igualdad en la toma de decisiones, lo cual no sucede en la mayoría de los lugares de trabajo. Los trabajadores más jóvenes nos han manifestado su deseo de tener más acceso a los jefes y su decepción cuando estos no les piden su opinión ni tampoco escuchan sus ideas. Muchos trabajadores jóvenes quieren ascensos y se consideran preparados para ocupar puestos de liderazgo, pero estos puestos se revelan difíciles de alcanzar, dado que muchas organizaciones han eliminado puestos directivos intermedios y se han vaciado externalizando empleos. Además, muchos trabajadores de más edad no dejan sus puestos ni se jubilan hasta que son mayores, lo cual provoca otro potencial enfrentamiento intergeneracional.

Los trabajadores de más edad se nos han quejado de la falta de respeto por parte de los trabajadores más jóvenes si no son expertos en tecnología. Dicen sentirse como si no perteneciesen a los lugares de trabajo orientados a los jóvenes y echan de menos la estabilidad de «la forma en que solíamos hacer aquí las cosas». Los trabajadores mayores se sienten presionados para estar conectados en todo momento, tener que consultar continuamente su correo electrónico y quizás tomar decisiones antes de sentirse preparados para ello. Les molesta especialmente pasar demasiado tiempo sin su familia y amigos.

Muchos trabajadores, tanto jóvenes como mayores, sienten que su trabajo es absurdo y carente de propósito. Los proyectos de innovación, en los que debería resultar emocionante trabajar, no parecen sino otra tarea que es preciso llevar a cabo. Muchos trabajadores nos han contado que se presta una atención desmesurada al estatus financiero de la organización y no la suficiente al «lado humano del trabajo». Muchos están cansados de los «juegos», los conflictos y la burocracia.

Se produce asimismo una pérdida de sentido cuando la relación entre la organización y el trabajador se vuelve más provisional. Muchas organizaciones, con el objetivo de reducir los costes generales e incrementar la flexibilidad, están reduciendo el número de empleos a tiempo completo y sustituyéndolos por empleos a tiempo parcial o temporales, externalizando empleos o simplemente despidiendo a los trabajadores y haciendo más con menos. En respuesta, los trabajadores tienen menos fidelidad a una organización y optan, en cambio, por centrarse en compromisos a corto plazo y luego pasar a otra cosa. En estas circunstancias, no son de extrañar los bajos niveles de compromiso por parte de los trabajadores. Si una organización se compromete menos con sus trabajadores, entonces estos estarán menos comprometidos con la organización.

Muchas personas a las que hemos entrevistado han cuestionado por qué habrían de comprometerse con sus superiores cuando estos parecían estar muy dedicados a conseguir sacar todo lo posible de la organización. Existen muchos casos de directivos que ganan cantidades excesivas de dinero. Por ejemplo, en Oracle, el paquete de compensación del presidente ejecutivo Larry Ellison rondaba los cien millones de dólares, aproximadamente el equivalente a tres mil veces el salario mínimo de un trabajador.2 (Ni que decir tiene que muchas personas de la industria del entretenimiento y muchas figuras del deporte ganan también cantidades excesivas de dinero.) A los trabajadores les dicen que el precio de las acciones de la empresa se está disparando, pero desgraciadamente muchos trabajadores no poseen acciones de la compañía. Ven a sus jefes conduciendo un Lexus o un Tesla en el aparcamiento de la empresa, un recordatorio diario de la desigualdad. ¿A alguien le sorprenderá que algunos trabajadores acaben emulando el comportamiento de sus jefes, crean que se merecen más y traten de llevarse todo lo posible?

Desmotivación y falta de compromiso

La evidencia de esta crisis de sentido se pone de manifiesto en los bajos niveles de compromiso y motivación que suelen revelar numerosas encuestas a los empleados. La organización Gallup, que lleva estudiando el compromiso y la motivación desde la década de 1990, ha revelado que solo alrededor del treinta por ciento de los trabajadores de la nación se sienten plenamente comprometidos y motivados en sus empleos. Alarmantemente, estos estudios nos han demostrado que el número de empleados desmotivados supera al de los comprometidos y motivados. Basándose en esta investigación, la organización Gallup identificó tres tipos de empleados a lo largo de un continuo de compromiso y motivación:

Los empleados comprometidos y motivados trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con la compañía. Promueven la innovación y hacen avanzar la empresa (aproximadamente el treinta por ciento de los trabajadores).

Los empleados desmotivados tienen básicamente la cabeza en otro sitio. Andan como sonámbulos durante su jornada laboral y dedican a su trabajo tiempo, pero no energía ni pasión (en torno al cincuenta y dos por ciento de los trabajadores).

Los empleados activamente desmotivados no solo están descontentos en su trabajo; se dedican a escenificar su descontento. Estos trabajadores socavan a diario los logros de sus compañeros comprometidos y motivados (alrededor del dieciocho por ciento de los trabajadores).3

Según Gallup, estas cifras de compromiso y motivación se han mantenido relativamente estables durante los últimos cinco años, a pesar de las bienintencionadas iniciativas de inversión en motivación llevadas a cabo por las compañías.4

Otros resultados de la encuesta What’s Working Survey, realizada por Mercer a treinta mil trabajadores de diecisiete países, repiten estas alarmantes cifras de desmotivación. Según Mercer, casi uno de cada tres trabajadores estadounidenses (el treinta y dos por ciento) se está planteando seriamente dejar la empresa; otro veintiuno por ciento tiene una visión desfavorable de sus empleadores y unos niveles bajos de motivación y compromiso.5 En un estudio global llevado a cabo en el sector industrial por Steelcase, se descubrió que más de un tercio de los trabajadores de diecisiete de las economías más importantes del mundo estaban desmotivados. Uno de los interrogantes inquietantes suscitados por este estudio era si los trabajadores desmotivados estaban anulando en efecto los esfuerzos realizados por los trabajadores comprometidos.6

Con más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no comprometidos ni motivados (incluidos los altos directivos, cuyo nivel de desmotivación es también elevado), nuestros lugares de trabajo están sufriendo dificultades. Esto significa que la gente no está desarrollando todo su potencial, quizás acudiendo a trabajar, pero esforzándose poco, perdiendo el tiempo, ralentizando los proyectos y no preocupándose realmente de si la organización está alcanzando sus objetivos. Algunos empleados pueden pasarles el trabajo a otros, sabotear las iniciativas de innovación y mejora o incluso robar del inventario, los suministros o el dinero. Sus actitudes negativas pueden afectar al resto del grupo, creando un ambiente tóxico para los demás.7 Incluso puede que no acudan a trabajar, alegando falsas enfermedades o incapacidades. Estos empleados siguen ahí por el sueldo y las prestaciones, pero sus actitudes negativas o incluso neutrales afectan a la organización en su conjunto. El nivel de compromiso de los empleados predice la calidad del funcionamiento de una organización. Algunos analistas han concluido que, en última instancia, la diferencia en el rendimiento asciende a un veintidós por ciento aproximadamente cuando se compara el cuartil superior de las unidades empresariales (con los empleados más comprometidos y motivados) con el cuartil inferior (con los empleados más desmotivados y menos comprometidos). Por otra parte, Gallup ha calculado que la productividad inferior de los trabajadores activamente desmotivados le cuesta a la economía estadounidense en torno a 328.000 millones de dólares.8 Los costes adicionales de facturación —la pérdida de conocimiento, los niveles potencialmente inferiores de satisfacción de los clientes y los esfuerzos de capacitación de los nuevos empleados— contribuyen a aumentar los problemas a los que se enfrentan las organizaciones con bajos niveles de compromiso y motivación.

El compromiso significativo no constituye simplemente un tema de preocupación para las corporaciones y otras empresas comerciales del sector privado. Por el contrario, este problema afecta a todos los sectores e industrias. A título de ejemplo, los dirigentes de las organizaciones de atención sanitaria están cada vez más interesados en las formas de implicar significativamente a sus empleados, porque tanto los trabajadores desmotivados como los activamente desmotivados de las instituciones sanitarias ejercen un impacto especialmente negativo en la calidad y los costes de los servicios; dos asuntos cruciales para la reforma sanitaria.9 Según la revista Forbes, el compromiso sigue siendo la primera preocupación, con un ochenta y siete por ciento de las compañías encuestadas que consideran que la cultura y el compromiso son sus prioridades principales.10 En sus intentos de incrementar el compromiso, muchos departamentos de recursos humanos están implementando prestaciones tales como programas de asistencia sanitaria y bienestar, teletrabajo, horario flexible, trabajo compartido, paternidad remunerada y permisos de adopción, formación permanente, orientación, planes de jubilación, tiempo libre para el voluntariado, comida gratis, escritorios de pie e incluso el permiso para llevar mascotas al trabajo. Aunque algunos de estos programas se traducen en un incremento de los niveles de satisfacción de los empleados, en muchos casos no sucede así. Como vemos a raíz de la encuesta de Gallup y de otras similares, el nivel de compromiso de las compañías estadounidenses ha permanecido obstinadamente bajo. ¡Ya es hora de probar un nuevo enfoque!

El sentido en el núcleo

El foco de atención en el compromiso no es, sin embargo, el mejor punto de partida. Necesitamos llegar hasta la causa primordial del problema del compromiso, y dicha causa primordial es la falta de sentido. La incapacidad de reclutar a los empleados para el sentido es la raíz de la mayoría de los problemas de falta de compromiso. Esta es una razón clave por la que muchas iniciativas de innovación resultan difíciles de mantener y acaban fracasando. Nuestras investigaciones y nuestra experiencia sobre el terreno en la gestión de la innovación nos han mostrado que, con frecuencia, estas iniciativas no están enraizadas en un objetivo significativo, de suerte que los empleados las ven como una tarea más.

Es precisa una comprensión más profunda de lo que Viktor Frankl definía como «la motivación intrínseca primordial de los seres humanos», a saber: la búsqueda de sentido. Los aumentos de sueldo, los incentivos, las ventajas y los programas especiales son todos ellos extrínsecos, es decir, vienen del exterior. Necesitamos partir de motivaciones intrínsecas, originadas en el interior del individuo. El compromiso auténtico comienza con el sentido personal, con la comprensión de nosotros mismos (de nuestros intereses, talentos y motivaciones), antes de pasar a la comprensión del sentido del trabajo real, incluida nuestra forma de contribuir a él, así como el efecto que ejerce el trabajo sobre los demás miembros de la organización y de la sociedad en su conjunto. Si logramos conectar con el sentido más profundo dentro de nosotros mismos y con el sentido más profundo de nuestro trabajo, estaremos más comprometidos y motivados. En resumidas cuentas, ¡el sentido antes que el compromiso!

Nuestro trabajo dedicado al sentido en el Instituto Global del Sentido ha demostrado que el hecho de comenzar con el núcleo del sentido y trabajar a partir de él es el principal impulsor que subyace al compromiso y la resiliencia, a la salud y el bienestar y al rendimiento y la innovación (figura 4). Por ejemplo, la empresa Patagonia, dedicada a la fabricación de ropa y equipamiento para actividades al aire libre, se centra en dos cosas: fabricar los mejores productos posibles y no causar ningún daño. La empresa inspira e implementa soluciones para la causa medioambiental. Todo aquel que trabaja para Patagonia comprende el sentido profundo de la organización y, gracias a esta conciencia, puede hallar sentido en su propio trabajo.

Figura 4. Núcleo de sentido.®

El sitio web Footprint Chronicles [Crónicas de la Huella] y la iniciativa Common Threads [Hilos comunes] de Patagonia contribuyen a reforzar esta comprensión y forjan la confianza y el compromiso significativo de los empleados. En los momentos difíciles, los trabajadores pueden recordarse a sí mismos el sentido más profundo de su trabajo y, de ese modo, desarrollar la resiliencia.

La comprensión de por qué hacemos lo que hacemos mejora asimismo nuestra capacidad de gestionar el estrés. Cuando identificamos el sentido de nuestro trabajo, incrementamos nuestra energía, aumentando nuestros niveles de bienestar y salud. El aumento del rendimiento y la innovación puede lograrse mediante un enfoque del trabajo centrado en el sentido. Apple es un ejemplo de compañía dedicada a ayudar a los demás a encontrar un sentido más profundo, explorando y expresando su propia creatividad. Vancity, una de las mayores cooperativas de crédito de Norteamérica, intenta contribuir al fomento del sentido en sus miembros y empleados mediante sus iniciativas de liderazgo comunitario y bienestar social, reforzadas mediante el ambicioso eslogan de la organización «Make good money» [«Ganar un buen dinero»]. Cada vez son más las personas que se cuestionan el sentido de su trabajo. Quieren saber, como con su propia vida, que su trabajo es realmente importante y que están cambiando las cosas para sí mismos, para otros e incluso para la comunidad o la sociedad en general.

Podemos encontrar el sentido en nuestro trabajo, cualesquiera que sean las circunstancias. Podemos hallar el sentido limpiando baños o habitaciones de hotel, reescribiendo un documento una y otra vez, sirviendo la comida en una mesa de restaurante de alborotadores estudiantes universitarios o pilotando un avión lleno de pasajeros furiosos por el retraso del vuelo. En el lugar de trabajo, podemos optar por buscar activamente y encontrar el sentido o bien podemos ver nuestro trabajo como algo ajeno a nuestra vida «real». Si optamos por esto último, nos perderemos una enorme cantidad de experiencias vitales. Incluso si pensamos que odiamos nuestro trabajo, si nos detenemos el tiempo suficiente para conectar lo que hacemos con nuestra relación más amplia con el sentido, podremos hallar recompensas. Por supuesto, la cuestión es si de veras queremos establecer esa conexión significativa.

El sentido en el trabajo no es ningún lujo. Puede ser lo que nos inspire para seguir adelante. Una encuesta nacional sobre el trabajo y la vida (Work/Life Survey), realizada para Philips North America en mayo de 2013, reveló que los trabajadores estadounidenses estaban incluso dispuestos a aceptar una reducción de su salario a cambio de empleos o profesiones personalmente más significativos que, entre otras cosas, les permitieran crear un legado en vida a través del trabajo y estar profundamente comprometidos y motivados al hacerlo.11 ¿Cómo encontramos entonces el sentido de nuestro trabajo y el sentido en nuestros lugares de trabajo? Volvamos a la SENTIDOlogía (MEANINGology) y a la fórmula ¡OPA! del sentido con el fin de proporcionar un marco valioso y unas herramientas prácticas para comprender y encontrar un sentido más profundo en el trabajo. Nuestra fórmula centrada en el sentido, que hemos presentado en el capítulo 10, «El sentido en el núcleo: La vida», incluye tres elementos fundamentales: conectar significativamente con los otros (O), comprometerse con un propósito más profundo (P) y abrazar la vida con actitud (A). ¡Apliquemos la fórmula ¡OPA! al desafío de encontrar sentido en el trabajo.

Conecta significativamente con los otros (O)

Nuestra forma de interactuar con los otros puede proporcionarnos sentido a lo largo del día. El sentido puede hallarse en cualquier parte. Recuerda la historia de Winston, el conductor de autobús descrito en el capítulo 7, que veía cada momento de la conducción y cada pasajero como una oportunidad para establecer una conexión significativa. Aunque sus clientes pasaban fugazmente por su vida, Winston hallaba sentido gracias a la experiencia de compartir su día con otros. En el pensamiento de Viktor Frankl, esta es una ilustración de «percatarse de los valores experienciales», una importante fuente de sentido.12

La mayoría de las personas a las que hemos entrevistado a lo largo de nuestro trabajo sobre el sentido, incluidos nuestros clientes, que representan un vasto repertorio de trayectorias formativas y entornos laborales, desean estar significativamente conectados con las personas con las que trabajan. La mayoría quieren experimentar una sensación de pertenencia al «pueblo» colectivo, lo cual constituye una parte integral de la fórmula ¡OPA! del sentido. Muchos nos decían que buscaban este sentimiento de pertenencia en el trabajo porque no experimentaban ningún sentimiento de comunidad o de «pueblo» en otros ámbitos de su vida. Desean unos entornos laborales más humanos y más amables, en los que tengan la oportunidad de conectar con otros, preocuparse por ellos y apreciarlos; a su vez, esperan que otros se preocupen por ellos y los aprecien. Algunas personas no se sentían honradas como miembros iguales de su comunidad laboral, sentían que recaía sobre sus espaldas una carga de trabajo mayor que la que les correspondía y que no se reconocía ni se recompensaba su contribución.

Como vemos en la figura del núcleo del sentido (pág. 219), el sentido es la base para edificar la cultura de cualquier organización. Todo influye en esta cultura del sentido: las palabras utilizadas, las historias contadas, las expectativas sobre la forma de realizar el trabajo, el estilo de liderazgo, los «juegos» a los que se juega, los chismes que se permite que circulen, la forma de conceder los ascensos y los elogios, la forma de lidiar con las conductas negativas, la manera de explicar los cambios de dirección, y suma y sigue. El sentido tiene lugar en el contexto de la forja diaria de esta comunidad. Cosas tan simples como definir la reunión del grupo como «creación de un sentido de comunidad» señalan a todos que el objetivo de la reunión es unir a la gente, formar una comunidad con un propósito compartido. Todos los empleos contribuyen de alguna manera a la organización. Se reconoce el valor y la contribución del individuo. Si tratamos a los otros como si su contribución fuese significativa, lo será. Es importante indicar que esta clase de reconocimiento fortalece los vínculos que unen a los colaboradores individuales y fomenta un espíritu de comunidad que no sería posible de otro modo. Basándose en el sistema de logoterapia de Viktor Frankl, la interpretación nos retrotrae a su raíz, el término logos, que (como señalamos en el capítulo 2) posee profundas implicaciones espirituales y prácticas en aras de la comprensión de la naturaleza de las motivaciones humanas.

La creación del pueblo del trabajo puede suponer un desafío aún mayor cuando el tamaño de la organización es grande y, especialmente, cuando el pueblo es móvil o virtual. Resulta más difícil establecer conexiones auténticas cuando no conocemos a las personas con las que supuestamente trabajamos y cuando no tenemos experiencias cara a cara con ellas. Con la transformación de las organizaciones hacia nuevas plataformas de diseño flexible, en las que un núcleo principal de personas establece los objetivos y coordina el trabajo, mientras que el resto son contratados o trabajadores por cuenta ajena que contribuyen con sus destrezas únicas, el reto de hallar un sentido compartido deviene aún mayor. Esfuerzos tales como la utilización de herramientas de comunicación visual en línea como Skype ponen «cara a los nombres». Algunas organizaciones están creando un pueblo virtual con perfiles de vídeo en línea de los miembros del grupo. Estos esfuerzos representan pequeñas formas de crear una comunidad más humanista. Como seres humanos, estamos esencialmente programados para las relaciones, por lo que cualquier cosa que podamos hacer para demostrar que nos preocupa la conexión con los otros supone un paso en la dirección adecuada.

Las innovaciones de arriba abajo, en las que los altos directivos son los responsables de identificar todas las iniciativas de innovación, pueden haber sido una buena estrategia en el pasado, cuando los mercados eran más estables; ahora bien, con la volatilidad y la complejidad de los mercados actuales, se necesita un enfoque más inclusivo y colaborativo. La creación de una cultura centrada en el sentido implica invitar a todos a ofrecer sus percepciones e ideas innovadoras para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Además, la mayoría de los empleados quieren participar más en la determinación de la orientación y las decisiones que se están tomando. Como hemos aprendido en nuestros más de veinte años trabajando en la gestión de la innovación, esta ha de producirse en todos los niveles de una organización. Crear una cultura centrada en el sentido implica crear un entorno seguro en el que todos los empleados (así como los colaboradores externos) se sientan libres para participar. También necesitamos abordar la paradoja a la que se enfrentan muchos directivos, que solicitan a sus empleados nuevas ideas y que piensen con originalidad, pero luego se aferran firmemente a viejas estructuras y procesos organizativos, creados exclusivamente en aras de la eficiencia y el control.

¿Quién es entonces el responsable de crear la cultura centrada en el sentido? Es interesante advertir que algunas de las preguntas de célebres encuestas sobre compromiso y motivación parecen centrarse únicamente en lo que la organización puede hacer por el empleado, provocando respuestas tales como «Mi supervisor parece preocuparse por mí como persona», «Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo» y «En la última semana he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo». Estos tipos de preguntas refuerzan la expectativa de que los directivos o gerentes de la organización sean los únicos responsables de la creación de la cultura del sentido. Este enfoque es erróneo. Todos los participantes han de percatarse de que son una parte integral y de que son responsables de crear la cultura centrada en el sentido. Necesitamos dejar atrás nuestro egocentrismo y llegar a apreciar el papel de todo el mundo en la creación del pueblo en su totalidad.

Comprométete con un propósito más profundo (P)

Todo comienza con el sentido. Cuando me pidieron (a Elaine) que hablara sobre la creación de una innovación significativa en la Clínica Mayo, no era consciente de que aquel evento ejercería un efecto tan profundo sobre… mí misma. La Clínica Mayo, célebre por su asistencia médica avanzada, hizo algo que me parece inusual en muchas conferencias organizativas: invitó a dos de sus «clientes», marido y mujer, ambos pacientes de cáncer tratados en la Mayo. La pareja habló con franqueza de su disgusto y su temor al oír sus respectivos diagnósticos, su turbación al tener que afrontar numerosos procedimientos médicos y el dolor que soportaron. Lo que resultaba extraordinario en sus historias era el enorme respeto y amor que sentían por el personal de la Mayo. En todas las etapas de su experiencia, los empleados parecían haber creado un ambiente curativo no solo para ellos dos, sino también para sus compañeros de trabajo en la Mayo. Parecían conscientes de que trabajar en la Mayo era una oportunidad para compartir el sentido con todo el mundo, no solo con los pacientes. Desde el departamento de admisiones hasta el postratamiento y los cuidados posoperatorios, pasando por el tratamiento hospitalario, el sentido estaba presente en todas las fases del proceso. Al escuchar la intervención del marido y la mujer, todos fuimos incapaces de contener las lágrimas.

Tal vez parezca más fácil percibir la línea directa que conduce al sentido en un centro sanitario. Pero no tiene por qué ser así si un empleado comprende el propósito global del trabajo y puede ver el sentido en su tarea individual. Por ejemplo, un trabajador de un centro logístico en línea, como Amazon, puede conectar con el sentido de empaquetar un regalo de cumpleaños para un niño, empaquetar un libro para la formación y el cultivo del espíritu o simplemente ahorrar dinero a la gente para que pueda vivir mejor. Un recepcionista puede hallar sentido en dirigir a la gente al despacho correcto, en aliviar el estrés de las personas que acuden a la oficina o en coordinar el flujo de papeleo para ayudar a otros. Un director de funeraria puede conectar con el sentido de ayudar a la gente a afrontar la conmoción de la muerte. Incluso en lo que cabría considerar la prosaica tarea de hacer hamburguesas, puede encontrarse el sentido en servir comida a quien va con prisa o en ayudar a las personas con un presupuesto ajustado a experimentar el placer de comer fuera de casa.

Lo más importante es que el empleado encuentre el vínculo entre el propósito global de la organización y de qué manera dicho propósito lo ayuda a descubrir el sentido para sí mismo. Desgraciadamente, muchas organizaciones ignoran cuál es su propósito más allá de ganar dinero. Pierden de vista la razón de la existencia de la organización. Cuando falta un propósito claro, o si los líderes de una organización no consiguen comunicar y desarrollar una comprensión común del propósito para todos los empleados, estos desconocen lo que se espera de ellos y han de confirmar a cada instante si están tomando las decisiones correctas. Si los empleados no saben de qué modo su trabajo está conectado con el panorama general y contribuye a este, no pueden verse a sí mismos como una parte esencial de la organización. No se sentirán importantes ni se les antojará importante la tarea que realizan. Los líderes no deberían dar por supuesto que los empleados vean esta conexión ni que entiendan lo que la organización necesita que hagan ni por qué habrían de hacerlo.

Para nosotros, el propósito (la razón para hacer algo) y la misión (una tarea importante) de una organización se hallan estrechamente relacionados. Designamos esta superposición como misión de sentido. Todas las organizaciones necesitan clarificar sus misiones de sentido, que impulsan a la organización en su totalidad. Ciertas organizaciones tienen unas sólidas misiones de sentido: la misión de Starbucks consiste en inspirar y nutrir el espíritu humano, persona a persona, taza a taza, barrio a barrio. La misión de sentido de Hallmark consiste en celebrar los pequeños momentos de la vida, la misión de Southwest Airlines es la de democratizar los viajes en avión, la misión de Trader Joe’s consiste en aportar alegría y entusiasmo a la experiencia de los clientes y la misión de Johnson & Johnson estriba en aliviar el dolor y el sufrimiento. Hemos definido el sentido como la resonancia con nuestra esencia fundamental o nuestra naturaleza auténtica. Estas declaraciones de objetivos basados en el sentido contribuyen a clarificar la esencia fundamental o la naturaleza auténtica de estas organizaciones. Lo más importante es que la misión de sentido ha de ser auténtica. En cierta ocasión, trabajamos con una organización cuya misión declarada era «ayudar a la gente a comer más sano», pero nos sentimos consternados cuando la empresa reveló con orgullo su nuevo producto del año: ¡un tipo de postre procesado, azucarado y rico en calorías!

Muchas organizaciones están experimentando importantes transformaciones que están humanizando la mano de obra y se están centrando en profundizar en el sentido del propio trabajo. A medida que la tecnología asume los aspectos rutinarios de una organización, crece la necesidad de centrar la atención más decididamente en el sentido y, asimismo, en unas destrezas de liderazgo más sólidas. Toda organización es un proceso social dinámico, no una estructura u organigrama estático. Los grandes líderes comprenden el lado humano del trabajo y, lo que es más importante, por qué el sentido ha de constituir el fundamento de la empresa. Como sabiamente dijo el doctor Donald Berwick, experto en la mejora de la atención sanitaria y antiguo administrador al frente de los programas Medicare y Medicaid en los Estados Unidos: «El líder que piense que basta con crear boletines de calificaciones y sistemas de recompensas desaprovecha la mayor y más decisiva oportunidad del propio liderazgo, a saber: ayudar a la gente a descubrir y celebrar el sentido en su trabajo […] Sabemos que la magia reside en el sentido».13

Como nos enseñó Viktor Frankl, la voluntad de sentido es la más fundamental de las motivaciones humanas. Creemos, además, que la función primordial del liderazgo es ayudar a la gente a descubrir y conectar con el sentido más profundo de su trabajo. Para hacerlo, el líder empieza por acceder al sentido más profundo de su propio trabajo y luego crea las condiciones que permiten a los demás buscar el sentido en su trabajo respectivo. En otras palabras, los líderes deben guiar con y hacia el sentido. En esencia, la primera tarea del líder consiste en abogar por el sentido en la organización, que impulse hasta niveles más elevados el compromiso y la resiliencia, la salud y el bienestar, así como el rendimiento y la innovación. Con este telón de fondo, reclamamos a las organizaciones que reemplacen la típica jerarquía de gestión y el paradigma de liderazgo convencional por esta filosofía del «liderazgo centrado en el sentido». Desde esta perspectiva, el sentido debería figurar en toda descripción de la tarea del líder y constituir una parte integral de la evaluación del rendimiento de cualquier empleado a fin de garantizar que siga siendo primordial para la identidad y la misión de sentido de la organización.14

Los líderes pueden activar a las personas para que se sientan más plenamente vivas y empiecen por liberar sus propios talentos, entendiendo cómo encuentra el sentido cada empleado. El paso siguiente consiste en ayudar a sus empleados a fortalecer este sentido al ver cómo su trabajo es congruente con sus objetivos personales. Al hacerlo, el líder puede ayudar a los demás a ver su trabajo en un contexto más amplio que las meras tareas que es preciso realizar. Sin embargo, no existe una fórmula única que valga para todos. Es importante saber lo que inspira a cada empleado, sus objetivos y sus estilos; algunos quieren trabajar solos en proyectos rutinarios y limitarse a mejorar, otros disfrutan con sus compañeros de trabajo, pero quizás disfrutan menos con su trabajo real, otros tal vez deseen asumir más responsabilidad y llegar ellos mismos a ser líderes. El líder fuerte ayuda a todos a identificar sus caminos individuales hacia el sentido.

Una parte fundamental del compromiso con el propósito más profundo es el autoconocimiento. Necesitamos tiempo y esfuerzo para preguntarnos, reflexionar y saber auténticamente quiénes somos, no lo que otros quieren que seamos. Necesitamos tiempo para descubrir lo que de veras nos importa, lo que nos entusiasma, lo que nos resulta significativo. Cada vez son más las personas que elevan sus expectativas acerca de la consonancia entre el trabajo y sus valores, intereses y talentos personales. Desean un trabajo significativo que les permita invertir sus talentos en algo en lo que crean, empleando su singularidad y su creatividad para ayudar a los demás. Con excesiva frecuencia, la persona se centra en la pregunta: ¿qué empleo o profesión debería tener? Esta no es la pregunta adecuada. La pregunta debería ser: ¿cuál es mi esencia fundamental o mi naturaleza auténtica? Una vez que sepamos esto, podremos construir nuestra vida y nuestro trabajo en torno a este conocimiento y liberar todo nuestro potencial.

Abraza la vida con actitud (A)

El sentido de nuestro trabajo no se limita a las tareas que realizamos, los productos que fabricamos, los servicios que prestamos o los edificios en los que colaboramos. Antes bien, el sentido de nuestro trabajo implica los aspectos esencialmente metafísicos, es decir, la «energía» creada cuando dos o más personas se unen e interactúan. Desde esta perspectiva, el sentido en el trabajo ha de considerar el espíritu, no solo la mente y el cuerpo, de cada persona implicada en la interacción. Todas estas dimensiones humanas se hallan interrelacionadas y cada una de ellas contribuye de maneras significativas y prácticas al sentido o a la ausencia de sentido que experimentamos.

Öystein Skalleberg, el fundador de Skaltek, un importante fabricante de equipos con sede en Estocolmo, Suecia, ofrece un gran ejemplo de una organización que hace honor al espíritu humano en el trabajo. La fórmula de Skalleberg para forjar una cultura empresarial implica el dicho: «La confianza es el comienzo, la alegría es una parte y el amor es el corazón del asunto». La empresa no utiliza cargos ni nombres de puestos de trabajo y evita conferir un estatus privilegiado a determinadas personas. La tarjeta comercial de cada empleado incluye exclusivamente la información de contacto junto con la foto. En cierta ocasión, cuando a Skalleberg le preguntaron por esta política sobre los nombres de los puestos, respondió que, si los puestos de sus empleados tuvieran un título, sería algo así como «Leonardo da Vinci o Posibilidades Ilimitadas», en lugar de los nombres empleados por la mayoría de las compañías. A su juicio, «todo ser humano es un Leonardo da Vinci. El único problema es que no lo sabe. Sus padres no lo sabían y no lo trataron como a un Leonardo. Por consiguiente, no llegó a convertirse en un Leonardo. Esa es mi teoría fundamental».15 Además, todos los trabajadores que ayudan a construir una máquina añaden su impronta individual al producto final. De este modo, existe una línea directa desde todas las personas implicadas en el desarrollo del producto hasta el cliente, así como un énfasis en una gestión de calidad total que sea completamente transparente. Una práctica aún más radical de Skaltek es un proceso anual de evaluación de los empleados que implica el empleo de equipos de evaluación del rendimiento elegidos al azar. Según Skalleberg, dado que nadie sabe quién llevará a cabo la evaluación de su rendimiento cada año, «¡todo el mundo sonríe en todas las direcciones!».

La difunta Anita Roddick, fundadora de la empresa de cosméticos y cuidado de la piel The Body Shop, argüía que todo lo que la gente desea en realidad es sentirse viva en el lugar de trabajo.16 El trabajo nos da a menudo la oportunidad de expresar nuestras opiniones y nuestra creatividad singular. Cuando lo hace, nos aporta energía. Cuando no lo hace o cuando nos preocupamos excesivamente, perdemos energía. Todos nosotros necesitamos entender mejor qué es lo que nos da energía y qué es lo que agota nuestra energía. Además, deberíamos tratar de hacer cosas que, como sugería Roddick, hagan que nos sintamos «vivos» en el trabajo.

Los resultados de un reciente examen global de los Programas de Asistencia al Empleado (EAP en su acrónimo inglés) efectuado por Workplace Options, considerado el mayor proveedor mundial de servicios de apoyo al empleado y vida laboral, mostraron un lamentable aumento de casi un cincuenta por ciento en el total de casos de depresión, estrés y ansiedad a lo largo de tres años (2012-2014).17 Muchas personas declaran sentirse estresadas a menudo y muy a menudo. Las investigaciones han demostrado que el estrés crónico en el trabajo puede desembocar en enfermedad física o exacerbar afecciones relacionadas con la salud ya existentes. Esta clase de relación poco saludable entre el estrés y el trabajo no se detiene en la oficina o en el lugar de trabajo. De hecho, los efectos secundarios pueden resultar tóxicos en casa y en la vida personal. Huelga decir que la salud mental de los empleados tiene su impacto a la postre en el éxito de toda organización. Semejante aumento drástico en el número de empleados que refieren graves problemas de salud mental y emocional subraya la necesidad de convertir el bienestar, y concretamente el sentido, en una prioridad organizativa de primer orden.

La pérdida de energía en el espíritu, la mente y el cuerpo está enraizada con frecuencia en el miedo, la rigidez y una tendencia a ver la escasez en la vida en lugar de la abundancia o el lado positivo de la vida. Al abrazar una perspectiva más amplia y ser más flexibles, al centrarnos en aquello que deseamos y tenemos en lugar de lo que no deseamos ni tenemos, podemos mejorar nuestra resiliencia y recuperarnos de los contratiempos o las dificultades con más rapidez y efectividad. Como nos enseñó Viktor Frankl, todos poseemos la libertad última de elegir nuestra actitud y crear una experiencia diferente para nosotros mismos. En uno de nuestros contactos con clientes, recordamos haber hablado con un alto ejecutivo de negocios que, pese a tener una carrera increíblemente exitosa, jamás estaba satisfecho con sus logros porque nunca había alcanzado el nivel de director general o CEO. Por mucho éxito que tuviera, este ejecutivo siempre se centraba en el hueco. Le recomendamos que reflexionara seriamente sobre la lección y el sentido más profundo que esta situación laboral podía estar tratando de enseñarle. Quizás el hecho de no alcanzar el pináculo imaginado le permitiera experimentar otras cosas más importantes en la vida. Quizás al abandonar su obsesión por el hueco, que podía ser un signo de la intención paradójica en la que estaba trabajando en realidad en contra de sí mismo (véase el principio 4 en el capítulo 6), podría dar cabida a nuevas aventuras en su vida. Por encima de todo le decíamos que, si soltaba lastre, sería capaz de ver que no era una víctima (o prisionero) de sus circunstancias después de todo; como mínimo, siempre tenía la libertad de elegir su actitud hacia cualquier situación dada, incluso si era incapaz de cambiarla.

Nuestra capacidad de abrazar toda la vida con actitud es un componente clave de nuestra fórmula ¡OPA! del sentido en la vida y en el trabajo. Además de ser nuestra libertad última, como propugnaba célebremente Frankl, es el combustible, así como el punto de partida, que nos ayuda a afrontar los retos de la vida, desde los más triviales hasta los más formidables. Nuestra elección de la actitud es el fundamento de nuestra resiliencia y nuestra visión de la vida. Al contemplar la vida con una actitud apreciativa, fraguamos nuestro entusiasmo (una palabra que literalmente significa «manifestación interior del espíritu») y nos preparamos para responder a la llamada de la vida con confianza y con un sentido profundo, que, de lo contrario, no existiría.

La búsqueda de sentido es una megatendencia cuyo momento ha llegado. En el mundo laboral, el sentido se está desplazando, con paso lento, pero seguro, hacia el centro del escenario. La idea del sentido en las organizaciones está ganando aceptación en el mundo académico y se está considerando por fin un tema que ha de ser investigado y practicado con la debida seriedad.18 Conforme nos afanamos en reinventar nuestra forma de dirigir nuestras organizaciones, se intensifica el foco de atención en el sentido como iniciativa para toda la organización y como estrategia clave en aras del crecimiento. Por consiguiente, no es de extrañar en absoluto que la Academia de Administración (Academy of Management) escogiera «Haciendo significativas las organizaciones» como tema de su conferencia anual de 2016. Son las personas las que dan vida a su trabajo y a sus organizaciones. El esfuerzo de hallar un sentido más profundo en el trabajo y en el entorno laboral puede arrojar luz sobre nuestra esencia fundamental o naturaleza auténtica. Asimismo, puede desencadenar y mantener la energía necesaria para trabajar hacia el logro de objetivos colectivos. Cuando conectamos significativamente con los demás, nos comprometemos con un propósito más profundo y abrazamos la vida con actitud, cuando estos tres elementos funcionan en armonía, tenemos el sentido.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Es importante que todas las personas que trabajan en un grupo u organización comprendan su misión de sentido. Si ya se ha expresado una con claridad, resultaría beneficioso compartir historias de acontecimientos o acciones que respalden esa misión de sentido. Si el grupo todavía tiene que crear su misión de sentido, un sencillo ejercicio para hacerlo consiste en que todos anoten las tres cosas por las que creen que se conoce actualmente el grupo o la organización, así como las tres cosas por las que quieren que se conozca el grupo o la organización en el futuro. Poned en común las ideas y buscad coincidencias parciales. Mediante este proceso descubriréis la esencia fundamental de la organización, que puede formar la base de su misión de sentido.

Preguntas sobre el sentido

¿Qué oportunidades tienes a diario para conectar significativamente con otros?

¿Puedes describir tu esencia fundamental o naturaleza auténtica? ¿En qué se diferenciaría tu trabajo si trabajaras en consonancia con tu esencia fundamental?

¿Qué te da energía en tu trabajo? ¿Qué es lo que agota tu energía? ¿Cómo podrías sentirte más vivo en el trabajo?

Afirmación del sentido

Me esforzaré por conectar con mi esencia fundamental con el fin de trabajar con sentido.

12. EL SENTIDO EN EL NÚCLEO: La sociedad

«Jamás debemos contentarnos con lo que ya hemos logrado. La vida nunca cesa de plantearnos nuevos interrogantes, nunca nos permite detenernos […] El hombre que se queda quieto es sobrepasado; el hombre que se siente satisfecho con aires de suficiencia se pierde a sí mismo. Ni en la creación ni en la experimentación podemos descansar satisfechos de nuestros logros; cada día, cada hora torna necesarios nuevos actos y torna posibles nuevas experiencias.»1 (V. Frankl)

Además de la crisis de sentido en nuestra vida personal y en nuestro lugar de trabajo, existe también una crisis de sentido en nuestra sociedad. Los síntomas de esta crisis existencial recuerdan lo que Viktor Frankl describió hace muchas décadas como la «tríada neurótica de masas» (adicción, agresión y depresión), una noción que introdujimos en el capítulo 4. Lamentablemente, estos síntomas no han menguado con el transcurso de los años; más bien al contrario, se han intensificado y hoy se manifiestan de maneras que Frankl no habría podido imaginar cuando escribió sobre ellos por primera vez. Estas condiciones sociales son síntomas, no causas primordiales, de la falta de sentido. Esta crisis de sentido en la sociedad recibió atención en un artículo publicado en Utne Reader Online, en el que se describe la vida en el mundo posmoderno señalando ciertas características e influencias que parecen en buena medida manifestaciones del vacío existencial de Frankl:

«¿Por qué estoy triste? ¿Por qué estoy ansioso? ¿Por qué soy incapaz de amar? La respuesta yace tal vez en las profundidades de nuestro subconsciente colectivo. La ruta hacia la superficie atraviesa la galería de los espejos posmoderna. El viaje parece inhóspito. Y, sin embargo, es una excursión que merece la pena. Considérala un intento de resolver el seductor thriller psicológico de tu propia vida, la última novela policíaca existencial… Nos guste o no, los humanos nos hallamos atrapados en una permanente crisis de sentido, una habitación oscura de la que jamás podemos escapar. La posmodernidad retira la alfombra filosófica que tenemos bajo los pies y nos deja en un vacío existencial.»2

Pero, por supuesto, Viktor Frankl, que fue uno de los optimistas más profundos y auténticos del mundo, discreparía vehementemente de la idea de que nos encontremos permanentemente atrapados en una crisis de sentido. Siempre y cuando no seamos prisioneros de nuestros pensamientos, llegaremos a percatarnos de que las claves para escapar de la «habitación oscura» y para descubrir la libertad auténtica están en nuestro interior y a nuestro alcance. Este capítulo explora lo que a nuestro juicio son las múltiples causas primordiales de esta crisis de sentido en la sociedad y ofrece una forma práctica de hallar el sentido empleando nuestro paradigma de la MEANINGology (SENTIDOlogía) y nuestra fórmula ¡OPA! del sentido.

Conecta significativamente con los otros (O)

Cuando no acertamos a conectar significativamente con los otros, somos simplemente individuos que viven en el mismo lugar. Puede que no reconozcamos que tenemos mucho en común, y nuestras interacciones pueden asemejarse más a barcos que se cruzan en la noche que a auténticas relaciones basadas en la confianza, la conciencia de interdependencia y la reciprocidad de intereses y beneficios. Con este telón de fondo, los cimientos sobre los que se edifican nuestras comunidades y nuestra sociedad pueden destruirse. He aquí algunos de los factores que contribuyen al desmoronamiento de nuestras comunidades (nuestros «pueblos»):

Somos una población más flotante de lo que solíamos ser. En la actualidad nos trasladamos más fácilmente de una ciudad a otra, de un país a otro, rompiendo nuestros vínculos con un lugar concreto y con un determinado grupo de personas.

Muchos vivimos solos o separados en apartamentos e ignoramos con frecuencia quién vive encima, debajo o al lado de nosotros. Puede que solo veamos a nuestros vecinos en el ascensor. Entablamos una conversación superficial o nos limitamos a apartar la mirada, perdiendo la oportunidad de conectar.

La estructura de la familia tradicional ha sido cuestionada por la incidencia creciente del divorcio o porque tenemos dos empleos, coincidimos a horas intempestivas y no comemos juntos. Las oportunidades de conectar mutuamente son limitadas.

A medida que la economía se desplaza hacia empleos temporales o a tiempo parcial, descubrimos que es más difícil forjar amistades duraderas en el trabajo. Cambiamos de empleo con frecuencia, lo cual conduce a la pérdida de conexiones potenciales en nuestros lugares de trabajo.

En general, estamos menos interesados de lo que solíamos estar en pertenecer a grupos religiosos o sociales.

Preferimos enterrar la cabeza en la tecnología, incluso bajarnos películas en casa en lugar de salir al cine, donde podemos interactuar con otras personas.

Nos interesan menos los asuntos y los líderes comunitarios que en décadas precedentes, como pone de manifiesto nuestra históricamente baja participación electoral.

Significativamente, hoy recurrimos a nuevas fuentes en línea que refuerzan una cosmovisión particular. Conforme descartamos lo que no sintoniza con nosotros, antes o después acabamos por no ver ni oír las visiones alternativas. A la postre, nos parece difícil interactuar significativamente con aquellos que mantienen opiniones diferentes. A medida que vemos el mundo a través de una lente más pequeña, disminuimos nuestra capacidad de aprender desde diversas perspectivas. Nuestras sociedades devienen más fragmentadas como resultado de esta miopía creciente.

Parecemos menos preocupados por lo que sucede en nuestro barrio, como ilustra la «teoría de las ventanas rotas». Si una ventana rota no se repara, la gente concluye que a nadie le importa y pronto aparecen más ventanas rotas, propagándose el deterioro urbano por toda la comunidad.

Quizás lo más significativo sea que el dinero ha pasado a ocupar el centro de nuestra sociedad: todo parece girar en torno al dinero. Con frecuencia nos centramos en nuestras necesidades económicas en lugar de en nuestras necesidades sociales más amplias o en las necesidades de la comunidad en general.

Estos factores han desembocado en la pérdida de conexión con nuestras comunidades o «pueblos». Muchos de nosotros sentimos que no pertenecemos a la comunidad o que no somos una parte importante de ella. Cuando la sociedad deviene cada vez más fragmentada, carecemos de una identidad común y un sentido del propósito común. Nos dedicamos, en cambio, a cuidar de nosotros mismos, más pendientes de nuestras necesidades individuales que del bien común. El presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy dijo en cierta ocasión: «No preguntes qué puede hacer tu país por ti; pregunta qué puedes hacer tú por tu país». Desgraciadamente, parece que hoy en día el péndulo ha oscilado por completo al otro extremo, al «¿qué puedes tú y qué podéis vosotros hacer por mí?». Aun cuando escuchemos afirmaciones como «vivimos en una aldea global» o «criar a un niño es tarea de todo un pueblo», no vivimos ni actuamos como auténticos aldeanos. Tristemente, estamos perdiendo el «alma» de nuestras comunidades, ignorando el peligro de que, cuando una comunidad (o sociedad) pierde su alma, se pierde a sí misma.

La solución pasa por ubicar el sentido en el centro de nuestra sociedad, situar el sentido en el núcleo. Cuando nos centramos en el sentido, podemos crear una sensación mayor de comunidad, restableciendo nuestras conexiones con nuestros vecinos y ayudándolos, participando más en nuestras economías y políticas locales y en nuestros grupos sociales. Podemos hallar más elementos comunes respetando al mismo tiempo las diferencias. Podemos hacer que el péndulo regrese desde el individualismo excesivo hacia una preocupación mayor por el bien colectivo y social.

Consideremos un ejemplo de Grecia, pequeño, pero muy significativo. A pesar de enfrentarse a una crisis financiera, los griegos han demostrado la humanidad que comparten ayudándose mutuamente y extendiendo asimismo la hospitalidad a la avalancha de refugiados que han llegado a sus costas y a sus ciudades. Dos ilustraciones de la creación y la puesta en práctica del concepto de «pueblo» son los programas En Espera y Muros de la Bondad. En las cafeterías y en los supermercados, los ciudadanos griegos están practicando la cadena de favores, comprando productos adicionales y poniéndolos «en espera» para alguna persona o familia necesitada. La iniciativa se está propagando ahora a las farmacias, a las pequeñas clínicas e incluso a las peluquerías. El otro proyecto humanitario popular implica a voluntarios griegos que cuelgan ganchos por la comunidad o por el barrio y animan a la gente a colgar bolsas de comida y ropa limpia para los necesitados.3 Estos extraordinarios esfuerzos de los voluntarios no han pasado desapercibidos. Por ejemplo, Vanessa Redgrave, actriz británica galardonada con un Óscar y activista política, que visitó la Grecia asfixiada por las deudas y enfrentada a la crisis de los refugiados en 2016, hizo la siguiente observación perspicaz sobre el modo en que los griegos estaban conectando significativamente con los demás: «Los griegos están demostrando al mundo en qué consiste la humanidad […], cómo tratar de ayudar a los congéneres humanos».4

Hay esperanza. Estamos empezando a ver una conciencia creciente de la necesidad de conectar en todos los aspectos de la sociedad. Sabemos que existe una necesidad tremenda de viviendas para personas mayores, para que estas puedan tener la oportunidad de forjar nuevas amistades o simplemente tener a alguien con quien hablar durante el día. Sabemos que los esfuerzos por crear comunidad entre los jóvenes también están fructificando. A título de ejemplo, Smith in Beltline, un nuevo proyecto de bloques de apartamentos en Calgary, Canadá, está atrayendo a personas que quieren potenciar el sentido de comunidad, ofreciendo características singulares como espacios compartidos para el trabajo y la socialización, un parque de bicicletas para uso de los residentes y una biblioteca de herramientas compartidas.5 La «economía colaborativa» está ayudando a la gente a ahorrar dinero y a establecer nuevas conexiones entre las personas, con servicios tales como alojamiento compartido (Airbnb), viajes compartidos (Uber y Lyft), coches compartidos (Zipcars y Car2Go) y espacios de trabajo compartidos (WeWork). Las parcelas en huertos comunitarios y el retorno a los mercados agrícolas son ejemplos de este interés creciente en el restablecimiento de la conexión significativa con los otros.

Con frecuencia nos decimos a nosotros mismos que estamos separados, pero en realidad formamos parte y dependemos del todo. El individuo y la sociedad son inseparables. Necesitamos intensificar nuestro sentido de pertenencia a nuestras comunidades, que nos ayude a encontrar el sentido que todos estamos buscando.

Comprométete con un propósito más profundo (P)

Nos enfrentamos a una crisis existencial en múltiples facetas de nuestra sociedad, incluidas las empresas, el Gobierno y la educación. Los propósitos y las prácticas de estas entidades se están escudriñando muy de cerca y mucha gente reclama cambios radicales con el fin de abordar la desigualdad, la codicia y la corrupción. Estas exigencias de cambio son en realidad demandas de sentido. Especialmente las corporaciones vienen sufriendo ataques debido a su obsesión con los beneficios. Han transcurrido cuarenta y cinco años desde que Milton Friedman escribió que la responsabilidad de las empresas estriba en incrementar sus beneficios. Muchas compañías siguen este mantra, recortando despiadadamente los gastos, incluidos los empleos, en un esfuerzo por maximizar beneficios y, por ende, maximizar la rentabilidad de los accionistas o los inversores. Ahora bien, cuando el único objetivo declarado de una organización es ganar dinero, la gente tiende a seguir al dinero. Se pierden el propósito y el sentido más profundos de la organización.

No obstante, no todas las empresas se centran exclusivamente en los beneficios. Cuando el fuego destruyó la fábrica de Malden Mills en Massachusetts, tres mil personas perdieron instantáneamente su empleo. Mientras veía arder su fábrica, Aaron Feuerstein, presidente y director general de la compañía, decidió que aquello no sería el final de Malden Mills. Lo primero que hizo fue mantener en nómina a los tres mil trabajadores con todas las prestaciones durante tres meses. No tenían ningún lugar donde trabajar, pero Feuerstein sabía que era inadmisible dejar en la calle a tres mil personas. La compañía estaba directa o indirectamente implicada a todos los niveles en la comunidad local. Costó millones de dólares mantener en nómina a todos los trabajadores, lo que llevó a la compañía a la bancarrota. Pero Feuerstein logró triunfar. Creó plantas temporales en viejos almacenes con el fin de que la empresa pudiera empezar a suministrar sus tejidos a sus clientes. Lo arriesgó todo: su dinero, su reputación, su negocio. No obstante, creía en sus empleados y ellos creyeron en él, trabajando con especial ahínco para volver a poner en pie la compañía. Esta acabó saliendo de la bancarrota, ilustrando que no todo es cuestión de dinero. La lealtad y el sentido propiciaron la recuperación de la empresa, los empleados y la comunidad.

En consonancia con otros estudios, una encuesta realizada por Korn Ferry a más de siete mil quinientos líderes de empresas y recursos humanos en ciento siete países reveló que, en todos los niveles de liderazgo, existe una necesidad crucial de mejorar el compromiso de los empleados. Un dato relevante es que la inmensa mayoría (el ochenta y siete por ciento) de los encuestados declararon que la vinculación de los esfuerzos en pro de la responsabilidad social de la organización con el desarrollo del liderazgo ejerce un impacto positivo tanto en el compromiso como en el rendimiento: «En el mundo actual, los empleados buscan organizaciones que retribuyan a la comunidad. Allí donde existe un propósito, existe una conciencia del sentido. Existe una conciencia del valor. Las oportunidades de retribuir y servir son lugares perfectos para el desarrollo del liderazgo». Los resultados del estudio de Korn Ferry subrayan el hecho de que las personas quieren trabajar para una empresa cuya cultura se halle en consonancia con sus propios valores, un criterio que se cumple especialmente en el caso de los trabajadores más jóvenes. De hecho, la razón primordial por la que los millennials eligen un trabajo por encima de otro, observaba Korn Ferry, es la visibilidad y la aceptación de la misión o la visión de una organización. Las empresas progresistas reconocen que ya no basta con obtener beneficios; están yendo más allá del voluntarismo, vinculando la rentabilidad con la responsabilidad social e incorporando estos objetivos en su declaración de intenciones fundamentales: «Al obedecer a las razones adecuadas, el hecho de poner el foco de atención en el propósito y la responsabilidad social ejerce un impacto duradero en todas y cada una de las personas que entran en contacto con tu organización».6

Es preciso pasar a una estrategia empresarial más centrada en el sentido y en el ser humano. Nosotros la denominamos antropocapitalismo, combinando la palabra griega anthropos (ser humano) y el término capitalismo. El antropocapitalismo no consiste específicamente en la responsabilidad social corporativa per se, que a menudo supone una iniciativa aislada que se superpone a la organización. No consiste en obtener un beneficio y luego donar una parte a la caridad. Antes bien, se trata de un modelo operativo completamente novedoso, que empieza por situar el sentido en el núcleo. Consiste en la forma en que la organización gana dinero. Consiste en la clarificación del papel más profundo que la organización puede desempeñar para convertir el mundo en un lugar mejor. Consiste en el equilibrio entre el valor económico y el valor social más amplio que una organización puede ofrecer para contribuir a la creación y a la transformación de la sociedad. En esencia, el antropocapitalismo consiste en cambiar el propósito de la empresa, pasando de la maximización del valor accionarial a la maximización de su contribución en el mundo en lo que atañe al sentido. El nuevo balance final es el concepto más amplio de sentido, no el mero beneficio.

Necesitamos ubicar el sentido en el núcleo de la empresa. Al adoptar una visión más amplia de las contribuciones que una organización puede hacer a la sociedad, podemos crear nuevos modelos operativos y una sucesión de prácticas, no solo las mejores prácticas, que tengan en cuenta a todos los actores implicados. Podemos modificar nuestra perspectiva y nuestra cosmovisión, pasando de encontrar sentido en «trabajar para la compañía x» a encontrar el sentido al «trabajar para la compañía x sirviendo a esta comunidad en este mundo». Estamos empezando a ver más ejemplos del antropocapitalismo en acción en organizaciones pioneras tales como Timberland, Tom’s Shoes, Nature’s Way y Seventh Generation. Innocent Drinks en el Reino Unido («Tratando de hacer lo correcto»), la Universidad de Texas A&M («Formando a líderes con carácter dedicados a servir al bien común») y Aveda («Cuidar del mundo en el que vivimos») son otros ejemplos esperanzadores. Como ha observado sagazmente Thomas Moore, autor del superventas Care of the Soul (El cuidado del alma), existe un sentido profundo en el propósito último de hacer «negocios» en la sociedad y de preocuparnos de nuestro bienestar «económico»:

«La economía es la ley de la vida y, de hecho, este mundo también tiene un sentido profundo, que proviene de oikos, término griego que significa casa o templo […], y nomos, que significa administración, costumbre y ley. […] El negocio o empresa implica todos los aspectos de la administración de nuestra casa, ya se trate de la casa familiar ya del planeta, y, por tanto, tiene que ver con la supervivencia, la realización, la comunidad y el sentido.»7

También necesitamos situar el sentido en el núcleo del Gobierno. Si el Gobierno consiste realmente en la dirección y la administración de los asuntos públicos, entonces debería haber muchas oportunidades para que los dirigentes gubernamentales, en todos los niveles y en todas las categorías (electos, nombrados y empleados públicos), dejen de hablar meramente de prosperidad, en términos de nuestra situación financiera, para abordar el tema más amplio del sentido. Al igual que sucede con el sector empresarial, la acción gubernamental auténticamente comprometida con el sentido promoverá el compromiso y la resiliencia, la salud y el bienestar y el rendimiento y la innovación. Esto contribuirá a garantizar que el suministro de bienes y la prestación de servicios públicos por parte o a través del Gobierno reflejen en todo momento una pasión por la excelencia, una preocupación por velar por la confianza pública y un foco de atención puesto en el fomento del bienestar público.

Como instrumento de la sociedad, el propósito del Gobierno, como advirtió sabiamente el antiguo filósofo griego Aristóteles, «no es meramente garantizar la subsistencia, sino ofrecer una vida buena».8 El desempeño de un servicio público es una noble vocación y, como tal, debería verse con respeto más que con sospecha, ambivalencia e irreverencia. Por citar a Aristóteles: «El Gobierno es algo más que una estructura legal, algo más que un arreglo de oficinas; es una manera de vivir, un espíritu moral».9 Para los funcionarios públicos, la sabiduría de Aristóteles golpea el corazón y el alma de lo que son y de lo que han elegido hacer. Sugiere que trabajar en el Gobierno significa verdaderamente algo, por encima y más allá del hecho evidente de un empleo remunerado.

En el nivel básico, la sociedad consiste en la unión de la comunidad, no solo para sobrevivir, sino para prosperar, es decir, para fortalecerse como individuos y como grupo. Lamentablemente, el capitalismo ha convertido con frecuencia el dinero en el foco de atención del Gobierno y del discurso político en lugar de permitir que el Gobierno y la política se centren en el objetivo final de forjar un sistema social sólido que garantice la subsistencia y que ofrezca una vida buena para todos sus integrantes. La participación de los individuos en nuestras comunidades resulta cada vez más difícil. ¿Cómo pueden los líderes plantear un proyecto para los ciudadanos que no estén interesados en el mayor bien común y se centren, en cambio, en atender primero a sus propios intereses? ¿Cómo pueden los líderes mantener cohesionado un país cuando la sociedad se divide cada vez en más facciones y las zonas de libre comercio incrementan el poder de las corporaciones internacionales, al tiempo que reducen el poder de los gobiernos locales y sus constituciones? Cuando la mitad de la población con derecho a voto no ejerce este derecho, ¿cómo pueden los líderes diseñar programas para la totalidad, frente a la pequeña minoría que hace oír su voz?

Y aquí entra en escena el sentido. Los buenos líderes son aquellos que se muestran abiertos a implicar a otros en un debate compartido y un diálogo auténtico con el fin de desarrollar una visión colectiva y redefinir el papel y la estructura del Gobierno. Los buenos líderes persuaden a la gente para que se sacrifique por el bien común. Los buenos líderes sintetizan las posiciones ajenas, no las critican. Los buenos líderes inspiran a las personas para que desarrollen su potencial, lo que permite a su vez que la sociedad desarrolle su potencial. Ahora bien, ¿cómo deberíamos definir el «éxito» en la sociedad? Con excesiva frecuencia, nos centramos en el crecimiento medido por el PIB (producto interior bruto), definido como el valor de la actividad económica. Los Gobiernos llegan a obsesionarse con los programas que prometen incrementar el PIB en la búsqueda interminable de más crecimiento mediante el aumento del consumo de bienes y servicios.

El problema de este enfoque estriba en que el PIB no es una buena medida del bienestar general efectivo de una sociedad. El PIB no tiene en cuenta la vida significativa, consistente en conectar significativamente con los otros (incluida nuestra relación y preocupación por nuestra comunidad y nuestro entorno), comprometernos con un propósito más profundo (incluido nuestro nivel educativo, la economía colaborativa y los esfuerzos del voluntariado) y abrazar la vida con actitud (incluido nuestro estado de salud mental, espiritual y física). ¿No deberíamos medir el éxito por otros medios, como sucede en Bután, donde se mide la «felicidad nacional bruta»? Con el sentido en su núcleo, la nueva economía debería valorar estos factores humanos más amplios, no solo los factores materiales y económicos tradicionales que suelen asociarse con la medición del PIB.

Un desafío al que se enfrenta la sociedad en su conjunto es el desempleo. Este es una cuestión de sentido, amén de una cuestión de dinero. El empleo resulta esencial para el bienestar. Las personas necesitan la dignidad del trabajo cotidiano, un propósito para levantarse por la mañana y la autoestima que dimana de la contribución a una meta loable. Por desgracia, la sociedad actual se enfrenta a la arremetida de la automatización y la inteligencia artificial (IA), que probablemente conducirá a más desempleo en el futuro. A medida que las empresas automatizan sus puestos de trabajo con el fin de reducir costes, las tareas rutinarias y los seres humanos asociados a ellas van siendo reemplazados por la tecnología. He aquí algunos ejemplos:

Los robots están realizando más trabajo en las fábricas.

Los quioscos de pantalla táctil registran los pedidos de los clientes en los restaurantes (lo que hace difícil incluso conseguir empleo en McDonald’s).

Los vendedores son sustituidos por los pedidos en línea desde casa, desde los ordenadores o los smartphones.

Los servicios telefónicos de atención al cliente se automatizan.

Las evaluaciones sanitarias, como la radiología, se diagnostican mediante la tecnología.

El correo se clasifica con máquinas, no a mano.

Los libros electrónicos sustituyen la necesidad de imprimir, inventariar, transportar y vender libros en el comercio minorista, reemplazando a los trabajadores a lo largo del todo el proceso.

Uber, Airbnb y Hotels.com sustituyen a las agencias de viajes por la tecnología.

Los clientes escanean sus propias compras en las tiendas sustituyendo a los cajeros.

Los profesores son reemplazados por cursos centralizados en línea.

La tecnología de «cadena de bloques» elimina trabajos de oficina y posibilita las transacciones globales, evitando muchos de los sistemas estándares y a los trabajadores de dichos sistemas.

La tecnología está provocando un desempleo global masivo, eliminando empleos en todos los ámbitos e incrementando la desigualdad. Ya no existe seguridad laboral a largo plazo. Cuando aumenta el desempleo, crece la inestabilidad en nuestra sociedad. Hemos de preguntar de qué manera la tecnología, concretamente la IA, contribuirá a que vivamos una vida significativa. Si lo hacemos depender todo (o aunque solo sea la mitad de nuestros empleos) de la tecnología, ¿cómo será nuestra sociedad en el futuro? No es simplemente una cuestión que afecte al futuro de la tecnología, al mercado laboral o a la macroeconomía. Antes bien, es una cuestión de profundo interés existencial, toda vez que afecta al destino de la humanidad y del mundo.

Necesitamos ayudar a la gente a prepararse para el futuro. Lamentablemente, muchas de nuestras instituciones educativas se dedican a enseñar acerca del pasado en lugar de equipar a las personas, independientemente de su edad, con la mentalidad y las destrezas necesarias para triunfar en el futuro. En vez de enseñar exclusivamente lo que fue y lo que es, deberíamos equilibrar la oferta educativa enseñando asimismo lo que podría ser. Si creemos que nuestra sociedad liderará la innovación y el emprendimiento, deberíamos transformar el sistema educativo para respaldar esta visión. Deberíamos recalcar que la educación es un proceso para toda la vida, no estrictamente el ámbito de las personas de determinadas categorías de edad. Para ser un camino verdaderamente significativo y transformador hacia el bienestar personal, organizacional y social, la educación en su forma ideal ha de ser interdisciplinar en su diseño, en su proceso y en sus resultados.

Una iniciativa única en Grecia ofrece la clase de atributos educativos de los que estamos hablando; un modelo en el que, en el espíritu de divulgación completa, tenemos experiencia personal como profesores y asesores. El Centro Internacional de Estudios Punteros (The International Center for Leading Studies, TICLS), con sede en Atenas, es una fundación independiente sin ánimo de lucro dedicada a preparar a las personas para el futuro y a promover la conciencia y la colaboración intercultural mediante el auténtico diálogo. Con su oferta de programas de educación permanente no tradicionales, experienciales, interdisciplinares y multiculturales, el objetivo del TICLS es «promover el liderazgo social emocionalmente inteligente y con valores a través de programas que propaguen la información, estimulen el diálogo, amplíen los horizontes personales, expandan el conocimiento, estimulen el diálogo intercultural y cuestionen las perspectivas a través de nuestro mundo interrelacionado».10

A título de ejemplo, la Academia Interdisciplinar de Liderazgo, uno de los programas de verano del TICLS, ofrece a los estudiantes universitarios del mundo entero una experiencia académica innovadora destinada «a desarrollar una cultura geopolítica para los participantes, elucidar la naturaleza compleja de la economía internacional actual y desarrollar habilidades interpersonales tales como la diplomacia, la comunicación y el establecimiento de relaciones». Según la doctora Aliki Mitsakos, decana y cofundadora del TICLS: «El TICLS crea programas educativos que complementan la educación formal centrándose en las últimas tendencias del mundo que nos rodea […], tendencias que transforman el paisaje en docenas de formas en el ámbito político, social, económico […]; educación, en su sentido primigenio, que fomentará el potencial de liderazgo de los individuos participantes y el antiguo concepto griego de una personalidad completa, la paideia».

Sin lugar a dudas, las oportunidades educativas que brinda el TICLS son únicas y, en nuestra opinión, ofrecen un modelo inspirador de reforma educativa que puede y necesita aplicarse a escala global. No todos los programas educativos, por supuesto, son tan innovadores. Muy pocas escuelas ofrecen clases de innovación como área temática, ya sea dentro de una disciplina o de forma interdisciplinar. Cuando enseñábamos gestión de la innovación en la Universidad de Toronto, nuestro curso era uno de los pocos de Norteamérica que desafiaba a los estudiantes a desarrollar una visión más amplia del mundo, a identificar tendencias emergentes y oportunidades innovadoras y a pensar mediante retos con técnicas de pensamiento innovador. Dado que la tecnología nos está obligando a todos a redefinir las oportunidades, los empleos y los procesos, necesitamos desarrollar nuevas habilidades, incluidas muchas de las que todavía se conocen como «habilidades blandas».

Necesitamos ubicar el sentido en el núcleo de la educación. Lo que nos distingue como seres humanos de la tecnología es el sentido. Cuanta más tecnología tenemos, más sentido necesitamos. En la línea del TICLS, hemos de hacer hincapié en destrezas como el pensamiento creativo, el liderazgo, la colaboración, la empatía, la interconexión, la diplomacia y la venta persuasiva. Necesitamos incluir más cursos de desarrollo personal y centrados en el sentido en nuestras escuelas en todos los ámbitos para que los estudiantes puedan profundizar en su comprensión de sí mismos y en sus talentos naturales. Muchos estudiantes se gradúan con un montón de conocimientos excepto en el ámbito clave del «conócete a ti mismo». Es preciso corregir este defecto de nuestros sistemas educativos. Un énfasis mayor en el sentido (es decir, situar «el sentido en el núcleo») puede ayudar en el plano individual. Asimismo, puede fortalecer el sentido de comunidad y sociedad.

Abraza la vida con actitud (A)

Viktor Frankl nos enseñó que, si la buscamos, existe una semilla de sentido en todos los momentos de nuestra vida. Por desgracia, con frecuencia la pasamos por alto y, por tanto, no descubrimos este sentido porque nos centramos, en cambio, en todo el estrés que estamos experimentando en los diversos ámbitos de nuestra vida. Si nos fijamos en nuestros amigos, vecinos y compañeros de trabajo, vemos que también ellos están peleando con el estrés. Encendemos el televisor o navegamos por internet y vemos que por todo el mundo la gente está sufriendo. Se genera un círculo vicioso: cuanto más experimentamos una sensación de inestabilidad en nuestras comunidades y en el mundo en general, más crecen en nosotros el estrés y la angustia existencial. Podemos escapar de este círculo vicioso encontrando las «semillas del sentido» en nuestra propia vida y en nuestro trabajo. Este proceso de descubrimiento se ve favorecido al conectar significativamente con los otros, comprometernos con un propósito más profundo y abrazar la vida con una actitud apreciativa. También podemos recurrir a otros en busca de apoyo, pues no estamos solos en esta vida.

Dos ámbitos principales de estrés en nuestra sociedad son las finanzas y la salud. Si situamos el sentido en el núcleo de nuestras finanzas, podemos ser capaces de abordar parte del estrés al que se enfrentan las personas, ayudándolas a gestionar mejor su dinero. Los bancos y otras instituciones financieras, incluidas las compañías de tarjetas de crédito, las entidades financieras de coches y los proveedores de préstamos a estudiantes, pueden hacer mucho más en la educación de las personas a fin de que tomen decisiones más inteligentes acerca de la deuda que contraen. Quizás aprendan de este modo (y se sientan animadas) a evitar las presiones para consumir más, que suelen acarrear otro círculo vicioso de deuda. Si colocamos el sentido en el núcleo de nuestra salud, podemos ser capaces de cambiar el curso de la obesidad, el sufrimiento emocional y la enfermedad; podemos centrarnos, en cambio, en nuestro estado de salud y en nuestro bienestar general. Puede animarse a los médicos y a los demás profesionales sanitarios a que nos formen en temas de salud antes de que se produzca la inflamación y la enfermedad. Un foco de atención más decidido en el sentido de la nutrición, la salud mental y los estilos de vida saludables puede contribuir a mejorar nuestra vida, incluido el abordaje de las causas primordiales de las adicciones, la depresión e incluso la agresión; lo que Frankl denominaba la «tríada neurótica de masas» (introducida en el capítulo 4). Cuanto antes aprendamos a hacer del sentido el motor esencial de todos nuestros pensamientos, sentimientos y acciones, más saludable podrá ser nuestra vida.

Todo comienza con el sentido. Cuando vivimos y trabajamos desde el núcleo del sentido, podemos entender cómo encajan las piezas de nuestra vida y tal vez mejorar las contribuciones que podemos hacer a la sociedad. Como Steve Jobs y su compañía Apple nos animaban a hacer en la famosa campaña de marketing de 1997, necesitamos «pensar diferente». Jobs y sus colegas creían que las personas con pasión pueden cambiar de veras el mundo. Describían a los locos (individuos como Richard Branson, Neil Armstrong, Albert Einstein y Rosa Parks) como personas lo bastante locas como para creer que podían cambiar el mundo, ¡y, de hecho, lo hicieron! Hay que subrayar que ninguno de estos pioneros y referentes intelectuales podrían haber logrado lo que hicieron de no haber sido por su actitud positiva y resiliente. Se trataba de una decisión que cada individuo, contra viento y marea, tuvo que tomar por sí mismo; nadie podría haberla tomado por ellos.

Sin lugar a dudas, los tiempos han cambiado desde 1997. Nunca antes tantas personas ordinarias habían tenido la capacidad de ser extraordinarias y cambiar el mundo. Todos hemos de preguntarnos si creemos que podemos cambiar el mundo y si podemos «pensar diferente» para obrar el cambio que nos gustaría ver. Hemos de preguntarnos si la actitud que elegimos nos permitirá hacer realidad nuestros sueños. ¿Nos impulsará hacia delante nuestra actitud o, por el contrario, nos refrenará? Recordemos el consejo intemporal de Frankl: «Allí donde hay una voluntad, hay un camino; y yo añado: allí donde hay una meta, hay una voluntad». ¿Tenemos nosotros una meta semejante, concretamente una que nos permita manifestar nuestra voluntad de sentido? En este contexto, ¿qué papel(es) queremos desempeñar en la creación de más lugares de trabajo significativos, más comunidades significativas y una sociedad más amable, más generosa y más centrada en el sentido?

El sentido habita en el corazón de aquello que nos hace humanos. Pero no podemos curar nuestros lugares de trabajo y nuestra sociedad a menos que primero nos curemos a nosotros mismos. Al fin y a la postre, como hemos sugerido a lo largo de este libro, cada uno de nosotros tenemos las llaves de la celda de nuestra prisión interior. Por consiguiente, cada uno de nosotros tenemos la autoridad y la capacidad, por si decidimos ejercerlas, para liberarnos a nosotros mismos de nuestro cautiverio y dejar de ser prisioneros de nuestros pensamientos. Cuando comprendemos las fuentes del sentido en nuestra propia vida, abrimos sendas a oportunidades ilimitadas de mejorar nuestra resiliencia y nuestro compromiso, promover nuestra salud y nuestro bienestar e incrementar nuestro rendimiento y nuestra innovación en todos los aspectos de la vida y el trabajo. En otros términos, podemos utilizar el sentido como fundamento de todo cuanto hacemos en la vida, el trabajo y la sociedad. Con el sentido en el núcleo, podemos contribuir a construir un mundo que funcione realmente para todos.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Imagínate una sociedad ideal que estuviese diseñada y dirigida con el sentido en su núcleo. ¿Cómo sería? Describe en qué se diferenciaría de la sociedad en la que vives actualmente. A continuación, piensa de qué maneras puedes contribuir a que tu barrio o tu comunidad local cambie o se desarrolle de formas parecidas a las que has imaginado para la sociedad ideal. ¿De qué modo(s) podrías implicar a tus familiares, amigos y compañeros de trabajo para que te ayuden a hacer realidad esta visión de un barrio o una comunidad local que tenga el sentido en su núcleo?

Preguntas sobre el sentido

¿Qué clase de gesto amable o acto de bondad has hecho hoy para contribuir a la «cadena de favores»?

¿Cómo ha mejorado tu trabajo la vida de otras personas? ¿Cómo puede mejorar tu trabajo la vida de los demás en el futuro?

¿Tu actitud te impulsa hacia delante o más bien te refrena a la hora de contribuir significativamente en la sociedad?

Afirmación del sentido

Me comprometeré auténticamente a hacer alguna aportación positiva y significativa en el mundo mediante mi actitud, mis palabras y mis acciones.

13. El legado de Viktor Frankl continúa

«La salvación del hombre es posible mediante el amor y en el amor. Comprendí cómo un hombre a quien nada le queda en este mundo todavía puede conocer la dicha, aunque tan solo sea por un breve instante, en la contemplación de su amada.»1 (V. Frankl)

Han transcurrido veinte años desde mi visita (de Alex) al doctor Frankl en su casa de Viena, en Austria, cuando, tras plantearle la idea de escribir este libro, me agarró del brazo y me dijo en tono alentador: «¡Alex, el libro que falta por escribir te corresponde a ti!». Acaso resulte más relevante todavía el hecho de que 2017 marca el vigésimo aniversario de la muerte de Frankl, en 1997. Un ser humano verdaderamente excepcional, Viktor Frankl llevará siempre la luz a la oscuridad a lo largo del camino y guiará la búsqueda humana de sentido. El psicólogo Jeffrey Zeig, que tuvo el privilegio de conocer a Frankl y a su familia, ancló sus sentimientos acerca de la influencia de Frankl en palabras tomadas de El primer hombre, de Albert Camus: «Hay personas que reivindican el mundo, que ayudan a los demás con su mera presencia». Sin lugar a dudas, Frankl fue un hombre cuya simple presencia reivindicaba el mundo. Su legado continúa siendo un mensaje de esperanza y posibilidad. Conoció lo peor de la condición humana, con individuos que se comportaban de formas inimaginablemente intolerables. Conoció también a seres humanos que alcanzaban las cimas de la compasión y la preocupación, en lo que solo cabe describir como actos milagrosos de generosidad y trascendencia.

En efecto, Frankl deja un profundo legado. Mediante su vida y su obra, nos recuerda que todos tenemos una labor importante que realizar, que cualquier cosa que hagamos es importante y que el sentido puede hallarse por todas partes y en todo momento. En este capítulo intentaremos destacar algunas de las formas en las que el legado de Frankl continúa influyendo en (y transformando) las vidas, el trabajo y la sociedad. Con el telón de fondo de su extraordinaria vida y su sabiduría intemporal, que la memoria de Viktor Frankl perdure eternamente.

Vidas cambiantes

Frankl desarrolló y practicó la logoterapia y el análisis existencial como una forma de que todo el mundo —desde los condenados a muerte y los supervivientes de los campos de concentración hasta los directores generales, conductores de autobuses y profesores de filosofía posmoderna— encuentre y abra las puertas de las habitaciones de la desesperación. Su marco basado en el ser y el hacer ofrecía un diseño completamente novedoso para nuestras vidas. Proporcionaba un enfoque disciplinado para descubrir el sentido aun en la más catastrófica de las circunstancias; un enfoque arraigado firmemente en sus profundas experiencias personales.

A este respecto, la influencia de Frankl no puede subestimarse. De hecho, trasciende una sola vida y se manifiesta de muchas formas diferentes y en múltiples ámbitos. Para aquellos de nosotros que tuvimos la fortuna de haber estado en su presencia, la experiencia fue, sin lugar a dudas, transformadora. No obstante, muchas más personas del mundo entero han sentido y continúan sintiendo su «presencia» y su influencia gracias a las sabias palabras que ha compartido a través de sus escritos. Resulta prácticamente imposible encontrar a alguien que no se haya visto afectado en profundidad por la lectura de El hombre en busca de sentido, de Frankl. «Ese libro cambió mi vida», nos han dicho muchas personas en todos los ámbitos y etapas de la vida. De hecho, no es de extrañar que la Biblioteca del Congreso declarara El hombre en busca de sentido uno de los diez libros más influyentes de los Estados Unidos. Aunque este honor nos parece bien merecido, la influencia del libro va mucho más allá de los Estados Unidos.

Las obras del doctor Frankl han influido en personas de todos los ámbitos y profesiones: educadores, estudiantes, líderes religiosos (incluido el papa Pablo VI), políticos, filósofos, psicólogos, psiquiatras y millones de individuos en busca de sentido en sus propias vidas. Sin embargo, él era humilde y modesto y no estaba interesado en promocionarse según el gusto de la época. Servía asimismo de inspiración para aquellos cuyas vidas estaban ancladas en la lucha. Por ejemplo, Jerry Long, un joven de Texas, había sufrido un trágico accidente mientras buceaba. Aunque Long había quedado tetrapléjico, estaba decidido a ser psicólogo, pues le gustaba la gente y quería ayudar a las personas. En su primer año de universidad, Long leyó el libro de Frankl El hombre en busca de sentido y no dejaba de hacer nuevos descubrimientos cada vez que lo leía. A pesar de que solo era capaz de escribir a máquina valiéndose de una varilla del tamaño de un lápiz que sujetaba con la boca, Long escribió a Frankl, comentando que sus propias dificultades parecían mucho menores que las sufridas por Frankl y sus compañeros en los campos de concentración. Cuando Long conoció finalmente a Frankl en persona, le dijo: «El accidente me rompió la espalda, pero no me rompió a mí».2

Pese a su grave discapacidad, Jerry Long logró su objetivo de llegar a ser psicólogo y se doctoró en psicología clínica en 1990. El doctor Jerry L. Long Jr., que murió en 2004, fue una figura inspiradora y extraordinaria y, como observó con acierto el doctor Frankl, fue un testimonio viviente del «poder desafiante del Espíritu». Long siempre había creído: «He sufrido, pero sé que, sin el sufrimiento, el crecimiento que he logrado no habría sido posible». Escribió:

«En cierta ocasión, después de dirigirme a un numeroso auditorio, me preguntaron si alguna vez me sentía triste por no poder andar. Yo respondí: “El profesor Frankl apenas puede ver, yo no puedo caminar en absoluto y muchos de ustedes apenas pueden afrontar la vida. Lo que resulta crucial recordar es que no necesitamos solo los ojos, las piernas o la mente. Todo cuanto necesitamos son las alas de nuestra alma para poder volar juntos”.»3

Las referencias a la obra de Frankl son numerosas. El exitoso autor Stephen R. Covey, que escribió The 7 Habits of Highly Effective People (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) y el prólogo de este libro, fue especialmente influido por la visión de Frankl. En su libro First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy (Primero, lo primero: vivir, amar, aprender, dejar un legado), Covey y sus colaboradores aludían a las experiencias de Frankl en los campos de concentración y citaban el siguiente pasaje de El hombre en busca de sentido: «Se percató de que el factor más importante era la visión de futuro; la apremiante convicción de aquellos que acabarían sobreviviendo era que tenían una misión que cumplir, una importante tarea pendiente».4

Extendiendo la disciplina

Frankl no se dedicó a promocionarse a sí mismo ni a su escuela de pensamiento y práctica como hicieron otros muchos pioneros y líderes en su campo. Sin embargo, su legado ha sido impulsado en gran parte por sus discípulos y otros fieles seguidores. En este sentido, lo que se conoce como «Tercera Escuela Vienesa de Psicoterapia» (cuyas predecesoras fueron las escuelas freudiana y adleriana) consta de dos ámbitos disciplinares: la logoterapia (la práctica terapéutica centrada en el sentido) y el análisis existencial (la fundamentación filosófica del enfoque centrado en el sentido). La pericia de Frankl tanto en psiquiatría como en filosofía, combinada con sus extraordinarias experiencias vitales, lo convertía en la persona idónea para lo que llegaría a ser su «sacerdocio» del sentido.

En 1992, se fundó en Viena, Austria, el Instituto Viktor Frankl.5 En la actualidad, el Instituto continúa funcionando como centro de una red mundial de institutos y sociedades de investigación y formación dedicados al mantenimiento y la promoción de la obra de Viktor Frankl, incluida la promoción de su sistema filosófico y terapéutico de logoterapia y análisis existencial. Existen más de un centenar de instituciones por todo el mundo que representan a más de cuarenta países y son miembros acreditados de la Asociación Internacional de Logoterapia y Análisis Existencial, con sede en el Instituto Viktor Frankl de Viena. El Instituto proporciona asimismo la acreditación o certificación de logoterapeutas individuales en diferentes campos profesionales (por ejemplo, médicos, psicólogos clínicos, psicoterapeutas, asesores y coaches).

Además de apoyar programas académicos de grado y proyectos de investigación externos, el Instituto colabora con la Fundación Viktor Frankl de la Ciudad de Viena en la concesión de becas y premios para trabajos en el campo de la psicoterapia humanista centrada en el sentido. Tiene también acceso exclusivo a los archivos privados de Frankl y a la colección más grande del mundo de textos e investigaciones sobre logoterapia y análisis existencial. Como parte de su rigurosa agenda, el Instituto organiza un Congreso Internacional Bienal sobre el Futuro de la Logoterapia, que se celebra en Viena. Tuvimos el honor de que Alex fuese uno de los ponentes destacados en el congreso de 2016, especialmente porque compartió escenario con algunos de los más prominentes profesionales y defensores de la logoterapia, incluida la querida esposa de Viktor Frankl, la doctora Eleonore (Elly) Frankl.

El alcance global y la influencia del Instituto Viktor Frankl y sus filiales en el mundo entero continúan aumentado debido en parte a una presencia creciente en varias plataformas de medios sociales, así como de nuevas tecnologías digitales y de la comunicación que tornan más fácilmente accesible la labor del Instituto. Es interesante constatar el aumento de la atención a la psicoterapia humanista centrada en el sentido y al análisis existencial, así como las referencias a la vida y el legado de Frankl, en la literatura profesional (tanto en el ámbito académico como en el práctico) y en las publicaciones dirigidas al gran público.6

Aplicaciones híbridas

La atención creciente a las contribuciones de Frankl a la humanización de la psicoterapia y a la mejora de la condición humana no se detiene en el seno de las disciplinas profesionales típicamente asociadas a tales objetivos. Dado que la búsqueda de sentido se ha revelado una preocupación pertinente a través de todos los grupos de edad, hemos observado muchas aplicaciones, incluidas adaptaciones, de la obra de Frankl que penetran en otros ámbitos y se entrecruzan esencialmente con estos.7 Desarrollos recientes en el campo de la psicología existencial y la terapia existencial han llegado a basarse cada vez más en la perspectiva filosófica y el enfoque terapéutico de Frankl. Análogamente, nuevas ideas en lo que se conoce como «Psicología Positiva 2.0», o Segunda Ola de la Psicología Positiva, han abierto nuevas ventanas de oportunidad para la aplicación de conceptos y prácticas centrados en el sentido, concretamente la logoterapia y el análisis existencial, y la incorporación de la sabiduría de Frankl. El psicólogo e investigador Paul T. P. Wong, fundador de la Red Internacional del Sentido Personal y amigo y colega nuestro, ha sido un referente intelectual en esta área.8

Desbordando el ámbito terapéutico, estamos empezando a ver cómo las ideas de Frankl centradas en el sentido penetran en el campo del coaching. Impulsada al parecer por los elementos comunes así como por las tensiones inherentes entre estas dos trayectorias profesionales —a saber, la «terapia» frente al «coaching»—, parece inevitable algún tipo de convergencia entre ambas. A este respecto hemos observado desarrollos tales como la terapia existencial, que añade una dimensión de «coaching existencial» a su repertorio, y la práctica profesional de la terapia cognitivo-conductual, que extiende su alcance al «coaching cognitivo-conductual», con la bendición de la Federación Internacional de Coaches.9 Se trata sin duda de desarrollos relevantes, pues señalan el camino hacia nuevas oportunidades para la sabiduría de Frankl, con su foco de atención en la búsqueda humana de sentido, que ha de sembrarse y echar raíces en campos de trabajo complementarios.

Tal como revela el tema de este libro, la búsqueda de sentido en los contextos relacionados con el trabajo ha crecido también en importancia desde que tanto los empleadores como los empleados en el seno de las organizaciones, así como todas las demás clases de «trabajadores», están cobrando conciencia de que el sentido en el núcleo de su trabajo produce beneficios que van mucho más allá de la medición convencional del rendimiento de la inversión y los resultados financieros. Cada vez son más las investigaciones científicas, incluidas las que estamos llevando a cabo en MEANINGology (SENTIDOlogía) bajo los auspicios del Instituto Global del Sentido, que documentan que el sentido promueve el compromiso y la resiliencia, la salud y el bienestar y el rendimiento y la innovación; todas ellas características fundamentales del entorno laboral.10 La necesidad de continuar humanizando el trabajo y el lugar de trabajo constituye ya una búsqueda en sí misma; el paradigma y la fórmula del sentido que Viktor Frankl propugnaba (al igual que hacemos nosotros) no solo recalca la importancia de esta búsqueda, sino que ofrece también directrices prácticas empíricamente fundadas para llevarla a cabo con éxito.

En momentos anteriores de este libro, especialmente en el capítulo 12, hemos hecho hincapié en que el Gobierno es un importante blanco de oportunidad para incorporar el sentido al lugar de trabajo y, en el plano social, a la formulación de políticas públicas. Comentarios tales como «No está mal para ser un trabajo gubernamental» y «La innovación en el Gobierno es un oxímoron» suponen críticas de los empleados públicos y reflejos de nosotros mismos como ciudadanos.11 La búsqueda de sentido en el trabajo, incluido el procedente de la función pública, ha pasado a ocupar el centro del escenario y la necesidad de reflexionar sobre el sentido del trabajo es tal vez mayor hoy en día que en cualquier época precedente. Posturas políticas aparte, ha llegado el momento de elevar y, a nuestro juicio, devolver la Administración Pública a su posición como una noble vocación. La gestión de los asuntos públicos, que incluye el ámbito político, no se merece menos.12

A este respecto, estamos observando un interés creciente en, e incluso una nueva conciencia sobre, el descubrimiento del sentido en el trabajo y la creación de lugares de trabajo centrados en el sentido en los distintos sectores e industrias. En el capítulo 11 mencionamos que la Academia de Administración (AOM por su acrónimo inglés) escogió «Haciendo significativas las organizaciones» como tema de su conferencia anual de 2016. Entre sus diversos grupos de interés relacionados, la AOM cuenta con una División de Organizaciones Públicas y No Lucrativas que ciertamente se beneficiará del abordaje de este tema anual y confiamos en que trate de continuarlo y expandirlo en el futuro. Por otra parte, hemos tenido ocasión de presentar a Viktor Frankl y su obra a los empleados públicos en colaboración con la Sociedad Estadounidense de Administración Pública (ASPA por su acrónimo inglés), la mayor y más prominente asociación profesional dedicada a promover la excelencia en la función pública, no solo en los Estados Unidos, sino también a escala mundial, mediante sus ofertas y publicaciones de programas de desarrollo profesional.

El interés creciente en el sentido, incluida la labor de Viktor Frankl y la nuestra propia, en toda clase de organizaciones y trabajos resulta evidente. Deberíamos mencionar que Prisoners of Our Thoughts (Prisioneros de nuestros pensamientos) figura en la sección de «legado» de la entrada dedicada a Viktor Frankl en la enciclopedia en línea New World Encyclopedia [Nueva enciclopedia mundial]. En particular, se nos atribuye el mérito de predecir que las contribuciones de Frankl a la salud y el bienestar, así como al «buen» gobierno y la «buena» empresa, serían profundas.13

Cultura popular

El nombre y las ideas de Viktor Frankl se están abriendo camino asimismo con creciente regularidad en la cultura popular: en la televisión, la radio, las revistas, los periódicos y, sí, incluso en las películas. Frankl y su labor han aparecido en publicaciones populares tales como Psychology Today y en la principal revista de estilo de vida de la India, Complete Wellbeing. En 2015 se anunció que el best seller de Frankl El hombre en busca de sentido iba por fin camino de la gran pantalla como un largometraje.14 Fuego Films se ha asociado con Giselle Fernández, periodista ganadora de cinco premios Emmy, para asegurar los derechos para llevar al cine el libro, que se habían retenido hasta que los herederos de Frankl cerraron el trato. Al guionista Adam Gibgot se le concedió el honor de escribir el guion basado en el libro. Nuestra amiga Mary Cimiluca, que representa la herencia de Frankl y que también es cineasta, será la productora ejecutiva de este emocionante proyecto. Según Gibgot, «la película trata de lo mejor y lo peor de la humanidad, pero de cómo de lo peor puede surgir lo mejor».

Jimmy Fallon, presentador del programa de la NBC Tonight Show, ha desempeñado un reciente papel en la exposición al público de Viktor Frankl y sus ideas. En el verano de 2015, Fallon tuvo un accidente en el que se cayó en casa y casi pierde uno de los dedos.15 La lesión requirió seis horas de microcirugía y obligó a Fallon a permanecer diez días en la unidad de cuidados intensivos del Hospital Bellevue de Nueva York. Como describió Fallon a su audiencia televisiva cuando volvió a trabajar después de dos semanas de baja, empezó a «perder la cabeza a mitad de» su estancia en el hospital. Por recomendación de su médico, comenzó a leer libros sobre el sentido de la vida y, en particular, El hombre en busca de sentido, de Frankl. Fallon dijo en directo por televisión que le había entusiasmado y mostró un ejemplar del libro. También dijo: «Subrayé citas y pasajes. Escribí correos electrónicos a todos mis amigos. Les decía: “Tío, tienes que leer este libro; ya conozco el sentido de la vida”».16 En una nota más seria, Fallon compartió los siguientes comentarios sobre lo que había aprendido de su dura experiencia y, por consiguiente, de Viktor Frankl:

«Este es el sentido de mi vida. Pertenezco a la televisión. Debería estar hablándole a la gente que la está viendo desde una UCI, desde su casa o desde dondequiera que esté. Si alguien está sufriendo, esta es mi tarea. Estoy aquí para hacerte reír. Estoy aquí para que te diviertas. […] Esa es mi tarea. Por eso estoy aquí. Quiero propagar el amor.»17

Mensaje eterno

La memoria de Viktor Frankl, como dijimos al comienzo de este capítulo, es eterna. También lo es su mensaje inspirador y ambicioso sobre el sentido. Describiremos aquí brevemente tres iniciativas que, de diferentes formas, garantizarán que no se pierda nunca la memoria de su vida y su legado.18

Viktor & I. En la fascinante y hermosamente elaborada película documental Viktor & I [Viktor y yo], el cineasta Alexander Vesely, nieto del doctor Frankl, nos ofrece una visión única y personal de su célebre abuelo, para quien acuñó el alias «Pionero del Sentido». La película está basada en entrevistas con los amigos y colegas de Frankl de todo el mundo, realizadas durante un período de tres años. Entre los objetivos de Vesely figuraba el descubrimiento y la descripción de la conexión entre las teorías de Frankl y él mismo como persona. Viktor & I muestra a Frankl tal como lo veían sus parientes, amigos, colegas, estudiantes y conocidos en varios contextos profesionales y privados. «Podemos ser testigos de una variedad de encuentros y anécdotas que van de lo divertido a lo profundo, de lo sentimental a lo inspirador, pero que siempre penetran en una personalidad sumamente humana y humanitaria.»19

Museo Viktor Frankl. El 26 de marzo de 2015, con motivo del que habría sido su centésimo décimo cumpleaños, se celebró en Viena, Austria, la gran inauguración del primer Museo Viktor Frankl del mundo.20 El museo es una iniciativa del Centro Viktor Frankl de Viena (Viktor Frankl Zentrum Wien), que funciona en cooperación con el Instituto Viktor Frankl y con una serie de entidades afines en Austria. El museo se diseñó como una oportunidad de aprendizaje experiencial, interactivo, sensorial y multimedia para introducir al visitante en la vida de Frankl, en su filosofía y en su enfoque de la psicoterapia. Se invita al visitante a sumergirse en las enseñanzas de Frankl centradas en el sentido y a enfrentarse a los interrogantes personales acerca del sentido y la existencia. El objetivo general del Centro Viktor Frankl es la preservación y difusión de la obra de Frankl en todas las esferas de la sociedad, así como la integración de las ideas básicas de la logoterapia y el análisis existencial en disciplinas aplicadas tales como la medicina, la psicoterapia, la filosofía, la pedagogía y la economía a través de una amplia variedad de programas y servicios. Los profesionales, los estudiantes y el público en general pueden familiarizarse con la obra de Frankl por medio de cursos, seminarios, talleres, conferencias, literatura y cine, entre otras opciones educativas.

Estatua de la Responsabilidad. Viktor Frankl advertía de que la libertad amenaza con degenerar en mera licencia y arbitrariedad a menos que se viva en términos de responsabilidad. Aunque disfrutó de su época en los Estados Unidos y admiraba muchas cosas del país, Frankl no tenía ningún reparo a la hora de criticar la comprensión popular de ciertos valores estadounidenses muy preciados, como nuestra noción de la libertad. Por ejemplo, se oponía a lo que parecía ser una visión comúnmente aceptada consistente en equiparar la libertad con una licencia para hacer prácticamente cualquier cosa que se deseara. Para Frankl, la libertad sin responsabilidad era un oxímoron. Por eso recomendaba que la Estatua de la Libertad en la isla de la Libertad del puerto de Nueva York se complementase con una Estatua de la Responsabilidad en algún lugar de la costa oeste.

«La libertad, sin embargo, no es la última palabra. La libertad es solo parte de la historia y la mitad de la verdad. La libertad no es sino el aspecto negativo del fenómeno completo cuyo aspecto positivo es la responsabilidad. De hecho, la libertad corre el peligro de degenerar en mera arbitrariedad a menos que se viva en términos de responsabilidad. Por eso recomiendo que la Estatua de la Libertad en la costa este se complemente con una Estatua de la Responsabilidad en la costa oeste.»21 (V. Frankl)

Siempre nos hemos sentido intrigados por la idea del doctor Frankl de una Estatua de la Responsabilidad. A nuestro juicio, semejante monumento tiene sentido y, en nuestra opinión, sería mucho más que un sujetalibros para la Estatua de la Libertad. Podría servir, entre otras cosas, como un importante recordatorio de lo que se requiere para salvaguardar la verdadera libertad y una forma democrática de vida. Además, supondría una manera extraordinaria de celebrar la vida y el legado de Frankl. Sería un símbolo perpetuo y significativo de sus contribuciones a la especie humana.

Existe una fundación sin ánimo de lucro dedicada a promover la idea de Frankl con el objetivo de realizar la estatua, que sería un monumento nacional de unos noventa metros que se completaría con un gran espacio para eventos, similar a la Explanada Nacional (National Mall) de Washington DC, en algún lugar de la costa oeste para el año 2020.22 El escultor Gary Lee Price ha sido el encargado de diseñar un modelo de la Estatua de la Responsabilidad propuesta, consistente en dos manos entrelazadas y orientadas verticalmente. El modelo se está utilizando para ayudar a recaudar fondos privados para el proyecto, cuyo coste estimado rondará entre los trescientos y los cuatrocientos millones de dólares. Es interesante observar que el difunto Stephen R. Covey, que escribió el prólogo para Prisioneros de nuestros pensamientos, era miembro del comité original formado por Viktor Frankl en la década de 1990 para dar vida al concepto de la Estatua de la Responsabilidad.

La fuerza despierta

De hecho, el espíritu de Viktor Frankl sigue vivo y su sabiduría intemporal acerca de la búsqueda humana de sentido continúa propagándose por el mundo entero. Cada vez son más las personas de todas las etapas y ámbitos de la vida a las que se les brinda la oportunidad de beneficiarse de la sabiduría de Frankl a través de nuevos canales, tales como los nuevos medios de comunicación y las redes sociales, y que están revelando su ansia de algo «más» en la vida, el trabajo y la sociedad de lo que han experimentado o aciertan a imaginar para su futuro. «The times they are a-changin’», «los tiempos están cambiando», cantaba Bob Dylan. A nuestro juicio, el movimiento en pro del sentido que está teniendo lugar constituye una megatendencia del siglo XXI. En un mundo posmoderno caracterizado por el aumento de la complejidad, la inseguridad, la incertidumbre y la desigualdad, pero rodeado de abundancia poco apreciada, no utilizada y, en muchos casos, acumulada, la demanda —el «grito»— de sentido puede oírse alto y claro. Sí, Bob Dylan, los tiempos están cambiando, y con toda la razón. Parafraseando unas líneas de la exitosa novela italiana Il Gattopardo (El gatopardo): «Si quieres que las cosas sigan igual, entonces algo va a tener que cambiar».

Al vivir una vida con sentido hasta su último aliento, Frankl nos demostró que su filosofía existencial y su enfoque terapéutico estaban basados en la práctica. Sus experiencias personales durante su larga vida, como superviviente de los campos de exterminio nazis y como un referente intelectual venerado y respetado, iluminan el potencial ilimitado de un ser humano. La vida de Frankl nos ofrece evidencias ricas y abundantes de que las llaves para la libertad de las celdas de la prisión de la vida —reales e imaginarias— están en nuestro interior y a nuestro alcance. El sentido, como nos enseñó el doctor Frankl, puede hallarse en todas partes, en y a través de todas las experiencias vitales. Al igual que la energía, no puede crearse ni destruirse, solo transformarse. Existe en el momento, en todos los momentos, y solo está a la espera de ser descubierto.

Si las cosas siguen como ahora, sospechamos que la nueva «tarjeta de puntuación equilibrada» del siglo XXI se preocupará más por el éxito a la hora de construir una vida que por el éxito a la hora de ganarse la vida. A medida que las personas van siendo más conscientes de su mortalidad y de su compromiso con los valores y objetivos significativos —es decir, su voluntad de sentido—, se torna más probable que se planteen la clase de legado personal que les gustaría dejar. Este cambio en la conciencia las mantendrá en su senda hacia el sentido. A la postre, la «vida buena», como propugnaban sabiamente los antiguos filósofos griegos, no consiste en la búsqueda de la felicidad, sino en la búsqueda del sentido. Pero el descubrimiento del sentido en la vida y en el trabajo es una responsabilidad tanto personal como colectiva, un mensaje que has escuchado en numerosas ocasiones a lo largo de este libro.

Para que esto suceda, hemos de comprometernos auténticamente a no olvidar el mensaje fundamental de por qué el sentido es tan importante, cómo el sentido puede beneficiar todos los aspectos de nuestra vida y qué debemos hacer para descubrir el sentido. Este es el mensaje fundamental que Viktor Frankl estaba tratando de transmitir, compartir con el mundo y dejar como su legado personal. Recuerda las elocuentes palabras de Stephen Covey en su prólogo: «Aprender algo, pero no hacerlo, no es realmente aprender. Saber algo, pero no hacerlo, no es realmente saber». Para incorporar el sentido a nuestra vida es preciso aprender, saber y luego hacer. Es importante tener en cuenta que este tipo de aprendizaje y conocimiento auténticos y orientados a la acción no pueden tener lugar hasta que dejemos de ser prisioneros de nuestros pensamientos.

Reflexiones sobre el sentido

Ejercicio sobre un momento de sentido

Piensa en cómo la vida y el legado de Viktor Frankl, incluido lo que has aprendido sobre su sistema de logoterapia y análisis existencial, puede ayudarte a afrontar los retos en tu vida y en tu trabajo, ahora y en el futuro. ¿Qué ideas, lecciones de vida o principios logoterapéuticos crees que te resultarán más útiles y significativos? ¿Cómo demostrarás que comprendes y estás auténticamente comprometido con la práctica de estos principios en tu vida cotidiana y en tu trabajo?

Preguntas sobre el sentido

¿De qué formas los valores y objetivos que subyacen a tu vida y a tu trabajo reflejan la voluntad de sentido de Frankl?

¿Qué puedes hacer y harás para compartir con otros el inspirador mensaje de Frankl sobre el sentido?

¿Cómo puedes ayudar a tus familiares, amigos y compañeros de trabajo a encontrar sentido en sus vidas y en su trabajo utilizando lo que has aprendido sobre Frankl y del propio Frankl?

Afirmación del sentido

En el espíritu de la labor y el legado de Viktor Frankl, buscaré el sentido en mi vida, en mi trabajo y en nuestra sociedad en general.

Notas

Capítulo 1

1.

Viktor E. Frankl, Man’s Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4.ª ed., Boston, Beacon, 1992, pp. 113-114.

2.

Viktor E. Frankl, The Unconscious God, Nueva York, Washington Square, 1975, p. 120.

3.

Viktor E. Frankl, Recollections: An Autobiography, Nueva York, Plenum, 1997, p. 53.

4.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 75.

5.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 108.

6.

Viktor E. Frankl, conferencia pronunciada el 18 de febrero de 1963, Fundación para la Religión en la Educación, Universidad de Illinois. Véase también Viktor E. Frankl, Psychotherapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square, 1967, p. 147.

7.

Frankl, Psychotherapy and Existentialism, p. 4, la cursiva es nuestra.

8.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 49.

Capítulo 2

1.

Frankl, Autobiography, p. 35.

2.

Frankl, Autobiography, p. 19. Véase también Anna S. Redsand, Viktor Frankl: A Life Worth Living, Nueva York, Clarion Books, 2006.

3.

Véase, por ejemplo, Alex N. Pattakos, «Searching for the Soul of Government», en Rediscovering the Soul of Business: A Renaissance of Values, compilado por Bill DeFoore y John Renesch, San Francisco, New Leaders Press, 1995, pp. 321-323. La elección por parte de Frankl del término griego logos, incluidos sus fundamentos espirituales, en la denominación de su escuela de psicoterapia fue discutida en una conversación personal con Alex Pattakos, Viena, Austria, 6 de agosto de 1996. Para otras pruebas de la intención de Frankl de emplear la palabra en su sentido espiritual, véase Viktor E. Frankl, The Doctor and the Soul: From Psychotherapy to Logotherapy, Nueva York, Random House, 1986, p. XVII.

4.

David Winston, Logos and Mystical Theology in Philo of Alexandria, Cincinnati, Hebrew Union College Press, 1985. Esta clase de interpretación del logos ha recibido atención más recientemente en el superventas de Karen Armstrong A History of God (trad. cast.: Una historia de Dios, Barcelona, Paidós, 2016), en el que observa que san Juan había dejado claro que Jesús era el Logos y, además, que el Logos era Dios.

5.

Frankl, Autobiography, p. 53.

6.

Frankl, Autobiography, p. 98.

7.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 75.

8.

Véase también Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 117.

9.

Frankl, Autobiography, p. 53.

Capítulo 3

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 75.

2.

Conversación personal con Alex Pattakos, Viena, Austria, 6 de agosto de 1996. Véase también Viktor E. Frankl, discurso inaugural pronunciado en la Conferencia sobre la Evolución de la Psicoterapia, Anaheim, California, 12 a 16 de diciembre de 1990.

3.

Estoy en deuda con el doctor Myron S. Augsburger por este relato. Véase también Nelson Mandela, Long Walk to Freedom, Nueva York, Little Brown, 1995.

4.

Christopher Reeve, Still Me, Nueva York, Ballantine Books, 1999, p. 267.

5.

Entrevista con Christopher Reeve en el programa de televisión Larry King Live, emitido originalmente el 22 de febrero de 1996.

6.

Reeve, Still Me, pp. 3-4, la cursiva es nuestra.

7.

Véase Christopher Reeve, Nothing Is Impossible: Reflections on a New Life, Nueva York, Random House, 2002. Véase también Dana Reeve, Care Packages: Letters to Christopher Reeve from Strangers and Other Friends, Nueva York, Random House, 1999.

8.

Frankl, discurso inaugural pronunciado en la Conferencia sobre la Evolución de la Psicoterapia, Anaheim, California, 12 a 16 de diciembre de 1990.

9.

Frankl, Psychotherapy and Existentialism, p. 3.

Capítulo 4

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, pp. 87-88.

2.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 105.

3.

Viktor E. Frankl, The Unheard Cry for Meaning, Nueva York, Washington Square, 1978, p. 21.

4.

Este sacerdocio del sentido ha continuado manifestándose más allá de los esfuerzos de Chappell para garantizar que Tom’s of Maine, que pasó a formar parte de la Colgate-Palmolive Company en 2006, mantenga sus valores, sus creencias y su misión esenciales como empresa comercial. La empresa más reciente de Tom y Kate Chappell, Rambler’s Way Farm, continúa su pasión por la creación de productos superiores para un estilo de vida sostenible, al tiempo que crean una empresa que puede suponer un impulso positivo para sus consumidores, para sus trabajadores, para sus comunidades y para el planeta. Rambler’s Way Farm es «una empresa que rinde homenaje a la rica historia de los Estados Unidos como productor textil, al tiempo que insufla nueva vida a la industria nacional de la lana mediante nuestra colaboración con agricultores y productores de todo el país». Véase <http://www.ramblersway.com/toms>.

5.

Rodney Crowell, «Time to Go Inward», Fate’s Right Hand, Sony Music Entertainment, 2003. Estamos en deuda con nuestro amigo y colega Stewart Levine por darnos a conocer la música y la letra de Rodney Crowell. Algunas personas, aun cuando puedan ver con claridad estas rejas de prisión, no están dispuestas a adentrarse en su interior y hacer algo constructivo con lo que ven. Pensemos, por ejemplo, en el exjugador y entrenador de las Grandes Ligas de Béisbol Pete Rose, cuya adicción al juego, una manifestación de la voluntad de placer, resultó ser la causa de su hundimiento, tal como describe en su autobiografía My Prison Without Bars, Nueva York, Rodale Books, 2004.

6.

Viktor E. Frankl, The Will to Meaning, conferencia de 1985 (disponible en cinta en Zeig, Tucker & Theisen, Phoenix, ISBN: 1-932462-08-2). Véase también Viktor E. Frankl, The Will to Meaning: Foundations and Applications of Logotherapy, Nueva York, Penguin Books, 1988.

7.

«The Classroom of the Future», Newsweek, 29 de octubre de 2001, en línea en <http://www.newsweek.com/classroom-future-154191>.

Capítulo 5

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 114.

2.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 115.

3.

Véase, por ejemplo, Phil Jackson y Hugh Delehanty, Sacred Hoops: Spiritual Lessons of a Hardwood Warrior, Nueva York, Hyperion, 1995.

4.

Frankl, discurso inaugural pronunciado en la Conferencia sobre la Evolución de la Psicoterapia, Anaheim, California, 12 a 16 de diciembre de 1990.

5.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 107.

6.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. XIX.

7.

Estamos en deuda con Art Jackson por darnos a conocer este ejercicio concreto.

8.

Frankl, Unheard Cry, p. 45.

Capítulo 6

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 125.

2.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 118.

3.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 118.

4.

Véase Ronna Lichtenberg, It’s Not Business, It’s Personal: The 9 Relationship Principles That Power Career, Nueva York, Hyperion, 2002.

5.

Jean-François Manzoni y Jean-Louis Barsoux, «The Set-Up-to-Fail Syndrome», Harvard Business Review, marzo-abril de 1998, pp. 101-113.

6.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 126.

7.

Véase, por ejemplo, Charles C. Manz, The Power of Failure, San Francisco, Berrett-Koehler, 2002.

8.

El gurú de la gestión empresarial Tom Peters, citado en Robert Johnson, «Speakers Use Failure to Succeed», Toronto Globe and Mail, 30 de enero de 2001.

9.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 224.

10.

Haddon Klingberg, When Life Calls Out to Us: The Love and Lifework of Viktor and Elly Frankl, Nueva York, Doubleday, 2001, p. 67. Véase también Frankl, The Doctor and the Soul, p. 232.

11.

Historia del contable relatada en Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 128.

12.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 127.

13.

Frankl, Autobiography, pp. 67-68.

14.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 224.

Capítulo 7

1.

Frankl, Psychotherapy and Existentialism, p. 20.

2.

Dalái lama y Howard C. Cutler, The Art of Happiness at Work, Nueva York, Riverhead Books, 2003, p. 200.

3.

Respuestas de los estudiantes de MBA a la charla de Andy Borowitz en la Escuela Wharton, recogidas en USA Today, 19 de agosto de 2003.

4.

Rubin Battino, Meaning: A Play Based on the Life of Viktor E. Frankl, Williston, Vermont, Crown House, 2002, p. 66. Véase también Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 54, la cursiva es nuestra.

5.

Charlotte Foltz Jones, Mistakes That Worked, Nueva York, Delacorte, 1991.

6.

Frankl, Autobiography, p. 98. Véase también Frankl, discurso inaugural pronunciado en la Conferencia sobre la Evolución de la Psicoterapia, Anaheim, California, 12 a 16 de diciembre de 1990; y Frankl, Man’s Search for Meaning, pp. 81-82.

Capítulo 8

1.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 254.

2.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 125.

3.

Frankl, The Doctor and the Soul, p. 255.

4.

Véase Charles Taylor, The Ethics of Authenticity, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1991.

Capítulo 9

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 12.

2.

Frankl, citado en Haddon Klingberg, «When Life Calls Out to Us: The Love and Lifework of Viktor and Elly Frankl», discurso, Toronto Youth Corps, 11 de febrero de 1973, p. 289.

3.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 135.

4.

Lovemore Mbigi y Jenny Maree, Ubuntu: The Spirit of African Transformation Management, Randburg, Sudáfrica, Knowledge Resources, 1997.

5.

La historia «The Echo» («El eco») se cuenta íntegramente en Alex Pattakos y Elaine Dundon, The OPA! Way: Finding Joy & Meaning in Everyday Life & Work, Dallas, Texas, BenBella Books, 2015, p. 59.

6.

Frankl, Man’s Search for Meaning, pp. 92-93.

7.

Peter M. Senge, The Fifth Discipline, Nueva York, Currency/Doubleday, 1994, p. 13.

Capítulo 10

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 105.

2.

Viktor E. Frankl, Psychotherapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square, 1967, p. 122.

3.

Conversación personal con Alex Pattakos, Viena, Austria, 6 de agosto de 1996. Véase también Frankl, discurso inaugural pronunciado en la Conferencia sobre la Evolución de la Psicoterapia, Anaheim, California, 12 a 16 de diciembre de 1990.

4.

Michael J. Berland y Douglas E. Schoen, «How the Economic Crisis Changed Us», Parade, 1 de noviembre de 2009, pp. 4-5.

5.

Frankl, Psychotherapy and Existentialism, p. 27.

6.

«Think Millennials Have It Tough? For Generation K, Life Is Even Harsher», The Guardian, 19 de marzo de 2016.

7.

Véase Frankl, The Doctor and the Soul, p. 26.

8.

Véase Mabel Sieh, «Life’s a Roller Coaster», South China Morning Post, 29 de abril de 2013, en línea en <http://yp.scmp.com/article/4979/lifes-roller-coaster>.

9.

Mark Gerzon, Coming into Our Own: Understanding the Adult Metamorphosis, Nueva York, Delacorte, 1992.

Capítulo 11

1.

Frankl, The Will to Meaning (conferencia de 1985). Véase también Frankl, The Will to Meaning: Foundations and Applications of Logotheraphy.

2.

Véase Caleb Melby, «Ellison’s Paycheck Is $103 Million and He’s Still a Bargain», 11 de marzo de 2015, en línea en <http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-03-11/ellison-s-103-million-pay-seen-as-a-good-deal-for-shareholders>.

3.

Organización Gallup, «Engaged Employees Inspire Company Innovation», Gallup Management Journal, 12 de octubre de 2006.

4.

Amy Adkins, «Employee Engagement in U.S. Stagnant in 2015», 13 de enero de 2016, en línea en <http://www.gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx>.

5.

«One in Two US Employees Looking to Leave or Checked out on the Job, Says New What’s Working™ Research by Mercer», 20 de junio 2011, en línea en <http://www.businesswire.com/news/home/20110620005336/en/Employees-Leave-Checked-Job-What%E2%80%99s-Working%E2%84%A2Research>.

6.

Steelcase Global Report, Engagement and the Global Workplace, Grand Rapids, Míchigan, Steelcase Inc., 2016, en línea en <http://www.steelcase.com/insights/360-magazine/steelcase-global-report/>.

7.

Por ejemplo, véase Joanne Richard, «The Toxic Workplace: From Narcissists and Pot-stirrers, to Drama Queens and Bully Bosses, Ultimately Toxic People Can Take Other People Down with Them», 7 de octubre de 2015, en línea en <http://www.torontosun.com/2015/10/07/the-toxic-workplace>.

8.

Organización Gallup, «Engaged Employees Inspire Company Innovation», Gallup Management Journal, 12 de octubre de 2006.

9.

Eileen E. Morrison, George C. Burke y Lloyd Greene, «Meaning in Motivation: Does Your Organization Need an Inner Life?», Texas State University-San Marcos, Faculty Publications, School of Health Administration, 2007.

10.

Victor Lipman, «Key Management Trends for 2016? Here Are 6 Research-Based Predictions», Forbes, 1 de enero de 2016, en línea en <http://www.forbes.com/sites/victorlipman/2016/01/01/key-management-trends-for-2016-here-are-6-research-based-predictions/#403e455d1071>.

11.

Véase «Satisfaction Beats Salary: Philips Work/Life Survey Finds American Workers Willing to Take Pay Cut for More Personally Meaningful Careers», 17 de mayo de 2013, en línea en <http://www.newscenter.philips.com/us_en/standard/news/press/2013/20130517-Philips-Work-Life-Survey.wpd#.VXYtVKZ12Ud>.

12.

Frankl identificó tres categorías de valores que, cuando se materializan, suministran fuentes de sentido: (1) valores creativos (es decir, «al hacer o al crear algo»); (2) valores experienciales (es decir, «al experimentar algo o encontrarse con alguien»), y (3) valores actitudinales (es decir, «al elegir nuestra actitud hacia el sufrimiento»).

13.

Donald M. Berwick, Escape Fire: Designs for the Future of Health Care, San Francisco, Jossey-Bass/John Wiley & Sons, 2004, p. 231, la cursiva es nuestra.

14.

«Korn Ferry Hay Group Global Study Finds Employee Engagement at Critically Low Levels», 31 de marzo de 2016, en línea en <http://www.kornferry.com/press/korn-ferry-hay-group-global-study-finds-employee-engagement-at-critically-low-levels/>.

15.

Roger Frantz y Alex Pattakos (comps.), Intuition at Work: Pathways to Unlimited Possibilities, San Francisco, New Leaders Press, 1996, p. 4.

16.

Anita Roddick, Body and Soul, Nueva York, Crown Publishers, 1991.

17.

«Analysis of Global EAP Data Reveals Huge Rise in Depression, Stress, and Anxiety over Past Three Years», Workplace Options, 16 de diciembre de 2015, en línea en <http://www.workplaceoptions.com/polls/analysis-of-global-eap-data-reveals-huge-rise-in-depression-stress-and-anxiety-over-past-three-years/>. Véase también John Hollon, «Last Word: New Survey Is Clear—More and More Workers Are Stressed and Depressed», TLNT | Talent Management and HR, 18 de diciembre de 2015, en línea en <http://www.eremedia.com/tlnt/last-word-new-survey-is-clear-more-and-more-workers-are-stressed-and-depressed/#>.

18.

Véase Joe Raelin, «Finding Meaning in the Organization», MIT Sloan Management Review 47, n.º 3, primavera de 2006, pp. 64-68.

Capítulo 12

1.

Frankl, The Doctor and the Soul, pp. 130-131.

2.

Kalle Lasn y Bruce Grierson, «America the Blue», Utne Reader Online, 28 de octubre de 2000.

3.

«Food & Coffee “On Hold” for the Needy», Greek News Agenda, 1 de marzo de 2016, en línea en <http://greeknewsagenda.gr/index.php/topics/culture-society/5881-food-coffee-“on-hold”-for-the-needy>.

4.

Gregory Pappas, «Vanessa Redgrave: “The Greek People Are Showing the World How to be Human, How to Try to Help Fellow Human Beings”», Pappas Post, 5 de enero de 2016, en línea en <http://www.pappaspost.com/vanessa-redgrave-the-greek-people-are-showing-the-world-how-to-be-human-how-to-try-to-help-fellow-human-beings/>.

5.

Sharon Crowther, «Condo Developers Boost “Sharing” Features to Draw Young Buyers», The Globe and Mail, 25 de marzo de 2016, en línea en <http://www.theglobeandmail.com/life/home-and-garden/real-estate/condo-developers-boost-sharing-features-to-draw-young-buyers/article29385716/>.

6.

«Korn Ferry Hay Group Global Study Finds Employee Engagement at Critically Low Levels», 31 de marzo de 2016, en línea en <http://www.kornferry.com/press/korn-ferry-hay-group-global-study-finds-employee-engagement-at-critically-low-levels/>.

7.

Thomas Moore, The Re-Enchantment of Everyday Life, Nueva York, HarperCollins, 1996, p. 126.

8.

Hippocrates G. Apostle y Lloyd P. Gerson, Aristotle’s Politics, Grinnell, Iowa, The Peripatetic Press, 1986, libro Γ, pp. 84-86.

9.

Alex Pattakos, «The Search for Meaning in Government Service», Public Administration Review, 64, n.º 1, 2004, p. 106.

10.

Véase el International Center for Leading Studies (Centro Internacional de Estudios Punteros) de Atenas, Grecia, en <http://www.ticls.org/>.

Capítulo 13

1.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 49.

2.

Frankl, Man’s Search for Meaning, pp. 147-149.

3.

Véase el Instituto Viktor Frankl en <http://www.viktorfrankl.org/e/long_cv.html>.

4.

Stephen R. Covey, A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill, First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy, Nueva York, Simon & Schuster, 1995, p. 103.

5.

Véase el Instituto Viktor Frankl en <http://www.viktorfrankl.org/e/>.

6.

Sitios web tales como Academia.edu (<https://www.academia.edu/>) y ResearchGate (<https://www.researchgate.net/>) contienen numerosas referencias a recursos relevantes en la literatura profesional y académica sobre este tema. A este respecto, véase Stephen J. Costello, «Logotheraphy as Philosophical Practice», Philosophical Practice, 11, n.º 1, marzo de 2016, pp. 1.684-1.703. Para un ejemplo de la sabiduría de Viktor Frankl en una publicación para el consumidor medio, véase Elaine Dundon y Alex Pattakos, «Why Am I Here? Your Personal Answer to the Ultimate Question», Complete Wellbeing, 9, n.º 1, 2014, pp. 36-46. Complete Wellbeing es una destacada y premiada revista de estilo de vida de la India.

7.

Michael F. Steger, Shigehiro Oishi y Todd B. Kashdan, «Meaning in Life Across the Life Span: Levels and Correlates of Meaning in Life from Emerging Adulthood to Older Adulthood», Journal of Positive Psychology, 4, n.º 1, 2009, pp. 43-52.

8.

Paul T. P. Wong, «Positive Psychology 2.0: Towards a Balanced Interactive Model of the Good Life», Canadian Psychology 52, n.º 2, 2011, pp. 69-81. Véase también Dr. Paul Wong, «What Is Second Wave Positive Psychology and Why Is It Necessary?», <http://ww.drpaulwong.com/what-is-second-wave-positive-psychology-and-why-is-it-necessary/>.

9.

Véase el Segundo Congreso Internacional de Coaching Cognitivo Conductual, en Atenas, Grecia, en el que el doctor Alex Pattakos fue un ponente principal (<http://www.iccbc2016.com/>). Asimismo, en 2015, Alex fue ponente principal en el Encuentro Internacional de Coaching Existencial en Bogotá, Colombia.

10.

Véase Alex Pattakos y Elaine Dundon, «Discovering Meaning Through the Lens of Work», Journal of Constructivist Psychology, <DOI: 10.1080/10720537.2015.1119084>, 2016. Además, el Global Meaning Institute (Instituto Global del Sentido) ofrece, como herramientas de medición basadas en el sentido, MEANINGology® Life, MEANINGology® Work y MEANINGology® Team & Organizations Tests.

11.

Alex Pattakos, «The Search for Meaning in Government Service», Public Administration Review, 64, n.º 1, 2004, p. 106. Véase también Panagiotis Karkatsoulis, Alex Pattakos y Efi Stefopoulou, «Looking for Ariadne’s Thread: Greece’s Public Service Workforce in Transition», PA Times 37, n.º 2, 2014, pp. 4-5.

12.

Laurence E. Lynn, Managing the Public’s Business: The Job of the Government Executive, Nueva York, Basic Books, 1981.

13.

Entrada «Viktor Frankl» en la New World Encyclopedia, <http://www.newworldencyclopedia.org/entry/Viktor_Frankl>.

14.

Mike Fleming Jr., «Holocaust Memoir “Man’s Search for Meaning” Heading to Screen», Deadline, 8 de junio de 2015, en línea en <http://deadline.com/2015/06/viktor-frankl-holocaust-memoir-mans-search-for-meaning-movie-1201439694/>; véase también Henry Barnes, «Viktor Frankl’s Book on the Psychology of the Holocaust to Be Made into a Film», 9 de junio de 2015, en línea en <http://www.theguardian.com/film/2015/jun/09/viktor-frankls-book-on-the-psychology-of-the-holocaust-to-be-made-into-a-film>. En junio de 2016 se informó que otra productora, Straight Up Films, había adquirido los derechos para hacer una película basada en las memorias de Viktor Frankl, El hombre en busca de sentido (<http://variety.com/2016/film/news/viktor-frankl-mans-search-for-meaning-movie-1201804466/>). Conforme se van concretando los detalles de este proyecto cinematográfico y van quedando claros los socios del desarrollo de la película, una cosa es cierta: nuestros amigos Alexander Vesely, director y nieto de Viktor Frankl, y Mary Cimiluca, productora de Noetic Films, Inc., están implicados activamente en un proyecto cinematográfico de Hollywood que refleja la vida y la obra del doctor Viktor Frankl de maneras auténticas y nunca antes contadas.

15.

Jonathan Zalman, «In Intensive Care, Jimmy Fallon Read “Man’s Search for Meaning”: The Late-night Host Nearly Lost His Finger, but He Found Zen via Viktor Frankl», 14 de julio de 2015, en línea en <http://www.tabletmag.com/scroll/192232/in-intensive-care-jimmy-fallon-read-mans-search-for-meaning>.

16.

Entrevista con Jimmy Fallon, Esquire, diciembre de 2015-enero de 2016, en línea en <http://www.esquire.com/entertainment/tv/a39744/jimmy-fallon-interview/>.

17.

«Jimmy Fallon Searched for the Meaning of Life while in the ICU for 10 Days», Relevant, 14 de julio de 2015, en línea en <http://www.relevantmagazine.com/slices/jimmy-fallon-searched-meaning-life-while-icu-10-days>.

18.

Sobre la «ley de la curva del olvido», véase Hermann Ebbinghaus, Memory: A Contribution to Experimental Psychology, Nueva York, Dover, 1964. Esta obra clásica se publicó originalmente como Über das Gedächtnis, Leipzig, Duncker & Humblot, 1885.

19.

Viktor & I: An Alexander Vesely Film, producido por Mary Cimiluca, directora general de Noetic Films, Inc., 2010, <http://www.viktorandimovie.com/>).

20.

Véase el Museo Viktor Frankl, Viena, en <http://www.franklzentrum.org/english/viktor-frankl-museum-vienna.html>.

21.

Frankl, Man’s Search for Meaning, p. 134.

22.

Para más información sobre la Estatua de la Responsabilidad, véase <http://www.statueofresponsibility.com/>. Véase también Ken Shelton y Daniel Louis Bolz (comps.), Responsibility 911: With Great Liberty Comes Great Responsibility, Provo, Utah, Executive Excellence Publishing, 2008. Alex Pattakos, «Life, Liberty, and the Pursuit of Meaning», en Responsibility 911, pp. 72-75.

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Agradecimientos

Escribir un libro es como cultivar un jardín. No podemos esperar que haya crecido una flor al día siguiente de haber plantado una semilla. No podríamos haber escrito este libro sin el apoyo y la paciencia de muchas personas a lo largo del camino. Agradecemos el respaldo de la familia Frankl, que creyó en este libro y lo apoyó desde el principio. Gracias a todo el equipo de Berrett-Koehler Publishers (especialmente al editor Steve Piersanti y a Jeevan Sivasubramaniam, gerente editorial, así como a los editores, correctores, diseñadores, personal de operaciones y a todos los colaboradores y demás autores) por tratar de crear un mundo al servicio de todos. Gracias a Janet Thomas. Nos gustaría expresar nuestro especial agradecimiento a todos los que han creído en nuestro movimiento en pro del sentido y nos han animado a propagarlo. El movimiento está cobrando fuerza y ahora podemos difundir juntos el mensaje del sentido por todo el mundo. Lo mejor aún está por llegar.

Notas del traductor

a

Trad. cast.: Maslow, A., La personalidad creadora, Barcelona, Kairós, 1994. (N. del T.)

b

Trad. cast.: El cuidado del alma: cultivar lo profundo y lo sagrado en la vida cotidiana, Barcelona, Urano, 2009. (N. del T.)

c

Escrito originalmente en alemán con el título Ärztliche Seelsorge. (N. del T.)

d

Trad. cast.: Jon Kabat-Zinn, Vivir con plenitud las crisis: cómo utilizar la sabiduría del cuerpo y de la mente para enfrentarnos al estrés, el dolor y la enfermedad, Barcelona, Kairós, 2016. (N. del T.)

e

Trad. cast.: Phil Jackson, Canastas sagradas: lecciones espirituales de un guerrero de los tableros, Zaragoza, Paidotribo, 2016. (N. del T.)

f

Trad. cast.: Dalái lama y Howard Cutler, El arte de la felicidad en el trabajo, Barcelona, Puzzle, 2006. (N. del T.)

g

Esta expresión surge a raíz de una serie de episodios violentos protagonizados por empleados del USPS (Servicio Postal de los Estados Unidos) en las décadas de 1980 y 1990. (N. del T.)

h

El acrónimo inglés SWOT se forma con las iniciales de strengths (fortalezas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas). (N. del T.)

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