Ponte en modo DISC

Ponte en modo DISC

Marta Freire Úbeda

Ponte en modo DISC

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Derechos reservados © 2020, respecto a la primera edición en español, por:

© Marta Freire Úbeda

© Editorial Samarcanda

ISBN: 9788417941260

ISBN e-book: 9788417941680

Producción editorial:

Lantia Publishing S.L.

Plaza de la Magdalena, 9, 3 (41001-Sevilla)

www.lantia.com

IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

Como el agua que se evaporó

La moneda que lancé al aire

La sonrisa que se apaga

La ola que el mar tragó

Como los romances en verano

Los errores que ya cometí

La niña que dejó el hogar

Vuelves

Tan inesperadamente siempre vuelves

Pero como había esperado, vuelves

Cuando te creía olvidado siempre vuelves

Vuelves siempre

Vuelves

Vuelves

Vuelves siempre

Siempre vuelves

Vuelves

Vuelves siempre

Siempre vuelves

Vuelves

Vuelves siempre

Siempre vuelves

…

Fuente: LyricFind
Autores de la canción: María de los Ángeles Rozalén Ortuno
Letra de Vuelves © Universal Music Publishing Group

Prólogo

Este libro llegó a mí en medio de la pandemia de la COVID-19. En esos momentos yo estaba hasta arriba de trabajo. Directos, entrevistas, artículos y sesiones sobre gestión del miedo y, además, mi servicio de TEDAX (Técnico Especialista en Desactivación de Artefactos Explosivos). Estaba agotado, pero Marta me había pedido el prólogo y yo le había dicho que sí.

Empecé a leerlo y no pude parar hasta el final. Me encontré con un libro práctico, técnico, humano, lleno de ejercicios, ejemplos y sabiduría. Su lectura me ha permitido conocer mucho mejor por qué algunas personas se comportan así y por qué yo soy como soy. Un libro plagado de frases de Albert Einstein y de reseñas de los mejores autores de inteligencia emocional, PNL, neurociencia, comunicación y psicología.

En el peor de los tiempos que nos ha tocado vivir, aparece Marta como un arcoíris en medio de la tormenta comunicando en colores. Diciéndonos que hay esperanza y que la solución empieza por contarnos la vida desde el convencimiento de que nuestros pensamientos cambian nuestra realidad y deciden nuestras acciones. Entre sus líneas encuentras el consuelo de saber que la solución depende en gran medida de nosotros.

Así arranca este libro que tienes entre tus manos. Con un propósito. Compartir la virtud, lo que somos y para lo que estamos aquí. En realidad, es un viaje de descubrimiento para tomar conciencia de nuestra identidad y tiene como fin último el beneficio propio. Si te has preguntado alguna vez «¿para qué he venido al mundo?» o «¿por qué me cuesta tanto entender algunas personas?». Este libro sin duda te ayudará a contestar a estas y otras muchas preguntas.

Cuando nos comunicamos siempre están en juego unas necesidades propias y otras ajenas. Saber qué patrones seguimos dependiendo cuál sea nuestro estilo de comunicación nos va a proporcionar una ventaja competitiva a la hora de vender, negociar y, por supuesto, en nuestras relaciones profesionales, de pareja y con los hijos.

Todos creemos tener razón y lo que más nos gusta es que nos la den. A la hora de hacer las cosas puedes elegir hacerlo ya y rápido, o juntos, o con cariño, o bien. La forma que elijas corresponde con un color y es el principio que define tu manera de trabajar, liderar, comunicar y ver el mundo. No temas. Todas están bien y todas tienen su momento. Conocer nuestro estilo nos va a ayudar a mejorar nuestra comunicación y, por lo tanto, nuestras relaciones. Porque la calidad de nuestras relaciones es igual a la calidad de nuestras conversaciones.

Marta Freire se muestra vulnerable, humana y decidida a ofrecer una herramienta muy útil. Ha sido capaz de concretar mucho conocimiento en mensajes directos y prácticos. Esa capacidad de síntesis me parece un signo de inteligencia. Consciente de que trabajar en remoto va a requerir de nosotros una mejor comunicación con nuestros clientes, proveedores, compañeros y con la empresa, nos ofrece una herramienta que pone el énfasis en detectar las señales que nos permitan conocer a nuestro interlocutor y adaptar nuestro mensaje a su estilo para crear un mayor impacto y comprensión.

El sistema DISC es algo más que un patrón de la personalidad. Es una herramienta de autoconocimiento, que nos va a permitir conocer nuestros miedos y el de los demás. Y es que el origen del comportamiento de cada color reside en el miedo que cada uno tiene que superar.

Aristóteles decía que «no se puede llamar valiente aquel que no tiene miedo. El temerario, el que no percibe el peligro —decía—, es un loco o un insensato. Solo es valiente aquel que actúa a pesar de su miedo». Por eso a mí me gusta decir que «el miedo es de valientes» y es inevitable, pero superarlo es una decisión.

Ser valiente es el primer paso para transformar tu vida y alcanzar todas tus metas. Un libro puede ser ese compañero fiel que nos muestre el camino y nos acompañe cuando el miedo quiera robarnos nuestros sueños. Por lo tanto, la valentía va primero y todo lo demás va después.

En las páginas siguientes descubrirás que la mejor forma de que tu vida, relaciones y autoestima mejoren es empezar a cambiar nosotros mismos. Utiliza tus talentos y fortalezas como palancas de cambio. Todo cambio positivo empieza por un pensamiento o un gesto igualmente positivo. Al final el secreto está en saber qué proporción de los cuatro colores nos definen y nos hacen únicos. Cada uno es una mezcla distinta. Espero que disfrutes de este viaje de conocimiento del ser humano que, a fin de cuentas, eso es la vida; una gran aventura de conocimiento.

Julio de la Iglesia, agosto, 2020

Introducción

¿Y por qué no yo?

¿Y por qué no pruebo? Total, como mucho solo invierto tiempo en hacer algo que me gusta.

Así fue cómo decidí escribir este libro.

Primero, vencí la fase de negación: yo no puedo… otros sí…

Segundo, luché contra mis miedos: y si no gusta, y si no sale bien…

Después, me empeñé en hacerlo, perseveré, insistí, dediqué muchas horas, le eché ganas, ilusión, emoción…

Y, por último, lo disfruté.

Disfruté del camino, del hecho de haber decidido hacer algo distinto hasta ese momento.

Algo solo mío, en lo que yo decidía y era la protagonista.

Saboreé el tiempo invertido, las ganas, el empeño, el trabajo… TODO, hasta el fin.

El tema se puede definir en una palabra: virtud .

Cuando hablo de virtud, hablo de un concepto enorme. Un concepto que va más allá de su propio significado.

Nuestra virtud es nuestro don, nuestro talento, eso que hacemos bien, eso que nos hace brillar a ojos de los demás, aquello con lo que disfrutamos y nos hace sentir y ser felices.

En mi caso, comunicar .

Comunicar no solo con la palabra escrita o hablada. Comunicar a través del baile, de la canción, decorando, ordenando, cocinando…, y conseguir que los demás aprendan conmigo. Y no de mí, sino conmigo.

Porque este es otro factor determinante en mi virtud: el reconocimiento de la persona como eje central de cualquier ámbito: en la familia, en los amigos, en el trabajo, etc.

No me di cuenta de mi virtud hasta que, en el segundo módulo de mi certificación como coach , en una de las prácticas, fluyó. Ese momento marcó un antes y un después.

Fue magia. Una revelación. La cogí, la acepté, la desarrollé y lo exprimo cada día que pasa.

Hasta aquí, bien. Controlado. Qué guay, he encontrado mi virtud. ¿Y ahora qué?

Siempre que me surge la pregunta «¿y ahora qué?», la sustituyo por «¿y ahora hacia dónde?».

Porque la vida, nuestro camino, sigue, no para, y debemos encontrar nuestra dirección para ir hacia lo que nos hace felices. No lo correcto o lo que toca, sino aquello que nos da felicidad.

Mi primera coach personal me dijo en nuestra primera sesión: «la libertad para hacer lo correcto, no es libertad». ¡Qué gran verdad! Gracias, María del Campo.

Encontré que la respuesta al «¿y ahora hacia dónde?» está en encontrar el sentido a nuestra vida, aquello que la vida espera de ti.

El sentido da respuesta al «para qué estoy aquí».

Y mi respuesta es: «¡Para compartir mi virtud!».

Al compartir mi virtud, soy feliz. Estoy de mejor humor, soy proactiva, encuentro el lado bueno de las cosas, disfruto, genero endorfinas, con lo que siento emociones y sensaciones placenteras y esto repercute de manera directa y positiva en los que me rodean.

Una muy buena amiga ya me lo dijo hace un tiempo, pero no la entendí, no la creí. «Estamos en este mundo para compartir lo bueno que tenemos, nuestra virtud». Gracias, Cuqui.

Y de eso va la esencia de este libro, de lo que somos y para lo que estamos aquí. Casi nada.

De ofrecer posibilidades para que obtengas tus propias respuestas.

Como consultora de comportamiento humano DISC, quiero compartir contigo la esencia de esta herramienta que permite conocer los patrones de personalidad para mejorar los procesos de comunicación. Como psicóloga, todas las variables que intervienen e influyen en todo acto comunicativo, así como las bases fisiológicas responsables de nuestra conducta y comportamiento. Y como coach , ofrecer preguntas que espero que te inviten a reflexionar, que no es poco.

Ponte en Modo DISC permite conocer e identificar las características de comportamiento, visuales y de lenguaje propias y de los demás para conseguir relaciones óptimas, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Quiero compartir contigo todo lo aprendido en los últimos años, más de dieciocho a nivel personal, que es cuando me convertí en madre por primera vez, como a nivel profesional, casi quince años con distintos roles, funciones y responsabilidades, siempre por y para las personas, basándome en la comunicación, que es donde he encontrado mi mayor fortaleza. Y las fortalezas hay que compartirlas.

Ponte en Modo DISC no es un libro para aprender a hablar en público, no es un libro sobre oratoria, ni siquiera es un libro para mejorar tus presentaciones. Es un libro para que aprendas a comunicarte en cualquier situación, siempre .

Este ejemplar va más allá de la descripción de una herramienta para conseguir una comunicación eficaz, como es el sistema DISC. Es una guía de autoconocimiento, que te ayudará a conocer los porqués y los paraqués de los actos comunicativos y poder identificar las necesidades propias y del otro para comunicarte eficazmente.

A lo largo de los cuatro capítulos, descubrirás:

‒ Las características y rasgos de cada color DISC en distintas situaciones, tanto familiares como laborales.

‒ Teorías psicológicas, estudios y sesgos cognitivos que intervienen en nuestro desarrollo personal, en nuestras relaciones y en los procesos de comunicación.

‒ Técnicas para una comunicación asertiva y eficaz, dinámicas y herramientas para trabajar la comunicación con tu equipo y con tu familia.

‒ Once ejercicios que te ayudarán en el camino hacia tu autoconocimiento, el primer paso en el crecimiento y desarrollo personal y profesional.

Espero de corazón que este libro te resulte útil en tu comunicación, te ayude a identificar los colores que tienes a tu alrededor y te acerque a las personas que quieres.

Toma asiento y lápiz, ¡empezamos!

Todo pasa y todo queda

Pero lo nuestro es pasar

Pasar haciendo caminos

Caminos sobre la mar

Nunca perseguí la gloria

Ni dejar en la memoria

De los hombres mi canción

Yo amo los mundos sutiles

Ingrávidos y gentiles

Como pompas de jabón

Me gusta verlos pintarse

De sol y grana, volar

Bajo el cielo azul, temblar

Súbitamente y quebrarse

Nunca perseguí la gloria

Caminante, son tus huellas

El camino y nada más

Caminante, no hay camino

Se hace camino al andar

Al andar se hace camino

Y al volver la vista atrás

Se ve la senda que nunca

Se ha de volver a pisar

Caminante no hay camino

Sino estelas en la mar

…

Canción: Cantares
Fuente: LyricFind
Autores de la canción: Antonio Machado Ruiz / Joan Manuel Serrat Teresa

Capítulo 1
SENTANDO LAS BASES

La base de toda relación, la comunicación

«Una velada en que todos los presentes estén

absolutamente de acuerdo es una velada perdida».

Albert Einstein

Sin una buena comunicación no hay una buena relación, ya sea con nuestros compañeros, con nuestra familia o con nuestros clientes. Y la fuente principal de conflictos es una mala comunicación o una falta de entendimiento.

¿Te imaginas que pudieras identificar las necesidades de la persona que tienes enfrente en relación a su comunicación y así poder adaptar la conversación para evitar un conflicto? Evitaríamos muchas situaciones negativas y tendríamos más éxito para conseguir nuestros objetivos.

¿Qué queremos conseguir cuando nos comunicamos?

Cada vez que planteo esta pregunta en una conferencia o formación, los asistentes contestan: «Que nos entiendan, que nos comprendan, que sientan lo que estamos explicando…>> y sí, eso también; pero lo que realmente queremos en todas las ocasiones, con todas las personas y en todo momento es: QUE NOS DEN LA RAZÓN. Consciente o inconscientemente, cuando hablamos con otras personas y damos nuestra opinión, comunicamos ideas válidas para nosotros. Y ellos, también. Queremos tener razón, aun cuando el objetivo sea decir que no queremos que nos den la razón, incluso en ese caso, queremos tener razón y que nos la den. Es la premisa inconsciente de la comunicación.

En estas ocasiones es cuando levantamos la voz, no dejamos hablar o interrumpimos para convencer al otro de nuestra idea.

Piénsalo.

Una comida con tus compañeros. Estáis hablando de lo chulo que es tocar la guitarra y de repente, Julia, que de todo sabe y de nada entiende, dice:

—Pues está chupao.

Y tú, que llevas tres meses dejándote las yemas de los dedos en la guitarra acústica, porque claro, tenía que ser acústica, que tus manos son como de una niña de cinco años y la guitarra española te quedaba muy grande y te arrepientes de no haber escogido el ukelele, le sueltas:

—Julia, ¿cuánto tiempo llevas tocando la guitarra?

—Aaah, nunca la he tocado, pero tiene pinta de estar chupao. A ver, hay un montón de gente que la toca, no debe ser tan difícil.

Y se abrió la veda y empezó un partido de tenis dialéctico entre los que creen que tocar la guitarra es coser y cantar y entre el resto de los mortales. Ideas contrapuestas, ideas yuxtapuestas, ideas de todos los colores y matices basadas en nuestra experiencia y conocimientos, pero todas válidas para cada uno de nosotros. Podríamos estar una hora debatiendo sin encontrar la respuesta correcta porque lo que quería Julia, yo y todos mis compañeros era QUE NOS DIESEN LA RAZÓN.

Me da igual que me lo expliques treinta veces, me da igual que me enseñes un vídeo de YouTube donde sale uno con camisa de cuadros diciendo que aprendió a tocar la guitarra en tres semanas, me da igual que lo compares con montar en bici. Me da igual porque yo lo que quiero es que me des la razón, y tú, también.

En ese momento, en ese preciso momento en el que eres consciente de que esta premisa inconsciente es la base y el fondo de la comunicación, serás capaz de comunicar eficazmente porque podrás detectarla, apartarla y facilitar que la conversación avance. Serás capaz de reflexionar sobre una idea nueva que te aportan otros, serás capaz de entender que existen distintas opciones válidas y, por tanto, no es la tuya o la suya, sino que pueden ser ambas o ninguna y serás capaz de poder soltar lastre y no permitir que esa premisa domine la conversación y tu objetivo.

Tu jefe te pide un excel con los datos del primer trimestre para mañana porque tiene una reunión con el súper jefe, porque los jefes también tienen jefes. En los diez años que llevas como responsable de departamento, el MEJOR responsable de departamento, para ser exactos, nunca te habían pedido ese excel y ahora viene Paco, que le acaban de trasladar de otro departamento, y te lo pide a ti. Ahora y para mañana. Tú, que sabes que lo puede extraer directamente del programa interno de la empresa. Tú, que sabes que él no tiene ni idea de cómo funcionáis porque acaba de llegar. Tú, que sabes que es para colgarse una medalla ante el súper jefe por el buen funcionamiento del equipo. Y tú, crees que eso es gracias a ti.

¿De qué te dan ganas? Pues de decirle que lo saque él, que está colgado en el programa, que no va a entender nada porque no sabe de qué va el tema porque tu departamento es de una causística e idiosincrasia especial que nada tiene que ver con el departamento del que viene, por muy jefe tuyo que sea.

En este punto nos olvidamos si realmente hacemos un buen trabajo por el equipo, si estamos dando lo mejor de nosotros, si somos competentes o buenos compañeros. En este punto queremos que, tarde o temprano, Paco reconozca que el buen funcionamiento del equipo es gracias a tu labor y le pillen con el carrito de los helados. Y así te dé la razón. Y si es delante del súper jefe, pues mejor.

Si te quedas ahí, estás perdido. Porque ellos también la quieren tener. Y esta premisa inconsciente, boicoteará tu relación con Paco, seguramente con una contestación fuera de tono o un retraso en el envío del dichoso excel, acompañado de una explosión interna de puro fuego.

Que me comprendan, también.

Que me entiendan, por supuesto.

Que me consiga expresar con claridad, un deseo.

Pero, sobre todo, queremos tener razón. Y si encima nos asienten con la cabeza mientras nos explayamos con nuestras explicaciones, mejor.

La información es poder y ahora tienes el poder de saber que cuando estás en una conversación sin salida, es porque los objetivos de la misma se han reducido a quién tiene razón. En ese momento, tú que lo sabes, tienes el poder de pasar de fase para conseguir el objetivo real: que te entiendan, que te comprendan, llegar a un acuerdo, negociar, etc.

Pero enroscarnos en que nos den la razón no nos permite avanzar en una conversación, una discusión o una negociación, no nos permite salir del bucle, solo nos ofrece una dosis de «que buena soy», una ovación interna sublime cuando nos reconocen que la teníamos.

Y ahora, si estás de acuerdo, asiente con la cabeza, que así me da subidón; y si no, pues también, que igual la tienes tú.

Para que la comunicación sea realmente efectiva, he aquí la pregunta de oro: «¿Para qué queremos comunicarnos?».

Esta sí, ahora sí. ¿Cuál es el objetivo REAL de tu conversación? ¿Qué quieres conseguir?

Para encontrar la respuesta: Para, respira, piensa y habla.

Para : deja de hablar, mientras hablas no piensas. Recuerda que tú tienes el poder. Sabes que lo que ocurre es que los dos queréis tener razón y que os la den. Es momento de pasar de etapa para avanzar.

Respira : mente y cuerpo van de la mano. Cuando nos exaltamos, nuestra respiración se acelera y acelerados no pensamos igual. Respira tres veces profundamente. Relaja tu cuerpo para relajar tu mente.

Piensa : ahora que eres consciente de que es necesario pasar de etapa, que te has relajado y estás predispuesto a avanzar, piensa. ¿Cuál es el objetivo de esta conversación? ¿Cuál es el sentido? ¿Para qué quiero comunicarme? ¿Qué quiero conseguir más allá de tener razón y que me la den?

Habla : comparte la situación en la que os encontráis y reconduce la conversación teniendo en cuenta tu objetivo real y la fase en la que está el otro. Aquí es cuando entra a jugar el conocer el patrón de personalidad de cada uno, porque dependiendo del color o elemento que sea, deberás afrontar la conversación de una manera u otra para evitar el conflicto.

El creador del sistema DISC fue el doctor William Moulton Marston, en los años veinte, mientras hacía la investigación para su libro The Emotions of Normal People , 1928 1 . Sin embargo, ya en el siglo IV a.C. aparecían las primeras referencias sobre el tema con la Teoría Hipocrática de los Humores.

Noelia López Huertas 2 , en su blog, define de la siguiente manera La Teoría Hipocrática de los Humores:

La teoría de los cuatro humores o humorismo fue una teoría acerca del cuerpo humano adoptada por filósofos y físicos de las antiguas civilizaciones griega y romana. Arranca con Hipócrates (460-377 a.C.), se desarrolla ampliamente con Galeno (130-216) y llega con plena vigencia hasta el siglo XVII. Desde Hipócrates la teoría humoral fue el punto de vista más común del funcionamiento del cuerpo humano entre los físicos o médicos europeos hasta la llegada de la medicina moderna a mediados del siglo XIX.

Esencialmente, esta teoría expresa que el cuerpo humano se compone de cuatro sustancias básicas, conocidas como humores (aunque se refiere a líquidos), y que se debe mantener un perfecto equilibrio entre estos para evitar todo tipo de enfermedades, tanto de cuerpo como de espíritu. De esta forma, la aparición de enfermedades o discapacidades serían el resultado de un exceso o déficit de alguno de estos cuatro líquidos o humores.

Autores posteriores de Europa occidental, que adoptaron y adaptaron la filosofía médica clásica, consideraban que cada uno de estos humores aumentaría o disminuiría en función de la dieta y la actividad del individuo. Cuando un paciente sufría un desequilibrio de líquidos, su personalidad y su salud se veían afectadas.

Los humores fueron identificados como bilis negra, bilis amarilla, flema y sangre. Había una estrecha relación entre los humores y los cuatro elementos: el fuego, el aire, el agua y la tierra, y, además, a esta relación se le atribuían otras tantas cualidades: caliente, frío, húmedo y seco.

Teofrasto (filósofo griego) y demás discípulos de la escuela peripatética elaboraron un estudio donde relacionaban dichos humores con el carácter de las personas. De este modo y según cuentan en sus escritos, aparecen los cuatro temperamentos: aquellos individuos con mucha sangre eran sociables; aquellos otros con mucha flema eran calmados; aquellos con mucha bilis eran coléricos y aquellos con mucha bilis negra eran melancólicos.

El hecho de poder identificar los distintos estilos de personalidad con colores o elementos (fuego, aire, agua y tierra), hace que este sistema se convierta en una herramienta sencilla de comprender, y hasta entretenida y divertida.

Ahora sí, te aviso: tu vida no va a ser la misma. Vas a ver la vida en colores. El que avisa no es traidor.

La base de la mente, nuestro cerebro

«El mundo que hemos creado

es un proceso de nuestro pensamiento.

No se puede cambiar

sin cambiar nuestra forma de pensar».

Albert Einstein

La mente es libre

Tu hija adolescente tiene una fiesta y habéis quedado en que vuelva a casa a las dos de la mañana. Son las dos y cinco y todavía no ha venido. Le mandas un Whastapp preguntándole dónde está y no tiene cobertura. De repente, sientes un calor interno que te sube desde el estómago hasta el pecho, empiezas a ponerte nervioso e hiperventilas a la par que piensas que le ha pasado algo.

Hasta aquí, los pensamientos exagerados, descontrolados y desmesurados no los puedes controlar.

Hasta aquí, las sensaciones corporales y fisiológicas, tampoco las escoges tú. Simplemente, aparecen. Pensamientos y sensaciones inconscientes y automáticos.

Acto seguido, recuerdas que el horario del bus nocturno en el que regresa no es exacto y que en el último tramo no suele tener cobertura, porque ya ha pasado alguna vez. Sacas a relucir una dosis extra de razón y tu respiración se calma.

¿Puedes evitar pensar que igual ha tenido un accidente, que la han secuestrado o ha desaparecido? No.

¿Puedes evitar sentir miedo, ansiedad o angustia? No.

Y créeme cuando te digo que hay personas que sufren estos pensamientos y esas sensaciones en situaciones como estas, cuando para otras personas puede parecer un absurdo y ni siquiera se habían planteado algo así.

Esta rama me viene por parte de madre, concretamente, de mi abuela materna, que siempre pensaba en lo malo y luego en lo peor. Sin embargo, mi madre es todo lo contrario, no news, good news , pero la genética quiso que heredara de mi abuela granaína , algo más que sus ganas de cantar copla.

Retomando la situación anterior, ¿qué puedes hacer en ese momento?: identificar estos pensamientos y sensaciones y gestionarlos. ¿Cómo?: dejando entrar a la razón, que en estos momentos está secuestrada por la amígdala y no te deja tener un razonamiento lógico y coherente.

Ajá, he aquí la amígdala, culpable de la emoción.

La primera persona a la que oí hablar sobre «el secuestro de la amígdala>> fue a Pilar Jericó. Tal y como aparece en su web www.pilarjerico.com : «Es empresaria, escritora y conferenciante y ha sido reconocida como una de las top mujeres líderes en España en la categoría de pensadoras y expertas. Pionera internacional en el análisis del talento y el impacto del miedo en las organizaciones y en las personas».

Te recomiendo que leas los artículos que publica en el periódico El País 3 y veas su vídeo «La educación es el mejor antídoto contra el miedo», de la campaña Aprendemos juntos de BBVA 4 .

El término «secuestro de la amígdala», que ampliaré en el siguiente apartado tras el Ejercicio 1, fue acuñado por Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, experto en Inteligencia Emocional y autor del libro Inteligencia Emocional 5 .

No hace muchos años, poco antes de empezar a estudiar la carrera de Psicología, ser inteligente era sinónimo de obtener buenas notas en el colegio y tener un CI (cociente intelectual) alto en un test estándar de inteligencia. Sin embargo, a raíz de las aportaciones de Daniel Goleman, llegamos a la conclusión de que no hay solo un tipo de inteligencia. Prueba de ello es la Inteligencia Emocional, la cual la podemos definir como la capacidad de identificar y gestionar nuestras emociones y sentimientos y el impacto que estas tienen en los demás.

Daniel Goleman establece cuatro dimensiones sobre la inteligencia Emocional:

1. Autoconciencia emocional

¿Qué siento?

Hace referencia a la capacidad de identificar lo que siento y comprenderlo. Es el primer paso hacia el autoconocimiento.

Ponerle nombre, describir y detectar aquellas situaciones en las que se producen los distintos sentimientos y emociones y darle cabida.

Contéstate a la siguiente pregunta: «¿Qué siento cuando algo me sale mal?».

2. Automotivación

¿Cuál es mi motor?

Hace referencia a la capacidad interna de persistir, permanecer y perseverar ante nuestros objetivos.

Cuando la consecución de un reto no responde a factores externos como el dinero o el reconocimiento de los demás, sino a factores internos como el propio desarrollo personal o la satisfacción individual, es nuestra voluntad la que nos dirige hacia nuestras metas.

Piensa en un reto u objetivo pendiente. «¿Para qué lo quiero conseguir?».

3. Empatía

¿Qué siente el otro?

La empatía hace referencia a la capacidad para ponernos en el lugar del otro. Solo identificando y comprendiendo los sentimientos y las emociones del otro, podré acercarme de manera asertiva.

Como veremos a lo largo del libro, es de vital importancia conocer los aspectos del lenguaje verbal y no verbal, ya que en ocasiones puede ser que el cómo decimos las cosas sea más importante que lo que decimos.

¿Cómo puedes identificar lo que la otra persona siente cuando habla contigo?

4. Habilidades sociales

¿Cómo te relacionas con los demás?

Hace referencia a la capacidad para establecer relaciones personales, sociales y profesionales eficientes.

Teniendo en cuenta que la comunicación es la base de toda relación, queda patente la importancia de comunicar de manera eficaz para conseguir relaciones positivas.

¿Cómo te comunicas con los demás?

La Inteligencia Emocional, como habilidad para establecer relaciones exitosas, es una pieza fundamental en el mundo empresarial actual.

Sin embargo, la manera de aprender ha cambiado, la forma que tenemos de acceder a cualquier tipo de información ha variado y es casi ilimitada. Hoy en día, tanto en los centros escolares como en las empresas se habla de competencias y habilidades blandas como la comunicación, la gestión del cambio, el liderazgo transformacional, la escucha activa, la gestión del tiempo, la innovación, creatividad y adaptabilidad, más allá de aquellas que se medían en un test estándar de inteligencia o de conocimientos.

Estamos en proceso de aprendizaje continuo, conviviendo con la tecnología en un mundo digital, aunque a veces nos resistamos. Mira ahora dónde está tu móvil. Cerca, ¿verdad? Comprueba cuándo fue la última vez que lo usaste. Te invito a que durante veinticuatro horas anotes en un folio (coge uno grande porque lo vas a necesitar) todas las veces que usas el móvil, para cualquier consulta, incluso para ver la hora, si es que lo consigues a la primera, porque conozco a más de uno y una que mira la hora en el móvil y no se ha enterado de qué hora es.

Se habla de aprender a aprender y de aprender a desaprender.

Se habla de que vivimos en un entorno VUCA, del inglés (volatility , uncertainly , complexity , ambiguity ) o VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que debemos actualizarnos constantemente.

La sociedad avanza cinco pasos y la tecnología avanza diez. Las empresas, equipos, productos y servicios deben estar en continuo proceso de innovación, adelantándose a las nuevas realidades que surgen de manera espontánea, sin previo aviso, modificando las costumbres comerciales de forma veloz. Vivimos en el cambio y hay que aprender a gestionarlo.

Lo que ayer era óptimo, mañana ya no lo será.

Lo que ayer era fijo, hoy es duda.

Lo que ayer era seguridad, no se sabe hasta cuando permanecerá.

Y se habla de hacer.

Lo oí y lo olvidé.

Lo vi y lo entendí.

Lo hice y lo aprendí.

Confucio, siglo iv a.C.

Este proverbio, aún vigente, me recuerda a Mariano Sigman. Es científico experto en Neurociencia, divulgador y Ted Global Speaker. Hace un tiempo asistí a una de sus conferencias sobre Neurociencia en Educación. Compartió, entre otras cosas, que tras varios estudios con su equipo, determinaron que creemos más de lo que realmente sabemos y lo definió como «la ilusión del aprendizaje». Por ejemplo, vemos un vídeo de YouTube sobre aplicaciones de un programa informático y al finalizar asentimos diciendo: «Claro, claro, lo entiendo perfectamente». Pero si al día siguiente tenemos que aplicar los conocimientos adquiridos, en gran parte, no somos capaces, porque no aprendemos con ver, ¡aprendemos con hacer!

Hoy en día se habla de múltiples inteligencias y no podía dejar de mencionar a Howard Gardner 6 , psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard, defensor de la Teoría de las Inteligencias Múltiples. Esta teoría propone la existencia de hasta ocho tipos de inteligencias distintas: lingüístico-verbal, lógico-matemática, naturalista, intrapersonal, visual-espacial, musical, corporal-cinestésica e interpersonal.

De esta manera, la inteligencia de una persona es una conjunción de las distintas inteligencias, y añado, será más inteligente aquella persona que sepa utilizar y desarrollar de manera óptima las distintas inteligencias para adaptarse mejor al medio. Y ya hemos visto que nuestro medio hoy en día es VICA.

Una persona que quiera dedicarse al mundo de la danza, deberá tener una gran inteligencia corporal-cinestésica, musical, incluso visual-espacial, sin embargo, no será requisito imprescindible, en principio, que tenga una altísima inteligencia naturalista o lógico-matemática.

Un buen comercial, asesor o key account manager, necesita de una alta inteligencia interpersonal, intrapersonal, lingüístico-verbal y de otras distintas, en función de los productos o servicios que ofrezca. Si ofrece productos bancarios, necesitará inteligencia lógico-matemática.

Ahora te invito a coger un lápiz y realizar el ejercicio de la siguiente página.

EJERCICIO 1

Analizando tu puesto de trabajo

¿Cuáles son tus funciones?

¿Y las de tus compañeros, jefes y subordinados?

¿Cuáles son tus responsabilidades?

¿Y las de tus compañeros, jefes y subordinados?

¿Qué competencias son las que necesitas aplicar en tu día a día con tus clientes, con tus compañeros y jefes?

¿Qué habilidades técnicas son necesarias?

¿Qué habilidades intrapersonales e interpersonales utilizas?

Enumera una lista con cinco competencias y habilidades de cada tipo:

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¿En cuál de ellas crees que debes mejorar?

¿Por qué debes mejorar esta competencia o habilidad?

¿Para qué debes mejorarla?

¿Cómo lo vas a hacer?

¿A quién le podrías pedir ayuda en este tema?

¿Cuándo lo vas a hacer?

¿Qué acción va a determinar que has mejorado esta competencia? Es decir, ¿cómo te vas a enterar que has conseguido tu objetivo?

Y ahora sí, ¿qué es el secuestro de la amígdala?

En 1990 Paul Mc Lean, médico estadounidense especializado en Neurociencia, realizó varios estudios dedicados a la psicología y psiquiatría y creó la Teoría del cerebro Triuno 7 , que defendía lo siguiente:

El cerebro, tal y como lo conocemos hoy, está formado por tres estructuras cerebrales interconectadas entre sí, que dan lugar a los tres cerebros: reptiliano, emocional o límbico y racional o neocórtex.

Cuando hablamos con alguien, estamos leyendo un libro o viendo la televisión, la información que recibimos sigue el siguiente recorrido: en primer lugar, la recibe el cerebro reptiliano, luego pasa al emocional o límbico y, por último, la información viaja hasta el cerebro racional.

El cerebro reptiliano es el más antiguo y primitivo, recibe este nombre precisamente porque los primeros animales que poblaron la Tierra fueron reptiles. Básicamente este cerebro se encarga de que no nos muramos. Responde a nuestras necesidades fisiológicas más básicas relacionadas con la supervivencia y reproducción. Es autónomo y automático. Nos avisa que bebamos cuando tenemos sed, que nos abriguemos cuando tenemos frío y es el encargado de que un niño pequeño no vuelva a tocar una estufa cuando se ha quemado. Que saltes hacia atrás de manera inconsciente cuando te encuentras en un paso de peatones y un coche pasa rápidamente a pocos centímetros de ti o que te rasques cuando te ha picado un mosquito.

El cerebro emocional o límbico apareció en los primeros mamíferos y se corresponde con el sistema límbico, del cual la amígdala es el núcleo y es el encargado de gestionar las emociones. Es el responsable de que recordemos algo por lo que nos hizo sentir, el responsable de que lloremos por amor o por dolor, de que prestemos más atención a aquello que nos interesa, de nuestra motivación o de nuestras percepciones.

El mundo de la publicidad lo sabe muy bien. Es lo que se conoce como Neuromarketing.

Alejandra Gutiérrez, en el blog www.economipedia.com, define el Neuromarketing como «una disciplina del marketing que analiza los procesos cerebrales, apoyándose en la Neurociencia, para conocer las motivaciones de las personas a la hora de tomar decisiones y así aprovechar esa información para promover la compra de un determinado producto» y, de esta manera, consiguen que compremos un perfume, que es algo que se huele, viendo un anuncio en la televisión o en una revista. Definitivamente, estamos perdidos.

En un tercer paso, la información viajaría hasta el cerebro racional o neocórtex , el más reciente en nuestra evolución. Este es el encargado de los procesamientos cognitivos y de que tomemos decisiones lógicas y razonadas.

Y yo me pregunto: «¿soy la única a la que más de una vez la información se le estanca a mitad de camino y la decisión que tomo no es precisamente la más lógica y razonada?».

Si también es tu caso, asiente con la cabeza, que así me da subidón. Mal de muchos, consuelo de tontos.

¿Qué ocurre cuando estamos secuestrados por la amígdala?

Veámoslo con un ejemplo:

Estás en plena discusión con tu pareja, de esas en las que sueltas sapos y culebras por la boca, de las que dices cosas que luego te arrepientes, de las que si tuvieras que contestar en ese momento «¿a dónde quieres ir en las próximas vacaciones?», dirías «¡donde sea menos contigo!», y la otra parte añade, «¡eso iba a decir yo, pues no se hable más, cancelamos las vacaciones juntos!». Y tú vuelves a la carga, «¡hecho, y ni las próximas ni ninguna más!».

STOP . Alto, sooo caballo , que os estáis pasando de frenada. Que os ha secuestrado la amígdala y la información no es capaz de pasar al cerebro racional, que es el que os ayudaría a tomar una decisión sensata y coherente, habiendo sopesado los pros y los contras de las consecuencias.

Cuando la amígdala toma el control, la emoción en la que nos encontramos nos domina y toma voz por nosotros. Y no siempre son las emociones negativas las peligrosas o las que nos hacen tomar decisiones impulsivas, no razonadas ni reflexionadas. Cualquier extremo es igual de peligroso.

Acuérdate de tu amigo Juan cuando conoció a Ana. Estaba tremendamente enamorado, hasta las trancas, enamorado del grado en el que solo veía virtudes en Ana, en el que solo hablaba maravillas de ella y le gustaba hasta cómo se ataba los cordones de los zapatos. Su cerebro se pasaba el día segregando serotonina, la hormona de la felicidad; oxitocina, la hormona del amor; y dopamina, la hormona de la motivación y placer. Ahí es nada. El mundo era maravilloso, la vida fantástica y el cielo más azul.

Si en aquel momento a Juan le ofrecen invertir en un negocio que le pareciera solo un poco interesante, es posible que debido a su euforia y estado de obnubilación, decidiera arriesgar de manera impulsiva, «en caliente», y se arruinara.

¿Qué necesitamos para que la información pueda pasar del cerebro límbico o emocional al racional?

…

Necesitamos TIEMPO.

Tiempo para enfriarnos, tiempo para calmarnos, tiempo para tranquilizarnos. En cuerpo y alma, porque somos todo uno.

De ahí frases como «consúltalo con la almohada» o «cuenta hasta diez». No es porque la almohada sea buena consejera o el número diez sea mágico, es porque así ganamos tiempo.

Hay veces en que contar hasta diez y respirar es suficiente, y otras, es mejor dejar al menos diez horas, como una noche, para volver a retomar una conversación delicada.

Te invito a que escribas en la siguiente hoja una de esas situaciones y que contestes:

¿Qué pasó?

¿Qué sentías en tu cuerpo?

¿De qué tenías ganas?

¿Qué hiciste?

Si fuera ahora:

¿Qué dirías?

¿Qué harías distinto?

¿Crees que quedó algo pendiente?

Ahora piensa en otras ocasiones en las que te ha secuestrado la amígdala, con tu pareja, con tus hijos, tus padres, compañeros de trabajo, jefe o jefa, un cliente, algún amigo, etc. Anota las sensaciones fisiológicas y pensamientos comunes en cada una de esas situaciones.

Son tus señales para identificar tu secuestro.

La información es poder cuando la utilizamos. Ahora ya eres consciente de lo que sientes y piensas cuando la amígdala habla y decide por ti. Una vez seas capaz de identificar que estás secuestrado, el siguiente paso es ganar tiempo.

Como cuando estamos en plena batalla dialéctica no pensamos con claridad ni de manera sensata, lo ideal es que ahora, si estás tranquilo, elabores una lista con las distintas opciones que puedes hacer en tu día a día, según el ámbito, para ganar tiempo y así ayudar a que la información siga su curso y pase del cerebro emocional o límbico al racional.

Te comparto algunos ejemplos reales de personas con las que he realizado este ejercicio en distintas formaciones, a modo de inspiración.

En el trabajo:

Ir a tomar un café, un té, agua, un refresco… Hidrátate.

Ir al aseo, lavarte la cara, las manos o peinarte.

Ir a hacer cualquier recado que tenías pendiente.

Si no puedes salir a la calle, levántate de la silla y da una vuelta por la oficina.

Lo que sea, pero muévete.

En casa:

‒ Pausa para tomar un café, un té, agua, un refresco…

‒ Planchar.

‒ Cocinar.

‒ Ordenar armarios o el frigorífico.

‒ Escuchar tu canción favorita a todo trapo.

Otras:

‒ Salir a correr o pasear.

‒ Hacer algo de ejercicio.

‒ Bricolaje.

‒ Una ducha.

‒ Llamar a alguien de confianza con quien compartir el momento.

El objetivo esencial de este libro es que puedas conocer las variables que intervienen en los actos comunicativos, así como las necesidades que tienen los otros (tanto en el ámbito profesional: con tus clientes, con tus jefes o equipo; como personal: con tu pareja, hijos o amigos), y así puedas tener el poder, que es la información, y con ello, conseguir tus objetivos comunicativos y evitar conflictos.

Así que debemos contestar a la siguiente pregunta: «¿Qué es un acto comunicativo?».

Lo podemos ver en la siguiente imagen:

• El primer paso del acto comunicativo es la intención . Da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero comunicar?

¿Para qué lo quiero comunicar?

Es la idea que tienes en la cabeza. Generalmente en este estadio la cosa está clara. Tienes en tu mente todo lo que quieres decir y hasta te parece que sabrás cómo transmitirlo.

• El segundo paso es el comportamiento observable. Lo que ven los demás de ti. Es la suma de lo que dices + cómo lo dices. Aquí la cosa se complica, porque los otros pueden percibir una idea distinta de la que tú realmente querías transmitir. Tú tienes claro lo que quieres decir, pero según vas hablando, no es tan fácil. A veces se acompaña de muletillas, tics nerviosos, gestos incoherentes, respiración entrecortada o voz de pito. También puede ocurrir que no nos salgan esas palabras que tan claras aparecían en nuestra cabeza hace unos momentos.

• El tercer paso es el impacto. Lo que realmente reciben los demás. Es el resultado real de tu comunicación y a veces poco tiene que ver con la intención. Y esto es lo que realmente cuenta.

Da igual que tu intención fuera otra o quisieras dar otra impresión. El impacto que produzcas en los demás es el resultado de tu comunicación. Aunque no te guste y te eches las manos a la cabeza y arriesgando a que no asientas, te diré: «Somos lo que los demás dicen que somos».

¿Por qué? Porque somos lo que los otros ven de nosotros, lo que se puede observar, lo que haces y lo que dices; somos el impacto que producimos en los demás, cómo nos perciben, qué les hacemos sentir y qué emoción les producimos; y somos todo aquello que comparten sobre nosotros. En persona y a través de las redes. De nosotros, de nuestro producto o nuestro servicio.

Tú puedes creer que eres una bellísima persona, excelente profesional y mejor deportista (puedes creerlo y realmente serlo, eso no lo cuestiona nadie), sin embargo, si los demás expresan lo contrario y lo comparten, tú seguirás sintiendo que eres una bellísima persona, excelente profesional y mejor deportista, pero esa no será la idea que se tenga de ti. Y lamentablemente, en la sociedad en la que vivimos, somos lo que los demás dicen que somos.

La panadería «El pan a tu gusto», regentada por Andrés, tercera generación de panaderos, presume de que elabora el mejor pan del barrio. Con los mejores ingredientes y de manera artesanal. Es el único horno de estas características en la zona. Aman el proceso tradicional, sirven el pan sin bolsa e invitan a los clientes a venir a comprar el pan con su bolsa de tela, para ayudar a disminuir el consumo de plásticos y papel. Tiene un horario de 7:00h a 19:00h de martes a domingo y el lunes aprovechan para reponer. Quieren ser un establecimiento de referencia, donde prime la calidad y el buen hacer. Donde lo tradicional supere a lo artificial. Un negocio de familia para familias.

Una revista local decide hacer una encuesta para determinar la panadería con el mejor pan del barrio. El resultado de los clientes de «El pan a tu gusto», es el siguiente:

Juan: Al pan le daría una puntuación de diez, pero no me gusta que no me den bolsa, así que le doy una puntuación de siete.

Cuando a este cliente le preguntan por la panadería, responde: «Son unos cutres porque no dan bolsa».

María: El dueño es muy serio, parece que está enfadado todo el día, será que duerme poco, así que le doy un seis = «Son unos antipáticos».

Luis: De los mejores panes que he probado, pero un poco caro, le doy un siete = «Son muy caros».

Ana: Cierran los lunes y eso es una faena porque es la panadería que tengo más cerca de casa, le doy un seis = «Tienen un horario malísimo».

¿Importa que la intención de no usar bolsas tenga una razón ecológica? No.

¿Debería relacionarse la sonrisa del dueño con la calidad del pan? No.

¿Es coherente que si la elaboración del pan es artesanal y los ingredientes son de primera calidad el precio sea un poco más elevado, sobre todo si hablamos de céntimos? Sí.

¿El dueño tiene derecho a descansar el lunes? Sí.

Sin embargo, ¿qué ocurre?

Que el impacto que los usuarios reciben de «El pan a tu gusto» es contrario a la intención que tiene el dueño cuando dice y hace las cosas. Y para un negocio ¿qué es lo importante?: que sus clientes, usuarios, proveedores y colaboradores tengan una buena opinión sobre él y sus servicios, independientemente de que tenga la mejor intención del mundo para conseguirlo.

«La esposa del César no solo debe ser honesta, sino también parecerlo».

Julio César

Una cosa es lo que tú sientes que eres (buen escritor, gran contable, excelente deportista…) y otra lo que los demás perciben que eres y eso depende del impacto que causes en ellos, ¿cómo y cuándo?: siempre, comunicando con actos voluntarios e involuntarios.

Recuerda, siempre comunicamos.

Cuando estás callado en la oficina, trabajando en tu mesa, estás comunicando.

Cuando caminas por la calle y te cruzas con alguien, aunque no le dirijas la palabra, estás comunicando.

Cuando escribo este libro, aunque ahora no te pueda ver ni escuchar, estoy comunicando.

A la hora de comunicarnos, que es siempre, podemos distinguir entre dos tipos de actos comunicativos, los voluntarios y los involuntarios.

En los actos voluntarios , la intención está pensada, trabajada y decidida con anterioridad al acto comunicativo en sí, al mensaje que se quiere dar: convencer, atraer, rechazar, causar buena impresión, negociar, no entrar en conflicto, etc. y cómo se va a transmitir, teniendo en cuenta todas las variables del lenguaje verbal y no verbal. Se han tenido en cuenta los diferentes escenarios del antes, el durante y el después del acto comunicativo, con el objetivo claro de causar el impacto deseado en el otro. En estos casos, la adaptación, la escucha activa y la improvisación son vitales para poder modular nuestro mensaje en función de la frecuencia que detectemos en el otro, como si de sintonizar una emisora de radio se tratase. Formaciones, clases, presentaciones de empresa, reuniones de equipo, propuestas familiares, negociaciones con adolescentes, son ejemplos de algunos actos comunicativos voluntarios.

Los actos involuntarios son aquellos en los que la intención al hacer o decir algo es distinta al impacto que recibe la otra persona. No querías ese resultado, no pretendías transmitir eso, pero lo haces.

Lunes, nueve de la mañana, llegas a la oficina, después de haberte tragado hora y cuarto de retención. No has dormido mucho porque ayer te quedaste viendo la serie y empalmaste un capítulo con otro hasta casi las dos de la madrugada. Esa hora y cuarto, aún sin café en el cuerpo, te ha valido para recordarte que hoy además «tienes que» hacer el pago de la última multa porque si no te cobrarán recargo, que «tienes que» hacer la compra porque tal y como tienes la nevera y despensa es imposible ni intentar hacer dieta, que «tienes que» llamar a tu padre para preguntarle qué tal le ha ido el médico, que «tienes que» llamar a tu amiga Sara porque hoy es su cumpleaños, que «tienes que» hacer un montón de cosas aparte de trabajar.

Eso sin haber empezado el día y sin haber recibido ninguna llamada de tu «inestimable jefe».

Te sientas en tu mesa, enciendes el portátil mientras golpeas el teclado con la yema de los dedos y tu posición y rictus ya lo dice todo: ceño fruncido, espalda rígida, piernas cruzadas y boca cerrada.

Al cabo de cinco minutos llega Lucía, tu mano derecha. Lleváis trabajando juntas más de cinco años, da gusto tenerla en el equipo, siempre dispuesta, responsable y proactiva.

No tienes ninguna intención de comunicar a nadie tu lista de «tengo que» mental que has elaborado en el coche, quieres centrarte en el trabajo. Necesitas que el lunes sea lo más productivo posible y terminar por fin la propuesta que tenéis pendiente de envío a uno de vuestros mayores clientes.

Con esa intención, le dices a Lucía, desde tu mesa, casi sin levantar la mirada de la pantalla del ordenador:

—Lucía, ¿tienes el presupuesto terminado?

Y no ha hecho falta nada más, ni una sola palabra que añadir, ni una mirada ni gesto, para que Lucía sepa que hoy no tienes buen día y que para acercarse a ti y evitar un «pollo», tiene que ir con pies de plomo. Hoy no te va a preguntar qué tal tu fin de semana, ni qué tal con Jorge, que últimamente estáis como el perro y el gato. Hoy solo te va a preguntar lo estrictamente necesario relacionado con el trabajo y va a contestar de manera escueta y directa a tus preguntas. Sin rodeos, sin información extra no requerida, sin temas personales.

Hoy más que nunca, predomina tu lado rojo . Lucía lo sabe y lo va a aprovechar. Tiene el poder, sabe qué necesitas para no entrar en barrena.

¿Querías transmitir toda esa información? ¿Tenías esa intención? Probablemente no.

Lo único que querías era centrarte en el trabajo y, sin embargo, con cinco palabras has dado más información que si hubieras estado cinco minutos hablando.

Ha sido de manera involuntaria. Tu intención era una y tu impacto en los demás ha sido otro. Un acto comunicativo involuntario.

En cuanto nos adentremos en las características de cada color y cómo identificarlos, podrás ver la potencia de este sistema y todas sus aplicaciones, tanto en tu ámbito profesional como personal. Al fin somos personas en cualquier ámbito. Personas que nos relacionamos a través de la comunicación, allá donde estemos.

Recuerda, siempre comunicamos.

Pero ¿qué significa realmente «comunicar»?. Comunicar es más que dar información.

Es emocionar para que el otro sienta lo mismo que tú.

Es influir en otros para conseguir nuestros objetivos.

Es persuadir para convencer de lo que queremos.

Es enamorar con una idea o proyecto.

Es vender tu servicio, tu producto o solución.

Es transmitir lo que decimos y lo que no decimos.

Comunicación verbal y comunicación no verbal

«Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se ve».

Peter Drucker

Basándonos en los estudios del doctor en Psicología Albert Mehrabian 8 en 1971 sobre los sentimientos y actitudes de las personas y a modo de síntesis, podemos extraer las siguientes conclusiones:

Durante una conversación personal, cuando existe incongruencia entre lo que la persona dice y lo que hace (su postura, su tono de voz, su mirada, la posición de las manos, etc.), la comunicación verbal, es decir, el mensaje, el contenido, cae hasta un 7 % de impacto. El 55 % recae en el lenguaje corporal y el 38 % restante hace referencia a la voz, la gran olvidada.

La comunicación no verbal engloba todas aquellas variables que intervienen en nuestro acto comunicativo: la luz, la temperatura, el olor, los muebles, la disposición del mobiliario, mi propia situación con respecto a mi interlocutor, etc.

Un mismo mensaje tendrá un impacto distinto en función de dónde se comunique, si hace frío o calor, si la sala es pequeña o grande, si las sillas están rotas o incluso si los cuadros que decoran la habitación están torcidos.

Teniendo en cuenta estas premisas, lugares como hospitales, centros médicos o centros escolares, deberían aprovechar esta información para crear ambientes que fomenten la confianza y cercanía.

Veamos la siguiente imagen:

Cuando comparto este gráfico en las formaciones en «modo intriga», sin los porcentajes, animo a los asistentes a que hagan sus apuestas. La mayoría de las personas asignan un valor bastante mayor a la comunicación verbal , como es de esperar. Pido que, si alguien sabe la respuesta, que no lo comparta, para no hacer spoiler .

Una vez desveladas las puntuaciones, me sitúo en el centro del «escenario» (sí, sí, escenario, porque, aunque esté en un aula, en una formación, ponencia o conferencia, me imagino en un escenario; hace que mi postura corporal sea distinta y ya vemos que eso es muy importante a la hora de comunicar), pongo los brazos en jarras y tras un silencio digo:

«Conclusión: podría estar hablando en chino ¡¡y no pasaría nada!! Así que no os preocupéis tanto por lo que tenéis que decir, números, resultados, objetivos, bla, bla, bla, y preocuparos más por cómo decís las cosas».

De nada vale que le digas a tu compañero de trabajo «gracias» cuando te explica que ha contestado una llamada de un cliente tuyo y que le ha enviado tus datos para que se ponga en contacto contigo, ha aprovechado para preguntarle qué es lo que necesitaba y te ha pasado el trabajo medio hecho, si ese «gracias» lo dices sin dejar de mirar al móvil, te levantas y te vas.

Para las madres y padres:

Lunes por la tarde, 8:00 p.m., estás en la mesa de la cocina con el portátil intentando terminar la dichosa propuesta que hoy has empezado en el trabajo. Lucía te ha pasado el presupuesto, pero no te ha dado tiempo a enviarla. Estás enfrascada en el mail , ya que no tienes muy claro cómo enfocarlo y en ese momento entra tu hijo Pablo, de ocho años, con un papel en la mano.

—Mamáááááá, mira que dibujo tan chulo te he hecho!!

Y tú, con la mirada aún en el ordenador y tu mente también, estiras la mano derecha para cogerlo y dices:

—Muy bonito, cariño, me encanta.

Mal, muy mal, que sepas que a Pablo no le ha llegado ese mensaje. Ni a Pablo ni a mis hijas cuando alguna vez he actuado así.

Hay incongruencia entre lo que dices y lo que haces, así que el valor del contenido «muy bonito, cariño, me encanta», cae en picado a un 7 % y Pablo recibe el 38 % de tu voz, que es lineal tipo robot y el 55 % de tu mirada, que no es para él, sino para el ordenador, y tus gestos y postura, totalmente enfocados a la tarea, orientados a la pantalla. A él solo le has destinado una mano.

¿Era tu intención? No.

Otro acto comunicativo involuntario. Y lo peor es que estos se pierden y no se pueden recuperar.

La base metodológica
el sistema disc

«Una persona inteligente resuelve un problema.

Una persona sabia lo evita».

Albert Einstein

Fue amor a primera vista.

Como buen azul que soy, seguida muy de cerca por el amarillo, necesitaba conocer profundamente una herramienta que me dotara de una base metodológica sobre la comunicación y las relaciones interpersonales. Leyendo e investigando, apareció DISC.

Me certifiqué como Consultora Experta en Comportamiento con DISC Spain, de la mano de Aina Riegel 9 , coach experta en el análisis conductual con DISC que define este sistema de la siguiente manera:

DISC: «La mejor forma de saber por qué la gente hace lo que hace».

Yo siempre he sido de esas personas que necesitan saber el porqué de las cosas. Y me enamoré de esta metodología. Me enamoré de su potencia, de su alcance y su aplicación.

En los siguientes capítulos veremos en qué consiste, utilizándola como base y referencia a lo largo del libro para conseguir una comunicación positiva y eficaz, así como también se hará referencia a los cuatro elementos relacionales: fuego, aire agua y tierra. Elementos o colores, dos maneras distintas de identificar patrones de comportamiento y estilos de comunicación.

DISC permite conocer por qué las personas dicen lo que dicen, cuáles son sus necesidades cuando se comunican y cómo tú puedes identificarlas. De esta manera, podrás preparar tus actos comunicativos voluntarios y anticipar los involuntarios, para que el impacto que reciban los demás se corresponda con tu intención. Sabrás cómo decir las cosas para que el otro no se bloquee, se ofenda o huya. Otra cosa es que lo quieras hacer. Supone un cambio en nuestra manera de relacionarnos con los demás y, como todo cambio, requiere de un esfuerzo.

• ¿Es un beneficio para ti poder «hablar» con tus hijos y no acabar a gritos y con un portazo?

• ¿Es un beneficio para ti poder «acercarte» más a tu pareja sin acabar con un «vale, cariño, lo que tú digas»?

• ¿Es un beneficio para ti poder relacionarte con los distintos miembros de tu equipo de manera más fluida y conseguir un buen ambiente de trabajo?

• ¿Es un beneficio para ti poder identificar cómo quiere ser tratado tu cliente para ofrecer una respuesta personalizada e individualizada y así aumentar las ventas y la fidelización?

• ¿Es un beneficio para ti conocer tus puntos débiles y fuertes para seguir creciendo como persona y como profesional?

Si has contestado que sí a alguna de las preguntas, enhorabuena, porque como siempre digo:

«SIN BENEFICIO NO HAY CAMBIO».

Piénsalo.

Tienes contratado el WIFI de casa con la compañía +WIFI, por cuarenta euros al mes. Estás contento con las prestaciones, de hecho, te sobran la mitad de GB y minutos de llamadas, pero no soportas que te llamen cada viernes a las 16:00h para preguntarte qué tal va todo. Así llevas dos meses.

Un lunes, te llaman de la compañía +LLAMADAS y te ofrecen por treinta y cinco euros al mes, cinco GB más al mes.

¿Qué contestas?: «No, gracias». ¿Por qué? Porque no te ofrecen ningún beneficio. Tu problema o necesidad no es ahorrarte cinco euros ni tener más prestaciones.

El martes te llaman de la compañía +DATOS y te ofrecen por cuarenta y cinco euros al mes, las mismas prestaciones que tienes actualmente y te explican que por política de empresa, NUNCA te van a llamar para ofrecerte novedades o promociones.

¿Qué contestas?: «¡Sííí, por favor!».

¿Por qué? Porque obtienes un beneficio. Que no te molesten en la siesta de los viernes. No todos los beneficios que obtenemos tienen que ser económicos.

Lo mismo ocurre cuando hablamos con nuestros compañeros, jefes o familia y les «pedimos» algo o queremos que escojan nuestra opción. Si quieres asegurarte el éxito, plantéate antes de explicar tu propuesta, ¿qué beneficio van a obtener ellos? Porque si no perciben que van a obtener un beneficio, y no tiene por qué ser económico, no cambiarán. No escogerán tu opción. Porque somos animales primitivos y el cerebro es un vago. Si algo le da buen resultado, ¿para qué cambiar?

Y ahora, llévalo a tu terreno personal, ¿cuántas veces has querido empezar algo y no lo has hecho?: dieta, deporte, estudiar un idioma, tocar un instrumento, utilizar las RRSS, etc. ¿O lo has empezado y has abandonado antes de conseguirlo?

Vamos a verlo con detenimiento con el siguiente ejercicio práctico. Para ello aplicaremos la metodología SMART 10 , del inglés (specific , measurable , attainable , relevant , time ).

Conocí este método en una conferencia de Juan Ferrer 11 , consultor y speaker internacional especializado en la Gestión del Cambio e Inteligencia y Liderazgo Colectivo. Si tienes ocasión de poder asistir a alguna de sus ponencias o conferencias, te lo recomiendo al 100 %. Nos acercó la herramienta Immunity to Change 12 , basada en el libro del mismo nombre. Es una herramienta muy interesante para identificar cuáles son las creencias subconscientes limitantes que nos bloquean el cambio.

No es un camino agradable, pero sí necesario.

EJERCICIO 2

Detectando la palanca de cambio

Trae a tu mente una de esas cosas que has empezado mil veces y no has terminado o una de esas cosas que quieres hacer y ni siquiera lo has intentado. Ahora.

Completa la siguiente tabla:

S

Especí fico

Tu objetivo debe ser claro y concreto.

Qué quieres conseguir, por qué y cómo.

Mi objetivo es…

M

Medible

Cuáles van a ser los hitos que muestren tu progreso.

A

Alcanzable

El objetivo debe tener una meta que sea posible. ¿Tienes los medios, habilidades y conocimientos necesarios?

R

Relevante

Debe ser importante para ti. ¿Para qué quieres conseguirlo?

T

Temporal

Agenda tus pasos y fechas límites para alcanzarlos.

Y ahora, contesta a la siguiente pregunta: ¿Qué beneficio obtendrás cuando hayas alcanzado tu objetivo?

-

Para poder incorporar una rutina nueva a tu vida, modificar un hábito o abandonar otro, tienes que identificar el beneficio real que recibirás cuando lo consigas, si no, abandonarás, como la dieta…

Utilizar el sistema DISC será un cambio para ti a la hora de relacionarte, con lo que supondrá un esfuerzo, aunque sea por el simple hecho de ser algo nuevo que debemos aprender.

Identifica el beneficio que te va a aportar para llevarlo a cabo. Igual evitar una discusión con tu suegra, con tu pareja o tu jefe puede ser uno de ellos.

Recuerda, «sin beneficio no hay cambio».

En los siguientes capítulos del libro veremos con detalle cómo identificar los distintos estilos de comunicación, qué necesidades tiene cada uno a la hora de comunicarse, qué miedos se esconden detrás de cada patrón de comportamiento, las fortalezas y debilidades y cómo relacionarnos para conseguir nuestros objetivos y evitar conflictos en los distintos ámbitos. Conocerás cada color, su elemento y emoción.

Veamos en qué consiste este sistema.

Como ya se mencionó anteriormente, el creador del sistema DISC fue el doctor William Moulton Marston, en los años veinte, mientras hacía la investigación para su libro The Emotions of Normal People , en 1928.

La información de este libro está basada en su teoría, recibida a través de diferentes lecturas, que aparecen en los materiales recomendados, del curso de Certificación como Consultora Experta de Comportamiento DISC, así como del estudio y diagnóstico de la propia experiencia personal y profesional de los últimos quince años.

DISC es el acrónimo de:

D : Directo

I : Influyente

S : Seguro

C : Cumplidor

Las cuatro siglas se relacionan con los siguientes colores: Rojo, amarillo, verde y azul y se hayan en un doble eje.

Lo podemos ver en la siguiente imagen:

En la parte superior del cuadro se hallan los estilos rápidos e impulsivos, los rojos y amarillos, mientras que en la parte inferior aparecen los de velocidad más lenta y reflexivos, los azules y verdes.

Por otro lado, la parte izquierda hace referencia a los estilos orientados a la tarea, los rojos y azules, mientras que los de la parte derecha, los amarillos y verdes, son estilos orientados hacia las personas.

Sin embargo, el resultado es más complejo que un simple color. Somos una combinación de varios, en distinta medida. La mayoría de personas tienen puntuaciones positivas en, al menos, dos colores de su perfil. Si aparecen los cuatro colores en negativo, además de la recomendación de repetir el test para confirmar el resultado, sería conveniente derivar a esta persona a un profesional, como un psicólogo.

También hay que tener en cuenta que según el ambiente en que te encuentres (trabajo, familia, amigos…) tu patrón de comportamiento puede ser distinto. En primer lugar, debemos distinguir nuestros roles, ya que nos sitúan en situaciones distintas. Si realizas un test de diagnóstico para conocer tu patrón y estilo de comunicación, es muy importante que lo realices pensando en qué ambiente lo quieres realizar (ambiente laboral o ambiente personal).

En el apartado de Materiales Recomendados al final del libro, aparecen las indicaciones para poder realizar el test con DISC Spain.

Es rápido, fiable y el informe que recibes es muy completo, ya que incluye: Patrón de personalidad a la hora de comunicarte, Estilo de Comunicación, Fortalezas, Consejos de Comunicación, Puntuación Power DISC (Fortalezas en liderazgo), Plan de Acción y lo más importante bajo mi punto de vista, los tres gráficos de explicación de las puntuaciones DISC.

Este aspecto me parece tan interesante, que lo abordaremos de manera concreta en el Capítulo 3.

Por último, indicar que los distintos patrones de comportamiento no entienden de sexo. Los ejemplos y descripciones que aparecen en el libro están inspirados en personajes reales y podrían ser hombres o mujeres indistintamente.

Cualquier parecido con la realidad no es mera coincidencia.

Here comes the sun,

Here comes the sun,And I say

It’s all right.

Little darling,It’s been a long

cold lonely winter.Little

darling,It feels like years since

it’s been here.

Here comes the sun,

Here comes the sun,And I say

It’s all right.

Little darling,The smiles

returning to the facesLittle

darling,It seems like years

since it’s been here.

Here comes the sun,

Here comes the sun,And I say

It’s all right.

…

Aquí viene el sol,

aquí viene el sol, y yo digo

que está bien.

Cariño mío,ha sido un solitario invierno, largo y frío.Cariño mío,parece que han pasado años desde que estuvo aquí.

Aquí viene el sol,

aquí viene el sol, y yo digo

que está bien.

Cariño mío,las sonrisas están volviendo a los rostrosCariño mío,parece que han pasado años desde que estuvo aquí.

Aquí viene el sol,

aquí viene el sol, y yo digo

que está bien.

…

Canción: Here comes the sun
Autor: George Harrison

Capítulo 2:
Y tú, ¿de qué color eres?

Cuatro coches, cuatro conductores y una carretera

«La mente es como un paracaídas,

solo funciona si la tenemos abierta».

Albert Einstein

CONDUCTOR 1

Punto de partida, su casa. Punto de destino, el hotel de vacaciones.

El conductor número 1 conduce a una velocidad superior a la indicada en la vía. Antes de salir de viaje ya ha calculado el tiempo que va a tardar y las paradas que necesita hacer. Parará en un área de servicio que esté a pie de autopista. Sería una pérdida de tiempo inútil tener que desviarse a un pueblo para repostar.

Las maletas están hechas desde ayer, el equipaje colocado de la manera más eficiente posible en el maletero. Nadie como él coloca tan bien el equipaje en el maletero.

El viaje no son vacaciones.

Hora prevista de llegada: 18:35h.

Cuando para en el área de servicio, se mueve rápido y va directo al surtidor más cercano a la caja y que además tiene la manguera situada en el lado del depósito del coche. El izquierdo.

Surtidor 1.

Como si de una operación militar se tratara, economiza todos los pasos.

Baja, reposta, comprueba que tiene la cartera consigo, mira el reloj para recalcular la hora de llegada, «uff, este surtidor va lento… Hora prevista de llegada, 18:37h». Cuelga la manguera, cierra el depósito y acelera el paso para llegar a la caja antes que el conductor del surtidor 2. Ver sin ser visto, esa es la cuestión.

Coge una botella de agua y un paquete de galletas que le pilla de camino a la caja y se dirige a pagar.

—Buenas tardes caballero, atiendo a este joven y ahora mismo estoy con usted —dice el cajero, con una sonrisa en la cara.

—Buenas tardes —contesta de manera seca, sin inmutarse, mientras piensa: «madre mía qué lento es este tío. Ya podría estar en el coche».

Vuelve a mirar el reloj, <<recalculando… hora prevista de llegada 18:40h… Con un poco de suerte puedo recuperar estos cinco minutos si accedo al hotel por el segundo cruce, en el que suele haber menos tráfico».

Su cara es seria, de máxima concentración, no sea que alguien le de conversación y le haga perder dos minutos más.

El conductor del surtidor 1 es rojo.

Su objetivo: cumplir con su plan de viaje y hacer récord personal.

De velocidad rápida, tanto en pensamiento, como en movimiento y toma de decisiones.

Orientado a la tarea, enfocado a resultados y soluciones.

Directo, breve en lenguaje, conciso y altamente competitivo.

Su emoción, la ira.

Su elemento, el fuego.

Tiene necesidad de dirigir, está convencido de ser el mejor en todo lo que hace, es persistente y con gran fuerza de voluntad.

Si tienes un rojo en tu vida, las cosas se harán. Ahora. Ya.

Donald Trump es rojo.

Mi jefe era rojo.

¿Por qué actúa como actúa?

¿Por qué dice lo que dice?

Y por último y no por ello menos importante, ¿qué necesitamos saber para no entrar en conflicto?

CONDUCTOR 2

Punto de partida, su casa. Punto de destino, el hotel de vacaciones.

El conductor número 2 tiene la intención de salir esa misma tarde, pero no ha decidido aún a qué hora; seguramente cuando termine de hacer las «cuatro» cosas pendientes, entre ellas, la maleta. Cree que en un par de horas le dará tiempo. Total, solo tiene que ir al trastero y coger las sillas de la playa, regar las plantas, enviar los últimos correos del trabajo, hablar con el vecino para el tema del correo, vaciar la nevera…

Hora deseada de salida: 19:30h.

Hora real de salida: 20:05h (para este conductor, es sinónimo de puntualidad).

El viaje es parte de las vacaciones. Disfruta de la salida, de la música del coche y del tiempo que le ofrece para hablar con su pareja y sus hijos. El día a día es una locura y casi no tienen momentos como estos.

Admira el paisaje, la puesta de sol camino al hotel es la más bonita que ha visto últimamente. Le pide a su hijo mayor, que está con los cascos puestos, que le saque una foto para la posteridad, mientras tararea el último hit que suena en la radio e intenta conectar el manos libres para hacer una llamada a su padre, a ver qué tal se encuentra.

Olvidó repostar antes de salir de viaje. Era una de esas «cuatro» cosas que quería hacer, pero al no estar anotado en la lista de cosas pendientes, se le pasó. De hecho, su intención era tener una lista de cosas pendientes; la empezó, pero no recuerda dónde la dejó, así que no pudo anotar «Repostar».

La velocidad de la vía no la tiene muy clara, pero cree que circula bien y para en el área de servicio cuando el coche entra en la reserva. Vaya, es un área de servicio fuera de la autopista. La parte buena es que podrá conocer el interior de la Mancha.

«Tantos años pasando por los mismos sitios y sin saber cómo son. ¡Fíjate, que plaza más curiosa y mira qué flores tan bonitas!».

Se sitúa en el surtidor 2, ya que parece que la señora que está repostando va a terminar pronto. Pasa el tiempo y la cosa se alarga. El conductor del surtidor 1, ha repostado en dos minutos, así que se cambia a ese cuando se queda vacío.

Baja, reposta, y mientras coge la cartera para ir a pagar, pregunta a los del coche si quieren algo para comer. Entra en la gasolinera, coge varios paquetes de galletas dulces y saladas, una botella de agua y unos zumos, de manera enérgica y con alegría, porque ya estamos de vacaciones. Saluda al cajero y a las personas que están en la cola con una sonrisa.

—Buenas tardes, ¿qué tal? ¡Menudo calor hace para ser las nueve de la noche! —dice con tono medio alto.

—Buenas tardes, ahora mismo la atiendo, en cuanto termine con el caballero —le contesta el cajero.

—No te preocupes, ¡estamos de vacaciones! Qué ganas tengo de llegar a la playa. Todo el año esperando este momento… Tú también estarás deseando coger las vacaciones, ¿no?

…

Tras una conversación fluida y entretenida, regresa al coche a seguir disfrutando del viaje. Ha aprovechado y le ha dejado sus datos al cajero porque resulta que el hermano de este tiene una fábrica de armarios y quizá necesite una persona para que le ayude con la organización del inventario, ¡y quién mejor que ella!

—Dile a tu hermano que me llame cuando quiera, que ya verá qué bien le va a ir cuando le enseñe el programa para inventarios de armarios.

Este conductor es amarillo.

Su objetivo: disfrutar de la experiencia y compartirla con los demás.

Impulsivo, de velocidad y decisiones rápidas. Multitarea.

Se aburre fácilmente.

Si algo no está en su agenda, no existe.

Enfocado a las personas y las relaciones.

Creativo, positivo y enérgico.

Suele exagerar y «adornar» sus historias, anécdotas y experiencias.

Excelente comunicador.

Tiene gran capacidad para influir en los demás, capaz de vender arena en el desierto.

Su emoción, la alegría.

Su elemento, el aire.

Tiene la necesidad de agradar a los demás.

Si tienes un amarillo en tu vida, empezarás muchas cosas distintas.

Apuesto a que Pablo Motos tiene mucho de amarillo.

Tengo una amiga amarilla, cuando estoy aburrida, la llamo y dejo de estarlo.

¿Por qué actúa como actúa?

¿Por qué dice lo que dice?

Y por último y no por ello menos importante, ¿qué necesitamos saber para no entrar en conflicto?

CONDUCTOR 3

Punto de partida, su casa. Punto de destino, el hotel de vacaciones.

El conductor número 3 lleva días pensando en el viaje:

«¿Llevo una o dos maletas?», preguntará a su pareja a ver si llevará uno o dos trolleys .

«¿Cojo ropa de abrigo o solo de verano?», preguntará a su amiga que fue el año pasado a ver qué ropa se llevó.

«¿Finalmente haré el curso de buceo?». No lo tiene claro aún. Su pareja le preguntó si quería hacerlo y ella dijo que sí, mientras su cabeza le decía no.

Le vio tan emocionado que no quiso defraudarle, pero la verdad es que le da un poco de miedo. Preguntará a su hermano cómo le fue a él, ya que lo hizo el verano pasado. Así tendrá más información y sabrá lo que le espera.

—¿Seguro que quieres que conduzca yo? —le pregunta a su pareja—. Si prefieres puedes llevarlo tú y cambiamos a mitad de camino, como quieras, a mí no me importa.

Revisa el itinerario en Google Maps por tercera vez, aunque lo tiene memorizado.

Hace tres días que empezó a hacer la maleta, la tiene abierta y cada día pone una cosa y la revisa, así no se olvidará de nada importante.

Coloca el equipaje en el maletero, de manera tranquila, sin prisa. Todo en orden.

Lleva una bolsa con unos bocadillos y dos botellas de agua. De jamón para Luis, que le encanta, y de chocolate para ella, que le chifla. Estos pequeños detalles son los que marcan la diferencia. Pensar en el otro es fundamental para que una relación funcione.

Conduce por debajo de la velocidad de la vía y para a repostar cuando el indicador del combustible marca un cuarto de depósito.

«¿De qué lado está el surtidor? ¿Derecha, izquierda? ¿En qué surtidor me pongo?».

Se asegura de que el coche de delante no está esperando para repostar, ya que no quiere colarse y se sitúa en el surtidor 4. Es el más lejano y parece que hay menos gente, así, si tarda un poco en seleccionar la manguera correspondiente, no molestará al siguiente coche que esté esperando para repostar.

Coge la cartera y se dirige a la caja.

—Buenas tardes, disculpe, ¿va a pagar ? —le pregunta a la señora que está ojeando una revista cerca de la caja.

—No, nena, estoy esperando .

—Paso entonces, muchas gracias .

Mira las chocolatinas que están al lado de la caja, hay doce diferentes. Duda entre almendras, avellanas y cacahuetes. Finalmente coge dos, una para cada uno. De almendras para Luis y de cacahuetes para ella.

Regresa al coche, se sienta, cierra las puertas, coloca la cartera en el bolso que está en la parte de atrás, se pone el cinturón de seguridad, comprueba el retrovisor y le da la chocolatina a Luis, que se pone más contento que unas castañuelas. Él le dice que van a ser unas vacaciones geniales y que está muy contento por pasarlas juntos. Ella sonríe por dentro y por fuera mientras piensa en el curso de buceo, «¿lo hago o no lo hago?».

El conductor del surtidor 4 es verde.

Su objetivo, que todo siga estable.

De velocidad más lenta a la hora de hablar y tomar decisiones. Reflexivo.

Cuantas más opciones, más dudas.

Orientado totalmente a las personas, lo importante es estar bien.

Leal, de carácter familiar y gran compañero.

Muy trabajador, disciplinado y persistente.

Su emoción, miedo a los cambios.

Su elemento, el agua.

Tiene la necesidad de sentirse seguro.

Si tienes un verde en tu vida, harás cosas, tranquilo, pero cuando llegue el momento. No corras.

Julia de verano azul, es verde.

Mi atento vecino es verde.

¿Por qué actúa como actúa?

¿Por qué dice lo que dice?

Y por último y no por ello menos importante, ¿qué necesitamos saber para no entrar en conflicto?

CONDUCTOR 4

Punto de partida, su casa. Punto de destino, el hotel de vacaciones.

El conductor 4 ha dicho que saldrá de casa a las 18:00h y así será. Ni un minuto antes ni un minuto después.

La hora de llegada es más difícil de asegurar, ya que hay muchas variables incontrolables que intervienen en ese proceso como el estado del tráfico o la duración de las paradas que tengan que hacer. No se puede arriesgar a fijar una hora sin tener todo el control de la situación. No quiere equivocarse.

Comprueba su «Lista de Viaje» y chequea antes de salir:

Tirar la basura, hecho.

Cerrar ventanas, hecho.

Bajar interruptor garaje, hecho.

Coger cargadores, hecho.

Comprobar nivel de aceite del coche, hecho.

…

Y así cincuenta ítems, divididos por secciones: casa, coche, jardín.

Procede a salir. Lo importante es llegar. Más vale tarde que nunca.

El volumen de la música no es muy alto y percibe un pequeño sonido que proviene de la parte delantera del coche. Exactamente del lado del copiloto. «¿Será un manguito? ¿Será una turbina?».

Le pide a su mujer que baje la música para apreciar con más detalle ese pequeño ruido.

—Papá, será algo de la guantera o algo del aire acondicionado, siempre pasa —le dice su hija.

—Pues habrá que saber qué es, así que apagar la música y callaos un momento.

…

Quince minutos después ha parado en un área de descanso, ha vaciado la guantera y ha hecho pruebas con el aire acondicionado. Por fin encuentra la causa del ruido. Es el muelle del cierre de la guantera. Está flojo y cuando el aire acondicionado está muy fuerte, exactamente entre cuatro y cinco de potencia, vibra y produce un pequeño sonido casi imperceptible para el oído humano, menos para él. No se le escapa nada.

«¿Desde cuándo el muelle está flojo? ¿Por qué habrá ocurrido?». Tendrá que revisar todos los muelles del coche para ver su estado y comprobar el modelo y fabricante. Debería hasta revisar el resto de pequeñas piezas, porque esto puede ser señal de un montaje defectuoso.

En el coche se habla, pero lo justo. Hay que estar a lo que se está: a la carretera, a las luces, a la temperatura, a la amortiguación de los neumáticos…

Llevan 145 km de viaje y les quedan otros 145 km. Momento perfecto para parar en el área de servicio, tal y como había calculado. Justo a mitad de camino.

Parar, estirar las piernas cinco minutos, comer un pequeño sándwich, beber agua, ir al baño y seguir. En quince minutos retomarán el viaje. Así se lo hace saber al resto de la familia. Ni un minuto más, ni un minuto menos.

Conduce según la velocidad de la vía. Las normas están para cumplirlas.

No le hace falta repostar, ya lo hizo ayer, en la gasolinera de camino al trabajo.

Este último conductor es azul.

Su objetivo, hacer las cosas bien, cuanto más cercanas a la perfección, mejor.

Lento pero seguro.

Orientado a la tarea, enfocado al proceso, a las fases y al análisis.

Las personas están porque tienen que estar.

El fin es importante, y los medios, también.

Primero piensa en lo mal que pueden ir las cosas, luego analiza y, por último, actúa.

Necesita información.

Perfeccionista, controlador y algo pesimista (según él, realista).

Su emoción, el miedo al fracaso.

Su elemento, la tierra.

Si hay un azul en tu vida, paciencia. Las cosas se harán, cuando estén perfectas. Igual tarde, pero se harán.

Mariano Rajoy probablemente sea azul.

Muchos ingenieros son azules.

Ha llegado el momento de dar respuesta a estas tres preguntas:

¿Por qué actúa como actúa?

¿Por qué dice lo que dice?

Y por último y no por ello menos importante, ¿qué necesitamos saber para no entrar en conflicto?

¿Cómo es quién?

«La vida es muy peligrosa.

No por las personas que hacen el mal,

sino por las que se sientan a ver lo que pasa».

Albert Einstein

Hemos podido ver cómo se comportarían los distintos patrones de comportamiento en situaciones similares.

¿Has podido identificar a alguien de tu familia, amigos o trabajo?

Recordemos que, en la mayoría de los casos, las personas combinan rasgos de dos colores, con distintas intensidades, e incluso tres. También hay colores puros, aunque con menos frecuencia.

Veamos las características de cada color.

D: DIRECTO
ROJO

Su lema: ¡HAGÁMOSLO YA Y RÁPIDO!

El 3 % de la población es rojo puro.

Aunque está considerado como el auténtico LÍDER, yo lo considero como el ANTIGUO LÍDER.

El antiguo líder es aquel que representaba la figura del «ordeno y mando». ¿Te suena?

Dictaba órdenes, dirigía y quería conseguir los resultados por encima incluso de las personas que formaban parte de su empresa.

El líder actual no se corresponde con la figura del líder del siglo pasado.

Conocí a un jefe, dueño de una empresa, que representaba la figura del antiguo líder a la perfección. El problema es que no estábamos en el siglo pasado. Los empleados eran considerados gastos. Un empleado más, un gasto más. Un empleado menos, un gasto menos.

Las veces que acudía a las reuniones en la central, que es donde estaba el jefe, pude comprobar que sonreír o incluso estar de buen humor, era señal de que no te tomabas en serio el trabajo o incluso que tenías poco, ya que tenías tiempo de «disfrutar» durante el horario laboral. Y a la oficina se venía a trabajar y trabajar era sinónimo de seriedad.

¿Cómo suelen terminar estas relaciones profesionales? Perdiendo talento por el camino.

Disfrutar con tu trabajo, crear y fomentar buen ambiente y clima laboral, transmitir entusiasmo y favorecer las relaciones interpersonales en el trabajo, no es algo negativo, sino al contrario, es necesario y tiene una relación exponencial.

El valor activo de las empresas son las personas que trabajan en ella. Los empleados permiten la innovación y su crecimiento y se ocupan de algo necesario e imprescindible para el futuro: las ventas. Este valor activo necesita ser formado, informado y motivado para conseguir ser eficientes, productivos y felices en su trabajo. Sí, también felices.

Según Johan Stuve, consultor de The Edge Group 13 , «los estudios demuestran que las personas felices tienen la posibilidad de desempeñarse en su rango alto de capacidades. Liberan endorfinas y dopaminas en el cerebro, lo que les permite pensar mejor, más rápido, ser más creativos y asertivos».

El líder actual gestiona personas, además de resultados. Guía a su equipo, es un gran comunicador y persigue que todos los miembros de la empresa aporten lo mejor de ellos: sus talentos.

Hoy se habla de Liderazgo Transformacional.

Este concepto fue originado e introducido por James MacGregor Burns en 1978, en su libro Transforming Leadership 14 , y lo define de la siguiente manera:

«Un proceso a través del cual los líderes y los seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación».

Siguiendo el principio gestáltico, «El todo es mayor que la suma de las partes», cuando nos referimos a trabajo en equipo, 2 + 2 es más que 4.

Una vez aclarada la diferencia entre antiguo líder y líder actual, sigamos con las características de los rojos.

Definición: no hay problemas, hay soluciones.

Orientado a resultados.

Quiere metas y objetivos claros.

Impulsivo.

No se fija en los detalles.

Ve la imagen global.

Rápido en movimientos.

Da un apretón fuerte de manos.

Directo al hablar y parco en palabras.

Poco diplomático.

Persistente.

Con gran fuerza de voluntad.

Puede herir la sensibilidad del otro.

Cree que su manera es la mejor.

No tiene mucha paciencia.

Competitivo.

El fin es ganar.

Mi marido es rojo y azul, casi en la misma proporción y con puntuaciones bastante altas. Una tarde, volvía a casa tras pasarme más de hora y media en una retención en el coche, después de un maratoniano día de trabajo fuera de casa. Entro por la puerta, suelto las llaves y el bolso en la mesa del salón y le digo a mi marido, que en ese momento estaba sentado en el sofá:

—Hola, cariño, ¡vaya atascón, qué horror de circulación, estoy harta del coche!

Su contestación:

—Pues vete en cercanías.

No estaba enfadado, ni preocupado ni con ganas de jarana. Vio una solución y me brindó la respuesta de manera directa.

Mi intención al saludarle no era que me diera una alternativa o solución a mis quejas; mi intención era simplemente compartir mi malestar (mi lado amarillo), pero esa era mi intención , lo que YO quería.

Los demás no tienen por qué saber lo que queremos cuando nos dirigimos a ellos, sobre todo si no se lo decimos. Si la otra persona es del mismo color que tú, seguramente conteste en la misma línea que esperas; sin embargo, si es de otro color, responderá según su visión y percepción de la realidad.

En aquel momento él estaba orientado a tarea y yo orientada a la relación.

Activé el modo DISC, contesté un «pues sí, es posible», y me fui a saludar a las niñas.

Preveía que me iba a secuestrar la amígdala. Si no hubiera sabido que su respuesta se correspondía a su manera de percibir la información, la conversación seguramente hubiera derivado en un «pequeño desencuentro». Sin embargo, decidí activar el modo DISC: analicé mi estado y adapté mi respuesta para evitar un conflicto. Ciertamente, esta opción suponía un beneficio para mí y para él.

Más tarde, cuando yo era consciente de no estar secuestrada por la amígdala, le comenté de manera directa y sin rodeos (a un rojo no puedes dirigirte de otra manera si no quieres que entre en cólera) lo que yo hubiera necesitado en aquel momento de estrés al llegar a casa. Una cosa no quita la otra.

Desde aquel momento, cuando él ya avista, porque también conoce mis colores y necesidades, que voy a lanzar un speech tipo vómito emocional para sacar fuera mis preocupaciones, me dice: «Vale, esta es de las veces en que no tengo que contestar, ¿no?». O directamente le avanzo yo antes de empezar a hablar: «No quiero que me des tu opinión, solo necesito desahogarme». Y contentos los dos.

Hemos encontrado nuestra fórmula y nos funciona.

Te animo a que encuentres la tuya con esa persona que te importa.

Un breve inciso sobre relaciones…

En un seminario con Álvaro Abellán-García Barrio 15 , filósofo de la Comunicación, doctor en Humanidades y profesor en la UFV, tras su intervención, obtuve la siguiente conclusión: para que una relación entre dos partes sea fructífera y haya encuentro (una relación donde prime el crecimiento mutuo, la estima y la colaboración) se deben dar tres condiciones igual de importantes y necesarias:

1. Que tú seas importante para la otra parte. Si no lo eres, no habrá necesidad de encuentro.

2. Que la otra parte sea importante para ti. Si no es así, no te importará salvar esa relación.

3. Que ambas partes quieran que la relación funcione.

Estas tres reglas se aplican tanto en las relaciones personales como en las profesionales, por ejemplo, entre un empleado y su empresa.

Cuando te encuentres en una situación de conflicto, plantéate estas tres premisas. Si no se dan, será difícil que la relación mejore y casi imposible llegar al encuentro .

Por otro lado, decidir activar el modo DISC no significa ser hipócrita contigo o con la otra persona.

Significa evaluar la situación de manera global, teniendo en cuenta los estados de ambas partes.

Significa no prejuzgar.

Significa adaptar tu contestación de tal manera que consigas el beneficio principal de evitar un conflicto.

Significa decir lo que quieres decir, de forma que concuerde con las necesidades de comunicación del otro y no solo con las tuyas.

Significa un esfuerzo y también hay que ser consciente que no siempre estaremos dispuestos a realizarlo.

A veces queremos jarana…

Quizás, llegado este momento nos podemos plantear, ¿es posible estar siempre en modo DISC?

Ciertamente, la respuesta no es fácil.

No es sencillo porque requiere un esfuerzo, es cuestión de poner la voluntad en querer entender al otro. Sin embargo, si poniéndote en modo DISC evitas tres de diez conflictos, tres que te has ahorrado.

Por otra parte, cuanto más conozcas las necesidades de la otra persona, más fácil será.

Cuanto más conozcas sobre cada patrón de comportamiento, qué le motiva y qué le produce rechazo, más éxito tendrás.

Como todo, es cuestión de práctica.

I: INFLUYENTE
AMARILLO

Su lema: ¡HAGÁMOSLO JUNTOS!

El 11 % de la población es amarilla.

Están considerados como los auténticos vendedores.

Capaces de vender arena en el desierto.

Definición: lo importante es disfrutar de la experiencia.

Orientado a las personas.

Impulsivo, de velocidad rápida, tanto en movimientos como en habla y toma de decisiones.

Les gusta hablar más que hacer.

Capaz de empezar mil cosas a la vez.

No le gusta la rutina.

Positivo y creativo.

Divertido y espontáneo.

Muy flexible.

Si no estás en su agenda, no existes.

Ser social por naturaleza.

Necesita interactuar.

Tienden a exagerar.

Su frase: «Y ahora, ¿qué hacemos?».

Sara es comercial de complejos vitamínicos a base de zinc. Lleva tres años en la empresa. Sus clientes son farmacias. Lo que más le gusta de su trabajo es el momento de la visita al cliente. Entra en la farmacia como si conociera a la farmacéutica de toda la vida, conoce la vida personal de casi todos sus clientes: dónde estudiaron, dónde van de vacaciones… y hasta le cuentan los problemillas de la competencia.

Su equipo se reúne todos los lunes por la tarde en la oficina.

Es un lugar bastante antiguo, serio y aburrido para Sara. Ella ha propuesto varias veces reunirse en la cafetería de la esquina. Total, para lo que tiene que decir Montse, la jefa, en la reunión, lo podrían hacer igual o mejor con un café y unos churros delante.

Sara entra en la oficina con un «¡buenas tardes!» cargado de energía. Saluda con dos besos a todos sus compañeros, les pregunta qué tal el fin de semana y según vea la cara de su jefa, le da también dos besos. Sabe que Montse no es mucho de besos. Ni de besos, ni de charlar, ni de «hola, qué tal estás», ni de «necesitas algo»… Sara lleva esto muy mal.

Si tan solo Montse dedicara cinco minutos antes de empezar la reunión a preguntar qué tal les ha ido el día, se sentiría mucho mejor.

En lugar de eso, se tiran casi dos horas con tablas y números de ventas, que si hay que subir el porcentaje del producto A y redistribuir el producto B y no sé qué más, porque Sara desconecta a los diez minutos de haber empezado Montse su speech.

Esa voz tan tenue y monótona, todo el rato sentada en su silla casi sin levantar la vista de la pantalla del ordenador… «¡Por Dios, que alguien le dé un chute a esta mujer porque voy a morir de aburrimiento!».

Así que Sara, para no desesperar, empieza a comentar con Pablo, su compañero sentado a su derecha, las novedades que le han dicho esta mañana en la última farmacia que ha visitado.

Sara es una crack vendiendo. Todos los meses consigue los mejores resultados del equipo. Sabe cuáles son las necesidades de sus clientes y eso es lo que les muestra. De hecho, tiene varios clientes que, aun no estando muy contentos con el canal de distribución del producto, prefieren trabajar con la empresa de Sara, por ella.

Siempre dispuesta a darles una solución cuando les surge un problema, siempre con alternativas y opciones para solventar sus dificultades. Claro que Montse no sabe ni la mitad de las improvisaciones que hace Sara con algunos clientes. Si lo supiera, le daría un yuyu.

—Sara, por favor, ¿podrías confirmar cuántas unidades del complejo vitamínico nuevo has vendido hoy? —le pregunta Montse en mitad de la reunión.

—Unas doscientas cincuenta —contesta Sara.

—¿No sabes cuántas exactamente? Es tan fácil como mirarlo en el CRM. Supongo que habrás entrado los datos. Ya sabéis que tenéis que registrar cada visita en cuanto salgáis de la farmacia: hora de entrada y salida, tipo de visita, persona de contacto, propuesta realizada y propuesta aceptada indicando el número de complejos vendidos y tipo de seguimiento.

—Justo lo iba a hacer, pero me llamaron y se me pasó; luego me llamó otro cliente y tuve que salir pitando para otra visita. Esta tarde, en cuanto llegue a casa, lo completo y te digo.

…

Diez minutos después, Montse sigue erre que erre con la importancia de completar las fichas y los pasos correspondientes. Les recuerda que, si no venden lo suficiente, podrían no cobrar bonus. Repasa con cada uno de los seis miembros del equipo el estado de las fichas, una por una. Les recuerda que deben introducir el número de contacto del cliente antes del nombre y no después, porque así todas las fichas tendrán la misma estructura y es muy importante ser ordenados… y así hasta un listado de detalles que deben introducir, modificar o cambiar.

Sara vuelve a desconectar y se come un caramelo para no quedarse dormida en la silla.

Echa de menos a Jesús, su antiguo jefe. Siempre tenía una palabra amable y organizaba encuentros para que el equipo pudiera pasar un rato juntos fuera de esta oficina tan triste.

Con Montse no es lo mismo; de hecho, está pensando en cambiar de empresa a otra donde se valore más el esfuerzo y dedicación de las personas y donde se pueda aportar para mejorar como equipo y no solo se tengan en cuenta los números de venta.

Ella es buenísima vendiendo, no le costará encontrar un sitio mejor.

Sara es amarilla y Montse es azul.

Sara necesita poder compartir sus experiencias, sus ideas y sus quejas. Necesita de un tiempo social y algo más informal. Un equipo profesional y también personal.

Montse es todo lo contrario. No es que no se lo quiera ofrecer ni lo ignore, es que ella ni siquiera imagina que estas variables que son determinantes para Sara a la hora de decidir un trabajo, existen.

La parte del lenguaje no verbal que hace referencia al entorno, el mobiliario, la disposición de la mesa y las sillas, la iluminación, la temperatura, los colores, el olor, la decoración, etc. es de vital importancia para los amarillos. Necesitan comunicarse también con estos elementos.

S: SEGURO
VERDE

Su lema: HAGÁMOSLO CON CARIÑO.

El 69 % de la población es verde.

Está considerado como el cuidador natural.

Definición: mejor que las cosas se queden como están.

Reflexivo.

De velocidad lenta, tanto en movimientos como en toma de decisiones.

Orientado totalmente a las personas. Son lo primero.

Amigable, familiar y leal.

Trabajador, paciente y muy empático.

Puede resultar pasivo.

Evita los conflictos y las confrontaciones.

No sabe decir «NO».

Preocupado por el ambiente laboral.

Le gusta trabajar en equipo, gran cooperador.

No le gusta ser el centro de atención.

Necesita ayudar a los demás.

No le gustan los cambios.

Lo importante es participar.

Mónica es recepcionista en una consulta médica. Atiende al público y a las llamadas. Lleva seis años trabajando en esta consulta. El trabajo le resulta cómodo porque está a cinco minutos de casa y tiene un buen horario, de doce de la mañana a siete de la tarde. Está soltera y vive con su madre, que tiene cerca de ochenta años, con lo que puede organizar comidas y cenas antes de irse a trabajar. Sin embargo, hay veces que le resulta muy estresante y llega a casa agotada mentalmente.

Las mañanas son llevaderas, la gente acude escalonadamente y puede responder al teléfono sin problemas. Sin embargo, a partir de las seis es una auténtica locura. Todo el mundo tiene prisa, se hacen largas colas, la gente se queja, el teléfono no para de sonar y, para colmo, María, la jefa de dirección, siempre aparece pidiéndole mil papeles para ya.

El otro día, sin ir más lejos, le ocurrió lo siguiente:

—Buenos días, Centro Médico Norte, dígame, ¿en qué puedo ayudarle?

—Hola, mira, tengo cita hoy a las seis con el dermatólogo, pero como siempre va con mucho retraso, dame hora a las cinco.

—Un momento por favor, voy a consultar la agenda y ahora mismo le confirmo.

…

—Disculpe, señora, a las cinco no hay hueco, lo siento mucho.

—Ah no, yo voy a las cinco y punto, que siempre me toca esperar.

—Pero, señora, disculpe, si viene a las cinco, tendrá que esperar hasta las seis, que es la primera hora que tiene libre el doctor.

—Mira, guapa, me parece que no me has entendido… QUE ME PONGAS A LAS CINCO Y PUNTO, A VER… DIME TU NOMBRE, QUE VOY A PONER UNA RECLAMACIÓN.

…

La gente se acumulaba en la fila y murmuraba que siempre iban con mucho retraso porque asignaban las horas cada diez minutos y las consultas duraban al menos veinte. Era una directriz de María, ella no podía hacer nada.

La conversación se alargó unos cinco minutos más. Mónica intentaba explicar a la señora de la mejor manera posible la situación. La paciente cada vez elevaba más la voz y finalmente colgó el teléfono.

Para entonces Mónica estaba sudando del sofocón que se había llevado. Hasta le dolía el estómago. «¡Hay que ver que mal rato!».

En ese momento, ya había el doble de personas esperando en el mostrador y el teléfono volvía a sonar.

«¿Por qué se había puesto así esa mujer? ¿Acaso no la había tratado bien? Y la gente, ¿por qué lo pagaba con ella?».

Le gustaría hablar con María y decirle que esta no es manera de trabajar, que no se puede tener engañada a la gente, que si las visitas duran veinte minutos, pues se cita cada veinte minutos y no cada diez, que un día le va a dar un ataque y que no le puede estar pidiendo cada día la información de manera distinta, que si ahora un excel con los datos de ingresos, que si ahora un resumen de las altas, que si ahora las facturas…

«¡Cualquier día me busco otro trabajo!».

Por la noche, cuando se mete en la cama piensa: «Pero ¿dónde voy a ir yo a mi edad? Y sin haber terminado la carrera… ¿Y si en otro sitio es peor? Virgencita, virgencita, que me quede como estoy».

C: CUMPLIDOR
AZUL

Su lema: HAGÁMOSLO BIEN.

Si eres azul, ya habrás calculado que el 17 % de la población es azul.

Está considerado como el estudiante nato.

La información nunca es suficiente.

Orientado a la tarea.

Reflexivo, de velocidad lenta.

Perfeccionista y detallista.

Necesita procedimientos.

Busca hechos y pruebas.

Quiere datos.

Poco flexible.

Exacto, ordenado y planificado.

Analítico.

Pesimista.

Ve el vaso medio vacío.

Tengo un conocido que cuando se compra un pequeño electrodoméstico, lo primero que hace es sacar todas las piezas y papeles que hay en la caja, comprueba que todo esté correcto y se lee el manual de instrucciones de cabo a rabo.

Seguidamente lo conecta y prueba todas las utilidades que aparecen en el manual de instrucciones para cerciorarse que son correctas.

Generalmente detecta alguna errata en el manual, guarda todas las bolsitas, papeles y alambres otra vez dentro de la caja y la coloca en el garaje, junto con el resto de cajas vacías de otros pequeños electrodomésticos.

Siempre que tiene que comprar algo hace un estudio ccomparativo en, al menos, tres tiendas. Para ello, realiza un listado con el tipo de información y características que va a comparar. Aun así, hay veces en que no acaba de tener claro por cuál decidirse, hasta que su mujer le da un ultimátum.

Un día, su hijo le hizo una visita sorpresa para enseñarle su coche nuevo. Era un coche de gama media, un utilitario, el primer coche que estrenaba su hijo. Se lo enseñó por dentro y por fuera con toda la ilusión del mundo, como cuando un niño pequeño estrena un juguete.

Él se situó delante del coche, se cruzó de brazos y dijo:

—¿Y cuánto dices que consume? No sé, creo que debe consumir más de lo que dices, voy a comprobarlo. ¿Me dejas el manual del coche? ¿Y no es un poco largo para tu plaza de parking? ¿La has medido?

…

No es nada personal, simplemente primero ve los problemas, se fija en todos los detalles y sobre todo en aquello que puede ir mal. Su hijo, que ya le conoce, tenía el manual preparado, junto con una previsión de los gastos del coche, que era lo siguiente que le pidió.

Conversaciones con azules:

—María, me voy a apuntar al gimnasio.

—¿Vas a tener tiempo? No sé si te será rentable.

—Luis, mira qué chaqueta nueva me he comprado.

—¿No es un poco larga? Ya tenías una parecida.

—Hijo, ¿qué tal el examen?

—Fatal, seguro que no llego al diez.

—Cariño, estoy harta de ver la tele, ¿vamos a dar un paseo ahora?

—No sé, igual llueve / No sé, hace mucho calor / No sé, ahora te digo…

—¿Te vienes a cenar?

—Creo que no… Bueno, voy a ver la agenda… ¿A qué hora dices que hemos quedado? No sé si me dará tiempo.

—¿Quieres probar esta receta nueva?

—No.

Colores y elementos

«La imaginación es más importante que el conocimiento.

El conocimiento es limitado

y la imaginación circunda el mundo».

Albert Einstein

A lo largo de la historia, han aparecido distintas teorías y categorías para establecer los diferentes rasgos o temperamentos de personalidad o comportamiento de las personas.

Hipócrates hace referencia a los cuatro temperamentos: colérico, sanguíneo, flemático y melancólico, allá por el siglo iv a.C. tal y como ya vimos en el Capítulo 1.

Carl Jung, psiquiatra y psicólogo suizo, discípulo de Freud, con su aportación sobre Psicología Analítica, describe los distintos tipos psicológicos 16 en el libro que lleva por título el mismo nombre 17 , en 1921.

Desarrolla su teoría a partir de dos «actitudes»: extroversión e introversión, y cuatro «funciones»: pensamiento/sentimiento y sensación/intuición. De la combinación de las dos actitudes propuestas y de las cuatro funciones surgen ocho tipos psicológicos básicos, cada uno con características de personalidades diferentes.

Veamos un paralelismo entre los cuatro colores y los cuatro elementos, para que puedas utilizar indistintamente la categoría que te sea más cómoda.

FUEGO-ROJO

Fuego en el fuego, son tus ojos dentro de m í

Cuando te veo, s é que entiendo todo de ti

¿Qu é es lo que quieres t ú de mí?

¿Qu é es lo que buscas t ú en mí?

Dejas tu huella en mi corazón

Yo te siento as í.

Quiero morirme, en tus labios desvanecer

Quiero sentirte cuando tu pecho se va a encender

Como dos peque ños volcanes

Quiero sentirlos en mis manos

Donde tu instinto se une al m ío, encontrarnos all í

Y las almas se unir án.

Letra: Fuego en el fuego .
Compositor: Eros Ramazzotti 18 .

Los rojos son fuego. Son potencia, impulsividad y fuerza.

Crecen como una gran hoguera si les echas un poco de gasolina, como llevarles la contraria, dar rodeos a las cosas o hablar mucho. Sabremos por qué les ocurre esto en el siguiente punto, cuando veamos los miedos y emociones de cada patrón, la base de todo comportamiento.

Te darán calor si les acompañas en su ritmo y decisiones y su llama no se apagará porque se esfuerzan más que nadie para conseguir sus objetivos.

Su vida es una competición. Por lo tanto, si quieres tenerlos de tu lado, convierte la idea que le quieras transmitir en un reto y no personalices sus fallos.

Business is business.

AIRE-AMARILLO

Una noche de resaca al tratar de despertar

noté que por el ombligo me empezaba a desinflar.

Que mi cuerpo se arrugaba como un papel vegetal

e iba pasando, qué curioso, al estado gaseoso.

Y tras la metamorfosis me sentí mucho mejor

era un aire gris oscuro y con bastante polución.

Se notaba en cualquier caso que era aire de ciudad

que si bien no es el más sano lo prefiere el ser humano.

Aire, soñé por un momento que era aire.

Oxígeno, nitrógeno y argón,

sin forma definida ni color

fui aire volador.

Letra: Aire , de Mecano.
Compositor: José María Cano 19 .

Los amarillos son como el aire.

Volátiles. Cambiantes. Ligeros.

Si no quieres que la brisa fresca del verano se convierta en un huracán, un tifón o un ciclón, no le digas a un amarillo que algo que ha hecho no te gusta, y menos aún, en público.

Le gustan los cambios, pero no cambiar.

Pueden moldear, exagerar o intensificar las historias, al igual que cambia el viento de dirección, al igual que sus decisiones o las tareas que empiezan.

No reconocerán sus fallos a la primera, irán volando de un asunto a otro para desviar la atención del tema.

Si quieres tenerlos de tu parte, dales protagonismo, presta mucha atención a los aspectos sociales y el viento será favorable.

Si quieres compromiso por su parte, mejor por escrito. Las palabras se las lleva el viento.

AGUA-VERDE

No cuentas con nadie

no quieres a nadie

vives en un mundo en que

no hay nadie en él.

Yo no quiero nada

yo solo te ofrezco

agua limpia y fresca

que no quieres beber...

Pues d éjala correr

agua que no es de beber...

d éjala correr

Agua que no es de beber...

Letra: Déjala correr.
Compositor: Juan Pardo 20 .

Los verdes son como una balsa de agua tranquila.

Dejan que los barcos naveguen, que la gente se bañe, que los animales naden… hasta que se hartan y se convierten en un maremoto.

Les cuesta decir que no y llevar la contraria a alguien por miedo a tener una confrontación, así que tragan carros y carretas hasta el momento en que revientan.

Si quieres tenerlos de tu parte, sé paciente, dales tiempo para decidir y prepara muy bien el terreno antes de comunicarles algo que quizás no les vaya a gustar.

Necesitan instrucciones claras de cómo hacer las cosas.

Mientras tengan la información que necesitan, todo irá sobre ruedas porque se sentirán seguros. Podrán mantener el status quo.

Si el ambiente es bueno, el mar está tranquilo.

TIERRA-AZUL

He visto una luz, hace tiempo Venus se apagó,

he visto morir una estrella en el cielo de Orión.

No hay señal, no hay señal de vida humana y yo

perdido en el tiempo, perdido en otra dimensión.

Soy el capit án de la nave, tengo el control.

Llamando a la Tierra, esperando contestación.

Soy un cowboy del espacio azul el éctrico.

A dos mil millones de años luz de mi casa estoy.

Letra: Llamando a la tierra.
Compositores: Chris McCarty/Steve Miller 21 .

Los azules son tierra.

Necesitan tener los pies en el suelo para sentirse seguros. Una tierra firme, lista para sembrar, pero siempre necesitada de abono, de información.

Si no quieres que la tierra se rompa, se tambalee y se produzca un terremoto, no le digas a un azul que todo va a ir bien porque sí.

La intuición no es una razón objetiva para defender cualquier proyecto. Solo los datos nos dan información veraz. Igual que un árbol da sus frutos tras años de riego y cuidado, el azul tomará una decisión cuando tenga toda la información o al menos eso pretende.

A veces la vida y el día a día les pone en jaque, ya que hay que tomar decisiones sobre la marcha, aunque no sean vitales, y esto les produce pequeñas vibraciones en su suelo.

Si quieres tener a un azul de tu parte y que florezca vuestra relación, dale datos concretos y facilítale su tiempo para responder.

¿Por qué canciones, te preguntarás?

El impacto de una canción puede variar en función de la música que le acompañe. Sin música, las letras están incompletas.

Cuando nos comunicamos somos como una canción. Nuestras palabras van acompañadas de música, que son nuestros gestos, nuestra mirada, nuestra voz, etc. Un día somos una balada, otro día una rumba y los viernes el cuerpo pide rock&roll .

La comunicación también es música, y el ritmo, lo escoges tú.

Como ya vimos en Capítulo 1, en la comunicación, el impacto que causas en los demás, es el resultado de la misma. Múltiples variables intervienen e influyen en el proceso, mucho más que el propio mensaje. Unas voluntarias y otras involuntarias.

Cuando nos comunicamos, cada persona tiene un registro en el que se comunica mejor. Identifica el tuyo y el de los demás para sintonizar y que se escuche la música de manera nítida y clara, sin interferencias.

Tu radio eres todo tú. Por fuera y por dentro.

Conócete. Investiga emisoras, frecuencias y diales.

Encuentra aquella en la que suenas mejor. Regula el sonido según los decibelios adecuados.

A veces no llegamos y otras nos pasamos de volumen.

¿Cuál es aquella frecuencia en la que consigues acercarte a tu pareja?

¿Cuál es aquella frecuencia en la que conectas con tu hijo o hija?

¿En qué frecuencia se mueve tu jefe? ¿Cuál deberías utilizar con él o con ella para conseguir sinergias?

¿Cuáles son las distintas frecuencias de tus clientes? ¿De qué dependen?

Te invito a realizar el siguiente ejercicio, para poder identificar las frecuencias que nos acercan a los demás y aquellas que nos alejan.

EJERCICIO 3

Detectando frecuencias

Cuando hablamos de acercamientos y conflictos en la comunicación, hay ciertos patrones inherentes a las dos opciones. Vamos a identificar cuáles son y dónde nos posicionamos.

Para ello, completa las siguientes columnas:

Ahora, contesta a las siguientes preguntas:

¿Te has situado alguna vez en la columna de la derecha?

¿Qué consigues estando en esa columna?

¿Cómo podrías identificar que estás en la columna de la derecha?

¿Qué te ayudaría en ese momento para desplazarte hacia la columna de la izquierda?

La comunicación también es música.

Elige qué canción quieres tocar, bailar o cantar…

¿Qué música quieres transmitir?

Miedos y emociones de cada color

«Nunca he hecho uno de mis descubrimientos

a través del proceso de pensamiento racional».

Albert Einstein

Esta es la parte que más me gusta del sistema DISC, ya que hace referencia al porqué. Al origen.

¿Qué hay detrás de las acciones de cada color, de cada persona?

¿Por qué hacemos lo que hacemos, pensamos lo que pensamos y decimos lo que decimos?

Conocer las características de cada color y saber identificarlos, así como sus necesidades, es fundamental para poder adaptar nuestra comunicación al otro, si queremos evitar conflictos y conseguir nuestros objetivos cuando nos comunicamos con otras personas. Sin embargo, me parece necesario también conocer el origen, la causa o el factor que determinan los actos de las personas. En el caso de la comunicación, son los referentes a los patrones de comportamiento y personalidad que tenemos cuando nos comunicamos, en función de los rasgos que tengamos de uno u otro color.

A lo largo del libro van apareciendo distintas teorías psicológicas, sesgos cognitivos o referencias que, junto con las variables que intervienen en los actos comunicativos en relación al lenguaje verbal y no verbal, completan las respuestas a cómo comunicarnos mejor, sea quien sea la persona a la que nos dirigimos: nuestra pareja, nuestros hijos, nuestro empleado, nuestro jefe o cliente.

No solo el conocimiento de una herramienta y sus características es suficiente para aprender a comunicarse mejor. Es necesario saber por qué hacemos, pensamos lo que pensamos y decimos lo que decimos.

Es necesario conocer la esencia.

Para ello hay que recurrir a la Psicología, que es la ciencia que estudia el comportamiento y la conducta de las personas en relación al medio físico y social que le rodea.

Vamos a ver el origen del comportamiento de cada color. Este origen reside en los miedos que cada uno tiene detrás. Cada color tiene un miedo y ese miedo es el que dirige nuestros pensamientos y actos.

Conocer el miedo que hay detrás de cada patrón nos va a dar la respuesta a por qué actuamos de esa determinada manera y por qué decimos lo que decimos. Nosotros y los demás.

Podremos conocer aquello que le hace entrar en bloqueo a la otra persona y no permite un acercamiento. Podremos saber cuál es su frecuencia para establecer una conexión y poder conseguir una comunicación eficaz. Podremos identificar cuáles son nuestros boicoteadores internos. Si no puedes luchar contra el enemigo, únete a él.

Tal y como Aina Riegel, gerente de Disc Spain compartía en el curso de Certificación DISC, «lo importante es no dejar que los miedos actúen por ti». Justo en esta premisa reside el quid de la cuestión.

Como veíamos en el Capítulo 1, la mente es libre; no podemos escoger ni evitar los pensamientos que nos vienen a la cabeza, pero sí podemos decidir qué hacer una vez que aparecen. Lo mismo ocurre con los miedos. Para ello, el primer paso es identificarlos, ser conscientes de cuáles son y no echar tierra por encima para esconderlos.

«No dejes que tus miedos respondan por ti».

El segundo paso será valernos de nuestras fortalezas para plantarles cara.

A nivel emocional, las personas estamos formados por fortalezas y vulnerabilidades. En este contexto, las vulnerabilidades se corresponden con los miedos que se esconden detrás de cada patrón de comportamiento a la hora de comunicarnos. Cada color tiene unos miedos determinados que veremos a continuación.

De la misma manera, cada color también tiene puntos fuertes y positivos. Ningún color es mejor que otro. La situación en la que nos encontremos o las funciones a desempeñar determinarán qué color es el más idóneo.

En muchas ocasiones ocurre que nuestras vulnerabilidades o «defectos» los detectamos rápidamente; sin embargo, nos cuesta más identificar nuestros puntos fuertes o talentos.

Hagamos la prueba con el siguiente ejercicio.

EJERCICIO 4

Autoconcepto

Completa la siguiente tabla, indicando al menos cinco elementos en cada columna.

Cronometra cuánto tiempo tardas en rellenar cada columna.

Cosas que SÍ me gustan de mi cuerpo

Cosas que SÍ me gustan de mi personalidad

Cosas que NO me gustan de mi cuerpo

Cosas que NO me gustan de mi personalidad

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Tiempo:

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Tiempo:

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Tiempo:

Si no has podido completar las dos primeras columnas o has tardado menos tiempo en completar las dos últimas, bienvenido al club de los mortales.

Si por el contrario has completado todos los ítems y has tardado menos tiempo en las dos primeras columnas, enhorabuena por tu trabajo personal.

A los azules, tranquilos, todo se andará. Es cuestión de práctica.

¿Y cómo detectar nuestras fortalezas para tirar de ellas cuando las necesitamos?

Durante la formación en coaching 22 , aprendí una herramienta en la que he basado el siguiente ejercicio, que te ayudará a detectar tus talentos.

EJERCICIO 5

Detectando talentos

Completa los tres apartados que aparecen más abajo teniendo en cuenta que:

No tienen por qué ser cosas que hagas habitualmente.

No vale dormir, ver la televisión sin más o alimentarse.

Aquí tienes algunos ejemplos para que puedan servirte de inspiración:

Cosas más concretas como dibujar, cocinar, leer, la jardinería, hacer algún tipo de deporte, hacer puzles, escribir…

Cosas más abstractas como hablar, escuchar, ayudar, organizar, crear, resolver problemas, analizar, encontrar soluciones, mediar…

Por último, las respuestas pueden coincidir en los tres apartados.

Apartado 1:

‒ Indica tres cosas que te apasiona hacer. Cosas que podrías estar haciendo horas y horas. Cosas con las que disfrutas mientras las haces.

Apartado 2:

‒ Indica tres cosas que haces muy bien. Cosas de las que te sientes orgulloso cuando las realizas. Cosas que te resultan incluso a veces fáciles de hacer.

Apartado 3:

‒ Indica tres cosas en que los demás te dicen que eres bueno. Cosas con las que te relacionan. Cosas que aquellos que te conocen recurren a ti cuando las necesitan.

¿Hay alguna cosa que aparezca en los tres apartados?

Enhorabuena, ¡has descubierto tu talento!

Tus talentos son aquellas cosas con las que disfrutas, lo que te apasiona, lo que haces bien y, además, los demás lo reconocen en ti.

¿Y qué ocurre si alguien canta como los ángeles, pero lo hace solo en su cuarto y no lo comparte con nadie porque le da vergüenza?

Pues que en lugar de ser un diamante que brilla, es carbón.

Si todos compartiéramos nuestros talentos, la sociedad sería mejor. Aportaríamos valor mutuamente y se produciría un efecto circular, el Fenómeno del Agradecimiento.

El Fenómeno del Agradecimiento:

Este fenómeno es algo tan sencillo, que muchas veces no le prestamos atención. Cuando ayudas a alguien compartiendo tu talento, es decir, utilizando tus fortalezas, que es aquello que te gusta, te apasiona, se te da bien y es útil para los demás, el otro lo agradece. Incluso un simple «gracias» para ti es suficiente.

¿Cómo te sientes cuando ayudas a alguien?

He compartido esta pregunta con varias personas y coincidimos en la respuesta: la sensación es tan plena, que parece que el favor nos lo hayan hecho a nosotros. Te sientes agradecido por saber que has podido ayudar a alguien con tu talento.

Una palabra tan común y simple como un «gracias» tiene tanto poder… ¡¡Y qué poco se utiliza a veces!!

Incluso cuando te dicen algo positivo, te felicitan por tu buen hacer, por lo bien que has ordenado el garaje o por lo bien que cocinas, en lugar de decir «GRACIAS», nos justificamos.

— Marta, qué guapa estás hoy, qué bien que te ha quedado el pelo.

—Qué va, es por la plancha, que peina sola, esto lo puede hacer cualquiera, no tiene ningún mérito.

Y nos cargamos la opinión del otro, la infravaloramos y la echamos por tierra.

No te justifiques. Te han dicho que estás guapa, pues «GRACIAS». Y luego si quieres le explicas que la plancha es muy sencilla de utilizar, aunque ya te digo que no lo es para todo el mundo.

Como hacer un bizcocho y desmoldarlo bien. Parece fácil, pero no lo es. Para mí es un talento, porque yo no lo tengo, aunque sea algo sencillo.

Te invito, a partir de ahora, a ser más consciente de este tipo de comentarios hacia tus actos y tu persona y responder con un «GRACIAS».

Eso sí, un «GRACIAS» lleno de agradecimiento hacia el otro y hacia ti. Un «GRACIAS» acompañado de un lenguaje no verbal adecuado, que, si no, ya sabes que caerá a un 7 %.

Y ahora, si estás de acuerdo, asiente, que así me da subidón.

¡¡GRACIAS!!

En relación a este tema, quisiera compartir mi experiencia de hace algo más de dos años, en la I Edición de la Charla Empodera-T, en Zaragoza. Era un taller destinado a mujeres para detectar fortalezas y fomentar el autoconocimiento . De esa charla aprendí «El poder de la tortilla de patata».

Una mujer de unos setenta años, al realizar este ejercicio, me dijo que no encontraba nada en lo que ella fuera buena. Hablamos sobre el tema, seguimos adelante y cuando ya había finalizado la charla y estábamos disfrutando de una merienda, se acercó y me dijo con una sonrisa:

—¡Marta, acabo de descubrir mi talento, la tortilla de patata! Es algo que me gusta hacer porque me encanta cocinar, me sale buenísima y mi hijo y mi marido siempre me dicen que está fenomenal. Esta noche voy a hacer tortilla de patata para cenar. ¡Gracias, porque me voy la mar de contenta sabiendo cuál es mi talento!

De ahí dedujo que su talento era la cocina y que le gustaba compartirlo con su familia porque veía que ellos también disfrutaban. Todos ganaban.

Identifica tu talento y compártelo con los demás. Los que te rodean lo agradecerán. Pequeñas cosas, como una tortilla de patata, pueden tener grandes significados.

Ahora que ya hemos detectado nuestras fortalezas o talentos , veamos cuáles son los miedos de los distintos colores.

El miedo del rojo es a perder el control y a que se aprovechen de él.

El amarillo tiene miedo a no agradar y perder la estima social.

El verde tiene miedo a perder la seguridad y a los cambios.

El azul tiene miedo a equivocarse, a perder la razón y a que le critiquen.

Estos miedos están detrás de nuestros pensamientos e igual que estos, no los decidimos, simplemente aparecen.

Teniendo en cuenta que yo soy azul seguido muy de cerca por el amarillo, imaginaos si me dejara llevar por mis miedos. Tengo un completo miedo a no agradar a los demás, miedo a ser rechazada, miedo a equivocarme, a perder la razón y miedo a que me critiquen… Ahí es nada.

Ya os digo que no estaría escribiendo este libro ni me dedicaría a impartir formaciones y conferencias si dejara que mis miedos decidieran por mí.

Para mí, conocer mis miedos fue algo relevante en mi autoconocimiento y desarrollo personal, ya que me permitió poder detectar los elementos internos, en muchas ocasiones inexplicables, que me frenaban y ponían en tela de juicio algunas de mis decisiones.

Llegado este momento, te invito a reflexionar sobre este aspecto.

Para, respira, piensa y contesta: ¿Cuál de estos miedos se despiertan en ti cuando te enfrentas a una nueva situación?

Sé sincero, esto es para ti. Para conocerte mejor, con tus luces y tus sombras.

Solo conociéndote podrás crecer. Es el primer paso, porque sabrás cómo y para qué.

Para poder conocer, comprender y aceptar a los demás, primero nos tenemos que conocer, comprender y aceptar a nosotros mismos. Por este orden.

No es algo fácil y en ocasiones puede resultar incluso doloroso.

Aceptar que uno es egoísta, celoso o vago, no agrada. Pero es el primer paso para avanzar, en el caso de que quieras mejorar y crecer como persona. Forma parte del autoconocimiento.

Sabiendo cuáles son nuestras sombras, nuestras vulnerabilidades o nuestros miedos, podremos comprender muchos de nuestros pensamientos y acciones.

Utiliza tus talentos y fortalezas como palancas de cambio y herramientas para crecer. Tira de ellas.

También hay que tener en cuenta que hay cosas que podremos cambiar, modificar o mejorar, pero otras no.

Conoce, comprende y acepta y si hay algo que no te gusta, si puedes, cámbialo; pero en ti, no en los demás.

Mi hijo es un cabeza loca. Tiene treinta y cinco años y sigue sin trabajo fijo. Es un culo de mal asiento. A ver si por fin encuentra algo que le guste de verdad y para quieto. Siempre haciendo mil cosas, viajando y gastando el dinero en tonterías.

Ella no le puede cambiar. Tiene que cambiar ella.

Debe conocer las motivaciones de su hijo, comprenderlas y aceptarlas. Mientras no lo haga, no conseguirá una relación de encuentro con él.

Algunos ejemplos:

Si mi mujer fuera más atenta… no discutiríamos tanto…

Si mi hijo fuera más estudioso… no nos enfadaríamos tanto…

Si mi madre hablara menos… evitaríamos muchos malentendidos…

Si mi jefe fuera más abierto… me sentiría mejor en la empresa…

Si mi compañero fuera más rápido… tendríamos más clientes…

¿Seguro?

No podemos cambiar a los demás y a veces nos empeñamos en hacerlo, buscando la panacea al problema.

Si quieres una situación distinta a la que tienes, empieza cambiando tú.

Pongámonos manos a la obra con el siguiente ejercicio.

EJERCICIO 6

Cambiando de silla

Piensa en una relación o situación que te produzca malestar o que no te guste.

Contesta a las siguientes preguntas:

¿Qué factores o personas intervienen?

¿Qué responsabilidad tienes tú?

¿Qué puedes hacer para que la situación mejore?

¿Qué puedes evitar para que la situación mejore?

¿Debes hablar con alguien?

Si son varias personas, enumera el orden.

Ahora, siéntate en una silla y coloca otra delante, mirando hacia ti.

Imagina que está sentada la persona con la que quieres hablar.

¿Qué le quieres decir?

¿Cómo se lo vas a decir?

¿En qué momento?

Cuando lo tengas claro, partiendo de la base de que tu objetivo es el encuentro con el otro, levántate y cambia de silla.

Ahora imagina que eres tú el que está sentado enfrente.

Vas a tener una conversación contigo mismo.

Vuelve a contestar estas preguntas:

¿Qué puedes hacer para que la situación mejore?

¿Qué puedes evitar para que la situación mejore?

¿Cómo vas a hacerlo?

¿Cuándo vas a empezar?

¿Cuál será el primer paso que evidencie que lo has conseguido?

Cada uno de nosotros es un ser único, inimitable.

Como puedes apreciar, conocer el miedo que hay detrás de cada color nos abre un mundo de comprensión enorme también hacia los demás.

¡Ahora todo cobra sentido!

Por eso a un rojo no le gusta que le lleven la contraria, ni que le digan que algo no lo ha hecho bien, porque siente que pierde el control. Por eso desconfía de la gente que habla mucho y le da vueltas a las cosas, porque siente que se quieren aprovechar de él.

Por eso a un amarillo le hundes en la miseria cuando le criticas delante de la gente, porque siente que pierde la estima social, «¿qué van a pensar los demás de mí?, ¡quiero encajar!». Por eso habla tanto e interactúa con los demás, porque quiere agradar.

Por eso un verde no toma la iniciativa ni se arriesga, porque las cosas no serán seguras durante un tiempo y pierde la estabilidad. Por eso se resiste a los cambios, porque les tiene miedo. Y los miedos, en muchas ocasiones, paralizan.

Por eso un azul no interviene hasta que lo tiene todo controlado, por miedo a que le critiquen si falla y por eso necesita estudiar, estudiar y estudiar… para tener más información. Cuantos más datos tenga, menos probabilidad de equivocarse y de no tener razón.

No sé para ti, pero para mí, aquí está la clave.

Y si estás de acuerdo conmigo, asiente.

¡GRACIAS!

Al hablar de miedos, no puedo dejar de mencionar a Julio de la Iglesia 23 , y tal y como aparece en su web, «como a él le gusta decir, es un padre que tiene dos profesiones: TEDAX (técnico especialista en desactivación de artefactos explosivos) en activo desde el año 2000 y coach. Su especialidad es la gestión del miedo en la «toma de decisiones» y en el «logro de objetivos personales y profesionales».

Tal y como menciona en su ponencia «El miedo es de valientes» 24 :

«Tener miedo es inevitable, pero superarlo es una decisión».

Te recomiendo leer sus publicaciones y ver sus intervenciones, ya que es un auténtico referente en este tema. Aprovecho para darle las gracias desde aquí, por haber accedido a escribir el prólogo de este libro.

La RAE define el miedo como «angustia por un riesgo o daño real o imaginario» o «recelo o aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea». Los seres humanos somos capaces de sentir miedo incluso por cosas que no han sucedido aún ni sucederán. Nos preocupamos por situaciones que nos imaginamos, pero que no son reales.

Somos unos cracks en rellenar huecos de historias incompletas. Nuestras experiencias, nuestra educación, nuestra genética o cultura, se encargan de darle significado a lo no ocurrido. Es lo que se conoce como «Escalera de la Inferencia», de Chris Argyris, teórico de negocios estadounidense. Este fenómeno da respuesta a uno de los principales problemas en la comunicación: los malentendidos .

Podemos ver un ejemplo de su desarrollo y aplicación en el siguiente esquema:

En un principio nos situamos en el primer peldaño de la escalera, para ir subiendo por ella, peldaño a peldaño, desde los HECHOS hasta la ACCIÓN.

Cuando esto ocurre, subimos no solamente por la escalera de la inferencia, sino también de la ira.

Quizás lo que le pasaba a Juan es que iba concentrado en sus cosas, pensando en las musarañas y ni te ha visto.

Interpretamos lo que vemos, sin tener toda la información y creamos conclusiones categóricas, en ocasiones definitivas y, en todo caso, falsas. Hoy podemos encontrar muchos de estos ejemplos en los grupos de WhatsApp, donde a veces imaginamos el «tono» con que ha dicho tu amigo: «vale» + emoticono.

Dependiendo del alcance de la historia, de la inferencia, el malentendido y la ira, podemos llegar a generar un estado de indefensión y de malestar difícil de recuperar con la otra persona. Puede que, incluso, nosotros mismos revivamos la situación y la «adornemos » algo más con nuestros recuerdos. Cuanto más tiempo pase sin aclarar la situación, más difícil y complicado será resolverla.

Ante la duda, pregunta.

—Oye, Juan, nos hemos cruzado en el pasillo y ni me has saludado, ¿estás molesto conmigo?

Como mucho, el sí ya lo tienes.

No dejes que tus miedos te dominen y sean ellos los que hablen por ti.

Identifícalos bien, no dejes ni uno y apártalos para que no se interpongan en tus acciones.

Que no te frenen. Al enemigo, cuanto más cerca, mejor.

¿Y en relación a los miedos de los demás?

Tenlos presente y plantea las propuestas, respuestas u opciones, de tal forma que no les haga entrar en su miedo básico.

Si activas su miedo básico se alejarán y no conseguirás tu objetivo.

Ahora ya sabes cuáles son y vamos a ver cómo hacerlo.

Fuera, vete de mi casa

Tú no eres mi amiga

Que yo sigo jugando, qué más da

Sigo jugando solo, me aburro

El patio está vació

Y suenan las sirenas

Y yo sigo jugando, qué más da

Sigo jugando y siempre me castigas

Y solo quiero que te vayas

Solo quiero que se acabe

Solo quiero que me dejes solo

Fuera, vete de mi casa

Suéltame las manos

No soy más que un niño

Con los pies descalzos

Y yo sigo jugando, qué más da

Sigo jugando solo

Nada, ya no queda nada

Solo tu delirio

Tu ruido insoportable en el salón

No queda nada más que tu fantasma

Y solo quiero que te vayas

Solo quiero que se acabe

Solo quiero que me dejes solo

…

Fuente:LyricFind
Autores de la canción: Pablo José López Jiménez
Letra de El Patio © Universal Music Publishing Group

Capítulo 3:
Comunicación positiva y eficaz

Acercamientos positivos

«Estudiante: Dr. Einstein, ¿no son estas las mismas preguntas que el examen final del año pasado (física)?

Dr. Einstein: Sí, pero este año las respuestas son diferentes».

Albert Einstein

Llegado este punto, te habrás dado cuenta de que la dificultad de conseguir una comunicación eficaz para evitar los conflictos es distinta en función de los colores que se enfrenten. No es lo mismo que un verde reciba la bronca de un azul, que de un rojo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la gran mayoría de las personas tenemos más de un color, aunque en distintos grados, así que podremos aprovechar las fortalezas de cada uno, para comunicarnos con el resto y así conseguir una comunicación lo más eficaz posible.

Sin embargo, una relación entre dos personas del mismo color no es sinónimo de éxito.

En un equipo de trabajo, Laura, la jefa, es roja, y su subordinada, Irene, también. Podrás imaginar que sus intercambios de opiniones pueden llegar a ser auténticos fuegos artificiales, como cuando Irene le dice a Laura que cree que el presupuesto que ha destinado para compras no es el adecuado.

Imagínate el tono, la postura y las palabras, tanto de una como de la otra. Dos toros miura, vaya.

¿Cómo terminará esta relación? Seguramente con Irene en la calle.

Si Irene hubiera conocido el sistema DISC, quizás lo hubiera evitado, ya que podría haber enfocado el conflicto como un reto, como una prueba a superar o como un logro, y no como una guerra por a ver quién es mejor de las dos.

Ana y Luis son amarillos. Empezaron a trabajar en el mismo equipo comercial hace cinco años. Al principio todo eran risas y buenos rollos, hasta que, en una comida de empresa, cuando estaban por los postres, a Luis se le ocurrió explicar, a todo volumen, la última anécdota que Ana tuvo con uno de los clientes más importantes, en la que llegó quince minutos tarde porque había anotado mal la fecha en la agenda. Eso sí, lo explicó con tanta gracia y salero, que todos le prestaron atención como si de la actuación de la noche se tratara.

Ana empezó a ofuscarse. En primer lugar, la estaba criticando delante de todos los compañeros; por otro lado, se sentía fuera de la cena, ya que no era ella la protagonista, así que se levantó de la silla copa en mano y empezó a comentar que la calvicie de Luis debía estar producida por sus pensamientos graciosos…

—…pero no te lo tomes a mal, Luis, ¡que solo es una broma!

Todos les reían las gracias, menos el jefe, que era rojo, y la responsable de recursos humanos, que era azul…

Conozco un matrimonio en el que los dos son verdes. Llevan veinte años casados y diez de ellos queriendo cambiar los muebles del salón. Nunca se deciden, nunca es buen momento. Consultan, miran, dudan… Imagino que, si un día van a la tienda, habrán dejado de fabricar los muebles que hayan escogido.

En el trabajo les sucede lo mismo. No acaban de estar a gusto, pero les puede más el miedo a probar algo nuevo que intentarlo. Se quejan de que hace veinte años tienen los mismos muebles y el mismo trabajo, pero no provocan ningún cambio. Uno pregunta al otro:

—¿Crees que debería hacer algo que me guste de verdad, como estudiar Enfermería?

—No sé, mejor cuando pase el verano lo hablamos.

Antonio trabaja en un concesionario de coches. Cuando llega un nuevo modelo es el encargado de formar a los comerciales de la tienda. Características, consumo, dimensiones, extras, precios…, nada se le escapa. Parece que haya escrito el manual; de hecho, casi siempre encuentra alguna errata. Antonio es azul, y el cliente que acaba de entrar, también.

El cliente tiene claro el coche que quiere, ya que ha hecho un estudio comparativo entre las distintas marcas del mismo rango y conoce perfectamente cuáles son las ventajas del modelo que ha escogido: el modelo ATLANTA (según sus necesidades). Hoy le atiende Antonio porque los demás comerciales están ocupados. El cliente no da mucha información, solo quiere saber el precio final del modelo escogido y las condiciones de pago y eso es lo que pregunta. Antonio responde con todo detalle y no le pregunta nada más. Sin embargo, el cliente le hace una pregunta «trampa» para cerciorarse de que Antonio sabe realmente de lo que habla.

—Del modelo ATLANTA, ¿cuál es mejor? ¿El antiguo o el nuevo?

Antonio contesta que el nuevo modelo porque… (descripción robótica de pros y contras entre los dos modelos).

Pero para el cliente, el modelo antiguo es mejor (según sus necesidades) y piensa: «Este tío no tiene ni idea, por si acaso me voy a ir a otro concesionario a ver qué me dicen sobre el tema».

Relación fallida, venta perdida.

DIAGNÓSTICO RÁPIDO

¿Te imaginas que lleváramos pegatinas con nuestros colores en la solapa de la chaqueta? Seguro que nos ahorraría más de un desencuentro, aunque también correríamos el riesgo de justificar todo lo que hacemos mal… «No me lo tengas en cuenta, es que soy amarilla». «No soy yo, es mi color».

Como no podemos ir haciendo un test DISC a todas las personas con las que nos vamos cruzando por la vida, he elaborado un cuestionario de tanteo para poder identificar qué rasgos de cada color tiene una persona. Antes de realizar el cuestionario, podemos realizar un primer diagnóstico rápido.

Para ello, los dos primeros parámetros en los que nos tenemos que fijar son la velocidad (impulsivos vs reflexivos) y la orientación (hacia la tarea o hacia las personas). Con esta doble división ya podemos acotar bastante los colores.

Recuerda que la velocidad hace referencia a la forma de hablar, de moverse, al nivel de energía o de tomar decisiones.

Recordemos las características de cada color según el doble eje:

¿Es una persona que se fija en los detalles y necesita mucha información? Azul.

¿Prefiere trabajar con gente? Amarillo o verde.

¿Se aburre con facilidad? Amarillo.

¿Necesita rutinas? Verde o azul.

¿Le cuesta empezar cosas nuevas? Verde.

¿Salta a la primera y de manera brusca? Rojo.

¿Sonríe y habla mucho? Amarillo.

¿Es directo al decir las cosas? Rojo.

El siguiente cuestionario rápido es un tanteo que te permitirá conocer qué colores predominan en tu perfil.

El diagnóstico fiable, junto con el Informe completo, lo puedes obtener tras realizar un test certificado y oficial como el que encontrarás en www.discspain.com

EJERCICIO 7

Cuestionario de tanteo:

Aspectos a tener en cuenta:

‒ Es importante que contestes de manera rápida, sin reflexionar ni pensar mucho las cuestiones.

‒ Antes de realizar este cuestionario, piensa sobre qué ámbito o ambiente vas a contestarlo (ambiente trabajo, ambiente familiar o ambiente social).

A continuación, hay cuatro cuadros.

En cada cuadro hay diez afirmaciones.

Rodea aquellas afirmaciones con las que te sientas identificado.

Después, escribe el número de afirmaciones que has rodeado en cada cuadro.

• Ante una tarea, siempre quiero terminar el primero.

• Siempre busco y encuentro soluciones a los problemas rápidamente.

• Soy persistente y tengo gran fuerza de voluntad.

• Me considero una persona directa.

• Soy una persona exigente.

• Dicen que soy una persona poco diplomática.

• No tengo mucha paciencia.

• Soy una persona competitiva.

• Las cosas, cuanto antes, mejor.

• Me gusta dirigir.

• Necesito tener datos e información para tomar decisiones.

• Analizo mucho las cosas antes de tomar una decisión. No me precipito.

• A la hora de trabajar, soy muy detallista.

• Trabajo más cómodamente con procedimientos cerrados.

• Siempre me estoy formando e informando.

• Soy una persona organizada y sistemática.

• Siempre tengo preparado un plan B y un plan C, por si acaso.

• Tengo miedo al fracaso.

• Para demostrar algo, hay que mostrar datos y hechos pasados.

• Dicen que soy una persona formal y constante.

• Prefiero trabajar en equipo.

• Me aburro con facilidad.

• Me encanta hablar con la gente.

• Soy multitarea, me gusta hacer varias cosas a la vez.

• Necesito una agenda para no olvidar lo que tengo que hacer.

• Soy una persona optimista.

• Soy flexible.

• Me gusta experimentar cosas nuevas.

• Tengo capacidad de influencia en los demás.

• Dicen que soy divertido y espontáneo.

• No me gustan los cambios.

• Para mí, es imprescindible tener un buen ambiente de trabajo.

• Pienso mucho las cosas antes de tomar una decisión.

• Me cuesta decir «no».

• Dicen que soy una persona paciente.

• Soy una persona confiada.

• Ayudo a los demás, aunque para mí suponga un esfuerzo.

• Soy una persona indecisa.

• Dicen que soy una persona considerada.

• Cuando digo las cosas, siempre tengo presente los sentimientos de los demás.

Puedes consultar los resultados en el Ejercicio 7 del Apéndice.

Distintos colores, distintos rasgos

Las personas que tienen más de un color en su perfil, tienen rasgos de los distintos colores y se pueden disparar en función de la tarea o el ambiente.

En mi caso, en el ámbito profesional, cuando se trata de las fases iniciales de los proyectos, se activa mi parte azul y sus miedos. Suelo pensar:

«¿Se podrá hacer? ¿Será una buena idea? ¿Será suficientemente bueno?».

Planifico y organizo tiempos y tareas.

Listas, Excel, leo y releo, busco información sin parar… Pienso, reflexiono y analizo. A veces tanto, que puedo llegar a paralizarme en los preliminares y tardo en pasar a la acción.

«Si no lo hago, no me puedo equivocar… No riesgo, no fallo, no equivocación».

Hasta que llega un momento, como si de una fuerza interna se tratara, amarilla, por supuesto, en el que me pongo en marcha, tras un periodo de rodeos, vueltas e indecisiones, y lo que quiero es tener todo acabado para ayer.

Ya no soy tan perfeccionista y necesito terminar el trabajo, rápido, ya.

Los que están a mi alrededor me consideran una persona activa y decidida. En ocasiones, nada más lejos de la realidad.

Esto es porque esta primera fase, en la que soy azul intenso, no la comparto con nadie y prefiero trabajar a solas, así que lo que se ve de mí, en muchas ocasiones, es solo mi parte amarilla.

Sin embargo, cuando toca entrar en acción, como cuando hay que diseñar una propuesta para un cliente, una presentación para una formación o cuando interactúo con otras personas, reluce mi lado amarillo en todo su esplendor. Necesito socializar, soy una persona totalmente extrovertida, disfruto hablando y compartiendo con los demás. Improviso y bailo al son de la música del momento.

A veces me siento un poco Dr. Jekyll y Mr. Hyde. Cuando estoy planificando, pienso que debería pasar a la acción más rápidamente, y cuando he pasado a la acción, siento que debería haberlo planificado mejor.

Yo creo que los miedos de cada color juegan en distintos momentos, a veces sin avisar, solamente para fastidiar.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, ¿qué debemos hacer y qué no para conseguir una comunicación eficaz con cada color?

CON LOS ROJOS. FUEGO

SÍ

NO

Sé corto y directo. Ve al grano.

Enfoca los beneficios.

Sé decisivo y firme cuando expliques cosas importantes.

No dudes.

No te dejes intimidar.

Muestra acuerdo o desacuerdo con los hechos, no con la persona.

Evita el «quizás». Responde sí o no.

Prepárate el tema con antelación.

Utiliza un enfoque lógico y racional.

Hagas bromas si él no las hace primero.

Intentes engañar.

Te repitas.

Hagas generalizaciones.

Entres en el terreno personal.

Hagas declaraciones sin pruebas o hechos.

Des rodeos a lo que quieres explicar.

Seas desorganizado.

Seas informal.

Seas impreciso..

¿Qué necesitan para no entrar en su miedo básico?

‒ Tener el control.

‒ Dirigir.

‒ Retos y objetivos.

‒ Reconocimiento.

‒ Obtener recompensa en función de los resultados.

‒ No sentirse en una posición inferior.

CON LOS AMARILLOS. AIRE

SÍ

NO

Háblale en positivo.

Dale reconocimiento y alabanzas.

Escucha sus historias.

Usa ejemplos de la vida real.

Muéstrale que entiendes sus sentimientos e ideas.

Déjale hablar y ayúdale a no perder el hilo.

Incluye tiempo para la socialización y la relación.

Pregúntale su opinión.

Le interrumpas.

Te centres primero en los detalles.

Minimices las relaciones personales.

Uses muchos datos y hechos para convencer.

Corras para ir al grano.

Te muestres frío o callado.

Le hagas una crítica en público.

¿Qué necesitan para no entrar en su miedo básico?

‒ Poder relacionarse con los demás.

‒ Poder expresar sus ideas.

‒ Reconocimiento verbal.

‒ Que se tengan en cuenta sus sentimientos.

‒ No sentirse solos.

‒ Entorno para dialogar.

CON LOS VERDES. AGUA

SÍ

NO

Muestra interés genuino.

Sé amable, personal y fiable.

Sé educado.

Gana su confianza.

Haz preguntas y déjale hablar.

Concédele tiempo.

Empieza rompiendo el hielo con comentarios personales.

Le presiones.

Seas agresivo o brusco.

Corras en las conversaciones.

Ofrezcas demasiadas opciones.

Ignores sus sentimientos.

Amenaces.

Vayas directo al grano.

Prometas cosas que no puedas cumplir.

Te muestres frío o seco.

Le interrumpas.

¿Qué necesitan para no entrar en su miedo básico?

‒ Trabajar en equipo.

‒ Definir muy bien sus responsabilidades.

‒ Estabilidad en sus funciones.

‒ Entorno informal y amistoso.

‒ Que se valoren sus esfuerzos por fomentar la cooperación.

‒ Tiempo.

CON LOS AZULES. TIERRA

SÍ

NO

Déjale hacer preguntas.

Sé exacto en tus respuestas con hechos y detalles.

Utiliza pros y contras para convencerle.

Usa explicaciones concretas, paso a paso.

Dale espacio y tiempo.

Cumple con lo prometido.

Adopta un enfoque lógico y directo.

Descuides los detalles.

Presiones para que tome decisiones inmediatas.

Seas desorganizado.

Entres en su espacio personal.

Tomes decisiones basadas en los sentimientos.

Te inventes las respuestas.

¿Qué necesitan para no entrar en su miedo básico?

‒ Orden.

‒ Actuar siguiendo unos procedimientos.

‒ Hechos, datos e información.

‒ Que se recompense la calidad y la precisión.

‒ Aplicar la lógica y el razonamiento.

‒ Tiempo.

Mucho más que un color: los tres gráficos de disc

«La mayoría de las ideas fundamentales en la ciencia son esencialmente sencillas y por regla general, pueden ser expresadas en un lenguaje comprensible para todos».

Albert Einstein

Como ya comenté anteriormente, si quieres conocer cuál es tu patrón de comportamiento a la hora de comunicarte, qué estilo de comunicación tienes, así como tus fortalezas de liderazgo, puedes solicitar el test en www.discspain.com, proveedor de Peoplekeys, EE.UU. Hay otros proveedores en el mercado, pero este es con el que trabajo, como usuaria y cliente.

El test es rápido y muy fiable. Se puede realizar en varios idiomas. Al ser una traducción del inglés hay algunas palabras o frases con algún defecto de forma, pero no pierde credibilidad ni efectividad y lo comento como información aclaratoria.

Sin embargo, es necesario hacer una correcta interpretación de los gráficos que aparecen.

Una vez que la persona realiza el test online , recibe un informe con su estilo o perfil de comportamiento a la hora de comunicarse, que incluye los siguientes apartados:

‒ Introducción

‒ Descripción del estilo

‒ Comunicación con el estilo

‒ Consejos de comunicación, relación con los demás

‒ Consejos de comunicación, cómo se comunica usted con los demás

‒ Consejos de comunicación, compatibilidad de su estilo conductual

‒ Comunicación, hoja de trabajo

‒ POWER DISC, sus fortalezas en liderazgo

‒ Puntuación, página de gráficos

‒ Explicación de los gráficos

‒ Plan de acción, mejorando sus habilidades interpersonales

Es una información muy útil y completa, tanto a nivel personal como a nivel laboral, ya que permite conocer las fortalezas y áreas de mejora de los miembros de nuestro equipo.

El resultado del test se corresponde con las siglas de aquellos colores en los que hayas obtenido puntuaciones positivas. En mi caso es C-I.

Existen tantos perfiles como combinaciones posibles entre siglas.

En primer lugar, aparece la sigla referente al color con mayor puntuación.

Por ejemplo: D,C o I,S,C o C,S.

GRÁFICOS

Los resultados del informe, que dan lugar a nuestro perfil, se extraen de las puntuaciones obtenidas en el gráfico 3..

Estos gráficos muestran puntuaciones entre -8 y +8.

LLas puntuaciones negativas representan intensidades menores de los rasgos.

Las puntuaciones positivas representan intensidades mayores de los rasgos.

Todas las personas tienen rasgos de los cuatro perfiles o colores, pero en distintas medidas o intensidades (desde -8 a +8).

Veamos en qué consisten cada uno con un ejemplo 25 :

Perfil/Estilo: CI (azul y amarillo).

Este estilo se genera a partir de los resultados del gráfico 3.

Veamos el significado de cada gráfico:

Gráfico 3:

El yo autopercibido o espejo: autopercepción.

Representa la imagen mental de uno mismo. Hace referencia a nuestro comportamiento normal con los demás. Puede ser que en ocasiones no seamos conscientes del comportamiento que tenemos con los demás.

Es lo que se conoce como Área Ciega en la Ventana de Johari que veremos más adelante.

Este gráfico puede variar en el tiempo en función de distintas variables: educación, autoconocimiento, demandas del entorno, desarrollo personal, etc. Pero estos cambios suelen ser lentos y graduales, ya que significan un cambio en nuestra autoimagen.

Gráfico 2:

El yo privado o la esencia: mi yo natural.

Hace referencia a cómo reaccionamos o nos comportamos bajo situaciones de estrés.

Esta conducta es natural, es nuestra esencia.

Bajo estrés o tensión no podemos ocultarnos o intentar comportarnos de otra manera y salen a relucir respuestas o comportamientos innatos o aprendidos de manera natural.

Este gráfico puede ser muy distinto a los otros dos gráficos.

Gráfico 1 :

El Yo Público o Máscara: lo que creo que los demás esperan de mí.

Se corresponde con la percepción que yo tengo sobre lo que el ambiente demanda de mí. Se refiere a cómo pensamos que los demás esperan que actuemos.

Estará condicionado por las distintas situaciones que vivamos.

Por ejemplo, si cambiamos de trabajo o cambiamos de funciones en el trabajo, puede ser que los resultados de este gráfico varíen porque cambia nuestra idea sobre qué es lo que pensamos que los demás esperan de nosotros.

Las distintas curvas de cada gráfico tienen diferentes significados, tal y como aparece en el Informe:

Los gráficos con perfiles diferentes indican cambio o transición:

• Si el gráfico 1 es muy diferente del gráfico 2, las demandas del entorno están forzando al comportamiento, de tal modo que llega a no ser congruente con el comportamiento natural o instintivo. En una situación así, la persona trata de modificar su conducta para satisfacer las demandas del entorno y cuanto mayor sea esa adaptación y más prolongada, más probable será que la persona experimente estrés.

• Si el gráfico 1 es diferente del gráfico 2, pero similar al 3, la persona ha sido capaz de modificar con éxito su comportamiento para satisfacer las demandas de su entorno sin que afecte su estilo natural. Esta persona se siente probablemente cómoda con el comportamiento que muestra el gráfico 3 (el yo autopercibido), y posiblemente no le provoca estrés.

• Si el gráfico 1 es diferente del gráfico 3, la persona puede que se encuentre en un periodo de crecimiento o desarrollo (y algo incómoda) al tratar de alterar su comportamiento para satisfacer las demandas de su nuevo entorno. La conducta de la persona puede fluctuar durante este periodo de ajuste.

Los gráficos similares indican poca necesidad de adaptación o cambio:

Una persona que percibe que las demandas de su entorno (gráfico 1) son similares a las naturales o instintivas (gráfico 2), no tendrá la necesidad de cambiar su autopercepción (gráfico 3). Esto puede deberse a alguno de estos factores:

• El perfil conductual que requiere el entorno actual es similar al perfil natural o instintivo de la persona.

• Esta persona controla lo que los demás demandan de ella.

• El comportamiento requerido por el entorno actual es diferente al natural de la persona. Sin embargo, en vez de alterar su comportamiento, esta persona ha elegido intensificar su propio estilo. Para realizar esto, probablemente la persona se ha rodeado de personas con estilos complementarios al suyo, para, de esta forma, crear un equipo con fortalezas combinadas.

Líder encubierto:

Cuando en los tres gráficos de una persona, las puntuaciones del amarillo (I), verde (V) y azul (C) son positivas (independientemente del orden) y a la vez, la puntuación del rojo (D) es negativa en los tres gráficos, esta persona actúa como un líder encubierto. Esto quiere decir que estas personas funcionan como rojos en aquellas situaciones en las que las normas están claras y definidas, saben lo que pueden y lo que no pueden hacer y no hay otra persona ocupando ese lugar. Sin embargo, no sienten los miedos de los rojos y tienen el beneficio añadido de la orientación hacia las personas de los amarillos y verdes.

Gráficos Positivos :

Las personas que obtienen en los tres gráficos puntuaciones positivas en los cuatro colores, pueden hallarse bajo una situación de esfuerzo extremo, que, o bien no tienen claro qué esperan de ellos, o no saben exactamente qué es lo que tienen o deben hacer, con lo que intentan responder con distintas estrategias.

Este perfil puede estar causado por distintas situaciones:

• Etapa de cambio personal o profesional.

• Falta de claridad en sus objetivos, metas o responsabilidades.

• Alto volumen de trabajo o tareas.

REFLEXIONEMOS

¿Qué conclusiones podemos extraer de la interpretación de los tres gráficos?

Veamos algunas de ellas:

1. Las personas tenemos unos factores determinados, dados por nuestra genética, que no se pueden cambiar y que dan respuesta de manera automática a ciertos comportamientos.

Es decir, podríamos interpretar que nacemos con algunas características de personalidad que nos acompañarán durante toda la vida.

Unas personas nacen ya siendo más persistentes, otras más extrovertidas y otras son pesimistas desde el momento en que asoman la cabeza al mundo.

Soy de la opinión que al igual que nacemos con características externas que nos distinguen y nos definen como únicos, como una mancha en la piel, la estatura, el color de los ojos, la forma de la nariz, etc., también nacemos con características internas emocionales o psicológicas como rasgos de nuestro temperamento.

Para profundizar sobre el tema de los temperamentos, te recomiendo visitar la web de Borja Vilaseca 26 , autor del libro Encantado de conocerme, comprende tu personalidad a través del Eneagrama.

Si hay parte de nuestra esencia como personas, tanto externa como interna, con la que nacemos y es difícil de modificar, intenta responder a las siguientes preguntas:

¿Qué parte de tu comportamiento forma parte inherente de tu personalidad?

¿Qué parte de tu comportamiento es un rasgo que te describe desde pequeño?

Es un primer paso para detectar tu esencia temperamental, la base de tu personalidad y tus rasgos innatos.

2. Hay una parte de mi comportamiento que no puedo variar.

Si hay una parte de ti que te va a acompañar hasta el día que te mueras, más vale que la localices cuanto antes y os hagáis amigos.

La ignorancia es el peor de los peligros.

El primer paso en nuestro desarrollo personal es el autoconocimiento y es el requisito básico para poder conocer a los demás.

Primero conócete a ti mismo para luego conocer a los demás.

Tener un punto ciego en nuestra personalidad no nos permite adquirir una visión completa de lo que somos.

Recuerda: conócete, compréndete y acéptate, no te queda otra.

3. Hay una parte del comportamiento del otro, que tampoco puede variar.

¡Ajá! Si yo no puedo cambiar una parte de mí, el otro, el que está a mi lado, a veces porque quiero, como mis hijos y otras porque toca, como mi jefe, tampoco puede.

Habrá cosas que sí pueda mejorar, habrá cosas que sí pueda evitar y habrá cosas que sí pueda fortalecer, pero otras no. Es una cuestión genética.

Si tu pareja es el pesimismo personificado, siempre lo ha sido y siempre lo será, que ese rasgo no te saque de quicio. Tener la posibilidad de conocer cuáles son las luces y sombras de la otra persona, te permite anticipar sus posibles respuestas y reacciones a las propuestas que le plantees, con lo que juegas con ventaja, ya que te va a permitir identificar previamente variables controlables (aquello que ocurrirá con una gran probabilidad de éxito), como que te diga que no cree que salgamos adelante de la pandemia del COVID-19 en la próxima década (esperemos que no sea así y se equivoque).

4. El estrés saca a relucir lo que realmente somos.

¿Por qué hay situaciones de tensión extrema en las que una persona aparentemente calmada estalla y otra, que normalmente es un polvorín, se queda paralizada o se bloquea?

En este punto, permíteme compartir una anécdota personal:

Suelo considerarme una persona bastante resolutiva y positiva. Intento encontrar solución a los problemas o dificultades que me encuentro o me plantean los demás. Soy organizada y normalmente tengo un plan A, plan B y hasta C de las situaciones. Sin embargo, cuando he sufrido situaciones de tensión o estrés, me bloqueo.

Hace unos años, viajábamos en coche de Madrid a Barcelona toda la familia. Justo antes del peaje de Zaragoza, paramos a merendar en un área de servicio. Terminamos, pagamos y reanudamos el viaje.

Una vez pasado el peaje, nos dimos cuenta de que nos habíamos dejado un bolso con un móvil dentro, en la cafetería del área de servicio.

Empecé a maldecir al cielo, a la tierra y poco más… porque no sabía qué hacer. Solo pensaba en qué pasaría si alguien con malas intenciones daba con el móvil y accedía a nuestros datos personales, las fotos, los contactos, etc. Y solo decía con bastante dramatismo: «Ayy, madre, ayy, madre…».

Viendo el bloqueo en el que me encontraba, mi marido me dijo:

— Llama al área de servicio y avisa que nos hemos dejado un bolso para que lo guarden. Diles que damos la vuelta en la siguiente salida y vamos a por él.

Pues no fui capaz. Cogí otro móvil y no daba pie con bola. No era capaz ni de entrar en Google, ni de buscar el nombre de la gasolinera, ni el área, ni la ubicación, nada de nada. Bloqueada totalmente. Tuvimos que parar en un área de descanso para que mi marido localizara el número de la gasolinera y llamara, lo que le costó segundo y medio.

Por suerte, la camarera que contestó a la llamada se había percatado del bolso olvidado en la silla y lo había guardado. Se arregló todo con una hora más de viaje.

En siguientes experiencias similares me ha ocurrido lo mismo, así que ya me conozco, me comprendo y me acepto, y los que me rodean, también.

5. Hay una parte de mi comportamiento que sí puedo cambiar.

Al igual que un porcentaje de nuestro comportamiento, de habilidades, de capacidades o de competencias vienen determinadas genéticamente y son innatas, otra gran parte sí se pueden cambiar.

Tenemos la capacidad para modificar, mejorar o adquirir nuevas habilidades.

Algunas nos costarán más que otras, pero sí hay margen de movimiento, de mejora.

Para ello, el primer paso es conocer tu punto de partida (dónde estás) para luego determinar tu objetivo (dónde quieres llegar) y crear un plan de acción para conseguirlo.

Muchas veces cuando nos marcamos un objetivo, olvidamos nuestro punto de partida. Es un gran error.

Imagina que tú y yo tenemos un mismo objetivo: correr una media maratón.

Sin embargo, yo corro veinte minutos cada quince días y tú cuarenta y cinco minutos diarios. Nuestro punto de partida es totalmente distinto, de hecho, casi está en otra dimensión y, por la tanto, nuestro plan de acción, también debe serlo. Tendremos que hacer cosas distintas para conseguir el mismo resultado.

Es imprescindible tener en cuenta esta premisa tanto con nuestros hijos, como con los equipos de trabajo, ya que podemos fijar los mismos objetivos y establecer el mismo plan de acción para todos, pero cada uno puede tener puntos de partida distintos.

CAMBIOS

Parafraseando a Einstein, para conseguir resultados distintos, haz cosas distintas.

Para empezar, solo hace falta dar un primer paso distinto.

A veces no se trata de hacer grandes cambios, como dejar el trabajo, mudarte de ciudad o separarte, que igual también… Simplemente es cuestión de hacer algo diferente.

Veámoslo en el siguiente ejemplo:

Estas líneas son casi idénticas, casi paralelas. Su diferencia es prácticamente indescriptible.

Ahora, convirtamos estas simples líneas en una línea del tiempo:

Veamos qué ocurre al cabo de diez días:

Ahora al cabo de quince días:

¿Cuántos grados dirías que hay de diferencia entre cada par de líneas?

…

La diferencia entre las líneas es solo de dos grados.

Solo ha hecho falta una variación de dos grados para que el punto final sea distinto, para que el resultado final sea otro.

Pequeños cambios pueden llegar a tener grandes consecuencias si se mantienen en el tiempo.

El secreto: esfuerzo, dedicación y voluntad. Y esto, muchas veces, no es fácil.

Sin embargo, en muchas ocasiones, lo difícil es dar el primer paso.

Si te encuentras en una situación en la que no sabes por dónde empezar ni cómo, simplemente empieza por lo más sencillo, por aquello que está a tu alcance. Puedes seguir estos tres pasos:

Paso 1: Organiza qué quieres hacer. Haz una lista manuscrita, un mapa conceptual o un excel con TODAS las cosas que quieres hacer. No te dejes ni una.

Paso 2: Prioriza las diferentes acciones . Ordénalas por urgencia e importancia. Completar la siguiente matriz de la productividad de Steven Covey 27 te puede resultar muy útil.

Paso 3: Planifica cuándo las vas a hacer. Agéndalo, en papel o en digital.

Fracciona las tareas u objetivos en distintas partes o subtareas y planifica las acciones a corto plazo (qué vas a hacer mañana), a medio plazo (qué vas a hacer las próximas semanas) y a largo plazo (qué vas a hacer en los próximos meses).

Establece dead lines (fechas límite) para poder comprobar el avance de tus tareas y subtareas.

Recuerda ser realista en la planificación del tiempo.

Una vez hecho esto, ¿qué puedes hacer, por pequeño que sea, que te acerque, al menos, al primer paso de tu lista?

El hecho de hacer pequeños pasos, también te permitirá poder ir ajustando los movimientos y recalcular los ajustes del cambio para poder realizar las modificaciones necesarias en tu organización, priorización y planificación.

Siempre se puede cambiar de opinión y reconducir. Puede que cueste más esfuerzo incluso, pero se puede.

Es más, se debe reconducir cuando la decisión que habías tomado (por muy pensada, justificada y valorada que estuviera) no se corresponde con lo que estás obteniendo.

A veces no echamos marcha atrás o cambiamos de marcha por los demás, por el qué dirán y por no tener que dar explicaciones, y no por nosotros.

«¿Qué van a pensar de mí? Después de la que ha montado, ¿cómo voy a decir ahora que no?». Pues diciéndolo y punto.

Aunque ya sabes, si te tienes que enfrentar a una situación así, primero identifica tanto tu estado como el de la otra parte, prepara muy bien la intención, atiende al lenguaje verbal y no verbal y evalúa el impacto que está teniendo en los demás, para adaptar el acto comunicativo con el fin de que sea eficaz.

HÁBITOS

Para poder modificar una conducta o incluir un cambio en nuestra rutina, debemos convertirlo en un hábito.

En ocasiones he oído que hacen falta veintiún días para convertir un comportamiento en un hábito. Siento ser yo la que dé la mala noticia, me temo que no es del todo cierto.

Un artículo de investigación de 2009 del European Journal of Social Phychology sobre «Cómo se forman los hábitos: modelos la formación de hábitos en el mundo real 28 », realizó un estudio con 96 voluntarios, en el que obtuvo el siguiente resultado: «El tiempo que les llevó a los participantes alcanzar el 95 % de su asíntota de automaticidad osciló entre 18 y 254 días».

Algunas de estas actividades eran «comer una pieza de fruta como snack», «tomar un vaso de agua después del desayuno» o «correr durante quince minutos antes de la cena», todas representaban acciones que los participantes no repetían normalmente.

El tiempo para convertir un comportamiento en un hábito varía según la dificultad de la actividad, además de las habilidades personales y la estrategia que se establezca para llevarlo a cabo.

Por ejemplo, para una persona de buen comer, le será más fácil y tardará menos en convertir en hábito el comer un trozo de chocolate cada mañana, que salir a correr cada día al menos treinta minutos.

6. El ambiente y el entorno de una persona puede modificar su comportamiento.

Si yo hubiera realizado este test hace cuatro años, estoy segura que mi gráfico 1 sería diferente del que tengo ahora. En aquel momento ocupaba un cargo de dirección regional en una empresa. Teniendo en cuenta las características del ambiente (tipo de empresa, relaciones interpersonales, definición de funciones y objetivos, etc.), casi pondría la mano en el fuego a que mi parte roja sería mucho más alta que ahora.

Si extrapolamos esta información a la adolescencia, podemos apreciar la importancia que tienen el entorno para el adolescente.

Existen una variedad de razones por las que un adolescente puede modificar su comportamiento: por agradar al grupo de amigos, por sentirse aceptado en la clase, por querer formar parte de algo (ley de la pertenencia de Bert Hellinger), por destacar entre los miembros de la pandilla, por llevar la contraria a los padres, por estar en busca de su propia identidad…

En general, si el entorno del adolescente es positivo, sus comportamientos serán positivos, pero si el entorno es negativo, sus comportamientos, con alta probabilidad, serán negativos.

De ahí la importancia de conocer el ambiente y entorno donde se mueven nuestros adolescentes.

No se trata de hacerles un interrogatorio, ya que tendría un efecto contrario, pero sí de saber con quién sale, dónde va o qué hace.

Los adolescentes parecen adultos, pero NO los son.

Los adolescentes se creen adultos, pero NO lo son.

Los adolescentes quieren ser adultos, pero NO lo son.

Queremos que los adolescentes se comporten como adultos, pero NO lo son.

Son una bomba de hormonas, buscando su propia identidad como adultos.

La adolescencia es el momento de acompañarlos, de estar ahí para cuando nos necesiten. Fomentar espacios de confianza y complicidad donde puedan expresarse sin sentirse juzgados es fundamental para tejer una red flexible y segura con ellos.

Como padres necesitamos escuchar, preguntar desde la curiosidad y la sinceridad y comprender. Comprender que nosotros también fuimos adolescentes y vivir este momento como una oportunidad única y determinante para la vida de nuestros hijos.

Ciertamente he tenido la suerte de tener unos padres que siempre me han acompañado y apoyado, me han enseñado el valor del esfuerzo y la importancia de la confianza.

Cimientos necesarios para amueblar cabezas.

7. Tenemos rasgos de todos los colores, pero con distinta intensidad

Como casi todo en la vida, es cuestión de grado. Reaccionamos de distinta forma según la situación y nuestra experiencia.

Somos una mezcla de los cuatro colores en distinta proporción, aunque algunos rasgos no los identifiquemos en nosotros mismos.

Cada uno de nosotros forma una combinación única.

Somos seres extraordinarios, y los demás, también.

No olvidemos que cada uno de nosotros es distinto, diferente y único.

8. En el proceso de conocimiento de la personalidad, se hallan distintas áreas de conocimiento que dan lugar a la totalidad del ser individual en relación con los demás

Además de lo que los demás reconocen en mí y yo también conozco, hay partes de mí que los demás ven, pero yo aún no conozco, partes de mí que los demás no conocen y partes desconocidas para mí y para los demás.

Identificar estas partes es un proceso necesario para nuestro desarrollo personal y profesional.

Vamos a ver cómo hacerlo a través de la siguiente herramienta: La Ventana de Johari.

La Ventana de Johari 29 es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham. Es un modelo de análisis que refleja el proceso de comunicación y permite analizar las dinámicas de las relaciones personales.

Para avanzar en tu autoconocimiento, te animo a realizar el siguiente ejercicio.

EJERCICIO 8

La Ventana de Johari

Escoge una competencia que quieras mejorar y completa el siguiente cuadro.

Para el área ciega, puedes pedir la opinión de alguien de tu confianza, que te conozca bien en la competencia indicada para que te dé su feedback . En el apartado «Dinámicas para trabajar la Comunicación con tu equipo» del Capítulo 4, aparece la herramienta Feedback 2X1, para trabajar este aspecto de manera eficaz.

Te recomiendo que compartas su lectura con la persona que te ayude con sus aportaciones.

Esta herramienta puede utilizarse en distintos ámbitos y dimensiones, como, por ejemplo:

‒ Autoconocimiento del equipo: sustituyendo el YO por NOSOTROS, donde los demás pueden ser el resto de compañeros de la empresa o los clientes.

‒ Autoconocimiento de mi proyecto como emprendedor: sustituyendo el YO por MI PROYECTO, donde los demás pueden ser los clientes y colaboradores.

Lenguaje y programación neurolingüística (pnl)

«No te preocupes por tus problemas con las matemáticas,

te puedo asegurar que los míos son mayores».

Albert Einstein

Decía al principio del libro que «somos lo que los demás dicen que somos», en cuanto a nuestra imagen pública se refiere y en relación a nuestras relaciones interpersonales.

Sin embargo, hay un tipo de relación vital para nosotros. Establece lo que realmente somos y hasta lo que podremos ser: la relación intrapersonal, la relación que tengo conmigo.

¿Qué tal te llevas contigo?

Como dijo el gran Mario Alonso Puig 30 en unas de sus intervenciones públicas:

«El lenguaje que utilizamos con nosotros mismos genera realidad».

En la relación con nosotros mismos es fundamental tener en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cómo me hablo? ¿Qué me digo?

Diálogo interno

Cuando soñamos lo que queremos conseguir, nos hablamos.

Cuando recordamos nuestros fracasos y nos sentimos mal, nos hablamos.

Las palabras son ideas y pensamientos compartidos en voz alta y cuando reflexionamos y las visualizamos en nuestra mente, nos hablamos.

Háblate. Háblate alto y claro. Nada tiene más poder para ti, que lo que te dices a ti mismo.

Para que algo ocurra, el primer paso es imaginarlo. Será difícil conseguir algo que ni siquiera hemos sido capaces de pensar o visualizar y el primer paso para generar un cambio es imaginarlo. Llevo meses imaginándome cómo firmo libros en la Feria del libro de Madrid, ya que debido a la crisis del coronavirus se ha retrasado al próximo otoño y espero que mientras lees este libro, esto ya haya ocurrido.

Veamos tres características fantásticas de la imaginación:

‒ Puede acceder todo el mundo a ella, independientemente de su edad, estado civil, sexo, profesión o religión.

‒ Es una actividad que se puede realizar a diario.

‒ Es gratis.

No hay excusa para no imaginar.

Mi abuelo decía que no hay que ser miserable ni para soñar. Y qué razón tenía. Era un hombre culto, aunque no estudió carrera y siempre encontraba un refrán adecuado para cada ocasión. Recuerdo un día en el que yo tenía unos veinte años y me dijo:

—¿Qué harías si te tocara la lotería?

—Pero ¿cuánto? ¿Cien millones de pesetas (seiscientos mil euros de los de ahora)? —le pregunté.

—¡Cómo que cien millones, los que tú quieras! Te he preguntado qué harías, no cuánto quieres que te toque, esa no es la cuestión. Y puestos a soñar, ¡piensa en grande, que es gratis!

¿Cómo vas a conseguir tu meta si ni siquiera eres capaz de imaginarla?

La vida ya se encarga de ponernos zancadillas, así que no nos las pongamos nosotros mismos.

María tiene veinte años y quiere ser cantante. Quiere ganarse la vida con la música. Cantando y tocando la guitarra. Por la noche, ya en la cama, cierra los ojos e imagina el futuro que quiere tener.

«Ojalá pudiera hacer bolos en las salas de conciertos de la ciudad, ojalá un día pueda grabar en un estudio profesional, ojalá un día pueda tocar con un artista famoso…, pero eso es tan difícil… Todo el mundo lo dice. Quién soy yo para pensar que un día cantaré a dúo con Alejandro Sanz, venga ya, que eres María López y no te conoce ni el tato… Además, el miércoles tienes examen de Estadística y como sigas así vas a suspender, que siempre te pasa lo mismo, empiezas con el rollo de ser cantante y no estudias.

Y así te va…

María en su diálogo interno, gratuito y libre, es la primera que se pone límites. María se habla desde el pesimismo y el rencor. No se imagina lo que sí quiere en su futuro, no lo visualiza, solamente al empezar a soñar es ella misma la que se corta las alas y se autocompadece.

Háblate y sueña en grande.

Haz la prueba.

Hazlo ahora.

EJERCICIO 9

Propósito de vida

Visualiza tu sueño, tu objetivo, aquello que quieres lograr.

No se trata de dinero ni de bienes, sino de tu propósito de vida.

Cierra los ojos y búscalo.

Siéntelo en el pecho y el estómago.

¿Lo tienes?

Bien, ahora imagina que han pasado treinta años. Tu vida laboral ha terminado y te plantean las siguientes preguntas:

¿De qué cosas te sientes orgulloso?

¿Cómo te recuerdan los que han vivido a tu lado?

¿Qué has aportado a los que han compartido etapas en tu vida?

Y ahora vuelve a tierra, al presente.

¿Cuál es tu próxima meta u objetivo?

¿Qué puedes hacer a partir de mañana que te acerque un paso a tu propósito?

Pnl: programación neurolingüística

Si en general intentamos y procuramos tratar bien a los demás, somos personas educadas, les damos ánimos y les apoyamos, mostramos interés por conocer bien a quien queremos y les deseamos lo mejor, qué menos que otorgarnos este mismo trato a nosotros mismos, en primera instancia, a través de lo que nos decimos.

El pasado nos sirve para aprender y para recordar de dónde venimos, pero la vida es el presente.

La vida es el ahora. La vida es el tiempo que estás viviendo, en este momento, leyendo este libro.

Decide qué quieres hacer con el tiempo que la vida te da. También puedes decidir con quién compartirlo, así que te recomiendo que elijas bien.

Sin embargo, hay una persona que te va a acompañar siempre, las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, cuando estés contento y cuando tengas ganas de salir corriendo, en la salud y en la enfermedad, en la riqueza y en la pobreza, como si de un matrimonio se tratara y esa persona eres TÚ.

Comunícate contigo y comunícate bien 31 .

Recuerda, la comunicación es la base de toda relación.

La Programación Neurolingüística 32 33 (PNL) creada por Richard Bandler y John Grinder en EE.UU en la década de los setenta, como un enfoque pseudocientífico de comunicación, desarrollo personal y psicoterapia, sostiene que existe una conexión entre los procesos neurológicos (neuro), el lenguaje (lingüística) y los patrones de comportamiento aprendidos a través de la experiencia (programación), afirmando que estos pueden cambiar para lograr objetivos específicos en la vida.

La PNL asegura ocuparse de la influencia que tiene el lenguaje sobre la denominada «programación mental» y demás funciones atribuidas a nuestro sistema nervioso, así como también sobre los «patrones lingüísticos que empleamos» 34 .

Somos lo que nos decimos.

Piénsalo.

«Uyyy, yo no me concentro porque soy una persona muy desordenada».

¿Y cómo actúas? Como una persona desordenada. Y te quedas tan ancho.

De esta manera no tienes que darte explicaciones, no tienes que justificar el no conseguir terminar a tiempo porque eres muy desordenado. Te lo dices a ti y se lo dices a los demás con tus actos.

Esto es lo que se conoce como la Profecía Autocumplida . Este término fue acuñado por el sociólogo Robert King Merton y lo define de la siguiente manera en su libro Teoría social y estructura social 35 :

«La profecía que se autorrealiza es, al principio, una definición “falsa” de la situación, que despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original de la situación se vuelva “verdadera”».

Al actuar de manera desordenada, te estás dando la razón y, además, estás evitando un cambio, que como ya hemos visto antes, es sinónimo de esfuerzo y el cerebro, que es el responsable de todas nuestras acciones, es vago por naturaleza.

La Profecía Autocumplida es un sesgo cognitivo que aparece tanto en nuestros comportamientos como en los de los demás, donde atribuimos el significado de la situación en base a nuestras percepciones y actuamos en consecuencia.

Como podemos observar, la premisa inconsciente de QUERER QUE TE DEN LA RAZÓN, también es aplicable a las relaciones con nosotros mismos.

EL TRIÁNGULO DE LAS DECISIONES

Hablando de razón, de cambios y acciones, quisiera compartir una reflexión sobre la teoría del triángulo amoroso en nuestras decisiones:

¿Has sentido alguna vez que no estabas haciendo lo correcto?

¿Has sentido alguna vez que el corazón te pedía una cosa y la razón otra?

¿Has sentido alguna vez que no eras coherente entre lo que sentías, lo que pensabas y lo que hacías?

Mente, corazón y estómago. Un triángulo amoroso que vive en nosotros.

Veamos cómo nos influyen cada uno de ellos.

MENTE

La mente es la razón. Dicta aquello que es lógico, aquello que «socialmente» es correcto, pero no siempre la mente tiene la razón.

La lógica depende hacia dónde esté enfocado el prisma con que se miran las cosas. No siempre la decisión más lógica supone la decisión más adecuada.

La capacidad de adaptación al medio social, en ocasiones, es inversa a las decisiones lógicas.

Si tomar una decisión «lógica» va a suponer no poder desarrollar tu propósito, igual no es tan lógica como parece.

Los seres humanos somos seres sociales por naturaleza y necesitamos de las relaciones con los demás y en estas relaciones, la lógica y la razón puede no resultar la solución más adaptativa para una persona.

Cuando hablamos de adaptación, hablamos de supervivencia a todos los niveles, a nivel físico, emocional y social. La combinación de los tres da lugar a nuestra persona y nuestro bienestar.

Pero en cuanto a la lógica, ¿de qué lógica estamos hablando? No todos tenemos la misma.

Para unas personas, la lógica reside en estudiar una carrera, conseguir un trabajo fijo, comprarse una casa, casarse, tener hijos y jubilarse.

Para otras, la lógica reside en encontrar el amor de su vida, ya sea en forma de profesión, de religión o de persona.

¿Te identificas con alguna de las siguientes frases?

‒ La razón dice que tengo que comer sano.

‒ La razón dice que tengo que caminar una hora al día.

‒ La razón dice que no tengo que comprar cosas que no necesito.

Todas las cuestiones anteriores son ejemplos de cosas que debes y puedes hacer, sin embargo, en muchas ocasiones, no las haces.

¿Por qué?

Porque el prisma está enfocado en otra dirección, hacia el corazón o el estómago, y en este momento, cualquiera de esas decisiones no te aporta ningún beneficio intrínseco que compense el esfuerzo que requieren.

Recuerda, sin beneficio, no hay cambio.

CORAZÓN

El corazón es sentimiento. Es la alegría de sentir que nuestro amor es correspondido y el odio al ver que la vida, en algunas ocasiones, es injusta.

¿Cómo no vamos a tomar decisiones con el corazón si está presente en cada pequeña cosa que hacemos?

El corazón es emoción y los seres humanos somos emoción en relación.

Igual que no puedes evitar pensar, no puedes evitar sentir.

Emociones y sentimientos son conceptos distintos, aunque cercanos e inseparables.

Podemos identificar seis emociones básicas: la alegría, la tristeza, el miedo, la aversión, el enfado y la sorpresa.

Las emociones son reacciones a nivel neuropsicofisiológico, individuales e intransferibles, ante una situación interna o externa, que provocan cambios en nuestro estado. Son respuestas primitivas, automáticas y no aprendidas y nos preparan para el siguiente paso, para la acción.

Cada emoción puede provocar distintos sentimientos como preocupación o activación ante el miedo, pesimismo o frustración ante la tristeza o satisfacción ante la alegría.

Dentro del espectro de las emociones, podemos sentir distintos estados de ánimo que pueden desencadenar en distintas emociones.

Por ejemplo, los niños pequeños lloran y se enfadan cuando tienen hambre o sueño. Su estado es «hambriento» o «somnoliento» y les produce enfado, incluso ira en alguna ocasión.

Esto también nos ocurre a los adultos. La falta de sueño nos puede provocar irascibilidad, menor tolerancia y peor comunicación, con lo que nuestras relaciones interpersonales se verán afectadas, habrá mayor probabilidad de conflicto y puede ser que acabemos sintiendo enfado, tristeza o frustración.

Por ello, ante un posible secuestro de la amígdala, evalúa de manera global tus reacciones tanto físicas (qué dice tu cuerpo) como mentales (qué dice tu pensamiento) y qué sensación te provoca.

Todas las emociones son necesarias, ya que son respuestas adaptativas destinadas a preservar nuestra supervivencia, sin embargo, emociones intensas y exageradas mal gestionadas, pueden ser dañinas.

Una mala gestión de la alegría, puede derivar en euforia.

Una mala gestión de la tristeza, puede derivar en depresión.

Una mala gestión de la sorpresa, puede derivar en obnubilación.

Una mala gestión de la aversión, puede derivar en intolerancia.

Una mala gestión del miedo, puede derivar en terror.

Una mala gestión del enfado, puede derivar en ira.

ESTÓMAGO

El estómago es el deseo.

Es el propósito que reside en tus entrañas, la necesidad interior de la búsqueda de la felicidad, de tu esencia, de lo que realmente te mueve.

Sin embargo, en algunas ocasiones, este sentimiento, esta fuerza animal y primitiva, lucha contra el corazón y la razón.

No puedes evitar sentirte atraído por alguien. Ese deseo va más allá del sentimiento. Otra cosa es lo que hagas después de sentirlo.

«¿Qué dirán los demás si comparto mi deseo?».

«¿Qué pensará mi padre si le digo que realmente lo que quiero dedicarme es a la fotografía, en lugar de seguir en el despacho de abogados familiar?».

«¿Qué me diré a mí mismo si no lo consigo?».

El estómago es el reloj biológico del sentido de tu vida.

Tic tac, tic tac… palpita, lo notas y lo sientes; sin embargo, a veces no le hacemos caso porque «no toca» que aparezca en este momento.

Personalmente, tal y como reflexionaba un día con Cristina Castillo Porcel, coach especializada en habilidades emocionales y autora del libro Vendedora de Emociones 36 durante la entrevista para su magnífico proyecto GranDiosas , debo reconocer que las grandes decisiones de mi vida las he tomado con el estómago y fueron las noches que mejor dormí.

Y tú, las decisiones importantes de tu vida, ¿con qué elemento las has tomado?

No hay respuesta correcta o incorrecta, lo importante es que sea la adecuada para ti, o sea, aquella que te permita dormir tranquilo y ser mejor persona.

Cuando evidenciamos que estamos haciendo algo distinto de lo que pensamos o sentimos, estamos siendo incongruentes y esta incongruencia nos hace sentir ansiedad. Siento y pienso una cosa, digo otra y puedo hacer hasta una distinta.

Para evitar la ansiedad que nos puede producir un comportamiento incoherente, la respuesta del cerebro es adaptar el comportamiento a lo que pensamos, ya que nos resulta más sencillo modificar un comportamiento externo que una premisa interna.

De tal forma que, si yo me considero una persona desorganizada, me digo a mí mismo que soy desorganizado y actúo en consecuencia con el fin de ser congruente entre lo que siento, pienso, digo y hago.

Sin embargo, este mecanismo de defensión interna, bloquea nuestra capacidad de mejora, ya que lo que hace es darle una explicación lógica a «por qué» hago las cosas. Ya sabes, la premisa inconsciente de darnos la razón.

Para mejorar y avanzar en el desarrollo personal y profesional, es vital detectar qué pensamientos funcionan como bloqueadores de los cambios, tanto en nosotros como en los demás.

Veamos cómo podemos trabajar este aspecto con el siguiente ejercicio.

EJERCICIO 10

Dime cómo eres

Este ejercicio lo podemos realizar de manera individual o con las personas que forman parte de nuestro equipo. En este caso, les iremos planteando las preguntas y daremos un tiempo de reflexión para que compartan las respuestas con nosotros.

El objetivo, en ambos casos, es cerrar el ejercicio con un primer paso hacia el cambio. Debemos indicar la fecha de revisión de nuestro avance.

Paso 1: Indica tres características que te definan

-

-

-

Paso 2: ¿Por qué te defines así?

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-

Paso 3: ¿Qué cosas haces que evidencian estos comportamientos?

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¿Te gustaría definirte de otra manera?

En caso afirmativo, ¿cómo te gustaría definirte?

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¿Qué hacen las personas que se definen con estas características?

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¿Qué puedes hacer a partir de ahora para acercarte a estas definiciones?

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¿Qué puedes dejar de hacer a partir de ahora para acercarte a estas definiciones?

Enumera tu primer paso hacia el cambio.

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Me comprometo a:

-

La fecha de revisión de este cambio será:

-

LOCUS DE CONTROL

Si somos lo que decimos, habrá que prestar atención a las palabras que utilizamos y al tono con el que las pronunciamos, incluso de manera interna.

Germán está esperando la nota de su último examen. Considera que ha estudiado suficiente, pero suspende. Se siente frustrado. Lo que se diga a él mismo y las palabras que utilice, van a determinar sus próximas decisiones. Veámoslo con dos opciones:

- Opción A: SOY IDIOTA, SIEMPRE ME PASA LO MISMO.

- Opción B: voy a ver en qué he fallado para que no me ocurra la próxima vez.

Si me digo a mí mismo que soy un idiota, y además uso palabras categóricas como SIEMPRE o NUNCA, no me doy ninguna oportunidad. Estoy cerrando la puerta a un posible cambio. Los adolescentes son muy afines a utilizar estas palabras categóricas, con lo que boicotean sus posibles cambios.

Para buscar la coherencia entre lo que siento, lo que me digo y lo que hago, me comportaré como un idiota. De esta manera justifico mi resultado, situando el locus de control (el factor al que hacemos responsable de que ocurran las cosas) en algo que yo NO puedo controlar, mi idiotez.

Yo mismo me quito la responsabilidad de mis actos y decisiones, debidos a una variable interna no controlable, con lo que me comporto de manera que se cumplan mis percepciones (Profecía Autocumplida).

Al sentir y pensar que no hay nada que esté en mi mano para poder cambiar esta situación, directamente no haré nada.

SISTEMA REPRESENTACIONAL VAK

En cuanto a las variables externas , las que recibimos del exterior, los autores de la PNL crearon el Modelo VAK (Visual, Auditivo y kinestésico) y las relacionan con estos tres receptores sensoriales (ojo, oído y cuerpo) para determinar el estilo de preferencia que tenemos ante las situaciones de aprendizaje.

Los tres sistemas representacionales del modelo VAK son:

‒ Visual: preferencia por estímulos visuales, por imágenes. Estas personas suelen hablar a gran velocidad, tanto que a veces no vocalizan bien, como si su cerebro fuera más rápido que su boca. Les atrae dibujar o ver películas.

‒ Auditivo: preferencia por estímulos auditivos. Suelen ser grandes oradores, hablando a una velocidad adecuada. Puede que pronuncien las palabras en voz alta cuando leen. Les atrae escuchar música y una conversación.

‒ Kinestésico: preferencia por estímulos cinestésicos, relacionados con los sentidos. Prefieren hacer en lugar de leer o ver. Suelen gesticular bastante y mantienen una distancia social más bien corta. Les atraen los trabajos prácticos, las manualidades o la cocina.

Identificar cuál es el sistema de preferencia representacional del otro (VAK), junto con su color o colores, es útil y necesario para conseguir una comunicación eficaz, ya que nos permite conocer por qué dice lo que dice, por qué hace lo que hace y qué vía prefiere a la hora de recibir información.

De esta manera, si estamos dispuestos a hacer el esfuerzo de conocer más ampliamente al otro, tendremos más probabilidades de transmitir nuestro mensaje de manera que nuestra intención se corresponda con el impacto que recibe el otro y sea efectiva a la par que eficaz.

En relación al ámbito de la Educación y Formación, debemos tener presente los distintos sistemas representacionales de preferencia ante el aprendizaje, con lo que es fundamental alternar las vías de presentación de la información, con el objetivo de que se beneficien todos los alumnos o asistentes.

Cuando recibimos la información por un canal distinto a nuestra preferencia representacional (VAK), nos supone un mayor esfuerzo para comprender, nos aburrimos antes y acabamos desconectando.

Y sin conexión, no hay comunicación.

A la hora de exponer un proyecto, defender una idea o presentar una propuesta, ten en cuenta la preferencia representacional (VAK) de tu interlocutor o interlocutores. Si los conoces, como el caso de tu equipo, adapta los estímulos a sus preferencias para el aprendizaje. En el caso de que no los conozcas, incluye distintos tipos de estímulos, para asegurarte al menos de acertar en uno.

Veámoslo con un ejemplo.

Cuando conoces a alguien por primera vez y te preguntan por él después de un tiempo:

¿Recuerdas su cara?: preferencia visual.

¿Recuerdas su nombre?: preferencia auditiva.

¿Recuerdas la impresión que te causó, como por ejemplo su olor?: preferencia kinestésica.

¿Qué parte del cerebro es la responsable de que yo prefiera que me expliquen las cosas en lugar de leerlas o que prefiera probar antes de que me expliquen algo?

Podemos encontrar una respuesta en los hemisferios cerebrales y sus funciones.

El cerebro está constituido por dos mitades o hemisferios, el derecho y el izquierdo, conectados entre sí por el cuerpo calloso y cada uno es responsable de distintos procesos mentales.

El hemisferio izquierdo es el responsable de los procesos mentales verbales. Es analítico, abstracto, temporal y secuencial, la información entra paso a paso, como bits de información.

El hemisferio derecho es el responsable de los procesos mentales no verbales, de los espaciales y tridimensionales, de las imágenes y de las emociones. Es global y la información entra en bloque, como un todo.

Mi etapa en la empresa privada me trajo muchas cosas buenas. Siempre estaré agradecida por todo lo que aprendí. Indiscutiblemente, mi vida profesional no sería la misma si no hubiera tenido este recorrido. Sin embargo, lo que más valoro hoy, fue la oportunidad de conocer a gente muy interesante, como Lluís Segarra, divulgador matemático y creador del método Quinzet 37 . Un hombre inteligente, con muchísima experiencia y muy original al explicar conceptos matemáticos. Recuerdo la primera vez que asistí a una de sus presentaciones sobre unos materiales nuevos para Educación Infantil. Llegado un momento, explicaba las funciones de los hemisferios cerebrales (el ejemplo de los bits de información es suyo) y decía algo parecido a esto:

El hemisferio izquierdo funciona como cuando nos descargamos una película de Internet, aparece el cuadro de información y lees: «Descargando 1 %, 12 %, 33 %, 58 %, 76 %, 85 %, 99 %… Se ha producido un error en la descarga». Y te quedas sin película, por un 1 %.

El hemisferio izquierdo funciona igual, es secuencial, como la lectura. Hasta que no lees la última palabra de una frase, no tienes el significado completo.

En el hemisferio derecho, sin embargo, la información entra de golpe, de manera global, como un todo. Conducir es tarea del hemisferio derecho. Cuando conduces, recibes toda la información a la vez: la señora que está cruzando por el paso de peatones, la luz del semáforo, el coche que gira delante tuyo, las señales de tráfico, etc.

De hecho, os recomiendo que, si conocéis a alguien que conduzca utilizando el hemisferio izquierdo, no os subáis con él en el coche.

Así que aquí tenemos otra variable a tener en cuenta a la de comunicarnos…

Si quieres que alguien te recuerde, actívale el hemisferio derecho.

A modo de resumen, podríamos establecer el siguiente esquema:

En ocasiones, nuestros pensamientos pueden boicotear nuestras acciones, ¿podemos hacer algo al respecto?

¿Qué herramienta tenemos en nuestras manos o, mejor dicho, en nuestra mente, que nos permita modificar los contenidos de esta secuencia cuando el resultado no es el adecuado?

Una respuesta posible es la Psicología Positiva.

PSICOLOGÍA POSITIVA

Hay un término que describe muy bien la actitud que debemos tener frente a las adversidades: es la palabra «optitud», cuyo creador es Iosu Lazcoz 38 , escritor del libro que tiene por título el mismo nombre.

Optitud es la combinación de optimismo y actitud. Un término que engloba las virtudes de los dos conceptos y te hace adquirir una visión proactiva y positiva de la vida y lo que ocurre en ella.

Lo leí en un viaje de avión y además de reenfocarme en lo que sí puedo hacer y qué actitud adoptar, me dibujó más de una sonrisa.

El sentido del humor es necesario para afrontar situaciones difíciles. Si te ríes de tus propias torpezas, las haces pequeñas. Si además las compartes con otros con sentido del humor, animas a los demás a que también lo hagan.

Quisiera compartir la siguiente conclusión que aparece en el libro Optitud , entre las páginas 91, 92 y 93 39 .

(…) Un ejemplo aplicado al deporte, más concretamente a dos equipos de béisbol, los New York Mets y los Saint Louis Cardinals. Sometieron a los jugadores de ambos equipos a un estudio exhaustivo (con un análisis de miles de páginas como el que he descrito con anterioridad), y se realizaron tanteos. Resultó que los Cardinals tenían una de las peores puntuaciones de optimismo da la liga y, sin embargo, eran un gran equipo, con bateadores espectaculares y medidas de bateo impresionantes, pero los Mets tenían la mejor puntuación en los índices de optimismo de la liga de 1985 (…)

La conclusión del estudio es clara: los optimistas bajo presión mejoran sus resultados, mientras que los pesimistas se vienen abajo. En el mundo laboral ocurre lo mismo, ante circunstancias de presión, los pesimistas se hunden y los optimistas salen a flote. En nuestro mundo el optimismo vende, el pesimismo no vende.

La Psicología Positiva tiene mucho que aportar en este aspecto. Esta nueva era de la Psicología nace de la mano de Martin Seligman, en la década de los noventa, cuando era el presidente de la Asociación Americana de Psicología (APA). Esta disciplina estudia, desde un punto de vista científico, todo aquello que hace feliz a un ser humano, para que su vida sea más satisfactoria.

«La vida inflige los mismos contratiempos y tragedias en el optimista como en el pesimista, pero el optimista las resiste mejor».

Martin Seligman

La Psicología Positiva ayuda a afrontar con éxito las dificultades y sobreponernos a los fracasos. Se centra en las fortalezas de las personas para utilizarlas como herramientas ante las adversidades para ser resilientes.

Resiliencia, una palabra tan de moda en los últimos años, cobra vital importancia en los tiempos actuales, cuando una epidemia mundial, como si de una película se tratara, está matando a miles de personas en todo el mundo y ha provocado la mayor crisis sanitaria, económica y social de las últimas décadas.

No queda otra que ser resilientes, levantarnos y seguir caminando cuando nos caemos o nos tiran. Remontar de nuevo un negocio o buscar trabajo tras un despido. Volver a confiar en el amor tras una ruptura y de ser capaz de amar la vida después de sufrir la muerte de un ser querido.

Y tú, ¿cómo de resiliente eres?

Gestión de equipos: fortalezas y debilidades de cada color

«Casi todos piensan que una mente brillante es la

principal cualidad de un buen científico.

No están en lo cierto: es su actitud».

Albert Einstein

Alejandro es un vendedor excelente. El número uno. Lleva tres años trabajando en una cadena de tiendas de electrodomésticos. Conoce los productos, los servicios del departamento y es un excelente compañero. Le gusta su trabajo y le gusta su empresa. No se plantea irse a la competencia, aunque se lo han propuesto hasta en tres ocasiones. Le apasiona el trato con la gente.

Sí que le gustaría cobrar un poco más, ya que las comisiones en su empresa no son muy altas. Este tema lo habló con Sergio, su jefe, la semana pasada. Le trasladó su bienestar personal y laboral con la empresa, pero le indicó su afán de negociar sus condiciones económicas.

Sergio está más que contento con Alejandro.

Aunque no se lo puede decir abiertamente, sabe que las condiciones laborales que tienen en la empresa son de las peores del mercado.

Alejandro es su mejor vendedor. En el último año ha facturado el triple que el mejor del resto de vendedores. Sería una gran pérdida si decidiera irse de la empresa. Sergio quiere a Alejandro en su equipo y lo quiere contento.

En la tienda hay tres secciones. En cada sección hay un responsable y cuatro vendedores a su cargo.

Al responsable de la sección de Cocina, en la que trabaja Alejandro, lo despidieron hace dos semanas y aún no han contratado a la persona que lo sustituirá.

Sergio lo ve claro. Llama a Alejandro al despacho y le dice todo orgulloso con los brazos en jarras.

—Alejandro, tengo una buena noticia para ti.

—Ah, ¿sí? ¿Cuál?

—Vas a ser el nuevo responsable de la sección de Cocina. A partir del lunes. Los responsables cobran trescientos euros más al mes.

—Ya…, pero yo no quiero ser responsable de sección, yo quiero seguir en el puesto de vendedor.

—Pero entonces no te puedo subir el sueldo.

—¿Y por qué no? ¡Si soy el mejor vendedor de la tienda! No sé por qué me tienes que poner en un puesto que no me gusta y no quiero. No quiero tener que gestionar un equipo, ni formar ni supervisar a los vendedores. No quiero lidiar contigo, Sergio, por muy bien que nos llevemos. Yo quiero seguir vendiendo de cara al público, ¿por qué no puedes subirme el sueldo en el puesto en el que estoy teniendo en cuenta el valor que aporto y no el puesto que ocupo? Facturo el triple que mis compañeros, creo que está más que justificado el solicitar un aumento como vendedor. ¡Soy más que rentable!

—A ver, Alejandro, eso sería un agravio comparativo de cara a tus compañeros…

No soy muy futbolera, pero sí sé que algunos futbolistas cobran un potosí y que futbolistas del mismo equipo, haciendo lo mismo, cobran cantidades muy distintas.

En muchas empresas esto no ocurre. Me refiero al segundo punto, el de cobrar cantidades distintas en función del valor que aporta el empleado y no del puesto que ocupa.

Si tienes un Messi o un Cristiano Ronaldo en tu equipo, no lo dejes escapar simplemente «porque esta no es la política de empresa» o «qué dirían tus compañeros si se enteraran».

Ellos no sé qué dirán, pero tú, lo puedes tener claro: «cuando alguien facture lo mismo que Alejandro, que tenga por seguro que ese mes cobrará lo mismo que Alejandro». Sin agravios comparativos, solucionado.

Conocí el caso de una comercial que era excelente vendedora. Actitud positiva, óptimas aptitudes para la venta, el seguimiento y el cierre y buena compañera. Le gustaba la independencia y autonomía que le permitía su trabajo fuera de la oficina. Lo que no le gustaba era la parte administrativa, como el papeleo y las tareas de «oficina». En más de una ocasión le ofrecieron ser coordinadora de equipo y lo rechazó todas las veces.

Cuando veía los «marrones» de los jefes intermedios, siempre decía que ella no valía para eso.

Seguramente, dadas sus aptitudes y su actitud, si hubiera sido necesario, lo habría desempeñado de manera aceptable, pero no lo hubiera disfrutado. No era su pasión ni su propósito y, finalmente, hubiera repercutido en su labor y en los resultados.

Teniendo en cuenta que la figura de coordinadora conllevaba la gestión de un equipo de trabajo, estos también se hubieran visto afectados, provocando un descenso en la facturación, que es el motor de toda empresa.

Sin ventas no hay futuro, por muchos baños de actitud y positivismo que nos demos.

No todo el mundo quiere ni vale para las mismas cosas, por suerte para todos.

NUEVA ERA POST-COVID-19

En tiempos de crisis, como la actual que estamos viviendo mientras escribo este libro, la del COVID-19, una crisis sanitaria, económica y social sin precedentes desde el siglo pasado, las empresas están sufriendo sus peores momentos.

Negocios cerrados, empresas que cerrarán para siempre y grandes reestructuraciones corporativas para adaptar el nuevo tejido empresarial y comercial.

Puestos y funciones que se van a fusionar o desaparecer, puestos y funciones que van a crecer y puestos y funciones que aún no existen y van a incorporarse a la nueva realidad organizacional.

Como primera medida, el teletrabajo, que por fin ha venido para quedarse. Muchas empresas están descubriendo a golpe de coronavirus que algunos de sus empleados pueden desempeñar sus funciones de manera telemática y ofrecer los servicios online . Los costes y tiempo se reducen. Se está eliminando el tabú de «calentar la silla», aunque, de momento, por obligación, en una cultura tan arraigada en nuestro país, donde en muchas ocasiones se ha valorado más las horas de trabajo de una jornada laboral que los objetivos conseguidos.

No todos los trabajos y funciones podrán ser online al 100 %, pero que la digitalización se ha impuesto y que el coronavirus ha implementado su uso, a veces «sin tener los deberes hechos», es una realidad.

Precisamente en una época como esta, donde los cambios son imprevistos e impredecibles y la manera de conectar entre las personas también ha cambiado, se hace más necesario aún el conocimiento de los talentos y fortalezas de cada miembro del equipo.

La eficiencia de tu equipo reside en identificar los talentos necesarios para cada puesto y función e identificar a la persona más idónea para desempeñarlo.

Hemos conocido los distintos perfiles de comportamiento según el color, las características de cada uno de ellos, qué es lo que necesitan a la hora de comunicarse, qué les motiva y a qué tienen miedo.

Veamos ahora qué aporta cada color al equipo, así como sus limitaciones.

Aportaciones al equipo

D: DIRECTO. ROJO. FUEGO

Los rojos son muy buenos en dirigir proyectos, ya que están focalizados hacia el último paso: la venta o consecución de la meta establecida.

Van a dedicar mucho tiempo a la tarea para finalizarla y conseguir el «premio».

Son muy organizados y persistentes.

Se arriesgan.

Con la mente puesta en ganar, tienen gran capacidad de innovación.

Buscan soluciones y alternativas de manera rápida.

Si quieres cerrar una negociación, que se haga un proyecto y buscas la eficiencia en un trabajo, pon un rojo en tu equipo.

I: INFLUYENTE. AMARILLO. AIRE

Los amarillos tienen una gran habilidad para persuadir a los demás.

Son grandes oradores y comunicadores. Su don es la palabra.

Su actitud abierta y positiva hace que sean muy creativos y encuentren soluciones a las dificultades.

Tienen sentido del humor positivo.

Manifiestan abiertamente el disfrute por lo que hacen y son capaces de compartir su motivación.

Si tienes que buscar clientes, presentar una propuesta, reinventar procesos o crear ideas nuevas, pon un amarillo en tu equipo.

S: SEGURO. VERDE. AGUA

Los verdes son trabajadores hormiga.

Dispuestos a ayudar a los demás, tanto a compañeros como a clientes.

Son la mejor cara que la empresa puede ofrecer para atender a un cliente.

Tienen gran paciencia y empatía.

Son leales, con lo que se puede confiar en ellos.

No le gustan los conflictos por lo que facilitan la convivencia y las relaciones.

Si quieres dar un servicio de atención al cliente excelente, crear armonía en un equipo y fomentar la colaboración, pon un verde en tu equipo.

C: CUMPLIDOR. AZUL. TIERRA

Los azules son muy detallistas, focalizados en cumplir con la tarea encomendada con la mayor perfección posible.

Son objetivos, con lo que no tienen en cuenta razones no lógicas en las decisiones laborales.

Son meticulosos y persistentes.

Analizan la información que reciben y buscan lo que falta.

Controlan que todo suceda como tiene que ocurrir y que se cumplan las normas.

Si quieres evaluar la calidad de un producto o servicio y anticipar los riesgos de un nuevo proyecto, pon un azul en tu equipo.

Limitaciones para el equipo

¿Cómo les podemos ayudar?

Todos tenemos una cara B.

Todos los excesos son igual de perjudiciales. Para ello es importante ayudar a destapar las áreas ciegas de los miembros de tu equipo, siempre teniendo en cuenta sus necesidades, persiguiendo el afán de crecimiento individual y, por ende, grupal.

Para que tu comunicación sea efectiva y conseguir un acercamiento, debes tener en cuenta los tiempos, la velocidad, la orientación hacia la tarea o personas y los miedos de cada color.

Recuerda: concreta tu intención, pon atención en el lenguaje verbal y no verbal y evalúa el impacto de tus acciones comunicativas. Averigua el sistema de preferencia representacional (VAK) de tu interlocutor y adapta el contenido a sus preferencias.

Veamos cuáles son los aspectos de cada color, que mal gestionados o desconocidos, pueden dificultar el buen desarrollo del equipo.

D: DIRECTO. ROJO. FUEGO

POSIBLES LIMITACIONES

ACCIONES A TENER EN CUENTA

Puede resultar agresivo al ser demasiado directo al decir las cosas.

Su afán por terminar rápido y la creencia que sus decisiones son las adecuadas, puede disminuir la calidad del trabajo o la tarea.

Si parte de sus funciones son interactuar con el equipo o con clientes, proveedores o colaboradores, ojo con las formas.

Puede ser una zona ciega para él.

Trasládale la necesidad de gestionar las relaciones personales laborales de manera satisfactoria, teniendo en cuenta la opinión de los demás, como metas en la consecución de los objetivos.

Hazle consciente de que mantener y propiciar relaciones personales óptimas, también forma parte de la tarea.

Como cualquier área ciega, deberemos establecer un feedback adecuado y determinar un plan de acción para el desarrollo de la competencia a mejorar. Siempre dirigiendo el foco al resultado final, no a su persona.

Puede aburrirse fácilmente si tiene que dedicar mucho tiempo de manera continuada a una tarea.

Secciona las tareas o proyectos en distintas fases para que pueda escoger cuál de ellas realizar y así poder ir variando el tipo de tarea.

Debe sentir que elige lo que hace, no impongas el ritmo ni la secuencia.

Puede pasarse de autoridad por querer dirigir (miedo a perder el control).

Muéstrale lo que sí domina, lo que controla y de lo que es responsable.

No entres al juego de «yo más».

I: INFLUYENTE. AMARILLO. AIRE

POSIBLES LIMITACIONES

ACCIONES A TENER EN CUENTA

Al necesitar del contacto social, puede pasarse de extrovertido y hablar demasiado.

Puede suponer un área ciega para él.

Una buena táctica es organizar un encuentro para trabajar los perfiles de los distintos interlocutores (clientes, compañeros, proveedores, colaboradores) con el fin de que conozcan sus necesidades y qué pueden hacer para acercarse a ellos. De esta manera conseguirán más «aceptación».

En las reuniones puede acaparar la atención, interrumpir o «desconectar» porque se aburre con facilidad.

Asígnale un papel en las situaciones grupales en las que él no tenga el protagonismo, pero desarrolle una función como controlar el tiempo y las intervenciones, dar soporte con los materiales, etc.

Puede centrarse en la imagen global y no prestar atención a los detalles, con lo que disminuye la calidad.

Alaba su visión de conjunto y muéstrale el impacto que tendrá el trabajo, la tarea o proyecto (enfoque en los resultados) al ser más completo y tener en cuenta los siguientes aspectos (detalles).

Puede mostrar falta de constancia en las tareas al aburrirse con facilidad cuando realiza tareas repetitivas o muy largas.

Fracciona los proyectos en subproyectos para que pueda «saltar» de uno a otro.

Establece metas a corto plazo para gestionar los avances.

S: SEGURO. VERDE. AGUA

POSIBLES LIMITACIONES

ACCIONES A TENER EN CUENTA

Puede resultar pasivo por tener miedo a los cambios.

Para que no se bloquee y paralice, facilítale información relativa a los cambios de procesos: cómo, cuándo y por qué.

Por evitar conflictos y situaciones que puedan desestabilizar el status quo , puede que no muestre sus sentimientos abiertamente.

Puede ser su área ciega.

Crea un ambiente de confianza y seguridad para intercambiar información.

Organiza encuentros intermedios en los objetivos para ir viendo la evolución y comprobar si necesita algo.

Puede resultar lento en sus decisiones y acciones, ya que necesita sentirse seguro.

Su necesidad de reflexión puede transformarse en una duda constante.

Hay que ser conscientes que necesita más tiempo para tomar decisiones y actuar que los rojos y amarillos. Es algo objetivo.

Dale tiempo indicando las fechas límite con las tareas concretas que debe hacer, decidir o finalizar.

C: CUMPLIDOR. AZUL. TIERRA

POSIBLES LIMITACIONES

ACCIONES A TENER EN CUENTA

Puede sufrir «parálisis por análisis», lo que hace que retrase sus decisiones y actuaciones.

Indica fechas límite en los proyectos o tareas para forzar la finalización de las mismas.

El exceso de enfoque en los detalles puede que no le deje ver la imagen global, bloqueando el avance en la tarea.

Puede ser su área ciega.

Muéstrale la necesidad de volver al enfoque global para que pueda ver que los detalles son algo secundario en esta fase. Agéndalos para después.

Su alto afán por los datos objetivos hace que requiera y necesite de experiencias concretas y precedentes para aceptar nuevas visiones u opciones.

Considerar en algunas ocasiones a las personas como «herramientas» y enfocarse demasiado en la tarea, puede hacer que parezca poco social.

Recopila información objetiva y no hables desde la subjetividad.

Muéstrale la necesidad de conocer al otro para poder conseguir resultados óptimos.

Convierte la falta de relaciones interpersonales en una meta para que utilice su capacidad de análisis y establezca su propio plan de mejora.

LEYES SISTÉMICAS

En cuanto hablamos de equipos de trabajo no podemos pasar por alto las aportaciones de Bert Hellinger 40 , teólogo y espiritualista alemán, creador de las constelaciones familiares y de las leyes sistémicas. Actualmente las constelaciones sistémicas se utilizan también en el ámbito empresarial y organizacional.

Si quieres profundizar sobre el tema, te recomiendo el libro de Guillermo Echegaray, Las Constelaciones Organizacionales 41 . Es una herramienta muy potente, por ejemplo, en procesos de toma de decisiones.

Cuando nos referimos a un equipo como sistema , hacemos referencia a un ente vivo distinto a la suma de los miembros que lo conforman. Un sistema es un conjunto donde las partes que lo forman funcionan como un todo.

Cada uno de nosotros forma parte de distintos sistemas: familia, empresa, amigos, comunidad de vecinos, padres del colegio, grupo del gimnasio, etc. y las relaciones individuales e interpersonales que se producen dentro de un sistema, influyen en los otros sistemas de los que también formamos parte.

Cuando un equipo funciona como un sistema, sus miembros son más que un grupo de personas que comparten un lugar o una empresa.

Adoptar una visión sistémica significa comprender que somos seres relacionales y que las acciones de cada uno de nosotros tienen un impacto en el resultado final como sistema.

Adoptar una visión sistémica significa evidenciar que los valores y objetivos del sistema son comunes y que producen un efecto mucho mayor que la suma de cada uno de sus miembros por separado.

Adoptar una visión sistémica significa empatizar con la idea de que todos tenemos un papel relevante en aquellos sistemas de los que formamos parte.

Como ya comentamos anteriormente, «el todo es mayor que la suma de las partes». 1+ 1 es más que 2.

Los jugadores de un equipo de fútbol forman un sistema, un ente vivo distinto a otro.Los hinchas de ese equipo, a la vez, forman un sistema estén en el campo o no.

Ambos sistemas, jugadores e hinchas, forman un sistema global cuando celebran una gran victoria o se lamentan por una derrota.

Veamos ahora cuáles son las tres leyes sistémicas fundamentales de Bert Hellinger y las conclusiones y aplicaciones, que, a mi modo de ver, tienen en el ámbito organizacional, después de haber estudiado su repercusión y haber consultado distintas fuentes, como las aportaciones de Ángel de Lope, creador de su propia metodología SISTÉMICA-HS 42 ®.

• Ley de le pertenencia: defiende que todos los miembros de un sistema deben sentir que forman parte de él.

Si un empleado no siente que forma parte de la empresa, se desconecta.

Si un empleado no siente que sus objetivos individuales están alineados con los objetivos grupales de la empresa, se desconecta.

Si un empleado no siente una unión como equipo, se desconecta.

Y un empleado desconectado de su equipo y de su empresa se convierte en un llanero solitario.

Puede ser un excelente profesional y obtener muy buenos resultados, pero no sentirá compromiso con la empresa. Podría desempeñar su trabajo en esa empresa o en otra distinta. El riesgo de que se marche y de que la empresa pierda un diamante, es alto.

Igual ocurre con los adolescentes. Si no sienten que forman parte de algo, se desconectan. Por este motivo es vital fomentar momentos en los que puedan aportar y compartir aquello que les interesa con el resto de la familia, más aún en esta etapa en la que muchas veces dan ganas de lo contrario, de poner tierra de por medio con ellos. Al fin, el roce hace el cariño.

• Ley del equilibrio: es la ley del dar y recibir.

Para que una relación entre dos partes, véase entre la empresa y el empleado, fluya y sea fructífera para ambos, el intercambio entre las dos partes debe estar equilibrado.

El intercambio que se establece entre las dos partes es cualitativo y no cuantitativo; es decir, que se pueden intercambiar distintas magnitudes. Uno puede solicitar tiempo y dar dinero y otro puede solicitar dinero y dar apoyo. Lo importante es que las dos partes estén de acuerdo con el tipo de intercambio.

Cuando recibimos algo, solemos sentir la necesidad de devolverlo, creándose así una relación de retroalimentación. Para que esto ocurra, el intercambio debe ser equilibrado, ya que, si es una de las partes la que siempre da, la otra aguantará uno, dos, tres o incluso cuatro embistes, pero al quinto, ya os podéis imaginar lo que sucederá: viento fresco.

• Ley de la antigüedad: según esta ley, llegamos a la conclusión de que la experiencia es un grado y que los que llegaron antes, tienen o pueden tener ciertos «privilegios» que los que llegaron después, no tienen, siempre y cuando estos trabajadores demuestren que son competentes.

Cuanto antes aprendamos esto, mejor.

La antigüedad hace referencia tanto a tiempo, como a jerarquía. Sin embargo, esta premisa no es gratuita. Los que están arriba y los que llevan más tiempo, deberían estar al servicio de los que están debajo.

De esta manera, los roles y funciones de cada uno estarán determinados y permitirá que se cumpla la primera ley, la de la pertenencia.

De la misma forma, los de arriba brindan apoyo y ayuda a los de abajo, aprovechando su posición y experiencia para conseguir un resultado mayor en el equipo, fomentando la segunda ley, la del equilibrio.

Y así, se cierra el círculo.

LA MOCHILA

El nexo de unión entre los distintos sistemas son las personas.

Como seres relacionales, jugamos distintos roles en diferentes situaciones, pero somos los mismos.

Yo soy Marta madre, Marta esposa, Marta consultora, Marta hermana, Marta hija, Marta alumna de guitarra…, pero soy la misma persona y lo que me ocurre en un sistema, influye en otro.

Lo que vives en todos tus roles, lo guardas en una mochila imaginaria, que va contigo allá donde vas.

De hecho, tú eres tu mochila.

Cada mañana sales de casa con la mochila cargada con aquello que has acumulado hasta el momento y, a veces de manera consciente y otras veces inconsciente, la compartes con todas las personas con las que te vas cruzando: tu pareja, tus hijos, el vecino en el ascensor, el camarero del bar de la esquina del trabajo, tus compañeros, tus clientes, tu jefe…

Si está cargada de descanso, de tranquilidad o positivismo, enhorabuena para los demás.

Hoy compartirás tu buen rollo.

Estarás más dispuesto a escuchar, a comprender y a aceptar. Estarás más abierto a otras opiniones, a nuevas opciones o alternativas. Serás más empático y tu comunicación será más eficaz.

Si, por el contrario, tu mochila está llena de rencor, enfado u ofensa, eso es lo que compartirás con los demás.

Ese día hasta sientas que hace más frío, que el tráfico va más lento, que tu vecino es más borde y que el camarero del bar de la esquina tarda demasiado…

Cero oportunidades a las nuevas ideas, boicot a los comentarios de tus compañeros y a la vista, un enfrentamiento con tu jefe.

Si somos la misma persona, ¿no sería conveniente fomentar un bienestar físico, emocional y social además de laboral? La respuesta es sí. No es solo conveniente, sino necesario.

Por ello, es fundamental que las personas identifiquen qué mochila llevan y cómo gestionar su contenido.

En plena pandemia mundial, donde muchos trabajadores comparten el espacio y tiempo personal y profesional, velar por su bienestar global, es vital. Primordialmente por dos razones:

La primera, porque los cambios impuestos necesitan una adaptación, un ajuste y un seguimiento para comprobar que no son nocivos. Muchos trabajadores han perdido, y en un alto porcentaje seguirán perdiendo después del COVID-19, la manera de relacionarse a nivel profesional que tenían en la era pre-coronavirus.

La segunda, porque las organizaciones, ahora más que nunca, siguen necesitando que sus empleados den el 100 % y sigan vistiendo y sintiendo la camiseta de la empresa.

Y eso no es gratis, pero en muchas ocasiones, tampoco es cuestión de dinero.

Actualmente, gracias a los profesionales y empresas que nos dedicamos al desarrollo personal y profesional de las personas, esta necesidad está más presente.

Si te interesa profundizar sobre este tema, te recomiendo el libro de Lidia Alonso, Hapiness qué??? Chief Happiness Officer o Cómo crear valor en las organizaciones a través de las personas 43 , sobre las funciones de los gestores del bienestar. El éxito de esta figura se basa en una premisa muy sencilla: la felicidad de las personas que trabajan en una organización redunda en una mayor productividad y creatividad, lo que sin duda beneficia a todos.Recuerda, el todo es mayor que la suma de las partes.

Esta ma ñana

Ya no me acordaba cómo tocaban mis dedos

Esa guitarra que era para mi tu cuerpo

Ya no me acordaba de lo que sent ía

Cuando acariciaba tu pelo

Ya no me acuerdo si tus ojos

Eran marrones o negros

Como la noche o como el d ía

En que dejamos de vernos

Solo recuerdo que llov ía y que quedamos

En la parada del metro.

Pero haciendo un gran esfuerzo a ún veo

Tu mirada en cada espejo

De cada ascensor

Donde cada noche me sube hasta el cielo

De moteles, invernaderos

Donde se jura algo tan ef ímero.

…

Canción: Ya no me acuerdo.
Composición: José Manuel Muñoz Calvo / David Muñoz Calvo

Capítulo 4:
Combinando colores

Clientes, parejas e hijos

«Todos somos muy ignorantes,

lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas».

Albert Einstein

Si bien hemos podido ver las aportaciones y limitaciones de los distintos colores a los equipos y qué podemos hacer para fomentar sus virtudes, vamos a ver cómo podemos identificar a los distintos clientes en el ámbito profesional y a nuestras parejas e hijos en el ámbito personal.

Tal y como hemos visto, los rasgos de los cuatro colores pueden aparecer en cada persona, pero con distinta intensidad y bajo distintas situaciones. Aquel color que predomine en ti, será el que te represente en mayor parte de las ocasiones.

A nivel general, en cualquier situación en la que tengamos que ofrecer un servicio o producto, el primer paso es conocer las necesidades del cliente y para ello hay que preguntar. No podemos dar nada por sentado.

Utilizaremos algunas preguntas cerradas, de las que tienen una respuesta concreta para acotar las opciones y así focalizar sus necesidades, y realizaremos preguntas abiertas, que son aquellas que dan respuesta al cómo o de qué manera.

Detecta necesidades y ofrece soluciones.

Veamos algunos ejemplos de distintos colores de clientes, teniendo en cuenta tanto el lenguaje verbal como el no verbal.

CLIENTES

Cuando el cliente es ROJO

Ana es la encargada de una tienda de muebles. Está atendiendo una llamada telefónica de un proveedor cuando entra un cliente rojo .

Entra con paso decidido, su postura es erguida y su mirada, desde que abre la puerta, está fijada en Ana. Es su objetivo.

Si es una mujer, lleva el bolso agarrado de manera firme y los tacones reproducen una marcha militar.

Se para de manera brusca delante de Ana y cruza los brazos esperando turno.

Mira su móvil de manera recurrente, arquea las cejas y da un bufido.

Si en un minuto Ana no se dirige al cliente para decirle cuándo le va a atender, se irá de la tienda de la misma forma en la que entró.

Rápido, decidido y sin decir ni mú.

El cliente rojo es un cliente serio, directo y hasta cierto punto, amenazante.

Opción A

Ana: Buenos días, disculpe, es que estaba atendiendo a un proveedor porque… (bla, bla, bla…).

Error: No le des explicaciones de por qué estabas hablando por teléfono y con quién. No le interesa. Ni te ha sonreído cuando ha entrado, ni te ha dado los buenos días, así que pregúntale qué es lo que quiere. Ve directo al grano.

Como dice el refrán: «el creíque y el penséque son amigos del tonteque».

Si eres rojo , necesitarás cerrar la venta ya y atender al siguiente cliente. Decirle la cama que tú elegirías sin preguntarle, porque ya has vendido más de quinientas camas y demostrarle con tu rápida oferta y decisión que eres un experto en la materia, no te interesa como vendedor. Lo necesitas tú, no él. El cliente rojo quiere tomar sus propias decisiones.

Si eres amarillo , necesitarás agradar al cliente y conectar con él. La conversación preliminar sobre el tiempo que hace, lo que se enrollan algunos proveedores por teléfono o lo que cuesta aparcar por la zona, sobra. Lo necesitas tú, no él.

Si eres verde , necesitarás disculparte ante la tardanza en atenderle y querrás que sienta que estás a su disposición y que comprenda por qué no podías colgar antes. El cliente rojo no se lo va a tomar como una ofensa personal. Olvídate. Lo necesitas tú, no él.

Si eres azul , necesitarás anotar todo lo que has acordado con el proveedor, colocar los papeles que has sacado durante la conversación telefónica, cerrar los muestrarios que has estado clasificando y comprobar el mail que te acaba de entrar en la bandeja de entrada, antes de dirigirte al cliente. Para cuando levantes la mirada de la mesa, ya se habrá marchado. Espabila. Lo necesitas tú, no él.

Opción B

En cuanto el cliente se planta delante de la mesa de Ana, esta le indica con la mano que le queda un minuto, lo confirma con una mirada directa y va cerrando la conversación telefónica. Se pone en pie, se dirige al cliente y con tono firme y enérgico le dice:

—Buenos días, ya estoy con usted. ¿En qué le puedo ayudar?

—Buenos días, quiero una cama de noventa centímetros.

A partir de ese momento, limítate a preguntar solo aquello que necesites para poder ofrecerle la mejor cama de noventa centímetros (cuál va ser su uso, nido/no nido, con cajones o sin cajones, presupuesto, materiales, urgencia, etc.) y obvia las opiniones personales, las sugerencias y el «esta queda muy bien» o «esta la compra mucha gente». Recuerda que es una persona orientada a resultados y no hacia las personas. Esos comentarios no te ayudarán a vender más. De hecho, si percibe que le das vueltas a las cosas o te enrollas, puede entrar en su miedo básico, «se quiere aprovechar de mí, qué me quiere vender… o estoy perdiendo el control», y se bloqueará. Ha venido a comprar, no a que le vendas. Pregunta y ofrece solución.

En este caso en concreto, ayudaría a los vendedores elaborar un listado previo con el tipo de información mínima que necesitamos conocer antes de mostrar una opción al cliente. De esta manera podremos ofrecer la solución más idónea y personalizada a nuestros clientes. Si lo integramos en el modelo de venta, se convertirá en una conversación fluida, ya que lo percibiremos como una herramienta necesaria y de ayuda en el proceso de venta. Debe ser un listado concreto, sencillo y corto.

En el caso de que Ana atienda a un cliente rojo por teléfono o por mail , podrá percibir las mismas señales que en persona: conversación corta, directa al objetivo (qué es lo que quiere), tono firme y serio.

Asunto: PRECIO CAMA NOVENTA CENTÍMETROS.

Buenos días, quisiera saber el precio de una cama de noventa centímetros. Con cajones.

Muchas gracias.

Un saludo,

I.G.

Los rojos son de velocidad rápida, así que esperan ser respondidos de la misma manera. Si Ana tuviera que escoger entre contestar a un rojo o a una azul, debería contestar primero al rojo, ya que tiene menos paciencia.

Cuando el cliente es AMARILLO

Entrará en la tienda mirando más allá de lo que tiene delante, investigando con las piezas que se va encontrando por el camino hasta llegar a la mesa de Ana. Mira, toca y siente. Camina de manera enérgica pero relajada, como si de un paseo se tratara. Sus músculos faciales estarán relajados y mostrará una sonrisa. Es posible que esté hablando por el móvil o chateando.

Si Ana tarda en atenderle, le preguntará de manera amable si le puede ir dejando los muestrarios para ir viendo los materiales.

Ana: Buenos días, disculpe, es que estaba atendiendo a un proveedor porque… (bla, bla, bla…).

Si eres amarillo, seguro que iniciáis una conversación fluida y conectáis.

Dicho esto, céntrate en atenderle y ayudarle.

Recuerda hacer las preguntas necesarias para poderle ofrecer la mejor opción:

¿Qué necesita? ¿Cuál va a ser su uso?

Y añade preguntas y comentarios más personales tipo:

¿Cómo tienes el resto de los muebles? ¿Qué colores te gustan? ¿Qué efecto te gustaría conseguir?

Si eres rojo, tómate todo este proceso como parte del objetivo final, que es conocer las necesidades de tu cliente, conseguir una relación de confianza y cercanía, VENDER y que el cliente quede satisfecho con tu trabajo y servicio, y vuelva.

Tu objetivo será la orientación al cliente.

Añade frases del tipo «qué original», «qué buena idea» o «esto te quedará muy bien».

Si eres verde, la energía y actividad del amarillo te puede llegar a marear y descentrar de la tarea, ya que su velocidad en cambiar de idea en un momento, puede resultar apabullante. El listado de información necesaria que debes preguntar te puede ayudar a centrar sus necesidades y te permitirá acotar opciones.

Reformula sus afirmaciones y confirma con frases como:

— Bien, entonces lo que estás buscando es una cama de noventa centímetros, con cajones y cama nido, pero que no sea muy alta, ¿no?

Si eres azul, mírale a los ojos. Sigue el protocolo de venta que seguro tienes desarrollado, donde has tenido en cuenta los distintos pasos a seguir en función del color del cliente.

Inicia la conversación con un «calentamiento» que te ayudará a empatizar con el amarillo tipo:

— Buenos días, disculpa, ya estoy contigo, ¿te ha gustado algo de lo que has visto hasta ahora?

Sonríe, pregunta qué necesita; sonríe, escucha y asiente; sonríe, confirma, muestra opciones y sonríe.

No seas muy técnico ni específico y no entres al detalle a no ser que el cliente te lo pregunte, porque él no lo necesita para comprar. Necesitas aplicar la sujeción y contención de tus conocimientos. Esto va de las necesidades del cliente, no de las del vendedor.

En una llamada telefónica o mail , el cuerpo del mensaje

Sería algo así:

Asunto: PRECIO CAMA NOVENTA CENTÍMETROS PARA NIÑA

Buenos días, mi nombre es Isabel y querría que me informara del precio de una cama de noventa centímetros. Sería para una niña. He visto una foto en su web y me parece que me podría encajar en la habitación.

¿Podría tener también cajones?

Muchas gracias, espero que tenga un buen día.

¡¡Espero su respuesta!!

Le paso mi teléfono por si prefiere llamarme: Tel. 634 34 34 34

Estoy disponible todas las mañanas de diez a dos de la tarde, excepto los viernes.

¡¡¡Saludos!!!

Isabel García

Cuando el cliente es VERDE

Con alta probabilidad irá acompañado de otra persona con la que comentará todas las preguntas que Ana le vaya haciendo. Entrará con ritmo lento y tranquilo.

Esperará pacientemente a que Ana termine la conversación telefónica mientras ladea la cabeza, cruza los dedos o las manos, se toca la cara o el pelo y pasea tímidamente por la tienda.

Habla con calma, escucha atentamente la información que le da el vendedor y las opiniones de la persona que le acompaña. Piensa y duda.

—Buenos días, disculpe, es que estaba atendiendo a un proveedor porque… (bla, bla, bla…).

—No se preocupe, no hay problema. Mire, estaba buscando una cama de noventa centímetros, es para mi hija, pero no tengo muy claro si es mejor con o sin cajones…

Si eres verde, empatizarás y conectarás, pero corres el riesgo de acabar compartiendo dudas en lugar de ofrecer soluciones. Céntrate en lo que necesita y quiere el cliente y en cómo le puedes ayudar en ese aspecto.

Incluye el objetivo de la venta como medio en tu orientación hacia las personas.

Si eres rojo, sus dudas pueden desesperarte. Tienes el control de la situación, tú eres el experto, aprovecha la situación para ofrecer la mejor solución a sus necesidades, para ello, debes acercarte al cliente verde y no solo hablar. Debe sentirse escuchado. Relaja el tono y la velocidad de movimientos y el ritmo de la conversación o se paralizará. Asiente cuando te hable, déjale espacio y dirígele con tus preguntas para focalizar sus necesidades.

Si eres amarillo, conectarás rápidamente con el cliente, ya que compartís la orientación hacia las personas, y tu amabilidad y cordialidad os acercará, sin embargo, estate atento a que tu capacidad de imaginación, de generar nuevas ideas y de proponer nuevas opciones rápidamente, no sature al cliente y se sienta desbordado. Cuantas más opciones tenga, más le costará decidirse, más tiempo necesitará para pensar y se marchará sin comprar. Eso sí, muy contento por el trato recibido, pero sin comprar.

Si eres azul, podrás resolver todas las dudas del cliente, ya que conoces mejor que nadie todos los productos y características de los mismos que hay en la tienda; sin embargo, no le satures con datos y cifras, ya que una sobreinformación le agobiará. El cliente necesita concreción, seguridad y cercanía. Incluir la empatía como parte del proceso de venta, te ayudará a crear una relación más personal con el cliente.

El mensaje de un cliente verde sería algo así:Asunto: PRESUPUESTO PARA CAMA PEQUEÑA

Buenos días, les escribo porque en su página web he visto una cama de noventa centímetros de color blanco en la que estoy interesada, aunque no sé aún con qué opciones.

Me preguntaba si podrían facilitarme el precio o si sería mejor que me pasara por la tienda.

Muchas gracias de antemano por las gestiones.

Les deseo que tengan un buen día.

Atentamente,

Isabel García

Cuando el cliente es AZUL.

El cliente azul trae los deberes hechos de casa.

Ha realizado una lista con las dudas pendientes e información que ha recopilado de Internet o a través de conocidos, para confirmarla en la tienda.

Entra de manera discreta y busca con la mirada, de camino a la mesa de Ana la cama que quiere comprar.

— Buenos días, disculpe, es que estaba atendiendo a un proveedor porque… (bla, bla, bla…).

— Buenos días, vengo a comprar esta cama —muestra foto de la web—. La referencia es 345543. Quisiera que me confirmara el precio con y sin cajones, si tiene coste el envío a mi domicilio y cuántos días tardaré en recibirla. También quisiera que me confirmara si se llevan la cama antigua y si eso tiene algún tipo de coste.

Vale, ya lo tienes. Eso es lo que necesita. Nada más.

Ni que el transporte no está incluido porque los precios ya están muy ajustados…

Ni que se cobra por la retirada de la cama antigua porque la empresa de transporte está subcontratada…

Ni que le quedaría muy bien la cama con cajones porque ese color es muy sufrido…

Si eres azul, contestarás a las preguntas que plantea con datos objetivos, sin incluir opiniones personales. Puedes encontrar dificultades a la hora de cerrar la venta, ya que es posible que el cliente azul siga dudando de qué cama comprar después de la visita. Puede necesitar más tiempo para reflexionar y analizar las ventajas e inconvenientes entre las diferentes opciones. Sin embargo, es bastante probable que vuelva unos días después y compre la cama. Así que una buena táctica puede ser cerrar el próximo paso.

Como azul, no olvides incluir en tu proceso de venta indicadores para la fase de cierre, así como confirmar las necesidades del cliente.

Si eres rojo, no presiones la venta PARA AHORA o saldrá corriendo. Controla tu ritmo para no apabullar. Él necesita solventar sus dudas, aunque a ti te parezcan nimias. Ayúdale a simplificar su decisión, al fin, los dos estáis enfocados a la tarea, así que compartís objetivo = comprar la mejor cama.

Si eres amarillo, necesitas calmar tu efusividad y energía. Relaja el ritmo y los movimientos. Si algo no lo sabes, no te lo inventes. Parece algo obvio, pero nada más lejos de la realidad.

El cliente azul lo sabrá y perderás toda credibilidad. Se marchará y no volverá.

Si eres verde, compartís velocidad, así que el ritmo te beneficiará. No entres en temas personales como para quién es la cama o que el cliente anterior se acaba de llevar una igual y ha quedado muy contento. Que no te abrume la batería de preguntas o datos que quizás te plantee el cliente azul. Plantea la información de manera clara y ordenada.

Un cliente azul escribiría un mensaje similar a este:

Asunto: PRESUPUESTO PARA CAMA NOVENTA CENTÍMETROS. Ref. 345543

Buenos días, les escribo porque tengo unas dudas que espero me puedan resolver acerca de la cama blanca de noventa centímetros. Ref. 345543 que aparece en la página 54 de su catálogo web.

Son las siguientes:

¿Cuál es el precio de la cama con cajones y sin cajones?

¿Los portes están incluidos en el precio?

¿Existe la posibilidad de retirar la cama antigua? Si es así, ¿tiene algún coste?

En el caso de que adquiera la cama, ¿cuánto tardan en servirla?

Les agradecería que me confirmaran si los precios facilitados son con IVA o sin IVA.

Muchas gracias por las gestiones.

Quedo a la espera de su respuesta.

Un saludo,

Isabel García

PAREJAS

Sin entrar en una guerra de sexos…

Ella: ¿Qué te pasa?

Él: Nada.

Ella: ¿Seguro?

Él: Sí.

Ella: Pues estás muy callado para que no te pase nada.

Él: Estoy viendo la tele. Precisamente estoy callado porque no me pasa nada.

Ella: Pues no lo parece

…

Que levante la mano quien haya vivido alguna situación parecida a esta. Una suerte no ser la única.

La gran mayoría de conflictos, discusiones y broncas entre las parejas surgen por problemas en la comunicación. Y comunicación es relación, así que, si tenemos problemas de comunicación, tenemos problemas de relación.

Imagínate la de beneficios que te puede reportar el conocer qué ritmo y velocidad necesita tu pareja a la hora de comunicarse, cuáles son aquellas situaciones que le pueden hacer entrar en su miedo básico y bloquearse y qué formas de comunicación son las que favorecen el encuentro.

Dicen que los polos opuestos se atraen y que los que se pelean se desean, ¿será cierto?

Si tu pareja es ROJA , no se andará por las ramas cuando tenga que decirte algo, sea bueno o menos bueno. Usa un lenguaje directo, sin rodeos, sin calentamientos ni florituras. Ante un conflicto entra en cólera a la mínima de cambio y cuando se enfada, alza la voz y puede llegar a perder los papeles. Tiene la mecha corta, pero tal y como explota, de repente, pasa de página. Recuerda, el rojo es fuego.

Si tu pareja es AMARILLA , no tendrá dificultades en establecer una comunicación fluida, es más, será una necesidad para ella. Si para ti no lo es, aquí tienes un motivo de conflicto. Cuando se enfade, necesitará hablar aún más. Si no lo hace exteriormente, lo hará interiormente, dando rienda suelta a todos los pensamientos que le vengan a la cabeza, con lo que el problema irá sobredimensionando según pase el tiempo sin hablar. Recuerda, el amarillo es aire.

Si tu pareja es VERDE , ante un conflicto, necesitará sentirse segura, necesitará cercanía y calidez y necesitará escucharte decir que todo va a ir bien. Tiene mucho aguante y tarda en enfadarse, pero cuando lo hace, las consecuencias serán duraderas y tiene mucha memoria emocional, así que podrá sacar conflictos pasados no resueltos o cosas que le molestaron, que quizás tú ya ni recuerdes. Recuerda, el verde es agua.

Si tu pareja es AZUL , posiblemente hable poco y utilice un vocabulario pesimista. Ante un conflicto, hablará aún menos. Si los problemas no se hablan, la comunicación se estanca y deja de ser eficaz. Se transmite el mal rollo que queda y damos pie para que la otra persona complete la información que no está recibiendo con la escalera de la inferencia. Recuerda, el azul es tierra.

RESOLVER CONFLICTOS

‒ Para poder afrontar un conflicto que tengamos con nuestra pareja, independientemente de los colores, lo primero que necesitamos es no estar secuestrados por la amígdala (Capítulo 1) y para ello necesitamos TIEMPO.

‒ No puedes controlar lo que el otro dice, pero sí lo que dices tú. Antes de hablar, piensa:

• ¿Qué quiero conseguir con este comentario?

• ¿Cuál es el verdadero objetivo?

• ¿Para qué necesito mantener esta conversación?

• ¿Cuándo sería el mejor momento para mantener esta conversación?

• ¿Qué puede necesitar el otro?

‒ Comunicar también es escuchar. En los siguientes apartados veremos las bases de la asertividad y comunicación no violenta, así como herramientas para favorecer la escucha activa.

‒ Recuerda: para, respira, piensa y habla.

HIJOS

Si los hijos vinieran con un pan y un test DISC bajo el brazo, nos ahorraríamos muchas discusiones, penurias y rabietas.

Los que tenemos más de un hijo, sabemos que lo que te funciona con uno, no te funciona con otro y que cada uno necesita un acercamiento distinto. Atisbar el color o colores de tus hijos, te suministra información extra para conseguir una comunicación eficaz, que como ya sabes a estas alturas, es aquella que te ayuda a conseguir tus objetivos comunicativos, es decir, aquella donde la intención que tienes a la hora de comunicarte, se corresponde con el impacto que tiene en el otro.

Veamos algunos rasgos o comportamientos de nuestros hijos según su color y cómo debemos acercarnos para evitar conflictos.

Si tu hijo es ROJO , no soportará que decidas por él. Desde la ropa que tiene que ponerse cuando son pequeños a cómo distribuir su tiempo cuando son más mayores. Los rojos explotan con facilidad y los enfados vienen y se van de la misma forma: brusca y rápidamente.

Para no entrar en conflicto con tu hijo rojo, dale dos alternativas para que sea él el que decida. Si tienes que explicarle algo que no ha hecho bien o que te ha molestado, sé directo y no te enrolles.

No apeles a motivos personales o sentimentales, haz referencia directamente a la tarea en cuestión.

Enrique, trece años.

Enrique se escaquea cada mañana de hacer su cama porque dice que no le da tiempo. Cuando Jaime, su padre, se da cuenta que no la ha hecho, entra en cólera y en el coche, de camino al colegio, le pega un par de gritos del tipo:

—¡COMO MAÑANA NO HAGAS LA CAMA, VERÁS! ¡TE OLVIDAS TODOS LOS DÍAS, YA ESTOY HARTO!

Enrique se cierra en banda y le contesta con el mismo tono:

—AY, VALE, QUE SÍÍÍ, ¡QUE MAÑANA LA HAGO! —Portazo al coche y bufido. Cuando sale al mediodía del colegio, ya se le ha olvidado por qué se había enfadado esta mañana con su padre.

Al día siguiente, la cama sigue sin hacer…

Veamos algo que puede funcionar:

La noche anterior, Jaime entra en el cuarto de Enrique y con tono seguro, le dice a su hijo.

—Enrique, por la mañana hay que dejar las camas hechas y cada uno debe hacerse la suya; ¿cuándo prefieres hacerla, antes o después de desayunar?

—Antes.

—Perfecto, lo anoto. ¿Necesitas alguna ayuda para eso?

—No, gracias.

A partir de ese momento, la discusión ya no será si hace o no la cama, sino si cumple con el objetivo que él mismo se ha fijado, que es hacer la cama antes del desayuno. Los rojos viven para la competición y para cumplir metas. Esta es una nueva meta.

Lucía, cuatro años.

Cada mañana Lucía tiene una rabieta porque su madre quiere que se ponga una ropa y ella quiere ponerse otra, generalmente un disfraz. Acaban tarifando. Lucía llorando y gritando, tirada en el suelo, sin vestirse. Cuanto más le dice su madre que se ponga el pantalón azul, más llora Lucía.

Con Lucía las órdenes no funcionan. En lugar de querer que nos obedezca sí o sí, podemos probar lo siguiente:

—Lucía, el disfraz lo puedes dejar preparado para después del colegio. Ahora, ¿qué pantalón te quieres poner, el verde o el azul? —Imprescindible acompañar esta pregunta de un tono firme y serio y mantener el contacto visual. No levantar la voz, aunque tengamos ganas de hacerlo, porque solo estaremos animando a la bestia.

Recuerda, los rojos necesitan sentir que tienen el control de la situación y que ellos son los que toman las decisiones. Convierte sus «tareas» en retos y objetivos y reconoce sus avances con un ¡buen trabajo, lo has conseguido!

Si tu hijo es AMARILLO , seguro que no te aburres. Lo más probable es que siempre está haciendo algo: jugando, hablando, gritando, cantando, saltando… Se pone a hacer un puzle y antes de terminarlo se pone a dibujar, luego saca todos los muñecos del cajón y las doscientas piezas de lego o en el caso de los adolescentes, la silla tendrá una montaña con la ropa de toda la semana y en el suelo se acumularán pares y pares de zapatos…

Cualquier día termina con tu energía y paciencia.

Debido a su frenética actividad, un motivo de conflicto puede ser el que recojan sus cosas o se organicen, por ejemplo, a la hora de hacer los deberes o estudiar.

Recuerda que a los amarillos no les gusta la rutina, son multitarea y se aburren con facilidad.

Por otra parte, necesitan afecto y cordialidad para no entrar en bloqueo y sentirse rechazados.

Debes invertir tiempo en preparar la conversación que vayas a tener con él y ayudarle a centrar sus objetivos, de una manera empática.

Irene, catorce años.

—A ver, Irene, tu cuarto está hecho una leonera… —Sonríe cómplice—. ¿No crees que trabajarías mejor si tuvieras la habitación ordenada, con el escritorio despejado y la ropa colocada? Cuando lo ordenas, ¡da gusto entrar en tu cuarto! ¿Qué te parece si te echo una mano ahora y en un pis pas lo tienes ordenado? Luego, si quieres, me explicas cómo tienes la semana de exámenes y así vemos qué tal la tienes organizada, ¿vale?

Podemos usar la misma técnica con niños más pequeños, adaptando el mensaje.

Recuerda tener en cuenta los siguientes aspectos para conseguir una comunicación eficaz con tu hijo amarillo:

‒ No le corrijas delante de otras personas.

‒ Mírale a los ojos cuando le hables (común para todas las personas).

‒ Utiliza la primera persona del plural para incluirle.

‒ Sonríe.

Si tu hijo es VERDE , quizás no te diga que NO abiertamente a algo que no quiere hacer, pero luego hará lo que le dé la gana, de manera silenciosa, sin armar follón, ya que no le gustan los enfrentamientos. Intenta evitar los conflictos, así que rara es la vez que estalla, pero, cuando lo hace, es como cuando explota un gran globo de agua: por la última gota. Puede guardar rencor y el enfado se irá igual que vino, lentamente…

Pablo, diez años.

Pablo es un niño sensible y alegre, aunque a veces puede parecer tímido. Mañana es el cumpleaños de su padre y lleva una hora dibujándole una felicitación. Quiere darle una sorpresa. De repente aparece Laura, su hermana de tres años, le quita el dibujo y se lo rompe. Pablo empieza a llorar mientras le dice a su hermana.

—Lauraaaaaa, mi dibujooo, ¡¡noooo!!

Laura llora también y va corriendo hacia su padre. Cuando este la ve llorar, le pregunta a Pablo:

—Pablo, ¿qué ha pasado?

—Que Laura me ha roto mi dibujoooooo —dice entre sollozos.

—¿A ver? Vaya, venga, no pasa nada. Pablo, te doy otra hoja para que hagas otro dibujo, ¿vale? Y Laura, hija, no se rompen los dibujos de Pablo…

Pablo acaba de anotar en su libreta mental «mi padre no valora mi trabajo», «a mi padre no le interesa lo que hago» y «Laura es una mimada».

Pablo necesita que le pregunten no solo qué ha pasado sino también «¿cómo te sientes?, ¿por qué era importante ese dibujo para ti?, ¿hay algo que podamos hacer para solucionarlo?», de manera comprensiva, mirándole a los ojos y sin Laura de por medio.

De esta manera, Pablo habría tenido la oportunidad de explicarle a su padre que ese dibujo era una felicitación que le quería entregar mañana por su cumpleaños y que quería que fuera una sorpresa y podrían haber establecido una conversación en la que Pablo no hubiera acumulado notas negativas en su libreta mental, que funcionan como munición en los momentos de explosión.

Los niños verdes necesitan espacio, tiempo y comprensión. Necesitan calma y reconocimientos en privado.

Si tu hijo es AZUL y tú eres rojo o amarillo, ármate de paciencia porque su velocidad es totalmente contraria a la tuya.

Si de por sí, los adultos tenemos la ventaja de la experiencia a la hora de tomar decisiones y aun así a veces dudamos y nos cuesta, los niños y adolescentes azules, además de la incertidumbre a enfrentarse a nuevas situaciones, llevan su propio ritmo: muy lento.

Los niños azules viven en procesos y rutinas, son poco flexibles y son más bien pesimistas.

Lo primero es lo primero y lo segundo es lo segundo. Una cosa detrás de otra. Si le cambias los planes a última hora, entran en bloqueo, pero como digan que van a hacer algo, lo harán.

Suelen ser buenos estudiantes, suelen tener buen comportamiento y no suelen tener un amplio grupo de amigos.

Las normas están para cumplirse y lo que está prohibido no se puede hacer. Punto.

Según crecen, el «no se puede hacer» suele sustituirse por el «no se debe hacer», porque el encajar en el grupo de amigos es uno de sus procesos, con lo que se pueden encontrar en la dicotomía de hacer algo que no quieren solo porque el grupo lo hace.

Los niños azules son reservados. Si quieres saber algo, tendrás que preguntárselo.

Si quieres explicarles algo, prepárate bien la conversación con datos objetivos, pruebas y hechos.

El «esto es así porque yo lo sé» o «hazme caso, que te lo digo yo», no les vale.

Andrea, dieciséis años.

Son las fiestas del pueblo y Andrea quiere salir hasta las cinco de la mañana. Dice que todos sus amigos salen hasta esa hora. A ti no te parece bien.

—Mamá, este sábado TODOS mis amigos tienen la hora de vuelta a casa a las cinco de la mañana… ¿Puedo volver a esa hora?

Vamos a jugar con sus reglas. Pídele también datos objetivos, pruebas y hechos, así estarás hablando en el mismo idioma.

—Andrea, antes de tomar una decisión, necesito que me digas quiénes son TODOS, a qué hora habéis quedado, dónde vais a ir, quién les recoge a las cinco y cómo vuelven a casa. También me gustaría que me dijeras cómo te vas a organizar al día siguiente porque la próxima semana tienes exámenes. A las cinco de la tarde quedamos en la cocina y me lo dices, OK ?

Indícale tareas concretas y fecha límite.

—Vale, esta tarde te digo.

A las cinco de la tarde en la cocina:

—Mamá, te cuento… —le da la explicación detallada de la información requerida: quiénes van, dónde van a ir, a qué hora les recogen, etc.

—Vale, ¿y los exámenes? ¿Qué plan has pensado para el domingo?

—Ya me he organizado y tenía pensado estudiar dos horas por la mañana y tres horas por la tarde.

—Vale, si te recojo a las cinco, entre que llegamos a casa, te cambias, etc. No te dormirás hasta cerca de las seis. Si necesitas dormir al menos ocho horas, quiere decir que hasta las dos de la tarde no te levantarás, ¿cómo vas a cumplir con tu plan de estudio?

—Ya… Lo he estado pensando y creo que quizás las tres es mejor hora, así puedo salir, dormir y estudiar. ¿Te parece bien?

—Vale, vamos a seguir hablándolo…

Andrea es azul, ya sabe que las cinco de la mañana no es una hora adecuada, pero tiene que probar. Sabe lo que tiene y debe hacer; le hace falta una conversación razonada y lógica para que ella misma acepte su decisión.

Técnicas de comunicación

TÉCNICA DEL DISCO RAYADO

A veces ocurre que, ante la persistencia de los hijos, acabamos claudicando «por no oírlos más». Es cuestión de supervivencia psicológica. Sin embargo, en ese momento, tu palabra cae en picado, te han pillado y ya saben cuál es tu punto débil.

Ya saben que, insistiendo treinta minutos, al final dices que sí.

La Técnica del Disco Rayado es muy útil para estos casos.

Os comparto un caso personal.

Cada mañana, desde el mes de noviembre aproximadamente hasta el mes de marzo, tenía la misma discusión con mis hijas pequeñas.

—Mamá, ¿puedo llevar pantalón corto al cole?

—No, que hace frío.

—¿Y POR QUÉ NO? Yo no tengo frío, por favor, venga…

—Que no, que hace frío, ¿no ves que es diciembre y estamos a dos grados bajo cero?

—Joooo, en el cole hace calor. Por favorrrrr, tú tienes frío, ¡¡¡pero yo no!!! Por favorrrr, joooo…

Así, durante quince minutos, con subidas de tono y chantajes emocionales varios. Debo reconocer que los días en los que eran muy muy muy insistentes acababa diciendo:

—Vengaaaa, vaaaleee, pero solo hoy porque hace sol.

JA, JA y JA.

El «solo hoy» es una trampa. Ellas seguían insistiendo hiciera o no hiciera sol.

En este punto debo hacer un inciso. Cada familia debe determinar cuáles son sus mínimos imprescindibles para con sus hijos. Es decir, que es aquello que bajo ninguna circunstancia vas a admitir. En mi caso, dos de estas cosas son: que digan palabrotas y que vayan en pantalón corto al colegio en invierno, llámame rara , pero este aspecto es un tema para otro libro.

Teniendo en cuenta mi mínimo imprescindible, apliqué la Técnica del Disco Rayado, que consiste en lo siguiente:

‒ Creas una frase corta y sencilla que dé respuesta a su petición.

‒ Te limitas a repetir esta frase cada vez que insisten en algo.

Es muy importante que la repitas sin subir el tono de voz y que la cumplas. Sin excepciones.

En este caso la frase era: «llevarás pantalón corto cuando llegue la primavera».

A partir de ese momento, casi cada mañana seguían preguntando por si acaso, pero las mañanas ya no eran una batalla diaria de pantalón corto sí o pantalón corto no.

Ya no dependía de si me pillaban de buen o mal humor o de si hacía sol o no.

Eso sí, no caí en la tentación de decirles que sí algún día soleado y a partir del 20 de marzo, lloviese o tronase, podían ir en pantalón corto.

LA TÉCNICA DEL SÁNDWICH

Hay palabras que, según las posicionemos en nuestro discurso, van a determinar su significado final.

La palabra «PERO» es una de ellas. Tiene el poder de eliminar todo lo que le antecede, para bien y para mal.

—Cariño, ¿qué tal está la paella?

—Me encanta, pero la de mi madre está más buena.

Error… Igual es cierto, PERO no se lo cree. Tu piropo, al garete.

De la misma forma, la podemos utilizar para minimizar el impacto de una mala noticia.

—Cariño, me han puesto una multa, PERO si pago esta semana, tengo un descuento del 50 %.

La Técnica del Sándwich es útil para poder transmitir quejas, críticas o malas noticias de manera asertiva, con el objetivo de que nuestro interlocutor esté receptivo a escucharnos. Consiste en dividir el mensaje en tres partes, primero una parte positiva, después la parte negativa y en último lugar, otra parte positiva.

Veámoslo con un ejemplo:

Tenemos que decirle a nuestro cliente que el material se va a retrasar una semana más. Ya es la segunda vez que nos ocurre.

Primero

Parte positiva:

—Hola, Andrés, ¿qué tal estás? Te llamo para decirte que recibirás el nuevo material antes de que finalice el mes y las cajas son del tamaño que necesitabas.

Segundo

Parte negativa :

—Sin embargo, hasta la próxima semana no lo vamos a recepcionar, aasí que nos llegará en unos siete u ocho días. La huelga de transportes de estos días ha producido retraso en todos los repartos, incluidos los vuestros.

Tercero

Parte positiva:

—PERO, como sabemos que lleváis esperando estos materiales desde hace dos semanas, hemos decidido aplicaros un descuento y hemos agilizado la cadena de transporte para que seáis los primeros en recibir las cajas en cuanto las recepcionemos. Gracias por vuestra paciencia, estamos convencidos que os encantará la mercancía.

No hay que olvidar la importancia de la comunicación no verbal como el tono de voz o la mirada y postura, si es un encuentro presencial. Debemos ser empáticos y ponernos en el lugar del otro antes de empezar la conversación, para preparar nuestro discurso (en función de nuestra intención).

Este resultado es debido a dos principios psicológicos, el Efecto de Primacía y el Efecto de Recencia: atendemos y recordamos mejor lo primero (Primacía) y lo último (Recencia) de las intervenciones, exposiciones u otras maneras de comunicación.

¿Os ha pasado alguna vez con un libro que os ha gustado, que recordáis cómo empieza y cómo termina, pero no de la trama? Y lo mismo con una película.

Por esta razón es tan importante que los primeros minutos de las presentaciones con clientes sean impactantes y estén muy preparadas, al igual que el cierre. Lo que más recordarán después de tu exposición será cómo empezaste y cómo terminaste.

Solo hay una primera oportunidad para una primera impresión.

Asertividad y comunicación no violenta

«Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor,

la electricidad y la energía atómica: la voluntad».

Albert Einstein

ASERTIVIDAD

Rojo, amarillo, verde o azul. Cuatro colores, distintos rasgos y diferentes combinaciones.

Sin embargo, hay una habilidad común a cada uno de ellos, necesaria para conseguir un avance en la comunicación: la asertividad.

La asertividad se sitúa entre dos estilos de comunicación: el pasivo y el agresivo.

Las personas que adoptan un estilo de comunicación pasivo, utilizan un tono de voz bajo, su mirada y sus gestos son débiles y no respetan sus propias decisiones e ideas, ante las de los demás. Les cuesta decir «NO» a algo con lo que no están de acuerdo. Pueden sentir que se aprovechan de ellos.

Por otro lado, las personas que adoptan un estilo de comunicación agresivo, utilizan un tono de voz alto, son bruscos a la hora de hablar y no respetan los derechos ni ideas de los demás.

En cambio, la asertividad consiste en respetar tanto los propios derechos e ideas como los de los demás y el objetivo es defenderlos y respetarlos. Utiliza un tono de voz firme, empatiza y mira a los ojos para establecer un contacto visual que favorezca la conversación. Respeta los derechos e ideas de los demás y los propios, con lo que su objetivo es comprender y ser comprendido.

En el supermercado Natalia compra dos kilos de naranjas en promoción por dos euros. Cuando va a pagar, la cajera le dice que son dos euros con cincuenta céntimos.

Estilo pasivo:

Duda con lo que le dice el cajero, pero no se atreve a corregirle, con lo que paga los dos euros con cincuenta céntimos y se va con la sensación de que la han engañado (igual no vuelve a ese supermercado).

Estilo agresivo:

Le dice al cajero con malos modos que, de eso nada, que de qué va, que no se entera de nada, que la promoción marca dos euros. Entablan una «conversación acalorada» en la que tiene que venir la responsable de sección para calmar los ánimos, ya que el cajero se contagia del estilo agresivo de Natalia.

Estilo asertivo:

Natalia le indica al cajero que cree que debe haber un error porque había una promoción de dos kilos de naranjas por dos euros. «¿Lo podrías confirmar por favor? ¡Gracias!».

COMUNICACIÓN NO VIOLENTA (CNV)

La comunicación no violenta (CNV) es más que una técnica comunicativa para ser asertivos y empáticos a la hora de comunicarnos. Es un modo de vida. Representa ser capaz de separar los juicios e ideas preconcebidas y asumir una verdadera conciencia por querer comprender al ser humano en su totalidad, asumiendo sus sentimientos, emociones y necesidades y no solamente hechos, tanto con otra persona como con nosotros mismos.

La CNV ofrece nuevos patrones para conseguir nuevas maneras de relacionarnos, basadas en la empatía, la comprensión y la escucha activa.

Esta herramienta fue desarrollada por Marshall Rosenberg en los años sesenta, autor del libro Comunicación No Violenta: un lenguaje de vida 44 . La CNV se estructura en cuatro pasos, que siempre debemos tener presentes, tanto a la hora de hablar como a la hora de escuchar.

Veámoslo de manera práctica con un ejemplo:

Germán es el coordinador del Departamento de Compras de una empresa de logística. En su equipo trabaja Jesús, un empleado que se retrasa en enviar las propuestas a los proveedores y esto hace que Germán tenga menos tiempo para revisarlas y aprobarlas.

Primer paso: Observo que…

Se trata de exponer al otro cuál es la situación o problema. No juzgamos la situación, simplemente la compartimos de manera objetiva.

«Jesús, tal y como aparece en el protocolo, el plazo de envío para las propuestas de venta es de tres días. En las últimas cuatro semanas, has enviado ocho propuestas en un plazo de entre cinco y siete días».

Segundo paso : Siento que…

Informamos de cómo nos hace sentir esta situación, sin incluir al otro, solamente nuestras emociones, sensaciones o sentimientos.

«Esta situación hace que no disponga de tiempo suficiente para la revisión y siento que la probabilidad de error en mi parte del trabajo es más alta».

Tercer paso: Necesito que…

Decimos qué es lo que necesitamos en esta situación, haciendo referencia a nuestras necesidades y no a lo que esperamos de la otra persona.

«Necesito al menos cuatro días para poder llevar a cabo de manera eficaz mi parte del trabajo».

Cuarto paso: Te pido que…

Trasladamos nuestra petición, terminando con una muestra de reconocimiento o cierre positivo.

«Es por ello que te pido por favor, que cumplas los plazos establecidos y que me hagas llegar las propuestas en el plazo máximo de tres días. Estoy convencida que será una acción que nos va a beneficiar a todos».

De esta manera creamos una situación óptima, de confianza, calidez y acogimiento para establecer un diálogo con la otra persona, con el objetivo de transmitir nuestras ideas, críticas o mejoras, teniendo en cuenta no solamente los hechos, sino también sus sentimientos y necesidades.

Al igual que estar en Modo DISC supone un cambio y ya hemos visto que los cambios suponen un esfuerzo, comunicarnos bajo la CNV también puede suponer un gran esfuerzo en muchas ocasiones.

Cuando estamos acostumbrados a dirigirnos hacia el otro de una manera directa, sin mostrar ni trasladar nuestras emociones, solo manifestando lo que queremos que haga o incluyendo juicios, muchas veces de manera inconsciente, no es sencillo convertir la conversación con los cuatro pasos de la CNV.

Sin embargo, al hacerlo estaremos aumentando las posibilidades de evitar un conflicto y de conseguir una comunicación eficaz. Igual que comentaba con el sistema DISC, si te ahorras tres de cada diez conflictos, eso que ganas.

Ahí tienes un beneficio.

Porque sin beneficio, no hay cambio.

Y antes de empezar la conversación, recuerda: para, respira, piensa y habla.

Te animo a que lo pruebes ahora, en el siguiente ejercicio.

EJERCICIO 11

Caso práctico de CNV.

Piensa en una situación que normalmente te causa un conflicto con alguien.

Describe a continuación la situación incluyendo quién interviene, cuándo, cómo, por qué y para qué.

Ahora imagina que tienes a esa persona delante. Imagina dónde estás, qué ambiente hay, qué hora es y todos los detalles que puedas recrear.

Ahora cierra los ojos y respira cinco veces lentamente. Inspira por la nariz y expira por la boca.

Piensa en cuál es tu verdadero objetivo en esta situación y completa los cuatro pasos de la CNV, como si tuvieras a la otra persona delante.

Observo que…

-

Siento que…

-

Necesito que…

-

Te pido que…

-

Si has podido identificar qué te hace sentir esa situación, si has podido determinar cuál es tu verdadera necesidad y has podido formular una petición en forma de acción concreta, solo te queda ponerlo en práctica.

Dinámicas y herramientas para trabajar la comunicación con tu equipo

«Observa detenidamente tu entorno y

comprenderás mejor el funcionamiento de las cosas».

Albert Einstein

Las habilidades blandas o softskills son aquellas competencias y capacidades presentes en las personas que, junto con las habilidades técnicas según el ámbito, sector o especialidad, posibilitan la consecución de los objetivos de una empresa u organización.

La comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la gestión del tiempo y la innovación o adaptabilidad, son habilidades blandas. Estas cinco softskills forman los cinco pilares para conseguir un equipo eficaz.

Dado que las habilidades técnicas como las blandas son necesarias para tener éxito, la formación continua tanto de nuestro equipo, como las propias, debe estar enfocada en estos dos ámbitos.

A continuación, veremos algunas dinámicas que te ayudarán a trabajar la comunicación en tu equipo.

Las dinámicas grupales para trabajar las habilidades blandas se pueden utilizar como una de las partes de una reunión de equipo o bien dedicar una jornada o parte de ella a una formación, donde las dinámicas o workshops son una parte esencial.

Todas estas dinámicas y herramientas se pueden llevar a cabo tanto de manera presencial como en remoto, a través de encuentros online en plataformas como Zoom, Meet de Google, Skype, Teams de Microsoft, etc.

El confinamiento, debido al COVID-19, ha forzado el teletrabajo. Muchas de las empresas que lo han implementado por causas de fuerza mayor, una vez pase el confinamiento y la pandemia, mantendrán de manera voluntaria el teletrabajo en parte de las funciones y puestos, de forma parcial o total.

La manera de comunicarnos en remoto es distinta, pero las necesidades de los equipos son los mismas. Necesitamos equipos productivos, comprometidos y felices.

Necesitamos seguir fomentando aquellas competencias que ayudan a conseguirlo, empezando por la comunicación, tanto de manera interna como externa.

Trabajar en remoto hace que sea aún más necesario cuidar cómo nos comunicamos con nuestros clientes, con nuestros colaboradores o proveedores y entre nosotros, entre los miembros del equipo y con la empresa.

Para ello es necesario tener en cuenta distintos aspectos:

‒ Deberemos establecer los canales de comunicación externos e internos.

‒ Elaborar los protocolos de actuación ante situaciones de crisis o rumores.

‒ Determinar quiénes van a ser los responsables de dichas funciones y cómo lo van a hacer.

‒ Informar a todos los miembros de la empresa de la nueva situación y ofrecer toda la información relativa al plan de comunicación.

‒ Escuchar a los empleados y clientes para conocer sus inquietudes a través de distintos formatos, fomentando el canal digital como primera opción.

Las dinámicas y herramientas que vamos a ver a continuación, están basadas en actividades e iniciativas compartidas y descubiertas en los últimos años.

Se pueden llevar a cabo tanto de manera presencial, como en remoto u online .

1. Dos premisas

Número de participantes: máximo 10-12 personas por grupo.

Se pueden hacer tantos grupos simultáneos como sea necesario.

Tiempo estimado: 20 minutos por cada grupo de 10-12 personas.

Materiales: cinta de carrocero, folios o cartulinas DIN A-5, bolígrafo.

El facilitador divide el espacio en dos, pegando una línea con cinta de carrocero en el suelo. En cada mitad, en el suelo o en una pared, se coloca una lámina, a poder ser tamaño DIN A-5. En cada lámina se escribe una de las siguientes premisas:

1. Trata a los demás como quieras que te traten a ti.

2. No trates a los demás como quieras que te traten a ti.

Los participantes deben situarse en la mitad con la que están de acuerdo.

Una vez situados los participantes, les pedimos feedback para que expliquen por qué han escogido esa premisa.

Esta dinámica es adecuada para realizarla en momentos en que detectemos que ha habido algún conflicto en el equipo o preveamos que lo puede haber.

Para la versión en remoto, se pide a los participantes que reproduzcan los espacios en el lugar donde se encuentren, es decir, que escriban las dos afirmaciones en sendos folios o cartulinas, que las sitúen en la sala donde se hallen y se desplacen al lugar escogido.

El hecho de que los participantes se pongan de pie y se muevan por el espacio, fomenta la movilidad también de ideas. Otras posiciones, otras perspectivas.

Generalmente las personas se sitúan en el espacio de la premisa 1, sin embargo, si ya has leído el libro, apreciarás que el quid de la cuestión para acercarnos al otro de manera asertiva y evitar conflictos reside en adaptar nuestra comunicación (en el sentido más amplio y global del concepto) a las necesidades de comunicación del otro.

Cada perfil tiene necesidades distintas, por tanto, si tratamos al otro como quisiéramos que nos trataran a nosotros, en lugar de a ellos, puede que no consigamos una comunicación eficaz, entendiendo por comunicación eficaz que nuestra intención se corresponda con el impacto que recibe el otro.

2. Feedback 2 x 1

Número de participantes: al menos 3 personas.

Tiempo estimado: 15-20 minutos.

Materiales: no se necesitan

Una de las situaciones que provocan conflictos entre dos personas es cuando una de ellas se ha equivocado o ha hecho alguna cosa de manera incorrecta. Ya hemos visto que, según el color de cada uno, deberíamos afrontar esta tarea de una u otra manera.

En algunas dinámicas grupales se utilizan role-play o juegos de rol, donde algunos asistentes, adoptan un papel y lo representan delante de los compañeros.

Por ejemplo, en un equipo de ventas de seis personas, se reparten distintos papeles:

‒ Dos Comerciales.

‒ Clientes A: dos clientes enfadados con la empresa por un problema de distribución de los materiales.

‒ Clientes B: dos potenciales clientes que dudan si cambiar de proveedor.

Desarrollo de la dinámica:

Se representan distintas escenas, por turnos, como por ejemplo la de un comercial que tiene que decirle a un cliente A que su pedido se va a retrasar una semana más. Así podemos ver in situ las habilidades del comercial para manejar situaciones de estrés o que pueden derivar en un conflicto y/o pérdida de un cliente.

Una vez terminan la representación, se hace una puesta en común de las distintas perspectivas.

En varias ocasiones he podido comprobar que la parte de cómo dar feedback no se tiene en cuenta y parece que se abre la veda para que todo el equipo pueda opinar sobre lo que ha visto.

Saber dar feedback también es una habilidad blanda que se debe trabajar, al objeto de que sea una herramienta de desarrollo por sí sola y no solo la última etapa del role-play.

Buenas prácticas para la fase del feedback :

Una vez terminada la representación, el facilitador debe agradecer la participación de los actores, por haberse expuesto al resto de sus compañeros. Gracias a su labor han fomentado el aprendizaje de todo el equipo y los asistentes observadores han podido situarse fuera y tener una visión distinta a la habitual.

‒ A continuación, el facilitador recuerda que lo que se va a evaluar es la situación representada y no la persona que la ha llevado a cabo. Se trata de indicar lo que ha funcionado en la conversación observada, lo que no ha funcionado y qué se podría hacer de distinta manera para que hubiera sido más efectiva.

‒ Para ello, cada participante debe indicar, por este orden, dos cosas que sí que han funcionado y una cosa a mejorar.

De esta manera, evitamos que los «actores» reciban una lluvia de críticas y desaparezcan los beneficios del role-play, sobre todo si el actor es verde…

3. Presentando sorpresas

A veces ocurre que los miembros de un mismo equipo, aun habiendo trabajado o colaborado juntos durante algún tiempo, no se conocen más allá de lo estrictamente necesario y profesional.

Business is business , de acuerdo, pero somos personas y seres sociales y compartir ciertos aspectos personales con otras personas con las que compartes objetivos profesionales, fomenta la confianza y la comunicación y, por ende, la relación.

Un equipo que se identifica como personas compartiendo metas, es más poderoso y productivo que un equipo que se identifica como simples trabajadores compartiendo espacio, lugar y jefe.

Esta dinámica está destinada a fomentar estos encuentros.

Número de participantes: máximo 15 por turno.

Tiempo estimado: 3-4 minutos por persona.

Materiales: no se necesitan.

El facilitador indica a los participantes que compartan con los demás una palabra con la que se sienten identificados y por qué, y algo que el resto de compañeros no conozcan de él.

Es papel del facilitador el hacer alguna pregunta de interés sobre el tema con cada participante.

Por ejemplo, si una persona dice:

— Yo me identifico con la palabra «velocidad», porque soy una persona muy ansiosa y activa y siempre estoy haciendo cosas. Y lo que mis compañeros no saben de mí es que me gustan mucho los juegos de mesa, tengo unos cuarenta distintos.

La información que obtenemos de esta persona, solamente en esta frase, es brutal, ya que nos da muchas pistas sobre posibles pensamientos bloqueadores, así como indicios de sus rasgos. Podemos deducir que es de velocidad rápida, con lo que acotamos los colores rojo y amarillo.

A continuación, haríamos alguna afirmación de muestra de interés y alguna pregunta tipo:

—Vaya, cuarenta juegos de mesa, qué interesante, menudo armario debes tener… ¿Y con quién sueles jugar?

—Sí, la verdad es que ocupan bastante, pero soy muy organizado y los tengo todos perfectamente ordenados. —Rasgos azules a la vista—. Suelo jugar con mi mujer y mis hijos y con los amigos que vienen a casa los fines de semana —más amarillo que rojo.

Si realizamos esta dinámica desde la perspectiva del asombro y el dejarnos sorprender por los demás, conseguiremos establecer una conexión con los miembros del equipo, que se trasladará de manera interna entre ellos.

Recuerda, transmitimos la energía que producimos.

4. CONSTRUYENDO MVV

Cuando hablamos de que los objetivos individuales de un empleado de una empresa, estén alineados a los objetivos grupales de la misma, no es otra cosa que decir que comparta y se sienta identificado con la misión, la visión y los valores de la organización de la que forma parte.

La empresa u organización debe velar porque los empleados conozcan cuáles son los pilares sobre las que se sustenta su desarrollo, sus relaciones y su éxito. Que conozcan por qué hacen lo que hacen, para qué lo hacen y cómo quieren conseguirlo, en relación a los valores inherentes a la organización.

De la misma manera, también es importante que los empleados conozcan la estructura de la empresa u organización, los distintos departamentos, quiénes lo forman, para qué hacen lo que hacen y cómo lo quieren conseguir.

En medianas y grandes corporaciones, puede ocurrir que esta información no esté clara o no se comparta, creando pequeñas islas dentro de un gran archipiélago.

El trabajo en remoto también dificulta esta tarea, ya que la distancia física produce un distanciamiento social y las relaciones y comunicaciones se limitan al círculo necesario para desempeñar las funciones asignadas.

Construyendo MVV permite compartir esta información bidireccional de manera interactiva.

Número de participantes: no hay límite. Lo ideal es que participen TODOS los empleados de la empresa, pero se puede empezar por un equipo.

Tiempo estimado: 30 minutos de trabajo individual por persona, más montaje final por parte de las personas encargadas (variará en función del número de participantes).

Materiales: un cuaderno para la versión presencial, un montaje de vídeo para la versión online .

Los miembros de los distintos departamentos o áreas de la organización, o los distintos miembros de un equipo, escribirán en el cuaderno o grabarán un vídeo, de forma individual, explicando quiénes son, de qué departamento forman parte, qué es lo que hacen, para qué lo hacen y cómo lo hacen.

El cuaderno se irá pasando de una persona a otra, en función del orden que establezcan las personas responsables del proyecto.

Los responsables del proyecto pueden ser dos o tres personas de distintos departamentos o áreas y se encargarán de:

‒ Exponer la estructura de la organización y las personas que la forman.

‒ Establecer el orden en el que se completará el cuaderno o las indicaciones para el vídeo, por departamentos.

‒ Una vez finalizado, compartirán el cuaderno o el vídeo Todos Somos (nombre de la empresa) con el resto de participantes.

Esta herramienta es muy útil para las nuevas incorporaciones, ya que facilita el conocimiento de la estructura interna de la organización de una manera interactiva.

5. Negociación a 3

La negociación es una herramienta fundamental en la comunicación para que un equipo tenga éxito a la hora de colaborar y cooperar.

Saber negociar bajo el paradigma de ganar-ganar o no hay trato, tal y como menciona Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 45 , es fundamental para que se produzcan relaciones óptimas con nuestros clientes, colaboradores o proveedores. El objetivo de la negociación es que las dos partes ganen, sí o sí. Solo desde esta premisa, hay futuro.

Si una parte pierde, el recorrido de la relación personal o comercial será más o menos largo, pero tendrá fecha de caducidad.

Esta herramienta está diseñada para llevarse a cabo en aquellas situaciones en las que existe un desacuerdo entre dos partes y es necesario llegar a un acuerdo.

Participarán las dos partes implicadas (A y B) y una tercera persona (C), que tendrá el papel de observador y facilitador.

Este proceso se llevará a cabo en cuatro fases.

Primera fase :

El observador recordará a ambas partes que el objetivo de la negociación es ganar-ganar o no hay trato y que, para ello, deben utilizar las siguientes competencias: escucha activa, apertura y adaptabilidad.

Es momento de poner en práctica todo lo aprendido en este libro sobre los rasgos de los distintos colores con el fin de conseguir un acercamiento entre las dos partes, así como identificar cuáles son los miedos de A y B para adaptar el discurso y conseguir que no entren en su miedo básico, ya que dificultaría la negociación.

Por ejemplo, no hablar desde una posición de superioridad a un rojo y enfocar esta herramienta como una competición por conseguir un acuerdo satisfactorio para ambas partes, ser cálido y paciente para los verdes, dinámico y cercano para los amarillos y conciso y concreto para los azules.

El observador también informará que a lo largo de la Negociación a 3, tiene permiso para interrumpir cuando perciba que el tema está perdiendo el foco, cuando sus contestaciones no se ciñan a las preguntas o se produzca alguna situación incómoda para alguna de las dos partes.

Segunda fase:

1. Situación deseada. El observador pregunta a A y B cuáles son sus demandas y cuáles son sus objetivos.

2. Tanteo. El observador pregunta a A y B cuáles son sus necesidades y cuáles son los requisitos mínimos que no están dispuestos a abandonar.

3. Debate: Por bloques de tiempo máximo de tres minutos, A y B intercambiarán las razones de sus objetivos y necesidades y anotarán en un papel aquellas preguntas o dudas que les surjan mientras expone la otra parte. Para evitar interrupciones, la persona que le toque hablar, tendrá una pelota en la mano durante los tres minutos de su turno de palabra. Solo puede hablar la persona que tenga la pelota en la mano. Las preguntas se contestarán al finalizar cada bloque.

4. Camino: Por bloques de tiempo máximo de tres minutos, A, B y C, propondrán opciones y alternativas, explicando los beneficios de ambas partes y dialogarán para llegar a un acuerdo.

5. Cierre: C hará un resumen de lo acordado y escribirá el acuerdo en un papel.

Tercera fase :

A y B se intercambiarán físicamente el asiento si es un encuentro presencial o se moverán a un asiento distinto, si es en remoto. A continuación, realizarán los mismos pasos que en la segunda fase, pero ahora A defenderá la postura de B y B defenderá la postura de A.

Cuarta fase :

El observador leerá los acuerdos escritos en las dos fases anteriores y A y B decidirán el acuerdo final definitivo.

Dinámicas y herramientas para trabajar la comunicación con tu familia

«Todos somos genios.

Pero si juzgas a un pez por su habilidad de trepar árboles,

vivirá toda su vida pensando que es un inútil».

Albert Einstein

La familia es un equipo y, como tal, hay que trabajar las mismas habilidades que trabajamos con los equipos de una empresa: comunicación, gestión del cambio, flexibilidad, adaptación, iniciativa y proactividad, gestión del tiempo, liderazgo y trabajo en equipo, entre otros.

Como equipo, debe tener una misión , una visión y unos valores que se compartirán entre todos los miembros y las acciones y decisiones que se tomen, deberían estar basados e influenciados por estos.

Las siguientes dinámicas y herramientas se pueden utilizar como medio para fomentar la comunicación y la confianza. Así mismo, ofrecen momentos especiales de complicidad entre todos los miembros de la familia y fomentan el encuentro.

El roce hace el cariño.

1. G-p-d: gracias, perdón y deseo

Esta dinámica la conocí a través de unos amigos hace unos ocho o nueve años. Esta es una versión modificada, ya que, entre otras cosas, se ha añadido la D de Deseo.

Cuándo realizarla: durante la cena es el mejor momento, ya que permite «cerrar» el día.

Primer paso:

Elegir el orden de participación. Puede ser por edad de mayor a menor o al revés, por estatura, según la posición en la mesa siguiendo el sentido de las agujas del reloj, etc. Cada día puede ser distinto y, en caso de desacuerdo, se puede votar a mano alzada.

Segundo paso:

Cada participante dice:

• Gracias por… algo que agradecer a alguien o a todos.

• Perdón por… algo que se quiere mejorar.

* El reglamento dice que cuando uno pide perdón por algo que ha hecho, está manifestando su intención de no volver a repetirlo.

• Deseo… dedicarle el apoyo en algo a alguien para el día siguiente.

Ejemplo:

• Gracias por haberme dejado leer esta tarde treinta minutos sin interrupciones.

• Perdón por haber cogido el móvil durante la merienda.

• Deseo a Luis hijo que mañana se lo pase fenomenal en el festival del colegio.

Si podemos identificar el color o colores de nuestros hijos y nuestra pareja, podremos adaptar nuestro mensaje, tanto verbal como no verbal para conseguir un mayor impacto y, sobre todo, evitar una situación de conflicto o alejamiento por haber enfocado el mensaje de manera que activara sus miedos básicos.

2. La libreta viajera

Es una dinámica ideal para viajes o tiempos de espera.

Es una opción muy buena para poder decir a los demás aquello que te gusta de su persona.

Además, favorece las relaciones positivas entre los miembros de la familia, fomenta la comunicación escrita y permite que los miembros más tímidos, expresen sus sentimientos.

Materiales: una libreta y un bolígrafo.

En una libreta, se destina una hoja para cada miembro de la familia y se escribe su nombre en la parte superior de la misma, por ejemplo:

A continuación, por turnos, cada miembro de la familia escribe en la hoja de cada persona:

‒ Tres cosas que hace muy bien o que le guste de ella.

‒ Una cosa que le gustaría que hicieran juntos.

Una vez escritas las cuatro cosas, se pasa la libreta al siguiente miembro de la familia.

Una vez terminado, cada uno leerá su hoja.

3. El contrato

Cuando era pequeña, una de mis cosas favoritas era ir sentada en la parte delantera del coche, en el asiento del copiloto. Para mis hijas también.

Conversación típica con mis hijas, hace unos años en el coche:

Lunes 8:52 a.m. Entrada al colegio a las 9:00 a.m.

—Me toca a mí.

—No, a mí.

—No, ayer fuiste tú.

—Pero no cuenta porque era festivo.

—Y qué, sí que cuenta porque fuiste de ida y de vuelta del cine.

—Pero fue porque papá me dejó.

—Y qué, pero fuiste.

—Pues no cuenta.

…

Si le sumamos el estrés por ir con la hora justa para llegar al colegio, podemos deducir el siguiente resultado: conflicto. Primero entre ellas y luego conmigo.

Para terminar con esta fuente de estrés innecesaria, creamos un contrato.

Nos sentamos y escribimos cuál iba a ser la norma general y la «letra pequeña», que es lo que realmente causaba los conflictos.

Lo decidieron ellas. Yo simplemente mediaba.

Norma general: se alternan cada día para ir una delante. Pero ¿qué días computan?

Letra pequeña: horarios, días festivos o no lectivos, duración de los recorridos, cesión del asiento.

Esto se tradujo en un cuadrante mensual, donde aparecía el orden de cada una, el cual plastifiqué y guardé en la guantera del coche.

De esta manera cuando alguien decía «Oye, me toca a mí», solo hacía falta sacar el cuadrante y comprobarlo.

Esta dinámica fomenta la resolución de conflictos a través del diálogo, la puesta en común de distintas opiniones, la negociación y el compromiso.

Otros ejemplos:

‒ Decidir el ciclo de lavado de la ropa: cuándo y quién recoge la ropa sucia, cuándo y quién pone la lavadora y/o secadora o tiende, cuándo y quién dobla la ropa, cuándo y quién coloca la ropa en el armario.

‒ Ciclo de comidas y cenas: quién hace la comida, quién pone la mesa, quién la recoge, quién friega los platos o pone el lavavajillas, quién los coloca.

Se puede elaborar un contrato para todas aquellas situaciones que recurrentemente provocan un conflicto por no llegar a un acuerdo entre las partes. Un mediador debe dar fe de ello.

El requisito fundamental para la elaboración del contrato es que todas las partes estén presentes y el mediador debe explicar de manera clara los objetivos del mismo.

Esta figura debe dejar tiempo y espacio para que las partes lleguen a una solución satisfactoria para todos.

4. Murales

Esta herramienta está indicada para trabajar los propósitos familiares e individuales.

El último sábado de cada mes, se organiza un encuentro familiar que tendrá dos partes.

Primera parte:

Cada miembro elaborará un mural, en el que incluirá:

‒ Algo que haya hecho en ese mes y que le haya salido mejor de lo que pensaba en un principio.

‒ Algo que haya hecho ese mes y que le haya salido peor de lo que pensaba en un principio.

A continuación, comentarán de manera conjunta el mural de cada uno, intercambiarán sus opiniones y conclusiones.

Segunda parte:

‒ Cada miembro dirá, de todas las cosas que han realizado de manera conjunta en ese mes, qué es lo que más le ha gustado y por qué y qué le gustaría hacer el próximo mes.

‒ Entre todos escribirán un listado con las sensaciones positivas que han tenido durante ese último mes y realizarán un mural que lo represente.

‒ El mural se colgará en un lugar visible y común de la casa, como el hall o el salón y se cambiará cada mes.

Esta herramienta ofrece la oportunidad de dar voz por igual a todos los colores, incluso a aquellos más reservados y de esta manera puedan compartir metas grupales e individuales.

Además, fomenta la conexión entre los miembros de la familia, el autoconocimiento y las relaciones interpersonales.

5. Escucha lo que no oyes

Cuando hablamos de comunicarnos para mejorar una relación, hablamos de escucha activa.

La escucha activa es una técnica específica de la comunicación humana basada en los estudios de Carl Rogers 46 , psicólogo estadounidense y uno de los fundadores de la psicología humanista.

La escucha activa hace referencia a tener una predisposición para detectar y percibir aquella información que va más allá del propio mensaje, como los sentimientos, las ideas o los pensamientos que no se manifiestan de manera directa.

Cuando escuchamos activamente , mostramos interés sincero por lo que dice y hace la otra persona, con la intención de comprenderla y poder ofrecer una respuesta empática.

Cuando escuchamos activamente , ponemos el foco en la relación que estamos teniendo en ese momento con la otra persona, obviando el resto de estímulos ajenos a esa conversación o encuentro.

Cuando escuchamos activamente , elegimos escuchar y ten en cuenta que elegir, es renunciar.

Renunciamos a atender otras conversaciones, renunciamos a pensar en otra cosa y renunciamos a nuestras propias necesidades, para centrarnos en las de la persona a la que escuchamos.

Si tienes hijos y te pregunto «¿qué es lo más importante para ti?», lo más seguro es que respondas: «Mi familia».

¿Y qué tiempo le dedicas? Seguramente el máximo que puedes, o no…

Y del tiempo que le dedicas, ¿le ofreces toda tu atención, tu energía y pensamientos?

Seguramente, menos de lo que quisieras…

Practicar la escucha activa con tu pareja o tus hijos ayuda a conseguir una relación basada en la confianza. Para ello, hay que tener en cuenta algunos factores como:

‒ Mirar a los ojos. Aleja y aparta aquellas cosas que te pueden impedir mantener el contacto visual con la otra persona como el móvil, la televisión o un libro. Mirar a los ojos es señal de seguridad y cercanía.

‒ No juzgues. Escucha pensando en la oportunidad para conocer más a la otra persona. En el caso de los adolescentes, es el camino hacia la confianza y la conexión. Si se sienten juzgados al contarte algo, no lo volverán a hacer.

‒ Acompáñate con el cuerpo. Adopta una postura dirigida hacia la otra persona y mantén los brazos abiertos, sin cruzarlos delante del pecho.

‒ Confirma tu atención con distintas señales como asentir con la cabeza o sonreír.

‒ Pregunta lo que no entiendas antes de contestar o comentar algo, con el fin de cerciorarte que estás comprendiendo lo que te quiere decir.

Solo le pido a Dios

Que el dolor no me sea indiferente

Que la reseca muerte no me encuentre

Vacía y sola sin haber hecho lo suficiente.

Solo le pido a Dios

Que lo injusto no me sea indiferente

Que no me abofeteen la otra mejilla

Después que una garra me arañe esta suerte.

Solo le pido a Dios

Que la guerra no me sea indiferente

Es un monstruo grande y pisa fuerte

Toda la pobre inocencia de la gente

Es un monstruo grande y pisa fuerte

Toda la pobre inocencia de la gente.

Solo le pido a Dios

Que el engaño no me sea indiferente

Si un traidor puede más que unos cuantos

Que esos cuantos no lo olviden fácilmente.

Solo le pido a Dios

Que el futuro no me sea indiferente

Desahuciado está el que tiene que marchar

A vivir una cultura diferente.

…

Fuente: LyricFind
Canción: Solo le pido a Dios
Autores de la canción: León Gieco

Apéndice
Ejercicios individuales

EJERCICIO 1

Analizando tu puesto de trabajo

¿Cuáles son tus funciones?

¿Y las de tus compañeros, jefes y subordinados?

¿Cuáles son tus responsabilidades?

¿Y las de tus compañeros, jefes y subordinados?

¿Qué competencias son las que necesitas aplicar en tu día a día con tus clientes, con tus compañeros y jefes?

¿Qué habilidades técnicas son necesarias?

¿Qué habilidades intrapersonales e interpersonales utilizas?

Enumera una lista con cinco competencias y habilidades de cada tipo:

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-

¿En cuál de ellas crees que debes mejorar?

¿Por qué debes mejorar esta competencia o habilidad?

¿Para qué debes mejorarla?

¿Cómo lo vas a hacer?

¿A quién le podrías pedir ayuda en este tema?

¿Cuándo lo vas a hacer?

¿Qué acción va a determinar que has mejorado esta competencia? Es decir, ¿cómo te vas a enterar que has conseguido tu objetivo?

EJERCICIO 2

Detectando la palanca de cambio

Trae a tu mente una de esas cosas que has empezado mil veces y no has terminado o una de esas cosas que quieres hacer y ni siquiera lo has intentado. Ahora.

Completa la siguiente tabla:

S

Especí fico

Tu objetivo debe ser claro y concreto.

Qué quieres conseguir, por qué y cómo.

Mi objetivo es…

M

Medible

Cuáles van a ser los hitos que muestren tu progreso.

A

Alcanzable

El objetivo debe tener una meta que sea posible. ¿Tienes los medios, habilidades y conocimientos necesarios?

R

Relevante

Debe ser importante para ti. ¿Para qué quieres conseguirlo?

T

Temporal

Agenda tus pasos y fechas límites para alcanzarlos.

Y ahora, contesta a la siguiente pregunta: ¿Qué beneficio obtendrás cuando hayas alcanzado tu objetivo?

EJERCICIO 3

Detectando Frecuencias

Cuando hablamos de acercamientos y conflictos en la comunicación, hay ciertos patrones inherentes a las dos opciones. Vamos a identificar cuáles son y dónde nos posicionamos.

Para ello, completa las siguientes columnas:

Ahora, contesta a las siguientes preguntas:

¿Te has situado alguna vez en la columna de la derecha?

¿Qué consigues estando en esa columna?

¿Cómo podrías identificar que estás en la columna de la derecha?

¿Qué te ayudaría en ese momento para desplazarte hacia la columna de la izquierda?

La comunicación también es música.

Elige qué canción quieres tocar, bailar o cantar…

¿Qué música quieres transmitir?

EJERCICIO 4

Autoconcepto

Completa la siguiente tabla.

Indica al menos, cinco elementos en cada columna.

Cronometra cuánto tiempo tardas en rellenar cada columna.

Cosas que SÍ me gustan de mi cuerpo

Cosas que SÍ me gustan de mi personalidad

Cosas que NO me gustan de mi cuerpo

Cosas que NO me gustan de mi personalidad

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Tiempo:

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Tiempo:

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Tiempo:

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Tiempo:

Si no has podido completar las dos primeras columnas o has tardado menos tiempo en completar las dos últimas, bienvenido al club de los mortales.

Si por el contrario has completado todos los ítems y has tardado menos tiempo en las dos primeras columnas, enhorabuena por tu trabajo personal.

A los azules, tranquilos, todo se andará. Es cuestión de práctica.

¿Y cómo detectar nuestras fortalezas para tirar de ellas cuando las necesitamos?

EJERCICIO 5

Detectando talentos

Completa los tres apartados que aparecen más abajo teniendo en cuenta que:

No tienen por qué ser cosas que hagas habitualmente.

No vale dormir, ver la televisión sin más o alimentarse.

Aquí tienes algunos ejemplos para que puedan servirte de inspiración:

Cosas más concretas como dibujar, cocinar, leer, la jardinería, hacer algún tipo de deporte, hacer puzles, escribir…

Cosas más abstractas como hablar, escuchar, ayudar, organizar, crear, resolver problemas, analizar, encontrar soluciones, mediar…

Por último, las respuestas pueden coincidir en los tres apartados.

Apartado 1:

‒ Indica tres cosas que te apasiona hacer. Cosas que podrías estar haciendo horas y horas. Cosas con las que disfrutas mientras las haces.

Apartado 2:

‒ Indica tres cosas que haces muy bien. Cosas de las que te sientes orgulloso cuando las realizas. Cosas que te resultan incluso a veces fáciles de hacer.

Apartado 3:

‒ Indica tres cosas en que los demás te dicen que eres bueno. Cosas con las que te relacionan. Cosas que aquellos que te conocen recurren a ti cuando las necesitan.

¿Hay alguna cosa que aparezca en los tres apartados?

Enhorabuena, ¡has descubierto tu talento!

Tus talentos son aquellas cosas con las que disfrutas, lo que te apasiona, lo que haces bien y, además, los demás lo reconocen en ti.

¿Y qué ocurre si alguien canta como los ángeles, pero lo hace solo en su cuarto y no lo comparte con nadie porque le da vergüenza?

Pues que en lugar de ser un diamante que brilla, es carbón.

Si todos compartiéramos nuestros talentos, la sociedad sería mejor. Aportaríamos valor mutuamente y se produciría un efecto circular, el Fenómeno del Agradecimiento.

EJERCICIO 6

Cambiando de silla

Piensa en una relación o situación que te produzca malestar o que no te guste.

Contesta a las siguientes preguntas:

¿Qué factores o personas intervienen?

¿Qué responsabilidad tienes tú?

¿Qué puedes hacer para que la situación mejore?

¿Qué puedes evitar para que la situación mejore?

¿Debes hablar con alguien?

Si son varias personas, enumera el orden.

Ahora, siéntate en una silla y coloca otra delante, mirando hacia ti.

Imagina que está sentada la persona con la que quieres hablar.

¿Qué le quieres decir?

¿Cómo se lo vas a decir?

¿En qué momento?

Cuando lo tengas claro, partiendo de la base que tu objetivo es el encuentro c on el otro, levántate y cambia de silla.

Ahora imagina que eres tú el que está sentado enfrente.

Vas a tener una conversación contigo mismo.

Vuelve a contestar estas preguntas:

¿Qué puedes hacer para que la situación mejore?

¿Qué puedes evitar para que la situación mejore?

¿Cómo vas a hacerlo?

¿Cuándo vas a empezar?

¿Cuál será el primer paso que evidencie que lo has conseguido?

EJERCICIO 7

Cuestionario de tanteo:

Aspectos a tener en cuenta:

‒ Es importante que contestes de manera rápida, sin reflexionar ni pensar mucho las cuestiones.

‒ Antes de realizar este cuestionario, piensa sobre qué ámbito o ambiente vas a contestarlo (ambiente trabajo, ambiente familiar o ambiente social).

A continuación, hay cuatro cuadros.

En cada cuadro hay diez afirmaciones.

Rodea aquellas afirmaciones con las que te sientas identificado.

Después, escribe el número de afirmaciones que has rodeado en cada cuadro.

• Ante una tarea, siempre quiero terminar el primero.

• Siempre busco y encuentro soluciones a los problemas rápidamente.

• Soy persistente y tengo gran fuerza de voluntad.

• Me considero una persona directa.

• Soy una persona exigente.

• Dicen que soy una persona poco diplomática.

• No tengo mucha paciencia.

• Soy una persona competitiva.

• Las cosas, cuanto antes, mejor.

• Me gusta dirigir.

• Necesito tener datos e información para tomar decisiones.

• Analizo mucho las cosas antes de tomar una decisión. No me precipito.

• A la hora de trabajar, soy muy detallista.

• Trabajo más cómodamente con procedimientos cerrados.

• Siempre me estoy formando e informando.

• Soy una persona organizada y sistemática.

• Siempre tengo preparado un plan B y un plan C, por si acaso.

• Tengo miedo al fracaso.

• Para demostrar algo, hay que mostrar datos y hechos pasados.

• Dicen que soy una persona formal y constante.

• Prefiero trabajar en equipo.

• Me aburro con facilidad.

• Me encanta hablar con la gente.

• Soy multitarea, me gusta hacer varias cosas a la vez.

• Necesito una agenda para no olvidar lo que tengo que hacer.

• Soy una persona optimista.

• Soy flexible.

• Me gusta experimentar cosas nuevas.

• Tengo capacidad de influencia en los demás.

• Dicen que soy divertido y espontáneo.

• No me gustan los cambios.

• Para mí, es imprescindible tener un buen ambiente de trabajo.

• Pienso mucho las cosas antes de tomar una decisión.

• Me cuesta decir «no».

• Dicen que soy una persona paciente.

• Soy una persona confiada.

• Ayudo a los demás, aunque para mí suponga un esfuerzo.

• Soy una persona indecisa.

• Dicen que soy una persona considerada.

• Cuando digo las cosas, siempre tengo presente los sentimientos de los demás.

El primer cuadro hace referencia al color Rojo, el segundo cuadro al Azul, el tercer cuadro al Amarillo y el cuarto cuadro al Verde.

¿Qué puntuación tienes en cada cuadro?

Las puntuaciones mayores a 5 pueden indicar que tienes bastantes rasgos de ese color.

Las puntuaciones inferiores a 5 pueden indicar que los rasgos de ese color no son tus rasgos predominantes.

Puedes solicitar tu test oficial en www.discspain.com”

EJERCICIO 8

La Ventana de Johari

Escoge una competencia que quieras mejorar y completa el siguiente cuadro.

Para el área ciega, puedes pedir la opinión de alguien de tu confianza, que te conozca bien en el área indicada para que te dé su feedback . En el apartado «Dinámicas para trabajar la Comunicación con tu equipo», del Capítulo 4, aparece la herramienta Feedback 2X1 , para trabajar este aspecto de manera eficaz.

Te recomiendo que compartas su lectura con la persona que te vaya ayudar con sus aportaciones.

Esta herramienta puede utilizarse en distintos ámbitos y dimensiones, como, por ejemplo:

‒ Autoconocimiento del equipo: sustituyendo el YO por NOSOTROS, donde los demás pueden ser el resto de compañeros de la empresa o los clientes.

‒ Autoconocimiento de mi proyecto como emprendedor: sustituyendo el YO por MI PROYECTO, donde los demás pueden ser los clientes y colaboradores.

EJERCICIO 9

Propósito de vida

Visualiza tu sueño, tu objetivo, aquello que quieres lograr.

No se trata de dinero ni de bienes, sino de tu propósito de vida.

Cierra los ojos y búscalo.

Siéntelo en el pecho y el estómago.

¿Lo tienes?

Ahora imagina que han pasado treinta años. Tu vida laboral ha terminado y te plantean las siguientes preguntas:

¿De qué estás orgulloso por haber hecho en la vida?

¿Cómo te recuerdan los que han vivido a tu lado?

¿Qué has aportado a los que has compartido etapas en tu vida?

Y ahora vuelve a tierra, al presente.

¿Cuál es tu próxima meta u objetivo?

¿Qué puedes hacer a partir de mañana que te acerque un paso a tu propósito?

El pasado nos sirve para aprender y para recordar de dónde venimos, pero la vida es el presente.

La vida es el ahora. La vida es el tiempo que estás viviendo.

Decide qué quieres hacer con el tiempo que la vida te da.

EJERCICIO 10

Dime cómo eres

Este ejercicio lo podemos realizar de manera individual o podemos realizarlo con los miembros de nuestro equipo. En este caso, les iremos planteando las preguntas y daremos un tiempo de reflexión para que compartan las respuestas con nosotros.

El objetivo en ambos casos, es cerrar el ejercicio con un primer paso hacia el cambio. Debemos indicar la fecha de revisión de nuestro avance.

Paso 1: Indica tres características que te definan

-

-

-

¿Por qué te defines así?

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-

¿Qué cosas haces que evidencian estos comportamientos?

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¿Te gustaría definirte de otra manera?

En caso afirmativo, ¿cómo te gustaría definirte?

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¿Qué hacen las personas que se definen con estas características?

-

¿Qué puedes hacer a partir de ahora para acercarte a estas definiciones?

-

-

¿Qué puedes dejar de hacer a partir de ahora para acercarte a estas definiciones?

-

-

Enumera tu primer paso hacia el cambio.

Me comprometo a:

-

-

La fecha de revisión de este cambio será:

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-

EJERCICIO 11

Caso práctico de CNV.

Piensa en una situación que normalmente te causa un conflicto con alguien.

Describe a continuación la situación incluyendo quién interviene, cuándo, cómo, por qué y para qué.

Ahora imagina que tienes a esa persona delante. Imagina dónde estás, qué ambiente hay, qué hora es y todos los detalles que puedas recrear.

Ahora cierra los ojos y respira cinco veces lentamente. Inspira por la nariz y expira por la boca.

Piensa en cuál es tu verdadero objetivo en esta situación y completa los cuatro pasos de la CNV, como si tuvieras a la otra persona delante.

Observo que…

-

Siento que…

-

Necesito que…

-

Te pido que…

-

Si has podido identificar qué te hace sentir esa situación, si has podido determinar cuál es tu verdadera necesidad y has podido formular una petición en forma de acción concreta, solo te queda ponerlo en práctica.

1 The emotions of normal people; William Moulton Marston, Read Books, United Kingdom (2007)

2 Gomeres: salud, historia, cultura y pensamiento [blog]. 17/10/2016. Disponible en http://index-f.com/gomeres/?p=1990, en su blog. (Esta entrada en el blog fue realizada por alumnado de 1º de Enfermería de la Universidad de Granada en el marco de la asignatura «Evolución Histórica de los Cuidados. Teorías y Modelos», curso 2016-17).

3 https://elpais.com/autor/pilar_jerico/a/

4 https://www.youtube.com/watch?v=SvV2PTwSJTY&feature=emb_title

5 Inteligencia Emocional. Daniel Goleman. Kairós, Barcelona, 1996

6 https://www.thinkingheads.com/conferenciantes/howard-gardner/

7 MacLean, Paul D. The triune brain in evolution: Role in paleocerebral functions. Springer Science & Business Media, 1990

8 MEHRABIAN, A.: Business balls Website. Professor Albert Mehrabian´s communications Model, 2004-2009. Recuperado de: [http://www.businessballs.com/mehrabiancommunications.htm]

9 www.discspain.com

10 El método SMART fue publicado por primera vez en 1981 por George T. Doran en un artículo que tituló «Hay una manera inteligente para escribir metas y objetivos de la administración».

11 www.juanferrer.es.

12 Robert Kegan y Lisa Laskow, Immunity to Change : how to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization , Harvard Business School Press, 2009.

13 https://gestion.pe/impresa/felicidad-buen-negocio-empresas-82662-noticia/

14 Transforming leadership: James Mac Gregor Burns.

15 Más sobre él en https://www.dialogicalcreativity.es/

16 https://es.wikipedia.org/wiki/Tipos_psicol%C3%B3gicos

17 Tipos Psicológicos: Carl Gustav Jung, 1921.

18 https://www.letras.com/eros-ramazzotti/32256/

19 https://www.letras.com/mecano/194823/

20 https://www.letras.com/jurado-rocio/1888551/

21 https://www.letras.com/m-clan/515052/

22 IDDI, Universidad Francisco de Vitoria, Madrid

23 Más sobre Julio de la Iglesia en http://gestiondelmiedo.com/sobre-mi/

24 http://gestiondelmiedo.com/julio-la-iglesia-tedax-coach-gestion-miedo-medios-comunicacion/ponencia-julio-la-iglesia-tedx-avacueducto-segovia/

25 Informe DISC Marta Freire Úbeda, Octubre 2019

26 https://borjavilaseca.com/libros/#encantado-de-conocerme

27 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Covey, Steve.

28 https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/ejsp.674

29 https://es.wikipedia.org/wiki/Ventana_de_Johari

30 Puedes conocer más sobre él en: https://www.marioalonsopuig.com/es

31 https://es.wikipedia.org/wiki/PNL

32 Tosey, P. & Mathison, J., (2006) “Introducing Neuro-Linguistic Programming Centre for Management Learning & Development, School of Management, University of Surrey.

33 Dilts, R., Grinder, J., Delozier, J., and Bandler, R. (1980). Neuro-Linguistic Programming: Volume I: The Study of the Structure of Subjective Experience. Cupertino, CA: Meta Publications. p. 2. ISBN 978-0916990077.

34 https://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n_neuroling%C3%BC%C3%ADstica.

35 Teoría Social y estructura social, Robert K. Merton

36 Vendedora de emociones: Cristina Castillo Porcel, LID editorial, 2018

37 http://www.elquinzet.org/quienes_somos.html

38 http://optitud.es/ Editorial Pantor, Iosu Lazcoz.

39 Publicación autorizada por su autor, Iosu Lazcoz.

40 Más sobre Bert Hellinger en: https://www.hellinger.com/es/home/constelaciones-familiares-hellingerr/

41 Las Constelaciones Organizacionales: Guillermo Echegaray, Verbo Divino, 2008

42 Puedes conocer más sobre él en: https://www.dshumano.com/angel-de-lope

43 Hapiness qué??? Chief hapiness Officer o cómo aportar valor en las organizaciones, Lidia Alonso, Espai Literari, 2019.

44 Comunicación No Violenta, un lenguaje de vida, Marshall B. Rosenberg, Acanto, 2016

45 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey

46 https://es.wikipedia.org/wiki/Carl_Rogers

Conclusiones

Termino este libro como si de mi cuarto parto se tratara. Nervios y expectación a partes iguales, ganas de compartir y ya en mente, otro proyecto por escribir.

Estas han sido algunas de mis conversaciones en los últimos meses.

Conversación con mis miedos:

Yo : Quiero escribir un libro; es más, ¡VOY a escribir un libro!

Amarillo : Que digo yo, que quién eres tú para escribir un libro. Ni que fueras alguien importante…

Azul : Además, escribir no es solo el problema. Te voy a hacer una lista de los que tienes por delante: decidir un tema o enfoque sobre el que no se haya escrito, escribirlo en un tiempo determinado porque tienes muchas más cosas que hacer que luego te recordaré, contactar con las editoriales, que te hagan caso y que le interese a alguna de ellas, conseguir una buena negociación y que se venda… No lo veo claro.

Mi parte amarilla está muerta de miedo por si el libro no agrada y le duele el estómago cuando piensa en las críticas que le harán.

Mi parte azul lleva un tiempo martilleándome con la idea de que este libro igual es un fracaso porque no es perfecto.

He decidido no hacerles ni caso a ninguna de las dos. Me tienen harta.

Si por la amarilla hubiera sido, ni siquiera hubiera empezado a escribir y si me dejo llevar por la azul, no lo habría dado por terminado ni en dos vidas. Según ella, siempre se puede mejorar.

Conversación con mis fortalezas:

Yo : Quiero escribir un libro; es más, ¡VOY a escribir un libro!

Amarillo : ¡Ooooh, qué emoción! ¡Es lo que siempre has querido! Estoy tan contenta que ya nos veo firmando libros en la Feria del libro de Madrid y en Barcelona para Sant Jordi. Tienes que hablar con un editor que lo haga posible… ¡Ay, ay, ay, qué nervios! Venga, manos a la obra, que cuanto antes empieces, antes terminarás. (aplausos, saltitos y risas) aaah y ponte en la portada, que mola mucho.

Azul : Bien, has dicho que quieres escribir un libro, ¿no? Vale, pues organicémonos. Primero, decide la temática, define la estructura y un índice de contenidos. Voy a ver qué te podría venir bien para tener todo controlado, porque nunca lo has hecho (hay un curso, MAPEA se llama, que igual puede ser una opción interesante, lo miro y te digo). Tienes que decidir también cuándo lo quieres tener escrito para organizarte…

Organización, priorización y planificación.

Rojo : Yo no suelo decir mucho porque no calláis, pero déjate de tonterías, ponte a escribir y punto.

Verde : ¿Puedo decir algo?

Rojo : NO.

¿Qué podemos hacer para comunicarnos mejor con nosotros mismos?

¿Qué podemos hacer para comunicarnos mejor con los demás?

A modo de resumen:

• Sabemos que la comunicación es importante.

• Sabemos que la comunicación es imprescindible.

• Sabemos que siempre comunicamos.

• Identifica tu estado y el de los demás.

• Identifica tu color y el de los demás.

• Identifica tu sistema de preferencia representacional y el de los demás.

• Sé consciente del objetivo de tu acto comunicativo.

• Sé consciente de posibles bloqueadores internos y externos.

• Sé consciente de las necesidades del otro.

• Escucha primero y habla después.

• Respira primero y habla después.

• Piensa primero y habla después.

• Todo cambio requiere de un esfuerzo.

• Sin beneficio no hay cambio.

• Identifica tu beneficio y el de los demás para conseguir cambios.

• Somos lo que los demás dicen que somos.

• Somos lo que nos decimos.

• Somos emoción en relación.

Que tus miedos no decidan por ti.

Materiales recomendados:

Alonso, Lidia, Hapiness qué?? Espai Literari, Barcelona, 2019.

Covey, Steven, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 2009.

Echegaray, Guillermo, Constelaciones Organizacionales , Verbo Divino, Navarra, 2008.

Erikson, Thomas, El hombre que estaba rodeado de idiotas, Penguin Random House Grupo Editorial, Barcelona, 2017.

Erikson, Thomas, El hombre que estaba rodeado de psicópatas , Grijalbo, Barcelona, 2018.

Frankl, Víctor, El hombre en busca del sentido, Herder, Barcelona, 1991.

Goleman, Daniel, Inteligencia Emocional, Kairós, Barcelona, 1996.

Lazcoz, Iosu, Optitud , Pantor, Navarra, 2013.

Moulton Marston, William, Emotions of normal people , Read Books, United Kingdom, 2007.

Punset, Eduardo, El viaje al poder de la mente , Grupo Planeta, Madrid, 2010.

Rosenberg, Merrick y Silvert, Daniel, ¡Alza el vuelo!, Empresa Activa, Madrid, 2013.

Turchet, Philippe, El lenguaje del cuerpo, Mensajero, Bilbao, 2010.

Vilaseca, Borja, Encantado de conocerme , Debolsillo, Barcelona, 2013.

Agradecimientos

A Manuel, mi compañero de vida, que siempre me apoya, aconseja y piensa en lo mejor para mí.

Gracias por estar siempre disponible, por escucharme y por las enésimas revisiones de este libro.

Gracias a Elena, Marta y Adriana por ser mi mejor obra. Os quiero TODO.

Haced en esta vida lo que os haga felices, no os pido nada más.

Gracias a mis padres por estar siempre ahí y hacerme sentir tan querida. Lo habéis hecho muybien.

Aneta, gràcies també per les teves lectures… sempre seré la teva tata.

Gracias a mis amigas y amigos, los más cercanos y los lejanos, a todos con los que puedo contar cuando os necesito.

Para todos vosotros, aquí estoy.

Índice

Prólogo 11

Introducción 15

Capítulo 1. Sentando las bases 21

La base de toda relación, la comunicación 22

La base de la mente, nuestro cerebro 30

La mente es libre 30

Comunicación verbal y comunicación no verbal 50

La base metodológica el sistema disc 54

Capítulo 2. Y tú, ¿de qué color eres? 63

Cuatro coches, cuatro conductores y una carretera 65

¿Cómo es quién? 76

Colores y elementos 93

Miedos y emociones de cada color 100

Capítulo 3. Comunicación positiva y eficaz 117

Acercamientos positivos 119

Distintos colores, distintos rasgos 127

Mucho más que un color: los tres gráficos de disc 133

Lenguaje y programación neurolingüística (pnl) 153

Gestión de equipos: fortalezas y debilidades de cada color 174

Aportaciones al equipo 178

Limitaciones para el equipo 180

Capítulo 4. Combinando colores 193

Clientes, parejas e hijos 195

Técnicas de comunicación 215

Asertividad y comunicación no violenta 219

Dinámicas y herramientas para trabajar la comunicación con tu equipo 225

1. Dos premisas 227

2. Feedback 2 x 1 228

3. Presentando sorpresas 230

4. Construyendo MVV 231

5. Negociación a 3 233

Dinámicas y herramientas para trabajar la comunicación con tu familia 236

1. G-p-d: gracias, perdón y deseo 236

2. La libreta viajera 238

3. El contrato 239

4. Murales 241

5. Escucha lo que no oyes 242

Apéndice. Ejercicios individuales 245

Conclusiones 263

Agradecimientos 267

Materiales recomendados: 271