Portada

Chris Lowney

Papa Francisco

Lecciones de liderazgo

Buenos Aires – México – Santiago – Montevideo

Ediciones Granica

© 2013 by Ediciones Granica S.A.

www.granicaeditor.com

BUENOS AIRES

Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634–3º G

C1048AAN Buenos Aires, Argentina

Tel.: +5411-4374-1456

Fax: +5411-4373-0669

E-mail: granica.ar@granicaeditor.com

MÉXICO

Ediciones Granica México S.A. de C.V.

Valle de Bravo Nº 21

Col. El Mirador

53050 Naucalpan de Juárez, México

Tel.: +5255-5360-1010

Fax: +5255-5360-1100

E-mail: ranica.mx@granicaeditor.com

SANTIAGO

Ediciones Granica de Chile S.A.

Padre Alonso Ovalle 748

Santiago, Chile

E-mail: granica.cl@granicaeditor.com

MONTEVIDEO

Ediciones Granica S.A.

Scoseria 2639 Bis

11300 Montevideo, Uruguay

Tel: +5982-712-4857 / +5982-712-4858

E-mail: granica.uy@granicaeditor.com

Créditos

Lowney, Chris

Papa Francisco: lecciones de liderazgo .–1a ed.–Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2015.

E-Book.

ISBN 978-950-641-824-3

1. Liderazgo. I. Título

CDD 262.1

Fecha de catalogación: 01/08/2014

Título original en inglés: Pope Francis, Why he leads, the way he leads. Lessons from the first Jesuit Pope

Editor original: Loyola Press

Traducción: Federico Villegas Silva

Foto de tapa: Neneo / www.shutterstock.com

Diseño de cubierta: El ojo del huracán®

Conversión a EPub: Daniel Maldonado

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Capítulo 1

El nuevo líder

El mundo de hoy tiene mucha necesidad de testigos. No tanto de maestros, sino de testigos. No hablar de tanto, sino de hablar con toda la vida, la coherencia de la vida…1

–Papa Francisco, palabras pronunciadas desde la plaza San Pedro, el 18 de mayo de 2013

No hay un programa de formación en liderazgo para ser papa. Tampoco un funcionario del Vaticano le entregó al cardenal Jorge Mario Bergoglio el Manual del nuevo papa o el Pontificado para principiantes, tan pronto como la fumata blanca empezó a elevarse al cielo en el Vaticano para anunciar su pontificado como el papa Francisco. En el mejor de los casos, lo que sabemos es que sus colegas cardenales aplaudieron su elección, lo ataviaron con las blancas vestiduras, le proporcionaron una intimidad piadosa para que orara, y luego lo condujeron (bien escoltado) hasta la logia de la Basílica de San Pedro para asumir el liderazgo de 1.200 millones de católicos.

Poco después, sus acciones fueron beneplácitamente llamadas “sorprendentes y sin antecedentes” por el director del Osservatore Romano, el periódico semioficial del Vaticano;2 otro reportero del mismo medio calificó una iniciativa papal posterior como “un cambio trascendental… una revolución”.3 Además, el papa Francisco goza de un nivel de aprobación que cualquier otro líder mundial envidiaría.4

¿Dónde aprendió a liderar de este modo? ¿De dónde surge su visión? ¿Y qué podríamos aprender de él el resto de los mortales? En eso consiste este libro.

¿Qué nos prepara para liderar con eficacia?

Después de todo, a veces la vida, como al papa, nos introduce en el metafórico balcón y nos pone en acción; es el momento de liderar este departamento, la familia, el aula o, como en este caso, toda la Iglesia católica.

Algunas personas abordan estas oportunidades convencidas de que están muy bien preparadas para liderar, y de que su firme confianza en sí mismas las acompañará cada día de sus carreras. A estas personas las llamamos narcisistas. Pero a menudo causan dificultades en sus organizaciones. Deslumbradas por el brillo radiante de su autoproclamada grandeza, no ven el caos que crean ni el sufrimiento que infligen a los otros. Por otro lado, hasta las personas con un mínimo conocimiento de sí mismas rápidamente comprenden que nadie nos instruye completamente para los desafíos del liderazgo que heredamos. Al principio de mi carrera en J.P. Morgan, me enseñaron a analizar minuciosamente el balance empresarial y pude descubrir que las compañías habían experimentado un incremento de las ganancias al liquidar el inventario viejo (lifo). Así aprendí cómo persuadir a los clientes empresariales de que ahorraran algunos puntos básicos al usar nuestras estructuras patentadas Eurobond, en lugar de los bonos a tasa flotante en los Estados Unidos.

No estoy seguro de si alguna vez usé una u otra habilidad, y hace mucho tiempo que olvidé cómo hacer esos malabarismos técnicos. Después de algunos años en Morgan llegué a ser uno de los directores gerentes en nuestra oficina de Tokio y en los puestos siguientes en Singapur, Londres o Nueva York, nunca tuve problemas porque la liquidación del inventario lifo era un conocimiento práctico. Y rápidamente descubrí que en el mundo desarrollado la mayoría de los problemas no tienen las mismas respuestas blanco-y-negro que las ecuaciones del análisis de bonos.

Sin embargo, tuve que ayudar a la compañía a imaginar cómo manejar una importante reducción en la oficina de Londres y cómo motivar a un subordinado descontento. Ahora, algunos años después de haber dejado Morgan y como presidente de la junta directiva de uno de los sistemas más grandes de asistencia sanitaria y hospitales de los Estados Unidos, tengo que ofrecer mi modesto consejo y supervisión a nuestro equipo de gestión que está experimentando un rápido cambio del panorama sanitario, con leyes cambiantes, nueva tecnología, dilemas éticos y muchos otros retos igualmente complejos.

Los conocimientos que más he necesitado no son los estrictamente técnicos, sino otros más amplios y abarcadores, como tomar decisiones difíciles cuando los hechos y mis valores están en conflicto; manejar mis prioridades cuando muchas cosas se deben llevar a cabo antes del almuerzo; saber cuándo tomar decisiones seguras y cuando asumir mayores riesgos; y, finalmente, imaginar qué es lo más importante en la vida.

Estamos omitiendo el verdadero liderazgo

Las cuestiones complejas se presentan más a menudo, el horizonte temporal se hace más breve, los dilemas éticos son más complejos, y nadie me envió nunca a una escuela de liderazgo que me enseñara como abordar cada uno de estos problemas. Mi escuela de liderazgo ha sido mi vida. Si he aprendido bien las lecciones de mi vida, tendrían que decirlo mis ex colegas de Morgan y los actuales colegas del sistema de salud. Pero confío firmemente en que al menos ellos me calificarán mejor que al promedio, porque la percepción media del liderazgo en los Estados Unidos es verdaderamente pésima. No hace mucho tiempo una encuesta preguntó a los norteamericanos si tenían una “gran confianza” en sus líderes de la política, la religión, la empresa o la educación.

¿Las respuestas? Fueron no, no, no y no. En ninguno de estos cuatro grupos considerados bastiones de nuestra sociedad, los norteamericanos tenían siquiera una moderada confianza.5

Por cierto, hoy en día los líderes cumplen funciones increíblemente difíciles. A menudo, tienen recursos insuficientes, trabajan bajo una enorme presión en relación con los plazos, deben afrontar cambios frecuentes, se sienten sometidos a un examen casi constante y a altas expectativas, y necesitan motivar a los colaboradores y a las partes interesadas, que a menudo son escépticos respecto de la autoridad. Estas realidades hacen increíblemente difícil liderar.

Pero nuestra decepción –y a menudo nuestra absoluta indignación– con tantos de nuestros líderes proviene de factores más profundos que la pura dificultad del rol. Con frecuencia, las personas que están en los puestos de liderazgo se preocupan solamente por su estatus o ingreso. Son incapaces de inspirarnos o unirnos; no son bastante imaginativos para resolver los problemas aparentemente intratables que nos afligen; tienen miedo de tomar decisiones difíciles o incluso de estar a nuestro nivel; y no tienen suficiente coraje para liderarnos a través del desafío y manejar el cambio.

Dicho con rudeza, algo se ha roto. Necesitamos nuevas maneras de imaginar el liderazgo y mejores métodos para prepararnos como líderes.

¿Qué es lo que distingue a un papa jesuita?

En este caso, al papa Francisco. Las paradojas comienzan justamente allí. Los jesuitas constituyen una orden religiosa católica de sacerdotes y hermanos, fundada por Ignacio de Loyola y sus compañeros en 1540. En el transcurso de su improbable historia, los jesuitas cofundaron una de las ciudades más grandes del mundo (San Pablo, en Brasil), ayudaron a desarrollar el alfabeto vietnamita y contribuyeron a la creación del calendario gregoriano, ahora usado en todo el mundo. La Compañía de Jesús es la orden religiosa más grande del mundo, totalmente integrada bajo la dirección de un superior general; ahora hay más de 17.000 jesuitas que trabajan en más de cien países.

Con este historial profesional y esta red global, ¿por qué un papa jesuita es de algún modo paradójico? Simplemente porque el fundador jesuita detestaba presumir de ambición personal. El código de disciplina jesuita, sus Constituciones, condena la excesiva ambición personal como “la madre de todos los males en cualquier comunidad o congregación”.6 Y Loyola instruyó a los jesuitas para que “prometieran a Dios nuestro Señor no buscar nunca” un alto cargo en la Iglesia y, lo que es más, “poner al descubierto a cualquiera que intentara obtenerlo”.7 Imaginemos lo que sucedería si todos en las empresas norteamericanas tuvieran que informar sobre los colegas ambiciosos. El volumen completo de los informes no dejaría tiempo para realizar ningún trabajo.

Ignacio de Loyola quería que los jesuitas fueran humildes porque Jesús, su modelo de inspiración, lo era. Pero también comprendía hasta qué punto la ambición y la lucha interna política pueden destruir la moral organizacional (¿les parece familiar, colegas empresariales?).

Así pues, estaba tratando de refrenar la tendencia humana a satisfacer el ego propio con la búsqueda de estatus, poder y ascenso.

El cardenal Bergoglio parece haber sido el hijo devoto de su padre espiritual San Ignacio. Según se dice, después de terminar en el segundo lugar en el cónclave de 2005 que eligió papa a Benedicto xvi, el cardenal no estuvo pendiente de desarrollar su red ni las credenciales para la próxima elección. Al contrario, enseguida regresó a la Argentina, evitó llamar la atención y dedicó casi todo su tiempo y energía a los pobres del país (que no votan por el papa). Hizo tanto esfuerzo para evitar el politiqueo que en la siguiente elección papal, apenas estaba registrado en la lista de los candidatos en el cónclave.

Esta es solo una de las varias paradojas acerca del camino del hombre al poder y su interpretación de él. Si necesitamos nuevas maneras de concebir el liderazgo y cómo prepararnos para él, en su primera semana de pontificado el nuevo papa, dio muchos elementos para reflexionar. Por ejemplo:

• Su vida más intensa y su formación para el liderazgo, aparte de su educación familiar, provinieron de los jesuitas, una orden religiosa que forma líderes, no mediante cursos de dirección sino en un retiro espiritual recoleto de un mes de duración, el envío de los aspirantes a una fatigosa peregrinación, y su preparación para que puedan enseñar a los jóvenes.

• Bien conocido por su dedicación al legado tradicional católico, el papa Francisco empezó por prescindir de una tradición a los pocos minutos de su elección, al rechazar la capa roja tradicional (mozzetta), hacer sus propias llamadas telefónicas y trasladarse en el autobús, en lugar de usar la limusina papal.

• A los pocos días de su elevación al solio pontificio, una posición de enorme poder y prestigio global, declaró, sin ambigüedades, que “el auténtico poder es servicio”.8

¿Este antecedente inverosímil y esos primeros pasos sorprendentes lo convierten en un gran líder? No. Desde luego, no por sí mismos. Este libro no es un ejercicio de propaganda simplista de su liderazgo, su formación jesuita o la Iglesia católica. El papa Francisco hereda una Iglesia con una amplia gama de retos de larga data: serios déficits del clero en docenas de países, disminución de la asistencia a la iglesia en todo el mundo desarrollado, una autoridad moral afectada por los escándalos de abuso sexual y, de acuerdo con los comentarios públicos de varios cardenales, un funcionamiento inadecuado de las oficinas centrales del Vaticano.

Estos problemas complejos y multifacéticos no se resolverán fácilmente. Será necesario un cambio profundo, y los primeros actos y palabras del Papa reflejan claramente que está comprometido con iniciar un cambio cultural masivo a través de su Iglesia. ¿Un cambio masivo de la cultura? ¿No es un poco hiperbólico? Ahora bien, como una prueba entre muchas, consideremos lo que les dijo a los jóvenes católicos reunidos en Río de Janeiro para el Día mundial de la Juventud: “Quiero que se hagan oír en sus diócesis, quiero que se oiga el ruido, quiero que la Iglesia salga a las calles, quiero que opongamos resistencia a todo lo estático, todo lo confortable, todo lo que tenga que ver con el clericalismo en todo el mundo… Que los obispos y sacerdotes me perdonen, si más tarde algunos de ustedes crean un poco de confusión”.9 Estas no son las palabras de un hombre que simplemente está tratando de poner las cosas en orden. El Papa está ansioso por revitalizar su institución y liderarla con energía.

Pero incluso los líderes talentosos tienen dificultades para generar el cambio a través de las organizaciones, más aún si se trata de una institución que tiene dos milenios de tradición. El presidente Woodrow Wilson tenía razón cuando dijo: “Si usted quiere crearse enemigos, trate de cambiar algo”. Desde luego, los agentes del cambio necesitan competencia y buen juicio para tener éxito, pero también necesitan coraje, sabiduría política, voluntad férrea y mucha suerte.

Así pues, ¿él tendrá éxito? Solo un tonto afirmaría saberlo.

Entonces, ¿por qué el resto de los mortales recibiríamos lecciones de liderazgo de un papa con un historial todavía no comprobado; de un clérigo católico cuando somos musulmanes, budistas o incluso ateos; de un líder religioso cuando estamos dirigiendo corporaciones, hospitales o familias; de un hombre que besó públicamente los pies desnudos de una mujer, cuando nos encerrarían si osáramos besar los pies de un subordinado en el trabajo; de alguien formado durante años en los seminarios jesuitas, cuando nosotros nos hemos formado en universidades, escuelas de administración y en el empleo?

Por qué tenemos que cambiar nosotros y nuestros líderes

Ahora bien, estas son algunas de las verdaderas razones por las que deberíamos considerar con más detenimiento la visión del liderazgo del papa Francisco, precisamente porque sus valores y su preparación para el liderazgo son tan diferentes de lo que estamos acostumbrados a ver. No solo diferentes, sino totalmente discordantes, incluso “escandalosos” como escribió el director de un periódico.

Tenemos que admitirlo; necesitamos desprendernos de algunas de nuestras ideas preconcebidas acerca del liderazgo porque nos han conducido al fracaso. Y necesitamos adoptar nuevas maneras de pensar y de actuar. El hecho de que muy pocas personas tengan una gran confianza en nuestros líderes políticos, educativos, empresariales o religiosos es una evidencia, un extraordinario voto de falta de confianza en un amplio sector de nuestra sociedad. ¿Alguien cree seriamente que abordaremos esa profunda falta de confianza con las mismas viejas propuestas de las organizaciones políticas, empresariales o religiosas? Esto sería una insensatez: hacer las mismas cosas una y otra vez, pero esperar resultados diferentes. Tampoco resolveremos nuestro déficit de liderazgo si enviamos a funcionarios y clérigos seleccionados a un taller de liderazgo o a un curso de administración, si nos ocupamos ineficazmente en nuestros sistemas de gestión del rendimiento o buscamos otras soluciones incrementales. Necesitamos ser desafiados a reinventar el liderazgo en un nuevo siglo turbulento, donde todo cambia rápidamente y es a veces inquietante.

El Papa ya ha expresado una visión que desafía a su Iglesia a reinventarse en el siglo xxi:

• Desafió a los “cristianos tibios” y a los “cristianos ociosos” a comprometerse con mucha más energía en difundir el mensaje de la Iglesia. No “buscar refugio… en una vida placentera”, sino salir de nuestro “ambiente confortable” y vivir con mayor “fervor apostólico”.10

• Desafió s su Iglesia a ser más francamente “pobre, y para los pobres”.11

• Advirtió a los diplomáticos en formación del Vaticano que “el afán de éxito en la profesión es una lepra”.12

• Cuestionó una cultura global en la que “el dinero…, para el poderoso de esta tierra, es más importante que las personas”.13

• Desafió a sus propios compañeros obispos a ser “Hombres que aman… la pobreza, la simplicidad y la austeridad de la vida”.14

Preguntó directamente a los obispos brasileros, “¿Todavía somos una Iglesia capaz de reconfortar los corazones?”.15 El cardenal Timothy Dolan de Nueva York respondió a los desafíos del Papa y le dijo a un entrevistador, “Estoy examinando mi propia conciencia… sobre el estilo, la simplicidad y un montón de cosas”.16

El cardenal Dolan no es el único en hacer cierta búsqueda espiritual y usar su imaginación. Las palabras del papa Francisco son resonantes; sus niveles de aprobación han trepado.17 Este hecho, solamente, es intrigante, ya que el pontífice está desafiando nuestros estilos de vida y prioridades, pero no lo estamos ignorando como a un viejo regañón. Más bien, apreciamos que un hombre franco nos diga verdades incómodas que hace mucho necesitamos oír.

Sin embargo, el papa Francisco ha hecho más que desafiar a su propia Iglesia; está desafiando nuestro enfoque cultural del liderazgo, al encarnar una visión abarcadora e innovadora, profundamente contracultural, de cómo viven los líderes y qué valoran. Es auténtico y sincero, mientras que muchas figuras públicas prominentes parecen superficiales y falsas, y tratan de confundirnos en forma constante. El Papa parece inspirado por una pasión de servir, no por un ansia de estatus, dinero o poder. Nuestra cultura está llegando a ser cada vez más absorbida y fascinada por las búsquedas superficiales; en cambio, él procura concentrarse en las luchas de nuestros hermanos más necesitados en todo el mundo. Cuando lo observo, empiezo a preguntarme si esta inusual elección del Papa, aun cuando está provocando el cambio en su Iglesia, no podría ser un catalizador, igualmente inusual, para una conversación global acerca del liderazgo.

Quizá podría inspirarnos a adoptar lo que se podría llamar nuevos hábitos del líder. El cardenal Bergoglio se puso literalmente un nuevo hábito, el blanco papal. Y para liderar bien en este nuevo siglo, nosotros también necesitamos nuevos hábitos, no en sentido literal, sino figurado. Es decir, nuevas maneras de prepararnos para ejercer el liderazgo en nuestras vidas laborales y familiares. Su vocación para liderar la Iglesia podría invitarnos a hacer una profunda reflexión sobre la vocación (en efecto, el liderazgo es una vocación) para el liderazgo en cada uno de nosotros (sí, en cada uno), tanto si la vivimos como directores ejecutivos, padres o, quién sabe, como papa algún día.

Así pues, este libro sobre el papa Francisco aborda la manera en que su formación jesuita contribuyó a cimentar sus valores y principios del liderazgo. No es una biografía. Ya se han escrito muchas; sin embargo, por extraño que parezca, esas biografías han pasado por alto la espiritualidad jesuita que lo preparó para liderar y todavía inspira su pensamiento. Al respecto, consideremos estas palabras: “Todavía me siento como un jesuita en lo que concierne a mi espiritualidad, lo que tengo en mi corazón… Además, pienso como un jesuita”.18 Evidentemente, solo podemos comprender a este pontífice, si antes entendemos lo que exploran los siguientes capítulos: ¿qué significa “pensar como un jesuita”?

Pero en otro aspecto, este libro nos concierne tanto al resto de nosotros como al líder global de la Iglesia católica. El papa Francisco es nuestro modelo, el catalizador para examinar por qué estamos tan decepcionados con el statu quo del liderazgo, para imaginar una propuesta que nos inspire mejor y expresar los compromisos que podemos asumir para llegar a ser mejores líderes en nuestras vidas.

Recordemos las imágenes vívidas que el Papa ya nos ha dado, y considerémoslas como piezas dispersas de un importante mosaico: un hombre lava los pies de delincuentes juveniles, se arrodilla durante quince minutos para una plegaria solitaria en su primera mañana como papa, usa zapatos negros en lugar del calzado papal rojo, se mezcla con una multitud de refugiados en la isla de Lampedusa.

Nuestra tarea es reunir estas imágenes separadas en un mosaico coherente del nuevo liderazgo. Todos nos hemos quedado asombrados con lo que hemos visto, ¿pero por qué? ¿Qué revelan esas imágenes acerca de la naturaleza del buen liderazgo? La espiritualidad jesuita del papa Francisco servirá como nuestro “código”, una clave para descubrir algunas de las convicciones implícitas que lo guían.

En este sentido, trabajaremos con tres fuentes vitales de información: en primer lugar, lo que el papa Francisco ha dicho y hecho; en segundo lugar, los valores que ha destacado durante sus años al frente de los jesuitas en Argentina o en la supervisión de los jóvenes seminaristas jesuitas (muchos de ellos, ahora sacerdotes jesuitas, compartieron generosamente recuerdos y experiencias que nos permiten tener una perspectiva privilegiada de este hombre antes de que las cámaras lo siguieran); y en tercer lugar, los principios que el joven Bergoglio habría asimilado durante su propia década de formación para el sacerdocio jesuita.

No será difícil encontrar una convergencia entre estas diferentes fuentes. De hecho, los temas comunes prácticamente saltan a la vista. Lo que surge son seis hábitos y convicciones que salen a la superficie una y otra vez en la vida de Bergoglio (y del nuevo papa Francisco).

Sus hábitos son implícitamente un desafío para el resto de nosotros: comprometerse a vivir del mismo modo y, con eso, abogar por una nueva manera de liderar en nuestra cultura.

Estos compromisos, considerados en conjunto, no son una fórmula de liderazgo ni una serie de estrategias, sino algo mucho más básico, un enfoque fundamental del liderazgo y una visión del mundo. Es decir, cómo se ve el líder a sí mismo y cómo ve a los otros, cómo compromete al mundo que le rodea, y cómo ve el pasado, el presente y el futuro. Los jesuitas y otros podrían llamar a esto una “espiritualidad del liderazgo”, esto quiere decir que nuestra manera de experimentar el viaje en esta tierra llega a ser simultáneamente un viaje con y hacia Dios (o nuestra comprensión del significado trascendente).

Los siguientes capítulos, siempre inspirados en la vida y formación del papa Francisco, explorarán estos seis compromisos fundamentales del nuevo líder:

Conózcase profundamente a sí mismo (capítulo 3), pero viva para servir a los otros (capítulo 4):

• Usted no puede liderar, a no ser que sea capaz de liderarse a sí mismo. Por eso, los líderes hacen una profunda introspección, afrontan sus defectos y, finalmente, consiguen la aceptación de sí mismos y del único papel que pueden desempeñar en el mundo.

• Pero después de esa profunda introspección, los líderes se vuelcan hacia afuera. Ellos no viven solo para sí mismos sino también para servir a los otros. La sabiduría y la energía generadas de su conocimiento de sí mismo no están encapsuladas, sino que se irradian hacia el exterior.

Sumérjase en el mundo (capítulo 5), pero también tome distancia de él (capítulo 6):

• El nuevo líder se sumerge en el mundo con los ojos bien abiertos a sus alegrías y sufrimientos y con las manos callosas por compartir las luchas cotidianas de los que le rodean. No se mantiene apartado y distante, sino que está “en contacto” y dispuesto a ayudar. Cultiva la solidaridad, especialmente con aquellos que son ignorados o marginados.

• Sin embargo, aunque esté completamente inmerso en el mundo, no pertenece del todo a él. No se deja atrapar por una marea de textos, medios de comunicación y llamadas telefónicas, sino que se retira diariamente para reflexionar, expresar su gratitud por todo lo que tiene, considerar el panorama general y recordarse sus valores y creencias.

Viva en el presente y respete la tradición (capítulo 7), pero cree el futuro (capítulo 8):

• El nuevo líder aprovecha totalmente las oportunidades actuales porque son las únicas que está seguro de tener. Y aboga por algo: honrar las creencias y los valores legados por su tradición.

• Pero el hecho de estar profundamente arraigado en una tradición no significa aferrarse al pasado. No está esclavizado por el pasado. No elude el cambio por temor, sino que lo impulsa con esperanza y optimismo. Apuesta al futuro, no rehúye de él.

Aquí parece surgir una paradoja. Cada par de hábitos tiende a ser contradictorio. Debo estar inmerso en el mundo pero tomar distancia de él. Debo aferrarme a algo pero adoptar el cambio. Debo hacer el esfuerzo de conocerme a mí mismo solamente para transcenderme y servir a los otros. Hay algo paradójico y desafiante acerca del liderazgo en esta era de complejidad y cambios sociales tumultuosos. Los líderes necesitan tener un buen juicio para distinguir entre el valor organizacional inviolable que nunca puede ser cambiado y una tradición otrora útil que ahora debe cambiar. Deben estar dispuestos a afrontar los dilemas complejos y dolorosos de cada día, pero también necesitan tomar distancia para tener una perspectiva a largo plazo del gran cuadro. Esta tensión dinámica es, en realidad, lo que genera el compromiso, la imaginación y el impulso para superar los problemas complejos que afrontamos cada vez más en todos los aspectos de la vida.

Por esa razón, necesitamos hombres y mujeres que entiendan su vocación en un sentido muy profundo y que estén preparados para liderar, no solo con la adquisición de habilidades técnicas y una competencia específica en sus campos elegidos. Estos atributos son esenciales; sin líderes competentes no se consigue nada. Pero igualmente esenciales son los compromisos de toda la vida, que nos convierten en líderes de una espiritualidad profunda, sustancial y trascendente. Lo que menos necesitamos ahora son consejos fácilmente asimilables o lo que la industria del liderazgo llama “recomendaciones procesables”. Nuestros retos son demasiado grandes para eso. Aun cuando los siguientes capítulos exploran las convicciones del liderazgo del papa Francisco, también nos desafían a reflexionar sobre nuestras convicciones y a comprometernos con nuestras vocaciones de liderazgo de un modo más profundo.

El buen liderazgo es espiritual

Las propias actitudes del papa Francisco acerca del liderazgo se basan en su espiritualidad jesuita y nosotros descubriremos la importancia más amplia de esa espiritualidad, tanto si compartimos las creencias religiosas del pontífice como si somos jesuitas o ejecutivos de un banco de inversión. Personalmente, seguí el mismo programa de formación que el papa Francisco, aprendí las mismas prácticas y los mismos principios que él aprendió y, de algún modo, me parecen tan pertinentes y valiosos en mi carrera en el banco de inversión como durante mis seis años en el seminario jesuita.

Sin duda, para el papa Francisco y los jesuitas, los valores y prácticas presentados en este libro tienen raíces claramente religiosas. Nunca me encontré con el Papa, y supongo que ni siquiera tiene una “filosofía del liderazgo”; pero se concentra solamente en una prioridad. Es un seguidor de Jesús y su formación jesuita le ayuda a seguirlo más fielmente. Este es el sentido y propósito que da la vida jesuita; los jesuitas siguen esta formación y prácticas espirituales solamente con ese fin, y ningún otro.

Por supuesto, hay razones por las que los jesuitas y su espiritualidad (a veces llamada espiritualidad ignaciana, por el fundador de la orden jesuita) hayan durado cinco siglos y estas razones han sido suficientemente perdurables para servir a los jesuitas en casi todos los contextos culturales y en incontables ocupaciones, con el fin de “ayudar a las almas”, para usar una versión abreviada de su misión. El fundador jesuita imaginó una orden religiosa sumergida en el mundo, no refugiada en monasterios. Por eso, tuvo que desarrollar prácticas conducentes al éxito en medio de las situaciones caóticas, tentadoras y confusas que caracterizan el mundo del trabajo. Por lo tanto, no caben dudas de que las ideas de Ignacio de Loyola son útiles no solo para los jesuitas, sino también para el resto de nosotros, cualesquiera que puedan ser nuestras creencias religiosas.

Pero si bien no es necesario ser cristiano o religioso para adoptar los principios de este libro, hay que reconocer una paradoja sobre el buen liderazgo: un gran líder es profundamente espiritual.

En efecto, si usted está dirigiendo una orden religiosa o una empresa fabril, si es un católico devoto o un humanista secular, el buen liderazgo es siempre espiritual. Esa visión inspirará las ideas y prácticas presentadas en las páginas siguientes; las mismas ideas y prácticas ya demostradas en la vida del papa Francisco.

Uno de nuestros directores ejecutivos de J.P. Morgan solía decir: “Nuestro activo más importante sale por la puerta cada noche”. Y así es. El edificio en el que usted trabaja, cualquiera que sea su valor en el balance de la organización, seguramente es insignificante sin las personas que entran y salen cada día, que saben lo que están haciendo, que están comprometidas con el éxito de la organización, que son conscientes y aplicadas, que apoyan a sus compañeros, que toman decisiones inteligentes, que se preocupan por sus pacientes o alumnos o clientes y muestran muchas otras aptitudes que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Dios sabe que podemos ver esas conductas en acción. Pero no podemos calcularlas ni medirlas, no aparecen en el balance. En una palabra, son actitudes espirituales.

Esto es lo que consiguen los buenos líderes. Ellos demuestran que esas conductas inspiran a los otros. Comparten el disgusto que experimenta nuestra sociedad acerca de cómo se manejan la autoridad y el poder del liderazgo. Los nuevos líderes procuran usar su poder de liderazgo para guiar a nuestra sociedad y sus organizaciones por un camino mejor y diferente. Este libro aborda precisamente esa cuestión: los compromisos personales que pueden guiar e inspirar el nuevo liderazgo.

1 El comentario del papa Francisco incluye una alusión a la observación del papa Pablo VI: “el hombre moderno está más dispuesto a escuchar a los testigos que a los maestros”.

2 Alessandro Speciale, “Pope Francis’ First Day Hints at a Change in Papal Style”, Washington Post, 14 de marzo, 2013, washingtonpost.com.

3 Gaia Pianigiani y Rachel Donadio, “Pope Francis Names Advisory Panel at Vatican”, New York Times, 13 de abril, 2013, nytimes.com.

4 United Press International, “85 Percent of Italians Approve of Pope Francis”, 20 de junio, 2013, upi.com.

5 “National Leadership Index, 2007”, Center for Public Leadership, p. 5, centerforpublicleadership.org.

6 The Constitutions of the Society of Jesus [Constituciones de la Compañía de Jesús], trad. George E. Ganss, St. Louis, Institute of Jesuit Sources, 1970, nº 817.

7 Ibíd.

8 “Homilía del papa Francisco”, 19 de marzo, 2013, vatican.va.

9 “Reunión con los jóvenes de Argentina: discurso del santo padre Francisco”, 25 de julio, 2013, vatican.va.

10 Carol Glatz, “Pope: God Is Real, Concrete Person, Not Mysterious Intangible Mist”, Catholic News Service, 16 de mayo, 2013, catholicnews.com.

11 Joshua J. McElwee, “Pope Francis: ‘I would love a church that is poor’”, National Catholic Reporter, 16 de marzo, 2013, ncronline.org.

12 Junno Arocho Esteves, “Pope Francis to Pontifical Ecclesiastical Academy: ‘Carrerism Is a Leprosy’”, Zenit, 6 de junio, 2013, zenit.org.

13 “Where Is Your Brother?”, 2 de junio, 2013, vatican.va.

14 “Pope Francis: Address to celam Leadership”, Vatican Today, 29 de julio, 2013, news.va.

15 “Pope Francis to Brazilian Bishops: Are We Still a Church Capable of Warming Hearts?”, Vatican Today, 27 de julio, 2013, news.va.

16 John L. Allen Jr., “Dolan: Francis Is, and Isn’t, What We Expected”, National Catholic Reporter, 24 de julio, 2013, ncronline.org.

17 John L. Allen Jr., “A revolution underway with Pope Francis”, National Catholic Reporter, 5 de agosto, 2013, ncronline.org.

18 John L. Allen Jr., “Pope on Homosexuals: ‘Who Am I to Judge?’”, National Catholic Reporter, 29 de julio, 2013, ncronline.org.

Capítulo 2

Ejercicios espirituales y teléfonos celulares: Su vocación para liderar

No. Yo no quería ser papa. ¿He sido claro?

–Papa Francisco, disertación a los estudiantes, 7 de mayo de 2013

¿Cómo nos preparamos para el liderazgo en el siglo xxi?

Esta pregunta podría suscitar muchas respuestas diferentes, pero quizá no esta: usar un manual del siglo xvi.

Sin embargo, así fue como se preparó el papa Francisco, y las creencias y los conocimientos adquiridos a través de este proceso del siglo xvi resultaron ser sumamente pertinentes para los desafíos del siglo xxi.

Una formación muy específica

Conozco algo acerca de la formación para el liderazgo del papa Francisco porque también ha sido la mía. El pontífice fue un seminarista jesuita, como yo lo he sido. Aunque la formación jesuita del Papa fue en otro continente y una generación antes que la mía, el programa y los principios eran casi idénticos. Ignacio de Loyola planificó ese enfoque hace casi cinco siglos y en esencia apenas ha cambiado desde entonces. Algunos elementos son lo que cualquier persona podría suponer: durante los dos primeros años, el aspirante a jesuita, llamado novicio, estudia la historia y la espiritualidad de la orden, aprende la cultura y las rutinas de oración de la Compañía de Jesús, asiste al enfermo, enseña el catecismo a los niños y sirve al desamparado.

Pero una parte de la formación es exclusivamente jesuita. Por ejemplo, el fundador prescribió que cada novicio pase “un mes haciendo una peregrinación sin dinero, a veces pidiendo limosna de puerta en puerta… para acostumbrarse a la incomodidad, la falta de comida y de alojamiento”. De este modo, quería liberar a los aspirantes de su dependencia del “dinero u otras cosas creadas” y alentarlos a depender solo de Dios. La peregrinación ayudaba a desarrollar esa actitud.19

Pero Ignacio de Loyola vio otros beneficios más literales de la peregrinación. Quería jesuitas vigorosos y adaptables que pudieran soportar la incomodidad y superar la adversidad. Recuerdo mi visita a Quantico, una base naval donde los candidatos a oficiales de la Marina son seleccionados luego de un exigente régimen de desafíos físicos y mentales. Le pregunté al contralmirante qué habilidades estaba tratando de inculcar. Mencionó un par de habilidades, hizo una pausa para reflexionar, y luego agregó: “Lo único que estoy tratando de hacer es conseguir que estos muchachos se sientan cómodos con la realidad de estar incómodos”.

Por otro lado, la vida moderna nos ha bendecido con todo el confort imaginable pero, en un sentido más profundo, también puede ser muy incómoda ya que estamos acosados por alteraciones casi constantes. Por ejemplo, nos preguntamos si nuestro empleo seguirá estando allí en diez años o en solo dos meses. Tanto Ignacio de Loyola como el contralmirante parecían haber pensado algo similar: dotar a los aspirantes de las actitudes que podrían ayudarlos a abrirse paso a través de la adversidad. Los niños de las escuelas primarias norteamericanas suelen estudiar al jesuita Jacques Marquette, que fundó el primer asentamiento europeo de Michigan y fue el primer europeo en explorar cientos de millas del río Mississippi. Su formación jesuita resultó útil, ya que había realizado una peregrinación como novicio en Francia, un ejercicio preliminar para su aventura expedicionaria.

La peregrinación había caído en desuso cuando empecé la vida jesuita. Los directores del noviciado pueden haberla considerado una reliquia arcaica de la mentalidad medieval. Pero me hace feliz que desde entonces la tradición haya revivido. Hace poco leí que unos aprendices jesuitas se quedaron dormidos cerca de la frontera haitiana con un libro de oraciones, algunas ropas y poco más; y les dijeron que siguieran su camino hasta un pueblo en la República Dominicana. Qué mejor formación para los jóvenes refugiados, jesuitas o no, que caminar algunos días en la soledad con sus pensamientos, e inseguros de dónde vendrá su próxima comida o su próximo refugio. El hecho de afrontar estos temores e incertidumbres los ayuda a probar lo que se siente al ser marginado y, finalmente, a descubrir sus fuerzas interiores. El papa Francisco usa repetidamente la metáfora de la vida como un viaje.

¿Quién puede decir si su formación jesuita no ha contribuido a la prominencia de esa imagen en su mente?

En el centro: los ejercicios espirituales

Sin embargo, en todo lo que hacen los jesuitas durante su proceso de formación, hay una experiencia que nunca ha sido desechada y nunca lo será, no solo en el noviciado, sino en la vida jesuita y en el enfoque de liderazgo del papa Francisco: los ejercicios espirituales. Estos ejercicios son una serie de meditaciones desarrolladas por Ignacio de Loyola. Los novicios jesuitas realizan los ejercicios durante un mes ininterrumpido en el que reflexionan sobre la vida de Jesús, sus historias personales, y cómo podrían seguir al Redentor en sus propias circunstancias concretas. Pasan el mes en un silencio absoluto, excepto por la consulta diaria con el director del noviciado y un día de pausa ocasional. Los jesuitas trabajan en más de cien países y cada jesuita de cada generación ha sido educado y moldeado por estos ejercicios. (Conozco el caso de al menos un país donde los jesuitas tienen prohibido actuar abiertamente, hacen sus ejercicios en forma subrepticia y se reúnen con su director del noviciado en una casa o café para la orientación espiritual de cada día.)

Estos ejercicios han sido casi seguramente la influencia más fundamental en la espiritualidad del Papa. Después de todo, él ha orado y meditado durante esos treinta intensos días, no una vez, sino muchas veces en su propio noviciado, y catorce años más tarde durante la fase final de su formación jesuita. Y, finalmente, como director del noviciado cuando fue responsable de la orientación de los nuevos aspirantes a través de los ejercicios. Pero esto no es todo; los jesuitas también deben hacer un retiro espiritual de ocho días cada año, sobre la base de los ejercicios, un recordatorio, por así decir. Bergoglio no solo hizo estos retiros anuales sino que guió a numerosos estudiantes jesuitas a lo largo de los años.

Por ahora es suficiente introducir estos ejercicios y destacar su importancia en la vida del Papa; sus temas clave volverán a abordarse en los próximos capítulos. Por extraño que parezca –incluso inexplicable– los ejercicios han sido casi completamente ignorados en el torbellino de “breves biografías” que surgieron después de la elección del Papa. Para hacer una analogía, imaginemos una biografía del presidente Dwight Eisenhower que nunca mencionara su servicio en el ejército o sus experiencias de guerra como contribuciones a su visión del mundo y su estilo de liderazgo.

Una espiritualidad modelada por las fronteras

La formación jesuita difiere de la formación de las otras órdenes religiosas en otro aspecto importante: es larga, muy larga. Jorge Bergoglio fue ordenado sacerdote más de once años después de haber ingresado al noviciado. Para ese entonces, sus contemporáneos en los seminarios diocesanos ya habían estado sirviendo como sacerdotes durante años. No porque Jorge Mario Bergoglio haya sido lento para aprender; mi propia carrera de sacerdote habría durado unos doce años. Al respecto, citaré un chiste jesuita: ¿Qué regalo recibe un jesuita en su vigésimo quinto aniversario en la orden? Al fin, es ordenado sacerdote.

El sabio fundador tenía razones para la larga formación. Consideremos el contexto histórico. Mientras que la mayoría de las órdenes religiosas en la época eran total o parcialmente monásticas y requerían que toda la congregación se reuniera para la plegaria común varias veces al día, Ignacio de Loyola imaginó un modelo mucho más activo que era incompatible con la oración común diaria. Por ejemplo, ¿cómo podría ser eficaz una institución de formación moderna si tres o cuatro veces por día sus autoridades y su cuerpo docente se retiraran para orar, abandonando a mil adolescentes cargados de energía?

De hecho, Loyola derribó completamente los muros del monasterio. Durante su vida y después, los jesuitas fueron regularmente enviados a las fronteras del mundo conocido. Fueron de los primeros europeos en asentarse en muchos países asiáticos y latinoamericanos, y crearon los primeros diccionarios para una serie de idiomas no europeos. Las intrépidas expediciones eran periféricas, desde luego, para lograr su principal objetivo: influir en las culturas no europeas, generalmente a través de la educación, y presentar la cristiandad católica a pueblos con sistemas de creencias muy diferentes.

El espíritu expedicionario de los jesuitas cautivó al joven Jorge Bergoglio, que se unió a la congregación con la esperanza de que, algún día, le asignaran la misión de trabajar en Japón. Ese sueño nunca se cumplió, pero la visión de las fronteras siempre lo alentó. Durante su primera visita formal a una iglesia parroquial de Roma, el papa Francisco no eligió una obra maestra barroca cerca del Vaticano, sino que se trasladó a los suburbios de la ciudad porque, como les informó a los parroquianos, “nosotros entendemos la realidad no desde el centro, sino desde la periferia”.20 Algunas semanas más tarde, les dijo a los periodistas jesuitas de La Civiltà Cattolica “Vuestro lugar apropiado es la frontera”, la frontera cultural, donde ellos iban a construir “no muros sino puentes”, para aquellos que no comparten las creencias o la cultura católica.21 Le advirtió a un grupo de fieles católicos que no deberíamos “encerrarnos en nuestra parroquia, entre nuestros amigos… con la gente que piensa como nosotros”, sino que “la Iglesia debe dar un paso afuera. ¿Para ir adónde? A la frontera de la existencia, sea la que sea.”22

El papa Francisco está tratando de catalizar este mismo espíritu transfronterizo en una Iglesia que él ve demasiado replegada en sí misma. Esta es una dimensión clave del cambio cultural que imagina. En ciertos aspectos, está siguiendo la senda de sus antepasados jesuitas que hicieron casi lo mismo en los siglos xvi y xvii. Ellos atravesaron las fronteras geográficas; en cambio, el papa Francisco imagina atravesar las fronteras culturales en una era posmoderna en la que la Iglesia a menudo ha sido incapaz de comunicar un mensaje resonante.

Nunca es fácil trabajar en las fronteras. Quizá tememos el riesgo de vagar sin rumbo una vez allí. Consideremos los enormes desafíos que afrontaron los primeros jesuitas. A menudo, trabajaban solos o en pequeños grupos. Las instrucciones y la orientación de las autoridades no se pedían mediante una llamada telefónica; en el mejor de los casos era una carta despachada desde Japón que llegaba a Roma muchos meses más tarde, de modo que los jesuitas tenían que confiar en sus propios juicio e inteligencia para resolver los problemas. El mundo como lo concebían los europeos se había triplicado en escala en solo una generación o dos. Por otro lado, mientras Martín Lutero y otros reformistas proponían nuevos enfoques de la religión y la espiritualidad en Europa, la adhesión a la Iglesia católica se debilitaba en un país tras otro.

El largo e intenso programa de formación jesuita fue una genial solución de Ignacio de Loyola para una serie de dilemas difíciles de resolver, que surgió de su compromiso con la inmersión de los jesuitas en este mundo de cambios perturbadores. Consideremos sus retos organizacionales: ¿puedo inculcarle los valores y la cultura que usted adoptará cuando esté a medio camino alrededor del mundo? ¿Puedo lograr que se comprometa con nuestra misión y que sea siempre una prioridad para usted? ¿Aceptará la decisión de las autoridades jesuitas cuando sea enviado a una misión distante, y será capaz de manejarse con independencia una vez que se encuentre allí? ¿Puedo dotarlo de un conjunto de habilidades y actitudes que usted sea capaz de adaptar a cada nueva situación?

Eche una ojeada al párrafo anterior y en lugar de ver a los jesuitas del siglo xvii en América Latina, imagínese a alguno de nosotros en los ambientes actuales complejos y de ritmo acelerado. ¿No son esos exactamente los mismos retos de formación que dificultan nuestros intentos de preparar a los empleados para el cambio; o de formar a nuestros hijos para que construyan sus futuros? ¿No son estos algunos de los desafíos que la Iglesia tiene que superar para presentarse eficazmente en el mundo actual?

Sabemos que las empresas, las iglesias, las escuelas y las familias necesitan líderes poderosos que las guíen a través del cambio tumultuoso. Pero, lamentablemente, hemos dedicado muy poco tiempo a tratar de comprender cómo desarrollar a esos líderes. En lugar de eso, por lo general designamos a alguna persona calificada e inteligente en un rol de liderazgo y luego esperamos lo mejor. Sin embargo, la esperanza no es una buena estrategia. Ignacio de Loyola estaba dispuesto a invertir el tiempo necesario para dotar a sus novicios de los hábitos y compromisos que los convertirían en líderes preparados para el cambio, imaginativos y con principios. El papa Francisco será nuestro modelo cuando exploremos algunos de estos hábitos y aptitudes.

La aptitud para tomar una decisión

Desde luego, una importante aptitud es la capacidad de tomar buenas decisiones, otra ventaja que Ignacio de Loyola encontró en el largo programa de formación jesuita. Esto obligaba a los seminaristas y jesuitas a tomar las decisiones vocacionales en forma reflexiva. El seminarista tenía tiempo para considerar si la vida jesuita era verdaderamente su vocación, y los sacerdotes podían observar el desempeño de cada seminarista en los diferentes escenarios, a fin de evaluar su aptitud para la vida jesuita.

Este largo proceso resultó una bendición, tanto para Jorge Bergoglio como para mí. Confirmó su vocación sacerdotal y aclaró mi propia decisión de dejar la vida jesuita. Después de nuestros respectivos noviciados y estudios filosóficos, cada uno de nosotros enseñó en colegios secundarios jesuitas, la última fase de formación antes de los estudios teológicos y de sacerdocio. El Papa se refiere a esta etapa como una época feliz y reconfortante, que confirmó su deseo de ser clérigo.

En lo que a mí respecta, disfruté enseñando y me encariñé con mis estudiantes pero mi desdicha aumentaba gradualmente. Durante algún tiempo negué mis sentimientos (después de todo, soy un hombre), luego supuse que la infelicidad se desvanecería con el tiempo. Pero poco a poco empecé a tomar en cuenta lo que dijo Ignacio de Loyola acerca de la adopción de decisiones. Él explicó que necesitamos usar nuestro intelecto cuando afrontamos decisiones importantes en la vida; no podemos hacer algo que consideramos ilógico, inmoral o contrario a nuestras creencias. Pero a veces tomamos malas decisiones si dependemos solo de nuestro intelecto, de modo que también tenemos que usar nuestro corazón. Así pues, tuve que afrontar mi inquietud de un modo reflexivo y piadoso, e imaginar lo que mis sentimientos más profundos –¿o era la guía de Dios?– podrían estar indicando.

Por supuesto, pude justificar el sacerdocio como una buena vocación (con mi intelecto), ¿pero era esta una buena vocación para mí (mi intelecto y mi corazón actuaban juntos de un modo reflexivo)? Como sucede a menudo, tan pronto como “decidí decidir”, evaluando francamente lo que sentía y por qué, la decisión llegó rápidamente. Conozco a muchos sacerdotes que se sienten muy felices y tranquilos en su celibato, pero ese era un don (una gracia o una vocación) que yo no tenía. Podría haberme quedado y resistido con una firme determinación, pero habría sido un sacerdote desdichado, y el mundo no necesita clérigos infelices (ni ejecutivos infelices).

Cuando abandoné la orden, estaba enseñando economía en un colegio secundario jesuita y el hecho de haber acumulado esa modesta experiencia me sirvió para conseguir una posición en el programa de formación gerencial de J.P. Morgan. Durante los diecisiete años que estuve allí, tuve la fortuna de servir como director gerente en tres continentes.

No solo para líderes “espirituales”

Durante esos primeros meses, mi formación jesuita parecía poco pertinente, e incluso ocasionó uno o dos momentos embarazosos. Por ejemplo, si bien los jesuitas hacen votos de pobreza y, técnicamente, no poseen nada, pueden ser extrañamente posesivos con sus servilletas de mesa. Cada jesuita se lleva su servilleta del comedor y la guarda en su armario con una etiqueta que indica su número de habitación, luego la reutiliza para la siguiente comida. Mi costumbre de siete años de la servilleta resultó difícil de abandonar. Al principio de mi carrera en J.P. Morgan, a veces notaba que un colega me dirigía una curiosa mirada de soslayo cuando salíamos del comedor empresarial. En el bolsillo de mi traje a rayas distraídamente metía mi servilleta de papel como si fuera a guardarla en mi propio armario.

Había algo más que estos incidentes idiosincrásicos que no encajaba con mi nuevo mundo. Ignacio de Loyola nos había aconsejado “amad la pobreza como una madre” porque este era el “muro más sólido de la vida religiosa”.23 Luego recibí mi primer cheque de sueldo y, al menos por un tiempo, la prosperidad parecía una madre más amorosa que la pobreza. Sin embargo, Ignacio tenía un argumento: afirmaba que las posesiones que teníamos podían terminar poseyéndonos. A través de los años, he visto de qué modo los diferentes colegas mejoraban su estilo de vida con cada nuevo sueldo –el nuevo hogar, luego la segunda casa, el automóvil más lujoso– hasta que, finalmente, la prosperidad los esclavizaba; tenían que seguir ganando salarios de ejecutivos y no podían escapar del tráfago de su estilo de vida.

Pero estaba tan concentrado en estas diferencias obvias entre la vida jesuita y la vida “mundana”, como los armarios para las servilletas y el voto de pobreza, que durante mucho tiempo pasé por alto las habilidades y actitudes eminentemente transferibles que eran pertinentes para mi nueva vida. Entre ellas, saber cómo tomar buenas decisiones, adaptarse a las nuevas situaciones, dedicarse a objetivos más importantes que uno mismo, conocerse a sí mismo y muchos otros atributos que sabía que eran esenciales en la vida organizacional contemporánea.

El problema es que, en realidad, no sabemos cómo enseñarlas en el mundo empresarial porque no son habilidades prácticas. Aun cuando Ignacio de Loyola había imaginado cómo transmitir estas habilidades, no aprecié realmente su valor hasta que el cambio rápido y tumultuoso lo hizo inconfundiblemente evidente.

Mi camino al esclarecimiento empezó la tarde en que el futuro entró en nuestras oficinas de J.P. Morgan bajo la forma de dos o tres altos ejecutivos de Ericsson, una compañía sueca de telecomunicaciones y un antiguo cliente de Morgan. La compañía había sido fundada por un caballero sueco (el Sr. Ericsson, naturalmente) que reparaba equipos telegráficos. Ericsson había crecido y prosperado durante décadas gracias a la fiable y aletargada empresa de fabricación de equipos para sistemas telefónicos.

Excepto esa tarde, los ejecutivos de Ericsson parecían tener muchas cosas en la mente. Querían entrar agresivamente en una nueva línea comercial y deseaban saber si nosotros invertiríamos junto con ellos. ¿Cuál era el concepto? La telefonía celular. En lugar de las telecomunicaciones por tierra donde las señales se transmiten a través de cables, se usarían las ondas radiales emitidas por transmisores instalados en torres. Las telecomunicaciones llegarían a ser completamente móviles. Los seres humanos, liberados de los cables telefónicos, harían sus llamadas desde los automóviles, los restaurantes, los parques o cualquier otro lugar dentro del alcance de la señal.

En J.P. Morgan no éramos tontos (¿he mencionado que la revista Fortune nos calificaba regularmente como el banco más admirado de los Estados Unidos?). Teníamos una idea acerca de la telefonía móvil. Pero por primera vez, al menos en mi departamento, se trataba de una propuesta comercial concreta, no de una improbable tecnología futurista. Después de que se marcharan los ejecutivos de Ericsson, nos reunimos para analizar su propuesta. Fuimos escépticos. Los prototipos de teléfonos celulares parecían ridículos, tan grandes como ladrillos, ¿quién iba a llevar uno de esos aparatos en su maletín? ¿Por qué alguien iba a necesitar uno? Yo tenía un teléfono en mi oficina y otro en mi hogar, ¿realmente necesitaría hacer una llamada mientras me trasladaba de un lugar a otro? Sobre todo, se requería una inversión masiva (en eso hicimos hincapié) para lanzar el sistema. El área continental de los Estados Unidos abarca unos 7.825.268 km2. ¿Quién iba a financiar las torres de teléfono celular sobre todo ese territorio, apostando por una tecnología sin un mercado comprobado?

Llegamos a una decisión sobre la propuesta. Al principio nuestro escepticismo parecía justificado. Las únicas personas que usarían esos pesados teléfonos serían los divos ansiosos de oírse decir: “Te estoy llamando desde la limusina; estaré en tu oficina en diez minutos”.

Pero en solo unos años, llegó a ser ridículamente obvio que nosotros, los genios del banco más admirado de Norteamérica, habíamos salido mal parados ese día. Reuniones como la nuestra se llevaron a cabo en todas las sucursales Morgan y en todo el mundo durante ese año, y cada año a partir de entonces. Una ola de nuevas tecnologías ha llegado a nosotros, con Internet móvil, la robótica, la telemedicina, la genética, la computarización del trabajo intelectual, la impresión tridimensional y la producción de energía, para nombrar solo algunas. Estas tecnologías están cambiando todo, desde cómo hacemos nuestra tarea y cómo controlamos nuestra salud hasta cómo pagamos nuestro café por la mañana.

Los cambios son tan rápidos y de tan amplio alcance que ni siquiera los ejecutivos más diestros saben con certeza cómo será su empresa en cinco años. Jeff Bezos, que sabe algunas cosas acerca de las tecnologías emergentes como fundador visionario de Amazon, compara nuestra época con los albores de la era eléctrica: una poderosa nueva fuerza a nuestra disposición, pero solo estamos en las primeras etapas de saber cómo usarla.24 Esa idea es alentadora. Si este es el comienzo, imaginemos lo que podría venir. Sin embargo, la misma idea es aterradora. ¿Adónde nos conducirá todo esto? ¿Cuál es la consecuencia para nuestras vidas? ¿Y cómo afectará a las vidas de nuestros hijos?

Estamos aprendiendo algo insólito acerca de lo que se necesitará para prosperar en medio de un cambio tecnológico acelerado e incesante, algo que no es fundamentalmente sobre la tecnología. Es decir, nadie podrá dominar los detalles de cada tecnología emergente, año tras año. En consecuencia, las primeras habilidades que necesitamos aprender son más esencialmente humanas; por ejemplo, cómo tomar decisiones difíciles en medio de la incertidumbre, cómo estar concentrado en medio del caos cotidiano, cómo ocuparse de los objetivos prioritarios cuando las exigencias del día a día distraen continuamente nuestra atención. Un informe reciente de Chronicle of Higher Education reveló que las habilidades laborales más escasas entre los candidatos para los puestos profesionales no eran en modo alguno técnicas, sino “la adaptabilidad, el manejo de múltiples prioridades, la adopción de decisiones y la resolución de problemas”.25

Al principio de mi carrera empresarial, cada vez que nos reuníamos para evaluar a nuestros jóvenes ejecutivos, podía oír frases como “ella es formidable con los números” o “sus habilidades analíticas son excelentes”. Solamente estas habilidades podían distinguir a los empleados sobresalientes de los mediocres.

Estas limitadas habilidades técnicas siguen siendo esenciales, pero ahora se dan casi por sentadas, es como un billete de entrada. A medida que el ambiente empresarial devino más complejo y el ritmo del cambio se aceleró, empecé a oír frases muy diferentes en nuestras comisiones de evaluación de los gerentes: “ella no puede manejarse con la ambigüedad. Necesita demasiada dirección”. O “no le gusta el cambio, tiene miedo de tomar la iniciativa”. O “es un corredor solitario. No le gusta trabajar en equipo, ni apoyar a otros departamentos”.

De hecho, empezamos a evaluar a los empleados de acuerdo con criterios que habían estado reservados exclusivamente para los directores ejecutivos, como “esta persona ignora hacia dónde debería ir esta organización”. O, resumiendo todo lo anterior: “este hombre tiene que mostrar más liderazgo si quiere progresar aquí”.

¿Qué define a un líder, realmente?

Esta es la razón por la que este libro no solo es sobre el papa Francisco sino sobre todos nosotros. Nos guste o no, “mostrar más liderazgo” es el ineludible fenómeno que estamos viviendo y que afrontaremos en el futuro previsible. Al principio de mi vida jesuita o de mi carrera en J.P. Morgan, cada vez que surgía la palabra “liderazgo”, pensábamos en una persona: el superior general de la Compañía de Jesús o el director ejecutivo de Morgan. Ellos eran los líderes de estas respectivas organizaciones. Y la escala, la complejidad y el ritmo de cambio eran suficientemente manejables para que un pequeño círculo de personas pudiera liderar con eficacia sus grupos o compañías.

Pero a medida que se extendió el cambio tecnológico y social, nuestro concepto de liderazgo también debía cambiar. El “liderazgo” ya no representa a la persona que está a cargo de una institución, sino a un conjunto de conductas necesarias de cada persona. Después de todo, el diccionario nos dice que los líderes “muestran el camino… porque se adelantan o acompañan a los otros”. Ellos “guían o dirigen, por medio de la persuasión o la influencia, hacia un curso de acción o una idea”. Observemos que “estar a cargo de un gran número de personas” no se menciona en esta definición básica. A menudo, les pido a los asistentes a las conferencias de liderazgo que imaginen cuatro palabras impresas en sus frentes: dirección, influencia, decisiones y resultados. Ellos no son líderes eficaces porque trepan la ladera organizacional, sino porque modelan esas cuatro palabras en cualquier situación de la vida que se les presenta, empezando por la circunstancia que afrontan ahora, sean padres, jóvenes graduados que ingresan al mundo laboral o un papa. Todos tienen la oportunidad de liderar si manifiestan un sentido de la dirección, ejercen una influencia positiva en los otros y aceptan la responsabilidad por los resultados.

Por ejemplo, pensemos en nuestro papa argentino de setenta y dos años. Para ser franco, de acuerdo con algunas medidas convencionales, él no parece estar bien preparado para lo que ha heredado. Nunca ha trabajado en el “cuartel general” que ahora supervisa; era responsable de dos millones y medio de católicos en Buenos Aires, y ahora de 1.200 millones en todo el mundo. Estamos viviendo en un mundo conectado, y en una extensa entrevista, se describió modestamente como no muy competente con Internet y bromeó que podría dedicarle más tiempo cuando se retire.26

Sin embargo, nos ha estado liderando con eficacia y energía. Mucho antes de pronunciar su primer sermón, había empezado a “mostrar el camino”, como expresa la definición de liderazgo en ese diccionario, con gestos como usar el autobús en lugar de la limusina, renunciar a la cruz pectoral de oro por su cruz de metal corriente y detener su papamóvil para abrazar a un hombre inválido. Todos recibimos el mensaje sobre lo que la Iglesia debería hacer: ser humilde, ser sencilla, ocuparse de los pobres, los ignorados y los marginados. En los días subsiguientes, pronunció palabras sobre estas obras; frases como “cuánto me gustaría una Iglesia pobre y para los pobres” y “el auténtico poder es servicio” empezaron a circular profusamente por la blogosfera.

Y su disposición a tomar decisiones que rompen con la tradición ya ha sido otro elemento influyente del gran liderazgo. Un cardenal del Vaticano, Peter Turkson de Ghana, dijo que el estilo de vida sencillo del Papa y su concentración en el pobre “significan que necesitamos (en la curia vaticana) reconsiderar nuestro estilo de vida”.27 El Papa no ha dado directivas a su equipo sobre el estilo de vida y quizá nunca lo haga. Sus acciones hablan por sí mismas. Así es el liderazgo.

En un siglo dominado por la tecnología, las habilidades tecnológicas del Papa parecen bastante deficientes. Pero en un nuevo siglo carente de líderes, el enfoque del Papa parece increíblemente bien adaptado a las más amplias necesidades de liderazgo. Si nos comprometemos a enfocar la vida y el trabajo de un modo similar, también nosotros lideraremos con eficacia. Ahora veremos en profundidad los seis compromisos del nuevo líder.

19 The Constitutions [Las Constituciones], nº 67.

20 Catholic News Agency, “Pope Dubs Parish ‘Sentinel’ for Rome Diocese”, 27 de mayo, 2013, catholicnewsagency.com.

21 “Francis’ Address to La Civiltà Cattolica, Zenit”, 14 de junio, 2013, zenit.org.

22 “Discurso del santo padre Francisco”, 18 de mayo, 2013, vatican.va.

23 The Constitutions [Las Constituciones], nº 553.

24 Jeff Bezos, “The Electricity Metaphor for the Web’s Future”, febrero 2003, ted.com.

25 Alina Tugend, “What It Takes to Make New College Graduates Employable”, New York Times, 28 de junio, 2013, nytimes.com.

26 Sergio Rubin y Francesca Ambrogetti, El Jesuita: Conversaciones con el cardenal Jorge Bergoglio, CJ, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, 2010, p. 118.

27 Jerry Filteau, “Peter Turkson: Pope Francis sets new tone for Curia”, National Catholic Reporter, 17 de abril, 2013, ncronline.org.

Capítulo 3

Un don para vivir plenamente: Sea quien es

¡No temáis! ¡Somos débiles y los sabemos, pero Él es más fuerte!

–Papa Francisco, discurso desde la plaza San Pedro, 18 de mayo de 2013

Un veterano periodista del Vaticano que cubrió los primeros meses del papado de Francisco i, escribió: “En cuanto a la opinión pública, el papa Francisco ya está a punto de alcanzar el estatus icónico de Nelson Mandela, una figura de incuestionable autoridad moral”.28

Solo el tiempo nos dirá si esa comparación es acertada, pero esto sin duda es cierto para ambos hombres: los admiramos, sobre todo por su integridad y por el modo de manejar sus vidas. Sus liderazgos inspiran a otros porque han sido capaces de autoliderarse, y sus respectivos caminos al autoliderazgo involucran profundos viajes introspectivos. Ese viaje interior no siempre es fácil, lo testimonia la confesión atribuida a Nelson Mandela: “Mi mayor enemigo no fueron aquellos que me encarcelaron o me mantuvieron en prisión. Era yo mismo. Temía ser quien soy”.

Esta cita me conmovió. El primer presidente negro de Sudáfrica, padre de su renacida nación, puede haber sido muchas cosas excepto temeroso. Durante casi dos décadas, languideció en la desolada prisión de máxima seguridad de la isla Robben, su cama era una colchoneta en el suelo. Solo podía recibir a un visitante en el año y una carta cada seis meses. Se ocupaba de la única tarea que sus carceleros le permitían: romper las rocas grandes con un martillo para conseguir otras pequeñas, día tras día, año tras año.

Incontables rocas fueron machacadas, pero no su espíritu. Su ejemplo nos recuerda a otro gran activista de los derechos humanos, el Dr. Martin Luther King, que definió así sus propias tribulaciones: “A medida que mis sufrimientos aumentaban, pronto comprendí que había dos caminos con los que podía responder a mi situación: reaccionar con encono o intentar transformar el sufrimiento en una fuerza creativa”.29

Así fue para Mandela, que salió de la prisión no con resentimiento sino con indulgencia y se embarcó en la misión más importante de su vida a los setenta y dos años de edad. Expresó una visión para una renovada Sudáfrica, inspiró o persuadió a sus compatriotas –a veces escépticos– para que la adoptaran, sembró esperanza y entusiasmo. Hizo todo con tanto carisma, coraje y confianza en sí mismo que rápidamente se convirtió en un paradigma. Así es como una persona lidera.

Es difícil imaginar a este hombre diciendo “temía ser quien soy”.

Solía pensar que muy pocos nos sentíamos intimidados por el desafío de asumir el liderazgo, pero desde entonces he aprendido que somos una legión. En mis disertaciones a los líderes empresariales, a menudo entrego una página con la cita de Mandela. Mientras ellos leen la cita, observo sus rostros y veo hasta qué punto la confesión de Mandela los afecta. Por eso, nunca me sorprendo cuando uno o dos de ellos se confía más tarde relajado por una cerveza. En efecto, estos hombres y mujeres, muchos de ellos sumamente exitosos en profesiones muy exigentes, también sienten un poco de temor.

¿Felizmente inconsciente?

Solamente aquellos que nunca han tenido un momento de introspección logran salir adelante con felicidad y sin temor, porque son inconscientes de sus propias debilidades y del consecuente riesgo de hacer naufragar sus familias o compañías por tomar malas decisiones. Al contrario, la persona consciente a veces sufre por las potenciales consecuencias del mal manejo de los retos que la vida le plantea, como actuar torpemente con los problemas de un hijo adolescente, despedir a un subordinado de bajo desempeño, en lugar de darle una tercera (o cuarta) oportunidad, motivar a un personal docente desmoralizado, o resolver un problema en el presupuesto.

El impulso introspectivo puede parecer agobiante, ¿acaso no habría liderado más confiadamente, si no hubiera reparado en mis insuficiencias para la tarea o en las consecuencias secundarias de mis acciones? Pero ese impulso finalmente libera y fortalece al líder. Es una “inmersión profunda” que genera la aceptación de sí mismo o, como podría haber dicho Mandela, el coraje de ser uno mismo. Al fin y al cabo, soy una persona única con un rol único –la espiritualidad también podría ser una vocación– para liderar con cierta capacidad. Soy imperfecto, talentoso y con vocación para liderar: estas convicciones, en una tensión dinámica, son las que vigorizan al buen líder; y este capítulo trata sobre el trabajo interno que produce estas convicciones.

Mientras reflexionaba sobre los primeros momentos del papa Francisco como pontífice, pensé en las palabras de Mandela: “temía ser yo mismo”. Desde luego, el Papa no tenía que romper una pila de rocas en una prisión; fue cardenal de una gran metrópoli infinitamente encantadora y (a veces) también caótica. Pero, como Mandela, enfrentó importantes desafíos mientras asumía el liderazgo de una Iglesia que incluso los católicos más fieles consideraban “en crisis” o, en el mejor de los casos, con una “imperiosa necesidad de reformas”.

Había razones para sentirse intimidado por la tarea que le aguardaba. El cardenal Bergoglio nunca había trabajado en el Vaticano y estaba rodeado de prelados que no solo habían hecho sus carreras allí, sino que estaban orgullosos de salvaguardar sus intricados protocolos. Me pregunto hasta qué punto el peso de la historia y la tradición influyó en este hombre de edad avanzada cuando lo introdujeron en la apropiadamente llamada “Sala de las lágrimas”, para recogerse antes de ser presentado como el nuevo papa de la Iglesia católica. Ninguna institución reverencia la tradición tan profundamente como la Iglesia. En muchos lugares se oyen cosas como “así es como siempre lo hemos hecho”; los católicos están habituados a oír expresiones más significativas, como “la tradición inmutable fue transmitida por los apóstoles”. La tradición nunca fue tratada con ligereza.

Sea lo mejor de sí mismo

Más asombroso aún es que el papa Francisco rompió con la tradición casi media docena de veces en las primeras dos horas de su papado. Se abstuvo de usar la capa roja papal (la mozzetta), conservó su sencilla cruz pectoral en lugar de elegir entre las valiosas cruces que le ofrecieron; saludó a los fieles en la plaza San Pedro con un informal “buenas tardes”, en lugar de usar un lenguaje más formal; pidió a la multitud que orara antes de bendecirla; y al final de todo, dejó la limusina papal vacía para unirse a sus compañeros cardenales en el autobús.

El periódico formal del Vaticano, L’Osservatore Romano, calificó la ceremonia de “sorprendente y sin precedentes”.30

Excepto que no fue una ceremonia en absoluto. No estábamos viendo a alguien que trataba de actuar como un papa. Veíamos a una persona sin miedo de ser quien era: Jorge Mario Bergoglio, llamado a servir como papa, no alguien con las vestiduras apropiadas para asumir un nuevo rol. De hecho, si hubo algo que lo desconcertó, parecía ser solo la vestidura, aparentemente demasiado regia para llevarla cómodamente sobre sus hombros.

Durante esas primeras cuarenta y ocho horas, dos conocidos hicieron una observación parecida a la mía: “¡Vaya! Este hombre parece estar realmente cómodo en su propia piel”. En efecto, de eso se trata exactamente. Estar cómodo en su propia piel. Saber quién es usted, lo bueno y lo malo. Y tener el coraje no solo de ser usted mismo, sino de ser la mejor versión de usted mismo. Estos son los fundamentos del auto-liderazgo. Todo liderazgo comienza con el autoliderazgo porque nadie puede liderar al resto de las personas si no es capaz de liderarse a sí mismo. Y usted no puede liderarse a sí mismo si no ha hecho el esfuerzo de saber quién es.

No todo lo que usted descubra será agradable. Todos somos imperfectos; los demonios del egocentrismo, el ansia de poder, el temor o la falta de confianza acechan a todo líder. Por lo tanto, el liderazgo no consiste meramente en conocerse a sí mismo, sino en manifestar la voluntad de combatir sus demonios. Después de todo, si usted no ha luchado para superar sus propias debilidades y llegar a ser la mejor versión de sí mismo, ¿cómo podrá desafiarnos a ser las mejores versiones de nosotros mismos?

Pero nadie supera todas las debilidades y la introspección profunda no termina hasta que usted encuentre la serena aceptación de sí mismo; la convicción de que ha hecho una contribución única y valiosa, a pesar de sus defectos. Solamente cuando sea capaz de creer en sí mismo podrá motivar convincentemente al resto de las personas para que crean en ellas mismas.

El poder del amor y la aceptación

Mientras escribía este libro, me comuniqué con varios jesuitas que habían vivido o trabajado con el padre Bergoglio. Quería ver al líder “fuera de la escena”. Cómo se proyecta un líder en público es importante, pero cómo trata a sus colegas cuando las cámaras no están rodando es mucho más revelador de su carácter. Estaba particularmente interesado en los sacerdotes que habían sido formados como jóvenes jesuitas bajo la tutela del padre Bergoglio. Su visión acerca del liderazgo surgiría más claramente de las prioridades y valores que intentó inculcar en esos seminaristas. El padre Hernán Paredes, un jesuita ecuatoriano que ahora trabaja en Nueva York, fue uno de los que entrevisté, y entre muchas anécdotas y reflexiones que compartimos citaré esta: “Para él [Bergoglio], era importante que nos amáramos y aceptáramos tal como éramos”. Esta fue su expresión más profunda de la convicción que acabo de mencionar, o sea que los líderes deben encontrar la aceptación de sí mismos, la convicción de que ellos son capaces de hacer una valiosa contribución, a pesar de sus defectos.

Pensemos en estas dos citas como en los pilares de este viaje interno transformador que precede a cualquier esfuerzo serio de liderar. “Temía ser quien soy” define a aquellos que todavía no han trabado combate consigo mismos de la manera que acabo de resumir.

“¡Vaya! Este hombre parece estar realmente cómodo en su propia piel” define a aquellos que han hecho el esfuerzo y están dispuestos a liderar.

¿Y entre ambos? El difícil pero gratificante trabajo interno que produce una serie de cualidades que han llegado a ser aún más importantes en la literatura sobre el liderazgo de las últimas dos décadas: el conocimiento de sí mismo, la integridad, la autenticidad y el carácter. El conocimiento de sí mismo es el fundamento de las otras cualidades. En efecto, puedo ser auténtico, fiel a mí mismo, solamente si me conozco, si sé lo que represento y si, finalmente, pienso para qué están aquí los seres humanos. Y la integridad no es nada más (o menos) que entender que no puedo honrar estas verdades en forma selectiva; debo liderar una vida entera (la raíz de la palabra integridad es “entera”) no una vida fraccionada. Es decir que no puedo pedir a los subordinados que procedan de una manera cuando yo me comporto de un modo diferente, ser un padre afectuoso en el hogar y un tirano en el trabajo, darle mi palabra hoy y mañana no cumplirla, profesar ciertos valores en la iglesia, la sinagoga o la mezquita pero no encarnarlos en el trabajo. ¿En qué consiste la integridad personal? Alejandro Gauffin, un sacerdote jesuita que estudió bajo la tutela del padre Bergoglio hace un cuarto de siglo, observó los primeros días del Papa y me dijo esto: “Todo lo que veo ahora del nuevo Papa, lo que oigo ahora… lo vi entonces y lo oí entonces… Es como revivir nuestros días juntos en la parroquia, cuando él me enseñó que los gestos valen mucho más que las palabras”.

Aquellas personas que poseen este conjunto de cualidades personales –integridad, coraje, autenticidad, respeto de sí mismo y de los otros– lideran con carácter. ¿Y las que ni siquiera hacen el esfuerzo de liderar con carácter o lo consideran como un concepto vago e indefinido que importa poco, siempre y cuando el líder sea técnicamente competente? Ya no podemos permitirnos líderes que no aprecien la importancia del carácter. Ha llegado el momento de arrojarlos al basural de la historia; ya nos han causado demasiados problemas.

No se fíe solo de mis palabras. Crea en las de aquellos que han liderado hombres y mujeres en algunas de las situaciones más difíciles del planeta. El general Martin Dempsey, jefe del Estado Mayor conjunto de los Estados Unidos, es responsable de un presupuesto anual de 500,1 millones de dólares y de liderar a más de dos millones de personas. El liderazgo militar implica las más altas apuestas posibles: si se cometen errores los seres humanos pueden morir. He aquí la conclusión del general Dempsey: “Usted puede tener a alguien de increíble carácter que no puede liderar satisfactoriamente una base de operaciones porque no tiene la competencia necesaria… y eso no le hace eficaz. A la inversa, usted puede tener a alguien que es sumamente competente y se destaca en las habilidades de la profesión, pero no tiene carácter. Y eso tampoco le hace eficaz”.31

El fallecido general Norman Schwarzkopf, que dirigió las fuerzas de coalición durante la primera Guerra del Golfo, dijo algo similar:

“El liderazgo es una poderosa combinación de estrategia y carácter. Si debe vivir sin una de ellas, que sea la estrategia”.32

Sus contundentes declaraciones no sorprenderán a alguien que ha trabajado en las organizaciones contemporáneas, donde estamos padeciendo una epidemia de lo opuesto, con los tipos reptilianos que nunca llegan a estar cómodos en su piel porque la mudan demasiado a menudo, o los camaleones que camuflan su ambición diciendo una cosa hoy y otra diferente mañana, mientras se deslizan a través de la jungla empresarial. Lo más auténtico acerca de ellos es la única cosa que no quieren mostrar abiertamente: las personas solo les interesan si pueden ayudarlos a progresar.

Aun cuando puedan alardear del trabajo en equipo, del respeto mutuo y de anteponer la misión al interés propio, nunca son convincentes. Oímos las palabras pero nunca vemos las acciones y pocas cosas son tan perjudiciales como esa discordancia. Es probable que mientras lean estas pocas frases los lectores se imaginen a sus villanos empresariales favoritos, pero esta plaga afecta a las organizaciones de todo tipo. Por ejemplo, consideremos de qué modo vigorizante el nuevo papa ha encarado a su propia Iglesia: “La falta de coherencia de parte de los pastores y los fieles entre lo que dicen y lo que hacen, entre la palabra y la conducta, está socavando la credibilidad de la Iglesia”.33

Los líderes que no se conocen a sí mismos, o que no son auténticos, no pueden liderar eficazmente porque han perdido lo que debería ser la herramienta más poderosa de un líder, la integridad, el poder del ejemplo personal. Sin ella, el líder está diciendo implícitamente: “Haz lo que digo, no lo que hago”, lo cual no es inspirador. Privados del poder del ejemplo, deben compensarlo mediante el temor, la manipulación, la autoridad bruscamente ejercida, o pagándonos para que los sigamos, ya que no pueden inspirarnos a hacerlo. Por otro lado, con la integridad, el propósito del líder se resume en una declaración simple y elegante: “Síganme”. Cuando le pregunté al sacerdote Paredes lo que había aprendido del padre Bergoglio, hizo una breve pausa, se encogió de hombros y dijo, simplemente, “quizá lo que aprendí de él, fue solo a través de la observación… quería seguir a ese hombre, ser como él; quería hacer las cosas del mismo modo que él la hacía, así fuera la misa, el trabajo rutinario o cualquier otra cosa”. En esto consiste el liderazgo con carácter.

La abundancia de líderes sin carácter es notoria. Lo testimonia la encuesta conducida anualmente por la prestigiosa firma global de relaciones públicas Edelman, que pregunta a los encuestados de dos docenas de países si ellos esperan que los líderes “digan la verdad, sin tomar en cuenta lo compleja o impopular que sea”. Solo el 18% de los encuestados en todo el mundo confía en que los líderes empresariales digan la verdad, y apenas el 13% confía en que los líderes del gobierno lo hagan.34

Una civilización construida sobre la base de esta desconfianza fundamental no puede prosperar en el largo plazo. Esta es la razón por la que nos inunda una ola de libros de gestión, que abogan por una mayor integridad del liderazgo. El problema reside en que es mucho más fácil abogar por la integridad que inculcarla. Así como enseñar las competencias es mucho más directo que engendrar el carácter. Sabemos muy bien cómo enseñar las habilidades, incluso las más complejas, como efectuar una neurocirugía o construir rascacielos, pero estamos menos seguros de cómo enseñar a alguien a liderar con carácter un sistema de salud o una empresa de construcción. Helen Keller, la primera norteamericana sorda y ciega en obtener un grado de licenciada, adujo que el “carácter no se puede desarrollar en la comodidad y el sosiego. Solamente a través de la experiencia del esfuerzo y el sufrimiento el alma puede ser fortalecida, la ambición inspirada y el éxito logrado”.35

El conocimiento de sí mismo forjado por el desafío personal

Conozco a muchos líderes cuyo conocimiento de sí mismos y de la dirección de sus vidas se forjó en la severa prueba del desafío personal, incluso el papa Francisco. Después de resolver ingresar en el seminario, explicó que había tenido una experiencia en soledad, una “soledad pasiva”,36 que surgió sin una razón aparente ni una crisis que la precipitara. ¿Qué estaba ocurriendo exactamente en su interior? Quizá se sentía simplemente abandonado a su suerte: todavía en el mundo pero desinteresado en buscar los placeres mundanos o una carrera, y aún no se sentía capaz de empezar a seguir su destino en el seminario. Al poco tiempo terminó por afrontar una verdadera crisis literal. Cayó seriamente enfermo a los veintiún años y estuvo a punto de morir de una infección pulmonar. Con una fiebre anormalmente alta, una severa neumonía y tres quistes que estaban consumiendo su pulmón derecho, estaba al borde de la muerte y le preguntó a su madre en un estado de pánico: “Dime qué me está pasando…”.37

Algunos años más tarde, reflexionó de este modo sobre esa experiencia. “Sufrir no es una virtud, pero la manera deafrontar ese sufrimiento puede ser virtuosa”.38 Como cristiano, entiende la cruz de Jesús como la “semilla de la resurrección”, y de una manera análoga su idea del sufrimiento se basa en un sentido similar de “trascendencia…. Es un don comprender y experimentar plenamente el sufrimiento. Más aun, es un don para vivir con plenitud”.39

Desde luego, la idea que tiene el Papa del sufrimiento está profundamente imbuida de sus creencias cristianas. Pero los seres humanos han estado tratando de resolver el misterio del sufrimiento desde mucho antes del advenimiento de Cristo. Como escribió el poeta trágico griego Esquilo, “La sabiduría solo viene a través del sufrimiento”. El papa Juan Pablo II comparó el sufrimiento con “una almendra amarga que contiene el germen de la nueva vida”.40 De ningún modo pretendo exaltar el sufrimiento o convertirlo en un fetiche, como si viviéramos en un mundo donde ningún niño hubiera sufrido. Pero el misterio sigue siendo ese desafío; los reveses, el fracaso e incluso el sufrimiento nos afectan a todos, y esas pruebas conducen a la introspección. Nos obligan a descubrir no solo nuestra propia fortaleza, sino también a reflexionar sobre nuestro más profundo sentido de sí mismo: ¿por qué estoy aquí y qué quiero de la vida?

Y si la vida no nos permite un momento de introspección, necesitamos encontrar alguna otra manera de profundizar, que nos proporcione el conocimiento de sí mismo que todo líder necesita. ¿Pero cómo llegar allí?

Podemos empezar con una pregunta directa: ¿Qué piensa acerca de sí mismo y de su lugar en el mundo?

Un simple “credo” personal

Es lo que el papa hizo. Poco antes de su ordenación como sacerdote, cuando el joven Bergoglio tenía treinta y dos años, escribió un breve credo (la palabra significa “yo creo”) en un momento que él llamó de “gran intensidad espiritual”.41 Desde entonces ha conservado el texto, que se lo mostró a un entrevistador casi cuatro décadas más tarde. No es un credo teológicamente preciso, como el que recitan los cristianos en la iglesia, ni un tratado filosófico estéril, que uno podría defender como una tesis.

Bergoglio lo escribió como si plantara una estaca en el terreno, que siempre le recordaría sus convicciones fundamentales. Es profundamente personal y, por ende, admirablemente idiosincrásico; refleja sus creencias cristianas pero siempre a través del prisma de su historia concreta. Por ejemplo, no escribió “creo en la vida después de la muerte”, sino “creo que papá [su padre] está en el cielo con el Señor”.42

¡Qué gran ejercicio! Registrar en 200 palabras, menos de una página, sus creencias y aspiraciones más profundas acerca de usted mismo, sus relaciones clave, la humanidad, Dios y su papel en el mundo. ¡Qué gran inversión en el conocimiento de sí mismo! Y qué interesante sería sacar esa página de una carpeta cada tantos años para ver qué ha cambiado y qué no.

El credo del padre Bergoglio puede haber sido escrito en un momento impulsivo de inspiración antes de su inminente ordenación, pero el hábito de la introspección debe haber estado profundamente arraigado por su formación jesuita. Había realizado ejercicios espirituales de un mes de duración y retiros anuales de una semana, y había adoptado un régimen de reflexión que seguía diariamente con dedicación.

Si bien su credo a primera vista puede parecer una serie de ideas surgidas casi al azar, mirado con más detenimiento los temas dominantes llegan a ser evidentes. Es un conjunto de convicciones interrelacionadas sobre sí mismo, que también son fundamentales para los ejercicios espirituales y, una vez adaptadas a las creencias religiosas de cada persona, son las convicciones esenciales de cualquier líder.

En primer lugar dice soy imperfecto. Bergoglio está dolorosamente consciente de que es débil y falible o, como dirían los cristianos, pecador. En su credo confiesa el “egotismo en el que encuentro refugio” y la “mezquindad de mi alma que procura recibir sin dar… sin dar”.43

En segundo lugar, soy una persona buena y dotada. Ningún indicio de desesperanza o desprecio de sí mismo surge de esta franca evaluación de sus defectos. Sorprendentemente, todo lo contrario. Parece optimista y feliz. “Espero la sorpresa de cada día…” escribe.44 Se acepta completamente, quizá porque se siente fundamentalmente afirmado y amado: “Creo en la paciencia de Dios, acogedora, grata como una noche de verano… Creo en María, mi madre, que me ama y nunca se olvidará de mí”.45

Más aún, sabe que tiene dones para ofrecer al mundo, empezando por el don más básico que todo ser humano es capaz de ofrecer: “Creo en el deseo de amar… Creo que los otros son buenos y que debería amarlos sin temor; no traicionarlos nunca para procurar mi propia seguridad”.46

En tercer lugar, estoy destinado a ofrecer mis dones, a desempeñar un papel singular, a liderar. El credo de Bergoglio refiere un incidente decisivo de cuando tenía diecisiete años, tan apremiante que aún recuerda la fecha: 21 de setiembre. En su camino a un picnic con amigos, que incluían a una mujer por quien se sentía muy atraído, se detuvo en una iglesia para hacer una confesión a un sacerdote que nunca había visto antes, y se conmovió tan profundamente que esa mañana resolvió cambiar el rumbo de su vida. Abandonó los planes de llegar a ser un técnico en farmacia o un médico y decidió entrar, algunos años más tarde, en un seminario. Salió de la iglesia y se dirigió a su hogar, dejando a sus amigos a la espera en la estación de trenes.47 Su credo evoca ese momento: “Creo en mi propia historia de vida, que estaba signada por la búsqueda del amor de Dios, y… eso me condujo a un encuentro para invitarme a seguirlo”.48

Imperfecto, dotado y fundamentalmente bueno y servicial: las tres convicciones están dinámicamente relacionadas. No se trata de decir meramente “soy imperfecto, arrogante y es imposible trabajar conmigo. Pero me acepto a mí mismo y voy a vivir auténticamente. De modo que ustedes también deberían aceptarme”. No. La vocación para el liderazgo implica no solo la aceptación de sí mismo, sino la aceptación de la responsabilidad de llegar a ser la mejor versión posible de uno mismo, abordando implacablemente los defectos propios. La vocación para el liderazgo inspira ese compromiso progresivo con la superación de sí mismo. Por otro lado, tampoco consiste en decir “hay una vocación y un papel para mí, pero solo si antes puedo lograr transformarme en una versión sobrehumana perfecta de mí mismo”. No. La vocación para liderar empieza ahora, con la persona que soy ahora.

Cualquier persona familiarizada con la espiritualidad jesuita advertiría de inmediato que Bergoglio dio con esta visión del mundo por las semanas de ejercicios espirituales que reforzaron exactamente la misma dinámica.

Seres humanos imperfectos, vidas imperfectas

En primer lugar, los seres humanos somos imperfectos. Así es como usted o yo podríamos definirnos. Pero Ignacio de Loyola reflejó la imaginación religiosa de su época al decir con mucha más rudeza: “Me veo a mí mismo como una llaga y un absceso, del cual han surgido grandes pecados e iniquidades y ese fétido veneno”.49 ¿Fue suficientemente claro? En el caso de que sus seminaristas jesuitas no comprendieran esto, Ignacio los hacía meditar sobre su carácter pecaminoso no solo una vez sino varias veces.

Muchos lectores no relacionarían el liderazgo con el lenguaje acerca de la iniquidad personal; algunos se preguntarán por qué están leyendo sobre el pecado en un libro que explora el liderazgo. Pero cualesquiera que sean las creencias de una persona, podemos coincidir en que los seres humanos son débiles, imperfectos y propensos a dejarse influir por demonios internos como la codicia, el egocentrismo y los rencores. Nadie puede liderar con eficacia sin conocer y enfrentar sus demonios internos. Si no abordamos estos aspectos desagradables de nosotros mismos, nos estamos engañando a nosotros mismos y a los que nos rodean, y carecemos de la profundidad de carácter necesaria para liderar.

Sin embargo, alguien que se siente despreciable tampoco liderará con eficacia. Estas primeras meditaciones sobre el pecado no culminan en una quejumbrosa compasión de sí mismo, como escribió Ignacio de Loyola, en “una exclamación de asombro y emoción superficial”.50 No solo me encuentro aquí todavía –a pesar de mis “pecados e iniquidades”–, sino que estoy destinado a un papel prominente, a una colaboración como socio de Dios en la empresa de convertir el mundo en lo que debería ser, un lugar donde cada ser humano tiene la oportunidad de prosperar con dignidad.

Estas mismas convicciones fundamentales resurgen continuamente en la vida de Jorge Bergoglio. Pocos años después de escribir ese credo, fue designado director de los jesuitas de Argentina, su “provincial” en el léxico jesuita, a una edad extraordinariamente temprana: treinta y siete años. Como provincial fue uno de los menos de 300 jesuitas que tuvieron el privilegio de reunirse en Roma, en 1975, para la Trigésimo segunda Congregación General de la orden, el foro jesuita de nivel directivo y estratégico más elevado, un acontecimiento trascendental porque se convoca una vez cada década. Uno de los mandatos aprobados por Bergoglio y los otros delegados, llamado “Los jesuitas hoy”, procura describir “la identidad jesuita de nuestro tiempo”. Esta es su declaración inicial: “¿Qué significa ser un jesuita? Es saber que uno es un pecador, pero destinado a ser un compañero de Jesús, como lo fue Ignacio de Loyola…”.51 La idea ya debería resultar familiar: imperfecto pero inspirado por la vocación.

A propósito, es asombroso que la identidad esencial de toda una organización se exprese con una humilde confesión de debilidad. Durante mucho tiempo trabajé en una institución que se jactaba de ser el banco más admirado de los Estados Unidos; repetíamos con orgullo la afirmación de J.P. Morgan de que solo hacíamos “negocios excelentes de un modo sobresaliente”.

Algunos colegas se complacían demasiado con el brillo reflejado por la reputación de nuestra firma, e imaginaban que el triunfo era personalmente para ellos. ¿Cuál es nuestra evaluación irreverente de estos espíritus arrogantes? “Este individuo está empezando a creer que es su propio mérito”. A la inversa, otros colegas trataban de elevarse hasta la estratósfera de la gerencia superior, pero sin perder una perspectiva equilibrada sobre sí mismos. Esta idea de sí mismos mejoraba su liderazgo; estaban seguros de sus fuerzas, de su valor fundamental y reconocían sus puntos débiles. Este sentido de sí mismos inspiraba lealtad y a veces merecía una de las más altas aprobaciones que los hastiados banqueros estaban dispuestos a ofrecer a sus gerentes: “Ella no ha olvidado de donde viene”.

Lo mismo se podría decir del papa Francisco. Su consagración como obispo en 1992 marcó su propio ascenso a la estratósfera jerárquica de la Iglesia. Eligió el lema en latín que ahora ostenta como papa: Miserando atque eligendo, es decir: “Lo miró con misericordia y lo eligió”. La frase se refiere a la historia del Evangelio en la que Jesús elige a Mateo, uno de los detestados recaudadores de impuestos que se enriquecían con el dinero obtenido de los campesinos casi indigentes. Por lo tanto, Mateo se encontraba ante una terrible disyuntiva como apóstol, siendo un hombre pecador que tenía una ocupación moralmente censurable. Pero Jesús, “lo miró con misericordia” y le pidió que contribuyera con sus talentos de algún modo especial (Mateo 9:9).

Esta máxima cristaliza el esencial conocimiento de sí mismo del papa Francisco: un hombre imperfecto que, a pesar de ello, ha sido invitado a ofrecer sus dones extraordinarios en una importante tarea.

Como dice el adagio, “no puedes dar lo que no tienes”. Bergoglio tuvo que conocerse a sí mismo, su dignidad única y su vocación, antes de poder liderar eficazmente en el mundo.

Un maestro imperfecto pero aceptado

Al observar su estilo de interacción con los estudiantes y seminaristas jesuitas a través de los años, podríamos decir: “Los verdaderos líderes se comprenden a sí mismos, por eso pueden formar a los otros”. Consideremos el caso de Roberto Poggio, un joven estudiante secundario en los años 1960, que asistía al prestigioso Colegio del Salvador jesuita, donde el padre Bergoglio enseñaba literatura y psicología. En una entrevista personal, Poggio recordó un incidente en su último año de estudios. “Sucedió durante una competencia deportiva. Le di una bofetada a un chico más joven; el tipo de cosas que ocurren en los deportes, nada fuera de lo común, y se produjo la típica pelea juvenil”. El padre Bergoglio averiguó sobre lo que había acaecido, y “me dijo que me presentara al día siguiente en una de las aulas a una hora determinada”.

“Cuando llegué allí, vi a diez de mis mejores amigos sentados en un círculo, y al padre Bergoglio sentado al costado. Me dijo que debería contar a mis amigos con detalle lo que había ocurrido, y eso llegó a ser algo que me quedó grabado para toda la vida. Ellos fueron comprensivos, me dieron consejos y, de algún modo, me sentí como si me hubieran sacado un peso de encima; no me hicieron ningún reproche ni me atacaron”. El padre Bergoglio nunca intervino, simplemente observó cómo los amigos de Poggio manejaron la reunión y al final decidió el castigo apropiado: Poggio fue suspendido de los deportes durante dos semanas y tuvo que ver al joven alumno fuera de clase para disculparse por lo que había hecho.

Yo también enseñé en un colegio secundario jesuita como parte de mi formación y estaba “fastidiado” por la mala conducta de muchos adolescentes. Generalmente, aplicaba algún castigo absurdo; por ejemplo, los obligaba a sentarse ociosamente en un aula durante una hora. En el mejor de los casos, el castigo generaba arrepentimiento por la mala conducta, y en el peor su vergüenza frente a los amigos y el resentimiento hacia la institución. En una mirada retrospectiva, me siento ridículo, en comparación con las conclusiones que sacaba el padre Bergoglio de las peleas juveniles en el patio de recreo. Solamente me concentraba en suprimir la conducta errada; él se centraba en formar al joven para manejar bien su vida. Cada detalle de este incidente estaba incluido en un microcosmos: Bergoglio reunió a Poggio con sus compañeros de clase, les confió que implementaran su propio mini-seminario sobre la debilidad y la dignidad humana, para asumir el liderazgo y aceptar la necesidad de ser una mejor versión de sí mismos. Esta no es mi conclusión, sino la de Poggio. He aquí cómo resumió el episodio: “Jorge Mario Bergoglio era ante todo una persona que nos ayudaba a sacar lo mejor de cada uno de nosotros, alguien que realmente elevaba nuestra autoestima”.

Tampoco fue este el único intento creativo del sacerdote. Cuando Hernán Paredes me dijo que el padre Bergoglio quería que los aspirantes a jesuitas bajo su supervisión se amaran y aceptaran tal como eran, le pedí más detalles. Un ejemplo de cómo transformaba esas palabras significativas en acciones.

Paredes compartió un curioso ejemplo. Él había sido integrante de un grupo de jóvenes jesuitas ecuatorianos que habían sido enviados a estudiar en el colegio Máximo San José, un gran complejo seminarista manejado por jesuitas en las afueras de Buenos Aires, entonces dirigido por el padre Bergoglio. Aunque Paredes no lo expresó de este modo, suena como si los ecuatorianos confundidos entre la multitud de argentinos fueran considerados como los ignorantes recién llegados a la cosmopolita Buenos Aires. Uno de los colegas ecuatorianos de Paredes se puso un día una chaqueta andina muy tradicional, la típica chaqueta de los Otavalos con figuras de llamas tejidas a mano en la tela. El estudiante usaba ese símbolo patrio con orgullo, hasta que uno de los argentinos se burló despiadadamente del pobre muchacho, como si fuera un rústico campesino que entra en una discoteca neoyorquina de moda vestido con zapatillas blancas y camiseta a rayas para encontrar a todos los sofisticados nativos vestidos con un elegante esmoquin negro.

El incidente suscitó la atención del padre Bergoglio que invitó al seminarista argentino a usar esa chaqueta durante una semana. En efecto, el joven jesuita argentino se convirtió en un motivo de reflexión para toda la comunidad, un recordatorio cotidiano para considerar que la dignidad implica la aceptación de sí mismo por lo que uno es, y el carácter implica la aceptación de los otros por lo que ellos son.

El nuevo líder: empiece con usted mismo

Desde luego, los contenidos de la formación jesuita y de los ejercicios espirituales son fundamentalmente cristianos, pero su “arquitectura” no podría ser más pertinente cuando tratamos de desarrollarnos a nosotros mismos, a nuestros hijos, estudiantes o subordinados como los tipos de líderes que ahora necesitamos. Los jesuitas pasan años en formación antes de que la orden los libere en el mundo y gran parte de esa formación se centra, no en adquirir las habilidades técnicas involucradas en la enseñanza, la predicación o la dirección de instituciones de beneficencia. Se centra en una consideración más fundamental: ¿qué significa ser humano? Si bien los ejercicios espirituales pretenden hacer del jesuita un seguidor de Jesús, su principal objetivo es uno mismo: juzgarse a sí mismo, sus valores vividos y sus pautas de conducta.

Los jesuitas aprenden los hábitos de la introspección que perdurarán y seguirán siendo pertinentes a través de las ocupaciones cambiantes y los desafíos. Pero también forjan algunas convicciones fundamentales. Para ellos, esas convicciones tienen sus raíces en sus creencias religiosas. Sin embargo, cada líder debe encontrar su camino a convicciones similares para liderar con integridad y carácter.

• Soy imperfecto. No puedo actuar eficazmente en el mundo si doy rienda suelta a cada impulso. Debo dominarme para combatir mis propios demonios.

• Soy talentoso y fundamentalmente bueno. Hay una contribución extraordinaria que puedo hacer, y por consiguiente,

• Estoy destinado a liderar.

¿Pero destinado a liderar con qué fin?

El próximo capítulo nos concentrará en otro conjunto vital de convicciones para el nuevo líder. En efecto, tenemos que profundizar dentro de nosotros mismos, con el fin de estar preparados para liderar. Pero los buenos líderes no se quedan aferrados a sus ideas, necesidades, ambiciones o intereses. El buen liderazgo siempre es trascendente, y el nuevo líder se compromete a ir más allá de sí mismo y considerar su relación con el mundo más amplio. Los líderes tienen una visión del mundo, no solo una visión de sí mismos: el mundo no está aquí para servirme; yo estoy aquí para servirlo.

28 Allen, “Revolution Underway”.

29 Martin Luther King Jr., Strength to Love (1963), Filadelfia, Fortress Press, 1981, p. 152.

30 Citado en Speciale, “Pope Francis’ First Day”.

31 Thom Shanker, “Conduct at Issue as Military Officers Face a New Review”, New York Times, 13 de abril, 2013, nytimes.com.

32 Kevin Kruse, “Norman Schwarzkopf: 10 Quotes on Leadership and War”, Forbes, 27 de diciembre, 2012, forbes.com.

33 “Homilía del papa Francisco”, 14 de abril, 2013, vatican.va.

34 Edelman, “2013 Edelman Trust Barometer Finds a Crisis in Leadership”, comunicado de prensa, http://www.edelman.com/trust-downloads/press-release/.

35 Helen Keller’s Journal: 1936-1937, Nueva York, Doubleday, Doran & Co., 1938, p. 60.

36 Rubin, El Jesuita, p. 46.

37 Ibíd., p. 39.

38 Rubin, El Jesuita, p. 40.

39 Ibíd., p. 41.

40 Papa Juan Pablo II, Go in Peace: A Gift of Enduring Love, ed. Joseph Durepos, Chicago, Loyola Press, 2007, p. 171.

41 Rubin, El Jesuita, p. 127.

42 Ibíd., p. 128.

43 Rubin, El Jesuita, p. 128,

44 Ibíd.

45 Ibíd.

46 Ibíd.

47 Rubin, El Jesuita, pp. 45, 46.

48 Ibíd., p. 128.

49 The Spiritual Exercises of Saint Ignatius, trad. de George E. Ganss, St. Louis, Institute of Jesuit Sources, 1992, nº 58.

50 Ibíd., nº 60.

51 “What Is It to Be a Jesuit?” General Congregation 32, decreto nº 2, 1975, thinkjesuit.org.

Capítulo 4

Lavado de pies: El auténtico poder es servicio

Este es un símbolo, es una señal…. Lavar los pies significa “estoy a vuestro servicio…”. Como sacerdote y obispo, debo estar a vuestro servicio.

–Papa Francisco, Homilía, 28 de marzo de 2013

Usted no puede liderar a los otros, si no es capaz de liderarse a sí mismo. Pero no puede liderar a los otros, si usa el poder principalmente para servirse a sí mismo y a su ego. El liderazgo no le concierne a usted sino al resto de nosotros; su familia, su comunidad, sus colegas o sus clientes.

“Olvídate de ti mismo” solemos decir los neoyorquinos con contundencia. El papa Francisco emplea un concepto más rico: el “auténtico poder es servicio”. Las dos frases encierran una paradoja del liderazgo. Los líderes deben profundizar dentro de sí mismos, pero ese viaje interior también los inspira a ir más allá de los horizontes próximos, a los que aspiran tantos líderes que nunca ven más allá de su departamento, su compañía, su dinero.52

Los buenos líderes ven más lejos. Se sienten llamados a trascender y servir a una misión más importante que el interés propio.

¿Qué imagen puede captar esta ennoblecedora naturaleza del liderazgo trascendente?

¿Qué pasa con los pies?

Cuando Jesús y sus discípulos se reunieron para lo que resultó ser la Última Cena antes de su crucifixión, el Redentor tuvo un gesto sorprendente. “Vertió agua en un cuenco y empezó a lavar los pies de los discípulos”, como lo relata san Juan el evangelista. El discípulo Pedro protestó, “Nunca lavarás mis pies”, avergonzado y quizás indignado porque Jesús estaba realizando una tarea reservada a los esclavos, en realidad, a los esclavos no judíos, pues esa vil tarea se consideraba indigna incluso para un esclavo judío. Pero Jesús hizo una observación que poco tenía que ver con los pies: “Si yo, tu Señor y Maestro, he lavado tus pies, tú también deberías lavar los pies de otro” (San Juan 13:5, 14).

Los retratos de la vida de Jesús en los medios y la televisión invariablemente describen mal este vívido episodio. Jesús nunca empezó a sudar mientras lavaba dos docenas de pies que, de todos modos, no parecían necesitar un lavado, aun cuando esos discípulos hubieran recorrido el mundo en sandalias o con los pies desnudos por caminos de tierra, sin pedicuros, sin instalaciones sanitarias ni normas rigurosas de salud pública. En realidad, Jesús habría lavado pies sucios, cubiertos de polvo que podrían haber estado salpicados de excrementos humanos o animales. Esto es lo que Jesús hizo.

El momento icónico se conmemora en las iglesias cristianas durante el Jueves Santo, con parroquianos seleccionados que representan a los discípulos y el sacerdote que encarna a Jesús. Por lo general, el ritual se desarrolla como en las películas; es decir, sin verosimilitud alguna. Mi hermano fue sometido al lavado de los pies cuando tenía diez años, pero mi respetuosa madre irlandesa había hecho antes el verdadero lavado, restregando tres capas epidérmicas y puso tanto talco dentro del calzado de mi hermano que una nube fragante flotaba sobre el altar cuando el niño se quitó los zapatos. El ritual no es menos estilizado cuando el papa lo lleva a cabo en la Basílica de San Juan de Letrán, con obispos o seminaristas seleccionados que representan a los apóstoles; dudo que alguno de ellos se haya arriesgado alguna vez a presentar sus pies malolientes al papa.

Pero en 2013, el papa Francisco recuperó algunos de los detalles emocionantes del gesto original de Jesús. Renunció al piso de mármol reluciente de San Juan de Letrán por el suelo de piedra opaca del centro de detención juvenil Casal del Marmo, y besó los pies no solo de los clérigos cuidadosamente elegidos y otros dignatarios católicos, sino también de los delincuentes juveniles masculinos y femeninos que no estaban autorizados a caminar por las calles sin una estricta supervisión.

No todos se conmovieron. El Jueves Santo tiene múltiples significados simbólicos dentro del catolicismo, aun cuando para la institución del sacerdocio y para algunos católicos fuera agraviante haber invitado a una mujer, y además a una mujer no cristiana, a participar en el ritual. Un abogado canónigo expresó su desaprobación por lo que llamó un “ejemplo cuestionable” del Papa.53

Sin embargo, el Papa hizo lo que todos los buenos líderes suelen hacer: despertar nuestra imaginación cuando llegamos a ser demasiado complacientes y prescindir de la apariencia falaz de una costumbre familiar para mostrar el sentido real de una verdad desafiante. En este caso, el pontífice estaba desafiando nuestras suposiciones sobre el poder, la autoridad y el liderazgo. Como les dijo a los delincuentes juveniles en su homilía: “Este es un símbolo, es una señal…. Lavar los pies significa “estoy a vuestro servicio…”. Como sacerdote y obispo, debo estar a vuestro servicio”.54

Pero no solo estaba desafiando a los líderes de la Iglesia con ese símbolo. “No olvidemos nunca que el auténtico poder es servicio”, dijo en otro sitio, dirigiéndose a “todos aquellos que tienen puestos de responsabilidad en la economía, la política y la vida social, y a todos los hombres y mujeres de buena voluntad”.55

Con los pies sobre la tierra, cada día

Los símbolos y las palabras son muy importantes pero, finalmente, lo que más importa son los resultados. Como dijo en una oportunidad el historiador presidencial James MacGregor Burns: “La prueba definitiva del liderazgo práctico es la realización del cambio para responder a las necesidades permanentes de la gente”.56 Si las historias de los pies parecen demasiado esotéricas, Burns se centra en la cuestión fundamental que afronta todo líder (y que debería obsesionar a aquellos que no pueden pasar la prueba). Los grandes líderes promueven cambios que responden a las necesidades permanentes de la gente. Entonces, ¿su liderazgo satisface principalmente las necesidades de las personas o las suyas?

Un médico en una sala de emergencias nos muestra lo que sucede cuando la orientación fundamental a servir incluye sus sentimientos, como en el caso del Dr. David Hughes que trabaja en el Mercy Medical Center de Durango, Colorado. En este centro, parte integrante de uno de los sistemas de salud más grandes de la nación, Catholic Health Initiatives (chi) –donde tengo el privilegio de servir como miembro de la junta directiva–, el “respeto” es un valor fundamental. El libro del Génesis dice que los seres humanos están hechos a la imagen y semejanza de Dios.57 (¿Cómo sería el mundo si los seres humanos actuáramos como si realmente creyéramos en eso?) Pues bien, nuestros pacientes y colegas entenderán esas palabras, si los tratamos con respeto, conscientes de que Dios está presente en cada uno de ellos.

Esta es una elevada norma para un lugar de trabajo. Después de todo, nuestros empleados luchan con las mismas necesidades intensas que afectan a todo lugar de trabajo, demasiada tarea, demasiados cambios a un ritmo demasiado rápido, presiones constantes para manejar los márgenes y los gastos, y así sucesivamente. Yo respeto a la mayoría de nuestros 85.000 empleados que, a pesar de estas presiones, se concentran no solo en los resultados financieros, sino en el valor fundamental que justifica por qué hacemos lo que hacemos. El Dr. Hughes es un ejemplo en este sentido. Una enfermera que escribe en una de nuestras publicaciones internas recordó la visita a la sala de emergencia de “uno de nuestros pacientes de rutina, que estaba descalzo, además de no tener un hogar. Cuando el paciente estaba listo para ser dado de alta, el Dr. Hughes se quitó sus zapatos y se los dio. El paciente quedó muy agradecido y el Dr. Hughes se fue a su hogar descalzo”.58

Después de leer esta historia, estuve en contacto con el Dr. Hughes. Instintivamente, trató de desviar la conversación cuando le comenté que había hecho algo loable. “En realidad, no lo considero un sacrificio en absoluto. Esos zapatos habían recorrido muchos kilómetros y yo los había usado en muchas carreras…”. Cuando el paciente dijo que necesitaba zapatos, “sin pensarlo mucho, miré mis viejos zapatos gastados y se los entregué. Caminé del edificio hasta mi automóvil y me dirigí a casa, usando solo mis calcetines”.

¿Pero por qué lo hizo? le pregunté. Después de todo, no encaja con la descripción de la tarea de un médico de la sala de emergencias.

Esperaba oír algo acerca de su profundo sentido del propósito, y no me decepcionó. “En cuanto a mi motivación de ayudar a la gente, debería decir que es parte de una promesa que hice a Dios cuando tenía doce años. Soy miembro de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días y… mi deber es actuar en nombre [del Señor], haciendo básicamente lo que Él haría si estuviera en mi lugar”; como supongo que hizo al entregar sus zapatos a alguien que los necesitaba.

El Dr. Hughes vino a verme al día siguiente. Todavía estaba aparentemente desconcertado porque había elogiado su proceder, de modo que deseaba asegurarse de que yo supiera que él no era un caso excepcional. “En una ocasión, hice indagaciones entre el personal del departamento de emergencia y me asombró constatar que regularmente ocurren muchos actos de silenciosa abnegación, como dar un paseo con el paciente, ayudar a alguien con 20 dólares, o simplemente dedicar un momento a escuchar sus historias. Por ejemplo, una enfermera recientemente jubilada les pedía a los veteranos que le contaran sus historias de la Segunda Guerra Mundial”.

Una moraleja de esta historia: si usted puede conseguir 85.000 trabajadores de la salud, desde neurocirujanos hasta conserjes y contables, tan dedicados a servir a los otros que son capaces de ofrecer sus zapatos, entonces todos los demás resultados que le importan tanto, como la calidad superior, la seguridad y el tratamiento del paciente serán invariablemente una consecuencia. La dedicación a servir a los otros es la píldora mágica que crea organizaciones prósperas y de alto rendimiento.

Y la píldora mágica no solo surte efecto en las profesiones de “asistencia”, como la atención médica y el trabajo social. Cuando mi amigo Ed Speed devino director ejecutivo de una de las cooperativas de crédito más importantes de la nación, se encontró con lo que él describe como “una cultura empresarial severamente anómala, concentrada en sí misma, temerosa y a menudo degradada”. (¡Muchos lectores podrían pensar que Ed está describiendo sus propias empresas, no la suya!) Ninguna empresa puede tener éxito cuando las interacciones con los colegas o clientes se ven afectadas por esta mentalidad. Ed sabía que tenía que transformar esa cultura y después de analizar el problema, él y sus colegas decidieron usar el servicio como una palanca para lograr ese cambio.

Empezaron a hablar del cambio todo el tiempo y difundieron un nuevo mantra empresarial: “Si no estoy sirviendo directamente a un miembro [es decir, a un cliente], entonces sería mejor que estuviera 100% al servicio de alguien que lo es”. En otras palabras, todos sirven. Muchas compañías difunden bonitos eslóganes y declaraciones, pero nosotros hemos llegado a estar tan hastiados de la propaganda empresarial que simplemente ponemos los ojos en blanco, porque las palabras rara vez coinciden con los hechos. De modo que Ed y sus colegas sabían que tenían que hacerse mutuamente responsables para convertir las palabras en una realidad. El equipo de gestión se comprometió a ser el principal modelo de inspiración de las conductas deseadas y cada departamento tuvo la oportunidad de evaluar, dos veces al año, el servicio que estaba recibiendo de los otros departamentos. “Se necesitaron poco más de cuatro años para poner el plan en acción”, recuerda Ed. Entonces la cooperativa de crédito fue calificada como uno de los principales empleadores de Houston y empezó registrar notables resultados en la satisfacción del cliente, sin precedentes en la industria.

Pero consiguieron esos resultados no solo porque introdujeron la gestión y los procedimientos operativos apropiados, aunque esas cosas sean esenciales, sino porque inculcaron en sus empleados las más profundas convicciones sobre cuál era su misión en la tierra; es decir, servir en lugar de ser servido. Como lo expresó Ed, el “terreno estaba preparado” para que la cultura del servicio que él deseaba infundiera en sus empleados las convicciones personales. “Pienso que lo que hicimos fue simplemente crear el ambiente donde su propia vida de fe pudiera ser valorada y expresada en el servicio. No añadimos nada que los empleados ya no poseyeran dentro de sí mismos. Solo eliminamos las barreras”.

Una cultura del servicio semejante influye inevitablemente en la conducta de todos, incluso en la relación que mantienen los jefes con sus equipos. Poco después de que el padre Bergoglio fuera designado obispo, uno de sus sacerdotes fue internado en un hospital para ser sometido a una operación y, de acuerdo con esta descripción de un colega sacerdote el “[obispo Bergoglio] pasó toda la noche en el hospital, preocupado por la salud del clérigo. Esto conmovió al resto del clero, porque nunca habían visto a un arzobispo que pasara toda la noche en el hospital con uno de ellos”. [Énfasis añadido.]59 Sin duda, este incidente tuvo más repercusión e impactó a los sacerdotes más profundamente que cualquier sermón acerca de la caridad.

El padre Tomás Bradley comparte otra historia acerca de la concentración de un líder en servir a sus subordinados. Algunos seminaristas argentinos habían sido enviados a estudiar en Japón, y unos meses más tarde, el padre Bergoglio –entonces asistente de formación de los jesuitas– hizo un viaje aéreo de treinta y cinco horas, con múltiples escalas, para comprobar su bienestar. Los jóvenes jesuitas, quizá enterados de que el padre Bergoglio en otro tiempo había deseado ser destinado a Japón, lo invitaron a hacer una breve excursión para ver algunos de los sitios turísticos. ¿Cuál fue su respuesta? “He venido aquí para verlos a ustedes”. Se dedicó a mantener reuniones personales con cada uno de sus seminaristas y luego regresó al aeropuerto para iniciar su viaje de retorno.

Servicio con un costo personal

Desde luego, a veces el compromiso con el equipo puede costar más que visitar un lugar de interés, como ocurrió con Ethan Berman, mi ex colega de J.P. Morgan. Después de marcharse de Morgan, Ethan fue durante algún tiempo director ejecutivo de Risk Metric, una firma especializada en análisis financiero. Los especialistas como Risk Metric cobraban grandes sumas de dinero por ayudar a las empresas a evaluar el riesgo de sus carteras de negocios, una razón por la cual su memorando de 2004 a su junta directiva falseó muchas cifras. Había sido un año formidable para la firma y Ethan esperaba con toda razón una generosa bonificación de su junta.

Entonces Ethan causó un problema insólito. Poco antes de que su junta se reuniera para aprobar el pago de bonificaciones, Ethan escribió para informarles que “el rendimiento más alto de lo esperado por la firma fue producido por un gran número de empleados en otras funciones y, por ende, quisiera que recibieran una bonificación mayor que la mía”.60 Traducción: yo soy el jefe; tuvimos un gran año, pero destino a mis subordinados una parte de lo que habrían de pagarme. Si este concepto no es asombroso, debería serlo. Las personas listas a menudo ingresan en esta industria por la paga y nada más; su identidad y autoestima dependen de cuánto dinero reciban en relación con las demás.

Pero Ethan rechazó esta mentalidad y no quiso que su paga estuviera determinada únicamente por lo “que cobran otros ejecutivos en otras compañías similares”, como escribió en su memorando, porque estos enfoques “son aleatorios y egoístas”. Al destinar a los miembros de su equipo el dinero que de otro modo habría llenado sus bolsillos, Ethan tuvo el significativo gesto de servir a los otros en lugar de servirse a sí mismo. Más aun, confirmó la misma visión amplia del liderazgo al pedir a la junta que “extendiera su definición de líderes”, para incluir no solo a los jefes superiores, sino a otros que “una y otra vez afirman los valores en los que la compañía cree y, por lo tanto, lideran a los demás con el ejemplo y no por mandato”.61 Cuando conversamos, Ethan me habló acerca del aspecto gratificante de todo el episodio: muchos compañeros de trabajo habían enviado su memorando a sus padres con orgullo. Al parecer, este no es un mal barómetro del liderazgo, ¿sus subordinados y compañeros de trabajo estarían orgullosos de hablar a sus padres acerca de su estilo y de sus valores?

Si las acciones de Ethan ilustran una visión del liderazgo, el director ejecutivo de Viacom, conglomerado mediático que incluye los canales mtv y Comedy Central, ejemplifica casi lo opuesto. Tres semanas antes de la Navidad de 2008, dos altos directivos de la compañía redactaron un memorando para el personal, pero no rebosaba exactamente del entusiasmo y las risitas al estilo de Comedy Central. Ese año había sido espantoso en los mercados mundiales; el precio de las acciones de Viacom había bajado a la mitad y la compañía arrastraba una pesada deuda. Su prosperidad en el largo plazo, escribieron los ejecutivos, “dependerá de nuestro compromiso compartido de adaptar… y tomar decisiones difíciles”. Necesitaban una estructura de costos más adecuada al “entorno económico existente”, de modo que anunciaron que era necesario despedir al 7% de la mano de obra, más de 800 empleados, y congelar los salarios de todos los gerentes de nivel superior.62

Comprendo las “difíciles decisiones” que estos líderes tomaron. Cuando los mercados caen en picada, las compañías pueden sucumbir si las gerencias evitan medidas dolorosas, como los despidos. Yo tuve que hacer lo mismo más de una vez a través de los años. Es algo doloroso pero a veces inevitable.

Sin embargo, podríamos preguntar, respetuosamente, si estos ejecutivos no deberían haber tomado al menos una “decisión difícil” adicional dentro del compromiso compartido que su memorando destacaba. Quizá el director ejecutivo de Viacom podría haber renunciado, al estilo de Ethan Berman, al menos a una pequeña parte del paquete de remuneraciones de 23 millones de dólares que la junta le había asignado para el mismo año deprimente de 2008, cuando cientos de subordinados esperaban una disminución de sus ingresos. Por el contrario, él recibió un aumento de tres millones con respecto al paquete de remuneraciones del año anterior.63

Pocos de nosotros llegaremos a ser directores ejecutivos empresariales. No afrontaremos la cuestión ¿cuánto salario es suficiente?, sino otra más fundamental: ¿dedicaré mi vida principalmente a servirme a mí mismo o a servir a los otros? Nuestra respuesta –nuestra convicción acerca del propósito humano y el rol de un líder– determinará nuestras conductas como padres, maestros, empleados principiantes o gerentes. En realidad, es improbable que nuestros compromisos y pautas de conducta cambien radicalmente a través de los años; las personas no maduran, como se suele decir, sino que llegan a ser más viejas. Cuando los gerentes de nivel medio “trepan” hasta llegar al nivel ejecutivo, por lo general no se convierten en directores ejecutivos que sirven a los subordinados, los clientes y la comunidad más amplia. Su ambición personal y su afán desmedido por lograr éxito llegan a estar profundamente arraigados, y son reforzados por el ascenso exitoso a la cima.

El nuevo líder tiene que encontrar dentro de sí mismo la fuerza para resistir el impulso venenoso de la cultura egotista, tanto dentro como fuera de los lugares de trabajo y las organizaciones. Por eso, nuestra formación más importante para el liderazgo es el trabajo interno personal, a menudo ignorado, de forjar las convicciones que guiarán mañana nuestra conducta, como nuestro compromiso de servir.

La formación para una mentalidad de servicio

Ignacio de Loyola sabía esto y concibió la formación jesuita conforme a estos principios. Los novicios como el futuro papa Francisco afrontaban (y afrontan) una dura experiencia durante los ejercicios espirituales de treinta días que surgían una vez más como la prueba clave de la formación jesuita para el liderazgo. Poco después de las meditaciones de autoevaluación descritas en el capítulo anterior, Ignacio hacía que los jesuitas imaginaran el mundo como un campo de batalla, donde se enfrentaban los seguidores de Jesús contra los de Lucifer, que está “sentado sobre un trono de fuego y humo, con aspecto horrible y aterrador”.64 El imaginario medieval tardío del fundador jesuita siempre aparece en primer plano. ¡Sin duda, tenía un talento digno de Hollywood para la descripción cinematográfica!

“El enemigo de la naturaleza humana”,65 como llama Ignacio a la fuerza del mal en nuestras vidas, se especializa en “cepos y cadenas” autodestructivos que desvirtúan nuestra perspectiva del mundo y nuestro papel en él. ¿Qué son los cepos y cadenas? Según Ignacio perseguimos el dinero, el poder o el honor, pero una vez que los alcanzamos, terminan por controlarnos y encadenarnos. Los cincuenta aprendices que iniciamos el programa de formación gerencial de J.P. Morgan éramos personas felices y afortunadas, que tenían vidas fascinantes: hacer un trabajo interesante por un buen sueldo en una compañía muy respetada.

Sin embargo, a través del tiempo la oscura resaca de la codicia y la ambición resultaba difícil de resistir. Mi bonificación parecía increíblemente generosa hasta que descubrí media hora después que un colega recibía una mejor. Felicité (no sin cierta envidia) al colega que seis meses más tarde se convirtió en vicepresidente, antes de que yo fuera ascendido en la jerarquía. Los primeros pasos inocentes en una carrera empresarial pueden llegar a ser una pendiente resbaladiza hacia una adicción que Ignacio llamó “vano honor del mundo y orgullo desbordante”.66 Bajo estas sutiles pero implacables fuerzas, el mundo empezó a girar en torno a mi persona: lo que ganaba y lo que los otros pensaban de mí. Así es como actúa el enemigo de la naturaleza humana.

El fundador de la Compañía de Jesús advierte a sus discípulos contra esta trampa del egotismo, e invita a los jesuitas a ser humildes en lugar de obsesionados por el honor, a ser sencillos y no dominados por el dinero, y a concentrarse en servir a los otros (como los compañeros de Jesús) en lugar de servirse a sí mismos. Ignacio incorpora esta elección fundamental en los Ejercicios y la venera como la piedra angular de la cultura jesuita. El lema jesuita es Ad maiorem Dei gloriam, “A la mayor gloria de Dios”, que inspira una energía inagotable casi quijotesca: persigamos no solo lo que es a la gloria de Dios sino que busquemos siempre lo que podría ser para la gloria de Dios aún más grande.

Pero al mismo tiempo, ese lema desafía implícitamente cada pensamiento y acción del jesuita, es como si dijera: “Oye jesuita, ese elocuente sermón que estás pronunciando o ese proyecto que estás imaginando para el nuevo edificio de la universidad ¿los estás realizando solamente a la gloria de Dios, o te estás sirviendo a ti mismo para satisfacer tu ego?”.

Cuando tenía dieciocho años y era un jesuita en formación, la descripción extraordinariamente barroca que hace Ignacio del ardiente trono de Lucifer me pareció algo muy anticuado; de hecho, esa expresión acerca del “vano honor” y el “orgullo desbordante” también parecían anticuadas.

La cuestión no es que yo fuera demasiado sofisticado para Ignacio, sino que era muy ingenuo para apreciar cómo era la realidad. Una docena de años en un banco de inversión me enseñó que el “enemigo de la naturaleza humana”, como quiera que se entienda esa idea, sea en términos religiosos o puramente psicológicos, existe sin duda. La codicia, el orgullo, la arrogancia, la envidia, el ensimismamiento, la vanidad y otros tantos demonios personales pueden distorsionar nuestra perspectiva hasta dominarnos.

A veces, la vida adulta se parece a un campo de batalla espiritual, una lucha entre el egotismo y un compromiso vivido con algún propósito más grande que uno mismo. Esa batalla cotidiana generalmente se libra de maneras más sutiles, cuando decidimos pasar un rato libre mirando la televisión o con nuestros hijos, o cuando decidimos gastar unos dólares en una nueva camisa o en una obra de caridad. Y a medida que nuestra posición de liderazgo llega a ser más prominente, las tentaciones aumentan en forma proporcional.

Por qué todos debemos pensar como líderes

Nos arriesgamos a tener dificultades si suponemos que esta lucha solo concierne a las celebridades, a los ejecutivos millonarios o a los políticos famosos. Por ejemplo, el papa Francisco, como un buen discípulo de Ignacio de Loyola, comprende que todo ser humano esté sometido a la tentación de la arrogancia y el egoísmo, incluso aquellos que han elegido la tarea más sencilla y noble, como sus colegas sacerdotes. Aun cuando su vocación religiosa difícilmente ofrezca el atractivo de la fama o la riqueza, el Papa ve los demonios del clericalismo y el afán desmedido de éxito en el trabajo. “¿Acaso estos trepadores sociales existen también en las comunidades cristianas? Esas personas que solo se preocupan por sí mismas… Desean la gloria para ellas…”.67

Tampoco el Papa es inmune a estos peligros latentes. De hecho, la gran dosis de adulación pública en las audiencias papales puede hacer al pontífice aún más susceptible que al resto de nosotros a esos demonios del honor y el orgullo, mencionados por Ignacio de Loyola. El Papa jesuita seguramente sabe lo que significa la arrogancia. Un motivo por el cual les pidió a los obispos argentinos que recen: “No seré arrogante y siempre sabré cómo escuchar lo que Dios desea y no lo que yo deseo”.68

En efecto, no pasa una semana sin que el papa Francisco mencione la lucha por la humildad, a veces con referencia a la severa imagen del campo de batalla espiritual de Ignacio de Loyola. Eso no significa que tenga maneras de pensar anticuadas y medievales; sino que, para él, la batalla para mantener el ego bajo control ha llegado a ser más difícil en el aquí y ahora. Consideremos las cosas con las que nos enfrentamos hoy. Los políticos destacados, los empresarios o los televangelistas no solo llegan a ser estrellas de los medios, sino que muchos de ellos ganan en un año lo que un maestro, un funcionario público o un empleado de baja categoría podrían ganar en más de 300 años. En las revistas de noticias nacionales, los directores ejecutivos son clasificados de acuerdo con la remuneración que perciben en el año. También lo hacen con las personas más ricas del mundo, las mejores universidades y los colegios más caros. De hecho, cualquiera con una cierta inclinación por la fama puede encontrar al menos una celebridad pasajera si está dispuesto a pavonearse en un reality show de la televisión.

Los incentivos para el éxito personal son muchos y públicos; en cambio, los incentivos para servir a los otros pueden ser escasos, a menudo solo el compromiso individual del líder.

El poder auténtico es servicio

Este capítulo se ha centrado en la cuestión que afronta todo líder: ¿usted está aquí para servirse a sí mismo o para servir al resto de nosotros? La respuesta del nuevo líder es trascenderse a sí mismo y pasar por alto lo que el papa Francisco llamó los “muchos pequeños o grandes ídolos que tenemos y en los cuales nos refugiamos, a menudo para buscar nuestra seguridad. A veces, estos ídolos permanecen ocultos; pueden ser la ambición, el afán desmedido de escalar posiciones, un gusto por el éxito, ser el centro de atención, la tendencia a dominar a los otros, algunos pecados a los que somos propensos, y muchos otros…. Quisiera que se hicieran una pregunta en el corazón de cada uno, y que la respondieran con sinceridad: ¿he considerado qué ídolo permanece oculto en mi vida…?”69

El lenguaje de “ídolos” puede parecer anticuado y demasiado religioso pero, en realidad, no podría ser más apropiado. Sin duda, el interés propio tiene su lugar. Trabajé mucho tiempo en una compañía financiera global para confirmar la acertada observación de Adam Smith: “No es por la benevolencia del carnicero, el cervecero o el panadero que cenamos cada día, sino por su interés propio”.70 He visto personalmente cómo prosperan sociedades enteras en Asia con la creación de empleos y el respeto por la dignidad humana, solo porque personas dinámicas han tenido la oportunidad –y, desde luego, el interés propio– de usar sus talentos en forma creativa y productiva.

Pero también he visto lo que ocurre cuando la ambición, el afán de éxito personal y el egoísmo no tienen límite. Esto nos causa serios problemas en la empresa, la política, la sociedad y la vida religiosa, que no serán resueltos por líderes egocéntricos, sino solo por aquellos que pueden ampliar sus horizontes y ver más lejos. En otras palabras, trascender las viejas categorías de mi departamento, mi cheque de sueldo, mis aliados políticos, mi religión, y así sucesivamente.

El nuevo líder destruirá los ídolos del egoísmo y nos conducirá hacia el bien común, el respeto de los derechos y libertades de todas las personas, la protección de nuestros queridos hijos y de los hijos de ellos.

Sin embargo, aunque el nuevo líder trascienda el horizonte del interés personal, también debe tener los pies sobre la tierra –como explora el siguiente capítulo–, firmemente apoyados en la realidad cotidiana.

52 “Homilía del papa Francisco”, 19 de marzo, 2013, vatican.va.

53 Edward Peters, “Popes, Like Dads, Don’t Have a Choice in the Matter”, In the Light of the Law: A Canon Lawyer’s Blog (blog), 28 de marzo, 2013, canonlawblog.wordpress.com.

54 “Homilía del papa Francisco”, 28 de marzo, 2013. vatican.va.

55 “Homilía del papa Francisco”, 19 de marzo, 2013, vatican.va.

56 James MacGregor Burns, Leadership, Nueva York, HarperCollins, 2010, p. 461.

57 Génesis (libro de la Biblia) 1:27.

58 Ginger Smith, “An Emergency Department Story”, Sacred Stories, 9ª ed., Denver, Colorado, Catholic Health Initiatives, 89, catholichealth.net.

59 John L. Allen Jr., “Old Friend Calls Francis ‘A Person of Dialogue’”, National Catholic Reporter, 23 de abril, 2013, ncronline.org.

60 Ethan Berman, memorando al comité de remuneración de la junta directiva del grupo Risk Metric (memo to the Compensation Committee), 29 de noviembre, 2005, disponible en www.nytimes.com.

61 Ibíd.

62 Hamilton Nolan, “The Dreaded Viacom Layoffs: 850 People”, Gawker, 4 de diciembre, 2008, http://gawker.com/5101825/the-dreaded-viacom-layoffs-859-people, y http://metue.com/12-04- 2008/pink-slip-watch-layoffs-att-viacom-more/.

63 Joe Flint, “Viacom Executives Got Pay Raises in 2008 Although Stock Fell”, Los Angeles Times, 18 de abril, 2009, latimes.com.

64 Spiritual Exercises, nº 140.

65 Ibíd., nº 136.

66 Spiritual Exercises, nº 142.

67 “Papa: En el Reino de Dios no hay espacio para los ‘arribistas’ ni para la ‘religión comercial’”, Radio Vaticana, 22 de abril, 2013, en.radiovaticana.va.

68 “Pastoral Ministry Should Always Be Missionary”, Mensaje del papa Francisco a sus hermanos obispos de Argentina, Vatican Today, 25 de marzo, 2013, news.va.

69 “Homilía del papa Francisco”, 14 de abril, 2013, vatican.va.

70 Adam Smith, The Wealth of Nations: Books I-III, Nueva York, Penguin Books, 1999, p. 119.

Capítulo 5

Zapatos polvorientos: sumérjase en los placeres y sufrimientos del mundo

Si no formamos ministros capaces de enardecer el corazón de la gente, de caminar con ellos en la noche, de entrar en diálogo con sus ilusiones y desilusiones, de recomponer su fragmentación, ¿qué podemos esperar para el camino presente y futuro?

–Papa Francisco, discurso a los obispos de Brasil, 27 de julio de 2013

El papa Francisco pasó por alto el calzado que ha sido tradicionalmente asociado con los papas: los zapatos rojos. Grabada en la memoria del padre Hernán Paredes está la imagen del padre Bergoglio en un calzado que jamás estuvo asociado con los papas, las botas de plástico.

Paredes estudió en el colegio Máximo San José de los jesuitas. ¿Se acuerda del largo proceso de formación jesuita descrito en los capítulos anteriores? Bien, dado que los jesuitas están en formación durante tanto tiempo, a veces hay una gran cantidad de aprendices. A mediados de los años 1980, Paredes era uno de los más de setenta estudiantes en un gran complejo seminarista en Buenos Aires, donde algunos estudiaban filosofía, otros humanidades y otros más tecnología.

El padre Bergoglio era entonces su supervisor, el rector, un cargo que había asumido después de terminar su período como provincial de los jesuitas de Argentina en 1979. Antes de concentrarnos en el calzado de Bergoglio vale la pena detenerse en cómo acabó en esa tarea, lo cual muestra hasta qué punto el plan organizacional de Ignacio de Loyola desafía las convenciones de las actuales corporaciones supuestamente instruidas. Bergoglio había sido la mayor autoridad de todos los jesuitas de Argentina y cuando finalizó su período de seis años, su sucesor le asignó un nuevo cargo, guiar a esa multitud de seminaristas.

Bajó del pedestal, y su sucesor le asignó esta nueva tarea. Consideremos, en cambio, de qué modo las compañías contemporáneas manejan las transiciones. Nos jactamos de diseñar elaborados planes de sucesión para los gerentes superiores, pero rara vez los implementamos; la mayoría de los directivos no suelen ser “sucedidos”, sino destituidos o despedidos, a veces con dignidad pero más a menudo ignominiosamente. Ellos no bajan un peldaño como el padre Bergoglio; más bien, se borran sus huellas después de desalojarlos de la oficina, a veces con un áureo paracaídas multimillonario detrás de ellos.

El peligro de la ambición desmedida

Ignacio de Loyola podría sugerir que manejamos mal las transiciones gerenciales porque estamos esclavizados por el estatus, el ego o las inseguridades personales. Ningún directivo que sale de una posición superior aceptaría seguir adelante en un rol inferior; eso sería indigno. Y, en todo caso, ningún gerente superior desea que su predecesor esté dando vueltas a su alrededor. Ansioso de estampar su sello en la organización y con la paranoia de que su predecesor pueda socavar su autoridad y tramar un retorno al poder, el nuevo jefe no solo condena a su predecesor al olvido, sino que por precaución exilia a los protegidos del antiguo jefe, para instalar a su propia guardia de palacio leal (leal hasta que uno de ellos vea su propia oportunidad de destronar al rey).

Ignacio de Loyola temía que la ambición desmedida pudiera hacer naufragar a sus jesuitas. Después de todo, si usted reúne a personas talentosas, es natural que intenten competir, de modo que la solución es canalizar la ambición y la energía hacia una misión y lejos de la lucha interna. El fundador de la Compañía de Jesús diseñó su estructura organizacional con esa idea. Su código de disciplina jesuita, sus Constituciones, condena la ambición desmedida como “la madre de todos los males en cualquier comunidad o congregación”71 e instruye a los jesuitas para que informen sobre los colegas sospechosos de conspirar por los altos puestos. Más aún, Ignacio dispuso períodos fijos para casi todas las funciones directivas de los jesuitas, excepto la de su superior general, a fin de asegurar que incluso un cargo directivo dentro de la orden siguiera siendo solo una tarea. Nadie tenía que despedir a Bergoglio porque había bajado del pedestal después de su período fijo. Tampoco debía aprovechar la oportunidad para presentarse como candidato a un puesto, ni exigir un paracaídas áureo, porque decidir la nueva tarea de Bergoglio era una prerrogativa de su sucesor. Para los jesuitas que desempeñaron un cargo directivo, esa espera de una reasignación puede ser una ducha de agua fría de renovada humildad.

El hecho de que Bergoglio fuera destinado a supervisar a los seminaristas destaca otro aspecto desafiante de la filosofía organizacional jesuita. El punto de vista empresarial sobre esa asignación sería: “Ese hombre había llegado a ser uno de los 200 altos ejecutivos globales a los treinta y nueve años, ¿y ahora va a supervisar a los aprendices? ¡Su carrera está acabada!”. Ignacio veía las cosas de un modo diferente. Usted solo tendrá éxito si compromete a los profesionales de alta calidad y consigue que ellos instruyan a los nuevos aprendices, que serán moldeados por líderes comprometidos y experimentados. Por eso, la tarea de formación de los seminaristas se confía generalmente, no a un instructor seguro pero irrelevante, sino a una persona que se considera como un modelo de inspiración.

Este plan profesional, sin mencionar el largo proceso de formación jesuita, puede parecer extraño y anticuado. Quizá porque hemos olvidado lo que A.G. Lafley, el legendario director ejecutivo de Procter & Gamble, llamó su rol más permanente, “desarrollar líderes que no solo lideren e inspiren el cambio sino, aún más importante, que sean capaces de desarrollar a otros líderes…. Nada que yo haga tendrá un mayor impacto sobre la prosperidad a largo plazo [de la compañía]”.72 O de una familia, escuela o cualquier otra organización. Pero la formación para el liderazgo requiere tiempo y esfuerzo. Pocas veces estamos dispuestos a asumir esa responsabilidad: es mucho más fácil instruir a alguien en algunas habilidades propias de la tarea que hacer el serio compromiso requerido para formar a esa persona como un líder.

Así pues, tomamos atajos e ignoramos el hecho de que el papa Francisco no podría haber sido el líder que es hoy sin su larga e intensa formación a través de los años. Los jesuitas están dispuestos a hacer ese compromiso. Por eso, la trayectoria profesional del padre Bergoglio de provincial a supervisor de formación tiene un completo sentido en su manera de ver el mundo. También lo tiene la inverosímil trayectoria de mi amigo jesuita John Fitzgibbons. Después de obtener el título de doctor en literatura inglesa, empezó a enseñar en una universidad jesuita, acumuló experiencia administrativa e incluso llegó a colaborar en la junta directiva de dos universidades.

Luego fue apartado de la vida universitaria y se hizo cargo de un noviciado jesuita, negociando con el consejo directivo de la universidad un cargo para la supervisión de veinte seminaristas. Esto suena como un descarrilamiento de su carrera, como el aparente descenso de Bergoglio de provincial de los jesuitas de Argentina a supervisor de algunas docenas de estudiantes. Pero los jesuitas no han sido formados para pensar en términos de “descarrilamiento” ni afán por el éxito en la profesión (al menos, los buenos jesuitas; he conocido uno o dos que parecían aspirar a puestos de prestigio).

El papa Francisco ha dicho una palabra o dos con referencia a estos últimos. Se refería a la Academia Eclesiástica Pontificia, que forma a los sacerdotes-diplomáticos, quienes terminan codeándose con los embajadores de todo el mundo y con bastante frecuencia se elevan en la jerarquía de la Iglesia hasta convertirse en obispos o más aún. El Papa les advirtió que su tarea prestigiosa no se les subiera a la cabeza. “El afán por lograr éxito personal es una lepra”, destacó. Los sacerdotes deben trabajar solamente por la “causa del Evangelio y el cumplimiento de la misión”, y nunca por el “reconocimiento público”.73

Esto no significa que un líder orientado a la misión siempre tenga que estar supeditado a lo que se le pide que haga en nombre de la organización. John Fitzgibbons, el miembro del consejo directivo de la universidad que llegó a ser director del noviciado, me lo expresó claramente: “En realidad, no quería ser director del noviciado, pero sabía que la Compañía tenía derecho a ordenarme que lo hiciera”.

Y entonces lo vio desde una perspectiva más profunda. Cuando su jefe jesuita le asignó la supervisión de los aprendices, “mi respuesta sincera fue que hacer el trabajo de formación era un honor y un privilegio, aun cuando no estaba formado para ello. Para mí, también fue un acto de obediencia; confiaba en la voluntad de Dios. Si bien no era mi deseo más profundo hacer este tipo de tarea [la formación jesuita], representaba un trabajo sagrado”.

Algunos años más tarde, Fitzgibbons, en una época supervisor de veinte novicios, fue nombrado presidente de la Regis University, que tiene unos 15.000 estudiantes en el campus y a distancia, una de las poblaciones de alumnos más numerosa de cualquier universidad jesuita. Estos tipos de trayectorias profesionales, casi impensables en la vida empresarial, llegan a ser posibles cuando los miembros del equipo están dispuestos a concentrase más en la misión que en el estatus. Los jefes se hacen voluntariamente a un lado para convertirse nuevamente en soldados rasos, con su desempeño mejorado por su experiencia directiva, y viceversa.

En cuanto al padre Bergoglio, como todo el mundo sabe, su período como supervisor de un seminario jesuita no parecía haberlo descarrilado de su trayectoria a largo plazo. Y su estilo de liderazgo en ese seminario refleja la paradoja del liderazgo que exploramos en este capítulo y el siguiente: los grandes líderes se sumergen en el mundo del día a día, pero también se apartan ocasionalmente de él. Son personas reflexivas que se recogen para encontrar serenidad, equilibrio y perspectiva, como se verá en el próximo capítulo. Se comprometen en lo cotidiano pero también lo trascienden; están inmersos en el mundo pero no son plenamente “de” él. Son mundanos pero asimismo espirituales.

Esos seminaristas argentinos se devanaban los sesos mientras estudiaban a Aristóteles y Tomás de Aquino, pero el padre Bergoglio se aseguraba de que estuvieran bien versados en la materia. En realidad, no solo versados, sino también llenos de tierra, ya que el complejo del colegio Máximo incluía una granja. Lo producido ayudaba a mantener a la comunidad jesuita financieramente limitada. Le pregunté a Hernán Paredes qué animales criaban y su respuesta precisa, un cuarto de siglo después de su período allí, me convenció de que podía confiar en la memoria de este hombre: “¿Nuestros animales?” Empezó a hacer un censo detallado. “Solíamos tener 120 cerdos, 53 ovejas, 180 conejos; además, teníamos vacas de donde obteníamos nuestra leche…”. ¿Quién dirigía la granja? le pregunté. “Había un par de hermanos jesuitas que eran expertos en la explotación de una granja, y esa era su principal tarea. Pero todos nosotros, trabajábamos en ella de un modo u otro, algunos más que otros, Bergoglio también”. Paredes añadió, “al respecto, tengo en mi mente una imagen grabada; una tarde cuando volvía de la parroquia donde había estado ayudando, lo vi allí al padre Bergoglio con sus botas de plástico, alimentando a los cerdos”.

Pienso en esas botas de trabajo como en el calzado del liderazgo, una manera de decir: no le pediré que haga algo que yo no esté dispuesto a hacer. Pero el liderazgo de zapatos polvorientos del padre Bergoglio tiene un significado aún más profundo, como nos ayuda a comprender la hermana María Soledad Albisu. Ella visitó ocasionalmente a Bergoglio durante esos mismos años para recibir una dirección espiritual, algo que en el mundo secular se podría llamar “un coaching avanzado”. Ignacio de Loyola insistía en que todo jesuita consultara regularmente a un director espiritual y, al parecer, el padre Bergoglio era uno muy popular: Paredes me dijo que muchos de sus compañeros seminaristas lo consultaban.

El capítulo precedente ayuda a entender por qué Ignacio consideraba inestimable la relación con el director. Los seres humanos tenemos puntos débiles y somos suficientemente listos para reconocer incluso nuestras conductas más objetables. En este sentido, un mentor de confianza puede ayudarnos a reconocer y afrontar nuestros fallos. Y todos nosotros debemos tomar importantes decisiones de vida. Discernir cuál es el mejor camino a seguir puede ser frustrante; las razones a favor o en contra pueden darnos vueltas en la cabeza en círculos desconcertantes. Por eso, una orientación sensata puede ayudarnos a convertir nuestros motivos en alguna pauta inteligible y hacernos responsables de las decisiones, conforme a los valores que profesamos.

Se encuentra a Dios entre las cosas más humildes

El padre Bergoglio desempeñó ese papel cuando Soledad Albisu, entonces una persona laica, contemplaba una vocación religiosa. Pero mientras conversaban informalmente, antes o después de esas sesiones, su director espiritual (Bergoglio) también compartía su teoría del liderazgo, aun cuando no la llamara así. En un breve artículo publicado en The Tablet, Albisu recuerda cuando le mostró la granja del seminario: “Me llevó afuera, donde la comunidad criaba ovejas y cerdos, y me dijo que este era un buen lugar para rezar y recordar que se encuentra a Dios en las cosas más humildes”.74

Soledad Albisu también recuerda que el padre Bergoglio “siempre insistía en que los seminaristas acudieran a los barrios pobres durante los fines de semana, para ofrecer [instrucción religiosa] a los niños. Según él, alguien que fuera capaz de enseñar el catecismo con suficiente claridad, para que un niño lo comprendiera, era una persona sabia”. Y cuando los seminaristas volvían de esos barrios, “los observaba para ver si tenían los zapatos polvorientos. Si regresaban con los pies limpios, lo interpretaba como una señal de que no habían hecho nada”.

Hernán Paredes puede testimoniarlo. Muchos años después de sus días como seminarista, visitó al cardenal Bergoglio en Buenos Aires, poco tiempo antes de que fuera elegido papa. Entonces Paredes trabajaba en Nueva York; allí se dedicaba a la enseñanza en un colegio secundario jesuita durante los días de semana y celebraba misa los domingos en las comunidades latinoamericanas de la ciudad. El cardenal Bergoglio, por su parte, se estaba preparando para el retiro, ya que los obispos católicos están obligados a renunciar a sus puestos a la edad de setenta y cinco años. Bergoglio había presentado su carta de renuncia y estaba esperando que el papa Benedicto la aceptara. (A veces la vida tiene otros planes reservados).

Mientras conversaban, Paredes contó que había visitado un barrio pobre, no lejos del viejo seminario, adonde Bergoglio solía enviar a los seminaristas para que enseñaran el catecismo a los niños pequeños. El cardenal fingió hacer una inspección de los zapatos de Paredes y luego se rió. ¿Usted ha visitado el barrio? ¡Debería haberse ensuciado los pies!

“Sí”, dijo Hernán, riendo, “deberían estar muy sucios, como en los viejos tiempos”.

Estos zapatos sucios –los de Bergoglio entre los cerdos y de los seminaristas en el barrio pobre– cristalizan un hábito vital del liderazgo, aunque peligroso: el compromiso de estar en contacto con la realidad, aceptar la responsabilidad por el trabajo y las decisiones propias y reconocer que los seres humanos estamos todos inextricablemente conectados, tanto en nuestra comunidad local como en forma global. Muchas personas en las posiciones de liderazgo se “desconectan” con demasiada facilidad –se aíslan, se alejan– de la realidad inmediata. Podríamos supervisar a docenas de empleados y saber muy poco acerca de sus vidas y luchas personales. O, como los ejecutivos de Viacom en el capítulo anterior, consideramos los informes financieros, el precio de las acciones, el flujo de ingresos previsto y las estrategias del competidor, antes de concluir que el valor del accionista se sirve mejor con una reducción del personal. Lo único que no consideramos durante todo ese proceso de decisión son sus consecuencias en las personas que perdieron su empleo. Los buenos líderes están permanentemente en contacto con las alegrías y desdichas del mundo, y saben que en un mundo interconectado las decisiones de un líder a menudo afectan a las vidas de muchas personas inadvertidas.

La tecnología puede exacerbar la deshumanización, no solo porque acelera el ritmo, la escala y la complejidad del trabajo, sino también porque nos invita a aislarnos de las realidades de la vida. En efecto, podemos estar conectados con “amigos” de casi todo el mundo a través de las redes sociales, pero eso puede afectar a nuestra conexión con la realidad. Podemos elegir estar en contacto solo con la realidad que deseamos, y poco a poco perder contacto con la realidad en la que no queremos comprometernos. Un columnista invitado del New York Times reflexionó con desconcierto sobre las lentes de contacto “inteligentes” que pronto podrían permitirnos dar un paseo y alterar la realidad que tenemos ante nosotros; por ejemplo, “hacer desaparecer de la vista a las personas desamparadas”. (¿Por qué dejar que un vagabundo sin techo eche a perder un paseo de compras en una hermosa tarde de primavera?)75 Una campaña publicitaria de Samsung para una línea de televisión digital ha proporcionado inadvertidamente un eslogan para esta era de ficción: “La realidad, ¡qué chasco!”.76 De hecho, ni siquiera necesitamos lentes de contacto inteligentes para borrar de la vista a los desamparados. Ya está ocurriendo. El papa Francisco ha observado “…que no es una novedad que algunos desamparados mueran de frío en las calles. Por el contrario, una caída de diez puntos en los mercados bursátiles de algunas ciudades es una tragedia. ¡Una persona que muere no es una noticia, pero si los mercados bursátiles caen diez puntos es una tragedia! De este modo, se dispone de las personas como si fueran basura”.77

Aquello que podríamos llamar “síndrome de la realidad alternativa” empeora a medida que ascendemos en la escala organizacional. Jeff Sonnenfeld, de la Yale School of Management lamenta que los directores ejecutivos actuales “estén tan aislados, y que sean más elevados y consentidos que nunca”.78 Cuando las cosas van mal, renuncian a la responsabilidad por las faltas o fraudes cometidos por los subordinados clave, porque ellos “no sabían” lo que estaba ocurriendo uno o dos niveles más abajo de la organización. No es que el “problema termine aquí”, para estos ejecutivos orgullosamente ignorantes de lo que sucede, sino que se preservan: “si mantengo mi negativa quizás el problema se resuelva”. Esta es la razón por la que necesitamos líderes dispuestos a luchar contra el síndrome de la realidad alternativa. Pero el papa Francisco inició su pequeña rebelión; se negó a ser alojado en su apartamento papal y aislado de la realidad cotidiana por una pléyade de monsignori, guardias suizos y otros funcionarios. Prefirió, en cambio, la casa de huéspedes del Vaticano, en parte para llevar un estilo de vida sencillo y pobre como corresponde realmente a un papa, pero también para tener contacto y compartir comidas con los que se sientan en la cafetería de la casa de huéspedes.

La elección de un alojamiento más sencillo puede haber sido una sorprendente desviación de la tradición papal, pero fue completamente coherente con la historia del papa Francisco. Del mismo modo, él había renunciado al palacio episcopal de Buenos Aires por un humilde departamento. En realidad, la opción de alojarse en estos sitios refleja la preocupación más fundamental del papa Francisco: permanecer en contacto. Aquí vale la pena considerar esta preocupación a través de la lente del liderazgo, ¿qué ganan el líder y su equipo de este liderazgo humilde?

Lave la ropa e inspire al equipo

El padre Tomás Bradley llegó al colegio Máximo en 1985, poco después de terminar su noviciado y pronunciar los votos de pobreza, castidad y obediencia. Le pregunté sobre sus recuerdos del padre Bergoglio durante ese tiempo y dijo lo siguiente: “Jorge [así es como se refirió a Jorge Bergoglio] era el rector y también el ‘lavandero’ de la casa”. El padre Tomás recuerda que “a las cinco y treinta de la mañana ya estaba metiendo la ropa en la dos máquinas de lavar industriales que teníamos”. Y, al parecer, había una gran cantidad de prendas: “En ese lugar estábamos viviendo más de cien personas”, añadió.

Ya es suficiente, estarán pensando algunos lectores. Lo hemos comprendido: el hombre que ahora es el papa fue suficientemente humilde para alimentar a los cerdos y lavar la ropa cuando dirigía un seminario. ¿Y qué? También podrían pensar, si he confiado la educación de los seminaristas a ese hombre, preferiría que usara su habilidad profesional para formar los líderes y sacerdotes futuros, y no perder el tiempo en el lavado de la ropa.

De eso se trata, precisamente, Bergoglio estaba formando líderes y sacerdotes. Mirémoslo de esta manera: Hernán Paredes y Tomás Bradley deben haberlo visto hacer y decir miles de cosas. Entonces, ¿por qué alimentar a los cerdos y lavar la ropa han quedado como recuerdos imborrables?

Cualquiera que haya trabajado para un buen líder conoce la respuesta. Pocas cosas forjan nuestra lealtad como saber que el jefe no es un divo sino parte del equipo, alguien que no solo nos pedirá hacer un sacrificio por los otros, sino que también lo hará él mismo. Por ejemplo, ¿por qué los oficiales de la Marina siempre se sitúan al final de las fila de raciones, detrás de los hombres y mujeres que están bajo su mando? Están enviando un importante mensaje de liderazgo: en caso de que no haya suficiente comida para todos, yo pasaré hambre, antes que dejar que ustedes lo pasen.

Recuerdo una de mis oportunidades perdidas en el liderazgo al estilo “lavandero”. En una ocasión, un equipo de empleados de oficina que trabajaba para un subordinado mío tuvo que sacrificar la mañana de un sábado para empaquetar sobres, imprimirlos y organizar cientos de cartas a los clientes o realizar algunas otras labores administrativas. El viernes por la tarde antes de esa mañana primaveral, se me ocurrió conversar con su jefe sobre nuestros respectivos planes para el fin de semana. Olvidé mi plan pero siempre recuerdo el suyo: ese sábado sorprendería a su equipo administrativo con café y pasteles, y pasaría una hora trabajando con ellos.

Ninguno de ellos habría esperado que me presentara porque era el jefe de su jefe, pero tampoco esperaban verlo a él, así como supongo que esos jóvenes seminaristas jesuitas no esperaban que Bergoglio hiciera su parte de la tarea doméstica.

Ese es el quid de la cuestión, desde luego. Nadie recuerda al líder que meramente hace lo esperado, como mantener el entusiasmo y alardear de ser parte del equipo, pero todos recuerdan al líder que se ensucia las manos para demostrar que todos somos un equipo.

Encontrar respuestas y solidaridad: el pastor con olor a oveja

Pero hay más cosas que desarrollar la lealtad del equipo, y otro de mis errores en el liderazgo sirve para introducir otro beneficio de la “gestión de manos sucias”. Durante un tiempo, varios directores ejecutivos estábamos supervisando la unión de las operaciones de diferentes sitios europeos en un ente geográfico central. Era una tarea difícil y confusa, algo que coloquialmente llamamos un “trabajo pesado”. Ninguno de nosotros podía implementar fácilmente la unión de nuestras áreas respectivas de supervisión. Uno de los directores asomó la cabeza en mi oficina mientras estaba examinando un balance y me preguntó qué progresos había hecho con el proyecto de reingeniería del flujo de tareas. No muchos, le confesé. Él ofreció estas palabras de despedida antes de seguir su camino: “Pero no vas a encontrar la respuesta sentado detrás de ese escritorio”. Su comentario me afectó, porque tenía razón: básicamente, me estaba escondiendo detrás del escritorio. Las respuestas no estaban en un informe; estaban afuera entre mi equipo y el trabajo, en el examen directo del proceso, y trabajando codo a codo con mi equipo para imaginar juntos las soluciones.

El padre Bergoglio parece haber comprendido intuitivamente esta lección que yo tuve que aprender; es decir que los líderes deben insertarse en lo más denso de los problemas y oportunidades. Otro episodio de sus días de gestión del seminario lo expresa claramente. De acuerdo con lo que relató el padre jesuita Alejandro Gauffin en una entrevista personal, el obispo de Buenos Aires decidió fundar una nueva parroquia en la vecindad del seminario jesuita y le pidió al padre Bergoglio que sirviera como su primer pastor (aparentemente, porque tenía demasiado tiempo libre después de alimentar a los cerdos, lavar la ropa, actuar como director espiritual de algunas docenas de jesuitas, enseñar teología y quién sabe qué más).

Esta sería la primera experiencia del padre Bergoglio en el trabajo parroquial y su enfoque resultó poco convencional. Quizá los lectores no católicos ignoren de qué modo se “promueven” generalmente las iglesias, de modo que un breve pero irreverente resumen puede ayudar: abren las puertas, publican un horario de misas (a veces donde el público general pueda verlo, pero no siempre), y luego esperan que la gente se presente. En eso consiste. No es exactamente lo que uno llamaría una promoción agresiva o creativa. El papa Francisco parece intentar cambiar el pasivo principio de “constrúyela y ellos vendrán” porque, francamente y con el debido respeto, “ellos” ya no están viniendo en muchas partes del mundo, al menos no en la cantidad de las generaciones anteriores, cuando desde “la cuna hasta la tumba” el catolicismo era culturalmente común.

Como lo recuerda el padre Gauffin, esa nueva parroquia fue inaugurada el 19 de marzo, la festividad de San José en el calendario litúrgico católico, lo cual representa una feliz coincidencia: es el mismo día en que el papa Francisco asumiría el liderazgo de una parroquia más amplia, la iglesia global, el 19 de marzo de 2013. Desde luego, hay una o dos diferencias. Por ejemplo, la iglesia global es la Basílica de San Pedro, una obra de Bernini, Miguel Ángel y algunos otros artistas, mientras que la parroquia de Buenos Aires era una barraca convertida, obra de quienquiera que haya tenido madera terciada disponible.

No importa. Como Bergoglio lo vio entonces y lo ve ahora, muchas de las acciones tuvieron lugar fuera de las paredes de la iglesia. Diseñó un tosco mapa del barrio, dividido en pequeñas zonas, y designó a voluntarios seminaristas, como Gauffin, para que se ocuparan de cada una. ¿Qué debían hacer? Ensuciarse los pies. Caminar por las calles. Conocer a la gente donde vivía. Así es como lo expresó Gauffin: “Los eslóganes que más recuerdo fueron estos, ‘entren en el barrio y caminen por él’, ‘no se queden a peinar ovejas, reúnanse con todo el rebaño’, ‘visiten al pobre y ocúpense de sus necesidades’, ‘preparen a los niños [instrucción religiosa]’”. En otras palabras, como dijo mi colega, “no vas a encontrar tu respuesta sentado detrás de ese escritorio”. De hecho, ahora como pontífice está aplicando las mismas ideas. Les dijo a los obispos reunidos en Brasil que “necesitamos una Iglesia capaz de caminar junto a las personas, de hacer algo más que simplemente escucharlas; una Iglesia que las acompañe en su viaje”.79

Pero aun cuando usted afronte directamente la realidad, en lugar de hacerlo a través del teclado de un ordenador, las respuestas no vendrán de inmediato. Al contrario, surgirán más problemas y, casi invariablemente, los problemas parecerán más variados, complejos y vívidos de lo que parecían desde la seguridad de una terminal de trabajo. Gauffin continúa su historia: “Los años 1980 fueron duros en Argentina”. Aunque yo lo sabía, por haber leído sobre la crisis económica argentina en el New York Times, mientras bebía café en mi viaje en tren con aire acondicionado hasta Wall Street. Pero el padre Bergoglio y sus colegas no habían leído acerca de ello, y visitaban a las familias del barrio, que solo podían proporcionar a sus niños una comida diaria. Al respecto, Gauffin recuerda que Bergoglio dijo algo como: “No podemos sentarnos con los brazos cruzados, mientras la gente está hambrienta y a nosotros [aquí en el seminario] no nos falta nada”.

¿Pero qué podía hacer? Él era un sacerdote que estaba tratando de crear una parroquia, sus colegas del seminario eran estudiantes de filosofía, no asistentes sociales. Quizá la filosofía resultara útil.

El rompecabezas filosófico conocido como paradoja de Zeno no vale la pena explicarlo aquí, pero su culminación ingeniosa es pertinente: solvitur ambulando, es decir, “se resuelve andando”. A veces, solo basta con empezar. Usted comprende las dimensiones totales del problema solamente metiéndose en su medio, y el progreso solo resulta claro al tomar alguna iniciativa, cualquier iniciativa. Este primer paso genera el impulso para el segundo paso, y el segundo le da suficiente perspectiva para ver si está avanzando en la dirección correcta. Para empezar, como señala Gauffin, “Conseguimos una gran olla de cocina y algunos voluntarios”. Ellos podían distribuir las comidas; primero trabajaron en la casa de una mujer parroquiana, luego lo hicieron en su propio establecimiento, “en un amplio terreno… debajo de una carpa… y allí encendimos un hornillo de cocina”. Finalmente, el improvisado esfuerzo generó un programa comunitario más amplio, ahora situado en su propio edificio, la Casa del Niño San José.

¿Y la parroquia? Ese fue el mandato original; después de todo, no era un trabajo social. La parroquia creció tan rápidamente que desde entonces ha sido subdividida más de una vez. Ahora sirven a ese barrio tres parroquias o capillas.

Caminen por el barrio, vean cuáles son las necesidades, traten de hacer algo y “no se queden a peinar ovejas”, les advirtió Bergoglio. Cada cultura tiene su propia versión de ese concepto. “No desnates la crema”: no te conformes perezosamente con la rica espuma que flota en la superficie. “No selecciones”: entra allí y conoce a todos, incluso a los que no desean verte. Si bien el padre Bergoglio es un hombre de ciudad, evidentemente aprecia su imaginario pastoril. Pocos días después de su elección papal ofició la Misa Crismal del Jueves Santo que conmemora la institución del sacerdocio católico. Docenas de clérigos se reunieron en la ornamentada Basílica de San Pedro por una vez en toda una vida: el primer sermón formal de un papa completamente nuevo a sus sacerdotes. Algunos ataviados con las primorosamente almidonadas vestiduras pueden haber previsto el análisis teológico sofisticado de este papa, que no solo había completado el extenso curso de estudios jesuitas, sino que también había pasado un tiempo en Alemania persiguiendo un doctorado en teología.

Sin embargo, lo oyeron hablar del olor a ovejas.

Los exhortó a ser buenos pastores, a velar tan atentamente “por su rebaño” que estarían “viviendo con el olor a oveja”. Recordó la consagración del sumo sacerdote Aaron y les dijo a los clérigos ungidos: “la unción no es para perfumarnos a nosotros mismos, ni mucho menos para que la guardemos en un frasco, ya que se pondría rancio el aceite… y amargo el corazón”. Les recomendó que “salieran de sí mismos” a las “afueras donde hay sufrimiento”, en lugar de actuar con renuencia y convertirse en meros “intermediarios o gestores”, el tipo de sacerdote que “nunca pone en juego la propia piel, ni el corazón”.80

Desde entonces el papa Francisco ha recurrido a las mismas ideas en múltiples ocasiones, a menudo en un imaginario igualmente vívido: “Una Iglesia que no sale de sí misma, tarde o temprano se enferma con el aire viciado de las habitaciones cerradas”, o “Entendemos mejor la realidad no desde el centro, sino desde los alrededores”, o, quizá más severamente, “No podemos devenir cristianos formales, demasiado cultos, que durante el té hablan tranquilamente de teología. Tenemos que llegar a ser cristianos valientes que buscan a aquellos que más necesitan nuestra ayuda”.81

Sí, tenga coraje y busque a aquellos que más necesitan ayuda, pero no con la actitud condescendiente que usted adopta con esas criaturas ignorantes e inferiores. De hecho, el “coraje” requerido incluye estar dispuesto a reconocer que usted conoce muy poco del mundo y debe aprender de los pobres, como expresó claramente el papa Francisco a sus seminaristas. El padre Tomás Bradley recuerda que Bergoglio les decía: “Ustedes van a aprender de las personas antes de enseñarles nada”. Precisamente porque los seminaristas tenían mucho que aprender, el padre Bergoglio solía decirles que la proximidad con las personas pobres era “importante para la formación del corazón de un sacerdote”.

Liderazgo de pies sucios: algunas lecciones aprendidas

¿Qué pueden hacer de todo esto los líderes y los aspirantes a serlo? Los pastores católicos podrían prestar atención, observar el trabajo de su pontífice en las trincheras y echar un vistazo a su manual de juego, mientras la Iglesia intenta atraer a los muchos millones de católicos que se han desviado de la fe. ¿Pero qué pasa con el resto de nosotros? Después de todo, no estamos dirigiendo iglesias; estamos dirigiendo empresas o escuelas. Por otra parte, muchos no comparten la tradición religiosa del Papa.

Sin duda, los esfuerzos del Papa están muy entrelazados con su visión católica más amplia: constantemente exhorta a los católicos a comprometerse con el mundo y en especial con los más necesitados pero, al mismo tiempo, advierte que la Iglesia no es una ong; todos sus esfuerzos deben surgir de su misión religiosa holística.82

No obstante, podemos extraer un conocimiento pertinente de cualquier profesión:

• Usted no puede liderarnos si no conoce nuestra realidad. Para obtener credibilidad y lealtad, no basta que usted sepa algo acerca de nuestras vidas, sino que debe conocerlas e identificarse con nuestros retos, como el padre Bergoglio que conoció la realidad de empezar las tareas domésticas a las cinco y treinta de la mañana, y vio lo que era el hambre en su comunidad, en lugar de leer meramente sobre ella. Hernán Paredes recuerda un momento revelador de esos días en el seminario, cuando el padre Bergoglio señaló una imagen de Nuestra Señora de los Dolores e hizo este comentario: “Saben, cuanto más viejo me hago, más me relaciono con Nuestra Señora de los Dolores”. Es decir que cuanto más lejos haya llegado por las calles del mundo con sus ojos abiertos, más sufrimiento habrá visto, y la gente escrupulosa no puede ayudar, sino cargar con los sufrimientos de sus semejantes. Solidaridad es un término elegante para esta sensibilidad compasiva que el poeta John Donne ha captado: “la muerte de cualquier hombre me disminuye, porque estoy involucrado en la humanidad y, por ende, nunca se sabe por quién doblan las campanas; doblan por ti”.

• Usted conocerá nuestra realidad solamente caminando entre nosotros. Salga de atrás del escritorio, quítese las “lentes de contacto inteligentes” que borran de la vista lo desagradable y mire a su alrededor. Vaya a las afueras, ensúciese los pies, imprégnese del olor a oveja.

• No observe solamente; haga algo. Una vez que usted camine entre nosotros y conozca nuestra realidad, nunca se conformará con ser testigo pasivo del sufrimiento.

• Haga algo y aprenda algo. Usted tiene algo único para ofrecer (recuerde el tema clave del capítulo 3), pero quizá tenga más para ganar. Como el padre Bergoglio recordaba a sus seminaristas, “ustedes van a aprender de las personas antes de enseñarles nada”.

Y la advertencia del Papa a su propia Iglesia es válida para cualquier otra empresa u organización con las que siempre he trabajado: “Una Iglesia que no sale de sí misma, tarde o temprano se enferma con el aire viciado de las habitaciones cerradas”. Tan pronto como usted pierda contacto con la realidad de su entorno y las perspectivas de aquellos a los que “teóricamente” sirve, estará perdido. El Papa lo dijo de esta manera a su Iglesia y nosotros podemos hacer las analogías pertinentes para nuestras vidas: “No sirve la pobreza teórica, sino la pobreza que se aprende tocando la carne de Cristo pobre, en los humildes, en los pobres…”.83 En este sentido, Francisco planteó dos preguntas a una audiencia: “Cuando das limosna, ¿miras a los ojos de la persona? ¿Tocas la mano del pobre que estás ayudando o la moneda que le arrojas?”.84

En la esencia del liderazgo del papa Francisco

Pero sería erróneo mostrar estas conductas del papa Francisco sin explicar en detalle la visión del mundo que las inspira, como si el liderazgo fuera meramente táctica. La premisa de este libro es que los líderes actúan de acuerdo con creencias y convicciones forjadas mucho antes de que lleguen a los departamentos ejecutivos o al solio pontificio. Así pues, ¿qué es lo que inspira el compromiso del papa Francisco de sumergirse en el mundo? Ese hábito, como muchos otros, lleva el sello distintivo de su formación jesuita, especialmente la visión del mundo adquirida de los ejercicios espirituales de Ignacio de Loyola. A medida que los párrafos siguientes exploren la visión del mundo de Ignacio, se invita a los lectores a analizar y meditar sobre sus propias convicciones.

Los capítulos precedentes han reconstruido una visión del mundo claramente ignaciana. El compromiso de conocerse profundamente a usted mismo, incluyendo sus debilidades y llegar a una serena aceptación de sí mismo y de su vocación para liderar. El compromiso de trascenderse para servir a un propósito más grande que uno mismo y contribuir a la mayor gloria de Dios. No es de extrañar que el título completo del programa de meditación de Ignacio de Loyola sea “Ejercicios espirituales para superarse a sí mismo y ordenar su vida, sin determinarse por afección alguna que desordenada sea”.85

El dominio de sí mismo no siempre llega fácilmente, e Ignacio usaba el imaginario vívido de la vida como un campo de batalla espiritual, donde el enemigo de la naturaleza humana trata de socavar nuestra inclinación hacia un alto propósito. Por lo tanto, podríamos suponer que el fundador de la orden jesuita debió haber considerado el mundo –donde se libra esta batalla por nuestra lealtad– como un lugar lúgubre, lleno de peligros y tentaciones. Sin duda, alguien que buscara una recompensa celestial sería prudente que limitara su compromiso con este mundo peligroso, donde el enemigo de la naturaleza humana se oculta en cada rincón.

En realidad, Ignacio de Loyola creía todo lo contrario.

No te apartes; sumérgete en el mundo. No es un mal lugar, sino un lugar insondablemente bueno. Dios ha creado el mundo y lo que ha hecho Dios es bueno por definición. En el pináculo de la meditación de los ejercicios espirituales, Ignacio nos aconseja “considerar hasta qué punto Dios mora en las criaturas… en las plantas, dándoles vida; en los animales, dándoles sensaciones”.86 ¿Recuerda lo que el padre Bergoglio le dijo a María Soledad Albisu, que incluso un chiquero era un buen lugar para rezar? Ahora el contexto ignaciano de ese comentario es apropiado. Y, si Dios mora en toda la creación, entonces, como lo ve Ignacio, “también mora en mí mismo, dándome la existencia, la vida, la sensación y la inteligencia; y, más aún, me convierte en su templo, ya que he sido creado a imagen y semejanza de la Divina Providencia…”.87

Esta actitud de compromiso con el mundo está comprendida en una de las grandes invocaciones de la espiritualidad jesuita: “encontrar a Dios en todas las cosas”, una frase atribuida a Ignacio de Loyola por uno de sus compañeros íntimos. El poeta y jesuita inglés del siglo xix Gerard Manley Hopkins celebra la misma idea en una de sus más conocidas obras: “El mundo está cargado de la grandeza de Dios”.88 La presencia de Dios está por todas partes, como una corriente que atraviesa a todas las personas y las cosas. ¿Cuál es nuestra tarea humana? Ver lo que es correcto ante nuestros ojos, apreciar la bondad del mundo y devenir un amoroso administrador de sus bienes. A la inversa, cuando los bienes humanos o materiales del mundo están siendo injustamente usados o abusados, diga o haga algo. De acuerdo con el papa Francisco, no todo está bien en nuestro modo de administrar los bienes del mundo: “Hoy las personas no cuentan para nada, son las monedas, el dinero lo que cuenta. Y Jesús, Dios, dio el mundo, toda la creación, a las personas, a los hombres y mujeres que podrían velar por él, no les dio dinero”.89

No es de extrañar que el hombre que asimiló estas ideas como aspirante a jesuita más tarde introdujera a sus seminaristas y al resto de nosotros en medio de este mundo cargado de la grandeza de Dios. De hecho, él ha confesado su inquietud porque “estamos perdiendo la actitud de admirar, contemplar y escuchar a la creación; por consiguiente, ya no somos capaces de leer lo que Benedicto xvi llama ‘la historia de amor de Dios y el hombre’”.90

La espiritualidad jesuita del papa Francisco lo mantiene conectado con la realidad; la presencia de Dios llenaba las barriadas pobres a través de las cuales caminaban esos seminaristas jesuitas. Dios estaba allí y el padre Bergoglio simplemente trataba de persuadirlos para que vieran eso, lo oyeran e incluso lo olieran. El mismo criterio se aplica a la oración: hágala real, no permita que llegue a ser demasiado remota o abstracta. Ignacio recordaba a los jesuitas que rezaran a una persona real, los instaba a conversar con Jesús “del mismo modo que un amigo habla con otro”.91 Y su hijo espiritual, el papa Francisco, aplica la misma idea más vívidamente: “Cuando conversamos con Dios hablamos con personas que son concretas y tangibles, no con una emanación vaga y difusa de Dios”.92

Para resumir este capítulo en la terminología cristiana de Ignacio y del papa Francisco: el liderazgo es “encarnación”; es decir que los líderes imitan a Jesús, que voluntariamente se sumergía en un mundo confuso y, sin embargo, no se apartaba de su visión de cómo deberían tratarse mutuamente los seres humanos. Jesús compartía la realidad cotidiana de sus compatriotas más pobres y, presumiblemente, participaba en la tarea del lavado mientras él y sus discípulos recorrían el camino; de modo que los cristianos actuales deberían vivir y liderar en el mismo estilo. Como expresó el papa Francisco, “Para nosotros los cristianos, la pobreza no es una categoría sociológica, filosófica o cultural, no. Es una categoría teológica… porque nuestro Dios, el hijo de Dios… se hizo pobre Él mismo para recorrer el camino con nosotros”.93

Si el buen liderazgo se parece a Jesús en acción, ¿a qué se parece el mal liderazgo? La frustración de Jesús durante toda su existencia terrenal fueron los fariseos, principalmente porque son hipócritas que, como dijo Jesús, “atan cargas pesadas y difíciles de llevar, y las ponen sobre los hombros de los hombres, pero ellos ni con un dedo intentan moverlas” (Mateo 23:4).

O, para expresar el tema de este capítulo en términos seculares: si usted quiere liderar, sea auténtico. Muéstrenos que comprende realmente lo que está ocurriendo en el mundo. No se incomunique, no se oculte en una oficina, detrás de las cifras o la ideología. Esté dispuesto a ensuciarse las botas. Inspírenos a sacrificarnos por el equipo y haga usted mismo el sacrificio. Acepte la responsabilidad por sus decisiones y sus consecuencias sobre usted mismo, su familia y el mundo.

Sea auténtico y real, sumérjase en el mundo y ensúciese los pies. Pero también dé un paso atrás cada día hacia un lugar solitario. El próximo capítulo continúa desarrollando la paradoja del liderazgo: los grandes líderes están plenamente en el mundo, pero no son enteramente de él.

71 The Constitutions [Las Constituciones], nº 817.

72 A.G. Lafley, “Answering Peter Drucker”, Chief Executive, 1º de abril, 2005, chiefexecutive.net.

73 Esteves, “Careerism Is a Leprosy”.

74 Sor María Soledad Albisu, CJ, “He Taught Me That Love Shows Itself More in Your Work Than in Your Words”, The Tablet, 23 de marzo, 2013, p. 13, thetablet.co.uk.

75 Eugeny Morozov, “The Perils of Perfection”, New York Times, 2 de marzo, 2013, nytimes.com.

76 Ibíd.

77 “Pope at Audience: Counter a Culture of Waste with Solidarity”, Vatican Today, 5 de junio, 2013, news.va.

78 Citado en Alison Linn, “What Pope Francis Can Teach ceos about Leadership”, Today.com, 18 de marzo, 2013, today.com.

79 “Discurso del papa Francisco”, 28 de julio, 2013, vatican.va.

80 “Pope: Homily for Chrism Mass”, Vatican Today, 28 de marzo, 2013, news.va.

81 “Pope: Mission, The Best Cure for the Church”, Vatican Today, 18 de abril, 2013; “Pope Dubs Parish Sentinel”, Catholic News Agency; “Pope Joins Rally of Church Movements and Associations”, Radio Vaticana, 20 de mayo, 2013, en.radiovaticana.va.

82 “Homilía del Santo Padre Francisco”, 14 de marzo, 2013, vatican.va.

83 “El Papa se reúne con dirigentes de las Comunidades religiosas de mujeres”, Radio Vaticana, 8 de mayo, 2013, en.radiovaticana.va.

84 “Discurso del santo padre Francisco”, 18 de mayo, 2013, vatican.va.

85 Spiritual Exercises, nº 21.

86 Ibíd., nº 235.

87 Ibíd.

88 Gerard Manley Hopkins, “God’s Grandeur” en The Norton Anthology of English Literature, ed. M. H. Abrams, Nueva York, W. W. Norton, 1968, 2:1433.

89 “Discurso del papa Francisco a los estudiantes de las escuelas jesuitas de Italia y Albania”, 7 de junio, 2013. vatican.va.

90 “Counter a Culture of Waste”, 5 de junio.

91 Spiritual Exercises, nº 54.

92 Glatz, “Pope: God Is Real”; “Pope: Our small daily encounters with Christ”, Vatican Today, 18 de abril, 2013, news.va.

93 “Discurso del santo padre Francisco”, 18 de mayo, 2013, vatican.va.

Capítulo 6

Arrodíllese a solas: tome distancia para tener perspectiva

La alegría es un don de Dios. Nos colma desde adentro.

–Papa Francisco, Homilía del 10 de mayo de 2013

El padre Tomás Bradley recuerda una de las prioridades de Jorge Mario Bergoglio: “un plan diario de oración, lectura, reflexión, y un compromiso para mantenerlo y ser puntual en él”. ¿Por qué? “…para vivir la vida con toda profundidad, comprender lo que está ocurriendo en la propia vida y, más aún, cuando uno va a estar expuesto a una vida muy activa”.

No es de extrañar que un sacerdote compartiera estas piadosas meditaciones con los jóvenes seminaristas. Pertinentes para ellos, pero difícilmente asimilables para el resto de nosotros.

En realidad, el mensaje del padre Bergoglio es aún más pertinente aquí afuera, en el mundo, que dentro de los muros del seminario. Después de haber vivido en ambos ambientes, puedo dar fe de ello. Por lo general, las tensiones externas superan a las internas, pero nuestro arsenal de habilidades mundanas es bastante estéril. Este capítulo explora esa cuestión, mientras ilustra otra dimensión trascendente del gran liderazgo. Los líderes se sumergen en los desafíos y el caos del mundo cotidiano, pero también se retiran del mundo cada día. En este sentido, el gran liderazgo es tan espiritual como inmerso en el mundo.

¿Todos menos yo han oído al Papa?

Empecemos con una anécdota; en realidad, con un consejo práctico para que los lectores que leen libros de liderazgo saquen conclusiones concretas. Si su amigo fue alguna vez elegido papa, y usted escribe a toda prisa un mensaje “Mi amigo el papa”, en su lista de distribución del correo electrónico, borre la dirección del papa antes de pulsar “Enviar”. Hernán Paredes aprendió esta lección, que quizá nunca vuelva a ser útil para él ni para el resto de nosotros (salvo para algunos cardenales que lean este libro).

Paredes, conmovido por la elevación de su ex director espiritual, enseguida envió correos electrónicos con algunos recuerdos y reflexiones a los amigos, incluyendo inadvertidamente la dirección de correo personal de su amigo Jorge Mario Bergoglio. Afortunadamente para Paredes, solo decía cosas agradables.

Aunque lo más importante fue lo que ocurrió después: recibió una respuesta.

Paredes guardó el e-mail que me mostró orgullosamente en la pantalla de su ordenador portátil. Si bien no puedo asegurarlo, ese ciber-recuerdo pasará a través de las generaciones del mismo modo que una familia orgullosa podría atesorar una carta del tatarabuelo firmada por Abraham Lincoln. Aunque, para ser honesto, no creo que el e-mail de Jorge Mario Bergoglio provoque la misma emoción que la tinta sobre el papel.

La respuesta del Papa fue breve (sin duda, tendría otras cosas en mente). Agradeció a Paredes por haber dicho esas cosas agradables y le pidió sus oraciones.

De hecho, Paredes me dijo que otros compañeros de los días del seminario también habían recibido comunicaciones personales, tal vez ninguna historia tan conmovedora como la del padre jesuita Miguel Ángel Arais. En el capítulo precedente se mencionó la exhortación del Papa a los sacerdotes durante el Jueves Santo, cuando les dijo que velaran tan atentamente por su rebaño que estarían “viviendo con el olor a oveja”94. El papa Francisco había llamado a Arais unas horas antes de pronunciar ese sermón. A pesar de los numerosos compromisos que colmaban los días del nuevo pontífice, este no había olvidado que su ex seminarista estaba gravemente enfermo de cáncer. Le ofreció sus servicios y oraciones, expresando privadamente el mensaje público que más tarde transmitió en la basílica: permanezca cerca de su gente y haga suyas sus necesidades y luchas.

El padre Arais falleció ese mismo fin de semana. El papa Francisco celebró una vigilia pascual de tres horas el sábado por la noche y el domingo por la mañana una misa festiva al aire libre ante decenas de miles de fieles, y luego impartió la tradicional bendición urbi et orbi desde la logia central de la Basílica de San Pedro. A la mañana siguiente envió otro mensaje importante a la familia de Arais con sus condolencias para el día del funeral. También otras personas llegaron a ser celebridades de los medios después de oír al papa en circunstancias menos sombrías. El operador de la centralita telefónica en la sede central jesuita respondió a una llamada directa cuando el papa llamó para hablar con el superior general jesuita. Al poco tiempo estuve en Roma y fui a ver a la nueva celebridad, con quien había conversado una o dos veces durante los últimos años. En una grosera mezcla de español, inglés y gesticulaciones (no sé italiano) me comuniqué: “¡oiga, usted es el famoso hombre que habló con el papa!” El operador empezó a relatar el episodio en un italiano rápido y animado, pero yo tenía suficiente fluidez en la pantomima para captar su significado mientras el hombre se quitaba el auricular de su oreja, retorcía su rostro en un gesto exasperado y ponía los ojos en blanco que es el lenguaje universal para “¿quién es este chiflado en mi línea telefónica?; sí, de acuerdo, usted es el papa y yo soy el primer ministro de Italia”. Luego fingió para mí la expresión de asombro que le causó la respuesta, “¡oh Dios mío!, es realmente el papa”. Y contó que el papa Francisco, quien sin duda había percibido su pánico creciente, le preguntó primero su nombre y luego le dijo comprensivamente, “Andrea, con calma, con calma”.

Un servicio de distribución de un periódico en Buenos Aires también recibió una llamada. El papa Francisco les informaba cortésmente algo que ellos sin duda ya habrían adivinado: la cancelación de la entrega de su periódico. Así empezaron los quince minutos de fama del reportero, durante los cuales ofreció voluntariamente un detalle revelador que mejoró la credibilidad del papa como un defensor de la gestión ambiental. En efecto, el padre Bergoglio visitaba el quiosco de diarios al fin de cada mes y entregaba una pila de treinta (o treinta y uno o veintiocho) cintas de goma que sujetaban su periódico cada mañana.95

El hermano jesuita Mario Rafael Rausch recibió una llamada, como es usual, el día de su cumpleaños, 23 de marzo; y el clérigo que servía como secretario personal del cardenal Bergoglio confirmó que cada sacerdote en Buenos Aires tenía una línea directa con la cual podía llamar al cardenal.96

¿Acaso yo era el único que no había oído hablar al papa y no sabía cómo localizarlo?

Estas simpáticas ilustraciones confirman los temas del capítulo precedente: póngase en contacto, manténgase informado, trate a cada persona como a un individuo digno, no como a un mero funcionario o algún puesto intercambiable en un organigrama institucional.

La delegación sabiamente aplicada

He aquí la nueva realidad del papa Francisco: como quiera que se haya manejado hasta ahora como cardenal Bergoglio, para mantener esta rutina de alto contacto, la cantidad de trabajo de un pontífice no le permitirá disponer de una línea telefónica abierta para los 400.000 sacerdotes católicos del mundo, y manejar la suscripción a un periódico, mucho menos ocuparse del papeleo que encuentra su camino dentro del Vaticano. De hecho, en la acumulación que siguió a su elección papal, los cardenales ya habían estado dando puñetazos en sus escritorios (bueno, supongo que ellos son demasiado dignos para dar puñetazos en sus escritorios). Los cardenales habían declarado con discreta caridad cristiana que el Vaticano es un agujero negro burocrático: allí afluyen todas las publicaciones y el papeleo.

Muchos nuevos líderes se ven rápidamente abrumados por el volumen y la complejidad de los asuntos que los acosan. ¿De qué modo un nuevo papa, o un director de hospital, o un progenitor, pueden estar al día con todo esto?

¿Cuál es la respuesta contradictoria e incluso paradójica? Dar un paso atrás. Recuerde el consejo que el padre Bradley recibió del padre Bergoglio: si su vida es demasiado activa, usted necesita comprometerse con un régimen de reflexión para sobrevivir.

El ritmo, el volumen, la complejidad y la transitoriedad endémica de la vida laboral actual conspiran para generar un estrés incontrolable, nos imponen un trabajo excesivo, afectan a nuestras habilidades para tomar decisiones, distraen nuestra atención y, como resultado, amenazan nuestro propio bienestar. El National Institute for Occupational Safety and Health ha estimado que el 40% de todos los trabajadores se siente sobrecargado de trabajo y estresado hasta el extremo de la ansiedad o la depresión.97

Todos conocemos estos síntomas, pero los expertos en liderazgo y los consultores en conducta organizacional no proponen curas sino paliativos, como una mejor administración del tiempo y una delegación activa, que abordan los aspectos prácticos del problema pero no enfocan sus dimensiones trascendentes, la necesidad imperiosa de una reflexión introspectiva. Durante mucho tiempo hemos creído que la reflexión es “demasiado blanda” o que la plegaria privada (¡Dios no lo permita!) está “fuera de lugar en el ámbito laboral”. Por lo tanto, después de empezar con una discusión sobre la delegación práctica nos desplazaremos más allá de nuestra zona de confort para considerar lo trascendente (la reflexión y la plegaria).

Ahora ya es bien conocido que los malos líderes microgestionan y los buenos líderes delegan. Estamos más motivados y somos más productivos cuando podemos ejercer cierto control sobre nuestro trabajo: deme un objetivo realista y los recursos para lograrlo pero déjeme imaginar cómo hacerlo. Los buenos padres saben que dar más responsabilidades a sus hijos, además de sus libertades, les enseña cómo actuar, resolver problemas y manejar sus vidas. Es un mejor aprendizaje que la supervisión y la corrección constantes. El sentido común nos dice que ningún ejecutivo comprenderá los problemas legales mejor que un asesor jurídico competente, o un problema de fabricación mejor que el gerente de producción, y así sucesivamente. Finalmente, en la delegación hay incluso una dimensión espiritual: si usted me respetara como un individuo dotado, e incluso hecho a la imagen de Dios, ¿cómo no podría dedicarse a formarme, instruirme, alentarme o persuadirme de ofrecer lo mejor de mis talentos, incluyendo aprender a manejar los desafíos a través de mi propia iniciativa?

¿Se acuerda de Ethan Berman, el ex director ejecutivo de una firma de servicios financieros, que tuvo la contradictoria iniciativa de proponer a su consejo directivo pagarle menos de lo que ellos habían planeado? Su experiencia allí proporciona alguna idea acerca de la delegación y la confianza.

Ethan había supervisado el crecimiento rápido de la empresa de unos veinticinco empleados a más de mil. En los primeros tiempos, dice, “me encontraba con alguien en el pasillo y en ese mismo lugar podíamos llegar a tomar una decisión estratégica”. Un profesor de administración de empresas llamó apropiadamente a la compañía original una “ad-hocracia” en lugar de una “burocracia”. Esto significa que, mientras que las compañías gigantescas avanzaban pesadamente en forma burocrática, las “ad-hocracias” más ágiles podían superarlas mediante la rápida adopción de decisiones (incluso en los pasillos). Sin embargo, el crecimiento rápido presenta desafíos. Como expresa Ethan, “una vez que usted tiene cientos de empleados, algunos en Tokio, ellos no tercian en las conversaciones de los pasillos de Nueva York, de modo que necesita añadir otro estrato al proceso de adopción de decisiones”.

El truco es añadir burocracia sin llegar a ser burocráticos y aquí es donde puede ayudar la delegación. Ethan se encontró ante un reto que afrontan todas las personas que dirigen un pequeño equipo; todo líder de un pequeño equipo que es ascendido para liderar a un grupo de gerentes medios, o todo cardenal argentino elevado a pastor de la Iglesia universal. Después de contratar al primer gerente de ventas, una especialidad que desconocía, Ethan no podía contribuir a los planes del nuevo gerente. Después de todo, estaba acostumbrado a participar en cada decisión y le resultaba difícil renunciar al impulso de intervenir, especialmente cuando la microgestión consciente del detalle era lo que aceleraba el ascenso a través de las jerarquías de la organización. Pero después de semanas de entrometerse en los planes del nuevo contratado, Ethan tuvo una revelación: “Si he cometido un error al contratar a este gerente, debería dejarlo ir. Pero si he contratado al hombre apropiado, necesito confiar en él para que haga esta tarea”. Dio un paso atrás y dejó que el hombre dirigiera su departamento, muy exitosamente como resultó ser.

El equilibrio de autoridad y confianza

Con el crecimiento y la complejidad, la delegación deviene imperiosa. Y con la delegación, la confianza llega a ser muy necesaria. La “empresa” de Ignacio de Loyola presenta otro aspecto que vale la pena considerar. Después de una generación de su fundación, los jesuitas habían crecido de diez amigos personales a una orden religiosa multinacional de 5.000 miembros, que operaba en cuatro continentes. Si bien Ignacio trabajaba en el soñoliento siglo xvi, antes de que la Harvard Business School hubiera abierto sus puertas, intuitivamente había “captado” el concepto de delegación.

Sorprendentemente, quizá. Después de todo, por lo general se asocian las órdenes religiosas con los votos de pobreza, castidad y obediencia, y el fundador de la Compañía de Jesús era un paladín en esta última. En una memorable aunque poco halagüeña imagen, Ignacio dijo que un jesuita bajo obediencia debería ser como “el bastón de un anciano que le sirve en cualquier lugar y de cualquier manera que el poseedor desee usarlo”.98 ¿No es una imagen motivadora?

Sin embargo, los resultados óptimos se obtienen cuando la voluntad de ejercer la autoridad se combina con una delegación igualmente vigorosa. Son muchos los gerentes que habitualmente actúan de una manera o de la otra, pero pocos aquellos que hacen ambas cosas bien. Por ejemplo, Ignacio de Loyola envió a su mejor amigo, Francisco Javier, a Asia, en una misión que en el siglo xvi significaba, solo de ida, un largo y lento viaje por mar. Pero después de ordenarle cumplir esta prioridad geográfica estratégica para los jesuitas inexpertos, Ignacio confió plenamente en la opinión de su amigo para organizar casi todos los aspectos de las actividades jesuitas en ese lugar: un firme ejercicio de la autoridad asociado con una delegación igualmente vigorosa.

En realidad, pese a la insistencia de Ignacio en que los jesuitas obedientes fueran como “bastones de los ancianos”, sus cartas a los subordinados están llenas de frases como “dejo todo a su juicio y consideraré mejor lo que usted decida”, o “cualesquiera medios que usted juzgue son los mejores en nombre de Nuestro Señor, yo los apruebo totalmente… usted está en contacto más estrecho con los asuntos del lugar”, u “Oliver, corta tu traje de acuerdo con tu tela; solamente haznos saber cómo has actuado”.99

Liderazgo para el cambio

¿El papa Francisco mostrará el mismo dominio de la delegación que su padre espiritual Ignacio de Loyola? Un incidente inicial parece revelador. El cardenal supervisor de un departamento clave del Vaticano, que necesitaba cubrir el puesto de un secretario, contó en una entrevista que el Papa le preguntó: “¿A quién desea como su secretario [es decir, como su número dos]? Deme tres nombres”. “Así pues, le di tres nombres”, comentó el cardenal. “Pero [el Papa] dijo: “De los tres, ¿cuál es el que usted prefiere?” Le di un nombre, Carballo, y el Papa dijo “bien hecho”. Y designó a José Carballo [José Rodríguez Carballo, de la Orden de Frailes Menores]”.

El siguiente comentario del cardenal resume acertadamente nuestra discusión sobre la confianza y la delegación: “Es una manera simple y estupenda de hacer las cosas: yo confío en usted, confío en Carballo, eso es todo… Él [el Papa] no complica las cosas”.100

En realidad, pensándolo bien, eso no resume la discusión en absoluto, sino que es algo más complejo. El Papa afronta un difícil problema organizacional. Fue elegido, en parte, como un agente de cambio. Ningún agente de cambio puede tener éxito por sí solo. Necesita una alianza con personas de mentalidad parecida que lo ayuden a impulsar el cambio cultural que imagina pero, supuestamente, algunas de esas personas son parte del problema. Si no delega con firmeza en su equipo, fracasa. ¿Pero qué pasa si el equipo se resiste al cambio? Si el líder delega en burócratas obstinados que no comparten su visión, él también pierde: nada conduce al fracaso de las nuevas iniciativas como la indeterminación de los burócratas poderosos.

Los observadores del Vaticano han notado que el papa Francisco ha dejado pasar un largo tiempo antes de confirmar en los cargos a los responsables de los departamentos del Vaticano (los “dicasterios” en la terminología del Vaticano) que él ha heredado. ¿Por qué esta demora? Él sabe que estas son decisiones crucialmente importantes para el futuro de la Iglesia y, supongo, está evaluando cuáles de los equipos están dispuestos a ayudarle a dirigir la Iglesia hacia donde desea conducirla.

Mientras sopesa estas decisiones importantes, no dudo de que esté usando una herramienta muy útil, pero ampliamente ignorada, que es aún más esencial cuando los líderes deben hacer frente a la complejidad y el cambio: la capacidad de retirarse para hacer una reflexión silenciosa.

Ningún campo de entrenamiento sino reflexión silenciosa

Una vez que los gerentes delegamos, ¿qué hacemos con el tiempo que invariablemente nos queda libre? Lo llenamos de inmediato con más actividad y más trabajo. En el proceso, debilitamos lentamente nuestra capacidad de concentración y, lo que es peor, perdemos el juicio y se lo hacemos perder a todos los que nos rodean.

Cuando entramos en el nuevo milenio, la Harvard Business Review empezó a publicar una serie de artículos centrados en dos problemas relacionados: la actividad obsesiva y la incapacidad para dar un paso atrás y reflexionar. En 2002, un artículo de dos catedráticos europeos en administración de empresas destacó que los ejecutivos “le dirán que el recurso que más les falta es el tiempo… Pero si usted los observa, esto es lo que ve: van corriendo de una reunión a otra, consultan constantemente su correo electrónico, apagan el fuego después de encenderlo y hacen incontables llamadas telefónicas. En síntesis, usted verá una asombrosa cantidad de actividad que casi no deja tiempo para la reflexión”. Los autores llaman a esta caótica actividad, sin un fin determinado, “ajetreo improductivo” e “inacción activa”.101

Un año más tarde, Henry Mintzberg, un precursor del pensamiento sobre liderazgo moderno dedicó al mismo tema un artículo coescrito:

“Los gerentes que en estos días se envían a los cursos de liderazgo, a menudo son bien recibidos en un “campo de entrenamiento”… Pero es un craso error… La mayoría de los gerentes que conocemos ya viven en un campo de entrenamiento, cada día… Lo que hoy necesitan con urgencia esos gerentes es detenerse y pensar, dar un paso atrás y reflexionar cuidadosamente sobre sus experiencias”.102

No obstante, si bien parece existir un consenso en cuanto a la epidemia de actividad improductiva, las recetas para curarla son pocas y a menudo ridiculizadas por el mundo machista empresarial. Una entrevista de la Business Harvard Review ofreció un ejemplo humorístico involuntario. Un investigador del cuerpo y la mente observó que las sesiones empresariales de reflexión en pequeños grupos podrían mejorar si fueran precedidas por ejercicios de “relajación” para aclarar la mente. “Les pido [a los ejecutivos] que cierren sus ojos…. Cada vez que exhalan el aire de los pulmones, deberían decir silenciosamente una palabra o frase que sea significativa para ellos, como “calma” o “paz”. Si son religiosos podrían recitar la primera línea del salmo 23…”.103

Las siguientes palabras del aparentemente asombrado entrevistador resumen el dilema: es difícil imaginar a cualquier líder haciendo eso. Suena demasiado blando. Fin de la discusión.

Todos sabemos que hay un problema, la “inacción activa”, el interminable torbellino de textos y llamadas, el trabajo temporalmente abandonado a través de la delegación, pero de inmediato reemplazado con más naderías y ocupaciones sin valor, la incapacidad de dedicar veinte minutos ininterrumpidos a la presentación de un colega sin echar un vistazo furtivo al celular por debajo de la mesa (a propósito, después de un viaje en avión, el maldito celular de la compañía me hace perder quince de mis valiosos segundos mientras espero que bajen los estúpidos mensajes). Todos sabemos que necesitamos librarnos de la falsa urgencia y salir del tráfago improductivo. ¿Pero cómo? En este sentido, el papa Francisco, fiel a su tradición ignaciana, podría tener una sugerencia sobre qué se necesita hacer: nada.

Pero lo que puede parecer nada a los observadores superficiales es lo más importante que el Papa hace cada día. Y lo hace múltiples veces.

Un papa en silencio solitario

Un nuevo director ejecutivo debería iniciar su primera jornada en la oficina con las tareas más valiosas que puede concebir, como reunirse con los colaboradores clave, dar instrucciones sobre la estrategia o las finanzas, o enviar un memorando a toda la compañía para destacar las prioridades clave. Del mismo modo, el papa Francisco establece las prioridades el primer día haciendo lo más importante que podría concebir: una visita privada a la Basílica Santa Maria Maggiore en Roma, incluyendo el altar donde el fundador de la Compañía de Jesús celebró su primera misa como sacerdote.

La imagen del papa Francisco en silencio solitario durante el primer día de su pontificado –en las fotos no parecía un hombre que obraba apresuradamente– debería llegar a ser una imagen icónica del liderazgo, como la limusina papal vacía o el lavado de los pies de delincuentes juveniles. Pero no devino icónica simplemente porque nada parecía estar sucediendo, ni discusiones ni viajes ni reuniones ni ordenadores masticando cifras en el segundo plano. En suma, nada que encajara con nuestros estereotipos de actividad que merecen la pena. Los momentos de silencio del líder se consideran, en cambio, “tiempo de inactividad” en el mejor de los casos y tiempo perdido en el peor.

Pero durante esos minutos piadosos, el papa Francisco estaba haciendo algunas de las cosas más valiosas que cualquier líder puede hacer. Estaba rezando, desde luego, pero en el mismo acto de orar evocaba su sentido de la misión y los valores que necesita inspirar, despejando su mente para concentrarse en las prioridades. Así se liberaba de toda actividad para generar nuevas energías y adquirir perspectiva, al reconocer que el mundo no está esencialmente bajo su control.

En realidad, esa visita a la basílica a las ocho y treinta de la mañana casi seguramente no fue su primer momento de reflexión ese día. Hace algunos años, dos periodistas le preguntaron qué posesiones personales salvaría en caso de un incendio, y el padre Bergoglio mencionó su libro de citas y su breviario, “estoy muy apegado al breviario”, dijo.104 El breviario (la palabra latina connota “breve” o “corto”), usado diariamente por todos los sacerdotes católicos, está compuesto de oraciones, lecturas bíblicas y otros escritos espirituales. Entre las páginas de su viejo ejemplar desgastado, el Papa ha intercalado otros recuerdos a través de los años, como algunas cartas de su abuela y un poema favorito.

Aunque, para nosotros, más importante es saber cómo un sacerdote usa el breviario, sumergiéndose en él durante breves períodos de reflexión en varios momentos de cada día. El papa Francisco les dijo a los periodistas que esto “es lo primero que abro por la mañana y la última cosa que cierro antes de ir a dormir”.105 Presumiblemente, consultó este breviario antes de empezar su primer día como pontífice y pasó con él sus últimos momentos de vigilia esa misma noche. Quizá no siempre en los momentos de “vigilia”. Al respecto, confesó a un grupo de visitantes que, durante las sesiones de oración por la noche, “a veces, me quedo dormido; la fatiga del día nos deja profundamente dormidos, pero Dios lo comprende”.106

Es posible que el Papa haya tenido otros momentos de reflexión privada ese día (y todos los días), a juzgar por el régimen que sugirió –e impuso– a Paredes, Gauffin, Bradley y los seminaristas de su época. Cada día, al mediodía y a las cinco de la mañana una campana llamaba a los seminaristas. Algunos corrían hasta la capilla desde los lugares de estudio, la granja o las tareas domésticas; otros hacían una pausa en sus aulas o dormitorio. ¿Y entonces? Un desconcertado observador externo nos diría que esas docenas de jóvenes habían corrido juntos para no hacer, en suma, nada. Algunos arrodillados y otros sentados, todos sin pronunciar palabra. Así pasarían en silencio casi un cuarto de hora juntos, sin entonar himnos ni recitar plegarias ni escuchar un sermón del padre Bergoglio; en realidad, él se unía a ellos en silencio.

Recogimiento para aquellos que están ocupados

Sé lo que ellos estaban haciendo porque a menudo lo he hecho yo mismo. Los jesuitas, en su curiosa predilección por la arcana terminología latina, todavía se refieren a esta disciplina como el examen (la raíz latina de la palabra sugiere un proceso de “examinarse” o “ponerse a prueba” uno mismo), que una persona moderna llamaría una pausa mental. Como los ejercicios espirituales, es una de las disciplinas más distintivas de la espiritualidad jesuita. Durante esos pocos y valiosos minutos –por favor, no se distraiga; es decir, no envíe textos ni se comunique por Facebook– uno realiza al menos tres tareas vivificantes. La primera, recordarse por qué está agradecido como ser humano. La segunda, ampliar su horizonte por un momento evocando su sentido del propósito y sus valores o algún defecto habitual que espera corregir. Y la tercera, examinar mentalmente las últimas horas para sacar alguna conclusión que pueda ayudarle en las próximas horas. Si usted fue irritable con los colegas o pacientes, ¿qué podría haber estado ocurriendo? Las personas con una tradición religiosa, como los jesuitas, reflexionan sobre cómo Dios estuvo presente para ellos en la lucha diaria, corrigen sus deficiencias y piden la bendición de Dios para las próximas horas.

El carácter de este simple proceso llega a ser apremiante cuando consideramos los ambientes externos en los que debemos actuar cada día como gerentes, pontífices o padres, donde lidiamos con una marea de correos electrónicos, textos, reuniones, llamadas, problemas y distracciones cotidianas. Nunca encontramos tiempo para una pausa. La irritabilidad es obvia: estaba estresado por el mal funcionamiento de mi automóvil que me retuvo en el taller mecánico medio día y terminé por descargar mi ira contra mi hijo adolescente que no tenía nada que ver con el problema. Terminé la jornada sin abordar mi prioridad número uno porque estaba absorbido por problemas cotidianos insignificantes. Nunca concentro mi pensamiento en ningún asunto porque hay tres o cuatro problemas que siempre me distraen; o me preocupa el problema ético de una transacción porque nunca me detuve a pensar, “espera, ¿es este el tipo de cosas que realmente deberíamos hacer?”

La práctica, aparentemente hecha a la medida para adaptarse a los estilos de vida caóticos de la actualidad, fue de hecho la solución ingeniosa de Ignacio de Loyola para un dilema presentado por esta visión activa de la vida jesuita. Como hemos visto, Ignacio imaginó a sus jesuitas totalmente inmersos en el mundo como maestros, consejeros o misioneros en tierras remotas; para usar la imagen del padre Bergoglio, ensuciarse los pies y llevar el olor a oveja. Ese estilo de vida activa era incompatible con el retiro en la capilla para la oración colectiva; es decir, la celebración periódica del oficio divino, el sello distintivo de las órdenes religiosas de estilo monástico. Así pues, el examen, realizado en forma individual, donde quiera y cuando quiera que las circunstancias lo permitieran, mantendría a los jesuitas recoletos y concentrados en Dios, a pesar de su estilo de vida activa.

Entonces, ¿por qué el padre Bergoglio dispuso que todos esos seminaristas lo hicieran juntos? Al principio, su propuesta me dejó perplejo. ¿Por qué reunirnos para un momento de recogimiento personal que cada jesuita, por definición, debe realizar en forma privada? ¿Y por qué imponer un horario fijo con el tañido de campanas a una disciplina que Ignacio había creado para asegurar una máxima flexibilidad horaria? Todo eso me parecía un poco anticuado, una costumbre que los jesuitas habían respetado un siglo antes, pero cuando me estaba formando hacía mucho tiempo que se había abandonado. En efecto, se esperaba que yo hiciera mis exámenes diariamente pero, incluso como novicio, decidí cuándo y dónde hacerlos. No marcábamos la hora en un reloj registrador en la puerta de la capilla y no había ningún tablero de control de calidad donde un clérigo nos calificara. Supongo que debo haber sido renuente bajo el sistema más regimentado del padre Bergoglio (y, de hecho, al menos algunos de sus jesuitas contemporáneos aparentemente lo cuestionaron).

Pero después de trabajar en Wall Street y encontrar por casualidad un dicho de un sabio Francisco, creo que puedo entender lo que el otro sabio Francisco estaba pensando. El primero era el obispo francés del siglo xvii Francisco de Sales. Cuando se le preguntó cuánta oración diaria era necesaria, respondió que media hora era suficiente cada día, excepto cuando uno está demasiado ocupado.

En ese caso, rece dos veces, una hora.

Ignore los calendarios (y la religiosidad si usted no es creyente), pero concéntrese en la idea esencial: cuanto más ocupado esté, más esencial es mantenerse recoleto. Y supongo que el segundo Francisco, el papa actual, puede haber pensado algo semejante cuando planificó el horario de oración de los seminaristas. En lo que a mí respecta, necesitaba el profano ambiente de los bancos de inversión, no los plácidos recintos del seminario para comprenderlo.

Cuando era novicio jesuita, hice mi examen diario indefectiblemente, no era necesario el tañido de campanas ni el horario regimentado. Por un lado, era la versión jesuita de un boy scout: siempre hacía lo correcto. Pero por otro, créame, la vida transcurre muy lentamente en un noviciado y, en todo caso, no pasan muchas cosas. No me parecía imposible dejar de ver los conciertos de rock ni el agua espumosa de los rápidos por cada quince minutos de pausa para la oración.

Y si la acción era escasa en el seminario, también lo era la tentación. El ambiente era invariablemente (incluso opresivamente) espiritual. No resultaba difícil mantener la disciplina porque el ambiente era plácido y sereno pero, por esas mismas razones, no necesitaba de la disciplina. En todo caso, estaba concentrado y recoleto porque el noviciado ofrecía pocas distracciones.

Luego avancé hasta la siguiente fase de la vida jesuita. En un momento, estaba completando dos licenciaturas, mientras simultáneamente enseñaba catecismo, hacía tareas comunitarias y cumplía otras obligaciones. De hecho, estaba tan ocupado con mis múltiples actividades que algunos días ni siquiera podía comprometerme en un examen reflexivo de diez minutos… y luego no podía hacerlo en muchos días. Estaba desempeñando cumplidamente mi papel como seminarista, pero había perdido el objetivo: ¿quién soy, y por qué estoy haciendo estas actividades?

Cómo evitar la confusión

No tenía realmente en claro el valor de esas pausas mentales hasta que empezó mi vida en un banco de inversión, cuando el esfuerzo por cumplir con los plazos apremiantes hacía que incluso los días más ajetreados del seminario parecieran pausados. Una tarde, cansado de lidiar con una interminable marea de mensajes entrantes que ninguna cantidad de trabajo podía hacer desaparecer, me retiré. Di un paseo desde mi oficina de Tokio hasta la zona sembrada que rodea el Palacio Imperial. Curiosamente, no había hecho menos al final de ese día, a pesar del tiempo que había “perdido”, porque volví más concentrado. De modo que empecé el hábito de perder deliberadamente algunos minutos cada día. Más tarde, en Londres, cuando acudía desde mi oficina en Victoria Embankment hasta la iglesia de Saint Bride para hacer una pausa mental diaria.

Una bombilla de luz se apagó una tarde cuando le pregunté a una compañera de trabajo si una persona que acababa de contratar se estaba adaptando a la compañía. Ella meneó la cabeza, se rió y dijo, “está confundido”. Era la última víctima de un dilema profesional frecuente.

Este empleado capaz, abrumado por el torrente de trabajo, no sabía adónde acudir primero y, por consiguiente, daba vueltas en un sentido y luego en otro en un confuso frenesí de actividad. Hacía muchas cosas, lograba poco y carecía de concentración.

“Ese hombre…”. Casi podía ver las palabras surgiendo de mi boca pero las reprimí antes de expresar una frase que habría sido incomprensible para mi colega: “Ese hombre necesita empezar a hacer su examen”.

Casi solté una carcajada. No sabía de dónde había surgido la idea y probablemente no había pensado en la disciplina jesuita durante años. Hasta ese momento, no se me había ocurrido que estaba haciendo mi propia versión de un examen durante esos paseos a la hora del almuerzo en Tokio o Londres, no en el sentido formal que Ignacio de Loyola (o el padre Bergoglio) podrían recomendar, pero con suficiente decisión para mantenerme concentrado y recoleto. Mi experiencia en el banco de inversión había confirmado la aguda observación de Francisco de Sales: precisamente cuando mi vida empresarial era más ajetreada, necesitaba tener un tiempo para la reflexión, mucho más que durante los días relativamente apacibles del noviciado.

Pero usted tiene que comprometerse con eso. Si no es un hábito, no sirve de nada porque otras tareas apremiantes (si bien menos importantes) siempre desplazarán a la reflexión. Diez minutos de paz personal pueden esperar, pero no completar el memorando. Los clientes (o estudiantes o pacientes) siempre siguen llamando, pero el padre Francisco no llama para recordarnos el momento de recogimiento. Y así nos metemos en la rueda del conejillo, dando vueltas y vueltas pero sin avanzar necesariamente.

Así empecé a considerar las campanas del padre Bergoglio y la reunión de esos seminaristas en la capilla, no desde la perspectiva de un ex seminarista, sino desde el punto de vista de un ex banquero. Y sigo pensando en el relato del padre Bradley cuando dijo que Bergoglio había puesto énfasis en “un programa diario para la oración, la lectura y la reflexión, con el compromiso de mantenerlo y ser puntual en él… a fin de comprender lo que está ocurriendo en la propia vida, y con más razón cuando uno está expuesto a una vida muy activa”.

Contemplativo incluso en la acción

El padre Bergoglio comprendió que el ritmo de vida es tan intenso, la influencia de los medios tan omnipresente, la necesidad de un liderazgo de “pies sucios” tan inexorable, que invariablemente desconciertan a aquellos que no han incorporado un espacio sagrado en sus agendas. En este sentido, trató de inculcar una disciplina en sus seminaristas que, convertida en rutina, sobreviviría una vez que egresaran del seminario y tuvieran que empezar a asumir la responsabilidad total de manejar sus propios programas diarios.

El padre Bergoglio coincidió con su mentor espiritual, Ignacio de Loyola, que imaginó a los jesuitas “en” el mundo, pero no “del” mundo. Para estar totalmente en el mundo, Ignacio creía que los jesuitas formados debían tener la voluntad y las habilidades para “correr por el camino de Cristo nuestro Señor”.107 Correr, dijo, no andar. Los exhortó a vivir “con un pie levantado”, siempre dispuestos a aprovechar la siguiente oportunidad. Estructuró la orden jesuita para adaptarla a esta visión orientada a la acción, liberando a los jesuitas de muchas de las convenciones obligatorias de las órdenes religiosas medievales, incluyendo la obligación de participar en una oración colectiva varias veces por día.

Pero Ignacio advirtió que una vida jesuita “con un pie levantado” pronto llegaría a ser desarraigada, sin una vida interior bien disciplinada. Y el acto de correr puede convertirse en dar vueltas de un modo frenético y sin rumbo, mientras que la carrera tiene un fin determinado.

Si bien la mentalidad activa era esencial para su visión organizacional, también era absolutamente imprescindible la disciplina de oración y recogimiento personal, sobre todo la pausa mental, que él llamaba examen.

La acción y la reflexión se refuerzan mutuamente en forma simbiótica, como parte de un círculo virtuoso. De hecho, cuando se manejan bien, es difícil distinguir entre oración y trabajo. Por ejemplo, consideremos la sorprendente (y desafiante) afirmación del cardenal Bergoglio hace algunos años, como parte de los diálogos que mantuvo con su amigo el rabino Abraham Skorka en Argentina, que fueron publicados como Sobre el cielo y la tierra.108 En ellos abordaba la relación dinámica entre el mundo y el espíritu, la reflexión y la acción. En este sentido, el cardenal Bergoglio promovía esa relación dinámica, afirmando que la acción virtuosa es oración; y, a la inversa, la oración sin una complementariedad mundana no es oración sino hipocresía:

El acto de justicia que se concreta en la ayuda al prójimo es oración. De lo contrario, uno cae en el pecado de la hipocresía, que es como una esquizofrenia del alma… el Señor es mi hermano y mi hermano tiene hambre. Si una persona no vela por su hermano, no es capaz de conversar con el Padre sobre su hermano, con Dios.109

Con esta disciplina de acción reforzada por la reflexión e interrumpida por pausas solitarias y devotas, uno deviene –de acuerdo con una expresión latina acuñada por uno de los colaboradores más íntimos de Ignacio de Loyola– simul in actione contemplativus, contemplativo incluso en la acción.

Pero sin esa disciplina, la actividad sin parar puede convertirse nada más que en “un cuento relatado por un idiota, lleno de ruido y furia, que no tiene ningún sentido”, para parafrasear a Shakespeare en Macbeth.

No solo para líderes

Lo mismo es válido para el resto de nosotros, cualesquiera que sean nuestras creencias religiosas o espirituales. La vida contemporánea –como padres, ejecutivos, maestros, etcétera– ha llegado a ser demasiado ajetreada hasta convertirnos en tontos que nunca levantan sus cabezas lo suficiente para ver hacia dónde están yendo.

Necesitamos reservar un tiempo cada día para la reflexión personal y, desafortunadamente, reservar es la palabra apropiada. Esto no ocurrirá sin un compromiso. Pero el tiempo no se presentará fácilmente. Ningún gerente nos pedirá que colguemos el teléfono, apaguemos el ordenador y reflexionemos. Y no podemos depender del padre Bergoglio para que nos recuerde con una campanada las reflexiones diarias. Ahora está muy ocupado y, además, con los funcionarios del Vaticano que lo presionan de todos modos, necesita estar atento a fin de reservar su propio tiempo para la reflexión.

Afortunadamente, no tenemos que depender de él o de su campana porque incluso el teléfono inteligente más básico tiene alarmas que pueden ser programadas para sonar en los pocos momentos de inacción de cada día; llamémoslas “app Bergoglio” o “app contemplativo en la acción”.

Sin duda, el papa Francisco me perseguiría con una vara por toda la plaza San Pedro del Vaticano, si yo sugiriera que su examen, el momento de devoción que pasa con su breviario, la misa a la que asiste, o el rosario que reza diariamente fueran equivalentes a los cinco minutos de meditación de un gerente en una oficina cerrada. Él cree –y también yo– que en ese momento ocurre la comunión íntima con el autor de la vida, aun cuando pocas veces se sienta así y aun cuando, como él mismo lo ha confesado, uno se quede dormido en medio de la oración.

Sin embargo, aunque el propósito sea ultramundano produce beneficios mundanos. Y, aun cuando lo que ocurre durante la oración es misterioso, esos beneficios mundanos son obvios. Usted no tiene que compartir las creencias religiosas del papa Francisco para conseguir las recompensas humanas que surgen del silencio recoleto.

Después de todo, imaginemos al Papa en su capilla privada cerca de la medianoche, a los seminaristas argentinos rezando juntos después de los estudios o las tareas manuales, a los musulmanes que responden a la llamada a la oración, o al ejecutivo que cierra la puerta de su oficina para tener algunos minutos de sosiego. Con seguridad, algo extraordinario está ocurriendo en cada uno de estos casos; cada uno es en muchos aspectos diferente de los otros. Pero en otros aspectos importantes todos estos casos se parecen, ya que pueden estar sucediendo las mismas cosas, a saber:

• Expresamos la gratitud que es esencial en toda gran tradición humanista o espiritual y, en consecuencia, disfrutamos de la paz y la dicha que surgen del simple acto de expresar agradecimiento.

• Ampliamos nuestros horizontes más allá de los asuntos cotidianos que nos bombardean y distraen; recordamos que estamos aquí para un propósito más grande y que estamos empeñados en defender ciertos valores.

• Examinamos las horas que acaban de pasar, las personas, los problemas y las oportunidades que surgen en nuestro camino, las alegrías y sufrimientos que vemos, y reflexionamos sobre ellos a la luz de nuestras creencias humanistas o espirituales. Tratamos de corregir, de acuerdo con nuestras tradiciones, las acciones que no han mostrado lo mejor de nosotros mismos.

Y entonces ha llegado el momento de dejar el pasado atrás y continuar “viviendo con un pie levantado”, mientras aprovechamos el único momento que nos ha sido dado para vivir: este momento, precisamente. El siguiente capítulo aborda el tema de vivir en el momento presente.

94 Homilía, 28 de marzo.

95 “Pope Francis Calls Newspaper Kiosk to Cancel Order”, BBC News, 22 de marzo, 2013, bbc.co.uk.

96 Catholic News Agency, “Letter from Pope to Jesuit Brother Highlights Gratitude”, 26 de abril, 2013, catholicnewsagency.com.

97 Steven Sauter y otros, “Stress… at Work”, Department of Health and Human Services Publication Nº 99-101, National Institute for Occupational Safety and Health, Centers for Disease Control and Prevention, Atlanta, cdc.gov.

98 The Constitutions [Las Constituciones], nº 547.

99 William J. Young, CJ, Letters of St. Ignatius of Loyola, Chicago, Loyola Press, 1959, pp. 59, 401; Joseph de Guibert, CJ, The Jesuits: Their Spiritual Doctrine and Practice, a Historical Study, ed. George E. Ganss, CJ, trad. William J. Young, CJ, Chicago, Institute of Jesuit Sources, 1964, p. 102.

100 Joshua J. McElwee, “Vatican Religious Prefect: ‘I Was Left Out of lcrw Finding’”, National Catholic Reporter, 5 de mayo, 2013, ncronline.org.

101 Heike Bruch y Sumantra Ghoshal, “Beware the Busy Manager”, Harvard Business Review, febrero 2002, hbr.org.

102 Jonathan Gosling y Henry Mintzberg, “The Five Minds of a Manager”, Harvard Business Review, noviembre 2003, hbr.org.

103 “Are You Working Too Hard? A Conversation with Herbert Benson, M.D.”, en Harvard Business Review on Bringing Your Whole Self to Work, Boston, Harvard Business School Publishing, 2008, p. 78.

104 Rubin, El Jesuita, p. 123.

105 Ibíd.

106 “Rally of Church Movements”, Radio Vaticana.

107 The Constitutions [Las Constituciones], nº 582.

108 Jorge Mario Bergoglio y Abraham Skorka, Sobre el cielo y la tierra, Buenos Aires, Editorial Sudamericana, 2012.

109 Ibíd., p. 66-67.

Capítulo 7

Sentar las bases: Vivir en el presente y respetar la tradición

La fidelidad es siempre un cambio, un florecimiento, un crecimiento.

–Papa Francisco, entrevista, noviembre de 2007

El título de este capítulo puede sonar como un galimatías para que se sientan bien aquellos que prefieren un estilo de liderazgo directo de “dar caña y anotar nombres”, y el capítulo siguiente que versa sobre “crear el futuro” puede parecer una mera invención de eslóganes.

Ahora bien, si “crear el futuro” parece demasiado vago, trate de pensar en el alfabeto: la b es para todas aquellas tiendas Blockbuster de alquiler de vídeos que usted ya no ve en su barrio; la k es para la película Kodak que ya no puede comprar; y la x es para la máquina Xerox que necesitaba para hacer las copias antes de que todos los archivos llegaran a ser digitales. La a es para todas aquellas personas suficientemente despistadas para imaginar que el torbellino de cambios que ha trastrocado el mundo pasará por alto sus estilos de vida.

Si le parece imposible describir lo que podría significar “respetar la tradición”, visite a algunos delincuentes profesionales que cumplen condenas en la cárcel porque no consideran que la integridad, la justicia o el respeto por los otros sean valores permanentes que valga la pena defender.

¿Y “vivir en el presente”? Simplemente, recorra su lugar de trabajo y empiece a contar los colegas que no aprecian el impacto que podrían tener en este mismo momento, si no estuvieran preocupados por una decisión organizacional o un desaire reciente (o del año pasado), luego sume a los muchos otros colegas que se concentran menos en la oportunidad que tienen ante ellos que en la que desearían tener.

Equilibrar este tríptico del pasado, el presente y el futuro es difícil en cualquier empresa pero, increíblemente, también en la “empresa” del papa Francisco. He tenido la suerte de trabajar con y para organizaciones que respetaban sus valores declarados. Pero al final del día, sabíamos que esas declaraciones de valores habían sido elaboradas por personas como nosotros con un rotafolio en la sala de conferencias, y cuando esas declaraciones ya no nos servían, las cambiábamos. ¿Cuáles eran las sanciones por violarlas? Bueno, eso dependía. Si usted era un “brujo con poderes mágicos para atraer la lluvia” que colmaba la organización de nuevos acuerdos comerciales lucrativos, quizá ignorábamos su trato irrespetuoso con los colegas; siempre y cuando siguiera haciendo llover, tendría carta blanca para apartarse de los valores esenciales.

El reto del Papa

Esto es diferente en la “empresa” del Papa, así como en cualquier religión revelada. Algunos de los valores, convicciones y prácticas se consideran no solamente permanentes sino eternos. Los fieles creen que los textos bíblicos sagrados no solo han sido escritos por autores imaginativos, sino que de algún modo misterioso reflejan las verdades reveladas inmutables.

El liderazgo del papa Francisco afronta un reto intimidatorio. La Iglesia católica está acosada por el mismo cambio intenso que acosa a Blockbuster, Kodak y el resto de nosotros. La Iglesia debe adaptarse; esta no es una opinión sino un hecho evidente cada vez que las organizaciones humanas afrontan un cambio ambiental profundo. En realidad, durante décadas los papas han abrazado la causa del “nuevo ardor, nuevos métodos y nuevas expresiones”.110

Pocos calificarían la revitalización y el esfuerzo de renovación como un éxito extraordinario. Muchos católicos aducirían que su Iglesia ha cambiado muy poco, otros que ha cambiado demasiado o de maneras erróneas, y otros más condenarían a los impertinentes que se atreven a calificar el éxito de su Iglesia.

Bienvenido al mundo del papa Francisco y, en cierta medida, al mundo del líder en toda profesión. Como escribió Shakespeare en Enrique iv, “¡Inquieta vive la cabeza que lleva una corona!”, y esto es válido sobre todo cuando los líderes equilibran la tradición del pasado, las realidades presentes y las posibilidades futuras. Este capítulo y el próximo se centran en uno de los actos de equilibrio más difíciles que cualquier líder afronta: cómo vivir en el presente, mostrar el respeto debido por los valores y la tradición, y proyectar una organización hacia el futuro. Veremos de qué modo la tradición jesuita del Papa podría ayudarlo y ayudarnos a lograr este objetivo.

Vivir en el presente: aprovechar este momento

Una vez oí una entrevista radial profundamente conmovedora con un caballero que había jugado en el talentoso equipo de fútbol de Manchester United, que compitió por el campeonato de la Copa Europea de 1958. Después de un partido empatado en la entonces Yugoslavia, que introdujo a Manchester United en la ronda semifinal de juego, el exhausto pero feliz equipo empezó su viaje de retorno, un largo vuelo en la era previa a los jets, que incluía una escala de reabastecimiento en Munich.

El clima era espantoso. Los jugadores sentados en una pista de despegue veían caer la nieve. Una capa de aguanieve y lodo cubría el campo de aterrizaje cuando el avión había repostado. Los pilotos empezaron a acelerar por la pista para despegar, pero su intento fracasó y se reposicionaron para un segundo intento. El clima empeoró mientras aceleraban los motores y lo intentaron de nuevo. Entre tanto, los antes alegres jugadores se pusieron tensos cuando el avión avanzó y luego se detuvo. Otro esfuerzo abandonado.

El tercer esfuerzo fue más decidido, demasiado decidido. El avión patinó en la pista de despegue y fue a dar contra una valla; destruyó una casa, se estrelló contra un árbol y uno de los tanques de combustible se prendió fuego. Aproximadamente la mitad de los cuarenta y cuatro pasajeros falleció, incluyendo a ocho de los futbolistas del Manchester y tres miembros del equipo. La muerte de los jóvenes futbolistas ocurrió poco más de una década después de que unos 400.000 soldados británicos perecieran en la Segunda Guerra Mundial: una devastada Gran Bretaña afligida nuevamente al ver a sus jóvenes abatidos una vez más en la flor de la vida.

Algunas décadas más tarde un jugador superviviente recordó los acontecimientos de ese día y la muerte de sus compañeros durante la entrevista radial, y concluyó con estas palabras: “Sabe una cosa, desde ese día hasta ahora, nunca hago algo que no quiera hacer”. Ese momento había llegado a ser un punto de inflexión, un factor importante en la historia de su vida.

Podría haber expresado el sentimiento de una manera diferente, pero así lo entiendo yo. La vida es breve, no la desperdicie en lo que es irrelevante para usted. No haga lo que podría lamentar más tarde. Y, a la inversa, aproveche la valiosa oportunidad de cada día; quizá no se le presente de nuevo. Un ex colega del banco de inversión había sido entrenador de campo y pista antes de ingresar en el mundo de las finanzas. Me contó que en los momentos previos a cada carrera se acercaba a un corredor, lo miraba a los ojos con fijeza y simplemente decía: “Corre como si esta fuera la última carrera que tendrás en tu vida”.

Ninguna de estas ideas era nueva para mí. Jorge Mario Bergoglio como yo habíamos oído frases similares durante nuestra formación jesuita, cuando los directores del noviciado aconsejaban, age quod agis, “haz lo que estás haciendo”. (Una idea parecida había caído en desuso para mi época, probablemente por consideración a mi generación desafiada por el latín: qui fecit nimis, fecit nihil; es decir, “el que trata de hacer demasiado termina por no hacer nada”.)

Desde luego, age quod agis no inspira tanto como “corre como si esta fuera la última carrera que tendrás en tu vida”, o la conclusión de ese jugador de Manchester United después de haber sido testigo de la muerte de sus compañeros de equipo, “todos oímos muletillas como “aprovecha el día” tan a menudo que han dejado de tener mucho impacto”.

Pero su verdad permanece. He contratado a muchos jóvenes talentosos a través del tiempo, muchos ansiosos de ascender en la escala empresarial, pero no todos comprendían que el camino más seguro para subir cada peldaño era la ejecución sobresaliente de la tarea que tenían delante de ellos. También trabajo en un gran sistema hospitalario que aspira “a mejorar la salud de las personas y las comunidades que servimos”. La única manera de realizar esa visión es la atención constante a la calidad y la seguridad durante las millones de intervenciones que se desarrollan cada día en los hospitales, desde la administración de medicamentos hasta transferir a los pacientes de las camas a las sillas de ruedas para realizar neurocirugías microscópicamente precisas.

Pero estamos cavando más a fondo para tratar de descubrir los cimientos de una espiritualidad del liderazgo, un conjunto de compromisos suficientemente sólidos para mantener y llevar una vida significativa. Y las ideas antes mencionadas parecen reflejar las convicciones del papa Francisco. De hecho, trabajó con esmero para inculcarlas en los seminaristas jesuitas que formó. El padre Tomás Bradley mencionó media docena de temas que el padre Bergoglio usaba para motivar, incluyendo este: “Dedíquese a lo que está haciendo y hágalo bien”. Esta fue la versión del padre Bergoglio de age quod agis.

Bradley recuerda al rector del seminario cuando hacía hincapié en la “excelencia en los estudios”. “Exigía horas de estudio diario y muchas veces nos decía, ‘corremos el riesgo de dispersarnos en demasiadas direcciones’”. El padre James Kelly, un jesuita irlandés que enseñaba en el seminario en esa época, me dijo que a veces le sorprendía que Bergoglio fuera tan querido por muchos de los seminaristas. “¿Por qué?”, le pregunté. “Bueno…” respondió Kelly, “él era muy, muy exigente. Les exigía mucho en sus estudios”. Quizá, como esos atletas entrenados para correr como si cada carrera fuera la última de su vida, los estudiantes apreciaban el enfoque disciplinado sobre la tarea que les estaban inculcando.

El padre Bergoglio “practicaba la prédica” de aprovechar el momento presente. En la serie de entrevistas publicadas más tarde como El Jesuita, el entonces cardenal Bergoglio recordó una ocasión en que se había comprometido a conducir un retiro en un convento en las afueras de Buenos Aires.111 Si bien se le hacía un poco tarde para su tren, dedicó unos momentos de oración en la catedral de Buenos Aires. Cuando se puso de pie para retirarse, un hombre joven que parecía desorientado por la medicación o el alcohol se acercó para pedirle que oyera su confesión. Entonces, urgido por el tiempo, se excusó, le aseguró al hombre que pronto llegaría un sacerdote para oír sus confesiones y se marchó de prisa.

“Pero después de dar algunos pasos”, recordó el cardenal, “sentí una enorme pena. Volví y le dije, ‘el padre va a llegar tarde. De modo que oiré su confesión’”.112 Después de eso, se quedó más tiempo, acompañó al joven a un costado del altar donde rezaron codo a codo por el bienestar del hombre. Finalmente, Bergoglio se dirigió a la estación de trenes y ofreció sus disculpas a las monjas por haber llegado tarde y desbaratar sus planes.

Excepto que no perdió su tren. Este también se había demorado hasta el momento en que esperaba subir, como si Dios hubiera retrasado el tren suficiente tiempo para hacerle oír esa confesión y llegar a tiempo al convento. Estoy seguro de que el obispo Bergoglio no imaginó que Dios causaría inconvenientes en cientos de viajeros para que el sacerdote pudiera tomar el tren.

Pero toda la experiencia lo alteró profundamente. Tan pronto como regresó a Buenos Aires acudió a su propio confesor. “Si usted no oye mi confesión, mañana no seré capaz de celebrar la misa”, dijo, porque el incidente pesaba en su conciencia. “Estaba jugando a ser Tarzán”, recordó, absorbido en despachar eficientemente la tarea de rutina, oficiar misas, conducir retiros y cumplir las otras obligaciones de un obispo importante. “De algún modo estaba diciendo, ‘Mirad qué bueno soy, qué grandes cosas puedo hacer’, toda mi actitud reflejaba orgullo”.113 En cierto sentido, estaba tan cegado por su vanidad y su impresionante lista de cosas por hacer que no podía reconocer al joven necesitado que estaba frente a él.

Los periodistas han extraído varias historias de las entrevistas que integran El Jesuita, pero hay una que se destaca, pues refleja una habilidad que todo líder ocupado considera importante: cuándo y cómo dedicarse completamente a la oportunidad que se le presenta.

Llamémosla el “misticismo del momento presente”, o para los no religiosos, el “efecto de usted-nunca-llega-a-saberlo”. Alguien que conozco se retiró después de haber trabajado como socio gerente de una de las principales firmas contables del mundo. Pocos años más tarde, estaba caminando por una calle de Manhattan cuando un hombre bien trajeado de unos treinta y tantos años lo saludó. “¡Ken! ¡Estoy tan contento de encontrarte! No pasa un mes en que no piense en esa reunión que tuvimos con la compañía tal y tal; cómo manejaste la situación cuando ellos querían que hiciéramos una operación contable con la que no te sentías cómodo, y lo que me dijiste después acerca de la integridad. Sabes, eso realmente me permitió ser lo que ahora soy, y siempre lamenté no haber tenido la oportunidad de agradecerte personalmente… y ahora puedo hacerlo”.

Ken se rió entre dientes antes de decirme: “¿Sabes algo, Chris? ¡No recordaba a ese hombre, y no recordaba esa reunión con el cliente a la que él se refería!”.

Usted nunca llega a saberlo. Nunca sabe cuándo “ha hecho bien su trabajo”, ni cuándo una conversación casual con un amigo puede convertirse en un momento crucial en la vida de otra persona. Cuántos padres han descubierto que las discusiones más importantes con sus hijos a menudo son imprevistas; por ejemplo, ocurren durante un viaje de rutina hasta la escuela. Si en ese momento no hubieran estado atentos, esperando que cambie la luz del semáforo, algún aspecto crucial de la conversación quizá no habría ocurrido. Y, en el caso de este obispo ocupado, llegó a ser evidente que era más importante oír la confesión de un joven atribulado que apresurarse para cumplir con la siguiente obligación de la lista. Al fin y al cabo, la única oportunidad que usted sabe que tiene es la que se encuentra ahora ante sus ojos. Algo que podría ser irrelevante y rutinario para usted puede ser vital para alguien más.

Otra historia del padre Bergoglio en el confesionario ilustra mejor el tema. En El Jesuita, Bergoglio reveló que siempre le pregunta a un joven padre que lo visita para la confesión: “¿Usted juega con sus niños?”.114

Me conmovió leer esta simple pero profunda pregunta. Muchos de nosotros buscamos empleos exigentes y remunerativos porque deseamos darles lo mejor a nuestros queridos hijos; pero eso no nos permite verlos lo suficiente o estamos demasiado distraídos y cansados para estar totalmente presentes para ellos, para escuchar sus divagaciones sobre lo que ha sucedido hoy en la escuela, para compartir con ellos el mismo juego inocente por centésima vez, o para dedicarnos a las miles de interacciones que ejemplifican el misticismo del momento presente.

El padre Bergoglio parece haber vivido en el presente, tanto en los acontecimientos del día a día (oír la confesión del atribulado joven) como también en una filosofía más abarcadora. Se unió a los jesuitas en parte para convertirse en misionero e ir a Japón. No pudo hacerlo porque una enfermedad respiratoria previa había debilitado su estado físico. Por consiguiente, tuvo que afrontar un dilema fundamental: sufrir siempre por la aspiración incumplida o aprovechar cada nueva oportunidad que surgiera en lo sucesivo.

Irónicamente, esto no incluía ser papa. Cuando, según el decir general, terminó en un evidente segundo puesto en la elección papal de 2005, cualquiera podría haberle dicho lo que debía hacer: prepararse para la siguiente oportunidad. Si usted amplía su base de apoyo entre los cardenales, consigue un puesto influyente en Roma y, además, cultiva relaciones con los “líderes de la opinión” que son eficaces para promover discretamente a las personas ambiciosas que necesitan camuflar sus aspiraciones desmedidas.

Sin embargo, después del cónclave que eligió al papa Benedicto, el cardenal Bergoglio regresó de prisa a Buenos Aires. Un lugar que no podría estar más lejos de Roma. Concedió pocas entrevistas y asignó una cantidad de tiempo desproporcionada a los pobres que, como es sabido, no votan por el papa. En lugar de mirar hacia adelante, se concentraba en las tareas que tenía ante él, encarnando el consejo del Eclesiastés “Todo lo que esté en tu mano hacer, hazlo con todas tus fuerzas” (Eclesiastés 9:10).

El último puesto jesuita del padre Bergoglio antes de ser designado obispo fue trabajar como guía espiritual y confesor de los jesuitas en Córdoba. Incluso los autoproclamados comentaristas católicos han interpretado la designación a través de las lentes de la política y la intriga de trastienda. El padre Bergoglio no había sido designado en un puesto directivo importante, lo cual indica que sus compañeros lo habían exiliado, asignándole la mera tarea de guía espiritual. Los autores de From the End of Earth to Rome [Del fin de la Tierra a Roma], los redactores del Wall Street Journal, definieron este período como “un contratiempo en su ascenso de la escalera eclesiástica”.115

En vez de mirar a través de las lentes de la política, tendremos una visión más clara de este episodio si miramos a través de las lentes de uno de los antecesores jesuitas del papa Francisco. Jean Pierre de Caussade dedicó gran parte de su vida jesuita a trabajar como el padre Bergoglio en sus años de “contratiempo”. Caussade fue confesor y director espiritual de un convento. Murió sin haber tenido nunca un ascenso en la carrera eclesiástica. Las observaciones e instrucciones espirituales de Caussade para las hermanas del convento, archivadas y atesoradas durante generaciones, fueron publicadas unos 110 años después de su muerte (los supuestos autores se lo tomaron a pecho). Supongo que solamente los aficionados a la historia podrían nombrar a un obispo francés que ascendió en la escalera eclesiástica francesa durante la década de 1740, pero muchos miles cada año meditan sobre el famoso Acto de abandono a la Divina Providencia de Caussade, también conocido más significativamente como el Sacramento del momento presente.

El papa Francisco puede haber sido uno de los jesuitas que se han enriquecido con la lectura de la obra de su cofrade Caussade, aunque también es posible que su enfoque similar sobre el misticismo del momento presente provenga del mismo principio jesuita durante su formación: haz lo que estás haciendo. Así es como Caussade lo expresó: “No hay un momento en que Dios no esté Él mismo presente, bajo la forma de algún dolor sufrido, algún consuelo disfrutado o algún deber cumplido”.116 O, en otro lugar: ¿cuál es el secreto para encontrar el Tesoro? No lo hay. El Tesoro está en todas partes. Se nos ofrece en cada momento y donde quiera que estemos. Todas las criaturas, amigas o enemigas, lo ofrecen en abundancia. No podríamos elegir ser buenos de un mejor modo, más milagroso y, a pesar de ello, más fácil que por el simple uso de los medios que nos ofrece Dios; la aceptación sincera de todo lo que nos ocurre en cada momento de nuestras vidas.117

Los líderes eficaces, sean creyentes o no, se comprometen con el misticismo del momento presente. La oportunidad de ayer ha pasado; la de mañana quizá no llegue, pero la de hoy me está esperando.

Respete la tradición: abogue por algo

Si solo fuera tan simple como vivir en el presente.

Ilustremos con el absurdo antes de considerar lo sublime. Cuando era un joven ejecutivo moderadamente exitoso en un banco de inversión, las oportunidades para aprovechar el momento presente surgían a menudo los viernes por la noche, después de beber algunas copas en un bar de Wall Street o en el distrito de Roppongi, en Tokio. Desde luego, estas eran posibilidades de vivir en el presente, pero también de demostrar aquello por lo que abogaba; por ejemplo, cómo pensaba que deberían tratarse los seres humanos.

Esta misma dinámica ha sido un elemento subyacente en los párrafos anteriores. Todos nos quedaríamos pasmados si el Papa resultara ser un arribista hipócrita, porque creemos que la integridad es un valor que vale la pena defender. Y la pregunta del sacerdote Bergoglio a los padres trabajadores –¿usted juega con sus niños?– pone de relieve un valor más fundamental: deberíamos amar a nuestros hijos y poner sus necesidades e intereses por encima de los nuestros.

En resumen, el momento presente nunca puede separarse completamente del pasado. Mis pautas de conducta ahora son una afirmación o rechazo de lo que me han legado aquellas personas que me precedieron: los valores, la cultura y las prácticas de mi tradición espiritual, comunidad o nación.

He leído una entrevista con William Dalrymple, el autor escocés galardonado con un premio literario, que escribió varios libros, entre ellos Return of a King: The Battle of Afghanistan, 1839-42. Un tema que le valió una invitación para informar a los asesores en política exterior de la Casa Blanca, ansiosos de aprender sobre el pasado de Afganistán, ahora que los Estados Unidos entran en la segunda década de un dudoso esfuerzo para definir el futuro de ese país.118 He aquí cómo resumió la experiencia: “Fue como disertar en un brillante seminario de la universidad lleno de agresivos estudiantes de Harvard. Estaban increíblemente bien informados sobre la política y la actualidad, pero tenían escasos conocimientos culturales o históricos sobre la materia”.119

Aun cuando su caracterización no sea completamente imparcial, es un ejemplo de la arrogancia que afecta a nuestra era moderna. Como el capitán Ahab de Moby Dick, que proclama con engreimiento, “lo que me atrevo a hacer, lo he deseado; y lo que he deseado, lo haré”, a veces nos creemos los amos de la historia, de la naturaleza y de la cultura. No porque vivamos meramente en el presente, sino porque lo que existió antes que nosotros nunca importa. Nos liberamos de las trabas morales de las creencias religiosas de antaño o de las costumbres anticuadas de los abuelos, e insistimos en juzgar lo correcto y lo incorrecto, de acuerdo con nuestras propias normas personales. Fascinados por la novedad y cautivados por el progreso tecnológico, desconfiamos de todo lo que pueda entorpecerlo, como los requerimientos en nombre de los principios éticos o religiosos de detenernos y considerar las implicaciones morales de, digamos, recrear genéticamente nuestros cuerpos, diseñar la descendencia o inventar especies “fabulosas” totalmente nuevas.

¿Pero cómo nos deja vivir solo en el presente? No exactamente libres, sino a veces a la deriva y a merced de la corriente; al menos así es como lo expresó el papa Francisco en los desafíos a sus cofrades cristianos: “Un cristiano sin memoria no es un verdadero cristiano… es un prisionero de la circunstancia, del momento, un hombre o una mujer que no tiene historia”.120

Cuando eso ocurre, dijo en otro sermón, nos encontramos “yendo de una experiencia a otra sin pensar, y siguiendo las modas del momento…. Somos seducidos por lo efímero”.121

Y si todo lo que decidimos o creamos está inspirado solo por el impulso del momento presente, observó el Papa en otra ocasión, “… ¿qué ocurre? Las mismas cosas que les ocurren a los niños cuando construyen castillos de arena en la playa, todo desaparece, no hay solidez alguna”.122

El Papa, que está inexorablemente comprometido con aprovechar cada oportunidad del presente, comprende que ningún líder se compromete con el presente sin algún conjunto de valores que le ayuden a distinguir una oportunidad como más significativa, más valiosa, moral o justa que otra. De hecho, volvió para aconsejar a ese joven atribulado solamente porque se sintió inspirado por un sentido interno de lo correcto y lo incorrecto, una evocación de los valores que deseaba propugnar como cristiano y como persona.

En su condición de arzobispo de Buenos Aires, Bergoglio debió de haber ordenado al menos a unos doscientos diáconos a través de los años. Cuando se arrodillaban, el arzobispo Bergoglio depositaba el Evangelio en las manos de cada uno y recitaba una simple oración: “Recibe el Evangelio de Cristo en cuyo heraldo te has convertido. Cree en lo que leas, enseña lo que creas y practica lo que enseñes”.123 Los cientos de veces que recitó esta oración fueron otros tantos recordatorios de su propio compromiso de respetar la tradición, sus verdades y valores, en cada circunstancia de su vida.

Creer, enseñar, practicar. Aun cuando estas palabras se digan a los sacerdotes, también podrían ser una recomendación más general para los líderes, cualquiera que sea su estilo de vida o sistema de creencias. Crea en algo; no sea uno de los “líderes veletas” que van en esta y aquella dirección, fácilmente desviados por los vientos políticos o lo que alguien les dijo al oído. Los líderes inconstantes rara vez nos inspiran a seguirlos, por la simple razón de que, en todo caso, no nos están liderando. Más inspiradores son los líderes que creen, enseñan y practican; es decir, los líderes que abogan por algo. Un jesuita que enseñaba en el seminario donde el padre Bergoglio fue rector me dijo: “No siempre estaba de acuerdo con su manera de hacer las cosas, pero lo respetaba. Tenía una visión y estaba comprometido con ella”. Abogaba por algo.

“Creer, enseñar y practicar” es un lema más fácilmente proclamado que vivido. En efecto, los medios de comunicación pueden estar llenos de voces conservadoras o liberales que proclaman ostentosamente sus creencias, casi siempre en redes que informan a las audiencias que creen en las mismas cosas; esas voces no abogan por algo, sino que tratan de impresionar al público, a menudo por un rédito lucrativo en la venta de libros y la promoción de conferencias.

Pero los líderes que propugnan algo en el mundo real descubren que a veces el costo es más alto que el rédito. Deben afrontar dilemas donde las respuestas son desalentadoras, situaciones en las que los líderes se dicen a sí mismos, haría lo correcto solo si alguien me dijera que haga lo correcto. Los líderes del mundo real necesitan tener el coraje de actuar incluso cuando no saben si son correctos, hablar cuando los otros se quedan callados, o continuar el curso de acción que los deja solos cuando los otros tratan de arrastrarlos hacia un lado u otro.

Durante mi vida en el mundo financiero, más de una vez tuve que discernir con un grupo de colegas una oportunidad comercial llena de dilemas morales. No un dilema de “aficionados” como “esto podría ser ilegal, pero nadie lo sabrá. ¿Deberíamos hacerlo de todos modos?” Desde luego, no. No valía la pena perder el tiempo en la discusión sobre las normas escritas. Pero a veces nos angustiábamos ante dilemas más complicados, como las subcontrataciones en el extranjero, donde nuestras obligaciones con los empleados, accionistas, comunidades y autoridades fiscales podían estar en conflicto, donde sopesábamos los empleos perdidos con los empleos creados allí, y donde debatíamos las “condiciones laborales decentes” basadas en la realidad, no en lo abstracto.

Más de una vez, después de haber discutido los problemas y logrado un consenso sobre una u otra de las transacciones propuestas, alguien daba un paso atrás y decía: “Saben, no estoy seguro de sentirme bien con esto”. Otros dos o tres coincidirían rápidamente, con un evidente alivio. Cada uno de nosotros suponía por las derivaciones de la conversación que era el único fuera de lugar; los colegas que respetábamos parecían estar cómodos, de modo que desechábamos nuestras propias dudas.

Hasta que la primera persona tenía suficiente coraje para expresar su opinión.

En los años siguientes, a menudo he considerado esos momentos. Indudablemente, era uno de los mejor dotados de herramientas éticas; después de todo, tenía un título académico en filosofía, mientras que el resto podría haber completado un curso de ética en una escuela de comercio. Pero pocas veces era el primero en abrir la boca en esas reuniones. Con cierto pesar, reconocía que ser el mejor formado no me hacía el más valeroso éticamente.

¿Qué hace a los líderes moralmente valientes?

Sin duda, desearía conocer la respuesta. Pero la experiencia me ha enseñado que los más estrictos moralmente eran a menudo aquellos que habían sobrevivido a la adversidad e incluso habían sido afectados por las experiencias más difíciles de la vida. Habían comprobado con angustia que la realidad es mucho más oscura que el texto de los libros de ética. La agonía de vivir en la ambigüedad los ayudó a encontrar su camino en la vida, los hizo más capaces de diferenciar el terreno firme de las cuestas resbaladizas. Y, en vista de que su situación era un poco más sólida, nos dio al resto de nosotros más confianza para seguirlos a lo largo del camino. El experto en liderazgo Warren Bennis lo expresó de este modo:

Uno de los indicadores más fiables que predicen el verdadero liderazgo es una capacidad individual… de aprender incluso en las circunstancias más difíciles. Dicho de otro modo, las habilidades requeridas para superar la adversidad y surgir de ella más fuerte y más comprometido son las mismas que hacen extraordinario a un líder.124

He examinado mi vida y la del papa Francisco a través de esas lentes. El año que cumplí los cuarenta, vivía en el extranjero donde durante cuatro años ayudé a J.P. Morgan a abrir nuevas oficinas en una serie de países. Tuve que afrontar la pérdida de cientos de empleos en múltiples naciones en dos continentes y la transformación de nuestra compañía en una amplia gama de nuevas empresas. Esto nos parecía intimidatorio a muchos de los que pasamos por ello pero, para ser franco, no éramos oficiales de caballería inexpertos que conducían a los jóvenes soldados a una muerte casi segura en los campos de batalla de Gettysburg. Muchos de nosotros éramos expatriados bien remunerados que vivían en barrios exclusivos; habíamos firmado un contrato que incluía ciertos retos y teníamos a nuestra disposición todos los recursos consultivos y técnicos que el dinero podía comprar.

Cuando el papa Francisco llegó a los cuarenta años, en cambio, estaba casi a medio camino de su período como provincial superior de los jesuitas de Argentina. Antes, solo había ocupado un cargo profesional sustancial, un puesto interno como director de los novicios jesuitas. Ignoro lo que él había esperado de su papel como provincial; quizá preveía designar jesuitas en y desde las escuelas o parroquias, y una que otra vez tomar lo que parecía una decisión trascendental, como abrir o cerrar una escuela. Pero los líderes no pueden escoger las circunstancias en las cuales deben liderar y, sea lo que sea que haya imaginado, él no estaba preparado para lo que debía afrontar ese año.

Dos de sus subordinados jesuitas, Franz Jalics y Orlando Yorio, corroboraban lo sostenido por la Iglesia católica, la “opción preferencial por el pobre”, al vivir y servir como sacerdotes en el Bajo Flores, un barrio pobre de Buenos Aires.125 El padre Bergoglio, preocupado por su seguridad en el ambiente político cada vez más peligrosamente inestable de Argentina, les pidió que se fueran. Ellos pusieron reparos. Bergoglio y los dos hombres fueron incapaces de desenredar el ovillo de prioridades y valores en conflicto: el servicio a los pobres, la fidelidad a la propia conciencia, la obediencia religiosa, la lealtad a los subordinados, para nombrar solo algunos. Así pues, el padre Bergoglio presentó lo que él y sus compañeros jesuitas habían considerado una alternativa drástica y penosa: clausurar su comunidad del Bajo Flores o hacer la transición de la orden jesuita a la jurisdicción de algún obispo que patrocinara su ministerio. Pero antes de que se resolviera completamente la cuestión, la situación llegó a ser mucho más compleja: los dos jesuitas fueron secuestrados en mayo de 1976 por una unidad militar que arrestaba a supuestos subversivos.126

Mientras pasaban las semanas sin noticias del paradero de los dos jesuitas, las implicaciones llegaron a ser bastante claras para el padre Bergoglio, ya que en Argentina se registraban una atrocidad tras otra que involucraban a sacerdotes no jesuitas. Un día, los fieles que se aproximaban a la iglesia de San Patricio en Buenos Aires para la misa matinal encontraron los cuerpos acribillados a balazos de los tres sacerdotes de la parroquia y dos seminaristas, vestidos con pijamas y en medio de un charco de sangre; un escuadrón militar de la muerte dejó una nota declarando que la masacre era una respuesta por la muerte de unos veinte oficiales de policía que habían sido masacrados en un ataque con bombas de la guerrilla. En julio, el fraile franciscano Carlos de Dios Murias127 fue encontrado muerto en un descampado, sus ojos arrancados y sus manos cortadas; un compañero franciscano yacía muerto junto a él. Poco después de este episodio, su obispo, Enrique Angelelli, fue asesinado cuando su automóvil fue desviado del camino.128 Había sido un defensor que hablaba con franqueza –con demasiada franqueza, evidentemente– de los pobres de su diócesis en la Rioja. Solamente en 1976 fueron asesinados nueve sacerdotes y, en conjunto, cerca de veinte fueron masacrados y docenas de trabajadores laicos de la Iglesia fueron secuestrados o asesinados durante lo que llegó a ser conocido como la Guerra Sucia de Argentina, cuando una junta militar tomó medidas enérgicas violentas contra los comunistas y las guerrillas izquierdistas después de la marea creciente de inestabilidad que convulsionó al país a comienzos de la década de 1970.

Un manto de incertidumbre y temor se cernió sobre Argentina, las maquinaciones de la Guerra Sucia fueron tan oscuras y sombrías que, incluso hoy, las estimaciones del número de víctimas varían considerablemente: entre 10.000 y 30.000 argentinos fueron secuestrados, ilegalmente detenidos, torturados, asesinados, o de otro modo “desaparecidos” por las fuerzas militares o paramilitares.129

Sacerdotes, religiosos y colegas seglares que trabajaban con y para los pobres, como el obispo Angelelli y los dos jesuitas, cayeron automáticamente bajo sospecha, sin considerar que no eran conocidos por tener simpatías revolucionarias, ya que no existe evidencia alguna de que los dos jesuitas hayan estado involucrados con las guerrillas o que abogaran por la violencia. Su crimen fue nada más que vivir entre los pobres en el momento equivocado de la historia.

Casi cinco meses después de ser secuestrados, los dos jesuitas fueron abandonados en un terreno pantanoso de Buenos Aires, probablemente por un helicóptero, vivos pero drogados y maltratados. Más tarde, el padre Bergoglio dio a conocer que, durante su cautividad, había persuadido al entonces capellán del Ejército para que se excusara de oficiar la misa con el líder de la junta, el general Jorge Rafael Videla, de modo que Bergoglio pudo reemplazarlo y usar la ocasión para interceder por la seguridad y liberación de los dos jesuitas. Nadie puede decir con certeza si su intervención fue decisiva para su seguridad, si hizo todo lo que pudo durante los meses de cautiverio, si debería haber manejado el fin de su labor pastoral en los barrios pobres de una manera diferente o incluso apoyarla, o si debería haber hablado públicamente de un modo u otro.

Todas estas cuestiones hipotéticas son fáciles de considerar retrospectivamente, desde el sitio seguro de una terminal informática o un programa de entrevistas. Pero los líderes deben tomar sus decisiones en el momento, manejar el caos y la incertidumbre de cada día como mejor pueden. Luego se atormentan por la noche y se preguntan si han tomado las decisiones apropiadas. No obstante, aun cuando tengan dudas acerca del camino elegido, siguen estando seguros de su responsabilidad como líderes, como lo evidencia la carta del padre Francisco al hermano del padre Jalics:

He tratado de muchas maneras de conseguir la libertad de su hermano, pero hasta ahora no hemos tenido éxito. Sin embargo, no he perdido la esperanza de que su hermano pronto sea liberado. He decidido que el asunto es mi tarea… Las dificultades que su hermano y yo hemos tenido entre nosotros con respecto a la vida religiosa no tienen nada que ver con la situación actual. El [padre Jalics] es un hermano para mí.130

Esto también es cierto: demasiados argentinos sufrieron, nadie tanto como aquellos que perdieron sus vidas o los hijos, o fueron secuestrados, torturados o calumniados como los padres Jalics y Yorio. Y aquellos que como el padre Bergoglio tenían autoridad en una sociedad desgarrada y con la Iglesia dividida, fueron puestos a prueba en un liderazgo para el cual ninguna clase de ética ni catecismo los había preparado.

En el clima cada vez más polarizado que hoy en día caracteriza al debate político y religioso, “abogar por algo” a menudo significa nada más que coincidir con un partido, una ideología o una facción que hace eco de sus argumentos de peso. Durante una entrevista en 2007, el cardenal Bergoglio expresó preocupado que “nuestras certezas pueden convertirse en un muro, una prisión que encarcela al Espíritu Santo”. En realidad, las actitudes del padre Bergoglio han desconcertado a aquellos que pretenden encasillar a los líderes en compartimentos ideológicos. ¿Acaso es el superior jesuita tradicionalista que pidió que los padres Jalics y Yorio fueran trasladados de los barrios pobres a otra comunidad jesuita? ¿O es el cardenal progresista que llegó a ser conocido como el “papa villero”, y que destinó a dos docenas de sacerdotes de Buenos Aires a trabajar en los barrios pobres de la ciudad, las así llamadas “villas miserias”?

¿Es el padre Bergoglio que impuso a los seminaristas el estricto horario diario y las disciplinas internas que parecían vestigios de una era pasada? ¿O es el papa Francisco que prescindió de los elementos ceremoniales como los zapatos rojos, el trono papal o la capa roja bordeada de piel, la mozzetta?

Y es el padre Bergoglio, que demostró una reserva inequívoca acerca del activismo izquierdista durante el período de la Guerra Sucia, el mismo hombre que corrió el riesgo personal de refugiar a activistas de izquierda en una comunidad jesuita y que proporcionó un hábito y sus propios documentos de identidad clericales a un izquierdista que tenía un vago parecido con él, para que el hombre pudiera atravesar la frontera con Brasil.131

Muchos que aclamaron las iniciativas caritativas del cardenal Bergoglio para ayudar a los pobres fueron menos entusiastas cuando el papa Francisco criticó mordazmente los efectos sistémicos de la codicia o expresó su escepticismo acerca de un sistema financiero veleidoso que puede generar tanta riqueza pero dejar a muchos en la pobreza. El muy querido arzobispo brasilero Dom Hélder Câmara, que también sufrió reacciones públicas ambivalentes después de sus obras en beneficio de los pobres, lo resumió de esta manera: “Cuando doy comida a los pobres, me llaman santo. Cuando pregunto por qué los pobres no tienen comida, me llaman comunista”.

Desde la perspectiva de aquellos grupos orientados hacia un campo ideológico u otro, el papa Francisco parece estar posicionado ahora con los progresistas y luego con los tradicionalistas, abogar por una cosa y luego por otra. Pero Michael Gerson, columnista destacado del Washington Post y ex redactor de los discursos del presidente George W. Bush, lo entendió bien. “Los medios de comunicación han procurado encontrar y aplicar una simple etiqueta ideológica” para el papa Francisco, escribió. “A veces, aparece como un izquierdista latinoamericano, que clama por la “justicia social” y critica el “beneficio egoísta”. A veces, está desafiantemente en contra de la modernidad en cuestiones sexuales”. Pero lo que realmente sucede, comprendió Gerson, es que el Papa está tratando de orientarnos hacia un sentido de la visión que “trascienda todos los puntos de vista antagónicos de nuestros debates y retos ideológicos”.132

Sin embargo, ¿qué significa exactamente “trascender nuestros debates ideológicos”? Sin duda, abogar por algo, pero no hacerlo meramente con perogrulladas o argumentos simplistas. El papa Francisco está tratando de unir su Iglesia desafiándonos a todos, como los buenos líderes, a tener un punto de vista más elevado, a considerar nuestra memoria, nuestra historia y nuestros valores con una nueva perspectiva, para descubrir qué acciones y qué tradiciones podrían guiarnos en el momento presente, ora en los barrios pobres de Buenos Aires, en nuestras comunidades y juntas directivas, o en la Iglesia católica. En este sentido, está siguiendo el manantial de su propia tradición, Jesús, que ofreció consuelo al afligido y afligió al poderoso.

Y ahora, el futuro

El presente no puede estar separado del futuro y el pasado siempre siembra las semillas del futuro. Hace pocos años, en una entrevista antes de su elección papal, el cardenal Bergoglio observó que, aunque parezca paradójico, la verdadera fidelidad a la tradición conduce al cambio: “precisamente, si uno es fiel, cambia. Uno no sigue siendo fiel a la letra, como los tradicionalistas o los fundamentalistas. La fidelidad es siempre un cambio, un florecimiento, un crecimiento”. En su propia tradición católica, más tarde señaló: “El Señor produce un cambio en aquellos que son fieles a Él. Esa es la doctrina católica”.133

Como si vivir en el presente y respetar la tradición propia no fueran suficientemente complejos, los líderes deben, sobre todo, comprometerse a crear el futuro de sus organizaciones y comunidades. He aquí cómo describió el papa Francisco la delicada interacción del pasado, presente y futuro que el líder debe equilibrar: “La memoria de nuestras raíces, el coraje de enfrentar lo desconocido y comprender la realidad del momento”.134 El Papa fracasaría ignominiosamente si todo lo que lograra hacer fuera dedicarse al presente y preservar su tradición como una pieza de museo, estática e inmutable.

En realidad, el cambio es una necesidad imperiosa. Lo es para la Iglesia católica porque, simplemente, la tendencia actual es insostenible. Por ejemplo, consideremos las conclusiones del Foro de la Congregación que analizó la caída precipitosa de la adhesión a la Iglesia en los Estados Unidos, el país con la tercera población católica más grande del mundo:

El porcentaje de estadounidenses católicos que se consideran miembros “activos” de la Iglesia católica apostólica romana nunca ha sido tan bajo como en 2012…. [27%] de los norteamericanos católicos que se autodenominan católicos “activos” descendió más de 15 puntos desde mediados de la década de 1980.135

Y consideremos la estimación del descenso de adhesión que hizo en 2005 el cardenal Claudio Hummes en Brasil, la nación católica más populosa: “En 1991, los brasileños católicos constituían el 83% de la población; hoy… apenas el 67%. Nos preguntamos con angustia, ¿cuánto tiempo más Brasil seguirá siendo una nación católica?”.136

Estas declinaciones han afectado a un país desarrollado tras otro y la escasez de sacerdotes católicos es notoria en casi todas partes, mientras que los escándalos de abuso sexual han dañado la autoridad moral de la Iglesia en muchos países.

Ninguna de estas tendencias inquietantes se revertirá haciendo “más de lo mismo”. Recordemos la ingeniosa observación de Einstein: “Se cometen los mismos desatinos una y otra vez, pero se esperan resultados diferentes”.

El cambio es imperativo debido al estado en el cual se encuentra hoy la Iglesia católica. Más aún, el cambio es imperativo porque la Iglesia debe funcionar en un mundo que se está transformando rápidamente a su alrededor. Dicho con más rudeza, el papa Francisco debe equipar con nuevas herramientas el vehículo de la Iglesia católica mientras entra en un nuevo terreno inexplorado en el que la tecnología continúa su avance, con un progreso tras otro en los medios de comunicación, la robótica, la genética y muchos otros campos.137

Desde luego, ningún confesor sacerdote será reemplazado por un robot. Pero una Iglesia que ya ha luchado para mantener su relevancia en las economías desarrolladas, individualistas, consumistas y tecnológicamente avanzadas afrontará una serie de nuevos retos, que van desde la disponibilidad de trabajo, hasta la naturaleza del ambiente laboral y del propio ser humano. ¿Qué debería empezar por hacer la Iglesia para responder a este intrépido nuevo mundo? ¿Cómo debería organizarse? ¿Qué debería cambiar mientras se abre camino hacia el futuro, y qué debería seguir siendo sagrado?

El papa Francisco, sus colegas y el resto de nosotros tendremos que responder a uno de los desafíos más difíciles que han afrontado los líderes: abrirnos paso entre la incertidumbre y el cambio masivo, mientras vivimos en el presente, respetamos la tradición y creamos el futuro.

Afortunadamente para la Iglesia católica, la formación jesuita del Papa lo ha dotado de la mentalidad y las “tecnologías espirituales” no solo para abordar el cambio, sino también para liderarlo. Ahora analizaremos estos desafíos.

110 Papa Juan Pablo II, “Opening Address of the Nineteenth General Assembly of celam”, 9 de marzo, 1983, usccb.org.

111 Rubin, El Jesuita, p. 68.

112 Ibíd.

113 Ibíd.

114 Ibíd., p. 37.

115 Personal del Wall Street Journal, Pope Francis: From the End of the Earth to Rome, Nueva York, HarperCollins, 2013.

116 Jean Pierre Caussade, CJ, “The Life of God in the Soul”, en Abandonment to Divine Providence (1921), Mineola, NY, Dover Publications, 2008, p. 19.

117 Andrew Harvey, ed., Teaching of the Christian Mystics, Boston, Shambhala Publications, 1998.

118 William Dalrymple, Return of a King: The Battle for Afghanistan, 1839-42, Nueva York, Knopf, 2013.

119 Matt Wade, “Parallels Pulled from the Past Mistakes of War”, Sydney Morning Herald, 25-26 de mayo, 2013, smh.com.au.

120 “Pope at Mass: The Holy Spirit and Historical Memory”, Vatican Today, 13 de mayo, 2013, news.va.

121 Personal interno del Vaticano, “Francis: ‘We cannot be adolescents forever’”, Vatican Insider, 5 de mayo, 2013, vaticaninsider,lastampa.it.

122 “Homilía del santo padre Francisco”, 14 de marzo, 2013, vatican.va.

123 Pontifical North American College, “What Happens during the Ceremony”, pnac.org.

124 Warren G. Bennis y Robert J. Thomas, “Crucibles of Leadership”, Harvard Business Review, setiembre 2002, hbr.org.

125 Pontificio Consejo de Justicia y Paz, Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, vatican.va.

126 Los detalles en torno a los secuestros de sacerdotes y el papel del padre Bergoglio han sido tema de discusión. Una breve visión general de los acontecimientos se puede encontrar en Uki Goñi, “The New Pope and Argentina’s “Disappeared” of the Dirty War”, Time, 14 de marzo, 2013, time.com.

127 Paolo Mastrolilli, “Argentinian dictatorship victim could be first figure to be beatified by Pope Francis”, Vatican Insider, 19 de marzo, 2013, vaticaninsider.lastampa.it.

128 Jude Webber, “Argentine church remembers bishop killed during dictatorship”, Catholic News Services, 7 de agosto, 2006, catholicnews.com.

129 Encyclopedia Britannica, edición online, s.v., “Dirty War” [Guerra sucia].

130 Andrea Tarquini, “Letters Indicate Pope’s Innocence concerning Alleged Involvement with Argentine Dictatorial Regime”, Aleteia, 20 de marzo, 2013, aleteia.org.

131 Simon Romero y William Neuman, “Starting a Papacy, Amid Echoes of a Dirty War”, New York Times, 17 de marzo, 2013.

132 Michael Gerson, “Pope Francis Provides Inspiration for All Faiths”, Washington Post, 6 de junio, 2013, washingtonpost.com.

133 Stefania Falasca, “What I Would Have Said at the Consistory: An Interview with Cardinal Jorge Mario Bergoglio, Archbishop of Buenos Aires”, 30 Days, noviembre 2007, 30giorni.it.

134 Robert Moynihan, Pray for Me: The Life and Spiritual Vision of Pope Francis, First Pope from the Americas, Nueva York, Image, 2013, p. 209. Moynihan atribuye la cita a “Remarks, June 28, 2003”.

135 Pew Research Religion and Public Life Project, “‘Strong’ Catholic Identity at a Four-Decade Low in U.S.”, 13 de marzo, 2013, pewforum.org.

136 Citado en Documentation Information Catholiques Internationales, “Brazil: The Number of Catholics at Its Lowest”, 1º de octubre, 2011, dici.org

137 James Manyika, Michael Chui, Jacques Bughin, Richard Dobbs, Peter Bisson y Alex Marrs, “Disruptive technologies: Advances that will transform life, business and the global economy”, McKinsey Global Institute, mayo 2013.

Capítulo 8

Crear el futuro: el desafío de liderar a través del cambio

¿Qué pasa si salimos de nosotros mismos? Lo mismo puede pasar con cualquiera que salga de su casa a la calle. Puede tener un accidente. Pero les digo, prefiero a una Iglesia accidentada por salir que enferma por encerrarse.

–Papa Francisco, discurso desde la plaza San Pedro, 18 de mayo de 2013

Después de su primer año como jesuita, Tomás Bradley y sus compañeros novicios fueron designados para trabajar en el colegio Máximo, el gran seminario entonces dirigido por el padre Jorge Bergoglio. Los estudiantes de teología y filosofía que habían animado el lugar todo el año se habían dispersado para el verano y el ruinoso viejo edificio estaba casi vacío. Pero alguien tenía que mantener el complejo en funcionamiento y los novicios, en la base de la columna totémica jesuita, eran los candidatos lógicos para trabajar en la granja del seminario, la cocina y ayudar en otras tareas. ¿Cuál era el papel de Bradley? Portero. El padre Bergoglio lo había designado para controlar la entrada principal del seminario.

De este modo, su solitario escritorio de portero debió haber parecido el recibidor de una vieja casa visitada por fantasmas; una casa sin aire acondicionado en pleno verano de Buenos Aires. Bradley pasó allí sudorosas horas de intenso aburrimiento, interrumpidas por el ocasional golpe de unos nudillos sobre la puerta.

Una tarde llegaron visitantes para el padre Bergoglio, dos monjas de una congregación religiosa llamada Hijas de Jesús.

Bradley telefoneó a la oficina del padre Bergoglio: “Padre, dos Hijas de Jesús están aquí para verle”.

“Jesús no tuvo hijas”, fue la respuesta burlona.

El joven seminarista soltó una carcajada y colgó el teléfono; las dos monjas miraban azoradas. El padre Bergoglio vino enseguida y las acompañó hasta una sala de reuniones; ellas nunca descubrieron qué fue exactamente lo que provocó la risa del joven seminarista.

El futuro de la Iglesia puede depender del significado de esa anécdota. Quizás esto parezca una exageración, pero no por mucho. El significado, desde luego, no es el sentido del humor del Papa (los católicos consideran que los pronunciamientos de un papa son infalibles, su sentido del humor, obviamente, no lo es). En realidad, la cuestión es cómo terminó Bradley en la función de portero. Al novicio le encantaba trabajar afuera y había deseado una tarea de verano en la granja del seminario. De hecho, habría sido un puesto perfecto, ya que había estudiado agronomía antes de ingresar en la orden jesuita.

Sin embargo, se sentía aislado adentro, en la cabina de portero, no porque el padre Bergoglio fuera cruel o ignorase sus talentos e intereses, sino porque trataba de alentar la formación espiritual. Al respecto, el padre Bergoglio le dijo: “No necesita ir a la granja; para usted, sería mejor quedarse aquí en el silencio del escritorio de portero, en su tranquilidad”. ¿Recuerda su insistencia –relatada en el capítulo 6– en que los jesuitas (y por extensión los líderes en general) necesitan cultivar la capacidad para reflexionar? Como explica Bradley, “él comprendía que necesitábamos desarrollar una vida interior para ser eficaces en nuestra misión, en nuestro trabajo” y veía en la tranquilidad del seminario una escuela ideal para el alma, donde un hombre joven orientado a la acción podía cultivar una rara habilidad: la capacidad de estar en soledad.

Pero en realidad, como Bradley recuerda ese verano, el padre Bergoglio perseguía algo más profundo. Estaba tratando de inculcar, dice Bradley, “parte de la espiritualidad de los jesuitas”, es decir, “que no siempre se puede realizar el trabajo que uno desea o lo que resulta más fácil; sino que, para vivir plenamente nuestra misión jesuita es esencial aprender a seguir el camino del desapego, de la disponibilidad, de la indiferencia ignaciana”.

¿Desapego? ¿Indiferencia?

Libertad “de” y libertad “para”

Para decirlo más claramente uno podría llamarlo “libertad de y libertad para”, una disposición personal vital que ayuda a los líderes a tomar buenas decisiones para guiar a sus familias o compañías (o incluso a la Iglesia global) hacia el futuro. Así pues, mientras lea los siguientes párrafos, recuerde su historia favorita de una decisión tomada con torpeza; es posible que el responsable de la decisión no tuviera “libertad para” tomarla.

En primer lugar, consideremos la libertad de. El futuro de la Argentina jesuita difícilmente dependía de la predilección de Bradley por trabajar afuera durante ese verano en el noviciado. Pero hagamos una proyección a veinte años e imaginemos a un hipotético Bradley (o cualquier líder) tan motivado por intereses y deseos personales –tan “poco libre”– que eso socava su capacidad para tomar decisiones acertadas. Por ejemplo, un jesuita podría estar tan cómodo trabajando en su ciudad natal, tan a gusto en una tarea conocida, que se resista a ser transferido a un nuevo trabajo en otra ciudad, aun cuando eso represente una prioridad más alta para los jesuitas. Imagine a un ejecutivo tan aferrado a su propio ego y orgullo que se niega a escuchar los argumentos bien razonados de los otros contra la ejecución de un nuevo proyecto acariciado por él. Imagine al administrador de un hospital tan apegado a la vieja manera de dirigir un hospital como un feudo, que no está dispuesto a experimentar con un nuevo modelo en el que el hospital, los grupos de médicos, las clínicas y los centros comunitarios cooperarían para proporcionar una atención holísticamente coordinada.

En otras palabras, una persona puede llegar a estar tan aferrada a lo familiar, al ego, al estatus o a muchos otros demonios internos, que eso le nubla la razón y lo hace tomar malas decisiones. El padre Bergoglio le estaba dando al joven seminarista Bradley una lección para liberarse del apego y, como papa, nos ha estado ofreciendo la misma lección al resto de nosotros. El pontífice llama a estos apegos o faltas de libertad nuestros ídolos personales. Al respecto, expresa que debemos “despojarnos de tantos ídolos, pequeños o grandes, que tenemos y en los cuales nos refugiamos. En los que a menudo basamos nuestra seguridad”.138

Este uso de la libertad es una piedra angular de la cultura jesuita. De hecho, podríamos entender su voto de castidad, entre otras cosas, como un signo radical de ese compromiso con la libertad y la disponibilidad. Hernán Paredes recuerda al padre Bergoglio exhortando a los seminaristas, “ya hemos tomado la difícil decisión de dejar atrás a nuestras familias [para devenir jesuitas]. ¿Con qué fin? Para usar esa libertad…”. [Énfasis añadido].

En efecto, tenemos que usar nuestra libertad para algo. Este es el aspecto especular de la “libertad de”. Liberarse de los ídolos y apegos solo produce una desviación sin propósito, a no ser que sea simultáneamente una libertad para lograr algún objetivo. Nos liberamos de nuestras trabas, no para remolonear ni para dar vueltas en círculos, sino para correr en busca del premio, la misión, el sentido del propósito que le da un significado a la vida y al trabajo. Observemos que los ejemplos anteriores siempre involucraban implícitamente una meta o un objetivo: el jesuita apegado a su ciudad natal y a su trabajo familiar no era libre para una tarea de alta prioridad. Y el administrador del hospital aferrado a la vieja manera de hacer las cosas no era libre para buscar un nuevo enfoque a fin de mantener su comunidad saludable, la misión fundamental de una institución médica.

Recordemos el tema del último capítulo, “respetar la tradición”. Ahora ese concepto tiene un enfoque más definido. Nuestra misión, nuestras metas, nuestros valores, principios morales y el verdadero sentido de quiénes somos como seres humanos a menudo surgen de nuestra tradición, sea ella un credo religioso u otras creencias humanistas. Si somos libres, esas convicciones nos impulsan y nos mantienen adecuadamente orientados, como si fueran una brújula. No hay nada malo en el hecho de que el jesuita prefiera su tarea de largos años en su ciudad o pueblo natal; lo terrible es que esté totalmente comprometido en su situación presente. La cuestión es si ha llegado a estar tan apegado a ese statu quo que no puede perseguir lo que podría ser más importante para la misión. El espíritu de tener “libertad para” desafía a ese jesuita: “Oye, recuerda que nuestra meta fundamental como jesuitas es hacer lo que sea para la ‘mayor gloria de Dios’; ¡debes ser más libre para nuestra misión!” También desafió a ese ejecutivo del hospital: “Por favor, recuerda que una comunidad saludable es nuestro valor fundamental como profesionales de la salud, ¿no deberías ser más abierto a los nuevos modelos que podrían servir mejor a nuestro objetivo?”

Pero mejor que estos hipotéticos ejemplos es un caso que atañe a la vida real de los jesuitas –el espíritu de libertad de/para–. En este sentido, el padre jesuita Fernando Albistur compartió conmigo sus recuerdos del padre Bergoglio. Empezó con una imagen vívida en la que llamó a Bergoglio un “piloto de tormentas”. En 1962, 350 jesuitas estaban trabajando en Argentina; sin embargo, solo una década después, cuando Bergoglio fue designado provincial, ese número había descendido a apenas 221. Bergoglio asumió el cargo cuando este remanente disminuido trataba de mantener a flote una serie de escuelas y misiones espirituales. Más aún, el nuevo “piloto” preveía un clima más borrascoso para el futuro. A comienzos de los años sesenta, más de 100 jesuitas habían sido instruidos en las diferentes fases de formación; la “fuente” de provisión estaba llena y el futuro parecía asegurado.

¿Pero qué pasó cuando Bergoglio asumió su cargo? La fuente se vació: de 100 había caído a 9. No noventa, nueve.

No porque los jesuitas hayan intentado reducir su número, sino porque las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II a mediados de la década de 1960, además del rápido e inquietante cambio social de esos años, habían convulsionado globalmente a la Iglesia católica. Mientras la Iglesia intentaba modernizarse en medio del cataclismo social, miles de sacerdotes y monjas, que buscaban su vocación en este nuevo mundo, finalmente abandonaron la vida religiosa.

Muchos superiores religiosos estaban paralizados por el rápido descenso de la vocación y no estaban seguros de cómo responder o implementar la visión del Concilio. Pero los grandes líderes no se declaran impotentes en una tempestad, sino que navegan a través de ella. Miran hacia adelante, no hacia atrás. No se quejan, actúan. El padre Bergoglio expresó una visión renovada de la vida religiosa y empezó a “ensuciarse los pies” para apuntalar las filas jesuitas. En menos de seis años, él y sus colegas habían reconstruido su fuente de 9 a 44 jesuitas en formación.

Sin embargo, en una tormenta los grandes líderes, aun cuando no puedan prever el clima futuro con claridad, aceptan la responsabilidad de tomar decisiones difíciles cuando sea necesario. En otra imagen vívida, Fernando Albistur dijo que al padre Bergoglio “no le temblaban las manos” frente a las decisiones difíciles y tomaba muchas. Por ejemplo, transfirió al cuidado de colegas laicos la administración de una universidad manejada por jesuitas en Buenos Aires y una escuela en Córdoba. Recordemos el concepto de “libertad de” e imaginemos hasta qué punto habrá sido difícil desprenderse de instituciones prestigiosas que los jesuitas habían dirigido durante décadas, instituciones que fueron la labor de una vida para algunos de los colegas íntimos del padre Bergoglio.

Como hemos visto, la “libertad de” no tiene sentido, a menos que sea una “libertad para” algún propósito u objetivo más importante. Al respecto, el padre Albistur compartió conmigo esa parte de la historia. Aun cuando el padre Bergoglio supo compensar los menores recursos jesuitas con el fin del compromiso en algunas tareas, dedicó los recursos a una serie de nuevos compromisos, como una parroquia en una de las zonas más pobres de Argentina, y otra en un distrito minero que estaba sufriendo los efectos negativos de una explosión demográfica. El padre Bergoglio estaba reorientando a los jesuitas hacia “las fronteras”, como lo expresó Albistur, los lugares donde veía que las necesidades eran más apremiantes.

Incluso envió a jóvenes jesuitas fuera del país, para apuntalar las diócesis con necesidad de personal en Ecuador. Algunos colegas señalaron que Argentina estaba padeciendo su propio déficit de personal, ¿no habría sido mejor satisfacer sus propias necesidades antes de enviar sus valiosos recursos al extranjero? La respuesta de Bergoglio fue algo que Albistur declara que nunca olvidará, porque refleja cómo son los jesuitas: “Nosotros los jesuitas no pretendemos mantener al personal [en nuestra provincia]; sino que tratamos de enviar a las personas en una misión [donde puedan servir mejor a la gloria de Dios], dondequiera que la necesidad sea mayor”.

Concéntrese en la misión, la visión y el objetivo que lo motivan e inspiran, y luego libérese para correr tras ellos, libérese de todo lo que podría retenerlo. Sea libre. Libre de todo el equipaje y los apegos internos que podrían detenerle o nublar su razón. Sea libre para tomar las decisiones acertadas, audaces e inspiradas que sirven a la misión y la conducen hacia adelante.

El papa Francisco ha apelado fervorosamente a la mayor libertad en todos sus sermones. En realidad, el término “fervorosamente” no le hace justicia; ha “bombardeado” a los católicos, tanto a los individuos como a la Iglesia global, con llamamientos a una mayor libertad, a la apertura al cambio y a un enfoque orientado al futuro. El hombre que tuvo que afrontar las “tormentas” que siguieron al Concilio Vaticano II no desea volver atrás, y como papa advierte a los “duros de cerviz… Queremos que el Espíritu Santo se adormezca… queremos domesticar al Espíritu Santo”.139

Este libro podría requerir fácilmente otras diez páginas, si se incluyeran todas las alusiones del Papa a la libertad. Consideremos de qué modo la actitud de “libertad de/libertad para” está presente en solo algunos ejemplos:

Ante todo: ¡seamos personas libres!... La libertad significa ser capaz de pensar en lo que hacemos, ser capaz de evaluar lo que es bueno y lo que es malo; estos son los tipos de actitudes que conducen al desarrollo… Ser siempre libre para elegir la virtud es exigente pero lo convertirá en una persona con una determinación que puede afrontar la vida con coraje.140

Nos sentimos tentados a decir es “mejor quedarme aquí”, donde estoy a salvo. Pero esto es como la esclavitud en Egipto: “Tengo miedo de avanzar, temo hacia dónde me llevará el Señor”. Sin embargo, el temor “no es un buen consejero”.141

El trabajo que se hace en el servicio diplomático pontificio requiere, como cualquier tipo de función clerical, una gran libertad interior… de la ambición y de las aspiraciones personales…142

Libertad para tomar buenas decisiones

Ninguno de los factores antes mencionados garantiza que el padre Bergoglio haya manejado correctamente cada decisión durante esos difíciles años como “piloto de tormentas”. Casi seguramente, algunas de sus muchas decisiones fueron incorrectas. Esta no es una irreverencia con el Santo Padre, sino un hecho evidente e incómodo acerca del liderazgo: los líderes tienen que hacer discernimientos y tomar decisiones, a menudo en medio de una gran incertidumbre, bajo la presión del tiempo y sin una bola de cristal para ver el futuro. En estas condiciones, ningún ser humano puede tomar cada decisión correctamente.

En realidad, los seres humanos a menudo somos ineficaces para tomar decisiones, como se ha podido comprobar en los últimos años. Piense en los ejecutivos bancarios excesivamente remunerados que apostaron por los arriesgados títulos hipotecarios cuando deberían haberse abstenido, en las personas que adquirieron propiedades de grandes dimensiones con hipotecas que sabían que nunca podrían permitirse, en los amigos que pasaron de una relación terrible a otra, o en la gran cantidad de políticos que han destruido su reputación y carrera con indiscreciones sexuales, y la lista de malas decisiones continúa. “¡Jesús! ¿En qué estaba pensando este hombre?” ha llegado a ser la muletilla casi constante de cualquiera que lea las historias de malas decisiones que llenan el periódico de cada día.

Así pues, el Papa también toma malas decisiones. En El Jesuita, confesó que después de haber ocupado posiciones de liderazgo desde muy joven, “tuve que aprender sobre la marcha, a través de mis errores y, en efecto, cometí montañas de errores”. [Énfasis añadido.]143

Cuando el entrevistador observó entonces que alguien que llega al rango de cardenal debe haber calculado todo, el padre Bergoglio rechazó la idea con un profundo conocimiento de sí mismo y una sincera humildad, que a menudo eluden los líderes prominentes: “No, de ningún modo. Yo no tengo todas las respuestas, ni todas las preguntas… Debo confesar que, debido a mi temperamento, la primera respuesta que se me ocurre es errónea…. Como resultado, he aprendido a desconfiar de mi primera reacción”.144

Los mil millones de católicos no deberían tener pánico con las intuiciones del Papa. Deberían alegrarse. Las intuiciones erróneas no son un pecado; el pecado reside en no reconocer las limitaciones propias. La investigación nos dice que la excesiva confianza en sí mismo conduce a tomar decisiones erróneas. Es mucho mejor un papa que desconfía de su primera intuición que el arrogante director ejecutivo que nunca duda de la suya y, obviamente, hace una apuesta arriesgada.

Aun cuando los psicólogos han identificado las dificultades más comunes en la adopción de decisiones, la mayoría de nosotros no prestamos atención a los textos que nos instruyen sobre cómo mejorar las habilidades para tomar decisiones; después de todo, creemos que han sido escritos no para nosotros sino para aquellas personas que carecen de nuestro buen discernimiento. Esta actitud llamada “efecto de la excesiva confianza”, es el principal obstáculo para los responsables de las decisiones. Además, nos hace susceptibles a otra trampa, la “ilusión del control”, ya que generalmente sobrestimamos nuestra capacidad para controlar un resultado y subestimamos el efecto de la casualidad y de los factores que están fuera de nuestro control.

¿Alguna vez se ha preguntado por qué los proyectos de autopistas y de renovación del hogar siempre exceden el presupuesto? Podemos atribuirlo a lo que se ha dado en llamar “falacia de la planificación”, la excesiva confianza en que podemos anticipar con exactitud cada gasto y contingencia que surgirán en un proyecto. El cardenal Bergoglio también advirtió sobre estos riesgos, a juzgar por su comentario, “una de las características de un mal líder es ser excesivamente autoritario por la confianza que deposita en sí mismo”.145

Ignacio de Loyola no conocía la psicología ni la ciencia de la decisión, pero intuitivamente comprendía la naturaleza humana. Había aprendido a través de la dura experiencia, y había tomado muchas malas decisiones al principio de su vida. A fin de evitar a los otros el mismo destino, concibió lo que podríamos llamar “tecnologías espirituales”, una sabia orientación a través del tortuoso camino hacia las buenas decisiones, tanto para las profesiones y relaciones, como para los planes empresariales o incluso la dirección futura de la Iglesia. Algunos lectores pueden considerar absurda la combinación de las palabras “espiritual” y “tecnología”, pero la raíz griega de tecnología significa, simplemente, “habilidad técnica”. Y el colapso financiero mundial de 2008 dejó penosamente en claro que las tecnologías “duras”, como las plataformas comerciales asistidas por computadoras causarían estragos, a no ser que fueran manejadas por seres humanos con la habilidad técnica para tomar decisiones prudentes.

El enfoque del papa Francisco para liderar la Iglesia ha resultado ser una clase magistral sobre las herramientas y actitudes de la decisión, adquiridas a través de su formación jesuita.

“Esta es una revolución”: consultar con alguien

Los cardenales de la Iglesia representan invariablemente una falange unida para el mundo, desde su vestimenta uniforme hasta sus pronunciamientos bien coordinados. Rara vez se advierte un indicio de algo que pueda dividirlos en cualquier debate a puertas cerradas. Esa es la razón por la que sus manifestaciones antes del cónclave papal fueron tan sorprendentes, ya que uno tras otro de los cardenales expresaron su descontento con el trabajo de los colegas cardenales en las oficinas centrales del Vaticano. Por ejemplo, la revista semanal Spiegel citó al cardenal alemán Walter Kasper que requería “un gobierno más horizontal de la Iglesia, con más colegialidad”, y fue tan lejos como decir que “la curia debe ser revolucionada”.146

Con la reforma de la curia del Vaticano que constituye un tema prioritario en las agendas de muchos cardenales, ¿qué debería hacer un nuevo papa? Después de todo, el papa Francisco no llegó al solio pontificio con un conocimiento cabal de los mecanismos internos del Vaticano. Hasta cierto punto, todo líder veterano hereda una serie de operaciones con una necesidad desesperada de reestructuración, y cada enfoque tiene sus inconvenientes. A veces, nos refugiamos en una oficina y diseñamos un plan de reestructuración, conscientes todo ese tiempo de que no conocemos íntimamente las operaciones. O recurrimos a un equipo de colegas informados que saben cómo se hacen las cosas, ¿pero su plan favorecerá los intereses de su grupo en desmedro de otros? Quizás entonces invitemos a consultores externos, pero suponemos que su solución “adaptada” para nosotros es el mismo plan que venden a todos.

El papa Francisco no eligió ninguna de estas alternativas. En lugar de eso, designó una comisión de ocho cardenales para que lo aconsejen sobre la reforma del Vaticano. Todos están familiarizados con las operaciones, pero solo uno pertenece al Vaticano. Esta colaboración casi sin precedentes fue declarada “una revolución” por el observador del Vaticano Paolo Rodari, que escribe para La Repubblica.147

¿Una revolución? Quizá sí, para los asuntos del Vaticano pero, sin duda, no para un papa comprometido con la visión gerencial de Ignacio de Loyola. Por un lado, el libro de normas del fundador de la Compañía de Jesús reservaba la autoridad para tomar decisiones al superior general jesuita y a los provinciales regionales respectivos (una función que el padre Bergoglio desempeñó en Argentina). Ningún “senado” jesuita controla y equilibra la autoridad del provincial. Más bien, si un provincial inspirado desea liderar agresivamente en una nueva dirección, está facultado para hacerlo.

Sin embargo, al mismo tiempo, Ignacio de Loyola legisló que los líderes necesitan “tener personas designadas como consejeros, con quienes deberían consultar sobre las cuestiones de importancia que surjan”.148 Como provincial y como director del seminario, el padre Bergoglio necesitaba congregar regularmente a sus “consultores”, un conjunto de colegas jesuitas de edades, habilidades y puntos de vista variados. Cuando el sistema opera bien invariablemente surgen decisiones de calidad. Los líderes deben expresar las razones fundamentales; por ejemplo, para fundar un nuevo establecimiento o reemplazar a un lugarteniente clave, y los consultores pueden tratar de encontrar los puntos débiles o cuestionar los “apegos” que podrían estar nublando la razón del líder.

Durante las discusiones surgen nuevas perspectivas, que mejoran aún más la calidad de las decisiones. Pero la investigación nos enseña que la mayoría de los ejecutivos que afrontan un problema suelen limitar la gama de posibles soluciones en forma prematura y centran la puntería en una decisión sí/no.

Sobre todo, mediante la reunión de asesores inteligentes, el líder puede compensar sus propias debilidades. En los comentarios privados que más tarde se filtraron a la prensa, el Papa reveló que este razonamiento había predominado en su decisión de reunir a la Comisión: “La reforma de la Curia Romana es algo que casi todos los cardenales habían solicitado en las congregaciones que precedieron al Cónclave. Yo también abogué por ella. No puedo promover solo la reforma, estas cuestiones de administración… Soy muy desorganizado, nunca he sido eficaz en eso. Pero los cardenales de la Comisión la llevarán adelante…. Recen por mí… para que cometa los menos errores posibles”.149

Esta última frase destaca el resultado crítico de un fuerte liderazgo: “Recen… para que cometa los menos errores posibles”. El Papa consultará, en efecto, pero tomará sus propias decisiones; la responsabilidad es suya. Los líderes inseguros prescinden de la consulta porque, al pedir consejo, temen aparecer como vacilantes o desinformados, o que los subordinados puedan dar con mejores ideas que el jefe. Además, los líderes débiles que no están dispuestos a correr riesgos pueden apartarse demasiado en la otra dirección, y la consulta o la búsqueda de consenso llegan a ser una manera de declinar la responsabilidad por las decisiones difíciles. Los buenos líderes tienen suficiente seguridad para buscar consejo y son bastante fuertes para aceptar la responsabilidad.

¿Pero una consulta exhaustiva no ralentiza el proceso? Por supuesto, algunas decisiones se deben tomar con urgencia, sin tiempo para reunir todos los datos pertinentes y los líderes mal dispuestos a asumir la responsabilidad de actuar bajo semejante presión abdican. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la urgencia no es un motivo de abandono sino un deber para los responsables de la decisión, lo cual les permite la búsqueda de la paz interior que pueda confirmar una elección, otra arma en el arsenal del líder al estilo jesuita.

Consulte su corazón, no solo a sus asesores

Cuatro meses después de su elección, el papa Francisco todavía no había nombrado a un Secretario de Estado permanente, el segundo puesto crítico del Vaticano, una especie de primer ministro. Y los responsables de la mayoría de los dicasterios, sus departamentos clave, estaban trabajando solo provisionalmente, “hasta que se tomaran otras medidas”.150 ¿Y eso alentaba a la Comisión asesora sobre la reforma del Vaticano? Seis meses pasarían desde la elección del papa antes de que se reunieran para deliberar seriamente sobre las propuestas de reforma.

¿Por qué tanta lentitud? Antes de su elección como papa, el cardenal Bergoglio fue citado en una oportunidad cuando dijo: “Darse su tiempo no es lo mismo que ‘dejarse estar’”.151 Estaba parafraseando otro discernimiento clave de su tradición jesuita, uno que los líderes prudentes aprenden y los temerarios ignoran.

En una reunión privada con líderes religiosos de América Latina, el papa reveló espontáneamente su estado de ánimo durante el cónclave papal cuando un voto tras otro coincidía, y su elección inminente llegó a ser cada vez más obvia. “¿Saben? No perdí la paz interior en ningún momento. Y esto no es lo habitual en mí. Soy del tipo de persona que se inquieta, que se altera…. Pero no perdí mi paz interior en ningún momento”.152

Cualquiera que haya tomado una gran cantidad de decisiones importantes probablemente reconoce ese sentimiento. Al considerar una propuesta de matrimonio, una nueva profesión, una fusión empresarial o la elección de una escuela para un niño con necesidades especiales, evaluamos racionalmente el caso, después reflexionamos otra vez sobre los hechos y quizá lo hagamos una tercera y cuarta vez. Luego aguardamos, a veces durante algunas horas y a veces durante algunos días, si los plazos lo permiten. Prestamos atención a nuestras “corazonadas”. Aun cuando nuestro curso de acción sea muy difícil, nuestra paz interior se impone y tenemos el coraje para seguir adelante.

Una decisión acertada incluye algunas características clave. Por un lado, la decisión debe tener sentido; puedo expresar un caso lógico que concuerda con mi misión y valores. Pero cuando “esa decisión con sentido” coincide con “mi paz interior sobre lo que tengo que hacer”, me siento confirmado en mi decisión y alentado para seguir adelante. Sin embargo, cuando la ansiedad continúa consumiéndonos, actuamos con renuencia y nuestra inquietud interna dificulta el proceso de reflexión.

Los jesuitas podrían referirse a esa dinámica como una forma intuitiva de “discernimiento del espíritu”, un proceso que el papa ha llamado “un tesoro de los jesuitas”.153

La frase podría evocar las imágenes inquietantes de una reunión de jesuitas consultando en medio de nubes de incienso. Pero el proceso es más artístico que ritual. Recordemos el capítulo 5 donde se insiste en que los grandes líderes se ensucian los pies en el mundo real porque, de acuerdo con los jesuitas, Dios se puede “encontrar en todas las cosas”. Esto incluye encontrar a Dios en la vida interior propia, en los sentimientos que confirman la paz y el consuelo o, alternativamente, la inquietud y la aparente desolación. Según Ignacio de Loyola, esas sensaciones internas, interpretadas apropiadamente, constituyen una guía importante para discernir la senda que debe escoger una persona u organización para salir adelante en las decisiones difíciles.

Consideremos la atención que el padre Francisco prestó a su estado interior durante el cónclave. Estaba asombrado porque “no había perdido la paz en ningún momento”, aunque sabía que es “el tipo de persona que se inquieta y se altera”. Interpretó esa paz como una señal poderosamente afirmativa. En el lenguaje jesuita, la reconoció como un “consuelo”: se sintió en paz, aun cuando en esa situación estresante y con su naturaleza ansiosa, habría sido más normal sentir temor o inquietud. Eso lo condujo a esta conclusión: “Esto me confirma que la decisión vino de Dios”.

Por eso, cuando en otro contexto dijo: “Darse su tiempo no significa ‘dejarse estar’”, estaba aconsejando a los líderes consultar sus corazones, no solo su intelecto y no solo a sus asesores, cuando afrontan decisiones importantes.154

Sin duda, consultar el corazón no es tan simple como “siento que deseo hacer esto, de modo que debe ser lo correcto”. Se han escrito montones de libros sobre el arte del discernimiento. Y, lo que es más, muchos lectores no compartirán la convicción espiritual del papa Francisco de que nuestros estados internos de paz o inquietud pueden representar, más que los meros sentimientos, un medio misterioso de comunión espiritual con Dios.

No importa que las creencias de uno no coincidan con las del papa Francisco, ya que las ciencias de la decisión y la administración siguen sus propios caminos de investigación, que conducen a un lugar similar. Los líderes dan con decisiones más acertadas cuando reflexionan con serenidad, en lugar de actuar por impulso, y cuando aprenden cómo interpretar sus intuiciones, además de sus hojas de cálculo Excel.

“Accidentes en la calle”: una tendencia a la acción

Después de consultar con los otros y de escuchar su voz interior, el líder debe actuar.

Sin embargo, muchos líderes evitan correr riesgos, por razones comprensibles. Temen tomar una mala decisión que ponga en peligro a la organización o perjudique su credibilidad.

¿Ha advertido alguna vez cuántos avances en la cultura y la tecnología han surgido de los dormitorios y garajes de emprendedores que no tenían casi nada que perder? Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), y Larry Page y Sergey Brin (Google) fueron principiantes con escaso capital, no titanes con generosos recursos disponibles en los laboratorios de investigación de las grandes compañías. De hecho, estos emprendedores a menudo aprovechan las tecnologías que los gigantes como Xerox, at&t o ibm conocen y en algunos casos han inventado.

Los emprendedores, además de no tener nada que perder, tampoco se quedan atrás. Avanzan creativamente con ímpetu y firmeza porque, de lo contrario, están condenados al fracaso o a la extinción. Las presiones sutiles que soportan, en cambio, aquellos que dirigen las grandes organizaciones pueden inclinarlos hacia lo contrario: la aversión al riesgo y una absoluta falta de creatividad. Después de todo, una o dos oportunidades perdidas no perjudican a una gran empresa, pero asumir demasiado riesgo podría dañarla. Los líderes de las organizaciones con una sólida reputación tienen tradiciones de larga data, valores bien expresados y suficientes activos o redes de seguidores preocupados por proteger todo lo que han heredado. Por otro lado, temen que un gerente insensato pueda despilfarrar en una década lo que sus sagaces predecesores construyeron en un siglo.

El problema con esto es que el instinto de evitar un riesgo imprudente se convierte fácilmente en una aversión autodestructiva por correr todo tipo de riesgo. Y en un mundo que evoluciona tan rápidamente como el nuestro, las organizaciones no pueden quedarse atrás; tienen que adaptarse a las circunstancias cambiantes o sucumbir.

Así pues, el sentido de seguridad que impera en las grandes organizaciones es un lujo dudoso. Los principiantes sin nada que perder ven cada día como una lucha por la supervivencia; en consecuencia, deben ser creativos y emprendedores. Por el contrario, sus contrapartes bien establecidas pueden vivir en la negación durante un largo tiempo, mientras lentamente se van quedando rezagadas. Esa lenta erosión deja a la organización al margen de la realidad cambiante que finalmente se impone.

Consideremos mi amada Iglesia católica, un ejemplo de una institución sólida y bien establecida cuyos líderes son profundamente conscientes de que han heredado una valiosa tradición de dos mil años de antigüedad. Ningún papa ni obispo desea ser recordado como el hombre que la dilapidó o la mutiló; por eso, los pastores de la Iglesia salvaguardan cuidadosamente sus tesoros. Los católicos partidarios del cambio, que claman impacientes por una u otra iniciativa, suelen ser considerados miopes, ya que las modas vienen y van, mientras que “la Iglesia piensa en centurias”.

Pero esta actitud, adoptada a menudo con un aire condescendiente hacia algún niño ingenuo, ya no es sostenible, porque la Iglesia ha estado perdiendo su tesoro. No sus tesoros físicos, quizá, no sus verdades doctrinales conservadas durante siglos y, sobre todo, no su conexión vivificante con Jesús, su fundador. El tesoro en peligro es el que identificó San Lorenzo en el siglo iii, uno de los siete diáconos de Roma, entonces a cargo de los bienes materiales y la beneficencia de la Iglesia. En una oportunidad, Lorenzo fue abordado por un funcionario del gobierno que estaba tratando de recaudar impuestos y exigía ver la riqueza de la Iglesia. Tres días más tarde, cuenta la historia, Lorenzo se presentó ante el funcionario acompañado de pobres, enfermos, ciegos o cristianos sufrientes. “¡He aquí!”, le dijo al funcionario, “el tesoro de la Iglesia”.

Y así es. ¿Qué tesoro terrenal posee la Iglesia de Jesús si no son los pobres y el sufrimiento? ¿Y quiénes de nosotros no somos de alguna manera uno de ellos? Somos el materialmente pobre, el físicamente disminuido, el privado de esperanza o alimento espiritual, el que sufre de adicciones o demonios internos, o el que necesita un significado más profundo de la vida en un mundo fascinado por el consumismo.

Este tesoro –los fieles– ha ido en disminución. El número de brasileños que se declaran católicos se ha reducido uno por ciento cada año desde 1991; la cantidad de norteamericanos que se consideran católicos “activos” ha bajado medio punto de porcentaje cada año desde mediados de la década de 1980. Ninguna compañía, organización o institución que afronte esta profunda declinación en dos países que constituyen casi el 20% de su afiliación global puede permitirse pensar en centurias.

Y la situación es aún peor en muchos de los bastiones tradicionales del catolicismo. Por ejemplo, solo el 7% de los franceses católicos asiste regularmente a misa,155 solamente 18% de los católicos de Dublin lo hacen.156 Esta deprimente declinación podría continuar en el largo plazo. Sin duda, hay excepciones, en ninguna parte más alentadoras que en África, donde la población católica se ha elevado de 23 a 185 millones, solo en el último medio siglo.157

Sin embargo, el nuevo papa, oriundo del continente sudamericano donde la adhesión al catolicismo ha ido disminuyendo lentamente en las décadas recientes, no es tan ingenuo para imaginar que África será siempre inmune a las tendencias que experimentan su país y muchas otras naciones. Cuando las economías se modernizan y desarrollan, la asistencia y la adhesión a la Iglesia a menudo disminuyen.

Evidentemente, el predicamento de la Iglesia es una necesidad apremiante. La inexorable tendencia a una adhesión en constante disminución podría experimentar una caída acelerada, a no ser que la Iglesia pueda emprender una acción enérgica y comprometida.

Los católicos pueden agradecer a Dios, por otro atributo que el papa Francisco ha heredado del fundador Ignacio: una tendencia a la acción.

Ignacio de Loyola exhortó a los jesuitas a “vivir con un pie levantado”, siempre proactivamente preparados para la misión. Hernán Paredes recuerda al padre Francisco cuando les hacía a él y a sus compañeros del seminario la misma observación: “No somos jesuitas para holgazanear y limarnos las uñas… hay un trabajo para nosotros”.

El contexto histórico de Ignacio de Loyola puede ser muy diferente de las circunstancias del papa Francisco, pero hay una curiosa coincidencia. Ignacio había observado que la adhesión a la Iglesia disminuía en un país tras otro cuando Martín Lutero inició una reforma protestante que se extendió a varias regiones de Europa. En Roma, la jerarquía de la Iglesia católica primero dudó en negarla y luego reaccionó desmesuradamente con condenas y excomuniones que solo sirvieron para atizar el fuego de la reforma. Mientras los reformistas difundían ampliamente su mensaje aprovechando las posibilidades de los “nuevos medios” –la imprenta de Gutenberg–, la Iglesia no trataba de compartir su propio mensaje impreso, sino que actualizaba un índice de libros prohibidos. Puede parecer una exageración decir que durante décadas la Iglesia institucional fue alternativamente poco inspirada, corrupta, poco imaginativa o carente de vigor para actuar. Pero no está lejos de la verdad.

Entonces entran en escena Ignacio de Loyola y sus colegas, un grupo emprendedor sin nada que perder, con escaso capital y el compromiso de ayudar a la Iglesia a abordar el inminente desastre. No tenían un manual de juego pero sí una visión: la inexorable búsqueda de una misión y una lucha contra la corrupción, el afán desmedido de éxito profesional y la obsesión con el privilegio personal entonces dominante en la jerarquía eclesiástica, los “príncipes de la Iglesia” en el peor sentido de esa frase. El deplorable ejemplo de la jerarquía había erosionado severamente la credibilidad de la Iglesia, con cristianos luteranos y otros que empezaban a lanzar ataques muy justificados contra la corrupción del clero.

Más allá de esa visión, los bisoños jesuitas tenían poco más que su compromiso de “vivir con un pie levantado”. Recorrían las calles predicando, se dedicaban a la orientación espiritual y a otras tareas. Pero cuando los primeros experimentos en la dirección de escuelas tuvieron un éxito espectacular, Ignacio continuó la expansión y rápidamente comprometió a la mayoría del personal jesuita en un trabajo que ni siquiera había figurado en sus planes.

Casi cinco siglos más tarde, lo que sigue siendo la red de educación secundaria y superior privadamente organizada más grande del mundo parece un golpe estratégico brillante. Pero no fue tal cosa; fue el fruto de la propensión de los jesuitas a experimentar y asumir riesgos. Dado que no había habido una estrategia en modo alguno, su recomendación fue esencialmente, “no se queden allí… intenten algo. Si funciona, hagan mucho más. Si fracasa hagan otra cosa”. La actitud proactiva de Ignacio se resume muy bien en la máxima atribuida al dramaturgo Samuel Beckett: “Intentar de nuevo. Fracasar de nuevo. Fracasar mejor”.

El papa Francisco también ha vivido décadas de declinación en la adhesión a la Iglesia. Los católicos están menos comprometidos con su Iglesia o buscan en otras religiones una mejor respuesta a sus necesidades espirituales, o bien se han apartado completamente de la religión organizada. Como en la época de Ignacio de Loyola, las décadas han pasado rápido y la Iglesia moderna todavía tiene que encontrar modelos eficaces y repetibles para combatir la tendencia. Por cierto, las respuestas son difíciles de encontrar: el mundo moderno presenta retos culturales complejos para todas las religiones organizadas, desde el individualismo y el relativismo moral hasta el consumismo.

Sin embargo, lo que es más profundamente inquietante es la apatía general, la aparente renuencia a “vivir con un pie levantado”, la falta de iniciativa unificada o de un espíritu de experimentación. Dicho sin rodeos, ¿dónde está la urgencia?

Se habló mucho acerca de la urgencia. Los hechos brutales mencionados antes han sido bien conocidos por los predecesores del papa Francisco. Ya en 1973, el papa Paulo vi tuvo el suficiente coraje para afrontar la realidad conflictiva sin una actitud negadora. Se preguntó si la Iglesia era capaz de comunicar bien su Evangelio al mundo moderno y proclamó la “urgencia de dar una respuesta valiente, leal y humilde a esta pregunta”.158 Pero dos décadas más tarde esta respuesta urgente seguía sin respuesta, cuando el papa Juan Pablo ii consideró “un deber urgente” destacar la “urgencia” de revitalizar el alcance de la Iglesia (en efecto, en un párrafo se refirió dos veces a la urgencia).

Los papas eligieron cuidadosamente sus palabras; estas peticiones de urgencia son genuinas, no el histérico plañido de algún experto deseoso de llamar la atención. No obstante, poco se ha avanzado a través de las últimas cuatro décadas, mientras varias decenas de millones se han apartado de la Iglesia. En realidad, solo fue una modesta oficina del Vaticano la que en 2012 ayudó a coordinar este esfuerzo. La “urgencia” implica un llamamiento a la acción, una plataforma para el cambio, pero ningún observador honesto, sin importar su lealtad a la Iglesia, podría calificar las iniciativas de la Iglesia –modestas en comparación con la escala del desafío– como una respuesta significativa a un llamamiento urgente a la acción.

El papa Francisco, un nuevo líder, ahora asume la responsabilidad de transformar décadas de relativo letargo en una respuesta que podría ser genuinamente llamada urgente; afronta el desafío de hacer lo que sus predecesores inmediatos no pudieron: traducir las palabras en acciones que produzcan resultados. El papa Juan Pablo II clamó por “el nuevo ardor, los métodos y las expresiones”; pero la evidencia de ese hecho es escasa y esporádica. ¿Cuál es el reto del papa Francisco? Convertir ese llamamiento incumplido en una acción sólida, unificada e inspirada.159

Una idea simple y orientadora

Esta es la razón por la cual los periodistas y comentaristas católicos pueden haber gastado un montón de tinta y gigabytes para preguntar: “¿qué hará realmente el papa Francisco? ¿Cómo reestructurará la Iglesia? ¿Cuándo reorganizará la burocracia?”

La preocupación excesiva con estas cuestiones de infraestructura, que el Papa llama “una Iglesia que llegue a ser autorreferente”, no les deja ver a esos comentaristas la verdadera revolución que se está gestando ante sus ojos. ¿Qué hará el papa Francisco?, preguntan. Iniciar un cambio cultural masivo en la Iglesia católica. Dirigir su enfoque hacia afuera. Profundizar su identificación con los pobres y sufrientes del mundo. Desarrollar un ámbito de acción más amplio y proactivo. Ese esfuerzo para cambiar la cultura probablemente será la iniciativa distintiva de este papado, y empezó esa tarde cuando el papa salió al balcón después de su elección. No puede cometer ningún error; él ha sido elegido para hacerse responsable de una tarea hercúlea. Pocos retos son tan difíciles para el liderazgo como cambiar la cultura de una gran organización ligada a la tradición. La resistencia al cambio deviene intensa, no necesariamente por la oposición atrincherada o la mala voluntad, sino porque las organizaciones son sistemas complejos donde los individuos están tan acostumbrados a sus papeles que el cambio puede ser como pedir a las personas diestras que usen solo la mano izquierda.

Es como si la resistencia estuviera arraigada en la institución; los esfuerzos de cambio son frustrados. Consideremos el escaso eco que han tenido esos llamamientos a la urgencia en toda la Iglesia y mucho menos en los fieles: nunca oí un llamamiento a la urgencia predicado desde un púlpito. El papa Francisco se ha propuesto cambiar eso, alentando y lisonjeando a sus mil millones de fieles, cuando lamenta que la “vida de los adormecidos cristianos es una vida triste” y trata de convencer a los “católicos perezosos” y a los “cristianos tibios… que no parecen ir hacia adelante”. Ahora bien, esas duras palabras todavía no han tenido mucha resonancia y aquellos de nosotros que las hemos oído suponemos que están dirigidas a otras personas. Así suele ser la resistencia al cambio de cultura en las grandes organizaciones.160

El primer paso para una cultura diferente es describir la nueva, y el papa Francisco ha empezado a pintar un cuadro, que representa una Iglesia más sencilla y humilde. Desea una Iglesia más estrechamente identificada con aquellas personas en la periferia de la sociedad: los pobres, los vulnerables, los marginados. “Cuánto me gustaría”, dijo a los periodistas, “una Iglesia que fuera pobre y para los pobres”. El Papa imagina una Iglesia proactiva y felizmente comprometida con el mundo (y sus miembros ignorados) a través de su mensaje.161

Volvió a esas mismas ideas, muy importantes para cualquier líder, una y otra vez. Quizá los llamamientos a la urgencia de sus predecesores fueron débiles, entre muchas razones, porque estaban contenidos y perdidos en el amplio caudal de pronunciamientos, sermones y encíclicas papales. Esas palabras, aunque puedan ser elocuentes y aprendidas, son esenciales y están arraigadas en la tradición, ¿pero cuántos católicos leen siquiera la mitad de ellas?

¿Uno por ciento de los católicos? ¿Menos? Sin embargo, lo que más necesitamos los católicos corrientes, no es una respuesta a cada pregunta, sino una respuesta urgente a una pregunta: ¿qué se espera que seamos y hagamos los católicos en medio de la turbulencia de este nuevo siglo?

La respuesta no debe parecer, sin duda, un eslogan efectista o sugerente, sino una visión simple, directa y orientadora, que los católicos puedan comprender y transmitir; debe ser pertinente a nuestras vidas.

Además, esa idea orientadora debe ser un llamamiento a la acción, que signifique un segundo paso en el cambio cultural masivo: traducir la visión en acción. El enfoque del papa Francisco muestra más que una semejanza pasajera con la respuesta activista de Ignacio de Loyola a la crisis de la Iglesia en su tiempo y, casualmente, las intenciones del Papa coinciden con los principios de la mejor práctica para reunificar a las organizaciones en torno al cambio.

• Unifique al equipo en torno a una misión común. Cuando surgen dificultades, las organizaciones a menudo se disuelven en facciones y se hacen acusaciones mutuas, de modo que el líder necesita reunificar al equipo en torno a un sentido común de la misión (como se ha señalado más arriba). Quizá sea una mera coincidencia que se haya anunciado la santidad de los papas fallecidos Juan xxiii y Juan Pablo ii en el mismo día. Sin duda, fue una afortunada coincidencia o una ingeniosa estrategia en el mejor de los casos. Ambos papas son héroes icónicos para multitudes de católicos pero, hasta cierto punto, para las diferentes multitudes que se relacionan solo parcialmente con la religión. Al elevar a ambos predecesores al mismo tiempo, el papa ha invitado simbólicamente a sus seguidores a formar un equipo unificado. Lo mismo sucede con los elementos esenciales de su visión. Más allá de sus tendencias ideológicas, todos los católicos pueden reunirse en torno a su petición de una Iglesia que sea más humilde, más intensamente dedicada al necesitado, y más dinámica en sus alcances.

• Anteponga la misión al interés propio. Cuando el camino hacia adelante es difícil, los colaboradores clave necesitan encabezar la marcha, no tratar de introducir sus propios planes. La misión debe prevalecer sobre el interés propio. El papa lo sabe; ha denostado más de una vez contra lo que llama la lepra de la ambición clerical desmedida. “Sobre todo”, les dijo a los novicios del cuerpo diplomático vaticano, “libérense de la ambición o de las aspiraciones personales, que pueden causar tanto daño a la Iglesia; procuren siempre poner en primer lugar no la realización de los deseos propios… sino el beneficio más grande de la causa del Evangelio, y el cumplimiento de la misión que les ha sido confiada. ¡Esta libertad de la ambición o las aspiraciones personales es para mí importante, muy importante!
¡La ambición personal es una lepra! ¡Una lepra!”162

• No escape del futuro, corra hacia él. El cambio es difícil para cualquier organización; los líderes tienen que alentar a los seguidores recelosos a adoptar el cambio, y el papa Francisco debe alentar la apertura al cambio entre los católicos educados en el respeto de la tradición milenaria. En este sentido, nos recuerda que la apertura al cambio y a un nuevo futuro son parte de la tradición milenaria. Como expresó en una oportunidad, “el Espíritu Santo nos enfada porque eso nos impulsa, nos obliga a andar y hace avanzar a la Iglesia… es lo que nos da la fuerza para seguir adelante, pero muchos piensan que esto es un trastorno y prefieren la comodidad de lo conocido”.163

• Esté dispuesto a la acción y tolere los experimentos frustrados. La Iglesia debe revitalizarse en un mundo complejo en plena evolución. Si hubiera un camino seguro para hacerlo, alguien tendría que imaginarlo ahora. Pero no lo hay; el terreno es demasiado desconocido. Por lo tanto, la Iglesia debe experimentar, y algunos de esos experimentos sin duda fracasarán.

¿Cuál es la única manera de evitar el fracaso? No hacer nada. Y no hacer nada solamente exacerbará todas esas tendencias deprimentes mencionadas antes. Los malos líderes no toleran los experimentos frustrados. Los grandes líderes, en cambio, los bendicen, a sabiendas de que algunos problemas inquietantes solo se pueden resolver mediante la prueba y el error o, en el imaginario del papa, con los “accidentes en la calle”. “Una Iglesia que no sale de sí misma, tarde o temprano se enferma con el aire viciado de las habitaciones cerradas… También es cierto que salir a la calle implica el riesgo de un accidente pero, francamente, prefiero mil veces una Iglesia que tiene accidentes a una Iglesia que está enferma”.164

¿En una palabra? Trascendencia

La trascendencia es una muletilla ahora ya familiar que conecta todas estas ideas. El papa Francisco está conduciendo su Iglesia, no para rechazar su tradición sino para centrarse en su futuro; trascender el interés propio por el bien de la misión; trascender el temor del fracaso y reconocer la posibilidad de éxito; y trascender la preocupación por uno mismo a fin de centrarse en el entorno.

Fue instructivo –e inquietante– que las discusiones y la información previas al cónclave versaran sobre problemas internos, como la reforma de la curia y el banco del Vaticano. Inquietante porque un síntoma común de las instituciones en dificultades es concentrarse en sí mismas y ser dominadas por la política interna, los organigramas y las reorganizaciones burocráticas. La energía productiva queda confinada dentro de los muros institucionales, en lugar de irradiarse hacia afuera. Los líderes de la organización empiezan a concentrarse en lo que sucede en las oficinas centrales, en lugar de aquellos a los que deberían estar sirviendo.

En realidad, remediar los problemas internos de la Iglesia es importante, pero hacerlo no sanará sus dolencias más graves. Como ese uno por ciento de brasileros católicos que se apartan de la fe. Casi ninguno de ellos lo hace por la malversación del banco vaticano o por una curia vaticana ineficiente, y ninguno volverá solo porque se corrijan esos problemas internos.

El papa Francisco tuvo la mala suerte de heredar el mal funcionamiento organizacional. Estas heridas supurantes deben ser tratadas para establecer una estructura profesional administrativa más creíble y respetada. Pero el papa Francisco no puede permitir que los problemas de gestión interna se conviertan en un sumidero que absorbe todo su tiempo y energía. De todos modos, hay que reconocer su mérito, ya que parece inflexiblemente concentrado en la misión externa. Un líder puede encontrar y dirigir a un colaborador talentoso para que repare las cañerías internas, pero no puede delegar la tarea de liderar la misión que afronta en el exterior.

¿Cuál es el mayor reto del papa Francisco?

Si usted no puede liderarse a sí mismo, no intente liderar a los demás: este tema se abordó en el capítulo 3 y en lo sucesivo reaparece regularmente. Los líderes tienen que empezar consigo mismos, y el papa Francisco lo ha hecho. Hemos estado observando una ejecución virtuosa de lo que podría llamarse el “modelo Gandhi” que, en las palabras a menudo atribuidas al propio líder indio, significa “ser el cambio que usted desea ver en el mundo”.

El papa Francisco ha sido el modelo de esa visión: elegir un alojamiento más modesto que los apartamentos papales, renunciar habitualmente al sillón con dosel pontificio, evitar la limusina papal y una serie de cosas más. Consideremos también, como un ejemplo entre otros, su ausencia imprevista de un solemne concierto en el Vaticano debido a una igualmente inesperada visita a los refugiados pobres de Lampedusa. Estas dos decisiones literalmente no guardan relación entre sí, pero simbólicamente sí: una instantánea del sillón papal vacío en el concierto, yuxtapuesta a una del papa Francisco entre los refugiados desposeídos, refleja “una Iglesia que es pobre y para los pobres”.

Su papel de modelo inspirador ha tenido una gran repercusión en sus mil millones de fieles. Entre los italianos, el Papa disfruta de un 85% de aprobación, una popularidad que la mayoría de los políticos del mundo solo alcanzan en sus sueños. Un 15% de italianos expresa más confianza en la Iglesia que hace algunos meses. El papa Francisco cuenta con siete millones de seguidores mundiales en Twitter, el triple de los seguidores que ha heredado. Y sus palabras han incitado a la acción. En efecto, las anécdotas sugieren que los recordatorios constantes del Papa sobre la misericordia de Dios se han extendido a los confesionarios de todo el mundo; “el Señor nunca se cansa de perdonar”, dijo el papa Francisco el 17 de marzo, “somos nosotros los que nos cansamos de pedir perdón”.165

Sus indiscutibles popularidad y carisma son esenciales para sus posibilidades de éxito. Pero tratar de implementar un plan institucional ambicioso es siempre difícil, aun cuando usted sea popular. ¿Cuándo no lo es? Entonces, no se moleste en intentarlo.

En resumidas cuentas, el “modelo Gandhi” en sí mismo pocas veces es suficiente para cambiar a las grandes organizaciones y, casi seguramente, no será suficiente para cambiar a la Iglesia católica. Aun cuando el papel de modelo personal es esencial para promover el cambio, no es suficiente. La nueva visión y el cambio cultural deben ser institucionalizados para ser sostenibles.

Por ejemplo, consideremos el caso del muy querido papa Juan Pablo ii, respetado y apreciado en todo el mundo, y en ninguna parte más que en su Polonia natal, donde más del 90% de la población lo constituyen católicos bautizados. Sin embargo, ni siquiera su carisma, su beatitud y su sólido intelecto pudieron impedir el deslizamiento de las fortunas de la Iglesia en su país natal, donde la adhesión al catolicismo empezó a declinar rápidamente durante su propia vida: a comienzos de los años noventa, más del 50% de los polacos asistía semanalmente a misa, ahora la cifra ronda en el 40%; y la asistencia a misa en la ciudad de Varsovia, que encabeza el rebaño, ha caído hasta aproximadamente un 20%. Un porcentaje despreciable en este centro urbano, imán para los jóvenes polacos, que influye en la cultura de la nación.166

¿Cuál es la enseñanza que deja esto? Ninguna persona por sí misma puede superar los retos incontrolables de la Iglesia.

Esto no es exclusivo de la Iglesia; es una de las primeras lecciones para gestionar el cambio. El Papa, como cualquier otro líder, debe facultar y motivar a un amplio grupo de liderazgo no solo para obrar de acuerdo con su visión, sino para realizarla; no solo para convertir las palabras en acciones y predicar con el ejemplo, sino para derramar sudor y lágrimas y, si es necesario, también sangre.

El necesario punto crítico del testigo

El papa Francisco lidera una institución multinacional diversa que opera en aproximadamente doscientos países y se administra a través de 2.966 diócesis, cada una dirigida por un obispo que ejerce una considerable autonomía. Cada uno de ellos es directamente responsable ante el papa, y podría implicar la capacidad de ejercer una influencia gerencial directa y repentina. Su espacio de control es muy amplio. Ningún ser humano puede liderar proactivamente a 2.000 subordinados. Tampoco conducir exámenes anuales del desempeño de cada obispo diocesano, ni establecer los objetivos anuales clave de cada uno de ellos. De hecho, algunos obispos se reúnen con su “jefe” tan solo una vez cada cinco años, y solamente como parte de una pequeña reunión grupal. Muchos obispos nunca tendrán una reunión individual importante con su jefe.

En suma, el papa no ejerce tan poderosa influencia como uno podría imaginar en un “Sumo Pontífice”, de modo que el papa Francisco, en sus setenta años, necesita actuar con toda premura, porque la nueva cultura echará raíces solamente si puede persuadir, inspirar y comprometer a una vanguardia de obispos y líderes eclesiásticos para que colaboren con él en el cambio que propone.

Supongo que este será un gran reto para este pontificado y, si bien su formación jesuita le ha dado las herramientas de liderazgo para afrontar muchos desafíos, no hay ningún instrumento disponible para esta tarea. Esto sirve, entre muchas otras cosas, como un adoctrinamiento intenso en la “manera de hacer las cosas”. Los jesuitas se forman con una sólida cultura, un punto de vista y una actitud comunes hacia la misión. La generación fundadora incluso acuñó una frase para esta perspectiva: “nuestro modo de proceder”. Si los líderes jesuitas creativos pueden incorporar esta cultura compartida, serán capaces de promover el cambio, como hizo el padre Bergoglio en sus diferentes cargos de liderazgo jesuita.

Pero el desafío del papa Francisco es muy diferente. Desde luego, sus obispos y otros líderes eclesiásticos coinciden cien por ciento con él. Están ampliamente de acuerdo acerca de las prioridades, la doctrina y muchas otras cosas. Pero nunca había interactuado con la abrumadora mayoría de obispos que ahora dirige y su modelo está desafiándolos, implícitamente, a asumir sus roles de un modo diferente y, quizás, a reordenar sus prioridades; en primer lugar, a adoptar el estilo de liderazgo de “pies sucios” y “olor a oveja”. ¿Recuerda cómo el padre Bergoglio y sus seminaristas diseñaron un mapa de sus barrios de Buenos Aires y decidieron visitar a cada familia local? Ahora hay en todo el mundo unos 400.000 sacerdotes católicos. Imagine a cada uno de ellos repitiendo esta iniciativa. Imagine a cada sacerdote sentado a la mesa con mujeres religiosas y colegas laicos, mientras examinan un mapa del barrio y dividen las responsabilidades entre ellos y otros voluntarios para recorrer cada manzana y visitar a cada familia, desafiándose entre sí, como el padre Bergoglio desafió a esos seminaristas: “entren en el barrio y caminen por él”, “reúnan a los niños [para la instrucción religiosa]”, “no hagan distinciones entre las ovejas, reúnanse con todas ellas”, “visiten al pobre y respondan a sus necesidades”, “aprendan de las personas antes de enseñarles algo”, y hacer todo esto será “importante para la formación de su corazón”. Será un nuevo modo de proceder, una nueva manera de hacer las cosas, para la abrumadora mayoría de las parroquias del mundo, un estilo que obligará a los líderes de la Iglesia a salir de sus zonas de confort.

¿Cómo sería esa estrategia en la acción? El Papa la describió cuando visitó la comunidad económicamente desfavorecida de Varginha (Manguinhos) durante su visita a Brasil en julio de 2013, para la Jornada mundial de la juventud. Le dijo a la comunidad: “Desde el principio, mi intención cuando planifiqué esta visita a Brasil era poder visitar cada distrito en toda la nación. Hubiera deseado llamar a la puerta de cada hogar, para decir “buenos días”, pedir un vaso de agua fría, tomar un cafezinho, hablar como un amigo de la familia, escuchar a cada persona abrir su corazón, padres, hijos y abuelos… ¡Pero Brasil es tan grande! ¡Sería imposible llamar a cada puerta!”.167

Sería imposible para el papa llamar a cada puerta en el mundo, pero podría ser posible para sus mil millones de fieles. Este es el tipo de compromiso dinámico que ansía inspirar. De todos modos, lo más importante es que se imagina a sí mismo (y, por extensión, a sus obispos y pastores) llamando a la puerta “para escuchar a cada persona abrir su corazón”. El papa Francisco está reforzando la misma convicción que el padre Bergoglio inculcó en los seminaristas jesuitas: “Ustedes van a aprender de las personas antes de enseñarles algo”. Tomás Bradley recuerda cuando el padre Bergoglio dijo que la proximidad con las personas pobres era “importante para la formación del corazón de un sacerdote”.

De hecho, el Papa invita a sus colegas a imaginar su trabajo de nuevas maneras, pero también a cambiar sus estilos de vida para transformar a la Iglesia en una institución que sea “pobre y para los pobres”. El papa Francisco habrá fracasado en este sentido, si sigue siendo la única excepción de un pontífice que elige vivir en alojamientos más modestos y que viaja en vehículos comunes en lugar de las limusinas. Pero habrá tenido éxito si no llega a ser completamente la excepción; es decir, si unos centenares de obispos adoptan su actitud.

Sin duda, ya hay muchos que viven como él. He tenido el privilegio de conocer a uno o dos obispos de los países en desarrollo; hombres que comparten las penurias de sus fieles y cuyo nivel de vida personal estaba muy por debajo del nivel de una persona pobre en mi propio país. Su testimonio me desafía.

Sin embargo, luego volví al hogar y olvidé ese desafío. Supongo que hay al menos unos doscientos millones de católicos que viven muy confortablemente. Hacernos cambiar nuestros estilos de vida y prioridades no es fácil. Podemos admirar un ejemplo como el del papa Francisco e incluso podríamos inducir a la reflexión sobre nuestros estilos de vida demasiado confortables, cuando 1.500 millones de congéneres en el planeta viven en condiciones de abyecta pobreza.

¿Pero cómo provocar el cambio, en lugar de una mera reflexión? Aunque esto es improbable que suceda solo con sermones sobre los pobres de espíritu o con el único ejemplo, aun cuando sea impresionante, del papa y un puñado de clérigos como él.

Veamos, el papa Pablo vi solo tuvo razón en parte cuando dijo: “el hombre moderno escucha más voluntariamente a los testigos que a los maestros”. Sin duda, son los testigos más que los habladores los que atraen nuestra atención. ¿Pero para cambiar de conducta? Se necesitan miles de testigos. La mayoría de las personas cambiaremos solamente cuando ya no podamos evitar hacerlo por el ataque implacable de testigos que ya no son la excepción, como el papa Francisco; en cambio, aquellos aferrados a estilos de vida confortables seremos la excepción. El desafío del papa Francisco es inspirar lo suficiente a los testigos-líderes para crear ese punto crítico.

Entonces, ¿el Papa tendrá éxito?

Solo un necio pretendería saberlo. La Iglesia ha enfrentado retos incontrolables durante décadas y esos retos no se pueden abordar con éxito sin una apertura al cambio, a la creatividad y a la experimentación. Como dijo el papa Juan Pablo II, los nuevos “métodos y expresiones” son esenciales.168

Esto exige al papa Francisco un equilibrio del liderazgo. Por un lado, debe crear una base sólida, un espíritu de urgencia que ya no permita conformarse con hacer las cosas del mismo modo que siempre se han hecho.

Pero al mismo tiempo debe crear esperanza y confianza en que la situación no es terrible y que el cambio dará sus frutos. ¿Podría algún acontecimiento ser más improbablemente optimista que una persona muerta que renace en una nueva vida? La Pascua es la verdadera encarnación de la esperanza y la confianza cristianas, y el sermón del papa Francisco en la vigilia pascual de 2013 fue impresionante. Imaginó a las mujeres que se acercaron a la tumba de Jesús solamente para encontrarla vacía. “Algo nuevo e inesperado sucede”, predicó el Papa, y esto “trastorna los corazones [de las mujeres] y sus planes…. Es un acontecimiento que las deja perplejas, vacilantes y llenas de preguntas”.169

Entonces el Papa se refirió a la experiencia actual de su comunidad de mil millones de católicos. Habló acerca de la inquietud que causa lo nuevo, acerca de la resistencia humana al cambio, y estableció un paralelo con la resistencia inicial experimentada por esas mujeres:

¿Acaso no nos pasa lo mismo a nosotros cuando ocurre algo verdaderamente nuevo respecto de lo de todos los días? Nos quedamos perplejos, no lo entendemos, no sabemos cómo afrontarlo. A menudo, la novedad nos da miedo, también la novedad que Dios nos trae, la novedad que Dios nos pide…. Queridos hermanos y hermanas, en nuestra vida, tenemos miedo de las sorpresas de Dios. ¡Él nos sorprende siempre! El Señor es así.

Hermanos y hermanas no nos cerremos a la novedad que Dios quiere traer a nuestras vidas…. No nos encerremos en nosotros mismos, no perdamos la confianza, nunca nos resignemos; no hay situaciones que Dios no pueda cambiar, no hay pecado que no pueda perdonar si nos abrimos a Él.170

Sea abierto a lo nuevo. Sea abierto al cambio. El Papa le estaba hablando individualmente a cada persona, invitándola a “empezar consigo misma”. Pero también se dirigía a su Iglesia en conjunto, alentando la apertura a un camino de cambio, de novedad.

He aquí cómo lo expresó en otra parte: “La historia humana, nuestra historia, la historia de cada uno de nosotros nunca “termina”; nunca se acaban las posibilidades. Está siempre abierta a lo nuevo; a todo lo que hasta ahora nunca se nos había ocurrido. A lo que parecía imposible”.171 El gran líder vive en el presente, respeta la tradición y crea el futuro. Pero el papa Francisco nos recuerda que la dinámica de los seres humanos en el tiempo, en la historia humana, es más compleja que eso. Nadie es el autor exclusivo de su destino y nadie puede crear completamente el futuro, aunque muchos sean tan arrogantes para intentarlo. Sin embargo, si lideramos con suficiente modestia, somos los autores del futuro pero también sus lectores, en sintonía con un mundo que “nunca termina y donde nunca se acaban las posibilidades”, como dijo el Santo Padre.

Los buenos líderes comprenden que no nos están guiando hacia algún destino mítico, donde el futuro se detiene y el cambio termina, sino que él y nosotros estamos en un camino. Y así llegamos al capítulo final en la visión del mundo espiritual del líder.

138 “Homilía del papa Francisco”, 14 de abril, 2013, vatican.va.

139 Cindy Wooden, “Pope Francis says Catholics still need to enact teachings of Vatican II”, Catholic News Service, 16 de abril, 2013, catholicnews.com.

140 “Discurso a los estudiantes”, 7 de junio.

141 “Pope at Mass: Courage in Spite of Our Weakenesses”, Vatican Today, 2 de julio, 2013, news.va.

142 Catholic News Agency, “Pope to future diplomats: ‘don’t be ridiculous’”, 27 de mayo, 2013, catholicnewsagency.com.

143 Rubin, El Jesuita, p. 52-53.

144 Ibíd.

145 Andrea Tornielli, Francis: Pope of a New World, trad. William J. Melcher, San Francisco, Ignatius Press, 2013, loc. 1688.

146 Peter Wensierski, “Catholic Laundry: Bishops Decry State of Church on Eve of Conclave”, Spiegel Online, spiegel.de.

147 Pianigiani, “Francis Names Advisory Panel”.

148 The Constitutions [Las Constituciones], nº 810.

149 William Oddie, “The Holy Father Says He Is Too “Disorganised” to Reform the Roman Curia: But the Corruption Has to Be Driven Out –What He Needs Is a Godly Hit Man”, Catholic Herald, 20 de junio, 2013, catholicherald.co.uk.

150 John L. Allen Jr., “Francis drops first hint that reform may be real”, National Catholic Reporter, 16 de marzo, 2013, ncronline.org.

151 Cathleen Falsani, “Pope Francis Quotes on Celibacy, Women, God And More”, HuffingtonPost.com, 24 de mayo, 2013.

152 “Pope to Latin American Religious: Full text”, Rorate Caeli, rorate-caeli.blogspot.com.

153 “Discurso a La Civiltà Cattolica”.

154 Falsani, “Pope Francis Quotes…”.

155 “France’s “brutal” loss of faith”, The Tablet, 19 de octubre, 2012, thetablet.co.uk.

156 Barb Fraze, “Dublin archbishop says Catholic not passing on faith to young people”, Catholic News Service, 17 de mayo, 2011, catholicnews.com.

157 Annuarium Statisticum Ecclesiae (Anuario Pontificio), citado en Matthew E. Bunson, Pope Francis, Our Sunday Visitor, 2013, p. 175.

158 Papa Pablo vi, Evangelii nuntiandi, vatican.va.

159 Papa Juan Pablo II, “Address to celam”.

160 “Audiencia General”, 24 de abril, 2013, vatican.va.

161 McElwee, “A Church That Is Poor”.

162 Esteves, “Careerism Is a Leprosy”.

163 Thomas C. Fox, “Francis: Vatican II ‘a beautiful work of the Holy Spirit’”, National Catholic Reporter, 16 de abril, 2013, ncronline.org.

164 Michael Sean Winters, “Bishop: CCHD Brings Gospel to Struggling Communities”, National Catholic Reporter, 2 de julio, 2013, ncronline.org.

165 “Angelus”, 17 de marzo, 2013, vatican.va.

166 Donald Snyder, “As church attendance drops, Europe’s most Catholic country seeks modern pope”, NBC News, 5 de marzo, 2013, nbcnews.com.

167 “Discurso del papa Francisco”, 25 de julio, 2013, vatican.va.

168 Papa Juan Pablo II, “Address to celam”, 9 de marzo.

169 “Homilía del papa Francisco”, 30 de marzo, 2013, vatican.va.

170 Ibíd.

171 Cathleen Falsani, “One pope, two books, countless opinions”, Washington Post, 23 de mayo, 2013, washingtonpost.com.

Capítulo 9

“¿No tendrá miedo del camino? Gracias”

Nuestra vida es un camino y cuando nos detenemos, las cosas no van bien.

–Papa Francisco, Homilía, 14 de marzo de 2013

El papa Francisco pronunció estas palabras veinticuatro horas después de su elección, en su homilía durante la misa televisada del 14 de marzo. El pontífice se centró en tres temas: caminar, construir y profesar.

Estos temas constituyen el capítulo final de este libro. La vida y el liderazgo son un camino. Nosotros somos peregrinos en ese camino. No renuncie, persevere sobre el camino. Y construya algo significativo a lo largo del camino, no una Torre de Babel, un monumento a su propia vanidad, sino algo que mejore el mundo. Y constrúyalo sobre los sólidos cimientos de sus convicciones: profese sus creencias, no de un modo sermoneador, sino mediante acciones que aboguen por algo. De acuerdo con la invocación atribuida legendariamente a San Francisco: predique siempre y, si es necesario, use palabras.

Implícita en la imagen sobre el camino del papa Francisco hay una convicción importante. Los observadores externos piensan en el papado como el pináculo de la profesión clerical católica: un destino, el punto final de una búsqueda vitalicia. Pero el papa Francisco, que considera el afán de éxito desmedido como una lepra, lo ve como otro paso en un camino, un camino compartido entre el líder y los liderados o, más precisamente, entre el líder y los compañeros. Cuando saludó al mundo por primera vez como el papa Francisco, desde el balcón de San Pedro, dijo: “Ahora empecemos este camino”. Esa no era la idea de lo que realmente significa “papal” para nosotros. El pontífice preveía lo que podríamos construir juntos.172

Los líderes ineficaces no lo entienden así; para ellos, este es su camino, y el resto de nosotros estamos allí para apoyarlo y, en todo caso, el camino se ha terminado una vez que llegan a la cima.

El camino: no tenga miedo del fracaso

En un capítulo anterior se dijo que el padre Bergoglio solía enviar a los seminaristas para que enseñaran el catecismo a los niños en los barrios pobres, porque alguien que puede abordar un tema complicado de un modo “suficientemente simple para que un niño lo comprenda es una persona sabia”. Ahora bien, un papa sabio dio una lección sobre el camino de la vida durante una audiencia en junio de 2013 con miles de estudiantes secundarios. El papa Francisco, quizá con la prodigiosa contribución del personal del Vaticano, había escrito en palabras sencillas un elegante discurso de cinco páginas para la ocasión.

Pero el Papa hizo algo que suele hacer a menudo: prescindió del texto escrito. “He preparado este discurso para ustedes”, dijo, “¡pero tiene cinco páginas de largo! Es un poco tedioso. Hagamos otra cosa: lo resumiré brevemente… Y luego será posible que algunos de ustedes hagan una pregunta y podamos tener un pequeño diálogo. ¿Están de acuerdo con la idea o no? ¿Sí?”173

Miles de jóvenes la aprobaron con entusiasmo, pero algunos de los organizadores del evento pusieron reparos. No estaban preparados para esto, no habían examinado ni ensayado la variedad de preguntas que algunos de los estudiantes angelicales y bien aseados le formularían al pontífice. Los jóvenes “improvisarán”, informaron los organizadores al papa Francisco. Desde luego, esto era exactamente lo que el ex maestro del colegio jesuita deseaba para demostrar su habilidad en un intercambio espontáneo con los jóvenes que todavía no han pulido la función verbal. Algo que, generalmente, hace a las sesiones de preguntas y respuestas de los adultos tan inútiles como una disertación de cinco páginas.

Uno de los primeros jóvenes que intervino informó al Papa que estaba “tratando…. tratando, sí, de ser creyente. Sin embargo, tengo dificultades. A veces me asaltan las dudas…. Quisiera pedirle algunas palabras que me ayuden en mi crecimiento”.174

Antes de leer la respuesta del Papa, aguarde un momento para imaginar cómo habría respondido a la pregunta de un joven sobre la creencia en Dios.

Y ahora siga leyendo. Si usted es como yo, un mentor compasivo, seguramente evita las reflexiones filosóficas acerca de las pruebas de la existencia de Dios y las amables advertencias de asistir más a menudo a la iglesia. Sin embargo, el Papa habla de los desafíos del camino, no solo del camino de la fe religiosa, sino también del camino de la vida humana:

Caminar es un arte; si vamos siempre de prisa, nos cansamos y no podemos llegar a nuestro destino, el destino de nuestro viaje. Pero si nos detenemos y no avanzamos tampoco logramos llegar a nuestro destino. Caminar es precisamente el arte de mirar hacia el horizonte, pensar adónde queremos ir, y también superar el cansancio que surge del andar. Además, a menudo el camino es difícil de transitar. Quiero seguir creyendo en este camino, pero no es fácil; hay oscuridad, hay días de oscuridad, días de fracaso, y algunos días de caída… alguien cae, cae. Pero piense siempre en esto: no tenga miedo del fracaso, no tenga miedo de caer. En el arte de andar no es caer lo que importa, sino “quedarse postrado”. Póngase de pie rápidamente, de inmediato, y siga adelante…. Pero también, es terrible caminar solo, terrible y tedioso. Caminar en comunidad, con amigos, con las personas que nos aman; esto nos ayuda, nos ayuda a alcanzar el destino adonde debemos llegar. No sé si he respondido a su pregunta. ¿Lo ha comprendido? ¿No tendrá miedo del camino? Gracias.175

El Papa habló con un lenguaje que todos comprendieron. Después de todo, ¿quién no ha conocido la experiencia de caer, por la pérdida de un empleo, las dificultades de una relación, las discusiones con los niños desobedientes, las dudas acerca de la fe, o muchas otras cosas?

¿Y quién no ha sufrido la inclinación a “quedarse postrado” cuando una lucha llega a ser constante? En efecto, como dijo el papa Francisco, los compañeros nos ayudan a superar eso. Y esos compañeros incluyen no solo a los amigos, la familia y los miembros del equipo que nos apoyan. Durante un sermón matinal, el Papa exhortó a los cristianos a rezar no a algún “dios todopoderoso” estéril y distante, ni a algún “dios cósmico”, sino al Dios que es “la persona que los acompaña en su camino”. [Énfasis añadido.]176

El concepto del Papa sobre el camino de la vida puede haber echado raíces durante su formación jesuita, como sucedió con gran parte de su espiritualidad en el liderazgo. Como se adujo en un capítulo anterior, los buenos líderes se comprometen a aceptar sus talentos y defectos, y a seguir el camino en medio del caos cotidiano de la vida: los Ejercicios espirituales obligaron a Jorge Bergoglio a hacerlo, y las pausas mentales del examen lo ayudaron. Los líderes deben adaptarse a un mundo rápidamente cambiante. El espíritu de libertad interior y las habilidades de discernimiento hicieron que el Papa se abriera al cambio.

Ahora, finalmente, su perspectiva de la vida como un camino también es crucial para el buen liderazgo. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que alguien que supone que su Plan A para la vida y el trabajo funcionará perfectamente terminará frustrado y perderá la esperanza porque los contratiempos y sorpresas son inevitables. Como dijo en una oportunidad el arquitecto de la teoría del caos, James Yorke, “las personas más exitosas que conozco son aquellas eficaces en el Plan B”. Empezamos con información imperfecta acerca del futuro. A veces, vamos en la dirección errónea; las circunstancias cambian y debemos aprender sobre la marcha. En suma, este es un camino y a veces tropezamos. Pero los buenos líderes perseveran después de cada traspié o contratiempo, e incluso llegan a reconocer que han aprendido y crecido a lo largo del camino, aun con esfuerzo.

El camino: todo el mundo deviene nuestra casa

Un camino arquetípico en la imaginación jesuita es el del su fundador Ignacio de Loyola, cuyo Plan A para la vida –una carrera exitosa como caballero y militar– fue frustrado por una bala de cañón que le produjo una seria lesión en la pierna. Durante la convalecencia experimentó una profunda conversión que lo orientó hacia un nuevo destino: el servicio a Dios y a la humanidad. Ese camino espiritual lo inició paralelamente con un arduo camino físico; emprendió un fatigoso viaje de cientos de kilómetros a través de las montañas del país Vasco y a través de los territorios más desérticos de Europa. Después de unas estancias iniciales en los pueblos españoles de Montserrat y Manresa, recorrió cientos de kilómetros más hasta llegar a la Tierra Santa de Jerusalén.

Si bien Ignacio y el papa Francisco seguramente se burlarían de la expresión de moda un “camino de autodescubrimiento”, es exactamente lo que fue. A lo largo del camino, Ignacio de Loyola llegó a ser más consciente de sí mismo y más comprometido. Hacia el final de su vida, pudo recordar un momento particularmente importante en Manresa y observar que, aun cuando había comprendido muchas otras cosas durante su vida, “no creo que haya aprendido tanto como en ese momento”.177

De hecho, la metáfora del camino se grabó tan poderosamente en su imaginación que en toda su Autobiografía se refiere a sí mismo, no como “yo”, o “Ignacio”, sino simplemente como “el peregrino”. El imaginario del camino se repite media docena de veces en el breve volumen de los Ejercicios espirituales; los jesuitas aprendices imaginan no solo el nacimiento de Jesús, sino el camino recorrido por María hasta el lugar de alumbramiento en Belén; contemplan no solo el bautismo de Jesús en el río Jordán, sino el territorio que atravesó para llegar allí. La implicación es evidente: esas figuras bíblicas estaban en camino, como los hermanos jesuitas y usted. (Como lo estamos todos.)

Sin embargo, no era suficiente que los aprendices como Bergoglio imploraran acerca del camino de la vida desde los acogedores confines de una capilla: ellos tenían que recorrer sin rendirse el camino de la vida real. En un capítulo precedente se señaló que esa peregrinación es una dimensión única de la formación jesuita. Durante siglos y a través de los continentes, los aprendices han sido enviados en peregrinación para reflexionar sobre sí mismos, su fortaleza interior y su fe en Dios.

La clase de noviciado de Jorge Mario Bergoglio también emprendió el peregrinaje (no queda ninguno de sus compañeros del noviciado, eso creo, de modo que no puedo verificar qué territorio habían recorrido, y pienso que sería presuntuoso preguntárselo directamente). Pero seis décadas después del noviciado de Jorge Bergoglio, los jesuitas aprendices todavía recorren Argentina en peregrinación. Hace poco, Emmanuel Sicre completó una peregrinación de 1.200 kilómetros, durante aproximadamente un mes, desde su noviciado en Córdoba hasta el Santuario de Nuestra Señora del Rosario en Buenos Aires. El novicio y un compañero hicieron el peregrinaje con los bolsillos vacíos, una muda de ropa, una bolsa de dormir, una botella de agua y un cuaderno donde registraban las reflexiones de su examen diario.

El director del noviciado no les dio ningún mapa de ruta sino dos instrucciones claras: caminen, no apelen al recurso fácil del autostop. Y cuando pidan comida y alojamiento cada día, no se identifiquen como seminaristas. ¿Por qué no? El tema de la humildad ha surgido regularmente en todo este libro, en la espiritualidad jesuita y en la visión del papa Francisco sobre la Iglesia. Pero los líderes solo actuarán con humildad si son humildes y la humildad es una virtud que se adquiere más a menudo que se aprende. Por lo tanto, el director del novicio Sicre no quería que este fuera adulado y consentido por cristianos que se apiadasen de un joven seminarista en peregrinación, le ofreciesen su dormitorio de huéspedes y le llenasen el estómago de comida casera. Al contrario, el director deseaba que el joven jesuita experimentara lo que se siente como un paria hambriento un poco humillado y tomado por un vagabundo.

Le pregunté a Sicre qué le impresionó más durante este peregrinaje. Me dijo: “Nunca había tenido una experiencia semejante de la providencia de Dios: sentí que podía tocarlo con mis manos. Nunca tuvimos hambre en todo el camino”. Continuó: “Las personas pobres nos recibían de la mejor manera. Nos abrían sus puertas y compartían todo lo que tenían”. ¿Recuerda cuando el padre Bergoglio les dijo a sus seminaristas que tenían que aprender del pobre, porque el pobre contribuye a formar el “corazón de su pastor”? Parece que esta misma lección todavía debe ser aprendida, décadas más tarde.

Mientras peregrinan, tanto los compañeros de clase de Jorge Bergoglio en los años cincuenta como los jóvenes en el presente, supongo que ocasionalmente recuerdan que sus predecesores jesuitas han estado yendo de un sitio a otro durante siglos, quizá ninguno con más fama que los cientos de jesuitas de dos docenas de países que recorrieron enormes distancias de la Argentina actual, Paraguay y Brasil en los siglos xvii y xviii. Ellos forjaron, junto con los colegas jesuitas nativos y los pueblos indígenas lo que Voltaire, un enemigo de la Iglesia, llamaría un “triunfo de la humanidad”.

Por cierto, algunos aspectos de la labor de los misioneros en América latina serían considerados, de acuerdo con las normas del siglo xxi, paternalistas y a veces claramente inhumanos (los jesuitas, como otros colonizadores, mantenían esclavos negros en sus haciendas). Pero juzgado de acuerdo con la mentalidad de la época, cuando los colonizadores europeos consideraban a los indígenas como “bestias de la selva”,178 el esfuerzo jesuita fue casi incomprensiblemente ilustrado.

Trabajaban codo a codo con las tribus guaraníes para componer música, manejar empresas agrícolas exitosas, proteger a las familias indígenas de las depredaciones de los traficantes coloniales de esclavos, construir telescopios rudimentarios, intercambiar observaciones astronómicas con científicos europeos y construir iglesias y edificios que sobrevivieron a muchas de las moradas coloniales que cayeron en ruinas. En definitiva, el esfuerzo de los jesuitas fue lo que un destacado historiador llamó “una de las pocas alternativas serias al brutal etnocentrismo de la expansión europea sobre la Tierra”.179

Sin duda, el papa Francisco conoce bien estas historias. Como provincial de los jesuitas de Argentina, probablemente visitó a los colegas que trabajan en la provincia de Misiones, en el extremo noreste de Argentina. Quizá visitó las ruinas de San Ignacio Miní, donde sus predecesores jesuitas habían trabajado. Tal vez se hospedó más lejos en el pequeño pueblo de Ruiz de Montoya, así llamado por el destacado jesuita peruano del siglo xvii que compiló el primer diccionario y la primera gramática guaraníes y ayudó a organizar una extraordinaria odisea de innumerables balsas y canoas que transportaron a más de 10.000 guaraníes río abajo hasta un territorio más seguro, cuando los traficantes coloniales de esclavos los amenazaban.

Pero el viaje más impresionante de Ruiz de Montoya fue póstumo. Murió en Lima y, algún tiempo después, una delegación de cuarenta guaraníes llegó hasta allí, después de andar unos 5.000 kilómetros, atravesar un desierto, una selva de matorrales y la cordillera de los Andes, un territorio desconocido y a veces hostil, todo con un único propósito: pedir a los sacerdotes jesuitas el privilegio de sepultar los restos del padre Ruiz de Montoya en su comunidad. Los jesuitas aceptaron y los guaraníes volvieron a su hogar con el cuerpo de Ruiz de Montoya.180

El papa Francisco ha urgido infatigablemente a su clero y a los católicos para que atraviesen las fronteras culturales del mundo, para que busquen a todos los que necesitan ayuda, para que desafíen a los poderosos del mundo en nombre de los más necesitados, para que defiendan los derechos de cada persona a un trabajo digno, para que se sumerjan tan profundamente en las dichas y sufrimientos de aquellos que sirven que se impregnen del “olor de la oveja”. El padre Ruiz de Montoya es un modelo de la visión del Papa en la acción.

Uno de los confidentes más íntimos de Ignacio de Loyola, el español Jerónimo Nadal, resumió una vez la mentalidad jesuita de este modo: “[Para los jesuitas], hay diferentes tipos de casas o moradas”, pero “la casa más tranquila y agradable”, concluyó, “es el camino y a través de este último todo el mundo llega a ser [nuestra] casa”.181

Los viajes de Ruiz de Montoya, en la vida y en la muerte, dan un carácter conmovedor a estas palabras.

Los viajes provocados por la crueldad

Desafortunadamente, no podemos identificar con precisión el lugar de sepultura del padre Ruiz de Montoya. Se perdió para la historia como consecuencia de los episodios que tuvieron lugar un siglo después de su muerte. A mediados del siglo xviii, los amos de la Sudamérica colonial se habían fastidiado de los jesuitas y sus esfuerzos en beneficio de los pueblos nativos. Si bien el relato de las subsiguientes maquinaciones de los pensadores de la Ilustración, las órdenes religiosas opuestas a los jesuitas y las cortes reales europeas es demasiado largo y complejo para nuestros propósitos, el desenlace es directo: en 1767, el monarca español Carlos iii decidió expulsar a los jesuitas de España y sus dominios de ultramar, incluyendo a América latina (algunos años más tarde, el papa suprimiría globalmente a los jesuitas).

Las autoridades de la Corona, que temían los motines a favor de los jesuitas, si el plan de expulsión se divulgaba, conspiraron en forma clandestina. Con una crueldad sutilmente coreografiada, en la noche del 31 de marzo, soldados armados rodearon los edificios jesuitas en todo Madrid, despertaron a los sacerdotes que dormían en sus lechos, promulgaron el decreto de expulsión, permitieron a los jesuitas reunir algunas ropas y sus libros de oraciones y los obligaron a marchar hacia los puertos de expulsión. Las autoridades civiles empezaron a tomar posesión de las casas, las propiedades y pertenencias jesuitas, y destruyeron todo lo que no consideraban valioso, como el medio millón de libros de las bibliotecas jesuitas que fueron reducidos a una pasta, vendida como residuo.

¿Qué pasó con esos jesuitas de Argentina y de Sudamérica? Dormían plácidamente esa noche del 31 de marzo. En la década de 1760, no existía nada semejante al teléfono o Twitter. El decreto de expulsión cruzó lentamente el Atlántico desde España, mientras los jesuitas en las reducciones de Buenos Aires, Córdoba, Paraguay y otras partes continuaban enseñando, ofrecían consejo espiritual y desempeñaban otras tareas de beneficencia y misericordia, día tras día, felizmente ignorantes de lo que se interponía en su camino.

Luego se cometió la misma barbaridad otra vez. Los funcionarios de Córdoba reunieron a los jesuitas en el comedor de la comunidad y los encerraron como en una prisión improvisada, antes de organizar una caravana terrestre hasta el puerto de expulsión designado. Se estima que murieron centenares de jesuitas durante las jornadas de expulsión. Sin embargo, más de mil lograron sobrevivir a la travesía del Atlántico, solamente para ser confinados en un campo de refugiados en España, donde el padre Juan José Godoy escribió: “Si había tan solo un pequeño trozo de pan, enseguida encontraba un dueño”.182

Pero España no tenía la intención de permitir que los ex jesuitas se quedaran allí en forma permanente. Una vez que se pudo concretar su traslado a los estados papales de Italia, los jesuitas (es decir, los que antes habían sido jesuitas) que fueron abandonados a su suerte en esos lugares empezaron a subsistir como mejor podían: algunos como maestros, otros como sacerdotes de otras congregaciones y muchos como almas en pena hasta que murieron olvidados. Durante sus años en el exilio, el padre Thadeo de Godoy escribió para agradecerle a un benefactor una donación: “Han pasado ocho años y casi nueve meses en los que nadie pensó en mí… en medio de tanto desamparo, del trabajo duro, y del temperamento cruel, qué es lo que no hemos soportado”.183

Pasaron décadas antes de que la Iglesia tuviera la voluntad y el coraje de reivindicar a los jesuitas; lo hizo el papa Pío vii en 1814. “Con una sola voz el mundo católico exige el restablecimiento de la Compañía de Jesús…. Hemos decidido hacer hoy lo que habríamos deseado hacer al comienzo de nuestro pontificado.”184 Un conmovedor sentimiento, aunque un poco tardío para cientos de jesuitas que habían muerto en el intervalo, para los estudiantes de Sudamérica cuyos maestros repentinamente habían dejado de dar clases en 1767 y, sobre todo, para los guaraníes cuyos asentamientos llegaron a ser presa fácil para los traficantes de esclavos.

No fue lo que había planeado

Ahora el papa Francisco vive en el Vaticano, en circunstancias muy diferentes de las de sus hermanos jesuitas de Sudamérica que fueron descortésmente enviados a Italia hace dos siglos. Quizá parezca una ironía que el primer papa jesuita de la historia haya sido elegido exactamente 199 años después de la restauración de su orden, justo a tiempo para celebrar un acontecimiento bicentenario en la historia de la Iglesia.

Y todas estas historias de viajes –el de Ignacio el fundador, de los novicios en peregrinación, el de esos jesuitas que atravesaron Sudamérica hace siglos– pueden haber influido en su visión de una Iglesia católica siempre en movimiento, que no deja a nadie insensible ni temeroso de cruzar las fronteras, y difundir el mensaje positivo de esperanza y misericordia. Después de todo, el joven Jorge Mario Bergoglio se había unido a los jesuitas con esa idea en la mente. Cuando un alumno de escuela primaria le preguntó por qué había entrado en la orden jesuita y no en otra congregación, dijo:

Lo que me gustaba de la Compañía [de Jesús] era el alcance de sus misiones, y yo deseaba ser misionero…. Escribí al superior, que entonces era el padre Arrupe, para pedirle que me enviara a Japón o a algún otro lugar. Sin embargo, él lo pensó detenidamente y me dijo con suma amabilidad, “pero usted ha tenido una enfermedad pulmonar, que no es apropiada para esa labor exigente”, de modo que me quedé en Buenos Aires.185

Como cualquier jesuita digno de tal nombre, aceptó los papeles que le asignaron a través de los años y su jornada consistía sin duda en tareas que no deseaba incluso, irónicamente, el papado. Durante esa misma audiencia con los escolares, cuando le preguntaron si había deseado ser papa, le confesó al joven (y a los medios de comunicación de todo el mundo): “¿Sabe lo que significa cuando una persona no se ama realmente a sí misma? Una persona que desea, que tiene el anhelo de ser papa no se ama a sí misma. Dios no la bendice. No, yo no deseaba ser papa. ¿He sido claro?”.186

Estaba recalcando un hecho indiscutible acerca del camino de un buen líder. No se trata del líder, se trata de la misión. Y a veces la misión conduce a los líderes hacia donde no han deseado ir. El padre Bergoglio que no deseaba ser papa indudablemente ha releído muchas veces un inquietante pasaje de las Sagradas Escrituras acerca del apóstol Pedro, el primer papa. “Cuando eras más joven te vestías tú mismo e ibas adonde querías; pero cuando seas viejo, extenderás las manos y otro te vestirá y te llevará adonde no quieras ir” (Evangelio San Juan 21:18). Los líderes abstraídos en sí mismos nunca están dispuestos a “extender sus manos” para ir adonde la misión pueda conducirlos; sino que siguen el consejo de un renombrado experto en autoayuda, y siempre preguntan antes “¿en qué me beneficia eso?” Los verdaderos líderes, padres, maestros y gerentes no hacen antes esa pregunta, y a veces nunca. Están dispuestos a aceptar el sufrimiento que ocasionalmente acompaña a la vocación.

Esto no significa que el camino de la vida sea sombrío y sin sentido. Cuando el papa Francisco les dijo a los colegas cardenales, “nuestra vida es un camino y cuando nos detenemos, las cosas no van bien”, no les estaba sugiriendo que erraran sin propósito alguno. Todo lo contrario. El camino de la vida de una persona presenta una oportunidad privilegiada de hacer alguna contribución significativa a través de las actitudes, los dones y los talentos propios. Como les advirtió a esos cardenales, el camino incluye “…otro tipo de movimiento en nuestras vidas: construir”.187 Todos somos constructores, ora porque construimos una familia más afectuosa, o las habilidades y la confianza de los estudiantes, ora el bienestar de nuestro vecindario, o una compañía que responde a las necesidades reales de los clientes. Y, finalmente, cada uno tiene la posibilidad de construir un planeta que sea al menos un poco más pacífico, justo, y amistoso porque ha pasado por él.

La brújula del líder

Algunos líderes desaprovechan su camino; no construyen más que monumentos al mezquino interés propio; destruyen en lugar de construir, toman más de lo que dan. Y así llegamos a la tercera idea de la breve disertación del Papa a los cardenales, la misma idea que se repite en gran parte de este libro: nuestras creencias y nuestros compromisos rigen nuestras acciones. Las convicciones del líder son los cimientos de un camino significativo, de una contribución perdurable. Como dijo el papa, “Cuando no construimos sobre las piedras, ¿qué pasa? Lo mismo que ocurre con los niños en la playa cuando hacen castillos de arena: todo se derrumba, no hay solidez”. El Papa también dijo: “Podemos caminar tanto como deseamos, podemos construir muchas cosas”, pero si nuestro liderazgo no se apoya en una base de sólidas convicciones, desaprovechamos la oportunidad.188

Desde luego, el papa Francisco entiende su propio camino en términos cristianos. “Cuando caminamos sin la Cruz”, les dijo a los cardenales para recordarles la inevitabilidad del sufrimiento en la vida y a Jesús que sufrió en solidaridad con la condición humana, “cuando construimos sin la Cruz… no somos discípulos del Señor, somos mundanos”.189

Sea lo que sea que se pueda pensar de las creencias cristianas del papa Francisco (y las mías), cualquier persona sensata estará de acuerdo con esto: solamente los necios emprenderán un largo camino difícil e importante (como la vida) sin una brújula o un gps que los guíe. ¿Cuál es la brújula del líder? Sus convicciones, actitudes y hábitos.

De vuelta al principio

Así pues, este libro termina donde empezó: los compromisos y hábitos que sostienen al líder. “Empiece con usted mismo”, exhortaba uno de los primeros capítulos, y “termine con usted mismo” sugiere este último capítulo. ¿Se acuerda del credo de Jorge Bergoglio, esa declaración de las creencias fundamentales, que formuló brevemente antes de su ordenación sacerdotal? Los siguientes párrafos le desafían a examinar sus creencias fundamentales acerca del liderazgo. Después de todo, a estas alturas, lo que más importa no es lo que yo escriba o incluso lo que el Papa crea, sino lo que usted cree sobre sí mismo, su sentido de la vocación y el propósito, y las convicciones que le guiarán en el camino.

Este libro termina entonces con lo que podría llamarse un nuevo credo del líder (“manifiesto” parece un término demasiado ampuloso). Aun cuando lo que sigue es más extenso que el credo del Papa, omite lo que él consideraría la base fundamental del liderazgo: las creencias religiosas y espirituales propias. De hecho, estas creencias no solo son una base fundamental del liderazgo, sino la fuente de la energía, el impulso y el compromiso del liderazgo. Después de todo, nadie lidera apasionadamente una familia sin amar a su esposa e hijos más que a nada en el mundo; y nadie lidera valientemente a los soldados sin creer que la causa, los compatriotas y el país merecen el sacrificio; así como nadie lidera enérgicamente una Iglesia, a menos que esté convencido de que es algo hermoso, verdadero y vivificante para compartir. Sin estas creencias profundas, usted podría ser un gerente muy competente (y necesitamos muchos de ellos), pero no un líder. A no ser que usted esté apuntalado por creencias profundas y vivificadoras, los compromisos le sonarán falsos.

Así pues, el silencio acerca de las creencias en los siguientes párrafos no es una renuncia personal sino respeto por cada lector. De acuerdo con el espíritu de la primera bendición del Papa a los representantes de la prensa mundial: “Dado que muchos de ustedes no son miembros de la Iglesia católica, y otros no son creyentes, ofrezco cordialmente esta bendición en silencio, a todos ustedes, respetando la conciencia de cada uno…”.190

Después de trabajar décadas con colegas de diferentes tradiciones espirituales estoy convencido de esto: muchos de nosotros, aunque profesamos diversas creencias, permanecemos unidos en el terreno común de desear traer a un mundo maravilloso pero turbulento el tipo de liderazgo que necesita desesperadamente y merece. Necesitamos librar a nuestra cultura del liderazgo egocéntrico, exigir a los líderes que sirvan a los otros antes que a sí mismos, y ser modelos de este estilo de liderazgo. Los párrafos siguientes invitan a hacer los compromisos que alentarán este nuevo estilo de liderazgo: conocernos profundamente a nosotros mismos, servir a los otros, sumergirnos en el mundo, retirarnos cada día de él, vivir en el presente y respetar nuestras tradiciones, aun cuando tratemos de crear el futuro con energía.

Por esta razón, prescindiré de las advertencias que adornan prominentemente algunos documentos formales destinados a los lectores: “No doble, pliegue ni recorte la hoja”. ¡Al diablo con eso! Por favor, doble, pliegue y recorte las páginas que siguen (salvo aquellos que son bibliotecarios o documentalistas). Subraye lo que es contundente, tache lo que considera confuso o superfluo; anote en los márgenes sus propias ampliaciones u observaciones. Mejor aún, arranque esas páginas después de leerlas, deséchelas y empiece a redactar su propio manifiesto del liderazgo, de modo que las páginas siguientes no sean un final sino un preludio.

Me comprometeré a conocerme profundamente a mí mismo

Creo que soy capaz, talentoso y fundamentalmente bueno. No tengo que ganar ni demostrar mi dignidad o mérito: es mi derecho de nacimiento. Sin embargo, soy notoriamente imperfecto, ya que a menudo tropiezo a causa de mis propios errores y pasos en falso, y los muchos obstáculos que el mundo pone en mi camino. Me acepto a mí mismo, pero eso no me hace indulgente con mis defectos o falta de competencia, que me comprometo a abordar.

Estoy destinado a un papel singular en este mundo, es decir, a liderar: señalar un camino e influir en los otros. En primer lugar, con el poder de mi propio ejemplo y luego a través de la autoridad y las otras oportunidades que se presenten, sea como padre, maestro, director ejecutivo o papa. No puedo liderar a nadie si soy incapaz de liderarme a mí mismo, y no me formaré para el liderazgo solo con el dominio de las habilidades en la tarea. Debo comprometerme con una serie de convicciones y hábitos que me permitirán liderarme a mí mismo y a los otros.

Estoy destinado a liderar. Si soy una persona no creyente, entiendo la vocación como el fruto de mis circunstancias específicas; es decir, nadie más disfruta de mis dones específicos, las circunstancias específicas de mi vida en este mismo momento, o las oportunidades que se me presentan a través del tiempo. Si soy una persona religiosa, entiendo la vocación como un camino trascendente: toda tradición religiosa expresa una visión de la humanidad y una misión para sus creyentes; esa misión es mi principal vocación en el mundo.

Pasaré por alto mi interés personal para servir a los otros

Necesito superarme. En efecto, necesito adquirir un fuerte sentido de mi identidad y ser consciente de mis fortalezas y debilidades; de lo contrario, no podré ser eficaz. Pero también debo posponer mis intereses para servir a un propósito más importante, como quiera que se entienda ese concepto, sea el bien común, el reino de Dios, dar más amor del que recibo en mi viaje terrenal o, más simplemente, dejar el mundo mejor que como lo encontré.

Esta dedicación a servir es tanto un compromiso (estoy dispuesto a pararme frente al espejo y decir por qué estoy aquí sobre la Tierra) como una lucha diaria para controlar mi ego y concentrarme en un propósito más importante. Vale la pena entablar la lucha porque tenemos demasiados líderes que se sirven a sí mismos en la vida cívica, religiosa, política y empresarial. Su horizonte nunca se extiende más allá de proteger a sus candidatos políticos, su poder, su estatus y su salario o su reputación institucional. Por mi parte, haré todo lo posible para cambiar la apariencia y el carácter del liderazgo. Nuestros retos son grandes y necesitamos líderes activos y dinámicos para ayudar a superarlos.

Me sumergiré en un mundo complejo

Creo que no soy mejor que los demás y de algún modo estoy conectado con todas las personas. Me “ensuciaré los pies” y me aseguraré de que mi equipo –mi familia, mis compañeros de clase, mis subordinados o mis colegas– sepa que soy uno de ellos. Andaré por el mundo con los ojos y el corazón abiertos a las alegrías, los sufrimientos y las luchas cotidianas de los que me rodean y, al hacerlo, trataré de mostrar un sentido más profundo de la solidaridad. Me comprometo a mantenerme “en contacto”, aun cuando sea cada vez más difícil hacerlo en un mundo globalizado y complejo donde la tecnología nos “desvincula” de la realidad inmediata. Sé que mis acciones y decisiones tienen un impacto real en el mundo y aceptaré la responsabilidad de mis decisiones; no seré uno de esos que en situaciones difíciles se protegen a sí mismos, diciendo, “no lo sabía”, cuando deberían saberlo. No seré uno de esos que miran la realidad solamente a través de los filtros deformantes o antisépticos de los informes financieros, la ideología, la televisión o el flujo constante de los medios sociales.

Me apartaré para la reflexión diaria

Aun cuando esté inmerso en el mundo, sé que no puedo permitirme ser completamente “del” mundo: dejarme arrastrar por el estímulo de los medios sociales, los mensajes de texto y las llamadas telefónicas. Reservaré, en cambio, un tiempo sagrado cada día para recordarme mi propósito más elevado, mis valores y creencias; para reflexionar sobre la jornada y, lo más importante, para agradecer todo lo que tengo. Entiendo que hay más cosas para mí y para la vida que aquello que se puede tocar, contar o medir. Como dijo Einstein, “no todo lo que cuenta puede ser contado”. Si soy una persona religiosa, rezaré. Si no lo soy, trataré de ser “simul in actione contemplativus”, un contemplativo incluso en la acción, que siempre está atento a lo que hace y por qué lo hace; alguien que se mantiene equilibrado, recogido y concentrado.

Viviré plenamente en el presente y respetaré mi tradición

No sé si mañana estaré aquí, pero sé que tengo este momento, ahora mismo, y no lo desaprovecharé. La oportunidad del liderazgo que puedo estar seguro de tener es la que se presenta hoy, con la persona que ahora está sentada frente a mí, con el problema que me han pedido que resuelva, con el niño que esta noche acostaré, con mi actitud frente a la adversidad. Viviré en el espíritu de age quod agis, haz lo que hagas, aprovecha siempre la oportunidad bajo tu control, en lugar de replantear infructuosamente lo que ha pasado y no se puede cambiar.

Esto no significa que el pasado sea irrelevante. No soy un átomo solitario, tampoco la primera persona que ha caminado en este planeta, ni el único árbitro de lo que es bueno, verdadero o justo. En realidad, soy parte de una tradición religiosa o espiritual, una comunidad y una nación. Muchas de mis creencias y valores más importantes son un legado de mi tradición, y no solo los honraré sino que los transmitiré así como me fueron transmitidos. Tengo una historia y algunos de mis fortalezas y valores fueron forjados en el crisol de mi experiencia vital, a menudo a través del desafío, la dificultad e incluso un gran pesar. Como Kierkegaard, cada vez más aprecio el misterio de que “la vida solo puede ser comprendida hacia atrás, pero debe ser vivida hacia adelante”.

Ayudaré a crear el futuro

En efecto, vivo en el presente y respeto la tradición. Pero en un mundo rápidamente cambiante, reconozco que mi vocación para el liderazgo implica una necesidad de ayudar a crear el futuro; mi propio futuro y el de mi familia, desde luego, pero también el de mi comunidad y el planeta. En este camino, miraré hacia adelante con esperanza y optimismo, y contribuiré a crear un futuro digno de mis creencias y valores. Procuraré ser libre: no desarraigado, sino libre de cualquier temor, incertidumbre, adicción, obsesión u otros factores que puedan desviarme de las opciones que conducen a lo que es bueno, hermoso, justo y verdadero.

El párrafo final del breve credo del padre Bergoglio empieza con estas palabras: “Espero en la sorpresa de cada día que se manifestará el amor…”.191 Esta no es una trivialidad porque, como el Papa continúa, las sorpresas de cada día incluyen el “pecado” e incluso la “perfidia”, no solo el “amor”. Ninguna de estas cosas disuade al nuevo líder porque está fortalecido y energizado por la fe y la esperanza. Como dijo en una oportunidad el cardenal Bergoglio, “mi esperanza en Dios está en el camino, y en la búsqueda, en permitirme buscar”.192 Quizá sentimos algo semejante acerca de nuestros caminos.

172 “Pope Francis: His First Words”, Vatican Today, 13 de marzo, 2013, news.va.

173 “Discurso a los estudiantes”, 7 de junio.

174 Ibíd.

175 Ibíd.

176 “Pope at Mass: How to Pray the Our Father”, Radio Vaticana, 20 de junio, 2013, en.radiovaticana.va.

177 A Pilgrim’s Testament: The Memoirs of Ignatius of Loyola, As Faithfully Transcribed by Luis Gonçalvez da Câmara, trad. Parmananda R. Divarkar, St. Louis, Institute of Jesuit Sources, 1995, p. 30. Esta obra se conoce generalmente como la Autobiografía.

178 C. R. Boxer, Race Relations in the Portuguese Colonial Empire, 1415-1825, Oxford, Reino Unido, Clarendon Press, 1963, p. 96.

179 Charles E. Ronan, CJ, y Bonnie B. C. Oh, eds., East Meets West: The Jesuit in China, 1582-1773, Chicago, Loyola Press, 1988, p. xxxiii.

180 The Spiritual Conquest: Accomplished by the Religious of the Society of Jesus in the Provinces of Paraguay, Paraná, Uruguay and Tapé, obra escrita por el padre Antonio Ruiz de Montoya de la misma Compañía de Jesús (1639). La Introducción es de C. J. McNaspy, CJ, St. Louis, Institute of Jesuit Sources, p. 21.

181 John J. O’Malley, CJ, “To Travel to Any Part of the World: Jerónimo Nadal and the Jesuit Vocation”, Studies in the Spirituality of Jesuits 16, nº 2, marzo 1984, p. 8.

182 Alejandra L. McCall, Ad Maiorem Dei Gloriam: The Expulsion of the Jesuits from Chile and their Journey into Exile, tesis doctoral, Universidad de Carolina del Norte, Asheville, 2008. Se encuentra en línea en toto.lib.unca.edu. Estoy en deuda con Alejandra L. McCall, cuya tesis sobre la expulsión de los jesuitas de partes de Sudamérica incluye las citas de jesuitas en esta página y las siguientes (las traducciones del español son suyas).

183 Padre Thadeo de Godoy, carta de agradecimiento a Don J. Antonio Acosta, (15 de julio, 1776), en Fuente americana de la historia argentina: Descripción de Cuyo, cartas de los Jesuitas mendocinos, ed. Juan Draghi Lucero, Mendoza, Argentina, Best Hermanos, 1940, p. 146.

184 Jean Lacouture, Jesuits: A Multibiogaphy, trad. Jeremy Leggatt, Washington, DC, Counterpoint, 1995, p. 328.

185 “Discurso a los estudiantes”, 7 de junio.

186 Ibíd.

187 “Homilía del santo padre Francisco”, 14 de marzo, 2013, vatican.va.

188 “Homilía del Santo Padre Francisco”, 14 de marzo, 2013, vatican.va.

189 Ibíd.

190 “Discurso del santo padre Francisco”, 16 de marzo, 2013, vatican.va.

191 Rubin, El Jesuita, p. 128.

192 Andrea Tornielli, Francis, Pope of a New World, trad. William J. Melcher, San Francisco, Ignatius Press, 2013, loc. 1669.

Agradecimientos

Estoy profundamente agradecido a todos aquellos que me ayudaron en la realización de este libro dentro de un horizonte temporal increíblemente breve.

Joe Durepos y Steve Connor de Loyola Press fueron los primeros en sugerirme que considerara escribir algo sobre el papa Francisco; agradezco su aliento y consejo mientras daba forma a la idea y durante todo el proceso. Este es el tercero de mis libros editado por Vinita Wright, y habría sido absolutamente imposible completarlo en este plazo si hubiera trabajado con otra persona; confío en su juicio porque es una excelente socia. Tengo una deuda de gratitud con ella por sus extraordinarios esfuerzos. Asimismo, Beth Renaldi y Katherine Faydash añadieron un gran valor a este libro a través de su análisis detallado del manuscrito. Como ocurre a menudo con los libros, los reconocimientos a los equipos de marketing y producción resultan insuficientes porque el manuscrito debe ser terminado mientras su trabajo todavía está en proceso. Todo lo que puedo hacer es expresar mi gratitud a Judine O’Shea y su equipo, en especial a Andrew Yankech y otros con los que me disculpo por no mencionar sus nombres. Gracias a Paul Brian Campbell, el editor de Loyola Press, y a Terry Locke por su compromiso con este trabajo, y a Tom McGrath por su apoyo.

Jim Fitzgerald hizo la excelente labor de negociar este contrato y compartir su consejo.

Jack Paquette y Dave McNulty, líderes de los jesuitas en el oeste medio de los Estados Unidos, respondieron con imaginación y generosidad a mi sugerencia de usar este libro como una oportunidad para recaudar fondos destinados a algunas de las innumerables y meritorias instituciones jesuitas que sirven a las comunidades empobrecidas. Estoy donando la mitad de mis derechos de autor a estas obras de beneficencia, ¡y aliento a los lectores para que visiten el sitio web www.chrislowney.com y sigan el enlace a fin de añadir sus propias donaciones a estas obras de caridad!

La mayor parte de las traducciones del español al inglés son mías, pero agradezco a la hermana Cecilia J. Cavanaugh del Chestnut Hill College, una notable experta en Lorca, que fue tan amable de revisar algunas de mis traducciones y ofrecer valiosas sugerencias.

Los padres jesuitas Orlando Torres y Andrés Aguerre, leyeron el borrador del libro en un plazo muy breve y ofrecieron una información invalorable, como hicieron Louis Kim y Ed Speed. Agradezco a todos por sus esfuerzos. Habría sido imposible escribir este libro sin la generosa participación de los jesuitas que compartieron recuerdos personales del padre Jorge Bergoglio. No podría agradecer adecuadamente a los padres Fernando Albistur, Tomás Bradley, Alejandro Gauffin, James Kelly y Hernán Paredes por su generosidad y discernimiento. Del mismo modo, dos ex estudiantes del padre Bergoglio, Roberto Poggio y Alejandro Larroudé, también compartieron recuerdos, como lo hicieron los profesores jesuitas Emmanuel Sicre y Maximiliano Kock.

Ethan Berman, Ed Speed, el Dr. David Hughes y otros compartieron sus experiencias de liderazgo, que enriquecieron este libro.

Hace algunos años tuve la suerte de dar una serie de conferencias en Argentina, y a través de esa experiencia (y otras) he tenido la oportunidad de conocer a Carlos Gianicolo, Ricardo Moscato y muchos otros en la Asociación de Ex Alumnos del Colegio del Salvador de la Compañía de Jesús. Estos amables amigos proporcionaron valiosas opiniones culturales acerca de su país pero, aún más importante, compartieron su cálida amistad y hospitalidad.

Muchos otros amigos contribuyeron a este libro, no necesariamente a través de la lectura de sus páginas, sino mediante el apoyo que ofrecieron a su autor, solo por ser amigos. Angelika Mendes me dio el tipo de asistencia que nunca había recibido en la escritura de un libro. Asimismo, fui bendecido por la seguridad de saber que siempre puedo contar con el apoyo de mi hermano Sean y mi hermana Maureen, sus respectivos cónyuges Netty y Tony, y mi sobrino Colin. Cabe destacar que la primera vez que Colin fue reconocido en uno de mis libros, apenas podía leer su nombre; ahora, unos años más tarde, comprende fácilmente las frases y el vocabulario complejo, aun cuando está realizando sus propios esfuerzos literarios. Y creo que mi madre fallecida y mi padre todavía están conmigo.

¡Oh que feliz accidente de orden alfabético me condujo a la sala de estudiantes de 1C con Peter Honchaurk, Lou Jerome, Paul Kiernan, Chris Lynch y Charles McGovern, amigos desde entonces, como sus cónyuges e hijos! Paul y Lou fueron tan amables de ayudarme con ideas para el título, lo mismo que Tom Loarie y Maryanne Myers. Además, recibí ocasionales mensajes de apoyo de Barbara Hack y Pat Hammond que fueron más valiosos de lo que ellas suponen.

Este libro versa sobre un jesuita que devino papa. He conocido y he sido educado, influenciado y ayudado por más jesuitas de los que podría nombrar. Estoy en deuda con todos ellos por lo mucho que me han dado, y los felicito por la elevación de uno de los suyos para liderar nuestra Iglesia. Ad maiorem Dei gloriam.

Todas estas personas han hecho que este libro fuera mejor de lo que habría sido de otro modo. Aun así, quedan muchas deficiencias, de las cuales soy el único responsable.

Acerca del autor

Ex seminarista jesuita, Chris Lowney se desempeñó como director gerente de J. P. Morgan & Co. en tres continentes. Hoy preside la junta directiva de Catholic Health Initiatives, uno de los sistemas de asistencia sanitaria más importantes de los Estados Unidos. Es autor de los libros Heroic Leadership, que tuvo un gran éxito de ventas, y Heroic Living: Discover Your Purpose and Change the World.

Ha dado frecuentes conferencias sobre liderazgo, ética empresarial y adopción de decisiones y ha sido entrevistado en Forbes, Harvard Business Review, Fast Company y el Wall Street Journal, entre otras publicaciones. Lowney está donando la mitad de los derechos de autor de este libro a las escuelas y programas de salud que sirven a las comunidades empobrecidas de los países en desarrollo. Para obtener más información visite www.chrislowney.com.