Organización del trabajo.
Modelos

Carlos Javier Álvarez Fernández

© Carlos Javier Álvarez Fernández

© Organización del trabajo. Modelos

2ª edición

ISBN formato ePub: 978-84-685-3553-1

Impreso en España

Editado por Bubok Publishing S.L.

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A Carlos, Flavia y Manuel

Prólogo

Es bastante frecuente que en el ámbito laboral, pero también en muchos otros, como en el académico, por ejemplo, se haga referencia a la organización del trabajo, destacando su importancia como elemento clave en la racionalización y aprovechamiento de las personas, los espacios y, en general, los medios de trabajo en las organizaciones. Y no es menos habitual que muchos de los interlocutores con los que intercambiamos opiniones, y/o autores a los que acudimos buscando información, cuando utilizan esa expresión, se estén refiriendo a cuestiones distintas, lo que no facilita en absoluto el entendimiento.

La incorporación de una asignatura troncal, denominada Organización y Métodos del Trabajo, en los planes de estudio de la titulación universitaria de Relaciones Laborales, antes de su conversión en grado, que el autor impartió durante varios años, lo que le obligó a investigar, así como a profundizar en la literatura especializada, junto al contacto que de manera continuada ha mantenido con algunos de los interlocutores sociales (empresarios, sindicalistas y representantes de la Administración laboral), le llevaron al convencimiento de que era necesario realizar un esfuerzo para aportar alguna luz respecto a un concepto muy confuso, el de organización del trabajo, al que no se le ha prestado la atención que se merece en las diferentes asignaturas de los planes de estudio de las distintas titulaciones universitarias que, presuntamente, deberían estudiar este fenómeno.

En la mayor parte de los casos la organización del trabajo se aborda de forma tangencial y con escaso rigor. Se habla de ella cuando, por ejemplo, se estudian las diferentes clasificaciones de los sistemas de producción, o cuando se hace referencia al análisis de puestos de trabajo o a la estructura organizativa de las organizaciones, o cuando se analizan las diferentes aportaciones a la teoría de la organización. En todos esos casos, generalmente, no se suele profundizar en el significado y la importancia de esta decisión clave en el funcionamiento organizativo, generándose una cierta confusión que en nada ayuda a la comprensión de su importancia. La necesidad de clarificar e intentar poner un poco de orden en ese caos es la que justifica esta publicación.

Con esa intención, el capítulo 1 analiza el conjunto de aspectos que deben ser asociados e identificados con el concepto organización del trabajo, hace referencia a los modelos teóricos como instrumentos para transmitir los conocimientos disponibles y, a continuación, se centra en las características definitorias de los modelos de organización del trabajo. La clasificación de estos modelos, desde una perspectiva cronológica, cierra este capítulo introductorio que servirá de hilo conductor para el resto del libro.

Cada uno de los capítulos posteriores, analizará uno de los modelos de organización del trabajo incorporados a la clasificación anterior (el modelo artesanal, el modelo taylorista, el modelo fordista, los movimientos de calidad de vida y de humanización del trabajo, el enfoque sociotécnico y el modelo toyotista), centrándose en el análisis de sus aspectos determinantes y características definitorias.

En el capítulo 8 se propone una breve síntesis de lo visto a lo largo del libro, introduciendo un cuadro resumen en el que se comparan las características de cada uno de los modelos de organización del trabajo analizados. Se sugiere, asimismo, la utilización de un cuestionario y una hoja de valoración para poder aplicar a la realidad los conocimientos teóricos adquiridos.

Cada capítulo finaliza con unas preguntas de revisión, con la intención de que sirvan de recordatorio de los conceptos e ideas clave, pero también como estímulo para plantearse otras cuestiones que, sin duda, surgirán al hilo de lo visto en cada uno de los apartados de cada capítulo.

Se trata de una obra pensada para los alumnos de titulaciones universitarias de la gran área de Ciencias Sociales; en particular, para los de Relaciones Laborales y Administración y Dirección de Empresas, pero también puede ser de gran utilidad para los alumnos de Derecho, de Sociología o de Economía, también para los de ciertas Ingenierías. Asimismo, puede ser muy útil para otro tipo de lectores, como los directivos de recursos humanos o de producción, sindicalistas y cualquier persona que tenga interés en profundizar en cuestiones de tipo organizativo en el ámbito laboral.

Esta segunda edición presenta novedades importantes respecto a la primera, pues se han revisado y ampliado los contenidos de todos los capítulos; en unos casos más que en otros, aunque respetándose, salvo en dos casos muy significativos, la estructura original de los mismos.

Como consecuencia de la separación de los movimientos de calidad de vida en el trabajo de las propuestas de carácter socio técnico, que en la primera edición se contemplaban conjuntamente en el mismo capítulo, se ha modificado la clasificación de los modelos de organización del trabajo realizada en aquélla. El resultado es que se incluye un capítulo más en esta edición que en la anterior. Además, a diferencia de lo que también se hacía en la primera, en la que la propuesta sociotécnica de organización del trabajo se identificaba con un modelo neoclásico, ahora es incluida en el grupo de modelos postclásicos o contemporáneos.

EL AUTOR

Capítulo 1.
La organización del trabajo

1.1.- INTRODUCCIÓN

Toda organización, sea ésta una empresa, un club deportivo o una Universidad, está constituida por un conjunto de personas que aúnan sus esfuerzos y utilizan un conjunto de medios con la intención de alcanzar unos objetivos que denominamos objetivos de la organización.

Una organización es un hecho social, se crea y existe para alcanzar conjuntamente, como grupo, objetivos que de manera individual serían inalcanzables; o bien, siendo eso posible, para poder obtenerlos con una mayor eficacia y eficiencia que las que una sola persona sería capaz de alcanzar.

Las organizaciones son grupos humanos que persiguen determinados objetivos

Organización y división del trabajo son dos términos inherentes, pues en toda organización nos encontraremos con un reparto de tareas o actividades entre sus miembros (división del trabajo). Si fuese de otra manera, si a una sola persona se le asignasen o realizase la totalidad de las operaciones y actividades que caracterizan a cualquier organización, tal situación carecería de sentido. Para que una organización funcione adecuadamente, debe existir una asignación de medios y un reparto de actividades entre sus miembros que permita a cada uno de ellos realizar la función encomendada.

Organizar una empresa, una Universidad o un club deportivo implica dividir el trabajo entre sus miembros e implantar algún tipo de mecanismo de coordinación (la autoridad o la normalización del trabajo, por ejemplo) para facilitar que todos, conjuntamente, trabajen de forma armónica y aquéllas puedan alcanzar los objetivos que persiguen.

En toda organización existe un reparto de tareas y se implanta algún sistema de coordinación con la pretensión de armonizarlas

Organizar es una labor que tradicionalmente desarrollan los directivos en las organizaciones; por ello, es habitual incluir entre las funciones directivas, entre otras, a la función organización.

En 1916, Henry Fayol publicaba su conocido libro Administration industrielle et générale (Administración industrial y general) en el que, por vez primera, se exponía una teoría general de la administración1, lo que le valió el nombre de padre de la teoría de la administración. Sus ideas, que tuvieron continuación en las aportaciones de Luther Gulick y Lyndall Urwick, como más destacados exponentes, constituyen el núcleo de la denominada escuela del proceso administrativo, conocida también como escuela clásica o tradicional de la administración. Su aportación esencial es la división del trabajo del administrador o directivo en un conjunto de funciones, así como la enunciación de un conjunto de principios generales de administración, válidos para todo tipo de organizaciones

Según Fayol (1987, p. 7) en toda empresa se realizan seis tipos de operaciones o funciones, a saber:

1. Operaciones técnicas: Fabricación, producción, transformación.

2. Operaciones comerciales: Compras, ventas, intercambios.

3. Operaciones financieras: Financiación o búsqueda de capitales, así como su administración.

4. Operaciones de seguridad: Protección de las personas y los bienes

5. Operaciones contables: Inventarios, balances, etc.

6. Operaciones administrativas o de administración: Previsión, Organización, Mando, Coordinación, Control.

Fayol se quejaba de la preeminencia que, en general, se concedía a la función técnica, en detrimento de las otras y recalcaba la importancia de todas ellas, así como su estrecha interdependencia. Además, correspondería a la función de administración la armonización de todas las funciones empresariales y la formulación del programa general de acción de la empresa. La función de administración o de dirección actúa sobre el cuerpo social, es decir, sobre el personal de la organización y Fayol la sistematiza subdividiéndola en un conjunto de sub-funciones: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Desde que Fayol hiciese sus aportaciones, la fórmula más utilizada para explicar el trabajo directivo, tanto en el ámbito académico como en el profesional, es la referencia a un conjunto de funciones características, que deben ser asumidas cuando se ejerce cualquier puesto o cargo de ese tipo, sea cual sea su rango o categoría. Las funciones planificar, organizar, dirigir y controlar son citadas siempre cuando se trata de conceptualizar el trabajo directivo.

Cuando un directivo planifica configura o determina el QUÉ, con la intención de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué es lo que vamos a hacer? Y, para ello, establece unos objetivos a alcanzar en un plazo de tiempo y diseña un conjunto de acciones a emprender (planes) para lograrlos.

Cuando un directivo organiza lo que determina es el CÓMO, intentando dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cómo vamos a actuar?, ¿cómo vamos a emplear los recursos de los que disponemos?, En definitiva, ¿cómo vamos a hacer lo que está previsto que hagamos?

Cuando organizamos, diseñamos el esquema de funcionamiento de la organización, su estructura organizativa, que identificamos con la denominada organización formal. Se trata de un esquema que debe ser respetado y con el que pretendemos regular el comportamiento organizativo, evitando que aparezcan el desorden y el caos.

Detrás de toda decisión de este tipo (de diseño organizativo) está la intención de establecer e imponer un conjunto de pautas y modos de actuar, que se consideran los más adecuados para que la organización pueda alcanzar de modo eficaz, y con eficiencia, los objetivos que persigue. Una acertada elección en este campo facilitará el camino hacia el éxito y puede convertirse en un elemento diferenciador clave o ventaja competitiva básica frente a otras organizaciones. Una elección inadecuada implicará, probablemente, todo lo contrario.

Frederick Taylor, al que dedicaremos una especial atención en un próximo capítulo, se refiere a la importancia de la organización en los siguientes términos:

En general, no se reconoce en absoluto que, con independencia del sistema que se use -y habida cuenta de que los negocios son de naturaleza compleja- erigir una organización eficiente es algo necesariamente lento y a veces sumamente gravoso. Casi todos los directores de compañías de fabricación aprecian el ahorro que supone disponer de una planta moderna, actualizada y eficiente, y están dispuestos a pagar por ella. Sin embargo, muy pocos de ellos se percatan de que la organización –sea cual sea su coste- es, en muchos casos, más importante incluso que la planta; ni tampoco se dan claramente cuenta de que no se puede levantar una organización eficiente de clase alguna sin gastar dinero. El gasto dedicado a comprar buena maquinaria les seduce porque las máquinas pueden verse tras haberlas comprado; invertir dinero en algo tan invisible, intangible y, para el hombre medio, indefinido como la organización, se les antoja casi lo mismo que arrojarlo a la basura. (…) Recientemente, a uno de los fabricantes más prósperos de este país, un grupo de hombres de finanzas le preguntaban si, a la postre, importaba mucho qué estilo de organización se escogiese, una vez que la compañía poseía una planta moderna y adecuadamente situada. Su respuesta fue: «Si ahora tuviera que elegir entre abandonar mi organización actual o que todas mis plantas, que me han costado millones, fuesen pasto del fuego, escogería esto último. Mis plantas pueden reconstruirse con dinero prestado en un plazo breve; pero a duras penas podría sustituir mi organización en toda una generación» (Taylor 2010, pp. 98-99).

Por cierto, y sería conveniente no olvidarlo, cuanto más intensa sea la labor organizativa, cuanto más regulado esté el funcionamiento de la organización, menor será el campo para la improvisación y menor libertad tendrán sus miembros para comportarse de modo discrecional o arbitrario.

Organizar supone diseñar la estructura organizativa o esquema formal de una organización, con la intención de regular su funcionamiento

La función organizar puede afectar o referirse a diferentes niveles organizativos:

1. El de la organización en su totalidad (empresa, Universidad, asociación deportiva, etc.), definiendo y diseñando su estructura organizativa genérica o macroestructura organizativa, también denominada estructura primaria (Fernández, 1999).

Las organizaciones, para alcanzar sus objetivos, deben poner en práctica un conjunto de acciones, desempeñando diferentes funciones y realizando actividades diversas. Cuando adquieren una cierta entidad o tamaño, se especializan internamente y diseñan, de acuerdo con algún criterio (territorial, funcional, etc.), órganos y unidades (departamentos, servicios o talleres, por ejemplo), que deberán mantener entre sí un conjunto de relaciones de distinto tipo (de autoridad, de apoyo, de consulta, etc.) para garantizar la coordinación de la entidad como conjunto.

El diseño de esta macroestructura organizativa corresponde a los altos directivos, disponiendo de múltiples alternativas para ello. Se trata de una decisión compleja, cuasi estratégica, que condicionará el funcionamiento organizativo, al determinar el número y tipo de unidades, sus relaciones y el grado de centralización o de descentralización de la organización. El organigrama es uno de los instrumentos gráficos que utilizamos para representarla.

2. El de cada una de las unidades creadas (centros, departamentos, secciones, talleres, grupos de trabajo, etc.) diseñando la microestructura organizativa, también denominada estructura operativa (Fernández, 1999).

Cada unidad organizativa tiene cometidos diferentes, pero, con independencia de ello, es bastante habitual que se comporten de modo diferente y que algunas funcionen mejor que otras, siendo muchos los factores que podrían justificar tales diferencias. Podría tratarse de un problema de asignación de recursos (materiales, humanos…), de actitudes de los trabajadores de cada unidad, de capacidad de las instalaciones, pero también podría ser consecuencia de un problema de dirección o de organización interna de cada una de ellas, entre otros.

No hay que suponer que la organización interna y el modo de funcionar de cada unidad va a ser el mismo; probablemente, cada una se organizará de acuerdo a un esquema distinto, siendo totalmente diferente, en una misma empresa u organización, el funcionamiento, en sentido amplio, de la unidad de ventas y de la de investigación, por citar dos de ellas. El tipo de trabajo a realizar en cada unidad podría ser, entre otras, la razón que explicase esas diferencias. Sin embargo, también sería posible encontrarnos con dos unidades en la misma organización, el taller 1 y el 2, por ejemplo, que realizasen las mismas actividades, con los mismos medios, pero que se organizasen de forma diferente. Y es que, de la misma forma que una organización que persigue un determinado fin puede adoptar una u otra macroestructura, pues dispone de diferentes opciones para ello, una unidad, porque también dispone de distintas alternativas, puede optar por una u otra forma de organización y reparto interno del trabajo o microestructura.

La organización interna de cada unidad corresponde a su responsable, y el concepto clave alrededor del cual se estructura este libro, el de organización del trabajo, está más relacionado con este segundo nivel (el de la microestructura) que con el primero (el de la macroestructura).

En la estructura organizativa de una organización pueden distinguirse la macroestructura, o estructura primaria, y la microestructura, o estructura operativa

Mientras la macroestructura refleja el diseño de unidades y relaciones formales entre las mismas, la microestructura se relaciona con el tipo de puestos creados en espacios de trabajo concretos, con las funciones, tareas y operaciones a desarrollar en cada uno de ellos, con las personas que deben desempeñarlos, con los espacios físicos ocupados o con los útiles, herramientas y métodos de trabajo que deben emplearse, así como con las relaciones de tipo formal que deben mantener entre sí aquéllos.

Organizarse es una tarea compleja, pues cuando tomamos decisiones de tipo organizativo, facilitamos la aparición de una contradicción en las organizaciones e intentamos, al mismo tiempo, combatirla para que sus efectos no sean perniciosos.

La necesidad de organizarse surge como respuesta a la contradicción que todas las organizaciones deben afrontar e intentar superar, a saber: “separar las tareas y las funciones (con miras a gozar de los efectos de la especialización) y a la vez mantenerlas unidas y coherentes para satisfacer las presiones de formación de los valores de uso de los productos.” (Coriat., 1993, p. 111)

Son muchos los autores que han incidido en el análisis de este hecho inevitable: frente a la necesaria especialización que, entre otras consecuencias, aísla, separa y levanta barreras entre las diferentes unidades, puestos de trabajo y personas de una organización, la necesidad de que todas ellas actúen conjuntamente, de forma coordinada, colaborando los unos con los otros, para que aquélla pueda lograr sus objetivos. La especialización, pero también las medidas adoptadas para lograr la coordinación y combatir aquélla, son, por tanto, el resultado del mismo tipo de decisiones: las decisiones organizativas

Lawrence y Lorsch (1975) nos hablaron del fenómeno de la diferenciación, consecuencia de la especialización organizativa, confirmado por sus investigaciones en el ámbito empresarial. Y nos advirtieron de que, a mayor grado o intensidad de la diferenciación en una organización, mayores debían ser los esfuerzos de integración o coordinación entre las unidades creadas. La contradicción y las acciones para combatirla se manifiestan, en este caso, en el ámbito o nivel de la macroestructura o estructura primaria organizativa.

En el caso de la microestructura o estructura operativa, nuestra referencia cuando hablamos de organización del trabajo, sucede el mismo fenómeno. El trabajo que debe desempeñarse en una determinada unidad suele repartirse entre puestos, en los que, a determinadas personas, se le asignan una o más tareas o funciones, pero esos puestos de trabajo no están aislados, no son independientes los unos de los otros, sino interdependientes. Para que las cosas funcionen, “la optimización del conjunto constituido por esas operaciones separadas, no puede reducirse a la optimización de cada una de las partes que la componen.” (Coriat., 1993, p. 111). Deben establecerse relaciones y contactos entre las actividades, personas y puestos, remitirse información y trabajo, compartir tareas que afectan a procesos diferentes, etc. Cada uno de ellos está especializado, pero desempeña un determinado rol o papel que, si no fuese asumido, perjudicaría al conjunto, afectando al resultado final obtenido.

Probablemente una de las definiciones más acertadas de lo que significa organizar es la que nos ofrece Mintzberg (1991, p. 26), cuando nos dice que la estructura de una organización, resultado de la función organizar, “puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.”

Existe una cierta confusión en la literatura sobre organización, pues, en muchos casos, cuando se teoriza sobre la estructura organizativa, se combinan el diseño de puestos con el de unidades, siguiendo una lógica un tanto perversa: primero es el diseño de puestos, después la creación de unidades. En la práctica, las decisiones relativas al diseño de puestos de trabajo pueden ser anteriores, posteriores o coincidir en el tiempo con aquellas otras relativas al diseño de unidades. Como es fácilmente comprensible, la casuística es tan variada que cualquier situación es posible, máxime cuando este tipo de decisiones lo que pretenden es dotar a la organización de un marco ordenado de actuación, que le permita funcionar adecuadamente, adaptándose a las variaciones y nuevas exigencias a las que continuamente debe enfrentarse, por lo que, de forma continuada, se tomarán decisiones organizativas que podrán afectar, bien a la microestructura, bien a la macroestructura, bien a ambas al mismo tiempo; en cualquier caso, modificándolas.

Cuando, mediante un organigrama, reflejamos las unidades de una organización y sus relaciones, o cuando mediante una descripción de puestos de trabajo, hacemos referencia a las funciones y tareas a desempeñar en cada uno de ellos, el problema con el que nos encontramos es que, en ningún caso, se nos explica cómo se trabaja colectivamente en el interior de esa organización o de aquella unidad concreta que nos interesa; es decir, ¿qué se hace en cada dependencia?, ¿qué medios se utilizan?, ¿cómo fluye y se relaciona el trabajo?, ¿cómo se reparte y distribuye el espacio?, ¿quién toma cada decisión?… En definitiva, ¿cómo se estructura internamente el trabajo?, ¿cómo se organiza éste?

1.2.- ORGANIZAR EL TRABAJO

Cuando hablamos o debatimos sobre la organización del trabajo nos adentramos en un campo confuso, pues, al referirse a aquélla, cada autor o persona puede hacer mención a cuestiones diferentes. Ciertas personas hablan del contenido del trabajo que a cada uno se le ha asignado en una organización, otras de los horarios y ritmos de trabajo, algunas otras de las condiciones de trabajo o de las cualificaciones necesarias para desempeñar un puesto, etc. No existe una clara definición, un acuerdo unánime respecto al significado de esa expresión casi mágica que denominamos “organización del trabajo”2. Veamos, a continuación, a modo de ejemplo, algunas opiniones de diferentes autores:

Para Gallino (1972),

la organización del trabajo en sentido estricto comprende tres aspectos distintos, pero estrechamente relacionados: la subdivisión del trabajo necesario para la construcción de un determinado producto, en una serie de operaciones más o menos complejas; la atribución, a una o más personas, de las operaciones divididas; y la coordinación entre máquinas, operaciones y personas. (p. 342).

Y para Ozaki (1993) los principales aspectos de la organización del trabajo son:

• la composición, en cuanto a calificaciones, del personal de un servicio de producción;

• la amplitud con la que el funcionamiento directo de las máquinas está separado de la planificación del trabajo;

• el grado de fragmentación de las funciones laborales y el grado de rigidez de la división del trabajo (posible superposición de tareas y calificaciones);

• la amplitud con la que el proceso laboral está controlado por la dirección. (p. 65).

Figura 1.1:

Nivel organizativo y organización del trabajo

Fuente: Elaboración propia

Algunas de las cuestiones que habitualmente se citan al hablar de organización del trabajo, se refieren a aspectos determinantes del concepto (organización del trabajo en sentido estricto) y otras a sus consecuencias y/o aspectos complementarios. Ambos aspectos, conjuntamente, constituirían la organización del trabajo en sentido amplio.

Nuestra propuesta es que, en sentido estricto, cuando hablemos de organización del trabajo debemos hacer referencia al conjunto de decisiones que determinan los principios o aspectos básicos del reparto del trabajo entre los miembros de una organización o de una parte de la misma, configurándose y estructurándose así las actividades de un grupo de personas que, conjuntamente, deben realizar una o unas determinadas funciones en un determinado lugar de trabajo3.

Por tanto, salvo en el caso de pequeñas organizaciones, en las que todos los miembros comparten el mismo espacio o lugar de trabajo, el concepto organización del trabajo hace referencia, y debe ser identificado con espacios o unidades concretas dentro de las organizaciones (un departamento, una oficina, un taller, una línea de montaje...). De esta manera, organizar el trabajo supone diseñar la “estructura de las relaciones de trabajo” dentro de un grupo, establecer los roles de trabajo asignados a cada persona y las interrelaciones entre dichos roles.

La necesaria división del trabajo en un grupo o unidad atribuye a cada uno de sus miembros un determinado rol o papel: además de asignárseles funciones y tareas, se determina también el conjunto de relaciones que cada uno deberá mantener con los restantes (compañeros, superiores, directivos...), conformandose un determinado esquema de roles y relaciones que configuran la organización del trabajo finalmente adoptada. Utilizamos, en este caso, la terminología introducida en la literatura por Trist y Bamforth en sus conocidos estudios sobre las minas de carbón inglesas en la década de los 50, a los que haremos referencia en otro capítulo. Alcaide Castro (1982, p. 16) se refiere a la aportación de estos dos autores en los siguientes términos:

Una «estructura de relaciones de trabajo» especifica los roles de trabajo que los individuos deben ocupar para la realización de las tareas que constituyen la componente tecnológica de un subsistema organizativo, así como sus interrelaciones. (...) Los roles de trabajo expresan la relación entre un proceso de producción y la organización social. En una dirección están relacionados con las tareas, que a su vez pueden estar en interdependencia; y en otra, con las personas que también se relacionan. Los roles de trabajo relacionan a los individuos con las tareas, son el nexo de unión entre las personas y la tecnología. (...) Una estructura de relaciones de trabajo genera una «organización» al relacionar a quien ejecuta tareas con los demás.

No deberíamos caer en el error de identificar los conceptos organización del trabajo y diseño de puestos de trabajo, aun cuando exista una muy importante relación entre ambos. Es muy habitual, cuando hablamos de estructuras organizativas en los ámbitos docentes y teóricos, referirse al diseño de puestos como una de las decisiones ineludibles para proceder, discúlpesenos la redundancia, al diseño de aquéllas. Por diseño de puestos (también se ha utilizado la expresión estructuración del trabajo) entendemos la decisión de dividir el trabajo en las organizaciones, estableciendo el contenido y las tareas que se asignarán a cada uno de sus miembros, junto a los métodos a emplear en cada caso. Nos referimos, pues,

a la manera en que se combinan las tareas para formar puestos completos (…) La idea es que los trabajos difieren en la forma como sus tareas se combinan, y estas combinaciones diferentes crean una variedad de diseños de trabajos. (Robbins 1987, p. 255).

Sin embargo, cuando hablamos de organización del trabajo, ampliamos la perspectiva; no nos referimos al contenido de cada uno de los puestos individuales de trabajo creados, a sus tareas y sus métodos, sino que hacemos referencia a un grupo y al trabajo realizado conjuntamente por sus miembros. El concepto organización del trabajo es diferente al de diseño de puestos, porque lo incorpora y lo supera, introduciendo una perspectiva más amplia.

Para organizar un grupo existen muchas opciones y la creación de puestos individuales es una de las posibles medidas a adoptar, pero no la única porque, al referirnos a la organización del trabajo, como nos dice Alcaide Castro (1982),

el elemento central deja de ser el puesto de trabajo y pasa a ser el rol y las relaciones entre roles. La contribución del trabajador a la tarea compleja del subsistema organizativo en el que opera, se realiza según una lógica que no es la del puesto de trabajo sino la del rol y la red de interacciones que mantiene con otros roles del sistema. (p.p. 16-17).

En muchos casos, el trabajo se organiza estableciéndose que ciertas personas ejerzan labores de dirección y otras de ejecución, que unas deben tomar ciertas decisiones y a otras no se les concede capacidad para tomar ninguna. Pero también podría determinarse que todas tuvieran la misma capacidad de decisión, repartiéndose la autoridad y la toma de decisiones entre todas las personas por igual, de manera indistinta.

Organizar el trabajo de un grupo o unidad no debe ser identificado, exclusivamente, con el reparto de tareas entre sus miembros. Organizar el trabajo implica la toma de diferentes decisiones, que van más allá del mero diseño de los puestos de trabajo a crear

Habitualmente, el sistema de organización del trabajo adoptado crea puestos individuales, cada vez más especializados (menor responsabilidad y menor contenido de trabajo) a medida que descendemos en la jerarquía también creada, lo que supone una exigencia de menor cualificación en cada ocupante. Pero también podrían no especificarse los puestos de trabajo o ser creados puestos grupales (a desempeñar por un grupo de personas conjuntamente), o puestos poco especializados (amplio contenido de tareas) en todos los niveles, que exigiesen una alta cualificación a sus ocupantes.

Puede decirse que existen múltiples alternativas para organizar el trabajo de un grupo y que, sea cual sea la fórmula elegida, ésta será la consecuencia de varias decisiones inevitables, a saber: cómo se reparten las diferentes tareas entre los miembros del grupo, lo que supondrá una mayor o una menor especialización horizontal en las funciones a desarrollar (mayor o menor número de tareas a desarrollar por cada persona); cómo se reparte la capacidad de decisión y la autoridad, lo que supondrá una mayor o menor división jerárquica del trabajo (separación o indiferenciación entre quienes dan las órdenes y quienes las ejecutan, o sea, entre planificación, ejecución y control del trabajo); cómo hacer uso del sistema técnico (herramientas, máquinas e instalaciones), lo que supondrá una determinada asignación de medios y de espacio físico para el desempeño del trabajo, que condicionará los flujos o movimientos de personas, materiales, productos y útiles de trabajo en dicho espacio y, finalmente, cómo hacer funcionar todo ello, introduciendo una mayor o menor rigidez en su aplicación y puesta en práctica por parte de los miembros de dicho grupo (posibilidad mayor o menor de superponer o intercambiar las tareas a realizar por cada uno, o de utilizar diferentes medios o espacios físicos, por ejemplo).

En definitiva, cualquiera que sea la fórmula de organización del trabajo adoptada, incorporará un mayor o menor grado de división del trabajo (en sentido amplio) entre los miembros del grupo y una mayor o menor rigidez de la misma. Así lo interpretan también Sorge y Streeck cuando nos dicen que

es más importante conceptualmente distinguir entre la extensión y el tipo de la división del trabajo. La primera puede estar representada por el número de diferentes especializaciones (puestos, roles, ocupaciones), mientras que el segundo está definido por la rigidez con la que están separadas las especializaciones o, por el contrario, el grado de solapamiento entre diferentes grupos de actividades y perfiles de cualificación y conocimientos. (Hyman y Streeck, 1993, p. 40-41)

La fórmula de organización del trabajo adoptada en cada caso es la consecuencia de una decisión, tomada habitualmente por la dirección, después de valorar diferentes alternativas, considerando multitud de condicionantes, con la intención de mejorar los niveles de productividad alcanzados. La búsqueda de la eficiencia está detrás de todas las decisiones de este tipo, pero la elección realizada afecta también a una gran cantidad de aspectos que determinan las condiciones de trabajo que deberán soportar los trabajadores, de tipo físico y económico unos, psicológicos y sociales otros.

Existen diferentes alternativas para organizar el trabajo de un grupo de personas que deben realizar un conjunto de funciones y tareas

Al organizar el trabajo de un grupo se determina el contenido y la cantidad de trabajo a realizar por cada miembro, el ámbito de decisión y autoridad de cada cual, se asignan medios y espacio físico y se establece un mayor o un menor margen de discrecionalidad respecto a todo lo anterior

Siguiendo a Piganiol (1992, p. 121-122), podemos decir que los diferentes aspectos que se ven afectados por las posibles fórmulas de organización del trabajo y las condiciones de trabajo asociadas a éstas, cuyo objeto sería “el conjunto de relaciones del trabajador con la tarea que ha de realizar” 4 son:

FÍSICOS

• Entorno, higiene y seguridad

• Localización (nómada o sedentario)

• Horario laboral

ECONÓMICOS

• Empleo seguro o precario

• Poder adquisitivo del salario

• Duración del trabajo (jornada, semana, año, total vida activa)

• Capacitación (o cualificación), formación, plan de carrera

SOCIALES

• Grado de libertad económica y técnica

• Participación en las decisiones que afecten a las condiciones laborales

• Relaciones con los compañeros, con la jerarquía, con los equipos de trabajo, con las instituciones de representación colectiva

PSICOLÓGICOS

• Contenido del trabajo: enloquecedor o estimulante

• Dependencia económica o moral

• Realización personal, pericia

La fórmula elegida para organizar el trabajo determinará, en gran medida, las condiciones de trabajo a las que se deberán adaptar los trabajadores

Las fórmulas de organización del trabajo adoptadas en cada momento (y en cada época podríamos decir que ha habido un modelo dominante, aunque conviviendo con otros diferentes) han condicionado en gran medida el marco de las relaciones laborales, pues lo que está en juego cuando hablamos de organización del trabajo, como ya se dijo, es la estructura de las relaciones de trabajo, los roles de trabajo asignados a cada persona y la interrelación entre dichos roles, junto a su grado de rigidez o flexibilidad, lo que determinará quién detenta el poder y quién ejerce el control en los lugares de trabajo, pero también las condiciones de trabajo en la organización o en la unidad a la que, en cada caso, nos estemos refiriendo,

El interés de los patronos por controlar los procesos de producción y por obtener la mayor eficacia y eficiencia posibles de sus medios de producción, prestándole una especial atención al rendimiento de los trabajadores, por una parte, y los intereses tanto económicos como sociales de éstos, por otra, están detrás de muchas de las discrepancias respecto al modo de organizar el trabajo, lo que ha sido fuente de numerosos conflictos y ha venido influyendo en gran medida en las relaciones laborales a lo largo del tiempo, desde siempre, pero en particular desde la Revolución Industrial hasta nuestros días, tanto en los países de corte capitalista como en aquellos otros que han optado por otros sistemas diferentes5.

1.3.- LOS MODELOS COMO HERRAMIENTA DIVULGATIVA

Todas las ciencias poseen un objeto de estudio e intentan profundizar en su análisis y conocimiento; fruto de las investigaciones que realizan, obtienen resultados, que ordenan y sistematizan, configurando un cuerpo de conocimientos que, a medida que el tiempo pasa, va incrementándose y modificándose.

El problema de toda ciencia es que, a menudo, la realidad estudiada no puede ser aprehendida ni comprendida en su totalidad, tampoco puede ser explicada con exactitud (en el caso particular de las ciencias que denominamos sociales, este hecho tiene una especial relevancia). Para intentar resolver estos problemas, para obtener nuevos conocimientos, para hacerlos comprensibles y poder transmitirlos, los científicos hacen uso de las teorías y modelos.

Las teorías son concepciones apoyadas en supuestos racionales “que intentan dar una visión o explicación sobre cualquier asunto o realidad” (Sierra, 1984, p. 138). Los supuestos de partida en los que toda teoría se apoya, y en los que nos basamos para intentar comprender y explicar una determinada realidad, pueden modificarse con el paso del tiempo, dando lugar a la aparición de nuevos paradigmas; por eso, toda teoría es provisional y puede ser sustituida en cualquier momento por otra nueva, bien porque explica mejor que la anterior la realidad objeto de estudio, bien porque demuestra su inexactitud o validez para explicarla.

A modo de ejemplo, por ser especialmente significativo y conocido, podemos hacer referencia al cambio de teoría o paradigma que se produce en el campo de la Astronomía cuando la teoría heliocéntrica sustituye a la teoría geocéntrica, formulada por Aristóteles y perfeccionada más tarde, en el siglo II, por Tolomeo.

La teoría geocéntrica situaba a la tierra en el centro del Universo y, alrededor de ella, girarían los demás astros, incluyendo el propio sol. Aun cuando ciertos estudiosos, como Aristarco de Samos (siglo III a. C.), por citar al más conocido, no comulgaban con estas ideas, ya que defendían que era la tierra la que giraba alrededor del sol, la teoría geocéntrica fue la referencia válida hasta el siglo XVI. En ese siglo, Copérnico, con la publicación de su De Revolutionibus Orbium Coelestium, pone en cuestión la citada teoría y reformula la ya enunciada por Aristarco, denominada heliocéntrica, por defender que el sol es el que ocupa el centro, mientras la tierra y los demás astros giran a su alrededor. Posteriormente, las observaciones y demostraciones de Galileo Galilei corroboraron esta visión, dándole la puntilla a la teoría geocéntrica, que fue rechazada por la comunidad científica, por no ser compatible con los nuevos supuestos incorporados por la teoría heliocéntrica que, a partir de ese momento, pasaron a convertirse en el nuevo paradigma.

De acuerdo con los supuestos teóricos o teoría que les sirve de apoyo, los científicos idean y construyen modelos, instrumentos con los que pretenden explicar la realidad. Los modelos no son la realidad, sólo la describen o intentan describirla utilizando determinadas variables a las que la teoría en la que se apoyan concede relevancia, por lo que, en ningún caso, pueden confundirse con aquélla. Si una teoría fuese sustituida por otra, las variables a las que se acudiría para intentar explicar la realidad serían diferentes y ello exigiría el diseño de nuevos modelos acordes con la nueva lógica6.

Los modelos son herramientas que los científicos diseñan para poder explicar y transmitir los conocimientos que poseen sobre una determinada realidad u objeto, al que han dedicado su tiempo de estudio

Todo el conocimiento científico se apoya en premisas que pueden modificarse con el paso del tiempo; eso no implica que todo el conocimiento acumulado, cuando modificamos aquéllas, deje de ser válido, pues puede seguir siendo compatible con las nuevas. En cualquier caso, la utilización de modelos nos permite sistematizar y divulgar los conocimientos que poseemos en cada momento, haciéndolos comprensibles y útiles para todos cuantos tengan interés en obtener algún tipo de provecho de los mismos.

1.4.- LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO7 

La organización del trabajo en los espacios productivos, en particular en el ámbito empresarial, aunque también en otros tipos de organizaciones, ha sido objeto de una especial atención a lo largo del tiempo. Por una parte, empresarios y directivos, conscientes de la importancia de este tipo de decisiones para la mejora de la eficiencia, han ido incorporando novedades significativas que han dado lugar a una importante variedad en los modos de organizar el trabajo. Diferentes investigadores, por otra parte, han volcado sus esfuerzos en el estudio de esas diferentes realidades y han teorizado al respecto, acudiendo a la utilización de modelos para explicarlas. Pero, ¿qué es un modelo de organización del trabajo?

Castillo (1998, p. 23-26), nos dice que un modelo de organización del trabajo puede ser identificado con:

1. Una descripción simplificada de la realidad productiva u organizativa, con un mayor o menor grado de abstracción.

2. Una elaboración teórica o conjunto ordenado de conceptos.

3. Un ideal al que se aspira.

4. Un conjunto de prácticas de trabajo sistematizadas, coherentes y compatibles entre sí.

5. Un esquema realista, que describe lo que realmente se hace en una situación de trabajo.

La aportación de Castillo nos muestra algunas de las divergencias con la que nos podemos encontrar cuando tratemos de hacer referencia a los modelos de organización del trabajo. Y, al mismo tiempo, saca a la luz otro de los problemas, y no el menor, que debemos salvar para poder transmitir los conocimientos que poseemos: la falta de acuerdo en el significado que damos a algunos de los conceptos clave que utilizamos para ello.

Obviando las interesantes y enriquecedoras discusiones teóricas, muy propias del ámbito académico, y aun a riesgo de ser criticados por ello, nuestra propuesta al respecto es la siguiente: Un modelo de organización del trabajo será una construcción teórica con la que haremos referencia a un conjunto de prácticas sistematizadas y coherentes, que describen una situación productiva o de trabajo, claramente diferenciables, en lo esencial, de otros conjuntos coherentes y sistematizados de prácticas productivas o de trabajo. Con él intentaremos explicar una realidad organizativa que, en ningún caso, coincidirá ni deberá ser confundida con tal realidad, aun cuando intente reflejarla lo más exactamente posible o creamos que así lo hace.

Un modelo de organización del trabajo es una construcción teórica que caracteriza y describe una situación productiva o de trabajo

Si queremos avanzar en el camino iniciado, necesitamos, a continuación, determinar, primero, qué aspectos y características organizativas de cualquier realidad productiva o de trabajo son determinantes o esenciales para la caracterización de los modelos de organización del trabajo y, después, tomando como referencia esos aspectos, intentar diferenciar unas realidades de otras, de entre las distintas que, a lo largo del tiempo, fueron implantándose en los lugares de trabajo. El resultado final debe ser un conjunto de configuraciones organizativas de trabajo, a las que identificaremos con modelos de organización de la producción o del trabajo.

El concepto organización del trabajo definido en un anterior apartado, que utilizaremos como referencia, será la base de partida que nos permitirá avanzar en este camino. Así, un modelo de organización del trabajo deberá diferenciarse de otro en función de las distintas fórmulas adoptadas a la hora de dividir el trabajo a realizar, en sus vertientes horizontal (número de tareas a realizar por cada persona, variedad de dichas tareas, etc.) y vertical (mayor o menor diferenciación jerárquica entre los miembros del grupo, capacidad de decisión o iniciativa, etc.), de las necesidades y formas de ocupación de los espacios físicos, y del tipo de herramientas, máquinas y útiles de trabajo empleados. Las diferencias deberán venir dadas, también, por la mayor o menor rigidez en la configuración y funcionamiento de cada uno de los modelos.

Boyer y Freyssenet (2003, pp. 33-34), cuando hacen referencia a los tres aspectos o componentes fundamentales de un modelo productivo, citan los siguientes:

1. La política producto de la organización; es decir, el tipo de producto obtenido, la diversidad de modelos o variantes, su calidad o los mercados a los que se dirige.

2. La organización productiva que permite poner en práctica la política producto, incluyendo la mayor o menor integración de las actividades a realizar, la organización de la concepción, de la fabricación y de la comercialización, la distribución espacial y las técnicas y criterios de gestión empleados.

3. La relación salarial o sistemas de remuneración, de clasificación profesional, de horarios, de promoción, etc.

El conjunto de elementos que antes citábamos, a los que nosotros concedemos preferencia a los efectos de definir o configurar un determinado modelo de organización del trabajo, son englobados por Boyer y Freyssenet en el apartado segundo de su propuesta. Por tanto, ellos juegan con un mayor número de aspectos o variables que los que nosotros utilizamos, por lo que, a continuación, haremos alguna matización al respecto.

Es cierto que el tipo de estrategia de producción perseguida (Boyer y Freyssenet la identifican en su punto nº 1 con la política de producto) determina o condiciona en gran medida el tipo de organización del trabajo a adoptar. Es, sin duda, uno de los condicionantes esenciales en la adopción de una fórmula u otra de organización del trabajo. Por eso, es importante referirse al tipo de producto, a su variedad, al volumen de producción o a los mercados a los que nos dirigimos cuando conceptualicemos un modelo de organización del trabajo. Ahora bien, no debe olvidarse que otros elementos o aspectos van a condicionar e influir también en la decisión adoptada; por ejemplo, el tipo o características de los trabajadores disponibles o el estado de la técnica en un momento dado.

La incorporación del salario (punto nº 3 de la propuesta de Boyer y Freyssenet) como un elemento esencial en la diferenciación entre modelos de organización del trabajo puede ser discutida, pero no deja de ser cierto que cada uno de ellos puede asociarse con una forma o sistema salarial diferente, por lo que, cuando los analicemos, aunque nosotros no lo consideremos un elemento capital, procuraremos hacer referencia al mismo.

Los modelos de organización del trabajo se diferencian entre sí por el modo en que se procede a dividir el trabajo entre las personas, por las características de los espacios de trabajo necesarios y por el tipo de herramientas y máquinas utilizadas

Las formas de organización del trabajo implementadas o experimentadas en cada época por las organizaciones se acaban asentando si contribuyen a alcanzar los objetivos buscados, pero también será preciso que sus exigencias, requisitos y consecuencias sean aceptadas por los diferentes actores que intervienen o se ven afectados por la situación (empresarios, trabajadores, Administración Pública, proveedores, etc.).

Ciertas fórmulas de organización del trabajo acabaron convirtiéndose, con el paso del tiempo, en paradigmas o modelos porque aportaron soluciones válidas para poner en práctica de modo eficaz y con un alto grado de eficiencia determinadas estrategias productivas, y porque se produjo un pacto tácito o “compromiso de gobierno” entre los actores participantes o afectados por ello, lo que facilitó una gran estabilidad y paz social en los lugares de trabajo y permitió su aplicación continuada durante periodos importantes de tiempo.

El compromiso de gobierno debe entenderse como la aceptación de las fórmulas organizativas utilizadas para poner en práctica una determinada estrategia por parte de los diferentes implicados (trabajadores, patronos, proveedores, sociedad…), , así como de sus condiciones y consecuencias. Esta aceptación no implica ni exige que todos los afectados se vean favorecidos en la misma medida, sólo es necesario que la situación generada no sea cuestionada por una mayoría significativa y representativa de cada una de las partes.

Los modelos de organización del trabajo suelen tener su origen en una experiencia concreta, emblemática, casi mítica, en el seno de una determinada organización. En un momento dado, después de haber demostrado su pertinencia y conocerse de modo general y público su éxito, acaba siendo copiado o utilizado como referencia por otras muchas organizaciones con la intención de aplicarlo para resolver su propia situación productiva. A veces, al implantarlo, unas aciertan, pero otras no, pues, para que una fórmula organizativa sea eficaz, deben darse muchas condiciones diferentes: algunas de ellas conocidas, sobre las que existe un amplio consenso, sobre algunas otras existe un cierto disenso y probablemente existirán otras, desconocidas, o ni siquiera imaginadas, que también influirán en el resultado obtenido.

Es bastante habitual que las características con las que identificamos a un determinado modelo de organización del trabajo no coincidan exactamente con las de aquella primera experiencia en la que éste tuvo su origen. Con el paso del tiempo, a medida que estas fórmulas organizativas se van implantando en diferentes organizaciones, las propuestas o experiencias originales se acaban desvirtuando o transgrediendo, en mayor o menor grado, hasta el punto de que la “evolución” del modelo acaba siendo irreconciliable, en alguno o algunos de sus aspectos básicos, con la experiencia original.

Los modelos de organización del trabajo incorporan estabilidad en las organizaciones, pues son el fruto de un pacto tácito entre los diferentes interesados o afectados

En cada época y lugar podemos encontrar un modelo dominante de organización del trabajo, así considerado porque, de acuerdo con Dockès (1993), se convierte en una forma de pensar hegemónica, que se impone masivamente, ya que a la hora de implantar fórmulas o buscar alternativas para organizar el trabajo, inevitablemente, tanto los trabajadores como los directivos, o los empresarios, por ejemplo, sólo tienen en mente ese modelo, en el que creen y para el que no tienen ninguna otra alternativa8. Pero eso no significa que ésa sea necesariamente la única fórmula a la que puedan acudir las organizaciones de ese periodo para desarrollar adecuadamente su estrategia. Tampoco que, cuando se implante ese modelo de organización del trabajo, se haga globalmente, incorporando a la organización que lo elija, la totalidad de las características que definen al modelo.

Diferentes modelos pueden convivir en el tiempo; incluso organizaciones con estrategias similares pueden adoptar fórmulas organizativas diferentes. A pesar de ello, para cada tipo de estrategia de producción, en cada época, parece existir una fórmula de organización del trabajo más adecuada que las otras.

Las formas de organizar el trabajo, por tanto, dependiendo de una multitud de factores diferentes, se van modificando con el paso del tiempo, algunas de ellas se asientan, de cuando en cuando emergen otras nuevas, algunas otras se generalizan y se convierten en dominantes, en ciertos momentos entran en crisis, son sustituidas por otras o se mantienen mucho tiempo, …

El modelo de organización del trabajo dominante en cada época determina, en una muy buena medida, entre otras, las normas que regulan las relaciones de trabajo. No puede entenderse la evolución de la legislación laboral sin relacionarla con la evolución de las formas de organización del trabajo, pues éstas, al evolucionar y modificarse, para adaptarse a las nuevas situaciones y entornos, van configurando nuevas realidades productivas que afectan a todos sus protagonistas (trabajadores, dirección, empresarios, administraciones públicas…) y a sus relaciones en los lugares de trabajo y, al convertirse en dominantes, adquieren la fuerza e importancia suficientes para ser tenidas en cuenta y apoyadas mediante la aprobación de una normativa que legalice, regule y facilite su puesta en práctica. La organización del trabajo también determina algunos de los aspectos sociológicos relevantes que caracterizan a las sociedades de cada época, pues, no en vano, alrededor del trabajo (y de sus formas organizativas) gira la vida social.

En el caso de la regulación laboral, por ejemplo, los sistemas de clasificación profesional son una figura que puede servirnos para ilustrar lo comentado anteriormente, pues aquéllos tienen su origen en el fenómeno de la división organizativa (horizontal) del trabajo, que configura funciones y puestos, diferenciando a los trabajadores de acuerdo con las funciones y tareas desempeñadas, distintas en cada caso.

El sistema de clasificación profesional diferencia a los trabajadores en clases, de acuerdo con la función que cada uno de ellos realiza, estableciendo, así, una estructura profesional que puede descomponerse en categorías, grupos, áreas funcionales, niveles, etc. Esta clasificación es un instrumento jurídico que institucionaliza los cambios organizativos, pues, de acuerdo con Almendros (2002, p. 94), “al concurrir en este tema los intereses contrapuestos de empresarios y trabajadores, no es posible considerar como exclusiva competencia empresarial la determinación de la estructura profesional, sino que es necesaria la articulación de mecanismos normativos que concilien los distintos intereses en juego.” Los sistemas de clasificación profesional son, pues, instrumentos jurídicos que se refieren a las distintas funciones que cada trabajador podrá realizar en una empresa, pero no aisladamente, sino en relación con los demás trabajadores y, en la medida que la organización del trabajo se modifica, éstos deben ser también modificados para acomodarse a aquélla. Por eso, ciertas reformas legislativas en materia laboral, en nuestras actuales sociedades, se adentran en la redefinición de las clasificaciones profesionales para adaptarlas a las nuevas prácticas en materia de organización del trabajo en el campo empresarial.9

1.5.- CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS PRODUCTIVOS O DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Como sucede en muchos otros ámbitos y disciplinas, la utilización de clasificaciones “como marco teórico de utilidad en el análisis de las organizaciones y la búsqueda de regularidades con las que hacer más fácil la comprensión de fenómenos complejos ha sido una cuestión recurrente en toda la literatura relacionada con la organización.” (Val y Goñi 1999, p. 56). Si repasamos ésta, podremos encontrar diferentes clasificaciones o taxonomías de los modelos de organización del trabajo. Nosotros haremos referencia a las que nos proponen Coriat (1993) y Boyer y Freissenet (2003).

Si elegimos las clasificaciones citadas es por la importancia que concedemos a la opinión de sus autores y, porque, al mismo tiempo, nos permiten apreciar la disparidad de las propuestas. Podríamos haber elegido otras, porque son varias las posibilidades que se nos ofrecen; incluso podríamos añadir otras clasificaciones o taxonomías, propuestas no para referirse a modelos productivos, sino para reflejar los resultados obtenidos de diferentes investigaciones. Por ejemplo, en 1961 Burns y Stalker publicaban su conocido libro The Management of Innovation (Administración de la Innovación), en el que relataban la investigación realizada en 20 firmas industriales del Reino Unido, concluyendo que existía una gran interrelación entre el ambiente externo en el que operaban (teniendo en cuenta su incertidumbre o predictibilidad, que se infería de la velocidad de cambio en las técnicas y en los mercados en los que operaban las firmas) y el tipo de estructura organizativa que habían elegido. Los resultados obtenidos les llevaron a diferenciar dos tipos de formas organizativas ampliamente comentadas en la literatura sobre organización: las formas burocráticas y las formas orgánicas. En buena medida, aunque ésta no fuese la intención de los autores, su propuesta, con todas las salvedades que quieran hacerse, podría considerarse también una clasificación de los modelos productivos, diferenciando, exclusivamente, dos modelos generales que se referirían a dos extremos de un continuo en el que se situarían, en la práctica, las diferentes organizaciones y empresas.

Analicemos, a continuación, las clasificaciones de los dos autores a los que con anterioridad hacíamos referencia.

Para Coriat (1993, pp. 112-113), a lo largo del siglo XX, pueden distinguirse tres momentos o escuelas fundamentales en materia de organización del trabajo y de la administración de la producción:

1. La escuela clásica, que incluye a la denominada Organización Científica del Trabajo.

2. La escuela neoclásica, que incluye los movimientos de enriquecimiento y ampliación de tareas y la organización de la producción en islotes autónomos.

3. La escuela postclásica o contemporánea, que incluye las aportaciones llegadas de Japón, en particular las relacionadas con la empresa Toyota, así como las aportaciones de la escuela sociotécnica del Tavistock Institute inglés.

Por su parte, Boyer y Freissenet (2003, p. 35), identifican seis modelos productivos característicos del siglo XX, referidos al sector de la automoción, por ser en el que se desarrollaron, a lo largo de ese tiempo, las más importantes innovaciones organizativas que, posteriormente, fueron trasladadas y copiadas por otros sectores productivos. Además, el del automóvil ha sido objeto de numerosas y documentadas investigaciones y probablemente sea el único sector productivo analizado sistemáticamente a nivel mundial, por lo que tenemos un amplio conocimiento de su evolución, así como de las características y de las condiciones con las que ha venido operando a lo largo del tiempo.

Los modelos que nos proponen los autores citados son los siguientes:

1. El modelo taylorista

2. El modelo woollardista

3. El modelo fordista

4. El modelo sloanista

5. El modelo toyotista

6. El modelo hondista

Dado que algunos de los modelos que Boyer y Freissenet incorporan a su taxonomía no aparecerán en nuestra propuesta de clasificación, haremos, a continuación, una breve referencia a las características definitorias de los mismos, tal y como ellos las describen. En particular, nos centraremos en el modelo woollardista, en el sloanista y en el hondista. De cualquier forma, para una mejor comprensión de la propuesta de Boyer, convendría volver a este punto una vez finalizada la lectura de los distintos capítulos y epígrafes del libro

1. El modelo woollardista se caracteriza por una organización flexible de la producción, de forma que los trabajadores se integran en grupos que poseen autonomía para determinar el modo de afrontar el trabajo asignado. Estos grupos podrían realizar un producto completo o un subconjunto del mismo (instaurándose una línea de producción o de montaje corta).

Los trabajadores deben poseer una alta cualificación para poder afrontar la realización de productos variados en pequeñas/medianas series, en función de las necesidades de producción de cada época o temporada.

Los equipos de trabajo solicitan de los almacenes, con una cierta antelación, todo cuanto van a necesitar, por lo que el sistema precisa de un gran esfuerzo de sincronización de los suministros, para que cada pieza o componente llegue a tiempo al lugar de la producción o del montaje donde se precisa.

El salario es a destajo, previa negociación con los equipos de trabajo del valor asignado a cada pieza o unidad de producto obtenida. A partir de un determinado volumen mínimo de producción, se establecen altos incentivos por pieza o producto para motivar a los trabajadores y poder alcanzar el volumen de producción preciso en cada momento.

2. El modelo sloanista se pone en práctica con la intención de ofertar una amplia gama de productos y marcas diferentes, para segmentos de mercado distintos. Se caracteriza porque todos los productos comparten un gran número de piezas y componentes, lo que facilita su obtención en masa.

Se centralizan las decisiones de tipo estratégico (política de producto) y se crean filiales que se responsabilizan de su puesta en práctica.

Los espacios de trabajo (producción y montaje) se diseñan para obtener versiones diferentes de un mismo producto, o de varios productos que mantienen en común un importante número de elementos.

Las máquinas y herramientas empleadas son de tipo universal, capaces de ser aprovechadas en la realización de tareas distintas exigidas por los diferentes productos.

Los trabajadores deben ser polivalentes, adiestrados para realizar las diferentes variantes que el producto exige, estando predeterminadas las operaciones a realizar en el puesto de trabajo. A cambio, se garantiza un crecimiento regular de los salarios y una importante protección social.

El modelo hondista es identificado por los autores con la estrategia “innovación y flexibilidad”, que se apoya en la obtención de productos innovadores, adoptando una política de anticipación a los competidores para no permitir la copia por aquéllos.

Las instalaciones productivas deberán ser adaptables con un bajo coste, pues los productos se cambian en plazos cortos de tiempo. Los útiles y herramientas de trabajo serán versátiles y poco pesados. Los procesos carecerán de automatización por su rápida modificación.

Los trabajadores serán polivalentes, capaces de abordar cambios en sus operaciones y funciones, a medida que los productos a obtener se modifican también. Deberán ser también innovadores y comprometidos, debiendo desarrollar una gran pericia y tomar iniciativas para la mejora de los productos. Se les garantiza un salario acorde con este compromiso, así como su promoción profesional.

Aun reconociendo la exhaustividad e interés de la aportación de Boyer y Freissenet, nuestra propuesta pretende ser un poco más generalista, para permitirnos, valga la redundancia, su generalización a cualquier sector productivo, sin tomar como referencia exclusiva un determinado sector de actividad, por muy importante que haya sido y siga siendo su influencia sobre los demás en materia de organización del trabajo. Por eso, nuestra propuesta es mucho más parecida a la de Coriat que a la que proponen aquéllos. De este modo, distinguiremos las siguientes escuelas o enfoques con sus modelos asociados:

ESCUELA TRADICIONAL O PRE-CLÁSICA

• Modelo artesanal

ESCUELA CLÁSICA

• Modelo taylorista

• Modelo fordista

ESCUELA NEOCLÁSICA

• Los movimientos de calidad de vida y de humanización del trabajo

ESCUELA CONTEMPORÁNEA O POST-CLÁSICA

• Enfoque sociotécnico

• Modelo toyotista o de producción ligera10

Inevitablemente, los modelos propuestos no reflejarán la totalidad de las opciones posibles. Por ejemplo, se dice que el modelo Toyota, que cierra nuestra clasificación, ha sido ya superado y otros modelos emergentes, al albur de las condiciones creadas por la internacionalización o mundialización de la economía y por el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, comienzan a surgir y a asentarse, sustituyendo a aquél en ciertas empresas en las que había sido implantado. Sin embargo, en tiempos como los actuales, en los que los cambios se suceden de forma tan vertiginosa, no estamos aún en condiciones de teorizar sobre las características de un nuevo modelo, pues para que eso fuese así, éste debería haber demostrado su pertinencia y eficacia durante un periodo de tiempo significativo. No disponemos de datos que nos permitan incorporar a nuestra taxonomía un modelo que algunos comienzan ya a vislumbrar pero que aún está por definir. Y es que, como bien dicen Boyer y Freyssenet (2003), la emergencia y adopción de un modelo productivo implica

la sincronización de las condiciones que hacen viable la estrategia de rentabilidad y hacen posible los medios que permiten implantarla. Los actores no suelen percibirla cognitiva ni prácticamente. Normalmente, no es sino a posteriori cuando éstos se dan cuenta de que condiciones y medios forman un sistema y empiezan a esbozar una teoría acerca del modelo así constituido. (p. 141).

Duval (2004), por su parte, se pregunta de dónde vendrán las próximas grandes innovaciones en materia de organización del trabajo y, después de hacer referencia a personajes fundamentales en la materia (Taylor, Ford, Ohno), a los que más adelante también nosotros nos referiremos, se arriesga a realizar algunas previsiones:

probablemente vendrán más bien de los servicios (servicios financieros, distribución o restauración). Y no será tampoco sorprendente que aquel (o aquella) que las personificara sea esta vez informático(a) o logístico(a) más que ingeniero. En cuanto a su origen geográfico, la situación parece muy abierta en este fin de siglo: ¿China?, ¿Europa salida de su letargo?, ¿América con su hegemonía reencontrada? Es posible que estas innovaciones estén ya siendo empleadas sin que hayamos sabido reconocer su importancia… Quien viva lo verá. (p. 184).

¿Europa salida de su letargo?, ¿América con su hegemonía reencontrada? Son palabras muy recientes de Duval que, hoy, en el año 2010, muy poco tiempo después, en el contexto de crisis general en el que nos movemos, tanto en Europa como en EEUU, podemos cuestionar totalmente. ¿Vendrán de Brasil las innovaciones?, ¿vendrán de la India?, ¿vendrán de cualquier otro lugar impensado? Todo cambia a velocidad de vértigo. Y un modelo de organización del trabajo implica estabilidad. “Quien viva lo verá”, nos recuerda el autor. Esperemos seguir viviendo para poder verlo.

1. Cuando en este contexto nos referimos a la administración, hacemos referencia al conjunto de actividades de carácter directivo que deben desarrollarse en una organización. Administración será, entonces, sinónimo de dirección y administrador/a de directivo/a. Se trata de una aclaración especialmente pertinente, para evitar confusiones, ya que muchas personas, pero también muchas organizaciones, identifican a la Administración con una unidad o un conjunto de actividades de carácter administrativo o de oficina, pero éste no es el caso.

2. Un ejercicio interesante al respecto consiste en elegir una muestra al azar de convenios colectivos, de diferentes sectores y ámbitos, y analizar a qué se refieren cuando hablan de la organización del trabajo y con qué variables o aspectos identifican a ésta.

3. Un lugar de trabajo, en este caso, no implica la necesaria existencia de un espacio físico claramente definido, ni espacialmente unificado o contiguo en su totalidad.

4. Podríamos hablar, en este caso, del concepto organización del trabajo entendido en sentido amplio, para dar entrada en el mismo al variado conjunto de aspectos con los que habitualmente se relaciona a aquélla.

5. En la actualidad no suele discutirse que las decisiones en materia de organización del trabajo corresponden al empresario o a la dirección de la empresa, aun cuando existan algunas excepciones en determinados sectores de actividad (véase, a modo de ejemplo, el caso de los estibadores portuarios) y en otros, sobre todo en el trabajo de tipo profesional, exista una fuerte presión, por parte de los trabajadores, para intervenir en este tipo de decisiones

6. Son numerosas las aportaciones sobre esta materia. Por si el tema fuese de interés para el lector, además de la obra citada de Sierra Bravo (véase la bibliografía al final del capítulo), son recomendables, entre otras, las siguientes: Popper, K., La lógica de la investigación científica, Tecnos, Madrid, 1985, o bien Wartofsky, M. (1983): Introducción a la filosofía de la ciencia, Alianza Editorial, Madrid

7.También denominados productivos o de organización de la producción, por diferentes autores

8. En realidad, Dockès (1993, p. 485-487) no se refiere a modelos de organización del trabajo, si no que a éstos los incluye dentro del concepto más amplio de paradigma productivo, asimilable al concepto de paradigma técnico-económico, desarrollado por Giovanni Dosi, Carlotta Perez y Christopher Freeman. Se trataría, según el autor, de “un «estilo o forma de hacer» a la vez tecnológica y económica que caracteriza una etapa histórica en un espacio dado. Estos paradigmas están construidos alrededor de un factor clave, de una base tecnológica y organizacional y de las formas de competencia, niveles en los que se juega el paso de un paradigma a otro. Este cambio supone la condición previa o va acompañado de transformaciones políticas, institucionales, culturales, todo un «contexto o entorno» del paradigma técnico – económico.”

Un paradigma productivo es una idea que expresa la visión que los actores dominantes se hacen “del juego de los fenómenos macro-económicos, de los factores sociales e institucionales, de las mentalidades que «acompañan a» la organización del micro-sistema productivo, un imaginario social más o menos realista. La expresión «paradigma socio-económico» abarca entonces una concepción de la producción a nivel de micro-sistema productivo y una «visión» social.” Se trata de “una concepción global, un «texto» con su sintaxis; integra todas las dimensiones del sistema productivo (…) Estamos en presencia de una receta tomada globalmente con todos sus elementos ordenados, jerarquizados, con su organización general del trabajo y sus sistemas mecánicos en espacios específicos, la definición de las jerarquías y funciones, sus modos de control de la producción, de vigilancia de hombres y máquinas, sus circulaciones de flujos materiales y humanos, con sus modos de remuneración de los trabajadores, de regulación de conflictos, su organización comercial, sus relaciones en las esferas financieras y monetarias, en las instituciones político-jurídicas y la asunción de mentalidades específicas.”

9. Para conocer la evolución de los sistemas de clasificación profesional en España puede verse Almendros González (2002)

10. Para Boyer y Freissenet (2003, pág. 137), el modelo habitualmente denominado de producción ligera (lean production) combina dos modelos diferentes y opuestos en sus aspectos esenciales: el toyotista y el hondista.

1.6.- PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Cuáles son las funciones que debe poner en práctica todo directivo o administrador en las organizaciones?

2. ¿Cuáles son las diferencias fundamentales entre la microestructura y la macroestructura organizativa?

3. Cuando organizamos el trabajo de un grupo, ¿qué decisiones debemos adoptar?

4. ¿Cuál es el motivo por el cual los científicos acuden a la utilización de modelos?

5. ¿Cómo podríamos definir un modelo de organización del trabajo?

6. ¿Qué modelos de organización del trabajo podemos diferenciar?

7. ¿Qué deberíamos exigir a una determinada fórmula o modalidad de organización del trabajo para identificarla con un modelo?

8. Las características de las experiencias pioneras, a partir de las cuáles surge un determinado modelo de organización del trabajo, ¿son siempre respetadas por éste? Razone su respuesta.

1.7.- BIBLIOGRAFÍA

Alcaide Castro, M. (1982): Las nuevas formas de organización del trabajo, Akal, Madrid,

Almendros González, M. A. (2002): La clasificación profesional del trabajador: tecnología, organización del trabajo y régimen jurídico, Consejo Andaluz de Relaciones Laborales, Mergablum, Sevilla

Boyer, R., Freyssenet, M. (2003): Los modelos productivos, Fundamentos, Madrid

Burns, T. y Stalker, G. M. (1961): The management of innovation, Tavistock Publications, Londres

Castillo J. J. (1998): En busca del trabajo perdido, Tecnos, Madrid

Coriat, B. (1993): El taller y el robot. Ensayos sobre el fordismo y la producción en masa en la era de la electrónica, Siglo XXI, Madrid

Dockès, P. (1993): Les recettes fordistes et les marmites de l’historie: (1907-1993), Revue économique, Volume 44, nº 3, Année 1993, pp. 485 - 528

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Capítulo 2.
El modelo artesanal de organización del trabajo

2.1. INTRODUCCIÓN

La producción artesanal se suele identificar con una modalidad o sistema de trabajo característico de las sociedades que denominamos tradicionales. Se trata de un “viejo” modo de organizar el trabajo, pero no por ello anticuado o en desuso, ya que, a lo largo del tiempo y hasta nuestros días, ha ido encontrando su lugar y demostrando su eficacia cuando se trata de poner en práctica determinadas estrategias de producción en los lugares de trabajo. Por ello convive sin problemas, en cada época, con otras formas distintas de organización, que son adoptadas en otros lugares de trabajo, al ser más adecuadas para la puesta en práctica de algunos tipos de estrategias productivas.

En muchos de nuestros pueblos y ciudades podemos encontrar instalaciones y talleres como los que a lo largo de esta exposición vamos a comentar y, aunque es cierto que bastantes de los que existían han ido desapareciendo, otros han sido capaces de permanecer en el tiempo, para satisfacer la demanda de determinados “nichos” de mercado, mientras algunos más se refundan de nuevo. También es cierto que, desde las Administraciones Públicas, se está realizando una labor de defensa y promoción de algunas actividades de tipo artesanal, gracias a lo cual han sido creadas algunas de estas nuevas empresas, mientras otras ya existentes, al amparo de las ventajas de tipo fiscal y económico que se les aplican, logran sobrevivir.

Y no deberíamos olvidar tampoco que, en muchas de nuestras medianas y grandes empresas actuales, sin la protección citada en el párrafo anterior, también nos vamos a encontrar con lugares de trabajo de carácter artesanal, conviviendo con otros tipos de formas organizativas más recientes o modernas, como también sucedía en los siglos XVIII, XIX y XX.

El modelo artesanal de organización del trabajo se asocia o identifica, desde una perspectiva histórica, con los gremios y cofradías medievales11, que, en ciertos casos, se mantienen hasta el siglo XIX (dependiendo del país y del tipo de oficio al que hagamos referencia) y, en algunos casos muy excepcionales, hasta bien entrado el siglo XX, cuando aquéllos serán erradicados por una nueva lógica, la que impuso la Revolución Industrial primero y la producción en masa después.

El paso de una producción de tipo tradicional y preindustrial (en muchas ocasiones de carácter doméstico, y en la que incluimos al artesanado organizado en talleres, radicados sobre todo en las ciudades), a otra de tipo fabril o industrial, modificaría radicalmente las formas, las normas e incluso las instituciones asociadas al mundo del trabajo, afectando también, inevitablemente, a los usos, costumbres y estructura de clases, pasándose de un modelo de sociedad a otro radicalmente diferente. Todo ello ha sido objeto de estudio por parte de numerosas disciplinas científicas (la historia, la economía o la sociología, entre otras) y podríamos acudir a numerosos autores, comenzando por algunos clásicos imprescindibles, como Adam Smith o Karl Marx, por ejemplo, para profundizar en estas cuestiones.

Los gremios medievales agrupaban a todos los practicantes de un determinado oficio en una ciudad o región. Eran artesanos o trabajadores libres, colegas que, entre ellos, se identificaban como “compañeros”.

En cada gremio se centralizaba el conocimiento sobre un oficio y se guardaban, mejoraban y transmitían sus normas, sistemas y técnicas de trabajo. En sus orígenes, estas agrupaciones fueron creadas para tratar asuntos comunes al oficio que esas personas ejercían, aunque, posteriormente, se convirtieron en organizaciones “defensivas”, que gestionaban el monopolio de la profesión u oficio, determinando precios y especificaciones de los productos válidos, protegiéndose tanto de la competencia de productos provenientes de otros lugares geográficos, como del libre ejercicio de la profesión por parte de personas ajenas al gremio. También regulaban el número de talleres en activo, para garantizar un equilibrio entre la oferta y demanda de trabajo12.

Los talleres donde se ejercía el oficio eran propiedad de un maestro artesano (lo que no era incompatible con la existencia de maestros trabajando en talleres de otros maestros), que se comprometía a “enseñar” el oficio a los aprendices y oficiales que trabajaban para él. Éstos, a cambio, debían aportarle una contraprestación salarial, en dinero o/y en especie. Cuando un aprendiz, previo paso por la categoría de oficial, alcanzaba el grado de maestro y disponía de capital e iniciativa suficientes, podía crear su propio taller, normalmente en otra localidad distinta de aquélla en la que se había formado.

Sennett (2009) nos dice, refiriéndose a los gremios medievales, que los contratos de entrada y permanencia en el taller

especificaban la duración de un aprendizaje, habitualmente siete años, y el coste, normalmente a cargo de los padres del joven aspirante. Las etapas de progreso en el gremio estaban marcadas, primero, por la presentación de la obra maestra (chef d’oeuvre) que realizaba el aprendiz al cabo de sus siete años de aprendizaje, trabajo que demostraba las habilidades elementales que había adquirido. Si aprobaba, ya oficial, trabajaría durante otros cinco o diez años hasta que pudiera demostrar con una obra maestra superior (chef d’oeuvre élevé) que merecía ocupar el lugar del maestro.

La presentación del aprendiz se basaba en la imitación: el aprendizaje como copia, mientras que la del oficial tenía mayor alcance. Debía demostrar competencia de gestión y poner de manifiesto su fiabilidad como futuro líder. (…) El taller medieval se caracterizaba por la autoridad que confería a los maestros, jueces de este progreso. Los veredictos del maestro eran definitivos, inapelables. Sólo raramente un gremio interferiría en los juicios de maestros individuales de un taller, pues el maestro unía en su persona autoridad y autonomía. (pág. 78)

Alcanzar, por ejemplo, el grado de maestro constructor (que se responsabilizaba de las obras de construcción de cualquier edificio), implicaba, como en el caso de los demás oficios, un largo aprendizaje. Al igual que cualquier otro maestro, se iniciaba como aprendiz en un taller familiar y alcanzaba la maestría después de demostrar sus especiales habilidades, para lo que además de dominar técnicas y materiales, debía adquirir conocimientos de presupuestación y finanzas, matemáticas, álgebra, geometría, amén de otros menos conocidos, como gramática o retórica. Pero, también, como nos ilustra Corral (2012), cuando se refiere a los oficios medievales de la construcción y, en particular, al constructor de catedrales, éste13

era ante todo un gran organizador del trabajo. Era él quien dirigía toda la construcción y coordinaba a los maestros de los distintos talleres, quien elegía a los mejores oficiales, seleccionaba los materiales más adecuados y organizaba el ritmo de las tareas, y también era el encargado de negociar salarios, discutir tiempos de trabajo y plantear soluciones a los problemas que a menudo surgían durante la construcción. (pp. 138-139)

Los artesanos eran conocedores de un oficio completo y poseían una alta cualificación alcanzada en el desempeño de su trabajo. La adquisición y certificación de la formación adquirida estaban en gran medida normalizadas y sólo se podía avanzar en el escalafón aplicando las normas gremiales reguladoras de tal avance. El paso por los estadios de aprendiz, oficial y maestro estaba totalmente controlado en sus tiempos, formas y cometidos, y su aprobación se dejaba en manos de los maestros al frente de cada uno de los talleres.

La formación que recibían los miembros de un gremio cualquiera tenía diferentes objetivos, pues no sólo se pretendía la adquisición del conocimiento técnico de un oficio. Como nos recuerda Sarries (1994), se trataba de

un proceso largo de educación que comprendía prácticamente la totalidad de la persona. Es decir, suponía someter al sujeto a un proceso de socialización total, lo que hacía que asumiera e internalizara sin dificultad las normas, la división social y una fuerte solidaridad de grupo. (p. 100),

aunque eso no implicase la inexistencia de conflictos y problemas internos, pues, como sucede en cualquier grupo, por muy cohesionado que éste sea, aquéllos son inevitables.

Un grupo de trabajadores cualificados, con una estructura interna muy rígida, cohesionados en la defensa de sus intereses, apoyándose siempre en el privilegio y el poder que les confería el conocimiento de un oficio. Un grupo cerrado, de muy difícil acceso, en muchos casos reservado exclusivamente a los familiares y que, aun después de desaparecidos los gremios, utilizará el conocimiento del oficio como instrumento de poder y resistencia ante las pretensiones de los nacientes capitalistas (o de diferenciación ante los demás trabajadores) de instaurar un nuevo orden, una nueva organización del trabajo que culminará con la aplicación e implantación sistemática de los principios de la denominada Organización Científica del Trabajo, a la que posteriormente nos referiremos.

2.2. EL TRABAJO ARTESANAL

El trabajo artesanal evoca compromiso, producción limitada o escasa, utilización de herramientas, pequeños talleres, conocimiento de los materiales, relación con el cliente, oficio, paciencia, saber hacer... Se trata de un modo de trabajo ajustado y pensado para dar satisfacción a clientes concretos, mediante la obtención de productos muy específicos, en muchos casos individualizados, diferentes para cada uno de aquéllos.

El artesano y sus conocimientos, los materiales y su dominio, el trabajo en sentido amplio, la versatilidad y sencillez de las herramientas y máquinas, serán algunos de los elementos a los que a continuación debemos referirnos para conceptualizar este modelo tradicional de organización del trabajo.

El artesano en su taller, junto con el obrero de oficio en la fábrica, es el protagonista de la producción artesanal, una de cuyas características fundamentales será el control absoluto que aquéllos ejercen sobre el trabajo a realizar. Éste es contemplado en su conjunto o totalidad, pues la concepción, planificación, ejecución y control del mismo le corresponden totalmente al artesano, poseedor de una alta cualificación (el conocimiento del oficio), conseguida después de un largo proceso de aprendizaje práctico, en el tajo.

Todo el proceso de trabajo artesanal se estructura y gira alrededor del trabajador y de su conocimiento del oficio, ya que lo esencial es su capacidad para hacer frente a las dificultades con las que, de forma continuada, se encontrará en el desempeño de sus tareas. Solamente quienes posean dicha capacidad podrán sacar adelante el trabajo.

El artesano es también un artista; las herramientas y máquinas que utiliza serán un complemento necesario, pero sólo un complemento porque, como bien dicen Piore y Sabel (1990), la producción artesanal se apoya

en la idea de que las máquinas y los procesos podían aumentar las cualificaciones del artesano y permitirle así plasmar sus conocimientos en productos cada vez más diversos: cuánto más flexible era la máquina y más amplias las posibilidades de aplicación del proceso, más aumentaba la capacidad del artesano para la expresión productiva. (p. 31).

Las herramientas indispensables del artesano son, pues, su conocimiento y su destreza, su imaginación, originalidad y capacidad para diseñar, fabricar y obtener objetos diversos.

El oficio es muy exigente y, al mismo tiempo, muy absorbente. Requiere “una capacidad de juicio y reacción más rápida que el discurso, una inteligencia sintética inmediata de la situación inmediatamente superada por la destreza manual.” Cada nuevo trabajo o producto implica un desafío para el artesano y sus capacidades, así como un compromiso y dedicación extraordinarios. El artesano, o sea “el buen obrero”, “podía estar orgulloso de saber responder a ese desafío y de probar, al hacerlo el poder soberano del hombre sobre la materia” (Gorz, 1997, p. 81)

El trabajo artesanal o de oficio exige el contacto con la materia prima y los materiales de que ésta se compone. Ellos imponen parte de las condiciones que determinan los modos, los tiempos, las tareas y, a veces, los ritmos de trabajo, por lo que, a diferencia de lo que sucede con las profesiones, los conocimientos necesarios para el desempeño de un oficio no pueden ser formalizados, sistematizados y organizados para, así, poder ser transmitidos en un aula o trasladados a un manual. Cada situación a la que el artesano ha de enfrentarse es distinta, cada producto exige nuevas operaciones y modos de actuar; los procedimientos y los métodos de trabajo no pueden, por tanto, ser formalizados.

El trabajo artesanal tiene un carácter esencialmente manual y se desarrolla en el taller, en donde el artesano está en contacto con la materia y el trabajo. Con su saber hacer, a partir de la materia prima, con el apoyo de herramientas y máquinas, debe obtener un producto útil, destinado a personas o clientes concretos. Por eso, para Muñoz Molina (2013), un oficio

es una tarea práctica: uno hace algo que le gusta y que a costa de aprendizaje y empeño ha logrado hacer con cierta garantía de solvencia, pero no lo hace para sí mismo, por mucho que esa tarea la haga a solas y que en el simple hecho de llevarla a cabo haya una satisfacción privada. El resultado que se obtiene de ella alcanza una existencia objetiva, independiente de quién la realizó, y pasa a integrarse beneficiosamente en la vida de sus destinatarios: un instrumento musical o una partitura, una herramienta, una mesa, una historia, un cuaderno, un cuadro, un cuenco de barro, una fotografía…

En el taller artesano la actividad gira en torno a la realización de un producto completo, no de una de sus partes, piezas o componentes, sino de la totalidad del mismo. El carpintero, el alfarero, el herrero, el cantero, el fundidor o el ebanista, por ejemplo, mantienen una relación completa con el producto, pues como ya se comentó, lo conciben, lo ejecutan en su totalidad y controlan todo el proceso, ya que es “con vistas a la realización de ese producto por lo que se aprende y enseña el oficio, y es el carácter completo, acabado del producto, lo que confiere su carácter completo al oficio.” (Gorz, 1997, p. 111)

En el taller artesanal conviven maestros, expertos y aprendices. En el desarrollo del trabajo, unos están a disposición de los otros. El maestro transmite sus conocimientos a los aprendices, les transfiere sus habilidades, les orienta y acude cuando se encuentran ante un problema que no son capaces de resolver. Se trabaja individualmente, pues cada uno aplica su criterio y realiza sus tareas, pero en equipo al mismo tiempo. Se intercambian ideas y opiniones, se auxilia y ayuda a los otros, se plantean preguntas y se toman decisiones consensuadas.

El oficio supone un proceso de aprendizaje de las técnicas y métodos de trabajo, de las características y comportamientos de la materia con la que se trabaja, en el propio taller (o en una escuela de formación profesional o de oficios hoy), pero también supone el aprendizaje y asunción de ciertas reglas de tipo ético. El oficio, además de la adquisición de un conjunto de competencias productivas, de acuerdo con Coutrot, evoca también una comunidad de compañeros, que se mantiene cohesionada y unida por un desempeño o una ética profesional, pues el respeto a sus normas es el que garantiza la supervivencia y prestigio de éste, así como de todos cuantos lo desempeñan. Evoca también, a veces, una cultura y una tradición cuyos orígenes se pierden en el tiempo, pero que permanece y se reproduce gracias a quienes, siguiendo ritos y fórmulas ancestrales, nos ofrecen en el producto que obtienen la herencia dejada por generaciones de artesanos que les precedieron en el tiempo14.

El resultado del trabajo artesano es un producto bien acabado, fiable y duradero, de calidad, creado a partir de materias primas seleccionadas con esmero, que cumplen unos importantes requisitos de calidad. Se trata de un producto adaptado, en la mayor parte de los casos, a las especificaciones fijadas por un determinado cliente con quien el artesano adquiere un compromiso que se materializará, finalmente, en un producto del que se responsabiliza plenamente.

El artesano se identifica con su trabajo y en él vuelca su tiempo y su vida. Habitualmente, en este tipo de actividades, la vida personal y la profesional se confunden, de forma que el tiempo personal y el tiempo de trabajo se complementan mutuamente, para adaptarse a las necesidades personales o profesionales que haya que atender en cada momento. Sennett (2009, p.72) se refiere al taller como el “hogar del artesano”, lugar de unión entre familia y trabajo, y al trabajo artesanal lo identifica con un impulso: el deseo de realizar bien las cosas, con el trabajo bien hecho, en definitiva.

Mills (1951, pp. 220-223), como resumen final, al referirse al trabajador con sentido artesanal nos dice que

se compromete en el trabajo por el trabajo mismo; las satisfacciones derivadas del trabajo constituyen su recompensa; en su mente, los detalles del trabajo cotidiano se conectan con el producto final; el trabajador puede controlar sus acciones en el trabajo; el trabajo se relaciona con la libertad para experimentar; por último, en el trabajo artesanal, familia, comunidad y política se miden en función de los patrones de satisfacción interior, de coherencia y de experimentación.

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO ARTESANAL DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

El modelo artesanal se apoya en una serie de principios característicos, que comentamos a continuación:

1. Una escasa o nula división horizontal del trabajo (especialización horizontal). Por especialización horizontal de un trabajo, o de un puesto de trabajo, entendemos el número de tareas diferentes que deben ser desempeñadas en el mismo por su/s ocupante/s. Así, un puesto o trabajo estará más especializado horizontalmente cuanto más reducido sea ese número y menos especializado horizontalmente cuanto mayor sea la variedad de tareas a desempeñar en el mismo.

La especialización no es considerada por el modelo, ya que el trabajo se contempla en su conjunto y el trabajador, con una alta cualificación, polivalente, por utilizar una expresión actual, debe ser conocedor y estar capacitado para asumir la totalidad de las funciones y tareas que la producción exige: el diseño del producto, la planificación, la ejecución de las tareas y el propio control sobre el resultado del trabajo.

En un taller de orfebrería, por ejemplo, la secuencia de funciones básicas a desempeñar sería: diseño de la joya, creación del prototipo, fundición, fabricación de piezas y troquelado, montaje, pulido y empaquetado. Y todo ello debe ser realizado por cualquier trabajador, en el taller15.

Esta característica, a diferencia de otras, es exclusiva de este modelo, pues, sólo en él, el trabajo realizado por cada persona se identifica con el trabajo total. El control absoluto sobre el trabajo a realizar, que el artesano asume, es un hecho que no volverá a darse en ninguno de los modelos que surgirán posteriormente. La ruptura de este principio supondrá el paso de una forma tradicional de trabajo a otras que podríamos denominar modernas o industriales.

2. Trabajadores altamente cualificados. Esta cualificación será adquirida a través de un proceso práctico de aprendizaje en el trabajo, que se realiza en el taller, en contacto con la materia y los instrumentos de trabajo, bajo la tutela y el apoyo de expertos o maestros conocedores del oficio.

El ejercicio del oficio es la única fórmula que garantiza su continuidad, por lo que podríamos decir que el modelo se auto-reproduce. Si no existiesen artesanos ejerciendo el oficio, poniendo en práctica y enseñando o transmitiendo a otros sus conocimientos y habilidades, no sería posible la formación de personas que, apoyándose en las enseñanzas, las experiencias y la propia observación en el trabajo, les sustituyan cuando aquéllos abandonen su actividad.

Con la desaparición del artesano, si no tiene discípulos, desaparecen también el oficio y sus secretos. Sólo el que ha aprendido un oficio determinado puede después desarrollarlo. No debe colegirse de esto que el oficio no cambia y que sus prácticas no evolucionan con el paso del tiempo. En los talleres artesanales actuales se condensan todas las evoluciones habidas en las prácticas y habilidades de los artesanos anteriores, resultado del aprendizaje continuado adquirido en el desempeño del oficio, que acaban siendo transmitidas e incorporadas al acervo común y compartido de aquéllos que lo ejercen. Otro aspecto a destacar, como consecuencia de ello, es que no es posible, por la especificidad de cada oficio, la movilidad de los artesanos de uno a otro.

La auto-reproducción del oficio sólo es posible mediante su aprendizaje y transmisión en el taller, el lugar en dónde encontramos la experiencia y el conocimiento, sobre todo cuando el número de personas que lo practican es reducido. Esta baja cifra puede ser la consecuencia, entre otras causas, de los estrictos controles de acceso al oficio del tipo de aquellos que, como privilegio, defendían los gremios medievales o, también, porque el oficio desaparezca de modo natural, por carecer de mercado (inexistencia de demanda de los productos obtenidos).

Cuando existe una “masa crítica” importante de personas dispuestas a incorporarse a un oficio y no existen limitaciones de tipo gremial para su aprendizaje, aquél puede ser aprendido en escuelas de tipo profesional. Sin embargo, en ciertos casos, eso no es posible, por el escaso número de personas dispuestas a comprometerse con ese tipo de trabajo, lo que puede llevar a la desaparición de algunos oficios que aun tendrían disponible un “nicho de mercado”16

3. Escasa especialización vertical o división jerárquica del trabajo. La especialización vertical de un puesto de trabajo hace referencia a la capacidad de su ocupante para controlar y tomar decisiones sobre el trabajo que realiza. Un puesto de trabajo estará más especializado verticalmente cuanto menor sea la capacidad de su ocupante para decidir sobre su trabajo y modo de realización, y viceversa.

Los trabajadores tienen capacidad para tomar decisiones sobre su trabajo y ejecutarlo de la forma que consideren más adecuada. Las estructuras son planas, apenas existen jerarquías o escalones de mando. Ciertamente, lo que diferenciará a los trabajadores será su clasificación profesional (maestros unos, oficiales y aprendices otros, pudiendo utilizarse también otras denominaciones), pero, por encima de todo ello, son el conocimiento, la experiencia, la pericia individual y la reputación de cada uno los elementos diferenciadores clave. El poder lo da el conocimiento y el dominio del oficio, no la categoría de cada uno, pues ésta viene determinada por aquello.

Las relaciones entre los miembros de un taller son, por tanto, más horizontales que verticales. El apoyo mutuo, el espíritu de equipo, el trabajo en grupo, el interés por enseñar y por aprender, o por realizar adecuadamente un producto, suelen dominar y determinar las relaciones entre aquéllos.

El maestro o el artesano jefe, propietario del negocio en muchas ocasiones17, ejerce básicamente la labor de coordinador y facilitador de las actividades en el taller. A su vez, realiza las labores de enlace con el exterior; en particular, en lo relativo al contacto con los clientes, con los que intercambia opiniones respecto al producto y sus características, a los plazos de entrega o a los precios, manteniéndolos informados del desarrollo del mismo en sus diversas fases. También mantiene contactos con los proveedores que abastecen de materiales, herramientas o utillaje al taller y se encarga de las labores administrativas y burocráticas a que pueda dar lugar el ejercicio de la actividad.

4. El sistema técnico (útiles e instrumentos para ejecutar la producción y el trabajo) es poco especializado y, en ningún caso, automatizado. El artesano realiza, básicamente, un trabajo manual, apoyándose para ello en su pericia en el manejo de herramientas y útiles de trabajo sencillos. Acude también al empleo de máquinas.

En el taller artesanal conviven las herramientas diseñadas para una finalidad específica y única (especializadas) con otras de carácter multiuso, versátiles, que pueden ser utilizadas para la realización de tareas diversas.

Las máquinas empleadas son universales o de uso general, pudiendo ser utilizadas para la ejecución de multitud de tareas u operaciones distintas, normalmente a baja velocidad, como consecuencia de su falta de especialización en la realización de una tarea concreta. Es preciso ajustarlas, adaptarlas y prepararlas adecuadamente antes de su empleo en cada una de dichas operaciones.

En muchos casos, las herramientas y máquinas son diseñadas e incluso fabricadas por el propio artesano que, en contacto con el trabajo y sus exigencias, debe buscar soluciones para enfrentar los nuevos problemas que a cada paso se le van planteando.

5. Los espacios de trabajo son de escasas dimensiones. Se trata de pequeños talleres, en los que trabajan un número reducido de trabajadores, lo que facilita el contacto continuado y la coordinación informal (mediante adaptación mutua).

No es posible establecer una cifra máxima de trabajadores que podamos utilizar como referencia para clasificar de artesanal o no la producción en un determinado taller. Además, aun cuando ésta es una característica derivada de las restantes, no parece que sea decisiva. Sin embargo, a modo de referencia, sí quisiéramos dejar constancia que en la normativa que actualmente regula en España el trabajo artesanal, en diferentes Comunidades Autónomas, se considera, en la mayor parte de los casos, que el taller artesanal no puede superar el número de 10 trabajadores, excluidos los aprendices y familiares del propietario.

La distribución de los espacios en el taller (distribución en planta) suele ser de carácter funcional, especializándose aquéllos por zonas, al localizar en cada una de ellas máquinas pertenecientes a la misma familia, diferenciándose así los espacios en función de la actividad en ellos desarrollada. En cierto lugar de una carpintería tradicional se localizan, por ejemplo, tres sierras, en otro, el banco de carpintero, en otro, una máquina universal, en otro, dos máquinas de lijado, etc.

Figura 2.1:

Distribución en planta de tipo funcional. (Cada una de las líneas representa el recorrido de un producto distinto)

Fuente: Elaboración propia

En una fundición artesanal, en una determinada zona del taller se sitúan el horno de quemado de moldes y el de fusión, en otra los equipos de soldadura (TIG, MIG/MAG y por plasma), en otra la pulidora, en otra las amoladoras, etc. Cada producto, en función de las tareas que solicite, recorrerá el taller buscando las herramientas y máquinas precisas para ello. Véase la figura 2.1

En el taller no existen lugares asignados a personas, tampoco puestos individuales de trabajo. El taller es el lugar común compartido, donde espacios, herramientas y máquinas son utilizados por cualquiera en función de las exigencias que, en cada momento, solicite el trabajo que se está realizando.

6. El sistema salarial artesanal no es uniforme, engloba multitud de modalidades, probablemente tantas como oficios o trabajos distintos puedan diferenciarse. En cada caso, e incluso en cada zona, nos encontraremos con fórmulas salariales diferentes que, en muchas ocasiones, dan continuidad a tradiciones y costumbres muy arraigadas. Es por ello que “la diversidad de las formas retributivas plantea serios problemas de análisis.” (Agua y Nieto, 2015, p. 78).

En el modelo artesanal conviven el salario en especie (que incluye una amplia variedad de prestaciones: alojamiento, vestido, productos diversos, materiales, …) con el salario en metálico, en sus variantes a jornal y a destajo (con múltiples modalidades también). Aunque tradicionalmente el salario en especie tuvo una gran importancia, con la monetarización de la economía acabaron adquiriendo especial protagonismo los salarios en metálico como forma dominante de remuneración.

Las jornadas y horarios de trabajo pueden ser irregulares, debiendo adaptarse a las exigencias del trabajo. En ciertos casos es imposible comenzar o finalizar la realización de ciertas tareas en periodos regulares de trabajo, porque por razones de tipo técnico (características de los materiales, por ejemplo) requieren de tiempos de realización continuados y diversos. En otras ocasiones la carga variable de trabajo a la que en cada momento deben enfrentarse los talleres, como consecuencia de las variaciones de la demanda o, incluso, de la estacionalidad de la actividad, exigen ritmos y horarios de trabajo también excepcionales.

7. El resultado del trabajo artesanal son productos individualizados, diferentes en cada caso, diseñados y fabricados de acuerdo con las exigencias de cada cliente18. Se trabaja por encargo, siendo el pedido de cada uno de aquéllos el que lanza el proceso, que será diferente en cada ocasión. Se obtienen bajos volúmenes de producción.

Estamos habituados a observar cómo el artesano, en muchos de los modernos talleres de artesanía que conocemos, además de ofrecer a sus clientes la posibilidad de “fabricarles” un producto específico e individualizado, también se dedica a fabricar pequeñas cantidades o lotes de productos iguales, disponiendo de un cierto stock en sus instalaciones, para ofrecer a los posibles clientes interesados. No se trata de ninguna contradicción respecto a lo comentado en el párrafo anterior. Sería conveniente a lo largo de la lectura de todas las páginas que sucedan a ésta, hasta el final del libro, recordar que estamos teorizando sobre los modelos de organización del trabajo. Éstos, como se advirtió en un anterior capítulo, son construcciones teóricas “puras”, referencias que nos permiten entender la realidad, aunque, prácticamente en ningún caso, coincidirán con ella, pues ésta es lo suficientemente compleja y diversa como para no poder abarcarla e incorporarla en su totalidad en ningún manual, por muy extenso que sea su contenido y muy brillante la redacción salida de la pluma de su autor.

Inevitablemente, es muy elevado el tiempo necesario para obtener cada producto, por la utilización intensiva de trabajo humano o manual y la escasa tecnificación del instrumental y maquinaria utilizada. La consecuencia inevitable suele ser un alto coste por unidad producida.

La estrategia de producción en la que se apoyan estas empresas no ha sido diseñada para satisfacer las necesidades de los mercados de masas, utilizando como arma competitiva el bajo precio de venta de los productos. Todo lo contrario, el modelo artesano trabaja para mercados reducidos y específicos (clientes concretos) y sus objetivos esenciales suelen ser la calidad y el servicio al cliente.

11. Sin embargo, podríamos remontarnos más atrás en el tiempo, pues es cierto que desde que poseemos referencias historiográficas, sabemos que las prácticas de trabajo propias de los talleres sirios o griegos, por ejemplo, son similares, en lo esencial, a las llevadas a cabo en los talleres medievales agrupados en gremios. Y en la baja Edad Media, antes de la aparición de los gremios, en los monasterios de diferentes órdenes religiosas también podemos localizar talleres como éstos.

12. En cierto modo, aunque se trate de un tema complejo y muy discutido, el testigo, cuando los gremios desaparecieron, fue recogido por un nuevo tipo de agrupación que surgiría más tarde: los colegios profesionales.

13. En general, los maestros eran varones, aunque existe constancia de la existencia de algunas mujeres que ejercieron de maestras de taller.

14. Es interesante destacar en este punto, volviendo a los gremios medievales, como éstos ejercían un completo control sobre el oficio y sus métodos de trabajo, garantizando así el resultado en función de los conocimientos adquiridos a lo largo de los años. Como ejemplo, “las Ordenanzas de Granada sobre el arte y oficio de texer y labrar de las sedas y de los oficiales Della y sobre el teñir dellas (Título 21, año 1526): “Como se han de teñir las sedas, y el aparejo que han de tener los tintoreros. Item, que para que las sedas sean bien teñidas, y no pierdan el color: mandamos que los tintoreros que tiñeren las dichas sedas, sean obligados a tener seys tinajas llenas con sus materiales, con todo lo que se requiere a vista de Veedores, para que esten reposadas, porque las sedas tomen la tinta en perfección: por quanto somos informados, que por falta de estar las tintas reposadas, no toman la tinta, y a esta causa pierden el color, so pena de seys mil maravedis” Almendros (2002, p. 19-20)

15. Vocablo que, siguiendo a Recio, deriva “de la voz francesa atelier, que proviene de la palabra latina: assula, diminutivo de Axis, que significa astilla, con otra acepción en la palabra eje. Y aquí es donde debemos buscar el más hondo sentido de la palabra taller: el eje desde dónde todas las ideas se ejecutan y giran.”

16. Como ejemplo de lo anterior, podrían servirnos de referencia las declaraciones del responsable de la Asociación Gallega del sector pirotécnico, cuando afirma, en El Correo Gallego de 5 de abril de 2006, que en este sector “es en el propio taller donde se aprende a trabajar”, o cuando se pregunta, en el mismo diario, “¿cómo podemos pretender que haya una enseñanza reglada para menos de cien asalariados que hay aquí? Recogido de:

http://www.elcorreogallego.es/index.php?idEdicion=126&idMenu=27&idNoticia=38132

17. Sucede esto cuando hacemos referencia a los talleres de las empresas que adquieren la forma jurídica de empresa individual, como sucedió desde siempre y, en muchos casos, sigue sucediendo en la actualidad. Sin embargo, esto no debe hacernos perder la perspectiva, pues, incluso dentro de las actuales empresas o de otras organizaciones, en determinadas unidades, podemos encontrar también este tipo de talleres, al frente de los cuales estará un maestro o un oficial, no un propietario, como en el caso anterior, pero que ejerce la mayor parte de los roles que aquél ejercía en su taller individual.

18. Aunque no sea lo más habitual, en ocasiones, el cliente para el que un taller artesano trabaja no es el usuario último del producto, sino un intermediario que, a su vez, revenderá ese producto.

2.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Cuáles serían algunas de las características definitorias de un oficio?

2. El trabajo artesanal gira alrededor de la realización de un producto completo, ¿a qué nos referimos con ello?

3. ¿Cuáles son las características del producto que un artesano obtiene?

4. ¿Por qué decimos que el oficio se auto reproduce?

5. En el modelo artesanal el sistema técnico está poco especializado, ¿por qué?

6. ¿Cómo es la distribución en planta de un taller artesanal?

7. De modo general, las relaciones entre los miembros de un taller artesanal, ¿son de tipo vertical u horizontal? Razone la respuesta

8. ¿Qué modalidades salariales son propias del sistema artesanal?

2.5. BIBLIOGRAFÍA

Agua de la Roza, J. y Nieto Sánchez, J. A: (2015): Organización del trabajo. Salario artesano y calendario laboral en el Madrid del siglo XVIII, Sociología del trabajo, nueva época, nº 84, pp. 69-84

Almendros González, M.A. (2002): Las estructuras profesionales. Mito y realidad en los sistemas de clasificación profesional, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid

Corral, J. L. (2012): El enigma de las catedrales. Mitos y misterios de la arquitectura gótica, Planeta, Barcelona

Coutrot Maldeojo, T.: Crítica de la organización del trabajo. Extraído Recogido de

http://www.rebelion. org/izquierda/critica-trabajo140201.htm

Gorz, A. (1997): Metamorfosis del trabajo, Sistema, Madrid

Mills, C. W. (1951): White Collar: The American Middle Classes, Oxford University Press, Nueva York. Citado por Sennet, R. (2009, pp. 40-41)

Muñoz Molina, A. (2013): Discurso pronunciado en la ceremonia de entrega de los Premios Príncipe de Asturias 2013. Recogido de: http://www.fpa.es/es/premios-princesa-de-asturias/premiados/2013-antonio-munoz-molina.html?texto=discurso&especifica=0

Piore, M. J.; Sabel (1990): La segunda ruptura industrial, Alianza Editorial, Madrid

Recio Mora, R: Evolución histórica del concepto de taller. Recogido de (http://www.juntadeandalucia.es/averroes/~23002462/TALLERES.htm)

Sarries Sanz (1994): Nuevos modelos de organización industrial, Dykinson, Madrid

Sennett, R. (2009): El artesano, Anagrama, Barcelona

Capítulo 3.
El modelo taylorista de organización del trabajo

3.1. FREDERIC WISLOW TAYLOR

Frederick W. Taylor (1856-1915) nació el 20 de marzo de 1856 en Germantown, Filadelfia (EEUU). Sus biógrafos hacen referencia a una delicada salud en su etapa de adolescente, incluyendo ciertos problemas relacionados con la vista, pero destacan, sobremanera, su autodisciplina y tenacidad. En esos años dedicó importantes esfuerzos, entre otras cosas, a la concepción de mejoras en los utensilios deportivos que sus compañeros utilizaban en sus juegos (raquetas y bates de béisbol). Era un espíritu inquieto que “desde muy joven dio señales de estar muy cercano a la investigación y experimentación, así como mostró una inclinación a reformar y mejorar las cosas, y siempre mostraba su descontento cuando algo estaba lejos del ideal, del one best way (Copley, 1923, p. 55-56). Incluso llegó a ser campeón de los Estados Unidos de dobles en tenis.

Inició estudios en la facultad de Derecho de Harvard, pero pronto los abandonó. Sus problemas con la vista, que después recuperaría en parte, parecen estar detrás de esa decisión. A partir de ese momento, toda su carrera profesional se desarrollará en el mundo de la empresa.

En 1878, después de haber trabajado como mecánico durante cuatro años en una pequeña empresa, la Entreprise Hydraulic Works, ingresa en la Midvale Steel Company como operario en el taller de máquinas, ascendiendo de manera vertiginosa en el escalafón: capataz, jefe de taller, jefe mecánico. Sus primeros años de trabajo en esta empresa los compaginó con los estudios de ingeniería mecánica, matriculándose en cursos nocturnos, obteniendo el título en 1883. En 1884 fue ascendido al puesto de jefe de ingenieros.

Fue en los talleres de la Midvale Steel, en la que permanecería 12 años, donde Taylor experimentó, introdujo y desarrolló multitud de innovaciones. Algunas de ellas fueron puramente técnicas19 (mejoras de herramientas, materiales y maquinaria) y supusieron avances fundamentales y muy relevantes en su época, aunque, en general, son desconocidas por el gran público. Otras, más conocidas, y para él las más importantes, fueron innovaciones organizativas. Es en este periodo, en definitiva, donde se fragua y desarrolla el conjunto de ideas que constituirán el núcleo de su filosofía y de sus propuestas organizativas y de dirección que, con todos los merecimientos, harán de Taylor uno de los personajes más importantes e influyentes, si no el que más, en la historia del management.

En 1890 se hizo cargo de la gerencia de la Manufacturing Investment Company y, desde 1893 hasta 1898, trabajó como asesor en asuntos organizativos, fundamentalmente para la Bethlehem Steel Company, aunque también para otras firmas. Entre 1898 y 1901 trabajó solamente para esta última compañía, en la que “consumará su «primera carrera profesional» como organizador e inventor” (Moro Vallina; citado por Taylor, 2010, Introducción), intentando introducir el conjunto de elementos que había experimentado y desarrollado a su paso por la Midvale Steel Company.

En 1901 se retiró, dedicándose a difundir sus ideas mediante conferencias y escritos20. De entre las primeras, podrían destacarse la impartida en 1895, en la American Society of Mechanical Engineers (cifra, ASME), antes de su retirada, en la que expuso sus ideas, presentando una ponencia titulada Un sistema de tarifas por piezas (A piece rate system) ante un nutrido grupo de ingenieros, o la conferencia de junio de 1903, ante la asamblea de la misma asociación, en la que presentó su artículo “Administración del taller” (Shop management) en donde ya exponía los principios de la denominada administración científica.

En 1911 publicó su conocido libro Principios de la Administración Científica (Principles of Scientific Management)21, en el que compilaba y puntualizaba una buena parte de las ideas ya anticipadas en sus charlas y en su libro Gestión de talleres (1903). Otra publicación de especial importancia, aunque de carácter puramente técnico, fue El arte de cortar metales (1906).

Taylor, a lo largo de toda su vida profesional, estuvo en contacto y prestó una especial atención a los talleres y a las fórmulas y métodos de trabajo más adecuados para mejorar el rendimiento de las personas que trabajaban en ellos. Como hombre de acción, inventor e ingeniero, la suya era una mentalidad práctica, enfocada a la resolución de problemas técnicos, que redundarían en incrementos de la productividad. Como bien dicen Mol y Birkinshaw (2008, p. 38), se trataba de un hombre de una clara orientación práctica, un verdadero solucionador de problemas y de ello dan fe, por ejemplo, el importante número de patentes que registró a lo largo de su trayectoria profesional.

Las aportaciones más significativas de Taylor, considerando su posterior proyección e influencia, fueron sus propuestas organizativas y de dirección. Suele identificársele con el fundador de la denominada Administración Científica, también conocida como Organización Científica del Trabajo22 (cifra, OCT), que la Organización Internacional del Trabajo (cifra, OIT) definía, en 1927, como la “ciencia de las relaciones entre los diversos factores de la producción, y de modo especial entre el hombre y el útil. Su objeto es obtener un rendimiento óptimo por medio de una utilización racional de esos diversos factores” (Almendros, 2002, p. 57).

La OCT constituye la base de un modo de organización del trabajo que, de manera genérica, y en honor suyo, recibe la denominación de taylorismo23. Sin embargo, y esto no debería ser olvidado en ningún momento, su propuesta va mucho más allá de una mera modificación de los métodos de trabajo o de las pautas organizativas, ya que lo que plantea es una nueva forma de dirigir que modificará radicalmente las relaciones de trabajo y que, también, tendrá importantes consecuencias organizativas.

La dirección científica tanto en sus comienzos como posteriormente no fue un invento sino una filosofía o modo de dirección que huía de las recetas, del siempre se hizo así. Se pretendía estudiar los métodos de trabajo, luchar contra la ineficiencia y ganar en productividad. (Rodríguez, 2015, p. 33)

En realidad, el taylorismo no constituye un “invento” totalmente nuevo. Lo que Taylor hizo fue apoyarse en diferentes experiencias, o ampliar aportaciones ya realizadas por otras personas, que se habían desarrollado ya en el siglo XVIII, pero sobre todo a lo largo del siglo XIX, tanto en Inglaterra como en Estados Unidos, sintetizarlas, construir un cuerpo sistematizado de ideas, una filosofía, y defender su eficacia con un especial ahínco. La coherencia de sus propuestas y, por qué no decirlo, su obstinación en defenderlas y transmitirlas, fueron las que facilitaron su posterior triunfo. Un seguidor de las ideas de Taylor y coetáneo suyo, Harlow Person, nos dejó esta interesante comparación:

Si los hermanos Wright hubieran enseñado al público las diferentes partes del aeroplano por separado y hubieran dicho que lo presentado era algo nuevo hubieran hecho el ridículo. Ninguna parte de la estructura física del aeroplano representa un nuevo principio. Pero, el diseño, la integración de las partes, la capacidad funcional del conjunto, fue uno de los grandes inventos de la humanidad. Lo mismo puede decirse de Taylor y la dirección científica. Fue el sistema en su conjunto la auténtica novedad (Kanigel, 1997, p. 509)

3.2. LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

La dirección científica, esa nueva forma de dirigir, también denominada administración científica, organización científica o management científico, que Taylor va a proponer implica, y son sus propias palabras, una “revolución mental”, pues exige una reconsideración del papel de los trabajadores, que deben modificar sus actitudes hacia el trabajo y hacia sus patrones, pero también de los propios empresarios y de los directivos que les representan en las empresas, que también deberán modificar sus actitudes, sus responsabilidades y su relación con los trabajadores.

Conviene no olvidar que, en la segunda mitad del siglo XIX, época en la que Taylor va a vivir sus experiencias de trabajo, el sistema fabril, que había nacido con la Revolución Industrial, estaba asentado de una forma muy importante en su país y una buena parte de la producción de multitud de productos era obtenida ya en grandes fábricas, que empleaban a un alto número de trabajadores. No estamos hablando de los talleres artesanales asociados a oficios concretos, característicos del modelo artesanal, que seguían ocupando su espacio en el ámbito de la producción y seguían funcionando a la manera tradicional, sino de que muchos oficios, o más bien algunos de quienes los ejercían y conocían, habían sido incorporados a las fábricas manufactureras, junto a otros muchos trabajadores sin cualificación. Se trataba de fábricas en las que se obtenían unos importantes volúmenes de producción, organizadas en talleres especializados, con un importante grado de mecanización, en los que se había introducido la división del trabajo y las tareas más complejas eran realizadas por trabajadores que habían heredado el “oficio”, o una parte del mismo. Este tipo de trabajadores poseía una alta cualificación, asumiendo, en muchos casos, la labor de supervisores de los procesos y conservando, por tanto, un importante control sobre su propio trabajo24.

La actividad de la fábrica descansaba básicamente en la capacidad de esos trabajadores, y la comprensión del proceso productivo por parte de la dirección de la empresa era mucho más limitada de lo que imaginaban el propio fabricante de máquinas o muchos historiadores. La organización formal de la producción se limitaba a la prolongación de horarios, recorte arbitrario de los tiempos, disciplina vejatoria y comportamiento despótico de empresarios y capataces, pero sin entrar de lleno en otros aspectos de la producción. (Aizpuru y Rivera,1994, p. 68)

Los talleres de las fábricas conservaban un aire artesanal; en ellos se aprendía el oficio, aunque, en la mayor parte de los casos, ya no un oficio completo, sino fragmentado. El trabajo tenía un cierto carácter repetitivo, dando lugar a rutinas que se mantenían de manera continuada en el tiempo, pues ya se obtenían importantes volúmenes de producción. Se trataba, a su vez, de fábricas que habían exigido altas inversiones por parte de capitalistas deseosos de obtener importantes beneficios. Y, al mismo tiempo, se había iniciado también un proceso imparable: la diferenciación entre propiedad y dirección, pues, en muchos casos, los capitalistas dejaban en manos de directivos profesionales la dirección y gestión de las instalaciones. A su vez, los intereses de patrones y trabajadores se enfrentaban y daban lugar a conflictos diversos que se manifestaban también de distintas formas.

Taylor parte de un supuesto novedoso o, como él decía, revolucionario para la época en la que vivía: la identificación de los intereses de trabajadores y patronos. El objetivo fundamental de la administración (management), dirá Taylor (1986, p. 21), “debe ser conseguir la máxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados”, pues los intereses de patrones y trabajadores son coincidentes, ya que la prosperidad de unos conllevará la prosperidad de los otros. La única solución para lograrlo, pensaba, pasa por un incremento de la productividad del trabajo y de las máquinas y un mejor reparto de los beneficios derivados de aquélla (en forma de salarios mayores para unos y de mayores dividendos para los otros).

Si el origen de las disputas trabajador-dirección (que representaba a los empresarios o patrones) se encuentra en el reparto del superávit obtenido del ejercicio de la actividad productiva, trabajadores y dirección deberían caer en la cuenta

de que este superávit puede crecer mucho, siempre que ambas partes dejen su lucha, dejen de pelearse y trabajen para conseguir que la producción sea lo más barata posible, de modo que no haya ocasión para pelear. Ambos lados pueden conseguir mucho más que antes (Taylor, 1993, p. 73).

Esta idea, en la que Taylor creía fervientemente, se convirtió en el eje alrededor del cual giraron todos sus esfuerzos. El estudio y la introducción de medidas de distinto tipo para mejorar la productividad, así como el intento de influenciar en trabajadores y directivos para cambiar su mentalidad al respecto, constituyeron la principal pelea de Taylor a lo largo de toda su trayectoria.

La oposición y desconfianza entre trabajadores y dirección, que Taylor había comprobado personalmente, no permitían que su ideal se hiciese realidad; al contrario, llevaban a aquéllos a adoptar prácticas y a tomar medidas que les alejaban y les enfrentaban. Taylor pretendía romper con todo eso, focalizando sus esfuerzos en la pelea contra la “holganza” de los trabajadores, por una parte, y contra la escasa atención y reconocimiento de la dirección hacia éstos, por otra.

En la época de Taylor era fácilmente observable que los trabajadores realizaban sus trabajos a un ritmo inferior al que podríamos considerar “aceptable”, trabajaban deliberada y sistemáticamente a un ritmo muy lento, fenómeno conocido como “frenado” (soldiering)25. Esto era consecuencia, por una parte, de la tendencia natural a la búsqueda de la comodidad en el trabajo, pero, por otra, de que los trabajadores sabían, por experiencia, que si trabajaban a un ritmo demasiado alto e incrementaban la producción, el resultado no sería un incremento de su salario, sino un descenso de la cantidad pagada por hora o pieza trabajada e incluso, en ocasiones, el despido de algunos de ellos, por lo que tenían tendencia a ralentizar su ritmo de trabajo y presionaban a los compañeros que alcanzaban altos niveles de productividad para que modificasen a la baja el suyo.

El descenso de la cantidad pagada era consecuencia de una práctica bastante habitual en aquél tiempo: a mayor producción, la dirección tendía a reducir el precio pagado por pieza o unidad de producto obtenido, pues los patronos no estaban dispuestos a superar un salario diario máximo, el que consideraban “justo” para cada tipo de trabajador, con independencia de si los obreros eran remunerados por tiempo de trabajo o por pieza. Por otra parte, la convicción de que el incremento de la producción causaría un gran perjuicio a la profesión, al no ser necesarios ya tantos trabajadores, lo que llevaría al despido de una parte de los mismos, aunque no siempre se cumplía en la realidad, formaba parte del conjunto de creencias arraigadas en los ambientes obreros. Con el objetivo de no incrementar la producción, los obreros simulaban trabajar adecuadamente, cuando en realidad no lo estaban haciendo, para engañar a sus patrones respecto a la velocidad y ritmo de trabajo que podría ser considerado normal o medio.

Taylor pensaba que el motivo de que esto fuese así era la ignorancia de la dirección, que desconocía cuánto podían producir los trabajadores; además, carecía de capacidad o credibilidad para convencerles de que, si trabajaban adecuadamente, recibirían un mayor salario. La solución adoptada era dejar en manos de los capataces y supervisores la determinación de los tiempos que los trabajadores debían emplear para realizar su trabajo. Este sistema no era muy recomendable, pues tanto la dirección como, en muchos casos, los propios trabajadores, no estaban en absoluto de acuerdo con los estándares fijados por sus supervisores. En ocasiones, la complicidad entre supervisores y trabajadores favorecía a éstos, pues se le exigían tiempos muy amplios para la realización de sus tareas, lo que facilitaba la obtención de primas, amén de otra amplia variedad de situaciones poco recomendables.

Para acabar con todo esto e incrementar la productividad, Taylor proponía una solución: eliminar la lentitud de los trabajadores en la realización de su trabajo e implantar unas relaciones patrones - empleados que persuadieran al trabajador de que rendir al máximo sería siempre en su provecho, ya que “cooperando íntimamente con el management y contando con la ayuda de éste, el resultado será doblar casi la producción media de cada hombre y de cada máquina.” (Taylor, 1986, pp. 24-25). Eso, como ya dijimos, podría redundar en beneficio de todos, pues permitirá mejores salarios para unos y mayores beneficios para otros.

Sólo se podrá superar esa situación tan extendida, caracterizada por el enorme desperdicio de recursos en los lugares de trabajo, particularmente los de tipo humano, desechando las formas de dirección o administración tradicionales y sustituyéndolas por otras nuevas, propugnaba Taylor.

Cuando se sustituye el estilo tradicional de dirección, el dominante en la época, al que Taylor denominaba de iniciativa e incentivo, por su revolucionaria propuesta: la dirección científica, a la que denominaba sistema de asignación de tareas, el resultado es que los antagonismos desaparecen y la relación entre trabajadores y empresarios se convierte en una relación amistosa. Como se dijo anteriormente, diferentes prácticas y motivos: creencia de los trabajadores de que los incrementos de la producción dan lugar a despidos, sistemas de dirección anacrónicos, tendencia natural a la holgazanería innata de algunos individuos, o métodos de trabajo poco eficientes, por ejemplo, explican la baja productividad que Taylor intenta superar aplicando su propuesta de Administración Científica, que implicará nuevos deberes y responsabilidades para la dirección, que no había asumido hasta aquel momento, pues las había dejado en manos de los capataces y, en ocasiones, de los propios trabajadores.

La administración científica taylorista implica la asunción y puesta en práctica de cuatro principios básicos, que serán comentados en los siguientes apartados, a saber:

• El estudio científico del trabajo

• La selección científica de los trabajadores y su posterior desarrollo

• La unión entre la ciencia y el trabajador formado

• La cooperación entre dirección y trabajadores

3.2.1.- EL ESTUDIO CIENTÍFICO DEL TRABAJO

En cada época, para la ejecución de cualquier tarea, existe un cierto método de trabajo y unas determinadas herramientas más rápidas y mejores que las demás. Sin embargo, un mismo trabajo es realizado con métodos y herramientas distintas en cada lugar y taller, obteniéndose resultados muy dispares en materia de productividad y calidad del trabajo obtenido.

El estudio científico del trabajo se ocupará de que esto no suceda, observando y analizando sistemáticamente los diferentes modos de trabajar, para seleccionar, de entre ellos, el mejor y determinar el tiempo adecuado para su realización. Observación y estudio: investigación, en definitiva, para descubrir el mejor método, el mejor modo de realizar un trabajo (el one best way taylorista26), evitando los métodos ineficaces que disminuyen la productividad.

La labor de búsqueda y estudio del mejor modo de trabajar no corresponderá al trabajador, ni al capataz, sino a un equipo de especialistas y directivos que asumirán esa responsabilidad, siendo sus herramientas esenciales los estudios de métodos y de movimientos, así como los estudios de tiempos en el trabajo27. Mediante ellos se descompondrá el trabajo en operaciones simples, llegando incluso hasta el análisis individualizado de cada gesto realizado por el trabajador cuando ejecuta sus tareas, lo que permitirá introducir mejoras en la ejecución de algunos de ellos y la supresión de otros, por innecesarios. Se podrán también cronometrar para determinar el tiempo ideal de ejecución del trabajo mediante la adición de los tiempos elementales correspondientes a cada uno de los gestos elegidos.

Deberá reunirse, por tanto, en palabras de Taylor (1993),

la masa de conocimientos tradicionales (…) registrarla, tabularla y reducirla en la mayoría de los casos a normas, decretos, y, en muchos casos, a fórmulas matemáticas, que se aplican con las nuevas leyes a la cooperación de la directiva al trabajo de los trabajadores. (pág. 74).

Las nuevas leyes que se aplicarán al trabajo serán el resultado de un proceso sistematizado que, de modo resumido, podría reflejarse en los siguientes pasos:

1. Localizar a trabajadores expertos, conocedores del trabajo que interesa estudiar.

2. Observar y estudiar con detenimiento a cada uno de ellos en el ejercicio de su trabajo, analizando cada tarea realizada, así como los gestos y movimientos que realizan durante su ejecución.

3. Diferenciar las tareas, así como los movimientos y gestos necesarios de los innecesarios, para suprimir los últimos.

4. Cronometrar el tiempo que se precisa para llevar a cabo cada una de las tareas empleando los movimientos y gestos observados.

5. Reunir el conjunto de tareas necesarias para llevar a cabo el trabajo, ejecutados de la mejor manera, obteniendo así el mejor método y calcular los tiempos de ejecución de cada uno de los movimientos y gestos seleccionados para que, una vez sumados, podamos determinar el tiempo necesario para realizar el trabajo con ese método. Este tiempo, inevitablemente, sería menor que el tiempo medio que se estuviese empleando, en ese momento, en la práctica diaria de cualquier empresa.

De la misma forma que se analizan y estudian los gestos y movimientos, también las herramientas y útiles de trabajo serán objeto de estudio. Esta labor de búsqueda de mejoras debe tener carácter permanente. Se trata de un trabajo que debe tener continuidad en el tiempo, lo que conllevará modificaciones en los métodos y en los tiempos de trabajo a medida que avanzamos en el camino iniciado. Por ello, la consecuencia será, en muchos casos, la incorporación en la estructura organizativa empresarial de una unidad u oficina de métodos de trabajo, encargada de estos cometidos, en las que los ingenieros comenzarán a tener un especial protagonismo28.

Tradicionalmente el management no se había preocupado de las anteriores cuestiones, siendo el obrero cualificado o de oficio el poseedor de tales conocimientos, que había adquirido por mera observación o repetición de los métodos utilizados por quienes le enseñaron o de quienes aprendieron en el trabajo. Los propios jefes directos de los trabajadores (capataces, jefes de taller…) tendían a dejar muchas veces en manos de aquéllos, como consecuencia de lo anterior, la elección de los métodos y, en ocasiones, de los propios ritmos de trabajo. El control sobre el trabajo estaba en manos de los trabajadores que determinaban los modos y los ritmos de la producción.

Por tanto, la primera aportación de la nueva dirección a la Administración Científica, es el estudio y búsqueda de las mejores y más productivas formas de realizar un trabajo, sustituyendo al empirismo, la intuición o la experiencia transmitidas o adquiridas en la realización de los trabajos de tipo manual (lo que dejaba en manos del trabajador el control del trabajo), por el análisis racional y científico de los métodos y los tiempos de trabajo, para determinar cuál es la mejor manera de trabajar y el ritmo más adecuado de trabajo (pasando el control a manos de los expertos).

3.2.2.- LA SELECCIÓN CIENTÍFICA DE LOS TRABAJADORES Y SU POSTERIOR DESARROLLO

Taylor hace especial hincapié en la importancia que debe conceder la dirección a la selección, al estudio y al conocimiento de los trabajadores bajo su dependencia, así como a su formación, pues todo ello supondrá una mejora de su capacidad para realizar el trabajo asignado, lo que repercutirá en incrementos productivos y en mejoras salariales. Por eso,

el objetivo más importante tanto de los trabajadores como del management, debe ser el adiestramiento y la formación de cada uno de los individuos de la empresa para que sean capaces de realizar el trabajo más complejo para el que sus habilidades naturales les capaciten, con el máximo ritmo y eficiencia. (Taylor, 1986, pp. 23-24)

Cada tipo de trabajador posee diferentes cualidades y, en función de ellas, se le debería asignar el trabajo más apropiado, pues cada trabajo tiene exigencias distintas. Será preciso, primero, una adecuada selección de los trabajadores y, después, de acuerdo con las capacidades de cada uno de ellos, una correcta asignación de tareas y una formación específica para su correcta ejecución. No se necesitarían trabajadores excepcionales, pues un trabajador medio, bien entrenado para desempeñar un trabajo adecuado a sus capacidades, pensaba Taylor, puede convertirse en un trabajador muy eficiente y de ese incremento de la eficiencia podría beneficiarse también el propio trabajador obteniendo mejores salarios.

A pesar de no precisar de trabajadores excepcionales, Taylor creía que el aprovechamiento de su sistema exigía que los trabajadores fuesen capaces de soportar cargas de trabajo asimilables o cercanas a las que corresponderían a un trabajador de primera clase, lo que no significaba que debieran realizar esfuerzos “sobrehumanos o extraordinarios”, sino que se trataría de esfuerzos adaptados “a las posibilidades que un trabajador puede mantener durante un elevado número de años sin dañar su salud y así prosperar y vivir feliz.” (Taylor, 2010, p. 47)

Con el habitual sistema de dirección, propio de aquél tiempo, denominado por Taylor “ordinario” o de “iniciativa e incentivo”, la dirección prestaba muy escasa atención a la adecuada selección de los trabajadores. Además, éstos, una vez asignadas las tareas que debían realizar, elegían su propio método de trabajo, aprendían por su cuenta y resolvían todos los problemas que el trabajo les planteaba. La labor de la dirección consistía en intentar conseguir la iniciativa de los trabajadores en sentido amplio, que pusiesen empeño en el trabajo, para lo que se apoyaba en la concesión de incentivos, que podían adoptar múltiples modalidades (salarios altos, trato amable, primas, mejores condiciones de trabajo, etc.).

Los resultados obtenidos dependían de la mejor o peor disposición de los trabajadores hacia el trabajo que tenían asignado, de su capacidad, habilidad y criterio, y no de la formación recibida y de la asignación de un tipo u otro de método de trabajo por parte de la dirección. La nueva dirección asumirá ahora la asignación de las tareas que deberá realizar cada trabajador, así como su método de realización, adecuándolas a sus capacidades, pero también su formación, para que las desempeñe de modo adecuado.

3.2.3. UNIÓN ENTRE LA CIENCIA Y EL TRABAJADOR FORMADO

No basta con investigar y adquirir nuevos conocimientos respecto a la mejor forma de realizar un trabajo, elegir a un trabajador adecuado y formarlo para que pueda ejecutarlo utilizando el mejor método; es preciso que el trabajador ponga en práctica en los lugares de trabajo esos mejores métodos, descubiertos mediante el estudio científico, y que aplique la ciencia del trabajo, pues estará capacitado para ello después de la formación y adiestramiento recibidos. Si eso no se hiciese así, no tendría sentido todo el esfuerzo exigido para la puesta en práctica de los dos anteriores principios.

Este principio tiene una gran importancia, pues da sentido y permite el aprovechamiento de los dos anteriores. Por eso, advierte Taylor, si algún trabajador no trabajase o se negase a trabajar del modo que se le dice, debe exigírsele que lo haga y “si no lo hace que se vaya” Lógicamente, todo ello hará necesario introducir supervisores que vigilen a los trabajadores y que estén atentos a que el principio sea puesto en práctica.

3.2.4. COOPERACIÓN ENTRE DIRECCIÓN Y TRABAJADORES

La Administración Científica debe apoyarse en la separación y división del trabajo en dos grandes bloques: uno de estudio, planificación y control del trabajo y otro de ejecución del mismo. Uno corresponderá a la dirección y otro a los trabajadores o ejecutantes del trabajo. Así, “el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros”, siendo ésta, para Taylor (1986, p. 44), la “esencia” del sistema de Dirección Científica.

A diferencia del sistema tradicional de dirección, en el que el obrero era responsable del trabajo (en sus diferentes fases de planificación, preparación, ejecución y control), debiendo resolver los diferentes problemas que se le planteasen, el management científico establece la necesidad de que, con carácter previo a la ejecución de cualquier tarea por parte de un trabajador, otros (directivos o técnicos) planifiquen y preparen dicho trabajo, pues la misma persona, salvo casos excepcionales, no está capacitada para realizar ambas funciones.

Esta cooperación estrecha, íntima, personal, entre el management y los trabajadores, es la esencia del sistema moderno de management científico. (…) Quizás el elemento más importante del management científico sea la idea de tarea. El trabajo de cada obrero está completamente planeado por el management con un día de antelación, por lo menos, y cada obrero recibe, en la mayoría de los casos, instrucciones completas por escrito que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como los medios a utilizar para llevarla a cabo. El trabajo preparado de este modo con antelación, constituye una «tarea» que debe efectuarse, como hemos explicado anteriormente, no por el trabajador solo, sino por el esfuerzo conjugado del trabajador y del management. La descripción de la tarea especifica, no tan sólo lo que debe hacerse, sino cómo debe hacerse y el tiempo en que debe hacerse. (Taylor 1986, pp. 35-45)

La ciencia del trabajo (véase el primer principio) exige el descubrimiento de reglas, leyes y formulas a las que sólo se podrá llegar después de un concienzudo trabajo de estudio. Deberán después registrarse los resultados de forma ordenada y sistemática y, finalmente, aplicarse. Para eso se precisará de un auténtico profesional que pueda garantizar el adecuado manejo de documentos y manuales, la utilización de archivos e información, requisitos necesarios para proceder a una eficaz planificación y preparación del trabajo. Si lo hacemos de esta forma,

todas las previsiones que en el sistema antiguo hacía el trabajador, en base a su experiencia personal, en el nuevo sistema deben ser hechas por el management de acuerdo con leyes específicas, ya que, aunque el trabajador estuviese capacitado para elaborar y utilizar datos científicos, le sería materialmente imposible trabajar al mismo tiempo en una máquina y en un escritorio. (Taylor, 1986, p. 44)

La asignación a cada obrero de un determinado trabajo en el taller (su tarea) ha precisado de un estudio previo de sus características y de las diferentes operaciones a realizar en aquél. Lo que se le asigna no sólo son operaciones o actividades, sino también el método de realización, previamente testado y analizado en profundidad para la obtención de mejoras, e, incluso, desde la oficina de métodos o de planificación del trabajo, se determina el tiempo de ejecución. Una inadecuada realización de estas tareas previas a la ejecución, de las que ahora es responsable la dirección, conllevaría una disminución del rendimiento y la productividad tal que podría llegar a tener una repercusión sobre la productividad aun mayor que la inadecuada realización del trabajo por parte de los trabajadores que lo ejecutan; de ahí el nuevo reparto de responsabilidades al que Taylor hacía referencia.

Si el método propuesto es adecuado y eficaz, y el tiempo exigido es establecido de forma justa, los trabajadores no pondrían reparos porque verían recompensado su esfuerzo, ya que, “siempre que el trabajador logra hacer su tarea correctamente dentro del límite de tiempo especificado, recibe un incremento de su salario ordinario que oscila entre el 30 y el 100%.” Taylor (1986, p. 45). Este intervalo es tan amplio porque, en función del grado de esfuerzo físico, habilidad, exclusividad o inteligencia exigida por cada tipo de trabajo, Taylor proponía la aplicación de porcentajes diferentes, para reconocer y premiar la especial aportación de cada trabajador.

Aunque para Taylor el sistema salarial adoptado no será más que un elemento que complementará a los principios fundamentales de la Dirección Científica, parece conveniente concederle una importancia fundamental entre el entramado de elementos que constituyen aquélla. No en vano, una de las ventajas del sistema, que facilitaría su aceptación por parte de los trabajadores, serían los beneficios derivados de su aplicación, que se materializarían en el incremento de sus salarios.

Los cuatro principios citados son la base en la que se apoya la nueva forma de dirigir, el “management científico”, frente a las formas tradicionales o “management de iniciativa e incentivo”. La combinación de estos cuatro principios se resume, siempre de acuerdo con Taylor (1986, p. 125), de la siguiente forma: “Ciencia en lugar de empirismo. Armonía en lugar de discordia. Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en lugar de producción limitada. La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad.” Estos principios podrían aplicarse a todo tipo de trabajo y, cuando eso es así, la productividad obtenida se incrementa en gran medida.

Taylor, como ya se dijo, era un hombre práctico, en constante contacto con la realidad. Poseía una gran experiencia, que le confería un importante conocimiento del trabajo y de los trabajadores y sólo teorizaba después de experimentar y comprobar la bondad de sus principios. El manejo de lingotes de hierro o el trabajo de paleado de diversos materiales son algunos de los ejemplos con los que, de forma sencilla y comprensible, intenta demostrar tal bondad.

Taylor relata como en la época de la guerra de EEUU con España, uno de los trabajos habituales en la Bethlelem Steel Company era el acarreo de lingotes de hierro, desde montones acumulados en el suelo hasta su depósito en un vagón de ferrocarril. El trabajo era realizado por brigadas de 75 trabajadores, con un capataz al mando. Era un trabajo simple y tosco, para el que no se precisaban herramientas ni trabajadores cualificados. La productividad era la propia de la época, pero después de estudiar el trabajo, llegó a la conclusión y demostró que podía mejorarse aplicando la administración científica a dicho trabajo.

Cada hombre de la brigada cargaba un promedio de 12,5 toneladas diarias, pero Taylor pensaba que podrían llegar fácilmente hasta las 47 o 48 en el caso de trabajadores de primera calidad. Para demostrarlo, la primera decisión de su equipo fue seleccionar científicamente a los trabajadores, pues descubrieron que la mayor parte de los miembros de las brigadas no tenían la capacidad física suficiente para cargar la cantidad buscada. Eligieron, después de una observación continuada, a 4 trabajadores de una de las brigadas, que parecían tener la capacidad necesaria para alcanzar el estándar buscado, sin fatigarse excesivamente y, finalmente, de entre ellos, eligieron a uno que parecía el más adecuado. El trabajador seleccionado, al que Taylor denominó “Schmidt”, era un hombre fuerte que apreciaba el dinero. “La tarea a la que nos enfrentamos entonces se limitaba a obtener de Schmidt que cargase 47 toneladas diarias de lingote y que estuviese contento de hacerlo.” (Taylor, 1986, p. 49).

Taylor habló con Schmidt y le ofreció ganar 1,85$ diarios, frente a los 1,15$ que se estaban pagando a todos los cargadores. Para ello debía cargar 47,5 toneladas diarias, pero con una condición, que hiciese lo que se le dijese: cuándo trabajar, cómo hacerlo, cuándo descansar… Se trataba de aplicar la ciencia de acarrear lingotes, de que el trabajador la pusiese en práctica a partir de las instrucciones que recibiría de un capataz que le facilitaría su trabajo.

La realización de varios experimentos previos permitieron a Taylor y a sus colaboradores establecer ciertos principios aplicables al trabajo pesado, como la relación entre el peso de la carga transportada por un trabajador y la necesidad de descanso en la jornada o las posiciones más adecuadas en el trabajo, con el objeto de calcular la cantidad máxima de trabajo por jornada que un obrero capacitado y bien adiestrado puede realizar, pudiendo mantener tal actividad durante años “en buena forma”.

Aplicando sus principios, Taylor consiguió que Schmidt alcanzase las 47,5 toneladas de trabajo sin dificultad, ganando 1,85 $ diarios frente a los 1,15 de sus compañeros; es decir, un 60% más. Esta situación se mantuvo durante los tres años que Taylor estuvo en la Bethlehem. De esta forma, pudo afirmar “que, incluso tratándose del tipo de trabajo más elemental que se conoce, existe una ciencia, y que cuando el hombre más adecuado para esta clase de trabajo ha sido seleccionado concienzudamente, cuando la ciencia del modo de ejecutar el trabajo ha sido formulada y cuando el hombre adecuadamente seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con ese método científico, los resultados obtenidos deben ser abrumadoramente superiores a los que son posible con el sistema de «iniciativa e incentivo».”

Las ideas de Taylor no tuvieron un gran eco en vida del mismo; es más, en muchos casos fueron criticadas y combatidas fervientemente. En 1911, por ejemplo, se constituyó “un comité especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos para evaluar el sistema de F. W. Taylor de dirección de talleres, como consecuencia de las perturbaciones causadas por la aplicación de esos principios en un arsenal del Estado.” Scheid (1987, p. 85). Se trataba del Watertown Arsenal, en el que se produjo una fortísima resistencia por parte de los trabajadores ante el nuevo sistema de estudio de tiempos de trabajo, inspirado en las ideas de Taylor que, se decía, deshumanizaban el trabajo. Varios informes posteriores, solicitados por el parlamento, tuvieron como consecuencia la incorporación de una clausula en la ley de presupuestos, “en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de estudio de tiempos.” (Niebel, 1996, p. 16). Estas restricciones fueron eliminadas al final de la década de 1940.

Fue después de la muerte de Taylor cuando acabarían adquiriendo una especial relevancia sus propuestas. La Organización Científica del Trabajo (OCT) y su filosofía comienzan a aplicarse de forma significativa en los Estados Unidos de América durante la Primera Guerra Mundial y en los años siguientes. Su implantación en Europa, sobre todo en aquellos países en los que la industria tenía un especial peso, fue posterior, pero también acabó imponiéndose como fórmula organizativa dominante en las décadas de los treinta y cuarenta del siglo XX. Multitud de organismos fueron creados para difundir la OCT, así como también vieron la luz gran cantidad de publicaciones y se celebraron un sinfín de reuniones y congresos con el mismo objetivo.

En 1940, por ejemplo, Morris L. Cooke, director de Obras Públicas en Filadelfia, junto a Philip Murray, ex presidente del CIO, publicaron un libro titulado Trabajo organizado y producción (Organized Labor and Production), fruto del esfuerzo del primero por introducir los principios tayloristas en el gobierno y administración municipales. En el mismo se hacía referencia al concepto de “productividad óptima” entendida como la meta u objetivo último que debían intentar alcanzar los trabajadores y la dirección de la empresa y la definían (Niebel, 1996, p. 19) como “la producción equilibrada más alta posible de bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la habilidad técnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservación racional de los recursos materiales y humanos”. Cooperación entre dirección y trabajadores: Taylor o, si se quiere, taylorismo en estado puro.

Taylor era muy consciente de las dificultades que entrañaba la puesta en marcha de su sistema, así como de los efectos negativos que éste podría causar si no era aplicado en su totalidad. Por eso, dedicó una especial atención al procedimiento a seguir para cambiar el sistema de gestión en aquellas organizaciones que quisieran implantar la administración científica. Toda su tarea como asesor se centró, básicamente, en este cometido. El cambio exitoso sólo sería posible si se lograba transmitir a directores, propietarios y trabajadores su filosofía y los objetivos perseguidos y, después, los principios en los que se apoyaba. Probablemente por ello, su obra fundamental, Management Científico, citada ya en varias ocasiones, se estructura en dos grandes partes: Fundamentos de la Administración Científica y Principios de la Administración Científica. Taylor calculaba que la implantación del sistema en cualquier organización exigiría entre tres y cinco años.

Los cambios materiales que son necesarios, el estudio de tiempos que debe hacerse, la normalización de todos los instrumentos relacionados con el trabajo, la necesidad de estudiar separadamente cada máquina y ponerla en perfecto orden, todo esto lleva tiempo; pero cuanto antes se estudien y mejoren estos aspectos, mucho mejor. En cambio, el auténtico gran problema que lleva consigo el pasar del management por «iniciativa e incentivo» al management científico, consiste en el cambio radical de la actitud mental y de los hábitos, tanto de los miembros del management como de los trabajadores. Este cambio sólo puede conseguirse gradualmente a través de muchas demostraciones prácticas que, junto a las explicaciones teóricas, convenzan plenamente a los trabajadores de la superioridad del nuevo método de trabajo sobre el antiguo. Este cambio en la actitud mental del trabajador exige imperativamente tiempo. Es imposible querer quemar etapas. (Taylor, 1986, p.118)

El éxito en la implantación del sistema dependía, según Taylor, de la utilización de expertos conocedores de sus principios, con experiencia en su introducción y capaces de afrontar las dificultades características de esta fase, evitando huelgas y conflictos que pudiesen interferir en la marcha de la empresa.

La racionalización de la producción que propone la OCT fue muy criticada, pero rara vez fue aplicada plenamente; fueron determinados aspectos de la misma los que, en la mayor parte de los casos, se introdujeron de forma aislada; en particular, los estudios de métodos y tiempos de trabajo, o la fragmentación de las tareas que se asignaban a puestos individuales, con los que habitualmente se identifica al taylorismo. Taylor (1986) ya había observado estas prácticas en su época, advirtiendo, entre otras cosas, que

la información obtenida a partir de un estudio exacto de tiempos es un instrumento poderoso que, en un caso, puede utilizarse para promover la armonía entre los trabajadores y el management, mediante una educación, un adiestramiento y una introducción gradual de los trabajadores en los métodos nuevos y mejores de hacer el trabajo, mientras que, en el otro caso, puede ser usado a guisa de látigo para forzar a los trabajadores a producir más a cambio de un salario aproximadamente igual al que venían recibiendo. (p. 120).

Probablemente por eso, en los años 50 y 60 del siglo XX, al generalizarse este tipo de prácticas, se fue configurando una visión, aun hoy muy arraigada, que identificaba y reducía el taylorismo a “la humillación de los asalariados y a las vejaciones a los que los sometían los «jefecillos» más que a hablar, en propiedad, de principios de organización del trabajo” (Duval, 2004, p. 168). Pero, como nos recuerda Montmollin (1997, p. 65), son muchas las “maldades” atribuidas al taylorismo, consecuencia de los excesos cometidos en la práctica que, sin embargo, no pueden ser imputadas a Taylor. La dirección no es científica si rompe o agota las herramientas y máquinas, si extenúa al obrero, o si lo ignora. No puede culparse a Taylor de aquello que nunca pretendió, porque en ningún caso sus propuestas fueron hechas sin tener en mente los legítimos intereses de los trabajadores. El mejor ritmo de trabajo o el ritmo ideal en el que Taylor pensaba no debía agotar al trabajador, sino que debía permitir a éste su mantenimiento, sin soportar ningún tipo de sobrecarga, no sólo a lo largo de su jornada diaria de trabajo, sino a lo largo de los años, no implicando, por tanto, esfuerzos “sobrehumanos o extraordinarios”.

Es cierto, sin embargo, que Taylor era exigente con los trabajadores, ya que consideraba que sólo el buen trabajador era merecedor de las ventajas inherentes al sistema que proponía. Así, cuando se refería a su sistema de gestión, científico y moderno, basado “en un conocimiento preciso del tiempo que debe tardarse en efectuar un trabajo” escribía:

El autor ya ha indicado que considera que el objetivo primero de la gestión consiste en combinar los salarios elevados y el bajo coste laboral. Considera, además, que este objetivo puede alcanzarse con facilidad mediante la aplicación de los principios siguientes:

a) Una tarea diaria voluminosa. Cada trabajador del establecimiento, ya sea de grado inferior o superior, debe tener frente a él una tarea claramente definida. Ésta no puede ser en ninguna medida vaga o indefinida; por el contrario, debe quedar cuidadosa y completamente circunscrita, y no puede ser fácil completarla en un día.

b) Condiciones tipo. La tarea de cada hombre debe requerir un día completo de trabajo y, al mismo tiempo, deben proporcionársele condiciones y dispositivos que le permitan efectuarla con certeza.

c) Paga elevada en caso de éxito. El trabajador debe estar seguro de que conseguirá una paga grande cuando finalice su tarea.

d) Pérdida en caso de fracaso. Cuando no consigue completarla, el obrero debe estar seguro de que, tarde o temprano, saldrá perdiendo como consecuencia de ello.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de organización, debe añadirse en muchos casos un quinto elemento; a saber, debe hacerse que la tarea resulte lo suficientemente difícil como para que sólo pueda completarla un trabajador de primera clase. (Taylor, 2010, pp. 100-101).

Una de las críticas más comunes al sistema taylorista incidía sobre este tipo de cuestiones. En 1915, Cipriano Montmolíu publicaba un artículo muy crítico con las ideas de Taylor, titulado El sistema Taylor y su crítica, citado por Rodríguez Carrasco (2015, p. 136), que escribe: “una vez realizado el estudio de la tarea, seleccionado el obrero, ofrecida la prima de salario, cuando el obrero alcanzaba el rendimiento máximo, ese máximo lo convertía en normal, y éste era, a juicio de Montmolíu, el gran fracaso del método de Taylor.”

También se critica a Taylor por haber anulado la capacidad de los trabajadores para aportar ideas, por desaprovechar su experiencia y conocimiento del trabajo para introducir mejoras en las herramientas o en los métodos, pero tampoco era ésa su intención. Taylor no era desconocedor de la importancia de las opiniones de los trabajadores en el proceso de racionalización que pretendía; por eso, proponía incentivar las sugerencias de mejora realizadas por los mismos

Es cierto que en el management científico no le es permitido al trabajador utilizar cualquier herramienta o método que juzgue adecuados. Sin embargo, deben dársele toda clase de estímulos para que sugiera mejoras, tanto en las herramientas como en los métodos. Si un trabajador propone alguna mejora, la política del management debe ser la de realizar un análisis minucioso del nuevo método y, si es preciso, efectuar una serie de ensayos para determinar exactamente el mérito relativo de la nueva sugestión respecto al sistema anterior. En el caso de que se compruebe que el método nuevo es marcadamente superior al antiguo, debe ser adoptado como norma en toda la empresa. Todo el mérito de la mejora debe recaer en el trabajador y debe dársele un premio en metálico como recompensa por su idea. Así pues, la iniciativa real del trabajador se consigue en mayor grado con el management científico que con el antiguo sistema individual. (Taylor, 1986, pp.115-116)

A pesar de ello, la escasa atención que prestó al aspecto humano es la crítica más extendida, la que, de modo general, esgrimen todos cuantos critican a Taylor y al taylorismo; incluso desde el propio ámbito empresarial se incidió en este tipo de cuestiones. Así, Montolíu, cita una frase de un patrono británico refiriéndose a las aportaciones de Taylor: “Parece que a la larga será también nefasto para los patronos el considerar a un hombre no más que como una herramienta, y no debemos olvidar que un hombre con su personalidad es siempre un fin en sí mismo, y que los obreros en el porvenir deberán ser tratados menos como instrumentos y más como hombres.” Roca (1996)

Convendría también dejar constancia de que, si bien es cierto que la OCT, con las salvedades citadas, fue aplicada, en un principio, en el ámbito de la producción (fundamentalmente en los talleres, a los que Taylor había prestado una especial atención, y en los que había experimentado sus ideas), los incrementos de productividad alcanzados hicieron que sus principios fuesen también aplicados en las restantes áreas funcionales de las empresas: marketing, finanzas y también en el sector servicios.

3.3.- CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TAYLORISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

El taylorismo introduce en los lugares de trabajo un conjunto de prácticas organizativas novedosas, cuya mayor importancia radica, en opinión de muchos, en el hecho de crear un escenario que permitirá iniciar un largo, complejo y, en muchas ocasiones, tortuoso proceso de descualificación de los trabajadores. Se trataría del inicio de una pelea contra el obrero de oficio y el “saber obrero”, con la que se pretende arrebatar a éste su dominio sobre los procesos, los métodos y los tiempos de trabajo. A Taylor se le identifica con el iniciador de este proceso y otros, posteriormente, continuarán el camino por él iniciado.

El modelo taylorista supone una ruptura radical con los principios tradicionales de organización del trabajo que caracterizaban al modelo artesanal, pues, entre otras cuestiones relevantes, va a introducir la especialización horizontal y vertical del trabajo. De alguna manera, cuando hablamos de organización del trabajo, éste es el modelo de referencia, pues con él nace una nueva dinámica laboral de la que serán herederos las posteriores fórmulas organizativas que, a lo largo de todo el siglo XX, y lo que llevamos del XXI, irán modificando los centros, los espacios y las relaciones de trabajo. Después de Taylor ya nada será igual, y sus innovaciones calarán de forma tan profunda, protagonizarán y contaminarán de tal manera las relaciones de trabajo, que todo lo que después vendrá será heredero de sus propuestas29.

A continuación, comentamos las características definitorias del modelo.

1. Separación tajante entre planificación y diseño del trabajo (labores de tipo intelectual), por una parte, y su ejecución (labores de tipo manual o corporal) por otra. Aun cuando esta característica es esencial en el modelo taylorista y es asociada habitualmente con el mismo, no deja de ser cierto que esta diferenciación ya había sido aplicada con anterioridad a Taylor en diferentes épocas, lugares y trabajos.

El departamento de planificación del trabajo, compuesto por técnicos y expertos profesionales, ingenieros en la mayoría de los casos, estudia y analiza el trabajo a realizar, antes de que éste sea asignado a cada trabajador. Apoyándose en los estudios de métodos y movimientos, que servirán de base para las labores de planificación del trabajo, los técnicos determinan de antemano no sólo las tareas y el conjunto de operaciones que las constituyen, que cada trabajador deberá después realizar, sino también el modo de realización de las mismas, que deberá ejecutar siguiendo las instrucciones recibidas, normalizándole así su trabajo, junto a los medios que deberá emplear30.

Taylor defendía que esta imposición de los modos operatorios o de los métodos de trabajo sería bien acogida por los trabajadores, si se les explicaban las ventajas y diferencias de rendimiento entre el nuevo método y el utilizado habitualmente por aquéllos. De cualquier forma, no desechaba la posibilidad de que el propio trabajador hiciese propuestas de mejora.

Se introduce la especialización vertical del trabajo, retirando al trabajador la capacidad para tomar decisiones y ejercer el control sobre su trabajo. Ahora deberá convivir con capataces y supervisores en quienes recaerá la labor de transmisión, formación e imposición de los métodos de trabajo que aquéllos deben poner en práctica. Como nos dice Montmollin (1997, p. 68): “La división del trabajo entre los que saben y los que saben menos incorpora y justifica una jerarquía técnica en la que el saber se reparte de arriba hacia abajo y proporcionalmente también el poder de control”

El trabajador, para realizar adecuadamente su trabajo, recibe el apoyo, pero también instrucciones y órdenes, de diferentes superiores, generalmente asalariados como ellos, expertos en cada una de las diferentes tareas que se le han asignado. El supervisor o responsable general del taller (o el antiguo maestro artesano), es sustituido por diferentes supervisores especializados en funciones diversas. A estos especialistas se les concede autoridad sobre aquellas funciones y tareas en las que son expertos, por lo que el trabajador que realice diferentes tareas recibirá órdenes de distintos jefes o superiores. Es lo que Taylor denomina la gestión funcional, que consiste en la introducción de un importante número de supervisores en los lugares de trabajo, expertos cada uno de ellos en una tarea específica. La extensión de esta fórmula al diseño de estructuras organizativas (macroestructuras), dará lugar al denominado modelo funcional, una de cuyas características fundamentales será la ruptura de la unidad de mando.

Así, para el caso de un taller de fabricación de maquinaria, Taylor (2010, pp. 142-167) proponía dividir el trabajo de dirección en ocho diferentes funciones, cuatro relacionadas con la ejecución del trabajo y cuatro con su planificación, lo que exigiría la creación de ocho nuevos puestos directivos (supervisores funcionales), a cuyas órdenes estarían sujetos los operarios del taller:

1. El supervisor de cuadrilla (gang boss), que prepara el trabajo hasta el momento en que la pieza se introduce en la máquina, indicando a los trabajadores como colocar las piezas en la misma y siendo responsable de que todo ello se realice de forma rápida y precisa.

2. El supervisor de velocidad (speed boss), que comienza su trabajo cuando la pieza entra en la máquina, vigilando e instruyendo para que los trabajadores las utilicen aplicando las velocidades, avances y profundidades de corte más adecuadas.

3. El inspector (inspector), que se responsabiliza de analizar la calidad, exactitud y tolerancias admisibles de las piezas acabadas.

4. El supervisor de mantenimiento (repair boss), que comprueba que cada trabajador realiza las tareas de mantenimiento de las máquinas y accesorios (limpieza, engrase, cuidado de correas, etc.).

Otros cuatro supervisores funcionales, pertenecientes al departamento de planificación, se sumarían a los anteriores:

5. El distribuidor de tareas (order of work clerk) o encargado de rutas (route clerk), que distribuye y prescribe las tareas diarias, determinando los recorridos de los materiales y piezas, indicando “el orden exacto en el que cada clase de máquinas o trabajadores debe efectuar el trabajo”. Estas instrucciones las traslada a los supervisores de ejecución

6. El repartidor de instrucciones para el trabajo (instruction card men), que indica a los trabajadores cómo deben realizar el trabajo y el tiempo disponible para cada operación. Les informa también de la prima que recibirán si realizan el trabajo en el tiempo estipulado. Todo ello se refleja en una «tarjeta de instrucciones».

7. Encargado de tiempos y costes (time and cost clerk), que instruye a los trabajadores sobre cómo registrar el trabajo realizado y su coste de realización. Estos datos los remite diariamente a la oficina de planificación.

8. Encargado de la disciplina del taller (shop disciplinarian), que aplica el “remedio adecuado” en caso de faltas reiteradas, retrasos o imprudencias.

Uno de los resultados más importante de este cambio es

la posibilidad de preparar, en un tiempo relativamente corto, supervisores que puedan llevar a cabo real y completamente las funciones que se les demandan, mientras que en el viejo sistema llevaba años preparar a personas que, al fin y al cabo, sólo eran capaces de desempeñar una porción de sus funciones. (Taylor, 2010, pp. 160-161),

aun cuando debían responsabilizarse de la totalidad de la planificación y ejecución del trabajo en el taller, pero, al ser tan compleja su tarea, no podían abarcarla en su totalidad.

2. Creación de puestos de trabajo (de ejecución) individuales, asociados al concepto de tarea o cantidad de trabajo asignada, que debe ser realizada en una determinada jornada.

En cada puesto se reducen y simplifican las tareas que cada trabajador debe realizar, procediéndose a la fragmentación o división del trabajo total a realizar en la unidad o taller, introduciendo la especialización horizontal del trabajo y posibilitando la utilización de trabajadores de menor cualificación que los que precisaba el modelo artesanal. No es necesario ya, para cubrir de forma adecuada los puestos de trabajo creados, disponer de un obrero de oficio, poseedor de un saber amplio y completo31.

La reducción del número de tareas a realizar por cada trabajador en cada puesto favorecerá también la sustitución de mano de obra por maquinaria, así como la posibilidad de introducir más fácilmente programas de formación, por la disminución de los periodos de aprendizaje, ampliándose también las posibilidades en cuanto al lugar donde se puede realizar aquella formación que, ahora, será ya posible en la propia empresa, en el propio puesto de trabajo.

A pesar de lo anterior, la reducción de cualificaciones de los trabajadores que el taylorismo favorece no es excesiva. El trabajador taylorista es un trabajador con un importante grado de cualificación, si lo comparamos con el trabajador característico de muchas de las propuestas organizativas posteriores a la taylorista, ya que éste realiza en su puesto una amplia variedad de tareas, lo que le permite seguir manteniendo un alto grado de identificación con su trabajo. Esa asignación de una secuencia estándar de operaciones para cada tarea que el trabajador debe realizar, permite a éste tener un importante grado de identificación y compromiso con su trabajo, pues no cuestiona su lógica intelectual, tal como hará posteriormente la cadena de montaje fordista, al fraccionar las operaciones entre puestos de trabajo (Boyer y Freyssenet, 2003, p. 56).

3. Control externo, tanto de las actividades realizadas por el trabajador como de los resultados de su trabajo. El trabajador pasa a ser objeto de vigilancia. Ya habíamos citado la necesidad de incorporar capataces y supervisores, pues al no poseer aquél la capacidad para decidir sobre las tareas a realizar y sobre su modo de ejecución, en manos de la dirección, es preciso ejercer sobre él una supervisión que garantice que las tareas que le han sido asignadas, así como su método de realización se ejecutan según lo previsto. A su vez, el resultado de su trabajo, la producción obtenida, es comprobado por otras personas, estableciéndose un control de calidad “a posteriori”, sobre el producto obtenido.

El diseño de puestos de trabajo individuales en los que el trabajador realiza las tareas asignadas, vigilado y trabajando de acuerdo con las normas e instrucciones recibidas, aísla al trabajador de sus compañeros, elimina las interrelaciones continuas con éstos, el intercambio de pareceres, la ayuda mutua en el trabajo o la toma de decisiones que caracterizaban al modelo artesanal. Ahora las relaciones jerárquicas (superior–subordinado) adquieren una especial relevancia y protagonismo.

4. Establecimiento de medidas de la productividad de cada empleado mediante la determinación previa, en la fase de planificación, del tiempo necesario para la realización de sus tareas (tiempo estándar o tiempo mínimo), descomponiéndolas en elementos simples, para realizar su medición por separado (cálculo de los tiempos elementales), utilizando para ello, como instrumento esencial, las técnicas de estudios de tiempos de trabajo, particularmente el cronometraje. Esto permitirá asignar un determinado tiempo a un trabajador para la realización de su tarea.

Se individualiza el trabajo y esto permite individualizar también el rendimiento, que será recompensado mediante la introducción, como mecanismo de control y estímulo, de sistemas de remuneración individual incentivada, en concreto sistemas a destajo, ofreciendo al trabajador una mayor recompensa a cambio de un mayor esfuerzo, lo que constituye un elemento básico del compromiso de gobierno característico del sistema, “que involucra a los dirigentes, los ingenieros organizadores y los asalariados: los primeros se benefician de una mayor productividad, los segundos de un papel de árbitro, y los terceros de un salario individual más elevado.” (Boyer y Freyssenet, 2003, p. 59)

El sistema salarial propuesto por Taylor, denominado sistema diferencial por pieza, es un destajo súper estimulante, que premia al trabajador que alcance o supere el estándar o producción asignada, remunerando su trabajo a un determinado precio y penaliza a aquél otro cuyo rendimiento sea inferior al establecido, remunerando su trabajo a un precio menor.

El salario diferencial por pieza taylorista, se implanta aplicando las siguientes fórmulas:

St = Np x P0, cuando Np < N

St = Np x P1, cuando Np = N o Np > N

Siendo P0 < P1

En donde:

St = Cantidad de salario recibida

Np = Número de piezas o cantidad de trabajo realizada por el trabajador

P0 y P1 = Salario por pieza o por unidad de trabajo realizada

N = Número de piezas o cantidad de trabajo asignada al trabajador (estándar).

La figura 1 nos muestra, gráficamente, el sistema diferencial por pieza. Como puede observarse, se diferencian dos tramos, representados por dos líneas con pendientes diferentes, siendo la cantidad de trabajo asignada la que determina la finalización del primero y el inicio del segundo. La producción inferior a N, se paga a P0 mientras que la que iguale o supere esa referencia se pagará a P1, de ahí la mayor pendiente de esta segunda línea. El sistema guarda una proporcionalidad constante en cada uno de sus dos tramos.

Figura 1:

El sistema diferencial por pieza

Fuente: Elaboración propia

La determinación del valor de “N”, utilizando sistemas científicos, es un elemento clave en los sistemas salariales tayloristas32. Otro elemento clave es que con ellos “los trabajadores reciben diaria y automáticamente una recompensa extraordinaria en caso de éxito o una sensible pérdida en caso de que decaigan, aunque sólo sea ligeramente.” (Taylor, 2010, p. 110). En base a ello, Taylor ponía como ejemplo de sistema salarial también válido, el denominado sistema de trabajo por tareas con bonificación, propuesto por Henry Gantt, en el que el trabajador, si no alcanza la cantidad de trabajo asignada (N), no tiene derecho a prima, pero sí recibe una cantidad mínima garantizada. En caso de alcanzar o superar la cantidad de trabajo establecida, recibe una bonificación extraordinaria fija, que se añade a la cantidad de salario mínimo garantizado.

El sistema de Gantt puede expresarse, matemáticamente, de la siguiente manera:

St = SB, cuando Np < N

St = SB + PFIJA, cuando Np = N o Np > N

En donde:

St = Cantidad de salario recibida

SB = Salario garantizado

PFIJA = Prima (cantidad fija)

Np = Número de piezas o cantidad de trabajo realizada por el trabajador

N = Número de piezas o cantidad de trabajo asignada al trabajador

Este sistema no es tan estimulante como el sistema diferencial propuesto por Taylor, pues no bonifica proporcionalmente la producción realizada. Con esta fórmula un trabajador que realice más trabajo que otro, podría obtener el mismo salario, tanto en el caso de no alcanzar ambos la producción asignada, como en el caso de superarla. “Es conocido también como sistema diferencial a la hora, ya que el salario real, una vez alcanzados los estándares fijados, pasa a un valor superior manteniéndose así.” (Peña, 1986, pp. 200-2011). En la figura 2 se representa gráficamente el sistema.

Figura 2:

El sistema por tareas con bonificación

Fuente: Elaboración propia

Una variante del sistema de Gantt, para estimular a los trabajadores, consiste en introducir diferentes bonificaciones, en función de diferentes estándares fijados previamente, estableciendo salarios escalonados. Su fórmula matemática, para el caso de dos tipos de bonificaciones diferenciadas, sería la siguiente:

St = SB, cuando Np < N0

St = SB + P0, cuando N0 < Np < N1

St = SB + P1, cuando Np > N1

Siendo P0 < P1

En donde:

St = Cantidad de salario recibida

SB = Salario garantizado

P0 y P1 = Primas (cantidad fija)

N0 = Número de piezas o cantidad de trabajo asignada al trabajador (1º estándar)

N1 = Número de piezas o cantidad de trabajo asignada al trabajador (2º estándar)

Np = Número de piezas o cantidad de trabajo realizada por el trabajador

N = Número de piezas o cantidad de trabajo asignada al trabajador

Y su representación gráfica sería la recogida en la figura 3.

Figura 3:

El sistema por tareas con dos tramos de bonificación

Fuente: Elaboración propia

5. La fragmentación del trabajo, creadora de puestos individuales, exige un crecimiento en tamaño de las instalaciones para dar cabida a aquéllos. Se diseñan espacios individuales especializados, que se identifican con una determinada persona y con un conjunto de tareas, a los que se asignan herramientas y máquinas con un cierto grado de especialización (no son ya universales porque están pensadas para la ejecución de tareas concretas), pero dotadas aun de una alta versatilidad.

El taller no es un lugar compartido, sino fraccionado y, aun cuando puedan existir algunos espacios y máquinas comunes de carácter universal o de alta versatilidad, éstos ya no son habituales.

El sistema técnico comienza a adquirir una cierta complejidad, siendo preciso realizar un importante esfuerzo inversor para su constitución y mantenimiento.

6. El volumen de producción que se obtiene no es muy elevado, aun cuando adquiera ya una cierta importancia. Se utiliza para la fabricación de series pequeñas y medias de una diversidad importante de productos específicos, para satisfacer la demanda de grupos limitados (no masivos) de clientes a los que se les oferta variedad, normalmente dentro de un catálogo, respondiendo, así, a las exigencias de la estrategia denominada por Boyer y Freyssenet (2003, p. 57), de “diversidad y flexibilidad”.

Se mantiene, como sucedía en el modelo artesanal, el contacto con el cliente que, en ocasiones, determina algunas de las especificaciones que desea para el producto realizado, trabajándose, en ciertos casos, por encargo.

A pesar de todo cuanto se ha dicho, la flexibilidad que el modelo taylorista consigue no es equiparable con la alcanzada con el modelo artesanal, sobre todo en lo que se refiere al volumen de producción, aunque también respecto a la variedad de productos, pues el modelo taylorista no es operativo cuando aquel volumen es muy bajo. Es preciso que las series o lotes de productos procesados sean lo suficientemente grandes como para que el coste derivado de las tareas de la planificación y preparación del trabajo sea asumible y no ponga en cuestión la rentabilidad del sistema. En realidad, la producción en masa tradicional, realizada en puestos y centros de trabajos independientes (talleres), que acabará imponiéndose en los años posteriores a Taylor, será también, básicamente, taylorista.

19. Especial atención merece, entre estas innovaciones, el procedimiento White-Taylor de tratamiento del acero a elevada temperatura para herramientas.

20. Los recursos económicos obtenidos de las patentes de diferente tipo que había registrado le permitieron el ejercicio de esta actividad.

21. Sin entrar en más consideraciones, es conveniente saber que el término management utilizado por Taylor ha sido traducido de diferentes formas, pero, de ellas, tres son las más empleadas: administración, dirección y organización. Por ello, cuando en castellano nos referimos a las aportaciones de Taylor o a sus publicaciones, se utilizan de modo indistinto las expresiones administración, dirección u organización científica, en función del traductor, del autor o del contertulio con el que estemos conversando.

22. El término management o administración científica, para referirse a las ideas de Taylor, fue utilizado por vez primera, por Louis Brandeis quien, en los inicios de la década de 1900, representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental en EEUU. Brandeis criticó el aumento de precios de las tarifas de los ferrocarriles para hacer frente a las pérdidas de aquellos años y su justificación se apoyaba en el hecho de que podrían haberse evitado si dichas empresas hubiesen aplicado las ideas de Taylor, a las que identificó como “administración científica” Niebel (1996, p. 16).

Taylor empleó el término, por vez primera, en un trabajo conjunto en el que participó con otros ingenieros, como Henry Gantt, Harrington Emerson y los esposos Frank Bunker y Lillian Moller Gilbreth, entre otros. Posteriormente, Taylor utilizaría el término en sus publicaciones y conferencias y por ello acabó identificándosele con él en exclusiva.

23. Bastantes personas identifican el término Organización Científica del Trabajo con la suma de un conjunto de principios y prácticas propias no sólo del modelo taylorista, sino también del que después denominaremos fordista. Sin embargo, las aportaciones de Taylor y Ford deben diferenciarse y la relevancia de cada una de ellas nos permitirá diferenciar dos modelos diferentes de organización del trabajo.

24. Este tipo de trabajadores seguirían ocupando un importante lugar en las fábricas y talleres durante mucho tiempo. Así Philip (1965), al referirse a la clase obrera francesa de la década de 1950, cuando los principios tayloristas que comentaremos en este capítulo, ya habían sido plenamente aceptados y aplicados en ese país, diferenciaba tres grupos de trabajadores: los trabajadores cualificados, el obrero sin cualificación ninguna o peón-escoba, como se le denominaba en Francia, y el obrero semicualificado o peón especializado.

Al referirse a los trabajadores cualificados, afirma que no tienen la misma naturaleza que “los antiguos profesionales anteriores a la revolución industrial”, pues ya no son trabajadores de oficio completo, aunque son quienes les dan continuidad en las fábricas. La mayor parte de ellos, ahora “suelen, mejor que fabricar algún producto, tener que adaptarse a una máquina que fabrica productos diversos. (…) Constituyen una élite obrera que goza de una cierta seguridad –puesto que cualquier hombre despedido encuentra fácilmente otro empleo-, gozan asimismo de un innegable prestigio entre los obreros y de un espíritu de libertad e independencia que hace a estos trabajadores típicos militantes del sindicalismo y la política. Tienen amor a su oficio y se interesan en su trabajo porque ven con sus ojos el resultado de su esfuerzo y tienen ante él un sentimiento de responsabilidad directa.” (pp. 21 y 22)

25. En la Midvale Steel Company, la “consigna entre los trabajadores cuando el supervisor no estaba delante era producir una tercera parte de la cuota asignada. Algo que a Taylor le resultaba insufrible y ese fue, en parte, el origen de sus estudios y experimentos para acelerar el trabajo” (Rodríguez, 2015, p. 29)

26. El one best way o “la mejor manera de hacer las cosas” es un lema que se atribuye a Taylor, aunque esta frase sea original de Edward Mott Wooley (Rodríguez, 2015, pp. 179 y 180), apareciendo por vez primera en el título de un artículo de su autoría, de divulgación del taylorismo, denominado Finding the One Best Way.

27. Jean Rodolphe Perronet, ingeniero francés, puede ser considerado un pionero en el estudio de tiempos de trabajo, por sus estudios de 1760, relacionados con el cálculo del tiempo de fabricación de alfileres. A su vez, Charles Babbage, medio siglo antes que Taylor, ya había anticipado la existencia de principios generales aplicables a la realización de un trabajo, o analizado los tiempos y descompuesto en tareas los procesos de realización de un determinado trabajo. Sin embargo, las aportaciones de Taylor no pueden considerarse deudoras directas de las de Babbage o de las de Perronet, pues sus estudios son genuinamente originales.

De la misma forma que Taylor fue precedido e incluso hizo uso de los avances y aportaciones previas de diferentes personas, como Henry Poor, Charles Babbage, Rodolphe Perronet, Henry Town, Frederick Hasley o Henry Metcalfe, su labor fue complementada o continuada también por otras. De entre ellas, citaremos, por su especial significación, a Henry Lawrence Gantt, compañero de estudios, Carl G. Barth, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth o Charles Bedaux, entre otros.

28. Como fácilmente puede comprenderse, la creación de este tipo de órganos sólo tiene sentido en el caso de empresas que alcanzan un gran volumen de actividad, fundamentalmente de carácter repetitivo, pues, en caso contrario, el estudio del trabajo no sería rentable, ya que los costes de funcionamiento de estas unidades serían muy superiores a los posibles beneficios asociados a la aplicación y puesta en práctica en el trabajo de los resultados de su actividad.

29. Hasta tal punto calaron en Occidente las ideas y la filosofía taylorista que, cuando en 1985 el que fuera fundador y Presidente de Matsushita Electric (National Panasonic), Konosuke Matsushita (1894-1989), invitado como orador en un foro empresarial sobre calidad, para diferenciar las prácticas occidentales de las japonesas, dijo a los allí presentes:

Estimados Señores Empresarios:

Lamento decirles que, si no cambian su forma de pensar, nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. No hay mucho que puedan hacer, porque para ello primero tienen que cambiar, puesto que la razón de su fracaso está en ustedes mismos.

Sus empresas están construidas bajo el modelo de Taylor, peor aún: también sus mentalidades. Los líderes piensan, mientras que a los trabajadores sólo se les permite utilizar herramientas, y lo peor es que ustedes están convencidos de que ésta es la mejor forma de conducir una empresa.

Para ustedes, la esencia de la administración de empresas consiste en sacar las ideas que los ejecutivos tienen en su mente y ordenan a los trabajadores que las ejecuten.

Recogido de (http://gerenciayempresa.wordpress.com/2009/10/19/arenga-de-konosuke-matsushita-a-lo-empresarios-de-occidente/)

30. Son diferentes las opiniones que consideran que no es Taylor el iniciador del proceso de separación de las tareas intelectuales y manuales, que comienza mucho antes que él exponga y experimente sus ideas. Es el caso, por ejemplo, de Freyssenet, M. (2002, p. 13), cuando nos dice que “el taylorismo no ha sido ni es más que un momento, una parte y un aspecto del movimiento general de separación social de la concepción y la ejecución.”. Sin embargo, el mismo autor, a continuación, es más tajante al referirse a la verdadera especificidad del taylorismo, a su aportación fundamental, “la de haber afirmado simultáneamente que, gracias a su método y sus técnicas, era posible que una categoría particular de asalariados determinara científicamente, y por ende imparcialmente, cuál era el mejor trabajador, la mejor herramienta y la mejor manera para hacer determinada cosa, y que la empresa que se organizara sobre sus bases (del taylorismo) podía reconciliar y satisfacer los intereses aparentemente antagónicos de sus dirigentes y empleados.” Freyssenet, M. (2002, p. 14)

31. Aunque muchos autores identifican a Taylor con la persona que inició la pelea contra el oficio y el proceso de descualificación de los trabajadores, es preciso dejar constancia, una vez más, de que éste es un camino que otros, mucho antes que él, ya habían iniciado. Adam Smith, en 1775, en su conocida publicación: Investigación de la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, ya citaba, como ejemplo a seguir en las manufacturas, para incrementar la productividad y la riqueza, la práctica que él mismo había observado, consistente en fraccionar el “oficio” de fabricación de alfileres, asignando a cada trabajador una o varias de las tareas y a otros otras distintas, frente a la práctica tradicional del trabajo completo realizado por un único trabajador u operario, concluyendo que , cuando fuese posible, la división del trabajo “produce en todo oficio y arte un proporcional adelantamiento de las facultades productivas de él.” (Smith, 1983, p. 50).

32. Taylor rechazaba los sistemas salariales “cooperativos” o de participación en los beneficios que, en su época, se habían implantado en algunas empresas. Los motivos que esgrimía para ello eran diferentes: si los trabajadores menos comprometidos y productivos recibían la misma cantidad que los más productivos, el resultado final sería que éstos se frustrarían y acabarían produciendo sólo como aquéllos, disminuyendo el rendimiento (por ese mismo motivo, salvo en casos en los que no fuese posible trabajar de otra forma, tampoco era partidario del trabajo en grupo o en cuadrilla); además, una recompensa futura y no inmediata, sujeta a amplias incertidumbres, no era lo suficientemente incentivadora para el trabajador medio. Otro argumento que Taylor utilizaba era que, si bien los trabajadores siempre están dispuestos a participar en los beneficios, no están ni en condiciones de –ni dispuestos a- participar en las pérdidas. Más aún, en muchos casos no es adecuado ni justo que participen ni en los beneficios ni en las pérdidas, puesto que éstas pueden deberse en gran parte a causas situadas totalmente fuera de su influencia o control y a las que no pueden contribuir. (Taylor, 2010, pp. 66-67).

También rechazaba Taylor, por inoperantes, los sistemas por tiempo, o aquéllos otros por pieza que, para fijar sus estándares, no utilizaban métodos científicos, sino aproximaciones o datos históricos, muy comunes en su tiempo.

O bien se elige una de las clases de gestión de uso común –que se caracterizan propiamente, en opinión del autor, por un trabajo que «va a la deriva» (drift)-, o bien una gestión más científica y moderna basada en un conocimiento preciso del tiempo que debe tardarse en efectuar el trabajo. (Taylor, 2010, p. 97).

3.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿En qué consiste el estudio científico del trabajo?

2. Taylor propone una nueva división del trabajo en la empresa, ¿a qué se refiere?

3. La vieja forma de dirigir o de “iniciativa e incentivo”, en expresión de Taylor, ¿en manos de quién dejaba el control del trabajo?

4. ¿Cuáles son las características fundamentales de un puesto de trabajo taylorista?

5. ¿Es el taylorismo una fórmula apropiada para la producción en masa? ¿Por qué?

6. El taylorismo incorpora un nuevo tipo de trabajador, el técnico o experto en métodos de trabajo, ¿cuál es su función?

7. ¿Qué entendemos por especialización vertical del trabajo?

8. ¿Cuáles son las características básicas del salario taylorista?

3.5. BIBLIOGRAFÍA

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Freyssenet, M. (2002): Trabajo, automatización y modelos productivos, Lumen, Buenos Aires

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Capítulo 4.
El modelo fordista de organización del trabajo

4.1. HENRY FORD

Henry Ford (1863-1947) nació en Dearborn, Michigan (EEUU). Su padre era un granjero que en 1847 había emigrado desde Irlanda, instalándose en la ciudad en la que después nacería su hijo Henry, quien, a los 16 años, abandonó las tareas propias de la granja y comenzó como aprendiz de mecánico en la ciudad de Detroit, en un pequeño taller de maquinaria perteneciente a la Detroit Automobile Company. Tras un breve paso por Dearbon, donde también trabajó como mecánico, regresó a Detroit, empleándose en la Edison Illuminating Company, llegando a convertirse en el jefe de mecánicos de la empresa.

Ford era un apasionado del mundo del motor y en la época en la que, tanto en Europa33 como en EEUU, irrumpían en el mercado los primeros vehículos de combustión interna, él ya construía sus propios prototipos. En 1896 ve la luz su primer vehículo a motor, el “Ford Quadricycle” o cuadricicleta, realizado en sus ratos libres en el garaje de su casa. Se trataba del “sexto coche alimentado con petróleo construido en Estados Unidos” (Duval, 2004, p. 180).

En 1903 fundó, junto a otros socios, los hermanos Dodge, fabricantes de motores, la Ford Motor Company, que fabricaba diferentes tipos de vehículos, convirtiéndose, en un muy corto espacio de tiempo en líder del sector del automóvil en su país34.

A diferencia de Taylor, que basó todos sus estudios en los aspectos técnicos y organizativos, prestando especial atención a la búsqueda de la mejor forma de realizar el trabajo por parte de cada operario, descomponiendo el trabajo en tareas simples, analizando el mejor método y calculando el tiempo ideal o justo para su realización, Ford fue un emprendedor que encontró en el sector del automóvil una oportunidad para desarrollar una gran pasión. A base de resolución y audacia logró construir y hacer funcionar un sistema de producción integral y un gran negocio, aunque, como más adelante tendremos ocasión de comentar, tenía su propia filosofía, bastante diferente de la del empresario tipo de su época.

Ford fue capaz de intuir que, en aquellos años, en un país como el suyo, existía una importante demanda por satisfacer, lo que le llevó a centrarse en el “mercado potencial considerable que los granjeros y las profesiones independientes representaban en un país gigantesco como era Estados Unidos” (Boyer y Freyssenet 2003, p. 69). Sólo era necesario ofrecerles un producto adecuado a sus necesidades a un precio asequible, que sus economías pudiesen asumir sin un esfuerzo excesivo. Y a ello dedicó sus esfuerzos, alcanzando finalmente el objetivo buscado.

Taylor, como ingeniero, pensaba en términos de organización y se ocupaba de investigar y teorizar sobre ello, pues estaba convencido de que la resolución de los problemas organizativos y de dirección mejoraría la productividad en los talleres y redundaría, finalmente, en mejoras de los beneficios. Ford tenía una visión mucho más amplia, pensaba de una forma más general y consideraba los negocios como actividades emprendidas para servir al público, prestándole un servicio, contribuyendo, así, al progreso de la sociedad, aun cuando el objetivo último fuese el beneficio, pues sin éste aquéllos no tendrían sentido:

Un negocio sólo debe seguir una línea de conducta: ocuparse solamente de las necesidades de quienes, desde el principio, han creído en él, es decir del público. ¿Aumentan los beneficios? Que el público los disfrute enseguida bajo la forma de una bajada de precios. ¿Es posible mejorar la calidad del producto? Que se realice inmediatamente esta mejora. ¿No es el público quien, en definitiva, ha proveído el capital del negocio? Esa debe ser la línea de conducta de todo negocio verdaderamente sano. La mejor asociación que puede contraer es una asociación con ese público al que se ha comprometido a servir. (Ford, 1928, p. 48)

Los negocios no consisten en perseguir el dinero. (…) Corresponde a las empresas producir para el consumo y no para el dinero o la especulación. La producción para el consumo implica que la calidad del artículo producido será alta y que el precio será bajo; que el artículo será tal que sirva a las personas y no sólo al productor. Si las características del dinero se apartan de la perspectiva apropiada, entonces la producción se adulterará para servir al productor.

El productor deriva su prosperidad de servir a la gente. (…) El dinero viene de forma natural como resultado del servicio. Y es absolutamente necesario tener dinero. Pero no queremos olvidar que el fin del dinero no es la molicie, sino la oportunidad de realizar más servicio. (…) Sin beneficio, las empresas no pueden crecer. No hay nada inherentemente malo en obtener un beneficio. Las empresas de negocios bien gestionadas no pueden dejar de obtener un beneficio, pero el beneficio vendrá y debe inevitablemente venir como recompensa por un buen servicio. No puede ser la base: debe ser el resultado del servicio.” (Ford, 2016, pp. 15-20)

Ford, al igual que Taylor, prestó también una especial atención a las mejoras de la productividad, una vía imprescindible para prestar un servicio adecuado (ofrecer un producto adecuado a un precio adecuado) a los mercados a los que la empresa se dirige. Los desperdicios o el mal uso35 de los recursos, junto con la codicia de muchos empresarios eran, pensaba, las barreras que había que superar para ello. La fabricación, escribía Ford (2016) “no es comprar barato y vender caro. Es el proceso de comprar materiales de manera justa y, con la menor adición de costos posible, transformar esos materiales en un producto de consumo y ofrecérselo al consumidor.” (p. 20).

Las diferentes innovaciones que Ford introduce a lo largo de las primeras décadas del siglo XX fueron posibles porque las características y valores de la sociedad americana de la época, así como el estado de la técnica, lo permitían. Los acontecimientos históricos son posibles porque se encuentran con el contexto adecuado, que permite y favorece su aparición y asentamiento, pero también porque algunos personajes pioneros intervienen para hacer realidad lo que otros podrían también haber hecho, pero no hicieron. El caso de Ford es un ejemplo de ello.

Aun cuando lo que nos interesa es el análisis de las fórmulas organizativas que Ford introduce, con la intención de establecer las características definitorias del que denominaremos modelo fordista de organización del trabajo, la importancia de las experiencias de Ford y su generalización posterior, junto a sus consecuencias, es tal que, para ciertos autores, en particular los relacionados con la denominada Escuela de la Regulación (Aglieta, Coriat o Boyer, entre otros), que son quienes difunden y generalizan el término fordismo36, nos encontramos ante un nuevo modelo social, que se corresponde con una nueva fase del desarrollo capitalista, que el fordismo implanta y que algunos identificaron con una Segunda Revolución Industrial.

A pesar de lo dicho, la realidad parece desmentir el mito de la asunción generalizada del denominado modelo fordista por la práctica totalidad de las empresas y sectores que se dedican a la fabricación en masa de productos (o se dedicaban a ello en el periodo 1950–1980, que es cuando se considera que el modelo era dominante37). En realidad, la mayor parte de las empresas que trabajaban con gran volumen en esa etapa, como también sucede hoy en día, utilizaban procesos de producción por grandes lotes, con distribuciones en planta de tipo funcional38, buscando obtener, en palabras de Cuatrecasas (2017):

una gama de productos lo más estandarizada posible, cuya producción se lleva a cabo en grandes volúmenes para lograr el máximo de economías de escala y, con ello, un coste unitario lo más bajo posible. Este modelo de gestión basa su competitividad en la elevada productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo: máquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatización posible, por una parte, y personal experto en operaciones concretas, especializado en las mismas. (…)

(…) La implantación funcional o por talleres de los procesos está tan arraigada a la producción tradicional en masa, que ésta se conoce con frecuencia por la denominación de la operativa de trabajo que inevitablemente precisa este tipo de implantación, la conocida como batch and queue. Dicha operativa está basada en reunir materiales y productos en lotes o contenedores (batch), que, debido al desequilibrio del proceso, acabarán haciendo cola (queue) al acceder a las operaciones que precisen. (pp. 114-115)

Con el paso del tiempo estos sistemas fueron afinándose y mejorándose, lográndose importantes incrementos de productividad que eran consecuencia, sobre todo, del mayor aprovechamiento de cada operación y de cada zona de trabajo. A pesar de ello, seguían siendo muy ineficientes, dando lugar a un gran número de desperdicios como consecuencia de las dificultades de sincronización en cada puesto y centro de trabajo, así como entre ellos. Es muy difícil realizar una adecuada gestión de los tiempos ociosos que generan las esperas de materiales y productos, de la determinación de la prioridad entre los distintos pedidos o del cumplimiento de sus plazos de entrega cuando se trabaja con procesos de producción por lotes. Además, en lo relativo al empleo, es decir, al número de trabajadores empleados, siempre ha sido superior el de los que trabajaban en empresas de fabricación por lotes de artículos diversos que los que lo hacían en las cadenas de producción o montaje de tipo fordista.

4.2. FORD Y LA PRODUCCIÓN EN MASA

Cuando Henry Ford comenzó su actividad de fabricación de automóviles, a comienzos del siglo XX, los vehículos se obtenían “artesanalmente” en casi todas las empresas del sector, tanto en EEUU como en Europa. Eran coches montados “a mano”, por trabajadores expertos, de oficio, que se encargaban de su montaje completo o de partes significativas del mismo, habitualmente en un lugar fijo, con herramientas y máquinas universales y de gran versatilidad, acoplando piezas no estandarizadas, procedentes de proveedores externos (talleres artesanales, en muchos casos), lo que exigía grandes esfuerzos de trabajo y tiempo para limar, retocar, ajustar y hacer coincidir cada una de las piezas entre sí.

Los vehículos obtenidos eran diferentes unos de otros, distintos los tiempos de montaje de cada unidad, los volúmenes de producción muy bajos y el coste elevadísimo, dada la gran cantidad de tiempo de trabajo preciso para su obtención. Un lujo al que muy pocos podían acceder y con el que algunos otros, también pocos, podían soñar.

Ford se había propuesto fabricar un coche fácil de conducir y reparar, pero debía poder ofrecerlo a bajo coste, para generalizar su utilización y crear un mercado inexistente en aquel momento. Ese coche fue el Ford T, presentado en octubre de 1908, del que se construyeron 800 unidades ese año y del que Henry Ford destacaba, como característica principal, su simplicidad.

El Ford T fue el resultado de la experiencia previa adquirida por Ford en la fabricación de automóviles, pues antes de éste, entre 1905 y 1908, diseñó y fabricó otros ocho modelos: el A, el B, el C, el F, el N, el R, el S y el K. Todo ello le sirvió como campo de experimentación: diferentes motores, embragues, transmisiones, distancias entre ejes, chasis y equipamientos, por ejemplo, fueron incorporados y testados en los mismos; por eso estaba tan seguro de su éxito:

El modelo “T” no tenía prácticamente ninguna característica que no estuviera incluida en uno u otro de los modelos anteriores. Cada detalle había sido totalmente probado en la práctica. No hubo apuestas acerca de si sería o no un modelo exitoso. No había forma de que no lo fuera, porque no se había hecho en un día. Contenía todo lo que fui entonces capaz de poner en un coche de motor, además del material que por primera vez había sido capaz de obtener. Ford (2016, p. 55)

A lo largo de esos años estudió también el tipo de material más conveniente para cada pieza, descubrió el acero de vanadio y experimentó con diferentes tratamientos térmicos aplicados sobre el metal, lo que le permitió mejorar enormemente los distintos tipos de acero utilizados. Esos experimentos le permitieron fabricar un coche más resistente que ningún otro, ligero y con poco peso. Había logrado su objetivo: el coche universal39.

El Ford T era un coche estandarizado, cada unidad era idéntica a las demás y, desde 1909, en vista del éxito de ventas alcanzado en su primer año, Henry Ford, aun teniendo en contra a todos los suyos, incluyendo a sus propios vendedores, abandonó la producción de los demás modelos y ofertó solamente el modelo T. Pensaba que así podía satisfacer al mercado de la época y, como es bien conocido, se jactaba de que cada americano podía elegir cualquier color que le interesase, “siempre que fuese negro”. Si en 1908 Ford construyó 6.181 coches, de los que 800 unidades correspondían al modelo T, en 1911 la producción casi alcanzó las 35.000 unidades, ¡pero sólo del modelo T!

Existe la creencia de que el modelo T, que dio a Ford tanto prestigio y éxito, fue un coche que no varió su aspecto, su carrocería, su mecánica o sus prestaciones a lo largo de los distintos años en que fue fabricado. Nada más lejos de la realidad; la evolución del Ford T y sus variantes a lo largo del tiempo fueron muy importantes. El primer Ford T de 1908, comparado con el último, de 1927, tenía muchas más características diferentes que comunes, como resultado de un proceso continuo de adaptación para lograr la reducción de costes e incorporar innovaciones continuas para satisfacer las expectativas y posibilidades del mercado. Cada serie, sin embargo, estaba totalmente estandarizada.

Como la mayoría de los fabricantes de la época, en sus inicios, en la fábrica de Ford, un ensamblador o montador se encargaba de acoplar una gran cantidad de piezas en el vehículo en un puesto o stand fijo. Iba y venía, buscando y trayendo las piezas, herramientas y materiales que en cada momento precisaba y, cuando finalizaba su trabajo, se dirigía a otro stand, en el que realizaba la parte que le correspondía de otro coche. Otro montador, que había finalizado su trabajo en el anterior stand, llegaba a continuación y realizaba otro amplio conjunto de tareas correspondientes al montaje del vehículo.

Casi 9 horas era el tiempo que en 1908 tardaban los ensambladores de Ford (trabajadores cuasi artesanales, de elevada cualificación) en realizar un ciclo completo de trabajo de montaje de un vehículo, antes de proceder a hacer lo mismo en otro diferente. “En nuestro primer montaje simplemente comenzábamos a montar un coche en un punto en el suelo y los trabajadores llevaban hasta él las piezas según se necesitaban, del mismo modo que se construye una casa.” Ford (2016, p. 60).

Una de las primeras medidas adoptadas por Ford para disminuir costes de trabajo fue acercar las piezas al lugar de montaje, al lado del vehículo, para que el ensamblador no tuviese que desplazarse a buscarlas, en un continuo ir y venir improductivo. De esta forma, un montador que se dedicase a montar el coche completo no se desplazaría de su lugar de trabajo en toda la jornada, reduciéndose así los tiempos improductivos, descendiendo significativamente el tiempo de montaje y, por tanto, el coste del vehículo, máxime cuando el coste del factor trabajo tenía una gran importancia en el cómputo total de los costes precisos para su fabricación40. La contrapartida fue la necesidad de contratar a otras personas de menor cualificación, que realizasen el trabajo de puesta a disposición de los montadores de las piezas que éstos precisaban para la realización de su trabajo (trabajadores indirectos). Posteriormente, con la incorporación de medios mecánicos móviles, Ford lograría minimizar la necesidad de este tipo de trabajadores.

Otra importante decisión consistió en asignar a cada trabajador el montaje de una pequeña parte del vehículo: algunas tareas solamente. Cada coche permanecería fijo en un stand y los trabajadores se desplazarían de uno a otro, montando cada uno de ellos las piezas y partes asignadas, que se encontrarían junto al vehículo que iba creciendo, lo que implicaba la necesidad de una menor cualificación de los montadores. El resultado fue espectacular. En 1913, cuando en los talleres de Ford se organizaba el trabajo de esta forma, el ciclo de montaje de un vehículo había descendido de los 514 minutos de 1908 a 2,3 minutos, un logro sin precedentes que permitió incrementar la producción y disminuir los costes espectacularmente.

Ford había alcanzado esos logros porque había resuelto un problema que nadie, antes que él, había sido capaz de resolver de forma tan significativa. Ese problema era una de las causas fundamentales por las que, hasta aquel momento, no se había logrado alcanzar un flujo de producción y un ritmo elevado de trabajo en la fabricación de coches. Ford lo resolvió y pudo desarrollar un sistema de trabajo identificable con el sistema ideal, el anhelado por la mayoría de los empresarios: la producción de flujo continuo, sin paradas, para aprovechar al máximo los recursos empleados.

El problema que debía resolverse era previo a la fase de montaje, estaba en el mecanizado, en la fabricación de las diferentes piezas y componentes del vehículo. Era preciso conseguir la obtención de piezas iguales, uniformes, estandarizadas, para lograr una fabricación económica de los productos. Para ello, Ford tuvo que realizar un muy importante esfuerzo en la estandarización previa de los útiles y herramientas utilizados en la fabricación de las máquinas que, a su vez, se emplearían para la fabricación de las distintas piezas. La clave que permitió gran parte de las reducciones de tiempo logradas en el trabajo de montaje fue la consecución de “la total y coherente intercambiabilidad de las partes y la sencillez de su ensamble41.” (Womack y Jones, 1992, p. 14), fruto de los procesos de estandarización implantados en la Ford Motor Company. Cuando, después de muchas pruebas y experimentaciones, consiguieron metales y máquinas capaces de cortar piezas exactamente iguales, intercambiables entre sí, redujeron de forma muy importante el tiempo de ensamble entre piezas, y pudieron calcular con exactitud y estandarizar también dicho tiempo, pues, salvo defecto, ya no era necesario, como sucedía en la fábrica de automóviles característica de aquella época, limar y ajustar cada pieza para que coincidiese y se acoplase con la otra, lo que no permitía disponer de una referencia exacta del tiempo de montaje de cada vehículo.

Los ingenieros de Ford diseñaron máquinas especializadas capaces de trabajar el acero adecuado para obtener piezas totalmente intercambiables. Al mismo tiempo, la asignación de un muy reducido número de tareas a cada uno de sus trabajadores, favorecía la especialización y la velocidad del trabajo, como consecuencia de la repetición continuada de gestos, en cada ciclo de trabajo y en cada coche, lográndose, además, eliminar gran parte del tiempo que cada trabajador perdía anteriormente en cada uno de los cambios de tarea entre las muchas que tenía asignadas. A todo ello debe sumarse la eliminación de los tiempos improductivos derivados de la búsqueda y traslado de piezas y materiales, por parte del trabajador, hasta el lugar de trabajo.

La estandarización de los métodos de trabajo constituyó otro foco de especial atención en ese período, pues facilitaba la realización de los trabajos en las diferentes fábricas que fabricaban las mismas piezas o montaban los mismos vehículos.

Aunque es poco conocido, Ford emprendió también una batalla sin cuartel contra el desperdicio, logrando grandes avances en la reutilización y reciclaje de muchos materiales que habitualmente se desechaban, en la adaptación de útiles y máquinas que se habían quedado obsoletos para conseguir que pudiesen realizar cometidos distintos de aquellos para los que fueran inicialmente diseñados, o en el adecuado mantenimiento y reparación de las máquinas utilizadas en los diferentes procesos de trabajo. En su libro Hoy y mañana realiza una interesantísima descripción de muchas de estas prácticas.

La Ford Motor Company, en sus inicios, era, básicamente, una empresa de montaje o ensamble. Una gran parte de las piezas del vehículo eran fabricadas por proveedores externos42 de los que, paulatinamente, se fue desligando para pasar a fabricar un mayor número de piezas y componentes en sus propias instalaciones. Esta decisión se tomó para evitar las dificultades que le generaban algunos de aquellos proveedores, incapaces de cumplir en materia de precios, cantidades, calidades o plazos solicitados. La consecuencia fue que “en la mayoría de los casos, el coste del componente quedó reducido a la mitad rápidamente, en el momento en que el producto se produjo en la compañía.” (Williams, Haslam y Willians, 1994, p. 8).

Los importantes logros de Ford fueron puestos en práctica en su fábrica de Highland Park, inaugurada en 1909. “La especialización de las máquinas en una sola operación y la puesta en línea de las fases sucesivas de fabricación y montaje” fueron aspectos que se tuvieron muy en cuenta en el momento de su concepción (Bigss, 1996). Se trataba de unas instalaciones diseñadas para realizar el mayor número posible de operaciones, tanto de fabricación como de montaje de las piezas y componentes que el coche precisaba y para obtener un gran volumen de producción. En cualquier caso, en Highland Park nunca llegaron a fabricarse la totalidad de las piezas de los vehículos. Ese logro, la fábrica totalmente integrada, se produciría más adelante, en la nueva fábrica de Rouge, en 1926, convirtiéndose en la referencia de multitud de empresas occidentales que se dedicaban a la producción en masa.

El enorme éxito alcanzado y la política de reducción de costes, en particular los del transporte, fueron algunas de las causas por las que, en 1912, se decidió que Highland Park se concentrase “en el trabajo vital de la producción de componentes.” (Williams, Haslam y Willians, 1994, p. 9), y no en el montaje de los vehículos. Para ello, se crearon un conjunto descentralizado de plantas de montaje en las principales ciudades de Estados Unidos primero, y de Europa más tarde, a donde llegaban, desde Highland Park, las piezas para su montaje final43. Todas estas fábricas, “trabajan de la misma forma, utilizan los mismos útiles rigurosamente estandarizados y construyen los automóviles de la misma manera.” (Ford, 1928, p. 148). Con el paso del tiempo, Ford también descentralizó la fabricación de sus piezas.

En Highland Park se implantó también la cadena de montaje móvil, con la que habitualmente se identifica al sistema fordista. “Comenzamos a llevar el trabajo a los hombres en lugar de los hombres al trabajo”, dejó escrito Henry Ford, que aplicó al montaje de automóviles una idea que desarrolló después de haber observado el sistema que ya seguían en ciertos mataderos de reses, en Ohio y Chicago, en los que el despiece de los animales se hacía en cadena, y en donde los empacadores utilizaban un rail elevado móvil, en suspensión, para preparar la carne de vacuno. Otros sectores de actividad se organizaban también de acuerdo con la lógica de la cadena, como era el caso de ciertas fábricas de fusiles y mosquetes e, incluso, en el propio sector del automóvil, la empresa Oldsmobile también producía coches en serie desde el año 1902, aunque no en grandes volúmenes.

En abril de 1913 se iniciaron las primeras experiencias de trabajo en cadena en Highland Park. Se comenzó por el ensamble de las magnetos del volante de inercia44 para, posteriormente, aplicarse al montaje del motor, del chasis y de las restantes piezas y componentes del vehículo. En 1915 incorpora el sistema en algunos de los procesos de fabricación de las diferentes piezas y componentes, como los guardabarros o las carrocerías.

La cadena móvil consistía en la utilización de un transportador que desplazaba el coche o la pieza a lo largo de la planta, circulando por delante de los puestos de trabajo, alineados en el orden en el que se debían realizar las tareas sobre el coche o pieza que pasaba. Antes de que la cadena móvil se implantase definitivamente en los diferentes procesos, y antes también de la integración total de los mismos, los logros alcanzados en la reducción de tiempos en el montaje y fabricación de piezas, así como las disminuciones en el precio de venta al público del vehículo, ya habían sido muy importantes, porcentualmente muy superiores a los alcanzados posteriormente con las novedades organizativas introducidas por la cadena móvil. El ciclo de montaje del automóvil, con ella definitivamente implantada, descendió de 2,3 a 1,19 minutos.

La introducción de la cadena de montaje móvil supuso otro importante avance en la racionalización del trabajo, al introducir algunas novedades especialmente significativas. Con la cadena móvil, el trabajador no se desplaza, permanece fijo en su puesto, evitándose los tiempos improductivos derivados del sistema inicial, cuando el trabajador se desplazaba de un coche a otro. Ahora quien se mueve, a lo largo de la nave, a un ritmo determinado, es el producto y el trabajador acopla, en el tiempo del que dispone, antes de que la cadena avance otro paso (tiempo de ciclo), la pieza que le corresponde. El ritmo de trabajo no lo establece el trabajador, sino la propia cadena, que avanza cada cierto tiempo, a un ritmo regular fijado por la dirección.

Ford asignó a cada trabajador de la cadena de montaje una o muy pocas tareas, especializándolo en grado extremo, diseñó máquinas y herramientas pensadas para realizar una única operación y consiguió que las rutas o recorridos del automóvil, en su avance, fueran mínimos entre operaciones, al situar los espacios y puestos de trabajo en función de la secuencia de operaciones y tareas, siempre las mismas y en el mismo orden, que deben ser realizadas sobre el vehículo que avanza, modificando para ello la distribución en planta y la disposición de las instalaciones. La misma filosofía fue aplicada en los talleres y almacenes que debían abastecer a la línea de montaje.

Los primeros ensayos con la cadena móvil ya mostraron su eficacia como medida organizativa generadora de importantes avances de productividad. El sistema definitivo, sin embargo, fue configurándose de forma continuada, con mejoras de diferente tipo, que se introducían después de experimentar con distintas fórmulas y de observar los resultados obtenidos. Por ejemplo, el montaje del chasis con el sistema de cadena móvil, en sus inicios, se hizo colocando en el suelo, a lo largo de una línea, las diferentes piezas a ensamblar, en el orden en que debían ser ensambladas y seis montadores “viajaban con el chasis y recogían las piezas de pilas colocadas a lo largo de la línea.” (Ford, 2016, pág. 62). Más tarde, se les asignó un reducido número de tareas a cada uno y se les fijó en su puesto, haciendo circular sólo al chasis. Se testaban también la altura de la línea, la velocidad de circulación, los sistemas de transporte, etc.

Así describe Henry Ford (2016), los principios de su sistema de ensamblaje:

1. Colocar las herramientas y los hombres en la secuencia de la operación de modo que cada componente viaje la menor distancia posible mientras que está en proceso de acabado.

2. Utilizar rampas o algún transportador, de manera que cuando un trabajador termine su operación deje la pieza siempre en el mismo lugar, que siempre debe ser el lugar más cómodo para su mano, y si es posible hacer que la gravedad lleve la pieza al siguiente trabajador para su manipulación.

3. Usar líneas de montaje deslizantes por las que las piezas a ensamblar se distribuyan a las distancias adecuadas. (p. 61)

El objetivo era conseguir que el sistema estuviese siempre en movimiento, que el trabajo llegase a los hombres y que éstos no tuviesen que ir a buscarlo, para que pudiesen dedicar todo su tiempo a la realización de tareas productivas. La cadena de montaje móvil contribuyó en una importante medida, junto con otros instrumentos mecánicos como rampas, monorraíles aéreos y grúas, a la reducción del trabajo indirecto, disminuyendo el tiempo y facilitando el manejo y traslado de materiales y piezas, lo que redundaba en una disminución de los costes.

Uno de los logros más significativos de todo el proceso que venimos relatando es que Ford consiguió reducir radicalmente la cantidad de trabajo necesaria para el montaje de cada coche y, a medida que incrementaba el número de unidades producidas, fabricando en masa el modelo T, iba disminuyendo el tiempo de trabajo necesario para obtener cada unidad, a un ritmo como, probablemente, nunca haya vuelto a ser igualado en la historia de la ingeniería mecánica. Desde 1910 hasta 1916, “el total de horas de trabajo por coche descendió desde más de 400 a 130 horas; en cinco o seis años, Ford redujo dos tercios el tiempo de trabajo de cada coche.” (Williams, Haslam y Willians, 1994, p. 10). En estas cifras se incluye todo el trabajo, directo e indirecto, de fabricación y montaje, incorporado en cada vehículo.

La organización del trabajo implantada por Ford exigía la disponibilidad de un importante número de trabajadores, ya que los procesos de fabricación de piezas y los de montaje del automóvil requerían la realización de multitud de tareas. Al asignársele a cada trabajador una sola o un número muy reducido de ellas, el resultado inevitable era una larga cadena de puestos y personas trabajando en línea, aislados los unos de los otros, sin necesidad de comunicación entre ellos. Por otra parte, la simplicidad del trabajo no exigía ningún tipo de cualificación a los trabajadores que ocupasen tales puestos. En Highland Park, en 1915, trabajaban en la cadena de montaje más de 7.000 trabajadores provenientes de diferentes países, que hablaban idiomas diferentes; muchos de ellos auténticos analfabetos y sin ningún tipo de formación previa. Y la fábrica funcionaba, a pesar de todo.

En los talleres de Ford el ritmo de trabajo marcado por los capataces y por los denominados “marca ritmos” era muy alto y las consecuencias no tardaron en hacerse patentes: el índice de absentismo entre los trabajadores comenzó a alcanzar cotas altísimas, ya que, en aquellos años, existían en Detroit, ciudad en la que se localizaba la fábrica de Highland Park, diferentes opciones de empleo y la mano de obra comenzaba a escasear.

En 1914 Ford adoptó una decisión novedosa, pero trascendental: estableció la jornada de 8 horas, abonando un salario fijo de 5 dólares (“five dollars a day for an eight-hour day”). Por una jornada de trabajo menor que la habitual garantizaba un salario que doblaba el salario medio del momento.

La asistencia al trabajo garantizaba el pago salarial, que estaba establecido en una cantidad fija; de que el trabajador rindiese, ya se encargaban los capataces. Es cierto, sin embargo, que debían cumplirse ciertos requisitos para poder lograr aquel salario. El trabajador tenía que dedicarse en exclusividad a la empresa, realizar su trabajo adecuadamente, pero también ser limpio y aseado, no hospedar en su casa a ningún tipo de huésped, estar casado legalmente y ser un buen padre de familia, ser buen ciudadano, no beber ni fumar en exceso, etc. Ford había creado un departamento de Sociología que se encargaba del reclutamiento y del control de la vida privada de sus trabajadores. Esta política de vigilancia y control sólo fue puesta en práctica durante un corto periodo de tiempo, a raíz del incremento salarial, para obtener cierta información que se consideraba de interés, pero Ford no creía en el paternalismo empresarial, por lo que acabó desechando este tipo de prácticas. También prohibió la implantación de sindicatos en sus fábricas.

El pago de un alto salario resolvió, en buena medida, los problemas de absentismo a los que Ford se enfrentó en los meses posteriores a la introducción de sus primeras experiencias de trabajo en cadena, garantizando la necesaria mano de obra que el proceso precisaba. Al mismo tiempo, permitió a sus trabajadores poder acceder a un nivel de vida más elevado del que hasta el momento habían disfrutado, facilitando el crecimiento económico, pues la mayor capacidad de compra de sus trabajadores generó una mayor demanda de diferentes productos.

Con la pretensión de favorecer el incremento de la demanda, Ford implantó una política de abaratamiento de precios. Así, a medida que reducía los costes de obtención de sus productos, aplicaba una bajada a los precios de venta de sus vehículos. Aunque existían diferentes versiones del Ford T, su precio medio evolucionó desde los aproximadamente 900 dólares del año 1908, hasta los 290 del año 1927 cuando, tras haberse fabricado más de 15 millones de unidades, se suspende definitivamente su fabricación y montaje. El ya antiguo Ford T sería sustituido por un nuevo modelo, el Ford A, pero eran otros tiempos, los mercados habían evolucionado y también lo había hecho la propia empresa.

Esta política de reducción de precios en un mercado no saturado, sino en constante crecimiento (ya no se trataba sólo de satisfacer las necesidades de granjeros o profesionales, pues el automóvil empezaba a ser demandado por multitud de personas), facilitó en gran medida el éxito alcanzado. La visión y la ilusión de Ford eran construir un coche para la gran multitud, que todos los asalariados que dispusiesen de un salario adecuado pudiesen tener acceso a un vehículo fácil de manejar y de reparar y a otro gran número de diferentes bienes de consumo.

Ciertos autores hacen referencia a los “círculos virtuosos” del fordismo para subrayar algunas decisiones y circunstancias que permitieron el extraordinario éxito de Ford en aquellos años, y que constituyen elementos esenciales de su filosofía. Un primer círculo consistiría en la repercusión de la disminución de los costes de producción a los precios de mercado del automóvil. El segundo haría referencia al crecimiento de los salarios de sus trabajadores. En conjunto, los dos círculos facilitaron el milagro de la producción en masa a través de un crecimiento del mercado, que parecía no tener límites, y que permitió aprovechar exponencialmente las ventajas de las economías de escala en producción.

Uno de los objetivos de la industria es crear clientes; su rol no se limita a abastecerlos. ¿Cómo se pueden crear clientes? Buscando artículos que pueden ser útiles o necesarios, ofreciéndolos a un precio razonable, pagando finalmente a los empleados salarios suficientemente elevados como para permitirles comprar ellos mismos el producto. (…) El precio verdadero no es el que permitirá la venta. El verdadero salario no es la mínima cantidad por la que un hombre trabajará. No. El verdadero precio es el más bajo al que un artículo puede ser vendido regularmente. Respecto al mejor salario, es el más elevado que un empleador puede pagar regularmente. Aquí interviene la habilidad del empleador. Debe crear compradores, clientes. Si produce un artículo de utilidad corriente (no lujoso)45, sus propios obreros deben ser sus mejores clientes. (Ford, 2016, p. 195-197)

Hemos cambiado el salario mínimo de nuestros obreros de un poco más de dos dólares hasta aproximadamente cinco dólares, incrementando el poder de compra de nuestro personal quien, en su entorno, ha aumentado el poder de compra de aquellos que le rodean, y así sucesivamente. Este método consistente en aumentar el poder de compra de las masas pagando salarios elevados y vendiendo a precio bajo, ha creado y mantenido la prosperidad de nuestro país.

Es el principio fundamental de nuestra compañía. Le llamamos el wage motive «el móvil del salario» (Ford, 1928, p.17)

La aplicación del móvil del salario exige que altos salarios, tan elevados como sea posible, sean pagados, porque es la única forma de poner en movimiento el ciclo de los negocios creando un poderoso poder de compra. (Ford, 2016, p. 2015)

Ford imaginaba un nuevo tipo de sociedad en la que el progreso se identificaría con la producción en masa de multitud de productos diferentes, apoyándose en lo que se denominaría una economía de demanda. Sin embargo, la fuerza de la demanda, opinan muchos estudiosos de estos temas, no dependía tanto de las novedades fordistas, si no, más bien, de un conjunto de mecanismos de tipo institucional que facilitaron el crecimiento de aquélla.

Si realmente queremos relacionar el período de crecimiento de la postguerra con la actuación de hombres particulares, serían más bien Keynes, Beveridge o Rooselvet a los que sería preciso investigar. (…) Las fuentes del éxito, y de la crisis, de lo que se denomina el «fordismo» no las vamos a encontrar más que parcialmente en los talleres de Henry Ford. (Duval, 2004, pp. 39-40).

Como destaca Dockès (1993), la concepción ideal que Ford tenía de la economía global y de la sociedad era una traslación o generalización de las prácticas adoptadas en su Ford Motor Company a los demás sectores productivos; un modelo universal de tipo técnico-organizativo, pero también económico y social46. La fábrica y la sociedad como “comunidades de destino”. Un capitalismo científico que, a diferencia del financiero, cuyo objetivo es el beneficio por el beneficio, compartirá los beneficios con los consumidores y los asalariados incorporando al modelo el alza de los salarios, el consumo masivo, la paz y la justicia social.

4.3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO FORDISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Son muchos los que opinan que el modelo fordista es la continuación y desarrollo del modelo taylorista. Sin embargo, sin dejar de reconocer la enorme importancia de Taylor abriendo nuevas vías en materia de organización del trabajo, de las que tanto el fordismo como otras fórmulas organizativas van a ser deudoras (pues continúan el proceso de racionalización iniciado por aquél), es preciso diferenciar ambos modelos, dado que las novedades introducidas por el fordismo son lo suficientemente significativas y fueron adoptadas por tal número de empresas y organizaciones, que convierte en inevitable su identificación con un modelo autónomo de organización del trabajo.

En efecto, Ford va a aplicar algunos de los principios tayloristas, como la separación de las tareas de planificación y ejecución del trabajo, los estudios de métodos y tiempos de trabajo o la utilización de trabajadores no cualificados. Es por ello que muchas veces se hace referencia al que algunos denominan modelo taylorista-fordista, pues se considera que sin Taylor el fordismo no sería posible y que, conjuntamente, sus aportaciones configuran un sistema o fórmula de organización del trabajo paradigmática.

Parece claro que Ford conocía las experiencias tayloristas, porque ambos eran coetáneos y porque se deduce de la lectura de sus obras. A continuación, se citan algunos párrafos del libro de Ford, Mi vida y mi obra:

Con la ayuda del estudio científico un hombre ahora es capaz de hacer un poco más de lo que hace relativamente pocos años hacían cuatro. (…) Para un extraño podrían parecer apiladas directamente unas encima de otras, pero están distribuidas científicamente, no sólo en la secuencia de operaciones, sino también para dar a cada hombre y a cada máquina cada pulgada cuadrada que necesita y, a ser posible, ni una pulgada cuadrada, y ciertamente ni un pie cuadrado, más del que necesita. (…) La industria científica no tiene por qué ser un monstruo que devora a todos los que se acercan a ella. Cuando lo es, entonces, no está cumpliendo con su papel en la vida.

Ford también compartía muchas ideas con Taylor, incluso nos arriesgaríamos a decir que su filosofía era totalmente taylorista. Baste, otra vez, como referencia, el siguiente párrafo:

Toda empresa que emplea a más de un hombre es una especie de asociación. En el momento en el que un hombre solicita ayuda en su negocio, aunque el asistente no sea más que un niño, en ese momento ha adquirido un socio. Puede que él sea el único propietario de los recursos de la empresa y el administrador único de sus operaciones, pero sólo mientras permanezca como gestor único y como único productor puede reivindicar la independencia completa. Ningún hombre es independiente en cuanto tiene que depender de otro hombre para que lo ayude. Es una relación recíproca: el jefe es socio de su trabajador, el trabajador es socio de su jefe. Y siendo ese el caso, es inútil que un grupo o el otro asuma que es la única parte indispensable. Ambos son indispensables. Una puede llegar a ser exageradamente competente sólo a expensas de la otra… y finalmente también a su propia costa. Es completamente absurdo para el Capital o la Mano de Obra pensar en sí mismos como grupos. Son socios. Cuando tiran o reman unos contra otros, simplemente menoscaban la organización de la que son socios y de la que ambos obtienen sustento. (Ford 2016, p. 85).

¿No podría Taylor firmar estas palabras?, ¿no está recogida en ellas su propuesta de revolución mental? Aun cuando la respuesta fuese afirmativa, las innovaciones fordistas, a nuestro entender, tienen el suficiente peso como para identificarlas con un corpus claramente diferenciado de las innovaciones propuestas por Taylor y, al igual que Dòckes, (1993, p. 486), pensamos que el sistema fordista.

constituye un momento posterior del movimiento de racionalización: integra los elementos tayloristas indispensables, el sistema americano de fabricación, la gran empresa y el maquinismo en una concepción de la fábrica como máquina global, maquinizando en un mismo flujo continuo y rápido los trabajadores y las máquinas. Sin embargo, la diferencia entre el fordismo y el taylorismo no ha sido siempre claramente percibida, ni ayer por los contemporáneos (de Taylor y Ford), ni hoy por parte de ciertos historiadores.

A continuación, haremos referencia a las características definitorias del modelo fordista de organización del trabajo:

1. Parcelación y división del trabajo de ejecución hasta límites extremos, introduciendo unos altos índices de especialización horizontal del trabajo, mediante el diseño de puestos de trabajo individuales, a los que se les asigna una sola o un número muy limitado de tareas.

Como bien destaca Coriat (1993, pp. 44-45):

Con Taylor, el obrero sometido al Time and motion study, sigue siendo a menudo un «first-clas man» (obrero de primera categoría), debidamente seleccionado y «entrenado», ya que lo esencial consiste en la separación de los trabajos de concepción y ejecución. Ford desarrolla a Taylor y, a diferencia de él, asegura la «subdivisión» del propio trabajo de ejecución, la parcelación.”

Un “ejército” de trabajadores cada uno en su puesto, ejecutando de forma repetida una única tarea durante una jornada completa de trabajo, ésa sería una de las posibles “imágenes” asociadas al modelo, caricaturizado de forma magistral por Charlie Chaplin en su última película muda, Tiempos Modernos.

2. Incorporación del “transportador” o cadena móvil al que se acopla el producto y que conecta entre sí los diferentes puestos en que se ha dividido el trabajo de ejecución. Quien se mueve es el producto a lo largo de la planta, buscando los puestos en donde se operará sobre él, que se situarán de manera contigua, en función de la secuencia de tareas que el producto precisa para ir creciendo. Los trabajadores permanecen fijos en aquéllos, sin necesidad de desplazarse para abastecerse de todo cuanto necesitan para poder realizar las tareas asignadas, pues cada puesto creado es dotado de todo cuanto precisa el trabajador para realizar su trabajo (herramientas, materiales, máquinas, piezas…). La cadena crea una interdependencia entre los puestos de trabajo, lo que puede dar lugar a importantes dificultades porque

hace que cualquier problema surgido en uno de ellos repercuta en los demás. Se inmoviliza cada vez que no se sustituye inmediatamente una persona ausente, surge un incidente mecánico, se interrumpe el abastecimiento de una pieza, el flujo del producto está mal sincronizado entre las cadenas o segmentos de cadenas... (Boyer y Freissenet, 2003, p. 73)

En una gran medida, las ganancias de productividad obtenidas con la incorporación del transportador son consecuencia de la eliminación de los tiempos muertos de la producción, resultado de la aplicación de dos principios, la disminución/eliminación del tiempo que los trabajadores tardarían si tuviesen que desplazarse a algún lugar para obtener cuanto necesitan para el adecuado ejercicio de su trabajo, lo que es característico de otros sistemas organizativos y la eliminación/reducción de los tiempos perdidos en los cambios de tareas, si éstas fuesen variadas y distintas, lo que ahora ya no sucede porque cada trabajador realizará una o muy pocas, lo que favorece la rápida adquisición de los conocimientos y destrezas precisas para su ejecución, la fácil obtención de un ritmo continuado de trabajo y la rapidez en su realización.

3. Fijación del ritmo de trabajo por la “dirección”, en función de la velocidad imprimida al transportador o cadena. “Socialización”, por tanto, del ritmo de trabajo, exigiéndosele el mismo tiempo a todos los trabajadores para ejecutar la tarea o tareas asignadas a su puesto de trabajo, en ciclos que se repiten regularmente, de acuerdo con la velocidad aplicada a la cadena, de modo repetitivo a lo largo de la jornada.

Mientras en el modelo taylorista, los estudios de métodos y de tiempos de trabajo tenían como misión el control del trabajador individual, en el modelo fordista esos estudios son la base en la que se apoya el control del colectivo formado por el conjunto de los trabajadores de la cadena. La fábrica deja de ser pensada como un conjunto de individuos y puestos aislados para convertirse en un conjunto único, compuesto de un gran número de puestos interrelacionados e interconectados, dependientes los unos de los otros.

Los estudios de métodos de trabajo tienen una especial relevancia, pues se utilizan para determinar el método de trabajo más adecuado en la realización de cada una de las tareas; ese método, después, al igual que en el taylorismo, le será impuesto al trabajador que las ejecute, por lo que el modelo se apoya también en unos altos grados de especialización vertical del trabajo. El estudio de tiempos se empleará para establecer el tiempo exigido a un trabajador para la realización de cada tarea, pero, en conjunto, los dos tipos de estudios se utilizan para conseguir el equilibrado de las cadenas de puestos de trabajo, sirviendo de referencia para la asignación a cada uno de ellos de la tarea o tareas que en el mismo deberán ser ejecutadas.

El equilibrado, del que se encargarán los ingenieros de producción, que adquieren un alto protagonismo en el modelo, trata de igualar los tiempos de realización de la/s tarea/s asignadas a cada puesto individual para conseguir la máxima ocupación de cada trabajador en cada ciclo o paso de la cadena, evitando, así, la ociosidad de los recursos, en particular del factor trabajo. Se intenta que en todos los puestos el trabajo asignado exija el mismo tiempo, porque en la medida en la que en un puesto el tiempo necesario para la ejecución de la tarea sea menor o mayor que en otro, alguno de los trabajadores que los ocupen estará inactivo durante un periodo para permitir que el otro finalice su trabajo.

El equilibrado de las cadenas es un elemento clave del sistema, al que debe prestársele una especial atención, pues determina la capacidad para aprovechar los recursos, así como el ritmo de trabajo. Una cadena bien equilibrada apenas derrocha recursos, pues consigue que todos los trabajadores (también las máquinas y herramientas) estén ocupados la mayor parte del tiempo. Sin embargo, el equilibrado perfecto no existe, ya que la distribución de las operaciones elementales y tareas entre los diferentes puestos de trabajo nunca consigue igualar los tiempos de todos los puestos para hacerlos coincidir con el tiempo de ciclo.

La disciplina en el trabajo es un elemento fundamental para el modelo y, en una gran medida, está garantizada por la cadena, pues su ritmo, “cuya velocidad aligeraba a los lentos y ralentizaba a los (trabajadores) rápidos les disciplinaba implacablemente.” (Womack, Jones, y Roos, 1992, p. 18), sin olvidarnos de la vigilancia a la que los trabajadores se ven sometidos por parte de capataces y supervisores para garantizar la adecuada realización de su trabajo.

4. Utilización de mano de obra de ejecución no cualificada. La excesiva parcelación del trabajo disminuye al mínimo la necesidad de cualificación y el tiempo de aprendizaje de las tareas, pero también facilita la sustitución de los trabajadores en caso de despido, enfermedad o ausencia. Desaparecen las dificultades de abastecimiento de mano de obra, que ya puede ser fácilmente localizada en el mercado de trabajo. Y, sobre todo, elimina o anula el saber y el poder obrero, desapareciendo de los lugares de trabajo, por innecesarios, los obreros de oficio. Se cierra, así, como antes comentábamos, un proceso de descualificación que se había iniciado mucho tiempo atrás, y al que las aportaciones tayloristas habían contribuido en una muy importante medida.

El trabajador no adquiere ningún tipo de formación o conocimiento especial en el ejercicio de su trabajo, lo que puede suponer un enorme lastre en caso de despido o intento de recolocación futura47

5. Necesidad, como consecuencia de la extrema parcelación del trabajo, de un importante número de capataces y vigilantes para coordinar y garantizar la realización de las tareas, mediante la supervisión directa. El resultado es la aparición de diferentes niveles jerárquicos, dando lugar a estructuras organizativas altas.

La excesiva parcelación del trabajo y las cualificaciones únicas de los trabajadores fordistas especializados no permiten a éstos poseer una visión de conjunto, tampoco poseen la capacidad para resolver los problemas diversos que puedan surgir en el desempeño de su trabajo, siendo

incapaces de manejar la incertidumbre o el desajuste que caracteriza a su entorno inmediato. Necesitan, en consecuencia, controles externos estrictos. Se crean más y más estratos de supervisión con el apoyo de una amplia gama de especialistas y de procedimientos formales. El resultado es una elevada pirámide organizativa, regida de un modo autocrático. (Trist, 1991, p. 143)

La excesiva parcelación del trabajo y la asignación exclusiva de tareas de ejecución a los trabajadores de base (trabajadores directos), obliga también a crear un sinfín de puestos de trabajo, no sólo de supervisión, sino también de apoyo a los puestos de trabajo directos. De esta manera, se incorporan los abastecedores, repasadores, retocadores, reparadores, limpiadores, personal de mantenimiento, mecánicos, etc. (trabajadores indirectos) que asumen y se responsabilizaban del conjunto de tareas para cuya realización los trabajadores directos ni habían sido contratados ni estaban capacitados, porque tampoco habían sido formados para ello. Junto a los técnicos y expertos que se ocupan de los estudios de métodos y tiempos y los ingenieros que equilibran las cadenas, los trabajadores indirectos ocuparán también un lugar destacado, por su número e importancia, en el sistema.

6. Introducción de maquinaria especializada. La parcelación de las tareas evita la exigencia de cualificación de los trabajadores. Cuanto más intensa es aquélla, más sencillo es el diseño de máquinas especializadas que puedan realizar eficazmente cada una de las tareas fragmentadas. Las máquinas fordistas se diseñan para realizar tareas específicas y sustituyen en multitud de tareas a los trabajadores, dando lugar a importantes grados de mecanización y automatización de los talleres e instalaciones que, a su vez, precisan de espacios más amplios.

Si comparamos este modelo con los anteriores, vemos como se produce una modificación sustancial del capital empleado (sistema técnico), incrementándose su complejidad, requiriéndose una alta inversión para su implantación, su puesta en funcionamiento y su mantenimiento en el tiempo

Figura 4.1:

Distribución en planta de tipo lineal (Todas las unidades producidas siguen el mismo recorrido)

Fuente: Elaboración propia

Las instalaciones crecen en tamaño, agigantándose en ciertos casos. Se precisan grandes espacios para situar el gran número de puestos individuales encadenados y dotados, cada uno de ellos, de las máquinas, herramientas y materiales precisos para el desempeño de la/s tarea/s asignada/s.

El tipo de distribución en planta característico del modelo será la fórmula lineal. Con ella, los puestos se sitúan en la planta en función de la secuencia de tareas que el producto exige, siempre la misma, pues las mismas tareas y en el mismo orden se repiten a lo largo de toda la jornada, para todas y cada una de las unidades de producto en proceso. Las líneas se caracterizan por la localización contigua de aquellos puestos que guardan relaciones de anterioridad y posterioridad entre sí, lo que es posible porque el recorrido del producto en la planta es siempre el mismo, como se muestra en la figura 4.1.

7. Instauración del salario a jornal o por tiempo de permanencia en el trabajo. La socialización del ritmo de trabajo que el equilibrado impone no es compatible con el sistema de primas individuales. La cadena impone los tiempos a los trabajadores, debiendo estos adaptarse al ritmo de aquélla, común para todos. El esfuerzo individual por mejorar el rendimiento, o las especiales habilidades de algunos trabajadores, que podrían dar lugar a una disminución del tiempo de realización de las tareas que le han sido asignadas, no son aprovechables por el sistema porque no obtiene ningún rendimiento de ello. El tiempo ganado por el trabajador eficiente es tiempo perdido. Sobre el adecuado proceso de equilibrado y la supervisión y exigencia de los capataces para que los trabajadores realicen su trabajo, recae, en gran medida, la responsabilidad del mejor aprovechamiento de los recursos

8. El volumen de producción que se pretende lanzar, cuando se implanta esta fórmula organizativa, es muy elevado, pues las ganancias de productividad se disparan cuando se consigue el adecuado aprovechamiento de las economías de escala, que reducen los costes por unidad de producto obtenida. Este fenómeno se produce cuando, a medida que incrementamos el número de unidades producidas (se incrementa el volumen de producción) disminuye el coste por unidad. Ello es así porque desciende el coste fijo por unidad producida, lo que aconseja altos volúmenes de producción, si lo que se pretende es alcanzar el coste mínimo. Las economías de escala encuentran, en un momento dado, sin embargo, su límite.

Con la producción de grandes series de productos uniformizados y estandarizados, sin apenas variedad (producción en masa), en procesos repetitivos de trabajo, se pretende satisfacer la demanda de los grandes mercados, en constante crecimiento, mediante la oferta de los denominados productos de gran consumo. Generalmente, se ofrece un modelo básico de producto, que responde “a las necesidades esenciales de la clientela considerada” (Boyer y Freissenet, 2003, p. 76), para que sea útil al mayor número posible de personas, sin incorporar ningún tipo de añadido innecesario o superfluo, siguiendo una estrategia de producción denominada de focalización por proceso.

33. Dos alemanes, Karl Benz y Gottlieb Daimler, independientemente el uno del otro, construyeron los primeros automóviles alimentados por motores de combustión interna en Europa, en los años 1885 y 1886. Mucho más tarde, en 1926, cuando el automóvil de combustión interna comenzaba a ser habitual en las carreteras europeas y americanas, las dos empresas (Daimler Motorengesellschaft y Benz & Cie) se fusionarían, constituyéndose la Daimler-Benz AG, actual Mercedes.

34. En 1906 Ford compró una parte muy importante de las acciones de sus socios, pasando a disponer del 51% del capital, primero, y del 58,5% poco después, lo que le permitía tener el control de la empresa. En 1919, su hijo Edsel, adquirió el 41,5% restante.

35. “El “mal uso” es el término más amplio. Nos gusta decir “desperdicio”, pero el desperdicio es sólo una fase del mal uso. Todo desperdicio es mal uso; todo mal uso es desperdicio.” Ford (2016, p. 130)

36. El término fue empleado por vez primera por Gramsci

37. En Francia, por ejemplo, solamente el 3,4% de los asalariados trabajaban con un sistema del tipo fordista en el año 1978. (Duval, 2004, p. 30)

38. Como después veremos, el modelo fordista propondrá la distribución en planta de tipo lineal.

39. El coche universal, según la descripción de Ford (2016, p. 53), debía tener las siguientes características: (1) Calidad en su material, para dar un buen servicio, siendo el acero de vanadio el más apropiado por su resistencia y dureza; (2) Simplicidad para manejarlo; (3) Potencia suficiente; (4) Absoluta fiabilidad; (5) Ligereza; (6) Control para poder hacer frente a cualquier emergencia con seguridad; (7) Escasos gastos de funcionamiento.

40. Los montadores eran trabajadores de oficio, con una muy elevada cualificación y, por tanto, mano de obra difícilmente sustituible y cara.

41. Antes que Ford lo hiciese en la industria automovilística, otros, en el mismo EEUU, ya lo habían conseguido en diferentes ramas de la industria manufacturera del siglo XIX. Por ejemplo, en la industria de armamento (Colt o Harpers Ferry), en la de bicicletas (Westhern Wheel Works) o en la de máquinas herramientas (Brown & Sharpe)

42. En 1909 “los cuadros del chasis, las ruedas, las ballestas, las carrocerías terminadas, los techos y algunos de los motores” eran adquiridos del exterior (Williams, Haslam y Willians, 1994, p. 7).

43. “Hace no muchos años, siete carrocerías de vehículos eran suficientes para llenar un vagón de 36 pies cuadrados. Hoy estas carrocerías son expedidas por piezas, que serán terminadas y montadas en el establecimiento de destino. Con este procedimiento podemos expedir 130 carrocerías en lugar de 7 en un único vagón de 36 pies cuadrados, es decir, un vagón por los 18 que pagaríamos anteriormente.” (Ford, 1928, p. 149)

44. “Antes montábamos el magneto del volante de inercia con el método habitual. Un obrero haciendo un trabajo completo podía producir de treinta y cinco a cuarenta piezas en una jornada de nueve horas, o montar una cada veinte minutos. Lo que hacía él solo lo repartimos entonces en veintinueve operaciones; eso redujo el tiempo de montaje a trece minutos, diez segundos. Entonces elevamos la altura de la línea ocho pulgadas (eso fue en 1914) y redujimos el tiempo a siete minutos. Más experimentación sobre la velocidad a la que debía moverse el trabajo redujo el tiempo a cinco minutos. En resumen, el resultado es éste: con la ayuda del estudio científico un hombre ahora es capaz de hacer un poco más de lo que hace relativamente pocos años hacían cuatro. Esa línea estableció la eficiencia del método y ahora lo utilizan en todas partes. El ensamblaje del motor, hecho anteriormente por un solo hombre, ahora se divide en ochenta y cuatro operaciones: esos hombres hacen el trabajo que antes hacían el triple de ellos.” (Ford, 2016, pp. 61- 62)

45. El paréntesis es un añadido nuestro, para aclarar el significado que Ford daba a un producto corriente.

46. Los negocios a los que Ford se dedicaba en 1926, todos vinculados con la fabricación de coches y tractores, y en los cuales aplicaba los mismos principios organizativos, eran los siguientes: “aeronáutica, extracción de carbón, fabricación de coque, tratamiento de sub-productos, extracción de plomo, extracción de hierro, fundiciones, acerías, fabricación de útiles y máquinas, de camiones y de tractores, vidriería, cuero y piel artificial, hilos de cobre, Fordita, textiles, generadores y acumuladores, papel, cemento, chasis, calibres Johanssen, dinamos, filtros de agua, molienda, cine, hospitales, agricultura y ganadería, radiotelegrafía y radiotelefonía, imprenta, fotografía, herrerías, cultivo de lino, turbinas a vapor, locomotoras eléctricas, ensamblaje, sierras mecánicas, carrocerías, hornos de cal, destilación, industria hidroeléctrica, comestibles, zapatería, comercios de ropa, carnicería, ferrocarriles, enseñanza, transportes marítimos y fluviales, y al final automóviles.” (Ford, 1928, pp. 56-57).

Como curiosidad, el producto denominado fordita era una sustancia hecha con paja, mezclada con caucho, sílice, azufre y otros materiales, cuyo aspecto era similar al caucho endurecido y que fue utilizada por Ford para construir la llanta del volante y otras muchas piezas del vehículo.

47. Como ejemplo ilustrativo, valgan las declaraciones de Constantino Arosa, operario eventual durante cinco años, finalmente despedido de la fábrica Citroën, en Vigo, en la que trabajaba en la zona de embutición (prensas). Decía en el diario El Correo Gallego, el 19 de noviembre de 2008, en plena crisis, con las consecuentes pérdidas de empleo: “El mercado es muy competitivo y hay que estar muy bien preparado. En Citroën te puedes pasar media vida y el oficio que aprendes es cero, es difícil buscar otra cosa (…) Yo aún tengo alguna experiencia en cuestiones de logística, pero el que coloca el espejo sólo aprende a colocar el espejo.” Recuperado de:

http://www.elcorreogallego.es/index.php?idMenu=130&idNoticia=366360

4.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. Describir los pasos fundamentales que Ford fue adoptando para conseguir una disminución de los costes en la fabricación de sus vehículos

2. El trabajador que el modelo fordista no precisa de cualificación, ¿por qué?

3. ¿Cuáles son los motivos por los que el modelo fordista precisa de un gran número de capataces o supervisores?

4. ¿Qué es un trabajador indirecto?

5. ¿Cuáles son las características fundamentales del sistema salarial fordista?

6. Los estudios de métodos de trabajo, ¿qué papel juegan en el diseño de una cadena de montaje o de fabricación fordista?

7. El modelo fordista se asocia con distribuciones en planta de tipo lineal, ¿cuáles son las características de este tipo de distribución?

8. ¿En qué consiste el fenómeno de las economías de escala?, ¿qué tipo de organizaciones pueden aprovecharse de él?

4.5. BIBLIOGRAFÍA

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Williams, K, Haslam, C., Willians, J. (1994): Ford contra “fordismo”, ¿el comienzo de la producción en masa?, Sociología del Trabajo, Nueva Época, nº 21, primavera de 1994

Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (1992): La máquina que cambió el mundo, Mc Graw-Hill, Madrid

Capítulo 5.
Los movimientos de calidad de vida y humanización del trabajo

5.1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo, y en el siguiente, haremos referencia a dos movimientos o enfoques de carácter organizativo que, aunque no pueden ser identificados con modelos de organización del trabajo, tienen la suficiente entidad e importancia como para prestarles una especial atención en un libro como éste.

Estas propuestas surgen en un contexto determinado, con la intención de ofrecer una alternativa a los modelos de organización del trabajo a los que pretendían superar. Su objetivo era la reducción de las consecuencias negativas que debían soportar los trabajadores que actuaban bajo las condiciones de aquellos modelos, pero también la búsqueda de nuevas fuentes de incremento de la productividad.

Dos son las propuestas que analizaremos. En este capítulo estudiaremos el conjunto de prácticas englobadas bajo la denominación de calidad de vida en el trabajo.y en el siguiente nos referiremos a la propuesta sociotécnica de organización del trabajo48.

A diferencia de lo que hasta ahora ha sido la norma, las comentaremos en el orden inverso a su aparición en el tiempo: primero la más reciente y, después, la más antigua.

5.2. UN MODELO QUE ENTRA EN CRISIS

La puesta en práctica de los principios tayloristas y fordistas de organización del trabajo se generalizó en las décadas de los años 40, 50 y 60 del siglo XX. La producción en masa, el incremento de la renta disponible, el consumo también masivo y la expansión de los mercados, fueron fenómenos que se retroalimentaron y dieron lugar a una época de prosperidad en Occidente como nunca antes se había conocido. El sistema fordista, aun cuando no fuese aplicado tal y como Ford lo había concebido49, se presentaba como el sistema definitivo, abriendo unas enormes expectativas de crecimiento y bienestar para las empresas y la sociedad en general.

En gran medida, el éxito de los modelos taylorista y fordista, se basaba en los incrementos de productividad obtenidos como consecuencia de la especialización del trabajo y de los trabajadores, consiguiendo reducir los tiempos muertos de la producción, así como en la transferencia de la capacidad de decisión y control sobre el trabajo de manos del trabajador a la dirección y los técnicos. Todo ello parecía convertir en invulnerable al sistema, sobre todo frente a las posibles presiones o boicots de los trabajadores, pues ahora eran perfectamente sustituibles, ya que el grado de cualificación exigido para ocupar cada puesto se había reducido al extremo.

A pesar de las grandes ventajas derivadas de la especialización, comenzaron a surgir ciertos inconvenientes, que ni eran de escasa importancia ni tampoco estaban previstos: la aparición de sentimientos de monotonía y aburrimiento en el trabajo, como consecuencia de la excesiva parcelación y de la continua repetición; la pérdida del control del trabajo y la alienación, fruto de la falta de visión del conjunto por parte del trabajador aislado en su puesto; la aparición de sintomatologías patológicas musculares, derivadas de la realización de esfuerzos repetidos, entre otroseran algunas de las funestas consecuencias de los nuevos sistemas de trabajo.

En las décadas de 1960 y 1970, el modelo fordista comenzó a mostrar sus flancos débiles y a ser contestado desde muy diferentes ámbitos. Levinson (1977, p. 24) describe la situación de la siguiente forma:

Las críticas cada vez mayores procedentes de todos los puntos de la rosa de los vientos culturales –económicos, tecnológicos, sociológicos y políticos- están centradas en el lugar de trabajo y destacan las estructuras y métodos anticuados todavía vigentes, al parecer incapaces de adaptarse a los valores y exigencias de nuestra época. En el medio social y económico existente en la actualidad, la relación del trabajador con su puesto de trabajo, el sistema a través del cual se comunica y relaciona con el resto de la empresa, el trato que se le concede tanto en su papel de persona como de elemento humano en el ciclo de la producción, el equilibrio existente entre su inteligencia y facultades creadoras y las funciones y obligaciones que ha de realizar en su trabajo aparecen en su mayoría como factores negativos y destructores de la personalidad humana en su conjunto.

Siguiendo a Coriat (1991, cap. 8), podemos decir que eran dos los frentes a los que, en aquellos momentos, el modelo no conseguía dar una respuesta adecuada,el social y el técnico.

Desde el punto de vista social, el modelo es contestado por las condiciones de trabajo con las que se asocia o identifica (repetitividad, penosidad e insalubridad, nulas posibilidades de promoción de los trabajadores, monotonía, salarios bajos…).

Los trabajadores descubren la vulnerabilidad del sistema cuando, fruto de su descontento, hacen uso de un conjunto de medidas que acaban convirtiéndose en auténticas “armas”: la falta de atención en el trabajo, lo que origina problemas de calidad en el producto final; la inasistencia al trabajo, lo que exige a las empresas poseer un gran número de sustitutos para suplir a los que no acuden a trabajar; la paralización de un taller o de una sección, lo que supone la paralización total del proceso; el cambio de empresa, disparando hasta niveles impensables las tasas de rotación en el trabajo, lo que exige un continuado cambio de trabajadores.

El sector del automóvil, como relata Levinson (1977, pp. 23 y 24), adquirió un especial protagonismo en este tipo de dinámicas:

La fábrica, la oficina y los demás lugares de trabajo han quedado sumamente anticuados y sus programas para conseguir más rendimiento y productividad, con los valores y supuestos que le sirven de fundamento, son recibidos por los trabajadores con repugnancia, rechazo y hostilidad manifiesta que aumenta sin cesar. (…) La industria automovilística se ha convertido en el símbolo moderno de la rebelión desordenada contra la fábrica, especialmente entre los operarios de taller, cuyo absentismo alcanza cotas del 10 al 15 por cien. En los Estados Unidos, este fenómeno se ha bautizado con el nombre de «blue collar blues» (las melodías melancólicas del trabajo manual); en Francia la «revolte des os chez Renault» (la rebelión de los operarios de Renault) se ha convertido en un trauma nacional; en Italia el lema «Potere Obrero» (poder obrero) mantiene a la Fiat en una situación de tensión policial; en Gran Bretaña la ocupación de las fábricas se ha convertido en un acontecimiento corriente. Los ataques al orden económico se dirigen contra la empresa y el lugar de trabajo, que es donde transcurre la mayor parte de la vida productiva de la mayoría de las personas y donde pierden casi todas sus esperanzas y salud.

Desde el punto de vista técnico, el sistema también muestra limitaciones importantes. Por una parte, a medida que se incrementa la parcelación del trabajo y el número de puestos, los tiempos muertos de la producción vuelven a hacer acto de presencia de forma significativa, pues, cada vez que la cadena avanza un paso, una gran cantidad de recursos (personales y de otro tipo) se encuentran ociosos, a la espera de poder actuar en el siguiente ciclo, cuando la cadena se haya detenido nuevamente y se den las condiciones para volver a realizar el trabajo.

Por otra parte, es difícil optimizar el trabajo de un grupo de personas que trabajan conjuntamente cuando la referencia organizativa básica es el puesto de trabajo individual. No es posible conseguir el equilibrado perfecto de las cadenas de producción y montaje, aprovechando de modo absoluto todos los recursos utilizados. No es posible alcanzar el “ideal” fordista: igualar los tiempos de realización de las tareas de cada puesto individual para conseguir la máxima ocupación de cada trabajador y de los demás recursos en cada ciclo o paso de la cadena. La experiencia acabó demostrando la imposibilidad del intento.

A pesar de los enormes esfuerzos realizados por los ingenieros, que equilibraban teóricamente las cadenas, la realidad demostraba que una gran cantidad del tiempo de los trabajadores y de los demás recursos utilizados era desaprovechado. No se conseguía la ocupación total del tiempo de todos e, inevitablemente, unos debían esperar por los otros, siendo el ritmo del más lento el que determinaba el tiempo de todos los demás puestos: el equilibrado siempre generaba desequilibrios.

5.3. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La crisis del modelo fordista de organización del trabajo era consecuencia de un gran descontento, que dio lugar a una fuerte contestación no sólo de los trabajadores, sino también de otros sectores sociales: académicos, políticos e incluso directivos, configurándose un nuevo marco de desarrollo de las relaciones laborales, caracterizado por una gran incertidumbre e inestabilidad. El modelo no era aceptado y ya no garantizaba la paz social en aquellas organizaciones que hacían uso de él. El compromiso de gobierno en el que se sustentaba se resquebrajaba a marchas forzadas.

En las décadas de los años sesenta y setenta del siglo XX fueron configurándose, en distintos países y lugares, ciertas prácticas, organizativas y no organizativas, con las que se intentaba paliar las funestas consecuencias de caracter social que el taylorismo y el fordismo habían generalizado50. Muchas de estas prácticas no ponían en cuestión la lógica del sistema, aunque algunas de ellas, como veremos, sí llegaron a hacerlo, porque propusieron fórmulas que suponían rupturas muy significativas con esos modelos dominantes en materia de organización del trabajo.

Las expresiones calidad de vida en el trabajo, humanización del trabajo, desarrollo organizacional, democracia industrial, reestructuración del trabajo o mejora del trabajo, entre otras, suelen utilizarse, en muchas ocasiones de modo indistinto, para referirse a una buena parte de tales prácticas. Sin embargo, si analizásemos en profundidad cada uno de estos movimientos o prácticas, veríamos que existen diferencias importantes entre ellos. Por ejemplo, muchas de las medidas asociadas a la denominada democracia industrial, que fue un movimiento desarrollado en la década de 1960 en ciertos países europeos, al albur del poder reivindicativo de los sindicatos, no son reconocidas como fórmulas de calidad de vida en el trabajo o de calidad de vida laboral (cifra, CVT, o QWL, según sus siglas inglesas), particularmente en EEUU. Sin embargo, para ciertos autores, sí son un subproducto o un conjunto de medidas que forman parte de ésta. Como a continuación veremos, existe una importante controversia al respecto, no existiendo unanimidad en cuanto a la definición y ámbito de la calidad de vida en el trabajo.

El término calidad de vida en el trabajo fue utilizado por vez primera por Louis David en 1972, en una conferencia internacional sobre el trabajo celebrada en Arden House, en la universidad de Columbia, en Estados Unidos, país en el que tuvo un especial protagonismo el denominado “Movimiento para la CVT”, que reivindicaba la humanización “del entorno de trabajo prestando especial atención al desarrollo del factor humano y a la mejora de su calidad de vida.” (Segurado y Agulló, 2002, p. 829). En Europa, al movimiento afín surgido en esa época, se le identificó con el término humanización del trabajo, pero, con anterioridad, ya habían aparecido otros importantes movimientos, como la democracia industrial o el propio enfoque sociotécnico.

La calidad de vida en el trabajo es un término multidimensional, sobre el que no existe un acuerdo absoluto, por lo que sigue siendo objeto de controversia y de diferentes intentos de sistematización. Del análisis de la literatura disponible puede deducirse que, aunque existan otras, han sido dos las perspectivas teóricas básicas desde las que se ha abordado el concepto:

1. La perspectiva psicológica, que centra su atención en la percepción o visión que el trabajador tiene de su trabajo.

2. La perspectiva organizativa, que centra su atención en aspectos relacionados con el trabajo y su entorno.

La perspectiva psicológica tiene un marcado carácter subjetivo, pues la valoración del grado o del nivel de la calidad de vida de un determinado trabajo se hace depender de la percepción que del mismo tenga el trabajador que lo ejecuta o desempeña.

Los autores y definiciones que se identifican con esta perspectiva, pueden caracterizarse como movimiento de Calidad de Vida Laboral Psicológica. (Peiró, González y Bravo,1996, pp. 166-167). Esta corriente se centra, fundamentalmente, en “la satisfacción, la salud y el bienestar del trabajador anteponiendo los intereses individuales a los de la organización.” (Segurado y Agulló, 2002, p. 829). Variables tales como satisfacción laboral, motivación, percepción, sentimientos, necesidades personales, etc. adquieren, desde este punto de vista, un especial protagonismo, debiendo las organizaciones intentar satisfacer, en la mayor medida posible, esas “necesidades” de sus empleados. Se trata de derechos inalienables de las personas, que deben ser satisfechos para que el trabajo se convierta en digno, justo y sea fuente de satisfacción y realización personal.

Incluidos en esta corriente estarían, de acuerdo con Mateu (1984, p. 213), el movimiento estadounidense de Calidad de Vida Laboral, el de Humanización del Trabajo y los proyectos de Democracia Industrial, a los que el autor denomina “enfoques no directivos”, porque “no se plantean la eficacia y eficiencia de la organización como fin prioritario, sino que la búsqueda de una mayor calidad de vida laboral es un fin que se justifica por sí mismo”, aunque, de forma indirecta, en la mayor parte de los casos, estas medidas repercutirán positivamente en los índices de eficacia y eficiencia organizativas.

La perspectiva organizativa trata de analizar aspectos objetivos y medibles, relacionados con el trabajo, de forma que, en función de la intensidad con que los factores utilizados como referencia se encuentren en el trabajo objeto de análisis, éste se asociará o identificará con un mayor o con un menor grado de calidad de vida laboral.

Los autores y definiciones que se identifican con esta perspectiva pueden caracterizarse como movimiento de Calidad del Entorno Laboral. (Peiró, González y Bravo, 1996, p. 167). Esta corriente mantiene una postura diferente a la anterior, centrándose en el intento de “alcanzar una mayor productividad y eficacia organizacionales como paso previo sin el cual no sería posible satisfacer las necesidades y demandas de cada trabajador.” (Segurado y Agulló, 2002, p. 829). Frente al carácter más social de la perspectiva psicológica, la perspectiva organizativa tiene un carácter más económico. Variables tales como salarios, estructura organizativa, diseño de puestos de trabajo, condiciones ambientales, participación de los trabajadores en la toma de decisiones, localización física, carga de trabajo, horarios, etc., son a las que se les concede el protagonismo en este caso. Estas variables podrían ser modificadas para favorecer al trabajador siempre y cuando favoreciesen también el incremento de la productividad en el trabajo, pero no en caso contrario.

Mateu (1984, p. 213) considera que en la perspectiva organizativa estarían incluidos tanto el movimiento de Desarrollo Organizacional como el de Rediseño del Trabajo, a los que denomina “enfoques directivos”, ya que, aunque también pretenden lograr una mayor satisfacción de las personas en el trabajo, su objetivo primordial es “la competitividad de la organización, competitividad que descansa en su eficacia y eficiencia y, como subproducto, la satisfacción en el trabajo.”

Además de estas dos perspectivas, como decíamos, existen otras que no tienen tantos seguidores, pero que aportan nuevas visiones del concepto. A modo de ejemplo, Kopelman, (2006, p. 369), identifica la CVL con una nueva filosofía de dirección y con una nueva cultura organizativa “que mejora la dignidad de todos los trabajadores; presenta cambios en la cultura de una organización y mejora el bienestar físico y emocional de los empleados (por ejemplo, proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo)” Sin embargo, otros, cuando se refieren a la calidad de vida en el trabajo, la identifican no como un cambio de cultura, sino como una fórmula con la que se persigue la defensa y recuperación de valores culturales tradicionales, en peligro de desaparición. Así lo entienden Wendell, Cecil y Robert (2007, p. 65), cuando nos dicen que “puede ser vista como un esfuerzo serio por conservar los valores más profundos de nuestra cultura en contra de la erosión provocada por un pensamiento económico y tecnócrata angosto.”

La calidad de vida en el trabajo ha sido definida, pues, de múltiples formas, lo que no puede extrañarnos, dadas las diferentes visiones y perspectivas desde las que se ha abordado y con la que se ha identificado el concepto. En realidad, se trata de “un constructo árido de definir y de operacionalizar por su complejidad y riqueza de dimensiones que traspasan los límites del contexto laboral, en general, y del organizacional en particular.” (Segurado y Agulló, 2002, p. 831). Como nos dice Suttle (1977)

La calidad de vida laboral implica diferentes cosas para diferentes personas. Para algunos, la calidad de vida laboral se refiere a democracia industrial, un incremento de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones corporativas, o una culminación de los objetivos del movimiento de las relaciones humanas de hace dos décadas. Para otros, especialmente desde el management, el término sugiere una variedad de esfuerzos para mejorar la productividad a través de la mejora en lo humano antes que en el capital o en lo tecnológico. Los sindicatos y los representantes sindicales a menudo ven los cambios en la calidad de vida en el trabajo como un avance hacia una más equitativa distribución de los ingresos y de los recursos de la organización del trabajo, así como hacia unas más humanas y saludables condiciones de trabajo. Alternativamente, algunos líderes sindicales sospecharán que los esfuerzos por mejorar la calidad de vida laboral son poco más que intentos para obtener una mayor productividad de los trabajadores sin incrementar los salarios. Finalmente, muchos verán la calidad de vida, o bien muy vinculada o bien un término más amplio y actualizado de satisfacción laboral, humanización del trabajo o individualización del trabajo.” (p.3)

Son muchos los autores que creen que, para poder avanzar en el estudio y sistematización del concepto CVT, es necesaria la integración de las dos grandes perspectivas antes comentadas, porque pueden encontrarse puntos en común entre ambas. Los caminos independientes y enfrentados de las dos perspectivas deberían ser superados, porque “impiden desplegar la visión de conjunto y dificultan asimismo profundizar en la riqueza de matices y significados de la vida laboral.” (Segurado y Agulló 2002, p. 831). Los programas de CVT pueden incorporar medidas que beneficien “a toda la unidad que forma la comunicación laboral y promover una empresa sana, técnica y económicamente eficaz, al igual que socialmente equilibrada” (Mateu, 1984, p. 195).

Si integramos las diferentes perspectivas o, al menos, las dos más reconocidas, el resultado será que, de modo genérico y amplio, con la expresión CVT estaremos haciendo referencia a cualquier intento de mejora de las condiciones y el ambiente de trabajo para facilitar su realización por parte de los trabajadores, favoreciendo una mayor motivación y satisfacción de los mismos, compatible, eso sí, con mejoras en la productividad de la organización. Se trataría de “un proceso dinámico y continuo, para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción.” (Sun, p. 168). La integración de estas perspectivas intenta dejar atrás la diferenciación entre movimientos diversos porque, aun siendo distintos, comparten ciertos elementos que permiten su unificación, a pesar de que ésta sea un tanto forzada. Al hacerlo así resolvemos muchos problemas y entonces, como nos dicen Davis y Newstron (1991, p.447), la CVT se puede relacionar con el “carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización.”

Esta unificación de criterios pretendiendo sistematizar y acotar el concepto Calidad de Vida Laboral es muy discutible, ya que deja al margen ciertos movimientos y prácticas que no tienen cabida en este tipo de definiciones, que reflejan la evolución que el término ha experimentado con el paso del tiempo.

Desde los años 1970 y 1980, la CVT es equiparable a participación, compromiso y satisfacción de los trabajadores, pero también a productividad de la organización, sin poner en cuestión, en ningún caso, el control directivo y empresarial de los procesos de trabajo. De esta forma, ha sido la corriente organizativa, de marcado carácter económico, la que ha acabado triunfando como consecuencia del proceso de transformación que la definición del término ha sufrido a medida que el tiempo ha ido pasando, proceso del que Navajas (2003, pp. 63-64) destaca dos ideas clave:

a) La tensión entre productividad y bienestar, como objetivo de los programas de CVL acabará resolviéndose con el triunfo de lo económico (lo productivo) frente a lo humano (el bienestar): Los programas de CVL acabarían siendo, por tanto, programas organizativos dirigidos hacia la productividad, más que al bienestar o a la humanización del trabajo (pese a ello, la ligazón con la idea de bienestar se mantendría por lo participativo, por la generación del compromiso, de tal modo que la posibilidad limitada de participar en los programas de CVL acabaría siendo planteada casi como un ofrecimiento realizado a los trabajadores para su bienestar en la empresa)

b) La propia noción de bienestar, de dicha, se iría degradando, simplificando en un proceso de pérdida de relieve. Se pasaría de una concepción multidimensional de este bienestar, producto de una serie de factores importantes (condiciones contractuales incluidas) a un concepto tan plano y vago como sería el concepto de satisfacción laboral

Un programa de calidad de vida en el trabajo, considerado en sentido amplio o inclusivo51, que contemple las muy diferentes perspectivas con las que aquélla ha sido identificada, puede incorporar múltiples medidas, entre las que podríamos citar las siguientes:

• Participación de los trabajadores en la gestión y toma de decisiones en las empresas (codeterminación o cogestión, democracia industrial)

• Mejora de las condiciones ambientales y de seguridad en el trabajo

• Nuevas fórmulas de remuneración más justas y beneficiosas para el trabajador

• Participación de los trabajadores en los beneficios empresariales

• Rediseño de los puestos de trabajo

• Formación de equipos de trabajo autónomos o semiautónomos (práctica sociotécnica)

• Introducción de medidas relativas a una mejor organización del tiempo de trabajo

• Facilitación de la conciliación entre la vida personal y la laboral

• Mejora de la política social empresarial u organizativa

• Incorporación y mejora de beneficios extrasalariales

• Facilitación de la seguridad y estabilidad en el empleo

• Mejora de los canales de comunicación internos en las organizaciones

El hecho de que este tipo de medidas fuesen inicialmente introducidas en ciertos países, y no tanto en otros, parece ser consecuencia de las características de cada tipo de sociedad y de su visión de la función que los agentes sociales deben cumplir dentro del sistema. Así, en Europa, los modelos alemán, noruego o sueco de relaciones laborales, que podemos considerar como institucionalizados, han favorecido en gran medida la introducción y el desarrollo de prácticas tendentes a la mejora de la vida laboral. Las estrechas relaciones de colaboración entre sindicatos, empresarios y Estado, que han caracterizado el sistema de relaciones laborales de dichos países hasta épocas muy recientes, parecen haber sido determinantes en tal sentido, sobre todo a partir de la finalización de la II Guerra Mundial.

El movimiento de calidad de vida en el trabajo, aunque no tuviese la misma fuerza que en el caso de los países antes citados, afectó también a otros muchos países occidentales europeos52 y fueron los propios gobiernos, a veces, los que financiaron estudios e investigaciones sobre las mejoras de las condiciones laborales y el análisis de otras fórmulas organizativas más adecuadas que la taylorista o la fordista. De esta forma, en Francia y Bélgica, por ejemplo, se apoyaron e incrementaron los Fondos para la Humanización de las Condiciones de Trabajo, y en el Reino Unido fue creada la Unidad de Investigación del Trabajo. (Ryan, R., 1996, p. 314).

5.4. ¿UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO?

La complejidad del análisis de las diferentes fórmulas englobadas en el concepto calidad de vida en el trabajo (y las muchas discrepancias respecto al contenido del término), nos obligan a un proceso de selección y síntesis, para centrarnos en aquellas prácticas o innovaciones organizativas que permitan identificar a este movimiento con un modelo organizativo del trabajo diferenciado de los hasta ahora comentados.

En realidad, las novedades de tipo organizativo más significativas que propone el movimiento, tal y como éste fue entendido desde los años 1970 y 1980, afectan, en gran medida y básicamente, al diseño de los puestos de trabajo (job design), como contrapartida al diseño taylorista - fordista clásico, pudiendo estas propuestas ser englobadas en el conjunto de técnicas conocidas como de rediseño de puestos de trabajo.

Si el taylorismo y el fordismo constituyen la denominada escuela clásica de organización del trabajo, de la calidad de vida en el trabajo (del rediseño de puestos, particularmente) podríamos decir que constituye el enfoque neoclásico de organización del trabajo, pues aunque es cierto que incorpora ciertas novedades organizativas, éstas “jamás rompieron verdaderamente con el corazón de las enseñanzas de la escuela estadounidense canónica (clásica)53: los tiempos y movimientos siguen siendo el organizador último de las nuevas arquitecturas” Coriat (1993, p. 112) y las innovaciones introducidas no tienen el suficiente peso como para constituir un nuevo modelo de organización del trabajo.

El rediseño de puestos de trabajo (taylorismo o fordismo humanizado ha sido también una expresión utilizada) no supone, en lo esencial, ninguna ruptura con el modelo fordista (la mejora del puesto de trabajo individual fordista es su objeto de análisis y su propuesta), por lo que, aun cuando en las próximas páginas trataremos de dejar constancia de sus características más significativas, en ningún caso lo contemplaremos como un modelo específico y diferente de los otros, sino como una serie de medidas que pueden ser implantadas en los lugares de trabajo diseñados al modo fordista, pero sin modificar ninguno de los aspectos esenciales que determinan la filosofía de tal modelo.

5.5. REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

La especialización de los puestos de trabajo y la introducción de la normalización y la estandarización fordistas fueron puestas en práctica en un sector, el industrial, y en una sociedad, la occidental de finales del siglo XIX y comienzos del XX, con bajos niveles educativos y de renta. Sin embargo, las mejoras de productividad alcanzadas que, en una muy importante medida, se debieron a la efectividad de esas nuevas fórmulas organizativas, permitieron que los trabajadores y la población en general se vieran beneficiados con una espectacular subida de aquellos niveles en un plazo de tiempo muy breve.

Poco a poco, fueron modificándose las actitudes hacia el trabajo. Así, multitud de personas y colectivos comenzaron a plantearse la necesidad de encontrar en el mismo no sólo una fuente de ingresos, sino también un modo o un medio de satisfacer necesidades más elevadas que las puramente materiales o fisiológicas. Las organizaciones tuvieron necesariamente que hacer frente al nuevo reto, disponiendo para ello de diferentes alternativas que, según Davis y Newstron (1991, p. 448) eran las siguientes:

1. Dejar el trabajo como está y reclutar solamente trabajadores que gusten de los ambientes rígidos y la especialización rutinaria. No todos los trabajadores objetaban esta forma de trabajo. Inclusive algunos disfrutaban de ella en vista de la seguridad y el apoyo a la tarea que ésta ofrece.

2. Mecanizar y automatizar los trabajos rutinarios para que los trabajadores que no estén satisfechos con el empleo se retiren. Dejar que los robots industriales hagan el trabajo rutinario.

3. Rediseñar el trabajo de las organizaciones para que tengan, el primero, los atributos, las segundas, el ambiente deseado por las personas. Este enfoque busca el mejoramiento de la Calidad de Vida en el Trabajo

La tercera alternativa, la adopción de medidas de rediseño de los puestos de trabajo fue utilizada por un importante número de empresas y organizaciones,

La expresión rediseño de puestos de trabajo se ha venido empleando con relativa frecuencia y suele utilizarse para resaltar la diferencia entre dos fases diferentes en materia de diseño organizativo: una, cuando una organización crea puestos de trabajo, decidiendo las funciones y tareas a desempeñar en cada uno de ellos (diseño de puestos), aplicando habitualmente la lógica fordista, y otra, posterior, consistente en la modificación de los cometidos asignados a aquéllos, con la intención de mejorar los resultados y la satisfacción de sus ocupantes (rediseño de puestos). Es, por tanto, una cuestión de tipo semántico, pues podríamos seguir empleando solamente la expresión diseño de puestos o diseño del trabajo, considerando esta actividad como un proceso dinámico, en continua transformación.

El rediseño de puestos de trabajo puede considerarse como la respuesta dada a los problemas planteados por la excesiva especialización que, en ciertos casos, cuando se llevaba al extremo, mostraba sus limitaciones al dar lugar, incluso, a descensos de productividad.

El rediseño de puestos o rediseño del trabajo, como también se le ha denominado, “se utiliza para designar aquellas actividades que implican una modificación de las tareas, o grupos de tareas, y que tienen por fin mejorar tanto la productividad, o eficiencia de la organización, como la satisfacción e identificación de los individuos con su trabajo.” (Mateu, 1984, p. 79). En general, las medidas de rediseño de puestos son fórmulas propuestas por los enfoques organizativos o directivos a los que se hizo referencia en un anterior apartado, pues se trata de medidas en las que el protagonismo, en cuanto a su concepción, implantación y puesta en funcionamiento, corresponde a la dirección de la empresa. El imperativo técnico no se discute en estos casos, es una exigencia ineludible, pudiendo la dirección dedicar un mayor o un menor esfuerzo a la búsqueda del consenso y el apoyo de los trabajadores a este tipo de medidas, mediante la negociación, la participación y/o la introducción de contrapartidas que favorezcan las aspiraciones de aquéllos.

Las medidas de rediseño de puestos de trabajo pueden clasificarse en dos grandes grupos:

a) Aquellas que intentan disminuir la especialización horizontal de los puestos de trabajo; es decir, su amplitud y que pueden subdividirse en dos categorías:

• La ampliación de puestos de trabajo

• La rotación de puestos de puestos de trabajo

b) Aquellas que intentan disminuir la especialización vertical de los puestos de trabajo; es decir, su profundidad y que suelen englobarse bajo la siguiente denominación:

• El enriquecimiento de puestos de trabajo

5.5.1. AMPLIACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La ampliación, también denominada extensión o ampliación horizontal de los puestos de trabajo, engloba todas aquellas medidas encaminadas a incrementar el número de tareas asignadas a un puesto de trabajo, reduciendo, así, su grado de especialización horizontal.

Por especialización horizontal de un puesto de trabajo entendemos el número de tareas diferentes que deben ser desempeñadas en el mismo por su/s ocupante/s. Así, un puesto estará más especializado horizontalmente cuanto más reducido sea aquel número y menos especializado horizontalmente cuanto mayor sea la variedad de tareas a desempeñar en él.

La ampliación de puestos de trabajo es una dinámica inversa a la de la especialización característica del fordismo. Se trata de agrupar en lugar de dividir, ampliar en lugar de reducir, “desespecializar” en lugar de especializar.

La ampliación del trabajo pretende lograr la reducción de la monotonía, el aburrimiento y el cansancio físico asociados a éste. Pretende incrementar también la satisfacción de los trabajadores en sus puestos y se espera de ella, como resultado, unas menores tasas de rotación y absentismo laboral, así como una mejora en la productividad y la calidad del trabajo realizado. Suele consistir en la combinación de tareas complementarias, que guardan entre sí una relación natural (por ejemplo, en lugar de dividir el montaje de una pieza en diferentes tareas, asignando a cada puesto de trabajo algunas de ellas, al modo fordista, podría asignarse a cada puesto de trabajo la totalidad o una parte significativa de las tareas de montaje de dicha pieza). En ocasiones, se utiliza el concepto modulo natural de trabajo para hacer referencia a aquellos puestos de trabajo en los que el trabajador realiza la totalidad de las tareas precisas para la obtención de un producto completo, o de una subunidad o parte significativa del mismo.

La literatura nos habla de multitud de experiencias en este ámbito, haciendo hincapié en los excelentes resultados obtenidos, sobre todo en lo relativo a la satisfacción de los trabajadores; sin embargo, existen también experiencias en las que sucede lo contrario. Y es que la ampliación de puestos como práctica o filosofía organizativa no se enfrenta con demasiados críticos, pero la realidad impone restricciones que no deberían ser obviadas, pues no siempre será posible ni recomendable su introducción. Aspectos de tipo técnico (las características físicas de las instalaciones, la distribución en planta, o la propia maquinaria, en muchos procesos industriales o de trabajo en general, han sido diseñadas para organizar la producción concediendo preferencia, por ejemplo, al principio de la especialización) y aspectos de tipo humano (algunas personas pueden sentirse muy satisfechas con sus trabajos altamente especializados y monótonos), entre otros, condicionan la introducción de estas medidas y deberían ser analizados en profundidad antes de tomar una decisión definitiva al respecto.

La ampliación de un puesto de trabajo muy especializado, como el del operario de una cadena de montaje que ejecuta repetidamente un reducido número de tareas y operaciones, o el de un auxiliar administrativo cuya misión consiste exclusivamente en sellar a lo largo de su jornada diferentes impresos, parece que sería muy conveniente y que tendría repercusiones positivas tanto en el trabajador como en el resultado de su trabajo; ¿pero en el caso del trabajo desempeñado por un médico rural, por un directivo intermedio de una empresa industrial o por el rector de una universidad, los resultados serían los mismos?

En general, la ampliación de puestos de trabajo ha sido aplicada en los trabajos que, como los primeros, están intensamente especializados horizontalmente, en los que el trabajo se ha normalizado también, pero no en los segundos, pues no es de esperar que los resultados obtenidos en esos casos sean tan satisfactorios. Además, dado que lo que se pretende con estas prácticas es paliar las consecuencias negativas de los diseños fordistas de organización del trabajo, la consecuencia no podía ser otra: estas técnicas se aplican allí donde ese modelo ha sido, a su vez, valga la redundancia, aplicado: en los puestos base, en el núcleo operativo de las organizaciones de tipo burocrático, donde se ejecuta el trabajo que define a la organización, pues es a esos niveles, los de los puestos dónde el trabajo se ejecuta, a los que nos referimos cuando hablamos de organización del trabajo.

La ampliación de puestos no puede ser una fórmula a aplicar de modo sistemático a todo tipo de trabajos, pues no siempre parece recomendable. Además, no podemos obviar el aspecto técnico cuando buscamos incrementos de la satisfacción, ya que este tipo de fórmulas pueden dar lugar a un descenso de la productividad, de forma que la ampliación debe ser analizada individualmente para cada puesto de trabajo, considerándola conveniente sólo cuando “las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima.” (Mintzberg, 1995, p. 106)

5.5.2. ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La naturaleza y características técnicas de ciertos puestos de trabajo no permiten su ampliación. En esos casos, es posible incrementar la variedad de las tareas asignadas a un trabajador aplicando la rotación de puestos de trabajo, previamente planificada54, buscando con ello la ruptura de la monotonía asociada a aquellos puestos excesivamente especializados en sentido horizontal. De esta forma, a un mismo trabajador, en diferentes períodos, se le asignará un puesto de trabajo diferente (en el que se desarrollan tareas distintas).

La rotación de puestos de trabajo pretende alcanzar los mismos objetivos que los perseguidos con la ampliación de puestos; es decir, la reducción de la monotonía, el aburrimiento y el cansancio físico en el trabajo, una mayor satisfacción de los trabajadores en sus puestos para alcanzar unas menores tasas de rotación y absentismo laborales, así como una mejora en la productividad y la calidad del trabajo realizado. Asimismo, el desempeño de puestos diferentes “puede impedir también un posible aislamiento social de cada uno de los operarios porque la rotación requiere la toma de contactos con otros colegas.” (García y Marr, 1984, p. 167)

La rotación de puestos de trabajo, al igual que en el caso de la ampliación, exigirá al trabajador una mayor polivalencia por lo que, en muchos casos, precisará de un adiestramiento previo para el desempeño eficaz de actividades diversas.

En general, la rotación se realiza dentro de una misma área de trabajo o dependencia y se aplica a puestos de trabajo en los que se desempeñan tareas del mismo nivel, categoría o grupo profesional. Sin embargo, en gran parte de los casos, la necesidad de una mayor cualificación de los trabajadores que esta fórmula exige, no ha sido reconocida salarialmente.

Por el mismo motivo que en el caso de la ampliación, la rotación de puestos de trabajo ha sido aplicada, básicamente, en los niveles inferiores de las organizaciones (núcleo de operaciones), aunque es cierto que nada impide su puesta en práctica en niveles intermedios o superiores de la pirámide organizativa, aun cuando este tipo de prácticas no sean de nuestro interés. En estos casos, sin embargo, la aplicación de estas medidas plantea múltiples dificultades. Por ejemplo, la rotación supondría la asunción de nuevas e importantes responsabilidades, lo que exigiría una gran flexibilidad laboral y la asunción de un riesgo elevado por parte de la organización.

Algunas organizaciones utilizan la rotación de puestos como método de aprendizaje de sus directivos futuros o actuales. Se pretende, al hacerlos rotar por diferentes dependencias y puestos que adquieran una visión de conjunto, evitando la tendencia de los profesionales a identificarse con una unidad concreta. Es una fórmula de socialización y adoctrinamiento para lograr el compromiso con la organización, pero no es éste tampoco el tipo de rotación que nos interesa.

5.5.3. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO

Se denomina enriquecimiento del trabajo, o de los puestos de trabajo, a aquella labor de rediseño consistente en incrementar su profundidad, es decir, en disminuir su especialización vertical.

La especialización vertical de un puesto de trabajo hace referencia a la capacidad de su ocupante para controlar y tomar decisiones sobre el trabajo que realiza. Un puesto estará más especializado verticalmente cuanto menor sea esa capacidad, y menos especializado verticalmente cuanto mayor sea la misma. Por tanto, cualquier actuación sobre los puestos de trabajo, encaminada a fomentar o conceder a su ocupante una mayor capacidad de planificación, decisión o control sobre el trabajo que se le ha asignado puede ser identificada como una medida de enriquecimiento. Una consecuencia de todo ello será el incremento de la responsabilidad que, con la nueva situación, deberá asumir el ocupante del puesto. En este caso, las dificultades de la dirección para no reconocer salarialmente estas nuevas exigencias, serán mucho mayores que en la ampliación y rotación de puestos.

El término enriquecimiento del trabajo fue acuñado por Frederick Herzberg, psicólogo y consultor norteamericano, profesor de la Universidad de Utah, experto en motivación y autor de Word of the nature of man, publicado en 1954 y cuya referencia resulta inevitable cuando hablamos de motivación.

Herzberg, junto a sus colaboradores, formuló la teoría que lleva su nombre, denominada también de “motivación–higiene” o “bifactorial”. Según ésta, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo, deben considerarse dos tipos diferentes de factores relacionados con el mismo (véase cuadro 5.1), a saber:

1. Los factores de higiene o mantenimiento (extrínsecos)

Su característica fundamental es que son externos al puesto de trabajo o al trabajo desempeñado y, por tanto, no lo definen. Conforman el “ambiente” en el que el trabajo se desarrolla. Entre otros son destacables los siguientes: salario y política retributiva, condiciones ambientales y de seguridad, tipo de supervisión o de dirección, seguridad en el empleo, las políticas de la organización…

Los factores de higiene o mantenimiento se relacionan con la mayor o menor insatisfacción en el trabajo.

2. Los factores de motivación (intrínsecos)

Su característica fundamental es que son internos, inherentes al puesto de trabajo desempeñado, definiéndolo, pues se relacionan con lo que en el mismo se hace. Entre otros son destacables los siguientes: variedad de tareas desempeñadas, reconocimiento, realización, independencia y autonomía, responsabilidad, promoción en la empresa, …

Los factores de motivación se relacionan con la mayor o menor satisfacción en el trabajo.

Cuadro 5.1:

Los factores de motivación e higiene, según Herzberg

Fuente: Elaboración propia

En las sociedades avanzadas, en opinión de Herzberg, los trabajos y sus características externas (los factores de higiene o mantenimiento) suelen satisfacer convenientemente las denominadas necesidades humanas inferiores (fisiológicas y de seguridad y, en buena medida, las sociales, en la terminología de Maslow)55. Estas características fueron agrupadas por Herzberg

bajo la denominación común de incentivos neutros.Es decir, si las condiciones de trabajo no cubren este tipo de necesidades, los empleados estarán lo suficientemente descontentos como para buscar trabajo en otro sitio; pero no trabajarán con más entusiasmo ni con más ahínco, en el caso de que estas condiciones sean mejoradas. Bittel (1992, p. 59).

Para lograr una mayor satisfacción de los trabajadores puede actuarse sobre los puestos de trabajo, rediseñándolos, no intentando mejorar sus condiciones externas, sino interviniendo sobre sus condiciones internas, para poder satisfacer mejor las necesidades de orden superior de aquéllos (las de estima y de autorrealización de Maslow), teniendo presentes, como decíamos, los factores de motivación o intrínsecos de la teoría (diseñar trabajos más interesantes, incrementar la responsabilidad de sus ocupantes, reconocer su aportación, permitir la autonomía en la toma de decisiones…).

Si los factores de mantenimiento o de insatisfacción asociados a un determinado trabajo (incentivos neutros) son insuficientes o de bajo nivel, el trabajador se sentirá insatisfecho, pero no se sentirá más satisfecho al elevar dicho nivel; sencillamente, se sentirá menos insatisfecho. Si los factores de motivación o de satisfacción son suficientes o de un alto nivel, el trabajador se sentirá satisfecho, pero si su nivel baja o están ausentes no se sentirá más insatisfecho sino menos satisfecho.

Así pues, según Herzberg, los factores de satisfacción y de insatisfacción deben ser claramente diferenciados; actuando sobre unos (los de insatisfacción) podemos intentar disminuir la insatisfacción, pero no incrementar la satisfacción, mientras que actuando sobre los otros (los de satisfacción) podemos lograr incrementar la satisfacción, pero no disminuir la insatisfacción. La satisfacción y la insatisfacción obedecen a estímulos diferentes, no son, por tanto, magnitudes inversamente proporcionales: al disminuir una no se incrementa necesariamente la otra. Un trabajador podría estar muy insatisfecho y muy satisfecho al mismo tiempo56.

Como cualquier aportación o teoría en cualquier campo científico, la de Herzberg ha estado sometida a críticas de diferente tipo, que no vamos a comentar. En todo caso, a modo de ejemplo, se ha discutido muchísimo la incorporación del estilo de dirección entre los factores higiénicos.

Una de las conclusiones derivadas de la teoría de Herzberg fue que, para obtener un mayor rendimiento de los trabajadores, no era necesario elevar los costes incrementando sus salarios o invirtiendo en mejoras en las condiciones de seguridad o en el ambiente físico de trabajo, por ejemplo. Se podía incrementar el rendimiento actuando sobre los factores intrínsecos del trabajo, adoptando medidas de rediseño encaminadas a enriquecerlo para conseguir una mayor motivación de los trabajadores.

Las medidas de enriquecimiento del trabajo fueron incorporadas a partir de la década de 1960 adoptándose, entre otras, las siguientes decisiones: concesión a los trabajadores de una mayor capacidad de decisión respecto al ritmo y secuencia de realización de sus tareas, fomento de la participación y de la propuesta de mejoras en cuanto al proceso de trabajo o a la distribución en planta, incremento de las responsabilidades, información y retroalimentación (feedback) sobre los resultados del trabajo realizado o posibilidad de relacionarse e intercambiar impresiones con el cliente externo e “interno”.

Como ejemplo de lo que sería enriquecer un puesto de trabajo, Bittel (1992, p. 103) nos dice que un puesto de trabajo de montador de cristales de los parabrisas de los vehículos, en una cadena de montaje

puede ser enriquecido dándole a) la responsabilidad de la inspección del marco del parabrisas antes de montar el cristal, b) la utilización de un dispositivo más complicado para la instalación de los instrumentos del salpicadero, y c) la autoridad para decidir sobre sí mismo si instala o no un espejo que parezca defectuoso.

El hecho de que el enriquecimiento del trabajo (incremento de la profundidad) y la ampliación del trabajo (incremento de la amplitud o del número de tareas a realizar) sean técnicas de rediseño diferenciadas, no implica que sean incompatibles. Es más, en una gran parte de los casos son utilizadas e incorporadas ambas al mismo tiempo, aun cuando no es preciso que esto deba ser siempre así. Todo ello da lugar a una cierta confusión, que se incrementa como consecuencia de la tendencia a considerar el incremento de tareas de un puesto como una medida de enriquecimiento del mismo. Para dejar constancia de esa diferenciación, en la figura 5.1 se muestran diferentes situaciones que resumen las múltiples posibilidades con las que nos encontramos a la hora de diseñar programas de este tipo. Mientras en el puesto B se ejecutan muy pocas tareas, pero su ocupante tiene una elevada capacidad de decisión sobre su trabajo, en el puesto G se ejecutan una amplia variedad de tareas, pero su ocupante no dispone prácticamente de ninguna libertad para decidir sobre su modo de realización, por ejemplo.

Figura 5.1:

Ampliación y enriquecimiento de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia

Los resultados esperados de las técnicas de enriquecimiento del trabajo son similares a los buscados con la ampliación de puestos, y las limitaciones en cuanto a su utilización también son, en gran medida, compartidas. El cuadro 5.2 hace referencia a algunas de estas últimas.

Al igual que sucedía con la ampliación de puestos de trabajo, no debe darse por supuesto que toda medida que adoptemos con la intención de enriquecer los trabajos dará los resultados esperados, pues las circunstancias o contingencias con las que juguemos serán determinantes al respecto. Dejando al margen las cuestiones de tipo técnico y el análisis de costes (aspectos que pueden ser analizados con una cierta objetividad), parece que el aspecto humano juega en este caso, como en otros muchos, un papel determinante.

Cuadro 5.2:

Algunas limitaciones para el enriquecimiento de puestos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia. Adaptado de Newstron (2007, p. 243)

En muchas ocasiones los directivos implantan planes de enriquecimiento sin consultar previamente a sus subordinados, imponiéndoselos, diseñándolos de acuerdo con su propia escala de valores, que puede no coincidir con la de éstos. Como ya se dijo anteriormente, podríamos encontrarnos con alguna sorpresa: por ejemplo, que el empleado no demande tal enriquecimiento o que, demandándolo, su concepción de en qué consiste el mismo, sea totalmente diferente de la de su superior. Por ello, no debería olvidarse en ningún momento que la percepción que los trabajadores tengan de qué es lo que realmente enriquece sus puestos de trabajo jugará un papel determinante en el éxito de cualquier programa de este tipo. A pesar de las medidas tomadas, favorecedoras del enriquecimiento de un puesto de trabajo, validadas mediante el intercambio de opiniones y consultas con diferentes personas y trabajadores, si, finalmente, el ocupante del puesto afectado no percibiese que su puesto ha sido enriquecido, en realidad no habrá sido “real o eficazmente” enriquecido y no tendrá las repercusiones previstas en el rendimiento del trabajador.

Las aportaciones de Herzberg, aunque también las de Mausner y Snyderman, remarcando la importancia de los factores intrínsecos del trabajo en la satisfacción del trabajador, dieron inicio a una nueva época en el campo del estudio del trabajo, sobre todo desde la perspectiva psicológica.

Arthur N. Turner y Paul R. Lawrence, pueden ser considerados los investigadores pioneros en la búsqueda de aquellas características o atributos de los puestos de trabajo que ejercen una influencia determinante en la satisfacción y motivación de sus ocupantes. Encuestaron a personas que realizaban trabajos muy diferentes, tratando de deducir de sus respuestas la relación existente entre el grado de satisfacción en el trabajo y los atributos del mismo percibidos por el trabajador. El mismo cuestionario pasado a cada trabajador era, a su vez, cubierto por un miembro del equipo de trabajo. Así identificaron seis características o atributos de las tareas relacionados con la satisfacción en el trabajo: variedad, autonomía, interacción obligatoria, interacción opcional, responsabilidad y conocimientos y habilidades. De ellos, tres estaban formalizados (variedad, interacción obligatoria y conocimientos y habilidades) y los otros tres eran discrecionales, pues su grado dependía del criterio y la actitud del trabajador (autonomía, interacción opcional y responsabilidad).

A comienzos de la década de los años setenta, J. Richard Hackman y Edward E. Lawler (véase Hackman, y Lawler, 1971), revisaron los resultados obtenidos por Turner y Lawrence, y utilizando un procedimiento semejante (encuesta mediante cuestionario), dedujeron que existía una alta correlación entre la percepción por parte de los trabajadores de la existencia de ciertos atributos en su trabajo y la motivación o satisfacción con el mismo. Estos atributos eran la variedad de tareas, la identidad con el trabajo, la retroalimentación y la autonomía. A mayor grado de percepción por parte de los trabajadores de uno o varios de ellos en su trabajo, mayor era la motivación, la satisfacción e, incluso, la productividad.

Numerosos estudios fueron realizados al respecto desde entonces, pero especial mención merecen las aportaciones realizadas por el propio Hackman quien, en colaboración con Greg R. Oldham, revisaron y confrontaron diferentes estudios, identificando cinco atributos de la tarea (variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado del trabajo) que, cuando el trabajador los percibe como características de su trabajo, se correlacionan positivamente con la satisfacción y el rendimiento y negativamente con la rotación y el absentismo laborales (véase Hackman y Oldham, 1975). Es cierto que también establecieron la existencia de otras variables que influirían sobre aquéllos, moderando o incrementando aquella correlación, como los conocimientos y habilidades del trabajador y sus necesidades de logro.

El modelo de características del puesto, desarrollado por Hackman y Oldham, se ha convertido en un clásico, y es utilizado habitualmente para la puesta en práctica de medidas o programas de rediseño del trabajo. Véase, al respecto, Hackman y Oldham (1980), o bien, Kulik, Hackman y Oldham (1987)

48. Como en su momento veremos, en función de la interpretación que hagamos del concepto calidad de vida en el trabajo, la propuesta sociotécnica podría incluirse en aquélla o considerarse una práctica totalmente independiente

49. Muchas empresas y patronos adoptaron las fórmulas fordistas, pero sólo implantaron algunas de las medidas que Ford había introducido. En particular, fueron las medidas de tipo técnico, favorecedoras de los incrementos de productividad, y no las de tipo social, las que realmente se implementaron.

50. Nos parece conveniente hacer referencia a los dos modelos, el taylorista y el fordista, porque, en la mayoría de los casos, tanto desde el ámbito académico como desde el empresarial, lo que se manifestaba era un rechazo al taylorismo, aun cuando, en realidad, lo que se hacía era rechazar el conjunto constituido por ambos.

51. Hacemos esta precisión porque algunas de las medidas que se citan, como ya dijimos, no tienen cabida en la concepción que, con el paso del tiempo, tanto en los ámbitos académicos y teóricos, como en la práctica, ha acabado imponiéndose respecto al significado del término CVT.

52. Como sucedió en Francia, España e Italia, por ejemplo, en donde el sindicalismo “de clase” era muy combativo y politizado, lo que no favorecía la cooperación con la dirección de las empresas.

53. El taylorismo y el fordismo

54. Estamos haciendo referencia a la rotación de puestos como una práctica organizativa oficial o formal, que requiere planificación, el seguimiento de un calendario y la asignación de personas a puestos diferentes en periodos distintos. Estas personas conocen de antemano su destino y la dirección diseña y maneja el programa. Sin embargo, en la práctica, la rotación de puestos de trabajo puede ser también una decisión voluntaria, no oficial, de los propios trabajadores. Un ejemplo de ello lo tenemos en Castillo (1998, p. 123), cuando Ignacio, un operario de taller, explica al autor su experiencia, que éste nos comenta de esta forma: “De ahí pasó a una línea de máquinas más complejas, donde, sin reconocimiento oficial se practicaba la rotación de tareas, porque, según recuerda perfectamente, había alguna máquina, fresadora, en la que era más difícil sacar la producción, y «ver a un compañero ahí un día y otro y otro, y otros [de nosotros] que a lo mejor le sobraban dos horas, pues no nos parecía muy correcto». Y entre los diez o doce de cada turno, cada día uno se encargaba de una máquina distinta. Organizándose por su propia iniciativa: «el encargado, saliendo la producción, pues que lo hiciera quien lo hiciera»”

55. Abraham Maslow es el autor de una conocida teoría de la motivación, denominada de la jerarquía de las necesidades, utilizada para explicar la motivación de las personas en general y en el trabajo en particular. Su propuesta es que las necesidades de las personas y su intento de satisfacerlas son las que determinan su motivación. Esas necesidades pueden clasificarse en dos categorías y en cinco tipos; a saber: necesidades PRIMARIAS (fisiológicas y de seguridad) y necesidades SUPERIORES (sociales o de relación, de estima o consideración y de autorrealización).

56. Frederick Herzberg dirigió el departamento de psicología de la Case Western Reserve University, a partir de 1956 y, ocupando dicho cargo, desarrolló un programa de investigación sobre la salud mental en el trabajo que tiene una especial relevancia, por su contribución al desarrollo de la teoría de la motivación que, posteriormente, le haría célebre. Uno de los hallazgos que llamó su atención fue que, disponiendo de un gran conocimiento de las causas que originaban la enfermedad, existía un gran desconocimiento respecto a las que determinaban que una persona no estuviese enferma. De ahí dedujo que la enfermedad mental y la salud mental no actúan como dos aspectos contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se había venido sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se produce automáticamente placer, simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfacción en los empleados necesariamente éstos experimentan satisfacción absoluta en el trabajo que realizan. Manso (2002, p. 79)

5.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Cuáles fueron algunos de los problemas con los que se enfrentaron los modelos taylorista y fordista en los años cincuenta y sesenta del siglo XX?

2. ¿Cuáles son las dos perspectivas básicas desde las que se ha abordado el concepto de calidad de vida en el trabajo?

3. ¿Cómo podríamos definir el concepto genérico de calidad de vida en el trabajo a la vista de su evolución en el tiempo?

4. ¿Por qué el movimiento de calidad de vida en el trabajo no es considerado un modelo de organización del trabajo?

5. Concepto de rediseño de puestos de trabajo

6. ¿En qué consiste la ampliación de puestos de trabajo?

7. Explicar, apoyándose en la aportación de Herzberg, el concepto de enriquecimiento del trabajo

8. Citar algunos de los motivos por los que podría fracasar un programa de enriquecimiento de puestos de trabajo

5.-7. BIBLIOGRAFÍA

Bittel, L. R. (1992): Curso Mc Graw – Hill de management, Mc Graw_Hill, Madrid

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Capítulo 6.
El enfoque sociotécnico de organización del trabajo

6.1. UNA NUEVA FORMA DE ANALIZAR LAS SITUACIONES DE TRABAJO

La ampliación, la rotación, el enriquecimiento y el modelo de características de los puestos de trabajo partían del supuesto de que, interviniendo sobre ellos, modificando sus contenidos y características, era posible una mejora de la satisfacción de sus ocupantes individuales, lo que redundaría en un mejor aprovechamiento de equipos e instalaciones, incrementándose, así, la productividad.

El taylorismo y el fordismo no prestaron especial atención a los deseos, aspiraciones y motivaciones de los trabajadores, desaprovechando su enorme potencial. Podrían haber obtenido un mayor rendimiento de ellos, ya que todas las personas poseen múltiples capacidades, que podrían ser realmente aprovechadas si el trabajo les ofreciese la posibilidad de utilizarlas y desarrollarlas. El taylorismo y el fordismo, al igual que algunos de sus movimientos derivados, como los de humanización y calidad de vida en el trabajo, trataron de rentabilizar las inversiones realizadas, identificando a éstas con el equipo técnico empleado, mientras el personal era considerado como un coste.

La denominada teoría sociotécnica da un importante paso en materia de diseño del trabajo, pues propone que, para incrementar la productividad, deben considerarse e integrarse los aspectos técnicos, sociales y ambientales que configuran una situación de trabajo. El principio rector de esta teoría, que, al igual que sucedía con las anteriores propuestas e intervenciones, también trata de encontrar fórmulas que permitan a las organizaciones ser más eficientes, es que “no debe optimizarse el funcionamiento del sistema técnico acomodando al mismo el sistema sociológico (del que forman parte no sólo el individuo y sus experiencias de trabajo sino las relaciones de grupo), sino optimizando ambos sistemas a la vez.” (Mateu, 1984, p. 84). Se trataría de obtener el mayor aprovechamiento posible de las capacidades disponibles, pero no sólo de las instalaciones y equipos, sino también de las personas. Ello requerirá un ambiente y un sistema de trabajo que permita a éstas desarrollar sus capacidades y potencialidades.

En la década de 1950, antes de la aparición de los movimientos de CVT, surge en Europa la propuesta sociotécnica de incorporación de grupos semiautónomos de trabajo57. Aun cuando no pueda ser plenamente identificada con un nuevo modelo de organización del trabajo, porque no adquirió el protagonismo necesario que le exigimos para poder considerarlo como tal58 y aunque siga apoyándose en el MTM como técnica básica para la determinación de las cargas de trabajo exigidas a los puestos y sus ocupantes, esta propuesta abre una perspectiva novedosa en el ámbito de la organización del trabajo, muy diferente de la aportada por los movimientos de Calidad de Vida Laboral, “aunque no pueda decirse lo mismo respecto a lo que ha sido considerado por muchos autores la función histórica del taylorismo: ser un instrumento privilegiado de intensificación del trabajo.” Castillo (1991, p. 24). Pero eso no debe extrañarnos, ya que todas las innovaciones organizativas que se han ido introduciendo a lo largo del tiempo han buscado la mejora de la productividad, intentando aprovechar, en mayor medida que las fórmulas hasta ese momento vigentes, las posibilidades de los diferentes factores de la producción; en particular, las del factor trabajo.

La ruptura radical con algunos de los principios orientadores de los modelos taylorista y fordista que el enfoque sociotécnico de organización del trabajo propone, justifica el que en este libro se le preste una atención diferenciada. Por ello, aunque su aparición coincida en el tiempo con el auge y apogeo del fordismo, en nuestra clasificación de los modelos de organización del trabajo, la consideramos una propuesta postclásica, que preconiza formas distintas y novedosas de organización de los lugares de trabajo

6.2. LOS ORÍGENES

La teoría de los sistemas sociotécnicos tiene su origen en los estudios que Eric Trist y Ken Bamforth, miembros del Tavistock Institute of Human Relations de Londres, llevaron a cabo en diferentes minas de carbón inglesas, entre 1948 y 1958, antes y después de su mecanización. La primera de sus actuaciones fue el denominado Proyecto Glacier (así denominado por realizarse en la Glacier Metal Company), en los años 1948, 1949 y 1950, cuyos resultados pueden encontrarse en Elliot, J. (1951)

En las épocas anteriores a la mecanización, en las minas de carbón el sistema técnico era muy rudimentario y la organización del trabajo se basaba en la actuación de pequeños grupos de mineros (sistema social), compuestos por dos o tres personas, que se responsabilizaban del trabajo total de extracción del carbón de las diferentes vetas que se les asignaban en la mina. Estos grupos estaban muy cohesionados y sus miembros eran personas con una especial cualificación, ya que debían poseer una gran experiencia, pericia y habilidad individuales para el adecuado desempeño del conjunto diverso de tareas relacionadas con la extracción del mineral.

El reparto del trabajo a realizar por cada uno de los miembros del grupo lo decidía el propio grupo, de forma que un minero podía desempeñar una determinada tarea en una jornada, o varias diferentes, dependiendo de las necesidades de cada momento y de las exigencias del propio trabajo. La coordinación de las actividades del grupo como unidad de trabajo se conseguía, básicamente, a través de mecanismos informales (adaptación mutua). Se trataba de una modalidad o fórmula “artesanal” de trabajo que se apoyaba en la autorregulación del propio grupo59, que actuaba sin supervisión externa, asumía las diferentes tareas que el trabajo exigía en cada momento y era remunerado por el trabajo realizado. Este sistema era denominado hand-got system.

La mejoría en los sistemas de seguridad de techos y paredes permitió la introducción del sistema de minería de paredes largas (longzvall method), con el que, a diferencia de lo que sucedía en la minería tradicional, ya era posible la explotación de largos tramos de galería.

De acuerdo con este método, un filón carbonífero se extrae en caras que constituían una pared de unos 200 metros de largo. A medida que la pared avanza y todo el carbón es retirado, el techo del área libre dejada atrás se hace desmoronar, creando condiciones seguras para la progresión de la pared larga. Este nuevo método exigía pesadas inversiones en maquinaria, como cortadoras, taladros y esteras transportadoras. Para trabajar con esas máquinas, los mineros fueron separados en tareas especializadas, que exigían diferentes niveles de habilidad y eran remunerados por diferentes sistemas de pago.

Cada pared larga era trabajada por un total de cuarenta hombres, que componían siete grupos especializados, operando cuatro de estos grupos en un primer turno, dos en el segundo y uno en el tercero. Las tareas específicas consistían en hacer agujeros y cortes en el eje, abrir galerías, transportar el carbón, montar y desmontar la cinta transportadora y hacer que el techo se derrumbara. (Biazzi, p. 30)

El progreso técnico también facilitó la introducción de equipos más avanzados, y esto fue aprovechado para modificar los sistemas de organización del trabajo, adaptándolos a la lógica taylorista imperante en muchas industrias. Se buscaba la obtención de incrementos de productividad, aplicando los principios de un sistema organizativo que había demostrado, en el ámbito empresarial, una gran eficacia, por lo que su implementación en las organizaciones no parecía discutible.

En las minas fueron suprimidos los grupos de trabajo tradicionales y se crearon grupos especializados que operaban por turnos; a cada minero, dentro de cada nuevo grupo especializado, se le asignó, a su vez, una determinada tarea, en la que utilizaba un tipo específico de herramientas y máquinas, creándose puestos individuales especializados que modificaron el sistema social. Los incentivos eran también de tipo individual y

cada minero no sólo quedó separado en función de la tarea realizada, sino también según el turno en el que trabajaba y su emplazamiento en la veta. Se eliminaros los medios de comunicación y coordinación informales, y, por otra parte, el trabajador ya no veía la conclusión natural de su tarea, realizando una única tarea aislada tanto en el espacio como en el tiempo. (Mintzberg, 1995, p. 75)

El control y la coordinación de los trabajadores pasaron a los directivos, que asignaban individualmente el trabajo a cada uno de aquéllos y se encargaban de su control, siendo responsables de sus resultados. El nuevo sistema no dio los resultados esperados: la productividad disminuyó y el descontento y malestar entre los trabajadores aumentó. Ni la autoridad directiva, ni la normalización de los trabajos fueron capaces de sustituir eficazmente a la adaptación mutua, de carácter informal, como mecanismo de coordinación. Las innovaciones técnicas y organizativas con las que se pretendía incrementar la productividad, deshicieron el anterior sistema social y dieron lugar a la aparición de problemas de tipo humano antes inexistentes, como el incremento del absentismo, de los accidentes o el descontento con la dirección. A su vez, era preciso incrementar los controles sobre los trabajadores.

En el anterior contexto, Ken Bamforth descubrió que en la veta Haighmoor de una mina del sur de Yorkshire, en la que él mismo había trabajado, se había producido una importante innovación en materia de organización del trabajo, así como un incremento de la productividad, a diferencia de lo que había sucedido en todas las demás. En aquélla, aunque se utilizaba la misma nueva tecnología que en todas las que se había implantado el sistema de paredes largas, se había optado por la vuelta al sistema de tajo corto, el que se había utilizado tradicionalmente, apoyándose en un sistema organizativo también característico de las antiguas prácticas, que consistió

en el reajuste del mismo gran grupo de cuarenta hombres en subgrupos interdependientes a lo largo de los turnos. Así, cualquier minero ejecutaba funciones internamente asignadas a los subgrupos que, en conjunto, desempeñaban la totalidad de las tareas relativas a la extracción del carbón. Los equipos de los turnos siguientes iniciaban el trabajo donde las anteriores habían terminado. Todos recibían el mismo salario e incentivos, siendo el pago definido por la producción del grupo como un todo. Estos grupos eran significativamente autónomos y alternaban papeles y turnos con un mínimo de supervisión. ((Biazzi, p. 30)

Poco a poco, los trabajadores habían restaurado el antiguo y tradicional sistema social, creando espontáneamente grupos informales como mecanismo de defensa y coordinación, “grupos pequeños, que asumían la responsabilidad del ciclo completo, (y que) trabajaban autónomamente.” (Trist, 1991, p. 101). En aquella veta, como en las demás, se había procedido a una reestructuración del trabajo, pero aquí el nuevo sistema técnico fue complementado por la organización del trabajo en grupos o equipos, que volvían a utilizar la adaptación mutua, la informalidad y la autorregulación como mecanismos de coordinación. Se habían combinado de forma muy eficaz el nuevo sistema técnico, altamente mecanizado, con el sistema social característico del antiguo hand-got system. De hecho, lo que se consiguió fue un acuerdo y complementariedad entre los sistemas formal e informal, dando lugar a una nueva situación de alta moral y productividad, demostrándose que “no era cierto que la única manera de diseñar organizaciones de trabajo consistiera en adecuarse a los principios tayloristas y burocráticos: había otras vías, que representaban una discontinuidad con el modelo predominante. Podía transgredirse el imperativo tecnológico con resultados económicos y humanos positivos.” (Trist, 1991, p. 102). No existía, pues, un determinismo tecnológico: cuando se hacía uso de una determinada tecnología existían diferentes posibilidades de elección entre varias formas sociales.

6.3. UNA NUEVA PROPUESTA ORGANIZATIVA

El enfoque sociotécnico considera que en toda organización existen dos sistemas: el técnico (herramientas, maquinaria, métodos de trabajo, …) y el social (personas y sus relaciones), no siendo posible su consideración y optimización independientes. Ambos sistemas deben analizarse y complementarse, pues cada uno impone al otro una serie de exigencias y restricciones, pero, al mismo tiempo, le ofrece múltiples posibilidades de desarrollo común. Estos dos sistemas pueden oponerse y enfrentarse, o pueden complementarse para intentar alcanzar unos determinados resultados. Generalmente, la eficacia no es mayor cuando intentamos optimizar uno de ellos a costa del otro, sino cuando, suboptimizando ambos, sin alcanzar el rendimiento óptimo de cada uno de ellos, logramos un rendimiento razonable y adecuado de los dos.

No es recomendable diseñar el sistema técnico con la mentalidad del ingeniero, parcelando el trabajo a asignar a cada individuo para intentar lograr los más altos niveles de eficiencia, como sucede en el taylorismo y en el fordismo. Al hacerlo así, se condiciona la estructura del sistema social de trabajo y no se tiene en cuenta el “coste personal”. Después, como medida paliativa, a modo de maquillaje, para compensar a los trabajadores por su descontento con la situación generada, pueden ser introducidas mejoras salariales o de empleo, o medidas humanizadoras, o de enriquecimiento del trabajo. Pero, en muchos casos, los resultados no acaban siendo los esperados, tanto en materia de clima social como de eficiencia; probablemente por ello las medidas de rediseño de puestos no se generalizaron.

El rendimiento y la productividad individuales exigidos por las fórmulas tayloristas y fordistas no debe ser el objeto de análisis básico, la atención debe centrarse en el “sistema de trabajo”, en el conjunto total de actividades a realizar en cada sección, taller o unidad. Lo que importa no es la productividad individual de cada puesto parcelado o especializado, sino la del conjunto.

Para alcanzar altos índices de productividad, compatibles con un adecuado clima de trabajo, el enfoque sociotécnico para el diseño del trabajo pone en cuestión que el sistema técnico deba estar organizado en puestos de trabajo individuales, ocupados por trabajadores de escasa cualificación, como se suponía debía hacerse para incrementar la productividad, proponiendo como alternativa la implantación de equipos o grupos semiautónomos de trabajo, que pueden recibir otras denominaciones, como equipos autodirigidos o autogestionados, módulos naturales de trabajo o similares, compuestos por trabajadores de alta cualificación.

De acuerdo con Roy et al. (1998) podemos identificar a estos equipos con un modo de organización del trabajo en el que los trabajadores son colectivamente responsables, como grupo, de una secuencia completa de trabajo, en un proceso de producción de un bien o de un servicio, destinada a clientes internos o externos. Los equipos responden de sus resultados y sus miembros asumen, dentro de ciertos límites, funciones de gestión, además de afrontar las tareas propias de la producción60. Esas tareas de gestión pueden ser muy diversas: la limpieza de los espacios de trabajo, el mantenimiento de las máquinas empleadas, los calendarios de formación, las relaciones con los clientes (internos o externos), la medida de los resultados alcanzados, la fijación de objetivos, la gestión de la calidad del trabajo realizado o la gestión disciplinaria, entre otras.

Los equipos de trabajo asumen decisiones que conciernen tanto a la organización como al modo de realización de su trabajo, alterando la estructura tradicional de decisión, pues se hacen cargo de decisiones y tareas que en otros modelos están en manos de los directivos. Todo ello pone en cuestión, como decíamos, la parcelación o división del trabajo característica del taylorismo y del fordismo.

Los principios de la propuesta sociotécnica pueden ser aplicados a la gran producción (en masa o de gran volumen), bien de forma pura, bien complementándolos con algunas de las ventajas derivadas de la puesta en práctica de algunos principios característicos del fordismo; en particular, la producción de flujo continuo, utilizando la línea o cadena para asegurar la circulación del producto (principio de “fluidez”) y el fraccionamiento del trabajo, (principio de “aditividad”).

La propuesta sociotécnica no es sólo un conjunto de métodos o técnicas, se trata de una nueva filosofía, radicalmente diferente, en algunos de sus valores básicos, de la imperante en aquél momento en materia de organización del trabajo. El paradigma organizativo dominante en Occidente, en los años 50 y 60 del siglo XX, es el taylorista-fordista, que, de acuerdo con Trist (1991, p. 145) “se basa en principios tecnocráticos y burocráticos”, mientras éste se apoya “en principios socioecológicos y participativos”, de entre los cuales pueden ser destacados los siguientes:

1. El sistema de trabajo se constituye en la unidad esencial o básica, en lugar que los puestos individuales y especializados de trabajo

2. El grupo de trabajo es el elemento central, en lugar del trabajador individual

3. La regulación interna del grupo por parte de sus miembros sustituye a la regulación externa de los trabajadores por parte de los supervisores

4. El principio de diseño organizativo de redundancia de las funciones sustituye al de redundancia de las partas taylorista-fordista. De esta forma, los trabajadores asumen funciones y no puestos de trabajo, permitiéndole desarrollar diferentes destrezas, lo que permite al grupo disponer de una gran capacidad de respuesta (flexibilidad) ante diferentes situaciones

5. Se valora más la autonomía y discrecionalidad que las prescripciones laborales

6. La persona es un complemento de la máquina y no una mera extensión de la misma

7. Aumento de la variedad, tanto para los trabajadores como para la organización, en contraposición a lo que sucede en las organizaciones burocratizadas. (p. 102)

Aun cuando no podemos identificar a las innovaciones y prácticas sociotécnicas con un modelo específico de organización del trabajo, por la falta de generalización en su aplicación, y porque no llegó a existir ese “compromiso de gobierno” y esa estabilidad y continuidad precisas para ello, nos parece conveniente dejar constancia de algunas de las experiencias más conocidas de su puesta en práctica, las de la empresa automovilística sueca Volvo61. A ellas se alude habitualmente como ejemplo de una nueva forma de organizar el trabajo y en las mismas algunas personas ven una alternativa organizativa de futuro cuando se trate de producir gran volumen y variedad.

6.4. LAS EXPERIENCIAS DE VOLVO

En los años 60 del siglo XX se llevaron a cabo, en el marco del denominado Programa de Democracia Industrial, algunas experiencias de carácter sociotécnico, tanto en Noruega como en Suecia. De entre ellas, la más significativa, fue la de la empresa sueca Volvo, en su fábrica de Uddevalla, a la que nos referiremos en este apartado.

La democracia industrial pretendía facilitar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de las empresas, incluyendo “el derecho a gestionar y dirigir sus vidas laborales.” (Navajas, 2003, p. 22) Abarcaba una amplia variedad de prácticas, entre las que podrían destacarse la participación de los trabajadores, con voz y voto, en los comités de dirección, en la toma de decisiones en el lugar de trabajo, o en el destino y reparto de los beneficios, por ejemplo. Se trataba de medidas de carácter político, impulsadas y exigidas por los sindicatos obreros, con las que se pretendía introducir en el ámbito laboral principios que en la sociedad civil estaban plenamente asentados. Se pretendía acabar con la exclusividad, el autoritarismo o el poder único de dirección propio de los sistemas tayloristas y fordistas, traspasando al conjunto de miembros de la empresa las capacidades de decisión, tanto en los niveles superiores (consejos de dirección o de administración) como en los inferiores (talleres y otras unidades operativas)62. De esta manera, a la hora de tomar decisiones, no serían tenidos exclusivamente en cuenta los intereses de propietarios y accionistas; los de los trabajadores e incluso los de la sociedad en su conjunto podrían ser también considerados.

Detrás de este tipo de medidas también estaba el convencimiento de que, al democratizar las organizaciones, se defendía la dignidad y se incrementaba la calidad de vida de los trabajadores. Sin embargo, para que fuesen operativas se precisaba realizar modificaciones legislativas que las impusiesen, como así sucedió en un importante número de países europeos, tanto del bloque occidental como del bloque denominado del este o soviético; cada uno de ellos, como no podía ser de otra manera, con sus particularidades. Democracia industrial, pero también “control de los trabajadores”, “cogestión”, “codeterminación”, “autogestión”, o “democracia económica” han sido algunos de los términos empleados para referirse a este tipo de prácticas.

Emery y Thorsrud (1969, p. 4) identifican la democracia industrial con “la distribución del poder social en la industria, de manera que éste tienda a estar distribuido entre todos los comprometidos con el trabajo antes que concentrado en manos de una minoría” y, en su análisis del programa de democracia industrial desarrollado en los países escandinavos, en los años sesenta del siglo XX, distinguieron dos tipos de prácticas:

1. La realización de estudios e investigaciones de diferente tipo, junto a la incorporación de medidas legislativas relacionadas con el tema.

2. La puesta en práctica, en diferentes organizaciones, de experiencias favorecedoras de la democracia en el lugar de trabajo. Estas experiencias se apoyaban, sobre todo, en la filosofía sociotécnica.

Es en este marco en el que la empresa sueca Volvo emprendió, desde comienzos de los años 1970, un conjunto de prácticas novedosas, con el objetivo de lograr montar automóviles apoyándose en nuevos sistemas organizativos más democráticos. En su fábrica de Kalmar, inaugurada en 1974, se crearon diferentes talleres y, en cada uno de ellos, se ensamblaba un subconjunto o subfunción completa del automóvil (el sistema de seguridad en uno, los ajustes internos en otro, etc.) En el interior de los talleres y entre éstos circulaban unos carros o plataformas guiadas electrónicamente. La organización del trabajo se basó en la constitución de pequeños grupos o equipos de trabajo (entre 10 y 25 personas). Cada grupo debía cubrir diferentes puestos y las tareas asignadas a cada uno fueron el resultado de agrupar o adicionar tareas “típicamente fordistas” con tiempos de ciclo reducidos, diseñándose puestos con un contenido y un tiempo de ciclo muy superior al de la cadena clásica. A los trabajadores se les asignaron, además, otras tareas complementarias a las de ejecución, como el control de calidad y se les permitía la rotación de puestos o “descender” por la cadena realizando la totalidad de las tareas, según sus preferencias. Fue sobre todo una experiencia de enriquecimiento del trabajo.

Si el absentismo y el turn over habían disminuido en Kalmar, lo que constituía el objetivo principal, la satisfacción de los obreros no fue tan evidente como se esperaba. La autonomía creciente, el alargamiento del tiempo de ciclo y la realización de tareas complementarias no habían sido suficientes para para hacer olvidar la naturaleza del trabajo, que no cambió, como el hecho de realizar operaciones sin que se diera necesariamente una conexión lógica entre ellas, y en un orden de realización que continuaba respondiendo al principio de la cadena, es decir, al equilibrio de tiempos entre los puestos de trabajo, y no a un principio de inteligibilidad para el operario (Charrón y Freyssenet, 1996, p. 106)

La experiencia de la fábrica de Uddevalla, inaugurada en 1987, fue mucho más radical, pues se suprimió la cadena de montaje y se asignó la realización del montaje íntegro de los automóviles, en estación fija, a equipos reducidos de trabajadores (compuestos, en unos casos, por ocho personas, pero en otros sólo por dos) que se auto organizaban. Además de las tareas de montaje, los miembros de los equipos se responsabilizaban de la calidad, el mantenimiento preventivo, la formación y la gestión de su personal, la animación del equipo y su portavocía. A este sistema se le denominó producción reflexiva u holista, porque el trabajador se hacía cargo del conjunto y era capaz de comprender la lógica del ensamblaje completo, así como de la función y cometidos de cada pieza y subconjunto en el funcionamiento del vehículo, lo que permitía, entre otras cosas, dejar en manos de los trabajadores

la posibilidad de modificar el orden de las operaciones, a condición de que la estructura y la coherencia del conjunto sean respetadas. (…) Las grandes familias, las familias y las piezas pueden tener diversas variantes correspondientes a versiones del vehículo o a distintas opciones (…) Esas variaciones, lejos de constituir una complicación suplementaria y a veces un sufrimiento para el operario, como suele suceder en el caso de la cadena, tienen al contrario una función heurística. Las diferencias permiten en efecto comprender mejor las funciones esenciales y comunes realizadas por una pieza o por una familia de piezas. (Charron y Freyssenet, 1996, pp. 110-111)

Fue una experiencia revolucionaria en el ámbito de la producción masiva, en la que no sólo se trataba de diseñar un sistema de trabajo enriquecedor para el trabajador, sino también capaz de obtener grandes volúmenes de producción y altos grados de flexibilidad en el producto. Todo ello, como nos recuerdan Charron y Freyssenet (1996, p. 107), sin “sobrepasar los tiempos de montaje de una cadena clásica, como las que estaban en servicio en la fábrica madre de Torslanda”. Y lo consiguieron.

Las experiencias de las fábricas de Kalmar y Uddevalla fueron muy positivas en términos de eficiencia, pues demostraron que, utilizando sistemas organizativos de tipo sociotécnico (Uddevalla) o de enriquecimiento del trabajo (Kalmar), era posible el montaje de automóviles en gran volumen, de forma flexible, alcanzando incluso cuotas de productividad superiores a las obtenidas hasta aquel momento en las otras fábricas de la empresa, que empleaban sistemas organizativos del tipo fordista y toyotista, Sin embargo, ante la disminución de las ventas de comienzos de la década de 1990, Volvo emprendió una reestructuración que derivó en el cierre de las dos plantas, la de Kalmar en 1993 y la de Uddevalla en 199463, manteniendo las de Torslanda en Suecia y Gand en Bélgica que se organizaban de acuerdo con la lógica fordista.

El cierre de las fábricas humanizadas con fórmulas de enriquecimiento del trabajo (Kalmar), pero sobre todo sociotécnicas (Uddevalla), fue un duro golpe para un sistema que pretendía transformar y democratizar los lugares de trabajo. Los motivos por los que la dirección de Volvo tomó esta decisión parece que fueron diversos. De entre ellos, parece que adquirió un especial protagonismo su preferencia por el sistema de producción ligera (lean production), asociado al modelo de organización del trabajo Toyota, que comentaremos en el próximo capítulo, porque el

modelo de Uddevalla hacía que la productividad y el aprendizaje dependieran, en un alto grado, de los individuos y de los grupos, de forma que el proceso productivo no podía ser controlado enteramente por la dirección de la compañía. Por el contrario, los conceptos japoneses (el sistema de producción “lean production”), sí que ofrecían la posibilidad de desarrollar un uniforme y continuo proceso de mejora, altamente controlable por los directivos (que) era más productivo sin dejar de situar la variable libertad de los trabajadores dentro de unos márgenes aceptables. (Navajas, 2003, p.31)

Quizá por ello no se ha generalizado el término volvismo o volvoismo, a diferencia del taylorismo, del fordismo o, como después veremos, del toyotismo, términos que todos tenemos presentes cuando hablamos de organización del trabajo, pues con ellos nos referimos a fórmulas organizativas que adquirieron especial protagonismo en muy diferentes lugares de trabajo, después de haber triunfado de forma primigenia en determinadas empresas. Algunos autores, sin embargo, sí han hablado de un modelo sueco de organización del trabajo, en base a las experiencias de Volvo y de la empresa Saab en los años 1970 y 1980.

6.5. CARACTERÍSTICAS DEL “MODELO” SOCIOTÉCNICO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La propuesta sociotécnica de organización del trabajo, aun cuando no podamos identificarla con un modelo organizativo, por los motivos ya comentados en un apartado anterior, introduce un conjunto de innovaciones de gran interés. A pesar de su falta de generalización como conjunto coherente y relacionado de prácticas organizativas, algunas de ellas han acabado asentándose en muchas de las organizaciones que, en nuestros días, se dedican a la fabricación o transformación de productos diversos en mediano o gran volumen. Influenciados por este “éxito”, algunos sostienen que el futuro nuevo paradigma o modelo de organización del trabajo, aún por definir y consolidarse definitivamente en nuestros días, será deudor o heredero de este tipo de propuestas.

A continuación, haremos referencia a algunas de las características más significativas de esta forma de organización del trabajo:

1. Diseño de puestos de trabajo grupales (grupos de trabajo). A diferencia de lo que sucede en los puestos individuales, el trabajo no se asigna a un trabajador, sino a un conjunto de ellos. Se trata de puestos amplios, de carácter colectivo, con un escaso grado de especialización horizontal, pues los cometidos asignados suelen ser un conjunto de tareas interdependientes, que configuran una unidad completa de trabajo (montaje de motores, sistema eléctrico de un automóvil, fabricación y montaje de un componente completo… o, incluso, un vehículo completo en el caso del sector de la automoción).

Antes, en el modelo fordista, un puesto de trabajo se identificaba con una persona y con una tarea. Ahora, en la propuesta sociotécnica, un puesto de trabajo se identifica con varias personas y con varias o con multitud de tareas. Además, junto a las de ejecución, al grupo se le responsabiliza de otras tareas que en el modelo fordista tenían carácter indirecto: la limpieza y el orden de los lugares de trabajo, el mantenimiento preventivo de las máquinas, la reparación de averías habituales o corrientes o el control de la calidad del trabajo realizado, eliminándose, así, una buena parte de los puestos de trabajo indirecto propios del modelo fordista.

2. Escaso grado de especialización vertical del trabajo. El grupo tiene una gran libertad para autoorganizarse y para determinar la mejor manera de realizar su trabajo. Desaparece el rígido control sobre el trabajo y el trabajador, característico de los modelos anteriores (en particular, del fordista); ya no se determina por parte de la dirección la tarea asignada a cada trabajador individual, así como su método de realización (se renuncia, por tanto, a la imposición, gesto a gesto, de los métodos de trabajo que cada trabajador debe emplear.)

La capacidad del grupo para autoorganizarse no supone, en ningún caso, la libertad para determinar qué tipo de actividades desarrolla (éstas le son impuestas por la dirección, que determina la asignación de trabajo a cada grupo). La autonomía organizativa implica la cesión al grupo de las decisiones organizativas internas: reparto y asignación del trabajo entre sus miembros, fijación de los periodos de descanso, determinación de los métodos de trabajo, …

3. El grupo responde de sus resultados, por lo que ya no será preciso ejercer un control individual sobre cada trabajador, pudiendo ser así suprimidos algunos puestos de trabajo característicos de otras fórmulas organizativas, como los de vigilancia y control (capataces y supervisores) o de control de la calidad al final del proceso (controladores y repasadores)64. Se “aligeran” las estructuras y se reducen las plantillas.

La pertenencia al grupo obliga al trabajador a asumir ante sus compañeros los cometidos y responsabilidades que se le han asignado, pues el resultado a valorar es el del conjunto, de forma que, si alguno de sus miembros no aportase lo que de él se espera, el control y la presión interna ejercida por sus propios compañeros constituirán un sistema muy eficaz para el mantenimiento de la disciplina, evitando que el grupo no se vea perjudicado.

El grupo responde de la calidad del trabajo realizado, poniendo “sello” a sus productos, facilitándose el control del trabajo desde la dirección, pues al poder identificar un producto con un grupo, cualquier defecto de aquél es achacable al grupo que lo ha realizado. De esta forma se consiguen altos índices de calidad en base a la atención que el grupo debe dedicar a su trabajo. Si el número de defectos superase una determinada cuantía o porcentaje, se podrán establecer penalizaciones de diferente tipo, siempre al grupo, nunca a uno de sus miembros.

4. La capacidad concedida al grupo para establecer y decidir la mejor forma de realizar su trabajo evita, asimismo, algunos puestos de trabajo de tipo técnico (expertos en métodos y tiempos de trabajo), pues ya no son necesarios en la misma medida que antes. Sin embargo, los técnicos de métodos y tiempos siguen siendo necesarios, pues el MTM sigue utilizándose como mecanismo esencial para equilibrar el conjunto de los procesos. Pero el equilibrado de los procesos de trabajo no se realiza considerando puestos individuales, trabajador a trabajador, gesto a gesto, sino puestos muy amplios, asignados a grupos de personas, convirtiéndose esta tarea en mucho más simple que en el caso fordista.

El ritmo, la cantidad y tipo de trabajo realizado en cada momento por sus miembros es decidido por el propio grupo. Sin embargo, la dirección (en base al MTM) fija el número de unidades por jornada o por periodo de tiempo, siendo ésta la referencia que aquél tendrá en cada momento como meta a alcanzar. Por tanto, continúa en manos de la dirección el control último de los tiempos de trabajo.

5. Trabajadores con alta cualificación, capaces de desempeñar la totalidad o una parte importante de las tareas de ejecución asignadas al grupo, pero también las de mantenimiento, reparaciones frecuentes, etc. No siendo trabajadores u obreros de oficio, deben poseer una gran polivalencia, lo que les permitirá repartir el trabajo entre ellos de múltiples formas, sustituir a un compañero en caso necesario, formar a los que se incorporan, etc. Este tipo de trabajador no va a poder ser localizado en el mercado de trabajo externo, pues las capacidades y competencias precisas para el desempeño de su trabajo sólo van a poder adquirirlas en el seno de la propia empresa, que deberá diseñar y gestionar adecuadamente los adecuados procesos de formación interna.

6. La multicualificación de los trabajadores confiere una gran flexibilidad al grupo, que podrá afrontar tareas diferentes en función de las exigencias del trabajo. Esta polivalencia permitirá al grupo la obtención de productos distintos (en general, variantes de un mismo producto), modificando alguna de las características o especificaciones de cada uno de ellos, sobre una base común de características y especificaciones que comparten todas las variantes fabricadas u obtenidas en el módulo o grupo. Será suficiente con hacer saber al grupo las referencias a fabricar para que éste se dedique, en cada caso, a la producción de unas u otras. Todo ello permite, a su vez, la obtención de lotes de tamaño muy distinto.

7. Espacios de trabajo colectivos en los que el grupo desempeñará sus tareas. En ellos deberán disponer del conjunto de piezas, materiales, espacios, herramientas o máquinas necesarios para desempeñar el trabajo asignado. Antes, con Taylor y Ford, un puesto de trabajo se identificaba con una o con un muy reducido número de tareas, desempeñadas por un trabajador al que se le asignaban unos medios específicos y exclusivos, en un espacio individual de trabajo que le aislaba del conjunto. Ahora los espacios de trabajo de los equipos se colectivizan y deben ser más amplios, para dar cabida en los mismos a varias personas que comparten no sólo el espacio físico, sino también las máquinas y las herramientas, debiendo disponer, a su vez, del amplio conjunto de piezas y componentes necesarios para el ejercicio de su trabajo. Cada grupo puede disponer de su propio almacén de piezas y componentes o bien existir un almacén central que surta a los diferentes grupos.

8. Instauración de fórmulas salariales a destajo grupales, que coexisten con la remuneración individual que se hace depender de las habilidades y capacidades reconocidas a cada trabajador para realizar las diferentes tareas (de ejecución y complementarias).

9. El volumen de producción que puede ser obtenido aplicando esta fórmula de organización del trabajo es elevado, obteniendo variedad de productos, en lotes de diferente tamaño, siendo muy apropiado para la satisfacción de mercados de masas de carácter maduro, que exigen variedad y alta calidad al producto.

57. Aun cuando la creación de grupos o equipos semiautónomos de trabajo se identifique por parte de muchos autores, desde los años 70 del siglo XX, con una medida de mejora de la calidad de vida en el trabajo, es conveniente dejar constancia, como ya se comentó en el anterior capítulo, de que las propuestas de tipo sociotécnico son anteriores a la aparición de este último movimiento, con el que no debe ser confundido. Esto no se contradice con la posibilidad, como también comentamos en el capítulo anterior, de interpretar en sentido amplio la CVT, incluyendo en la misma a las prácticas sociotécnicas.

58. Pues sólo fue “experimentado” en ciertas empresas y lugares, y no acabó generalizándose.

59. Esta forma de organizar el trabajo no era sólo característica del sector minero. Otros estudios, en diferentes sectores de actividad, nos hablan de la organización del trabajo en grupos auto organizados. García Brenes, por ejemplo, en su investigación sobre las modificaciones que los procesos de reestructuración del olivar en Andalucía han provocado en la organización del trabajo, cita a la “cuadrilla” de trabajadores, retribuida a destajo como elemento esencial de la organización tradicional del trabajo en el sector. (http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/art_revistas/pr.490/pr.490.pdf)

60. Para los cooperadores de Tavistock, la idea taylorista de la división del trabajo “se formula atendiendo unilateralmente a la mera dimensión técnica, con lo que olvidan los problemas de las relaciones humanas, del sentido del trabajo completo y otros elementos humanos (…) El grupo es visto como capaz de asumir una “autonomía responsable”, se cree en la motivación que suministra el realizar una obra completa.” (Rodríguez, 1999)

61. Aunque, por su especial significación e importancia, hagamos referencia a las experiencias de esta empresa sueca, en otras empresas y países también encontramos muchas experiencias de estas características. En España, por ejemplo, empresas como Fagor, FASA Renault o el grupo Mondragón, en los años 1970 y 1980, experimentaron también este tipo de prácticas, aunque con un trasfondo filosófico distinto.

62. Este tipo de medidas nunca fueron aceptadas ni incluidas en el posterior movimiento de Calidad de Vida en el Trabajo norteamericano de los años 1970, por su radicalidad y su puesta en cuestión del status quo en el interior de las empresas.

63. La fábrica de Uddevalla fue reabierta en 1995 para construir vehículos de lujo en colaboración con el grupo inglés TWR, conservando Volvo una participación del 49% y TWR otra del 51%. Para conocer el modo en que se organizó el trabajo en la planta de Uddevalla, puede acudirse a Charron y Freyssenet (1996).

64. La supresión de estos puestos no tiene por qué ser total, ya que será preciso mantener un cierto número de supervisores y controladores al final del proceso.

6.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. En una veta minera de Gran Bretaña se produce la experiencia que da origen al nacimiento de las propuestas sociotécnicas de organización del trabajo. Describir la experiencia

2. Volvo fue una empresa pionera en la aplicación de los principios sociotécnicos, ¿podría describir, de forma sintética, sus experiencias al respecto?

3. ¿Cuáles son las características más significativas de los puestos de trabajo sociotécnicos?

4. ¿Por qué el trabajador sociotécnico debe poseer una alta cualificación?

5. Describir las características esenciales de los espacios de trabajo en donde se han puesto en práctica experiencias de tipo sociotécnico.

6.7. BIBLIOGRAFÍA

Biazi Jr., F. de (1994): O Trabalho e as Organizações na Perspectiva Sócio-técnica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, vol. 34, n. 1, jan-fev, pp. 30-37. Recogido de http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-34-num-1-ano-1994-nid-44301/

Castillo, J. J. (compil.) (1991): Las nuevas formas de organización del trabajo. Viejos retos de nuestro tiempo, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid

Charron, E. y Freyssenet, M. (1996): La “production reflexiva” en la fábrica Volvo de Uddevalla. Sociología del Trabajo, nueva época, nº 27, primavera, pp. 103-129

Elliot, J. (1951): The changing cultura of a factory, Tavistock Institute, Londres.

Emery, F. E. y Thorsrud, E. (1969): Form and content in industrial democracy, Tavistock Institute, Londres

García Brenes, M. David (2007): Transformaciones en la organización del trabajo en el cultivo del olivar. El caso de Andalucía. Mundo Agrario, revista electrónica, Buenos Aires, vol. 7, nº 14, primer semestre. Recogido de:

http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/art_revistas/pr.490/pr.490.pdf

Mateu, M. (1984): La nueva organización del trabajo, Hispano Europea, Barcelona.

Mintzberg, H. (1995): La estructuración de las organizaciones, Ariel, Barcelona

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http://www2.uah.es/estudios de organziacion/temas/organizacion/tor or organiz/

Roy, M. et al.: Équipes semi-autonomes de travail. Recension d’écrits et inventaire d’expériences québécoises, IRSST, junio 1998. Recogido de: http://www.irsst.qc.ca/files/documents/PubIRSST/B-052.pdf

Trist, E. L. La evolución de los sistemas sociotécnicos. En Castillo, J. J. (compil.) (1991), pp. 99-170

Capítulo 7.
El modelo toyotista de organización del trabajo

7.1. LA FAMILIA TOYODA Y TAIICHI OHNO: HACER DE LA NECESIDAD VIRTUD

La actual corporación automovilística Toyota no fue, en sus orígenes, una empresa automotriz. Se dedicaba a la fabricación de telares y maquinaria textil. Su fundador fue Toyoda Sakichi quien, a finales del siglo XIX, inventó la primera máquina de tejer japonesa. En enero de 1918 creó la Toyoda Spinning and Weaving Company y, con la ayuda de su hijo, Kiichiro Toyoda, construyó, en 1924, un primer telar automatizado. En 1926 fundó la Toyoda Automatic Loom Works o compañía de Telares Automatizados Toyoda,

En 1933 fue creada la división automotriz de la Toyoda Automatic Loom, para producir motores A Engine, con la intención de satisfacer las necesidades de motorización de la fábrica textil, pero también para fabricar automóviles y camiones. Esta división estaba dirigida por Kiichiro Toyoda, quien, en 1930, había comenzado a experimentar con un motor de gasolina.

En 1936, las empresas de la familia Toyoda cambiaron de nombre. Después de convocar un concurso al que se presentaron multitud de propuestas de denominación, pasaron a llamarse Toyota (), por considerarlo más adecuado que Toyoda ().

En 1937 Toyoda Kiichiro fundó la Toyota Motor Company, como empresa independiente dedicada a la fabricación de motores, automóviles y camiones, pero la entrada de Japón en la Segunda Guerra Mundial (1937-1945) condicionó enormemente el discurrir de la misma en sus primeros años, ya que, a petición del gobierno japonés, tuvo que dedicarse a la fabricación de camiones para el ejército imperial.

La producción de automóviles comerciales se reinició en 1947, finalizada la guerra, siendo el modelo SA el primero en ser lanzado al mercado.

Aun no siendo en sus orígenes una empresa automovilística, y antes de crear una empresa en ese sector, la familia Toyoda ya había mostrado un especial interés por los automóviles y por sus sistemas de fabricación y montaje. Así, en 1929, Toyoda Kiichiro realizó una visita a las instalaciones de Ford, el paradigma del éxito de la producción en masa y, en aquel momento, la referencia inevitable en el sector del automóvil. En 1933, después de esa experiencia, afirmó: “Aprenderemos las técnicas del modelo americano de producción en serie: Pero no lo copiaremos tal como es. Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para desarrollar un método de producción que sea adecuado a la situación de nuestro propio país.” Ohno (1993, p. 132)

En 1942 se incorporó a la Toyota Motor Company Taiichi Ohno, que se había graduado como ingeniero en 1932, año en el que comenzó a trabajar en Hilados y Tejidos Toyoda. Al desaparecer ésta, fue trasladado a la empresa automovilística. Algunos años más tarde, en 1950, acompañado de Eiji Toyoda, un sobrino de Toyoda Kiichiro, visitó las instalaciones de Ford, en su planta de Rouge, en Detroit. Las conclusiones de aquella visita fueron muy parecidas a las obtenidas algunos años antes por Toyoda Kiichiro, llegando al convencimiento de que el modelo de producción en masa fordista no podía funcionar nunca en Japón, pues las condiciones y características del mercado japonés de la época no lo permitían.

Taiichi Ohno, ingeniero que llegó a ocupar el cargo de Vicepresidente de Fabricación, es la persona a quien se atribuye la paternidad del conocido como sistema de producción Toyota. Él fue el principal impulsor de las diferentes medidas que iremos comentando a lo largo de este capítulo. Atribuir la paternidad del modelo Toyota a una única persona puede ser injusto, pues, para que un sistema de este tipo acabe funcionando eficazmente, se requiere de la aportación de diferentes personas a las que, por muy distintos motivos, solemos olvidar, como probablemente sucede con el resto de experiencias que dieron origen a los anteriores modelos. En este caso, por la importancia de sus aportaciones, de entre esos protagonistas que acompañaron a Ohno, quisiéramos citar a Shigeo Shingo, ingeniero industrial, consultor y formador en Toyota durante el periodo de gestación del modelo.

Una vez finalizada la II Guerra Mundial, Toyota se dedicó a la fabricación de automóviles y camiones comerciales, enfrentándose a un gran reto que logró superar de forma imaginativa, implementando un conjunto de innovaciones de tipo organizativo (el modelo Toyota) que más tarde la convertirían en la referencia mundial, como lo era, en aquel momento, el modelo fordista. Entre 1950 y 1970 se produjo el denominado milagro japonés sobre la base del nuevo modelo que pretendemos analizar en este capítulo.

Las condiciones con las que jugaba Toyota al final de la década de los años 40 del siglo pasado, después de salir derrotado su país en la segunda Gran Guerra, al igual que las demás empresas japonesas, no eran muy favorables: una muy limitada capacidad de inversión, un mercado doméstico también limitado y con escasa capacidad de compra, un escaso bagaje tecnológico, una gran dificultad para ofertar productos a los grandes mercados exteriores… La decisión adoptada por el gobierno, consistente en la prohibición de la inversión extranjera en la industria del motor japonesa era, sin embargo, una de las pocas condiciones favorables, ya que se protegía a las firmas automovilísticas del país, ofreciéndoles una gran oportunidad para su desarrollo, que debían aprovechar, aunque se tratase de industrias cuasi artesanales, que debían recorrer un largo camino para poder satisfacer la demanda doméstica y poder pensar, después, en los mercados exteriores.

En esos años la empresa Toyota tuvo que hacer frente a un conjunto de acontecimiento críticos que marcaron su discurrir futuro. Los malos resultados obligaron a tomar medidas drásticas, a instancia de los bancos acreedores que, para continuar inyectando dinero, presionaron a la empresa y le exigieron importantes reestructuraciones. Entre las exigencias de los bancos que financiaban a Toyota, de acuerdo con Coriat (1993, p. 34) se encontraban las siguientes:

1. Creación de una “sociedad de distribución” autónoma y distinta de la sociedad de producción de los vehículos de motor: de esa manera, en Toyota se impuso el principio de la separación de la fabricación y de la distribución65.

2. Reducción importante del personal

3. Ajuste de las cantidades de automóviles producidas con las efectivamente vendidas por la sociedad de distribución (cf. Toyota, 1967).

Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un principio de adaptación de su producción a sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial (disposiciones 1 y 3), reduciendo sus efectivos (disposición 2).

En el año 1950, tras un duro enfrentamiento con los sindicatos, se procede al despido de 1600 trabajadores, una cuarta parte de la plantilla del momento. Este hecho también desencadenó la dimisión de Kiichiro Toyoda.

En 1952, los sindicatos plantean un nuevo pulso a la empresa, enfrentándose a las políticas de racionalización que ésta había emprendido. El desenlace fue una nueva derrota sindical, “una derrota de tal magnitud que la dirección, sacando más provecho, logra transformar la rama local del sindicato de industria en un sindicato interno (o «de la casa»), que funciona según normas y procedimientos nuevos, decretados por ésta” (Coriat, 1993, pp. 36, 37). Dos años después, en 1954, en Toyota existía un único sindicato de empresa, leal a la dirección, que garantizaba la paz social, a cambio, eso sí, de un compromiso de la empresa que garantizaba el empleo, el reconocimiento de la antigüedad en el salario y el desarrollo de la carrera profesional de los trabajadores de la plantilla.

La derrota del sindicato reivindicativo y su conversión en un sindicato de empresa, sobre la base de una estabilidad permanente en el empleo de los trabajadores, en el marco de una muy enraizada cultura confuciana, ha sido considerado por muchos autores uno de los factores fundamentales que permitieron y facilitaron el éxito de la implantación del nuevo sistema en la empresa Toyota.

Shingo (1993), se alinea con esta opinión cuando, en el prólogo a la edición inglesa de su obra El sistema de producción Toyota desde el punto de vista de la ingeniería, considera “que el éxito japonés debe ser correctamente atribuido a su situación única de dirección de personal, en particular.

• La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías

• Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección (basadas en el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía)” (p. 31)

Los anteriores acontecimientos se suceden al mismo tiempo que la empresa, para hacer frente a las presiones de los acreedores y para poder sobrevivir, se vuelca en la puesta en práctica de nuevas estrategias y en la búsqueda de nuevas fórmulas organizativas que le permitan fabricar vehículos, de forma rentable, para un mercado como el japonés de la época. La fuerte contestación y posterior derrota sindical de 1952 debe enmarcarse en ese contexto de reformas organizativas que la empresa había iniciado con la intención de alcanzar tal objetivo.

Al final de la década de los cuarenta del pasado siglo, Toyota se encontraba ante una tesitura compleja: debía ser capaz de ofertar productos diferentes en cantidades reducidas, pues un mercado como el japonés no podía, en aquellos momentos, absorber grandes volúmenes de un mismo producto, sino que demandaba diferentes tipos de productos, en cantidades limitadas y a bajo precio (vehículos diferentes para segmentos de mercado distintos, con escaso poder de compra y capaces de absorber cada uno de ellos un bajo volumen de producción). Eran muchos los problemas que Toyota debía resolver. Ohno (1993, p. 26), de forma sintética, los resume en una única frase: “Nuestro problema era cómo reducir costes mediante la fabricación de muchos modelos de coches”

Las diferentes visitas que los miembros de Toyota hicieran a las fábricas americanas de Ford, les habían abierto los ojos: el sistema fordista no era válido para satisfacer las necesidades del mercado japonés; más aún, se necesitaba un sistema radicalmente distinto, basado en principios y normas nuevas, lo que exigía repensar las prácticas productivas conocidas para implantar otras que permitiesen afrontar con éxito la resolución del problema que Ohno planteaba. Era preciso, como tantas veces sucede en la historia de los pueblos, de las empresas o de las personas, agudizar el ingenio o, como vulgarmente se suele decir, hacer de la necesidad virtud. Y a ello se pusieron en Toyota.

Cómo producir diferentes modelos de coches a bajo coste, ése era el problema, y no podía ser resuelto aplicando una estrategia de gran volumen, como la fordista. Las economías de escala y la estandarización del producto no eran posibles en el Japón de la época: se precisaba flexibilidad, para poder obtener productos diferentes (variedad) en pequeñas cantidades (lotes pequeños). Justo lo contrario.

El sistema Toyota se desarrolló con la intención de satisfacer las necesidades de grupos reducidos de clientes ofreciéndoles variedad en el producto. Ahora bien, fue más allá (y por eso se convirtió en un modelo de referencia), porque también se aplicó posteriormente, y con éxito, a la obtención de grandes volúmenes de productos distintos. “Ahora sabemos que fabricar muchos tipos de coches en grandes cantidades es económicamente deseable, aunque el sistema Toyota se creó sobre las premisas de muchos tipos en pequeñas cantidades para el mercado japonés”, nos dice Ohno (1993, pp. 143-148), recordándonos el origen del sistema.

Decía Ohno que él siempre había intentado ver las cosas al revés, preguntarse por qué, no dar como definitivas las prácticas tradicionales (en este caso las fordistas), no estar nunca satisfecho con la situación existente. Y en ese espíritu crítico66 encontró sus orígenes el modelo, que debía apoyarse en otras fórmulas para incrementar la productividad, distintas del aprovechamiento de las economías de escala y de la estandarización de los procesos de trabajo y los productos obtenidos.

El objetivo a lograr será, según Ohno, eliminar los costes improductivos, aquellos que no añaden valor al producto, que no suman, y que, por tanto, deberán ser erradicados. En definitiva, lucha continua, sin pausa, contra la improductividad o despilfarro (muda en japonés). Éste podría ser el lema que definiese al denominado espíritu Toyota y. probablemente por ello, Boyer y Freyssenet (2003) identificarán al modelo con la estrategia “reducción permanente de los costes”, mientras que al modelo fordista lo identificarán con la estrategia “volumen”.

“En el sistema de producción Toyota, pensamos en la economía en términos de reducción de mano de obra y reducción de costes” Esta aseveración de Ohno (1993, p. 88) tiene una gran importancia porque, una buena parte de las características que definirán al denominado sistema Toyota, se derivarán de la persecución de un objetivo muy claro: hacer lo mismo (o más) con menos trabajadores.

Las economías buscadas, basadas en el análisis, reducción y eliminación de los costes improductivos, se apoyarán en dos aspectos básicos que definen una nueva filosofía:

1. El rendimiento se mejora sólo cuando se produce lo necesario, utilizando, además, el menor número de recursos (en particular y, sobre todo, mano de obra)

2. El rendimiento de cada trabajador, de cada grupo de trabajadores y de una planta en conjunto debe ser mejorado a cada paso, y esto sucede cuando se consigue desechar paulatinamente la improductividad (por exceso de producción, por pérdidas de tiempo, por inventario o stocks acumulados, por realización de actividades innecesarias y por fabricación de productos defectuosos).

Utilizar el menor número posible de recursos para producir, en el momento adecuado, en la cantidad, la variedad y la calidad precisas, sólo aquellos productos que el mercado demanda. Ningún producto no demandado deberá ser producido, ningún recurso que no genere valor deberá ser utilizado. Sólo se genera valor cuando se está transformando un producto para un cliente que lo está esperando.

La utilización de demasiados trabajadores, equipos y productos supone un incremento de costes. Cualquier cantidad, de cualquier recurso, que supere la estrictamente necesaria, genera improductividad o costes innecesarios. Lo que está en juego es el futuro de la empresa, dado que cualquier tipo o fuente de improductividad puede afectar a los posibles beneficios y hacer entrar en pérdidas a aquélla. Si los problemas de improductividad no son resueltos no hay futuro, dirá Ohno. Será preciso sacar a la luz todas las fuentes de improductividad (los “desechos improductivos”) y eliminarlas. En esta batalla, dos son los frentes en los que Toyota va a centrarse: el exceso de stocks y el exceso de trabajadores.

Si se acumulan los stocks es porque existe exceso de capacidad. Reducir stocks supondrá reducir la necesidad de espacios, máquinas, materias primas, energía, etc. A su vez, si se eliminan trabajadores y conseguimos realizar, con un menor número, el mismo trabajo y las mismas operaciones (lo que exigirá importantes modificaciones en los procesos de trabajo), es porque algunos de los que veníamos utilizando no eran necesarios67. Sería posible, pues, con esas medidas, eliminar importantes fuentes de improductividad.

La situación que se planteaba era compleja: reducir costes con menos trabajadores, sí, pero a los que, a su vez, se les garantizaba el empleo y un sueldo creciente (ése había sido el acuerdo con los sindicatos). Ahora bien, si de lo que se trata es de reducir todo tipo de costes, ¿cómo garantizar el mantenimiento de un determinado volumen de empleo sean cuales sean las circunstancias?, ¿cómo garantizar un sueldo creciente a los trabajadores en función de su antigüedad? Existía una contradicción que debía resolverse. Boyer y Freyssenet (2003) nos explican cómo se hizo:

La solución progresivamente elaborada durante los años cincuenta, y sancionada por la «declaración común dirección-sindicato de 1962», fue la aceptación por parte de los asalariados de participar directamente en la reducción de los costes para que la empresa siguiera siendo competitiva y ganara partes del mercado, a cambio de la seguridad en el empleo y posibilidades de ascenso en la carrera profesional. El compromiso de gobierno de empresa se estableció en base a la perennidad de la empresa y de los empleos. (p.110)

Menos trabajadores, con empleo de por vida, valorándoseles la antigüedad y su compromiso con la reducción de costes68, que serían repercutidas en su salario. Se trata de una situación novedosa, o diferente, porque, hasta el momento, no habíamos visto nada parecido.

7.2. LOS DOS PILARES DEL SISTEMA TOYOTA

Utilizando las palabras del propio Ohno, podemos decir que el sistema Toyota, se apoya en dos pilares o principios fundamentales:

1. El justo a tiempo (JIT)

2. La autoactivación de la producción

Alrededor de ellos se configura un nuevo sistema o modelo organizativo que permitirá obtener nuevas fuentes de productividad atacando la improductividad, procediendo a la supresión de los recursos ociosos e innecesarios, con una especial atención al número de trabajadores. Para ello será necesario, primero, hacer visibles los problemas (las causas de la improductividad) y, después, volcarse en su resolución. La autoactivación corresponde, dirá Ohno, a la técnica de cada jugador (trabajador); el justo a tiempo es el trabajo en equipo (la fábrica o lugar de trabajo como un conjunto integrado de personas y medios).

7.2.1. LA AUTONOMACIÓN Y LA AUTOACTIVACIÓN

Antes de que la familia Toyoda entrase en el sector del automóvil y se fundase la Toyota Motor Company, aquella había adquirido una amplia experiencia en el sector de los telares. En ese negocio K. Toyoda, se enfrentó al problema más habitual en el tejido de piezas, la rotura de los hilos, que generaba un enorme desperdicio como consecuencia de la necesidad de desechar el retal defectuoso obtenido. Para resolver ese problema, incorporó a los telares automáticos mecanismos que detectaban las roturas de los hilos. Cuando eso sucedía, la máquina era capaz de localizarlos y se paraba; de esta forma se podía resolver el problema en el momento en que se producía y se evitaba el desperdicio de recursos asociado a los productos defectuosos que tenían que ser desechados. Una vez resuelto el problema, se reiniciaba la máquina y continuaba el proceso.

La incorporación en las máquinas de mecanismos capaces de detectar errores o defectos, consiguiendo su parada automática, será copiada por Ohno, que los adaptará para incorporarlos en las máquinas utilizadas en el proceso de obtención de automóviles. Se introduce, así, el que denominó principio de la autonomación o autonomatización (conceder un cierto grado de autonomía a las máquinas automáticas, dotarlas de un toque humano, hacerlas capaces de detectar problemas). Estos mecanismos “a prueba de errores” incorporados a las máquinas, válidos también para todo tipo de herramientas y útiles de trabajo, reciben la denominación de “bayayoke” o “pokayoke”69 en japonés.

Muchas empresas japonesas de los años cincuenta habían iniciado la automatización de sus procesos, pero asignaban un operario a cada máquina para prevenir los posibles defectos o averías; de esta forma, el número de trabajadores que las máquinas automáticas sustituían eran reemplazados por otros que las supervisaban. En Toyota descubrieron que se podían reducir costes eliminando trabajadores, sin necesidad de invertir en nuevas máquinas y robots, mediante un eficaz proceso de racionalización. Al dotar de un cierto grado de autonomía a las máquinas ya existentes para que detectasen problemas y parasen automáticamente, no era necesario realizar una alta inversión para la reposición de los equipos, pues se aprovechaban aquéllos de las que ya se disponía y, además, se podía prescindir de la necesidad de un trabajador por máquina, vigilándola, por si se presentase algún problema. Sólo cuando la máquina parase sería necesario un trabajador que la atendiese. Un solo trabajador podía, entonces, atender o responsabilizarse de varias máquinas y la consecuencia era que, con menos trabajadores, podía realizarse el mismo trabajo. Shingo (1993), identifica a éste con uno de los principios básicos del sistema, al que denominó “separación del trabajador de la máquina.

Si las máquinas pueden detectar defectos y parar la producción, ¿por qué no pueden hacer lo mismo los trabajadores? El principio de la autonomatización se amplió a los trabajadores, concediéndosele capacidad para parar la producción en cualquier momento, cuando detectasen algún problema o defecto en el desempeño de su trabajo. A esta medida se le denominó principio de la autoactivación.

Mientras en la producción en masa fordista, salvo indicación del responsable de la misma, la cadena no se paraba nunca, aun cuando los trabajadores visualizasen los defectos, Ohno “colocó una cuerda encima de cada estación de trabajo e instruyó a los trabajadores para que detuvieran toda la cadena de montaje en cuanto surgiera un problema que no pudieran arreglar. A continuación, todo el equipo se pondría a trabajar por solucionar el problema” Womack y Roos (1992, p. 43)

En Toyota se utiliza un término japonés, jidoka, para referirse a los procesos de autonomatización y autoactivación, que podrían traducirse por “automatización con mente humana”. Sean cuales sean las fórmulas empleadas, se trata de técnicas que persiguen la detección y corrección de defectos, con el objetivo último de eliminarlos y evitar que vuelvan a repetirse e incorporan siempre dos elementos: algún tipo de mecanismo que detecta las anomalías o defectos y otro mecanismo diferente, capaz de detener la línea o la máquina cuando aparecen aquellas anomalías o defectos.

Una de las consecuencias de la puesta en práctica de los principios de autonomatización y de autoactivación es la parada de la producción, sacando a la luz y mostrando a toda la planta que allí, en aquella máquina, lugar, puesto o proceso concreto, hay un problema. Para anunciarlo se utilizan sobre todo tableros, denominados Andon en japonés, visibles por todos, que representan los puestos y procesos, combinados con luces de distintos colores que muestran si hay normalidad o algún problema en cualquiera de ellos.

Cuando una máquina, o un puesto, o un proceso de trabajo tiene un problema y para, deberán parar también aquéllos de los que éstos dependen (anteriores) y aquéllos que dependan de ellos (posteriores). Si el trabajador anterior no para, se acumula el trabajo delante de aquel que paró. Y si el posterior no realiza una espera e inicia la siguiente tarea, el stock se acumulará en otro puesto y la espera, además, quedará oculta. Ohno pensaba que era preferible, en ese momento, parar la producción del proceso y de la planta completa y dedicarse a resolver el problema, buscando el origen del defecto, para que no volviese a aparecer nunca más. Los problemas debían ser sacados a la luz y resolverse. Instauró el procedimiento de los cinco porqués, mediante el que se solicitaba de los trabajadores buscar y descubrir el origen de los problemas o averías, preguntándose hasta cinco veces por qué, hasta llegar a la fuente o motivo primigenio del defecto, para que nunca volviese a producirse. Era preferible parar toda una planta, el tiempo que fuese necesario, antes que seguir obteniendo productos defectuosos que después habría que desechar, o que exigirían enormes esfuerzos y la asunción de altos costes, al final del proceso, para su reparación.

Aunque muchas personas, entre las que podríamos incluir a algunos directores de producción, ponen el acento, de forma errónea, en los sistemas de aviso y parada de la producción característicos del sistema Toyota, pensando que con ellos resolverán muchos problemas, “el tema más importante no es como se alerta al personal de la presencia de un problema, sino las soluciones que se implementan. (…) en Toyota, solamente hay una razón para parar la línea, asegurar que no habrá que pararla de nuevo.” (Shingo, 1993, p. 119) Ese es el principio básico que debe ser tomado como referencia.

Si los problemas de calidad se detectaban y resolvían en cada puesto, la calidad 100% del producto estaría garantizada y se suprimirían multitud de costes característicos de los procesos de producción en masa fordistas; en particular, los derivados del control y retoque final de los vehículos para reparar los defectos. A esto se añadía otra gran ventaja: un defecto descubierto de esta manera no volvería a repetirse.

Se abandona el enfoque del control de calidad al final del proceso y se sustituye por otro a lo largo de todo el proceso, para intentar conseguir siempre artículos válidos, sin defectos, una de las peleas u objetivos claves del sistema. Eso sí, hay que estar dispuestos a aceptar una reducción de la productividad a corto (cuando se incorporan mecanismos automáticos de detección de defectos en las máquinas y se solicita la participación de los trabajadores en la misma labor, las paradas, al principio, suelen ser muy numerosas) a cambio de un incremento de la misma a medio y largo plazo.

7.2.2. EL JUSTO A TIEMPO

La autonomatización y la autoactivación facilitaban la reducción de los trabajadores necesarios para realizar el trabajo y permitían eliminar o reducir los defectos, pero existía otro aspecto esencial que debía resolverse: los stocks de materiales y productos antes, a lo largo y al final de los procesos.

La acumulación de materiales o productos a la espera de ser procesados delante de cada puesto de trabajo o proceso, algo muy habitual en las fábricas que organizaban el trabajo con la lógica fordista de producción en masa, no podían ser asumidos como inevitables por un sistema que trataba de reducir la improductividad, porque, como decía Ohno, la mayor improductividad es el exceso de stocks, pues exige espacios, almacenes, personal de mantenimiento, transporte, esfuerzos de gestión. Además, paraliza recursos ya empleados, de los que no se obtiene ningún rendimiento mientras estén incorporados a una pieza o un producto almacenado o a la espera de actuar sobre él.

Lo ideal sería que cada material, pieza o producto llegase al lugar donde se necesita (puesto de trabajo, taller, almacén…) justo en el momento y en la cantidad en que se necesita; de esta manera no existiría despilfarro alguno de recursos. Ésa es la filosofía justo a tiempo. Ahora bien, si sólo la aplicamos a la producción, lo único que conseguiremos será una reducción de los stocks de productos en curso de fabricación en los talleres donde aquélla se realiza. Es necesario extenderla a todos los ámbitos de la empresa, para que puedan ser reducidos todos los posibles tipos de stocks. Por ejemplo, en el caso de los productos ya obtenidos, que cada unidad fabricada permanezca el menor tiempo posible en la empresa, en el almacén, porque ya tiene un cliente a la espera.

La reducción y eliminación de todo tipo de existencias (iniciales, en curso o en proceso y finales) va a convertirse en una verdadera obsesión en Toyota. En el caso de Taylor, la vía emprendida para racionalizar el trabajo y encontrar nuevas fuentes de productividad fue la búsqueda del mejor método (one best way). En el caso de Toyota, la racionalización de la producción y el trabajo se conseguirá mediante la disminución de existencias. “Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre a su vez Ohno.” Coriat (1993, p. 24)

La implantación de un nuevo sistema de gestión de las existencias en el sector de la distribución, en los supermercados que trabajaban utilizando la fórmula del “self service”, en la década de 1950, en Estados Unidos, parece ser el origen del justo a tiempo toyotista. En función de las cantidades vendidas, que se deducían de las ventas en caja al final de la jornada, se hacía el pedido al proveedor correspondiente y, al día siguiente, antes de iniciar la jornada, éste se encargaba de rellenar el estante del supermercado con las cantidades solicitadas de cada producto. Los supermercados evitaban el almacenamiento previo de los productos en un almacén propio. El abastecimiento de los estantes correspondía a los proveedores y los productos llegaban a aquéllos sólo cuando iban vaciándose. Se evitaban costes de financiación, de gestión de almacenes, de personal, etc.

La idea que tuvo Ohno, de trasladar la fórmula de los supermercados, primero al ámbito de la producción, y después a la empresa en su conjunto, pero también a los proveedores, dio origen al sistema JIT (Justo a Tiempo o Just in Time), término con el que muchas personas suelen identificar al sistema Toyota. La implantación del JIT fue uno de los resultados de aquella obsesión que Ohno tenía de intentar ver siempre las cosas al revés.

En los sistemas fordistas la acumulación de existencias era la norma. Diferentes procesos complejos, relacionados entre sí, programados para lanzar un determinado volumen de producción diario, en base a los cálculos realizados desde las oficinas de programación de la producción, se volcaban en la obtención de los objetivos asignados. Sin embargo, la avería o parada de un proceso, o su inadecuado funcionamiento, o su incapacidad para alcanzar la producción asignada, o un cuello de botella, creaban desajustes y acumulación de existencias intermedias muy importantes, pues los demás procesos continuaban con sus planes de producción. Aemás, para evitar las consecuencias de las posibles paradas y salvar los problemas derivados del gran número de defectos, la producción no debía pararse nunca, aun cuando, al final, se acumulasen multitud de unidades sin que el mercado las demandase.

El sistema fordista es un sistema de empuje o JIC (Justo por si acaso). De empuje, porque cada proceso y cada puesto lanza y remite al siguiente el trabajo que debe realizar; desde el origen hacia el final, empujando. Por si acaso, porque debe alcanzarse el volumen de producción máximo, al menos cuando no haya problemas, no vaya a ser que haya una parada imprevista, o un exceso de productos defectuosos y no dispongamos del suficiente número de unidades válidas demandadas por el mercado en un momento dado. La misma filosofía se aplica al abastecimiento de materias primas y componentes, que debe garantizar el funcionamiento de los procesos. Para evitar posibles desabastecimientos por fallos o incumplimientos de un proveedor, por ejemplo, se realizan pedidos muy grandes, dando lugar, así, también, a elevados volúmenes de stocks iniciales.

El justo a tiempo toyotista pretende que sólo se fabrique lo necesario y que, además, a cada puesto o proceso llegue, del anterior, sólo en el momento en que el primero lo necesite, el material o la producción que deberá procesar. Fabricar sólo lo necesario implica que, si no existe un pedido, no será preciso producir, por lo que el volumen de actividad va a hacerse depender del mercado, introduciendo la visión comercial en la fábrica.

Para que a cada puesto o proceso llegue sólo lo que éste necesita será precisa una perfecta sincronización de los mismos: la solución será que cada uno solicite del anterior que le remita trabajo sólo cuando lo necesite, introduciendo la dinámica proveedor – cliente entre puestos, procesos y líneas. Todo ello implica la aplicación de un nuevo sistema que, habitualmente, se denomina de arrastre (pull system).

En Toyota, para conseguir la sincronización de puestos y procesos, se implantó el Kanban (tarjeta, en japonés), que puede ser definido como “un sistema visual y simple de transmisión de órdenes de fabricación y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una línea de fabricación.” (Guinjoan y Pellicer, 1990, p. 83)

Dado que en diferentes publicaciones se identifica al kanban con la esencia del sistema Toyota, convendría dejar constancia, para no seguir extendiendo el error, de que esto no es exacto. El sistema kanban es sólo una herramienta, entre otras, que el sistema Toyota utiliza para conseguir sus objetivos, porque tal y como Shingo (1993), nos recuerda: “El sistema de producción de Toyota es un sistema de producción, y un método kanban es meramente un medio para controlar el sistema.” (p. 28)

El sistema Kanban tiene como objetivo controlar y hacer funcionar regularmente las líneas de producción, coordinándolas, convirtiendo al último proceso y puesto de trabajo en una de las claves básicas del sistema.

Una fábrica que obtiene uno o varios productos es una combinación de puestos, procesos y líneas que se remiten trabajo los unos a los otros. Cuando al último proceso de la línea principal llegue la orden, remitida desde el departamento de control de la producción, de que en la jornada hay que fabricar un determinado número de unidades de ciertos productos, en base a los pedidos recibidos de los clientes, el sistema se pone a funcionar: el último puesto del último proceso hace un pedido (mediante una tarjeta o Kanban) al puesto anterior, para que le remita trabajo y, así sucesivamente, cada puesto irá solicitando del anterior que le remita trabajo. A su vez, el último proceso hará un pedido al proceso anterior; de esta manera, ningún puesto, proceso o centro de trabajo, realizará ninguna operación si no ha recibido un pedido, mediante una tarjeta70 de su cliente (el puesto, proceso o centro posterior). Esta dinámica hace funcionar hacia atrás al conjunto y consigue, de una forma sencilla, que cada puesto y centro de trabajo sepa lo que en cada momento debe hacer. Si incorporamos a los proveedores en el sistema no será preciso tampoco disponer de almacenes de entrada, pues sólo cuando el primer proceso necesite materias primas (porque debe trabajar, ya que ha recibido un pedido del proceso posterior) hará el pedido al proveedor externo para que lo ponga en fábrica de manera “inmediata”.

En Toyota existen planes de producción anual, mensual y diario que permiten ajustar la producción a la demanda variable. Esto implica frecuentes cambios, que deben ser gestionados adecuadamente para conseguir el “nivelado de la producción”. Se presta una especial atención a los procesos de estandarización de las diferentes operaciones de cada proceso de trabajo (los estudios de métodos y tiempos de trabajo siguen siendo necesarios para conseguirlo), lo que permitirá determinar el número de trabajadores necesarios para obtener un determinado volumen de producción (en un posterior apartado, Las líneas de flujo en forma de U, se comentará el sistema de ajuste de trabajadores). Estos son complementos esenciales71 para el éxito de los objetivos buscados con el sistema kanban.

La información del programa diario sólo es enviada a la última línea, la de montaje. Entonces, utilizando el sistema kanban, hacia atrás, se envía a cada proceso de producción la información que necesita, y cada uno fabrica tantas piezas como las que ha utilizado la cadena de montaje. Cada proceso no tiene programas detallados, sino que el ajuste diario del programa que se transfiere a la última línea ajusta, a su vez, el programa de cada uno de los subprocesos y puestos de trabajo, hasta llegar al inicio de todo el proceso: los proveedores externos, que también participan del sistema.

Y si no hay pedidos internos o externos no se trabaja, o no se sirve la materia prima, las piezas o los componentes. De esta forma se consiguen eliminar los stocks iniciales, intermedios y finales pues, no lo olvidemos, todo se había iniciado al final del proceso, a partir del pedido de un cliente. En cualquier caso, las cero existencias no existen, es una expresión teórica ya que, en la realidad, la solicitud de trabajo hacia atrás a lo largo de los procesos y puestos se hace en pequeños lotes, pues siempre será necesario un mínimo stock de seguridad.

En realidad, Ohno fue un “antisistema”, un crítico acérrimo de las prácticas habituales. Su filosofía vital le exigía flexibilidad, pensar y buscar las ideas contrapuestas a las generalmente aceptadas. Por eso cuestionaba el sistema triunfante. Su intención última fue la de reformar la filosofía del “más y más deprisa”, profundamente arraigada en aquel momento en el ámbito de la producción, con la que se pretendía lograr un flujo de trabajo continuado, sin paradas, para obtener “cantidad y velocidad”.

7.3. LOS “OTROS” PILARES DEL SISTEMA

La reducción del número de trabajadores y la asignación de varias máquinas y tareas a cada uno de ellos, la detección de defectos y problemas y su necesaria resolución para alcanzar altos índices de calidad, la eliminación de existencias de todo tipo, la incorporación de las necesidades del mercado como reguladora de la producción, la utilización de sistemas de control y coordinación tipo Kanban, incorporando la dinámica cliente-proveedor en el interior de la empresa, junto a la incorporación de los proveedores al sistema, sólo son posibles si van acompañadas de otro conjunto de medidas que, complementando a éstas, faciliten la reducción de la complejidad que supone la obtención de diferentes productos en pequeñas cantidades y a bajo coste. A ese conjunto de medidas las denominaremos los otros pilares del sistema, pues configuran también los cimientos en los que éste se apoya y son las siguientes:

• La reducción del tiempo de preparación de las máquinas

• El mantenimiento preventivo,

• Las líneas de flujo en forma de U

• La polivalencia de los trabajadores.

7.3.1. LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS

En los procesos de los que se obtienen productos distintos (producción por lotes), el cambio de útiles y la preparación de máquinas son operaciones inevitables; deben realizarse para que puedan estar en disposición de procesar otro tipo de material, pieza o producto distinto al que hasta un momento dado se estaba procesando. La rapidez de dichos cambios y preparaciones adquiere una extraordinaria importancia, porque la parada del proceso que se produce en todo ese lapso es tiempo improductivo.

Si, por ejemplo, tardamos cuatro horas en preparar las máquinas para procesar un nuevo tipo de producto, no será rentable trabajar, después, sólo una hora para obtener una pequeña cantidad de producto y volver a ocupar otras cuatro horas en preparar las máquinas para, a continuación, trabajar otra hora sobre otro producto. Si fabricásemos así una gran variedad de productos, en lotes muy pequeños, los costes por unidad se dispararían y hasta volver a procesar de nuevo cada una de las variantes pasaría mucho tiempo, pues habría que procesar antes lotes distintos de otros muchos tipos, lo que implicaría largos tiempos de producción, pero sobre todo de paradas para el ajuste y cambio de máquinas y útiles, corriendo además el riesgo de no disponer, en un momento dado, de suficiente producción de una determinada variante del producto. Por estos motivos, la regla general en producción es que, a mayor tiempo de preparación y ajuste de las máquinas, mayor tamaño de los lotes, mayor volumen de las existencias en almacén y en proceso, menor aprovechamiento de los recursos y menor flexibilidad productiva. Y viceversa.

En Toyota se realizó un gran esfuerzo para conseguir la disminución de los tiempos de preparación de útiles y máquinas. Al conjunto de medidas que se adoptaron para conseguirlo se le denominó sistema SMED (“single minute exchange of die”, o cambio de útiles y matrices en tiempos de un solo dígito). Se trataba de un programa de mejora que tenía como objetivo conseguir “tiempos de preparación de un dígito” (inferiores a 10 minutos) o, incluso, tiempos de preparación instantánea72 (inferiores a 1 minuto). Shigeo Shingo fue el precursor del sistema y el configurador de los principios básicos para conseguir su aplicación eficaz73.

Una de las consecuencias de los programas de disminución del tiempo de preparación de máquinas, si se consiguen implantar con éxito, como se hizo en Toyota, es que

el nivel de utilización de la maquinaria sobre su capacidad total se incrementará (…). Ha de advertirse, sin embargo, que es preferible un nivel bajo de utilización de la maquinaria, frente a una producción excesiva que originaría una situación de costes peor que una tasa de baja utilización. Monden (1988, pp. 85 - 86)

La identificación y separación de las tareas de preparación que pueden ser realizadas con las máquinas paradas (preparación interna), de las que deben realizarse con las máquinas en funcionamiento (preparación externa), es un primer paso para conseguir acortar los tiempos de parada necesarios para el ajuste de los procesos. Se trata de realizar el mayor número de tareas de preparación de las máquinas con el proceso en marcha, sin esperar a la parada del mismo para proceder a su preparación. Una vez dado este paso y avanzado en el mismo, el esfuerzo se concentrará en intentar convertir el mayor número de tareas del primer tipo (con máquina parada) en tareas del segundo tipo (con máquina en funcionamiento). Aquellas tareas de preparación interna que no puedan reconvertirse en tareas de preparación externa podrían, finalmente, si fuese posible, efectuarse simultáneamente y no de forma secuencial, una después de otra, como tradicionalmente se hacía en muchos lugares de trabajo.

Otra vía complementaria será la disminución de las tareas y operaciones necesarias para el ajuste de las máquinas y, finalmente, en la medida de lo posible, podría intentarse la eliminación del proceso de preparación propiamente dicho. Esto último puede hacerse recorriendo dos caminos: el primero nos lleva a

estandarizar las piezas para reducir la gama de productos. De este modo, cada pieza se podría utilizar en una gran variedad de productos, reduciendo así el problema del tiempo de preparación. El segundo es fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma máquina o en máquinas paralelas. O’Grady (1992, p. 71)

7.3.2. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Las paradas por averías tienen las mismas consecuencias que las paradas necesarias para preparar las máquinas: constituyen una importante causa de improductividad. Cualquier parada en un sistema de bajo nivel de stocks supondrá desabastecimiento de las máquinas, puestos y procesos posteriores que, por falta de materiales o piezas, deberán también parar. Esto, en Toyota, no se interpretó como un inconveniente, sino como una ventaja, ya que cada parada sacaba a la luz los problemas y se descubría cuáles eran las máquinas menos fiables. No importaba parar la producción, sino tomar las medidas para conseguir que esas paradas no se volviesen a repetir, lo que garantizaría, en el futuro, un flujo de producción sin interrupciones.

Una de las batallas emprendidas para evitar las interrupciones fue conseguir una disminución o eliminación de las averías. Éstas son, en multitud de ocasiones, consecuencia de un inadecuado mantenimiento de máquinas, útiles, herramientas e instalaciones. Para ello, en Toyota, se pusieron en práctica programas de mantenimiento preventivo total (MPT), consistentes en transferir a los trabajadores las tareas de mantenimiento más simples, pero que debían ser realizadas con gran frecuencia, como la limpieza, la lubricación y engrase de máquinas y herramientas, la comprobación de desgastes, vibraciones y ruidos no habituales, así como su resolución. Estas tareas podían ser realizadas por los trabajadores en los tiempos que hasta ese momento eran ociosos, o bien cuando no recibiesen órdenes de trabajo (kanbans).

Las tareas más complejas seguían dependiendo del departamento o sección de mantenimiento que, inevitablemente, debía seguir existiendo porque, aun cuando el mantenimiento y resolución de averías habituales fuese asignado a los trabajadores de la cadena, las paradas en producción son inevitables, por muy diferentes motivos. En ocasiones es preciso parar la producción para que la unidad de mantenimiento actúe, bien para reparar averías que requieren una especial cualificación para enfrentarse a ellas, bien para efectuar las tareas preventivas periódicas complejas de las que aquélla debe también encargarse, pudiendo éstas ser programadas con antelación. En Toyota, para evitar afectar a la producción, se establecen sólo dos turnos de trabajo, lo que supone disponer de horas de parada entre turnos que permiten ejecutar esa programación.

7.3.3. LAS LÍNEAS DE FLUJO EN FORMA DE U

En Toyota se denomina Shojinka a la capacidad de modificación del número de trabajadores en función de las necesidades de producción de cada momento, derivadas de la demanda existente. Para conseguirlo aplicaron diferentes fórmulas o principios, de entre los cuales destacamos dos:

• Un diseño de las plantas y espacios de trabajo en forma de U

• Una mano de obra polivalente y flexible, capacitada para realizar operaciones muy diversas

Nos referiremos en este apartado al primero de ellos para, posteriormente, centrarnos en el otro.

Como recuerda continuamente Ohno (1993, p. 88), en “el sistema de producción Toyota, pensamos en términos de reducción de mano de obra y reducción de costes.” Existen muchos métodos para conseguirlo, pero, nos dice, el menos costoso es reajustar la secuencia de trabajo o/y la posición de las máquinas o distribución en planta, porque esto nos permitirá jugar con un distinto número de trabajadores en cada momento. La obtención de flexibilidad está detrás de todas las decisiones que afectan a la distribución de las plantas (lay-out). Se pretende poder hacer frente a las necesidades productivas de cada momento (que, como sabemos, vienen determinadas por la demanda variable, y no siempre previsible, de cada uno de los productos ofertados), empleando el menor número de recursos, con una especial atención al factor trabajo.

Uno de los muchos problemas que se le plantean a las empresas que fabrican diferentes tipos de productos es la dificultad para gestionar unos procesos de producción que, habitualmente, han sido diseñados sobre la base de una distribución en planta de tipo funcional o por procesos, ya citada cuando hablamos del modelo artesanal. Una disposición en la que las máquinas y espacios de trabajo se agrupan por familias (sección de torneado, de pintura, de serrado, etc.) y por las que los distintos productos, en función de sus necesidades de fabricación, deberán ir pasando para que se opere sobre ellos.

Los tiempos de espera y de transporte, las interrupciones, los cruces de trayectorias o las pérdidas de materiales son algunos de los problemas característicos de ese tipo de procesos, con una gran cantidad de productos en curso y largos plazos de fabricación. Son procesos muy difíciles de planificar y controlar, produciéndose, a menudo, una gran confusión y descontrol. Ciertos artículos son procesados con lentitud, otros a gran velocidad, mientras algunos, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o de un cambio en las previsiones, se quedan parados en la fábrica, a veces en los propios talleres, a la espera de un procesado que no llega a producirse, o en los almacenes, olvidados.

En Toyota, la búsqueda de la simplicidad para aprovechar mejor los recursos, dio lugar, a una nueva disposición de tipo lineal de los espacios de trabajo, unidireccional, configurándose diferentes líneas de producto, en cada una de las cuales sólo se fabricarían un reducido número de productos (en realidad un único producto con diferentes variantes). De esta forma, aplicando la filosofía de la tecnología de grupos, en lugar de un único proceso, se reorganizan los procesos de la fábrica o empresa: se divide la gama de productos en familias y se diseña un proceso específico (una línea de flujo) para cada una de aquéllas. Se trata de líneas multiproceso, así denominadas porque cada una de ellas se subdivide en un conjunto de subprocesos, compuestos de varias operaciones de las que se responsabiliza un trabajador que debe atender diferentes máquinas y tareas para su realización. El trabajo en cada uno de estos subprocesos “continuará sólo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo.” Monden (1988, p. 10). No se iniciará, por tanto, un nuevo ciclo de actividad si no ha finalizado el ciclo anterior, lo que permitirá la desaparición de existencias intermedias entre puestos y subprocesos, ya que mientras algún trabajador o subproceso no haya finalizado su ciclo de trabajo, ni él ni ningún otro comenzará el siguiente. Estas líneas de producto, para ello, y cuando sea posible, deben adoptar la forma de U.

Una línea de producción en forma de U se caracteriza porque la entrada (inicio del proceso) y salida (finalización del proceso) se encuentran situadas en la misma posición o lugar, enfrente la una de la otra. La disposición en U (véase la figura 7.1) permitirá asignar a un mismo trabajador diferentes tareas y máquinas sin necesidad de que realice desplazamientos significativos para su ejecución, así como reajustar el número de trabajadores, incrementándolos o disminuyéndolos de acuerdo con las necesidades, en el área interior de la línea en forma de U.

Figura 7.1:

Distribución en planta en forma de U

El ejemplo siguiente, citado por Monden (1988, pp. 119 – 122), es muy ilustrativo de las bondades para el ajuste del número de trabajadores en función de la diferente carga de trabajo en periodos distintos.

En la figura 7.2 se representa un proceso combinado compuesto por seis líneas distintas (A - F), cuya distribución en planta es en forma de U. A su vez, en la misma figura, se muestra como, teniendo en cuenta la demanda de productos en el mes de enero, el ciclo combinado de fabricación del proceso es de un minuto por unidad obtenida, utilizando ocho trabajadores a los que se les asignan distintas tareas y cuya ruta de desplazamiento se representa mediante una flecha que se cierra sobre sí misma, repitiéndose de manera continuada el correspondiente ciclo de trabajo

En el mes de febrero (véase fig. 7.3), habiendo decrecido la demanda del producto, el número de unidades a fabricar debe disminuir, ya que no se permite la obtención de unidades para almacén. Por ello, el ciclo de fabricación del proceso pasará a durar 1,2 minutos. Si utilizamos el mismo número de trabajadores que en el mes anterior estaremos desaprovechando recursos. Para que eso no suceda, se procede a un reajuste de tareas entre los trabajadores, asignándoles ahora, a cada uno de ellos, un mayor número que en el caso anterior. Esto es posible porque, al descender la velocidad de procesado, pueden ser atendidos un mayor número de tareas, dando lugar a rutas de desplazamiento más amplias. Por eso el número de trabajadores necesarios disminuye, y los trabajadores 7 y 8 del mes anterior ya no son necesarios ahora.

Figura 7.2:

Distribución en planta en forma de U (8 trabajadores).

Fuente: Monden (1988, p. 120)

Como también puede comprobarse en el ejemplo, los reajustes de tareas exigen del trabajador esfuerzos y capacidades distintas en cada periodo; se le asignarán no sólo tareas diferentes en cada caso, sino también tareas que corresponden a diferentes fases del proceso en cuestión.

Figura 7.3:

Distribución en planta en forma de U (6 trabajadores).

Fuente: Monden (1988, p.122)

Shingo (1993, p. 21) nos advierte que, en el sistema de producción de Toyota, “el énfasis está en el manejo de múltiples máquinas, donde un trabajador opera un cierto número de máquinas.” Sin embargo, uno de los problemas que se pueden deducir de esta práctica es que, a mayor número de tareas y máquinas asignadas a un mismo operario, mayor probabilidad de que surja un mayor tiempo de infrautilización de éstas, pues, en muchos momentos, algunas estarán paradas tras haber finalizado su tarea, a la espera del trabajador que las haga funcionar para realizar su cometido de nuevo, debido a que, en ese tiempo, está realizando otras actividades, probablemente con otras máquinas. Cuando Shingo intenta aclarar algunas incomprensiones de la filosofía del sistema Toyota, nos dice que, si hubiese que decidir entre diferentes alternativas para economizar recursos, la preferencia será siempre la reducción de trabajadores.

En ninguna parte del sistema de producción de Toyota hay una proposición que sugiera que es necesario mejorar las tasas de operación de máquinas, pero sí se dice que las máquinas deben estar listas para cuando se necesiten. En otras palabras, es esencial tener suficiente capacidad para operar bajo condiciones de incremento en la demanda. Esto es del todo diferente al concepto convencional de la eficiencia en maquinaria. (p 21)

(…) en Toyota se prefieren las tasas de operación de máquina más bajas a los tiempos de brazos caídos de los trabajadores.

Hay dos razones para esto: primero, una vez que una máquina o un equipo están amortizados, esencialmente están libres de costes. Segundo, el coste por hora de un trabajador es generalmente mucho mayor que el coste de una hora de máquina; desde el punto de vista de la reducción de costes, una máquina sin trabajo es preferible a un trabajador parado. (p. 117)

Dado que, en función de la demanda de cada periodo, el número de trabajadores que se necesitarán será diferente, para garantizarles el empleo estable o vitalicio (característica también esencial para conseguir el compromiso de éstos y la comprensión del sistema), en Toyota el ajuste se realiza de diferentes formas. La más utilizada es el uso de horas extraordinarias, que se incrementarán o reducirán en función del plan de producción y serán realizadas entre turno y turno (el horario de los turnos suele ser de 8:00 a 17:00 horas y de 21:00 a 06:00 horas).

En general, en cada sección se utiliza un reducido número de trabajadores, siendo las horas extraordinarias un sistema ordinario. Cuando el volumen de trabajo se dispara, y no existe posibilidad de sacar la producción con el número de trabajadores en plantilla, forzando al máximo las horas extraordinarias, se acude a trabajadores eventuales, de los que se prescindirá cuando disminuya la actividad. En caso de que el trabajo sea muy escaso, para evitar despidos de trabajadores en plantilla, se eliminarán las horas extraordinarias y se les asignarán tareas tales como el mantenimiento y reparación de maquinaria, la mejora de herramientas e instrumentos, la transferencia de trabajadores a otras líneas, etc.

La disposición en U es también un instrumento esencial para conseguir la producción just-in-time en un determinado proceso, favoreciendo, a su vez, la detección de problemas en cualquier punto del mismo. Al asignar a un mismo trabajador la primera y la última operación de un ciclo de trabajo, se logra que exista una exacta correspondencia entre el número de unidades procesadas y el número de nuevas unidades que se incorporan al proceso. Sólo después de finalizar la última operación de un ciclo (pieza o producto finalizado), el trabajador realiza la primera operación del ciclo siguiente (comienzo del procesado de una nueva pieza o producto). No se inicia un nuevo ciclo sin haber finalizado otro, sea cual haya sido el motivo para que esto último haya sucedido. Además, con esto se consigue que el trabajo en curso de fabricación en esa línea sea siempre el mismo, sin que se produzcan acumulaciones de existencias. Si hubiese habido algún problema en el desarrollo del trabajo, el trabajador que debe realizar la última operación no la podrá poner en práctica, porque no habrá llegado hasta ese punto la pieza o producto sobre el que operar. Por ese motivo tampoco podría iniciar la primera operación correspondiente a un nuevo ciclo.

7.3.4. LA POLIVALENCIA Y LA AYUDA MUTUA

La polivalencia es una de las características fundamentales de los trabajadores que deberán realizar las diferentes tareas de ejecución del trabajo, tal y como puede deducirse de lo visto hasta ahora. No sólo deberán estar capacitados para poder realizar diferentes tareas correspondientes a un mismo proceso, sino que, yendo un poco más allá, también deberán estar capacitados para realizar tareas propias de procesos distintos de aquel que le ha sido asignado.

En Toyota se aplica, a partir de una visión global de la empresa y la fábrica, el denominado movimiento de ayuda mutua, consistente en el auxilio y ayuda que un trabajador o un proceso debe prestar a otro cuando tenga algún problema; por ejemplo, cuando habiendo finalizado uno de ellos su trabajo, el otro (anterior o posterior a éste) no haya finalizado el suyo. En el ejemplo citado en el apartado anterior, la distribución en planta en forma de U de diferentes procesos combinados entre sí, permite no sólo el reajuste de trabajadores en un proceso, sino también entre procesos. Si un trabajador del proceso anterior se retrasase en la finalización de sus tareas, el trabajador del proceso posterior, que ya ha finalizado las suyas y está en disposición de iniciar un nuevo ciclo de trabajo, volvería hacia atrás y ayudaría al anterior para sacar adelante el trabajo aún pendiente. Una vez finalizado éste, cada uno recuperaría su posición y se iniciaría el siguiente ciclo. En el caso de que el problema estuviese en el proceso posterior, nos dice Monden (1988)

el trabajador anterior podría adelantarse y llevar a cabo el trabajo en la máquina siguiente. Cuando el trabajador del segundo proceso vuelve a su posición, el del proceso anterior le entregaría de inmediato el trabajo y volvería al proceso precedente. (…) En el sistema de ayuda mutua es preciso cultivar la cooperación humana en el seno de un equipo de trabajo. (p. 82).

El sistema más utilizado para conseguir la necesaria polivalencia de los trabajadores es la rotación por las distintas tareas a desarrollar en la sección (habitualmente compuesta por diferentes líneas). Esta rotación afecta también a los supervisores y encargados de cada línea y sección que deben también alcanzar la polivalencia para ejercer la dirección de cada una de ellas y, también, sustituir a un trabajador de la línea cuando éste tenga un problema o cuando realice un descanso. Todo esto precisa del diseño de planes de adiestramiento y rotación que, en el caso de los supervisores y encargados, por su complejidad, se desarrollan en plazos más amplios que en el de los trabajadores. Mientras el plazo de adiestramiento de un capataz puede durar varios años, el de un trabajador suele durar unas pocas semanas o, incluso, en ciertos casos, unos pocos días. Pero sólo cuando esto se ha conseguido puede ponerse en práctica y conseguirse plenamente el shojinka.

7.4. EL SISTEMA TOYOTA Y LA PRODUCCIÓN LIGERA

Los principios del sistema Toyota fueron aplicados, de forma más o menos rigurosa y completa, en diferentes entidades de distintos sectores de actividad. Estas prácticas, muy en boga en los últimos años, dieron lugar al diseño de los denominados sistemas de producción ligera, ajustada o magra (lean manufacturing o lean management), también conocidos como gestión basada en la eliminación de desperdicios, que se ha convertido en el paradigma dominante en el ámbito del diseño de los procesos de producción y de trabajo. Cuatrecasas (2017), a modo de resumen, nos dice que

el objetivo de un sistema lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y la máxima rapidez de respuesta (tiempo).” (p. 137).

Estos sistemas de producción se caracterizan por

la ejecución de lotes pequeños de productos, implantaciones en flujo en las que se transfieren los materiales de una operación a la siguiente, unidad a unidad, tiempos de preparación bajos o nulos, eliminación de los tiempos de espera, tanto de personas como de materiales, eliminación de los stocks de todo tipo, eliminación de fallos de calidad por gestión preventivo sobre el proceso y, en la misma línea, eliminación de los problemas de los equipos productivos debido, asimismo, a una gestión preventiva. (pp. 158-159)

7.5. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TOYOTISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Las características esenciales del modelo podrían resumirse del siguiente modo:

1. Puestos de trabajo de tipo individual a los que, en función de las necesidades de cada momento, se les asigna un mayor o un menor número de tareas, rompiendo con la rigidez característica de los puestos tayloristas y fordistas. Podríamos hablar, por tanto, de un grado variable y ajustable de especialización horizontal del trabajo individual, diferente en cada periodo, variabilidad que se incrementa ante la necesidad de realizar tareas de apoyo a aquellos otros puestos de trabajo que, teniendo problemas para sacar adelante sus tareas, deben ser auxiliados por los trabajadores que ocupan puestos contiguos (el principio de ayuda mutua o “arte de pasar la estafeta”, en expresión de Ohno), pero que no necesariamente tienen asignados el mismo tipo de tareas, o ni siquiera pertenecen a la misma línea. Por la variabilidad de sus tareas, podríamos considerar a estos puestos de carácter virtual.

Esta distribución individual del trabajo no es óbice para que el grupo o equipo de trabajo (la sección, o la línea, por ejemplo) sea el elemento estructural esencial en el modelo. Cada trabajador tendrá asignada individualmente ciertas tareas, pero dentro de un grupo que, como tal, tendrá unos objetivos colectivos. De esta forma, “cada equipo cubre una secuencia particular de la línea de producción, (y) tiene total responsabilidad sobre el trabajo realizado en esa celda”. (Aguilar y Sastre,1998, p. 157). Los trabajadores pertenecen, pues, a grupos o equipos en los que encontramos puestos individuales que varían en contenidos y asignación de trabajadores en diferentes periodos; la determinación de qué tareas debe realizar en cada período cada trabajador del grupo no le corresponde a él, sino a sus superiores.

2. La cadena de montaje y de fabricación siguen siendo piezas esenciales del sistema y, por tanto, los estudios de tiempos, movimientos y métodos operan en la misma medida que en el caso del modelo fordista, para conseguir el equilibrado y nivelado de la producción, pero en este caso asignándosele estándares a cada uno de los grupos que deberán adaptar el número y la dedicación de sus miembros en función de las necesidades de producción en cada periodo. En el fondo no hay muchas diferencias con el modelo fordista, pues las tareas también se descomponen en gestos individuales, se determinan de igual modo los tiempos y se asigna, en base a ello, el trabajo a cada operario en cada periodo. Sin embargo, aunque el operario no realiza una secuencia completa y significativa de operaciones, en Toyota se consiguió que “cada equipo de trabajo pudiera encontrar una lógica, asignándole un subconjunto completo que tenía que fabricar o montar.” Boyer y Freissenet (2003, p. 117)

A los trabajadores se les insta a contribuir a la reducción de los tiempos calculados y asignados por el departamento de métodos, aplicando un proceso de mejora continua que se apoyará en las propuestas e introducción de mejoras de diferente tipo que aquellos generen.

3. Asignación a los trabajadores no sólo de distintas tareas de ejecución, sino también de mantenimiento, reparación de herramientas y de control de su propio trabajo, concediéndoles capacidad para decidir respecto a la “calidad” del trabajo realizado. Si un trabajador detectase un defecto, o considerase que éste se ha producido, podrá, bien solicitar la presencia del supervisor, bien parar e interrumpir el flujo de trabajo. Cuando se decida parar, el equipo deberá buscar el origen del defecto y proponer soluciones para introducir las consecuentes mejoras.

Al dejar en manos del trabajador el control de parte de su trabajo (autocontrol) se evita la incorporación de un importante número de controladores y capataces, por lo que el grado de especialización vertical del trabajo no es elevado, transfiriéndosele al trabajador decisiones que en los modelos clásicos (taylorista y fordista) quedaban en manos de los supervisores. Se descentralizan, asignándoselas al trabajador, tareas que el taylorismo y el fordismo habían centralizado en la dirección. Esto tendrá como consecuencia un cierto aplanamiento de las estructuras organizativas.

4. Utilización de trabajadores con una importante cualificación, polivalentes, capaces de desarrollar una amplia variedad de tareas. La adquisición de la cualificación se realiza en la propia empresa, mediante procesos de formación y rotación por los diferentes puestos y líneas de la sección a la que están o puedan estar asignados en el futuro, debiendo tener una alta disponibilidad para, en función de las exigencias del proceso en cada periodo, poder desempeñar tareas diferentes. A su vez, recibirán también una variada formación para poder atender las tareas de mantenimiento, reparación, control de la calidad, toma de decisiones, etc. a las que también deben atender.

Trabajadores con una alta disponibilidad en tiempo, dispuestos a asumir significativas modificaciones en sus horarios de trabajo, pues los ajustes de la producción, para evitar el despido de trabajadores que el sistema garantiza, se consiguen mediante la flexibilidad de su tiempo de trabajo, siendo las horas extraordinarias el sistema de ajuste, al alza o a la baja, más utilizado para ello, aunque no el único. La contratación temporal es un complemento esencial para poder cubrir el trabajo en épocas de alta producción y demanda; en aquellos periodos en los que los trabajadores fijos sean suficientes para alcanzar los objetivos de producción, se prescindirá de este personal.

5. Utilización de mecanismos y señales diseñados para mostrar y hacer visibles los problemas de la producción, mediante la utilización de tableros y luces que informan de cualquier anomalía en cualquier punto de las líneas y procesos. Los tableros indicadores reciben el nombre de Andon y las luces, de diferentes colores, tienen como objeto mostrar el estado, en tiempo real, de la situación en cada momento: normalidad o problemas surgidos. Un código de colores (verde, rojo, violeta…) será utilizado para identificar el problema, que exigirá un diferente tipo de asistencia al proceso afectado.

Los tableros y cuadros son visibles desde todos los puntos, estando suspendidos habitualmente del techo y, como ya se citó en un punto anterior, corresponde a los trabajadores tomar la iniciativa para activar las luces, mostrar los problemas y solicitar ayuda a sus supervisores y compañeros de grupo. Habitualmente, la parada de la producción, cuando sea necesaria, es decidida por el supervisor después de analizar el problema surgido. El grupo, entonces trabajará para resolverlo. Y los procesos anteriores y posteriores ralentizarán o pararán también su actividad para evitar los almacenamientos innecesarios.

El objetivo último de cualquier parada originada por un defecto o problema es poner a trabajar las mentes, buscando respuestas y soluciones, para que éste no vuelva a ocurrir.

6. Espacios de trabajo “linealizados”, dedicados cada uno de ellos a la obtención de una gama media de un artículo diferente. Cada uno de estos espacios acoge diferentes procesos contiguos, en líneas de flujo, dando cada uno continuidad al otro para conseguir el “justo a tiempo”, de forma tal que, a cada proceso, llegue, en el momento preciso, aquello que éste necesita para operar. Los procesos se equilibran en su totalidad, considerándose la fábrica como un todo y no como una simple adicción de puestos cuyo rendimiento debe ser optimizado.

La distribución en forma de U de las líneas permite, sin apenas desplazamientos, que un trabajador pueda atender diferentes tareas y distintas máquinas, situadas a su frente y a su espalda, sin apenas pérdida de tiempo, mientras el producto, en una línea de flujo en cadena, avanza a través de la planta. La distribución en forma de U de las líneas también garantiza que no se iniciará un nuevo ciclo si no ha sido posible finalizar otro con anterioridad; para ello se asignan a un mismo trabajador las tareas de inicio y finalización de cada ciclo de trabajo en un determinado proceso. Esta característica del sistema tiene como objetivo que el trabajo en curso de cada máquina sea el de un único artículo, evitando las existencias entre tareas y procesos. Se le denomina transporte y producción pieza a pieza.

Los trabajadores, utilizando herramientas y máquinas versátiles, capaces para operar sobre productos diferentes, atienden diferentes tareas, no necesariamente correlativas, de un mismo proceso o, incluso, de varios de ellos.

7. El sistema técnico no es muy especializado, aun cuando tiene una cierta complejidad; las herramientas y máquinas versátiles, multifuncionales (que pueden ser diseñadas específicamente o proceder de una reconversión de máquinas especializadas) son características de estas plantas, pues son menos costosas y flexibles que las especializadas y pueden ser adaptadas con rapidez para realizar operaciones distintas, facilitando su utilización para realizar con ellas trabajos diversos.

El grado de mecanización o relación capital/trabajo (el número de máquinas comparado con el número de trabajadores) es muy alto. El sistema considera que, en épocas de baja demanda, son asumibles las bajas tasas de operación de las máquinas porque el coste no es muy elevado. Como contrapartida, en los momentos de alta demanda, se puede incrementar la producción para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado.

Si no se obtuviese una gran variedad de modelos o tipos de productos en diferentes volúmenes, la utilización de sistemas técnicos especializados y la alta tasa de operación de máquinas, cuando hablamos de producción de gran volumen, serían requisitos esenciales para obtener la reducción de costes, como sucede con el fordismo, pero éste no es el caso.

8. Relación trabajador – empresa “de por vida”, garantizando la permanencia en el empleo, apoyada en una relación salarial garantista para el trabajador comprometido con su empresa. Este compromiso permitió a la compañía Toyota superar una grave crisis, cuando debió proceder al despido de un número importante de trabajadores, y se convirtió en un instrumento esencial para conseguir la adhesión de los que se quedaron. Empleo de por vida a cambio de aceptar los estándares fijados por la dirección y de participar en la mejora continua de los procesos para reducir tales estándares, lo que se traduciría en mejoras salariales.

El salario prima la antigüedad y el compromiso, dividiéndose en dos partes: una fija, que se hace depender básicamente de la antigüedad activa del trabajador en la empresa: su cuantía se negocia en función de la participación activa de los trabajadores en los círculos de calidad, en la aportación de sugerencias o en la realización de cursos para mejorar su polivalencia, por ejemplo. La otra parte es variable y se hace depender de los beneficios obtenidos por la empresa, así como de la productividad de la sección y del grupo de trabajo.

Se trata de un sistema salarial que vincula su cuantía al compromiso del trabajador y de su equipo con la empresa y a los aumentos de productividad y calidad obtenidos y que, al mismo tiempo, ata al trabajador a su empresa, ya que, teniendo la antigüedad una importancia relativa significativa en la cuantía total del salario, si el trabajador se marchase de su empresa, la perdería totalmente, desincentivándose, así, la salida.

9. Capacidad para obtener un elevado volumen de producción, mediante la obtención de un cierto número de variantes de distintos artículos. El modelo trata de dar respuesta a las exigencias de los mercados de masas en donde debe competirse en precio, mediante la rebaja de los costes, apoyándose para ello en una continua pelea contra todo tipo de improductividad o desperdicio pero que, al mismo tiempo, son muy exigentes en variedad y calidad, porque se caracterizan por una alta madurez, por lo que deben ofrecérsele diferentes artículos de una determinada calidad.

A diferencia del modelo fordista, el plan de producción se hace depender de la demanda real del mercado, siendo los pedidos los que lanzan la producción. A falta de pedidos, el sistema debe dejar de trabajar.

65. En 1950 fue creada la Toyota Motor Sales Corporation, empresa independiente, dedicada exclusivamente a la venta de los automóviles y Toyopet, una red de concesionarios y talleres por todo el territorio japonés. Recogido de La historia de Toyota (http://motorhistoria.blogspot.com.es/2011/01/la-historia-de-toyota.html)

66. Un espíritu que compartía con el propio Ford, que también hizo de la necesidad virtud, emprendiendo un extraordinario proceso de racionalización para lograr un alto grado de aprovechamiento de los recursos utilizados en la producción, como ya vimos en un anterior capítulo.

67. Hay dos formas, dice Ohno (1993), de mejorar la productividad: incrementar la cantidad producida o reducir el número de trabajadores. La primera es la más popular y la más fácil. La segunda es mucho más difícil, por ser menos popular y porque exige modificar la organización del trabajo en todos sus aspectos.

68. Los círculos de calidad fueron una herramienta esencial para ello, pues facilitaron la expresión de este compromiso. Pensados para aportar sugerencias de mejora por parte de los trabajadores, que participaban en los mismos de forma voluntaria, se convirtieron en una fuente inagotable de sugerencias que generaron importantes incrementos de productividad para la empresa.

69. “Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir errores:

• Tipo control – cuando el poka-yoke se activa, la máquina o línea de proceso se para, de forma que el problema puede corregirse

• Tipo aviso – cuando el poka-yoke se activa, suena un timbre o se enciende una lámpara que alerta al trabajador

El poka-yoke de control es el mecanismo de corrección más fuerte porque para el proceso hasta que la condición defectuosa se ha corregido. El poka-yoke de aviso permite continuar el proceso defectuoso si los trabajadores no responden ante el aviso. La frecuencia con la que ocurren los defectos y las circunstancias en que pueden o no corregirse, influenciará la elección entre estas dos funciones.” (Shingo, 1993, p. 61)

70. En Toyota, el sistema Kanban utiliza dos tipos de tarjetas, una de producción que autoriza a un puesto o proceso a trabajar porque el posterior necesita que le envíen trabajo, y otra de movimiento o transporte que acompaña el trabajo realizado cuando se desplaza del puesto o proceso anterior al posterior, que lo había solicitado.

71. Estos aspectos y algunos otros en los que no profundizaremos posteriormente, pueden ser consultados, para su ampliación, en Monden, Y. (1988): El sistema de producción Toyota, Madrid, CDN

72. Denominado también sistema OTED (cambios de útiles de un golpe)

73. El sistema fue aplicado, en sus orígenes, a los cambios de matrices en las prensas, aunque posteriormente se extendió a los procesos de preparación de todo tipo de máquinas y equipos.

7.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿A qué tipo de problemas debía dar respuesta Toyota a finales de la década de los 40 y comienzos de la de los 50 del pasado siglo?

2. Si hubiese que definir un lema para expresar la filosofía del sistema Toyota, ¿cuál podríamos utilizar?

3. ¿En qué consiste el principio de la autoactivación?

4. ¿Cuáles son las ventajas más significativas de una línea de producción o de montaje en forma de U?

5. ¿Qué significa SMED? En caso de tener éxito en su aplicación, ¿cuáles serán las ventajas obtenidas?

6. ¿Qué se entiende en Toyota por principio de “ayuda mutua”?

7. ¿Qué mecanismos se utilizan en las plantas de Toyota para hacer visibles los problemas en la producción? ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar con su implantación?

8. ¿Cuáles son las características del salario toyotista?

9. ¿Cuál es el papel de los estudios de métodos y tiempos de trabajo en el sistema Toyota?

7.7. BIBLIOGRAFÍA

Aguilar Pastor, E. A.; Sastre Castillo, M. A. (1998): Diseño del trabajo y recursos humanos en un sistema de producción ajustada, Revista de trabajo y seguridad social, Centro de Estudios Financieros, nº 180, marzo 1998, pp. 151-177

Boyer, R. y Freyssenet, M. (2003), Los modelos productivos, Fundamentos, Madrid

Coriat, B. (1993), Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa, Siglo XXI, Madrid

Cuatrecasas, Ll. (2017): Ingeniería de procesos y de planta. Ingeniería Lean, Profit, Barcelona

Guinjoan Ferré, M.; Pellicer Ibran, P. (1990): Nuevas técnicas y sistemas organizativos para las PYMES, IMPI, Barcelona

La historia de Toyota (s.d.). Recogido del sitio web de Motor Historia: http://motorhistoria.blogspot.com.es/2011/01/la-historia-de-toyota.html

Monden, Y. (1988): El sistema de producción Toyota, CDN, Madrid

O´Grady, P. J. (1992): Just-in-Time. Una estrategia fundamental para los jefes de producción, Mc Graw-Hill, Madrid

Ohno, T. (1993), El sistema de producción Toyota. Más allá de la producción a gran escala, Gestión 2000, Barcelona

Shingo, S (1993): El sistema de producción Toyota desde el punto de vista de la ingeniería, Tecnologías de Gerencia y Producción, D. L., Madrid

Capítulo 8.
Los modelos como herramienta de apoyo para el análisis de la realidad

8.1. A MODO DE RESUMEN

En el primer capítulo hemos realizado una aproximación al concepto de organización del trabajo y nos hemos referido a los aspectos esenciales que debemos considerar cuando tratemos de analizar el mismo (mayor o menor grado de especialización horizontal de los cometidos de cada trabajador y puesto, mayor o menor grado de división jerárquica del trabajo, asignación de medios y espacios de trabajo a cada puesto y trabajador y, finalmente, la mayor o menor rigidez o flexibilidad en la aplicación de todo ello). Nos hemos referido también a otros aspectos de carácter complementario que, en buena medida, están condicionados por los primeros.

Hemos visto el concepto de modelo y su importancia como técnica de transmisión de conocimientos. Hemos comentado, después, los elementos básicos que definen a un modelo de organización del trabajo para, finalmente, establecer una categorización o taxonomía (atendiendo a un criterio cronológico) de aquellos que han adquirido un protagonismo relevante en el mundo del trabajo a lo largo del tiempo, pero, sobre todo, en nuestra época contemporánea.

En los capítulos posteriores hemos analizado cada uno de los modelos incorporados en la clasificación propuesta (artesanal, taylorista, fordista, calidad de vida en el trabajo, enfoque sociotécnico y toyotista), centrándonos en el análisis de aquellas variables o elementos que, desde el principio, consideramos determinantes para su conceptualización.

Lo que hemos pretendido ha sido reflejar algunas ideas propias y reunir diferentes aportaciones ajenas, con la intención de poner un poco de orden en el caos. El término organización del trabajo se ha venido empleando, de forma indistinta, para referirse a diferentes aspectos de las relaciones de trabajo. Sin embargo, si no realizamos el necesario esfuerzo para llegar a acuerdos que nos permitan normalizar su significado, de poco nos servirá su utilización, pues, al final, en lugar de entendernos, dilapidaremos el tiempo en discusiones inútiles, al carecer de ese necesario lenguaje común que facilite nuestra comunicación y entendimiento. Lo mismo cabe decir de cada uno de los modelos analizados en el libro. Existe una abundante literatura, pero bastante dispersa, en la que se citan y se comentan, en la mayor parte de los casos sin criterio o apoyo teórico definido, algunas de las características de cada uno de ellos (o de otros no incluidos en nuestra clasificación). Era necesario un esfuerzo de síntesis, enfocado, primero a su conceptualización y, después, a la caracterización de cada uno de ellos. Así podemos proceder a su diferenciación y comparación.

Las decisiones organizativas adoptadas para configurar el funcionamiento de cada lugar de trabajo, en el que diferentes personas deben obtener una determinada producción, o realizar ciertas actividades, son decisiones muy importantes, ya que condicionan las relaciones y el resultado del trabajo. Son muchos los factores que deberán ser considerados a la hora de decidir cuál es el mejor modo de organizarse y no se pretende con esta publicación su análisis en profundidad, aunque el estudio de las características diferenciadoras de los modelos de organización del trabajo propuestos puede servirnos de guía inicial para proceder a tal análisis. En la tabla 8.1, a modo de resumen, se recogen las características distintivas de cada uno de los modelos analizados en los capítulos anteriores74.

Llegados a este punto, quisiéramos destacar algunas ideas, con las que se podrá estar de acuerdo o discrepar, pero que nos parecen especialmente pertinentes en este último capítulo:

1. Podría decirse que son dos los modelos clave o de referencia cuando hablamos de organización del trabajo: el artesanal y el taylorista; los demás no dejan de ser fórmulas híbridas, que recogen ciertas características, de uno y/o de otro, combinándolas de distinta manera. Es cierto, sin embargo, que todos incorporan alguna novedad significativa, que les confiere la exclusividad que nos permite diferenciarlos.

En el capítulo 1 citábamos a Burns y Stalker. Ambos autores, decíamos, diferenciaron dos tipos de formas organizativas ampliamente comentadas en la literatura sobre organización: las formas burocráticas o mecánicas y las formas orgánicas, que se referirían a dos extremos de un continuo, en el que se situarían, en la práctica, las diferentes organizaciones y empresas.

Si representásemos todos los modelos de organización del trabajo comentados en este libro sobre una línea, segmento o continuum, utilizando como referencia diferentes criterios de diferenciación (adaptabilidad al entorno, flexibilidad, repetitividad de las operaciones, productos, tipo de clientes, especialización del trabajo y de los trabajadores, grado de eficiencia,…), probablemente también situaríamos, en uno de sus extremos, al modelo artesanal y, en el otro, al taylorista; entre ambos, a mayor o menor distancia, más próximos a uno o a otro, situaríamos a todos los demás. Probablemente porque no hay ninguna forma de organizar el trabajo más orgánica o adhocrática que la que encontramos en los pequeños talleres artesanales. Ni ninguna forma de organizar el trabajo que pueda ser considerada mecanicista o burocrática que no se apoye fundamentalmente en los principios tayloristas,

2. Es necesario ser precisos cuando hablamos de organización y de modelos organizativos. Nos remitimos de nuevo a lo visto en el primer capítulo: podemos hablar de modelos organizativos primarios, refiriéndonos con ello a las estructuras organizativas genéricas o macroestructuras: lineal, funcional, línea y staff, divisional, matricial, etc. o podemos referirnos, y ese ha sido el objeto de estudio de este libro, a modelos organizativos operativos, para describir y caracterizar las microestructuras organizativas: artesanal, taylorista, fordista, etc.

En general, las organizaciones se dotan de una única estructura organizativa primaria, o genérica, que convive o puede convivir, al mismo tiempo, con diferentes microestructuras organizativas, distintas las unas de las otras, en función de la parte o unidad de la organización a la que nos refiramos. La macroestructura define el marco organizativo general que, al afectar a un reducido número de variables, permite una gran flexibilidad para acoger, en su interior, diferentes fórmulas de organización del trabajo. Así, en una organización lineal, en una matricial, o en una de tipo línea y staff, podremos encontrarnos con modos de operar muy diversos en cada una de sus unidades organizativas, pudiendo convivir, en dichas organizaciones, unidades que funcionan al más puro estilo artesanal, con unidades que se organizan al más puro estilo fordista, por ejemplo.

Cuando analizamos una gran parte de la literatura sobre organización; en particular, los manuales con los que se pretende transmitir, con carácter casi enciclopédico, los principales conocimientos de los que disponemos al respecto, es bastante habitual que no se incida suficientemente en las diferencias a las que nos hemos referido en los párrafos anteriores.

Cuando hablamos de la organización de las organizaciones es preciso diferenciar otros dos niveles: el intraorganizativo y el interorganizativo. La identificación de las denominadas organizaciones virtuales, o de las organizaciones en red, con modelos de organización, como hacen multitud de autores, no hace más que incrementar la confusión. No se deben confundir los sistemas de organización interna con las relaciones entre organizaciones, como tampoco se debe identificar la organización del trabajo con la organización social del trabajo. Todos los conocimientos de los que disponemos sobre las organizaciones configuran la teoría de la organización, pero ésta constituye un campo de estudio muy complejo, por lo que es preciso clarificar los conceptos y diferenciar los niveles de análisis, para estructurar y comprender adecuadamente cuanto sabemos de aquellas.

8.2. LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO COMO REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA REALIDAD

Los modelos son construcciones teóricas y su pertinencia viene dada por su capacidad para explicar y permitirnos comprender la realidad. Si esto es así, también podríamos hacer uso de ellos para catalogar o clasificar las distintas situaciones con las que nos podamos encontrar en cada lugar real de trabajo.

Cualquier persona que tenga interés en analizar la fórmula de organización del trabajo adoptada en las diferentes unidades de su empresa u organización, o que pretenda realizar una investigación o estudio de un grupo de empresas, de un sector, etc., podría utilizar nuestra taxonomía, u otra que considere más adecuada, como referencia para realizar dicho estudio y clasificación. Para ello sería precisa una labor de campo, de observación y recogida de información, fase esencial en la que se deberían tener presentes las reglas comunes aplicables a todo tipo de investigación o estudio de estas características.

Tabla 8.1.- Características distintivas de los modelos de organización del trabajo

MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

ARTESANAL

TAYLORISTA

FORDISTA

SOCIOTECNIC

TOYOTISTA

GRADO DE ESPEC. HORIZONTAL DEL TRABAJO

NULO
MUY BAJO
MUY ESCASO

MEDIO-BAJO

MUY ALTO
EXTREMO

BAJO

MEDIO-BAJO

GRADO DE ESPEC.VERTICAL DEL TRABAJO

NULO
MUY BAJO
MUY ESCASO

ALTO

MUY ALTO
EXTREMO

BAJO

ALTO

CUALIFICACIÓN TRABAJADORES

MUY ELEVADA
(OFICIO)

MEDIA-ALTA

MUY BAJA

MEDIA-ALTA

MEDIA

PLANIFIC. Y CONTROL TRABAJO
(En manos de)

TRABAJADOR

DIRECCIÓN/
ESPECIALISTA

DIRECCIÓN/
INGENIERO

DIRECCIÓN/
TRABAJADOR

DIRECCIÓN/
TRABAJADOR

MÁQUINAS Y HERRAM. EMPLEADAS

UNIVERSALES/
MUY VERSÁTILES

VERSÁTILES/
ALGO ESPECIALIZADAS

MUY

ESPECIALIZADAS

ESPECIALIZADAS

VERSÁTILES/
ALGO ESPECIALIZADAS

ESPACIOS Y ÚTILES DE TRABAJO

COMUNES/
COMPARTIDOS

INDIVIDUALES

INDIVIDUALES

GRUPALES

INDIVIDUALES/ COMPARTIDOS

VARIEDAD DE PRODUCTOS OBTENIDOS

MUY ALTA/
ELEVADA

MEDIA-ALTA

MUY BAJA
MÍNIMA

MEDIA

MEDIA

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

MUY BAJO

MEDIO-BAJO

MUY ALTO/
EN MASA

ALTO/
MUY ALTO

ALTO/
MUY ALTO

SISTEMA SALARIAL

DIVERSO:
EN ESPECIE
A JORNAL
A DESTAJO
INDIVIDUAL

DESTAJO INDIVIDUAL

A JORNAL INDIVIDUAL

GRUPAL INCENTIVADO

PARTE FIJA Y VARIABLE/ INDIVIDUAL-GRUPAL

Figura 8.1.- Cuestionario para la recogida de información (ANVERSO)

Figura 8.2.- Cuestionario para la recogida de información (REVERSO)

Para facilitar la tarea a todos cuantos tengan algún interés al respecto, podríamos diseñar un cuestionario tipo que nos permitiese recopilar la información de forma precisa en esta primera fase de análisis y proceder después, en base a ella, a la posterior clasificación de la situación o situaciones de trabajo analizadas.

En las figuras 8.1 y 8.2 se muestra un modelo de cuestionario que nos podría ser útil en esta fase de recogida de información.

La información obtenida y reflejada en el anterior impreso podría ser transferida a una hoja de valoración como la que se muestra en la figura 8.3. Aun cuando se trata del mismo tipo de información, ya recogida y reflejada en el anterior cuestionario, su traslado a esta nueva hoja nos permitirá una lectura diferente de la misma, pues se relacionará directamente con cada uno de los modelos de referencia. Esa relación no era precisa tenerla presente en el momento de recogida de información, pues correríamos el peligro, si eso fuese así, de que las anotaciones realizadas por el analista estuviesen sesgadas o influidas por la propia estructura del impreso empleado.

Como venimos manteniendo a lo largo del libro, cada modelo de organización del trabajo puede diferenciarse de los demás porque existe una congruencia entre las distintas características significativas que identifican a cada uno de ellos. Si después de analizar una situación real de trabajo descubriésemos tal congruencia entre variables (lo que se reflejaría muy claramente en la hoja de valoración) no tendríamos demasiada dificultad para identificar el modelo de organización del trabajo utilizado como referente. Ahora bien, debemos tener en cuenta que las realidades productivas son muy diversas y que, en muchos casos, la congruencia supuesta, en la que nos apoyamos para proceder a nuestra clasificación, no ha sido utilizada por determinados organizadores cuando han diseñado sus sistemas de trabajo, por lo que, en ciertos casos, podríamos tener dificultades para proceder a su identificación con uno u otro de los modelos de nuestra taxonomía. Además, debemos recordar que los modelos son construcciones teóricas ideales que, rara vez, encontraremos en estado puro en la realidad, por lo que existen grandes posibilidades de que lo que descubramos sea la existencia de híbridos (configuraciones de trabajo, podríamos denominarlas), situaciones reales que responden a la combinación de las características de diferentes modelos en un mismo espacio o lugar de trabajo.

Debe considerarse la posibilidad de que, al cubrir la hoja de valoración, trasladando la información recogida previamente, sea marcada en una misma fila más de una casilla; se trata de algo habitual, pues los diferentes modelos que hemos considerado comparten algunas de sus características y las situaciones reales de trabajo, como hemos dicho, son muy diversas y combinan características de diferentes modelos.

Figura 8.3.- Hoja de valoración de una situación de trabajo

Una hoja como la descrita nos permitirá, una vez cubierta, observar, mediante una lectura vertical, si la situación de trabajo considerada se adecúa, o no, con exactitud a alguno de los modelos. Para que eso sucediese, deberían estar marcadas verticalmente la totalidad, o la práctica totalidad de las casillas correspondientes a uno de ellos. De una situación como la descrita podríamos inferir que la organización del trabajo adoptada ha sido la taylorista, la toyotista, o la que correspondiese en cada caso. La existencia de otras casillas también marcadas, en las columnas correspondientes a otros modelos, cuando su número no sea especialmente significativo o cuando, siendo importante, estuviesen repartidas entre diferentes modelos, nos permitiría seguir identificando la situación con un modelo concreto (aquel cuyas casillas están marcadas en su práctica totalidad).

Podríamos encontrarnos también con situaciones en las que la congruencia, después de cubrir la hoja, no apareciese por ningún lugar, porque fueron marcadas un importante número de casillas de diferentes modelos, sin que ninguno de ellos destaque o sea más significativo que los otros, lo que no nos permite proceder a su exacta clasificación. Todo es posible. Sin embargo, si eso fuese así, no estaría de más un repaso al proceso seguido para la recogida de datos y una reconsideración de éstos, pues, aun cuando la realidad sea muy diversa y nos depare sorpresas en todos los ámbitos de forma continuada, no es menos cierto que la mayoría de las organizaciones que realmente funcionan son bastante congruentes en su modo de organizarse y, por tanto, en sus comportamientos.

74. Al lector podrá extrañarle que no se incorporen los movimientos de calidad de vida y de humanización del trabajo, a los que, al igual que en el caso de los demás modelos, hemos dedicado un capítulo del libro. En diferentes partes del mismo, en los capítulos 5 y 6, por ejemplo, se podrá encontrar la explicación de por qué no hemos considerado conveniente incorporar tales movimientos a nuestra tabla. A ello nos remitimos, para no volver a reiterar lo ya dicho.