NO WAY THE BIG BAD BOSS ERA IS OVER

Humildad, Integridad, Confianza

Una publicación de CENTRUM Católica Graduate Business School
de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

AUTOR

Bruno Rouffaer

AUTOR CAPÍTULO II

José Antonio Espinoza

DISEÑO DE LA PORTADA Uncompressed design studio - Frederick Feyfer

DISEÑO INTERIORES Peer De Maeyer

ILUSTRACIONES Frederick Willequet

FOTOGRAFÍA PÁGINA 20 Denkmal 11 © Atellier Jan De Cock, 2008.

Museo de Arte Moderno de Nueva York – MoMA

TRADUCCIÓN Jean- Edouard Tromme

CORRECCIÓN DE ESTILO Alessandra Canessa

PRODUCCIÓN Y DIAGRAMACIÓN EN ESPAÑOL Talento Creativo Diseño y Comunicaciones

CENTRUM PUBLISHING

Carolina Pretell - Gerente Editorial

Aída del Rocío Vega - Editor Ejecutivo

No Way. The Big Bad Boss Era is Over / Humildad, Integridad, Confianza

Primera edición en español: Marzo 2017

© CENTRUM Católica - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú

Jr. Daniel Alomía Robles 125 - 129 Los Álamos de Monterrico Santiago de Surco, Lima 33 - Perú

Teléfono: 0051-1-626-7100

Correo electrónico: centrumpublishing@pucp.edu.pe / Dirección URL: www.centrum.pucp.edu.pe

© Derechos reservados

ISBN N°.: 978-612-4139-51-2

Título original: No Way. The big bad boss era is over

No Way. The big bad boss era is over. Humildad, integridad, confianza

Primera edición en inglés: 2014, LannooCampus, Lannoo Group

Primera edición en holandés: 2013, LannooCampus, Lannoo Group

© Bruno Rouffaer 2013, 2017

Formato Ebook

La editorial no asume ninguna responsabilidad por el contenido de la presente obra, e investigación respectiva, siendo el autor el único responsable por la veracidad de las afirmaciones o comentarios vertidos.

Contenido

Presentación

¡Gracias!

Prólogo

Contexto

Para el lector

In fine

Elige

ACTO I. El trasfondo del cambio

Un falso sentimiento de control

Siete mil millones de otros

Los clamores por el cambio son cada vez más fuertes

¿Dónde radica exactamente el problema?

ACTO II. El liderazgo no requiere de una superpersona

¿Qué es el liderazgo?

Definición de liderazgo

Los liderados

Liderazgo y cultura

Modelos de liderazgo

El poder

Aristóteles y la persuasión

Personalidad, valores y actitudes

Conclusión

ACTO III. La esencia del liderazgo

Detener el reloj

El liderazgo es acerca de las personas

El balance entre las emociones y la razón

Las diferencias entre los líderes y los gerentes

ACTO IV. El mal liderazgo

¿Una vida orientada a dirigir, o a seguir?

La basura siempre cae hacia abajo

El síndrome de la hernia psicológica

¿Qué hace malo a un jefe?

El ascenso del populismo y del narcisismo

La droga del liderazgo

Un poco locos

Ten cuidado con los ejemplos

ACTO V. El buen liderazgo

Camaleones

Reflexiones

Ejercicios de liderazgo

ACTO VI. La importancia de los valores

Los valores se deben vivir

Los valores en una organización

Buenos ejemplos

Los valores que pueden hacer la diferencia

Los valores deben vivir

Felicidad en el área de trabajo

ACTO VII. Victorias rápidas

Alerta de tsunami

Más gente mayor, pero de distinto tipo

Menos gente joven, pero también de tipo distinto

Más gente joven, pero de tipo diferente

Ejes culturales

Cinco generaciones en el área de trabajo

ACTO VIII. ¿Cómo convertirse en un buen líder?

El espejo retrovisor

El árbol de la vida

¿Quién eres tú?

¿Por qué quieres ser un líder?

¿Eres feliz?

¿Eres apreciado?

¿No crees que te estás queriendo demasiado?

Criterios para un buen liderazgo

EPÍLOGO. La era del gran jefe malo ha terminado

¿Qué tipo de líder quieres ser?

Presentación

En 1978 James MacGregor Burns escribió un libro que ganó el premio Pulitzer denominado “Liderazgo”, en ese momento se inicia un vendaval de artículos y libros en los cuales se trata de entender este complejo tema de liderazgo. Una de las discusiones es si el líder nace o se hace; hay dos grandes corrientes: una de la Tabula Rasa, el ser humano nace en blanco, y la otra corriente, de la Firma Genética, el ser humano nace con ciertos rasgos genéticos, ciertos atributos para bien o para mal, y que a partir de ellos se desarrollan y se podrían tener las capacidades de convertirse en un líder.

El libro que hoy día nos presenta Bruno Rouffaer, es realmente muy interesante, porque trata el tema de una manera muy amigable y analizando los conceptos fundamentales sobre liderazgo, que son siempre importantes tenerlos en consideración; hablar de liderazgo es hablar de un tema elusivo, hablar de un tema en el cual muchos creen que uno se vuelve líder cuando asiste a pruebas de esfuerzo, o navega en ríos haciendo canotaje, o de alguna manera caminar sobre sitios peligrosos, eso creo que es totalmente errado. El tema de liderazgo está en los rasgos con que cuenta el ser humano, el asunto es encontrar esos rasgos y ver cómo a partir de ellos uno pueda desarrollarse como un potencial líder, y al líder tiene que presentársele una oportunidad, porque de lo contrario puede quedarse con los rasgos inherentes a su cerebro humano y al no presentarse la oportunidad, nunca desarrolla su liderazgo, es decir, siempre hay un disparador que se le presenta a las personas que tienen esos rasgos, la posibilidad de desarrollarlos y obtener resultados positivos. Otro punto importante en el liderazgo son los resultados positivos; muchos afirman que líder es aquel que tiene la autoridad y a veces es autocrático, no, el liderazgo no es autocrático, de ninguna manera podemos pensar que la gente sigue a las personas por temor, por miedo; a las personas se les sigue por sus atributos, por su inteligencia, por sus capacidad para enseñar guiando con un comportamiento honesto, leal y motivando a los seguidores para salir adelante. El libro No Way: The Big Bad Boss Era is Over ha sido desarrollado como bien lo indica Bruno en ocho Actos, que de alguna manera tienen que ver con los conceptos y las discusiones que giran en torno al tema de liderazgo, es interesante la forma amigable como lo ha escrito, dibujando tiras cómicas que hacen que la lectura sea simpática y entretenida, para rápidamente captar conceptos que Bruno con su experiencia sobre el tema ha tratado de transmitirnos. Para mí es un gusto presentar este libro, sin lugar a dudas es un tema que tengo en mi agenda permanentemente, el liderazgo y la investigación que se está haciendo al respecto, algo que siempre ha cautivado mi atención y comprometido, porque también es interesante que escriban liderazgo personas hayan liderado, porque a veces tenemos en ciertas universidades profesores que teóricamente han estudiado el tema y escriben sobre liderazgo, pero nunca han liderado nada, los que escriben sobre liderazgo tienen que haber liderado y haber conseguido resultados positivos trasformando de alguna manera organizaciones. Al líder hay que seguirlo, y hay que seguirlo porque nos motiva, hay que seguirlo porque nos hace desarrollar nuestro intelecto, hay que seguirlo porque es una motivación inspiracional y eso realmente es algo que debemos tener en cuenta cuando escribimos sobre liderazgo, que la gente tome estos conceptos para interiorizarse con ellos y aplicarlos dentro de sus organizaciones, porque para eso se escribe, para que sea una guía para otras personas, para que las personas analicen lo que ha escrito el autor y concluyan también si es algo que les pueda servir y eso va teniendo un efecto multiplicador en las organizaciones. Un agradecimiento a Bruno por esta oportunidad que nos ha brindado y con gusto esperamos que este libro sea del gusto de todos los lectores.

Fernando A. D´Alessio Ipinza

Director General Fundador

CENTRUM Católica Graduate Business School

¡Gracias!

En mayo del 2011, en la feria ASTD1 de Orlando, fui invitado por Agnieszka Chaber, de la compañía polaca Nowoczesna, para ser el orador principal del evento HR Kongres Kadry, que se llevaría a cabo ese año en Varsovia. El tema de mi discurso era: “El liderazgo al 2020, la verdad desnuda”. ¡Dziękujemy Agnieszka!

Ese fue el verdadero punto de partida de este libro.

Tanto antes como después del congreso, la idea de escribir algo más sobre este tema importante empezó, cada vez más, a echar raíces en mi mente. Sin embargo, la realidad es que no soy un escritor. Preferiría describirme como un narrador creativo, generador de ideas. En el verano del 2012, escribí mi historia de un solo tirón. Durante 10 días me recluí como un ermitaño, alimentándome solo de frutas secas y té de jengibre. Cuando terminé, el libro estaba listo y yo pesaba ¡10 kilos menos!

Mi buen amigo, el increíble artista Jan De Cock, leyó la primera versión de la historia en mi jardín y gracias a él entré en contacto con LannooCampus y con Hilde Van Mechelen. Después de una velada de vino, cena y conversación en Leuven, la editora estaba decidida a publicar mi manuscrito. Hilde quedó convencida con mi historia, pero de inmediato observó que pendía de un hilo: “Buena para un discurso, pero no para un libro”. ¡Gracias por la confianza, Hilde!

Ella añadió: “Necesitamos editar tu historia para hacerla más legible”.

No tuvimos que ir muy lejos para buscar ayuda. Me presentaron a Hans Housen y ambos supimos de forma inmediata que el click estaba allí. Hans entiende la redacción de negocios como ningún otro y sus ideas sobre liderazgo son bastante cercanas a las mías.

La versión inicial de mi historia se basaba demasiado en mi conferencia y Hans sugirió una revisión radical; una edición que permitiría pasar del caos total al caos ordenado. Trabajamos duro en el texto y una mañana de domingo, en diciembre, hicimos la revisión final, casi como una prueba de vestuario para una obra teatral. El resultado: ¡Quedó listo y empolvado!

Gracias, Hans, por todos tus consejos, trucos y, sobre todo, por la manera en la que fuiste capaz de traducir mis pensamientos en una historia legible. Nuestras charlas telefónicas siempre ayudaron a esclarecer asuntos y estuvimos continuamente dándonos nuevas ideas el uno al otro.

Durante este mismo período, Toon Van den Brempt permitió que su mente, siempre crítica, sopesara las diferentes partes de mi historia. Su idea de estructurar el texto en términos de actos en vez de capítulos ayudó a dar forma al libro. Su sugerencia de ampliar los códigos QR (Quick Response Code), así como sus otras propuestas innovadoras fueron de vital importancia en varias ocasiones. ¡Gracias, Toon!

Gracias también a Frederic Williquet por sus encantadoras ilustraciones.

¡Linda, gracias por el prólogo! Lo aprecio.

Sobre esta versión

En mayo del 2013 encontré a mi adorada nueva esposa, Fabiola, en otra conferencia ASTD en Dallas.

En el 2014 fui invitado a un Congreso de la Calidad organizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú en Lima. En la Universidad Católica conocí al profesor José Antonio Espinoza, quien me indicó que podríamos colaborar con la Escuela de Negocios de la Universidad, CENTRUM Católica. Aprecio las grandes contribuciones de José Antonio a este libro. ¡Gracias, José Antonio!

Entre la escritura de los primeros textos en el 2012 y el día de hoy han pasado 4 años, muchos cambios han ocurrido. Por esta razón he agregado algunos hitos y tópicos en la primera parte, pues el Contexto ha cambiado.

La versión en español ha sido traducida de la inglesa por mi buen amigo y compañero Jean-Edouard Tromme. El texto fue luego leído por mi buen amigo Ricardo Ugaz. Muchas gracias, amigos míos.

Resulta imposible cambiar algunos códigos QR, ya que muchos se refieren a artículos, videos y libros de carácter global. Espero que los lectores de esta versión puedan disfrutar de estos vínculos híbridos.

Y finalmente, agradezco especialmente a mi familia, a mi querida esposa Fabiola; a mis hijas, Ella y Louise, y mi hijo Camilo; a mis amigos y colegas, que me apoyan constantemente en la búsqueda de un mejor liderazgo para un mundo mejor.

Gracias,

Bruno

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1 ATD, Association for Talent Development, antes ASTD.

Prólogo

Conocí a Bruno por primera vez hace dos años en Varsovia, Polonia, donde ambos éramos los oradores principales en el Congreso de Recursos Humanos. Fue allí que tuve el placer de escuchar su conferencia y pasar tiempo con él. Durante nuestros diálogos nos dimos cuenta de que compartíamos una misión y pasión común: Construir grandes líderes que puedan llevar a las organizaciones hacia la excelencia. Definimos organizaciones excelentes a espacios en donde los colaboradores se desarrollan, las comunidades donde estas organizaciones se encuentran, prosperan, y son sostenibles en el tiempo. Desde nuestra experiencia, existen líderes que son capaces de crear tales organizaciones de alto desempeño, como también existen numerosos líderes que hacen justo lo opuesto. Podríamos citar muchos ejemplos de líderes que se enfocaron en la avaricia, en la manipulación de la fuerza de trabajo, ignorando a los clientes y que, por lo general, mostraron comportamientos arrogantes, así como tendencias narcisistas. A estos líderes no parecía importarles el bienestar de las organizaciones que lideraban. En algunos casos, incluso destruyeron el valor de las que, alguna vez, fueron grandes empresas. Los periódicos y revistas de negocios están plagados de historias y ejemplos de serias fallas en el liderazgo, así como de actos de interés personal. Nuestros debates nos llevaron a un lugar en común: Cómo encontrar y desarrollar líderes que puedan llevar una organización de alto desempeño, constructiva, y que se mantenga en el tiempo. Concluimos en nuestros debates que, a decir verdad, se requiere un nuevo orden en el liderazgo para alcanzar el éxito en el próximo siglo: Un renacimiento en el liderazgo que se base en valores humanistas como un medio para el éxito en el mundo de los negocios. Este nuevo orden de liderazgo adoptaría la inclusividad, así como una visión global antes que la exclusividad y una visión personal egoísta.

Compartí con Bruno la investigación que constituía los fundamentos de nuestro libro: Ganar con el Liderazgo Transglobal, del cual soy coautor con Nazneen Razi PhD, Robert Cooke PhD y Peter Barge. Mis coautores y yo compartimos una visión similar, aunque llegamos a esta opinión desde perspectivas diferentes.

Experimentamos de primera mano el impacto de la globalización en los negocios y el liderazgo, y fuimos curiosos para entender por qué algunos líderes prosperaron en asignaciones globales mientras que otros fracasaron miserablemente, o tuvieron un desempeño marginal. En calidad de coautores, nos dimos cuenta de que el mundo global se ha acelerado, yendo cada vez más rápido. Y, que había errores de liderazgo inconmensurables, que resultaban más evidentes y más frecuentes que nunca antes. Juntos realizamos extensas revisiones de la literatura e investigación en un intento por encontrar las claves para un liderazgo exitoso en la arena global. Desarrollamos una encuesta, la probamos, la refinamos y aplicamos a más de 150 líderes globales exitosos y, asimismo, efectuamos entrevistas en profundidad (es la forma más común de hacer referencias a este tipo de entrevistas en ciencias sociales) para atrapar la “carnecita”. Los comparamos con una base de datos de líderes que sabíamos que habían guiado una organización de alto desempeño, de forma constructiva, en el ámbito global.

Mediante comparaciones y correlaciones descubrimos el conjunto de líderes globales exitosos que se diferencian de los demás. Los atributos claves que descubrimos pueden resumirse de la siguiente manera:

Resiliencia ante la incertidumbre: La capacidad para encontrarle sentido al aparente caos y crear una vía clara en situaciones ambiguas y confusas.

Conectividad de equipo: La habilidad para conectar el talento alrededor del trabajo para innovar y resolver problemas de los clientes.

Flexibilidad pragmática: La capacidad para respetar los valores y enfoques de otros y no imponer los propios.

Receptividad perceptiva: Ser sensible a las reacciones de otros y a sus enfoques de negocios, así como a sus necesidades. De manera que se tiendan puentes que permitan a los colaboradores entender qué es lo que necesita hacerse.

Orientación del talento: Crear y desarrollar talento independientemente de dónde se encuentre en el mundo, así como apoyar de forma personal y activamente el desarrollo de talento; no delegarlo a Recursos Humanos.

Estos puntos repercutieron en Bruno y nos dimos cuenta de que estábamos alineados en nuestra visión, por un liderazgo que vaya hacia adelante.

Quiero recalcar que he visto muchos ejemplos maravillosos y ejemplares de gran liderazgo en mi carrera, y por lo cual me siento muy agradecida. Me quito el sombrero ante aquellos líderes de los que tuve el privilegio de aprender. He visto, como muchos de mis colegas, grandes líderes en el ámbito local, pero que no tienen el deseo o la aptitud para diversificarse hacia nuevos y desconocidos territorios globales. Así como también he trabajado con, y conocido, líderes tóxicos que eran un desastre para el trabajo, pero de quienes aprendí mucho. Algo muy importante, quiero elogiar a aquellos líderes de los que personalmente he experimentado, que tuvieron el coraje y la convicción de liderar en caminos que involucraban a otros y que crearon culturas de éxito y desempeño positivo. Esto no es fácil, tal como lo sabe todo aquel que ha liderado a otros.

El liderazgo es un privilegio y un viaje sin fin, y considero que este libro resalta algunas de las verdades del liderazgo, en las que todos debemos reflexionar, y asegurarnos de evitarlas. ¡Bruno ofrece argumentos convincentes del porqué el liderazgo debe cambiar! Su investigación relacionada a los valores y nuevos ingresantes a la fuerza laboral es persuasiva. Ofrece una visión de liderazgo que es madura y a la vez desafiante. Concluye resaltando una receta para el éxito que, en mi opinión, puede guiar a cualquier líder por el sendero correcto. Éxitos para Bruno, por un libro convincente y, a veces, incómodo. Este te sacará de tu “zona de confort” y te ayudará a lo largo de tu viaje interminable por el liderazgo. Junto con Bruno, estamos trabajando en el Programa Ganando con el Liderazgo Transglobal.

Si persistes en la aspiración de un gran liderazgo, este libro es una lectura indispensable.

Linda D. Sharkey, PhD

Estratega de Negocios, ejecutiva de RRHH y experta en el Desarrollo de Talentos de Fortune 10 - Directora Gerente Global y socia de Achieveblue

Contexto

Cambios contextuales entre NO WAY, 2013 y NO WAY, 2016.

Esta no es una historia acerca de Utopía, sino un alegato al sentido común. Quiero invitarte a que consideres un cambio radical en el liderazgo. ¿Por qué? Porque el viejo estilo de liderazgo está destruyendo el futuro de la humanidad. Nuestras estructuras económicas, sociales y culturales, al igual que los sistemas, están desequilibrados. Nos debemos a nosotros mismos, así como a las generaciones futuras, meditar seriamente acerca de cómo podemos hacer las cosas de forma diferente, enfocándonos en una sostenibilidad real y duradera.

La humanidad existe desde hace aproximadamente 600,000 años. ¿Queremos existir otros 600,000 años? Desde que el ser humano evolucionó del simio (tanto los arqueólogos como antropólogos coinciden en que esto sucedió hace unos 600,000 años), se ha desarrollado como la criatura más destructiva y más orientada a la conquista de la naturaleza. Hace unos 5,000 a 6,000 años, la humanidad comenzó a establecerse, y con esto, la agricultura se volvió la base de la estructura jerárquica de la sociedad, implicando también los aspectos de la creciente defensa de la propiedad y concentración de las tierras. Creamos asentamientos urbanos, pero en vez de concentrarnos en la búsqueda del “bien común”, pusimos al individuo como medio y no como fin de nuestra estructura social.

Con el Renacimiento, esta “criatura bárbara”, el homo sapiens, sufrió un largo proceso de civilización e individualización. Sin embargo, parece que nos encontramos en un período de decadencia. Por supuesto, la pregunta principal es: “¿Qué entendemos hoy por civilización?”. Hoy por hoy estoy convencido de que las tribus del Amazonas son más civilizadas que nosotros.

En mi opinión, la fuente de toda la miseria actual y el comportamiento irresponsable se puede atribuir a tres características humanas básicas: Codicia, arrogancia y narcisismo. Los humanos somos una especie muy compleja, todos contamos con lados buenos y oscuros. Si observamos la llamada “sociedad civilizada” y la comparamos con otras “menos civilizadas” (abejas, hormigas, chimpancés, delfines, tribus, etc.), observamos que nuestra estructura social permite que las características negativas de la especie tengan más impacto que otras, o al menos que cuenten con un suelo más fértil para desarrollarse.

Estas tres características han permanecido como un leitmotiv a lo largo de toda la historia de la humanidad. Son nuestras “partículas de Higgs”; ellas aseguran que el ser humano, mucho más que cualquier otra criatura en el planeta, tenga impacto negativo en su propio medio ambiente y en otros miembros de su propia especie.

Algunas personas negarán la verdad de esta imagen y argumentarán, basadas en sus tendencias narcisistas, que el ser humano es, en efecto, un tipo de superanimal, la única criatura capaz de controlar y dar forma a su medio ambiente para adecuarlo a sus necesidades. A estas personas yo les diría que durante los últimos 3,000 años el ser humano solo ha demostrado que tiene el deseo insaciable de regir sobre los demás y dominar la naturaleza.

Poder

En realidad, el hombre se ha alejado de la naturaleza; lo que yo llamo “desnaturalización de la especie humana”. Para alcanzar su dominio, se han establecido una variedad de diferentes estructuras y sistemas de poder que se han perpetuado de una generación a la siguiente. A la vez, estas estructuras y sistemas han dado lugar a un estilo particular de liderazgo, al cual hago referencia como los “negocios de hechos y cifras”. Como resultado de estos desarrollos enfermizos, hombres y mujeres han llegado a estar paralizados, congelados en una camisa de fuerza rígida de reglas y de conformidad. La diversión y los juegos se admiten en casa, pero en el ámbito laboral debemos comportarnos como “adultos” (Pat Kane, The Play Ethic, 2004). Nuestras organizaciones han tenido éxito en aplastar la espontaneidad y la creatividad de las personas, mientras son precisamente estas cualidades las que importan, si deseamos vivir y trabajar en una forma innovadora, flexible y eficiente. Y debido a que estas organizaciones solo tienen espacio para lo racional, proyectamos nuestras frustraciones hacia todo los demás.

Jerarquía, control, poder, estructuras, procesos: Los humanos somos las criaturas más irracionales de todas, pero continuamos buscando maneras de justificar nuestro comportamiento irracional con argumentos racionales. Este estilo desconectado de liderazgo ha conducido al saqueo de nuestro sistema madre: La Tierra. Incluso, este crimen tan escandaloso es visto –por la mayoría de nosotros–, a través de lentes color rosa, en gráficos, cuadros y estadísticas.

Nuevas reflexiones desde el 2012: un repaso.

Miremos a nuestra madre Tierra en 120 segundos, nuestra historia en 2 minutos.

Durante los años transcurridos entre el inicio de la escritura de este libro, en la primavera del 2012 y hoy, diciembre del 2016, el mundo ha sufrido grandes cambios.

El 17 de diciembre del 2010, Mohamed Bouazizi, un vendedor ambulante tunecino de 27 años, se prendió fuego en protesta por la confiscación de su mercancía, y la humillación a la que fue sometido por un oficial municipal y sus ayudantes. Este evento actuó como catalizador de la revolución tunecina y la más amplia Primavera Árabe, incitando a manifestaciones y disturbios por todo Túnez, en protesta a problemas sociales y políticos. La rabia y la violencia se intensificaron a raíz de la muerte de Bouazizi, llevando a la renuncia, el 14 de enero del 2011, del entonces presidente Zine El Abidine Ben Ali, luego de permanecer en el cargo por 23 años. Visto como el inicio de la Revolución Árabe, nadie (ni siquiera los Estados Unidos) se dio cuenta del impacto del Estado Islámico y los fanáticos yihadistas, ni el crecimiento del fundamentalismo extremo del salafismo (movimiento político-religioso sunita). Ni de su hambre por un califato y asesinatos indignantes en la región, y más allá, de todo aquel que no comulgue con sus creencias, aun siendo musulmán. Hemos visto por internet el asesinato de inocentes, la muerte de periodistas, y de caricaturistas en Francia (la masacre en Charlie Hebdo), al grupo yihadista Boko Haram decapitando a centenares de inocentes en Nigeria y capturando a más de 260 niños… Hemos presenciado el colapso de Chipre, Grecia, Portugal, España, en Europa, pero también de Argentina y Venezuela, entre los países latinoamericanos. A Rusia, al borde de una crisis económica sin precedentes, corrupción de administraciones y gobiernos a lo largo del mundo.

El barómetro de confianza de Edelman.

Desde el 2012, el barómetro de confianza de Edelman entre los gobiernos y las empresas se encuentra en su punto más bajo.

La desigualdad ha aumentado hasta su máximo nivel en la historia de la humanidad. Solo debemos escuchar la Charla TED de Richard Wilkinson: ¿Cómo la inequidad perjudica la Sociedad?, durante 16 minutos, para darnos cuenta de lo que realmente está sucediendo.

Charla TED de Richard Wilkinson.

La desigualdad es el resultado de una tremenda ausencia de coraje político para desafiar los desequilibrios existentes entre los que tienen y los que no tienen. El 1% más rico desea proteger y mantener su patrimonio, mientras que, al mismo tiempo, el 99% de los que menos tienen, cuenta con una cada vez menor parte de la torta mundial de la riqueza. Mientras el mundo se recupera de la crisis económica del 2008 el gasto mundial en armamento crece, según el International Business Times. Aumentando en 0.6%, pasó de USD 1,538 millardos en 2013, para alcanzar USD 1,547 millardos en 2014 (predicción de IHS Jane’s Aerospace, Defense & Security). Si este pronóstico es preciso, sería la primera vez desde el 2009 que el mundo aumentó el gasto en equipamiento militar y armas. En 2013, los 20 países que más gastaron en armamento desembolsaron el equivalente a USD 1,316 millardos, con los Estados Unidos de Norteamérica asumiendo el 44% de esta suma (USD 582,4 miles de millardos), lo que representa más del 20% del total de su presupuesto anual.

Noam Chomsky en la Universidad de Durham.

Teniendo esto en mente, deseo referirme a algunos excelentes pensadores: Noam Chomsky y Thomas Piketty, solo por nombrar algunos de los que admiro.

En el año 2014, Noam Chomsky ofreció un discurso en la Universidad de Durham sobre cómo sobrevivir al siglo XXI: ¿Se convirtió la humanidad en su propio asteroide?

El Capital en el siglo XXI (2013), libro mundialmente exitoso de Thomas Piketty, representa un buen ejemplo de la peligrosa situación de desigualdad. ¿Cuáles son las grandes dinámicas que impulsan la acumulación y la distribución del capital? Las bases de la economía política se asientan en cuestiones como la evolución a largo plazo de la desigualdad, la concentración de riqueza y las proyecciones de crecimiento económico. Pero las respuestas satisfactorias son escasas, principalmente ante la ausencia de datos adecuados y teorías orientadoras claras. En su libro, Thomas Piketty analiza información proveniente de 20 países, iniciando en el siglo XVIII para revelar patrones clave en lo económico y en lo social. Sus hallazgos podrían ayudar a transformar el debate y fijar la agenda para la reflexión de próximas generaciones sobre la riqueza y desigualdad. Piketty demuestra que el crecimiento económico moderno y la difusión del conocimiento permitieron evitar inequidades apocalípticas como las predichas por Karl Marx. Sin embargo, no han logrado modificar las profundas estructuras del capital y la inequidad, como se pensó en las décadas optimistas después de la Segunda Guerra Mundial. El principal impulsor de la inequidad –la tendencia del retorno sobre capital que excede la tasa de crecimiento económico– amenaza hoy con generar descontento y socavar los valores democráticos. Las tendencias económicas no son actos de Dios. La acción política ha contrarrestado desigualdades en el pasado, afirma Piketty, y puede volver a hacerlo. De la misma manera George Friedman, de Stratfor, en su libro The next 100 years, (2009) apunta sobre lo que vendrá si continuamos en esta vía destructiva.

Miremos, por favor, la corta charla TED de Thomas Piketty.

Y para aquellos que aún después de leer estas líneas no están convencidos de que nuestra sociedad es desigual, les recomiendo la ponencia de Robert Reich en la Universidad de Berkeley.

Ponencia de Robert Reich sobre la sociedad desigual.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

¿Es suficiente que nuestros líderes pongan a un lado la avaricia, la arrogancia y el narcisismo para reemplazarlos con cualidades más admirables como el altruismo, la humildad y el equilibrio? ¿Corregirá esto todo lo malo que se ha hecho en los siglos recientes? No, es necesario alterar radicalmente el sistema que creó y condicionó a estos líderes. La historia del cambio es, a menudo, una historia “esto es y… esto es”. Requiere un enfoque tanto micro como macro. Necesitamos ajustar nuestras estructuras (incluyendo la gestión corporativa y la toma de decisiones políticas), así como los valores individuales y comportamientos que los acompañan. Debemos transformas estos elementos, moviéndolos de forma concurrente en la dirección de un mayor equilibrio, empatía, justicia, confianza y pensamiento a largo plazo. Solo entonces será posible crear un ambiente en el que el verdadero respeto pueda florecer y prosperar, el respeto por el otro y por la naturaleza que nos rodea. Ya no es suficiente dar solo algunos pasos. Necesitamos un gran salto hacia adelante. Y si estamos hablando acerca de la estructura o del comportamiento, es vital recordar que los seres humanos –hombres y mujeres comunes como tú y como yo– constituyen el factor fundamental para decidir si nuestro mundo será un lugar feliz, o miserable.

No obstante, existe la esperanza. Las semillas del cambio ya son visibles. Como un contrapeso para la economía egoísta y totalmente destructiva del pasado, están emergiendo gradualmente nuevas economías “verdes”, que se preocupan y que son sostenibles, algunas veces denominadas economías “entre pares”. Requerimos de transiciones hacia otros modelos de sociedad donde la colaboración y la cooperación sean el corazón de la sociedad, y reemplacen a la competencia. Michel Bauwens menciona que evolucionamos de “una cooperación en medio de la competencia hacia la competencia en medio de la cooperación”, (P2P Foundation, o la película Zeitgesit de Peter Joseph, 2007). Existen muchas compañías nuevas en donde las personas todavía trabajan tan duro como siempre, pero donde es posible tener “diversión” y se trata bien al personal, la mayoría de las veces como seres humanos, y no como unidades de producción, como en la fábrica Foxconn, que produce para Apple, Samsung… Alrededor del mundo, observamos ciudadanos liderando numerosas iniciativas locales para ser autónomos y trabajar y vivir juntos en pequeñas empresas. Existen algunas organizaciones cuyos jefes ya no tienen oficinas individuales, donde se manejan en equipos autónomos, donde al gerente de RRHH se le conoce como el Gerente de la Felicidad. ¿Qué hay en un nombre? Por supuesto, es necesario que haya un contenido, así como un contexto concreto para todos estos desarrollos. Pero el principio básico me parece positivo y progresivo. Observamos ahí el desarrollo de iniciativas de abajo arriba, creciendo como síntoma de cambio hacia un mundo P2P (peer-to-peer), además de iniciativas de arriba abajo de organizaciones que se adaptan a este tipo de estilo de red económica. Con estos cambios, necesitamos también que se modifique el estilo gerencial y de liderazgo, y que la motivación intrínseca y el liderazgo inspirador tomen el mando. Vemos entonces más organizaciones planas que se adaptan rápidamente a ambientes fluctuantes. Observamos también cambios en el accionariado: Pasan de un accionariado individual en combinación con accionariado de mercado, hacia la cooperación y colaboración del accionariado cuya principal misión ya no es la maximización del beneficio.

Saltos gigantes

Ya fue suficiente de dar pequeños pasos. Requerimos dar saltos gigantes hacia adelante. Y que hablemos acerca de estructuras o comportamiento, resulta vital recordar que los seres humanos –hombres y mujeres comunes como tu y yo– somos el factor fundamental para decidir si nuestro mundo será un lugar feliz o miserable. Puedo recomendarles a John Kekes, The Art of Life (2002) o a Raf Adams, The Suited Monk (2001).

Puedes mirar a Alan Watts en YouTube: ¿Qué pasaría si la moneda no fuera objeto y pudiera cambiar tu estructura mental?

Alan Watts: If Money Were No Object What Would You Do?

No faltarán algunos que tilden a los autores y pensadores previamente citados de pertenecer a la izquierda política. Todo depende en qué perspectiva tú te sitúas y desde dónde quieres observar la realidad. Personalmente, rechazo ser catalogado: Izquierda, derecha, blanco, negro… no me importa. El tema no es encontrar argumentos pro o en contra, el tema es que la desigualdad hoy es un hecho incontestable. Nuestro mundo se encuentra en desequilibrio económico, social, político, espiritual, ecológico… Negarlo sería más bien ignorancia y ceguera intelectual. Podremos discutir el tamaño de las brechas, pero existen. Por supuesto, si eres parte de este 1% que tiene, ignorar las brechas es parte de eso. Las buenas personas están intentado hacer cambios y reducir la pobreza en el mundo, la falta de educación de los niños, de servicios de salud, los conflictos raciales, las luchas de religiones, detener Wall Street, su capacidad de manipulación y la codicia de los Gordon Gekko (el de la película Wall Street, 1987). El auge de los partidos políticos como Podemos en España o Syriza en Grecia, no son resultado del comunismo, más bien son la respuesta al colapso del actual sistema económico basado en la codicia.

Con la finalidad de socavar el pensamiento polarizado izquierda-derecha, quisiera referirme al actual papa de la Iglesia Católica, Francisco, de 78 años.

Quiero citar a The Guardian (2014): “El papa Francisco ha finalizado el año con una mordaz crítica a la jerarquía de la iglesia, incluyendo una lista de 15 ‘enfermedades’ que según él han plagado la burocracia vaticana, ávida de poder. El pontífice argentino se dirigió a los cardenales, obispos y sacerdotes, durante los tradicionales saludos navideños del lunes, y aprovechó para realizar un retrato de la jerarquía de la iglesia que a veces ha perdido su humanidad, un cuerpo consumido por el narcisismo y exceso de actividades. Presentando al mundo una cara dura y estéril cuando estos hombres están destinados a servir a Dios con optimismo”.

Mensaje navideño del papa Francisco a la curia sobre la codicia y el narcisismo.

Pueden leer todo el artículo. No estoy convencido de que el papa sea un comunista radical, como tampoco lo son Rifkin, Piketty, Chomsky, Bauwens…

Jeremy Rifkin, uno de los más grandes pensadores (económicos) del momento y consejero de varios líderes y países, autor de estupendos libros (p.e. La tercera revolución industrial, 2011, La civilización empática, 2010), pregona que nos urge un cambio radical en el liderazgo para pasar de los antiguos pensamientos de poder económico hacia un nuevo estilo de liderazgo de igual a igual. Un cambio en el sistema de liderazgo.

Jeremy Rifkin en el Club Commonwealth: ¿Estamos transitando de una economía capitalista a una colaborativa?

Observemos su brillante discurso en YouTube.

Estoy convencido de que actualmente se está produciendo un gran cambio en el estilo de liderazgo. Puede que aún no se perciba en la superficie, pero se observan señales innegables de este fenómeno.

Estamos caminando hacia una sociedad de igual a igual, en la que tendremos que redefinir los equilibrios entre el nuevo y el viejo estilo de liderazgo. Una transición del homo economicus hacia el homo collaborans. Me refiero aquí a mi gran amigo Michel Bauwens, fundador de la Fundación P2P y uno de los mayores pensadores y ciberfilósofo de nuestra época (83/100 en la lista de las personas más enriquecedoras del mundo).

Entrevista con Michel Bauwens sobre la economía P2P.

En este contexto, resulta necesario crear “líderes del sistema” para la economía P2P del futuro. Para esto me refiero al artículo de la Stanford Social Innovation review: El amanecer del sistema de liderazgo (2015), por Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania. Los profundos cambios necesarios para acelerar la solución de los problemas más insolubles de la sociedad, requieren de un único tipo de líder, el líder del sistema, la persona que cataliza el liderazgo colectivo.

Solo puedo enfatizar los cambios de pensamiento hacia lo importante de lo “común y colaborativo”. En el mundo entero observamos el desarrollo de sitios comunes, blogs, plataformas donde las personas comparten. Tal vez se pueda afirmar que este fenómeno se viene dando desde hace décadas, pero la gran diferencia entre el pasado y ahora es que compartir es gratis, sin costo, sin esconderse, sin control. La economía del compartir es una dimensión completamente diferente al sistema económico vigente por los últimos dos siglos, basado en la propiedad y el dinero.

The Dawn of System Leadership.

La Reconomy Global Timebank: La reconomía nos lleva a un desafío masivamente multijugador, colaborativo enfocado en la búsqueda de la prosperidad sostenible, mediante el crecimiento de comunidades autónomas y prósperas a escala global.

The Reconomy Global Timebank.

Observamos la tendencia de la aparición de organizaciones reinventadas, que piensan fuera de la caja. Una fascinante charla de Frederic Laloux, quien ha escrito el libro Reinventar las organizaciones (2016), sobre las emergentes nuevas maneras de dirigir organizaciones. Sin jefes, sin estrategias, pero con intenciones concisas, serían las características de las futuras organizaciones.

Organizaciones reinventadas de Frederic Laloux.

El apartarse de la codicia, la arrogancia y el narcisismo hacia el altruismo, la humildad y el equilibrio ya no puede negarse, ni puede detenerse. La pregunta es si la antigua usanza y la nueva usanza pueden crecer gradualmente la una hacia la otra, de manera que el Producto Bruto Interno se convierta en la Felicidad Bruta Nacional, como existe en el reino de Bhutan, en el sudeste de Asia. ¿Podemos mezclar lo mejor de lo viejo con lo mejor de lo nuevo para crear un todo sostenible en el futuro? ¿Podemos permitirnos esperar más?

Para el lector

Durante mis 25 años de actividad profesional como consultor y coach en el sector del entrenamiento, gradualmente he ido aprendiendo más y más acerca de la naturaleza del liderazgo. Y he buscado las respuestas a preguntas como:

¿Qué hace a un buen líder?

¿Qué diferencia a un buen líder de uno malo?

¿Qué influencia a un líder y cómo?

¿Por qué alguien quiere ser un líder?

¿Cuáles son los valores principales de un buen líder?

¿Qué esperamos de nuestros líderes?

¿Qué habilidades y competencias debe poseer un líder?

¿Por qué fracasan a menudo los líderes?

Como lector de este libro, quiero ponerte frente a un espejo. El espejo hace las cosas personales. Esto significa (espero) que no podrás encasillar esta historia como una linda cajita, independientemente que sea de liderazgo o alguna otra especialidad científica. Esto pondría distancia entre tú y la historia, y eso no es lo que quiero. No tengo intención de rebanar artificialmente la realidad como a un salame. Esa es la manera que lleva al radicalismo y al extremismo. En consecuencia, este libro no es un estudio científico pero se basa en un conocimiento razonable. Sin embargo, esto no significa que sea un libro para “débiles”. Requiere mucho compromiso de trabajo duro y perseverancia, para sacudirse de encima los viejos métodos y prácticas auspiciados por el antiguo sistema, de manera que puedas, finalmente, transformarte en un buen líder.

El enfoque holístico –algunas veces deliberadamente en forma de eslogan– ofrece un cuadro completo y te invita a reflejarte. Asimismo, tiene la intención de crear una Gestalt –en el sentido psicológico de distinguir la esencia o rasgos de una entidad de su totalidad o forma completa– tanto del antiguo como del nuevo liderazgo. ¡Y esto es algo que no puedes encasillar!

En todo lo que una persona piensa o hace, en la manera en la que él o ella viven y se comportan, la razón y la emoción siempre van de la mano. Nuestra mente trabaja como una unidad y no como una serie de compartimentos estancos. Por esta razón, es vital que intentemos desfragmentar o rehumanizar a las personas, de manera que podamos, una vez más, aproximarnos a ellas como seres de la Gestalt; seres que –de una manera sostenida– forman parte de un todo. Incluso hoy en día las computadoras demandan que sus discos duros se desfragmenten de forma periódica, de manera que sus datos se compilen en un solo archivo. De esta manera, es posible crear más espacio. Todos tienen su propia visión de lo que está sucediendo en el mundo hoy. Pero tu realidad o mi realidad no son las únicas realidades verdaderas y válidas. Por consiguiente, nos encontramos encarando una amplia gama de pensamientos antes que su profundidad.

Para escribir este libro, he escarbado en diferentes campos intelectuales y académicos: Económico, sociológico, psicológico, filosófico, filosofía moral, filosofía cultural, historia. Mis fuentes son la literatura de gestión vinculada al liderazgo, la historia del arte, así como manifiestos del arte contemporáneo, las crisis de los pasados 25 años y sus consecuencias, años de experiencia en capacitación de liderazgo y sesiones de coaching, conversaciones con líderes, colegas, artistas y científicos, los muchos viajes que he realizado, y la vida en la Tierra de la forma en que he sido testigo. De igual manera, hago referencia con frecuencia a las charlas de (TED), a la gigantesca biblioteca del YouTube, a Wikipedia y otros sitios similares. Lo que no encontrarás en este libro es una serie de notas al pie o referencias bibliográficas de autores distinguidos, con listados completos de nombres y apellidos, títulos del libro, editores, años de publicación, números de página, etc. Por supuesto, menciono a un número de escritores y pensadores interesantes, de paso, como una invitación para que los busques en la Web, y puedas extender el alcance de este libro y permitir que tu mente considere –y medites– sobre sus hipótesis a menudo interesantes. Por consiguiente, encontrarás códigos QR a intervalos regulares en el texto.

El contenido del libro se divide en siete partes o actos, seguidos de un epílogo:

Acto I

Contiene una cantidad de preguntas cruciales para los líderes de hoy.

Acto II

Explica que el liderazgo no requiere una superpersona.

Acto III

Refiere lo que es y lo que no es un líder moderno, a la vez que esclarece una cantidad de conceptos errados sobre el tema.

Acto IV

Contiene varios ejemplos del mal liderazgo.

Acto V

Describe las cualidades comunes que caracterizan a la mayoría de grandes líderes.

Acto VI

Detalla los valores del futuro, en los que se debe basar el buen liderazgo.

Acto VII

Bosqueja los conflictos sociales que nos esperan en los años venideros, a los cuales los líderes deberán aportar respuestas satisfactorias, si desean ser juzgados de forma favorable por su gente y la posteridad.

Acto VIII

Es un cuaderno de trabajo, que contiene una lista de preguntas que debes poder responder si deseas convertirte en un buen líder, y bosqueja las características y competencias que se asocian generalmente con el buen liderazgo.

© atelier jan de cock

In fine

Necesitamos futuros líderes que estén bendecidos con un alto grado de inteligencia emocional, mental y espiritual. Tu objetivo debe apuntar a dos aspectos: ser feliz y llevar felicidad a los demás, como miembro de una comunidad.

El sistema nos ha rebanado en pedacitos. Nuestra existencia está fragmentada. La razón es el trabajo. Las emociones en nuestro tiempo libre. La meditación en el embotellamiento de tráfico o en el transporte público. ¿Tú crees que esto es normal?

Desde que el hombre moderno dejó atrás su existencia rural y entró en los descampados de la industrialización urbana, el desarrollo de la economía occidental ha tenido un efecto esencialmente deshumanizante. Las personas han sido fragmentadas, cortadas en pedacitos, transformadas en unidades “útiles” u objetos funcionales. Esto es el taylorismo del siglo XX, que fue brillantemente parodiado por Charles Chaplin en Tiempos Modernos (1936).

La gente joven de hoy desea regresar al tiempo en que los seres humanos eran tratados humanamente. Ellos quieren alejarse de la deshumanización y retornar a la humanización, de la fragmentación hacia la desfragmentación. “Véanme como una persona entera”, es lo que parecen estar diciendo. Esto no implica que la juventud moderna desee darle la espalda al sistema económico existente, sino que desea “regresar a la naturaleza”. Esto, sin embargo, significa que la gente joven tiene intención de ir en la búsqueda de un mayor balance y armonía en sus vidas.

Necesitamos darnos cuenta de que nuestro destino está en nuestras manos. Somos los arquitectos de nuestro propio destino. ¿Quién está sentado detrás del volante de tu auto? ¿Tú? ¿O alguien más?. Toma una decisión positiva. Atrévete a escribir tu propio argumento.

Namasté!

Bruno

Elige

¿Una fiesta?

“Vi mi reflejo en una ventana. No conocía mi propia cara”. Esto es parte de una canción de Bruce Springsteen usada como tema de la película Filadelfia (1993). ¿Te suena familiar? Andrew Beckett era un abogado brillante, pero cuando le aparecen los primeros síntomas del sida, su carrera en un distinguido estudio legal se ve repentinamente arruinada, así como su vida social. Andrew se convierte en un paria, y fallece acompañado solo por su compañero. Filadelfia da vida en un cine brillante al modelo completo de Kübler-Ross, con sus teorías acerca de la muerte, la aflicción y aceptación. Mientras la música va directo al corazón.

A menudo empiezo mis presentaciones de liderazgo con la canción de Filadelfia, porque evoca imágenes impactantes que pueden ser confrontacionales. Dice mucho de la autenticidad, injusticia, manipulación, el efecto deshumanizante del sistema, los valores falsos, etc. Nos muestra lo que realmente importa y lo que no.

Calles de Filadelfia.

Lo primero que formulo a mi audiencia es: Imagina que esta noche mientras duermes eres llamado a unirte al coro celestial. ¿Qué dirían, espontáneamente, mañana tus colegas acerca de ti, cuando se den cuenta de que ya no estás? ¿Y cómo se comportarían? ¿Se detendrán a reflexionar sobre los caprichos e injusticias de la vida? ¿O simplemente armarían una fiesta y celebrarían?. Piensa al respecto.

Considera el sentimiento general de tristeza al paso de Vaclav Havel, el escritor checoslovaco, disidente y político, un hombre bueno y amante de la paz que guió a su país a la separación de Eslovaquia sin derramamiento de sangre. Y, más adelante, se convirtió en el primer presidente de la República Checa. Compara esto con las imágenes del deceso del expresidente libio Muammar Gaddafi. Durante décadas fue alabado al cielo, mientras se mantenía a salvo en sus instalaciones de alta seguridad. Pero una vez que llegó la revolución, la gente salió inmediatamente a bailar en las calles para celebrar su deceso. “¡Finalmente, estamos libres de ese dictador asesino!”. Era una fiesta para celebrar la caída de un líder angurriento, orgulloso y narcisista.

¿Cómo serás recordado siendo líder? ¡Decide!

El trasfondo del cambio

Un falso sentimiento de control

En tiempos recientes, el mundo occidental ha experimentado una crisis tras otra. Y las oleadas de cambios no muestran signos de estar aminorando. De hecho, están viniendo más fuertes y rápidas que nunca, creando una incertidumbre cada vez más creciente. Antes que hayamos gestionado cómo resolver una crisis, otra ya está mostrando su horrible cara. Parece que nos hemos vuelto cada vez más incapaces de luchar.

¿Cómo podemos resolver la crisis financiera? ¿Cómo podemos salvar nuestros bancos de la bancarrota? ¿Cómo seremos capaces de pagar nuestras pensiones en los años por venir? ¿Cómo podemos evitar la inminente escasez de energía? ¿Cómo podremos continuar proporcionando comida, resguardo y bienestar a una población mundial cuyos números están creciendo en una espiral fuera de control? ¿Cómo podremos corregir el daño que hemos causado al clima? ¿Cómo podremos prevenir el derretimiento de los casquetes polares y el incremento desastroso del nivel del mar? ¿Cómo podremos salvar a los 270 millones de habitantes de Bangladesh, amenazados por las inundaciones año tras año? ¿Cómo? ¿Cómo? Y sobre todo, ¿cómo podremos hacer esto todos juntos?. Es imposible con nuestros modelos de liderazgo, ¡eso es seguro! No por jalar nuestras sillas apretadas a una mesa ricamente ataviada, servida por lacayos. No por pensar exclusivamente en yo-yo-yo o nosotros-nosotros-nosotros. No por enterrar nuestras cabezas en la arena o por poner siempre nuestros intereses primero. Las organizaciones, compañías y países que solo piensan en ellos mismos, conducidos por la mentalidad de “lo que está dentro es para mí” están condenados a perderlo todo. Así, también son los líderes del viejo estilo.

El actual estado azaroso del mundo es culpa de los líderes de hoy. ¿A dónde nos van a llevar mañana? ¿Y por qué se comportan como lo hacen? ¿Por ellos mismos? ¿O por otros?

El actual estado azaroso del mundo es culpa de los líderes de hoy. ¿A dónde nos van a llevar mañana? ¿Y por qué se comportan como lo hacen? ¿Por ellos mismos? ¿O por otros?

La cosa más importante hoy en día es descubrir lo que podemos alcanzar juntos, debemos evaluar lo que podemos decidir juntos para salvar a nuestro prójimo de una miseria más grande y hacer que todos seamos más felices de lo que somos ahora.

La juventud urbana de Japón está atrapada en una trampa de consumo.

Por una vez, necesitamos aprender de la historia y hacer una pausa para considerar la posición espantosa a la que nos ha llevado el estilo de vida actual de liderazgo: Crisis financiera, crisis política, crisis militar, crisis de recursos, crisis de energía, crisis climática. Nunca hemos sido tan ricos, pero nunca antes habíamos saturado las generaciones futuras con tremenda carga de deuda. ¿Nuestra hambre por más nos ha hecho más infelices? ¿Por qué parece que este crecimiento está inexorablemente ligado a una mayor tensión y más desgaste? La llamada “riqueza” que occidente ha adquirido en décadas recientes solo se ha alcanzado a un gran costo para nosotros mismos y los demás. El sentimiento de control entre los líderes del viejo estilo es falso. Ellos, en realidad, no tienen ningún control.

El mundo está enfermo: Económica, social, cultural y políticamente. Ahora estamos pagando el precio por el dominio, a lo largo de centurias, de la avaricia, la arrogancia y el narcisismo.

Jeremy Rifking en La Civilización Empática: La Carreta hacia la Conciencia Global en un Mundo en Crisis.

Desde que el hombre evolucionó más allá de su existencia original simiesca –que los arqueólogos y antropólogos fechan aproximadamente hace 600 mil años– el hombre se ha desarrollado para convertirse en la criatura más destructiva con mente conquistadora de la naturaleza. Empezando con el Renacimiento, esta criatura barbárica pasó por un proceso largo de civilización. Sin embargo, ahora parece que nos encontramos en un período de decadencia, en el que el sistema capitalista neoliberal ha obtenido el dominio, de manera que rige ahora casi por completo nuestro medio ambiente.

Además, este dominio ha sido lo suficientemente largo como para transformar muchos de nuestros valores y normas, honrados a lo largo del tiempo. Consumimos, a menudo, sin pensar y sin límites, pero ¿A qué costo? Del mismo modo, obtenemos ganancias, pero una vez más surge la pregunta: ¿a qué costo? No importa cuánto obtengamos, nunca es suficiente. Ponemos la prosperidad antes que todo, incluyendo el bienestar y la prosperidad. Nos mantenemos congelados en la misma pendiente resbalosa, sin darnos cuenta de que tarde o temprano nos deslizaremos hacia nuestra destrucción. ¿Por cuánto tiempo permitirá la naturaleza que persista esta situación antinatural? Nos guste o no, el hombre es parte de la naturaleza y la naturaleza siempre ganará al final. Con o sin la humanidad.

Siete mil millones de otros

Hoy en día, existen siete mil millones de personas viviendo en la tierra. Este número se está incrementando todo el tiempo. El fotógrafo francés Yann Arthus-Bertrand, bien conocido por su película y libro La Tierra desde Arriba (con una isla en forma de corazón en la portada) ha (junto con Good Planet) desarrollado una excelente campaña de educación: Siete mil millones de otros (el nombre original del proyecto es 7 billion others). Arthus-Bertrand recolectó 5,000 testimonios en vídeo sobre los temas de la vida, amor y felicidad. ¿Su objetivo? Forzar a las personas para que encaren los hechos y se animen a vivir juntas de una manera más responsable, con un mayor respecto por el planeta y sus habitantes.

Siete mil millones de otros busca persuadir a las personas de que actúen de forma coordinada para vivir una vida mejor. Los vídeos y el libro nos obligan a mirarnos en el espejo antes de que sea demasiado tardo. ¡Muy recomendado!

Tomado en conjunto, estos testimonios cuentan la historia actual de la humanidad en una serie de imágenes memorables que son atractivas, cálidas, amables y conmovedoras. Personas de todas partes del mundo a las que se les hace las preguntas más cruciales de la vida: ¿Qué significa tu familia para ti? ¿Qué te hace feliz? ¿Eres feliz? ¿Cuál es tu más grande temor? ¿Cuál es el significado de la vida? ¿Qué es lo que significa el dinero para ti?

Con frecuencia reproduzco este CD-ROM solo para escuchar en silencio y asombrado las historias de las personas como tú o como yo, de todas las partes del mundo. Algunos de los testigos se han visto dolorosamente afligidos por pruebas como la guerra, el hambre, desastres naturales, duelos, así como actitudes que prevalecen en la cultura loca. Amarillo, blanco, cobrizo o negro; varón o mujer; joven o adulto; los inuit, afganos, mexicanos o belgas; rápidamente se torna evidente que en nuestro interior más profundo todos estamos batallando con exactamente las mismas preguntas, emociones y preocupaciones.

Los testimonios de aquellos que sufren nos traen de vuelta la pregunta de liderazgo: ¿Por qué sufren ellos? ¿De quién es la culpa? ¿Por qué sus líderes no hacen algo? Lee el libro y aprenderás más. Una nueva edición se ha publicado recientemente de Siete mil millones de otros (7 billions others), que te ayudará a transformar tu visión del mundo y te permitirá ganar una visión más transglobal, y holística del género humano. Juntos podemos detener esta carrera de ratas mortal.

Los clamores por el cambio son cada vez más fuertes

Si quieres experimentar “poder”, entonces debes visitar el MAS, Museum aan de Stroom (Museo en el Río), en Antwerp, Bélgica, en donde puedes ver, sentir y escuchar el magnífico trabajo de arte de Eric Smeichim. Solo quédate parado entre las pantallas, en donde se puede ¡escuchar, ver, sentir... todo! Es notable, aunque ¡ligeramente preocupante! y ¡ultrarrealista! Es el tipo de arte que hace que te sientas humilde. Con suerte, te ayudará a entender lo que significa el poder del viejo sistema.

La documenta es un evento artístico realizado cada cinco años en Kassel, Alemania, la edición de 2012 presentó una denuncia amplia y coordinada del orden actual de las cosas. Una acusación hecha por no menos de 150 artistas líderes del mundo, escogidos por la curadora Carolyn Christov-Bakargiev. Ahí se demostró una vez más –si acaso alguna prueba fuera necesaria– que el arte puede ser a la vez instructivo y liberador.

Cada año, Forbes compila una lista de las 100 personas más ricas del planeta. Es una de las listas más leídas anualmente. Refleja el viejo sistema, en el que la ganancia material y la riqueza financiera son la última expresión de la felicidad. Un hombre, Carlos Slim, parece querer obtener todo el poder del mundo en sus manos. Tiene una fortuna estimada en 50 millardos euros; aproximadamente el mismo monto que el superinversionista Bernard Madoff perdió con su fondo de cobertura (esquema Ponzi), en el 2008. Los habitantes de la villa de Tetela de Ocampo, 100 kilómetros al noreste de Ciudad de México, también están familiarizados con Slim. Durante años, han luchado contra su explotación de los filones de oro y plata en el área, con consecuencias potencialmente desastrosas para el medio ambiente.

En marzo del 2012, el Post Growth Institute publicó la Lista de EnRiquecimiento: No es la lista de las 100 personas más ricas del mundo, sino de las 100 personas que han hecho muchísimo para que el mundo sea un lugar mejor.

A principios del 2012, el Post Growth Institute de Ashland, EE. UU., publicó una lista con un título significativo: The EnRich List (La Lista de EnRiquecimiento). Esta no es una lista de los ricos y poderosos, sino el ránking de las 100 personas que habían hecho más para mejorar las vidas de otros y que el mundo sea un mejor lugar. Obviamente, la lista no utiliza criterios materiales, sino más bien criterios espirituales, culturales y sociales.

Si revisas la lista, te sorprenderá encontrar que existen muchas diferentes maneras para que los líderes del mañana hagan frente a la justicia y sostenibilidad: Gente brillante con mentes brillantes e ideas brillantes. La lista es una fuente de inspiración, energía y diligencia.

¿En qué lista te gustaría aparecer? ¿En la de Top 100 de Forbes, o en la de EnRiquecimiento?

Martina Violetta Jung es una buena amiga mía, cálida, amable y lo sorprendente es que ha retornado a “su” Alemania –particularmente, a Hamburgo–, en donde ella combina la redacción de libros, artículos y columnas a la vez que cuida de su salud y a sus padres que están envejeciendo. En su libro Erst Sein, dann Haben: Der spirituelle Weg zu einer erfolgreichen Unternehmensintegration (2007), ella pone el dedo en la herida de la sociedad moderna: Tú primero necesitas ser, antes de que puedas tener.

Martina Violetta Jung es una mujer de negocios visionaria, escritora y oradora, activa a lo largo de toda Europa. Busca establecer un puente entre “hechos y cifras - haciendo negocios”, así como aspectos físicos, mentales y espirituales del ser humano.

Martina Violetta Jung no está sola. Existe un flujo cada vez mayor de personas a las que les gustaría ver que la cosas cambien, que de manera consciente desean vivir, pensar y sentir de manera diferente, que se esfuerzan por alcanzar la armonía y la felicidad antes que la riqueza, y que ya no desean participar en la economía de mercado avarienta, loca por el poder, narcisista, neoliberal, de hechos y cifras, donde todo se subordina al dinero y el crecimiento. Hoy en día, los clamores están creciendo cada vez más fuertes sobre que debemos primero “ser” antes de que podamos “tener”.

El movimiento Cohabitat, que se inició en Polonia, une a varios expertos que están ansiosos de encontrar nuevas “viejas” ideas para que las relaciones entre el “hombre” y el ecosistema de la tierra sean más sostenibles.

El clamor se está volviendo más fuerte y más fuerte, simplemente porque los desarrollos como el de internet, el smartphone, los medios sociales y los mercados entre pares significan que las personas están más cercanamente ligadas que antes. En el pasado, los países, gobiernos, compañías, consorcios, participaciones y bancos estaban en condiciones de esconder fácilmente sus relaciones. Ya no más. Hoy en día todo es tan transparente que ha tenido inevitablemente un efecto en el pensamiento de hombres y mujeres comunes. Gracias a los medios sociales y la conectividad entre las personas vía los teléfonos inteligentes, todos sabemos exactamente qué está pasando en el mundo. Es casi como si estuviéramos tomando parte en una pelea callejera en Trípoli o Damasco. Movimientos como los Indignados, ocupan Wall Street; Wikileaks y Cohabitat han crecido como un tsunami de desencanto contra el liderazgo actual del mundo y la dominación hegemónica.

Stéphan Hessel nos llama a protestar: “Indignez-vous”.

Las voces críticas alrededor del mundo se están encontrando una a otra y con mayor frecuencia, y el llamado al cambio se torna cada vez más fuerte. Este trasfondo es más que solo un fenómeno juvenil. ¿No estás convencido? Solo lee el manifiesto del diplomático Stéphane Hessel (1917-2013), Get Angry o el original en francés Indignez-vous, que se publicó en 2010 en edición limitada de 6,000 ejemplares, pero desde entonces sorprendentemente ha vendido 4 millones y medio de ejemplares.

Además de ser diplomático y embajador, Hessel era también escritor, un ex miembro de la Resistencia Francesa que sobrevivió a los campos de concentración nazis. Estuvo involucrado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948, y durante muchas generaciones fue un ejemplo brillante de lucha contra la injusta opresión de los pueblos y de las naciones.

En Tiempo para la indignación (Indignez-vous) Hessel nos ofrece las siguientes razones para “indignarse”: El crecimiento de la desigualdad entre ricos y pobres, la falta de libertad de prensa a nivel mundial, el tratamiento de los inmigrantes ilegales, el fracaso para proteger el medio ambiente, el “fortalecimiento” del estado de bienestar francés, el triste sufrimiento del pueblo palestino. En el ínterin, los Indignados en España fueron inspirados por el libro de Hessel. Sus protestas contra la corrupción política, junto con la Primavera Árabe, inspiraron otras acciones de protesta en Grecia, Italia e Israel. Occupy Wall Street y el movimiento más amplio Occupy son otras consecuencias que han generado un impacto significativo.

Escucha el discurso de Martin Luther King.

Stéphane Hessel es un ejemplo clásico de resistencia pasiva, de protesta sin violencia, y por lo tanto, sigue los pasos de muchos otros grandes líderes mundiales como Mahatma Ghandi y Martin Luther King. Su mensaje subyacente es que el liderazgo del mañana necesita llevarse a cabo mediante un nuevo espíritu, una nueva condición humana que aproximará a la civilización desde una perspectiva diferente.

Escucha el discurso de Mahatma Ghandi.

¿Dónde radica exactamente el problema?

La Conferencia de Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible Río + 20, realizada en 2012 en Brasil, no logró mucho de fundamental importancia. Por el contrario, sus resultados fueron más que desalentadores. Leímos en todas partes que la tierra está “enferma”. El clima se está volviendo más extremo, la biodiversidad se está reduciendo, el uso de la tierra es demasiado intenso, la huella ecológica se está volviendo más grave y que los mares están contaminados, al igual que la atmósfera. De manera que los desastres naturales se están incrementando, a la vez que los recursos se están reduciendo y la escasez de agua se está agudizando. Entonces, ¿qué medidas se dieron en Río para combatir todos estos problemas? Ninguna, o algunas de muy poca significación. Todo fue postergación, y algunos políticos se escondieron detrás de sus propios intereses nacionales, de manera que su popularidad en casa no se viera afectada. Solo fue una gran farsa desde el principio hasta el final, un lugar de apariencias.

Cada año la WWF publica el “Living Planet Report” un informe científico que elabora un mapa de la salud del planeta.

Al mismo tiempo, James Henry, el ex economista jefe en McKinsey, calculó que algo de 17,000 millardos de euros han sido “escondidos” de las autoridades fiscales por parte de los superricos. Eso es tanto como el valor combinado de la economía estadounidense con la japonesa. Asimismo, según Henry, esto no representa todo el panorama. Si se toma en cuenta también la propiedad, el monto se incrementa de forma impresionante hasta 30,000 millardos de euros. El agujero negro realmente existe, pero no es necesario viajar hacia los confines del universo para encontrarlo. Está justo aquí.

La Red de Justicia Fiscal, “El Precio de UItramar” analizado nuevamente

¿Constituyen, estos, grandes ejemplos que los líderes del mañana deberían tratar de emular? ¿Es este el tipo de liderazgo que necesitamos? ¿Quién actuará como un buen modelo a seguir para nuestros microlíderes en proceso (los estudiantes), para los microlíderes en las compañías, escuelas, hospitales, instituciones y movimientos políticos? ¿Serán los mesolíderes (organizaciones de influencia, desde los sindicatos a las federaciones de empleados)? ¿Los macrolíderes de las grandes compañías y corporaciones? ¿Los líderes políticos de los países del mundo? ¿Existe una universidad, en alguna parte del mundo, en donde los líderes del futuro se estén formando conscientemente dentro del currículum académico para abordar los retos monumentales que los esperan? Por desgracia, la respuesta a esta pregunta es “No”.

Hace tanto, como en el año 1513, Maquiavello escribió: “Debería tenerse en mente que nada es tan difícil de preparar, tan peligroso de implementar y de un éxito tan dudoso para un líder que erigirse por sí mismo como un abogado del cambio. Todo aquel que se atreva a esto se hará de inmediato de fieros enemigos entre aquellos que se beneficiarían de la situación existente, a la vez que solo encontraría un tibio apoyo de parte de aquellos que podrían eventualmente beneficiarse de la nueva situación”.

Existe una corriente de trasfondo que demanda un nuevo estilo de liderazgo. Liderazgo empático. También en las organizaciones y compañías. Para lograr esto, necesitamos llegar a conocernos mejor el uno al otro. Incluir en vez de excluir.

Sin embargo, estoy convencido de que un número cada vez mayor de líderes del viejo estilo se encontrará con las espaldas contra la pared, presionados por fuerzas cuyo poder desestimaron de forma consistente. Existen más y más personas que desean algo “diferente”. Que ven una necesidad desesperante por un nuevo modelo de liderazgo que ofrezca más espacio para el altruismo, combinado con una visión holística de lo que necesita hacerse; un tipo de liderazgo que ofrezca más espacio para el equilibrio, que se atreva a desafiar a las corrientes existentes y que desee explorar nuevos senderos para encontrar nuevas soluciones; en asuntos grandes y pequeños, en compañías y organizaciones; así como también a niveles nacionales y supranacionales. Este es el tipo de liderazgo que puede servir como ejemplo para las generaciones futuras. Me gustaría llamarlo metaliderazgo iluminado o liderazgo del renacimiento, o –como mi colega Linda Sharkey una vez describió en su libro–: Un liderazgo transglobal.

Aquí puedes ver “Ganar con Liderazgo Transglobal: Cómo Encontrar y Desarrollar Talento Global Superior para Crear Organizaciones de Clase Mundial”, de Linda D. Sharkey, Nazneen Razi, Robert A. Cook y Peter Barge.

No existe nada que te detenga de solicitar un nuevo liderazgo y un nuevo enfoque en su organización.

No hay nada que te detenga a la hora de generar un buen ejemplo. Por esto existe solo un mensaje para todos los don quijotes en el mundo ¡movámonos!

El liderazgo no requiere de una superpersona

José Antonio Espinoza

Profesor e Investigador CENTRUM Católica

¿Qué es el liderazgo?

La calificación de líder se usa con mucha frecuencia en el ámbito organizacional y mucho también en el político. Sin embargo, la imprecisión con la que se maneja el concepto ha generado, a lo largo del tiempo, muchas controversias innecesarias y tal vez hasta atemorizantes sobre lo que es ser líder. Ello porque según lo que leemos el proceso de liderar nos parece algo inalcanzable. Considero que se pueden aclarar ciertos conceptos para facilitar el surgimiento de más y mejores liderazgos. Por ejemplo, suele haber frecuentes disputas sobre si determinado personaje es o no un líder, o si aquel otro fue o no fue líder. Y ni que decir de la sempiterna pregunta: ¿Líder se nace o se hace?

Por otro lado, hay afirmaciones como “en una organización no puede haber muchos líderes”, o que “el que es líder lidera en cualquier parte”. Y en esa confusión se llama con frecuencia “líderes” empresariales a los que realmente son exitosos empresarios. Mi propuesta en este acto es que todas esas inquietudes pueden disiparse si primero describimos nuestro entendimiento de lo que es liderazgo, en vez de describir cómo es un líder o quiénes pueden ser líderes. Los beneficios de clarificar estos conceptos se verán cuando nos concentremos en cómo generar liderazgo, en lugar de tratar de copiar a un líder.

Comencemos reconociendo que el concepto de liderazgo es una invención humana, por consiguiente puede haber diferentes definiciones, todas naturalmente válidas en cuanto sean lógicas y posibles. La definición de liderazgo que propongo permite ensayar respuestas a las anteriores preguntas, y llego a sustentar que para liderar no se necesita ser una superpersona, ni ser un predestinado con atributos cuasi divinos. Hay que entender el proceso y luego desarrollar las competencias para lograrlo bajo circunstancias y limitaciones específicas.

Definición de liderazgo

Propongo ver el liderazgo como un proceso de cinco etapas, que resumiré antes de entrar en detalles. El proceso se inicia cuando una persona que pretende liderar a un grupo detecta una necesidad. El grupo puede no estar muy consciente de esa necesidad, o no tenerla como una prioridad, pero sí lo es para este líder en ciernes. La segunda etapa se produce cuando el que intenta liderar convence al grupo de la prioridad de esa necesidad y de que juntos pueden satisfacerla. Si convence al grupo de ello, habrá logrado crear una identidad social: Un grupo convencido de que debe trabajar en conjunto para resolver un determinado problema, que ahora se ve como una necesidad común, una necesidad compartida. Desde ya, este es uno de los mayores obstáculos, por ejemplo, en el liderazgo político de las naciones. El siguiente paso es presentarla al grupo, ya unido por la necesidad común, una visión optimista y precisa del futuro, de cómo será la realidad cuando esa necesidad sea satisfecha. Esta atractiva visión precede a cualquier plan de acción. Alguien comentó alguna vez que Martin Luther King no dijo “yo tengo un plan”, él dijo “yo tengo un sueño”, y así es como movió a las grandes masas. La cuarta fase es definir estrategias realistas para lograr la visión prometida. Y recalco lo de realistas, porque de no cumplirse esta condición todo será pura demagogia, sueños irrealizables. Estas estrategias deben miran un horizonte de largo plazo, sin descuidar las victorias rápidas. Finalmente, el quinto paso es dirigir y obtener los resultados prometidos. En esta conducción se materializa la confianza puesta en el o la líder, se percibe la integridad, se hace lo que se dijo que se haría.

Podemos pensar que las dos primeras fases (necesidad e identidad) intentan convencer al grupo de que hay que cambiar comportamientos. La tercera y cuarta, buscan presentar y convencer de que hay un camino para ese cambio. Y el quinto es el cambio mismo y sus consecuencias, el lograr satisfacer la necesidad planteada. En todo este proceso hay una creciente confianza, que va aumentando en la medida que vaya creciendo la satisfacción de la necesidad.

Esta definición no considera si las intenciones y las acciones son moralmente válidas. Por ello, debemos agregar que cuando la necesidad, las estrategias y los resultados son morales, estamos frente a un liderazgo positivo, constructivo, auténtico, si se quiere.

Por consiguiente, a la pregunta, ¿Hitler fue un líder? La respuesta es, según la definición que propongo, sí fue líder. Logró identificar en buena parte de la población alemana la necesidad de tener una explicación a la situación de posguerra en la que se encontraba el país, logró unirla alrededor de la idea de una reivindicación germánica, la cautivó con una visión del Tercer Reich en que la raza superior llevaría la paz a todo el mundo, planteó estrategias bélicas basadas en rápidos desplazamiento en oposición a una guerra de trincheras, y la dirigió logrando resultados; por cuanto llegó a dominar buena parte de Europa y el norte de África. Lógicamente fue un liderazgo pernicioso que luego se transformó en una tiranía, cuando el pueblo y parte de su entorno militar perdió la confianza en él.

Los liderados

Hemos mostrado la definición de liderazgo desde el punto de vista de quien quiere llegar a liderar. Si lo vemos desde el lado de los liderados, este proceso implica varios aspectos adicionales. El primero es que la adhesión al líder es espontánea, libre y voluntaria. Recordemos aquí la arenga de Enrique V, rey de Inglaterra, antes de la batalla de Agincourt (1415). Según la obra de Shakespeare el rey dijo: “A aquel que no tenga estómago para esta batalla hay que dejarlo ir, se le hará un pasaporte y se pondrá dinero en su bolsa de viaje. Nosotros no moriremos en la compañía de un hombre que piensa que su hermandad morirá con nosotros”. El rey en este caso dice “¡síganme!”, no ordena “¡vayan!”, por consiguiente, los liderados, basados en la confianza que les proporciona el líder lo siguen, no por temor, sino por convicción. ¿Tendrán los casos que conocemos y que calificamos como liderazgo esa característica? ¿Cuántos supuestos líderes pueden estar seguros de la libre y espontánea adhesión de sus seguidores?

Un segundo aspecto es que el liderado demuestra su adhesión al líder a través de cambios en sus comportamientos. No podemos hablar de liderazgo si los seguidores no cambian su conducta. Estos cambios pueden tener distintos niveles de trascendencia y profundidad. Pueden cambiar porque ven que les conviene hacerlo para lograr recompensas inmediatas, o pueden ir cambiando más profundamente, inclusive, algunas de sus actitudes.

¿Qué son las actitudes? Son predisposiciones, opiniones personales sobre temas específicos. Por ejemplo, es probable que todos tengan definida una actitud frente a las corridas de toros, o a la legalización de la marihuana, o en cómo se debe trabajar en equipo, o en relación a la puntualidad de las reuniones que se convocan. En cierta manera las actitudes llegan a revelar la intención de hacer algo bajo determinadas circunstancias. Cuando bajo la influencia de la o el líder yo cambio de actitud –se supone que para bien–, estoy mostrando la efectividad de ese liderazgo. Más aún, cuando el cambio es más profundo y se producen cambios inclusive en mi jerarquía de valores, es porque el liderazgo que estoy recibiendo es más intenso. El lograr cambiar –se supone que para bien– las creencias profundas de los liderados sobre lo que es correcto o incorrecto es la demostración más sublime de un liderazgo. Por ejemplo, cuando Elijah Muhammad, conspicuo dirigente de la Nación de Islam influyó en el joven delincuente Malcom Little y logró en 1952 que saliera de la cárcel convertido en Malcom X, un hombre estudioso, honesto, íntegro y fiel a sus creencias políticas religiosas; había producido un cambio en su jerarquía de valores. Entonces, Malcom X se inició en la vida política instando a su comunidad a cambiar sus valores también, a cambiar su cultura y su visión de la realidad en cierta manera.

Liderazgo y cultura

“La única cosa de real importancia que los líderes hacen es crear y gestionar la cultura”, afirmó el psicólogo Edgar Schein. Expresión que se condice totalmente con la del empresario Max de Pree: “La primera función de un líder es definir la realidad”. Ambas afirmaciones nos reclaman una misma misión del líder: Debe moldear el comportamiento de las personas para que respondan a un conjunto de valores, que deben ser aceptados, interiorizados, compartidos y acatados por todos en la organización.

La cultura, o sea los patrones de comportamientos aceptados por la organización, nos orienta sobre cómo responder al entorno. Nos dice cómo tratar a un compañero de trabajo, cómo comunicarnos con nuestros jefes, cómo cuidar los activos de la empresa, cómo relacionarnos con un proveedor, cómo tratar a un cliente, etc. En otras palabras cómo enfrentar y responder a la realidad que nos rodea. Al igual que la personalidad, determina la conducta de una persona; la cultura organizacional explica gran parte del accionar de un grupo humano.

Un líder, ya sea que dirija una empresa familiar, una corporación o un país, tiene la trascendente obligación de establecer los valores que deben seguir los liderados. A través de declaraciones formales, o por medios indirectos, pero siempre dando el ejemplo, el o la líder van marcando el futuro de la organización al mostrarle cuáles son los comportamientos correctos esperados. Integridad es aquí el nombre del juego: Lo que digo lo hago, walk the talk (predica con el ejemplo).

La relación cultura-líder es bastante evidente, pero hay otros aspectos en el estudio del liderazgo que no lo son tanto. Uno de ellos está referido a las preguntas: ¿Qué estilos de liderazgo son los mejores? ¿Cuándo usarlos? Hay mucho escrito al respecto pero, ¿cómo navegar entre tanta literatura al respecto?

Modelos de liderazgo

En este punto podemos preguntarnos: ¿Si es posible plantear una definición simple del liderazgo como un proceso de cinco fases, ¿por qué se sigue escribiendo tanto sobre el líder y sus atributos? Una posible razón surge de pensar –equivocadamente, a mi entender–, que en este proceso lo importante es el líder. Mejor dicho, de pensar solamente en el líder.

Entonces, sacamos conclusiones de aquellos que observamos liderar, sin caer en cuenta de que no podemos generalizar los resultados porque no estamos considerando, por ejemplo, las diferentes características que pueden tener los liderados. Probablemente, crear identidad social en el Perú requiera ciertos atributos del líder que son diferentes si lo intentásemos en Finlandia, o en Arabia Saudita. Las culturas regionales pueden condicionar el proceso de liderazgo. Sería equivocado generalizar los atributos del líder sin tomar en cuenta la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos los liderados.

Si observamos al líder en una empresa financiera, probablemente los atributos para presentar una visión de futuro convincente no sean los mismos que con trabajadores en una planta metalmecánica. Y si la organización se encuentra en crisis, el plantear estrategias realistas puede requerir habilidades diferentes que si se encuentra en pleno crecimiento. Con lo anterior queremos plantear que el aceptar como válido un proceso por el cual se genera liderazgo no nos exime de investigar sobre cómo lograr cumplir exitosamente cada fase, teniendo en cuenta una diversidad de variables, tanto moderadoras como mediadoras: Cultura organizacional, cultura regional, madurez de la organización, sector industrial, edad, género, etc. Son esos campos de investigación los que generan tan numerosos estudios acerca de qué aspectos son más propicios para generar el liderazgo.

Pero se va avanzando. Hay un interesante trabajo de integración de la mayoría de esos modelos de liderazgo hecho en el 2011: An Integrative Process Model of Leadership Examining Loci, Mechanisms, and Event Cycles de Hernández, Eberly, Avolio y Johnson. Donde los autores llegan a la conclusión de que se pueden distinguir dos grandes dimensiones para clasificar los más relevantes modelos sobre el liderazgo. Una de esas dimensiones, denominada los focos, tiene que ver con la importancia que los modelos den a los actores del proceso, y responde a la pregunta: ¿De dónde viene el liderazgo? Podemos responder, enfatizando la atención en el líder o en los liderados, o en la díada líder-liderado, en el colectivo, o en el contexto. La otra dimensión, denominada el mecanismo, responde a la pregunta: ¿Cómo se transmite el liderazgo? La respuesta plantea cuatro medios para transmitir el liderazgo: Por los rasgos de personalidad de los participantes, por las razones que se exponen, por los comportamientos o por los afectos. Así, por ejemplo, la teoría que pretende explicar el liderazgo como producto del gran hombre se enfocan en el líder y en sus rasgos de personalidad. En el caso del liderazgo transformacional, lo atribuyen a la díada líder-liderado y explican que los mecanismos que usa son básicamente los comportamientos y las razones, aunque influyen en algo los rasgos y, en menor medida, los afectos.

El uso que le podemos dar a esta importante propuesta es la de aprovechar todo estudio que se haga sobre liderazgo para ubicarlo apropiadamente en esta estructura de dos dimensiones, y así ir mejorando nuestro entendimiento del proceso. De esa manera las numerosas publicaciones sobre liderazgo no nos abrumarán sino, al contrario, contribuirán a llenar vacíos conceptuales y empíricos, o a ser desechados por irrelevantes.

Explicado este interesante esquema vayamos a otra pregunta que también causa dudas: ¿El líder debe buscar el poder?

El poder

Todo cambio de comportamiento, ya sea por circunstancias pasajeras, o por cambios de actitudes, pero sobre todo por cambios en el sistema de valores; implica poder. Sí, tal como suena, poder. Aun cuando esa palabra produce sobresaltos cuando está ligada al liderazgo, lo lógico es que para liderar se requiera adquirir poder. Y esto porque el poder se ha definido como la capacidad de que alguien logre que otros actúen de acuerdo a sus deseos. Dado que liderar supone que se logren cambios en los comportamientos de otras personas, entonces necesita usar su poder. Para liderar tengo que tener poder.

La clave para no confundir liderazgo con caudillismo, o tiranía, o jefatura, está en que el poder tiene diversas fuentes, diversos orígenes. Puedo tener poder debido a mis conocimientos y experiencias que otros necesitan, o porque tengo la jerarquía suficiente para premiar o castigar, o porque soy persuasivo, porque influyo emocional y racionalmente en alguien. Esta última es la fuente del poder que está detrás del liderazgo. La o el líder persuade, convence a través de su imagen, de sus razonamientos y de su manejo emocional. Todo ello genera en los liderados la suficiente confianza como para otorgarle poder de manera espontánea. Lo siguen porque quieren, porque han sido persuadidos, no porque deben o tienen que seguirlo. La persuasión es la clave.

Aristóteles y la persuasión

La persuasión es el más importante atributo que los antiguos griegos otorgaban a Peitho, la diosa del convencimiento, “la divinidad que jamás sufrió rechazo”. Peitho estaba muy ligada a Afrodita, la diosa del amor, de quien algunos dicen que era su hija. Ambas eran importantes divinidades que auguraban, por ejemplo, un feliz matrimonio por representar “la fuerza que mueve a los amantes a casarse”. Y no solo a casarse, sino a lograr sus mutuos deseos, no por peleas sino por persuasión, como cuenta Plutarco. Tan ligadas han estado estas dos divinidades que en algunas antiguas monedas se cree que eran representadas como una sola cabeza con dos rostros, al estilo del dios Jano.

En su obra Retórica, capítulo III, Aristóteles, el Estagirita, nos recuerda que la persuasión puede lograrse por la suma de tres atributos: “Cualquiera del que se crea que tiene estas tres buenas cualidades inspirará confianza en su audiencia”, escribió. Una es la imagen (ethos), por la impresión que el carácter y los comportamientos de una persona puede producir en el otro. Adicionalmente se tiene la razón (logos), con el empleo acertado de la lógica, de los silogismos y los ejemplos. Y también por la emoción (pathos), con el manejo apropiado de los diferentes estados afectivos, sabiendo identificarlos, nombrarlos y usarlos. El ethos tiene que ver con los valores que exhibimos a través de nuestros comportamientos, así como en la identidad que proyectamos a través de nuestra personalidad, ya sea por nuestro temperamento (lo heredado) o nuestro carácter (lo aprendido). La coherencia entre lo que proclamamos y lo que hacemos es lo que llamamos integridad, predicar con el ejemplo. Cuando nuestro ethos brilla, entonces logramos lo que en el liderazgo transformacional se conoce como influencia idealizada. El líder es un modelo a imitar. Percibimos que sería capaz, inclusive, de sacrificarse por los liderados. Pero el ethos también es exhibido por las sociedades, por las organizaciones. Es la esencia de sus culturas, el carácter moral que se percibe, y por ende, aquello de lo que deben estar más orgullosos. Hay que tener cuidado al plantear cambios profundos en las organizaciones. El líder debe ser muy claro y reiterativo en destacar que el ethos no va a cambiar, y si lo va a ser, qué aspectos permanecerán incólumes. Esos aspectos del ethos que persistirán serán las columnas que brindarán apoyo y confianza para emprender los azarosos caminos del cambio.

Para aplicar estos atributos (imagen, emociones, razón) el líder necesita diagnosticar los comportamientos mostrados por los que serán liderados. En eso nos ayudamos con el conocimiento y estudio de tres factores personales críticos que explican los comportamientos: La personalidad, los valores y las actitudes.

Personalidad, valores y actitudes

Si pretendemos liderar, esto es, cambiar los comportamientos de los seguidores, será necesario diagnosticar las razones, los orígenes de los comportamientos, para poder influenciarlos. Es reconocido que entre los factores intrapersonales que determinan nuestros comportamientos están la personalidad, los valores y las actitudes.

En cuanto a la personalidad sabemos que no hay consenso en cuanto a qué rasgos propician un liderazgo efectivo. Sin embargo, una alta concentración (conscientiousness), un bajo neuroticismo y una mediana extraversión serán factores que podrían facilitar la consecución del liderazgo. Sería prudente que toda persona que intente liderar conozca su perfil, y si hay aparentes deficiencias adquiera los hábitos que las compensen.

Los valores, que son creencias profundas de lo que es correcto o incorrecto, son determinantes en la calidad del liderazgo. Ser plenamente conscientes de nuestra jerarquía de valores y conocer esas jerarquías en los seguidores nos servirá para decidir si somos capaces de liderarlos. Igualmente, esta tarea puede implicar el persuadirlos a que cambien esas jerarquías, si fuese necesario. Esta tarea puede resultar muy demandante, pero de profundas consecuencias para el líder y los liderados.

Las actitudes son las predisposiciones que toda persona tiene sobre los asuntos que son de su interés. Pueden referirse a objetos (por ejemplo, el consumo de cigarrillos, el uso de la copiadora de la oficina para fines personales, el porte de armas por los civiles, etc.), o a eventos (por ejemplo, las corridas de toros, el trabajo en equipo, el horario de trabajo, el balance vida-trabajo, etc.), o a personas (por ejemplo, el tratar con personas de un grupo étnico diferente, con egresados de una universidad de no mucho prestigio, con personas de cabellos rubios y ojos azules, etcétera). Estas predisposiciones pueden llegar a ser muy intensas, convirtiéndose en intenciones que decanten en los comportamientos esperados si se dan las condiciones apropiadas. Interesantemente las actitudes tienen siempre un componente racional y uno emocional. Día a día se va demostrando el gran impacto que las emociones tienen en nuestras decisiones. Por ello, el analizar actitudes y resolver su componente emocional, a través de una adecuada inteligencia emocional, será una competencia clave en el líder.

La parte racional no puede dejarse de lado. Se sobrentiende que una o un líder tiene que ser inteligente. Pero inteligente no por su gran volumen de conocimientos sino en su capacidad para presentar argumentos convincentes, en su manejo adecuado de la razón.

Conclusión

El liderazgo es un fenómeno natural que llevó a algunos antepasados nuestros a decidir cuándo levantarse y buscar nuevos campos que pudieran satisfacer sus necesidades. Es el que fundó imperios y religiones. El que guió a naciones a construir sus destinos. Pero también el que devastó vidas y ciudades, el que ocultó el sol y llevó oscuridad a los corazones.

De nosotros depende repetir la historia o aprender de ella.

Exijamos a los que pretenden liderarnos que tengan una imagen creíble, un manejo lógico de argumentos y razones, y la sensibilidad adecuada para apreciar los afectos. Busquemos líderes que merezcan ese título.

Y al más importante de ellos, por su contribución a la felicidad y paz mundial, busquémoslo en el espejo. No es necesario encontrar a una superpersona, pero sí a un superservidor de los demás.

La esencia del liderazgo

Detener el reloj

Siempre más y más rápido, pero también siempre más y más superficial. ¿Este es el tipo de planeta que quiere la gente?

Nuestro mundo está cambiando muy rápidamente. Todo está yendo más y más rápido. Y nuestros líderes han adoptado el mismo ritmo frenético.

Como resultado, en décadas recientes hemos degenerado en un liderazgo de “interrupción”. Los líderes de hoy ya no disponen del tiempo necesario para hacer las cosas adecuadamente. Esto significa que ellos disponen de menos tiempo para estar en contacto con su gente y que el tiempo del que disponen es cada vez más superficial, y carece de profundidad o significado real. Ellos son como aviones que esperan su turno para aterrizar en un aeropuerto ocupado: Dando vueltas en círculos constantemente, pero sin realmente ir a ninguna parte.

Los pilotos de Ryanair –la aerolínea irlandesa low cost– saben todo acerca de esto: Tierra, descarga, carga y despegue, llegar hasta el siguiente destino tan rápido como sea posible. Y si su presidente Michael O’Leary se saliera con la suya, habría solo un piloto en vez de los dos de forma estándar, con azafatas entrenadas para asistir con el aterrizaje y despegue: ¿Es esto liderazgo o solo avaricia?

Si fuera por O’Leary, removería todos los asientos y apiñaría a los pasajeros como ganado en un camión, de la forma como lo hacen en el metro en Japón. ¿Es una idea loca? ¡No del todo! O’Leary ha considerado seriamente la propuesta, y todo al son de Tomorrowland, con pago por cada bebida y cada ida al baño. Encuentra un concepto de moda, dale un giro correcto y ¡sencillamente hazlo! ¡Love is in the air, chicos y chicas!

¿Es este el liderazgo moderno? Siempre más y más rápido, incluso siempre más y más superficial. ¿Este es el tipo de personas que queremos? ¿Los hará felices a la larga? No lo creo. ¿Qué crees tú?

El liderazgo es acerca de las personas

Desde una edad temprana, en efecto desde la cuna, todos nos vemos confrontados con el concepto de liderazgo: Naciste primero, segundo o tercero en tu familia. Justo desde el inicio, necesitas pelear para asegurar tu propio lugar en el orden de precedencia: En tu casa, en la caja de arena, en el patio de juegos de la escuela, en tu equipo de fútbol, a medida que envejeces en cada forma de organización. Es casi como un proceso natural. Como un animal humano creciendo en un gigantesco zoológico humano; todos nosotros, tarde o temprano, empezaremos a mostrar las cualidades de un líder o de un liderado.

Los animales no humanos también reconocen a sus líderes y los animales más viejos, por lo regular, necesitan abrir paso a sus rivales más jóvenes y fuertes, incluso solo después de una fiera pelea frente a toda la manada. Todos estamos familiarizados con la imagen conmovedora del búfalo o león viejo que habiendo perdido su dominio se retira del grupo y finalmente muere solo, sin amor y sin amigos en la pradera.

Cuando hablo de liderazgo, me estoy refiriendo a los valores que forman la base de las acciones y comportamientos de las personas con una función de “líder”. Liderazgo es acerca de la manera en que los “líderes” dan forma a los proceso de gestión y tratan a sus liderados.

Unos 350 años antes del nacimiento de Cristo, Aristóteles escribió: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto sino un hábito”. Lo que Aristóteles trató de decir en su forma griega –en mi opinión al menos– es que ¡el liderazgo real es una constante! El liderazgo no tiene nada que ver con desempeñar un papel. Tiene todo que ver con la manera en que un líder se interrelaciona con otras personas, independientemente de si son o no “importantes”, independientemente de si alguien está o no mirándolos. No puedes encender y apagar el liderazgo como un foco de luz. Tú eres un líder todo el tiempo, las 24 horas, 7 días a la semana.

Tal vez, una vez adquiridas las competencias que necesitas para ser un líder, inicialmente te lleven a un grado de éxito. Quizá también, en el recorrido, tu medio ambiente cambie de forma dramática, de manera que repentinamente existan nuevas expectativas para las que tus competencias ya no sean adecuadas.

No existen certezas en el mundo de hoy. Todo tipo de organización moderna está operando bajo una gran presión. Algunas se encuentran bajo presión para sobrevivir, otras para hacerlo mejor, otras incluso para innovar, para conquistar nuevos mercados, llegar a ser más transparentes, comportarse de forma más responsable. Parece que todos y todo deben estar en un proceso de cambio casi constante. Las organizaciones deben ser rápidas y flexibles, de manera que puedan reaccionar con un mínimo de retraso para cumplir con los nuevos retos o embarcarse en nuevas oportunidades. Pero cuando utilizamos la palabra “organización”, realmente queremos decir “personas” y “líderes”. Son estos elementos humanos los que otorgan a las organizaciones inanimadas su resistencia y adaptabilidad.

Esta es la tarea del líder, continuamente “revolver la olla”, de manera que su gente consiga nuevas ideas o que espontáneamente sugieran mejoras. El líder debe estimular la creatividad y la cooperación. Y debe organizarse, esto es tan importante como la resiliencia y la adaptabilidad. El liderazgo es, por lo tanto, asegurar la felicidad, la diversión y el juego en el área de trabajo, que es la única manera de lograr efectivamente los niveles deseados de creatividad, cooperación, recuperación y adaptabilidad. Es sacar lo mejor de la gente. Es la manera de que te comunicas, motivas y acompañas. Es aprovechar los talentos ocultos que yacen enterrados en todos nosotros. Todo líder que da a sus liderados la oportunidad de pensar por sí mismos, y sobre ellos mismos, permite recoger una rica cosecha. Solo entonces se consagrarán a las ideas del líder y le otorgarán su pleno apoyo.

Un buen líder transpira dignidad, confianza, valores y visión. Él o ella conducen junto a su gente, antes que estar por encima de ella. Esto los hace más fuertes y también hace a su gente más fuerte. A un buen líder no le importa cuando un miembro de su equipo sabe algo que él no sabe. Más bien, lo contrario. Un buen líder facilita la discusión, motiva que su equipo comparta ideas y compagina toda la información disponible para llegar a la mejor solución posible. Un buen líder aplaude cuando alguien se aproxima con una idea, incluso si no puede usarse de inmediato. Ante estas circunstancias dirá: “¡Bien hecho! ¡Mejor suerte para la próxima vez!”; esa la respuesta correcta y no: “¡Ven, se los dije!”. Un buen líder asegura una comunicación abierta, crea una atmósfera de confianza en la que todos pueden decir lo que desean decir, siguiendo lo que el líder debe hacer y justificando su decisión. Debido a esto, en el análisis final, el objeto del ejercicio del liderazgo es tomar las decisiones correctas.

El balance entre las emociones y la razón

En su búsqueda por la eficiencia y el control, en las recientes décadas las organizaciones han establecido una amplia gama de estructuras y procesos. Estas estructuras se alimentan y mantienen mediante presupuestos sumarios, cuadros estadísticos, presentaciones en power point, objetivos y reportes de consultoría. Estas cifras y porcentajes permiten que se haga una evaluación del desempeño de la compañía. Y las mismas cifras y porcentajes se utilizan para motivar a las personas de la organización. Esa, por lo menos es la intención. Demasiado a menudo, sin embargo, es solo una cuestión de fijar objetivos –reales o no– y decirles a las personas que “vayan a conseguirlos”.

La idea de que es posible dirigir y controlar racionalmente los sucesos se basa en una falsa imagen de la realidad, antes que en la realidad misma. Los seres humanos somos criaturas emocionales. Como tales, no estamos bien acostumbrados a la imposición de sistemas y estructuras puramente racionales.

El psiquiatra Sigmund Freud puntualizó que muchas de las decisiones con respecto al comportamiento humano se efectúan en nuestra mente inconsciente y que se implementan a través de nuestra mente subconsciente, de manera que no se ven influenciadas por la razón, que es exclusivamente un producto de la mente consciente. En otras palabras, a menudo actuamos sin pensar. En lugar de eso, permitimos dejarnos llevar por nuestras emociones: Temor, ira, amor, odio, vergüenza, compasión, envidia, disgusto, desaliento, etc. Este es nuestro mundo inconsciente de deseos y fantasías instintivas. Esto significa que el comportamiento de nuestros líderes y países también se encuentran sujetos a las mismas influencias no racionales, de manera que toman decisiones que se basan en emociones antes que en la razón pura, independientemente de la emoción.

El mundo inconsciente penetra profundamente en la cultura organizacional de cualquier comunidad, sin importar cuán grande o pequeña sea. La admiración y confianza, los celos y la envidia: Una colaboración exitosa entre colegas siempre se experimentará de diferente manera por parte de la gente involucrada, dependiendo si los colegas se entienden o no. La eficiencia en los procesos de negocios, así como en la cooperación interdepartamental se basa, en gran medida, en el grado de “adecuación” entre las personalidades de los responsables a cargo.

Puedes argumentar que la administración del balance emocional dentro de una organización es tan importante para el bienestar general de la organización como los procedimientos y estructuras racionales. En efecto, ciertamente es casi más importante.

Manfred Kets de Vries en su libro Leaders, fools and impostors (Líderes, tontos e impostores) señala: “Una de las cosas más importantes que un líder debe ser capaz de hacer es sentir las necesidades emocionales de sus subordinados y tomar los pasos para responder a estas necesidades”. Para considerarte un líder, debes, entonces, combinar el “conocimiento profesional” con “conocimiento de las personas”, y esto es más un asunto de sentimientos que de aprendizaje.

No puedes aprender los sentimientos en los libros de gestión o en las escuelas de negocios de renombre. Solo puedes adquirir el sentimiento viviendo en el mundo real al experimentar la vida real. Esto significa observar –realmente observar– lo que la gente hace y escuchar –realmente escuchar– lo que la gente dice. Solo entonces entenderás que no necesitas tener todas las respuestas.

En otras palabras, puedes lograr más como líder al aceptar que tu liderados son seres emocionales. Esto significa que necesitas poseer tanto habilidades sociales como racionales. Si tienes éxito en combinar lo emocional con lo racional, y puedes moverte sin esfuerzo entre ambos mundos, ya estás en el sendero que conducirá al camino del éxito.

Las diferencias entre los líderes y los gerentes

Tú puedes ser un buen gerente, pero eso no te hace necesariamente un buen líder. Y lo opuesto también es verdad. Puedes ser un líder brillante, pero eso no te hace automáticamente un gerente excelente.

Esta es la clave del problema con las compañías clásicas que operan “dentro del sistema”: Se asume demasiado rápidamente que los gerentes proporcionarán liderazgo a sus equipos. Sin embargo, a menudo se les inculca a los gerentes –en cursos de capacitación de la compañía repetitivos– que su enfoque debe estar establecido en hechos y cifras, porcentajes y objetivos. Esto significa que la mayoría de gerentes coloca su mayor énfasis en lo tradicional. Sus tareas más importantes son las presentaciones en power point y las hojas de cálculo en Excel.

La pregunta es, por supuesto, si el gerente o experto es también capaz de estimular a su gente. ¿Puede poner las necesidades del grupo antes que sus propias necesidades? ¿Puede darle confianza a la gente? ¿Es de fiar? ¿Tiene habilidades para obtener lo mejor de su equipo en beneficio tanto de la organización como de los miembros del equipo? Desafortunadamente, estas son preguntas difíciles de responder. En consecuencia, este es uno de los errores más frecuentes y desastroso de las organizaciones de hoy: Hacen líderes a personas que no son capaces de liderar. Como resultado, todo y todos sufren las consecuencias.

¿Qué sucede? El talento que la organización posee se dirige de mala manera, caen los beneficios, no se cumple con los objetivos y la moral se viene en picada. Las personas lideradas pobremente solo harán lo que se espera de ellas, pero no más. Optan por el desempeño mínimo antes de que se las anime a que den lo mejor que tienen. Este es solo un pequeño paso del gerente que se llega a convertir en una “piedra en el zapato”, con estrés, enfermedad y agotamiento como consecuencia.

¿Cómo evalúa el personal a sus jefes? Los resultados de la investigación DDI son reveladores y perturbadores.

Un gerente es alguien que gerencia: Es su tarea planear, organizar, asignar personal y ejercer control sobre los procesos.

Al contrario, un líder determina la manera en que se guían y se sustentan los procesos de gestión. En resumen, el liderazgo determina el impacto que tendrán los procesos sobre otras personas.

Muchos gerentes y expertos no son capaces de ser líderes. Simplemente no poseen las competencias necesarias. No tienen empatía –eso es algo que no se enseña en la escuela de administración– y son emocionalmente analfabetos. La mayoría probablemente se graduó cum laude como economista, ingeniero, abogado, sociólogo, psicólogo, médico, cirujano. No obstante, en todos estos estudios, se encontrará muy poco acerca de cómo lidiar con otras personas, con colegas, con subordinados. Como resultado, ellos “lideran” de la manera con la que están familiarizados, con énfasis en cifras y objetivos, y pretenden saber más que nadie en el grupo.

Demasiados gerentes no se dan cuenta de sus limitaciones en el campo de liderazgo. No capacitan, no discuten y no escuchan. No obstante, eso se espera de ellos; porque las organizaciones más modernas han llegado, por lo menos, ¡así de lejos! Todo gerente con un poco de ambición sabe hoy que la valla para el éxito se ha fijado bien alto. Deben estar en condiciones de moverse más fluidamente entre estilos, incluso como un camaleón, mientras que al mismo tiempo gerencian mediante objetivos, yendo a la aventura, por excepción, por delegación, yendo por los alrededores, mediante instrucciones y control, mediante el ejemplo, mediante la estrategia, mediante el análisis, mediante escuchar, mediante el proceso, mediante la motivación, por el tipo de contenido, mediante principios, por la imaginación, por matrices, por procesos y data, por sorpresa, por generación, mediante una hoja de cálculo, por definición y significado, por correo electrónico, mediante la destrucción, mediante discursos, por imitación, etcétera.

¿Leer esto te hace sentir bien? A mí, no. Y sospecho que tampoco a muchos gerentes. Imagino que existen muchas personas que están infelices en sus lindos trabajos de gerencia y desearían haberse simplemente quedado en el mundo más cómodo de los expertos. Y puedo imaginar que muchos otros todavía están tentados por la ambición de llegar a ser gerentes, motivados por el sistema, pero finalmente terminan en la misma trampa que todos los demás. Se encuentran atrapados entre la espada y la pared: Se ven forzados a liderar, incluso, sabiendo que esto los llevará a la miseria. ¿Por qué? Porque no cuentan con las habilidades emocionales para tratar eficazmente con otras personas. Esta es la vía rápida para el estrés y el agotamiento. ¿El resultado? Gerentes infelices, personal infeliz, organizaciones infelices, socios infelices, familias infelices, mundo infeliz.

Muy pocos gerentes son buenos líderes. ¿Por qué? Porque no saben cómo lidiar con otras personas. En consecuencia: ¡Haz algo al respecto! Los líderes son, en primer lugar, y principalmente, coaches, no gerentes.

Vale la pena repetirlo: Un gerente puede ser excelente como gerente de procesos organizacionales, pero esto no lo hace un buen líder y viceversa. Los gerentes que son buenos líderes existen, pero son raros. No crecen en los árboles y las organizaciones deben estar cada vez más conscientes de ello.

Por esta razón, argumentaría a favor de la siguiente distinción: “Haz” buenos gerentes que puedan implementar sus procesos organizaciones, pero también “toma en cuenta” que tienes líderes/entrenadores, quienes a través del diálogo y el debate están en condiciones de guiar, estimular, motivar y facilitar a su gente. Así, no solo te asegurarás de que tus procesos están moviendo a la organización en la dirección correcta, también ayudará a tu personal a que los lideren. Y este, después de todo, es el objetivo final del líder.

El mal liderazgo

¿Una vida orientada a dirigir, o a seguir?

Londres, 11 de agosto del 2012.

Fue triste de observar. Después de la victoria del equipo de ensueño de Jamaica en la final de relevos de 4 x 100, Usain Bolt quería conservar la posta como un recuerdo, el trofeo final y un recordatorio duradero de su triunfo magnífico en los que serían probablemente sus últimos Juegos Olímpicos. Pero, incluso una solicitud formal y amable no ayudó. Algún oficial que se daba importancia a sí mismo tomó la posta de las manos del gran atleta. Las reglas son las reglas y las medallas de oro son para las memorias, no los bastones de la posta.

Fue más placentero ver cómo este oficial de mente estrecha fue abucheado por casi 80 mil espectadores en el estadio, un sentimiento, sin duda, compartido por otros millones de espectadores televidentes alrededor del mundo.

Este incidente ilustra perfectamente la estructura de poder que existe en el deporte de primera línea. El ideal olímpico que encarnan los atletas en la pista y en el campo se mantiene en contraste con los juegos de poder que se desarrollan detrás de escena, ejemplificado por las ruinas fosilizadas que torpemente alcanzan las medallas y flores en cada ceremonia de victoria. No son los Usain Bolt del mundo que rigen los juegos de miles de millones de dólares, sino los hombres avaros de terno, reliquias de la generación pasada que no desean renunciar a las cuotas de poder.

Pero, tal vez, deberíamos perdonar a este oficial de la tercera edad. Probablemente, los grandes en la cima le habían indicado que recolecte las postas, de manera que puedan guardarse en el museo Olímpico, para acumular polvo.

Lo único de lo cual no eres responsable en la vida es de tu concepción (que fue trabajo de padre y madre). Y, del mismo modo, se espera que tampoco se tenga responsabilidad del propio fallecimiento. Entre estos dos extremos, el alfa y el omega de la existencia humana, vives la vida. Una breve estancia en el escenario del mundo, difícilmente más de un nanosegundo de la línea de tiempo infinita del universo.

Tampoco tienes influencia sobre la familia en la que naciste ni el lugar en donde, inicialmente, vives. Ni siquiera de la cultura en la que serás criado. Las oportunidades que se darán –con todos los porqués y razones que esto implica– también serán en alguna medida aleatorias; algo que solo pasa antes que uno inicie.

Esto también es cierto para el significado de las palabras. Obtener algo para beber no significa lo mismo en el desierto de Etiopía, que en París o Roma. Ir a la escuela en un pueblo montañoso afgano no se puede comparar con ir a la escuela en Berlín o Nueva York. Se requieren diferentes habilidades sociales para sobrevivir en Moscú, que en Ouagadougou o Alepo. El ambiente cultural en Dubái tendrá un impacto diferente que la crianza en el ambiente cultural de una ciudad como Johannesburgo. Las opciones en la vida –independientemente de si es para el desarrollo personal o para la supervivencia básica– no se distribuyen de forma equitativa. Uno no puede escoger; simplemente se debe tener suerte. Y así es con los líderes, con los que te topas en tu vida.

Todos –sí, creo que todos– estamos confrontados con ejemplos de mal liderazgo, directa o indirectamente, sea latente o manifiesto, consciente o inconsciente.

La inocencia solo dura unos diez segundos. Uno deja la calidez y la comodidad del vientre de la madre, lo sostienen durante unos breves momentos en el aire y luego de repente… ¡Zas! Recibes una dolorosa nalgada del doctor o enfermera: ¡Tu primer líder! El hombre es la única criatura que llega al mundo de esa brusca manera. Un ternero encuentra su propio camino a la consciencia, sin la necesidad de ayuda de una mano (o pezuña) de su madre o del veterinario. Del mismo modo, los leones, elefantes, jirafas, así como toda el Arca de Noé de las especies. Pero no para el hombre. No, se nos guía hacia la existencia con manotazo en el trasero. Tal vez es una señal de las cosas por venir. Después de la “bienvenida” de nuestro primer líder-partero, pronto descubrimos en los primeros años de la vida toda una serie de otros líderes con quienes lidiar: Padres, hermanos, hermanas, niñeras, amigos, maestros… Y no se detiene aquí: Conferencistas, catedráticos, colaboradores, socios, líderes de equipo, gerentes, directores de compañías, doctores, enfermeras… Estos líderes no te dejarán solo ni siquiera cuando estés muerto: Sacerdotes, enterradores, los que lamentan tu deceso… Se nos confronta a lo largo de toda nuestra vida. Y cuando existen líderes, existen también seguidores.

Algunas veces tenemos la opción de escoger a nuestros líderes, en muchas otras oportunidades, no.

El antropólogo Ralph Linton distingue entre cargos atribuidos y cargos alcanzados: Un cargo alcanzado es el lugar en la sociedad que uno se ha ganado por sus propios méritos; un cargo atribuido es un lugar en la sociedad que alguien más te ha otorgado, sin necesidad de aportes positivos tuyos. El liderazgo de un partido político puede, por ejemplo, ser un cargo alcanzado. Pero si es que –como es a menudo el caso en Bélgica– los líderes políticos presionan a sus hijos para que sigan sus pasos, pasa a ser un cargo atribuido. Esto es incluso más descarado en las monarquías hereditarias, en donde el primogénito del rey está destinado a suceder al padre en el trono, incluso si él –o ella– es un imbécil.

No tengo ningún problema con los cargos alcanzados, en la medida que se basen en logros y méritos positivos. Sin embargo, si estos logros y méritos se asocian con la avaricia o el poder –como, por ejemplo, las pandillas de mafias rivales en Sicilia o con los cárteles de la droga que compiten en México–, esto es un asunto muy diferente. Es imposible reconciliar estos ejemplos de “liderazgo” con el liderazgo empático y altruista por el que estoy a favor. Asimismo, tengo dificultad con los cargos asignados, debido a que los titulares están predestinados a asumirlos simplemente por razón de ser quienes son, y no por lo que han conseguido ser.

Los líderes destinados por nacimiento para adquirir un lugar de poder y privilegio dentro del sistema han existido en todos los tiempos y lugares. Todavía existen hoy en día en países como Corea del Norte, en tribus como los reinos nativos de África, en el mundo de los negocios, por ejemplo, el sucesor de mami y papi, que no es necesariamente el mejor líder, y en los partidos políticos como el Congreso Nacional Africano (ANC) en Sudáfrica, que amenaza ahogarse en el mar de la corrupción; como un partidario escribió: “Señor Mandela, de Madiba, miembro de la Comunidad Global de Ancianos: ¿Dónde está, por favor, para que pueda usar su liderazgo para dar a estos líderes del ANC visión de lo que podría pasarle a su hermoso país, mi segundo hogar?”.

La basura siempre cae hacia abajo

Cuando uno entra a una organización, rápidamente siente lo que es el liderazgo, no por lo que dicen, sino por cómo ellos se comportan: Social o antisocialmente, sonrientes o ceñudos, naturales o forzados, abiertos o sospechosos, cuidadosos o descuidados. En otras palabras, uno pronto sabrá si los líderes son populares o no, independientemente de si se les apoya activamente o se les tolera de forma inadvertida. Casi puede olerse en el aire.

Uno de los dichos que utilizo regularmente en mis talleres es el viejo adagio de cocina: “El pez apesta desde la cabeza a la cola”. Los cocineros siempre verifican la cabeza del pescado para ver si está fresco, o no. Los ojos y las agallas son lo que verifican inicialmente. Solo si están bien pasarán a probar la firmeza del cuerpo. Si el pescado está podrido en la cabeza, no habrá preparación que pueda salvarlo. Por el contrario, apesta y puede enfermarnos. Todo está listo para irse al tacho de la basura, porque el gato no lo comerá.

Solo el 50% de los líderes involucra al personal en las decisiones que lo afecta. ¿Por qué? Porque consideran que saben más. ¿Pero cómo puede el jefe saber más que todo su equipo combinado?

Es una metáfora útil. En mi trabajo sobre las trayectorias de cambio en las organizaciones, a menudo escucho esta queja: “Trata de decírselo a las personas de los pisos de arriba”, refiriéndose a los jefes, en sus oficinas de los pisos superiores. Muchas de las cosas que están mal en una compañía se pueden atribuir a los problemas en las cabezas. La manera en la que los líderes se comportan con su personal puede hacer la diferencia o romper la cultura en una organización. Si la mentalidad en la cima –como la cabeza del pescado– está podrida, y los que están en las posiciones de poder no se dan cuenta, entonces, no existirá poder suficiente en los niveles inferiores para generar el cambio, y nada salvará el día: “La basura cae siempre hacia abajo”.

El liderazgo malo no significa, por definición, que una organización está mal administrada. Muchas compañías mal dirigidas logran resultados con beneficios excelentes. Un comportamiento de acoso puede hacer ciertamente que las personas trabajen más duro pero no las hará más felices y en este sentido, la estrategia solo puede funcionar a corto plazo, si funciona

El síndrome de la hernia psicológica

Muchas organizaciones sufren del síndrome de la hernia psicológica. Si la confianza y la seguridad están perdidas y si las emociones negativas llevan las de ganar, las divisiones aparecerán rápidamente entre los rangos, y la eficiencia caerá en todos los niveles. Este tipo de disfunción es algo que puede pesar fuertemente en una organización, justo como la hernia presiona un nervio en la espalda, causando dolor y disconformidad. Es el lastre que puede arrastrar a la organización hacia el fondo del mar.

Forbes: 10 razones por las que su talento superior lo abandonará.

Si el ambiente de trabajo está venido a menos y contaminado, en contradicción con los valores de la declaración de la misión que cuelga en un nuevo marco brillante en la pared en la nueva oficina del gerente; de manera automática, el personal irá a trabajar de forma renuente, con dolor en sus corazones (algunas veces real). La gente quiere ser tratada como gente, con respeto y dignidad, si no, buscarán escapar con una enfermedad (real o ficticia), estrés y agotamiento. La creación de bienestar en la compañía tiene tanto valor como la creación de riqueza. En tiempos de crisis, la mayoría de compañías basadas en objetivos solo financieros, se enfocan en la maximización de beneficios. Desafortunadamente, esto siempre conduce a la minimización de la felicidad. Las compañías que prestan atención tanto a los beneficios como a complacer su personal, emergen más rápidamente de la crisis y también más fuertes, esa es, al menos, mi opinión.

Si una organización fracasa en vivir sus propios valores; si los líderes dan la impresión, a través de sus acciones, que estos valores no se aplican a ellos, o si actúan en contra de los valores que su personal considera esenciales –valores como la honestidad, respeto y confianza– entonces las personas en el trabajo reaccionarán emocionalmente. Esto, inevitablemente, incrementará la tensión dentro de la organización, de manera que los procesos racionales de administración estarán bajo presión. Algunas personas responderán externalizando el problema, haciendo solo lo que se espera de ellos, pero no más. Se retirarán y expresarán su desmotivación de maneras sutiles. En resumen, se fragmentarán.

Otros reaccionarán más abiertamente y con una mayor hostilidad; trabajarán activamente contra el liderazgo, buscando sabotear sus planes. En casos extremos, dejarán la organización, tirando la puerta detrás de ellos. Este es el peor escenario posible. Si una compañía está mal liderada, siempre son los mejores y más dinámicos empleados los que se van primero. Son los incapaces y los “que alguna vez fueron” los que duran más. ¡Las personas se unen a las compañías, pero abandonan a los jefes!

Las personas son muy sensibles al mal liderazgo. Nos gusta escuchar a los líderes que son genuinos, que nos dicen la verdad y que transpiran autenticidad. Queremos trabajar para un colaborador en quien podamos confiar, alguien que tome en cuenta nuestros valores personales y cuyos valores y comportamientos son compatibles con nuestra visión de la vida.

Por supuesto, no son solo los colaboradores quienes piensan en términos de beneficios y pérdidas. Los empleados también lo hacen: También están interesados en la autopreservación y el crecimiento. Los jefes que están demasiado preocupados por ellos mismos tienen la tendencia de olvidarlo. Lo hacen a su propio riesgo. El personal que está feliz en el trabajo también estará contento de trabajar, y de trabajar duro. Habiendo dicho esto, un acople perfecto entre la lista de deseos personales del empleador y la lista de deseos profesional del colaborador se encuentra raramente. Como “jugar juntos” proporciona mayores recompensas que “jugar solo”, muchas personas reprimirán sus sentimientos y harán lo que el líder espera de ellos. Se sacrifica la satisfacción emocional por dinero o poder. En casos extremos, esto puede llevar a una cultura de “sí, señor”. Pero, cuando el miembro del personal ve una oportunidad que conduzca a una recompensa mayor en algún otro lado –o si el riesgo de daño a sí mismo es mínimo–, no dudará en tomarla.

El mal liderazgo perturba la armonía y el equilibrio dentro de una organización. Da como resultado la falta de satisfacción, frustración y empleados infelices. También conduce a una protesta silenciosa. La gente se inhibe, muestra menos compromiso, hace solo lo mínimo que se requiere y mantiene sus talentos bajo llave. Esta es una situación muy por debajo de lo óptimo, ante todo porque el mal liderazgo es éticamente injustificable, pero también porque el potencial disponible en la organización –la gente y sus habilidades– no se está utilizando adecuadamente o incluso se está desperdiciando.

Numerosos estudios alrededor del mundo han confirmado que los permisos por enfermedad, ausentismo, accidentes en el trabajo, rotación de personal, etc.; se encuentran más claramente relacionados con la mala conducta percibida sobre la administración y los líderes.

La ausencia de confianza nos conduce a costos mayores en la película de Stephen Covey “El alto costo de la confianza baja”.

Los departamentos de recursos humanos en las compañías cuentan con herramientas que les permiten medir el costo de la avaricia psicológica. Fraude, burocracia innecesaria, superfluidad, despilfarro, engaño, indiferencia, pérdida de tiempo, pérdida de identidad, espionaje, improductividad, robo, incompetencia, mediocridad, conflicto, litigio, pérdida de hábitos, rotación de personal; todas estas cosas pueden analizarse, ponderarse y costearse. Al añadirlas todas juntas para todas las organizaciones, compañías, instituciones gubernamentales, escuelas, etc., alrededor de todo el mundo, llegarán a una cifra que ronda las decenas de miles de millones de euros. El especialista en liderazgo estadounidense Stephen Covey (1932-2012), investigó el impacto de la confianza –o su falta– en las organizaciones, y disecó el costo de la avaricia corporativa al detalle. Por qué no dar una mirada a su sorprendente película El Alto Costo de la Baja Confianza en YouTube.

¿Qué hace malo a un jefe?

Existen jefes grandes y jefes pequeños. Pero, ¿qué hace malo a un jefe? ¿Cómo puede crear un desbalance y disfunción? La respuesta es siempre la misma: Avaricia, arrogancia y narcisismo, en mayor o menor grado. Esto se manifiesta por sí mismo en la deshonestidad, la falta de respecto, un ego inflado, la pérdida de contacto con la realidad, el uso de mecanismos de defensa primitivos, etc. En resumen, una implosión sicótica.

LA AVARICIA: EL INSACIABLE DESEO POR MÁS

La avaricia es la satisfacción de los deseos: Deseo de dinero, poder, cosas, estatus, fama, sexo. Estos deseos son, algunas veces, ilimitados, incapaces de cumplirse. Y lo que se aplica a las personas se aplica igualmente a las organizaciones: Más crecimiento, más ganancias, más adquisiciones. En esta constante búsqueda de más, los valores que primero llevaron al éxito a la organización son sacrificados.

Los líderes codiciosos se reconocen fácilmente por la siguiente característica simple: Nunca es suficiente.

Conozco jefes que se han llegado a dar cuenta tarde en la vida del daño que han causado en su trayectoria. Ahora, se culpan por la falta de autoconocimiento. Pero, existen muchos otros jefes que nunca se llegan a dar cuenta y continúan negando cualquier falta de su parte.

Si deseas llegar a ser un gerente moderno, los libros de Manfred Kets de Vries son tu lectura obligatoria. ¡Solo léelos!

Nada, en años recientes, fue tan patético como verse forzado a observar las travesuras de un exlíder arrogante de un banco otrora poderoso, quien se vio obligado a esconderse de la mirada pública. En 2008, el poderoso Maurice Lippens, quien presidía el consejo de administración del banco belga Fortis, se veía perdido y solo en un mundo que no lo entiende. Más patético fue todavía que alegó en una entrevista que haría precisamente lo mismo nuevamente si se le diera la oportunidad de regresar en el tiempo (lo cual afortunadamente, no sucederá). Tal como sucede a menudo con los jefes avaros que se caen de bruces, fue la culpa de “los otros”.

Su ex personal lo conoce mejor. Cientos de ellos asistieron a mis sesiones. Es patético ver cuánta miseria han causado aquellos que han sido succionados por la megalomanía de hombrecillos con grandes opiniones de sí mismos, que juegan con millones de euros que no son suyos… ¡Deberían sentir vergüenza! Tal vez, en un primer momento, solo estaban buscando “crecimiento” y “escalar”. Pero al final, solo era cuestión de más y más. Una vez que se ha pasado el punto de no retorno, con una fijación ocasionada por las cifras y, una vez que su desprendimiento emocional del mundo es completo, vuelan de una reunión a otra en helicóptero, protegidos en su propio aislamiento. ¿Es esto de lo trata ser un líder? ¿Es esto felicidad? Por supuesto que no. ¡Abre tus ojos, hombre! Recomendaría a todo gerente que lea el fascinante libro: La Felicidad por Manfred Kets de Vries.

ARROGANCIA: LA RAÍZ DE TODO MAL

La soberbia, o arrogancia, se ha considerado como uno de los siete pecados capitales durante la mayor parte de los últimos 2,000 años. El consultor de negocios estadounidense Jim Collins escribió brillantemente acerca de la arrogancia en los líderes en su libro Cómo el Poderoso Cae: Por qué algunas Compañías Nunca se Rinden.

Una de las características típicas de un líder presuntuoso es el hecho de que, en algún punto en su carrera, llega a considerar su éxito como evidente, como un derecho personal, como algo que se merece. Como consecuencia, ya no ve más el éxito como el producto del trabajo duro de toda una organización en la búsqueda de la meta establecida de manera conjunta.

Debido a que los líderes vanidosos están exclusivamente preocupados por ellos mismos, fracasan en darse cuenta de que su éxito podría, algunas veces, deberse a la suerte o a la combinación fortuita de circunstancias. Tales líderes también han perdido el hábito de cuestionar sus propias acciones y decisiones. Ellos dicen: “¡Nos debemos nuestro éxito, porque somos tan buenos, tan inteligentes, tan innovadores y fantásticos a todo nivel!”. Ellos nunca soñarían decir: “Somos exitosos porque entendemos las cosas que hacemos y por qué las hacemos”.

El éxito pasado puede a menudo cegar a un líder. Los líderes presuntuosos piensan que están siempre en lo correcto y que tienen la habilidad para controlar perfectamente los eventos. Por esta razón, los líderes vanidosos están más inclinados a fiarse en métodos “puestos a prueba”. “Funcionó en el pasado, funcionará de nuevo”. Y se mantienen persistentes incluso cuando es claro para todos que esta vez las cosas han ido mal. Los líderes presuntuosos pierden rápidamente la habilidad para percibir las señales externas. Ellos también se rehúsan a encarar la realidad de la situación, todavía reclaman que las cosas se tornarán para bien, incluso cuando todos pueden ver que el desastre es inminente.

El líder vanidoso hará todo lo que pueda para mantener su imagen “intachable” tanto como le sea posible. Será como el apostador en una ruleta: “Sabe” que los números eventualmente se tornarán a su favor. Incluso, si pierde fuertemente, será “solo temporal” y la sonrisa se mantiene congelada en sus labios, al menos mientras las otras personas a su alrededor estén mirándolo.

Líderes vanidosos:

Consideran el éxito como algo natural y bien merecido.

Reclaman el éxito para sí mismos.

Se comportan con “superioridad”.

Se atribuyen a sí mismos cualidades superiores.

Toman decisiones sobre la base de su ego.

Se permiten ser tentados por aventuras.

Se enfocan en el “qué” en vez del “por qué”.

Nunca hacen preguntas inquisitivas.

Nunca admiten estar equivocados.

Cubren sus errores.

NARCISISMO: UN SENTIDO EXAGERADO DEL PROPIO VALOR

Todos somos narcisistas en algún grado. ¡Así de sencillo! Sentirse bien acerca de sí mismo es importante para el bienestar mental. Pero alguien excesivamente narcisista, que se ocupa obsesivamente de su propia persona puede convertirse en excesivamente ambicioso, mostrar falta de entendimiento con los otros, comportarse de manera dominante, etc. Esto puede tener consecuencias desastrosas para su entorno y para quienes lo rodean. Algunas veces puedes identificar a un narcisista solo con mirarlo porque exuda un sentido de autoimportancia exagerada. Y si la apariencia no fuera suficiente, todo lo que necesitas es escucharlo, constantemente estará hablando de sí mismo, buscando ser el centro de atención. Los casos menos extremos pueden esconder su narcisismo de formas sutiles y muchos de ellos funcionan razonablemente bien.

Manfred Kets de Vries escribe en Leiders, narren en bedriegers (Líderes, bufones y farsantes): “Los líderes que se rigen por el excesivo narcisismo, por lo general no tienen consciencia de las necesidades justificables de sus subordinados y, con frecuencia, abusan de su lealtad”. “Este tipo de líder explota a la gente, es insensible y excesivamente ambicioso y, a menudo, encuentra necesario menospreciar a los otros. Este comportamiento nos conduce a la sumisión y dependencia pasiva, de manera que los subordinados no puedan cumplir con sus funciones. Es solamente cuando se ven confrontados con problemas personales serios –declive físico, carrera en picada, dificultades en el matrimonio, un sentimiento cada vez más grande de vacío en su trabajo y relaciones– que empiezan a sopesar lo que les está pasando y por qué”.

Kets de Vries ha dado en el clavo. Todo líder se vuelve rápidamente adicto al poder, y es cuando necesita a un bufón a su alrededor, pero en el sentido medieval: Alguien que se atreva a cuestionarlo como líder y a ayudarlo a mantener los pies en la tierra. De preferencia, ¡antes de transformarse en un impostor! (Scriptum Management, 1993).

Líderes narcisistas:

Se enfocan en ellos mismos.

Constantemente buscan atención: “Mírame a mí, olvídate del resto”.

Son egoístas y muestran poco altruismo.

Desarrollan una personalidad de culto, a menudo hasta el absurdo.

Son incapaces de construir relaciones a largo plazo.

Son dominantes.

Carecen de empatía.

Nunca están satisfechos.

Pasan por encima de todos y todo.

Manipulan y abusan de la confianza.

No tienen sentido real de la consciencia o culpabilidad.

Son soberbios y arrogantes en su lenguaje corporal.

Odian a las personas que no se sienten fascinados con ellos.

Hacen mal uso de las personas para que sirvan a sus objetivos e intereses.

Actúan como si ellos fueran más importantes de lo que son.

Siempre son los que más saben.

Son incapaces de ver el mundo desde la perspectiva de otra persona.

Nunca demuestran culpabilidad, remordimiento o gratitud.

Son altamente sensibles a la crítica: “O se hace a mi modo o no se hace”.

No les gusta estar solos.

Necesitan hacer todo a su manera y persisten hasta conseguirlo.

Sienten que el fin justifica los medios.

Son muy suspicaces.

Son inconsistentes en su comportamiento.

Cambian constantemente sus valores y normas de acuerdo al humor.

Buscan constantemente adquirir poder y control (¡qué sorpresa!).

Sufren de las cuatro P: prestación, poder, podio, paga.

El ascenso del populismo y del narcisismo

Donald Trump es el actual ejemplo del mal líder (en el mundo), lo cual tiene implicaciones muy peligrosas.

Desde la juramentación del 45º presidente de los Estados Unidos, no hemos visto otra cosa que rabia, miedo, odio y manifestaciones a todo lo largo y ancho de los Estados Unidos y del mundo. En su primera semana en la presidencia, Donald Trump ha mostrado al mundo el daño que una persona con desorden mental puede ocasionar como dijo John D. Gartner.

Cito al periodista Zach Cartwright, de US Uncut, que el 28 de enero de 2017 escribió: “John D. Gartner, uno de los grandes psicoterapeutas y profesor en la Universidad Johns Hopkins de Baltimore, Maryland, EE. UU., dijo a US News que creía que Trump tenía un ‘narcicismo maligno’, el cual es incurable, y es diferente al desorden de personalidad narcisista. Con esta declaración, Gartner violó la ’regla Goldwater’ de la psicología, pues refirió el diagnóstico de una figura pública sin haberla examinado personalmente, y sin su consentimiento, lo que es considerado una falta ética”.

“Donald Trump es peligroso, mentalmente enfermo y temperamentalmente incapaz de ser presidente”, dijo Gartner, citando sus movimientos y comportamiento; y señalando la tendencia del presidente por la grandilocuencia, el sadismo, la agresividad, la paranoia y los patrones de comportamiento antisocial. “Hemos visto suficiente del comportamiento público de Donald Trump, hasta ahora, como para hacer este diagnóstico de manera indiscutible”, agregó Gartner.

Los narcisistas malignos hacen de todo para alcanzar su objetivo. Ellos pueden ser inteligentes, altamente funcionales (mantener un trabajo importante, por ejemplo), hablar con voz suave, ser encantadores, llorar aparentando ser emocionales, corteses, bien educados, amables y tienen la capacidad de establecer relaciones sociales. Pueden mentir, acusar falsamente, dramatizar, calumniar, engañar, robar, manipular, acusar, culpar o tergiversar para conseguir lo que quieren; y sentir que es justificado hacerlo. Porque piensan que tienen el derecho, son egocéntricos y desesperados; no lo sienten como algo incorrecto. Están decididos a satisfacer sus deseos, y se ponen furiosos si ellos no se alcanzan. Su deseo puede ser tan incontenible que tienen una pobre comprensión del respeto por, o de la capacidad para ser empáticos con los demás. Carecen de sentimientos de culpa o remordimiento y tienden a sentir, o decir, que son ellos los que han sido maltratados.

¿Estamos en el 2017? ¿En el 1984 de George Orwell? ¿En el 1933 de Hitler? Líderes políticos como Trump, Putin, Erdogan, Assad, Le Pen, Wilders, Udo Pastors, al-Baghdadi... Son personas que no tienen miedo de matar a su propia gente. Y no seamos ingenuos... Nos encontramos con este tipo de líderes en todos los niveles sociales, en todos los tipos de empresas, comunidades, organizaciones... Yo no soy optimista sobre la evolución a corto plazo de nuestro mundo. ¿En el largo plazo? La madre tierra sobrevivirá, con o sin la raza humana, pero a este paso, nos estamos exterminando nosotros mismos de una manera muy rápida.

La droga del liderazgo

Ser un líder significa aceptar la tarea de liderar a otras personas. En calidad de líder, por lo tanto, se adquiere un cierto poder sobre otras personas. Algunos líderes entienden e interpretan este concepto mejor que otros. Es allí entonces que existe el problema de traducirlo en un comportamiento y acciones concretos.

Todos los estudios sobre el éxito a largo plazo de las organizaciones concuerdan en un punto significativo: El éxito depende de un liderazgo saludable. Y lo inverso también es verdad: Los líderes que encuentran difícil mantener un buen equilibrio mental son, a menudo, responsables por el declive de sus organizaciones.

Cuando la avaricia, arrogancia y narcisismo se combinan con poder, hay que ¡mantenerse en guardia!

El poder siempre es peligroso. Cada líder o grupo de líderes que se mantiene demasiado tiempo en el poder, y no tiene a un bufón que lo mantenga con los pies firmemente en la tierra, corre el riesgo de pensar que el poder es algo natural. Cuando esto pasa, a menudo se rodean de un rebaño de ovejas que siempre le dicen sí.

El poder en ausencia de una oposición o, por lo menos, de alguien que nos haga pensar dos veces acerca de lo que estamos haciendo, funciona como una droga: Da una sensación especial y es altamente adictivo. La avaricia y la arrogancia, en particular cuando se emparejan con el narcisismo, pueden hacer que las personas realicen cosas extrañas e impredecibles. ¿Cuántas personas que conocemos no tienen empatía en absoluto? Con suerte, no muchas. Pero si, también, se les da poder a estas personas, existe una alta posibilidad de que su resultante megalomanía permita a cualquiera de atreverse a decirle que está en el sendero incorrecto.

Muchos líderes saben cómo torcer la verdad hacia su ventaja. Y aún más a menudo, que nadie diga una palabra contra ellos. Esto es una de las grandes ventajas de la riqueza y el poder. Estas dos cosas permiten crear la propia verdad y realidad. La gente poderosa se rodea de seguidores –es decir, de sicofantes– quienes confirmarán lo que sea que ellos quieran escuchar.

El salonfähigkeit (aceptación social) de algunos de nuestros representantes elegidos, por ejemplo, ¡algunas veces bordea la obscenidad! Carecen de principios, muchos no se comportan como si hubieran sido “elegidos”, sino “ungidos”.

Y lo que los grandes jefes pueden hacer, los pequeños también lo pueden hacer.

Pero incluso los “grandes” jefes, algunas veces, tienen que aceptar un papel “pequeño”. Es sorprendente ver a líderes que son tiranos en el lugar de trabajo que se convierten en humildes corderos una vez que llegan a casa. O, del mismo modo, como los directores gerentes (CEO) que son el terror en sus oficinas un minuto, y difícilmente se atreven a decir una palabra el siguiente minuto cuando el propietario de la compañía hace una llamada inesperada. Lo he visto muchísimas veces. Sorprendente, ¡pero cierto!

Ponerse en un falso frente, en esta manera, es un fenómeno amplio e infinito; parece fuerte y duro para el mundo de afuera, pero es todo lágrimas e inseguridad una vez que la puerta de su apartamento se cierra detrás de él. Trabajé con un gerente en los Países Bajos durante varios años. Profesionalmente, él estaba asentado en Ámsterdam, pero pasaba sus fines de semana en París. Durante la semana él era Rambo: Duro, intocable, inviolable. Cuando estaba en París, sin embargo, se transformaba en un travesti inseguro, solo y vulnerable en el anonimato de la gran ciudad. ¿Era esto simplemente una forma de descompresión emocional? Y su comportamiento en la oficina ¿solo otro ejemplo de alguien contrarrestando las frustraciones de su juventud sobre sus colegas? Cuando uno entrena a un gerente, rápidamente aprende a sentir este tipo de cosas.

Algunos líderes son tan poderosos que no reconocen límites o restricciones. Ante estas circunstancias, sus seguidores, cual ovejas, se encuentran ante tal camisa de fuerza de obediencia que se ven obligados a negarse a sí mismos. Esto puede conducir a consecuencias desagradables: Frustración, inestabilidad emocional, alcoholismo, autodestrucción, juegos de poder, e incluso pedofilia. Seguramente todos recuerdan a los maestros que ventilaron sus insuficiencias en sus pobres, confiados pupilos? ¿Y cuán a menudo hemos escuchado de sacerdotes frustrados que desviaron sus atenciones no bienvenidas sobre los niños a su cuidado? Esto me pasó una vez a mí, pero, afortunadamente estaba física y mentalmente lo suficientemente fuerte para resistir. Tristemente, sin embargo, existen muchos que todavía sufren de esta manera, y algunos de ellos se encuentran ahora en posiciones de liderazgo. Los años de 1950, 60 y 70 han dejado cicatrices muy profundas que tardarán muchos años en sanar.

Un poco locos

Uno en cada 25 líderes de compañías es un psicópata, conforme a la investigación llevada a cabo por los psicólogos estadounidenses Hare y Babiak.

Parlons-vrai (digámonos la verdad). Cuatro por ciento de los líderes son psicópatas, conforme a la investigación llevada a cabo por Robet Hare y Paul Babiak en los Estados Unidos. Es decir un líder de cada veinticinco. Esto significa que un número significativo de CEO son predadores sociales, hombres duros con una disposición cruel, para quienes las emociones y otras personas son simplemente los medios para alcanzar sus objetivos, que, por lo general son más poder, más dinero y mayor estatus. Llegaron a la cima porque están idealmente adecuados a las necesidades del sistema, o porque ellos saben cómo explotar ese sistema para su propia ventaja. Son capaces de esconder su propia naturaleza, gracias a su carisma, posición de alto rango y poderes manipulativos.

Incluso, tal vez, no deberíamos sorprendernos por esta cifra de uno en veinticinco. El mundo está lleno de líderes que han perdido el sentido del balance, y que se han divorciado por completo de la realidad de la vida normal, de las personas con personalidades perturbadas, que son incapaces de relacionarse con otros y que tienen sed de sangre, de lujuria con delirio de poder y dominio. Se les puede encontrar en todos los niveles y en cada sección de la sociedad y, en consecuencia, también en los negocios. Desde el secretario más insignificante hasta el gerente más antiguo.

Los monstruos más grandes de la historia.

La historia humana está plagada de ejemplos de líderes narcisistas mentalmente perturbados, algunos con una demencia certificada: Hitler y su comitiva psicótica rápidamente vienen a la mente, pero también hemos tenido a tiranos como Calígula, Josef Stalin, Idi Amin, Kim Jong II, Islam Karimov, Saparmurat Niyazov, Muamar Gadafi, Teodoro Obiang Nguema, incluso, Omar Bongo, Rafael Trujillo o Alfredo Stroessner. Y habrá muchos todavía por allí sueltos: Bashar al Asad continúa exterminando a su pueblo en Siria, Pharaoh Mursi aplasta la esperanza de la primavera árabe en Egipto... Basta dar una mirada a las imágenes de este hombre en YouTube. Él y sus Hermanos Musulmanes ¿Musulmanes? Sí. Pero, ¿hermanos? Todo signo de resistencia a su voluntad se suprimió con violencia. ¿Es esto hermandad? ¿Es esta la libertad que la revolución prometió? Los egipcios han cambiado un dictador por otro. Tal vez la retórica es un poco diferente, pero el comportamiento cruel es el mismo.

Veinte citas de líderes lunáticos

La lista de tales tiranos a lo largo de siglos es depresivamente larga: Mongoles, faraones, zares, emperadores, reyes, papas, etc.; cada uno abusando en su propia estúpida megalomanía de la gente a su cargo. Estos son ejemplos clásicos de desviaciones, algunas veces liderazgos altamente individuales, pero siempre con un amplio impacto (por lo general, negativo) en la felicidad de aquellos que los rodean.

Si se desea visitar el hogar de un narcisista arquetipo, por qué no darle una mirada a las 1,100 habitaciones frías y sin vida del palacio del expresidente Nicolae Ceauşescu en Bucarest, Rumania. Se demolió todo un distrito de la ciudad para hacer espacio para esta “grandeza”. Tiene 82 metros de alto y se extiende sorprendentemente a 92 metros de profundidad. Solo el Pentágono, en Washington, es más grande. Es suficiente como para hacernos estremecer.

Me encantaría visitar la Corte Penal Internacional en La Haya y preguntar a ese otro narcisista eslavo –Ratko Mladic de la ex Yugoslavia– por qué quería convertirse en líder.

Algunas veces imagino las preguntas que le haría a Mladic: “¿Qué es lo que le gustaba de ser un líder? ¿Era el ejecutar miles de inocentes musulmanes de Srebrenica? ¿Por qué hizo algo tan terrible, porque podía? ¿Porque quería? ¿Porque nadie trató de detenerlo? ¿Porque tenía el poder como general en un ejército que lo conquistaba todo?”. Con solo darle una mirada a su fotografía, sabremos las respuestas.

Ten cuidado con los ejemplos

Hoy en día, muchas voces en occidente están llenas de alabanzas para las nuevas economías emergentes y los mercados del futuro. En particular, se hace referencia a los países en el Medio Oriente y en el Lejano Oriente. Estas son áreas en donde el crecimiento se mide con números de dos cifras, antes que con puntos decimales. La gente trabaja duro, los planes se llevan a cabo rápida y eficazmente, y las restricciones burocráticas son casi inexistentes. Las ambiciones, como muchas de las nuevas construcciones en estos países, se están encumbrando. Muy alto, a decir verdad. Estas economías emergentes parecen estar en competencia para ver cuál vierte la mayor cantidad de concreto en el período más corto de tiempo. ¿Un nuevo anillo de carretera en Shanghai? Seguro, ¡listo para el próximo mes! (Aunque primero tenemos que terminar la que empezamos hace seis meses.) ¿Un nuevo aeropuerto para Delhi? ¡Pan comido! ¿De cuántas pistas lo quiere?

¿Has estado alguna vez en Dubái?

Si algún lugar en el mundo optimiza la decadencia y el nihilismo puro, Dubái es el lugar. Pero la crisis financiera ha golpeado duro al estado del Golfo rico en petróleo. Dubái está a punto de convertirse en un pueblo fantasma, un paraíso de lujo para aquellos que tienen miles de millones antes que millones en sus cuentas bancarias escondidas. La mayoría de los europeos que trabajan allí solo se proponen durar un año o dos a lo mucho. Después, ellos “toman el dinero y se van”. En un período de tres años, he llevado a cabo diversas asignaciones para un cliente-amigo. Durante ese tiempo, he visto rascacielos gigantescos –más de uno– levantarse de la nada para estar operativos en solo nueve meses. Los constructores trabajan día y noche, a menudo a temperaturas entre los 40 y 50 oC. No es de sorprenderse que algunas veces se le llame a Dubái los campos de la muerte de Arabia. Los que tienen suerte son colocados en el turno de noche: Entonces la temperatura ¡desciende a unos refrescantes 30 a 40 oC! Dubái es un proyecto frío, sin alma, fruto de una megalomanía de proporciones difíciles de concebir.

Incluso mi amigo, que era la cabeza en una organización internacional, se regresó. ¿Cuál fue su problema? Sobre todo, la manera en la que fue tratado por los jeques multimillonarios: “Te tratan como basura”, (aunque en Dubái “como polvo” podría ser más apropiado). Es un sentimiento probablemente compartido por muchos de los miles de indios que trabajan en el sector de construcción.

¿Este es el liderazgo del siglo XXI? Más parece del siglo X antes de Cristo.

El palacio de Ceauşescu en Bucarest.

En el 2005, Foxconn estuvo bajo presión de los medios luego de una ola de suicidios entre sus trabajadores. SACOM (Estudiantes y Eruditos Contra el Mal Comportamiento Corporativo) visitaron el emplazamiento de producción iPads de Foxconn, en Chengdu, para verificar si Foxconn y Apple estaban cumpliendo con sus promesas de proveer condiciones de trabajo decentes en sus fábricas.

Foxconn 2010.

¿Seguramente podemos esperar más que esto de los líderes de hoy? En el mundo muy diferente –y muy social– de las hormigas, algo así nunca pasaría. Si una colonia de hormigas necesita cruzar un río, las hormigas jóvenes se enrollan en el centro de una pelota de hormigas. Las generaciones más viejas se añaden luego en capas sucesivas en orden de edad, de manera que las hormigas más viejas están en la parte exterior. Solo entonces, la colonia de hormigas entra al agua. Las hormigas más viejas a menudo se desprenden y mueren. Pero las hormigas jóvenes, seguras en el centro, aseguran que la colonia sobreviva. En nuestro mundo, los ricos y poderosos estarían en el centro de la pelota, con los jóvenes, pobres y débiles en el exterior. Justo como en el Titanic. Y con los mismos resultados trágicos.

Los periodistas son también “líderes”. Ellos pueden alcanzar a muchísimas personas con sus palabras y; por lo tanto, son capaces de ejercer influencia para bien o para mal. Los periodistas, por lo tanto, tienen poder. Se podría esperar razonablemente que ellos ejerzan este poder de forma objetiva, con el fin de llevar a las personas la verdad. ¿Por qué? Porque vivimos en un mundo en donde las cosas ya no son lo que parecen. Las fotografías e imágenes pueden prestarse para añadir peso a la credibilidad de la palabra escrita. Sin embargo, me topé con un ejemplo de un periodista el cual deliberadamente y con premeditación, se dispuso a distorsionar la verdad. Me estoy refiriendo a Brian Walski y sus fotografías manipuladas de una familia de refugiados sirios. Las dos fotografías a la derecha fueron retocadas usando photoshop para crear la tercera a la derecha, la cual apareció en la portada de Los Angeles Times el 31 de marzo del 2012. Después de que se dio a conocer el truco, el hombre fue despedido de su trabajo de inmediato.

¿Quién eres Brian? ¿Qué estás buscando? ¿El fuego eterno?

El mismo tipo de engaño se esconde detrás de décadas brillantes de muchas de las compañías más famosas del mundo. ¿Qué es lo que podemos decir acerca del campo de concentración de Foxconn –perdón, quise decir fábrica– en la ciudad china de Chengdu, donde Apple elabora la mayoría de sus productos?

La mayoría de los prisioneros –perdón, quise decir empleados– tenía que trabajar, por lo menos, 12 horas diarias durante 13 días seguidos antes de que les dieran un día de descanso. Esto significa de 80 a 100 horas extra obligatorias cada mes. Lo que es más, se les prohíbe hablar y están expuestos a polvo de aluminio sin protección adecuada. Todo su trabajo se hace de pie y, a menudo, necesitan saltarse comidas si es que están por debajo de sus metas de producción. ¿Quién es culpable de esta espantosa situación? ¿Steve Jobs no vio –o quería saber– qué estaba pasando? ¿Aislado del mundo real? ¿Solo otra presentación fuera de mi control?

En el mundo existen 215 millones de niños que son explotados en el trabajo infantil.

¿Y qué hay de lkea, que está tirándose abajo decenas de miles de acres de hermosos bosques en Kirelia, en el noroeste de Rusia para hacer sus muebles?

¿O los banqueros en terno, que se juegan el dinero, que otros han ganado con mucho esfuerzo, en inversiones de alto riesgo?

¿O los líderes políticos del sur de Europa, que hicieron malos cálculos financieros, de manera que tuvieron que prestarse enormes (e impagables) cantidades de dinero para mantener sus cabezas temporalmente fuera del agua?

¿O los líderes de las compañías que permiten que sus productos sean elaborados por niños? ¿Su excusa? La más antigua en el libro: Wir haben es nicht gewusst (No lo sabíamos).

Los convenios redactados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) se encuentran entre los acuerdos más ampliamente ratificados en el mundo. No obstante, existen todavía 215 millones de niños que son explotados como mano de obra barata, a menudo en las condiciones más espantosas. En Asia, África, Latinoamérica. No van a la escuela y se les roba la opción de ser niños. Más de la mitad de todo este trabajo infantil se lleva a cabo en circunstancias peligrosas. De acuerdo a la OIT, cada minuto de cada día un niño en alguna parte del mundo queda herido, traumatizado o se enferma como resultado de la explotación infantil. “Es verdad que el total de niños que trabajan en el mundo ha caído, pero las categorías entre los 15 y 17 años de edad ha crecido en un 20 por ciento... Aunque se han hecho progresos durante los pasados 10 años, el número de niños que trabajan a nivel mundial es todavía muy alto”, dijo el jefe de la OIT, Juan Somavia, en 2012. “El trabajo infantil es una clara acusación del modelo de crecimiento actual. Necesitamos tomar acciones urgentes con respecto al trabajo que pone en peligro la salud y seguridad de nuestros hijos”. El objetivo de la OIT era eliminar las peores formas de trabajo infantil para el 2016, pero temo que la crisis económica puso seriamente en peligro esta noble aspiración.

¿Es este el liderazgo moderno?

¿Por qué no hacer la prueba? La nota introductora de la Carta de las Naciones Unidas declara:

“Nosotros los pueblos de las Naciones Unidas resueltos a preservar a las generaciones venideras del flagelo de la guerra que dos veces durante nuestra vida ha infligido a la Humanidad sufrimientos indecibles; a reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre, en la dignidad y el valor de la persona humana, en la igualdad de derechos de hombres y mujeres y de las naciones grandes y pequeñas; a crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el respeto a las obligaciones emanadas de los tratados y de otras fuentes del derecho internacional; a promover el progreso social y a elevar el nivel de vida dentro de un concepto más amplio de la libertad …]”.

Los Estados Miembros de las Naciones Unidas.

Ahora, dale una mirada a la lista de los estados miembros de las Naciones Unidas. Desplázate a lo largo de la lista y nota el año en el que cada país integró la lista. Con estos detalles a tu disposición comprueba dónde aún se están librando guerras; qué países tienen problemas financieros; en dónde están todavía los dictadores, grandes o pequeños, adheridos al poder.

O puedes verificar qué países están dando un buen ejemplo o, por lo menos, trabajan en proyectos sostenibles. O qué países han producido grandes líderes. O en dónde está descendiendo la mortalidad infantil. O en dónde las cifras de los que acceden a la educación se están incrementando. O quién tiene o no ejército.

Lista de países sin ejército.

Cada país tendrá líderes de algún tipo, líderes que han sido escogidos por su pueblo (asumiendo que al pueblo se le permita elegir). La riqueza y bienestar de un país están intrínsecamente ligados al resultado del liderazgo. La pregunta clave es: ¿Qué mensaje están dando los líderes y qué valores están promocionando? ¿A dónde están llevando a su gente? ¿A dónde están llevando al mundo, tanto a corto como a largo plazo? Necesitamos encontrar las respuestas a estas preguntas por el bien de nuestros hijos, y los hijos de nuestros hijos.

¿Y qué dice todo esto acerca nuestra sociedad y nuestra adicción esclavista al consumo globalizado? Una sociedad en la que queremos un nuevo teléfono inteligente cada año, una nueva decoración del interior de nuestras casas cada tres años y un carro nuevo cada cuatro (si no antes), con veinte trajes y sesenta pares de zapatos en el clóset y una televisión en cada habitación; en donde el comprar es una actividad de ocio y cinco feriados al año son una obligación. ¿Nos importa? ¿Realmente nos importa? ¿Cuándo cambiaremos nuestro comportamiento consumista, de manera que otros menos afortunados también se puedan beneficiar?

El buen liderazgo

Camaleones

El gurú de la administración Paul Hersey una vez escribió: “El estilo del liderazgo está determinado por la imagen que los otros tienen del líder. No es la manera cómo las personas se ven a sí mismas lo que cuenta, sino la manera en la que ellos son vistos por quienes trata de influenciar. La gente desconoce lo que está pensando o sintiendo, ella solo ve su comportamiento. Cuando piensa que tú estás siendo humano y atento, pero tu gente te encuentra duro y autoritario, es la percepción de ellos y no la tuya, la que determinará la actitud y reacción de ellos”.

El mensaje es claro: Son los otros quienes deciden si tú eres o no un buen líder. Y esta evaluación no depende de tus calificaciones ni de la marca del carro de tu compañía, sino de tu comportamiento, día tras día. Nunca es de la otra manera. El niño interior de la otra persona, independientemente de si es tu subordinado, colega o jefe, siempre hablará la verdad.

Muchas personas están atrapadas en una jaula. Los líderes también. Están encerrados en el sistema que los creó. ¿Pero conduce esto a la felicidad?

Las personas son como los camaleones, que se adaptan a las circunstancias que se han creado. Lo mismo es verdad para los líderes, se adaptan al ambiente que el sistema ha creado para ellos. En otras palabras, el sistema crea líderes a su propia imagen. A las compañías con estructura piramidal, con sistemas y procedimientos racionales, les gustan, por lo tanto, los gerentes racionales. Este tipo de compañía eventualmente se desgastan –u oxidan– hasta estancarse. Y las personas que trabaja allí se desgastan también.

En 1936, Charles Chaplin ya se burlaba de este tipo de taylorismo en la película Tiempos Modernos. Trabajando en la cadena de trabajo forzado y con el alma encadenada también. Este tipo de organización aún existe. Y se quejan siempre de que no pueden vencer a la competencia, no obstante todos sus esfuerzos por mejorar la eficiencia. Pero la razón de su fracaso es obvia: Ponen siempre las cifras antes que a las personas; y también a las personas se les ha “prohibido” durante años ser innovadoras o creativas. Frederick Taylor, ¡tienes mucho por lo cual responder!

Necesitamos devolver al personal su dignidad, de manera que ellos puedan trabajar con placer. Los empleados felices son mejores empleados: Trabajan más duro y más eficientemente. Hacen más con menos. Por supuesto, no existe duda de que algunos adeptos del MBA y del PPT, certificados por ISO, consideren que la eficiencia y efectividad de la felicidad necesita probarse. Por mi parte, puedes dejar en una isla desierta a estos aguafiestas junto con todos los otros quejosos y gruñones.

Reflexiones

El buen liderazgo se basa en la armonía. Es acerca de respetar los valores individuales de las personas con las que trabajas. Valores como la honestidad, autenticidad, escucha activa, racionalidad, consideración, apertura, etc. Podemos hablar de buen liderazgo cuando los valores mostrados por el líder en sus actitudes y acciones concuerdan con los valores que su gente puede encontrar en sí misma, los valores en los que cree y por los cuales vive. Si los valores de alguien son la honestidad y el respeto, esperará encontrar estos valores en su jefe y en la organización para la cual trabaja. Y si una persona posee un talento particular, encontrará placentero utilizar ese talento en el trabajo. Los buenos líderes son antes que nada, y mayormente, hombres y mujeres que encuentran empatía, a quienes les gusta entender y tomar en consideración las cosas que son importantes para otros, y puedan traducir esa preocupación humana en el ambiente de productividad de un escenario de negocios.

Si no sabemos si estamos haciendo algo bueno, no somos mejores que esos doctores medievales con sus sanguijuelas (Esther Duflo).

Todos conocen a los grandes líderes de tiempos recientes, líderes que realmente fueron capaces de hacer la diferencia. Admiro a personas como Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Douglas Conant, Dalai Lama, Indira Gandhi, Anna Azara, Hassan Bin Tahal, Noam Chomsky, John Kennedy, Jeremy Rifking, Kofi Anan, Ai Weiwei, Luc Tuymans, Koen Van Mechelen, Jan De Cock y Esther Duflo, así como también muchos otros maestros, catedráticos y gerentes de negocios de mi pasado profesional, por nombrar a unos pocos...

Todo lo que estas personas tienen en común es una pasión ardiente e inextinguible por su causa. Pero esto no es todo. También existen personas que dan en vez de tomar. Personas para quienes primero está el “ser” antes que el “tener”. Personas preocupadas por el bienestar de los otros, que son conscientes de que sus decisiones tienen impacto en los demás. Personas que desafían a otros a su alrededor a cuestionar su propio interés y enfocarse en el bien general.

Considera, por ejemplo, a Aung Sam Suu Kyi, líder del movimiento pacífico por los derechos humanos y la democracia en Myanmar. Si quieres ver cuán activa e influyente es ella, todo lo que necesitas es dar una mirada a la historia de Birmania/Myanmar durante los pasados 30 años.

Aung San Suu Kyi es una mujer excepcionalmente fuerte y digno ejemplo de una líder verdadera y honesta. Es humilde, generosa y humana, y tiene una fe infranqueable en la rectitud de sus ideas. Tan es así, que ella estaba preparada para ofrecer su libertad por sus ideales. Suu Kyi todavía tiene una relación difícil con el régimen militar, que posee todo el poder (particularmente el económico) en Myanmar. Tal como a menudo sucede, solo pocos afortunados tienen todo y los que no tienen son abandonados para que se las arreglen como puedan. O lo serían, si no hubiera sido por los esfuerzos de Aung San Suu Kyi. Chapeau, il faut le faire, (me quito el sombrero).

Como resultado de sus esfuerzos y sacrificios, Suu Kyi se ha creado un currículum impresionante, repleto de honores y títulos alrededor del mundo, claros signos de reconocimiento y aprobación internacional. Wikipedia proporciona la siguiente lista de reconocimientos. Hacen que mi apreciación personal por esta líder ética se haga más profunda de lo que ya era:

Becaria Honoraria de St Hugh’s College (Oxford, Reino Unido), 1990

Reconocimiento por los Derechos Humanos Thorlf Rafto (Noruega), 1990

Premio por la Libertad de Pensamiento Sacharov (Parlamento Europeo), 1990

Premio Nobel de la Paz (Oslo, Noruega), 1991

Miembro Honoraria, PEN International (Centro Noruego), 1991

Reconocimiento a los Derechos Humanos Humanities (Estados Unidos), 1991

Miembro Honorario, PEN International (Centro Canadiense), 1991

Premio internacional Marisa Bellisario (Roma, Italia), 1992

Reconocimiento Anual por el Grupo Legal Internacional sobre Derechos Humanos (Estados Unidos de América), 1992

Miembro Honoraria, PEN International (Centro Inglés), 1992

Reconocimiento Internacional Simón Bolívar (UNESCO), 1992

Prix Litteraire des Droits de l’Hommen Noiveaux (Francia), 1992

Miembro Honoraria de la Comisión Mundial para la Cultura y el Desarrollo (UNESCO), 1993

Miembro de la Academia Cultural Universal (París, Francia), 1993

Foro Internacional del Movimiento Laboral Danés (Copenhague, Dinamarca), 1993

Centro Internacional para los Derechos Humanos Victor Jara para los Derechos Humanos y Constitucionales (Los Ángeles, Estados Unidos de América), 1993

Miembro del Consejo Asesor de Centro para la Salud y Derechos Humanos Francois-Xavier Bagnoud, Universidad de Harvard (Estados Unidos), 1993

Consejera Honoraria para el Foro de Líderes Democráticos en Asia-Pacífico, 1994

Premio Internacional Liberal por la Libertad del Partido Demócrata Liberal de Bretaña (Reino Unido), 1995

Premio al Reconocimiento Internacional Jawaharlal Nehru (India), 1993

Reconocimiento a la Libertad IRC de la Comisión de Rescate Internacional, 1995

Compañera de la Orden de Australia, 1996

Reconocimiento a la Democracia W. Averell Harrimen (Estados Unidos), 1996

Reconocimiento Rajiv Gandhi Memorial (India), 1996

Doctorado Honorario, Universidad de Cambridge (Reino Unido), 1998

Medalla Presidencial por la Libertad (Washington, Estados Unidos), 2000

Premio Madanjeet Singh (UNESCO), 2002

Premio Olof Palme (Noruega), 2005

Medalla a la Libertad del Temor, Fundación Roosevelt (Los Países Bajos), 2006

Un gran número de otros grados honorarios y ciudadanías honorarias se han omitido de esta lista, de lo contrario sería más larga e incluso más impresionante. No obstante, aun así fueron casi dos páginas. Me quedé estupefacto al pensar en ello. E incluso esta gran dama se mantiene tan humilde como siempre, mientras que nuestros mezquinos presidentes de la república y primeros ministros todavía están peleando por ver quién será el primero en estrechar su mano o por quién se tomará primero una foto con ella. Es el narcisismo en la búsqueda de otros quince minutos de fama, gozando en su gloria reflejada. ¡Horrible! Es suficiente como para enfermarte. “Por supuesto, yo fui el primero en bla bla bla”. Esto difícilmente demuestra el respeto que Aung San Suu Kyi se merece.

Sofi Cogley es otra dama a quien admiro profundamente. Sofi es una australiana tremendamente entusiasta y motivada que dirige la ONG-Isibani en Sudáfrica. Apoyo su corazón y alma por el trabajo a través de su proyecto de ayuda, Tomorrow4Isibani.

Aung San Suu Kyi y Sofi Cogley, cada una a su propia manera y en su propia escala, son ejemplos brillantes de personas que viven y trabajan por una buena causa. Solo por ser quienes son, ellas irradian bondad y condenan la maldad. Ellas pusieron el “yo”, “me” y “mí” en el último sitio, dando prioridad en su lugar a las necesidades de los otros. No existe final para su capacidad de dar; su altruismo y empatía son inagotables. Ambas son, a la vez, gerentes y fuentes de inspiración; una por su país, la otra por su organización. Debido a que ese país y esa organización necesitan dirigirse, requieren de una estructura que pueda proporcionar personas con el liderazgo y procesos que ellas esperan con el seguimiento que necesitan. En resumen, tanto el país como la organización necesitan dirección. La pregunta clave es: ¿Cómo se tomarán y aceptarán las decisiones necesarias?

Mira aquí el proyecto Tomorrow4Isibani.

En el 2005, Tris se fue con su familia a trabajar en Sudáfrica. En Winterton se vio rápidamente confrontada con el problema del VIH y el SIDA entre la población zulú local. Para conocer la necesidad de los que sufrían, ella empezó el Proyecto Tomorrow. Tiempo después conoció a Sofi, una dama australiana que estaba ya pasos más allá con su proyecto Isibani. Ambas decidieron unir fuerzas, y así se creó el proyecto Tomorrow4Isibani.

En mi opinión, es vital que la manera en que esto se hace refleje los ideales y valores por los cuales el país o la organización se mantienen. Y en este aspecto, ¡tengo plena confianza en ambas, Aung San Suu Kyi y Sofi!

Espero que todos tengan a alguien como estas dos mujeres en su entorno, personas a quienes puedan mirar y en quienes puedan confiar. Y, tal vez, incluso imitar.

Acá puede conocer más sobre CHILDREN OF LIMA & RECIPROCITY.

Desde diciembre del 2016, soy coach voluntario en la hermosa y sostenible ONG Children of Lima & Reciprocity, en ella buscamos ayudar a los pobres más pobres de la pequeña comunidad Nueva Alborada y similares, en lo alto de los cerros de San Juan de Miraflores, Lima. Buscamos apoyar a estas familias para que tengan un futuro mejor. Puedes conocer más, viendo su página en Facebook, www.facebook.com/ChildrenOfLima y estás invitado a unirte; lo mismo que para Tomorrow for Isibani, www.facebook.com/VZW-Tomorrow4isibani

Children of Lima & Reciprocity de Edwin Rojas

Ejercicios de liderazgo

Tiempo para un ejercicio. Todos conocemos a una cantidad de microlíderes y macrolíderes, que realmente están a la altura de la situación. Toma una hoja de papel y responde las siguientes preguntas:

¿A quién admiras?

¿Quién te ha inspirado en tu vida?

¿Quién es la persona que te ha enseñado o dado más?

¿Quién ha tenido el mayor impacto?

¿Quién es la persona que te ha tocado más profundamente o que ha dejado una marca en tu mente?

Ahora que has escrito una cantidad de nombres, vamos al siguiente paso.

¿Por qué estas personas han tenido impacto en ti?

Estoy deseoso de apostar a que estos líderes trajeron un cambio positivo en tu vida, que pusieron tus necesidades antes que las de ellos, que te apoyaron cuando las cosas se pusieron difíciles, que te otorgaron oportunidades para desarrollar tu talento; que te ayudaron a explorar nuevos horizontes, proporcionándote estimulo e inspiración positivos. En suma, te hicieron feliz y una mejor persona.

¿Tienen estos micro y macrolíderes cualidades o características en común?

¿Qué es lo que irradian a otros?

Yo también he hecho este ejercicio. Con una lista de grandes líderes a los que admiro entre manos, busqué las características comunes que todos compartían, cosas que todos poseían, que los separaba de la muchedumbre. Y llegué a la siguiente conclusión.

Los grandes líderes se distinguen de los otros por el hecho de que su pensamiento no se basa en “qué hay para mí”, sino que está motivado por una necesidad interior de servir a otros. Los grandes líderes evitan el mal comportamiento, buscan el bien y tratan de encontrar el “porqué” detrás de las acciones de las personas antes que enfocarse en el “cómo” y en el “qué”.

Ellos primero aplican este proceso a sí mismos, antes de aplicarlo a los demás. En otras palabras, saben exactamente quiénes son y por qué quieren cambiar las cosas. En particular, la respuesta al “por qué” es el fundamento sobre el que se construyen los instrumentos posteriores.

Los grandes líderes no solo tienen éxito en responder a la gran pregunta “por qué la reunión que tuve ayer, en xxxxx con el Director de Desarrollo, responsable de la estrategia de los proyectos claves en el banco, incluyendo la fusión relacionada con xxxxxxxxx xxxxxxxx. Si aplicamos esto, tendremos opción de trabajar con ellos. Hemos hablado acerca de varios proyectos claves (ellos están buscando compañías consultoras socias ahora):

1. Alto potencial en el banco: 10 años liderando un proyecto en el que xxxx, al escoger un grupo de personas que tenga el potencial de ser futuros gerentes-líderes (líderes potenciales hoy), gerentes en el futuro. Pero ellos (el banco) tienen un problema: Estos HP al final del programa están sumamente motivados emocionalmente, pareciera que están caminando 10 metros por encima del piso, pero de lo emocional muestran muy poco.

Los grandes líderes primero se cuestionan a sí mismos antes de cuestionar a otros. Buscar la confianza en otros debe siempre verse precedida de la confianza en uno mismo.

No son adecuados para gerentes del futuro. No pueden entrenar a otro. Carecen de inteligencia emocional... Creo que podemos ayudarlos... Además deberían diseñar un nuevo programa para el nuevo banco (después de las fusiones de los bancos).

1. …

2. …

3. ¿¿¿Cambio??? Alguna idea de apoyo.

Stephen Covey habla acerca de lo que él llama las cinco olas de confianza. Mira su película en YouTube.

Los banqueros, incluso lo lobos jóvenes, parece que todavía no han entendido.

La historia de Polonia es una de guerra y conquista (casi como Bélgica, en efecto). Esto ha hecho crecer la desconfianza y la tendencia a pensar en términos de jefes y subordinados. Los viejos gerentes no creen realmente en mi historia de un nuevo enfoque empático de liderazgo. Y están pasando esta misma actitud a las nuevas generaciones de líderes. Cada sistema crea sus propios valores y normas, los que se traducen en formas de comportamiento heredado. En Polonia, esto significa que un jefe es un jefe –y se debe comportar como tal: Traje caro, tarjeta de presentación, comportamiento soberbio, esperar respeto como derecho en lugar de que sea algo que se debe ganar, etc.–, cuando entro a la oficina de una compañía en Polonia, siempre me reúno con quien se encuentra a cargo. Este es un pensamiento jerárquico llevado al extremo. Se crea subordinación en su cultura, en concreto. Puedes sentir que las personas están mordiéndose la lengua. Sin embargo, es todo lo opuesto a la vida privada polaca. En la casa de alguien, eres bienvenido con calidez, apertura, generosidad e interés genuino. Esto hace todo posible, pero no en el trabajo.

¿Por qué las personas no pueden trabajar en una manera amigable, abierta y respetuosa?

¿Por qué las personas tienen que perder su verdadero yo cuando entran a la oficina o la fábrica?

La “confianza” tiene el mismo origen que la palabra “verdad”. Cuando das confianza, estás siendo fiel a las cosas en que crees: Tus valores. Estos valores contienen las razones que explican el por qué haces (o dejas de hacer) una cosa en particular. Los porqués indican la intención, y son parte de uno mismo. El tema fundamental cuando se evalúa el comportamiento no es, por lo tanto, “qué” hace alguien o “cómo” lo hacen los otros, sino “por qué” lo hacen. Este “por qué” está intrínsecamente ligado a los valores de la persona. El “qué” y el “cómo” son simplemente productos de este “por qué”, y puede verse influenciado por todo tipo de factores externos.

Los líderes son capaces de irradiar sus valores, de manera que puedan ser recogidos y adoptados por otros. De esta manera, crean un tipo de consciencia colectiva que las personas pueden reconocer, apreciar y emular. Los líderes tienen poder para hacer que otros crean que su causa es buena, una causa de valor que coloca sus propios intereses personales a un lado. En otras palabras, los grandes líderes tienen la capacidad de tocar el alma, de manera que otros opten por seguirlos. No porque se debe, sino porque se desea.

La importancia de los valores

Los valores se deben vivir

El sociólogo Talcott Parsons argumentó que todas las acciones humanas influyen en cuatro diferentes dominios. Cada uno de estos dominios influencia al otro y se encuentran inherentemente ligados. Alegó que cada persona vive en solidaridad con otras a través de una variedad de transacciones económicas, sociales, políticas y culturales. Todo está relacionado a todo lo demás, ya sea de forma armónica o no. De manera consciente o inconsciente, hacemos elecciones en la vida que se basan en estos cuatro elementos.

Un ejemplo pondrá las cosas más claras. Imaginemos que alguien cree en los valores básicos respecto de otras personas, por la naturaleza y por la sostenibilidad. Y crea su vida alrededor de estos valores. Probablemente se aliará a un partido ecológico “verde”. Y probablemente querrá ganarse la vida en una compañía que se conduzca bajo sus mismos valores. A nivel social, probablemente tomará parte en proyectos caritativos o de desarrollo. ¿Entiendes la idea? Alguien que trabaja para Médicos Sin Fronteras u Oxfam mira el mundo desde una perspectiva totalmente diferente que un cirujano plástico que trabaja para una clínica privada en Davos. Un voluntario que trabaja para una ong en Kwazulu Natal no mirará las cosas bajo la misma luz que un banquero en una sucursal en New York de Goldman Sachs.

El liderazgo empieza y termina con los valores que el líder pone de manifiesto, así como la manera en la que estos valores se traducen en un comportamiento y una práctica ejemplares. Se juzga a los líderes sobre la base de sus “porqués”, los estándares y las normas que representan, así como la manera en que infunden estos estándares y normas en el adn de la organización o movimiento. Es debido a estos valores, y al comportamiento ligado a estos valores, que se determinará si estás preparado para creerle o no. ¿Puedes reconocerte en sus acciones? ¿Te sentirías cómodo trabajando a través de su visión? ¿Deseas pertenecer a ese todo más grande como él, o no?

¿Haces que tus valores vayan de acuerdo con tus valores personales, esos que están enterrados en lo más profundo de tu ser, esos en los que deseas creer más apasionadamente y que solo se revelan después de que las capas exteriores de tu existencia se han eliminado?

Si fuera el caso, existe una buena probabilidad de que puedas apoyar a este líder inspirador en la búsqueda de la visión que ambos comparten, para lograr lo que creen que será un mundo mejor.

TED Talks o Charla TED (Conversaciones sobre Tecnología, Entretenimiento, Diseño) de Simon Sinek: “Cómo los grandes líderes inspiran acción”.

Simon Sinek, el autor de Start with why (Comience con el por qué), hace una correcta distinción entre “por qué”, “cómo” y “qué”. Muchos de nosotros sabemos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Pero muy pocos sabemos por qué lo hacemos, al menos, según Sinek. Y es precisamente esto – saber por qué hacemos algo– lo que marca la diferencia. Este es el elemento que permite convencer a los demás, esto es lo que compran: No lo que se hace, sino por qué se hace. Líderes y organizaciones inspiradoras, sin importar el tamaño del segmento de mercado, siempre piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera. Visto en estos términos, lo que hace simplemente prueba lo que dice al respecto del por qué lo hace. En otras palabras, verdaderamente cree en lo que dice.

Una gran cantidad de personas comparten los mismos valores, esto puede llevar a una suerte de consciencia colectiva, un sentimiento poderoso de solidaridad emocional. Esto fortalece el sentimiento de unidad y refuerza objetivos comunes. Esta consciencia colectiva es a menudo latente, algunos eventos la traen a la superficie, tales como los escándalos vinculados a la pedofilia en Bélgica, o los asesinatos de Breivik en Suecia, o, en un sentido más positivo, los Juegos Olímpicos de Londres. Asimismo pueden verse los sentimientos de conexión expresados por las víctimas del cierre de fábricas, bien sea Ford Genk en Bélgica o Arcelor Mittal en Francia, o el caso de Philips en los Países Bajos, etcétera.

Los valores del Movimiento Tea Party: Materiales Peligrosos

Es esta consciencia colectiva la que tiene el poder para unir a las personas detrás de un pensamiento común. Los líderes que pueden tener éxito y activar esta consciencia colectiva, y la pueden mantener activa, son capaces de movilizar a una comunidad completa. Existen suficientes ejemplos de este fenómeno en la historia, tanto en el sentido positivo como negativo.

En cualquier momento dado, existe un gran número de historias de “porqués” circulando, y un gran número de ellas son demagógicas. Muchas solo tratan de convencerte de que lo que te están ofreciendo es en verdad lo que realmente quieres. Incluso si esto significa que te lancen unas cuantas mentiras. Existe un nombre para este tipo de decepción: Propaganda. ¿Por qué ganar más dinero? Para consumir más. ¿Por qué consumir más? ¡Porque es bueno para ti y para la economía! ¿Por qué enviar a los refugiados a su país natal? ¡Porque será una cosa menos por la cual preocuparse!

¿Por qué empezar una guerra y exterminar a toda una raza? ¡De esta manera habrá más espacio para nosotros! ¿Suena loco? Claro que sí, pero pasa todo el tiempo.

Por supuesto, existen valores y valores. Los valores del Tea Party, tal como fueron manifestados en la campaña electoral presidencial del 2012 en los Estados Unidos, me chocan por ser potencialmente peligrosos: Acción firme contra la inmigración ilegal, focalizada en la creación de trabajo en el mercado nacional, un ejército más fuerte, reforzamiento del derecho a portar armas, una severa reducción del aparato estatal e “interferencia” del gobierno, el balance del presupuesto nacional a través de cortes salvajes en bienestar, la reducción de los impuestos, la insistencia de usar el inglés en todos los aspectos de la vida pública, la promoción de los valores familiares “tradicionales”... Hoy en día los miembros del Tea Party son quienes acompañan al presidente electo Donald Trump. Imagina que esta lista se las arregle para encender la consciencia colectiva en la que todavía es la nación más poderosa del mundo, e imagina que esto se refleje en la política nacional e internacional estadounidense. ¿Qué tipo de “proyecto” podríamos esperar? ¿Con qué tipo de resultados finales? No necesitas ser un genio en política para responder eso...

Los valores en una organización

Ya sea que estés hablando de una compañía, una escuela, un hospital, una asociación o un partido político, la base para las acciones de todos ellos están contenidas en sus valores. Es, entonces, tarea del líder traducir estos valores en comportamiento externo, indicadores y competencias, un comportamiento que sea visible y tangible en el lugar de trabajo. Es importante buscar o sentir los valores de la comunidad: ¿Realmente los viven? ¿Son concretos y perceptibles? ¿Qué representan para nosotros? ¿Qué cosas son fundamentalmente importantes para nosotros? Esta es la esencia del tema. Así como también: ¿Los valores que profesamos se reflejan en la forma en que nos comportamos? ¿Existe armonía entre mis valores y los valores de la organización a la que pertenezco?

Una organización que no deja en claro sus valores, o los deja en claro pero no los vive según su propia retórica, carece de valor, tanto literal como figurativo. En otras palabras: Inútil, buena para nada, vacía. Muchas compañías son culpables de este pecado de omisión, con todas las consecuencias que esto implica para su personal, sus clientes, sus proveedores, y todo aquel que se vea involucrado... Siempre es posible “medir” la diferencia entre una organización “valiosa” y “sin valores”. Solo habla con las personas en la parte inferior del escalafón jerárquico, son el barómetro de la integridad de la organización y tendrás rápidamente una buena idea de lo que está pasando. Después de 10 minutos sentirás si sus líderes los están llevando al éxito o al desastre.

En el mundo del negocio, los valores se traducen en competencias de habilidades, competencias de conocimiento e indicadores de comportamiento. Este fenómeno se está volviendo más común también en las escuelas y en el sector de capacitación. No estoy a favor de esta evolución. El propósito de las escuelas es educar a nuestra gente joven, de manera completa tan genérica y holística como sea posible; no preparar los perfiles de competencia que mejor se adecuen a los dictados del mercado y de la economía. Las actividades económicas de las personas se limitan a solo una de las cuatro dimensiones de Talcott Parson, asimismo, se debe tomar en consideración las dimensiones sociales, políticas y culturales.

Nuestros colegas y universidades están preparando más graduados operacionalmente inteligentes adecuados para las compañías. Yo llamaría a esto, inteligencia parcial. ¿Qué es lo que significa? Significa que puedes ser un cirujano brillante, pero un verdadero dolor de cabeza para todos aquellos con quien trabajas. O un ingeniero sobresaliente, que espera que todos sus subordinados cierren la boca cada vez que dice algo. Muchos cirujanos e ingenieros son renombrados por su engreimiento, sentimiento de superioridad, de autosatisfacción como consecuencia del reconocimiento de su excelencia técnica, dotados intelectualmente, ignorantes emocionales (aunque, felizmente existen excepciones, como mi buen amigo el catedrático Pedro Brugada).

Buenos ejemplos

Durante un congreso en liderazgo llevado a cabo en Orlando (ee. uu.) en 2011, quedé fascinado con la historia de la compañía de energía clp, el principal proveedor de electricidad en la India.

En respuesta a una pregunta acerca de lo que significa el liderazgo para la compañía clp, el representante dio la siguiente respuesta: “Creamos una cultura común; rompemos la mentalidad de granero, la cambiamos por una visión holística y creamos líderes poderosos que generan poder”.

En otras palabras, en clp no es el individuo la parte central sino la comunidad, basada en una visión holística y fundamentada en una cultura común. El modelo de clp empieza desde la base, como las raíces de un árbol, que luego crece hacia arriba y hacia afuera.

¿Qué queremos ser y qué mensajes queremos dar a los otros como organización?

¿Qué hace el equipo de liderazgo para identificarse con esta visión cultural y cómo apoya y desarrolla esta visión para la organización?

Como un líder individual, ¿cómo debo encontrar mi posición dentro de este proceso?

... y sobre todo:

¿Puedo estar de acuerdo con estos principios fundamentales?

¿Cómo vamos a implementar estos principios de una manera disciplinada en todos nuestros equipos operacionales?

En la vida de una organización todo gira alrededor de los valores compartidos: La consciencia colectiva. Encontré un buen ejemplo de esto en el sitio Web de Zappos.com, la compañía online de calzado y ropas de Tony Hsieh, y vendida en el 2009 por una pequeña fortuna (o más bien, una gran fortuna) a Amazon.com.

Aquí están los 10 valores fundamentales del espíritu de negocios de Zappos, el mensaje que quieren enviar al mundo:

Asombrar a través del servicio.

Recibir y conducir el cambio.

Crear diversión y un poco de locura.

Ser aventurero, creativo y de mente abierta.

Buscar el crecimiento y el aprendizaje.

Construir relaciones abiertas y honestas con comunicación.

Construir un equipo positivo y un espíritu familiar.

Hacer más con menos.

Ser apasionado y determinado.

Ser humilde.

Por qué no echar una mirada a su página Web, en donde puedes leer cómo Zappos pone en práctica estos principios. O visitar la página de Twitter de Tony Hsieh y hacer click en www.deliveringhapiness.com/about-us/. Llenar el formulario de solicitud y descubrir las cosas que son más importantes para las personas en términos de ser feliz en el trabajo... ¡Simple!

Los valores fundamentales de Zappos.

En Bélgica, la Agencia Federal para la Seguridad Social se está convirtiendo en ejemplo de una organización que busca crear un ambiente de trabajo en el que la felicidad de los empleados es fundamental. No existe el marcado de tarjeta al entrar y salir. El jefe ya no tiene oficina propia. No existe supervisión directa del personal, ni siquiera es obligatorio ir a trabajar en un horario en particular o en un día en particular o una cantidad de días. El control se ha reemplazado por buenos acuerdos relacionados a buenos objetivos a través de la buena comunicación. A las personas incluso se les permite trabajar desde casa, en caso de ser operativamente posible.

Los valores fundamentales del Ministerio para la Seguridad Social son:

Autodesarrollo

Solidaridad

Confianza

Orientación al resultado

Respeto

La agencia ha creado también un cargo interesante, uno de los primeros en su tipo en Bélgica: Funcionario Jefe de la Felicidad (fjf). Considero que esto es un título muy provocador, progresista e innovador para el Gerente de Recursos Humanos: fjf en vez de grh, ¡genial! En su página de Linkedln, la fjf Laurence Vanhée ha escrito lo siguiente acerca de su función:

“Difunda felicidad a su alrededor”, esa es mi filosofía.

“Libertad + Responsabilidad = Felicidad + Desempeño”, es mi estrategia.

No administro recursos porque no somos recursos.

Somos personas. Doy lo mejor para hacer a la gente feliz: La gente feliz se desempeña mejor. Este es el trabajo del Funcionario Jefe de la Felicidad.

Proporciono apoyo a las personas, equipos y organizaciones para un mejor desempeño a través de organizaciones ágiles, lugares de trabajos avanzados (#nwow), conceptos de liderazgo innovadores 2.0 y procesos eficientes (emb).

Me comprometo como “resultado”, aconsejando como consultora y consiguiendo resultados medibles mediante indicadores sostenibles kpi (indicadores clave de desempeño).

Algunas compañías han tomado los asuntos a otro nivel. Existen organizaciones en donde los empleados son accionistas y los directores gerentes o ceo ganan el mismo monto que un miembro promedio del personal. Han abolido las diferencias injustificables entre la escala jerárquica superior e inferior, en donde a los grandes jefes se les paga hasta 20 veces más que al empleado de menor rango, y los bonos alcanzan niveles que podrían razonablemente describirse como obscenos. Lejos están los días en que la cultura del “agarra lo que puedas”. Después de la “compañía sin papeles” estamos entrando en la era de la “compañía sin jefe”.

Del mismo modo, es indudablemente estúpido que las personas alrededor del mundo se vean forzadas a levantarse cada día a las 6 de la mañana, estar parados por horas en plataformas frías esperando por trenes o buses que llegan de forma aleatoria, o pasar horas en embotellamientos de tráfico, solo para que puedan marcar tarjeta de entrada en sus oficinas a las 8 de la mañana en punto, para luego repetir el proceso en la dirección opuesta, a las 5 la tarde, cuando marcan la tarjeta de salida. ¿Cuál es el resultado (aparte del montón de estrés)? El resultado es que a menudo son las 6 o 7 en punto en la noche cuando llegan a casa. ¿Y qué es la primera cosa que hacen después de haber besado a la esposa y los hijos, y comer un poco de comida? ¡Entran a internet para ver si han llegado correos del trabajo, o completar la presentación que necesitan entregar a la mañana siguiente! Y esta es la razón por la que ¡la mayoría de estos trabajos se pueden realizar desde la casa! Un promedio de tres horas al día en un auto, o tren, o bus es equivalente a 15 horas por semana. Esto representa 60 horas al mes, o 660 horas al año. Son 82.5 días de trabajo. Por persona. Multiplicado por millones de personas alrededor del mundo. Perdidas. Desperdiciadas. ¿Y por qué? ¡Solo para asegurarnos de que las personas estén en verdad trabajando! ¿Realmente llaman esto eficiencia?

Los valores que pueden hacer la diferencia

¿Cuáles son los valores importantes que esperamos ver en los verdaderos líderes del futuro? En mi humilde opinión, los siguientes 18 valores deben ser los pilares sobre los que se debe construir el liderazgo ético y sostenido en los años venideros.

Autenticidad

Honestidad

Vulnerabilidad

Humildad

Transparencia

Apertura

Integridad

Inspiración

Accesibilidad

Consistencia

Respeto

Coraje

Confianza

Amor

Sabiduría

Liberación

Pasión

Humor

Me gustaría ofrecer una o dos palabras de explicación acerca de estos valores. ¡Pero ten cuidado! Será la amalgama e interacción de estos valores en conjunto lo que determine o no si tu comportamiento es sincero.

Cuando esto pasa, es posible hablar de sinergia. 1+1=3. Las personas solo necesitan hablar un par de palabras contigo para entender lo que quieres decir. Están automáticamente en la misma frecuencia de onda. ¿Por qué? ¡Porque irradias tus valores como un radiotransmisor! ¡Todo lo que necesitan es captar tu señal!

AUTENTICIDAD

Si te levantas y miras la Mona Lisa de Da Vinci en el Louvre, puedes ver la enigmática pintura que cuelga detrás de su panel de vidrio reforzado, pero es auténtica, real, no es falsa. Luego cuando sales del museo, serás asediado por todo tipo de vendedores ambulantes, tratando de venderte copias de la obra maestra en muchos estilos y formas diferentes, obviamente todas baratas y de mal gusto. La autenticidad es lo opuesto a la imitación. En otras palabras, para mí, un líder auténtico es un líder que se muestra a los otros tal como es, “con todos sus defectos”. Sabes lo que representa y sabes lo que puedes esperar de él.

HONESTIDAD

No existe peor cosa que un líder que mienta, no solo a los otros, también a sí mismo. La honestidad está relacionada con la sinceridad. Un líder verdadero es sincero. Dice las cosas como son, aun si el mensaje no siempre es placentero. Si deseas un ejemplo de lo opuesto a la sinceridad, mira a Stephen Odell, el hombre fuerte de la Ford en Europa, quien no tuvo las agallas de explicar a los trabajadores en Ford Genk por qué la fábrica se tenía que cerrar. No, en lugar de eso su señoría prefirió ir en limusina con chofer a los salones de Bruselas, en donde dio las noticias al primer ministro belga y a la prensa en un comunicado elegante. Puedo entender que podría haber razones económicas para cerrar la fábrica y no tengo problemas con ello (tan lamentable como obviamente es). Los cierres de compañías son inevitables durante una crisis global cuando las corporaciones multinacionales se basan en una visión mundial. Pero la manera en la que se trató al personal en Ford Genk fue tan clandestina y deshonesta. ¡Realmente hizo que me hierva la sangre! Si tienes algo que decir, entonces dilo honesta y abiertamente, de manera que las personas puedan, por lo menos, entender por qué ha actuado en esa manera. En este caso, las noticias del cierre las leyó el director de Ford Genk desde un pedazo de papel. Y en el ínterin, Odell había sido ascendido...

VULNERABILIDAD

Ser vulnerable significa poner tus emociones en línea, permitiendo que otros la vean “en bruto”, mostrándoles “la verdad desnuda”. Mi experiencia con muchos líderes me ha enseñado que quienes tienen el coraje de exponer su vulnerabilidad son también los más seguros de sí mismos y en su posición. Al permitir que las personas vean que puedes sentir dolor, demuestras que también eres un ser humano, no una especie de superhombre que está en control de toda situación. Esto implica que necesitas mostrar emociones genuinas antes que pretender que estás hecho de piedra. Pero no lleves las cosas al extremo opuesto: Ser vulnerable no significa que te conviertas en un cretino sentimental, lloriqueando a la menor excusa. Los líderes vulnerables se comportan con empatía, tratando de imaginar, y sobre todo, entienden lo que la otra persona está sintiendo.

HUMILDAD

Ser humilde significa ser capaz de admitir los errores y poner a los otros primero. Alguien como el Dalai Lama sabe perfectamente cómo poner esto en práctica, como lo hicieron Gandhi y Mandela. Jean Gabin escribió una magnífica canción acerca de la humildad: “Maintenant je sais, qu’on ne sait jamais...” ¡Mientras más sé, mejor entiendo que realmente no sé nada. Esto es lo que yo llamo humildad!

TRANSPARENCIA

Para mí, los líderes transparentes son líderes que siguen una política clara. Las organizaciones que funcionan bajo estos líderes son de confianza, antes que de desconfianza. Lugares en donde se puede mirar hacia dentro, de manera que se pueda ver que no existen agendas escondidas. Lugares en donde las personas se sienten valoradas y seguras. La transparencia significa que las reglas se aplican para todos.

Cuando Sergio Marchionne, el Gerente General (CEO) de la fiat, asumió la dirección, la compañía estaba paralizada por disputas familiares y el poder del sindicato. El valor de las acciones de la fiat en la bolsa de valores se había desplomado y la compañía estaba siendo sacudida en sus cimientos. El desastre parecía inminente. Marchionne es bien conocido por nunca usar corbata. Siempre en suéter. Elegantemente vestido, pero siempre en suéter. Dentro de la fiat introdujo una política transparente. Fue una política “tómalo o déjalo”, pero, por lo menos, era una política clara. ¿Y qué sucedió? La gente entendió y aceptó lo que era necesario hacer. Como resultado, la fiat ha traído de vuelta el viento a sus velas. Cada empleado sabe lo que se espera de él o ella y lo que puede esperar a cambio.

Se pueden comparar muchas compañías con un bus en la noche. Todos los empleados ocupan un asiento, las cortinas se cierran y solo existe una pequeña rendija en el parabrisas en el frente a través de la cual el conductor puede ver. Esto significa que el conductor es la única persona que sabe a dónde está yendo el bus; el único que sabe acerca de la visión, la misión y la estrategia. Todos los otros están sentados allí durante el viaje. La pregunta es: ¿Te quieres sentar en este tipo de bus? ¡Ciertamente yo no! La falta de transparencia ha sido el revés final para muchas compañías y organizaciones.

APERTURA

No se requiere comentario alguno: ¡Solo abrir la puerta y dejar que entre el mundo!

INTEGRIDAD

Integridad significa ser sincero, honesto e incorruptible. Las personas con integridad dicen lo que quieren dar a entender y luego hacen lo que dicen. No falsifican sus emociones y no tienen una agenda oculta. Este tipo de personas son una bendición en una organización y para quienes trabajan allí. Ellos viven con sus propias normas y valores, normas y valores que son aceptables en su ambiente. Esta aprobación externa es crucial. Hitler también vivió conforme a sus propios valores y normas, pero difícilmente se podría llamar a este monstruo maligno un ¡hombre íntegro!

INSPIRACIÓN

Para inspirar a otros, un líder necesita hacer las siguientes cosas: Alentar, incitar, poner en movimiento, dar energía, instigar, convocar, estimular, aplaudir, infundir, inyectar, influir, sugerir, apasionar, urgir, avivar, estimular, exhortar, aconsejar, incentivar, impulsar, activar, elevar, fomentar, inflamar, promover, azuzar, aguijonear, provocar, presionar, invitar, apresurar, animar, mejorar, impeler, agitar, excitar, iniciar, motivar, elevar, alimentar, indicar, moverse hacia adelante, confortar, deleitar, vitalizar, sacar a la superficie, evocar, traer a la mente, entusiasmar, etcétera.

Puedes ampliar la lista, pero estoy seguro de que ya captaste la idea.

ACCESIBILIDAD

Un líder al que uno no puede acercarse pone gran distancia entre él y sus seguidores. Esto hace más difícil, para ambos lados, comunicarse y entenderse. Este tipo de líder se esconde de su responsabilidad. El gerente que trabaja detrás de una puerta cerrada, que nunca camina por las áreas de trabajo o que raramente habla con su gente, probablemente no sabe lo que está pasando dentro de su propia organización. Se crea un aura de inviolabilidad e inaccesibilidad alrededor, y por lo general, los otros lo perciben como un ser frío y sin emociones. ¿Significa esto que un líder debe estar constantemente presente, siempre disponible para todos? No, no realmente. Pero las personas deben sentirse cómodas cuando necesitan acercarse a él y no temer que están, de alguna manera, pisando sus talones o invadiendo su espacio individual.

CONSISTENCIA

Si los líderes que mienten son malos, los líderes inestables e impredecibles son probablemente peores. Te sonríen un día y te muerden al día siguiente. Estos son líderes que cada día traen sus humores personales al trabajo y hacen que su personal “pague” por la manera en la que se sienten. No es de sorprender que el personal aprenda rápidamente a leer el barómetro cada mañana y sintonice sus acciones conforme al humor del día. Esta es difícilmente la manera más eficiente de trabajar, ¿no es así? Los líderes caprichosos causan emociones negativas, tales como temor e inseguridad: Cosas que una organización necesita tanto como un agujero en la cabeza.

Afortunadamente, el asistente personal es, por lo general, capaz de filtrar los peores excesos de su jefe. El asistente personal sabe cuál es la mejor manera de lidiar con los humores oscilantes del día a día, dar más espacio y más área para maniobrar a los otros en las cercanías inmediatas, el asistente personal desempeña el papel de bufón de la corte o el “tonto” en tiempos medievales, suavizando el temperamento real y llevándose la cólera real lejos de los otros.

RESPETO

No existe nada mejor que ser respetado por lo que has alcanzado como persona, como gerente o como líder. El respeto significa estar abierto a otras ideas, otras creencias y otras actitudes. La diversidad y la multiculturalidad constituyen un enriquecimiento no un empobrecimiento. El pensamiento global es grandioso una vez que lo ha probado. Respeto también significa que tu comportamiento es muy empático. Pero debes recordar que el respeto no llega automáticamente y no puedes forzar a alguien a que te respete. No, necesitas ganárselo. Muchos gerentes parecen creer que un enfoque dominante, autoritario, es suficiente para ganarse el respeto de su personal. Esto representa el síndrome del “gerente de banco, doctor en leyes” que pertenece al pasado, cuando a ciertas personas solo se les respetó debido a su posición en la sociedad. Mi padre retrató esto brillantemente en la película belga: Het gezin van Paemel (1987), una historia acerca de la agonía de una familia de granjeros en las manos de terratenientes. Verla todavía me pone la piel de gallina. Bravo, Senne.

Algunas familias aristocráticas todavía encuentran aceptable expresar sentimientos narcisistas de lo que ellos ven como su propia superioridad innata. Miran hacia abajo a la gente ordinaria con arrogancia y desdén, viviendo en frías habitaciones de sus castillos, todavía servidos por lacayos y sirvientes. Ya no están en contacto con el mundo real, pero todavía desean perpetuar su casta a través de la endogamia y matrimonios con “la persona correcta”. Afortunadamente, las personas que han adquirido ciertas posiciones simplemente por su nacimiento –los señores y damas del ayer– ya no son capaces de dictar al resto de nosotros la manera en la que el barón de Wilde fue capaz de dictar a Farmer van Paemel. Hoy en día, la aristocracia debe ganar su propio respeto, al igual que todos los demás. Y esto es lo correcto y apropiado.

Coraje

Osadía, intrepidez, agallas: Sí, los líderes como los atletas y los soldados necesitan tener una buena dosis de coraje y perseverancia para alcanzar sus objetivos. Los líderes sin objetivos, líderes sin una visión, líderes que evitan tensiones o que se oponen a las decisiones fuertes no son líderes, son solo cobardes disfrazados. Los hombres y mujeres que quieren ser líderes deben tener coraje en sus convicciones, deben estar preparados para defender sus opiniones públicamente, pero sin forzarlas en otros. ¡Sin agallas no hay gloria!

CONFIANZA

Esta es una de las virtudes más importantes, dado que es la base para las relaciones estables entre las personas. Es a menudo el producto de una combinación de diferentes factores, pero una cosa es cierta: El desarrollo de la confianza debe siempre empezar por uno mismo.

Debes creer primero en ti antes de que puedas creer en otros. Y una vez que has logrado esto, debes primero darles confianza a los otros, antes de que puedas esperar obtener confianza en retorno por parte de ellos.

AMOR

Hace que el mundo gire. ¿Necesitas que lo dibuje?

SABIDURÍA

La sabiduría conduce a la humildad. Pero la sabiduría no es la habilidad técnica para dirigir una compañía u organización. No, la sabiduría en este contexto, se encuentra generalmente en aquellos líderes preparados para hacer preguntas, en vez de asumir que ya saben todas las respuestas. La ceguera del liderazgo –o la estupidez, si lo prefieres– solo puede llevar al desastre. ¿Qué quiero decir con ceguera? Creer que la propia versión de la verdad es la única versión posible. Te sorprendería al saber cuán a menudo pasa.

LIBERACIÓN

Atreverse a ser libre significa dar a las personas la libertad de expresarse y tomar la responsabilidad de sus propias acciones. La palabra autonomía deriva del griego autos, que significa el mismo y nomos, que significa reglas. Alguien que trabaja de forma autónoma, por lo tanto, se rige a sí mismo sin la necesidad de que un jefe lo esté mirando por encima del hombro todo el tiempo, para asegurarse de que el trabajo se está haciendo “adecuadamente”. Si estás preparado para la liberación de esta manera, es importante hacer acuerdos claros acerca del “cómo” y el “por qué”. La única cosa que un líder necesita entonces es controlar el “qué”: El resultado final.

¡Entonces, déjalos ir! ¡Libérelos para que hagan sus cosas! Si las reglas de la libertad están claramente definidas y existe completa transparencia acerca de los objetivos que se espera que alcancen, la mayoría de personas estará más que feliz con este método de trabajo. Es un poco como conducir un auto. Existe una cantidad de reglas de tránsito que se espera que obedezcas. Eres libre de cumplir las reglas o ignorarlas por completo, depende de ti. Pero sabes que si estás detrás del volante cuando estás borracho, no solo te arriesgas tú, también a los otros, y tendrás que aceptar serias consecuencias de tus acciones. Mis hijos han estado yendo a la escuela en bicicleta durante años, y también los dejamos visitar a sus amigos en bus y en tren. ¿Por qué? Porque creemos que no podemos consentir a nuestros hijos para siempre; de otra manera nunca crecerán. Tienen que aprender a pararse sobre sus propios pies. Y pasa lo mismo en las compañías y organizaciones.

Las personas nunca maximizarán su potencial a menos que los dejemos demostrar de qué son capaces.

PASIÓN

La pasión en este contexto se relaciona al esfuerzo, motivación, determinación, dar el 110%, etc. Si permites que tu personal hable de sus pasatiempos, notarás que sus caras de inmediato se encienden. Para los líderes con pasión es lo mismo: Siempre dan lo mejor de sí. Una vez más, sin embargo, no es necesario irse a los extremos. Debe existir compromiso pero no debe excluirse todo lo demás. Observo muchos líderes que esperan que su personal trabaje tan duro como ellos. Pero trabajo duro no es lo mismo que pasión. Por el contrario, el trabajo duro es, a menudo, solo un medio para escaparse de algo o alguien: Un socio, la familia, amigos, problemas, responsabilidades... Cuando estas personas envejezcan y se jubilen, repentinamente se darán cuenta de que no tienen una vida real y su mundo colapsará. Muchos ni siquiera llegan a la edad de jubilación.

Prefiero una vida apasionada antes que una vida de trenes o buses retrasados, embotellamientos de tráfico, estrés que aturde la mente. Me gusta lo que hago y tengo que trabajar duro para tener éxito. Pero lo hago con mucha pasión, mucho humor, mucho espacio, y tanta tanta felicidad.

HUMOR

Se dice a menudo que las personas que ríen mucho viven más que las que se sienten siempre miserables. ¡Puedo creerlo! Creo también que los líderes con sentido de humor están en mejores condiciones para involucrarse con las personas que los líderes con un corazón de piedra, y cara que haga juego. El humor nos permite poner las cosas en perspectiva, haciendo a la gente reír a la vez que están felices. Y esto no puede ser malo, ¿no es cierto? No solo no es malo, sino que es eficiente. Las personas felices trabajan más duro, mejoran el desempeño de la organización. En otras palabras, la gente divertida vale su peso en oro, dado que genera energía en los otros.

Los líderes que son infelices –y no hacen nada al respecto– son una maldición para su personal. Las personas sin humor envenenan la atmósfera de todos. Puedes ver casi el mal temperamento emanar de ellas. Su cinismo y sarcasmo pueden estropear una organización desde dentro. Denme un grupo divertido, de gente caótica, medio loca, ¡que solo disfruten de estar vivos!

Los valores deben vivir

Los valores deben estar vivos. Los valores que solo están enmarcados en la pared recogiendo polvo, no sirven a nadie. En muchas organizaciones los valores fundamentales se deciden en la cúspide y se imprimen en un papel que luce costoso, antes de pasarse al resto del personal, como Moisés trayendo los Diez Mandamientos. “Miren, esto es lo que queremos ser”. “¡Esto es lo que queremos que ustedes sean!”. “Sí, seguro”, puedes escuchar que dice el no tan impresionado personal. Podrías colgar también una falsa Mona Lisa en tu recepción. Sería igual de falsa pero, por lo menos, ¡tendría la virtud de ser decorativa! No, de esta manera nunca lograrás nada. Los valores necesitan traducirse en comportamiento implícito: Patrones de acción tomados por la organización en que los valores fundamentales brillen. Hacer una lista de los valores correctos de tu organización nunca es una tarea simple, pero puedes hacerla más fácil al preguntar a las personas de alrededor que ya conoce: ¡Tu personal! Pregúnteles en qué tipo de organización quieren trabajar y qué tipo de comportamiento conlleva. Puede que necesites ajustar ligeramente la lista para que refleje la realidad de la situación de tu negocio, pero en estas circunstancias los valores que cuelguen en el lindo marco en tu magnífica sala de espera serán, por lo menos, los valores reales que serán ampliamente mantenidos y apreciados por tus empleados.

Toda vez que entro a la oficina de un ceo al inicio de una nueva asignación, me doy tiempo para leer los valores fundamentales que cuelgan en su pared. Luego le pregunto al ceo si me los puede prestar durante un rato. La mayoría se sorprende. Muchos incluso preguntan: “¿Para qué los quiere?” “Bueno”, me explico, “me voy a llevar estos valores al área de trabajo para ver si son reales, auténticos y si se viven”... En este punto el ceo, por lo general, empieza a sudar frío... Así que ahora sabes: Cuando me contrates para efectuar un sondeo de satisfacción y motivación, no te costará una fortuna. Solo iré al área de trabajo y preguntaré a las personas lo que es bueno acerca de la organización y lo que todavía se puede mejorar. Y luego, cuando doy seminarios de liderazgo en compañías mal dirigidas, escucho la misma pregunta una y otra vez. “Bruno, todo está bien y bonito y realmente nosotros creemos en estos valores, honestidad... pero podrías tal vez decírselos a la gente de los pisos de arriba, porque ellos parecen no entenderlos...”.

Felicidad en el área de trabajo

La lista de los valores de una organización es siempre interesante. Además, siempre es fácil evaluar valores. Existe solo un único criterio que se necesita aplicar:

¿La implementación de estos valores dará como resultado un incremento en la felicidad?

La búsqueda de la felicidad nunca ha sido tan intensa como ahora. La necesidad de felicidad es universal. Aún más, la felicidad es algo que no solo debería encontrarse fuera del lugar de trabajo. ¿Primero trabajar duro de 9 a 5, para luego solo ser feliz durante las noches y los fines de semana? No, esta no es la manera que se supone que se debe trabajar. Y esto ciertamente no es como la gente joven mira las cosas hoy. No está preparada para vivir las mismas vidas “fragmentadas” de sus padres y abuelos. Quiere ser feliz tanto dentro como fuera del trabajo, no solamente fuera. A medida que la gente joven envejece y hace carrera por sí misma, este deseo se vuelve más arraigado en niveles más altos de las compañías y organizaciones.

La felicidad en el trabajo debería ser posible. Debe ser posible. Es posible. Y eso implica amistad. En otras palabras, debe haber un lugar para un liderazgo amistoso.

100 profesores de felicidad y especialistas profesionales de 50 países hablan acerca de la búsqueda de la felicidad y lo que eso significa.

Leo Bormans ha escrito un excelente libro sobre la felicidad con consejos útiles recolectados de cientos de expertos alrededor del mundo; consejos basados en años de investigación científica. Hernan Van Rompuy, el presidente europeo hasta el 2014, envió como regalo de Año Nuevo a todos los líderes del mundo el Libro de la Felicidad del Mundo, de Bormans. Esto resalta la importancia que se está dando, tanto en los círculos políticos y académicos, a este asunto crucial. Y la buena noticia es que el Libro del Amor del Mundo también está en proyecto.

Manfred Kets de Vries sobre la felicidad.

En otro libro acerca de la felicidad, Manfred Kets de Vries hace referencia a tres prerrequisitos importantes para alcanzarla: Necesitas algo que hacer, algo por lo cual esforzarte, así como gente a tu alrededor que lo ame. El autoconocimiento y la búsqueda de la felicidad están intrínsecamente ligados el uno al otro: Si careces del primero, el segundo estará condenado a fracasar. Es tan simple como eso. No es necesaria una teoría de administración. Solo sentido común...

Creo que la búsqueda de la felicidad puede crear un nuevo balance en todos los tipos de organización: Política, social, cultural y económica. Un desplazamiento de la deshumanización hacia la humanización.

¿Por qué crees que se están realizando tantos estudios de satisfacción y motivación en el mundo de los negocios? La esencia de estos estudios es establecer si las personas se sienten felices con lo que hacen. Sin embargo, se hace mal uso de ello en un intento de demostrar que el personal está feliz, satisfecho y bien motivado, incluso cuando no lo está. Porque la felicidad de muchas personas en el trabajo debe ser una pregunta abierta. Si alguien es tan feliz, ¿por qué el estrés y el agotamiento están tan presentes? Si las personas son acosadas u obligadas a trabajar largas horas bajo condiciones tan difíciles que algunas prefieren la terrible alternativa del suicidio, (como pasó alguna vez en France Telecom y en Foxconn), entonces, claramente algo está mal con nuestra ética de trabajo.

Victorias rápidas

Alerta de tsunami

You say you want a revolution.
Well, you know,
we all want to change the world.

“Dicen que quieren una revolución / Bueno, ustedes sabes, todos queremos cambiar el mundo”, así cantaba John Lennon, inspirado en una protesta política de 1968. Algunas veces es posible puntualizar momentos específicos en la historia cuando la humanidad pasa por un momento crítico y empieza a moverse en otra dirección. El invento de la rueda fue justo ese momento. Así como también lo fue el descubrimiento de la penicilina o el uso del petróleo como fuente de energía. Por supuesto, ha habido puntos de inflexión negativos como la elección de Adolfo Hitler como canciller de Alemania en 1933. En todos los momentos hito, en cada revolución a su propia manera. El pasado está lleno de estos momentos.

Algunas revoluciones van trepando lenta y silenciosamente, como un virus que va infectando el cuerpo y destruyéndolo desde adentro, y se convierte en mortal antes que te des cuenta del peligro. Al contrario, otras revoluciones permiten, gradualmente, evolucionar hacia una mejor sociedad.

Me gustaría llevarte a través de una serie de revoluciones que, en mi opinión, influenciarán fuertemente la manera en la que viviremos y trabajaremos en las décadas venideras. Incluso es posible hablar de un tsunami, debido a lo grande que será su impacto.

Hans Rosling somete sus estadísticas demográficas a un único tipo de análisis. Solo incrementando el estándar de vida de los más pobres será posible detener el crecimiento de la población mundial.

Si no nos preparamos apropiadamente para el arribo de este tsunami y ajustamos nuestro estilo de liderazgo de manera acorde para cumplir con los retos, la sociedad podrá dar un gran paso hacia atrás en su evolución. En particular, nuestro estilo de vida occidental se sacudirá hasta sus cimientos, a todo nivel.

No hablaré de macroeventos como el calentamiento global, el cambio demográfico, el creciente poder de las economías de los tigres del Asia (Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán), el agotamiento de los combustibles fósiles, nuestra hambre de energía, el incremento del nuevo capitalismo y la economía verde.

Por supuesto, no significa que estos retos no sean igualmente serios, ni que no necesitemos encontrar respuestas urgentes a los problemas que representan.

Por el contrario. Y una vez más, se necesitará un nuevo tipo de liderazgo.

Pero temo que el viejo sistema de liderazgo no llegará a tiempo con todas las soluciones necesarias. Las nubes negras que el sistema ha creado son espesas y difíciles de penetrar.

En décadas recientes, se ha diseñado una amplia gama de sistemas y estructuras, cada una con la intención de dar una nueva dirección a nuestra sociedad. Esto ha traído como resultado la creación de un aparato a nivel mundial, con diferentes pasos, niveles y enlaces, cada uno con su propia posición en el orden jerárquico, de manera que algunos son más importantes que otros. Cada una de estas estructuras está gerenciada por personas, que son escogidas en base al mérito, algunas veces con el propósito de defender los intereses de aquellos con poder. Todas las estructuras se alimentan de oficinas de apoyo, lobistas, grupos de interés, partidos políticos, gente con autoridad y prestigio, que consumen estadísticas, resultados de investigación y tecnicismos a un ritmo sorprendente: Digieren opiniones, argumentos y puntos de vista; asimismo excretan reglas, leyes, convenciones y vetos que confirman su posición y poder.

Paul Collier escribió un libro brillante acerca del impacto del liderazgo pobre en la pobreza y la guerra en África.

Las estructuras a menudo reflejan el equilibrio de poder en el momento de su creación. Una vez que se han establecido, su objetivo es mantener el equilibrio de poder. Aunque las realidades del mundo exterior podrían haber cambiado, las estructuras siempre están interesadas en la autopreservación y por esta razón se espera que defiendan los intereses especiales de sus patrocinadores y sustentadores. Como compensación, reciben una porción de la autoridad y el prestigio a los que se hace referencia líneas arriba. Sus actividades se enfocan en una meta específica: Adquirir más poder para su grupo, y una vez adquirido, aferrarse a él.

En la medida que exista crecimiento, y la “torta” económica sea lo suficientemente grande para darles a todos una tajada decente, no hay problema. Sin embargo, cuando hay una contracción de la economía, rápidamente la situación degenera en un estancamiento. Algunas veces, las decisiones se toman para hacer algo, otras se toman para no hacer nada, otras más se toman para decidir después.

El cambio y la innovación se tornan difíciles porque afectan los intereses personales. Y se torna cada vez más difícil repensar todo un sistema o estilo de vida, pero es esto precisamente lo que necesitamos hacer en este momento.

El cambio del sistema puede hacerse mejor de adentro hacia afuera.

En este acto, veremos principalmente choques a un nivel micro; los choques con los que cada líder puede esperar ser confrontado en un futuro cercano; los choques de los que pueden en realidad sacar algo positivo. Podemos llamar a estos choques victorias rápidas. La realización de estas victorias rápidas ayudará a ajustar el sistema desde adentro, preparándolo mejor para superar los choques macro que incuestionablemente están en camino.

Primero, sin embargo, necesito corregir algo que dije antes. Estaremos, en efecto, mirando evoluciones demográficas. No con montones de hechos y cifras, sino en términos de su efecto en las organizaciones y los líderes del mañana. Después de todo, la demografía se trata de personas, y así también el liderazgo.

Más gente mayor, pero de distinto tipo

En Europa más y más gente está sobreviviendo a la edad de jubilación. Se estima que para el 2050 uno de cada diez europeos será mayor de 80 años. Lo que es más, la tasa de nacimientos no es lo suficientemente alta para mantener los niveles de la población existentes. Es la misma historia en Japón, aunque el envejecimiento es aún más rápido que en Europa, lo que da como resultado la despoblación. En China la política del hijo único, implementada desde 1960, ha creado un excedente de hombres. Las sociedades que están envejeciendo progresivamente encaran un reto casi imposible: ¿Cómo pueden continuamente financiar la seguridad y protección social para los ancianos y enfermos, si menos gente joven se une al mercado laboral y paga impuestos?

En la otra cara de la moneda, se debe recordar que algunas sociedades no tienen la misma “buena suerte” del envejecimiento. La esperanza de vida promedio en Sudáfrica es, por ejemplo, aproximadamente de 50 años de edad.

En países donde la población está envejeciendo, las organizaciones también están envejeciendo. Esto es algo nuevo. Hasta ahora, las organizaciones estaban acostumbradas a reclutar gente joven, talento nuevo y deshacerse de las personas mayores. Han sido capaces de renovarse casi constantemente. A partir de ahora, esto no será posible. Ya no será aceptable mandar a los empleados mayores a una jubilación anticipada, simplemente porque la sociedad no estará en condiciones de evitarlo. Además, el talento joven se está volviendo más y más difícil de encontrar, así que no siempre será fácil reemplazar al talento saliente, sin importar que tan viejo sea.

Esto significa que las organizaciones en los países que envejecen necesitan desarrollar un nuevo y radical enfoque hacia la fuerza de trabajo que envejece. En Bélgica, por ejemplo, ahora eres oficialmente considerado un “empleado adulto mayor” si pasas de los 50 años. En otras palabras, si te estás acercando a la edad de jubilación, no existe razón para “desperdiciar” recursos adicionales en tu talento. Como resultado, tienes muy pocas oportunidades –si las tienes– en el mercado laboral, debido a que las personas –o mejor dicho los gerentes– piensan que los “ancianos” son caros, ya encaminados en su trayectoria, difíciles de capacitar e incapaces de lidiar con los sistemas y procesos modernos. En otras palabras, el modelo de negocios corporativo corto de vista de hoy dice que es mejor en términos económicos eliminar a este grupo de trabajadores que invertir en él. A toda la gente mayor se le critica de la misma manera. Pero esta es una opción fácil; equivocada, también. En el futuro más y más organizaciones estarán felices de mantener a sus viejos talentos. Porque las compañías encaran un reto, en todos los sentidos, tan serio como el desafío social que mencioné antes: ¿Cómo pueden evitar que su capital –su talento humano– sea diluido desastrosamente? Existe un verdadero riesgo de una nueva fuga de talentos: El éxodo de empleados mayores con todo el conocimiento y habilidades que poseen.

¿cómo podemos asegurarnos de que los empleados mayores se queden en el trabajo más tiempo?

Es necesario definir nueva fronteras. Actualmente, las organizaciones se deshacen de los miembros mayores del personal en grandes números. Una rápida reestructuración y de repente cientos (si es que no son miles) de personas mayores de 50 se encuentra de forma obligatoria en el programa de prejubilación. (Es impactante notar que los empleadores están en contra de esta práctica a un nivel macro, pero ¡todos están deseosos de usarla a nivel micro!). En la otra cara de la moneda, a menudo los trabajadores mayores están deseosos de tomar la oportunidad de salirse prematuramente del mercado laboral. Muchos de ellos se sienten excluidos, incapaces de lidiar con la presión de los nuevos sistemas o los jefes cada vez más demandantes. En suma, ya han tenido suficiente. Esto se puede aplicar a los líderes mayores también: Exhaustos, superestresados, mental y espiritualmente vacíos. ¿Por qué no irse, mientras todavía se sienten bien, antes de que sufran un ataque al corazón o un derrame cerebral? Y esto es precisamente por lo que la mayoría lo hace, en la primera oportunidad (quiero decir la de irse, no la de tener un ataque al corazón).

Desafortunadamente, es la impresión creada por estos casos de agotamiento que determina la imagen de los empleados mayores en general. Esto es injusto e ilógico. Existen grandes diferencias entre las personas en el mismo grupo de edad. Es ridículo calificarlas bajo la misma medida. Habrá siempre quienes que no podrán esperar por una prejubilación (a menudo justificable), pero existirán también aquellos que deseen –y estén en condiciones– de ¡continuar trabajando hasta los 80!

Todos sabemos que tendremos que trabajar más en el futuro, con el fin de mantener nuestros servicios sociales funcionando. Y si todavía hay gente que encuentra divertido mantenerse en el empleo después de los 50, 60 o incluso 70 años, entonces se les debe animar a que se queden. De esta manera, podría finalmente ser posible cambiar la mentalidad actual sobre la pensión, con todos sus problemas potenciales para los años por venir.

¿por qué las organizaciones no alteran su cultura de trabajo animando a los empleados mayores a mantenerse por más tiempo en servicio?

Ser un buen líder en una compañía significa que necesitas asegurar la felicidad de todos los empleados, incluso si han pasado su cumpleaños número 50. Esto, a su vez, significa que necesitas comunicar abiertamente y desarrollar acuerdos de trabajo alternativos, que se adecuen a las necesidades del trabajador maduro. Lo que implica continuar invirtiendo en su entrenamiento, tal vez en más de una ocasión; y organizar trabajo a medio tiempo de alta calidad con máxima flexibilidad. En resumen, mostrarles las nuevas oportunidades en vez de mostrarles la puerta. Para hacer esto posible, la pérdida de la categoría profesional debe llegar a ser un tema discutible, de manera que, con suerte, se pueda crear una cultura más positiva alrededor de este tema tan sensible. Es importante que los empleados mayores sean tratados como todos los demás y que continúen involucrados en las actividades de equipo. Esto podría significar poner juntos a un miembro joven del personal con una persona mayor, quien podría actuar en un rol de coaching o mentoría (si cuenta con las competencias necesarias). Los empleados mayores no deben ser considerados como un grupo homogéneo; siempre necesitas mirar al individuo detrás de esa ¡vieja cara arrugada!

Cuando los empleados mayores empiezan a hablar acerca de la prejubilación, es por lo general una señal de que les gustaría más tiempo para hacer otras cosas y que preferirían escoger sus propias horas de trabajo, con el fin de obtener la libertad que desean. Los buenos líderes deben entender cómo luce este equilibrio de trabajo/no trabajo desde la perspectiva de sus empleados mayores de 50. También significa que dentro del marco de trabajo equilibrado, debes todavía darles oportunidades para demostrar su valor para la organización, de la mejor manera posible. ¿Implica darles mayor cuidado y atención individual? Sí, por supuesto que sí, pero hoy en día existen programas de computadoras para RRHH que pueden fácilmente lidiar con estos asuntos.

También debe recordarse que muchas de las personas que pasan la edad formal de jubilación están interesadas en seguir trabajando. Una vez más, no existen soluciones preestablecidas, pero cada compañía tiene tareas que las personas mayores podrían disfrutar llevándolas a cabo. Así que ¿por qué no crear un trabajo –a medio tiempo o de otra manera– alrededor de estas tareas?

Menos gente joven, pero también de tipo distinto

Una estadística: Entre hoy y el 2050 la población total de Europa caerá en un estimado de 50 millones de personas. En la mayoría de los países europeos, el número de gente joven ya está declinando. Esto significa que de ahora en adelante, podemos esperar una escasez general en el mercado laboral y que incrementará de forma aguda la escasez de profesionales. Más y más gente mayor se jubilará y no habrá suficientes jóvenes para cubrir las vacantes resultantes. Para la mayoría de las organizaciones, esto representa una amenaza.

Saber que, en un futuro cercano, grandes cantidades de empleados mayores dejarán las compañías significa que garantizar un flujo constante de talento joven nuevo se ha convertido en un factor crucial en el mundo de los negocios y en la sociedad en general. Aquí, también, los líderes deben demostrar su inventiva e inspirar liderazgo, si es que esperamos lidiar de forma satisfactoria con esta situación.

El papel de las escuelas en el desarrollo del liderazgo global.

Como resultado, el liderazgo en las escuelas, a nivel mundial, desempeñará un papel clave en el desarrollo de la gente joven, en la preparación de los futuros líderes. Pero esto no sucede de la misma manera en todos lados. Existen diferencias que nos pueden llevar a problemas.

La escasez de talento obviamente significa que los que buscan trabajo están en una posición más fuerte. En las décadas por venir, todas las compañías estarán pescando en la misma piscina que se va encogiendo rápidamente, de manera que los jóvenes talentosos que estén nadando por la piscina serán más o menos capaces de tomar y escoger sus trabajos. En estas circunstancias, parece posible que los jóvenes optarán por las organizaciones que muestren respeto por sus valores y la manera en la que quieren vivir su vida. Las compañías que aún adopten un estilo de liderazgo anticuado, paternalista, pueden esperar perder la batalla por el nuevo talento, y probablemente también pierdan mucho del talento que ya disponen.

¿Cómo puede tu estilo de liderazgo ayudarte a proyectar una imagen “sexy” como gerente?

¿Cómo puedes hacer tu ambiente de trabajo atractivo para las generaciones que vendrán?

En la mayoría de compañías, los puestos más altos están manejados por la vieja guardia con los “jóvenes leones” ocupando posiciones en los mandos medios o en los peldaños más bajos del escalafón. Esta pirámide de edad fomenta un estilo de gestión conservador, tradicional, que se basa en fórmulas estándar, procesos y procedimientos. El mensaje parece ser “¡sin cambios por favor!”. Sin embargo, la gente joven mira el trabajo de una manera diferente que la vieja generación. En consecuencia, esperan un tipo diferente de liderazgo también: Demandan respeto, confianza y oportunidades para el autodesarrollo. En síntesis, quieren conseguir un equilibrio en su existencia, en su ser. El trabajo debe ser una parte significativa de ese balance, pero no más que eso; solo parte, no ser todo ni el fin de todo lo demás, como lo fue tan a menudo en el pasado. Para la juventud de hoy ya no existe la misma clara distinción entre el trabajo y la vida privada como anteriormente. Hoy en día, estos dos elementos necesitan mezclarse de forma armoniosa. La gente joven quiere trabajar para vivir, no vivir para trabajar.

El lugar de trabajo en el 2020 por Jeanne Meister & Karie Willyerd.

La mayoría de los líderes mayores tienen dificultad para entender y aceptar estas demandas. Esto tiene como resultado una colisión en el liderazgo, entre la vieja guardia que todavía espera que los jóvenes trabajen tan duro y tanto tiempo como ellos lo hicieron, y la generación de gerentes jóvenes, quienes tratan de dividir su tiempo más uniformemente entre sus diferentes formas de vida como persona. Los “viejos” han trabajado durante toda su carrera profesional para crear prosperidad material para la sociedad como un todo, pero ahora están viendo todos sus esfuerzos destruidos por una crisis de proporciones gigantescas, mientras que los jóvenes pretensiosos pueden decir: “¡Que se joda el sistema, queremos vivir, y vivir de forma diferente!”. Es más, esto no tiene nada que ver con ser “verde”; puedes encontrar las mismas demandas en los jóvenes de casi todos los partidos políticos.

Por lo tanto, las diferencias son enormes. Los jóvenes ya consideran obsoletos los correos electrónicos. Ahora se comunican entre sí mediante una mezcla de plataformas de redes sociales como Skype, Whatsapp, Twitter y Facebook (este último incluso permite enviar faxes y que la máquina de fax sirva como ¡tu secretaria electrónica!). Solo imagínate (si puedes) lo que será el mundo para la siguiente generación: La generación del milenio. Desde la cuna en adelante, han crecido con una exposición a las redes sociales las 24 horas del día, todos los días, teléfonos inteligentes, 4G, 5G y probablemente incluso redes 6G.

Tengo 60 años y me siento privilegiado de tener dos amorosas hijas de 15 y 17 años de edad, que están justo en el medio de esta nueva generación. Les pregunto si ya están listas para venir a comer vía mensaje de texto. Lo llamo “liderazgo a distancia”. No existe razón para gritarles por las escaleras dado que yo sé que ambas estarán con los audífonos puestos. ¡Tendría más éxito con una paloma mensajera o un mensaje en la botella! Cuando eventualmente llegan a la mesa, la batalla empieza por tratar de que ¡pongan sus smartphones a un lado durante 5 minutos! Sin embargo, ¡5 minutos es mucho tiempo cuando tienes 15 y 17! Entre la entrada y el plato principal, ambas habrán recibido probablemente entre 20 a 25 mensajes de texto, tweets, actualizaciones de Facebook, etc., etc. Este es el momento para un estratégico “Tengo que ir al baño”, seguido por el comportamiento preprogramado de cada joven cuando deja una habitación: Coge el celular y verifica sus mensajes. ¡Dales un celular a prueba de agua e incluso se mandarán mensajes de texto en la ducha! La nueva generación no se comunica con la lengua, se ¡comunica con los pulgares! ¿Qué haría Darwin con todo esto? Ya sabemos que las manos de un pintor, pianista o violinista pueden físicamente cambiar como resultado de su profesión. Así que ¿cómo serán las manos de nuestra gente joven dentro de 50 años? La velocidad con la que se mueven sus dedos sobre el teclado virtual es sorprendente. ¡Me estreso de solo verlas!

El aspecto positivo de esta historia es que la generación joven está mejor conectada con el mundo que en el pasado. Hoy no existe nada lejano; todo está relativamente cerca, de hecho, en la punta de tus dedos). Se están actualizando constantemente acerca de lo que está pasando, donde está pasando y por qué está pasando, vía Facebook (mis hijas tienen entre 1,200 y 1,500 amigos), las páginas de Twitter, las consolas de juego o una de las docenas de sitios de noticias automáticos que ahora existen. No se maravillen que estamos hablando más y más de “¡chicos de la glocalización!”.

¿Una película divertida acerca de la Generación Y? Mira “Greg Justice” en YouTube.

Muchos miembros de la vieja generación piensan que la palabra “amigo” se utiliza erróneamente en este contexto. No estoy de acuerdo. Para la gente joven sus contactos en línea son precisamente eso: Amigos. Está bien, algunos son amigos más cercanos que otros, pero todos intercambian mensajes, comparten intereses comunes, etc. ¿Qué es esto, sino una forma de amistad? Además, estos nuevos amigos están repartidos en todo el mundo –o, por lo menos, los amigos de mis hijas lo están– y todos pueden contactarse con el mismo mensaje con una sola tecla. En el pasado, si querías contactarte con tus seres queridos en el extranjero, tenías que escribir –sí, en realidad ¡escribir!– una carta en una frágil hoja para correo aéreo –y luego esperar hasta 14 días por una respuesta–, o seis semanas si tu tesoro estaba en los Estados Unidos.

Ahora, ¡ni siquiera debe esperar 14 segundos por la respuesta! Como la mayoría de los progresos, la comunicación instantánea tiene sus ventajas y desventajas. Este es un proceso de aprendizaje al que todos tendremos que habituarnos, porque está aquí para quedarse.

La Generación Z nació con la internet y ha visto las redes sociales crecer y crecer; la Generación Y ha crecido con ella y dentro de ella.

Esta generación se distingue por las siguientes características:

Vive con tecnología.

Considera la palabra mundo como un lugar plano sin fronteras.

Se estimula con el desempeño.

Gusta de trabajar en hubs.

Se enfoca en la misión.

Desea más de un plan de carrera.

Es multitareas y multiaprendiz.

Comparte enormes cantidades de información con sus comunidades.

Habla su propio lenguaje.

Utiliza sus propias herramientas.

Quiere estar felices tanto dentro como fuera del trabajo.

Estas características los han conducido a solicitar nuevos valores y un nuevo tipo de comportamiento en su entorno de trabajo. Los líderes futuros serían sabios si tomaran en cuenta estas demandas. Así deberían hacerlo también nuestros líderes mayores. De otra manera, podrían darse cuenta de que todos sus talentosos pajaritos ya volaron.

¿Cómo puedes comunicarte mejor con este nuevo grupo de gente joven?

Necesitas modificar tus herramientas de comunicación para reflejar la usanza de la gente joven. Es imposible hacerlo al revés. Esto significa que debes crear sitios en redes sociales dentro de tu compañía. Construir tu propia comunidad. Adquirir Twitter y Flickr. Hacer una página Facebook para la compañía. Otorgar la tarea de administrar y actualizar estas herramientas a una persona joven, alguien que conozca y sepa cómo utilizarlas. También proporcionarles la libertad para tomar decisiones instantáneas cuando sientan que es necesario. Establece acuerdos claros acerca de lo que está permitido y prohibido. Haz esto basándote en un entendimiento claro de los valores de la compañía. Para empezar, verifícalos con regularidad para asegurarte de que se están respetando estos acuerdos y valores.

El uso de redes sociales permite reducir al mínimo la distancia entre tu organización y la gente joven.

Demasiadas compañías y sus líderes consideran las redes sociales como un uso del tiempo equivocado por sus empleados. Pero la juventud de hoy vive en las redes sociales. Para ellos, está interconectado con todo lo que hacen, incluso el trabajo.

En el negocio de la música, tal vez uno de los que más han sufrido como resultado de la internet, muchos artistas y bandas han comprendido el significado de las nuevas tendencias. La internet te permite crear relaciones nuevas, aunque más superficiales que en el pasado. Hoy en día puedes ser un admirador de A, B y C, independientemente de si son Soul, Rock o Country. ¡Ya no se te puede encasillar –o ridiculizar– por la forma que vistes! Estos desarrollos también hacen posible que las megaestrellas creen relaciones en línea con sus admiradores. Justin Bieber, Lady Gaga y muchos otros cuentan con su propia comunidad. Y todo aquel que se una a la comunidad goza de privilegios especiales. De esta manera, las compañías de grabación “visibles” se han vuelto casi todas virtuales. Tal como lo han hecho nuestros bancos, INC ha hecho ya buenos avances, así como también Virgin, Keytrade, etcétera. Sin embargo, encuentran más difícil atraer admiradores y amigos –ciertamente después de los eventos de la última década– y no existe garantía alguna de que los bancos de ahora sean aceptables como los bancos del mañana para la joven generación.

Si las organizaciones fracasan en subirse al vagón de las redes sociales, pronto se encontrarán con un enorme campo de golf entre ellos y los menores de 30 años. Compañías como Startbucks, SAP, Trader Joe, Harley Davidson y muchas otras entienden esta realidad y han nombrado a un jefe de Medios Sociales, o incluso han creado un Departamento de Redes Sociales.

Además, en el futuro toda organización no solo necesitará un CEO sino también un CMO: Un jefe de Medios Sociales. Es vital que la persona que cubra este cargo sea joven ¡debe ser capaz de entender las actitudes y el lenguaje de la generación Y! Pero, ¿quién está a cargo del departamento de mercadeo en la mayoría de las compañías? Exactamente, uno de la generación de la postguerra, o alguien de la generación X, o incluso un tradicionalista aferrado a sus convicciones. Y son analfabetos cuando se trata de las redes sociales.

En este sentido, ¿por qué no nombra a un joven jefe de Medios Sociales?

Es necesario aquí hacer una distinción importante. No estamos hablando de redes sociales sino de redes sociales. Esto significa que no se trata de proyectar mensajes de mercadeo unilaterales, sino de construir relaciones, de establecer una comunidad con todos los implicados.

Una película inteligente de YouTube acerca del poder de los medios sociales: La Revolución de los Medios Sociales, 2011.

En consecuencia, es vital que los líderes y sus organizaciones empiecen a pensar en términos de comunidades antes que en términos de segmentos de comercialización. Su enfoque debe estar orientado a la gente en vez de al comercio. La gestión en redes debe tomar el lugar de la canalización. El caos social debe tomar el lugar del control de procesos y la jerarquía.

La tormenta de redes sociales a nivel mundial está pasando por su punto más alto y todavía tiene un largo camino antes que se apacigüe. Estoy seguro de que existen todavía muchos líderes que creen que todo se mantendrá esencialmente igual que en el pasado. Considero que están equivocados. Puedo observar una gran transformación en camino, una transformación enorme que tendrá un impacto serio en:

Contenido

Control

Lugar

Tiempo

Poder

¿Cuándo llegará? Más pronto de lo que crees. En efecto, ¡más pronto de lo que tú crees! Llegará de forma silenciosa, pero llegará, y no existe nada que podamos hacer para detenerla. Estoy convencido de que estamos evolucionando hacia una forma de sociedad más abierta; un retorno a lo básico, a los días de las tribus, en el que todos y todo está ligado en una atmósfera abierta, donde la organización social se basa en comunidades antes que en estados o mercados; comunidades donde todo se comparte y todos se comprometen a la búsqueda del beneficio de la comunidad, y todos confían el uno en el otro y no existe necesidad de procedimientos de autoridad y control para mantener a todos fiscalizados.

La Fundación P2P y Michel Bauwens.

Michel Bauwens y sus colegas en la Fundación P2P (P2P Foundation) han llevado a cabo una investigación par a par (peer-to-peer) sobre este tema. Michel está considerado como una de las 100 Personas Más Enriquecedoras en el planeta. La Fundación P2P sigue y analiza todos los desarrollos P2P, par a par. Su trabajo cubre un sinnúmero de temáticas que van desde el conocimiento (Wikipedia, Wikileaks, etc.) a través del software (Linux, Open Office, etc.) a la producción (Wikispread, Arduino, etcétera). Las diferentes iniciativas se monitorean y registran, y se ha realizado un inventario de sus características.

Charla TED de Michel Bauwens.

Las conclusiones a las que se llega con estas investigaciones sugieren que un cambio de paradigma para las organizaciones y compañías está a la vuelta de la esquina, un cambio que proporcionará formas nuevas y alternativas para reemplazar los modelos de colaboración y organización existentes.

Más gente joven, pero de tipo diferente

¿Un título incorrecto? No, para nada. En algunos países habrá más gente joven en los años venideros. Por ejemplo, se ha establecido que la población de Turquía crecerá el 20% entre ahora y el 2030. Un número de países ya cuentan con excedente de gente joven. No porque estén naciendo más personas, sino como consecuencia de la crisis. Y toda esta gente joven, en donde sea que estén, también querrá su porción de la torta global.

Si en Europa es probable que encaremos escasez en el mercado laboral, la inmigración podría parecer una solución obvia para el problema. Parece cierto que el denominado talento “extranjero” se incrementará.

La juventud europea está siendo fuertemente golpeada por la crisis. Viola Caon dejó Italia para encontrar trabajo. Ahora ella está de regreso para ver cómo les está yendo a sus antiguos compañeros de clase. También se entrevistó a jóvenes griegos y españoles.

La pirámide de la población en Europa ha soportado ya similares oleadas de inmigración en el pasado. Si no hubiese sido el caso, niveles totales de población en el continente habrían empezado a encogerse aún más rápido. Sé que se trata de una sobresimplificación, pero si fueran a remover del escenario a todos los inmigrantes en Europa, estaríamos en medio de una crisis de envejecimiento mayor. De la misma manera, si fuera a descontar la inmigración económicamente activa, nuestro sistema de seguro social y bienestar estarían en un estado de colapso. Aquellos que discuten que una prohibición general de mayor inmigración funcionará a favor de Europa, están claramente ladrando al árbol equivocado. En los años venideros necesitaremos en realidad más inmigración, no menos: Para cuidar de los ancianos y cubrir todas las vacantes de trabajo que de una u otra manera se mantendrían abiertas. En resumen, necesitamos una repetición de las décadas de 1950 y 1960, cuando primero los italianos y luego los marroquíes fueron a tomar los trabajos que nadie quería.

Se trata por supuesto de una pregunta abierta, si occidente parecerá todavía como la tierra prometida para personas de otros continentes.

Las nuevas olas de emigración e inmigración están en movimiento, principalmente como resultado de la crisis económica, que ha golpeado duro a los países del sur de Europa, con altos niveles de desempleo como resultado.

La gente joven de Europa nunca antes ha estado bajo tanta presión. Muchos jóvenes españoles están dándole la espalda a su propio país para buscar fama y fortuna –o por lo menos un trabajo– en las nuevas economías en crecimiento de América Latina. Decenas de miles se están yendo cada año, y su decisión es fácil de entender. Más del 50% de los menores de 24 años en España están sin trabajo. Incluso algunos han ido a Bélgica, por lo general, para tomar empleos en una de las profesiones en escasez como la enfermería (en el sector del cuidado) o ingeniería (en el sector construcción). En Portugal, lo mismo es verdad para la Generación Y. Como la mayoría de los españoles, su tierra prometida ya no se encuentra en Europa, sino en la ex colonia portuguesa de Brasil.

En Italia, una cuarta parte de los jóvenes está desempleada. La competencia es feroz incluso para obtener un puesto de formación no remunerado o un trabajo manual con una paga ínfima (y a menudo peligrosa). En Grecia es incluso peor, con 34% de los menores de 24 años viviendo de la beneficencia. Muchos de ellos están abandonando Atenas para regresar a las islas y al campo, en donde por lo menos, pueden pescar, cultivar o cuidar de los miembros ancianos de su familia. De manera similar, muchos jóvenes belgas de origen turco están regresando a Turquía, en donde las cifras de crecimiento económico son todavía positivas. Y, además, allí por lo menos, se les trata como persona, y no como “turco”...

Ejes culturales

Como consecuencia del envejecimiento y la inmigración, la mezcla de población en los países occidentales está destinada a cambiar de forma significativa en las próximas décadas. Esta nueva realidad es evidente en los ambientes urbanos, pero pronto sus efectos también se sentirán en el campo.

El movimiento transcontinental de grupos de población, con los problemas colaterales de integración cultural y religiosa –¿o conflicto?– tendrá un enorme impacto en la sociedad, tanto a nivel local, nacional e internacional. Las olas de inmigración vienen, inevitablemente, acompañadas de la importación cultural, de manera que las personas en occidente necesitarán llegar a acostumbrarse y reconciliarse con diferentes valores, costumbres, normas, creencias religiosas, construcciones sociales, etc. Estos pueden tener una reacción en cadena –tanto positiva como negativa– a nivel económico, político y social.

¿Algunos ejemplos? Solo miremos el impacto de la comunidad internacional en Bruselas, las comunidades musulmanas en Bruselas, Amberes y Gante, Bélgica, la comunidad India en Durban o la comunidad china en Cape Town, Sudáfrica. Todavía más dramático en sus consecuencias es el esparcimiento de los talibanes a lo largo Afganistán y Pakistán. Incluso, los Estados Unidos no están inmunes, su población se está volviendo más hispana con el paso de los años, un factor significativo en la elección presidencial del 2012. ¿Continuarán siendo todavía los demócratas y los republicanos los únicos partidos en el 2050? ¿Podrán continuar representando todos los ideales de los diferentes grupos de los Estados Unidos? Lo dudo. La historia es similar en Sudáfrica, donde un grupo creciente de ciudadanos negros letrados, clase media, están teniendo una amplia influencia en la construcción de viviendas, la economía e incluso la cadena alimenticias, con la mandioca y las papas cediendo su lugar a vegetales más sanos y una mejor carne. A un nivel ligeramente diferente, se llevó a cabo una competencia para elegir el mejor lugar para comer papas fritas en Limburgo, una provincia de Bélgica, concurso que fue ganado recientemente por Ming Chen y Benny Wu, de Lommel. Si una pareja china puede hacer las mejores papas fritas en Bélgica, la tierra que casi inventó la papa frita y en donde las papas fritas son parte integral de la cultura nacional, entonces todo es posible. Créanme, ¡no hemos visto nada aún!

Los cambios que afectarán a nuestras sociedades en las próximas décadas serán trascendentes, incluso dramáticos. Para sobrevivir como líder en los nuevos ambientes del mañana, será necesario adoptar un enfoque creativo de diversidad cultural. El liderazgo deberá inevitablemente convertirse en multicultural. La pregunta es si nuestros líderes mayores estarán en condición de adaptarse a esta situación de cambio. Esperemos que sea así, porque las comunidades multiculturales también pueden generar fuerzas positivas, como afirmaría alguien que haya alguna vez visitado New York.

Definitivamente, la comunidad negra en la Gran Manzana tiene todavía una cantidad de problemas por resolver, pero en general existe una mezcla de las diferentes áreas, lo que da como resultado una gran vitalidad. Puedes encontrar culturas de cada esquina del mundo, pero todas parecen fusionarse y fluir una en la otra de una forma claramente homogénea, creando una ciudad burbujeante, viva y fascinante de unas 10 millones de almas, la cual es también una de las áreas metropolitanas más seguras en los Estados Unidos, lo que, desafortunadamente, es algo que no se puede decir de otras ciudades...

Koen Van Mechelen, su mundo Cosmogolem.

Si Nueva York puede hacerlo, ¿por qué otras ciudades no pueden? ¿Por qué?

Nueva York es altamente cosmopolita, un crisol de diferentes razas. Como el “Proyecto de pollo cosmopolita” del artista Koen Van Mechelen. ¡Creemos Golems en todo el mundo! ¡Gracias Koen!

Cinco generaciones en el área de trabajo

En el futuro cercano, se emplearán cinco generaciones diferentes en el ámbito de trabajo. Trabajando juntas. Esto nunca había pasado en la historia de la humanidad. ¿Cómo vamos a hacer que tenga éxito? ¿Cómo va a colaborar el más viejo con el más joven?

La denominada guerra de talento, combinada con una creciente falta de gente joven y una creciente falta del respeto por parte de muchos de los líderes más viejos, pronto nos pondrá de rodillas, de manera que tengamos que buscar un nuevo estilo de liderazgo. Un estilo de liderazgo que necesitará darle una nueva forma y figura al concepto de “vivir y trabajar juntos” con el énfasis de estar firmemente situados en el elemento “juntos” de la ecuación.

La población que trabaja está envejeciendo. Si las personas en el futuro se retiran del trabajo a una edad mayor –lo que parece inevitable–, los jóvenes pronto se encontrarán confrontados con más y más personas mayores en el ámbito de trabajo. Con líderes más viejos también. Esta evolución nos conduce a un desarrollo brillante: En el futuro cercano, por primera vez en la historia, cinco generaciones diferentes serán empleadas en el área de trabajo:

Los tradicionalistas o veteranos de la generación de la posguerra. Edad 60 a más.

Los de la generación de la posguerra, actualmente entre los 40 y 60 años.

Los de la generación X, actualmente entre los 30 y 40 años.

Los de la generación Y, actualmente entre los 20 y 30 años.

Los del milenio, actualmente de 20 años o menos.

En la literatura de mercadeo puedes encontrar abundante información acerca de las diferencias y similitudes entre las varias generaciones.

Algo de la terminología utilizada es bastante divertida: Los coco (60+), los bobo (40-60), los momo (30-40) y los yoyo (15–30), aunque es difícil considerar a este último grupo como una generación. Todos tienen diferentes valores, disfrutan y tienen diferentes intereses y diferentes ideas acerca de lo que esperan de un líder. El problema no es tanto la diferencia de edades, sino más bien la falta de entendimiento acerca de los patrones de expectativas de los otros. Las personas de diferentes generaciones no saben lo suficiente acerca de las otras. Encontramos difícil imaginar cómo es la vida de los otros y esto hace más difícil conversar entre sí y –más importante– trabajar juntos.

¡Pero no desesperes! ¡Hay esperanza! Es posible aprender acerca de los patrones de expectativa del otro. Incluso puedes hacerlo de manera divertida. Durante un taller para una compañía internacional grande, usamos todo tipo de extras y aparatitos para representar a las diferentes generaciones: Ropa, LP, libros, juguetes, walkman, guías de viaje, computadoras de los 80... Encontramos algo que era perfecto para cada grupo de edad, unas veces en el mercado de pulgas, otras en el ático de casa, o en una tienda de moda. Al usar cada objeto como un punto de partida, nos enfocamos en las memorias que los objetos evocan en cada generación. Y una vez más, las memorias empezaron a salir a la superficie, así también lo hizo la información acerca de los deseos e intereses de cada generación. Pronto se hizo evidente que, como personas, todos compartimos una cantidad de deseos e intereses comunes, independientemente de la edad. Al hablar abiertamente con cada uno acerca de estos deseos e intereses, creas un lazo, así como también respeto e incluso cierto grado de afecto.

Esto es un punto crucial. Es fácil –y necesario– analizar las diferencias entre las generaciones. Es más difícil –pero igualmente necesario– evaluar los factores que ciegan a las generaciones juntas. En nuestros talleres de trabajo intergeneracional siempre explicamos las anteriores, pero ponemos énfasis en lo último. Lo que nos une es siempre más importante de lo que nos divide...

La edad es uno de diferentes parámetros, no importa que tan mayor seas –joven, anciano o en alguna parte del medio– todos tenemos los mismos valores primarios. Es simplemente que a estos valores se les otorgan diferentes expresiones en nuestros diferentes modos de comportamiento.

Un ejemplo: Todos quieren ser respetados. Para una persona mayor, esto podría significar que se dirija a él o a ella como señor o señora, precedido de un “buenos días”. Mientras que la gente joven preferiría que se dirijan a ella con un “hola”, seguido de su primer nombre.

El Hay Group, artículo muy bueno de los retos del liderazgo 2030, en el informe “La construcción del nuevo líder”.

Las personas mayores son bastante más rápidas en considerar esto una manera más informal de dirigirse a alguien, y verlo como una falta de respeto, mientras que los colegas más jóvenes ven esto como una genuina consulta sobre el estado de su bienestar, al decir: “¿Hola, cómo estás?”. Si obligas a un joven a utilizar una forma de dirigirse a alguien basada en jerarquía, pasada de moda, esto puede conducir a un conflicto.

En los círculos familiares, difícilmente uno esperaría que los sobrinos y sobrinas digan: “Gracias, señor Jones”, al tío Frank. Y todavía existe respeto mutuo. Los jóvenes consideran a las personas en su medio ambiente como individuos, no como figuras. Y lo mismo se aplica a sus líderes. El hecho de que el jefe esté más alto en la escalera jerárquica no significa –ante sus ojos, por lo menores– que vale más como personal que ellos.

Los jóvenes tienen un enfoque desfragmentado hacia la vida. Esto es diametralmente opuesto a las actitudes de los mayores. Los jóvenes se irritan por la mentalidad de trabajador de cuello blanco –trabajador de cuello azul, que dice que alguien es mejor simplemente porque viste con saco y corbata para trabajar. Para los jóvenes, el valor de una persona no tiene nada que ver con la manera en la que visten. Como mayor, una vez que aprendas a entender y aceptar esta perspectiva más joven, se abrirán para ti todo tipo de puertas. Los jóvenes estarán felices de tenerlo en situaciones de equipo, escucharán lo que tienes que decir acerca de tus experiencias pasadas y se mostrarán más deseosos de aprender.

Si todas las generaciones aprenden a entenderse mejor la una con la otra y podemos aceptar la tolerancia intercultural, los problemas de nuestros líderes futuros serán muchos más fáciles. En particular, los empleados mayores que están preparados para afrontar el cambio, y están deseosos de escuchar a sus jóvenes colegas, harán más fácil forzar la brecha que tanto necesitamos. Pero una cosa es cierta: Si todos nos mantenemos en nuestras posiciones atrincherados, no seremos capaces de movernos hacia adelante. Ni siquiera un centímetro.

El espejo retrovisor

En el libro The Top Five Regrets of the Dying: A Life Transformed by the Dearly Departing (Los cinco grandes lamentos de los que mueren: Una vida transformada por los seres queridos que se van), la enfermera australiana Bronnie Ware nos da un recuento fascinante de sus muchos años de experiencia con los enfermos, y los que se están muriendo. Ella describe cómo las personas miran hacia atrás sus vidas en el momento de su partida final, y registra lo que dicen acerca de las cosas que les hubiera gustado hacer de forma diferente. Es una historia conmovedora acerca de las cosas que importan cuando lo único que puede hacer uno es mirar en el espejo retrovisor. Bonnie ha listado los cinco mayores arrepentimienos que la gente compartió con ella cuando se aproximaba al final.

1. Lo hice (o no lo hice) a mi manera.

2. No debí haber trabajado tan duro.

3. Debí haber expresado más mis sentimientos; tuve un tipo de vida promedio.

4. Debí haber mantenido contacto con los viejos amigos.

5. Me hubiera gustado ser más feliz.

No se requieren comentarios adicionales. Recomendaría que tomes nota de estas cinco oraciones, de manera que no necesites decirlas cuando llegue el momento. Haz ahora mismo un plan para evitar estos errores. Y ¿quién sabe?, tal vez podría también ayudarte como líder para que te des cuenta de que existen otras maneras de hacer las cosas. ¿O estás planeando esperar hasta que el cáncer te golpee o hasta que tengas tu primer infarto? ¿O hasta que alguien que amas haya muerto? Para entonces será demasiado tarde. Si vas a hacer algo acerca de la “carrera de ratas” y “el sistema”, ¡hazlo ahora!

Bronnie Ware trabajó durante muchos años como una enfermera de cuidado paliativo. Ella registró las últimas palabras de los moribundos y las recolectó en “Inspiración y Chai”. Este foro llegó a ser tan popular que le siguió un libro. Échale una mirada al sitio Web de Bronni, ¡No lo lamentarás!

Cada líder digno de ese nombre debería estar pensando sobre los grandes temas de la vida. Es una idea brillante, y una gran experiencia –créeme, lo sé–, hablar acerca de estas cosas en un seminario de grupo: No solo filosofar y reflexionar, sino planear cómo trabajar para poner en práctica tus pensamientos. Y estoy seguro de que llegarás a una cantidad importante de conclusiones: ¿Dónde estoy ahora, a dónde quiero llegar, qué quiero hacer, qué no quiero hacer?

El árbol de la vida

Cambie sus preguntas, cambie su vida, este es el título y filosofía de vida expuesta en el libro de Marilee Adams, hermosamente descrita. Un libro que me regaló un amigo cercano, Dirk. ¡Gracias, amigo! En Amazon encontré una copia de este libro (versión de bolsillo, 2004) al ridículo precio de USD 0.68, ¡hablando de ofertas! Menos de la mitad de un euro por un libro que te enseñará cómo formular las preguntas que pueden cambiar tu vida para mejor.

“Cambie sus preguntas, cambie su vida”, es la mejor forma de cambiar tu vida de una mentalidad que juzga a una mentalidad que aprende.

Formular la pregunta es crucial. Estar al tanto, saber lo que es bueno en tu vida y quién es responsable por ese bien; saber lo que está mal en tu vida y de quién es la responsabilidad. Y luego sacas las conclusiones correctas.

¿Cuándo tu vida dio un giro para mejor?

¿Cuándo las cosas se volvieron agrias?

¿Cuáles fueron las causas?

Uno de estos ejercicios que me gusta hacer con los líderes se denomina “El ciclo de la vida”. Se trata de colocar todas las experiencias positivas y negativas en tu existencia sobre una línea de vida. No en una línea de tiempo clásica, sino en una con ramificaciones como en el siguiente gráfico.

Es un ejercicio simple, que puedes fácilmente hacer para ti mismo, sea para tu vida personal o para tu vida profesional. Te da un claro entendimiento sobre los mayores cambios que han tenido lugar en el transcurso de los años, permitiéndote dar a estos eventos claves el lugar adecuado en la historia de tu vida.

Esto es lo que debes hacer:

Toma una hoja en blanco y dibuja el patrón de una espina dorsal de pescado.

Escribe tu fecha de nacimiento a la izquierda, y a la derecha tu edad de muerte proyectada (bajo circunstancias normales, digamos 80 años).

Piensa en tu vida desde el comienzo y anota las experiencias/eventos positivos encima de la línea; todas las cosas cruciales que han tenido impacto beneficioso en tu desarrollo personal.

Debajo de la línea anota las experiencias/eventos negativos en tu vida; las cosas que han sido poco beneficiosas o que te han traído cambios no deseados.

Piensa acerca de este conjunto de eventos; tómate tu tiempo; sobre todo, ¡escribe lo que sientes! Esto te dará un cuadro visible y tangible de tu vida, con toda su felicidad y tristeza, éxitos y fracasos, las cosas que deseaste y las cosas que no querías. Le chemin de ta vie.

Cuando desde el final del 2008 hasta bien entrado el 2009, se me asignó la tarea de brindar coaching a 800 banqueros belgas, o algo así, a través de las aguas tormentosas de la crisis financiera, todos completamos este mismo ejercicio del “ciclo de vida”.

Si los sentimientos que afloraron a la superficie durante el ejercicio fueron conmovedores, incluso perturbadores, luego las conversaciones adicionales en nuestras 121 sesiones de coaching fueron liberadoras para muchos de los participantes. Las palabras que los banqueros utilizaron para describir sus emociones cuando sus bancos colapsaron no mienten: Tristeza – pérdida – cólera – ira – traición – incertidumbre – incomprensión – inseguridad – renuncia – apatía – injusticia – espera – temor – cansancio – poca salud – sanación – inconformidad – frustración – incomodidad – confrontación – culpabilidad – repetición – estrés – desilusión... Para la mayoría, tuvo un efecto sanador.

Durante estas sesiones, los banqueros se convirtieron nuevamente en gente. Luego pelaron su cebolla, paso a paso, capa por capa, y se redescubrieron a sí mismos. Pero fue un proceso que tomó algo de tiempo.

Uno de los banqueros que conocí durante las sesiones decidió cambiar su vida por completo y se convirtió en coach. Combinó una amplia experiencia del mundo con una gran pasión, carisma y entusiasmo. Ahora es una figura bien establecida y muy respetada en los círculos profesionales, y un hombre mucho más contento. ¡Feliz Alex! ¡Me encanta este tipo!

Dirk es otro. Él fue una vez CEO de una gran compañía internacional, pero fue retirado de su trabajo por maniobras de un rival. Se tomó un sabático para encontrar su camino y también decidió entrenar para coach. ¡Grandioso, hombre! Hoy ha retornado a su pasión inicial: La música. Trabajó duro durante dos años para redescubrirse, pero finalmente salió del hoyo en el que se encontraba, ¡y vaya que lo hizo!

Mirar en el espejo retrovisor funciona. Al enfocar las experiencias negativas en tu vida pasada, puedes aprender mejor de ellas y aceptarlas y sacar las conclusiones correctas. Dejar de pensar en las experiencias negativas puede abrirte la puerta a que evoluciones que pueden dar un ímpetu positivo al resto de su vida.

¿Quién eres tú?

Si te ves a ti mismo en el papel de líder ético del futuro, debes primero hacerte una serie de preguntas fundamentales. Como también debe tomarte el tiempo suficiente para pensar cuidadosamente en tus respuestas.

La primera y más fundamental de todas las preguntas es: ¿Quién eres tú?. Pero, se cuidadoso. Una respuesta que describa tus antecedentes, carrera, hobbies, situación familiar, etc., no es suficiente. No lo es, por mucho. No, ¿quién eres realmente? ¿Qué representas? ¿Qué cosas son importantes para ti? ¿Cuáles son tus puntos buenos y malos?

Ya sea que nos guste o no, todos tenemos nuestros punto ciegos. Es un reto descubrir cuáles son y por qué los tenemos.

Puedes comparar a una persona con una cebolla. La piel externa es dura, difícil de penetrar. Pero una vez que empiezas a pelar las capas sucesivas, la piel se vuelve más suave hasta que eventualmente llegas al medio, al corazón. Solamente, entonces, puede realmente mirarte abierta y honestamente en el espejo.

¿Quién eres realmente?

¿Te conoces a ti mismo?

¿Sabes qué eres?

¿Qué representas?

¿Cuál es tu teatro interno?

¿Por qué te comportas de la manera en que lo haces?

¿Cuáles son tus valores?

¿Qué define tu personalidad?

¿Reconoces a tus cuatro niños diferentes en ti?

¿Conoces a tus tipos de padre?

¿Los puedes controlar?

¿Cuáles de los traumas de tu niñez te siguen molestando?

¿Cuáles piensas que son las cosas importantes de la vida?

¿Cuál es tu visión del mundo?

¿Quiénes son los grandes ejemplos inspiradores en tu vida?

¿Tus héroes?

¿Cuáles son las diferentes capas de tu cebolla?

¿Realmente piensas que ninguno de los líderes modernos de hoy está siguiendo una terapia? ¿O que los seguidores son las únicas personas que realmente necesitan terapia? ¡No tiene sentido! En los Estados Unidos, casi todos tienen su psiquiatra personal (exagero por supuesto, pero ya sabes lo que quiero decir).

Es solo en el resto del mundo que somos más reacios para hablar de salud mental. Es casi como si todo aquel que esté siguiendo una terapia, de cualquier índole, deba ser un lunático furioso, capaz del comportamiento más extraño e inaceptable. Sin embargo, la verdad es que muchas personas visitan a un terapeuta para encontrarse a sí mismos, para descubrir realmente quiénes son. Pero revelar que estás visitando a un siquiatra o a un psicólogo, es simplemente algo que “no se hace”. Tener un coach personal, esto es un asunto diferente. Suena chic y las personas aceptan la idea mucho más rápidamente. En realidad, sin embargo, es precisamente la misma cosa.

¡Pero debes estar en guardia! Hoy casi todos pueden llamarse, a sí mismos, un o una coach. Incluso muchos que solo han seguido un curso de dos días en terapia. Este tipo de coach puede ocasionar mucho daño, y no solo a tu billetera. Ellos no tienen la capacidad psicológica, y a menudo causan más daño que bienestar a sus clientes. Esto no significa, por supuesto, que no haya buenos coaches. Existen. Y muchos. Así que asegúrate de encontrar uno de estos. Pero también asegúrate de que ambos, tanto tú como el o la coach, conozcan dónde está el límite entre el coaching y el psicoanálisis.

¿Por qué quieres ser un líder?

Responder las siguientes preguntas requiere de una gran cantidad de información personal.

¿Cuáles son tus motivos para querer liderar?

¿Por qué piensas que serías un buen líder?

¿Qué sendero deseas seguir para alcanzar tus ambiciones de liderazgo?

¿Por qué crees que serías mejor líder que otros?

¿Por qué quieres cambiar cosas e influenciar a las personas?

¿Cuáles son tus motivaciones intrínsecas y extrínsecas?

Existen bibliotecas enteras llenas de libros escritos sobre liderazgo, pero la esencia del tema se encuentra en el teatro interno que se desarrolla dentro de ti mismo, en las diferentes capas de su cebolla personal; sobre todo en las más profundas, la capa más interna. El resto es solo comportamiento externo, mantener las apariencias.

Si deseas saber si eres un líder nato o si puedes, por lo menos, llegar a ser uno, debes leer los pensamientos de Manfred Kets de Vries sobre el tema. Él ha respondido las preguntas: ¿Qué hace a alguien un gran líder?, y ¿has nacido como líder o es algo que necesitas aprender?

Manfred Kets de Vries cuenta la historia de los cambios que el estilo de liderazgo de Alejandro el Grande siguió en el curso de su vida, desde sus triunfos iniciales hasta la caída de su imperio.

Hizo esto utilizando un enfoque fresco e innovador para diseccionar y analizar el liderazgo de Alejandro el Grande. Dio como resultado juicios profundos y fascinantes acerca de la psicodinámica de ese particular tipo de liderazgo.

¿Eres feliz?

Durante mis conferencias, a menudo formulo la siguiente pregunta:

¿Cómo te sientes cuando te levantas en la mañana antes de ir a trabajar?

¿Es “maldición, otro día aburrido en esa maldita oficina” o tal vez: “Sí, vamos!, estoy esperando ver a todos mis increíbles colegas y listo para esa reunión!”?

¿Eres feliz en lo que haces?

Esto nos lleva rápidamente a otra pregunta:

¿Transpiras calidez y felicidad, o irradias frialdad y agresión?

No existe un punto intermedio. Es una cosa o la otra. Las personas se sienten felices o infelices. Y si el jefe está infeliz, si el jefe se siente frustrado, incómodo o irritado, si el jefe lleva sus emociones negativas a la mesa de reuniones, entonces, puedes estar seguro de que toda esta negatividad se transmitirá a sus colegas. Las emociones negativas en una persona siempre inducen a emociones negativas en otras personas. Los sentimientos positivos hacen exactamente lo opuesto. En calidad de líder, se tiene el poder y posición de influenciar a otros. Pero esto significa que también tiene la responsabilidad de proteger a su gente de su propio mal humor.

Aquí hay algunas preguntas que podrías considerar.

¿Cuáles son las dificultades que encaras como líder?

¿La jerarquía es importante para ti?

¿Prefieres erguirse por encima de la gente o estar entre la gente?

La buena noticia es que tu nivel de felicidad es algo que puedes determinar por ti mismo, por lo menos hasta cierto punto. De acuerdo a Stephen Covey, el hombre que investigó la importancia de la confianza en las organizaciones, no siempre se puede estar en condiciones de controlar los eventos, pero, por lo menos, puedes controlar tu reacción ante estos eventos.

Más específicamente, como persona podemos siempre optar entre una reacción positiva o una negativa ante un evento. Las reacciones negativas tienen un efecto dominó en tu ambiente, ocasionando una reacción en cadena de emociones negativas en los otros.

En otras palabras, tu mal humor podría dar como resultado que todos a tu alrededor también tengan un mal día. Pero no tiene que ser así. Existe siempre la posibilidad de optar entre diferentes escenarios. Si alguien te critica, puedes empaparte de la crítica como una esponja o puede dejarla correr, como el agua sobre las plumas de un pato. La primera opción conduce a la irritación y al estrés, y puede perturbar tus relaciones de trabajo. La segunda opción significa que tu –y aquellos a tu alrededor– pueden todavía disfrutar de un día despreocupado.

En tu calidad de líder, tiene una opción: Puedes tratar y dominar a tu personal con un enfoque de comando y control, actuando como una especie de sargento instructor frustrado. De esta manera, se puede ciertamente poner en acción a las personas, en el corto plazo. Ellos harán lo que se supone que tienen que hacer, pero nada más. Seguirán tus órdenes, pero no harán preguntas, incluso si son necesarias. Esta no es una receta de felicidad en el lugar de trabajo.

Como alternativa, puedes optar por ser amigable y de buen humor con tu gente, escuchar lo que dicen y tratar de imaginar lo que sienten. Los apoyas en su trabajo, haciéndoles las cosas más fáciles. Y ellos aprecian esto. Esto los hace felices. Y una cosa es cierta: Los trabajadores felices son más eficientes y productivos. Los trabajadores infelices están a menudo enfermos, y no son de mucha utilidad cuando no lo están.

Regularmente veo ambientes de trabajo que deprimirían a una persona normal y veo otros en donde mi primera reacción es: ¡Parece que hay diversión aquí! Y algunas veces veo ambientes de trabajo que lucen como confusión, pero donde en verdad el ambiente es grandioso. Creado por líderes positivos e inspiradores, así como seguidores flexibles y entusiastas.

En Gran Bretaña una vez visité una cadena de fábricas de comida en donde el gerente y el personal cooperaban en armonía. Donde la atmósfera es tranquila y es divertido trabajar. Ambos grupos se entienden uno al otro, y esto los ha llevado a establecer un fuerte lazo de respeto mutuo. Así que como ves, es posible incluso en una fábrica de comida. Sin huelgas, sin peleas, sin modelos de conflictos, como en Bélgica; solo un consenso armonioso. Es grandioso trabajar en una fábrica como esa, donde todos te saludan con la mano o dicen una palabra amigable y los gerentes acuerdan aferrarse a las reglas, independientemente de cuán rigurosas sean.

Fue aquí que una vez vi a un trabajador increpar a un gerente y pedirle que se ponga el cobertor de barba. El gerente simplemente se había olvidado y se disculpó por haber pasado por alto esta norma, de una forma normal y humana. Todos felices. No hubo una reacción irritada de parte del gerente del tipo: “¿Quién diablos piensas que eres tú para decirme qué hacer?”. No, nada como eso. Sin ningún problema ni conflicto.

Sólo la aceptación de las reglas, (dicho sea de paso, ¡preparan unos muffins magníficos!).

Este es el tipo de personas que se despiertan con buen humor la mañana del lunes. Con humor de trabajar juntos en algo positivo y ser parte de una comunidad. Una comunidad en la que las personas se preocupan una por la otra y toman sus responsabilidades seriamente, pero sin ningún comportamiento de arrogancia, avaricia o narcisismo. Solamente seres humanos ordinarios, actuando normalmente.

¿Eres apreciado?

Si deseas saber si inspiras felicidad o miseria en el ámbito de trabajo, la respuesta a la siguiente pregunta te ayudará a determinarlo.

¿Tu personal te aprecia?

Esta es una pregunta que necesitas hacerte de forma regular. Y cualquiera que sea la respuesta, necesitas investigar las razones y el por qué.

También es útil que te preguntes a quiénes de tu personal le agradas y a quiénes, no. Y una vez más: No olvide “el por qué”.

¿La gente quiere trabajar contigo o tiene que trabajar para ti?

Si a tus empleados les caes bien, es porque sus maneras de trabajo son similares. Existirá menos concordancia con los estilos de trabajo con aquellos a los que no les caes bien.

En calidad de líder, siempre es posible evitar la irritación. ¿Cómo?, reconoce los estilos diferentes de trabajo de las personas, de manera que puedas colocar sus acciones y reacciones en el contexto adecuado, para así evitar reacciones emocionales de su parte. Ponerse en los zapatos de la otra persona es una de las habilidades claves que necesita tener un líder. Necesitas identificar el tipo de relación de trabajo en la que estás y ajustar tu estilo de trabajo de forma correspondiente. Mientras más consciente seas de tu estilo de trabajo social y más estés en condiciones de identificar los estilos de trabajos de los otros, más fácil encontrarás colaborar de forma satisfactoria. El trébol de cuatro hojas de Robert Bolton y Dorothy Grover Bolton también pueden ayudarte.

Bolton y Bolton definieron cuatro estilos sociales de trabajo: El controlador (dominante), el pensador (analizador), el colaborador (facilitador) y el motivador (el que presiona). Estos cuatro estilos se dividen además en dos categorías. La primera hace la distinción entre la que se orienta a la gente y la que se orienta al trabajo. La segunda entre la del dominante y la del que cumple. El estilo controlador está orientado al trabajo y es dominante. El estilo facilitador está orientado a la gente y al cumplimiento. El pensador está orientado al trabajo y al cumplimiento. Y el motivador está orientado a la gente y es dominante.

Existen varias herramientas que pueden ayudarte a adquirir la autopercepción o ayudarte a identificar las necesidades de tu personal (Insights Discovery, Indicador de tipo Myers-Briggs, etcétera). El punto inicial es siempre que las organizaciones y las personas puedan ganar en fortaleza al reconocer y valorizar sus diferencias. Estas herramientas se basan fuertemente en el trabajo del psiquiatra y psicólogo suizo Carl Jung, quien creía que existen cuatro tipos básicos de personalidad humana. Según Jung, todo gira entre pensamiento y sentimiento, percepción e intuición. Pero una de estas funciones es siempre dominante y es la función que determina el tipo de personalidad. Esto se ve complementado por la psique, la cual puede, o bien mirar hacia afuera (extrovertido), o hacia adentro (introvertido).

Las redes sociales y la internet hacen el mundo transparente. Todos son reporteros. Nada o nadie puede mantenerse escondido. Esto se aplica igual a los líderes. Así que no engañes a tu gente, ni te engañes a ti mismo.

La pregunta “¿Por qué la gente te aprecia?” también se puede aplicar a las organizaciones. En la economía de hoy, la imagen y el carisma del jefe (o jefes), por lo general determinan la imagen y el carisma de la compañía o marca. Gracias a la internet, las redes sociales y la mediatización de la sociedad, cada compañía vive en su propia torre de cristal. La nueva transparencia del mundo exterior, así como la facilidad y apertura con que las personas pueden comunicarse son dos características que el público espera ahora de las compañías. Las compañías ya no tienen un lugar donde esconderse. Además, la gente joven que ha crecido con las redes sociales no entiende por qué tienen que hacer a un lado su actividad social durante las horas de trabajo. Para ellos, las redes sociales son una parte normal de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Esto es algo que las compañías deben aprender a aceptar, si no quieren perder a su personal más joven. Las compañías inteligentes pueden explotar la tendencia de contratar a jóvenes hábiles en las redes. Conocen las herramientas, los usos y el lenguaje. Tienen el sentimiento de lo que está in y lo que está out. Pero la gran pregunta se mantiene igual: ¿Están deseosas las personas en la cima de aceptar esto y hacerlo posible?

¿No crees que te estás queriendo demasiado?

Ya lo he mencionado: Todos tenemos un poco de narcisismo dentro. Y una dosis saludable no puede hacernos daño. En efecto, necesitamos sentirnos bien acerca de nosotros mismos, y bien acerca de la vida. Esto nos ayuda a ser creativos y visionarios, permitiéndonos aprovechar nuestras oportunidades cuando vengan. Pero, demasiada autoadmiración solo puede ocasionar daño.

¿Tengo tendencias narcisistas?

Puedo ya ver algunos elevando las cejas. Incluso así, todavía es útil formular la pregunta.

En calidad de líder, puedes llevar a cabo una prueba simple para encontrar la respuesta a esta pregunta. Si descubres qué eres el más grande narcisista después del mismo Narciso, entonces todo lo que puedo recomendarte es que busques ayuda urgentemente. Tu entorno, ciertamente sufre como consecuencia de tu comportamiento. Esto podría significar: Tu familia, tus amigos –si siendo narcisista en realidad tienes alguno–, tus colegas, tu equipo, tu compañía, tu organización, tu localidad...

Tal vez es una buena idea para los líderes que lean más acerca del narcisismo. Escribe la palabra en Google y tendrás una biblioteca mundial a tu disposición. Existen incluso listas de narcisistas que puedes mostrar a tu familia, amigos y colegas. O ¿por qué no hacer tu propia lista con los cinco líderes más narcisistas que colectivamente hayan experimentado? ¡Acaso no sería divertido!

Criterios para un buen liderazgo

En mis talleres de liderazgo y cursos de capacitación durante los pasados 25 años, siempre, siempre, he formulado la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los criterios para un buen líder?

Las respuestas recolectadas a través de los años me han proporcionado una lista bastante larga. Dispongo en realidad de 70 diferentes cualidades que un líder podría o debería tener.

A estos talleres han asistido gerentes, líderes y otros funcionarios responsables que deseaban aprender más acerca de liderazgo inspirador. En otras palabras, he sido capaz de llevar a cabo un juicio permanente en el campo, que ha involucrado a más de 2,000 sujetos de estudio, quienes formularon por sí mismos estos 70 criterios.

Los criterios se pueden dividir en dos grupos: Un grupo con criterios más o menos racionales (orientados a la gestión) y un grupo con criterios más o menos emocionales. Esto dio como resultado los cuadros siguientes.

LIDERAZGO MÁS RACIONAL

Planea cuidadosamente

Desarrolla estrategia

Posee capacidad organizacional

Está orientado al resultado/ a la acción

Es un pensador analítico

Sabe manejar los tiempos

Toma riesgos calculados

Piensa creativamente

Acepta responsabilidad

Toma decisiones

Es proactivo

Desarrolla redes

Trabaja con precisión

Tiene disciplina y autodisciplina

Tiene mentalidad de cambio

Comunica información

Es abierto, un buen escucha

Organiza/dirige reuniones

Es accesible

Esclarece las cosas

Da retroalimentación

Tiene un buen conocimiento
del producto

Adopta una política consistente

Muestra comportamiento adulto

Es económico

Es ambicioso

Tiene mente práctica

Resuelve problemas

LIDERAZGO MÁS EMOCIONAL

Piensa hacia adelante / tiene una visión de futuro

Es asertivo

Posee estabilidad emocional

Establece un buen ejemplo

Admite abiertamente los errores

No busca poder

Tiene un buen autoconocimiento y conocimiento de la gente

Muestra empatía

Tiene sentido del humor

Irradia confianza

Posee un controlado autorrespeto

Guía

Realiza coaching

Resuelve conflictos

Participa

Es convincente y determinado

Muestra humildad

Resiste al estrés

Tiene una actitud positiva/carismática

Es honesto

Diversidad cultural

Resiliencia

Es intelectual y emocionalmente bien desarrollado

Es puntual

Mantiene un buen equilibrio vida-trabajo

Ofrece oportunidades para trabajar

Tiene espíritu de equipo

Defiende al equipo

Es un motivador estimulador

Delega/ da oportunidades

Muestra aprecio

Abierto a nuevas ideas

Los criterios colectivos constituyen una buena base para verificar tus propias habilidades de liderazgo. ¿En qué áreas eres fuerte? ¿En qué áreas necesitas aún mejorar?

Así es como organizamos nuestras sesiones. A través de nuestro intercambio de coaching entre colegas, les damos a los líderes una asignación que separará los puntos débiles de los fuertes, permitiéndonos ver dónde necesitan enfocar su atención. A partir de esta evaluación personal, escogeremos a los 12 primeros de su lista de criterios y 6 que “podrían hacerlos mejor”. Estos últimos 6 serán parte de un programa de acción, y abordados en orden de prioridad durante un período de 12 meses. El programa de acción se apoya con sesiones de extracoaching o con sesiones de igual a igual, a distancia.

Esto puede llevar a autopercepciones. Y autopercepciones, mirándose al espejo, aprendiendo acerca de su verdadero yo, es una precondición para cualquier mejora.

Las personas están deseosas de cambiar y modificar su comportamiento, siempre que les permitas llevar a cabo su propio viaje de descubrimiento personal, de manera que puedan encontrar sus soluciones, antes que les impongan soluciones desde fuera.

Sobre la base de estas experiencias de autopercepción, y estudios de la literatura adicionales, reuniones y conversaciones de opción y no opción, hemos reducido los criterios del buen liderazgo a una lista de 20 competencias. Hemos llamado a esta lista definitiva de competencias la CINDEX.

METACARACTERÍSTICAS / COMPETENCIAS 2.0 NECESARIAS PARA EL FUTURO CINDEX 2020

Tiene visión clara

Fija prioridades

Se mantiene enfocado en la solución

Es socialmente competente

Es multicultural y generacionalmente flexible

Es un pensador global

Es un optimista apasionado

DEBEQUIEREPUEDE

Colabora más allá de los límites

Responsabilidad personal

Es un verdadero creador de equipos

Se enfoca en la excelencia

Es la personificación de los valores

Muestra su debilidad y es humilde

Crea una organización centrada en el empleado

No trata permanentemente de ganarse la aprobación de la alta jerarquía

No muestra comportamiento de avaricia o narcisista

Se compromete y se divierte

Respeta las reglas / disciplinas comunes

Piensa igual estando en una responsabilidad diferente

Este índice puede fácilmente traducirse en cada ambiente de trabajo. El CINDEX es nuestra guía para crear un liderazgo de excelencia en las compañías.

El liderazgo de excelencia es una parte consciente de la arquitectura de la política de desempeño humano. Tú no necesitas mayores estudios o proyectos de investigación para hacer que esto cobre vida en tu propio ambiente de trabajo. Kouzes & Poser, al inicio de una investigación de 1,983 personas en este tema, también utilizó gente común para establecer los factores que fueron importantes para compañías exitosas y líderes superestrellas.

Mi sueño es persuadir a las compañías que, en vez de preparar perfiles de competencias funcionales, se enfoquen en los perfiles de liderazgo, basándose en las competencias e indicadores que pondrían al líder en el centro del escenario, y no a los gerentes funcionales.

Para mayor información acerca de la excelencia del liderazgo, lee este QR.

Con urgencia, las compañías y las organizaciones necesitan una arquitectura de liderazgo abocada a incrementar el factor de felicidad de su personal, de manera que la gente que trabaje para ellos no solo para ganarse la vida sino porque quiere hacerlo, y porque esto la hace sentir bien. Esto es perfectamente posible. Existen docenas de ejemplos exitosos. Solo es cuestión de reconocer este hecho, desearlo lo suficiente y tener el coraje de hacer algo al respecto.

La era del gran jefe malo ha terminado

¿Qué tipo de líder quieres ser?

El mundo en el que vivimos, con todas sus organizaciones, empresas, procesos y estructuras, necesita una nueva forma de liderazgo, un nuevo arquetipo de líder. Esta idea se está esparciendo en el día a día. Está creando una consciencia colectiva que ya no se puede ignorar o resistir.

Vivimos en un mundo dualista.

En un extremo, tenemos los representantes del liderazgo a la vieja usanza, enraizado en el antiguo modelo económico egoísta, abocado a la obtención del beneficio por el beneficio. Esto constituye los pilares del orden establecido, los hombres con trajes de 800 dólares y una tarjeta de crédito platino. Los “Grandes Jefes Malos” del pasado y los agotadores microgerentes de hoy en día, que lideran solo para sí mismos, sin el más mínimo pensamiento para los demás y para las generaciones futuras. De manera evidente, ellos quieren perpetuar el status quo, dado que esto los ha llevado a la posición de poder, riqueza y éxito.

En el otro extremo, tenemos a los representantes de la nueva sociedad entre pares, sostenible, que pueden contar con un creciente apoyo popular. Emprendedores, políticos y científicos, todos a su manera desean establecer nuevos límites, están buscando soluciones que ayudarán a aliviar los problemas más grandes que encara el mundo. Están haciendo planes para optimizar el futuro, por una economía en donde el trabajo sea divertido y se mantenga a la gente en el centro. Estos son los líderes de pensamiento holístico, que son guiados por el respeto, confianza, generosidad, carisma, calidez y humildad.

El viejo estilo de pensamiento en liderazgo ha llevado al mundo a la situación en la que se encuentra hoy. Esta es una situación que ya no da para más: Ni para la humanidad ni para el mundo. Nuestro bienestar y prosperidad se ha comprado a un precio. Simplemente no es posible extender nuestra manera de producción y consumo occidental al planeta entero. En las décadas recientes, todas nuestras economías han crecido. Todos tenemos “más” que en el pasado y vivimos más tiempo. En la otra cara de la moneda, nunca hemos trabajado más duro y tampoco ha existido tanta tensión e incertidumbre. Del mismo modo, la diferencia entre “los que tienen” y “los que no tienen” nunca había sido tan grande. Asimismo, la felicidad de las futuras generaciones nunca ha estado en tan grande peligro.

La tierra sobrevivirá, incluso sin la humanidad.
¿Podemos darnos el lujo de cometer los mismos errores?
¿Podemos darnos el lujo de estar siempre pensando en nosotros mismos?

El nuevo liderazgo se preocupa por algo más que por sí mismo. En lugar de eso, se enfoca en el ambiente y en las personas. Los líderes modernos encaran el desafío urgente, dan la espalda al viejo estilo de liderazgo y marcan el comienzo de una nueva era de equilibrio. En vez de poner el énfasis en hechos y cifras, deben concentrarse en los seres humanos, en personas en vez de empleados. Las organizaciones y compañías necesitan más empatía, justicia, confianza, pensamiento a largo plazo e inclusión.

La pregunta de los 64,000 dólares es, por supuesto, si podemos reconciliar lo mejor del viejo modelo de crecimiento con una manera completamente nueva de pensamiento de liderazgo. Una combinación del antiguo y del nuevo como un todo equilibrado. ¿Es esto realmente posible?

Los líderes del mañana son los niños de hoy, que juegan en sus cajas de arena y se pasean por el parque. La promoción de un estilo nuevo y mejor de liderazgo deberá, por lo tanto, empezar por la manera como educamos a nuestros jóvenes.

En otras palabras, si logro pasar los valores correctos a mis hijos, quienes a su vez puedan pasarlos a sus hijos, entonces me consideraré un padre bueno y exitoso. Cuando hayan crecido, todos estos niños participarán en ese gran circo que es el mundo. Si llegaran entonces a ser líderes, espero que vivan y trabajen conforme a los valores que han heredado y ayuden además a implantar estas virtudes en la conciencia colectiva de la humanidad. Dios sabe que lo necesitamos. Y, como líder, puedes decidir por ti mismo. Tu destino –así como el destino de otros–, está en tus manos.

¿Qué tipo de líder quieres ser?

¡Elige uno, elígelo de por vida!

¿Cómo convertirse en un buen líder?

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Bruno Rouffaer encarna el liderazgo del 2020: Empatía, entusiasmo, la capacidad para inspirar a otros, dar lo mejor de uno mismo... Lo tiene todo.

ANNEMIE NEYTS, MINISTRO DE ESTADO Y MIEMBRO DEL PARLAMENTO EUROPEO

Este libro es una llamada de atención para todo líder. El mundo está cambiando y necesitamos cambiar con él, si no nos queremos quedar atrás. Cuenta su historia de forma divertida pero hace reflexionar y es provocadora, siempre con un gran amor por el tema: ¿Qué retos y oportunidades están enfrentando los líderes de hoy?

DIRK DE CLIPPELEIR, DIRECTOR GENERAL ANCIENNE BELGIQUE

Para mí, leer este libro fue como mirarme a un espejo. Me permitió verme, redescubrirme y realinearme conmigo mismo. Muy recomendado para líderes que no tienen miedo de cambiar.

ALAIN VANDERBRANDE, CEO DE FACILICOM

Durante años pensé que los líderes nacían no que se hacían, ¡hasta que conocí a Bruno!

JAN DE COCK, ARTISTA

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. Lo último es decir “gracias”. En el ínterin el jefe es un sirviente.

CHRISTIAN DE WILDE, CEO DE INNOGENETICS

Lejos de la imagen tradicional del jefe arrogante y superior, ha llegado el tiempo para un liderazgo saludable.

FRANK VAN MASSENHOVE, PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DE LA AGENCIA FEDERAL BELGA PARA LA SEGURIDAD SOCIAL

Ya no está simplemente bien hacer lo mismo de una manera diferente. El momento habrá llegado solo cuando llegue el cambio real. Y sí, no se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Pero tal como Bruno lo saca a relucir de forma tan lúcida, los líderes exitosos del mañana serán aquellos que se atrevan a jugar la carta del “poder de la diversidad”. ¡Todavía existe esperanza!

SASKIA VAN UFFELEN, Digital Champion and Digital Mind of Belgium. CEO Ericsson Belux

En este libro, Bruno usa una evaluación perspicaz del pasado como base para cumplir con los retos del futuro. ¡Y me llena de vitalidad!

KRIS MATTHIJS, National Sales Director at Adecco Group Belgium

Hola Bruno, tuve el de placer ver tu presentación de apertura durante la E-learning Fusion Conference (Conferencia Fusión en el aprendizaje electrónico ) hace un par de meses atrás, en Varsovia. Fue absolutamente esclarecedora para mí, así que decidí obtener tu libro. Le tomó a la librería casi dos meses conseguirlo. Pero, finalmente me convertí en la feliz propietaria de No Way. Big Boss Era is over, que ha sido una gran inspiración para mí. Me encanta tu planteamiento y lo siento hasta en mis huesos. Actualmente me encuentro en Varsovia, pero, quién sabe, quizás algún día la vida me lleve a América Latina. Nuevamente, gracias por la inspiración.

EWA SKWARCZYNSKA, GLOBAL TRAINING MANAGER, SANDLER TRADE ADVISORY SERVICES INC.

¿Podemos integrar lo mejor de lo antiguo con lo mejor de lo nuevo para crear una totalidad sostenible para el futuro? Esta es la pregunta que Bruno plantea en el inicio mismo de su libro como una pista de la solución para crear un nuevo estilo de liderazgo. Lejos de ser una contradicción, Bruno sugiere con dicha pregunta que no tenemos que dejar de mirar lo bueno que los líderes, organizaciones y sociedades hemos logrado, y caer en la ingenuidad de pensar que todo es negativo o que ha de ser hecho desde cero. Pero, ciertamente, requiere discernir con sabiduría qué debería continuar y qué debería dejarse totalmente de lado, distinguir qué de lo que hemos alcanzado hoy y de lo que quizás nos jactamos (el libro toca temas como la tecnología, industria, producción, poder, etc.) tiene un germen de creatividad y sostenibilidad, o más bien de limitación y destrucción. Este discernimiento (‘separar’, ‘distinguir’, vale aclarar que Bruno no usa la palabra) es clave como condición de un nuevo liderazgo. El libro, a través de las preguntas que sugiere y los hechos que nos muestra, no es otra cosa que una “composición de lugar” para dicha reflexión. Una reflexión que parte de mirarnos a nosotros como líderes, pero también como parte de una comunidad humana que aspira a tener posibilidades de futuro. Una reflexión que requiere confianza en el potencial humano y humildad para reconocer que solo somos parte de un todo y de una historia más grande. Este libro, entonces, más que un tratado, es casi un manual de ‘meditación’ para quienes hoy tienen el encargo de llevar adelante sus equipos, sus comunidades, sus empresas y sus entornos hacia linderos nuevos que quizás no se conocen del todo aún.

Carlos Alberto Rivera, Gerente de gestión del aprendizaje del Banco de Crédito del Perú (BCP).