Índice

Portada

Dedicatoria

Mapa

Prefacio

Primera parte. La apuesta por la reforma

1. En el Pabellón de la Luz Púrpura

2. Cuerpos chinos, tecnología extranjera

3. La negociación con peculiaridades chinas

4. Oro y plata de verdad

5. Su presidente se ha quedado dormido

6. Limpiando establos en Guangdong

7. La escuela del éxito

8. La salvación de Shangri-La

9. Un banco, dos sistemas

10. El colchón más grande del mundo

Segunda parte. Explorando nuevos territorios

11. Un llamamiento al servicio del país

12. El debate del Gran Patio

13. La construcción de un nuevo marco de trabajo

14. La hora de la verdad para todos

Tercera parte. Tendiendo puentes

15. Oscuridad en pleno día

16. Horizontes y costas

17. BIT a BIT

18. Un reinicio de diez billones de dólares

19. La doctrina del partido

20. El camino a seguir

Agradecimientos

Elenco de personajes

Créditos

Para Willa, Cassidy, Finn y Addie

Para que sepáis por qué Boppa ha pasado tanto tiempo en China

De visita por la famosa West Lake State Guest House de Hangzhou con el futuro presidente Xi Jinping durante mi primer viaje como secretario del Tesoro en septiembre de 2006 (AP Photo/Eugene Hoshiko).

Prefacio

El ascenso de China a superpoder económico se cuenta, sin lugar a dudas, entre los relatos más extraordinarios de la historia. En apenas tres décadas, un país, antaño subdesarrollado y sumido en el más completo aislamiento, ha sacado a centenares de millones de personas de la pobreza y se ha convertido en la segunda potencia económica mundial. No se me ocurre otro país que haya crecido a tal velocidad. Me viene a la cabeza el ascenso de Estados Unidos a la supremacía industrial después de la Guerra Civil, pero es más que probable que los chinos estén a punto de superar nuestra gran carrera, si no lo han hecho ya. En un futuro no muy lejano, nos adelantarán como la principal economía mundial y nos derrocarán del puesto de honor que hemos ocupado durante casi ciento cincuenta años.

La transformación de China ha sido tan espectacular como veloz. Sus elevadísimos rascacielos, sus líneas ferroviarias de alta velocidad y sus aeropuertos dignos de la era espacial contrastan con nuestras infraestructuras, cada vez más vetustas y decrépitas. Un día leemos acerca de los grandiosos planes de un emprendedor chino que desea gastar cincuenta mil millones de dólares para abrir un paso en Nicaragua que doble en tamaño al Canal de Panamá; al día siguiente nos enteramos de que un promotor inmobiliario chino quiere comprar un pedazo de Islandia; luego se trata de un fabricante reconvertido en constructor que tiene intenciones de erigir, a partir de unidades prefabricadas, el edificio más alto del mundo en seis meses.

En la actualidad, China es tierra de superlativos: alberga el superordenador más rápido del mundo, la mayor planta de energía solar, el puente más largo sobre el mar; produce y utiliza casi la mitad del carbón, el cemento, el hierro y el acero del mundo; consume el 40 por ciento de su aluminio y su cobre. Según las estimaciones, China tendrá muy pronto la mitad de los edificios en construcción del planeta. Cuarenta años atrás, prácticamente ningún norteamericano se habría imaginado la posibilidad de deberle, aunque fuera un solo céntimo, a China. Pero hoy en día China es el mayor acreedor de Estados Unidos, propietaria de cerca de 1,3 billones de dólares de nuestra deuda pública, cantidad suficiente para marear a cualquiera... o para que los norteamericanos se pregunten cómo es posible que el mundo haya dado este vuelco en tan poco tiempo.

Últimamente, sin embargo, China se ha convertido tanto en causa de preocupación como de temor casi reverencial. Nos encontramos con frecuencia ante una China cada vez más competitiva, que hace gala de su recién descubierta fuerza en el mercado mundial y que lidia amargas disputas territoriales con sus vecinos, a la vez que intenta desafiar tanto el liderazgo ostentado hasta la fecha por Estados Unidos en Asia como otros aspectos del sistema político global que ha prevalecido desde la Segunda Guerra Mundial. Sus gobernantes parecen incapaces o no están dispuestos a impedir el «cíber-robo» de propiedad intelectual de compañías norteamericanas y, por otro lado, mantiene un control férreo sobre la sociedad china mediante un sistema autoritario y unipartidista que los norteamericanos ni comprenden ni comparten.

El recelo es una vía de doble sentido. El apoyo al establecimiento de unas relaciones positivas con nuestro país empieza a decrecer entre los chinos, muchos de los cuales creen que lo único que desea Estados Unidos y otros países es impedir el ascenso de su nación.

Estos hechos amenazan con socavar una relación que en el transcurso de más de cuatro décadas ha realizado contribuciones importantes al crecimiento económico, la creación de puestos de trabajo y la prosperidad de ambos países, además de haber mejorado la seguridad internacional y colaborar en el logro de un final pacífico de la Guerra Fría. Pero ahora, una cantidad relevante de norteamericanos se formula preguntas como las que siguen: ¿Qué quieren en realidad los chinos? ¿Por qué gastan tanto dinero en ejército y armamento? ¿Son amigos o enemigos, socios comerciales o adversarios económicos y geopolíticos? En resumen, ¿cómo negociar con China?

Este libro es mi intento de abordar estas preocupaciones a través de la experiencia personal que he obtenido trabajando con los chinos. No soy ni un intelectual ni un teórico. No leo, escribo ni hablo chino. Soy un hombre de negocios que aporta un conocimiento directo de China y de sus líderes empresariales y políticos. He cosechado todo esto a lo largo de más de cien visitas al país y casi veinticinco años de negociaciones con los chinos en el ámbito comercial, cuando trabajaba en Goldman Sachs, en asuntos de Estado y política macroeconómica, gracias a mi cargo como secretario del Tesoro de Estados Unidos y, en la actualidad, como director del Paulson Institute, que fomenta el crecimiento económico sostenible y un medioambiente más limpio a través de una mayor cooperación entre Estados Unidos y China. Durante todo este tiempo, he tenido la oportunidad de trabajar estrechamente con la mayoría de los líderes de los tres últimos gobiernos chinos: los de Jiang Zemin y Zhu Rongji en los años noventa, los de Hu Jintao y Wen Jiabao en los primeros años de este siglo, y los de Xi Jinping y Li Keqiang en la actualidad.

Escribo este libro como un norteamericano profundamente preocupado por la reputación de nuestro país en el mundo, por la salud de nuestra economía y por nuestro medioambiente y el destino a largo plazo de nuestros ciudadanos. Adopto el punto de vista que defiende que todas estas cuestiones se beneficiarán de un compromiso activo con China, que la cooperación perspicaz y constructiva es el mejor método para fomentar los intereses nacionales. Los chinos representan una enorme competencia. Pero no deberíamos temer la competencia ni achicarnos ante ella.

Y hace mucho tiempo que defiendo estas convicciones. A las pocas semanas de jurar mi cargo como secretario del Tesoro, viajé a China a fin de sentar las bases de un nuevo enfoque para la relación bilateral más importante que mantiene nuestro país. El crecimiento y la reforma económica eran las principales preocupaciones de China, y yo era de la firme creencia de que podíamos aprovechar nuestro recién concebido concepto de Diálogo Económico Estratégico para gestionar también, de manera más efectiva, muchas otras cuestiones urgentes.

El auge de China ha dado pie a una idea equivocada que se cierne de un modo obsesivo sobre la manera en que ambos países consideramos nuestra relación: a saber, que el «modelo China» representa una forma mejor de capitalismo que triunfa incluso cuando Estados Unidos entra en declive. Pero los líderes chinos conocen muy bien los puntos vulnerables de su país. Las reformas del mercado se iniciaron en 1978, con el gobierno de Deng Xiaoping, pero expandir su alcance y su impacto es en estos momentos más importante que nunca. Pese a todos sus éxitos, a China le queda aún mucho camino por recorrer. Más de cien millones de chinos siguen estancados en la pobreza. Su PIB per cápita ocupa el puesto número ochenta del mundo, sólo un lugar por delante de Irak, y representa apenas una octava parte del nivel de Estados Unidos. El fenomenal ritmo de crecimiento de China empieza a ralentizarse, y realizar reformas en el mercado es más urgente y, a la vez, más difícil de conseguir. El incremento del PIB en un 7,4 por ciento que tuvo el país en 2014 quedó por debajo de las previsiones oficiales por primera vez en dieciséis años, y muchos expertos vaticinan más descensos en el ritmo de crecimiento.

China necesita cambiar su economía de diez billones de dólares y pasar de una dependencia excesiva de las exportaciones y de una inversión gubernamental ineficiente en infraestructuras, empeorada, además, por deudas fatalmente elevadas de los gobiernos regionales a todos los niveles, a un incremento del consumo doméstico y un mayor énfasis en los servicios y la producción de alto nivel. Se trata de una tarea enorme, complicada por el hecho de que gran parte de la economía sigue bajo la batuta de responsables centrales, incluso después de muchos años de reformas. Los intereses consolidados se resisten al cambio. Y entre tanto, años de una escasamente benigna negligencia han dejado el medioambiente convertido en un desastre que ha disparado una inquietud cada vez mayor entre los ciudadanos chinos.

Y por mucho que aún nos quede por hacer para solventar nuestros propios problemas, Estados Unidos sigue siendo la economía más grande, más avanzada y más dinámica del mundo. Los líderes chinos saben que para fomentar su transformación económica necesitan de la buena voluntad y de la cooperación de Estados Unidos y otros países que, en muchos sentidos, siguen dominando el sistema económico global. Desean un mayor acceso a nuestros mercados, a nuestro conocimiento y a nuestras tecnologías más avanzadas.

La relación entre Estados Unidos y China sería más equilibrada y más segura y productiva para ambas partes si los dos países realizaran una serie de ajustes. A los norteamericanos nos preocupa el tono cada vez más militarista de China; ellos ven nuestro «giro hacia Asia» como un potencial esfuerzo para contener el auge de su país. Nosotros deseamos que los chinos abran sus mercados a nuestras empresas y que respeten las reglas del juego existentes para integrarse más en el sistema internacional. China prefiere modificar dichas reglas y ser tratada con mayor respeto y deferencia en la arena global.

Hay quienes creen en la existencia de una ley inmutable de la historia que sostiene que, cuando un poder en alza empieza a crecer por encima del poder establecido, el conflicto es inevitable. Pero las leyes inmutables no existen. Las decisiones tienen su importancia. Las lecciones están para aprenderlas. Los hombres y las mujeres de Estado pueden marcar la diferencia, y lo hacen.

No creo que nada sea «inevitable» en la relación entre Estados Unidos y China, pero existen riesgos reales que podrían desembocar en una intensificación de la competencia e incluso en el conflicto. La clave para evitar una relación hostil consiste en hacer cosas tangibles que nos beneficien a ambos. A pesar de los potenciales focos de conflicto entre ambos países, compartimos muchos intereses: incentivar el crecimiento global, combatir el cambio climático, mantener la paz y la estabilidad. Pero este hecho carecerá por completo de importancia si no somos capaces de transformar estas preocupaciones comunes en políticas y acciones complementarias. Necesitamos, muy especialmente, ampliar y profundizar nuestros vínculos económicos. Y confío en que Negociando con China arroje un poco de luz sobre cómo conseguirlo.

Una cosa que no pienso hacer es intentar predecir el futuro. No dudaré, sin embargo, en hacer recomendaciones sobre una serie de temas, entre los que destacan la reforma económica, los mercados financieros, el urbanismo, el medioambiente y las distintas maneras de reforzar las relaciones entre Estados Unidos y China. Al fin y al cabo, es más fácil hacer prescripciones que predicciones. Mis prescripciones se basan en las experiencias personales que comparto en estas páginas. Confío en que ayuden a todos los que trabajan con China, bien sea en el ámbito de los negocios, como en el gubernamental o el de la filantropía, a conseguir resultados concretos y productivos. Ello sólo puede contribuir a acercar nuestros dos países.

En un mundo cada vez más complejo e interconectado como el actual, nos enfrentamos a retos verdaderamente intimidantes. Y es evidente que los superaremos todos más fácilmente, desde los problemas de seguridad informática hasta el de abrir grandes mercados para las exportaciones norteamericanas, si Estados Unidos y China consiguen trabajar de un modo conjunto o complementario. En cambio, nuestra tarea será más difícil de solventar, si no imposible, si los dos poderes económicos más importantes del mundo trabajan en sentidos opuestos.

PRIMERA PARTE

La apuesta por la reforma

1

En el Pabellón de la Luz Púrpura

El silencio reinaba en las calles y la inmensidad de hormigón de la plaza de Tiananmen estaba prácticamente vacía mientras el coche recorría el centro de Pekín rumbo a Zhongnanhai, el aislado recinto de los líderes chinos. Era el 25 de febrero de 1997, un frío día de finales de invierno, casi al anochecer. Las farolas de la plaza acababan de encenderse. Durante mis frecuentes viajes a China, me había acostumbrado al barullo y la presión de las muchedumbres que llenaban todos los rincones, y sobre todo las calles, cada vez más atiborradas de coches, camiones y autobuses. Pero nunca había visto un silencio tan siniestro como el de aquel día. Deng Xiaoping, el líder supremo de China, había fallecido la semana anterior y la nación estaba de duelo. Yo me dirigía, en compañía de varios colegas de Goldman Sachs, a una reunión privada con uno de los protegidos de Deng.

Deng había sido el arquitecto de los extraordinarios cambios que vivía China. Con sentido común, fuerza de voluntad e implacable pragmatismo, había liberado el país de sus cadenas ideológicas y concebido una marca única de «socialismo con características chinas», introducido los principios del mercado y fomentado la empresa individual en la economía, empezando con la agricultura y continuando con la industria y el sector financiero. Los resultados de sus iniciativas de «Reforma y Apertura», iniciadas en 1978, habían sido espectaculares como mínimo. Después del caos político y económico de los últimos años de Mao, el producto interior bruto de China había ascendido con incrementos anuales medios de casi dos dígitos durante dos décadas, sacando de la pobreza a centenares de millones de personas. Abundaban los alimentos básicos, antes escasos. Los bienes de consumo, en otro tiempo no disponibles o inasequibles, podían adquirirse en establecimientos que proliferaban por todas partes, y China estaba convirtiéndose rápidamente en un motor global de fabricación y exportación.

La muerte de Deng, sin embargo, suscitaba preguntas en torno a cuánto tiempo, y a qué velocidad, seguiría el país adelante con su visión. Aquella mañana, Jiang Zemin, secretario general del Partido Comunista y el dirigente de mayor rango de la nación, había intentado tranquilizar al país y al mundo declarando que seguiría el camino marcado. En una conmovedora elegía ante diez mil líderes militares y del partido —y cuatrocientos millones de telespectadores— celebrada en el Gran Salón del Pueblo Jiang había condenado el «grave error» de la Revolución Cultural y prometido seguir las políticas de reforma económica y compromiso internacional de Deng. Pero yo sabía que había miembros de la línea dura del Partido Comunista y del aparato del Estado que presionaban para ralentizar, o incluso detener, la reforma. Temían que China abandonara el marxismo o que los trastornos causados por los cambios pudieran desestabilizar la nación.

El país estaba, además, en una coyuntura crucial. En julio, a poco más de cuatro meses vista, Hong Kong sería devuelto a China después de más de ciento cincuenta años bajo dominio británico. Con la distancia que marca el tiempo, puede resultar fácil, especialmente para los norteamericanos, olvidar lo trascendental —y angustiante— que fue aquel hecho para todo el mundo. Deng había concebido una fórmula de «un país, dos sistemas» para garantizar que Hong Kong pudiera continuar con su forma de hacer capitalista, con cierta autonomía política, durante al menos cincuenta años después de su devolución a China. Pero en Hong Kong seguía habiendo muchos escépticos: muchos habían huido de China después del ascenso al poder de los comunistas y las duras medidas que había tomado Pekín en junio de 1989, hacía casi ocho años, contra los manifestantes de la plaza de Tiananmen, en su mayoría estudiantes, habían resucitado dolorosos recuerdos. Unos setecientos mil ciudadanos de Hong Kong, más de uno de cada diez habitantes de la ciudad, había conseguido un pasaporte extranjero como medida de precaución y diversas compañías habían cambiado su domicilio fiscal.

Aquella mañana yo había volado desde Hong Kong, impaciente y algo nervioso. Tenía una cita programada con el vice primer ministro Zhu Rongji, el zar económico del país. Sabía que cualquier cosa relacionada con la reforma o con Hong Kong era de máxima prioridad para los líderes chinos y tenía que ser tratada correctamente. No había margen de error, así de simple. En aquel momento, yo era presidente y jefe de operaciones de Goldman Sachs, el banco de inversión, y daba la casualidad de que iba a discutir con Zhu un asunto que tocaba ambos temas: la reestructuración del sistema de telecomunicaciones chino mediante una oferta de acciones en una compañía de Hong Kong de reciente creación. Consciente de la crucial importancia que unas telecomunicaciones de última generación tenían para una economía moderna, China había estado invirtiendo con fuerza en la zona, como parte de su rápida modernización.

Los banqueros occidentales éramos figuras prometeicas en este proceso: competíamos para enseñar a los chinos cómo encender la llama de los mercados de capitales. Goldman llevaba meses discutiendo los aspectos de una salida a bolsa con representantes de China International Capital Corporation (CICC), un banco de inversión que era el resultado de una alianza estratégica entre Morgan Stanley y uno de los cuatro bancos comerciales más importantes del país. Trabajar estrechamente con el banquero chino más destacado y socio de nuestro rival más importante en Estados Unidos era una de las muchas singularidades de hacer negocios en China. Más singular aún era que Morgan Stanley no supiera lo que estábamos haciendo... y nosotros tampoco teníamos interés alguno en dejar que lo supiera.

El equipo que iba a participar en la reunión de aquel día estaba integrado por John Thornton, un excelente negociador que había colaborado en el establecimiento de nuestro banco de inversión en Europa y acababa de ser nombrado responsable de Asia; Mike Evans, responsable del área de renta variable dentro del mercado de capitales, que había trabajado en Europa en la privatización de empresas estatales; Hsueh-ming Wang, un banquero sénior de la oficina de Hong Kong; y Cherry Li, chino, que era nuestro primer representante en Pekín, donde habíamos abierto una oficina en 1994. John y Hsueh-ming llevaban meses trabajando con diligencia para enseñar a los ejecutivos chinos de CICC.

A bordo de dos coches, pasamos junto a la Ciudad Prohibida, el inmenso antiguo palacio imperial, y cruzamos luego la Puerta de Xinhua, la entrada ornamental que daba acceso a Zhongnanhai por el sur. Giramos hacia el norte al llegar a la calle Fuyou, que seguía el perfil de los muros rojos del recinto de los líderes, coronados con las tradicionales tejas cilíndricas, y entramos por la puerta noroeste. Los guardias estaban ya informados de los números de matrícula de los coches y, después de un rápido recuento y con un pequeño saludo, nos indicaron que accediéramos al recinto.

Por tratarse del centro de poder de China, donde sus líderes han trabajado, y a veces incluso vivido, desde tiempos de la revolución, el recinto en sí era poco atractivo y sin pretensiones. Recordaba el campus de una pequeña universidad en época de vacaciones de invierno y estaba integrado por diversas estructuras tradicionales repartidas entre edificios a pequeña escala construidos en beis y gris, de tres o cuatro plantas de altura, sosos y faltos de inspiración desde el exterior, de ese estilo que un historiador de arte denominaría soviético. Zhongnanhai, que en sus orígenes había sido un parque y unos jardines imperiales, albergó en su día varios palacios a orillas de sus lagos. Después de la caída de la dinastía Qing, fue la sede del gobierno de la República china hasta 1928 y luego pasó a ser un parque público, hasta que los comunistas llegaron al poder en 1949.

Zhu Rongji había decidido que el encuentro tuviera lugar en el Pabellón de la Luz Púrpura, a orillas de un lago. Se trataba de una llamativa estructura en forma de pagoda, con muros de color bermellón y tejas verdes; databa de tiempos de la dinastía Ming y los líderes del país lo utilizaban para reunirse con invitados extranjeros en un ambiente de intimidad. Funcionarios chinos nos informaron de que Zhu Rongji no había llegado todavía y que tendríamos que esperar unos minutos, así que salimos del coche para respirar un poco de aire fresco.

Paseamos por la orilla del lago, flanqueada por sicomoros y coníferas, pinos y cedros en su mayoría. Escuché el graznido de una urraca, pero no vi nada cuando miré entre las ramas de los árboles. Al otro lado del lago, vislumbré el perfil de los tejados del palacio detrás de los inmensos muros de la Ciudad Prohibida, una figura fantasmagórica bajo la luz del atardecer. Una unidad de guardia militar desfiló a paso ligero por nuestro lado, con ese balanceo rígido de los brazos tan característico del Ejército Popular de Liberación.

Repasé mentalmente por última vez cuál iba a ser mi postura. Mi forma de abordar la reunión tendría que ser necesariamente sinuosa e indirecta. Quería ser cauteloso y no dar por sentado la posibilidad de cerrar ningún trato, ni arrastrar a Zhu Rongji hacia una multitud de detalles o, peor aún, dar la impresión de que estaba pidiéndole que tomara una decisión a nuestro favor en ese preciso momento. Lo que quería dejar claro era que comprendíamos lo importante que era para el futuro de China reformar su economía y lo crucial que era para ese proceso modernizar y reacondicionar empresas estatales, como el negocio de las telecomunicaciones. Y quería dejar claro que Goldman Sachs era el mejor banco del mundo con el que hacer ese tipo de cosas de las que no íbamos a hablar en concreto.

Le pregunté a Mike Evans si me olvidaba de algo.

—Lo tienes todo —me respondió—. Y recuerda tener presente en todo momento lo importante que esta reforma es para Zhu.

Había conocido a Zhu Rongji hacía unos años, cuando China planeaba invertir dinero en los mercados de bonos internacionales y habíamos asesorado al país sobre cómo trabajar con las agencias de crédito. Era un personaje impresionante. Alto y erguido, había sido elegido por Deng, que lo había retirado de su puesto como alcalde de Shanghái para nombrarlo vice primer ministro en 1991. A pesar de que, oficialmente, la cartera económica del país estaba en manos del primer ministro Li Peng, Zhu gestionaba el día a día de la economía y todo el mundo esperaba que sucediera a Li cuando al año siguiente se seleccionaran nuevos líderes gubernamentales.

Zhu había hecho un trabajo de primera categoría. Cuando en 1993 se produjo un sobrecalentamiento de la economía, había asumido el mando directo del Banco Central y puesto en marcha una serie de duras medidas de austeridad y de inteligentes soluciones administrativas y combatido la inflación, que había ascendido a más del 20 por ciento antes de que él consiguiera pilotar a China hacia un suave aterrizaje. Las iniciativas de privatización, que se habían iniciado de forma modesta en 1992 y 1993, se habían archivado temporalmente, pero ahora, con la recuperación de la economía, volvían a protagonizar las discusiones con los distintos ministerios y el Consejo de Estado, el equivalente chino al gabinete de Estados Unidos.

La venta pública de acciones del sistema de telecomunicaciones pretendía ser tanto el escaparate como la piedra angular de la siguiente y ambiciosa fase de la reforma: la reestructuración de las gigantescas empresas de propiedad estatal que dominaban la vida comercial china. Anticipándose a su integración en la Organización Mundial del Comercio (OMC), Zhu Rongji tenía en mente una renovación concienzuda que modernizaría aquellos monstruos que sólo hacían que perder dinero y lograría que los negocios chinos fueran más eficientes y competitivos. Haría realidad su proyecto incorporando el saber hacer y los inversores extranjeros, factores que consideraba capaces de ejercer la presión necesaria para alcanzar estándares globales de gestión, control, operación y gobernanza.

Si Deng era el arquitecto de la reforma y Jiang Zemin el contratista de obras encargado de hacer realidad su visión, entonces, y tomando prestado un término que a menudo se ha utilizado para describir mi persona, Zhu Rongji era el martillo. No le faltaban tampoco las grandes ideas, pero, por encima de todo, era un hombre que sabía hacer bien las cosas. Era franco, práctico e iba directo al grano. Jamás dudé ni por un segundo de qué era lo que quería, y lo mismo les sucedía a sus subordinados. Conocido como el Jefe, era duro, exigente y se sentía orgulloso de imponer plazos irreales; en resumen, un hombre que parecía mi alma gemela.

Para obtener una reunión con una figura destacada del gobierno chino es imprescindible disponer de un padrino. Nuestra reunión con Zhu había sido sugerida y concertada por Wang Qishan, el director del China Construction Bank (CCB), el banco que trabajaba en sociedad con Morgan Stanley en CICC. Wang era un líder cálido y dinámico que rebosaba carisma y curiosidad intelectual y poseía una misteriosa habilidad para conectar con la gente, ya fuesen chinos u occidentales. Se veía de lejos que era un hombre con mucho talento y con un futuro brillante. En la actualidad, después de varios años como vice primer ministro responsable de finanzas y comercio, Wang Qishan es uno de los siete miembros del comité permanente del politburó del Partido Comunista, el organismo más poderoso de China, y encabeza su Comisión Central para la inspección de la disciplina, encargada de acabar de raíz con la corrupción.

El verano anterior, Wang Qishan me había visitado en mi despacho de Goldman Sachs en Nueva York para calibrar nuestro interés por ayudarlos a sacar a bolsa China Telecom. China Construction Bank no estaba satisfecho con Morgan Stanley y buscaba una alternativa. Mis colegas y yo estábamos más que dispuestos a trabajar en una transacción pionera de tanta importancia para el futuro de China como aquella, pero éramos también cautelosos. Sacar a bolsa China Telecom implicaría una cantidad de trabajo inmensa porque, para empezar, la compañía no existía en los términos convencionales en que nosotros la entendemos. Había clientes, había teléfonos, había intercambios, había un negocio de telefonía móvil pequeño pero de rápido crecimiento, pero todo eso estaba repartido por todo el país en forma de pequeños puestos en aldeas, pueblos, ciudades, condados y provincias, hasta llegar a los cuarteles generales del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones (MCT).

El MCT era un chirriante y burocrático vestigio de la época maoísta que tenía bajo su competencia más de un millón de empleados y miles de oficinas locales. Carecía de los sistemas de gestión y control modernos y de una estructura de capital sensata. Construir y mejorar la infraestructura de comunicaciones había sido uno de los puntos centrales de sucesivos planes quinquenales. Desde 1992, China había gastado treinta y cinco mil millones de dólares e incorporaba al sistema más de dieciséis millones de líneas anuales. Pero el acceso por vía telefónica seguía siendo mínimo y la cobertura era deficiente. En un país de más de 1.200 millones de habitantes, sólo había cincuenta y cinco millones de abonados de línea telefónica fija, concentrados en las ciudades de la costa y en zonas de especial actividad económica.

Varios funcionarios chinos nos escoltaron al llegar al pabellón, nos condujeron por una escalera flanqueada por tradicionales leones de piedra y nos hicieron cruzar una impresionante puerta de madera tallada. Accedimos a una estancia luminosa y ventilada con paneles de madera y techos encofrados de unos seis metros de altura pintados con tonos pastel —rosa salmón, verde y azul— y ribeteados en oro. Zhu Rongji nos saludó efusivamente, nos estrechó la mano y nos invitó a tomar asiento.

Me senté a la derecha de Zhu. Cherry Li, que me hacía de intérprete, se colocó a mi lado, pero un poco más atrás, y el intérprete de Zhu se situó directamente detrás de él. Wang Qishan se sentó a la izquierda de Zhu, flanqueado por otros ejecutivos del China Construction Bank. Las reuniones chinas tienen una coreografía y un ceremonial muy definidos y es en este contexto en el que hay que buscar las señales que se emiten y los mensajes que se dan. En general, los asistentes toman asiento en sillas dispuestas en forma de herradura o de U, y el representante chino más importante ocupa el extremo cerrado de la U, mientras que el visitante de mayor relevancia se sienta a su derecha; el resto de los representantes chinos y miembros de la delegación visitante se disponen en rango descendente a ambos lados de la herradura, los unos frente a los otros. En los viejos tiempos, los respaldos de los asientos estaban pintorescamente cubiertos con fundas protectoras, pero esos artefactos victorianos ya no abundan hoy en día.

Las reuniones siguen un formato que puede calificarse de cualquier cosa menos de libre. El anfitrión y su invitado hablan por turnos, seguidos de sus intérpretes, que suelen sentarse detrás de los líderes. El resto de los asistentes no habla a menos que se le invite a hacerlo, lo que significa que a veces no dicen nada de nada. El intercambio o el diálogo, en el sentido convencional, no existen. El proceso tal vez parezca afectado, sometido a un guion predeterminado. Por el lado chino, una auténtica manada de funcionarios y colaboradores, jóvenes y mayores, de todas las categorías, toma notas con diligencia. Tomar notas es un elemento de rigor y omnipresente en la vida oficial china incluso hoy en día, a pesar de la existencia de métodos de grabación sofisticados. De hecho, cuando me reuní en diciembre de 2011 en Chongqing con Bo Xilai, secretario del Partido Comunista en Chongqing caído hoy en desgracia, me resultó divertido observar como un grupo de personas responsables de tomar nota copiaba esmeradamente todo lo que decíamos, aun habiendo percibido antes el parpadeo de las lucecitas de los aparatos de grabación colocados sobre la mesa de la sala de conferencias, justo debajo del cartel con nuestros nombres.

Tomar notas permite a los funcionarios del partido y del gobierno realizar una lectura rápida de lo que sucede en las reuniones a las que no pueden asistir. Los altos funcionarios consiguen de este modo difundir internamente la información que deseen y controlar lo que dicen los demás miembros de la jerarquía para así impedir que los mensajes se desvíen de las expectativas. Recuerdo escasas reuniones en China en las que un alto funcionario no me haya mencionado, de una u otra manera, lo que alguno de sus colegas había dicho en una reunión anterior. Y eso te obliga a andar de puntillas. Las reuniones privadas con altos funcionarios del gobierno sin presencia de aparatos de grabación o de alguien que tome notas son excepcionales y muy codiciadas.

Zhu se disculpó por el retraso; acababa de salir de otra reunión. Me invitó a tomar la palabra en primer lugar y empecé expresándole mis condolencias y las de mis colegas de Goldman por el fallecimiento de Deng Xiaoping. Y después de elogiar los éxitos de Zhu en sus iniciativas para rebajar la inflación y guiar la economía, le expresé mi confianza de que, bajo su liderazgo, «el ritmo de la reforma se acelerara un poco».

Sabía que la competencia para trabajar con el gobierno sería intensa, de modo que hice un repaso de la amplia experiencia de Goldman en la asesoría de gobiernos de otros países. Y le recordé a Zhu los nombres de los altos ejecutivos de mi compañía que conocía personalmente, hombres como Brian Griffiths, barón Griffiths de Fforestfach, que había liderado las iniciativas de privatización del gobierno Thatcher, y Peter Sutherland, antiguo responsable del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio y, posteriormente, primer director general de la Organización Mundial del Comercio. Zhu encabezaba las iniciativas de China para integrarse en la OMC, que no aportaría al país beneficios económicos, pero sí sería una fuente exterior de presión para fomentar su programa de reforma interna.

Hablé durante unos minutos, deteniéndome cada par de frases para que el traductor de Zhu pudiera realizar su trabajo y repetir mis palabras en chino. Zhu iba asintiendo, tanto cuando yo hablaba como cuando lo hacía el traductor. Hablaba inglés bastante bien y lo comprendía incluso mejor, y más adelante, cuando ya lo conocía con mayor profundidad, deslizaba de vez en cuando alguna frase en inglés en la conversación.

Siguiendo la sugerencia de Wang Qishan, me centré en nuestro trabajo con Deutsche Telekom. Le expliqué que Goldman había conducido a la compañía alemana hasta la exitosa oferta pública de venta (OPV) del mes de noviembre. La operación se había llevado a cabo después de casi ochenta años de asesorar a los alemanes sobre cómo renovar un departamento gubernamental inflado, similar al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones chino, que era responsable tanto del servicio de correos como del negocio de las telecomunicaciones y que sufría un servicio de mala calidad, baja eficiencia laboral y problemas financieros. La OPV había alcanzado los trece mil millones de dólares y estaba previsto que sirviera para financiar el desarrollo de la infraestructura del sector de las telecomunicaciones, en particular en lo que fuera Alemania del Este, el antiguo Estado comunista. El negocio había servido para reforzar a nivel local Deutsche Telekom, la había convertido en una compañía competitiva en el inmenso mercado internacional y le había permitido asumir los gastos de pensiones y seguros médicos para los jubilados y los trabajadores despedidos.

Ese último punto era una gran preocupación para Zhu Rongji: reformar las compañías chinas propiedad del Estado significaría romper lo que se conoce como la escudilla de arroz de hierro, el sistema de protección y subsidios desde la cuna hasta la tumba garantizada por el gobierno a través de las grandes empresas en las que trabajaba la gente. Existía el riesgo de que estos cambios dieran como resultado un aumento del desempleo que pudiera desembocar en un malestar social, y los líderes chinos temían la inestabilidad más que cualquier otra cosa. El partido había hecho un trato muy sencillo con el pueblo: crecimiento económico a cambio de estabilidad política. Eso, a su vez, significaba control por parte del partido. La prosperidad era la fuente de la que bebía la legitimidad del partido.

También estaba en juego el orgullo nacional.

—No fue sólo la salida a bolsa de Deutsche Telekom, sino también la salida de Alemania al mercado y la mejora de la imagen del país —dije—. Mil novecientos noventa y siete es un año crucial y, de conformidad con lo acordado en la transferencia de soberanía, la reforma de las telecomunicaciones debería empezar en Hong Kong y convertirse en un catalizador para impulsar el desarrollo de la totalidad del sector de las telecomunicaciones en China.

Estoy seguro de que poco de lo que dije sorprendió realmente a Zhu Rongji. Wang Qishan, con quien había discutido largo y tendido estos temas, debía de haberlo informado previamente, razón por la cual hice hincapié sólo en aquellos puntos que Wang Qishan me había aconsejado. En cualquier caso, era importante argumentarlo todo directamente ante Zhu Rongji, para demostrarle tanto las bondades de Goldman como mi compromiso personal con el éxito de las iniciativas chinas. Más aún, Wang Qishan quería trabajar con Goldman y yo tenía que cumplir con él, además de con Goldman.

Cuando hube terminado, Zhu asintió y tomó la palabra para abordar dos puntos clave del liderazgo colectivo: la importancia de la reforma y Hong Kong. Pero antes, habló con cierto sentimiento sobre el fallecimiento de su mentor y declaró que «el pueblo chino [...] llevará adelante la Reforma y la Apertura sin titubeos. Transformará el dolor en fuerza y hará realidad los deseos del camarada Deng Xiaoping».

Me alegré de que abordara el tema de Deng, puesto que yo había ido en contra del consejo de mis asesores al mencionarlo (ellos consideraban que no era adecuado que un extranjero hablara sobre el fallecido líder supremo). Pero a mí me resultaba imposible imaginar una reunión con Zhu sin expresarle antes mis condolencias por las actuales circunstancias. Pese a que siempre escuchaba con mucha atención a mi equipo chino, y solía seguir sus consejos, había momentos, como aquel, en los que me decantaba por seguir mi instinto. Con el tiempo había aprendido que los chinos valoraban la autenticidad y que esperaban de mí que expresara mi sincera opinión.

—La situación económica favorable que vive China —dijo Zhu— garantiza que no habrá problemas con la recuperación de Hong Kong. Creo que la mayoría de la gente tiene confianza en que Hong Kong seguirá prosperando.

Reiteró que después de la Transferencia, Hong Kong sería administrado bajo el modelo «un país, dos sistemas» y que el «gobierno central chino no interferirá en la política ni los asuntos económicos de la Región Administrativa Especial de Hong Kong». Los líderes chinos aprovechaban cualquier oportunidad que se les presentaba para dejar muy claro este punto. Querían tranquilizar a los residentes de Hong Kong, Macao y Taiwán, para quienes estaba también pensado el modelo.

A pesar de que Zhu estaba hablando en chino, se dirigía directamente a mí y sólo de vez en cuando dirigía la mirada hacia el resto de mis colegas. Ningún otro miembro del grupo chino añadió una palabra. Hubo un momento en que bajé casualmente la vista hacia los zapatos negros de Zhu, que reposaban sobre la mullida alfombra, y atisbé el borde de sus calzones largos asomando por debajo del pantalón. Como he dicho, era un hombre muy práctico y, en aquellos días, las viejas salas de Pekín podían llegar a ser tremendamente frías y húmedas.

Y entonces pronunció las primeras palabras que yo deseaba de verdad oír:

—Naturalmente, consideraremos sus opiniones y esperamos poder cooperar con ustedes. Si les interesa cooperar con el gobierno chino en el área de las telecomunicaciones, creo que a partir de ahora deberá comunicarse con el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones.

Eso fue todo, pero lo fue literalmente. La reunión se había concertado sin la presencia del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones. Nos programaron para el día siguiente un encuentro con el ministro Wu Jichuan, un poderoso y experimentado funcionario del sector. Llevábamos ya un tiempo trabajando con representantes del CICC, el banco de inversión, y con el ministerio, pero nos preocupaba la posibilidad (y creo que también le preocupaba al CICC) de que el MCT tuviera otras ideas sobre con quién colaborar en la transacción. Las palabras de Zhu, naturalmente, llegarían con gran celeridad al MCT y al ministro Wu.

Cuando Zhu hubo terminado, intervine de nuevo. Consciente de que la competencia para hacerse con el negocio sería intensa, cité la habilidad de Goldman en cuanto a llevar a cabo con éxito esa clase de negocios en todo el mundo y destaqué que habíamos realizado más privatizaciones de compañías de propiedad estatal que la suma de los tres siguientes bancos de inversión en importancia.

—Será un programa complicado —dije—, pero no escatimaremos esfuerzos en todo lo que se refiera a ofrecer nuestro saber hacer y nuestros conocimientos especializados.

Zhu asintió y cerró la reunión diciendo: «Les animo a seguir cooperando con China Construction Bank. Si coopera con su compañía, CCB saldrá beneficiado en su proceso de comercialización y acelerará, por otro lado, su proceso de modernización».

Dicho esto, nos dio las gracias por la visita y, después de las fórmulas de despedida de rigor, la reunión se dio por acabada.

Los líderes chinos son anfitriones e interlocutores encantadores, saben hacerte sentir bien y te animan a salir de la reunión con la idea de que has escuchado lo que querías escuchar. Es fácil acabar eufórico y extremadamente optimista. Aquel día, escuché con mucha atención a Zhu Rongji y me sentí muy satisfecho con la reunión. Pero una vez fuera, me volví hacia mis colegas a fin de corroborar su impresión.

—¿Qué tal lo hemos hecho? —le pregunté a mi equipo.

—Creo que no podría haber ido mejor —respondió John.

Mike y Hsueh-ming también opinaban lo mismo.

De modo que, para resumir, acabábamos de finalizar una reunión en torno a la realización de una oferta pública inicial en la que no habíamos pronunciado palabra sobre ningún trato en concreto ni, mucho menos, acerca de plazos, volumen de la operación o precio; el poderoso ministro responsable del negocio con el que íbamos a trabajar no había estado presente; y la compañía en sí no existía en términos reales, sino que tendríamos que crearla. No era el tipo de negocio que habríamos hecho, o se nos habría ocurrido hacer, en prácticamente ningún otro lugar del mundo.

Pero aquello era la China de 1997 y nos sentíamos satisfechos de lo que habíamos conseguido.

En China, los mensajes se emiten de maneras que no son siempre directas, ni mucho menos; y, por lo tanto, es imprescindible saber leer e interpretar los signos. Tal vez el aspecto más importante de aquella reunión no fue lo que Zhu Rongji pudiera decir, sino el hecho de que habíamos celebrado una reunión. Zhu Rongji podría haberse comunicado con nosotros de muchas maneras. Justo un día en que muchos estamentos del gobierno estaban cerrados, había tenido el detalle de recibirnos para hablar sobre un controvertido negocio que sería la pieza clave y el escaparate de su futuro programa de reformas. El hombre que dirigía la economía de China, que sería crucial en todas las decisiones futuras, nos había evaluado en persona y, al parecer, le habíamos resultado aceptables.

Nos había animado a trabajar con China Construction Bank y el ministerio que supervisaba las telecomunicaciones y había puesto a nuestra disposición, públicamente, su relevancia y su prestigio. Era una señal muy potente, tanto para nosotros como para el Estado chino y la burocracia del partido. La reunión no significaba que hubiéramos cerrado el trato, eso lo sabía. La bendición de Zhu era un consuelo, pero no una garantía. Tendríamos que seguir compitiendo, superando formalidades y navegando por los distintos estratos de toma de decisiones que se extendían por debajo de Zhu. Íbamos un paso por delante, pero si no nos mostrábamos implacables, podíamos perder muy fácilmente nuestra ventaja. Me había encontrado en situaciones similares varias veces. Los negocios en China eran así: nada estaba hecho hasta que estaba hecho. Habíamos visto cómo diversas oportunidades de negocio, aparentemente seguras, no acababan de fructificar. Pero este negocio parecía que se concretaría con seguridad y todos los bancos lucharían por hacerse con él, tocarían todas las teclas necesarias, trabajarían a fondo el sistema. Antes de recibir el mandato formal de lo que parecía la OPV más importante de una compañía china de propiedad estatal hasta la fecha, nos esperaban meses de trabajo duro y cuidadosas maniobras.

De regreso al hotel, pasamos por la plaza Tiananmen. Vi de reojo el gigantesco retrato de Mao, que alcanzaba una altura de dos pisos, colgado en la pared de la Ciudad Prohibida y me pregunté, por un instante, qué habría pensado de que banqueros capitalistas vendieran a ciudadanos extranjeros acciones de una de las compañías propiedad de su país. Frente al Museo Nacional de China, situado delante del Gran Salón del Pueblo, también en la plaza de Tiananmen, vi el enorme reloj digital que llevaba la cuenta atrás de los días que faltaban para que Hong Kong fuese devuelto a China: 124.

Me sobresalté al ver aquello. Nuestro proyecto no seguía el mismo calendario que la Transferencia, pero no pude evitar pensar que teníamos muy pocos meses para cerrar un negocio que en una economía occidental bien engrasada nos habría llevado como mínimo un año.

Me volví hacia Mike Evans, que estaba sentado a mi lado en el asiento posterior del coche, y le pregunté:

—¿Cómo vamos a sacar esto adelante?

2

Cuerpos chinos, tecnología extranjera

La clave para irrumpir en nuevos mercados se encuentra en crearse una identidad propia a base de construir relaciones fuertes con los clientes más importantes. La ruta que eligió inicialmente Goldman Sachs para entrar en China fue a través de Hong Kong, y uno de los hombres de negocios más destacados que conocí muy al principio fue C. H. Tung, quien acabaría convirtiéndose en el primer jefe ejecutivo de la Región Administrativa Especial de Hong Kong, sucesora del gobierno colonial británico. Ostentaría el cargo desde la Transferencia, en 1997, hasta 2005.

C.H. dirigía por aquel entonces la Orient Overseas Container Line, fundada por su padre, C. Y. Tung, un magnate naviero visionario que creó una de las mayores flotas del mundo y que se hizo famoso por adquirir el trasatlántico RMS Queen Elizabeth para convertirlo en una universidad flotante (se incendió durante las tareas de remodelación y acabó hundiéndose en el puerto de Hong Kong). Orient Overseas había tenido problemas a mediados de los años ochenta durante la caída global del transporte marítimo y había salido a flote, en parte, gracias a la ayuda de la China continental.

Orient Overseas no tenía mucho negocio que ofrecernos, pero C.H. era una fuente de sabiduría, un observador astuto de los acontecimientos de China y un gran admirador de Estados Unidos. La cercanía de C. H. a los líderes chinos le había convencido no sólo de la seriedad de su visión a largo plazo, sino también del más que probable éxito de aquella nación. Apoyaba con entusiasmo las políticas económicas de Deng Xiaoping y me aconsejó que Goldman Sachs se concentrara en China si de verdad pretendía convertirse en una potencia en la región.

En uno de mis primeros viajes a Hong Kong, Henry Cornell, un joven banquero inmobiliario que acabaría dirigiendo nuestro negocio de inversión privada en la región, me había hablado sobre una excelente iniciativa inmobiliaria que pretendía desarrollar en Pekín. Los planes para el Oriental Plaza exigían una infraestructura gigantesca y polivalente, la más grande de Asia, con oficinas, residencias, centros comerciales, hoteles y restaurantes. El emplazamiento no podía ser mejor: la esquina de la avenida Chang’an con la calle Wangfujing, a un tiro de piedra de la plaza de Tiananmen y, sin duda, los mejores terrenos de China. Pensando que sería una buena manera de conocer el mercado, le pregunté a C.H. si Goldman podía invertir también, y accedió a mi propuesta.

En 1992 me sumé a C. H. y otros inversores en su viaje para visitar al líder chino, Jiang Zemin, y tratar con él el proyecto. Con poco más de veinte años, yo había trabajado en la Casa Blanca y coincidido en diversas ocasiones con el presidente Nixon, pero, pese a ello, me infundía respeto la idea de reunirme con el secretario general del Partido Comunista chino. Jiang Zemin era una fuerza de la naturaleza con una personalidad enorme y extrovertida. Había sido elegido por Deng para dirigir el país en 1989, después de los disturbios de Tiananmen, por la destreza que había demostrado en la gestión de las protestas estudiantiles de Shanghái, donde era secretario del partido. Era fácil que los extranjeros subestimaran a Jiang por sus modales encantadores, sus gafas de gruesa montura negra y su aspecto poco imponente.

Nos reunimos con Jiang en el Gran Salón del Pueblo, el cavernoso edificio de estilo soviético que ocupa los más de trescientos metros del extremo oeste de la plaza de Tiananmen, en el corazón de Pekín. Tal vez porque yo era el único occidental en un grupo de ocho o diez personas, jugué un papel destacado en la discusión. Jiang empezó a hablarme en inglés, dejando caer nombres de empresas norteamericanas como General Electric, Boeing e IBM, y subrayando la importancia que tenía para China adoptar nuestros métodos contables. Y tenía razón, por supuesto: los libros de contabilidad chinos eran un caos y hasta que el país abrazara la transparencia y adoptara estándares contables más estrictos, sería imposible vender en el extranjero las acciones de sus grandes compañías. Me miró a los ojos y dijo:

—El activo es igual al pasivo más el capital.

Casi estallo en carcajadas. Tal y como digo desde entonces, no estoy seguro de que los líderes de nuestro país hubieran sido capaces de resumir un balance de un modo tan sucinto como aquel comunista de pura cepa.

El viaje tuvo lugar justo después de los Juegos Olímpicos de 1992, celebrados en Barcelona, donde Michael Jordan y su famoso «Dream Team», el equipo de baloncesto de Estados Unidos, ofrecieron un gran espectáculo. El mundo había quedado extasiado también con la actuación de las nadadoras chinas, que conquistaron inesperadamente cuatro medallas de oro. Jiang me preguntó si había seguido los Juegos Olímpicos.

—Sí, por supuesto —le respondí.

—¿Y qué opina de nuestras nadadoras? —continuó.

Se quedó mirándome con atención. El equipo chino que había salido de la nada, había establecido récords increíbles y corrían rumores de un posible dopaje.

—Me parecen muy interesantes —dije, buscando un tono neutral.

Jiang asintió y dijo entonces, con una sonrisa:

—Cuerpos chinos, tecnología extranjera.

Desde entonces he pensado muchas veces en aquella frase: «Cuerpos chinos, tecnología extranjera». Posteriormente supe que era un reflejo de las palabras de Zhang Zhidong, un funcionario del siglo XIX al servicio de la dinastía Qing que abogaba por la apertura de su país al mundo exterior con la máxima: «El aprendizaje chino como base, el aprendizaje occidental para su aplicación práctica». Este enfoque explicaba en gran parte el auge de China en las últimas décadas: es la esencia de la Reforma y Apertura. Los chinos tomaron su enorme reserva de potencial humano, su músculo y su cerebro, y lo combinaron con el conocimiento, la innovación y las mejores prácticas que habían mendigado, tomado prestadas, comprado y, para ser sinceros, también robado de Occidente. Dicha combinación les había permitido convertirse en el extraordinario coloso actual que se jacta de tener el ejército de mayor crecimiento entre las principales potencias y de un PIB que aumenta con rapidez fulgurante y que espera sobrepasar el de Estados Unidos en un futuro no muy lejano.

La idea de que China pueda desafiar la superioridad económica de Estados Unidos en un futuro próximo habría sido inimaginable cuando me reuní con Jiang. En aquel momento, China empezaba simplemente a despertarse de las pesadillas políticas y económicas de su pasado reciente.

Cuando, en octubre de 1949, Mao Zedong proclamó la fundación de la República Popular China en la plaza de Tiananmen, estaba trazando un nuevo mapa para un país que había avanzado con grandes dificultades a lo largo de un siglo de opresión colonial y rebeliones internas que había culminado en dos décadas de conflictos constantes y generalizados contra los señores de la guerra y los japoneses, y entre los comunistas y los ejércitos nacionalistas de Chiang Kai-shek en una larguísima guerra civil. Rápidamente, Mao impuso un estilo soviético de gobierno y controló la planificación económica del país, colectivizando la agricultura y volcando recursos en un programa de industrialización masiva centrado en la fabricación de maquinaria pesada y con escasa atención a los bienes de consumo y los servicios. Recuperada de la discontinuidad provocada por las guerras, la economía creció y China dio un paso de gigante en cuanto a satisfacer las necesidades básicas de sus habitantes. Pero la imposición de políticas desacertadas y de una planificación desastrosa, combinada con el reinado político del terror, causó auténticos estragos. El intento de Mao de acelerar la industrialización movilizando a los ciudadanos en el Gran Salto Adelante (1958-1961) desembocó en una hambruna generalizada que se cree podría haber acabado con la vida de más de treinta millones de chinos.

En una maniobra para mantenerse en el poder, Mao inició posteriormente la Revolución Cultural, purgando la jerarquía del Partido Comunista y desplegando la Guardia Roja para perseguir a millones de ciudadanos por todo el país en nombre de la lucha de clases. Las universidades fueron clausuradas y los jóvenes con estudios fueron enviados al campo para realizar trabajos manuales. Muchos integrantes de la generación actual de líderes perdieron años trabajando duro en regiones rurales antes de que la pesadilla del país tocara a su fin en 1976 con la muerte de Mao.

Por aquel entonces el país era un caos, vivía sumido en el aislamiento internacional e iba económicamente a la deriva. El igualitarismo radical de Mao había triunfado de un modo perversamente utópico: las masas —granjeros o trabajadores de fábricas— eran tremendamente pobres. Más de la mitad de los casi mil millones de habitantes de China vivía en la extrema pobreza o, lo que es lo mismo, con menos de un dólar al día, y el país sufría carencias crónicas. Productos básicos como los cereales y la ropa seguían racionados en los años ochenta. En claro contraste, durante los años de gobierno de Mao, Estados Unidos disfrutó de la prosperidad de la posguerra: de 1949 a 1976, su PIB se multiplicó por siete, hasta alcanzar los 1,8 billones de dólares, mientras que la renta per cápita se quintuplicó.

En 1978, Deng Xiaoping, que había sobrevivido a repetidos destierros políticos, emergió como líder supremo y colocó el país en un camino de cambios profundos. Empezó rechazando las políticas corrosivas de Mao, concentrando los esfuerzos del partido en el desarrollo económico y fomentando la adopción de los principios del mercado para dar forma a un «socialismo con características chinas». En el fondo, un pragmático, es famosa su frase: «Que el gato sea blanco o negro carece de importancia, siempre y cuando cace ratones».

Las primeras reformas relevantes se llevaron a cabo en la agricultura. Hasta entonces se había exigido a los campesinos, forzados a trabajar en cooperativas, que se concentraran en cultivar cereales y alcanzar objetivos de cosecha cada vez más elevados, para luego vender la producción a precios bajos y subvencionar con ello la industria urbana. La productividad se había estancado y China se veía obligada a importar alimentos. Alentados por Deng, los mandatarios decidieron dar más libertad a las cooperativas. Muchos imitaron experimentos que se estaban llevando a cabo en lugares como las provincias de Anhui y Sichuan, donde se permitía a los agricultores cultivar pequeñas parcelas privadas. En poco tiempo, cooperativas de todo el país habían adoptado lo que pasó a conocerse como sistema de responsabilidad familiar, que dividía las granjas en parcelas más pequeñas gestionadas a nivel doméstico. Las familias contratadas tenían que alcanzar una cuota de producción determinada y luego tenían libertad para vender el excedente en el mercado. Con estos incentivos, la productividad se disparó. La cosecha de cereales aumentó en un 34 por ciento entre 1978 y 1984. Alcanzada esta fecha, las cooperativas ya habían desaparecido. Los campesinos se habían expandido y se habían decantado por cultivos y ganaderías más lucrativos que ofrecían a los chinos la posibilidad de disfrutar de dietas más ricas y variadas y llenar los bolsillos de los campesinos de dinero que poder gastar.

El aumento de productividad se tradujo en menos necesidad de trabajadores agrícolas. Gran parte de los trabajadores excedentes fue absorbida por las fábricas de las zonas rurales, de nueva creación o revitalizadas; las empresas de las pequeñas ciudades solían ser propiedad de los gobiernos locales, pero no estaban incluidas en el plan económico general nacional. Por ello tenían libertad para actuar de un modo más parecido a las empresas del sector privado, de producir productos con demanda elevada en el mercado y de competir con los grandes monolitos estatales sometidos a un control centralizado. La China rural empezó a vaciarse. Millones de personas se desplazaron a las ciudades costeras, atraídas por las fábricas que crecían allí como setas, dando inicio a una oleada de urbanización sin precedentes en la historia de la humanidad: en el transcurso de las tres décadas siguientes, trescientos millones de personas se trasladarían de las granjas a las zonas urbanas, fomentando la productividad del país, pero contribuyendo también a la generación de disturbios y a una degradación medioambiental cada vez más grave.

La reforma llegó también al sector industrial urbano. Pekín llevó a cabo grandes iniciativas de reestructuración industrial, realizando escisiones en los gigantescos ministerios del gobierno de las que emergerían nuevas compañías. Empezó a cambiar el énfasis de la industria pesada a los bienes de consumo y dio los pasos necesarios para conceder mayor autonomía a las empresas propiedad del Estado, descentralizando los procesos de toma de decisiones e introduciendo un sistema dual de precios. Se exigía a los directivos cumplir con las cuotas establecidas por el plan pero, una vez alcanzadas, podían fabricar y vender productos en el mercado libre a precios flexibles. Este lucrativo mercado gris tenía como objetivo presionar a las empresas estatales y obligarlas a centrarse más en los beneficios que en cumplir las cuotas y, con la puesta en marcha de incentivos, se concedió a los ejecutivos más libertad para operar y experimentar.

Fiel a su promesa de reincorporarse a la economía internacional, Deng dio el visto bueno a los políticos de Fujian y Guangdong, en el sudeste del país, para que crearan zonas económicas especiales, o ZEE, con el fin de aprovechar los vínculos con las comunidades chinas de ultramar. Shenzhen estaba muy próxima a Hong Kong, Zhuhai tenía frontera con Macao, por aquel entonces aún colonia portuguesa, y Xiamen y Shantou se hallaban al otro lado del estrecho de Taiwán. Las empresas chinas y extranjeras que operaban en las zonas económicas especiales disfrutaban de impuestos más bajos, no tenían que pagar aranceles de importación sobre los componentes y los materiales utilizados en la fabricación, se enfrentaban a restricciones menores en cuanto a la importación y la exportación y tenían mejor acceso a la inversión de origen extranjero. Destacados símbolos del compromiso de China con la Reforma y la Apertura, las ZEE actuaron a modo de laboratorios que, entre otras cosas, adoptaron incentivos salariales para sus trabajadores y abrieron a licitación pública sus contratos de obras. En 1984, Deng Xiaoping visitó Shenzhen para iniciar una nueva ronda de reformas que aceptaba algo tan inevitable como que había individuos más ricos que otros. «Hacerse rico no es pecado —explicó Deng a Mike Wallace en 1986, en el transcurso de una entrevista televisiva en el programa 60 minutes—. Permitimos que algunas personas y algunas regiones alcancen la prosperidad en primer lugar, con el objetivo de alcanzar luego la prosperidad común de un modo más rápido.»

Ese mensaje llegó a todo el mundo y dio rienda suelta a la energía y al ingenio contenidos del pueblo chino, que estaba ansioso por mejorar su bienestar después de años de privaciones. La economía floreció. El PIB aumentó a un ritmo medio de un 10 por ciento anual a principios de los años ochenta y las rentas aumentaron tanto en las zonas urbanas (hasta un 60 por ciento) como en las rurales (hasta un 150 por ciento). Lavadoras, televisores en color y motos sustituyeron rápidamente las bicicletas, máquinas de lavar manuales y máquinas de coser que habían sido símbolos de estatus bajo el gobierno de Mao. Las familias adquirieron millones y millones de unidades de este tipo de productos.

Los emprendedores empezaron a hacerse notar. Ansiosos por utilizar un talento reprimido durante tanto tiempo, los hubo que abandonaron puestos estables en el gobierno, en compañías estatales o en la universidad para xia hai o, lo que es lo mismo, zambullirse en el océano de los negocios, según una expresión que se hizo popular en la época. Otros intrépidos abandonaron las granjas para intentar trabajar de forma autónoma como vendedores callejeros, propietarios de puestos de comida, mecánicos de bicicletas, fabricantes a pequeña escala o vendedores de seguros. Durante este proceso, protagonizaron increíbles historias de éxito capaces de rivalizar con las de la legendaria época dorada norteamericana. A pesar de que las compañías estatales seguían disfrutando de enormes ventajas ratificadas por el gobierno, aquellos pioneros se convirtieron en el motor de la creación de empleo y de la innovación y en la base de las grandes empresas y las grandes fortunas del país.

—La gente de Estados Unidos no puede llegar a comprender que antes de la Reforma y Apertura, por mucho que tuvieras las cualidades necesarias, no podías hacer nada con ellas —me explicó una vez mi amigo Liu Chuanzhi, un pionero en el sector informático—. Pero la reforma brindó una oportunidad a mucha gente.

Liu aprovechó todas sus oportunidades. En 1984, con cuarenta años de edad, él y varios colegas decidieron abandonar un instituto de investigación informática de la prestigiosa Academia China de las Ciencias con el equivalente a unos ochenta mil dólares de colchón que le había concedido la institución y el derecho a utilizar un antiguo cobertizo para bicicletas que se hallaba en sus terrenos. Los emprendedores intentaron vender televisores y relojes digitales antes de dar el gran golpe con un circuito integrado que permitía que los ordenadores personales pudieran procesar caracteres chinos. En muy poco tiempo, la empresa fabricaba y vendía sus propios PC, además de distribuir otros de marcas extranjeras. Y también en poco tiempo pasó a dominar el mercado informático del país, emprendió el camino que le llevaría a convertirse en Lenovo, un mamut colosal en la actualidad, y a lograr que su presidente, Liu, se erigiera en un auténtico icono nacional.

En los años ochenta hubo muchas historias similares a la de Liu. Cao Dewang nació en 1946 en Fujian, una provincia situada al norte de Guangdong, en la costa sudeste de China, frente a Taiwán. Cao vendía tabaco de puerta en puerta y se convirtió en vendedor de fruta y chef después de haber pasado una temporada trabajando en el campo durante la Revolución Cultural. En 1983, dirigía una fábrica de cristal municipal. Cuatro años más tarde, decidió abandonar su puesto y poner en marcha Fuyao Glass Corporation. Se dedicó primero a la fabricación de paneles para los contadores del agua, y luego, especializándose en cristales de seguridad, creó una compañía de alcance global que se ha convertido en el segundo, y más rentable, proveedor de ventanillas para gigantes del automóvil como General Motors, Volkswagen y Toyota Motor Corporation.

O pensemos en Zong Qinghou: después de pasar una década trabajando en una granja cooperativa durante la Revolución Cultural, regresó a su ciudad de origen, Hangzou, donde se dedicó a vender helados, refrescos y libretas a domicilio a bordo de su motocicleta. En 1987, junto con dos maestros jubilados, Zong, que no tenía estudios superiores, consiguió un préstamo por el equivalente a veintidós mil dólares y empezó a vender tónicas para niños y adultos. La bebida tuvo éxito y acabó convirtiendo su empresa, Hangzhou Wahaha Group (wahaha significa «niños sonrientes» en mandarín), en la principal compañía de bebidas de China y a Zong en el hombre más rico de su país en 2013.

Con todo, el camino de la reforma estuvo lleno de baches: las primeras incursiones en el universo del capitalismo se enfrentaron a muchos obstáculos y hubo algún que otro precio que pagar. Los cambios políticos retrasaron los económicos, se dilapidaron recursos, la contaminación se agravó y la distribución desigual de la nueva riqueza dio lugar a protestas generalizadas contra el nepotismo y la corrupción. Los reformadores tuvieron que enfrentarse a los elementos más conservadores del partido, que querían ralentizar o detener el ritmo y el alcance del cambio. Hubo consecuencias no planeadas. Los líderes del país habrían querido impedir un retorno a la agricultura familiar, aunque habían aflojado el control sobre las cooperativas, pero una vez concedida la libertad, no hubo ya forma de controlar de nuevo a los campesinos. Seis años más tarde, las cooperativas habían desaparecido y predominaban las granjas familiares.

Deng sabía que el cambio era impredecible y que estaba plagado de peligros. El país, decía, tendría que abordar la reforma como aquel que cruza un riachuelo sirviéndose de las piedras, con cuidado y de una en una. Aunque, durante gran parte de los años ochenta, el avance fue dos piedras adelante, una piedra atrás.

El crecimiento avanzaba de forma acelerada y se detenía de repente a menudo. Deng y otros destacados camaradas del partido, como Chen Yun, que había patrocinado la rehabilitación de Deng en los años setenta, luchaban para saber cómo y a qué velocidad era adecuado seguir avanzando. Las primeras iniciativas dieron como resultado rachas de sobrecalentamiento que fueron controladas por Chen, un conservador que defendía una planificación económica cuidadosa y un crecimiento más lento. Miembro del todopoderoso comité permanente del Partido Comunista chino, Chen se hizo famoso por su teoría de la «jaula de pájaros», que proponía que el mercado libre en China debería tener sólo la libertad suficiente para poder volar como un pájaro detrás de los barrotes de una economía planificada.

En 1988 se produjo un momento especialmente difícil, cuando la economía cayó después de una iniciativa chapucera destinada a suprimir los controles sobre los precios. Zhao Ziyang, secretario general del partido y reformista comprometido, había presionado a los líderes para adoptar precios de mercado libre para todos los productos excepto los de primera necesidad con el fin de evitar el desorden y la potencial corrupción inherentes al sistema dual de precios, por el que entidades estatales podían adquirir bienes a través de canales oficiales y venderlos por más dinero en el mercado libre. Deng permitió la eliminación de controles en un número de productos cada vez mayor y los precios empezaron a subir. La rápida expansión del crédito disparó el crecimiento económico, pero la inflación subió como la espuma y asustó a un público acostumbrado a los precios fijos y la escasez crónica de bienes de consumo característicos de la época de la planificación central. Cuando Zhao comunicó que el gobierno había decidido liberalizar totalmente los precios, cundió el pánico. La gente acaparó alimentos, vació los bancos de sus depósitos y salió a las calles para protestar, provocando con ello que el Consejo de Estado acabara dando marcha atrás y restituyera parte de los controles sobre los precios.

Los conservadores le arrebataron a Zhao el control sobre la política económica y China se vio abocada a un aterrizaje forzoso. Las inversiones cayeron, las subidas salariales se detuvieron, los préstamos bancarios se recortaron y hubo muchas cancelaciones de proyectos de construcción. En 1988, la tasa de crecimiento se desplomó, a pesar de que la inflación seguía siendo muy elevada. Esta caída en picado, emparejada con la todavía presente preocupación por la corrupción, formó el telón de fondo de las protestas estudiantiles de 1989 que se desencadenaron a partir de la muerte en abril de Hu Yaobang, el secretario general reformista que había sido expulsado en 1987. La actuación militar en la plaza de Tiananmen fue otro elemento clave en la suspensión de la reforma del mercado y la liberalización de los precios. Gobiernos y compañías extranjeras redujeron el volumen de negocio y recortaron inversiones para mostrar su repulsa por la represión violenta de las protestas.

En 1991, cuando realicé mi primer viaje a China, el poderoso motor del pueblo chino estaba a punto de ponerse de nuevo en marcha. En enero de 1992, Deng Xiaoping, pese a estar técnicamente jubilado, realizó un viaje por el sur del país pidiendo la aceleración del ritmo de la reforma. En Shenzhen, declaró que el experimento de las zonas económicas especiales había superado sus expectativas y proclamó su confianza en el proyecto. Reprendió a los seguidores de la línea dura que temían que los cambios desembocaran en el capitalismo y afirmó que el partido debía temer más a los ideólogos de la izquierda radical que a los liberales de la derecha. La política en aquellos días estaba en tal estado, que transcurrieron semanas hasta que el viaje por el sur de Deng, del que se hicieron eco enseguida los periódicos de Hong Kong y Guangdong, llegó a ser noticia a nivel nacional. Por aquel entonces, Deng ya les había ganado la partida a los representantes de la línea dura, y el secretario general del partido, Jiang Zemin, que llevaba tiempo peleándose con los conservadores, se aferró con firmeza a la proclama de Deng. Aquel otoño, los reformistas Zhu Rongji, vice primer ministro, y Hu Jintao, secretario del partido en la Región Autónoma del Tíbet, entraron a formar parte del comité permanente. El PIB se disparó a más del 14 por ciento en cuanto se abrió de nuevo el grifo del crédito y las provincias empezaron a competir atropelladamente por superarse en crecimiento. En 1993, el politburó suscribió la «economía socialista de mercado».

Durante los dos primeros tercios de mi vida, China estuvo tan alejada de mi cabeza como pudiera estarlo de mi pueblo natal, Barrington, Illinois (5.012 habitantes). Mi conocimiento del país era superficial y desinformado. Me había criado como la mayoría de los norteamericanos de mi generación, a la sombra de la Guerra Fría, escondiéndome bajo el pupitre con mis compañeros a la espera de un primer ataque nuclear. Mi padre construyó incluso un refugio revestido con hormigón en el sótano de casa y lo abasteció con alimentos enlatados. (Mi madre lo utiliza todavía para guardar los adornos de Navidad y otros trastos.) Nos preocupaba que los rusos nos bombardearan y, si no acababan haciéndolo, que los chinos desarrollaran la capacidad necesaria para atacarnos también. Y a diferencia de nuestra experiencia con los rusos, combatimos contra los chinos. De chiquillo, las historias de chinos que cruzaban el río Yalu o realizaban lavados de cerebro a los soldados que capturaban me resultaban fascinantes y turbadoras a la vez. Y la mayoría teníamos esa misma impresión.

Me quedé tan asombrado como todo el mundo cuando el presidente Nixon aterrizó en China en febrero de 1972. Por aquel entonces yo trabajaba en el Pentágono, y dos meses después, justo antes de que el viaje de Nixon a Moscú iniciara la distensión, me incorporé al personal de política local de la Casa Blanca. Comprendí rápidamente la brillantez de sus jugadas, su deseo de triangular nuestros intereses estratégicos para desequilibrar a la Unión Soviética y a la vez prepararnos para dar por terminada la guerra de Vietnam. Pero yo estaba muy concentrado en mi trabajo, forjando ideas para una reforma fiscal —como un impuesto sobre el valor añadido para subvencionar la educación— que no podía pasar por alto. Nunca habría predicho que aquel viaje de Nixon sentaría las bases de las relaciones de Estados Unidos con China durante los siguientes cuarenta años, ni que tendría un impacto tan profundo y enriquecedor en mi vida.

Mi primer viaje a Hong Kong tuvo lugar a finales de 1990, justo después de haber sido nombrado uno de los tres codirectores de la división de banca de inversión de Goldman. Me asignaron la responsabilidad sobre Asia porque, al vivir en Chicago, consideraron que estaba «más cerca» que mis colegas de Nueva York. Sirva eso para entender lo importante que era Asia para los planes de la firma por aquel entonces. De hecho, hasta finales de los años ochenta no habíamos emprendido ningún negocio en China, y mucho menos en Hong Kong. Fue entonces cuando la empresa decidió destinar a Moses Tsang, un espectacular vendedor de bonos, a su nativo Hong Kong. Moses se había graduado en la Bemidji State University de Minnesota, había cursado un máster en trabajo social en la Universidad de Iowa y luego había entrado a trabajar en Goldman, donde se había dedicado con éxito a la venta de bonos en Nueva York, Tokio y Londres. En Hong Kong, Moses puso rápidamente en marcha el negocio de venta de bonos de Estados Unidos a instituciones locales y personas adineradas. A finales de los años noventa, la firma contaba con un centenar de personas en Hong Kong, casi todas dedicadas a la venta o la negociación de bonos. La vertiente bancaria tenía sólo un puñado de empleados y prácticamente ningún negocio.

Cuando vi por primera vez Hong Kong, quedé rápidamente cautivado por su belleza, su esbelta modernidad, su vibrante energía y el carácter directo de sus hombres de negocios. Poco después volé a Pekín por vez primera en compañía de Henry James, el socio que supervisaba Asia desde la oficina de Tokio. ¡Qué contraste con el sofisticado Hong Kong! Los chinos de tierra firme, muchos de los cuales vestían todavía chaquetas Mao abotonadas hasta el cuello, parecían paletos de pueblo en comparación con los urbanitas ciudadanos de Hong Kong, que lucían trajes de corte europeo hechos a medida por sus afamados sastres. Las calles de Pekín estaban abarrotadas de bicicletas, y sumarse a una flota de automóviles que iba en rápido aumento resultaba angustioso. Recuerdo el aterrizaje en el viejo aeropuerto y luego el recorrido en coche hasta el hotel por una carretera de un solo carril lleno de caballos, carros, tambaleantes bicicletas y coches que adelantaban a toda velocidad. El conductor era tan agresivo —adelantaba como un loco, todo el rato tocando el claxon— que fue una suerte que no nos matáramos o matáramos a alguien.

En aquellos tiempos, si te situabas en la esquina de la avenida Chang’an con el segundo cinturón, que rodea el centro de Pekín a una distancia de apenas cinco kilómetros de la plaza de Tiananmen, podías ver carros tirados por mulas cargados con coles. Si mirabas en dirección al tercer cinturón, en construcción y a dos kilómetros y medio de distancia, veías todavía extensiones de hutongs, los característicos barrios de Pekín con callejuelas y casas construidas alrededor de patios que llevaban en pie cientos de años.

Pero todo aquello estaba desapareciendo con celeridad. En visitas posteriores, fui testigo del derribo de aquellos antiguos barrios, un fenómeno que se producía en un abrir y cerrar de ojos, y de su sustitución por grandiosos edificios destinados a albergar ministerios del gobierno, oficinas, residencias de lujo y complejos hoteleros. El ritmo del cambio era asombroso. Paisajes enteros desaparecían entre un viaje y otro, y si para un viajero como yo resultaba turbador, imagino que para los chinos debía de ser tremendamente desconcertante.

Pero la energía y la ética profesional —y el deseo— que reflejaba este cambio resultaban contagiosas. El potencial de China me chocó especialmente cuando visité la zona económica especial de Shenzhen, en la provincia sureña de Guangdong, donde vi en acción aquel asombroso espíritu emprendedor tanto en fábricas como en los innumerables edificios en construcción. El horizonte era un bosque de grúas y campos de excavadoras a la espera de abrir terreno para nuevos edificios.

Shenzhen era una mina de oro para los emprendedores de Hong Kong, que estaban invirtiendo montones de dinero para poner en marcha negocios que podían dirigir prácticamente a coste cero. El gobierno chino se encargaba de los beneficios y la mínima asistencia sanitaria para los empleados, que trabajaban las veinticuatro horas. Los fabricantes de Hong Kong pagaban salarios que ni siquiera eran mínimos. Transferían sus productos a precio de coste a Hong Kong, donde no pagaban impuestos de sociedades. Reajustaban los precios al alza y los mandaban a consumidores de todo el mundo. ¿Dónde encontrar un negocio mejor que ese?

Aquel arreglo funcionaba también para los chinos. No pretendo minimizar con esta afirmación las terribles condiciones laborales de algunas fábricas —horarios inhumanos; escasas pausas, si acaso alguna, para ir al baño; locales mal ventilados—, pero sí quiero subrayar que se crearon millones de puestos de trabajo y que la economía estaba prosperando. Por primera vez, la gente tenía dinero que gastar y multitud de productos atractivos y deseables que adquirir. Habitantes de toda la provincia de Guangdong se desplazaban a las ZEE y gente de todo el país llegaba a Guangdong y a aquellas provincias costeras donde la experimentación estaba más avanzada.

Sin duda alguna, me sentía desasosegado después de los sucesos de la plaza de Tiananmen. Me resultaba difícil no pensar en la inolvidable imagen de aquel hombre solo y de aspecto frágil con una bolsa de la compra plantado delante del tanque, y, por otro lado, la imposición de la ley marcial me preocupaba. Los manifestantes pedían mayor libertad y su gobierno se la había negado con dureza y crueldad.

Pero entonces creía, y sigo creyendo, que el compromiso de Estados Unidos con China tiene sentido e, incluso, que el mejor camino a seguir, tanto desde el punto de vista político como económico, es más compromiso, no menos. Estaba convencido de que China estaba tomando decisiones complicadas y enfocadas al mercado con el fin de mejorar el bienestar de sus habitantes, y que un aumento de nivel de vida los acercaría a la comunidad mundial y a conseguir las libertades que disfrutamos en Norteamérica. Estos ideales y derechos se alcanzarán o no, pero es más probable hacerlos realidad con prosperidad que con la pobreza más extrema.

Siento debilidad por la acción y, si algo tienen los chinos, es que son personas activas. Y, francamente, tengo que decir que aquello era un contraste refrescante en comparación con la tenebrosa negatividad a la que nos habíamos acostumbrado en Estados Unidos en los momentos de recesión que siguieron a la crisis de los ahorros y préstamos. Tal vez fuera por mi ingenuidad y mi ausencia de sofisticación, pero no veía motivos por los que los chinos continentales no pudieran aspirar a los éxitos de sus hermanos en Hong Kong y Taiwán, o alcanzarlos. Tendrían que implementar grandes cambios, pero era evidente que lo estaban intentando. Y yo tenía la sensación de que podía ayudarlos, a la vez que ayudaba también a nuestro país.

Pero eso no significa que no tuviera dudas. Recuerdo un viaje a Shanghái en el que disfruté de una tarde de domingo libre que dediqué a dar un largo paseo por la zona del Bund. Una cápsula del tiempo de la época prerrevolucionaria, el famoso malecón, con sus edificios históricos flanqueando la orilla oeste del río Huangpu, podría haber pasado perfectamente por el Wall Street o la City de Londres de otros tiempos. Aquella calle había albergado bancos occidentales y chinos, casas de cambio y mercados, y todo había desaparecido en un instante con la revolución. La idea me dio que pensar. En Goldman había mucha gente, entre otros, ejecutivos tan distinguidos como el copresidente Bob Rubin, que formulaba constantes y complicadas preguntas sobre el futuro de China, y en gran medida porque nadie tenía claro que la reforma perdurara. Y todo eso me llevó a preguntarme: ¿Qué es lo que me lleva a pensar que esto no volverá a suceder y cómo puedo estar seguro de que Goldman Sachs no perderá la camisa si invierte aquí?

3

La negociación con peculiaridades chinas

Las dudas sobre China en el seno de Goldman Sachs eran un reflejo del vigoroso debate que se desarrolló a mediados de los noventa en relación con las mejores perspectivas a largo plazo de Asia. Había quien pensaba que deberíamos centrarnos en las demás regiones en desarrollo de la región, los llamados tigres asiáticos: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán (eso sin mencionar otras economías en alza, como Tailandia, Indonesia y Malasia). Aquellos países se jactaban de historias de crecimiento tan espectaculares como las de China, aunque menos volátiles, y con más oportunidades de negocio inmediatas en algunos casos. Pero yo, sorprendido por la energía, el entusiasmo y la determinación de su pueblo, era un apasionado defensor del potencial de China. Había hecho mentalmente los cálculos: por mucho éxito que tuvieran los demás países, su suma equivalía sólo a un tercio de la población de China.

Inicialmente, sin embargo, China era una atracción secundaria. Concentramos nuestros primeros esfuerzos en construir relaciones en Hong Kong. Hacerlo presentaba diversos beneficios. Como paso previo a la transferencia de soberanía, China había empezado a cortejar a los líderes empresariales de la colonia. Aquellos príncipes de los negocios veían lo que se avecinaba y habían estado cultivando relaciones en el continente e invirtiendo en todo tipo de proyectos. Eran propietarios de prósperos negocios con los que podíamos trabajar y podíamos utilizarlos para introducirnos en China.

El hombre de negocios más importante de Hong Kong era Li Ka-shing, K.S. como lo llamaban sus amigos. Había llegado a Hong Kong como refugiado y con poco más de veinte años había iniciado un negocio al que había puesto el nombre de Cheung Kong, o Río Largo, en honor al río Yangtzé. Fabricaba y vendía peines y jaboneras de plástico, y luego había ampliado su oferta con juguetes y flores, también de plástico. El negocio prosperó y empezó a invertir en el mercado inmobiliario, hasta acabar convirtiéndose en el constructor más destacado de la colonia. En 1979 había adquirido el venerable conglomerado de empresas Hutchison Whampoa, con intereses en puertos, venta al detalle y fincas, y posteriormente se había expandido en áreas novedosas, como las telecomunicaciones, además de hacerse con una cartera de negocios en China. En 1990 era multimillonario y estaba considerado como el hombre más rico de Hong Kong.

En 1991, fui con Moses Tsang, el hombre de Goldman en Hong Kong, a conocer a K.S. Mediante un ascensor privado, accedimos a sus oficinas de Central District, que dominaban toda la ciudad. K. S. nos recibió con entusiasmo y charlamos amigablemente en una sala con sillones y sofás antes de instalarnos alrededor de una mesa redonda preparada para comer y con una elegante carta de platos entre los que elegir.

K. S. tenía dos hijos, Victor y Richard. Victor trabajaba en Cheung Kong, mientras que Richard, el menor, que tenía poco más de veinte años de edad, estaba inmerso en el proceso de lanzamiento de Star TV, una empresa pionera de programación vía satélite centrada en China y otros países asiáticos. No recuerdo ahora si estaba presente alguno de ellos, pero sí que se sumó al encuentro Canning Fok, la mano derecha de K.S., antiguo compañero de estudios de Moses en Hong Kong, que había sido el encargado de concertar la reunión. Antes de entrar, Moses me había mencionado que K.S. estaba recaudando fondos para el negocio televisivo de Richard.

La forma de actuar de K.S., directa e incisiva, me dejó impresionado. Entablamos una interesante conversación sobre mercados y acerca de las condiciones económicas de Hong Kong, China y Estados Unidos. Era un hombre con una visión perspicaz, sofisticada y global, acérrimo anticomunista, aunque realista y tremendamente pragmático. Como averiguaría con el tiempo, era también un perspicaz hombre de negocios que apreciaba el valor de un balance conservador con mucho efectivo y liquidez en un mundo que, por experiencia personal, sabía que era inseguro y volátil.

Y, por supuesto, el tema de Star TV, que estaba siendo desarrollada fuera de los confines de Hutchison Whampoa, salió también a relucir. Directamente, K. S. pidió a Goldman Sachs que invirtiera dos millones de dólares en comprar publicidad del canal. Era evidente que K.S. no necesitaba ese dinero y que, en términos absolutos, le resultaba una cantidad insignificante. Pero incluso entonces comprendí que se trataba de un gesto simbólico, aunque de tremenda importancia para él, puesto que quería que la primera aventura de su hijo en el mundo empresarial fuera un éxito.

Soy franco y directo por naturaleza, pero aquí le contesté con evasivas y le dije que ya le contestaríamos alguna cosa. Lo hice por una muy buena razón: no tenía autoridad para tomar un compromiso de ese tipo en nombre de la firma. Somos una sociedad conservadora y sabía que aquello generaría una discusión difícil en el comité de dirección, del cual era miembro. Pero no deseaba ofender al hombre de negocios más poderoso de Hong Kong.

Después de comer, K. S. me acompañó hasta el ascensor y bajó conmigo, un gesto de tanta cortesía y familiaridad que pronto empecé a adoptar cuando en Estados Unidos recibía visitantes asiáticos. Le di las gracias por la comida, le dije que le agradecía asimismo la oportunidad y que sopesaríamos y examinaríamos el tema.

—Gracias, señor Paulson —recuerdo que dijo K. S. cuando subí al coche—. Me alegro de que Goldman Sachs adquiera el paquete publicitario de Star TV.

De vuelta a casa, mis colegas no perdieron el tiempo y me dijeron enseguida que K. S. me la había jugado. Pero con Hong Kong íbamos tarde y yo había llegado a la conclusión de que si deseábamos recuperar el tiempo perdido y conseguir lo que queríamos, necesitábamos comprometernos. Esperaba que aquello nos concediera la oportunidad de invertir en futuros negocios con K. S. Li y su familia y de competir en el negocio de la banca de inversión. Mientras que en Estados Unidos había clientes que se ponían nerviosos si se quería invertir con ellos, en Hong Kong era al contrario. Poner tu dinero en juego junto con el de tus clientes te ayudaba a ganarte su confianza y te daba acceso al club. Consideré aquello como un primer paso en esa dirección. Y eso fue lo que intenté explicar al comité directivo de Goldman. No fue una venta fácil. La firma se centraba principalmente en clientes institucionales y corporativos y no teníamos interés en hacer publicidad para el público en general. Pero al final lo aprobaron y donamos nuestra publicidad en Star TV a la Fundación para el Cáncer Infantil de Hong Kong.

Y resultó que uno de los primeros negocios importantes que hicimos en Hong Kong se cerró poco después de haber ayudado a Richard Li a vender Star TV a Rupert Murdoch. Eso fue después de una reunión casual entre John Thornton, entonces director del banco en Europa y con sede en Londres, y Richard Li en un evento relacionado con el Foro Económico Mundial en Davos, en 1992. Un poco después, Star empezó a hablar con nuestra gente sobre la posibilidad de recaudar fondos a través de un emplazamiento publicitario privado, una oportunidad que no habría surgido sin nuestra decisión de adquirir publicidad. Aprovechando esta vía de entrada, John viajó a Hong Kong para convencer a Richard de que estaría mejor atendido si encontraba un inversor estratégico. Él tenía en mente a Rupert Murdoch, con quien Richard y K. S. habían fracasado un mínimo de dos veces en su intención de alcanzar un acuerdo. John se volcó en ayudar a Brian Griffiths, que era vicepresidente de Goldman Sachs International. Lord Griffiths formaba parte del consejo directivo de Times Newspaper Holdings, la empresa madre del Times de Murdoch. Los tres habían cenado juntos y, en el transcurso de las semanas siguientes, John consiguió reunir a Richard y Rupert y alcanzar un acuerdo entre las partes, manteniendo en el juego a Pearson PLC, un conglomerado de medios de comunicación británico rival, como licitador de la competencia. En virtud del acuerdo, anunciado en julio de 1993, Murdoch adquirió el 63,6 por ciento de Hutch Vision Limited, empresa matriz de Star TV, por un importe aproximado de 525 millones de dólares. (Dos años más tarde adquiriría el resto.)

Aquel negocio fue una auténtica maravilla. Sirvió para abrirle la puerta de Asia a Murdoch y elevó la imagen pública de Richard Li, confirmando que tenía madera de hombre de negocios. Había multiplicado de forma asombrosa su inversión inicial e iniciado con ello una carrera de altos vuelos.

Posteriormente trabajamos bastante para K.S. y sus compañías, ayudándolo a financiar, comprar y vender diversos negocios. Pero es evidente que el simple compromiso de dos millones de dólares no sirvió para garantizarnos todos esos encargos. K.S. era un hombre de negocios demasiado bueno para que fuera así: tuvimos que ganarnos absolutamente todos los trabajos que hicimos para él. Pero aquello sí nos sirvió para obtener un puesto en la mesa y competir por el negocio, y nos ayudó a hacernos un nombre en Hong Kong y, más adelante, en China.

No pretendo decir con esto que consiguiéramos todos los acuerdos a los que aspirábamos, ni que los que alcanzamos salieran todos magníficamente. Oriental Plaza, la mega urbanización en el terreno más codiciado de Pekín, justo al lado de la plaza de Tiananmen, pasaría por numerosas iteraciones y se convertiría en un asunto cada vez más complicado y controvertido. El proyecto, de más de mil millones de dólares, se inició en septiembre de 1993, pero medio año después fue interrumpido en medio de protestas de defensores del medioambiente y de la resistencia de McDonald’s, que había firmado anteriormente un contrato de arrendamiento de veinte años y abrió su primera franquicia en Pekín justo allí. Al final, la cuestión se solucionó. McDonald’s accedió a trasladarse. K.S. Li, que había sustituido a C.H. Tung como principal inversor, presionó y el complejo abrió sus puertas en 2000. Mientras tanto, nuestra participación de casi el 20 por ciento se quedó en prácticamente nada y ganamos muy poco.

El tortuoso camino de Oriental Plaza no fue un caso atípico en las negociaciones en las que nos vimos inmersos al principio. Rápidamente descubrimos que era necesario ser muy selectivos en los negocios que queríamos llevar a cabo y no dar nunca nada por sentado. Se trata, evidentemente, de una estrategia inteligente y aplicable en todo el mundo, pero muy especialmente en China durante aquel primer periodo de rápido cambio económico. Cuando el país se abrió a la inversión extranjera, casi todas las transacciones se debatían al más alto nivel; el proceso de toma de decisiones era complejo, difuso en el sentido de que implicaba la aprobación de muchos funcionarios y opaco para personas externas como nosotros. Se firmaban numerosos memorandos de entendimiento que no llegaban a nada; se desarrollaban negociaciones informales con funcionarios que carecían de la autoridad necesaria o eran incapaces de «vender» los proyectos a sus superiores. Más aún, China no se regía ni mucho menos por las reglas de un estado de derecho. La norma allí era el estado de hecho, lo que significaba que para hacer negocios era esencial establecer fuertes relaciones personales. Por esta razón, viajé con mucha frecuencia a China, sobre todo durante los primeros años. Con el tiempo aprendimos a identificar las transacciones más viables, a implicar a los clientes más adecuados y a obtener el apoyo de los mejores partidarios chinos. Pero en muchas ocasiones, mientras aprendíamos a trabajar en China, nos llevamos grandes decepciones como consecuencia de abruptos y desconcertantes cambios de orientación. Sabíamos que todos nuestros planes podían irse al traste en cualquier momento.

Aprendimos esta lección de primera mano en nuestros esfuerzos por colaborar en la construcción del sector eléctrico chino. Desde el principio, fue una oportunidad que parecía obvia. El crecimiento rápido de la economía creaba una demanda de energía cada vez mayor para China, sobre todo en áreas como Shandong y Guangdong, dos provincias costeras densamente pobladas que se estaban industrializando a gran velocidad y que parecían relativamente abiertas a la inversión extranjera. Guangdong, fronteriza con Hong Kong, sufría apagones frecuentes, una situación insostenible para fábricas que operaban las veinticuatro horas del día con el fin de producir bienes que se enviaban a todo el mundo.

Ingeniamos una solución, que tomamos prestada de Estados Unidos. Explicada en términos muy sencillos, la idea consistía en vender una participación de una planta de energía eléctrica a un grupo de inversores extranjeros que pasarían entonces a convertirse en propietarios de la planta en tándem con el gobierno. El nuevo grupo propietario utilizaría los beneficios obtenidos para financiar la construcción de otras plantas eléctricas. La financiación era clara, pero sabíamos que las negociaciones serían complicadas. Los gobiernos provinciales solían estar más dispuestos a experimentar que los departamentos del gobierno central, pero aun así, se precisaría mucha valentía política y saber maniobrar con inteligencia para salir adelante, puesto que aquel país nunca había vendido a extranjeros ni la más mínima parte de una planta eléctrica estatal.

Tom Gibian, especialista en proyectos financieros de Goldman Sachs, identificó las plantas eléctricas más adecuadas y, a principios de 1993, llegamos a un compromiso con una entidad de inversión estatal muy bien relacionada, China Venturetech Investment Corporation (CVIC), para invertir en proyectos de generación de electricidad. Nuestras operaciones en Shandong avanzaron con rapidez. En noviembre, después de obtener la aprobación de la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China (CRMV), la versión china de la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos (SEC), CVIC y nosotros anunciamos que, junto con otros inversores, entre los que destacaban K. S. Li y Bechtel, la importante empresa norteamericana de ingeniería y construcción, pagaríamos ciento ochenta millones de dólares para hacernos con un 30 por ciento de una planta eléctrica que producía 1,2 millones de kilovatios, la más grande de Shandong. La planta se gestionaría a través de una nueva compañía que sería propiedad conjunta de los inversores, la corporación eléctrica de la provincia de Shandong y Shandong International Trust and Investment Corporation.

Pero entonces se apagaron las luces del trato. En una conferencia celebrada en Pekín, Gibian ofreció una presentación para exponer en detalle la estructura del asunto, incluidos los retornos de la inversión esperados y necesarios —justo por debajo del 13 por ciento anual durante los primeros doce años— para que el negocio saliera adelante.

Entre el público se encontraba una mujer llamada Li Xiaolin, una joven burócrata del sector eléctrico que resultó ser la hija de Li Peng, el primer ministro del país y destacado oponente conservador a la rápida reforma. Al día siguiente recibimos instrucciones de detener las negociaciones. Según nos dijeron, Li Peng no estaba de acuerdo con el elevado retorno que iban a recibir los inversores extranjeros. El negocio de la planta eléctrica de Shandong quedó definitivamente cancelado en diciembre de 1993.

Aprendimos una importante lección: por mucho que un montón de funcionarios aprobara el negocio, en un sistema regido por el consenso bastaba con sólo uno de ellos bien situado para aniquilarlo. En consecuencia, aprendimos a informar debidamente de nuestras iniciativas a cualquier persona o estamento que pudiera tener interés en lo que nos llevábamos entre manos y a trabajar implacablemente para ponerlos de nuestro lado. Para una transacción compleja y vanguardista como la de Shandong, en un área políticamente sensible en la que el primer ministro mostraba sumo interés, deberíamos haber buscado ante todo la aprobación del Consejo de Estado, integrado por los ministros más destacados del gobierno chino. Incluso hoy en día, los chinos no son precisamente muy buenos en lo referente a coordinarse entre ellos; y a principios de los noventa, el proceso de aprobación de políticas novedosas por parte del gobierno era todavía un proyecto en vías de desarrollo.

La intervención de Li Peng sirvió asimismo a modo de recordatorio gráfico de la intersección de poder y lazos familiares en China en el momento de la reconstrucción económica. Además de ser primer ministro, Li siempre había estado relacionado con el sector eléctrico, y su hija y uno de sus hijos se convertirían también en pesos pesados del sector. Aquel fue para mí el primer indicio de la creciente influencia de los hijos de los líderes del partido. Sacar provecho de las conexiones familiares era común. Muchos hijos e hijas de líderes del partido, los llamados príncipes, eran brillantes y muy capaces, y desempeñaban puestos de trabajo productivos y obtenidos de manera legítima. Pero muchos otros no tenían ese perfil, y el aumento del nepotismo se había convertido en una herida abierta que enfurecía al pueblo; esa evidente injusticia contrastaba fuertemente con la tradición china de meritocracia estricta que rige la vida de los ciudadanos de a pie, cuyo futuro está determinado por su rendimiento en un sistema de exámenes brutalmente competitivo.

Por frustrante que resultara en aquel momento, el tropiezo con la planta de Shandong nos reveló un aspecto gratificante de hacer negocios en China: los chinos tienen un gran sentido del honor y cumplen su palabra cuando hay un compromiso de por medio. Un consejero delegado tiene todo el derecho del mundo a dar por liquidada una negociación en curso si decide que no satisface los mejores intereses de su compañía. Del mismo modo, un jefe de Estado puede retractarse de un acuerdo si considera que no es adecuado para su país. Cuando se produce un contratiempo de este calibre, pocos países verían la necesidad de hacer poca cosa más que disculparse, si es que lo hacen. Pero China es distinta. Por mucho que Li Peng nos dejara atónitos cuando mató las negociaciones, hubo quien nos aseguró que obtendríamos otros negocios en Shandong en cuanto se presentara la oportunidad. Liu Hongru, un reformista vanguardista y comprometido, director de la CRMV y responsable de gestionar las primeras resoluciones para sacar a licitación pública las empresas propiedad del Estado, nos prometió que gestionaríamos la OPV de la compañía eléctrica. Y, de hecho, la resolución se nos comunicó en 1994, aunque tampoco fue pan comido. Shandong International Power Development Company salió por fin a bolsa en Hong Kong en junio de 1999, después de un proceso muy largo y difícil que incluyó tres giras fallidas en las que banqueros y directivos viajaron a ciudades remotas para obtener el interés de los inversores.

Tal y como la implicación en la negociación de Shandong nos enseñó a mis socios y a mí, los líderes chinos estaban íntimamente implicados en los detalles de la economía y en los cambios que el programa de reformas generaba. Era el legado inevitable de una economía autoritaria, donde los altos cargos están implicados por defecto, y reflejaba la importancia de las decisiones que marcaban la dirección que estaba tomando el país.

Como resultado de ello, en los años noventa era más fácil que ahora que los hombres de negocios extranjeros se reuniesen con los principales líderes y desarrollasen relaciones. Más adelante ya no fue así. Era prácticamente imposible, por ejemplo, que un hombre de negocios consiguiera una audiencia con Hu Jintao después de que asumiera el cargo de secretario general en 2002. Sin embargo, ver al primer ministro Win Jao era un poco más fácil, aunque no creo que él discutiera transacciones concretas. Esta variación no fue únicamente resultado de su estilo personal, sino también de una gran marea de cambios: con el boom de la economía dejó de ser necesario que los líderes del país cortejaran a los consejeros delegados extranjeros que llamaban a la puerta para hacer negocios en China. Los líderes, por otro lado, disponían de más ayuda. El gobierno empezaba a profesionalizarse a medida que funcionarios más capaces y experimentados llenaban los ministerios y ocupaban las escalas superiores del Estado.

Uno de los líderes con quien me entrevisté con frecuencia en los años noventa fue Zhu Rongji, entonces vice primer ministro, responsable del día a día de la economía. Nuestras reuniones solían girar en torno a cuestiones de política financiera o económica. Era un hombre inteligente, bien informado y centrado en encontrar soluciones.

Zhu Rongji había alcanzado el puesto de categoría que ostentaba a base de trabajo. Después de una infancia dura en la provincia de Hunan, se había graduado como ingeniero en 1951 en la prestigiosa Universidad de Tsinghua y conseguido un puesto en una agencia de planificación del gobierno central. Siempre extrovertido, había sido depurado en dos ocasiones durante los disturbios políticos de la época de Mao. Pero era un hombre de gran fortaleza y perseverancia. Después de la Revolución Cultural, había regresado a Pekín y trabajado en una comisión encargada de la reforma económica antes de trasladarse a Shanghái en 1987 para convertirse en alcalde de la ciudad. Allí puso en marcha el primer mercado de valores oficial del país desde que los comunistas llegaran al poder. Había liderado también los esfuerzos para transformar el Pudong, un territorio de granjas agrícolas y marismas situado al este del Bund del tamaño aproximado de Singapur, en el nuevo y próspero centro financiero de China, donde se erigieron los rascacielos más altos del país.

Zhu era directo y categórico, al menos conmigo, un buen oyente que aceptaba bien los consejos sinceros cuando pensaba que beneficiaban los intereses de China. En 1993, aconsejamos al país sobre la clasificación de su deuda soberana y mantuvimos una reunión con la agencia de calificación de riesgo norteamericana, Standard & Poor’s. Me daba la sensación de que Zhu no había abordado una de las preocupaciones que la agencia tenía con respecto a China con la actitud directa que lo caracterizaba. Para consternación de uno de mis colegas, se lo hice saber a Zhu de un modo claro, aunque respetuoso, una vez finalizada la reunión. Se quedó en silencio, una postura que mis colegas tomaron como mala señal. Pero Zhu era pragmático hasta la médula, y en una reunión posterior que mantuvimos con miembros del servicio de inversores de Moody’s, gestionó aquella cuestión con franqueza y habilidad.

Zhu y otros líderes chinos deseaban sacar a bolsa diversas empresas estatales. La privatización era por aquel entonces un concepto novedoso, pero los chinos comprendieron rápidamente su potencial para conseguir capital y reestructurar sectores. Zhu ya se había reunido con Brian Griffiths, que había liderado las iniciativas de privatización y desregulación de Margaret Thatcher entre 1985 y 1990, además de con otros ejecutivos de Goldman. En la primera reunión que mantuve con Zhu, nos pidió llevar a cabo un estudio de viabilidad para determinar qué sectores serían los mejores candidatos. Y me preguntó cuánto tiempo se necesitaría para que una de esas compañías empezara a cotizar en el mercado de valores de Nueva York.

—Entre seis meses y dos años —le respondí.

Pero preparar las compañías chinas para su salida a bolsa era una tarea desalentadora, mucho más difícil de lo que me había imaginado. Las compañías estatales chinas habían surgido a partir de ministerios que, bajo el gobierno del Partido Comunista, eran propietarios de todas las fincas y bienes de la nación y habían supervisado todas las operaciones comerciales y las actividades, desde la explotación y extracción del petróleo y el gas hasta la agricultura, la fabricación y la minería. El Estado determinaba qué negocios debían ponerse en marcha y establecía cuotas de producción. La calidad del producto y los controles de la gestión y de la contabilidad habían quedado siempre arrinconados.

Con la apertura de la economía, las empresas estatales habían crecido como setas. Pero habían permanecido bajo el control del gobierno y vivían abrumadas bajo la carga del Estado, incluyendo el cuidado desde la cuna hasta la tumba de los trabajadores y sus familias. Las compañías se encargaban del mantenimiento de hospitales, colegios, restaurantes, tiendas e incluso, en algunos casos, cementerios para sus empleados, y se sentían orgullosas de los servicios que proporcionaban. Recuerdo el comentario de Brian Griffiths después de una visita a una de esas compañías, que parecía, más que nada, un pueblo medieval: «Es imposible que eso sobreviva en la bolsa de Nueva York».

En los años noventa, mientras prosperaba el incipiente sector privado de la economía —empresas de nueva creación con inversión extranjera, exportadores de las zonas económicas especiales y las empresas de pequeñas ciudades y pueblos—, prácticamente todas las empresas estatales eran entidades abotagadas, ineficientes, cargadas de deudas y que perdían dinero. Apenas tenían conocimientos sobre las prácticas modernas de negocios y ofrecían datos tan primitivos que era casi imposible calcular el alcance de sus pérdidas económicas. Sus directivos tenían ahora mayor responsabilidad en cuanto a la toma de decisiones, pero carecían de la formación necesaria y del temperamento que esa tarea exigía. Las compañías no tenían objetivos y derrochaban recursos. Durante la primera oleada de libertad, los ejecutivos tomaron muchas decisiones erróneas o corruptas, creando conglomerados rudimentarios, especulando en el terreno inmobiliario y actuando poco menos que como bancos para conceder desacertados créditos a otras empresas.

Para empeorar más las cosas, los bancos estatales que prestaban a las empresas estatales eran verdaderos cadáveres a efectos prácticos. Sus conocimientos sobre las prácticas modernas de préstamo, inversión y gestión del riesgo eran escasos y no tenían ni idea de la envergadura de los malos créditos que habían concedido, del valor de sus activos o de cómo calcular sus pérdidas. Más aún, los bancos estaban regulados a nivel local por los mismos funcionarios que les ordenaban prestar a las empresas estatales. Es fácil de imaginar lo ineficaz que resultaba que los políticos de las provincias supervisaran los bancos y evaluaran la idoneidad de su capital siendo a la vez los que buscaban crédito para sus proyectos.

Zhu quería revisar la forma de gestionar las empresas estatales, eliminar sus subsidios y privilegios especiales y fomentar el desarrollo de directivos profesionales para vigorizar de este modo el sector estatal. Vender acciones en bolsa y participaciones «estratégicas» a destacadas compañías internacionales, pensaba, no sólo aumentaría el capital, sino que además obligaría a las empresas estatales a adoptar estándares globales de contabilidad y a estar mejor dirigidas. Reconocía asimismo que para reformar esas empresas tendría también que reformar el sistema bancario, que, básicamente, ofrecía a las compañías la versión corporativa de la escudilla de arroz de hierro: crédito inagotable y un perdón absoluto de cualquier tipo de préstamo.

En aquella época, gobiernos de todo el mundo estaban llevando a cabo privatizaciones por diversas razones, que iban desde la reestructuración de activos para hacer más competitivas las industrias locales hasta recaudar dinero, pasando por pagar deudas o ampliar capital. Alemania, por ejemplo, quería crear una cultura de mercado de valores. Otros gobiernos eran de la opinión de que sus empresas rendirían mejor con disciplina de mercado que bajo el control estatal.

Los chinos adoptaron un modelo de diseño propio. Para empezar, se sentían incómodos con el término «privatización», que no encajaba muy bien con «socialismo con características chinas». Preferían utilizar términos como «corporatización» y «reestructuración del capital». Los líderes gubernamentales decidieron mantener el control de aquellas compañías cuyas acciones vendieron en un amplio rango de industrias, manteniéndolas bajo el control del partido, que elegía directamente a sus directivos. En aquel entonces yo no tenía ni idea de si aquella estrategia era temporal o un plan a largo plazo. Pero con el tiempo, la renuencia a ceder el control del Estado ha quedado patente y ese deseo, enraizado en cuestiones políticas e ideológicas, ha tenido consecuencias negativas que se arrastran hasta nuestros días. Muchos de los grandes negocios del país, descendientes de los gigantescos ministerios del gobierno, agobian sobremanera el paisaje chino y crean problemas para el gobierno que intenta desarrollar compañías de primera categoría global y cambiar a un modelo económico distinto que no sea tan dependiente de la inversión gubernamental y de las exportaciones. Y estas compañías siguen sin estar dirigidas según el plan de Zhu, que pretendía convertirlas en empresas modernas, eficientes y regidas por el mercado, sujetas a una competencia real.

El interés de China por las privatizaciones llamó la atención de los bancos de inversión de todo el mundo. Durante un tiempo, Goldman tuvo que recuperar terreno. Firmas británicas como Jardine Fleming, Schroders y Barings, con un largo historial colonial en Hong Kong, jugaban de entrada con ventaja, junto con Wardley, la rama mercantil de HSBC, y Peregrine Investments, una empresa de nueva creación local muy bien relacionada. Pero pese a todo eso, nosotros intuíamos la vulnerabilidad de las firmas de toda la vida. Ya estaban en declive antes de la Transferencia, lo que significaba la pérdida de su ventaja histórica. Entre los competidores norteamericanos, Merrill Lynch y Morgan Stanley también se habían establecido por delante de nosotros.

Gran parte de lo que hicimos aquellos primeros tiempos en China fue educacional. Era casi como si estuviéramos dirigiendo un colegio, y a veces daba la impresión de que era así. Por un lado, nuestros banqueros intentaban construir relaciones y detectar las oportunidades de negocio y, por el otro, llevaban a cabo seminarios y conferencias, ofrecían tutoriales para explicar los beneficios de la privatización, analizaban los sectores industriales chinos, identificaban las compañías que podían operar en bolsas extranjeras y explicaban detalles técnicos del proceso de las OPV como la diligencia debida, la prospección de la demanda y la gestión de una gira informativa.

Todo esto era absolutamente esencial. Por inteligentes y capaces que fueran los chinos, pocos funcionarios de los ministerios del gobierno o, a decir verdad, del incipiente sistema financiero del país, tenían nociones de economía clásica y, mucho menos, experiencia práctica sobre banca moderna o mercados de capitales. Pero eran como esponjas: tomaban notas, absorbían información, presionaban constantemente en busca de más detalles, de más análisis.

Creamos con rapidez la oficina de Hong Kong con el fin de que fuese el centro coordinador de nuestras actividades en Asia, con la excepción de Japón. La región vivía un boom económico y en 1994 teníamos cientos de banqueros y personal auxiliar gestionando las operaciones por todo el sudeste asiático. Empezamos a construir el equipo de China. Igual que habíamos hecho en otras partes, buscamos jóvenes profesionales con talento para formarlos y convertirlos en excepcionales banqueros de inversión.

Hubo competidores que contrataron a sus empleados por sus conocimientos de idiomas más que por sus aptitudes bancarias, o que se decantaron por nativos de Taiwán o de Hong Kong porque eran «chinos». Nosotros buscamos personas capaces de prosperar en la cultura Goldman, competitiva pero regida por la camaradería.

Buscamos chinos continentales brillantes como Liu Erh Fei, graduado por la Brandeis University y por la Harvard Business School como uno de los primeros chinos que había cursado estudios en el extranjero. Erh Fei fue el primero de nuestros fichajes importantes y resultó de gran ayuda y utilidad para poner en marcha nuestras relaciones con el país. Cuando abandonó la empresa, en 1993, contratamos a Cherry Li, que había impartido clases de inglés en el Beijing Foreign Language Institute —Erth Fei había sido uno de sus alumnos— antes de pasarse a la economía. Inteligente y entregada, había trabajado para la Comisión de la Reforma Económica del Consejo de Estado bajo el primer ministro Zhao Ziyang y había sido de las primeras empleadas de la Comisión Reguladora del Mercado de Valores (CRMV) de China. Después de pasar una breve temporada en nuestra central de Nueva York para aprender los detalles de nuestra cultura y nuestro negocio, fue la encargada de inaugurar la oficina de Pekín en febrero de 1994. Aquel noviembre abrimos otra oficina en Shanghái, aunque el grueso de nuestro trabajo en China siguió gestionándose desde Hong Kong.

El clima del mundo de los negocios en China era frustrante. Fuimos capaces de suscribir bonos para varios emisores del gobierno y encontramos algo de trabajo de asesoría, pero las ofertas de acciones llegaban muy lentamente. En enero de 1994, la CRMV anunció un segundo lote de veintidós candidatos para cotizar en bolsas extranjeras, entre los que destacaban varias compañías eléctricas, pero para cuando la última compañía del primer lote salió a bolsa en Hong Kong en junio de 1994, las OPV de compañías chinas apenas atraían inversores. Uno de los motivos de que así fuera era la baja calidad de los activos ofrecidos por algunas de dichas compañías.

Otro motivo de nuestra frustración era la volatilidad de la economía china, que había empezado a sobrecalentarse después de la gira que había realizado Deng por el sur. Después de que se relajaran los controles al crédito, los préstamos bancarios para la inversión aumentaron en un 50 por ciento en 1992 y la inflación alcanzó el 15 por ciento el año siguiente. Los proyectos inmobiliarios especulativos proliferaron en Guangdong y Hainan, la isla del sur de Guangdong y la provincia china situada más al sur. Zhu Rongji, que en 1991 había sido nombrado vice primer ministro, adquirió mayor control sobre la economía después de que Li Peng sufriera un infarto en abril de 1993. El reto de Zhu era encontrar la manera de sosegar la economía sin que la reforma perdiera terreno. Su estrategia consistió en abordar de forma simultánea la crisis inmediata y los problemas fundamentales de la economía.

Zhu tomó directamente las riendas del Banco Central e instituyó un plan de austeridad de dieciséis puntos destinado a frenar los préstamos bancarios y controlar la subida de los precios. Puso en marcha la primera fase de una remodelación del sistema financiero con la apertura de tres nuevos bancos políticos y presionando a los demás para que fueran más comerciales y menos políticos a la hora de conceder crédito. Revisó el sistema impositivo y fiscal y realizó reformas relacionadas con el cambio de divisas. Zhu se mostró tenaz e inflexible y amenazó, se decía, con «cortar la cabeza» a cualquier banquero que no obedeciera las nuevas reglas impuestas por Pekín. Zhu y sus colegas reformistas presentaban batalla. La expansión excesiva de las reservas de dinero y una burbuja prestamista habían hecho que la inflación subiera por encima del 24 por ciento en 1994, antes de que las estrictas medidas de Zhu surtieran efecto y llevaran la economía a una situación más tranquila, con un descenso de la inflación al 8,3 por ciento en 1996 y al 2,8 por ciento en 1997.

Entre tanto, Goldman Sachs tocó fondo en 1994, pero no fue por culpa de China. Una caída generalizada del mercado de bonos, desencadenada por el rápido aumento de los tipos de interés por parte de la Reserva Federal de Estados Unidos en febrero de 1994, hizo que nuestra actividad comercial en Londres, que no estaba precisamente bien gestionada, se fuera al traste. Perdimos cien millones de dólares en un mes. Esta crisis financiera, que afectó a toda la firma, se vio agravada por la estructura de nuestra sociedad, que permitía a los socios que se jubilaban llevarse con ellos la mitad de su capital. Y muchos lo hicieron. La firma estaba al borde de irse a pique.

Entonces, en septiembre, en medio de la crisis, Jon Corzine y yo fuimos nombrados para liderar Goldman Sachs como presidente y vicepresidente, respectivamente. Jon y yo teníamos puntos de vista distintos con respecto a muchos asuntos, pero estábamos de acuerdo en la necesidad de actuar con rapidez. Tuvimos que tomar decisiones difíciles y hacer un recorte de personal que alcanzó el 13 por ciento a nivel mundial. Intenté proteger nuestro negocio en Asia, y muy especialmente en China, pero tuvimos que cortar por lo sano para garantizar nuestra supervivencia, y al final no estoy seguro de que estuviéramos peor por estos recortes, puesto que habíamos crecido con mucha rapidez por todo el mundo y contratado a mucha gente con el perfil equivocado.

4

Oro y plata de verdad

El 15.o Congreso Nacional del Partido Comunista, celebrado en septiembre de 1997, consolidó el camino de la reforma económica en China. Para contraatacar el malestar que se vivía en algunos sectores por el papel controlador que estaba adquiriendo rápidamente la empresa privada, el líder Jiang Zemin declaró que, para permanecer fiel a su identidad, el partido no tenía que controlar todos los aspectos de la economía.

«Incluso si el sector estatal representa una proporción inferior de la economía —declaró—, este hecho no afectará el carácter socialista de nuestro país.» El argumento de Jiang animó el florecimiento del sector privado y preparó el terreno para la siguiente y crucial fase de la reforma económica: la reestructuración de las empresas estatales, vetustas y deficitarias, que daban empleo a ciento diez millones de trabajadores y representaban cerca del 30 por ciento del PIB industrial. En un discurso titulado, en parte, «Enarbolemos la gran bandera de la teoría de Deng Xiaoping», Jiang prometió reducir en número aquellos renqueantes dinosaurios y reestructurarlos a través de fusiones, despidos, mejoras tecnológicas y venta de acciones.

En aquel momento, todas las miradas estaban fijas en una empresa estatal: China Telecom, que en cuestión de semanas iba a realizar una oferta pública inicial de acciones sin precedentes en las bolsas de Hong Kong y Nueva York. El negocio, de 4.220 millones de dólares, giraba en torno a los activos de telecomunicación móvil de dos prósperas provincias costeras, pero debido a la naturaleza compleja y dispersa del sistema de telecomunicaciones del país, había que partir de cero para construir una compañía vendible.

La OPV sirvió para demostrar la mano firme de Zhu Rongji, que pretendía que China Telecom se convirtiera en el modelo que seguir para el relanzamiento de otras empresas propiedad del gobierno. El vice primer ministro, endurecido ya por las batallas, sabía que el espíritu maligno de la reforma se escondía en los detalles y comprendía que el proceso de la OPV podía ejercer presión para llevar a cabo el cambio en compañías cuyos directivos no estaban por la labor, además de reorganizar sectores enteros y sus reguladores. Si el proceso era un éxito, le ayudaría a despejar los obstáculos a los que se enfrentaba el eternamente aplazado acceso de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) y a preparar mejor el país para la apertura a la competencia extranjera que se produciría como consecuencia de ello.

Pero China no estaba ni mucho menos unida con respecto a las iniciativas de Zhu: se enfrentaba con una oposición tanto faccionaria como ideológica, además de con la inercia. Si la OPV de China Telecom fracasaba, podía paralizar el cambio del país hacia un sistema más abierto y de mercado. Por desgracia, los mercados pasaban un mal momento y China Telecom tenía que salir al público en medio de la peor crisis económica que había vivido Asia en toda una generación. Goldman Sachs se encargaba de la negociación, y estaba totalmente comprometida.

El riesgo no podía ser mayor. El futuro de las reformas de China, y también nuestra reputación, estaban en juego.

Irónicamente, Goldman Sachs había conseguido, en parte, el negocio de China Telecom gracias a otra propuesta que habíamos rechazado. A principios de los años noventa, Goldman recibió una oferta para ayudar a crear un banco de inversión china formando una sociedad conjunta con un importante banco comercial del país. Nos moríamos de ganas de entrar en aquel mercado y de poder operar con más libertad que como simples asesores o inversores, pero la propuesta tenía un pero: sólo nos permitían hacernos con una tercera parte de la sociedad. Había colegas que estaban de acuerdo con la idea. Consideraban aquella oferta como un gran golpe que generaría más negocio. Yo estaba completamente en contra. No quería gestionar un negocio que luego no pudiéramos controlar.

No veía claro cómo podíamos alcanzar el éxito, garantizar los niveles de calidad y ejecución de Goldman Sachs, mantener nuestra integridad y obedecer la ley en un país como China desde una posición minoritaria. Gestionar una institución en Nueva York —contratar, formar y poner en marcha sistemas de evaluación de rendimiento y de compensación que refuercen una cultura de trabajo en equipo, de servicio al cliente y de elevados estándares éticos— teniéndolo todo bajo un mismo techo ya era complicado de por sí. Pero ¿gestionarla en el otro lado del mundo y que nuestros empleados tuvieran que rendir cuentas a ejecutivos que no eran de Goldman? Imposible.

De modo que rechazamos la propuesta.

La aceptó Morgan Stanley, y en 1995 y con una gran fanfarria, constituyó China International Capital Corporation en conjunción con China Construction Bank. Nuestros mayores rivales cayeron rápidamente en la trampa para osos que nosotros habíamos vaticinado. Pude hacerme una idea de la gravedad del problema en septiembre de 1996, cuando Wang Qishan, por aquel entonces jefe supremo del CCB, vino a visitarme a mi despacho de Goldman en Nueva York.

Había coincidido un par de veces con Wang y había compartido con él una cena memorable. Reformista comprometido, Wang Qishan era un hombre inteligente y prometedor con impecables relaciones. Mi esposa, Wendy, me había acompañado en aquel viaje y, junto con un colega de Goldman, nos reunimos con Wang en un restaurante de Pekín. Incluso hablando a través de un intérprete, Wendy y Wang Qishan hicieron enseguida buenas migas. Wang era extraordinariamente culto; Wendy y él intercambiaron teorías sobre educación y diseccionaron la historia y la cultura china, europea y norteamericana mientras en el televisor que había en un rincón se emitían sin cesar videoclips de música pop china. Al final, Wang le dijo a Wendy: «Discúlpeme, señora Paulson, ¿puede prestarme un rato a su marido?», y la discusión giró a partir de entonces en analizar el estado de la economía y las perspectivas de reforma en China. Debido a la conexión de su banco con Morgan Stanley, Wang era para mí la competencia, aunque, eso sí, era encantador.

De modo que no estaba en absoluto preparado para lo que sucedió cuando, un par de años más tarde, Wang entró en mi despacho de Nueva York. Para empezar, me puso al corriente de los planes que tenía China para reformar el sector de las telecomunicaciones y vender acciones a través de una IPV, confirmando con ello los informes que habíamos recibido a principios de verano que aseguraban que el gobierno pensaba realizar muy pronto la privatización, tal vez cerca del 1 de julio de 1997, fecha programada para la Transferencia de soberanía de Hong Kong a China.

Era un negocio que cualquier banco de inversión hubiera querido obtener. La oferta pública de China Telecom prometía ser una transformación de altura. Además de recaudar capital, serviría para establecer la «marca China» en el mercado global y prepararía el terreno para la venta de acciones de otras empresas estatales. Marcaría también el principio de una reestructuración más amplia de la infraestructura de comunicaciones de la nación. Era fácil prever la actividad adicional —financiación de acciones y deuda, fusiones y adquisiciones— que empezaría a desarrollarse en cuanto el mercado chino de las telecomunicaciones creciera y adoptara un formato más moderno.

Tal y como Wang aseveraba, el CICC, el principal banco de inversión chino, estaría muy implicado en la transacción. Y entonces, me soltó la bomba:

—Necesitamos incorporar a la negociación un banco global importante —dijo—, y nos gustaría que fuese Goldman Sachs.

—Nada nos gustaría más que trabajar con ustedes —repliqué rápidamente. Aunque, sin poder contenerme, añadí—, pero no entiendo cómo podrán hacerlo mientras Morgan Stanley siga siendo su socio.

—Comprendo lo que me dice —observó simplemente—. Pero yo he decidido trabajar con Goldman Sachs.

La declaración de Wang me dejó sorprendido. Fuera cual fuese el problema que los chinos estuvieran teniendo con Morgan Stanley —habíamos oído rumores sobre disputas internas en CICC—, seguían siendo socios, y era de suponer que Morgan Stanley disponía aún de esa ventaja interna para hacerse con el negocio.

Wang Qishan era el presidente del China Construction Bank, no el líder del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones, el cliente. Pero Wang, como uno de mis colegas de Goldman diría posteriormente: «Nunca fue un simple banquero». En el asunto de China Telecom, lo importante no era que Wang fuera el presidente del CCB. Lo importante era que el vice primer ministro, Zhu Rongji, que quería que la salida a bolsa de China Telecom abriera el camino de la reforma y la reestructuración de las gigantescas empresas estatales, le había encargado aquella tarea. Wang estaba trabajando para Zhu y para China y, por lo tanto, tomaba sus decisiones en consecuencia. Zhu dependía de una red de aliados y protegidos, hombres y mujeres comprometidos con la reforma, que poseían la energía y la capacidad ejecutora necesarias para pasar por encima del letargo burocrático, superar la oposición política y llevar adelante los cambios mientras el momento y la inercia jugaran a su favor. Y Wang Qishan empezaba a destacar como uno de los lugartenientes más importantes de Zhu.

¿Qué les pasaba a los chinos con Morgan Stanley? Mi intuición me dice que era una cuestión relacionada con la cultura y la comunicación: ambos bandos abordaban la sociedad conjunta que habían formado con expectativas distintas, y ninguno de los dos acababa de comprender lo que quería el otro. Tal vez Morgan Stanley deseaba gestionar una operación local de éxito, llevar a cabo negocios domésticos a los que los bancos puramente extranjeros no podían acceder. Esa era, para ellos, la ventaja que les ofrecía aquella sociedad conjunta. Wang Qishan tenía en mente algo de mayor alcance: quería modernizar un país. Como me explicó posteriormente uno de los negociadores más destacados de China, a Wang Qishan le importaba poco, de entrada, que el CICC ganara dinero. El éxito se mediría por cómo había colaborado el CICC en el proceso de reforma de China.

Mientras que Morgan Stanley consideraba el CICC como un banco que simplemente operaba en China a nivel local, los chinos lo consideraban como su banco mercantil insignia a nivel global. Wang Qishan pensaba constantemente en cómo lograr que una institución financiera china pudiera crecer globalmente y convertirse en homóloga de los bancos de inversión occidentales. Cuando Wang y Fang Fenglei, vice consejero delegado de CICC, abordaron a Morgan Stanley para llevar a cabo el negocio de China Telecom, se les dijo que el banco neoyorquino tenía sus propios canales en China y no necesitaba a su socio para hacer una salida a la bolsa internacional. Los banqueros de Morgan Stanley eran escépticos en cuanto a la viabilidad de una OPV de China Telecom y, aun llegado el caso de que acabara haciéndose realidad, esperaban que fuese un asunto de poco volumen. Pero eso no era precisamente lo que los chinos tenían en mente.

La lección que extraje de todo esto fue que siempre es necesario escuchar con suma atención lo que un socio está diciendo que quiere y, siempre que no se trate de algo irrazonable o inmoral, se debe intentar hacer todo lo que esté en tus manos para satisfacer sus objetivos o, en caso contrario, convencerlo de que estos son inalcanzables. Este principio se aplica en todas partes, pero especialmente en China, donde es muy fácil utilizar las mismas palabras y frases y que tengan significados muy distintos. En una sociedad conjunta, cabe siempre la posibilidad de que ambos socios crean compartir un mismo objetivo, cuando resulta que les interesan cosas completamente distintas.

En este caso, incluso la palabra «socio» podría haber sido origen de un malentendido. Los chinos, como supe más adelante, consideraban aquella sociedad conjunta como una inversión minoritaria de Morgan Stanley, que proporcionaría la formación adecuada a sus socios chinos y recibiría a cambio algunos privilegios. Pero los chinos tenían el control total y querían ser admitidos y tratados como si fueran un cliente. Comprensiblemente, Morgan Stanley consideraba el CICC como un socio que confiaría en dejar la sociedad en sus manos a pesar de tener sólo una posición minoritaria.

Al no haber formado sociedad con los chinos, a nosotros nos resultaba más fácil tratarlos como clientes. Comprendíamos que todo tendría que pasar por el CICC y que ello nos aportaría el beneficio de acercarnos más a su gente. Al principio, y debido a la relación de la firma con Morgan Stanley, nadie hizo negocios con nosotros, excepto Fang Fenglei, que resultó ser el personaje más importante.

Fang es una de las personas más extraordinarias que conocí en China. Persistente e inventivo, un hombre que sabe establecer relaciones de un modo casi sobrenatural en un país donde las relaciones mandan, había nacido en 1952 cerca del pueblo natal de Mao Zedong, en la provincia de Hunan, y se había criado en Pekín. Sus padres eran miembros del Partido Comunista y funcionarios de nivel intermedio del gobierno. Como muchos de su generación, Fang y su familia sufrieron durante la Revolución Cultural. Su padre y su hermano mayor fueron encarcelados y él acabó también en prisión con sólo dieciséis años por protestar por el trato recibido por su familia. Cuando fue puesto en libertad, fue enviado a Mongolia Interior, donde trabajó como agricultor y pastor durante dos años. A continuación, pasó cinco años en el ejército y, después, cinco años más en una planta de fabricación de componentes electrónicos.

Terminada la Revolución Cultural, Fang consiguió una plaza en la prestigiosa Universidad de Sun Yat-sen, conocida también como Universidad de Zhongshan, en Guangzhou. Después de graduarse, empezó a trabajar en el Ministerio de Comercio Extranjero y Cooperación Económica, el Ministerio de Comercio actual. En 1983, y con carácter temporal, se incorporó a un grupo de trabajo afiliado a la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria del partido, que lo envió a la provincia de Henan, en el centro de China, para colaborar en la implementación de una campaña contra la corrupción. Permaneció allí dos años, realizando trabajos relacionados con cuestiones económicas. Fang acabó dirigiendo la empresa comercial agrícola de la provincia que, entre otras cosas, enviaba medio millón de cerdos anuales a Hong Kong, y luego colaboró en la gestión del comité provincial responsable del comercio internacional e inversiones. Uno de los jefes de Fang en los últimos años que pasó en Henan fue nada menos que Wu Jichuan, que pronto se convertiría en ministro de Correos y Telecomunicaciones.

Cuando China Construction Bank se convirtió en el socio chino de China International Capital Corporation, Wang recurrió a Fang, a quien había contratado previamente para dirigir una subsidiaria de inversión, y lo convirtió en el principal funcionario chino al cargo de la sociedad. Fang llegó a sentirse tratado despectivamente por parte de Morgan Stanley. Un hecho especialmente exasperante, puesto que Fang había colaborado activamente en la puesta en marcha de CICC. A principio de los noventa, había tenido la idea de crear un banco de inversión chino para acelerar el proceso de reforma de las sociedades de propiedad estatal. Había discutido la idea con Liu Guoguang, un destacado economista cuya hija estaba casada con el hermano menor de Fang. Liu le presentó a Edward Lim, que había establecido la oficina del Banco Mundial en China y había sido su primer director. Fang y Lim pusieron luego en marcha CICC, del que Lim fue el primer consejero delegado hasta 1996, temporada en que estuvo de excedencia en el Banco Mundial.

Fang era testarudo e insistía en hacer las cosas a su manera. Hablaba un mal inglés y, según nuestros estándares, era inexperto. Pero infravalorar su talento, o su determinación, era un error. Fang era un hombre de acción, un genio que sabía moverse con suma destreza dentro del sistema chino. He conocido muy pocos banqueros con su habilidad para obtener resultados, y a ninguno tan capacitado en China. Narrador por naturaleza, era capaz de explicar temas complejos de forma muy sencilla para que los burócratas chinos pudieran comprenderlos y actuar en consecuencia.

Nosotros nos esforzamos por tratar al siempre animado Fang como un cliente, con todo el respeto que se merecía. John Thornton tomó el liderazgo. John era un estratega soberbio, experto en las intrigas corporativas y el servicio al cliente, lo que lo convertía en un asesor muy valioso para las labores relacionadas con las fusiones de empresas... y para cortejar a Fang. A veces, la actitud de John levantaba ampollas dentro y fuera de Goldman, pero era incomparable cuando se trataba de ganar la confianza —y el acuerdo— de los clientes. Era una mina de ideas y sugerencias y tenía una gran visión de futuro, tal y como corresponde a la persona que ha liderado la expansión de las actividades de Goldman en el Reino Unido y Europa.

John abordó a Fang con su típica estrategia directa, y le dijo: «Por mucho que usted se considere un banquero, no tiene ni idea sobre los principios de la banca. Yo soy el responsable de Asia en mi firma, pero no tengo ni idea de China. Le enseñaré los secretos de la banca y usted me lo enseñará todo sobre China». Fang se lo tomó enseguida como un signo de respeto.

Cuando el 18 de noviembre de 1996 Deutsche Telekom realizó su esperada OPV, invitamos a Fráncfort a una delegación china que contaba con la presencia de Fang y de funcionarios del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones, a quienes tratamos como VIP. Jon Corzine, el presidente de Goldman, se reunió con ellos para presenciar el lanzamiento de la primera megaprivatización alemana. La OPV se desarrolló sin contratiempos y Deutsche Telekom recaudó más de trece mil millones de dólares. Confiábamos en que, después de aquello, los chinos volvieran a casa cargados de confianza con respecto al potencial de sus activos en el mercado de las telecomunicaciones, pese a lo caótico del estado en que se encontraban. Y convencidos de que Goldman era la mejor firma con la que negociar su gestión.

La operación de Deutsche Telekom causó una gran impresión en los chinos. Incluso hoy en día, a Wang Qishan le gusta bromear diciendo que Alemania necesitó ocho años para poner en marcha el proceso de Deutsche Telekom, mientras que China completó el suyo en un plazo de seis meses después de haber otorgado el mandato a los bancos. Naturalmente, los alemanes habían tenido grandes asuntos que gestionar durante aquellos años, como la caída del Muro de Berlín y la reunificación. Pero entre ambos países existían similitudes. Igual que sucedía en China, los servicios de correos y telecomunicaciones alemanes estaban entrelazados. Hasta 1989, Deutsche Telekom había formado parte del Bundespost, el servicio de correos alemán, que se remontaba a tiempos del Sacro Imperio Germánico.

En China, los vínculos con el Estado eran también muy profundos. Durante mucho tiempo, sólo los altos funcionarios del Estado tuvieron teléfono en sus casas. Cuando se produjo la Revolución Cultural, el MCT fue abolido temporalmente y la gestión de la telefonía quedó en manos del ejército. En 1973, el sistema volvía a manos de los civiles, pero seguía siendo complejo y caótico: una miríada de oficinas locales y provinciales dependía tanto de un MCT reconstituido como de los gobiernos locales. En los inicios de la reforma, Pekín trabajó, con resultados contradictorios, con el fin de separar las actividades comerciales de las funciones reguladoras y para descentralizar el poder administrativo. A principios de los noventa, el gobierno creó el Directorio General de Telecomunicaciones, lo que se conoce como China Telecom, para gestionar el aspecto empresarial del servicio.

Entre tanto, el gobierno aumentó la inversión en un sector descuidado hasta aquel momento, adoptó políticas fiscales preferenciales y dio a los directivos una responsabilidad mayor sobre los beneficios. Sin embargo, a finales de los años ochenta seguía habiendo tan sólo una línea telefónica por cada doscientos ciudadanos (una por cada quinientos en 1978). China se embarcó en una obra sin parangón en el planeta y, entre 1992 y 1996, gastó más de 35.000 millones de dólares en infraestructura. El rendimiento de aquella inversión fue asombroso. Los abonados a una línea fija pasaron de 11,5 millones y medio a casi 55 millones; los abonados a líneas móviles pasaron de 177.000 a siete millones. Sólo en el periodo comprendido entre finales de 1996 y mediados de 1997, se sumarían a esa cifra más de 2,4 millones de usuarios de líneas móviles. Pero a China le quedaba aún mucho camino por recorrer. En 1996, sólo un 4,5 por ciento de la población disponía de una línea fija en comparación con el 64 por ciento que la tenía en Estados Unidos, y el 0,6 por ciento tenía acceso a telefonía móvil en contraposición con el 16,3 por ciento de estadounidenses. El potencial del país era inmenso, sin embargo, y el hecho de haber empezado tan tarde hacía que China tuviera menos costes ocultos en sustitución de operaciones anticuadas y pudiera pasar por alto tecnologías anticuadas.

Pero en los años noventa los nuevos consumidores, cada vez más entendidos, seguían quejándose del mal servicio, de las largas esperas para la instalación de una línea y del coste elevado que cobraba el MCT por las instalaciones y por los demás servicios, que se utilizaban para financiar la expansión. Poco a poco, el gobierno fue reduciendo el favor hacia el MCT y el Consejo de Estado sancionó la creación de un competidor, China United Telecommunications Corporation, entre cuyos accionistas estaban los ministerios de ferrocarril y energía del país (para sumarle prestigio al asunto, Henry Kissinger acabaría convirtiéndose en asesor honorario). A pesar de ocupar un segundo y muy distanciado puesto, China Unicom empezó a ofrecer servicios de telefonía móvil y rompió de este modo el monopolio del MCT. Los gastos para el consumidor disminuyeron. Hacia la segunda mitad de los años noventa, la ambiciosa expansión de las telecomunicaciones en China empezó a exigir más capital que el que el sistema podía generar por sí solo.

Por mucho que contáramos con Wang Qishan y Fang Fenglei como aliados para cerrar el negocio de China Telecom, queríamos asegurarnos de tener todos los puestos cubiertos. En diciembre de 1996, el equipo me preparó una reunión con Wu Jichuan, el poderoso jefe del MCT. La reunión tuvo un inicio poco propicio porque Cherry Li y yo quedamos atrapados en un embotellamiento no muy lejos del ministerio. Era imposible dejar de mirar el reloj con nerviosismo, conscientes de que no podíamos permitirnos llegar tarde, que hacerlo sería considerado un insulto casi imperdonable. Faltaban cinco minutos para empezar y seguíamos atrapados en el atasco.

—¿Qué sugieres que hagamos? —le pregunté a Cherry.

—Sugiero que corramos.

Y eso hicimos: salimos del coche y, para asombro de los peatones, hicimos un sprint por la avenida Chang’an. Conseguimos llegar a tiempo al ministerio, un edificio que era una mole de hormigón sin ningún encanto. Wu, un hombre de sesenta años de edad, con gafas, ya nos estaba esperando. Había pasado prácticamente toda su carrera profesional en el sector, después de graduarse en el Instituto de Correos y Telecomunicaciones de Pekín, y había ascendido desde un cargo técnico hasta jefe de división y luego viceministro y, en 1993, había llegado a ministro. Incluso se había casado con una mujer del sector: su esposa desde hacía casi cuatro décadas era una experta en sistemas de telecomunicación y transmisiones. Burócrata duro y astuto, Wu siempre había sido más hábil que sus competidores y había aplastado a aquellos que amenazaban su control sobre el sector de las telecomunicaciones.

Nuestro objetivo era conseguir que Wu apoyase a Goldman Sachs como anfitrión de un muy necesario simposio sobre privatización para los altos ejecutivos del ministerio. Mi intención era asimismo establecer una relación de entendimiento mutuo con Wu y demostrarle lo prioritario que era para nosotros China Telecom. Como jefe de operaciones de un banco de inversión global, yo no podía gestionar el día a día del negocio, pero sí podía ser su máximo responsable. Esto era esencial para los chinos, que tal vez se cuenten entre las personas de la tierra que más importancia otorgan al estatus y el rango. Le prometí asistir al simposio, que acordamos que se celebraría en enero en Sanya, en la provincia isleña de Hainan, en el Mar de China Meridional. Sanya era un enclave tropical con playas y hoteles muy popular entre parejas que celebraban su luna de miel y también uno de los lugares preferidos del ministro Wu. Sorprendentemente, el MCT era propietario de uno de aquellos grandes hoteles y podíamos utilizarlo como espacio donde celebrar el evento.

Hsueh-ming Wang, que se había incorporado a Goldman después de varios años como socia fundadora de una empresa dedicada al leasing de avionetas con sede en Hong Kong, se encargó de organizar la conferencia y constituir el equipo que participaría en la misma. Jugó un papel vital en el desarrollo de relaciones con clientes y funcionarios chinos, sobre todo con el ministro Wu y Wang Qishan. Comprendía la importancia de la «cara» y le preocupaba que enviáramos a Hainan a las personas inadecuadas. Si enviábamos banqueros con poca experiencia a hablar de finanzas ante un ministro tan prestigioso como Wu, podíamos perder allí mismo la oportunidad de llegar a un acuerdo. John Thornton garantizó la asistencia de socios expertos de Goldman y nuestro equipo trabajó durante las navidades para preparar presentaciones sobre todo tipo de aspectos financieros.

A mediados de enero de 1997, dos semanas antes de la fecha acordada para la conferencia, tuve que retirarme de aquel asunto, lo que generó una pequeña crisis. Necesitábamos la asistencia de alguien con una categoría similar a la del ministro Wu, o corríamos el riesgo de que él se acabara retirando también y echáramos a perder con ello todas nuestras posibilidades. Acabábamos de nombrar a John Thornton presidente para Asia, pero por aquel entonces tenía poco más de cuarenta años y tal vez no la madurez que exigía Wu. Por suerte, Bob Hormats, de cincuenta y tres años de edad y vicepresidente de Goldman Sachs International, accedió a realizar el viaje. John, que era uno de los seis miembros de nuestro comité ejecutivo, estaba muy por encima de Hormats a nivel interno, pero Bob había formado parte del Consejo de Seguridad Nacional de Estados Unidos cuando Henry Kissinger inició las relaciones de apertura con China en 1971 y había tomado parte en las discusiones que llevaron a la normalización de relaciones en 1979. Los chinos, con su perpetuo respeto por vínculos tan antiguos, estuvieron encantados de que él me sustituyera.

La conferencia reunió a varias docenas de personas: banqueros de Goldman, sus homólogos del CICC y un montón de burócratas del MCT de Pekín y las provincias. El ministro Wu inauguró el acto y John lideró las sesiones. El objetivo de las presentaciones era proporcionar a los funcionarios del MCT y del CICC un manual básico para que una empresa de telecomunicaciones pudiera salir a bolsa. Tal y como Fang Fenglei nos había dicho: «Yo no sé mucho ni de finanzas ni de las reglas y regulaciones que rigen las OPV, y si yo no sé mucho, tengan por seguro que en el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones tampoco saben».

Nuestro equipo utilizó a modo de plantilla la oferta pública de Deutsche Telekom para introducir a los presentes en el proceso de las OPV y explicar a los chinos su funcionamiento, desde cómo estructurar una compañía y organizar su contabilidad hasta redactar el informe y gestionar las presentaciones al público potencial. A pesar del reto idiomático, acogieron con entusiasmo la información y tomaron muchas notas, como siempre hacen los chinos. En un momento especialmente excepcional, tuvimos que traducir del alemán al inglés y del inglés al chino los comentarios del director financiero de Deutsche Telekom.

Los chinos tenían objetivos ambiciosos. Querían ponerlo todo en marcha en septiembre, una fecha que coincidía con dos actos de alto nivel que reclamarían mucha atención: la reunión anual entre el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, que se celebraría por primera vez en suelo chino, en Hong Kong, y el Congreso Nacional del Partido Comunista Chino, que se reúne cada cinco años y ratifica las decisiones clave del partido, incluidos los cambios de liderazgo. Nos habíamos enterado, además, de que los chinos querían recaudar más de dos mil millones de dólares, una cifra astronómica para un país que aún no había hecho un negocio superior a los 625 millones de dólares. No se trataba de una cifra basada en algún tipo de análisis económico, sino simplemente un objetivo. Pero un objetivo muy firme.

El reto más evidente al que nos enfrentábamos era que, en términos convencionales, no existía aún ninguna compañía que sacar a bolsa. El holding de China Telecom (Hong Kong) iba a ser presentado oficialmente a finales de marzo, pero sería, al principio, un simple cascarón sin activos en su interior: la entidad cuyas acciones se venderían al público estaba todavía pendiente de creación. Tendríamos que ayudar al MCT a dar forma a una compañía que satisficiera las exigencias del mercado de valores y atrajera a los inversores. Era la situación contraria a una emisión de acciones normal, en la que se empieza con una compañía que opera y tiene activos, beneficios y flujos de caja conocidos, libros de contabilidad auditados y trabaja con los directivos para preparar su salida al mercado de valores. Pero nosotros tendríamos que crear nuevos modelos sobre la marcha.

John y Mike Evans explicaron al ministro Wu que, para que un negocio de dos mil millones de dólares tuviera éxito, el ministerio tendría que satisfacer diversas condiciones. A pesar de que el gobierno quería mantener un estrecho control sobre la operación, debería lanzar a bolsa una parte sustancial de China Telecom (Hong Kong) —entre el 20 y el 25 por ciento— para satisfacer los requerimientos de salida a bolsa en Hong Kong y poder generar el capital que se pretendía recaudar. La compañía tendría que incluir sus activos de mejor calidad para demostrar su potencial de crecimiento futuro (al fin y al cabo, si los inversores compraban sería por el enorme potencial del mercado de las telecomunicaciones en China). Necesitaría un equipo directivo fuerte dispuesto a realizar una gira de dos semanas para vender el negocio y debería salir a la venta tanto en la bolsa de Nueva York como en la de Hong Kong, para garantizar de este modo a los inversores que el negocio satisfacía los exigentes estándares contables y financieros de Estados Unidos. El gobierno, finalmente, tendría que establecer un marco regulatorio transparente que dejara muy claras las tarifas de telecomunicaciones y permitiera a los inversores evaluar las perspectivas de crecimiento. El ministro Wu accedió, y las cinco condiciones quedaron plasmadas sobre el papel. Mike firmó el documento. No era un contrato, pero estábamos metidos de lleno y tendríamos que actuar en consecuencia.

Desde un punto de vista práctico, el gobierno no podía vender por sí mismo un pedacito de China Telecom. Era una compañía demasiado grande, demasiado compleja y su negocio estaba demasiado concentrado en la telefonía fija, algo que no interesaba mucho a los inversores. La solución estaba en centrar China Telecom (Hong Kong) en el negocio de la telefonía móvil y alimentarla con los activos móviles de diversas provincias chinas. El ministerio tendría que ayudarnos a identificar qué provincias satisfacían las exigencias en términos de beneficios, potencial de crecimiento y atractivo: millones de clientes, no miles; abonados comerciales, no rurales (para obtener un rendimiento más alto por cliente); y elevados márgenes de beneficios. Luego, el equipo tendría que abrirse paso entre la maraña administrativa y política y dilucidar qué eran activos de telefonía móvil y qué eran activos de telefonía fija, algo que, en la mayoría de las provincias, estaba entremezclado.

Comprender todo aquello no era fácil. Los informes del ministerio eran opacos, en el mejor de los casos, y en poco tiempo más de trescientos cincuenta contables de la empresa especializada KPGM trabajaban a tiempo completo para comprender los libros de contabilidad y realizar las tareas de diligencia debida. Desde primera hora y hasta que caía la noche, interrogaron a los funcionarios del ministerio para intentar cuadrar los números hasta que, al final, algunos de dichos funcionarios suplicaron a nuestra gente que les concedieran un día libre.

Entre tanto, diversas provincias, que ejercían control sobre su negocio local de telecomunicaciones, se resistían a participar en el proyecto. ¿Por qué entregar una de sus operaciones más prometedoras, y el dinero que generaba, a una compañía pública que sería controlada por el MCT de Pekín? Y, de hecho, cuando calcularon el valor que podían proporcionarles sus activos de telefonía móvil, todas quisieron ir por libre y no formar parte de la estructura de China Telecom (Hong Kong). El ministro utilizó su autoridad para aplastar cualquier resistencia. En este caso, las iniciativas de forma llevaron de entrada a más control central, no menos.

El ministerio propuso tres provincias como candidatas para el negocio: Guangdong, Zhejiang y Jiangsu. Eran zonas costeras en expansión y con un rápido potencial de crecimiento. Se decidió empezar con Zhejiang y Guangdong, que eran las que tenían ya más abonados de telefonía móvil. La suma de esas dos provincias representaba casi el 30 por ciento de la totalidad de abonados de telefonía móvil del país; sus perspectivas de beneficio y crecimiento justificarían una valoración en el mercado que podría suponer una capitalización bursátil de ocho mil millones de dólares. Lanzar a bolsa un 25 por ciento de las acciones generaría esos dos mil millones de dólares que el gobierno andaba buscando.

Para que el negocio fuera un éxito era crucial que China Telecom (Hong Kong) no prometiera a los inversores sólo los mercados de Guangdong y Zhejiang, sino la futura telefonía móvil de China. Posteriormente podrían adquirirse los activos móviles de Jiangsu, y de otras provincias. Por lo tanto, ya desde un principio, se dio por supuesto que la compañía acomodaría las redes de telefonía móvil de todas las provincias y crearía un gigantesco sistema a nivel nacional. Con ello se eliminaría un obstáculo para el desarrollo económico y China Telecom (Hong Kong) tendría dos atractivas fuentes de crecimiento: el crecimiento orgánico que generaría el aumento de la demanda en las provincias que ya controlaría de entrada, más el crecimiento que aportarían los activos de telefonía móvil de las provincias que iría adquiriendo de forma sistemática. Y, de este modo, podríamos decirles a los inversores: «Considerad esto casi como un fondo de duración indefinida. Cada año iremos sumando más provincias».

De entrada, reconozco que tenía mis reservas ante un plan tan audaz, que era una apuesta por el futuro de China. ¿Y si China no continuaba inyectando activos procedentes de las demás provincias? Los inversores habrían comprado basándose en promesas vacías. Pero me di cuenta rápidamente de que a los chinos no les quedaba otra alternativa que seguir adelante. Querían el saber hacer extranjero, querían capital y querían que otras empresas estatales pudieran salir también al mercado. China Telecom (Hong Kong) sería la lente a través de la que el mundo entero vería China y que le llevaría a decidir si sus grandes compañías podían ser competitivas, estar bien gestionadas y ser rentables, y, en consecuencia, si merecía la pena invertir en ellas. Los chinos harían todo lo necesario para que aquel negocio fuese un éxito.

El 20 de mayo de 1997, el MCT otorgó a Goldman y CICC la autorización oficial para encarnar el papel de coordinadores conjuntos de aquel negocio, lo que significaba que asumiríamos la responsabilidad de ayudar a China Telecom (Hong Kong) a prepararse para llegar a ser una compañía pública y de coordinar las actividades de marketing y el establecimiento del precio de sus acciones. Shi Cuiming, director financiero del MCT, que se convertiría en presidente y consejero delegado de China Telecom, recibió el documento de manos del ministro Wu y lo firmó, junto con el presidente de China Telecom, Chen Zhaobin. John Thornton firmó por parte de Goldman, mientras que Fang hizo los honores por el CICC. Poco después, el ministerio nombró asesores financieros a J.P. Morgan y Bear Stearns, un papel limitado que se traduciría básicamente en ofrecer asesoría independiente a la compañía, particularmente en todo lo relacionado con los precios de la OPV.

En aquel momento, nuestras oficinas en Pekín consistían en un par de habitaciones en un edificio contiguo al hotel Great Wall Sheraton que, en cuanto tuvimos la autorización, empezaron a llenarse de gente. Pronto dimos trabajo a dieciséis empleados a tiempo completo, que trabajaban horas interminables para preparar la oferta. Destacamos personal para que trabajara sobre el terreno en Pekín, Hangzhou, Guangzhou y Hong Kong, y cada martes pasaban un informe a Shi, del MCT. El mundo estaría siguiendo con atención el proceso y estábamos decididos a no cometer ningún fallo.

En junio, China Telecom (Hong Kong) anunció su intención de adquirir, por un importe de 1.200 millones de dólares, el 5,5 por ciento de Hong Kong Telecom, el proveedor más importante del servicio en el territorio, a su principal accionista, Cable & Wireless, la compañía británica que figuraba entre las primeras empresas estatales privatizadas por el gobierno de Margaret Thatcher en los años ochenta. Wang Qishan y el ministro Wu habían estado dos años presionando a China Telecom para que comprase una participación después de enterarse de la posibilidad de que British Telecommunications pujara por Cable & Wireless. Esa oferta nunca llegó a materializarse, pero Wu había seguido madurando la idea de una puja china para hacerse con el control: no quería que los servicios telefónicos de Hong Kong siguieran en manos británicas después de la Transferencia. Se decidió, sin embargo, mantener separada Hong Kong Telecom de la salida a bolsa de China Telecom (Hong Kong). El mercado estaba interesado en «fichas rojas», es decir, compañías de la China continental que cotizaran en Hong Kong; y no queríamos enturbiar la historia de China Telecom con activos de Hong Kong.

Fang Fenglei tenía una constitución de hierro y un insaciable deseo de aprender. Durante los intensos meses previos a la OPV, Fang se presentaba a todas horas en el Great Wall Sheraton, con Hsueh-ming Wang a cuestas, para interpelar a Mike Evans. Se instalaba en el vestíbulo, pedía un whisky y charlaba con Mike y Hsueh-ming durante horas sobre todo lo relacionado con el trato en cuestión. Una noche podía tratarse de cuotas por banca de inversión, otra los detalles de prospección de la demanda. Fang estaba decidido a aprender el negocio. Y estaba aprendiendo de uno de los banqueros de capitales más importantes del mundo.

Si alguien superaba en energía a Fang, ese era Mike. Rebosantes de confianza y competitivos, Mike y su hermano gemelo, Mark, habían ganado medallas de oro en remo participando en el equipo masculino canadiense durante los Juegos Olímpicos celebrados en Los Ángeles en 1984. Desde Hong Kong, Mark había supervisado para nosotros diversas operaciones asiáticas desde principios de 1994 y en 1997 se había trasladado a Nueva York para gestionar operaciones de mercados de capitales de renta variable a nivel global. Mike había llegado a Goldman en 1993 procedente de Salomon Brothers; en 1996 era jefe de mercados de capitales de renta variable en Europa. Después de haber sacado a bolsa Deutsche Telekom, Mike era la elección lógica para supervisar la OPV de China Telecom. Alto, delgado y agresivo, mostraba la indiferencia de un remero hacia cualquier tipo de limitaciones. Combinaba unas dotes soberbias para la ingeniería financiera con un pensamiento estratégico incisivo; se arremangaba sin problemas y se sumergía hasta en el más mínimo detalle de una transacción y conectaba con la misma facilidad con un consejero delegado o un jefe de Estado que con el analista más inexperto.

A finales de junio, viajé a Hong Kong para la Transferencia. Los británicos iban a devolver formalmente la colonia a los chinos después de ciento cincuenta y seis años y con ello se iniciaría una nueva era tanto para China como para Hong Kong. Las celebraciones durarían varios días. Goldman ofreció una gran cena para festejar la ocasión.

Durante los festejos, me tropecé casualmente con un viejo amigo, Phil Purcell, que acababa de ser nombrado consejero delegado de Morgan Stanley después de la fusión de la firma con Dean Witter, Discover & Company. Conocía a Phil de Chicago, donde él había dirigido la estrategia corporativa de Sears Roebuck y era cliente mío. Ahora estaba en Hong Kong con el director de Morgan Stanley Asia, Jack Wadsworth. Apreciaba mucho a Phil, pero aun así, no pude resistir la tentación de fanfarronear un poco por el negocio de China Telecom que nos había sido otorgado.

Al final, Phil se volvió hacia Jack Wadsworth, justo delante de mí, y dijo:

—Explícame otra vez cómo es posible que nuestro socio haya confiado este negocio a Goldman Sachs.

Jack, banquero y profesional de primera categoría, se quedó sin habla.

Siempre había advertido a los nuestros de no dar saltos para celebrar nuestra victoria o restregar nuestros éxitos en las narices de los demás. Pero ni yo mismo pude resistirme a hacerlo con Phil. Era un amigo, y aquel era uno de los giros más imprevistos que había presenciado en toda mi carrera como banquero de inversión.

Pero mi regodeo fue efímero. El 1 de julio Hong Kong fue devuelto a China. El 2 de julio, los mercados se desmadraron. Después de meses de batallar contra los especuladores, Tailandia renunció a seguir defendiendo su divisa. Aquel día, el baht se derrumbó casi un 20 por ciento con respecto al dólar, un hecho que desencadenó el inicio de la crisis financiera asiática que golpearía durante meses a gran parte de las ambiciosas economías de la región.

Tailandia fue la primera economía afectada, pero el mal se propagaría enseguida y trastocaría los éxitos conseguidos a lo largo de la década anterior. En general, aquellas economías estaban sobrecalentadas, impulsadas por el dinero fácil, el crédito sin complicaciones, la especulación inmobiliaria y los inevitables pecados del capitalismo clientelista: corrupción y chanchullos. Cuando la burbuja explotó, el capital huyó a toda velocidad y los bancos cerraron el grifo de los créditos. Los países eran, además, básicamente exportadores, lo que les hacía vulnerables a las fluctuaciones monetarias. Un dólar reforzado, divisa con la que algunos fijaban el valor de su divisa, produjo una disminución dramática de la demanda de exportaciones, que eran ahora más caras. La débil economía japonesa suavizó aún más el mercado de las exportaciones del sudeste asiático.

Las señales de que había problemas emergieron en 1996, aunque al principio aparecieron sólo de manera localizada. La especulación contra el baht alcanzó su punto álgido en mayo de 1997, con un ataque masivo contra la divisa. Tailandia gastó miles de millones en su defensa, pero en julio el gobierno dejó en evidencia que no podía seguir con aquella guerra y dejó flotar libremente la moneda. En cuestión de días, Filipinas había devaluado el peso y las divisas de Malasia e Indonesia fueron blanco de ataques. El dinero huyó asustado de la región y el contagio se extendió. Los mercados de valores de la región recibieron un duro golpe, las divisas perdieron peso, la liquidez se agotó, los bancos se hundieron y las deudas soberanas perdieron calificación. El FMI acabó ofreciendo cuarenta mil millones de dólares para impulsar de nuevo las divisas de Tailandia, Indonesia y Corea del Sur.

No era el mejor momento para planificar la OPV china más grande de la historia.

Evidentemente, la operación debía desarrollarse a lo largo de varios meses, y en los primeros días de la crisis, los mercados de Hong Kong se mantuvieron a flote. El índice Hang Seng había subido más del 30 por ciento en 1996 y continuó su ascenso hasta enero de 1997, antes de empezar a bajar. Se recuperó en abril, y a partir de ahí ascendió de forma sostenida, inspirado tal vez por la inminente Transferencia. A pesar de que el índice cayó más de un 3,2 por ciento la semana fatídica que siguió al colapso del baht, recuperó su inercia y alcanzó un nuevo récord de 16.673 puntos el 7 de agosto.

La volatilidad resultaba inquietante y no podía evitar recordar nuestros primeros tiempos en Asia, cuando había gente en Goldman que prefería invertir en el sudeste asiático que en China, argumentando que era una apuesta más segura. En medio de aquella crisis, estudiamos con detalle nuestras iniciativas en Asia. Liderados por John Thornton, examinamos a fondo las operaciones, negocio a negocio, y decidimos concentrarnos en luchar por una cantidad más pequeña de negocios y relaciones de alto rango y tratar con menos banqueros, pero de primer nivel. La idea era trabajar con clientes como China Telecom y evitar dispersarse tratando de cerrar muchos negocios pero de menor relevancia. En cuanto nos hubiéramos hecho un nombre con negocios de primera categoría, las demás transacciones vendrían solas. Era la estrategia que Goldman seguía a nivel mundial, pero en Asia nos habíamos descentrado un poco.

La OPV estaba planificada en principio para mediados de septiembre, pero, incluso antes de la crisis, era un objetivo excesivamente ambicioso. Después de que Goldman y el equipo del CICC examinaran a fondo China Telecom, presionamos al MCT para que nos dijera qué exigirían los inversores de una compañía que estaba intentando recaudar tanto dinero en un sector seguido tan de cerca como aquel. El proceso de preparación de la OPV —cuestionar los supuestos, forzar la respuesta a muchas preguntas, conciliar cuentas, redactar planes de negocio, examinar la calidad de la directiva y concentrarse en los resultados de pérdidas y beneficios—, por sí mismo, sirvió para que el ministerio realizara cambios críticos en su forma de gestionar la compañía y de organizar el sector. Nuestro foco se extendió también al terreno administrativo y legislativo. ¿Cómo se gestionarían en el futuro los activos fijos? ¿Cuál sería el papel del gobierno de la nación y cómo encajarían en él las provincias? ¿Cómo se regularía la telefonía móvil?

La estrategia de Zhu Rongji para abordar estos temas es un reflejo de su genialidad como reformista: utilizó el mercado para instigar cambios que el ministerio y los directivos no podían o no querían hacer por su propia cuenta y riesgo. Como he dicho, Zhu no era un ideólogo, sino un pragmático redomado, un socialista dispuesto a utilizar los mecanismos del mercado para acelerar las reformas necesarias para mejorar la eficiencia de las empresas del país y mejorar el bienestar de la nación.

«Los directivos —me dijo con su característica franqueza en el transcurso de una reunión que mantuvimos hacia finales de aquel mismo año— están subdesarrollados y tienen que ser más modernos y progresistas.»

Pero sabía que no podía llegar más lejos por sí solo. Las empresas estatales necesitaban capital extranjero, pero los chinos no podían ceder el control, y por una razón muy sencilla. Las empresas estatales perdían dinero, en parte, porque tenían demasiados trabajadores; si los extranjeros pasaban a controlar la situación, despedirían a muchos empleados (Zhu estimaba que hasta un 80 por ciento). Hacer algo así sin un sistema de seguridad social adecuado amenazaría la estabilidad del país. China tenía que construir una red de seguridad y, entre tanto, utilizar los mercados de valores para llevar a cabo su versión de una privatización parcial.

Nuestro equipo, mientras, corría con el viento en contra para preparar la OPV, que se había retrasado hasta el 23 de octubre de 1997.

Mike Evans y sus colegas en el CICC, concibieron un plan para vender las acciones en tres principales bloques: Estados Unidos, Asia e internacional (Europa, básicamente). La iniciativa asiática incluiría una oferta a cliente directo en Hong Kong, una oferta institucional y una cuota para inversores corporativos clave, cuya presencia en el negocio pensábamos que ayudaría a cimentar la oferta e inspiraría confianza en el mercado. Una docena de magnates de los negocios de Hong Kong y las delegaciones en Hong Kong de entidades en el continente, como China International Trust and Investment Corporation (CITIC), accedieron a comprar al precio de la oferta y a retener sus participaciones durante un mínimo de un año. Colectivamente, representarían casi la mitad de la oferta inicial de acciones, y el 10 por ciento de la compañía. Este concepto de inversores a modo de «piedras angulares» de la operación no se había puesto nunca a prueba; lo creamos para China Telecom y lo utilizaríamos posteriormente en muchas OPV y con gran éxito.

Pero algunos de esos inversores empezaron a ponerse nerviosos a medida que el tamaño esperado del negocio crecía y el mercado se volvía cada vez más precario. Siguiendo nuestra sugerencia, el ministro Wu los convocó a una reunión de emergencia en Shenzhen. Mike Evans puso al grupo al corriente de la situación e informó de que había una demanda fuerte de acciones de China Telecom, tanto entre el público en general —donde la demanda era treinta veces superior a la oferta— como entre instituciones a nivel global. Pero algunos inversores corporativos seguían sin verlo claro. Temían que el negocio fallase estrepitosamente mientras ellos estaban todavía obligados a retener las acciones al precio de la OPV.

Dependía del ministro Wu tranquilizarlos, y eso fue lo que hizo, mediante un discurso breve y conmovedor en el que argumentó que, fuera cual fuese en aquellos momentos el estado de los mercados, los beneficios a largo plazo de invertir en China Telecom (Hong Kong) les aportarían grandes recompensas. Los inversores corporativos escucharon con atención las palabras del ministro Wu: «Esto no es más que el aperitivo. El plato principal está aún por llegar».

El 29 de septiembre, ofrecimos a los inversores una primera estimación del rango de precios de China Telecom: 2.600 millones de acciones a un precio que oscilaría entre 7,75 y 10 dólares de Hong Kong. A continuación, Mike y el equipo del CICC encabezaron una caravana que los llevaría durante dos semanas a realizar una vertiginosa gira por una docena de ciudades de Estados Unidos, Europa y Asia. La primera parada en Estados Unidos fue Nueva York, el 8 de octubre. Yo mismo presidí una presentación en el hotel Plaza. Los potenciales inversores asistentes al acto utilizaron auriculares para recibir la traducción simultánea de la parte de la presentación que se realizó en mandarín. Y con una demanda claramente en aumento, hicimos una cosa extraña: en plena gira, cambiamos el precio de la acción y lo elevamos a un rango que la situaría entre 9,39 y 12,48 dólares de Hong Kong.

Antes de la reunión que celebramos para cerrar definitivamente el precio, Mike era de la opinión de que el precio tendría que situarse en la zona central de aquel rango, pero Wang Qishan, el presidente de China Construction Bank, quería emitir las acciones a un nivel más alto, para alejar a los especuladores. Él y otros funcionarios se mostraban además a favor de un precio que incluyera el número 88, que muchos chinos consideran el de la doble suerte. Propusieron el precio de 11,88 dólares de Hong Kong por acción. Mike temía que los mercados más débiles no lo aceptaran. Wang Qishan se mostraba tremendamente confiado pero prefirió presentar una solución de compromiso.

—Iremos a por 11,80 dólares de Hong Kong —le dijo con mucha calma a Mike.

«No me lo estás preguntando —me comentó Mike que pensó—, sino que me lo estás imponiendo.»

En Hong Kong, el precio de las acciones se establece una semana antes de salir a bolsa. Y eso es distinto en Estados Unidos, donde el precio de las OPV se determina al cierre de la jornada y se comercia con él al día siguiente. Anunciamos el precio el 16 de octubre, una semana antes de la fecha anunciada para la OPV, el 23 de octubre.

Mike le tenía tomado el pulso al mercado y sus recelos acabaron siendo justificados. La crisis financiera, que se había iniciado en serio en julio, desplegó toda su furia por primera vez en Hong Kong. El 17 de octubre, el día después de publicar el precio de la OPV, Taiwán dejó de defender su moneda. Los especuladores atacaron Hong Kong, que tenía la última divisa de la región controlada aún a través del dólar de Estados Unidos. El nuevo gobierno de la Región Administrativa Especial de Hong Kong prometió defender la moneda y elevó los tipos de interés a corto plazo, lo que alarmó a los importantísimos mercados inmobiliarios de Hong Kong. El 22 de octubre, el día antes de que las acciones de China Telecom salieran a la venta, la bolsa de Hong Kong había caído un 14 por ciento. Íbamos a zarpar con el viento totalmente en contra.

El jueves 23 de octubre fue un día muy húmedo en Hong Kong, una jornada de cielos oscuros y lluvia. Para el canadiense Mike Evans, aquel tiempo era un mal presagio. Por la mañana, de camino a la Bolsa de Hong Kong en compañía de Shi Cuiming, dijo:

—¿No te parece que es increíble que llueva tantísimo?

—Eso es buena señal —replicó Shi—. Es un buen presagio.

Con la moneda de Hong Kong gravemente atacada, el índice Hang Seng había caído en picado; durante la jornada caería más de un 10 por ciento, y se habló enseguida del Jueves Negro. China Telecom abrió fuertemente a la baja, a 10,50 dólares de Hong Kong, y durante el día fue dando tumbos, hasta cerrar a 10,55.

China Telecom había logrado recaudar 4.220 millones de dólares, pero todos estábamos nerviosos por lo que pudiera pasar a continuación, puesto que la bolsa de Hong Kong seguía a la baja. El viernes, las acciones de China Telecom subieron por encima de su precio inicial (alcanzaron los 12,15 dólares de Hong Kong) y siguieron ganando un poco el lunes (11,95), por mucho que los mercados se derrumbaran sin remedio. El índice Hang Seng cayó un 6 por ciento el lunes, desencadenando una mini-quiebra en Nueva York, con el Dow Jones cayendo un 7,2 por ciento; la negociación tuvo que detenerse dos veces antes de que el parquet acabara cerrándose más temprano de lo habitual. El martes fue peor: el Hang Seng se desplomó un 14 por ciento y China Telecom regresó a su precio de cierre del primer día, 10,55 dólares de Hong Kong.

Los chinos también estaban preocupados. Wang Qishan me dijo después que, en medio de aquel frenesí, su jefe, el vice primer ministro Zhu Rongji, le había pedido que viajase a Pekín desde Hong Kong para verse con él. Justo antes de la reunión con Zhu, llamó por teléfono para ver cómo iba China Telecom y se enteró de que las acciones se habían recuperado.

—¿Has conseguido los 4.200 millones de dólares? —le preguntó Zhu.

—Sí —respondió Wang—. Zhen jin bai yin, «oro y plata de verdad».

Como supe más tarde, aquella expresión china significaba «dinero de verdad».

—Sólo estaré tranquilo cuando lo tengas en el bolsillo —dijo Zhu—. Sólo entonces podrás estar realmente seguro de que es tuyo.

Tal vez hoy en día resulte difícil creerlo, pero por aquel entonces, a China le preocupaba mucho el dinero.

Por suerte, la demanda de acciones de China Telecom era fuerte y se mantuvo durante el otoño. A finales de año, las acciones se negociaban un 26 por ciento por encima de su precio de cierre del primer día y un 13 por ciento por encima de su precio inicial de oferta. El índice Hang Seng había subido un 3 por ciento.

Posteriormente, Mike me contó que durante el ejercicio de establecimiento de precios, cuando Wang Qishan le aseguraba que la demanda no fallaría, él había pensado: «Estos tipos no tienen ni idea de cómo funciona esto del precio».

Más tarde comentó que había cambiado de opinión: «Tal vez soy yo quien no sabe nada acerca de la fijación de precios en China».

Fang Fenglei tenía, sin embargo, otra versión de las cosas, basada en la superstición china. El código numérico de cotización de China Telecom en el mercado de valores de Hong Kong era el 941. Estos números, pronunciados en chino, significan «sobrevivir en medio de peligros».

No había pasado ni un mes cuando mi esposa, Wendy, y yo volamos a Pekín para asistir al China Environment Forum, donde iba a dar una conferencia como representante de la organización Nature Conservancy sobre la vertiente económica de la preservación del medio ambiente, una de mis pasiones.

El 21 de noviembre, me reuní con Zhu Rongji en Zhongnanhai, en el Pabellón de la Luz Púrpura. Nuestro grupo estaba integrado por John Thornton, Mike Evans y Wendy. Mi esposa tiene un ojo increíble para los detalles y vi que tomaba mentalmente nota de la excelente alfombra azul y de los espléndidos arreglos florales, así como de las jóvenes elegantemente vestidas que entraron en procesión en la sala para servirnos el té. Igual que habíamos hecho en febrero, Zhu y yo tomamos asiento el uno frente al otro junto a una mesita, acompañados por los intérpretes. Habían pasado casi nueve meses desde el día en que Zhu nos diera implícitamente su apoyo para el negocio de China Telecom. Como siempre, los chinos habían sido lentos para tomar la decisión y luego habían actuado con una rapidez pasmosa.

Zhu me preguntó:

—¿Se siente confiado con respecto al rendimiento de China Telecom?

—Está siendo el valor de mejor rendimiento en toda Asia, aun con la crisis —observé—. Y los que no hayan suscrito la OPV se arrepentirán de ello el resto de sus vidas.

Zhu citó un proverbio chino que hablaba de «la única flor bella en el jardín». Se refería a China Telecom, el símbolo de la estabilidad china en medio de la crisis financiera asiática.

—Goldman Sachs ha hecho un gran trabajo —afirmó; y señalando a Mike Evans, que estaba sentado en la parte larga de la disposición en herradura, añadió—. ¿Cuántas personas como Mike Evans tienen ustedes en Goldman Sachs?

—Sólo una —respondí—. Es el mejor del mundo en lo suyo.

—Señor Evans —dijo Zhu—, si tuviera diez personas como usted, transformaría todas las empresas estatales. Si tuviera cien personas como usted, transformaría el país entero.

El negocio de China Telecom había significado para Zhu Rongji un inicio de cara a aquel objetivo. El primer ejemplo de alto nivel de reforma de una empresa estatal era un auténtico hito. Su éxito ponía de manifiesto que los mercados internacionales daban su aprobación a la dirección económica que había tomado el país y confirmaba las suposiciones de Zhu en cuanto a que los mercados de capitales occidentales podían empezar a hacer para la base industrial china lo que los burócratas, carentes de la determinación, la habilidad o la perspectiva novedosa necesaria, nunca jamás conseguirían.

El negocio marcó también el principio de una reestructuración corporativa amplia de todo el sistema de telecomunicaciones que crearía un sistema de telefonía móvil para el país y daría como resultado un mercado doméstico más competitivo gracias a una serie de complejas remodelaciones corporativas. Poco después de la OPV el gobierno reestructuraría el MCT, combinándolo con elementos de otros ministerios para crear de este modo el Ministerio de Industria y Tecnología Informática, al mando del imponente ministro Wu. China Telecom (Hong Kong) acabaría convirtiéndose en China Mobile; el resto conservaría la marca China Telecom, consolidaría el negocio de telefonía fija del país y acabaría expandiéndose también hacia la telefonía móvil. En 1999 aparecería otra nueva empresa aspirante a competir, China Netcom, que se haría con el negocio de telefonía fija de China Telecom en el norte del país y que en 2008 se fusionaría para crear China Unicom. Todos estos movimientos dejarían a China con tres gigantescas compañías nacionales.

5

Su presidente se ha quedado dormido

Zhou Yongkang, presidente de China National Petroleum Corporation (CNPC), estaba ansioso por conocer al antiguo presidente de Estados Unidos, George H. W. Bush. Era principios de 1998 y sabíamos que Zhou tenía pensado asistir a una conferencia del sector energético que iba a celebrarse en Houston, Texas, la ciudad natal del presidente. Se esperaba que CNPC, la compañía energética más grande e importante de China, fuera la siguiente empresa estatal en salir a bolsa, y yo estaba impaciente por conocer mejor a Zhou y sus colegas. Había coincidido por primera vez con él el mes de noviembre anterior en Pekín, en el transcurso de una comida cerca de la sede central de CNPC. Zhou era un especialista de carrera que se había formado en el Instituto del Petróleo de Pekín y que, terminados los estudios, había pasado una temporada en los gélidos campos del nordeste de China. A diferencia de muchos burócratas de aquella época, que seguían combinando calcetines blancos con traje oscuro, Zhou iba elegantemente vestido y meticulosamente acicalado. Hombre serio y seco, había pasado a ocupar su puesto en CNPC el año anterior, conocía a la perfección su negocio y tenía ambiciones muy claras con respecto a cómo transformar la compañía.

Invitamos a Zhou y a sus colegas a visitarnos en Estados Unidos y concertamos una reunión con el antiguo presidente a través de su primo, George Herbert Walker IV, que trabajaba en la división de gestión de activos de Goldman. El 12 de febrero, John Thornton, Mike Evans y yo viajamos a Houston. Nos reunimos con Zhou en el despacho del antiguo presidente; Neil, el hijo del presidente Bush, nos recibió y nos acompañó a ver a su padre. Zhou estaba radiante y calificó a Bush de viejo amigo de China. El presidente había fundado Zapata, un pozo petrolífero, en los años cincuenta y había sido el jefe de la Oficina de Enlace de Estados Unidos en Pekín durante el periodo 1974-1975, antes de la normalización de las relaciones.

—He sido petrolero toda mi vida —le explicó Zhou al presidente Bush—, y en un petrolero siempre se puede confiar.

Bush estaba en plena forma, comunicativo y simpático. Nos explicó detalles sobre los recuerdos que colgaban de las paredes y nos describió con orgullo su biblioteca presidencial, que había inaugurado en noviembre en el cercano College Station. El presidente nos invitó a su despacho y charlamos un rato sobre asuntos de política mundial, las perspectivas de los precios del petróleo y el carácter de los petroleros en general. Recordó con cariño su estancia en Pekín y comentó lo mucho que había cambiado China, para mejor. Entonces, cogió una hoja de papel y redactó una nota para Zhou, pidiéndole que la entregara al primer ministro chino, Li Peng.

Creo entender por qué Zhou quería entrevistarme con el presidente Bush. He descubierto que a los chinos les gusta conocer a norteamericanos destacados cuando visitan Estados Unidos, a causa tanto de la curiosidad como de su preocupación inherente por las cuestiones de rango. Son visitas que en su país les otorgan mucha categoría. En cualquier caso, no se trataba, ni mucho menos, de tener una discusión importante, pero nos ayudaría a forjar una relación con Zhou, que a su vez ganaría más caché en su país de origen. Desconozco lo que el presidente Bush le escribió a Li Peng, pero no me pasó por alto que utilizara a Zhou para entregarle la nota. Años más tarde, también yo recurriría a Zhou para entregarle un mensaje importante a otro líder chino. Por entonces, en uno de esos innumerables giros que pueden dar las carreras profesionales, él se había convertido en ministro de Seguridad Pública y yo en secretario del Tesoro de Estados Unidos.

Al mediodía regresamos a Nueva York en avión, y a la mañana siguiente, a primerísima hora, nos sentamos con Zhou y sus colegas para ofrecerles una serie de presentaciones que habíamos concebido con el fin de demostrarles tanto el alcance de nuestra experiencia en el sector como nuestro dominio del mercado de capitales. Le enseñamos a Zhou nuestro centro de operaciones; expertos en banca e investigación de mercados presentaron nuestros puntos de vista sobre el negocio del petróleo y el gas y le explicaron los puntos básicos para conseguir capital. Después de comer, el grupo se desplazó a la Bolsa de Nueva York, donde Zhou quedó encantado al ver su nombre y el de CNPC en un mensaje de bienvenida en el cartel luminoso.

Teníamos aún más cuestiones en la agenda, pero el grupo iba con retraso y Zhou Yongkang tenía programada una visita a Morgan Stanley. Era un tema delicado y no es que estuviéramos ansiosos por ayudarlo al respecto. Después del éxito de la oferta de China Telecom, a Fang Fenglei tenía ganas de volver a trabajar con nosotros, lo que sin duda alguna enfurecería a nuestros grandes rivales. Después de haber perdido el negocio de China Telecom, Morgan Stanley estaba trabajando muy duro con el fin de reconstruir su relación con China Construction Bank y conseguir el negocio con CNPC. Wang Qishan, el director de CCB, que había aportado a su jefe «oro y plata de verdad» con la OPA de China Telecom, estaba en camino de convertirse en vicegobernador de Guangdong, la provincia más grande y económicamente más importante del país. El nuevo jefe supremo del banco sería Zhou Xiaochuan, otro protegido de Zhu Rongji.

Con el nombramiento de Zhou Xiaochuan, pude apreciar realmente la hábil mano de Zhu. Economista brillante, utilizaría el China Construction Bank a modo de modelo para iniciar la crucial reestructuración del problemático sector bancario. Las reformas de las empresas estatales se gestionaban a partir de ofertas de acciones, y CICC estaría implicado en todas ellas. Si los mercados públicos estaban destinados a convertirse en la piedra angular del cambio, Zhou Xiaochuan ayudaría a Zhu Rongji a inclinar la balanza.

Posteriormente supimos que en Morgan Stanley no quedaron muy satisfechos por el escaso tiempo que sus ejecutivos pudieron pasar con el equipo de CNPC. Zhou Yongkang tuvo una agenda muy apretada durante su estancia en Nueva York, aunque hizo una pausa para disfrutar de una noche en la ciudad. Su equipo cenó en la afamada steak-house Smith & Wollensky y luego fueron todos a ver la recién estrenada Titanic. Goldman se haría con el negocio de CNPC, mientras que Morgan Stanley conseguiría la OPA de Sinopec, el principal rival del gigante petrolífero.

El petróleo ocupaba un lugar especial en la mentalidad china. Más que una fuente de energía vital, con los años se había convertido en símbolo de la independencia y la autosuficiencia, un manantial de orgullo nacional, literalmente. Poco después de que Mao Zedong llegara al poder en 1949, recurrió a la Unión Soviética para intentar acabar con la dependencia que China tenía de las importaciones. Hasta entonces, la prospección de posibles yacimientos petrolíferos había sido una decepción para China. El aliado de Mao durante la Guerra Fría envió miles de expertos, junto con equipamiento, tecnología y apoyo financiero. En 1958 se iniciaron las perforaciones y al año siguiente se descubrió petróleo en un campo del nordeste de China conocido como Daqing, o Gran Celebración. Pero en 1960, en medio de diferencias ideológicas y asperezas cada vez más pronunciadas, Rusia decidió retirar del país la práctica totalidad de sus asesores técnicos. Dos años más tarde, ambos países rompieron por completo sus relaciones.

China estaba decidida a desarrollar por sí sola sus recursos energéticos y sustituyó su falta de experiencia técnica con determinación. El gobierno abordó el reto como si de una campaña militar se tratara y envió cantidades ingentes de trabajadores a los campos petrolíferos. Uno de los equipos, liderado por Wang Jinxi, trabajó con temperaturas de incluso 30o bajo cero hasta dar con petróleo. Mao elogió los logros de Wang, «el hombre de hierro», y su equipo de perforación 1205, exhortando al país a adoptar «el espíritu de Daqing». Wang fue homenajeando como trabajador modelo y héroe nacional y, en 1968, fue incluso elegido miembro del Comité Central del Partido Comunista de China. Murió dos años después, a la temprana edad de cuarenta y siete años.

Daqing, donde estuvo trabajando Zhou Yongkang en 1967, se convertiría en uno de los campos petrolíferos más productivos del país. En los años sesenta y setenta, producía cerca de tres cuartas partes del petróleo de toda China y, en sus mejores momentos, el yacimiento llegó a generar más de un millón de barriles diarios. Con el objetivo de conseguir la independencia energética del país, fueron abriéndose más campos y, a finales de los años setenta, China se convirtió en el noveno productor petrolífero mundial y en un exportador neto, con Japón como principal cliente. Fue un momento fortuito, puesto que los precios del crudo se dispararon durante las diversas conmociones petrolíferas que se vivieron a lo largo de la década. Deng Xiaoping y otros líderes chinos llegaron incluso a creer que podrían pagar las iniciativas de modernización con los grandes beneficios que producía el petróleo.

Pero el crecimiento explosivo disparado por las reformas de Deng aumentó la demanda de recursos energéticos —por parte tanto de las nuevas fábricas como de los consumidores, que enchufaban por primera vez una nevera—, y a finales de los años ochenta empezó a hacerse cada vez más patente que China necesitaría importar petróleo de nuevo. De modo simultáneo al incremento de la demanda, se produjo un estancamiento de las reservas, en parte debido al precio inferior al de mercado, decretado por el gobierno, al que se vendía el petróleo a nivel doméstico. Mientras que por un lado resultaba muy provechoso para que las empresas estatales pudieran engullir energía a raudales, este plan de precios dejaba poco dinero en caja para pagar prospecciones de nuevos campos y aumentar la producción. En 1994, China volvía a ser un importador neto de petróleo.

Esta vez, los líderes chinos ya no pudieron confiar en resucitar el espíritu de Daqing para proporcionar energía a un país que estaba mucho más integrado en la economía mundial. Ahora tendrían que diversificar sus fuentes de suministro, desarrollar otros tipos de energía y aventurarse en el extranjero para conseguir una producción adicional de petróleo y gas. Hacerlo requería capital y conllevaba una amplia gama de implicaciones económicas, políticas y de seguridad nacional. Si China tenía que volver a la importación de petróleo, necesitaría que sus suministros no tuvieran vetos. Además, el sector energético, controlado por el Estado, tendría que estar mejor gestionado y ser globalmente más competitivo para encontrar, garantizar y gestionar los recursos necesarios.

Desde el inicio de la reforma, en 1978, los líderes chinos habían intentado remodelar el sector y tener entidades más eficientes y con estructuras más lógicas. En 1982, el gobierno creó China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) con el objetivo de desarrollar plataformas petrolíferas y de gas en aguas de más de cinco metros de profundidad a través de alianzas con compañías extranjeras. Un año más tarde, se crearon los departamentos de refinería y petroquímica del Ministerio de la Industria Petrolífera y se combinaron con empresas fabricantes de productos químicos y fibra, que previamente dependían los Ministerios de Industrias Químicas y de Industrias Textiles, para formar China Petrochemical Corporation, o Sinopec. La compañía sería la responsable del proceso de refinado del petróleo y de la producción y el marketing de productos petroquímicos. CNPC se formó en 1988 para llevar a cabo la prospección y la producción petrolífera y de gas en tierra firme, además del proceso de refinado y producción química. CNPC controlaba los principales gaseoductos y oleoductos y todos los campos petrolíferos en tierra firme, además de las extracciones petrolíferas en alta mar en aguas de hasta cinco metros de profundidad. Era también la propietaria de Daqing, que seguía siendo el principal campo petrolífero del país.

Con todo, a finales de los años noventa, las compañías petrolíferas y de extracción de gas chinas seguían retrasadas con respecto a sus competidores occidentales y vivían agobiadas por los elevados costes operativos, la baja productividad, el exceso de empleados y su anticuado equipamiento. Entre otras cosas, CNPC tenía costes de producción muy por encima de la media. Sabíamos que la reestructuración y la OPV de CNPC iba a ser más complicada políticamente y más compleja organizativamente que la de China Telecom. Con esta, habíamos ayudado al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones a resaltar sus activos más atractivos —los servicios de telefonía móvil de las provincias más importantes— para crear una compañía que interesara al mercado. CNPC era otra historia. Su imagen macroeconómica era muy débil. La crisis financiera asiática había minado la demanda, el cártel de la Organización de Países Exportadores de Petróleo era un caos y los precios del petróleo habían caído a niveles que no se veían desde antes de 1973. Además de todo eso, los cambios que exigía la compañía en sí misma suponían un auténtico reto.

Pero estábamos ansiosos por sacar aquello adelante y Mike Evans le sugirió a Zhou Yongkang celebrar una «cumbre» con un amplio grupo de ejecutivos de CNPC y expertos de Goldman tomando como referencia las presentaciones que habíamos realizado en la isla de Hainan para China Telecom. A Zhou le entusiasmó la idea.

Después de su visita a Nueva York, Zhou Yongkang había viajado a Moscú para tener varias reuniones. El líder de nuestro equipo en China, Ziwang Xu, lo había acompañado. «Z», como lo llamábamos entre nosotros, era un banquero lleno de energía y recursos, con másteres por la Fudan University de Shanghái (en economía) y por la Fletcher School of Law and Diplomacy de la Tufts University (en relaciones internacionales), que habíamos reclutado el año anterior procedente de Morgan Stanley. En Moscú, Z había mantenido una conversación con Zhou que le había ayudado a entender mejor algunas de las barreras que impedían sacar aquel negocio adelante.

Uno de los obstáculos era que Zhu Rongji, que se convertiría en primer ministro en marzo de 1998, tenía serias reservas sobre la realización de una OPV, lo cual era un reflejo de los debates internos que se vivían en el seno del gobierno en relación con el sector energético. Se decía que Zhu no veía con buenos ojos ni la competencia ni las perspectivas de CNPC y sus compañías hermanas, y que tampoco le gustaba la idea de que CNPC adquiriera activos en el extranjero. Zhou Yongkang, en cambio, estaba a favor de la estrategia internacional, igual que el primer ministro saliente, Li Peng, que ejercía una fuerte influencia en los sectores energéticos. Se creía también que Zhu era de la opinión de que el precio del petróleo, que estaba entonces a trece dólares el barril, podía caer aún más. Y no era el único de ese parecer. Al año siguiente, The Economist publicó un artículo prediciendo que el precio del petróleo caería hasta cinco dólares el barril. Sabíamos también que había responsables de la toma de decisiones que estaban presionando para que Sinopec y CNPC se fusionaran antes de que se iniciara cualquier negociación.

Cuando Zhu se convirtió en primer ministro, la mano de hierro que guiaba la reforma azotó con más fuerza que nunca. Zhu dio a las empresas estatales un plazo de tres años para convertirse en organizaciones rentables y para ello tendrían que despedir trabajadores, modernizar su tecnología, reestructurarse o dejar de existir. Otro de sus objetivos era acabar con el exceso de personal gubernamental. Zhu propuso recortar a la mitad el ejército de ocho millones de burócratas y disminuir el número de ministerios, pasando de cuarenta a veintinueve. Las responsabilidades de los ministerios industriales quedarían reducidas, sus funciones reguladoras pasarían a la Comisión Económica y Comercial del Estado y sus activos comerciales se repartirían entre distintas empresas estatales. Se crearían tres nuevos ministerios, de los cuales, bienestar laboral y social, gestionaría los despidos que provocaría la reducción del funcionariado. El objetivo de Zhu era alejar al gobierno de los negocios y, mediante la separación de la regulación y la operativa, conseguir que las empresas estatales tuvieran un carácter más comercial.

Los cambios de Zhu Rongji tuvieron un impacto inmediato en el sector de la energía. El Consejo de Estado decidió dejar CNPC y Sinopec como dos compañías independientes que se reestructurarían mediante intercambios de activos con el fin de crear dos compañías de petróleo y de gas, verticales y a nivel nacional. Previamente, CNPC se habría centrado en la prospección y producción «emisora», mientras que Sinopec se concentraba en el negocio «receptor» de la refinería y las ventas. CNPC transferiría a Sinopec diversos campos petrolíferos y recibiría a cambio varias refinerías, plantas petroquímicas y compañías de distribución. Los activos de prospección y producción de CNPC se concentrarían ahora en el norte, nordeste y noroeste, mientras que los de Sinopec estarían principalmente en el sur y en el este. Con cuatro gestos muy simples, el gobierno creó sus propias versiones de Exxon, Royal Dutch Shell y BP. Fueron iniciativas que llegaron en un momento crucial para el negocio petrolífero mundial: los bajos precios del crudo y el aumento de la competencia generarían muy pronto una oleada de fusiones que darían como resultado las llamadas supercompañías. En 1998, BP se fusionaría con Amocco, y ese mismo año, Exxon y Mobil anunciarían su inminente unión.

El gobierno chino llevó a cabo otro cambio crucial. Hasta aquella primavera, el precio de casi todos los productos relacionados con el petróleo había sido fijado por el Estado con un descuento de tasas de mercado que hacían que en la práctica los precios estuvieran subvencionados para los consumidores, pero también limitaban las ganancias de la CNPC. A partir de ese momento, los precios del petróleo crudo nacional y de los productos refinados se vincularían a los mercados internacionales.

El gobierno transfirió las responsabilidades administrativas y de supervisión de CNPC y Sinopec, que hasta el momento habían estado autorregulándose, a la Comisión Económica y Comercial del Estado y al recién creado Ministerio de Tierra y Recursos con el fin de animar a esas compañías a concentrarse en su gestión y operativa. La gran sorpresa, y un aparente revés para nosotros, fue que Zhou Yongkang fue nombrado responsable de Tierra y Recursos, ministerio que se encargaría de gestionar la riqueza mineral de China, conceder permisos para la prospección petrolífera y estimar y evaluar las reservas. Zhou había asumido el mando de CNPC tan sólo a finales de 1996 y desde un buen principio se había concentrado en reestructurar la compañía para sacarla a bolsa. Pero el partido tenía planes más importantes para Zhou Yongkang.

Zhou nos concertó una reunión con su sucesor, Ma Fucai, y quedamos con él para comer a mediados de marzo. Ma tenía un perfil similar a Zhou. Ambos eran veteranos del sector petrolífero y Ma había seguido los pasos profesionales de Zhou. Sin embargo, en términos de relación profesional, la que mantuvimos con Ma resultó ser muy distinta. Zhou era ambicioso y tenía muchas ganas de reestructurar CNPC, pero Ma era un empresario de carácter más práctico, completamente nuevo en el mundo de la estrategia y las finanzas. Se mostraba inseguro y se movía con lentitud, lo cual no facilitó en absoluto el trabajo de nuestro equipo y provocó retrasos en muchas fases.

Sacar CNPC a bolsa fue tal vez la misión más complicada de Goldman en China durante mi carrera en la compañía. Incluso hoy en día, los veteranos de Goldman refunfuñan cuando hablan sobre la OPV de PetroChina Company, que acabó siendo el nombre de la subsidiaria de CNPC que salió a bolsa en Hong Kong y Nueva York en abril del 2000. Para empezar, las condiciones económicas eran desfavorables. La burbuja de las puntocom empezaba a inflarse con rapidez y los inversores mostraban escaso interés por las compañías de la «vieja economía», y menos aún por una de un sector devastado por precios históricamente bajos. La oferta pública de PetroChina inspiraría además en Estados Unidos las primeras protestas organizadas contra la salida a bolsa de una compañía china.

Eso era lo que sucedía en el mundo fuera de CNPC. Dentro, los esfuerzos para reposicionar la compañía para que resultara atractiva para los inversores, conseguir satisfacer las exigencias bursátiles y hacerla aceptable para las regulaciones internacionales, fueron realmente extraordinarios. CNPC, como muchas otras empresas estatales, era menos una compañía, en el sentido occidental del término, que una ciudad-estado autónoma, con viviendas, escuelas, hospitales, cementerios, comisarías y departamentos de policía proporcionados por la firma para satisfacer todas las necesidades de más de un millón de trabajadores. Desmantelar aquel conglomerado de funciones esenciales y no esenciales para dar forma a una empresa moderna era un reto de proporciones enormes que pondría a prueba el ingenio, y también la energía, de todos los implicados. Más de mil profesionales trabajaron en el negocio en un momento u otro. Goldman dedicó un equipo de cuarenta personas, más del doble de las que consagró a China Telecom. Y a dicho equipo se le sumó un contingente de CICC, consultores de McKinsey & Company, abogados de siete bufetes y un batallón de auditores de PricewaterhouseCoopers.

En junio de 1988 se completó el intercambio de activos entre los gigantes del petróleo y CNPC se reincorporó a modo de supuesto grupo integrado. Le hice llegar una nota al nuevo jefe supremo de CNPC, Ma Fucai, felicitándolo y reiterándole mi compromiso personal con la reestructuración de la compañía. Estábamos trabajando estrechamente con CICC, pero no teníamos un mandato formal, y CNPC no podía decirnos concretamente cuándo —o si— se cerraría el tema de salir a bolsa. Un tipo de frustración muy típico en China: las cosas podían funcionar con fluidez durante meses, durante los cuales los ministerios podían solicitar presentaciones e investigaciones sobre este o aquel aspecto del negocio, pedir análisis de la competencia e ir de aquí para allá con el Consejo de Estado para que sus miembros estudiaran con detalle y refinaran las distintas alternativas. Entonces, de repente, los chinos tomaban una decisión a puerta cerrada y querían que todo se desarrollase en un tiempo récord. Tenías que estar alerta, sondear constantemente para averiguar en qué punto de la negociación te encontrabas, saber qué más podías hacer. Tu equipo tenía que estar siempre reunido y a punto.

En febrero de 1999, Ma organizó un equipo interno para gestionar la OPV. Estaba liderado por Jiang Jiemin, el probable sucesor de Ma como consejero delegado. Jiang, un ejecutivo delgadísimo, demacrado casi, poseía grandes dotes y poder de decisión y acabaría siendo el más interesado por parte del equipo chino en sacar el negocio adelante. CNPC tendría que fundar una subsidiaria que pudiera salir a bolsa. Comprender qué tenía que incluir esa subsidiaria sería complicado y políticamente difícil. Finalizado el intercambio de activos, y después de haberse convertido en una compañía verticalmente integrada, CNPC era una empresa más grande si cabe, con prospecciones de gas y petróleo gigantescas y un enorme negocio de producción, refinerías y marketing, además de un montón de plantas petroquímicas. Dominaba la producción y la venta de crudo y gas natural en China, pero necesitaba darle un vuelco al negocio del gas natural y productos químicos, que perdían dinero.

Durante el proceso de preparación de las OPV, establecí una gran empatía con Ma y con los directores de otras empresas estatales. Luego, a principios de 1999, empecé a vivir en mis propias carnes ese mismo proceso. Después de un debate interno desgarrador, Goldman había decidido, después de ciento treinta años de existencia como sociedad privada, convertirse en empresa pública y tuve que dedicar gran parte de mi tiempo y atención a nuestra propia OPV, que se llevaría a cabo en mayo de 1999.

Para crear PetroChina, Goldman y CICC guiaron a los ejecutivos de CNPC a lo largo de un minucioso ejercicio cuyo objetivo era identificar y separar activos fundamentales de activos no fundamentales. Los activos fundamentales se traspasarían a PetroChina, mientras que los activos que no fueran fundamentales permanecerían en CNPC, que poseería el 90 por ciento de la subsidiaria y vendería al público el restante 10 por ciento. Gran parte del ejercicio fue obvio. Las funciones de servicios sociales de CNPC tenían poco sentido en una compañía que tenía que ser competitiva a nivel global. Pero separarlos no sería tarea fácil para los empleados y los ejecutivos que vivían desde siempre con unas expectativas profundamente enraizadas de beneficios que disfrutar desde la cuna hasta la tumba. Antes de la puesta en marcha de la reforma, el puesto de trabajo de una persona significaba mucho más que un empleo de nueve a cinco y un sueldo. La unidad de trabajo, o danwei, era la fuerza central que organizaba la vida de los habitantes de las zonas urbanas. Cuando terminaban sus estudios, los ciudadanos chinos quedaban asignados a un lugar de trabajo para toda la vida, donde recibirían sustento, vivienda y servicios médicos y sociales. Para viajar, casarse y tener hijos, necesitaban un permiso del trabajo. Con el paso de los años, la competencia de la empresa privada había ido erosionando este sistema, pero seguía todavía vigente en las empresas de propiedad estatal que, a resultas de ello, sufrían la carga de un exceso de empleados, de las obligaciones financieras y de las distracciones que todo ello significaba para los directivos.

Estas ineficiencias era lo que Zhu Rongji y sus compañeros reformistas pretendían eliminar y, para ello, estaban dispuestos a soportar el dolor a corto plazo que acompañaría las reorganizaciones y los despidos forzosos. Cuesta imaginar lo perturbador y doloroso que debió de resultar este proceso para los trabajadores, sus superiores y el país, en general. Por mucho que resultara liberador para aquellos capaces de aprovechar las nuevas oportunidades, debió de ser aterrador para los trabajadores despedidos y de más edad, sobre todo teniendo en cuenta que China sólo disponía de un sistema de seguridad social rudimentario y patrocinado por el gobierno. CNPC era responsable de cerca de un millón y medio de trabajadores en activo y de sus familias, lo que ascendía a un total de seis millones de personas. Por el contrario, BP, el gigante petrolífero, tenía sólo ochenta mil empleados en 1999. Era evidente que, para empezar a ser una compañía competitiva, CNPC tendría que despedir a cientos de miles de trabajadores. Si bien, comprensiblemente, los directivos de CNPC se mostraban reacios a los despidos, al final PetroChina acabaría con unos cuatrocientos ochenta mil trabajadores. Y echaría a andar con el ambicioso objetivo de recortar sus costes en mil millones de dólares (el equivalente a un 8 por ciento) en el plazo de dos años y de haber reducido cincuenta mil puestos de trabajo en 2002.

Las cifras de CNPC sirven para dar una pista de la dimensión del problema al que se enfrentaba el país. Las estadísticas sobre puestos de trabajo y despidos estatales correspondientes a aquella época no son muy fiables, pero el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, estimó en 2004 que el sector estatal chino se deshizo de más de cuarenta millones de puestos de trabajo en el periodo comprendido entre 1990 y 2001.

Estos trabajadores recibieron un despido exiguo y la inmensa mayoría fue incapaz de encontrar otro trabajo. Pasaron enormes dificultades y se vieron inmersos en situaciones a menudo injustas. El hecho de que estos problemas sirvieran para generar un sistema de economía de mercado que sacaría de la pobreza a cientos de millones de personas no servía de consuelo para los que no estaban preparados para manejarse en aquel mundo nuevo. Muchos regresarían más tarde exigiendo más dinero, a menudo con ruidosas protestas, y las compañías acabarían pagando para mantener la paz, pero Zhu Rongji y su equipo de reformistas, respaldados por el presidente Jiang Zemin, estaban decididos a seguir adelante con las reformas de las empresas estatales, a pesar del dolor y del riesgo político que ello implicaba. Sabían que la escudilla de arroz perjudicaba tanto la eficiencia de las empresas como las perspectivas de futuro de China.

Identificar los servicios sociales que proporcionaba CNPC fue sencillo, pero tales servicios sólo eran responsables de una parte del exceso de empleados. Otro factor importante era que prácticamente todas las funciones se realizaban en el seno de la empresa, desde la prospección y la perforación hasta la construcción y la ingeniería. Este esquema era, sin duda, un legado de la autosuficiencia, además antes de la reforma, no existía un mercado privado donde pudieran crearse empresas capaces de entrar en competencia para el suministro de esos servicios. Fuera de China, las principales compañías petrolíferas subcontrataban esas funciones, disminuyendo con ello los gastos generales y de otra índole.

La idea era que PetroChina dejara las funciones no fundamentales y las operaciones comerciales en manos de CNPC. Con el tiempo, CNPC pasaría los servicios sociales al gobierno central, que había accedido a asumir esas obligaciones de manera gradual; los altos funcionarios presionarían a los gobiernos locales más reacios y faltos de recursos económicos a compartir, y finalmente asumir, la carga. PetroChina, entretanto, contrataría a la compañía matriz, CNPC, como proveedora de los servicios en caso necesario.

Había diversas operaciones, reconocidas y respetadas, que no encajaban con la nueva PetroChina. Entre ellas destacaban las operaciones de prospección y producción internacional, así como las icónicas operaciones de extracción que hiciera famosas Wang, el hombre de hierro. Por razones históricas y sentimentales, fue una decisión controvertida, pero, tal y como nuestros banqueros les dieron a entender, y tal y como Ma y la compañía comprendieron gracias a sus investigaciones y reuniones, las compañías energéticas multinacionales, como Exxon y BP Amoco, no estaban metidas en el negocio de la prospección.

PetroChina adquirió a CNPC alguno de sus activos más atractivos, entre ellos la prospección y la producción de petróleo y gas, las operaciones de refinería y marketing y el negocio petroquímico. PetroChina pasaría también a ser propietaria de los valiosos campos petrolíferos de Daqing, además de los oleoductos y gaseoductos que transportaban más del 70 por ciento de las reservas de petróleo y gas de China y dos tercios de la que era su producción en 1998.

Satisfacer los estrictos estándares contables y normativos de Estados Unidos necesarios para llevar a cabo la oferta pública no fue tarea fácil. La Securities and Exchange Commission (SEC) exigía la contabilidad de cinco años, y dicha exigencia obligó a analistas formados en Estados Unidos a viajar hasta los campos petrolíferos de Manchuria para desempolvar archivos, siempre y cuando los encontraran, para elaborar documentos como planes de depreciación. Junto con PricewaterhouseCoopers tuvimos que responder centenares de preguntas sobre las decisiones contables que se habían tomado. Un tema se relacionaba con las reservas, una medida clave para las compañías energéticas. Habíamos contratado una respetable empresa consultora para realizar una estimación de las reservas según los estándares internacionales, la primera vez que se hacía algo semejante con las reservas chinas.

Tardamos semanas en tener noticias de la SEC. Y cuando las recibimos por fin fue en vísperas del Año Nuevo chino, cuando en el país desaparece todo el mundo para viajar a su ciudad natal. A la SEC no le gustaba que PetroChina tuviera que renovar anualmente con el gobierno chino los permisos de producción. Esa exigencia, aun siendo una mera formalidad, generaba incertidumbre. ¿Y si los reguladores decidían de repente denegar la renovación? Las reservas de PetroChina no valdrían nada.

Necesitábamos rápidamente una cláusula de renuncia de los chinos. No podíamos esperar hasta después de las festividades y carecíamos de contactos de alto nivel en el Ministerio de Tierra y Recursos, ya que Zhou Yongkang dejó su cargo en 1999 para convertirse en secretario del partido en Sichuan. En una hazaña increíble, teniendo en cuenta que toda China estaba de vacaciones, uno de los principales banqueros del CICC consiguió encontrar un funcionario que, con un poco de persuasión, procesó la petición justo el día de Año Nuevo. El banquero se llamaba Jinyong Cai, un veterano del Banco Mundial y graduado por la Universidad de Pekín con un doctorado en Economía por la Boston University, que se había incorporado a Morgan Stanley el año anterior. Wen Jiabao, entonces vice primer ministro (y futuro primer ministro) en cuya cartera económica figuraba el Ministerio de Tierra y recursos, firmaría posteriormente la cláusula. La SEC nos dio luz verde y pudimos poner en marcha la OPV.

La oferta de PetroChina tuvo que superar un montón de obstáculos. Asia estaba aún en proceso de recuperación de la crisis de 1997. La economía china se había tranquilizado y el crecimiento de su PIB había pasado del 9,3 por ciento de 1997 al 7,6 por ciento de 1999. Las acciones de clase H de Hong Kong estaban rindiendo menos de lo esperado, mientras que el mercado de acciones de internet estaba en plena efervescencia. A pesar de que el precio del petróleo iba al alza —de diez dólares el barril en 1998, alcanzaría los veintisiete dólares el barril en febrero de 2000—, el de la energía era un sector que muchos consideraban pesado y poco atractivo. En octubre de 1999, China National Offshore Oil se había visto obligada a retirar la OPV por valor de 2.500 millones de dólares que tenía planeada, y que estaba liderada por uno de nuestros competidores, debido a la complicada situación del mercado. La oferta de PetroChina tenía que ser un éxito. Una segunda OPV fracasada sería globalmente perturbadora y demostraría una falta de confianza en China y su sector energético. Para Ma, de PetroChina, significaría también el fin de su carrera.

Concebimos ventajas para que el producto resultase atractivo para el mercado. Era natural que los inversores se cuestionaran si una reliquia estatal china lograría cambiar sus costumbres y hacer realidad todas sus promesas. Por ello animamos a la compañía a implantar una innovadora estructura de compensaciones. En un revolucionario gesto que sentaría un precedente para otras empresas de propiedad estatal, PetroChina ofreció acciones a trescientos altos ejecutivos y diseñó un paquete de incentivos para directivos de más bajo nivel. Entre un 70 y un 75 y cinco por ciento del sueldo de los altos directivos dependería de alcanzar objetivos de rendimiento vinculados a beneficios netos, retorno de la inversión y reducciones de costes. PetroChina estableció además objetivos financieros concretos para cada segmento de negocios. De este modo, como la mayor parte del sueldo variable dependía del rendimiento de las acciones, los intereses de accionistas y ejecutivos quedaron vinculados.

Para asegurar bien la oferta, seguimos el modelo de China Telecom y reclutamos varios inversores básicos que accedieron a comprar acciones por un valor de trescientos cincuenta millones de dólares y retenerlas durante un mínimo de seis meses. Todos los inversores, incluido K. S. Li, habían sido inversores de China Telecom.

Y a la operación le sumamos un detalle más: invitar a un importante inversor estratégico. La idea era no sólo conseguir capital, sino también ayudar a PetroChina a forjar una relación estrecha con una compañía petrolífera líder mundial y explotar su experiencia, sus conocimientos directivos y sus habilidades técnicas. Era también la primera vez que en China se ponía en marcha una estrategia así. Posteriormente, en salidas a bolsa destacadas, y sobre todo en el sector de la banca, el gobierno chino acogería de buen grado la presencia de inversores estratégicos.

La compañía petrolífera elegida era BP Amoco, a cuyo consejero delegado, John Browne, conocíamos bien. Se había incorporado a la junta directiva de Goldman en mayo de 1999 como parte de nuestra OPV. Los británicos estaban completando su adquisición de Atlantic Richfield (ARCO), lo que incrementaría de forma significativa sus reservas petrolíferas en Asia. Browne llevaba ya un tiempo observando la situación en China. Viajé a Londres y me reuní con Mike Evans. Y juntos fuimos a ver a Browne en sus oficinas y le planteamos nuestra propuesta.

No fue una venta fácil. BP había firmado recientemente una inversión de doscientos millones de dólares para explotar un gigantesco yacimiento de gas en Siberia en 1999 y, de entrada, Browne se mostró receloso en cuanto a adquirir un compromiso.

—¿Estáis seguros de que el negocio se cerrará? —nos preguntó Browne—. ¿Y de que tendrá éxito?

Cuando le garantizamos que sí, replicó:

—Espero que tengáis razón, puesto que no puedo permitirme otro fracaso.

Nuestros banqueros querían que CNPC alcanzara un acuerdo con BP antes de que empezaran las giras promocionales. Pero BP no tenía tanta prisa y quería asegurarse de invertir bien el dinero. Browne propuso que, a cambio de hacerse con una tajada considerable de la OPV, BP obtuviera permiso para entrar en el negocio de venta minorista de combustible en las prósperas provincias del sur de China. Pero había un problema. China estaba en aquellos momentos en una fase crítica de su proceso de incorporación a la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y a pesar de que CNPC estaba dispuesto a cerrar el trato, la solicitud de BP iba muy por delante de lo que permitía el calendario acordado entre China y la OMC.

Terminamos el viaje a Londres sin haber llegado a un acuerdo con BP. El interés del inversor era tibio. Cuando estábamos a punto de iniciar nuestra campaña de marketing en Nueva York, BP seguía sin firmar el acuerdo y Ma Fucai empezaba a ponerse nervioso. No quería que la OPV de PetroChina estuviese pendiente de un hilo, como había sucedido con la de CNOOC.

CNPC tenía que garantizar al gobierno que BP sería capaz de adquirir las gasolineras que quería, por mucho que China estuviese pendiente de su entrada en la OMC. Ma consiguió hablar entonces con el vice primer ministro Wu Bangguo, encargado de supervisar las empresas estatales, y le explicó la situación. Wu accedió a presentar una carta de apoyo a la iniciativa y pidió al equipo de CNPC que se la preparase. Rápidamente, le enviaron por fax un borrador explicando la aprobación del negocio de las gasolineras.

El vice primer ministro respondió a la mañana siguiente, aunque lo hizo de forma ambigua. No decía explícitamente que CNPC pudiera vender las gasolineras a BP, sino que daba a entender que, en cuanto China se hubiera incorporado a la OMC, el país estaría más abierto a cerrar tratos de ese tipo. Browne aceptó esa vaga promesa y accedió a comprar hasta un 20 por ciento de las acciones puestas en venta, lo que acabaría representando una cifra justo por debajo de los seiscientos millones de dólares. Al final, y a pesar de que la operación llevó mucho tiempo, en 2007 BP cerró con PetroChina una operación para hacerse con quinientas gasolineras en Guangdong.

Aquello era vivir al límite, al estilo chino, pero no quedaba otro remedio que operar así. En China era habitual trabajar en una zona gris. Normalmente, los negocios tenían que cerrarse antes de que el país, que estaba reinventando toda la economía sobre la marcha, implementara leyes y regulaciones que no eran necesarias en los tiempos en que la planificación estaba sometida a un control central. Tenías que hacer un acto de fe y confiar en que los chinos cumplieran su palabra por mucho que, por un motivo u otro, no hubieran plasmado por escrito los acuerdos con la precisión que habrías deseado. Así era entonces, y así sigue siendo en gran parte hoy en día en una nación gobernada por hombres, no por leyes. La confianza y la persona eran lo primordial: tenías que confiar en que si los chinos se comprometían a hacer algo, lo harían, por mucho que le dieran vueltas y vueltas al tema y no fueran concretos. Negociar con los principales líderes políticos y económicos de China durante dos décadas me ha hecho llegar a la conclusión de que cumplen, sin excepción, siempre y cuando el negocio satisfaga sus intereses. Y que la OPV de PetroChina fuera un éxito era importante para ellos. Por su parte, BP comprendió correctamente que China necesitaba conocimientos y capital occidental y que no le interesaba engañar a sus potenciales socios extranjeros.

El acuerdo con BP era crucial porque la suscripción había desencadenado clamorosas protestas. Dichas protestas se iniciaron en otoño de 1999, cuando la prensa empezó a difundir la noticia de la oferta pública de CNPC. Las primeras fueron encabezadas por grupos religiosos que denunciaron las actividades de CNPC en Sudán. Además de los pozos petrolíferos y los derechos de explotación, CNPC poseía el 40 por ciento del Greater Nile Oil Project de Sudán, la principal explotación petrolífera del país. En 1997, Estados Unidos había impuesto sanciones a Sudán por su apoyo al terrorismo internacional y su escaso respeto por los derechos humanos. Los activistas defendían que el gobierno sudanés utilizaría los beneficios obtenidos del petróleo para subvencionar su guerra civil contra los cristianos y los animistas de la zona sur del país. Y argumentaban que los beneficios obtenidos por la OPV servirían asimismo para financiar las actividades del gobierno.

Hicimos que los chinos entendieran la gravedad de estas críticas y trabajamos para separar la nueva compañía de la mancilla que suponía Sudán. Utilizamos el nombre de PetroChina para diferenciarla de la empresa matriz y las operaciones sudanesas se quedaron en CNPC, junto con los activos no fundamentales. Además, establecimos cortafuegos contables y mecanismos de seguimiento para garantizar que los beneficios obtenidos con la OPV no se invirtieran en Sudán.

Yo no estaba del todo satisfecho con que la estructura de una compañía estatal que cotiza en bolsa estuviera de un modo tan abrumador bajo el poder del Partido Comunista chino. Ese es uno de los motivos por los que insistimos en establecer controles financieros muy estrictos entre la empresa matriz y PetroChina. Consideré esta solución como un pragmático primer paso que serviría para someter gran parte de la operativa de la compañía al escrutinio público y a los duros estándares del mercado de capitales internacional. Los experimentos económicos chinos estaban siendo tan imitados, que imaginé que aquel negocio acabaría estableciendo un patrón de actuación que simplificaría y ayudaría a cerrar el proceso de la tan necesaria reforma de las empresas estatales. Confiaba en que, en cuanto los directivos hubieran adquirido experiencia en la gestión de una compañía pública y los chinos fueran capaces de comprender que la disciplina de los mercados y la presión para satisfacer las expectativas de los nuevos accionistas daban como resultado una compañía exitosa, a la OPV de PetroChina le siguiera la salida a bolsa de los demás negocios viables que habían quedado en manos de CNPC. Creía que con el tiempo —y estoy seguro de que Zhu Rongji era de la misma opinión—, el control que el partido ejercía sobre las empresas de propiedad estatal que cotizaban en bolsa se iría volviendo más pasivo y que el gobierno acabaría dejando de interferir en las decisiones de negocios y de conferir ventajas especiales que obstaculizaban la transformación de aquellas empresas en compañías competitivas regidas por las reglas del mercado.

Entre tanto, las protestas iban en aumento. Se sumaron a ellas ecologistas preocupados por la suerte del Tíbet y miembros de sindicatos, liderados por la federación norteamericana de organizaciones sindicales, AFL-CIO (American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations). Las protestas fueron un ensayo general a la desesperada llevado a cabo por líderes sindicalistas y otros opositores con la intención de impedir la incorporación de China a la Organización Mundial del Comercio. En 1986, China había tramitado ya su adhesión al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, el predecesor de la OMC; Estados Unidos y China habían logrado un gran avance en noviembre de 1999, cuando acordaron los términos de un pacto con la OMC. El presidente Bill Clinton tenía luego que persuadir al Congreso para conceder a China el acceso permanente a los mercados de Estados Unidos y dejar con ello de someter al país a una revisión anual que, en términos generales, provocaba las protestas de los activistas contra Pekín. Los opositores a la OMC, que habían perturbado con violencia las reuniones que la organización había llevado a cabo en Seattle en diciembre, pretendían utilizar PetroChina como parte de su campaña para conseguir el rechazo de la propuesta del presidente por parte del Congreso.

Los líderes sindicalistas protestaron contra las condiciones laborales en China y pusieron a prueba una nueva táctica, utilizando conflictos relacionados con los derechos humanos y laborales para criticar con dureza la propuesta de negocio. Un informe elaborado por AFL-CIO llegaba a la conclusión de que los conflictos con Sudán, los despidos que se llevarían a cabo y la estructura gestora de la compañía suponían un riesgo financiero enorme para los inversores. Entre tanto, las sanciones de Estados Unidos contra Sudán llevaron a diversos fondos de pensiones, entre ellos TIAA-CREF y el sistema público de pensiones del estado de California, a anunciar su negativa a comprar acciones.

La campaña nos puso en una situación complicada. Comprendía perfectamente todas esas preocupaciones y por qué había inversores que no querían comprar acciones. Para empezar, tampoco a mí me gustaba la estructura que se había acordado y que consistía en separar la compañía que iba a cotizar en bolsa de la compañía holding, que seguiría haciendo negocios de manera opaca. Y, evidentemente, no aprobaba en absoluto las repugnantes actividades del gobierno sudanés. Pero nunca he sido persona de o todo blanco o todo negro. Siempre seré de los que opinan que un poco es mejor que nada si ello conlleva más progreso. Y, por lo tanto, creía que presentar una parte importante de aquel negocio a la oferta pública era justamente eso. Tenía la intuición de que aquel negocio sería el punto de partida de la muy necesaria reforma de un sector vital para la economía china y de que, con el tiempo, la iniciativa desencadenaría la privatización del resto de activos de CNPC y su sometimiento al escrutinio y la disciplina de los accionistas públicos. Creía que era importante seguir animando a China a integrar su economía en el mundo, a abrir sus mercados y a suscribir el libre comercio.

La comisión del mercado de valores había decretado un «periodo de silencio» durante el proceso de la OPV y por ello no podíamos hacer comentarios en la prensa sobre las acusaciones. Entre bambalinas, sin embargo, hicimos todo lo posible para contraatacar las críticas. John Rogers, el jefe de gabinete de Goldman, asumió un papel activo y explicó a las figuras más destacadas de la administración Clinton todas las medidas que garantizaban la operación. Antes de incorporarse a Goldman, Rogers había sido subsecretario de Estado y sabía cómo moverse en Washington. Defendió con convencimiento que la reforma estaba provocando un maremoto en China que mejoraría tanto las condiciones de vida en aquel país como sus relaciones con Estados Unidos y el resto del mundo. Y a pesar de los esfuerzos de determinados miembros del Congreso para ejercer presión y conseguir una intervención por parte de la administración Clinton, ni el Departamento de Estado ni el Tesoro acabaron implicándose.

Desde el punto de vista de los derechos humanos, yo creía firmemente en que aceptar la economía de mercado y dejar atrás la planificación central acabaría generando en China mayor libertad política y económica. Tal y como escribí después de la OPV en una columna de opinión publicada en The New York Times, «El argumento en defensa de la normalización permanente de las relaciones comerciales con China no es otro que la historia de PetroChina multiplicada por cien o por mil [...] La libertad individual, la iniciativa y la responsabilidad inherentes en el libre mercado están, por su propia naturaleza, en contra de un estilo de gobierno autoritario».

Los avances en China han sido lentos pero, hoy en día, sigo creyendo firmemente en lo que dije entonces.

Para satisfacer las exigencias de Hong Kong en cuanto a la cantidad de acciones que una compañía debía poner a disposición del público inversor, necesitábamos recaudar un mínimo de dos mil millones de dólares. En los inicios de la discusión sobre una potencial OPV de PetroChina, se hablaba de conseguir cinco mil millones de dólares. Pero incluso después de cerrar el trato con BP, la respuesta de los inversores seguía siendo tibia. El 14 de marzo de 2000 nos vimos obligados a recortar la cifra objetivo de la OPV de PetroChina para dejarla situada entre 2.800 y 3.400 millones de dólares. Y ni con ese recorte teníamos claro poder alcanzar la inversión necesaria.

Ma Fucai no estaba satisfecho, y era comprensible. Estaba bajo muchísima presión. Desde un buen principio se había mostrado dubitativo con respecto al negocio y ahora temía defraudar a los líderes chinos. En una ocasión, retrasó durante horas a un equipo de banqueros, que estaba a punto de emprender viaje a Hong Kong para iniciar la gira de promoción, para discutir con ellos el rango de precios de la oferta, que nosotros habíamos recomendado bajar para acomodarnos al bajo nivel de demanda. Ma se mostraba reacio a autorizar este cambio.

«No puedo vender activos del Estado a esos precios —recuerda uno de los banqueros haberle oído decir—. No puedo hacerlo.»

El proceso de poner en marcha aquel negocio fue tan intenso y complicado, y Ma acabó sometido a tanta presión, que los problemas de comunicación acabaron generando una pérdida de confianza durante las negociaciones. En el último momento, cuando llegó la hora de determinar el precio final al que venderíamos al público las acciones de PetroChina el 30 de marzo, Ma se convirtió en un verdadero obstáculo. La reunión para establecer el precio de salida de las acciones tuvo lugar en nuestras oficinas de Nueva York y contó con la asistencia de altos directivos de CNPC y PetroChina, banqueros de CICC y los miembros de nuestro equipo. La discusión empezó a las siete y media de la tarde; imaginábamos que la reunión sería corta. Nosotros teníamos claro que, debido a la escasa demanda, tendríamos que fijar el precio hacia la parte baja del rango comprendido entre 1,24 y 1,51 dólares de Hong Kong. Las indicaciones que estábamos recibiendo por parte de las grandes instituciones nos situaban alrededor de los 1,28 dólares de Hong Kong... y ni siquiera estábamos seguros de que pudiéramos mantener ese precio.

Ma Fucai consideraba que un precio de salida tan bajo sería una mala referencia para él en el futuro y se resistía a aceptarlo. Acabé yéndome a casa dos horas más tarde, después de pedirle a Mike Evans que me llamara cuando se alcanzara un acuerdo. Nunca recibí la llamada: la reunión se prolongó hasta las cinco y media de la mañana. Hubo una larga discusión en chino entre los directivos de CNPC y CICC y me contaron que la palabra «traidor» fue mencionada en numerosas ocasiones. Hacia las dos de la mañana, Ma se quedó dormido sobre la mesa de la sala y la responsabilidad de seguir adelante con la reunión recayó en Jiang Jiemin, el ejecutivo nombrado por el gobierno para supervisar la OPV.

—Su presidente se ha quedado dormido —le dijo Mike a Jiang—. Usted y yo llevamos dos años trabajando en esta transacción. Y este es el único precio con que este negocio funcionará. Confíe en mí cuando le digo que esto es lo que tenemos que hacer.

Jiang Jiemin acabó claudicando. Cuando Ma se despertó, aceptó a regañadientes la decisión, aunque siguió mirando con malos ojos a Goldman Sachs durante los años posteriores.

La reestructuración de PetroChina fue una operación difícil, desagradable incluso, para China, aunque absolutamente necesaria. Quince años después de su OPV, que recaudó 2.900 millones de dólares, PetroChina se ha convertido en la mayor compañía petrolífera que cotiza hoy en día en bolsa, después de haber rebasado a ExxonMobil en 2011. Su capitalización llegó a superar el billón de dólares cuando las acciones basadas en el yuan debutaron en la bolsa de Shanghái en 2007, lo que la situó como la compañía más grande del mundo en capitalización bursátil. En 2013, PetroChina obtuvo unos beneficios de veintiún mil millones de dólares, una cifra que merece la pena comparar con los 3.300 millones de 1999.

Con la reorganización y la revitalización de empresas estatales, como PetroChina, con el objetivo de hacerlas más competitivas, los chinos se mostraron dispuestos a soportar la pérdida de decenas de millones de puestos de trabajo. El resultado inmediato fue dolor, dislocación e inestabilidad. A largo plazo, sin embargo, muchas de las empresas estatales que salieron a bolsa acabaron transformadas en entidades mayores, más fuertes y más eficientes que contribuyeron al rápido crecimiento de la economía del país. Pero los esfuerzos reformistas se ralentizaron a principios de los años 2000, y el rendimiento y las prácticas empresariales de las empresas estatales mejor gestionadas siguen aún hoy en día muy por detrás de los de sus competidores a nivel global.

Muchos sienten aún el dolor de las reestructuraciones. Los trabajadores despedidos de PetroChina y CNPC recibieron indemnizaciones, pero en 2002, cuando el dinero se esfumó, reclamaron más a las compañías. En Daqing y otras ciudades hubo protestas y disturbios importantes. En Sinopec, que realizó también una OPV en 2000, se vivió una historia similar, así como en docenas de otras empresas estatales que sufrieron reestructuraciones, lo que supuso un reto gigantesco tanto para la supervivencia de las propias firmas como para el liderazgo político del país. Muchas de esas empresas respondieron con indemnizaciones adicionales y accediendo a contratar de nuevo a antiguos trabajadores como método para mantener la paz mientras seguían buscando la manera de hacer crecer el negocio. En un momento tan reciente como 2012, cuando trabajadores despedidos durante el proceso de la OPV que Sinopec llevó a cabo en 2000 amenazaron con protestar en Pekín, el presidente de la compañía, Fu Chengyu, accedió a aumentar el importe de la pensión de doscientos mil trabajadores o a incorporarlos de nuevo a la nómina, aunque bajo la categoría de trabajadores «no activos». Fu consideró que los trabajadores habían recibido un trato injusto y vivían con penurias. Al final, e independientemente de lo bien diseñados que estuvieran o lo generosos que fueran los paquetes de despido de las empresas, China carecía, y sigue careciendo, de una red de seguridad social y pensiones bien financiada y a nivel nacional. Esta sigue siendo una tarea que hay que abordar con urgencia.

6

Limpiando establos en Guangdong

En Occidente, la incorporación de China al mercado de capitales como elemento destacado se considera a menudo la culminación de una marcha uniforme y tranquila, pero el viaje desde zonas económicas especiales como Guangdong hasta la primera aparición de una compañía china en el mercado de valores de Nueva York vivió sus propios desastres. Las grandes reformas de Deng Xiaoping desencadenaron una explosión extraordinaria de productividad y prosperidad, pero generaron también derroche, mala gestión, fraude y corrupción a una escala épica, debido a que las fuerzas del capitalismo se liberaron sin suficiente transparencia y supervisión. Conocí personalmente el lado oscuro del milagro chino cuando accedimos a capitanear la torturada reestructuración de un díscolo grupo de inversión, Guangdong Enterprises (Holdings), o GDE, y guiarla por el tortuoso camino de la reestructuración con el fin de recuperarla de una deuda de seis mil millones de dólares contraída con prestatarios, obligacionistas y todo tipo de acreedores internacionales.

Goldman Sachs inició su relación con GDE a través de una fuente conocida, Wang Qishan, que había sido nombrado vicegobernador ejecutivo de la provincia de Guangdong a finales de 1997 con la misión de hacer limpieza del floreciente caos financiero que allí se vivía para de este modo superar lo que sería un examen crucial para la reforma. Nacido en Shandong y graduado en Historia por la Northwest University de Xi’an, Wang Qishan, un hombre tremendamente culto, era un torbellino en potencia: empapado en la tradición china, comprendía y estimaba, además, el pensamiento y las prácticas occidentales que tan cruciales eran para la Reforma y la Apertura.

China había resistido la masacre de la crisis financiera asiática pero seguía siendo vulnerable, sobre todo la provincia de Guangdong, debido a su dependencia de las exportaciones y a sus estrechos vínculos con Hong Kong, que estaba sitiado por especuladores de divisas. Wang pidió ayuda a Goldman Sachs para resolver los problemas de Guangdong Enterprises, una gran firma de inversión propiedad de la provincia. GDE y una entidad similar, Guangdong International Trust and Investment Corporation, o GITIC, estaban entre las compañías más grandes y visibles del país y ambas se encontraban en condiciones penosas: incapaces de refinanciar los préstamos a corto plazo y al borde de la insolvencia.

La verdad es que implicarme en una tarea de aquel tipo me resultaba poco apetecible. Los ejercicios de bancarrota y las reestructuraciones corporativas de este estilo son excepcionalmente difíciles para asesores como Goldman. Técnicamente complejas, con muchas horas de trabajo e inevitablemente conflictivas, son transacciones que te exigen convencer a los clientes de que lleven a cabo acciones dolorosas que desean evitar y negociar con los acreedores descontentos que, además, pueden también ser tus clientes. A menudo acabas quemando a tu mejor gente, poniendo en riesgo tu reputación y distanciándote de los clientes. En Goldman teníamos pocos elementos con el carácter adecuado para llevar a cabo un trabajo tan conflictivo como aquel. Nuestros mejores banqueros eran expertos en construir puentes, no en destruirlos, que es lo que suele pasar cuando los acreedores se pelean con una compañía en bancarrota que quiere compartir sus pérdidas.

Cuando Wang Qishan me pidió ayuda, respiré hondo y le dije:

—¿Está seguro de que no podría encontrar a alguien que le hiciera mejor este trabajo, Qishan?

—Es para mí, Hank, y es importante —replicó—. Quiero que lo lleve usted.

Y pronto comprendí por qué. Los líderes chinos habían decidido romper de modo radical con el pasado. A diferencia de lo que había sucedido con otros titubeantes gigantes empresariales, no tenían intenciones de reflotar ni de echar ningún cable a aquellas dos compañías, por lo que su deuda no recibiría tratamiento de obligación soberana. A las compañías les esperaba o una reestructuración o su liquidación. La decisión tomaría por sorpresa a la comunidad internacional, pero los líderes chinos consideraban necesario enviar un mensaje claro y dejar patente que se tomaban muy en serio la labor de imponer la disciplina del mercado en inversores y acreedores. La bicicleta de la reforma había echado a andar sin ruedecillas de seguridad y el gobierno había decidido dejar de proteger a sus hijos más temerarios.

Las reformas del país y la credibilidad de Wang Qishan estaban en juego. Me mostré reacio de entrada porque ante todo quería que Wang comprendiese que aquello era un auténtico reto. Pero negarme a aceptar la oferta era imposible. ¿Cómo rechazarla? Goldman tenía ante sí la oportunidad de gestionar transacciones chinas sin precedentes y, por otro lado, habíamos trabajado estrechamente, y muy bien, con Wang Qishan. De modo que aceptamos el encargo de una tarea que, ya de entrada, sabíamos que sería ingrata. Las relaciones son una calle de dos direcciones. Cuando un cliente importante te pide hacer algo que sabes que será difícil y poco rentable, dices que sí. Y muy especialmente cuando ese cliente te ha concedido previamente el tremendamente lucrativo y prestigioso negocio que acabó desencadenando la OPV de China Telecom (Hong Kong).

La reestructuración de GDE fue más complicada si cabe de lo que vaticinaba. Pero fue también uno de los trabajos más importantes que llevamos a cabo en China.

El caos que Wang Qishan había heredado en Guangdong llevaba dos décadas gestándose. A partir de las reformas que Deng inició en 1978, China había ido abriendo poco a poco su economía a la inversión y el comercio extranjeros. Además de crear zonas económicas especiales en Guangdong y su vecina Fujian para atraer inversiones de la diáspora china, el gobierno había dado su aprobación a la creación de sociedades de inversión con el fin de pedir dinero prestado en el extranjero —a bancos y, posteriormente, en los mercados de bonos— y utilizar los beneficios que se obtuvieran para incentivar el desarrollo del país. Se animaba además a los prestatarios a formar sociedades conjuntas con compañías extranjeras para conseguir capital, tecnología y experiencia. CITIC, fundada en 1979 bajo la supervisión directa del Consejo de Estado chino, fue la primera y más famosa de esas compañías. Las provincias, los municipios y los bancos estatales, pusieron posteriormente en marcha sociedades de inversión inspiradas en ese modelo, incluidas aquellas que recaudaban fondos a nivel doméstico.

Estos vehículos, conocidos como sociedades internacionales de inversión, eran una fuente de financiación crucial para una economía carente de mercados de capitales modernos y efectivos y de bancos comerciales. En aquellos tiempos, los bancos extranjeros sólo podían prestar a las compañías extranjeras que hacían negocios en China, mientras que los bancos estatales eran los encargados de financiar las gigantescas empresas también estatales. Las sociedades de inversión permitieron la entrada de los bancos extranjeros a un prometedor y nuevo mercado, y dieron acceso a los gobiernos locales a una nueva fuente de financiación a la que poder dirigirse para hacer realidad los tan necesarios proyectos de infraestructura, como puentes y centrales eléctricas. Las sociedades internacionales de inversión no eran la única ruta para obtener dinero extranjero. La misma legislación que autorizaba la existencia de zonas económicas especiales, permitía también a los gobiernos provinciales y municipales establecer en Hong Kong las llamadas «sociedades pantalla», que acabarían convirtiéndose en poco más que fachadas de cara al exterior para financiar las actividades del país. Este tipo de compañías floreció —sobre todo después del retorno de Hong Kong a China en 1997— gracias al relajado control ejercido por Pekín y a la presión por conseguir financiación a nivel local. A finales de los años ochenta, había en China centenares de sociedades de inversión y muchas más en Hong Kong y Macao, respaldadas por los gobiernos chinos locales.

Entre tanto, los políticos locales habían empezado a ir más allá de la misión original de apoyar la construcción de infraestructuras y habían empezado a dirigir sus inversiones hacia las promociones inmobiliarias, las constructoras y, finalmente, hacia negocios de todo tipo, que a menudo se encontraban lejos de sus propias provincias. Además, diversas compañías del territorio continental incorporaron subsidiarias en Hong Kong, donde sacaron sus acciones a bolsa y consiguieron con ello capital externo. Las llamadas «compañías red-chip» se sumaron a las sociedades internacionales de inversión y otras sociedades pantalla para invertir dinero en actividades cada vez más arriesgadas, que iban desde los tórridos mercados inmobiliarios hasta las grandes apuestas en acciones de carácter tremendamente volátil.

Por mucho que el observador accidental pueda pensar que el gobierno central es un monolito que está al tanto de todo y centraliza todo el poder, a Pekín no siempre le resulta fácil controlar, y mucho menos dictar, las actividades de las provincias, sobre todo de las que son tan grandes y vitales como Guangdong. La tensión entre la administración central y la autonomía regional es una preocupación permanente en un país que ha vivido acosado por señores de la guerra durante largos periodos de su historia, incluidas entre ellos las décadas que culminaron con la subida al poder del Partido Comunista en 1949. Incluso hoy en día, China obliga a sus líderes políticos y militares a rotar por distintos destacamentos provinciales y mandos regionales para impedir que ninguno de ellos acumule una base de poder local excesivamente grande.

La especulación financiada por un exceso de influencias nunca es buena cosa. Para empeorar la situación, el gobierno central no tenía ni idea de qué cantidad de deuda externa estaban acumulando los gobiernos locales. Las estimaciones situaban el total de bonos, créditos bancarios, garantías y otras responsabilidades en decenas de miles de millones de dólares. Los acreedores extranjeros acomodaban esta borrachera prestataria en la creencia de que el gobierno central respaldaría las deudas, como había hecho siempre.

Pekín intentó en vano refrenar los excesos. Los vehículos de inversión se habían convertido en la gallina de los huevos de oro de los líderes locales y provinciales, que pedían dinero prestado para generar el crecimiento que necesitaban para avanzar profesionalmente y, de vez en cuando, llenarse los bolsillos. Muchos de los llamados «préstamos guanxi» estaban basados única y exclusivamente en las relaciones, sin tener en cuenta ningún tipo de análisis financiero o legal, y se otorgaban en el marco de una repulsiva confederación de prestamistas incompetentes y corruptos y facilitadores extranjeros que obtenían unos retornos de la inversión más altos que los que conseguirían prestando dinero al gobierno central, y que garantizaban la tranquilidad a sus jefes en París, Fráncfort, Tokio o Nueva York argumentando que no tenían que preocuparse ya que aquellos instrumentos seguían respaldados por el Estado. A pesar de que las directivas de Pekín les instaban a reducir sus actividades, los líderes locales seguían con sus negocios. Tal y como dice un viejo refrán chino: «Las montañas son altas y el emperador está muy lejos».

Las actividades financieras de carácter sospechoso formaban parte del lado más sórdido del histórico auge de China. En cierto modo, eran el resultado inevitable del rápido cambio que experimentó un gigantesco país con más de mil millones de habitantes, que pasó de una economía de mando y control que dictaba absolutamente todas las actividades a una economía más libre y de mercado. Había que escribir o reescribir toda la legislación y, en aquellos casos en los que la legislación ya existía, el país carecía de las instituciones públicas necesarias —desde una judicatura realmente independiente hasta unas entidades reguladoras con plenos poderes— para garantizar su aplicación efectiva.

Confrontar estos retos llevaría su tiempo, pero hay que tener presente que el liderazgo del Partido Comunista había apostado por proporcionar crecimiento y prosperidad al país mientras durara la reforma. No podía dejar la economía en suspenso mientras se dedicaba a diseñar un modelo ideal y exhaustivo que abarcara todos los aspectos de una visión del capitalismo con características chinas. Por lo tanto, mientras los intelectuales chinos estudiaban qué estándares y prácticas internacionales debían adoptar, el país se arrojó a una inmensa improvisación económica que podía ser desde creativa a caótica, pasando por criminal, puesto que los elementos del gobierno hacían muy a menudo la vista gorda ante la ilegalidad.

Mientras concebían maneras de impulsar la economía, las autoridades chinas fomentaron la experimentación generalizada. Permitieron a los líderes regionales más ambiciosos gestionar pruebas piloto a gran escala, como incentivar la creación de granjas privadas en la provincia de Anhui o el establecimiento de zonas económicas especiales en lugares como Shenzhen. Estos experimentos se metamorfosearon a menudo en políticas nacionales que, con el tiempo, transformarían el país. Prácticamente todas las organizaciones del Estado, desde los grupos de expertos científicos hasta el ejército, se lanzaron a hacer negocios. Cuando los defensores del cambio alcanzaban el éxito, se convertían en figuras heroicas e increíblemente ricas. Emprendedores, funcionarios del gobierno, vendedores callejeros, todo el mundo tenía que inventar sobre la marcha. En ausencia de un estado de derecho consistentemente aplicado, incluso los hombres de negocios más rectos acabaron operando en áreas grises y moviéndose por el estrecho borde que separa la legitimidad de la ilegalidad.

«Había leyes que prohibían los sobornos. Se ejecutaban de manera selectiva para provocar temor, pero todo el mundo las quebrantaba», me comentó en una ocasión uno de los líderes empresariales más respetados de China, rememorando aquella época. Reflexionando sobre su distinguida carrera, dijo, en tono prosaico, que su mayor éxito había sido «sobrevivir en el sistema durante tanto tiempo».

Todos estos hechos otorgaron al incipiente capitalismo chino un aire similar al que debía de vivirse en el salvaje Oeste. En los años ochenta, millones de ciudadanos adquirieron valores bursátiles a través de los emergentes mercados libres que, nominalmente, estaban supervisados por el Popular Bank of China, aunque las transacciones estaban mucho más extendidas —y eran mucho más arriesgadas— en mercados negros no regulados. En 1990 abrió en Shanghái una bolsa sancionada oficialmente, y luego otra en Shenzhen en 1991, pero la «fiebre bursátil», como la denominaron los periódicos locales, continuó su incesante ascenso. En agosto de 1992, casi un millón de personas hizo cola durante tres días en Shenzhen para participar en un sorteo que daba derecho a adquirir acciones de futuras OPV. Cuando el gobierno se quedó sin formularios, cincuenta mil personas se manifestaron durante toda la noche acusando a los funcionarios —acertadamente, como posteriormente se descubrió— de guardarse para ellos los formularios. Esta debacle ayudó a poner en marcha la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China. En los años noventa, cuando la manipulación del mercado estaba tremendamente extendida, proliferaron las firmas dedicadas a transacciones bursátiles respaldadas por el Estado. Docenas de ellas acabarían yéndose al garete.

Entre tanto, el Ejército Popular de Liberación se había transformado en una fuerza devastadora a nivel comercial. En los años noventa, era propietario de miles de empresas. Muchas de ellas estaban dirigidas como feudos privados en manos de príncipes, los hijos y las hijas de destacados líderes del partido. Desde compañías aéreas a minas, pasando por karaokes y una empresa de telecomunicaciones, eran entidades con beneficios anuales de miles de millones de dólares. Y eso contando únicamente la actividad legal. Los funcionarios del Ejército Popular de Liberación gestionaban también (o eran cómplices de quienes las realizaban) un montón de operaciones de contrabando que servían para introducir en el país coches, teléfonos móviles, combustible, tabaco y muchas cosas más. En 1998, el presidente Jiang Zemin ordenó al Ejército Popular de Liberación vender sus activos comerciales a cambio de incrementarle el presupuesto. El gobierno tomó medidas enérgicas contra el contrabando y los ingresos en aranceles aduaneros aumentaron el 81 por ciento en un año.

Pocos lugares eran tan «salvajes» como la neblinosa Guangdong, con su larga tradición de ajetreo comercial y estilo emprendedor. Fue en Guangdong donde se pusieron en marcha las primeras zonas económicas especiales, y fue a Guangdong donde Deng Xiaoping viajó en 1992, como parte de su famosa «gira por el sur», para reanimar la reforma cuando intuyó que esta empezaba a flaquear. Fabricantes de Hong Kong y otras zonas de Asia trasladaron sus líneas de producción al delta del río de las Perlas para aprovechar la mano de obra que proporcionaban los millones de emigrantes que llegaban a esa zona de Guangdong procedentes de todo el país. A principios de los años noventa, con un crecimiento del 14 por ciento anual, o superior, Guangdong se había convertido en la planta manufacturera del mundo.

La provincia era también un invernadero de especulación, de gestión improvisada y de irregularidades financieras. A su llegada, Wang Qishan se encontró con una enorme cantidad de compañías financieras no bancarias de dudoso origen y funcionamiento —se estimaba que Guangdong tenía cuarenta sociedades internacionales de inversión propias— que tendría que acabar impulsando, reestructurando o cerrando. Pero, con diferencia, los retos más acuciantes eran Guangdong Enterprises y GITIC.

Ambas eran entidades ambiciosas y temerarias. Mientras el primer gobierno provincial permitía establecer operaciones en Hong Kong, Guangdong puso en marcha GDE en 1980 con el objetivo de fomentar las exportaciones e importar los principales materiales. GDE se diversificó increíblemente y, en 1987, preparó el terreno para las compañías red-chip cuando adquirió el control de Union Global Development Limited, una firma inmobiliaria y de inversión que cotizaba en la bolsa de Hong Kong, a la que renombró como Guangdong Investment Limited. En 1998, GDE se había convertido en un conglomerado desenfocado y complicadísimo de gestionar que controlaba un mareante abanico de negocios en China, el sudeste asiático y Europa, entre los que destacaban cinco compañías red-chip. GITIC se había embarcado en una expansión atropellada similar y se había convertido en la segunda sociedad de inversión más importante de China y en la principal promotora inmobiliaria de Guangdong. Poseía acciones en industrias manufactureras, había formado sociedades con compañías extranjeras como McDonald’s y controlaba dos compañías red-chip propias.

Y ambas estaban al borde del colapso gracias a la ineptitud de sus gestores, entre los que se contaban políticos locales que habían echado el guante a Guangdong Enterprises y GITIC aprovechando sus prebendas para asegurarse una buena jubilación. Ambas compañías estaban construidas sobre tambaleantes estructuras de capital y vivían con un exceso de préstamos. Como todas las pirámides financieras, escondían sus problemas mediante una contabilidad «irregular» y se mantenían solventes siempre y cuando pudieran atraer nuevos fondos para cubrir unas pérdidas cada vez mayores. Con el estallido de la crisis financiera asiática, los acreedores empezaron a retirar el dinero de la región y ambas empresas se vieron atrapadas en una reducción del crédito que les impidió refinanciar sus préstamos.

Tal y como lo explicaba Wang Qishan, acababa de asumir sus responsabilidades en Guangdong, cuando los principales dirigentes de ambas compañías se presentaron en su despacho en busca de ayuda para satisfacer las exigencias de sus acreedores. Al principio les avanzó los fondos que necesitaban, pero rápidamente volvieron para pedir más. Wang Qishan comprendió que era mejor no seguir brindándoles su ayuda.

«Era un agujero demasiado grande —me explicó—. Y ver el fondo era imposible.»

En diciembre de 1981, viajé a Hong Kong para anunciar que Goldman Sachs asesoraría a la provincia de Guangdong en el asunto de la reestructuración de GDE. Me reuní con Wang Qishan en el Island Shangri-La, un hotel de lujo de cinco estrellas, y después de firmar el acuerdo, expusimos nuestros planes a los representantes de la prensa local, que estaban ansiosos por conocer la noticia. GDE era una pieza clave en Hong Kong y su limpieza señalaría la primera vez que el gobierno reformista chino llevaba a cabo una reestructuración de tal magnitud. Ambos con una rosa roja en el ojal, Wang Qishan y yo nos instalamos en el estrado, detrás de una mesa cubierta con un tapete y llena a rebosar de micrófonos, dispuestos a responder preguntas. Llenaba la sala el grupo de periodistas más estridente e impertinente que he visto en mi vida. Uno tras otro, repitiendo o parafraseando las preguntas de los demás, los periodistas nos machacaron con el fin de esclarecer el futuro de GDE y el compromiso de la provincia con la compañía.

La actitud de los medios era un reflejo de los nervios que se vivían en los mercados. Dos meses antes, Wang Qishan, junto con los líderes del país, había decidido que GITIC había ido demasiado lejos y no podía ser rescatada como entidad operativa. En vez de poner dinero bueno para tapar dinero malo, se decidió cerrarla. La jugada había sorprendido a los inversores. El Banco Central había asegurado a los acreedores extranjeros que los prestamistas que estuvieran debidamente registrados cobrarían su dinero, pero resultó que gran parte de las deudas de GITIC no estaban registradas; los bancos habían prestado fondos sirviéndose de canales extraoficiales. Las agencias de calificación bajaron la nota de las principales sociedades de inversión de China y los prestamistas, nerviosos, siguieron dando marcha atrás, estrechando aún más el nudo en torno al cuello de GDE, lo que provocó declaraciones de apoyo por parte de algunos miembros del gobierno de la provincia. Y cuando Zhu Rongji visitó Guangdong a finales de octubre como parte de su ofensiva contra las actividades de contrabando, se filtró el rumor de que el gobierno lideraría una reorganización de GDE y que, con la aprobación de Zhu, la provincia inyectaría activos a la compañía para reflotarla. Pero no se habían facilitado más detalles y la prensa estaba ansiosa por descubrirlos.

La agresividad de la prensa de Hong Kong me cogió desprevenido, pero Wang Qishan se mostró impasible no podía imaginarme que jamás se hubiera encontrado con algo parecido en la China continental, donde los medios de comunicación eran mucho más dóciles, estaban subordinados al gobierno y con frecuencia estaban pagados bajo mano por las compañías sobre las que informaban. Pero Wang Qishan tenía un mensaje muy sencillo y directo que comunicar: el gobierno, tanto a nivel provincial como central, apoyaba plenamente una reorganización de GDE cuyo fin sería convertirla en una compañía financieramente independiente y comercialmente viable. China estaba comprometida con la reforma, dijo, y la reestructuración de GDE serviría como modelo para otras empresas estatales. El relanzamiento se centraría en aspectos corporativos, financieros y directivos, y explicó que el éxito estaría garantizado cuando GDE poseyera activos de calidad, contara con una directiva de primera categoría y comprendiera y aplicara los mejores estándares y prácticas internacionales. Dejó también claro que Guangdong, con su pujante economía, disponía de recursos suficientes como para proporcionar capital y que inyectaría activos en GDE cuando fuera necesario y siguiendo los consejos de Goldman.

«Los principales accionistas son como los padres —afirmó—. Aun cuando los hijos se hacen mayores, si tropiezan con problemas graves, y los padres somos todavía capaces, cuidamos de ellos y les brindamos nuestra ayuda.»

Conocía a Wang Qishan como banquero, pero aquel día lo vi por vez primera como líder político, un líder tremendamente capaz y seguro de sí mismo, además. No fue tanto lo que dijo sino cómo lo dijo. Fue conciso y directo, brusco y encantador según correspondía, imperturbable y a un tiempo moviéndose de maravilla en su elemento. Fue, en conjunto, la actuación de un virtuoso. Años más tarde, cuando me vi acosado por los periodistas durante la crisis financiera de 2008, tuve en más de una ocasión la oportunidad de recordar la frialdad y la claridad de Wang Qishan y deseé haber nacido aunque sólo fuera con una parte de su elegancia y su elocuencia.

Mi papel aquel día fue mucho más modesto. Mi presencia estaba justificada para proporcionar apoyo técnico y moral, en caso necesario. La contratación de Goldman Sachs era una prueba para la prensa y los acreedores de que China no pensaba resolver aquella crisis de un modo arbitrario, sino de forma consistente con las mejores prácticas internacionales. Subrayé lo duro que pensábamos trabajar en el tema y recalqué nuestro compromiso anunciando que pondríamos nuestro propio capital en juego. En cuanto la reestructuración estuviera terminada, declaré, Goldman invertiría hasta veinte millones de dólares en la compañía que emergiera del proceso.

«No lo haremos para obtener un retorno de la inversión estipulado y concreto —aseguré—. Invertiremos como muestra de la confianza que tenemos depositada en Guangdong.»

Wang Qishan, hijo de un ingeniero del Ministerio de Construcción, era un líder nato que había sido ya presidente del consejo escolar cuando estudiaba en el instituto en Pekín. Con la llegada de la Revolución Cultural, su familia sufrió como tantas otras familias de intelectuales: su padre, un destacado estudiante que había sido admitido en la Universidad de Tsinghua en 1929, fue obligado a limpiar retretes.

Wang fue enviado al campo, a Yan’an, en la provincia de Shaanxi, en cuyas cuevas se habían escondido Mao y sus guerrilleros después de la Larga Marcha. Wang consiguió que un grupo de compañeros de estudios fueran desplazados también allí, incluida una amiga de su hermana mayor, llamada Yao Mingshan, que posteriormente se convertiría en su esposa. Michelle, como se la conoce también, era hija de Yao Yilin, antiguo ministro de Comercio, que ascendería a vice primer ministro y miembro del Comité Permanente del Partido Comunista a finales de los años ochenta. Un día, cuando estaba excavando en la mina de carbón con su equipo de trabajo, Michelle cayó a un pozo de seis metros de profundidad y se lastimó la espalda. Se temía que tuvieran que acabar amputándole también un pie, pero los médicos consiguieron reparar las fracturas. Wang Qishan y ella contraerían matrimonio en 1976 y ella acabaría siendo médico.

En 1971, Wang empezó a trabajar en el Museo Provincial de Shaanxi, luego cursó estudios de Historia en la Northwest University de Xi’An, la capital de la provincia, ciudad que se haría mundialmente famosa por los guerreros de terracota de dos mil años de antigüedad que se descubrirían allí tres años más tarde. Después de un segundo periodo en el museo, regresó a Pekín en 1979 para ocupar un puesto de investigador en el Instituto de Historia Moderna de la Academia China de Ciencias Sociales. Como muchos de sus contemporáneos, la vida de Wang Qishan estaba regida por un sentido casi cinético de misión que lo empujaba implacablemente a intentar mejorar la vida de los cientos de millones de chinos cuya miseria y desesperanza había conocido personalmente en las ingratas llanuras de Yan’an. En 1980, su nombre se dio a conocer cuando, junto con tres intelectuales más, publicó un documento en una influyente revista del partido proponiendo un nuevo marco de trabajo para la reforma. Los «cuatro caballeros», como se les apodó, fueron reclutados rápidamente por los grupos de expertos que empezaron a proliferar bajo el mandato del reformista Zhao Ziyang. Wang Qishan pasó gran parte de los ochenta colaborando en la puesta en marcha de las importantes reformas que se implementaron en el entorno rural. En 1983 se incorporó al partido, y al año siguiente encabezó una famosa conferencia de jóvenes economistas que llevó a China a adoptar oficialmente un sistema dual de precios, un componente clave de las reformas graduales que permitieron que fuera del sector formal estatal se desarrollara un mercado de bienes más libre. En 1989, obtuvo su primer puesto en la banca al convertirse en vicegobernador del People’s Construction Bank of China, el predecesor del China Construction Bank. A pesar de que el banco realizaba cada vez más funciones características de la banca comercial, la entidad seguía siendo en aquel tiempo un brazo político del gobierno que repartía fondos para proyectos de construcción e infraestructuras en consonancia con el plan económico del Estado.

A principios de los noventa, Wang Qishan inició una estrecha relación con el entonces vice primer ministro Zhu Rongji, cuando este lo convocó en su despacho y lo machacó a preguntas durante dos horas. A pesar de que ya se conocían, aquella fue su primera conversación trascendente. Poco después, Zhu asumía la máxima responsabilidad del People’s Bank of China. Impresionado por las cualidades de Wang Qishan, Zhu lo incorporó al Banco Central como vicegobernador con la tarea de apaciguar la descontrolada especulación extranjera, cosa que consiguió. Fue el primero de los muchos puestos que convirtieron a Wang en el «señor Arréglalotodo», puesto que se dedicó a solucionar muchos de los embrollos que se ocultaban en determinados rincones de la próspera economía china.

Conocí a Wang Qishan poco después de que dejara el Banco Central, en febrero de 1994, para dirigir el China Construction Bank cuando la entidad dejó atrás su papel como agente del gobierno para convertirse en un banco comercial hecho y derecho. Enseguida me di cuenta de que era alguien que aprendía con rapidez, poseedor de una inteligencia privilegiada y una extraña combinación de sabiduría comercial y habilidad política. Tenía el don de saber separar lo posible de lo deseable para conseguir sacar adelante los temas. Y como vi aquel día de diciembre de 1998 en la conferencia de prensa que ofrecimos para presentar los planes para GDE, era también un comunicador nato. Pero a pesar de su valentía ante la prensa, estaba muy preocupado por la situación, y tenía motivos para estarlo, tal y como explicó después mientras comíamos. Para empezar, GDE estaba en una situación financiera mucho más penosa de lo esperado. Más de la mitad de su deuda era a corto plazo, lo que daba poco espacio para respirar, y el valor de sus activos era probablemente inferior a lo que se había anticipado. Entre otras cosas, un equipo de contables había descubierto actividad fraudulenta en diversas subsidiarias.

Los problemas de GDE repercutían más allá de la compañía. Los líderes chinos estaban preocupados por la estabilidad de Hong Kong y sus mercados. La situación de GDE y GITIC había hecho que los inversores se mostraran muy escrupulosos en relación con otras sociedades de gestión chinas y subrayaban el malestar con respecto a los grandes bancos estatales, plagados de deuda mala. Más resistente que sus vecinos en la región, China había capeado la crisis financiera asiática porque sus cuentas de capital y su sistema financiero eran cerrados, tenía balances comerciales saneados y su divisa no estaba determinada por el mercado. Incluso con la caída de las exportaciones, se había negado a devaluar el yuan porque no quería poner en marcha una ronda de devaluaciones competitivas que habrían empeorado más si cabe las cosas. Sus reservas de valores extranjeros, que se situaban en torno a los ciento cuarenta y cinco mil millones de dólares, eran sustanciosas e iban en aumento. Pekín había puesto anteriormente a prueba el mercado con una emisión de bonos que había resultado tan popular, que Goldman Sachs, actuando como cogestor de la operación, había logrado duplicar la cantidad vendida hasta alcanzar los mil millones de dólares.

Zhu Rongji y Wang Qishan vieron en la limpieza de sociedades internacionales de inversión, compañías red-chip y sociedades pantalla, una oportunidad para hacer un alarde de fuerzas y crear un modelo para reformar el tambaleante sistema financiero chino. El primer paso consistió en dejar claro a los acreedores que el gobierno central no era el responsable de las deudas de las compañías. Lo que, en realidad, no era una política nueva. Las agencias de clasificación habían alertado periódicamente a los inversores de que China no garantizaba las obligaciones de las sociedades internacionales de inversión. La experiencia, sin embargo, sugería lo contrario: la cautela exhibida por el gobierno chino en lo referente a ahuyentar el capital extranjero le había llevado en numerosas ocasiones a pagar por completo las deudas de las empresas con problemas. De modo que mientras que, en teoría, los préstamos provinciales no eran créditos soberanos respaldados por el gobierno central, en la práctica tenían todo el aspecto de serlo. Y esto permitía a compañías como las sociedades internacionales de inversión de las provincias obtener préstamos a intereses bajos, fomentaba los comportamientos arriesgados y protegía a funcionarios incompetentes y corruptos. Los prestatarios extranjeros seguían abriendo el grifo y sustituían su percepción de garantía gubernamental por diligencia debida y préstamos y bonos a precio de mercado.

Zhu Rongji quería modernizar las prácticas bancarias y eliminar la presencia de este obstáculo ético. Para el desarrollo correcto de una economía de mercado era crucial dejar claro que las malas decisiones tenían malas consecuencias. Hacer esto serviría, además, para refrenar a los prestatarios incontrolados, puesto que limitaría su acceso al dinero y situaría a los gobiernos locales y provinciales bajo el dominio del gobierno central. Clarificar lo que era y no era una obligación soberana era un paso importante para el proceso de reestructuración del país y de privatización de las empresas estatales.

Tal y como me comentó Wang Qishan, Zhu Rongji creía firmemente en que «quien comete el error debe ser responsable del mismo».

Sin embargo, los acreedores no tenían ganas de oír esto. Se sentían cómodos teniendo las apuestas cubiertas por la casa. Y la verdad es que los funcionarios chinos habían enviado mensajes confusos. Cerrar GITIC a primeros de enero de 1999 y decirles a los bancos que hicieran cola para registrar sus reclamaciones fue un disparo de advertencia. Pero justo en diciembre, el gobierno municipal de Tianjin —la cuarta ciudad más poblada de China, situada a ciento veinticinco kilómetros al sudeste de Pekín, en la bahía de Bohai— recibió autorización para cubrir un déficit de deuda en yenes consecuencia de la mala gestión de su sociedad internacional de inversión, lo que dio a los acreedores de GITIC esperanzas de que al final China acabaría sacándolos de apuros.

Wang Qishan se enfrentaba a una tarea delicada. Las heridas de la crisis financiera asiática seguían en carne viva y tenía que encontrar la manera de ponerse duro con los acreedores de GDE, aunque de tal modo que no dieran la espalda a los títulos chinos justo cuando el país pretendía conseguir más capital a través de las ofertas públicas de venta de empresas estatales. Por suerte, teníamos a la persona perfecta para liderar el equipo de Goldman y asesorar a Wang Qishan. Steven Shafran, el codirector de nuestro principal negocio de inversión en Asia, con sede en Singapur, tenía mucha experiencia en la gestión de rutinas corporativas y era un auténtico ingeniero de las finanzas, un genio en el análisis y la disección de estructuras financieras complejas. Era inagotable, le encantaba examinarlo todo del derecho y del revés y, lo que es más importante, era afable pero duro e inflexible, imparcial y decisivo, cualidades todas ellas absolutamente cruciales para gestionar negociaciones complicadas.

Steve viajó en tren de Hong Kong a Guangzhou para reunirse con Wang Qishan, a quien le dijo sin ambages que el gobierno provincial estaba siendo excesivamente complaciente. Los acreedores, le dijo Steve a Wang Qishan, «deben de pensar que las Navidades se han adelantado». Subió de nuevo al tren y, antes incluso de que llegara a Hong Kong, recibí una llamada de Wang Qishan con un mensaje muy simple: «Quiero a ese tipo».

Steve se trasladó a Hong Kong para supervisar desde allí la operación de GDE. Formó un equipo de veinte personas procedentes de diversas divisiones de Goldman. Entre sus miembros se hallaban Hsueh-ming Wang, que había jugado un papel destacadísimo en la operación de China Telecom; Martin Lau, un prometedor graduado por la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University que había trabajado como consultor antes de incorporarse a nuestra firma (posteriormente se convertiría en presidente de Tencent Holdings, la exitosa compañía pionera de las redes sociales en China); y Brian Li, abogado originario de China continental que se había incorporado a la empresa aquel mismo año procedente de David Polk & Wardwell y que sería nuestro representante en Pekín.

El principal interlocutor de Steve por el lado de los chinos sería el doctor Wu Jiesi, la mano derecha de Wang Qishan. Experto economista, el doctor Wu había trabajado para el Industrial and Commercial Bank of China y había sido teniente de alcalde de la bulliciosa Shenzhen antes de empezar a trabajar con Wang, en 1998, en calidad de asistente del gobernador de Guangdong. El doctor Wu, integrante de un grupo excepcional de funcionarios chinos que poseían talento técnico y dotes de liderazgo, era un trabajador incansable que gestionaba el día a día tanto de la reestructuración de GDE como la liquidación de GITIC.

La primera tarea del equipo de Goldman consistió en identificar los activos de GDE, tasar su valor y decidir qué quedarse, qué vender o qué inmovilizar para rescatar la firma y convertirla en una empresa rentable y autosuficiente que ofreciera a los acreedores la posibilidad de recuperar el capital. Pero deconstruir Guangdong Enterprises era algo mucho más fácil de decir que de hacer. A lo largo de su breve vida corporativa, había evolucionado hasta convertirse en un fantasmagórico ensamblaje de centenares de subsidiarias que abarcaban una docena de líneas de negocios sin foco claro, sin estrategia y sin lógica. En conjunción con un batallón de contables, el equipo de Steve tenía que reconstruir la historia y la composición de cada una de aquellas empresas. La documentación, en el caso de existir, estaba mal gestionada y los miembros del equipo de Steve se vieron obligados a convertirse de vez en cuando en folkloristas empresariales para dar sentido a los vacilantes recuerdos de los empleados. Algunas de las subsidiarias de GDE eran valiosas y funcionaban razonablemente bien —entre ellas, gran parte de Guangdong Investment—, pero muchas otras no valían nada y poquísimas tenían influencia sobre el desarrollo de infraestructuras en la provincia.

Lo que Steve descubrió era a la vez gracioso y terrible. Además de empresas convencionales como una fábrica de cerveza, una curtiduría y una fábrica de lavadoras, había también una piscifactoría de anguilas, cuyas anguilas (si acaso algún día las hubo) habían sido arrastradas por una riada, un hotel en las afueras de París y una propiedad en las playas de Tailandia que quedaba periódicamente sumergida bajo las aguas.

Luego estaba la actividad criminal. GDE era propietaria de cerca del 60 por ciento de Guangnan Holdings, una red-chip de altos vuelos que era uno de los principales proveedores de pescado fresco, aves, verduras y carne de Hong Kong. Era también un sumidero de operaciones fraudulentas; había ejecutivos que habían conspirado para inflar falsamente los beneficios, otros que habían malversado fondos y otros que habían conspirado para estafar a los bancos emitiendo cartas de créditos para transacciones falsas. Tres de los directores de Guangnan acabarían en los tribunales, varios más huyeron al continente y pasaron a la clandestinidad y dieciséis personas fueron condenadas por una serie de casos de fraude relacionados con la compañía y sus subsidiarias.

Las finanzas de la compañía eran un caos. La firma de servicios de auditoría KPGM, trabajando en colaboración con GDE, estimó que durante los nueve primeros meses de 1998 la compañía había perdido 2.300 millones de dólares. Las pérdidas incluían pagos únicos realizados para sanear los libros de contabilidad de GDE, entre ellos sumas que habían tenido que reservarse para los préstamos irrecuperables que se habían realizado a municipios de Guangdong y otras entidades gubernamentales.

Como posteriormente comentaría uno de los miembros del equipo de Goldman: «GDE era una enciclopedia de lo que no se debe hacer en un negocio».

El pasivo de la compañía era tan complicado como su organización. En conjunto, GDE y sus subsidiarias debían en torno a seis mil millones de dólares a ciento setenta bancos extranjeros y chinos, a más de trescientos tenedores de bonos y a unos mil acreedores comerciales. Tenían algo más de 2.200 millones de dólares en préstamos bancarios, en su mayoría de bancos extranjeros.

Gran parte de todo aquello tendría que pasar a pérdidas. El gobierno estaba dispuesto a inyectar activos que generaran ingresos con el fin de reconstruir la compañía, pero también quería dejar claro que no cubriría todas las pérdidas. En la primera reunión con los acreedores, que tuvo lugar en Hong Kong en enero de 1999, el gobierno propuso retrasar los pagos principales del GDE Group y Nam Yue, una sociedad pantalla con base en Macao, propiedad también de la provincia de Guangdong, que formaría parte de cualquier reestructuración. Ambas compañías seguirían pagando intereses.

Los bancos se opusieron. De entrada, se negaron a aceptar la solicitud de GDE por la que se les pedía que formaran un comité de acreedores, es decir, una organización integrada por representantes de todos aquellos que tienen deudas, con capital garantizado y no garantizado, y que trabaja conjuntamente para poder rescatar algo de valor de una compañía enferma. Los bancos se aferraron a la idea de que los chinos se dejarían convencer y cubrirían las pérdidas, como habían hecho ya en el pasado. Pero Zhu Rongji y Wang Qishan estaban decididos a no hacerlo: su intención era seguir la práctica occidental. Querían que las compañías estatales actuaran, y fueran tratadas, como firmas comerciales, no como entidades tuteladas por el Estado.

Los acreedores tenían muchas cosas de las que preocuparse. La mayoría de los préstamos bancarios que tenía GDE no estaban garantizados, lo que quería decir que los prestamistas se habían fiado de la promesa de la compañía, ahora insolvente, y no habían utilizado un conjunto concreto de activos como garantía de repago. A no ser que se produjera un rescate financiero por parte del gobierno, la alternativa a una reestructuración negociada no era otra que la liquidación, lo que significaría pérdidas aún mayores. Cuando en enero los chinos anunciaron que GITIC, cuyas deudas duplicaban la cantidad estimada en un principio, sería declarada en bancarrota y liquidada, dejaron claro que estaban dispuestos a seguir por ese camino. Los acreedores obtendrían simplemente lo que pudieran sacar de los restos del cadáver. La decisión alarmó a los inversores, que con esa solución recuperarían menos de diez céntimos por dólar invertido. China poseía legislación concursal desde 1986, pero GITIC podía ser la primera compañía importante en seguir el proceso. Era un paso crucial en la evolución hacia una economía más orientada al mercado y una advertencia efectiva para los acreedores de GDE. Como reza un dicho popular en aquel país, los chinos mataron un pollo para asustar al mono. Los bancos y los tenedores de bonos enviaron delegaciones a reunirse con Wang Qishan y expresaron también sus quejas ante Zhu Rongji. Pero los líderes se mantuvieron firmes.

Comprendiendo por fin la realidad de la situación, los acreedores de GDE cambiaron de actitud y formaron un comité de acreedores para los bancos —liderado por el Standard Chartered Bank, con sede en Londres, y el banco ABN-AMOR y BNP Paribas, por parte del continente europeo— y otro para los tenedores de bonos, asesorado por Blackstone (Asia), el destacado grupo inversor estadounidense. Las negociaciones durarían casi dos años. Para empezar, todo el mundo debía conocer la espantosa realidad financiera de GDE. En marzo, después de semanas de investigación, KPMG informó a los conmocionados acreedores de que las deudas de GDE superaban sus activos en 1.600 millones de dólares. La provincia estaba dispuesta a invertir en el Dongshen Water Supply Project, que llevaba suministrando agua potable a Hong Kong desde 1965, para fortalecer los activos y la liquidez de GDE. Pero incluso así, Wang Qishan alertó a los acreedores de que tendrían que asumir exorbitantes pérdidas o «recortes», según la jerga bancaria. BusinessWeek publicó que Wang Qishan había declarado que «Incluso después de decir “gracias”, no hubo aplausos. Lo cual ha sido muy raro, según mi experiencia».

El equipo preparó la primera propuesta formal de reestructuración, que fue revelada a finales de mayo por Wang Qishan a quinientos banqueros con caras largas en el transcurso de una reunión celebrada en el Grand Hyatt Hong Kong. No entraré en mucho nivel de detalle —fue todo terriblemente complejo— pero, para resumir, la propuesta visualizaba una reestructuración de GDE en la que su subsidiaria red-chip, Guangdong Investment, o GDI, sería la compañía superviviente y el valioso Dongshen Water Supply Project se integraría en ella. Se clausurarían una gran multitud de subsidiarias y las restantes, incluyendo entre ellas la inmobiliaria que tenía GDE en Hong Kong, se integrarían en dos entidades, que serían gestionadas con el fin de recuperarlas y obtener resultados mejores que la liquidación. Los acreedores recibirían un combinado de acciones, incluidas preferentes, y de deuda, de GDI y de las otras dos unidades, así como una pequeña cantidad de dinero en efectivo.

La propuesta era elegante. Los prestamistas y el gobierno chino compartirían pérdidas a partes iguales, puesto que el valor de la compañía de aguas que iba a inyectarse a GDE era prácticamente equivalente al de los recortes propuestos. Pero los acreedores rechazaron la propuesta, algunos debido a los términos y otros porque no estaban dispuestos a aceptar los recortes. Era la reacción esperada; nuestra intención había sido reunir a los acreedores en torno a la mesa, y habíamos establecido términos de negociación muy rígidos para convencerlos de que tendrían que asumir ciertas pérdidas. Wang Qishan insistió en que, si no accedían a la reestructuración, GDE acabaría liquidándose. El equipo presentó un análisis que mostraba que, de ser ese el caso, los acreedores que no dispusieran de garantías recuperarían sólo once céntimos por dólar invertido.

El equipo de Steve y los funcionarios de GDE dejaron claro que los detalles eran susceptibles de ajuste, pero que había que observar ciertos principios. Y estos principios quedaron especificados en una reunión que tuvo lugar en julio de 1999. Entre ellos: Guangdong inyectaría el Dongshen Water Supply Project a GDI sólo después de que los acreedores accedieran a compartir pérdidas con el gobierno. Dongshen era el único activo que la provincia utilizaría y sólo podría ser inyectado a GDI. Guangdong sólo negociaría con los representantes del comité de acreedores. Si los acreedores no estaban dispuestos a negociar, el gobierno liquidaría GDE.

Además, GDE anunció que dejaría de pagar intereses sobre su deuda. La dureza de la postura molestó a los acreedores, pero ayudó a convencerlos. En diciembre se alcanzó un acuerdo preliminar en el que se dulcificaban algunos de los términos presentados en mayo. Se necesitó un año más, hasta el 22 de diciembre de 2000, para lograr la firma del acuerdo final. En el momento de la firma, el índice de recuperación para los prestamistas y los tenedores de bonos se estimó en un 63 por ciento del valor de las demandas de los acreedores, pero los que conservaron sus títulos acabaron recuperando todo el dinero gracias al excelente rendimiento de la compañía de aguas y a la recuperación de la economía en China y Hong Kong.

«El capitalismo sin bancarrota es como el cristianismo sin infierno», decía bromeando Frank Borman, antiguo astronauta y actualmente consejero delegado de Eastern Air Lines. Wang Qishan le dio un giro distinto a la idea cuando, después de anunciar la primera propuesta de reestructuración de GDE en mayo de 1999, declaró a los periodistas que «el principio fundamental de una economía de mercado es que los ganadores ganen y los perdedores pierdan».

La hábil gestión que Wang Qishan realizó del caos que había heredado en Guangdong supuso un paso crucial para la reforma y un avance importantísimo en el camino hacia una economía cada vez más orientada a los mercados. Estableció precedentes para gestionar los inevitables fracasos empresariales a través de procesos de quiebra y reestructuración y dejó más patente la diferencia esencial entre obligaciones comerciales y gubernamentales, un concepto que era un precursor importante para la desnacionalización y privatización de las empresas estatales. Las acciones que llevó a cabo supusieron un reinicio de las relaciones con inversores privados y acreedores, fueron el punto de partida de la operación de limpieza del sistema bancario y establecieron una plantilla de actuación para futuras reformas de empresas estatales. Constituyeron también un paso importante hacia la eliminación del obstáculo ético que había provocado un sinfín de prácticas financieras desagradables y fueron una muestra de la seriedad con que China estaba dispuesta a adoptar los principios comerciales del mercado mientras Zhu Rongji trabajaba en la adhesión a la OMC.

La operación de GDE estableció a Wang Qishan como una fuerza con la que se debía contar en China y lo impulsó en la escala del poder y la influencia. Reclamado por Pekín, abandonó Guangdong para ocupar el puesto de director de la Comisión de Estado para la Reestructuración de la Economía, situándolo en la sala de máquinas del proceso de reforma de todo el país.

La implicación de Goldman en la reestructuración de GDE solidificó nuestra reputación de sacar adelante incluso las cosas más complicadas de una manera que apoyaba y espoleaba los importantes cambios que estaba llevando a cabo China. Y acercó mucho más a la firma, y personalmente a mí, a un líder excepcional y con un gran talento que estaría en la vanguardia de la reforma durante los años siguientes.

7

La escuela del éxito

La incompetencia y la venalidad que llevaron a la debacle de Guangdong Enterprises subrayaron de forma dramática la escasez de ejecutivos con buena formación que padecía China. Nadie comprendía mejor el problema que Zhu Rongji, que había sido ascendido a primer ministro en 1998 y no quería que sus ambiciosos planes de reforma de las firmas estatales acabara descarrilando por culpa de las malas prácticas empresariales. Cuando me reuní con él en otoño de 1997, poco después de la OPV de China Telecom, me presionó para que encontrase la manera de formar buenos directivos para las empresas que estábamos ayudando a reestructurar y salir a bolsa. «Los directivos están anticuados», me había dicho, con su habitual franqueza.

Zhu Rongji volvió a sacar a relucir el tema del desarrollo directivo en marzo de 1999, cuando varios de mis colegas y yo nos reunimos con él en Zhongnanhai. En aquel momento, estábamos metidos hasta el cuello en el cenagal de GDE y trabajando, además, en las primeras fases de la dificilísima OPV de China National Petroleum. Aunque tremendamente importantes, estas y otras reestructuraciones no alcanzarían el éxito, le dije a Zhu, a menos que China fuera capaz de encontrar talento de primera categoría para dirigir sus empresas. Wu Jiesi, el sustituto de Wang Qishan en GDE, era un ejecutivo excelente, igual que Jiang Jiemin, que supervisaba la OPV de la petrolífera, y Wang Xiaochu, presidente de China Telecom (Hong Kong), pero los líderes de primera clase en las empresas estatales eran una excepción.

Esta debilidad formaba parte del legado de los últimos años de Mao. La clausura de universidades durante la Revolución Cultural había sido un lastre para una generación de hombres y mujeres que debería haber disfrutado en aquel momento de la plenitud de sus carreras profesionales. Para poner la situación en perspectiva, diré que cuando las universidades chinas fueron clausuradas en 1966, yo acababa de finalizar mi segundo año en el Dartmouth College; cuando en diciembre de 1977, por primera vez en más de una década, China celebró pruebas de acceso a la universidad a nivel nacional, yo ya había terminado la universidad, me había graduado por la Harvard Business School (HBS), había trabajado en el Pentágono y en la Casa Blanca en tiempos de Nixon y llevaba cuatro años como banquero en Goldman. Durante ese tiempo, mis contemporáneos chinos habían estado recogiendo cosechas, criando cerdos, extrayendo carbón y realizando multitud de durísimas tareas físicas. Aquellas dolorosas experiencias alimentaron sus ambiciones y sirvieron para cimentar su deseo de reforma, pero les restaron años de formación que el país verdaderamente necesitaba.

Más aún, a finales de los años noventa la transición a partir de una economía de administración centralizada tenía sólo dos décadas de antigüedad. Poco tiempo para que los aspirantes a ejecutivo hubieran adquirido experiencia práctica o para que el sistema educativo del país se hubiera adaptado a las recién descubiertas necesidades de una economía de mercado. Las universidades chinas proporcionaban buenos ingenieros para construir carreteras, pantanos y fábricas, pero estaban menos versadas en formar directivos capacitados. En Goldman vivimos este problema en primera persona cuando empezamos a reclutar en China. Llegamos a la conclusión de que tenía más sentido contratar recién graduados o jóvenes chinos que hubiesen estudiado en el extranjero para luego formarlos, que contratar veteranos de empresas chinas, sobre todo de empresas estatales. En su mayoría, tenían un conjunto de habilidades que no era en absoluto adecuado o habían adquirido malas costumbres; muchos eran extremadamente cautos, reacios a sugerir nuevas ideas y excesivamente serviles con sus superiores.

China necesitaba escuelas de negocios de primera categoría que guiasen la reforma, pero el primer ministro Zhu estaba preocupado por el programa de la Universidad de Tsinghua, conocida como el MIT de China, y me pidió si yo podía realizar una evaluación de la institución y aportar ideas de mejora. John Thornton, que por aquel entonces era presidente y codirector de operaciones de Goldman, me animó a aceptar el reto. Ambos sabíamos que la mejora de los directivos era crucial, como sabíamos que Zhu adoraba Tsinghua, su alma máter. No sólo se había graduado allí como ingeniero eléctrico en 1951, sino que además la universidad había sido el escenario de su noviazgo con la que ahora era su esposa y había pasado interminables horas con ella en su biblioteca, uno de los escasos edificios con calefacción del campus, durante los increíblemente fríos inviernos de Pekín. En 1984 había fundado la School of Economics and Management (SEM) de Tsinghua, de la que seguía siendo decano aun después de haber asumido el cargo de primer ministro.

Lo que me preocupaba a mí en la primavera de 1999 era la inminente OPV de Goldman, pero una vez que tuvo lugar la operación en mayo, pude concentrarme más en Tsinghua. Tenía programada una nueva reunión con el primer ministro en octubre y mi intención era presentarle un plan de acción concreto para la escuela, que llevaba casi noventa años formando a la élite china y disfrutaba de una reputación y una influencia que envidiarían incluso instituciones de Estados Unidos tan destacadas como Harvard o el Massachusetts Institute of Technology. A finales de los años noventa, dos de los siete miembros del comité permanente del politburó, Zhu y Hu Jintao, eran graduados por Tsinghua; en 2002, la cifra había ascendido a cuatro de un total de nueve miembros. El actual líder chino, Xi Jinping, es graduado por Tsinghua.

La calidad de los estudiantes no representaba ningún problema; Tsinghua y la cercana Universidad de Pekín atraían a los estudiantes con mejores notas en las pruebas de acceso anuales. Pero el programa curricular de la SEM y sus métodos de enseñanza estaban obsoletos y había que incorporar nuevo profesorado. Convertirse en una escuela de primera categoría mundial exigía profesores de primera categoría mundial, pero la mayoría de los docentes, remanentes de tiempos pasados, sabía poco sobre mercados y sobre prácticas de negocios modernas. Las enseñanzas impartidas en la escuela giraban en torno a la teoría económica, que no era muy práctica. China necesitaba líderes empresariales, no teóricos marxistas, y el programa curricular de Tsinghua ponía poco énfasis en áreas tan críticas como las finanzas, el marketing, la estrategia y la organización.

Desde mi punto de vista, una formación en el mundo de los negocios debería ser tanto vocacional como académica. Enseñar negocios es como enseñar medicina: la teoría es importante, pero la práctica es esencial. Los estudiantes de medicina aprenden a partir de cadáveres y guardias en el hospital; los estudiantes de negocios aprenden a partir de casos de estudio, un método pionero que implementó hace un siglo la Harvard Business School y que implica a los estudiantes en el análisis de complejos dilemas de la vida real a los que se enfrentan empresas y ejecutivos reales. Los métodos de enseñanza de Tsinghua, como sucedía con gran parte del sistema educativo chino, estaban basados en el aprendizaje por repetición —lecciones magistrales, memorización y exámenes escritos— y no fomentaban métodos innovadores e interactivos de resolución de problemas. Me parecía esencial que los estudiantes aprendieran a trabajar como parte de un equipo, una tarea crucial en China, donde conseguir que la gente trabaje en colaboración puede resultar complicado. En la Harvard Business School nadie nos decía cuál era la respuesta «correcta» o «errónea», sino que se nos animaba a pensar por nosotros mismos y a defender nuestras ideas ante nuestros compañeros y los profesores, lo que a menudo resultaba intimidatorio. Este método me había ayudado a cultivar mis habilidades analíticas y la confianza en mí mismo, y era de la opinión de que un enfoque similar sería de gran utilidad para los estudiantes chinos.

En octubre, tenía ya preparada una serie de propuestas que había elaborado después de numerosas discusiones con educadores que conocía en la Harvard Business School y con colegas de Goldman como Thornton, Brian Griffiths, Hsueh-ming Wang y Fred Hu, un ingenioso graduado por Tsinghua que supervisaba la economía china para Goldman Sachs desde nuestras oficinas en Hong Kong, además de ser codirector del Centro Nacional de Investigaciones Económicas de Tsinghua. Entre otras cosas, tenía intención de recomendar que la escuela constituyera un consejo internacional de asesores que estaría integrado por figuras del mundo de los negocios de fama mundial —que podrían darle a la SEM consejos prácticos y prestigio— así como por decanos universitarios, líderes del gobierno y personalidades del mundo de los negocios en China.

La escuela necesitaba un nuevo plan de largo alcance que implicara no sólo pasarse a los métodos de los casos de estudio, sino también crear casos específicos para China. Sugerí asimismo que la SEM lanzara un programa de formación para ejecutivos revitalizado y que estuviera basado en las realidades prácticas de hacer negocios en China. Esto ayudaría casi de inmediato al grupo que más lo necesitaba. Y gracias a los elevados precios de las matrículas de estos programas, los cursos de formación para ejecutivos de Tsinghua serían autosuficientes casi desde el principio. Parte del dinero que generaran podría utilizarse para construir centros de investigación que atrajeran y retuvieran al mejor profesorado y mejoraran la reputación de la escuela.

Algunos de mis conocidos en Nueva York se preguntaban cómo nos las ingeniaríamos para poner en marcha un programa que enseñara el funcionamiento de los métodos occidentales sin toparnos con obstáculos ideológicos o problemas de libertad académica. De haber diseñado un programa curricular de historia, periodismo, ciencias políticas o temas similares, no me cabe la menor duda de que habríamos tenido problemas. La preocupación china por la estabilidad política daba a su gente escaso margen de maniobra para discutir asuntos relacionados con los derechos humanos o las libertades civiles, y mucho menos para contradecir los métodos del sistema de gobierno chino o la regla comunista del partido único. Pero los líderes chinos, con su pragmatismo, tenían un punto de vista distinto con respecto a la economía, y mostraban más tolerancia a la discusión en público y a las críticas a las políticas económicas del gobierno. Incluso en el seno del gobierno se desarrollaba un debate sano sobre asuntos económicos y los chinos buscaban en cualquier rincón del mundo las mejores prácticas que pudieran adoptar. La dirección de negocios era un área de la que tenían mucho que aprender, y lo sabían. Y ello hizo que diseñar una mejora en la formación para los negocios, sobre todo un programa MBA, fuera un área fácil en la que colaborar. Los chinos querían aprender y dar a sus estudiantes y a sus futuros líderes la mejor formación práctica en negocios que fuera posible.

El día antes de la reunión que tenía programada con Zhu Rongji en octubre de 1999, me pasé por Tsinghua para visitar a los estudiantes y dar una conferencia. Cuando cruzamos la entrada, me sorprendió la belleza silenciosa y casi bucólica del campus. Había sido edificado en 1911 en los terrenos de un jardín imperial de la dinastía Qing, en la esquina noroeste de la capital, lejos del ajetreo de los ministerios y de los cuarteles generales de las empresas estatales, donde solía celebrar mis reuniones. La mezcla de estilos arquitectónicos chino, grecorromano y alemán era un reflejo de la rica historia de una institución fundada para preparar a sus alumnos para estudiar en Norteamérica. Tsinghua se había financiado en parte con las donaciones que el presidente Teddy Roosevelt había ordenado extraer de la indemnización que los poderes occidentales habían obligado a pagar a China después de que los bóxeres nacionalistas se sublevaran contra los intereses extranjeros en 1900. La influencia de Estados Unidos quedaba patente en los ecos típicos de la arquitectura de tiempos de Jefferson que mostraba la cúpula del auditorio, diseñada en 1917 por el arquitecto norteamericano Henry Murphy.

La SEM acababa de trasladarse a un nuevo edificio de cinco plantas construido en piedra blanca y en cuya entrada había una inscripción en chino de una frase de Zhu Rongji que, según me dijeron, rezaba más o menos así: «Trabajemos juntos hacia el objetivo de construir una escuela de economía y negocios de primer orden». Entré con mis colegas, Fred Hu y Hsueh-ming, recorrimos un pasillo decorado con retratos de ganadores del premio Nobel de Economía y accedimos a un auditorio que estaba tan abarrotado de estudiantes, que algunos habían tenido que reubicarse en salas adjuntas y me escucharían a través de altavoces. La conferencia duró una media hora, giró en torno a diversos aspectos de la gestión empresarial y la cerré con algunas ideas sobre la importancia de encontrar el equilibrio entre la vida profesional y la personal. Di entonces paso a las preguntas y, durante una hora de un variado toma y daca, los estudiantes me dejaron anonadado con su energía, su seriedad y su atención. Terminada la sesión, me asaltaron, literalmente, para pedirme que les firmara sus libretas de autógrafos o algún artículo que hablaba sobre mí o sobre Goldman Sachs. Fue lo más cerca que me he sentido de ser una estrella de rock.

No quiero llevarme a engaño y pensar que di un segundo discurso de Gettysburg. No soy muy bueno leyendo discursos preparados y estoy seguro de que me enrollé demasiado. Pero la banca de inversión se había convertido en una profesión de moda en un país que intentaba reformar su economía y huir de siglos de pobreza. Con todo, parte de mis palabras tocaron la fibra sensible de la audiencia, sobre todo entre las mujeres. Sabía que muchos chinos buscaban creer en algo más que en el trabajo y en ganar dinero. Por eso hablé sobre la importancia que para mí tienen la familia, la oración y el trabajo con la naturaleza. Les expliqué que, mientras ascendía profesionalmente en Goldman, procuraba llegar siempre pronto a casa para poder leerles un cuento a mis hijos a la hora de acostarse y que luego, cuando ya se habían dormido, continuaba con mis llamadas a clientes. Me sorprendió la gran cantidad de estudiantes —mujeres todas— que se acercaron a formularme más preguntas sobre la oración y mi religión.

Sin embargo, en mi jornada en Tsinghua me tropecé con un inconveniente. Lo pasé mal con el marcado acento de los estudiantes cuando hablaban inglés. Tuve que confiar en los servicios de un traductor para que me reformulara las preguntas de manera que pudiera entenderlas. En China los secretos no existen, razón por la cual Zhu Rongji se enteró de este detalle. A la mañana siguiente, mis colegas y yo nos reunimos con él en el complejo Diaoyutai State Guesthouse, al oeste de Pekín, no muy lejos de Tsinghua. Zhu me invitó a tomar la palabra en primer lugar y, en consecuencia, le expuse mi plan. Pero antes de replicar, se disculpó conmigo.

—Me siento turbado —dijo—. El dominio de un segundo idioma por parte de nuestros estudiantes no es lo bastante bueno. Lo mismo sucede con los profesores. Son lo mejor de lo mejor, pero su dominio del inglés no es el adecuado.

Zhu estaba decidido a mejorar la formación que ofrecía Tsinghua. Mejorar el dominio del inglés por parte de los estudiantes podía ayudarles a progresar. Pensándolo ahora en retrospectiva, me pregunto si no tenía además otro motivo, más sutil. Sabía que la institución debía mejorar su profesorado. Muchos no estaban cualificados para impartir sus cursos y carecían, según las palabras del propio Zhu, de «experiencia práctica y conocimientos sobre gestión empresarial». Pero se habían atrincherado en la escuela y sería complicado sacarlos de allí. Exigir a los profesores que impartieran sus clases en inglés, algo que muy pocos eran capaces de hacer, facilitaría la tarea de incorporar sangre nueva.

—Llevo muchos años queriendo establecer una escuela de negocios de primera categoría que sirva para complementar la reforma china —nos explicó. Y entonces, volviéndose hacia mí, añadió—: Confiamos en usted para hacerlo realidad.

Con la bendición del primer ministro —y con la conciencia de la enorme responsabilidad que me había caído encima—, agarré con ambas manos el proyecto de Tsinghua. Abordé entonces a mi amigo Kim Clark, decano de la Harvard Business School, que accedió a que su institución se asociara con la SEM de Tsinghua. Harvard aportaba unos conocimientos sin parangón en todo lo referente al método de los casos de estudio y la excelente reputación de sus programas de formación para ejecutivos. Por un golpe de buena suerte, resultó que Warren McFarlan, reconocido profesor de HBS y autor prolífico que llevaba años impartiendo clases en el famoso Advanced Management Program para altos ejecutivos de HBS, estaba realizando labores de investigación y dando clases en Shanghái. Se mostró encantado con la idea de echarme una mano y empezar a desarrollar casos de estudio específicos para China y colaborar en la remodelación del programa de formación para ejecutivos de Tsinghua. Diversos consultores de McKinsey & Company, que trabajaban activamente con HBS, accedieron asimismo a desarrollar un plan estratégico de cinco años para Tsinghua.

Machaqué el teléfono, invitando a destacados líderes empresariales a subir a bordo, a consejeros delegados como George Fisher de Eastman Kodak Company; John Browne, de BP Amoco, y Jorma Olilla, de Nokia. Me puse en contacto con Irwin Jacobs, de Qualcomm; Masayoshi Son, de SoftBank Corporation Japón, y Victor Fung, de Li & Fung, el gigante de la fabricación de Hong Kong. Se sumarían también a la iniciativa Hank Greenberg de American International Group; Nobuyuki Idei, de Sony Corporation; Marjorie Yang, de Esquel Group; Chris Galvin, de Motorola; Claide Bébéar, de AXA; Lee Scott de Wal-Mart Stores, y Richard Li, consejero delegado de Pacific Century CyberWorks.

En mi empeño por constituir un consejo rector potente, seguí adelante y completé también el equipo chino. Para ello me puse en contacto con líderes que conocía bien como el fundador de Lenovo, Liu Chuanzhi; Liu Mingkang, el nuevo director del Bank of China; y Zhou Xiaochuan, que acababa de dejar China Construction Bank para dirigir la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China. Y en Harvard recluté a Kim Clark.

Para mi sorpresa, prácticamente todos los ejecutivos con quienes me puse en contacto accedieron a mi propuesta. De hecho, hubo tantos que aceptaron enseguida que entonces me enfrenté al problema de tener demasiados consejeros delegados rebosantes de talento; si el consejo era demasiado grande, podía perder su efectividad.

Sin embargo, lo cierto es que aquel era el menor de mis problemas.

Dicen en China que cuanto más grande es el clavo, mayor tiene que ser el martillo. Mientras preparaba la primera reunión del consejo asesor, me enteré de que tanto a Zhu como a la escuela les habían llegado rumores y críticas con respecto a mi persona y mis motivos. Sabía que aquella «información» tenía su origen en banqueros de la competencia que, evidentemente, veían con recelo el papel que yo estaba asumiendo. «Paulson está poniendo a todos sus clientes en el consejo —decían los rumores—. Lo hace simplemente por razones de encumbramiento personal.»

Las intrigas alcanzaron el punto de ebullición cuando me disponía a viajar desde Nueva York para asistir a la inauguración de las nuevas oficinas de Goldman en Singapur, con la intención de proseguir viaje luego hacia Pekín para estar presente en la reunión inaugural del consejo asesor de Tsinghua, que debía tener lugar el 6 de octubre de 2000. Justo antes de embarcar, me enteré por Hsuesh-ming Wang, que estaba en comunicación diaria con el entonces decano interino de la SEM, Zhao Chunjun, de que ya no estaba claro si yo presidiría el consejo, ni tan siquiera qué papel tendría que jugar en la reunión. Normalmente, en los largos vuelos nocturnos a Asia intento descansar, pero aquel día no pude dormir; la incertidumbre y los malentendidos me consumían. Cogí papel y bolígrafo y pasé horas redactando un largo informe para el primer ministro en el que le explicaba exactamente por qué había actuado como lo había hecho. Le dejaba claro que había obrado única y exclusivamente pensando en el beneficio de Tsinghua y de China, no en mi persona o en Goldman. Confiaba en que aquel líder chino, que destacaba por su forma de hacer franca y directa, valorara una nota igualmente sincera y sin rodeos. Cuando aterricé en Fráncfort para cambiar de avión, llamé a Hsuesh-ming y le dicté la carta para que la hiciera llegar a Zhu Rongji. Después de que yo embarcara en el vuelo con destino a Singapur, Hsuesh-ming llevó la carta a Zhou Xiaochuan, que la entregó personalmente a Zhu Rongji. Licenciado por Tsinghua, Zhou había trabajado estrechamente conmigo en el desarrollo de las propuestas para la escuela.

Una vez allí, hablé con mi equipo y me enteré de que nuestra gente en China estaba insatisfecha conmigo por haber tenido la temeridad de escribir una carta como aquella a Zhu y, de que además, me hubiera servido de Hsueh-ming para hacérsela llegar. Había sido demasiado directo, decían, y mi actitud no hacía más que empeorar las cosas. La vehemencia de su reprimenda me puso muy nervioso. Después de la inauguración de las oficinas de Goldman, me apresuré a volar a Pekín. Cuando a la mañana siguiente llegué a Tsinghua, lo hice sin saber qué podía pasar.

Tragué saliva y entré en el edificio de la SEM, consciente de que mi personalidad sincera y directa era excesivamente agresiva, incluso para mis compatriotas. Un representante de la escuela nos acompañó a John Thornton, Hsueh-ming, Fred Hu y a mí a una sala de espera oficial donde nos sumamos a la docena de miembros internacionales del consejo asesor que habían podido asistir a la cita. A continuación, pasamos a un vestíbulo decorado con mármol y pasamos a la biblioteca de la escuela. Zhu Rongji vino directo hacia mí. Estaba preparado para lo peor. Pero el primer ministro me sonrió con su habitual simpatía y me saludó enlazando mi mano derecha con las suyas.

—He leído toda su carta —dijo en inglés—. Y estoy de acuerdo con todo lo que dice en ella.

En cuanto tomamos asiento, Zhu se volvió hacia mí y dijo:

—Señor presidente, dé comienzo a la reunión, por favor.

Aquella primera reunión del consejo fue un gran éxito. Era evidente que Zhu Rongji iba en serio y que Tsinghua —a diferencia de muchas instituciones que había conocido— sería muy receptiva a los consejos de los miembros de la junta. Con el respaldo de Zhu, presenté nuestro plan de poner en marcha el programa de formación para ejecutivos, de empezar a mejorar la calidad del profesorado y de atraer profesores visitantes al centro. Durante meses, Hsueh-ming Wang estuvo prácticamente viviendo en Tsinghua para poder supervisar el proyecto y trabajar codo con codo con el decano interino Zhao. Su buen criterio, su don de gentes, su discreción y su habilidad para sacar adelante las cosas fueron en todo momento extraordinarios.

Warren McFarlan, de HBS, consiguió poner en marcha casi de inmediato el programa de formación de ejecutivos e inauguró la utilización del método de estudio de casos en Tsinghua y en China. De entrada, muchas compañías chinas se mostraron reacias a compartir la información necesaria, pero Victor Fung, que era muy respetado en el continente, ayudó a convencerlas de que con su colaboración nadie pretendía que revelaran secretos de Estado.

El primer programa, «Gestión en la era de internet», empezó en enero de 2001, apenas tres meses después de la reunión inaugural del consejo asesor. Incluía siete casos de estudios específicos para China redactados por el equipo de Warren. Los consejeros delegados de cinco de las compañías protagonistas de los casos de estudio pasaron por el curso y ofrecieron sus puntos de vista a los ochenta y cinco ejecutivos de todos los rincones de China que se habían matriculado en el curso. Warren y dos profesores más de HBS dirigieron el programa en colaboración con profesores de Tsinghua y, a la vez que impartían las clases, formaron también al profesorado. En junio de 2002, el programa pasó a ser impartido en su totalidad por profesores de Tsinghua. Hoy en día, el Tsinghua SEM China Business Case Center desarrolla y compila anualmente montones de nuevos casos de compañías chinas, desde China Merchants Bank hasta la tremendamente exitosa cadena de restaurantes especializados en hot pot, Hai Di Lao Huo Guo. La mayoría de los casos los desarrolla el profesorado de Tsinghua, y en la actualidad ascienden ya a más de cuatrocientos. (HBS ha desarrollado más de siete mil quinientos casos.)

Desde aquel primer programa de formación, han pasado por los programas de formación no reglada de Tsinghua (más de sesenta en la actualidad) más de cincuenta mil ejecutivos de nivel intermedio y superior. Los programas de MBA con titulación universitaria oficial empezaron a impartirse en junio de 2002, y el MBA más destacado ofrecido por Tsinghua, un programa ejecutivo de dieciocho meses de duración, ha formado ya a más de cuatro mil altos directivos chinos y funcionarios de primer nivel. Tsinghua ofrece otro programa EMBA de dieciocho meses de duración en colaboración con la escuela de negocios internacional Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD).

Los programas de formación para ejecutivos, con precios de matrícula más elevados que los programas para estudiantes y MBA tradicionales, ayudaron a reforzar el balance financiero de la escuela y le permitieron contratar profesorado con formación internacional. Tsinghua reclutó treinta nuevos profesores numerarios y no numerarios procedentes de HBS, de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology, de la Yale School of Management y de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, para realizar rotaciones trianuales a partir de 2002, lo que impulsó de forma relevante la fortaleza del profesorado de la SEM. La escuela tiene ahora dieciocho centros de investigación afiliados, destacando entre ellos el National Center for Economic Research, el China Business Case Center y el National Institute for Fiscal Studies.

Después de la reunión del consejo celebrada en julio de 2002, renuncié a la presidencia para poder centrar mi atención en otra organización sin ánimo de lucro que copresidía, el Consejo de la región de Asia-Pacífico de The Nature Conservancy. John Browne, de BP, fue mi cualificado sucesor y yo seguí formando parte del consejo asesor de la SEM y asistiendo a todas las reuniones hasta que accedí al puesto de secretario del Tesoro en 2006. Lo que más me gustaba de mi trabajo en la junta eran las presentaciones de los estudiantes, sobre todo porque cada vez me resultaba más fácil entenderlas. La determinación de Zhu de mejorar el nivel de inglés en la SEM acabó dando sus frutos; hoy en día, dos terceras partes de las clases de la escuela se imparten en inglés.

Suelo abordar todos los retos de la misma manera: empiezo con una gran visión, elijo un primer paso concreto a cumplir rápidamente para crear inercia, luego sigo adelante de manera implacable e insisto en que los participantes se aferren a los plazos programados. De lo contrario, es muy fácil perder el foco y desviarse del plan. Este enfoque de actuación me ha funcionado en los negocios y me funcionó también con Tsinghua, en gran medida porque a Zhu Rongji, que era una persona orientada a los resultados, también le gustaba trabajar así. Su objetivo era crear una escuela de negocios basada en la realidad de hacer negocios en China y adoptando para ello las mejores prácticas internacionales, igual que intentó hacer en todas sus reformas económicas. En Goldman no éramos formadores, pero la formación nos preocupaba y comprendíamos la importancia de mejorar la de los directivos chinos para que el país pudiese sacar adelante sus muy necesarias reformas. Además, ya habíamos demostrado que sabíamos hacer cosas difíciles.

Todo esto fue lo que atrajo a Zhu Rongji, que tenía prisa para reformar y modernizar su país.

8

La salvación de Shangri-La

Cuando trabajábamos con Guangdong Enterprises, me vi cada vez más involucrado en una serie de iniciativas para conservar una de las zonas más singulares y bellas del mundo: la provincia de Yunnan, en el sudoeste del país. Francamente, China era el último lugar donde esperaba encontrar una naturaleza con una biodiversidad tan espectacular como aquella. Dondequiera que fuera a finales de los años noventa veía —y olía y saboreaba, de hecho— el horripilante coste del milagro económico chino. El veloz desarrollo industrial no sólo contaminaba el aire y el agua y amenazaba la salud de los ciudadanos, sino que, además, las maravillas naturales del país estaban mal cuidadas y nefastamente protegidas, asoladas por constructores rapaces y hordas de turistas que las llenaban de desperdicios.

Me dolía presenciar aquel desastre ecológico. Siempre he tenido un profundo y respetuoso interés por la naturaleza y la vida salvaje y he sentido afinidad por los lugares vírgenes desde mi niñez en una granja de Barrington, Illinois. De pequeño, crie cuervos y mapaches y soñaba con convertirme en guardabosques. Devoraba libros de animales y plantas. El momento álgido del año llegaba en julio, cuando con la familia nos pasábamos dos semanas navegando en canoas por las transparentes aguas de la región de Boundary Waters, en la frontera entre Estados Unidos y Canadá. Pescar róbalos y truchas de río, coger arándanos, ver los osos, los castores y las nutrias, era para mí el equivalente de estar en el cielo. Después de terminar mis estudios en la escuela de negocios, cuando trabajaba en Washington D. C., en el Pentágono y en la Casa Blanca con Nixon, viajaba con Wendy los fines de semana de octubre hasta Assateague Island, situada entre Maryland y Virginia, para seguir el paso de los halcones peregrinos durante su migración anual. Situadas en el eslabón más alto de la cadena alimenticia, las aves rapaces me cautivaban por su salvaje belleza y por lo que nos contaban sobre el mundo: si ellas estaban sanas, el medioambiente estaba sano.

Wendy y yo nos mudamos a Barrington en 1974 y construimos una casa en los cinco acres de terreno que compramos a mis padres. Mi esposa, que ama la naturaleza y los lugares bellos tanto como yo, emprendió la dura tarea de recuperar las praderas y los pastos que rodeaban nuestro hogar. Yo empezaba a trabajar en Goldman y andábamos algo justos de dinero, razón por la cual me quedé pasmado cuando gastó quinientos dólares para hacerse socia de The Nature Conservancy (TNC), la organización norteamericana sin ánimo de lucro consagrada a la conservación de la biodiversidad. Pero a medida que Wendy fue involucrándose cada vez más —primero como voluntaria, luego como presidenta de las secciones de TNC Illinois y Nueva York y finalmente como vicepresidenta del consejo nacional—, empecé a valorar el alcance y la efectividad de la labor que llevaba a cabo la entidad.

Resultó casualmente que Conservancy quería trabajar de forma más activa en el Lejano Oriente y China. Pero cuando me pidieron que colaborara en la puesta en marcha de su sección en Asia-Pacífico, me mostré reacio de entrada. Consciente del vertiginoso ritmo de desarrollo de la región, les dije medio en broma que dudaba que acabara quedando algo que preservar en la zona. Pero cuestioné también hasta qué punto la labor de TNC podía llegar a ser efectiva teniendo en cuenta la débil regulación medioambiental y la indiferencia respecto al tema que había observado en primera persona. A pesar de que mis amistades chinas, siempre anfitriones excelentes y sabedores de mi interés por las aves y la naturaleza, se habían ofrecido a menudo para organizar expediciones a áreas remotas, no había oído de ninguno que mostrase un interés especial por la conservación del medioambiente. Y esto aplicaba también a la mayoría de los funcionarios conocidos. Igual que los líderes de otros países en vías de desarrollo con quien había coincidido, su principal objetivo era crear puestos de trabajo y reducir la pobreza. Gestionar la contaminación era una prioridad remota. Pero Wang Qishan era una excepción. Durante su estancia en Guangdong, hablaba con fervor sobre la necesidad de limpiar los ríos de la provincia, que supuraban desperdicios tóxicos y contaminantes industriales.

Me gusta implicarme en proyectos en los que pueda ver resultados tangibles. Me apunto a ellos cuando tengo la sensación de poder marcar alguna diferencia. A finales de los años ochenta, trabajé con el Peregrine Fund, que tenía una misión claramente definida y una probada capacidad para el éxito, en salvar de la extinción a diversas especies de rapaces. Era presidente de aquella organización desde 1996 y no estaba del todo seguro de si TNC podía confiar en tener un impacto inmediato similar.

Mi escepticismo menguó cuando escuché el discurso de una mujer excepcional llamada Carol Fox, la directora de desarrollo de programas de TNC para la región de Asia-Pacífico, con sede en Hawái, entre cuyas ambiciosas iniciativas estaba proteger las selvas y los arrecifes de coral de Indonesia y Palau. Carol había aprendido mandarín durante su estancia de varios años en Taiwán y Hong Kong y estaba dispuesta a llevar al continente la experiencia de TNC. Me describió un proyecto en el que había estado trabajando TNC en el noroeste de Yunnan, en una zona remota en las estribaciones del Himalaya que muchos decían que había servido para inspirar el paraíso místico de Shangri-La de Horizontes perdidos, la novela que James Hilton escribió en 1933.

El proyecto había empezado en cooperación con un hombre de negocios taiwanés que había solicitado ayuda a TNC para el desarrollo ecoturístico de la pintoresca ciudad de Lijiang, de ochocientos años de antigüedad, y, elevándose por encima de ella, la cordillera de la Montaña Nevada del Dragón de Jade, cuyo pico más alto alcanza los 5.596 metros. El plan no había seguido adelante, pero Carol estaba decidida a implicar a TNC en la protección de la extraordinaria diversidad cultural y ecológica de la zona.

La región montañosa del noroeste de Yunnan, uno de los ecosistemas más espectaculares y biológicamente ricos del mundo, alberga las elevadísimas cuencas de los cuatro ríos más importantes de Asia: el Irrawaddy, el Salween, el Mekong y el Yangtsé. Los tres últimos corren en paralelo de norte a sur, a través de gargantas espectaculares, algunos de ellos con más de tres kilómetros de desnivel desde la cumbre hasta el valle. En el punto en que están más próximos, los ríos están separados por menos de noventa kilómetros. Los cálidos vientos del monzón que soplan desde la vecina Myanmar permiten que los rododendros florezcan a más de cuatro mil metros de altura, mientras que los profundos y fértiles valles ayudan a que la región albergue más del 20 por ciento de las especies vegetales del planeta y un tercio de sus especies de aves y mamíferos, un centenar de las cuales —como el mono de Yunnan, de sesenta centímetros de altura, nariz chata y pelaje negro— está en peligro de extinción. Gran parte de las plantas y animales de la región son residuos de la última glaciación, cuando especies que en la actualidad viven única y exclusivamente en Yunnan sobrevivieron en las templadas gargantas.

La diversidad de la zona se extiende a sus habitantes. Un 90 por ciento de la población china es del grupo étnico han. Hablan mandarín o alguna variante del mismo y viven en las densamente pobladas regiones costeras o en el centro del país. Pero en China viven cincuenta y cinco grupos étnicos más, que habitan principalmente en sus amplias e inhóspitas regiones fronterizas. A pesar de que las intranquilas zonas del Tíbet y Xinjiang atraen más atención internacional, Yunnan, con su territorio montañoso y sus porosas fronteras, contiene numerosos grupos minoritarios que llegan a constituir más de un tercio de su población. En la parte noroeste de la provincia donde estaba trabajando TNC, conviven una veintena de etnias. Entre ellos, los budistas tibetanos que tienen manadas de yaks y construyen monasterios en rincones insospechados de las montañas; los naxi, animistas con base en Lijiang que se jactan de su rica tradición musical y comunican entre ellos con uno de los últimos lenguajes pictográficos del mundo; los lisu, que viven en las zonas más elevadas del valle del río Salween, más relacionados con los habitantes de Myanmar, al otro lado de la frontera, que con los han.

Algunas de estas áreas fueron calificadas como reservas naturales en los años ochenta pero, a pesar de ello, sufrieron enormemente debido a las débiles medidas de protección y a su pobre implementación. Se habían ofrecido algunos incentivos a los nativos empobrecidos para que dejaran de erosionar las empinadas laderas cortando árboles para obtener leña y crear pastos para sus cabras y yaks, o para evitar que los gobiernos locales autorizaran los excesos inmobiliarios que podían destruir lo que a toda costa debía salvarse. El objetivo de TNC a largo plazo era identificar los espacios por proteger más prioritarios. Luego, convertirlos en parques nacionales que acataran los estándares internacionales, generaran rentabilidad a los gobiernos locales y ayudaran a aliviar la pobreza, dejando los beneficios del turismo en manos de las minorías étnicas de la región para que pudieran ganarse la vida conservando la naturaleza, no explotándola.

Accedí a copresidir el Consejo de TNC para la región de Asia-Pacífico y, en noviembre de 1997, Wendy y yo representamos a Conservancy en una de las primeras conferencias medioambientales, celebrada en Pekín. Asistieron a la misma varios centenares de personas, incluyendo entre ellas representantes de grandes compañías multinacionales y de organizaciones internacionales, como las Naciones Unidas. El vicegobernador de Yunnan, Niu Shaoyao, presentó lo que denominamos el «Proyecto de los grandes ríos de Yunnan» a los numerosos líderes empresariales y del gobierno chino. Expliqué a la audiencia que Conservancy trabajaba estrechamente con los gobiernos y el sector privado para resolver problemas llegando a soluciones de compromiso y cooperación. La estrategia no beligerante y científica de TNC era ideal para China, que refrenaba de manera reflexiva los reproches de forasteros. Lo último que querían los chinos era escuchar un sermón de los poderes industriales extranjeros que, a decir verdad, habían llegado al poder contaminando y ahora daban consejos que podían obstaculizar el camino de China hacia el progreso.

Reconocí que el crecimiento apresurado de China exigía tomar decisiones duras, pero que una economía sana no tenía por qué estar en desacuerdo con un medioambiente sano. Proteger el medio era un buen negocio. Resultaba más barato prevenir daños que tener que limpiar después. Comenté asimismo que, según un destacado estudio, los estados de Estados Unidos que se tomaban en serio la protección medioambiental, superaban al resto en todas las categorías económicas, desde el crecimiento global hasta los puestos de trabajo no agrícolas, pasando por la construcción.

Pude comprobar directamente lo difíciles que pueden llegar a ser estas decisiones cuando, junto con un pequeño grupo de la conferencia, coincidí con el primer ministro, Li Peng, en el Gran Salón del Pueblo. Desde los tiempos en que coincidimos en la operación de la central eléctrica de Shandong, no habíamos estado de acuerdo prácticamente en nada, incluyendo su renuencia a aceptar la reforma. Li empezó diciendo que las naciones ricas occidentales teníamos que ayudar a pagar la limpieza medioambiental de China a cambio de lo que nosotros habíamos contaminado a lo largo de nuestro desarrollo industrial. Nos aseguró que su país estaba haciendo lo que debía y citó como ejemplo los trabajos que se habían iniciado tres años atrás en la impresionante presa de las Tres Gargantas del río Yangtsé. Li era ingeniero y la controvertida presa era su niña bonita; se sentía orgulloso de la gran cantidad de energía limpia que pronto generaría. Pero a mí me preocupaba el hecho de que la presa acabaría desplazando de sus hogares a centenares de miles de personas, sumergiría cientos de lugares históricos e interrumpiría el curso del gran río, destruyendo con ello humedales naturales que filtraban los elementos contaminantes, reducían el impacto de las riadas provocadas por las tormentas y eran hábitat de multitud de especies raras.

El punto de vista de Li Peng no coincidía en absoluto con el mío. Yo comprendía el beneficio de la energía hidráulica limpia y renovable en contraposición con las centrales eléctricas que funcionaban con carbón, pero cuestionaba un proyecto tan gigantesco y complejo y con tanto riesgo medioambiental y perturbación social. Pese a ello, salí de la conferencia de Pekín satisfecho con el compromiso creciente de China con la preservación medioambiental y feliz de haber conocido a varios funcionarios decididos a abordar los considerables retos del país.

Encontrar patrocinadores era otro reto. Sabía que sería difícil recaudar dinero en Estados Unidos si no podía demostrar que los chinos adinerados también estaban dispuestos a donar. Pero la filantropía en China en aquellos tiempos solía adquirir la forma de patronazgo como medio para honrar a los antepasados en la ciudad natal o de «donaciones» a los funcionarios locales a cambio de favores. Pero ¿unir a gente con mentalidad similar para recaudar dinero a favor de una causa como la biodiversidad? Sería una tarea complicada, y más aún con la crisis financiera asiática en su momento álgido.

Decidí empezar en Hong Kong, cuyos líderes empresariales estaban a la altura de las circunstancias. En junio de 1998, organizamos una cena para el Consejo de la región de Asia-Pacífico de The Nature Conservancy, integrado por un grupo de figuras del gobierno y del mundo empresarial comprometidas en trabajar para la protección de la biodiversidad de la región. Con el magnate naviero C. C. Tung, hermano de C. H. Tung, jefe ejecutivo de Hong Kong, actuando como anfitrión, el evento tuvo lugar en el Island Club de Hong Kong y recaudó un millón de dólares. De similar importancia fue nuestra labor enfocada a incrementar la percepción del problema entre potenciales donantes. Y en cuanto los chinos de tierra firme comprendieron la causa, también se mostraron generosos en términos de tiempo y dinero. De hecho, con el paso de los años acabé descubriendo que había muchísimos chinos inmensamente preocupados por el aire y el agua limpios y que no estaban de acuerdo con el daño medioambiental que acompañaba el crecimiento del país. Muchos, entre ellos líderes políticos, se sentían orgullosos de los lugares vírgenes de enorme belleza que seguían existiendo en China y deseaban proteger su patrimonio natural.

Después de la cena, y debido a presiones de trabajo en Goldman, tuve que cancelar mis planes de viajar a Yunnan y regresar a casa. Había sido nombrado co-CEO en vísperas de la OPV que teníamos programada para septiembre, que acabó siendo pospuesta debido a las débiles condiciones del mercado. Wendy y nuestra hija Amanda, junto con algunos miembros de TNC, pasaron varios días haciendo caminatas, acampando y reuniéndose con funcionarios del gobierno en las zonas de la región que TNC quería proteger. Pero yo tuve que esperar más de cuatro años para poder conocer personalmente Yunnan.

Se produjeron sucesos alentadores. El gobierno provincial de Yunnan firmó un acuerdo con TNC para poner en marcha el Proyecto de los Grandes Ríos y, de forma más general, Pekín empezó a prestar mayor atención a los problemas medioambientales. En 1988 se creó la State Environmental Protection Administration (SEPA) a partir de la agencia medioambiental existente, se la elevó a ministerio y se reforzaron las medidas legislativas y su cumplimiento. Entre tanto, las impresionantes inundaciones que provocó el Yangtsé aquel verano dejaron más de cuatro mil muertos y quince millones de personas sin hogar e hicieron patentes los peligros que provocaban la desenfrenada deforestación de la cuenca alta del río, la urbanización excesiva y la explotación forestal a gran escala.

El equipo que lideraba el proyecto de Yunnan empezó a tomar forma. Carol ya había reclutado a Rose Niu, una naxi nacida en Lijiang, que se encargaría de coordinar la iniciativa sobre el terreno. Después de trabajar durante casi una década para el gobierno en el Servicio de Cuarentena de Yunnan, Rose había cursado un máster en el Asian Institute of Technology de Tailandia. Su tesis, «Turismo de naturaleza y protección medioambiental: un análisis estratégico para una región con minorías étnicas en el sudoeste de China», no podía encajar mejor con la misión de TNC. Rose vivía en aquel momento en Nueva Zelanda con su marido, pero Carol la convenció de que regresara. A principios de 1999, Edward Norton, cofundador del Grand Canyon Trust y experto en parques nacionales (y padre del actor norteamericano del mismo nombre), se incorporó al equipo y se trasladó en compañía de su esposa, Ann McBride, a la capital provincial de Kunming. McBride, antigua directiva de Common Cause, un grupo que defiende los derechos del ciudadano en Estados Unidos, pondría en marcha un innovador programa por el cual la gente del lugar podía disponer de cámaras para fotografiar lugares especiales y describir lo que dichos lugares significaban para ellos.

La protección del medioambiente, como sucede con la política, es un asunto local. Si la gente del lugar no simpatiza con el proyecto, nunca tendrá éxito. Sobre el terreno, el personal de TNC utilizó una estrategia de amplio espectro, conocida como Diseño para la Conservación, que consiste en reunir a todas las partes implicadas —en este caso, responsables de las agencias estatales, provinciales y municipales, miembros de la comunidad y grupos interesados en la conservación medioambiental, como TNC— para identificar los problemas y desarrollar un plan. Esta estrategia encajaba a la perfección con la tradición china de tomar las decisiones por consenso. Diseño para la Conservación sirvió para identificar los lugares que se querían proteger y desarrollar estrategias para reducir las amenazas a su biodiversidad. Trabajando en colaboración con científicos y funcionarios chinos, y con la contribución de expertos biólogos y especialistas en conservación norteamericanos, el personal de TNC pasó un año y medio recopilando datos sobre los animales, las plantas y las características geográficas de la región, así como sobre las condiciones sociales y económicas, con el fin de identificar áreas concretas donde actuar. Entre tanto, formaron también a sus colegas chinos en áreas como la gestión medioambiental y la recopilación de datos.

Con la ayuda de Tim Dattels, que estaba instalado en Hong Kong y gestionaba en Goldman Sachs el departamento de relaciones con la banca de inversión en Asia, traté de conseguir que los líderes empresariales y gubernamentales de la región crearan un consejo administrativo fuerte que apoyara aquellas iniciativas. Un hecho crucial fue poder incorporar como copresidente del Consejo de la región de Asia-Pacífico a Lee Kuan Yew, padre fundador de la república de Singapur y primer ministro de aquel país durante más de tres décadas, hasta 1990. La implicación de Lee hizo subir rápidamente de nivel a Conservancy y elevó su categoría en China, donde era un personaje muy admirado por haber supervisado el extraordinario éxito económico de la minúscula ciudad-estado como centro destacado de negocios, finanzas e innovación.

Al principio, sólo algunos de los miembros del consejo eran fervientes ecologistas; una excepción era Edward Tian, nativo de la provincia de Liaoning y cofundador de AsiaInfo, un proveedor de software y de soluciones de infraestructura de internet que se convertiría en la primera empresa china en cotizar en el Nasdaq. Edward, un emprendedor nato que acabaría convirtiéndose en el número dos de China Netcom Group (Hong Kong), era biólogo de formación como sus padres y había estudiado los pastizales norteamericanos cuando hizo su doctorado en la Texas Tech University, Lubbock. Con el tiempo, sin embargo, y gracias a trabajar con el Consejo, diversos hombres de negocios más, entre ellos Victor Fung, presidente de LI & Fung de Hong Kong, y Douglas Tong Hsu, presidente de Far Eastern Group de Taiwán, acabaron convirtiéndose en ecologistas comprometidos. Y Wang Qishan me da todavía las gracias por la formación medioambiental que recibió en sus primeros tiempos como miembro del consejo asesor de TNC.

Nos reunimos por primera vez en agosto de 2000 en Singapur, en un encuentro presidido por Lee Kuan Yew. TNC aportó millones de dólares para respaldar nuestros proyectos. Pero ni todo el dinero del mundo habría servido de algo si Conservancy no conseguía operar con efectividad en territorio chino: había muchos retos que superar.

A pesar de que los líderes gubernamentales provinciales y locales de Yunnan habían respaldado el proyecto desde un buen principio, TNC tuvo que lidiar con rivalidades y con la escasa coordinación existente entre las distintas agencias gubernamentales. En los años ochenta, China había creado dos tipos de espacios protegidos de relevancia nacional. Las «zonas escénicas», que iban desde partes de la Gran Muralla hasta los pueblos tibetanos de Sichuan, estaban desarrolladas de cara al turismo y, curiosamente, las gestionaba el Ministerio de la Construcción, cuyo concepto de parque solía consistir en una zona de terreno despejado donde poder construir edificios impresionantes. Las «reservas naturales», por otro lado, estaban bajo la responsabilidad de la Administración Forestal Estatal, que controlaba mejor la actividad comercial. Sin embargo, todo el mundo hacía caso omiso de las restricciones: las autoridades locales presionaban a favor del desarrollo inmobiliario de las zonas, mientras que los indígenas del lugar, con escasos recursos y habitando en el interior o las proximidades de las reservas, ignoraban constantemente la legislación para sobrevivir la tala de árboles o la explotación especulativa de pequeñas minas.

La estrategia de TNC —proteger los tesoros naturales y culturales y generar simultáneamente ingresos para los habitantes del lugar a través del ecoturismo sostenible— señalaba la diferencia entre los dos modelos pero avivó las fricciones burocráticas. Algunos funcionarios del Ministerio de la Construcción y de la Administración Forestal Estatal, que por lo demás era un aliado, temían que el proyecto de los Grandes Ríos socavara el sistema administrado por sus respectivas agencias. La Administración Estatal de Protección Medioambiental, por otro lado, se mostraba más acomodaticia, puesto que vislumbraba una oportunidad de expandir su autoridad.

Uno de los conflictos que surgió estaba relacionado con la terminología que utilizábamos. En un momento dado, un funcionario del Ministerio de la Construcción les dijo en tono autoritario a Carol y a sus colegas que no tenían ningún derecho a calificar de parques nacionales las áreas que intentábamos proteger. ¿Por qué? Pues porque los parques nacionales, declaró aquel funcionario, estaban bajo la responsabilidad del Ministerio de la Construcción y, al no estar implicado el ministerio, TNC no podía utilizar el término.

Tal y como argumentó Carol en su réplica, a nosotros no nos importaba cómo quisieran denominar los chinos las áreas que identificábamos para su preservación, siempre y cuando estuvieran protegidas. Pero más allá de poner en marcha los parques piloto de Yunnan, nuestro objetivo era crear un modelo adecuado para toda China. Grandes Ríos tenía que ser un caso piloto clásico para la conservación del medio ambiente, equiparable a lo que había sido la zona económica especial de Shenzhen para la reforma económica.

Por suerte, Conservancy consiguió el apoyo de la poderosa Comisión Estatal para el Desarrollo y la Planificación (SDPC, por sus siglas en inglés). Y cómo consiguió dicho apoyo viene a ilustrar la importancia de estar en contacto con todas las circunscripciones posibles. Como parte de su iniciativa de formación de funcionarios, Conservancy subvencionó diversos viajes para que funcionarios locales y nacionales visitaran parques nacionales de otros países. Los viajes causaron una gran impresión a las delegaciones, de una de las cuales formó parte la señora Hao Jianxiu, viceministra responsable de la SDPC. El informe final que su delegación hizo de la visita a Estados Unidos, que incluyó paradas en el Gran Cañón y en los parques nacionales de Yellowstone y Yosemite, recomendaba con ahínco que China siguiera adelante con la propuesta del Proyecto de los Grandes Ríos de Yunann que nosotros habíamos presentado.

La SDPC no tenía mandato para actuar en aquella área, pero había jugado un papel esencial en la elaboración de los planes quinquenales de crecimiento económico y tenía una enorme influencia. La señora Hao era una fuerza por derecho propio. Trabajadora en una fábrica textil, tenía sólo dieciséis años de edad cuando, en 1951, concibió un método para reducir los desechos de la fabricación de tejidos y fue catapultada a la fama nacional como «trabajadora modelo». Acabó convirtiéndose en una de las mujeres de más alto rango en China y formaba parte de la élite del Comité Central del partido.

En la primavera de 1999, colaboró en la preparación de un seminario en Lijiang, coorganizado por Conservancy y el gobierno provincial de Yunnan, que reunió a funcionarios de numerosas agencias, destacando entre ellas la Administración Estatal de Protección Medioambiental y el Ministerio de la Construcción, con el fin de discutir el futuro de la región del noroeste de Yunnan. Posteriormente, TNC y funcionarios de la provincia de Yunnan presentarían un anteproyecto que, entre otras cosas, recomendaba reservar una porción importante de territorio para nuevas reservas naturales y parques nacionales. Establecía además objetivos para el uso de energías alternativas por parte de las comunidades locales; proponía sustituir las minas pequeñas por otras mayores, más eficientes en cuanto a costes, que utilizaran tecnología más avanzada y mejores controles de contaminación; y recomendaba poner fin a los campos de cultivo con pendientes superiores a los veinticinco grados y la introducción de terrazas en otros cultivos. El gobierno provincial adoptó las propuestas, que quedaron incorporadas al capítulo correspondiente a Yunnan del décimo plan quinquenal de China (2001-2005). Al final, el gobierno acabaría reservando cuarenta y tres mil kilómetros cuadrados —un área del tamaño de Virginia Oriental o del doble de la isla de Taiwán— para el Proyecto de los Grandes Ríos de Yunnan.

A pesar de este éxito, TNC seguía operando en un área gris, puesto que estábamos todavía pendientes de obtener la aprobación oficial por parte de Pekín. Y como siempre sucede en China, eso podía ser tanto bueno como malo. Por un lado, TNC tenía libertad para poder experimentar. Pero por la otra, en cualquier momento podían cancelar el proyecto. Pekín desconfiaba de las organizaciones no gubernamentales. En aquel momento, China había autorizado todavía muy pocas y TNC operaba en una zona tremendamente delicada, cercana a la frontera con Tíbet y con muchas personas de etnia tibetana. Cualquier cosa relacionada con Tíbet era un problema en potencia para los líderes chinos.

Obtener la rúbrica de los niveles más altos del Estado tenía todo el sentido del mundo. Y eso pasaba por concertar una reunión con el presidente Jiang Zemin. La cuestión era cómo conseguirlo. Los tiempos en que cualquier grupo de extranjeros que estuviera trabajando en un proyecto o un negocio podía reunirse con el presidente de China habían pasado a la historia. Y una complicación añadida era que yo albergaba esperanzas de poder discutir otro tema con el presidente: la continuación de la reforma de los mercados de capitales. Goldman llevaba tiempo contemplando la idea de poner en marcha en el país un negocio de inversiones propio, pero las empresas conjuntas restringían la iniciativa. En mi opinión, barrar el paso a los mejores bancos del mundo era contraproducente y limitaba el desarrollo del potencial de China. Sabía que varios reformistas estaban de acuerdo conmigo, pero los altos estamentos del Estado se resistían a continuar con la apertura de los mercados. En parte era por intransigencia ideológica, en parte por el sector inversionista local, que tenía un interés particular en limitar la competencia, y en parte, creo, por un caso de miedo totalmente comprensible. Los mercados globales eran inestables: la cotización del índice Nasdaq Composite se había derrumbado en marzo de 2000 después del estallido de la burbuja de las puntocom y luego, a finales de otoño de 2001, se había producido la implosión del gigante de la energía, Enron Corporation.

A pesar de que las reuniones con los altos funcionarios tenían que estar patrocinadas por un anfitrión estatal, ninguna agencia gubernamental del sector financiero nos habría ayudado. En cuanto hubiera saltado la noticia de que Goldman había conseguido una reunión con Jiang, las compañías de servicios financieros más importantes del mundo habrían solicitado también su encuentro privado, y era imposible que los chinos pudieran o quisieran aceptarlo. Pero, por otro lado, en China había poquísimas ONG trabajando en temas medioambientales que quisieran reunirse con Jiang Zemin. De modo que decidimos intentarlo a través de la Administración Estatal de Protección Medioambiental.

Quiero dejarlo muy claro: en ningún momento pretendimos que el presidente mordiera el anzuelo diciéndole que deseábamos hablar sobre medioambiente para luego, a las primeras de cambio, empezar a hablar sobre finanzas. Ni mucho menos. Los chinos querían discutir sobre ambos temas; Zhou Xiachuan, el legislador especializado en inversiones, tenía intenciones de asistir como facilitador de la reunión. Pero era importante que nuestra estrategia estuviera conforme con el proceso establecido, para poder hablar sobre temas medioambientales y temas financieros sin abrir las compuertas a todos los bancos del mundo que quisieran subirse al carro.

La pega era que la agencia medioambiental no era muy poderosa y carecía de acceso directo a Jiang Zemin. Los funcionarios de la agencia creían que solicitar una reunión con el presidente era poner mucha carne en el asador y no querían transmitir la sensación de estar extralimitándose en sus funciones. De modo que al final, a través de Ziwang Xu, el jefe de Goldman en China, abordamos al hijo mayor de Jiang, el doctor Jiang Mianheng, que estaba muy interesado en temas medioambientales, para asegurarnos de que el presidente aceptaba informalmente mantener una reunión con nosotros. Una vez hecho eso, tuvimos que convencer a los funcionarios de la SEPA de que, a través de nuestros canales de información, sabíamos que, si la solicitaban, podrían conseguir la reunión. El hecho de que el personal de TNC necesitara tres meses y múltiples viajes a Pekín para sentirse lo bastante seguros como para solicitar una reunión con el presidente viene a corroborar la cautela con que operaban los funcionarios en China.

La reunión con Jiang Zemin tuvo lugar en Zhongnanhai la primera semana de febrero de 2002. La capital andaba ajetreada con los preparativos de los festejos del Año Nuevo chino, había exuberantes fuegos artificiales y las estaciones de tren estaban abarrotadas de gente que aprovechaba para volver a casa. Pero detrás de los gruesos muros del recinto del líder, todo estaba tan sereno y ordenado como siempre. A las cuatro de la tarde en punto, fuimos acompañados a una fastuosa sala de reuniones decorada con un paisaje gigantesco pintado con tinta china y acomodados en confortables asientos alrededor de una mesa dispuesta en forma de herradura. Me acompañaban a la reunión Carol Fox, Ed Norton y Rose Niu, además de John Rogers, director de personal de Goldman, Ziwang Xu y Hsue-ming Wang.

Entre los asistentes chinos estaba el director de la Administración Estatal de Protección Medioambiental, Xie Zhenhua, ingeniero formado en Tsinghua que había consagrado gran parte de su carrera a la ingrata tarea de luchar por el medioambiente de su país trabajando en el caótico entorno burocrático que precedió la puesta en marcha de la SEPA. (Posteriormente, en 2006, Xie fue designado como principal negociador de China en los asuntos relacionados con el cambio climático.) Estaban también presentes Xu Rongkai, gobernador de Yunnan, y Zhou Xiaochuan.

El presidente Jiang estaba relajado y simpático como siempre, y lucía un traje oscuro de corte impecable y sus características gafas de montura negra. Fue directo al grano.

—China necesita aprender más cosas sobre los mercados de valores y la política económica global —nos dijo—. Me gustaría empezar hablando de estos temas.

Jiang me interrogó sobre asuntos financieros y, en especial, sobre la importancia de los mercados de inversiones para el desarrollo económico. Con su típica ironía, citó el famoso comentario de Isaac Newton, que dijo que podía comprender los movimientos de los objetos y los cuerpos celestes, pero no los de los valores bursátiles. Jiang dijo que le había sorprendido el colapso del índice Nasdaq, que había caído más del 60 por ciento con respecto a su máximo. Comprendí enseguida que su preocupación era por algo bastante más cercano: el índice del mercado de valores de Shanghái había caído hasta perder un tercio de su valor desde mediados de 2001. Jiang reconoció las ventajas de tener un mercado de valores en China, pero expresó su preocupación sobre la tendencia a la especulación de sus compatriotas.

Le expliqué que los mercados de valores proporcionaban un medio a través del cual poder invertir el capital chino, que crecía a pasos agigantados, en la actividad económica del país y que era mejor eso que dejarlo depositado en los bancos. Le subrayé asimismo lo importante que era tener directivos de primera categoría gestionando las compañías donde la gente invertía su dinero. Durante el coloquio, intenté cambiar de tema y hablar de Yunnan y ecologismo, remarcando la dependencia mutua que existe entre una economía sana y un medioambiente sano, pero Jiang continuó centrado en los mercados de capitales más tiempo del que yo había imaginado.

Cuando terminé de hablar, Jiang me pidió si podía ampliarle mis ideas en un informe y enviárselo.

—No me cobre nada —dijo, y añadió con ironía—: Naturalmente, siempre podría pedírselo a J. P. Morgan.

El presidente hizo entonces un gesto hacia el lado chino de la mesa dispuesta en herradura y me dijo que teníamos que empezar a hablar sobre medioambiente porque, de lo contrario, Xie, el administrador de la SEPA, y el gobernador Xu se enfadarían con él.

De modo que le hablé muy brevemente sobre Nature Conservancy, que definí como «la mejor organización para la conservación de la naturaleza del mundo» y a continuación le presenté a Rose Niu, sugiriendo que fuera ella quien explicara el Proyecto de los Grandes Ríos de Yunnan.

—Soy una simple chica naxi de Lijiang —empezó a decir Rose, dirigiéndose directamente a Jiang—, y estaba muy nerviosa por la responsabilidad de tener que informarle sobre nuestro trabajo en Yunnan. Pero entonces le he oído hablar. Resulta que su pueblo natal está justo al otro lado del río del de mi esposo y me he dicho, «¡Anda, si habla igual que mi suegro!».

Fue un inicio genial, increíblemente encantador y, desde aquel instante, la diminuta naxi, sentada en la punta de una gigantesca silla de color rojo, con los pies apenas rozándole el suelo, tomó el mando absoluto en la sala. Hablando sin la ayuda de notas durante unos veinte minutos, ofreció una presentación incisiva y llena de matices en la que explicó la labor que TNC estaba desarrollando en Yunnan y la importancia del Proyecto de los Grandes Ríos, no sólo para la provincia, sino también para toda China.

El presidente se quedó embelesado, la escuchó con atención y se inclinó hacia delante para poder escuchar y ver mejor a Rose, que estaba sentada a mi derecha. Tuve incluso tentaciones de ofrecerle mi asiento.

En un momento dado, la interrumpió para preguntarle cómo se pronunciaba en inglés un término relacionado con el arte, y luego repitió en voz alta:

—Diseño para la Conservación, un enfoque muy sistemático y con base científica.

A Jiang, que es ingeniero, le gustaban las cosas sistemáticas.

Cuando Rose terminó su exposición, Jiang la elogió efusivamente y alabó la claridad y la precisión de su informe. Le preguntó dónde había aprendido a hablar inglés y dijo conocer el Asian Institute of Technology, donde Rose había estudiado. Entonces, se volvió de nuevo hacia su lado de la sala y declaró:

—Que todos los funcionarios del gobierno chino interesados trabajen en colaboración con TNC para que este proyecto sea un éxito y podamos trasladar el modelo a toda China.

Era justo lo que esperaba oír.

A continuación, brillaron los flashes y los cámaras de la televisión se pelearon por encontrar el mejor ángulo y documentar la primera reunión entre representantes de una ONG extranjera especializada en temas medioambientales y el presidente de China. Después de la reunión, Jiang me escribió una carta en que expresaba su respaldo al programa de TNC en Yunnan y lo ponía como modelo para las iniciativas de protección medioambiental que se llevaran a cabo en otras áreas de China. Aquel mismo día, Conservancy firmó también un acuerdo de cooperación con la SEPA. TNC llevaba años trabajando en Yunnan; pero ahora Jiang Zemin le había dado la bendición oficial y le había abierto las puertas del gobierno chino a todos los niveles. Ahora, nadie podría cuestionar si una ONG extranjera como TNC debería trabajar de un modo tan activo en China, ni siquiera en la frontera con Tíbet.

Rose enmarcó la carta de Jiang y tomó por costumbre llevarla siempre encima cuando tenía reuniones complicadas con funcionarios. Aquel octubre, TNC abrió oficina en Pekín y poco después fue invitada por la SEPA al desarrollo de un plan científico eco-regional que identificara las prioridades de conservación del medioambiente en el país, lo que llevó a la creación de la primera base de datos centralizada sobre biodiversidad en China. El anteproyecto resultante fue incorporado a la Estrategia y Plan de Acción Nacional para la Conservación de la Biodiversidad del gobierno que fue aprobado por el primer ministro Wen Jiabao y puesto en marcha en 2012. El plan llamaba a reforzar las reservas naturales para proteger el 90 por ciento de las especies en peligro de extinción que vivían en China y sus importantes ecosistemas, llevar a cabo sondeos exhaustivos en 2015 en todas aquellas áreas prioritarias y haber detenido la pérdida de biodiversidad en China en 2020.

En 2003, una parte significativa de la zona de Yunnan incluida en el proyecto fue calificada de Patrimonio Natural de la Humanidad. Conocidas como las Zonas protegidas del Parque de los Tres Ríos Paralelos de Yunnan, el lugar es uno de los de mayor extensión reconocido por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). En junio de 2007, se inauguró el primer parque nacional piloto de China en el noroeste de Yunnan y bajo supervisión provincial. Pudacuo, con una extensión de 825 kilómetros cuadrados, fue diseñado para abarcar pueblos tibetanos, elevadas cumbres, lagos de montaña, bosques y prados y para respetar de forma rigurosa los estrictos estándares internacionales para la protección medioambiental, la conservación de la biodiversidad y el ecoturismo. En total, el gobierno provincial de Yunnan ha aprobado planes para una docena de parques nacionales piloto que estarán construidos en 2020.

Después de la reunión con el presidente Jiang, Xu, el gobernador de Yunnan, invitó al Consejo de la región de Asia-Pacífico a celebrar su próxima reunión en la provincia, para que los miembros pudieran conocer el lugar que iban a proteger. Aceptamos la propuesta y, a finales de octubre de 2002, Wendy, Amanda y yo volamos hasta allí temprano para explorar la zona antes de asistir a la reunión en Lijiang.

Estábamos en China y, por supuesto, no podíamos simplemente llegar y acceder. El gobernador Xu vino a recibirnos al aeropuerto, donde había pasado la noche para no llegar tarde. Después de un desayuno ceremonial, Wendy, Amanda y yo, junto con el director científico de TNC, Bob Moseley, Ed Norton y unos cuantos empleados chinos, emprendimos camino hacia la Montaña Nevada de Meili. Cogimos un breve vuelo hasta la ciudad recién bautizada como Shangri-La. En una iniciativa de marketing para atraer turismo, la ciudad de Zhongdian y sus alrededores habían derrotado a otras jurisdicciones y, hacía un año, había obtenido la aprobación del Consejo de Estado para cambiar oficialmente de nombre a Shangri-La.

Aquella noche dormimos en la pequeña ciudad de Deqin y por la mañana visitamos una escuela que The Nature Conservancy había equipado con depósitos de agua con energía solar, estufas que funcionaban con biogás obtenido a partir del metano de los desperdicios de los cerdos e invernaderos que proporcionaban verduras frescas a los alumnos y al personal. A pesar de que aquellas mejoras no entraban en lo que se considera que es propiamente la conservación medioambiental, servían para que las familias estuvieran satisfechas viendo que sus hijos disfrutaban de condiciones mejores que la mayoría de las escuelas de la zona. La gente del lugar estaba motivada para instalar también en sus casas aquellas estufas limpias y ultraeficientes.

En el transcurso de los cuatro días siguientes, exploramos una parte de Yunnan que era incluso más frondosa y más alucinantemente bella de lo que esperábamos. Dejamos atrás Deqin y viajamos en un todoterreno por una pista que nos condujo al minúsculo pueblo de Yubeng, que alcanzamos a pie. Desde allí, realizamos agotadoras subidas y bajadas entre centenarios árboles de hoja caduca, cruzamos con cuidado estrechos puentes por encima de vertiginosas caídas de varios centenares de metros, atravesamos prados de montaña donde las violetas estaban todavía en flor y seguimos el curso del río Yubeng hasta alcanzar el Mekong, pasando por aldeas con agrupaciones de casitas encaladas con los tejados cubiertos con mazorcas de maíz puestas a secar al sol.

Era octubre, y por ello la espectacular flora silvestre de la región no estaba en flor, pero la temporada del monzón había pasado y dejado unos cielos cristalinos frente a los cuales se alzaban los impresionantes picos de la cordillera Meili, un relieve austero y casi irreal. Contemplando el paisaje —los picos, las cascadas y los valles—, era fácil comprender por qué los locales, en su mayoría budistas tibetanos, consideraban sagrada aquella zona. Recuerdo en particular una empinada caminata hasta los pies de una cascada que se derramaba por encima de la línea arbórea. Nos paramos para comer unos fideos instantáneos y baba, un pan tradicional naxi. Wendy y yo nos acomodamos entre unas rocas y, con la cascada a nuestras espaldas, contemplamos maravillados el sol reflejándose en las etéreas alas blancas de una bandada de palomas nivales del Himalaya.

Tal y como Bob Moseley nos explicó, Yubeng, donde nos hospedamos dos noches, estaba ubicado en el seno de un complejo sistema basado en la religión zoning, mantenido por sus habitantes y apoyado por los líderes religiosos de los monasterios de alrededor. Y no me extrañaba, puesto que a lo largo del día había visto banderas de oración ondeando bajo las gélidas brisas. En Yubeng había zonas abiertas a todo tipo de usos de extracción que incluían la leña y la caza. Había otras zonas donde la caza estaba prohibida pero en las que sí se permitía el pastoreo de los yaks y la recolecta de plantas medicinales y setas. Había zonas, donde se suponía que vivían determinadas deidades, prohibidas al hombre con la amenaza de imponentes castigos para quienes violaran las normas. Este sistema de zonas sagradas no era algo que los planificadores ecologistas de formación occidental (y ni siquiera la mayoría de los científicos chinos) se hubieran planteado nunca incluir en el diseño de un área protegida en Meili. Por suerte, Bob Moseley nos ayudó a reconocer y catalogar este mundo invisible. Trabajar con un sistema de tantos siglos de antigüedad sirvió para que nuestro equipo tuviera más posibilidades de proteger la biodiversidad de la zona. Y para mí fue un claro recordatorio de que, por mucho que el éxito de un ejercicio de conservación exija construir relaciones efectivas en los escalafones más altos, requiere también trabajar duro y dedicar tiempo a comprender las necesidades de los habitantes del lugar.

A veces, China se mueve muy rápido; otras, el ritmo del cambio puede ser exasperantemente lento. Hay que tener paciencia —algo que nunca fue mi mejor cualidad—, perseverancia y un poco de inventiva. La conservación medioambiental en China nunca será algo sencillo y rápido. La enorme población del país y las limitadas zonas naturales que aún conserva hacen que sea imposible tener bajo protección estricta partes muy grandes de su territorio. Con aproximadamente la misma extensión que Estados Unidos (y con un tercio menos de tierra cultivable), China tiene que sustentar una población que cuadruplica la de Estados Unidos. Y como sucede con cualquier país, hay mucha gente que compite por la tierra y sus recursos, desde la población indígena que intenta mantener una forma de vida tradicional, hasta los funcionarios locales ansiosos por aumentar sus beneficios con la venta de terrenos, pasando por los productores de energía que pretenden construir presas en inmaculadas gargantas para satisfacer la creciente demanda de energía eléctrica del país y por los intereses mineros que ansían explotar los abundantes recursos minerales, y la lista no acaba aquí.

La tensión entre desarrollo y conservación medioambiental resulta especialmente elevada en una región tan rica en recursos como esta. Hasta el momento se han construido numerosas presas y minas, pero se ha propuesto la construcción de muchas más. TNC ha trabajado para ayudar a minimizar los daños ecológicos, aportando expertos, por ejemplo, para asesorar sobre la localización y la construcción de las presas. Pero en algunos casos, como en la reciente propuesta de construir trece grandes presas en el curso alto del río Salween, TNC se ha sumado a la oposición junto con otras organizaciones ecologistas, tanto chinas como internacionales.

Hay que reconocer, tal y como demostraron nuestras iniciativas en The Nature Conservancy, que el gobierno chino estuvo abierto en todo momento a nuevas ideas y dispuesto a experimentar en la búsqueda de soluciones con las que abordar el reto sin precedentes que supone proteger el entorno manteniendo a la vez el equilibrio entre las necesidades de la naturaleza y de la población. Si los parques naturales piloto de Yunnan son un éxito, las demás provincias adoptarán el concepto. Y cuando esto suceda, China habrá dado un paso de gigante para asegurarse la conservación de parte de su amenazado patrimonio natural y cultural.

9

Un banco, dos sistemas

Estaba sobrevolando el Pacífico en plena noche, rumbo a China, cuando el piloto salió de la cabina del jet privado alquilado para decirme que tenía una llamada urgente de la oficina. Habíamos despegado hacía sólo media hora después de una breve parada para repostar en la península de Kamchatka, donde había hablado con Julie Becht, mi secretaria, de modo que me sorprendió que me volviera a llamar tan pronto.

Mike Evans y yo viajábamos a China para dos días de reuniones, que empezarían por la mañana en Hong Kong con una cita con el presidente de la gigantesca compañía eléctrica estatal de China. La compañía tenía planes de ampliar su red, que era responsable de la emisión y distribución por todo el país, y confiábamos con hacernos con una tajada del negocio. Luego seguiríamos hacia Pekín, donde tendríamos reuniones con miembros del comité ejecutivo de la escuela de negocios de la Universidad de Tsinghua, así como un desayuno con Zhou Xiaochuan, que ahora dirigía la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China. Goldman Sachs estaba en pleno proceso de preparación de la multimillonaria reestructuración de los activos de Hong Kong del Bank of China, lo que significaba la primera OPV internacional de un banco chino. Estaba programada para febrero de 2002, en apenas cinco meses, y se suponía que serviría como modelo para los planes que tenía el presidente Zhu Rongji de reestructurar el inestable sector bancario. Zhu era el cerebro de las reformas financieras y yo estaba ansioso por discutirlas con él.

Llamé a Julie, que me pasó con John Rogers, el director de personal de Goldman, y al instante se me fue de la cabeza cualquier idea relacionada con aquellas reuniones y negocios.

—Hank —dijo—. Un avión acaba de estrellarse contra el World Trade Center.

Con la calma y la minuciosidad que lo caracterizan, John dijo que no sabía si se trataba de un accidente o de algo peor. Pero mientras estaba al teléfono con él, escuché un grito de fondo, que más tarde supe que era de los empleados de Goldman de la planta veintidós de nuestra sede central en 85 Broad Street —apenas unos bloques más al sur del World Trade Center—, que acababan de ver por la ventana cómo un segundo avión se estrellaba contra la otra torre. John había pasado más de una década en el gobierno antes de incorporarse a Goldman en 1994.

—Ahora está claro que esto no es un accidente —afirmó.

Le hice una señal con la mano a Mike.

—Diles a los pilotos que den media vuelta. Tenemos que regresar. Inmediatamente.

El avión trazó una larga curva y puso rumbo este, pero al cabo de un rato dio de nuevo la vuelta. Pregunté enseguida qué pasaba y me comunicaron que acababan de cerrar el espacio aéreo estadounidense, excepto para aviones militares. Aquello nos dio a entender la enorme gravedad de la situación. No teníamos otra elección que proseguir viaje hacia Hong Kong.

Las horas siguientes fueron interminables. Nos pusimos en contacto con nuestras familias —todo el mundo estaba bien— y cada pocos minutos llamábamos para conocer nuevas noticias que, evidentemente, iban a peor. Nos enteramos así del derrumbamiento de las torres, del atentado contra el Pentágono, del avión que se había estrellado al norte de Shanksville, Pennsylvania, de los estragos de la muerte y la destrucción. Por suerte, sabíamos que ningún empleado de Goldman había resultado herido, aunque por desgracia, según nos enteramos luego, varios perdieron a familiares. La situación era surrealista: flotando por los aires, envueltos por el zumbido apagado de un pequeño avión privado, solos los pilotos, Mike Evans y yo, llenos de preguntas, incapaces de obtener respuestas, incapaces de poder hacer nada que fuese de utilidad, llamando repetidamente a la oficina para preguntar sobre un simple detalle más que habíamos olvidado preguntar, alejándonos del lugar al que deseaba regresar lo más rápidamente posible.

Aterrizamos en Hong Kong a las siete de la mañana y decidimos ir directamente a las reuniones. Quería exhibir resolución y determinación. Y quería dar ejemplo. Que nadie pensara que aquellos atentados iban a detenernos. En el coche, de camino a las reuniones, empecé a redactar un mensaje de voz para enviar a todo el personal de la firma con el fin de tranquilizar a los veintitrés mil empleados que teníamos repartidos por todo el mundo. Sabía que estarían preocupados por familiares, amigos y compañeros de Goldman y otras empresas de Nueva York.

Mi primera reunión era un desayuno en Felix, un restaurante de primera categoría situado en la planta superior del hotel Península de Hong Kong. La reunión era con Gao Yang, consejero delegado de State Power Corporation y protegido del antiguo primer ministro, Li Peng. Su indiferencia hacia la noticia de la tragedia de Estados Unidos me pareció increíble. Cuando, temblando por la conmoción y el horror que me embargaban, le mencioné el atentado, no dijo nada. Ni una sola palabra. Parecía mucho más interesado en que en el restaurante reprodujeran continuamente por el hilo musical su canción favorita mientras desayunábamos. Me disculpé un par de veces para recibir más noticias de John Rogers, que seguía aún en la oficina, donde pasaría todas las noches hasta mi regreso. Me moría de ganas de que la reunión tocara a su fin para liberarme de la presencia de un hombre tan egoísta y arrogante como el que tenía enfrente. Apenas un año más tarde, Gao huyó de China dejando tras de sí un escándalo de corrupción de mil millones de dólares. Desde entonces, sigue fugitivo en paradero desconocido.

Por suerte, la actitud de Gao fue notablemente distinta a la de los demás líderes y ejecutivos con quienes me reuní o que me llamaron para expresarme sus condolencias, su preocupación por Estados Unidos, por sus ciudadanos y por los mercados. Nunca en mi vida me había tropezado, ni he vuelto a tropezarme, con tanta mala educación por parte de un alto funcionario chino.

Mike y yo volvimos apresuradamente a nuestras oficinas en Hong Kong. A pesar de que era un alivio que no hubiera fallecido ningún empleado de Goldman, me preocupaba que nuestra gente estuviera asustada y destrozada emocionalmente por los horripilantes sucesos del día. Muchos estaban enfermos de preocupación por la suerte de amigos y familiares que trabajaban en Nueva York. Les dejé muy claro que la prioridad de Goldman era la seguridad de su personal e hice lo posible para animar a todo el mundo a seguir adelante y concentrar la energía de manera positiva, poniéndose en contacto con sus familiares y consolando a los amigos. Mike y yo comimos con Antony Leung, secretario financiero de Hong Kong, y luego nos reunimos con K. S. Li y C. H. Tung, jefe ejecutivo de la Región Administrativa Especial de Hong Kong. Todos habían seguido los acontecimientos por televisión y estaban conmocionados y tristes, y tal vez también algo asustados, como nosotros. El mundo estaba cambiando ante nuestros ojos y nadie podía imaginar qué pasaría a continuación.

Aparqué mis planes para Pekín y trabajé con John Rogers y mi despacho para poder regresar a casa lo antes posible. Entre tanto, envié un mensaje de voz muy personal a todos los empleados de Goldman asegurándoles que regresaría en pocas horas y que «seguiremos adelante como equipo y como una firma fuerte [...] [y] como una apuesta por la estabilidad en un momento de crisis».

Fuimos de los primeros viajeros transoceánicos que recibimos autorización para volar a casa, puesto que yo dirigía un banco de inversión importante y se consideraba de interés nacional vital poner de nuevo en marcha los mercados, que estaban cerrados desde los atentados. Mike Evans y yo subimos a bordo de un avión de NetJets el viernes 14 de septiembre. Cuando hicimos escala en Osaka para repostar, aproveché para grabar un nuevo mensaje de voz en el cual animaba a todo el mundo a regresar a Manhattan a trabajar, diciendo simplemente: «Reemprendemos la operativa comercial normal».

Recuerdo perfectamente que, cuando sobrevolamos Alaska y luego cruzamos Estados Unidos, lo hicimos escoltados por dos aviones de combate F-16. Aterrizamos en White Plains, Nueva York, y vino a recogernos mi chófer, Alex Noreddin, que me preguntó si quería ir a mi apartamento en Upper West Side, Manhattan.

—No —respondí—. Quiero ir directamente a la oficina.

Era un día encapotado y avanzamos a buena velocidad por las calles vacías hacia la ciudad y la FDR Drive. Lo que vi cuando superamos las barricadas de Canal Street y nos acercamos a la Zona Cero me dejó conmocionado, por mucho que llevara todo el día intentando prepararme para aquello: había escombros por todas partes, una tormenta de ceniza, las calles vacías con la excepción de las ambulancias y los vehículos de la policía y la Guardia Nacional y un terrible hedor a quemado.

Los días siguientes fueron excepcionales. El mercado de bonos de Estados Unidos había vuelto a abrir el jueves y el grueso de nuestros empleados había vuelto a la oficina, sumándose a los operativos y los equipos tecnológicos que habían estado trabajando día y noche. Pero conseguir que la gente pudiera llegar a su puesto de trabajo era complicado. Un equipo de crisis de Goldman Sachs había organizado un servicio de transbordadores desde Nueva Jersey con escolta policial para superar los cordones de seguridad, así como camiones de combustible para alimentar nuestros generadores de reserva. Teníamos otro equipo trabajando las veinticuatro horas con el New York Stock Exchange para que todo estuviera a punto para el lunes, cuando tenía previsto. Estuve presente en el parqué junto con los directores de otras empresas de Wall Street para tocar la campana y luego regresé corriendo, literalmente, a nuestro salón de transacciones para ejecutar una compra importante de acciones de Walt Disney Company.

Fue, como había previsto, un mal día para los mercados, puesto que los miedos acumulados por los inversores explotaron en una caída de ventas que llevó al índice Dow Jones a hundirse más de un 7 por ciento, es decir, 684,81 puntos, la tercera caída más grande de la historia. Por inquietante que aquello fuera, no me preocupé en exceso. Confiaba en Estados Unidos, en la resistencia de nuestra economía y de nuestro sistema financiero. Sabía que repuntaríamos. Fue un alivio ver que los mercados funcionaban sin problemas y que nuestra gente sobrellevaba la conmoción y el dolor de aquellas terribles jornadas. Me sentía muy orgulloso del equipo de Goldman y, francamente, de todos los colegas de otras firmas de Wall Street que estaban trabajando muy duro bajo condiciones increíblemente difíciles. Por mucho que compitiéramos entre nosotros, estábamos unidos por cosas más fundamentales e importantes: el amor al país, por supuesto, pero también una sensación poderosa y generalizada de humanidad compartida que nos llevaba a estar decididos a demostrar que los terroristas ni nos derrotarían ni debilitarían nuestra determinación.

Aquel día lo pasé trabajando por teléfono, llamando a socios y a clientes de Goldman de todo el mundo. Acabé mis llamadas a la mañana siguiente hablando con Zhou Xiaochuan y Wang Qishan, quien ya no estaba en Guangdong y ocupaba ahora el cargo de director de la Oficina de Reforma del Sistema Económico del Consejo de Estado, la columna vertebral de los ambiciosos cambios económicos del gobierno. Quería que oyesen directamente de mi boca que en Estados Unidos y en Goldman estábamos impertérritos. Quería decirles que tanto ellos como el primer ministro Zhu Rongji y toda China podían estar tranquilos: no pensábamos vacilar ni por un momento. Sus planes de reforma seguirían su camino, al menos, por lo que a Goldman Sachs se refería.

Los bancos comerciales no eran muy necesarios en la China de Mao. El Ministerio de Finanzas canalizaba el dinero hacia las empresas estatales, que entregaban los beneficios obtenidos al ministerio, creando así un bucle cerrado y atrofiado. Los trabajadores de las ciudades estaban empleados en empresas estatales, que satisfacían directamente sus necesidades básicas. En las zonas rurales, los campesinos ganaban lo justo para sobrevivir y tenían poco o ningún dinero. El ahorro familiar, que alcanzaba sólo un 6 por ciento del PIB, era bajo para tratarse de un país en desarrollo. En la actualidad alcanza la mitad del PIB (en Estados Unidos, donde se sitúa en torno al 5 por ciento del PIB).

Una única institución dominaba el terreno financiero: el gigantesco y multiusos Popular Bank of China (PBOC). El banco desempeñaba funciones tanto de Banco Central (gestionando el suministro de dinero, estableciendo los tipos de interés y supervisando las reservas de divisas extranjeras del país) como de banco comercial (realizando prácticamente todos los préstamos y acumulando las cuatro quintas partes de los depósitos). Existían algunas instituciones financieras más, vestigios de la economía precomunista que se habían integrado en el Ministerio de Finanzas y el PBOC después de 1949. El Bank of China, fundado en 1912 —y hasta 1928 el banco central del Gobierno Provisional de Nankín y del Gobierno de los Señores de la Guerra—, se había convertido en una sección del PBOC dedicada a las transacciones de divisas extranjeras. El Agricultural Bank of China (ABC), fundado en 1951 para financiar proyectos rurales, pasaría las tres décadas siguientes como parte del PBOC. Y en 1954, el Ministerio de Finanzas había creado el People’s Construction Bank of China para desembolsar fondos para proyectos de infraestructuras y construcción.

Pasar de una economía de mando y control a una economía más orientada al mercado exige la presencia de bancos comerciales y, más adelante, de mercados de capitales. Los bancos llegan primero. Juegan un papel crucial en la distribución eficiente del capital. Otorgan préstamos a empresas e individuos, ayudan a los depositantes a guardar y multiplicar sus ahorros y ofrecen multitud de transacciones cotidianas a las que la gente no presta mucha atención —desde cartas de crédito y financiación comercial hasta servicios de caja fuerte y transferencia de fondos— pero que sirven para engrasar los engranajes del comercio.

En 1978, con el inicio de la Reforma y Apertura, los líderes chinos decidieron construir un conjunto de bancos que compitieran entre ellos para ofrecer un abanico más amplio de servicios. El Bank of China y el Agricultural Bank se separaron del PBOC para convertirse en bancos comerciales independientes que operaban bajo las órdenes directas del Consejo de Estado. En octubre de 1979, el People’s Construction Bank quedó separado del Ministerio de Finanzas (posteriormente, se le cambiaría el nombre por el de China Construction Bank). En 1984, el Consejo de Estado llevó a cabo una serie de reformas para que el PBOC actuase como un banco central tradicional. Sus actividades comerciales fueron transferidas al Industrial and Commercial Bank of China (ICBC), de reciente creación, que de inmediato se convirtió en el mayor banco de China, con más de veinte mil sucursales y oficinas y prácticamente la mitad de todos los préstamos bancarios.

La idea era que los recién constituidos Cuatro Grandes bancos comerciales (ABC, Bank of China, ICBC y People’s Construction Bank) ofrecieran financiación a las empresas estatales a medida que fueran separándose del plan económico del Estado. Poco a poco, los bancos ejercerían mayor disciplina sobre los préstamos concedidos y las compañías que los solicitaban. Pero la estrategia fracasó. Se crearon los bancos, pero no la disciplina. Las reformas financieras de 1984 descentralizaron el proceso de toma de decisiones, dando considerable manga ancha a directores de las sucursales que carecían de formación y experiencia de trabajo con empresas con ánimo de lucro. Los directores, además, estaban bajo el control de los gobiernos locales y de los líderes del partido, que estaban empeñados en conseguir crecimiento financiero a toda costa: su futuro político y su bienestar personal dependían de ello.

Los Cuatro Grandes bancos crecieron con rapidez, haciéndose con los ahorros de hogares que eran cada vez más prósperos gracias a la floreciente actividad empresarial y prestando luego esos fondos a las empresas estatales. Esto propulsó un crecimiento vertiginoso e incentivó la espiral inflacionista que contribuyó al malestar que provocó las protestas de la plaza de Tiananmen en 1989. Al final, la expansión enfebrecida generaría cantidades industriales de préstamos mal concedidos.

Entre tanto, y con el fin de ir aumentando gradualmente la competencia, se creó una docena de bancos tipo sociedad anónima, de tamaño modesto, o se reconstituyeron a partir de instituciones anteriores a la Revolución, como es el caso del Bank of Communications, con sede en Shanghái. En 1995, el Consejo de Estado autorizó otra nueva clase de bancos, los llamados bancos comerciales ciudadanos, propiedad de los gobiernos municipales. Pero el poder del sistema bancario seguía concentrado en los Cuatro Grandes.

Para afrontar la inflación e introducir nuevas iniciativas fiscales e impositivas, Zhu Rongji dejó de lado la reestructuración del sistema bancario para, entre otras cosas, intentar detener la intervención de los gobiernos locales en la concesión de préstamos y reformar el Banco Central, cuyos departamentos tenían responsabilidades solapadas y que, a menudo, entraban en conflicto entre ellas. Era muy frecuente que las sedes provinciales del descentralizado PBOC se vieran bajo gran presión para cubrir las pérdidas de las sucursales locales de los Cuatro Grandes. (El gobierno acabaría introduciendo medidas que cambiarían de nuevo la autoridad de las sucursales bancarias para devolverla a las oficinas principales de Pekín, mientras que una nueva ley del banco central modernizaría y reforzaría el PBOC. Pekín sustituiría las treinta y una oficinas provinciales del PBOC por nueve oficinas regionales, cuyos presidentes serían nombrados por el Banco Central en vez de por las autoridades locales.)

El gobierno creó además tres nuevos bancos: el State Development Bank of China, el Export and Import Bank of China y el Agricultural Development Bank of China. El objetivo de estos bancos era financiar proyectos del gobierno: carreteras, puentes, centrales eléctricas e iniciativas similares. Estos préstamos «políticos» solían tener intereses más elevados y antiguamente constituían una tercera parte o más de los préstamos emitidos por el ICBC, el People’s Construction Bank of China, el Bank of China y el ABC, que ahora tenían orden de centrarse estrictamente en los préstamos comerciales.

Las iniciativas, pese a estar cargadas de buenas intenciones, no tuvieron mucho éxito. Los nuevos bancos políticos empezaron muy pronto a querer hacer también préstamos comerciales, mientras que los grandes bancos comerciales tenían que lidiar la presión política para impulsar sectores debilitados, lo que, inevitablemente, los obligó a tomar malas decisiones crediticias. La inmensa mayoría de sus préstamos iban a parar a empresas estatales en dificultades, que cada vez utilizaban más el dinero para pagar gastos de explotación, mientras que las empresas privadas, dinámicas pero muy novatas, no cesaban de suplicar crédito.

Además, por mucho que las reformas tuvieran como objetivo mejorar las futuras decisiones crediticias, no abordaban los problemas que empezaban a acumularse ya en las cuentas de los bancos, y los vencimientos de las facturas se acercaban rápidamente. Las empresas estatales, que habían pedido prestado libremente mientras perdían dinero a raudales habían incurrido en enormes deudas, devastando a los bancos y amenazando con hacer descarrilar el crecimiento económico y socavando la posición prioritaria de China en los mercados mundiales. En 1997, el gobierno calculaba que un impactante 25 por ciento de los préstamos bancarios de los Cuatro Grandes no estaban devolviéndose. Más tarde se descubriría que incluso esta cifra era un eufemismo: cuando el gobierno empezó a aplicar métodos más estrictos de la totalidad de los préstamos, la proporción de deuda incobrable casi alcanzaba el 50 por ciento de los préstamos.

La crisis financiera asiática sacó a la luz el problema. Los países de la región cayeron víctimas de la desagradable combinación de exportaciones débiles y derrumbamiento de las divisas que acompañó el colapso del préstamo inmobiliario especulativo, la quiebra generalizada de los bancos y el espectro de los inversores globales que, presas del pánico, retiraron su dinero. La inestabilidad de los bancos chinos llevó a muchos a cuestionarse si el país también sufriría un traspié. China fue duramente golpeada por la recesión consecuencia de la crisis y tanto el PIB como el crecimiento de las exportaciones cayeron bruscamente, pero los líderes chinos juraron mantenerse fuertes. Zhu Rongji se negó a devaluar el yuan, lo que habría hecho que las exportaciones chinas fueran más competitivas pero habría provocado devaluaciones y el consiguiente empobrecimiento de toda la región. Lo que hizo, en cambio, fue embarcarse en un amplio programa de gasto en infraestructuras para estimular la economía y, a continuación, relanzar el sistema bancario.

En 1998, el gobierno inyectó 270.000 millones de yuanes (unos 32.500 millones de dólares), o el equivalente a más del 3 por ciento del PIB, a los Cuatro Grandes para elevar sus niveles de capital a los estándares internacionales mínimos, que se sitúan en el 8 por ciento de los activos. Pero los préstamos malos seguían amenazando el sistema y el problema era demasiado grande para terminarlo con una simple solución fiscal. El valor total de los créditos fallidos excedía con creces los ingresos anuales del gobierno así como las reservas de divisa extranjera del país, situadas en ciento cuarenta y cinco mil millones de dólares.

Banqueros de Goldman, entre ellos Jerry Corrigan —antiguo presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, que copresidía tanto nuestro comité de riesgo como nuestro comité de cumplimiento global y control—, habían empezado a parlamentar con el gobierno sobre diversas soluciones. Viajaron con regularidad a Pekín para compartir su experiencia y asesorar al gobierno y a altos ejecutivos bancarios, como Zhou Xiaochuan, a quien Zhu Rongji había dado la responsabilidad de liderar la creación de un programa piloto para la reestructuración bancaria. El primer ministro quería un plan sistemático que abordara los créditos fallidos, los problemas de capital y la gestión corporativa en todo el sector. Con la ayuda de Goldman, el gobierno estudió diversos modelos internacionales, incluidos los ejercicios sobre créditos fallidos llevados a cabo en Suecia, las reestructuraciones bancarias de Europa Central y del Este y las iniciativas del Resolution Trust Corporation para gestionar la crisis de ahorro y crédito que vivió Estados Unidos en los ochenta.

Zhou diseñó un plan para hacer desaparecer los créditos malos de los balances anuales del China Construction Bank y pasarlos a una compañía de gestión de activos especialmente creada a tal efecto que intentaría recuperar todo lo posible vendiendo activos, realizando conversiones de deuda por capital, reorganizando las operaciones de los acreedores fallidos y empleando otras prácticas crediticias. En octubre de 1999, los otros tres grandes bancos establecieron también sus propias compañías de gestión de activos. A finales de 2000, las cuatro compañías de gestión de activos habían adquirido más de una quinta parte de la cartera de créditos de los grandes bancos, el equivalente a 170.000 millones de dólares, un increíble 15,5 por ciento del PIB de China en 1999. Esta iniciativa disminuyó de forma significativa la presencia de créditos fallidos en los balances de los bancos, pero no eliminó el problema.

Gestionar cifras tan mareantes exigía prácticas de ingeniería financiera de primera categoría. En 1998, y para pagar los 32.500 millones de dólares de recapitalización, el gobierno echó mano del recurso de obligar al Banco Central a disminuir las exigencias de reservas de los grandes bancos, lo que liberó fondos que los bancos pudieron utilizar para comprar bonos emitidos por el Ministerio de Finanzas. Posteriormente, el Ministerio de Finanzas inyectó otra vez los fondos en los bancos pero en forma de capital. Para solucionar el problema de los créditos fallidos se recurrió a una circularidad similar. Las compañías de gestión de activos fueron capitalizadas con acciones del Ministerio de Finanzas. Pagaron por la adquisición de los préstamos malos pidiendo dinero prestado al Banco Central y emitiendo bonos con cupón bajo que los mismos bancos compraron.

El plan, que acabó siendo un éxito, fue acertado, aunque con muchos puntos débiles. Las compañías de gestión de activos adquirieron los créditos malos a su valor nominal, pero sin la más mínima posibilidad de recuperar cifras de ese nivel. La mayoría de los créditos eran espantosos y los índices de recuperación de los mismos se situaban alrededor del 20 por ciento, lo que predecía pérdidas masivas para las compañías gestoras. Las compañías de gestión de activos recibieron autorización para convertir deuda en capital e invertir en los deudores, pero carecían de la influencia necesaria para forzar cambios operativos en las empresas estatales, que gozaban de todo tipo de conexiones políticas. Fue crucial, sin embargo, que las compañías de gestión de activos estuvieran diez años operando a toda máquina, lo que permitió a los chinos comprar tiempo y demorar cualquier tipo de ajuste financiero hasta poder permitírselo.

El arquitecto de la reestructuración del sector bancario, Zhou Xiaochuan, llevaba dos décadas en primera línea de la reforma, y continuaría en ella hasta convertirse, en 2002, en presidente del Banco Central chino, puesto que continúa ocupando. Coincidí por primera vez con Zhou a principios de 1998, poco después de que hubiera tomado las riendas del China Construction Bank. Tuvimos entonces una animada discusión inspirada en la OPV de PetroChina, que competíamos por gestionar junto con China International Capital, el banco de inversión creado por CCB en una empresa conjunta con Morgan Stanley. Alto y elegante, Zhou es hombre de múltiples talentos: con un enorme dominio del inglés, aprendió a jugar al tenis como un crac en los ochenta y cultiva un amor inconmensurable por la música clásica occidental, la ópera y los musicales de Broadway (escribió incluso una guía de musicales con la ayuda de estudiantes universitarios).

Pensador incansable, Zhou estaba además excepcionalmente bien relacionado, lo cual siempre es un gran punto a favor en China. Su padre, un alto funcionario en el primer Ministerio de Construcción de Maquinaria de la posrevolución, fue uno de los primeros mentores de Jiang Zemin cuando el futuro líder del Partido Comunista era un joven funcionario del mismo ministerio. Los padres de Zhou estudiaron en la Unión Soviética en los años cincuenta. Ambos ocuparon puestos en los organismos de planificación —su madre trabajó como funcionaria en el Ministerio de Productos Químicos— y desarrollaron un profundo escepticismo con respecto a la capacidad de los planificadores centrales para gestionar de manera efectiva una economía en expansión. La tesina de Zhou diseccionaría, con modelos matemáticos, los retos prácticos que planteaba la economía de mando y control, y analizaría el tipo de información que se debía recopilar y presentar ante la Comisión de Planificación Estatal, comparando la distribución de recursos en economías planificadas y de mercado, y examinando la estructura de incentivos —o la ausencia de la misma— en economías planificadas desde arriba hacia abajo.

Zhou, sus padres y sus tres hermanos fueron dispersados por toda China durante la Revolución Cultural. Zhou pasó cuatro años trabajando en una granja de Heilongjiang, en la provincia de Manchuria, donde los brutales inviernos se prolongaban desde octubre hasta mayo. Durante aquella temporada, Zhou disfrutó de tiempo para leer y cultivar su amor por la música, escuchando la impresionante montaña de discos de un metro ochenta de altura, que había conseguido reunir. Según me comentó en una ocasión: «Durante la Revolución Cultural intentaron impedir que la gente escuchara música clásica, pero lo que hacía la gente en el campo traía sin cuidado a todo el mundo». Y lo que es más importante, Zhou utilizó aquellos glaciales días de aislamiento para la introspección, para examinar lo que estaba bien y mal en su país y cómo mejorar la vida de la gente.

A principios de los ochenta, Pekín era un ferviente laboratorio de experimentación y Zhou, que estaba trabajando en la Universidad de Tsinghua en su doctorado en automatización e ingeniería de sistemas, destacó entre un grupo de jóvenes y enérgicos reformistas, entre los que estaba también su contemporáneo, Wang Qishan. Mientras que Wang se centró en la reforma rural, Zhou ahondó en los precios, el comercio y las transacciones internacionales y trabajó con Zhu Rongji, que por aquel entonces era viceministro de la Comisión Económica del Estado, en la elaboración de planes para realizar extensas reformas en estas áreas. Después de obtener el doctorado, en 1986, Zhou empezó a trabajar como vicedirector del Instituto Chino de Investigación de la Reforma Económica y, a finales de aquel mismo año, entró a formar parte de la Comisión Estatal para la Reestructuración de la Economía. Junto con Wang Qishan, Zhou se sumó al grupo de intelectuales y retornados del extranjero que intentó poner en marcha un mercado de valores en Pekín en 1988.

En 1991, Zhou Xiaochuan fue nombrado vicepresidente del Bank of China, y su influencia se hizo cada vez más evidente en las reformas del sector bancario que se llevaron a cabo después de que Zhu Rongji asumiera el control directo del Banco Central en 1993. Fue coautor de un documento en el que se recomendaba la separación del crédito comercial del crédito con base política, antes de pasar a hacerse cargo del organismo regulador de las divisas extranjeras en China, la Administración Estatal de Divisas Extranjeras (SAFE, por sus siglas en inglés) en 1995 e incorporarse como vicegobernador del People’s Bank of China el año siguiente. El PBOC estaba en proceso de ser relanzado como una estructura gestionada más estrechamente, tomando como modelo el Sistema de Reserva Federal de Estados Unidos.

En 1998, después de que Zhu Rongji destinara a Wang Qishan a hacer limpieza del caos financiero que reinaba en Guangdong, Zhou Xiaochuan se hizo cargo del China Construction Bank. El movimiento posicionó a Zhou en situación de poder implementar las reformas que había ayudado a diseñar, puesto que la rama de banca de inversión del Construction Bank, China International Capital Corporation, actuaría como líder o colíder de las grandes reestructuraciones y las OPV que se vivirían en China a finales de los años noventa. Las relaciones con Morgan Stanley se pusieron en orden y el hijo del primer ministro, Levin Zhu, fue nombrado miembro del comité directivo de CICC.

Zhou siguió trabajando en temas relacionados con la reforma en el sentido más amplio. En 1999, y a petición de Zhu Rongji, redactó un documento en el que esbozaba un plan a largo plazo para llevar a cabo una reforma bancaria completa y en el que detallaba cómo deberían reestructurarse los bancos para luego constituirse como sociedades anónimas y prepararse para sus OPV. Para vender con éxito sus acciones, los bancos tendrían que garantizar a los potenciales inversores que sus tradicionales problemas con los créditos estaban solventados y que habían puesto en marcha los mecanismos necesarios para impedir su reaparición.

De entrada, Zhou recomendó reducir la parte de los bancos propiedad del gobierno al 30 por ciento, porcentaje suficiente como para mantener el control y recaudar una buena cantidad de capital, pero el primer ministro le dijo que aquella propuesta jamás conseguiría la aprobación de los demás líderes. Fue por eso que el documento acabó recomendando que el gobierno conservara una parte mayoritaria de las acciones de los bancos. Ante la insistencia de Zhu Rongji, Zhou publicó su documento en People’s Daily en el año 2000, el mismo en que pasó a dirigir la Comisión Reguladora de Valores de China (CSRC, por sus siglas en inglés).

El Bank of China (Hong Kong) fue elegido como conejillo de indias para implementar el plan de Zhu Rongji. El banco, se creía, estaba en mejor forma y mejor dirigido, que cualquiera de los bancos del continente. Al fin y al cabo, llevaba ya décadas compitiendo con instituciones internacionales importantes, como HSBC Holdings and Standard Chartered en el sofisticado mercado de Hong Kong, donde operaba bajo la supervisión de la Autoridad Monetaria de Hong Kong, que en aquel momento era una entidad reguladora más estricta y mejor considerada que el PBOC. Estos factores hacían del Bank of China (Hong Kong) el banco con mayor atractivo para los inversores internacionales y el de menor bagaje como institución comunista.

Aunque llegar a la conclusión de que BOC (HK) estaba en mejor forma que sus hermanos del continente tampoco era decir mucho. Para empezar, no era una única institución, sino más bien un variopinto conjunto integrado por una docena de bancos entre los que destacaban la sucursal en Hong Kong del Bank of China, con ochenta y cuatro años de antigüedad, y las sucursales en Hong Kong de siete bancos del continente que el gobierno de la República Popular de China había nacionalizado al llegar al poder, más otros dos bancos que dicho gobierno había fundado en Hong Kong. En los años ochenta, el BOC había intentado unirlos en el recién formado Bank of China Honkong Group, pero aparte de una red normal y corriente de cajeros automáticos y un software compartido, la iniciativa no había pasado de pura fachada. A pesar de tener sus oficinas centrales conjuntas en una impresionante torre a orillas del mar, diseñada por I. M. Pei, los bancos se gestionaban de forma independiente, cada uno con su marca, sus propias normas administrativas y su propio sistema informático. La contabilidad no estaba consolidada. No había un director financiero ni un director de riesgo para todo el grupo. En resumen, era un excepcional conjunto de deficiencias para lo que pretendía ser un banco moderno.

No es de extrañar que los resultados del grupo fueran poco satisfactorios. En 2001 había ganado 355 millones de dólares proforma, un escaso retorno teniendo en cuenta que el valor de sus activos era de 98.000 millones de dólares. Los problemas crediticios eran modestos en comparación con los bancos del continente, pero sustanciales para los niveles de Hong Kong. A finales del 2000, los créditos impagados alcanzaban el 10,9 por ciento, en comparación con el 3,3 por ciento de un competidor local como el Hang Seng Bank.

Durante la mayor parte de los años noventa, el Bank of China había estado dirigido por Wang Xuebing, a quien todo el mundo llamaba HP por la pronunciación en cantonés de su nombre de pila. Graduado por el Instituto de Comercio Exterior de Pekín, había trabajado para el Bank of China en Londres y Nueva York, donde se responsabilizó de las operaciones de Estados Unidos en 1998 después de una temporada como agente. Regresó a Pekín en 1993 para dirigir el banco. Coincidí con él por primera vez en el invierno de 1996. Era un hombre de altura media, con grandes gafas oscuras y con su gran sonrisa, su personalidad extrovertida y su dominio del inglés era muy popular entre los banqueros extranjeros. Recientemente había buscado el consejo de nuestro viejo amigo, Fang Fenglei, del CICC, que a su vez nos pidió ayuda a nosotros.

En octubre de 1999, Fang preparó una reunión que se celebraría un sábado en el hotel Kunlun de Pekín y en la que participarían Ziwang Xu, nuestro principal banquero en China, y Tracy Wolstencrift, que dirigía nuestra consulta sobre instituciones financieras en Asia y codirigía la banca japonesa. Al llegar, les sorprendió verse acompañados hasta la sauna del hotel, donde los esperaba Fang, envuelto en una toalla blanca y con un turbante naranja en la cabeza. Eran los únicos presentes; dos asistentes de Fang custodiaban la entrada. Había elegido aquel lugar de encuentro para poder describirles, con la máxima confidencialidad, un plan muy concreto para la reforma del sector bancario. Centrándose en el Bank of China, Fang esbozó una estrategia titulada «un banco, dos sistemas», basada en la fórmula «un país, dos sistemas» que había utilizado Deng Xiaoping para la reincorporación de Hong Kong. Les explicó que el plan consistía en crear dos entidades legales distintas (una para la China continental y otra para los activos internacionales) que quedarían incorporadas bajo una empresa matriz que las abarcaría a ambas.

Por Navidad, Tracy trabajó con Fang para perfilar un plan para la reestructuración del Bank of China (Hong Kong), y en enero, en el transcurso de una comida, Wang Xuebing repasó los detalles conmigo y el equipo de Goldman. La estrategia —hacer limpieza de los créditos malos y ampliar la propiedad de la entidad y pasarla de ser propiedad exclusiva del Estado a compartirla con múltiples accionistas, para luego conseguir capital a través de una oferta pública— se iría metamorfoseando con el paso del tiempo, pero se convertiría en la base de la oferta del Bank of China (Hong Kong) y en el anteproyecto para las futuras OPV que se producirían como consecuencia de la reestructuración de los cuatro principales bancos estatales.

Pero HP no estaría presente para ver su plan hecho realidad. Poco después de aquella comida, en uno de los frecuentes e inexplicables movimientos en cadena de la jerarquía china, fue transferido al China Construction Bank en sustitución de Zhou Xiaochuan, que a su vez había sido transferido al CSRV. El sucesor de HP fue Liu Mingkang, hasta entonces presidente de China Everbright (Group) Company, un conglomerado red-chip de Hong Kong, que antiguamente había sido vicegobernador del People’s Bank of China.

Zhu Rongji sabía que la clave del éxito estaba en tener a la persona adecuada en el puesto adecuado. Llegamos pues a la conclusión de que los chinos habían previsto que Liu Mingkang sería la persona adecuada para conducir la OPV del Bank of China y que querían que trabajara con Goldman Sachs después del éxito que habíamos cosechado con otros grandes negocios.

En mayo firmamos un acuerdo de cooperación y Liu Mingkang, a quien ya me había acostumbrado a llamar por su apodo occidental, LMK, se mostró impresionado por nuestro trabajo en equipo y por nuestros «conocimientos, aptitudes y experiencias». Tenía mucho que ver en todo ello la credibilidad que nos habíamos creado entre los miembros del equipo directivo de Liu gracias al trabajo realizado entre 1998 y 1999 con la reestructuración de Guangdong Enterprises; su banco se había visto muy afectado y valoraban la transparencia con que se había llevado a cabo el ejercicio. Recibimos además muy buena nota por haber aguantado todo el chaparrón del mercado, incluso el político, durante la OPV de PetroChina.

En octubre del 2000 me reuní con LMK, que me confirmó que el Consejo de Estado se había avenido a llevar adelante la estrategia de dos fases que consistiría en sacar primero a oferta pública el Bank of China (Hong Kong), y después el banco de la China continental. John Thornton firmó un acuerdo de transferencia tecnológica con LMK según el cual Goldman colaboraría en la formación del personal de BOC. Cuando el 2 de enero de 2001 John y el equipo de nuestro banco realizaron la presentación formal de la OPV, el negocio era nuestro por goleada. Seríamos los suscriptores junto con el banco suizo UBS y la sección de banca de inversión del Bank of China.

La reestructuración del Bank of China (Hong Kong) era una tarea enorme, sobre todo con los plazos que inicialmente había propuesto Zhu Rongji: salir a bolsa el cuarto trimestre de 2001. A pesar de todo el trabajo preliminar que habíamos realizado, en muchos sentidos partíamos de cero, sobre todo en lo referente al liderazgo bancario. Tracy Wolstencroft asistió a la primera reunión de la junta directiva que se celebró después de que se nos hubiera otorgado el mandato con el fin de dar a conocer a sus integrantes lo que sucedería durante el proceso de reestructuración. Uno de los directivos presentes preguntó a qué múltiplo del valor contable creíamos que debería situarse el precio del banco. Un banquero de otro de los suscriptores respondió, sin alterarse: «A 2,8 veces el valor contable». Era una tasación alta, maliciosa incluso, sobre todo teniendo en cuenta que los mejores bancos del mundo estaban negociándose en aquel momento entre dos y tres veces su valor contable (que calcula el valor de los activos de una compañía menos el pasivo y los activos intangibles). Liu Mingkang le preguntó a Tracy qué opinaba.

—No tenemos ni idea —respondió con franqueza Tracy—. El ejercicio que vamos a realizar durante los próximos seis meses servirá precisamente para averiguar cuál es el valor contable. Sólo entonces podremos decirle cuál es el múltiplo adecuado.

Averiguar el valor contable significaba que tendríamos que investigar a fondo los créditos fallidos, ver hasta qué punto perjudicaban el capital y comprender si el gobierno estaría dispuesto a asumir esos créditos. La reorganización del banco, que ya estaba en marcha, tardaría un año y medio más en completarse. Durante ese tiempo, nosotros jugaríamos un papel que sería una combinación de asesor político, consultor empresarial y banco de inversión, además de ejercer una presión constante para acelerar los cambios. En una reunión que mantuve con LMK en abril de 2001, le dejé claro que el éxito de la OPV dependía de que la reestructuración fuese concienzuda.

No se trataba sólo de vender acciones. Sino también de construir un buen banco. Una OPV exitosa serviría para proclamar a todo el mundo que los bancos de China habían llegado por fin al escenario financiero global. Pero la OPV sólo funcionaría si los nuevos accionistas se convertían en propietarios de un banco de éxito, y eso sólo sería posible si el BOC se sometía a la reestructuración. LMK me aseguró que comprendía, quería y necesitaba el mismo resultado que yo: un buen banco. La reestructuración de 2001 afectó a un total de quince subsidiarias con activos por un valor de 105.000 millones de dólares, lo que convertía al Bank of China (Hong Kong) en el segundo banco en tamaño de Hong Kong por detrás de HSBC. Hubo que despedir a varios centenares de trabajadores, colocar la mayoría de los bancos bajo una sola marca, consolidar la contabilidad, los directivos y los sistemas informáticos, además de establecer un criterio crediticio uniforme. El BOC se convirtió en el primer banco chino en implementar un sistema de clasificación crediticia mucho más restrictivo. La fusión de los bancos tuvo lugar oficialmente en octubre de 2001. Por entonces, sin embargo, los sucesos del 11 de septiembre habían sacudido al mundo por completo.

Los atentados hicieron temblar los mercados de todo el mundo, y el gobierno chino seguía perdiendo el tiempo en perfilar la definición del tamaño de los créditos fallidos y en determinar qué cantidad de las pérdidas generadas por aquellos créditos estaba dispuesto a absorber. Todo ello acabó provocando un retraso en la fecha de la OPV. Cuando nos otorgaron el mandato, la oferta estaba programada para finales de 2001. La fecha pasó entonces a febrero de 2002, y luego se retrasó todavía más. En una reunión que mantuve con LMK en Pekín en diciembre, y consciente de la presión del tiempo, le hice entender lo importante que era que su equipo acelerara la toma de decisiones si realmente queríamos llevar a cabo la oferta pública durante la primera mitad de 2002.

Pero entonces surgió un nuevo conjunto de problemas que amenazó con retrasar todavía más la oferta, y que hizo que nuestras relaciones con el banco se tensaran. El primero fue la aparición de mala publicidad relacionada con alegatos de fraude y corrupción en el seno del banco. El predecesor de Liu Mingkang, Wang Xuebing, había sido destituido en enero de su cargo de presidente del China Construction Bank después de poco más de un año en el puesto. El motivo: las supuestas actividades ilegales que se habían desarrollado en las sucursales del Bank of China en Nueva York y Los Ángeles cuando él era responsable de aquellas operaciones. Por otro lado, la prensa había revelado que un grupo de ejecutivos del Bank of China había hurtado casi 500 millones de dólares a través de una única sucursal de la provincia de Guangdong a lo largo de un periodo de nueve años, que culminaba en 2001. (Posteriormente, Wang sería expulsado del Partido Comunista, juzgado y condenado a doce años de cárcel por aceptar sobornos.)

Bajo cualquier circunstancia, todo aquello eran muy malas noticias, y en vísperas de una OPV auguraba un potencial desastre. La situación coyuntural no hacía más que empeorar las cosas. En diciembre de 2001, Enron había explotado en el mayor escándalo de bancarrota vivido hasta la fecha en Estados Unidos, en medio de increíbles revelaciones sobre un gran fraude contable. El asombroso colapso del conglomerado energético norteamericano dominó los titulares durante semanas, desencadenando un intenso escrutinio de las prácticas contables de la compañía y aumentando la preocupación en cuanto a la idoneidad de la actual supervisión del mercado. (Todo esto llevaría a la aprobación de la ley de Sarbanes-Oxley en julio de 2002, que implementaría estándares mucho más estrictos en el control financiero de los mercados estadounidenses.) Enron captó el interés de inversores, ejecutivos y líderes políticos de todo el mundo. Poco después de que saliera a la luz la noticia de Enron, me reuní con el vice primer ministro Wen Jiabao, de quien se esperaba que tomara las riendas de la economía cuando lo dejara Zhu Rongji. Me interrogó largo y tendido sobre la compañía, sobre cómo era posible que se hubiera producido un desastre de aquel calibre y sobre qué significaba todo aquello para la economía mundial y de Estados Unidos.

Los efectos colaterales de aquel suceso en los mercados de capitales norteamericanos llegaron a oídos de LMK y sus colegas. Teníamos planeado cotizar en Nueva York y en Hong Kong. Pero ahora los chinos querían evitar la bolsa de Nueva York y emitir acciones solamente en Hong Kong. Les preocupaba que el aumento de vigilancia de los mercados y las exigencias de cláusulas en Estados Unidos pudiera retrasar la oferta, sobre todo ahora que habían salido a la luz los trapos sucios del banco. Los integrantes de nuestro equipo especializado en el mercado de valores no eran de la misma opinión. A su entender, cotizar en la bolsa de Nueva York ayudaría a generar demanda, y el sello de aprobación de las grandes pantallas de la bolsa sentaría las bases para que la empresa matriz, y otros bancos chinos, saliesen al mercado.

Pero los chinos se mantuvieron en sus trece y empezaron a frustrarse con nuestra postura. Querían que la primera salida a bolsa de un banco chino fuese un éxito y estaban ansiosos por que se produjera lo antes posible. Zhu Rongji quería que la reforma bancaria estuviera en marcha antes de dejar su puesto al año siguiente y asegurarse de que los bancos chinos estuvieran preparados cuando el sector financiero se abriera plenamente a la competencia extranjera en 2006, según estipulaba el acuerdo de acceso a la OMC.

Yo confiaba en que LMK nos ayudara a limar las diferencias. A pesar de que sólo hacía un par de años que lo conocía, lo consideraba un amigo y me gustaba trabajar con él en el consejo asesor internacional de la SEM de Tsinghua. LMK mantenía estrechas relaciones con diversos banqueros de Goldman y había apoyado siempre nuestras iniciativas. Valoraba la presión que nuestro equipo ejercía sobre el suyo para producir resultados. Consideraba el proceso como una manera de formar a su gente.

LMK me parecía un personaje fascinante. Veía en él el coraje y la genialidad de que muchos líderes chinos de su generación se habían servido para sobrevivir a la Revolución Cultural y prosperar posteriormente. Era un hombre inteligente y resuelto, con mucho carácter, que conocía bien la banca pero que siempre estaba dispuesto a aprender más. Se había criado en Shanghái y, después de terminar sus estudios de secundaria en 1965, había sido enviado a trabajar en una granja de la provincia de Jiangsu, donde aprendió él solo un inglés impecable con la ayuda de maltrechos libros de la BBC y, durante las interminables tardes de invierno, escuchando clandestinamente por la radio el programa Voice of America’s Special English. En 1979, con veintinueve años de edad, fue una de las dos únicas personas de toda la provincia de Jiangsu, con casi cincuenta y siete millones de habitantes, que superó un examen del servicio civil cuyo objetivo era identificar jóvenes desplazados que podían ponerse a trabajar sin haber obtenido un título universitario. En 1984 estaba trabajando en la sucursal del Bank of China en Londres, desde donde pudo ser testigo directo de las iniciativas de privatización de Margaret Thatcher. A su regreso a China, en 1993, fue promocionado a gobernador de la provincia de Fujian. Posteriormente fue desempeñando cargos cada vez más relevantes en el China Development Bank, el People’s Bank of China y en China Everbright Group, que dirigió durante un año antes de incorporarse al Bank of China.

En febrero de 2002 tenía programado reunirme con LMK para desayunar en el Grand Hotel de Pekín, cerca de donde yo me hospedaba. Aunque sabía que LMK debía de estar bajo una gran presión, la reunión no me apetecía. LMK siempre era educado y agradable, pero era evidente que, con la insistencia de mantener nuestra postura, estábamos forzándolo al límite. Al fin y al cabo, él era un miembro leal del partido y un burócrata muy eficiente que necesitaba cerrar aquel negocio sin más demora porque así se lo exigía su jefe de gobierno.

Subí al coche con Tracy Wolstencroft para cubrir el corto trayecto. Tracy, nacida en Massachusetts, una mujer alta con un don de gentes tremendo, me resumió la situación: Liu Mingkang estaba decidido a llevar a cabo la OPV, aunque tuviera que luchar contra viento y marea. Tendríamos que ser flexibles si no queríamos correr el riesgo de ser despedidos.

Tuve tiempo para reflexionar sobre el tema, puesto que lo que debería haber sido un recorrido de un cuarto de hora nos llevó el doble de tiempo debido al tráfico congestionado de Pekín. Y cuantas más vueltas le daba, más clara y simple veía la situación. Lo que estábamos diciendo, esencialmente, era lo siguiente: «Así es como hicimos las cosas antes; entonces funcionó, razón por la cual ahora deberíamos volver a hacerlo de la misma manera». Me pregunté si estaríamos siendo excesivamente obstinados o, como Mike Evans lo expresó más adelante, si estaríamos siendo «tercos como mulas». Por mucho que repitiéramos nuestros argumentos hasta la saciedad, no lográbamos convencer a LMK. Lo más importante para él era el calendario. Sí, quería que el negocio saliera bien, pero no podía esperar, y sería más fácil salir a bolsa en Hong Kong. El retraso no afectaría sólo al Bank of China, sino también a toda la reforma del sector bancario.

Caí entonces en la cuenta de que estábamos ante un caso clásico de no escuchar bien las necesidades del cliente. Me giré hacia Tracy y le dije:

—Tracy, tanto tú como yo tendremos que olvidarnos de la gente del mercado de valores. Le diremos a LMK que de acuerdo, que podemos cumplir los plazos y que no tenemos por qué salir a bolsa en Estados Unidos.

Tomé aquella decisión rápidamente y por instinto... y también por buen criterio. Tenía una tonelada de fe depositada en Mike Evans y en su gente del equipo de mercados de capitales. Sabía que sacarían el negocio adelante.

Y no soy un ingenuo, naturalmente. Podríamos habernos mantenido firmes e insistido en salir a bolsa en Nueva York, y estoy seguro de que LMK se habría mostrado caballeroso y comprensivo y, luego, habría buscado otro banco que ocupase nuestro lugar.

—Estoy de acuerdo contigo —dijo Tracy—. Pero ¿no pensarán en Nueva York que hemos cedido por una cuestión de principios?

Le dije a Tracy que siempre me mantendría fiel a mis principios si eso significaba oponerse a algo inmoral, ilegal o malo para los inversores, o no adecuado para el cliente, pero que este no era el caso. El análisis que debíamos hacer era el siguiente: ¿Conseguirán los chinos que esto sea un negocio de éxito? ¿Está limpia la compañía? ¿Son gente honrada?

Mi conclusión fue que la respuesta a todas aquellas preguntas era «sí».

Además, razoné, los chinos no podían permitirse vender un banco problemático a inversores extranjeros.

Cuando llegamos al hotel y nos reunimos con LMK, me dijo que le había gustado mucho verme por televisión la noche anterior. El día antes se había celebrado una reunión con el presidente Jiang Zemim para hablar sobre la creación de parques nacionales en la provincia de Yunnan y los noticiarios de la noche habían hablado sobre ello. LMK tenía muchos intereses, además de la banca —era un artista con talento cuya obra había ilustrado la portada del informe anual de la Comisión Reguladora de la Banca de China (CBRC, por sus siglas en inglés) cuando se hizo cargo de esa agencia— y estaba tremendamente interesado por el medioambiente y las energías limpias. Dijo que nuestras iniciativas para conservar el medio le habían llegado al alma.

—Confío en que con usted al mando —dijo— Goldman Sachs se concentre, tanto con el corazón como con la cabeza, en aquello que sea mejor para los intereses de China.

Le dije que también estábamos concentrados en lo que era mejor para los intereses del Bank of China (Hong Kong).

Tracy tal vez fuera la única de los presentes en la sala que no se sorprendió cuando le comuniqué a LMK que habíamos cambiado de idea y decidido seguir adelante con su plan. Le expliqué que si queríamos no estar de entrada en la bolsa de Nueva York, tendríamos que presionar para obtener más transparencia e información, sobre todo en lo referente a los créditos fallidos, y LMK se mostró de acuerdo. Estaba tan encantado y aliviado que creo que, en aquel momento, habría accedido a cualquier cosa. LMK llevaba dos años trabajando codo con codo con nuestros banqueros y quería continuar con nosotros. Cambiar de banqueros también habría retrasado el negocio.

Al final, la decisión que tomé fue práctica y meditada. Tuve que decidir si el banco era serio en la gestión de sus problemas y si la directiva estaba capacitada para gestionarlos. Llegué a la conclusión de que los chinos eran los que más tenían que perder si no conseguían controlar esos problemas. Otro exabrupto u otro escándalo en el Bank of China sería un obstáculo tanto para las demás OPV bancarias como para la reforma del sector, y estaba seguro de que el gobierno no quería correr ese riesgo. Cotizar en el New York Stock Exchange les habría concedido más tiempo para asegurarse de que todo estaba en orden, pero decidí que si LMK y el gobierno querían seguir adelante, era porque debían de tener la situación bajo control. Si no confiaba en ellos en este sentido, salir a bolsa en Nueva York y esperar de tres a seis meses más no marcaría tampoco ninguna diferencia.

Aposté el futuro de la firma en China a la capacidad de LMK y en la sinceridad del gobierno. No me decepcionaron ni el uno ni el otro.

La oferta salió al mercado cinco meses más tarde, en julio de 2002. El Bank of China (Hong Kong) recaudó 2.800 millones de dólares, una cifra un poco por debajo de las expectativas, pero Liu Mingkang y los líderes del gobierno chino se emocionaron con los resultados. Era la mayor OPV china desde que Sinopec recaudara 3.300 millones de dólares en octubre de 2000 y la mayor OPV de la historia de Hong Kong. Y lo que es más importante, Bank of China era la primera entidad estatal china que vendió acciones fuera del continente, lo que ayudó a cambiar el punto de vista que muchos inversores internacionales tenían sobre los bancos del país.

La oferta generaría dieciocho mil millones de dólares de demanda a nivel mundial. Los compradores eran en su mayoría minoristas locales, cuya fuerte demanda hizo del BOC (HK) la segunda compañía con más acciones en Hong Kong, detrás de la Mass Transit Railway Corporation. No fue una venta fácil, por varios y diversos motivos. Los mercados, inestables desde el 11-S, seguían mostrándose flojos y erráticos. En junio, el banco había conseguido que el gobierno se hiciese cargo de otros 1.500 millones de dólares en concepto de créditos fallidos y los había colocado en un vehículo financiero fuera del balance contable. La operación había hecho que el índice de créditos fallidos descendiera, pero seguía situado aún en un preocupante 9 por ciento, lo que hizo que algunos inversores institucionales pusieran reparos al negocio. Sin duda alguna, más de uno estará ahora dándose con un canto en los dientes: las acciones del BOC (HK) han triplicado con creces su valor.

La clave de nuestro éxito como banqueros en un nuevo mercado, fue nuestra voluntad de mirar más allá de los problemas a corto plazo y apostar por China y sus líderes. Diversos inversores corporativos, como Cheung Kong, de K. S. Li, y Sung Hung Kai Properties, de la familia Kwok, apostaron también e invirtieron en la OPV. Igual que habíamos hecho con PetroChina y China Telecom, nosotros aportamos un inversor estratégico, Standard Chartered, que adquirió un 1 por ciento de las acciones por unos cincuenta millones de dólares, con un periodo de inmovilización de doce meses. Para Liu Mingkang era importante que el precio de la acción del Bank of China (Hong Kong) fuese competitivo en relación con otros bancos de Hong Kong, y el precio final reflejó un ratio precio/valor contable de más de 1,6, en comparación con el precio/valor contable de 1,8 de Standard Chartered en aquel momento. LMK estaba encantado, al igual que sus colegas.

Y lo que es más importante, el proceso de reestructuración y reforma bancaria se había iniciado por fin en China.

10

El colchón más grande del mundo

Un brote de síndrome respiratorio agudo severo (SARS), una forma virulenta de neumonía, paralizó durante unos meses los viajes desde y hacia Asia a principios de 2003. China y Hong Kong estaban en el epicentro del brote, y los esfuerzos iniciales del ministro de Salud chino por ignorar u ocultar los peligros —el gobierno no informó a la Organización Mundial de la Salud de los primeros casos hasta febrero de 2003— ayudaron a sembrar el pánico por todo el mundo. La gente no sólo tenía miedo de visitar China, sino que además tenía miedo de reunirse con los chinos.

Fui testigo directo de aquel temor. Mi esposa, Wendy, lo había organizado todo con Rose Niu, que dirigía el programa de Nature Conservancy que trabajaba en la creación de los parques nacionales de la provincia de Yunnan, para realizar una presentación en Nueva York ante algunos de sus amigos chinos, muchos de los cuales pertenecían a destacadas familias chinas y repartían su tiempo entre Nueva York y Hong Kong o China. Wendy aseguró a todo el mundo que Rose estaba perfectamente y que en Yunnan no se había dado ni un solo caso de SARS, pero se vio obligada a cancelar la comida porque ninguno de los chinos estaba dispuesto a compartir el espacio con Rose.

—¿Cómo puedes estar segura de que en Yunnan no tienen el problema del SARS? —preguntó uno de ellos.

Como en cualquier organización, Goldman tomó la sabia medida de restringir los viajes y muchas precauciones más, y me vi obligado a cancelar varios desplazamientos que tenía programados. Pero tenía que estar en Japón a primeros de junio, y una de mis colegas, Deborah Lehr, me sugirió que desde allí prosiguiera viaje a China. La crisis parecía amainar, pero la gente seguía sin viajar porque el miedo continuaba presente. Deborah había trabajado para el despacho de los representantes de Estados Unidos durante las negociaciones de la OMC con China, así como para el Consejo de Seguridad Nacional, y estaba asesorándome en lo que resultó una iniciativa estupenda para conseguir una licencia para gestionar valores locales. Comprendía China excepcionalmente bien y tenía un gran instinto, de modo que siempre que me hacía una sugerencia, le prestaba atención.

Verificamos una vez más la situación con Wang Qishan, que en abril había sido nombrado alcalde en funciones de Pekín para gestionar el problema del SARS. Nos dijo que podíamos viajar tranquilos. A pesar de que hubo muchos en Goldman Sachs que me aconsejaron no emprender viaje, otros, como Fred Hu, de nuestra oficina de Hong Kong, me animó a hacerlo. Además, si Wang Qishan decía que podía ir, a mí me bastaba. La noche del 3 de junio, me desplacé a China desde Tokio a bordo de un vuelo de United Airlines que iba prácticamente vacío. Me dijeron que era el primer consejero delegado occidental que aterrizaba en China después del SARS. Y me trataron como si lo fuera, sin lugar a dudas. Me alojaron en el lujoso complejo Diayutai State Guesthouse, en una suite con una bañera que podría haber sido perfectamente una pequeña piscina. Mi visita llegó a los noticiarios de la noche y a la mañana siguiente aparecí en las portadas de los periódicos. La publicidad fue un gran estímulo para China, que volvía a abrir las puertas a los negocios, y para Wang Qishan, que se había enfrentado a la crisis sin vacilaciones.

Por mucho que me alegrara de haber ayudado a China a reemprender el camino, no había ido allí sólo para demostrar al mundo que el país era un lugar seguro. Goldman había retrasado varios meses muchos de sus negocios y tenía un montón de reuniones en lo que podía ser un viaje de sólo un día. La mañana del 4 de junio de 2003 empezó con un desayuno en la Guesthouse con Jiang Jianqing, que por aquel entonces era presidente de ICBC, el banco más grande de China. A pesar de que John Thornton y Fred Hu llevaban ya un tiempo trabajando con él, era la primera vez que yo me reunía con Jiang, que era un hombre seguro de sí mismo, lleno de energía y decidido a transformar su gigantesca institución. Nosotros estábamos interesados en hacer más cosas con ICBC y las demás entidades. Y de hecho, después de la reunión con Jiang salí corriendo para ver al nuevo jefe del Bank of China, Xiao Gang, un encantador nuevo valor de las finanzas chinas de cuarenta y cuatro años de edad. En el transcurso de una comida, discutimos la estrategia de reestructuración y las perspectivas de futuro del banco.

Luego visité a Wang Qishan, en el despacho del alcalde, situado en un majestuoso complejo que albergaba la misión japonesa en el antiguo Legation Quarter, justo al este de la plaza de Tiananmen. Después de su periodo en Guangdong, Wang Qishan había pasado dos años en Pekín en un puesto relacionado con la reforma económica antes de ser enviado a Hainan como secretario del partido. Llevaba poquísimo tiempo allí cuando fue llamado de nuevo a Pekín para gestionar la debacle del SARS. Cuando el virus emergió en la provincia de Guangdong en noviembre de 2002, el gobierno chino ocultó los problemas e incluso a los pacientes afectados, mientras morían centenares de personas y miles más quedaban infectadas en China, además de en el sudeste asiático y Canadá. En abril, China abandonó por fin su secretismo, despidió al ministro de Sanidad y alcalde de Pekín e incorporó a Wang Qishan para gestionar el caso. Su respuesta, directa y sincera, salvó la situación: clausuró escuelas, puso en cuarentena a miles de personas, publicó cifras exactas de afectados e identificó hospitales que se dedicarían única y exclusivamente al tratamiento del SARS, uno de los cuales se construyó en sólo ocho días. En junio, la crisis estaba por fin controlada, pero había afectado a casi ocho mil personas en todo el mundo y acabado con la vida del 11 por ciento de ellas.

El gobierno chino y Wang Qishan habían puesto en marcha medidas estrictas para controlar el SARS. Había sensores de temperatura corporal por todas partes, en aeropuertos, estaciones de tren y hoteles. Antes de entrar en cualquier dependencia del gobierno, tomaban la temperatura a todo el mundo. El día empezaba a ser caluroso y yo temía que, con tanto correr de despacho en despacho, acabara disparando los sensores y me prohibieran entrar en alguna de las reuniones. No fue este mi caso, pero sí el de mi colega, Richard Gnoode. Sudafricano, alto y corpulento, responsable de nuestro negocio en Asia, excepto Hong Kong, empezó a sudar tanto por tener que andar corriendo por el horno en que se había convertido Zhongnanhai, que disparó la alarma tres veces cuando íbamos a reunirnos con el vice primer ministro ejecutivo Huang Ju. Wang Qishan acababa de detallarnos el estricto régimen de cuarentena que había puesto en marcha para los pacientes sospechosos de SARS y nos reímos mucho bromeando con Richard y diciéndole que tendría que quedarse encerrado un montón de días. Al final, los chinos emplearon un termómetro oral para determinar si Richard tenía o no fiebre y le permitieron entrar.

En aquel momento no lo sabía pero, en muchos aspectos, aquel sería el viaje a China más importante durante toda mi etapa en Goldman. En los años posteriores, mis amigos chinos se referirían con cariño a aquella visita, mientras que muchos de los que fui conociendo más adelante me mencionaron que me recordaban por la publicidad que aquel viaje había generado. Los competidores celosos, viendo que Goldman iba haciéndose con negocios cada vez más sustanciosos, comentaban a menudo que fue un gran acierto por mi parte viajar a China en aquellas circunstancias. La verdad es que hacía mucho tiempo que era consciente de la importancia que los chinos otorgan a los pequeños gestos, y mi recompensa fue una sensación profunda y duradera de satisfacción y orgullo personal.

Me sentía feliz por haber tenido la oportunidad de regresar a China y haber sido tan bien recibido. Pero el viaje de vuelta a casa tuvo un sabor agridulce. Volé en un chárter de Pekín a Seúl, en el que también embarcó John Thornton. Era el último mes de John en la firma. Había decidido dejar Goldman después de más de veinte años. No fue una sorpresa, puesto que John y yo llevábamos ya un tiempo discutiendo sobre su futuro profesional.

En un ejemplo más de la forma de ser de John, había decidido hacer algo completamente excepcional: incorporarse a la Universidad de Tsinghua y convertirse en el primer profesor de pleno derecho y de origen no chino que trabajaba en la institución desde 1949. Viviría a caballo entre Pekín y Estados Unidos, donde trabajaría como presidente del consejo administrativo de Brookings Institution, el prestigioso laboratorio de ideas de Washington, D. C., y, más adelante, también como presidente de Barrick Gold Corporation. John y yo habíamos colaborado estrechamente durante años y sabía que echaría mucho de menos sus consejos y las conversaciones diarias que manteníamos. John era un pensador estratégico extraordinario, un generador de ideas de primer orden y un asesor fabuloso para nuestros clientes, una excepcional combinación de visionario y rey Midas. Sentía aversión por la burocracia, lo que lo había convertido en un aliado natural de muchos reformistas chinos a los que había ayudado a diseñar y construir nuestro negocio en China a finales de los años noventa, antes de convertirse en copresidente y co-CEO de Goldman con anterioridad a nuestra propia OPV, en 1999. A nadie se le puede reconocer más mérito por el establecimiento de la franquicia Goldman en China que a John.

En otoño de 2004 tuve otra reunión de vital importancia con Jiang Jianqing, de ICBC, que sentaría las bases del negocio más extraordinario, y también más polémico, de Goldman en China. Era un momento crucial para los grandes bancos chinos, que estaban reestructurándose como parte de su proceso de preparación para someterse a las OPV. Nuestra implicación con ICBC señalaría un cambio en la forma de trabajar conjuntamente bancos chinos y occidentales. Anteriormente, los bancos de inversión, como Goldman, asesoraban a sus homólogos chinos; pero ahora buscábamos convertirnos además en sus socios financieros. Todos los bancos occidentales querían tener un papel destacado en las OPV de los grandes bancos, pero no se me ocurre ningún banquero con más ganas de hacerse con un mandato que Fred Hu. Era el banquero de Goldman más próximo a ICBC y lo había preparado todo para que, a principios de noviembre de aquel año, comiéramos con Jiang Jianqing en un restaurante desde el que se dominaba el bello edificio de los Archivos Imperiales, en la avenida Chang’an.

Fred, economista brillante convertido en excepcional banquero de inversión, comprendía mejor que nadie la economía, las prioridades de los líderes chinos y los cambios políticos necesarios para hacerlas realidad. Estaba muy bien relacionado y, además, era silenciosamente influyente. Dotado de un enorme talento y una gran determinación, Fred tipificaba la nueva generación de jóvenes líderes ambiciosos y con objetivos fijos resultado de las reformas de Deng. Nacido en 1963 en un pequeño pueblo de la provincia de Hunan, en el sur de la China central, Fred tenía sólo tres años de edad cuando empezó la Revolución Cultural. Había sufrido penurias en el campo pero, a pesar de la década de caos político que había vivido, su formación no había sufrido interrupciones. En 1978, fue uno de los millones de jóvenes que se sometieron a un examen a nivel nacional para acceder a la universidad y, con quince años de edad, empezó a estudiar en la institución más prestigiosa, Tsinghua, donde acabaría obteniendo un máster en ingeniería. La mayoría de sus compañeros de clase eran mayores que él y estaban ansiosos por compensar los años perdidos trabajando en granjas y fábricas. Inspirados por el programa de cambio de Deng, Fred y los miembros de aquella generación de jóvenes graduados —como Lou Jiwei, que inició también sus estudios en Tsinghua en 1978 y que en los noventa se convirtió en uno de los principales asesores de Zhu Rongji y fue nombrado ministro de Finanzas en 2013— aceptaron de buen grado el estandarte de la reforma y decidieron marcar la diferencia en China.

Posteriormente, Fred obtuvo un máster en negocios y un doctorado en Economía por la Universidad de Harvard y luego trabajó como economista en el Fondo Monetario Internacional. Dedicado a la formación de gobernadores de bancos centrales y de ministros de finanzas, estaba en primera línea cuando el Fondo presionó para que se llevasen a cabo las reformas en los países del Este de Europa y en la antigua Unión Soviética. Fred regresó a China en diversas misiones del FMI y colaboró en la formación de funcionarios chinos que visitaban Washington. Declinó invitaciones para trabajar para el gobierno chino y, en cambio, en 1997 se incorporó a Goldman Sachs como principal economista especializado en China. Enseguida vimos el potencial que escondía esa combinación única que tenía Fred de conocimiento pragmático de la economía y habilidad demostrada para ganarse la confianza de los clientes, razón por la cual lo nombré codirector de banca de inversión en China en 2003. Su capacidad para conseguir resultados —es un trabajador prodigioso y un relaciones públicas magnífico, cuya perspicacia ayudó a establecer relaciones muy sólidas— era asombrosa. Con los años, fui confiando cada vez más en su opinión estratégica.

Los funcionarios chinos también le pedían consejo con regularidad. Cuando terminábamos las reuniones con los líderes más destacados, desde Zhu Rongji hasta Xi Jiping y empezábamos a despedirnos, siempre veías a Fred entregando informes con propuestas para la reforma económica u ofreciendo sus puntos de vista sobre algún que otro asunto. Entre nuestros clientes corporativos, no creo que nadie apreciara más su talento que los consejeros delegados de los bancos estatales chinos.

Jiang acudió a la comida con varios de sus colegas, entre ellos el doctor Pan Gongsheng, su mano derecha. Fred y yo asistimos con John Rogers, Mike Evans y Chris Cole, nuestro especialista en instituciones financieras más veterano y banquero soberbio, que era el codirector de banca de inversión de Goldman desde 2002. Antes de que llegara el grupo de Jiang, pudimos disfrutar de unos momentos para definir la estrategia. ICBC era el mayor banco de China y el que tenía la franquicia más fuerte a nivel doméstico, pero el Bank of China y China Construction Bank estaban seleccionados para salir a bolsa primero. En el Bank of China disfrutábamos de una posición de partida ventajosa por haber llevado a cabo la OPV de sus activos en Hong Kong. Como era altamente improbable que pudiéramos hacernos con todos aquellos negocios, y conseguir uno podía acabar complicando otro, debatimos sobre la presión que debíamos ejercer para hacernos con ICBC. Decidimos que la estrategia que se debía seguir sería pregonar nuestras cualidades y apostar por liderar la OPV. Si Jiang tomaba la decisión de que quería ir con nosotros, tendríamos un problema de primera categoría que ya intentaríamos solucionar más adelante.

Durante la comida tuvimos una animada discusión en la que hablamos desde el estado de salud de la economía hasta si el Bank of China debería salir a bolsa antes que CCB, pasando por la cantidad de capital que conseguirían reunir, qué inversores atraerían y la gravedad de los créditos fallidos de los diversos bancos. Jiang reconoció con franqueza la controvertida historia de ICBC: el banco no ganaba mucho dinero, los niveles de capital continuaban siendo bajos y seguían luchando con los créditos malos. Pero subrayó también los puntos fuertes de la franquicia doméstica de ICBC y la tendencia positiva que estaban generando los cambios que poco a poco se iban introduciendo. ICBC había adoptado estándares más estrictos de clasificación de préstamos, había reforzado tanto su política como sus procesos crediticios, puesto en marcha un nuevo sistema de gestión del crédito e invertido en infraestructura informática. Ahora diferenciaban los préstamos de la Contabilidad Antigua, los concedidos antes del 1 de enero de 1999, de los préstamos de Contabilidad Nueva, los concedidos de aquella fecha en adelante. El índice de créditos fallidos antiguos había rozado el 57 por ciento a finales de 2003, pero en los créditos concedidos bajo las nuevas reglas se situaba por debajo del 2 por ciento. Era un avance, aunque ICBC tenía aún mucho camino por recorrer en otros sentidos.

Le describí la experiencia de Goldman Sachs en asesoramiento de bancos y nuestro dominio de los mercados de capitales, destacando el hecho de que habíamos aprendido guiando a las compañías chinas más importantes, como PetroChina, a lo largo de las grandes reestructuraciones que las habían llevado finalmente a salir a bolsa. Le recordé que Mike Evans había liderado personalmente aquellas destacadas suscripciones y que sería el encargado de supervisar futuros negocios. Añadí que Mike acababa de ser nombrado presidente para Asia y que se instalaría en breve en Hong Kong para tener una visión más directa de la realidad. Chris Cole, le expliqué, había asesorado a algunos de los bancos y aseguradoras más importantes del mundo, y tanto Chris como Mike habían trabajado estrechamente conmigo en la OPV de Goldman. Destaqué asimismo que, después de la OPV de Bank of China (Hong Kong), Fred Hu y su equipo habían asesorado con éxito al Bank of Communications para la implementación de un extenso programa de reestructuración que le había proporcionado a la entidad unos balances más sólidos y el acuerdo con HSBC Holdings como inversor estratégico, que se había convertido con aquella operación en el primer socio estratégico extranjero de un banco chino de la historia. Bank of Communications estaba casi a punto de lanzar su OPV en Hong Kong.

Jiang y yo estábamos sentados el uno al lado del otro junto a la gran mesa redonda y después de que el intérprete tradujera mis comentarios, Jiang cambió de posición para poder mirarme directamente.

—Hank —dijo—, ¿estaría Goldman Sachs interesado en convertirse en uno de nuestros inversores estratégicos antes de realizar la OPV?

La propuesta me cogió por sorpresa. Esperaba apostar por la suscripción y no me había concentrado en aquella opción. La idea en sí no era nueva: llevábamos más de un año discutiendo sobre la posibilidad de invertir en bancos chinos, incluido ICBC, antes de que salieran a bolsa. Fred siempre había defendido la idea y con su insistencia había llegado a convencer de las bondades de aquella estrategia a Chris, Mike y otros.

Yo era el más escéptico. La lógica financiera resultaba tentadora: invertir en bancos, sobre todo en mercados emergentes, es una operación que se apalanca en la economía de los países de los bancos, y la floreciente economía China seguiría creciendo con rapidez. Pero me preocupaban los potenciales obstáculos. Por mucho que los bancos chinos estuvieran haciendo limpieza de sus créditos fallidos con la ayuda del gobierno, incluso los mejores seguían titubeantes y al borde de la pérdida de capital y la insolvencia. Comprometer una porción importante del capital de Goldman conllevaba riesgos, tanto a nivel financiero como de reputación, que me ponían muy nervioso.

La pregunta directa de Jiang, además, me hizo sentirme incómodo. Estoy seguro de que Fred había discutido con él aquella posibilidad de inversión, y cabía esperar que nuestros empleados hubieran comentado los detalles antes de que Jiang presentara la idea públicamente. Pero aquel, descubriría más tarde, era el estilo de Jiang. Era audaz y descarado, cortado con un patrón distinto al de la mayoría de los consejeros delegados de las empresas estatales chinas que conocía, que solían ser cuidadosos y seguir un guion, y que evitaban hacer propuestas como aquella a menos que conocieran la respuesta de antemano, por miedo a ser rechazados y perder credibilidad. Pero Jiang era contundente, directo y espontáneo.

Con el tiempo llegué a admirar aquellas características, pero por aquel entonces aún no lo conocía bien. Alto, con cabello negro azabache, facciones marcadas y andares de deportista, Jiang era hombre de movimientos rápidos, potentes y con un objetivo, alguien que no hacía nada porque sí. Era de sonrisa fácil y sincera. Tal vez demasiado seguro de sí mismo, me pareció. Jiang llevaba años en el banco y me pregunté si estaría infravalorando los problemas a los que se enfrentaba y sobreestimando su capacidad para gestionarlos. Temía, como habría dicho Donald Rumsfeld, que no supiera lo que no sabía y yo, evidentemente, tampoco sabía lo que él no sabía. Y eso me incomodaba.

—Nos gustaría trabajar con ustedes en el proceso de la OPV —le respondí—. Pero lo de invertir...

Dudé un instante, mientras buscaba una manera diplomática de decir que no, de decir que Goldman, a pesar de estar muy agradecido con la propuesta, no quería invertir. No quería ofenderlo y perder la oportunidad de suscribir la OPV. Cuando estaba a punto de terminar mi reflexión, oí que alguien tosía para aclararse la garganta antes de tomar la palabra. Era Mike Evans.

—Hank, ¿podríamos plantearnos, tal vez, hacer ambas cosas? —sugirió en voz baja.

Consciente de que yo era contrario a la idea de invertir y a mi tendencia a decir siempre lo que pensaba, Mike no dudó en interrumpirme antes de que yo cerrara la puerta a aquella oportunidad.

Repasé las expresiones de mis colegas: John, Mike, Fred y Chris estaban asintiendo en, un gesto de aprobación. A pesar de mis recelos, tomé rápidamente la decisión de conceder a mi equipo el beneficio de la duda y mantener abierta la opción de invertir. Más adelante, siempre podríamos encontrar una manera elegante de decir que no, en caso necesario.

Me volví hacia Jiang y le dije:

—También nos gustaría trabajar con ustedes y explorar una posible inversión en ICBC. Gracias.

Me aseguré de añadir que, evidentemente, aquello era un proyecto descomunal y que teníamos que averiguar aún muchas cosas, además de seguir todos nuestros procesos internos. Le reiteré que estaríamos encantados de ayudarlos a gestionar la OPV y que también podíamos colaborar en la búsqueda de otros inversores estratégicos.

—Fred y todo el equipo de Goldman Sachs estará aquí para ayudarlos, en todos los pasos del proceso —le garanticé.

Cuando hube terminado, Jiang asintió y me dio las gracias. Vi que estaba satisfecho. He aprendido a leer a los clientes y sabía que Jiang, la seguridad personificada, querría una respuesta directa, razón por la cual le di la más directa que me fue posible. Por otro lado, Jiang era lo bastante sofisticado como para saber que no podía decirle en aquel momento nada más definitivo.

Realicé el seguimiento de la reunión mediante una carta en la que le comuniqué que iniciaríamos detalladas evaluaciones internas y que aprovecharíamos la oportunidad para invertir «en serio». Fred me dijo posteriormente que hizo lo posible, en la versión en chino que remitimos al presidente Jiang, para subrayar nuestra seriedad.

Mi escepticismo ante la posibilidad de invertir en ICBC tenía su razón de ser. Los bancos chinos seguían sufriendo el corrosivo legado de los llamados préstamos políticos, que estaban dirigidos por el gobierno y se empleaban, muy especialmente, para propulsar empresas estatales que perdían dinero y eran inviables. A finales de los años noventa, el primer ministro Zhu Rongji había intentado redirigir los préstamos políticos hacia nuevas instituciones especializadas y reforzar los controles internos y la gestión del riesgo de los bancos estatales para transformarlos en instituciones bancarias de carácter más comercial. Inyectó 32.500 millones de dólares con el fin de recapitalizar los cuatro bancos más grandes, pero por osada que fuera la iniciativa en aquel momento, la cifra estaba todavía lejos de ser la adecuada. Resultó que la magnitud de los créditos malos estaba fuertemente infravalorada debido a los métodos contables anticuados que se habían utilizado y al sistema de clasificación crediticia que empleaban los bancos. Cuatro años después de la recapitalización, el gobierno estimó que necesitaba aportar un billón de yuanes (121.000 millones de dólares) para acercar los bancos hasta el 8 por ciento de índice de capital de riesgo que dictaban los estándares internacionales. Eso equivalía a la mitad de los beneficios fiscales anuales de China, o casi el 10 por ciento del PIB.

ICBC era un ejemplo perfecto del problema. A principios de 1999, había transferido a Huarong Asset Management, la entidad creada para gestionar y recuperar deuda mala, unos cincuenta mil millones de dólares en concepto de préstamos fallidos. Pero cinco años más tarde, ICBC tenía todavía en sus libros contables entre 85.000 y 95.000 millones de dólares en préstamos fallidos, lo que equivalía a una quinta parte de todos sus préstamos.

Xhou Xiaochuan había tomado la iniciativa de encontrar la manera de evitar la amenaza de una crisis bancaria y acelerar la reforma siguiendo el camino que le había trazado a Zhu Rongji. Su influencia no había hecho más que aumentar con su nombramiento como director del Banco Central, después de un periodo como supervisor de los bonos del Estado. Zhou era además miembro de un grupo de diseñadores de políticas de reciente creación que abarcaba distintos organismos del gobierno y cuyo objetivo era liderar la reforma del sector financiero. Fundado en 2003 por el nuevo primer ministro, Wen Jiabao, el grupo estaba encabezado por el vice primer ministro ejecutivo, Huang Ju, y gestionado por Zhou. Por otro lado, el gobierno había puesto en marcha la Comisión Reguladora de la Banca China, al mando de Liu Mingkang, quien asumiría el papel regulador y supervisor del sector bancario desde el PBOC, que se centraría en asuntos monetarios. El nuevo organismo funcionaría como la actual Oficina del Controlador de la Moneda en Estados Unidos.

El plan de reforma bancaria de Zhou Xiaochuan visualizaba, originariamente, que los bancos salieran a bolsa después de su reestructuración y que atrajeran inversores extranjeros que los sacaran a flote, compartieran con ellos su avanzada tecnología y sus prácticas empresariales y reforzaran la directiva. Zhou había llegado a la conclusión de que vender acciones a inversores extranjeros era la mejor manera de atraer capital estable que consolidara los frágiles balances de los bancos. Más adelante, sería criticado por algunos por haber entregado activos chinos a precio excesivamente barato, pero considerándolo en retrospectiva, creo que fue una de las decisiones más cruciales y sabias que tomó el país. De no haber seguido China aquella estrategia, lo más probable es que sus bancos no hubieran podido reforzar sus bases de capital y hubieran sufrido el destino de muchas instituciones europeas que, con un exceso de apalancamiento y descapitalizadas, se fueron a pique cuando la crisis financiera golpeó con fuerza en 2008.

No obstante, antes de que los bancos pudieran iniciar el proceso de sus OPV, tendrían que volver a limpiar sus balances. Zhou Xiaochuan decidió utilizar parte de las reservas de divisas del país, que aumentaban rápidamente gracias al auge de las exportaciones y a las crecientes entradas de capital, para impulsar las bases de capital de los bancos y eliminar decenas de miles de millones de dólares en créditos fallidos adicionales. En contraposición con la reestructuración de empresas del sector industrial, como China National Petroleum, los chinos tomaron la sabia decisión de incluir en las OPV de los bancos todas sus operaciones. En vez de sacar a bolsa una subsidiaria, como PetroChina, que permanecería bajo el control de una opaca junta directiva matriz gestionada por el partido, saldría a bolsa la totalidad del banco.

El Banco Central creó un nuevo vehículo, Central Huijin Investment Company Limited, que poseería las acciones del gobierno de los bancos sistémicamente importantes para que pudieran ser recapitalizados y garantizar con ello la estabilidad del sistema financiero. A finales de 2003, el Banco Central inyectó de golpe 22.500 millones de dólares en el Bank of China y China Construction Bank. La operación aumentó sus niveles de capital hasta el 8 por ciento y liquidó la participación del Ministerio de Finanzas en ambas entidades, que se encontraron de repente bajo el control de un nuevo accionista, el Banco Central, más estricto pero más orientado hacia la reforma.

A pesar de esta operación de limpieza, muchos inversores cuestionaron la calidad de los créditos bancarios y, básicamente, la solvencia del sector. Nosotros conocíamos mejor que nadie este escepticismo. El Bank of Communications era, de entre los grandes bancos, el que tenía los libros más limpios, pero cuando nos pusimos a trabajar en su OPV, que estaba planificada para mediados de 2005, descubrimos que la mayoría de los bancos extranjeros era reacia a invertir en aquel banco de Shanghái porque le preocupaba la presencia de créditos fallidos y de escasez de capital. Después de que nuestro equipo elaborara soluciones de reaprovisionamiento de capital, HBSC accedió por fin a adquirir un 19,99 por ciento de la firma.

Posteriormente, Jiang Jianqing me contó que había abordado a más del 40 por ciento de inversores estratégicos, a los líderes más destacados de las principales instituciones financieras, pero que los únicos interesados habían sido Allianz y Fortis en Europa y, más adelante (después de que se filtraran nuestras negociaciones), JP Morgan Chase & Company y Citigroup en Estados Unidos. Pero incluso estos se mostraban reacios a comprometer la multimillonaria cifra que él andaba buscando.

Había dado mi palabra a Jiang, y a mis colegas, de que Goldman se tomaría muy en serio la búsqueda de inversión y encargué a Fred, Chris y Mike que organizaran un examen concienzudo del banco. «Convencedme», les dije, desafiándolos. Pronto empecé a ver los resultados de su trabajo, y aquellos números me dejaron casi sin palabras. Hasta entonces sólo me había centrado única y exclusivamente en la calidad de los activos y en los funestos créditos. Pero al otro lado del balance había una revelación. ICBC tenía más de seiscientos mil millones de dólares en depósitos, y los nuevos depósitos entraban a un ritmo que generaba casi 225 millones de dólares cada jornada laboral. En un año, los depósitos habrían aportado dinero suficiente como para situar el banco entre los quince primeros de Estados Unidos.

La rentabilidad era increíble. El gobierno chino establecía los precios de los tipos que los bancos cargaban a las empresas por sus créditos así como los que podían ofrecer a los clientes como interés por sus depósitos, y mantenía una diferencia artificialmente amplia entre ambos tipos, lo que garantizaba un robusto retorno de la inversión a los prestamistas. Con la cantidad de dinero que estaba entrándole, ICBC estaba acumulando dinero. Una máquina de hacer beneficios como aquella podía eliminar fácilmente las pérdidas provocadas por sus numerosos créditos fallidos.

—Esto tiene que convertirse en el colchón más grande del mundo —le dije un día a Chris Cole.

Los argumentos de Chris, Fred y Mike a favor de invertir en el banco empezaban a convencerme. La vitalidad de China y su potencial de crecimiento estaban inextricablemente ligados a su sector bancario, y pocas instituciones destacaban como mejores representantes de aquella economía en auge que ICBC, con sus ciento cincuenta millones de clientes minoristas, sus dos millones y medio de clientes corporativos y un 17 por ciento de los activos bancarios del país. Se hacía difícil imaginar otra compañía que pudiera beneficiarse del crecimiento de China a una escala tan impresionante como aquella. Además, sabíamos que el gobierno estaba comprometido con el éxito del banco; quería bancos más sanos, mejor gestionados y más rentables. Al fin y al cabo, después de la OPV, el gobierno seguiría siendo el principal accionista. Era una convergencia de intereses perfecta.

Cada vez me gustaba más Jiang Jianqing y me generaba mayor confianza. Comprendí que su seguridad en sí mismo tenía su origen en el trabajo duro y la diligencia. Jiang había nacido en Shanghái; su padre trabajaba como farmacéutico en un hospital y su madre era maestra. Después de graduarse en la escuela secundaria, fue enviado al campo, a la remota y pobre provincia de Jiangxi, donde se dedicó al cultivo del arroz y dio clases en una escuela de enseñanza elemental antes de ser trasladado a la provincia de Henan para trabajar en una mina de carbón. Cuando la Revolución Cultural llegó a su fin, regresó a Shanghái, donde empezó a estudiar en la Universidad de Shanghái de Finanzas y Economía y entró a trabajar como empleado en la sucursal Shanghái del People’s Bank of China. Los años de penurias lo habían convertido, como a tantos de sus colegas, en un hombre más fuerte y más determinado.

Jiang tenía una facilidad innata para la contabilidad. «Los números de los libros de contabilidad de los bancos son como los tonos de la música. Siempre tienen su lógica —me dijo en una ocasión—. Cuando leo un informe financiero, lo leo como si fuera una partitura. Me encanta esa sensación.»

Jiang fue ascendiendo poco a poco y, en las pocas horas que tenía libres, cursó un máster en ingeniería y consiguió un doctorado en gestión por la Universidad de Shanghái Jiaotong. En 2000 fue nombrado presidente de ICBC (y consejero delegado en octubre de 2005) y demostró ser un líder dinámico dispuesto a encabezar las necesarias reformas desencadenando una oleada de cambios en la cultura, el personal y los procesos de la organización donde había pasado casi toda su carrera profesional.

Al final, aparte de la asombrosa franquicia doméstica de ICBC, lo que me convenció para invertir en la institución fue Jiang, sus habilidades y su entusiasmo por la banca, por profundizar y sacar adelante el trabajo, por motivar a sus empleados y transformar la institución. Teníamos que asegurarnos de que los números tenían sentido, pero era de crucial importancia saber que la institución tenía un líder fuerte. Y vaya si lo tenía. Era un creyente consumado. A veces me daba la sensación de ser demasiado optimista. ¡Pero resultó que se quedó incluso corto!

Pasé la idea de invertir en ICBC por las cabezas más sabias de la firma. La sometimos a un proceso de escrutinio formal que implicaba una serie de rigurosas verificaciones y comprobaciones en diversos departamentos antes de presentarla en la junta directiva. Con todo, al final comprendí que llevar a cabo aquella inversión consistiría en algo más que triturar números y diligencia debida. Como expliqué a los altos ejecutivos y a los miembros de la junta, aquello no era una inversión financiera en el sentido más convencional del concepto, sino que en realidad era apostar por China como país, sabiendo que su gobierno necesitaba el éxito tanto de ICBC como de sus bancos hermanos. Las OPV de aquellas instituciones significarían tanto la validación y la legitimidad a nivel global del sistema bancario chino, como una oportunidad de hacer dinero. Exagerar la importancia de los bancos no era cuestión banal. Sin mercados de capitales reales, los grandes bancos eran los cuatro pilares principales que sostenían la economía china en su totalidad. El gobierno no podía permitirse su fallida; nuestro dinero estaría más seguro allí que en ningún otro lugar. Y, naturalmente, aquello era un camino con dos direcciones: los chinos buscaban también que la inversión de Goldman Sachs sirviera como validación de ICBC.

Empezamos a negociar con ICBC los detalles de los términos del acuerdo, siempre con el objetivo de minimizar el margen de error. El acuerdo nos daba derecho a rastrear la cartera de ICBC y refrendar las decisiones sobre tasaciones crediticias. Aquellas «marcas» serían las que acabarían determinando el valor del banco, puesto que cualquier pérdida saldría del capital. Aquel escrutinio sirvió para garantizar a los reguladores chinos que se estaba llevando a cabo un proceso para asegurar que el banco fuera recapitalizado adecuadamente. Empezamos asimismo a coordinar el tema con American Express Company y con la compañía alemana Allianz, que se sumarían a nosotros como inversores en ICBC.

Reflexionamos largo y tendido sobre las dos vertientes de la potencial sociedad: ¿Qué ganaría ICBC con Goldman Sachs como socio, y qué ganaríamos nosotros asociándonos con ellos? Ser inversor estratégico significaría compartir tecnología y conocimientos. Aprovechando uno de los puntos fuertes de la marca Goldman, establecimos un equipo de cooperación estratégica y los ayudamos a poner en marcha sistemas de gestión del riesgo, tecnología de la información y control directivo mucho mejores, lo que ayudó a ICBC a mejorar en áreas como los informes, la transparencia y la gestión. Altos ejecutivos de Goldman —como el antiguo jefe de la sucursal de Nueva York, Jerry Corrigan—, viajaron a Pekín para dirigir seminarios y sesiones de formación para ejecutivos y miembros de la junta directiva de ICBC sobre la cultura y la práctica de la gestión del riesgo crediticio.

Entre tanto, el gobierno chino y Jiang Jianqing seguían adelante con su tremenda reestructuración. ICBC acabaría recortando su número de sucursales y agencias de las 43.000 que tenía en 1997 a sólo 18.000, y disminuyendo el número de empleados desde 390.000 a finales de 2003 a 355.000. (A mediados de los noventa tenía casi 570.000.) Durante la primavera de 2005, ICBC empezó a reparar sus balances. En abril recibió una inyección de capital de quince mil millones de dólares en forma de reservas de divisa extranjera, mientras el Ministerio de Finanzas conservaba quince mil millones de dólares en acciones.

ICBC se deshizo además de dos enormes remesas de créditos malos. En mayo, el banco intercambió directamente con el Ministerio de Finanzas treinta mil millones de dólares en créditos fallidos por un bono con interés implícito. Un mes después, lo vendió en subasta por cincuenta y cinco mil millones de dólares a las cuatro compañías de gestión de activos. Incluyendo los créditos fallidos de los que se había desligado en 1999 y 2000, el mayor banco de China se había descargado de más de ciento treinta y cinco mil millones de dólares en créditos malos en menos de seis años, una cifra extraordinaria que subrayaba lo inestable que era tanto ICBC como el sector bancario en general y lo decidido que estaba el gobierno a hacer limpieza. En junio alcanzamos un acuerdo con ICBC y nos dispusimos a organizar las diligencias debidas formales y a solicitar a auditores externos que peinaran los libros contables de la entidad.

Se produjo entonces una serie de acontecimientos que se combinaron y cambiaron la percepción de los bancos chinos que tenía el mercado. Para empezar, se había iniciado un frenesí entre los bancos occidentales para hacerse con una parte del sector financiero chino. En junio, China Construction Bank anunció que Bank of America Corporation había accedido a invertir tres mil millones de dólares a cambio de una participación del 9 por ciento, con una opción de compra que llegaba hasta el 19,9 por ciento. Por si eso no atraía suficientemente la atención de los inversores escépticos, la OPV del Bank of Communications que tuvo lugar a la semana siguiente la atrajo claramente. Sus acciones, que suscribimos con HSBC, subieron un 13 por ciento el primer día, empujadas por la demanda masiva que generó la oferta de 1.900 millones de dólares. HBSC, que se la había jugado el verano anterior adquiriendo su 19,9 por ciento de participación, estaba en una situación brillante, y la dinámica de inversión en bancos chinos cambió de repente. Rápidamente, Temasek Holdings, el organismo inversor del gobierno de Singapur, accedió a invertir mil millones de dólares en CCB. Un grupo liderado por Royal Bank of Scotland anunció la compra de 3.100 millones de dólares, una participación del 10 por ciento del Bank of China, tal y como Goldman le había aconsejado. Temasek accedió a adquirir una participación adicional del 10 por ciento, mientras que UBS compró una participación del 1,6 por ciento. Considerados unos parias apenas un año antes, los bancos chinos se habían convertido en la niña bonita del baile de la inversión a nivel global.

En julio, junto con Allianz y Amex, llegamos a un acuerdo sobre los principales detalles de la inversión en ICBC. Gracias al éxito de la OPV de BoCom, nuestro grupo pagaría una tasación algo más elevada y adquiriría el 8,45 por ciento del que era percibido como el más inestable de los bancos que en aquel momento estaban preparándose para salir a bolsa, pero que nosotros considerábamos el más fuerte gracias a su franquicia doméstica y sus depósitos. (Agricultural Bank of China estaba en mucha peor forma que los demás y no debutaría en el mercado hasta 2010.) Con 3.800 millones de dólares, el negocio representaba la inversión directa más grande por parte de un solo inversor desde que Deng Xiaoping abriera China al capital extranjero.

A pesar del acuerdo y del fuerte respaldo de Jiang, sabíamos que teníamos aún mucho camino por recorrer antes de conseguir la aprobación final, puesto que necesitábamos el visto bueno del Banco Central, los reguladores financieros, los ministerios y, por último, del Consejo de Estado. Éramos optimistas, pero sabíamos que la aprobación no estaba ni mucho menos asegurada.

Por una desafortunada coincidencia, la noticia de nuestro acuerdo con ICBC vio la luz el 30 de agosto de 2005, el mismo día que el Bank of China anunciaba públicamente que habíamos sido seleccionados como coordinador principal, o corredor, de su OPV. Era el clásico embrollo de ricos: nosotros habíamos gestionado ya las importantes OPV del Bank of China (Hong Kong) y de Bank of Communications. Acabábamos de ganar otros dos peces gordos. Y, además, todo el mundo daba por sentado que estábamos en posición ventajosa para liderar asimismo la suscripción de ICBC. Y, de hecho, lo estábamos: el acuerdo para la inversión estipulaba que seríamos los coordinadores de la OPV.

Y esto era exactamente lo que quería Jiang: que nosotros gestionáramos la OPV y realizáramos también la inversión. Pero le preocupaba que Goldman tuviera demasiado trabajo gestionando tanto su OPV como la del Bank of China más o menos simultáneamente y, además, quería acelerar el ritmo y salir al mercado antes que el Bank of China. En septiembre de 2005, Jiang viajó a Estados Unidos para participar en las reuniones entre el Banco Mundial y el FMI que se celebraron en Washington, D. C. Hizo antes una escala en Nueva York, donde ofreció al comité directivo una presentación magnífica sobre el futuro del banco, después de la cual celebramos una comida en el transcurso de la cual le presentamos a las celebridades financieras de Nueva York. Invitamos también a David Rockefeller, pues sabíamos de la fascinación de Jiang por la historia de la familia Rockefeller, que lo había llevado incluso a visitar la finca del clan en Pocantico Hills, en las afueras de Nueva York.

Coincidí varias veces con Jiang en las reuniones del Banco Mundial con el FMI y me subrayó en todas las ocasiones lo mucho que deseaba que Goldman liderase la suscripción, y me presionó además para que dejáramos de trabajar con el Bank of China. Se mostró implacable. Hablamos también en las oficinas de Goldman en D. C. y durante una cena que celebramos y en la cual Peter Shuterland, presidente de Goldman Sachs International, que había sido el primer director general de la OMC, entrevistó al expresidente Bill Clinton para conocer su opinión sobre los últimos acontecimientos mundiales. Durante la cena, Jiang insistió en que nos reuniésemos de nuevo a la mañana siguiente antes de que él emprendiera el viaje de regreso. El mensaje era siempre el mismo: olvídate del mandato del Bank of China. Intenté hacer todo lo posible para convencerlo de que Goldman podía gestionar ambas transacciones sin ningún problema.

Pero resultó que estaba siendo muy optimista. Los anuncios de ICBC y del Bank of China habían conmocionado a la banca de inversión de todo el mundo y las represalias fueron duras e intensas. Nuestros rivales tomaron las armas y llenaron la prensa de críticas maliciosas declarando que Goldman estaba haciéndose con demasiados negocios y que había de por medio muchos conflictos de intereses. Contraatacamos argumentando que nuestro alcance y experiencia sin parangón en el sector financiero chino tenía que considerarse como un punto fuerte exclusivo que debíamos aprovechar para servir a nuestros clientes. Y que, teniendo en cuenta que dichos clientes eran bancos hermanos estatales, lo mejor para el gobierno chino era coordinar sus ofertas públicas para impedir que los bancos salieran al mercado al mismo tiempo y se enzarzaran en una competición para hacerse con inversores. Y eso fue lo que les dije tanto a Jiang como a Xiao Gang, presidente del Bank of China.

Pero el empecinamiento de las críticas aumentó. Varios de nuestros competidores acogieron en su nómina a personajes importantes y estuvieron encantados de utilizar su influencia contra nosotros. No sé hasta qué punto todo aquello afectó la forma de pensar de los funcionarios, lo que sí sé es que había claras diferencias entre los líderes financieros en lo referente a su opinión sobre nuestras actividades. Zhou Xiaochuan respaldaba nuestro papel en ICBC porque, como parte de sus iniciativas de mejora de la gestión bancaria, apoyaba el derecho de Jiang a tomar decisiones por sí mismo, igual que un consejero delegado y su junta harían en los mercados occidentales. Pero habían emergido claros conatos de resistencia. El ministro de Finanzas no le veía el sentido a que los bancos de inversión se convirtieran en inversores estratégicos de los bancos comerciales chinos. El nuevo jefe de la Comisión Reguladora de la Banca China, Liu Mingkang, deseaba la apertura del sector financiero chino, pero, igual que el ministro de Finanzas, prefería que el inversor de ICBC fuese un banco comercial.

Para complicar aún más las cosas, se produjo una filtración de parte de los términos del acuerdo, lo que desencadenó una oleada de críticas populares que argumentaban que China estaba vendiendo a precio de ganga los activos del Estado. La invectiva no iba solamente dirigida contra Goldman: la inversión en ICBC había sido tasada en 1,18 su valor contable, mientras que China Construction Bank y Bank of China estaban, a 1,15 y 1,4 veces su respectivo valor contable. Sabíamos que aquellos precios eran un reflejo de lo duro que había sido convencer a inversores estratégicos extranjeros de que arriesgaran tanto capital, pero resultaba que ahora todo se comparaba con el increíble éxito que estaba cosechando BoCom: sus acciones habían subido un 32 por ciento desde su salida a bolsa y se comerciaban al doble de su valor contable.

La situación alcanzó entonces su punto de ebullición. El 3 de noviembre de 2005, un año después de que Jiang Jianqing nos pidiera que invirtiéramos en ICBC, comí con Zhou Xiaochuan en un salón de la novena planta de la sede del Banco Central, en la avenida Chang’an. Normalmente, las comidas con Zhou eran eventos agradables e intelectualmente estimulantes donde se tocaban temas que iban desde la coyuntura económica de nuestros respectivos países hasta la reforma de China y el desarrollo de los prósperos mercados de capitales del país, pasando por los avances de la Escuela de Economía y Gestión de Tsinghua. Pero aquel día no fue así.

Zhou se mostró sereno y educado como siempre, pero, aparte de dirigir el Banco Central, era también director del grupo del Consejo de Estado responsable de la reforma bancaria, un organismo de carácter coordinador entre las distintas partes implicadas con poder para tomar decisiones. Informaba directamente al vice primer ministro ejecutivo Huang Ju y jugaba un papel clave en el diseño e implementación del plan de reestructuración de los cuatro grandes bancos estatales. Representando aquel papel, tenía un mensaje aleccionador que comunicarnos, directo desde las altas esferas. Los líderes habían decidido que un solo banco de inversión gestionando dos negocios tan importantes como aquellos de manera simultánea no crearía un entorno competitivo justo. Goldman tendría que elegir qué encargo quería y cuál no. Quedaba muy claro que Zhou no nos invitaba a debatir el tema ni estaba dispuesto a escuchar nuestra opinión, y que su misión era sólo comunicar la noticia, con la máxima amabilidad posible pero con tremenda firmeza.

Tal vez para subrayar la urgencia de la decisión, Zhou abandonó la sala para que Mike Evans, Chris Cole, Fred Hu y yo decidiéramos allí y ahora. Después de una breve pero intensa conversación entre nosotros, comuniqué a Zhou Xiaochuan que suscribiríamos Bank of China, invertiríamos en ICBC y retiraríamos la condición de ser corredor conjunto en la OPV de ICBC. Teníamos la sensación de que podíamos hacer más para ICBC como inversor extranjero que como suscriptor principal, y que una inversión emblemática en el banco sería mucho más significativa en los medios y a largo plazo tanto para ICBC como para el papel de Goldman Sachs en China que hacer sólo la OPV. Nos preocupaba además la posibilidad de que, en caso de declinar la OPV que el Bank of China ya nos había confiado, pudiéramos perjudicar a la institución. Unos días más tarde, confirmé nuestra decisión mediante una nota.

Al final, nos concedieron el derecho a invertir en ICBC. En enero, viajé a Pekín para asistir a la ceremonia de la firma de la inversión estratégica en ICBC. Nuestra inversión, de 2.600 millones de dólares, era la mayor inversión de nuestra historia.

ICBC organizó su certamen de belleza para elegir al afortunado banco que ocuparía el lugar dejado por Goldman Sachs como suscriptor principal. Concedieron a Merrill Lynch, Credit Suisse, Deutsche Bank, ICEA Capital y CICC el mandato de la operación, que saldría al mercado a finales de año. La prensa, encantada con las crónicas de batallitas entre bancos de inversión rivales, tiró la casa por la ventana y describió el suceso como una humillación para Goldman. Y es cierto, no recibimos el mandato para la que, en octubre de 2006, se convertiría en la OPV más importante del mundo. Pero Goldman llevó a cabo una inversión que, con los años, generaría miles de millones de dólares en beneficios. Además, Jiang e ICBC se convirtieron en socios en todo el sentido de la palabra, y gracias a ello pudimos realizar una contribución significativa tanto en la reestructuración de ICBC como en la reforma bancaria de China.

El equipo de Goldman, bajo la batuta de Fred Hu, dirigió la salida a bolsa del Bank of China, que tuvo lugar en Hong Kong en junio de 2006. La entidad recaudó 11.200 millones de dólares, la mayor operación de esta índole desde el año 2000. Un mes más tarde, el banco recaudó 2.500 millones de dólares más a través de la salida a bolsa en Shanghái. Fue la primera compañía del continente que cotizaba en ambas plazas y se convirtió en la firma más valiosa de China en acciones de clase A. ICBC salió a bolsa en octubre de 2006 y fue el primer banco que cotizó simultáneamente en Hong Kong y Shanghái, recaudando 21.900 millones de dólares.

Estas transacciones representaron los valores máximos alcanzados durante la reforma financiera en China. Después de años de reestructuración, las principales empresas estatales estaban establecidas. Dominaban el mercado doméstico, se habían vuelto influyentes y su interés era bloquear más avances. La lucha por el territorio había aumentado entre ministerios y las facciones más conservadoras se resistían a los cambios, que les exigían renunciar a su poder. La retórica antirreformista y proteccionista se volvió más pronunciada.

El éxito puede llevar a la complacencia, y el impulso de la reforma se quedó estancado cuando sus defensores más veteranos pasaron a un segundo plano. Zhu Rongji había dejado el cargo de primer ministro en 2003, y Jiang Zemin, el antiguo líder, abandonó su último puesto como jefe de la Comisión Militar Central a finales de 2004. Sus sucesores, Hu Jintao, como secretario general del partido, y Wen Jiabao, como premier, desviaron su atención de la reforma para centrarse en la estabilidad y la armonía social. El vice primer ministro ejecutivo Huang Ju, aliado de Jiang Zemin y miembro del Comité permanente del Partido Comunista, responsable de supervisar las finanzas y la economía, había respaldado a los reformistas, pero desarrolló una enfermedad terminal en 2005 y falleció en 2007. Y hay que destacar que el control de Central Huijin, la institución que gestionaba las participaciones del gobierno en los Cuatro Grandes bancos, pasó de depender del Banco Central al ministerio de Finanzas, que era entonces menos favorable a la reforma.

Entre tanto, los bancos estatales seguían capitalizando sus franquicias domésticas e iban transformándose en máquinas enormes y altamente rentables. En 2012, ICBC fue el primer banco del mundo en capitalización bursátil, seguido por China Construction Bank. Agricultural Bank of China ocupó el quinto puesto y el Bank of China el séptimo. Cuando en 2008 estalló la crisis financiera global, los bancos chinos, alejados ya del colapso, emergerían como una fuerza para estabilizar la economía china e impedir que los mercados mundiales entraran en caída libre. Con todo, hubo un precio que pagar en lo que a la reforma se refiere, puesto que el objetivo era que los bancos actuaran con un carácter más comercial. En 2009, el gobierno chino presionaría a los bancos para que concedieran la enorme suma de 9,6 billones de yuanes (1.400 millones de dólares) en forma de préstamos para estimular la economía. Era un brusco giro de vuelta a la política crediticia del pasado y que ha provocado un incremento de los créditos fallidos como resultado de la financiación de muchos proyectos poco rentables o ineficientes.

Los subsidios concedidos por el gobierno, las medidas de protección regulatorias y otras ventajas acaban con frecuencia convirtiéndose en privilegios sagrados, y cambiar esa mentalidad es difícil de llevar a cabo si no es con una gran presión desde arriba. Pero los líderes chinos parecen estar ahora más interesados en mantener la estabilidad que en seguir presionando para el cambio, como si el veloz crecimiento económico que han heredado como consecuencia de las revolucionarias iniciativas reformistas de sus predecesores pudiera seguir adelante por su propia inercia. Desde mi punto de vista, China necesitaba abordar su economía como una labor de desarrollo continuo. Quedaba aún muy cerca el inicio de una evolución complicada que debía finalizarse para que el país alcanzara su pleno potencial. China corría más riesgo de sufrir un traspié —y socavar con ello su estabilidad— por frenar la reforma que por un exceso de velocidad.

SEGUNDA PARTE

Explorando nuevos territorios

11

Un llamamiento al servicio del país

Había estado en China al menos setenta veces, pero mi primera visita como secretario del Tesoro de Estados Unidos, en septiembre de 2006, fue distinta a cualquier experiencia previa. Las sirenas, el largo convoy de coches, la autopista de seis carriles sin ningún vehículo durante el trayecto desde West Lake hasta la próspera ciudad de Hangzhou: todo aquello era emocionante, naturalmente. Pero era algo más que todo eso; no quería llevarme a engaño pensando que tanta pompa era para mí. Sin duda alguna, había hecho amistades en China como hombre de negocios, pero ahora, por primera vez, representaba a los Estados Unidos de América y me sentía embargado por una sensación enorme de orgullo y determinación... y también por cierta presión, puesto que el motivo de mi viaje era cerrar los detalles de un plan para implementar una nueva manera de desarrollar y gestionar las relaciones entre Estados Unidos y China y no estaba completamente seguro de que los chinos fueran a aceptar mi propuesta.

Había meditado largo y tendido la decisión de aceptar el puesto en el Tesoro y durante aquel tiempo había recordado en más de una ocasión las palabras que Zhou Xiaochuan, el respetado presidente del Banco Central de China, me había dicho en privado justo unos meses antes: «Hank, usted puede marcar la diferencia».

Y en aquel momento, cuando me disponía a iniciar las relaciones de Norteamérica con su país, creía que tal vez sí podía hacerlo.

Los símbolos en China son de gran importancia y por ello consagramos mucho tiempo a los detalles de la visita. En primer lugar, decidimos que había que romper la tradición y hacer mi primera parada en un lugar que no fuese Pekín, en un lugar con mucha actividad económica del sector privado, para con ello destacar la importancia de la reforma. Hangzhou, al sudoeste de Shanghái, era la capital de la provincia costera de Zhejiang y un enclave famoso por poseer un sector privado repleto de enérgicos emprendedores de origen local. Los productos de bajo coste salían en masa de sus fábricas y embarcaban en cargueros que los transportaban a todo el mundo. Mi intención era enviar una señal poderosa que comunicara que el nuevo secretario del Tesoro de Estados Unidos comprendía la economía y la reforma, tenía relaciones que iban mucho más allá de los líderes del Estado y sabía que China era algo más que Pekín. Había reflexionado también mucho sobre la persona con quien deseaba tener mi primera reunión, y Xi Jinping, el secretario provincial del Partido Comunista, me pareció la elección perfecta. Estrella política en auge, Xi había sido un líder extraordinariamente efectivo en la promoción del sector privado de Zhejiang y pensé que una entrevista con él enviaría una señal potente hacia Pekín.

Había viajado a China con una misión muy concreta. El presidente de Estados Unidos, George W. Bush, y el presidente chino, Hu Jintao, habían acordado lanzar lo que denominábamos el Diálogo Económico Estratégico entre nuestros dos países. El presidente Bush me había concedido un puesto en una especie de «supergabinete» con el fin de dirigir y coordinar a los demás miembros del gabinete en esta iniciativa, que yo consideraba la mejor manera posible de gestionar nuestras relaciones económicas con China, una relación bilateral que, en mi opinión, era la más importante para nuestro país. Nuestras negociaciones con China estaban atrapadas en un centenar de intercambios difusos de bajo nivel y era imprescindible coordinar mejor y establecer prioridades. (Me había enterado, por ejemplo, de que las iniciativas para detener las prácticas ilegales de explotación forestal se habían visto obstaculizadas por un problema de comunicación, empeorado aún más por una nefasta traducción de documentos.) Mi intención era establecer un proceso desde arriba hacia abajo que abordara problemas a largo plazo y diera resultados a corto plazo.

De modo que allí estaba, dos meses después de haber accedido a mi nuevo puesto en el Tesoro, a bordo de un veloz automóvil rumbo a Hangzhou para reunirme con Xi Jinping, que, casualmente, acabaría convirtiéndose en el próximo líder de China. Viajaban conmigo Al Hubbard, director del Consejo Económico Nacional, un alto nativo del Medio Oeste con una risa franca y contagiosa; Tim Adamsel, subsecretario del Tesoro, nacido en Kentucky, que también había trabajado en la administración de H. W. Bush; y la que pronto sería la coordinadora del Tesoro para el Diálogo Económico Estratégico, Taiya Smith, originaria de Nueva Jersey y nacida en el seno de una familia cuáquera, con una sonrisa radiante y una voluntad de acero.

Xi, nacido en 1953, era hijo de Xi Zhongxun, veterano del Ejército Rojo y antiguo vice primer ministro, que había jugado un papel esencial en la creación de las primeras zonas económicas especiales de China cuando era secretario del partido en Guangdong. Famoso por su integridad personal, Xi padre fue un estrecho aliado del reformista líder del partido, Hu Yaobang, cuya muerte desencadenó las revueltas estudiantiles de 1989. Xi padre se vio marginado poco después.

Años antes, cuando Xi Zhongxun fue encarcelado durante la Revolución Cultural, Xi Jinping, que contaba quince años por aquel entonces, pasó de ser el hijo privilegiado de un respetado líder del partido a sufrir siete años de duro trabajo físico en el campo. Xi se abrió camino en lo que podría describirse como la versión china de la Ivy League, licenciándose en ingeniería química y derecho en Tsinghua. A partir de entonces, fue ascendiendo con paso firme dentro del Partido Comunista. Obtuvo experiencia militar como secretario personal de Geng Biao, un respetado general revolucionario que fue secretario general de la Comisión Central Militar y de la Defensa a principios de los años ochenta. Xi trabajó a continuación en una serie de puestos de gobiernos locales, municipales y provinciales. Antes de ser trasladado a Zhejiang en 2002, había sido gobernador de la rica provincia costera de Fujian, al otro lado del estrecho que separa el continente de la dinámica Taiwán y una de las primeras zonas económicas especiales de China. En glamuroso contraste con la habitual historia vital de los anónimos burócratas del partido, Xi se casó con la bella y reconocida cantante folk Peng Liyuan.

Me había visto con Xi unos meses antes, cuando viajó a Nueva York encabezando una delegación de Zhejiang que quería conocer su estado hermano, Nueva Jersey, y construir relaciones con destacados líderes norteamericanos del mundo de los negocios y las finanzas. De elevada estatura y seguro de sí mismo, Xi era un personaje con gran presencia que iluminaba cualquier espacio y que ponía de manifiesto enseguida por qué había ascendido con tanta rapidez. Era incisivo y tenía visión de futuro. Insistía en que China debería replicar por toda su geografía el carácter emprendedor del próspero sector privado de Zhejiang antes de perder su ventaja como productor de bajo coste, puesto que, debido a la prosperidad creciente del país, el precio de la mano de obra iba en aumento. Su principal objetivo era ayudar a la industria de Zhejiang y otras regiones costeras a ascender en la cadena de valor del producto de un modo similar a como lo había hecho Singapur en las últimas décadas.

«Debemos fomentar un clima adecuado para la innovación —me dijo en aquella ocasión—. Y la pequeña y mediana empresa del sector privado debería servir de guía.»

Y era importante que, además, Xi aspirara a que China realizara aquellos cambios teniendo como «prioridad urgente», según sus propias palabras, la protección medioambiental.

Me reuní con Xi en la famosa West Lake State Guest House de Hangzhou. Richard Nixon y Zhou Enlai se habían reunido también en aquel precioso lugar a orillas del lago en 1972, durante el pionero viaje del presidente norteamericano a China, dos días antes de que el histórico Comunicado de Shanghái proclamara el compromiso de ambos países con la normalización de sus relaciones. Era evidente que Xi también había reflexionado largo y tendido sobre el simbolismo de mi visita. Me dijo que quería repetir conmigo el paseo que Zhou Enlai había realizado con Nixon. Subrayaría, afirmó, la importancia de lo que yo estaba intentando hacer para las relaciones entre Estados Unidos y China. Y repitiendo el recorrido que habían seguido Nixon y Zhou Enlai, las palabras de Xi me recordaron la importante responsabilidad que el presidente Bush me había otorgado. Yo era el guardián de aquella importantísima relación y deseaba mejorar el modo de gestionarla.

Hablando a través de nuestros intérpretes, seguidos por los miembros del equipo de seguridad y por nuestros séquitos, paseamos por un viejo pabellón, recorrimos un serpenteante camino rodeado por arbustos de salvia roja y cruzamos una verja de madera labrada para llegar a orillas del West Lake, flanqueado por sauces llorones y salpicado con islas conectadas entre sí mediante elegantes puentes blancos. El paisaje era una maravilla de ingeniería botánica, con jardines inmaculados que se extendían hasta el agua. Durante el paseo, le expliqué a Xi mis puntos de vista sobre la relación entre Estados Unidos y China y por qué el Diálogo Económico Estratégico era tan relevante para la misma. Viendo que los fotógrafos se apiñaban, ansiosos por hacernos fotografías, nos detuvimos un momento para posar bajo la puerta, igual que en su día hicieran Nixon y Zhou Enlai. Xi estaba muy animado y se mostró en todo momento infinitamente agradable. Según mis amistades me contaron más tarde, valoraba mucho que lo hubiera elegido como protagonista del primer encuentro de mi primera visita a China en calidad de secretario del Tesoro de Estados Unidos.

Reunirme con Xi tenía además un beneficio añadido. No había logrado todavía programar un encuentro privado con el presidente Hu, pero estaba decidido a conseguirlo y pensé que Xi podría ayudarme. Corrían rumores de que Hu estaba nervioso ante la perspectiva de verse conmigo, que no quería sorpresas y que le preocupaba que yo pudiera aprovechar la oportunidad para sermonearlo públicamente por la devaluada divisa china, el único gran problema que los miembros del Congreso citaban cuando se quejaban de que China estaba costando puestos de trabajo a los norteamericanos. Pero mi intención no era esa. Yo simplemente quería discutir con el presidente la agenda del Diálogo Económico Estratégico, y así se lo dejé claro a Xi. A pesar de que estaría sólo una noche en Hangzhou, estaba seguro de que mi mensaje llegaría a oídos de Hu.

Finalizada la reunión con Xi, cené con un grupo de emprendedores chinos en Louwaloi, un local especializado en marisco fundado ciento cincuenta y ocho años atrás, un lugar grande y ruidoso que, según comentó un funcionario del Departamento de Asuntos Exteriores, había sido el restaurante favorito de Chiang Kai-shek. Quería indicar con ello el respaldo de Estados Unidos a la empresa privada china y dar mi apoyo a Xi, que estaba impulsando las iniciativas emprendedoras en su próspera provincia. Entre la docena de comensales estaban Lu Guangqi, hijo de campesinos, que con quince años era herrero y acabaría fundando Wanxiang Group Corporation, el principal fabricante de componentes para el automóvil de China; Guo Guangchang, hijo de un trabajador de una cantera que, junto con tres compañeros de clase de la universidad, había transformado las ventas de un kit para realizar el test de la hepatitis en Fosun Group, compañía con sede en Shanghái, con intereses repartidos entre el sector farmacéutico, el inmobiliario, el acero y el comercio minorista; y Zong Qinghou, que había cofundado Wahaha, la compañía de bebidas más grande de China, con la ayuda de dos maestros jubilados. Mis compañeros de cena aprovecharon la oportunidad para pedir políticas que ayudaran a sus negocios, entre ellas que el yuan siguiera cotizándose barato.

Después de la cena, mis compañeros del Tesoro y yo nos dispusimos a dar un paseo por la ciudad, oficialmente para conocerla mejor pero también para tener un poco de intimidad. En los interiores estábamos sujetos a las ubicuas escuchas del gobierno chino, pero en el exterior podíamos hablar sin problemas gracias al ruido del tráfico y de la gente. Enfilamos la calle que llevaba desde el hotel hasta el lago y fuimos testigos de una pequeña lucha de poderes protagonizada por los miembros de las fuerzas de seguridad china que nos acompañaban en el paseo, que acabaron apostándose delante y detrás de los miembros de nuestro Servicio Secreto y apartando a cualquier peatón que se interpusiera en nuestro camino. Acabamos rápidamente nuestra charla por temor a acabar provocando una escena.

Pero aun así, aquella noche me fui a dormir con buenas sensaciones después de mi primera jornada en China como secretario del Tesoro. Y mejor me sentí si cabe a la mañana siguiente, cuando llegué a Pekín y supe que había conseguido la reunión con Hu Jintao.

Cuando el presidente Hu viajó a Washington en abril de 2006, fui invitado a asistir a la comida celebrada en su honor por el presidente Bush en la Casa Blanca. Me había propuesto ya el puesto de secretario del Tesoro y tenía que reunirme con el presidente la noche anterior, pero había decidido no aceptar la oferta y vería al presidente Bush sólo de pasada durante la comida.

Con motivo del evento, se había desplazado a la capital una importante delegación china, entre cuyos integrantes destacaba Zhou Xiaochuan, el presidente del Banco Central, que iba a visitar el Fondo Monetario Internacional antes de la comida. Me dirigí a la sede con la intención de poder hablar con él fuera del torbellino oficial. Zhou me preguntó si pensaba aceptar el puesto de secretario del Tesoro. Habían circulado especulaciones que me vinculaban con el puesto, incluso un artículo en The New York Times, pero Zhou parecía saber mucho más de lo que aparecía en la prensa. Le comenté que había declinado la oferta, puesto que no veía cómo mi persona podía ser efectiva durante los últimos dos años de una administración poco popular. Me dijo que era una lástima, añadiendo que era un comentario de amigo.

—Servir al país es un gran honor —afirmó Zhou—. Y más importante si cabe, nunca se sabe qué oportunidades pueden llegar a presentársete para marcar la diferencia.

Las palabras de Zhou me llegaron al alma, y durante el mes siguiente reflexioné sobre ellas una y otra vez, hasta el punto de que empecé a replantearme mi decisión después de buscar consejo y charlar con mis amigos más íntimos. Resultó que la Casa Blanca seguía interesada en mí, de modo que en mayo viajé a Washington para reunirme con el presidente y discutir el alcance del puesto.

El presidente Bush y yo hablamos sobre la necesidad de la reforma de la seguridad social que, a mi entender, era el asunto económico más apremiante para Estados Unidos. Discutimos sobre el importante papel que el sistema bancario podía jugar en el recorte de subvenciones para el terrorismo y presionar a los países implicados para que cambiaran su conducta. Y le hice saber también al presidente el gran interés que sentía por China. Le expliqué mi idea sobre cómo mejorar nuestro enfoque de las relaciones entre ambos países.

—Los chinos piensan a largo plazo y a nivel estratégico —le dije—. Deberíamos hacer lo mismo.

Desde el acercamiento de 1972, nuestras relaciones con China habían estado determinadas por los problemas de seguridad. Aquel énfasis era un subproducto natural de la política de superpoderes de la Guerra Fría que había aliado a China con nosotros en contra de nuestro enemigo mutuo, la Unión Soviética. El mundo había cambiado radicalmente —la Unión Soviética se había derrumbado hacía ya mucho tiempo— y necesitábamos refinar nuestra estrategia. El presidente sabía muy bien que la economía era la principal preocupación de los chinos. Necesitábamos relacionarnos con ellos partiendo de aquella base.

Recordaba muy bien lo que el presidente Hu había respondido cuando el presidente Bush le preguntó qué era lo que más pesadillas le provocaba: tener que crear cada año veinticinco millones de nuevos puestos de trabajo. Los líderes del país querían la estabilidad por encima de todo, y eso implicaba tener una economía fuerte. Lo que a su vez exigía llevar a cabo más reformas orientadas a la economía de mercado y mantener una relación con Estados Unidos, su socio comercial más importante, que beneficiara a ambas partes. El Partido Comunista había hecho un trato con la población por el cual le proporcionaba prosperidad a cambio de la continuidad en el poder político. La credibilidad de los líderes chinos entre sus ciudadanos se basaba en la oportunidad económica, la creación de puestos de trabajo y la continua mejora del nivel de vida. Era el pegamento que mantenía unido el sistema. Pero el éxito de China había dado a sus ciudadanos expectativas más elevadas que cada vez eran más difíciles de satisfacer, razón por la cual empezaban a acumularse las tensiones sociales (desde la contaminación medioambiental y del agua hasta las crecientes disparidades en la distribución de riqueza).

En mi opinión, si nuestras relaciones económicas con China eran buenas, el resto de nuestros problemas con el país se solucionarían a renglón seguido; los chinos responderían positivamente a las iniciativas que contribuyeran a una economía estable y con crecimiento. Por otro lado, si las relaciones económicas se descontrolaban —por culpa de una legislación proteccionista que podía iniciar una guerra comercial, por ejemplo—, la relación general se vería afectada. Con los chinos a bordo nos resultaría más fácil solventar prácticamente cualquier gran problema global; sin ellos, todo sería mucho más complicado. Para negociar con China, tendríamos que ser fuertes y claros e implicar a la gente adecuada por ambos bandos. Lo cual exigiría una estrategia de alto nivel e interdepartamental, con reuniones de los responsables de tomas de decisiones de ambos países. Necesitábamos el compromiso de los principales líderes, empezando por los dos presidentes, para garantizar la implicación directa y necesaria de todos los niveles.

Aquel sábado por la mañana, cuando nos sentamos en la Sala de los Tratados, que hacía las veces de despacho para el presidente en su residencia, en la segunda planta de la Casa Blanca, fui totalmente franco. Nada podía sustituir las relaciones personales con los líderes chinos responsables de la toma de decisiones, y le dije al presidente que quería aprovechar al máximo las mías.

—Por supuesto —replicó el presidente Bush—. Me encantaría aprovechar su experiencia.

Dijo que, entre otras cosas, confiaba en que yo pudiera ayudar al país a realizar avances con los chinos en cuestiones tan complicadas como las relaciones con Irán y Corea del Norte.

Había decidido aceptar el puesto incluso antes de mi conversación con el presidente Bush. Evidentemente, nadie accede a reunirse con el presidente para luego decirle que no, pero quería tener claro el alcance del puesto. Sin embargo, no comuniqué de inmediato a Goldman Sachs mi decisión. El 25 de mayo emprendí un viaje de dos días a China, el último en mi puesto en el banco de inversión. Uno de los puntos más destacados de aquel viaje fue una cena con Fred Hu y Xiao Gang, presidente del Bank of China, que estaba en aquel momento disfrutando del éxito de la OPV de 11.400 millones de dólares que su compañía acababa de lanzar y que habían gestionado mis colegas de Goldman Sachs.

Al día siguiente, Fred, Mike Evans y yo nos reunimos con Jin Renqing, ministro de Finanzas, que me dejó sorprendido cuando dijo:

—Según me ha contado mi amigo John Snow, va a ser usted el próximo secretario del Tesoro.

John Snow —antiguo presidente de CSX Corporation, secretario del Tesoro en aquel entonces— desconocía que yo iba a sustituirlo. Yo lo sabía hacía tan sólo unos días. Me lo tomé a broma y cambié de tema. Jin ya no mencionó nada más. A la salida, Mike me dijo:

—¿Cómo se les puede ocurrir a los chinos que vas a dejar tu puesto como consejero delegado de Goldman Sachs para incorporarte a la administración Bush, que anda de capa caída?

Aquel verano, después de aceptar el puesto en el Tesoro, me senté en mi despacho para intentar comprender cómo tendría que funcionar en la práctica un nuevo compromiso con China. Busqué para ello la ayuda de Deborah Lehr, que me había asesorado con frecuencia sobre China cuando yo estaba en Goldman Sachs. Economista de formación, había trabajado en la administración Clinton como negociadora comercial de alto nivel con China y había gestionado, entre otros temas, la adhesión de China a la OMC. Había trabajado tanto con compañías chinas como con compañías norteamericanas con negocios en China, y confiaba en sus consejos. Me reuní muy a menudo con ella en el salón de su casa en D. C. para redactar los puntos básicos del Diálogo Económico Estratégico.

Con Deborah tecleando, pasamos horas sentados en el sofá de la familia Lehr-Rogers dando vueltas y vueltas a nuestras ideas. El Diálogo Económico Estratégico, decidimos por fin, tendría tres objetivos básicos: realizar avances en la relación económica entre Estados Unidos y China a través de la mejora de la cooperación entre ambos países; acelerar las reformas económicas en China; y animar a China a convertirse en un miembro responsable del sistema económico global abriendo más mercados a la competencia, poniendo en marcha más iniciativas de protección de la propiedad intelectual y acelerando su transición a una divisa basada en el mercado. Nos centramos menos en políticas concretas que en el proceso en sí: cuál era la forma más eficiente de generar confianza y sacar adelante los temas, cómo concentrarse en intereses estratégicos compartidos y cómo evitar que los temas se ralentizaran por culpa de disputas innecesarias.

Queríamos diseñar una estructura que gestionara con efectividad la compleja combinación china de toma de decisiones desde arriba hacia abajo pero siempre regidas por el consenso. Debido a la estructura concentrada de poder de China y a su legado de planificación estatal, sabíamos que para conseguir la aprobación de cualquier cambio de política necesitábamos implicar a los funcionarios que ocupaban los escalafones más altos de la jerarquía. Pero, por otro lado, la fuerte tradición de consenso china significaba que también tendríamos que encontrar la manera de conseguir la aprobación de la máxima cantidad de ministros y funcionarios influyentes, incluidos aquellos que no tenían responsabilidad directa en el tema. Como sabía desde hacía muchísimo tiempo: no había una persona única que pudiera decir sí, pero sí muchas que podían decir no. Y la bendición desde lo más alto siempre era de agradecer.

Cuando entré en el Tesoro, Estados Unidos gestionaba las relaciones con China de un modo demasiado difuso como para ser efectivo. Manteníamos diálogos cargados de buenas intenciones con numerosos departamentos y organismos; había comisiones conjuntas, foros y colaboraciones sobre temas que iban desde el comercio y el desarrollo económico hasta la ciencia y la tecnología. Pero las discusiones se paralizaban por culpa de los detalles y la gente perdía de vista la situación general. A pesar de que nuestra política con China estaba coordinada a los niveles más altos, cada secretario del gabinete consideraba que sus temas debían tener la máxima prioridad. Los chinos necesitaban recibir un mensaje más claro sobre nuestras intenciones y sobre lo que podíamos ofrecerles.

Llegamos a la conclusión de que, por mucho que el Diálogo Económico Estratégico se centrara en objetivos estratégicos a largo plazo, tendría que dar resultados a corto plazo para demostrar que estábamos haciendo avances y lograr apoyo político. Conseguirlo exigiría no sólo reuniones oficiales con carácter periódico, sino también un proceso continuo de negociación y discusión a nivel de ministerios y departamentos para construir una base de confianza y eludir cualquier crisis que inevitablemente pudiera surgir. La confianza facilitaría la discusión de temas delicados, como la agresiva búsqueda de recursos por parte de China en países en desarrollo. Se haría un seguimiento detallado de todas las decisiones para garantizar su implementación.

El Diálogo Económico Estratégico no sustituiría sino que complementaría, y ayudaría a coordinar las discusiones actuales y las entidades existentes. Los miembros del gabinete seguirían manteniendo sus propios intercambios, pero con el Diálogo Económico Estratégico ganarían una plataforma más destacada. La Comisión Conjunta de Comercio y Negocios, por ejemplo, seguiría siendo dirigida por el secretario de Comercio, Carlos Gutiérrez, y la representante de Comercio Exterior de Estados Unidos, Susan Schwab, y su foro continuaría trabajando con los funcionarios chinos para solucionar los problemas de comercio e inversión del día a día, que iban desde la protección de la propiedad intelectual hasta las acciones «antidumping» en los sectores del acero y el textil.

Tradicionalmente, las conversaciones de alto nivel con China podían acabar convirtiéndose en charlas de alto nivel en las que cada bando hablaba sin hacer caso al otro y leía declaraciones preparadas con antelación: un proceso insatisfactorio y con escasa sustancia. Con el Diálogo Económico Estratégico, visualizábamos una forma más dinámica de hacer las cosas. Estados Unidos, por ejemplo, prepararía argumentos para la defensa del medioambiente no sólo para los funcionarios chinos dedicados esta tarea en concreto, que lo más probable es que tuvieran poderes limitados, sino también para otros ministros, vice primeros ministros y miembros del Comité Permanente del partido, es decir, para funcionarios con carteras más amplias y más poder. Cuando en las negociaciones se alcanzara un logro importante, los altos funcionarios del gobierno, tanto del gabinete de Estados Unidos como del Consejo de Estado de China, estarían presentes para ratificarlo.

El presidente me había garantizado que me convertiría en el responsable de todos los asuntos económicos de su administración, y para ello decidimos definir «económico» en sentido amplio, como lo hacían los chinos. ¿Por qué no incluir allí asuntos tan vitales como la energía y el medioambiente, o los alimentos y la seguridad de los productos? A mi entender, el Diálogo Económico Estratégico debería abarcarlo todo excepto la seguridad nacional y la política exterior. Lo cual exigiría que yo asumiera un papel de liderazgo con respecto a los demás miembros del gabinete en todo lo relacionado con las relaciones entre Estados Unidos y China. Sabía que eso conllevaría problemas. Que habría quien lo consideraría un asalto al poder. Pero la intención no era esa: si queríamos que el Diálogo Económico Estratégico tuviera éxito, alguien en Estados Unidos tendría que encargarse de establecer prioridades y luego negociar con los líderes chinos sobre numerosos temas y controversias. El presidente Bush no podía ocuparse de eso dos veces al año, pero yo sí.

El puesto de supergabinete dejaría claro a los líderes de Zhingnanhai que nos tomábamos la iniciativa muy en serio y me daría a mí el «rostro» que necesitaba en China, que consideraba a nuestros miembros del gabinete inferiores a sus vice primeros ministros. Al mismo tiempo, me proporcionaría la posición necesaria en el gobierno de Estados Unidos para conseguir que sucedieran cosas. No sólo dirigiría la delegación. Sino que además coordinaría todo lo que hiciéramos. El personal del Tesoro empezó a sondear a sus contactos chinos para comprender si serían receptivos a un diálogo de amplio alcance con Estados Unidos. Yo abordé el tema en el seno de la administración, justo después de haber jurado el cargo el 10 de julio.

El presidente Bush, naturalmente, era al final quien tenía que dar la aprobación al Diálogo Económico Estratégico. A pesar de que de entrada había animado mi idea de mejorar la relación entre Estados Unidos y China, y a pesar de la opinión positiva de los funcionarios de la Casa Blanca, era consciente de que estaba moviéndome en un campo de minas burocrático y que vender el Diálogo Económico Estratégico a los demás miembros del gabinete sería complicado. Por suerte, tenía una gran fuente de apoyo en la figura del asesor de Seguridad Nacional, Stephen Hadley, que había trabajado también en la oficina del Pentágono donde tuve mi primer trabajo al acabar mis estudios en la escuela de negocios a principios de los setenta. Teníamos muchos amigos comunes, y me recibió con los brazos abiertos en la Casa Blanca; me ayudó a exponer la idea al presidente y a los demás miembros de la administración y, definitivamente, a conseguir que el proceso interdepartamental funcionara.

Entre los más afectados estaba la secretaria de Estado Condoleezza Rice, con quien había comido el día después de jurar el cargo. Hasta entonces, sólo había coincidido con Condi en una ocasión, cuando se entrevistó para un puesto en Goldman Sachs antes de tomar la decisión de sumarse a la campaña de Bush. A pesar de que nos llevamos estupendamente bien de entrada, ella tenía sus comprensibles reservas: no quería que China viera la figura de dos secretarios de Estado. Le aseguré que no era en absoluto mi intención usurpar su papel y acabó convirtiéndose en una gran promotora del programa. Conseguí también el apoyo del secretario de Defensa Donald Rumsfeld, a quien había conocido como activo director de Sears cuando asesoré a la junta directiva para la reestructuración de la compañía. Esperaba su oposición al Diálogo Económico Estratégico, y me sorprendió cuando me brindó su apoyo. En cualquier caso, dejó el cargo pocos meses después, en diciembre de 2006. Los funcionarios que, de forma completamente justificada, podrían haber sospechado un juego de poder por mi parte, como Gutiérrez, de Comercio, y Schwab, de Comercio Exterior, me apoyaron en cuanto comprendieron cómo funcionaría el Diálogo Económico Estratégico y vieron que la herramienta les daría acceso a un rango más amplio de ministros chinos y les permitiría llevar su causa directamente al presidente Hu Jintao y al premier Wen Jiabao.

Pero no todo el mundo se mostró tan complaciente. Algunos de mis colegas no estuvieron muy dispuestos de entrada a quedar subordinados al secretario del Tesoro en todo lo referente al Diálogo Económico Estratégico. Los había que no creían que necesitáramos un foro distinto entre Estados Unidos y China y que no estaban dispuestos a sumar viajes anuales a Pekín a sus ya apretadas agendas. Otros me advirtieron que el momento no podía ser peor: las elecciones legislativas estaban a escasos meses vista, la campaña presidencial de 2008 empezaba a tomar forma y China siempre era un tema sensible para nuestros políticos.

Además, China estaba a punto de anunciar un cambio de liderazgo en 2007 y nosotros aún teníamos que venderles la idea a los chinos. Sabíamos que no podíamos confiar en los habituales canales burocráticos para hacer llegar nuestro mensaje. Hacerlo sería lento y contraproducente, puesto que todos los integrantes del Consejo de Estado querrían meter baza, habría debates interminables y nuestra elegante idea de un diálogo conjunto se transformaría en una salchicha china. Necesitábamos encontrar a alguien que tuviera conexiones en Pekín y transmitiera nuestro mensaje directamente a los más altos cargos del gobierno.

El mensajero sería un viejo conocido, Zhou Yongkang, con quien había coincidido hacía casi una década cuando era el responsable de China National Petroleum y Goldman preparaba la innovadora OPV de PetroChina. En medio de aquel proceso, había pasado a ocupar la cabeza del ministerio de Tierra y Recursos, un puesto que no era muy de su agrado. Nunca olvidaré la visita que le hice a principios de 1999 en su despacho de Pekín, cuando me dijo: «Hank, usted conoce a gente muy importante del gobierno. Utilice su influencia y sáqueme de aquí». Me eché a reír. A finales de aquel mismo año, el partido lo nombró secretario de la provincia de Sichuan. En diciembre de 2002 ya estaba de vuelta en Pekín como ministro de Seguridad Pública. Como jefe del sistema policial del país —con entre 1,6 y 1,7 millones de agentes y comisarios de policía—, Zhou se había convertido en uno de los funcionarios más poderosos del gobierno.

Había viajado a Washington en visita oficial, acompañado por una numerosa delegación, con el objetivo de hablar de temas de seguridad que afectaban a ambos países. Tenía programado entrevistarme, entre otros, con Steve Hadley, el fiscal general Alberto Gonzales, y Michael Chertoff, secretario de Seguridad Nacional. Decidimos aprovechar mi relación con él para solicitar una reunión en el Tesoro en el transcurso de la cual hacerle llegar nuestra preocupación creciente por las actividades ilegales que se producían en el sistema financiero chino. Sabía que Zhou Yongkang, como miembro del politburó, podía ayudarnos a eludir la burocracia y llevar nuestra idea del Diálogo Económico Estratégico directamente a Hu Jintao.

El 27 de julio, me reuní con Zhou Yongkang y su delegación en mi amplia sala de conferencias, que, como el resto del edificio del Tesoro, estaba decorada siguiendo el estilo del siglo XIX, con candelabros de pared, lámparas de araña y sillas de caoba con el signo del dólar grabado en el respaldo. Zhou y yo tomamos asientos a ambos lados de la mesa y empezamos a repasar los distintos temas de la agenda, que incluía de todo, desde la proliferación de las armas de destrucción masiva hasta los abusos del sistema financiero de Corea del Norte. Al cabo de un rato, le expuse mis ideas sobre el diálogo estratégico, que no pillaron completamente por sorpresa a Zhou. La noche anterior había informado a nuestro embajador en China, Sandy Randt, de mis intenciones de hablar sobre el tema y habíamos solicitado la reunión a través de un viejo amigo, el embajador de China, Zhou Wenzhong, diciéndole que teníamos una iniciativa muy importante que presentar. El embajador, que estaba en la reunión del Tesoro, me comentó posteriormente que nuestra petición había causado asombro en el ministerio chino de Asuntos Extranjeros; se preguntaba qué temas importantes querría discutir el secretario del Tesoro de los Estados Unidos con el jefe de Seguridad Pública de China.

—Ministro Zhou —le dije—, nos gustaría que llevase esta propuesta al presidente Hu y se la presentase.

Zhou se mostró encantado con la petición y prometió transmitirle la idea a Hu «en cuanto regrese a Pekín».

Terminadas las formalidades de la reunión, lo acompañé a visitar el edificio y le mostré algunos de los recuerdos del Tesoro. Zhou Yongkang mostró especial interés por una pistola confiscada en los terribles años veinte al gánster Al Capone.

A través de nuestros canales, pronto supimos que Hu Jintao había respondido positivamente a mi iniciativa. A primeros de septiembre, organizamos una conferencia telefónica entre el presidente Bush y Hu, y los dos líderes acordaron iniciar el Diálogo Económico Estratégico a finales de aquel mismo año en Pekín.

Programamos el anuncio del Diálogo Económico Estratégico para el 20 de septiembre en Pekín, el día después de mi reunión en West Lake con Xi Jinping. Debía reunirme el 21 de septiembre con los altos funcionarios chinos para perfilar los detalles, pero tenía en la cabeza bastantes más cosas que el Diálogo Económico Estratégico. En Norteamérica, las presiones proteccionistas iban en aumento de cara a las elecciones legislativas. Los senadores Charles Schumer (demócrata por el estado de Nueva York) y Lindsey Graham (republicano por Carolina del Sur) habían recurrido a la legislación bipartita para castigar a China por manipular el valor del yuan. Todo apuntaba hacia una votación pura y dura que se celebraría hacia finales de septiembre, y yo confiaba en poder subrayar ante los chinos la necesidad de tener una divisa flexible.

La política de tipos de cambio de los chinos se había convertido poco a poco en una cuestión candente. En los tiempos de economía controlada, Pekín fijaba el valor de su divisa al del dólar. Pero desde que la economía se abrió, el yuan se devaluó continuamente, pasando de un cambio respecto al dólar de 1,50 en 1980 a cambiarse a 8,62 en 1994. Con la mejora de la balanza de pagos china, el gobierno estabilizó el tipo de cambio respecto al dólar en 8,27, y así se mantuvo desde finales de los noventa hasta 2005, cuando decidió retirar al yuan su cotización estrictamente ligada al dólar. El yuan seguía estrechamente gestionado por el Banco Central, pero ahora se evaluaba con respecto a una cesta de divisas, cuya composición se mantenía en secreto, aunque todo el mundo asumía que el dólar era su principal componente.

Muchos norteamericanos creían que China seguía manteniendo bajo el valor del yuan para dar a sus exportaciones una ventaja injusta. Sus fabricantes prosperaban sin cesar, sus arcas rebosaban dinero, mientras que nuestras empresas, seguía la argumentación, eran incapaces de competir en precio y estaban cerrando o echando a gente. Y el déficit comercial de Estados Unidos con China aumentaba. Comprendía perfectamente la preocupación del público y de sus representantes en el Capitolio con relación a la pérdida de puestos de trabajo y la presión sobre los trabajadores norteamericanos. El comercio global había aportado beneficios, como el abaratamiento de los productos de importación y el descenso de la inflación, pero muchas empresas se habían visto obligadas a realizar despidos y había familias, negocios y, en algunos casos, comunidades enteras devastadas. Mi región natal, en el Medio Oeste, estaba gravemente afectada por esta circunstancia.

Este sufrimiento era debido en parte al valor artificialmente bajo del yuan: los análisis económicos indicaban que, de no ser por las intervenciones chinas en el mercado, la moneda tendría que ser más fuerte. Pero el problema, y su solución, eran mucho más complejos. La divisa china, pese a ser importante, se había convertido en un asunto demasiado simplista y mal comprendido. No era la principal causa de los males de nuestra balanza comercial. Al fin y al cabo, teníamos balanzas comerciales negativas con prácticamente todas las economías importantes. Más bien era que el déficit con respecto a China partía de una serie de problemas estructurales que hacían que Estados Unidos ahorrara poco y pidiera prestado en exceso, independientemente de que los chinos ahorraran demasiado y consumieran muy poco. Solucionarlo era crucial y corregir la política monetaria era sólo una parte del tema.

Y la pérdida de puestos de trabajo en Estados Unidos tenía también otros motivos. Entre ellos destacaban la aparición de nuevas tecnologías que reducían los puestos en plantas fabriles así como en muchas profesiones, y un sistema educativo que ya no generaba suficientes trabajadores con las habilidades adecuadas para satisfacer las necesidades de una economía que evolucionaba a un ritmo vertiginoso.

La divisa tiene que ser el reflejo de la fuerza y el dinamismo de la economía de su país. Siempre he defendido un dólar fuerte. Y esta fortaleza debería ser resultado no de un intercambio de maniobras en el mercado, sino de una economía fuerte cuyas excelentes políticas macroeconómicas y su compromiso con los derechos de patente y los principios del mercado inspiraran la confianza del inversor. Un yuan artificialmente débil no era la manera de mantener un dólar fuerte.

China se había convertido en un factor de relevante en el mundo, y sus constantes intervenciones para mantener el yuan en niveles artificialmente bajos generaban distorsiones nocivas que no eran buenas ni para la divisa, ni para Estados Unidos, ni para la economía global. Una de esas distorsiones era la dependencia excesiva del crecimiento liderado por las exportaciones a expensas del desarrollo del consumo doméstico. Este fenómeno se haría dolorosamente patente cuando la crisis financiera golpeó el mundo en 2008 y provocó la caída de la demanda de bienes chinos en Europa y Estados Unidos.

Si China quería de verdad una economía de mercado, necesitaba que su divisa reflejara las realidades económicas. A China —y a nosotros— le interesaba un yuan que pudiera negociarse libremente y con un precio determinado por el mercado. El precio, de este modo, sería más exacto y realista, cualidades imprescindibles en los mercados eficientes. Generaría además una mejor distribución del capital y ayudaría a China a reequilibrar su economía y a repartir de forma más amplia los beneficios de la prosperidad.

Pero antes de que China pudiera reflotar completamente el yuan, necesitaba desarrollar un sistema bancario moderno, razón por la cual yo acabaría presionando al país para que abriera sus mercados de capitales a la competencia extranjera. Las reformas estructurales y un mayor acceso al mercado para las compañías y los productos norteamericanos beneficiarían a los trabajadores de Estados Unidos mucho más que un simple ajuste de la divisa. Una economía china más fuerte sería como un imán para atraer la inversión y las exportaciones de Estados Unidos.

La cuestión de la divisa era importante también, puesto que se trataba de un indicador tremendamente visible del ritmo de la reforma en China. Para seguir adelante con los cambios que necesitaba su economía, era vital que el país siguiera revalorizando el yuan hasta que reflejase la realidad económica. Los chinos lo sabían. Y nuestro desacuerdo público era sólo con respecto a la velocidad y el alcance del cambio.

Una semana antes de aquel viaje, inicié el debate en un discurso ante el departamento del Tesoro, algo que cierta prensa, como The New York Times, interpretó como una «advertencia» a China. Mis comentarios tal vez preocuparan a Hu Jintao, que pudo haberlos interpretado como un sermón sobre asuntos monetarios, pero fueron también útiles para impedir de momento cualquier acción por parte de los senadores Schumer y Graham, que esperaban los resultados de mi viaje para seguir adelante con su legislación. Chuck y Lindsey eran hombres inteligentes y estaban bien informados sobre China, pero estaban encerrados en el problema de la divisa porque era un tema que el público podía comprender y lo consideraban una forma de provocar a China para que pusiera en marcha la reforma. Por suerte, estuvieron dispuestos a darme la oportunidad de demostrar que el Diálogo Económico Estratégico podía funcionar. «Confío en que Hank regrese con resultados tangibles —dijo públicamente Schumer—. Pero si la desconexión entre la retórica de China y sus actos tuviera que servirnos de guía, les aseguro que no nos quedará otro remedio que someterlo a votación.»

Aún no estaba decidido quién lideraría el bando chino en el Diálogo Económico Estratégico. Era un tema peliagudo. Del mismo modo que el presidente Bush había accedido a concederme categoría de supergabinete, era esencial que mi homólogo tuviera también un rango elevado, o autoridad suficiente, para de este modo poder ejercer su poder por encima de los ministros del Consejo de Estado. La elección lógica habría sido el vice primer ministro Huang Ju, el miembro del Comité Permanente del Partido Comunista que controlaba finanzas y bancos, pero Huang padecía una enfermedad terminal.

Presionamos entonces por Wen Jiabao, pero Pekín nos echó comprensiblemente atrás la propuesta, puesto que la pareja compuesta por el premier chino y el secretario del Tesoro de Estados Unidos era a todas luces desigual. Nos dijeron también que no estaba ni siquiera claro que Wen fuera a formar parte del Diálogo Económico Estratégico o el papel que jugaría en caso de integrarse. Nos quedamos perplejos, hasta que alguien del bando chino le dijo a una de mis personas de confianza: «¿Podéis parar de presionar para que sea Wen? Es Hu Jintao quien quiere hacerlo».

Eso sí que no lo habíamos previsto, pero estábamos de suerte. Los chinos nos estaban diciendo que Hu Jintao apoyaba hasta tal punto el concepto del Diálogo Económico Estratégico que quería controlarlo personalmente. Por razones evidentes, no podía ser mi homólogo, pero estaría implicado activamente. Finalmente, los chinos nombraron a la vice primera ministra Wu Yi como líder de su bando.

Wu Yi era uno de los cuatro vice primeros ministros de China, pero gestionaba gran parte del trabajo de Huang Ju y actuaba como vice primera ministra ejecutiva. Era la mujer con más experiencia en el gobierno chino. Ingeniera química de formación, Wu, de sesenta y siete años de edad, era nativa de Wuhan, en China central, y había iniciado su carrera en una refinería de la desolada provincia de Gansu, en el oeste del país. Poco a poco había ido ascendiendo en el sector petrolífero y en 1988 había sido nombrada vicealcaldesa de Pekín. En los años noventa había sido ministra de Comercio Exterior y Cooperación Económica, puesto en el que había trabajado en la negociación del acceso de China a la OMC; de hecho, Wu Yi había desempeñado un papel crítico en la conversión de su país en una máquina de exportación. Gracias a su reputación como persona que sacaba los temas adelante, había asumido la cartera del incompetente ministro de Sanidad durante la crisis del SARS y era muy respetada por haber guiado el país durante los tiempos de la pandemia. Wu Yi estaba ya implicada en discusiones con Estados Unidos por ser la funcionaria china con más experiencia de la Comisión Conjunta de Comercio y Negocios; con la enfermedad de Huang Ju, su cartera como vice primera ministra se había ampliado y había asumido más responsabilidades.

Al principio me mostré algo reacio al conocer el nombramiento de Wu Yi. Para empezar, era una negociadora con mucha experiencia, y el apodo de Dama de Hierro tenía su razón de ser. La vida me ha dado a entender que los negociadores profesionales no creen en las negociaciones en las que todos salen ganando; aspiran siempre a ganarte la partida, a obtener lo máximo posible y a darte lo menos posible. Y Wu Yi era una negociadora implacable. Por otro lado, me preocupaba también que no poseyera los conocimientos suficientes para muchos de los asuntos que trataríamos en el Diálogo Económico Estratégico. Más aún, dudaba de que tuviera el poder suficiente como para cerrar acuerdos en nombre de China.

Pero lo importante era que el presidente del país, Hu Jintao, quería estar activamente implicado y que yo tendría acceso directo y personal a él cuando viajara a China. A su vez, la delegación china se reuniría como grupo con el presidente Bush cuando viajara a Estados Unidos. A medida que el protocolo fue evolucionando, toda nuestra delegación acabaría siendo invitada a reunirse con Hu en el Gran Salón del Pueblo una vez finalizadas las reuniones del Diálogo Económico Estratégico. Luego, después de una reunión de cuarenta y cinco minutos que permitiría a mis compañeros de gabinete exponer sus cuestiones más importantes al presidente chino delante de sus ministros, los miembros de nuestra delegación se marcharían y yo me quedaría para mi reunión personal con Hu. En aquellos tiempos, que alguien que no era jefe de Estado se reuniera en privado y a solas con el presidente de China era un hecho sin precedentes. (El Diálogo Económico Estratégico abriría las puertas a que otros miembros del gabinete de Estados Unidos disfrutaran de vez en cuando de ocasiones como aquella.) Recuerdo que comenté el acuerdo con el presidente Bush cierto tiempo después. Cuando le expliqué que me había visto a solas con Hu, el presidente dijo:

—¿A solas? ¿A qué se refiere con que se reunió con él «a solas»?

—A que estuvimos a solas —respondí—. Los dos solos.

—Creo que acabaré envidiando estas reuniones íntimas —dijo el presidente.

Para anunciar la creación del Diálogo Económico Estratégico, los chinos organizaron una multitudinaria rueda de prensa en el Gran Salón del Pueblo. Asistieron al acto todos los ministros chinos implicados en cuestiones económicas. Fue allí donde tuve el placer de conocer a mi homóloga oficial. Con cabello canoso y apenas metro y medio de altura, la vice primera ministra Wu Yi me saludó estrechándome la mano con fuerza.

—Sé que usted no me quería —me dijo directamente—. Sé que piensa que no soy lo bastante fuerte. Pero pienso demostrarle que soy tan fuerte o más incluso que usted.

Así fue como conocí a la Dama de Hierro china, un encuentro que fue el inicio de la debilidad que siento por ella. Valoré enseguida su forma de ser tan directa, la fortaleza de aquel apretón de manos. Era una fuerza de la naturaleza. Con el tiempo descubrí que era una negociadora dura y una comunicadora eficiente que no tergiversaba sus palabras y que jamás se mostró ni grosera ni desconsiderada. Aquel día, cuando miré a mi alrededor y observé aquel salón inmenso y de techos altos abarrotado de hombres con traje oscuro, comprendí al instante lo mucho que debía de haber luchado Wu Yi para abrirse camino y ascender hasta los escalafones más altos del partido y del Estado. En teoría, China es una sociedad igualitaria, y he conocido a muchas mujeres dinámicas y poderosas haciendo negocios por todo el país, pero Wu Yi era la única mujer en las filas del gobierno: no había ninguna otra mujer en un politburó integrado por veinticinco personas, y sólo cuatro entre los doscientos cinco miembros del Comité Central. Sentí de inmediato una admiración por ella que con el tiempo se transformaría en cariño personal.

Seguía sin tener claro de cuánto tiempo dispondría en aquel viaje para reunirme con Hu Jintao. Mi calendario estaba repleto de reuniones. Uno de los encuentros más memorables fue con el ministro de Comercio Bo Xilai, en las dependencias del ministerio en la avenida Chang’an, a escasa distancia de la plaza de Tiananmen. Bo era una estrella en alza, un político tranquilo con una fuerte tendencia populista y cierto gusto por la publicidad y por ser el foco de atención; en opinión de muchos, pronto tendría un puesto en el Comité Permanente del Politburó, el organismo más poderoso del país. En 2006 no había nada que indicara que Bo y su esposa, Gu Kailai, fueran a acabar siendo el centro del mayor escándalo político del país sólo seis años después.

Bo Xilai había nacido en 1949, el año de la victoria de Mao, y era un auténtico principito. Su padre, Bo Yibo, era un destacado planificador económico y compañero de natación de Mao que cayó en desgracia en los años sesenta y fue después rehabilitado cuando Deng Xiaoping subió al poder. Fue uno de los «ocho inmortales», ancianos influyentes del Partido Comunista bajo el mandato de Deng. Bo hijo, como muchos otros de su generación, sufrió en tiempos de la Revolución Cultural, pasó tiempo en la cárcel y se vio sometido a trabajos forzados, pero después de aquellas penurias ascendió rápidamente en los escalafones del partido. Fue nombrado alcalde de Dalian, un núcleo económico de la provincia de Liaonin, cargo que ostentó entre 1992 y 2000, y allí vivió el rápido crecimiento y prosperidad de la ciudad. A continuación fue nombrado gobernador de Liaoning, donde supervisó la revitalización de su problemático sector industrial hasta que, en 2004, fue nombrado ministro de Comercio.

La reunión me dejó claro que Bo era un defensor de China astuto y tremendamente bien preparado. Me dijo que agradecía la puesta en marcha del Diálogo Económico Estratégico y que Hu Jintao daba una enorme importancia a la iniciativa. Parecía tener preparada una rápida y elusiva respuesta para cada tema que yo sacaba a relucir. En tono desafiante, me preguntó por qué nos preocupaba tanto lo de la divisa. El déficit de Estados Unidos en relación con los países de la región de Asia-Pacífico en forma de porcentaje del PIB estadounidense se había reducido en el transcurso de los últimos seis años. Eso era bueno, ¿no? Me indicó que las exportaciones de Estados Unidos a China habían subido un 20 por ciento y que, en cualquier caso, la mayoría de las exportaciones de China a Estados Unidos procedían de empresas con inversión extranjera que operaban en su país. Le aseguré a Bo que tanto el presidente Bush como yo creíamos que las medidas proteccionistas no eran sanas y que trabajaría para convencer a los senadores para que no aprobaran la propuesta de Schumer y Graham. Bo reconoció que un tipo de cambio flexible sería bueno a largo plazo, pero defendió que la mano de obra barata china siempre les daría una ventaja competitiva. Me chocó la diferencia de su enfoque en relación con lo que me había expresado Xi Jinping en Zhejiang. Xi estaba esperando el día en que China perdiera aquella ventaja de costes y pensando en cómo podía aprender el país a innovar y competir en un eslabón más alto de la cadena de valor.

La confianza en sí mismo que exhibía Bo y sus habilidades como comunicador eran impresionantes, igual que su memoria para enumerar hechos, aunque también lo encontré autoritario y agresivo. Me fijé en que corregía a su intérprete en ciertas traducciones de sus palabras. Aquello me causó impresión, no sólo por lo bien que entendía el inglés, sino también por los modales dictatoriales con que se antepuso a la intérprete. Esta era, debo reconocer, un personaje excepcional, famosa entre nosotros por sus traducciones precisas y matizadas lo que significaba, evidentemente, que, con sus interrupciones, Bo estaba ninguneándola. Era una mujer, además, con tendencia al dramatismo. Traducía con pasión y en perfecto inglés los argumentos de Bo y luego dejaba el bolígrafo sobre la mesa para enfatizar sus palabras.

Al día siguiente me reuní con Hu Jintao, que llegó al Gran Salón del Pueblo acompañado por un numeroso grupo de funcionarios. Hu se mostró cálido, acogedor y reiteró su apoyo al Diálogo Económico Estratégico, reconociendo la importancia de disponer de un foro donde discutir asuntos políticos a largo plazo. Dejé claro que, por mucho que el Diálogo Económico Estratégico no fuera el lugar donde debatir diferencias a corto plazo en temas como el comercio, tendríamos que afrontar, cuando surgieran, y a veces inesperadamente, los asuntos más graves o políticamente más delicados.

Cuando terminó la sesión, la delegación norteamericana abandonó la sala junto con la mayoría de los chinos, con la excepción de Wu Yi, el ministro de Finanzas Jin Renqing y Dai Bingguo, viceministro de Asuntos Exteriores. Lo que me dio la oportunidad de poder disfrutar de una breve e íntima reunión con Hu y aquellos funcionarios. Presioné un poco con el tema de la divisa explicándole que, aparte de las preocupaciones a largo plazo, las dos representaciones teníamos que apuntar hacia éxitos a corto plazo para demostrar que el diálogo avanzaba. Le comenté que fuera de China —y en el Congreso de Estados Unidos— la flexibilidad monetaria estaba considerada como un indicador de las iniciativas reformistas de su país. Fue lo máximo que consideré que podía decir delante de los funcionarios chinos. Pero, cuando la reunión terminó, pude acceder a solas al presidente y a su intérprete y ser más concreto con el tema de la divisa.

Empecé subrayando que no estaba pidiéndole que hiciera algo que no era bueno para China. De hecho, si le pedía aquello era porque creía que mover la divisa era por el bien de su país. Como mínimo, serviría para evitar acciones proteccionistas en el Congreso de Estados Unidos. Y a continuación, de un modo que sólo podía hacerse en una reunión auténticamente «privada», le dije algo que nunca revelé a los miembros del Congreso y ni siquiera a mis compañeros del gabinete. (Naturalmente, sí informé de la conversación al presidente Bush.) Le di una cifra con la que trabajar.

—Señor presidente —dije—, si su divisa se revalorizara un 3 por ciento respecto al dólar antes de que finalizásemos la primera sesión del Diálogo Económico Estratégico que tendrá lugar en diciembre, el resultado sería bueno para China y me ayudaría a convencer al Congreso de que el Diálogo funciona.

La cifra que le di no era mágica, ni mucho menos. Pero sabía que, con la primera reunión a menos de tres meses vista, una subida del 3 por ciento significaba un incremento anualizado de cerca de un 15 por ciento. Lo que yo buscaba era un gesto de buena fe que fuera tangible y significativo, y eso podía parecerles insalvable o impertinente a los chinos, que consideraban la divisa un asunto soberano. De modo que me esforcé por presentar la propuesta como una sugerencia constructiva, no como una exigencia susceptible de negociación. Creía, además, que concretar una cantidad razonable y un plazo animaría a los chinos a actuar. E impediría también una contrarréplica por parte de ellos en la que argumentaran que prácticamente cualquier revalorización realísticamente factible de su divisa no generaría gran diferencia en el déficit comercial, que estaba determinado en gran parte por otros factores, y que siempre sería etiquetada de insuficiente por sus críticos a menos que China tuviera una divisa determinada por el mercado y hasta que llegara ese momento.

Desde julio de 2005, cuando China prescindió de la referencia del dólar, el valor del yuan había aumentado un 2,4 por ciento. Los chinos estaban decididos a seguir moviendo la divisa, pero sin prisas, puesto que no lo consideraban bueno para la estabilidad de su país.

Hu escuchó con atención mi propuesta y dijo:

—Lo entiendo, sí.

Pero se mostró cauto y no quiso comprometerse. Aun así, escuchó mi mensaje con claridad. Luego cogí a Wu Yi por mi cuenta y le subrayé la importancia de ver pronto algún movimiento en el yuan, por mucho que para Estados Unidos y China hubiera sobre la mesa temas más importantes.

—Si el problema no es la divisa —replicó—, ¿por qué sigue hablando del tema?

—Porque en Estados Unidos es un símbolo enorme —le expliqué—. Si no toca usted el asunto, perderé credibilidad en mi país.

Abandoné la reunión con la confianza de que los chinos harían el movimiento necesario en su divisa. A mi regreso, informé al presidente Bush y me reuní con los senadores Schumer y Graham. Retiraron la propuesta el 28 de septiembre.

Y no me equivoqué al confiar en los chinos: me habían escuchado y dejaron que la divisa se revalorizara con mayor rapidez. Subiría un 1,3 por ciento desde septiembre de 2006 hasta el final de la primera reunión del Diálogo Económico Estratégico de diciembre, y un 2,2 por ciento hasta el final de la segunda reunión, que tuvo lugar en mayo de 2007. En lo que acabaría convirtiéndose en una especie de modelo, el ritmo de la revalorización se aceleraba cuando se aproximaba una nueva reunión del Diálogo Económico Estratégico, y el valor aumentaba más aún durante la misma. Cuando dejé mi puesto en el Tesoro, el yuan se había revalorizado un 13,8 por ciento desde aquel encuentro en Pekín con el presidente Hu en septiembre de 2006, pero los críticos de la política monetaria china no estaban satisfechos ni, francamente, tendrían por qué estarlo hasta que el valor de la divisa china esté determinado en su totalidad por el mercado.

El primer Diálogo Económico Estratégico se celebró en Pekín el 14 y 15 de diciembre de 2006. La delegación de veintiocho miembros —la mayor cifra de miembros del gabinete y jefes de organismos que se desplazaban en grupo desde Estados Unidos a China hasta la fecha— incluía a nuestro embajador, Sandy Randt, y seis compañeros míos de gabinete: Carlos Gutiérrez, de Comercio; Elaine Chao, de Trabajo; Michael Leavitt, de Sanidad y Servicios Humanos; Samuel Bodman, de Energía; la representante de Comercio Exterior de Estados Unidos, Susan Schwab; y el administrador de la Agencia de Protección Medioambiental, Stephen Johnson. Estuvieron también presentes el presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, y el director del Export-Import Bank. Por parte de China acudieron catorce funcionarios de nivel ministerial, entre ellos Zhou Xiaochuan, del Banco Central; el ministro de Finanzas, Jin Renwing; el presidente de la Comisión para el Desarrollo Nacional y la Reforma, Ma Kai; el ministro de Trabajo y Seguridad, Tian Chengping; y el de Comercio, Bo Xilai. La importancia sin precedentes de los asistentes a la reunión era una muestra de la seriedad con que ambas partes consideraban el Diálogo.

Pero nadie se lo tomaba más en serio que yo, y no estaba dispuesto a dejar nada al azar. Me había consumido en una inmensa cantidad de reuniones ceremoniosas, tanto en China como en otros lugares, en las que delegado tras delegado daba su discurso, tomaba de nuevo asiento y asentía cuando el siguiente delegado se levantaba para ofrecer los comentarios que llevaba ya preparados. El Diálogo Económico Estratégico no tenía que funcionar así. No quería que los oradores se limitaran a recitar un guion preestablecido. Quería reuniones de trabajo de verdad, donde se pudieran identificar problemas clave a través de presentaciones sinceras y discusiones francas que fomentaran el tipo de entendimiento y confianza que nos ayudara a alcanzar acuerdos sobre las acciones que emprender o sobre las metas por alcanzar. Las sesiones del Diálogo Económico Estratégico no serían discusiones con alto nivel de detalle; estas tendrían lugar a través de mis conversaciones telefónicas regulares con mi homóloga, al margen de las sesiones, o en reuniones a nivel de delegados, que estarían lideradas por Taiya Smith del Tesoro y su homólogo chino, Zhu Guangyao, por aquel entonces jefe del departamento internacional del ministerio de Finanzas.

—No nos limitaremos a hablar —prometí a los chinos—. Tenemos que conseguir también objetivos a corto plazo.

A los miembros de la delegación de Estados Unidos les impuse las reglas del orden de Paulson: «Nada de utilizar la BlackBerry. Nada de responder a llamadas. Todo el mundo tiene que participar en todas las sesiones. Esto es un diálogo de verdad, y en un diálogo de verdad hay que centrarse en lo que se discute».

Las dos delegaciones se reunieron en el cavernoso Salón Dorado del Gran Salón del Pueblo. Nos sentamos los unos frente a los otros en largas mesas cubiertas con tapetes verdes. Entre las mesas habían instalado pantallas para poder ver mejor las presentaciones de PowerPoint. Cada uno de nosotros tenía delante una tarjetita con su nombre, que podía colocarse de lado para indicar el deseo de hablar del participante, y todos disponíamos de micrófonos de última tecnología (mejores que los que utilizábamos en el Tesoro, aunque me di cuenta de que, a pesar de las reglas del gobierno chino que exigían el uso de material doméstico, eran de fabricación extranjera). Decorado con estupendas pinturas y lujosos candelabros, el gigantesco salón de paredes amarillas no era precisamente un escenario íntimo que alentara la discusión. Pero los chinos, como siempre, habían cuidado muy bien los detalles, repartiendo macetas con flores de Pascua por toda la estancia y organizando un equipo de jóvenes elegantemente vestidas para que sirvieran el té con una precisión sincronizada. Posteriormente supe que la exigente Wu Yi había supervisado personalmente los preparativos, desde los menús hasta las flores.

Para la primera reunión del Diálogo Económico Estratégico establecimos una agenda con varios temas de discusión: la estrategia de desarrollo económico de China, cómo conseguir que el crecimiento de China fuera sostenible, la promoción del comercio y la inversión, y cómo abordar problemas medioambientales y de energía muy concretos. Dedicamos un tiempo a discutir sobre el yuan, pero también hablamos sobre el control del dióxido de azufre, el comercio de productos de alta tecnología, las restricciones en la industria del entretenimiento de Estados Unidos, los DVD piratas y los esfuerzos de China por aumentar el consumo, así como sobre el desarrollo de la sanidad y de las zonas rurales. China expuso su punto de vista y declaró que consideraba que Estados Unidos rechazaba demasiados visados, mientras que nosotros creíamos que los servicios del sector financiero chino deberían abrirse a la inversión extranjera. Y exploramos el desequilibrio entre zonas rurales y urbanas de China, animando a los líderes a abordar las causas estructurales del reciente malestar que se percibía en el campo, entre las que destacaban la corrupción de los funcionarios, la ausencia de derechos de propiedad y la necesidad de mejorar el acceso a la sanidad y la educación.

Hubo prometedores momentos de conversaciones muy francas. El presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, animó a los funcionarios chinos a aumentar el gasto público en pensiones y sanidad y a mejorar el acceso a los seguros privados. Sabiendo que el elevado nivel de ahorro preventivo de los chinos ponía trabas al consumo, aquellas medidas harían más para abordar la causa subyacente de nuestra balanza de pagos negativa con China que la revalorización del yuan. Ma Kai, presidente de la Comisión para el Desarrollo Nacional y la Reforma —que en 2013 se convertiría en el vice primer ministro responsable de la política industrial, el transporte y los servicios financieros—, reconoció el problema de los seguros sanitarios insuficientes, pero indicó que el gobierno estaba intentando aumentar los ingresos tanto de los campesinos como de los habitantes más pobres de las ciudades. Cuando la representante de Comercio, Schwab, aseguró que China estaba dando marcha atrás en las reformas, Wu Yi y Ma Kai ofrecieron apasionadas réplicas. Ma Kai, con educación aunque también con tenacidad, cuestionó los hechos que presentaba Schwab y luego desafió su análisis, argumentando que cierto nivel de control macroeconómico por parte del Estado era inevitable incluso en una economía de mercado. ¿Qué es la regulación, al fin y al cabo?

—Nuestra reforma está orientada al mercado —declaró—. Y creo que el criterio clave para determinar si China tiene ya establecido un sistema económico orientado al mercado tendría que consistir en ver si el mercado está jugando un papel primordial en la distribución de recursos y no en equiparar un control macroeconómico a una marcha atrás en la reforma.

Haciendo gala de un tono más desafiante, Bo Xilai se puso a la ofensiva para responder al secretario de Comercio, Carlos Gutiérrez, que había dicho: «Recibimos con agrado las inversiones chinas». Bo le replicó: «América no está abierta a las inversiones chinas. Basta con ver lo que pasó cuando China National Offshore Oil Corporation intentó comprar Unocal».

Era un episodio que conocía a la perfección, puesto que Goldman Sachs había asesorado a CNOOC en aquel controvertido negocio de alto nivel. Supongo que Bo pensaría que mencionando aquel caso apuntaba contra mí. En todo caso, aprecié su asertividad. Estaba expresando lo que sus colegas chinos pensaban y mi deseo era que las sesiones del Diálogo Económico Estratégico fueran animadas, abiertas y provocaran nuevas ideas. A decir verdad, y exceptuando la intervención de Bo, la primera reunión fue tal vez demasiado formal y estática. Fue como si ambos bandos estuvieran tanteándose mutuamente, y las intervenciones se basaron en exceso en documentos y argumentos preparados. Esto cambiaría con el tiempo, a medida que los protagonistas fueron conociéndose mejor y el personal de ambas delegaciones empezó a trabajar estrechamente entre sesiones para alcanzar los objetivos establecidos.

Por lo que a CNOOC se refiere, es cierto que la compañía se vio obligada a retirar su oferta de diecinueve mil millones de dólares por una compañía norteamericana, Unocal Corporation, que tenía prácticamente todas sus reservas petrolíferas en Asia. Expliqué a todo el mundo que estábamos tan abiertos como cualquier otro país del mundo a la inversión extranjera, pero que CNOOC se había tropezado con un contragolpe político porque era un negocio controvertido y Unocal ya había firmado un contrato con Chevron. No dije lo que todo el mundo sabía: que CNOOC había ofrecido un precio más alto pero que se había visto obligada a retirar la oferta por motivos políticos. Bo, de hecho, tenía razón. Era un ejemplo temprano de cómo las crecientes ambiciones globales de China se habían topado con el proteccionismo reflejo de Estados Unidos. Destaqué, de todos modos, que el sector energético chino, por otro lado, no estaba abierto a la inversión.

El primer Diálogo Económico Estratégico ofreció a los miembros del gabinete de Estados Unidos la oportunidad de conocer y exponer directamente sus asuntos al premier Wen Jiabao y al presidente Hu. Sin aquella reunión, habrían tenido escasas oportunidades de ver personalmente a aquellos líderes. Wen había organizado nuestra reunión con él para comunicarnos que iba a participar en el diálogo. Nos dijo que hablaría durante treinta y cinco minutos y, asombrosamente, habló justo treinta y cinco minutos, durante los cuales nos dijo que China había elegido a Westinghouse Electric Company, compañía con sede en Estados Unidos, como proveedor tecnológico de cuatro centrales nucleares, una iniciativa en la que habíamos trabajado muy duro. China se había mostrado siempre reacia a aprobar los negocios con Westinghouse, la compañía de Pennsylvania, debido a que tenía como empresa matriz a la japonesa Toshiba Corporation. La noticia de Wen nos pilló por sorpresa, puesto que los chinos no habían recibido todavía nuestros últimos cambios en un acuerdo que habíamos estado negociando a través del Diálogo Económico Estratégico.

Después de la reunión formal con Hu, me reuní en privado con el presidente chino para transmitirle los mejores deseos de parte del presidente Bush. Volví a presionar a Hu con la continuidad de la flexibilidad de la divisa, avisándole de que el próximo Congreso se pondría duro al respecto. Subrayé el hecho de que abrir los servicios financieros era crítico para el desarrollo de China y beneficioso para su relación con Estados Unidos. Hu se mostró de acuerdo con la importancia de abrir los servicios financieros. Pero me alertó de que en esa área, los líderes tenían que actuar lentamente y «comer de bocado en bocado».

Tal y como esperaba, el primer Diálogo Económico Estratégico produjo éxitos inmediatos y concretos. Con respecto al delicado tema del comercio, cerramos un acuerdo que facilitaba la financiación para apoyar las exportaciones de Estados Unidos a China. Los chinos permitirían que el New York Stock Exchange y el Nasdaq abrieran oficinas comerciales en China y accedieron a reiniciar las negociaciones para ampliar el número de vuelos de compañías norteamericanas desde y hacia el país. Y acordamos que ambos bandos trabajarían para permitir que China se sumase al Inter-American Development Bank, que ofrece financiación para el desarrollo de países latinoamericanos. Eran logros modestos, pero lo importante era que nos habíamos reunido, habíamos discutido cuestiones candentes, alcanzado acuerdos y, sobre todo, establecido un tono de cooperación y puesto en marcha un proceso efectivo de cara al futuro. En cuanto concluyeron las sesiones, llamé a Schumer y Graham, así como a los senadores Max Baucus (senador demócrata por Montana) y Chuck Grassley (senador republicano por Iowa), para informarles de que habíamos tenido un buen principio y que el yuan se había revalorado más de un 1 por ciento desde septiembre.

Pero el momento más emotivo para mí se produjo la primera noche del Diálogo Económico Estratégico. Nuestra delegación había contratado un tour nocturno por la Ciudad Prohibida. A continuación se celebró un banquete espléndido en el hotel Beijing, en la esquina de Wanfujing con la avenida Chang’an, amenizado por una banda china que tocaba música occidental. Wu Yi anunció entonces con orgullo que nos había preparado algo especial. Nos llevaron a una ventosa terraza desde la que se dominaba toda la ciudad y Wu Yi me dijo, en tono de advertencia:

—Cuando salga, quédese atrás.

Por lo visto le preocupaba que pudiera caer por la barandilla.

Iba sin abrigo y me estremecí al entrar en contacto con el aire de la fría noche de diciembre. Mis asistentes me aconsejaron no salir para no coger un resfriado, pero yo no pensaba perderme aquello tan especial que nos habían preparado nuestros anfitriones, sobre todo viendo lo emocionada que estaba Wu Yi con la sorpresa.

Entonces, cuando contemplé la asombrosa vista que se desplegaba a escasas manzanas de allí, me olvidé por completo de la temperatura: habían encendido todas las luces del interior y los alrededores de la Ciudad Prohibida. El inmenso complejo del antiguo palacio, testigo de siglos de imperios, guerras, revoluciones y protestas, estaba radiante para darnos la bienvenida.

12

El debate del Gran Patio

El 7 de noviembre de 2006, el día de las elecciones legislativas, los demócratas derrotaron a los republicanos en la lucha por el control del Senado de Estados Unidos, la Cámara de Representantes y la mayoría de los puestos de gobernador y legislaturas estatales. Aquella derrota «aplastante», según la calificó Bush, ahondó más si cabe la división que se vivía en Washington, excepto en un asunto clave: ambos partidos seguían unidos en su deseo de vapulear a China, a quien culpaban de la manipulación de la divisa, el empeoramiento de los déficits comerciales y las pérdidas de puestos de trabajo. Cabía esperar que aquel encono fuera a peor en cuanto se pusiera en marcha la campaña para las presidenciales de 2008.

En enero de 2007 fui llamado a testificar ante el Comité Bancario del Senado, presidido por el senador demócrata por Connecticut, Chris Dodd, que acababa de presentar su candidatura a la presidencia. Intenté excusarme, asumiendo que Dodd querría ganar puntos derrotando al secretario del Tesoro. Solicité retrasar mi testimonio hasta haber terminado las negociaciones presupuestarias, pero Dodd insistió, diciéndome que nunca jamás tendría una relación profesional con él si no me presentaba tal y como estaba programado.

Por ley, el Tesoro tenía que revisar dos veces al año las prácticas monetarias de los principales socios comerciales de Estados Unidos para determinar si alguno de ellos estaba manipulando su divisa contra el dólar y para informar al Congreso de sus averiguaciones. En el informe del Tesoro de diciembre de 2006 no había querido calificar a China de país manipulador de la divisa porque sabía que, de hacerlo, me saldría el tiro por la culata. Ofendería a los chinos y complicaría la revalorización de su moneda porque no querrían dar la impresión de que estaban inclinándose ante la insistencia extranjera. La última vez que el Tesoro había citado a China había sido en 1994, pero todo el mundo me presionaba por la decisión que había tomado. Expliqué a los senadores que la confrontación no era la mejor estrategia, que eso sólo desembocaría en venganza, y que el complicado compromiso que estábamos consiguiendo con el Diálogo Económico Estratégico ya empezaba a dar resultados.

—Mi objetivo es hacer avances importantes con el objetivo de conseguir que la divisa china esté totalmente determinada por el mercado —dije, añadiendo que impedir que China hiciese cualquier tipo de manipulación dependía del Fondo Monetario Internacional.

—Nos hemos reunido con nuestros electores y están lívidos —replicó Dodd—. El Congreso no piensa esperar a que elucubremos algún tipo de definición vaga sobre cómo van los avances respecto a este tema mientras ven que el país pierde tres millones de puestos de trabajo en el sector industrial.

La audiencia reforzó mi creencia de que pronto nos caería encima una cantidad de presión enorme. En febrero, la Cámara de Representantes presentó un proyecto de ley especialmente dirigido a China en el que se proponía imponer aranceles compensatorios a las «economías que no fueran de mercado», y tanto en la Cámara como en el Senado había además otros proyectos de ley en marcha. Por mucho que supiera que gran parte de aquellos proyectos de legislación eran puro teatro y que nunca acabarían convirtiéndose en ley, me preocupaba que alguno llegara finalmente a los hemiciclos. De someterse a votación, el Congreso lo aprobaría a buen seguro, puesto que era lo que los agraviados electores exigían y nadie quería quedar como «blando» en el tema de China. Imaginaba que los líderes del Congreso estaban buscando buenos motivos para no sacar adelante la legislación, pero me preocupaba también que cualquier incidente imprevisto de carácter económico o político, o cualquier acción por parte de China, pudieran hacer cambiar la opinión de los líderes.

Adopté la postura de que China tenía que avanzar hacia una divisa más flexible no porque lo dijéramos nosotros, sino porque les interesaba hacerlo. Una divisa más flexible reforzaría el yuan, lo que a su vez fomentaría la actividad económica dentro de China, impulsando, entre otras cosas, el consumo doméstico y el crecimiento interno. Facilitaría a los políticos el control de la inflación y minimizaría tanto las dislocaciones económicas como las burbujas especulativas.

El presidente Hu y otros líderes chinos confirmaron su compromiso de avanzar hacia una divisa determinada por el mercado, aunque de manera gradual, ya que les preocupaba alterar el crecimiento económico y la estabilidad social. Cuando en primavera de 2007 celebramos el segundo Diálogo Económico Estratégico, el valor nominal del yuan había aumentado casi un 6 por ciento desde 2005, momento en el que China había desvinculado su divisa del dólar norteamericano.

A mi entender, había asuntos más inmediatos y apremiantes. Entre ellos, la necesidad de los chinos de acelerar reformas clave en los mercados financieros. Liberar los bancos del control del gobierno y de directivas de préstamo de carácter no comercial, y desarrollar simultáneamente mercados de capital eficientes y competitivos, ayudaría a China a realizar su transición hacia una economía menos basada en la exportación de bajo coste y más capaz de producir productos de valor añadido elevado y de proporcionar financiación a las empresas del sector privado. Los reformistas se habían esforzado por llevar a cabo estos cambios y habían luchado contra una resistencia impresionante, que en parte era ideológica y en parte era el inesperado subproducto del mismo éxito de las reformas. Las empresas estatales, limpias y de nuevo rentables, se habían transformado en potentes intereses que presionaban contra la perspectiva de tener que enfrentarse a la competencia del sector privado o de empresas extranjeras.

Además, el boom de China había generado grandes disparidades entre ricos y pobres, entre ciudadanos urbanos y residentes en el campo y entre las regiones occidentales y orientales del país. El presidente Hu y el premier Wen se habían propuesto crear una «sociedad armoniosa» para aplacar la insatisfacción y, para ello proponían gastar capital político no en reformas orientadas al mercado, que consideraban arriesgadas, sino en apoyo populista para los grupos más afectados, como trabajadores emigrantes, campesinos pobres y pensionistas. El rápido desarrollo de China recordaba en ciertos aspectos la creación de riqueza y la disparidad de ingresos que presenció Estados Unidos durante la Edad de Oro a finales del siglo XIX, cuando se crearon las grandes fortunas y se exacerbaron las tensiones sociales.

Decidí tratar de influenciar a los líderes lanzando una campaña a favor de la reforma de los mercados de capitales, que consideraba crítica para devolver el equilibrio al modelo de crecimiento chino. De manera que en marzo, después de mantener reuniones bilaterales con Japón y Corea del Sur, viajé a China para dar un discurso en Shanghái sobre la liberación de los mercados de capitales. Hice una breve escala en el aeropuerto principal de Pekín para reunirme de modo informal con mi homóloga en el Diálogo Económico Estratégico, Wu Yi, que llegó acompañada, entre otros, por el ministro de Comercio, Bo Xilai, el ministro de Finanzas, Jin Renqing, y el jefe del Banco Central, Zhou Xiaochuan. El hecho de que se presentara acompañada por seis funcionarios de rango ministerial, subrayó Wu Yi, indicaba la enorme importancia que el presidente Hu le otorgaba al Diálogo Económico Estratégico.

Partiendo de esa base, le expliqué a Wu Yi que había comunicado al Congreso que el Diálogo Económico Estratégico era el foro adecuado para resolver nuestras diferencias con China. Por lo tanto, insistí, necesitábamos más que nunca mostrar resultados. La presioné en relación con la divisa y para abrir más aún los mercados financieros a los bancos extranjeros comerciales y de inversión. En aquel momento, la normativa de participación accionarial de China destacaba como una de las más restrictivas entre los países emergentes. Una entidad extranjera no podía tener más que un máximo del 20 por ciento de las acciones de los bancos chinos; y la participación total extranjera estaba limitada al 25 por ciento. Las sociedades de valores extranjeras podían tener hasta el 33 por ciento de participación en una empresa conjunta, mientras que las firmas de gestión de activos extranjeras tenían su participación limitada al 49 por ciento. Había un límite del 20 por ciento de participación directa en las sociedades de valores chinas. En mi opinión, no tendría que haber ningún tipo de límite, pero como mínimo me gustaría ver esos límites por encima del 50 por ciento. En aquel momento, otros países en desarrollo, como Brasil, Rusia y la India, permitían a las compañías extranjeras participaciones de hasta el cien por cien.

Sabía por experiencia que había funcionarios chinos que consideraban el sector de las sociedades de valores como un activo nacional estratégico y que por ello no querían extranjeros de por medio: Goldman había dedicado prácticamente cuatro años a establecer una sociedad de valores en China. Al final, gracias a una estructura creativa y a un montón de pacientes negociaciones, había visto la luz Goldman Sachs Gao Hua Securities Company: una empresa conjunta en la que Goldman era propietaria del 33 por ciento permitido, pero sobre cuyas operaciones tenía pleno control.

A pesar de que Wu Yi daba largas a la reforma monetaria, sí fomentaba los cambios en los servicios financieros. Lo que cuadraba con la información que yo había recibido justo después del primer Diálogo Económico Estratégico, cuando el ministro de Finanzas, Jin, me dijo que estaba seguro de que los límites de participación se relajarían muy pronto. Mis colaboradores me habían aconsejado no adelantarme, pero me sentía optimista.

El 8 de marzo de 2007 hice un discurso en el Shangai Futures Exchange. Se había inaugurado ocho años antes en Pudong, el nuevo centro financiero de China, a orillas del río Huangpu y justo enfrente del histórico Bund; la zona estaba repleta de rascacielos y había luz por todas partes. Expliqué a los varios centenares de personas congregadas para la ocasión —funcionarios del gobierno, directivos de las principales sociedades de valores, académicos destacados y periodistas— que si China quería cumplir su promesa, tenía que acelerar el ritmo de las reformas de los servicios financieros. La eficiencia de los mercados de capitales —basados en la transparencia, en derechos de participación claros, instituciones fuertes y supervisión robusta— era un elemento básico para el crecimiento económico. Los mercados eran los encargados de canalizar el dinero hacia las mejores ideas y los que permitían a la población invertir en el futuro de su país.

A pesar de los grandes pasos que habían dado, los mercados chinos seguían siendo rudimentarios y estaban fragmentados. A nivel de créditos se había hecho poca cosa, ni siquiera a nivel de gobierno; no había liquidez en el sector de los bienes inmuebles, que estaban lejos del alcance de la mayoría; el mercado de valores, que apenas tenía una década y media de vida, era volátil y estaba repleto de operaciones fraudulentas que iban desde los amaños contables hasta las estafas masivas. El país necesitaba con urgencia alternativas sensatas donde invertir su nueva riqueza y para poder afrontar los cambios demográficos y de estructura social que habían llevado a un aumento del nivel de ahorro que dificultaba el consumo. La desaparición de los cuidados del Estado desde la cuna hasta la tumba y el miedo a las pérdidas masivas de puestos de trabajo como consecuencia de las reestructuraciones de las empresas estatales habían llevado a los trabajadores a ahorrar para la jubilación y otras contingencias. Y lo mismo había provocado la política del hijo único, que suponía una carga mayor para los individuos que tenían que cuidar de sus padres ancianos en una sociedad regida por la compasión filial. Pero más allá de los depósitos bancarios, cuyos tipos de interés fijados por el gobierno eran tan irrisorios que la gente tenía que reservar cada vez una parte mayor de sus ingresos para hacerse un rinconcito, existían algunos vehículos de inversión apropiados para aquellos ahorros «preventivos».

La liberalización de los mercados de capitales proporcionaría a los ciudadanos chinos acceso a un rango más amplio de productos y servicios de inversión y fomentaría el desarrollo de una economía más diversificada. Una mayor participación extranjera aceleraría el proceso, razón por la cual recomendaba retirar los límites de participación. No estaba pidiéndole a China que hiciera ningún tipo de favor a la banca extranjera, sino que simplemente creía que limitar la participación de los mejores bancos del mundo perjudicaba al país.

«No conozco ni un solo país del mundo con una economía de éxito, sostenible y equilibrada que no tenga un mercado de capitales fuerte —dije al grupo de Shanghái—. Y no se me ocurre un país así que no esté abierto a la competencia, tanto doméstica como extranjera.»

Parte de los temas que mencioné en mi discurso de Shanghái figuraban en la agenda de la segunda reunión del Diálogo Económico Estratégico, que se celebraría en Washington del 22 al 24 de mayo de 2007. Desde la primera reunión en Pekín, los equipos de Estados Unidos y China habían estado trabajando en sus tareas y la agenda incluía, entre otras cosas, informes sobre los avances realizados en cuestiones como los servicios financieros, el desarrollo económico equilibrado y la cooperación en energías alternativas y en reducción de la contaminación. En el transcurso de la reunión saldrían a la luz importantes acuerdos, entre ellos la apertura del cielo chino a las compañías aéreas norteamericanas.

El Diálogo Económico Estratégico estaba construido de tal forma que los resultados por presentar se detallarían y negociarían entre los cónclaves semestrales. Nuestros distintos departamentos y organismos negociaban con sus homólogos chinos durante todo aquel tiempo y luego seguían manteniendo discusiones directas con ellos, pero el proceso del Diálogo Económico Estratégico priorizaba los asuntos de los chinos y nos permitía a nosotros solventar asuntos que habían quedado perdidos en el laberinto burocrático durante muchos años. Antes de iniciar el Diálogo Económico Estratégico, los distintos departamentos y organismos de Estados Unidos trabajaban de manera independiente para presentar sus preocupaciones a los chinos. Ahora, bajo la dirección de mi jefe de personal, Taiya Smith, los representantes de cada departamento se sentaban juntos para establecer las diez principales prioridades de nuestro gobierno. Buscábamos «grandes ideas», iniciativas que fueran a la vez transformadoras y sólidas y beneficiaran tanto a Estados Unidos como a China. Los chinos, por su lado, hacían lo mismo. Luego, Estados Unidos y China trabajaban en lo que se conocía como documento de resultados, un informe que enumeraba todos los asuntos tratados en cada Diálogo Económico Estratégico. Las reuniones semestrales del Diálogo Económico Estratégico se reservaban para el diálogo: presentaciones con contenido seguidas por discusiones honestas. Ambos bandos realizaban un seguimiento meticuloso de los resultados acordados —una versión simplificada del cual se publicaba en forma de ficha técnica al final de cada Diálogo Económico Estratégico—, conscientes de que se esperaba que trabajaran en ellos y de que mi homóloga china o yo seríamos debidamente informados en caso de que se presentara cualquier problema.

Los chinos también tenían su lista de prioridades, por supuesto. Estaban ansiosos por modificar o posponer la nueva normativa de control de las exportaciones de Estados Unidos para así tener más acceso a tecnología en áreas relacionadas con la energía limpia, la aviación civil, la electrónica y el software. Y nos presionaron asimismo para que consideráramos la posibilidad de conceder a su país la categoría de economía de mercado con el fin de que sus compañías pudieran recibir trato preferencial.

Antes de que se celebrase la segunda reunión del Diálogo Económico Estratégico, llamé por teléfono a Wu Yi para comentarle cómo estaban las cosas. Le informé de nuevo de la creciente impaciencia de los legisladores de Washington con su país y recomendé a la vice primera ministra que se reuniera personalmente con los legisladores norteamericanos y les explicara la postura de China.

«Esta ronda del Diálogo Económico Estratégico determinará su viabilidad —le dije—. Necesitamos un paquete de resultados que sea un éxito.»

En mi opinión, el éxito se produciría si China accedía a distender los límites de la inversión extranjera en sus sociedades de valores, pero justo antes del inicio del segundo Diálogo Económico Estratégico, mientras los miembros de la delegación china volaban hacia Washington, nos enteramos, gracias al homólogo de Taiya Smith, Zhu Guangyao, de que el presidente Hu y el premier Wen no habían aprobado la distensión de esos límites. Me sorprendió, teniendo en cuenta lo animado que se había mostrado el ministro de Finanzas, Jin, después del primer encuentro; sabía que no iba a conseguir aquel 50 por ciento, como mínimo, que a mí me habría gustado, pero pensaba que conseguiríamos al menos el 35 por ciento.

Cuando la mañana del 21 de mayo la delegación china aterrizó en la Andrews Air Force Base, yo estaba allí para recibirla. La reunión formal del Diálogo Económico Estratégico empezaría al día siguiente en el centro de Washington y lo habíamos dispuesto todo para que mi bienvenida oficial fuera una muestra de respeto hacia Wu Yi, pero confiaba también en poder aprovechar para sacar a relucir el tema de los límites de inversión y obtener esa concesión que tanto ansiábamos.

—Tenemos un gran problema —le dije a la vice primera ministra después de los preliminares de rigor y mientras caminábamos por la cálida y ventosa pista de aterrizaje—. Y hay que pensar cómo solventar este asunto antes de que empiece el Diálogo Económico Estratégico.

—Nosotros les hemos dado muchas más cosas que ustedes a nosotros —aseveró Wu Yi—. Pero hablaremos.

Sabía que más tarde tendría una nueva oportunidad. Cuando mi equipo del Tesoro y yo nos enteramos de que no iban a concedernos el aumento del límite en la participación, decidimos invitar a Wu Yi y sus colegas a cenar en mi casa para trabajar un poco más. Le había pedido a mi secretaria ejecutiva, Lindsay Valdeon, que avisara a mi esposa, Wendy, que casualmente estaba en el Tesoro aquel día, trabajando en un proyecto para que el departamento fuera más «verde».

Por suerte, estoy casado con una mujer que es imperturbable, tiene multitud de recursos y es increíblemente comprensiva. Wendy me había acompañado en muchos viajes a China y me había ayudado a construir relaciones en el país y, a su vez, también ella había construido muchísimas. Había cocinado para numerosos invitados chinos, pero aquel día de mayo no tenía tiempo para planificar una cena, de modo que se acercó en coche a Whole Foods y fue directa a comprar platos preparados calientes. Cargó una buena cantidad de fideos, buey chino con pimientos y otros platos que esperaba fueran del agrado de nuestros visitantes de Pekín.

Aquella noche se reunió en mi hogar, una casa de campo de estilo francés situada en Massachusetts Heights, Washington, D. C., un pequeño grupo de personas. Por el lado chino, Wendy y yo recibimos a Wu Yi; a Bo Xilai; al jefe de la Comisión para el Desarrollo Nacional y la Reforma, Ma Kai; al jefe del Banco Central, Zhou Xiaochuan; al ministro de Finanzas, Jun; al embajador en Estados Unidos, Zhou Wenzhong; y a Zhu Guanggyao. En el sector norteamericano estaban presentes, entre otros, Taiya; el embajador de los Estados Unidos en China, Sandy Randt; y el embajador Alan Holmer, enviado especial del Tesoro al Diálogo Económico Estratégico.

Edificada en la ladera de una colina, nuestra casa, de tres habitaciones, era pequeña y confortable. La planta principal, a la que se accedía descendiendo un pequeño tramo de escalera, era de planta abierta, con el salón unido al comedor, ambos ambientes abiertos a un patio embaldosado que dominaba un desfiladero boscoso y un tranquilo riachuelo. En cuanto llegaron los invitados, salí con Wu Yi al patio y cerré la puerta de cristal. Teníamos vecinos cerca, entre ellos un periodista de The Washington Post, pero como me sentía frustrado, levanté un poco la voz.

—Señora vice primera ministra, llevo tiempo diciendo al Congreso que la divisa no es el problema, que el problema son diversos asuntos estructurales, y creo que tendremos que demostrar que estamos alcanzando éxitos —le dije—. Lo cual significa que tenemos que demostrar que estamos haciendo avances reales en temas como los límites de participación en empresas chinas. Usted y yo nos prometimos en su día que no habría sorpresas, pero aquí estoy ahora, sorprendido y turbado.

Me acaloré tanto que Wendy, que nos oía desde dentro, empezó a preocuparse pensando que no entraríamos a cenar, pero consiguió guiar a todo el mundo hacia el comedor. Nos servimos los platos en plan bufé y cada uno encontró su rinconcito para comer, en el patio y en el salón. Wu Yi y yo nos sentamos juntos. Taiya y Zhu Guangyao se sumaron al poco rato y, esta vez, el tono de la conversación fue más relajado.

—He estado trabajando muy duro en el tema —nos confió Wu Yi, refiriéndose a los límites de participación—, pero por el momento no podrán conseguirlo.

Seguimos hablando y se me ocurrió que tal vez lo que sucedía era que Wu Yi no comprendía por qué el asunto era tan importante. Era ingeniera química, especializada en explotación petrolífera, no economista. Además, no tenía experiencia en el sector privado libre y en el crecimiento económico que aquella libertad podía llegar a generar. Aunque también podía ser que le resultara imposible conseguir lo que nosotros aspirábamos a conseguir.

La comida para llevar de Whole Foods que había comprado Wendy fue todo un éxito. El buey con pimienta desapareció y, como de costumbre, los chinos se levantaron para marcharse en cuanto la comida se terminó. Me di cuenta de que Wu Yi seguía molesta. La discusión en el patio la había puesto nerviosa. Aquella reunión del Diálogo Económico Estratégico era muy importante para ella, que estaba haciendo su primera visita a Estados Unidos como mi homóloga. La Dama de Hierro tenía pensado jubilarse al año siguiente, cuando hubiera cambios en el gobierno chino. Y quería abandonar el puesto con éxito.

Dolido por haberla molestado, abracé a Wu Yi. No soy una persona muy dada a estas muestras físicas de cariño, de modo que aquel abrazo espontáneo sorprendió a mis colegas del Tesoro —y también a mí—, tal vez tanto como sorprendió a la Dama de Hierro de China.

—No se preocupe —le dije—. Esto será un éxito.

Las reuniones formales del segundo Diálogo Económico Estratégico se celebraron en el magnífico escenario del auditorio neoclásico Andrew W. Mellon, en Constitution Avenue, en la base del Triángulo Federal. Construido como un imponente templo clásico, y con el nombre de un anterior secretario del Tesoro, el dorado auditorio forma parte de un complejo que alberga, entre otras entidades, la Agencia de Protección Medioambiental.

Igual que en la primera reunión, recordé al equipo estadounidense que los chinos solían dar discursos largos y que teníamos que cuidar mucho nuestros modales. Que los chinos querían que los comprendiéramos y que comprendiéramos sus necesidades, y que se tomaban muy en serio el Diálogo Económico Estratégico. Que trabajaban mucho sus presentaciones para que fueran detalladas y profundas. Que nosotros también teníamos que ser muy serios.

—Piensen que los chinos desempeñan su trabajo tanto para los compañeros de delegación que están aquí con ellos en Washington, como para sus compañeros en China —les expliqué—. Tener la oportunidad de hacer estas presentaciones es para ellos de excepcional importancia. Y que ustedes presten atención a sus puntos de vista es un auténtico éxito para ellos.

En el transcurso de la reunión pudimos presentar varios avances clave. En primer lugar, anunciamos el acuerdo de «cielos abiertos» que liberalizaba los viajes en avión hacia y desde China, una de las principales prioridades del presidente Bush. Era un buen ejemplo del valor del Diálogo Económico Estratégico. Hasta aquella fecha, el número de vuelos desde Estados Unidos a China era muy escaso, sólo once vuelos regulares directos en comparación con los cincuenta y cinco vuelos directos a Alemania. Y por mucho que los beneficios para China fueran enormes —una estimación aseguraba que el país ganaría más de doscientos millones de dólares anuales en actividad económica por cada vuelo regular diario adicional—, sus compañías aéreas domésticas, temiendo perder cuota de mercado, habían presionado a sus funcionarios para que se resistieran a abrir el espacio a nuestras compañías. Nuestros departamentos de Transporte y Estado habían negociado expandir el servicio aéreo ya en abril de 2006, pero China se había echado atrás cuatro meses más tarde.

El Diálogo Económico Estratégico recuperó la discusión permitiéndonos presentar el asunto a un nivel político más alto, más allá de las estrechas consideraciones de la industria aeronáutica china, y recurrir a intereses más amplios del país. Al principio, el Diálogo Económico Estratégico había acordado reiniciar las conversaciones, y seis meses de trabajo diligente más tarde, anunciamos un acuerdo para duplicar el número de vuelos regulares y retirar los límites en cuanto a rutas y cantidad de aviones de transporte de mercancías.

La segunda reunión del Diálogo Económico Estratégico anunció también la tan deseada liberalización de la normativa que regía los servicios financieros en China, es decir, la expansión gradual de las actividades que las empresas conjuntas podían llevar a cabo, incluidas las actividades de correduría de bolsa, administración de carteras y gestión de activos. La cuota para los llamados Inversores Institucionales Extranjeros Cualificados se triplicaría y pasaría de diez mil millones de dólares a treinta mil millones de dólares (un cambio por el que había presionado en el discurso que di en Shanghái dos meses y medio antes). Este incremento beneficiaba a docenas de grandes inversores de todo el mundo, desde bancos como los gigantes suizos UBS y Credit Suisse hasta gestores de dinero profesionales como Templeton Asset Management e inversores institucionales como Bill & Melida Gates Foundation o la Universidad de Yale, que a partir de ahora podrían comprar y vender participaciones más grandes de acciones en yuanes en las bolsas de Shenzen y Shanghái.

Encaramos asimismo el grave tema de la seguridad de las exportaciones chinas a Estados Unidos. La primavera de 2007 había hecho mucho daño a la etiqueta «made in China». La Agencia de Alimentos y Medicamentos había anunciado una de las retiradas de alimentos para mascotas más importantes de la historia después de que en importaciones procedentes de China se encontraran rastros de melanina, un elemento químico de uso industrial. Parte de la materia prima podía haber pasado también a alimentos para el consumo humano. Mike Leavitt, secretario de Salud y Servicios Humanos, envió un equipo de investigación a China, pero se hizo evidente que el Diálogo Económico Estratégico tendría que revisar también aquel espinoso asunto, que abarcaba distintos sectores económicos.

El protocolo de nuestro acuerdo de operaciones con China establecía que yo debía mantener una discusión privada con Hu después de las reuniones del Diálogo Económico Estratégico. Había sido una charla sincera y, creo, útil para ambos. Para corresponder, al finalizar las reuniones del segundo Diálogo Económico Estratégico, el presidente Bush se reunió con las delegaciones norteamericana y china en el Edificio Eisenhower. Le había explicado al presidente que una reunión con Wu Yi en el Despacho Oval significaría mucho para ella, que no había estado nunca allí y que no había conseguido la foto con el presidente Bill Clinton después del éxito de las negociaciones con la OMC. Seguía sintiéndome mal por haberla importunado en mi casa, y el presidente la invitó sin problemas a la Casa Blanca.

El presidente Bush sabía ser encantador. Cuando bajamos la escalera del Edificio Eisenhower y nos encaminamos hacia el Ala Oeste, colocó a Wu Yi entre los dos y le tendimos la mano mientras los fotógrafos disparaban sus fotos. Cuando llegamos al Despacho Oval, habló con Wu Yi sobre las relaciones Estados Unidos-China y destacó la importancia de su papel, y luego volvió a posar con ella. Finalmente, cuando la reunión privada tocó a su fin, la cogió por ambas manos, se agachó y le estampó un beso de despedida.

Aquel día, Wu Yi no dijo nada, pero cuatro años más tarde, comiendo conmigo en Pekín, me confesó, guiñándome el ojo: «He conocido a diversos líderes extranjeros, pero aquella fue la primera vez que me besaron en el Despacho Oval».

Wu Yi estaba entusiasmada con su viaje al Capitolio, donde iba a mantener reuniones con varios de nuestros legisladores. La vice primera ministra era una apasionada defensora de las mujeres chinas y tenía muchas ganas de reunirse con la portavoz de la Cámara, Nancy Pelosi. Me comentó que le habían avisado de que reunirse con la demócrata californiana podía ser como adentrarse en la guarida del tigre, pero no se sentía intimidada; había nacido en el año del tigre. Nancy era del año del dragón, y el dragón hizo saber al tigre que «los miembros del Congreso siguen muy de cerca el Diálogo Económico Estratégico».

Le dimos muchas vueltas a cómo ejercer de anfitriones de la delegación china. El entretenimiento podría parecer un tema trivial en comparación con las balanzas de pagos o el desarrollo energético, pero los chinos se lo toman muy en serio y dedican mucho presupuesto y planificación a cenas, fuegos artificiales, cantantes y acróbatas para dar a conocer su cultura y divertir a sus invitados. El presupuesto del Tesoro para estos fines era insignificante y, si no queríamos correr el riesgo de quedar mal, nuestro equipo tenía que ingeniárselas para conseguir algo estupendo sin apenas dinero.

Y resultó que la solución fue uno de los puntos fuertes del encuentro. Nuestro equipo encontró un cantante asombroso, Tyler Thompson, un afroamericano de doce años de edad nativo de Oakland, California. Iba al colegio en un barrio predominantemente chinoamericano y tenía una afinidad extraordinaria por la música tradicional china. Ofrecimos a nuestros invitados una cena en el edificio del departamento de Estado, en el elegante salón Benjamin Franklin, donde falsas columnas corintias de mármol se elevan hasta el estucado dorado del techo, de donde cuelgan espléndidos candelabros de cristal tallado. Tyler cantó una canción folklórica mongola con tanta exquisitez, que vi a uno de los ministros con lágrimas en los ojos. Terminada su actuación, varios miembros de la delegación china se acercaron a Tyler para felicitarlo y decirle: «Mi madre me cantaba esto de pequeño».

Mis muchos años de estrecho contacto con China me habían llevado a la conclusión de que es imposible separar los retos medioambientales del país de su veloz crecimiento: el vertiginoso salto adelante de la economía china se había cobrado un horrible peaje sobre su medioambiente. Se veía y se notaba dondequiera que uno fuera: en la sofocante niebla toxica que cubría cada vez con mayor intensidad Pekín y otras ciudades, en los fétidos ríos y lagos que hacían que el agua de China fuese imbebible para la mayoría de la población, en los informes que hablaban de alimentos básicos como el arroz contaminados por elementos químicos industriales como el cadmio. El problema se extendía por las calles, poniendo en riesgo no sólo la salud de la nación, sino también su estabilidad social y política. Se estima que en 2005 China vivió cincuenta mil manifestaciones de protesta, algunas de ellas violentas, desencadenadas por problemas medioambientales.

La estructura de la economía china fomentaba los abusos, puesto que las empresas estatales estaban gestionadas a nivel regional por funcionarios que eran recompensados por el crecimiento a cualquier precio. Y los daños eran asombrosos: en 2007, el Banco Mundial estimó que la contaminación costaba anualmente a China el 5,8 por ciento del PIB y que causaba 750.000 muertes prematuras cada año. Un informe anterior del Banco Mundial hablaba de que dieciséis de las veinte ciudades más contaminadas del mundo se encontraban en China. Con graves problemas de contaminación del aire y del agua, el país se enfrentaba a la perspectiva de una catástrofe medioambiental sin precedentes.

Y las fronteras no servían tampoco para contener los problemas medioambientales de China, puesto que las partículas de la contaminación del aire cruzaban el Pacífico empujadas por los vientos y llegaban a Estados Unidos. La combinación de las centrales eléctricas que quemaban carbón para satisfacer la insaciable demanda de electricidad y la cifra récord de coches y camiones que circulaban por un sistema de autopistas que crecía sin cesar había hecho que las emisiones de gases de efecto invernadero se duplicasen en el periodo comprendido entre 2000 y 2007, haciendo que China estuviera en camino de superar a Estados Unidos como principal emisor mundial de CO₂. Si China no conseguía gestionar mejor la protección medioambiental, el resto del planeta también acabaría sufriéndolo.

El país estaba dando pasos para gestionar sus retos medioambientales. En junio de 2007 presentó un plan para abordar el cambio climático y juró que los Juegos Olímpicos que tenían que celebrarse en Pekín en 2008 serían «verdes». Pero la competencia de intereses, junto con la determinación los líderes de seguir con un crecimiento económico imparable, era una desventaja para los ecologistas. Más aún, en 1998 se había improvisado la creación de la Administración Estatal para la Protección del Medioambiente (SEPA, por sus siglas en inglés) a partir de un débil predecesor, y la agencia seguía siendo un organismo nuevo y sin experiencia, con muy poco personal y sin influencia alguna en Zhongnanhai.

No quiero decir con todo esto que las cosas fueran perfectas en Estados Unidos, pero después de décadas de discusiones públicas, legislaciones y regulación gubernamental, habíamos demostrado que un medioambiente sano podía coexistir con una economía fuerte. Confiaba en que, por el bien de todos, el Diálogo Económico Estratégico pudiera ayudar a China a mejorar su estrategia. En la reunión de diciembre de 2006 habíamos acordado cooperar en el uso eficiente y sostenible de la energía, y en el segundo Diálogo Económico Estratégico, que acababa de finalizar, habíamos incluido un acuerdo sobre un amplio abanico de problemas medioambientales, entre las medidas acordadas figuraban la implantación de tecnologías del carbón limpias y el desarrollo de discusiones enfocadas a garantizar un eventual pacto bilateral para terminar con la tala forestal ilegal, que contribuye a la erosión, la desertización y la pérdida de hábitats naturales para la fauna.

El medioambiente fue el tema principal de mi agenda cuando regresé a China en julio de 2007. Aterricé a la vez que se producía un desastre ecológico. Diversas inundaciones en las regiones centrales y costeras del país habían dejado afectados a más de ciento cinco millones de ciudadanos, acabado con la vida de más de quinientas personas, destruido cultivos y puesto en peligro diques y presas. Justo una semana antes de mi llegada, el presidente Hu había viajado a la ciudad de Chongqing para evaluar los daños. China llevaba años sufriendo graves sequías e inundaciones y no cabía duda de que la deforestación, los cultivos extensivos y el desarrollo descontrolado habían contribuido al problema.

Por sugerencia de Dan Wright, un miembro clave del equipo del Tesoro en el Diálogo Económico Estratégico, decidí visitar la remota provincia occidental de Qinghai, en la meseta del Tíbet, antes de la reunión que tenía programada con el presidente Hu para el 1 de agosto. No era un destino habitual para un alto funcionario de Estados Unidos, pero el gigantesco lago de agua salada de Qinghai, que corría grave peligro, constituía un ejemplo más de los muchos desafíos a los que se enfrentaban China y el mundo. Quería destacar la importancia de los problemas medioambientales para ambos países y demostrar que sabíamos que China era mucho más que Pekín y Shanghái, y que comprendíamos el alcance y la complejidad de los retos a que se enfrentaba el país.

El presidente Hu había pasado años, desde 1988 a 1992, en la región occidental de China, gestionando la región autónoma del Tíbet como secretario del partido. Qinghai era una provincia pobre, donde Hu había fomentado el desarrollo económico. Sabía que mi visita a la zona le llamaría la atención y le inspiraría respeto, de un modo muy similar a cómo el trabajo con la Universidad de Tsinghuai para revitalizar su Escuela de Economía y Gestión había reforzado mis conexiones con su famoso cuerpo de exalumnos, entre los que se contaba también Hu.

El viaje a la región me llevó a dos mil kilómetros al oeste de Pekín y a seis mil metros de altura por encima del nivel del mar. El lago más grande de China, Qinghai, es además uno de los más bellos. La provincia que lo rodea es conocida como el «depósito de agua de China», puesto que siete de los ríos más grandes de Asia —incluidos el Yangtzé, el Mekong y el Amarillo— nacen en sus montañas y, por otro lado, los glaciares de la zona contribuyen a la creación de otros ríos. Con un tamaño equivalente a Europa del Este, la meseta tibetana de Qinghai se extiende hasta Asia central, abarcando el Tíbet, el Everest y parte de Cachemira. Juega un papel clave en el sistema de monzones asiáticos, razón por la cual afecta la vida de más de la mitad de la población mundial.

Pero el lago y la meseta estaban amenazados. La provincia estaba asolada por sequías y desertización, en parte debidas al pastoreo excesivo y al empleo de tierras para cultivos, y en parte debidas al cambio climático. Igual que el Gran Lago Salado de Utah, el lago Qinghai es endorreico. No desagua al mar, sino que se trata de una cuenca que vive de las aguas de arroyos y ríos. El lago lleva un siglo mermando —su profundidad máxima, que en su día alcanzaba los cien metros, ronda ahora los treinta— y sus aguas son cada vez más salinas como consecuencia del secamiento de las corrientes de agua que lo abastecen. Antes de los años sesenta, un total de ciento ocho ríos vaciaba sus aguas en el lago; cuando lo visitamos, cerca del 85 por ciento de ellos —entre ellos el principal, el río Buha—, habían desaparecido.

Irónicamente, en 2004 esa disminución había experimentado un vuelco y el lago había empezado a expandirse. Pero los científicos creían que la crecida de agua tenía su origen, en parte, en la veloz contracción de los grandes glaciares de la meseta tibetana, a consecuencia del cambio climático. Las temperaturas de la zona aumentaban a un ritmo que cuadriplicaba el de otras partes de China, lo que tenía implicaciones potencialmente adversas no sólo para los modelos climáticos de la región, sino también para los del resto del mundo, debido a la influencia de la meseta en las corrientes acuíferas a nivel global. Como expliqué a los periodistas locales que me acompañaron en el viaje, el objetivo de mi visita a Qinghai era demostrar que «lo que está sucediendo con el medioambiente en la zona central de China no sólo afecta al clima y a las economías locales, sino también al clima y a las economías globales».

Para llegar al lago, nuestro grupo, que incluía a Taiya Smith, Dan Wright y Lindsay Valdeon, entre otros miembros del Tesoro, además de diversos científicos chinos y norteamericanos, realizó un viaje en coche de ciento veinticinco kilómetros desde Xining, capital de la provincia, por una recién inaugurada autopista de cuatro carriles que acabó serpenteando lentamente para ascender por una amplia garganta. A medida que avanzábamos empezábamos a ver numerosas personas de etnia tibetana, niños de coloradas mejillas y sus padres, con la piel oscura y maltratada por la intemperie, que con veinte años de edad parecían llevar toda la vida trabajando y estar al borde de la jubilación. Vestían prendas de colores intensos con cinturones y fajines. Vimos también rebaños de yaks y pequeños y robustos caballos con arreos coloristas y, al llegar al punto más alto de la garganta, que se abría a enormes campos de colza amarilla, contemplamos por fin el lago Qinghai, inmenso como un océano.

El paisaje, a aquella altura, tres mil quinientos metros de altura sobre el nivel del mar, cortaba la respiración, literalmente. Pero en cuanto empezamos a caminar por las montañosas dunas de arena fina blanca que rodeaban el agua, empecé a reparar en los daños. De no ser por un proyecto de plantación de árboles enfocado a recuperar la vegetación, podríamos estar perfectamente en el desierto de Gobi. El gobierno chino había destinado un presupuesto de novecientos millones de dólares a intentar solventar los problemas del lago. The Nature Conservancy, el Banco Mundial, el Asian Development Bank y otras instituciones estaban trabajando codo con codo para mejorar el ecosistema de la provincia.

Siempre procurando no perjudicar la vegetación, nuestros anfitriones nos guiaron entre las dunas por un sendero señalizado hasta la orilla del agua. El lago Qinghai era un destino popular para turistas de China y del mundo entero. Muchos de ellos eran observadores de aves; el lago era un importante enclave de cría e hibernación para la grulla de cuello negro, una especie en peligro de extinción, así como para la cría del ánsar indio, un ave que migra sobrevolando las cumbres del Himalaya para pasar el invierno en la India. Mi visita a Qinghai era única y exclusivamente para explorar problemas medioambientales, razón por la cual había vetado una propuesta de excursión para el avistamiento de aves. De todos modos, llevaba encima mis prismáticos, por si acaso. Funcionarios locales, miembros del equipo de seguridad y nuestro equipo paseamos a orillas del lago. Durante el recorrido encontramos los restos de lo que debía de haber sido un botellón. El funcionario que caminaba a mi lado vio las latas de cerveza al mismo tiempo que yo, y por un momento pensé que las brigadas de limpieza recibirían una bronca por haber pasado aquello por alto. De modo que me agaché, cogí una lata y la examiné. La tiré del nuevo al suelo y la aplasté con el pie. Luego aplasté otra.

—Todo el mundo es responsable de mantener limpio el lago —dije—. De modo que hago la parte que me corresponde.

Los funcionarios se sumaron a mi iniciativa. En un momento, aplastamos todas las latas y las metimos en bolsas de basura.

Después de la visita al lago, nos paramos a comer con los líderes locales. Los tibetanos no son precisamente famosos por su cocina, pero sentía curiosidad por descubrir la comida del lugar. Entramos en un pequeño restaurante de un pueblo, donde nos sirvieron varios platos, incluido lo que resultó ser codillo de yak: pedazos grandes de carne fibrosa con hueso nadando en caldo. Enfrascado en una discusión sobre los retos que afrontaba el lago Qinghai, pesqué distraídamente un pedazo de codillo y empecé masticarlo. Al cabo de poco rato, noté que Taiya me daba unos golpecitos en el hombro y oí que me susurraba: «Hank, eso no se lo come nadie». Y tenía razón. Todos los comensales, incluidos los funcionarios locales, habían evitado probar aquel plato, que luego, mirándomelo mejor, daba realmente la impresión de haber vivido mejores tiempos. Por suerte, mi organismo no sufrió consecuencias negativas.

Ver de cerca la amenaza que acechaba a la espectacular meseta me causó una profunda impresión. Dejé atrás el lago Qinghai convencido de que trabajar para mitigar el cambio climático era un componente esencial de la cooperación entre Estados Unidos y China, y que el punto de partida no era otro que fomentar la energía limpia, el transporte limpio, el aire limpio, el agua limpia y una mayor biodiversidad. Al final, esta línea de pensamiento provocaría un innovador acuerdo sobre energía y medioambiente que Estados Unidos y China anunciarían en un año.

Al día siguiente, tenía un aluvión de reuniones en Pekín que concluyó con una visita al presidente Hu en el Gran Salón del Pueblo. Cuando me comunicó lo mucho que significaba para él que hubiera dedicado parte de mi tiempo a visitar el oeste de China, Hu rezumaba un entusiasmo que nunca había visto en él. Estaba tan parlanchín que de entrada me pregunté si aquello sería una maniobra, si estaría escaqueándose de los cuarenta y cinco minutos de reunión que teníamos programados para no tener que discutir los temas más espinosos de las relaciones económicas entre Estados Unidos y China. Pero lo que hizo fue extender el encuentro noventa minutos, y puedo aseverar que aquel fue uno de los mejores intercambios de opiniones que jamás tuve con él.

—¿Se sintió incómodo con la altura? —me preguntó, hablando de mi viaje a Qinghai.

Me comentó que a él siempre le llevaba un tiempo adaptarse. Le expliqué que había pasado mucho tiempo en las montañas de Colorado y que la altura no me había afectado.

Pasé entonces a los asuntos que tenía en mente. Le subrayé a Hu que, dado que nuestros dos países eran los que más energía consumían a nivel mundial, debían ejercer un liderazgo conjunto en el problema del cambio climático. Le comenté que había aprovechado parte de mi breve tiempo en Pekín para entrevistarme al responsable de la Administración Forestal Estatal, Jia Zhibang, para animarlo a emprender acciones contra la tala ilegal.

Luego hice virar la discusión hacia un tema más delicado. Le dije al presidente que, como consecuencia de los recientes problemas de seguridad que habíamos descubierto en determinados productos, algunas compañías de Estados Unidos habían empezado a publicitar su mercancía como «libre de China». La reputación de su país entre los consumidores norteamericanos se había deteriorado desde que en marzo estallara el escándalo de la comida para animales. En junio, se habían retirado de las estanterías dentífricos chinos con un ingrediente anticongelante (el mismo ingrediente se había incorporado por error a un medicamento contra el resfriado distribuido en Panamá y había producido más de un centenar de muertes). Había informes de juguetes con pintura con exceso de plomo (entre ellos los vendidos por el gigante norteamericano Mattel), así como de marisco criado con antibióticos prohibidos y vendido en Estados Unidos. En China las noticias tampoco eran buenas: el 10 de julio, el país había ejecutado por corrupción a Zheng Xiaoyu, antiguo jefe de su Administración Estatal de Alimentos y Medicamentos.

Hu respondió diciéndome que había puesto personalmente a Wu Yi como responsable de un nuevo grupo de liderazgo que abordaría los temas de seguridad. Era un problema de difícil solución y que partía de una compleja combinación de corrupción, falsificaciones, falta de transparencia y regulación y supervisión inefectivas. Pero la larga experiencia de Wu Yi en el fomento de las exportaciones chinas y su reputación como persona que sabía sacar adelante las cosas, convertían a la vice primera ministra en la elección más lógica para el puesto.

Una muestra de hasta qué punto mi viaje a Qinghai había llamado la atención de los chinos fue que el tema salió a relucir ocho meses más tarde cuando viajé de nuevo a China. En esta ocasión visitaba al premier Wen Jiabao, ingeniero y geólogo de formación que había tomado la iniciativa de examinar el impacto social del crecimiento vertiginoso del país. Teníamos una agenda muy extensa, en el transcurso de la cual cubrimos importantes temas económicos y financieros, y por esa misma razón me sorprendió que de repente levantara una mano para interrumpirme mientras yo hablaba.

—Miembros de mi equipo me han comentado que recogió usted latas de cerveza mientras paseaba a orillas del lago Qinghai —dijo Wen—. Es evidente que usted se preocupa por China. La situación a la que nos enfrentamos es muy triste.

Su rostro se iluminó y sus ojos se humedecieron. Sabía que Wen estaba muy preocupado por los problemas medioambientales de su país. China había creado un equipo de trabajo para el cambio climático a nivel nacional y Wen había instado a los gobiernos locales a esforzarse más en reducir el consumo energético y las emisiones de gases de efecto invernadero. Pero estas iniciativas no me servían de consuelo. Hablar cuesta muy poco, lo que importa son las acciones. Los chinos eran sinceros y comprendían el problema del clima, pero afrontarlo no era algo que quedara en manos de Wen y tampoco era la prioridad del gobierno en aquel momento.

El viaje a Pekín fue excepcional por otra razón. Unas dos semanas antes de partir de Washington, el representante Barney Frank me llamó para pedirme ayuda para uno de sus electores de Massachusetts, Yang Jianli, un activista prodemócrata chino que era residente permanente en Estados Unidos —su esposa y sus dos hijos eran ciudadanos estadounidenses— y a quien las autoridades le impedían ahora salir de China.

Nacido en la provincia costera de Shandong en 1963, Yang había sido un prometedor miembro del partido antes de viajar a Estados Unidos en los ochenta con la intención de cursar un doctorado en matemáticas en la Universidad de California, Berkeley. Sus compañeros chinos lo seleccionaron para volver a su país en 1989 para participar en las protestas de la plaza de Tiananmen. Escapó de las duras represalias del gobierno y regresó a Estados Unidos, donde obtuvo un segundo doctorado, esta vez en economía política, por Harvard. A pesar de que tenía prohibido el regreso a su país, Yang regresó allí en 2002, sirviéndose del pasaporte de un amigo, para observar los disturbios obreros del norte de China. Las autoridades lo arrestaron cuando intentaba embarcar en un vuelo doméstico y permaneció incomunicado durante más de un año. Cuando fue condenado a cinco años de cárcel por espionaje, llevaba ya dos años en prisión, donde sufrió tremendas torturas físicas, con descargas eléctricas y palizas.

En 2005, para intentar forzar su liberación, el padre de Yang viajó desde Maryland, donde residía, a China, y allí falleció. Un año más tarde, las autoridades se ofrecieron a poner en libertad al disidente y permitirle el regreso a Estados Unidos, pero Yang insistió en visitar primero la tumba de su padre. En abril de 2007 fue puesto en libertad, pero sin pasaporte ni documentos legales no podía abandonar el país. Condoleezza Rice y otros altos funcionarios norteamericanos habían intentado sin éxito conseguir su liberación. Las Naciones Unidas habían emitido una resolución por la que se declaraba que la retención de Yang violaba las leyes internacionales.

La esposa de Yang le había pedido a Barney Frank, en cuyo distrito vivía, que presionara al gobierno chino para que le concediera el pasaporte a su esposo y pudiera regresar a casa. Barney recurrió a mí. El demócrata por Massachusetts y yo habíamos desarrollado una relación de confianza y respeto mutuo cuando trabajamos para la reforma de Fannie Mae (nombre por el que se conoce a la Federal National Mortgage Association, FNMA, o Asociación Federal Nacional Hipotecaria) y Freddie Mac (nombre por el que se conoce a la Federal Home Loan Mortgage Corporation, FHLMC, o Corporación Federal de Préstamos Hipotecarios), los gigantes hipotecarios con patrocinio del gobierno. Admiro a la gente que sacrifica su libertad y sus comodidades para ayudar a sus compatriotas y, a partir de todo lo que me explicó Barney, rápidamente me convencí de que había que ayudar a Yang. Cuando empecé a hacer preguntas, descubrí que era un tema tan delicado en Pekín que la única esperanza de que Yang obtuviera el pasaporte pasaba por discutir el asunto personalmente, y sin levantar la voz, con los chinos por lo que decidimos incluirlo entre los temas por cubrir en el viaje del mes de julio.

Sandy Randt, nuestro embajador en China, se mostró escéptica ante las posibilidades de éxito.

—Mira —le dije—, no puedes acompañarme a la reunión, pero voy a conseguirlo.

Había decidido que, en vez de acudir directamente al presidente Hu y ponerlo en un aprieto, abordaría a Wu Yi y dejaría que se ocupara ella del tema. Después de mis reuniones formales con ella y varios ministros, cogí a Wu Yi por mi cuenta. Normalmente, habríamos estado acompañados por Taiya Smith y por el asistente de Wu Yi, pero dada la situación delicada de Yang, lo organicé todo para poder quedarme a solas con la vice primera ministra y nuestros respectivos intérpretes. Le expliqué a Wu Yi que a China le interesaba liberar a Yang porque me lo había solicitado Barney Frank, que era el jefe del Comité de Servicios Financieros de la Cámara y uno de los líderes más importantes de la recién elegida mayoría demócrata del Congreso. Le recordé la posibilidad de una legislación sobre la divisa y le dije que la liberación de Yang era muy importante para mí. Le prometí que no le daríamos mucha publicidad, que no queríamos eso, que lo único que deseábamos era su regreso.

—Deje que lo mire —replicó Wu Yi, puesto que tenía que consultarlo con otros funcionarios.

En las reuniones con Hu y con Wen no saqué a relucir el tema de Yang Jianli. Pero el día en que me disponía a marchar de Pekín para regresar a Washington, Wu Yi me cogió por su cuenta y me comunicó que, si podía garantizarle que Yang abandonaría China de inmediato en cuanto recibiera el pasaporte, su gobierno emitiría el documento. Me pidió que no hablara con nadie de la noticia hasta que Yang hubiese llegado a Estados Unidos. El 1 de agosto de 2007 regresé a casa y esperé a tener la confirmación de los chinos de que Yang había subido al avión. Entonces llamé a Barney, que estaba en Fire Island, Nueva York, disfrutando del fin de semana. Le comuniqué la noticia y le insté a no hablar con la prensa sobre la liberación del activista. Yang llegó a Estados Unidos el 18 de agosto.

El episodio de Yang Jianli fue un buen ejemplo de cómo el Diálogo Económico Estratégico me dio acceso a los líderes chinos y a la posibilidad de hablar sobre temas que para algunos podrían caer muy lejos del paraguas económico las conversaciones. Evidentemente, en todo lo relacionado con el Diálogo Económico Estratégico defino lo «económico» como un concepto muy amplio, un detalle que enoja todavía a algunos miembros del departamento de Estado. Pero no a Condoleezza, que comprendió y apoyó enseguida lo que intentábamos llevar a cabo. Y, lo que es más importante, también lo comprendió y apoyó el presidente Bush, que convirtió el Diálogo Económico Estratégico en la pieza central de su política con China.

El presidente sabía que era crucial que Estados Unidos establecieran una relación constructiva con China, que trabajar constantemente para incrementar los incentivos de la cooperación mutua y reducir las probabilidades de conflicto merecía la pena. El presidente Bush fue uno de los primeros líderes mundiales que anunció su asistencia a los Juegos Olímpicos de Pekín, consciente de que era una decisión muy importante para China. Y nunca vaciló en su convicción de que Estados Unidos tenía que ser fuerte en Asia: económica, diplomática y militarmente. Sabía que necesitábamos defender los derechos humanos y la libertad religiosa. Pero reconocía también la importancia crítica de la relación económica entre Estados Unidos y China y apoyó siempre nuestras negociaciones con este país, incluso en los casos en que era prácticamente inadecuado para nosotros.

13

La construcción de un nuevo marco de trabajo

En agosto de 2007, unos días después de regresar de mis reuniones con el presidente Hu en China, me desplacé al oeste norteamericano en un viaje que buscaba generar otro tipo de relaciones. Mi destino era Willings, Montana, cuyas impresionantes montañas e increíbles cielos azules guardaban un asombroso parecido con la altiplanicie que rodeaba el lago Qinghai. Tenía que reunirme con el demócrata Max Baucus, presidente del Comité de Finanzas del Senado, que me había invitado a visitarlo.

El tranquilo senador de cabellos plateados estaba en casa para disfrutar de un descanso a finales de verano y yo confiaba que una reunión en su guarida sirviera para rebatir la legislación contra la divisa china que había redactado junto con el senador demócrata por Nueva York Chuck Schumer, el republicano por Iowa Chuck Grassley y el republicano por Carolina del sur Lindsey Graham. La propuesta de ley afinaba la respuesta de Estados Unidos a los manipuladores monetarios y permitía al gobierno imponer restricciones que iban desde iniciar consultas con la Organización Mundial del Comercio, que podían abrir el camino hacia multas del Fondo Monetario Internacional, hasta imponer fuertes cargas fiscales sobre las importaciones de los países transgresores. Se había presentado en junio y el redactado definitivo había superado el Comité de Finanzas del Senado a finales de julio.

No quería que el proyecto de ley llegara al Senado, porque sabía que sería aprobado. De ser así, el presidente Bush recurriría a su derecho a veto, un derecho que seguramente quedaría invalidado. Empezaba a preocuparme que, a diferencia de algunos legisladores que no deseaban votar una legislación anti-China, Schumer y Graham quisieran de verdad sacar su proyecto adelante. Confiaba que mi visita a Billings sirviera para convencer a Baucus de que no dejara salir al genio de la lámpara.

El proyecto de ley de Baucus, Schumer y Graham era uno del total de cuatro —dos en la Cámara de Representantes y dos en el Senado— que se habían presentado en 2007 para castigar a los países que manipulaban su divisa con el fin de obtener una injusta ventaja competitiva. Un segundo proyecto de ley, presentado en el Senado por el Comité de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos, encabezado por Chris Dodd y el republicano Richard Shelby, proponía eliminar la necesidad de demostrar que un país había manipulado intencionadamente su divisa antes de que Estados Unidos tuvieran que emprender acciones. El claro objetivo de toda aquella legislación era China. Ambos proyectos de ley del Senado permitían una exención presidencial basada en la seguridad nacional o en cuestiones económicas, lo que daba cierto margen a la administración. Pero los dos proyectos de ley de la Cámara eran más duros. Uno no permitía al presidente vetar las sanciones y otorgaba al departamento de Comercio capacidad para imponer impuestos sobre aquellas importaciones que se hubieran beneficiado de un tipo de cambio debilitado artificialmente.

Kevin Fromer, asistente del secretario del Tesoro para asuntos legislativos, y el embajador Alan Holmer, enviado especial del Diálogo Económico Estratégico, que trabajaban en el Capitolio para impedir que los proyectos de ley anti-China acabaran aprobándose, me animaron a viajar a Montana. ¿Por qué desplazarme hasta Montana cuando podía haber visitado al senador en su despacho del Capitolio? La respuesta es muy simple: la gente valora un esfuerzo especial. Nunca había llevado a cabo un peregrinaje para ir a visitar a un miembro del Congreso en su distrito, y no volvería a hacerlo nunca más, pero entonces sabía que si visitaba a Max Baucus durante el descanso veraniego, lejos de las miradas y las presiones de la capital, reforzaría nuestra relación profesional y tal vez conseguiría hacerle cambiar de idea. Y, además, Baucus se presentaba para la reelección en noviembre de 2008, un demócrata que aspiraba a ocupar un escaño para un estado rojo. Al secretario del Tesoro del presidente Bush no le haría ningún daño realizar un viaje especial para rendirle una visita.

Quería que el senador supiera que valoraba su opinión y dejarle clara mi postura: los mercados eran inestables y lo último que necesitábamos era una guerra comercial desencadenada por una legislación proteccionista. Baucus, que en su día había sido abogado de la SEC, comprendió bien mis argumentos, pero lo que más preocupaba a sus electores —una combinación de rancheros propietarios de pequeños negocios y gente del Oeste con fuerte carácter independiente— era la pérdida de puestos de trabajo en Montana.

Le expuse mis ideas mientras cenábamos en un restaurante especializado en carne durante la primera noche que pasé allí (el filete era infinitamente más sabroso que el codillo de yak que había comido la semana anterior). El día siguiente lo pasamos también juntos: una entrevista conjunta para la Billings Gazette, una visita con casco y gafas de protección a una planta de producción de Billings y una reunión en el ayuntamiento con el electorado del senador. Max no me prometió nada, pero sabía que comprendía a la perfección el problema comercial; a principios de los noventa, Max había llevado al Senado la «camarilla del cereal» para que apoyara el veto del presidente George H. W. Bush a una legislación que habría anulado para China el estatus de nación más favorecida. Me marché de Billings convencido de que, como mínimo, no haría ningún movimiento con respecto a la divisa sin antes haberlo hablado conmigo.

Como le había explicado a Max, comprendía que el Congreso respondiera a la frustración de los norteamericanos, pero un exabrupto de proteccionismo sería contraproducente. Una legislación que encareciera los productos chinos perjudicaría al consumidor norteamericano, que, de repente, vería como determinadas cosas, como los televisores, quedaban lejos de su alcance. Además, China era nuestro principal mercado de exportación, un mercado, además, en crecimiento que compraba productos que beneficiaban a las compañías estadounidenses y a sus trabajadores. Max deseaba añadir a la lista de la compra de los chinos la carne de ternera que se producía en su estado, pero China estaba cerrada a la carne de ternera de Estados Unidos desde que en diciembre de 2003 se detectara la enfermedad de las vacas locas en un rebaño. Los chinos no respondían bien a las amenazas públicas. Antes se vengarían que dar marcha atrás, y eso perjudicaría a sectores exportadores tan importantes como los ordenadores, los aviones, los productos agrícolas y la maquinaria. Y la legislación podría desencadenar medidas proteccionistas similares por parte de otros países.

Los excedentes comerciales de China eran enormes y habían aumentado desde que el país se había incorporado a la OMC, pero eran tan problemáticos para Europa y Japón como para nosotros, y no creía que fuera adecuado que nosotros tuviéramos que soportar la carga de liderar la presión sobre el tema de la divisa. Llevaba ya tiempo trabajando entre bambalinas, presionando al Fondo Monetario Internacional para que llevara a cabo alguna acción. Como parte de su mandato, el Fondo monitoriza la política monetaria de sus miembros. En junio de 2007, el FMI había anunciado la revisión de su marco de trabajo para la vigilancia de los tipos de cambio, que tenía ya treinta años de antigüedad, con el fin de otorgarse más poderes para determinar qué constituía manipulación monetaria y enfocándose en los resultados más que en las intenciones. China se había opuesto a este cambio por considerarlo una violación de su soberanía nacional.

En cualquier caso, después de haber pasado mi carrera profesional trabajando en los mercados de capitales, y no en el Capitolio, entendía que el asunto de la divisa no era más que una maniobra de distracción. Tal vez hubiera quedado muy bien retratar las diferencias económicas entre Estados Unidos y China en términos de «nosotros contra ellos», pero ambos bandos teníamos parte de culpa. El problema central eran los desequilibrios económicos. Los cautos chinos ahorraban en exceso, mientras que los norteamericanos, incentivados por el sistema fiscal de Estados Unidos y las políticas del gobierno, acumulábamos deuda y disfrutábamos de productos chinos baratos. Si China no nos hubiera proporcionado productos baratos, los habríamos comprado en cualquier otro lugar. Pero era evidente que nosotros teníamos que hacer limpieza de nuestros excesos y China tenía que cambiar aspectos de su modelo para garantizarse un crecimiento sostenible. Las enormes sumas de dinero acumuladas en China y recirculadas hacia Occidente habían ayudado a crear un mundo donde abundaba la yesca del dinero barato, que no hacía otra cosa que servir como combustible para los excesos especuladores. Y nuestra forma de ser derrochadora acabaría prendiéndole fuego.

A finales de agosto, Jin Renqing dimitió como ministro de Finanzas. El gobierno no dio explicaciones oficiales, pero rápidamente empezaron a circular rumores que apuntaban a que había sido expulsado debido a un escándalo sexual. (Posteriormente se informaría de que había mantenido una relación amorosa con una espía taiwanesa.) La verdad es que no echaríamos mucho de menos a Jin; aparte de su perturbadora tendencia a eructar durante las reuniones y quedarse dormido con la boca abierta, carecía de influencia en el seno del gobierno. Fue sustituido por Xie Xuren, director de la Administración Estatal de Impuestos, un hombre mucho más agradable, que apoyaba el Diálogo Económico Estratégico pero que era un reflejo de la naturaleza conservadora de su ministerio.

No obstante, tuve poco tiempo para paladear aquel último chismorreo político de Pekín. La crisis financiera que engulliría Estados Unidos y el resto del mundo acababa de estallar. Empezó en Francia el 9 de agosto, cuando BNP Paribas suspendió temporalmente del valor liquidativo tres fondos de inversión que dependían de las llamadas hipotecas basura, alegando «una evaporación de liquidez completa». Los mercados crediticios europeos se contrajeron severamente. Al día siguiente, el Dow Jones cayó casi cuatrocientos puntos, su segunda mayor caída en una sola jornada en cinco años. Después de inflarse durante años, la burbuja inmobiliaria había estallado (aunque la palabra «burbuja» no hace justicia a la escala y la desgracia del desastre que se desplegaría a continuación).

Los problemas originados en el mercado de las hipotecas basura se extendieron a través del sector inmobiliario hacia bancos y otras entidades crediticias, así como a los inversores de todo el mundo que habían comprado valores hipotecarios. Pronto afectaron también a las entidades cuasi gubernamentales, Fannie Mae y Freddie Mac, con hipotecas negociadas y garantizadas en Estados Unidos, y a una amplia variedad de instituciones no bancarias, desde firmas de inversión a aseguradoras especializadas activas en el mercado. En el Tesoro creíamos que la corrección inmobiliaria se extendería probablemente hasta bien entrado el 2008. Con el desplome del sector inmobiliario y sus sectores asociados, como la construcción, los economistas empezaron a revisar a la baja sus estimaciones de actividad económica. La turbulencia del mercado y las bajas estimaciones de crecimiento debilitaron el dólar; en los doce meses hasta mediados de noviembre, cayó un 14 por ciento con respecto al euro. Los precios del petróleo subieron rápidamente, ejerciendo presión sobre los grandes importadores de crudo, como China. La volatilidad provocó la ruina de los mercados globales.

En noviembre, mientras las presiones financieras se intensificaban en Estados Unidos, viajé a Ciudad del Cabo, Sudáfrica, para asistir al encuentro de ministros de finanzas y directores de bancos centrales de las potencias económicas mundiales, lo que se conoce como el Grupo de los 20. El G20 era una organización relativamente nueva, creada en 1999 después de la crisis financiera asiática con el objetivo de coordinar respuestas políticas. Igual que el G7, que representaba las economías más importantes del mundo, el G20 estaba constituido por ministros de finanzas, pero incluía a los principales países emergentes, que habían crecido rápidamente y antes no tenían voz en los organismos de toma de decisiones internacionales. El G20 incluía a los «BRIC» (Brasil, Rusia, India y China) y a países como Arabia Saudí y México, además de las grandes economías occidentales, como Alemania y Francia. (En 2011, se formó el BRICS, para incluir a Sudáfrica.)

Esperaba con ganas una reunión privada que había concertado con el principal banquero chino, Zhou Xiaochuan, en el hotel Le Vendôme, el encantador edificio situado en las afueras de Ciudad del Cabo donde me hospedaba, entre otras cosas, confiaba en obtener su lectura sobre los cambios recientes que se habían vivido en la cúpula china. El mes anterior, el Partido Comunista había celebrado el cónclave que mantenía cada cinco años y que servía para revelar quién estaba dentro, quién estaba fuera y quién iba hacia arriba en los círculos del poder de China. La culminación del congreso —este había sido el decimoséptimo— tenía lugar cuando los miembros del Comité Permanente recién elegido subían al gigantesco estrado del Gran Salón del Pueblo por orden de rango, del uno al nueve. Era un momento importante para los observadores del país. En China, los procesos políticos se llevan con tanta opacidad y secretismo, que cualquier acto público es relevante y se somete a intenso escrutinio, y, de todos ellos, este es el más importante.

No había sorprendido absolutamente a nadie que Hu Jintao y Wen Jiabao conservaran el puesto número uno y número tres, respectivamente, dentro de las filas del partido (Wu Bangguo, jefe del Comité Permanente de la Asamblea Popular Nacional, seguía siendo el segundo). Cabía destacar la promoción de Xi Jinping al Comité Permanente del Partido Comunista, un paso que consolidaba su futuro político. Me sentía satisfecho por ello porque el paso daba a entender con claridad que Xi estaba ahora en posición de suceder a Hu como principal líder chino. Xi sería bueno tanto para China como para Estados Unidos, puesto que estaba convencido de que el desarrollo del mercado libre y del sector privado eran claves para el futuro éxito económico de China. (En marzo de 2008 sería nombrado vicepresidente del país.)

Otra estrella en alza, Li Keqiang —protegido de Hu Jintao que tenía el mérito de haberle dado la vuelta a la provincia de Liaonung, situada al nordeste del cinturón industrial, mientras fue secretario del partido allí— había sido promocionado también al Comité Permanente (sería nombrado vice primer ministro ejecutivo en marzo de 2008). Y también se había incorporado al importante Comité Permanente Zhou Yongkang, jefe de Seguridad Pública, el hombre que había comunicado mi concepto del Diálogo Económico Estratégico al presidente de China en 2006.

En el transcurso de la reunión del partido, que duraba toda una semana, Hu y Wen habían dicho lo correcto, habían presionado contra las emergentes tendencias proteccionistas y habían dado su palabra de adaptar el modelo de crecimiento del país ofreciendo más programas de bienestar social, fomentando la conservación energética y reforzando la protección medioambiental. Pero, por otro lado, los cambios en el Comité Permanente reducían también la influencia de la facción de Shanghái del antiguo secretario general, Jiang Zemin, que favorecía la reforma, y confirmaba el control de Hu, un líder más cauto. En marzo, cuando se produjera el cambio de responsabilidades en el gobierno, tendríamos una pista más sobre las intenciones de Hu para los cinco años siguientes. Por ejemplo, Wu Yi se jubilaba y no sabíamos quién ocuparía su puesto como nuestro interlocutor.

Mis premoniciones con respecto a las malas perspectivas para la reforma quedaron confirmadas durante el desayuno que compartí con Zhou Xiaochuan. Contemplando el resplandeciente Atlántico Sur desde la terraza del hotel, me dijo que tenía malas noticias. Con los mercados de Estados Unidos tan revueltos, dijo, China no tenía intención de seguir adelante con la reforma de los mercados de capitales. Me llevé una decepción, pero no fue una sorpresa, la verdad.

A través de numerosas fuentes sabíamos que las fuerzas contrarias a la reforma habían ganado terreno y que las turbulencias financieras globales no habían hecho otra cosa que reforzar su causa. ¿Por qué imitar lo que tan mal iba en Occidente? Los contrarios al cambio habían explotado una rica veta de paranoia y xenofobia, una corriente que se ejemplifica en el éxito extraordinario de un libro titulado La guerra de las divisas, publicado en China aquel año. El libro estaba escrito por Song Hongbin y era una curiosa mezcla de economía y trama detectivesca, tipo El código Da Vinci, que pretendía demostrar que los países occidentales, actuando bajo las órdenes de la rica banca privada vinculada a la familia Rothschild, estaban utilizando los mercados de capitales para subyugar a los países en vías de desarrollo y, muy concretamente, para contener el auge de China. Nadie en Occidente se tomó en serio La guerra de las divisas —parte de la conspiración, sin duda—, pero el libro fue tremendamente popular en China y se dice que entre sus lectores figuraban varios miembros del Consejo de Estado.

Zhou Xiaochuan estaba de todos modos animado por el ritmo de la reforma, en general, y me comentó que era probable que los chinos mostraran pronto más flexibilidad con su moneda. Pero me dijo asimismo que, debido al clima inestable que vivíamos, era importante que Estados Unidos no pusieran en marcha ningún tipo de legislación contraria a su país. La andanada contra China estaba en pleno apogeo en Estados Unidos: en un acto de campaña celebrado a mediados de agosto, el candidato demócrata a las presidenciales, Chris Dodd, había solicitado al presidente Bush la suspensión de las importaciones de alimentos y juguetes de China. Le recordé a Zhou Xiaochuan que el presidente Bush se oponía al proteccionismo y la venganza y le relaté mi viaje a Montana para hablar sobre el asunto con Max Baucus. Le aseguré que haría todo lo que estuviera en mis manos para impedir la aprobación de las leyes contrarias a China.

Ya cerca del final de la reunión, le expresé mis preocupaciones por la posibilidad de que la banca china estuviera financiando a Irán. En colaboración con Stuart Levey, subsecretario del Tesoro para terrorismo e inteligencia financiera, había estado intentando alertar a los principales bancos mundiales del riesgo que conllevaba hacer negocios con Irán. Que los bancos extranjeros financiaran actividades legítimas en aquel país no era ilegal, pero hacerlo era peligroso, puesto que sabíamos que los iraníes camuflaban de cualquier manera sus actividades ilegales. Había dejado claro que sancionaríamos a cualquier banco que prestara su ayuda y fuera cómplice de las actividades terroristas iraníes o de sus esfuerzos por construir armas nucleares. Sabía que lo último que querían los chinos era que alguno de sus principales bancos quedara estigmatizado por Estados Unidos mediante una sanción que socavara su capacidad para seguir haciendo negocios en Estados Unidos y Europa.

Zhou replicó:

—Lo he estudiado con detalle y no creo que nuestros bancos estén haciendo negocios ilegales o inadecuados con Irán.

—Que vayan con muchísimo cuidado, porque estaremos observando —le alerté.

Sé que captó el mensaje.

En el encuentro de Ciudad del Cabo, y gracias a los viajes adicionales que realicé para evaluar el sólido progreso económico de Ghana y Tanzania, recordé la rapidez con que China había adquirido su relevante papel en la economía global. En África, los chinos estaban por todas partes, haciendo grandes inversiones en infraestructura local y cerrando tratos para asegurarse recursos tan vitales como el petróleo. Era bueno, pensé, que el G20 sirviera para dar voz a China y otros países emergentes; se merecían ser escuchados. Y el G20 era mucho más representativo de la economía del mundo moderno que el G7, integrado única y exclusivamente por países desarrollados y nacido en los años setenta, cuando países como China apenas contaban a nivel económico. Como resultado de todo ello, los ministros de finanzas y los banqueros reunidos en Ciudad del Cabo, que representaban gran parte de la economía global, examinarían los retos a los que todos nos enfrentábamos. Era el lugar ideal para que Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal, y yo explicáramos los problemas y las respuestas políticas de nuestra nación.

La experiencia de Ciudad del Cabo me ayudaría a convencer al presidente Bush, menos de un año después, de que ayudara a dar un paso más al G20 para que pasara de ser un grupo de ministros a ser grupo de líderes, con jefes de Estado de un amplio abanico de países desarrollados y emergentes que abordaran los problemas mundiales. La idea encajaba con uno de los principales objetivos del Diálogo Económico Estratégico: integrar China en la comunidad global. A pesar de ser la tercera economía mundial, y de ir en camino de convertirse en la segunda, China no estaba adecuadamente representada en los foros de líderes globales. Lo que significaba que no sólo no podía hacer oír debidamente sus puntos de vista, sino que además, y tan importante como esto, no asumía la parte que le correspondía de las responsabilidades y cargas que acompañaban su lugar en el orden global.

Como mínimo, necesitábamos una coordinación internacional mayor, porque la crisis financiera estaba extendiéndose. Los principales bancos de Estados Unidos habían anunciado grandes pérdidas, se había producido la nacionalización directa del banco británico Northern Rock y la confianza del consumidor se estaba derrumbando, junto con las ventas internas. En la administración, habíamos empezado a plantearnos dar estímulos para incentivar la lánguida economía. Los problemas inmobiliarios continuaban extendiéndose en los mercados crediticios, el dólar seguía perdiendo valor y todo ello fomentaba el sentimiento proteccionista en el Congreso. El yuan se había revaluado recientemente y había aumentado un punto porcentual sólo en noviembre, pero nadie en el Congreso parecía haberse percatado de ese detalle.

En el transcurso de una conferencia telefónica que mantuvimos antes de la tercera reunión del Diálogo Económico Estratégico, que se celebraría el 12 y 13 de diciembre de 2007 en Pekín, alerté a Wu Yi sobre la hostilidad de los legisladores. Le dije que haría todo lo posible para impedir que el Congreso siguiera adelante con el proyecto de ley. Pero, añadí, necesitaba un poco de ayuda por su parte.

—Estoy haciendo todo lo que puedo —afirmé—. Pero no descarto la posibilidad de que los proyectos de ley se aprueben antes de final de año.

Wu Yi se mostró agradable por teléfono, pero cuando cené con ella en Pekín la noche antes de la primera sesión, su actitud no fue conciliadora en absoluto.

Los chinos celebraron el tercer Diálogo Económico Estratégico en el marco del Grand Epoch City, a cincuenta kilómetros de Pekín. La atracción turística, que los chinos conocían como Top City, combinaba una fiel recreación de la Ciudad Prohibida con un campo de golf de veintisiete hoyos. Un curioso cruce chino entre Disneyland y el Williamsburg colonial, Grand Epoch City ilustraba a la perfección los veloces cambios generados por el desarrollo económico. Sólo unos años antes, había paseado por los callejones históricos de Pekín. Ahora, los callejones y los barrios habían desaparecido para acomodar una urbanización construida sin orden ni concierto y me encontraba cenando en una especie de duplicado creado para ofrecer al turista un mundo de fantasía.

Wu Yi utilizó aquel encuentro privado para intercambiar papeles y echarme la bronca sobre nuestra divisa. La debilidad del dólar estaba causando problemas a los chinos. Sus socios comerciales en Europa y Japón se quejaban de que el yuan, ya devaluado, estaba hundiéndose aún más frente al euro y el yen. Los chinos se enfrentaban a importaciones cada vez más caras, puesto que había productos, como el petróleo, cuyo precio cotizaba en dólares. Wu Yi me expresó asimismo su preocupación por las inversiones chinas en Estados Unidos. En diciembre de 2007, las reservas de divisas chinas habían alcanzado la asombrosa cifra de 1,5 billones de dólares, a partir de los 212.000 millones de dólares de seis años atrás, cuando se incorporaron a la OMC. Aproximadamente novecientos mil millones de dólares, el equivalente al 60 por ciento de aquella cifra, estaban invertidos en pagarés y bonos de Estados Unidos o en valores de agencias como Fannie Mae y Freddie Mac, los dos gigantes hipotecarios.

—Ustedes quieren que flexibilicemos nuestra divisa, pero creo que mejor harían controlando el valor de la suya —me dijo—. Nos están metiendo en problemas porque están dejando caer el dólar, y el pueblo chino se ve perjudicado porque ha invertido en sus dólares.

—Estamos comprometidos a mantener un dólar fuerte, pero el valor viene determinado por el libre mercado —repliqué—. Tenemos que seguir políticas que mantengan la fortaleza de nuestra economía. Y eso es lo que estamos haciendo.

Wu Yi me preguntó después acerca de cuestiones concretas sobre los ajustes en la divisa.

—¿Cuánto les gustaría que se moviera el yuan? Deme una cifra.

Me resistí. Ambos sabíamos que los chinos iban a revaluar ahora el yuan porque consideraban que les interesaba, de modo que no tenía sentido que le sugiriera una cifra. Lo que hice, en cambio, fue repetir mi discurso e insistir en que China tendría que adoptar una divisa determinada por el mercado. E insistí en que hasta que China no dejara que el mercado determinara el valor del yuan, debería basar su valor en la realidad económica.

—Hoy en día siguen muy lejos de este punto —le dije a Wu Yi—. Tendrían que hacer un movimiento importante de la divisa.

Y luego volví al tema que, en mi opinión, era más importante y prioritario: ¿Por qué estaban los chinos retrasando la reforma de los mercados financieros?

La noche siguiente, después del banquete oficial, los chinos consideraron divertido que hiciera una partida de pimpón contra Wu Yi. No domino en absoluto ese juego y no me habría representado ningún problema dejar que la vice primera ministra me derrotara, no me daría ninguna vergüenza. Wendy siempre me ganaba. Pensé que el encuentro sería bueno para las relaciones entre Estados Unidos y China. Empecé a notar la subida de adrenalina y me apetecía jugar contra ella, pero mis acompañantes no estaban de acuerdo y no querían permitírmelo.

—No estaría nada bien que le ganara Wu Yi —dijo Michele Davis, secretaria del Tesoro para asuntos públicos y directora de planificación política.

Pero mi gente se mostraba reacia por otros motivos. El equipo del Tesoro que había viajado a Pekín contaba con un especialista en tecnología de la información, Ron Lilly, jugador profesional en Estados Unidos. El Diálogo Económico Estratégico había incluido a Ron, que había viajado con sus propias palas, para poder derrotar a los chinos en su deporte nacional. Sugerimos que en lugar de Wu Yi y yo, elegiríamos a alguien del Tesoro para jugar contra alguien del equipo chino. Los chinos designaron a Zhu Guangyao, por aquel entonces jefe del departamento internacional del ministerio de Finanzas, a quien Ron acabó derrotando después de un encuentro muy disputado. Los chinos eran grandes deportistas y estuvieron aplaudiendo y animando durante todo el partido, aunque luego pasaron meses machacándonos por haber desplazado a un campeón.

El partido de pimpón me brindó la oportunidad de ser testigo de la estrecha relación laboral que se había forjado entre los equipos del Diálogo Económico Estratégico de ambos países. Las semanas de largos preparativos para cada reunión habían creado un vínculo de respeto y confianza entre nuestros funcionarios que acabaría siendo muy importante cuando la crisis se agudizó al año siguiente. El Diálogo Económico Estratégico se caracterizaba por la interacción personal intensa. En el transcurso de los cinco primeros Diálogos Económicos Estratégicos hubo treinta reuniones directas entre líderes del Estado chino y funcionarios norteamericanos. Yo hablé por teléfono dos docenas de veces con mis homólogos directos; Taiya Smith y Zhu Guangyao supervisaron unas doscientas consultas y reuniones preparatorias.

Con el tercer Diálogo Económico Estratégico pudimos anunciar varios acuerdos. El más trascendental fue el minucioso acuerdo sobre seguridad en productos que tenía como objetivo mejorar los estándares de fabricación y la supervisión gubernamental en ocho áreas, desde productos alimenticios y comida para animales hasta fármacos y productos médicos, y desde bebidas alcohólicas y tabaco hasta juguetes y productos eléctricos. A pesar de que los problemas estaban básicamente en el lado chino, los protocolos que desarrollamos representaban prácticas de excelencia para un mercado moderno basado en redes de producción y cadenas de suministro globales.

Mike Leavitt, secretario de Sanidad y Servicios Humanos, fue un participante entusiasta, deseoso de sacar el máximo provecho del Diálogo Económico Estratégico. Construyó una fuerte relación con su homólogo en el ministerio de Sanidad chino. En el tercer Diálogo Económico Estratégico, Leavitt aventuró una propuesta que, antes de los diálogos, podría haber sido perfectamente rechazada por los chinos por ofensiva: solicitó desplazar a China inspectores norteamericanos especializados en seguridad alimenticia y calidad. En las negociaciones que siguieron, China solicitó reciprocidad. Tal vez sonara ridículo para muchos norteamericanos, pero era justo, y la realidad es que China se mostró muy complaciente respecto a este tema; de hecho, en el cuarto Diálogo Económico Estratégico pudimos anunciar que personal norteamericano de la Administración de Alimentos y Medicamentos se desplazaría a China y que inspectores chinos trabajarían en Estados Unidos. La mejora del diálogo daría resultados incluso antes: a principios de 2008, un fármaco anticoagulante que contenía ingredientes clave de origen chino apareció contaminado y las agencias de ambos países trabajaron conjuntamente para localizar con rapidez el origen del problema.

A finales de 2007, empecé a preguntarme qué pasaría cuando la administración Bush abandonara los despachos y empecé asimismo a reflexionar sobre una iniciativa conjunta chinoestadounidense con objetivos a más largo plazo. Los chinos eran pensadores estratégicos que desarrollaban los objetivos económicos mediante sucesivos planes quinquenales cuyos avances se controlaban meticulosamente. Las políticas de Estados Unidos variaban a menudo de elecciones en elecciones. ¿Y si el nuevo presidente electo dejaba de lado el Diálogo Económico Estratégico? Llegué a la conclusión de que todos saldríamos beneficiados si encontrábamos un tema que abordara los intereses compartidos de China y Estados Unidos y que enrolara tanto a republicanos como demócratas, algo que una nueva administración de cualquiera de los dos partidos no pudiera dejar de lado.

Y no era el único que pensaba así; Wu Yi había sugerido que teníamos que encontrar un tema importante en el que trabajar conjuntamente a largo plazo. Empecé a buscar apoyos entre la gente de Washington. Mi antiguo compañero, John Thornton —que ahora dividía su tiempo entre China, donde era profesor y director del programa de liderazgo global de la Universidad de Tsinghua, y Estados Unidos, donde presidía Brookings Institution— me dijo que ambos grupos podrían trabajar muy productivamente en temas energéticos. Yo coincidía con él y, recordando aquel viaje a la meseta tibetana de Qinghai que realicé en julio, que había subrayado de manera dramática la importancia de la colaboración entre Estados Unidos y China para mitigar los efectos del cambio climático, decidí que los temas medioambientales y de conservación debían formar parte de cualquier discusión.

Le propuse a Wu Yi poner en marcha un marco de trabajo de diez años para que nuestros dos países abordaran los primordiales asuntos de la energía y el medioambiente. Le pareció de inmediato una buena idea y fuimos a por ello. En el transcurso de las sesiones del tercer Diálogo Económico Estratégico, anunciamos el establecimiento de un grupo de trabajo que colaboraría en el Marco de Trabajo a Diez Años para la Cooperación en Energía y Medioambiente, y que un equipo norteamericano dedicaría los seis meses siguientes a elaborar con sus homólogos chinos de la Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma lo que sería uno de los logros más importantes del diálogo entre Estados Unidos y China.

Dada la enormidad y la sensibilidad de asuntos como el cambio climático y la seguridad energética, necesitaríamos la participación de los responsables de la toma de decisiones de los gobiernos de ambos países. Por parte de Estados Unidos, esto significaría coordinar la Agencia de Protección Medioambiental (EPA, por sus siglas en inglés), Comercio, Estado, Energía, Tesoro y, posteriormente, de la Agencia de Comercio y Desarrollo de Estados Unidos. La inextricable interrelación entre energía y medioambiente quedaría reflejada en los grupos de trabajo que se centrarían en seis áreas clave: agua limpia, aire limpio, transporte limpio y eficiente, producción eléctrica limpia, segura y eficiente, eficiencia energética, y conservación de bosques y humedales. Entre otros asuntos, exploraríamos cómo reducir la dependencia del petróleo extranjero de ambos países y cómo satisfacer las crecientes necesidades energéticas sin dejar de proporcionar aire limpio y agua potable a nuestros ciudadanos. Confiaba en que nuestros mejores laboratorios pudieran hablar entre ellos y llevar a cabo investigaciones conjuntas que nos beneficiaran a todos.

Con el tiempo, elaboraríamos conjuntamente un nuevo concepto al que pusimos el nombre de EcoPartnership. Mientras que el Marco de Trabajo a Diez Años abordaba asuntos generales de importancia estratégica, el programa EcoPartnership estaba enfocado a fomentar la innovación a nivel universitario y local: por ejemplo, una sociedad entre ciudades para desarrollar coches eléctricos o una sociedad entre proveedores energéticos para desarrollar modelos de negocios respetuosos con el medioambiente. Seattle y Dalian trabajarían juntas en puertos con mejor eficiencia energética, mientras que Wichita y Wuxi lo harían en aguas limpias. Presentaríamos el programa en el quinto Diálogo Económico Estratégico de diciembre de 2008, con siete sociedades.

Como era habitual, para el tercer Diálogo Económico Estratégico los chinos organizaron suntuosas actividades de entretenimiento. Wu Yi supervisó personalmente los preparativos, hasta el detalle de la sofisticada decoración confeccionada con productos hortícolas que decoraba las mesas. En los festejos hubo unos fuegos artificiales que fueron espectaculares incluso para los estándares chinos (lo que en Estados Unidos consideraríamos un emocionante final explotó durante una hora en el cielo de Grand Epoch City). Me había olvidado el abrigo, razón por la cual estuve tiritando durante toda la exhibición. Como regalo para aquel gélido encuentro, los chinos habían ofrecido a los miembros de nuestra delegación unos abrigos del Ejército Rojo, acolchados, con cinturón, cuello de piel y botones de latón decorados con la estrella. Me apetecía entrar en calor, pero no me atreví a ponérmelo. Cómo habría quedado la fotografía: el secretario del Tesoro de Estados Unidos vestido como un soldado del Ejército Rojo. Ni El mensajero del miedo. (Conservo el abrigo y me lo pongo hoy en día para pasear en invierno por las praderas que rodean nuestra casa en Illinois, donde los únicos paparazzi son los ciervos y los coyotes.)

Wu Yi se jubilaba en primavera y aquel sería su último Diálogo Económico Estratégico, lo que hacía que la reunión tuviera para mí un regusto agridulce. A pesar de mis recelos iniciales, respetaba muchísimo tanto su persona como los esfuerzos que había hecho. Hay un dicho chino que habla de que la gente tiene que pelearse antes de entablar amistad. A pesar de que había tenido mis diferencias con Wu Yi, la apreciaba sinceramente. Confiaba en que ella sintiese hacia mí un cariño similar; en cualquier caso, me hizo un regalo precioso: una escultura en bronce de un caballo y un carruaje que era una reproducción en miniatura de una pieza descubierta en el mausoleo del primer emperador chino; la coloqué en mi despacho en el Tesoro. Cuando Wu Yi se jubiló, le envié un juego de palos de golf, hechos a medida para su pequeña estatura, confiando en que le sirvieran para divertirse durante su retiro.

A pesar de que el tercer Diálogo Económico Estratégico produjo logros políticos destacados, lo recuerdo básicamente por el drama que se desplegó lejos de la sala de reuniones y del que se enteró muy poca gente de mi delegación. Estábamos en plena discusión, sentados alrededor de una larga mesa de madera oscura en un gigantesco salón del hotel Top City, cuando el embajador Sandy Randt, que estaba sentado a mi lado, se inclinó hacia mí y me dijo que acababa de recibir un mensaje de la embajada comunicándole que el destructor USS Mustin cruzaría el estrecho de Taiwán, cuyas aguas China reclama como suyas, aquella noche.

Un par de semanas antes, los chinos —sin explicación alguna, pero por lo visto mosqueados por los planes de Estados Unidos de vender armas a Taiwán y por la reciente aparición pública del presidente Bush junto al Dalái Lama— habían molestado a la Marina estadounidense y al departamento de Defensa negándose a permitir que el portaviones norteamericano Kitty Hawk y los barcos que lo acompañaban atracaran en Hong Kong, donde miles de pilotos y marineros tenían pensado pasar el Día de Acción de Gracias con sus familias. Las autoridades habían cedido un día más tarde, «sólo por razones humanitarias», pero a aquellas alturas el Kitty Hawk ya había cambiado el rumbo y se dirigía a su puerto base en Japón. El Kitty Hawk y su flotilla de apoyo, integrada por cinco barcos, habían cruzado las aguas del estrecho de Taiwán, incrementando con ello las tensiones.

Y ahora acababa de enterarme de que un barco norteamericano se disponía a cruzar de nuevo el estrecho. Aquello no sólo irritaría a los chinos, sino que además socavaría mi credibilidad y la del Diálogo Económico Estratégico.

—No puede ser —le dije en voz baja a Sandy.

—La decisión está tomada, Hank. No puedes hacer nada para impedirlo.

—Los de la Marina no harían eso si el que estuviera aquí fuese Bob Gates —dije—. Tampoco lo harían si estuviera aquí Condi. Y tampoco deberían hacerlo estando yo aquí.

De hecho, el secretario de Defensa, Robert Gates, había visitado Pekín el mes anterior y había abordado directamente el asunto de la venta de armas, informando de que Estados Unidos seguirían vendiendo armas a Taiwán para su defensa. Pero había solicitado también una mejor comunicación entre Estados Unidos y China en otros asuntos. Mientras esperaba con impaciencia una pausa en la reunión, reflexioné y llegué a la conclusión de que el hecho de que un destructor de Estados Unidos cruzara el estrecho de Taiwán la noche anterior a la reunión que yo tenía prevista con el presidente Hu era incongruente con el objetivo de Gates.

Cuando por fin se produjo la pausa, me apresuré a llamar por teléfono a Steve Hadley, el asesor de Seguridad Nacional. Debido a la diferencia horaria de trece horas, era medianoche en Washington. Un grogui Hadley me confirmó que la operación había sido aprobada.

—En este caso, supongo que tendré que despertar al presidente —dije—. Porque no lo considero aceptable.

—No lo haga —replicó Hadley—. Despierte en su lugar a Bob Gates.

Conocía al secretario de Defensa de las reuniones del Consejo de Seguridad Nacional y lo respetaba. Pero aquella noche me llevó mucho tiempo conseguir ponerme en contacto con él. Primero tuve que lidiar con una bandada de expertos colaboradores militares, además de con los oficiales del Comando Pacífico. Cuando uno de ellos me preguntó con recelo el motivo exacto de mi llamada, me serví de mi rango como no lo había hecho jamás y nunca jamás volvería a hacerlo.

—Soy el secretario del Tesoro —dije—. Despierte al secretario Gates.

Bob finalmente se puso al teléfono y me dijo, adormilado:

—¿De qué va todo esto, Hank?

Le dije directamente que no quería que el barco atravesara el canal mientras yo estuviera en Pekín.

Bob hizo rápidamente lo que yo esperaba que hiciera y lo que yo habría hecho de haber sido la situación al revés.

—Si esto es importante para usted, Hank, cancelaremos la operación —dijo.

Oí gente que murmuraba al fondo —murmullos exagerados de consternación, de hecho— y decidí colgar antes de que pudiera iniciarse un debate o Bob pudiera desdecirse de lo dicho.

—Muchas gracias —me limité a decir—. Valoro el gesto. Es importante.

Regresé a la sesión del Diálogo Económico Estratégico y le dije a Sandy:

—Hecho. El barco no pasará.

Tengo que reconocer que todo aquello me fastidió, pero no monté ningún escándalo por los planes de la Marina ni quise parecer prepotente. Lo hice porque sabía mejor que nadie de los que estábamos sentados en el lado estadounidense de la mesa que los chinos nunca considerarían un simple accidente un episodio de aquel calibre. En una cultura que da tantísima importancia a los signos y los símbolos, cualquier cosa, por grande o por pequeña que sea, cualquier acción y cualquier suceso va cargado siempre de significado, una tendencia magnificada además por un proceso de toma de decisiones cerrado y carente de transparencia. Si el destructor hubiera cruzado el estrecho de Taiwán mientras yo estaba en Pekín, la maniobra habría sido considerada no sólo una reprimenda por la postura de los chinos en el incidente del Kitty Hawk, sino además una denigración del Diálogo Económico Estratégico y de mi posición como líder norteamericano en el diálogo. Lo irónico del caso era que por mucho que Gates pretendiera mejorar las comunicaciones con los chinos, el departamento de Defensa había corrido el riesgo de socavar el importante diálogo que estábamos construyendo a través del Diálogo Económico Estratégico.

Cuando regresé a Washington, seguía indignado, pero al presidente Bush le hizo gracia mi conducta tan previsiblemente agresiva. Me recibió con una gran sonrisa y una carcajada el día después de mi regreso, cuando celebramos una reunión del gabinete. «¿Por qué tardó tanto tiempo en preguntar por Gates?», bromeó, sabiendo que había solicitado hablar de inmediato con el secretario de Defensa. El presidente tenía sentido del humor y le gustaban los tipos duros. Estas dos características me resultarían muy útiles cuando la crisis financiera se abalanzó con todas sus fuerzas sobre nosotros.

14

La hora de la verdad para todos

Habíamos decidido centrar el cuarto encuentro del Diálogo Económico Estratégico en el crecimiento económico sostenible, y cuando nos reunimos, en junio de 2008, el tema no podría haber sido más apropiado. Los precios del petróleo estaban por las nubes. A 139 dólares el barril, el crudo se vendía al doble de precio que hacía un año. El incremento de los costes en combustibles y fertilizantes, combinado con las sequias locales, había encarecido los alimentos, sobre todo los productos básicos, y la escasez había desencadenado mortales disturbios en las zonas más pobres del planeta. El aumento de precios reflejaba en parte la demanda cada vez mayor de recursos naturales escasos exigida por el veloz crecimiento de los países en vías de desarrollo. El éxito de China había sacado a centenares de millones de personas de la pobreza. Y el reto al que se enfrentaba ahora el país era mantener el progreso sin perturbar la estabilidad interna o provocar una calamidad global.

Cuando nos reunimos en la Academia Naval de Estados Unidos en Annapolis, Maryland, para celebrar el cuarto Diálogo Económico Estratégico, Estados Unidos vivía zarandeado por la intensificación de la crisis que engulliría a todo el mundo financiero. Se ha escrito mucho sobre este periodo oscuro de la historia reciente de nuestra nación. Menos conocido por los norteamericanos es lo mucho que la crisis conformaría las actitudes y las políticas de los chinos. La crisis sirvió para poner al descubierto la dependencia excesiva de China de las exportaciones y para confirmar la necesidad de reequilibrar su economía hacia el consumo doméstico. Las medidas que China tomaría para resistir lo peor de la crisis —en especial, un impresionante programa de gasto fiscal— detendrían las necesarias reformas estructurales y dejarían al país con el costoso legado de créditos fallidos que sigue padeciendo hoy en día. China jugaría un papel de apoyo incondicional y responsable hacia nosotros y nos ayudaría a lidiar con problemas que se multiplicaban con rapidez. Pero la naturaleza de la relación entre los dos países empezaría a cambiar de forma destacada a medida que los problemas de Estados Unidos comenzaron a proyectar la sombra de la duda y el descrédito hacia nuestro sistema en ciertas facciones y a fomentar la confianza de China en sí misma.

Todo esto me quedó muy claro en el transcurso del Diálogo Económico Estratégico, durante una pausa en las reuniones que Wang Qishan, que había dejado su puesto como alcalde de Pekín para suceder a Wu Yi como mi homólogo en el encuentro, aprovechó para hablar un momento conmigo. Qishan, que había sido nombrado vice primer ministro en marzo, quería comunicarme que la crisis financiera de Estados Unidos había afectado la visión que él y otros altos funcionarios del partido tenían de nosotros.

—Usted fue mi maestro, pero ahora me encuentro en el terreno de mi maestro y observo directamente su sistema, Hank. Y, en general, ya no estamos muy seguros de si deberíamos seguir aprendiendo de ustedes.

La crisis fue una experiencia humillante, y aquel fue uno de sus momentos más humillantes.

Hacía ya quince años que conocía a Wang Qishan y había trabajado estrechamente con él en diversas ocasiones y bajo entornos de gran presión. Era un amigo y un confidente. Era encantador y alegre y, por mucho que pudiera mostrarse diplomático, conmigo solía ser directo y franco. Yo valoraba mucho aquellas cualidades, y sus comentarios, sinceros y animados, no me ofendieron en lo más mínimo. Más bien al contrario, viniendo de un hombre que había consagrado las últimas tres décadas a impulsar las reformas en su país, sirvieron para darme a entender lo difícil que el clima para el cambio se había vuelto en China. La crisis financiera occidental había endurecido la resistencia mental a abrir el país a los mercados de capitales.

«Hemos cometido muchos errores, pero pueden aprender de ellos», repliqué. Nuestros problemas, le dije, no deberían llevar a China a la conclusión de que no era necesario seguir desarrollando mercados abiertos y competitivos. En cualquier caso, añadí, «estamos decididos a hacer lo que sea para solucionar los problemas de nuestros mercados y proteger nuestra economía».

Pero nadie dudaba de que nuestro sistema estaba bajo un gran estrés que, además, seguía aumentando. En marzo, la crisis se había llevado consigo la víctima estadounidense más importante hasta la fecha, el banco de inversión Bear Stearns, una pieza clave de tamaño gigantesco en los mercados de valores hipotecarios. Bear perdió la confianza del mercado a medida que el caos inmobiliario se fue desenmarañando y acabó quedándose sin liquidez. Se habría ido a pique de no haber sido porque el Tesoro, la Reserva Federal y el Federal Reserve Bank de Nueva York, trabajando en cooperación durante la totalidad de un loco fin de semana de marzo, encontraron un comprador en la figura de JPMorgan Chase, y la Reserva Federal proporcionó ayuda financiera.

Como he explicado en On the Brink, el relato que publiqué sobre la crisis financiera, el colapso de Bear provocó una onda expansiva en todo el mundo. China sufrió fuertes efectos colaterales, puesto que CITIC Securities Bank, la firma de inversión estatal, había accedido a comprar un 6 por ciento de participación de Bear por un importe de mil millones de dólares; cuando Bear se derrumbó, tuvo que retirarse rápidamente. Por otro lado, China Investment Corporation (CIC), el fondo soberano de inversión de China, había realizado en 2007 inversiones de alto nivel en Blackstone Group y Morgan Stanley, lo que había dado a los líderes del país una muestra de lo mal que estaba la salud de Wall Street. Además, China empezaba a notar la reverberación de la crisis. A pesar de que los bancos del país seguían ilesos, la caída en las bolsas mundiales había provocado un descenso del 45 por ciento en la bolsa de Shanghái con respecto al máximo alcanzado en octubre de 2007. El PIB se estaba moderando y el descenso de la actividad económica en Estados Unidos y el resto del mundo amenazaba con reducir la demanda de exportaciones que eran vitales para el país.

En abril, cuando estuve en Pekín para planificar la cuarta reunión del Diálogo Económico Estratégico, ya tuve una primera impresión personal de la preocupación que se vivía en China. Hu Jintao, Wen Jiabao y Wang Qishan me habían machacado a preguntas sobre la economía de Estados Unidos, la salud de nuestros bancos y las inversiones fallidas de su país en Morgan Stanley y Blackstone. Les aseguré que la respuesta de Estados Unidos había sido rápida. La Reserva Federal estaba proporcionando liquidez para aliviar el estrés de los mercados financieros, mientras que, por otro lado, el programa de estímulo de ciento cincuenta mil millones de dólares que yo había negociado en nombre de la administración Bush con el Congreso, controlado por los demócratas, pronto pondría dinero en manos de los consumidores. Les comuniqué además que muchos analistas esperaban que la economía repuntara en la segunda mitad del año.

¡Qué equivocados estaban!

Los chinos valoraban que nos comunicáramos con ellos con franqueza. Después del rescate de Bear Stearns, Neel Kashkari, asesor del Tesoro, había organizado una conferencia telefónica con funcionarios del ministerio chino de Finanzas. Con la escalada de la crisis que se produjo a lo largo de los meses siguientes, incrementamos la frecuencia y la intensidad de los contactos. La base de comunicaciones constantes, impulsada por el Diálogo Económico Estratégico, junto con mi relación ya casi histórica con Wang y Zhou Xiaochuan fueron elementos enormemente valiosos para la gestión de las relaciones económicas con el segundo inversor extranjero en importancia en nuestro país durante aquel frágil periodo.

En la visita que realicé a China en abril, aproveché para comunicar a mis interlocutores que el Tesoro estaba en alerta máxima a la espera de la aparición de más problemas. Resultó, naturalmente, que nuestra postura tenía su razón de ser, puesto que las instituciones financieras empezaron a ser víctimas, una tras otra, de la ira de los inversores, repentinamente preocupados por las acciones toxicas, los balances débiles y las dudas de los bancos ante la posibilidad de concederse mutuamente créditos. Insistí en la necesidad de más capital y mayores colchones de liquidez ante Wall Street y los consejeros delegados de los bancos, y a lo largo de la primavera y el verano de 2008 animé repetidamente al consejero delegado de Lehman Brothers, Richard Fuld, para que preparara a su firma para los duros tiempos que se acercaban y encontrara un inversor estratégico con los bolsillos llenos o, en el peor de los casos, un socio con el que fusionarse.

Las malas noticias se acumulaban. Mientras el precio de las acciones estadounidenses se alejaba de sus máximos de octubre de 2007, la economía seguía perdiendo gas y el desempleo aumentaba. Situado en un 5,6 por ciento, era un punto más elevado que el año anterior. A pesar de que los estímulos federales llegaron a los ciudadanos norteamericanos en tiempo récord, apenas sirvieron para cubrir la subida del precio de la gasolina.

El vapuleo por parte de China se hizo más pronunciado durante las primarias presidenciales. En mayo, los demócratas rivales, Hillary Clinton y Barack Obama, respaldaron la legislación que habría permitido imponer aranceles punitivos a los productos chinos como respuesta a su manipulación de la divisa. Pasé horas en el Capitolio en compañía de Al Holmer, enviado especial del Tesoro para China y el Diálogo Económico Estratégico, intentando bloquear aquel exabrupto proteccionista. Destacamos los avances que habíamos realizado en la valoración de la moneda —el yuan se había apreciado casi un 14 por ciento desde julio de 2005— y demostramos que el Diálogo Económico Estratégico estaba dando resultados tangibles, desde el acuerdo de apertura del espacio aéreo hasta la mejora en la seguridad de los productos, y subrayamos que si dábamos aquel giro correctivo corríamos el riesgo de perder muchas cosas.

En junio, poco después de su llegada a Estados Unidos, había alertado a Wang Qishan de que el estado de ánimo del Congreso era mucho más deprimente y más volátil que cuando Wu Yi había visitado la institución la primavera anterior. Si los demócratas impulsaban la legislación contra China, los republicanos no votarían en contra.

—Cualquier cosa podría desencadenar una reacción en cadena —le advertí.

Con todo, sabía que si alguien en China tenía el encanto necesario para aplacar a los airados legisladores, ese era el vice primer ministro. Wang Qishan era como el yin y el yan con respecto a Wu Yi, un negociador tenaz que se aferraba a los puntos de debate y a su mensaje. Wang Qishan se mantenía aferrado con similar firmeza a las posturas de su país, pero su forma de abordar las cosas era a la vez expansiva y sutil, intelectual pero matizada por un caustico sentido del humor. Amante de la gente, agradecía cualquier tipo de reunión. Y cuando se le formulaban preguntas complicadas, disfrutaba dando lo mejor de sí.

Wang Qishan tenía que reunirse con los líderes del Capitolio, pero también invité a varios senadores y miembros de la Cámara a reunirse con el nuevo equipo chino del Diálogo Económico Estratégico y desayunar juntos en el salón conocido como la «Sala del Efectivo» del Tesoro. Era un espacio majestuoso, decorado con dorados siguiendo el estilo de los palacios italianos, situado en la segunda planta del edificio del Tesoro, era el salón donde en su día el gobierno realizaba transacciones como canjear certificados de oro y plata y suministrar a los bancos comerciales monedas y divisas almacenadas en las cajas fuertes del Tesoro. Asistieron al desayuno siete legisladores, entre ellos los senadores Norm Coleman (republicano por Minnesota) y Maria Cantwell (demócrata por Washington) y los miembros de la Cámara Sandy Levin (demócrata por Michigan) y Don Manzullo (republicano por Illinois). En un momento dado, uno de los legisladores desafió al vice primer ministro chino por la falta de compromiso de su país en la lucha contra el cambio climático.

Wang Qishan se quedó mirando un momento a los presentes como si estuviese reflexionando su respuesta o preguntándose si los invitados estarían dispuestos a seguir su explicación. Y entonces dio comienzo a un largo discurso que tocó temas como la economía, la política social y la responsabilidad personal. Por mucho que China fuera la tercera potencia económica mundial, destacó, seguía siendo un país pobre; calculando el PIB por habitante, ocupaba el puesto ciento veinticinco, por debajo de Namibia. Era un argumento estándar de los chinos, pero Wang Qishan lo presentó de un modo menos habitual.

Por un lado, dijo, había quien en Estados Unidos criticaba a China por desperdiciar recursos, maltratar el medioambiente y contribuir al calentamiento global. Por otro lado, muchos decían que los chinos perjudicaban a Estados Unidos porque exportaban a precios demasiado baratos y además presionaban a China para que reequilibrase su economía de tal modo que fomentara el consumo doméstico. ¿Cómo pretendían que China se pusiera como objetivos simultáneos el consumo interno y la sostenibilidad?

«Y ahora estamos aquí —dijo—. Es verano, hace un día caluroso, pero en sus oficinas hace frío porque tienen aire acondicionado. En invierno, ponen la calefacción altísima. Practican deporte en gimnasios con aire acondicionado, luego se dan una ducha caliente y vuelven a casa en coches también con aire acondicionado. ¡Esto es América! En China no vivimos así. No podemos permitírnoslo. Se lo digo a mis colegas: apostemos por la conservación a través de la conducta personal. Para hacer deporte, id y volved del trabajo en bicicleta.»

Fue todo un espectáculo. Lo que pretendía ser una sesión de preguntas y respuestas acabó convirtiéndose en una disquisición magistral que dejó al descubierto la paradoja del desarrollo sostenible en China sin la más mínima pizca de esa actitud defensiva que a menudo coloreaba, y debilitaba, los argumentos chinos. Yo sabía perfectamente bien que Wang Qishan, reformista y ecologista (había trabajado conmigo en el Consejo para la región de Asia-Pacífico de The Nature Conservancy), estaba comprometido con encontrar soluciones. Al señalar las dificultades inherentes a la situación china, no pretendía tanto echarles un sermón a los legisladores norteamericanos como intentar iluminarlos sobre un problema espinoso, igual que había hecho conmigo unos meses antes cuando nos reunimos en Pekín para discutir la iniciativa sobre energía y medioambiente del Diálogo Económico Estratégico.

«El mundo no posee recursos suficientes para sostener mil millones de chinos viviendo según el estilo de vida occidental —dijo—. Tenemos que encontrar un nuevo modelo.»

Francamente, creo que tenía razón. Mientras hablaba, recordé aquella reunión que habíamos mantenido un febrero de hacía mucho tiempo en Zhongnanhai, durante la cual vi los calzoncillos largos de Zhu Rongji asomando por debajo de la pernera del pantalón: una medida de precaución contra el frío que nuestros mimados líderes nunca tendrían que tomar.

Para los encuentros del cuarto Diálogo Económico Estratégico del 17 y 18 de junio, nos reunimos en las inmaculadas instalaciones de la Academia Naval de Estados Unidos, fundada en 1845 en el punto donde el río Severn alcanza la bahía de Chesapeake, en Annapolis, Maryland, a media hora en coche al este de Washington. La distancia que la separaba de la ciudad era uno de sus atractivos; queríamos mantener a los miembros de nuestra delegación alejados de los despachos y concentrados en el Diálogo. Pero incluso a mí me resultaba difícil concentrarme. Cuando faltaba poco más de una semana para que tuviera lugar el encuentro, Lehman Brothers anunció los beneficios del segundo trimestre en un vano intento de tranquilizar a los inversores. La acción seguía cayendo y no habían aparecido ni compradores ni inversores estratégicos relevantes. Mi equipo del Tesoro y el personal de la Reserva Federal seguían buscando maneras de impedir la quiebra de Lehman. Por otro lado, los titanes hipotecarios, Fannie Mae y Freddie Mac, nos tenían cada vez más preocupados, puesto que estaban bajo una intensa presión del mercado debido a que la legislación que iniciaría su reforma estaba detenida en el Congreso.

Las llamadas telefónicas consumían las pausas de las reuniones, pero me esforcé por no saltarme ningún encuentro del Diálogo Económico Estratégico y pedí a mis compañeros de gabinete que siguieran mi ejemplo. En un momento dado, tuve que negociar con la Casa Blanca quién asistiría a la reunión de emergencia que el presidente Bush había convocado para gestionar las tremendas inundaciones que estaba sufriendo el Medio Oeste y que exigían la atención de la administración. La reunión del presidente era vital, pero yo estaba decidido a respetar el proceso del Diálogo tanto como lo respetaban los chinos. Estaba seguro de que la dedicación que le consagrábamos al Diálogo Económico Estratégico acabaría dándonos dividendos.

En mis comentarios, intenté abordar directamente el frágil estado de los mercados. Expliqué las iniciativas de la administración Bush para estabilizar el sistema financiero y la economía y destaqué que los precios basados en el mercado actuaban automáticamente a modo de estabilizadores en las subidas y bajadas de los ciclos económicos. Destaqué asimismo que la agitación que vivían los mercados no era excusa para detener en China la reforma del sector financiero y el desarrollo.

Y firmamos el Marco de Trabajo a Diez Años para la Cooperación en Energía y Medioambiente que comprometía a los Estados Unidos y China a trabajar juntos a lo largo de la siguiente década con el objetivo de alcanzar un desarrollo energético limpio y sostenible. El acuerdo, que había empezado a gestarse en la tercera reunión del Diálogo Económico Estratégico, incrementaba la probabilidad de que nuestros esfuerzos continuasen en la siguiente administración.

Los problemas monetarios seguían dándome dolores de cabeza. En septiembre de 2007, Dominique Strauss-Khan, antiguo ministro de Finanzas de Francia y esperanza presidencial, había asumido el cargo de presidente del FMI y buscaba nuestro respaldo para llevar a cabo cambios muy necesarios, entre los que destacaba un plan para vender parte de las reservas de oro del Fondo. Le dejé claro que nuestro apoyo dependía de que el FMI convocara a China por la manipulación de su divisa. El infravalorado yuan era una preocupación a nivel global y el FMI era el foro adecuado para abordarla. Francamente, estaba también cansado de que Estados Unidos tuviera que llevar siempre la iniciativa en aquel asunto.

DSK accedió a que el FMI convocara a China, pero después realizó algunas maniobras a puerta cerrada que dispararon las protestas de mi amigo Zhou Xiaochuan, el jefe del Banco Central. Zhou me abordó durante una de las pausas del encuentro de Annapolis y me dijo: «Hank, Strauss-Khan dice que no quiere convocarnos. Quiere darnos más tiempo para seguir avanzando y dice que usted insiste en que actúe ya. Si el FMI actúa ya, nos complicará hacer algo con la divisa porque nuestro pueblo pensará que nos doblegamos a la presión externa».

China estaba ansiosa por evitar ser criticada públicamente por una institución creíble, independiente y multilateral, pero, como siempre, Zhou se mostró contenido y razonable. Me molestó que DSK me hubiera utilizado, por mucho que no se equivocara, como excusa para ponerse duro con China, pero no se lo dije a mi amigo.

—El FMI necesita hacer su trabajo —le dije a Zhou—. Y si muestran más flexibilidad con su divisa, no habrá necesidad alguna de convocar a China.

Por mucho que me habría gustado que DSK no le hubiese comentado lo de nuestro acuerdo a Zhou, era consciente de que la transparencia del francés no era más que una parte de su carácter pragmático y directo. Siempre me resultó fácil tratar con él, y cuando posteriormente Zhou Xiaochuan lo convenció de que los chinos necesitaban más tiempo, simplemente le pedí que actuara lo antes posible.

Pero nuestro mundo estaba a punto de cambiar drásticamente y la divisa china pasaría a ser la menor de nuestras preocupaciones.

La crisis financiera había herido de gravedad a Fannie Mae y Freddie Mac. Las empresas, patrocinadas por el gobierno, eran propietarias y garantes de 4,4 billones de dólares en hipotecas de Estados Unidos, incluidas una enorme cantidad de hipotecas basura. Eran entidades infladas, descapitalizadas, mal gestionadas y políticamente intocables. El hecho de haber sido fundadas y estar reguladas por el gobierno de Estados Unidos hacía que muchos inversores dieran por sentado que sus acciones estaban respaldadas por la confianza y el crédito de Estados Unidos. Pero no era así. Fannie y Fredie eran empresas privadas de propiedad accionarial, pero esa percepción de respaldo gubernamental les daba acceso a financiación barata y las había empujado a correr riesgos enormes. Me había incorporado al departamento del Tesoro decidido a reformar aquel modelo de negocio insostenible, que privatizaba los beneficios por un lado y socializaba el riesgo por otro. Pero los legisladores se resistían a los cambios; las dos compañías pregonaban la posibilidad de conseguir el «sueño americano de ser propietario de una casa» y eran maestra consumadas de las relaciones públicas y las influencias políticas.

A principios de julio, Fannie Mae y Freddie Mac estaban bajo una presión muy intensa. Teníamos que asegurarnos de que superaran la crisis hipotecaria sin desencadenar un pánico financiero a gran escala que pudiera extenderse rápidamente más allá de nuestras fronteras. Muchos de los grandes inversores de las empresas patrocinadas por el Estado eran bancos centrales foráneos. De los 5,4 billones de dólares en acciones pendientes de pago de Fannie y Fredie, 1,7 billones estaban en manos extranjeras.

El 7 de julio, las especulaciones de que las dos empresas patrocinadas por el Estado necesitaban hasta setenta y cinco mil millones de capital incitaron a los inversores a deshacerse de sus acciones. El precio de la acción volvió a desplomarse el 9 de julio. Confiando en poder calmar los mercados, el 13 de julio me planté en la escalinata del edificio del Tesoro y anuncié que solicitaría al Congreso autoridad temporal con carácter de urgencia para poder incrementar la línea de crédito que Fannie y Freddie tenían con el Tesoro y poder comprar valores de aquellas empresas en caso de considerarlo necesario.

Dos días más tarde, me senté en el banquillo de los acusados del Capitolio mientras los miembros del Comité Bancario del Senado me interpelaban sobre mi solicitud. Tuve que llevar a cabo un delicado acto de equilibrio: convencer a los legisladores escépticos de que la situación con Fannie y Freddie era tan extrema que exigía la intervención del gobierno antes de que cundiera el pánico entre los inversores nerviosos debido a la fragilidad de las instituciones. Recurriendo a una analogía que pensé me sería útil, utilicé palabras que en aquel momento creí que tendrían sentido pero que acabarían salpicándome: «Si llevas en el bolsillo una pistola de agua y alguien te reta, seguramente la tendrás que sacar —dije—. Pero si tienes una bazuca y todo el mundo sabe que la tienes, puede que no tengas que sacarla».

Cualquiera que escuchara la resentida respuesta del Comité Bancario habría imaginado que las empresas patrocinadas por el gobierno y sus inversores habían sido abandonados a merced de legisladores hartos de la situación. Los gobiernos extranjeros, preocupados, empezaron a llamar pidiendo consejo y convoqué en mi despacho a David McCormik, subsecretario de asuntos internacionales del departamento. Graduado por West Point y excombatiente en la primera Guerra del Golfo, Dave había trabajado en la Casa Blanca como asesor de seguridad nacional para asuntos económicos internacionales. Lo admiraba y confiaba en él, y sabía que podría ayudarme en una empresa tan delicada como aquella.

Confeccionamos una lista con los quince principales propietarios de deuda de las empresas patrocinadas por el Estado y le pedí a Dave que trabajara conmigo para explicar a los inversores extranjeros el compromiso que teníamos con los organismos. El grupo incluía ministros de finanzas y gobernadores de bancos centrales de países como Brasil, Rusia, Japón y Kuwait, yo hablaría con todos los ministros de finanzas y gobernadores de bancos centrales que fuera necesario, mientras que Dave se pondría en contacto con un amplio abanico de funcionarios de gobiernos de distintos países. Uno de los nombres más destacados del grupo de Dave era madam Hu Xiaolian, administradora de la Administración Estatal de Divisas Extranjeras de China, el brazo inversor del Banco Central, que supervisaba 1,8 billones de dólares en reservas extranjeras. 1,1 billones de dólares estaban invertidos en bonos del Tesoro de Estados Unidos y acciones de aquellos organismos. Era crucial que los países conservaran sus inversiones y no las sacaran a la venta en un mercado debilitado como aquel.

—Asegúrese de que comprenden lo que estamos haciendo —dije—. Que sepan que, en la medida de lo posible, el gobierno estará detrás de Fannie y Fredie. Démosles confianza.

Dave se mantuvo en constante contacto con los inversores. Y rápidamente descubrió que a pesar de que los tecnócratas de los ministerios y los bancos centrales comprendían que las acciones de las empresas patrocinadas por el gobierno que estaban en sus manos sólo estaban respaldadas implícitamente por el gobierno norteamericano, sus jefes creían poseer el equivalente a bonos del Tesoro, pero con mayor rentabilidad. En algunos casos, sus jefes no entendían del todo las diferencias entre acciones y deuda, de modo que cuando vieron los terribles titulares sobre los valores de las empresas patrocinadas por el gobierno, creyeron que sus inversiones sufrían graves problemas y presionaron a los tecnócratas para que se las quitaran de encima.

Llamé a muchos funcionarios del gobierno chino, entre ellos Wang Qishan y Zhou Xiachouan, para tranquilizarlos.

—Lo estamos siguiendo todo muy de cerca —me dijo Wang—. Queremos asegurarnos de que protegen nuestros intereses financieros.

Intenté explicarle a mi amigo chino el disputado debate que había mantenido en el Congreso.

—Todo esto es teatro político —le dije—. En Estados Unidos siempre hacemos lo que hay que hacer y estoy seguro de que el Congreso apoyará a Fannie y a Fredie.

Ojalá hubiera estado tan seguro como lo que pretendía aparentar.

El 30 de julio, el Congreso otorgó finalmente al Tesoro un periodo de dieciocho meses de autoridad especial. En la primera semana de agosto, Fannie y Fredie anunciaron los horrorosos beneficios del segundo trimestre. Juntos, sumaban pérdidas de más de tres mil millones de dólares. Las llamadas de los inversores extranjeros se volvieron más frecuentes y urgentes.

Decidí que teníamos que ser lo más sinceros posible al explicar la situación. David Loevinger, ministro asesor para asuntos financieros en la embajada de Estados Unidos en Pekín y representante del Tesoro en China, inició una serie de conferencias telefónicas semanales con ejecutivos del Tesoro —y a veces de la Reserva Federal y de la Comisión de la Bolsa de Valores— a fin de mantener a los funcionarios chinos al corriente de la situación. Los chinos formulaban preguntas muy concretas enfocadas siempre a proteger sus activos. ¿Cómo podíamos asegurarles que no corrían ningún riesgo? Los chinos nos garantizaron que no venderían, pero que tampoco empezarían a comprar de nuevo hasta ver que los demás empezaban también a hacerlo.

El 7 de agosto volé a Pekín con mi familia para asistir a los Juegos Olímpicos, un compromiso que había adquirido el año anterior y que por suerte encajó en el breve intermedio que se produjo mientras los reguladores evaluaban la condición financiera de Fannie y Freddie. A pesar de que no podía sacarme de la cabeza la crisis que vivíamos en casa y que tenía diversas reuniones oficiales, aquello era técnicamente unas vacaciones con Wendy, nuestros hijos, Merritt y Amanda, y sus respectivas familias. No formé parte de la delegación presidencial.

Cuando llegamos al hotel, el Westin Beijing Chaoyang, descubrimos que a Wendy y a mí nos habían dado una suite, mientras que Amanda, su esposo Josh y nuestra nieta de catorce meses, Willa, compartían una habitación más pequeña. A sugerencia de Wendy, decidimos, para consternación de los recepcionistas del hotel, intercambiar las habitaciones para que los chicos tuvieran más espacio. Al principio no caí en la cuenta de por qué tanto escándalo, pero luego lo comprendí. Por mucho que yo estuviera de vacaciones, para los chinos era un viaje de negocios y, sin la menor duda, la habitación que nos habían adjudicado estaba equipada con micrófonos. Si nos cambiábamos, era demasiado tarde para llenar de dispositivos de escucha la nueva habitación, porque el destacamento de mi Servicio Secreto montaba constantemente guardia. Wendy y yo nos reímos a carcajadas imaginándonos a los chinos escuchando cómo Amanda le leía Buenas noches, luna a Willa.

Wendy, la familia y yo lo pasamos muy bien como espectadores de los Juegos Olímpicos y haciendo el turista, pese al golpe que me di en la cabeza en la Gran Muralla cuando me olvidé de agacharme para sortear el techo bajo de una de las torres de vigilancia. Sangré tantísimo (y grité tan fuerte) que los chinos todavía me lo recuerdan. Pero pasé todo el tiempo —mientras veía al equipo masculino de baloncesto de Estados Unidos derrotar a la selección china, mientras practicaba tai chi en un parque con mi esposa y los chicos, mientras concedía entrevistas a la prensa norteamericana— pensando preocupado en la situación que vivíamos en casa y con problemas para conciliar el sueño. Justo antes de marchar de Washington, Ben Bernanke me había revelado que en la Reserva Federal habían descubierto cosas preocupantes durante la inspección de los libros de cuentas de las empresas patrocinadas por el gobierno. Ben me explicó que la revisión estaba tan sólo en fase preliminar y que no quería echarme a perder el viaje, aunque lo había conseguido, evidentemente. Me moría de ganas de saber más cosas, pero no me apetecía llamarlo para preguntarle detalles escabrosos, temiéndome lo peor, y tampoco quería que los chinos, que estarían escuchando, se enteraran de lo mala que era la situación.

Durante mi estancia en Pekín, recibí noticias inquietantes: me informaron de que funcionarios rusos habían hecho un contacto de alto nivel con los chinos para sugerirles vender simultáneamente parte de las acciones que tenían depositadas en las empresas patrocinadas por el gobierno y de este modo forzar a Estados Unidos a utilizar sus competencias de emergencia para dar apoyo a dichas empresas. No quise saber hasta qué punto los rusos habían lanzado en serio su propuesta, que podía haber perjudicado tanto a las empresas patrocinadas por el gobierno como a los mercados de capitales, pero la idea de que pretendieran ponernos a prueba se sumó a la inquietud de mis noches de insomnio. Los chinos habían declinado el plan y mostrarían una determinación admirable al seguir cooperando con nuestro gobierno y manteniendo sus participaciones en empresas de Estados Unidos a lo largo de toda la crisis.

Casi todos los días hacía un poco de ejercicio en un parque cercano, y una mañana, mientras caminaba a paso ligero sin dejar de darle vueltas en la cabeza a todos mis asuntos, me detuve en seco y obligué también a Taiya Smith a imitarme. Taiya estaba en Pekín para negociar con sus homólogos chinos la organización del Diálogo Económico Estratégico de diciembre.

—He estado pensando en Fannie, en Freddie y en los mercados financieros —le dije—. Por mucho que me duela, te digo sinceramente que no voy a poder concentrarme en el Diálogo. Necesito que dirijas tú el espectáculo y que sólo recurras a mí en caso de que te tropieces con algún problema serio.

Confiaba a ciegas en Taiya, cuya luminosa sonrisa camuflaba una determinación de acero y una personalidad llena de recursos. Había trabajado como asistente del subsecretario de Estado, Robert Zoellick, en el rol de asesora política para África y Europa y para asuntos político-militares. Anteriormente, había sido la persona destacada por el departamento de Estado en Darfur. Confiaba en su buen juicio y en su capacidad para interpretar a los chinos. Su trabajo como coordinadora del Diálogo Económico Estratégico sería doloroso y desagradecido: tendría que organizar las iniciativas de todo el gobierno de Estados Unidos, gestionar los egos del gabinete y, de vez en cuando, explicar por qué los proyectos mimados de determinadas personas no eran grandes prioridades. Tendría que superar retos similares en China, donde el trabajo en equipo no era algo que surgiera de manera natural. Entre sesiones del Diálogo, Taiya y su equipo pasaban semanas en China yendo y viniendo entre ministerios que nunca trabajaban juntos. Siempre bromeaba con Taiya diciéndole que no sólo dirigía nuestras operaciones interdepartamentales, sino también las de los chinos.

Cuando llegué a Washington el 15 de agosto la crisis estaba al rojo vivo. Aquel fin de semana, en un artículo titulado «El juego final se acerca para Fannie y Freddie», Barron’s predecía que el gobierno de Estados Unidos se haría cargo de las empresas patrocinadas por el gobierno y eliminaría a los accionistas privados. Evidentemente, aquel lunes la acción se desplomó y alcanzó sus mínimos en dieciocho años. El artículo fue clarividente. Los inspectores de la Reserva Federal y de la Oficina del Controlador de la Moneda, con la colaboración de auditores externos, habían descubierto en los libros de cuentas de las empresas patrocinadas por el gobierno enormes pérdidas no reconocidas en ningún documento y capital de pésima calidad. Sin acceso a los mercados, las compañías estaban condenadas a muerte y no nos quedaba otra alternativa que asumir su control, una acción que ni se me había pasado por la cabeza hacía tan sólo unas semanas.

El sábado 6 de septiembre, di el desagradable y necesario paso de ponernos al mando de Fannie y Freddie, sustituir a sus consejeros delegados y ponerlos bajo la custodia legal de la Agencia Federal de Financiación de Vivienda. El gobierno inyectaría hasta un máximo de cien mil millones de dólares a cada empresa para evitar la falta de capital de respaldo, y el Tesoro pondría en marcha nuevas líneas crediticias para ambos organismos. Los accionistas recibirían un duro golpe con el rescate, pero los tenedores de bonos quedaban protegidos.

Al día siguiente, domingo, anuncié públicamente estas acciones y me esforcé por explicar con el máximo detalle posible por qué era tan importante lo que acabábamos de hacer con aquellas instituciones enormes pero oscuras para la mayoría de los norteamericanos. Describí la custodia legal como un «descanso» temporal mientras el gobierno decidía qué otros pasos tenía que dar. La quiebra de aquellas compañías, expliqué, habría afectado «la capacidad de los norteamericanos de conseguir hipotecas inmobiliarias, préstamos para vehículos y otros créditos al consumo y financiación empresarial [...] y habría sido perjudicial para el crecimiento económico y la creación de puestos de trabajo».

En aquel momento creía, y sigo creyéndolo, que la quiebra de las empresas patrocinadas por el gobierno habría provocado un colapso financiero global.

Aquel mismo día, me puse más tarde en contacto telefónico con Zhou Xiaochuan y Wang Qishan para ponerles al corriente de la decisión que habíamos tomado. Desde el principio de la crisis, habíamos decidido ser francos con cualquier problema, y ellos habían confiado en nosotros y nos habían ayudado a estabilizar los mercados en momentos tan delicados.

—Me parece que hemos contenido el fuego —le dije a Wang Qishan—. Creo que esto servirá para detener el pánico.

Me aseguró que los chinos conservarían sus participaciones y me felicitó por las medidas tomadas, aunque me dijo también:

—Sé que piensa que esto acabará con todos sus problemas, pero es muy posible que no hayan terminado aún.

Mientras hablábamos, reflexioné sobre cómo Wang y yo habíamos intercambiado nuestros papeles respecto de los que habíamos tenido hacía tan sólo una década, cuando Guangdong Enterprises se quedó encallada. Igual que ahora sucedía con las empresas patrocinadas por el gobierno, aunque en menor escala, Guangdong Enterprises había adoptado un modelo de negocio insostenible por el cual los inversores creían tener la garantía del gobierno chino cuando no era ni mucho menos así. De pasada, le recordé al vice primer ministro que Steve Shafran, que había liderado la reestructuración de Guangdong, era ahora un miembro relevante del equipo que me asesoraba en el Tesoro. Wang respetaba enormemente a Steve por su trabajo y siempre preguntaba por él.

—Sus inversiones están en buenas manos —le dije a Wang.

Cuando ahora pienso en aquellos tenebrosos meses de verano y otoño, recuerdo también algunos momentos espléndidos. Uno se produjo a finales de agosto, cuando el activista chino, Yang Jianli, vino a verme a mi despacho del Tesoro con su esposa y sus dos hijos. Quería darme personalmente las gracias por haber colaborado en su puesta en libertad en China y su regreso a Estados Unidos. A pesar de que no podía regresar a China. Seguía siendo un activo defensor de los derechos humanos y lideraba la Foundation for China en 21st Century, un grupo a favor de la democracia que había fundado en California en los años noventa.

No entré en muchos detalles sobre lo que había hecho por él, sino que simplemente aludí al Diálogo Económico Estratégico como vehículo para presionar por su liberación.

Sin embargo, resultó que había oído hablar mucho de mí, pero no de mi trabajo en Goldman Sachs o en el Tesoro, sino de mi labor en asuntos relacionados con la ecología.

—Mientras estaba en la cárcel leí sobre lo que estaba usted haciendo en Yunnan —me dijo.

Y en un gesto que me llegó a lo más hondo, Yang me dio las gracias no sólo por haber colaborado en su puesta en libertad, sino también por el trabajo que habíamos realizado a favor del medioambiente. Un destacado disidente me daba las gracias por las mismas actuaciones que me habían agradecido los líderes objeto de su protesta, y, además, de un modo muy similar, además. Sus palabras me dieron a entender de nuevo lo importante que era encontrar un terreno de intereses comunes e identificar los asuntos que de verdad importaban a los chinos. Demostrar mi sincera preocupación por China, por el bienestar de su medioambiente y sus ciudadanos, había supuesto una gran diferencia para personas que seguían caminos muy distintos en la vida.

Los mercados siguieron debilitándose incluso después de haber intervenido a Fannie y a Freddie. Incapaz de encontrar nuevo capital o un socio estratégico, Lehman Brothers se había deteriorado terriblemente porque los acreedores, nerviosos, habían cortado sus vínculos con la apurada institución. Finalmente, después de que en una reunión de emergencia celebrada en Nueva York los principales bancos de inversión mundiales fueran incapaces de acordar un rescate, el histórico banco, cuyos orígenes se remontaban a 1847, se declaró en bancarrota. Por mucho que lo intentamos, sin un comprador o un socio capitalista, fuimos incapaces de dar con una autoridad gubernamental que nos permitiera salvar un banco de inversión insolvente. Aquel mismo fin de semana nos enteramos de que otro gran banco de inversión, Merrill Lynch, tenía terribles problemas. Peor aún, American International Group, el gigante de los seguros, estaba en graves apuros, agobiado por seguros de impago de deudas vinculados a nefastas inversiones hipotecarias.

La quiebra de Lehman estuvo a punto de sembrar el pánico y las acciones financieras —lideradas por las de AIG— se desplomaron el lunes 15 de septiembre. (Por suerte, el Bank of America había accedido a la adquisición de Merrill, lo que evitó un desastre que habría sido mayor aún que el de Lehman). Las fuentes de financiación empezaban a agotarse, lo que perjudicaba tanto a los bancos como a las grandes empresas. Las principales compañías industriales, como Procter & Gamble y Coca-Cola, empezaron a tener problemas para vender sus pagarés. Comprados a menudo por fondos monetarios que buscaban un poco de rendimiento adicional en comparación con el que aportaban los bonos del gobierno, los pagarés eran una fuente de financiación a corto plazo crucial para muchas compañías.

Una serie de interminables explosiones siguió detonando a lo largo del desastre que siguió a continuación. El martes 16 de septiembre, supimos que AIG necesitaba, aquel mismo día, un préstamo de la Reserva Federal por un importe de ochenta y cinco mil millones de dólares para evitar la bancarrota. Los activos de Lehman estaban congelados en Londres, lo que llevó a los fondos de inversión a no querer negociar ni siquiera con los bancos de inversión aparentemente sanos. John Mack me llamó enloquecido para informarme de que los vendedores especulativos a la baja estaban atacando Morgan Stanley, compañía de la que era consejero delegado y presidente. Ya no bastaba con tener un nombre respetado y unos balances robustos. Mack estaba desesperado por conseguir capital para su firma y, lógicamente, pensó en China Investment Corporation, que gestionaba parte de las reservas chinas en divisas y había adquirido el 9,9 por ciento de Morgan Stanley en diciembre de 2007, después de que la firma de Wall Street publicara las pérdidas más grandes en un solo trimestre de toda su historia. John sabía de mi estrecha relación con Wang Qishan y me preguntó si yo podía hablar con él y conseguir que los chinos incrementaran su inversión.

—Todas las señales indican que les gustaría tener ciertas garantías e incentivos por su parte —me dijo el consejero delegado de Morgan Stanley.

Le prometí que haría todo lo que estuviese en mis manos.

La interconexión de los mercados hacía que los problemas se extendieran rápidamente de un sector a otro. De este modo, el problema con el mercado de los fondos monetarios se inició cuando algunos fondos se vieron perjudicados por sus participaciones en Lehman, que ya no valían nada. El miedo a que acabaran «rompiendo el dólar», es decir, a que no pudieran pagar a los inversores los cien céntimos de cada dólar, desencadenó un aluvión de rescates. Sus arcas se vieron resentidas, lo que produjo un descenso del dinero disponible para invertir en el mercado de los pagarés, que pronto quedó congelado. Los inversores, espantados, volcaron sus inversiones en bonos del Tesoro, generando tal demanda que bancos e inversores acabaron negándose a prestarse entre ellos bonos del gobierno y dando un portazo a otro hecho crucial para los fondos a corto plazo, el llamado mercado de recompra del Tesoro. Sólo una garantía de emergencia que el departamento del Tesoro diseñó para el mercado de los fondos monetarios evitaría un pánico catastrófico que podría acabar con las compañías industriales de todos los tamaños y difundir con rapidez la crisis para pasarla de Wall Street a los ciudadanos de a pie.

Mientras se desplegaba todo eso, Dave McCormick entró corriendo en mi despacho y anunció:

—Traigo malísimas noticias. Los chinos retiran su dinero.

Después de que uno de los grandes fondos monetarios, Reserve Primary Fund, rompiera el dólar, Dave había empezado a oír rumores entre sus fuentes de Wall Street de que los bancos chinos, contagiados por el nerviosismo reinante, estaban retirando grandes sumas de dinero del mercado monetario. Habíamos oído además que los chinos estaban retirando préstamos seguros a un día, temerosos del riesgo de contraparte. Y que habían empezado a reducir los vencimientos de sus participaciones en las empresas patrocinadas por el gobierno.

No sabíamos muy bien qué conclusión extraer de todo aquello, aunque, teniendo en cuenta que los chinos eran inversores enormes, las implicaciones eran horrorosas. En mis charlas con Wang Qishan, había dejado claro que por mucho que China no tuviera intención de seguir comprando pagarés del gobierno de Estados Unidos y de ningún organismo, no pensaban vender. Le pedí a Dave que averiguara qué ocurría. Y para ello llamó rápidamente por teléfono a los líderes chinos, entre ellos Zhou Xiaochuan y el ministro de Finanzas, Xie Xuren.

—Es muy posible que usted no esté recomendando vender —le dijo a Zhou—, pero en algún eslabón de la cadena burocrática están tomando esa decisión.

Zhou dijo no ser consciente de la situación que estaba describiéndole Dave y le prometió hacer averiguaciones. Fiel a su palabra, Zhou llamó al día siguiente para confirmar la veracidad de nuestra información, pero le garantizó a Dave que ninguna de las ventas estaba coordinada.

—La gente está tomando las decisiones que considera más inteligentes —aseguró Zhou—. Vamos a dar algunos consejos, sobre todo en lo concerniente a los préstamos a un día y la retirada de Reserve Fund.

Poco después, las nerviosas instituciones chinas cambiaron el rumbo. La ironía de la situación es que se suponía que los bancos chinos tenían que tomar sus decisiones de forma independiente; al fin y al cabo, eso era lo que preconizaban la reforma y el proceso de reestructuración. No esperábamos que Zhou Xiaochuan impidiera a los bancos tomar medidas para protegerse, pero sí que les hiciera saber las consecuencias peligrosas de sus actividades. La verdad era que los bancos chinos seguían todavía bajo el control del Consejo de Estado. A pesar de tener accionariado público, eran estatales y sus consejeros delegados recibían órdenes del gobierno. De resultas, los «consejos» dados por el gobierno chino aplacaron un poco el pánico en los mercados. Y el mundo financiero debería sentirse agradecido por ello.

La tarde del 19 de septiembre, John Mack volvió a llamarme para informarme de que no había logrado hacer muchos progresos con China Investment Corporation.

—Los chinos necesitan estar seguros de que el gobierno de Estados Unidos considera importante encontrar una solución —dijo.

—Hablaré con Wang Qishan —repliqué, y añadí que estaba dispuesto a pedirle al presidente Bush que se pusiera en contacto con el presidente Hu en caso necesario.

Morgan Stanley era mucho mayor que Lehman. Su quiebra habría arrastrado a otras instituciones y podría haber provocado el colapso de la totalidad del sistema financiero, desencadenando otra Gran Depresión.

Al día siguiente alerté al presidente para que estuviera preparado en el caso de que fuera necesario hablar con su homólogo chino, Hu. Eso sólo sucedería si CIC se mostraba más interesado en aumentar su participación en Morgan Stanley. La estrategia tendría que ser cuidadosa e indirecta, porque el presidente no podía pedir a un gobierno extranjero que invirtiera en una compañía norteamericana, pero lo que sí podía hacer era darle las gracias a Hu por la cooperación de su país en ayudarnos a lidiar los problemas de los mercados de capitales e indicarle la importancia de Morgan Stanley en el sistema financiero. Mi gente ya se encargaría de dejar claro a la gente de Hu que la llamada de agradecimiento tenía que ver con Morgan Stanley. El presidente Bush me pidió que trabajara el tema con el asesor de Seguridad Nacional, Steve Hadley.

Aquella noche hablé por teléfono con Wang Qishan. Después del desacuerdo que habían tenido en los noventa en relación con el banco conjunto de inversión formado por Morgan Stanley y China Construction Bank, John Mack y él se habían vuelto buenos amigos y Wang tenía a Morgan Stanley en alta estima. Pero la amistad tenía sus límites. Mientras hablábamos, llegué a la conclusión de que los chinos no estaban tan entusiasmados como imaginaba John Mack en lo concerniente a aumentar su participación en Morgan Stanley. De hecho, Wang no me pareció interesado en absoluto. Era evidente que le preocupaba la seguridad de cualquier inversión que China pudiera llevar a cabo. Y viendo que no podía darle las garantías que él quería, pasé al siguiente tema. Comprendí que no habría necesidad de que el presidente Bush hablara con Hu.

No era ninguna sorpresa, pues comprendía a la perfección la preocupación de los chinos. No querían perder más dinero con Morgan Stanley. El riesgo era demasiado alto. Nuestros problemas habían dado más combustible a los opositores a la reforma, que criticaban a Estados Unidos e incitaban sentimientos nacionalistas. El gobierno llevaba meses siendo víctima de un vapuleo público como consecuencia de las inversiones fallidas en Blackstone y Morgan Stanley, que un ejército de blogueros se encargaba de seguir meticulosamente a diario. Si China hubiera sufrido pérdidas con sus amplias participaciones en Fannie o Freddie, podría haberse producido un gigantesco problema político y la consecuente pérdida de confianza en el gobierno.

Morgan Stanley acabaría encontrando un socio en una firma japonesa, Mitsubishi UFJ —que accedió a invertir después de que el departamento del Tesoro le animara a hacerlo y le diera ciertas garantías—, y la verdad es que nunca le echaré en cara a China no haber querido correr el riesgo de poner dinero bueno sobre dinero malo. En general, sus líderes siempre nos apoyaron, aun a pesar de los amedrentadores titulares, los vertiginosos desplomes del mercado y la quiebra de instituciones importantes. Como ya he dicho, a China le interesaba seguir en la trayectoria que se había marcado. Aunque desconcertados, los chinos se mantuvieron firmes, igual que había sucedido durante la crisis financiera asiática, cuando fue su región la que estuvo al borde del colapso. Las que titubeaban ahora eran Norteamérica y Europa, y la fortaleza y la determinación de China jugarían un papel muy relevante en ayudar a Occidente a sobrevivir y emerger de la peor de las crisis.

Desde mi punto de vista, las relaciones que construí en China, tanto cuando trabajaba en Goldman como durante las meticulosas iniciativas del Diálogo Económico Estratégico, quedaron amortizadas. Cierto, no puedo trazar una línea recta que separe la confianza personal y las frecuentes conversaciones informales fomentadas por las discusiones del Diálogo Económico Estratégico de la contención de China durante la crisis financiera, pero no me cabe la menor duda de que existió una conexión. Este logro tal vez haya quedado fuera de la lista de metas alcanzadas, pero resulta imposible exagerar su importancia durante un periodo tan duro para Estados Unidos.

Entre tanto, cualquiera que tuviera ojos veía muy claro que no íbamos a ser capaces de seguir conteniendo el sistema financiero con medidas improvisadas. Por ello tendríamos que solicitar al Congreso que nos otorgara poderes extraordinarios para gestionar la peor catástrofe económica de Estados Unidos desde los tiempos de la Gran Depresión. Esta conclusión nos llevó, después de consultarlo con el Congreso, a elaborar el Programa de Rescate de Activos Depreciados (TARP, por sus siglas en inglés), con un presupuesto de setecientos mil millones de dólares, que autorizaba al gobierno a comprar los activos tóxicos de las instituciones financieras con el fin de limpiar sus balances.

Recuerdo perfectamente bien que la aprobación del TARP fue un proceso angustioso; la Cámara de Representantes lo rechazó de entrada, lo que desencadenó una semana de caos en el mercado. La aprobación del TARP —el viernes 3 de octubre— no consiguió estabilizar los mercados, en parte porque la naturaleza global y ubicua de los problemas empezaba a quedar muy clara. El lunes siguiente, las acciones asiáticas, europeas y norteamericanas se desplomaron, puesto que los inversores estaban preocupados ante la posibilidad de que una peleona Europa fuera incapaz de solventar los problemas con sus bancos y de que el TARP no fuera suficiente. La situación había empeorado de forma significativa durante las dos semanas que el Congreso se había pasado estudiando el TARP, y enseguida nos dimos cuenta de que el programa de compra de activos no sería suficiente. Necesitábamos alguna cosa que funcionara con más rapidez, restaurara la confianza de los mercados y fuera más potente. Mi equipo del Tesoro empezó entonces a trabajar en un plan general para inyectar dinero y recapitalizar más de setecientos bancos.

Gordon Brown, el primer ministro británico, cuyo gobierno presentaría un rescate por 875.000 millones de dólares, le sugirió al presidente Bush que convocara un encuentro de los líderes del G20. En la administración debatimos las ventajas de la idea. A pesar de que me preocupaba que una reunión de aquel calibre provocara un revuelo político que desestabilizaría más si cabe los mercados, necesitábamos una estrategia global para un problema global; de modo que defendí la celebración de la reunión lo antes posible, después de las elecciones presidenciales de Estados Unidos, que estaban programadas para el 4 de noviembre.

En primer lugar, había que asegurarse de que se celebrara una reunión productiva de los ministros de Finanzas del G7, que tenían que encontrarse el viernes 10 de octubre en el seno de la reunión anual entre el Banco Mundial y el FMI. El formato habitual del G7 seguía un guion muy estricto, por el cual los ministros exponían sus puntos y luego el grupo emitía comunicados tremendamente técnicos que sólo entendía un pequeño grupo de personas con información privilegiada y la prensa especializada. Esta vez necesitábamos encontrar una forma seria y sustanciosa de comunicar nuestras decisiones al público y a los mercados. Tuvimos un inicio accidentado, puesto que absolutamente todos los gobernadores de bancos centrales tomaron la palabra para culpar a Estados Unidos del caos global y relacionar el origen de los problemas de sus países con el colapso de Lehman. La verdad es que los bancos europeos, con exceso de apalancamiento y poco capital, habían emprendido el camino hacia el desastre mucho antes de que cayera Lehman. Pero el desahogo resultó útil. Al final, el grupo emitió un comunicado fuerte y claro, largo en contenido y breve en jerga, por el que nos comprometíamos a emprender acciones decisivas para la gestión de la crisis.

El resultado animó a la Casa Blanca a seguir presionando para una cumbre de líderes mundiales. Y yo, por mi lado —así como varios asesores del presidente, incluido el jefe del gabinete, Josh Bolten, el asesor de Seguridad Nacional Steve Hadley y Dan Price, que desempeñaba dos papeles, uno como asesor de seguridad nacional para asuntos económicos internacionales y otro como asistente del presidente para asuntos económicos internacionales— presioné asimismo para invitar al G20. Los ministros de Finanzas del G20 y los gobernadores de los bancos centrales de los países integrantes se reunían a menudo, pero sus jefes de Estado nunca habían coincidido. Creía que aquello debía cambiar; en conjunto, la fuerza motriz de los países emergentes del G20 (como Brasil, India y China) representaba no sólo el presente, sino también el futuro.

Pero no todo el mundo se mostraba tan entusiasta. Había miembros del gobierno de Estados Unidos que consideraban que veinte países eran demasiados para ser efectivos, y que los participantes de países como Argentina, con su presidenta populista, Cristina Fernández de Kirchner, de quien considerábamos que tenía en su historial haber tomado posturas económicas irracionales, irresponsables y antinorteamericanas, podían acabar socavando la efectividad del encuentro. Sin embargo, todos compartíamos la misma opinión con respecto a una cuestión: si los chinos estaban dispuestos a ejercer un papel de liderazgo en el G20, y la nación desarrollada más grande del mundo y el país en desarrollo más grande del mundo estaban de acuerdo en los principales temas, el G20 sería un éxito. Antes de seguir adelante con nuestros planes para la reunión, el presidente Bush me dio permiso para hacer una llamada a Wang Qishan y obtener una respuesta rápida del presidente Hu.

Sabíamos que existía un pequeño riesgo de ser rechazados —los chinos seguían algo dolidos por la decisión que Estados Unidos había tomado a principios de octubre de vender a Taiwán armas por valor de seis mil millones de dólares—, pero en veinticuatro horas recibimos un potente sí por parte de un más que dispuesto presidente Hu. El líder chino se había dado cuenta de que aquella reunión de emergencia sería un escaparate ideal para China en su nuevo papel de potencia global. Con los chinos a bordo, el presidente Bush decidió seguir adelante con la cumbre de líderes del G20.

Con la excepción de Gordon Brown, los europeos se resistían a la reunión de un grupo de aquel tamaño, temiendo que su influencia quedara diluida. Haciendo una concesión, acordamos invitar a España y Holanda, que no pertenecían ni al G8 (el G7 más Rusia) ni al G20. Después de muchas dudas y vacilaciones, la cumbre de líderes del G20 quedó convocada para el 14 y 15 de noviembre en Washington. Dave McCormick trabajó con Dan Price para coordinar la iniciativa.

China también empezaba a sufrir. Sus mercados de valores y de bienes inmobiliarios iban de capa caída, mientras que el crecimiento de las exportaciones y de la inversión iba de baja. El 9 de noviembre, a menos de una semana de que los líderes del G20 llegaran a Washington, la República Popular China anunció un programa de estímulos con un presupuesto de 586.000 millones de dólares destinado, básicamente, a construir infraestructuras. Era el plan de ese estilo más grande en la historia del país. El gobierno comunicó además que daría más facilidades al crédito y que el siguiente año pondría en marcha una masiva campaña de préstamos, con un presupuesto de un billón de dólares, que gestionarían los bancos estatales. Me dije que resultaba irónico, que precisamente los bancos que cinco años atrás habían supuesto un peligro enorme para China fueran a ayudar ahora a sacar de apuros la economía del país, y la del mundo.

El 15 de noviembre, los líderes del G20 se reunieron en Washington, en el Gran Salón del edificio del Museo Nacional, un amplio espacio con impresionantes columnas de estilo corintio originalmente diseñado para albergar el Despacho de Pensiones para veteranos de la Guerra Civil. En el centro del salón se había instalado una enorme mesa cuadrada para acomodar al grupo. Echando un vistazo a la estancia, contemplé una clara ilustración de cómo estaba cambiando el orden de cosas, y para mejor. Junto a líderes europeos como el presidente francés, Nicolas Sarkozy, la alemana Angela Merkel y el italiano Silvio Berlusconi, se hallaban el presidente de China Hu Jintao, el de Brasil Luiz Ignacio Lula da Silva y el primer ministro indio Manmohan Singh.

Tal y como el anhelo de Hu por asistir había demostrado, China destacaría como uno de los principales participantes de la comunidad global. No era el escenario que yo había esperado —que la emergencia de China en la escena internacional estuviera impulsada por un desastre financiero global concentrado en Estados Unidos y Europa—, pero también los chinos se jugaban mucho en la estabilidad económica y me alegraba verlos adoptar un papel protagonista en el esfuerzo por restablecer la confianza.

Durante una pausa, tuve oportunidad de visitar brevemente a Hu Jintao y Wang Qishan. Hablamos un poco, y Hu dijo: «Seguro que se alegra de que no moviéramos la moneda más rápido de lo que lo hemos hecho. Confío en que ahora comprenda por qué. Ciertas cosas que deseaba que hiciéramos habrían resultado peligrosas. Ahora somos estables y podemos estimular la economía y eso nos ayuda, a nosotros y a todo el mundo».

A lo largo de la reunión, los chinos se mostraron condescendientes en casi todo, con una notable excepción: no querían que el comunicado final utilizara el término «desequilibrios», pues consideraban que equivalía a decir que China ahorraba en exceso y Estados Unidos prestaba en exceso. Era un asunto espinoso desde hacía muchos años. Citar los desequilibrios como causa de los excesos financieros que habían conducido a la crisis equivalía, para los chinos, a culparlos de algo que era básicamente obra nuestra. Yo siempre había sostenido que los desequilibrios funcionaban en dos sentidos: las enormes deudas y los pocos ahorros de los estadounidenses eran tanta causa del precario estado de la economía global como el exceso de ahorros de los chinos. Pero los chinos eran muy sensibles a cualquier cosa que pudiera señalarlos como culpables, y Wang Qishan me había advertido sobre no abordar públicamente el tema de los desequilibrios de China en relación con la crisis financiera.

—Si habla sobre esto, parecerá que está señalándonos con un dedo acusador —alegó—. Y nosotros en ningún momento los hemos señalado a ustedes.

Antes de empezar la reunión del G20, me preocupaba que nuestros esfuerzos por gestionar la crisis financiera pudieran verse obstaculizados por el proteccionismo y las recriminaciones. Pero no podía haber estado más equivocado. Las economías desarrolladas se disculparon por su papel en el desastre, pero en vez de culpar al despreocupado sistema financiero occidental, las economías más pequeñas expresaron su preocupación por una posible reacción exagerada. Todos los países rechazaron el proteccionismo y se mostraron de acuerdo en que las reformas sólo tendrían éxito si se partía de un compromiso con los principios del libre mercado. El comunicado emitido por el grupo declaraba que los veinte países implementarían reformas para reforzar el sistema financiero global y destacaba la importancia de la cooperación internacional.

Tres semanas después de la cumbre de líderes del G20, a primeros de diciembre, viajé a Pekín para asistir a la que sería mi último encuentro del Diálogo Económico Estratégico. Cuando el grupo se reuniera de nuevo en julio de 2009, el nuevo equipo del presidente electo, Barack Obama, pasaría a ocupar nuestro lugar. La transición en el gobierno de Estados Unidos, una auténtica maravilla de nuestra democracia, estaba ya en marcha, pero los mercados continuaban tensos y nosotros seguíamos lidiando una serie imparable de crisis. General Motors y Chrysler estaban al borde de la quiebra (y su salvación exigiría un préstamo del gobierno realizado con los fondos del TARP). A finales de noviembre, habíamos tenido que rescatar al gigante de la banca estadounidense, Citigroup, con una combinación de inyecciones de capital y garantías. Citi era la mayor entidad bancaria de Estados Unidos, con activos de dos billones de dólares y otros 1,2 billones de activos fuera del balance, la mitad de los cuales estaban vinculados a hipotecas. Había empezado a tambalearse bajo el peso de los activos tóxicos y los ataques especuladores del mercado de valores. Nos vimos forzados a actuar para impedir su quiebra, que habría tenido consecuencias catastróficas.

Con problemas tan persistentes, el vicepresidente Dick Cheney sugirió que me quedara en casa.

—El presidente confía en usted para proteger nuestro sistema financiero y nuestra economía —me dijo en un aparte durante la comida semanal de los miércoles que celebraba el equipo económico de la administración Bush—. Podría considerarse como tener que ausentarse del país en tiempo de guerra.

Contraataqué diciéndole que si no viajaba daríamos aún peor imagen. Los mercados considerarían mi cancelación como señal de que la situación en Estados Unidos era realmente desastrosa.

—Si no voy a Pekín, o si dejo de lado el Diálogo Económico Estratégico, todo el mundo pensará que tenemos de verdad problemas muy graves —afirmé.

El vicepresidente era un tipo discreto y no siguió presionándome, pero sabía que se sentía incómodo por mi decisión de abandonar el país. A pesar de sus fuertes principios conservadores, nunca vaciló en su apoyo al TARP ni a ninguna de las terribles intervenciones sobre el mercado de capitales que nos vimos obligados a llevar a cabo durante la crisis financiera. Apoyaba asimismo el Diálogo Económico Estratégico y las relaciones bidireccionales con los chinos.

La quinta reunión del Diálogo Económico Estratégico dio sentido al valor de dos años y medio de esfuerzo, puesto que vimos entonces que asuntos en los que nuestros equipos habían estado trabajando con tremenda diligencia daban por fin sus frutos: Estados Unidos declaró que estaba abierto a la inversión china. Nos aseguramos de subrayar el vínculo entre inversión directa extranjera y puestos de trabajo norteamericanos bien remunerados. No queríamos que nadie pensara que pretendíamos vender a los chinos —ni a nadie— nuestros valiosos activos a precio de saldo. Nuestros análisis demostraban que la inversión extranjera había generado cinco millones de puestos de trabajo en Estados Unidos; y que se pagaban, en promedio, un 30 por ciento por encima de la media nacional.

En el quinto Diálogo Económico Estratégico firmamos también el acuerdo EcoPartnerships como parte del Marco de Trabajo a Diez Años, que garantizaba que instituciones locales trabajarían en colaboración para abordar problemas medioambientales. Aprovechamos los éxitos de las pasadas reuniones del Diálogo Económico Estratégico para organizar formación técnica destinada a fomentar la seguridad en alimentos y productos y a mejorar nuestra capacidad de trabajar en colaboración en situaciones de emergencia. Para los críticos del Diálogo Económico Estratégico, algunos de estos logros —desde incrementar y acelerar el número de turistas chinos que visitaban Estados Unidos, hasta acceder a trabajar conjuntamente para combatir la tala ilegal de bosques— no eran ni mucho menos espectaculares. Pero los había a centenares y, sumados, daban como resultado un gran avance que jamás se habría conseguido de no ser por el Diálogo Económico Estratégico. Yo veía cada uno de aquellos logros como un ladrillo de la fuerte estructura que estábamos construyendo, una estructura que soportaría los vendavales de futuras tensiones y crisis.

En el primer Diálogo Económico Estratégico, celebrado en diciembre de 2006, Wu Yi había utilizado su discurso inaugural para subrayar que los norteamericanos no llegaban a comprender China. En su opinión, China era un país en desarrollo que los poderes mundiales no respetaban y al que no trataban como un socio estratégico. Ahora, dos años después, nuestros países tenían el compromiso de trabajar juntos. Estábamos en desacuerdo en muchas cosas, pero ambos valorábamos el diálogo que nos permitía eludir crisis y hacer avances en aquellas áreas donde sí podíamos ponernos de acuerdo.

En mis primeros tiempos como secretario del Tesoro habíamos trazado el plan del Diálogo Económico Estratégico con tres objetivos generales: mejorar las relaciones económicas entre Estados Unidos y China, ayudar a hacer realidad las reformas del mercado en China y fomentar su emergencia como ciudadano global responsable. Nuestra relación económica con China tenía ahora unos cimientos mucho más fuertes y estaba apuntalada con el esfuerzo conjunto para conseguir un crecimiento económico sostenible a nivel medioambiental. No habíamos conseguido todas las reformas de mercado que habríamos deseado —en el momento de escribir estas líneas, China sigue sin modificar sus límites a la inversión extranjera en sus compañías financieras, aunque creo que nuestro trabajo en esta área acabará dando sus frutos—, pero habíamos logrado más laxitud para que las empresas estadounidenses operaran en China, además de un yuan más fuerte, sin que Estados Unidos hubiera tenido que recurrir a destructivas leyes proteccionistas. Por último, elevar a China a la categoría de país del G20 había brindado a los chinos la oportunidad de jugar un papel de liderazgo responsable y de apoyo al sistema económico del que tanto se había beneficiado. Confiaba en que con el tiempo aprendieran a hacer simplemente eso, pues su compromiso con la resolución de problemas es crucial para la estabilidad mundial.

Cuando era un joven banquero de inversión, aprendí que el secreto del éxito estaba en construir relaciones, entre tú y tu cliente, entre tu empresa y la de tu cliente. Como secretario del Tesoro, había trabajado en la construcción de relaciones duraderas, esta vez entre países. Las personalidades iban y venían; yo no sería secretario del Tesoro por mucho más tiempo y el liderazgo chino cambiaría también. Pero con el Diálogo Económico Estratégico habíamos creado un foro para las relaciones entre los dos países que continuaría después de nosotros. De hecho, la administración Obama adoptaría la estrategia del Diálogo Económico Estratégico y lo ampliaría, para incluir en él la política exterior y la seguridad nacional, y renombrarlo como Diálogo Económico y Estratégico. En noviembre de 2014, aprovechando la plataforma del Marco de Trabajo a Diez Años, Estados Unidos y China alcanzaron un innovador acuerdo para limitar los gases de efecto invernadero, haciendo realidad mi visión de un aumento de colaboración para combatir el cambio climático.

Y como joven banquero de inversión aprendí también algo más: nunca aceptes un «no» por respuesta. La primera vez casi nunca conseguimos lo que pedimos, sobre todo con clientes nuevos. Hay que trabajar para comprender sus necesidades y configurar las propuestas de modo que atraigan su interés. Después hay que presionar y presionar y seguir pidiendo lo que en un principio querías. Con tiempo y esfuerzo, la respuesta puede cambiar y convertirse en un «sí». Con China utilicé esta estrategia. ¿Cuántas veces escuché un «no» o un «todavía no» como respuesta a la solicitud de que China abriera los mercados o moviera su divisa? Aun cuando no consigamos la respuesta que nos gustaría, siempre conseguiremos abrir la puerta un poquito más y, de este modo, en la próxima ocasión tendremos que empujar menos. En un país donde el parecer de tanta gente influía sobre muchas cuestiones, estábamos, como mínimo, ayudándolos a crear el consenso para el cambio.

Siguiendo la costumbre, después de que la delegación estadounidense se reuniera con el presidente Hu en un entorno formal, compartí una charla privada con él. El líder chino y yo tomamos asiento en un banco tapizado, en una alcoba contigua a la sofisticada sala de reuniones del Gran Salón del Pueblo. Le comuniqué que seguía preocupado por los problemas de la economía de mi país y le recordé que la nueva administración pasaría un tiempo asentándose y que, por ello, no esperara demasiadas cosas de entrada.

—En Estados Unidos sigue habiendo un importante sentimiento antiChina —le advertí, alertándole de que las relaciones entre Estados Unidos y China se verían afectadas si su país detenía o ralentizaba el ritmo de la reforma. Le animé a seguir en el camino del compromiso con el mundo que había demostrado en la reunión del G20.

Aquel fue mi último consejo oficial al presidente de China, y las últimas palabras que él me dirigió como secretario del Tesoro quisieron ser tranquilizadoras:

—Tal vez no vayamos todo lo rápido que a ustedes les gustaría —dijo Hu—. Pero la dirección va a seguir siendo hacia delante. Nuestro proceso de reforma es irreversible.

Y así lo esperaba. En poco tiempo dejaría atrás el Tesoro, igual que en su día dejara atrás Goldman Sachs. No tenía ni idea de qué haría a continuación, pero mientras hablaba con Hu supe que, de una forma u otra, seguiría presionando a mis amigos chinos para que aceleraran sus reformas, por el simple motivo que hacerlo sería bueno para China, bueno para Estados Unidos y bueno para el mundo.

TERCERA PARTE

Tendiendo puentes

15

Oscuridad en pleno día

La verdad es que no soy un gran admirador de Pekín a finales de otoño o en invierno, pero la ciudad jamás me había parecido tan tenebrosa y desagradable como la primera semana de diciembre de 2011. Estaba allí como anfitrión de una conferencia sobre sostenibilidad urbana que ofrecía el Paulson Institute, mi recién creada organización sin ánimo de lucro, y poco después de mi llegada, la capital china se cubrió con una niebla tan espesa y sucia que tuvieron que cerrar el aeropuerto y centenares de vuelos quedaron cancelados o desviados. Algunos de los asistentes acabaron aterrizando en la Mongolia Interior.

Durante una pausa para comer, salí del hotel para realizar un posado fotográfico junto con el alcalde de Los Ángeles, Antonio Villaraigosa, uno de nuestros conferenciantes, con el fin de promocionar un coche totalmente eléctrico fabricado con batería china y carrocería con caja de transmisión patentada montada en Los Ángeles. Había pasado toda la mañana dentro y la impresión que me llevé al salir al exterior fue increíble. Era poco más de mediodía, pero estaba oscuro como si estuviera anocheciendo. Las torres de oficinas de la otra acera eran meras sombras. Me escocían los ojos y se me llenaron de lágrimas.

Posamos al lado del coche de Coda Automotive junto con el consejero delegado de la firma, Phil Murtaigh. Antonio se puso luego al volante y posó para más fotos. Con la emoción del momento, puso el motor en marcha y nos pusimos en movimiento, sin hacer ningún ruido, por la transitada calle secundaria. Phil se había sentado atrás. Yo ocupaba el asiento del copiloto. Incluso en el interior del coche notaba la porquería que flotaba en el ambiente. Antonio puso las luces. Y con el resplandor de los focos que se acercaban de cara, recreé mentalmente escenas de aquellas viejas películas en blanco y negro que emulaban la niebla del Londres victoriano. Pekín necesitaba urgentemente coches como aquel en sus carreteras, me dije.

Llevábamos poco tiempo en marcha cuando Antonio cayó en la cuenta de que no tenía ni idea de hacia dónde llevaba aquella calle ni de cómo regresar al punto de partida si seguíamos adelante. De modo que dio rápidamente un giro de ciento ochenta grados, algo que seguramente era una maniobra ilegal.

—Llevo toda la vida en Los Ángeles —dijo Antonio—. Pero en mi vida había visto una contaminación como esta.

Y tenía razón: el aire de Los Ángeles, la urbe más contaminada de Estados Unidos, es inmaculado en comparación con el de Pekín, donde los humos de las centrales eléctricas que funcionan con carbón, de las fábricas y de los altos hornos se mezclan con las emisiones de la flota de coches y camiones con mayor crecimiento del mundo y crean una combinación tremendamente tóxica. En promedio, el aire de la capital china contiene casi siete veces más partículas que el de la zona de Los Ángeles. Con un diámetro inferior a 2,5 micrones —o PM 2,5—, estas partículas microscópicas de materia se infiltran en los tejidos del organismo y son uno de los subproductos más letales de la combustión interna.

Aquel día, 5 de diciembre de 2011, está entre mis peores recuerdos. Podría decir que era una situación «de récord», pero por aquel entonces el gobierno chino no publicaba esa información. Los pekineses tenían que confiar en las publicaciones vía Twitter que emitía a cada hora la embajada de Estados Unidos, que registraba la calidad del aire de la ciudad con la ayuda de instrumentos instalados en el tejado de su edificio. Aquel día registró 416 en la escala PM 2,5, dentro de lo que la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos califica de calidad del aire «peligrosa» (por encima de 300), y casi diecisiete veces por encima de los estándares de aire sano estipulados por la Organización Mundial de la Salud. El día anterior había sido aún peor, puesto que el registro había superado la cifra de 500. Cuando el año anterior hubo una lectura que alcanzó aquellos índices, se había calificado como un aire «malo de locura». La embajada había retirado rápidamente aquel término malicioso, pero los tuits de ciudadanos acosados por la calidad del aire habían sido numerosísimos y habían servido para fomentar la protesta de activistas ecologistas, periodistas, promotores inmobiliarios y padres preocupados, que llevó a los líderes chinos a tomar finalmente cartas en el asunto.

El aire contaminado es simplemente el más visible de los muchos retos sobrecogedores que el gobierno chino debe abordar para gestionar el lado cada vez más oscuro de su extraordinario éxito económico. El crecimiento caótico, combinado con el legado de la mala planificación, la tremenda ineficiencia energética, una legislación inadecuada y la laxitud en el cumplimiento de las normas, han causado estragos en las ciudades y el campo chinos. Las aguas subterráneas de la árida mitad norte del país, donde siempre fueron escasas, están agotadas. Los ríos y los lagos están contaminados, algunos hasta tal punto que sus aguas no pueden ni utilizarse para el regadío y, mucho menos, para el consumo. Unos trescientos millones de chinos no tienen acceso directo a agua potable. En muchos lugares, el suelo está contaminado por subproductos industriales que perjudican los cultivos, el ganado y la población que los consume. Abundan informes que hablan de arroz cargado de cadmio. En 2013, se encontraron flotando en aguas del río Huangpu y sus afluentes miles de cerdos muertos, un suceso que amenazó el suministro de agua de Shanghái. Se han identificado centenares de ciudades cancerígenas, cuyos habitantes sufren índices excepcionalmente elevados del mismo tipo de cáncer; dichas poblaciones suelen situarse cerca de aguas contaminadas o de concentraciones industriales.

La crisis medioambiental no es más que una parte de la infeliz historia. La riqueza del país no se distribuye de forma igualitaria en ningún lugar. La corrupción está generalizada y el abismo que separa ricos de pobres es inmenso, acentuado más si cabe por las disparidades regionales. La riqueza se concentra en las ciudades y las provincias costeras del este. Las áreas rurales, el oeste y el interior del país van muy rezagados. Las ciudades de China dan cabida a cientos de millones de personas que, gracias a un sistema desfasado de permisos de residencia, viven casi de un modo ilegal como ciudadanos de segunda clase en una tierra cuya recién descubierta prosperidad han trabajado para hacer realidad.

Estas amenazas a la salud, la felicidad y el bienestar económico de los ciudadanos chinos generan un grave riesgo de agitación social. Las encuestas indican una insatisfacción creciente de la población respecto a temas como la corrupción, el medioambiente y la confiscación de tierras por parte de funcionarios públicos para dedicarlas al desarrollo inmobiliario. Según una encuesta realizada en 2013 por China Merchants Bank y la consultora norteamericana Bain & Company, tres quintas partes de los chinos ricos —definidos como aquellos con activos invertibles de al menos 1,6 millones de dólares— tenían intención de abandonar el país o lo habían hecho ya. Una tercera parte había invertido en el extranjero, el doble que dos años antes. A nivel nacional, los llamados incidentes de masas, una expresión que pretende abarcar las protestas y disturbios civiles, han aumentado en la última década. Las quejas sobre los daños medioambientales o la usurpación ilegal de tierras de cultivo constituían las dos principales causas de las protestas. La paradoja, dolorosamente evidente para los líderes chinos, es que la prosperidad que ha garantizado la legitimidad del Partido Comunista amenaza ahora con socavarla.

Como bien saben los líderes del país, estas presiones no harán otra cosa que intensificarse. Pese a todos sus éxitos, China sigue siendo relativamente pobre. Por mucho que pueda jactarse de ser la segunda economía mundial, su PIB per cápita la sitúa tan sólo en el puesto ochenta, un poco por encima de un país asolado por las guerras como Irak, que ocupa el puesto ochenta y uno. Cientos de millones de ciudadanos han salido de la pobreza para acceder a una nueva clase media, pero decenas de millones a duras penas subsisten. Aumentar su nivel de vida, sin acompañarlo de un cambio drástico en el modelo de crecimiento de China, no hará otra cosa que sumar presión al ambiente, exacerbar las desigualdades y fomentar la desmedida demanda de recursos del país, todo ello con consecuencias potencialmente graves para China y el mundo.

Entre tanto, el motor económico del país ha bajado el ritmo. Las cifras de dos dígitos de crecimiento anual de los últimos treinta años cayeron al 7,4 por ciento en 2014. Un ritmo vertiginoso para el resto del mundo, pero el peor rendimiento de China desde 1999, justo después de la crisis financiera asiática. La ralentización fue en parte intencionada. El gobierno se resistió a aplicar las grandes medidas de estímulo que había utilizado en 2008 y 2009 para incrementar los índices de crecimiento. Lo que quieren los líderes es desenganchar el país de su fuerte dependencia de las exportaciones y las inversiones gubernamentales en infraestructuras y virar hacia un incremento del consumo doméstico y la creación de un próspero sector servicios. Y cuentan con la urbanización continuada para conseguirlo: desde 1978, se estima que trescientos millones de personas han hecho el viaje del campo a la ciudad, y se espera que trescientos millones más se hayan instalado en las grandes urbes hacia 2030.

La oleada de emigración que se espera será uno de los sucesos más relevantes para los resultados económicos y medioambientales de China y el mundo en los próximos años. Pero para alcanzar el nivel de modernización que pretende, China necesita un nuevo modelo de urbanismo que sea económicamente sensato, socialmente justo y ecológicamente sostenible.

Cuando en 2009 dejé mi puesto en el Tesoro y regresé a la vida privada, no tenía ninguna idea establecida sobre lo que iba a hacer a continuación, lo cual ya me parecía bien, puesto que me sentía agotado y triste. A pesar de agradecer la posibilidad de dedicar más tiempo a la familia, estaba más infeliz que nunca. Ni siquiera mis pasatiempos favoritos, que esperaba poder practicar con ansia durante todo el año, como la pesca con mosca en mar abierto del sábalo y el macabí, me dejaban satisfecho. Había perdido la alegría de vivir... y un objetivo.

Mirándolo en retrospectiva, diría que me encontraba así por varios motivos. En primer lugar, me tomaba como algo personal el continuo sufrimiento de tantos norteamericanos que, inmersos en la peor crisis económica en décadas, se encontraban de repente sin trabajo, sin casa y sin esperanzas. Me sentía frustrado por la imposibilidad de poder hacer alguna cosa al respecto ahora que estaba fuera del gobierno. Creía haber hecho lo posible para impedir que la crisis financiera de 2008 se convirtiera en otra Gran Depresión, pero las devastadoras críticas que recibíamos por parte de la prensa —y por algunos miembros de la Casa Blanca de Obama— me dolían muchísimo. (¡Recuerdo todavía las encuestas que mostraban más cantidad de ciudadanos favorables a la tortura que al TARP!) Pasé meses encerrado con mis abogados: presentándome a citaciones, prestando declaración, testificando ante el Congreso. Como secretario del Tesoro que se había visto obligado a utilizar medidas de autoridad extraordinarias de forma novedosa y poco popular, sabía que era natural que mis acciones fueran investigadas y que tuviera que dar explicaciones al respecto. Pero una cosa es comprender eso a nivel teórico, y otra muy distinta es tener que vivirlo.

No era mi intención pensar que en la administración Bush, en estrecha colaboración con Ben Bernanke y Tim Geithner de la Reserva Federal, lo habíamos hecho todo bien. Pero lo habíamos hecho lo mejor que sabíamos y, bajo condiciones horrorosas, habíamos tomado bien las principales decisiones. Cuando cometimos errores, los corregimos rápidamente e impedimos que sucedieran cosas mucho peores. Me sentía y me sigo sintiendo orgulloso en ese aspecto. Empecé unas memorias, On the Brink, para relatar los retos a los que nos enfrentamos y cómo los gestionamos. Considero que es muy importante no olvidar nunca las lecciones aprendidas durante la crisis financiera.

Dicen que hay autores a quienes escribir les resulta terapéutico. Me gustaría conocer a un par de ellos. Evidentemente, no fue mi caso. Mientras escribía On the Brink reviví los momentos más angustiosas de la crisis y pasé incontables noches de insomnio. La tensión afectó a mi familia. De hecho, cuando más adelante le dije a Wendy que estaba planteándome escribir otro libro —este—, me respondió: «Muy bien. Pues yo empezaré a salir otra vez por ahí para ver si encuentro novio».

Después de la publicación de On the Brink, Wendy y yo dejamos Washington, D. C. y regresamos a Barrington, Illinois, nuestro hogar a las afueras de Chicago donde vivíamos antes de mudarnos a Nueva York en 1994 para trabajar en Goldman Sachs. Respiré hondo y empecé a centrarme en qué quería hacer a continuación. No le había dado muchas vueltas al tema; en el Tesoro no había tiempo para esas cosas. Cuando dejé Goldman, sabía que nunca más volvería a Wall Street. Me encantaba trabajar tanto con compañeros inteligentísimos como con clientes exigentes y solucionar problemas complejos, pero estaba preparado para probar suerte en algo nuevo. Wendy y yo pretendíamos dedicar gran parte de nuestro tiempo y nuestros esfuerzos, y la mayoría de nuestro dinero, a la causa ecologista. Nos planteamos brevemente poner en marcha una ONG, pero llegamos a la conclusión de que sería más efectivo asociarnos con organizaciones ya establecidas. Decliné ofertas para incorporarme a juntas directivas de muchas empresas públicas y organizaciones sin ánimo de lucro. El aspecto práctico de los negocios y la ecología me fascinan. Las reuniones de juntas directivas, no.

Pero hay una cosa que siempre he tenido muy clara: quería seguir involucrado con China de un modo que fuera importante y tuviera sentido para mí. Hacia finales de 2009, recibí una llamada de un viejo amigo, Zhou Wenzhong, el extrovertido embajador chino en Estados Unidos. Pronto se incorporaría al puesto de secretario general del Foro de Boao para Asia, establecido por los chinos como contrapartida del famoso Foro Económico Mundial de Davos. Zhou me invitó a ser el primer miembro del consejo estadounidense, y acepté la propuesta.

El encuentro celebrado en Hainan en abril de 2010 me llevó de nuevo a China por primera vez desde que dejé el Tesoro, quince meses atrás. Viajé con varios ejemplares de la traducción al chino de On the Brink e hice escalas en Shanghái y Pekín para visitar a viejos amigos, entre ellos líderes del presente y del pasado como Jiang Zemin, Zhu Rongji, Xi Jinping, Wang Qishan y Zhou Xiaochuan. Las reuniones, en las que me cosieron a preguntas sobre la administración Obama y las relaciones entre Estados Unidos y China, me ayudaron a poner en marcha mis ideas. Durante toda la vida había trabajado en pos de grandes retos y, tal y como me recordaron las conversaciones que mantuve con los líderes chinos, pocas cosas había más importantes para mi país que conseguir que los negocios con China siguieran funcionando bien.

Me chocó aquella nueva confianza, que lindaba casi con el triunfalismo, que vi en muchos de los chinos con los que hablé. Hasta cierto punto, era una actitud que se habían ganado con creces. Occidente se tambaleaba, pero la economía china seguía fuerte; los índices de crecimiento habían caído al 6,2 por ciento durante el primer trimestre de 2009, pero habían remontado hasta alcanzar un crecimiento anual del 8,7 por ciento. Entre tanto, la economía de Estados Unidos había perdido un 2,4 por ciento y la Eurozona se había contraído un 4,1 por ciento. Hacía tan sólo una década, los bancos de China estaban al borde del colapso. Ahora estaban bien capitalizados y prosperaban, mientras que muchos de sus homólogos occidentales habían tenido que ser rescatados. Había gente en casa que escribía incluso panegíricos al socialismo dirigido por el Estado del modelo económico chino.

Pero yo tenía la impresión —igual que muchos de mis amigos reformistas chinos— de que aquellas alabanzas eran erróneas. Si acaso, la crisis financiera global había dejado al descubierto los puntos débiles de China: sus exportaciones se habían desplomado cuando los mercados de Europa y Estados Unidos habían ido a la baja. La economía China estaba de nuevo en auge, pero gracias a los enormes estímulos económicos que había lanzado el gobierno y que, me temía, acabarían produciendo nocivas distorsiones y más corrupción. Por otro lado, las principales reformas económicas estaban paradas. Sin más iniciativas orientadas al mercado, dudaba que China fuera capaz de reequilibrar con éxito su economía. En conjunto, aquella situación me hacía ser muy cauteloso, y más aún porque —con la confianza desbocada en sí misma que mostraba China— veía indicios de futuras tensiones con Estados Unidos.

El presidente Hu Jintao tenía una visita a Estados Unidos programada para unos meses más tarde. Con la ayuda de mis antiguas colegas, Deborah Lehr y Taiya Smith, ofrecí mi asesoramiento al embajador Zhang Yesui. Entre otras cosas, aconsejé una visita oficial a Chicago, que Hu realizó en enero de 2011. Después de una cena con el líder chino, con el mayor Richard Daley como anfitrión, acompañé a la delegación china al Mandarin Hotel, donde pude reunirme con Wang Qishan. Abandoné el encuentro con el convencimiento de que los líderes chinos deseaban que encontrara una plataforma que me permitiera crear una auténtica diferencia en la mejora de las relaciones entre Estados Unidos y China.

—Usted siempre será bienvenido y escuchado en China —me garantizó Wang Qishan—. Sabe cómo hacer las cosas.

Empecé a dar vueltas a diversas ideas con Deborah Lehr, de modo parecido a como, cuatro años y medio antes, habíamos concebido entre los dos la creación del Diálogo Económico Estratégico. De aquel proceso, que se prolongó unos meses, emergió el Paulson Institute, una organización sin ánimo de lucro subvencionada en principio sólo por mí. Se fundó oficialmente en junio de 2011 con la misión de fomentar el crecimiento económico sostenible y un medioambiente más limpio facilitando, a la vez, una mayor cooperación entre Estados Unidos y China. Establecimos objetivos muy claros: fomentar la eficiencia energética y las prácticas de mejora medioambiental, aumentar las inversiones transfronterizas que crearan puestos de trabajo e impulsar el liderazgo ejecutivo responsable y las mejores prácticas de negocios en asuntos de ámbito internacional.

En la actualidad, el Paulson Institute emplea en Estados Unidos y China a treinta profesionales, que destacan por su liderazgo y su dedicación, y estamos trabajando en varios programas para alcanzar nuestros objetivos. Nuestros programas —urbanismo, liderazgo global, cambio climático y calidad del aire, ecologismo e inversión transfronteriza— han dado lugar a diversas iniciativas, desde cursos sobre sostenibilidad urbana destinados a alcaldes chinos, hasta un plan para crear un mapa de la biodiversidad de los humedales costeros chinos como primer paso hacia la elaboración de una estrategia para su conservación. El Paulson Institute publica la investigación y las prescripciones políticas de intelectuales y expertos de todo el mundo sobre cuestiones de importancia global. Los temas cubiertos van desde los estándares medioambientales de crédito de los bancos de desarrollo de China hasta la reforma de las empresas chinas estatales.

Desde un buen principio, quise que el Institute tuviera rigor intelectual y tuvimos la suerte de encontrar alojamiento en la Universidad de Chicago, cuyo dinámico presidente, Robert Zimmer, ha estado desarrollando programas para aplicar el intelecto que atesora su institución a la resolución de problemas apremiantes para Estados Unidos y otros países. Acepté el cargo de profesor sénior de la Harris School of Public Policy Studies, y el Institute se instaló como centro independiente afiliado a la universidad. No quería que el Institute fuera como otras fábricas de ideas, que sólo encargan estudios o publican informes. Quería que se hiciesen cosas. De hecho, estuve incluso planteándome denominar a la institución «fábrica de hechos».

Ese era mi plan, en realidad, hasta que viajé a Nueva York para visitar a mi antiguo jefe, John Whitehead. John, que falleció en febrero de 2015, era un hombre de enorme sabiduría, importancia y dignidad. Había dirigido Goldman Sachs y ocupado después el puesto de subsecretario de Estado de Estados Unidos, además de supervisar numerosos proyectos de carácter filantrópico y cívico, incluido Lower Manhattan Development Corporation después del 11-S. Le expliqué mis planes para el instituto y mi aversión al término «fábrica de ideas».

—Las palabras son importantes —me aconsejó John—. Si lo llamas «fábrica de hechos», la gente dirá: «Ahí está otra vez Hank, actuando sin pensar». ¿Por qué no lo llamas «fábrica de ideas y hechos»?

Entendí qué quería decirme. Unas semanas más tarde, viajé a Pekín para nuestra primera conferencia sobre sostenibilidad urbana y así fue como le describí la institución a Li Keqiang, que era entonces vice primer ministro responsable de economía. Li esbozó una gran sonrisa cuando le dije que éramos una «fábrica de ideas y hechos». Y sacó a relucir su proverbio chino favorito, zhixing heyi, que según me dijo significaba «unir conocimientos y acción». Luego, me escribió con caracteres chinos el proverbio, y eso es lo que utilizamos en nuestra página web en chino y en el membrete de las cartas en ese país.

Desde el amanecer de las civilizaciones, la gente se ha trasladado del campo a la ciudad en busca de una vida mejor. Las ciudades son más ricas. Sus habitantes producen más y consumen más que sus primos en el campo. En términos económicos, el urbanismo aumenta la productividad y los ingresos, puesto que la mano de obra se reubica de puestos de bajo valor añadido en la agricultura tradicional al sector industrial y los servicios, de mayor valor añadido. Por otro lado, las ciudades generan nuevas fuentes de demanda local: vivienda, obras públicas como carreteras y alcantarillado, servicios como educación y sanidad, y productos de consumo caros como coches y electrodomésticos. La combinación de una mayor productividad y una demanda más elevada genera un círculo vicioso que crea puestos de trabajo. No es de extrañar, por lo tanto, que la industrialización y el urbanismo vayan de la mano desde hace mucho tiempo.

El extraordinario crecimiento que ha experimentado últimamente China —que siempre ha sido una tierra de campesinos pobres gobernados por una pequeña élite culta— ha venido acompañado por la migración de la gente a las ciudades a una escala y una velocidad nunca vistas en la historia de la humanidad. Se estima que la cifra de trescientos millones de chinos que han realizado ese viaje en los últimos treinta años equivale a haber cambiado de domicilio a toda la población de Estados Unidos en ese mismo plazo de tiempo.

La migración pasó al principio inadvertida como el resultado del asombroso éxito de las reformas rurales, que aumentaron de forma espectacular la producción agrícola y crearon enormes excesos de mano de obra. Hubo campesinos que se incorporaron a las incipientes empresas de las pequeñas ciudades y pueblos; millones más se desplazaron a las zonas económicas especiales y a las ciudades revitalizadas de la costa en busca de los nuevos puestos de trabajo disponibles en líneas de producción, en la construcción y en las esquinas de las calles para vender bollos para el desayuno o falsificaciones de Gucci. El flujo migratorio aumentó a medida que la economía crecía. Las compuertas se abrieron cuando China accedió a la OMC y se convirtió en la fábrica del mundo. En un momento tan reciente como 1978, cuando se produjo la Reforma y Apertura de Deng Xiaoping, el 80 por ciento de la población china cultivaba la tierra. Ahora, algo más de la mitad vive en ciudades.

Los pueblos de toda China se han convertido en pequeñas ciudades, las pequeñas ciudades se han convertido en grandes ciudades, y las grandes ciudades se han convertido en megalópolis mayores aún, que no paran de crecer y que cambian la cara del país de un modo pasmoso y veloz. Hace décadas, mi ciudad natal, Chicago, era conocida como la ciudad que había crecido con mayor rapidez en toda la historia. Desde 1860, en vísperas de la Guerra Civil, en que contabilizaba 112.000 habitantes, creció como las setas y tenía ya 1,1 millones cuando se celebró la Exposición Universal Colombina en 1893, momento en el cual expuso sus intenciones al mundo. Pero el vertiginoso crecimiento de Chicago se queda en nada cuando lo comparamos con el de Shenzen, una comunidad rural de 321.000 habitantes en 1980 que hoy en día acumula 10,6 millones de habitantes. En la actualidad, China tiene 174 ciudades de más de un millón de habitantes; en Estados Unidos hay nueve.

Los rascacielos brotaron al mismo ritmo que la economía china crecía. Seis de los quince edificios más altos del mundo se encuentran en la China continental (en Estados Unidos hay tres de ellos). Sesenta y dos de los rascacielos más altos del mundo están en construcción en estos momentos, entre ellos ocho de los primeros diez. Cuando visité por primera vez Shanghái, en 1992, el edificio más alto de la ciudad era el recientemente inaugurado hotel Portman Ritz Carlton, de cuarenta y ocho plantas y con una altura de ciento sesenta y dos metros. Desde entonces, noventa y seis nuevos edificios han superado esa altura; quince más están en construcción. En todos los rincones del país se erigen a toda prisa edificios de oficinas, hoteles, fábricas, centros comerciales y edificios de vivienda. A principios de 2011, el gobierno puso en marcha un plan para tener construidas treinta y seis millones de viviendas a finales de 2015. Con una media de tres personas por vivienda, sería suficiente para albergar a toda la población de Filipinas, país que ocupa el puesto número doce del mundo en población.

Se han construido asimismo infraestructuras de todo tipo para dar servicio y unir a las ciudades. En 1978, en los inicios de la Reforma y Apertura, China no tenía prácticamente ni una sola autopista moderna; en 2013, el Sistema de Autopistas Troncales Nacional poseía 88.000 kilómetros de carreteras y se esperaba que a finales de 2015 se superaran con creces los 118.000. En 2011, China sobrepasó los icónicos 77.000 kilómetros del sistema interestatal de Estados Unidos. Desde que se inició su construcción en 2006, China ha tendido 11.500 kilómetros de vías de tren de alta velocidad, empleando para ello a dos millones de personas diarias. Estados Unidos no posee líneas exclusivas de alta velocidad, y la primera que se construirá, en California, no estará terminada hasta 2028. (China debería tener 18.000 kilómetros en 2020.) Y la lista continúa: China contaba con 77 aeropuertos civiles en 1980; hoy en día tiene 182 y el actual plan quinquenal incluye la construcción de 82 más hasta 2015. China espera tener sistema de ferrocarril suburbano en cuarenta ciudades en 2020, en comparación con las veintiuna ciudades actuales; en Estados Unidos hay metro en quince ciudades.

A lo largo de este proceso, China ha creado decenas de millones de puestos de trabajo: en la construcción, en las fábricas y en los edificios de oficinas que se han construido, y en los servicios necesarios para esos trabajadores, desde suministro de comida hasta puestos de conserjería pasando por asesoría financiera. Este desarrollo ha sido resultado de políticas e incentivos que favorecían el crecimiento a cualquier precio. Pero ahora los chinos ven el verdadero coste que ese crecimiento y su insaciable demanda están teniendo sobre los recursos limitados del país y del mundo.

La mentalidad de desarrollo desenfrenado de China ha alterado la vida pública y privada de numerosas y profundas maneras, deformando incentivos y distorsionando los mecanismos del mercado. Los funcionarios públicos, desde el líder del pueblo más pequeño hasta los gobernadores provinciales, se han visto recompensados con ascensos y, con demasiada frecuencia, con enriquecimiento personal por fomentar el crecimiento. No es de extrañar que, además de tantas carísimas obras públicas y asombrosos hitos arquitectónicos, China haya producido tantos proyectos mastodónticos. Entre ellos están las llamadas ciudades fantasma chinas, extensas urbanizaciones que permanecen vacías; la más destacada es tal vez la nueva área de Kangbashi, a las afueras de la antigua ciudad de Ordos, en Mongolia Interior. Construida en 2003 para albergar un millón de personas, tenía en 2014 una población estimada de entre veinte mil y setenta mil habitantes.

Entre tanto, la sociedad china se ha vuelto cada vez más desigual, acercándose a niveles de países como Nigeria, Brasil y Sudáfrica, lo que constituye un gran motivo de preocupación para los líderes chinos. En 2005, el entonces presidente Hu Jintao defendió la creación de una «sociedad socialista armoniosa», lo que cambiaría el foco de atención del partido y dejaría de presionar por el crecimiento para abordar las preocupaciones sociales, que iban en tremendo aumento. Las grandes iniciativas del Estado en áreas como el desarrollo limpio quedaron abrumadas por las presiones sociales y medioambientales del crecimiento y la industrialización continuada. La sociedad armoniosa de Hu estaba más lejos que nunca de la realidad cuando el presidente dejó el cargo en 2013, legando a sus sucesores una labor de limpieza aún mayor si cabe.

«Para modernizar, tenemos que seguir el camino del urbanismo —me dijo Li Kegiang durante otra visita, un año más tarde—. Pero el camino es tan difícil que parece que estemos caminando por la cuerda floja.»

Era diciembre de 2012 y yo estaba en Pekín para la segunda conferencia anual del Paulson Institute sobre urbanismo. Li había sido nombrado número dos del partido hacía pocas semanas, aunque no ocuparía el puesto de premier hasta marzo de 2013. Estábamos hablando sobre la necesidad de equilibrar el veloz ritmo de urbanización con la garantía de poder ofrecer alimentos para todo el mundo, proteger el medioambiente y conservar los limitados recursos del país.

—Es como un acróbata que camina con un palo de bambú para mantener el equilibrio —me explicó Li, al tiempo que extendía los brazos como si sujetara un imaginario palo y se bamboleaba para subrayar sus palabras—. El acróbata tiene que ir con mucho cuidado. Avanzar pasito a pasito. Tiene que seguir siempre adelante, no puede ir hacia atrás. Si se para, se cae.

Pocos líderes conocen mejor la cuerda floja que Li, que escribió su doctorado sobre la coordinación entre la industrialización rural y el desarrollo urbano. Como muchos líderes chinos, luce conservadores trajes oscuros y un pelo negro azabache engominado, pero en persona, a sus cincuenta y nueve años de edad, es cualquier cosa menos un severo hombre del aparato. Inteligente, encantador, con gusto por la espontaneidad, es un político astuto que fue abriéndose camino entre las filas de la Liga de las Juventudes Comunistas y el partido como uno de los protegidos del anterior presidente Hu Jintao.

Estábamos charlando en el Pabellón de la Luz Púrpura de Zhongnanhai, el recinto del liderazgo chino donde, hacía ya casi dieciséis años, la semana después del fallecimiento de Deng, estuve hablando con Zhu Rongji. La luz del sol otoñal del atardecer se filtraba entre las cortinas blancas, silueteando las delicadas teteras y los jarrones dispuestos en estanterías delante de los ventanales de la estancia. Li se recostó en el sillón forrado con blonda roja, seguro de sí mismo, relajado, un conversador modesto.

Como tantos otros dirigentes que habían sufrido las privaciones de la Revolución Cultural, Li conocía de primera mano lo increíblemente distinta que puede llegar a ser la vida en las ciudades chinas y las zonas rurales. Se crio en la provincia de Anhui, en la China central, donde su padre trabajaba como funcionario del Partido Comunista en la capital, Hefei. Después de terminar sus estudios secundarios en 1974, fue enviado a trabajar a una granja a ciento cincuenta kilómetros de allí. Se incorporó al partido dos años más tarde y encabezó el comité del partido de un pequeño pueblo. Durante el día moderaba las disputas locales y perseguía cerdos por el campo; por las noches leía montañas de libros. El trabajo duro dio sus resultados cuando se reanudaron los exámenes nacionales de ingreso a la universidad y accedió al departamento de Derecho de la Universidad de Pekín, una de las mejores de China. Entre tanto, colaboró en la traducción del inglés al chino de un libro de texto sobre el debido proceso.

En 1982, una vez graduado, Li rechazó la muy codiciada oportunidad de estudiar en el extranjero y prefirió encabezar la sección universitaria de la Liga de las Juventudes Comunistas, donde Hu Jintao ocupaba uno de los puestos dirigentes. La pareja trabajó estrechamente hasta que Hu fue enviado a la pobre provincia de Guizhou, en el sudoeste de China. Li se casó con la hija de un alto funcionario de la Liga y, mientras ascendía entre sus filas, obtuvo un doctorado en economía en 1994. Cuatro años más tarde, Li fue enviado a Henan, una provincia atrasada y superpoblada, con noventa y tres millones de habitantes, situada en la China central, donde trabajó como gobernador en funciones. Durante sus seis años de estancia allí, ayudó a reconducir el PIB de la provincia y la hizo ascender del puesto veintiocho al dieciocho del total de treinta y una provincias, municipios con administración directa y regiones autónomas que hay en China. Pero Li sufrió el acoso de una serie de desgracias, que fueron desde los casos de SIDA atribuidos al suero tintado en las clínicas de plasma y los bancos de sangre de la provincia, hasta una serie de incendios letales que durante un tiempo lo dieron a conocer con el apodo Li el de los Tres Incendios.

En 2004, Li fue nombrado secretario del partido para la provincia de Liaoning, en el cinturón industrial del nordeste de China. Empezó a revitalizar la provincia, aunando incentivos de mercado con créditos bancarios y fondos del gobierno central. Entre sus proyectos, construyó nuevas viviendas para 1,2 millones de personas y concibió el proyecto «Cinco puntos en una línea», que expandía cinco puertos situados a orillas del mar de Bohai y los unía mediante una nueva autopista que recorría la costa. Durante el periodo de transición de liderazgo que se produjo entre 2007 y 2008, Li fue elegido para entrar a formar parte del todopoderoso Comité Permanente del Partido Comunista y nombrado vice primer ministro ejecutivo.

Con la responsabilidad de la gestión económica y la reforma a sus espaldas, Li ha subrayado la importancia del urbanismo para China. En un discurso que dio en 2010 ante los líderes del partido, expuso que la expansión de las ciudades no sólo impulsaría el crecimiento, sino que además ayudaría a aliviar las desigualdades y a crear una distribución de los ingresos que tuviera «forma de olivo», con más gente en la clase media y menos en los extremos de los muy ricos o los muy pobres.

La diferencia entre las áreas urbanas y las rurales es tremenda. Los habitantes de las ciudades son cuatro veces más productivos que los de las zonas rurales; ganan tres veces más y consumen entre tres y cuatro veces más.

—Las discrepancias son enormes, lo cual también significa que el potencial es enorme —me explicó Li aquella tarde—. Hemos alcanzado un consenso: el urbanismo es lo que presenta mayor potencial para impulsar la futura demanda doméstica en China.

Y esa es, de hecho, la premisa del urbanismo: reducir la diferencia de ingresos atrayendo a los campesinos a la ciudad, mejorando sus retribuciones e incrementando el consumo doméstico. Pero en el interior de las ciudades también hay diferencias, puesto que centenares de millones de emigrantes viven en un inframundo legal, tolerado como mano de obra barata pero sin acceso a los beneficios disponibles para los habitantes nacidos en la ciudad. Este estado de cosas tiene sus orígenes en el frágil registro de la vivienda china, o hukou, que se puso en marcha en los años cincuenta como una manera de retener a los campesinos en las zonas rurales para con ello garantizar la producción necesaria de cereales mientras el país se industrializaba rápidamente. Igual que en la Unión Soviética, los planificadores del gobierno chino clasificaban a los ciudadanos como trabajadores rurales o trabajadores urbanos y vinculaban los derechos laborales y los beneficios sociales a su clasificación oficial y su lugar de residencia. Los que tenían el hukou en la ciudad recibían beneficios como vivienda, educación, sanidad y pensiones; los que lo tenían en el campo tenían que utilizar la tierra perteneciente a sus colectivos y vivir de ella. El sistema servía para restringir con efectividad el movimiento geográfico de los trabajadores, puesto que era prácticamente imposible que los campesinos obtuvieran permisos urbanos; sin ellos, no podían tener un lugar donde alojarse o alimentarse en la ciudad, y mucho menos ninguno de los demás beneficios incorporados a la residencia oficial en una urbe.

El éxito de la Reforma y Apertura cambió la dinámica. El boom de los negocios creó puestos de trabajo remunerados con dinero que hacían posible sobrevivir en la ciudad sin un hukou urbano. Los funcionarios, ansiosos por fomentar el crecimiento, hicieron la vista gorda ante los muchos campesinos emigrantes. Las condiciones solían ser penosas: los emigrantes trabajaban en puestos anquilosados o peligrosos y vivían, sin hacer diferencias entre hombres y mujeres, en abarrotados dormitorios distribuidos en las prósperas ciudades. Una vez al año, con motivo del Año Nuevo chino, subían a los repletos trenes y volvían a casa cargados con bolsas baratas de nilón llenas de juguetes para los niños que habían dejado en el campo al cuidado de los abuelos. (Hoy en día se estima que hay más de sesenta millones de niños «abandonados» y criándose lejos de sus padres.)

Incluso así, las oportunidades eran mucho mayores que en el campo, lo que hizo que los campesinos llegaran en oleadas a las ciudades. Hoy en día, la llamada población flotante de trabajadores emigrantes representa un tercio o más de la población total de Pekín, Guangzhou y otras grandes ciudades. Los emigrantes, por sí solos, equivaldrían a uno de los cinco países más poblados del mundo. Esta mano de obra, barata y diligente, ayudó a construir la China actual. Pero los emigrantes que llegaron a las ciudades en busca de una pequeña porción de esta prosperidad, no reciben la parte que les corresponde. Ganan en promedio menos de dos tercios que los poseedores de un hukou urbano. Después de pagar el alquiler, la comida y enviar dinero a casa, les queda muy poco para gastar, o para ahorrar.

A lo largo de la conversación, Li comentó que el índice de urbanización en China, que se sitúa oficialmente por encima del 50 por ciento, se acerca al 35 por ciento si se cuenta sólo a los poseedores de un hukou urbano. Es decir, en una población de 1.350 millones de personas, más de doscientos millones de trabajadores emigrantes viven en ciudades sin permisos de residencia urbanos. Lo que significa que prácticamente un tercio de la gente que vive en las ciudades queda excluida de la totalidad de los beneficios del gran éxito de su país. La receta ideal para cultivar el malestar social.

Cambiar el sistema de organización de vivienda es un paso crucial que tiene sentido como una cuestión de sabiduría económica y justicia social. Como ciudadanos urbanos de pleno derecho, los emigrantes podrían tener una vida mejor tanto para ellos como para sus hijos. China se beneficiaría del incremento en el consumo y del libre movimiento de la mano de obra que generaría la reforma del hukou. Para que esto suceda, China tendrá que facilitar que los emigrantes puedan acceder a servicios sociales, como pensiones y atención sanitaria, cuando se trasladen a las ciudades. Tendrán que dar, además, los pasos necesarios para reforzar la situación financiera de sus áreas urbanas.

China debería abordar asimismo el tema de los derechos de propiedad. A diferencia de Estados Unidos, el Estado es el actual propietario de las tierras. Desde finales de los años noventa, los habitantes de las ciudades tienen permiso para ser propietarios de sus apartamentos (el Estado les alquila la tierra sobre la que levantan los edificios), pero los campesinos sólo disponen de derecho de usufructo de la tierra en la que viven y trabajan, que es propiedad de colectividades agrícolas locales y sigue a nombre del Estado. Muchos residentes de las ciudades han hecho negocio con el alza de precio de la propiedad en los últimos años. Pero no tanto los campesinos, que no pueden ni vender ni hipotecar sus derechos sobre la tierra. Las ciudades que andan cortas de dinero, que no pueden permitirse pagar pensiones y servicios sanitarios a los ejércitos de inmigrantes que las invaden, serían más acogedoras si los campesinos pudieran transformar en capital la tierra en la que viven para obtener con ello seguridad financiera.

Los líderes chinos intentan facilitar las cosas para que los residentes de áreas rurales puedan obtener permisos urbanos y vender o alquilar sus derechos sobre la tierra. En julio de 2014, el gobierno presentó las directrices de una reforma que empezaría relajando las reglas del hukou. El objetivo es eliminar por completo las restricciones en pueblos y ciudades pequeñas, relajarlas en las ciudades de tamaño mediano y mejorar las perspectivas en grandes ciudades, así como ejercer simultáneamente un control de la población de las ciudades más gigantescas. Por mucho que el gobierno siga animando la urbanización continuada, no quiere que los emigrantes lleguen en tropel a megalópolis como Pekín y Shanghái. El problema es que estos lugares, con oportunidades aparentemente ilimitadas, son casi siempre los preferidos por los emigrantes.

A pesar de que los cambios propuestos son cautos por naturaleza, la necesidad de reforma es clara. Si China no integra a sus emigrantes en la economía urbana, corre el riesgo de crear una subclase urbana permanente, e inquieta, que habite los siniestros barrios bajos que son actualmente una plaga para las ciudades del mundo desarrollado y que, por suerte, China ha evitado hasta la fecha. Y esto no será sólo una tragedia humana y una onerosa carga para el crecimiento, sino también una bomba de relojería para el gobierno.

—La diferencia en la calidad de vida entre los habitantes de las ciudades con permisos de registro y los que no lo tienen es enorme —me dijo Li—. Y es una situación insostenible.

16

Horizontes y costas

Tuve la oportunidad de ver directamente la primera línea del cambio en las ciudades de China cuando viajé a Chongqing en diciembre de 2011 como parte de nuestra conferencia inaugural sobre urbanismo. En aquel momento no tenía ni idea de la intensidad que cobraría muy pronto la situación en la montañosa ciudad del sudoeste de China.

A orillas del río Yangtzé, en la parte superior del Parque de las Tres Gargantas, Chongqing es tan enorme, y su posición como puerta de acceso al inmenso territorio interior y pobre del país tan estratégica, que es uno de los cuatro únicos municipios que, igual que las provincias, informa directamente al gobierno central. (Los otros tres son Pekín, Shanghái y Tianjin.) En los 53.000 kilómetros cuadrados que ocupan las granjas, bosques, pueblos y grandes áreas urbanas de Chongqing viven más de treinta y tres millones de personas; es algo así como el territorio de Carolina del Sur pero con siete veces su población. La ciudad de Chongqing tiene siete millones de habitantes; en conjunto, más del 40 por ciento de la población del municipio habita en ciudades grandes y medianas. Los funcionarios se han impuesto como objetivo llegar a un 70 por ciento de población urbana en 2020.

Cuando la visité, la ciudad estaba inmersa en un ruidoso renacimiento maoísta liderado por mi antiguo contrincante en el Diálogo Económico Estratégico, Bo Xilai. En 2007, había dejado el ministerio de Comercio para convertirse en jefe del partido en Chongqing, una promoción que le garantizaba un asiento en el politburó de veinticinco miembros. Carismático populista en un país donde los otros líderes se mostraban reacios a destacar por encima de los demás, llevó su causa directamente al pueblo, ganándose una gran masa de seguidores en su ciudad y en toda China en lo que equivalía a una campaña sin precedentes para ser seleccionado miembro del Comité Permanente del Partido Comunista. Se había hecho famoso por celebrar multitudinarios mítines en los que los centenares de miles de asistentes entonaban «canciones rojas» de los tiempos de la Revolución Cultural, un espectáculo que atrajo la curiosidad tanto de dignatarios extranjeros como de algunos de los líderes del país. Bo perseguía agresivamente las políticas izquierdistas de Mao en una apuesta por ganarse el apoyo de las bases y cultivar una imagen nacional como líder poco convencional del pueblo.

Y Chongqing prosperaba, cosechando unas cifras de crecimiento impresionantes. El PIB local dio un salto del 16,5 por ciento en 2011, el mayor de cualquier provincia china y siete puntos por encima de la media nacional. Fomentar estos crecimientos era el camino tradicional para avanzar en las filas del Partido Comunista, y Bo estaba decidido a aprovechar el «modelo Chongqing» para alcanzar la cúspide del poder. Con una combinación de atractivo popular y políticas implacables, implantó medidas enérgicas y brutales contra los llamados gánsteres que, según los críticos, estaban más enfocadas a eliminar potenciales rivales que a imponer la ley y el orden. Bo realizó una purga de emprendedores privados y expandió el poder del sector estatal para de este modo emerger, según el punto de vista de los intelectuales chinos que lo admiraban, como el líder más fuerte para encabezar un modelo autocrático de capitalismo de Estado en el país.

Evidentemente, el resurgimiento de Chongqing se había iniciado antes de que Bo empezara a entonar canticos y cortar cabezas. Su alcalde, Huang Qifan, protegido del anterior premier, Zhu Rongji, había combinado dinero del gobierno central con políticas innovadoras para alcanzar índices de crecimiento muy por encima de la media nacional. Huang había llegado como vicealcalde en 2011, poco después de que la ciudad empezara a recibir miles de millones de dólares para convertirse en la «cabeza de dragón» del plan de inversión del gobierno, denominado «Go West», llamado a ayudar a las regiones pobres del interior con el fin de que se pusieran a la altura de las prósperas áreas costeras. Hizo limpieza en las empresas estatales e invirtió en infraestructura moderna para atraer negocios e industrias de toda China y del extranjero. En Chongqing se construyeron docenas de nuevos puentes, se triplicó la longitud de calles y carreteras, empezó a funcionar la primera sección del sistema de metro con dieciocho líneas que había planificado y se construyó una línea de ferrocarril troncal para conectar la ciudad con Europa.

Quedé con el alcalde Huang para comer antes de que diera comienzo la parte de nuestra conferencia que iba a celebrarse en el hotel InterContinental de Chongqing. En el interior, un árbol de Navidad alegremente decorado, digno de plantarse en el Rockefeller Center, llenaba el vestíbulo hasta el techo.

—Chongqing es equivalente a lo que fue Shenzhen en los años ochenta y luego Pudong en los noventa —declaró Huang, citando dos áreas urbanas que habían sido puntales del crecimiento y la innovación.

Simpático e incisivo, estaba ansioso por contarme los pormenores de los éxitos de la ciudad y por discutir temas económicos más amplios. Disfrutamos de una comida italiana en un restaurante situado en el sótano del hotel, acompañados por los villancicos que, encadenados y repetitivos, sonaban a modo de música de fondo. Reí para mis adentros pensando que había viajado a Chongqing preguntándome si tendría oportunidad de escuchar alguno de los himnos revolucionarios favoritos de Mao, cuando lo que me acompañaba en aquellos momentos era Navidades blancas de Bing Crosby.

Huang había nacido en la provincia de Zhejiang en 1952 y había empezado a trabajar en 1968 en la planta de coque de Shanghái. Se incorporó al Partido Comunista en marzo de 1976 y ascendió en sus filas. Acabó jugando un papel importante en la conversión de la visión que Zhu Rongji tenía de un nuevo centro financiero para China en el deslumbrante nuevo distrito de Pudong, donde estuvo como subdirector a mediados de los años noventa. Posteriormente fue nombrado subsecretario general del gobierno municipal de Shanghái y fue responsable, entre otras cosas, de atraer inversión a la ciudad.

El alcalde había arrancado una página del manual de estrategia de Guangdong y montado zonas industriales para atraer a multinacionales. Prácticamente la mitad de empresas de la lista Fortune Global 500 había instalado fábricas en el municipio y las exportaciones se duplicaban a cada año que pasaba. La mitad de la producción de Chongqing era industrial; una tercera parte de los ingresos procedían de las finanzas, el comercio y la logística. En 2011, Chongqing producía más de una décima parte de los ordenadores portátiles del mundo. Dos años más tarde, concentraba ya una cuarta parte de la producción mundial gracias a las plantas de Hewlett-Packard, Lenovo, Acer, Asustek, Sony y Toshiba.

Huang me expresó su preocupación por el declive de los ingresos de las familias chinas dentro del PIB, un hecho que perjudicaba el aumento del consumo. Consideraba que la desigualdad en los niveles de ingresos y la distribución poco equitativa de la riqueza constituían grandes amenazas para el desarrollo sostenible.

—Estamos trabajando para estrechar las diferencias entre ricos y pobres —dijo.

En un intento por conseguirlo, Chongqing estaba experimentando con programas para atraer a los campesinos a la ciudad. El secreto estaba en que los recién llegados fueran autosuficientes y no se convirtieran en una carga para el gobierno. Había ciudades que imponían condiciones, como exigir a los solicitantes de permisos de residencia urbana que renunciaran de inmediato a su hukou rural, lo que disminuía el número de permisos concedidos. Chongqing permitía a los campesinos que obtenían el permiso de residencia urbana conservar durante tres años los derechos sobre sus tierras. Facilitaba además a los campesinos alquilar y negociar los derechos de sus granjas, bosques y parcelas residenciales; podían incluso utilizar esos derechos para obtener hipotecas para la adquisición de viviendas en la ciudad.

En total, Chongqing planeaba haber convertido en urbanitas a diez millones de campesinos en 2020. A finales de 2011, cuando hablamos, unos tres millones habían aceptado la oferta. Entre las otras grandes ciudades que experimentaban estas reformas, sólo Chengdu, la capital de la vecina provincia de Sichuan, había obtenido resultados similares: dos millones de emigrantes habían cambiado de residencia. Ciudades como Shanghái y Guangzhou, con criterios mucho más estrictos, tenían menos conversiones.

Los recién llegados a la ciudad necesitaban trabajo y vivienda, razón por la cual Chongqing había hecho limpieza de kilómetros de chabolas y estaba en proceso de construir quinientas mil viviendas subvencionadas, suficientes para dar cabida a dos millones de personas. La ciudad se había volcado en un programa destinado a respaldar micronegocios con una combinación de ventajas fiscales, subsidios directos y préstamos bancarios. En 2011, la ciudad respaldó cincuenta mil pequeñas empresas con el objetivo de crear cuatrocientos mil nuevos puestos de trabajo. El plan era generar 1,6 millones de puestos en el plazo de cinco años.

Igual que su mentor, Zhu Rongji, Huang es un hombre pragmático, no un ideólogo. Por mucho que esté destinando miles de millones a subsidios para vivienda y empresas de nueva creación, tiene también en mente otras estrategias. En el transcurso de la comida, empezamos a hablar sobre la economía norteamericana y sus problemas, desde el lento crecimiento y los elevados niveles de desempleo hasta el abismo fiscal que ocupaba por aquel entonces las portadas. Su solución me sorprendió.

—Mi modelo preferido —dijo— es la estrategia de fomentar la oferta que Reagan utilizó en los ochenta, con recortes fiscales.

Aquella tarde me desplacé en coche a otro barrio de la ciudad para ver a Bo Xilai. Me recibió afectuosamente en un elegante edificio que, según me contó, había sido utilizado en su día por el gobierno nacionalista de Chiang Kai-shek, que se instaló en Chongqing durante la guerra contra Japón. Los pasillos, con paredes de mármol, estaban decorados con fotografías históricas en blanco y negro; entre ellas destacaban algunas de Deng Xiao-ping, que después de la revolución había sido nombrado primer secretario del Buró del Sudoeste, donde quedaba incluido Chongqing. Había asimismo un famoso cuadro de la reunión celebrada en Chongqing entre Mao Zedong y Chiang Kai-shek después de la derrota de los japoneses.

Bo rehuyó la tradicional mesa en forma de herradura y nos sentamos el uno frente al otro a una gran mesa de madera pulida, en una grandiosa sala de reuniones, cuyas paredes decoraban bajorrelieves con escenas de atracciones de la zona. Bo estaba bien informado de todo, rebosante de datos pertinentes, y tan animado y competitivo como siempre. Cuando el alcalde de Los Ángeles, Antonio Villaraigosa, que formaba parte de nuestra delegación, destacó que su ciudad había plantado cien mil árboles a lo largo de los últimos tres años, Bo contraatacó rápidamente afirmando que en Chongqing se habían plantado 1.500 millones de árboles en ese mismo tiempo.

—En el pasado, Chongqing era un bosque de cemento —declaró—. Ahora es un bosque de verdad.

Recitó gran parte de las estadísticas que ya me había proporcionado el alcalde Huang y me recordó los estrechos vínculos que Estados Unidos había tenido en el pasado con Chongqing: cuando fue la capital de Chiang Kai-shek en tiempos de guerra, Estados Unidos instaló allí su embajada y los valientes pilotos norteamericanos sobrevolaban el Himalaya en la ruta que denominaban «La Joroba» para abastecer a China con alimentos y material bélico.

Pero, como siempre, Bo seguía su propio guion.

—Deseo —dijo— que anime a las compañías norteamericanas a venir a Chongqing.

Le expliqué que ya no era un banquero de inversión y que el Paulson Institute era, en cualquier caso, una organización sin ánimo de lucro.

Pero él siguió insistiendo.

—Puede utilizar su influencia para conseguir que las compañías vengan a Chongqing —dijo—. ¡Juntos podríamos crear alianzas!

Cuando lo machaqué a preguntas sobre el actual plan quinquenal del gobierno y la presión hacia un crecimiento que estuviera más liderado por el consumo doméstico —¿sucedería eso de verdad?— me esquivó y siguió dándome más estadísticas para ilustrar las virtudes de la ciudad.

—Pregunto por China en general —dije—, no sólo por Chongqing.

—Si quiere saber cosas sobre China, tendrá que preguntárselas al premier Wen Jiabao —replicó—. Yo soy estrecho de miras. Sólo me concentro en Chongqing.

Naturalmente, estaba concentrado en algo más lejano y atractivo que su ciudad: el recinto amurallado de Zhongnanhai y el puesto más alto del poder. Era el Bo de siempre: él dominaba todo lo que estaba bajo su mano, ejercía el control total e interrumpía al intérprete para mejorar el matiz de alguna frase. En estos momentos no alcanzo a recordar nada en su actitud que pudiera indicar los problemas que estaban al caer. Más bien lo contrario. Ensalzó las «fuerzas mágicas» que habían convertido Chongqing en un «campo de cultivo para futuros líderes».

Considerándolo en retrospectiva, creo que había presagios. De entrada, estaba programado que Huang Qifan asistiera a nuestra conferencia sobre urbanismo en Pekín, pero justo antes de que fuera a empezar, había cancelado su presencia. Luego oímos decir que habían enviado a Chongqing un equipo de la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria, la sección del Partido Comunista que se encarga de investigar la corrupción y la malversación, en busca de irregularidades. Poco tiempo antes de la reunión con Bo, The Wall Street Journal había publicado un artículo sobre el estilo de vida de los «príncipes» de China, los hijos y las hijas de los altos cargos del partido. El artículo se centraba en el hijo de Bo, Bo Guagua, que había estudiado en Harrow, un internado elitista de Gran Bretaña, y posteriormente en Oxford y en Harvard, y que conducía un llamativo Ferrari rojo y, supuestamente, había sido visto en un popular local de Pekín en compañía de la hija del antiguo embajador de Estados Unidos en China, Jon Huntsman.

El artículo me había llamado la atención, no tanto por su contenido sensacionalista —imaginaba que el Journal tenía bases sólidas para afirmar lo que afirmaba—, sino por el momento elegido. Lo consideré un preludio de la competición para el Comité Permanente. Había vivido lo suficiente como para preguntarme si no habría alguien que intentaba hacerle daño a Bo. Aunque también di por sentado que Bo era lo bastante poderoso como para imponerse sobre cualquiera que quisiese ir a por él.

Pero en eso me equivoqué. Dos meses después de nuestro encuentro, la venturosa vida de Bo empezó a salir a la luz. La primera señal apareció a principios de febrero de 2012, cuando el jefe de policía de Chongqing, que había sido un protegido de confianza de Bo, fue destituido de repente de su puesto. Unos días más tarde, tomaba un vuelo que lo llevaría a Chengdu, a trescientos treinta kilómetros de distancia, en busca de refugio en el consulado estadounidense. Huang Qifan lideró un convoy de vehículos policiales hasta Chengdu para intentar sacar del edificio al jefe de policía, que acordó salir del consulado, donde había buscado asilo y había permanecido encerrado toda la noche. Salió, pero no regresó a Chongqing, sino que se entregó a las autoridades de Pekín para ser sometido a lo que quedó descrito como una «licencia por tratamiento médico». Las investigaciones posteriores del incidente harían caer a Bo.

Bo fue destituido como jefe del partido en Chongqing en marzo de 2012. Al mes siguiente, su esposa, Gu Kulai, fue puesta bajo investigación por la muerte, en noviembre de 2011, de un hombre de negocios británico que había trabajado en estrecha colaboración con la familia Bo. La prensa y las agencias de noticias, tanto las extranjeras como las gestionadas por el Estado, proporcionaron entonces un interminable goteo de detalles morbosos que fueron rápidamente difundidos por las hiperactivas redes sociales chinas. Resultó que el jefe de policía, el principal sicario de Bo, se había enemistado con su jefe después de comunicarle que la familia de Bo estaba siendo investigada por corrupción. The New York Times informaría de que Bo había montado una operación de grabaciones que había capturado una llamada del presidente Hu Jintao. Aquello era un culebrón elevado al nivel de seguridad nacional, aliñado con dinero, sexo, asesinato, persecuciones policiales e intrigas políticas, una historia sensacionalista sacada de House of Cards, una serie norteamericana que últimamente se había convertido en la favorita de muchos líderes chinos.

Durante un tiempo se pensó que el alcalde Huang podría salir salpicado por su relación con Bo. Pero en otoño de 2012, Huang fue ascendido al Comité Central del Partido Comunista. Sigue siendo alcalde y continúa impulsando experimentos en Chongqing. Bo, por otro lado, fue desposeído de toda autoridad, expulsado del Partido Comunista y juzgado, y ahora cumple cadena perpetua por corrupción y abuso de poder. Su esposa fue condenada por homicidio intencionado a pena de muerte suspendida.

Integrar a cientos de millones de emigrantes en ciudades como Chongqing no resultará barato: el gobierna estima un coste de alrededor de 6,8 billones de dólares repartidos a lo largo de los próximos veinte años. La gran pregunta es quién pagará la factura de las nuevas carreteras, puentes, líneas ferroviarias, alcantarillado, viviendas y tendido eléctrico que se necesitarán, además de las facturas de los programas de servicios sociales como pensiones, colegios, seguros, sanidad y fármacos que tendrán que emitirse. Ciudades y provincias están cargadas de deudas y no tienen posibilidad de aumentar sus ingresos a menos que lleven a cabo grandes reformas. El gobierno central no parece muy dispuesto a asumir una carga tan gigantesca, aunque ha dado su palabra de incrementar el dispendio hacia los gobiernos locales.

En teoría, el urbanismo contribuye en el pago porque fomenta el crecimiento económico, dado que los nuevos trabajadores urbanos producen más, consumen más y pagan más impuestos. Pero esto llevará su tiempo y el sistema de recaudación fiscal chino sigue siendo poroso. Y entre tanto, las autoridades chinas locales continuarán teniendo una situación financiera complicada, en parte como resultado de las reformas a nivel nacional que llevó a cabo Zhu Rongji a mediados de los noventa. Para apuntalar la débil política fiscal del gobierno, centralizó la recaudación de impuestos e introdujo un nuevo impuesto sobre el valor añadido que hoy en día supone un 60 por ciento de los ingresos fiscales del país. Parte del dinero recaudado se devolvía a las provincias, pero las cantidades fueron quedando cortas a medida que se pidió a los gobiernos locales que asumieran más responsabilidad por servicios que anteriormente proporcionaban las empresas estatales bajo el antiguo sistema de «unidad de trabajo» o danwei.

Incluso hoy en día, los funcionarios locales disponen de escasos métodos para obtener ingresos con los que cubrir esos mandatos políticos sin financiación. No tienen responsabilidad presupuestaria, carecen de independencia para crear impuestos y, al menos hasta 2014, no tenían permiso para emitir bonos municipales. En consecuencia, han recurrido con frecuencia a usurpar y vender tierras, una práctica que, en promedio, financia una tercera parte —y en algunos casos prácticamente la mitad— de los presupuestos locales. Recientemente han recurrido a opacos acuerdos crediticios a corto plazo en mercado bancario a la sombra que los organismos reguladores tienen problemas para controlar.

Estas estrategias son fundamentalmente poco sensatas. Usurpar la tierra a los granjeros fomenta protestas generalizadas, amenaza el suministro de tierras de cultivo productivas y anima el caos urbanístico. Las ciudades se vuelven menos vivibles, menos eficientes y, en definitiva, menos sostenibles. Y no es excepcional, además, que todo el proceso sirva para llenar los bolsillos de funcionarios corruptos.

Los conocidos como vehículos de financiación del gobierno local, que empezaron a utilizarse décadas atrás como una forma práctica de adaptarse a los problemas generados por la falta de ingresos, suponen asimismo un riesgo. En los últimos años, las ciudades los han utilizado para asumir cargas crediticias cada vez mayores. Según la Oficina Nacional de Auditoría de China, a finales de junio de 2013 los gobiernos locales tenían acumulados 2,9 billones de dólares en préstamos y garantías, un aumento de casi el 70 por ciento con respecto a 2010, y esta cifra debe sumarse a una carga de deuda nacional que tiene preocupados a numerosos expertos financieros.

Chongqing ofrece un ejemplo claro de la agresiva política de créditos y gastos llevada a cabo por los gobiernos locales. Su crecimiento en los últimos años ha sido excepcional, y a él han contribuido tanto las generosas inyecciones de dinero por parte del gobierno central como las visionarias decisiones políticas que se han tomado. Pero Chongqing ha utilizado también agresivas tácticas de venta de tierras y acumulado una impresionante deuda con vehículos que no aparecen en los balances. En la actualidad, se cuenta entre los municipios más endeudados de China. Según las auditorías del gobierno, Chongqing se sitúa entre las tres primeras provincias y regiones chinas tanto en deuda total en relación con el producto interior bruto doméstico como en relación con los ingresos fiscales. El ritmo de solicitud de préstamos de Chongqing se aceleró después de la llegada de Bo Xilai en 2007 y como consecuencia del fuerte nivel de gastos generado por su esfuerzo para demostrar logros que lo elevaran a lo más alto del poder del país. The Wall Street Journal calculó que, entre 2007 y 2011, la utilización de vehículos de financiación del gobierno local se duplicó en Chongqing, hasta alcanzar la cifra de 55 mil millones de dólares.

El problema crediticio de China no es sólo de cantidad, sino también de la opacidad tanto de la deuda como del modo en que se ha gastado ese dinero. Las decisiones erróneas y la mala gestión han degenerado en excesos constructivos, burbujas inmobiliarias y la amenaza de un desastre medioambiental. En consecuencia, los líderes están dando pasos enfocados a proporcionar a los gobiernos locales las herramientas fiscales necesarias para que puedan gestionar mejor sus finanzas. A principios de 2014, Pekín autorizó un programa piloto que permitiría a diez gobiernos locales vender bonos directamente al público y por el cual ciudades y provincias asumirían la responsabilidad directa del pago. Guangdong, que tan a menudo había sido la ciudad pionera en cuanto a reformas se refiere, abrió el camino en junio de 2014, cuando vendió bonos por valor de más de dos mil millones de dólares. Aquel agosto, los legisladores aprobaron enmiendas a la ley presupuestaria con el fin de que se pudieran vender bonos para financiar proyectos públicos (los bonos para financiar los gastos cotidianos seguirán prohibidos).

Son acciones importantes pero, en mi opinión, China no tendrá un mercado de bonos municipales sanos hasta que los funcionarios locales dispongan de fuentes adicionales y fiables de ingresos y sean capaces de ofrecer una contabilidad clara tanto a los inversores como a Pekín. China debería otorgar a provincias y ciudades poder para recaudar impuestos de forma independiente, y debería introducir impuestos sobre el patrimonio en más ciudades y provincias, además de experimentar con la aplicación de impuestos sobre bienes inmuebles en base anual y no sólo exacciones sobre las transacciones, como sucede ahora. En cuanto Pekín tuviera garantías de que los líderes locales pueden gestionar esta responsabilidad, debería otorgarles pleno control presupuestario y empezar a generar y publicar informes financieros transparentes, el requisito indispensable de una gestión fiscal prudente y un mercado de bonos sólido.

Estos cambios exigen una reforma fiscal a nivel nacional y una revisión del sistema que dicta el reparto de ingresos entre Pekín y las ciudades y provincias. Y deberían proporcionar ingresos más consistentes a las localidades, además de asegurar a Pekín que no tendría que ejercer de garante local permanente de las malas decisiones tomadas a nivel local. En conjunto, estas medidas disminuirían la dependencia de todos esos vehículos financieros peligrosos que no constan en los balances, reducirían la usurpación de tierras, controlarían la expansión urbana y facilitarían a las ciudades la posibilidad de ser más eficientes energéticamente y más agradables para sus habitantes. En febrero de 2014, el ministro de Finanzas, Lou Jiwei, me dijo que las reformas fiscales estaban siendo más complicadas, y por lo tanto llevarían más tiempo, que las reformas presupuestarias. Pero sus colegas y él están trabajando en ambos conjuntos de reformas. Lou me comentó, por ejemplo, que la expansión del impuesto sobre el patrimonio era una parte importante de la reforma que se plantea el gobierno.

La buena noticia es que los cambios están en marcha: en junio de 2014, el politburó anunció su intención de emprender una nueva ronda de reformas fiscales preparada para 2016 y el objetivo de tener listo un sistema fiscal moderno para 2020. La liberalización de la suscripción de bonos municipales de agosto de 2014 formó parte de una serie de enmiendas a la ley presupuestaria que incluían exigir a los gobiernos locales llevar a cabo una mejor y más abundante planificación a largo plazo y utilizar la contabilidad por bienes devengados.

Que las ciudades chinas se hayan convertido en entidades tan impracticables resulta tremendamente irónico, puesto que los chinos fueron por delante de su tiempo en cuanto al diseño urbano. Los defensores del desarrollo sostenible subrayan la importancia de construir barrios de uso mixto que aúnen vivienda, lugar de trabajo, colegios, diversión y compras. Presionan por una zonificación que fomente calles con diseños reticulares y densos y bloques pequeños, frente a bulevares gigantescos y bloques descomunales, y con espacios verdes para mejorar la calidad del aire y dar a los residentes lugares de reunión. Los arquitectos del Pekín antiguo podrían haber trazado perfectamente los planos de los que ahora se conoce como «Nuevos Urbanistas»: los bloques de casas que dispusieron a lo largo de los hutong no sólo albergaban personas, sino que ofrecían lugares donde comprar e ir a la escuela, estaban cerca de donde trabajaba la gente y disponían de patios que eran oasis donde podían relajarse las familias.

Todo esto empezó a cambiar en 1949, cuando los comunistas en el poder limpiaron el espacio ocupado por la antigua ciudad para construir fábricas y los burócratas de una economía planificada centralmente demolieron los muros de la ciudad antigua y arrancaron de raíz los hutongs. Su búsqueda de la monumentalidad llegó al punto culminante con la serie de grandes proyectos que se llevó a cabo en 1959 con motivo del décimo aniversario de la República Popular, entre los que destaca el inmenso Gran Salón del Pueblo, de estilo soviético, construido junto a la gigantesca plaza de Tiananmen. La avenida Chag’an, el tradicional eje que cruza la ciudad de este a oeste, se amplió hasta límites insospechados: de los quince metros de anchura y cuatro kilómetros de longitud que tenía en 1949 a sus actuales setenta y ocho metros de anchura, cerca de la longitud de un campo de fútbol americano, y cuarenta kilómetros de longitud.

La primera vez que visité Pekín, a principios de los noventa, quedaban todavía numerosos vestigios de la era Mao. Los ciudadanos se desplazaban en bicicleta o autobús, la mayoría de los vehículos que circulaban por las avenidas eran jeeps del ejército, coches de policía o berlinas negras con la matrícula blanca de los funcionarios. «Es gris. Es sucio. Está atestado de gente —escribió Wendy en su diario después de una visita a la capital en 1994—. Pero es vibrante. Las calles están llenas de vida por la gente que circula por ellas, trabajadores, vendedores, estudiantes, compradores y, sobre todo, ciclistas.» Mientras yo trabajaba, Wendy aprovechó para salir sola y explorar los hutongs. Paseó, fascinada, por los callejones que separaban las casas, llenos de niños que jugaban e impregnados por los olores de comida.

Caer en la nostalgia es fácil, pero la verdad es que los barrios antiguos estaban abandonados. Muchas de aquellas casas carecían de desagües, cocinas modernas e instalaciones sanitarias, y eran tremendamente frías en invierno. Cuando empezaron a llegar emigrantes, aquellos espacios se llenaron de gente y se convirtieron en lugares muy poco seguros.

Pekín tenía que hacer cambios, era evidente, pero las decisiones que se tomaron destruyeron gran parte de la rica herencia de la ciudad y desgarraron su tejido social. Combinando la megalomanía arquitectónica de la Rusia soviética con un modernismo de mala muerte, los planificadores chinos levantaron gigantescas torres destinadas a viviendas y oficinas aisladas entre sí, dispuestas en manzanas de cuatrocientos metros de largo y separadas por anchos bulevares, unidos entre sí por carreteras circulares aún más distantes. Pekín está construyendo ahora su séptimo cinturón, una obra espectacular de casi mil kilómetros que alcanzará la vecina provincia de Hebei y abarcará un área del tamaño de Indiana. Un inicio tardío del tránsito en masa dejó a los residentes atrapados en desplazamientos hasta el lugar de trabajo que están llenos de atascos y son interminablemente largos. En Estados Unidos tomamos decisiones similares, sobre todo en el desarrollo del sur y el sudoeste del país después de la Segunda Guerra Mundial, pero teníamos más tiempo y más espacio para gestionar las consecuencias... y mucha menos gente.

Las ciudades de China siguieron la pauta de Pekín. Por lo visto, todos los funcionarios locales querían su réplica de la plaza de Tiananmen y una sede del gobierno municipal que se pareciese al Gran Salón del Pueblo. Los ascensos de alcaldes y gobernadores dependen de satisfacer a sus superiores en el partido y del crecimiento que generen, las ciudades ganan dinero vendiendo tierras a constructores y los constructores quieren realizar las obras rápidamente, todo lo cual tiene como consecuencia proyectos cortados por el mismo patrón, hechos a toda prisa, y a menudo chapuceramente, y separados de la actividad comercial por grandes carreteras.

En efecto, los planificadores chinos decidieron construir una fachada de falsas eficiencias que generó una expansión urbana desordenada, congestión y contaminación. El país está intentando reparar los daños. Ha destinado decenas de miles de millones de dólares a limpiar el aire, con poco éxito. Antes de los Juegos Olímpicos de 2008, Pekín cerró o trasladó a Hebei más de doscientas fábricas contaminantes, entre ellas la planta de uno de los principales productores de acero del país, situada en la avenida Chang’an, a quince kilómetros de Tiananmen. Los funcionarios destinaron equipos de limpieza para adecentar las fábricas que quedaban dentro de los límites de la ciudad y prohibieron la calefacción con carbón. Simultáneamente, Pekín se embarcó en la construcción masiva de sistemas de tráfico modernos. Hoy en día, la construcción de trenes metropolitanos, monorraíles, carriles especiales para autobuses y líneas de tren de alta velocidad va viento en popa por todo el país.

Pero a pesar de tantos esfuerzos, es difícil no llegar a la conclusión de que, al menos por el momento, China está perdiendo la carrera contra el tiempo y contra su creciente prosperidad. La contaminación que teníamos la semana de la celebración de nuestra primera conferencia sobre sostenibilidad urbana era horrorosa, pero la cosa ha ido a peor. En enero de 2013, los instrumentos del tejado de la embajada de Estados Unidos capturaron niveles PM 2,5 de 886, mucho más tóxicos que los niveles PM 2,5 de 416 que habíamos tenido que afrontar aquella semana de 2011. Justo después de aquella «airpocalipsis» (según calificaron el suceso los especialistas), el gobierno prometió destinar 280 mil millones de dólares en los próximos cinco años para combatir la contaminación en Pekín.

Una de las grandes causas de la contaminación es que la pujante clase media de China está llenando de coches las carreteras a un ritmo nunca visto en el mundo. Pekín tenía un millón de vehículos a finales de los años noventa, tres millones cuando se celebraron los Juegos Olímpicos de 2008 y cinco millones en febrero de 2012. En junio de 2011, la ciudad puso en marcha una lotería mensual con el fin de limitar el número de matrículas concedidas; en 2014, permitía sólo ciento cincuenta mil nuevos permisos anuales. Pero las carreteras siguen imposiblemente concurridas y viven los peores atascos del planeta: en 2010, se produjo cerca de Pekín un atasco que llegó a alcanzar más de cien kilómetros y se prolongó once días. La solución no es construir más autopistas, puesto que sólo invitan a la aparición de más coches.

Varias ciudades más empiezan a seguir la iniciativa de Pekín y restringen la propiedad de vehículos —Shanghái, siempre con mentalidad comercial, ha recurrido a subastar nuevas licencias—, pero la batalla es dura. El sector del automóvil es un gran negocio en China y da trabajo a millones de personas. En 2009, China superó a Estados Unidos como el principal mercado de venta de vehículos y en 2012 vendía ya 15,5 millones de coches (y cuatro millones de autocares y camiones), más vehículos de los que había en el país en 1999. China tiene ahora un coche por cada once habitantes, y los expertos vaticinan que la cifra se triplicará en los próximos años. ¡Imaginemos lo nefastos que serán por entonces los atascos y la calidad del aire!

Encontrar la salida a todo esto no es fácil ni siquiera para aquellas ciudades cuyos dirigentes están profundamente comprometidos con el crecimiento sostenible. Fui testigo de ello en Changsha, la bulliciosa capital de la provincia del centro-sur de Hunan, donde Zhang Jianfei, nombrado alcalde en 2008, hizo grandes esfuerzos por limpiar la ciudad y ahorrar energía. Zhang, una estrella en alza del sistema chino, es doctor en ingeniería civil por la Universidad de California, Berkeley. Antes de ese nombramiento, trabajó en la división de tráfico y transporte del Banco Mundial en China y en el Ministerio de Transportes de China. En 2013 fue ascendido a vicegobernador de Hunan.

Changsha aborda con empeño pequeños y grandes proyectos. Ha duplicado el tratamiento de sus aguas residuales hasta alcanzar el 97 por ciento. Se convirtió en el primer gobierno municipal de China en poner en marcha un sistema de recogida de basuras en cada uno de los cientos de pueblos y ciudades bajo su jurisdicción; los hogares pagan un cargo por recogida de basuras, pero obtienen un descuento si reciclan.

—Soy ecologista desde Pekín —me explicó Zhang—. Cuando en casa lavamos las verduras, tiramos la primera agua. Pero la segunda, o la tercera, la reservamos para la cisterna. ¿Por qué no?

Plaza fuerte comunista durante los primeros años del partido, Changsha fue la ciudad donde Mao Zedong, nativo de Hunan, planeó la revolución. Hoy en día es un ajetreado centro de transportes y puerto interior, con bulliciosos mercados agrícolas y una próspera base fabril. Es la sede de dinámicas empresas del sector privado, como Zoomlion Heavy Industry Science & Technology Development Company y Sany Heavy Industry Company —dos de los fabricantes de maquinaria pesada más importantes del país—, y de Broad Group, fabricante de equipamientos de aire acondicionado, cuyo flamante presidente, Zhang Yue, causó un auténtico revuelo cuando anunció su controvertido plan, aún pendiente de realización, de construir en Changsha el edificio más alto del mundo, el Sky City, empleando técnicas de construcción modular desarrolladas por su compañía.

Changsha, la vanguardia de una provincia que creció un asombroso 14,6 por ciento anual de media durante la pasada década, era, en 2013, una ciudad convulsionada, literalmente. Donde quiera que uno mirase, se veían grúas gigantescas alzándose por encima de los tejados, los esqueletos de los edificios envueltos en redes verdes de construcción y encerrados en andamiajes de bambú. Y la actividad tenía su razón de ser. Changsha tenía en aquellos momentos una población de 3,7 millones de habitantes, pero esperaba alcanzar los ocho millones en 2020. Anticipaba un gasto de 134.000 millones de dólares a lo largo de la próxima década para construir nuevas viviendas, ensanchar carreteras, instalar alcantarillado y desagües y tender líneas de gas y electricidad. En 2014 inauguró su primera línea de metro, con diecinueve estaciones.

Sin embargo, a pesar de todas las buenas intenciones del alcalde Zhang, no se estaba llevando a cabo una zonificación efectiva ni se ejercía ningún tipo de control sobre el tipo de edificios que se estaban construyendo. Los planificadores de la ciudad estaban arrasando antiguos barrios que, pese a necesitar una remodelación, eran mucho más agradables y ecológicos que lo que los sustituía.

Estuve en el centro de la ciudad un frío y tenebroso día de febrero de 2013, y me percaté del intenso contraste entre los barrios antiguos y los nuevos. En un cruce repleto de excavadoras, las brigadas de trabajadores estaban inmersos en la construcción de una de las nuevas líneas de metro. Al oeste del cruce, había una calle estrecha flanqueada por edificios de viviendas de cuatro pisos, con vendedores callejeros y tiendecitas donde se vendía fruta y carne. Algunos edificios estaban marcados para ser demolidos, otros estaban en proceso de serlo o se habían transformado ya en escombros. En las aceras, los hombres jugaban a cartas sentados en taburetes y los niños regresaban a casa alegres después de salir del colegio.

Al otro lado del cruce, perdiéndose en la distancia, se abría una amplia avenida flanqueada por bloques de viviendas de treinta plantas de altura, sin peatones a la vista. Los nuevos edificios tenían las mejoras necesarias. Sus apartamentos eran más adecuados para la vida moderna, tenían baño, cocina y dormitorios separados. Pero la estrategia de urbanismo tenía grandes fallos.

Invitado por el alcalde Zhang, un equipo del Paulson Institute liderado por Deborah Lehr —trabajando en colaboración con Peter Calthorpe de la Energy Foundation, un grupo de expertos en energía y planificación urbanística— se desplazó a Changsha para asesorar al gobierno de la ciudad. Presentaron a los funcionarios una herramienta de evaluación desarrollada por McKinsey para el Inter-American Development Bank y adaptada por nosotros para China. La herramienta proporciona una panorámica sobre el comportamiento de la ciudad en distintas áreas, desde la utilización del agua y la huella del carbono hasta la densidad de población y la contaminación. Su objetivo es ayudar a las ciudades a priorizar sus necesidades. El equipo de Paulson Institute pretendía asimismo demostrar que realizar pequeñas modificaciones podía suponer una diferencia enorme en sostenibilidad, tanto si se creaban más calles pequeñas para complementar las anchas avenidas como si se facilitaba que más gente se moviera en transporte público y bicicleta antes que en coche, lo que reducía la contaminación y las emisiones de carbono.

Replantearse su desarrollo será un auténtico reto para Changsha. Como todas las ciudades chinas, está trabajando a partir de un plan urbanístico detallado que se elaboró durante años y en el que colaboraron distintos organismos y departamentos del gobierno. Modificar el plan habría exigido detener la actividad constructiva, algo que, con la constante llegada de emigrantes, la ciudad no puede permitirse. Adaptar la mentalidad oficial es más complicado si cabe, a pesar de que los líderes de la ciudad comprenden la importancia de nuevas estrategias. Hasta que las ciudades —y sus alcaldes— no sean juzgadas única y exclusivamente por su crecimiento económico, será difícil que lugares como Changsha introduzcan las prácticas sostenibles necesarias para generar un cambio positivo.

El Paulson institute realizó también una valoración de la situación de Baoding, un municipio de once millones de habitantes a ciento sesenta kilómetros al sudoeste de Pekín, en la provincia de Hebei, que ilustra el difícil ejercicio de compensación que debe llevarse a cabo para gestionar los problemas medioambientales de China. En 2014, Baoding, pese a ser el principal productor mundial de equipamiento de energías renovables, era la ciudad más contaminada de China, según el ministerio de Protección Medioambiental. Allí tiene su sede Yingli Green Energy Holding Company, el segundo fabricante mundial de paneles solares, y muchas compañías similares. Envolviendo Pekín como si de un arnés se tratara, Hebei es una zona tremendamente industrializada y un centro de minería del carbón y fabricación siderúrgica. La provincia contiene siete de las diez ciudades más contaminadas de China. La geografía es uno de los motivos de que así sea: gran parte de Hebei se ubica en la fértil llanura del norte de China, limitada por montañas al norte y el oeste y por el mar de Bohai al este. Las frecuentes inversiones térmicas que se producen en invierno hacen que la niebla contaminada quede atrapada allí durante días y días.

Hace cuestión de una década, Baoding empezó a poner en marcha agresivas políticas para favorecer a los fabricantes de material relacionado con las energías renovables, como turbinas de energía eólica y paneles solares. Con el respaldo del gobierno central, se convirtió en la base industrial del país para el sector de las energías renovables. En 2010 fue seleccionada como una de las ocho ciudades piloto encargadas de poner a prueba distintos métodos para reducir el crecimiento de las emisiones de carbono y cumplir los estrictos objetivos a los que están sometidas dichas emisiones.

La apuesta por las energías alternativas fue de entrada un éxito. Entre 2005 y 2008, el número de empresas dedicadas a equipamiento relacionado con energías alternativas se triplicó hasta llegar a doscientas, los ingresos por facturación se quintuplicaron hasta alcanzar los 3.500 millones de dólares y se crearon 13.500 puestos de trabajo. Las Naciones Unidas calificaron Baoding como primera ciudad «carbono-positiva», destacando que sus productos, una vez instalados, ahorrarían más carbono que todo el que Baoding pudiera emitir. Pero entonces llegó la crisis financiera global, China inundó los mercados de material para energías renovables y los precios se desplomaron; por otro lado, Estados Unidos y la Unión Europea aumentaron los aranceles sobre las exportaciones de paneles solares procedentes de China. La industria local se tambaleó; los principales fabricantes, incluido Yingli, tuvieron pérdidas en 2012. Y pronto, el principal generador de impuestos de la ciudad pasó a ser Great Wall Motors Company, el primer fabricante de todoterrenos del país y fiel a la ciudad desde su fundación, en 1984.

Para triplicar su centro urbano y dar cabida a tres millones de residentes, Baoding está desarrollándose igual que cualquiera de las grandes ciudades de China, con gigantescas manzanas de enormes edificios de apartamentos flanqueando gigantescos bulevares. A pesar de que muchos edificios están equipados con paneles solares o turbinas de energía eólica, Boading sigue siendo energéticamente dependiente de las fuentes más tradicionales: carbón y gas natural.

Realizar una urbanización correcta es un factor crítico para Baoding, que pretende beneficiarse además de los ambiciosos planes de Xi Jinping de entretejer los ciento treinta millones de habitantes de Pekín, Tianjin y la provincia de Hebei en una gigantesca zona económica que exigirá a los líderes locales coordinarse mucho mejor. El gobierno central tiene planes para trasladar diversas funciones administrativas a Baoding a fin de descongestionar la capital y mejorar también la economía de las zonas periféricas. Con la creación de la megalópolis Pekín-Tianjin-Hebei —o Jing-Jin-Ji, como se la conoce popularmente, a partir de los nombres chinos de las ciudades—, Xi Jinping pretende que uno de sus legados sea haber dado un enfoque regional a la solución de problemas. Como me dijo muy claramente en julio de 2014: «Fue una iniciativa personal».

Jing-Jin-Ji tendría que ser un modelo de desarrollo sostenible. La atmósfera fétida de la región demuestra la necesidad de una mejor coordinación. La contaminación es el desagradable subproducto de los coches de Pekín, las fábricas de Hebei impulsadas por el carbón y las plantas químicas de Tianjin, y de la competencia entre las políticas de crecimiento de los tres gobiernos locales. Cuando en invierno de 2013 el aire de Pekín se hizo irrespirable durante muchísimos días, el gobierno central pidió a Hebei y otras provincias que cerraran las fábricas. La medida, naturalmente, perjudicaba los bolsillos en esas zonas y sus dirigentes opusieron resistencia. El desarrollo en la región ha sido desigual, y los pekineses disfrutan de una renta per cápita dos veces y media superior a la de los residentes de Hebei.

Cuando en 2012 el alcalde de Baoding, Ma Yufeng, solicitó nuestra ayuda, estaba ansioso por utilizar la herramienta de evaluación del Institute, pero los jefes locales se mostraron reacios a compartir información que pudiese dejarlos en mal lugar. Paulson Institute tuvo que convencer a ministros que tradicionalmente eran poco cooperativos para que trabajaran juntos. Por suerte, en el Centro Chino para los Intercambios Económicos Internacionales (CCIEE, por sus siglas en inglés), dirigido por mi amigo, el antiguo vice primer ministro Zeng Peiyan, encontramos un socio sofisticado acostumbrado a tender puentes entre «extranjeros» y «locales». Zeng jugó un papel crucial ayudándonos a planificar y proporcionar la extraordinaria urbanización de China.

Baoding se beneficiaría del pensamiento innovador en todo lo relacionado con el agua. Tal y como nuestra herramienta de evaluación confirmó, la ciudad realiza un fuerte esfuerzo ecologista. Pero, al igual que toda la zona árida del norte de China, sufre una terrible escasez de agua. En Baoding, esta escasez es especialmente dura, puesto que alberga Baiyangdian, una red de ciento cuarenta y tres lagos que constituye la reserva de agua dulce más grande del norte de China y abastece de agua a Pekín. Baiyangdian ha ido reduciendo su tamaño paulatinamente y se ha contaminado cada vez más por la presión de la sequía, el desarrollo y la demanda de agua de Pekín en su camino hacia los Juegos Olímpicos de 2008. En 2006 y 2008 se desvió agua del río Amarillo para salvar los humedales y, con ellos, el sustento de la gente que vive en sus orillas, incluidos los pescadores famosos por utilizar cormoranes criados por la mano del hombre para capturar el pescado. Baoding pretende además beneficiarse de la finalización del impresionante y controvertido Proyecto de Transferencia de Aguas Sur-Norte, que llevará agua de la cuenca del río Yangtzé a Pekín y otras ciudades de la llanura del norte de China. La primera fase de la operación empezó a llevar agua a Hebei a mediados de diciembre de 2014.

Pero la situación apurada que vive Baiyangdian no es única, ni para China ni para el mundo. Desde las marismas costeras hasta los lagos y los pantanos de agua dulce, los humedales de China están desapareciendo rápidamente. Están quedándose secos y siendo engullidos por el avance urbano e industrial, embarrados por la deforestación, privados de agua por culpa de las presas construidas aguas arriba o rellenados de tierra para expandir los campos de cultivo. Entre 1994 y 2010 se perdió aproximadamente una tercera parte de la zona intermareal de la bahía de Bohai, que linda con Hebei.

La rápida desaparición de estas zonas vitales es uno de los motivos por los que la conservación de los humedales es tan importante para Wendy y para mí. Éstos juegan un papel crucial en la conservación de la vida del planeta. Protegen contra las tormentas y ayudan a controlar las inundaciones. Los humedales costeros, que se cuentan entre los ecosistemas de la tierra más diversos y productivos, son lugares de cría de muchos animales marinos, incluidos peces, moluscos y crustáceos cuya existencia damos por sentada. La biomasa de estos ricos hábitats funciona como un importante sumidero de carbono. La combinación de barro, arena y sedimentos de estas planicies actúa como un filtro que purifica el agua y ayuda a limpiar el aire. Tal y como me comentó el presidente Xi Jinping en una reunión que mantuvimos en abril de 2013, «Tenemos que construir más humedales para que se conviertan en los riñones de nuestro planeta Tierra».

Wendy y yo somos un par de entusiastas de las aves, y pocos lugares hay mejores que los humedales para observar el drama y la diversidad de la creación. Los humedales son escalas destacadas de las especies migratorias, donde encuentran refugio, descanso y alimento en el transcurso de los épicos viajes que realizan entre su territorio de cría y el de hibernación. Pero si estos hábitats desaparecen, desaparecerán también las aves costeras, cuya cifra está ya cayendo en picado. Muchas especies globales que hace pocos años vivían con tranquilidad están ahora en peligro de extinción. Y la amenaza es mayor en Asia que en cualquier otro lugar.

Por suerte, cada vez hay más chinos de toda condición, preocupados por el medioambiente. Las protestas son cada vez más comunes, como se vio en las manifestaciones de 2014 contra los planes para construir una planta petroquímica en Guangdong que fabricaría paraxileno, un producto químico potencialmente peligroso que se utiliza en tejidos de poliéster y botellas de plástico, y contra la construcción de una incineradora en la ciudad de Hangzhou. Los ciudadanos de a pie están tomando las ciudades para exigir que se protejan su salud y su seguridad.

Esta nueva preocupación de los chinos se observa también en otros sentidos. Pese a que la población de aves está cada vez más amenazada, el número de observadores de aves ha crecido en China a un ritmo exponencial. Y eso es sano, porque los aficionados a las aves son ecologistas de corazón.

Conocí a una de estas nuevas aficionadas a las aves en un congreso internacional de BirdLife que tuvo lugar en Otawa en junio de 2013 y al que asistimos Wendy y yo. Tina Lin tenía doce años, estaba aún en el colegio y era una chica encantadora y seria que apenas asomaba la cabeza por encima del podio cuando, en un inglés impecable, ofreció un discurso sobre cómo conectar la juventud del mundo con la naturaleza.

Tina es de Fuzhou, una ciudad de 2,9 millones de habitantes situada en el sudeste de China y cuyo clima, cálido y lluvioso, produce el mejor té oolong del mundo. Había descubierto el amor por las aves a través de un programa local y se había convertido en toda una celebridad entre los círculos de aficionados a la observación de aves por haber divisado ocho ejemplares de correlimos cuchareta, una especie en peligro de extinción.

—Espero que podamos montar más reservas naturales para proteger el hábitat de las aves —me dijo, cuando compartimos escenario en Otawa—. La gente tiene que parar de capturar y matar aves.

Wendy y yo hicimos planes para observar aves con Tina y su madre cuando viajáramos a China a finales de año. Teníamos en mente un lugar muy concreto: Beidagang, un humedal costero situado en el municipio de Tianjin, que contiene la cuarta ciudad más grande de China y es un dinámico centro industrial a unos ciento treinta kilómetros al sudeste de Pekín. Tianjin linda con la bahía de Bohai, la parte más occidental del mar Amarillo, que en su día estaba llena de llanuras de marea rebosantes de vida marina y de aves. A medida que los humedales han ido desapareciendo para dar paso a la urbanización, la población de aves también ha declinado.

Beidagang es un oasis originado por las mareas en medio del distrito industrial de la nueva área de Binhai. Los humedales lindan con un gran campo petrolífero y están rodeados de refinerías, centrales nucleares y otros monumentos de la industria pesada. Sustentan más de doscientas especies de aves migratorias, desde exóticas cigüeñas orientales blancas y enormes pelícanos hasta pequeñas fochas y gansos campestres, pero la reserva estaba bajo la presión de constructores y especuladores y, según los informes, sufría los efectos de una mala gestión. Habíamos oído decir que los pescadores, en un intento de maximizar sus capturas, habían envenenado cigüeñas blancas, capaces de comer más de dos kilos de pescado al día, para aumentar la pesca; que el nivel del agua se incrementaba artificialmente para ahuyentar a determinadas aves e incrementar el valor de los derechos de pesca; y que, en determinados lugares, se dragaba el terreno más rico para luego venderlo.

La conservación de los humedales en China es una prioridad para el Paulson Institute y concebimos dos objetivos con ese fin. El primero consistía en identificar y situar en el mapa los humedales ecológicamente más importantes para que, de este modo, las autoridades chinas tuvieran la mejor información científica disponible cuando tomaran decisiones relativas a asignar tierras al uso urbano e industrial. Nuestro propósito era presentar el anteproyecto al gobierno chino a finales de 2014, junto con recomendaciones, basadas en las mejores prácticas llevadas a cabo a nivel internacional, para la mejora de la gestión de los humedales. Confiábamos en que el gobierno incorporara las sugerencias al decimotercer plan quinquenal, que se desplegará entre 2016 y 2020.

Nuestro segundo objetivo consistía en trabajar con funcionarios locales para seleccionar un par de espacios que proteger y gestionar de tal modo que pudieran servir como modelo para otras iniciativas ecologistas. Confiábamos en que Beidagang pudiera ser uno de ellos. Nuestras primeras tentativas fueron rechazadas, pero tuve la buena suerte de sentarme al lado del alcalde de Tianjin, Huang Xingguo, durante una pequeña cena que celebró en su casa de Chicago un hombre de negocios llamado Tom Pritzker, amigo mío de toda la vida y amante de China. Huang y yo encajamos enseguida y acordamos encontrar la forma de poder colaborar.

El momento era bueno. Xi Jinping estaba presionando a gobernadores y alcaldes para que hicieran hincapié en la protección medioambiental, no sólo en el crecimiento del PIB. A pesar de que encontramos todavía obstáculos, puesto que los funcionarios de bajo nivel de Tianjin intentaron desviar nuestro interés hacia otros lugares, conseguimos organizar una visita a Beidagang. Un luminoso y ventoso día de noviembre de 2013, Tina y su madre se nos sumaron a Wendy y a mí en un desfile de media docena de coches llenos de funcionarios del gobierno. Estaban también presentes Taiya Smith, que ahora trabajaba para el Institute; Rose Niu, que se había incorporado como directora de conservación; y Cynthia Zeltwanger, la recién contratada directora ejecutiva de Paulson Institute.

Enseguida me di cuenta de que no íbamos en la dirección correcta. Los funcionarios intentaban llevarnos a otra parte. Hicimos parar la comitiva en el arcén de una transitada autopista y, después de una acalorada conversación, convencimos a nuestros anfitriones de que los únicos humedales que nos interesaba visitar eran los de Beidagang, no el lugar donde hubieran decidido llevarnos. Es muy posible que los funcionarios locales no comprendieran nuestro deseo de ver la reserva, pero era igualmente probable que no quisieran que viéramos las indecorosas actividades que, según habíamos oído decir, estaban pasando una alta factura al lugar.

Llegamos tan tarde que sólo pude quedarme allí un ratito antes de partir para ir a comer con el alcalde. Con todo, pudimos ver las cigüeñas orientales blancas y comprender lo espectacular que podía llegar a ser Beidagang. Wendy, Tina y su madre se quedaron allí con los guías y los científicos mientras yo volvía a la ciudad. En el transcurso de la comida, le expresé mi preocupación por Beidagang al alcalde Huang, que me dio su palabra de revisar de inmediato los procesos y las normativas que regían el refugio. Cuando regresé a casa, le escribí para darle la garantía de que el Paulson Institute trabajaría con Tianjin para proporcionar experiencia y fondos con el fin de restaurar, proteger y gestionar el refugio con una eficiencia de primer orden. El alcalde había dicho que le gustaría adoptar mejores prácticas de gestión ecológica y acabar convirtiendo el humedal de Beidagang en un parque nacional. Actualmente, el Paulson Institute está trabajando con Tianjin y la Administración Forestal Estatal en pos de este objetivo y desarrollando un plan rector para la reserva.

¿Qué le reserva el futuro a Beidagang y los demás humedales costeros de China... y de todo el mundo? Estamos llegando a un momento crítico, pero aún hay tiempo, siempre y cuando actuemos con decisión, para conservar los humedales que todavía tenemos. El sentido de la urgencia de Xi Jinping en lo referente a abordar los problemas medioambientales es impresionante, así como el compromiso creciente de líderes cultos y preparados como Huang, el alcalde de Tianjin. Sé que las iniciativas de los líderes más progresistas pueden marcar la diferencia. En 1983, funcionarios de Hong Kong tuvieron la sabiduría necesaria como para recurrir al World Wildlife Fund para preservar los humedales de Mai Po, en la costa norte de los Nuevos Territorios del Noroeste de Hong Kong. Hoy en día, forman parte de una región de marismas y humedales costeros protegidos de 2.700 hectáreas de extensión, que incluye la Reserva Nacional de Futian, en la zona de Shenzhen tocando a Deep Bay, entre la región administrativa especial de Hong Kong y China. La cooperación entre Hong Kong y Shenzen ha sido ejemplar y visionaria. Y es la que deberían mantener, e imitar, las ciudades de China y de todo el mundo.

A menudo pienso en la luminosa mañana de abril de 2011 en que viajé con Wendy a Mai Po. Hacía más de una década que no estábamos por allí y estaba ansioso por ver las aves de la zona. Era el momento cumbre de la emigración primaveral y, mientras entraba la marea, pudimos observar desde detrás de unas mamparas la entrada de bandadas y bandadas de aves, sus cambios de dirección y su sincronización perfecta, antes de aterrizar en las marismas, atestadas de bivalvos, gusanos y cangrejos.

Vimos varias especies de aves por primera vez, entre ellas varios ejemplares jóvenes de espátula de cara negra, una espectacular ave zancuda que cría en la costa occidental de Corea (frecuenta la zona desmilitarizada entre Corea del Norte y del Sur gracias a la falta de presencia humana). Cerca de cuatrocientos ejemplares, una cuarta parte de la población mundial, había hibernado aquel año en Mai Po. Vimos también una bandada de agujas colipintas, famosas por realizar el vuelo ininterrumpido más largo del mundo aviar, más de trece mil kilómetros desde el lugar donde pasan el verano y crían, en Alaska y la Rusia Ártica, hasta sus zonas de hibernación en Australia y Nueva Zelanda.

Mientras contemplaba aquellas aves, me detuve a pensar que tanto ellas como sus antecesoras llevaban milenios realizando sus increíbles viajes sin tener en cuenta ni límites, ni fronteras, ni a la humanidad, y que llevaban haciéndolo desde mucho antes de que nuestros antepasados poblaran la tierra y construyeran las ciudades que ahora amenazaban su existencia. Era un pensamiento tremendamente aleccionador, que me rememoró las conmovedoras palabras del Salmo 104: «¡Oh, Señor, qué variada es tu obra! Reflejo es de tu sabiduría: la tierra has llenado con tus riquezas». La extinción de las especies es un asunto de carácter intensamente ético. No tiene vuelta atrás. A veces olvidamos, por nuestra propia cuenta y riesgo, que nosotros no somos la suma de toda la creación.

Nuestra generación carga sobre los hombros con la enorme responsabilidad de ser la primera que comprende las consecuencias medioambientales del cambio climático y la destrucción de nuestros ecosistemas naturales. Somos los primeros que tenemos a nuestro alcance la ciencia y las herramientas necesarias para adoptar prácticas sostenibles. No me gusta sermonear, pero me parece que conocer y comprender todo esto lleva consigo la obligación de actuar. En mi caso, avistar aquellas aves en Mai Po sirvió para reforzar mi determinación de convertir la ecología en una parte importantísima de nuestra labor en el Paulson Institute. Y se ha convertido ya en el objetivo principal de Bobolink, la organización benéfica que dirige Wendy.

China se enfrenta a duras y paradójicas decisiones. Su nuevo modelo de crecimiento exige más consumo doméstico, un cambio que impulsará, en gran medida, la urbanización continuada. Pero impulsar el consumo tiene también sus riesgos, puesto que lleva implícito un incremento de la demanda de energía y de recursos. Tal y como Wang Qishan me dijo en una ocasión: «Si los habitantes de todo el mundo —incluidos los de países tan grandes como China, India e Indonesia— quieren vivir como los norteamericanos, no habrá suficiente ni con cuatro Tierras».

En mi opinión, cada vez quedará más en evidencia que el cambio climático supone el mayor riesgo medioambiental y económico a que se haya enfrentado jamás el planeta. Y sólo podremos evitar el peor resultado si China actúa pronto para aminorar el alarmante crecimiento de sus emisiones. En la actualidad, representan el 28 por ciento de las emisiones de carbono globales y duplican las de Estados Unidos. China se toma en serio el problema del cambio climático y está comprometida a abordarlo. Pero considera que gestionar su problema de contaminación medioambiental es una prioridad superior y más inmediata. Por suerte, gran parte de los pasos que dé el país para limpiar su aire y mejorar la eficiencia energética servirán también para reducir las emisiones de carbono.

En septiembre de 2014 decidimos incorporar diez nuevos miembros a las oficinas de Pekín del Paulson Institute para poder jugar un pequeño papel en intentar solucionar este enorme problema para China y para el mundo. A petición del gobierno chino y de nuestro socio CCIEE, las primeras iniciativas de nuestro «Programa para el cambio climático y la calidad ambiental» se centrarán en encontrar soluciones para la terrible polución de la región de Jing-Jin-Ji.

China está trabajando en una nueva estrategia que permita crecer de un modo más limpio y sostenible. Según el actual plan quinquenal, que se inició en 2011, el gobierno se ha comprometido a invertir cientos de miles de millones de dólares en, entre otras cosas, reducir las emisiones de sulfuro, construir plantas de tratamiento de agua e invertir en fuentes de energía limpia. Después de experimentar algunos de los peores récords de polución ambiental en invierno de 2012-2013, el gobierno puso en marcha un plan de inversión de 280.000 millones de dólares destinado a combatir la contaminación severa. En marzo de 2014, el premier Li Keqiang declaró la guerra a la contaminación ambiental.

Pekín no sólo dedica dinero y palabras al problema, sino que además, como parte de un esfuerzo más general para reequilibrar la economía, está intentando pasar del crecimiento tradicional en la industria pesada y la inversión en activos fijos al crecimiento en el sector servicios y a poner prioridades en siete sectores emergentes estratégicos: tecnologías relacionadas con la eficiencia energética y el medioambiente, tecnología de la información de nueva generación, biotecnología, fabricación de equipamientos avanzados, nuevas energías, nuevos materiales y vehículos con energías limpias.

Los ambiciosos objetivos del actual plan quinquenal podrían convertir a China en el líder mundial en tecnologías limpias y eficiencia energética. El coste de las tecnologías limpias ha caído considerablemente, en gran parte por la masiva inversión china en aspectos como la energía solar y eólica. Las tecnologías enfocadas a disminuir en más de un 90 por ciento determinados contaminantes atmosféricos, como el sulfuro de las plantas de carbón, se comercializan a escala mundial. Con la adopción de las tecnologías existentes y la comercialización de las emergentes, China posee el potencial necesario para acelerar y superar las fases sucias del desarrollo, y limpiar su medioambiente con más rapidez que muchos otros países en vías de desarrollo.

Las soluciones tecnológicas son importantes, pero China debe cambiar también, y de forma fundamental, su estructura energética y alejarse del carbón, que es actualmente el responsable de casi el 70 por ciento de sus fuentes de energía primaria. No se espera que esta cifra disminuya a corto plazo, porque gran parte de las nuevas energías se emplean simplemente para satisfacer el crecimiento añadido de la demanda. Según estimación de Bloomberg New Energy Finance, se espera que cada año, hasta 2030, China incorpore el equivalente a la capacidad total energética del Reino Unido. Entre tanto, el país puede hacer muchas cosas para limpiar su ambiente y aplacar el crecimiento de las emisiones de carbono. Conseguir que los precios estuviesen más basados en el mercado eliminaría los enormes subsidios del combustible basado en el carbono, por ejemplo. Y el gobierno podría promulgar normativas que incrementaran la eficiencia de edificios y vehículos de motor nuevos y ya existentes y obligar a su cumplimiento.

Mientras, las iniciativas no gubernamentales también pueden ayudar a crear la diferencia. Me permitiré ofrecer un ejemplo extraído del último programa del Paulson Institute. El Consejo de Consejeros Delegados de Estados Unidos y China para el Urbanismo Sostenible aúna compañías estadounidenses y chinas para aportar soluciones de urbanismo mediante proyectos conjuntos, casos de estudio, investigación y labores de apoyo. Cerca del 40 por ciento de los gases invernadero a nivel global proviene de edificios, y la mitad de los edificios en construcción del mundo se encuentran en China. Bajo los auspicios del Consejo de Consejeros Delegados, Honeywell International y la red eléctrica china han estado probando la tecnología de la respuesta automatizada de la demanda (ADR) a través de un inteligente proyecto piloto implementado en la ciudad de Tianjin. Esta tecnología realiza el seguimiento y control del uso de energía en los edificios y proporciona información inmediata que permite a los operadores adaptar y ajustar el uso de calefacción, refrigeración e iluminación, con el consecuente ahorro de coste y eficiencia energética. El proyecto de Tianjin ha supuesto ahorros del 15 por ciento en edificios industriales y del 20 por ciento en edificios comerciales. En estos momentos está a punto de ponerse en marcha un segundo proyecto piloto en Shanghái.

Por el momento, China ha adoptado una estrategia energética de «todo y más», lo que significa que utiliza como fuentes de energía el viento, el sol, la biomasa, el gas natural y la energía nuclear. Y el país se plantea impulsar el uso del gas natural como energía puente hacia un futuro más limpio. El gas natural emite también carbono, pero es mucho más limpio que el carbón. Las principales compañías petrolíferas del país están implicadas en la iniciativa de producir gas de esquisto, confiando en poder disfrutar también del boom que ha transformado el paisaje energético de Estados Unidos. El 60 por ciento del presupuesto de prospección de Sinopec, por ejemplo, está actualmente reservado al gas natural, un 40 por ciento más que hace cinco años.

Desde 2012, el gobierno ha estado anunciando programas piloto de comercio de las emisiones de carbono en siete provincias y ciudades, con el objetivo de crear un programa de límites máximos e intercambio de los derechos de emisión. Y todo ello empieza a dar fruto: China es líder mundial en inversión y en instalaciones de energías renovables. El país va en camino de alcanzar el objetivo que se estableció para 2015 de cubrir el 11,4 por ciento de su consumo energético total con combustibles no fósiles, y está trabajando para mejorar sus porcentajes en combustibles más limpios en el plan quinquenal que se inicia en 2016.

El partido está empezando a incorporar la calidad de vida de los ciudadanos a su plataforma política. En su primer discurso, el presidente Xi anunció el concepto de «Bella China», que subraya no sólo la belleza ecológica sino también la importancia del medioambiente para conseguir un nivel de vida más alto. Las consideraciones medioambientales han sido incorporadas a las evaluaciones de rendimiento oficiales. El presidente Xi ha dicho que los funcionarios serán responsables de los problemas medioambientales de las ciudades y regiones que hayan gobernado, incluso después de trasladarse a nuevos puestos. En julio de 2014, el asesor económico de Xi, Liu He, subió las apuestas cuando me dijo sin miramientos que los gobernadores que no tomaran medidas serían expulsados del cargo. No obstante, será necesaria gran voluntad política para no caer de nuevo en una mentalidad de crecimiento a toda costa en aquellos periodos en los que la economía se ralentiza.

La buena disposición de China a convertirse en laboratorio de innovación tendría que ayudar al país. Una característica definitoria de las casi cuatro décadas de reformas económicas de China ha sido su voluntad de implementar programas piloto y experimentar con tecnologías que para otros países podrían resultar excesivamente caras. El considerable poder de mercado de China le permite bajar precios y comercializar con celeridad cualquier avance. China tal vez no sea todavía un país pionero en la invención de nuevas tecnologías, pero ha demostrado que sabe adaptar a sus necesidades las ya existentes y extenderlas rápidamente en su gigantesco mercado.

Los esfuerzos de China son tan importantes para el mundo en general como para los chinos. Las magníficas aves que cruzan el planeta para seguir subsistiendo nos recuerdan lo pequeño e interconectado que es nuestro mundo. Lo que sucede en la bahía de Bohai no se queda sólo en la bahía de Bohai, y así es, literalmente. Un estudio publicado en 2014 por la National Academy of Sciences presentó pruebas que demuestran que hasta una cuarta parte de la contaminación por sulfatos de la costa Oeste de los Estados Unidos está relacionada con la contaminación atmosférica de los fabricantes chinos que llega hasta América empujada por los vientos que atraviesan el océano Pacífico. Desde la perspectiva del cambio climático, una tonelada de carbono producida en China no difiere en nada de una tonelada de carbono producida en Norteamérica.

Equilibrar desarrollo económico y seguridad energética, a la vez que realizamos la transición hacia sistemas energéticos más limpios y eficientes, es un reto monumental. Las necesidades de China dejan en tamaño minúsculo las de cualquier otro país y exigirán ingenio y tecnologías adecuadas para sus condiciones y su gigantesca escala.

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BIT a BIT

Que el nuevo gobierno chino estaba interesado en seguir adelante con la reforma económica me quedó claro cuando me reuní con Wang Qishan a principios de julio de 2012 en Pekín. Era un momento complicado para el país y no estaba seguro de si podría verse conmigo. Hu Jintao dejaba su puesto como líder de China en otoño y estaba garantizado que Xi Jinping lo sucedería como secretario general del partido y presidente de China y que Li Keqiang sería nombrado premier y número dos del partido. Más allá de esto, reinaba la incertidumbre: cuántos miembros tendría el Comité Permanente, quiénes serían esos miembros, qué carteras se les asignarían. Las maniobras entre bambalinas eran excepcionalmente intensas debido al destino, aún pendiente de resolver, de Bo Xilai, cuyos actos habían desencadenado la crisis política más grave de China en muchas décadas.

El escándalo cautivaba al público chino del mismo modo que el caso Watergate había preocupado a los ciudadanos de Estados Unidos casi cuarenta años atrás. Con Bo desprovisto de todo poder y su esposa a la espera del juicio por asesinato que debía celebrarse en agosto, era evidente que la apasionada cobertura que la prensa estaba dando al caso no se basaba en rumores, sino que había filtraciones de fuentes muy bien situadas. Daba la impresión de que el gobierno estaba preparando al público para la defenestración de una figura controvertida y de alto nivel, cuya popularidad entre parte de las masas iba pareja al odio y la desconfianza que hacia él sentían muchos de sus antiguos compañeros en el poder. La caída de Bo dejaba al descubierto, con pleno lujo de detalles, una improcedente intersección de privilegio, poder y corrupción al más alto nivel. Tanto los ciudadanos de a pie como los líderes políticos comprendían que la podredumbre en el corazón del sistema amenazaba la legitimidad y la autoridad del Partido Comunista.

En aquellas circunstancias, habría entendido que Wang Qishan, que participaba en la carrera para alcanzar un puesto de más nivel, hubiese querido pasar desapercibido. Pero me invitó a visitarlo y me reuní con él en Zhongnanhai una tarde excepcionalmente clara y soleada. Wang Qishan se mostró tan relajado y confiado como siempre mientras deambulaba sobre las mullidas alfombras del Pabellón de la Luz Púrpura con sus zapatillas de tela.

Era una reunión informal, pero Qishan tenía en mente algo más que un simple encuentro agradable. Después del intercambio de rigor, me preguntó cuál creía yo que sería la postura de Estados Unidos en un Tratado Bilateral de Inversión (BIT, por sus siglas en inglés). Le había dado unas cuantas vueltas al tema y había llegado a la conclusión de que era el momento de renovar las conversaciones al respecto.

Era una buena noticia. Siempre había sido un acérrimo defensor de los Tratados Bilaterales de Inversión, que son acuerdos que protegen las inversiones de extranjeros en otros países. Lo hacen a través de normas legalmente vinculantes que garantizan a los inversores que sus inversiones serán tratadas igual que las de los locales. Los Tratados Bilaterales de Inversión varían de país en país pero, típicamente, permiten a los inversores exigir compensaciones a través del arbitraje vinculante y neutral en lugar de los tribunales locales.

Estados Unidos llevaba discutiendo intermitentemente con China, desde los años ochenta, la posibilidad de un Tratado Bilateral de Inversión sin hacer mucho ruido. Estos tratados eran políticamente impopulares en ciertas zonas de Estados Unidos. El desempleo había golpeado fuerte a los trabajadores norteamericanos y era tema de preocupación de muchos, incluido yo mismo. Había legisladores que creían —erróneamente— que un Tratado Bilateral de Inversión se llevaría puestos de trabajo al extranjero cuando, de hecho, la pérdida de puestos de trabajo se debía más a los avances tecnológicos que a la contratación en el extranjero. Por su parte, los chinos eran contrarios a elementos clave de la propuesta de Estados Unidos; en particular, a la exigencia de que nuestros inversores tuvieran un acceso más amplio al mercado. Dicho de forma muy sencilla, nosotros queríamos que las inversiones de nuestros ciudadanos y nuestras empresas no sólo quedaran protegidas una vez realizadas, sino que pudiéramos disfrutar además de los mismos derechos que los locales en cuanto a poder elegir el sector donde invertir y decidir en qué cantidad queríamos participar y de qué manera.

Wang Qishan y yo habíamos acordado reiniciar las conversaciones cuando éramos homólogos en el Diálogo Económico Estratégico, pero la crisis financiera había dejado en retaguardia asuntos como el Tratado. Luego, la administración Obama había suspendido las negociaciones mientras revisaba los términos del modelo norteamericano por aplicar a los Tratados Bilaterales de Inversión. Poco después de terminar la revisión —que, entre otras cosas, reforzaba la protección de los aspectos laborales y medioambientales—, nuestros dos países habían anunciado planes para reiniciar las conversaciones. Eso había sido apenas dos meses antes de mi viaje a Pekín.

—He decidido dar un empujón al asunto del Tratado Bilateral de Inversión —me confesó Wang Qishan.

Cuando escuché las palabras de Wang Qishan me pregunté por si sería el momento adecuado. En pocos meses abandonaría su puesto después de casi cinco años como vice primer ministro responsable de finanzas y como principal representante económico del Diálogo Económico y Estratégico con China, la versión de la administración Obama de nuestro Diálogo Económico Estratégico. La campaña para las presidenciales de los Estados Unidos empezaba a calentarse y, con ella, la llamada a ser más duros con los chinos.

—Ahora será imposible cerrarlo —repuse—. En casa están centrados en las elecciones.

—Hank —replicó él con una sonrisa—. No estoy negociando con usted si ahora es el buen momento. Lo único que pretendo es que me escuche.

Y así lo hice, y con atención. Wang Qishan dedicó el resto de la reunión a examinar, con su metódica forma de hacer, los asuntos que separaban a ambos bandos. Había llegado a la conclusión de que las diferencias entre los dos países podían solventarse. Mientras me hablaba, comprendí que él sabía tan bien como yo que de momento no pasaría nada. Pero Wang Qishan nunca dice ni hace nada porque sí. Me estaba explicando qué esperar por parte de China cuando Xi Jinping subiera al poder: el nuevo interés de China no era un gesto de cara a la galería. Xi quería negociar un Tratado Bilateral de Inversión y utilizarlo para impulsar las reformas económicas que durante los últimos años se habían quedado estancadas.

Wang Qishan sabía, además, que yo transmitiría aquel mensaje. Unas semanas más tarde visité al secretario del Tesoro, Tim Geithner, en su despacho. Tomé asiento en el que en su día fue mi mullido sillón favorito y empezamos a hablar sobre mi encuentro con Wang Qishan. Tim se mostró de acuerdo conmigo en cuanto a que Wang sabía que, con las elecciones encima, no se movería nada del Tratado Bilateral de Inversión y que lo que pretendía, siguiendo la mejor tradición china, era buscar apoyos para un futuro tratado.

A lo largo del otoño, durante la transición del liderazgo chino, los chinos permanecieron callados y yo sólo encontré un tibio interés por parte de Estados Unidos (la administración tenía prioridades económicas más inmediatas). Pero el periodo de calma terminó pronto. En abril de 2013 regresé a Pekín y cené con Wang Qishan. Había sido ascendido al Comité Permanente y le habían asignado la crucial tarea de dirigir la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria del partido. Como parte de su nuevo rol, era el responsable de la generalizada batalla contra la corrupción que había emprendido Xi Jinping. Ya no tenía responsabilidad directa sobre la economía; eso recaía sobre los hombros del premier Li Keqiang y el vice primer ministro Wang Yang. Pero estaba situado muy cerca de Xi y supervisaba las iniciativas de reforma económica.

—El Paulson Institute debería trabajar en el asunto del Tratado Bilateral de Inversión —me recomendó Qishan—. Es importante para el presidente Xi.

Y a lo largo de la semana, todo el mundo me transmitió el mismo mensaje. Un fenómeno típico chino. Un asunto permanece dormido, o en reposo, durante semanas, meses, incluso años, mientras los chinos lo estudian, lo debaten, lo ponen a prueba y llegan a un consenso. Entonces, de repente, lo hacen suyo con pasión y emiten su mensaje con enorme claridad y urgencia.

El resurgir del interés tenía además sentido a nivel práctico. Los nombramientos de la cúpula del partido se habían comunicado en noviembre, dos meses después de lo esperado, una prueba, imaginaba, de las dificultades políticas internas que se habían vivido como consecuencia de la caída de Bo Xilai. En marzo de 2013 se habían anunciado los nombres de los miembros del gobierno. La administración de Xi empezaba a tomar forma y su gente tenía ganas de hacer cosas. Xi tendría la ventaja de trabajar con un Comité Permanente más reducido, de sólo siete miembros, cuyos intereses estaban más alineados. El Comité Permanente de nueve miembros que había presidido Hu Jintao tenía bases de poder en conflicto y seguía agendas distintas.

Los chinos tenían buenos motivos para querer firmar un Tratado Bilateral de Inversión. Desde 2008, las principales compañías chinas se habían mostrado muy activas en el extranjero. Y ahora querían comprar activos y montar plantas, no sólo exportar productos, y querían, además, proteger esas inversiones. A los chinos les preocupaba además quedar en un segundo plano cuando acabara de tomar forma un nuevo acuerdo regional de libre comercio, el Acuerdo de Asociación Transpacífico. En el pacto trabajaban los principales países bañados por el Pacífico: Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda, Canadá, México, Japón, Brunei, Malasia, Vietnam, Singapur, Chile y Perú. Bajo el mandato de Hu, Pekín se había mostrado implacablemente hostil con el tratado, temiendo que la asociación pudiera cortar las alas a la creciente expansión del comercio de China en Asia.

Pero, por encima de todo, Xi Jinping y su equipo estaban comprometidos con la reforma y, como algunos de sus predecesores, comprendían la oportunidad que les brindaba utilizar un acuerdo internacional para superar la resistencia interna al cambio. Tal y como un líder chino me dijo: «Cuando la reforma tropieza con obstáculos y no puede seguir adelante, necesitamos [la ayuda de] fuerzas externas».

En los años noventa, Jiang Zemin y Zhu Rongji habían aprovechado las negociaciones sobre el acceso a la Organización Mundial de Comercio para abrir los mercados domésticos, y habían utilizado las expectativas de salir a bolsa en Occidente para romper la escudilla de arroz y empezar a reestructurar las pesadas empresas estatales. El modelo de Tratado Bilateral de Inversión de Estados Unidos, que fomenta las políticas de mercado, la transparencia y la adherencia a los principios de la ley, ofrecía a los reformistas una herramienta muy valiosa.

Wang Yang, el capacitado sucesor de Qishan en el Diálogo Económico y Estratégico, me dijo, cuando nos vimos: «Estamos preparados para ser más proactivos y abiertos en las discusiones que mantengamos a partir de ahora».

Ni él ni ninguno de los chinos mostró sus cartas, pero era evidente que, para que las cosas funcionaran, China tendría que ofrecer a los inversores estadounidenses un mayor acceso al mercado. Abrir sectores tradicionales y relajar otras restricciones a la inversión serviría para eliminar parte de la protección de la que disfrutaban las empresas estatales en China, fomentaría el sector privado del país y atraería la presencia de compañías extranjeras. Este aumento de la competencia haría más eficiente el mercado doméstico chino y ofrecería mejores productos y servicios a los consumidores del país, lo que impulsaría la demanda. Nuestras empresas disfrutarían de más oportunidades en China y atraerían la inversión china hacia Estados Unidos. Sería una victoria para ambos bandos.

Hice todo lo posible para fomentar nuevas conversaciones y les subrayé a los funcionarios de la administración Obama la seriedad con que me habían hablado los chinos. Lo hice en distintas llamadas a Jack Lew, el nuevo secretario del Tesoro, y Mike Froman, que supervisaba los asuntos de comercio e inversión para la Casa Blanca y que pronto sería nombrado representante de Comercio de Estados Unidos. «Queremos que los chinos reformen. El Tratado Bilateral de Inversión lo facilitará, siempre y cuando se negocie y se estructure correctamente —les aseguré—. Me habría encantado poder disfrutar de esta oportunidad cuando fui secretario del Tesoro.»

Puse mi pluma a trabajar por la causa y publiqué artículos en el Financial Times y en The Wall Street Journal. El Paulson Institute publicó también un documento político, escrito por Dan Price, mi antiguo colega en la administración Bush, en el que explicaba los beneficios que aportaría a la economía de Estados Unidos un Tratado Bilateral de Inversión. Fue una gran satisfacción conocer el anuncio que Jack Lew realizó en julio, después de la sesión del Diálogo Económico y Estratégico, cuando en la conferencia de prensa comunicó que Estados Unidos y China habían acordado iniciar negociaciones sobre un Tratado Bilateral de Inversión que incluiría, según sus palabras, «todas las etapas de inversión y todos los sectores».

Era la primera vez que China accedía a negociar bajo el principio de ampliar a Estados Unidos el acceso al mercado de su país. Fue muy importante que los chinos anunciaran que estaban dispuestos a crear una lista negativa que enumeraría los sectores concretos donde estaba prohibida la inversión; todos los demás sectores estarían abiertos a la inversión. Aquello suponía una gran mejora con respecto a la política vigente, que exigía permisos incluso para invertir en sectores que no estaban proscritos oficialmente.

Evidentemente, Estados Unidos tendría que negociar duro para conseguir que la lista negativa no fuera muy larga, pero la clave estaba en la buena disposición de los chinos en cuanto a cambiar su estrategia de un modo tan fundamental como aquel. Estaban llevando a cabo una concesión enorme que dejaba patente la urgencia de la reforma y su compromiso con ella. Ahora dependía de nosotros no desperdiciar la oportunidad.

¿Por qué esa renovada urgencia por seguir adelante con la reforma? El motivo es muy simple: por muchas cosas que China haya conseguido, sus líderes saben perfectamente que aún les queda muchísimo camino por recorrer. Poco después de llegar al poder, Xi Jinping desveló en qué consistía su «sueño chino», una visión de rejuvenecimiento nacional que llama al pueblo chino a luchar por devolver a su país al lugar que históricamente le corresponde en la primera fila de las civilizaciones del mundo. El sueño de Xi no es simplemente un tonificante para subir la moral y forjar un sentimiento de unidad nacional en un momento en que muchos chinos, hartos de la contaminación, la corrupción y las diferencias extremas entre pobres y ricos, se cuestionan la dirección que sigue el país: abarca también un ambicioso conjunto de objetivos.

Tal y como Xi me recordó cuando nos reunimos en abril de 2013, poco después de que él asumiera la presidencia, China apunta a haberse convertido en 2020 en una «sociedad moderadamente próspera» y, hacia 2049, cuando se celebre el centenario de la fundación de la República Popular, en una nación plenamente modernizada, «rica y próspera». Es decir, ahora que China ha salido de la pobreza y se sitúa entre las filas de los países con ingresos entre medianos y bajos, está decidida a ascender hasta los rangos de los ingresos altos y ocupar un lugar junto a naciones como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido.

Pocos países han hecho realidad en la historia tan nobles ambiciones. Para poner la situación en perspectiva, en 1960 el Banco Mundial clasificó ciento un países dentro de la categoría de ingresos medios. En las cinco décadas que han transcurrido desde entonces, sólo trece de esos países han sido capaces de ascender a la categoría de ingresos altos. El mayor de ellos, con diferencia, es Japón. Incluso hoy en día, la suma de estos trece países es de sólo trescientos millones de habitantes; en 1960 contaban con ciento noventa millones de habitantes, una séptima parte de la actual población de China. Los países que no avanzaron quedaron atrapados en la «trampa de los ingresos medios», un término que emplean los economistas para describir lo que les sucede a los países en vías de desarrollo que consiguen alcanzar el nivel de los ingresos medios y luego ven que sus ventajas a nivel de costes se erosionan antes de que les dé tiempo a competir de modo efectivo con los países desarrollados en sectores como la innovación, la fabricación y los servicios de alta calidad. Los índices de crecimiento se desploman y ya no pueden seguir ascendiendo los peldaños de la escalera de la riqueza.

China se encuentra en un momento de gran trascendencia. Su modelo de crecimiento tiene casi cuatro décadas de antigüedad y ha hecho ya su camino. En la actualidad es víctima de un fuerte y cíclico descenso y la crisis financiera global de 2008 ha dejado al descubierto sus debilidades estructurales. La dependencia de China de las exportaciones la expuso a las fluctuaciones económicas globales. Sufrió un duro golpe como consecuencia del débil crecimiento y la baja demanda de los mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón. La prosperidad ha producido un aumento de los salarios y de los costes de producción, así como una divisa más fuerte, todo lo cual ha hecho mella en su competitividad. Entre tanto, el otro impulsor del crecimiento chino, el gasto en inversión, ha empezado también a mostrar sus limitaciones. Las inversiones excesivas en activos fijos realizadas por el gobierno y las empresas estatales han tenido como consecuencia pobres retornos de la inversión en muchos proyectos, un dispendio exagerado de recursos en otros y un grave exceso de capacidad en muchos sectores, desde el naviero y el acero hasta el cemento y la fabricación de paneles solares.

Los tiempos de índices de crecimiento de dos dígitos han pasado a mejor vida. Después de alcanzar un máximo de crecimiento del 14,2 por ciento en 2007, China creció el 7,7 por ciento en 2012 y 2013, pero cayó al 7,4 por ciento en 2014, el nivel más bajo en veinticuatro años. Por primera vez desde la crisis financiera asiática de 1998, la proyección del gobierno falló (era del 7,5 por ciento) y los expertos prevén caídas continuadas. Un crecimiento de más calidad, que tal vez sea más lento pero sostenido, es el objetivo de la administración Xi mientras intenta reequilibrar la economía. Pero conseguirlo no será fácil, porque incluso ese crecimiento inferior de los últimos años sigue apoyado en la tambaleante base de siempre y alimentado por un atracón de inversión pagada con un ascenso de la deuda municipal que resulta de muy mal agüero.

Los líderes chinos están intentando acelerar este crecimiento y para ello fomentan el consumo doméstico, la fabricación de productos de alta gama y los servicios industriales con mayor valor añadido. El consumo crece en China a más velocidad que en cualquier otra economía importante —aunque a partir de una base muy baja—, pero este tipo de cosas no sucede de la noche a la mañana. Por mucho que ponga énfasis en la demanda interna, China necesitará inversión y seguirá dependiendo de su fuerza exportadora durante años. Además, la gente no se volverá más consumidora de repente. Que China desarrolle su sector servicios y cree puestos de trabajo mejores y mejor pagados llevará su tiempo y necesitará reformas estructurales y educación. La urbanización podría impulsar este tipo de crecimiento, pero la clave está, como bien saben los chinos, en liberar el sector privado. A pesar de que opera con desventaja competitiva en relación con el sector patrocinado por el Estado, la empresa privada es la responsable en China del 90 por ciento de los nuevos puestos de trabajo, del 65 por ciento de los inventos patentados y del 80 por ciento de la innovación tecnológica, según un documento publicado por Liu He, asesor económico principal de Xi Jinping.

«Francamente, cuando todos los campesinos se trasladen a zonas urbanas, las empresas estatales no bastarán para ofrecerles trabajo a todos —observó Li Keqiang en diciembre de 2012—. Es el sector privado, no el sector público, el que se cargará a la espalda el peso del empleo.»

Hasta dónde debe llegar el cambio y a qué velocidad debe producirse ha sido fuente de enconado debate desde el lanzamiento de la Reforma y Apertura. Los líderes chinos siempre han intentado equilibrar los beneficios de una economía próspera cada vez más integrada en el sistema global con el deseo de seguir fieles al credo socialista básico. Es posible presentar buenos argumentos a favor de los distintos papeles que juega el Estado dependiendo del nivel de desarrollo económico de un país y de las necesidades y preferencias de la población. Pero no se me ocurre ningún modelo en el que el gobierno tome las decisiones empresariales de las compañías que haya tenido éxito de forma consistente. La planificación estatal y la buena gestión empresarial son elementos que no combinan muy bien.

En los años noventa, el premier Zhu Rongji decidió reestructurar las desventuradas empresas estatales del país. A pesar de ser la piedra angular de una economía en la que eran dominantes, sabía que retrasaban el crecimiento a largo plazo. Ineficiencias generalizadas y profundamente incrustadas asfixiaban su rendimiento y obstaculizaban la innovación, y su categoría de monopolio en muchos sectores impedía la competencia. Los dinosaurios de la vieja economía de Estado estaban mal gestionados y se regían con un sistema de contabilidad y transparencia tan primitivo que era casi imposible calcular sus pérdidas financieras. Pero las pérdidas eran reales, y enormes, y amenazaban con enviar a la bancarrota a los gigantescos bancos estatales cuyos créditos, ordenados por el gobierno, eran el salvavidas de las empresas.

Zhu inició el doloroso ajuste utilizando la zanahoria de la entrada a la OMC como un modo de forzar a los miembros más reacios del partido a aceptar los cambios exigidos y necesarios. Se rompió entonces la escudilla de arroz y decenas de millones de trabajadores se quedaron en la calle como consecuencia del cierre o la reorganización de muchas compañías. Los gobiernos locales cerraron o vendieron más de cien mil pequeñas empresas estatales, desde plantas de fertilizantes hasta fundiciones y empresas locales que se habían creado para fabricar productos pequeños, como botones y peines. Unas quinientas grandes empresas manufactureras, que estaban bajo el control del gobierno central, quedaron separadas de los ministerios que las supervisaban y reconfiguradas en forma de 196 monolitos que quedaron bajo la gestión de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado, que fue creada a tal efecto en 2003. (Los grandes bancos comerciales estatales se gestionaron de otra manera.) En 2014, el número de empresas controladas centralmente quedó reducido a 113 mediante fusiones y consolidaciones.

Las reformas de Zhu Rongji dieron estupendos resultados. Muchas empresas estatales pasaron a ser entidades más ligeras, rentables, mejor gestionadas y, sobre todo en el caso de las que cotizaban en bolsas extranjeras, más transparentes y con mejor gobernanza. Luego, en cuanto China se incorporó a la OMC, los beneficios de las duras reformas salieron a relucir. La productividad se disparó. China se convirtió en un tremendo motor fabricante y exportador y acumuló las reservas de divisa extranjera más grandes del mundo.

Pero cuando Zhu abandonó el gobierno en 2003, el ritmo del cambio se ralentizó. Los reformistas tropezaron cada vez con mayor oposición y el programa de Zhu, cuyo objetivo era obligar a las empresas estatales a gestionarse de un modo más comercial y a enfrentarse a mayor competencia, se detuvo del todo. El presidente Hu Jintao habló siempre favorablemente de la reforma, pero marcó un cambio en las prioridades y se alejó del crecimiento vertiginoso para intentar crear una «sociedad armoniosa» con la que afrontar las tensiones sociales que iban en aumento por culpa de problemas como la usurpación ilegal de tierras con fines de urbanización y la corrupción cada vez mayor de los funcionarios. Los resurgidos izquierdistas señalaron el tremendo abismo entre ricos y pobres para defender un regreso al socialismo ortodoxo.

Las empresas estatales destacaron entre las fuerzas más resistentes al cambio. Nuevamente rentables, empezaron a acumular poder e influencia. Y utilizaron esa fuerza para resistirse a nuevas medidas que habrían acabado con los subsidios de los que seguían disfrutando y habrían incrementado la competencia a la que se enfrentaban. Las empresas estatales tenían numerosos apoyos entre los miembros del gobierno que las consideraban tanto como apetecibles destinos como potentes herramientas para implementar objetivos políticos. Con la crisis financiera de 2008, la inercia que pudiera quedar en la reforma se extinguió por completo. Los gobiernos locales y las empresas estatales se enfrentaron a la presión de construir nuevas infraestructuras en todo el país. Y los grandes bancos estatales retomaron la anticuada política de emitir crédito según lo solicitara el gobierno. En noviembre de 2008, Pekín anunció un gigantesco estímulo de 586.000 millones de dólares, y al año siguiente los nuevos préstamos bancarios se duplicaron, alcanzando los 1,4 billones de dólares, a fin de subvencionar proyectos para combatir la desaceleración económica provocada por el descenso en las exportaciones.

Zhu Rongji y los líderes del país nunca habían tenido intención de acabar por completo con las empresas estatales. Estas empresas son entidades fundamentales para el concepto chino de economía de mercado socialista. Comprendía también que, dadas las pésimas condiciones en que se encontraban, necesitarían años, y pasar por una serie de fases, para convertirse en negocios eficientes capaces de estimular la economía y competir a nivel mundial. Y creo que Zhu deseaba también nivelar el campo de juego en el que competían.

Casi dos décadas después de que Zhu iniciara su reestructuración, las empresas estatales están mejor gestionadas y son mucho más rentables, pero siguen siendo monopolios (y oligopolios) ineficientes y subsidiados que obstaculizan el desarrollo económico de China a largo plazo porque acaparan recursos y dilapidan capital, restringen la competencia y limitan las oportunidades de las empresas del sector privado. Hay muchos países que promocionan las empresas nacionales y protegen a determinadas compañías e industrias, pero ninguna lo hace del modo en que lo hace China, ni a ese nivel. Tal y como Andrew Batson, director de investigación en China de GaveKal Dragonomics, destaca en un documento que realizó en 2014 para Paulson Institute, el objetivo declarado de China ha sido crear impulsores estatales en áreas estratégicas y críticas para la seguridad nacional, mejorar la competitividad a nivel global y fomentar el progreso tecnológico en el seno del país. En 2006, escribe, el gobierno reveló la lista de sectores que debían seguir dominados por las empresas estatales y que incluía defensa, electricidad, petróleo y petroquímica, telecomunicaciones, carbón, aviación y navieras. Pekín quería también mantener una fuerte presencia en «industrias pilares» como equipamiento industrial, fabricación de automóviles, electrónica, construcción, acero, metales no ferrosos, productos químicos, topografía e investigación científica.

Incluso después de haber cerrado unas cien mil empresas estatales, siguen abiertas otras cien mil, o más. Nadie parece conocer la cifra exacta, pero lo cierto es que operan en áreas que van mucho más allá de estos sectores pilares y estratégicos. En su documento para el Institute, Batson destaca que la mitad aproximada de los activos de estas empresas se encuentran en sectores no estratégicos como restaurantes, venta al detalle y fabricación básica. En los últimos años, los sectores se han diversificado aún más. Muchas empresas estatales han cobrado actividad en el sombrío mercado bancario, emitiendo préstamos para aquellos que no pueden obtenerlos de los bancos del Estado.

Mientras estuvieron en expansión, las empresas estatales utilizaron su influencia con los políticos y los legisladores para impedir que las empresas privadas chinas entraran en esos sectores dominados por el Estado que Pekín les había abierto de forma tan ostensible. Esta barrera en forma de «puerta de cristal» exasperaba a las compañías privadas y es una mala práctica.

«En los últimos años, la situación para el sector privado ha empeorado —me explicó en 2013 el consejero delegado de una de las mayores compañías privadas de China—. Las empresas estatales no tienen límites. No existe un sector en el que no puedan entrar. Sobre el papel, existen regulaciones que supuestamente tendrían que servir para que la situación fuese más justa para el sector privado pero, en la práctica, hay áreas que son intocables.»

Pese a que muchas empresas estatales son ahora rentables —y las hay que lo son mucho—, sus beneficios pueden llegar a ser decepcionantes. Para empezar, cuando China se embarcó en un torbellino de crecimiento después de su incorporación a la OMC en 2001, incluso las empresas mal dirigidas podían ganar dinero. Y lo que es más fundamental si cabe, la rentabilidad de las empresas estatales no aumentó gracias a un incremento de la productividad o a la innovación tecnológica, sino por la continuada generosidad del gobierno. Las empresas estatales no tenían que pagar el terreno donde se ubicaban, disfrutaban de sustanciosas ventajas fiscales y recibían subsidios en productos, que podían ir desde gasolina hasta cristal, por su utilización de los servicios básicos. Conseguían capital barato y fácilmente gracias a su vinculación con el gobierno y, además, los grandes bancos estatales les concedían préstamos a bajo interés. Todos estos beneficios sumaban sin problemas. Unirule Institute of Economics, una influyente fábrica de ideas de Pekín, calculó que si las empresas estatales hubieran tenido que pagar en el periodo comprendido entre 2001 y 2008 los precios de mercado de sus terrenos, sus préstamos y sus servicios básicos, su retorno medio por acción habría sido de –6,29 por ciento. Y muchas de las empresas estatales más importantes continúan disfrutando de categoría de monopolio u oligopolio y, en consecuencia, siguen protegidas de la competencia tanto doméstica como extranjera.

Pese a todas estas ventajas, las empresas estatales se han vuelto menos rentables desde 2007. En su documento para el Paulson Institute, Batson apunta que el rendimiento por activo de estas empresas, que en 2007 se situaba en el 6,7 por ciento, cayó al 3,6 en 2009 y desde entonces se ha recuperado hasta alcanzar el 4,5 por ciento. Parte de esa caída es atribuible al complicado entorno de operación, pero no todo. Las empresas que no son estatales publicaron rendimientos de en torno al 8 por ciento en 2007; ahora se sitúan alrededor del 9 por ciento, lo que duplica el nivel de las de propiedad estatal, según demuestra Batson. La caída en las ganancias de las empresas estatales, imagino, es un reflejo de lo que sucede al estar tan vinculado a la batuta del Estado. Estas empresas están normalmente dirigidas por funcionarios a nivel nacional y local y son ellos quienes deciden destinar fondos a infraestructuras y otros proyectos que tal vez sean políticamente sensatos, pero irracionales desde un punto de vista económico. Por ejemplo, CNOOC, el gigante chino de la extracción petrolífera en alta mar, recibió el encargo de trabajar en la construcción del tren de alta velocidad entre Pekín y Tianjin. La línea, cuyas obras se iniciaron en 2005, se finalizó en 2008, a tiempo para los Juegos Olímpicos de Pekín. El tren es una maravilla de la ingeniería y tiene récords de viajes entre ciudades. Es un gran resultado para el país, pero muy alejado de la misión de CNOOC de desarrollar recursos petrolíferos en el mar y, además, es muy poco probable que consiga recuperar la inversión financiera depositada en el proyecto.

Aunque dominantes dentro del país, las empresas chinas estatales no son las firmas más fuertes a nivel mundial ni los negocios mejor considerados. Algunas aparecen entre las compañías más grandes por tamaño, pero sus marcas no están entre las más destacadas fuera de China, y sus altos ejecutivos tampoco son conocidos en el extranjero.

Y existe un buen motivo de que así sea. Los líderes de la industria y del mundo de las marcas son compañías competitivas y enfocadas al mercado que innovan y responden a las demandas de sus clientes y sus accionistas. Pero en China, las empresas estatales siguen bajo el control del partido y del Estado. Sus actividades están vinculadas a las directrices y los objetivos de los planes quinquenales del país, lo que deja escaso margen a la flexibilidad cuando el mercado y el entorno competitivo cambian. La clave del éxito de cualquier negocio moderno está en seleccionar consejeros delegados fuertes y con mentalidad comercial que disfruten de plena autonomía y responsabilidad, así como de capacidad para seleccionar a los miembros de su equipo directivo y poder motivarlos con planes de compensación a largo plazo y basados en lo que dicte el mercado, ayudarlos a desarrollar sus habilidades directivas y a progresar en su carrera profesional. Estas funciones quedan, básicamente, fuera del alcance de las empresas chinas estatales. Sus juntas directivas no seleccionan a los consejeros delegados de las empresas, sino que lo hace el Partido Comunista. Y los consejeros delegados tienen su capacidad limitada en cuanto a promocionar y dirigir a sus empleados. Esto queda en manos del Departamento de Organización Central, la poderosa sección de recursos humanos del partido.

El poderoso y secreto Departamento de Organización nombra a los altos directivos de las empresas estatales, actuando a través de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado, que controla las juntas directivas de las compañías que cotizan en bolsa y de las que dependen de ellas. El Departamento de Organización supervisa la formación, el proceso de selección, la carrera profesional e incluso la jubilación de todos los funcionarios de alto rango del partido, tanto en la administración del gobierno como en las empresas estatales, en el ejército e incluso en áreas como las artes, el deporte y la educación. Es responsable de los nombramientos de todos los miembros de alto rango del partido y determina qué funcionarios hay que promocionar entre los distintos puestos de la burocracia del gobierno central y en las provincias.

A veces, el partido opera de un modo que parece arbitrario y que desafía los conceptos modernos de cómo debería gestionarse un negocio. En 2004, por ejemplo, exigió a los presidentes de tres destacadas compañías del sector de las telecomunicaciones que intercambiaran sus puestos, como si estuvieran jugando a las sillas musicales. Imagínese por un momento que los consejeros delegados de Verizon, AT&T y Sprint practicaran un juego de ese estilo al son de la canción que les cantara el secretario de Comercio de Estados Unidos. Por otro lado, el Departamento de Organización puede actuar sin realizar notificación previa ni a la junta directiva ni a las autoridades del mercado de valores. Pongamos por ejemplo el cambio de puesto de trabajo que sufrió en 2011 Fu Chengyu, el inconformista ejecutivo del petróleo que dirigía por aquel entonces CNOOC. Una tarde, Fu recibió una llamada telefónica en que se lo informaba de que a la mañana siguiente tenía que presentarse en la sede central de Sinopec para empezar como nuevo presidente de la compañía (su predecesor iba a ser trasladado a la provincia de Fujian como gobernador en funciones). Cuando Fu protestó diciendo que quería tener con los miembros de su junta la cortesía de notificarles el cambio antes de que se hiciese público, le dijeron que ya era demasiado tarde. Consiguió llegar a una entente que le permitió permanecer como presidente titular de CNOOC hasta ser sustituido, para que de este modo la junta pudiese pasar por el proceso formal de ratificar la selección de su sucesor. Entre tanto, Fu ya había empezado a trabajar en Sinopec. Sólo le permitieron continuar con el mismo chófer. Su secretaria personal se le sumó unos meses después. Y nadie más; no formaba parte del plan del partido.

Con todo esto quiero dar a entender que los miembros del partido trabajan ante todo y sobre todo para el partido: su fidelidad y su carrera son para con él. El Departamento de Organización aduce que lleva a cabo cuidadosos procesos de selección antes de promocionar y transferir funcionarios y que esta estrategia desarrolla líderes políticos maduros y capaces, con habilidades de gestión y una amplitud de experiencia muy superior a lo que pueden exhibir sus homólogos en otros lugares del mundo. Pero en lo que a las compañías se refiere, el sistema de selección y promoción del partido, basado en consideraciones políticas y vínculos personales, puede, salvo notables excepciones, producir resultados muy infortunados. De este modo, burócratas poco dotados acaban a menudo dirigiendo importantes empresas estatales, lo que socava tanto la cultura profesional de las entidades como su rendimiento comercial. Los consejeros delegados de las cincuenta y tres empresas estatales más importantes de China tienen además el compromiso adicional de ser también miembros del Comité Central del partido o de la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria.

Zhu Rongji era plenamente consciente de la escasez de directivos de primera categoría y defendió una ruptura con respecto al anticuado sistema de selección de altos cargos. Intentó atraer talento de fuera del sector de las empresas estatales e incluso de fuera de China. Dos décadas después, sin embargo, el patrocinio político, que no la meritocracia, sigue siendo uno de los principales factores que tener en cuenta para nombrar los altos cargos de las empresas estatales. Y esto supone un obstáculo para atraer y retener al mejor talento directivo y ponerlo al frente de las compañías más importantes.

Muchas empresas estatales emiten acciones desde hace dos décadas. Este hecho las ha ayudado a estar mejor gestionadas y a ser más transparentes. Pero las OPV no han afectado el control que el partido acaba ejerciendo. China estructuró la oferta pública de sus empresas de un modo muy singular, conservando el cien por cien de la propiedad de una compañía matriz, que con frecuencia retenía los activos menos atractivos de la compañía, y vendiendo al público una pequeña parte en forma de empresa subsidiaria cotizada en bolsa. Las compañías que cotizan en bolsa conservan los activos más atractivos y toman como modelo los líderes del sector a nivel global. Tiene juntas con directivos independientes que representan a los nuevos accionistas. Siguen los estándares contables internacionales y son transparentes en sus negocios. Por otro lado, las empresas matriz son poco transparentes. Algunas tienen juntas sin directivos externos. Muchas no tienen ni siquiera juntas directivas, sino simplemente comités del partido que toman las decisiones para todas las subsidiarias, incluidas las compañías que cotizan en bolsa.

Esta estructura a dos niveles de las juntas directivas era un reflejo del pragmatismo de Zhu Rongji. Sabía que el mercado nunca habría aceptado una OPV de, por ejemplo, una PetroChina con un millón de trabajadores superfluos en nómina. Pero si el liderazgo hubiese tomado la decisión de despedir a esos trabajadores o de traspasarlos al sector privado antes de terminar la OPV, la operación se hubiera retrasado años. De modo que esos trabajadores se «quedaron» en CNPC, la empresa matriz. Esta estrategia fue posible porque los inversores extranjeros estaban ansiosos por comprar acciones de una economía en expansión. En mi opinión, Zhu consideró aquella estrategia como un primer paso de un proceso de reforma, no como una estructura final.

Los líderes chinos quieren que las empresas estatales compitan a nivel global. Pero para que esto suceda tendrán que realizar grandes cambios en su estructura, empezando con el de selección de altos directivos y las líneas de control y supervisión. De lo contrario, las empresas estatales no tienen ni la más mínima oportunidad ante las compañías más destacadas del mundo, que están reajustándose constantemente y remodelándose gracias a estructuras de gobernanza corporativa que les permiten ser tremendamente ágiles.

Eso fue lo que expuse ante un grupo de consejeros delegados y líderes del partido en julio de 2012, en Shanghái:

—La excelencia, la eficiencia y el liderazgo —les dije— sólo pueden conseguirse cuando los consejeros delegados se seleccionan, se evalúan y se remuneran según su capacidad para gestionar empresas comerciales, y cuando dichas empresas compiten con el sector privado sin subvenciones ni beneficios especiales.

Estaba hablando en la China Executive Leadership Academy Pudong (CELAP), una de las cinco escuelas que gestiona en todo el país el Partido Comunista, y a las que acuden sus miembros para seguir periódicamente cursos de formación. Li Yuanchao, ahora vicepresidente de China pero que por aquel entonces era el jefe del Departamento de Organización Central, el organismo que supervisa el CELAP, me había invitado a organizar un seminario sobre liderazgo global. Una parte importante de las compañías más grandes del mundo son chinas —setenta y tres de las incluidas en la lista Fortune Global 500, fue la estadística que Li citó—, pero relativamente pocas tienen relevancia mundial. Li me preguntó con toda la intención si yo podría reclutar a consejeros delegados occidentales destacados para que explicasen en aquel foro cómo construir una empresa destacada y realizar adquisiciones en el extranjero.

—Estamos intentando ayudarles a que comprendan cómo pueden llegar a ser globales —me dijo—; sobre todo, cómo entrar en Estados Unidos.

Accedí a echarle una mano, puesto que creo que uno de los sucesos económicos más relevantes de los próximos veinticinco años será la emergencia de las compañías chinas en el mercado mundial. Me gustaba la idea de ayudarlos a poder adoptar mejores prácticas de gestión y negocios para que aprendieran a operar en el extranjero. Para ello reuní un grupo de distinguidos ejecutivos para realizar presentaciones y responder preguntas durante dos días. El grupo estaba integrado por Bob McDonald, de Procter & Gamble; Daniel Vasella, de Novartis International; Andrew Liveris, de Dow Chemical; Lee Scott, el consejero delegado jubilado de Wal-Mart; Inra Nooyo, de PepsiCo; Larry Fink, de BlackRock; Paul Achleitner, de Deutsche Bank; y Martin Sorrell, de WPP.

Llegué a Pudong para hablar ante una sala abarrotada de representantes de las principales empresas chinas. Daba por sentado que como secretario del Tesoro tenía cierta fuerza para convocar con mi presencia a lo mejor de lo mejor, pero aquello no era nada con la capacidad del partido para reunir a gente. En sólo tres meses, Li había congregado a noventa y dos consejeros delegados chinos —incluidos veinte del sector privado— para lo que describió en un discurso inaugural que inició con «bienvenidos, camaradas y amigos» como un encuentro de carácter «voluntario».

Entre los presentes por parte china estaban Fu Chengyu, de Sinopec; Zhang Ruimin, de Haier Group; y Shu Yinbiao, de la State Grid Corporation of China, la mayor compañía eléctrica del mundo. Conocía ya a algunos de ellos, a líderes como Jiang Jianqing, del Industrial and Commercial Bank of China; a Xiao Gang, del Bank of China; Wang Xiaochu, de China Telecom; y Liang Wengen, de Sany, el fabricante de maquinaria pesada. Casi todos vestían pantalón oscuro y camisa blanca de manga corta; y todos llevaban tarjetas con el nombre que los identificaban por su cargo en el partido, no por el puesto de trabajo o cargo profesional.

Era un microcosmos de lo mejorcito de China: ejecutivos con talento y ambiciosos, cultos y decididos. Me sorprendió su concentración y su energía. He asistido a una cantidad importante de reuniones de consejeros delegados norteamericanos de grandes compañías donde la mitad de los asistentes se han pasado el rato tecleando en su teléfono móvil, sin prestar atención. Pero en aquel grupo todo el mundo estaba atento, tomaba notas y formulaba preguntas complicadas. Después de la conferencia de Paul Achleitner, el presidente de Deutsch Bank, Jiang, de ICBC, recordó los tiempos de Paul en la junta supervisora de Allianz para preguntarle:

—Usted compró Dresdner Bank. ¿Por qué la compra fue un fracaso? ¿Fue por el entorno macroeconómico o fue que una compañía de seguros no es capaz de gestionar un banco?

Los consejeros delegados estaban hambrientos de consejos concretos que pudieran ayudarlos a gestionar mejor sus negocios. Durante una de las pausas, varios altos directivos de empresas estatales me abordaron para decirme que estaban muy de acuerdo conmigo y me hablaron sobre la dificultad de reconciliar las demandas en conflicto de accionistas y Estado.

Aquella noche, durante la cena, el presidente de Sinochem Corporation, el gigante petroquímico, comentó:

—Hay mucha ambigüedad. ¿Ante quién nos explicamos, ante la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado, ante nuestros accionistas o ante los 1.300 millones de ciudadanos chinos? Si todo el mundo es accionista, nadie es accionista.

Al día siguiente, durante la comida, le mencioné a Fu Chengyu el comentario de Liu. Fu me ofreció un punto de vista pragmático y dijo que ayudando al gobierno ayudaba también a su compañía, puesto que al final era el gobierno quien pondría recursos para apoyar sus políticas.

—A los accionistas les digo que no existe conflicto entre estar al servicio de ellos y del gobierno —me dijo—. Cada vez que el gobierno pone en marcha una estrategia, significa que hay un mercado de dimensiones tremendas.

Fu no es el jefe típico de una empresa estatal. Para empezar, le gusta meter cizaña. Defensor de la expansión internacional, Fu hizo en 2005 una arriesgada apuesta, que captó todos los titulares, cuando ofreció 18.500 millones de dólares por Unocal, propuesta que fue retirada por la tremenda oposición política de Estados Unidos. Impertérrito, invirtió miles de millones de dólares en petróleo y esquistos en Estados Unidos y poco después de incorporarse a Sinopec lanzó una oferta, que acabó siendo desestimada, por China Gas Holdings, era la primera vez en China que una empresa estatal realizaba una oferta hostil sobre una compañía privada. Siempre inconformista, Fu ascendió en las filas del sector petrolífero chino, empezando en CNOOC, donde trabajó en actividades conjuntas de perforación marítima con compañías extranjeras a primeros de los ochenta. Tiene un máster en ingeniería petrolífera por la Universidad de Southern California, entidad en cuyo consejo de administración ocupa un asiento.

Como director de una empresa estatal, el puesto de Fu tiene tres componentes: ganar dinero, reestructurar la compañía y garantizar la estabilidad social. Esta última obligación sigue siendo enorme. Sinopec continúa pagando a cientos de miles de empleados que no trabajan en la compañía pero que fueron reincorporados a su nómina después de las reestructuraciones de finales de los años noventa. El cogobierno central sigue sin decidir cómo construir y proveer de fondos una red de seguridad nacional que resulte adecuada y, por ello, las empresas estatales pagan todavía la nómina a los trabajadores despedidos. Sinopec y otras empresas estatales se benefician de subvenciones y puestos de preferencia, pero continúan con la carga de las obligaciones sociales y los controles políticos.

Andrew Liveris, de Dow Chemical, fue muy directo y franco con su consejo. Su compañía tiene un gran negocio en China, en el que se incluye su laboratorio de investigación más destacado. «Desestimen aquellos negocios donde no puedan ganar —aconsejó—. No necesitan subvenciones para nada. Olvídense de los grilletes de las empresas estatales.»

Cuando Liveri terminó su presentación, Fu formuló otra pregunta:

—Nuestro sistema no es adecuado para la globalización. No podemos contratar ni conservar en sus puestos a extranjeros. Tenemos que crear valor pero, al mismo tiempo, debemos seguir con la gente que tenemos y no podemos despedirla. No podemos saltar de la actual situación al futuro. ¿Cuál es su recomendación?

Comprendí que tal como había articulado la pregunta iba dirigida tanto a Li Yuanchao como a Andrews. Miré de reojo a Li, que estaba sentado en primera fila, y vi que asentía y sonreía.

Durante una pausa, di un rápido paseo por las magníficas instalaciones del CELAP, que se asienta en un campus de cuarenta y una hectáreas. Su resplandeciente edificio principal fue diseñado para recordar, con su tejado rojo y su torre acristalada, la mesa de trabajo de un erudito chino, que tradicionalmente está construida con madera de secuoya y tiene un recipiente para los pinceles de la tinta china. Es un edificio grácil y ultramoderno, tradicional y vanguardista a la vez, exactamente la imagen que el partido ansía proyectar.

En sus instalaciones se ofrece formación en aspectos como la planificación urbanística y la relación con los medios de comunicación. Nos detuvimos un momento en el centro de gestión de crisis, donde un grupo de funcionarios de la provincia de Hebei estaba sentado frente a una gigantesca cámara de televisión y trabajaba en un ejercicio que simulaba la situación justo después de un terremoto, con sirenas, víctimas aturdidas y reporteros agobiantes.

Había un centro de medios de comunicación donde los asistentes podían recibir formación sobre cómo dar entrevistas, cómo preparar discursos, incluso sobre cómo vestirse. En una sala de preparación, los funcionarios que participaban en las entrevistas falsas podían maquillarse y peinarse. En otra, el confortable mobiliario estaba dispuesto para emular el típico programa de debate de las mañanas; y otra más, con una mesa para el presentador, estaba preparada para un programa de entrevistas en horario nocturno.

En una sala adecuada para ruedas de prensa, el director de formación para gestión de los medios de comunicación, que era quien me acompañaba en la visita, me sometió a un improvisado interrogatorio bajo los focos. Sin inmutarse, se metamorfoseó de agradable guía de visita en intenso interrogador, centrándose en los temas más duros y políticamente más delicados. «Señor Paulson, ¿qué opina de la iniciativa de China de proteger sus derechos territoriales en el mar de China Meridional?» No pude evitar echarme a reír: sabía que en China no había muchos funcionarios chinos que pudieran esperar preguntas de ese estilo por parte de la prensa de su país. Pero era evidente que el partido estaba preparando a los consejeros delegados de las empresas estatales para gestionar las preguntas de la prensa occidental cuando se abrieran al mundo.

Me quedé impresionado ante la magnitud del esfuerzo y el presupuesto de inversión en los futuros líderes del país. Y me sorprendió la paradoja a la que se enfrenta el partido. Pese a todos estos esfuerzos, lo que tiene que hacer el partido si de verdad pretende que las empresas estatales evolucionen hasta convertirse en empresas líderes a nivel mundial es todavía lo más complicado: encontrar la manera de dejarlas en libertad.

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Un reinicio de diez billones de dólares

—Hablar sobre «reforma» en China no es un eslogan vacío, sino una iniciativa —me aseguró el presidente Xi Jinping durante una charla en la que tocamos temas muy diversos y que tuvo lugar en julio de 2014—. En nuestro sistema de centralismo democrático [leninista], yo mismo tengo que asumir la responsabilidad de que así sea.

Nos habíamos reunido en el Gran Salón del Pueblo, en el inmenso y dorado salón Fujian, el lugar preferido por el presidente para recibir a sus invitados extranjeros. Xi había trabajado durante más de una década como funcionario de alto rango en Fujian, hasta llegar finalmente a gobernador, antes de trasladarse a Zhejiang en 2002. Decían también que aquel majestuoso salón era también el preferido de Mao Zedong.

Hablamos de los avances en los ambiciosos objetivos de reforma económica que se habían desvelado en el transcurso de la tercera sesión plenaria del dieciocho Comité Central del partido, celebrado el mes de noviembre anterior. Desde 1978, cuando Deng Xiaoping lanzó la Reforma y Apertura, el tercer pleno de las reuniones del partido se había convertido en una ocasión en la que los líderes chinos revelaban sus visiones y planes más atrevidos. Xi había estado a la altura de la tradición y había expuesto la agenda de reformas económicas e institucionales más amplia desde la época de apogeo de Jiang Zemin y Zhu Rongji, en los noventa. Entre otras cosas, el partido había declarado por vez primera que el Estado dejaría de asumir la principal responsabilidad sobre la distribución de los recursos económicos. Eso quedaría en manos de los mercados, que en adelante tendrían un «papel decisivo».

Según Xi comentó en una sesión de estudio del Politburó en mayo: «La relación entre el gobierno y el mercado es el centro de nuestras reformas económicas».

No quiero ser escéptico pese a llevar tanto tiempo como espectador de lo que sucede en China. Sé que Pekín pasó prácticamente toda la década previa al ascenso al poder de Xi llenándose la boca hablando sobre reforma pero sin hacer mucho al respecto. Este grupo de líderes es distinto, creo. Xi Jinping y su equipo no son sólo pensadores —o discursistas—, sino gente emprendedora, pragmáticos dispuestos a utilizar la persuasión y la política del poder para alcanzar sus metas. Comprenden la dificultad de su tarea y lo mucho que se juegan: cambiar el modelo subyacente en una economía del tamaño de China y con una complejidad cada vez mayor es un reto de ordenación, ejecución e implementación de un alcance casi inimaginable. Requiere la determinación y la capacidad necesarias para exigir, e incentivar, la cooperación desde lo más alto hasta lo más bajo de la población en un sistema político difuso que a menudo desatiende directivas dadas desde arriba. Incluso para un líder con las dotes y la fortaleza de Xi Jinping, los obstáculos en forma de intereses arraigados, oposición ideológica e inercia burocrática son formidables. Las empresas estatales no quieren perder sus ventajas, los negocios domésticos exigen protección para salvaguardarse de la competencia internacional y parte de los laboratorios de ideas de China, además de la inquieta ala izquierda del partido —envalentonada por los bandazos que ha dado Occidente desde que se produjo la crisis financiera global—, presionan a favor de una mayor ortodoxia socialista.

Xi se esforzó por comunicarme que su administración no tenía intención de quedarse de brazos cruzados. Me explicó que desde el Tercer Pleno había puesto en marcha más de trescientas medidas reformistas. «Tenemos una planificación para cada una de ellas —afirmó—. Nuestra intención es haber alcanzado prácticamente todos estos objetivos para 2017, y todos ellos para 2020. Y el 80 por ciento estarán cumplidos ya este año.»

Consciente de la fortaleza de la resistencia y de la debilidad de parte de los ministros y legisladores responsables de la implementación, Xi ha creado un pequeño grupo dentro del partido para que, al margen de los canales habituales del gobierno, dirija el diseño y la ejecución del proceso de reforma. A diferencia de anteriores secretarios generales, que no ejercieron un liderazgo activo en política económica, Xi está asumiendo un papel muy público —y poniendo con ello en juego su credibilidad personal— al presidir el llamado Grupo Dirigente Central para la Profundización Integral de la Reforma, entre cuyos miembros destacan el premier, Li Keqiang y otros líderes del partido y del Consejo de Estado. Liu He, el asesor de estrategia económica de Xi, es el director de personal del grupo. Reformista con gran talento y experiencia, Liu encabeza asimismo el despacho general del Grupo Dirigente Central para Asuntos Económicos y Financieros, un puesto similar al del director del Consejo Económico Nacional de la Casa Blanca.

Xi se ha embarcado en una iniciativa de alto nivel para poner en marcha medidas enérgicas para combatir la corrupción y que también tiene el útil propósito de debilitar cualquier resistencia a la reforma. El exhibicionismo con que los funcionarios corruptos muestran la riqueza acumulada con malas artes no sólo enajena a la ciudadanía y provoca insatisfacción, sino que además atestigua una podredumbre institucional ubicua y enervante. Lo que resulta tremendamente problemático para Xi, puesto que el presidente considera el partido como la única fuerza capaz de llevar adelante la reforma. Su campaña anticorrupción tiene como objetivo reflotar la credibilidad del partido y reforzar los vínculos con el ciudadano de a pie. Pero es también una herramienta para que los miembros del partido apoyen sus planes.

Xi está dando a su administración un plazo que alcanza hasta 2020 para implementar los cambios más fundamentales y, entre tanto, pretende conseguir pequeñas pero importantes victorias para generar inercia. La primera prioridad del gobierno ha sido disminuir el papeleo, eliminar aprobaciones innecesarias y traspasar autoridad de Pekín a los gobiernos locales o a los mercados. La economía se ha vuelto demasiado grande y compleja como para ser gestionada por cantidades industriales de órdenes, que se solapan y a menudo entran en conflicto, emitidas por un laberinto de despachos burocráticos en Pekín. Los cambios económicos de Xi van acompañados, de hecho, por un ambicioso plan de modernización del gobierno. A menos que China mejore su gobernanza y construya las instituciones y los procesos necesarios para gestionar una nación cada vez más extensa, las reformas económicas de Xi empezarán a titubear y acabarán fracasando.

—La reforma es un proceso sistemático de ingeniería increíblemente complicado —me explicó el premier Li Keqiang en vísperas del Tercer Pleno, cuando nos reunimos en Zhongnanhai—. Tenemos que eliminar los grilletes y las limitaciones que asfixian de un modo tan absurdo e irracional a la sociedad china para poder desatar la creatividad del mercado.

Entre otras cosas, dijo que Pekín estaba pidiendo a los gobiernos locales que «no impongan multas o cargos tan caprichosos, para de este modo poder crear un campo de juego igualitario para los distintos jugadores del mercado».

En un discurso ofrecido por teleconferencia a los funcionarios del partido, que se transmitió a todo el país en mayo de 2013, el premier habló como una versión china de Ronald Reagan vituperando el aumento de normativas federales: «He leído un informe de investigación que afirma que si una empresa quiere poner un proyecto en marcha tiene que pasar por veintisiete departamentos y más de cincuenta aprobaciones, lo que significa un plazo de tiempo de entre seis y diez meses —dijo Li—. Me deja perplejo la cantidad de cosas que requieren revisión y aprobación; por ejemplo, el nombre de los barcos de pesca».

El objetivo, había dicho, era crear un sistema donde «el acceso sea fácil, y la vigilancia estrecha». Las nuevas empresas deberían poder acceder al mercado con más libertad, lo que permitiría al sector privado jugar un papel más importante en el crecimiento y la creación de puestos de trabajo. Pero en cuanto estas nuevas compañías empezaran a operar, tendrían que cumplir estándares más restrictivos y de obligado cumplimiento.

«Si queremos expandir el empleo, no basta con confiar en las grandes empresas y entidades estatales —dijo Li en su discurso—. Debemos desarrollar con ahínco empresas medianas, pequeñas y también miniempresas, así como una economía con propiedad diversificada.»

Li me explicó en noviembre que el gobierno había prometido reducir en un plazo de cinco años un tercio de su gigantesco número de aprobaciones administrativas y que ya había eliminado trescientas de ellas. Van en la dirección adecuada. Hasta la fecha, el gobierno ha sido un actor de mucho peso y excesivamente entrometido en la economía, pero en otras áreas —como poner en marcha normativas que protejan la sanidad y la seguridad pública— no se ha implicado tanto como debería. Ajustar este equilibrio es un elemento crítico para el relanzamiento de la economía china y para poder abarcar mercados. Y aun cuando el Estado juegue un papel menor en la distribución de recursos y puestos de trabajo, debería asumir más responsabilidad en la financiación y oferta de aquellos servicios sociales, como la asistencia médica y las pensiones, que tradicionalmente han gestionado las empresas estatales. Se han descuidado también otras funciones, como la normativa medioambiental, la legislación urbanística y el código de la construcción. Y es posible que se hayan ignorado en parte porque las empresas estatales han acaparado la mayoría de los recursos del país. Para resumir la situación, el Estado chino debería redefinir drásticamente su estrategia y pasar del sistema de mando y control de la era de la planificación centralizada a concentrarse principalmente en ofrecer bienes y servicios públicos, como una red de seguridad social, un estado de derecho, una competencia justa y las salvaguardas medioambientales necesarias.

Los que esperaban el desmantelamiento o la privatización del sector estatal tal vez se hayan llevado una decepción con el Tercer Pleno que, de hecho, respaldó la propiedad estatal como pilar central de la economía. Pero es una estrategia que no debería tomar por sorpresa a nadie si tenemos en cuenta el compromiso del partido con un estilo chino de socialismo y su deseo de seguir cogiendo la sartén por el mango en los sectores estratégicos. Las empresas chinas estatales no desaparecerán en un futuro próximo, sobre todo aquellas que dominan la economía. La tarea del gobierno consiste en reducirlas en número, disminuir su papel, exponerlas a la competencia y eliminar el favoritismo del que actualmente disfrutan. Esto les permitirá operar de un modo más comercial y creará el espacio necesario para que el sector privado florezca. Les permitirá además operar con más éxito en la escena global. Las empresas estatales chinas sólo serán aceptadas como adquirientes de negocios extranjeros y se convertirán en líderes del mercado fuera de China cuando sean vistas como empresas auténticamente comerciales que compiten en un terreno de juego equitativo.

El Tercer Pleno dejó claro que la reforma se apuntalaría en una distribución de recursos y una política de precios más basadas en el mercado. La reforma en el sistema de fijación de precios de productos como la gasolina, el gas natural y la electricidad permitirá a la economía funcionar de un modo más eficiente. Reducirá además las subvenciones que desde siempre disfrutan las empresas estatales. Lo que marca un cambio importante con respecto al legado de la economía planificada. Un cambio que marca también el compromiso del gobierno con la liberalización de los tipos de interés, que beneficiará a los hogares chinos porque dará un rendimiento superior a sus ahorros, reducirá la subvención de las empresas estatales y liberará el crédito que tanto necesita el sector privado. El gobierno ha decidido asimismo obligar a estas empresas a pagar dividendos más elevados (hasta un 30 por ciento de sus ingresos anuales en 2020). Actualmente pagan entre un cero (empresas como China Grain Reserves Corporation y China National Cotton Reserves Corporation) y un veinticinco por ciento (China National Tobacco Corporation). La mayoría pagó ya en 2014 un mínimo de un 10 por ciento. En la práctica, muchas empresas estatales no disfrutan de la buena forma financiera necesaria como para pagar dividendos, pero el principio es lo que importa.

El Tercer Pleno subrayó la importancia de definir áreas de la economía donde fomentar la propiedad no estatal, y el gobierno ha anunciado asimismo que reducirá el número de áreas donde las empresas estatales tienen su monopolio. Como pequeño paso adelante, China avanzará hacia la «propiedad mixta» en determinados sectores, como la producción de energía eléctrica, el suministro del agua, la refinería petrolífera e incluso las líneas ferroviarias. Desarrollar esta política implicará vender acciones mediante OPV de algunas divisiones de las empresas estatales o incrementar la participación privada en dichas firmas para así aplicar el escrutinio de los accionistas y presionarlas para que operen de un modo más comercial. El gigante petrolífero Sinopec, por ejemplo, está vendiendo a inversores privados un 30 por ciento de sus activos en gasolineras, y diversas provincias han anunciado que venderán sus participaciones en empresas estatales de carácter local.

El proyecto de reforma prevé dar a las empresas del sector privado un mejor acceso a sectores como las finanzas, educación, sanidad, contabilidad, logística, e-commerce y transporte aéreo de pasajeros, para incentivar el sector servicios y ofrecer puestos de trabajo en un futuro. A los reformistas más comprometidos les gustaría también que el mercado se abriera a la competencia de las empresas extranjeras, una propuesta que se enfrenta a una amplia oposición, razón por la cual para Estados Unidos es importante seguir presionando para la firma de un Tratado Bilateral de Inversión con China. En 2014, de hecho, muchas compañías extranjeras empezaron a quejarse por estar cada vez más sometidas a exhaustivas investigaciones normativas que daban como resultado onerosas multas y «redadas al amanecer» en busca de datos. No está claro si era el resultado de una búsqueda activa de algún objetivo o la implementación pura y dura por parte de China de nuevas leyes antimonopolio. Sea como sea, a las empresas occidentales les estaba resultando cada vez más arduo y complicado hacer negocios en una China embarcada en su reforma económica.

Entre las acciones que el gobierno puede llevar a cabo para fomentar la competencia y estimular la actividad del sector privado está reducir la cifra de empresas estatales limitándolas a un número cada vez menor de empresas «estratégicas» en cada vez menos sectores. Habría que privatizar la inmensa mayoría, si no todas, de las cien mil empresas estatales que son propiedad de los gobiernos locales y están controladas por estos. Habría que cerrar las entidades más ineficientes. Y habría que reestructurar, fusionar o vender las demás. Este proceso ayudaría a ciudades y provincias a liquidar las enormes montañas de deudas que han acumulado.

A diferencia de otras grandes economías mundiales, China carece de un marco legislativo que fomente la competencia y proteja contra los monopolios y los oligopolios en los sectores dominados por las empresas estatales. En la práctica, la regulación de estas empresas no ha significado otra cosa que imponer barreras administrativas y legales para limitar la competencia del sector privado. Esto tiene que cambiar, empezando con el establecimiento de reguladores independientes. Las empresas estatales nunca deberían convertirse en el árbitro del juego en que compiten.

Cambiar el control por parte del partido de la contratación, despido y promoción de los altos ejecutivos para pasarlo a las juntas directivas de las empresas estatales ayudará asimismo a garantizar que operan comercialmente. El gobierno, por otro lado, necesita gestionar mejor el complejo reparto de la propiedad de las empresas estatales. Es muy habitual que distintas entidades tengan participaciones en una empresa estatal y que una empresa estatal sea a la vez uno de los diversos propietarios de otra empresa estatal. En un mundo ideal, todas las participaciones deberían estar en manos de una única entidad y, a efectos contables, dichas participaciones deberían estar anotadas con su valor de mercado, no con su valor nominal, como sucede actualmente. Habría que calcular la rentabilidad de estos holdings e informar de ello con transparencia. El Estado debería monetizar estas acciones y mantener el control de aquellas empresas en las que se considerara importante el control por parte del Estado. Los dividendos obtenidos por la venta de las acciones podrían destinarse a cubrir necesidades relacionadas con el bienestar social.

El gobierno ha dado algunos pasos en la dirección adecuada. A mediados de julio de 2014, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado anunció la selección de media docena de compañías para participar en tres programas piloto. Los detalles aún eran un esbozo, pero el primero de esos programas pondría en marcha la propiedad mixta de dos empresas estatales de propiedad central, China National Building Materials Group y China National Pharmaceutical Group Corporation. Ambas compañías, junto con otras dos, Xinxing Cathay International Group y China Energy Conservation and Environmental Protection Group, participarían también en un segundo programa piloto en el que las juntas directivas, y no la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado, tendrían permiso para contratar altos ejecutivos y decidir los criterios de evaluación del rendimiento de los empleados, entre otras cosas. En un tercer programa piloto, dos empresas estatales se transformarían en compañías de inversión y asumirían la responsabilidad de la gestión de las acciones del Estado en otras empresas estatales. La idea sería separar la función reguladora de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado de su papel como accionista.

—La reforma de las empresas estatales es muy importante, pero muy complicada debido a la resistencia de grupos con intereses implícitos —me explicó Liu Hu en el transcurso de una extensa charla que mantuvimos en su despacho, situado justo enfrente de Zhongnanhai, durante la visita que realicé a China en julio de 2014—. En estos momentos, las reformas no avanzan con rapidez. Pero la velocidad no es lo que me preocupa. Lo que me preocupa es la credibilidad y la calidad de las medidas reformistas.

Es importante que la reforma, y la secuencia de los hechos, se lleven a cabo a la perfección. La administración de Xi está concentrándose en primer lugar en la política impositiva y fiscal, lo cual tiene mucho sentido. Hacerlo presionaría a los gobiernos locales para que dejen de asumir tanta deuda. Debería acelerar, además, la reforma de las empresas estatales, que se verán obligadas a ser más comerciales para mejorar su rentabilidad, pagar dividendos y vender acciones con las que generar ingresos que sirvan para satisfacer las necesidades de financiación del gobierno. En lugar de resistirse a la reforma, la presión política la impulsará.

Pero todo esto lleva su tiempo y Liu es tal vez algo más paciente de lo que lo sería yo de estar en su lugar. Me preocupa que cuanto más tiempo lleve corregir algunas de las debilidades más fundamentales de la economía china, más difícil pueda ser realizar con éxito la transición hacia un modelo económico sostenible sin que en el proceso se produzca una caída brusca de la economía.

Por importante que sea la reforma de las empresas estatales, la acción más significativa e inmediata que China debe llevar a cabo para acelerar su transición hacia un modelo económico impulsado por la demanda doméstica consiste en modernizar un sector financiero que sigue siendo raquítico. La carencia de mercados de capitales robustos y diversificados limita las alternativas de las empresas para encontrar financiación y da pocas opciones a los inversores. Liberalizar las actividades de la banca y de los mercados de capitales —y fomentar la competencia entre empresas domésticas y extranjeras— aceleraría la actividad económica porque canalizaría el crédito hacia los mejores usos y fomentaría una innovación que generaría puestos de trabajo. Reforzaría las iniciativas del país destinadas a fortalecer su red de seguridad social y liberaría a los ciudadanos de ciertas cargas, lo que les permitiría gastar más dinero.

El plan de recapitalización y reestructuración que Zhu Rongji puso en marcha a finales de los años noventa impidió un desastroso colapso bancario y dio como resultado instituciones mucho más fuertes con una calidad crediticia mucho mejor y bases de capital más potentes. Hoy en día, los cuatro grandes bancos estatales chinos se cuentan entre los diez mayores del mundo en cuanto a índice de capital Tier 1 —la primera medida a considerar en cuanto a fuerza financiera— y son altamente rentables. ICBC, el número uno, ganó cuarenta y tres mil millones de dólares en 2013, casi el doble de los ingresos de Wells Fargo & Company, el banco más rentable de Estados Unidos.

Si los bancos del Estado siguen jugando un papel tan destacado en la economía es porque las alternativas siguen estando subdesarrolladas. Los mercados bursátiles son fuentes de capital volátiles y poco fiables y los valores se negocian más por las decisiones políticas del gobierno que por las de las empresas. El mercado de bonos doméstico, aunque crece con rapidez, sigue siendo pequeño e ineficiente. Los organismos del gobierno y las empresas estatales son los encargados de emitir deuda, que compran y retienen los bancos.

En su conjunto, los bancos comerciales chinos satisfacen el 80 por ciento de las necesidades financieras empresariales, lo que duplica el nivel de lo que sucede en Estados Unidos. Prestan principalmente a gobiernos locales y empresas estatales. Hasta 2013 el gobierno fue el encargado de establecer los tipos de interés, y los bancos, debido al riesgo, apenas concedían préstamos al sector privado, razón por la cual las empresas pequeñas y medianas tenían que buscar financiación a través de canales no oficiales. Las restricciones a los tipos de interés de los préstamos iban emparejadas con un techo en los intereses pagados por los depósitos, que seguía todavía en pie a finales de 2014. Este acuerdo permitía a los bancos congelar sus diferenciales y abultar sus cifras de beneficios, y proteger también a empresas estatales que no rendían adecuadamente. Pero perjudicaba al sector privado y a los ciudadanos ahorradores, que tenían que elegir entre cuentas bancarias que les rentaban menos que la inflación, acciones en un mercado de valores digno del Salvaje Oeste o propiedades sin liquidez en un recalentado mercado inmobiliario. En resumen, los ahorradores subvencionaban a los bancos, que traspasaban estas subvenciones a las empresas gestionadas por el Estado. Nada de todo esto tiene sentido.

Igual que sucede con las demás empresas estatales, no puede decirse que los grandes bancos actúen totalmente como empresas comerciales, puesto que suelen funcionar como agentes del partido y del gobierno. Para combatir los efectos de la crisis financiera, abrieron el grifo del crédito; en el periodo de seis años hasta marzo de 2014, los activos bancarios se triplicaron hasta alcanzar los 25,9 billones de dólares. El atracón de crédito ayudó a estabilizar la economía pero produjo también un grave exceso de capacidad en muchos sectores y un aluvión de proyectos de infraestructuras que no conseguirán compensar las deudas en muchísimos años, si acaso llegan algún día a lograrlo.

Impulsa también el incremento del crédito la rápida expansión de un mercado bancario en la sombra, que nació para satisfacer las demandas de los inversores hambrientos de rendimientos más elevados y dispuestos a comprar productos arriesgados y complejos a vehículos menos regulados, como las sociedades de gestión. Se trata de instituciones financieras no bancarias con negocios muy generalizados, que pueden ir desde el crédito a empresas y la financiación de proyectos hasta las inversiones inmobiliarias comerciales y la gestión del patrimonio de instituciones e individuos adinerados. Pese a estar reguladas por la Comisión Reguladora de la Banca de China, tienen menos restricciones y disfrutan de una autonomía operativa más amplia que los bancos que aceptan depósitos. Los llamados productos de gestión de patrimonio que ofrecen estas y otras entidades suelen prometer dividendos significativamente superiores a los de los depósitos bancarios con intereses regulados. El dinero se presta —a menudo a través de vehículos financieros especiales— a una diversidad de prestatarios que van desde gobiernos locales en apuros hasta necesitadas empresas del sector privado. En este mercado, complejo y opaco, las sociedades de gestión tienen a veces vínculos con los grandes bancos, que utilizan estos vehículos —que no aparecen en los balances— para eludir las restricciones normativas. Para complicar aún más las cosas, algunas empresas, que tienen fácil acceso a los bancos estatales, prestan de nuevo (a un interés más alto) los fondos que han recibido prestados a empresas del sector privado.

El hambre de rentabilidad de los inversores ha atraído también una nueva oleada de innovadora competencia. Destaca el gigante del comercio electrónico, Alibaba Group Holding; la red social y de servicios Web Tencent; y el motor de búsqueda más utilizado en China, Baidu. Todos ellos han empezado a ofrecer fondos monetarios online de alta rentabilidad y han encontrado mucha aceptación. Alipay, el proveedor de pagos online de Alibaba, se ha erigido como compañía independiente, se ha abierto camino en el mercado en junio de 2013 y ha informado de que ha colocado 93.000 millones de dólares en fondos el mes de mayo siguiente. El presidente ejecutivo y fundador de Alibaba, Jack Ma, me explicó en abril de 2014 que más de ochenta millones de inversores habían suscrito depósitos, a menudo por cantidades que oscilan entre los trescientos y los cuatrocientos dólares. La compañía combina estos pequeños depósitos hasta conseguir reservas por 1,5 millones de dólares, o más, y los subasta a los bancos, que se ven obligados a pagar rentabilidades más altas si no quieren perder los depósitos.

—Las entidades reguladoras llevan años hablando de reformar los bancos, pero no ha pasado nada. Ahora, la competencia del sector privado los forzará a poner en marcha esa reforma —asegura Ma, que considera los bancos un blanco fácil—. Los bancos han engordado y se han vuelto perezosos haciendo dinero fácil, llevándose el 80 por ciento de los beneficios del sector y entregando sólo el 20 por ciento a los clientes.

La atrevida entrada de los insurrectos es un suceso importante que ha hecho sudar la gota gorda a los grandes bancos para conservar su dinero y ha aumentado la presión sobre el gobierno para que liberalice los tipos de interés. Me recuerda la oleada de transformaciones que vivió el mundo financiero en Estados Unidos a finales de los años setenta, cuando los fondos monetarios y otros actores empezaron a vender alternativas más rentables que las ofertas a interés fijo que ofrecían entonces bancos y cajas de ahorros. Aquel movimiento —una respuesta a un cambio macroeconómico resultado del aumento de los precios de los combustibles y de una inflación por encima de los tipos que ofrecían los bancos— ayudó a acelerar el ritmo de la desregulación bancaria, aunque la desintermediación de los depósitos sacudió el sector bancario. Estas perturbaciones en el mercado de depósitos de China están llenas de promesas, pero deben gestionarse con cuidado, con transparencia y con la supervisión normativa adecuada para minimizar riesgos sistémicos. Las entidades reguladoras tienen que asegurarse de que el proceso no avance a una velocidad tan vertiginosa que acabe desestabilizando los bancos, y los inversores deben comprender que los nuevos fondos monetarios son productos de inversión con riesgos implícitos y que pueden conllevar pérdidas.

Ralentizar el crecimiento económico e incrementar rápidamente los niveles de endeudamiento no suele ser buena combinación, y parece seguro que el ansia crediticia de China acabará generando problemas. En 2013 hicieron su aparición los primeros signos de alarma, cuando los intereses del préstamo interbancario se desbocaron en junio y diciembre, disparando el temor a una inminente crisis bancaria. En enero de 2014, un producto de elevada rentabilidad distribuido por ICBC a punto estuvo de no poder pagar 469 millones de dólares en obligaciones. En marzo, un fabricante de placas solares con sede en Shanghái se convirtió en la primera empresa china en no poder satisfacer pagarés vendidos en el mercado doméstico. La cantidad total de deuda de la economía china ascendió del 130 por ciento del PIB a finales de 2008 al 206 por ciento del PIB a finales de junio de 2014, un nivel peligrosamente alto para una economía emergente. (La deuda total de Estados Unidos con relación a su PIB a finales del segundo trimestre de 2014 apenas llegaba al 102 por ciento.) Otro factor igualmente preocupante es que la deuda china ha estado creciendo a mucha más velocidad que su PIB, una receta clara para la cocción de problemas.

Todos estos acontecimientos han suscitado la preocupación de las autoridades financieras internacionales. En abril de 2014, el FMI instó a China a poner freno al crecimiento del crédito argumentando que suponía un riesgo para la economía global. Dos meses más tarde, en un foro de The Wall Street Journal, el economista jefe del Banco Mundial, Kaushik Basu, alertó de que China podía enfrentarse a un «ajuste» financiero, similar al que sufrió Estados Unidos en 2008, como consecuencia de sus «finanzas hinchadas».

Francamente, no es una cuestión de si sino de cuándo el sistema financiero chino, y en especial las sociedades de gestión, se enfrentará a la hora de la verdad y se verá obligado a lidiar con una oleada de pérdidas crediticias y reestructuraciones de deuda. Los bancos comerciales también tendrán que gestionar niveles más elevados de deuda mala. Es el resultado inevitable de un crecimiento económico dependiente en exceso de inversiones en infraestructuras, propiedades inmobiliarias y fabricación, financiadas con deuda. La cuestión es comprender hasta dónde llegará la dimensión de las pérdidas y si se podrá evitar que la perturbación del mercado financiero que resultará de todo ello se extienda hacia la economía global.

Resulta imposible predecir con seguridad el momento, la gravedad y ni tan siquiera la causa inmediata de una crisis financiera. Las burbujas crediticias se hinchan y estallan en cualquier economía. En Estados Unidos las hemos visto hacerlo cada ocho o diez años. En China, un posible desencadenante de la crisis podría ser un declive inmobiliario generalizado. Lleva años al rojo vivo y es en gran parte un efecto colateral del aumento del endeudamiento en el país.

No hay respuestas fáciles. Cuando se produzcan grandes pérdidas, el gobierno central tendrá que intervenir para proteger a los bancos y respaldar las deudas de los gobiernos locales. Es una necesidad desagradable. La clave está en solventar las debilidades estructurales de la economía subyacente e impedir que los excesos del sistema financiero se hagan tan grandes que lleguen a amenazar la economía real. El plan de reforma económica del gobierno chino tiene precisamente ese objetivo, pero ajustar las relaciones distorsionadas que mantienen unidos gobierno, empresas estatales y bancos llevará tiempo. Y un sistema fallido de finanzas municipales que obliga a alcaldes y gobernadores a financiar sus infraestructuras con la venta de tierras y con mecanismos opacos que ni siquiera aparecen en los balances de resultados no se repara de la noche a la mañana. Bajo la dirección firme del ministro de Finanzas, Lou Jiwei, el gobierno de Xi está trabajando en un amplio abanico de soluciones, empezando por una reforma impositiva y fiscal de alcance nacional, pero su implementación llevará años.

La buena noticia es que China posee capacidad financiera suficiente para poder gestionar los problemas a corto y medio plazo por mucho que, como es probable, las pérdidas crediticias excedan con creces las de la crisis bancaria de finales de los años noventa. La economía china es mucho más grande y diversa de lo que lo era entonces, cuando el gobierno se vio obligado a recapitalizar el sistema bancario. China tiene los bolsillos llenos —cerca de cuatro billones de dólares en reservas de divisa extranjera— y sus bancos son mucho más rentables y están mejor capitalizados que antaño. Nadie duda de que China dispone de la autoridad legal y la voluntad política necesarias para rescatar instituciones financieras fallidas. Los líderes del país conocen los riesgos a los que se enfrentan y su equipo financiero, liderado por el gobernador del Banco Central, Zhou Xiaochuan, tiene capacidad y experiencia. Después de lidiar con los problemas de los años noventa, gestionarán con destreza cualquier turbulencia que pueda presentarse, siempre y cuando los líderes políticos les den flexibilidad y libertad para hacerlo.

De todos modos, si mi carrera en el mundo de las finanzas me ha enseñado alguna cosa, es que ni siquiera los buenos reguladores y una regulación excelente sirven por sí solos para prevenir la aparición de problemas en el sistema financiero. Para ello es imprescindible la disciplina de mercado, algo que sólo se obtiene mediante la vigilancia de todos los participantes —clientes, acreedores, contrapartes, accionistas y directivos— y la convicción de que todo el mundo sufrirá las consecuencias si una institución fracasa. Uno de los principales problemas del sistema bancario chino es el riesgo moral generado por la expectativa de que el gobierno siempre intervendrá para impulsar una institución fracasada y asumirá sus pérdidas.

En un país como China, donde el proceso de toma de decisiones es tan difuso, resulta de especial importancia tener muy claras las jerarquías para que las decisiones puedan tomarse con rapidez y consistencia y así consolidar la confianza del mercado. Si el gobierno pretende desanimar las malas conductas entre aquellos participantes del mercado que cuentan con que el gobierno siempre acudirá al rescate, es crucial decidir con claridad y determinación cuáles son las instituciones sistémicamente importantes y que necesitan respaldo y diferenciarlas de los acreedores e inversores que deberían compartir las pérdidas. El gobierno nunca debería sostener las numerosas instituciones financieras que no son sistémicamente importantes, sino que tendría que permitir su quiebra.

El actual tumulto ha generado cierta inercia en el proceso de reforma del sistema financiero. Desde que Xi entró en el gobierno, se han anunciado muchas medidas. La cuestión, como siempre sucede en China, es hasta qué punto todas esas medidas se pondrán en práctica con efectividad. En julio de 2013, el gobierno empezó a permitir a los bancos fijar sus tasas de interés crediticio y en 2014, Zhou Xiaochuan dijo que esperaba que la reforma de las tasas de interés sobre los depósitos llegará en cuestión de dos años. El gobierno está ultimando un plan de fondos de garantía de depósitos que ofrecerá a los ahorradores protección cuando el nuevo entorno desregulado esté en marcha; a finales de noviembre de 2014, se publicó el borrador de este plan. El gobierno está fomentando también la creación de bancos privados. A principios de 2014, aprobó la solicitud de cinco bancos privados para incorporarse a un programa piloto.

China está además dando pasos para reducir su dependencia de los bancos y orientarse más hacia los mercados de capital. El mercado de valores necesita emisores de más calidad y mejor presentación de datos financieros. Liderada desde 2013 por el antiguo presidente del Bank of China, Xiao Gang, la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China planea moverse en esta dirección y cambiar las reglas que rigen las OPV hacia un sistema más al estilo del que rige en Estados Unidos y que garantice que el mercado, y no el gobierno, sea quien distribuya el capital. Con la nueva estrategia —presentada en forma de borrador al Consejo de Estado a finales de 2014—, las compañías presentarán solicitudes para salir a oferta publica que serán revisadas por reguladores; estos serán los encargados de verificar si se satisfacen todos los requisitos financieros y demás. Actualmente, las compañías se someten a un examen en el que la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China es quien decide si pueden o no salir a bolsa. Este cambio debería acelerar el proceso de las OPV y lograr que el reparto de capital fuera más eficiente, eliminar el sesgo hacia las empresas estatales y abrir más fuentes de financiación para las empresas. A finales de noviembre de 2014, había cerca de seiscientas empresas en distintas fases de superar este sistema de aprobación. El gobierno estaba también preparándose para permitir a las empresas vender acciones preferentes.

El mercado de bonos corporativos tendría que ser mucho más profundo y tener mayor liquidez, como sucede en cualquier economía sana. Pero esto sólo será posible cuando China liberalice los intereses bancarios y desarrolle una curva de rédito, lo que exigirá extender hasta treinta años el vencimiento de los bonos del gobierno. China necesitará también agencias de calificación del crédito más fuertes e inversores institucionales de alta calidad dispuestos a comprar los bonos. Un mercado de bonos corporativos masivo y con liquidez reducirá el riesgo crediticio, concentrado ahora en el sistema bancario, y dará a empresas e inversores un abanico más amplio de alternativas de financiación e inversión.

Si China pretende convertir el yuan en una moneda de reserva, necesitará cumplir su palabra de avanzar hacia una moneda plenamente convertible, abrir su cuenta de capital y permitir que las empresas chinas, tanto si son estatales como privadas, se beneficien de la libre circulación de fondos más allá de las fronteras del país. Con este fin, China ha ido aumentando por fases la cantidad de moneda que puede moverse en un día y ha experimentado con programas que animan a movilizar el yuan más allá de sus fronteras.

Una banca fuerte y con mentalidad comercial y un mercado de capitales competitivo van de la mano de una cuenta de capital abierta y una divisa con su valor determinado por el mercado. Como sucede con otras empresas estatales, los bancos chinos carecen de juntas directivas realmente responsables y toman muchas decisiones en función de las políticas del gobierno o bajo la presión de los poderosos líderes del partido que nombran sus consejeros delegados. Pekín necesita liberar los bancos tanto del control del Estado como de las directivas no comerciales. Mientras el gobierno no ceda en este sentido, los bancos no podrán competir con efectividad ni en China ni en el extranjero; presionados por seguir las órdenes del gobierno, generarán una cantidad creciente de préstamos malos y serán más susceptibles a las prácticas corruptas.

En 2003, el gobierno creó Central Huijin con el fin de sostener sus inversiones en bancos del Estado. Posteriormente, Huijin pasó de la estricta supervisión del banco central al control del ministerio de Finanzas y asumió la responsabilidad de las participaciones del gobierno en muchas más instituciones financieras, entre ellas pequeños bancos sin relevancia sistémica, empresas de inversión y aseguradoras. La gestión se ha llevado a cabo de una forma no transparente que puede esconder problemas de rentabilidad y enmascarar delitos. La rentabilidad financiera y la gobernanza deberían ser siempre transparentes, y los bancos relevantes para el sistema deberían estar sujetos a un control regulador más riguroso. Huijin asume también la deuda, que utiliza para recapitalizar bancos en lugar de obligarlos a emitir nuevas acciones. Se trata de una práctica imprudente que inyecta de forma efectiva un doble apalancamiento en un sistema apalancado ya en exceso.

Si China pretende tener un sistema financiero de primera categoría, debería también permitir una propiedad más diversificada. El experimento con bancos privados es un principio. El gobierno debería permitir además que las instituciones financieras extranjeras compitieran de igual a igual con las instituciones locales. Tiene todo el sentido del mundo capacitar a los principales bancos comerciales del mundo, aseguradoras y gestora de patrimonio para que puedan operar con libertad en China, crear productos de inversión innovadores y abrir oportunidades para que los ciudadanos del país puedan incrementar su riqueza.

A principios de 2014, China duplicó la cantidad de acciones chinas que pueden estar en manos de extranjeros hasta alcanzar la cifra total de ciento cincuenta mil millones de dólares, y aumentó también el porcentaje total de una empresa china que puede estar en manos extranjeras, pasándolo del 20 al 30 por ciento (cuando se trata de un único inversor, sigue limitado hasta un máximo del 10 por ciento de las acciones de una compañía china que cotice en bolsa). En 2012, incrementó la cantidad de acciones que los socios extranjeros pueden tener invertidas en empresas conjuntas, pasando del 33 al 49 por ciento. Pero todo esto no son más que pequeños pasos. Si China quiere que las primeras firmas mundiales operen en sus mercados, y así beneficiarse de ello, deberá eliminar los límites de propiedad extranjera en empresas conjuntas.

En septiembre de 2013, China puso en marcha la Zona de Libre Comercio de Shanghái, un área separada del resto de la economía china donde los reguladores pueden experimentar liberalizando las finanzas y otras actividades del sector servicios, como la sanidad y la hostelería. En esta zona cerrada, los inversores extranjeros se enfrentan, en teoría, a menos restricciones para invertir en valores chinos y las empresas locales tienen más alternativas para invertir y pedir prestado a firmas extranjeras. El experimento está todavía en una fase muy temprana, pero ha sido alentador ver que China ha empezado a trabajar con la inversión extranjera en la zona sirviéndose de un enfoque de lista negativa. La pregunta clave es cómo se vincularán las políticas que afectan a la zona con las políticas que afectan a la economía nacional. Si los líderes chinos son fieles a su compromiso, el programa piloto de Zona de Libre Comercio de Shanghái será un éxito y se expandirá a otras regiones. Tal y como el vice primer ministro Zeng Peiyan me comentó durante una visita que realizó a Chicago en octubre de 2013, «no es trascendente para la zona en sí, sino para el rumbo que tomará la reforma».

Cuando, hace casi cuatro décadas, las reformas orientadas a una economía de mercado de Deng empezaron a cobrar vida en una economía moribunda, el sector privado estaba completamente erradicado. En la actualidad representa un 60 por ciento de los diez billones de dólares del PIB de China, cifra suficiente para que dicho sector, por sí solo, pudiera situarse como la segunda economía mundial, sólo por detrás de Estados Unidos.

Más sorprendente incluso que estas cifras es el hecho de que el sector ha prosperado aun a pesar de las limitaciones de una economía de Estado que restringía los lugares donde podían operar los incipientes emprendedores chinos, limitaba su acceso al crédito y al capital y acumulaba competidores contra ellos. Pero con trabajo duro, ingenio y sentido de la oportunidad, estos hombres y mujeres han ayudado a construir un nuevo país desde cero, han hecho grandes fortunas personales, han creado puestos de trabajo y han generado riqueza para el país. Son, en esencia, el motor definitivo de la reforma.

China tiene hoy en día más multimillonarios que cualquier otro país, salvo Estados Unidos: 152 en total según la lista Forbes de 2014, 122 en 2013 y 95 en 2012. Se dedican a una amplia variedad de actividades, desde los negocios inmobiliarios hasta la dirección empresas tecnológicas pioneras. Casi todos son autodidactas por definición —en 1978 no había riquezas que heredar— y personifican la combinación de suerte y agallas que ensalzaría en Norteamérica el autor Horatio Alger Jr. durante la Edad de Oro de finales del siglo XIX. Como en Estados Unidos de entonces, China podría hacerlo mejor en el reparto de la nueva riqueza. Imagínese, no obstante, qué país sería hoy en día si sus emprendedores no se hubieran tropezado con todos los obstáculos que han tenido que superar.

He tenido la buena suerte de conocer a muchos de estos individuos extraordinarios. He asesorado a algunos y sido socio de otros (sobre todo en temas ecologistas). He tenido el placer de ver cómo algunos que trabajaron conmigo en Goldman Sachs se han apañado a las mil maravillas por su cuenta. De hecho, el primer viaje a China que realicé con Goldman Sachs lo organizó una excepcional joven pekinesa que se había criado trabajando rodeada de mugre en un taller clandestino de Hong Kong antes de poder viajar al Reino Unido y realizar un máster en desarrollo económico en la Universidad de Cambridge. Hoy en día, Zhang Xin, su marido, Pan Shiyi, y su empresa, Soho China, son nombres famosos en todo el país y están entre los constructores inmobiliarios más grandes y ambiciosos de China.

—Nuestra ventaja diferencial ha sido la capacidad de incorporar al sector las mejores prácticas existentes y poder acceder a los mercados de capitales y los mejores arquitectos del mundo —me explicó Zhang.

Su nombre es cada vez más conocido fuera de China. Recientemente su marido y ella formaron equipo con otro inversor privado para adquirir el 40 por ciento del emblemático edificio de General Motors de Nueva York... a modo de inversión personal.

El emprendimiento es básicamente igual en todo el mundo. Consiste en identificar la oportunidad, diseñar la solución y encontrar la manera de lanzarla al mercado. Es mucho más fácil decirlo que hacerlo, claro está, debido a los riesgos y obstáculos que aparecen a lo largo del proceso. Zhang y Pan identificaron el aumento de la necesidad de viviendas y oficinas de mayor calidad a medida que el ritmo de la urbanización del país fue aumentando y los habitantes de las ciudades enriqueciéndose. Y corrieron riesgos para intentar satisfacer esas necesidades.

—Busca dónde hay problemas —me dijo Jack Ma, el fundador de Alibaba, no hace mucho tiempo—. Y allí es donde encontrarás oportunidades de innovación.

Jack, que en su día fuera profesor de inglés, se ha convertido en el pionero de internet más famoso de China. A finales de los años noventa, tomó consciencia de la escasa infraestructura de suministros y distribución de su país y en 1999, cuando la economía de China empezaba a despegar, lanzó una red B2B para conectar online a los fabricantes domésticos con compradores extranjeros. Alibaba continuaría y conectaría a compradores y vendedores domésticos y lanzaría Taobai, un mercado online que funciona de consumidor a consumidor y que alcanzó un éxito tremendo. Posteriormente, Ma creó el mayor servicio de pagos de China y ahora está haciendo incursiones en las finanzas online. En septiembre de 2014, Alibaba consiguió veinticinco mil millones de dólares mediante la OPV más grande de la historia, superando el récord anterior de 22,1 millones que había conseguido en 2010 el Agricultural Bank of China en su debut. Dos meses más tarde, Alibaba podía jactarse de una capitalización de mercado por un valor de doscientos ochenta mil millones de dólares, la segunda compañía de internet después de Google, y mayor que la suma de los gigantes norteamericanos Amazon y eBay.

Los negocios de Alibaba no eran sui generis: eBay fue anterior a Taobao, Paypal fue anterior a Alipay, y la banca online lleva años siendo de lo más normal en Occidente. Pero en todos los casos, Ma hizo cambios clave de cara al mercado local; diseñó inteligentemente un sistema de pagos online tremendamente fiable, por ejemplo, puesto que muchos chinos no poseen tarjetas de crédito. En China, la necesidad ha sido la madre de la adaptación.

La de Ma no es más que una de las espectaculares historias de éxito de China. Durante la preparación de la OPV de su compañía, Alibaba tuvo que lidiar en múltiples frentes con otra notable compañía de origen emprendedor, Tencent Holdings, cofundada en 1998 por Ma Huateng, o Pony Ma como se la conoce, natural de Shenzhen. Pony transformó una tecnología israelí en un servicio de mensajería instantánea llamado QQ que dominó el país a finales de los años noventa y sentó las bases de un imperio de juegos online, comercio electrónico y redes sociales que incluye el inmensamente popular WeChat, un conjunto de servicios multimedia para teléfonos inteligentes que afirma tener más de cuatrocientos setenta millones de usuarios en China. Con una capitalización de mercado de en torno a los ciento cincuenta mil millones de dólares en noviembre de 2014, Tencent era la quinta compañía de internet más grande del mundo, detrás de Google, Alibaba, Facebook y Amazon, y con el doble de tamaño de Baidu y eBay. Tencent ha ampliado sus plataformas online y de telefonía móvil para abarcar también servicios de banca y comercio electrónico. Alibaba, por su parte, se ha adentrado en el universo de las redes sociales para competir con WeChat.

Tencent había desarrollado firmemente su presencia en el extranjero y establecido un destacamento en Silicon Valley para estar cerca del espíritu innovador de la zona. WeChat tiene unos cien millones más de usuarios registrados a nivel internacional. Tal y como me explicó Pony en el transcurso de una amplia conversación que mantuvimos en diciembre de 2011 en Hong Kong: «Queremos expandirnos fuera de China porque consideramos internet como un negocio fundamentalmente global». Tencent salió a bolsa en Hong Kong en 2004 y poco después incorporó a Martin Lau como director de estrategia e inversiones. Martin, que era uno de los miembros del equipo de Goldman Sachs que lideró la exitosa OPV de la compañía, asumió la presidencia en 2006.

Las empresas privadas de China son mucho más bienvenidas en el extranjero que las que son estatales. Lenovo, el primer fabricante del mundo de ordenadores personales, es un ejemplo de ello. Liu Chuanzhi, su fundador, consiguió el capital inicial para la empresa a partir de la Academia China de Ciencias, un organismo gestionado por el Estado, pero Lenovo siempre ha estado dirigida como una compañía independiente y toma sus propias decisiones en cuanto a financiación, operativa y contratación y despido de personal. En 2005 adquirió el negocio de ordenadores personales de IBM, y hoy en día sigue teniendo una doble sede central, en Pekín y Carolina del Norte. En 2014 compró el negocio de servidores de IBM. Aquel mismo año adquirió Motorola Mobility para incorporar a la compañía una línea de dispositivos móviles, como teléfonos inteligentes, basados en el sistema operativo Android.

Lenovo, conocida en sus inicios como Legend, tuvo su primer gran éxito como negocio cuando sacó al mercado una tarjeta con circuito integrado que permitía a los ordenadores personales procesar caracteres chinos. La impresionante creatividad de la compañía no se limita al diseño de productos. A finales de los años ochenta, cuando la inflación subió por las nubes, la compañía invirtió en una granja de cerdos para asegurarse de que sus empleados consumían suficientes proteínas. A fin de atraer clientes y aumentar beneficios no sólo se necesitaba ingenio, sino también capacidad de supervivencia en una economía que se transformaba a velocidad vertiginosa y donde las reglas ni estaban establecidas ni eran claras, donde la intrusión del gobierno era inevitable y donde el principal competidor solía ser el Estado.

No es de extrañar que muchos de estos emprendedores exhiban un estilo exuberante e idiosincrásico que no es más que un reflejo de personalidades que rompen todos los moldes. Las oficinas de Huang Nubo, el que fuera propagandista del partido, que acabó convertido en promotor inmobiliario y que se hizo famoso por pujar por grandes parcelas en Islandia y la isla noruega de Spitsbergen, es una especie de zoológico, por ejemplo. En el pasillo que conduce hasta su despacho, en el distrito de Xizhumen, al noroeste del centro de Pekín, hay una veintena de pares de botas de montaña junto con cuerdas, hachas y equipamiento diverso de este apasionado de la escalada. En el despacho, dos monos araña saltan a sus anchas por las cuerdas montadas en el interior de sus jaulas y media docena de gatos grises deambulan por el espacio, mientras Huang da de comer a un par de papagayos y una cacatúa. En una pecera nadan varios tiburones de pequeño tamaño. «Los emprendedores —me dijo en una ocasión Huang— deberían tener siempre el espíritu del tiburón.»

El campus de Broad Group en Changsha se diseñó como un reflejo de las eclécticas influencias y la pasión por el medioambiente de Zhang Yue. Incluye un extenso huerto de productos orgánicos que proporciona la mitad de la comida consumida por sus trabajadores y el espacio está salpicado con docenas de estatuas de figuras inspiradoras, que van desde Confucio al poeta Li Bai, pasando por Coco Chanel y Jack Welch. Hay representaciones de ecologistas como Rachel Carson, de sir Isaac Newton con una manzana a punto de caerle sobre la cabeza y de Winston Churchill haciendo el signo de la victoria. Uno de los edificios de la compañía es una copia del palacio de Versalles, mientras que otro emula una pirámide egipcia.

Zhang Yue y su hermano fundaron Broad Air en 1988 para fabricar sistemas de aire acondicionado centralizado basados en refrigeradores por absorción no eléctricos tanto para uso industrial como comercial. Adaptaron tecnología ya existente, patentaron el mecanismo de tubos de cobre del interior de los refrigeradores y vendieron aquellas máquinas que ahorraban energía en China y en todo el mundo. Los aparatos, que funcionan con gas y energía residual, atraen especialmente a los países en vías de desarrollo con suministro eléctrico irregular, pero algunas compañías de países desarrollados se han decantado también por esta tecnología debido a su calidad y su eficiencia energética. Los aparatos de refrigeración no eléctricos vienen con una garantía de veinticinco años sin asistencia. En la visita que realicé a la empresa en primavera de 2012, pude apreciar cómo los técnicos de la sala de control de Broad Air, que parecía sacada de una película de ciencia ficción, verificaban el rendimiento de sus unidades en lugares tan diversos como el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas en España, la sede central de Qualcomm en San Diego, California, y Fort Stewart, la base que el ejército de Estados Unidos tiene en Georgia.

Zhang afirma que el 80 por ciento de sus clientes repiten.

—Si aportas beneficios a tus clientes —me dijo—, siempre te eligen a ti.

Zhang, un artista que empezó su carrera como decorador de interiores, es un apasionado ecologista que regaló su jet privado para limitar las emisiones de carbono y que distribuye un panfleto titulado «La actitud vital de un ciudadano de la Tierra» con veintidós reglas que deberían regir la vida de toda persona preocupada por el medioambiente. Ha ampliado la compañía en diversas líneas de negocio. Broad Air comercializa también aparatos para medir la calidad del aire, así como purificadores, más de doscientos de los cuales están instalados en recintos de Zhongnanhai. Recientemente, Zhang ha puesto en marcha una subsidiaria dedicada a la construcción de edificios prefabricados, con gran eficiencia energética y respetuosos con el medioambiente.

Compañías como estas son el futuro de China. Generan muchos puestos de trabajo y se expanden internacionalmente, lo que se corresponde con dos de los grandes objetivos del país. Las compañías empiezan además a afirmar el liderazgo de la innovación china. Es un área en la que China posee un potencial enorme para convertirse en líder mundial. China tiene dos millones de licenciados universitarios en ingeniería y ciencias, y los números uno de sus promociones son brillantes. A ellos se les suma una fuerza laboral integrada por decenas de miles de jóvenes hombres y mujeres que han estudiado en las mejores universidades y escuelas del extranjero. En los últimos años, China ha mejorado su capacidad tecnológica en diversos sectores, destacando entre ellos la electrónica de consumo, los ordenadores personales, la maquinaria para la construcción, la minería, las tecnologías limpias, el acero y las telecomunicaciones. Y seguirá haciéndolo gracias al elevado presupuesto que el gobierno destina a la investigación y desarrollo, al elevado número de profesionales capaces y tremendamente formados que van incorporándose a la fuerza laboral y a la genialidad de los emprendedores chinos. En la conferencia que Andrew Liveris dio en el CELAP, la escuela de liderazgo del partido, destacó que las instalaciones de Dow en Shanghái, donde trabajan quinientos científicos e ingenieros en más de ochenta laboratorios, eran el lugar de la compañía donde se producían más patentes a escala mundial.

Sin embargo, en general, China está por debajo de su potencial. Las exportaciones chinas siguen todavía concentradas en productos de baja calidad y China es más conocida como imitadora inteligente que como innovadora. La escasa protección de la propiedad intelectual, la piratería rampante y un sistema educativo que continúa demasiado basado en el aprendizaje memorístico, han constituido un importante obstáculo para el desarrollo del país. El exceso de regulación y de interferencia estatal en la economía ha fomentado la búsqueda de rentas y la corrupción y ha limitado el desarrollo de un capital empresarial y de un accionariado privado que podrían jugar un papel positivo en la innovación y el emprendimiento.

Xi Jinping y los demás líderes se han propuesto cambiar este panorama con sus ambiciosos planes de reforma económica e institucional.

—Treinta y cinco años atrás, la mayoría de los campesinos en China eran analfabetos. Cuando se eliminaron los grilletes y los obstáculos que pesaban sobre ellos, quedaron en libertad para hacer lo que más les gustase. En cuestión de dos o tres años, los campesinos consiguieron solventar el problema de autosuficiencia alimentaria —me explicó el premier Li Keqiang en noviembre de 2013—. La reforma de China ha entrado en una nueva fase y creo que ahora aplica la misma regla: lo único que tenemos que hacer es eliminar las cadenas y los obstáculos y asegurarnos de que la gente dé rienda suelta a su creatividad.

Li lleva toda la razón. El mejor camino que puede seguir China es el de seguir liberalizando sus mercados, fomentar el brillante sector privado interno y permitir que las firmas extranjeras hagan negocios sin trabas. El éxito de las reformas quedará determinado por la rapidez y el alcance con que el país retire las subvenciones y las ventajas regulatorias de que disfrutan las empresas estatales, abra al sector privado sectores clave como la energía y las finanzas y fomente la competencia de compañías extranjeras.

Animar al sector privado para que obre su magia y transforme partes importantes de la economía a las que ha tenido el acceso cerrado durante tanto tiempo podría dar un buen empujón a las necesidades de China. Pero por muy buenas intenciones que tengan los líderes chinos, soy consciente de la magnitud del desafío económico al que se enfrentan y de la lentitud del avance de la reforma hasta la fecha. Sigo siendo cautelosamente optimista, sin embargo, porque sé que Xi quiere cambiar las cosas en serio y, gracias a tantos años de trabajar con los chinos, sé que nunca hay que infravalorar su capacidad de sacar adelante las cosas más difíciles.

19

La doctrina del partido

En este libro he hablado mucho sobre la reforma, pero no tanto sobre la reforma política, por mucho que sea seguramente lo primero que le venga a la cabeza a la mayoría de los lectores occidentales. Dentro de China hay grandes debates políticos, muchas veces intensos, sobre asuntos económicos y sociales, pero la naturaleza fundamental del sistema político no está abierto a discusión. A pesar de las muchas reuniones que he mantenido con el presidente Xi Jinping y de mis dos décadas de experiencia haciendo negocios con China, soy incapaz de decir de qué modo podría evolucionar en un país tan complejo un sistema monopartidista con gobierno autoritario. No sé cuáles son los planes a largo plazo de Xi, pero lo que sí sé seguro es que no tienen nada que ver con una democracia electoral con múltiples partidos al estilo occidental. Su principal preocupación política es mantener la primacía y el poder del Partido Comunista, limpiándolo, reforzándolo y revitalizándolo. Los que esperen ver signos de iniciativas democráticas de carácter occidental, se llevarán una gran decepción.

—La esencia del «socialismo con características chinas» —me dijo Xi en julio de 2014— es el liderazgo del Partido Comunista Chino. Y esto es lo que hace que China sea muy distinta a Estados Unidos y otros países que creen que deberíamos tener un sistema multipartidista. Nosotros tenemos el gobierno de un solo partido y por ello es imprescindible que seamos un buen partido. De modo que tenemos tres tareas: superarnos constantemente, purificarnos y autorregularnos.

La postura de Xi es tan pragmática como ideológica. Considera el partido como la única institución con la fuerza y la organización suficientes como para llevar a cabo sus ambiciosos planes de reformar la economía, modernizar el gobierno y reconstruir el poder de China y su posición a nivel internacional; para él, el pluralismo político es una amenaza a esos objetivos.

Los habitantes de Hong Kong tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano los puntos de vista de Xi sobre la democracia representativa en agosto de 2014, cuando el Comité Permanente del Congreso Nacional Popular decretó que los candidatos para el puesto de jefe ejecutivo de la Región Administrativa Especial de Hong Kong quedarían limitados a los nominados por el comité electoral del territorio, integrado por mil doscientos miembros y que está ampliamente considerado como un órgano favorable a Pekín. En Hong Kong, muchos interpretan el compromiso con el sufragio universal especificado en la Ley Básica que gobierna actualmente el territorio como una promesa de democracia popular. Confiaban en que el proceso electoral fuera mucho más abierto y que cualquiera que satisficiera unos criterios básicos podría ser candidato para gobernar, no sólo aquellos integrantes de una élite elegida previamente por Pekín. La decisión del Congreso Nacional Popular desencadenó semanas de protestas estudiantiles y de activistas a partir de finales de septiembre. Pese al malestar, Pekín se mantuvo firme en su decisión y en su apoyo a la línea dura inicial que han decidido seguir las autoridades de Hong Kong.

Evidentemente, Xi ha propuesto cambios en las políticas sociales chinas. El Tercer Pleno, celebrado en noviembre de 2013, prometió, por ejemplo, mayor libertad de movimiento a través de una relajación en las restricciones de los permisos de residencia, el fin efectivo de la política de hijo único y la eliminación de los campos de trabajos forzados con fines de reinserción. Los ciudadanos chinos se beneficiarán también de los destacados esfuerzos para mejorar la gobernanza, incrementar la eficiencia de las instituciones del gobierno y profesionalizar el sistema legal, dándole una mayor consistencia a la aplicación de la ley, todo lo cual es esencial para que una economía de mercado funcione sin contratiempos.

Pero la prioridad del gobierno, que se percibe de forma abrumadora, es gestionar el impresionante conjunto de desafíos económicos y sociales que ha heredado. Xi debe remodelar por completo una economía vulnerable, hacer limpieza del caos tóxico que el país ha creado en su medioambiente y poner remedio a la corrupción generalizada y las tremendas disparidades en riqueza e ingresos. Los planes a largo plazo presentados en el Tercer Pleno para poner en marcha los cambios en política económica más grandes en dos décadas no tienen ni mucho menos garantía de éxito.

Los problemas de China han hecho mella en la credibilidad del partido, y la feroz campaña anticorrupción de Xi tiene como objetivo aumentar la confianza en el partido y en las acciones que emprenda en todos los aspectos de la política, así como reconstruir su posición entre el pueblo chino, que se ha quejado amargamente en las redes sociales y en las calles por el gasto desenfrenado de los funcionarios y la forma injusta en que se han repartido los frutos del éxito. La corrupción y el acceso desigual a las oportunidades han enajenado a amplias franjas de población y Xi describe la lucha contra todo ello en términos existenciales para el Partido Comunista. «Ganar o perder el apoyo del pueblo es una cuestión que tiene directa relación con la supervivencia o la extinción del Partido Comunista Chino», dijo en junio de 2013 en un discurso.

Los documentos publicados a partir del Tercer Pleno reforzaban los ideales y los valores del Partido Comunista y, haciéndose eco de una época anterior, solicitaban a los funcionarios de todo el país redactar autocríticas y llevar a cabo confesiones públicas. Estos ejercicios tenían como objetivo no sólo aplastar cualquier actividad ilegal, sino además propugnar la «línea de masas», la doctrina del partido que dicta a sus miembros a trabajar ante todo por los intereses del pueblo. En el transcurso de mis años de viajes a China, nunca había oído mencionar tan a menudo el papel del partido ni había oído hablar a sus funcionarios tan abiertamente del tema como en mis reuniones más recientes. Cuando en julio de 2014 me reuní con Xi, por ejemplo, mi interlocutor dedicó una tercera parte del tiempo que pasamos juntos a hablarme sobre el papel del partido en la sociedad china.

Esta estrategia retrógrada de Xi ha inquietado a muchos, pero poner a raya a los funcionarios ha servido también para impulsar su popularidad e infundir temor en el seno del partido. Con su visión de un «sueño chino» y su fijación por los problemas diarios que tanto preocupan a la gente —contaminación, derechos de propiedad, seguridad alimentaria y corrupción—, Xi ha pretendido abordar las aspiraciones y las frustraciones de todos los ciudadanos, no sólo de los miembros del partido. Y colaborando con su causa está el inesperado carisma personal que transmite su carácter informal en la forma de ser y vestir; se lo ha visto dando un improvisado paseo por los callejones de Pekín o entrando en una tienda, haciendo pacientemente cola para pagar unos rollitos al vapor y luego comiéndoselos tranquilamente mientras todo el mundo se hace fotografías con él. En Estados Unidos estamos acostumbrados a estas exhibiciones públicas de los políticos, pero en China, los gestos de Xi suponen un cambio radical y refrescante y le han proporcionado la admiración del pueblo.

No obstante, Xi ha dado también muestras de músculo político, ha consolidado rápidamente el poder y se presenta ahora como el líder más fuerte desde Deng Xiaoping. Después de formar un Comité Permanente más pequeño, con sólo siete miembros de mentalidad semejante a la suya, asumió la responsabilidad directa sobre los numerosos elementos del proceso de toma de decisiones. Xi asumió también el control personal de la reforma económica y preside un recién formado pequeño comité cuyo objetivo es coordinar la formulación y la implementación de las políticas. Ha creado un nuevo y poderoso consejo para supervisar las cuestiones de estado y de seguridad; su Comisión Central de Seguridad Nacional es una especie de cruce entre nuestro Consejo de Seguridad Nacional y nuestro departamento de Seguridad Interna. Y también es de suma importancia que haya cogido las riendas del Ejército; cuando Hu Jintao sucedió a Jiang Zemim como secretario general del partido, tuvo que esperar dos años para asumir la presidencia de la Comisión Militar Central.

La combinación de poder político y atractivo personal de Xi no consiste únicamente en sonrisas y selfies. Ha presidido un endurecimiento ideológico que se ha centrado en la supuestamente perniciosa influencia de los valores políticos y filosóficos occidentales. Eso, a su vez, ha silenciado las voces liberales y ha aumentado la presión sobre algunas colaboraciones entre instituciones chinas y occidentales.

Xi ha tomado medidas enérgicas contra la disidencia y ha limitado la libertad de prensa, complicando con ello la vida a las agencias de noticias extranjeras, sobre todo a aquellas que se han dedicado a informar sobre la riqueza acumulada por muchos altos funcionarios chinos y sus familias. Ha tomado medidas drásticas contra el pequeño ejército de destacados blogueros, microblogueros y comentaristas que publican en weibo, las inmensamente populares plataformas de redes sociales del país, que han emergido como alternativas al control de la información por parte del Estado. Los temas relacionados con los derechos humanos, incluido el trato a los disidentes, siguen llamando la atención y provocando las críticas de los activistas dentro y fuera de China. Pero los líderes del país no muestran indicios de querer alterar la línea de actuación dura con que gestionan a aquellos que consideran que socaban la autoridad del partido.

Aumentar las restricciones políticas y consolidar el papel del partido, a la vez que se relajan los controles en gran parte de la economía y se da rienda suelta al mercado, podría parecer contradictorio para los occidentales que, como yo, creen que las libertades económicas y la integración global deberían ir de la mano con la apertura política. Pero para Xi, que considera que un partido fuerte es un elemento esencial para el futuro de China, resulta perfectamente lógico. Cumplidos dos años de su periodo de diez como secretario general, Xi disfruta de un amplio respaldo popular, aunque es evidente que se juega con su actitud tanto su credibilidad personal como su capital político. Xi tiene que demostrar que sus reformas económicas pueden funcionar y ofrecer al pueblo resultados tangibles. Y esta es una de las razones por las que pone un énfasis tan pragmático en mejorar la eficiencia del gobierno para que, de este modo, pueda solventar todos los problemas. Declarar la guerra a la contaminación, como ya ha hecho el gobierno, se queda en papel mojado si el gobierno luego no puede llevar a cabo el duro trabajo del día a día que consiste en limpiar el aire que se respira y garantizar el agua potable.

—Hasta ahora, hemos disfrutado del apoyo del pueblo chino —me explicó Xi en julio de 2014, durante una charla en el Gran Salón del Pueblo—. Una parte importante de ese apoyo radica en mejorar su calidad de vida. Den Xiaoping decía: «La pobreza no es socialismo» y «Deberíamos permitir que algunos se hicieran ricos primero» y luego permitir que ayudaran a los demás a serlo también. Pero además de en agrandar el pastel, estamos también concentrados en cómo repartirlo para que todos los miembros de la sociedad perciban que el sistema es justo y equitativo.

China se ha vuelto demasiado grande y compleja para poder ser gestionada sin instituciones modernas que tengan la capacidad y el personal necesarios para implementar las políticas y obligar a su cumplimiento, es decir, para cortar y repartir el pastel. Desde que empezara la Reforma y Apertura en 1978, China ha ido haciendo cambios según le ha ido conviniendo, ha ido «cruzando el río sin notar las piedras», según la memorable frase de Deng Xiaoping. Pero esta estrategia, a pesar de ser brillantemente exitosa para un país que empezaba a modernizarse, puede quedarse corta para una economía avanzada y cada vez más integrada en el sistema global. Xi pretende adaptar la estrategia de Deng haciendo que la dirección que se indique desde arriba sea más clara y más firme. Desde los tiempos de Deng, China ha pasado por cuatro «modernizaciones»: industria, agricultura, seguridad nacional y ciencia. Desde mediados de 2014, Xi reclama también la modernización de la capacidad y la forma de gobernar. Pretende reforzar las instituciones gubernamentales, disminuir el papeleo, diseñar e implementar mecanismos mejores de legislación y supervisión y crear incentivos más efectivos para los funcionarios. Los líderes pretenden asimismo alinear de manera distinta la distribución del poder entre Pekín y las provincias, centralizando y mejorando funciones como el cumplimiento de la legislación medioambiental a nivel nacional y delegando otras responsabilidades a las regiones; por ejemplo, la recaudación de nuevos impuestos locales, como el impuesto sobre el patrimonio.

A diferencia de otros regímenes del mundo que han compartido la misma determinación de ser imperecederos pero que han acabado desmoronándose, los líderes chinos han conseguido conservar el poder hasta la fecha con la ayuda de un cargamento de zanahorias y palos. Han controlado muy de cerca y reprimido con rapidez cualquier tipo de disidencia; el hecho de que China tenga las fuerzas y cuerpos de seguridad más numerosos y potentes del mundo tiene su razón de ser. Pero sus líderes han anticipado además, y respondido debidamente, las muchas necesidades, problemas y exigencias del pueblo. Y el partido ha hecho gala asimismo de una gran capacidad de adaptación y, con los años, ha experimentado una metamorfosis que lo ha llevado de ser una organización revolucionaria a constituir un partido de élites que desde 2001 ha aceptado entre sus filas, y de buen grado, a los hombres de negocios del sector privado que antes denigraba. Ha dejado atrás su deuda ideológica con el marxismo para favorecer una forma de socialismo que incluye muchas características que suenan a capitalismo occidental. Pero el partido sigue aferrándose a los principios leninistas como la vanguardia que guía al pueblo a través de su dominio de la vida política y social y su impresionante cuadro de casi ochenta y siete millones de comprometidos miembros que tenía en 2014.

El Partido Comunista encarna la vida política, económica y social de China de la a a la zeta. Dirige el país, controla el gobierno, nombra los líderes y toma todas las decisiones importantes. Comanda el ejército y las fuerzas paramilitares, la policía y otras fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, así como los grupos de vigilancia locales. Todos esos cuerpos están dirigidos por leales miembros del partido y tienen la responsabilidad de proteger y defender al partido. El partido sitúa a sus miembros en puestos de autoridad en todos los organismos del gobierno, el ejército y la policía, en las empresas estatales y en áreas como escuelas, universidades y otros grupos sociales. En las empresas privadas hay también células del partido. Los comités obligan a sus miembros a cumplir con la disciplina, comunican la doctrina del partido y actúan como sus ojos y sus oídos.

La constitución china, redactada por el partido, garantiza su monopolio de poder. El sistema chino le otorga un rol extralegal que está sujeto a sus propias reglas y procedimientos disciplinarios. Los miembros que cometen crímenes o presentan mala conducta quedan sometidos a la disciplina del partido antes de ser traspasados al sistema legal estatal que, en cualquier caso, está integrado también por miembros del partido.

En conjunto, el partido pretende influir, si no dominar, toda la actividad organizada en prácticamente todas las esferas de la vida: partidos políticos, negocios, sindicatos, universidades, deporte y arte. Incluso las religiones están autorizadas o controladas por el partido.

Pero más allá del partido también hay vida: los ciudadanos pueden tomar muchas decisiones económicas personales. Pueden buscar trabajo y dimitir de su puesto, viajar por el país y al extranjero, y decidir sobre su matrimonio y si tener, y cuándo tener, el que hasta hace muy poco era el único hijo que les estaba permitido. Pero también hay alternativas que ni siquiera existen. Los trabajadores no pueden crear sindicatos, puesto que sólo existe una federación de sindicatos aprobada por el partido. Tampoco pueden los ciudadanos crear nuevos partidos políticos. Además del Partido Comunista Chino, existen ocho partidos más, pero son socios sumisos de un «frente unido» liderado por el Partido Comunista y su política no supone ningún desafío para la doctrina del partido.

El partido nunca ha permitido que los desafíos a su autoridad se prolonguen por mucho tiempo. El último gran desafío se produjo en 1989, con las manifestaciones estudiantiles de la plaza de Tiananmen. Las reuniones que en un principio estaban destinadas a conmemorar el fallecimiento de Hu Yaobang, antiguo secretario general de carácter liberal, se transformaron en protestas contra la inflación, la falta de perspectivas laborales, la corrupción y la ausencia de libertades democráticas. El episodio acabó con fuertes medidas drásticas. La respuesta de Pekín provocó la condena y las sanciones de Occidente. La reforma económica se interrumpió.

A partir de ahí, China podría haber elegido seguir en una dirección muy distinta a la que llevaba, dar marcha atrás a las reformas económicas y encerrarse en sí misma. Y, dolida por la reacción de Occidente, fue lo que hizo por una temporada, durante la cual se desarrollaron intensas luchas internas. Pero al final, China decidió duplicar sus esfuerzos de modernización. La decisión fue obra de un implacable Deng Xiaoping, cuya Gira por el Sur de 1992 incluyó visitas a las innovadoras zonas económicas especiales de Shenzen y Zhuhai y sirvió para impulsar de nuevo la reforma, conducir a China hacia la aceptación de las ideas occidentales de economía, inversión y tecnología y situar el país en un camino de asombroso crecimiento económico.

El partido, no obstante, estaba decidido a mantenerse en el poder. Intentó eliminar de la memoria nacional el recuerdo del «incidente del 4 de junio» —que sigue siendo un tema de discusión prohibido— y llegó a un acuerdo tácito con el pueblo: daría prosperidad al país a cambio de que no hubiera desafíos políticos. El sistema político toleraría formas limitadas de protestas económicas y sociales, pero sus características principales permanecerían inamovibles.

El presidente Xi ha heredado una China donde la paciencia ha empezado a agotarse. Es un momento de fragilidad, pero merece la pena comparar la situación de China con la del que fuera el otro gigante comunista, Rusia. Los disturbios de Tiananmen se produjeron después de un momento crucial en la historia china, la visita que Mijaíl Gorbachov, el entonces secretario general del Partido Comunista Soviético, realizó a Pekín a mediados de mayo de 1989. El objetivo era renovar las relaciones chinosoviéticas después de casi tres décadas de hostilidad. Poco después de la visita del líder soviético, se produjo la caída del Muro de Berlín y Gorbachov fue víctima de un golpe de Estado de escasa duración que terminó con la subida al poder de Boris Yeltsin, la disolución del imperio soviético y el crepúsculo de su Partido Comunista.

Hubo un momento en el que muchos analistas creyeron que el comunismo chino seguiría el mismo camino. Pero China tenía algo de lo que Rusia carecía: reformas económicas efectivas que habían producido una creciente prosperidad para el pueblo y un líder decidido en la figura de Deng Xiaoping, que desató el poder de los mercados. Gorbachov intentó introducir reformas políticas, incluso cuando la economía soviética caía en picado. Poco después, el sistema político y económico de Rusia se derrumbó por su propio peso.

Los chinos han estudiado y debatido en profundidad la disolución de la Unión Soviética. ¿Fue la causa de la caída la decisión de poner en marcha reformas políticas antes de que las reformas económicas hubieran logrado el éxito? ¿El control insuficiente del Ejército? ¿Un líder débil? La cuestión seguirá debatiéndose durante mucho tiempo. Pero una cosa es segura: ningún dirigente chino, y evidentemente tampoco Xi, desea convertirse en el Gorbachov chino.

La corrupción aparece cuando el poder se tropieza con la oportunidad. Irónicamente, en China se produjo una gran oportunidad con la llegada de la Reforma y Apertura. No existían las instituciones gubernamentales necesarias, ni tampoco las estructuras sociales y legales, y si acaso existían no podían seguir el ritmo de los planes y estratagemas concebidos para intentar navegar por una economía que se reinventaba sobre la marcha y generaba nuevas oportunidades para que la gente pudiera cosechar enormes riquezas y los funcionarios mal pagados pudieran llenarse los bolsillos. Tanto los ciudadanos de a pie como los funcionarios operaban en áreas grises, e incluso negras, donde las reglas no estaban claras y donde la aplicación de la ley por parte del gobierno era débil. Mientras las nuevas políticas económicas se ponían a prueba, parte de esta actividad, aun sin contar con la aprobación oficial, fue aceptada implícitamente e incuso fomentada. Y la otra parte era descaradamente corrupta.

Al parecer, en China todo ocurre a escala gigante, y eso también vale para la corrupción. Los trapicheos, los sobornos e incluso el robo descarado de bienes estatales crecen de forma descontrolada y contaminan tanto los grandes proyectos como las transacciones de la vida diaria. La falta de transparencia hace que sea difícil evaluar las verdaderas dimensiones del problema, pero es grande, sin lugar a dudas. Según informes hechos públicos, y un estudio cuyos resultados aparecieron durante un solo día de 2011 en la página web del Bank of China, se calculaba que unos ciento veinte mil millones de dólares conseguidos de forma ilegal habían salido del país en manos de funcionarios huidos entre 1995 y 2008. Y eso sólo en dinero. Las estimaciones del robo total anual oscilan entre el 3 por ciento del PIB (Carnegie Endowment for International Peace) y el 5 por ciento (Center for Strategic and International Studies). Lo que se traduce en cientos de miles de millones de dólares anuales.

Sea la cantidad que sea, se trata de dinero robado al Estado y, por lo tanto, a los ciudadanos, que podría haberse utilizado de un modo mucho más productivo para financiar educación, sanidad o pensiones y no dilapidarse en obras de arte, Ferraris o mansiones en las playas de Australia. De hecho, es la descarada exhibición de dinero obtenido de manera ilícita y las extravagancias ante la cara de todo el mundo —funcionarios con sueldos bajos luciendo relojes de diez mil dólares o sus hijos pilotando coches de doscientos cincuenta mil dólares— lo que ha soliviantado al público, dañado la credibilidad del partido y hecho mucho daño a China.

Desde que subió al gobierno, Xi prometió perseguir tanto a funcionarios de rango alto como bajo, a «los tigres y a las moscas», según los definió él mismo. Y no podría haber elegido a una persona más efectiva para ello que a Wang Qishan, que disfruta de una reputación sin tacha y que sabe cómo sacar adelante cualquier trabajo, por duro que sea.

Juntos han cumplido la promesa de Xi, han aumentado los recursos y reforzado la misión de la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria, el temible brazo del partido encabezado por Wang Qishan encargado de investigar las actividades ilícitas de sus miembros. Han ampliado además el alcance de la comisión para permitirle investigar conductas ilegales en el extranjero, extendido el estatuto de limitaciones de los crímenes para poder perseguir a funcionarios jubilados e introducido nuevas técnicas de investigación. La comisión, envuelta en un gran secretismo, puso incluso en marcha una página web para poder denunciar delitos; recibió más de veinticuatro mil demandas durante su primer mes de vida, septiembre de 2013. Consciente de la importancia del apoyo del público, Wang Qishan ha diseñado una sofisticada estrategia de comunicación para mantener la atención sobre la campaña. Por lo visto, cada día aparece una nueva y dramática historia de funcionarios corruptos. La efectividad de la comisión tiene su secreto en un cambio interno crucial: cualquier investigación llevada a cabo a nivel provincial o municipal debe ser comunicada a los cuarteles generales de Pekín, lo que reduce la posibilidad de que funcionarios locales puedan entrometerse en las investigaciones.

Los equipos de investigación de Wang Qishan han rastreado sistemáticamente las filas del gobierno central, las provincias, el ejército, las grandes empresas estatales, los organismos reguladores, los medios de comunicación, las universidades y los institutos de investigación para erradicar funcionarios corruptos y extirpar redes paternalistas. Los sectores de la industria que Xi ha decidido reformar —energía, electricidad, servicios públicos, telecomunicaciones, medios de comunicación y finanzas— se han cribado de forma especialmente intensa. Xi está centrado, al menos en parte, en las compañías de este grupo principal para disminuir su peso en el sistema y debilitar la oposición a su programa de reformas... y a su poder.

El número de investigaciones y juicios por corrupción ha aumentado un 13 por ciento en 2013, el primer año en el poder de Xi, en el que se contabilizan un total de 182.000 casos. Y el equipo de personal anticorrupción ha perseguido más que nunca a los funcionarios de alto rango. Según informó Financial Times a mediados de 2014, cuarenta y nueve funcionarios de rango ministerial o superior han sido acusados públicamente de corrupción desde finales de 2012.

La mano dura ha llegado hasta la cúspide del poder. En junio de 2014, el general retirado Xu Caihou, antiguo vicepresidente de la Comisión Militar Central y miembro del politburó, fue expulsado del partido por aceptar sobornos, y su caso fue entregado a los jueces (posteriormente se reconoció culpable). Al mes siguiente, Zhou Yongkang, antiguo jefe de seguridad interna de China y miembro del Comité Permanente del partido, el organismo responsable de las decisiones más importantes del país, fue puesto formalmente bajo investigación por posibles infracciones disciplinarias. En diciembre de 2014, Zhou fue expulsado del partido y arrestado por corrupción, filtración de secretos de Estado y adulterio.

Las investigaciones tienen cautivado al público. Docenas de personas relacionadas con Zhou, entre ellos familiares, antiguos ejecutivos del sector petrolífero y funcionarios que habían trabajado con él cuando era secretario del partido en Sichuan, han sido detenidas, investigadas y condenadas a lo largo de 2014. Varias de ellas habían ostentado cargos de nivel ministerial en el gobierno.

Entre los personajes más destacados está Jiang Jiemin, antiguo presidente de PetroChina, que con tanta destreza gestionó la OPV de la compañía en 2000. En marzo de 2013 fue nombrado director de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado, que controla las empresas estatales. Menos de seis meses después, había sido retirado del cargo, detenido y puesto bajo investigación. Hacia mediados de 2014, fue expulsado del partido y su caso entregado a la fiscalía de delitos criminales.

El juicio contra Bo Xilai, que Xi había heredado, puso al descubierto la corrupción y la sordidez a los más altos niveles, pero la investigación de Zhou Yongkang y su familia parece alcanzar una magnitud superior si cabe. Reuters informó que, en total, los investigadores estimaban haber confiscado a la familia activos ilícitos por un valor de 14.500 millones de dólares. Conocí a Zhou cuando era jefe de China National Petroleum Corporation, antes de la OPV de PetroChina, a finales de los años noventa, y fui testigo de su ascenso en la pirámide del poder a lo largo de los años. Es el miembro de más alto nivel del partido caído en desgracia por corrupción desde la fundación del Estado en 1949.

Cuando en junio de 2013 Xi puso en marcha su campaña de línea de masas, apuntó también a la «decadencia» y a los «estilos de trabajo indeseables». Se habían acabado las conductas extravagantes y zafias de los funcionarios, se habían acabado las amantes y los banquetes opíparos. Los discursos insulsos y leídos a partir de un guion serían mal vistos. Se prohibió el alcohol de alta graduación en las comidas y se pidió a los funcionarios que se limitaran a «cuatro platos y una sopa», dejaran de utilizar los coches oficiales para fines personales y se olvidaran de hacer regalos a expensas del Estado.

La campaña era también una herramienta para impulsar la reforma. Xi en persona se responsabilizó de la campaña de línea de masas en la provincia de Hebei, lindante con Pekín, y la utilizó para poner en marcha objetivos como acabar con los excesos de capacidad en sectores como el acero, el hierro, el carbón y el cemento y disminuir la cantidad de aire contaminado que llegaba desde allí a la capital.

—La línea de masas no se entiende bien en Occidente, pero es tremendamente popular entre el pueblo —me explicó Wang Qishan cuando nos reunimos para cenar con nuestras esposas en noviembre de 2013. Según decía, la campaña, tenía como objetivo restaurar el orden y la disciplina en el seno del partido—. Sin esto no hay posibilidades de seguir adelante con la reforma económica.

Wang Qishan y yo hablamos de nuevo sobre la lucha contra la corrupción unos meses después, en febrero de 2014. Había llegado con tiempo a Zhongnanhai porque no había tráfico, una excepcionalidad en Pekín provocada porque la calidad del aire era tan nefasta —niveles PM 2,5 por encima de quinientos— que se había aconsejado a la gente no coger el coche. En vez de pasear por el recinto, esperé en el coche hasta que apareció Wang Qishan.

En privado, Wang Qishan suele utilizar analogías médicas para discutir cómo gestionar la enfermedad de la corrupción. Según él, puede hacerse con métodos quirúrgicos, extirpando las áreas claramente problemáticas; utilizando una estrategia enfocada al problema y que sería similar a las terapias con fármacos occidentales; o de manera holística, tratando todo el organismo para erradicar la causa, como en la medicina tradicional china. Se están utilizando todos estos métodos. Xi blande el escalpelo —y a veces el hacha— para arrestar, juzgar y expulsar funcionarios corruptos y, simultáneamente, recurre a la autocrítica, la austeridad y otros elementos de la línea de masas para obligar a los miembros del partido a corregir su conducta. Su estrategia consiste en aterrorizar a la gente en el mundo de los negocios, el gobierno y todas las instituciones de la sociedad.

Pero pasarán años, tal vez décadas, hasta que se consiga crear una cultura que desaliente a los corruptos. Wang Qishan me dijo que China tendrá que desarrollar en sus funcionarios un «poder de la fe» que les lleve a servir al pueblo. Luego, el partido tendrá que poner en marcha sistemas e instituciones que sustenten esa cultura y proporcionar los incentivos adecuados para fomentar una conducta positiva. Entre ellos estarían la publicación de datos financieros, el aumento de sueldos en el gobierno, el establecimiento de líneas claras de autoridad y jerarquía, la eliminación del papel del gobierno en determinadas autorizaciones y licencias y la reducción de los beneficios especiales para los funcionarios.

—La corrupción siempre ha existido, como el crimen, pero su escala puede cambiar —me dijo Wang—. Tenemos que crear una situación en la que sea excepcional ser un corrupto. Castigar ahora a los funcionarios que lo sean servirá para dar ejemplo e impedir que otros caigan después en ello. Hacerlo genera credibilidad en el pueblo. A largo plazo, tenemos que crear un sistema donde a los funcionarios no les interese la corrupción.

Crear el entorno adecuado no es sólo trabajo del partido y el gobierno. Wang Qishan citó el papel que estaba jugando también parte del público y los medios de comunicación insistiendo en destacar las prácticas corruptas. Me explicó que, cuando los «ciberciudadanos» empezaron a escribir y publicar fotografías de funcionarios luciendo relojes caros, muchos de ellos dejaron de llevarlos. Un funcionario de provincias, que se había ganado el apodo de Hermano Reloj, acabó siendo sentenciado a catorce años de cárcel por corrupción.

Wang me mostró entonces su reloj, que dijo que había comprado hacía bastantes años. No reconocí la marca, pero por su aspecto debió de costarle incluso menos que mi Timex Ironman, que señaló con una sonrisa. Me contó que cada año le cambiaba la pila, la correa cada dos años, y que le había sustituido el cristal ya tres veces.

—Predica usted con el ejemplo —le dije—. Yo no sé ni cómo se le cambia la pila, así que cuando se para, me compro otro reloj.

A nivel individual, los chinos no son más corruptibles que otras personas. El partido y los líderes del gobierno que he conocido y con quienes he trabajado estrechamente —Zhu Rongji, Hu Jintao, Xi Jinping, Wang Qishan, Wu Yi y Zhou Xiaochuan— han sido personas capaces, ambiciosas, increíblemente trabajadoras, que nunca han estado centradas en el beneficio personal sino en solucionar los problemas de la nación y mejorar el nivel de vida del pueblo. Zhu es un parangón de la moral que insistía en acatar los estándares de conducta más elevados y comprendía la importancia de las apariencias. Cuando en 1999 empecé a reclutar los miembros del consejo asesor de la SEM de Tsinghua, me dejó claro que no quería ni hablar del tema de la captación de fondos ni que yo solicitase contribuciones en su nombre. Otros en Tsinghua me dejaron también claro que el objetivo del consejo era ofrecer asesoramiento, no recaudar dinero. Los miembros internacionales del consejo asesor podían realizar donaciones si así lo deseaban, pero no era una exigencia. Resultó que uno de los miembros occidentales del consejo, cargado de buenas intenciones, quiso hacer una contribución, pero tuvo la mala idea de entregarle un cheque a Zhu en el transcurso de la primera reunión del consejo. Y en lugar de palabras de agradecimiento, recibió una severa reprimenda y se le devolvió el cheque.

Cuando Zhu Rongji reestructuró las empresas estatales a finales de los años noventa, quería evitar la repetición de la experiencia rusa, en la que unos pocos y privilegiados hombres de negocios se transformaron en oligarcas multimillonarios comprando a precio de ganga activos estatales cuando fueron privatizados. Por lo tanto, cuando parte de las acciones de esas empresas se vendieron al público y a inversores estratégicos extranjeros, el Estado conservó la propiedad y el control de los sectores clave. A pesar de ello, con el tiempo fue inevitable que un grupo de «principitos», hijos y parientes de los líderes del partido, se enriquecieran mucho.

China no es un caso único en este sentido. Desde la vieja Europa hasta muchos países en vías de desarrollo, el éxito y la fortuna suelen inclinarse hacia miembros de familias destacadas y bien relacionadas que consideran los activos del Estado como feudos privados. En China, los lazos familiares son especialmente fuertes. A quién conozcas o dejes de conocer importa más que en cualquier otra parte, y las redes de relaciones, conocidas como guanxi, ayudan a salir adelante a los chinos de toda condición. Los vástagos de los altos funcionarios chinos, y especialmente los descendientes de los líderes revolucionarios, ocupan la cúspide de estas complejas redes de relaciones y poder en un Estado que, hasta muy recientemente, controlaba todos los activos. Muchos han sacado provecho de la actividad ilegal y otros han explotado su apellido y sus relaciones para recibir oportunidades atractivas por parte de potenciales socios que pretenden recibir un trato especial por parte de los funcionarios y los organismos reguladores del gobierno. Se trata de una forma más sutil de corrupción, de enchufismo sofisticado en vez de robo descarado. Sin un sistema legal que garantice apertura y obediencia debida, se hace difícil que el público sepa dónde está el límite entre actos rotundamente ilegales y actividad indecorosa.

Por otro lado, me he quedado pasmado y me he llevado una decepción enorme viendo que varios funcionarios y altos ejecutivos chinos que conozco han sido detenidos y, en algunos casos, condenados por actividades corruptas. Sin intención de excusar las decisiones que estos funcionarios tomaron a nivel individual, creo que el gran impulsor de la actividad ilegal es un sistema con fallos que concentra excesivo poder en manos del partido y el Estado y permite un vacío muy grande entre la ley y su cumplimiento. Mientras el Estado siga jugando un papel tan importante en la economía, la corrupción procreará debido al exceso de regulación gubernamental, el laberíntico proceso de aprobación de puesta en marcha de nuevos negocios y proyectos de inversión y la falta de transparencia y responsabilidad. Los funcionarios del Estado perciben salarios bajos, pero tienen una influencia inmensa sobre decisiones multimillonarias que van desde la concesión de licencias a la autorización de transacciones comerciales. Lo cual es una invitación clara a los trapicheos, los sobornos, el cohecho y los pagos bajo mano. La situación está más exacerbada si cabe por el hecho de que el gobierno participa en los negocios. Y mientras el partido opere fuera de la jurisdicción del sistema legal, será difícil que el público confíe en las decisiones de los tribunales.

Resulta demasiado fácil confundir China con un Estado monolítico y centralizado. La realidad es bastante distinta. Las decisiones que se toman en la cima suelen acabar empañadas por una ejecución difusa e irregular, resultado de la interpretación y aplicación de las órdenes del partido por parte de los funcionarios de las provincias, los municipios, las ciudades y los pueblos. Las interpretaciones pueden ser imaginativas o no, bien meditadas o tremendamente poco sofisticadas. Un dicho chino intemporal capta muy bien esta tensión: «Políticas desde arriba, contrapolíticas desde abajo».

Consideremos el contraste entre Chongqing y Guangdong de hace unos años. Cuando lideraba sus manifestaciones masivas inspiradas en Mao, Bo Xilai daba la sensación de estar gobernando Chongqing con puño de hierro, tomando una postura en la que la ley y el orden estaban por encima de todo, incentivando las empresas estatales y propugnando una ideología de izquierdas. En Guangdong, Wang Yang avivó el carácter históricamente emprendedor de la provincia y ofreció un papel más amplio a los ciudadanos. Cuando su «Feliz Guangdong» vivió violentas protestas a finales de 2011 en un pueblo llamado Wukan como consecuencia de la venta irregular de tierras, Wang adoptó una postura paciente y conciliadora en público y resolvió la crisis pacíficamente, comisionando en parte para ello a los habitantes del lugar.

—En el pasado, la política consistía en reprimir cualquier tipo de disidencia —me explicó en abril de 2012, justo unos meses después de que las protestas captaran la atención nacional e internacional.

Nos habíamos reunido en el espléndido edificio del antiguo consulado británico en la frondosa isla de Shamian, la antigua zona colonial de Guangzhou, y entre una serie de temas, acabamos hablando de Wukan.

—El gobierno se ha dado cuenta de que si las demandas del pueblo son razonables y legítimas, y aunque la población haya optado por una estrategia beligerante, hay que ser tolerante. Sólo de esta manera podrá el gobierno tener garantías de que no se sitúa en el bando contrario al pueblo —continuó argumentando.

Y añadió que, naturalmente, habría también ocasiones en las que el gobierno llegaría a la conclusión de que las demandas del pueblo no eran razonables.

Posteriormente, en 2013, Wang fue nombrado uno de los cuatro vice primeros ministros del gobierno chino de transición y principal representante económico por el lado chino para el Diálogo Económico y Estratégico con Estados Unidos. Es un digno sucesor de su antecesor, Wang Qishan, y tanto Estados Unidos como China tienen suerte de poder contar con un hombre tan capaz e intuitivo para desempeñar un papel tan crítico como ése.

Que las distintas provincias implementen de forma distinta las mismas políticas puede ser bueno; de este modo, los funcionarios pueden aprender de los éxitos de otros, y también de sus fracasos. Pero puede desembocar asimismo en un gobierno inefectivo y dificultar el mantenimiento de los estándares a nivel nacional e impedir la implementación consistente de las políticas de Pekín. Por otro lado, el poder de las organizaciones locales del partido puede obstaculizar el control y el obligado cumplimiento de las leyes y los estándares, puesto que, tal y como sucede a menudo, las sucursales locales de los ministerios y organismos nacionales informan a autoridades municipales y provinciales que carecen de la supervisión adecuada por parte de Pekín.

La dependencia con respecto al partido para tomar las decisiones clave ha dejado al Estado desprovisto de las instituciones y los sistemas necesarios para gobernar en muchas áreas. La protección medioambiental es un buen ejemplo de cómo los actuales acuerdos e instituciones gubernamentales no alcanzan a dar la talla. Es en este aspecto donde quedan más patentes los retos a los que se enfrenta Xi. El ministerio de Protección Medioambiental fue creado en 2008 para suceder a la Agencia Estatal de Protección Medioambiental y es el responsable de implementar las leyes emitidas por el Congreso Nacional Popular.

Por desgracia, las leyes suelen ser vagas y su implementación exige directrices adicionales. Bajo el sistema legal chino, la procuraduría del país, que es responsable de la investigación y el enjuiciamiento de casos, es la encargada de marcar estas directrices, pero las provincias, e incluso los municipios, pueden adaptarlas a sus circunstancias «únicas». El ministerio de Protección Medioambiental tiene sucursales en las provincias y las ciudades más importantes pero, en la práctica, dichas sucursales informan directamente a gobernadores y alcaldes y sólo de manera indirecta a Pekín. Esta estructura genera confusión, interferencia política y aplicación inconsistente de la ley. No está claro quién tiene la responsabilidad y la autoridad para infligir los castigos; funcionarios del ministerio de Protección Medioambiental de todos los niveles pueden, en teoría, imponer multas. Incluso en aquellos casos en que se toma la decisión de actuar, todo queda sujeto al capricho de los tribunales, que están bajo el control del partido, cuyos representantes pueden mostrarse reacios a cerrar fábricas o a castigar a los que generan la contaminación porque con ello podría bajar la actividad económica de su jurisdicción. El ministerio de Protección Medioambiental presenta además un problema de escasez de recursos. Posee solamente tres mil empleados y un presupuesto de 643 millones de dólares. En contrapartida, la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos tiene 15.521 empleados y un presupuesto de 7.900 millones de dólares.

El ministerio de Protección Medioambiental no es el único que tiene que lidiar para sacar adelante su misión. Las burocracias chinas tienden a tener más peso abajo que arriba, peso que descargan sobre las sucursales locales y provinciales. El ministro de Finanzas, Lu Jowei, estima que sólo el 6 por ciento de los funcionarios públicos chinos trabaja a nivel central, en comparación con el 12 por ciento de Estados Unidos y el 14 por ciento de Francia. Hasta marzo de 2013, la Administración de Alimentos y Medicamentos de China contaba con sólo tres docenas de personas en sus oficinas centrales; posteriormente se incorporaron varios cientos de funcionarios más, pero la agencia carece todavía de poder de imposición y confía en funcionarios locales. No se me ocurren dos áreas de preocupación más inmediata para China que la seguridad alimentaria y la medioambiental. Son puntos calientes de tensión y conflicto, pero las instituciones gubernamentales encargadas de gestionar estos temas siguen jugando en desventaja.

China ha hecho avances en cuanto a incorporar leyes mejores a su legislación. Pero estas leyes no están siendo de cumplimiento uniforme ni consistente y los tribunales siguen bajo el control del partido.

—Sabemos que debería haber protecciones, pero lo dejamos en manos del gobierno local —me dijo un funcionario de rango superior—. ¿Se imagina que un tribunal o un fiscal local, bajo la jurisdicción de un secretario provincial del partido, interpusiera una demanda contra el secretario del partido o el gobernador?

El presidente Xi Jiping desea restaurar la confianza en el sistema legal, tanto para aplacar a la airada ciudadanía como para garantizar el éxito de sus reformas. La protección de la propiedad privada y el cumplimiento de contratos son elementos cruciales para el ejercicio de la libertad económica. Sin ellos, el emprendimiento no puede florecer y la vitalidad económica caería. En un discurso anterior, ofrecido cuando era secretario general durante una sesión de estudio del Politburó, Xi defendió lo que él denomina el estado de derecho —que, sin duda alguna, es distinto a lo que nosotros entendemos por este concepto—, subrayando la necesidad de que jueces y fiscales sean independientes y de que el partido actúe con restricción en los procesos judiciales.

Pekín está dando pasos encaminados a reducir el control que ejercen las sucursales locales del partido sobre los tribunales y sus dictámenes y a limitar su capacidad de decisión sobre casos individuales. El Tercer Pleno exigió más juicios abiertos, en los que las decisiones se tomaran en función de las pruebas presentadas en los tribunales y no en la trastienda. El partido demostró estar realizando un seguimiento de estos avances cuando en su Cuarto Pleno, celebrado en octubre de 2014, se centró en destacar la importancia de la ley. Los documentos que produjo el encuentro hablaban sobre establecer tribunales de circuito, que servirían para limitar de forma efectiva la interferencia de los líderes locales del partido en las decisiones judiciales; se subrayó asimismo que los funcionarios serían evaluados por su efectividad en la implementación de la ley y se prometió más transparencia y responsabilidad por parte del gobierno.

El nombramiento de Zhou Qiang para encabezar el Tribunal Popular Supremo es otro signo positivo. Abogado de formación y antiguo secretario del partido en Hunan, es un reformista decidido a profesionalizar el sistema judicial. Y esto es importante, teniendo en cuenta que durante años gran parte de los jueces de China ha carecido de la formación adecuada, puesto que provenían de una reserva de funcionarios del ejército retirados o eran graduados con escasa experiencia. El predecesor de Zhou como presidente del tribunal no tenía formación legal alguna. Desde principios de 2014, todas las decisiones tomadas por el Tribunal Supremo Popular y por las catorce provincias del este y el centro del país se ponen rutinariamente a disposición del público a través de internet; todos los tribunales del país seguirán este ejemplo en un plazo de tres años. Los programas piloto para establecer tribunales de circuito y tribunales con jurisdicción en distintas regiones se pusieron en marcha a finales de 2014 como parte de la iniciativa para reducir la interferencia de los funcionarios locales en los procesos judiciales.

Las reformas judiciales de Xi deberían profesionalizar, modernizar y mejorar el sistema actual y, esperemos, infundir más confianza en la transparencia y la consistencia. De todos modos, los jueces y los fiscales chinos no podrán ser realmente independientes hasta que el sistema legal no sea independiente del partido. Y no hay planes en marcha para que esto cambie de manera fundamental en un futuro próximo. El Cuarto Pleno confirmó que el partido sigue siendo el responsable del sistema legal y dejó claro que el «liderazgo del partido y el estado de derecho socialista son idénticos».

Tradicionalmente, el Partido Comunista siempre ha querido que el pueblo chino recurra a él para satisfacer sus necesidades y se ha mostrado abiertamente hostil a entidades no afiliadas, como las fundaciones privadas o las organizaciones sin ánimo de lucro. Pero el gobierno empieza a mostrarse más receptivo con las causas filantrópicas y las donaciones benéficas y ha autorizado que la población participe en la esfera social a través de organizaciones que no están, desde un punto de vista técnico, bajo el control del partido.

Empiezan a ser aceptables determinadas organizaciones no gubernamentales que proporcionan servicios sociales para causas autorizadas. De hecho, se considera incluso que sus actividades apuntalan el Estado o complementan su capacidad. El devastador terremoto que asoló Sichuan en 2008 y dejó casi noventa mil fallecidos o desaparecidos y 4,8 millones de personas sin hogar marcó un punto de inflexión. Hasta septiembre de 2009, los donantes privados de China han entregado 10.600 millones de dólares para ayudar a las víctimas, mientras que los donantes extranjeros han aportado 1.100 millones de dólares. La inconmensurable labor filantrópica de la primera dama de China, Peng Liyuan, subraya este cambio. Peng ha trabajado en iniciativas de educación y sanidad a nivel global, y en 2012 colaboró con el fundador de Microsoft, Bill Gates, para presentar una campaña antitabaco de amplio alcance en China.

Intuyo asimismo que mucha gente está buscando objetivos en la vida que tengan más significado que hacerse rico u obedecer ciegamente los dictados del partido. Las ONG son cada vez más numerosas y una nueva generación de filántropos chinos está poniendo en marcha diversas organizaciones de carácter benéfico. La religión se practica de un modo más extendido y abierto que antes. Ha habido un potente renacimiento del interés por el budismo, el taoísmo y el confucionismo, y gran parte de la población está recuperando los valores chinos tradicionales.

No quiero exagerar el alcance de este fenómeno. Siguen todavía en pie muchísimas restricciones. Las iglesias tienen que estar registradas por el gobierno y están controladas con lupa. El cristianismo crece también con rapidez —en China hay hoy en día entre cincuenta y cien millones de cristianos—, sobre todo en iglesias clandestinas que operan sin la autorización oficial del Estado. La aprobación gubernamental, sin embargo, puede llevar consigo condiciones onerosas: la Asociación Católica Patriótica China no está autorizada a reconocer la autoridad del Vaticano, algo que es inaceptable para Roma. Las reuniones de carácter religioso no autorizadas no siempre son bien toleradas y los límites entre lo que está permitido y no son muy estrictos. El grupo espiritual y religioso Falun Gong sigue estando proscrito, por ejemplo, y las repercusiones por cruzar la línea de lo que es políticamente «aceptable» son severas.

Con todo, gracias a mi trabajo ecologista he podido presenciar emocionantes tentativas de sociedad civil. No se trata del tipo de actividad autónoma que conocemos en Occidente, pero sí de un paso en esa dirección. Actualmente, las políticas restrictivas limitan el registro y el desarrollo de organizaciones sin ánimo de lucro que no estén afiliadas al gobierno, y las anticuadas leyes y regulaciones fiscales disminuyen su atractivo para potenciales donantes. El liderazgo chino debate ahora qué cambios estatutarios llevar a cabo. A medida que ha aumentado la riqueza en el país, han aparecido más emprendedores y hombres de negocios dispuestos a poner en marcha fundaciones benéficas. En la actualidad, existen en China unas tres mil setecientas fundaciones benéficas de carácter público y privado; hace quince años había cuatrocientas. El potencial de donantes es enorme: en 2012, los donantes chinos aportaron 13.000 millones de dólares, una cifra inferior al 0,2 por ciento del PIB, en comparación con los trescientos mil millones de dólares que se donan en Estados Unidos, el equivalente al 2 por ciento del PIB.

Las subvenciones privadas, y una mayor aceptación por parte del partido, han dado empuje a las organizaciones no gubernamentales. La primera ONG de carácter medioambiental, Friends of Nature, quedó registrada en 1994; en 2008 había registradas oficialmente quinientas ocho ONG dedicadas a causas medioambientales con dos mil empleados a tiempo completo. En Estados Unidos hay unas veinte mil ONG medioambientales con unos cien mil empleados a tiempo completo.

Por otro lado, se ha producido también cierto enfriamiento. Las ONG y las instituciones académicas occidentales perciben que los laboratorios de ideas, las universidades y las ONG chinas con las que trabajaban tradicionalmente se muestran cada vez más cautas en su colaboración. Esta reciente actitud dubitativa podría estar relacionada con la presión de un Partido Comunista que sigue cada vez una línea más dura. Diversas ONG internacionales están jugando un papel muy valioso en China y cuesta imaginar que su presencia no siga siendo bienvenida. Pero sus actividades serán controladas más de cerca y se acabará prohibiendo aquellas ONG extranjeras de las que se sospeche que puedan tener una agenda que entre en conflicto con la del partido.

Los nuevos filántropos chinos constituyen un grupo muy diverso. Tomemos como ejemplo a Niu Gensheng, considerado el primero que puso en marcha una fundación privada con fondos personales. Ha donado a la misma prácticamente toda su fortuna, valorada en quinientos millones de dólares, para cuando se produzca su fallecimiento y el de su esposa y sus dos hijos. La odisea personal de Niu es excepcional. Nacido en 1958, fue vendido a una familia adoptiva por ocho dólares poco después de nacer porque sus padres eran tan pobres que no podían criarlo. Luego pasó gran parte de su infancia en un orfanato. Empezó a trabajar en 1982 como limpiador de botellas, fue ascendiendo y acumulando capital y contactos suficientes como para, en 1999, poner en marcha Mengniu Dairy Company, que poco después se convirtió en una de las mayores empresas productoras de leche de China. Empezó a trabajar con sus abogados en 2002 para diseñar un modo fiscalmente eficiente de poner en marcha una organización benéfica cuyo modelo de gestión imitara, en la medida de lo posible, el de la Fundación Rockefeller. Mengniu Dairy salió a bolsa en Hong Kong en 2004. La Lao Niu Foundation ha apoyado más de un centenar de proyectos, por un importe total que ronda los cincuenta millones de dólares, incluido un enorme proyecto de reforestación en Mongolia Interior en cooperación con Nature Conservancy. Niu colabora además con el Paulson Institute en una iniciativa de preservación de humedales.

Otro de nuestros socios en tareas de conservación medioambiental es Cao Dewang, un filántropo pionero y fundador de Fuyao Glass Corporation. Cuando visité Fujian en abril de 2014, Cao me explicó que su filosofía consiste en «ayudar al pueblo chino sin tener en cuenta los intereses personales ni los intereses empresariales». Al principio, desarrollaba sus labores filantrópicas en un área gris porque aquello no estaba permitido oficialmente. En 2010 puso en marcha Heren Charity Foundation, cuyo nombre hace honor a su padre, con una donación de 3.500 millones de yuanes (unos quinientos veinte millones de dólares) en acciones de Fuyao. Al ser la primera vez que en China se realizaba una donación a una fundación privada en forma de acciones, las aprobaciones tardaron tres años en hacerse efectivas. Cinco ministerios acabaron publicando una legislación conjunta para hacer posible en un futuro tanto aquella como otras donaciones similares. Incluyendo esta contribución, Cao afirma que sus donaciones ascienden en la actualidad a mil millones de dólares. Paulson Institute colaborará con Heren en proyectos de conservación en Fujian, destacando entre ellos el trabajo con el gobierno provincial para convertir la zona de las montañas de Wuyishan en un parque nacional.

Ha sido una gratificación especial ver que Nature Conservancy ha prosperado bajo el liderazgo de algunos de los emprendedores y filántropos en ciernes más destacados del país. A finales de los años noventa, cuando empecé a trabajar en China con TNC, la organización funcionaba básicamente con donantes estadounidenses y chinos residentes en el extranjero. En la actualidad, la organización tiene junta administrativa en China y funciona completamente con subvenciones locales. La junta tiene la intención de tener una sucursal en todas las provincias chinas, y sus miembros visitan con frecuencia los proyectos en los que trabaja TNC en todo el mundo para comprender cómo los líderes voluntarios han ayudado a hacerlos posible. Mi viejo colega de Goldman Fred Hu y mi amigo Edward Tian fueron elementos básicos en la puesta en marcha de TNC China Board y fueron sus copresidentes fundadores. El actual presidente es Jack Ma, de Alibaba.

La China actual tiene aún un lado oscuro más, que considero autodestructivo. En lo referente a la libertad de expresión, la libertad de prensa y la expresión del disentimiento, la nueva administración de Xi Jinping está mostrándose más represiva si cabe que la de su predecesor. La gran plaza pública de nuestros tiempos, internet, lleva años amurallada, fuertemente controlada y censurada de forma rutinaria. Los nuevos líderes han sumado a todo esto una dura campaña contra los «rumores difamadores» en las redes sociales. Para los norteamericanos, que damos por sentados los derechos de la expresión personal, resulta turbador.

Después de que en 2012 empezaran a aparecer en la prensa occidental artículos afirmando que las familias de algunos líderes del gobierno habían amasado fortunas de forma sospechosa, el gobierno respondió bloqueando la página web The New York Times y de Bloomberg, que era la agencia que había llevado a cabo la labor de investigación. Viendo que los artículos continuaban, el gobierno respondió con mano dura y retrasó las renovaciones de visados, lo que podría haber provocado la expulsión de más de dos docenas de periodistas norteamericanos. Pero eso no era nada comparado con las enérgicas medidas que se tomaron con respecto a internet y las redes sociales, puesto que el gobierno impuso la censura y el control y decidió emprenderla contra determinados líderes de opinión en weibo, los llamados «Big V», o usuarios verificados con millones de seguidores. En un apasionado discurso ofrecido en agosto de 2013, Xi ordenó al partido mantener «un ejército fuerte para hacerse con el territorio de los nuevos medios de comunicación». Según los informes publicados, siguieron a aquello detenciones y arrestos.

El gobierno tiene desde hace tiempo un monopolio formal sobre la información, uno de los principales pilares de su poder político. Salvo raras excepciones, los medios de comunicación locales han exhibido escasa independencia editorial; incluso los que no son propiedad explícita del Estado ni están informalmente afiliados a él ejercen una autocensura de carácter protector. La llegada de internet amenazó este control absoluto de la información, y los líderes, como era de esperar, intentaron controlarla. Hace ya más de una década, pusieron en marcha lo que se conoce como el Gran Cortafuegos chino, que se sirve de bloqueos y filtros para impedir el acceso sin trabas a páginas de internet de todo el mundo. Han sido prohibidos servicios tan populares en Occidente como Twitter, Facebook y YouTube; otros, como Google, se han retirado por completo del país. Escalar este muro y obtener información no filtrada es posible, pero inapropiado, y muchos chinos ni siquiera se toman la molestia de intentarlo pese a haberse convertido en los principales consumidores de internet, con 618 millones de usuarios a finales de 2013. El gobierno utiliza verdaderos enjambres de ciberpolicías para patrullar por la web y las redes sociales, para realizar el seguimiento de los temas del momento y controlar y censurar contenidos. En 2013, el South China Morning Post, citando un artículo publicado en el Beijing News, dijo que el gobierno tenía en su nómina a dos millones de personas que actuaban a modo de «analistas de opinión en internet», un término que puede abarcar censores, falsos comentaristas y otros tipos de control.

Al gobierno le preocupa que las opiniones de los comentaristas y los activistas online puedan ser vistas y propagarse rápidamente. Algunos blogueros famosos tienen decenas de millones de seguidores, mientras que el Diario del Pueblo, el órgano oficial del partido, tiene una tirada que oscila sólo entre los tres y los cuatro millones. Sumadas a la desconfianza que inspiran en el público los medios de comunicación oficiales, las redes sociales pueden convertirse en una amenaza para la capacidad del Estado para influir y dar forma a la narrativa nacional. El gobierno, no obstante, permite que la gente publique con cierto grado de libertad en todo lo relacionado con asuntos no políticos, aunque no siempre está claro dónde se traza la línea divisoria. Los comentarios dirigidos contra el gobierno, el partido o sus líderes se miran con lupa, aunque lo mismo sucede con cualquier iniciativa que insinúe la reunión de grupos de personas, por pequeños que sean. En un estudio publicado por la revista Science en 2014, investigadores de la Universidad de Harvard indicaban que los censores chinos presentaban más probabilidades de, por ejemplo, borrar discusiones sobre protestas multitudinarias y otras formas de acciones colectivas que publicaciones que criticaran las políticas de los líderes y del gobierno. Permitir esto último podría estar considerado como una manera de obtener una lectura sobre la opinión pública.

Avances tecnológicos como las redes sociales llevan tiempo preocupando a los líderes chinos. Los primeros microblogs, conocidos en China como weibo, fueron cerrados por el gobierno justo dos años después de su lanzamiento en 2007. Dos años más tarde, weibo regresó paulatinamente y su popularidad estalló, convirtiéndose Sina y Tencent en los operadores dominantes. Descrito como un cruce entre Twitter y Facebook, weibo permite a la gente, entre otras cosas, subir y actualizar información en bloques de ciento cuarenta caracteres, adjuntar música y vídeos y publicar comentarios. Las publicaciones pueden volverse virales y difundirse velozmente entre los usuarios registrados, que ascendían a más de seiscientos millones a finales de 2013.

El choque de dos trenes bala que se produjo en las cercanías de Wenzhoy, Zheijang, en julio de 2011, y que acabó con la vida de más de cuarenta personas, sirvió para demostrar el poder de weibo. Los pasajeros de los trenes dieron la noticia mediante publicaciones en tiempo real desde sus cuentas en weibo. Los mensajes en directo desde el lugar del accidente empezaron a salir a la luz y los medios de comunicación del Estado captaron rápidamente la historia, citando las publicaciones de los microblogueros. Como es habitual, y dado que no hubo ninguna respuesta oficial posterior, el gobierno local fue criticado por haber respondido con torpes evasivas al suceso y por gestionar indebidamente el rescate de heridos. El incidente desencadenó una tempestad de despiadadas inculpaciones vía weibo acusando al gobierno de corrupción, opacidad y falta de responsabilidad. El premier Wen Jiabao visitó personalmente el lugar del accidente para garantizar al público que Pekín llegaría al fondo del problema, pero la verdad es que el suceso pilló desprevenidos a los líderes y la credibilidad del gobierno se vio seriamente comprometida.

Para turbación aún mayor de los líderes chinos, el accidente se produjo justo siete meses después del inicio de la Primavera Árabe, que había demostrado el poder de las nuevas tecnologías para ayudar a la gente a organizarse rápidamente en torno a asuntos importantes. El gobierno de Hu Jintao dio pasos para limitar el alcance de weibo; entre otras cosas, exigió a los usuarios registrarse en los proveedores de servicios con su nombre real. Pero weibo e internet siguieron haciendo gala de su influencia.

Pan Shiyi, el promotor inmobiliario y esposo de Zhang Xin, mi antigua colega en Goldman, generó un auténtico revuelo cuando lideró una campaña para combatir la contaminación atmosférica. En aquel momento, tenía 7,4 millones de seguidores en Sina Weibo, y Zhang Xin otros seis millones. (En 2014 habían alcanzado casi veintiséis millones.)

Pan empezó publicando en su cuenta de weibo las lecturas PM 2,5 que publicaba a su vez por Twitter la embajada de los Estados Unidos. En noviembre de 2011, pidió a sus seguidores que votasen si consideraban que el gobierno debería empezar a publicar también sus datos PM 2,5 en el plazo de un año. Posteriormente, Zhang Xin me contó que la agencia medioambiental de Pekín se había quejado de que Pan publicara las cifras de la embajada de Estados Unidos y no las lecturas PM 10 del gobierno chino, que miden la concentración de partículas más grandes y menos peligrosas para la salud. Los funcionarios de Pekín respondieron diciendo que no podían conseguir las medidas PM 2,5 en el plazo de tiempo que proponía Pan. La campaña de Pan atrajo decenas de miles de votos en muy pocos días y, a pesar de la resistencia burocrática inicial, la ciudad empezó a publicar lecturas PM 2,5 el 21 de enero de 2012. Los líderes del país se interesaron por el tema y Pan fue invitado a asesorarlos en temas de contaminación. Un año más tarde, setenta y tres ciudades más estaban publicando también sus datos.

Aquello fue en el ocaso del gobierno de Hu Jintao. Xi Jinping ha adoptado una postura más dura. En agosto de 2013, los líderes más destacados, entre ellos Pan, fueron invitados a asistir a un foro sobre responsabilidad social. Aquel mismo mes, Charles Xue, un extrovertido inversor de capital de riesgo chino-norteamericano con dieciséis millones de seguidores en Sina Weibo, fue arrestado acusado de solicitar los servicios de una prostituta. Muchos observadores consideraron aquel arresto como una excusa para reprimir a un disidente. Posteriormente, Xue apareció en televisión esposado y reconociendo los cargos de los que era acusado, y diciendo también que había sido tal vez demasiado descuidado con la información que publicaba en la red. Se puso entonces en marcha nueva legislación que especificaba que la difusión de rumores difamadores —definida como la difusión de rumores con más de cinco mil visualizaciones o enviados a más de quinientas personas— podía penarse con condenas de hasta tres años de cárcel.

La terca mano dura del gobierno en todo lo referente a las redes sociales tuvo el efecto que andaba buscando. A finales de 2013, muchos usuarios de weibo habían reducido la frecuencia de sus publicaciones y, pese a que había desacuerdos en cuanto a cómo medir los niveles de actividad y su relevancia, se llegó a la conclusión de que había menos comentarios políticos y menos difusión de noticias. Algunos microblogueros migraron hacia la relativa privacidad de plataformas como la aplicación WeChat, de Tencent. WeChat es más una herramienta de mensajería y conversación persona a persona que un servicio estilo Twitter, donde cientos de miles de personas pueden ver los mensajes en cuestión de segundos. A pesar de que los rumores y las discusiones «delicadas» podían seguir siendo tremendamente activas en WeChat, la aplicación presentaba menos riesgo de convertirse en una «plaza pública virtual» y parecía más segura... hasta principios de agosto de 2014, claro está, cuando el gobierno anunció que actuaría también con mano dura con los servicios de mensajería móvil. El nuevo reglamento prohibía el uso de seudónimos en cuentas públicas y que los propietarios de cuentas publicaran o republicaran noticias relacionadas con política, a menos que tuvieran permiso para ello.

Los líderes chinos tienen muy claros los complejos retos económicos y sociales a los que se enfrentan y saben que necesitarán mucha determinación y habilidad política para que sus planes avancen. Pero los riesgos de ir con excesiva lentitud o de hacer poca cosa superan los de hacer mucho o ir acelerados. El futuro de China, al fin y al cabo, no está sólo en sus manos. La figura de un planificador central benigno no existe y las perspectivas de crecimiento actuales no son ni mucho menos tan favorables como lo eran durante los treinta primeros años de Reforma y Apertura, cuando el mundo disfrutaba, en general, de un nivel de paz, prosperidad y estabilidad relativamente elevado.

Xi Jinping y Li Keqiang lo saben muy bien: subieron al poder cinco años después de que la crisis financiera global sacara a la luz las debilidades del modelo de crecimiento chino. Ningún país puede desafiar eternamente las leyes económicas de la gravedad y a China no le quedará más remedio que afrontar algún tipo de crisis económica. Por otro lado, el asombroso éxito del país ha alimentado expectativas entre su gente que cada vez serán más difíciles de satisfacer. La reforma de Xi tiene como objetivo proporcionar a China las herramientas que necesita para gobernar mejor, pero pasarán años hasta que esto suceda. ¿Y si, entre tanto, la economía cae, la creación de puestos de trabajo se ralentiza y la gente pierde la fe en el partido incluso más? La marea alta empuja todos los barcos, pero cuando baja la marea, las voces se alzan y, a veces, se aprietan los puños.

¿Podría un revés económico severo y prolongado amenazar la posición del partido en el poder? Hay quien en Occidente cree que sí, aunque yo no estoy convencido de que sea este el caso. En Estados Unidos, los mecanismos de autocorrección de la economía de mercado nos obligaron a reconocer pérdidas, a asumir malas deudas y a abordar los problemas antes de que los daños se extendieran. Incluso con una tormenta perfecta como la de 2008, la fuerza de nuestros sistemas legales y reguladores, y las verificaciones y los balances de nuestra democracia, trabajaron con las redes de seguridad que lleva el sistema incorporadas y con el apoyo urgente del gobierno y las organizaciones sin ánimo de lucro para absorber el golpe y amortiguar el estrés y el malestar social. China carece de estos amortiguadores y por ello una caída del crecimiento del 3 o el 4 por ciento podría resultar incluso más dolorosa que un crecimiento negativo en las economías occidentales desarrolladas. Pero China tiene los bolsillos financieros llenos y líderes decididos que no tienen limitaciones cuando se trata de actuar con rapidez.

Además, Xi Jinping avanza en dos direcciones que no se reconcilian fácilmente. Por un lado, intenta transformar radicalmente el modelo de crecimiento de una economía dinámica antes de que descarrile, y por otro está apretando los tornillos de las actividades sociales y políticas. Parece estar haciendo progresos en lo referente a las reformas económicas y sociales y en la modernización del gobierno. Pero reprimir la libertad de expresión presenta un riesgo a más largo plazo. El éxito en el tipo de economía rica en innovaciones a la que aspira China está impulsado por la chispa de la genialidad humana, que sólo prospera mediante intercambios libres y abiertos. Los países más competitivos animan a sus ciudadanos a pensar más allá de las cuatro paredes. No se dedican a encerrarlos entre ellas.

De hecho, que un individuo alcance su pleno potencial en una economía de mercado va completamente en contra de un gobierno autoritario. Es imposible gestionar un negocio de éxito y vivir desconectado del mundo. Hay que entender a los clientes, a la competencia y todos los factores —políticos, normativos y económicos— que influyen en los mercados. El acceso a la información no puede tener trabas. Y en una economía moderna se hace complicado estar conectado al flujo libre de información en una parte de tu vida y desconectado del mismo en otra.

No creo que sea sostenible animar a la población a expresar sus puntos de vista en temas económicos y empresariales y prohibirle luego expresarse públicamente o de modo organizado en muchos otros asuntos. Ni tampoco es sostenible a largo plazo animar a la población a buscar por todo el mundo las mejores prácticas empresariales e ideas de reforma económica e impedirle después estar abierta a nuevas ideas, o defender el cambio, en otras áreas de la vida.

Es natural que la gente quiera conservar las cosas de valor que ha conseguido a base de trabajo duro, sea su negocio, su casa o su calidad de vida. La gente empleará con naturalidad las mismas habilidades que haya utilizado para triunfar en los negocios. Buscará información relevante y, si no está disponible, la exigirá. ¿Es sano el aire que respiramos? ¿Se puede beber esta agua? La gente defenderá sus ideas. Y querrá que su voz sea escuchada.

Las expectativas de la población aumentan a medida que ve satisfechas sus necesidades. Inevitablemente, querrá opinar sobre cómo es gobernada. El deseo de libertad, de vida, de derechos y la búsqueda de la felicidad son, en mi opinión, características universales e inherentes al ser humano, y no simplemente la expresión de los deseos de unos cuantos miles de hombres blancos, en su mayoría de ascendencia inglesa, que casualmente fundaron Estados Unidos hace más de doscientos años. De modo que el trato que ha realizado el Partido Comunista de China —prosperidad a cambio de estabilidad— con sus ciudadanos tendría que calibrarse de nuevo en cuanto la población dé por hecha esa prosperidad.

No pretendo decir con todo esto que China, que es un país muy diferente del nuestro y que tiene una historia y una cultura muy distinta a la nuestra, debería tener el mismo sistema político que nosotros. Estados Unidos, al fin y al cabo, ha evolucionado de muchísimas maneras desde su fundación. Del mismo modo, el cambio acabará llegando para los chinos. Hoy en día es posible que les preocupen problemas más inmediatos como el aire limpio, el agua potable, la seguridad alimentaria y los funcionarios corruptos. Pero con el tiempo querrán mayor libertad personal, más justicia social y, finalmente, mayor participación política.

Los líderes chinos son pragmáticos y controlan de cerca el sentimiento público para poder con ello mantener la estabilidad. Reformar su sistema político, hacerlo más abierto e inclusivo, es la mejor manera de garantizar esa estabilidad. Llevar a cabo el cambio político será arriesgado, pero posponerlo demasiado tiempo acabará suponiendo riesgos mayores si cabe para China y el mundo. A largo plazo, y para que el éxito de China sea sostenible, la libertad económica y la prosperidad deberán acarrear inevitablemente más libertades personales y políticas.

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El camino a seguir

Era un día fresco de primeros de marzo de 2014 y me encontraba sentado en una funcional sala de reuniones, desde la que se dominaba el puerto de Boston, respondiendo a las preguntas de un grupo de ejecutivos financieros. Aquellos hombres y mujeres trabajaban para diversas instituciones que gestionaban un total de más de tres billones de dólares en activos financieros, incluidos los ahorros y los fondos de pensiones de millones de norteamericanos. Querían aprender todo lo posible sobre la economía china. ¿Creía que iba a tocar techo? ¿Me preocupaba el posible estallido de una burbuja inmobiliaria? ¿Hasta qué punto era frágil el sistema financiero del país? ¿Eran serias las intenciones del gobierno chino de afrontar los problemas medioambientales? Uno de los presentes tenía, sin embargo, una pregunta más personal para mí.

—Hank —dijo— usted es un auténtico patriota. ¿Por qué está ayudando a China?

La pregunta me pilló desprevenido. Tres años atrás, cuando empecé a plantearme escribir este libro, no creo que nadie me hubiera formulado una pregunta como aquella en una reunión de financieros sofisticados. Habrían aceptado que ayudar a China a reformar su economía, abrir sus mercados, proteger su medioambiente y mejorar la calidad de vida de su población —cosas todas ellas en las que he estado trabajando— aportaría también beneficios económicos y estratégicos a Estados Unidos. Pero este punto de vista ha ido cambiando a medida que China ha emergido como nuestro más formidable competidor económico desde finales de la Segunda Guerra Mundial y ha empezado a flexionar de manera inquietante su recién descubierto músculo militar. Como resultado de ello, muchos norteamericanos de todas las edades y estratos sociales ven a China con creciente aprensión y resentimiento. Algunos preferirían ahora la confrontación a la cooperación.

Comprendo estos sentimientos. En parte dependen de las decisiones y acciones de China, y en parte tienen su origen en la frustración provocada por los recientes problemas económicos de Estados Unidos. He dedicado una buena cantidad de páginas a explicar cómo debería llevar a cabo China sus reformas económicas si su intención es seguir adelante con su asombrosa historia de éxito. Son argumentos que tienen sentido para China y su población. Pero ¿por qué tendrían que importarle a un norteamericano? ¿Por qué apostar por el éxito de China? ¿No deberíamos esperar, en cambio, que este desgarbado gigante tropezara, aunque fuera sólo para ralentizar su abrumador crecimiento económico y militar? En los años venideros, el peso y la influencia de China en el mundo, que ya es sustancial ahora, rivalizará con los nuestros. ¿Por qué ayudar a China con los problemas y retos a los que se enfrenta en la actualidad? ¿Por qué ayudar a un competidor?

La respuesta es sencilla: deberíamos hacerlo porque a Estados Unidos les interesa más que nunca hacerlo. Para empezar, igual que sucede con prácticamente todos los grandes retos globales a los que nos enfrentamos —desde temas económicos y medioambientales hasta la seguridad energética y alimentaria, pasando por la proliferación de armas nucleares y el terrorismo—, todo será más fácil de solucionar si las dos economías más importantes del mundo son capaces de actuar complementándose. Estos retos, sin embargo, serán de difícil solución si Estados Unidos y China trabajan con objetivos contrapuestos.

Si queremos beneficiarnos de una economía global cada vez más extensa, necesitamos que prosperen los motores de crecimiento más dinámicos, como el de China. Si queremos impedir los peores resultados del cambio climático y conservar nuestros frágiles ecosistemas, necesitamos que China solucione sus gigantescos problemas medioambientales domésticos y adopte mejores prácticas en el extranjero. Si queremos impedir que las enfermedades lleguen a nuestras costas, necesitamos que China y otros países utilicen los mejores métodos disponibles para prevenir y detener las epidemias. Si queremos detener la proliferación de armas peligrosas que podrían hacer daño a nuestros ciudadanos, necesitamos que las naciones, China incluida, trabajen juntas para acabar con el tráfico ilegal.

Si deseamos que sucedan todas estas cosas, debemos ser proactivos, francos y, a veces, contundentes con los chinos y buscar formas de cooperar, de desarrollar políticas complementarias y de trabajar para integrarlos por completo en un orden global basado en reglas de funcionamiento. Si intentamos excluir, ignorar o debilitar a China, estaremos limitando nuestra capacidad de influencia sobre las decisiones que tomen sus líderes y correremos el riesgo de convertir en realidad los peores escenarios que vaticinan quienes se muestran escépticos con China.

Por otro lado, tenemos un verdadero interés en que China rinda económicamente bien, y deberíamos querer beneficiarnos de sus éxitos, igual que ellos se benefician de los nuestros. China es el mercado de exportación de Estados Unidos con mayor crecimiento; los problemas que pudiera haber allí no harían más que perjudicar a nuestras empresas y a nuestros trabajadores, y nos costarían puestos de trabajo. Hoy en día, cuando las principales economías mundiales se enfrentan a graves problemas estructurales, la necesidad de un crecimiento estable es un factor muy importante. Si China —que cada vez tiene más vínculos con otros países— sufriera problemas económicos graves, el crecimiento global se vería desproporcionalmente afectado.

A pesar de los éxitos de China y de los miedos de muchos ciudadanos de Estados Unidos, el país asiático no es una máquina imparable que ha inventado un modelo económico mejor que el nuestro y acabará dominando pronto el mundo. Más bien al contrario. Su sistema económico necesita una importante remodelación y tiene escasos imitadores. Su sistema político no tiene ninguno. Exagerar la fortaleza de China es tan arriesgado como infravalorar su potencial. Cualquiera de las dos actitudes podría provocar respuestas irracionales y errores en nuestra manera de hacer negocios con China.

No quiero decir con todo esto que la cooperación vaya a ser fácil. De hecho, creo que puedo garantizar que en los años venideros será cada vez más complicada. La China recién segura de sí misma ha llegado para quedarse, y el nacionalismo chino no desaparecerá sólo porque lo deseemos. A medida que una orgullosa China vaya haciéndose más fuerte, también se volverá más asertiva en la búsqueda de lo que considera que es mejor para sus intereses. No podemos saber cómo van a cambiar esos intereses, sólo que es posible que con el tiempo se distancien cada vez más de los nuestros. Por ello debemos ser fuertes, clarividentes y directos cuando presentemos nuestros principios básicos a los chinos y aferrarnos luego a ellos.

Desde que Deng Xiaoping iniciara sus transformadoras reformas económicas en 1978, los principales líderes chinos han mantenido que la prosperidad del país depende de un entorno internacional pacífico. Veo pocas razones para que esta búsqueda de la paz y la estabilidad en el extranjero no siga siendo la estrategia preferida para complementar el progreso económico y social de China. Los chinos son estudiosos de la historia y saben que las naciones en auge casi siempre han tenido que llegar a las manos con los poderes establecidos. Si el presidente Xi Jinping y los demás líderes buscan lo que denominan un «nuevo modelo de relaciones de grandes poderes» con Estados Unidos, es porque quieren ser tratados como un gran poder y evitar conflictos mientras siguen modernizando y haciendo crecer su economía.

Xi expuso con mucha sencillez el caso en julio de 2014.

—Mi principal preocupación es la reforma y los problemas asociados —me dijo—. Para disfrutar de un entorno adecuado para el desarrollo, China necesita también un buen entorno externo. De modo que nuestro camino será pacífico.

Esto no significa, sin embargo, que China no reivindique audazmente sus intereses, y de maneras que nosotros consideramos poco prudentes. El presidente Xi sabe que todo gran poder dispone de un ejército fuerte y está decidido a modernizar las fuerzas armadas de su país. Pero la tarea primordial de China es reequipar su economía pensando a largo plazo. Xi sabe que debe mantener una relación estable con Estados Unidos porque nuestra cooperación, y la del resto del mundo occidental, sigue siendo crucial para el éxito del difícil reto al que se enfrenta. Por ello mantenemos nuestra ventaja; podemos ser útiles y ejercer nuestra influencia. Como expliqué a mis colegas del Gabinete cuando pusimos en marcha el Diálogo Económico Estratégico, si hacíamos bien lo económico, las demás cuestiones serían más fáciles de gestionar.

Por mucho que los chinos destaquen como nuestros competidores más imponentes, nosotros, precisamente, no deberíamos asustarnos ni apocarnos ante la competencia. Deberíamos aceptarla con entusiasmo. La competencia nos ha hecho fuertes durante siglos. Los norteamericanos nos superamos ante los retos. La competencia es la esencia del libre mercado: la idea, producto, servicio o proveedor mejor tendría que ser el triunfador. Pero el juego debe ser limpio, las reglas claras y los árbitros imparciales y coherentes.

Por otro lado, la competencia no es un juego de todo o nada. Podemos encontrar maneras de que ambas partes consigan sus objetivos. A veces, el conflicto de intereses exigirá comunicación directa y gestión habilidosa para seguir adelante. Otras, los intereses comunes generarán oportunidades para trabajar en colaboración o de modo complementario para que todos salgamos beneficiados. La combinación de cooperación y competencia estará regida por las decisiones que tomen nuestros líderes y serán las que determinen nuestra fuerza en el futuro. Tengo escasa paciencia con los fatalistas que creen que Estados Unidos está en declive terminal o para los triunfalistas que no reconocen que el mundo ha cambiado y que debemos seguir adaptándonos. No podemos permitirnos dormirnos en los laureles. Necesitamos adoptar políticas domésticas que respondan a los retos económicos y sociales que tenemos en nuestro país, desde los elevadísimos niveles de deuda hasta el incremento en la desigualdad de rentas. Con una escena internacional tan cambiante como la actual, tenemos que establecer constantemente prioridades para no disipar recursos y dilapidarlos en áreas donde no tenemos intereses estratégicos o en las que no tenemos ni un plan concreto ni la capacidad para conseguir nuestros objetivos.

Debemos asumir que China hará lo que deba hacer por sus intereses y para seguir prosperando y fortaleciéndose. Y nosotros deberíamos hacer lo mismo. Nuestros líderes deben demostrar la confianza necesaria para cooperar y comprometerse sin miedo a parecer débiles y adoptar posturas duras cuando sea necesario.

Antes de nuestro acercamiento en 1972, China y Estados Unidos eran implacables enemigos de una Guerra Fría, que habían luchado además frente a frente en Corea e indirectamente en Vietnam. El presidente Richard Nixon y su entonces consejero de seguridad nacional, Henry Kissinger, aprovecharon habilidosamente la desconfianza de China ante un enemigo común, la Unión Soviética, para construir una relación estratégica. Los «tres comunicados conjuntos» firmados por Estados Unidos y China normalizaron las relaciones entre ambos países, establecieron una parte importante del marco de trabajo con que Estados Unidos trataría con Pekín el delicado asunto de Taiwán y sentaron los principios de la relación diplomática que hemos mantenido desde entonces.

Con el tiempo fue naciendo un entendimiento implícito, basado en el mutuo reconocimiento de que el éxito de China era bueno para ambos países. Apoyamos el desarrollo de China, que se alineó con nosotros contra la Unión Soviética y empezó a llevar a cabo la Reforma y Apertura, una iniciativa sin precedentes. A lo largo de ocho administraciones, republicanas y demócratas, Estados Unidos ha trabajado cada vez más con Pekín. Hemos cosechado los beneficios de las importaciones baratas y China ha hecho fortuna satisfaciendo el inagotable apetito de bienes de consumo de los norteamericanos. China ha sido una fuente de capital importante, ha financiado cantidades enormes de nuestra deuda y ha colaborado en el mantenimiento de los tipos de interés y la inflación.

Las relaciones de Washington con Pekín no han estado exentas de críticas, pero el consenso general ha sido que una relación positiva con China era, definitivamente, buena para Estados Unidos y para sus ciudadanos. Pero a medida que la economía dinámica y de rápido crecimiento de China ha empezado a desafiar a la nuestra, ese consenso ha empezado a cambiar. Muchos en Estados Unidos consideran que este cambio tiene su origen en la sensación de que se han aprovechado de nosotros. Problemas que se toleraban cuando China era más pequeña y menos trascendente —un proteccionismo reflejo que impide una gran inversión extranjera, requisitos para que las compañías extranjeras inviertan a través de aventuras conjuntas y exigencias para que la tecnología se transfiera a modo de coste de acceso— fueron tornándose más inaceptables a medida que las empresas estatales chinas se volvían más rentables y empezaban a competir en los mercados globales aun recibiendo subvenciones anticompetitivas y acogiéndose a regulaciones favorables.

El éxito de China dolió más si cabe cuando nuestra economía empezó a tambalearse con la crisis financiera global. La opinión pública hervía en ambos bandos. Una encuesta llevada a cabo por Pew Research Global Attitudes Project publicada a mediados de 2013 mostraba que la aprobación de los norteamericanos con respecto a China había caído catorce puntos en dos años, quedando en un 37 por ciento. La actitud negativa de los chinos respecto a Estados Unidos había aumentado, en cambio, hasta el 53 por ciento, un incremento de siete puntos. Los políticos de ambos países jugaron con estos sentimientos negativos. Las andanadas contra China se convirtieron en una herramienta popular de campaña en Estados Unidos. Los nacionalistas chinos instaron a Pekín a desafiar el orden regional asiático dominado por Estados Unidos. La necesidad de cooperar se transformó en ambos bandos en confrontación.

Caer en ello, sin embargo, sería perjudicial para ambas partes. Los norteamericanos hemos ganado muchas cosas gracias a la relación de nuestro país con China y nos beneficiaremos más aún si somos capaces de encontrar nuevas formas de trabajar constructivamente con los chinos y ellos con nosotros. Los nuevos líderes del país han reiniciado el proceso de reforma del mercado. Han detallado pasos para promocionar su sector privado, abrir más la economía a la inversión extranjera y liberalizar los mercados de capitales con el objetivo de avanzar hacia una divisa basada en el mercado y, finalmente, hacia una cuenta de capital abierta. Estas iniciativas beneficiarán a China y abrirán oportunidades para los campesinos, los trabajadores y las empresas de Estados Unidos.

¿Y qué pasa con las quejas que los norteamericanos tienen con respecto a China? Algunas, como las acusaciones de robo de propiedad intelectual, son legítimas, y deberíamos mostrarnos firmes y decididos en cuanto a buscar una solución. Otros temas, como la pérdida de puestos de trabajo y la gran cantidad de nuestra deuda que está en manos chinas, son complicados, a menudo están distorsionados y se basan, en parte, en cálculos erróneos o en conceptos básicos de economía malentendidos.

Los norteamericanos han sufrido una terrible pérdida de puestos de trabajo en los últimos años. Es un problema que me preocupa muchísimo, pero el grueso de esta pérdida no tiene su origen tanto en la subcontratación en China como en los perturbadores avances tecnológicos en la automatización, la computación y la robótica que hacen que muchos puestos de trabajo queden obsoletos, nuestra clase media se vea gravemente afectada y se produzcan disparidades económicas cada vez mayores. Independientemente de la rapidez con que nuestra economía se recupere, tendremos que enfrentarnos como país a esta problemática tendencia. El puesto de trabajo de mañana, desde la planta industrial hasta el cubículo de la oficina, tendrá un aspecto muy distinto al que tiene hoy. Esta transformación tecnológica afecta a todas las economías importantes, incluida la china.

En noviembre de 2014, los chinos poseían casi 1,3 billones de dólares, prácticamente un 10 por ciento, de nuestra deuda pública. Esto preocupa a algunos, pero son temores que no tienen razón de ser. Lo que debería preocuparnos es el gigantesco tamaño de nuestra deuda, no quiénes son nuestros acreedores. En cualquier caso, el principal acreedor de Estados Unidos es su propia ciudadanía, en forma de Reserva Federal, que posee alrededor de 2,5 billones de dólares en títulos del Tesoro. El hecho de que los chinos compren y retengan deuda de Estados Unidos nos beneficia, puesto que su demanda de nuestro papel ayuda a que nuestros precios de financiación bajen. Prácticamente una cuarta parte de nuestras reservas en divisas están en pagarés del Tesoro, que los chinos compran porque para ellos tiene sentido comprar los títulos más seguros y con mayor liquidez del mundo. Los chinos siempre han sido inversores responsables, tal y como pude comprobar personalmente durante la crisis financiera, cuando se negaron a sucumbir al pánico y retuvieron sus títulos, a pesar de los temores ante una posible devaluación de sus inversiones.

Gran parte de los beneficios que recibimos de nuestra relación con China están vinculados precisamente a lo que muchos norteamericanos condenan más: el comercio. A pesar de que la balanza comercial continúa abrumadoramente decantada a favor de China, nuestras exportaciones crecen más rápidamente que nuestras importaciones. China es nuestro segundo socio comercial y el mercado que crece con más fuerza, y nuestro tercer mercado de exportación en importancia, por detrás de Canadá y México. En la década transcurrida entre 2001, cuando China se incorporó a la OMC, y 2011, las exportaciones de Estados Unidos a China se han quintuplicado con creces y alcanzado los ciento cuatro mil millones de dólares. El apetito que exhibe China por nuestros productos se ha mantenido fuerte: en 2009, después de la crisis financiera, las exportaciones totales de Estados Unidos cayeron más de un 18 por ciento, mientras que las exportaciones a China cayeron menos de un 0,5 por ciento. En general, exportamos productos con alto valor añadido —maquinaria, aviones, electrónica, productos químicos y comida— que sustentan puestos de trabajo bien remunerados en nuestro país.

Y del mismo modo que las inversiones de Estados Unidos en China han aumentado, también lo han hecho las de China en Estados Unidos, duplicándose entre 2012 y 2013 hasta alcanzar los catorce mil millones de dólares, puesto que compañías chinas han comprado participaciones, entre otros sectores, en la energía, los negocios agrícolas y la promoción inmobiliaria de Estados Unidos. La cantidad es pequeña en comparación con las inversiones de países como Australia, Japón y Canadá, y una minucia en comparación con lo que las compañías chinas son capaces de hacer... y desearían hacer. La inversión transfronteriza entre nuestros dos países puede ser una fuerza más potente y unificadora incluso que el comercio. Los norteamericanos aborrecen que cualquier gobierno, incluido el propio, tenga participación en sus compañías, razón por la cual siempre habrá algún tipo de resistencia al hecho de que una firma estatal china adquiera una sana compañía norteamericana. Pero las inversiones que salvan o crean puestos de trabajo son políticamente más aceptables. Y esto es especialmente cierto si las realizan empresas del sector privado, o se trata de adquirir una compañía norteamericana en quiebra, o a través de una operación de compra de terreno no urbanizado o de una empresa incipiente.

Wanxiang Group, el fabricante de piezas de recambio para el automóvil más importante de China, es una compañía que ha realizado buenas incursiones en los Estados Unidos. Fundada en 1969 en la provincia de Zhejiang como taller de reparaciones de bicicletas y tractores por un emprendedor llamado Lu Guanqiu y algunos amigos, Wanxiang tiene ahora unos beneficios anuales de 23.500 millones de dólares y doce mil quinientos empleados, la mitad de los cuales están en Estados Unidos, donde la compañía posee veintiocho plantas de fabricación repartidas por catorce estados. Mi amigo Lu fue uno de los líderes del sector privado con quien compartí cena mi primer día en China como secretario del Tesoro, en 2006.

Las operaciones de Wanxiang en Estados Unidos tienen su sede en Illinois y están dirigidas por el yerno de Lu, Ni Pin, vecino mío, y cuyo hijo menor empezará a estudiar en otoño de 2015 en mi alma máter, la Barrington High School. Los dos hijos mayores de Ni ya se han graduado allí; uno cursa actualmente estudios en la Universidad de Chicago y el otro en la Northwestern University.

—América es nuestro nuevo hogar —me dice siempre Ni—. Y vamos a construir aquí un negocio importante.

A principios de los noventa, Ni dejó el programa de doctorado en economía por la Universidad de Kentucky a petición de su suegro y utilizó su sueldo como profesor adjunto para poner en marcha Wanxiang en Estados Unidos, después de que la compañía no consiguiera la aprobación del gobierno chino para transferir fondos hacia aquí. Wanxiang adquirió pequeños proveedores de piezas de recambios norteamericanos e incrementó sus inversiones en tecnologías de energía limpia. Pasó desapercibida hasta 2013, cuando compró prácticamente todos los activos de un fabricante de pilas en bancarrota, A123 Systems. Hubo legisladores norteamericanos que se opusieron al negocio, temiendo que la avanzada tecnología de pilas con iones de litio pudiera ser destinada a uso militar y criticando el hecho de que una compañía china pudiera recibir subvenciones del gobierno de Estados Unidos. Pero Wanxiang consiguió la aprobación oficial del gobierno. La compañía llegó a los titulares en 2014, cuando se sumergió de nuevo en las aguas de la bancarrota para adquirir Fisker Automotive, fabricantes del primer coche eléctrico hibrido.

Coincidí con Ni Pin en julio de 2014, durante un vuelo hacia Detroit, donde yo iba a hablar en un foro público junto con el gobernador de Michigan, Rick Snyder, sobre las ventajas que las inversiones chinas y otras inversiones extranjeras podían aportar a su estado. Resultó que Ni Pin y su suegro tenían una cita con Snyder al día siguiente para hablar sobre la posibilidad de ampliar sus operaciones en Michigan. Wanxiang había aprobado una inversión adicional para su negocio de pilas por un importe de doscientos millones de dólares, una parte importante de la cual estaría destinada a ese estado.

El atractivo de la inversión extranjera para los gobernadores de Estados Unidos es evidente: puestos de trabajo y crecimiento. Las inversiones de Wanxiang con la adquisición de empresas de recambios de automóviles en dificultades han salvado tres mil quinientos puestos de trabajo en Estados Unidos entre 2007 y 2009. Después de la quiebra de A123, Wanxiang contrató de nuevo a los 857 empleados despedidos y pensaba seguir contratando en Michigan. La compañía china tenía planes para relanzar Fisker a finales de 2015 y para traer a Estados Unidos la producción que ahora tiene en Finlandia. En conjunto, Wanxiang da trabajo a cinco mil quinientas personas en el sector del automóvil de Estados Unidos, partiendo de los dos mil puestos de trabajo que tenía en 2012. En 2020 tiene intención de emplear diez mil personas en Estados Unidos.

Los líderes del estado y las ciudades trabajan en primera línea con las empresas para crear puestos de trabajo. Tal y como Scott Walker, gobernador de Wisconsin, me dijo en abril de 2014, durante una discusión sobre inversión patrocinada por el Paulson Institute que contaba con la presencia de un grupo de gobernadores de la región de los Grandes Lagos: «Somos un estado de pequeños negocios, y muchos de ellos, como la industria del mueble, se han visto diezmados por la competencia procedente de China. Lo que necesitamos es un esfuerzo estratégico para ayudar a estos negocios. China es un mercado importante por su crecimiento, de modo que tal vez la inversión china podría formar parte de la solución». El Paulson Institute, a través de un programa encabezado por el vicepresidente Evan Feigenbaum, está trabajando con los gobernadores del Medio Oeste para identificar oportunidades y modelos de inversión en sectores como la industria agropecuaria y la fabricación, donde pueda combinarse el capital chino con el conocimiento y la posibilidad de vender productos en China.

Durante décadas, China fue demasiado débil, o estuvo demasiado centrada en sus problemas domésticos, como para salir en busca de aventuras extranjeras a gran escala. Hoy en día, con una economía de diez billones de dólares y una presencia imponente en la escena asiática y mundial, los líderes chinos ya no se conforman con sólo dedicar su tiempo a los intereses internos. Han construido fuerzas aéreas y navales y están más dispuestos a proyectar su recién descubierto poder, tal y como demuestran las recientes disputas territoriales en el mar de China Meridional y en el mar de China Oriental con nuestros aliados, Japón y Filipinas. La dureza de discurso y acción son ampliamente populares entre el público chino y la élite del partido.

La exhibición de fuerza china es un fenómeno peligroso que ha complicado sus relaciones con Estados Unidos, con nuestros aliados asiáticos y con otros países de la región y que ha dado más crédito a los argumentos de los que defienden la confrontación. Estas disputas territoriales tienen historias largas y turbulentas y ninguna de ellas presenta fácil solución. Las frágiles relaciones entre China y Japón son las más problemáticas. Su antagonismo persiste setenta años después del final de la Segunda Guerra Mundial y complica la coordinación económica y política en la región. Contribuyen a una dinámica insalubre en la que China y Japón compiten por hacer progresos económicos y de seguridad con Corea del Sur. Entre tanto, Estados Unidos intenta facilitar una relación estratégica entre nuestros aliados, Corea del Sur y Japón, que tienen también sus propias disputas históricas y territoriales.

En el caso más probable, la intensidad de estas disputas decaerá y pasará. En este sentido, apoyo la política de Estados Unidos, que no consiste en tomar partido en lo referente a los méritos subyacentes de reclamaciones de soberanía, sino en mantenerse firme en principios tan fundamentales como la libertad de navegación en el mar de China Meridional, por ejemplo. Deberíamos oponernos al uso o la amenaza del empleo de la fuerza u otras formas de coacción para solventar estas disputas. Una conducta así sólo contribuiría a un ciclo debilitador de provocación y respuesta que podría descontrolarse fácilmente. Los países asiáticos tienen mucho que perder si apartan la mirada de sus intereses comunes en aspectos como el comercio, la inversión y el crecimiento económico.

Creo que los objetivos de China siguen siendo la estabilidad y el desarrollo económico. Uno no puede existir sin el otro y ambos dependen, al final, de que Pekín encuentre la manera de garantizar relaciones funcionales con sus vecinos. A pesar de la asertividad que demuestra últimamente China, es evidente que no le interesa buscar de manera activa el conflicto. Buscar de forma deliberada la confrontación, y muy en especial con Estados Unidos, sería una estupidez, y los líderes chinos no han conducido su país hasta donde está ahora a base de estupideces. Sin embargo, si se produjera un conflicto militar o de seguridad en la región, correrían el riesgo de poner en peligro sus intereses económicos.

Por su parte, los líderes chinos creen vivir en una zona complicada. China linda con cuatro grandes poderes con quienes ha mantenido guerras, escaramuzas o batallas por el poder durante los últimos setenta y cinco años: Japón, India, Rusia y Estados Unidos, a través de la presencia militar que tenemos desplegada. China ha combatido contra vecinos más pequeños, como Vietnam y Corea del Sur, y comparte fronteras con poderes nucleares tan inestables como Corea del Norte y Pakistán. Al otro lado de su frontera occidental se encuentra Afganistán, donde la inestabilidad puede aumentar mientras Estados Unidos siga retirando sus efectivos y el país reduzca entonces su compromiso. China desconfía de las bases militares y las alianzas que Estados Unidos mantiene en su periferia, y no le gusta en absoluto el hecho de que barcos y aviones operen y lleven a cabo labores de vigilancia en la zona. Teniendo todo esto en cuenta, los norteamericanos no deberían llevarse a engaño y pensar que en la próxima década no sólo nos enfrentaremos a una China más asertiva y nacionalista, sino también más potente y capaz, con una armada mucho mayor y más moderna, con armamento avanzado, con una sofisticada capacidad para la guerra cibernética y con la intención de hacer sentir su presencia en Asia y más allá.

Tenemos que decidir cómo gestionar esta nueva fuerza. Para empezar, Estados Unidos debe seguir invirtiendo en un ejército puntero capaz de proyectar poder y ejercer fuerza disuasoria. Con la práctica seguridad de que las limitaciones presupuestarias serán una realidad durante mucho tiempo, debemos ser disciplinados en nuestro gasto de defensa y eliminar programas que no sean esenciales para poder mantener nuestra posición como poder militar dominante. Pero para impedir que las tensiones en temas de seguridad hagan descarrilar nuestra relación, es más importante que nunca que profundicemos nuestras interacciones económicas. Deberíamos animar a otros países a hacer lo mismo. Cuanto más interdependientes económicamente sean China y Japón, por ejemplo, mayores serían los costes de un conflicto para ambos países.

Es importante que los chinos sepan que vemos con agrado que jueguen un papel más importante en la gobernanza internacional. Por otro lado, debemos convencerlos de que un aumento en la relevancia internacional conlleva una responsabilidad mayor en cuanto al interés público. Los líderes globales deben tener siempre en cuenta los derechos y los intereses de las demás naciones, independientemente de cuál sea su poder relativo.

La anexión de Crimea por parte de Rusia en marzo de 2014 y los posteriores esfuerzos de ese país por desestabilizar el este de Ucrania nos recuerdan los peligros de dar por hecho el actual statu quo e infravalorar la importancia de reforzar las relaciones entre Estados Unidos y China. Evidentemente, no nos gustaría tropezarnos con un frente chino-ruso que pudiera frustrar los intereses estadounidenses. Pero no creo que cuatro décadas de buena voluntad y estrecha cooperación entre Estados Unidos y China acaben arrojados en la montaña de cenizas de la historia. De todos modos, cincuenta años después de su dramática ruptura, la relación de China con Rusia ha recuperado la estabilidad, impulsada por su creciente relación comercial bilateral, la desconfianza común en el poder de Estados Unidos y la aceptación compartida de un mundo «multipolar» que lleva a ambos países a tomar periódicamente posiciones y emprender acciones que están en desacuerdo con nuestra política exterior.

El espíritu aventurero ruso ha sido un regalo para los chinos. Como mínimo, ha distraído a los políticos de Estados Unidos porque ha resucitado los problemas de seguridad europeos que la mayoría consideraba solventados, ha puesto a prueba tanto nuestra determinación como la de los aliados de la OTAN por vez primera en más de una generación, ha complicado nuestro supuesto giro hacia Asia y ha tensado recursos ya tensos de por sí. Enfrentado a las sanciones impuestas por Occidente, el líder ruso, Vladimir Putin, busca ahora establecer vínculos más fuertes si cabe con China. En 2014, su régimen cerró dos importantes acuerdos a largo plazo para suministrar gas natural a Pekín en términos ventajosos para China debido a la debilidad relativa de Rusia. Los dos países anunciaron además su intención de estrechar su cooperación militar, incluyendo ejercicios navales conjuntos en el Pacífico. La potencial venta de armas rusas a China es otro motivo de preocupación. Muchos chinos admiran a Putin y respetan la exhibición de fuerza que ha supuesto la anexión de Crimea y la aparente debilidad de Occidente al no oponer resistencia. Pero los chinos son pensadores a largo plazo y no se dejarán arrastrar hacia disputas innecesarias con Estados Unidos y, sobre todo, para favorecer a una Rusia más débil.

Un área débil en la que Estados Unidos y China deberían trabajar conjuntamente es la del ciberespacio, vital para nuestra economía y para la seguridad nacional. Por mucho que el mundo se haya beneficiado de estar cada vez más abierto y digitalizado, se ha vuelto también mucho más vulnerable a ataques de consecuencias catastróficas contra instituciones globales e infraestructuras como plantas eléctricas, sistemas de control de tráfico aéreo, bancos, plantas suministradoras de agua y sistemas de defensa nacional. Pero la conducta en el ciberespacio está gobernada por unas cuantas reglas o protocolos, aunque no existen mecanismos de cumplimiento a nivel global. Esta combinación de riesgo excesivo y mínimas salvaguardas pide a gritos atención.

En relación con China, destacan para nosotros dos problemas relevantes. El primero de ellos es la preocupación a nivel de seguridad nacional por su capacidad para llevar a cabo la guerra cibernética. Es lógico esperar que China y otros países desarrollen capacidad ofensiva y defensiva, igual que nosotros. Como mínimo, Estados Unidos, China y las demás naciones punteras deberían alcanzar un acuerdo que imponga ciertas limitaciones —tal vez a través de una actualización de los Convenios de Ginebra— para proteger a la población civil de la devastación que podría acompañar la utilización de armas cibernéticas contra servicios e infraestructuras esenciales. Y tenemos un gran interés en trabajar con China para impedir ciberataques de grupos terroristas o regímenes que no siguen las normas de conducta internacionales.

El segundo problema es el del robo de secretos de empresas norteamericanas. Absolutamente todos los consejeros delegados de empresas estadounidenses que conozco me han hablado de algún que otro intento —a veces exitoso— de origen chino de entrar en el sistema informático de sus firmas. En un cómico ataque de un hacker inepto, los datos de un proveedor del Ejército de Estados Unidos acabaron en los archivos de una compañía del entretenimiento también norteamericana. Las empresas no quieren hablar de estos ataques; eluden este tipo de publicidad porque temen el daño que podría causar a los accionistas. Una excepción fue la que se produjo a primeros de agosto de 2014, cuando Community Health Systems, una compañía que gestiona hospitales con sede en Franklin, Tennessee, declaró que hackers que operaban desde China habían robado los datos personales, incluidos los números de afiliación a la Seguridad Social, de 4,5 millones de personas. Las compañías de Estados Unidos no suelen tener mucha información sobre estos delincuentes chinos. Parte de la actividad es simplemente conducta indebida originada en un país con problemas para obligar al cumplimiento de sus propias leyes. Pero hay evidencias que indican que hay también hackers patrocinados por el Estado.

El robo cibernético corporativo es el problema económico más contencioso y potencialmente más destructivo que nos enfrenta en estos momentos a China. Perjudica nuestra seguridad económica, da credibilidad a la idea de que China no juega limpio y dificulta encontrar un terreno de juego con intereses comunes. El caso de Estados Unidos contra China se ha complicado con las revelaciones de Edward Snowden, el antiguo empleado de la CIA, ahora fugitivo, que reveló información de alto secreto detallando los programas de ciberespionaje y contraterrorismo de Estados Unidos. Entre otras cosas, Snowden reveló que el gobierno estadounidense había utilizado compañías tecnológicas norteamericanas —algunas con conocimiento de causa, otras no— para realizar labores de espionaje y recopilar información sobre China y compañías chinas. Estas revelaciones han complicado la situación para las compañías chinas y han hecho más difícil que Estados Unidos pueda reivindicar un nivel ético superior. Dicho esto, he sido informado de que no hay pruebas de que compañías de Estados Unidos roben propiedad intelectual china, ni por su propia cuenta ni con la ayuda del gobierno norteamericano. Más aún, que un gobierno o un organismo extranjero recopile inteligencia o comercie con secretos de compañías estadounidenses con fines comerciales no tiene nada que ver con que un gobierno espíe a otro, lo cual es una práctica común. De todos modos, la diferencia entre espionaje cibernético y robo cibernético a una compañía con fines comerciales es muy confusa.

La debacle de Snowden y la irrupción masiva en sistemas informáticos de compañías de todo el mundo es una clara señal de alarma. Ninguna nación tiene más que perder por culpa del robo cibernético corporativo que Estados Unidos, y por ello debemos protegernos. El ataque que sufrió Sony Pictures Entertainment en noviembre de 2014, supuestamente por parte del gobierno de Corea del Norte en un intento de impedir el estreno de una película poco elogiosa sobre su líder, Kim Jong-un, no ha hecho más que poner énfasis en esta amenaza. Confío en que el suceso sirva para dar un empujón al diseño de respuestas tácticas que frustren las intenciones de los hackers y para concebir mejores leyes e incentivar su cumplimiento. Las grandes compañías norteamericanas tienen que endurecer sus sistemas para proteger la seguridad y deberían informar de inmediato a un centro gubernamental de ciberseguridad siempre que fueran atacadas. Necesitamos leyes que exijan ambas cosas.

El gobierno debe trabajar con diligencia de modo multilateral con los demás grandes países para establecer normas y mecanismos de cumplimiento que protejan a las empresas comerciales del robo cibernético. Es una tarea monumental, pero esencial para el buen funcionamiento de un sistema económico que está cada vez más integrado globalmente. A medida que avancemos en la incorporación de otros países en la lucha contra el robo cibernético, resultará más sencillo conseguir que China se suba también al carro.

Deberíamos buscar también maneras de aplicar presión entre bambalinas y utilizar zanahorias o palos para inducir a China a empezar a trabajar en soluciones, aunque aquí no hay respuestas fáciles. Las formulaciones de cargos emitidas por un gran jurado federal de Pennsylvania contra cinco funcionarios del Ejército Popular de Liberación de China por actuar como hackers y realizar espionaje económico fue justo un intento de hacer esto. Pero tengo mis dudas al respecto. Los funcionarios chinos no se desplazarán a Estados Unidos para ser juzgados y no es evidente que las acciones del departamento de Justicia tengan un éxito que no vaya más allá de complicar las cosas para las empresas estadounidenses que operan en China.

Al presidente Xi Jinping le gusta decir que la relación bilateral más importante de su país es la que mantiene con Estados Unidos. Pero nada en mis conversaciones con él sugieren que Xi confunda «importante» con «fácil». O con «estática». Más bien al contrario, de hecho.

—Que nuestra relación bilateral siga avanzando en la dirección correcta será complejo —me dijo en el transcurso de una larga conversación que mantuvimos en julio de 2014 en el Gran Salón del Pueblo—. La intensidad de estas diferencias [entre nuestros respectivos países] fluctuará con el tiempo, pero las diferencias en sí seguirán presentes mucho tiempo. Por otro lado, creo también que los vínculos e intereses compartidos superan con creces nuestras diferencias.

Y continuó diciendo:

—Ha habido una pauta de recelos que ha desembocado en miedo, lo que a su vez desemboca en hostilidad. Y esta es precisamente el tipo de lógica que debemos evitar. Tenemos que identificar cuáles son nuestros intereses comunes.

Todo esto es más fácil de decir que de hacer. A pesar de todos los esfuerzos de Estados Unidos por colaborar en el progreso de China y acogerla en el sistema económico global, muchos chinos sospechan que ahora queremos contener u obstaculizar su auge. Hay también crecientes recelos por parte de los norteamericanos de que algún día China acabe convirtiéndose en nuestro enemigo. Remediar estos malentendidos no es rápido, porque la confianza es algo que hay que construir poco a poco mediante una mejor comunicación y una cooperación exitosa.

Mejorar las relaciones con Estados Unidos ha sido uno de los eternos objetivos de Xi. Más de dos años antes de aquella reunión de julio de 2014, recuerdo que también sacó a relucir este tema durante una cena que ofreció a un pequeño grupo de antiguos políticos norteamericanos en un salón privado del hotel Washington Marriott Wardman Park durante una visita a Estados Unidos. Era febrero de 2012. Él era entonces vicepresidente de China y se esperaba que sucediera a Hu Jintao como líder del partido. Relajado, directo y seguro de sí mismo, dirigió un animado intercambio con un grupo integrado por los antiguos secretarios de Estado, Madeleine Albright y Henry Kissinger; los antiguos consejeros de seguridad nacional, Zbigniew Brzezinski, Brent Scowcroft y Sandy Berger; y mi antigua compañera de Gabinete y secretaria de Trabajo, Elaine Chao. Xi dijo que era crítico encontrar estrategias innovadoras y creativas para mejorar la relación entre Estados Unidos y China, puesto que nuestros países y el mundo cambiaban continuamente. Subrayó que se necesitaría valentía o, en sus propias palabras, «espíritu pionero», para emprender acciones que interesaran a ambas partes y que podrían ser impopulares en nuestros respectivos países.

La esencia de la política china con Estados Unidos no ha cambiado con Xi pero, curiosamente, el tono se ha vuelto más nacionalista con su vociferante adhesión al «sueño chino». Xi quiere que respetemos los logros de su nación, que comprendamos sus retos y que la tratemos de igual a igual. Esa es también, para nosotros, la mejor manera de construir una relación bilateral estable y fuerte, siempre y cuando sigamos firmemente fieles a nuestros principios básicos y China cumpla con sus responsabilidades internacionales en un orden que funciona con reglas.

China es prácticamente una recién llegada a la escena internacional contemporánea. Crece y prospera y aspira, por supuesto, a desempeñar un papel más relevante en la conformación de las normas y en la gobernanza global y no limitarse a aceptar las normas escritas años atrás por las naciones occidentales sin la implicación de China. El hecho de que los chinos no hayan sido muy concretos con respecto a lo que desean cambiar es motivo de frustración en Estados Unidos, pero deja espacio suficiente para que ambos países podamos solucionar nuestras diferencias. Esto sería más complicado si los chinos se hubieran encerrado públicamente en propuestas o políticas que difirieran de un modo significativo con las que nosotros consideramos las mejores.

—Estamos preparados para cargar con responsabilidades internacionales acordes con nuestra capacidad y cumplir con ellas —me aseguró Xi en julio de 2014.

Los dos países no se muestran muy de acuerdo en cuál es la verdadera capacidad de China. Nosotros señalamos la fortaleza de la economía china; ellos se muestran modestos con sus logros y argumentan que aún les queda mucho camino por recorrer para aliviar la pobreza. Pero no hay que permitir que estos desacuerdos destrocen las oportunidades de hacer todos los cambios posibles. Debemos presionar razonablemente a China para que respete mejor las normas internacionales establecidas y no debemos permitir que nuestro profundo desacuerdo en áreas donde no nos gustan sus decisiones destroce toda nuestra relación. Hace tiempo que hemos superado el punto en que no podemos desinhibirnos de China.

Lo más probable y lo más razonable es que China intente adaptarse a reglas internacionales que se ajusten a su interés nacional y no trate de crear un sistema internacional rival o lanzar por la borda las actuales normas e instituciones. Pekín ha funcionado muy bien en un sistema económico y de gobernanza global que en gran parte configuró Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. Pero no deberíamos hacernos ilusiones y pensar que China se limitará a aceptar eternamente este sistema con la forma que actualmente tiene. De hecho, China ha estado probando alternativas. Un ejemplo de ello es el notorio lanzamiento del New Development Bank por parte de China y los cuatro restantes países del grupo conocido como BRICS, Brasil, Rusia, India y Sudáfrica. Conocido informalmente como el BRICS Bank, la nueva organización tendrá un capital autorizado de cien mil millones de dólares, situará su sede en Shanghái y financiará proyectos de infraestructuras en el mundo en vías de desarrollo. China ha prometido asimismo cuarenta y un mil millones de dólares como parte de una reserva de contingencia de cien mil millones de dólares que estará disponible para apoyar a países con presiones de liquidez a corto plazo o en su balanza de pagos.

La iniciativa es una respuesta al retraso de las reformas en cuestiones como el derecho a voto y la cuota de participación en instituciones como el Banco Mundial y el FMI. China lleva tiempo ansiosa por incrementar su participación e influencia en los bancos tradicionales de desarrollo, pero los actuales accionistas se han mostrado reacios a disminuir su participación. Estados Unidos debería liderar la ayuda para que las instituciones del sistema internacional se adapten a la llegada de nuevos actores como China y conservar la estabilidad que el mundo da por supuesta. Queremos a China en la sala, no fuera. Comunicarse, y aún más cooperar, resulta muy difícil con las puertas cerradas.

La mejor forma de garantizar un entorno competitivo sano consiste en encontrar la manera de transformar los intereses compartidos en éxitos compartidos. Los pasos, aunque sean pequeños, y siempre y cuando sean concretos, ayudan a generar confianza. Nuestros países deberían trabajar conjuntamente en misiones humanitarias en el mundo en desarrollo o en una iniciativa medioambiental importante, como podría ser un proyecto para generar energía eléctrica renovable en África. Cuanto más fomentemos el entendimiento entre nuestros ciudadanos, ideemos vínculos económicos y culturales, y aumentemos nuestra interdependencia —a través de inversiones combinadas, turismo, colaboraciones académicas e intercambios educativos, deportivos y culturales— más incentivos tendremos para evitar conflictos destructivos. A nivel nacional se están haciendo muchas cosas: las universidades norteamericanas están asociándose con instituciones de enseñanza superior chinas, como Harvard Business School ha hecho con la Universidad de Tsinghua. Los alcaldes y gobernadores de Estados Unidos están poniendo en marcha inversiones para crear puestos de trabajo, tal vez el vínculo económico más duradero que existe.

Estados Unidos y China deberían encontrar la manera de que nuestros respectivos ejércitos, que exhiben un profundo recelo mutuo, puedan construir relaciones efectivas con confianza y transparencia. Tememos un conflicto bélico y vemos nuestras respectivas acciones como gestos amenazadores. Las conversaciones entre ambos bandos han sido, en su mayoría, simbólicas y vacías. Pero nuestras fuerzas armadas pueden tender puentes trabajando conjuntamente, y con otras naciones, para ofrecer, por ejemplo, ayuda humanitaria o combatir el narcotráfico. En asuntos de «seguridad blanda», donde nuestros intereses coinciden claramente, hay mucho espacio para la cooperación. China es el número uno mundial en comercio y transporte marítimo. Las acciones antipirateo conjuntas, a partir de las iniciativas que se han llevado a cabo recientemente en el golfo de Adén, no resolverán nuestras grandes diferencias en aspectos de seguridad pero, sin duda, nos proporcionarán experiencia operativa compartida y la sensación de que luchamos por un objetivo común.

A continuación, expondré diversos principios básicos que Estados Unidos debería tener presentes para gestionar la relación de nuestro país con China.

1. Ayuda a quienes nos ayudan

Si Estados Unidos implementa una agenda económica constructiva y afirmativa y negocia con fuerza para conseguir una mayor liberación del mercado y la apertura a la competencia, estaremos ayudando a los reformistas, liderados por el presidente Xi Jinping, a alcanzar sus objetivos económicos, que benefician tanto a China como a Estados Unidos. Los líderes chinos actuales quieren utilizar la presión exterior para forzar cambios a nivel doméstico: en 2013, China reinició las negociaciones para cerrar un Tratado Bilateral de Inversión con Estados Unidos y lo hizo, en gran parte, para acelerar el proceso estancado de reforma. Para que el Tratado Bilateral de Inversión fuese un éxito, los chinos tendrían que abrir a nuestras compañías muchos más sectores de su economía. Hacerlo serviría para que la economía china virase hacia un crecimiento liderado por el consumo interno. Nosotros nos beneficiaríamos de nuestra fortaleza en sectores como los servicios financieros, las telecomunicaciones, la contabilidad, la sanidad y la auditoría para abrirnos camino en el inmenso y creciente mercado de China. Un Tratado Bilateral de Inversión de éxito implicaría también un aumento de la inversión china en Estados Unidos y crearía más puestos de trabajo. Con este fin, el Paulson Institute se ha asociado con el U.S.-China Business Council, el Development Reform Research Center del Consejo de Estado —un laboratorio de ideas del gobierno— y con Goldman Sachs para proporcionar formación técnica a las negociaciones del Tratado Bilateral de Inversión y reunir a los sectores empresariales de China y Estados Unidos, así como a los alcaldes y gobernadores norteamericanos, para alcanzar un acuerdo de «elevado nivel de calidad».

2. Enciende una luz: en la oscuridad nunca sucede nada bueno

Apoyar la reforma en China significa presionar para conseguir mayor transparencia y un respeto más riguroso de los estándares internacionales en el abanico más amplio posible de productos y sistemas. La transparencia es la mejor manera de luchar contra la corrupción y de reforzar la confianza de los ciudadanos chinos —y de las compañías e inversores extranjeros— en su gobierno y en el estado de derecho. Deberíamos animar a los chinos a difundir información certera y rigurosa en todos los campos, desde los datos de calidad del aire y el agua y del cumplimiento de la normativa medioambiental hasta las transacciones inmobiliarias y las finanzas de los gobiernos locales.

Deberíamos presionar para la implementación de estándares complementarios —que cumpliesen desde la sanidad hasta los productos industriales— que garantizaran el funcionamiento fluido de un sistema de economía global basado en redes incluso más integradas. Con excesiva frecuencia, China y otros países han promocionado estándares locales, aparentemente en aras de la seguridad nacional pero, en realidad, para enmascarar el proteccionismo. Los funcionarios chinos llevan tiempo resistiéndose a acogerse a los estándares comunes en ámbitos como, por ejemplo, las telecomunicaciones, con el fin de impulsar compañías domésticas del sector y timando al público con ello.

Por desgracia, las tensiones provocadas por el espionaje cibernético han sumado inercia a las iniciativas de los países en cuanto a exigir que los datos recopilados sobre personas y empresas se almacenen y procesen única y exclusivamente en servidores locales. La balcanización de internet obstaculiza el flujo transfronterizo de datos, que es el alma de la economía global y un elemento esencial para el funcionamiento de muchos negocios industriales y servicios. Esta es la razón por la cual Estados Unidos busca, con el Acuerdo de Transacción Transpacífico y otros pactos, poner en marcha normas que prohíban la exigencia de localización de datos.

3. Habla con una sola voz

Tenemos que definir, priorizar y agrupar las muchas cuestiones que debemos debatir con los chinos para expresarnos con una sola voz. Antes de ocupar el puesto de secretario de Estado, Estados Unidos mantenía multitud de diálogos con China. Había muchísimas conversaciones, pero los resultados no eran suficientes. Concebimos el Diálogo Estratégico Económico para involucrar a China en cuestiones a largo y corto plazo con el gobierno y en los niveles correctos. Esta estrategia nos permitió comunicar un mensaje claro y consistente a aquellos que tenían responsabilidad directa en los distintos temas económicos y también a los muchos otros que, inevitablemente, estaban implicados en la toma de cualquier decisión. Nos garantizó asimismo que todos los ministerios, departamentos y organismos relevantes de cada bando participaban en la discusión y la implementación de los acuerdos.

La estructura del Diálogo Económico Estratégico nombraba un responsable por cada bando. Yo no actuaba como secretario del Tesoro, sino como persona designada por el presidente Bush para coordinar discusiones sobre una amplia gama de temas económicos internos y globales. Mis homólogos, Wu Yi primero y luego Wang Qishan, tenían autoridad para gestionar aquellos mismos temas en el contexto de la relación entre Estados Unidos y China. Esta estructura nos permitió alcanzar acuerdos fuera de todas las carteras formales.

La administración Obama reposicionó el Diálogo Económico Estratégico como el Diálogo Económico y Estratégico para incluir en él la política exterior y la seguridad nacional. Pero la ampliación del ámbito del diálogo, aunque beneficiosa, puede complicar la comunicación y la coordinación y dificultar la ejecución. Hoy en día, nuestro bando está liderado por Jacob Lew, del Tesoro, y John Kerry, de Estado. Sus homólogos chinos son el vice primer ministro Wang Yang y el consejero de Estado Yang Jiechi. Los cuatro son individuos muy capaces, pero el proceso de toma de decisiones chino funciona mejor con una persona experta en la cima, para que dé directrices claras desde arriba que puedan ayudar a alcanzar el consenso abajo. Y sin una única persona por parte de Estados Unidos como recurso central al que recurrir, los chinos se preguntan con frecuencia quién habla en nombre de nuestro presidente. He perdido la cuenta de las muchísimas veces que, desde que dejara el gobierno, los funcionarios chinos me han preguntado quién es la persona de confianza del presidente Obama para gestionar la relación con China o quién es la persona adecuada con quien hablar sobre un determinado asunto. La estructura del Diálogo Económico y Estratégico funcionaría aún mejor si cada país designara una persona como líder de su equipo. En Estados Unidos, esa persona creo que debería ser el vicepresidente; por el lado chino, podría ser el premier.

4. Encuentra para China un mejor sitio en la mesa

Como poder más destacado del mundo, Estados Unidos debe asumir el mando en muchos asuntos y ningún país se opone a ello. Pero podríamos hacer un trabajo mucho mejor si priorizáramos objetivos, construyéramos alianzas y eligiéramos con más esmero nuestras batallas. Nos gustaría que China jugara un papel más importante y responsable en grupos internacionales como la Organización Mundial del Comercio y en su apoyo al sistema económico global del que tanto se ha beneficiado. China debería actuar como líder y adoptar estándares más elevados: abrir sus mercados y reducir sus emisiones de gases con efecto invernadero, por ejemplo. China toma la postura de que sigue siendo un país pobre, con un PIB per cápita bajo, y que, por lo tanto, merece más flexibilidad.

Deberíamos ser pragmáticos y estar dispuestos a hacer concesiones o aceptar compromisos para animar a los chinos a adoptar un papel más destacado. Este era el enfoque de la administración Bush. En noviembre de 2008, el presidente Bush convocó a los líderes mundiales para gestionar la crisis financiera. La severidad de aquel reto exigía la participación de otros países, además de las naciones desarrolladas del G8. Sabíamos que si China accedía a trabajar con nosotros, también lo harían otros países en vías de desarrollo. Nos enfrentamos a la oposición de los poderes tradicionales del G8, pero China se mostró ansiosa por cooperar y la siguieron otros países: el G20 ofreció un apoyo importante durante la crisis y se ha convertido en el foro más destacado para la consulta y la cooperación sobre el sistema económico mundial.

De un modo similar, superamos las objeciones para preparar los preliminares para que China se incorporara al Inter-American Development Bank como país donante en 2009, quince años después de que hubiera expresado su interés. La incorporación ha dado a China mayor legitimidad en Latinoamérica, y creo que tener a China trabajando con el principal banco de desarrollo multilateral de la región animará a sus compañías a observar salvaguardas sociales y medioambientales más restrictivas en una región vital para los intereses estadounidenses.

5. Exhibe tu liderazgo económico en el extranjero

China está estableciendo vínculos en todo el mundo a través del comercio y la inversión, consciente de que esto le servirá para aumentar su influencia a la vez que consolidará su seguridad económica y hará realidad sus ambiciones en política exterior. El gobierno de Estados Unidos debe reforzar su propio juego y competir con China desde una posición de fuerza. Deberíamos reafirmar nuestra posición como poder en el Pacífico, reforzando los vínculos que desde hace tiempo mantenemos con los países de esa región. Por otro lado, deberíamos aprovechar el éxito del Acuerdo de Libre Comercio Norteamericano para trabajar con países de mentalidad reformista como México, Colombia, Chile y Perú para liberar el comercio, crear una mayor integración económica y mejorar la estabilidad de la región. Todos ellos, excepto Colombia, forman parte de las doce naciones que están actualmente negociando el pacto comercial que representa el Acuerdo de Asociación Transpacífico.

Nada llamará más la atención de Pekín y reclamará más su cooperación que los progresos que se realicen en el Acuerdo de Asociación Transpacífico; el atractivo que el pacto despierta entre los países del Pacífico es una de las razones por las que los chinos han reavivado las perspectivas de negociar un Tratado Bilateral de Inversión con Estados Unidos. Será difícil cerrar el Acuerdo de Asociación Transpacífico a menos que Estados Unidos lo considere una prioridad en la que el presidente esté dispuesto a invertir capital político doméstico. Confío en que China aspire también algún día a convertirse en miembro del acuerdo y se acoja a sus ambiciosos y elevados estándares de comercio, inversión y protección medioambiental. Es probable que China decida llevar a cabo las reformas necesarias para sumarse al Acuerdo de Asociación Transpacífico cuando reconozca el peligro de quedar excluida del mismo.

En los últimos años, China ha tomado la iniciativa en el mundo en vías de desarrollo y ha realizado grandes inversiones en el África subsahariana, entre otras áreas. Los países africanos quieren que seamos algo más que un donante de ayuda: quieren nuestro capital y nuestros conocimientos. Deberíamos fomentar políticas que faciliten a nuestras compañías ofrecer ambas cosas. A diferencia de China, nuestro gobierno no patrocina ni respalda la construcción y la financiación de infraestructuras en el extranjero; es lo que desean muchos países en desarrollo, razón por la cual es importante que el gobierno de Estados Unidos dé su apoyo a los bancos multilaterales de desarrollo que financian las infraestructuras. Deberíamos estar dispuestos a ofrecerles más financiación y más ideas creativas con las que aprovechar el dinero procedente de fuentes privadas de Estados Unidos, para que de este modo nuestras compañías multinacionales puedan contribuir más plenamente a la construcción de infraestructuras que gocen de los estándares medioambientales más elevados posibles y sigan las mejores prácticas empresariales. Por otro lado, no deberíamos oponernos como norma a las iniciativas chinas de liderar nuevas iniciativas multinacionales, como podría ser el caso del incipiente Asian Infraestructure Investment Bank. Deberíamos aceptar la invitación a trabajar con ese banco, presionar para que adopte estándares elevados de actuación y animar a los bancos multilaterales a seguir el ejemplo. Deberíamos asimismo intentar asociarnos con China en algunos de los proyectos más importantes del mundo en vías de desarrollo.

6. Encuentra más maneras de decir «Sí»

En vez de intentar convencer a los chinos de que adopten nuestra estrategia en cualquier aspecto, deberíamos concebir conjuntamente nuevas políticas, o remodelar las viejas políticas incorporándoles términos más novedosos y frescos. Estados Unidos y China no siempre necesitan hacer las cosas en conjunto, sino simplemente de tal manera que ambos países resulten beneficiados. Estados Unidos no puede «solucionar» el modelo de crecimiento de China, del mismo modo que China no puede «solucionar» nuestros problemas fiscales. Pero iniciativas separadas de China y de Estados Unidos para reformar y reequilibrar nuestras respectivas economías colocarían a ambos países en una posición más complementaria.

Las negociaciones más fructíferas del Diálogo Económico Estratégico surgieron después de que encontráramos formas innovadoras de colaborar en la resolución de problemas compartidos. Durante el pánico que se vivió en 2007 con el problema de los productos alimenticios contaminados de origen chino, el entonces secretario de Salud y Servicios Sociales, Mike Leavitt, negoció para conseguir que inspectores de seguridad alimentaria de Estados Unidos viajaran a China y permitió que inspectores chinos se desplazaran a Estados Unidos. La solución de Mike proporcionó a los chinos una oportunidad de salvar la cara que les permitió seguir exportando productos, a la vez que protegió a nuestros ciudadanos del potencial consumo de alimentos peligrosos. Los chinos pudieron además mejorar su sistema de inspección gracias a su contacto directo con nuestros procesos.

Deberíamos aplicar esta estrategia a otras áreas. Como principales usuarios de energía y emisores de carbono, los Estados Unidos y China deberían trabajar para eliminar las barreras comerciales globales y los aranceles sobre los bienes y servicios medioambientales, además de colaborar en la siguiente generación de productos relacionados con la energía limpia. La Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos podría ayudar al ministerio chino de Protección Medioambiental a limpiar el aire contaminado de China. Abogo asimismo por poner en marcha un fondo chino-norteamericano para comercializar tecnología de nueva generación en áreas como la captura y el secuestro de carbono y el almacenamiento de energía.

7. Evita sorpresas pero estate alerta a los grandes avances

Los chinos son famosos por ser intelectuales rigurosos. Fieles a este legado, hacen muy bien sus deberes. Según la magistral biografía de Deng Xiaoping que escribiera Ezra Vogel, Mao Zedong calificó a Deng en una ocasión de «enciclopedia andante». No recuerdo ni un solo ejecutivo empresarial o líder del gobierno chino que no se presentara a las reuniones inmensamente preparado. Y no esperan menos de nosotros.

La combinación de intensa preparación y un sistema de toma de decisiones basado en el consenso hace que los chinos se sientan muy incómodos con los cambios de última hora o con la improvisación, sobre todo en áreas relacionadas con asuntos difíciles o complejos o cuando hay diferencias claras. Por lo tanto, tiene sentido no sólo evitar sorpresas en las negociaciones sino también cooperar en planes de contingencia para aquellas situaciones que se escapen de nuestro control y sean susceptibles de producir enfrentamientos. Corea del Norte es uno de esos casos. Compartimos algunas posturas, pero mantenemos un desacuerdo fundamental en otras. A ninguno de los dos países le gusta que Pyongyang tenga armas nucleares. Su conducta errática y beligerante frustra y enoja a los chinos. Pero se hace difícil imaginar que a los estrategas chinos les entusiasme la idea de una Corea unida aliada con Estados Unidos y la posibilidad de que nuestras tropas estén apostadas en la frontera nororiental china. Nosotros, por otro lado, tenemos un tratado de seguridad con Corea del Sur e intereses estratégicos depositados en su fuerte y estable democracia. Una discusión sobre un plan de contingencia sobre Corea del Norte podría minimizar la probabilidad de conflicto y proporcionar una hoja de ruta para la estabilidad de la península de Corea que tendría el valor añadido de generar confianza entre Estados Unidos y China.

Por otro lado, siempre tendríamos que estar alerta a potenciales cambios de paradigma que pudieran conducir a un avance sustancial en nuestras relaciones. La clave está en ser oportunista, creativo y en no tener miedo a sacar a relucir nuevas ideas o a aprovechar oportunidades imprevistas, tal y como hizo la administración Bush durante la crisis financiera al cambiar el centro de las discusiones económicas globales del G8 al G20.

8. Procura que tus actos sean un reflejo de la realidad china

Los hechos, que no los deseos o los sueños, deberían regir nuestras negociaciones. China es muy distinta de Estados Unidos y no podemos dejarnos guiar única y exclusivamente por el comprensible deseo de conseguir que se parezcan más a nosotros. Debemos conocer lo mejor posible todo lo que sucede dentro de China y estar seguros de nosotros y ser realistas para concentrarnos sólo en lo que es factible.

El difuso proceso de toma de decisiones que se desarrolla entre bambalinas en un Estado monopartidista, aunado con la falta de transparencia y la ausencia de libertad de prensa, hacen de China un país especialmente opaco. Muchos de sus líderes, como Wang Qishan, han realizado estudios sobre Estados Unidos y algunos incluso han estudiado aquí, igual que muchos de los hijos de la élite. La mayoría habla inglés. En general, nosotros no tenemos este tipo de familiaridad con China. En Estados Unidos hay muchos eruditos especializados en China, pero hay que encontrar asesores que sepan qué es realísticamente alcanzable y quién es lo bastante sagaz como para aprovechar las oportunidades cuando cambien las presiones políticas, las prioridades o el sentimiento del público.

He tenido la suerte de trabajar con colegas excelentes que comprenden verdaderamente a China. Saber que los ciudadanos chinos estaban cada vez más preocupados por el daño medioambiental y que el gobierno quería mejorar la eficiencia energética, ayudó a mi equipo a anticipar que China sería receptiva a una propuesta para el Marco de Cooperación a Diez Años en Energía y Medioambiente, que firmamos en 2008. La administración Obama capitalizó también la creciente preocupación china por los problemas medioambientales para alcanzar el emblemático acuerdo sobre el cambio climático en 2014. El acuerdo se cerró gracias al excelente trabajo que realizó fuera de la estructura formal del Diálogo Económico y Estratégico John Podesta, consejero del presidente, así como por la implicación personal del presidente Obama en el encuentro de la reunión para la Cooperación Económica en la región de Asia-Pacífico que tuvo lugar en noviembre de 2014 en Pekín.

La pura verdad es que siempre negociaremos más efectivamente con China —y con otros países— desde una posición de fuerza, no de debilidad. Nuestra fuerza y determinación rara vez han sido cuestionadas durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Pero ya no es así. A pesar de que la economía de Estados Unidos sigue siendo la más importante e innovadora del planeta, la continuación en este puesto de preeminencia se enfrenta a dos grandes y críticos retos: por un lado, nuestra situación fiscal es insostenible a largo plazo y, por el otro, nuestro crecimiento está siendo insistentemente anémico, lo que exacerba las disparidades de ingresos y riqueza en nuestra sociedad. A lo largo de la última década, sólo hemos vivido un año con un aumento del PIB por encima del 3 por ciento. Para solventar nuestros problemas fiscales y generar más puestos de trabajo, y mejor remunerados, hay que crecer mucho más rápido.

La deuda es nuestro enemigo número uno. Nuestra deuda nacional se sitúa por encima de los dieciocho billones de dólares o, lo que es lo mismo, 56.000 dólares por cada ciudadano norteamericano. Cuando se trata de concebir soluciones, nuestro gobierno ha demostrado ser disfuncional, si no incapaz. Necesitamos llevar a cabo cambios políticos que nos ayuden a recuperar nuestra competitividad económica, porque, de lo contrario, no podremos ni liderar desde una posición de fuerza ni predicar con el ejemplo. ¿Qué nación nos considerará un modelo? ¿Qué nación se sentirá atraída a negociar con nosotros según nuestros términos? Viví esta realidad muy de cerca cuando nuestra economía estuvo en vilo durante la crisis financiera de 2008: mis puntos de vista sobre la reforma dejaron de tener en Pekín el peso que habían tenido en su día. Es complicado defender la liberalización del mercado cuando en nuestro sistema financiero reina el caos y nuestra casa no funciona.

Debemos recuperar la cordura fiscal para poder gestionar nuestros asuntos... y hacerlo pronto. Cuanto más lo retrasemos, mayor será el ajuste de cuentas. Debemos hacerlo mientras mantengamos una fuerte presencia militar a nivel global. Es un reto difícil y complejo, pero hay que superarlo: no existe en la historia el ejemplo de ninguna nación que haya ignorado sus dificultades fiscales y haya sido capaz de mantener durante mucho tiempo su categoría de potencia global. En el análisis final, la debilidad que nosotros mismos nos hemos provocado es un problema mayor que el auge de China. Debemos pensar a largo plazo y trabajar para recuperar la energía de nuestra capacidad económica. Y haremos grandes avances en nuestra causa, y los haremos más rápido, cuando volvamos a sentirnos cómodos proyectando fuerza en el terreno económico, militar y diplomático. Pese a que corro el riesgo de parecer simplista, en cuanto hayamos solucionado nuestro problema, nos resultará mucho más fácil negociar con China.

Agradecimientos

Me alegro de no haber sido consciente, antes de iniciar la tarea de escribir un libro sobre el trabajo que he llevado a cabo con China a lo largo de las dos últimas décadas, de que la labor acabaría siendo tan complicada y ardua. De haberlo sospechado, tal vez no lo habría escrito. Por suerte, he tenido una gran ayuda por parte de muchos de mis colegas en Goldman Sachs y en el departamento del Tesoro de Estados Unidos, así como por parte de mis actuales colegas en el Paulson Institute, para reconstruir los acontecimientos y repasar todo o parte de mi manuscrito a fin de asegurar la precisión de los hechos. Varios de mis colegas tenían notas y diarios, algunos muy extensos. Quiero expresar mi enorme agradecimiento a Jinqing Cai, Jinyong Cai, Jiayi Chai, Chris Cole, Henry Cornell, Tim Dattels, Eileen Dillon, Mike Evans, Evan Feigenbaum, Fang Fenglei, Carol Fox, Tom Gibian, Brian Griffiths, Ben Herst, Dominic Ho, Al Holmer, Fred Hu, Eugene Huang, Liz Kolchek, Cherry Li, Jim Loi, Liu Erh Fei, Martin Lau, Deborah Lehr, Dave Loevinger, Damien Ma, Rose Niu, Jason Pau, Dan Price, John Rogers, Taiya Smith, Houze Song, Steve Shafran, John Thornton, Byron Trott, Moses Tsang, Lindsay Valdeon, Hsueh-ming Wang, Peter Wheeler, Tracy Wolstencroft, Dan Wright, Jenny Xu, Yang Jianmin, Yang Shaolin, Hugo Yon, Zheng Quan, Zhu Guangyao y Ziwang Xu.

Mi prodigiosa secretaria ejecutiva, Lisa Castro, ha trabajado horas interminables para realizar el seguimiento de los numerosos borradores y ha hecho algo que nadie podría haber hecho tan bien: leer esos garabatos que yo denomino mi escritura a mano, con rapidez, precisión y ecuanimidad.

Estoy muy agradecido por haber tenido el privilegio de trabajar para el presidente George W. Bush, por el apoyo que brindó a la puesta en marcha del Diálogo Económico Estratégico y a mi trabajo en China, y por las recientes conversaciones que hemos mantenido sobre ese país. Valoro profundamente la amable ayuda que me ha prestado el antiguo premier chino, Zhu Rongji, que me facilitó las notas que tenía de algunas de nuestras reuniones.

Muchos de mis antiguos y nuevos amigos chinos me regalaron con generosidad su tiempo, entre ellos Liu Chuanzi de Lenovo Group y John Zhao de Hony Capital; Zhang Xin y Pan Shiyi de Soho Group; Edward Tian, fundador y presidente de China Broadband Capital Partners y antiguo vicepresidente y consejero delegado de China Netcom; Cao Dewang de Fuyou Glass; Ni Pin de Wanxiang America (mi vecino en Barrington, Illinois), y su suegro Lu Guanqiu de Wanxiang Group; Zhang Yue de Broad Air; Niu Mengniu de Mengniu Dairy; Jack Ma de Alibaba; y Ma Huetang (Pony Ma), cofundador de Tencent. Muchos más hombres de negocios chinos, así como funcionarios del partido y del gobierno, me han concedido generosamente su tiempo y su paciencia y me han abierto las puertas en todo el país.

Me siento especialmente afortunado por haber sido capaz de convencer a Michael Carroll, que colaboró conmigo en la redacción de On the Brink, para que se lanzase de nuevo conmigo a la piscina con este proyecto. Mike sabe mucho de asuntos económicos, tiene un largo historial como escritor sobre el tema y ha aprendido a trabajar conmigo, que no es cosa fácil. Su insaciable curiosidad intelectual le llevó a sumergirse en aprenderlo todo sobre China. Su amor por el detalle, su disciplina y su capacidad de organización han sido inestimables, igual que su habilidad para mantener el flujo narrativo en el contexto de materias tremendamente amplias.

Valoro también mucho las largas horas que Emma Ashburn ha consagrado a este libro durante un periodo de casi tres años viajando conmigo, asistiendo a reuniones, tomando notas y trabajando estrechamente con Mike Carroll para apoyarlo como investigador y recopilar los hechos relevantes y los acontecimientos de mi larga carrera profesional en China. Mike aportó un equipo soberbio de colaboradores compuesto por Riva Atlas, Will Blythe, Monica Boyer, Ruth Hamel y Deborah McClellan. Las habilidades editoriales y organizativas de Deborah fueron indispensables, cuando menos.

Tengo también la gran suerte de tener un abogado, Robert Barnett, de Williams and Connolly, en quien confío por su sabio asesoramiento desde que dejé el gobierno, y de haber tenido dos editores, John Brodie y Sean Desmond, de Hachette, que me ofrecieron claros e incisivos consejos.

Mi esposa, Wendy, lleva un intenso diario, y sus perspectivas y observaciones durante nuestros viajes a China me han resultado muy útiles. Mi enorme agradecimiento hacia ella por haber soportado mi segundo y —lo prometo— último libro.

Elenco de personajes

Partido Comunista y gobierno chino

Bo Xilai: secretario del Partido Comunista, Chonqing (2007-2012); ministro de Comercio (2004-2007).

Deng Xiaoping: líder supremo de la República Popular China (finales de los setenta hasta los años noventa).

Hu Jintao: secretario general del Partido Comunista de China (2002-2012); presidente de la República Popular China (2003-2013).

Huang Ju: vice primer ministro de la República Popular China (2003-2007).

Huang Qifan: alcalde de Chongqing (desde 2009).

Jiang Jiemin: director de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Propiedad del Estado (2013); presidente de PetroChina Company (2007-2013) y de China National Petroleum Corporation (2006-2013).

Jiang Zemin: secretario general del Partido Comunista de China (1989-2002); presidente de la República Popular China (1993-2003).

Jin Renqing: ministro de Finanzas (2003-2007).

Li Keqiang: premier de la República Popular China (desde 2013).

Li Peng: premier de la República Popular China (1988-1998).

Li Yuanchao: vicepresidente de la República Popular China (desde 2013); jefe del departamento de Organización del Partido Comunista de China (2007-2012).

Liu He: director de la Oficina del Grupo Rector para Asuntos Financieros y Económicos del Partido Comunista de China (desde 2013).

Liu Mingkang: presidente de la Comisión Reguladora de la Banca de China (2003-2011); consejero delegado y presidente de Bank of China (2000-2003).

Lou Jiwei: ministro de Finanzas (desde 2013); presidente y consejero delegado de China Investment Corporation (2007-2013).

Mao Zedong: presidente del Partido Comunista de China y líder supremo de la República Popular China (1949-1976).

Tung Chee-hwa (C. H. Tung): vicepresidente del Comité Nacional de la Conferencia Política Consultiva Popular China (desde 2005); jefe ejecutivo de la Región Administrativa Especial de Hong Kong (1997-2005).

Wang Qishan: secretario de la Comisión Central para la Inspección Disciplinaria del Partido Comunista de China (desde 2012); vice primer ministro de la República Popular China (2008-2013).

Wang Yang: vice primer ministro de la República Popular China (desde 2013); secretario del Partido Comunista en Guangdong (2007-2012).

Wen Jiabao: premier de la República Popular China (2003-2013).

Wu Bangguo: presidente del Congreso Nacional Popular (2003-2013).

Wu Jichuan: ministro de Industria e Información (1998-2003); ministro de Correos y Telecomunicaciones (1993-1998).

Wu Yi: vice primer ministro de la República Popular China (2003-2008).

Xi Jinping: secretario general del Partido Comunista de China (desde 2012); presidente de la República Popular China (desde 2013).

Xiao Gang: presidente de la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China (desde 2013); presidente del Bank of China (2003-2013).

Yang Jiechi: consejero de Estado de la República Popular China (desde 2013); ministro de Exteriores (2007-2013).

Zeng Peiyan: presidente del Centro de Intercambios Económicos Internacionales de China (desde 2008); vice primer ministro de la República Popular China (2003-2008).

Zhou Wenzhong: secretario general del Foro Boao para Asia (desde 2010); embajador de la República Popular China en Estados Unidos (2005-2010).

Zhou Xiaochuan: gobernador del People’s Bank of China (desde 2002); presidente de la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China (2000-2002).

Zhou Yongkang: secretario de la Comisión de Política y Derecho del Partido Comunista de China (2007-2012); ministro de Seguridad Pública (2002-2007).

Zhu Rongji: premier de la República Popular China (1998-2003); vice primer ministro ejecutivo (1993-1998).

Gobierno de Estados Unidos

Max Baucus: embajador de Estados Unidos en la República Popular China (desde 2014); senador por Montana (1978-2014).

Ben Bernanke: presidente de la Reserva Federal (2006-2014).

George W. Bush: 43.o presidente de Estados Unidos (2001-2009).

Barney Frank: representante por Massachusetts (1981-2013).

Robert Gates: secretario de Defensa (2006-2011).

Timothy Geithner: secretario del Tesoro (2009-2013).

Lindsey Graham: senador por Carolina del Sur (desde 2003).

Charles Grassley: senador por Iowa (desde 1981).

Carlos Gutiérrez: secretario de Comercio (2005-2009).

Stephen Hadley: consejero de Seguridad Nacional (2005-2009).

Alan Holmer: enviado especial para el Diálogo Económico Estratégico, Tesoro de Estados Unidos (2007-2009).

Jacob Lew: secretario del Tesoro (desde 2013).

Barack Obama: 44.o presidente de Estados Unidos (desde 2009).

Clark «Sandy» Randt: embajador de Estados Unidos en la República Popular China (2001-2009).

Condoleezza Rice: secretaria de Estado (2005-2009); consejera de Seguridad Nacional (2001-2005).

Charles Schumer: senador por Nueva York (desde 1999).

Banca y negocios internacionales

John Browne: consejero delegado de BP (1995-2007).

Jinyong Cai: consejero delegado de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (desde 2012); consejero delegado de Goldman Sachs Gao Hua Securities Company (2008-2012).

Cao Dewang: fundador y presidente de Fuyao Glass Corporation (desde 1987).

J. Michael Evans: vicepresidente de Goldman Sachs Group, y presidente de Goldman Sachs (Asia) (2004-2013).

Fang Fenglei: socio cofundador y presidente de Hopu Investment Management Corporation (desde 2008); presidente de Goldman Sachs Gao Hua Securities Company (2004-2007).

Fu Chengyu: presidente de China Petroleum and Chemical Corporation (desde 2011); presidente de China National Offshore Oil Corporation (2003-2011).

Brian Griffiths: vicepresidente de Goldman Sachs International (desde 1991).

Fred Hu: fundador y presidente de Primavera Capital Group (desde 2010); economista jefe para China y presidente del grupo de China de Goldman Sachs Group (1997-2010).

Jiang Jianqing: presidente del Industrial and Commercial Bank of China (desde 2005), presidente (2000-2005).

Martin Lau: presidente de Tencent Holdings (desde 2006); director ejecutivo de la división de inversión en Asia, y director financiero del grupo de telecomunicaciones, medios de comunicación y tecnología de Asia de Goldman Sachs Group (1998-2005).

Li Ka-shing (K. S. Li): fundador de Cheung Kong (Holdings) Limited (desde 1971), y presidente de Hutchison Whampoa (desde 1981).

Cherry Li: director general del centro de investigación de la Comisión Reguladora del Mercado de Valores de China (2002-2006); director de la oficina de Pekín de Goldman Sachs (desde 1993).

Liu Chuanzhi: fundador y presidente de Lenovo Group y Legend Holdings Corporation (desde 1984).

Liu Erh Fei: cofundador de Cindat Capital Management Limited (desde 2013); director de banca de inversión para China de Goldman Sachs Group (1992-1994).

Andrew Liveris: presidente y consejero delegado de Dow Chemical Company (desde 2006).

Lu Guanqiu: cofundador y presidente de Wanxiang Group Corporation (desde 1969).

Ma Fucai: presidente de China National Petroleum Corporation (1998-2004); presidente de PetroChina Company (1999-2004).

Ma Huateng: fundador, presidente y consejero delegado de Tencent (desde 1998).

Jack Ma: fundador y consejero delegado de Alibaba (desde 1999).

John Mack: presidente de Morgan Stanley (2005-2012), consejero delegado (2005-2010).

Ni Pin: presidente de Wanxiang America Corporation (desde 1993).

Niu Gensheng: fundador y presidente de Mengniu Dairy Company (1999-2011).

John Rogers: director de personal de Goldman Sachs Group (desde 2001).

Steven Shafran: consejero delegado de AMRI Financial (desde 2011); consejero del secretario del Tesoro (2008-2009); codirector del negocio de inversión en Asia de Goldman Sachs (1986-2001).

Peter Sutherland: presidente de Goldman Sachs International (desde 1995).

John Thornton: presidente de Barrick Gold Corporation (desde 2014); profesor y director del programa de liderazgo global de la School of Economics and Management de la Universidad de Tsinghua (desde 2003); presidente y codirector financiero de Goldman Sachs Group (1999-2003).

Moses Tsang: presidente de AP Capital Holdings (desde 2010); presidente de Goldman Sachs (Asia) (1989-1994).

Hsueh-ming Wang: presidente de BlackRock China (desde 2013); director ejecutivo de banca de inversión (China), Goldman Sachs (1994-2010).

Tracy Wolstencroft: consejera delegada de Heidrick & Struggles (desde 2014); directora del grupo de banca para el sector público e infraestructuras de Goldman Sachs (2006-2010).

Zhang Yue: cofundador y presidente de Broad Group (desde 1988).

Ziwang Xu: fundador y presidente de CXC Capital (desde 2008); director de banca de inversión para China de Goldman Sachs Group (1997-2005).

Organizaciones no gubernamentales, académicos y miembros de la sociedad civil

Kim Clark: decano de la Harvard Business School (1995-2005).

Evan Feigenbaum: vicepresidente del Paulson Institute (desde 2011).

Carol Fox: directora del programa de desarrollo para Asia-Pacífico, The Nature Conservancy (1986-2002).

Deborah Lehr: vicepresidenta del Paulson Institute (desde 2011).

Warren McFarlan: profesor de Harvard Business School (desde 1973).

Rose Niu: directora de programas de conservación, Paulson Institute (desde 2013); directora del programa para China; The Nature Conservancy (1998-2010).

Wendy Paulson: presidenta de Bobolink Foundation.

Taiya Smith: asesora senior, Paulson Institute (desde 2011); vicedirectora del Tesoro de Estados Unidos y coordinadora del Diálogo Económico Estratégico entre Estados Unidos y China (2006-2009).

Yang Jianli: fundador y presidente de Initiatives for China (desde 2008).

Zhao Chunjun: decano de la School of Economics and Management de la Universidad de Tsinghua (2001-2005), vicedecano (1987-2001).

Negociando con China

Henry M. Paulson, Jr.

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Título original: Dealing With China

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© del diseño de la portada, microbiogentleman.com, 2016

© de la imagen de la portada, Viviyan - Getty Images

© Henry M. Paulson, Jr., 2015

© de la traducción, Isabel Murillo, 2016

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2016

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Primera edición en libro electrónico (epub): marzo de 2016

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