A todos mis roomies (empleados de Room Mate Hotels), por compartir este sueño tan bonito que es Room Mate.

A Gorka por ser un gran amigo y compañero de viaje.

A mi padre por ser una persona justa, buena y por todo el amor incondicional que me dio.

Y, por último, a las dos personas de mi vida: Carlos y mi hija Aitana. Sin vosotros no sería nadie.

¡ATRÉVETE!

Cuando era niño me encantaba jugar al Monopoly. La mayoría de mis amigos lo consideraban un tostón, pero a mí me fascinaba. Me pasaba horas comprando, vendiendo, edificando… Lo que más me gustaba era ver el tablero sembrado de esas casitas rojas que se suponían hoteles. Al comentarlo hace poco alguien me hizo ver lo premonitorio de mi primera afición. Para mí era un recuerdo entrañable, pero nunca lo había asociado. Ahora lo veo claro. Idolatraba a mi padre y cuando me preguntaban qué quería ser de mayor, decía —los adultos que me escuchaban no daban crédito— «hombre de negocios».

Por eso para mí este libro es mi nueva empresa, soy incapaz de encararlo de otro modo. Esta es mi manera de mirar el mundo, los retos han sido siempre mi alimento, hiciera lo que hiciera. Si consigo encontrar las palabras para contagiar mi entusiasmo al emprendedor que abra este libro, habré logrado parte de mi objetivo. Si además mis consejos ayudan a poner en marcha unos cuantos sueños en este momento en el que el túnel parece interminable, el negocio habrá sido redondo.

El proyecto me motivó desde el inicio, y lo primero que hice fue estrenar cuaderno. Soy adicto a los listados, disfruto elaborándolos y disfruto más todavía tachando (porque tachar en mi cuaderno equivale a misión cumplida o, al menos, a misión delegada). Así que me senté ante mi flamante bloc y empecé a elaborar algo parecido a un decálogo, algo con vocación de manual de instrucciones. Cuando llevaba un par de cuartillas las releí y no podía creerlo… Me había puesto tan didáctico, tan tópico que me costaba reconocerme. Así que las arranqué —como en aquella escena que me encanta de El club de los poetas muertos en la que Robin Williams invita a sus alumnos a cargarse las páginas de un ladrillo infumable— y me dije: «Kike, si sigues por ahí vas a escribir el libro de otro».

No puedo hablar de técnicas porque en mi caso se trata más bien de una filosofía, de una forma de mirar. Lo más valioso que puedo compartir es mi visión, la actitud que me ha llevado donde estoy, y puedo hacerlo únicamente si no me encorseto. Porque desde aquellos días en los que con la tripa pegada a la alfombra jugaba sobre un tablero lleno de calles y casitas de plástico hasta el día en que mi padre, después de haber sido muy escéptico, me dijo absolutamente convencido: «Kike, tú dedícate a hoteles», hubo —y sigue habiendo— disciplina, trabajo duro, miedo (mucho miedo a veces), pero sobre todo, toneladas de pasión. Y solo a partir de la pasión podemos elaborar una estrategia… Esta es mi experiencia y aquí os la brindo.

1.   ¿PUEDE SER EMPRESARIO CUALQUIERA?

Cuando se piensa en el concepto empresario, lo que viene a la mayoría de las mentes no suele ser un perfil, con sus cualidades bien definidas, sino más bien un cliché, una etiqueta, un estereotipo. Un gran porcentaje de gente hablaría de una persona ambiciosa, terrenal, emprendedora, práctica… Algunos, incluso, tirando de prejuicios bastante generalizados, mencionarían otros calificativos nada amables. Lo que es seguro es que pocos asociarían el término empresario a la inspiración o a la creatividad, al menos no de forma automática.

Yo tengo muy claro que ser empresario es una actitud, un carácter. Ni siquiera es imprescindible tener un negocio; hay brillantes «empresarios» trabajando por cuenta ajena, emprendedores intuitivos cuya empresa son ellos mismos, que afrontan su carreras, sus vocaciones, de manera imaginativa, que disfrutan de tomar la iniciativa, de asumir riesgos, de enfrentar retos. Hay mucha gente así en mi equipo y no solo en puestos directivos. Yo los considero empresarios, porque son los más valiosos, los que tienen ideas y las persiguen, los que buscan la excelencia en su ámbito de acción. Tengo la inmensa suerte de contar con empresarios en todos los niveles del organigrama; tanto en puestos ejecutivos como en puestos operativos. Profesionales con empuje, con imaginación, que han convertido la marca en su propio reto personal y profesional porque esa es su naturaleza, porque eso hace que sus trabajos sean gratificantes y no alienantes. De hecho, y sé que va a sonar muy raro, tal y como yo lo veo, en esta calidad de energía hay mucho de energía artística: creatividad, paciencia, búsqueda de la excelencia, persistencia. El mundo de la empresa, como el del arte, está lleno de genios que fracasan y tipos menos dotados que por perseverancia y esfuerzo llegan muy lejos.

Es evidente la profunda transformación que, debido sobre todo a los progresos de la tecnología, han experimentado la sociedad en general y el trabajo en particular. Hasta hace no tanto la mayoría desempeñaba la misma labor durante toda su vida, y la seguridad era la máxima aspiración. Pero los nuevos paradigmas y la inestable coyuntura global están generando un mercado laboral vertiginoso en el que la seguridad es casi impensable como objetivo y en el que no hay más remedio que pasar por un gran número de empleos para ir sobreviviendo profesionalmente. Se ha pasado de un relativo «orden» a un «caos», y en ese caos es el espíritu innovador y arriesgado el que sobrevive y el que impulsa hacia la recuperación general.

Este es el único planteamiento que permite ver el vaso medio lleno. La incertidumbre abona el terreno para los dinámicos, para los que tienen iniciativa y rehúyen observar la situación desde una perspectiva de «mirada corta».

Dicho todo esto, si he de elegir una condición sine qua non para ser emprendedor, diría sin género de dudas, aunque sorprenda, que es la capacidad que tiene el ser humano de levantarse después de fracasar. Porque no hay, no puede haber, un solo empresario que no haya fracasado alguna vez. Y créeme, es mejor hacerlo al principio. Conozco demasiados emprendedores que han muerto de éxito a la larga, cuando su primer proyecto resultó meteóricamente exitoso. Y si del primer fracaso no te repones, si el primer intento fallido te quita las ganas, entonces es que no eres empresario; eres alguien que probó suerte en los negocios.

En su libro Win —título contundente (ganar, triunfar)— el doctor Frank Luntz, consultor especialista en estrategias de comunicación que colabora con publicaciones tan prestigiosas como The New York Times, The Washington Post, Los Angeles Times…, compara el perfil de empresario con el perfil de deportista de élite —me pareció un planteamiento interesante y acorde con mi manera no-académica de entender el mundo de los negocios—. Casi al principio del texto, sin darle muchas vueltas, marca las quince características de un empresario triunfador:

La capacidad:

de captar la dimensión humana de cada situación;

de saber qué preguntas hacer y cuándo hacerlas;

de ver lo que todavía no existe y hacerlo realidad;

de observar el reto y la solución desde todos los ángulos;

de distinguir lo esencial de lo importante;

y el deseo de hacer más y hacerlo mejor;

de comunicar su visión de forma apasionada y persuasiva;

para avanzar cuando todo el mundo a su alrededor se detiene o retrocede;

de conectar con otros espontáneamente.

Además de:

una curiosidad sobre lo desconocido;

una pasión por las aventuras de la vida;

una sintonía con las personas con las que trabajan y con aquellas sobre las que quieren influir;

la disposición a fallar y la fortaleza para levantarse e intentarlo de nuevo;

una creencia en la suerte y la fortuna;

un gran amor por la vida misma.

Para arrancar pregúntate si tienes estas seis últimas porque las otras las irá fortaleciendo la experiencia. Y matizaría lo de creer en la suerte y la fortuna; yo más bien diría creer en el poder del pensamiento positivo, entendido este como un enfoque apasionado que nos impulsa y neutraliza el miedo. La suerte entendida como puro azar déjala para el casino. La fortuna no te servirá de nada si no partes de una idea clara y si no hay trabajo duro. Sobre este tema, os recomiendo encarecidamente un libro que me enganchó desde el primer momento y que me ha servido de inspiración: La buena suerte, de Álex Rovira y Fernando Trías de Bes. Subrayé un montón de párrafos y quiero compartir con vosotros una frase que resume el mensaje esencial del libro: «Cuando hayas creado todas las circunstancias, ten paciencia, no abandones. Para que la buena suerte llegue, confía». Y así es, así lo creo; para que llegue la providencia hay que prepararle el camino.

Por eso me ha ayudado tanto el haber sido deportista profesional, ese bagaje ha sido determinante en mi carrera empresarial. Si has practicado deporte de alta competición, o tienes en tu entorno familiar o de amigos personas que así lo han hecho, sabrás bien a qué me refiero. La disciplina, los objetivos concretos, el competir no solo con los demás, sino, sobre todo, contigo mismo, definen mi manera de funcionar. Saber ganar y saber perder. No es que el deporte me haya convertido en lo que soy —como dijo Heywood Hale, un carismático comentarista deportivo de Estados Unidos, «El deporte no construye el carácter, lo revela»—, pero sí ha canalizado mi potencial. En mi carrera deportiva me caí infinidad de veces del caballo, más de quinientas, incluso me rompí la espalda, y siempre volví a montar. Recuerdo el día en que tenía que enfrentarme a la prueba de campo a través, en el campeonato de Europa celebrado en Francia —una prueba sumamente difícil, de alto riesgo; hay jinetes que han perdido la vida o han quedado inválidos. Una prueba en la que puedes alcanzar la gloria o puedes hundirte en el fango—. Me estaba duchando y tenía un nudo en el pecho. Había muchas posibilidades de medalla, pero también muchas posibilidades de matarme en el intento. Suspiré varias veces. Carlos, mi marido, me escuchó y preguntó «¿Miedo?», y sí, estaba aterrado, interrogándome a mí mismo sobre quién me mandaba complicarme la vida, jugarme el físico y exigirme tanto. Pero cuando estuve frente a mi caballo, la pasión venció al miedo y aquel nudo tan terrible desapareció. Quedé en tercera posición, el mejor resultado conseguido por un jinete español en la historia de esta disciplina.

He suspirado en la ducha muchas veces después de esa ocasión, cuando ya no había caballo y la carrera era para buscar financiación o para tomar alguna decisión complicada. He estado a punto de tirar la toalla y sin embargo siempre he convertido la dificultad en reto. Creo sinceramente que ahí tenéis uno de los sagrados mandamientos del emprendedor. Como decía irónicamente Winston Churchill, al que le tocó liderar una guerra mundial, «el secreto del éxito reside en ir de caída en caída sin perder el entusiasmo».

Corren tiempos complicados, todos lo sabemos. Están desapareciendo puestos de trabajo, la motivación se diluye en un mar de datos catastrofistas y casi se puede hablar de depresión colectiva (he leído por ahí que el consumo de ansiolíticos aumenta en España a un ritmo del siete por ciento anual). Pero si realmente tu actitud es la del emprendedor, entonces eres de los que se autoinmunizan contra la frustración, de los que miran alrededor y se empapan de todo, de los que crean su propia realidad. El punto de partida es tu intuición, tu apuesta: ve a por ella y guíate del sentido común. No va a ser fácil, tienes que tener clara tu meta e ir venciendo dificultades, hay factores objetivos obvios, que resolver, y la coyuntura actual solo es apta para valientes, pero como dice un proverbio árabe que me soplaron hace poco: «Es mejor encender una luz que maldecir la oscuridad».

2.   ¿QUÉ NEGOCIO PUEDO MONTAR?

Por mucho que los estudios de mercado, las revistas especializadas y los asesores (ya sean éstos expertos reales e indiscutibles, o autoproclamados y dudosos) apunten hacia una dirección, si la opción no te motiva, las dificultades —que las habrá, no lo dudes— ganarán la batalla. Y si en un segundo intento, de nuevo olvidas el factor motivación, perderás la batalla y probablemente la guerra.

Casi puedo oír las voces de protesta de algunos lectores que rebaten estas líneas… Sé lo que están pensando; es cierto, hay infinidad de exitosos negocios poco o nada atractivos a los que, se mire por donde se mire, es muy difícil, por no decir imposible, encontrarles un origen vocacional o inspiracional. Un ejemplo muy gráfico que me viene a la mente es el de ese astuto trabajador que obtuvo grandes beneficios con una empresa dedicada a la recogida de excrementos de perro en los jardines privados de los impolutos barrios residenciales de Estados Unidos. Reconozco que es difícil encajar en este caso mi romántica teoría sobre la motivación, pero es que para mí una cosa es hacer negocios y otra entender la empresa como algo creativo, como un reto fascinante.

Hablo, como ya he señalado, de una actitud, de una filosofía de vida. Soy de los que prefieren el ajedrez al bingo. Mi empresa, Room Mate, es producto de largas jugadas meditadas, no de un acierto providencial (y probablemente aislado). Todo mi respeto a ese empresario, y entiendo perfectamente que el principal objetivo en muchos casos es conseguir un ingreso extra en tiempos de mínimos salarios mínimos, pero solo puedo transmitiros mis vivencias y mi modo de mirar. Mi consejo es claro: busca un negocio que te inspire, que te estimule, porque va a ser una parte importante de tu día a día.

Piensa, por ejemplo, en el empresario de Starbucks, Howard Schultz. Un emprendedor que ha revolucionado su sector. Y lo ha hecho desde la pasión por el buen café, apostando el todo por el todo por la calidad. Y ha demostrado que funciona. Starbucks es hoy una marca mundial, presente en todos los rincones del planeta, que ha surgido de la pasión, de la motivación, de un empresario; de su deseo de ofrecer un gran producto, bien diferenciado.

El entusiasmo y el trabajo duro para llevar tus ideas a la práctica genera más entusiasmo, más energía y más trabajo, pero además emite una vibración muy atractiva; porque lo que estás ofreciendo no será un producto más clonado del mundo del negocio «seguro»: será tu ser entero volcado en un objetivo que te motiva.

Esto me recuerda una anécdota que leí sobre un violinista magistral a quien cierta admiradora le comentó, entusiasmada:

—¡Daría mi vida por ser como usted!

A lo que el gran hombre respondió simplemente:

—Señora, yo la he dado.

Si tu intención es emprender de modo creativo y disfrutar implicándote al máximo en el proyecto, mi consejo es que elijas tu negocio sin perder de vista estas pautas:

No olvides la razón, pero muévete en el plano de la intuición. Si te lo planteas como un estilo de vida, si tu proyecto es realmente una aventura personal, sal al mundo, empápate de tendencias, piensa a nivel global. En esta explosión cibernética, con tiendas online y redes sociales que prenden como regueros de pólvora, hay que mirar al mundo de tú a tú. Cuando nos planteábamos empezar a crecer, siempre me cuestionaban cómo iba a llevar más de un hotel y, sobre todo, cómo me las arreglaría cuando me expandiera internacionalmente. Desde un principio tuve claro que mi objetivo era global; las herramientas tecnológicas hacen que sea prácticamente igual abrir un hotel en Granada que en Nueva York. A mí me gusta decir que mi cadena se internacionalizó desde el momento en que salió de Madrid. A partir de ahí, hay pocas diferencias.

Elige un negocio que se acople a tu manera de ser y a tu momento existencial. Va a sonar a perogrullada, pero me he propuesto ser gráfico y específico, así que me arriesgo a tu «colleja metafórica»: si eres deportista y adoras levantarte al alba y practicar yoga frente a la ventana, no se te ocurra emprender un negocio de hostelería nocturna. Cuando Carlos y yo decidimos que queríamos montar algo juntos, hablamos de tres posibilidades que nos gustaban como usuarios y que podrían tener proyección. Los Pret a Manger, que descubrimos en Londres —que aquí aterrizarían más tarde con el nombre de Delinas—, los Wok Café y el hotel Hudson de Nueva York, que nos atraía mucho como concepto a pesar de sus defectos. Finalmente, apuntar en esta última dirección fue lo que nos pareció más estimulante como reto, y desde luego prometía más espacio para la creatividad.

Cree en tu criatura porque para ayudarla a crecer vas a necesitar contagiar a muchos con tu entusiasmo. Y ha de ser un entusiasmo sincero, porque si no el globo se desinflará antes de llegar a otros (ya sean estos tus socios, inversores, trabajadores o clientes).
Se trata de ser como el escritor que escribe el libro que a él le gustaría leer. Ponte a priori en el rol de cliente y pregúntate qué querrías, qué no te dan los otros. Ese fue el embrión de Room Mate, y aquella lista que confeccionamos mi socio Gorka, mi marido y yo, como si fuéramos niños redactando la carta a los Reyes Magos, ha supuesto la clave del éxito y ha marcado la diferencia. Cuestiones tan sencillas (pero tan decisivas) como ampliar el horario de desayunos o la almohada extra solo nacen desde la experiencia personal y el sentido común.

Busca un negocio que te resulte fácil de manejar. Arranca de manera sencilla. Esto es fundamental si es que quieres hacer de tu negocio algo realmente grande. Quizás te suene paradójico, pero este consejo es para mí casi un aforismo.

Cree en ti, pero sé cauto, ya habrá momentos de vértigo en los que lo idóneo será jugar todas las fichas a un número, y sabrás o creerás reconocerlos (más adelante os contaré mi decisión —que resultó acertada— de dar un gran salto en el proceso de expansión cuando la prudencia aconsejaba dar pequeños brincos). Pero incluso cuando lances esos órdagos tan necesarios y que marcan la diferencia, has de tener muchísimo cuidado de no cometer el tremendo error que supone sacrificar el nivel de calidad —o desvirtuar el proyecto— en pos de la expansión. Cuidado con dejarte llevar por la euforia, por el crecimiento desmesurado; aunque des grandes pasos, aunque tomes decisiones arriesgadas, mantén siempre protegida tu identidad: no vale crecer a cualquier precio, crecer dejando de ser uno mismo.
No es fácil arrancar de cero, solo con tu idea y con tu fe. Habrá momentos de total desaliento, pero no olvides que la pasión tiene que superar al miedo y para eso tienes que estar enamorado. Tiene que ser un matrimonio por amor; una relación de conveniencia no resistirá los envites de «la vida en pareja».

¿Hay que saber de hoteles para ser hotelero?

He tenido la suerte de viajar mucho desde niño. Mis padres consideraban que conocer mundo era una asignatura esencial y siempre que podían me llevaban con ellos. Para mí, descubrir los misterios de cada hotel era parte de la aventura de cada viaje. La cama enorme en este, la imponente escalera de caracol en aquel, el baño art-déco de ese otro, los caramelos sobre la almohada del de más allá… Aún recuerdo cómo me fascinó la piscina en la azotea del hotel Le Meridien de Niza, por aquel entonces uno de los más modernos de Europa. Yo tendría diez u once años y allí fue donde vi los primeros top-less de mi vida (y a la vuelta conseguí acaparar algún corrillo en el colegio relatando el descubrimiento).

En las temporadas de competición como jinete también me tocó dormir en hoteles, como es natural, y siempre he adorado viajar, así que cuando me lancé al mundo hotelero estaba familiarizado con el territorio. Contaba con un amplio recorrido como cliente. El ser cliente «de toda la vida» me daba un valioso material de arranque; al menos tenía elementos de juicio y archivo mental. Pero desde el punto de vista empresarial y curricular, obviamente, no era ningún experto. De hecho, por si había alguna duda al respecto, muchas de las frases de supuesto apoyo que me brindaron los más cercanos no significaban precisamente un voto de confianza. Mi proyecto fue pésimamente recibido en mi entorno. Habíamos salido escaldados del universo hostelería en el pasado y cuando le dije a mi padre lo que quería montar, su reacción fue contundente: tenía claro que me estaba equivocando. Otra vez pasar por lo mismo, ¡no, gracias! Traté de hacerle entender a mi padre que mi idea poco o nada tenía que ver con la hostelería, que iba a vender la estancia: cama, ducha y desayuno. No habría restaurante. Sería como vender camisas o cualquier otra cosa. Por entonces yo ya tenía en mente mi plan, ya visualizaba a la criatura y sabía que tenía entre manos algo muy bueno. La preocupación de mi padre (una preocupación lícita, por otro lado) desapareció en cuanto le mostré mi primera apuesta, un hotelito de treinta habitaciones. Según se las iba enseñando notaba cómo le cambiaba la expresión. Pronto empezó a traer a sus amigos para mostrarles con orgullo el moderno concepto hotelero que estábamos lanzando. Recuerdo que Felipe González fue uno de los primeros; luego, mientras tomaba café con mi padre, comentó perplejo que lo que había visto no le cuadraba con las tarifas… Supe entonces que había conseguido mi objetivo principal —una relación calidad/precio que llamaría la atención—. Un éxito, una íntima satisfacción. Estando ya enfermo, papá disfrutaba escuchando mis planes de crecimiento y las ideas que se nos iban ocurriendo, y el día antes de morir me dijo: «Kike, tú dedícate a los hoteles». Y así lo he hecho con orgullo y pasión todos los días de mi vida desde hace más de diez años. Nunca le estaré lo suficientemente agradecido a mi padre. Tengo el despacho plagado de fotografías suyas, porque me encanta mirarlo (y me encanta que me mire).

Creo sinceramente que no es necesario ser profesionalmente un experto en el campo elegido, que la diferencia no está ahí. Yo diría que para ser hotelero no hay que saber de hoteles, hay que saber lo que se quiere de los hoteles. La diferencia no está en el bagaje anterior, sino en la actitud, en la forma de encarar el proyecto empresarial y vital. El secreto está en enfocarlo desde la perspectiva inversa, en empezar a crear el proyecto desde el rol del cliente insatisfecho, o del cliente potencial que reclama algo que a otros se les ha pasado por alto. Busca una opción que te motive, bien porque te resulta atractiva y tiene que ver con tu manera de mirar al mundo, o bien porque nadie se ha lanzado —pero muchos lo reclaman— o alguien lo está haciendo mal. Tiene que ver con la voluntad (lo atractivo para ti y tu mundo) y con un hueco de mercado inexplorado hasta la fecha. Si has sido cliente o si al menos puedes ponerte fácilmente en el pellejo del cliente potencial, serás un empresario con iniciativas que funcionan.

¿Cómo surge la idea?: aprovecha tus intuiciones y tus propias necesidades

El avispado creador de la página de contactos reservada para casados y casadas deseosos de lanzar su canita al aire es hoy millonario. Él jura que personalmente jamás tuvo esa tentación, pero que aquel era un deseo que escuchaba, día sí y día también, en boca de sus conocidos… Así que se dijo ¿por qué no? No sé si en este caso habría que hablar de intuición o de pura lógica (de una escucha estratégica, de calidad), pero lo cierto es que una reflexión de andar por casa o una conversación entre amigos pueden ser el caldo de cultivo de las mejores ideas empresariales. No te quepa duda.

Aunque la gestación fue lenta y progresiva como cualquier gestación que merezca la pena, puedo afirmar que Room Mate fue concebido en un hotel de Nueva York. Lo recuerdo como si fuera ayer. Carlos y yo solo pudimos conseguir habitación en un establecimiento escandalosamente caro, y a la hora de pagar la cuenta, el absurdo puro y duro nos saltó a la cara: estábamos desembolsando una fortuna por haber pasado apenas siete horas diarias en aquel lugar. No tenía ningún sentido. ¿Por qué? Porque si vas a una ciudad tan maravillosa, tan especial como Nueva York, ya sea por negocios o placer, el hotel solo lo pisas para dormir. No te dedicas a pasar horas encerrado en una jaula de oro.

A partir de ese momento empezamos a delimitar el concepto de lo que con los años se convertiría en una marca, en nuestra marca. Con nuestras reflexiones sobre lo que buscábamos en un hotel urbano (lo que buscaba un cliente que quería disfrutar de la ciudad y alojarse a un precio módico) aparecieron casi por arte de magia las 3D que caracterizan a Room Mate:

— Dormir

— Desayunar

— Ducharse

Así de simple; esos eran los únicos términos de la ecuación.

Habíamos barajado, entre algunas otras, la posibilidad de meternos en el negocio hotelero, y tras ese viaje lo tuvimos claro: había algo que ofrecer, algo que estaba funcionando en otros ámbitos —como la moda o la decoración— pero que no se aplicaba en el mercado del alojamiento: la calidad y la belleza no tienen por qué estar reñidas con el buen precio. Viajar se ha democratizado por completo, las escapadas forman parte de la cesta de la compra, y la gente (los clientes) quiere disfrutar y cuidarse sin tirar el dinero. Nuestra idea no tenía nada que ver con el concepto low cost —que tiene una cierta connotación cutre y que no me gusta nada—; nos identificábamos más bien con la posibilidad de un

lujo asequible: es una excelente relación 
calidad-precio en tu producto.

Podíamos ofrecer un producto seductor y atraer al cliente del siglo XXI que ya sabe viajar sin complejos, que se mueve con la misma naturalidad en Madrid que en Nueva York, que busca que el hotel esté bien situado, pero que también valora un ambiente con clase. Un hotel diferente para el cliente de hoy. Esa multitud que no renuncia al estilo y que sabe y valora disfrutar sin derrochar: que se viste en Zara, que vuela con Vueling y que a buen seguro se alojaría en los Room Mate.

Aquella fue la idea matriz, la que nos apasionó y nos sigue apasionando. La creatividad que debe dar paso a la innovación. Cada hotel que abrimos es una nueva aventura, un hervidero de posibilidades creativas, y si hay un emprendedor en ti, sabrás que esa sensación no tiene precio; la adrenalina es una hormona poderosa, una droga natural. Por eso la idea tiene que partir de ti, de tus propias necesidades y de tu intuición respecto a una demanda no satisfecha o satisfecha de forma incompleta. El mundo está lleno de clientes descontentos y de necesidades no cubiertas. Luego sueña el proyecto, dale alas, ve añadiendo pinceladas al gran mural en blanco del que has partido. Ten muy claro, como emprendedor, que si la base es tu propia experiencia como consumidor, no estarás pintando a ciegas.

Y otra recomendación desde lo que a mí me ha funcionado: escucha, escucha, escucha. Es parte esencial de la estrategia. Dicen que escuchar con suma atención es una de las claves de un modelo de enorme éxito como es Inditex. Para saber qué quiere la clientela (en este caso, de Zara, Massimo Dutti y todas las enseñas del grupo empresarial de distribución textil) es imprescindible una escucha inteligente que se hace las preguntas indicadas. Está claro que Zara no inventó la distribución textil, que este negocio ya estaba inventado…, pero la perfeccionó desde un concepto diferente como nadie hasta ahora.

3.   MIRA A TU ALREDEDOR

Adoro observar y estoy permanentemente abierto al descubrimiento. Creo que soy curioso desde siempre, desde niño. El mejor regalo de Navidad que recuerdo fue una pequeña cámara fotográfica de fácil manejo, me pasaba el día disparando, lo fotografiaba todo, cualquier cosa me parecía un descubrimiento. Cuando mi padre cenaba con Felipe González y con el entonces presidente Adolfo Suárez, me escondía bajo la mesa para escuchar lo que mi padre y sus invitados se contaban. Era un niñato y no entendía nada, pero sabía que debían de ser cuestiones importantes. Me encantaba. Lamentablemente, una patada accidental de uno de esos comensales me delató y acabó con mis juegos de espionaje.

En mi opinión, el emprendedor tiene que vivir en esa actitud —no me refiero al fisgoneo infantil, por supuesto, pero creo que esa anécdota ilustra mi afán de absorber todo lo que despierta mi interés— porque solo desde esa curiosidad se puede identificar una necesidad o puede llegarnos la inspiración a la hora de implementar medidas de mejora o renovación. Los anglosajones tienen un dicho: «La curiosidad mató al gato». Sin ánimo de ofender ni de llevar la contraria, creo que «la curiosidad creó al gato». Sin la curiosidad, el gato no sería nada.

Parece ser que en uno de sus viajes como vendedor de máquinas para hacer batidos, a Ray Kroc —el mítico creador del imperio McDonald’s— le cayó la manzana sobre la cabeza. Un eureka que no fue casual, ya que llevaba treinta años observando el buen o mal funcionamiento de los restaurantes que visitaba. El señor Kroc anotaba las ideas que se le iban ocurriendo y las compartía con los propietarios, supongo que para estrechar lazos en su relación comercial. Me encantó comprobar que un emprendedor tan astuto (fíjate en el imperio empresarial en el que se ha convertido esta cadena de restaurantes de comida rápida) tenía la misma manía que yo de apuntar todos los fogonazos que le asaltaban. Será que eso debe de funcionar. Fue esa naturaleza inquieta del comercial la que lo llevó a visitar un establecimiento perdido en San Bernardino, California, que había encargado ocho máquinas cuando la mayoría de los restaurantes demandaban a lo sumo un par de ellas. Nada más llegar, Ray Kroc se quedó perplejo al contemplar las larguísimas colas de familias enteras que compraban menús a base de hamburguesa, patatas y batidos, servidos a velocidad meteórica. Según cuentan, esa imagen se le quedó grabada; intuyó al instante que aquello, una vez pulido y sistematizado, podría ser un negocio muy rentable. En pocos días fraguó la idea base de lo que hoy es una de las mayores franquicias del planeta. La clave estaba (Kroc lo vio muy claro) en crear un producto reconocible e idéntico en todos los locales y en servirlo aplicando el mismo método que el empleado en la cadena de montaje de cualquier factoría. Gracias a su actitud alerta y a su espíritu inquieto, un sencillo representante comercial como Ray Kroc (que ya había cumplido los cincuenta) se convirtió en un tremendo emprendedor. Nunca es tarde para ser lo que quieres llegar a ser.

Como empresario, creo firmemente en el aprendizaje continuo, y no solo en el terreno empresarial, sino como filosofía de vida. Por mi orientación sexual, desde mi adolescencia me he visto obligado a hacerme preguntas incisivas, porque la realidad supuestamente objetiva me arrojaba a la cara evidentes diferencias con los chicos de mi edad. Eso me llevó a la introspección, a una profunda reflexión personal, pero también desarrolló mi capacidad de observación y de análisis, y me ayudó a pactar conmigo mismo y a vencer el temor a no seguir al rebaño. Nunca me ha bastado con ver la punta del iceberg y casi siempre he confirmado mis sospechas: lo más interesante está en lo que no se ve a simple vista, en la enorme masa oculta bajo las aguas. Hemos de bucear, de convertirnos en una esponja y no detenernos demasiado en la fase analítica (porque el exceso de análisis paraliza).

¿Por qué es tan importante la observación? Porque a partir de una observación apasionada siempre surgirán hipótesis, posibles caminos a seguir, y es necesario, en este momento en el que por la magia tecnológica los tiempos se han pulverizado, que las pongas a prueba cuanto antes y las valides antes de que se te adelante otro emprendedor que también ha mirado lúcidamente a su alrededor. El primero no da dos veces; da todas las veces.

Mira con ojos nuevos como pionero. Como Félix Tena, el empresario de las tiendas de juguetes Imaginarium, presentes en medio mundo. Tiendas en las que los niños y niñas son los reyes, sin ninguna duda. Félix Tena y su equipo se dieron cuenta de que los padres demandaban productos educativos y asequibles. Pero sobre todo, y esto es lo que me resulta más notable, hilaron fino cuando intuyeron que los más pequeños apreciarían un tipo de juguete diferente y un establecimiento al que entrar por una puerta «a su medida», y no a la de los adultos, no a la medida de sus padres y abuelos. La entrada a un mundo mágico y personalizado. Para ellos ya no sería la tienda «a la que me llevan», a partir de ese momento sería SU tienda. Una idea brillante que surgió sin duda desde el infalible método de ponerse en los zapatos del cliente, incluso si el cliente no tiene más de ocho años.

Room Mate tiene mucho que ver con mi fe en lo rompedor o, mejor dicho, con mi ausencia de miedo ante lo nuevo, ante el cambio. Me considero un lector compulsivo de revistas internacionales de lifestyle, de decoración, de diseño… Para mí son estas publicaciones la ventana por la que me asomo a las tendencias, a la innovación global y en ocasiones son tan importantes como los diarios y revistas especializados en el mundo empresarial. El emprendedor tiene que ingeniárselas para no perder comba; si se ensimisma demasiado (si solo mira su ombligo/empresa) y no sabe a dónde va el mundo, pronto sufrirá el abordaje de alguien que en principio admiró su idea, pero que luego la ha absorbido y la ha mejorado. Te reconozco que vivo pegado al móvil, que cada día cientos de e-mails sepultan mi bandeja de entrada, y que los ratos que salvo de esta vorágine tienen dos dueños indiscutibles, mi marido y mi hija, así que no me queda más remedio que aprovechar los viajes para echar un vistazo ahí fuera. No solo literalmente (procuro sacar un rato para saborear las ciudades hervidero de lo in), sino también asomándome a mis revistas-ventana. Viajo con una maleta cargada de ellas. Carlos me vacila y se ríe porque muchas de esas revistas han hecho miles de kilómetros, han completado viajes de ida y vuelta, y todavía no han sido abiertas… Quizás sea momento de tirarlas, o quizás en sus páginas se esconda algo valioso que se le ha escapado al resto del mundo.

Me parece fundamental saber mirar alrededor, porque además de la intuición, de la pasión y de la actitud es necesario un componente teórico, un modelo que sustente nuestra idea, que alimente nuestro negocio.

Si creemos en la estrategia flexible y hemos decidido aventurarnos en un proceso de expansión, es imprescindible monitorizar el entorno y tener claras las variables a observar.

¿Qué no hacía la competencia cuando Room Mate nació?

Cuando arrancó el siglo XXI, el panorama hotelero era monocorde; las grandes cadenas llevaban años haciendo lo mismo de la misma manera, y los que decidieron innovar lo hicieron uniformemente. Es decir, partieron de una idea en principio rompedora que luego estandarizaron radicalmente. La «institucionalizaron». Daba igual despertarse en un hotel en Toledo que en un hotel en Singapur; se habían cargado de un plumazo una parte importante de la magia de viajar.

Hay un ejemplo claro en nuestro país: una gran cadena, brillante en muchos aspectos, que partió de un concepto primigenio interesante pero pronto lo agotó en sí mismo. En aquella reunión con Carlos y Gorka para establecer el retrato robot de nuestro primer hotel, tuvimos claro que lo que el público demandaba (lo que nosotros echábamos de menos) eran establecimientos bien situados, atractivos (algo tan sencillo como poder alojarte en un hotel que te guste realmente) y a buen precio. El lema vendría a ser

« Back to basics: (volver a lo fundamental)
pero con estilo».

Algo que ya habían hecho firmas textiles como Zara o Mango, que se estaban «merendando» a nivel mundial a los Tyrannosaurus Rex del sector. Lo teníamos clarísimo. Ante nosotros apareció, nítido, el concepto de lo que queríamos: Bed & Breakfast de diseño, el lujo asequible. Más tarde, y ya casi puestos en faena, descubrimos que la clave, además de en cosas tan sencillas como unas sábanas de calidad, una cama cómoda y una buena ducha, estaba en el trato. Sí, en el trato. Y por ello nuestro gran capital tenía que ser el capital humano, pero ya hablaremos de eso un poco más adelante.

Tengo que decirte que muero de la pereza con el sistema de calificación a base de estrellas; me resulta obsoleto y absurdo. Ese criterio, tan caduco, tiene que ver con aspectos tan peregrinos como el tamaño de las habitaciones, de los espacios comunes, el número de ascensores, los servicios disponibles… Por poner un ejemplo, en una ocasión nos denegaron una estrella más porque nuestros cuartos de baño no disponían de bidé (claro que se trata de un rígido sistema de calificación que data de 1957 que cambiaron hace muy pocos años). Eso es casi tan anacrónico como si denegaran la mencionada estrella por no disponer de calientacamas al carbón. Cada hotel es un mundo en sí mismo, y la gente, en el marco actual, no está por la labor de gastar en lo que no sea estrictamente necesario, así que nos esmeramos, decidimos huir del aburrimiento, ofrecer comodidad, clase y estilo a buen precio. En fin, preocuparnos de lo que es de valor para el cliente, no para los burócratas. El sentido común me decía, nos decía, que tenía un buen producto en mente, que debía probar nuestra hipótesis con un primer proyecto no demasiado ambicioso y que había que montarlo con inteligencia y cuidando la inversión. Te animo a hacer lo mismo como emprendedor: contrasta tu idea, tu hipótesis, y hazlo a toda velocidad. Los resultados es muy posible que te sorprendan… positivamente.

Nos resultó muy divertido tirar de memoria para recopilar todo aquello que había fallado en los hoteles que estaban a punto de convertirse en nuestra competencia (o, más bien, nosotros en la de ellos). Un montón de cosas, la verdad. A mí enseguida me saltó el recuerdo del problema del tamaño de las camas, unido a esa costumbre patria de ser poco específicos y generalizar. Una cama de uno cuarenta, por ejemplo, es grande «según para quién». Para mí evidentemente no, porque estoy casado con un hombre enorme y siempre que reservaba una habitación de hotel yo advertía del problemilla…, aunque para atajar y no perderme en explicaciones, simplificaba y les contaba que mi mujer era corpulenta. Cuando llegábamos y veíamos una cama de matrimonio poco más que estándar, elevábamos nuestra protesta. Me parece muy sencillo: si el cliente pide cama grande, la quiere GRANDE. En esta cadena que tengo como referente de cómo no se deben hacer las cosas consideran suficientemente amplia una cama de uno cincuenta (sin comentarios). De nuevo, es de Perogrullo, lo sé, pero de Perogrullo nacen muchas veces las ideas que te llevan al éxito, y el Perogrullo estaba siendo el gran olvidado de este mercado.

La gerencia, la dirección, tiene que ser dinámica, proactiva, visionaria…, estaba claro que en el campo hotelero había que innovar desde las necesidades específicas del nuevo viajero, y no era un problema de categorías o de estrellas. Era una cuestión de anquilosamiento; sobraban corsés y faltaban ideas.

Que no lo hayan hecho otros no quiere decir, en absoluto, que no pueda hacerse

Siempre podemos, como emprendedores, dar otra vuelta de tuerca para satisfacer al cliente. Pensemos en el famoso caso del post-it, creado por 3M; una de las cimas de la innovación. ¿Qué es un post-it sino una vuelta de tuerca a la típica notita que siempre traspapelábamos? Para 3M fue un auténtico negocio.

La revista Forbes, con todo sentido, definió la tarjeta de crédito como «aquella pieza de magia de finales del siglo XX». Y ese rectángulo de plástico que hoy en buena medida ha sustituido al dinero y a los talones bancarios es una vuelta de tuerca al cheque de viaje, que a su vez no es otra cosa que una idea innovadora nacida de la aguda observación desde el punto de vista del cliente (un cliente siempre temeroso de llevar efectivo encima durante sus viajes, por lo que le pueda pasar en un territorio que desconoce). Como emprendedor, no te quedes con la primera idea que se te ocurra; pégale «una vuelta de tuerca» a esa idea, que seguro que la mejoras.

En uno de mis últimos vuelos leí un artículo sobre Edward de Bono, un psicólogo maltés muy creativo, formado en Oxford, que ha acuñado el término pensamiento lateral. Disfruto infinito cuando descubro estas perlas, estos conceptos, que explican y ordenan lo que yo he ido intuyendo y aprendiendo sobre el terreno. El pensamiento lateral sería aquel que se sale del patrón establecido, que se aparta de lo asumido como certeza (del modelo convencional) y busca rutas alternativas. No quiere decir que rechace por sistema conceptos instaurados, arraigados, pero tampoco los considero axiomas inamovibles. Nunca lo he hecho. Esa ruta de pensamiento me parece la única posible para concebir ideas creativas. Sal de lo convencional. Y te diré algo curioso y creo que útil; hay veces que la mera aplicación del sentido común genera ideas que a priori parecen un paso atrás, pero que en la práctica resultan paradójicamente rompedoras. Quiero ponerte un ejemplo: Víctor Fernández, director general de Room Mate, estaba mostrando nuestras habitaciones a unos posibles inversionistas y cuando en mitad de la «prospección» estos descubrieron que, en lugar del clásico secador de hotel fijo en la pared del baño, nosotros ofrecíamos el aparato de toda la vida, el doméstico, dijeron abiertamente que les parecía una idea pésima tanto en cuanto a imagen como en cuanto a riesgo de robo. Víctor les hizo comprender en pocas palabras que el secador habitual en hotelería solo les gusta a los hoteleros (es incómodo, no seca, no tiene potencia…), y sin embargo el cliente valora un secador-que-seque-de-verdad (basta con preguntárselo a cualquier clienta) y encontrarlo en el armario le parece la idea del siglo. ¿Hay riesgo de sustracción? Por supuesto, pero el coste que eso supondría queda sobradísimamente superado por la satisfacción del cliente ante el detalle y por los comentarios positivos que ha provocado en los foros, en las redes sociales. Estoy convencido de que a veces, muchas veces, la mejor vuelta de tuerca es la que va en dirección opuesta a las agujas del reloj…

En el momento actual, en el que normalmente, y no solo en el mercado hotelero, la oferta supera a la demanda, la diferenciación es el único camino para dar con la veta de oro. Así que toca innovar sí o sí. Disfrútalo, porque no queda otra. De ahí la importancia de recoger información, de tener una provisión de datos para luego procesarlos y dar con la idea. Incubándolos, la creatividad surge antes o después (si eres inquieto, será antes). Además hay otro peligro en el estancamiento, en el temor al cambio: si la oferta es demasiado homogénea, el único factor de decisión para el cliente es el precio, con lo que el producto se abarata, el margen se reduce (drásticamente) y se acaba deteriorando el mercado. Tengo comprobado que en algunas ciudades de España se ha caído en esa trampa y ante este (lamentable) hecho solo quedan dos opciones alternativas: traicionar tu propia esencia y tu marca para poder competir, para competir en un mercado que ha entrado en absurdo bucle de autodestrucción que perjudica a todos, o desmontar el decorado y buscar otros escenarios.

Tenemos que estar, como emprendedores, permanentemente en modo on. Sintonizados, activos, ilusionados. La mente no puede perder tono, no puede atrofiarse, porque aunque des con la idea del siglo y tu ¡Eureka! se escuche al otro lado del mundo, la competencia no tardará mucho en adoptar, en adaptar, algo que tú le has demostrado que funciona. Las innovaciones son igualables con el tiempo, así que al emprendedor no le queda más remedio que mantener una actitud de inventor permanente. Las buenas noticias son que no hace falta partir de cero: el mundo es inmenso y está poblado de ideas, y no me refiero solo al ámbito en el que se desarrolle tu empresa, sino a la vida, a las tecnologías, a las tendencias, a los movimientos culturales… Por hablarte de lo que mejor conozco, nuestros hoteles, los hoteles Room Mate, mutan ocasionalmente en galerías de arte, en plataformas de DJ de culto, en sedes de masterclass de creadores de la talla de Nacho Duato, o en escenario para una performance rompedora. Nuestras propias presentaciones se salen de lo estrictamente hotelero y los invitados son guiados por habitaciones ocupadas por actores que fingen ser sorprendidos en su intimidad y ofrecen breves escenas muy lúdicas y muy divertidas; algunos, de forma tan convincente que han hecho sonrojar a más de uno que creyó estar realmente interrumpiendo algo… El ministro de justicia, Alberto Ruiz Gallardón, cuando era alcalde de Madrid apartó caballeroso la mirada cuando una atractiva actriz salió del baño cubierta tan solo por una toalla, y Simoneta Gómez-Acebo, divertidísima, le dio un codazo y le dijo: «¿Pero no vas a mirar?».

El secreto está en disfrutar creando, probando; no importa equivocarse, porque hay que permanecer en movimiento. Ese es el denominador común de los emprendedores de verdad. Lo único que te puede convertir en único, valga la redundancia, es el dinamitar modelos encorsetados. De las vacas sagradas haz suculentos filetes. Hay otro ejemplo en torno al café que supone una vuelta de tuerca sobre la ya vuelta de tuerca que tipifica Starbucks. Me refiero a Nespresso —aunque en este caso no se trata del sector servicios, sino del esmero en cuanto a producto en sí—, una exquisitez en fondo y forma que ha conseguido sorprendentemente que el diseño y lo chic quepan en una taza de café. Me parece admirable como han sabido diferenciar su marca aportando excelente calidad, por supuesto, pero sobre todo generando un halo de distinción y estilo alrededor de algo absolutamente cotidiano.

El mundo de los negocios ha cambiado de manera espectacular en los últimos años, y más que va a cambiar. El mercado es cada vez más humanista, se basa ya no tanto en datos objetivos y técnicos como en lo que motiva de verdad al cliente a un nivel muy personal, muy emocional incluso. Atrévete y no creas una palabra que salga de labios de los dañinos pinchaglobos, de los críticos profesionales que destruyen con facilidad sin crear nunca nada… Si has observado algo especial, si desde tus propias necesidades y pulsiones como cliente has echado algo en falta o has soñado un algo más que todavía no se ofrece en el mercado, confía en tu intuición y ponlo a prueba.

Vive el proceso. La diversión, el disfrute, está en el camino. Como el mítico Steve Jobs, uno de los mayores empresarios y no solo en el campo de la tecnología (fundador de Apple y de Pixar, compañías que han revolucionado la informática). Steve Jobs hizo de su pasión su profesión, se propuso transformar el mundo y lo consiguió. En ese sentido, es un valioso modelo para todos aquellos que nos sentimos emprendedores.

Has de vivir en el reino de las posibilidades y, desde la pasión (nunca te olvides de la pasión), volcar en la realidad tu visión interior. Lleva la visión, el deseo, a lo real. Prohíbete heredar los imposibles de otros, prohíbete creer que todo está inventado. Primero, no es cierto; segundo, no es útil. En un mercado que a fuerza de desidia o tradición se ha estandarizado aburridamente en los últimos años, solo funciona el valor añadido. El que añade (valor) se lo lleva todo. Y como ya he remarcado insistentemente en apartados anteriores, no me refiero a fruslerías innecesarias que encarecen la estancia en busca de una estrella más, sino a avanzar cualitativamente, transformar, revolucionar. Ray Kroc, el comercial que reinventó McDonald’s y del que ya he hablado, lo dejó muy claro cuando afirmó que la experiencia en ventas le había enseñado que los negocios son una proposición darwiniana, en la cual los menos adaptados están condenados a la extinción.

4.   ¿DE DÓNDE SACO EL DINERO?

Si tienes un proyecto en mente, no dejes que te paralice la falta de capital para ponerlo en marcha; solo tienes que inmunizarte contra la frustración y empezar a llamar a puertas. En mi caso, tras descartar buscar inversores en mi entorno directo —como ya he dicho, mi idea no fue lo que se dice bien recibida entre los más cercanos—, recorrí con mi plan bajo el brazo unas cuantas entidades financieras y fue muy doloroso comprobar que nadie parecía ver lo que mis socios y yo veíamos con total nitidez. Es muy curioso: vas ofreciendo algo innovador y la sorprendente pregunta que te hacen es «¿Quién lo ha hecho antes?». Paradoja bastante desmotivadora, como te puedes imaginar.

El mundo es de los pioneros, y sin embargo muchos financiadores solo se fían de las copias. Una lástima, pero es lo que es. Piensa en empresas que admires en cualquiera de los sectores, como Microsoft o Sony, y comprobarás que han tenido que abrir caminos en lo suyo. Iniciar un sendero nunca es tarea fácil.

Ya sabes muy bien que habrá momentos duros, y no solo para arrancar, sino también para mantenerse, para remontar caídas o para crecer. Se trata de seguir pedaleando. Incluso cuando el éxito parezca evidente a ojos de todos, la financiación puede seguir siendo el gran quebradero de cabeza. Recuerdo la sensación tan extraña que experimenté recogiendo el premio al empresario del año. Era un momento de éxito, qué duda cabe. Yo escuchaba los aplausos y las felicitaciones mientras un nudo de angustia casi no me dejaba respirar, porque lo cierto era que en aquellos mismos momentos atravesábamos serios problemas para poder pagar la nómina. Un momento a la vez alegre y triste. Como empresario, como emprendedor, he llegado a llorar de impotencia más de una vez, cuando he tenido que deshacerme de hoteles, cuando ha habido que recortar personal, cuando muchas cosas dependían de un sí de despacho y el sí no llegaba… Aun así es una tremenda satisfacción cuando tu empresa crece a pesar de los tropiezos. La única forma de evitar que la pesadilla financiera termine por engullirse toda la fe, y con ella toda la pasión, es tomar los muros como desafíos a escalar y huir siempre del catastrofismo.

Tengo muy claro que cada contexto es diferente y no hay una fórmula universal, pero me atrevería a afirmar casi rotundamente que en la realidad actual, con el crédito para las pymes absolutamente restringido y con el miedo instalado en el ambiente, lo más probable es que al emprendedor le toque arrancar a pulmón. Es lo que pasó en nuestro caso. Para iniciar la empresa, nosotros nos vimos finalmente obligados a hipotecar la casa y a jugarnos nuestro patrimonio, por eso fuimos muy cautos en los primeros pasos, casi austeros. Y a pesar de las dificultades para poder empezar a andar, decidimos ignorar todas las creencias (propias y ajenas) que nos limitaban. Teníamos algo bueno, estábamos convencidos y lo íbamos a demostrar.

Si crees en tu proyecto tendrás que arriesgar, o bien contagiar a los más cercanos con tu entusiasmo para que arriesguen contigo. Y hasta que demuestres que realmente funciona, estarás (o estaréis) solo frente al mundo. La valentía hay que demostrarla en el campo de juego. A muy pocos emprendedores se les aparece de verdad un Business Angel (por estas latitudes ha habido escasos avistamientos de esos «ángeles providenciales» que confían financieramente en el proyecto empresarial) y la palabra crédito parece haber sido borrada del léxico bancario. Se ve que los bancos ya no están para eso. Así que, si necesitas sentirte seguro para emprender tu aventura, olvídate, la seguridad no es un factor de esta ecuación. No, no lo es. La única seguridad es tu vocación, tu pasión, tu convicción en la bondad del proyecto. Te animo a que arranques y no pierdas foco. Si tu proyecto funciona, si consigues hacer palpable su evolución y su potencial, los refuerzos externos llegarán. Antes o después, pero seguro que llegarán; es cuestión de paciencia y de perseverancia. Para ello, para que llegue ese momento, deberás encontrar la manera de ser visible, de estar en el escaparate.

Nosotros desde un principio tuvimos claro que las ideas brillantes no valen para nada sin una buena ejecución. Una de nuestras principales preocupaciones era cómo llegar a los clientes potenciales, y a este respecto yo partía de una especie de certeza: es la mujer la que suele elegir el hotel, y nuestro concepto de Bed & Breakfast atractivo y de diseño, nuestra atención al detalle, serían factores valorados especialmente por el público femenino. Una hipótesis que teníamos que comprobar en la práctica. Así que fuimos en busca de las revistas indicadas y, cuando los hoteles Room Mate empezaron a protagonizar reportajes, artículos y todo tipo de comentarios a pie de foto, nos dimos cuenta de que estar en los medios no solo aumenta la clientela, sino que te convierte en interesante ante los ojos de posibles socios inversionistas. Tiene un efecto muy positivo en ambos colectivos, el de los potenciales clientes y el de los potenciales inversores. Tal vez te parecerá increíble cuando sean otros los que llamen a tu puerta, y una vez que entre el capital externo, los bancos empezarán a mirarte de otra manera (podrás refinanciar las deudas contraídas hasta entonces), o sencillamente a mirarte por primera vez.

La elección de los compañeros: los matrimonios financieros

Después del arranque a pulmón (sé que es mucho más bonito contar con el dinero suficiente, pero las cosas son como son y, siendo realistas, lo que suele suceder es que te la juegues con tus leales y no que te ofrezcan financiación otros terceros) y tras haber validado como viable —y rentable— nuestro primer hotel, el proyecto siguió avanzando y hubo que plantearse la ampliación de capital. Si tu intención es posicionarte como marca, debes encarar la expansión cuanto antes. No lo dejes para mañana si puedes expandirte hoy mismo. La ventaja es que lo que ofreces ya no es una mera idea, sino un hecho, un producto en marcha, y aunque te tiente aceptar el capital venga de donde venga, mi consejo es que elijas con cuidado con quién te casas. Cuidadito con que el dinero te nuble la elección del socio (financiero) apropiado. Selecciona al que realmente crea en tu filosofía, en tu concepto, al que desee invertir en lo que eres, no invertir en cambiar tu empresa. La química es muy importante a la hora de aceptar un socio financiero de crecimiento (la química es algo inexplicable por medios racionales, pero existe, y de qué manera), tiene que apostar por lo que tú apuestas, involucrarse al máximo, pero no tratar de desarrollar su propio concepto sacrificando el tuyo. Si viene con una noción distinta a aquella con la que iniciaste el proyecto, los problemas, los conflictos, las discusiones estarán a la orden del día. No te conviene en absoluto.

Siempre que hemos convocado ampliación de capital, yo he tenido claro que no quería un socio incordio. Si aparece el salvador que quiere transformar la empresa, sé que será un mal compañero de viaje; quiero a alguien que se suba a mi barco, no alguien que me proponga otra embarcación. Aun teniendo muchos contactos personales, sabía que en esta búsqueda necesitaba la guía de un experto y por eso recurrí a la empresa Socios Financieros de Teo Millán. Ellos se encargaron de elaborar un folleto sobre nuestra propuesta, que suponía una excelente carta de presentación en la que se nos mostraba con un perfil de seriedad y profesionalidad incuestionables.

Una serie de casualidades providenciales nos trajeron a Rosalía Mera, paradigma del perfecto cónyuge financiero. La mano derecha de Rosalía, José Leyte, viajaba en avión junto a Teresa, su esposa. Ella hojeaba una revista femenina en la que aparecía un reportaje sobre nuestros hoteles y sugirió a Pepe que en su siguiente viaje a Madrid se hospedaran en uno de ellos. Mientras los Leyte viajaban, un dossier con nuestras intenciones de ampliación de capital estaba siendo enviado a la oficina familiar de Rosalía Mera por mi gran amiga Paz Ambrosy. Una estupenda coincidencia. Tras analizar la inversión, Pepe Leyte le presentó la oportunidad a Rosalía, y ella decidió conocernos.

Por mi parte fue casi un flechazo. La esperaba sentado en una plaza cercana a nuestro hotel Alicia y en mi expectativa estaba pendiente de la aparición en cualquier momento de un cochazo de alta gama y varios escoltas. Es lo que se suponía. Sin embargo, un taxi se detuvo frente a mí, y ahí estaba ella, irradiando una energía que se podía cortar y arrastrando un carrito de la compra —luego me aclaró que no se dirigía a por el pan, sino que venía de un congreso sobre la mujer trabajadora donde les habían hecho el simbólico regalo—. Rosalía se paró frente a mí, me rogó que la tuteara y quiso que le enseñara los hoteles de inmediato, pero yo le propuse tomarnos una cerveza a ver qué tal nos caíamos. A los veinte minutos de conversación supe que quería casarme con ella…

Rosalía Mera no es solo una gran mujer de negocios, que por supuesto lo es y por muchos motivos. Por encima de todo, es una persona con una sensibilidad extraordinaria. Es la presidenta de la fundación Paideia, una filántropa, un ser muy especial, que siente la responsabilidad social como poca gente que uno pueda conocer. Ojalá hubiera más personas como ella en nuestro país. Mucho mejor nos iría, sin ninguna duda.

Ha sido partícipe activa y apasionada de nuestra expansión; se ha involucrado, nos ha dado valiosísimos consejos que le agradecemos mucho y le gusta realmente lo que significa Room Mate. La única condición que nos puso es que trabajásemos duro (cuando te apasiona el proyecto, trabajar duro es lo mínimo exigible), pero nos quería tal y como éramos. Un matrimonio perfecto.

Quiero añadir y remarcar que en mi poligamia financiera he tenido mucha suerte; mi primer enlace fue con la familia Sanzol —los primeros que creyeron y apostaron cuando todo estaba en germen—. Y Pedro Agustín del Castillo (y su grupo) es también un cónyuge excelente. Si es necesario, empieza a pleno pulmón, pero encuentra cuanto antes unos partners que sintonicen contigo como ellos han sintonizado con nosotros.

5.   ¿SOY DIFERENTE?

Los que desde niños, por un motivo u otro, hemos tenido que nadar a contracorriente tenemos la gran ventaja de estar entrenados en la técnica del salmón. Como salmones, desarrollamos el carácter. A estas alturas de mi vida, el miedo a tomar el camino menos transitado es casi inexistente. Puede que mi tendencia a mutar las dificultades en retos sea algo natural, o quizás sea un mecanismo de defensa que desarrollé inconscientemente cuando me di cuenta de que algo en mí era distinto a la mayoría de mis compañeros. Alrededor de los doce años empecé a notar que, como a todos, me gustaban las niñas, pero también me sentía muy atraído por algunos amigos. No recuerdo haber reaccionado con miedo, pero sí con una enorme necesidad de averiguar qué me pasaba, porque quería entenderme a mí mismo. Por aquel entonces estudiaba en el colegio americano, que disponía de una biblioteca impensable en cualquiera de los centros religiosos —o laicos— en la época franquista; con trece años me leí todos los libros sobre educación sexual que pude encontrar, y cuando pasé al colegio Rosales ya sabía quién era, lo entendía y lo tenía asumido. Para mi sorpresa, allí me esperaba otra etiqueta con la que yo no había contado; era «el rojo». Mi padre había apoyado públicamente a González y su proyecto, y eso en plena transición me marcó llamativamente ante el resto de mis compañeros. En general el mote no pasaba de anecdótico, pero había algunos chicos con los que procuraba no cruzarme por si acaso.

No viví ninguna de estas dos experiencias como un trauma, o al menos no lo he registrado así, pero sí supe que debía observar, analizar y centrarme en mi propio sendero, en mis metas personales. Me ayudó la dosis prematura de disciplina que me inoculó el entrenamiento serio y riguroso con los caballos. Empecé casi profesional con trece años, a diario, incluidos fines de semana. Esto unido a aquello, una cosa con la otra, me dio alas y libertad, por paradójico que parezca, en tanto en cuanto la libertad solo es posible cuando no hay temor al error y cuando la vida se entiende como curiosidad y desafío.

No tengo complejos a la hora de cambiar las reglas del juego, y además he tenido la inmensa suerte de irme encontrando en mi camino con excelentes compañeros de viaje, tanto en el ámbito empresarial como en el personal. Incluso me he llevado «el bote» del sorteo: mi marido, Carlos, es el perfecto socio en ambos planos. Me siento cómodo y arropado probando nuevas formas de hacer y nuevas miradas. Y esto es una ventaja en la situación actual, en la que el mercado está virando hacia algo mucho más humanista y creativo, donde la diferenciación se ha convertido en el factor definitivo para el boca a boca y para las campañas de marketing y publicidad. Nosotros hemos preferido transmitir esas diferencias en el lenguaje de los clientes, establecer una relación de cercanía con ellos, en lugar de recurrir a eslóganes y a mensajes pomposos y prefabricados, que pueden crear una expectativa que no se corresponde con la realidad. Y por ello nuestras diferencias se han hecho perceptibles en el mercado, como queríamos (era nuestra apuesta), a través de nuestros huéspedes y no a la inversa, que es lo que a priori parecería lógico. Room Mate debe mucho, muchísimo, a las recomendaciones y a las críticas positivas, que hoy tienen repercusión mundial e inmediata gracias a la red.

El objetivo, tu objetivo, es convertirte en elegible, y para eso hay que ver lo que hacen mal, o hacen a medias, los competidores del sector, pero sobre todo hay que ver lo que NO HACE nadie. Es difícil que lo nuevo sea aceptado sin reservas —no me refiero al cliente, que probablemente esté esperando precisamente «eso» como agua de mayo, sino a los inversionistas y las entidades crediticias—, pero añadir capas de valor, arriesgando e innovando, es la única manera de posicionarte y crear marca. Así es como te diferencias. Y una vez que demuestres que tus primeras apuestas eran a ganador, entonces será muchísimo más fácil que te valoren precisamente por ser distinto, y quieran invertir en tu negocio. Si lo haces bien, la competencia que venga detrás podrá acercarse mucho, casi tocarte, pero tendrá que conformarse con el «se parece a…».

Al echar un vistazo a las biografías de los empresarios más míticos, se puede ver que todos ellos, en mayor o menor medida, han sido transgresores. Más allá de su capacidad de vuelo y sus dotes visionarias, son espíritus arrolladores que trasladan esa personalidad a sus proyectos. Son tipos con una identidad tan definida y particular que ellos mismos se convierten en marca. Pero además, conscientes del valor de la diferencia —normalmente sus circunstancias vitales les han hecho familiarizarse con el rol del estigmatizado—, se han lanzado a proyectos alejados de lo estándar.

Si tu objetivo es transgredir paradigmas y, una vez conseguida la diferenciación, mantenerte en vanguardia, hay cuatro pautas que no debes olvidar:

No te dejes limitar por lo establecido: cuestiona las creencias. Serás criticado por unos, seguido por otros, te mirarán con recelo…, pero no podrán ignorarte.

Reinvéntate continuamente: genera ideas, cientos de ellas, cuantas más mejor; desecharás la mayoría y seleccionarás las que según los datos obtenidos en la monitorización del entorno y según tus intuiciones parecen más útiles y factibles. El «aquí se ha hecho así de toda la vida» es un lastre (muy patrio, por cierto) y el «si funciona, ¿para qué cambiarlo?» te llevará directamente al carril derecho de la autopista y verás pasar bólidos a tu izquierda sin tiempo para reaccionar.

Implica a todo el personal: el proceso creativo en busca de la diferencia no puede limitarse a unos pocos, a los miembros de la cúpula, ha de convertirse en elemento primordial de la filosofía de la empresa. Se trata de una regla de oro no apta para empresarios individualistas e inaccesibles.

El proceso ha de ser continuo: debe tratarse de un estado permanente. No detenerse nunca.

Convoca a todos y detecta rápidamente a los pinchaglobos y los mataideas —lo mejor será que los detectes desde la entrevista de selección y que por supuesto no los incorpores a la empresa—, pero ten presente que la creatividad por sí sola no sirve. Si el hemisferio derecho del cerebro es el que rige la creatividad y la imaginación, y el izquierdo el que rige la lógica y el análisis, lo más sabio es rodearse de «ambidiestros»: el análisis y la síntesis, el razonamiento y la intuición, los datos y la imagen. Una mano y la otra, porque son complementarias.

El patito feo y el cisne aplicado a los negocios

En este famoso cuento de Hans Christian Andersen, diversos personajes contemplan a un patito al que consideran «feo» y de una u otra forma lo estigmatizan, se burlan de él. En realidad el patito no es feo, solo es distinto, y esa diferencia le vale el destierro. Que el patito se convierta en cisne es una cuestión de tiempo, es su naturaleza, no tiene mérito alguno, pero que llegue a ese punto sin haberse desmoralizado es la clave: es fruto de su determinación, de su resiliencia. El instinto lo ha impulsado a seguir vagando hasta encontrar su lugar en el mundo, y la única manera de salir adelante es no dejarse arredrar por los que lo menosprecian. Es una fábula infantil, lo sé, pero encierra toda una gran verdad que muchos hemos vivido, sufrido, experimentado.

Personalmente me identifico con los personajes perseverantes, con los corredores de fondo; esa es mi esencia. Social y económicamente sé muy bien que he sido un privilegiado, que nací con excelentes cartas (no elegimos las cartas que nos tocan, pero sí cómo jugarlas) y en esos aspectos no supe lo que era una seria dificultad (aunque sí me he topado, y me sigo topando, con algunos prejuicios y no pocas etiquetas), pero ha habido «manos» en las que mis cartas no eran tan buenas. No me considero inteligente, y sin embargo creo sinceramente que me he manejado bien gracias a la constancia, el trabajo y las ideas claras. El avance silencioso y tenaz mientras el foco apuntaba a otro punto del escenario es parte de mi vida.

Recuerdo aquellos años de entrenamiento en la hípica; había jinetes mucho mejores que yo, las grandes expectativas no estaban puestas en mí. Los entrenadores me dedicaban la atención justa, pero no iban más allá. Sin embargo, a fuerza de voluntad y para sorpresa de todos, llegué a tener un importante palmarés. Fui campeón de España en cinco ocasiones, y el primer español con una medalla en el campeonato de Europa, y obtuve tres diplomas olímpicos, en los Juegos de Barcelona (1992), Atlanta (1996) y Sídney (2000). Se considera el mejor palmarés que ha tenido nunca un jinete español en esta disciplina. Una demostración de que las cualidades físicas (que en mi caso no eran portentosas, te lo aseguro) se pueden suplir con fortaleza mental, con concentración, con emociones positivas (levantarse cada vez que uno se cae). No doy ninguna competición (tampoco en la empresa) por perdida. Preparando los Juegos Olímpicos de Atenas 2004, me caí del caballo en Roma y sufrí una grave lesión en la espalda. Casi me quedo paralítico. Estuve ocho semanas escayolado, completamente inmovilizado. Pero como soy incapaz de quedarme quieto —si no puedo mover el cuerpo, al menos tengo que mover la mente—, hice que trasladaran la cama al salón y ahí establecí mi oficina horizontal. Os aseguro que a pesar del yeso y los dolores me mantuve en mi línea hiperactiva. Cuando me recuperé, volví a montar, por supuesto, y quedé segundo en el campeonato de España —ese año lo ganó Marta Botín—, pero ya no lo disfrutaba igual. Tenía demasiados nervios y no estaba a gusto en el caballo. Cuando eso ocurre, hay que dejar de competir en un deporte con tanta exigencia, en el que te juegas la vida. Le vi las orejas al lobo. Te puedes imaginar que echo mucho de menos la competición, pero cuando la vida te cierra una puerta, te abre una ventana para que sigas adelante. Y ahora vuelco mi pasión en Room Mate, en nuestro proyecto empresarial.

Leí que uno de los grandes expertos en educación, Howard Gardner (profesor en la Universidad de Harvard), analizó a cuatro mentes excepcionales del siglo XX como Sigmund Freud, Gandhi, Mozart y Virginia Wolf. Cuatro personalidades que vivieron en distintas épocas, en diferentes países, se dedicaron a distintos campos… Pero tenían algo muy importante en común: nadar a contracorriente, como ese salmón esforzado del que he hablado antes. Freud fue un psiquiatra judío en una Viena antisemita; Mozart fue un niño músico en las cortes europeas; el Mahatma Gandhi fue un hindú en las colonias británicas; Virginia Wolf fue una mujer en un entorno literario machista. Los cuatro desarrollaron su talento tan especial en ámbitos muy duros, con infinidad de elementos que superar, lo que propició precisamente que fueran extraordinarios.

En los negocios he repetido la pauta de avanzar sin hacer mucho ruido y con el viento en contra. En mis inicios, cuando aún todo estaba en el limbo de las ideas, fueron pocas personas las que entendieron el concepto, y las que estaban cerca de entenderlo me miraban con la conmiseración que se le dedica a los errados, a los que llevan escrito en la frente «me voy a estrellar». De nuevo el cañón de luz no seguiría mis pasos. Pero Gorka, Carlos y yo sabíamos que en nuestras primeras treinta habitaciones estaba el germen de algo muy bueno.

Nuestra fe, juntos, era inquebrantable. Y fuimos como ese patito feo (tres en uno) superando los escobazos, los lagos helados, los picotazos de los otros patos que se burlaban de nosotros (tres principiantes en el sagrado templo de los hoteles). El símil del patito feo puede parecer naif, pero me parece meridiano: si como emprendedor has hecho los deberes, si realmente estás convencido de que has vislumbrado un nicho de mercado, tienes que dar los pasos precisos, firmes y sin precipitación; y por muy insensatas que le parezca a la bandada de patos tus aspiraciones, es probable que descubras que no vas en absoluto descaminado. Trata de procesar toda la información que has obtenido de las pistas que vayas recogiendo en el camino, actúa siempre con un propósito definido —no seas demasiado abstracto en la visión de tu proyecto; busca la precisión, el detalle minucioso que explique tu diferencia— y el miedo a alejarte de la zona de confort se reducirá a la nada. Ya verás como es así, porque a mí me ha pasado.

No recuerdo haber tenido lo que se llama un golpe de suerte. Creo que si me hubiera ocurrido, podría haber sido contraproducente, porque entonces te relajas y tu idea, tu proyecto, pierde fuerza. Me encanta aquella famosa frase de Picasso: «La inspiración existe, pero cuando llegue que te encuentre trabajando»; yo me he permitido adaptarla a mi manera y suelo decir:

«Creo en la suerte, 
pero a mí siempre me ha pillado trabajando».

Me duran poco los momentos de flaqueza. Considero que esa combinación es parte de mi secreto, si es que existe tal. La gran suerte, no lo dudes, es encontrar algo que te apasione, tener grandes compañeros de viaje y un coraje a prueba de bomba. Puede parecer que en mi caso, habiendo crecido en el ambiente empresarial, lo lógico hubiera sido tomar el camino más recto y mejor asfaltado: decantarme por un negocio sin complicaciones en un ámbito coyunturalmente rentable, aunque nada tuviera que ver con temas y universos que me estimulan y me motivan a nivel personal, pero estoy seguro de que no hubiera sido feliz. Yo necesito que mi empresa tenga alma, necesito crear, vivir un proyecto. El mejor emprendedor —tal vez el único— es el emprendedor ilusionado, fascinado con su criatura. Me hizo mucha gracia, y me pareció muy gráfica, una frase del alma de McDonald’s, Ray Kroc —sin duda un enamorado de su industria—: «Se requiere cierto tipo de personalidad para ver la belleza de un pan de hamburguesa». Eso es, sin duda, pasión incondicional.

Cómo crear una marca que tenga imagen y sea reconocible

¿Cómo empezó todo, empresarialmente hablando, para nosotros? Pues empezó en aquella casa de la calle Campomanes en la que en el segundo izquierda había un hostal que dio licencia al proyecto. La planta primera y el segundo derecha estaban disponibles. Con esta idea, creamos la sociedad, la matriz, llamada Hostal con Servicio de Hotel, S. L. (el nombre se le ocurrió a Carlos). Nuestro primer hotel se llamó HH Campomanes. Ambas haches querían indicar que se trataba de un hostal con las excelencias del servicio de un hotel. Partíamos de una idea clara pero muy esquemática. Íbamos a poner a prueba nuestras intuiciones; se trataba casi de un experimento, era un «aquí y ahora», un papel en blanco. Nada más, pero también nada menos. Entonces se llamó HH Campomanes y ni se nos pasó por la cabeza que algún día marcaríamos tendencia.

Nos centramos en trabajar duro: hicimos camas, nos implicamos personalmente en cada fase de montaje, y Carlos se encargó de la recepción. Fue un auténtico curso de realidad y hostelería, el máster más práctico que te puedas imaginar. Porque la mejor manera de aprender a gestionar un negocio es empezar sobre el terreno, con el trabajo de campo. El brillante Sam Walton, creador de los míticos almacenes Wal-Mart, excelente motivador y un adelantado a su tiempo en cuanto a política de gestión de personal, lo resumió con total claridad: «Muchas personas que dirigen grandes compañías jamás han estado detrás de una caja registradora ni atienden a los clientes; por eso siempre he valorado lo que significa ser vendedor de almacén y lo mucho que puede influir en la clientela». Yo creo sinceramente que no hubiésemos llegado donde estamos sin ese comienzo.

Valoro mucho el bagaje académico, he aprendido infinidad de cosas de los grandes expertos empresariales y por supuesto agradezco los consejos cualificados, pero, si he de hablar de mi carrera, mi gran máster fue mi primer hotel. Y fue un máster intensivo porque, contra todo pronóstico externo, a los seis meses nuestro experimento ya estaba dando beneficios, y poco tiempo después aparecimos en la prestigiosa Travel & Leisure como uno de los cinco hoteles recomendados en Madrid —los otros cuatro eran de categorías muy superiores—. Una noticia maravillosa por el impacto que supone. La reseña era excelente y el redactor se deshacía en elogios, sobre todo dirigidos a la labor de mi marido y a su trato exquisito. Hasta tal punto se explayó el especialista de Travel & Leisure que por un momento sentí un fogonazo de celos e interrogué a Carlos sobre cuán exquisito había sido. Bromas aparte, aquello nos sirvió para confirmar que íbamos realmente bien encaminados.

Mi época olímpica como jinete me ha marcado en muchos aspectos, creo que no solo en cuanto a disciplina y constancia, sino incluso en mis esquemas mentales. Me he acostumbrado a fijar mis objetivos en bloques temporales de cuatro años, en planes cuatrianuales, como de Juegos Olímpicos en Juegos Olímpicos. El Kike empresario, en este sentido, vive como una prolongación del Kike jinete. Y ahora mis metas para ese lapso de tiempo están tan claras como lo estaban cuando competía al más alto nivel. ¿Es mucho o poco tiempo esos cuatro años? No lo sé; es el molde temporal al que me he acostumbrado.

Cuando vi que íbamos por buen camino supe que había que ampliar foco, poner la cámara en modo gran angular y abarcar un plano mucho más general: puede que no solo tuviéramos un producto, todo apuntaba a que podíamos tener potencial para convertirnos en marca. Crearla, pasar de un producto (el HH Campomanes, hoy hotel Mario) a una marca (Room Mate) se convirtió en mi obsesión.

El primer paso para nosotros era establecer una estrategia de comunicación; organizamos para empezar un departamento interno, pero pronto asumimos que aunque tuviéramos hiperclara nuestra identidad, necesitábamos también asesoramiento externo. De agencias como Área, de Fernando Rius, aprendimos los pasos que debíamos dar para crear nuestra propia marca y posicionarla adecuadamente, algo que no se improvisa. Está claro que el requisito base lo tenía: conocía mi empresa, me identificaba totalmente con ella, por tanto, lo primero sería determinar cómo queríamos que se nos percibiera. Entre la identificación propia y la percepción por parte de los clientes puede haber un mundo.

Para arrancar, basta con tomar papel y lápiz y enumerar específicamente las características de lo que soy y lo que hago. Calificativos concretos, claros. Así empieza la fase creativa, que me parece la más divertida: es una lluvia de ideas en equipo, ideas sobre imagen, logo, eslogan, mensaje... Qué atributos únicos presento, qué me hace diferente. Una vez establecidos estos parámetros, hay que entretejer el soporte que se necesita para hacerlos visibles, y no hablo solo de fachada, de aspectos formales o estrategias de marketing, sino también, y esto marcará la diferencia, de un trabajo interno para que esa marca esté en todo, en la imagen, en el trato al cliente, en el perfil del personal… Se trata de convertir lo intangible (las ideas) en tangible (trato, perfil de talento de los miembros del equipo, cartelería, etc.). Todos los detalles importan mucho. Hasta la voz que contesta al teléfono en tu empresa debe ser acorde a esa marca que quieres reforzar. En nuestro caso, en el que la filosofía pesa tanto como la identidad estética, estos aspectos internos son fundamentales.

Todo se debe ensamblar para expresar de manera visible el modelo de negocio; en algunos sectores incluso se está generando una tendencia a crear marca implicando los cinco sentidos, de manera que incluso los olores en los puntos de venta o de prestación de servicios —según de qué negocio se trate— han de ser identificativos. Sí, la marca entra por los ojos, por los oídos, por el olfato, hasta por el gusto y por el tacto. O «respiras» la marca, o al cliente le resultará indiferente.

Tengo la absoluta seguridad de que crear marca, posicionarla y mantenerla evolucionando al ritmo que se necesita son prioridades absolutas no solo en aras del crecimiento, sino también en aras de la supervivencia de la propia empresa. Tan es así que cuando empezamos a sentir los efectos de la crisis y llegaron los irremediables recortes —nos deshicimos de hoteles que no eran rentables, redujimos gastos al máximo y todas esas cosas que toca hacer en momentos difíciles—, el área de comunicación no solo se libró de la política de austeridad, sino que aumentamos la inversión. La austeridad, la eficiencia, no debe hacerte que confundas el grano con la paja, la grasa sobrante con el músculo que hace posible el movimiento. Si te cargas el músculo, dejas de andar.

Si no queríamos tirar a la basura un modelo de negocio que ya estaba funcionando y que estaban empezando a imitar, si queríamos afianzarnos en el nicho de mercado que habíamos encontrado, que era nuestro a base de esfuerzo, necesitábamos capital externo. Y para conseguirlo no quedaba otra opción que ser más visibles que nunca. Habíamos aparecido en numerosas publicaciones femeninas y de lifestyle, y esa exposición se había reflejado en la ocupación de fin de semana, altísima tratándose de hoteles urbanos, de manera que el objetivo eran las publicaciones de negocios no solo para fomentar la ocupación entre semana, sino también para hacer reconocible nuestra marca como modelo de negocio y atraer inversionistas. Empezó a colaborar con nosotros Lucía Casanueva; su objetivo fue que estuviéramos presentes en las «páginas naranjas», que fuéramos atractivos para el público empresarial. Teníamos una buena historia que contar, y el aire fresco que significaba Room Mate fue especialmente bien recibido en un sector maduro en el que las noticias se limitaban a las aperturas de los nuevos hoteles de las grandes cadenas. La repercusión atravesó fronteras: hasta el prestigioso Financial Times nos dedicó un artículo con foto incluida. Estoy convencido de que si hubiese ido más despacio probablemente habría estado más tranquilo en cuanto a resultados económicos, pero no habríamos creado marca.

Es un proceso apasionante que requiere de creatividad y de claridad de ideas. Primero tienes que autodescubrirte como marca, saber qué factores te hacen único y cultivarlos, y también localizar tus flaquezas, tus puntos débiles. Luego tienes que definir y hacer visible lo que desde esa unicidad puedes ofrecer y hazlo cuidando hasta los más mínimos detalles. Es fundamental que el mensaje llegue con absoluta claridad, y crucial una certera estrategia de comunicación. Rodéate de los mejores asesores, insisto en ello; es importante que alguien te vea desde fuera, y asegúrate de que los que trabajan para ti se identifican con tu filosofía, «hablan tu idioma». Tienes que ser capaz de alborotar un sector que se ha homogeneizado, y si encuentras un fértil nicho de mercado, ya tienes un excelente punto de partida.

Hay algo que me parece interesante comentar y que he descubierto no hace mucho: por muy definida y exitosa que sea tu marca, deja margen para matices y adaptaciones. Un concepto, por bueno que sea, no siempre es exportable al cien por cien. Y vuelvo a recurrir al sencillo Ray Kroc y su empresa de comida rápida para ilustrarte con un ejemplo. Aunque todos los McDonald’s repartidos por el mundo parecen franquicias idénticas (lo que se busca es la confianza en algo que se conoce), muchos de ellos han hecho astutas concesiones en pro de la adaptación cultural (como la hamburguesa de salmón en Noruega o los McSpagheti de Filipinas). El sistema de operación es el mismo en cualquier punto, pero en otros aspectos, como algunos productos propios, la empresa ha optado sabiamente por la flexibilidad. Nosotros hacemos exactamente lo mismo con los productos servidos en el desayuno y con las amenities; en cada hotel procuramos ofrecer detalles propios del país que lo alberga y de la cultura local.

Crea una marca de la que te sientas plenamente satisfecho. Piensa en las marcas que te gustan, las que te apasionan. Piensa qué tienen en común. Tu marca tiene que reflejar todo eso.

Y las hay que han ido más allá y han conseguido lo máximo: un producto tan atractivo y diferenciado que el hecho de poseerlo se convierte en rasgo de carácter, en sello de tribu. Creo que estaréis de acuerdo en que en esto hay una clara vencedora: Harley Davidson. Quien compra una Harley no compra una moto, compra una experiencia y pasa a formar parte de una mítica legión. Hay un atuendo, unos hábitos, incluso un lenguaje que los identifica. Hasta tal punto llega el fenómeno que en los años ochenta del pasado siglo la empresa lanzó los HOGs (del inglés Harley Owners Groups). Cada comprador recibía una afiliación a un grupo local de motoristas y suscripciones a las revistas Hog Tales y American Iron. Incluía también admisión a eventos, asistencia en carretera, seguros, etc. Fue una brillante operación que derivó en todo un movimiento casi cultural. Al referirse a esta campaña, la vicepresidenta de marketing de Harley-Davidson dijo: «Ha humanizado la empresa y no solo permite que los clientes tengan acceso directo a la familia Harley, sino que también les permite que se sientan como un miembro de esa familia». Matrícula de honor para Harley-Davidson.

¿Hace falta un rostro humano?
Cómo modelar la imagen del presidente

Cuando Luis Muelas y su equipo, grandes expertos en comunicación, llamaron a nuestra puerta cargados de ideas brillantes, yo sabía que había llegado el momento de dar identidad a mis hoteles, e intuí que el camino que proponían me llevaría exactamente adonde quería ir.

Como os he contado, nuestro primer hotel, el HH Campomanes, nació como hostal; lo considerábamos un primer paso y las circunstancias nos encaminaron hacia esa opción. Sin embargo, cuando estábamos realizando las obras pertinentes vimos que se iba a cambiar la legislación turística para los hostales y que con ella se nos pondrían más trabas (por ejemplo, a que clientes e inquilinos de la finca compartieran una única puerta: la del portal). Por otro lado, contactamos con Marsans, Viajes El Corte Inglés y algunos tour-operadores más (os recuerdo que a principios del 2000 la venta online estaba en sus inicios) y no parecían muy dispuestos a vender estancias en hostales. Así que, ante este panorama, decidimos reconducir la esencia de la idea, conseguimos incorporar uno de los locales comerciales y hacer una entrada independiente. Así se abrió HH Campomanes. Cuando vimos que el éxito llegaba y que aquello arrancaba más rápido de lo esperado, optamos por no tocar el eslogan o marca de reconocimiento, HH Campomanes, y renombramos la sociedad Hostal servicio Hotel S. L. como Hotel Solo Hotel, S. L. Así de infantil. Así de simple. Ya no tuvimos que dar más explicaciones a proveedores, clientes, etc.

Entonces apareció otro contratiempo relacionado con nuestro nombre: nos confundían continuamente con NH, y aquello no favorecía nuestro afianzamiento como producto distinto y rompedor. Así que hicimos un estudio. Preguntamos a los clientes qué sentían cuando llegaban y eran atendidos. Todos recalcaban la sensación de comodidad, privacidad, de relax, el servicio cálido y personal; en definitiva, para ellos era como estar en casa, o como cuando vas de invitado a casa de un amigo.

Y así apareció, Room Mate (mate: colega, amigo).

Luis y su equipo se dieron cuenta de que mi concepto tenía más que ver con un anfitrión que con un hotelero, y estuvimos de acuerdo en que la mejor manera de conocer una ciudad es hospedándose en la casa de un amigo. De ahí surgió toda una avalancha de ideas: cada hotel llevaría el nombre de ese «amigo imaginario» y construiríamos un perfil para cada personaje. El hotel sería su casa, y el perfil serviría de premisa para los diseñadores, a los que les encargaríamos el proyecto. ¿No te parece un inspirador punto de partida? En lugar del típico hotel tipo industrial, un amigo que te acoge en su casa. Estaba claro que Luis y su equipo nos habían observado y sabían que habíamos encontrado algo. Fueron tremendamente astutos (precisamente lo suyo es la comunicación) y dieron con el soporte perfecto para nuestro concepto. La marca por fin tenía contenido y continente. Una gran historia que contar. Nuestros hoteles tenían identidad y el concepto era rompedor y muy atractivo.

Cuando a Fernando Rius, director de la agencia Área Comunicación, le expliqué mi proyecto y mis objetivos, me preguntó qué empresas me gustaban y yo no lo dudé ni un segundo: «Aquellas que tienen rostro y alma». Me gusta Apple, muchísimo, desde sus inicios, y mi respetadísimo referente en el mundo hotelero es Antonio Catalán, brillante creador del concepto primigenio de los NH de la primera época (que con él arrancaron como un nuevo modelo hotelero muy prometedor). Pero mi gran ídolo, por el que siento profunda admiración, es Richard Branson, el fundador de Virgin. Uno de los mejores emprendedores de Europa, sin ninguna duda. Tanto Steve Jobs como Richard Branson le parecieron excelentes referencias, y me hizo ver la total entrega y el enorme grado de exposición mediática que se requieren para seguir esos modelos. Efectivamente, entre las cosas que tenían en común estos dos grandes emprendedores estaba su exposición en los medios de comunicación. Acepté el desafío que me lanzó y me puse en sus manos como la imagen de Room Mate.

Como probablemente sepas, los negocios de Richard Branson se llaman Virgin porque cuando los empezó él estaba completamente virgen en el asunto. Estaba pez, era un profano en la materia. Como he dicho antes, no es necesario tener experiencia, pero sí tener ilusión y saber aguantar ante las dificultades. Y todos tenemos en mente la cara de este barbudo sonriente, siempre joven de espíritu, que es Richard Branson.

Sé que en muchos manuales y seminarios se habla de modelar la imagen del presidente como rostro visible de la marca —de ahí el título de este epígrafe—, estoy convencido de que multitud de empresas así lo han hecho, y muy hábilmente algunas, pero esa no es realmente mi vivencia. En mi caso, la identificación es tan real, tan orgánica que no ha habido que hacer ajustes. Nada de trucos ni de trampas, ni de «colorantes» ni de «conservantes». Lo que ves es lo que hay. Si Kike Sarasola fuera un hotel, sería un hotel Room Mate. Nuestra marca es un concepto nacido de certezas, de sinceridad, creado sin artificios desde el minuto uno. Podría explicarlo como el escritor francés Gustave Flaubert cuando le preguntaron por la identidad de su más famoso personaje y contestó: «Madame Bovary soy yo». Os aseguro que no es un tema de ego o vanidad, no le encuentro un mérito especial, es simplemente que cuando construyes, partiendo de los principios básicos del sentido común, un negocio en el que crees, todo encaja de forma natural. Y entonces el rostro es el espejo del alma. Room Mate es el producto de un sueño compartido con mi pareja y con Gorka, un proyecto que creció sin desviarse de su esencia y a golpe de reto.

En todo este proceso de creación de marca tuve que bregar con una contradicción de base: sabía que para establecer una identidad lo primero era delimitar el público objetivo al que queríamos dirigirnos; pero detesto las etiquetas, me han puesto demasiadas, así que Room Mate se mostraría tal y como es, sin buscar el afecto de nadie en concreto.

Al principio hubo un error reduccionista, en cierto modo lógico: Alberto Ruiz Gallardón, por entonces alcalde de Madrid, comentando sobre mi proyecto dio por hecho que mi cliente objetivo era el público gay; le expliqué con total desenfado que el maricón era yo, no mis hoteles. Contradiciendo a muchos expertos, no me enfoqué en un target definido, sino que me concentré en dar; qué dar y cómo dar. Por eso es fundamental la selección de personal, porque cuando ellos atienden es Kike Sarasola el que atiende. Ni más ni menos. En una rueda de preguntas tras una conferencia en la que hablaba de la atención y el servicio, alguien del público quiso saber hasta qué punto era importante para mí el detalle de la sonrisa, y contesté tajante: «Si alguien no es capaz de realizar su trabajo cara al público con esa disposición, sencillamente no puede trabajar con nosotros. Seguro que puede encontrar hueco en cualquier otra cadena donde ese detalle no se considere imprescindible». Sin duda un trato exquisito es la prioridad. En nuestra cultura corporativa, la sonrisa no es un valor negociable. Es un rasgo de nuestra identidad, un reflejo de nuestra marca, no un lujo que la persona que trabaja otorga o no en función de cómo se sienta ese día.

Hasta hace muy poco estaba completamente seguro de haber hecho lo correcto, de que el desgaste personal como rostro de Room Mate había merecido la pena. Hemos cumplido el objetivo, gracias a una exhaustiva campaña de comunicación y a un durísimo trabajo diario en busca de la excelencia. Hemos conseguido que nuestra marca sea reconocida y valorada hasta el punto de que muchas cadenas están proyectando líneas que seguirán nuestro modelo.

Y digo hasta hace muy poco, porque en los días en que escribo estas líneas diversos acontecimientos me han hecho plantearme el peligro de la excesiva exposición, el riesgo de parecer demasiado exitoso en un país que sigue, lamentablemente, sin soportar el triunfo ajeno. Sí, somos el país de la envidia y parece que no podemos evitarlo. He vivido, hemos vivido, tres fases claras en nuestro proceso de desarrollo: primero fuimos invisibles o despreciados, no recibimos apoyo; luego lo hicimos bien y llegó el reconocimiento. Room Mate marcaba estilo y, a pesar de la crisis, funcionaba. Y eso bastó como detonante para el «encuentro en la tercera fase»: estar en el punto de mira de los que padecen con el éxito ajeno, y derivó en la etapa final de las zancadillas y la envidia.

Sé bien que esta observación puede empañar el tono motivacional e inspirador de este libro, y asumo el riesgo. Pero en la declaración de intenciones que redacté en las primeras páginas dejé claro que mi premisa era ser yo mismo, hablarte desde lo que yo he vivido y vivo, sin formalismos ni corsés. Por ello creo que debo seguir mi impulso e invitarte a una reflexión general. Es indignante que en un momento como el actual, en lugar de apoyar a aquellos que creamos puestos de trabajo, que ponemos pasión en cada paso, que nos lanzamos a emprender en un escenario que se presenta terroríficamente estéril, se nos pongan zancadillas gratuitas. Me temo que en este país el éxito sigue teniendo «efecto rebote».

Llevo más de diez años dejándome la piel, amo lo que hago y además soy consciente de que muchas familias dependen de que esto siga funcionando. Estoy acostumbrado a saltar obstáculos, pero no deja de asombrarme el que haya que andar con pies de plomo y recordando a cada momento que nada ha caído del cielo. Me he desvinculado por completo de mi familia; Room Mate no es el capricho de un niño rico, sino el fruto del trabajo de mucha gente.

Estoy enamorado de lo que hemos creado y no sé encarar las cosas si no es apasionadamente. Me gusta la sensación de llegar agotado a casa, con ese agotamiento que es también satisfacción y que solo los privilegiados que trabajamos en lo que nos motiva conocemos. No entiendo a los amargados sistemáticos que en cuanto olfatean éxito se lanzan a la yugular. No hablo de la competencia, ahí la lucha es legítima, hablo de los que simplemente no soportan el triunfo ajeno. Ten claro que cuando hagan acto de presencia será señal de que vas muy bien.

6.   HAZ A TUS CLIENTES LO QUE QUIERES QUE TE HAGAN A TI: HAZLES EL AMOR

«El cliente: Dios hizo el mundo en seis días, y usted no es

capaz de hacerme un pantalón en seis meses.

El sastre: Pero, señor, mire el mundo y mire su pantalón.»

SAMUEL BECKETT

Descubrí este delicioso texto al pasear la mirada entre los cuadros que decoraban la pared de una sastrería. No pude evitar sonreír: justo ese mismo día había dado una conferencia cuyo tema principal era la importancia de la excelencia en el trato al cliente. Me gustó tanto aquel diálogo, me pareció tan ingenioso que lo apunté y ahora lo comparto contigo. El sastre que imaginó Beckett, el escritor irlandés del siglo XX, sabía que si confeccionaba un buen pantalón no tendría queja alguna y el cliente quedaría satisfecho, pero eso no le bastaba, así que se tomaba tiempo y cuidaba el detalle, aspiraba al pantalón perfecto. Sí, aspirar como sastre al pantalón perfecto. Era un artista, un especialista en lo imposible, sin duda, y conseguía que sus clientes, a pesar de la espera, salieran de allí absolutamente fascinados y deseosos de comentar el prodigio a todo el que quisiera escucharlos. Clientes que se convierten en tus mejores vendedores, porque desean compartir con sus familiares y amigos una experiencia que ha superado sus expectativas. Si el sastre mostrado por Beckett hubiera vivido en esta era de redes sociales y comunicación en tiempo real, sería loado en todos los foros y recomendado en todas las webs dedicadas al bien vestir. Sería una estrella en lo suyo por su buen hacer, por su atención a los detalles.

No importa el tipo de empresa que tengas, tienes que plantearte el servicio como un factor estratégico de primer orden, que además no necesita de grandes inversiones (pero necesita de foco, de tiempo, de insistencia). Para cuidar al cliente hay que detectar sus necesidades, no solo las obvias, también las latentes, porque estas últimas, aquellas de las que ni siquiera el propio cliente es consciente, son las que te darán una importante ventaja en la carrera por la innovación. Una vez más, los dos instrumentos a utilizar para un servicio excepcional (que es la excepción y no la regla) son la empatía y la intuición. Si hablo de mi propia criatura, de Room Mate, tengo claro que cada uno de los clientes que se hospedan en nuestros hoteles es un amigo que recibimos en casa. El hotelero, tras pasar por el tamiz de nuestra filosofía, se convierte en anfitrión. Es la actitud inherente a nuestra marca; hemos creado los hoteles a partir de perfiles de personajes muy definidos, los hemos bautizado y decorado siguiendo esos perfiles, y eso psicológicamente ya predispone a los clientes para una relación de confianza, de trato cercano.

No importa en qué negocio te muevas, acércate al cliente; entrar en sus códigos es una fórmula útil y aplicable a cualquier sector. Ahora más que nunca, la relación que se establece entre cliente y producto o cliente y servicio es una relación de seductor y seducido. La seducción es una forma más elevada de comunicación.

Como afirma Philip Kotler, prestigioso especialista en marketing internacional, «ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados». Objetivo: enamorarlos. Si ofreces una experiencia memorable que vaya mucho más allá del producto o servicio en sí, el cliente no solo regresará, sino que además se convertirá en tu mejor valla publicitaria. En un momento en que el mercado está cambiando a velocidad supersónica, arrastrado por las nuevas tecnologías, en una época en la que la manera de percibir el mundo ha mutado, en que todo es rápido y breve, en que las noticias son pestañeos en Twitter, y los cientos de páginas de los diarios de las adolescentes se han reducido a estados escritos en apenas dos frases sobre muros virtuales, es preciso no olvidar que el arte de la seducción es un arte pausado que se alimenta de los detalles. No se pone la misma energía en hacer el amor que en echar un polvito —siempre que uso este símil en mis conferencias escucho risas cómplices, porque todo el mundo lo entiende—: si realmente te interesa tu amante y deseas que se muera por repetir y que vuelva, deberás esmerarte y mucho. Es cierto que los cerebros se están habituando a los fogonazos no solo informativos, sino también sensoriales, y es importante manejar estos códigos y seguir estos ritmos, pero en este frenético panorama, la diferencia la marcarán aquellas personas y aquellas empresas que no escatimen armas de seducción: no basta con cubrir las expectativas, hay que superarlas ampliamente. Y como en toda estrategia de seducción, cualquier detalle puntúa; la música adecuada, el ambiente relajado, los preliminares (los juegos previos), hacerse cargo de las fantasías del amado… Capas y capas de valor, en definitiva.

Un proceso preciso y precioso de seducción: 
¡hazles el amor a tus clientes!

Y aquí entra de nuevo el tema de la marca personal y de la marca profesional: tu forma de interactuar con el cliente es parte importante de tu marca, y no hablo de atenderlo correctamente —eso es condición necesaria, imprescindible: algo que se le presupone a cualquier empresa en el mundo de los servicios—, sino de que tu equipo despliegue todo su encanto y lo haga desde el primer contacto, desde la primera oportunidad de interacción con el cliente, dando la bienvenida con la sonrisa y con la mirada. Se trata de generar una experiencia tan agradable que el cliente te perciba como único y te sea fiel. Quizás suene exagerado, pero casi podría hablarse de un despliegue teatral, con una cuidada escenografía —la estética que identifique a tu marca— y que transmita sensaciones positivas perdurables en el tiempo.

Las relaciones entre marca y cliente se han humanizado de tal manera que incluso Marcelo Ghio, escritor, docente y conferenciante, experto en branding y gestión estratégica de comunicación, ha acuñado un nuevo concepto: las oxitobrands. Entendidas estas como «marcas capaces de proponer valores humanos positivos, que sostengan la promesa de experiencias a través del cumplimiento del compromiso realizado más allá de las condiciones circunstanciales del contexto en que actúan, que enamoren, que sean inspiradoras y capaces de proporcionar a las personas sensaciones de alegría, placer, bienestar y confianza».

El nombre deriva de la oxitocina, una hormona que actúa sobre las principales emociones humanas, aquellas que se relacionan con el amor y la confianza, y que es la responsable de la creación de vínculos y apegos. En su libro homónimo, Ghio comparte un montón de perlas hiperclaras sobre esta nueva forma tan orgánica de relacionarse con el cliente. Y que tiene mucho que ver con nuestro enfoque, creo que Room Mate podría entrar en esta categoría. En la web www.futurolabs.com, han seleccionado las diez mejores frases según su criterio:

«El tener y usar ha sumado como condición de consumo la necesidad de experimentar y vivir».

«El hombre del siglo XXI no es solo audiencia: es actor. Se involucra activamente en este proceso. Y construye marca.»

«Una marca no es lo que tú (empresa, diseñador, publicitario) dices que es. Es lo que ellos (los públicos que la perciben, reconocen y legitiman como tal) dicen que es.»

«El valor está en la mente de los públicos. Y los públicos tienen el poder. Porque, en definitiva, las personas son la marca.»

«Todo constituye la marca, todo es marca. Lo que se expresa, y especialmente lo que otros expresan. Cada mensaje que la marca comunique será recibido e interpretado por el público, sea cliente/usuario/parte del target o no.»

«Lo que las personas buscan a través del consumo es mucho más que satisfacer una necesidad primaria: buscan vivir una experiencia más profunda sostenida por valores positivos que les permita disfrutar en una dimensión que abarque la totalidad de sus sentidos.»

«Las marcas contemporáneas, en definitiva, se han humanizado. Construyen relaciones con sus públicos sostenidas por valores humanos positivos, proponiendo una visión inspiradora.»

«¿Bioquímica para explicar las relaciones afectivas sostenidas a lo largo del tiempo entre las marcas y sus públicos? Una vez más, sí.»

«Cuando una marca es oxitobrand, enuncia ante el mundo su condición de sujeto capaz de entablar un vínculo humano con los otros sujetos y, sobre todo, de acompañarlos en su experiencia vital.»

«Ser y no solo tener. Experimentar. Vivir. Confiar. Amar. Esas son las expectativas y certezas que albergan nuestro presente y nuestro futuro.»

En mi opinión no tienen desperdicio y pueden seros muy útiles si queréis asumir este paradigma y enfrentaros al desafío de la creación de marca según los parámetros más vanguardistas. Ghio no es nada academicista, no escribe ladrillos teóricos ni aburridos libros de texto, es un tipo creativo que aporta terminología muy fresca y muy audaz.

No me gusta madrugar

Creo que empatizar con el cliente es facilísimo, realmente lo creo. Es una cuestión emocional. Ya te he contado el origen de mi marca, la semilla de Room Mate: bastó con sentarnos y escribir nuestra lista de deseos. Sea cual sea el sector al que pertenezca tu proyecto, es tan sencillo como eso: recordar qué sentías cuando estabas al otro lado, qué echabas de menos, qué te molestaba. Premisas claras y concisas como un «no me gusta madrugar» te llevan a decisiones acertadísimas (el ampliar el horario de desayuno, por ejemplo, ha sido uno de los grandes aciertos de nuestra cadena). Manejamos información de primera mano, surgida de las propias vivencias —ya sea como emisores o como receptores de servicios—, y todos estamos de acuerdo en algunos puntos básicos. Yo hasta hablaría de verdades universales, o es que acaso existe alguien que no suscribiría la tajante afirmación de William Shakespeare: «Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada». Basta aplicar el sentido común para entender el poder de la sonrisa, una obviedad que ahora avalan disciplinas tan revolucionarias como el neuromarketing, con todos esos estudios realizados a partir del descubrimiento de las neuronas espejo —aquellas que permiten hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás, de manera inconsciente—: un recibimiento cálido predispone en positivo, sí o sí. ¿Por qué el sentido común no se convertirá en práctica común?

Darle valor a lo sencillo, a lo cotidiano, es la mejor manera de asegurarse un servicio sobresaliente. La naturalidad unida a la eficiencia es una fórmula infalible para crear clientes (es decir, para ir más allá de una venta puntual, para conseguir fidelizar de verdad). Afortunadamente, tengo montones de ejemplos entre mis filas, algunos especialmente entrañables. Como, por ejemplo, la reacción de aquella recepcionista que, al descubrir que un cliente que salía apurado —y, evidentemente, nervioso— hacia una importante reunión de negocios llevaba el dobladillo del pantalón descosido, se lo arregló ella misma y le deseó suerte con una gran sonrisa que redujo sin duda los niveles de estrés del angustiado huésped.

De esta anécdota se pueden sacar, además de la manifiesta, un par de conclusiones más, muy interesantes para el punto que estamos tratando. En primer lugar, la recepcionista tenía consciencia de la naturaleza e importancia de aquella cita porque el cliente mismo lo había comentado, es decir, ya se había generado el trato cercano y acogedor; y en segundo, la actitud de ella responde al perfil que buscamos y fomentamos entre los nuestros. Es la expresión de una auténtica forma de ser, no un producto de maquillaje —lo falso no se sostiene en el tiempo, no sería algo constante, continuado, y por tanto no sería una característica de la marca—. Y te diré algo: para conseguirlo, además de una atinada selección de personal (busca gente con tu actitud, personas que se comportan como tú te comportas), es imprescindible que cuides y motives a tus empleados: con empleados insatisfechos, clientes insatisfechos. Ya hablaremos más detenidamente de esto en próximos capítulos, porque lo considero de una importancia esencial.

En el camino de la seducción, lo más insignificante puede ser efectivo, lo más simple puede causar un tremendo impacto —siempre que se perciba como natural y no impostado—. No lo subestimes. Si se crea entre tu gente un ambiente genuinamente agradable, esa atmósfera tan apetecible será el sabor de tu marca. Cuando el equipo trabaja complacido se genera una emoción generalizada de la que es imposible no contagiarse. La corporación Disney, indiscutiblemente reconocida a nivel mundial por la calidad de su servicio, es para mí un gran ejemplo de este enfoque. Sus parques temáticos son una loa al detalle y la gente que trabaja en todos y cada uno de sus departamentos es transmisora de una amplia gama de sensaciones positivas, de emociones muy placenteras. Eso implica un concienzudo trabajo en el campo de la gestión de personas, de su talento. En las palabras de su fundador, «Hagas lo que hagas, hazlo tan bien que no solo vuelvan, sino que además traigan a sus amigos». Es una ley en Disney. Para Tom Peters, reconocido por la revista Fortune como el gurú de los gurús del management, la filosofía Disney es el perfecto ejemplo a seguir, ya que reconoce el valor estratégico de lo básico, cada detalle es planificado al milímetro y cuidado hasta la obsesión. Los que allí trabajan saben que si venden un reino mágico tienen que hacer magia. Como diría el viejo Walt: «Si puedes imaginarlo, puedes crearlo».

Se podría decir que la cultura empresarial Disney es el antecedente directo de una de las últimas innovaciones en marketing, una técnica de venta que me tiene fascinado, el retailtainment (de retail: venta al por menor y entertainment: entretenimiento). Me parece todo un hallazgo y combina dos de mis pasiones, el servicio al cliente y el espectáculo —he producido un par de películas y he hecho algún pinito como actor, en series en su día muy populares como Policías o Aladina, y en cine he aparecido en Killer Barbys vs. Drácula y en Rosario Tijeras, de la que también fui productor y con la que ganamos el Goya a la mejor película extranjera—. El retailtainment o fun shopping consiste en convertir las compras en un inolvidable momento de ocio, el objetivo es generar una experiencia placentera para retener al cliente —que consumirá más— y asegurarse su regreso. El abanico es amplio y va desde sencillos montajes con animadores hasta opciones más sofisticadas como escaparates interactivos, o el universo paralelo de las tiendas Apple, por ejemplo. Y si tienes oportunidad y quieres ser testigo de la quinta esencia del retailtainment, acércate a cualquiera de las sedes de las grandes firmas de moda en Nueva York; cada tienda se convierte en escenario de impresionantes espectáculos multiformato.

En mi opinión se trata de una maravillosa vuelta de tuerca y, sin duda, el concepto es aplicable al sector servicios. Nosotros sabemos por puro procedimiento empírico que, desde la decoración, la iluminación, la música ambiente… se pueden generar esas percepciones positivas perdurables en el tiempo. Si además añades eventos culturales, exposiciones de arte, jam sessions, etc., el espectáculo está servido y el entorno, atractivo y cosmopolita, habrá cobrado poderes casi hipnóticos.

Es como el Circo del Sol. Un espectáculo que va más allá del circo y del teatro, con una calidad de servicio exquisito. Cada uno de sus shows emplea a unos cuatro mil profesionales de cuarenta países. Si has tenido la oportunidad de asistir y disfrutar de cualquiera de sus representaciones (Alegría, Dralion, Saltimbanco), seguro que no podrás olvidarlas. El Circo del Sol lleva veinte años de excelencia; quienes lo imitan no logran alcanzar su calidad.

El «no» no existe: vamos a intentarlo

El «no» es estéril, y en el servicio al cliente equivale a un portazo en la cara.

Cada vez que me he encontrado con ese «no» sospechosamente instantáneo, que parece grabado a fuego en muchos mostradores de por ahí, he tenido que recurrir a mantras mentales y a respiraciones profundas para relajarme y evitar el conflicto. No es tan difícil construir puentes con el cliente; basta sustituir la negación por un «vamos a intentarlo», «deje que averigüe», «voy a ver qué puedo hacer»… Me gusta la máxima comercial que manejan en Estados Unidos como concepto cultural: «Si es legal y seguro, se lo conseguiremos». En mi equipo fomentamos esa actitud, que no es otra cosa sino flexibilidad, capacidad de adaptación y resolución. Porque además, aunque no lo consigas, si el cliente percibe que realmente has hecho todo lo posible y le has ofrecido alternativas —a ser posible sin resoplar y sin añadir coletillas tipo «lo veo difícil» o «mal lo veo»—, el puente seguirá en pie. Levantar el teléfono para obtener unas cotizadas entradas o mover contactos para una reserva en el restaurante de moda es algo que surge de manera natural si concibes al cliente como invitado —hablo de este símil porque mi experiencia es en hoteles, pero en cualquier campo el símil es equivalente—. Y son esos pequeños detalles, que el cliente percibe como cálidos y personales, los que se extienden como reguero de pólvora en las redes sociales.

Sin embargo, aún se puede hilar más fino: en mi obsesión por las vueltas extra de tuerca, creo que si se busca la excelencia en el servicio, la clave está en adelantarse. Saber leer lo que el cliente va a necesitar es un arte, y el ser observador es un valor a tener en cuenta a la hora de seleccionar a tu gente. Ojalá consigas en ti y en tu gente ese poder de anticipación en los deseos del cliente.

Estoy totalmente de acuerdo con la visión de Tom Peters, el gurú que ya he mencionado, al respecto: «Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor». Ya hemos hablado de que el secreto del buen servicio está en generar un ambiente de confianza y efectividad. Ante una petición o ante la comunicación de un problema hay que sustituir el «no» por la escucha activa, atenta, centrada. Escuchar otorga más poder que hablar; ese es el primer paso, lo siguiente es buscar soluciones.

Si consideras la calidad en el trato al cliente como un factor diferenciador estratégico, habrás de aspirar al valor agregado, es decir, no solo a tratar de solucionar el problema o de satisfacer la petición, sino a hacerlo con una sonrisa, mostrando interés, aportando información adicional; en definitiva, en actitud de ayuda. Y la única manera de conseguir esta excelencia es cuidar al máximo a tu cliente interno (el que trabaja para ti, contigo, en tu equipo, en tu empresa), también ante sus peticiones debe regir la política del «no» no existe. Donde existe el «no» acabará no existiendo la empresa; tan simple como eso.

7.   ESCUCHA A TODOS Y HAZ LO QUE TÚ CREAS QUE DEBE HACERSE

La toma de decisiones va indefectiblemente acompañada, en mayor o menor grado, de miedo y de dudas. Casi siempre, por no decir siempre, las dudas no son sino interferencias, ruido, y aunque es importante sopesar, consultar, visualizar al derecho y al revés cualquier opción, si tratas de despejarlas hasta alcanzar un estado de beatífica seguridad corres el riesgo de entrar en un bucle interminable.

Con esto no quiero decir que crea en el superempresario poseedor de la verdad (o de olfato infalible) que se lanza a la piscina y logra que todos lo acompañen en el salto sin titubear, haya o no haya agua, pero sí creo en aquellos emprendedores capaces de crear un espacio de confianza para ellos mismos y sus colaboradores, en el cual generar ideas y concentrarse en hacer lo que hay que hacer. Si no diriges con una actitud realmente permeable a las sugerencias, a las nuevas voces y a los consejos, la empresa acabará momificada en la versión mínima de sí misma. Una versión que tal vez funcione, a pequeña escala, pero que no crece y no aspira a su máximo potencial. Crear y mantener marca requiere de un entorno colaborativo que favorezca el continuo fluir, porque tal y como afirmaba Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial: «Lo que existe hoy, lo que existe en este momento, ya está envejecido». Todo está en movimiento. Confieso que he descubierto hace muy poco a este austriaco de mente preclara, pero me tiene tan fascinado que lo citaré en más de una ocasión. A medida que han ido cayendo en mis manos textos suyos, entrevistas, reportajes…, me he ido sorprendiendo por lo mucho que sus teorías tienen que ver con mi manera de entender la empresa. Al fin y al cabo, Drucker vio las mejores prácticas en las empresas con las que había colaborado.

Como he venido diciendo, creo que para que un negocio sea sólido y tenga proyección ha de construirse sobre una piedra angular que sea una amalgama de lógica e intuición, y mi aporte en la toma de decisiones suele provenir del segundo elemento. Por eso es vital para mí rodearme tanto de gente que refuerce este aspecto como de gente que aporte la lógica.

Sé que a veces la lógica arrastra demasiadas creencias y prejuicios, modelos mentales preestablecidos, y por eso me gusta tomar, desde los consejos fundamentados y racionales, algún desvío creativo. Me gusta «salirme por la tangente». Así que, después de escuchar a todos, me aíslo, apago las voces que aún resuenan en mi cabeza y empiezo a marear en mi mano mis artilugios antiestrés (hilos de cuero a los que voy añadiendo piedras recogidas en la playa, bolas, lo que sea… Ya no puedo vivir sin ellos). Lo único que necesito es saber con certeza (con la certeza de mis principios personales) hacia dónde me dirijo, cuál es la meta en ese momento —no me resulta difícil, en mis años olímpicos como deportista de élite sabía exactamente lo que tenía que conseguir en cuatro años, lo visualizaba con claridad—, y de este modo, tras ser oyente de los demás, me convierto en oyente de mí mismo.

Como cuento con una visión desdramatizada y práctica del fracaso, carezco de un juez interior que sabotee mis saltos mentales hacia lo desconocido. No niego mi miedo, pero no es a equivocarme; el pavor podría llegar cuando pienso en las personas cuyos puestos de trabajo dependen de que el tren no descarrile. No hablo de irresponsabilidad, de juego de casino; no es un emprendedor, sino más bien un loco el que no siente una punzada de miedo al asumir riesgos, pero esa punzada es solo útil antes de la decisión —en la fase de estudio, de consulta—, luego hay que apartarla del camino y pasar a la acción.

En el 2004, cuando nuestro primer hotel funcionaba cada vez mejor —no solo en ocupación, sino también en referencias mediáticas— y todo apuntaba a que aquello era el principio de algo global, José Antonio García Mastretta —consejero cálido e inteligente que trabajó durante años con mi padre y que me acompañó en los inicios, apoyando siempre mi osadía, pero equilibrando la balanza con su sensatez— y Carlos se mostraron reticentes ante mis planes de abrir inmediatamente cinco nuevos establecimientos. Nos reunimos y escuché sus argumentos; su opción era la cautela, evitar endeudarnos y concentrarnos en dar pequeños pasos. Proponían abrir solo otros dos y esperar a ver los resultados. Siento profundo respeto por ambos, y en más de una ocasión me han hecho ver claro que me estaba equivocando, así que valoré lo que me exponían, me pareció coherente y muy lúcido y así se lo hice saber, pero decidí no modificar mi posición al respecto. Tenía claro que el que pega primero pega dos veces —o muchas más, en realidad—; no éramos ni los más guapos ni los más inteligentes y había que correr, porque teníamos que ser los primeros. A varias cadenas les había llamado la atención el buen funcionamiento de nuestro modelo de negocio, habían observado sus evidentes posibilidades, y o lanzábamos el órdago, o alguna se nos adelantaría. Por mí hubiera abierto diez en ese momento. Por fortuna, ahí estaban Carlos y José Antonio para templarme y calmar a mi caballo. Abrimos cuatro establecimientos más, pasamos de golpe de uno a cinco hoteles y fue la decisión correcta; hemos crecido con deuda, hemos sufrido, pero en ese momento nos convertimos en marca reconocida. Y no hubiera sido posible con un crecimiento más lento.

Ahora bien, no hay que perder de vista los tiempos y los factores externos. No se trata de crecer rápido por sistema. En aquel momento, la coyuntura era favorable, se trataba de un salto arriesgado, pero entraba en una estrategia lógica y oportuna. Existe un peligro cuando estas resoluciones osadas dan estupendos frutos y es el dejarse llevar por una onda expansiva de euforia indiscriminada. A veces lo más sabio es optar por un periodo de mesura. Así lo entendimos cuando comenzamos a atisbar síntomas claros de que la crisis económica sería grave. Afortunadamente, contábamos con el instinto y la lucidez de Rosalía Mera, que nos hizo ver la necesidad de barajar un par de cambios y afianzar lo conseguido hasta ese momento.

Sé que esto que os acabo de señalar puede parecer incompatible con el «¡Atrévete!» que vengo enarbolando desde el primer renglón de este libro, pero no es así: la iniciativa, el coraje no están reñidos con la astucia. No se trata de reprimirse, de dejar de hacer, sino de hacerlo con los tempos y ritmos adecuados. Nosotros, ahora que somos marca indiscutible, no nos planteamos frenar la expansión —ni siquiera en estos momentos—, pero el plan es crecer de manera ordenada, pausada, y con el mínimo endeudamiento posible.

Una forma de dirigir abierta pero decidida

No creo en una dirección basada en la autoridad formal y en el poder por el poder. Es mucho más efectiva la influencia, entendida esta como motivación, como invitación a la proactividad. Es evidente que el management actual se basa en el trabajo en equipo, en ser un equipo, y no en jerarquías cerradas; hoy en día el líder de una empresa es aquel que fomenta el espíritu de liderazgo en todos y cada uno de los miembros de su equipo. Sí, es el que toma las decisiones y enfoca la acción, pero lo hace inspirando confianza y generando un clima, un ambiente de trabajo, en el que los que dan un paso adelante son valorados, reconocidos, apreciados, y en el que se fomenta la comunicación y la aportación continua de ideas.

Un buen líder no adoctrina; persuade. Pero para que el equipo fluya enfocado es imprescindible saber formular objetivos y que dichos objetivos sean específicos y formen parte de una estrategia lógica. Si haces que esos objetivos resulten estimulantes y claros, el equipo dará lo máximo. En este sentido me parece fascinante toda la metodología desarrollada por Phil Bartle, profesor de sociología, que entre 1994 y 1998 fue consejero técnico jefe del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda (PGC). La denominó metodología de la potenciación y la ilustró con una frase muy gráfica: «Un atleta no se hace fuerte cuando es el entrenador el que hace las flexiones». Todo su sistema está expuesto en la web Community Empowerment Collective, os la recomiendo, ya que aunque está dirigida específicamente a cooperantes, contiene material valiosísimo para el management ético y efectivo. Su manera de plantear las características de un buen objetivo a través de un acróstico (SMART) me parece más que interesante. Os la reproduzco aquí tal y como aparece en la web que os he mencionado (la traducción es de María Lourdes Sada):

El acrónimo SMART es una forma fácil de recordar las características de un buen objetivo. Representa las palabras «Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Bound» (específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo). Resulta útil utilizar este acrónimo como lista de comprobación, para ver si el objetivo está bien formulado.

Específicos (Specific): claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo.

Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios.

Realizables (Achievable).

Realistas (Realistic).

Limitados en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

Lo mismo vale para objetivos puntuales como para el objetivo general de una filosofía de marca. Si todo está claro y tus colaboradores se identifican personalmente, el proyecto fluirá.

Mi gran activo son las personas (te recomiendo sin dudarlo que sea el tuyo para que tu proyecto salga adelante), y estoy convencido de que la clave del éxito reside en generar entre tus trabajadores, entre tus profesionales, un profundo sentido de pertenencia. Si logras que ellos se perciban a sí mismos como colaboradores y no como simples asalariados, tu proyecto estará en continua ebullición y difícilmente caerá en la temible desidia que deviene en un mal servicio y por tanto te condena a la pérdida de clientes y al descrédito, que tan rápido se extiende en el circuito tecnológico.

Para captar la lealtad de tu gente (y entrar en un círculo virtuoso de orgullo de pertenencia, innovación, servicio al cliente y crédito ante terceros) es imprescindible que el líder se muestre abierto y funcione desde la integridad y la transparencia. Tan importante es que el emprendedor sepa comunicar —contagiar el entusiasmo— como que sepa escuchar con genuino interés. Si como emprendedor incentivas la iniciativa, reconoces públicamente los logros y valoras la capacidad de recuperación tras un error (para que sea fuente de aprendizaje y no motivo de fracasos), pronto te verás gratamente sorprendido por los niveles de rendimiento.

Soy adicto al reto. Disfruto proponiendo desafíos y disfruto aún más cuando veo que mi equipo se enfrenta a ellos con la misma pasión con que yo lo hago. Y pienso que en parte lo consigo porque creo, de verdad, en la gente. Abro la puerta a los que tienen el talento (la capacidad, el compromiso) para formar parte de nuestro proyecto empresarial. Y luego doy cancha. Y mientras haya resultados, mis colaboradores trabajan con total autonomía; no me importan los horarios ni los métodos. Sería absurdo instalar una máquina de fichar en mis oficinas, no soy una persona puntual, lo asumo, y no tendría la desfachatez de exigir algo que no doy (obviamente, me refiero a horarios de oficina, los horarios comerciales o de atención al público son otro cantar, ahí no hay cabida para la autogestión). La fórmula es sencilla: tenemos que controlar lo controlable y dejar que el resto fluya. Es la mejor forma de llevar el timón, al menos es la que a mí mejores resultados me da.

El riesgo que entraña esta forma de dirigir es el de confundir confianza con negligencia, delegar eficazmente con abdicar, y por ello es imprescindible capacitar milimétricamente a los puestos intermedios, ser claro —y positivo— a la hora de fijar objetivos, y mostrar seguridad en las decisiones. Y aquí recurro a otra brillante cita de Peter Drucker que me tranquilizó y me hizo pensar que no voy descaminado en mi política de empresa: «Si confías demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarquía, pero, sin embargo, si confías demasiado en el comando, en el control sacrificas la creatividad. El truco para los gerentes es determinar metas a largo plazo, pero al mismo tiempo permitir a los empleados que ideen maneras para la consecución de esas metas». De modo que soy un directivo cercano pero exigente, me gusta la gente apasionada y tengo fe en ella; es imposible crecer y evolucionar como empresa si los que trabajan en ella se sienten fiscalizados y temen equivocarse. Si no se estimula la participación, lo que tendrás como empresario será apáticos alienados pendientes del reloj. Personas con una pobre productividad, algo lamentable.

Yo no puedo trabajar sin compartir, no puedo guardarme una buena noticia ni siquiera cuando aún no está cien por cien confirmada, se me escapa… Algunos de mis colaboradores más cercanos me recriminan lo bocazas que soy, pero no puedo evitarlo, me encanta dar buenas noticias. Generar ese ambiente de equipo surge de manera natural, porque en nuestro caso es la esencia de la filosofía de la marca. Se podría hablar casi de una idiosincrasia que coincide con la de empresas ganadoras como Apple o Virgin, donde cada colaborador se identifica con sus colores, luce orgulloso la camiseta. No es que pretenda compararme con esos gigantes, sencillamente, trato de aprender de ellos. De ahí mi admiración, porque han sido y son modelos de comportamiento empresarial para mí.

En mi opinión, el líder empresarial del siglo XXI tiene un enorme paralelismo con un entrenador deportivo. Los mejores empresarios y directivos se parecen a Vicente del Bosque o a Pep Guardiola; detectan el talento de la gente que trabaja con ellos, preparan a sus hombres, dirigen la estrategia…, pero no corren en el campo. Sería grotesco ver a un míster incapaz de delegar y que saltara del banquillo a la portería o al medio campo cada vez que lo desasosegara la más mínima duda sobre el rendimiento de su equipo.

Me he criado en el ambiente empresarial, he sido testigo desde muy joven del coste que supone llevar las riendas de un gran negocio, y desde un principio tuve claro que no permitiría que nuestro sueño se convirtiera en prisión. Pasión sí, siempre; prisión no, nunca. No confundas jamás como emprendedor una con la otra. Quizás suene muy New Age, pero tengo la profunda convicción de que el índice de felicidad de la persona que está al frente del negocio, con la máxima responsabilidad, repercute directamente en los resultados del mismo. Y no me refiero a una felicidad a posteriori cuando las cuentas sean favorables y cuando se celebren los éxitos puntuales, sino a un estado de ánimo de bienestar, de disfrute del proyecto en sí. Un estado de fluidez a lo largo de todo el ejercicio anual. Yo disfruto cuando veo trabajo en equipo en la práctica en mi empresa y cuando siento que cada uno en su papel está motivado y se reta a sí mismo. Me considero una persona decidida y procuro ser claro y tajante cuando planteo objetivos, pero lo hago siempre desde la confianza en mi gente, en mi capital humano, y procuro que ellos así lo perciban. Porque hay algo muy claro: si te liberas de tu miedo liberas a todos, y en los momentos más frenéticos necesitarás gente con temple pero con coraje, con tanta serenidad como valentía. La capacidad de tirar para adelante y a la vez de no perder la cabeza.

El control es una ilusión. Tu función es generar un ambiente; guiar, educar a tu equipo y creer en él. En una típica película estadounidense con argumento deportivo —una de tantas con mensaje positivo y posiblemente basada en una historia real, no recuerdo cuál— escuché una frase que mereció pasar a uno de mis cuadernos-donde-apunto-todo (en la introducción ya te avisé de esa manía): «La actitud es un reflejo del liderazgo». Y así es. Si tu gente falla a menudo, si el entusiasmo corporativo decae, es que lo estás haciendo mal como líder, es que no estás liderando como debes. No vas a obtener nada que tú no ofrezcas; si no respetas, no esperes que te respeten; si no demuestras que eres capaz de abandonar hábitos y costumbres y que para ti los fracasos no son tragedias, tendrás que bregar con un equipo de timoratos que sueñan con que llegue el viernes sin que haya ocurrido ningún percance. En tu empresa necesitas gente que no se esconda, que sea visible, gente confiada y que no viva con miedo a ser despedida. Focalízate hacia lo que quieres (confianza, compromiso, respeto, pasión, serenidad) y entrégalo tú primero; verás como tu gente (bien elegida, repito e insisto) te lo devolverá con creces.

En realidad te propongo una fórmula muy sencilla, dos expresiones fáciles y mágicas: POR FAVOR y GRACIAS. La cortesía y la gratitud abren todo tipo de puertas. Corrige con tacto y recompensa abiertamente. Mantente cercano y abierto, porque el liderazgo es acción, no una posición de poder formal (es conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas porque quieren), y si consigues entrar en una dinámica positiva enfocada en las oportunidades, en su detección y aprovechamiento, la actitud frente a los problemas será resolutiva y no de desaliento. Será una actitud ganadora, la de los mejores equipos y las mejores empresas. No confundas análisis con crítica, es importante el tono que emplees cuando las cosas fallan y que seas consciente de si tu corrección o llamada de atención tiene más que ver con un desahogo que con el propósito de ayudar a mejorar o solucionar. Antes de lanzar una crítica contundente, pregúntate qué quieres conseguir con ello y si ese es el mejor camino. Y cuando surjan conflictos entre colaboradores, mis consejos son tres y muy sencillos:

Haz que cada uno exprese con claridad y abiertamente su posición siempre en presencia del otro, no los escuches por separado.

Una vez los has escuchado y se han escuchado entre ellos, haz hincapié en los puntos en que sí coinciden (siempre los hay y sabrás encontrarlos).

No tomes partido. Limítate a dar pautas para que el conflicto se resuelva.

Tus mejores armas serán la especificidad y la naturalidad. Tu energía se va a transmitir, para bien y para mal; por ello, muéstrate firme una vez que se tomen las decisiones, pero abierto en todo el proceso previo y asertivo en el caso de que los ensayos resulten fallidos. Por supuesto, al final del día hay un solo capitán, y siempre tengo en mente el punto exacto adonde quiero llegar, pero si alguien se muestra entusiasmado con una propuesta, estoy dispuesto a arriesgarme, a probar. En cualquier escenario, el aprendizaje merece la pena. Eso sí, en mi entorno es tan objetivo el reparto de medallas como la asunción de responsabilidades. Y no me refiero a culpas, porque detesto ese concepto. No gasto ni un minuto de tiempo ni un gramo de energía en la flagelación —sea en espalda propia o ajena—, porque no conduce a nada. Hay que tapar el orificio y seguir remando. Punto.

En resumen y recogiendo a modo de esquema lo que he tratado de exponeros, el ejercicio de un liderazgo positivo implica:

El reconocimiento de que tu equipo y sus resultados son tu única y directa responsabilidad.

Definir objetivos precisos y comunicarlos con claridad.

«Vender» con entusiasmo dichos objetivos a tu personal y comprometerlo en su logro. El compromiso solo es posible si el personal ha hecho suyos esos objetivos.

Validar de forma sistemática los aciertos y desempeño destacado de tus empleados.

Animar a la toma de decisiones, dando tu respaldo y apoyo, demostrando tu confianza en la capacidad de tu equipo.

Mantener una comunicación amigable y afectuosa que promueva que tus empleados se sientan libres y cómodos al dar a conocer sus carencias y necesidades, así como al dar ideas para la consecución de los objetivos. Esto implica estar dispuesto a escuchar, muy atentamente, a tus empleados, dándoles sinceramente valor e importancia.

Corregir en privado y respetuosamente a quien corresponda, siempre con el propósito de motivarlo a ser cada vez más eficiente y capaz.

No temer reconocer tus propios errores y nunca intentar enmascararlos, ni mucho menos hacer a tus empleados responsables de los mismos.

El liderazgo positivo es el resultado de la confianza, respeto y admiración que el ejecutivo despierta en el personal a su cargo, como resultado de sus acciones y de su forma de relacionarse con su personal, y sus propios valores personales, muy especialmente la lealtad.

El director asume, como líder de su equipo, que él tiene el deber de llevar gradualmente a cada uno de sus empleados a niveles superlativos de profesionalidad y excelencia. Asume la responsabilidad de hacerlo cada vez más valioso profesionalmente, cada vez más orgulloso y seguro de sí mismo, facilitando su desarrollo.

Sería injusto no aclarar que todas estas premisas que os he expuesto son fruto de años de aprendizaje por mi parte. Aprendizaje de una «asignatura» nada fácil: manejar equipos. Arranqué con una plantilla de nueve miembros y ahora somos más de quinientos, mentiría si os dijera que no he metido la pata en la gestión de personas, que no he contradicho en momentos de tensión todo lo que teóricamente subrayo en estos capítulos, y una vez más, he de agradecer a mis colaboradores más cercanos mi evolución. Es imprescindible contar con alguien de la organización que no esté en la vorágine del día a día, alguien que pueda observar en perspectiva el cuadro completo y que de esta manera pueda velar por la coherencia y monitorizar objetivamente incluso al número uno del organigrama. Ese es el consejero imprescindible, y en mi caso se llama María Graciela Quesada.

El manejo de la información y de los datos en los negocios

La política que he tratado de exponeros en el apartado anterior, mi forma habitual de dirigir y por tanto de liderar, no tendría ningún sentido si no partiera de una base de absoluta comunicación interna. Afortunadamente, de nuevo he de decir que para mí esa postura no supone ninguna disociación entre lo que creo que debe hacerse y lo que hago, ya que en mi vida diaria detesto la impostura y busco la transparencia. Procuro que lo que digo y lo que pienso coincidan, y creo firmemente que ese es el camino más corto y más sano. Hasta tal punto apuesto por ello, por las puertas abiertas, que estoy tirando tabiques (literalmente) y transformando nuestro cuartel general en un espacio diáfano. Lo tangible (el espacio de oficina) lleva a lo intangible (nuestra forma de comunicarnos entre nosotros).

Si llevo páginas hablando de que nuestro modelo de negocio parte de una filosofía, de una manera de ver el mundo, no tendría sentido que la dirección de este barco se rigiera por los viejos esquemas de «ordeno y mando». Creo que he dejado claro que mi gestión es abierta pero contundente; que me gusta que tomen la iniciativa pero que previamente comunico, de forma específica, los objetivos a lograr. Esa secuencia, la que va de los objetivos a la iniciativa, es muy importante; esencial, creo yo.

Por tanto, es imprescindible que todos mis colaboradores, sean del nivel que sean, pertenezcan al departamento que pertenezcan, tengan clara la importancia de su participación en esa tarea. Y no solo eso, sino que además se sientan estimulados para realizar ese esfuerzo. No me cabe duda de que si no transmito de manera adecuada —no solo clara, sino también cercana— hacia dónde nos dirigimos y qué requiero de cada uno de ellos, las ideas, por brillantes que sean, se irán diluyendo en el camino, y será difícil que el entusiasmo se contagie verticalmente. Para crear equipo debes mantenerte cerca de tu gente y eso nunca fue tan fácil como lo es en este momento, en la era de la comunicación. Cuanta más información corra por las venas del organigrama, más enlaces mentales surgirán y mayor será el hervidero de ideas. Mantenemos los canales abiertos tanto para fomentar la participación como para implantar la política de incentivos y de retribución variable.

Evidentemente, para que sea efectiva, la comunicación deberá circular en ambos sentidos. Los canales han de estar abiertos también para las sugerencias —y asimismo para las quejas, por qué no— del personal. Si no es así, volveríamos al casposo «ordeno y mando», solo que cubierto con una capa de maquillaje de cercanía impostada. Tu gente tiene muchos datos que procesar, mucha información, pero también mucho que aportar. Y si tu marca busca la excelencia, la política de mantenimiento de los niveles de calidad requiere un recordatorio permanente de los requisitos y un reconocimiento evidente y público ante los logros.

¿Y las reuniones? En cuanto a las clásicas reuniones de debate, de puesta al día, de exposición de resultados y carencias (me refiero a las reuniones físicas, presenciales), está claro que son oportunidades perfectas para fomentar el liderazgo de los puestos intermedios y potenciar la dirección —siempre que se realicen en un ambiente de gran flexibilidad—. Yo prefiero una atmósfera informal, casi familiar, sin ceder ni un milímetro de rigor y profesionalidad, por supuesto. Sé que si se produce un «escape» parcial en las vías de comunicación, si en algún punto intermedio cualquier causa provoca una incomunicación o una mala comunicación parcial, todo el engranaje se resiente. Es importantísimo detectar rápidamente estos escapes y diagnosticar la causa —quizás hay alguien entre tus filas que no comparte o no termina de entender la filosofía—. Por eso son fundamentales también las reuniones que puedas tener con tus colaboradores directos, con los directivos. Aparte de las reuniones de trabajo (planteamiento de objetivos y herramientas de apoyo necesarias para conseguirlos) y de las reuniones de motivación y consolidación de equipo (informar de objetivos logrados, felicitar, agradecer…), son de vital importancia las reuniones individuales. En nuestro caso, en el que podemos hablar de un perfil corporativo clarísimo, hemos tenido algún ejemplo aislado en el que alguien, que a priori se fichó como muy prometedor, ha descuidado la importancia de la comunicación y se ha encapsulado en su puesto; se ha aislado, en contra de los criterios de comunicación que compartimos. Y en un sistema como el nuestro —que, aunque siempre es mejorable, funciona, doy fe— no hay sitio para los egos individualistas, porque destruyen valor en el contexto, en el clima laboral, en la cultura de comunicación abierta, en lo que le compensa a nuestra gente, en el grado de cooperación entre los miembros del equipo. Cuando se trata de puestos de liderazgo ocurre que muchos de los candidatos que aparecen tienen como objetivo el poder por el poder, no son líderes genuinos, su ambición es de otro palo, en mi opinión nada recomendable. Para evitar que por error de selección se te cuele este perfil entre tus filas, lo mejor es alimentar la promoción interna, ya que de ese modo te aseguras de que esa persona se ha desarrollado profesionalmente a partir de los valores fomentados por tu filosofía de marca.

En el libro Historias de Forbes (ver bibliografía) descubrí que Sam Walton (lo he mencionado en epígrafes anteriores; creador de los grandes almacenes Wal-Mart) allá por los años sesenta del pasado siglo ya intuyó la importancia de la comunicación vertical y la conveniencia de establecer una relación de cercanía con el cliente interno. Aunque por aquel entonces nadie —ni siquiera él— conocía esos dos conceptos. Teniendo en cuenta esa certeza, estableció tres líneas de comunicación:

Asistía siempre que podía a las inauguraciones de los almacenes y aprovechaba para felicitar y motivar a todos, sin escatimar en bromas, cantos y vítores.

Escribía cada mes en la revista de la compañía Wal-Mart World y en su columna se dirigía a sus empleados (él los llamaba asociados; otro acierto sorprendentemente moderno) en un tono cercano y motivador. Hay una anécdota estupenda: en cierta ocasión utilizó la columna para desafiarlos a que consiguieran superar cierto porcentaje de beneficio, si lo lograban bailaría el hula hula en Wall Street… La fotografía del empresario disfrazado con una falda tropical sobre el traje apareció en todos los periódicos. Pagó su deuda.

Mantenía una invitación abierta para que cualquiera que tuviera algún problema o quisiera plantearle alguna idea no dudara en contactar personalmente con él.

Me quedé impactado cuando lo leí, es exactamente lo que hacemos nosotros (dejando aparte diferencias tecnológicas). Y nuestro Sam Walton es Carlos, el maestro en esto de crear un ambiente distendido y motivador. Se comunica por mail casi a diario con todos los roomies (término acuñado por Laura Cabral, codirectora de uno de nuestros hoteles. Cuando lo creó era jefa de recepción y su aportación prueba una vez más lo que genera un ambiente de cercanía y estímulo). Cada correo electrónico está cargado de energía positiva, aunque se trate de dar un toque de atención. Y no es transmisión unidireccional de información, sino que de inmediato llueven las respuestas y los comentarios (es comunicación en ambos sentidos) y a menudo se genera un tablón de anuncios virtual y un foro de opinión al más puro estilo de las redes sociales. Se convierte en una red social interna que nos beneficia a todos. Este canal permite la total desinhibición, porque no son muchos los que se sienten seguros hablando en público y en ese caso muchas ideas se perderían. A través de los e-mails conocemos mejor a cada uno de los nuestros y evitamos el anonimato del clásico buzón de sugerencias. Todos los datos son compartidos en tiempo real y al tratarse de expresión escrita la información puede presentarse de forma ordenada y estructurada y se la puede dotar de calidez y cercanía; Carlos me lee estos correos siempre que es posible y entre los dos pulimos y encontramos el camino que más nos acerca a nuestra gente. Os dejo un par de ejemplos para que veáis que realmente se trata de un contacto muy personal, en un tono relajado y siempre motivador. El primero es un comunicado sobre nuevas aperturas y sobre promoción interna, y el segundo es el final de un correo sobre incentivos:

Hola roomies, seguimos avanzando. Seguimos dando pasitos hacia delante para consolidar la buena trayectoria que estamos llevando. Para ello tenemos que ser valientes, innovadores y crecer, con cabeza, pero crecer.

¿Nuestro reto? Florencia. Primera parada europea de Room Mate. Ciudad que tiene una afluencia de turistas prácticamente todo el año, y será la puerta del turismo asiático y ruso en Room Mate. Como ya sabrán, son dos hoteles en funcionamiento, que vamos a redecorar, para que se conviertan en las «casas» de ISABELLA y de LUCA. Inmejorable localización. Son dos joyas. Como lo es la persona que se postuló y se ha preparado para ser el jefe de recepción de ambos. ¡Otra joya! Coincide en el nombre con uno de ellos, Luca Albonetti, el cual se incorporó a Room Mate en Julio 2007 como recepcionista en RM LAURA, seguido jefe de recepción en RM ALICIA desde Julio de 2012 desempeñando sus funciones espectacularmente hasta el día de hoy. Su elegancia, estilo, la calma que transmite, siempre atento a los avatares de los que han sido sus hoteles, son una gran garantía y confianza para los hoteles que le reciben en su Italia natal. Luca Albonetti representa la punta de flecha de la exportación del talento «in house». Los grandes proyectos que se nos avecinan, muchos de sus puestos claves serán adjudicados a personal interno por la responsabilidad que conllevan.

*  *  *

«Equipo de Valentina, este mes no ha podido ser. Al ritmo que van, no tardaremos en volver a verlos en primer puesto.» ¡SIGAN ASÍ!

Pero este mes el premio huele a Costa del Sol, sabe a mar y comunica la alegría de una ciudad como Málaga, el Achieving Room Mate Together del mes de NOVIEMBRE ha sido para, Room Mate LARIOS.

TODO ESFUERZO TIENE SU RECOMPENSA. NO TENGO PALABRAS PARA DESCRIBIR LA TRAYECTORIA Y COMPROMISO DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES DE LARIOS. Sé que los de LOLA también se alegrarán y harán un trocito de este reconocimiento suyo.

¡Katrin: tu empuje y convicción tienen mucha culpa!

¡Enhorabuena a todos, Larios’s Team!

Admito que al principio yo era escéptico en cuanto al seguimiento real de estos correos. Pero cierta noche me quedó hiperclaro. Eran más de las dos de la madrugada y yo veía a Carlos afanarse en el ordenador. Cuando me contó lo que estaba haciendo, le dije «déjalo ya, es tardísimo y nadie se los lee». Pronto tuve que tragarme mis palabras. Carlos en ese preciso momento comunicó vía mail mi observación y pidió que se manifestaran para demostrarme que su iniciativa era seguida y bendecida por todos. Llovieron los correos de apoyo, fue una auténtica avalancha. Me quedaron claras dos cosas: una, el espectacular seguimiento que tenían los comunicados, y dos, cómo fomentaban en el equipo el sentido de pertenencia. Para rubricar el aplastante triunfo, me vi obligado a fotografiarme «vencido» junto a un exultante Carlos que lucía la camiseta Room Mate y elevaba ambas manos con el signo de la victoria (afortunadamente, mis dos perras me hacían compañía a los pies del «pódium»). Esa imagen, por supuesto, se envió a todos los roomies.

Carlos lo hace realmente bien.

Me fascina este universo global que me permite comunicarme con todos mis hoteles simultáneamente. Disfruto con las videoconferencias, vuelvo a la niñez, me lo paso pipa. Sobre todo cuando es para bien. La última general la convoqué casi por sorpresa y sabía que eso provocaría incertidumbre, suspense… Me encanta darle sentido lúdico a la vida —todavía me escondo en los armarios para asustar a Carlos—. No quise adelantar el asunto y todos esperaban silenciosos —diría que preocupados también— y expectantes. Los pilló por sorpresa que se tratara de una «palmada en la espalda» global, de un auténtico abrazo por haber conseguido entre todos que, en este terrible momento económico, sigamos creciendo e incluso seamos modelo de negocio incluido en temarios de escuelas de administración de empresas. En ese momento me sentí realmente arropado y me impactó el ver emocionarse a muchos de mis chicos.

Creo que las videoconferencias son un medio extraordinario de comunicación, pero es mejor dosificarlas y reservarlas para ocasiones especiales; estoy seguro de que perderían eficacia e impacto si recurriéramos a ellas de forma habitual.

Siguiendo nuestra política de transparencia, publicamos mensualmente los datos y resultados de todos los hoteles en cada una de sus áreas, y creo que esto genera una suerte de competencia sana, entre equipos dentro de un gran equipo, o más bien de rivalidad deportiva siempre dentro del fair play (al menos es eso lo que perseguimos y creo que estamos consiguiendo que sea parte importante del sello de la casa). Es gratificante comprobar que cuando uno de los equipos conquista una cima, los demás se animan a encarar la misma escalada, y aquellas dificultades que parecían insalvables se vuelven anecdóticas en este clima de puertas abiertas.

8.   TUS EMPLEADOS SON LA EMPRESA

Hace poco leí en un libro de relatos sobre grandes emprendedores estadounidenses una de esas frases que te hacen sonreír y exclamar mentalmente «¡Qué bueno, eso es!» y que quiero compartir contigo. Por lo visto, Mary Kay Ash —empresaria importantísima en el campo de la cosmética, muy conocida allí— solía decir: «La aerodinámica ha demostrado que los abejorros no pueden volar. El cuerpo es demasiado pesado y las alas muy débiles. Pero el abejorro no lo sabe y vuela milagrosamente». Me parece brillante y es perfecta para ilustrar mi absoluta fe en el poder de la motivación y en el arma infalible que es la autoestima.

Si te rodeas de gente feliz y motivada, si alimentas su autoestima y consigues que alineen sus objetivos personales con los objetivos de la empresa, tendrás una potente batería que hará funcionar tu máquina (que también será su máquina). Es un tremendo error persistir en las fórmulas jerárquicas, rígidas, de compartimentos estancos, y en los despachos inaccesibles; estamos ante un evidente cambio de paradigma, de modelo mental, en el que no tiene sentido concebir a tu gente como aquellos que trabajan para tu proyecto a cambio de un sueldo. No es un asunto transaccional, un intercambio de objetos, de trabajo por un salario a fin de mes. Tus empleados son la empresa.

Todas las empresas que crecen actualmente, que han conseguido crear marca, enfocan la gestión de personal en esta dirección y logran involucrar genuinamente a sus colaboradores. Y cuando hablo de involucrar genuinamente, me refiero a que no vale que se parta de esa premisa desde la técnica —es decir, forzándola porque claramente es lo que funciona—, sino que es necesario que forme parte de tus creencias, de tu manera de concebir las relaciones laborales, de tu filosofía personal y profesional. Por eso es tan difícil hacérselo entender a muchos empresarios de la vieja escuela; este nuevo enfoque responde a una mutación global, viene dado por un cambio en la mentalidad colectiva que ha provocado que la naturalidad y el espíritu creativo y lúdico irrumpan en la escena empresarial. Afloja la corbata, que te está asfixiando, o sal de la escena.

Sé muy bien que es complicado mantener la motivación y el cuidado del cliente interno cuando la empresa empieza a crecer. Nosotros arrancamos con nueve trabajadores y ya estamos en quinientos profesionales. Somos una empresa familiar, sí, que se ha profesionalizado sobre la marcha, que nació de una intuición y ha crecido mucho. Hubo una etapa en la que no supimos mantener la coherencia de nuestra propia marca, en la que se nos escapaba de las manos el control de calidad, en la que empezábamos a parecernos al resto y en la que nuestro valor más preciado —la excelencia en el trato— hacía aguas. Malos tiempos. Afortunadamente (ya sabes, la suerte hay que buscarla e ir a por ella), apareció Víctor Fernández, nuestro actual director general, y con su visión práctica y cristalina enseguida dio con los agujeros y con la forma de taparlos. Una de las valiosísimas claves que aportó —y sigue aportando continuamente claves y palabras mágicas— fue la importancia de escuchar de primera mano lo que tus colaboradores tienen que contarte. Cuando empezó a dialogar amablemente con las camareras de piso y con los empleados de mantenimiento para pedirles sus comentarios, sus opiniones y charlar sobre los datos que manejaban desde sus propias experiencias, hubo momentos de desconcierto. A ellos mismos, las personas de primera línea, los descolocaba un director general en la sala de máquinas. Pero pronto empezaron a relajarse y a colaborar, y lo más importante: se recuperó el espíritu de pertenencia, se subsanaron el bache motivacional y el tambaleo de la esencia de la marca generados por un cortocircuito en la gerencia. Cuando estaba a punto de acabar su primera visita a los hoteles de Málaga —donde había acudido para hablar con el personal y explicarles directa y abiertamente la situación de la empresa—, se le acercó una de las camareras de piso (no española con algunos problemas aún con el idioma) y le dijo algo así como «La verdad es que no he entendido muy bien lo que ha contado, pero el hecho de que usted haya venido para estar dos horas con nosotros ya demuestra un enorme cambio». Poco a poco en todos los niveles empezaron a reaparecer las camisetas del equipo.

Víctor contagia ese entusiasmo porque él llegó siendo ya un enamorado de Room Mate (así lo presenté ante el consejo, no hizo falta más, eso lo decía todo. No era necesario detallar el currículum). Es la combinación perfecta de la intuición de los fundadores y de la profesionalidad como gestor de un director general con experiencia, una combinación que por supuesto te aconsejo para tu proyecto a partir de un cierto tamaño. Como el caso de Google, una de las compañías más admirables del planeta. Los dos jóvenes que crearon el concepto, Larry Page y Sergey Brin, estudiantes de doctorado de la Universidad de Stanford, llegado el momento contaron con un veterano de la industria, Eric Schmidt, que compartía sus valores. Si no lo hubieran hecho, se habrían encontrado con un techo que limitaba su crecimiento.

Por supuesto que a lo largo de estos años ha habido despidos. Sería pueril intentar venderte que no hemos cometido errores de selección, o no admitir abiertamente que a veces no hemos conseguido involucrar a personas con talento que a priori parecían condenadas a querernos. Nunca se acierta al cien por cien, no sería creíble. Muchos de estos despidos no han sido provocados por grandes conflictos, sino por cambios de sinergia o porque algunas personas no han entendido la filosofía de la marca. Y también ha habido colaboradores con los que ha fallado la química, que, al no sentirse identificados o valorados, han decidido marcharse. Los que permanecen continúan remando, absolutamente alineados con el proyecto, y el noventa y ocho por ciento de los que se fueron siguen siendo amigos y siguen sintiéndose parte de Room Mate. Supongo que habrá algunos que no guarden un buen recuerdo de su paso por Room Mate; es natural, no pretendo mostrarme como la Mary Poppins del mundo empresarial. Tengo un negocio en el que hay que luchar mucho cada día, no una nube rosada sobre Disneylandia. Lo que sí puedo asegurarte por experiencia propia es que el crecimiento empieza cuando se genera esta fuerza grupal, ese impulso de equipo, cuando consigues que los deseos de tus colaboradores coincidan con el deseo de la gerencia. Y no me refiero a que se les vaya la vida en tu éxito, sino a algo completamente distinto; a que cada uno de ellos sienta que no está sacrificando su proyecto personal por emplear su energía en el proyecto de otro. Tiene que ser el proyecto de todos, y eso es más fácil de decir que de hacer. Para ello, a la hora de seleccionar y de mantener el nivel de implicación es necesario que el perfil de tu marca y la actitud que calza con ella estén milimétricamente definidos. El perfil de tu marca es una herramienta indispensable para que los procesos de selección sean lo más acertados posible y para que quienes se incorporan al proyecto se «enganchen» al mismo, desde esa claridad sobre lo que se espera de ellos.

Tu cliente interno es el que mantendrá —o no— el estándar de calidad. Y me refiero a todos y cada uno de tus empleados en todos y cada uno de los departamentos, no solo a los que interactúan con el cliente externo. La ejecución de la idea —de tu idea— está en manos de todos ellos. La cadena es tan fuerte como el eslabón más débil, esté en la vanguardia o en la retaguardia. Una empresa, tu empresa como la mía, es un sistema complejo en el que no pueden fallar piezas o engranajes, en el que todo tiene que estar «bien engrasado». Tu gente es tu principal activo, es tu talento colectivo, son los embajadores de tu marca: hay que apostar por ellos decididamente. Solo hay tres puntos en los que soy intransigente: el trato al cliente, el mantenimiento y la limpieza. En estos tres apartados exijo un cuidado extremo, y una mala actitud puede llegar a hacerme perder la templanza. Cuando la negligencia o el fallo tienen que ver con otros aspectos me es más sencillo dialogar, soy mucho más flexible. En cualquier caso, procuro siempre reconducir el enfoque y el tono de mis reacciones más impulsivas porque creo (y así me lo recuerdan Carlos, Víctor y María Graciela) que el mejor camino no es la presión, sino el estímulo.

En uno de mis cuadernos —ya os he hablado de ellos—, apunté un cuento medieval bastante conocido que me fascinó y que me parece la parábola perfecta para ilustrar lo que acabo de escribir. Lo descubrí en La nueva mística empresarial, un curioso libro que me recomendaron. La historia es la siguiente:

Un viajero llega a una construcción y ve a dos hombres que transportan piedras. Uno de ellos trabaja con desgana, hastiado; y el otro canturrea feliz mientras carga cada piedra. «¿Qué estás haciendo?», pregunta el viajero al primero. «Cargar piedras», responde. «¿Qué estás haciendo?», le pregunta al que canta. «Construir una catedral», responde.

Leer un currículum: los títulos o las virtudes

Tengo claro que los recursos humanos son el puntal sobre el que se apoya mi filosofía empresarial. En nuestro caso, un hotel bonito, bien situado, con un servicio correcto, lo puede tener cualquiera, pero conseguir la excelencia en el trato requiere de una importante inversión de recursos y de un considerable esfuerzo.

Reconozco que la selección de personal es uno de mis puntos débiles, sé motivar e inculcar el sentido de pertenencia; sin embargo, soy nefasto eligiendo quién debe formar parte de nuestro, proyecto. Carlos, mi marido, dice que eso no es cierto; que soy muy intuitivo con la gente, pero que no me gusta tener que elegir y descartar, y por eso delego. Yo creo que sencillamente ese apartado es una de mis goteras y prefiero quedarme en el rol de Guardián de la Llama. Afortunadamente, tengo a Carlos, a Víctor y a María Graciela, que son excelentes en esto de la selección. No lo dudes, el de recursos humanos es un departamento fundamental; es el núcleo desde el que se genera y sustenta toda la filosofía corporativa. No escatimes medios en cuanto a gestión de personal.

Siempre hay un primer filtro de valoración técnica que es muy relativo, ya que nos ha llegado gente valiosísima desde sectores que nada tienen que ver con la hotelería, o candidatos con un bagaje que en principio podría parecer ajeno a nuestro campo de acción. El único requisito indispensable para todos nuestros empleados es el inglés. Me desespera la poca importancia que se ha dado tradicionalmente a los idiomas en nuestra educación, en nuestro país. Aquí no habla inglés ni el presidente del Gobierno (ni el actual ni muchos anteriores). En este universo global de las telecomunicaciones, en breve los que no dominen el inglés no tendrán muchas oportunidades. El inglés es la lengua común. Perdonad el inciso, pero es que es un tema que me obsesiona. Retomo el hilo: tras esa primera criba, ellos tres (Carlos, Víctor y María Graciela) se encargan de las entrevistas en las que analizan la idoneidad para el puesto y el potencial en cuanto a encaje personal. Para puestos clave, de responsabilidad, pesa mucho más este segundo factor. Supongo que es obvio después de todo lo que he explicado en el apartado anterior.

Leí un artículo muy certero sobre estas cuestiones en CNNExpansión. Lo firma Rolando Garay, y os he traído un fragmento especialmente interesante:

Es muy claro que el contar con talento en nuestra organización es clave para él éxito. Por esta razón, muy probablemente la tarea de más impacto estratégico en una organización en general, y más aún en una firma de servicios profesionales, es seleccionar adecuadamente al personal que ingresará a la firma, asumiendo que seremos capaces de lograr su adecuado desarrollo.

Estudios hechos por la Universidad de Harvard muestran que en general los managers (de múltiples industrias) dedican solo el dos por ciento de su tiempo a estudiar candidatos y reclutar adecuadamente, mientras dedican hasta el setenta por ciento de su tiempo a resolver problemas causados por las personas que reclutaron equivocadamente.

Las personas que tengan en su rol la necesidad de seleccionar personal deben al final de una entrevista hacer un checklist básico sobre las características que los candidatos deben cumplir para integrarse y ser líderes potenciales de nuestra empresa:

1. Integridad.

2. Pasión.

3. Conocimiento.

Cualquier individuo que cuente con estas tres características es un profesional estrella en potencia. Es una persona que tendrá muy amplias posibilidades de realizar una carrera profesional rodeada de éxitos.

Si ya habéis creado marca, os llegarán muchos historiales profesionales de gente que os ha seguido, que considera que se identifica con el proyecto y que busca trabajar específicamente con vosotros. Esa motivación ya puede darnos algunas garantías en cuanto a la posibilidad de encajar en el perfil, pero es importante registrar cualquier detalle en el encuentro cara a cara, y de nuevo la intuición juega un papel importante. Nosotros procuramos realizar las entrevistas en un ambiente coherente con lo que buscamos, es decir, nada encorsetado, nada «de manual» y valoramos de entrada la naturalidad, la no impostura (hay veces que la naturalidad es absolutamente forzada, y por el contrario candidatos que apenas se esfuerzan en desplegar su encanto acaban transmitiendo sinceridad y virtudes muy acordes a la marca).

Carlos suele comentar un caso en el que el candidato estuvo toda la primera parte del proceso con las manos bajo la mesa y respondiendo según el típico manual de «cómo enfrentarse a una entrevista de trabajo» —un manual antiguo debía de ser—. Carlos le brindó una última oportunidad dando un giro desenfadado a la entrevista para hablar de la ciudad de origen del candidato. La mutación fue radical. De repente, se volvió verborreico casi histriónico y confirmó las sospechas de que no estaba siendo auténtico, de que no nos había dejado ver quién era en realidad.

Hay también una idea extendida, que a nosotros no nos sirve, de que la mejor manera de venderse es afirmar categóricamente y con seguridad que se es la persona perfecta para el puesto. ¿Por qué a nosotros no nos sirve? Porque consideramos que en realidad normalmente hay más información en la manera de expresarse (en cómo comunicas de forma no verbal y paraverbal, con los gestos y con el volumen, tono, entonación, etc.) que en el propio contenido de los mensajes.

Aunque, como ya te he dicho, hemos cometido errores, estamos bastante satisfechos con los resultados de nuestra selección, en un sector que no es nada fácil. Si actualmente funcionamos con un alto nivel de acierto es porque somos el producto de etapas negativas, en las que hemos tenido que superar, asumir y analizar lo que ha pasado, en las que descuidamos un tanto la gestión de personal y en las que perdimos credibilidad. Por ello mi consejo para ti como emprendedor es que cuanto más crezca tu proyecto, más empeño —yo diría obsesión— pongas en evitar que el exceso de contratación os haga perder de vista los valores de marca. En la selección empieza todo, y por eso debe ser buena, magnífica. Pero no solo eso. Nosotros, en nuestro proyecto empresarial, tras la selección, además del contrato habitual, añadimos un contrato de compromiso con dichos valores. Una suerte de votos para que el profesional se «case» con Room Mate. No tiene ninguna validez legal, por supuesto, pero sí validez moral.

Se me parte el alma con la cantidad de currículums que llegan ahora, y es una satisfacción personal ofertar nuevos puestos. Primero hacemos oferta interna y si no resulta la sacamos al exterior. En las actuales circunstancias la tendencia es descuidar la selección, el que acepte las condiciones sirve, se cubren los puestos con mentalidad cortoplacista, se parchea… Eso es abocarte al desastre. Si aspiras a una empresa con proyección, si buscas crecer como marca, jamás descuides la gestión de personal.

Quiero ponerte como ejemplo uno de líneas aéreas, que tan mal lo están pasando en Europa, salvo raras excepciones. Me refiero a la norteamericana Southwest Airlines, fundada por unos empresarios texanos en 1973 y que ha ganado dinero cada año desde entonces. Mantuvo la rentabilidad incluso tras el 11 de septiembre de 2001, el atentado de las Torres Gemelas. Su filosofía está basada en una excepcional gestión de recursos humanos, desde la selección a la desvinculación, pasando por la comunicación, la evaluación, la promoción, la retribución… Southwest ha demostrado con gran éxito que no se puede conseguir un excepcional servicio al cliente externo (y a un precio competitivo, muy asequible) si no se cuida minuciosamente todo el proceso de gestión del cliente interno, de los empleados de la aerolínea. En eso radica la diferencia. Es la actitud de los profesionales la que genera mejores índices de puntualidad, de satisfacción, menores tasas de pérdidas de equipaje… Desde la convicción arraigada, una mejor gestión del talento.

El trato cercano

No hay muchas verdades absolutas, pero la experiencia me ha regalado algunas certezas. En el ámbito de los recursos humanos existe una ley universal: la lealtad de cliente interno tendrá como consecuencia directa la lealtad del externo. Tan fácil como eso. La cuestión es cómo conseguir ese sentido de pertenencia, cómo hacer que tu cliente interno se implique personalmente.

Estoy por completo de acuerdo con la política de Southwest —que hemos reseñado en el epígrafe anterior— en lo que se refiere a la gestión del talento. A este respecto considero, consideramos en mi equipo, que para que sea una gestión viable y productiva hay unos puntos básicos a tener en cuenta:

Se trabaja mejor en un ambiente cordial y de confianza que facilite una comunicación abierta y franca.

La creación de ese ambiente recae sobre cada miembro del personal, pero especialmente sobre los puestos directivos.

Dichos directivos deben enfocarse en el reconocimiento y la valoración.

Para que los talentos individuales se fundan armónicamente y conformen el talento colectivo son imprescindibles el estímulo y la transparencia.

Tratar de controlar tu capital humano a partir del lema «Divide y vencerás» es obsoleto y contraproducente. Por el contrario, es necesario fomentar un clima de excelentes relaciones interpersonales. Hay tres valores morales imprescindibles (que determinan el nivel ético de una persona) que habrás de tener en cuenta a la hora de la selección:

Lealtad. La consciencia de equipo nos hace reacios a la crítica negativa. Nos hace ayudar a los que nos rodean a ser mejores, a ser más fuertes donde son débiles.

Compañerismo. De la lealtad se desprende la solidaridad.

Honestidad. Nos da valor para reconocer los errores. Nos hace conscientes de nuestras capacidades y nuestras limitaciones. Nos hace comunicar lo que pensamos. Es el valor sobre el cual descansa la confianza. Y la confianza es el fundamento de las relaciones laborales y del logro de objetivos corporativos.

Si atinas en la selección ya tienes algo de terreno ganado; como te he señalado, hay rasgos de carácter indicadores de cierta actitud —no importa si hablamos de puestos ejecutivos o del nivel operativo—, pero las actitudes se pueden marchitar en cuestión de meses si no hay un clima de auténtica motivación y una buena compensación emocional.

Además de una capacitación técnica (condición necesaria, indispensable, pero nunca suficiente), tienes que enviarles señales claras de que el desarrollo profesional será un hecho y generar un clima en el que sientan que pueden aportar. Un trato cercano, personalizado y sin tensiones extras es el único camino. Atrás quedaron esas empresas estamentales en las que las palabras jefe, director o presidente provocaban estrés —y a menudo animadversión—. El miedo es un instinto que tiene dos reacciones automáticas: la paralización o la huida (también el ataque, pero el humano en sociedad suele reprimirlo, y más aún en el ámbito laboral). El miedo no es respeto, y en un ambiente de tensión no hay espacio para la creatividad y la iniciativa. Ni espacio ni ganas. Ese modelo de gestión provoca fuga de talentos (bien porque las personas abandonan la compañía, bien porque dejan de lado su compromiso y no utilizan las capacidades con las que cuentan) y rotación continua en los puestos, lo que va en detrimento de la calidad de servicio al cliente interno y externo; puro desgaste para la empresa y continuos gastos en formación y desarrollo que se van a la basura (o lo que es peor, a la competencia).

Para conseguir que la gente se comprometa tendrás que encontrar otras formas de compensación además de las retributivas, de las monetarias; precisamente los colaboradores más valiosos son los que no trabajan solo por dinero. Son aquellos que están en puestos acordes a su vocación, que buscan y se sienten valorados y trabajan a gusto, que obtendrán buenos resultados y con ellos la empresa crecerá. Por supuesto, esto es menos probable en puestos operativos —resulta bastante más fácil que un community manager sea vocacional que no que lo sea una camarera de piso—, y por ello el verdadero secreto es el trato humano, la cercanía, los incentivos emocionales. Si cualquiera, en cualquier nivel, sabe que en nuestra empresa puede crecer si lo desea, o simplemente trabaja sin estrés añadido y sabiéndose escuchado, la energía grupal se elevará, porque esos estados emocionales son muy contagiosos tanto en lo bueno como en lo malo.

La apatía y el descontento se extienden con mucha rapidez, pero afortunadamente el entusiasmo puede ser aún más contagioso. Recuerdo casos en los que un recepcionista ha pasado en tiempo récord a jefe de recepción y de ahí a dirigir un hotel o a jefe de operaciones de toda la cadena. Magníficas noticias, ejemplos prácticos de esperanza. Un modelo para todos los demás.

Nunca lo olvides: las empresas que funcionan son aquellas en las que el equipo se lo pasa bien haciendo su trabajo. Me basta entrar a una oficina, a una tienda o a una cafetería para saberlo; las mandíbulas apretadas son menos rentables que las sonrisas, y, si la tensión es generalizada, indica que algo en la gestión está fallando. Algo muy importante. En las empresas sanas la energía no es densa, ni siquiera en los momentos de mayor estrés. Y la energía emocional y mental (que tanto impactan en la energía física) en buena medida las gestiona la dirección. Es nuestra responsabilidad generar el ambiente de trabajo que deseamos. Hay una anécdota que me produce una gran satisfacción y que demuestra esto que os digo. Víctor debía reunirse con alguien y cortésmente sugirió ser él el que se trasladara a la oficina de aquel, pero la respuesta al ofrecimiento fue: «No, Víctor, yo prefiero ir a tu oficina, se ve que está todo el mundo trabajando a tope, pero con un ambiente formidable y eso me encanta. Prefiero ir yo».

Pequeños detalles hacen la diferencia; a veces sencillamente el acercarte e interesarte por el estado de alguien y hacerle preguntas con ánimo sincero alimenta el sentido de pertenencia. Pero vuelvo a lo de siempre, a la autenticidad; las posturas forzadas no conducen a nada bueno, y si la filosofía general y el modelo de gestión no son coherentes con el reconocimiento cercano o el detalle puntual, estos no tendrán sentido.

En nuestro caso el trato cercano se ha implantado de forma natural; nosotros empezamos como negocio familiar y, como ya te he contado, al principio hicimos de todo, hasta camas. Carlos venía de un ámbito totalmente distinto, igual que Gorka, y yo no sabía nada de hoteles. Tuvimos que partir con humildad y ahora soy consciente de todo lo bueno que eso nos ha traído. Todo nos era tan ajeno que por momentos nos sentíamos perdidos y teníamos que apoyarnos, motivarnos unos a otros.

Carlos es excelente para las relaciones con todos los miembros del equipo, la gente se siente bien hablando con él, es un gran motivador porque ha vivido todo el proceso. Al principio se sintió desbordado; hubo un momento en que nos confesó que no se sentía capaz de reciclarse por completo y asumir con éxito su nueva vida laboral, y por eso sabe lo vital que fue que tanto José Antonio García Mastretta como yo demostráramos absoluta y genuina fe en él. Ahora está enamorado de su trabajo y disfruta especialmente con la gestión de personas. Le gusta entrar en los hoteles, conversar, observar, y consigue total cercanía sin perder ni un gramo de autoridad. Él dice que es simple sentido común, y yo creo que además es psicología y mucha humanidad. Tanto él como Víctor y María Graciela son ejemplos a seguir; como postulaba Peter Drucker, al que ya he citado varias veces, «el directivo eficaz es aquel que convierte las fortalezas de las personas y de la organización en productivas y procura hacer irrelevantes sus debilidades».

La base para crear un entorno relajado y a la vez productivo es establecer canales para una comunicación positiva y directa. Una cosa alimenta a la otra, como en un bucle constructivo. La forma inteligente de liderazgo es la que se cimienta en la verdad, en la sinceridad. Es contraproducente fingir estados de ánimo u ocultar información; como directivo, tienes que dejar claro que eres tan parte del equipo como tus empleados. Cuando hay que dar toques se dan, pero se dan mirando a los ojos y sin puñetazo en la mesa. A veces es difícil controlarse, sobre todo ante grandes fallos y descuidos que se pagan caros, y trabajo cada día sobre ese aspecto, porque lo cierto es que una explosión descontrolada es solo eso, una explosión, una descarga que no ayuda. Cuando hay errores no se dramatiza, se buscan soluciones (no culpables, ya sabes lo que me horroriza esa palabra tan poco útil) y se pasa a otro asunto. Si das información sincera, recibes información sincera. Son reglas sencillas y funcionan.

Siempre he pensado que la energía más creativa y más eficaz es la de los niños. Si los observas cuando juegan, te das cuenta de que están completamente concentrados en sus objetivos, a la vez disfrutan al máximo y no boicotean ninguna idea, fluyen. John Cleese, miembro de los hilarantes Monthy Python, se dedica ahora también a impartir conferencias sobre la creatividad y da pautas interesantísimas para potenciarla. Apunté una de sus frases en uno de mis cuadernos: «Si quieres trabajadores creativos, dales tiempo para jugar». Estoy totalmente de acuerdo; hay un tremendo poder en lo lúdico, creo firmemente en la eficacia de una dinámica que contenga momentos de puro juego. De hecho, ilusión (eso que buscamos con ahínco en las empresas y en la vida) viene de lúdico, del juego. Las fiestas, las risas compartidas, las actividades divertidas están directamente relacionadas con la fidelidad a los valores de la marca.

Tenemos una tradición que es un ejemplo perfecto de lo que te acabo de exponer. La noche anterior a la inauguración de cada hotel, Carlos y yo, junto con toda la futura plantilla, cenamos en algún lugar cercano y nos alojamos en el hotel. Aquello se convierte en un auténtico viaje de fin de curso, porque además de estrechar relaciones y generar sana complicidad entre ellos —algo que revertirá positivamente en el funcionamiento del negocio desde el primer día—, la experiencia es valiosísima para que vivan el hotel desde la perspectiva del cliente. Después de esta peculiar estancia, es palpable la tremenda energía proactiva, el entusiasmo con el que arrancan. Es increíble lo energizante que es conectar con nuestra parte infantil, y si lo haces con tu equipo ganarás enteros en la fidelización del cliente interno. Me siento muy orgulloso de comprobar que en algunas escuelas de negocios utilizan nuestro vídeo navideño como ejemplo del nuevo paradigma en la gestión de personas. El de este año, para que os hagáis una idea de nuestro «secreto», tiene al Grace de Nueva York como escenario y es un número musical al más puro estilo Broadway protagonizado por el personal del hotel (de varios departamentos: camareras de piso, recepcionistas, comerciales…), Yeyo Ballesteros, nuestro community manager; Borja Olmos, creativo; Óliver Ruiz, head del departamento de informática, y los tres socios fundadores (Carlos, Gorka y yo). Todo ello con un auténtico despliegue en vestuario, peluquería, maquillaje y efectos especiales. Aún nos estamos riendo.

Ese es el modelo de negocio que te recomiendo en cuanto a la gestión de personas; apuesta por el compromiso y la eficacia generados por el trato cercano, la filosofía grupal y la gratitud. La gratitud es fundamental, la aplicamos a diario, y en la fiesta navideña entregamos unos premios oficiales en una ceremonia ad hoc, con nominados y ganadores. Y en cuanto a crecimiento e innovación, es muy probable que si no fomentas un clima de confianza e incentivos, algunas ideas brillantísimas mueran en las mentes sin llegar a ser expuestas. En una empresa jerarquizada y gris (desgraciadamente, todavía son mayoría) todos acabarán víctimas del no riesgo, del «sota, caballo y rey». Las personas creativas necesitan sentirse libres y valoradas para explorar; si hay sentido de pertenencia habrá inspiración. No en vano un gran empresario como Henry Ford decía que a su lado solo quería a gente que creyera en imposibles.

Yo no sé de todo, pero me rodeo de los mejores

Saber delegar es la mejor de las virtudes directivas, así que rodéate de gente mejor que tú. Es un ejercicio de humildad muy rentable. Fija reglas, pero delega con confianza; las empresas que realmente crecen son las que cuentan con un sistema y unos procedimientos que las hacen autosuficientes sin necesidad de la intervención directa del máximo responsable.

El «si no lo hago yo, no lo hace nadie» es otro argumento de los que puedes olvidar en el cajón de los trastos. El chip del liderazgo debe ser el opuesto: buscar a aquellos que puedan hacerlo realmente bien. Elige a los mejores para cada función, establece un sistema efectivo de reglas y seguimiento, sé claro y trata a la gente sin rodeos; es una fórmula bien sencilla y muy efectiva. Todos hemos tenido jefe alguna vez, e igual que recomendaba ponerse en el rol de cliente para decidir qué empresa montar y cómo montarla, ahora te pido que hagas memoria y recuerdes qué pensabais de vuestro jefe y por qué. Creo que el más valorado será aquel que recordéis como exigente pero justo. Si a esas características añadís el trato cercano, la motivación y la confianza, el cóctel está servido.

A lo largo de estos años he tenido veinte mil momentos de debilidad, y gracias a la seguridad que me ha inspirado —casi siempre— la gente que me acompañaba, he podido respirar hondo y seguir adelante. Muchas veces la serenidad te la da el equipo. Ha bastado con un «seamos imaginativos» para obtener un buen puñado de ideas brillantes y unos cuantos argumentos lúcidos. Es absurdo empeñarse en defender a ultranza el punto de vista propio; si confías en tu equipo, escucha y evita las lamentaciones por los errores y la ansiedad por los resultados.

Con toda humildad, considero que delego con absoluta tranquilidad en mis directivos, tengo la certeza de que ellos salvan mis huecos y mis carencias, y de eso se trata precisamente, de detectar y asumir tus limitaciones y cubrirlas del mejor modo. Recuerdo un caso que ilustra lo que es esta simbiosis: la cocina de uno de nuestros restaurantes estaba dando problemas, yo intuía que el asunto de base tenía que ver con las relaciones entre el personal, pero no tenía idea de dónde se encontraba el escape. María Graciela habló uno por uno con todos los trabajadores y, cuando terminó la ronda, me dijo sin vacilar el nombre del causante de los conflictos que estaban bloqueando el buen funcionamiento. Era el que yo menos hubiera imaginado.

Como empresario y directivo, tu cometido es la planificación y si le robas tiempo y energía para hacer el trabajo de otros, no será efectiva. Si te dedicas a planificación y también a ejecución, no rendirás al máximo en ninguna de las dos. Si un directivo sabe realmente delegar, se sentirá seguro al hacerlo y el empleado se sentirá motivado para ejecutar lo que se le requiere. Pero, ojo, se delega el trabajo, no la responsabilidad. Si aquel en el que delegas falla, no hay excusas que valgan: o bien has elegido mal a la persona en quien delegar, o bien no has expresado con claridad los requisitos, o bien no has sabido transmitir la filosofía de tu marca.

Ya he mencionado varias veces el cambio de paradigma en cuanto a gestión empresarial: hoy dirigir pasa por ceder poder al colaborador, por propiciar un clima en el que los empleados se sientan capacitados para aportar valor agregado a su trabajo. Ahora bien, no quiero que me entiendas mal, no se trata de anarquizar todo el procedimiento; por supuesto, habrás de ser tú el que dé coherencia a la totalidad. Si la información es fluida y sincera —como comentaba en capítulos anteriores—, todos estarán informados de todo, pero cada uno centrará su labor en su terreno específico.

Jack Welch, exconsejero delegado (CEO) de General Electric y considerado el mejor gestor del siglo XX, decía: «Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas ofreciéndoles además compensaciones, casi no tendrás que dirigirlas», y supongo que algo sabrá del tema alguien que consiguió disparar los beneficios de la General Electric Company en los veinte años en que estuvo como líder y que hoy se dedica a asesorar a multinacionales muy importantes.

Cuando tomes una decisión, antes de ponerla en práctica, pide opinión a los destinatarios. No olvides nunca que tu visión es panorámica, que tú ves el bosque, pero ellos ven su árbol correspondiente y lo conocen mejor que tú. No se trata de consultar todo y de modificar continuamente la ruta; tus decisiones deben ser firmes aunque estés abierto a matices y ajustes. Si consigues el respeto, estará claro quién lleva el timón.

Es importante que conozcas muy bien a tus colaboradores más directos y que estés alerta sobre sus estados de ánimo. Una vez que te rodeas de los mejores, debes detectar la apatía o la desmotivación antes de perderlos. Si la relación es sólida no te será difícil captarlo. La clave para que alguien sea productivo es que esté haciendo lo que le gusta; si percibes que baja la energía o la concentración, pregúntales y, en caso de disminución de rendimiento por falta de identificación con las funciones del cargo, favorece la movilidad interna para evitar la fuga de talento. No hay nadie que valga para todo, pero si alguien está justo desempeñando el puesto acorde a su vocación y a sus aptitudes y además se siente libre y respaldado, puede convertirse en una auténtica fuerza de la naturaleza.

Si consigues agrupar esas fuerzas armónicamente en torno a un objetivo, será muy difícil deteneros.

9.   ¿DÓNDE ESTÁ LA FRONTERA ENTRE LA TEMERIDAD Y LA AMBICIÓN?

Si eres adicto al reto, está claro que por tus venas corre sangre aventurera.

Los retos son para los que no temen salir de la zona de confort, para los que enfrentan sus miedos (no es que no los tengan), para los que no se repliegan ante los proyectos arriesgados. No sé si eso es temeridad o ambición, creo sinceramente que es imposible saberlo hasta que no se vislumbran los resultados. Al releer ahora cada uno de los capítulos que preceden a este, me doy cuenta de que en realidad todos mis consejos parten de una premisa sencilla: «¡Hazlo!». En el libro de Hendricks y Ludeman La nueva mística empresarial se habla de la tiranía de los hechos, entendida esta como «una visión del mundo que nos mantiene atrapados en una gama de opciones muy limitada»; pues bien, creo que un emprendedor debe ser un revolucionario, un rebelde. La humanidad ha avanzado gracias a los que han cuestionado los hechos establecidos y han decidido revisar los modelos, poner alma y dar esa mágica vuelta de tuerca.

A mi modo de ver, para dar un salto cualitativo en tu empresa son necesarios tres factores:

Intuición. Desde fuera muchos interpretan, erróneamente, que el éxito conseguido gracias a la aplicación de una idea arriesgada depende del factor suerte. Nada de eso; antes de la aplicación de dicha idea, ha habido una intuición, una visualización, un pálpito. La intuición es un camino que transitamos mentalmente de forma no consciente. Sé que la frontera es confusa, pero la intuición y el azar no están tan directamente relacionados como pueda parecer. Según una de las acepciones recogidas por el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, intuición es la «percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene». Nada que añadir.

Valor. Coraje para apostar por una idea que se ha saltado los parámetros establecidos. Y también capacidad para transmitir con claridad los objetivos y contagiar el entusiasmo, de manera que cada miembro del equipo aplique el coraje a su parcela de actuación.

Paciencia. Asumir que los grandes hallazgos producen resultados a largo plazo. El arriesgarse requiere valor para lanzarse, pero además templanza para esperar.

Y creo que el factor clave es el segundo. Japón es un claro ejemplo: es el gigante de la innovación y la mayoría de las ideas que allí se han implementado tienen su origen en otras latitudes. La bombillita se encendió a miles de kilómetros, pero ellos tuvieron el olfato y los arrestos necesarios para poner en práctica las intuiciones ajenas. Compraron las patentes y asumieron el riesgo. Así de sencillo.

Peter Drucker lo expuso con total claridad: «Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente». Sí, una decisión valiente… tras otra. Claro que no debemos confundir el coraje con la insensatez; aunque tengo claro que los innovadores más brillantes han sido considerados temerarios o lunáticos hasta que el éxito objetivo los ha convertido en admirados visionarios, así como tengo también claro que hacer lo sensato para la mayoría equivale a puro inmovilismo.

En la era de la información todo va tan rápido que los emprendedores como tú y como yo deben plantearse seriamente la necesidad de vivir en el futuro. De hecho, la prospección científica, la futurología —los estudios que se proponen predecir el futuro siguiendo el método científico, nada que ver con el esoterismo— está en auge en el ámbito del management. Precisamente hace bien poco vi un documental interesantísimo de uno de los gurús de este movimiento, el estadounidense Joel Barker. En dicho documental se vale de las figuras del pionero y el colono para establecer un paralelismo con dos actitudes empresariales totalmente distintas. Los pioneros atravesaron el salvaje Oeste y abrieron el camino para los colonos. El arquetipo del pionero es el que va al frente, mientras que el del colono solo avanza cuando el pionero ha confirmado que no hay peligro. ¿Qué clase de empresario quieres ser? Tú decides. ¿Quieres probar suerte con un negocio que a priori te parece seguro o deseas apasionadamente crear algo? Barker marca las diferencias de forma sencilla y muy gráfica: los mapas de los pioneros están llenos de incógnitas, los de los colonos son mapas detallados.

Mientras veía el documental de Joel Barker y mientras escribo estas líneas no pude y no puedo evitar pensar en mi padre. Sé que perteneció al primer grupo y no solo en el sentido metafórico. Todo un pionero. Siendo bien joven se marchó a Colombia y después a Estados Unidos, y en ambos destinos se arriesgó, emprendió, probó y acertó (aunque no siempre, lo que le hizo más sabio y más dúctil). Creo que sus grandes secretos —aparte de su tremendo olfato para los negocios— eran su actitud apasionada frente a los retos, su desdramatización ante los fracasos (la perspectiva propia de los mejores empresarios) y su ausencia de prejuicios. Añade, por favor, estas tres características a la lista de consejos que he desplegado en este libro. De mi padre aprendí —entre cientos de valiosas lecciones— que el miedo no sirve para nada y que hay que arriesgar para ganar. Para él no había problemas irresolubles; si alguno así lo parecía, solo era necesario ajustar el enfoque, cambiar la perspectiva. Y si finalmente llegaba el fracaso, a cerrar página y buscar nuevos retos donde volcar la pasión. Aprendí también de su enorme flexibilidad, de su capacidad de reflexión y de su nobleza. No tenía ningún problema en dar marcha atrás y modificar una postura cuando descubría que se estaba equivocando. Al principio no fue fácil para él aceptar mi realidad, lo pasó mal, lo pasamos mal. El primer año fue duro para los dos, nos distanciamos mucho, pero poco a poco, gracias a su espíritu abierto, a esa capacidad de reflexión y aceptación, nos acercamos de nuevo. Creo que valoró mi postura coherente frente al mundo, que no me ocultara, que viviera con naturalidad y sin pedir disculpas (supongo que veía en eso mucho de su carácter). No era un hombre de parrafadas profundas, era un hombre que hablaba con los hechos, y fue así, con un hecho, como dejó muy claro que aceptaba y respetaba mi vida y que se sentía orgulloso. Televisión Española preparaba un programa especial sobre las Olimpiadas, la idea era un documental en el que se mostraría, un poco a modo de reality, el día a día de los cuarenta mejores deportistas nacionales (incluyendo todas las disciplinas). Cuando contactaron conmigo seguí mi tónica de siempre: dejé muy claro que si iban a grabar mi vida cotidiana debían saber primero que vivía con Carlos, mi pareja, y que si no me había casado con él era porque no me dejaban. Entendía que era una televisión pública y que probablemente no querrían meterse en ese jardín. Para mi sorpresa, les pareció un contenido estupendo y decidieron incluirme. Cuando comenté en casa que mi vida tal cual saldría en televisión, mi padre me sorprendió y conmovió a partes iguales; me pidió encargarse él de presentarnos, aparecer junto a nosotros apoyándonos orgulloso. Ya estaba enfermo por entonces y el día de la grabación se bajó de la cama exclusivamente para hacerlo. Eso sí que es espíritu pionero y capacidad para afrontar los retos. Entenderme fue un reto para mi padre, por generación y por entorno cultural supuso un esfuerzo para él, lo sé, pero lo afrontó como afrontaba cualquier desafío y lo superó con nota.

No es mi intención idealizar ni trivializar el difícil mundo de la empresa, especialmente en estos momentos de desahucios, de precariedad, de pánico en definitiva, pero creo que es justo que trate de alentarte en tu espíritu pionero y que puedo aportarte un poco de luz. A pesar de mi mensaje positivo, ha habido momentos muy duros, situaciones en las que se me instaló el miedo en el cuerpo. No digo que sea fácil, digo que es posible y sobre todo apasionante. Cuando desde fuera nos están limitando las opciones, tenemos que mantener la mente abierta y avanzar por nuestra cuenta, aunque sea por terrenos vírgenes. Si la situación no te ofrece senderos ni puentes, ¡salta! Como dice el refrán popular, «todo salto tiene riesgo», y no me refiero a un absurdo salto suicida —creo que después de todo lo que he escrito en capítulos anteriores es obvio que se trata de trabajar duro y con cabeza, con sentido común—, no hablo de huir de la realidad, de perder tiempo y dinero en quimeras, hablo de enfocarte en conseguir aquello que tu intuición te dicta, buscar quien te apoye en el proyecto y dejarte la piel. Suscribo las ingeniosas palabras de Vidal Sassoon, el emblemático empresario-estilista inglés: «El único lugar en el que éxito viene antes que trabajo es en el diccionario».

Al final del documental que os comentaba, Joel Barker recogía sabiamente la clave de lo que trato de transmitiros: «Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño, una acción sin visión de futuro carece de sentido, una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo».

La toma de decisiones arriesgadas: todo al veintiuno, rojo e impar

En la revista Chain Store Age Executive un empresario que había colaborado con Sam Walton, padre de los almacenes Wal-Mart, declaró: «He observado tres características que me han fascinado del señor Walton. La primera es su disposición a escuchar las ideas de los demás en cualquier momento. La segunda, su habilidad de escoger entre esas ideas las que tienen sentido. La tercera, su deseo de aplicar las energías y los esfuerzos necesarios para implementar las que escoge». Perfil escueto, perfecto retrato robot de un empresario tal y como yo lo entiendo. Un caso más de emprendedor hecho a sí mismo que, partiendo de la creatividad y la pasión y aplicando la constancia, construyó un imperio. La descripción viene a confirmar lo que exponía en el arranque de este capítulo, y la reproduzco para hacer hincapié en la segunda característica: su habilidad de escoger entre esas ideas las que tienen sentido. Me parece importante dejar claro que la toma de decisiones arriesgadas es una cuestión de coraje e intuición que, sin embargo, nunca debe apartarse del sentido común. Por ello es importante observar, mantener la mente abierta y rodearse de emprendedores lúcidos pero que no teman a lo desconocido.

Sam Walton se la jugó, almacenó mucho sin tener garantías. La idea era poder comprar a bajo precio (gracias al tremendo volumen de compra) y vender barato. Según he leído, era un aventurero en muchos sentidos, tan amante de la aviación que se compró un viejo avión destartalado. Y hasta esa pasión la canalizó hacia su proyecto empresarial: a la vez que disfrutaba del vuelo oteaba desde el cielo el terreno para seleccionar las localizaciones perfectas, fijándose en datos como el flujo de tráfico o la concentración de viviendas.

Me fascinan estas historias. Cuando las leo se renuevan mi vocación y mis ganas de seguir adelante. Definitivamente, los empresarios que me sirven de modelo son los apasionados. Apasionados por sus proyectos, pero también por la vida en general. Mi padre era así, cuando creía en algo o en alguien, se la jugaba. Trabajé junto a él desde los diecisiete años y mucho de lo que ahora soy profesionalmente se lo debo a esa escuela. Me gustaría pensar que también he asimilado sus lecciones de lealtad y coherencia, y su valor para apostar todo a un número (ya fuera ese número un proyecto empresarial, una idea o un amigo).

Recuerdo como si fuera ayer la tarde del 23 de febrero de 1981, el tristemente famoso 23-F; estábamos en la oficina preparando la semana de Colombia para el Corte Inglés (nos habíamos encargado de las importaciones) mientras se escuchaba la radio de fondo. Mi padre seguía la retransmisión de la votación para la investidura del presidente Leopoldo Calvo-Sotelo. Cuando de repente se oyeron disparos, quedó paralizado, no se lo podía creer… Me impactó verlo llorar y me llenó de orgullo ser testigo de cómo levantaba el teléfono y organizaba todo en un momento: mandó a recoger a Carmen Romero y sus hijos, y a los hijos de Enrique Múgica, y los llevó a casa. Eran las familias de sus amigos, por lo que no dudó ni un segundo. Pasó toda la noche reunido con Carmen Romero y con todos los socialistas que habían quedado fuera del Congreso. Al día siguiente alquiló una suite en el Palace, encargó comida al servicio de habitaciones y recibió feliz a los diputados que iban saliendo agotados y hambrientos tras el fracaso del golpe. Se mojó al máximo en una jornada muy particular, pero así era él.

Habiendo crecido junto a un hombre así, no me cabe ninguna duda de que la fortaleza de carácter no está reñida en absoluto con la integridad. Afortunadamente, en la era de la información, donde estamos expuestos y la impostura lo tiene difícil, los empresarios que destacan son líderes carismáticos, visionarios que apuestan fuerte para cumplir sus sueños. Saben que su potencial no puede desarrollarse si no arriesgan, si no se apartan de la orilla. Te sugiero que no temas no hacer pie, que trates de nadar y disfrutar. Por supuesto, hablo de riesgo controlado, es decir, olvida mi último consejo si no sabes nadar. Cuando nos acomodamos en hábitos no crecemos, por mucho que esos hábitos nos hayan dado buenos resultados en el pasado. Recuerda que se han pulverizado los tiempos y que los que vienen detrás te alcanzarán rápido y te dejarán en la cuneta antes de que te des cuenta. Creo que la capacidad de asumir riesgos es lo que diferencia a un empresario vocacional de alguien que simplemente decide probar suerte en los negocios, de un mero negociante. Aunque he de decirte que también he conocido a algunos que empezaron en el segundo grupo pero luego se enamoraron del proceso y consiguieron crear marca.

Entiendo la actividad empresarial como algo dinámico; no creo en largas reuniones con monólogos eternos y listas de datos. Me aburren, me desesperan. Como dice Tom Peters, «en el mundo de los negocios hay demasiada conversación y poca acción». Si tienes la oportunidad de ver alguna de sus conferencias, no te la pierdas, porque es un auténtico showman, un maestro de la motivación. Tom Peters asevera sin pestañear —casi echando la bronca a los asistentes— que «en medio de la incertidumbre lo mejor es arriesgarse», y me gustaría añadir que para asumir retos poderosos tienes que partir cargado de fe en tu proyecto, una fe a prueba de tropiezos (ya sean pequeños resbalones o tremendas colisiones, que los habrá a buen seguro en el trayecto empresarial).

En este aspecto tengo que agradecer el no haber sido criado con miedo, el no haber padecido la sobreprotección que habitualmente ejercemos con los más pequeños. Cuando nos caíamos del caballo siendo aún muy niños, mi madre no era de las que corrían alarmadas; ella, desde la templanza, se cercioraba de que no nos hubiéramos hecho nada grave (y de que nuestros rostros permanecieran intactos y nuestras ortodoncias a salvo) e insistía en que subiéramos de inmediato a nuestra montura e intentáramos de nuevo el salto fallido. No nos daba tiempo a registrar el temor. Al darse estas circunstancias en un ámbito deportivo, la ausencia de miedo nada tenía que ver con temeridad inconsciente, porque llevábamos insertado el chip de la disciplina y ahí no había lugar para la irresponsabilidad. Es increíble, quién me iba decir entonces que a mis trece años ya me estaba formando, inconscientemente, como empresario. Tanto en el deporte como en la vida he aprendido a poner el foco en los puntos fuertes, no en las debilidades, y os aseguro que si os fijáis un objetivo concreto, evitaréis la mortífera apatía. Siempre y cuando, claro está, dicho objetivo tenga que ver con algo que os apasione. Ya os daba esa premisa en el capítulo en que hablábamos sobre qué negocio montar. Los riesgos se pueden sentir como oportunidades y estímulos si amas lo que haces y únicamente en un terreno que te fascine podrás asumirlos y aspirar a la excelencia. No pienses en términos de invertir, sino en términos de construir; eso te pondrá en sintonía con cierto tipo de energía mucho más creativa y más osada.

Apúntate bien grandes estas palabras de Nolan Bushnell, uno de los pioneros en la industria de los videojuegos: «El ingrediente básico es mover ese trasero y empezar a actuar. Es tan simple como eso. Muchas personas tienen ideas, pero pocas deciden hacer algo al respecto hoy. No mañana. No la próxima semana. Hoy. El verdadero emprendedor no es un soñador, es un hacedor».

10.   NO TE EQUIVOQUES A PROPÓSITO, PERO EQUIVÓCATE

Cuando a Emilio Duró, el gran gurú del optimismo, le preguntan cómo vencer el miedo, contesta tajante: «Sabiendo que te vas a morir». Y así es, la vida pasa volando, a mí me faltan horas cada día para hacer todo lo que quisiera hacer.

Si te paras a pensar lo que te has perdido por culpa del temor a hacerlo mal, te darás cuenta de lo pésimamente que nos han programado en ese sentido y tomarás la decisión que yo tomé hace tiempo: solo tenerle miedo al miedo. Tus enemigos no son ni el fracaso ni la equivocación, tu enemigo es el temor. Es IMPOSIBLE tener una vida plena si los errores te parecen dramas traumáticos.

Admiro las personalidades polifacéticas, me fascinan los curiosos compulsivos que se beben la vida. Estoy seguro de que ninguno de ellos temía al fracaso. No me imagino a Leonardo torturándose antes de acometer sus bocetos de artefactos voladores. He visto grandes talentos languidecer en trabajos grises que no les llegaban ni a la suela de los zapatos, solo por pánico a la derrota. Y esa tal vez sea la peor derrota. Qué paradoja, ¿no? Según mi manera de entender la aventura vital, el mayor fracaso es la infelicidad. La infelicidad de no ser quien podías haber sido, porque no te has atrevido a intentarlo con todas tus fuerzas. Sin embargo, cuántas personas son desdichadas porque el temor a equivocarse las paralizó, congeló sus sueños.

Sé que soy un privilegiado en muchos aspectos y agradezco infinitamente el haber sido educado sin miedo a equivocarme (lo que me ha permitido, entre otras cosas, atreverme con este libro, como ya te he dicho). Eso no me ha convertido en negligente, me ha convertido en alguien que asume cada paso que da y que lo da con pasión. Porque junto a ese no-miedo a fracasar aprendí el valor de la responsabilidad (que, como he dicho antes, no tiene nada que ver con la culpa y que por supuesto no podemos confundir con el autoboicot). Mis padres eran cariñosos y cercanos, pero al mismo tiempo supieron fomentar mi autonomía. No recuerdo ni un sermón; en casa se predicaba con el ejemplo y estaban muy claras las obligaciones de cada uno —en mi caso, sacar adelante los estudios escolares y cumplir con mis entrenamientos deportivos—, y si se fallaba, se afrontaba esa realidad y se superaba el obstáculo. Pero por propia satisfacción, no por miedo (otra vez la bendita palabra) a perder la paga semanal.

Si fluyes, si disfrutas con lo que emprendes, estarás envuelto por una pasión que bloqueará la estéril preocupación por el fracaso. Sabrás lo que se debe hacer para seguir avanzando y todo tu potencial se enfocará en el desafío. Todo esto, por supuesto, no es garantía de éxito (anótatelo: esa garantía no existe), pero es garantía de que tienes el carácter necesario para acometer retos empresariales y para canalizar los errores sin perder ni tiempo ni energía. Y eso para ti debe ser suficiente. El miedo no puedes eliminarlo, pero puedes dominarlo y cuando flaquees lo mejor es volver a hablar convincentemente de tu sueño con quien sea (al fin y al cabo, todos los emprendedores somos vendedores de una u otra forma) y escucharte a ti mismo. Créeme, muchas veces tú mismo eres tu mejor coach.

Como dijo Woody Allen, el éxito es un noventa por ciento de insistencia y tan solo un diez por ciento de talento. Obviamente, viniendo de Woody no se trata de estadísticas empíricas, pero es sin duda un dardo acertado. Gente dotadísima, con excelentes aptitudes, mentes brillantes, ideas geniales se ha quedado en el camino solo por no saber soportar el retraso del éxito, los altibajos, las derrotas. Los abandonos son más frecuentes en culturas como la nuestra —me refiero a la española—, en las que el error se magnifica y en las que cualquier fracaso en el proceso se traduce en miradas de recelo y en augurios desmotivadores.

Al llevar el timón de tu negocio meterás la pata infinidad de veces; no importa, sácala y sigue caminando. Todos esos noes te acabarán llevando a un sí. Creo firmemente en la validez del método científico de «ensayo y error». Tom Peters, ese gurú del mundo de los negocios del que ya te he hablado, afirma en sus conferencias (más bien lo grita vehementemente): «¡¡¡Sin meteduras de pata no hay aprendizaje!!!». No hay nada más fértil que una buena tormenta de ideas; plantearse mil posibilidades, incluso las más absurdas en apariencia, sin juzgar, dejando que brote nuestra creatividad. Después habrá tiempo de que la mente racional examine, valore, elija, descarte, modifique, mejore, etc.

Ahora bien, no tomes lo de equivocarte como una vocación, o sea, no se trata de lanzarte a ciegas a cualquier proyecto porque sí, porque eres un apasionado espíritu libre. Eso no es ser proactivo y polifacético, eso es ser un diletante inconsciente (perfil que suele acabar en la ruina y que de paso suele arruinar a algunos más). No podemos confundir esto de asumir que vamos a cometer errores, porque es inevitable, con pisar cada charco que te encuentres.

He de confesar que ha habido ocasiones en que mi tremenda pasión congénita ha cegado mi razonamiento. Por fortuna, siempre ha aterrizado en mi hombro el ángel de la cordura y me ha susurrado al oído: «Pero ¿dónde vas, insensato?». Una vez ese ángel tomó la forma de mi padre. Lo recuerdo con total nitidez: Carlos y yo estábamos decididos a adoptar un niño. Las trabas eran tremendas (a las que enfrentan todos los que desean adoptar había que sumar las derivadas de nuestra sexualidad), así que optamos por que uno de los dos lo adoptara como soltero (nos ahorrábamos explicaciones y momentos de indignación). Finalmente, empezamos con los trámites para dar un hogar a un niño chino (para los padres solteros era más fácil adoptar en el extranjero). Estábamos entusiasmados con la idea. Mi padre, desde su serenidad y con su habitual sentido del humor, me sentó un día y me comunicó la ilusión que le hacía ser abuelo. «Supongo que querréis que vaya a un buen colegio como al que fuiste tú, y que le transmitirás tu amor por la hípica, lo llevarás a montar al club de campo…», dijo. Hasta ahí la sonrisa se me salía de la cara. Pero continuó: «Un niño chino que se apellidará Marrero Sarasola o Sarasola Marrero, ¿no? Hijo de padres gays, ¿verdad?». Mi sonrisa iba encogiendo. Y finalmente llegó el jarro de agua fría (tan fría como sabia): «Pues no se lo estáis poniendo nada fácil, las va a pasar canutas». Triste pero cierto, el mundo es como es, e íbamos a obligar a nuestro futuro hijo a enfrentarse con varios prejuicios en un mismo paquete. Toda nuestra buena intención corría el riesgo de provocar un dolorosísimo efecto rebote. Demasiadas barreras, demasiadas fobias. Pero no renunciamos a la paternidad. Nuestra hija Aitana, al menos, se librará del racismo; y espero que, según vaya creciendo, los prejuicios sigan menguando. Sé que el ejemplo nada tiene que ver con mi faceta empresarial, pero como ya he dicho en varias ocasiones a lo largo de este libro, todo forma parte de la misma filosofía; mi manera de observar el mundo y de reaccionar ante fallos y tropiezos es la misma en cualquiera de las parcelas de mi día a día. El Kike empresario y el Kike de andar por casa son vasos comunicantes que comparten lecciones de vida y que son conscientes de sus limitaciones. Sé que te servirán mis ejemplos tanto en mi faceta de empresario como en la de marido y padre. No sé separar unas de otras.

¿Ha habido empresarios que no cometieran errores?

Evidentemente, NO.

Ni los grandes actores, ni los magníficos escritores, ni los tremendos exploradores, ni los míticos políticos... No ha habido ni una sola mente brillante que no haya cometido errores (muchos y descomunales, por lo general). Ulysses S. Grant, antes de llegar a presidente de los Estados Unidos, fracasó como granjero y como agente inmobiliario. A los treinta y ocho años, con una mano delante y otra detrás, tuvo que volver a trabajar junto a su padre haciendo chapuzas. Tampoco se le dio muy allá. Todos esos noes y algunos más lo llevaron a acceder a la presidencia cuando ya se acercaba a la cincuentena. Y solo a partir de entonces llegó a ser quien todos conocemos. A Walt Disney lo echaron del periódico en el que trabajaba porque lo encontraban falto de imaginación (sin comentarios); Abraham Lincoln, de nuevo de actualidad gracias al mago Spielberg, fracasó en cuanto negocio emprendió y fue derrotado en nueve elecciones; a Michael Jordan no lo admitieron en el equipo de básquet del instituto… Y suya es la lúcida reflexión: «He fallado una vez, otra vez, y vez tras vez durante mi vida. Y este ha sido el motivo de mi triunfo».

No en vano las campañas publicitarias de importantísimas marcas deportivas hablan del éxito como de un camino empedrado de fracasos, porque saben que cometer errores y superarlos es el mejor aliciente para quien tiene alma de ganador y ama el placer del esfuerzo recompensado. No me cabe duda; el empresario de éxito tiene esencia de atleta, de corredor de fondo. Los errores son fértiles lecciones, solo fracasan los que están realmente vivos. Los emprendedores saben bajar la carga emocional de una derrota, saben mirarla en perspectiva y sin flagelación.

De los errores no solo se aprende a no cometer errores

Cada vez más libros sobre emprendedores utilizan figuras del deporte para ejemplificar la actitud que lleva al éxito empresarial. La pasión y la disciplina son imprescindibles en cualquier carrera deportiva; los grandes atletas saben que hay que persistir una y otra vez hasta alcanzar el triunfo. Su meta es batir sus propias marcas y ni las lesiones ni los fracasos los desvían de su objetivo final. Un deportista de élite nunca opta por mantener las expectativas bajas.

Es humano tratar de buscar excusas para justificar un fracaso, el ego toma el poder antes de que nos demos cuenta. Puedes pasarte horas en esa búsqueda de excusas y de justificaciones que no sirve para nada, o puedes abordar el revés con inteligencia y como espíritu de lucha. Leí cómo eBay, tras saborear un éxito fulminante nada más arrancar (tan arrollador que a punto estuvo de colapsarse el servidor), tuvo que enfrentarse a uno de los mayores cortes de Internet. En 1999 la página de subastas no tuvo conexión casi durante un día entero. Las acciones se desplomaron en bolsa y los usuarios gritaban su indignación. Los responsables en ese momento canalizaron el desastre de manera totalmente «deportiva», no solo les sirvió para solventar problemas técnicos, sino que aprendieron algo mucho más valioso: su éxito era frágil, debían perfeccionarse como marca si querían que estos contratiempos no los aniquilaran. Necesitaban reforzar su reputación, buscar valores añadidos que los hicieran diferentes y elegibles. En este sentido tomaron una brillante decisión de emergencia: cuatrocientos empleados se dedicaron a llamar personalmente a los usuarios y pedir disculpas por el incidente. Simplemente genial. El pequeño desastre no solo les sirvió para ajustar el funcionamiento de su web, sino que también los obligó a revisar la cultura corporativa, a promover cambios esenciales. eBay salió del episodio con el colchón de reputación y credibilidad mucho más mullido. Aprovechó la oportunidad para no perder la calma y aprender lo que debía.

Hay infinidad de circunstancias que escaparán a tu control, muchas ideas geniales fracasan por factores externos. Los errores serán algo natural; la actitud mental más recomendable es tomarlos como parte, una parte más, de todo el proceso. Pregúntate qué ha pasado, por qué ha pasado, qué te enseña y cómo puedes evitar que vuelva a suceder. Eso es aprender de verdad. Cuando tenemos que afrontar alguna dificultad seria, siempre le digo a Víctor una frase que es casi ya como un grito de guerra:

«¡Cojamos el toro por los cuernos!». 

Ante el fracaso, el enfoque debe ser práctico y no impulsivo. Autoevalúa y reencuadra. Henry Ford, paradigma del pionero empresarial, se estrelló (valga la metáfora) cientos de veces y sacó la siguiente conclusión: «El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente».

No es lo mismo fracasar que ser un fracasado, suena a autoayuda nivel parvulitos, lo sé, pero en la práctica lo olvidamos frecuentemente. No te identifiques con cada error que cometas, sigue avanzando, piensa que lo que vemos de los grandes triunfadores es el final de la película, cuando ya se han convertido en iconos, cuando resplandecen, pero hay un guion previo plagado de tropiezos y dificultades. ¿Has observado a las hormigas? Pueden pasarse horas intentando, reintentando y reintentando cargar un grano de arroz. Verlo es agotador y si tienes la paciencia suficiente como para esperar al desenlace, casi con toda probabilidad serás testigo de cómo encuentran la manera de llevárselo al hormiguero. Aunque también he presenciado comportamientos absurdos de alguna de ellas empeñada en llevarse una pipa cuando muy cerca tenía un buen puñado de migas de pan. A veces lo más sabio es no empecinarse y mirar alrededor. Pero esa es otra historia.

Vas a necesitar mucha energía si decides emprender algo innovador. Tendrás que convencer a muchos, desde socios financieros a clientes potenciales, pasando por tus propios colaboradores. No te queda más remedio que desarrollar la confianza y además saber transmitirla. Si los fallos te atemorizan no lo conseguirás. Si quieres que tu equipo trabaje con pasión e intensidad, tienes que contagiar la actitud que hemos ido repasando en este capítulo y adoptar una postura resolutiva y astuta frente a datos aparentemente catastróficos.

Ser emprendedor es saber levantarse después de fracasar

En Estados Unidos se incluyen los fracasos en el currículum. Saber cómo los enfrentas y cuál ha sido el proceso posterior son marcas de carácter. Lo que buscan los expertos en recursos humanos no es un androide infalible, sino alguien con talento y que además no se rinda fácilmente. Que asumas tus fracasos indica que eres capaz de otear en busca de nuevas oportunidades y que no te falta motivación. Llamas a las cosas por su nombre: un fallo es un fallo. No te pierdes en ambigüedades y eso es una cualidad. Alguien que puede hablar con ecuanimidad de sus errores demuestra madurez y autoestima. La idea base de este criterio es que el fracaso es dejar de intentar, si has fallado y sigues en la competición el triunfo es aún posible. Y el seguir intentándolo demuestra que amas lo que haces y por tanto si se te brinda el entorno adecuado lo harás bien. Algunos de mis negocios anteriores se han ido al garete. Apuestas que me parecían seguras fracasaron estrepitosamente. A pesar de que todo indicaba que invertir en el ámbito de la informática era un negocio oportuno y rentable, mi empresa Computer Direct acabó en la cuneta y perdí una importante cantidad de dinero. Como casi todos los inversores de este país, en cierto momento probé suerte con una constructora, Procasa. Nos iba realmente bien, pero algo en mi interior me hizo intuir que aquella bonanza nos estallaría en la cara a todos. Comuniqué a mis socios esta inquietud de fondo y propuse desvincularnos del ladrillo. Nadie me escuchó, pero siguiendo mi instinto malvendí mi parte. Finalmente, los hechos me dieron la razón y fui uno de los pocos que se libraron de las nefastas consecuencias de la burbuja inmobiliaria. Considero ambas experiencias como etapas del camino, un camino que me ha llevado hasta lo que hoy es Room Mate. Y es que «el futuro tiene muchos nombres, para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad», como escribió en su día Víctor Hugo.

En España solemos tener otra actitud frente al fracaso: lo ocultamos, lo negamos, culpamos a otro, a la suerte, a las circunstancias… Por eso tantas veces tropezamos con la misma piedra, porque al obviar el error, no nos detenemos a analizar. Estamos demasiado ocupados enterrando el cadáver para que nadie lo vea. Y qué decir de nuestra actitud ante el fracaso del otro —aunque ese otro sea un compañero de empresa—. Somos expertos en patear a una mula caída en el suelo. Por eso quien habla de sus fracasos con objetividad y espíritu positivo tiene todo mi respeto. Un espíritu innovador se siente estimulado ante los cambios, no teme arriesgar, al contrario, necesita cuestionarlo todo.

Uno de los sorprendentes y útiles consejos de Tom Peters en cuanto a la selección de personal: «Nunca contraten a alguien que tuvo calificaciones perfectas en la universidad». A lo mejor es muy radical, como muchas cosas que dice este gurú del mundo de los negocios, pero para él eso es síntoma de que dicho individuo obedece sistemáticamente las reglas y que nunca ha cuestionado nada de lo que le enseñaban. Aboga por los que, de estudiantes, eran curiosos y rebeldes, no por los que de chiquititos coloreaban con absoluta limpieza y precisión. Su consejo es: «Niégate a colorear dentro de las líneas». Si se asumen riesgos, es inevitable cometer errores, y si se es creativo y apasionado, es imposible no asumir riesgos.

11.   LAS REDES SOCIALES

¿Se puede vivir sin tener un perfil en Facebook y/o Twitter? Sí. ¿Se pueden hacer negocios? Creo sinceramente que hoy día, no.

Según todos los estudios, esta nueva ventana que se nos abre a los emprendedores es el fenómeno de más rápida adopción en la historia de la humanidad. Casi mil millones de personas en el mundo utilizan las redes sociales. Y el número va creciendo. Tus clientes se relacionan (algunos hasta «habitan») en estos universos paralelos, así que tú tienes que estar ahí de alguna forma.

Todo apunta a que el fenómeno sigue creciendo, no queda otra que superar la humana resistencia al cambio y aprender ese lenguaje. Aunque viendo las estadísticas, supongo que tú, como la mayoría, estás ya más que familiarizado con las redes. A mí, por generación y por actividad, me pilló al principio un poco fuera de juego en cuanto a manejo. Sin embargo, siguiendo mi máxima de rodearme de los mejores para complementar mis carencias, encontré a la persona idónea a quien encomendarle los recursos digitales. Intuíamos la necesidad imperiosa de movernos en redes y no teníamos ni idea de cómo entrar y de qué manera enfocarlo. En esta eclosión de las relaciones virtuales, un perfil en cualquier red se convierte en una poderosa herramienta de marketing, y además multidireccional. Por ello, necesitábamos a alguien capaz de apropiarse de esos espacios y manejar el código con los reflejos suficientes para controlar el feedback permanente.

Yo tenía claro que lo mejor era dejarlo en manos de un JASP (joven aunque sobradamente preparado) antes de que la triste coyuntura lo convierta en JESP (joven emigrante sobradamente preparado). Descubrí esta variación del apelativo en el blog del emprendedor Alejandro Sánchez Ocaña y me pareció brillante y tristemente oportuna. Ellos son los que pueden establecer la metodología y los que están al tanto de las claves del nuevo paradigma.

Los cambios están siendo demasiado rápidos, solo aptos para esas nuevas generaciones multitarea que en estos ámbitos cibernéticos, donde se está disolviendo la frontera entre el plano profesional y el personal, se manejan con total desenvoltura. Y los necesitas porque la cuestión no es tener un perfil por tenerlo, sino convertir esa opción en una ventaja competitiva. Si la presencia no es profesional, planificada y coherente con la marca, mejor no tenerla. Un excelente community manager es hoy día imprescindible. Para nosotros las redes sociales son tan importantes en el ámbito de la comunicación que nos referimos a ellas no como redes, sino como medios sociales (social media); tienen la misma importancia y trato que los diarios, las revistas o la televisión.

Deja que tus clientes dirijan el negocio

Las redes se han convertido en un medio ineludible para las empresas que crean marca. En ellas cualquiera puede hablar de ti, así que mejor habla tú.

Cuando nos dispusimos a crear nuestros perfiles, descubrimos que en Facebook ya teníamos grupos de fans espontáneos; algunos clientes que habían quedado encantados se lanzaron a la movilización. Una buena noticia en cierto modo. No me estoy poniendo una medalla, el nuestro no es un caso particular en absoluto; comunicar los gustos, las aficiones y, sobre todo, los descubrimientos es parte del juego en las redes. Para eso están. Ha sucedido con multitud de marcas: lo habitual es que además del perfil oficial haya unos cuantos más de usuarios que han decidido crear grupos y que han conseguido —y siguen consiguiendo— seguidores. En esos muros todo es posible, para bien y para mal.

El cliente —el real y el potencial— se ha convertido en el amo del medio. Hoy se puede afirmar que la vida de la mayoría de los consumidores es inconcebible sin Internet. El crecimiento de estas plataformas sociales está siendo exponencial, y todo apunta a que es imparable. Definitivamente, no puedes ni debes inhibirte, es una oportunidad de oro que no debes perder. Ahora bien, ten claro para qué y cómo vas a utilizarlas. Yo puedo hablaros de nuestro enfoque, que no sé si es el mejor —otras marcas lo encaran de manera completamente opuesta—, pero sí sé que hasta el momento estamos más que satisfechos. Nosotros tenemos claro que las redes no son para vender, nuestros perfiles son similares a los de usuarios particulares, solo que nuestros contactos son clientes en lugar de amigos. Creo en la máxima de uno de los mayores expertos en este campo, Trey Pennington: «Las empresas que entienden los social media son las que dicen con su mensaje: te veo, te escucho y me importas». Es lo que nosotros tratamos de hacer. Compartimos novedades, fotografías, estados, anécdotas… Es la mejor manera de mantener permanente contacto con la clientela, de tomarle el pulso en tiempo real.

El código coloquial y de total cercanía que se establece me hace evocar el que se establecía con el tendero del barrio de toda la vida. Cuando cumplí diecinueve años, me instalé en Inglaterra durante algún tiempo, fue mi primera aventura «independiente» y recuerdo cómo disfrutaba haciendo mi compra. Me abastecía en pequeños comercios, y pronto los nombres de tenderos pasaron a formar parte de la rutina diaria. Charlaba unos minutos, me recomendaban productos, me asesoraban, y si me colaban algo no tan bueno, al día siguiente lo hablábamos con total cordialidad. Para mí, estar presente como empresa en las redes sociales es ser como esos tenderos de entonces. En un programa de televisión sobre el tema, uno de los tertulianos dijo una frase muy gráfica que tiene que ver con este paralelismo: «Las redes sociales han recuperado el lugar de las plazas de los pueblos». Así es: es bueno tener una «plaza popular» en la que podamos interactuar con nuestros clientes.

Hay perfiles empresariales que están continuamente publicando ofertones; lo considero un pestiño y no sé hasta qué punto favorece a una imagen de marca. Pero se trata de una opinión; supongo que si lo hacen será porque la estrategia les funciona en algún sentido. Nuestra filosofía corporativa encuentra en las redes sociales el escenario ideal para prolongar la excelencia en el trato. Las ventas tienen su lugar, pero no es ese, no es el de las redes sociales. La cercanía genera información que para nosotros es valiosísima, y además de comunicarnos e influir, sabemos de primera mano en qué estamos fallando y qué debemos mejorar.

Las redes sociales 
son el nuevo libro de reclamaciones.

Nos da mucha tranquilidad comprobar que el 98 % de los comentarios son favorables, se agradecen y son un motor, pero donde solemos poner la atención es en el 2 % restante. Una información que nos sirve para ir mejorando cada día.

Tuvimos no hace mucho un caso que me parece interesante como ejemplo. Un cliente reservó habitación a través de booking.com, no se presentó y no avisó, así que se le aplicó la penalización establecida por dicho portal. A partir de ese momento nuestro timeline en Twitter se convirtió en soporte de una campaña tremendamente agresiva. Un bombardeo diario de tweets en malos términos, de descalificaciones desproporcionadas, de acoso puro y duro. El internauta llegó a escanear y subir a la red la carta de reclamación que había interpuesto ante consumo. Contestamos educadamente a cada uno de sus comentarios, pero no es cierto que el cliente siempre tenga la razón, y en este caso no la tenía. Finalmente, la oficina del consumidor estuvo de acuerdo en que el protocolo era justo y rechazó la reclamación. Él mismo, en un gesto justo, publicó en nuestro timeline este dato; eso sí, seguía indignado y aunque acataba, dejaba claro su desacuerdo. En todo momento, el tono y el trato para con él fueron correctos y cordiales, los mismos que adoptamos, como parte de nuestra filosofía de marca, con cualquiera de nuestros clientes. Sorprendentemente, al cabo de unos meses reapareció y anunció su intención de darnos una nueva oportunidad. Hizo una reserva para la noche de fin de año. Se le atendió de maravilla y todo fue correcto; finalmente, mandó un tweet en el que comentaba lo bien que había estado durante su estancia. Final feliz.

Este sería un ejemplo extremo de ese 2 %, y aunque supuso un gasto tremendo de energía para nosotros, hicimos lo que teníamos que hacer y nuestros contactos pudieron seguirlo en directo. Mi consejo es no esconderse nunca, dar la cara, solucionar el problema, comunicar a los departamentos que tengan que intervenir, e incentivar al cliente. De nuevo «el “no” no existe». Es fundamental cuidar fondo y forma porque cada comentario es imagen de marca y, sobre todo, no perder la calma; siempre hay un camino para que ese cliente se sienta escuchado y atendido. Como afirma Víctor García, blogger especialista en marketing digital: «Si quieres tener éxito en las redes sociales, humaniza tu marca. Relájate, disfruta de las conversaciones y sirve a todos, no solo a tus clientes».

La reputación: un antibiótico que sirve para todo

En la era de la información es un hecho demostrado que en el sector servicios tener una buena reputación repercute directamente en los beneficios. Las recomendaciones y las críticas positivas online atraen nuevos clientes que acudirán a tu marca con unas expectativas bien altas, que si son colmadas se traducirán a su vez en nuevas recomendaciones. Ahora bien, te diré que no todos los clientes satisfechos (a decir verdad y con estadísticas en mano, son más bien pocos) hacen pública su opinión. Sin embargo, un cliente indignado, o decepcionado, sentirá la imperiosa necesidad de gritar a los cuatro vientos su disgusto. En la era digital esos cuatro vientos soplan por las redes sociales y los foros de opinión. Por mucho que hayas conseguido una imagen corporativa impecable y tengas centenares de clientes incondicionales, las grietas, por mínimas que sean, hay que cerrarlas bien y de inmediato. Es vital, por tanto, que establezcas un protocolo de respuesta estricto y efectivo.

Existen herramientas altamente recomendables para la gestión de reputación online. Recogen todo lo que se comenta sobre ti en Internet y lo clasifican de manera clarísima y al detalle. Con esa información, y si tu reacción es rápida, podrás apagar pequeños fuegos antes de que los daños sean graves. Y para las redes sociales hay varios sistemas de monitorización. Nuestro community manager ha recurrido a un programa que ante palabras clave como feo, mal servicio, sucio… genera una alerta inmediata que permite localizar al instante el mensaje en cuestión. En nuestro caso, los comentarios negativos son estudiados en el departamento de operaciones y desde allí enviados a todos los estamentos implicados. Los directores de nuestros hoteles deben contestar en menos de dos horas a cada uno de estos clientes. Lo urgente es que el usuario insatisfecho se sienta escuchado y respetado, más allá de lo razonable de la reclamación. Pero tendréis que desarrollar también la capacidad de tamizar, porque, como ya hemos dicho, el cliente no siempre tiene razón y habrá ocasiones en que lo justo será ponerte del lado de tu cliente interno, eso sí, sin perder nunca el cuidado en el trato para con el externo. Es tal la impunidad en foros y redes sociales que se acaba desarrollando una especie de sexto sentido para detectar los comentarios de ficción, generados por la competencia malsana o por falsos perfiles, tras lo que se puede ocultar hasta una animadversión personal. Y aquí incluyo también a una especie de reciente aparición, una nueva versión de una figura muy patria: el pícaro. El mismo que el de hace siglos, solo que ahora, en lugar de fingirse ciego o hacer agujeros clandestinos en jarros de vino, se aloja en tu hotel (hablo de mi ámbito, pero es trasladable a cualquiera) y se dedica a fotografiar cada nimiedad susceptible de desprestigio (una papelera sin vaciar, un desconchado, una alfombra no impoluta…), en busca de próximas estancias gratuitas o descuentos compensatorios.

Tenemos el caso concreto de una clienta que publicó en nuestro muro de Facebook un comentario nada halagüeño donde declaraba su total decepción y cómo sus altas expectativas habían quedado pisoteadas por los suelos. Contestamos de inmediato, le enviamos una dirección de correo electrónico y le comunicamos nuestro tremendo interés por conocer todos los detalles. En la investigación posterior del caso, descubrimos que desde el momento de su llegada no había parado de hacer fotos a cuanto desperfecto, por mínimo que fuera, se cruzara en su camino. Su actitud fue tan llamativa que todos la recordaban. Abandonó el hotel sin comunicar en recepción ninguna queja; su objetivo obvio eran las redes sociales. Lo dicho, ojo con la nueva picaresca. Y aunque ante la duda siempre es preferible arriesgarse a comerse un sapito de vez en cuando, a la larga no es bueno agachar las orejas por sistema.

Las redes sociales te ofrecen un mar de posibilidades estupendas, pero también te exponen; la publicidad engañosa es ahora materialmente imposible, si algo no se ajusta a la realidad, enseguida centenares de dedos se pondrán a teclear para desenmascararte. Si estás en los social media —y debes estar— asúmete; acepta la crítica sin ponerte a la defensiva. Y ojo con creerte esa máxima de que lo importante es que hablen de ti aunque sea mal; si no tienes un público objetivo muy definido, no te arriesgues. Campañas publicitarias muy polémicas como las últimas de Loewe y Desigual han generado una avalancha de críticas devastadoras, muchas provenientes de figuras públicas creadoras de opinión, que quizás para esas marcas con un público objetivo definidísimo tengan su porqué y, por misterios del marketing que se me escapan, deriven en un aumento en las ventas, pero si te mueves en un sector en el que te interesa no delimitar milimétricamente el perfil de tu cliente potencial, no te la juegues.

Hoy más que nunca, las marcas vivimos de nuestra buena reputación, ante cualquier crisis se convierte en la mejor armadura. Nuestra identidad debe ser sólida y hemos de trasladarla fielmente a las plataformas digitales. En estos procesos de continua interacción, las cuatro herramientas imprescindibles son el sentido común, la asertividad, la empatía y la transparencia. Si las manejas bien, tu reputación estará a salvo y no solo fidelizarás a tus clientes, sino que atraerás la confianza de los posibles inversores.

En mi opinión, hay que dar en las redes el mismo servicio que das en tus establecimientos, aplicar exactamente la misma filosofía corporativa. Los detalles que defendía en el capítulo dedicado al trato al cliente son tremendamente poderosos si los brindas a través de tu perfil virtual. En momentos de crisis repentinas e inesperadas como la quiebra de Spanair, la nube de ceniza provocada por el volcán islandés, o el huracán Sandy, pudimos, gracias a nuestros perfiles en Facebook y Twitter, ayudar a mucha gente. Y más allá del aumento en las reservas en ese preciso momento, la repercusión positiva sobre nuestra reputación fue tremenda. Hay una estadística clara (y oficial) en cuanto a los clientes que se convierten en contactos en tus perfiles sociales:

Un 5 % te ama incondicionalmente, no solo te halaga, sino que te ayuda a apagar fuegos en tu muro (el amor es mutuo, por supuesto, y es importante recompensar de algún modo esa fidelidad).

Un 5 % te detesta (ojo a los falsos perfiles creados por los competidores y a los pícaros profesionales de la reclamación).

Un 90 %, el gran grueso, tiene una opinión positiva, pero puede dejar de quererte en cualquier momento (tu estrategia debe tener como objetivo importante conseguir que se definan a tu favor).

No queda más remedio que monitorizarlo todo, qué tweets han funcionado, cuántos retweets se han generado, qué publicación en tu muro ha provocado mayor avalancha de comentarios positivos… Es un universo en ebullición continua y hay que vivirlo con pasión y control a partes iguales.

Ha llegado a tal punto la repercusión de las redes sociales que hay webs que ofrecen un curioso servicio: te venden fans y followers. Sí, has leído bien. Tal cual. Porque el mero hecho de contar en tu perfil con una cantidad llamativa de contactos ya genera atracción (el ser humano tiende a ser gregario, incluso en los universos paralelos). Creo que a la larga estos amigos prefabricados quedan al descubierto de manera bochornosa (se repiten comentarios cíclicamente, hay un halo artificial más o menos evidente…) y pueden ser contraproducentes para tu reputación.

12.   UN NEGOCIO SIEMPRE ESTÁ EN MEDIO DE OTROS NEGOCIOS

Una marca posicionada proyecta una imagen definida, unos atributos, un carácter, casi podríamos decir que se ha humanizado. Cuando el éxito es rotundo llega a convertirse en un fenómeno social a través, sobre todo, de estas nuevas herramientas de interacción que han otorgado el poder al cliente.

Como he venido defendiendo hasta ahora, una marca es mucho más que un logo, mucho más que un producto. Suscribo absolutamente la definición de Marcelo Ghio: una marca «es la promesa de una experiencia única, individual, vivencial». Como tal experiencia está relacionada con lo emocional y lo cultural, y es en esos ámbitos donde encuentra sus pares, otras marcas afines que forman parte del mismo concepto. Gracias a las sinergias que se establecen, las marcas logran hacerse más visibles incluso en un mercado saturado y refuerzan el sentimiento de identificación por parte del cliente.

No olvides nunca que esa identificación es uno de los pilares en los que se sustenta una marca; antes la gente buscaba en el mercado lo que quería tener (o lo que los astutos creativos le hacían creer que quería tener), ahora busca en las marcas lo que quiere ser. Y el pilar puede flaquear peligrosamente si defraudas o si te desvías de tu esencia. Así que el sentido común hay que aderezarlo con grandes dosis de sensibilidad para percibir con claridad lo que la gente espera.

Por lo que yo he constatado, puedo decirte que, exactamente igual que en el plano personal, las conexiones irán llegando de forma natural y funcionarán o no en base a la química. Nos han buscado y hemos buscado. Cuando los encuentros son atinados, se duplica el poder de comunicación; el fin es enriquecer la promesa, afianzar tu personalidad (como marca) y el vínculo con el cliente. Pero no cualquier relación suma, para que funcione es imprescindible la coherencia.

Apelo de nuevo al sentido común y lo ilustro con un ejemplo: un prestigioso detergente llamó a nuestra puerta, la idea era dejar muestras en las habitaciones junto a una declaración en la que afirmábamos que debíamos a su producto la suavidad de nuestras sábanas. El detergente en cuestión es todo un clásico que en su día arrasó en televisión: en un tiempo en el que el término Neuromarketing hubiese sonado a ciencia ficción, ellos lograban con una sencilla imagen que todos de inmediato evocáramos sensorialmente suavísimas prendas de punto. Aún hoy es el primer, por no decir el único, nombre que nos viene a la mente cuando pensamos en la excelencia en el lavado de ese tipo de prendas. Pero su concepto, sus códigos, su «promesa» nada tienen que ver con nuestro universo, con nuestro perfil, así que declinamos la oferta.

En este nuevo contexto en el que las relaciones entre marca y cliente son cada vez más similares a las relaciones de persona a persona, las alianzas acertadas favorecen a todos los actores. Y además gracias a los social media disponemos de una línea directa mágica no solo por lo efectiva, sino también porque ha reducido de un plumazo los costes en comunicación. Hoy por hoy es mucho más rentable una presencia inteligente en las redes sociales (si es en compañía de los aliados adecuados, mejor que mejor) que una campaña publicitaria en televisión. Es más, en esta tesitura, el poder de los consumidores es tal que pueden obligar a las marcas a retirar sus campañas de determinados programas con contenidos repudiados o a replanteárselas después de unas cuantas críticas negativas convertidas en mortíferos tweets virales.

En mi vida privada me gusta rodearme de amigos, me gusta que mi casa esté abierta, y mi yo empresarial es también gregario. Adoro trabajar en equipo, necesito esa sensación. Supongo que el haber entregado tantos años a un deporte individual, muy solitario, tiene mucho que ver con esta debilidad por lo grupal. Por eso siempre que puedo soy incluyente, si alguien llega con una propuesta que implica a muchos, suele encontrarme en buena disposición. Me encanta que mi marca catalice grandes eventos —que sin duda generan noticias y atraen a la prensa—, pero también disfruto con pequeños intercambios. Como el que realizamos con una compañía teatral que nos pidió unas habitaciones; ya he confesado varias veces mi pasión por ese mundo, así que en cuanto vi la posibilidad de un trueque, no la dejé pasar. Finalmente, llegamos a un acuerdo: las habitaciones a cambio de un taller de improvisación para los directores de mis hoteles. Fue fantástico, un día entero divertidísimo y desinhibitorio.

También englobo en este concepto de alianzas mis colaboraciones en programas como Callejeros viajeros o Españoles por el mundo. Fui objeto de ironías y de críticas lanzadas por un sector del gremio, pero con los números en la mano, os puedo asegurar que esas apariciones se tradujeron en un aumento en las reservas. Aumento de reservas que seguimos notando en cada reposición.

Si tienes olfato para elegir tus amistades, tu marca evolucionará, madurará; pero no olvides que las alianzas son impactos momentáneos que no garantizan la fidelidad a largo plazo y que solo tendrán sentido si dispones de una identidad base rica, específica y coherente. Si no has conseguido que te conozcan bien y te amen tal y como eres, no te van a amar más porque te rodees de gente interesante. Es como la vida misma…

El co-branding

Estamos ante una situación curiosísima; para mí es obvio —y podría parecer paradójico— que toda esta revolución tecnológica ha traído consigo un regreso a lo simple. Ya hablábamos del paralelismo entre los perfiles empresariales en los social media y el de los tenderos de toda la vida, pero ahí no queda la cosa. El ancestral trueque se ha impuesto en las relaciones simbióticas entre marcas. Son relaciones imprescindibles para generar confianza, aportar valores añadidos y seducir.

La conexión directa y personal que se ha establecido entre el público y la marca obliga a las empresas con vocación global a convertirse en esponjas de todo lo que acontece en este bullir de información y emociones. Hay que estar en forma y mantener unos buenos reflejos frente a la evolución de las tendencias. El éxito ya no depende de impactantes campañas publicitarias, sino de la consecución de cierto enganche emocional, y la cultura de marca se estanca sin la interacción con nuestros pares, aquellos que redondean nuestro concepto y nos permiten expresarlo en todo su potencial.

El co-branding consiste precisamente en eso y hay multitud de ejemplos brillantes. Uno de mis favoritos es el que protagonizaron los gigantes Nike y Apple al comercializar un MP3 para deportistas. Creo que es muy gráfico e ilustra paradigmáticamente todo lo expuesto hasta ahora. La colaboración entre marcas afines, si forma parte de una sabia estrategia, genera un aumento de prestigio a un mínimo coste, y en algunos casos, por contagio, puede servir de puente hacia nuevos segmentos de clientes. Pero hay que atinar porque un error de co-branding puede pagarse caro. Una reconstrucción de imagen es un proceso complicado.

El primer paso, por tanto, es analizar compatibilidades y mutuos aportes potenciales. Lo que no suma resta. Y aquí repito la máxima que os expuse cuando hablaba al principio del libro sobre socios financieros: no basta con que el socio traiga capital, es imprescindible que se identifique con el proyecto, que lo adore tal y como tú lo has concebido. Esto es aplicable, tal cual, a las alianzas de marca: tienes que buscar el socio adecuado; no te tires en plancha solo porque sea una marca conocida y prestigiosa. Si no hay coherencia de identidad, la campaña conjunta puede acabar en desastre.

Cuando Room Mate empezó a perfilarse con nitidez y a aparecer en los medios, las marcas vinieron a nosotros. Ahora nosotros, que hemos entendido la importancia de la interrelación, también vamos a las marcas. Nunca hemos tenido un presupuesto definido para comunicación, esto hubiese sido impensable en el ámbito empresarial de hace unos años (no muchos), pero ahora, con el trueque y la viralidad virtual, la energía ha de concentrarse en la generación de ideas. Si son buenas, llegarán. Y rápido. Y si son más los aciertos que los errores, ya habrá una fase B en la que del mero trueque en busca de beneficiar a la imagen se pasará a ingresar capital. Sin embargo, cuando la alcancéis no os dejéis cegar por los posibles beneficios económicos, el cómplice tiene que seguir siendo el adecuado.

Traicionar las cualidades y atributos asociados a vuestra marca nunca es rentable. Nosotros esto lo seguimos a raja tabla. En cierta ocasión, nos ofrecieron una publicidad con una marca interesante, en principio la iniciativa parecía muy prometedora, pero cuando vimos el proyecto creativo nos dimos cuenta de que no encajaba en absoluto con nuestra identidad. A pesar de la millonada que habían puesto sobre la mesa, no dudamos en dar marcha atrás.

Para acabar, os pondré un caso reciente que a mi modo de ver es un ejemplo clarísimo de co-branding puro. Queríamos renovar los uniformes de los equipos de recepción, así que acudimos al departamento de comunicación para que tantearan a algunas firmas con las que nos identificábamos (no sabíamos si esa identificación sería mutua, pero cuando la afinidad es evidente todo fluye). Calvin Klein recogió el guante y solo pidió, a cambio de unos fantásticos diseños, que colocásemos flyers promocionales de la firma en las habitaciones y que yo fuera embajador de marca. Así de sencillo.

El co-branding es, sin duda, una estrategia comercial en auge que si se aplica con astucia puede ser altamente efectiva.

13.   LAS ESCUELAS DEL SENTIDO COMÚN SON MÁS BARATAS QUE LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS

Warren Buffet, uno de los más astutos inversionistas del planeta, un gran filántropo que se expresa con una sencillez que nadie asociaría con la tercera fortuna del mundo, contaba cómo le desconcertaron los planes de futuro de un joven muy prometedor. Se trataba de un chico de veintiocho años con un currículum absolutamente deslumbrante. Había cursado cotizadísimos posgrados, y había colaborado para primeras firmas con un nivel de rendimiento sobresaliente. Cuando le preguntó qué era lo siguiente que pensaba hacer, el joven le dijo que su idea era presentarse a un puesto que no le resultaba atractivo pero que sabía que supondría un dato muy favorable en su historial. Una condecoración más en la vitrina. A Buffet aquello no le cabía en la cabeza y le dijo que esa opción tenía tan poco sentido como reservar el sexo para la vejez. Su consejo fue tajante: «Eres joven, eres inteligente, emprendedor…, busca desde ya algo que te haga saltar de la cama cada mañana, algo que realmente te apasione». Nada más y nada menos. Es un consejo para ti, para mí, y para cualquier emprendedor que se precie de serlo.

Estar enamorado de lo que haces es sin duda uno de los pilares de la felicidad. He insistido mucho en ello. Los que saltan de la cama y viven cada día su pasión son unos afortunados. Doy gracias por estar en ese club y más en estos momentos en los que muchos darían lo que fuera por tener simplemente un puesto de trabajo.

Me preocupa que el mensaje que he tratado de transmitiros se interprete como frívolo y simplista en esta coyuntura tan dura. Nada más lejos de mi intención. Me dirijo a los que lleváis tiempo dando vueltas a un proyecto que intuís acertado, pero os frenan el miedo, la incertidumbre y los agoreros. Por supuesto que para aquellos que han perdido su trabajo y algunas cosas más en el camino, que están con el agua al cuello y con pocas expectativas de futuro, esto podría resultar un ofensivo panfleto new age. Quiero dejarlo bien claro por si a alguien le tienta sacar mis palabras de contexto. Cada frase que he dicho tiene como objetivo orientar, servir de guía desde mi trayectoria personal y encender alguna antorcha en el largo túnel.

Mi consejo es ¡adelante! Empieza con cautela, pero con seguridad y arrojo. No es incompatible, se trata de asumir riesgos sin convertirte en kamikaze. Abrir un hostal sin tener experiencia en ese campo y sin contar con apoyo ya era un riesgo en sí, pero partimos con una pequeña embarcación de treinta habitaciones y dispuestos a remar, y a limpiar la cubierta si hacía falta. Aun poniéndonos en el peor de los casos, el fracaso no sería demoledor. En este sentido, creo que será muy gráfico el siguiente fragmento extraído de una entrevista de las muchas que ha concedido Richard Branson, en el que habla precisamente de sus comienzos.

Con toda honestidad, cuando mis amigos y yo pusimos en marcha nuestro primer negocio Virgin, hace cuarenta años, no teníamos plan maestro alguno; particularmente, no para un grupo de compañías que para 2011 incluiría a más de cuatrocientas empresas en todo el mundo y emplearía a cincuenta mil personas. De haber tratado de planear para semejante futuro, sin duda hubiéramos fracasado.

Si hay una manera «correcta» de desarrollar la cultura de su compañía, nuestra experiencia muestra que debe desarrollarse orgánicamente. En 1970, mis amigos y yo no estábamos planeando nada más que ganar algo de dinero y pasarlo bien mientras hacíamos algo que a todos nos encantaba. Nos gustaba oír música, así que intentamos vender discos a otros chicos que buscaban un lugar divertido donde pasar el rato, mientras decidían qué discos querían comprar.

Comparto con Branson muchos puntos de vista, y en esencia —lo digo salvando las distancias y con toda humildad— somos muy parecidos; entendemos la vida como un maravilloso reto. Pero cuando te animo a no dormirte en teorías y temarios y pasar a la acción, no lo hago desde un optimismo vacío; soy capaz de soñar sin despegar los pies de la tierra, quizás porque gracias a mi formación deportiva siempre he podido ver el resultado de mi esfuerzo, lo he podido ver de forma cuantitativa, en tiempos y puntuaciones.

He comprobado empíricamente el poder de la motivación y la voluntad. A volar se aprende volando. Un máster es una herramienta valiosa, yo haría veinte si pudiera, pero si tienes una idea en la que crees firmemente y esta ha nacido del sentido común, lo que has de hacer es buscar la manera de poner tu proyecto en marcha. En un momento aparentemente estéril, las ideas son las mejores semillas. Conócete a ti mismo (¿en qué eres bueno, en qué destacas?), reconoce tus dones y asume tus limitaciones. No pospongas la acción y no arrastres viejos errores, tienes el aquí y el ahora, la responsabilidad es toda tuya, pero también el poder. Si emprendes algo que realmente te motiva, en un ámbito que te gusta, que es coherente con tu identidad, la formación académica no es imprescindible. Por supuesto, es un plus, hay excelentes escuelas de negocios; pero no nos engañemos, muchos de los emprendedores míticos que todos admiramos no cursaron estudios universitarios. Los ejemplos son notables: Steve Jobs, Bill Gates, Henry Ford, Rockefeller… Y no olvidemos a mi amigo Branson, con un pobre historial escolar debido en gran parte a sus problemas de dislexia.

En cuanto a mí, no terminé Económicas porque en plena preparación de la Olimpiada del 92 la peste equina me obligó a exiliarme (y porque tampoco es que me entusiasmara el plan de estudios). Trabajar con mi padre fue la mejor universidad. Era un adolescente de diecisiete años cuando empecé y sus únicas premisas fueron: observa y escucha. Y a eso me dediqué mientras ponía cafés y hacía las sencillas diligencias que me asignaban. Creo que fue entonces cuando terminé de empaparme sin remedio de esa energía que él irradiaba. Era una fuerza de la naturaleza, un hombre lleno de resolución que cuando se enfadaba nos hacía temblar con su hipogrito huracanado —eso también lo he heredado y a veces mis bufidos se oyen a varios kilómetros a la redonda—, pero que motivaba y contagiaba el entusiasmo.

Hace doce años que empezó mi gran aventura empresarial, todo lo anterior fue pura escuela y aún hoy sigo aprendiendo. El tiempo ha volado, os lo aseguro, y mirando hacia atrás me alegro de haber seguido aquel pálpito, de haber decidido pasar a la acción, o tal vez habría que decir pasar a la creación.

El «no» no existe. 

Sí existen los errores, los fracasos, pero el no —siempre y cuando lo des todo— acaba convirtiéndose en sí. Tal vez no será el sí que tú imaginabas, pero cuando hay auténtica madera de emprendedor, tarde o temprano se encuentra un sí.

En un máster pueden enseñarte cómo lo hicieron los que dieron el paso, tipifican cada teoría con ejemplos de los auténticos pioneros. En sus temarios recogen las vueltas de tuerca de los más arriesgados y los modelos de negocio que han roto moldes. Quién sabe, a lo mejor tú y tu criatura empresarial pasáis a formar parte de alguna asignatura… A nosotros nos ha pasado (si esto fuera Facebook, aquí insertaría un emoticono de guiño). Todo es retroalimentación. El mundo de la empresa es de los que imaginan y se atreven a crear, de los que colorean fuera de las líneas, como decía Tom Peters. Y ya que ha vuelto a aparecer por aquí el adrenalínico conferenciante, no está de más reproducir uno de sus dardo-consejos: «Re-imagina, re-inventa, re-define, re-construye, re-piensa… RE-INTENTA. ¡Solo haz más y hazlo mejor! Enfócate en las pequeñas cosas, y verás grandes cambios». Realmente, Peters sabe motivar.

Si eres un emprendedor vocacional disfrutarás mucho a pesar de la entrega absoluta que requiere esta opción vital. Porque te aviso, cuando la criatura empiece a crecer deberás dedicarle —al menos en pensamiento— veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Y no lo vivirás como renuncia o alienación porque será tu forma de entender la vida. Como ya dije al principio del libro, ser emprendedor no es una profesión, es un carácter. Soy emprendedor en todas las parcelas de mi vida; la pasión es lo que me mueve. Cuando estoy un día entero con mi marido, mi hija y mis perros, sin hacer absolutamente nada más que disfrutar de ellos (pero siempre conectado de alguna manera con mi proyecto. No os he engañado con la advertencia, es así), mi energía es la misma que me mueve cada mañana laboral, necesito como el aire aprender, descubrir, ponerme a prueba. Y aprendo tanto del mundo y sus tendencias como de mi hija y sus sorprendentes y meteóricos avances.

Cuando tienes esa actitud (y si has llegado hasta este último capítulo supongo que es porque te has sentido identificado), tu empresa se convierte en tu escuela, tus colaboradores en tus maestros y el logro de tus propias metas será la evaluación de final de curso. Y te diré algo más, serás tu mentor más exigente, no te permitirás un cinco, irás a por el diez. Justo el final de este libro (otro de mis retos) coincide con una de mis fases de inquietud. En cuanto percibo el más mínimo síntoma de anquilosamiento, pongo a todo el mundo (a mí el primero) a hacer los deberes: cuentas y dictados a mansalva. Ya estamos organizando un retiro de directores, un laboratorio de ideas para atajar el peligro de estandarizarnos, para proyectar un nuevo paso adelante en la madurez y perfeccionamiento de nuestra marca. Para volver a ser vanguardia. Un par de días de concentración, ellos solo deben llevar creatividad y ganas. Luego toda la compañía, de directores para abajo, podrá aportar ideas al respecto. Definitivo: el capital humano será el secreto de tu éxito. Muchos vendrán con su flamante máster bajo el brazo; bienvenidos sean. Y muchos vendrán con entusiasmo, pasión arrolladora y fabulosas ideas; a esos, ábreles tus puertas de par en par. En una conferencia que impartió precisamente en una prestigiosa escuela de negocios estadounidense, Warren Buffett lanzó la siguiente pregunta: «Como inversionistas, ¿de qué compañero comprarían el 10 %?». Tras una pausa estudiada él mismo se respondió: «Seguramente no optarían por el más inteligente ni por el de mejores calificaciones, sino por aquel con alma de líder generoso, proactivo e idealista». Íntegro y sabio Buffett (hecho a sí mismo y multimillonario, no lo olvides), hazle caso: rodéate de líderes, de benditos apasionados (aunque sean incapaces de cumplir un horario). Son las cualidades de temperamento las que marcarán la diferencia, no los diplomas.

EPÍLOGO

A lo largo de todas estas páginas he tratado de transmitiros mi entusiasmo, mi certeza de que si amas lo que haces y sabes que eres bueno en ello, el «no» no existe. La pasión es el más potente de los combustibles. Hay que pensar en grande y de forma positiva, pero siempre desde el sentido común. No olvidéis nunca al menos común de los sentidos. Sobre todo si, como yo, a veces caéis en arrebatos de entusiasmo poco o nada medidos, en ese caso será mejor que aprendáis a tomar aire y reflexionar o, lo que es lo mismo, a observar datos objetivos y cambiar de maniobra. Os pondré un ejemplo doméstico, pero claro: pensábamos tener otros dos hijos, el trío nos parecía perfecto, pero tras nueve meses de proceso apasionante e intenso, y viendo como el torbellino Aitana pronto se escurrirá imparable por pasillos y rincones, hemos decidido limitar la expansión; de repente dos nos parece una cifra perfecta… Ensayo y error, no me canso de decirlo.

Desde mi madurez personal y empresarial, os invito a soñar de manera realista, funciona. Afortunadamente, gracias a la disciplina del deporte, este soñador no se perdió en el limbo de las fantasías, aunque en algún momento hubo verdadero peligro. Siempre soñé con crear algo que diera la vuelta al mundo. Conocí a los hijos del inventor del bolígrafo BIC, del internacionalmente famoso BIC cristal (los de mi quinta habréis recordado de inmediato el jingle), y desde ese momento fabulé con mi propio invento. Invento que, por supuesto, cruzaría todas las fronteras. También me apasionaba el mundo de la interpretación y me veía protagonizando peliculones y viviendo en sets de rodaje codeándome con los más grandes. Ya no sueño con pasar a formar parte de la lista de los más ingeniosos inventores de la historia, ni con ganar un óscar, pero he de decir que, si no mis sueños exactos, algunos muy parecidos sí se han hecho realidad. No he inventado nada revolucionario y universal, pero nuestra marca ha traspasado fronteras y sigue en expansión. Y tampoco he desarrollado superpoderes como los protagonistas de los cómics que me llegaban directos de Estados Unidos, pero crear puestos de trabajo hoy día es casi tarea de superhéroes y, os lo aseguro, no hay mayor satisfacción.

BIBLIOGRAFÍA

GHIO, Marcelo, Oxitobrands, Gräal, Buenos Aires, 2010.

GROSS, Daniel, Historias de Forbes, Profit, Barcelona, 2011.

HENDRIKS, Gay y LUDEMAN, Kate, La nueva mística empresarial, Urano, Barcelona, 2001.

LUNTZ, Frank, WIN. Las claves esenciales para convertir tu negocio en algo extraordinario, La Esfera de los Libros, Madrid, 2012.

ROVIRA, Álex y TRÍAS DE BES, Fernando, La buena suerte, Empresa activa, Urano, Barcelona, 2004

Más ideas y menos másters

Kike Sarasola

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© de la imagen de la portada, Pepino Marino

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