A mis hijos Juan y Ricardo,

para que les acompañe en su búsqueda de la felicidad.

1. ¿MARCA PROFESIONAL?

ES LA REVOLUCIÓN

En su día, la introducción del concepto de marca comercial revolucionó el mercado, y nada volvió a ser igual en el mundo de la empresa. Hoy, de manera análoga, todos estamos metidos de pleno en otra revolución: la revolución de la marca profesional. Y ya nada volverá a ser lo mismo, ni en el mundo laboral ni en nuestras carreras profesionales.

Todo empieza con esta pregunta: Y TÚ ¿QUÉ MARCA [PROFESIONAL] ERES? Porque ERES UNA MARCA. Aunque quizá no lo sepas o no lo hayas pensado hasta ahora, y aunque no hayas hecho ningún esfuerzo por crearla, lo cierto es que tienes una marca, tanto si te gusta lo que transmite como si no te gusta.

Es evidente que un factor clave para tu carrera es el tipo de relación que eres capaz de generar con las personas de tu entorno, así como en qué medida transmites tu valor y proyectas una imagen de profesional valioso, dentro y fuera de tu empresa. Hablamos del posicionamiento de tu marca profesional. ¿Se trata de ser famoso? No. ¿Se trata de pasar desapercibido? Tampoco. «No seas una persona de fama, sino de valor», decía Einstein; de lo que se trata es de crearte una reputación, la reputación que tú quieres tener.

Todos tenemos un marca profesional, otra cosa es que nos guste o nos sea útil para alcanzar nuestros objetivos. El cerebro humano funciona en gran medida simplificando la información que recibe para hacerla manejable, y por eso tendemos a etiquetar, a clasificar a las personas en determinadas categorías y a establecer unas pocas características identificables que nos faciliten movernos por el mundo. Si una marca representa una promesa de valor, nuestra marca profesional representa exactamente lo mismo: nuestro valor, es decir, la idea que los demás tienen de nosotros como profesionales.

Si no creas tu propia marca profesional, ten por seguro que los demás lo harán por ti.

@ Irene Martínez @IreneKey
Todos somos una marca. Te guste o no lo que transmite, tú tienes una marca profesional.

Y sí, prefiero utilizar la expresión «marca profesional» en vez de la de «marca personal». La razón: porque en mi trabajo como experta en outplacement y gestión de carreras profesionales para directivos, los objetivos siempre son profesionales y suelen centrarse en buscar un empleo (si no se tiene), cambiar de trabajo (si se está insatisfecho) o progresar profesionalmente, tanto dentro como fuera de la empresa en la que se está, y tanto a corto como a medio plazo. Prefiero utilizar «marca profesional» porque nos movemos en un entorno profesional y laboral donde es clave saber cómo te perciben los demás y cómo manejar y desarrollar tu marca profesional hacia tu objetivo.

Este libro te va a servir para construir y comunicar tu marca profesional, y para que entres con paso firme, carreraprofesionalmente¹ hablando, en el siglo XXI.

La noción de «marca» aplicada a las personas en el mundo profesional nace oficialmente cuando, en 1997, el gurú del management Tom Peters publica en la revista Fast Company un artículo que marca el inicio de la revolución: «The Brand called YOU» («La marca llamada TÚ»); el «YOU» aparecía con la tipografía más grande que se pueda imaginar, para que a nadie se le pasara por alto la portada.

En el mencionado artículo, Peters contrapone la figura del «empleado» a la «marca tú», refiriéndose al contratista independiente, al agente libre (como lo bautizó Daniel Pink posteriormente), al free lance (autónomo o independiente) que tiene que conseguir que le compren su nuevo proyecto, que tiene que demostrar y poner en valor su profesionalidad de forma continua.

Otros autores posteriores han seguido con la idea porque generalmente provenían de grandes empresas multinacionales y, por un motivo u otro, salieron de ellas para pasar a ser free lance o montar su propia empresa. Estos autores se dan cuenta de que es imprescindible tener una marca valiosa (por eso hablan de «marca personal») y comunicarla eficazmente a su mercado. Eso lo tienen bien claro todos los free lance: perciben claramente que su retribución va a depender de estar siempre en primera línea, de ser elegido en su mercado, de ser el mejor y aportar un valor diferencial. Y esta tensión generalmente no es tan evidente en el ámbito interno de una empresa, pero olvidarlo es un grave (y fatal) error.

Tener una marca profesional valiosa es tan importante para el free lance como para el que trabaja por cuenta ajena en una empresa y quiere seguir haciéndolo; porque tú también tienes una marca profesional dentro de la empresa en la que trabajas: ¿qué piensan de ti dentro de tu empresa?, ¿qué valor diferencial piensan tus jefes que tienes?, ¿para qué tipo de proyectos piensan en ti o te gustaría que pensaran?, ¿considerarían tu candidatura en una promoción?

@ Irene Martínez @IreneKey
La marca profesional no es útil sólo para el free lance, sino para todos los profesionales.

Porque, además, ¿sabes cuánto tiempo de media permanecemos en un puesto de trabajo actualmente? Siete años, ¡y los ciclos se están acortando! Por tanto, construir una marca profesional ante el mercado empieza a ser algo imprescindible.

¿Qué marca profesional tienes fuera de tu empresa? Piensa en tus clientes, tus proveedores, tu competencia, tus colegas, en los headhunters..., porque todos, no lo dudes, tienen una imagen de ti. Recuerda que siempre comunicamos, incluso cuando no comunicamos nada. Es decir, si ellos no tienen ninguna idea sobre ti es porque eres invisible, lo cual, en lenguaje de marca profesional, significa ser una «marca blanca», indistinguible, intercambiable y prescindible.

Tu marca profesional ante el mercado es y será decisiva para tu presente y tu futuro profesional.

@ Irene Martínez @IreneKey
Dentro y fuera de tu empresa tienes una marca profesional. Es hora de que averigües cuál es.

UN MUNDO PARETIANO

Vivimos en un mundo paretiano.

Poco sospechaba Vilfredo Pareto en los primeros años de bienvenida al siglo XX que estaba retratando las claves del mercado del siglo XXI, en el que se descubre con escalofriante frecuencia la prevalencia de su «regla del 80-20»: un 20 por ciento de población ostenta el 80 por ciento de algo, y el grupo mayoritario (el 80 por ciento) posee el 20 por ciento de ese mismo algo (aproximadamente, claro). Así expuesto, este principio habla de la masa y la élite, aunque también se ha aplicado a diversos ámbitos —empresariales, logísticos, informáticos, etc.—, según el lema de que un 20 por ciento del esfuerzo genera el 80 por ciento de los resultados. Menos delicada es la llamada «revelación de Sturgeon», ley que se puede entender como derivada de la regla paretiana y cuyo autor formuló para referirse a la literatura de ciencia ficción: «El 90 por ciento de cualquier cosa es basura» («Ninety percent of everything is crud»; traduzca cada uno crud como mejor le parezca).

Pareto enunció su principio basándose en una realidad empírica: el 20 por ciento de la población ostenta el 80 por ciento del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80 por ciento de la población (las masas) se reparte el 20 por ciento restante de la riqueza y tiene escasa influencia política. Y, como hemos señalado, esto se constata en otros ámbitos, como en el del control de calidad, en el cual el 80 por ciento de los defectos radican en el 20 por ciento de los procesos; en el del almacenaje, donde el 20 por ciento de los artículos generan el 80 por ciento de los movimientos; en el de las empresas, ya que el 80 por ciento de las ganancias provienen del 20 por ciento de los clientes, el 20 por ciento de las acciones produce el 80 por ciento de los resultados y el 20 por ciento de los profesionales que las integran marcan la diferencia, porque aportan el 80 por ciento del valor de la compañía. Estos datos son aproximados, naturalmente.

Hasta hace no mucho, en el análisis del mercado laboral hemos jugado con el modelo llamado «campana de Gauss» (o de distribución gaussiana), que alude a la «distribución normal» de los datos respecto a un determinado parámetro. Según el gráfico de distribución de Gauss (que tiene forma de campana), hay una gran mayoría de valores que se sitúan en la zona media, y sólo unos pocos están en los extremos, destacando en positivo y en negativo. Según esto, en términos laborales, por un lado estaban los buenos trabajadores, por otro, los malos, y en medio estaban la mayoría de ellos, que eran (o, aún peor, éramos) los del montón, los que no destacábamos ni por arriba ni por abajo. Y no destacar era reconfortante. Porque, del mismo modo que la gente está satisfecha con pertenecer a esa mayoría que tiene una estatura alrededor de la media (mientras unos pocos están por debajo y otros por encima), ser profesionalmente del montón no era malo, e incluso podía ser bueno, ya que no te suponía mucho esfuerzo. Además, el hecho de no destacarse estaba hasta bien considerado en algunas empresas muy tradicionales y con modelos de gestión del siglo pasado, empresas en las que había unos pocos que pensaban y mandaban, mientras que los demás se limitaban a ejecutar órdenes sin hacer preguntas; este modelo confundía así la obediencia y la mediocridad de sus empleados con su grado de lealtad a la empresa y su confiabilidad.

Hoy, sin embargo, esto no se aplica en el ámbito profesional ni en los mercados de consumo: en nuestro mercado (en nuestro nicho de mercado), hemos de formar parte de ese 20 por ciento paretiano, y, si no lo logramos, deberemos buscar nuestro nicho, ese en el que podamos diferenciarnos y aportar un valor diferencial. Porque, ahora, ser del montón es no ser nada, es ser una marca blanca, es decir, prescindible. Si en tu empresa eres uno más, estás muerto, profesionalmente hablando, claro.

Vivimos en un mundo cada vez más dual: de productos y marcas low cost y marcas premium; de empresas ganadoras (que sobreviven) y de empresas perdedoras; de profesionales que destacan y profesionales que, indiferenciados, se desdibujan en una masa..., los llamados «marca blanca». Ya en 1997, el mencionado Tom Peters nos amenazó con su «o te diferencias o te extingues». Hoy, las empresas que hicieron oídos sordos a esa advertencia ya no están aquí para rectificar. Los profesionales estamos viendo que el futuro ya ha llegado y que las reglas del juego han cambiado.

LAS REGLAS DEL JUEGO

Desde el punto de vista de la carrera y la marca profesional, la llamada «nueva economía» es el tapete sobre el que jugamos nuestras cartas, y ésta fija unas reglas del juego que no hay que olvidar. Si te saltas las reglas, estás fuera.

En esta nueva economía, cada vez más dual, las diferencias entre lo valioso y lo irrelevante se van incrementando. Mientras los productos de marca blanca de los supermercados aumentan continuamente su cuota de mercado, en el mercado laboral sucede todo lo contrario: en el siglo pasado, vigente aún un modelo industrial (o industrialastrón) que hoy ya no funciona, el objetivo de una empresa podía ser llegar a tener el máximo de trabajadores sustituibles (mano de obra que no pensara) y sistemas de trabajo que permitieran cambiar a un empleado por otro sin que se notara apenas. Y todavía existen puestos de trabajo mal pagados que exigen poco o nada de valor a quien los ocupa, puestos para los que la alta rotación de personas no parece un problema.

El mercado laboral está cada vez más polarizado. Por un lado están los empleados tipo marca blanca, profesionales indiferenciados e intercambiables ente sí, los cuales acceden a los peores empleos, y por otro lado tenemos a los profesionales con marca profesional valiosa y que aportan talento a la organización, los cuales acceden a buenos empleos y logran mejores condiciones laborales. La brecha se está ensanchando.

Estamos en una «economía líquida», es decir, que exige cambiar con rapidez y amoldarse a las nuevas situaciones, buscando los resquicios y las oportunidades; y eso se logra sólo con profesionales que pongan todo su talento a trabajar, desde dentro o desde fuera de la empresa. La empresaria y autora de éxito Mary Kay Ash lo tenía claro: «Las personas son definitivamente el mayor activo de una compañía. Da igual que produzcamos coches o cosméticos. Una empresa es tan buena como lo son las personas con las que cuenta».

@ Irene Martínez @IreneKey
Si quieres estar con los ganadores, con los supervivientes, has de alinearte en el equipo del talento.

Y es una economía muy abierta, ya que en ella se generan muchas oportunidades (sí, sí..., muchas más oportunidades que en tiempos pasados, cuando lo habitual era quedarse en una compañía toda la vida). Pero, al ser también una economía muy interconectada, las oportunidades no se generan para todos, sino para aquellos profesionales que son capaces de crear y comunicar una marca profesional valiosa.

¿MARCA BLANCA O MARCA LÍDER?

Vas al estante del supermercado, ves un tetrabrik de leche de la marca del distribuidor, lo tienes a mano y es barato. Lo eliges, la leche está buena, la próxima vez seguramente lo comprarás de nuevo. Proximidad y precio económico, dos buenas razones para repetir la compra.

Pero quizás un día el producto no sea el mismo, quizás alguien decidió que otro fabricante lo hacía mejor y más barato, y, como el anterior productor de leche no ofrecía nada especial, lo han sustituido por otro, y tú ni te has enterado. Ni falta que te hace. Para eso existen las marcas blancas, para que no se note cuando cambian a un productor por otro.

Y tú, en tu empresa o en tu entorno profesional, ¿eres una marca blanca?, ¿una marca «in in»?, es decir, ¿estás entre los profesionales INdistinguibles e INtercambiables entre sí?, ¿eres prescindible?, ¿quizá lo más interesante de ti es, simplemente, que estás allí en ese momento y no resultas muy caro?

Ahora, imagínate por el contrario que estás ante el estante de bebidas, tienes delante botellas de Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo,² una marca líder, una marca de referencia. ¿Escogerías una coca-cola de marca blanca? Probablemente, tu respuesta sea «NO». Eso es lo que tú has de ser, una marca reconocida, que se elige y se prefiere, que aporta mucho más que apagar la sed (para eso, con el agua bastaría, ¿no crees?).

Las preguntas son: ¿eres una marca reconocida?, ¿una marca profesional clave?, ¿una marca de valor?, ¿qué diferencia aportas que sea difícil de sustituir o de encontrar en el mercado? Es decir, ¿te diferencias por tus conocimientos técnicos, por la implicación y el compromiso con que trabajas, por las competencias y habilidades que posees u otras cosas?, ¿eres un profesional clave para la compañía? Y la gran pregunta: ¿temblarían si te fueras?, ¿llorarían si te marcharas a la competencia? Es como la devoción que tienen muchos por poseer cualquier trastito de Apple; con las marcas líderes hay una conexión que va más allá del producto, porque ofrecen un valor especial, algo que no es fácil de encontrar y, por tanto, de sustituir. Esto es lo que el empresario y experto en marketing Seth Godin llama convertirte en un «eje», o linchpin, en su libro ¿Eres imprescindible? El profesional linchpin es alguien a quien vale la pena encontrar y conservar, porque aporta valor. El mundo está cambiando, y las organizaciones eficientes, que son las que sobreviven, pagan a la gente que aporta algo diferencial y se desprenden de todos los demás. Y para ser un linchpin (para ser imprescindible, un eje) tienes que ser una marca de valor.

¿Dónde están «los buenos»? Esta pregunta me la hizo una directora general de una empresa mediana, que estaba en plena expansión internacional. Ella no había oído hablar de la guerra por el talento, pero era claramente una de las contendientes.

En otra ocasión, hablando sobre cómo se detecta el talento futbolístico de un chaval, escuché a un entrenador de fútbol decir que «es como ver aparecer un personaje en color en un película en blanco y negro». Genial. Es la descripción perfecta de ti investido con una marca profesional estrella. Pero voy a avanzar en el concepto, porque lo que no me gustaba es esa sensación de que esto es algo que «lo tienes o no lo tienes»; por eso asocio este concepto con el filme Pleasantville (1998), dirigido por Gary Ross, en el que los personajes de un mundo en blanco y negro van cambiando al color cuando descubren lo mejor de ellos mismos y lo que son capaces de hacer. ¡Eso es! Tu marca profesional va construyéndose..., y se va a hacer notar, serás un personaje en color en una película en blanco y negro.

@ Irene Martínez @IreneKey
Una marca profesional estrella se destaca, como un personaje en color en un película en blanco y negro.

Ojo con confundir tu marca con un antifaz. Cuando ocupas un puesto relevante en una empresa relevante, eso forma parte de tus atributos de marca, pero no es tu marca profesional. No confundas la tarjeta o el pie de firma de tu correo electrónico con tu marca profesional.

El puesto que ocupas genera una expectativa sobre ti y es un atributo muy relevante de tu marca, siempre que éste sea consistente y coherente con lo que realmente ofreces como profesional, ya que genera una expectativa elevada sobre ti, la cual, si no se cumpliera, perjudicaría al valor de tu marca.

Todos conocemos a alguna persona de la cual no nos explicamos cómo pudo desempeñar tal o cual puesto. Es porque su marca se basa sólo en el antifaz, porque es una marca hueca, y porque su actuación profesional no se corresponde con el nivel del puesto; ser el ex de una excelente posición no le garantiza a nadie más que una temporada de vivir del cuento, y, luego..., a saltar a otro puesto. Cuando tal profesional deja de llevar «puesto el antifaz», cuando deja de pertenecer a esa empresa tan conocida y admirada..., deja de ser relevante. Si no aporta un valor diferencial por sí mismo, el antifaz no le dura, porque es un atributo de marca que se esfuma como el humo.

CUATRO COORDENADAS

Hay cuatro coordenadas que no hay que perder de vista al construir tu marca profesional: que ha de ser auténtica, que se perciba como consistente y distintiva, que sea oportuna en tu entorno y que has de comunicarla. Como regla mnemotécnica podemos usar ACOC: Auténtica, Consistente, Oportuna y Comunicada.

Una marca auténtica y consistente

Tu marca profesional parte de dentro de ti, de lo que eres. Esto no es una novedad, pero resulta fundamental no olvidarlo. Para que se nos quede grabado en la mente, recordemos una frase de Sócrates, quien, con muy buen criterio, nos dejó esta reflexión: «El modo de obtener una buena reputación es procurar ser lo que se desea parecer». Los experimentos sociales que se están realizando nos dicen claramente que no sirve de nada mentir para hacer creer al otro que somos lo que no somos. No sólo no se lo cree nadie, sino que, al mentir conscientemente, nuestra tensión sanguínea sube, pero ¡también sube la de nuestro interlocutor!, o sea que le genera malestar de forma inconsciente. Y eso es fatal para nuestra marca profesional, porque generamos malestar en quien nos escucha.

Como una marca es una promesa de valor, es también una cuestión de percepciones y está íntimamente relacionada con la confianza que genera. Una marca comercial puede ser desterrada por falta de confianza, así que, para generar confianza, tu marca profesional ha de ser consistente y coherente. Debe ser consistente en el tiempo: enviando recurrentemente mensajes que hablen de en qué habilidades eres sobresaliente, relevante y diferente, que expresen que ésa y no otra es tu marca profesional. En el mundo de la marca profesional, como en el de las marcas comerciales, se aplica la ley de la visibilidad: cuando una marca aparece una y otra vez relacionada con unas determinadas características, aquélla se nos queda impresa en la mente. Esto último lo saben bien los publicistas: cuanto más familiar nos resulta una marca, mayor confianza le otorgamos. Los seres humanos relacionamos la frecuencia con la confianza.

La marca profesional también debe ser coherente, es decir, que la información que emita por diversas vías se complemente y se refuerce. Hoy, con las facilidades de comunicación e información que nos proporcionan las redes sociales e internet, se dice, y con razón, que tu marca no descansa, que está expuesta veinticuatro horas al día durante los 365 días del año. Por eso, tu marca en internet se ha convertido en algo muy presente, y es especialmente importante gestionarla y orquestarla, lo cual da mucha pereza a algunos, que se alejan así de la posibilidad de optimizar su marca online.

Pero tampoco nos dejemos impresionar por internet. Mucho más importante y más trabajoso es mantener la coherencia de tu marca profesional en el día a día, con las personas de tu entorno y de tu red de relaciones, que son las que suelen ser más relevantes para tus intereses. No sólo hay que pensar en internet, hay que pensar en el día a día; y eso se convierte en una tarea titánica si tu marca profesional no se corresponde con lo que eres, por eso insistimos en que, para construir tu marca, tienes que identificar y desarrollar lo que realmente eres y quieres ser. Tienes que crearte una reputación.

@ Irene Martínez @IreneKey
Para la reputación de tu marca profesional, no sólo hay que pensar en internet, sino en el día a día del mundo real.

Por eso decimos que tu marca profesional se descubre y sale de dentro, de lo que eres, de lo que sabes y quieres hacer. Pero no te quedes sólo con eso; la buena noticia es que la puedes desarrollar, para comunicarla así conscientemente y lograr que aquello que perciben los demás de ti sea un reflejo de lo que llevas dentro. Recordemos lo que decía Sócrates...

Una marca distintiva

Del mismo modo que una empresa puede elegir su estrategia, así lo puedes hacer tú con tu marca profesional. Por ejemplo, lo que recomienda respecto a las empresas el profesor Michael Porter, experto en estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), vale también para tu marca profesional: «La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un grupo de actividades diferentes para entregar un mix de valor único, elegir y desarrollar actividades de manera diferente o desarrollar diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, la estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resistirá la competencia.»

No deja de ser una opción seguir una estrategia de precio, aunque no creo que ser el más barato sea lo más deseable para tu marca profesional, porque te situaría en la línea de las marcas blancas.

Lo que exige una marca valiosa es una estrategia de diferenciación, que aporte un valor por el que te vayan a buscar y estén dispuestos a pagar más porque lo vales. Si no hay diferenciación, si te pareces a todos, tu marca tiende hacia la irrelevancia. Y la diferenciación puede provenir o bien de que eres sobresaliente en tu ámbito, o bien por una estrategia de enfoque, en la que tu valor añadido proviene de que eres bueno en un segmento muy específico del mercado, donde no hay nadie o casi nadie. Es la llamada «estrategia del océano azul», de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que se define perfectamente en el subtítulo de su obra homónima así: «Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante». Ese «océano azul» alude a la creación de un espacio de mercado aún no atendido, en contraposición a lo que hace la gente o las empresas que nadan en el «océano rojo», el de la competencia sangrienta y feroz. ¿Ejemplos de océanos azules? Digamos: Starbucks, que vende una taza de café al doble de precio pero en un ambiente confortable, relajado y atractivo; Zara o IKEA, que acercan el diseño a todos; la Wii de Nintendo; o Apple, que crea océanos azules de continuo, de momento con el iPod, el iPhone y el iPad.

Una marca oportuna y valiosa en tu entorno

No puedes ser relevante para todo el mundo, y ni mucho menos puedes gustarle a todos. Eso no lo consigue ni siquiera una estrella de cine una vez ha fallecido. Has de definirte, y eso implica renunciar a algo para enfocarte hacia donde tienes tu nicho de mercado. Resístete a la tentación de diversificar, a tocar un poco de todo.

Eso sí, tienes que ser oportuno, estar en sintonía con el mercado, con el entorno, o bien buscar otro entorno, porque, si eres demasiado vanguardista, quizás el mercado no esté preparado para ti; en ese caso, tendrás que ir introduciendo poco a poco el enfoque novedoso o buscar el nicho de mercado donde se te valore. De nada te sirve sentirte como un pulpo en un garaje. Una buena imagen de esto la resumen el político francés Maurice Thorez (1900-1964), secretario general del Partido Comunista Francés durante treinta y cuatro años, quien solía decir: «Hay que colocarse por delante de las gentes, pero no demasiado adelantado, para no encontrarse solo y gesticulando».

Una marca bien comunicada

Desarrollar tu marca y no querer o no saber comunicarla es quedarse a medias. Juan Carlos Cubeiro define talento como «poner en valor lo que un profesional sabe, quiere y puede hacer», confirmándonos que, para poner en valor tu marca profesional, ésta ha de ser comunicada. Como diría Bart Simpson: «Si nadie conoce lo que sabes hacer, ¡multiplícate por cero!»

¿Dirías que eres un cucaracha, un hormiga o un purasangre?

Una cucaracha, animal rastrero que nos repele, representa a los maestros en vender humo, esos envases huecos y vacíos; los «profesionales cucaracha» saben moverse y adular, convierten una patada en una promoción y un defecto en una virtud. Todos conocemos a alguno de ellos, y, como a las cucarachas, no los queremos cerca de nosotros.

Los «profesionales hormiga», tan trabajadores (¡y tan iguales!), son buenos en lo suyo, pero no se hacen valer. Son casi invisibles, no se diferencian..., y nadie sabe lo que valen. Hay un montón, el mercado está lleno de ellos. Son los que, pudiendo tener una marca profesional valiosa, se quedan en nada por no querer o no saber comunicarla.

Y luego tenemos a los purasangres, caballos de carreras de hermosa estampa y alma de ganadores; los «profesionales purasangre» son aquellos que se superan a sí mismos en cada galopada; y no son sólo profesionales competentes, sino que transmiten su valor a su entorno, el cual los identifica como valiosos.

Cucarachas, hormigas y purasangres... ¿En qué medida te comportas como una cucaracha, una hormiga o un purasangre?

¿QUÉ TIENE USTED DE ESPECIAL?

He oído decir que había un cartel en una autopista de San Francisco que anunciaba algo así: «Un millón de personas pueden hacer su trabajo en el extranjero ¿Qué tiene usted de especial?»

Antes estaba preguntándote cuál es tu marca profesional. Y decía que la buena noticia es que podemos construir nuestra marca. Empieza por identificar, descubrir, desarrollar y, por supuesto, comunicar qué hace de ti que seas:

• sobresaliente,

• relevante

• y diferente.

Lo que haces bien te hace SOBRESALIENTE.

Lo que es importante para tu destinario te hace RELEVANTE.

Y piensa en qué eres DIFERENTE, en por qué no eres intercambiable y qué aportas de distinto a lo que aportaría otro.

En los próximos capítulos vamos a darte las pistas para que puedas contestar con seguridad a la pregunta del cartel de la autopista: «¿Qué tiene usted de especial?». Porque, a estas alturas, creo que ya te resulta evidente que una marca profesional valiosa es útil para ti, tanto si necesitas encontrar o cambiar de trabajo como si quieres ascender o desarrollar tu propio negocio o actividad; porque se trata de tomar las riendas de tu carrera profesional, de protagonizar un trabajo en el que disfrutes usando tu fortaleza todos los días; porque se te puede hacer muy largo esperar a que alguien se fije en ti y empieces a trabajar donde y como a ti te gusta. Y, para más inri, resulta que los profesionales con una marca valiosa suelen recibir mayor compensación económica.

Los negocios son relaciones, las empresas son relaciones. Y lo que fortalece esas relaciones es la confianza, la capacidad para generar confianza en lo que puedes hacer, en cómo vas a responder, en qué puedes aportar..., en definitiva, en la confianza en tu marca profesional.

@ Irene Martínez@IreneKey
Trabajamos y hacemos negocios con personas que nos generan confianza.

Los buenos trabajos están ocupados cada vez más por gente linchpin, gente con marca profesional estrella, gente que aporta una diferencia, que desempeña un trabajo y lo hace de una manera que es difícil de obtener de otra persona. Y ese término se aplica a un investigador científico, a un directivo o a un camarero, a todos los profesionales, porque marcar la diferencia es esencial en nuestro mundo. Se trata de una revolución que arrasa. En los próximos capítulos tienes las claves para que identifiques, desarrolles y comuniques con éxito tu marca profesional.

@ Irene Martínez @IreneKey
Marca profesional: una revolución que arrasa.

2. POR QUÉ SON DIFERENTES LOS QUE TRIUNFAN

¿QUÉ HACEN LOS TRIUNFADORES?

¿Dirías que eres un triunfador? Quizá responderás: «Depende de lo que se considere triunfar». Yo comparto la siguiente definición, que me maravilla: «El triunfador es una persona con éxito extraordinario en los aspectos de la vida que más valora». (Es del libro El cerebro del triunfador, de Brown, Fenske y Neporent.)

Es probable que hayas leído al sociólogo canadiense Malcolm Gladwell. De igual manera que nunca pasa desapercibida la melena de Gladwell, disparada en todas direcciones, lo mismo ocurre con su curiosidad, que abarca temas tan diferentes como: ¿nos podemos fiar de las corazonadas?, ¿cómo funciona el boca a boca? o, lo que nos interesa ahora, ¿cuáles son las claves del éxito? Si estudiamos a las personas que tienen éxito y triunfan en diversos campos (música, arquitectura, pintura, política, economía, deportes, etc.), ¿podemos detectar que tengan algo en común?, ¿hay alguna pauta o patrón que se repita? Porque, si es así, podremos identificar qué factores llevan a las personas a triunfar y aplicarlos para conseguir nuestro propio éxito.

Pues resulta que sí. Gladwell estudia a los outliers (los fuera de serie), los que más destacan y más éxito tienen, y concluye que hay un patrón, que el éxito depende de tres factores, y si cada uno por sí solo ya lleva al éxito, combinados alcanzan una potencia inimaginable: el éxito depende, en primer lugar, de la oportunidad, de estar en el lugar adecuado en el momento adecuado; en segundo lugar, otro factor clave es dedicarse con intensidad a conseguirlo; y el tercero, saber aprovechar las oportunidades ocultas.

El lugar y momento oportuno..., aprovechar la oportunidad... Esto me hace pensar, y parece que depende mucho de la suerte, ¿no es cierto? Pero ¿qué es la suerte?

Como bien dicen Alex Rovira y Fernando Trías de Bes en su libro La buena suerte:³ «Tú eres la causa de tu buena suerte, que es la suma de preparación más oportunidad». Distinguen así la suerte entendida como puro azar de la «buena suerte», es decir, la que reside en conseguir lo que se desea a través de la dedicación, el esfuerzo, la determinación, la generosidad y la atención a los detalles.

Caramba, preparación y oportunidad otra vez, suena como lo que dice Gladwell; y parece que, para tener buena suerte, el tándem oportunidad y preparación es clave. Si te pilla la oportunidad estando poco preparado o si estás muy preparado pero no eres capaz de ver oportunidades... ya se sabe.

¿QUÉ VAS A HACER PARA ATRAER LA BUENA SUERTE?

Richard Wiseman es psicólogo y profesor de psicología la Universidad de Hertfordshire (Reino Unido), y, además, se caracteriza por ser mago prestidigitador y por estudiar cosas raras, tales como casas encantadas y personas videntes (aunque, por cierto, ni las casas están encantadas ni los videntes adivinan nada). Un buen día, Wiseman se puso a estudiar cómo atraer la buena suerte, e hizo un experimento, que repitió hasta la saciedad, con el mismo y sorprendente resultado. El experimento es algo así: les pregunta a los estudiantes quiénes de ellos se consideran afortunados y quiénes no. Y los separa en dos áreas de la sala. A todos les presenta un sencillo ejercicio, consistente en contar el número de fotografías en una revista que les entrega.

¿El resultado? Que los que se consideran afortunados acaban de contar las fotos mucho antes que los demás, ¡y aciertan en el número!

¿Qué ocurre? ¿Acaso pasan las páginas más rápido? ¡No!, sencillamente, en la segunda página, se fijan en que hay un texto que dice: «Deja de contar; hay 43 fotografías.»

Las personas que se consideran más afortunadas son personas que detectan mejor las oportunidades, están más abiertas a captar información, se fijan más en lo que ocurre a su alrededor, hablan con más gente, leen más, miran y escuchan con mayor atención e intensidad, y, por tanto, encuentran más oportunidades.

Tras diez años de investigaciones y centenares de experimentos, Wiseman afirma que parece que hay personas que saben cómo hallarse en el momento preciso y en el lugar adecuado, pero que nadie nace con estrella ni estrellado. «El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros somos los que las jugamos», afirmaba con razón Shakespeare, porque la suerte depende del azar, pero la buena suerte la crea uno mismo, no es un buen golpe de fortuna que llega una vez en la vida, sino que uno siempre la tiene cerca de sí. El cerebro de los triunfadores actúa como «radar de oportunidades»: no espera a que las circunstancias ideales se presenten por sí solas, sino que aplica toda su capacidad para actuar, buscar y atender al máximo a la información que le llega, para detectar y aprovechar así las oportunidades ocultas.

Así pues, la primera regla de la suerte es que la buena suerte depende de uno mismo, como ya afirmaba el dramaturgo Jacinto Benavente hace casi un siglo, quien decía: «Todos creen que tener talento es cuestión de suerte; nadie piensa que la suerte pueda ser cuestión de talento».

@ Irene Martínez @IreneKey
La buena suerte depende de ti; el cerebro de los triunfadores actúa como «radar de oportunidades».

Y la regla número dos es que, si ahora no tienes buena suerte, tal vez sea porque las circunstancias (tus circunstancias) son las de siempre. Para que la buena suerte llegue es conveniente crear nuevas circunstancias, animarse a salir de la zona de confort, de lo conocido y rutinario. Las oportunidades no llegan por cuestión de azar, sino que están ahí; de lo que se trata es de preparar las circunstancias para que surjan y se puedan detectar. Claro que, para los que sólo creen en el azar, crear circunstancias puede resultar algo absurdo; mientras que, sin embargo, para quienes se dedican a crear circunstancias, el azar no es ninguna preocupación.

Por ejemplo, para Hewlett Packard, ante una propuesta de que la impresora LaserJet debería bajar su precio un 70 por ciento y el nuevo modelo tendría que diseñarse en ocho meses y no en dos años, lo normal habría sido decir que era imposible. Pero su respuesta fue: «Imposible bajo las circunstancias en las que estamos. Imposible porque la empresa está pensada para que eso sea imposible, por lo que... pónganse ustedes a pensar cómo debería cambiar esta empresa para que eso sea posible». Pues bien, al cabo de un año lo consiguieron.

Los que tienen buena suerte maximizan las oportunidades. ¿Cómo puedes hacerlo tú? Construye y mantén una buena red de relaciones y contactos, habla con ellos, te proporcionarán ideas, información y posibilidades. Y crea circunstancias para que otros ganen, compartir atrae la buena suerte, porque es la base de las relaciones y de la confianza.

Cuenta tus objetivos a amigos, familiares, compañeros, nunca sabes quién puede tener información útil o quiénes podéis ayudaros mutuamente para conseguirlos.

Aumenta tus posibilidades de conocer gente y de obtener información: asiste a actividades, ve a sitios diferentes de vacaciones, cambia el camino para ir y volver del trabajo. Que tu vida no transcurra siempre por los mismos cauces. Una buena idea que me dieron fue «paga por experiencias, no por objetos»: ve a congresos, a conciertos, a ver películas y a restaurantes, te darán la oportunidad de hacer cosas con otras personas y de poder contárselo después a otros, de conocer gente, de relacionarte más y de enriquecer tu día a día y tu experiencia.

Los que gozan de buena estrella también tratan de mejorar sus conocimientos y habilidades; adopta una actitud relajada y abierta a nuevas experiencias, continúa estudiando, no sólo para aprender más, sino porque así tendrás más información, conocerás a más gente y ampliarás tus relaciones con personas que tengan intereses afines a los tuyos, o incluso diferentes.

@ Irene Martínez @IreneKey
Prepara el terreno para la oportunidad.

Las personas que se consideran afortunadas son optimistas y, como ha quedado claro, un pesimista (que cree que no es afortunado) NO es un optimista bien informado, sino mucho menos informado, de esos a los que no sólo se les escapan los anuncios del tipo: «Deja de contar; hay 43 fotografías».

La regla número tres es... decidir ir a por la buena suerte y hacerlo ya. Muchos dicen que quieren tener buena suerte, pero pocos son los que deciden ir a por ella. Crear circunstancias para la buena suerte requiere dar un primer paso, y hay que darlo precisamente hoy, no hay motivo para postergarlo más. Si dejas para mañana la preparación de las circunstancias, la buena suerte quizá nunca llegue.

@ Irene Martínez @IreneKey
¿Qué vas a hacer para fomentar tu buena suerte?

Y la regla número cuatro es perseverar. Cuando ya se han creado todas las circunstancias, hay que tener paciencia y no abandonar. Para que llegue la buena suerte, confía; la gente de suerte espera ser afortunada y cree que el futuro traerá cosas buenas, y esta expectativa ayuda a persistir ante el fracaso y a enfocar positivamente las situaciones.

«La mayoría de la gente somos optimistas por naturaleza», afirma Tali Sharot, neurocientífica israelí, investigadora de la Escuela Universitaria de Londres (University College London), en la capital inglesa. Tenemos un sesgo optimista, y, según Sharot, existe la «tendencia a sobreestimar nuestras posibilidades de vivir experiencias positivas a lo largo de la vida y a subestimar las probabilidades de vivir experiencias negativas [...]. Básicamente pensamos que mañana estaremos mejor que ayer».

Pero, como no necesariamente ocurren todas esas cosas positivas que esperamos, ¿no nos puede eso decepcionar y hacernos sentir mal? Pues parece que no, que si eres optimista no te sientes peor cuando no lo consigues. En un estudio se pidió a unos estudiantes que predijeran la nota que iban a sacar en un test: los que preveían sacar buenas notas y no lo consiguieron no se sintieron peor que los estudiantes pesimistas. Cuando recibieron la mala nota dijeron: «Bueno, el examen fue injusto, la próxima vez lo haré mejor». Pensar que la próxima vez les iría mejor les hizo sentirse bien. Mientras, los pesimistas decían: «Bueno, esto prueba que soy tonto. Pensé que me iría bien y no ha sido así y la próxima vez tampoco me irá bien». Pero ¡es que también se sintieron mal cuando les fue bien! Y decían cosas como: «Ah, bueno, tuve suerte, el examen fue muy fácil, la próxima vez suspenderé». En cambio, los estudiantes optimistas que sacaron buenas notas dijeron: «Soy un crack; en el próximo examen sacaré otro sobresaliente».

En su libro El cerebro del triunfador, Brown, Fenske y Neporent (autores de la definición de triunfador con la que hemos iniciado el capítulo) insisten en que «los triunfadores reformulan los fracasos para que trabajen en su beneficio, y saben que cuando las cosas no salen como se planearon, el viaje no necesariamente ha llegado a su fin, y que, de hecho, el fracaso suele esconder una nueva oportunidad»; como el (supuesto) proverbio hindú que proclama el protagonista del filme El exótico Hotel Marigold (2011), dirigida por John Madden: «Al final todo saldrá bien, y si no sale bien... ¡es que no es el final!» Cuando Edison inventó la bombilla, no le salió a la primera, sino que realizó más de mil intentos, hasta el punto de que uno de sus discípulos le preguntó si no se desanimaba ante tantos fracasos. «¿Fracasos? No sé de qué me hablas. En cada intento me enteré de un motivo por el cual una bombilla no funciona. Ahora ya sé mil maneras de no hacer una bombilla», contestó al parecer Edison.

Esta anécdota ilustra la estrategia que usan los afortunados, que consiste en sacarle partido a la mala suerte o convertirla en buena suerte. Eso se consigue, por ejemplo, pensando espontáneamente que las cosas podrían haber sido peores, no quedándose enganchado a lo que ha salido mal y tomando las riendas para solucionarlo o para seguir nuestro camino, porque, como ya sabemos, si no acaba bien es que todavía no ha acabado. Y los optimistas no son unos ingenuos, según Rosabeth Moss Kanter, esta experta en dirección empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard: «El resultado positivo que proyectan los optimistas no proviene de ignorar o negar los problemas. Los optimistas asumen que los problemas son provisionales y pueden resolverse, por lo que quieren de forma natural obtener más información, porque quieren trabajar y hacer algo. Los pesimistas más bien tienden a pensar que no pueden hacer gran cosa, por lo que ¿qué sentido tiene siquiera pensar en ello?» Por eso, el psiquiatra e investigador Luis Rojas Marcos nos dice que, al contrario que en España, en Estados Unidos está mal visto decir que uno es pesimista, porque a la gente le hace pensar que no vas a tener éxito, que vas a fracasar en lo que te propongas en tu trabajo o en tu vida personal.

El sesgo optimista tiene más ventajas que inconvenientes, nos permite estar más sanos, porque si esperas que el futuro te depare cosas, buenas se reduce el estrés y la ansiedad; si eres optimista, sigues los consejos médicos, tomas vitaminas, haces ejercicio, comes mejor... Porque el pesimista, si cree que no va a estar bien, ¿para qué va a intentarlo? Por eso se ha demostrado que el optimismo puede conducir a un mayor rendimiento académico, deportivo, político, etc. Si piensas que te va a ir bien, te vas a esforzar más. Dos economistas de la Universidad de Duke probaron que las personas optimistas trabajan más horas, son más perseverantes y acaban ganando más dinero. ¡Toma ya!

@ Irene Martínez @IreneKey
Los optimistas viven más años, están más sanos, se esfuerzan más y perseveran. (Tali Sharot, neurocientífica del University College London.)

Hemos dicho que, para una marca profesional, el éxito requiere del tándem oportunidad y preparación, pero también del formado por oportunidad y dedicación. Y en un tándem, si uno falla, todos caemos. Si la marca ha de partir de dentro de ti, de aportar un valor diferencial, de ser un experto en algo..., ¿cómo lograr ser un experto?

FRENTE AL EFECTO MOZART, EL EFECTO ZANDER

El efecto Mozart nace de una de esas noticias que se convierten en una leyenda urbana, una creencia o un mito injustificados, aunque compartidos ampliamente. Este efecto arranca de un experimento realizado en 1993, cuyas réplicas nunca acabaron de comprobarlo, el cual anunció a bombo y platillo que las personas aumentan su inteligencia cuando oyen música de Mozart. Y sin más, se dijo que los bebés también, generando un negocio millonario, ¡y eso que el experimento nunca se realizó con bebés!

Este tipo de informaciones estimula una ilusión humana muy comprensible, pero falsa o equivocada; se trata de la llamada «ilusión del potencial» (expresión así bautizada por Chabris y Simons, de los que hablaremos más en el capítulo 7), que combina dos creencias erróneas. La primera de tales creencias es que nuestro cerebro tiene mucho más potencial del que utilizamos — quién no ha oído eso de que sólo utilizamos el 10 por ciento de nuestro potencial cerebral..., pero, ¡qué lástima!, es un dicho tan famoso como falso—. Y la segunda es que ese potencial se puede liberar con técnicas simples, fáciles y rápidas, sin esfuerzo consciente, o sea, que podemos dejar de fumar o aprender ruso escuchando grabaciones mientras dormimos.

Bueno, pues no es así. Ya lo intuías, pero definitivamente nos corroboran que el efecto Mozart no existe, y que, para aprender y alcanzar la maestría y la excelencia, el camino que funciona es el llamado efecto Zander, así bautizado en honor a Benjamin Zander, famoso director de orquesta de la orquesta Filarmónica de Boston y miembro del Conservatorio de Nueva Inglaterra. Zander nos lo demuestra en los primeros minutos de su espectacular y amena presentación en la conferencia anual de Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED) que ofreció en Monterrey (California), en 2008, bajo el título «Música clásica con los ojos brillantes» (y que se puede encontrar en internet). Zander nos demuestra que no hay más secreto que la práctica, que son los años de practicar y disfrutar de la música los que nos convierten en apasionados, ¡e incluso virtuosos!, de la música y no el talento innato ni un golpe de genialidad por sorpresa.

Los estudios rigurosos desde los campos de la psicología y la neurociencia nos indican claramente que el esfuerzo continuado y consciente es el que nos hace avanzar, aprender y desarrollarnos. Todo empezó con el psicólogo K. Anders Ericsson, quien, en el Conservatorio de Berlín, pidió a los profesores que clasificaran a los alumnos en tres grupos, A, B y C: los que consideraban que serían grandes maestros (grupo A); los que serían buenos, pero no excelentes (grupo B); y los que no serían nunca profesionales de la música (grupo C). Ericsson se puso luego a analizar qué diferencias había entre ellos y qué cociente intelectual, clase social o personalidad los distinguía. ¡Pero no halló ninguna diferencia! Bueno, encontró sólo una: aunque todos habían empezado a estudiar música alrededor de los cinco años de edad, unos practicaban más que otros, y éstos eran los del grupo A. Este grupo contenía a los que serían grandes maestros, los que practicaban más, y a sus veinte años de edad llevaban diez mil horas de práctica; mientras que los del grupo B llevaban ocho mil horas, y los del C, la mitad. Ahí estaba la diferencia.

Son las conocidas y reconocidas «diez mil horas de práctica» que necesitamos para alcanzar la maestría, para ser expertos en algo. Confirmado por los neurólogos en todos los campos del saber, sean deportes, música, economía, medicina, arte, filosofía, etc, para ser experto en algo que tenga una cierta complejidad necesitas dedicarle casi veinte horas a la semana durante diez años, casi cinco años si dedicas ocho horas al día, de lunes a viernes, o tres años y medio, si incluyes los fines de semana. Es el número de la maestría, las diez mil horas que aparecen una y otra vez en los estudios, parece que es el tiempo que precisa el cerebro para asimilar lo que necesita saber a fin de lograr el dominio de una disciplina. Esto echa por tierra el mito de que los triunfadores nacen dotados para el éxito, de que se nace o no se nace con un cerebro excepcional; según esta tesis, lo que marca la diferencia es la práctica, la dedicación y el esfuerzo.

@ Irene Martínez @IreneKey
No es necesario un cerebro excepcional, sino diez mil horas de esfuerzo, dedicación y práctica.

Pero ¿realmente es suficiente la repetición monótona durante diez mil horas de práctica para llevarte a la maestría? ¡No!, el mismo Ericsson argumenta que la simple acumulación de horas de entrenamiento no te lleva a la excelencia, sino que la clave está en la «práctica deliberada», que requiere de las tres «P»: «practicar, practicar y practicar». Pero con dos intenciones: la de querer hacerlo cada vez mejor y, además, la de alcanzar la mejor ejecución posible.

La clave neuronal de este proceso es la mielina, la vaina que envuelve las fibras nerviosas, que se engrosa generando capas. Cuanto más practicas, más mejoras la calidad de los impulsos nerviosos y tu rendimiento en la tarea. Como afirma Dan Coyle en Las claves del talento, la mejor manera de construir un buen circuito neuronal es activarlo una y otra vez; y concluye diciéndonos que «el esfuerzo no es una opción, es una exigencia biológica». Y, muy importante, no sólo necesitas la práctica para alcanzar niveles progresivos de maestría, sino también ¡prestar atención!, para así mantener o conservar el nivel que hayas alcanzado. Así que, después de tus primeras diez mil horas, ¡ve a por las siguientes!, sólo así podrás lograr un salto cualitativo, para no quedarte en la cola.

En los últimos años, la neurociencia nos ha proporcionado novedades interesantes e incluso sorpresas sobre nuestro cerebro. Por ejemplo, nos ha sugerido que no vale que digamos eso de «me pilla muy mayor para cambiar» o «ya no tengo edad de aprender», porque resulta que el cerebro conserva su capacidad de cambio (neuroplasticidad) hasta el momento de la muerte, y que la práctica deliberada estimula y desarrolla las zonas cerebrales que activamos.

Un experimento realizado con los taxistas de Londres demostró cómo crecía el hipocampo —la estructura cerebral donde se ubica gran parte de la memoria— en sus cerebros, debido a que se estudian un mamotreto de calles para obtener la licencia y lo siguen haciendo todos los días. Este estudio fue el arranque para que la ciencia aceptara que la estructura cerebral se ve modificada por el entrenamiento y la práctica deliberada.

Como nos descubre Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford y autora de La actitud del éxito, el 80 por ciento de la gente mantiene la creencia de que el talento es fijo, es decir, que se tiene o no se tiene, que vales o no vales, y que sólo el 20 por ciento tiene una mentalidad de superación, de esfuerzo para desarrollarse y, por tanto, de éxito. De nuevo, estamos ante un mundo paretiano (del 80-20) en el que se marcan la diferencias. Cierto es que hay refranes y lemas —como el de «Quod natura non dat, Salmantica non præstat» («Lo que la naturaleza no da, Salamanca no lo presta»)— que han favorecido esa mentalidad de que vales o no vales, de modo que, si no llegas a más, ¿para qué esforzarte? Pero lo cierto es que, si eres de los que tienen esa mentalidad de esfuerzo, puedes lograr activar un círculo virtuoso de comportamientos y actitudes de aprendizaje, descubrimiento, curiosidad, esfuerzo, intercambio de información..., y obtendrás resultados. Y al hacerlo, quizás otros dirán de ti que vales mucho, cuando en realidad ellos podrían hacer lo mismo.

Y, más aún... Dweck nos dice que si tenemos esa mentalidad de crecimiento somos mejores padres, profesores, jefes, compañeros y amigos, porque, claro, si pensamos que las personas pueden crecer y desarrollarse, los estimularemos a mejorar y superarse. Para terminar, nos hace este aviso a los padres o educadores: «Cuando elogias la inteligencia de un chic@ en lugar de su esfuerzo o sus estrategias, le estás enseñando una mentalidad fija». Un buen consejo..., y da en qué pensar.

Y ahora, nos trasladamos a la neurología para recabar una información de lo más interesante sobre las tres cosas que podemos hacer para estimular nuestro cerebro y ayudarlo a que se mantenga lo más sano posible, es decir, para vivir más y mejor. Álvaro Pascual-Leone, nacido en Valencia (1961) y catedrático de neurología de la Facultad de Medicina de Harvard, afirma rotundamente que «no tenemos por qué conformarnos con lo que nos ha dado la naturaleza»: Efectivamente, nos recomienda por una parte comer poco, la cantidad de calorías mínima para mantener el peso al nivel adecuado de cada uno y, por otra, hacer ejercicio, cognitivo pero también físico. El ejercicio cognitivo es imprescindible para mantener la capacidad plástica del cerebro, no solo dedicarlo a lo que uno sabe hacer, a esas diez mil horas de práctica para ser experto, sino también haciéndole aprender y hacer cosas que no sabe, y sugiere cosas tan dispares como estudiar egpitología o aprender a bailar, lo que sea, se trata de que lo lleven más allá de su zona de confort. Pero también es fundamental, sorprendentemente, el ejercicio físico, que se ha demostrado extraordinario para desarrollar nuestro cerebro y, especialmente, el ejercicio aeróbico, unos veinte o treinta minutos tres veces por semana al menos. El experto en neurociencias cognitivas Arthur Kramer corrobora de forma reiterada los estudios de Hertzborg: «Caminar apenas unas pocas horas por semana conduce a una mejoría en la realización de tareas cognitivas, especialmente de aquellos que se dedican a funciones ejecutivas como planificación y realización de tareas múltiples.» Literalmente aumenta la capacidad de las zonas cerebrales que nos permiten tener mayor control, resistir tentaciones o tomar decisiones sin precipitarnos. O sea, cambia nuestro cerebro a mejor.

Y la pregunta ahora es: ¿y tú?, ¿qué haces y qué vas a hacer para entrenar tu cerebro?

Leí que el presidente de la patronal alemana les preguntó a unos colegas de nuestro país algo así: «¡Ah! ¿Pero ustedes contratan a profesionales que en los últimos cuatro años no se han formado como deberían? Nosotros no podemos permitírnoslo».

Tú tampoco. Al menos, para tener y mantener una marca profesional valiosa.

FLUYE

¿Y a qué vas a dedicarle esas diez mil horas? Indudablemente, a algo que te haga disfrutar, que te absorba, que te haga olvidarte del tiempo, que te haga sentirte en una nube..., a actividades que te hagan fluir. El flow (fluir), como lo definió Csikszentmihalyi (pronunciado chick-sent-me-high-ee, en inglés; la regla mnemotécnica es pensar, también en inglés, en un «polluelo que te enviaron hacia arriba»), profesor distinguido de psicología de la Universidad de Claremont, define la sensación de fluidez como el estado en que se halla una persona cuando se encuentra completamente absorbida por una actividad durante la cual pierde la noción del tiempo y experimenta una enorme satisfacción:

[...] sentirse completamente absorto en una actividad. El ego desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previos, es como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está envuelto en la actividad y estás aplicando tus facultades al máximo.

@ Irene Martínez @IreneKey
¿Qué te hace fluir? ¿En qué disfrutas tanto como para dedicarle al menos diez mil horas?

Para obtener resultados extraordinarios, Dan Coyle (el de la mielina) nos recomienda combinar tres elementos: la práctica intensa, que activa el circuito neuronal recordándonos que «a la mielina no le importa quién eres, le importa lo que haces»; la ignición, que crea y mantiene vivo el interés; y el maestro instructor, la persona que nos ayuda a combinar la práctica intensa con la ignición para lograr que perseveremos y, por tanto, progresemos.

Para dedicarle a alguna actividad las diez mil horas ha de producirse esa ignición, esa motivación, ese disfrute, ese entrar en estado de fluidez. Y ¿cómo sé cuándo estoy en fluidez? Pues no se sabe, se siente: estoy realizando una actividad con un objetivo, es un reto desafiante pero alcanzable, estoy absorto y enfocado en ella, siento que la controlo, que avanzo para conseguir la meta, y, sobre todo, siento una gran satisfacción y armonía, me embebe y pierdo la noción del tiempo...

¿Cómo se puede acceder a esa experiencia? La fluidez se puede alcanzar practicando yoga, pintando, paseando, escalando, jugando al ajedrez, charlando amigablemente... y, sobre todo, en el trabajo. En sus experimentos en tiempo real, Csikszentmihalyi obtuvo información de centenares de miles de personas, y de ellos concluye que el 54 por ciento de los momentos de fluidez se dan en la actividad laboral (aunque no necesariamente «trabajando») y el 18 por ciento en los momentos de ocio. Esto cuadra con una noticia que leí, respecto a que «sólo el 10 por ciento de los españoles dejaría de trabajar si ganase hoy la lotería» (Monster, 2010), y lo mejor de todo es que el 27 por ciento seguiría trabajando porque «le encanta su trabajo y sus compañeros», y que otro 27 por ciento lo que haría sería mejorar sus condiciones laborales (imaginamos que en dedicación, más que en salario, claro), o sea, que también les gusta su trabajo, pero quieren tener más tiempo para hacer otras cosas.

Y, como en el viaje a Ítaca, se comprueba que el proceso de trabajar en busca del objetivo es más importante que conseguirlo. Los triunfadores disfrutan del trayecto hacia sus metas tanto como del destino mismo. «La felicidad no es una estación a la que se llega, sino una manera de viajar.» Y en ese viaje estamos.

3. BETA PERMANENTE Y BETA CÍCLICA

¿BETA PERMANENTE?

Se ha puesto de moda un concepto que ha nacido en el ámbito tecnológico y, cómo no, tiene sus fans y su detractores. Viene a decir que un software debe estar siempre en estado beta: en proceso de cambio, de ensayo, nunca terminado, que siempre se puede mejorar. Es decir, que el aprendizaje es continuo y que hay que replantearse continuamente cómo hacerlo mejor en función de la experiencia del usuario (ya nos hemos dado cuenta, dadas las veces que reactualizamos nuestro software).

En nuestra vida laboral, en las empresas y en la construcción de nuestra marca profesional, hay muchos autores que nos incitan a estar en beta permanente.

Eso de estar en «beta permanente» parece un poco estresante, ¿no? ¿Realmente es necesario? Vamos a ver.

TUNICADOS VERSUS PULMONADOS.

LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD EN EL TRABAJO

Nuestro primer protagonista es el subfilo de los tunicados (o urocordados), que incluye a numerosas especies a medio camino entre una planta y un animal. Los tunicados (englobados en el filo de los cordados) han disfrutado de un inusitado interés por parte de la comunidad científica porque tienen un cerebro muy primitivo, eso sí, pero un cerebro al fin y al cabo. Los tunicados son hermafroditas y viven en el fondo del mar. Cuando nacen, su semilla móvil dispone de un cerebro con una hora de vida para encontrar una roca idónea para establecerse. Cuando encuentran el lugar propicio, se fijan a él, meten la cabeza e, instalados en la seguridad del lugar elegido, absorben su cerebro, que ya no necesitan, y lo transforman en... estómago. Y tan contentos.

El segundo protagonista de este cuento son unos peces pulmonados de hace trescientos millones de años, tetrápodos bastante torpes para nadar y que se arrastraban por el barro con grandes dificultades, lo cual los convertía, claro está, en presas fáciles. Muchos animales les decían: «Mira, decídete, vete de aquí, que vives fatal..., que se te van a comer en dos días». Pero ellos no lo veían tan claro: «No sé, no sé..., más vale malo conocido...». Al final, acuciados por las adversas circunstancias, cambiaron; más que salir a conquistar la tierra, escaparon del agua, que a todas luces no les convenía. ¿Por qué a veces nos cuesta tanto cambiar?

De alguna manera, todos somos adictos. «Los adictos quieren lo que no necesariamente les gusta», una tremenda y clarificadora frase de la doctora Marta Miquel, profesora titular de psicobiología en la Universitat Jaume I, de Castelló de la Plana.

Los fumadores lo saben bien, y por eso dicen «si sólo me fumara los que me apetecen de verdad, fumaría poquísimo». Si eres fumador o ex fumador lo ves clarísimo. En nuestra vida actuamos como adictos en muchas cosas: rutinas y hábitos que no cambiamos, relaciones que mantenemos sin que nos aporten nada, sólo por la comodidad que ofrece la costumbre y por el rechazo que sentimos a perder algo que tenemos.

Y aquí viene lo peor: la doctora Miquel nos dice que un cerebro de adicto «no es capaz de que le guste algo más que aquello que realmente no le gusta». O sea que encima nos ponemos las orejeras y nuestro mundo se convierte en un «mundo pequeño» sólo porque no queremos desprendernos de rutinas y costumbres que no nos gustan, y que, en consecuencia, nos esclavizan, sólo porque no somos capaces de ver las posibilidades de encontrar satisfacciones más allá de lo que tenemos ahora. Salir de nuestra zona de confort y explorar nuevas posibilidades..., eso a veces parece todo un reto.

La resistencia al cambio tiene un par de explicaciones neurobiológicas (de momento) a la pregunta de por qué el cerebro prefiere no cambiar.

Una de ellas es la del ahorro, es decir, no cambiamos porque así consumimos menos energía. Las rutinas y costumbres, conducidas por los ganglios basales, funcionan perfectamente sin que medie ningún tipo de pensamiento consciente, permiten al cerebro no aumentar el gasto energético, ubicándonos en una especie de zona de comodidad. Forjar nuevos circuitos es como talar el denso bosque de nuevo, en lugar de seguir el sendero abierto. Y otra explicación es la de la comodidad, ya que el cambio genera una situación de incomodidad fisiológica. David Rock y Jeffrey Schwartz, padres de la llamada neurociencia del liderazgo, sostienen que el cerebro detecta en forma de «errores» las diferencias entre lo que uno espera que pase y lo que realmente sucede. Las señales de error activan el circuito del miedo del cerebro, generando incomodidad, ya que el cerebro se desgañita enviando mensajes de que algo está mal y la capacidad de pensamiento elevado decrece, es decir, no pensamos con claridad, no vemos alternativas, nos bloqueamos.

Por ello, parece que preferimos mantenernos en nuestra zona de seguridad o de comodidad, en ese ecosistema profesional que nos resulta conocido y seguro, aunque eso suponga renunciar a explorar nuevas posibilidades de desarrollo profesional.

@ Irene Martínez @IreneKey
No hagamos el tunicado, sino el pulmonado.

A pesar de estas brillantes explicaciones de los científicos, los seres humanos cambiamos, porque el éxito consiste en la supervivencia y eso lo da la adaptación al cambio. Los pulmonados conquistaron la tierra gracias a la evolución de su cerebro, más allá de la finalidad de obtener una zona de seguridad.

DIBUJANDO CICLOS

En las carreras profesionales se aplica el concepto de ciclo. El término «ciclo», del latín cyclus, y éste del griego κúκλος (círculo), alude al período de tiempo (o cierto número de años) que, una vez acabado, se vuelve a contar de nuevo.

Antes, la forma tradicional de carrera profesional se asemejaba a la de un bonito arcoíris, sin demasiados altibajos ni sorpresas, un arco de 180gradosdesde el principio al fin: inicio laboral, desarrollo, consolidación, declive y extinción. El dependiente empezaba como aprendiz, seguía como oficial, después como encargado... y se jubilaba tras el mostrador. Era habitual tener una sola profesión y un solo empleo (o dos) prácticamente para toda la vida.

Este tipo de trayectoria profesional responde al clásico modelo de mercado laboral llamado de la «escalera mecánica»: los jóvenes terminan sus estudios y se sitúan en los primeros escalones en sus primeros trabajos, y después, a medida que adquieren más conocimiento y experiencia, van accediendo a puestos mejor remunerados y de mayor jerarquía, dejando espacio a la próxima cosecha de nuevos graduados. Mientras tanto, en los escalones superiores, los trabajadores de mayor edad van abandonando la escalera (van jubilándose), creando así espacios para que los demás asciendan.

Hoy, este modelo es idílico y, por tanto, irreal. Eso sí, al ser tan previsible y garantizar una perspectiva de futuro segura, ¡resulta tan reconfortante! Por eso, muchos siguen teniéndolo arraigado en su estructura mental y, aunque aceptan que ya no existe, lo añoran. Otros, en cambio, se asfixian sólo de pensarse a sí mismos en tal sistema de cosas; son aquellos que desean tener una carrera en la que puedan estar permanente en beta (así somos los humanos, que no hay quien nos entienda).

En resumen, lo importante es que debemos ser conscientes del peligro que encierra seguir anhelando íntimamente vivir en ese mundo de la escalera mecánica, en ese modelo de carrera tipo arcoíris. Párate un momento a pensar, reflexiona si en lo más hondo de tu ser crees que la carrera profesional debería ser así; quizá llegues a la conclusión de que ésa es una creencia que te limitará, te creará angustia y estrés y bloqueará tu capacidad de respuesta y de actuación ante los cambios de tu entorno. El arcoíris puede desvanecerse bajo tus pies sin darte ni cuenta.

@ Irene Martínez @IreneKey
En estos nuevos tiempos, el arcoíris puede desvanecerse ante tus ojos sin darte cuenta.

En defensa de este viejo modelo, algunas personas sacan a colación que hay organizaciones muy eficaces, como los ejércitos, las iglesias, las universidades o las administraciones públicas, que siguen utilizando este sistema, con estructuras formales muy jerarquizadas y normativizadas en las que el trayecto profesional está muy claramente trazado. Pero, a poco que escarbas en el funcionamiento real de estas instituciones, te das cuenta de que no es así, porque ya no es tanto cuestión de ascender por escalafón o antigüedad, sino por méritos, por desarrollar proyectos, investigaciones o misiones en el extranjero, por formarse y desarrollarse. Los dibujos de las carreras profesionales de aquellos que trabajan en dichos ámbitos se parecen cada vez menos a un arcoíris.

En el siglo XXI, el modelo de la escalera, que tan buenos resultados daba en el siglo XX, y cuyas reglas eran tan claras, ya no funciona. Ahora, la escalera mecánica está atascada, nos dicen. Aquella trayectoria lineal y previsible por la escalera, aquel tránsito ordenado que, a poco que cumplieras tu parte del trato trabajando con cierta sensatez, te proporcionaba ciertas recompensas y la tranquilidad de tener unas metas bastante definidas, ya no existe más.

Ahora, en esa escalera, lo que hay es sólo algo parecido al tumulto del primer día de rebajas en unos grandes almacenes. Es una escalera donde reina el alboroto, una escalera atestada de gente que sube y baja sin orden, con personas que no pueden acceder a ella y otras que no la abandonan al final, con gente que empuja, desalentada, en la zona central, mientras otros se deslizan por las barandillas o se bajan a mitad de camino saltando a otra escalera, más arriba o más abajo... En lugar de avanzar en esa procesión ordenadamente, todo el mundo está pisoteándose y empujándose... Valga esta imagen para expresar que tu carrera profesional no es un arcoíris, es más bien una cordillera, con ondulaciones, picos, valles. Con todos sus cambios y altibajos, éste es el modelo de carrera más frecuente en los últimos veinticinco años. Es una trayectoria de «una profesión, varios empleos». Lo percibimos en nuestra realidad diaria, las etapas profesionales, sobre todo en puestos directivos, tienden a acortar su duración; actualmente convive un modelo de permanencia de diez o más años en una empresa o posición con otro más propio de un mercado laboral más dinámico y exigente, en el que, de media, se emprende una nueva etapa de la vida profesional cada siete años. Y este ciclo está acortándose. De hecho, el dibujo emergente de trayectoria se parece más bien a una laberíntica montaña rusa. Los profesionales no sólo cambian de empleo, sino incluso de profesión varias veces a lo largo de sus vidas.

@ Irene Martínez @IreneKey
El dibujo de tu carrera ya no será un arcoíris, sino una cordillera o ¡una laberíntica montaña rusa!

Ya en 1990, la consultora McKinsey estimaba que la gente pasaba por una media de dos empresas en su vida, y que en 2010 se alcanzaría la cifra de diez. El 25 por ciento de los empleados lleva con su empresa actual menos de un año. La mitad lleva menos de cinco años. Algunos estudios actuales llegan a afirmar que en entornos de alto nivel sólo el 3 por ciento de los ejecutivos y directivos permanece en su empresa actual desde hace diez años o más. La investigación de Karl Fisch, Scott McLeod y Jeff Brenman afirma que los estudiantes de hoy habrán pasado por entre 10 y 14 empleos cuando cumplan los treinta y ocho años.

@ Irene Martínez @IreneKey
Los ciclos se acortan, y se puede alternar el trabajo para distintas organizaciones y la actividad por cuenta propia.

Pero esta realidad ha chocado, y choca todavía, en determinados círculos con un modelo mental basado en la ley de Gresham. Sir Thomas Gresham, comerciante y financiero inglés del siglo XVI, expuso la idea de esta ley, ya observada por otros antes, y no sería sino en el siglo XIX cuando se la formuló con su nombre. Según la ley de Gresham, si circulan monedas cuyo contenido metálico es de poco valor y otras con mayor cantidad de metal precioso, la gente atesorará estas últimas, de modo que, finalmente, sólo circularán las monedas de baja calidad. «La moneda mala expulsa a la buena del mercado», ésta es la conclusión clásica de la ley de Gresham, y, como canta la copla, «tú serás como la falsa moneda que de mano en mano va y ninguno se la queda». Y, precisamente, éste es el modelo que aplicamos, sin más filtro ni matiz, a las personas en el mercado laboral, ¡olé!

En algunos ambientes se tiende a desconfiar de un profesional que está sin empresa o ha cambiado de empresa con una frecuencia excesiva... a criterio del seleccionador, claro. Cierto es que hay gente experta en saltar de empresa en empresa y de apariencia en apariencia, gente que construye su currículo aprovechando el llamado «efecto Mateo», del que hablaremos más adelante, y que se resume en el hecho de que «el éxito atrae el éxito». Estas personas son hábiles convirtiendo una patada en una promoción, y su ineficacia no debe pasar nunca desapercibida para un encargado de la selección de personal.

Sin embargo, en muchos casos, ese prejuicio hacia el profesional que ha cambiado mucho de empresa no es más que un prejuicio fundamentado en el miedo, que se conjura con una especie de ritual supersticioso de sentencias como: «si haces bien tu trabajo, no te despiden», «no quiero ni pensar que haya buenos profesionales que puedan estar sin trabajo» o «si yo hago bien mi trabajo, estaré seguro en mi empresa y no me veré en la tesitura de buscar otro empleo». A algunas personas, el vértigo que les produce pensar que puedan despedirlas, a pesar de hacer bien su trabajo, les hace cerrarse en banda a la hora de admitir que, en muchos casos, en efecto ocurre así, y que pueden existir causas ajenas a su desempeño que podría causar su vuelta el mercado laboral como demandantes de empleo.

Afortunadamente, quizás uno de los efectos beneficiosos de la gran recesión económica iniciada en 2008, es que con sus olas de despidos y salidas ha reducido al mínimo esta perspectiva: ¿quién no conoce a un buen profesional sin trabajo?, ¿quién no lo ha vivido en sus carnes?, ¿quién no ha tenido que despedir a compañeros o colaboradores de los que nunca hubiera querido prescindir? Que no se nos olvide esta lección.

El «contrato» ha cambiado. Hoy, las organizaciones no ofrecen seguridad, sino empleabilidad y crecimiento profesional; no esperan fidelidad y permanencia, sino eficiencia y profesionalidad. El sistema antiguo era claro —si cumples, permaneces; seguridad en el empleo a cambio de acatar las reglas—, pero el nuevo sistema también es claro: si ofreces algo especial, continuas en el proyecto. Cuando el proyecto no encaje contigo o cuando no aportes valor añadido, saldrás del proyecto. Pero la clave es que tú también decides. Si antes elegías una o dos veces en tu vida profesional , ahora podrás (y deberás) elegir de forma cíclica. Tú eres el que toma las riendas, no la empresa: tienes que estar preparado para decidir.

@ Irene Martínez @IreneKey
El objetivo no será un progreso lineal, que nadie te puede ofrecer ya, sino un sentimiento totalmente personal de «logro profesional».

DE BETA PERMANENTE A BETA CÍCLICA

Cambiar de lugar y de profesión no sólo será muy importante en el mundo multidisciplinar que estamos anticipando, sino que será imprescindible. Pero nuestro cerebro parece preferir funcionar como el de los tunicados y seguir en su zona de confort. Afortunadamente, esto no ha sido siempre así, ya que, de haberlo sido, la humanidad no habría sobrevivido. Pero ¿no es un poco estresante estar siempre en versión beta?

Inicialmente, la idea es tentadora: estar en continua alerta, en permanente actitud de mejora, a la caza de oportunidades... Pero, de ahí a estar en beta permanente va un mundo. Si nos pasamos, el estrés se nos come, y entonces no damos pie con bola, porque el estrés continuo libera en nuestro organismo cantidades nocivas de cortisol, hormona que, entre otros efectos, reduce el funcionamiento de la corteza prefrontal: caemos en un estado de bloqueo que paraliza nuestras funciones cognitivas, desorganiza la conducta y destruye la motivación, y vemos mermada nuestra capacidad de pensar con claridad, generar nuevas ideas, resolver eficazmente los problemas y tomar decisiones. Un desastre total, vamos.

El cerebro emite ondas beta cuando está en activo. Pero, para llegar a tener ideas nuevas, para que aparezca la creatividad y para tener «momentos eureka» necesitamos ondas alfa. Y éstas sólo aparecen cuando nos relajamos: con un buen sueño, paseando, dándose una ducha, leyendo, escuchando música... En esos momentos, de repente, nos florece la idea, la solución, el eureka. Y partir de ahí sí entran las ondas beta a trabajar para que esa idea no se diluya en el olvido, mientras las gamma operan para llevarlas al máximo. En los procesos de cambio y aprendizaje existen las llamadas «mesetas de aprendizaje», momentos durante los cuales el trabajo del cerebro es, sobre todo, consolidar lo aprendido.

Para abordar una carrera profesional acorde con los tiempos, propongo que adoptemos un modelo de beta cíclica en lugar de uno de beta permanente: darle tiempo a nuestros cerebros y a nuestras vidas para descansar, para disfrutar de esas mesetas (que, al fin y al cabo, también hemos contribuido a construir), para generar nuevas conexiones, para analizar las situaciones con perspectiva, para consolidar aprendizajes, para darnos la oportunidad de reponer fuerzas, reflexionar, ser creativos y captar o generar oportunidades.

@ Irene Martínez @IreneKey
Frente al estrés de beta permanente es más eficaz que tu carrera profesional funcione en beta cíclica.

Esto está muy en línea con los ciclos que definen Frederic Hudson y Pamela McLean (del Instituto Hudson), quienes, en su libro Life Launch (1995), contemplan cuatro fases cíclicas en las carreras profesionales. Lo más interesante es que incluyen el concepto de ciclo dentro del ciclo, lo cual puede cambiar nuestra perspectiva: en vez de considerar que la carrera profesional tiene dos etapas (una de supuesta ingenuidad y entusiasmo, y otra de desencanto y de rutina aburrida), nos dibujan un proceso circular de cuatro fases que pueden sucederse de forma ininterrumpida, a no ser que uno quiera estancarse en la segunda fase, creyéndola ya la última.

En la primera fase estás muy bien, positivo y lleno de energía. Consigues tus objetivos y lo pasas de maravilla; vas de éxito en éxito. Desearías que esta fase nunca terminase, pero, con el tiempo, te acostumbras, el reto va desapareciendo y te pesa la rutina. En la segunda fase, definitivamente, las cosas no van bien: estás bajo de energía y con la sensación de no poder mejorar en nada; te sientes limitado e insatisfecho; lo que pensabas que te llenaba ha perdido su atractivo; y sientes la distancia respecto a los que están en la primera fase. Lo peor es que puedes llegar a creer que no puedes hacer nada para mejorar las cosas, que las circunstancias te gobiernan.

En la tercera fase descubres que tienes más opciones; es el momento de reflexionar, mirar atrás y hacer balance. Ésta es la fase en la que defines qué te importa, qué quieres hacer y qué sabes hacer. Luego entras en la cuarta fase, en la que experimentas y explotas nuevas posibilidades, una fase que te aportará energía y en la que te sentirás más positivo, con ganas de aprender nuevas habilidades y asumir nuevos papeles. Entonces habrás completado el ciclo y estarás en el inicio de una nueva primera etapa. Y este ciclo se puede repetir y repetir...

@ Irene Martínez @IreneKey
Tu carrera es un proceso circular en cuatro fases, no te estanques en la segunda fase, la del desencanto, pensando que ya es la última.

¿CAMBIAR O NO CAMBIAR?

Si nos encontramos en beta cíclica, la pregunta clave es cómo saber cuándo un ciclo empieza a agotarse y tenemos que empezar a movernos y tomar decisiones orientadas al cambio, tanto dentro como fuera de la empresa en que estemos.

«No es normal saber lo que queremos. Es un logro psicológico poco común y difícil de alcanzar.» Abraham Maslow, conocido mundialmente por ser el padre de la famosa pirámide de motivaciones, también nos legó esta valiosa frase.

¡Cuánta razón tiene Maslow! En general, tomar la decisión de cambiar nos cuesta enormemente: ¿qué debo hacer?, ¿estaré acertando si...? Solemos pensar, erróneamente, que nuestras decisiones son racionales, basadas en razonamientos fríos y calibrados, y que, sopesando sus pros y sus contras, obtendremos la solución, lo cual presupone que hay una respuesta correcta. Y no es cierto.

Todas nuestras decisiones son inconscientes, afirma John Dylan Haynes, neurocientífico del Centro Bernstein de Neurociencia Computacional, en Berlín. En sus experimentos, Haynes escanea la actividad cerebral de personas mientras éstas toman decisiones, y ha descubierto que es posible predecir sus decisiones siete segundos antes de que las tomen (ojo, no siete segundos antes de que pulsen el botón, sino siete segundos ¡antes de pensar que se han decidido!).

Según Haynes, el proceso funciona así (¡y es muy curioso!). Primero, tu cerebro procesa la información por su cuenta, toma la decisión y, entre siete y diez segundos después, eres consciente de la decisión que ha tomado tu cerebro; y tú, ingenuamente, piensas: «Ahora tomo una decisión». A partir de ahí empieza nuestro cerebro racional a trabajar como un cosaco para explicarnos a nosotros mismos el porqué de esa decisión y para reforzarnos en la idea de que es la mejor opción. Por ejemplo, en su trabajo en colaboración titulado «Trampas ocultas en la toma de decisiones» (publicado originalmente en la revista Harvard Business Review), Ralph L. Keeney, Howard Raiffa y John S. Hammond han detectado muy bien las trampas que nos hacemos para explicar, justificar y reafirmar que hemos tomado una buena decisión, es decir, en definitiva, cómo nos inventamos las razones de nuestra decisión, porque realmente no sabemos de forma consciente el por qué la hemos tomado.

Lo mismo nos revela Aldo Rustichini, profesor de economía, especializado en neuroeconomía, de la Universidad de Minnesota, para quien todas nuestras decisiones (o el 90 por ciento de ellas) son inconscientes. Pero tranquilos, esto no es motivo de alarma, la mayor parte de estas elecciones están basadas en un proceso muy ingenioso y sofisticado que garantiza un análisis preciso y racional, a pesar de ser inconsciente. Rustichini lo compara a jugar a billar: cuando haces un lanzamiento muy complicado, no te paras a calcular todos los ángulos posibles, realizas el lanzamiento según lo que sientes que hay que hacer. Y sale bien o sale mal, claro. Dado que entre el 90 y el 100 por ciento de nuestras decisiones las tomamos mediante procesos inconscientes del cerebro (por más que sean muy ingeniosos, racionales y sofisticados), no estaría de más alimentar a nuestro órgano decisor con información para que esté lo más acertado posible en sus elecciones.

@ Irene Martínez @IreneKey
Las decisiones las toma nuestro cerebro por su cuenta, pero nos demanda mucha información para tomarlas.

Por eso, para tomar la decisión de cambiar o no cambiar, para decidir si un ciclo ha terminado, no vamos a hacer largas listas de pros y contras, sino que vamos a alimentar nuestro cerebro con inputs de información reflexiva e introspectiva para que pueda procesarla.

Para empezar, un trío de propuestas de reflexión:

1. Valora de 1 a 10 (así, a bote pronto) tu grado de satisfacción con tu situación profesional y laboral actual.

2. Elige entre estas opciones:

a) Me cuesta sobrellevar la rutina de mis obligaciones y tareas laborales diarias. Estas rutinas me desgastan mucho y vivo pendiente de la llegada del fin de semana y de las vacaciones.

b) El trabajo diario me atrae. Me proporciona oportunidades para hacer cosas interesantes y afrontar retos nuevos. Esto me resulta muy estimulante.

3. Y para terminar, reflexiona si, dentro de doce meses, te gustaría estar ejerciendo todavía la misma profesión y especialidad tal como la estás desempeñando actualmente. Y, si la respuesta es que no, piensa en qué te gustaría cambiar.

Eso nos dará una idea general, pero ahora necesitamos detectar las señales de alarma que nos deberían poner en guardia y sugerirnos que estamos a punto de caramelo para ponernos a buscar un nuevo trabajo. Para ello, nos basaremos en las claves del llamado happyshifting (algo así como «moverse hacia la felicidad»), un concepto que se refiere a los profesionales decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, el cual consideran una fuente de sentido para sus vidas —vamos, los que se sienten «realizados», como se decía en los años setenta y ochenta, frente a los quemados, los aburridos—. Según el happyshifting, las señales de alarma son:

• Tienes malas relaciones con tus jefes o compañeros. ¡Alerta! Es la principal señal de alarma: desde un famoso estudio de Marcus Buckingham y Curt Coffman sobre el tema (plasmado en su libro Primero, rompa todas sus reglas), no deja de confirmarse que el 70 por ciento de los profesionales abandonan sus empresas por la mala relación con sus jefes. Y viceversa: los jefes despiden antes a los que se llevan mal con ellos o con el equipo. En una ocasión, un directivo me comentó: «Mi jefe lleva tres meses sin hablar conmigo». La puerta de salida efectivamente la tenía muy cerca.

• El ambiente de trabajo es fatal, afecta a los resultados de tu trabajo y agota tus ganas de vivir. Es una situación insostenible, pero siempre se produce un cambio; y sientes que, o bien debe cambiar el ambiente, o bien debes cambiar tú.

• La empresa es un asco. Si piensas esto porque la empresa va muy mal, ¿a qué esperas?, ¿y por qué esperas?, ¿qué responderás cuando, en tu próxima entrevista de selección, te pregunten por qué no buscaste un puesto antes, sabiendo que la empresa iba tan mal? (Para esta pregunta, no lo dudes, hay respuestas buenas y malas.) Y si piensas que es un asco porque sospechas del proceder ético de la compañía, sin comentarios..., ¿a qué esperas para buscar otro sitio?

• Estás quemado, ni te diviertes ni te satisface lo que haces; te sientes sin retos o buscas oportunidades que tu empresa no puede brindarte. ¡Y eso se te nota!, tu comportamiento muestra tu escaso compromiso con la empresa. En las entrevistas de selección, éste es uno de los motivos más comúnmente esgrimidos para explicar nuestra voluntad de cambio.

• Tu vida personal ha sufrido cambios y requiere una dedicación distinta a la del actual trabajo. Otro motivo pude ser que sufres niveles de estrés muy altos, los cuales afectan a tu salud o a tus relaciones con los familiares y amigos. Detente y reflexiona: quizás estás en el terreno del trabajo tóxico, tan nocivo para tu salud y tu bienestar.

Tras leer esto, parece evidente que en tales situaciones nos debemos poner en marcha y buscar un nuevo trabajo. Pero, como afirma sagazmente el filósofo José Antonio Marina, los problemas teóricos se resuelven cuando conocemos la solución, pero los problemas prácticos se resuelven cuando los ponemos en práctica, y esto es lo realmente difícil, ya que ahí entran en juego las inercias, los miedos, las dudas, las inseguridades, etcétera.

Es lo que llamamos «llevar pantuflas o zapatos». El estudio «What’s Working» de 2011, elaborado por la consultora Mercer, anuncia que uno de cada tres empleados está pensando seriamente en dejar su empresa; y también indica que esta tendencia va en aumento (en 2006, el dato era uno de cada cinco) y que, cuanto más jóvenes son los empleados, más ganas de irse albergan (nadie lo dudaba). Pero una cosa es «si puedo, me voy» y otra es «me quiero ir». El que mantiene lo primero es el que espera que algo, desde fuera, llegue para salvarlo: es el de las pantuflas; mientras que quien afirma lo segundo se pone manos a la obra: es el de los zapatos. Es cuestión de ganas, de saber lo que quieres y de calibrar cuánto confías en ti. Hay un chiste muy ilustrativo y muy bien contado por el maestro Benjamin Zander en su ya mencionada conferencia-espectáculo «Música clásica con los ojos brillantes», presentada en el TED de 2008; dice así... Dos vendedores de zapatos viajan a África. Uno de ellos llama a casa en cuanto aterriza y dice: «Me vuelvo ya. No hay esperanza aquí..., nadie usa zapatos». El segundo llama a casa y dice: «Gran oportunidad, no te vas a creer lo que me encontré aquí: ¡nadie tiene zapatos!».

@ Irene Martínez @IreneKey
¿Pantuflas o zapatos? ¿El que espera que llegue algo desde fuera para salvarlo o el que se pone manos a la obra para salvarse?

Y tú: ¿usas pantuflas o zapatos?

ACTÚA SOBRE TU CEREBRO PARA CAMBIAR

Tras el ejercicio anterior, seguramente hayas tomado ya una decisión, porque ahora ya sabes que la toma de decisiones es un proceso inconsciente; pero, aun así, eso no significa que no te puedan asaltar temores ante la idea de cambiar, porque el llamado «circuito de amenaza» se ve activado igualmente. Según el doctor Mario Alonso Puig, nos da mucho miedo cambiar porque cuando cambiamos sabemos lo que perdemos y no sabemos lo que podemos ganar. ¿Cómo podemos reducir el miedo de nuestro cerebro y acometer los cambios? Retomo a Aristóteles: «No se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho». La respuesta está en saber cómo reacciona nuestro cerebro a las situaciones. Cuando se ve amenazado, nuestro cerebro responde en consecuencia, porque, tal y como siempre habíamos supuesto, está organizado para buscar la recompensa y evitar el dolor. Los neurocientíficos coinciden (sin que esto sirva de precedente) en que en nuestro cerebro se activan dos circuitos neuronales de gran valor para nuestra supervivencia:

• El circuito de amenaza se dispara cuando estamos ante un peligro, y activa la amígdala cerebral, una pequeña estructura neuronal del lóbulo temporal, para producir respuestas de lucha o huida. Ante un incendio, el ataque de un animal, la presencia de un enemigo, un autobús que se nos viene encima..., la amígdala actúa. Un peligro, una respuesta rápida. Simple y efectivo.

• El circuito de recompensa es una estructura neuronal ubicada en el centro del cerebro, la cual produce sensaciones de placer en respuesta a estímulos tales como comer (cuando se tiene hambre), beber (cuando se tiene sed) o mantener relaciones sexuales (cuando se experimenta deseo sexual). Obviamente, el fin es reforzar esas conductas por su papel en nuestra supervivencia. Cuando se activa el circuito de recompensa, el cerebro libera más cantidad del neurotransmisor llamado dopamina, que genera una sensación de bienestar y excitación, aumentando también nuestra atención y motivación. (No en vano a la dopamina se la denomina «la alegre mensajera».)

Y para rizar más el rizo, resulta que los seres humanos no sólo activamos estos circuitos de amenaza y recompensa cuando estamos ante un estímulo real, sino cuando tenemos la expectativa de sentirnos amenazados o recompensados. Atención, ¡nos basta la expectativa! Esto es así porque nuestro cerebro es una máquina de crear hipótesis, expectativas de la realidad que, basándose en lo que dice nuestra memoria de experiencias, nos activa para huir o atacar, si estamos ante una amenaza, o para acercarnos y motivarnos a actuar, si anticipamos la obtención de recompensa. Si hay rumores de que puedo quedarme sin trabajo, activaré el sistema de amenaza, como si efectivamente estuviera ocurriendo, y, del mismo modo, si saboreo por anticipado el momento en que me encontraré con una persona amada, activaré el sistema de recompensa. Si ambas cosas se producen al mismo tiempo..., una de cal y otra de arena.

David Rock, experto en neuroliderazgo, con su modelo SCARF⁴ («bufanda», en español) nos proporciona las claves para minimizar los circuitos de amenaza y activar conscientemente los de recompensa en situaciones de cambio, lo cual no ayuda a entender los motivos de nuestra reacción para poder tomar las riendas y decidir cómo acometerla y cómo actuar.

@ Irene Martínez @IreneKey
En una situación de cambio, toma las riendas, es decir, activa a voluntad tus circuitos neuronales de recompensa y minimiza los del miedo.

Rock identifica cinco motivadores sociales que estimulan circuitos neuronales de amenaza o recompensa, y que agrupo en tres bloques:

• Estatus. Referido a cómo nos sentimos respecto a los otros, a nuestra percepción de nuestro estatus en el grupo, si sentimos seguridad o vemos amenazada nuestra posición en la relación con los demás.

• Certidumbre. La seguridad, certeza o incertidumbre que podemos experimentar ante lo que va a ocurrir.

• Autonomía. Nuestro sentimiento de control e independencia de nuestros actos y nuestra vida, lo cual entraña la capacidad de elegir.

• Relación. Alude a nuestra relación con los demás, a cómo procedemos si nos sentimos o no pertenecientes a un grupo.

• Justicia. Relativo a si nos sentimos tratados justa o injustamente.

Es el equilibrio del ying y el yang: aquello que nos genera miedo o aversión al cambio no puede nunca incitarnos a cambiar. Si una situación o un estímulo activa el circuito de amenaza, no cambiaremos, sino que evitaremos cualquier riesgo; si activamos el de recompensa, acometeremos el cambio. Ante una situación de cambio, debemos enfocarnos en minimizar los circuitos de amenaza y reforzar los de recompensa.

¿Qué podemos hacer para lograrlo? Lo peor de todo es la incertidumbre. ¡Qué mal llevamos los humanos eso de no saber qué va a suceder en el futuro próximo! El cerebro utiliza la mayor parte de su energía en barajar los elementos de la memoria y así predecir lo que va a ocurrir; eso nos sirve, sobre todo, para alertar e imaginar lo que se nos viene encima. El cerebro construye un modelo de cómo funciona el mundo para poder hacer deducciones y predicciones, imprescindibles para nuestra supervivencia. Pero uno de los consensos mantenidos hasta ahora por la comunidad científica es que somos muy malos predictores del futuro cuando no es a muy corto plazo (lo siento, pero es así). Sin embargo, los humanos insistimos en predecir, en reducir la incertidumbre; es como si, para poder ser felices, fuera necesario tener la sensación de que controlamos nuestras vidas.

En sus famosos experimentos con ratas, Martin Seligman, padre de la psicología positiva y del concepto de «optimismo inteligente», demostró la importancia que tiene sentir que uno ejerce control sobre los acontecimientos: cinco ratones recibían descargas eléctricas aleatorias, sólo uno disponía de una palanca que le permitía impedirlas; al cabo de unas semanas, todos los ratones murieron..., excepto el afortunado ratón que podía intervenir en lo que iba a ocurrirle.

El punto de partida para que nuestro cerebro acometa el proceso de cambio es reducir la incertidumbre generando experiencias de éxito, experiencias de cambio exitosas. Hay personas que incluso parecen adictas a los cambios; en ellas hay un factor biológico que marca su temperamento, pero también su experiencia previa. Y es que, si has vivido en directo (o a través de otras personas) experiencias previas exitosas al emprender cambios, tu cerebro anticipa la consecución de la recompensa, segrega dopamina, (la «alegre mensajera») y anticipa la recompensa. Como bien explica Sapolsky,⁵ cuando consigues una recompensa, segregas dopamina, pero no sólo por la recompensa en sí, sino por la «anticipación de la recompensa»; cuando el objetivo es suficientemente retador, pero alcanzable, se incorpora la dosis justa de «quizás», lo cual es aún mejor que la certeza. Lo que hay que hacer, según demuestran estos estudios, es mantener la incertidumbre alrededor del 50 por ciento, ya que con un 25 o un 75 por ciento no se consigue un aumento tan elevado de dopamina. Ése es el grado exacto de incertidumbre que sienta genial; cuando crees que puedes lograrlo, cuando estás en ese punto del «quizás esta vez...», entonces ¡tu cerebro se inunda de dopamina!

@ Irene Martínez @IreneKey
Plantéate objetivos retadores y alcanzables, porque te aportarán un subidón de dopamina.

La activación de nuestro circuito de recompensa responde también a otra palanca clave que nos ayuda a cambiar o nos lo impide: nuestra sensación de autonomía. Es decir, me afecta en qué medida siento que tengo la posibilidad de elegir o decidir, porque si siento que otros deciden por mí, que no puedo hacer nada y que me obligan las circunstancias..., entonces me sitúo en el circuito defensivo ante la amenaza. Si, en cambio, empiezo a tomar las riendas, elegiré lo que creo que me conviene, veré el cambio como un reto alcanzable y disfrutaré de dirigir mi vida. Parafraseando a Séneca, ningún viento será favorable si no despliegas las velas para que te lleve donde quieres llegar. Y, más aún, según un supuesto proverbio chino: «No puedes dirigir el viento, pero sí las velas de tu barco». Toma entonces el timón.

También nos cuesta cambiar si sentimos que podemos perder estatus o dejar de pertenecer a un grupo. Esto se percibe claramente cuando cambiamos de empresa o nos mudamos a otro país; los humanos somos seres sociales y, nos guste admitirlo o no, necesitamos de una comunidad de la que formar parte y en la que nos sintamos miembros valorados, necesitamos ocupar una posición o un estatus que nos satisfaga. Como demuestran los experimentos de «exclusión social» de Eisenberger y Lieberman,⁶ la exclusión o el rechazo social activan las mismas estructuras neuronales que el daño físico, es decir, que si te ignoran es como si te golpearan (lógico, nos dicen los antropólogos, nuestros ancestros no podían sobrevivir fuera del grupo humano, expulsar a alguien del grupo era condenarlo a muerte). De hecho, las investigaciones en simios concluyen que un predictor de la salud mental y cardiovascular es la condición social en la jerarquía: el último mono en la escala social tiene peor salud que los demás, mientras que el primero la tiene mejor que ninguno. Claro que, al parecer, esto se debe en gran parte al estrés que le supone al simio menos preeminente su bajo estatus; aunque no sé si los humanos de mayor estatus tienen menos estrés... Quizás habría que buscar un término medio, o sea, ocupar un estatus en la jerarquía social que consideremos adecuado y no cargar con el estrés de estar ni en la base ni en la cúspide de la pirámide. Quede para la reflexión...

También podemos convertir la expectativa de cambio de grupo o de estatus en una motivación para el cambio mismo. Pensemos, por ejemplo, en nuestra percepción ante la posibilidad de encontrar un grupo de referencia que se ajuste mejor a nuestros intereses y necesidades, o bien en cuando cambiamos para ganar estatus o para tener la posibilidad de cambiar de aires y generar un nuevo estatus en el nuevo grupo. Puedes pensar que pierdes o que ganas, todo es según el cristal con que se mire. ¡Y dejemos de lamentarnos por lo que podamos perder!, ¡empecemos a buscar nuevos grupos y a recolocar nuestro estatus!

@ Irene Martínez @IreneKey
Según el color del cristal de las «gafas» que elijas para cambiar de grupo o estatus, podrás ver en negro de luto o en verde esperanza.

«¡No es justo!», exclamamos a veces; «¿por qué me pasa esto a mí?», nos lamentamos; «¿qué he hecho yo para merecer esto?», reclamamos al aire. Necesitamos percibir que hemos sido tratados justamente y que se producen intercambios justos entre las personas. Tras una investigación mediante técnicas de resonancia magnética, realizada en 2003, Alan G. Sanfey y sus colaboradores de la Universidad de Princeton descubrieron que, ante una propuesta muy injusta, activamos las mismas zonas cerebrales que ante el dolor y la repugnancia. Daño y asco, vamos.

La repetición de este estudio por Matthew D. Lieberman y Golnaz Tabibnia, del Instituto Semel de Neurociencia y Comportamiento Humano (Universidad de California), no sólo les llevó a las mismas conclusiones, sino que descubrieron que, cuando una persona «se traga su orgullo» para aceptar una injusticia, hace un gran esfuerzo de autocontrol. El autocontrol es imprescindible para una existencia rica y plena, pero su activación prolongada, esa constante presión de la fuerza de voluntad, consume mucha energía mental, agota a la persona y puede reducir parte de la alegría de vivir.⁷ Por tanto, olvídate de que sea justo o injusto lo que te ha pasado. La misma exclamación de «¡no es justo!» supone que pensamos que hay alguien impartiendo justicia a quien podemos reclamar. Y no es así, al menos, en estos pequeños detalles de nuestra vida. Desenfoca tu energía de la injusticia que se pueda haber cometido, libérate de tu rabia haciendo ejercicio, meditando, cantando..., lo que mejor te funcione, pero, sobre todo, libérate, no vivas encadenado a la tristeza y a la sed de venganza.

[D]

¿Cómo pudiste hacerme esto a mí?

yo que te hubiese querido hasta el fin

sé que te arrepentirás...

Alaska y Dinarama, 1984

(www.youtube.com/watch?v=TPWHaDUwpz4)

[FD]

«Secuestro amigdalino», así lo llama Daniel Goleman; ciertamente es un nombre aterrador, pero ilustra bien esa situación en la que nuestra capacidad de pensar y de decidir se ve secuestrada por un arrebato emocional. La amígdala, esa efectiva estructura cerebral de la que ya hemos hablado, se pone en marcha ante situaciones que identificamos como muy peligrosas o simplemente amenazantes. Con buen criterio por su parte, envía una orden al cuerpo para que las partes que no son imprescindibles para sobrevivir se queden bajo mínimos, y reduce su riego sanguíneo para que éstas se mantengan con vida, pero poco más. Si estoy escapando de un incendio, bien puedo hacer la digestión en otro momento; lo importante es que funcionen a tope las piernas y el corazón, y lo demás que se apañe... Claro que, entre lo prescindible, la amígdala entiende que está también nuestro neocórtex, responsable del análisis, del razonamiento, de la resolución de problemas y de la creatividad. El neocórtex es el nos hace planificar, organizar y tomar decisiones teniendo en cuenta sus consecuencias a largo plazo. Y, cuando recibe poco riego sanguíneo, su funcionamiento se inhibe, y entonces actuamos sin pensar, como por impulsos. Por eso, tomémonos seis segundos antes de actuar si nuestra reacción no responde a un peligro vital, sino a la actitud de otra persona o a una situación laboral adversa. No actuemos como llevados por la sed de venganza ante una ofensa.

@ Irene Martínez @IreneKey
Tómate seis segundos antes de reaccionar, dale tiempo a tu cerebro racional.

INPUTS PARA DECIDIR EL CAMBIO

Como lo más habitual es que los profesionales abandonen una organización sobre todo por una mala relación con su jefe y, añado, por sentir que viven en un mal ambiente de trabajo, te propongo que rellenes este cuestionario, basado en la investigación de Buckingham y Coffman, al que he añadido algunos ítems. Te servirá para reflexionar y detectar cuáles son las claves del ambiente laboral en que vives y, en caso de que decidas continuar donde estás, te clarificará en qué puedes mejorar tu satisfacción laboral. ¡Ah!, y de paso, si eres directivo, puedes utilizarlo para medir el clima de tu equipo; ¿qué contestaría cada persona de tu equipo a este cuestionario? (Las puntuaciones van de 1 a 4, según el menor a mayor acuerdo con la situación propuesta.)

Fuente: Buckingham, Coffman y elaboración propia.

¿A qué conclusiones has llegado? ¿Cambiar o no cambiar? Y, sobre todo, ¿en qué aspectos? ¿Cuáles deben ser tus prioridades? Porque recuerda que tu cerebro (tan complejo, tan fascinante) es quien toma las decisiones por ti, pero que eres tú quien le aportas la información para que lo haga mejor o peor.

4. PERO ¿HAY PLAN O NO HAY PLAN?

¿EL ÉXITO DEPENDE DE QUE HAYA PLAN O DE QUE NO LO HAYA?

«La primera lección para tener una carrera satisfactoria y exitosa es que... no hay un plan. No puedes sentarte a los veintiún años, ni siquiera a los treinta y uno, cuarenta y uno o cincuenta y uno, y planear todo.» Así empieza el personaje de Diana a relatar sus seis lecciones en el inspirado cómic de Daniel H. Pink Las aventuras de Johnny Bunko, de estética manga. Diana es un hada madrina que se le aparece al aburrido, estancado y desanimado Johnny Bunko para guiarle en su carrera profesional. Vamos a dejarla hablar: «Es confortable escuchar que puedes planear todo y que terminarás donde desees, pero eso es una fantasía; dentro de diez años, tu trabajo puede estar en la India, o tu industria dejar de existir, o te enamoras y te trasladas a Tahití...»

Pink nos provoca con su afirmación de que «no hay plan». Eso sí, somos muy buenos explicando las cosas cuando ya han sucedido, y por eso podemos analizar la historia de algún profesional exitoso e intentar identificar cómo a le llevó a b, y cómo llegó de ahí a c. Como a nuestro cerebro le encanta la linealidad, obvia todo lo que no encaja y se complace en pensar que puede predecir lo que va a ocurrir. Conclusión: los profesionales exitosos lo son porque tienen un plan, porque saben dónde quieren llegar, dónde quieren trabajar y cómo hacerlo. De ahí la famosa pregunta: ¿cómo y dónde te ves dentro de diez años? Pero, realmente, ¿quién lo sabe? Porque el mundo, la economía, el mercado laboral e incluso tus circunstancias personales cambian demasiado deprisa como para poder tener un plan (al menos de este tipo) para tu carrera profesional.

En el otro lado del ring tenemos el famoso estudio que dicen que se realizó en Yale en 1953, en el cual se preguntó a los graduados del máster en administración de empresas: «¿Se ha fijado usted por escrito metas para el futuro y ha hecho planes para alcanzarlas?». Veinte años después, dicen que los entrevistaron de nuevo y constataron que el 84 por ciento, que no tenía unas metas específicas (salvo disfrutar del veranito, imagino), ganaban la mitad que los que sabían qué querían, aunque no lo pusieron por escrito. Y, ¡tachín, tachín!, el tres por ciento de los graduados que tenían unas metas claras y escritas cuando dejaron Yale estaban ganando, como promedio, diez veces más que el restante 97 por ciento de graduados juntos.

Dejando aparte la cuestión de si el dinero era o no era el índice adecuado para medir su éxito, el tema es que este famoso estudio es falso. Sí, una leyenda urbana repetida hasta la saciedad⁸ a modo de ejemplo en los libros de autoayuda, para repetir machaconamente que las personas que persiguen una idea y saben dónde quieren ir llegan más y mejor a donde quieren llegar, y que la clave es visualizar el resultado que quieres conseguir, con todo detalle, para que ocurra (y lo cierto es que, con una idea como ésta, la saga de libros de El Secreto, de Rhonda Byrne, ha creado un floreciente negocio). Pero no es así. Repito, los experimentos analizados por Richard Wiseman (del que ya hablamos al inicio del capítulo 2) nos confirman que no es así y que, además, parece ser que hacerse demasiados planes reduce las posibilidades de lograr los objetivos; y ya sabemos lo fatal que sienta no alcanzar las metas fijadas. Imagino tu cara de sorpresa e incluso de mosqueo (porque lo mismo me pasó a mí); o sea, que es mentira, ¡pero si yo ya he utilizado esa técnica de la visualización y me ha funcionado! (o eso creo). Entonces, ¿tendré quizá que desaprender esa idea de que tener mis metas claras contribuye a conseguir mis objetivos?

No exageremos. Cuando Wiseman habla de lo que bautizó como «el lado oscuro de la visualización», lo que nos indica es que visualizar la consecución de nuestras metas nos hace sentir bien (ya sea tener un cuerpo delgado y atlético o conseguir un maravilloso trabajo), pero no nos ayuda a conseguirlas, sino que incluso hace que nos esforcemos menos en convertir nuestros sueños en realidad. Soñar sin actuar puede ser placentero, construir castillos en el aire nos puede gustar, pero, si nunca nos ponemos en acción para conseguirlos, soñar nos lleva sólo a creer que lo que queremos sucederá como por arte de magia...

Pero, tranquilos, nos dice Wiseman, porque estos mismos experimentos demuestran que hay técnicas eficaces para conseguir cambios en nuestras vidas y lograr nuestros objetivos: tener un plan paso a paso, utilizar el «pensamiento doble» y combatir la procrastinación (o postergación de tareas..., ya volveremos sobre la palabreja en el capítulo 9).

Lo primero, un plan paso a paso: si te visualizas poniendo en práctica los pasos necesarios para conseguir tus objetivos, tienes más éxito que simplemente fantaseando con que tus sueños se hagan realidad. La clave es establecer metas progresivas, objetivos parciales y un proceso paso a paso que te llevará, casi sin darte cuenta, a conseguir el gran cambio. De esta manera, soportarás mejor la duda y el miedo a si lo vas a lograr o no, porque te concentrarás en el próximo paso, en el próximo objetivo, y no te desalentarás.

@ Irene Martínez @IreneKey
Visualízate haciendo cosas, no consiguiéndolas. (Richard Wiseman)

Ojo, a aquellos que nos gusta visualizarnos consiguiendo las metas, Wiseman no nos lo prohíbe, sólo nos dice que no es suficiente, que el efecto «cuento de la lechera» no sirve. Pero sí que nos anima a visualizar lo que vamos a conseguir, y añade una sorprendente idea: nos motiva más adoptar la perspectiva de tercera persona, no la de visualizarte en primera persona consiguiéndolo, sino la de visualizarte con otras personas viendo cómo lo has logrado, como ponerte detrás de la cámara que graba la película de tu éxito.

Y, para darle más potencia a todo esto, dos motores: plantéate objetivos específicos con fechas,⁹ y... cuéntaselo a alguien. Sí, comprometerte con alguien a hacer lo que vas hacer, sea tu coach, tus colegas, tus jefes, tu familia o tus amigos, ayuda claramente a ponerte en marcha (motivación de arranque) y a perseverar en conseguirlo (motivación de acción), evitando las conocidas buenas intenciones de principio de año que nunca se cumplen: voy a llevar una dieta, a hacer ejercicio, a aprender inglés, a llevarme mejor con mi jefe, a vivir con más tranquilidad..., como dice el proverbio, «de buenas intenciones está empedrado el camino al infierno». Más aún, una investigación incluso sugiere que, cuanto más gente lo sepa, más motivado estarás para lograrlo; y seguramente es así, ya que, cuando queremos hacer algo y no se lo decimos a nadie, un motivo para no comunicarlo suele ser la comodidad de no tener que dar explicaciones si no lo hacemos, porque no nos sentimos seguros de que vayamos a perseverar lo suficiente para conseguirlo, y, entonces, cuanto menos gente lo sepa, menos en peligro nos sentimos.

Y, para finalizar, Wiseman nos prescribe que cada paso cumplido conlleve su recompensa. Una recompensa sencilla, pero que es en realidad doble, porque es algo que te gusta y que se añade a la recompensa de haber conseguido lo que te proponías. De esto, los profesionales del coaching ya hemos visto mucho, y damos fe de que funciona.

@ Irene Martínez @IreneKey
Cuanto más gente sepa lo que quieres lograr, más ganas le pondrás para conseguirlo.

Lo del pensamiento doble (doublethink) lo rescata Wiseman de la novela 1984, de George Orwell, basándose en los experimentos de Gabriele Oettingen. Este concepto alude a mantener dos creencias opuestas al mismo tiempo en tu mente y aceptar las dos (lo que hacía el Gobierno totalitario de 1984 para controlar a la población, reescribiendo la historia). Es simple: imagínate consiguiendo el objetivo y recrea los dos máximos beneficios que conseguirás, y luego piensa en los dos tipos de obstáculos más importantes que te encontrarás y cómo los superarás. Cuando pienses en uno, piensa en el otro. El doublethink te hace ser más realista y te prepara para superar los obstáculos en el camino a tu objetivo. ¡En coaching te aseguro que funciona!

Entonces en qué quedamos, ¿hay o no hay un plan para mi carrera profesional?

Sí, claro que hay plan, pero lo que Pink nos recuerda con su cómic son dos cosas: primero, que el plan no te lo pueden marcar otros, que es un error diseñar tu carrera en función de las expectativas de otros; y segundo, que no hay plan que valga si se elabora a largo plazo basándose en la situación actual, porque va a cambiar y no sabemos hacia dónde. Los triunfadores toman decisiones por razones fundamentales, por sus valores, por sus intereses, por lo que disfrutan... El plan a largo plazo es una tendencia, surge de dentro de ti porque se basa en lo que te gusta, te motiva, te apasiona... Lo que te hace disfrutar te ayudará a elaborar tu plan de acción, como describe Wiseman, un plan concreto y paso a paso para ponerte en marcha y disfrutar del camino y de ir alcanzando hitos que significan algo para ti. Hay que separar la idea de plan como resultado, como producto final que probablemente no se va a cumplir, de la idea de «hábito de planificar».

En este mismo sentido se manifiesta la experta en estrategia en entornos cambiantes Rita Gunther McGrath, que nos enseña nuevas reglas del juego en la estrategia empresarial, especialmente con su concepto de «ventaja transitoria». «La idea dominante en la estrategia de que el éxito consiste en establecer una posición competitiva única, a mantener durante el tiempo, ya no es relevante en la mayoría de los sectores», nos dice. La ventaja transitoria se refiere al desarrollo de nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez, creando ventajas que se crean y abandonan a toda velocidad. Sí, el éxito empresarial y el tuyo requieren reinventarse y desarrollar nuevas capacidades constantemente; toda ventaja es transitoria porque todo cambia aceleradamente.

@ Irene Martínez @IreneKey
La receta ganadora es entrar en beta cíclica para ir reajustando y actualizando el plan mientras disfrutas del viaje.

LOS TRES CÍRCULOS

«Trabajar de lo mío», ¿quién no ha escuchado alguna vez esta expresión? «No trabajo de lo mío», «a ver si encuentro algo de lo mío», decimos, para referirnos a lo que supuestamente es nuestra «vocación» y, de forma más operativa, nuestro «objetivo profesional», aludiendo a en qué nos gusta trabajar o ¡en qué nos gustaría hacerlo!

El error es pensar que ese «lo mío» es sólo aquello que me gusta, lo que quiero hacer —y que si no puedo hacerlo es porque no he tenido «suerte»—. Pero no, no es así. Un objetivo profesional de verdad nos llevará a conseguir trabajar en él sin necesidad de la «suerte», porque nos sirve para aprovechar las oportunidades. Un verdadero objetivo profesional se define por la intersección de tres grandes círculos: qué sabes hacer, qué quieres hacer y qué está dispuesto a pagarte el mercado.

El aspecto primordial, evidentemente, es qué sabes hacer. Entonces, piensa primero y de verdad en qué experiencia y formación tienes, qué competencias manejas, en qué eres un experto, en qué aportas valor...

Después, sobre el círculo de lo que sabes hacer, tendrás que solapar el segundo círculo el de lo que quieres hacer. No todo lo que sabes hacer quieres hacerlo, ¿verdad?; y hay cosas que quieres hacer pero no tienes todavía la formación o la experiencia que requieren.

Finalmente, el tercer círculo para generar la intersección es el mercado.

Es decir, ¿está el mercado dispuesto a pagarte por trabajar en lo que sabes y quieres hacer? Porque, si no es así, lo tuyo es un hobby, no un objetivo profesional. Aunque, claro, siempre te queda la opción de cambiar de mercado...

Si estás buscando un trabajo a corto plazo, tendrás que centrarte en la intersección: qué sabes hacer, qué quieres hacer y qué está dispuesto a pagar el mercado. Pero, si dispones de tiempo, podrás modificar los círculos mismos. Para aumentar lo que sabes hacer, puedes mejorar los idiomas, cursar una formación especializada, estudiar para obtener un título o grado... Y para ampliar el círculo de lo que quieres hacer, puedes explorar y descubrir actividades que desconocías que te gustara hacer.

Y la propuesta más osada, si dispones de ganas y te atreves a tomar la decisión, serás capaz de buscar mercados en los que te paguen por lo que quieres y sabes hacer, aunque estén lejanos de tu país, de tu casa o de tu vida profesional hasta ahora.

La clave, como ves, es tomar las riendas a la hora de definir qué es «lo mío» y actuar para conseguirlo.

Trabaja tus tres círculos para tomar las riendas de tu carrera profesional: explora lo que te gusta, adecua y amplía tus competencias y busca tu mercado. Éste es el camino del éxito.

Al principio de este libro hemos dicho que construir tu marca profesional es identificar, desarrollar y comunicar lo que te hace ser sobresaliente, relevante y diferente. Llenar de contenido, de tu contenido, los tres círculos es el camino para identificar: en qué eres sobresaliente o bueno y qué se te da bien; qué quieres hacer, qué te gusta, te llena, te motiva, te hace disfrutar; y qué ofrece el mercado para ti. Es de destacar la importancia del círculo de lo que quieres y te gusta hacer, ya que es eso lo que te convertirá en sobresaliente y diferente, porque, como ya sabes, necesitamos diez mil horas para ser maestros en algo y sólo podemos dedicarle ese tiempo a algo que nos guste, que nos llene, que nos haga fluir. Define estos tres círculos y serás relevante en la intersección de lo que quieres hacer, lo que sabes hacer y el mercado en que te mueves.

EL NUEVO LÍMITE: 140

El nuevo límite, y no de velocidad, es 140. Pero ¿140 de qué? De caracteres, los que admite un tuit. Empieza a pensar cómo puedes describir en no más de 140 caracteres (¡incluyendo espacios!) qué sabes hacer, qué te gusta hacer que resulte interesante para el que te escucha. Es decir, tu marca profesional: en qué eres sobresaliente, relevante y diferente.

Ya sean 140 caracteres o menos, has de ser capaz de expresarlo de forma clara y sencilla. Una idea sencilla se «merienda» a una laboriosa.

[D]

Si no puedes contar tu posicionamiento en menos de ocho palabras, es que no tienes posicionamiento.

Seth Godin, revolucionario del marketing.

[FD]

Empieza ahora, escribe una frase sintética que resuma lo que eres, que te describa y te caracterice, algo que aporte valor en el mercado específico al que te dirijas. Organiza tus ideas, identifica los adjetivos que te describen mejor, piensa y complétalo buscando retroalimentación de gente que te conoce bien profesionalmente, utilizando a un experto para que te evalúe...

Aquí tienes un espacio para escribirla:

Seguramente, te estás preguntando cómo resumir todo lo que eres en una frase tan corta, y quizá comienzas a desalentarte. ¿Te sirve la misma marca profesional para todo el mercado? ¿Acaso se trata de resumir el ciento por ciento de lo que eres? No, claro que no: ¡puedes tener más de un tuit de tu marca profesional! Eso dependerá de a quién te dirijas, cuándo te dirijas y cómo te dirijas; no sólo se trata de ajustar el mensaje al segmento de mercado al que te diriges, es más profundo que eso, se trata de pensar según un modelo de «estrategia de arenas»¹⁰ frente a otro de sectores o segmentos. Pero ¿qué es una arena? Según Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia, el término alude a una combinación de segmentos de clientes, una oferta y un lugar en el que la oferta se entrega. De eso hablaremos más adelante, porque tu tuit de marca profesional no ha de ser relevante para todo el mundo, sino para aquellos que forman tu entorno, tu mercado diana, tu red de relaciones relevantes. No puedes ser importante o interesante para todos, marcaprofesionalmente hablando.

Los expertos en cómo tratar con los medios de comunicación nos dejan esta perla, la regla de oro para tratar con el público a través de los medios: «Decide el mensaje, asegúrate de que es verdad y repítelo una y otra vez.»

Primero, decide cuál es tu mensaje (tus 140 caracteres), cuál es tu marca profesional, cuál es tu mensaje distintivo, qué te caracteriza... Después, no te la juegues, asegúrate de que es verdad y de que nace de dentro de ti, que responda a lo que sabes hacer y lo que disfrutas haciendo. Y, ahora sí, comunícalo, repite ese mensaje una y otra vez; recuerda que la información que hay en el mercado debe ser coherente y consistente en el tiempo.

@ Irene Martínez @IreneKey
Tu marca profesional en 140 caracteres: en qué eres sobresaliente, relevante y diferente.

YA QUE TIENES UNA MARCA, NECESITAS UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN DE NEGOCIO

Un plan estratégico es un plan de lo que es importante para quien manda. O sea, para ti, porque el que manda en tu carrera profesional eres tú.

Todo el mundo conoce el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), y hasta todos lo usamos. Es frecuente que los directivos lo utilicen cuando están en un momento de cambio profesional, puedes empezar por hacer un DAFO de tu situación profesional. Este acrónimo se concibió en inglés, como SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats), así que acuérdate de seguir ese orden: fortalezas, debilidades (o aspectos de mejora), oportunidades y amenazas de tu entorno. Especialmente interesante es el ejercicio de «quítate las orejeras», que viene a ser una aplicación a tu medida de la técnica Delfos¹¹ para averiguar por dónde van a ir los tiros en tu sector o profesión, y, en consecuencia, qué deberías saber. Por ejemplo, imagínate que tuvieras un amigo que trabaja en el sector de la prensa escrita y te pide consejo de cómo enfocar su carrera profesional; ¿qué crees que tendría que averiguar? Al menos tendría que investigar cuáles son las principales tendencias que afectan a su sector o a su profesión, cómo ha cambiado su profesión (una pista de su evolución) y cómo podría cambiar en el futuro, qué oportunidades surgen y qué tipo de competencias profesionales requerirán, y, también, claro está, cuáles son los temas emergentes que encuentra más interesantes, para así centrarse en algo que le guste y a lo que le pueda poner ganas.

¿Y de dónde se puede obtener esa información? Pues de los expertos, ya sea en internet, en revistas, asociaciones, estudios..., y hasta en persona. Además, al tiempo que haces esta investigación aumentarás y reforzarás tu red de contactos y de relaciones.

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Crea tu propio oráculo de Delfos para «poder ver» el futuro de tu profesión.

EL DAFO te dará una buena visión general de tu situación; sin duda es un buen punto de partida, pero no es más que una foto, extremadamente útil, sí, pero estática; después de eso necesitaremos algo que nos ponga en acción.

Nunca estaremos lo bastante agradecidos a Osterwalder y Pigneur por haber creado el lienzo para crear, debatir y lograr un modelo de negocio que funcione. Lo publicaron en su peculiar y atrevida obra Generación de modelos de negocio, y, un año más tarde, lo quisieron aplicar también a la marca profesional en Tu modelo de negocio. Tiene sentido: si, como hemos quedado, tú eres un marca profesional, elaborar el lienzo te va a servir indudablemente para diseñarla y lanzarla.

@ Irene Martínez @IreneKey
Dibuja el «lienzo» con el plan de negocio de tu marca profesional.

Empezamos por tu propuesta de valor, qué ofreces, tu marca profesional en 140 caracteres. Como ya sabes, puedes hacer varios tuits de tu marca profesional, según el mercado al que te dirijas, sea el interno o el externo a tu empresa actual. A continuación vienen tus actividades clave, quién eres y qué tienes, tus recursos, lo que has escrito en la intersección de los tres círculos: qué sabes hacer y te gusta hacer. Y, después, céntrate en: qué haces ya o qué vas a hacer para desarrollar, reforzar y comunicar tu marca; quiénes son tus «clientes», las personas clave a las que quieres dirigir tu marca profesional, y cómo te relacionas con cada uno de ellos (tus 360 grados de las relaciones); con quiénes cuentas o debes contar (tus aliados); y qué canales vas a utilizar para llegar a ellos.

Si tu proyecto profesional es por cuenta propia, ¡no dejes de pintar o dibujar tu lienzo!, incluyendo la parte de ingresos y costes, imprescindibles para que tu proyecto por cuenta propia pueda sostenerse. Es la mejor herramienta que existe para diseñar y poner en marcha un proyecto emprendedor; puedes confiar en que la hemos probado, y es una maravilla. Notarás que está muy bien diseñada y que es útil, porque es fruto del trabajo de un conjunto de profesionales que han volcado en ella lo mejor de sí mismos para que la podamos utilizar en el diseño de nuestro modelo de negocio.

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Fuente: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (del libro Generación de modelos de negocio).

Como, ves, el lienzo dedica mucho espacio a la comunicación de marca profesional —afortunadamente, ya que es lo que más difícil nos resulta a todos—; pero, descuida, eso lo retomaremos más adelante. Ahora nos centraremos en cómo rematar la puesta en marcha, aplicando el «esquema de las cuatro acciones», herramienta analítica de W. Chan Kim y Renée Mauborgne para diseñar la estrategia de océanos azules (de diferenciación) en las empresas, la cual aplicaremos al diseño de estrategia de marca profesional. Este esquema ha sido rebautizado en español como «plantilla ERAC»; es superefectiva, y su sencillez es lo que la hace tan valiosa: dibuja una plantilla con cuatro cuadrantes; a la izquierda, sitúa arriba lo que quieres ELIMINAR en tu vida, sea personal o profesional, y abajo, aquello que quieres REDUCIR. Es lo que te dará tiempo y energía para empezar a trabajar sobre la zona de la derecha, la de creación de valor: pon arriba lo que quieres AUMENTAR (porque ya lo haces), y debajo, lo qué quieres CREAR (aquellas actividades nuevas que quieres introducir en tu día a día). A partir de ahí, diseña un plan de acción con objetivos MARTE (medibles, alcanzables, retadores, temporales y específicos)..., y a trabajar para conseguirlos (mejor aún si es con tu coach). «Al esfuerzo le llaman suerte.»

La plantilla ERAC es de «mesita de noche», es decir, tienes que tenerla siempre a mano para aplicarla, incluso cuando vas a dormir. Y es que tiene múltiples aplicaciones, y sirve para tomar decisiones, para cambiar algo, para poner en marcha un proyecto, una idea y para construir tu marca profesional. Realmente es una herramienta de oro, ya que, si no eliminas y reduces lo que no le aporta nada a tu marca, no podrás aumentar y crear nuevas actividades. Como decía Steve Jobs, fundador de Apple, en su famoso discurso de Stanford: «Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro. No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y, lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo, ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario». De nuevo, ¡toma las riendas!

5. SOBRESALIENTE Y DIFERENTE

@ Irene Martínez @IreneKey
Para saber en qué eres sobresaliente y diferente, tienes que en contrar la intersección entre lo que sabes hacer y lo que quieres hacer.

PARA EMPEZAR, INFORMACIÓN

Si tu marca profesional ha de ser auténtica, partir de dentro de ti, de lo que eres, de cómo eres, de lo que sabes hacer, vamos a nutrirnos de información. Empieza con el análisis de qué sabes, que no sólo incluye tus competencias técnicas (como elaborar presupuestos, diseñar planes de marketing, implantar procesos de trabajo, impulsar procesos de cambio, etc.), sino también tus competencias profesionales (como la capacidad de liderazgo, la adaptabilidad, el trabajo en equipo, la visión estratégica, la negociación, la planificación y organización, la toma de decisiones, etc.).

Para tener toda la información delante de ti y sacar conclusiones tienes diversas fuentes de información. Una de ellas, claro está, es analizar lo que has hecho hasta ahora, lo cual puedes completar con datos sobre cómo eres (para eso tienes el capítulo 6, titulado «El camello por la mirilla», que es muy revelador) y algunas otras cosas que te servirán para conocerte mejor y ayudarte a configurar las características de tu marca.

Empezamos por tu historial. Es un poco tostón, pero no te lo saltes. Piensa en lo que has hecho en cada trabajo, cuáles eran o son tus funciones, el porcentaje de tiempo que le dedicas a cada una, en qué consisten exactamente y qué logros has obtenido en cada una, lo que evidencia que esa experiencia la tienes asentada ¡y con buenos resultados!

Una plantilla que utilizamos con directivos es la siguiente:

• ¿Para qué existe tu puesto en la empresa?; ¿con que objetivo te contratan para el puesto?

• ¿A qué dedicas el tiempo? Ordena las actividades más significativas del puesto según el porcentaje de tiempo dedicado a cada una.

• Ahora, profundiza, en cada actividad, y di exactamente qué haces en cada una de ellas y en qué consisten.

• Completa la plantilla describiendo tus logros o buenas actuaciones.

Esto de los logros tiene su miga. Alcanzar un logro supone haber obtenido resultados, pero lo más importante aquí no es el resultado, sino lo que has hecho. Me explico: un logro se relata en forma de STAR: una situación (ST) en la que realizas una acción (A) y obtienes un resultado (R). La situación es lo de menos, sólo nos sirve para hacernos una idea general del tipo de problema al que nos enfrentamos; sin embargo, las situaciones no se repiten exactamente nunca, así que, para que te sirvan de referencia, con unas pinceladas sobre el tipo de situación será suficiente. Lo importante es la acción (qué hiciste tú), porque eso sí lo puedes replicar (y lo harás, créeme, ya que tendemos a repetir lo que hemos hecho); tus acciones son tu experiencia. El resultado te informa de qué hiciste en cierta situación y en determinadas circunstancias, si salió bien o mal. Claro que es mejor si salió bien, pero eso no es lo fundamental; si salió mal, la reflexión posterior de en qué acertamos y en qué nos equivocamos, qué hicimos bien y qué no, también forma parte de nuestra experiencia, y aprendemos mucho de ella.

@ Irene Martínez @IreneKey
Aunque un logro sea obtener resultados, lo más importante no es el resultado, sino lo que tú hayas hecho, que es lo que podrás replicar.

Por tanto, identifica tus logros con la fórmula STAR, donde lo más relevante es lo que has hecho, que es lo que forma parte de ti, tu experiencia, lo que demuestra qué sabes hacer.

Estás ya preparado para relatar tus puntos fuertes. Acaba este periplo por tu vida profesional resumiendo tus puntos fuertes y evidenciando tus logros; no se trata de echarse flores, sino de reconocer con sano orgullo lo que uno sabe hacer bien..., y demostrarlo.

Primero, céntrate en tus competencias técnicas, basándote en las situaciones en que, en el pasado, has demostrado tener puntos fuertes.

Las conclusiones a las que llegarás contestarán a estas preguntas: ¿en qué soy bueno técnicamente?, ¿qué sé hacer muy bien?, ¿en qué áreas o temas aporto una experiencia consolidada?, ¿en qué soy experto?, ¿en qué quiero profundizar y ganar más experiencia?

Y, para continuar, añade más información sobre tus competencias profesionales más relevantes, sobre cómo haces las cosas para que salgan bien. ¿Has demostrado poseer orientación a resultados?, ¿capacidad para liderar?, ¿para trabajar en equipo?, ¿y cómo vas en planificación, toma de decisiones y negociación?, ¿has demostrado visión estratégica y capacidad para adaptarte a los cambios?, ¿has sido capaz de detectar oportunidades o anticiparte a problemas?

@ Irene Martínez @IreneKey
No se trata de echarse flores, sino de reconocer lo que uno hace bien: el sano orgullo está basado en evidencias.

Como decíamos antes, en el capítulo 6 descubrirás parte de esas competencias; pero para ello tendrás que hacer el cuestionario, analizar los resultados y contrastarlos con la información que te den tus «tres personas» respecto a lo que se te da bien... y a lo que no se te da tan bien.

¿CUÁNDO HAS DADO LO MEJOR DE TI?

La del título es una de esas preguntas poderosas que nos proporciona la combinación clave de nuestras motivaciones y competencias.

Rememora y anota esos momentos de tu vida profesional en los que estabas dando lo mejor de ti, esos períodos que recuerdas como una época estupenda en la que te sentías como pez en el agua, trabajando y disfrutando, embarcado en proyectos ilusionantes. Me refiero a esos momentos o etapas estrella de tu vida profesional.

Ahora, sin pensar demasiado, dejando que las palabras vayan de tu mente a tus dedos, recoge los factores clave que te daban esa sensación de que estabas en tu elemento: ¿era porque utilizabas tus fortalezas?, ¿y cuáles eran?, ¿era el ambiente o las personas con las que estabas?, ¿eran las actividades concretas que realizabas?, ¿era por conseguir un resultado? Con toda esa información sacarás conclusiones muy interesantes, te lo aseguro.

@ Irene Martínez @IreneKey
Una pregunta poderosa: ¿en qué momento de mi vida he sentido que daba lo mejor de mí?

Muchos profesionales del coaching para ejecutivos, aunque no estén haciendo un coaching de carrera propiamente dicho, utilizan una versión más amplia de este ejercicio con sus pupilos directivos porque es muy interesante la información que proporciona. Lo llaman la «línea de la vida», o la «línea de la felicidad» (qué nombres tan sugerentes, ¿verdad?). Se trata de hacer un gráfico de dos ejes: en el eje horizontal, la línea del tiempo, sitúas los momentos y acontecimientos que consideras clave en tu vida, tanto personal como profesional: conocer a alguien especial, entrar en una empresa, escribir un libro...; y en el eje vertical, anotas la satisfacción, el entusiasmo, el placer que te produjo, fuera poco o mucho. Al unirlas, tendrás un perfil de los picos y valles de tu vida.

Revisa los momentos álgidos de tu vida, aquellos en los que mejor te sentiste: ¿qué actividades o acciones implicaban?, ¿hay coincidencias, hay factores comunes?

¡Eh! Mucho hablar de fortalezas, de lo que nos hace sentir bien, pero ¿qué pasa con nuestros puntos débiles? Pues que si no los calificas de oportunidades de mejora, son irrelevantes. Sí, irrelevantes. No se puede ser bueno en todo. Hay que elegir, y el tiempo, ya sabes, es limitado.

Ahora te cuento un cuento titulado «La escuela de los animales», de George H. Reavis, que está incluido en el bestseller Sopa de pollo para el alma, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen:

Una vez, los animales decidieron que debían realizar algo heroico para el problema del nuevo mundo. Así es que organizaron una escuela.

Trabajaron en el currículum, que consistía en correr, trepar, nadar y volar. Para que fuera más sencilla la administración del currículum, todos los animales debían cursar todas las materias.

El pato era un nadador excelente, incluso mejor que su formador, pero no pasó de una nota aceptable en el vuelo y muy pobre en carrera. Como era lento corriendo, empezó a ir a clases particulares y tuvo que abandonar la natación para practicar más la especialidad en la que iba más flojo. Después de cierto tiempo, sus patas finas, elegantes y estilizadas estaban tan gastadas que pasó a ser un nadador medianito. Pero como en la escuela los promedios son válidos, nadie se preocupó, solamente el pato.

El conejo empezó siendo el mejor en la clase de carreras, pero tuvo un colapso nervioso por el esfuerzo que realizó en la clase de natación. El conejo era el primero de la clase en carrera, pero sufrió una fuerte depresión a raíz de intentar mejorar en natación, y no digamos ya en vuelo.

La ardilla era un escalador magnífico, pero se frustró mucho en las clases de vuelo porque su formador le hacía empezar los ejercicios desde el suelo y no desde los árboles. Sufrió estrés. Al final obtuvo un aprobado justito en escalada y un suspenso en la prueba de correr.

El águila era un alumno problemático. Durante el curso recibió muchas críticas por parte de sus formadores porque en clase de escalada ganaba a todo el mundo y llegaba siempre la primera, pero lo hacía a su manera y nunca escuchaba las observaciones.

Al final del curso, el anguila, que podía nadar bastante bien y también corría, pero escalaba y volaba peor, tuvo el honor de pronunciar el discurso de clausura del curso escolar.

Después de esto, yo te pregunto cuál dirías que es la mejor forma de obtener un rendimiento sobresaliente o de obtener el éxito: ¿identificar y corregir las debilidades o identificar y poner en funcionamiento las fortalezas?

Según nos cuenta Marcus Buckingham en su libro ¡Activa tus fortalezas!, no te detengas, en 2001 y 2006 se hizo esta pregunta, y los resultados fueron: el 59 por ciento contestó «identificar y corregir las debilidades»; y el 41 por ciento, «identificar y poner en funcionamiento las fortalezas», es decir, construir sobre las fortalezas. ¿Serían los del segundo grupo los que habían reflexionado sobre el cuento?

Por eso, ¿qué prefieres?, ¿dedicar diez mil horas a reforzar tus puntos fuertes o tus puntos débiles? La respuesta, claro, podría ser: «Depende». Si ese punto débil es imprescindible, tendrás que dedicarle tiempo y esfuerzo para llevarlo a un nivel aceptable, pero la inversión que más réditos te proporcionará será reforzar tus puntos fuertes para ser sobresaliente y diferente, y sólo dedicar tiempo y esfuerzo a mejorar los puntos débiles que consideres realmente imprescindibles para desarrollar tu marca profesional y de paso los bautizas como oportunidades de mejora para que te orienten a la acción.

@ Irene Martínez @IreneKey
Tus puntos débiles son irrelevantes a no ser que los califiques de oportunidades de mejora. No se puede ser bueno en todo, hay que elegir.

Cuando hablemos de lo que quieres hacer, identificarás alrededor de qué actividades quieres desarrollar tu carrera y tu marca profesional, y podrás elegir, con conocimiento de causa, dónde situar tus diez mil horas de práctica deliberada.

«TENÉIS QUE ENCONTRAR QUÉ ES LO QUE AMÁIS»

Steve Jobs les dio a los graduados de Stanford el mejor consejo que podrían haber recibido; vamos a escucharlo: «Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros o vuestras amantes. El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideráis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hacéis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando [...] no os conforméis. Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y, como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis. No os conforméis».

Sí, perfecto, pero ¿y si no sé lo que amo?, ¿de dónde sacar información para saber qué es lo que amo? Pues del futuro... y del pasado.

Para abrir boca, ponemos el foco en el futuro, en las tres clásicas preguntas:

• ¿Cómo sería mi día (laboral) ideal?, ¿tengo más de un día ideal?

• ¿A qué me dedicaría si tuviera garantizado el nivel de ingresos que necesito?

• ¿Qué haría si tuviera una garantía del ciento por ciento de que voy a tener éxito?

El sabio Confucio nos decía que, si nos dedicamos a lo que realmente nos gusta, no tendríamos que «trabajar» ningún día de nuestra vida. Por eso, estas tres preguntas, que no están mal, son sólo son una ayudita para ir centrando el tema, y vamos a tener que profundizar un poco más.

«Tuve una pesadilla: ¡que se cumplían todos mis sueños!» Éste es un diálogo recogido de una de las fantásticas viñetas de Maitena; sobre su significado se ha suscitado un debate: ¿acaso quiere decir que si se cumplen todos mis sueños, ya no tendré nada con que ilusionarme y motivarme?, ¿quizá significa que hay que tener sueños espléndidos, realmente valiosos, que no sean una pesadilla si se cumplen?, ¿o que los sueños han de ser verdaderamente míos, no los sueños de los demás? Un poco de todo, ¿verdad? La clave es la distinción entre visión y sueño: la visión es aquello que quieres llegar a conseguir y por cuya consecución estás haciendo algo; y el sueño, pues eso, es un sueño, algo por lo que no haces nada para conseguirlo. Por eso decimos que estas tres preguntas son una primera ayudita, pero que necesitamos más.

Además del foco en el futuro, ¿de dónde es más lógico que obtengamos información de lo que nos gusta hacer? Del presente y del pasado, claro, de lo que hacemos y ya hemos hecho, de lo que nos gusta y nos hace fluir. Al poner el foco en el pasado y en el presente, extraemos información valiosa sobre lo que nos gusta hacer, pero también acerca de lo que «estamos dispuestos a poder hacer». Esta construcción gramatical es quizás algo rara, pero no es casual: hay cosas que quieres hacer y otras que quieres poder hacer cambiando aspectos importantes de tu vida para conseguirlo... e incluso otras que no estás dispuesto a poder hacerlas. Nosotros decidimos. Ante nuestra visión, solemos decir «¡ojalá pudiera!», «si pudiera, si no tuviera una familia que mantener, una hipoteca que pagar...», y cosas así. Sí, las circunstancias de nuestra vida, excepto extremas excepciones, quizá no nos obligan, pero sí nos plantean dilemas en los que tenemos que decidir entre opciones que nos importan. En esos momentos, todos tenemos que priorizar qué es más importante para nosotros, y debemos actuar en consecuencia.

Sentir de forma sostenida que no tenemos control sobre los acontecimientos y que nuestra vida no es la que queremos tener, sino aquella a la que la situación nos obliga, es una fuente de estrés y frustración. Tales estados, como sabemos, pueden generar agresividad, irritabilidad y malhumor, y en algunas personas hasta llega a producir depresión. Recordemos los motivadores sociales descritos por David Rock, cómo se activan los circuitos de amenaza en nuestro cerebro cuando sentimos que no podemos decidir o que no tenemos ningún control. Ya en 1976, en sus experimentos sobre indefensión aprendida con perros, Seligman observó que cuando estos animales no tenían control sobre la situación, aprendían a creer que estaban indefensos, se desanimaban y acababan desarrollando conductas depresivas.

@ Irene Martínez @IreneKey
Toma las riendas, porque sentir que no tenemos control sobre nuestra vida nos lleva a la frustración, la agresividad y la depresión.

ANCLAS DE CARRERA

Hay un dibujo muy sencillo y clarificador del concepto de «ancla de carrera»:

¿Qué te sujeta? ¿Qué tira de ti?

Porque está claro que las circunstancias están ahí, y de lo que se trata es de que las detectes para que puedas decidir de qué manera van a influir en tus decisiones, en el rumbo de tu vida, para decidir qué es lo importante para ti y poder así valorarlo.

Por un lado, tenemos lo que llamamos «anclas» de tu vida y tu carrera profesional; un «ancla de carrera profesional»¹² es el conjunto de percepciones que uno tiene respecto a lo que no sacrificaría si se viera obligado a hacer una elección, y que, por tanto, funciona a la vez como una guía y una limitación en las propias elecciones.

Hay definidas nueve anclas, más una de reserva, la que tú puedes definir en el caso de que encuentres una que no se contemple en las anteriores. Las encontrarás numeradas (entre paréntesis) y en cursiva más adelante. Primero léelas y clasifícalas en estos tres grupos:

A. Es fundamental para mí, no renunciaría a ella si tuviera que hacer una elección ahora.

B. Es importante para mí, me costaría renunciar a ella, pero lo haría si entra en colisión con alguna de las fundamentales (a no ser que sea capaz de encontrar la manera de conjugarlas en alguna medida).

C. No me interesa, me da lo mismo, no es importante para mí, la sacrifico sin pena... o incluso con gusto en algunos casos.

Si crees que lo tienes bastante claro, puedes clasificarlas directamente a medida que las lees. Si no lo ves tan claro, tienes un cuestionario sobre anclas en el «Anexo 1», el cual también se encuentra fácilmente en internet, ya que son muy utilizadas en orientación de carrera y en coaching de carrera profesional.

Empezamos por tres anclas muy poderosas, que limitan y orientan nuestras elecciones todavía más que el resto: seguridad en el empleo, seguridad geográfica y estilo de vida equilibrado.

La seguridad genera dos anclas. Primero, la seguridad en el empleo (1) es un ancla principal. Para ti lo primero es la seguridad y la estabilidad en el empleo, buscarás trabajos que te aporten seguridad en su permanencia y tu principal interés será estabilizar tu carrera profesional y sentirte seguro. Ser funcionario te proporcionaría la tranquilidad que necesitas; trabajar en una gran corporación «como las de antes», también, aunque éstas cada vez ofrecen menos seguridad. Y, segundo, la seguridad geográfica (2), que se refiere a que quizá renunciarías a ascensos y oportunidades laborales por quedarte en determinados lugares, por no tener que cambiar de ciudad o de país de residencia. Es un ancla muy potente, y marca claramente un camino y no otro; si no puedes renunciar a ella, serás capaz de sacrificar muchas cosas por no perderla. Si lo tienes claro, que no te pese, tú has tomado la decisión, no la han tomado las circunstancias por ti; así que disfruta de tu decisión, busca lo favorable que tiene, qué ventajas te aporta y valora si puedes hacer parte de tu trabajo online..., pero ten siempre claro que has decidido tú.

Un estilo de vida equilibrado (3) es un ancla que prioriza trabajos que sean compatibles con tu vida y tus necesidades personales. Es un tema peliagudo. De hecho, algunas personas no contemplan esta ancla, les atrae horrores un trabajo absorbente y de mucha dedicación. Pero, para muchos, cada vez es más importante que haya un equilibrio entre su vida personal y profesional, y valoran esta ancla de manera que prefieren renunciar voluntariamente a opciones de desarrollo profesional por su vida privada. Lo que no vale es quejarse luego, ya que eres tú el que tomas la decisión de priorizar tus necesidades personales sobre las profesionales. A veces afecta sólo a una etapa de nuestra vida, otras veces se alarga, y hay que buscar alternativas profesionales realistas que equilibren lo que demanda el mercado laboral con las necesidades reales familiares o personales; no es un todo o nada, o familia o profesión, esa dicotomía blanco o negro puede estar utilizándose como un escape, lo que se evidencia en frases como «no puedo trabajar a causa de mi familia» o «mi trabajo exige dedicación plena, y por eso descuido a mi familia o mi vida personal». Somos un todo, y buscar un equilibro realista, ajustando los tiempos y la energía que dedicaremos a cada rol nos proporcionará más satisfacción, algo fundamental, como veremos, para tener un marca profesional valiosa.

Y ahora, una dicotomía...: Por un lado tenemos el ancla técnico-funcional (4), que supone que tu principal interés es emplear tu experiencia y habilidad en un área técnico-funcional (finanzas, recursos humanos, comercial, calidad, etc.). No estás necesariamente interesado en la dirección, y estás poco dispuesto a asumir cargos directivos si eso claramente implica renunciar al área en la que eres experto. Y, por otro, el ancla de gestión y dirección (5), que supone que te interesan trabajos en los que puedas influir, controlar y gestionar; tu principal interés es integrar el esfuerzo de otros, ser responsable de los resultados globales y de la coordinación de las distintas funciones dentro de una organización. Tu desarrollo profesional se orientará por puestos de dirección y gestión en las organizaciones, no necesariamente en el área funcional en la que originalmente iniciaste tu actividad laboral.

¿Quiere esto decir que hay que elegir entre ambas? No necesariamente pero sí es conveniente tener claro si quiero ser un especialista, un experto en un área funcional o técnica, o bien prefiero dedicar la mayor parte de mi tiempo a dirigir a otras personas y liderar proyectos. Todos conocemos a excelentes técnicos que han sido muy malos directores, y lo han sido, en gran medida, porque detestaban dedicar tanto tiempo a dirigir y gestionar, ya que preferían volcarse en la parte más técnica y especializada de su trabajo. Son los que dicen eso de que, con tantas reuniones no le dejan trabajar, aquellos cuyos equipos se quejan de que no delega y que quiere controlarlo todo. Y todos conocemos excelentes directores que han pasado por diversas áreas funcionales —de hecho, los directores generales provienen normalmente de una dirección funcional, no suele empezarse siendo director general—. Son personas que disfrutan con su trabajo y no sienten la necesidad de conocer perfectamente todas las funciones de su área; para esto último, tales directores se esfuerzan por contar en su equipo con los mejores profesionales, excelentes técnicos a los que lideran y coordinan para que el trabajo del equipo aporte más valor que la suma de cada uno de ellos.

Otras dos anclas, relacionadas con las características del trabajo, se refieren a la autonomía y las competencias. La autonomía-independencia (6) es un ancla que alude a que tu principal interés se centra en empleos que te permitan tomar decisiones sobre cómo, cuándo y de qué manera debes desempeñar tu trabajo. Pretendes liberarte de las normas y las restricciones de la organización para poder desarrollar una carrera profesional en la que tú mismo puedas decidir cuándo trabajas, en qué trabajas y cuánto trabajas. Esto no exige necesariamente trabajar por cuenta propia, como empresario o profesional independiente, aunque estas opciones lo facilitan. Perfectamente puede darse en personas que trabajen dentro de una organización que fomente y posibilite un alto nivel de autonomía y capacidad de decisión. El ancla competencia-reto (7) se refiere a que tu interés principal reside en resolver problemas retadores, ganar a tus oponentes y superar obstáculos difíciles. Es frecuente en comerciales, emprendedores, investigadores, etc. Si ésta es una de tus anclas de carrera, buscarás trabajos que supongan un reto y un desafío, que presenten dificultades o grandes obstáculos que supongan una gran competencia; para ti, la novedad, el desafío y la variedad se convierten en un fin en sí mismos y, si algo es fácil, resulta aburrido.

Y, por último, dos anclas relacionadas con el tipo de sector o tipo de empresa. El ancla empresarial (8) alude a cuando tu principal interés es crear y desarrollar tu propia empresa o negocio. Tienes el perfil del emprendedor, y tu interés está en crear algo nuevo, lo cual supone poseer la motivación para superar los obstáculos, estar dispuesto a correr riesgos y desear destacar personalmente en todo lo que se lleve a cabo. Y el ancla de servicio (9), que indica que quieres trabajar en sectores o puestos que sean compatibles con valores como la ayuda a los otros, la resolución de problemas colectivos, la solidaridad, etc. En tus elecciones profesionales jugará un papel esencial el hecho de poder conseguir la realización de algún valor, o bien que tus cometidos sean compatibles con valores altruistas. Aspiras a convertir el mundo en un lugar mejor para vivir, aumentar la armonía entre las personas, ayudar a los demás, como en las denominadas profesiones asistenciales, en la enseñanza, las ONG, etcétera.

Y si crees que tienes un ancla que no está reflejada en estas nueve (algún factor que a la vez te guíe y limite en tus elecciones) apórtala al análisis; así sentirás que eres tú el que toma las decisiones en tu vida.

@ Irene Martínez @IreneKey
Hay nueve anclas de carrera. Decide cuáles son las tuyas a la hora de guiar tus elecciones.

Las anclas de carrera nos dan un tipo de información interesante, pero necesitamos más. Esto funciona como la técnica del embudo que utilizamos en las entrevistas de selección: empezamos a verter información en la boca ancha del embudo, se hacen las preguntas más abiertas, se sacan las ideas más generales y, a lo largo de la conversación, el embudo va estrechándose, vamos centrando el tema y obtenemos información más concreta, para finalmente llegar a la boca más estrecha del embudo, donde ya la información responde al qué, cuándo, cómo y para qué.

TUS «DOBLE A»

Ahora toca centrarnos en el presente o en el pasado más inmediato, buscar en nuestro día a día información y situaciones concretas que nos den claves de qué queremos hacer, de nuestras motivaciones más reales. Para esto ya no vale la pregunta abierta de «y a ti, ¿qué te gusta hacer?», sino que tenemos que bucear en lo que hacemos todos los días para detectar de forma concreta qué actividades nos hacen disfrutar.

Marcus Buckingham nos va a ayudar a ello desde su enfoque de las fortalezas. Yo prefiero, para evitar confusiones en español, hablar de actividades activadoras (las AA, las «doble A»), actividades de tu día a día que te hacen sentir genial, auténtico, feliz..., y de actividades debilitadoras (las AD), las que te agotan, te debilitan y te hacen sentir que la vida es un asco.

¿Cómo identificarlas? Pues... se sienten: presta atención a cómo te sientes con actividades concretas en tu día a día, te mostrarán claramente cuáles son tus actividades activadoras y cuáles son tus actividades debilitadoras.

@ Irene Martínez @IreneKey
Las actividades activadoras se sienten en tu día a día, disfrútalas al máximo. Y las debilitadoras, ¡acorrálalas!

¿Cómo se siente una doble A en la práctica? En general, tienes sensación de eficacia («sé hacerlo», «puedo hacerlo», «soy bueno») y de querer aprender más sobre ella. Para calificar una actividad de activadora tienes que tener una cierta habilidad para realizarla, pero no es suficiente con eso, porque hay algunas actividades que dominas pero que no te producen una sensación de verdadera vitalidad; como dice Buckingham: «El destino te dotó de esa habilidad, pero olvidó cargarla de emociones positivas». O sea, que la haces bien, e incluso por ello te encargan hacerla, pero, bajo tu punto de vista, si no tuvieras que hacerla nunca más, tu vida no cambiaría para mal.

Antes de hacer una actividad doble A, tienes la sensación de anhelo, de querer hacerla, te apetece, te pones con ganas. Mientras estás haciendo tus actividades activadoras, claro está, te sientes bien, lleno de energía, concentrado y disfrutando de ellas al máximo, fluyendo, en resumen. Y cuando acabas, te sientes bien, estés o no cansado, y tienes una sensación de satisfacción, de sentirte realizado. ¡Dispuesto a repetirla en otra ocasión, por supuesto!

Por tanto, para identificar tus actividades doble A, presta mucha atención a cómo te sientes con actividades concretas de tu vida diaria. La semana pasada, ¿que hiciste?, ¿con qué disfrutaste?, ¿cuáles fueron tus mejores ratos en el trabajo?, ¿qué hacías cuando te sentiste satisfecho, eufórico, feliz...?

El ejercicio ortodoxo consiste en registrar en una libreta, en el móvil o en el iPad, y durante tres semanas, cada vez que te encuentras con una doble A (o casi) a lo largo del día. La realidad es que los más cumplidores lo registran durante una semana como mucho, y la mayoría rememoran lo que ha pasado en las semanas anteriores y anotan. Bueno, todo depende, hay personas que no tienen nada claro cuáles son sus doble A, e incluso algunos te dicen que nada de lo que hacen les produce esa satisfacción. Ahí hay trabajo que hacer, y es mejor ir haciendo el registro diario. Otras personas parece que lo tienen más claro, y con sólo rememorar y anotar sus doble A de las últimas semanas ya encuentran los puntos en común y llegan a conclusiones interesantes respecto a qué actividades de su trabajo y de su vida personal son las que le dan esa energía imprescindible para llevar una vida plena y satisfactoria.

Vale, ya están identificadas. Y ahora, ¿qué hacemos con esas actividades activadoras? ¿A ti qué te gustaría hacer con ellas? Evidentemente, antes preferirás aumentarlas que disminuirlas, ¿te imaginas qué placentero sería que todo tu día de trabajo estuviera lleno de actividades activadoras? Eso es lo que nos sugiere Buckingham:

• Enfoca. ¿Cuándo la usas en tu trabajo actual? ¿Cuánto tiempo le dedicas? ¿Te gustaría dedicarle más tiempo?

• Libera. ¿Cuándo y cómo podrías dedicar más tiempo a esa actividad en tu trabajo actual? ¿Y en otro trabajo?

• Entrena. ¿Qué nuevas destrezas y técnicas puedes aprender? Recuerda (de nuevo) las diez mil horas. Cuanto mejor lo hagas, más fácilmente llegará a tu día a día, más te podrás ofrecer a hacerla o pensarán en ti para encargártela, y así la convertirás en un elemento diferenciador de tu marca profesional.

• Multiplica. Ya que es una actividad que te da energía, que conoces bien y que te hace fluir, ¿por qué no estás dedicando todo tu esfuerzo a estructurar tu trabajo alrededor de esa actividad? No hace falta que te contestes, no estamos buscando esa explicación (una sarta de excusas, al fin y al cabo), sino que ponemos el foco en la solución: ¿cómo vas a hacer para que tu trabajo orbite la mayor parte del tiempo a su alrededor?, ¿en este trabajo actual o en otro?, ¿a quién se lo vas a comunicar?, ¿cómo lo vas a comunicar?, ¿qué puedes ofrecer de valor para convencer?

Y en el otro lado de la balanza tenemos las actividades debilitadoras (AD), las que me agotan, merman mi energía, me hacen sentir cansado, desmotivado, irritado, aburrido, ineficaz, con sensación de estar perdiendo el tiempo... ¿Cuáles son tus actividades debilitadoras? Sí, te imaginas bien: las que te hacen sentir lo contrario que las activadoras:

• En general, sientes ausencia de éxito, no das el nivel esperado.

• Antes de abordarlas, no logras que te apetezca hacerlas, nunca te ofrecerías a hacerlas si fuera voluntariamente.

• Durante su ejecución, mientras las realizas, no ves la hora de que terminen, no sientes curiosidad ni ganas de mejorar, sólo de que se termine.

• Después de hacerlas, te sientes agotado o, en el mejor de los casos, aliviado por haberlas acabado ya. En cualquier caso, ojalá no tuviera que realizarlas más.

¿Y qué te gustaría hacer con ellas? Buckingham nos propone algunas ideas:

• Suspenderlas. Si dejo de hacerlas, ¿pasa algo?, ¿a alguien le importa?, ¿realmente hacen falta o es necesario realizarlas? Parece irreal, pero ocurre que, con mayor frecuencia de la que nos gustaría, hacemos cosas que nos debilitan, cuando podríamos sencillamente dejar de hacerlas. Es más frecuente en la vida personal que en la laboral; nos sentimos obligados a hacer cosas que posiblemente nadie nos pide, las cuales podríamos saltarnos para así vivir mejor. Valoremos la opción de dejar de hacerlo: ¡impensable! Pero ¿por qué? Si escarbas ahí, encontrarás más cosas de las que nos gusta reconocer.

• Aliarse a primera vista. Esto parece un esparcing browns, es decir, pasarle esa actividad a otra persona. Pero no. Piensa que lo que para ti es debilitador, ¡para otra persona puede ser una actividad activadora! ¿Se te ocurre alguien para el que esa actividad puede ser algo estupendo? Y le va a llegar como caída del cielo.

• Ofrecer. Si no le comunicas a otros lo que sabes hacer bien (y cada vez mejor), ya que además la haces muy a gusto, ¿a qué esperas para hacerlo?, ¿a que lo adivinen con una bola de cristal? Si tienes un buen jefe, parte de su tiempo lo dedicará a detectar tus actividades activadoras, a multiplicarlas en tu puesto y a pasarle tus actividades debilitadoras a alguien para quien esas actividades sean activadoras o, al menos, neutras (hay gente para todo, de verdad, lo que tú detestas es una gloria para otro). Ayuda a que tus jefes tomen decisiones mostrando y ofreciendo voluntariamente una doble A, para así dirigir gradualmente tu trabajo hacia ella y alejarla de las que te agotan.

• Percibirlas de otra manera. Vale, hemos llegado al punto en que no me la puedo quitar de encima, porque ni puedo dejar de hacerla, ni hay nadie a la vista que la quiera, ni la estructura actual permite que se organice el trabajo de otra forma (de momento). Sólo te queda percibir tu actividad debilitadora de una forma diferente, no como un castigo, sino como algo que hay que hacer (¡de forma temporal, claro!) aunque no te guste; tendrás que no darle demasiada importancia y buscar trucos para hacerla más llevadera. Hay quien dice que las AD son lo primero que aborda por la mañana, y así se las quita de en medio, y hay quien dice todo lo contrario; hay quien se premia después, y quien hace algo que le gusta justo antes para llenarse de energía..., cada maestrillo tiene su librillo. Pero nunca descartes la posibilidad de quitártela de encima, ya que aquí se aplica claramente la plantilla ERAC: ¿cómo vas a aumentar o introducir tus actividades activadoras en tu vida si no reduces o eliminas actividades debilitadoras?

Cuando logro encontrar la intersección entre lo que sé hacer y lo que quiero hacer, me siento lleno de energía, empiezo a saber en qué soy o puedo ser sobresaliente y diferente en este mundo paretiano.

6. EL CAMELLO POR LA MIRILLA

EL CAMELLO

En 2013, el valor de la marca Coca-Cola era de 79.213 millones de dólares; según Interbrand, era la marca más valiosa del mundo hasta ese año, cuando Apple (con 98.316 millones de dólares) y Google (93.291 millones de dólares) la situaron en tercera posición, seguida de cerca por IBM y, algo más lejos, por Microsoft. Estas cinco empresas ocupan el top 5 de Interbrand, por encima de los 59.000 millones de dólares. ¿Qué hace que una marca incremente o reduzca el valor de la empresa o su propio valor económico como marca? La respuesta es simple: su reputación —un término que no se usa mucho, quizá por la poco afortunada sonoridad que tiene en español, diría yo—, que es el valor que nosotros, como destinatarios, le atribuimos.

Lo mismo ocurre con tu marca: el valor de tu marca profesional lo definen los demás. Y los demás, no lo dudes, piensan algo sobre ti: ¿qué ideas les vienen a la cabeza cuando piensan en ti?, ¿te reconocen un valor positivo o negativo?, ¿cómo te valoran los demás?, ¿qué destacan de ti? y, sobre todo, ¿qué dicen, qué hablan de ti? Si les preguntamos..., ¿qué dirían de ti como profesional?, ¿para qué puestos o qué tipos de proyectos pensarían en ti?, ¿cuál es tu oferta de valor desde la perspectiva de los demás? O, dicho de otra manera, en forma de tuit, y según un (supuesto) proverbio árabe:

@ Irene Martínez @IreneKey
Si alguien te dice que pareces un camello, no hagas mucho caso; pero si te lo dicen dos, entonces mírate al espejo. (Proverbio árabe)

Una acertada idea cuando hablamos de tu marca profesional, ya que no sólo depende de lo que eres y del valor diferencial que aportas, si no de que así sea percibido por las personas relevantes de tu entorno.

@ Irene Martínez @IreneKey
El valor de tu marca profesional lo definen los demás, no lo olvides.

EL EJERCICIO DE LA MIRILLA

Imagínate una reunión en la que está tu jefe con su superior, o con otros directores o personas relevantes para tu trabajo. Imagina la mesa, todos sentados alrededor hablando de ti, valorando la posibilidad de proponerte algo.

Si pudieras observar por la mirilla y escuchar tras la puerta, ¿qué dirían de ti?

Vamos, manos a la obra, imagínate que te llamas Carlos y vas a practicar el ejercicio de la mirilla: imagina tu ojo, inmenso, en la mirilla de la puerta (o en una cerradura de esas antiguas, con un gran hueco para la llave) y escucha atentamente:

Alguien dice: «Y si le proponemos a Carlos que se encargue de este proyecto?».

Y otro contesta: «¡¿Carlos?! Nooo, no lo veo para nada, es muy bueno en..., pero no es bueno para...». O dice: «¡Nooo, ni se nos ocurra!, a él estas cosas de... no le van nada, lo que le gusta hacer es...».

O lo contrario: «Sííí, claro, es muy bueno en... Y se lleva muy bien con..., y cuando se encargó de... lo hizo muy bien».

Lo que tienes que imaginar es cómo van a rellenar esos puntos suspensivos (refiriéndose a ti, claro, no a tu sufrido avatar Carlos). Y después analiza de qué hablan: ¿te conocen?, ¿hablan de lo que tú realmente sabes y quieres hacer? Si es así, ¡enhorabuena!, vamos por el buen camino. Si no es así, hay que empezar a pensar cómo comunicar mejor lo que sabes y quieres hacer.

Y siento poner el dedo en la llaga, pero lo peor no es cómo rellenen esos puntos suspensivos, lo que nos dejaría desmoralizados es que dijeran algo como: «¿Carlos? Nunca lo habría pensado», «apenas le conozco», «no tengo ni idea de si es bueno o malo» (porque se tiende a simplificar así, blanco o negro), «nunca ha destacado en nada, no sé, creo que es un riesgo...». En ese caso, querido Carlos, eres una marca blanca y te cambiarán por otro en cuanto puedan. Que no llegue a ocurrir sólo depende ti.

EL CAMELLO EN EL ESPEJO

Más adelante hablaremos de cómo vas a comunicar tu marca a cada una de esas personas relevantes de tu entorno, y de cómo hacer trabajar el «efecto Mateo» a tu favor, pero lo primero es identificar qué es lo más característico de ti, lo que es más llamativo, más evidente, una de las piedras angulares sobre las que se construye tu marca profesional.

Es decir, te invito a observar por la mirilla y a averiguar qué marca profesional transmites a los demás, según tu forma de ser y de hacer la cosas; vamos a realizar una incursión por tus características personales más relevantes, y cómo te perciben los demás.

Pero hay varias perspectivas. Del mismo modo que tenemos visión estereoscópica, porque cada uno de nuestros ojos ve el mundo desde una perspectiva diferente, y es el cerebro el que aúna las dos visiones y construye una única, con mayor profundidad ¡y en 3D!, del mismo modo, digo, necesitamos varias visiones y vamos a obtener información desde varias perspectivas: la tuya, la mía y la de los demás.

Tu perspectiva, que va a estar presente todo el tiempo, va a ser el «cerebro» que aúne las otras dos visiones: lo que los demás dicen de ti, lo que tus características de personalidad indican que tiendes a hacer y qué es lo más llamativo de ti.

Para saber lo que los demás piensan de ti, es muy revelador el ejercicio del feedback; es muy sencillo, pídele a tres personas relevantes profesionalmente y de tu confianza que te contesten a esta pregunta:

• ¿Para qué tipo de puestos o proyectos pensarías en mí? Pensaría en ti para un puesto de... o de..., en el que se necesitara a una persona con estas características...

Y si quieres profundizar más, atrévete con:

• Dime tres cosas que se me dan bien y tres cosas que no se me dan tan bien. Y pídeles, por favor, que te digan ejemplos concretos de situaciones en las que se evidencian tales cosas. O mejor, que no te lo digan, que te lo escriban. Y luego te las lees atentamente y las comentas con tu coach, si lo tienes. Pero sobre todo, guárdalas y reléelas de vez en cuando, pueden cambiar tu vida.

Con tus respuestas y las de tus «tres personas», tendrás una magnífica ventana de Johari, con sus cuatro cuadrantes:

1. El área conocida es aquella en que coincidís los demás y tú: es así como parece que eres, y refleja lo que es tu marca profesional visible, conocida. ¿Qué hacer con este cuadrante? Si lo que ves ahí te gusta, te encaja y te satisface, dedica tiempo a reforzarlo. Lo que no te gusta tendrás que empezar a desmontarlo, poco a poco; tendrás que aumentar la parte de tu marca conocida que te satisface y minimizar la que no.

2. El área oculta (o privada) contiene la información que sabes de ti mismo, pero que es desconocida por los demás. Te puede sorprender que algún aspecto importante de ti no parece ser conocido o visible para los demás. Tú decides si quieres que otros lo conozcan, qué quieres que conozcan y quiénes han de conocerlo.

3. El área desconocida, pues eso, si ni la conozco yo ni los demás, pues ahí se queda, a no ser que sintamos que tenemos que buscar en nosotros mismos otro rumbo a nuestra existencia o a nuestra vida profesional. Si fuera el caso, deberíamos explorarla también. Son motivaciones, potencialidades, otros caminos que no hemos explorado hasta ahora... Y si ni siquiera los echas de menos, pues déjalos dormir, que tienes otras muchas cosas que hacer.

4. El área ciega. ¡Aquí queríamos vernos! Eso que los demás dicen de nosotros..., y nosotros, ni idea. Comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etcétera.

Es el ejercicio del árbol: en las raíces escribes cómo te ves, cuáles son tus puntos fuertes, lo que te caracteriza. En la copa del árbol, en la parte visible, el feedback que te dan los demás; y a esta perspectiva de los demás, te añado mi propia visión de ti. ¿Cómo? A través de un perfil de personalidad que utilizamos habitualmente para trabajar en la marca profesional de los directivos, el conocido popularmente como enegrama, y que en entornos profesionales y directivos denominamos diversigrama.¹³

Te invito a averiguar cuál es tu tipo o, como ocurre en algunos casos, qué dos tipos son más característicos de ti. Para eso, tienes el cuestionario del «Anexo 2», al final del libro. Si quieres, en internet también puedes realizarlo; por ejemplo, en www.enegrama.com hay un buen test gratuito que te dará los resultados de forma inmediata. Para los más perezosos, o los que tienen más prisa, aquí va la versión hiperreducida del test del eneagrama, para tener en cinco minutos el resultado.

Elije el párrafo (A, B o C) que mejor te defina como persona a lo largo de tu vida. Trata de ver el párrafo en su conjunto, con las implicaciones globales que presenta, y no de centrarte en analizar frase por frase.

A. Me gusta sentir que estoy siendo útil a los demás. Esta necesidad de ser de utilidad para otras personas me ha acompañado la mayor parte de mi vida llevándome a realizar sacrificios y a olvidarme de mí mismo. Suelo encontrarme haciendo lo que otros esperan de mí o lo que yo considero que debo hacer. Me gusta ser responsable y correcto. No me gusta que nadie me corrija o me critique, ni en público ni en privado. Deseo que los demás sepan que pueden contar conmigo. No suelo cuidar bien de mí mismo.

B. Suelo crecerme y mostrarme fuerte ante las dificultades. Me fijo objetivos y metas ambiciosas y lucho por conseguirlas con empeño. Tiendo a ser una persona muy activa y trabajadora, y no me gusta pasar desapercibido ni esperar a que todo se solucione por sí mismo. Suelo saber lo que quiero y voy a por ello, cueste lo que cueste. Una vez lo he conseguido, no permito que nadie me lo arrebate y me marco nuevos objetivos para el futuro. Me gusta ser autosuficiente y no dejarme influir o empujar por nadie. Los demás me suelen ver como una persona fuerte y de éxito.

C. Soy una persona de pocas palabras y me gusta dedicarme tiempo a mí mismo. Cuando las cosas se complican tiendo a replegarme en mis pensamientos, sentimientos o fantasías. Soy muy imaginativo y algo solitario. Suelo sentirme diferente y algo desconectado del resto de la gente que conozco. No me gusta imponerme por la fuerza ni llamar demasiado la atención. Cuando alguien intenta forzarme o presionarme para que haga algo que no quiero hacer, no me suelo enfrentar directamente, pero consigo hacerle saber que soy dueño de mis actos. Soy más soñador que competitivo.

¿Ya has elegido? ¿A, B o C? Pues seguimos...

Ahora elije el párrafo (X, Y o Z) que mejor te defina como persona a lo largo de tu vida. Trata de ver el párrafo en su conjunto, con las implicaciones globales que presenta, y no de centrarte en analizar frase por frase.

X. Suelo tener dificultades para controlar mis emociones. Cuando aparecen conflictos y problemas necesito que los demás comprendan cómo me siento. Si no me siento comprendido, busco hacer sentir al otro lo que yo siento en esos momentos. A veces, me cuesta poder saber en quién se puede confiar. Necesito saber quién está conmigo y con quién puedo contar. Soy una persona que tiene fuertes sentimientos respecto de las cosas que vivo, aunque la mayoría de la gente no sabe lo sensible y emotivo que realmente soy. Conozco las normas, pero prefiero decidir por mí mismo a que me digan lo que tengo que hacer.

Y. Soy una persona optimista y positiva que piensa que las cosas se van a resolver y que la gente y el mundo es básicamente bueno y hermoso. Aunque no siempre me siento todo lo bien que me gustaría, intento que nadie se dé cuenta. Esto, a veces, ha provocado que mis problemas se acumularan sin saber cómo resolverlos. Me gusta estar con gente siempre que pueda compartir con ellos los aspectos más positivos y agradables de la vida.

Z. Suelo dar más importancia a la lógica y a la razón que a los sentimientos. Soy pragmático, ordenado y eficiente en todo lo que hago. Prefiero trabajar solo y, cuando aparecen conflictos personales, intento ser frío y objetivo, ya que no quiero que mis emociones dificulten la consecución de mis metas. Me gusta mantenerme activo y hacer las cosas a la perfección. Por lo general, no suelo mostrar mis emociones cuando otras personas «me fastidian».

¿Ya has elegido? ¿X, Y o Z? Pues a ver qué tipo parece ser el tuyo...

A+Z = el 1, el perfeccionista, la abeja

A+Y = el 2, el que ayuda, el buey

A+X = el 6, el que se compromete, la gacela

B+X = el 8, el que domina, el toro

B+Y = el 7, el que disfruta, la mariposa

B+Z = el 3, el que compite, el león

C+X = el 4, el que crea, el cisne

C+Y = el 9, el que une, el delfín

C+Z = el 5, el que sabe, el búho

Muy bien, ya parece que tenemos montado un zoo. El paralelismo con los animales no es más que un ejercicio didáctico para recordarlos mejor, lo interesante es saber qué supone para nosotros y para nuestra marca profesional cada uno de los tipos.

La descripción que damos a continuación sobre tu tipo no se ha de ajustar al ciento por ciento a cómo te comportas tú, porque los seres humanos somos complejos y evolucionamos como personas, pero te ayudará, como ha ayudado a muchos profesionales, a identificar y detectar tus características más relevantes, a conocer cómo las perciben los demás y, en definitiva, a situarte tras la mirilla para conocer esa parte de tu marca profesional.

El uno, la abeja

Su lema podría ser: «Lo hago bien, luego existo».

Si eres un 1, la abeja, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser perfeccionista, muy organizado, ordenado, trabajador, cumplidor, autodisciplinado y riguroso.

¿Qué destaca en una abeja?

• Tienes tus ideas y criterios muy claros, y un sentido moral estricto, quieres actuar siempre de forma justa. De principios muy sólidos, comparas siempre la realidad con un conjunto de normas o estándares, por lo que los demás pueden considerarte crítico y demasiado perfeccionista.

• Tu política es de «defectos cero». No aceptas la rapidez ni el beneficio inmediato de hacer las cosas de cualquier manera «porque todo el mundo lo hace así».

• No pierdes el tiempo y eres organizado: instauras sistemas, programas y procedimientos. Quieres planes de trabajo, listas y detalles.

• Como jefe, creas equipos eficaces que se enfocan a hacer trabajos de máxima calidad, equipos bien organizados en los que cada uno sabe perfectamente cuál es su área de responsabilidad, y creas procesos y procedimientos para que el trabajo esté perfectamente coordinado.

• Te cuesta delegar, porque piensas que los demás no lo harán tan bien como tú. Te cuesta mucho confiar en alguien y, cuando lo haces, se te nota mucho que es tu favorito.

Para que te hagas una idea, algunos personajes famosos del grupo 1, o abejas, serían: Margaret Thatcher, Esperanza Aguirre o Rudolf Giuliani (el alcalde de Nueva York durante el 11S); o bien, ya en personajes de ficción: el doctor Spock (de la serie «Star Trek»), o la señorita Rottenmeier (de «Heidi»).

@ Irene Martínez @IreneKey
Soy extraordinariamente paciente, porque al final consigo lo que me propongo. (Margaret Thatcher)

Los que son «menos amigos tuyos» consideran que eres la crítica por la crítica, que nunca estás satisfecho, que siempre encuentras defectos en cómo están hechas las cosas, que eres desconfiado, que cuando te obsesionas con alguien ya no encuentras que haga nada bien (en tu caso, será porque desconfías, porque lo has pillado haciendo las cosas mal o de cualquier manera), y que, además, no tienes nada de tacto al exponer tu opinión... (cosa, que, por otra parte, realmente piensas que no es así, no entiendes por qué se molestan cuando lo que tú estás diciendo es algo objetivo y demostrable; si lo hacen mal, habrá qué decirlo, ¿no?).

Consideran que dedicas poco tiempo a tratar y conocer a las personas. ¡Ay, las personas! No tienes mucha paciencia que digamos, aunque en tu equipo y a tu alrededor hay quienes te adoran (claro que muchos son abejas, como tú), otros no pueden soportarte, creen que estás siempre buscando cómo pillarles en falta o encontrar el error (lo cierto es que lo encuentras a la primera, parece que el error dé botes de alegría al verte).

Los que te aprecian dicen que se puede confiar en ti y en la calidad y rigor de tu trabajo, que le dedicas tiempo y esfuerzo a hacer las cosas bien, que lo tienes todo controlado y que dices las cosas como son, y las argumentas con datos. Que trabajar contigo es garantía de que las cosas se harán y se harán bien. Que tu equipo funciona perfectamente y te aprecia profesionalmente, y que sabes quitarte rápidamente de en medio a los «garbanzos negros».

Te conviene relajarte más, tener válvulas de escape, ya que, cuando tienes demasiado trabajo durante demasiado tiempo, puedes volverte algo brusco, resentido y decir cosas que no te interesa decir.

Una de cal, otra de arena. Todo haz tiene su envés. Cada tipo de personalidad tiene su lado positivo y su lado negativo. Es el esfuerzo consciente el que nos ayuda a limar lo negativo y potenciar lo positivo.

@ Irene Martínez @IreneKey
Todo haz tiene su envés, toda luz tiene su sombra.

Piensan en ti, en las abejas, para trabajos en los que haya que gestionar, controlar, organizar, en trabajos orientados a la tarea, no tanto a las personas, en los que se quiera tener la seguridad de que todo va a ser un engranaje perfecto para conseguir el resultado.

En las empresas, ¿dónde encuentras a las abejas? Según los datos de que disponemos por los directivos de empresas españolas, encontramos directivos abejas en el área financiera, en áreas técnicas e industriales y, en menor medida, en sistemas de información y en ámbitos comerciales. Pero de todo hay en todas partes...

El dos, el buey

Su lema podría ser: «Ayudo, luego existo».

Si eres un 2, el buey, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser una persona generosa, atenta, siempre dispuesta a ayudar a los demás. Te consideran agradecido, expresivo y amistoso, alguien que disfruta conociendo gente y tratando con otras personas.

La gente te aprecia, te considera una persona de gran corazón, que te preocupas por los demás y actúas para responder a sus necesidades.

¿Qué destaca en un buey?

• Lo más importante para ti son las relaciones interpersonales, y haces todo lo posible para que éstas sean positivas.

• Eres empático, sabes intuir las necesidades de los demás, detectar a través de sus mensajes no verbales cómo se sienten y lo que necesitan, y te adelantas a sus necesidades para ayudarles.

• Das lo mejor de ti mismo cuando los demás se encuentran en situación de crisis; en esos momentos eres eficaz y despliegas rápidamente tus recursos para responder a su necesidad. Estás dispuesto a que acudan a ti a cualquier hora para ofrecer sugerencias y apoyo para superar la situación, porque sueles pensar que para cualquier problema ha de haber una solución.

• Te cuesta decir que no a alguien, por lo que sobrevaloras las posibilidades de tiempo que tienes para dedicar a los demás... y les dedicas el que no tienes, a costa de tu tiempo personal.

• Como director, eres generoso y compartes con ellos información y todo tu conocimiento. No te importa dedicar tiempo a formarlos y guiarlos, pero que no esperen ni planes ni procesos de trabajo detallados, ni tampoco una delimitación clara de las responsabilidades. Delegas mucho, pero te dejas convencer rápidamente si alguien te pide ayuda y asumes personalmente el trabajo los demás.

• En el fondo sabes que necesitas sentir que te reconocen y agradecen tu labor (ojo, sentirlo de verdad, no que lo digan los demás como una formalidad; tú quieres detectarlo en pequeños detalles y que te lo digan de corazón). Cuando sientes que alguien se está aprovechando de ti, sale a relucir tu orgullo y se acabó esa persona, ya no recibirá nada bueno de ti.

Para que te hagas una idea, algunos personajes conocidos del grupo 2, o bueyes, serían: la Madre Teresa de Calcuta, Bill Cosby o Madonna.

@ Irene Martínez @IreneKey
La soledad y la sensación de no sentirse querida es la más terrible de las pobrezas. (Madre Teresa de Calcuta)

Los que son «menos amigos tuyos» consideran que pierdes mucho tiempo con la gente, que siempre estás dedicando tu tiempo y tus recursos para ayudar a personas que no lo merecen o a las que no deberías ayudar, que tienes que orientarte más a conseguir resultados y a controlar los costes, y menos a ser tan amable. Que, como jefe, tu equipo te quiere mucho (¡pero mucho!), pero que parece el ejército de Pancho Villa, cada uno hace lo que le parece, sin organización ni un procedimiento. Laissez faire, vamos. También piensan que mucha gente, al final, se aprovecha de ti. Confunden bueno con tonto (lo que es un grave error en tu caso ¿verdad?). Y los que te aprecian menos te acusan de ser tan encantador con la gente por afán de protagonismo, de hacerte el imprescindible, de afanarte en que todo el mundo se deshaga en elogios y diga lo estupendo que eres (nada más lejos de la realidad, te da mucho apuro que la gente te diga esas cosas).

Los que te aprecian, que además te aprecian mucho —te aseguro que eres del tipo de gente más apreciada del mundo—, dicen que eres una persona excepcional, entregada, generosa, que se puede confiar en ti ciegamente, que lo entregas todo por los demás. Destacan de ti tu capacidad de relación, la facilidad, la profundidad y la calidad para establecer relaciones dentro y fuera de tu empresa, que tienes una orientación a las personas y al cliente fuera de serie, que marcas la diferencia en el trato, que comprendes lo que necesitan las personas y los clientes con una clarividencia que parece mágica.

Te conviene valorarte más (que no lo haces), dedicarte tiempo y pensar en ti mismo con más frecuencia, ya que antepones demasiado las necesidades de los demás a las tuyas, y, si sientes que no te lo agradecen o si se aprovechan de ti con frecuencia, eso te puede crear mucho malestar, volverte irritable y crearte una sensación amarga o, en algunos bueyes, de víctima, lo cual es una pena, porque tú tienes mucho que ofrecer.

Piensan en gente como tú, en los del grupo 2, para trabajos en los que haya que tratar con gente, ayudar a los demás, relacionarse con clientes, con pacientes o con alumnos, con compañeros o colaboradores, así como para dirigir personas y equipos a los que les motive desarrollarse y crecer. Para aconsejar, formar, guiar, crear un ambiente cálido... eres único. Para ti, si una parte del trabajo requiere concentración y soledad, ha de estar dirigido a las personas: durante el proceso y en el resultado ha de haber personas, que el esfuerzo sea para que las personas mejoren y crezcan, que su tarea les ayude de alguna manera, porque, si no, el buey se agobia y no le encuentra sentido.

En las empresas, ¿dónde encuentras a los bueyes? Según los datos del estudio realizado con directivos de empresas españolas, encontrarás directivos bueyes sobre todo en recursos humanos, pero también son bueyes alrededor de un 20 por ciento de los directores generales, comerciales y de marketing.

El tres, el león

Su lema podría ser: «Triunfo, luego existo».

Si eres un 3, el león, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser exitoso, brillante y ambicioso. Estás muy orientado al éxito, no admites el fracaso y das mucha importancia a tu trabajo, a tu imagen y a la consecución de resultados. Eres diplomático y sabes ser encantador al relacionarte con otras personas (lo cual no quiere decir que te gusten necesariamente).

¿Qué destaca en un león?

• Quieres ser sobresaliente, destacar, que se te reconozca como el que mejor trabaja y el que mejores resultados obtiene. Buscas el éxito y huyes del fracaso como de la peste.

• Tienes capacidad de organizar eficientemente y conseguir los resultados rápidamente. Prefieres plazos y objetivos a corto plazo.

• Respecto a tu equipo, organizas el trabajo, implicas a tus colaboradores en el logro de los objetivos y los empujas a la actividad y al desarrollo. Haces que las cosas ocurran, pero te cuesta delegar, ya que nadie lo hace como tú, por lo que tiendes a sobrecargarte de trabajo.

• Eres exigente, no dedicas tiempo a las personas de tu equipo que no son eficientes, quieres trabajar con los mejores e impulsarlos para que vayan solos, lo del liderazgo de servicio no va contigo, no tienes tiempo que perder.

• Aparentemente eres sociable y encantador, pero es porque sabes que es imprescindible mantener buenas relaciones con los demás, pero no te gusta perder tiempo entreteniéndote demasiado charlando con la gente si no hay un objetivo. Tu «¿cómo estás?» por la mañana, en la oficina, es una pregunta de cortesía; mejor que no se excedan contestándote.

• Es característica tu capacidad para adaptarte al ambiente, haces alarde de un carácter camaleónico natural pasmoso: te adaptas al entorno y a las personas rápidamente.

Como te puedes imaginar, muchos personajes conocidos son leones: Oprah Winfrey,Tom Cruise, Will Smith, Cindy Crawford, Miguel Bosé, Obama e ¡incluso Berlusconi!

@ Irene Martínez @IreneKey
El dinero y el éxito no cambian a las personas; sólo amplifican lo que son. (Will Smith)

Los que no te aprecian mucho opinan de ti que buscas (o que tienes) un exceso de protagonismo, que minimizas los errores y que eres capaz de manipular la realidad y vender que el error no es un error y, sobre todo, que no ha sido por tu culpa. Que siempre quieres ganar y que eres tan competitivo que puedes pasar por encima de quien sea para lograrlo —es raro, sueles ser bastante elegante, y es cierto que destacas y logras victorias, pero tu objetivo nunca es machacar al otro, sólo hacerlo de forma brillante—. No obstante, es lógico que haya gente que rechace tu ambición y competitividad. Otros opinan que pareces algo falso y frío, como bajo una capa de falsa amabilidad, que nunca se sabe qué opinas de verdad y que sueles plegarte a lo que opina el poderoso.

A los que te aprecian, les pareces un profesional brillante, que haces las cosas de forma excelente, que lo tienes todo rápido y a tiempo, que eres capaz de superar las expectativas, sean las del cliente o las del superior. Vamos, que si un proyecto ha de salir, y salir bien, que te lo encarguen a ti (si el trabajo tiene excesivos detalles o números, ya te encargarás tú de dedicarle a eso un montón de horas extras, de lo cual nadie se enterará, claro..., hasta que descubras que lo mejor es contar con una abeja en tu equipo que se encargue de ello; te aseguro que respirarás cuando lo hagas). Te consideran diplomático, sabes exponer las cosas de la manera más correcta y eres capaz de llevarte bien con diferentes tipos de personas, aunque no sueles establecer relaciones profundas en el trabajo. Tu equipo te suele admirar profesionalmente, pero a nivel personal no estrechas relaciones porque, siempre que su trabajo sea bueno, no necesitas que sean tus amigos.

Te conviene liberarte de vez en cuando de la presión de ser el mejor y disfrutar más de las personas de dentro y fuera de tu equipo. Busca el equilibrio para no sacrificar tu vida por el trabajo.

Piensan en ti para todos aquellos proyectos en los que hay que conseguir resultados y que tengan visibilidad. De hecho, prefieren que lo hagas tú solo, sin dirigir un equipo, porque, intuitivamente al menos, piensan que eres muy bueno, pero que no eres tan bueno generando sinergias con el equipo, que te centras en tu propia capacidad y esfuerzo antes que dirigiendo. Y, por supuesto, si piensan en alguien para representar a la empresa (o a la dirección ante el resto de la empresa), lo tienen claro. Un papel protagonista relevante donde los focos te apunten a ti te sitúa en la gloria —eso sí, siempre que te permitan retirarte a tus palacios de invierno de vez en cuando para recargar energía, porque no puedes vivir en constante exposición al público.

En las empresas, ¿dónde encuentras a los leones? Según los datos del estudio realizado con directivos de empresas españolas, encontrarás directivos leones sobre todo en dirección general, en comercial y en marketing.

El cuatro, el cisne

El creador, su lema podría ser: «Siento, luego existo».

Si eres un 4, un cisne, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser creativo, original y sensible, dramático, intenso... Sentir, para ti, es estar vivo. Eres un artista que sueña con otro mundo, un mundo mejor, y te sabes y te sientes diferente.

¿Qué destaca en un cisne?

• Eres muy creativo, con una vena artística muy intensa, sensible, profundo, atrevido, refinado y audaz.

• Detestas, porque te ahogan, la burocracia, las rutinas y la normalidad; lo común te parece vulgar.

• Te gustan la profundidad y la intensidad de las emociones, de los sentimientos, la originalidad de un trabajo o de un acercamiento.

• No valoras el tiempo como un recurso. Anárquico en tus prioridades, te vuelcas en aquello que te hace sentir con mayúsculas en ese momento o bien puedes estar como aletargado si no sientes el estímulo de la creación.

• Puedes mostrarte reservado y ensimismado, alejado de todo y de todos, o mostrarte todo lo contrario, altamente expresivo, incluso temperamental y dramático, y estableces relaciones intensas y muy emocionales con las personas de tu entorno cercano.

• La vida, para ti, tiene intensidad emocional, oscila de la angustia a la alegría más absoluta. Odias que se te quiera convencer de que tienes lo necesario para ser feliz.

Naturalmente, es en los distintos campos de la creación artística donde encontramos a personajes que son cisnes. Son buenos ejemplos: actores, como John Malkovich; pintores, como Salvador Dalí y Frida Kahlo; o cantautores, como Joaquín Sabina.

@ Irene Martínez @IreneKey
¿Para qué necesito pies cuando tengo alas para volar? (Frida Kahlo)

La gente a la que no les gustas reconocen que eres un artista, pero que eres inestable, impredecible, que tienes cambios de humor, que no hay quien te entienda. Otros piensan que eres melancólico y pesimista, que tienes un punto de vista siempre original y diferente, pero que puedes estar horas y horas dándole vueltas a un tema sin dejar avanzar los proyectos.

Los que te aprecian y te valoran están fascinados por tu creatividad, tu capacidad para marcar tendencias y mostrar nuevos caminos, por tu habilidad para encontrar y desarrollar un lugar especial en el mercado, para crear artículos exclusivos que transmitan emociones, sentimientos, ese «algo más». Te reconocen como un artista, un fuera de serie al que saben que no pueden medir con los mismos parámetros que a los demás.

Piensan en ti, lógicamente, para puestos y proyectos de gran creatividad, en los que se busca algo diferente, elitista, exquisito, que marque un hito, porque eres único para ser original y exclusivo, para construir algo nuevo de la nada.

Te conviene no dejarte llevar por la melancolía y el mal humor y disfrutar más de las pequeñas cosas.

Como ya te puedes imaginar, no hay muchos cisnes en los comités de dirección españoles, apenas un 1 por ciento de todos ellos lo son. Aún trabajando en el ámbito empresarial, su sitio está en los proyectos y trabajos creativos y expresivos, por eso cuando un cisne trabaja en una empresa en un trabajo de otro tipo que el creativo, se refugia en el arte en su vida personal, porque es el oxígeno que necesita para respirar.

El cinco, el búho

Su lema podría ser: «Sé, luego existo.»

Si eres un 5, un búho, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser reservado, individualista, concienzudo, previsor y ¡una fuente de información sorprendente! Con una excelente memoria y un genuino interés por saber y por acumular información de utilidad, haces análisis certeros y muy bien meditados.

¿Qué destaca en un búho?

• Tu cabeza parece una enciclopedia, con una memoria excelente, y, lo que es mejor, siempre sabes dónde encontrar la información.

• Eres bueno en términos de estrategia y visión a largo plazo. Observas, analizas, reflexionas y llegas a conclusiones.

• Eres reservado, por lo que eres muy bueno guardando secretos, tus jefes confían mucho en ti, por la veracidad y amplitud de la información que tienes y, sobre todo, porque sabes callarte como una tumba.

• Destaca tu capacidad de análisis, eres lógico, objetivo, crítico, perspicaz, racional, previsor y sistemático.

• No te gusta tratar con la gente (reconócelo). Si pudieras, tratarías con ellos sólo por correo electrónico para evitar las invasiones en tu despacho, las conversaciones intrascendentes y, sobre todo, que a alguien se le ocurra desbordarse emocionalmente.

• Si eres directivo, tus equipos son de escasa interdependencia, poca relación emocional y mucha autonomía individual; muy estructurados, en ellos cada miembro tiene un objetivo específico y unas responsabilidades claras, y no pierden el tiempo. Analizas con ellos las ideas importantes y disfrutas resolviendo problemas.

• Detestas ser protagonista.

• Eres curioso y te encanta conocer cosas nuevas. A veces lo consigues viajando, otras, leyendo..., cada búho encuentra su camino.

A los búhos más conocidos los encuentras en figuras científicas, como Marie Curie, o escritores de ciencia ficción, como Isaac Asimov; Bill Gates es un famosísimo búho convertido en empresario de éxito, así como Mark Zuckerberg, fundador de Facebook.

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Nada en la vida debe temerse, sino entenderse. Éste es el tiempo de que entendamos más, para que temamos menos. (Marie Curie)

Los que no te aprecian mucho dicen de ti eres un sabihondo, que no compartes información con los demás, que eres distante y poco colaborador. Que no trabajas en equipo y que no muestras interés por dirigir personas. Reconócelo, a algunos les hace sentir nerviosos la cara que les pones cuando entran en tu despacho. Y no sólo eso, sino que, ante sus preguntas, te mantengas inexpresivo, serio y concentrado, o que les digas «lo miraré» ¡y te vuelvas hacia tu ordenador!, como si la conversación hubiera terminado para ti.

Los que te aprecian te defienden como un tesoro escondido, como su as en la manga. Porque cuando respetas a alguien, te conviertes en un colaborador imprescindible. Todo lo sabes, todo lo analizas, tienes una visión estratégica del futuro, eres un enciclopedia, lo sabes todo de la empresa y dónde encontrar la información que te falta. Presentas la información puntualmente, eres superfiel y guardas los secretos como una tumba. En una empresa, eres una mina de información; el día que te vas, pierden mucho.

Piensan en ti para proyectos en los que haya que recabar mucha información y analizarla, pensar y reflexionar. Para elaborar informes complejos eres único. También para definir planes estratégicos, ya que tu visión a medio y largo plazo es especialmente valiosa (es que dedicas mucho tiempo a saber y a pensar). Y serán habitualmente proyectos o puestos en los que no esperarán que sea importante generar buenas relaciones con otras personas (ni clientes ni colegas), ni que motives a tus colaboradores, sino, en todo caso, que repartas el trabajo y, con tu capacidad de análisis de la información, seas capaz de reunir todos los datos y presentar un excelente informe para tomar decisiones. Y siempre, digo siempre, recurren a ti cuando quieren saber algo que pasó hace tiempo, cuándo ocurrió, cuánto se pagó o dónde está la información. Tú, sin explicar nunca ni de dónde ni cómo lo has conseguido, eres capaz de proporcionar esa información.

Te conviene dedicar un poco más de tiempo a mejorar tu comunicación con tu equipo y con el resto de la empresa, te creas enemigos sin darte cuenta.

En las empresas, ¿dónde encuentras a los búhos? Según los datos del estudio realizado con directivos de empresas españolas, encontrarás directivos búhos sobre todo en las áreas de administración y finanzas y en sistemas de información.

El seis, la gacela

Su lema podría ser: «Soy leal, luego existo».

Si eres un 6, una gacela, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser una persona que se compromete con la empresa, el proyecto o el equipo. Valoran de ti que eres trabajador, con fuerza de voluntad, responsable y siempre dispuesto a colaborar para solucionar problemas. Detectas peligros por todas partes, por lo que sufres mucho estrés y estás siempre buscando la seguridad e intentas constantemente crear entornos confiables.

¿Qué destaca en una gacela?

• Eres leal, sincero, servicial, eficiente y colaborador, y también un estupendo «solucionador de problemas», porque siempre anticipas las dificultades y estás alerta para detectar riesgos y buscar cómo puedes controlarlos. Pero eso te puede hacer vivir con mucho estrés.

• No te gusta desconocer qué esperan de ti, ni transgredir las reglas ni que alguien no cumpla su palabra. Una vez que comprendes lo que se te pide, no dudas; el compromiso y la lealtad son tus reglas de comportamiento. Te sacrificas por el equipo y por la organización, te comprometes y luchas por tus ideas y por la empresa. Cumples los plazos y eres puntual, por lo que se te considera responsable y digno de confianza.

• Eres un buen miembro del equipo y muy leal, promueves la participación y la cooperación, eres exigente y estimulante con tus colaboradores y defiendes a los tuyos fieramente, por eso, cuando una persona te falla, te sientes furioso.

• Sueles tomar decisiones adecuadas y sensatas, aunque eres cauteloso y sufres estrés por tener que tomarlas, y, a veces, tardas demasiado en hacerlo; la duda inhibe tus acciones y tiendes a dejar las cosas para mañana, ¡incluso pueden decir que tardas en contestar a los correos electrónicos! (es que te lo estás pensando...).

Para que te hagas una idea, algunas gacelas famosas serían: Tom Hanks, Julia Roberts, Michelle Pfeiffer, Diane Keaton y Meg Ryan.

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Sabes que es amor cuando quieres que otra persona sea feliz, aunque no formes parte de su felicidad. (Julia Roberts)

A los que no les gustas, critican de ti que te falta capacidad de reacción, que ralentizas los cambios y no te pones en marcha de inmediato (como ellos harían, claro...), que siempre encuentras pegas y que eres inseguro y te pones muy impertinente buscando problemas en vez de ponerte manos a la obra.

Los que te aprecian y te valoran saben que eres muy responsable, que pueden contar contigo para llevar adelante un proyecto con eficacia, que sabrás detectar y afrontar los problemas, que te esforzarás al máximo y que eres una persona comprometida con la empresa, tu equipo y tu jefe.

Piensan en ti, lógicamente, para puestos en los que haya que trabajar en equipo, implantar proyectos y hacer funcionar un sistema o procedimiento de trabajo, tareas en las que haya que coordinar esfuerzos, transmitir los problemas que se detectan y proponer y aplicar soluciones sensatas.

Te conviene ¡dejar de angustiarte! Eres eficiente y un excelente compañero de trabajo, apreciado por tus jefes y las personas que trabajan contigo, así que relájate más; está bien poner en marcha tu radar para detectar riesgos y posibles problemas, pero confía más en tu capacidad para resolverlos.

Pocos miembros del grupo 6, o gacelas, encontramos en los comités de dirección españoles, sólo un escaso 4 por ciento de todos ellos, y se suelen situar en recursos humanos y, en menor porcentaje, en producción, sistemas de información y finanzas. No suelen ocupar puestos directivos en ventas y marketing, pero esto no quiere decir que no haya gacelas en todas las áreas, sencillamente están en puestos técnicos y de mando intermedio, en los que sus cualidades son muy apreciadas.

El siete, la mariposa

Su lema podría ser: «Estoy divertido, luego existo».

Si eres un 7, un mariposa, es característico de ti (y los demás así lo dicen) ser optimista, activo, versátil e incluso disperso, desinhibido, comunicativo, jovial, divertido, espontáneo y ambicioso. Siempre ocupado, buscas constantemente experiencias nuevas y emocionantes.

¿Qué destaca en una mariposa?

• Eres entusiasta, sociable y positivo. Ves el lado positivo de las personas y de las situaciones y contagias esa energía a tu alrededor.

• Estás siempre ocupado, lleno de ideas y proyectos cargados de imaginación y creatividad. Te encanta que te aborden y te propongan un proyecto, y es probable que te entusiasme y que te pongas a contárselo a los demás, ya que lo querrás poner en marcha cuanto antes.

• Evitas todo lo relacionado con los procedimientos, la calidad y los detalles.

• No crees en las jerarquías, sino en las redes de colaboración, tienes una amplia red de contactos y te sientes como pez en el agua en todo lo que tenga que ver con las relaciones.

• Consigues crear ambientes de trabajo creativos y positivos, a veces demasiado anárquicos. No a todo el mundo le gusta formar parte de tu equipo, pero el que lo hace está fascinado y adora esas dobles sensaciones que creas: de autonomía y pertenencia, de urgencia e implicación a medio plazo... y de creatividad individual al mismo tiempo que de referencia personal.

Encontramos profesionales del grupo 7, o mariposas, en personajes muy conocidos, algunos de ellos muy divertidos, activos y originales, como: Jim Carrey, Robin Williams, Eddie Murphy, Jack Nicholson o... Peter Pan, un estupendo 7 que pelea por disfrutar su vida en una aventura constante.

@ Irene Martínez @IreneKey
Sólo hago lo que me gusta hacer. Si no, me siento a tocar la guitarra todo el día. (Eddie Murphy)

Los que no te aprecian mucho opinan de ti que eres anárquico y poco constante, que en ti todo son proyectos, pero que nunca entras en los detalles, que si se te encarga un proyecto lo cogerás con mucha energía, pero que luego, o bien lo dejarás morir, o bien lo rematarás en un pispás sin dedicarle mucho esfuerzo ni preocuparte mucho de cómo salga.

A los que te valoran y te aprecian, les pareces un profesional brillante, con ideas novedosas, un visionario capaz de movilizar gente y recursos para conseguirlas. Reconocen que lo tuyo no es la rutina ni los procedimientos, pero nadie como tú para dar ideas, transmitir energía y entusiasmo en la puesta en marcha.

Te conviene dedicar algo más de esfuerzo a cumplir tus compromisos, o rodearte de un equipo que sea capaz de hacerlo por ti, capaz de llevar adelante los proyectos cuando tú, que estabas entusiasmado por ellos..., ya los has abandonado, volando, como un mariposa, hasta el siguiente.

Piensan en ti para todos aquellos proyectos en los que haya que ser creativo en su concepto, que sean grandes ideas y novedosas, bien porque haya que movilizar a gente, porque haya un reto que conseguir o porque nadie como tú es capaz de entusiasmarse con la novedad y transmitir energía para ponerla en marcha.

En las empresas, ¿dónde encuentras a los profesionales del grupo 7, o mariposas? Pues en marketing y en ventas; con frecuencia, los directores de marketing son de este grupo, y también encontrarás bastantes en ventas.

El ocho, el toro

Su lema podría ser: «Soy fuerte, luego existo».

Si eres un 8, un toro, es característico de ti (y los demás así lo dicen), que eres un profesional seguro de ti mismo, activo, decidido y dominante.

¿Qué destaca en un toro?

• Eres una persona de acción, tienes una gran energía y, en cuanto tomas una decisión, te pones rápidamente en marcha para llevarla a cabo. Tan pronto lo decides, lo haces.

• Tu estilo es práctico, sin complicaciones y orientado a la acción, no te van los planes estratégicos sofisticados. Por eso, la reflexión y la paciencia no son tu fuerte, quieres empezar a actuar y a hacer realidad lo que has decidido.

• Como director, te gusta dirigir a los demás e influir en las situaciones; tiendes a estimular y retar a la gente para que consiga resultados, para que asuma la responsabilidad de lograr los resultados. Te muestras fuerte y protector con las personas que entiendes que dependen de ti.

• Te sientes cómodo en empresas jerárquicas, asumes bien el papel de director y aceptas bien la autoridad.

Encontramos toros en personajes muy conocidos, como: Tony Soprano, Pablo Picasso, Michael Douglas, Stalin, Indira Gandhi y Golda Meir, entre otros.

@ Irene Martínez @IreneKey
No puedes hacer una revolución con guantes de seda. (Stalin)

Los que no te aprecian mucho opinan de ti que no piensas, que primero actúas y luego piensas, por lo que... mucho ruido, pero, a veces, pocas nueces; también creen que te mueves por la prioridad del momento y montas zafarranchos sin necesidad. Y asimismo opinan que te disparas, que puedes ser incluso agresivo y que te muestras muy exigente, aunque luego puedas ser un blando con determinadas personas.

A los que te valoran y te aprecian les pareces un profesional muy válido, al que estimulan las situaciones difíciles, que avanzas con decisión y rapidez para obtener resultados y poner las cosas en marcha. También opinan que dices las cosas a la cara y sin tapujos, que no te va la energía en disimulos.

Te conviene priorizar y pensar antes de actuar, para no dar la imagen de que sólo te interesa la urgencia del momento. Y, en confianza, no es necesario ser siempre el más fuerte, admite que puedes tener momentos de debilidad ¡y que no eres invulnerable!

Piensan en ti para todos aquellos proyectos en los que haya que conseguir resultados, actuar con rapidez, dirigir a otras personas y tenerlo todo bajo control.

Naturalmente, es muy común encontrarse con toros en los comités de dirección y, en general, en puestos de mando; abundan en dirección general, en dirección de las áreas industriales y en comercial y ventas.

El nueve, el delfín

Su lema podría ser: «Me siento bien, luego existo».

Si eres un 9, un delfín, es característico de ti (y los demás así lo dicen) querer mantener el statu quo, eres un pacificador que quieres que haya paz y que todo suceda de forma suave y sin conflictos. Tu talante es calmado, conciliador y escuchas a todos.

¿Qué destaca en un delfín?

• Buscas la cooperación y la armonía, facilitas la participación. Quieres conservar la paz a cualquier precio, dedicas mucho tiempo a relacionarte, escuchar y buscar la mejor solución.

• Sueles mantener reuniones para fomentar la participación y el intercambio de información y delegas con facilidad.

• Piensas que todas la personas tiene un parte buena, y tú la buscas, razón por la cual escuchas activamente y eres comprensivo.

• Raramente te enfadas, tu papel es de persona tranquila y calmada, de mediador en los conflictos.

• No te gusta la presión, la falta de tiempo o tomar una decisión rápidamente. Tiendes a posponer las decisiones porque buscas consenso y quieres escuchar a todas las partes. También te cuesta decir que no, porque puede acarrear conflictos o desacuerdos.

Encontramos profesionales del grupo 9, o delfines, en personajes muy conocidos por su capacidad de conciliar; serían buenos ejemplos: Nelson Mandela, el Dalái Lama Tenzin Gyatso, Bridget Jones y Marge Simpson; y en España, dos presidentes de gobierno: Mariano Rajoy y José Luis Rodríguez Zapatero.

@ Irene Martínez @IreneKey
El silencio es muchas veces la mejor respuesta. (El Dalái Lama Tenzin Gyatso)

Los que no te aprecian mucho opinan de ti que te tomas las cosas con demasiada calma, que huyes de los problemas y no tomas decisiones, sino que esperas que las cosas se solucionen por sí solas, que pierdes el tiempo intentado atender a todos los intereses, hasta que llega alguien, te toma la delantera, toma la decisión por ti y la pone en marcha sin contar contigo.

A los que te valoran y te aprecian les pareces una persona amable que escucha con verdadero interés, que tiene un don natural para tratar con sus colaboradores y trabajar en equipo, que es capaz de conciliar a personas enfrentadas, creen que eres una buena persona, que procuras generar armonía (siempre amable) y que dedicas tiempo a comprender a los demás y a tu equipo.

Te conviene aprender a decir que no y a manejar mejor la presión, porque tu necesidad de escuchar a todas la partes para conseguir el consenso y evitar conflictos no siempre es posible, lo cual te causa mucha tensión y te hace posponer decisiones que has de tomar.

Piensan en ti para todos aquellos proyectos en los que haya que conciliar posiciones, coordinar equipos muy participativos en los que se fomente la delegación y se confíe en la buena voluntad de las personas, potenciando un entorno de trabajo tranquilo y armónico, donde cada uno sepa lo que tiene que hacer y haya unas relaciones personales cálidas.

En las empresas, ¿dónde encuentras a los profesionales del grupo 9, los delfines? Se reparten por varias áreas en pequeños porcentajes, pero son más frecuentes en recursos humanos y en sistemas de información.

¿Y ahora, qué? ¿Yo soy así?

Esto de los tipos de personalidad, ¿quiere decir que es como en la canción de Alaska?

Mi destino es el que yo decido,

el que yo elijo para mí.

¿A quién le importa lo que yo haga?,

¿a quién le importa lo que yo diga?

Yo soy así, y así seguiré, nunca cambiaré.

¿Yo soy así y nunca cambiaré? Pues sí y no. Nacemos con tendencias y temperamentos que se manifiestan desde que somos pequeños, que nos llevan a actuar, a relacionarnos y a sentir las cosas de determinada manera. Pero podemos hacer que unos comportamientos se desarrollen más que otros si elegimos y decidimos potenciar las actitudes que nos dan mejores resultados, al tiempo que minimizamos esas otras, que, al parecer, no nos sirven. Incluso en gemelos idénticos, con los mismos genes, se producen diferencias en las formas de ser, según la epigenética; digamos que nacemos con un cableado neuronal básico y después reforzamos algunas de esas conexiones y otras no, y, por supuesto, creamos otras nuevas. Hace ya tiempo que la metáfora de que nacemos como una hoja en blanco en la que podemos (o se puede) escribir y dibujar cómo queremos ser se ha descartado gracias al impulso de la investigación genética y del funcionamiento cerebral. Pero también es fascinante comprobar cómo nuestro cerebro se modifica con los inputs del exterior, especialmente en los primeros cinco u ocho años de vida, y en la adolescencia, cuando se da el segundo gran crecimiento y desarrollo cerebral.

Al respecto hay diversidad de opiniones, pero parece ser que, hasta los ocho años de edad, nuestro cerebro establece las conexiones más fuertes, y que en la adolescencia se desarrolla de nuevo el cerebro (primero parece ser que la parte emocional, y luego la racional, de ahí las grandes explosiones emocionales y los amores adolescentes). También en la adolescencia, sobre las instrucciones de funcionamiento base que llevamos en nuestro cerebro, se refuerzan unas conexiones y otras se reasocian; es alrededor de los veinticuatro años cuando, al parecer, ya entramos en una etapa de mayor tranquilidad cerebral, en la que podemos modificar el cerebro, que mantiene su plasticidad durante toda la vida, pero que ya no siente las revoluciones del crecimiento.

@ Irene Martínez @IreneKey
Estamos determinados para no estar determinados. (Pierre Magistretti, neurobiólogo, y Steven Pinker, psicólogo de Harvard)

O sea, que nuestro tipo de personalidad dominante (o la mezcla de dos de ellas) ha sido en parte traído «desde casa» y en parte modificado por nuestras elecciones. Y se pueden pulir y modificar conductas, reeducar nuestra forma de relacionarnos, controlar cómo afrontamos las situaciones... La tendencia es la que tenemos, y sólo conociéndonos mejor modificaremos más fácilmente las conexiones cerebrales que nos llevan a actuar de una manera que no queremos.

Tras hacer el test, seguramente has leído la descripción del tipo o tipos de personalidad que más característicos son en ti, y te habrás visto reflejado en gran parte (si no te ves nada reflejado, repite el test y analiza los demás tipos, porque en uno o dos de ellos necesariamente te has de ver reflejado). Te invito a leer después los otros tipos, para identificar así cómo son las personas de tu equipo, tus colegas y tus jefes; eso te dará una información valiosa para conocerlos más y saber cómo relacionarte mejor con ellos. Si vernos a nosotros mismos como nos ven los demás es de lo más interesante, poder ver cómo son los demás y cómo se ven a sí mismos también es muy esclarecedor, ¿verdad?

@ Irene Martínez @IreneKey
Cuanto mejor nos conocemos, más capaces somos de cambiar nuestras conexiones neuronales para actuar como queremos.

7. SER RELEVANTE

«Un genio del violín es ignorado en el metro.»

Esta frase alude a una bastante conocida «prueba» realizada por The Washington Post en 2007 (llamarlo experimento sería demasiado ambicioso): en una fría mañana, en la estación de metro de Washington, un violinista interpretó seis piezas de Bach durante una hora. Aproximadamente, unas dos mil personas pasaron por su lado. Recogió 32 dólares que le dieron algunos viajeros, pero la mayoría lo ignoró. Era Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo, que interpretó una de las piezas más complejas jamás escritas, y con un violín de 3,5 millones de dólares; dos días antes, Bell había agotado todas las entradas en Boston, a cien dólares por persona, para escucharle tocar las mismas piezas que interpretó en el metro. Sólo una persona lo reconoció. Lo publicaron a grandes titulares, más o menos así: «Genio del violín, ignorado en el metro».

Muy interesante este ejercicio, o prueba, para reflexionar sobre la marca profesional: en ese entorno, el reconocido violinista no tenía una marca profesional valiosa, pues no aportaba nada interesante a la mayoría de la gente, sólo una señora reconoció su música y su arte. Su marca profesional no era reconocida ni valorada porque no era oportuna para el entorno, y, por tanto, no era relevante para los transeúntes. Otros viajeros valoraron (suponemos) su talento musical, y le dejaron dinero; pero, dado que tocaba en el metro, debieron entender que no era tan bueno como los que tocan en un auditorio, es decir, que si nadie pagaba previamente por escucharle, quizás es que no era tan bueno como para prestarle más atención.

@ Irene Martínez @IreneKey
No puedes ser relevante para todo el mundo todo el tiempo; elige tu entorno y tu momento.

O sea, es preferible que se te conozca —y se te reconozca— en el entorno de personas relevantes profesionalmente para ti. La fama mundial es un objetivo para pocas personas en el mundo, el resto construimos con ahínco una excelente marca profesional, pero para nichos de mercado específicos, donde resultamos importantes para ellos por lo que aportamos de sobresaliente y diferente. Donde somos relevantes, en definitiva.

Y, ojo, porque descubrimos también cuán importante es el entorno: el ambiente adecuado potencia la percepción de nuestra marca profesional, y el inadecuado, la desinfla. Dónde estás, con quién trabajas, con quién te relacionas, quién te valora positivamente..., todo ello y más son cuestiones clave para que tu marca se reconozca como más valiosa o menos valiosa.

¿CRECES O DECRECES? ¿MATEO O MATILDA?

El llamado «efecto Mateo», bautizado así por Robert Merton, sociólogo estadounidense, se basa en un pasaje de la Biblia obra de san Mateo, la parábola de los talentos (Mateo 25, 14-30): «A todo el que tiene más, le será dado, y tendrá abundancia; mientras que al que no tiene se le quitará hasta lo poco que posee». Es una forma sencilla de describir la evidencia empírica de que el éxito es una ventaja acumulativa: el éxito atrae al éxito, la buena reputación atrae el reconocimiento, el efecto halo existe y, si eres bueno o muy bueno en algo, la gente tienden a pensar que eres bueno en más cosas. Merton lo identificó en el ámbito de las publicaciones científicas, constatando que al autor o autores más conocidos, a los que más se cita, más se le citará en posteriores publicaciones en detrimento de otros.

En contraposición al efecto Mateo se ha definido el «efecto Matilda», de Margaret W. Rossiter, llamado así en honor de la activista y autora Matilda J. Gage. Este efecto identifica la situación social en la que hay personas (en este caso las mujeres científicas) que obtienen menos crédito y reconocimiento que el que les correspondería si se hiciera un examen objetivo de su trabajo.

Es una evidencia constatada en otros ámbitos que el reconocimiento tiende a acumularse y la falta de reconocimiento a autorreforzarse negativamente. Si lo aplicamos a ciudades, países, universidades, empresas o productos, nos sorprenderá descubrir el efecto Mateo y su envés, el efecto Matilda, por todas partes. Por ejemplo, las universidades se lo toman muy en serio, porque han constatado que las que tienen mejores alumnos, tienen mejor reputación, son más atractivas, reciben más solicitudes y pueden elegir a los mejores alumnos, por lo cual disponen de más recursos, elevan la calidad de su enseñanza y su alumnos obtienen mejores resultados profesionales tras su paso por la universidad, reforzando así el círculo virtuoso del éxito y el reconocimiento.

@ Irene Martínez @IreneKey
Dado que el éxito y el reconocimiento se retroalimentan, ¿cómo activas tú el círculo virtuoso del efecto Mateo?

Tanto el efecto Mateo como el efecto Matilda están señalando lo mismo: la importancia de la percepción que tienen de tu marca profesional las personas que conforman tu red de relaciones. Cuanto más prestigio tienes y más definida es tu marca profesional en tu entorno y tu mercado, más posibilidades se crean de que recibas mejores y más satisfactorias propuestas, porque estarán más ajustadas a tus intereses y objetivos profesionales, lo cual reforzará a su vez tu marca profesional. Esto te señala un círculo virtuoso que has de alimentar: tu objetivo al crear un marca valiosa es hacer funcionar el efecto Mateo; cuanto más reconocido estés, mejor percepción de ti tendrán y te atribuirán más elementos positivos; cuanto más éxito profesional consigas (según tu propio concepto de éxito), más oportunidades recibirás para avanzar en tu carrera en la dirección que te interesa.

Por tanto, si tienes ya una marca profesional valiosa y alineada con lo que quieres y sabes hacer, tienes mucho camino ganado; pero, si no es así, vas a tener no sólo que crearla, sino que romper el círculo vicioso de la percepción que los demás tienen de ti. El mismo Merton describió el «efecto trinquete» (pieza mecánica muy usada en relojería, que puede girar para un lado, pero no para el sentido opuesto): cuando se alcanza un grado determinado de reconocimiento y recompensas, ya no se cae por debajo de ese nivel, aunque otros lo aventajen. Como dicen, un premio Nobel siempre será un premio Nobel. Si lo consigues..., ya sabes. Pero, bajo mi punto de vista, no es así; quizás ocurra en el caso de los premios Nobel o los Oscar, pero en la vida diaria de los profesionales sí se puede perder el nivel de reconocimiento alcanzado; o sea, que hay que alimentar continuamente el efecto Mateo en nuestra marca profesional.

NUESTRO CEREBRO NOS HACE TRAMPAS

Nuestro cerebro no juega limpio, o al menos eso parece, según Christopher Chabris y Daniel Simons, doctores y profesores de psicología, en su obra El gorila invisible: cómo nos engaña nuestro cerebro. Y también tiene mucho que ver con lo que nos revelan Keeney, Raiffa y Hammond sobre la tendencia de nuestro cerebro a activar trampas cuando tomamos decisiones, lo cual, a su vez, responde en gran medida a la disonancia cognitiva de Festinger. Como verás, nuestro cerebro tiende a tomar una decisión sobre alguien de forma rápida ¡y se esfuerza por no tener que cambiarla!; estas trampas que nos hace influyen en cómo posicionar nuestra marca, explican el efecto Mateo y nos dan claves para potenciarlo.

Primero, hay trampas relacionadas con la información que emitimos, como el ancla, que nos confirma que sí, que nuestro cerebro ofrece un peso desmesurado a la primera información que recibe; las impresiones, estimaciones o datos iniciales anclan los pensamientos y datos subsiguientes.

De ahí sacamos varias conclusiones, y la primera es que es muy importante la marca que hayas construido, luego será más difícil de cambiar. El propio Merton identificó el llamado «fenómeno del sillón 41», que trata de la distribución de recompensas: el pódium de los mejores en cada ámbito está limitado; del mismo modo que sólo 40 personas pueden formar parte de la Academia Francesa y no hay sillón para el 41, hay muchas personas que independientemente de sus méritos nunca accederán a ese puesto. No estoy hablando de plantearlo como un juego de suma cero, en el que, como en la película Los inmortales, «sólo puede quedar uno». No, no es eso. Pero, sí te pido que pienses en una persona de tu entorno profesional que sea buena en algo, por ejemplo, en hacer informes con precisión y fiabilidad..., quizá se te ocurrirá sólo uno (o unos pocos) ¡pero no docenas! Eso es lo que ocurre, que nuestro cerebro tiende a simplificar, y no sólo respecto a la percepción que tenemos de los demás, sino también en el número de datos que manejamos. No puedes ser relevante para todo el mundo, tu entorno aplica la regla 80-20, y vas a estar en ese 20 por ciento.

«La primera impresión es la que cuenta», nos decimos, basándonos en la supuesta sabiduría popular. ¡Y cuántas veces nos equivocamos! Pero bien es cierto que los seres humanos, sociales por pura necesidad, cuando conocemos a alguien necesitamos evaluar rápidamente si el otro es una amenaza o un aliado y para eso tardamos unos quince segundos. ¿Podemos mejorar nuestra primera impresión? Sólo en parte. No podemos luchar contra los prejuicios de todas las personas ni controlar toda su experiencia anterior. Que si eres mujer, que si llevas corbata, que si llevas el pelo largo, que si llevas un reloj de oro..., son prejuicios que no podemos evitar en quince segundos, pero que sí podemos modificar en los siguientes minutos, que es cuando se produce la «segunda pero definitiva primera impresión», porque entonces podemos actuar sobre nuestra apariencia, nuestra sonrisa y nuestro tono de voz —algunos estudios se atreven a asegurar que el 55 por ciento de la primera impresión es sobre nuestra apariencia; el 38 por ciento, sobre nuestro tono de voz; y sólo el siete por ciento, sobre las palabras que pronunciamos (y, por teléfono, el 70 por ciento depende del tono de voz y no de lo que decimos)—. Esta trampa se enlaza con otra, el «efecto marco», o la «trampa de la expresión», que nos confirma que la forma de expresar o presentar la información afecta en gran medida a la decisión que se adopta respecto a nuestra imagen de marca. El violinista del metro, desde luego, no estaba presentando su marca de la mejor manera, ni por el entorno, que no le daba valor como músico, ni por los destinatarios escogidos; él se esforzaba para nada. Pues bien, el cómo comunicar mejor es uno de los temas estrella de la bibliografía de autoayuda y desarrollo personal. Por algo será.

@ Irene Martínez @IreneKey
Quizá no puedas modificar tu primera impresión de quince segundos, pero sí tu «segunda impresión» en los minutos siguientes.

Como ya sabes, los humanos preferimos no tener que cambiar de opinión; es la «trampa del statu quo», la que nos hace que tendamos a mantener la situación actual aun cuando existan alternativas mejores; aunque, a la vez, es un aliado de nuestra marca, si ésta es auténtica y consistente en el tiempo.

De ahí el título del «gorila» de la obra de Chabris y Simons, por el conocido experimento en el que se nos pide contar las veces que el equipo de baloncesto blanco se pasa el balón (para los que quieran verlo o reverlo, hay varios vídeos en Youtube). La trampa que nos hace el cerebro es la de la «ceguera/sordera por falta de atención», o «atención selectiva». Es decir, que tenemos la falsa seguridad de que atendemos a todos los datos relevantes de la situación, aunque los experimentos nos confirman con cabezonería que no es así, que pasamos por alto gran cantidad de información relevante. Es un juego de suma cero para nuestro cerebro. Cuanto más nos concentramos y nos focalizamos en unos datos o en una información, literalmente, ni vemos ni oímos otros estímulos. ¿Ningún otro? Pues parece ser que no percibimos la información que no esperamos. Sí que percibimos los datos que alertan nuestro instinto de supervivencia directamente, como un camión que se nos viene encima, pero no aquellos datos que no encajan en aquello que esperamos ver u oír.

Este hecho es relevante para muchas cosas, pero muy especialmente para construir nuestra marca profesional. La percepción que se tiene de tu marca condiciona sobremanera; nuestro cerebro busca y selecciona la información que ratifique la opinión creada y tiende a obviar y a descartar la información contraria, abundando en el porqué del efecto Mateo, ya que, cuanto más reconocida es tu marca profesional, más se selecciona la información que favorece esa idea. A poco que mantengas consistencia en la información emitida, tu marca se fortalece.

No hay duda, afirma Kia Nobre, profesora de neurociencia cognitiva en la Universidad de Oxford: «No cabe duda de que la realidad es distinta de cómo la vemos [...] la percepción de la realidad es una construcción de la mente». Nos confirma así, mal que nos pese, que nuestra atención selecciona la información que recibe desde los sentidos según le interese a nuestro cerebro, y la guía y la manipula para crear nuestra realidad particular. Y, además, como sólo guardas en la memoria aquello que fue importante y destacable (memorable en fin), y aunque el cerebro nos engañe haciéndonos creer lo contrario, la memoria no es como una película, sino un conjunto de cosas que tú elegiste del entorno porque en su día te resultaron interesantes y útiles. Sólo elegimos aquella parte del mundo que nos resulta relevante, y eso es lo que conservamos en la memoria, lo cual cambia nuestra forma de percibir el mundo.

@ Irene Martínez @IreneKey
La realidad es distinta de cómo la vemos y la percepción de la realidad es una construcción de la mente. (Kia Nobre, neurocientífica)

Y ya, para complicar más el asunto, la «trampa de los costes irrecuperables», llamada también la «pirámide de elecciones», que afirma que si tomamos una decisión inconsecuente, preferimos mantenerla y justificarla a lo largo del tiempo. Warren Buffet decía: «Si se encuentra en un pozo, deje de excavar». Esta frase refleja nuestra tendencia a hundirnos más en el pozo para justificar que nos hemos metido allí y que estamos tan contentos. Dan Gilbert, psicólogo y profesor de Harvard, lo ratifica con sus experimentos, según los cuales, una vez nos hemos decidido por algo, ese algo es lo que más nos gusta. Aunque antes nos gustara más otra cosa, al habernos decidido por algo, nuestro cerebro se pone en marcha para considerarlo nuestra elección preferida ante las demás; ¿quién no ha dicho (u oído) eso de que «en casa me gusta incluso más que en la tienda» cuando compras algo? «Es nuestro cerebro, que así nos hace ser más felices», dice Gilbert.

@ Irene Martínez @IreneKey
A nuestro cerebro no le gusta cambiar de opinión sobre alguien; hazlo jugar a tu favor y refuerza tu marca profesional siempre que puedas.

¿RED DE CONTACTOS O RED DE RELACIONES? TU CAPITAL RELACIONAL

En estos tiempos de las redes sociales, parece que hacer networking, o red de contactos, es como El Dorado, y que hay que tener cuantos más contactos mejor. Parece lógico, porque pensamos que es como una red de pesca, que, cuanto más la extiendes, más posibilidades tienes de poder utilizarla cuando la necesites.

Pero eso nos hace confundir la red de contactos con la red de relaciones. La red de contactos te da una cierta fama y visibilidad de tu marca, pero las relaciones son las que realmente aportan valor y permiten construir un camino para tu marca. La red de contactos es transaccional: hay un intercambio de lo que necesito y lo que necesitas y estamos todos de acuerdo. Cuando somos vistos como clientes, el propósito de un buen empresario y de un buen comercial respecto a nosotros es que la relación que establezcamos no sea sólo transaccional (compro, pago y santas pascuas), sino relacional, es decir, que exista una conexión emocional con el producto, con la empresa, con la personas... En la red de relaciones, el tiempo que rige es el medio plazo, y en el proceso se van sumando las aportaciones de información o análisis interesantes en tu campo, tu capacidad de conectar, el disfrute de estar en tu compañía...

@ Irene Martínez @IreneKey
No confundamos la red de contactos con la red de relaciones. Los contactos son transaccionales; las relaciones son las que aportan valor.

Si tu objetivo es que te conozcan para que compren tu libro, para que te encarguen dar una conferencia o para entrevistarte en la televisión, adelante, cuanto más conocido seas y más contactos tengas, más posibilidades tienes de que ocurra. Eso se llama publicidad y notoriedad de marca, y tienes que cuidarla como oro en paño. Si no se te conoce, no te llamarán.

Pero, cuando un profesional digamos «normal» necesita de su red, lo que llamamos «tensar la red» suele tener como objetivo encontrar trabajo o cambiar de empleo. Y, en ese momento, cuando quiere tensar la red, se da de bruces con una realidad: de entre su red de contactos, sólo es útil su red de relaciones y su capital relacional. ¿Capital relacional? Sí, un concepto fundamental para construir y comunicar tu marca profesional. Se genera en base al número de personas y la estructura de tu red de relaciones, se multiplica por la calidad de dichas relaciones y se sostiene por la aportación de valor que haces.

Y es un capital porque puede crecer o decrecer, porque puedes aportar o retirar fondos y porque simboliza riqueza y valor intangible para ti y para las personas de tu red.

@ Irene Martínez @IreneKey
Calcula tu capital relacional multiplicando las relaciones por la calidad de las mismas y por la aportación que realizas.

El concepto se basa en la famosa «cuenta corriente emocional», de Stephen Covey —no me ha gustado nunca el término cuenta corriente ni saldo emocional (¡y menos cuenta bancaria emocional, como se traduce a veces!), sobre todo por esas connotaciones mercantilistas que tiene, pero lo cierto es que es muy ilustrativo como metáfora—. Con cada persona de tu red estableces implícitamente una cuenta corriente relacional (con un saldo que puede ser más o menos amplio) y te concedes un crédito de intercambios. Para entendernos, hay personas a las que les das un crédito ilimitado, como a tus hijos, a quienes siempre estarás dándoles y, a poco que recibas, siempre tendrán un valor inmenso para ti. Con una persona que acabas de conocer no hay saldo, pero, si estáis dispuestos a crearlo a través de la conversación, empezaréis a ofreceros mutuamente algo de valor, normalmente información. Con tus compañeros de trabajo se requiere que os aportéis algo mutuamente y de forma continua, pues el trato diario puede generar minoraciones en el saldo relacional.

Tu red de relaciones es como un universo de personas en tu firmamento de relaciones; algunas brillan más, están más cerca o más alejadas, pero al igual que el universo se sostiene por el juego de fuerzas gravitatorias entre los elementos que lo integran (planetas, estrellas, asteroides, etc.), en tu red de relaciones son las conexiones, la calidad de las relaciones y la confianza entre las personas las que sostienen el equilibrio.

El número de personas en tu capital relacional es un tema peliagudo. ¿Por qué? Porque podemos tener millones de contactos, pero relaciones, lo que se dice relaciones, podemos tener como máximo unas ciento cincuenta en el mismo período. Este dato es el conocido como número de Dunbar (por el antropólogo Robin Dunbar, que formuló la teoría), y parece ser que tiene que ver con el tamaño de nuestro cerebro y con el tiempo que podemos dedicarle a ese número de personas —¡es que ciento cincuenta relaciones requieren el 42 por ciento de nuestro tiempo!—. Esa red de relaciones la forman, primero, un núcleo íntimo de cinco a doce personas, tu grupo de personas más cercano, con quien tienes una relación muy sólida, de gran confianza, personas que están allí para todo lo que necesites y que te tienen a su vez a ti siempre dispuesto; las personas concretas de ese núcleo pueden cambiar a lo largo de tu vida, pero es imprescindible tenerlas para vivir una vida plena. Y el segundo círculo recoge al resto de esas ciento cincuenta personas, aquellas con las que te puedes relacionar de forma más o menos razonable y con las que hablas al menos una vez el año. ¿Y qué pasa entonces con el resto de mis contactos? Pues eso, que en este momento son red de contactos, no de relaciones.

@ Irene Martínez @IreneKey
Ya que el número máximo de relaciones es de 150 personas (según Dunbar), tenemos que elegirlas concienzudamente.

Destacan, en positivo, esas personas que están esperando poder ayudarte por lo mucho que les has aportado tú, por esa generosidad que has mostrado y que ha presidido vuestras relaciones. En el momento en que perciben que necesitas algo, se vuelcan, se sienten felices de poder demostrar su aprecio, su amistad y su agradecimiento.

Destacan, en negativo, las personas que han agotado su saldo relacional —nunca han tenido mucho, pero ahora, desde luego, están en números rojos—. Son personas a las que ayudamos en cierto momento, pero que parecen estar siempre pidiendo y tomando prestada nuestra ayuda sin miramiento, egoístamente, sin pensar cómo agradecer o aportar algo a la relación. Son unos jetas, directamente, unos egoístas que creen que los demás estamos a su servicio. Se detectan fácilmente por el malestar que nos produce tener que atender de nuevo a sus solicitudes, ya que sólo se dirigen a nosotros para pedir. También hay personas que no manejan las normas básicas de relación humana, no consideran que deben aportar nada a los demás, aunque aceptan las aportaciones que reciben; claro que, luego, se sorprenden de ir perdiendo amigos y relaciones.

Y, para terminar, un caso curioso, el de personas acobardadas, que necesitan mucha ayuda, que reciben mucho apoyo de toda su red y que, como creen que no tienen nada que ofrecer de valor se retraen y se sitúan en una actitud de súplica poco constructiva, ya que suele ocurrir que, cuando las cosas les van mejor, no sólo no disfrutan pudiendo devolver a los demás el apoyo recibido, sino que, en muchas ocasiones, se vuelven soberbios y quieren olvidar esa etapa de su vida, incluidos a los que les ayudaron.

¿Quiénes forman tu red? Si has de ser relevante para alguien, tendrás que definir primero quién (o quiénes) son ese alguien, ¿verdad? Recurre ahora al lienzo de Osterwalder y Pigneur, que le dedica gran parte del espacio a hablar de comunicar tu marca. Y empieza, claro, por pedirte pensar en quiénes son las personas clave en tu red; pregúntate, por una parte, por tus clientes, a quienes va dirigida tu propuesta de valor, y por otra, por tus aliados clave, aquellos que te pueden ayudar.

Primero, lo que hay en este momento: ¿quiénes son las personas clave con quienes te relacionas? Te damos pistas: dentro de tu empresa, busca entre tus jefes y tus colegas, sus jefes y los que colaboran contigo; fuera de la empresa, piensa en los clientes, proveedores, colegas, etc.

Haz una lista o, aún mejor, un diagrama; sitúate en el centro y ve poniendo círculos a tu alrededor con el nombre de cada persona; sitúa más cerca a los más importantes, tus VIP, y más lejos, a los menos decisivos; a esto le llamamos el 360 grados de tus relaciones. Aquí se pueden hacer innumerables análisis, desde cómo se ha formado tu red, su variedad, su apertura a gente nueva, su profundidad..., pero no serían tan relevantes ni tan impactantes como el sencillo análisis (bueno, tan sencillo tampoco es) de cómo te llevas con cada uno de ellos, qué funciona bien y qué no funciona tan bien en vuestra relación. Y no nos vamos a centrar en el problema, en discutir y justificar el porqué de que no os llevéis todo lo bien que deberíais, sino que directamente vas a buscar soluciones: ¿qué voy a hacer (que no esté haciendo hasta ahora) para mejorar mi relación con...? Como es obvio, vas a empezar a hacerlo con tus VIP, o sea, que no tienes excusas para no encontrar la manera de mejorar tu relación, sencillamente, porque no te lo puedes permitir. Y no nos olvidemos de aquellos con quienes nos llevamos bien; en ese caso, la pregunta es la misma, pero con una ligera variación: ¿qué voy a hacer para mantener y mejorar mi relación con...?

@ Irene Martínez @IreneKey
Visualiza tu capital relacional: dibuja una diana en la que estés en el centro... y ve poniendo tus relaciones en los círculos concéntricos.

Y luego, céntrate en quién crees que debería formar parte de tu red: ¿quiénes son las personas clave con quienes crees que deberías relacionarte, profesionalmente hablando?, ¿qué puedes hacer para incrementar estratégicamente tu red?

Esta cuestión es amplia, e incluye al menos dos aspectos: ¿cómo vas a incrementar el número de personas de tu red profesional que son interesantes para ti?, ¿cómo vas a aumentar y mantener una frecuencia de contacto que sea de utilidad? Para completar tu trabajo con la red de relaciones, también te ocuparás de incrementar la calidad de esas relaciones o contactos, pero ése es el tema del siguiente capítulo. Aquí abordamos, primero, la materia prima, la estructura, la amplitud y la calidad de tu red.

Si queremos aumentar nuestras posibilidades de contactar con más personas interesantes e interesadas en formar parte de nuestra red profesional, habrá que ponerse manos a la obra. ¿Dónde y cómo puedes encontrarlas? Realmente, ¿hace falta que te responda a esa pregunta? Sabes perfectamente las respuestas. Lo que te puede faltar es, precisamente, ponerte en marcha y empezar a actuar.

Dentro de tu empresa, lo tienes fácil: ¿con quién deberías relacionarte más ahí? Ya has hecho el ejercicio de los 360 grados de tus relaciones, ahora empieza a pensar en cómo vas a aumentar la frecuencia de tu relación o con quién vas a empezar a construir una relación. Recuerda la fórmula del capital relacional y aplícalo con esa persona:

• Aumenta la frecuencia de la relación. Tienes posibilidades de aumentarla en reuniones formales e informales.

• Incrementa la calidad del contacto y de la relación. Te remito directamente al capítulo siguiente, que aborda cómo conectar más y mejor con los demás.

• Concéntrate y piensa qué puedes aportarle. Para eso, necesitas información de la otra persona, porque, de otro modo, ¿cómo vas a saber qué le puedes aportar?

Y fuera de tu empresa, relaciónate, participa, en ese mercado en que todos estamos, aunque no queramos verlo: ¿dónde está la gente interesante con la que deberías tener o mantener relación?

Las asociaciones se crearon para eso, para poner en contacto a las personas con similares intereses, ¿verdad? Y hay profesionales cuyo trabajo es intermediar, poner en contacto, sean headhunters, agencias de conferenciantes, editores, organizadores de eventos..., depende de lo que te interese. Si no participas ni asistes de ninguna manera a los foros en los que hay personas con tus mismos intereses, ¿cómo quieres conocer gente interesante y convertirte en alguien interesante para otros? Hay muchas personas a las que les da mucha pereza hacer relaciones. Otros culpan a su empresa, que no se lo propicia, o arguyen que no tienen tiempo..., y todos lo lamentan cuando llega un momento de su vida profesional en que necesitan activar su red de relaciones de alguna manera. No pretendas convertirte en el alma de la fiesta de la noche a la mañana, pero no te supondrá mucho esfuerzo comenzar por elegir una asociación que agrupe a personas que tengan intereses afines a los tuyos y empezar a asistir y participar en eventos, jornadas, congresos, foros de internet, revistas, etc. Además, si lees y te informas de los temas que te interesen, más conversación podrás tener y mejor valorarán tus aportaciones.

¿Y qué te parece la idea de reanudar relaciones? Seguro que tienes antiguos compañeros, jefes, clientes, proveedores, asesores y consultores externos... Ahí las redes sociales de internet te van a resultar de gran utilidad.

Para estimular la comunicación en directo, hay una recomendación que funciona muy bien: responde cada día entre uno y tres correos electrónicos con una llamada telefónica, en lugar de enviar una respuesta escrita. Pueden surgir cosas inesperadas...

Pero, todo esto no tiene sentido si no hay una estrategia —recuerda: lo que es importante para ti—, si no decides para qué estas construyendo tu red y que eso te produzca satisfacción: ¿para conocer a más gente?, ¿para disfrutar de la compañía de otras personas?, ¿para compartir información?, ¿para que conozcan tu empresa?, ¿para destacarte como experto en algo? Decides tú.

RED DE REDES: TU MARCA PROFESIONAL EN INTERNET

Son ya preguntas recurrentes: ¿en qué medida tener visibilidad en internet es favorable para mi marca profesional?, ¿debo estar en las redes sociales?, ¿en cuáles?, ¿debería tener un blog?, ¿y si me uno a un grupo de discusión?

En este mundo de internet, y respecto a su uso como plataforma de comunicación de nuestra marca profesional, distinguimos varias tribus. Las dos más comunes, pero que en el mundo virtual de la red se considerarían «no contactadas» (como las de la profunda Amazonia), serían:

• Tribu de los «yoskamí». Su frase es «yo, es que a mí estas cosas no me van». No están en las redes sociales, ignoran todas las invitaciones que reciben de amigos, no les acaba de ir esto de leer blogs, excepto quizás alguno muy concreto, eso sí... No se sienten seguros en las relaciones sociales por internet y actúan evitándolas.

• Tribu de los «abraqué». Suelen decir «habrá que estar en internet». No están muy convencidos, pero creen que debe ser obligatorio en este mundo actual. Acostumbran a preguntar mucho y les cuesta decidirse: preguntan dónde hay que inscribirse, qué redes son las mejores, cuál es el mejor sitio... Desconfían y se sienten muy perdidos. Realmente, no quieren hacerlo, pero se sienten algo obligados a conocer la red como herramienta de comunicación personal.

Para las tribus de los «yoskamí» y los «abraqué», su marca profesional en la red entra en el ámbito de los «desconocidos», de los que o han salido en los «papeles» (por algo honroso o no), pero que si alguien los busca, no existen, más allá de esas páginas de publicidad en las que, según aseguran, tienen los números de teléfono y direcciones de todo el mundo.

Más tribus:

• Tribu de los «toi-pero». Tiene perfiles en redes sociales, participan en algún grupo o foro..., pero se despistan. Generalmente son lectores pasivos de blogs, y en algún caso aislado han creado un blog o similar, pero no han seguido con él. Lo achacan a que no tienen tiempo y que hay demasiada información, y ni saben ni tienen ganas de distinguir lo interesante de lo irrelevante. Mudos en la red, miran pero no tocan, apenas intervienen, son testigos silenciosos pensando que algún día participarán más activamente. La consistencia de su marca profesional en internet es algo errática, porque hay información sobre ellos, pero muy incompleta.

• Tribu de los «toi-a-todo». Están hechos para internet, pululan por todas partes participan, animan o crean foros, tiene blog, página web... y de todo. Su marca profesional es muy visible en la red; conocidos sí lo son, pero ¿son reconocidos profesionalmente?, ¿sirve para algo su presencia en la red? Si todo ese despliegue de actividad sigue un estrategia de marca profesional, los «toi-a-todo» se pasan a la tribu de los «así-sí».

• Tribu de los «así-sí». Están donde quieren estar, usan lo que necesitan, aprovechan las herramientas que les ofrecen según su posicionamiento profesional y sus objetivos. La información que encuentran es coherente internamente y con su imagen profesional, porque tienen una estrategia de marca profesional, basada en unos objetivos profesionales claros y un mercado diana al que va dirigido su mensaje. Estarán más o menos presentes en la red, según cumplan sus objetivos y les resulte de utilidad.

Podemos elegir la tribu del mismo modo que podemos elegir cuál es nuestra marca profesional en la red. Se trata de animarse.

A partir del «Decálogo para candidatos 2.0» dirigido a candidatos políticos, publicado por Daniel Ureña, especialista en marketing político en la red, extraemos algunas ideas muy interesantes aplicables a nuestra marca profesional en internet.¹⁴

Para que saltemos las barreras, Ureña nos hace reflexionar: las nuevas tecnologías no muerden, pero lo nuevo asusta (y también da mucha pereza). Aunque a veces nos lo parezca, no es necesario convertirnos en expertos informáticos para aprovechar las posibilidades que internet nos ofrece, que no nos acobarde esa jerga indescifrable, porque ¡en internet todo está pensando para facilitarnos que lo usemos! Y, quizá por eso, de momento casi todo es gratis en la red. Internet no es una moda: es una tendencia social. Ni los más recalcitrantes se creen ya que internet es sólo una moda a la que hay que subirse para parecer moderno; la realidad es que, si no usas internet, serás la versión virtual de Robinson Crusoe. No se trata de apostar o no por la red, sino de cómo, cuándo y para qué la usarás.

Ureña nos da algunos consejos de comunicación en la red: piensa en tu marca y tu público; define tu mensaje, cuál es tu marca y tu promesa de valor como profesional, y ajusta tu presencia en la red y tus intervenciones a tu objetivo y al tipo de público que esperas tener. Recuerda que en la red se habla y se escucha. Tanto si únicamente emites como si sólo recibes, valora qué es más apropiado para tu estrategia de marca profesional: en qué webs estarás, en qué redes sociales aparecerás, qué información emitirás, en qué foros participarás, si debes tener un blog y de qué tipo... Y, por tanto, usa el lenguaje adecuado, ya que ni es una conferencia magistral ni estás con tus amigos en el bar. El lenguaje del mundo online tiene sus propias normas. Ojo con excederte, piensa en quién te puede leer (todo el mundo, claro, pero piensa en tus jefes, tus compañeros, tus clientes... o en un posible empleador) y teclea en consecuencia.

Y también nos ofrece una invitación a actuar: si tú no hablas, hablarán por ti. Internet se ha convertido en el gran baúl donde buscamos información. ¿Qué encuentran de ti? Empieza hoy. Una sugerencia: googléate (¡merece la pena inventarse esa palabra!), ¿qué dice de ti Google?

¡Y cuidado con los patinazos en la red! Según una encuesta a 2.700 responsables de selección elaborada por CareerBuilder, los tres errores más frecuentes en las entrevistas de trabajo son:

• el 57 por ciento, por vestimenta poco apropiada;

• el 55 por ciento, por aparentar poco interés;

• el 52 por ciento, por hablar negativamente de la empresa para la que se trabaja o se ha trabajado.

Seguramente, muy ufanos, pensamos que nosotros no cometemos tales equivocaciones. Pero, si trasladamos esos tres errores a nuestra presencia en internet (nuestra marca profesional en la red), puede flaquear nuestra sensación de seguridad:

• El 57 por ciento, por vestimenta poco apropiada = imagen poco apropiada en la red. ¿En qué medida tu imagen en internet (tu marca) está bien representada? ¿Qué encuentran de ti en Google? Un comentario desafortunado, una imagen nada profesional y... ¡glups!, podrías estar donde no debes, o no estar donde debes estar. La red, y las redes sociales, más que generar oportunidades, pueden destrozar oportunidades. Piensa que, según un estudio del Grupo Adecco, el 52 por ciento de los reclutadores afirman que «podrían descartar a un candidato de un proceso de selección por el rastro digital que éste pudiera tener en internet». Y yo me juego algo (un café, tampoco exageremos) a que el resto se han inclinado por una mentira piadosa. Imagínate el sonrojo que nos podría generar que presenten un candidato del que cualquiera puede encontrar información poco recomendable en internet. Con lo poco que cuesta googlearlo antes por si acaso...

• El 55 por ciento, por aparentar poco interés = estar en la red, pero de cualquier manera, sin una estrategia clara de marca profesional. Y tú, ¿a qué tribu perteneces? Si se te percibe con dejadez o despreocupación respecto a tu imagen profesional, errático o contradictorio en tu mensaje, ¿qué promesa de valor (qué marca profesional) transmites?

• El 52 por ciento, por hablar negativamente de la empresa para la que se trabaja o se ha trabajado. Vamos, sin comentarios, si ya es fatal un ¿profesional? que habla mal de su empresa o de su jefe, imagínate si además lo hace en internet; eso es peor que ponerse a gritarlo a pleno pulmón desde el terrado de un edificio. Todo el mundo, repito, todo el mundo te puede leer (y te leerá, no lo dudes, es la ley de Murphy); y, por si fuera poco, queda rastro en la red para toda la eternidad (o casi). Ya puedes ir buscando una empresa de «suicidio digital» para borrar el rastro. Así que, antes de desahogarte, acuérdate de contar hasta diez, que pasen al menos los seis segundos que necesita tu neocórtex, tu cerebro racional, en enterarse de lo que vas a hacer.

Cliché: frase, expresión, acción o idea que ha sido usada en exceso, hasta el punto que pierde la fuerza o novedad pretendida, especialmente si en un principio fue considerada notoriamente poderosa o innovadora (Wikipedia díxit). Todos usamos clichés; dicen los de Linkedin que nos repetimos como el ajoaceite, que todos decimos lo mismo en nuestros perfiles profesionales y que así no hay manera de destacarse como profesional. Y nos presentan (¡tachán!) los diez clichés más utilizados en los perfiles en España; y nosotros, abochornados, nos damos cuenta de que, efectivamente, nuestro perfil está sembradito de esos diez clichés:

1. Dinámico

2. Innovador

3. Con amplia experiencia profesional

4. Motivado

5. Proactivo

6. Con capacidad para trabajar en equipo

7. Orientado a resultados

8. Emprendedor

9. Con una trayectoria reconocida

10. Con valor añadido

@ Irene Martínez @IreneKey
Elimina los clichés de tu perfil de Linkedin y aporta información realmente valiosa.

En Linkedin, nos recomiendan sin paliativos: «Si estás usando cualquiera de los diez términos, deshazte de ellos. En su lugar, se tiene más en cuenta si tienes de ocho a diez años de experiencia o si has incrementado las ventas en un 300 por ciento. Incluye frases significativas que destaquen qué has logrado en tu carrera. Recuerda que los contratantes potenciales y colaboradores se preocupan más por lo que has hecho en verdad que por lo que puede aparecer en tu tarjeta de presentación».

Tomemos nota.

8. COMUNICAR TU MARCA PROFESIONAL

TRES PATAS PARA UN BANCO

Recapitulando: muy bien, ya tenemos elaborada la estrategia de nuestra marca profesional, y ahora comprobamos que se cumplen las «7 S» de McKinsey, la biblia en la elaboración de estrategia en la empresa:

Partimos de dentro, de lo que somos, sabemos, queremos y podemos hacer:

• Skills (competencias). Qué sabes hacer y cómo lo haces, tus competencias profesionales.

• Shared value (valores). Qué quieres hacer, qué es importante para ti, qué te motiva y en qué medida encaja lo que quieres hacer con tu mercado laboral.

Diseñamos los detalles de la estrategia y desarrollamos el plan de acción:

• Strategy (estrategia). Tu estrategia de marca, qué quieres conseguir.

• Structure (estructura). Porque la estructura sigue a la estrategia, ahora es el momento de analizar tu red de relaciones, incrementar los ámbitos de relación y ponerte en valor.

• Staff (clima). Definir quiénes son tus contactos clave, uno por uno, y decidir con quién y cómo vas a relacionarte.

• Systems (sistemas de información). Qué vías utilizarás: relación directa, redes sociales, intervención en foros, artículos, libros, blogs, etc.

• Style (estilo). Que es lo que ahora nos va a ocupar...

Finalmente, lo ponemos todo en acción según nuestro style (estilo). Estamos de acuerdo en que cada uno tenemos nuestro estilo, nuestra impronta, nuestra forma de relacionarnos con los demás, pero hay cosas que funcionan y otras no. Hay tres actitudes y habilidades que se han demostrado claves para hacer evolucionar nuestra red; como si de un videojuego se tratara, hay que pasar al siguiente nivel, evolucionando desde nuestra red de contactos a nuestra red de relaciones, y, desde ahí, a la creación de una red de máxima potencia.

@ Irene Martínez @IreneKey
Analiza lo interno (competencias, valores), externo (estrategia, red de relaciones, contactos, sistemas) y la interacción (tu estilo).

Esto es como un banco con tres patas, y si falla una, se viene abajo:

• La primera pata. La red de relaciones es una red de ayuda, de atención mutua; lo que tienes que plantearte es de qué manera puedes ayudar a los demás, qué les puedes aportar.

• La segunda pata. Consiste en ganar en amabilidad, en capacidad para conectar con los demás; si el 90 por ciento de nuestra comunicación (según dicen) es no verbal y paraverbal, no la vamos a descuidar.

• Y la tercera pata. Transmitir energía y emociones positivas, porque, no lo dudes, la gente huye de las personas negativas como de la peste.

@ Irene Martínez @IreneKey
Nuestra red de relaciones es un banco con tres patas: una red de ayuda, amabilidad y voluntad de transmitir energía positiva.

Y ahora, la pregunta: ¿cómo tienes las tres patas de tu red de relaciones? Vamos a ver...

UNA RED DE AYUDA

Vayamos con la primera pata...

¿Has visto la película Cadena de favores? En este filme, dirigido por Mimi Leder en 2000, el personaje interpretado por Kevin Spacey plantea a sus alumnos coger las cosas que no les gusten del mundo y darles la vuelta del todo, empezar a cambiarlas ya. Haley Joel Osment, que interpreta a su alumno en la ficción, propone una idea muy simple, crear una red de ayuda, una red de favores: «Si yo ayudo a tres personas y esas tres personas a tres personas más, y sigue así [...], pero tiene que ser algo muy importante que no puedan hacer por sí mismos [...]. Tres favores para tres personas, sigue la cadena... ¡es una idea genial!». «¿Será posible que una idea sencilla cambie el mundo?», nos preguntan en el tráiler de la película.

@ Irene Martínez @IreneKey
Una red de ayuda ¡es una idea genial!

A algunas personas, esto les parece ingenuo, piensan que es una utopía, que ahora más que nunca homo homini lupus (el hombre es un lobo para el hombre).¹⁵ Pues no. A pesar de que cada día nos horrorizamos al oír las noticias porque parecen la portada de El Caso, contándonos las guerras, la violencia y la crueldad del ser humano, los datos apuntan claramente a que los niveles de violencia de hoy son mucho menores que los del pasado. Steven Pinker, profesor de psicología de la Universidad de Harvard demuestra que en las guerras recientes se ha matado menos y con menor saña que en el pasado y que, proporcionalmente, hoy muere mucha menos gente debido a causas violentas que hace quinientos o mil años.

Y, en el otro lado de la balanza, los niveles de altruismo y las señales de preocupación por el otro se han disparado; somos mucho menos violentos y más altruistas que nuestros antepasados, ya que el círculo donde ejercemos la solidaridad, que anteriormente se limitaba a la familia, se extiende a otras personas, incluso muy alejadas de nosotros, y también porque cada vez rechazamos con mayor contundencia la violencia y a los violentos. Internet es una clara demostración de que los seres humanos colaboramos activamente creando redes de ayuda. Ejemplos: Wikipedia, Youtube, foros de preguntas y respuestas, blogs interesantísimos... con el ánimo de ayudar, de aportar valor..., y de crear red.

Las últimas investigaciones destacan el papel de la empatía y de la solidaridad en las comunidades animales y en las sociedades humanas. Es el proceso de la selección natural: sobrevive el que mejor se adapta al medio —¡y no el más fuerte!, eso es una falacia que se ha repetido erróneamente hasta la saciedad—. Nuestros antepasados descubrieron que el sentimiento altruista basado en la empatía era mucho más eficaz que el egoísta a la hora de relacionarse con sus congéneres, y que comprender y conectar con el otro era más eficaz que someterlo por la fuerza. También se dieron cuenta de que las personas que se hacen favores mutuamente obtienen mejores resultados que los que se comportan de forma egoísta; y, claro, esos genes de nuestros ancestros empezaron a ganar terreno y a imponerse. Actualmente, no somos ni más individualistas ni más egoístas que antes, sino al contrario: somos más empáticos, más pacíficos y más generosos que nuestros ancestros.

Y éste no es sólo una tema candente en la investigación social, sino también en la empresa. El profesor Adam Grant apareció en la portada del dominical The New York Times Magazine, del 31 de marzo de 2013, ofreciéndole un café a un compañero. «¿Es dar [la generosidad] el secreto para salir adelante?», rezaba el titular. Este profesor de la prestigiosa escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, lanza la idea de que la generosidad es la clave del éxito, y predica con el ejemplo (¿será por eso que es el profesor mejor valorado de Wharton?). En su exitoso libro Give and Take: A Revolutionary Approach to Success (Dar y recibir: un enfoque revolucionario para el éxito), Grant destaca el papel de la generosidad en las relaciones humanas y su influencia en los resultados y el éxito. Y clasifica a las personas en tres grupos: takers (receptores), que no dan nada a cambio y se creen muy listos, pero que no llegan muy lejos; los matchers (igualadores), que son del tipo quid pro quo (algo por algo), dan en función de lo que reciben y son buenos como negociadores, pero no logran los éxitos de los givers; y estos últimos, los givers (donantes), que se esfuerzan en dar y compartir lo suyo, los cuales, concluye Grant, son los grandes líderes, de ahí su capacidad de influir y movilizar a los demás.

Si la red de relaciones es una red que te permite dar y recibir información y ayuda, si resulta que las personas más influyentes y con más éxito son los givers —los generosos que se preocupan por dar a los demás, por compartir—, y si la selección natural para sobrevivir como especie nos potencia la cooperación, el altruismo y la solidaridad frente a al egoísmo o la violencia, entonces la pregunta que has de hacerte es ¿qué puedo aportar a las personas de mi red? Porque la reciprocidad, una de las características de las relaciones humanas, hará el resto. La red responderá cuando la necesites, pero, para que funcione así, tendrás antes que haber ingresado de forma contante depósitos en la cuenta corriente relacional de las personas de tu red.

@ Irene Martínez @IreneKey
En tu red de contactos, ¿cultivas o persigues? Según tu enfoque, así será el resultado.

Para algunas personas, hacer una red de contactos tiene connotaciones negativas; creen que consiste en ser un charlatán y un mariposeador social, lo asocian con el interés, con utilizar a los conocidos para obtener beneficio. Considerar que el networking, la gestión de la red de contactos, es una forma oportunista de conseguir favores gratuitos..., ¡menudo resbalón!, gran batacazo asegurado.

Tu red, ya sea de relaciones o de contactos, es una red de información y de colaboración, es un proceso que te permite dar, al igual que recibir, información valiosa y ayuda, y se basa en la confianza, aspecto clave de tu marca profesional.

@ Irene Martínez @IreneKey
La red de relaciones es una red de información y ayuda, en la que funciona el principio de generosidad y reciprocidad.

Vamos a repasar el experimento del buen samaritano (Darley y Batson, 1973) del que he leído varias versiones, pero que tengo más o menos la seguridad de que fue como lo relato, a ver qué conclusiones sacas tú de él.

El experimento se realizó en el Seminario Teológico de la Universidad de Princeton, donde a cuarenta seminaristas se les hizo un examen que consistía en preparar y dar un sermón. A la mitad de los seminaristas se les asignó un tema al azar, y a la otra mitad se les indicó que prepararan la parábola del buen samaritano (¿recuerdas?, el que ayudó a un hombre mientras los demás lo habían ignorado). Para llegar al lugar donde debían dar su sermón, los seminaristas tenían que cruzar el patio de la universidad, y en ese camino había un actor (ellos lo ignoraban, claro) que simuló haberse caído y pedía ayuda. En algunos casos, justo antes de que un determinado estudiante saliera hacia al otro edificio, el encargado del experimento echaba un vistazo al reloj y le decía: «¡Venga que llegas tarde! Te esperaban allí hace unos minutos. ¡Date prisa!» En otros casos, le decía: «Aún te queda tiempo, pero sería mejor que vayas ya.» Tan sólo veinticuatro de los cuarenta seminaristas tuvieron a bien pararse para socorrer al necesitado, y los demás pasaron de largo. ¿Quiénes apostarías tú que se pararon a ayudar?, ¿los que habían estado preparando el sermón sobre el buen samaritano que ayudaba a los demás?, ¿decidió el azar, según lo buenas personas que eran y sus ganas de ayudar?, ¿los que más vocación sacerdotal tenían?

Si ya conoces el experimento, sabrás la respuesta: se pararon a ayudar... los que no iban con prisa. Del grupo que sí tenía prisa, sólo un 10 por ciento se detuvo a ayudar, mientras que el 63 por ciento de los que no llevaban prisa paró a echarle una mano. «Más de un seminarista, a punto de dar una charla sobre el buen samaritano, se tropezó con la víctima y siguió su camino a toda velocidad», señalaron Darley y Batson, los experimentadores.

¿Qué conclusión sacas de este experimento? La conclusión más frecuente es que para conectar con las necesidades de los demás, para ayudar y para tener relaciones, ¡hay que tener tiempo!, o sentir que tienes tiempo para poder atender y prestar atención a otras personas; esa sensación de tener prisa, de falta de tiempo, dinamita las relaciones. Y no sólo no les dedicamos tiempo, sino que, al ir con prisas, no dedicamos el tiempo necesario a conversar, argumentar y escuchar, sino que tendemos a querer resolver rápidamente imponiéndonos, sin escuchar ni buscar el consenso. Una joya de comportamiento, vamos.

Dunbar, el que dice que no podemos mantener más de ciento cincuenta relaciones de verdad al mismo tiempo, estimaba que para mantenerlas tenemos que invertir el 42 por ciento de nuestro tiempo. Eso es mucho, sobre todo porque siempre nos parece que nos falta el tiempo. Entonces, si no dedicarle tiempo a las personas es el mayor enemigo para conectar con ellas y, en consecuencia, de establecer más y mejores relaciones, empieza a preguntarte de dónde vas a sacar tiempo para dedicarlo a tus relaciones. Para ello, la plantilla ERAC se te va hacer imprescindible: ¿qué quieres aumentar y qué quieres incluir en tu vida?, ¿qué vas a eliminar y qué vas a reducir para conseguirlo?

¿Y las redes sociales? ¿Sirven para conectarse? ¿Sirven para crear esa red de ayuda? Pues sí, y mucho. No voy a seguir la moda de muchos aguafiestas que no se cansan de pontificar que las redes sociales de internet no pueden sustituir a las relaciones en persona, cara a cara (a algunos, los más radicales, hasta hablar por teléfono les parece que no es relacionarse). Pues claro, ¿es que alguien de verdad lo pensaba? –algunos parece que se creen que somos tontos—. Claro que sirven las redes sociales para nuestras relaciones, y tanto que sirven. Y en más de un aspecto.

Para empezar, vamos a ver, ¿cuánto tiempo hace que no puedes quedar con algunos excompañeros de trabajo, excompañeros de estudios y antiguos amigos? Las redes sociales te permiten estar en contacto y mantener una vía de información que de otra manera sería imposible. Algunos dicen algo así como: ¿qué me importa a mí lo que hagan mis excompañeros? Desde luego no era alguien que gestionara bien su red. Tener información fácilmente accesible y en tiempo casi real (o, al menos, no con un retraso de diez años, como a veces nos ocurría) de muchas de las personas que conoces es de un valor incalculable. Sí, dirá alguno, está bien saber de la gente, pero decir que tiene un valor incalculable, ¿no es un poco exagerado? Desde el punto de vista de cómo se forma una red de relaciones, no es exagerado, es el vellocino de oro.

El círculo virtuoso de la red de contactos y de relaciones comienza por la información. Si no tienes información, ¿qué valor puedes aportar?, ¿qué ayuda puedes prestar? A medida que aportas valor se va generando confianza en tu marca profesional, e irás haciendo depósitos en la cuenta corriente que tienes con las personas de tu red de relaciones, lo que te aportará mayor valor, mayor información..., lo cual reanudará el círculo virtuoso y te dará la posibilidad de ayudar y de crear más confianza. Las redes sociales te permiten obtener esa información imprescindible; al contarte cosas tu red, tú podrás ver opciones para ayudar, colaborar y hacer aportaciones.

@ Irene Martínez @IreneKey
En tu red de contactos funciona el círculo virtuoso de información aportación-confianza.

¿Te puede esa información servir para ampliar tu red? Sí, con ella puedes ampliar tu red de contactos y, sobre todo, dar más visibilidad y generar más confianza en tu marca profesional, porque cuantas más veces recibimos información valiosa de alguien, más presente tenemos a esa persona y más confianza nos transmite. Ojo, que es un arma de doble filo, porque si nos ven mucho, pero lo que aportamos es de poco valor, depreciamos nuestra marca profesional, y ya sabes lo que cuesta recuperarla...

¿Dónde puedes ampliar tu red? Donde está la gente. Todavía muchos directivos me preguntan si deben estar en Linkedin (que en este momento es la red social profesional por excelencia). Pues depende. Si en tu empresa está mal visto, ya sabes. Si estás buscando trabajo, no lo dudes, y con toda la información necesaria. Si no parece haber problemas en tu empresa para tener un perfil público, cuida tu imagen, y con que no se te vea en un escaparate para los headhunters, solucionado: no detalles tu currículo tal cual, bastará un extracto con palabras clave, la formación más relevante y los nombres del puesto y de la empresa. Se supone que no buscas trabajo, si alguien te busca por allí será por el puesto que desempeñas y, sobre todo, por la empresa en la que trabajas. Hazte miembro de los grupos interesantes afines a tu marca profesional, eso te dará visibilidad, te ayudará a conectar con otros profesionales de intereses semejantes a los tuyos y te proporcionará mucha información, más de la que puedes pensar.

Y si la estrategia que has decidido es aumentar tu visibilidad, ¿cómo puedes hacerla crecer? Internet es el escaparate perfecto para tu marca profesional si tu objetivo es la notoriedad, que en un mercado amplio (e incluso mundial) te consideren un experto, un profesional de referencia. La clave es que, como experto, proporciones información, opiniones relevantes y generes «conversaciones» con tus fans. Internet es una revolución porque puedes acceder a la arena pública directamente y configurarte como un experto reconocido, utilizando medios directos y gratuitos, tales como crear tu blog o tu propia página web, participar o crear grupos en redes sociales, publicar en Slideshare o Youtube, tuitear y seguir a gente interesante..., y por medio de todas las herramientas que sigan apareciendo en internet, porque es imparable. Internet es una revolución porque puedes acceder a la arena pública directamente y configurarte como un experto reconocido, utilizando medios directos y gratuitos, tales como crear tu blog o tu propia página web, participar o crear grupos en redes sociales, publicar en Slideshare o Youtube, tuitear y seguir a gente interesante..., y por medio de todas las herramientas que sigan apareciendo en internet, porque es imparable.

@ Irene Martínez @IreneKey
Compartir tus conocimientos en internet no sólo te da visibilidad, sino que refuerza tu red.

La coach Susan Harrow nos da pistas y estrategias a seguir para reforzar nuestra imagen de marca en internet e incluso para ¡convertirnos en líderes de opinión! Un poco ambicioso, pero seguro que aquí encuentras cosas útiles:

1. Especialízate y ofrece pistas para interpretar la realidad. Del mismo modo que un periodista acude a un especialista cuando surge una noticia, tú podrás dar una visión sobre aquello de lo que sabes de manera clara, sencilla y rápida, que aclare y contextualice tanto los datos como la información o la situación.

2. Anticípate a los acontecimientos. Al experto no sólo lo queremos para que nos aclare la situación, sino que nos encanta que nos anticipe qué va a pasar o por dónde van a ir las cosas.

3. Sé de los primeros en analizar cualquier fenómeno de tu terreno de influencia. No puedes despistarte; la inmediatez de la comunicación digital nos obliga a ser rápidos, hay que estar enganchado a la actualidad de tu campo para ser uno de los primeros en ofrecer un análisis. Aquí funciona el efecto Mateo con toda su potencia: cuanta más presencia mediática tengas y mayor interés aporten tus intervenciones, más recurrirán a ti para informarse.

4. Define públicamente tus principios y valores. Esto nos dice Harrow, imagino que pensando en el terreno político. Y, añado yo, pensando en tu marca profesional, que quede claro en qué campos eres experto, porque no puedes ser un opinólogo de todo y de nada.

5. Lidera algún tipo de organización. El impacto aumenta cuando tus opiniones están respaldadas por una organización, asociación, fundación, ONG o movimiento social, ya que así ganas visibilidad y credibilidad de cara a la opinión pública.

6. Elige tu estilo. O bien busca la controversia y desafía lo establecido; no te posiciones y critica lo bueno y lo malo de ambos bandos.

7. Aporta valor a tu red. Construir y comunicar tu marca profesional en la red requiere generar una red de ayuda y colaboración para aportar valor; ¿y qué mayor valor que compartir desinteresadamente tu conocimiento y tu esfuerzo en ofrecer información relevante?

CONECTAR CON LOS DEMÁS

El segundo elemento (o segunda pata) de nuestra estrategia de marca profesional se refiere a desarrollar nuestra capacidad de conectar y de relacionarnos. Esto resulta obvio.

Pero ¿qué puedo hacer para conectar mejor con los demás? A este respecto tenemos información muy interesante, porque los seres humanos somos curiosos por naturaleza o por necesidad de supervivencia, que viene a ser lo mismo, y muchos de nuestros congéneres se dedican a estudiar, analizar, investigar y concluir qué podemos hacer para relacionarnos y conectar mejor con los demás.

Ya hemos hablado de que hay que dedicarle tiempo. Y ¿qué hacemos en ese tiempo?

Sonreíd y saludad, chicos. (Los pingüinos de Madagascar.)

¿Cuántas veces sonríes al día? Parece un pregunta banal, pero no lo es, claro, por eso la sacamos a colación.

Busca tus fotos antiguas y recientes. ¿Sonríes? Sonreír o no sonreír, e incluso la amplitud de la sonrisa parece que es un excelente predictor de muchas cosas —incluso de demasiadas, diría yo—. A la Universidad de Berkeley no se le ocurrió otra cosa que coger las fotos de los anuarios de sus alumnos y, durante treinta años, buscar la correlación entre su sonrisa y las sucesivas mediciones de sus niveles de éxito y bienestar. Según ellos, la amplitud de sus sonrisas predecía los resultados de los cuestionarios que evaluaban su bienestar. Y no sólo eso, sino también cuán gratificantes y duraderos iban a ser sus matrimonios y en qué medida serían capaces de inspirar a otros... Otro estudio, de 2012, concluye que la amplitud de la sonrisa es un índice de la longevidad; se hizo el estudio sobre las fotos de jugadores de béisbol de los años cincuenta, y la correlación era clara: cuanto más amplia era la sonrisa, más longevos. ¡Glups!

La sonrisa es una expresión básica humana y universal, no es producto de una cultura, sino que se da en todos los humanos, e incluso desde antes del nacimiento (los fetos parecen ensayar sonrisas, según muestran las ecografías en cuatro dimensiones). Tal y como el mismo Darwin planteaba, y el psicólogo Paul Ekman nos confirma, todos los seres humanos usamos la sonrisa para expresar alegría y satisfacción.

Un 30 por ciento de nosotros sonríe más de veinte veces al día, y un 14 por ciento, menos de cinco. Los niños nos ganan por goleada: ¡cuatrocientas veces al día! Por eso, si estamos rodeados de niños, sonreímos más, ¡porque la sonrisa y la risa se contagian! De hecho, un estudio de la Universidad de Upsala descubrió que es muy difícil fruncir el ceño cuando alguien te sonríe, porque es contagioso por motivos evolutivos. En definitiva, eliminar el control que solemos mantener sobre los músculos faciales es una forma de expresar que somos accesibles.

Según otro estudio, este de la Universidad de Pensilvania, cuando sonreímos, no sólo parecemos más apacibles y corteses, sino incluso ¡más competentes! Además, sonreír reduce el estrés y nos hace sentir mejor, porque estimula los centros de recompensa de nuestro cerebro —al parecer, más aún que comer chocolate o recibir un montón de dinero—. Por tanto, si sonreímos contagiamos la sonrisa a los demás, que reciben así sensaciones placenteras de su cerebro... Parecen buenos motivos para sonreír y conectar mejor con los demás.

¿Es lo mismo la sonrisa verdadera que la falsa? ¿Vale lo mismo sonreír por obligación o por educación que si te sale de dentro? Parece que el acto mismo de sonreír ya hace que nos sintamos mejor; no es sólo que la sonrisa sea el resultado de nuestro bienestar, sino que también es su causa, como ya estableció Darwin, y como confirman los actuales estudios cerebrales de resonancia magnética: en el cerebro se estimulan sensaciones positivas tanto si la sonrisa es real como inducida. Wiseman, rompedor como siempre, nos dice que se ha comprobado que, si estamos contentos, sonreímos, pero que ¡si sonreímos nos ponemos contentos! Es una relación bidireccional: los pensamientos y sentimientos repercuten en el cuerpo, y el cuerpo y nuestra manera de actuar modifica los pensamientos y los sentimientos. Cuando te obligas a sonreír, al menos durante diez o quince segundos, finalmente te animas; sonreír te hace sentir mejor. Y si no te sale, siempre puedes sostener un bolígrafo perpendicular entre tus dientes para que la cara adopte la posición de sonrisa (dicen que funciona).

Algo similar ocurre, en el sentido inverso, con la actitud depresiva. Lo explica muy bien el personaje Charlie Brown en una de sus historietas, que mostrando una «postura deprimida», dice: «Cuando estás deprimido la postura es muy importante»; a continuación nos advierte: «Lo peor que puedes hacer es erguirte y levantar la cabeza, porque enseguida empiezas a sentirte mejor»; y concluye, bajando la cabeza y mirando al suelo de nuevo: «Si quieres que te salga bien lo de estar deprimido tienes que poner la cabeza así».

Por tanto, sonríe, que genera efectos. Pero, claro, si quieres que tu sonrisa sea tan atractiva como la de George Clooney o Julia Roberts (las consideradas más atractivas del mundillo de la gente famosa) tienes que educar tu rostro en la «sonrisa de Duchenne», y no será falsa, porque estimulará las sensaciones placenteras en tu cerebro... y en el de los demás.

¿Cómo puedes educar tus músculos faciales (y tu cerebro) en la sonrisa de Duchenne? Ponte delante de un espejo y piensa en uno de tus mejores momentos, en alguien a quien adoras, que te hace feliz..., busca un momento de felicidad máximo con otra persona: ésa es tu sonrisa de Duchenne actual. ¿Es suficiente? Pues a repetirla con más frecuencia. ¿No lo es? Pues amplíala (si recuerdas, cuanto más amplia, más longevo). ¿Cómo ampliar la sonrisa? Coge un bolígrafo, mételo perpendicular a tu boca (así amplías tus músculos laterales) y luego sonríe con los ojos (¡viva las patas de gallo, que salgan todas!). Relaja tu boca y tus ojos, sonríe al máximo..., porque la sonrisa de boca es una sonrisa intelectual, pero no conecta con la gente como la sonrisa de ojos y boca, que potencia las emociones positivas.

El secreto de Casanova

Dicen que el gran seductor amó a ciento treinta y dos mujeres, y que no era especialmente ni guapo ni rico, sino que... sabía escuchar.

¿Sabes escuchar o sólo sabes oír? Cuando hablas con alguien, comprueba si sabes apagar la radio interna que está transmitiendo continuamente qué vas a contestar o decir a continuación, analiza si estás escuchando al ciento por ciento o sólo estás oyendo lo que te dicen, si sabes preguntar y centrarte en lo que te cuentan y no en lo que vas a decir tú. Si no escuchas, ¿cómo vas a conectar con otra persona? La buena noticia es, como siempre, que la facultad de saber escuchar se puede educar y entrenar. Si ves un vídeo con las entrevistas de Eduard Punset, detectarás un montón de ejemplos de escucha activa. Te propongo que te analices (y analiza también a Punset, si quieres) y que practiques:

• ¿Muestras interés? Lo sabrás si miras a tu interlocutor, asientes, le pides más información...

• ¿Parafraseas? Punset es un hacha en sus entrevistas, repite con palabras similares las principales ideas o pensamientos que ha expresado el entrevistado.

• ¿Reflejas? Y, además, Punset refleja los sentimientos que la otra persona expresa, como alegría, sorpresa, tristeza...

• ¿Resumes? Para rematar, Punset resume lo que le dicen y pide que le confirmen que es así.

¿Quién no va a sentirse escuchado contigo si haces todo eso?

Las neuronas de moda

Desde que, en 1996, las describiera Rizzolatti y su equipo de la Universidad de Parma (Italia), las llamadas «neuronas espejo» nos fascinan. Su consagración llega en 2011, al concederles el premio Príncipe de Asturias a Joseph Altman, Arturo ÁlvarezBuylla y Giacomo Rizzolatti, por su «descubrimiento de la regeneración de neuronas en adultos y de las neuronas espejo», lo que «ha cambiado nuestra forma de entender el cerebro».

Todo empezó al estudiar en directo la activación del cerebro de los simios, pues se descubrió un curioso grupo de neuronas que se activaban tanto cuando el mono ejecutaba ciertos movimientos como cuando contemplaba a otros hacerlo. Por eso se les llamó neuronas espejo. Posteriormente se siguieron estudiando, pues no sólo están involucradas en procesos de imitación, sino que permiten sentir como propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás, es decir, permiten empatizar. La capacidad de empatía es una competencia de la inteligencia emocional potentísima para construir y comunicar tu marca profesional. Activar al máximo nuestras neuronas espejo nos posibilita entender la mente de los demás, porque sentimos lo mismo que el otro, comprendemos por qué actúa así, cuáles son sus intenciones y sus necesidades y podemos predecir qué va a hacer o va a querer hacer. Todos estos aspectos resultan imprescindibles para relacionarte con más eficacia, aumentar tu influencia y poder aportar valor a tu red.

¿Con quién desarrollamos más empatía? Pues con quienes más se parecen a nosotros y con quienes más convivimos. Eso ya lo sabíamos, porque nos basta un vistazo para saber si algo va bien o mal con aquellos con quienes más convivimos. Para conectar mejor, vale la pena poner el foco en dos aspectos: aumentar tu círculo de empatía (el número de gente con la que eres capaz de empatizar) y aumentar tu empatía conscientemente aplicando la escucha activa, esforzándote por adivinar qué piensa o siente el otro. Verás que es francamente muy interesante ponerse en lugar del otro y averiguar sus intenciones. A mí me resulta de gran utilidad establecer una diferenciación (quizás algo teórica, pero creo que muy efectiva) entre empatía afectiva y empatía cognitiva.

La empatía cognitiva es ponernos en el lugar del otro para predecir o explicar su conducta, por qué ha hecho lo que ha hecho o qué hará a continuación. No necesariamente compartimos su lógica, ni estamos de acuerdo con lo que ha hecho, pero sí entendemos su conducta, lógica «desde su punto de vista», como consecuencia de lo que quiere y de lo que piensa. Por su parte, la empatía emocional, es compartir con la persona sus sentimientos y emociones, detectar cómo se siente y compartirlo con ella, creando vínculos.

@ Irene Martínez @IreneKey
Empatía cognitiva y empatía afectiva hacen de ti una persona muy intuitiva.

Hay personas que tienen ambas «empatías» muy desarrolladas; se dice de ellos que son muy «intuitivos», que adivinan qué va a ocurrir y cómo van a reaccionar las personas. Otros son buenos en empatía cognitiva, pero dedican poco esfuerzo a la afectiva, a compartir las emociones; a estos últimos se les percibe como inteligentes, pero distantes, porque explican bien las causas de los comportamientos de los demás y prevén bastante bien cuál será su comportamiento futuro, pero les cuesta establecer relaciones profundas con las personas, como si no les interesara demasiado compartir emociones. Y hay quienes absorben y comparten hasta tal punto las emociones de los demás que se pierden en ellas; éstos deben aprender a distanciarse un poco, porque se llevan a casa los problemas de los demás, a quienes no llegan a serles de verdadera ayuda, ya que les falta perspectiva sobre tales problemas.

Algunos trucos para desarrollar con mayor rapidez tu empatía son escuchar activamente apagando tu radio interior (como hemos señalado antes), mirar activamente al otro para captar las expresiones de su rostro y de su cuerpo y acompasar los movimientos, como, por ejemplo, copiando sus posturas y reflejando la expresión de su rostro. Son formas excelentes de sintonizar con el otro, y pasan por activar al máximo nuestras neuronas espejo.

Cumplidos versus insultos

Nunca agradeceremos lo suficiente sus descubrimientos al doctor John Gottman, de la Universidad de Washington, y no sólo porque puede predecir y acertar al 95 por ciento si nos divorciaremos o no de nuestra pareja (lo que nos evitaría muchos sinsabores si lo consultáramos antes de embarcarnos en una relación más comprometida), sino porque nos demuestra que en las relaciones es importante el tipo de interacción y los ratios entre emociones positivas y negativas.

Para los curiosos: las parejas felices pasan al menos cinco horas a la semana comunicándose pequeñas cosas y relacionándose, pero cosas que les hacen sentir bien, y no asuntos prácticos o utilitarios, como los consabidos «hay que...» («hay que llamar al fontanero, «hay que ir a comprar», etc.). Importa el tiempo relacional, no sólo el transaccional.

Además, las parejas felices tienen un ratio de cinco emociones positivas por cada emoción negativa generada entre ellos (que a veces son inevitables).

Esto es lo que ocurre con la relación de pareja, pero ¿cómo se extrapola esto a las demás relaciones? Al parecer se ha demostrado que son necesarios cinco cumplidos seguidos para borrar las huellas de un insulto. Pero normalmente no nos vamos insultando, así que son más relevantes las conclusiones de Barbara Fredrickson, sobre jefes colaboradores, que afirma que cuando el jefe genera tres emociones positivas por cada negativa, hay fidelización, y que la productividad aumenta a medida que este ratio mejora.

@ Irene Martínez @IreneKey
Intercambia como mínimo tres emociones positivas por cada negativa.

Parece que, en relaciones no tan intensas como las de pareja, el ratio tres a uno (tres emociones positivas por cada una negativa) es el mínimo para que la cosa funcione. ¿Cómo va tu ratio con cada persona de tu red, sobre todo con quienes trabajan contigo día a día?

El efecto Pigmalión

En la película dirigida por George Cukor My fair lady (1964), versión cinematográfica de la obra teatral Pigmalión, de George Bernard Shaw, el personaje Eliza Doolittle (Audrey Hepburn) dice: «Verá usted, aparte de las cosas que cualquiera puede aprender (como vestir o hablar en forma adecuada, etc.) la diferencia entre una dama y una muchacha vendedora de flores no está en su manera de comportarse, sino en la forma como se la trata. Yo siempre seré una florista para el profesor Higgins porque siempre me trata como una florista, y para usted siempre seré una dama, porque usted me trata como una dama, y siempre lo hará».

¿Realmente ocurre eso en la vida real? Rosenthal y Jacobson, profesores de la Universidad de Harvard, realizaron un experimento en una escuela de primaria, en la que pasaron un test de inteligencia a los niños al principio del curso. Sin mirar los resultados de los test, seleccionaron al azar a un 20 por ciento de los alumnos de cada clase e informaron a sus profesores de que esos niños tenían potencial y se podía esperar que mejorasen mucho durante el curso. Ocho meses después volvieron a pasarles el mismo test. ¿Qué ocurrió? Pues que los niños con supuesto potencial no sólo mejoraron cuatro puntos respecto a los demás en el test, sino que habían avanzado escolarmente más que los otros. Los profesores se sorprendieron mucho cuando conocieron la «trampa» del experimento, y, aunque creían que habían tratado a todos los chicos por igual, tuvieron que admitir que había una relación entre su expectativa como profesores y el rendimiento de sus alumnos.

¿A qué crees que se debió esto? Rosenthal y Jacobson lo denominaron el «sesgo de expectativa», el efecto Pigmalión, la influencia positiva que ejercen las expectativas del maestro sobre el aprendizaje y desarrollo del alumno. Este sesgo se aplica a todas las relaciones humanas, tanto de los directivos hacia sus colaboradores como de ti mismo respecto a las personas de tu red. Los profesores, al tener más altas expectativas sobre esos alumnos, se mostraban más cálidos y afectuosos con ellos, les daban más información, los tutorizaban más, les animaban a dar respuestas de mayor calidad y ¡los alababan más!

Y ahora nos preguntamos: ¿qué tiene esto de interesante respecto a tu objetivo de comunicar mejor tu marca profesional? Sugiero dos aspectos. Por una parte, vuelve a confirmar el efecto Mateo, es decir, cuanto mejores expectativas tienen sobre nosotros, mejor actitud y más estímulos recibimos, lo cual pone en marcha el círculo virtuoso. Pero, por otra parte, quizás el aspecto más interesante es la viceversa, o sea, que las expectativas que tenemos sobre las personas y sobre cómo pueden ser nuestras relaciones con ellas influye de manera decisiva en cómo éstas llegan a desarrollarse en realidad. Desde la óptica de la medicina, Irving Kirsch, director del Programa de Estudios del Placebo, en Harvard, ha estudiado el efecto placebo, llegando a estimar que el 50 por ciento del efecto de la morfina se debe a la expectativa de la persona de que va a calmarle el dolor. Depende de su cerebro, de su mente, tanto como de la droga. «¿Puede una simple pastilla de azúcar tener el mismo resultado terapéutico que un fármaco que ha costado años y millones de dólares en producirse?», se pregunta Irving; pues sí, una píldora de azúcar puede ser efectiva si el paciente cree que está tomando un fármaco para su malestar. ¿Y ocurre también al contrario? Pues, sí; se llama efecto nocebo, bautizado así por ser como el gemelo perverso del placebo, y describe las consecuencias negativas que se producen al tomarlo si la persona tiene expectativas pesimistas, como que el fármaco le causará efectos dañinos, dolorosos o desagradables. Si uno espera que algo vaya mal, pueden producirse efectos nocivos. La cara más siniestra de todo esto nos la muestra Cannon, antropólogo que documentó, en Haití, casos del fenómeno de la «muerte por vudú», personas que murieron porque los hechiceros vudú les habían dicho que morirían.

No podemos afirmar que eso rija de la misma manera o con la misma intensidad en nuestras relaciones con otras personas, pero lo que está claro es que, cuantas mejores expectativas tengamos respecto a la posibilidad de establecer una relación satisfactoria con una persona, mejores relaciones podremos establecer con ella; nuestra conducta, en cuanto sea real, influirá en el comportamiento de esa persona. Como venía a decir Eliza Doolittle, «para usted siempre seré una dama y para el profesor Higgins siempre seré una florista».

@ Irene Martínez @IreneKey
Efecto placebo, expectativas positivas y buenos resultados; efecto nocebo, expectativas negativas y malos resultados.

Bien, dirás, eso está muy bien, pero yo ya he intentado tener mejor relación con fulanito o menganita y, a pesar de mis buenas intenciones y de generar expectativas positivas, no logro mejorar la relación. Claro está que el efecto placebo, Pigmalión o como queramos llamarlo, no es la panacea, sino que ejemplifica sólo una parte de lo que podemos hacer; además, requiere no sólo que nuestra actitud positiva sea real, sino que, como con la buena suerte, perseveremos, que no tiremos la toalla a la primera (o a la segunda, o a la tercera) que nos dan calabazas. Hay que perseverar, porque si decidimos que no funciona, no funcionará. Esto no es fácil a veces; hay gente muy desagradable y muy desconfiada, pero hay un truco para ayudarte a perseverar y que tu expectativa positiva sea de verdad: «pillar» a la gente haciendo algo bien, algo que te guste de ellos, algo que te haga valorarlos. En internet encontré unos ejercicios para reflotar las relaciones de pareja que dicen algo así como: «Pille a su pareja haciendo algo agradable.» Se basa en fijarse cada día en qué cosas agradables hace, anotarlo y decírselo al final de día. Lo podemos aplicar, y hasta sin necesidad de anotarlo, porque si eres capaz de «pillar» al otro haciendo algo bien tendrá ya algunas herramientas para reflotar la relación.

Los vínculos humanos están hechos de confianza

Para crear vínculos con las personas, nada mejor que realizar depósitos en la cuenta corriente emocional de Stephen Covey, esa cuenta corriente virtual de confianza que tienes con las personas con quienes te relacionas; aunque también hay algunos atajos para construir confianza desde el primer momento en que conoces a alguien.

Hace un porrón de años, Dale Carnegie publicó su exitoso y periódicamente revisado y reeditado libro Cómo ganar amigos e influir sobre las personas; su gran aceptación se debe a que las técnicas que explica funcionan, y hasta psicólogos como Wiseman han comprobado experimentalmente que sí, que son eficaces.

Un truco muy eficaz para ganar proximidad con alguien se basa en el hecho de que confiamos en la gente que nos cae bien y nos suele caer bien la gente que se parece a nosotros; así que, ya sabes, tienes que ser capaz de convencer a alguien de que te pareces a él. Si no tienes tiempo y no lo conoces bien, puedes usar la técnica de los gestos de que hablábamos antes para generar empatía: relájate y céntrate en la otra persona, mírala y escúchala, observa cómo gesticula, de qué habla... Y habla tú de lo mismo, repite sus gestos como en un espejo, de esa manera estaréis compartiendo la misma historia.

También se recomienda aplicar una variación básica de la conocida técnica de ventas del «sí, sí, sí», la cual afirma que si consigues que alguien te responda afirmativamente a una serie de preguntas, será más fácil que esté de acuerdo contigo en la siguiente. Pues resulta que los psicólogos lo han corroborado; de modo que, cuando queramos generar confianza, podemos empezar la conversación con preguntas (al menos dos) a las que la otra persona responda casi seguro de forma positiva. Por eso, las normas de urbanidad y los saludos formales están dirigidos a generar respuestas positivas. Pensemos en un inicio de conversación usual poco recomendable, del tipo «¿cómo estás?», «bien, gracias» (y eso que hay quien le preguntas cómo está ¡y te lo cuenta!); «toma asiento, por favor, ¿qué te apetece tomar?», y si alguien responde negativamente reaccionamos airadamente (qué maleducado, qué poco simpático...). Por eso es mejor que empecemos con preguntas sencillas que favorezcan respuestas afirmativas o positivas, para predisponer al otro a una conversación y a generar confianza.

@ Irene Martínez @IreneKey
Podemos aprender a generar confianza en los demás, confianza de contacto y confianza de relación.

Esto está muy bien para crear confianza inicial, pero aquí la diferencia la va a marcar que sepamos generar confianza en las personas con quienes nos relacionamos día a día, con las personas que ya conocemos. Retomando el mencionado concepto de Stephen Covey, que nos ha regalado la idea de que la confianza funciona como una «cuenta corriente emocional», con depósitos y reintegros, y nos dice que las relaciones humanas prolongadas necesitan ingresos continuos hechos de cordialidad, trato afable, honestidad y lealtad (y también cariño, en las relaciones más estrechas); así crece esa cuenta corriente, crece la confianza y gastas de ella si la necesitas, ya que el desgaste de la vida diaria supone (dice) un goteo de salidas.

El mismo Covey coincide con Cialdini y Goleman en cuáles son los principales ingresos y reintegros que hacemos en esa cuenta corriente emocional para hacer crecer la confianza entre dos personas:

• Cortesía, respeto, y cordialidad. Sin comentarios, evidentemente, porque ¿qué confianza te puede generar alguien maleducado, antipático o que te falta al respeto? Aquí sirve de mucho practicar la escucha activa, trasmitiendo interés por la conversación (esos «bien», «umm» o «¡estupendo!»), siendo capaces de dar un feedback positivo, reconociendo lo que el otro hace bien, en qué estáis de acuerdo ambos, etc., o dar un feedback negativo o mostrar desacuerdo, con cortesía y asertividad.

• Mantener el compromiso y tus promesas, porque el peor reintegro que puedes hacer es no cumplir con aquello a lo que te has comprometido; eso mina enormemente la confianza. Una de las bases para cumplir tus compromisos es aclarar previamente las expectativas, porque si son poco claras pueden provocar incomprensión y decepción, lo cual reduce también la confianza.

• Interés real en la persona, para comprenderla; intentar que lo importante para la otra persona sea importante también para nosotros.

• Prestar atención a los detalles, a las pequeñas cosas del día a día.

• Mostrar coherencia e integridad, que no haya disonancia entre lo que dices y lo que haces.

• Agradecer y pedir disculpas. Dar las gracias es «dar algo», por lo que no sólo es bueno para la relación, sino que genera bienestar al que agradece y al agradecido. Saber disculparse sinceramente cuando cometes un error que daña a la otra persona, aceptar que te has equivocado o disculparte si haces algo que supone un reintegro son actos que minimizan en gran medida el malestar.

Cumpliendo con nuestros compromisos y llenando la cuenta con cortesía, generosidad y honestidad, su saldo crece, la comunicación es buena y efectiva y la relación es grata. Pero si somos ingratos y desagradables con alguien, estaremos traicionando su confianza; así, la cuenta irá bajando, y, cuanto más cerca esté de los números rojos, más tensa y más difícil se tornará..., y la comunicación restará desaparecida en combate. Si te relacionas con tu cuenta emocional en números rojos o al borde de estarlo, en lugar de una buena comunicación habrá una difícil convivencia, desconfianza y actitudes defensivas o elusivas, e incluso se puede llegar a una abierta hostilidad.

ENERGÍA POSITIVA

«No se trata sólo de que las personas que tienen éxito sean más felices, sino de que las personas felices tienen más éxito.» Lo dijo Richard Wiseman, como resultado de sus investigaciones en el campo de la psicología.

Esta frase de Wiseman nos sirve para ilustrar al tercer elemento (o tercera pata) de nuestra estrategia para conectar y comunicar nuestra marca profesional, que se resume en crear y transmitir energía positiva. Sí, porque las emociones, tanto las positivas como las negativas, se contagian. Las responsables son unas neuronas que están de moda, las neuronas espejo: si exhibimos emociones positivas, las personas que están a nuestro alrededor también se muestran más positivas; y lo contrario, como bien sabemos, también ocurre: la gente negativa nos genera malestar y eso que llamamos «malas vibraciones». Este contagio es natural; cuando vemos llorar a alguien sentimos tristeza, ¡y hasta lloramos en las películas! ¿Quién no se ha sentido perplejo al oírse reír cuando oye una risa contagiosa? Y, dime, ¿quién quiere compartir un día con alguien negativo? Por gente negativa entendemos ese tipo de persona que siempre encuentra la parte mala de las situaciones, ese que es un «gozoso portador de malas noticias», como los denominaba —en petit comité, claro— el director general de una gran empresa hablando de la gente tóxica. Somos seres sociales que huimos de los congéneres que transmiten negatividad, preferimos a la gente que trasmite energía y emociones positivas: empuje y ganas, ilusión, seguridad, alegría, convicción...

@ Irene Martínez @IreneKey
Las emociones se contagian y huimos como de la peste de la gente negativa.

Nos cuenta Punset que los ratones viven una media de unos dos años y medio, y nosotros, setenta y tantos y avanzando. Pero resulta que somos tan parecidos (eso dicen) que los psicólogos y neurólogos los estudiamos en los laboratorios para descubrir cosas de los humanos, sobre todo haciéndoles recorrer laberintos, lo que nos lleva a descubrir cosas curiosas, como que a algunos ratones los distrae transitar por el laberinto mientras que a otros les aburre sobremanera. Hasta aquí, nada parece raro, pero resulta que ¡los entretenidos con su laberinto vivían más tiempo que los aburridos! (igual a éstos se les hizo más largo, pero los datos son los datos: vivían menos tiempo).

Los mismos resultados aparecen en humanos, lo cual nos lleva a la conclusión de que disfrutar de la vida mejora nuestro sistema inmunitario, de manera que vivimos más y mejor, porque nuestra edad biológica es más importante que la cronológica.

@ Irene Martínez @IreneKey
Disfruta de tu laberinto para vivir más y mejor.

Pues a mimar el sistema inmunitario se ha dicho. Y ¿qué podemos hacer para eso? Parece que, de momento, ya han identificado tres mosqueteros para cuidarlo y protegerlo:

• Cuidar la dieta, parece que comer poco, lo justo para no adelgazar ni engordar, alarga la vida.

• Hacer ejercicio físico (sin exagerar), unas tres veces a la semana.

• Manejar el estrés (como dice Punset, «mi mente puede triturar mi cuerpo») dedicando tiempo a hacer cosas que nos hagan felices y nos produzcan satisfacción.

Y hay otro motivo muy poderoso para rodearse de gente positiva con quien compartir buenos momentos, buenas ideas y ratos agradables que nos hagan disfrutar de la vida: la pavorosa «regla de los tres grados», de Chrisyakis y Fowler. Digo pavorosa, y explico por qué: resulta que no sólo te afecta que tu amigo lo esté pasando mal, sino también que lo pase mal el amigo de tu amigo (el segundo grado), y también si algo malo le ocurre ¡al amigo del amigo de tu amigo! La estadística revela que nos afecta lo que hacen los amigos y los amigos de los amigos, etcétera, que nos importa cómo se sienten; esto se ha calculado estudiando temas tan peregrinos como si esas personas engordan o dejan de fumar, y resulta que sí, que nos afectan sus situaciones. Se trata de un contagio por ondas, por lo que si tus amigos directos, con los que te relacionas más, son felices, el impacto sobre tu felicidad es mayor; y lo mismo ocurre con la infelicidad. Sin embargo, ese efecto, como ocurre con las ondas en el agua, pierde intensidad a medida que se aleja del origen (tú) y llega hasta el tercer grado de afinidad. Para más inri, algunos estudios llegan a afirmar que tenemos un 15 por ciento más de posibilidades de ser felices si estamos directamente conectados a una persona feliz, y que cada amigo infeliz que tienes reduce un 7 por ciento tus posibilidades de ser feliz.

@ Irene Martínez @IreneKey
Ojo con el contagio emocional; la gente de que te rodeas contagia felicidad... o todo lo contrario.

Entonces ¿se trata de poner buena cara aunque no tengas ganas? Pues no, no puedes fingir, tienes que generar energía positiva real, aumentar tu nivel de felicidad real. ¿Y eso se puede hacer? Pues sí, puedes aumentar tu nivel de felicidad, tu nivel de energía positiva y Sonja Lyubomirsky, una de las grandes investigadoras de la felicidad de este siglo, ha desvelado cómo hacerlo; eso sí, nos avisa también de que hay gente que nace más feliz que otra... Te propongo una apuesta: ¿qué porcentaje de nuestra felicidad se debe a cada una de estas tres fuentes de nuestro nivel de felicidad? (elige entre el 50 por ciento, el 40 por ciento y el 10 por ciento):

• Nuestro «valor de referencia», genéticamente determinado.

• Nuestras circunstancias (riqueza, pareja, belleza, salud, etc.).

• Nuestra voluntad, las actividades que realizamos para ser felices.

Pues el 50 por ciento viene determinado genéticamente, ¡y el otro 50 por ciento no! Del segundo 50 por ciento, sólo un 10 por ciento depende de circunstancias como la belleza, el dinero, la salud... Sí, ser guapo, estar sano, ser rico, o estar enamorado sólo aumenta un 10 por ciento tu nivel de felicidad habitual —la felicidad momentánea puede subir mucho, pero la que permanece estable tras el subidón es el 10 por ciento—, y esto es debido a la que técnicamente llaman «adaptación hedonista», ya sabes, que te acostumbras a lo bueno y luego ya no te produce la satisfacción inicial. Lo importante aquí es que el 40 por ciento de tu felicidad depende de tu voluntad, de las cosas que haces para ser feliz; ése es tu margen de maniobra para aumentar tu felicidad de forma duradera, lo que Sonja Lyubomirsky llama las doce actividades deliberadas para construir nuestra felicidad. «La felicidad no se busca ni se encuentra, sino que se crea, se construye», nos dice Sonja. Por consiguiente la clave de la felicidad no se halla en cambiarnos la genética, que es la que es, ni obsesionarnos con nuestras circunstancias (si fuera más ric@, si fuera más guap@, si fuera...), que aportan muy poco, sino en lo que hacemos y pensamos en nuestra vida cotidiana.

¿Y funcionan esas actividades? Sí, eso es lo interesante de su planteamiento, que lo ha comprobado científicamente con experimentos sociales rigurosos, aunque algunos sean un poco peculiares, dado el tema. Además, a mí me parece particularmente muy razonable que nos sugiera elegir las actividades que más nos gusten; y no se trata de hacerlas todas para ser feliz, sino que a cada uno nos van a encajar y a funcionar unas actividades más que otras.

Las doce actividades deliberadas para incrementar nuestro nivel de felicidad de forma estable son, según Lyubomirsky, las siguientes.

En primer lugar, cuatro actividades que activan emociones positivas: (1) expresar gratitud; (2) cultivar el optimismo; (3) fluir más; y (4) disfrutar del presente.

1. Expresar gratitud. Pero expresarla de verdad, no sólo pensado que estamos agradecidos, sino escribiéndolo e incluso diciéndolo. Lo que mejor funciona, nos dice, es pensar cada día de qué, de quién y por qué estás agradecido, y escribirlo varias veces por semana. Es lógico, si pones el foco en las cosas positivas, en agradecer a los demás y a la vida en general lo que te ofrece, seguro que serás más feliz que si el día pasa por ti sin pena ni gloria.

Como anotación al margen: si tienes hijos, aprovecha todas las noches para que rememoren qué cosas buenas han pasado ese día y por qué están agradecidos, es un añadido a su felicidad que te agradecerán (cuando tengan tu edad, claro...).

2. Cultivar el optimismo. Sí, cultivar, porque no sólo depende de que seamos más o menos optimistas, sino de fomentarlo y cuidarlo para que crezca. Seligman, el padre de la psicología positiva, nos dice muy sagazmente que el optimismo es un estilo explicativo de la realidad, es decir, que si explicas las cosas que ocurren desde un perspectiva optimista, cultivarás tu optimismo. Las cosas que te ocurren no son irreversibles ni afectan a la totalidad de tu ser ni suceden completamente por tu culpa. La explicación optimista es que las calamidades o los contratiempos son pasajeros, no son para siempre ni invaden de negrura toda tu vida, sólo afectan a una parte de ti, pero no a las demás; además, no eres el culpable ni te lo mereces, ya que hay factores externos que son los responsables, al menos en parte, de lo que ocurre.

Como dice el maestro filósofo José Antonio Marina: «Dejemos el pesimismo para tiempos mejores.»

3. Fluir más. Claro, quién no quiere sentir esa sensación de fluir, de que el tiempo pasa volando mientras realizas una actividad de la que disfrutas al máximo y que te absorbe en cuerpo y mente. No es imposible. Empieza por incluir en tu día a día actividades activadoras, aquellas que te hacen sentir bien, que te gustan y te llenan de energía; y continúa minimizando las debilitadoras, las que te agotan. Disfruta de lo que haces, o haz lo que disfrutes hacer, porque cuando sientes la sensación de fluidez ya nada vuelve a ser lo mismo en tu vida.

4. Disfrutar del presente. Hay que saborear las alegrías de la vida y disfrutar del momento presente. El profesor de Harvard Dan Gilbert nos dice que hacemos las cosas pensando en otras, que casi la mitad de nuestros pensamientos no tienen nada que ver con lo que estamos haciendo. Y eso es un gran error, porque somos más felices cuando vivimos el presente al ciento por ciento, cuando nuestros pensamientos y nuestras acciones coinciden. Permite a tu cerebro y a tu cuerpo concentrarse en una tarea concreta, te sentirás bien, y si, además, logras terminarla sintiendo que es el fruto de tu esfuerzo, las endorfinas se te dispararán y habrás vivido la sensación de fluidez.

Después, Lyubomirsky nos recomienda, claro, que debemos reducir las emociones negativas. ¿Y qué actividades nos propone?

5. Desarrollar estrategias para manejar el estrés. Imprescindible en nuestro siglo, en el que el estrés parece reinar en todo y todos (¡incluso hay quien se vanagloria de sufrirlo!). Y no será porque no hay innumerables técnicas y estrategias para reducirlo. Yo apunto una, muy agradable, un concepto simple pero muy potente: las llamadas «zonas de estabilidad» de Toffler, lugares o cosas que te hacen sentir seguro, relajado, que te generan bienestar; en verdad, son como amortiguadores contra el mundo exterior. Las zonas de estabilidad son muy personales, y no sólo has de identificarlas, sino que puedes crearlas, y la clave para ello, como hemos comprobado, está ¡en utilizarlas!

¿Dónde están tus zonas de estabilidad?, ¿las utilizas? Puedes encontrarlas en personas que te generan bienestar, te ayudan a aclarar tus ideas, te dan energía..., en actividades como hacer deporte, darte un masaje, una escapada con tu pareja, una guerra de almohadas, cantar en un karaoke, tomar el sol, subir una montaña..., acciones que generan satisfacción y que te llenan de energía, o bien que te proporcionan tranquilidad y una mejor perspectiva de las cosas. También puedes hallarlas en lugares, como tu hogar, o en algo más amplio, como un país, una ciudad..., o mucho más pequeño, como tu habitación, el salón de tu casa, etcétera. Hay quien encuentra una zona de estabilidad en ideas o causas, dedicándose a una fe religiosa, a ideologías políticas o valores que le motivan (protección del medio ambiente, trabajo en una ONG, etc.), o también perteneciendo a grupos u organizaciones: tu club, tu asociación, tu familia, tu grupo de amigos e incluso tu empresa..., en definitiva, a lugares o grupos con los que te identificas y en los que te sientes bienvenido. Asimismo, uno puede encontrar zonas de estabilidad en objetos, como un libro, un álbum de fotos o esa ropa predilecta que te hacen sentir bien...

¿Cuándo son más efectivas las zonas de estabilidad? Cuanto más ocupado y estresado estés. Cierto, cuanto más demandas haya en tu entorno, toma tu agenda e incluye zonas de estabilidad. Saldrás ganando.

6. Aprender a perdonar. Quedarte atrapado en la ofensa o en la injusticia sufrida te hará sentir cada vez peor. Recuerda: perdonar no es olvidar, es vivir en paz con la ofensa. Como magistralmente nos ha enseñado Nelson Mandela, máximo exponente del perdón: «Cuando atravesé la puerta, me di cuenta de que si continuaba odiando a aquellas personas, seguiría en la cárcel». Olvida que has sido tratado injustamente y ponte en marcha para dirigir tu vida.

@ Irene Martínez @IreneKey
Cuanto antes vivas en paz con la ofensa, antes serás libre para vivir tu vida.

7. Simplificar, evitar pensar demasiado y la comparación social. Oración que me enviaron por wasap: «Señor, ya que no voy a adelgazar, te pido que engorden todas mis amigas.» Porque la comparación social es uno de los amargadores de la vida. La hipótesis inicial de los experimentos de Lyubomirsky parecía razonable: las personas felices lo son porque se comparan con personas inferiores o en peor situación que ellos, y las personas infelices se comparan siempre con quien está en mejor situación, por lo que se sienten inferiores e infelices. Pues de eso nada: cuando preguntaban a las personas felices con quién se comparaban, no sabían muy bien de qué les estaban hablando: no se comparaban con nadie. Y no solo eso, sino que se descubrió que, de forma consistente, las personas mas felices se alegran mucho cuando a otras personas les va bien (lo cual, como sabemos, incrementa su propia felicidad) y se preocupan genuinamente si a otros no les va bien o fracasan.

@ Irene Martínez @IreneKey
No se puede ser envidioso y feliz al mismo tiempo; la envidia es un pecado que en él mismo lleva su penitencia.

Y, como ya puedes imaginar, de nada sirve darle vueltas y vueltas a las cosas, eso que en inglés llaman overthinking. Cavilar todo el día sobre algo negativo o preocupante nos resta felicidad y bienestar. Corta de raíz esos pensamientos circulares que te quitan la alegría de vivir y que te hacen preocuparte por un montón de cosas que nunca ocurrirán. Aunque a veces nos parezca que no, está confirmado que las relaciones humanas son una fuente de felicidad. En este sentido, Lyubomirsky nos indica dos actividades generadoras de felicidad:

8. Cuidar las relaciones sociales (amigos, familia, pareja, etc.), porque lo importante no es tu «estado civil», sino que tengas una vida de relación completa que te haga sentir más feliz.

9. Practicar la amabilidad, ser cordial con otras personas, ayudar a los demás..., lo cual, además de darnos felicidad, es el alimento de nuestra red de contactos, nos ayuda a cuidar nuestras relaciones sociales y a mantener una buena red de personas en las que confiar. Acuérdate de Gottman y Fredrickson, quienes, respectivamente, nos recomendaban cinco o tres emociones positivas por cada emoción negativa.

10. Tener un propósito en la vida y comprometerte con tus objetivos te hace indudablemente más feliz. Estoy totalmente de acuerdo con el psiquiatra W. Beran Wolfe cuando afirmaba: «Si observas a una persona realmente feliz, la encontrarás construyendo una barca, componiendo una sinfonía, criando a su hijos, cultivando dalias dobles o buscando huevos de dinosaurio en el desierto de Gobi». Las personas somos más felices cuando nos comprometemos con un objetivo que nos satisface, cuando nos esforzamos por conseguir algo que para nosotros es importante.

@ Irene Martínez @IreneKey
Si encuentras una persona feliz, encontrarás un proyecto. (Sonja Lyubomirsky)

Y para finalizar, Lyubomirsky nos indica dos últimas actividades relacionadas con ocuparte de ti, de tu cuerpo y de tu alma:

11. Practicar la religión y la espiritualidad. Las personas religiosas o muy espirituales encuentran una fuente de felicidad en practicar su religión o en desarrollar su espiritualidad.

12. Ocuparte de tu cuerpo. Nos lo imaginábamos, dedicarte a tu cuerpo, hacer ejercicio, cuidar tu salud e incluso dormir una buena siesta o disfrutar de una comida deliciosa generan felicidad. O sea que a cuidarse y mimarse sin remordimientos...

CAPITAL ATRACTIVO

Bien, está comprobado: las personas atractivas tienen más éxito en su trabajo ¡y ganan un 13 por ciento más que sus compañeros y compañeras de trabajo menos agraciados! Lo dice Catherine Hakim, una socióloga que lleva más de veinte años impartiendo clases en la Escuela de Negocios de Londres, y lo llama «capital erótico», aunque en español tiene demasiadas connotaciones sexuales y preferimos llamarlo «capital atractivo», que es una suma de belleza, sex-appeal, atractivo social, viveza, capacidad de presentarse ante los demás y habilidades sociales. «Un Obama feo jamás hubiera ganado», nos dice. Pero ¿y si uno nace feo? De nuevo, la buena noticia es que el atractivo puede desarrollarse; en efecto, ser atractivo depende de lo que inviertas en serlo, y vale la pena hacerlo, porque «una pequeña cantidad de tiempo y dinero destinada a potenciar el atractivo personal logra enormes rendimientos en la influencia social y la retribución de los individuos», apunta Hakim. La inversión, nos recomienda, incluye desde ser elegante en el vestir, acertar en el peinado, el sentido del humor o las habilidades interpersonales. Nos dice, nada menos, que nacer feo es la oportunidad de llegar a ser atractivo, y pone como ejemplos a Jean-Paul Belmondo, Madonna, Woody Allen y Warren Buffett, entre otros.

Con los resultados de sus investigaciones, Daniel S. Hamermesh, profesor en la Universidad de Maastricht (Países Bajos), se atreve a publicar el libro Por la cara bonita: por qué las personas atractivas tienen más éxito, en el que aborda el tema de que ser atractivo es rentable. En Estados Unidos un trabajador atractivo gana unos 230.000 dólares más a lo largo de su vida laboral (y, en el caso de los docentes, un 6 por ciento más respecto a sus compañeros menos agraciados); los niños más guapos obtienen mejores calificaciones; los acusados más atractivos son menos condenados por los jueces... Con estos datos, es natural que resulte que el 55 por ciento de las personas atractivas están encantadas con su vida (diez puntos más que los no atractivos) ¿o es que son más atractivos porque están encantados con su vida y lo transmiten?

En su libro El arte de cautivar, Guy Kawasaki (ex director de marketing de Apple Computer) nos hace un repaso de qué podemos hacer para aumentar nuestro capital atractivo: la sonrisa abierta de «patas de gallo», el saludo cordial, el contacto visual, un adecuado apretón de manos, decidir qué imagen quieres proyectar, encontrar tu estilo y vestirte para «empatar» con la otra persona, ni mejor ni peor que ella. También podemos potenciar lo que a mí me gusta llamar la «armonía del espejo»: usar un lenguaje similar, coincidir y acomodar el vocabulario y acompasar los movimientos (por ejemplo, beber al mismo tiempo es un clara señal de sintonía con otra persona), buscar qué cosas se tienen en común y hablar de ellas y mostrar confianza en el otro para abrirle las puertas y que sienta que puede confiar en nosotros.

Pero, como ya estarás pensando, cautivar va más allá de conectar bien con los demás: todo lo que has estado leyendo hasta ahora y todo lo que estás pensando hacer para identificar, desarrollar y comunicar tu marca profesional no es sino una manera de hacer crecer tu capital atractivo.

9. TAREAS «ELEFANTE»

MANOS A LA OBRA

Y ahora, ¿qué vas a hacer para construir tu marca profesional?, ¿qué puedes hacer para identificar, desarrollar y comunicar lo que te hace sobresaliente, relevante y diferente en este mundo paretiano?

Es lo que llamo una tarea «elefante». Sí, de esas que de lejos nos parecen accesibles pero cuando están cerca nos sobrepasan, como los elefantes. Son tareas que, cuando todavía las visualizamos allá a lo lejos, las vemos pequeñitas, alcanzables, y creemos firmemente que nuestro «yo futuro» las va a llevar a cabo —solemos tener una visión muy optimista de lo que hará nuestro «yo futuro»—, pero que, a medida que se van acercando, se empiezan a hacer enormes, y, cuando las tenemos encima, las vemos como insuperables, imposibles de encajar en nuestros estrechos márgenes de tiempo disponible.

Dicen que hay estudios (se estudia de todo, la verdad) que apuntan que al menos el 24 por ciento de las personas tienden a retrasar o evitar realizar sus actividades. (¡Al menos!) Las causas de esto se atribuyen al perfeccionismo, al miedo a fracasar, al poco autocontrol para soportar el esfuerzo inmediato para una recompensa posterior, a la incapacidad para organizar el trabajo, al aburrimiento, a la sobrevaloración o infravaloración del tiempo y del esfuerzo que requiere llevar a cabo determinada actividad...

Bliuma Zeigarnik, psicóloga y psiquiatra soviética, nos desvela un curioso fenómeno que nos sirve de truco: el cerebro, cuando inicia una actividad, entra en una espiral de ansiedad hasta que completa la tarea y ése es el motivo de que retrasemos el empezar algo, porque una vez empezamos, sabemos que nos creará ansiedad hasta que lo terminemos. ¿Solución? Piensa en la actividad por plazos de tiempo: voy a dedicar dos horas a... De esta manera la empezaremos más fácilmente, y si nuestro cerebro, ansioso, se empeña en terminarla, pues la terminaremos, pero no habremos retrasado su inicio.

«Señor, hazme casto, pero todavía no.» Atribuida a san Agustín, esta frase indudablemente tiene calado. Y se desliza por dos vertientes muy distintas, por una parte es aplicable a esas situaciones de postergación (procrastinación lo llaman ahora) de algo: sé lo que tengo que hacer, lo que debo hacer, lo que creo que es mi deber, pero no lo hago, lo pospongo..., ya lo haré.

Desengañémonos, si no lo hago es porque no quiero hacerlo. Nuestra vida diaria es lo queremos que sea, tomamos decisiones respecto a cómo ocupar nuestra vida, nuestro día; por ejemplo, podemos decirnos: «No voy al gimnasio porque no tengo tiempo» = «No voy porque utilizo ese tiempo para otra cosa». Eh, que ese tiempo lo dedico a trabajar, ¡caramba! Pues eso es lo que has decidido, trabajar más en vez de ir al gimnasio.

Inventar excusas no sería tan eficaz si no pudiésemos creernos nuestras mentiras. Es la perversidad de la autojustificación.

@ Irene Martínez @IreneKey
Fuera excusas: si no hacemos algo es porque no queremos.

Por otra parte, esa misma frase de san Agustín puede entenderse como un canto a la libertad individual frente a la presión social. Ante un valor social que respeto, pero que no comparto, reivindico mi derecho a elegir de forma distinta, a eludir que se me imponga, eso sí, con elegancia y mano izquierda («pero todavía no», dice san Agustín). Se trata de hacer uso de nuestra voluntad. Al final, resulta que la frase converge en lo mismo, en la fuerza de mi voluntad, expresión que está en horas bajas y es poco utilizada ahora, pero que es la máxima expresión de la libertad individual: decido qué hacer y me esfuerzo por conseguirlo porque quiero hacerlo.

Ya no tengo edad

Se me quedó grabada a fuego la definición del actor shakespeariano John Barrymore: «Uno es viejo cuando sus añoranzas superan a sus sueños». Por tanto, la juventud no es cuestión de edad, sino de proyecto vital, de vivir con intensidad la vida que elegimos. El psicólogo David Schwartz le da la razón, y nos alerta de la «excusitis de la edad», advirtiéndonos así: «Sois tan mayores como os sentís». Y nos propone: descuenta de tu edad actual el tiempo que llevas trabajando y lo que te falta hasta los ochenta años, más o menos. Sin yo conocerte, diría que seguro que te quedan un montón de años.

El australiano Tom Butler-Bowdon encuentra innumerables ejemplos de personas conocidas que desarrollan su máximo esplendor en su quinta década de vida, lo que llama «la magia del medio siglo»; ejemplos: Teresa de Calcuta, Gandhi, Lech Walesa, filósofos como Max Weber, Kant, san Agustín o Voltaire, escritores como Dan Brown y Tolkien, actores como Hugh Laurie («House»), creativos como Christian Dior, inventores como Benjamin Franklin o el mismo Leonardo da Vinci... Lo llama «la mina de oro de los cincuenta años», es decir que lo mejor de ciertas personas fructifica en una etapa avanzada de su vida. No tenemos excusa con la edad.

No tengo tiempo

A menudo, con la autojustificación de que nos falta el tiempo, no hacemos lo que queremos hacer. Todos los años se publican métodos y técnicas para gestionar mejor nuestro tiempo, pero seguimos igual. En la película Pulp Fiction (1994), de Quentin Tarantino, hay este diálogo: «Estoy a treinta minutos de allí, llegaré en diez.» Dicen que el cálculo de su tiempo disponible que hace una persona siempre es demasiado optimista; por eso, comprueba en la realidad cuánto te cuesta hacer cada cosa, y utilízalo como medida de referencia. Y súmale los imprevistos, aportarás calma y bienestar a la vida.

Todos sabemos que es sencillo tener tiempo, lo que nos cuesta es ponernos en marcha para conseguirlo. Empecemos por priorizar, siguiendo las instrucciones de Stephen Covey: «Tenemos un frasco grande y piedras del tamaño de un puño. ¿Cuántas de estas piedras caben en el frasco? Metemos piedras hasta que rebosa. ¿Está el frasco lleno? No, porque podemos meter piedras más pequeñas. ¿Cuántas? Comenzamos a echar piedrecitas y agitamos el frasco hasta que éstas van ocupando los espacios libres de las grandes. ¿Está ahora el frasco lleno? No, porque podemos rellenarlo de arena. Introducimos arena. ¿Está ya el frasco lleno? No, porque podemos verter agua en su interior. ¿Cuál es la conclusión? Si no colocamos en primer lugar las piedras grandes, nunca hubiéramos conseguido meterlas». Ahora, sólo es cuestión de saber cuáles son nuestras piedras grandes, las pequeñas, la arena y el agua, y organizar las tareas por ese orden.

Y el resto es simple. Peter Bregman, en su libro 18 minutos: encuentre su foco, controle las distracciones y consiga hacer lo realmente importante (2012), recoge las ideas y técnicas más refrendadas; como aperitivo, entresaco lo más relevante:

1. Tómate tiempos de descanso, no te sobrecargues, toma perspectiva.

2. Plantéate: ¿qué voy a hacer este año? Eso es.

3. Centra: ¿qué voy a hacer hoy? Aunque a mí me funciona mejor el embudo: este mes, esta semana... y hoy.

4. Focaliza: ¿qué voy a hacer ahora?

Para el primer punto, a mí particularmente me resulta muy útil y muy gratificante «poner el contador a cero» de vez en cuando: hacer limpieza, de cosas, de tareas y de creencias; ordena, limpia y elimina lo que no te sirve ya. Simplificar significa descargarnos la mochila, despejar la mesa, hacer limpieza, sentirnos más ligeros. ¿A quién no le apetece? Porque nos pasa como a la rana hervida de Al Gore: si metemos una rana en una olla con agua fría y la calentamos poco a poco, muere cocida, si la metemos en agua hirviendo, salta y se escapa. Solemos estar cociéndonos en nuestras rutinas, que muchas veces no tienen ningún sentido.

Empieza ya. Abre espacios y gana tiempos para estar más ligero y para hacer aquellas cosas que te has propuesto. Haz limpieza de armarios, de despachos, de ordenador...; es un trabajo simbólico que afecta a los demás aspectos de la vida. Limpieza de tareas: esa lista de cosas que hace tiempo quieres hacer pero nunca haces, hazlas o busca quien te las haga o descártalas para siempre. Lo importante es tener la sensación de haberse quitado de en medio cosas antiguas que tienes por hacer. Limpiar, tirar papeles y ordenar nuestro entorno puede ayudarnos a despejar y reorganizar nuestra mente. Despeja tu mesa. Ordena los cajones. Deja espacio para lo nuevo. Tu ordenador: limpia, fija y da esplendor a esa herramienta. Deshazte de las suscripciones que no te interesan y que te llenan el buzón, utiliza las reglas automáticas para que te filtren el correo, elimina los correos viejos que nunca más querrás ver... Organiza tu escritorio, reorganiza tus carpetas, hazte la vida cómoda y fácil.

Y, de propina, un extracto del libro de Elaine St. James Simplifica tu vida, en el que nos da un listado de ideas que pueden ayudarnos a descargarnos de pesos: líbrese de los trastos; reduzca el desorden; haga todos los recados en el mismo sitio; no compre ropa que no necesita; apague el televisor; si no le gustan las fiestas, no vaya; olvídese del móvil cuando está descansando; reduzca sus necesidades de comprar; empiece a gastar menos; no utilice la compra ni la comida para reducir la ansiedad; acuéstese pronto, no sólo madrugará más, sino que estará más fresco; simplifique sus cuentas corrientes; trabaje donde viva o viva donde trabaje; deje de hacer trabajo no productivo; haga una sola cosa a la vez; sencillamente diga que no o, si no lo puede decir, ofrezca una excusa razonable; repase su vida con regularidad para hacerla sencilla; tómese tiempo para admirar la puesta de sol, el mar, el cielo, aquello que le emocione... Te invito a leer el listado completo en el libro de St. James, cada uno encuentra allí su idea adecuada.

CAMBIA EL CHIP

Para evolucionar hay que cambiar el chip, y qué mejor que seguir el modelo de Haydt, tan bien presentado por Chip y Dan Heath en su libro Cambia el chip (Switch, en el original). Visualiza esta estampa: un elefante y un jinete encaramado a él, andando por un camino. El elefante, nuestro lado emocional, parece dirigido por el pequeño jinete, pero, claro, con un control precario, porque cuando el gigantesco elefante difiere del minúsculo jinete respecto a qué camino tomar..., ¿adivinas quién gana?

Para cambiar son imprescindibles los dos: el jinete planifica y dirige, y el elefante aporta la energía. ¿Qué hay que hacer para cambiar?

• Dirigir al jinete. El jinete piensa a largo plazo, planifica, pero el elefante no lo entiende, busca la inmediatez y se asusta con facilidad. Todas esas leyes e ideas del jinete, unas detrás de otra, soberbias a veces, siempre grandiosas, incluso suplicantes en ocasiones y sin orden ni concierto, más que calmar al elefante parecen que pretenden acabar cuanto antes este suplicio dándonos el gran mamporro.

• Motivar al elefante. Muchas veces, lo que parece resistencia al cambio es falta de claridad. Hay que proporcionarle al elefante una dirección clara y simple: notar unas riendas suaves pero firmes hacia un camino concreto es algo que tranquiliza al elefante. Para motivar y tranquilizar a este elefante, la estrategia es allanar el camino.

• Allanar el camino. A menudo, lo que parece un problema de las personas es un problema de la situación. Un ejemplo ilustrativo se dio en España cuando se redujo temporalmente el límite de velocidad en las autopistas a 110 km/ hora, para ahorrar carburante. Se trataba de conseguir un cambio y unos resultados rápidos. Hay grandes planes y proyectos a largo plazo que son, evidentemente, necesarios: desarrollar las energías alternativas al petróleo, reducir la dependencia externa de energía, racionalizar el gasto, sensibilizar hacia el ahorro... Todo estupendo, pero si lo que quiero es generar un cambio a corto plazo (ahorrar petróleo) y necesito que toda la población contribuya, lo que hago es dar una instrucción sencilla de comprender y de aplicar, que, además cuantifico con números entendibles: circular como máximo a 110 km/hora por las autovías ahorra equis por ciento de gasolina (aquí, los porcentajes parecen opinables, pero, efectivamente, así se reduce el consumo). O como también se ha propuesto, cambiar todas las bombillas por las de bajo consumo. Una instrucción unívoca: o la cumples o no; y, además, es fácil de recordar. Cuando quieres generar un cambio con resultados inmediatos y que implique un comportamiento distinto, allana el camino para que el elefante se tranquilice y se sienta seguro. Frente a «ahorra combustible reduciendo la velocidad», «racionaliza el uso del vehículo» y demás consejos que entendemos y compartimos, pero que no generan un cambio en nuestro comportamiento, una instrucción fácil de seguir es: «Velocidad máxima, 110 km/hora». Si quieres conseguir algo o generar un cambio, piensa en cómo puedes «allanar el camino», conviértelo en una instrucción fácil de seguir (del tipo «110 km/hora»).

Esto me recuerda a la llamada «terapia breve» en psicología, que, en lugar de centrarse en analizar el problema, se centra en cómo solucionarlo. Insoo Kim Berg y Steve de Shazer, sus creadores, nos dicen: «Hemos descubierto que no hay ninguna conexión entre un problema y su solución, ninguna en absoluto. Cuando pides a un cliente que te cuente su problema, te dará una descripción; pero, si luego preguntas acerca de la solución, su exposición será muy distinta». Al centrar a la persona en cómo solucionar el problema, no se recrea en él, sino que enfoca su cerebro hacia formular la solución al mismo, activa la puesta en marcha del cambio y del plan de acción, ese plan que no tenía cuando empezó la conversación, pero que parece salir a borbotones de su mente cuando se enfoca en cómo solucionar el problema.

Me decía un amigo: «No consigo trabajar bien si no es bajo presión, con el tiempo echándoseme encima, entonces me pongo en marcha y doy todo de mí; si no, me relajo y pospongo la tarea». Por eso, la técnica de la fecha límite funciona bien a muchas personas; recordando las recomendaciones de Wiseman que mencionábamos en el capítulo 4, se trata de comprometerte a una fecha concreta para terminar algo, comunicarlo a otras personas y organizar el plan de trabajo para llegar a esa fecha con todo hecho. Walter Mischel, famoso mundialmente por hacer experimentos con chuches y niños —sí, el que nos regaló el descubrimiento de que el autocontrol es uno de los grandes indicadores de éxito en la vida—, nos ayuda también con técnicas ¡y trucos! para aumentar nuestro autocontrol y nuestra capacidad de hacer lo que queremos hacer, como éste: establecer un detonante externo para aquello que quieres hacer. Por ejemplo, los martes y jueves a las 7.00 horas salgo a correr. No tienes que decidir si vas o no, sólo es lo que tienes que hacer..., y lo haces, lo automatizas, y así te resultará más fácil hacerlo, lo convertirás en hábito y no malgastarás energía «pensando» si lo haces o no, o buscando excusas. Lo harás y punto.

Y, de nuevo, la pregunta: ¿qué vas a hacer para construir tu marca profesional?, ¿para identificar, desarrollar y comunicar lo que te hace sobresaliente, relevante y diferente en este mundo paretiano? Haz tu parrilla ERAC (eliminar, reducir, aumentar, crear); elige algo y empieza ya. No sólo te lo propongas, ¡hazlo!, porque como ya dijimos: «De buenas intenciones está empedrado el camino al infierno». El imaginario popular, desde luego, sabe lo que se dice, pero también es cierto que empezar ya a hacer... es la mejor manera de lograr tus propósitos. En este sentido, me resulta muy clarificador lo que apunta Anthony Robbins, gurú de la motivación: «La mayoría de la gente sobreestima lo que es capaz de conseguir en un año y subestima lo que puede conseguir en una década».

Ya que el momento ideal para arrancar no existe, es mejor arrancar ya; hacer algo es mejor que no hacer nada, así que emprende acciones que te acerquen a tu meta, pero haz algo, actúa. ¿Cuántas cosas podrías haber hecho en el tiempo que has empleado pensando en hacerlas? Recuerdo un magnífico anuncio de una crema para el rostro: «Mientras tú te lo piensas, otras ya se han quitado diez años de encima». Colosal.

@ Irene Martínez @IreneKey
¿Cuántas cosas podrías haber hecho en el tiempo que has empleado pensando en hacerlas?

Para terminar, te invito a pensar en cómo se comen un enorme elefante las pequeñas hormigas. Pues sí, la respuesta es... bocadito a bocadito.

Como dice el maestro Yoda a Luke Skywalker en el filme El imperio contraataca (1980), de Irvin Kershner: «No lo intentes, hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes.» (Esto nos sirve de último tuit.)

ANEXO 1

Cuestionario sobre las «anclas de carrera profesional»

Para cada criterio o afirmación, asígnale una puntuación de 1 a 10, lo que mejor exprese hasta qué punto ha sido importante o ha sido verdad y continúa siéndolo para ti respecto a tu carrera profesional.

Tabla de puntuaciones

Traslada las puntuaciones de cada pregunta, suma las columnas y obtén la media. Cuanto más alta sea la puntuación, más importante es para ti esa ancla.

ANEXO 2

Mi tipo de personalidad

Instrucciones: de cada par de frases, elige la que mejor explica cuál ha sido tu forma de actuar; luego escribe un 1 en la celda sombreada que está en esa misma fila, y marca un 0 en la casilla sombreada de la otra frase.

El cuestionario es de Don Richard Riso y Russ Hudson (QUEST: Quick Enneagram Sorting Test), y se puede acceder a él de forma gratuita en la página www.enegrama.com, entre otras fuentes.

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Vídeos

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Gilbert, Dan, Why are we Happy?, conferencia en TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño); http://www.ted.com/talks/lang/es/dan_ gilbert_asks_why_are_we_happy.html.

Gutman, Ron, The hidden power of smiling, conferencia en TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño); http://www.ted.com/talks/ ron_gutman_the_hidden_power_of_smiling.html.

Vídeos del programa «Redes»:

Mejora tu vida con ciencia; entrevista de Eduard Punset a Richard Wiseman, psicólogo de la Universidad de Hertfordshire, emitido el 26 de octubre de 2009; http://www.redesparalaciencia.com/date/ 2009/10.

Mentes conectadas sin brujería, entrevista de Eduard Punset a Marco Iacoboni, de la Universidad de California, emitido el 18 y 21 de abril de 2010; http://www.redesparalaciencia.com/2644/redes/2010/redes-56-mentes-conectadas-sin-brujeria.

Las decisiones son inconscientes, entrevista de Eduard Punset a John Dylan Haynes, neurocientífico del Bernstein Center for Computational Neuroscience, en Berlín (Alemania), emitido el 13 de febrero de 2011; http://www.redesparalaciencia.com/4388/redes/redes-83-las-decisiones-son-inconscientes.

El cerebro construye la realidad, entrevista de Eduard Punset a Kia Nobre, profesora de neurociencia cognitiva de la Universidad de Oxford, emitido el 30 de octubre de 2011; http://www.redesparalaciencia.com/6320/redes/2011/redes-108-el-cerebro-construye-la-realidad.

Somos optimistas por naturaleza, entrevista de Eduard Punset a Tali Sharot, neurocientífica de la Escuela Universitaria de Londres, emitido el 4 de noviembre de 2012; http://www.redesparalaciencia.com/7878/ redes/redes-131-somos-optimistas-por-naturaleza.

Nocebo, el hermano malvado del placebo, entrevista de Eduard Punset a Irving Kirsch, director del Programa de Estudios del Placebo, de Harvard, emitido el 2 de diciembre de 2012; http://www.redesparalaciencia.com/8034/redes/redes-135-nocebo-el-hermano-malvado-del-placebo.

Estimula tu cerebro para vivir más y mejor, entrevista de Elsa Punset a Álvaro Pascual-Leone, catedrático de neurología de la Facultad de Medicina de Harvard, emitido el 7 de julio de 2013; http://www. redesparalaciencia.com/?p=8969.

NOTAS

1. Todavía hay gente que se horroriza cuando les hablo sobre la carrera profesional: «No, no…, yo estoy donde estoy por mi valía, no por hacer carrera profesional». Pero ellos se imaginan, cuchillo en boca o sonrisareptiles, aniquilando a sus adversarios y deshaciéndose de sus competidores para conseguir el puesto que ocupan. Creen que viven en la década de 1980. Una «carrera» no es una pugna en el que gana el que más corre. Según la etimología de «carrera» —del latín carrar a (vía de carruajes), término derivado de carrus (carro)—, esta palabra cobra más bien el sentido de «trayectoria»: el camino que has seguido y que sigues, y hacia dónde te diriges. Pero «trayectoria» ha perdido la batalla frente a «carrera», quizá porque somos víctimas de nuestra pereza: el término «trayectoria» es más largo y mas difícil de pronunciar que «carrera»; además, a menudo únicamente lo usamos en plan formal o para hablar del pasado: «En mi trayectoria profesional destaca…» (Dicho con tono formal e incluso algo engolado.)

2. Según Interbrand, hasta 2012 Coca-Cola era la marca más valiosa del mundo (desplazada al tercer puesto, en 2013, por Apple y Google). Como yo he trabajado muchos años en esa casa, me encanta ponerla de ejemplo.

3. La buena suerte es una fábula en la que el mago Merlín anuncia que en el bosque encantado nacerá el Trébol Mágico de la suerte ilimitada: a quien lo encuentre le sonreirá la suerte durante toda su vida. El caballero negro (Nott) sencillamente no hace nada con la información que recibe y se queja mientras espera a que otros le traigan la buena suerte, en cambio el caballero blanco (Sid) actúa para que la buena suerte llegue y fructifique.

4. Acrónimo en inglés de los cinco motivadores sociales que estimulan circuitos neuronales de amenaza o recompensa: status, certainty, autonomy, relatedness y fairness (estatus, certidumbre, autonomía, relación y justicia).

5. Robert M. Sapolsky, profesor de neurología en la Universidad de Stanford. Sus investigaciones se centran en el estudio del estrés y la degeneración neuronal. ¡Ah! Y le encanta estudiar a los monos salvajes en Kenia.

6. Eisenberger, Naomi I., y Matthew D. Lieberman, «Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain», Trends in Cognitive Sciences, vol. 8, n.º 7, 294-300, julio de 2004.

7. Según los experimentos de June Tangney, catedrática de psicología de la Universidad George Mason y miembro del Departamento de Psicología de la Universidad Case Western Reserve.

8. En 2007, el escritor Lawrence Tabak, de la revista Fast Company, quiso comprobarlo pero no encontró en Yale ni rastro de los autores ni del estudio.

9. Esto valida la conocida y muy utilizada regla de la fijación de objetivos SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-base), o MARTE (en español), que apunta que hay que comprobar que éstos sean Medibles, Alcanzables, Retadores, Específicos y Temporales.

10. Concepto creado por Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia y autora de The end of competitive advantage, Harvard Business Review Press, Boston (Massachusetts), 2013.

11. El nombre le viene por el oráculo de Delfos, que preveía el futuro. Se trata de eso, de preguntar a expertos en cada ámbito su previsión de futuro y sacar conclusiones con la información que nos den. Que acierten o no es algo que nadie nos lo puede asegurar, pero desde luego tendremos más datos sobre lo que puede venir próximamente.

12. Concepto plasmado por Edgar H. Schein en su libro Career Anchors: Discovering Your Real Values, University Associates, San Diego (California), 1985.

13. Aquí, sin esoterismos. El enegrama tiene mucha (demasiada a mi entender) literatura alrededor, y en ocasiones hay gente que roza (cuando no se mete de lleno) el esoterismo. Algo tiene, desde luego, ya que ha fascinado a tanta gente, pero lo lamento, nada más alejado de lo que estamos hablando ahora. No es más que una forma sencilla de agrupar características personales y competencias profesionales en nueve tipos que nos ayudará a conocer cuál es nuestra imagen hacia los demás, nos servirá para conocernos mejor y ser capaces de identificar qué tipo de perfil de personalidad tiene nuestro jefe o nuestros compañeros y saber cómo tratarlos. Por eso preferimos el término diversigrama, bajo un enfoque más empresarial, basado en competencias.

14. El artículo original de David Ureña puede leerse en Cuadernos de Comunicación Evoca.

15. La frase, que tiene su origen en la comedia latina Los asnos, de Plauto, fue popularizada en el siglo XVII por el filósofo inglés Thomas Hobbes (en su Leviatán), quien reflejaba así su desconfianza en la naturaleza del ser humano para organizarse socialmente y propugnaba la necesidad del derecho y de un estado fuerte que lo controlara, razón por la cual se le considera el gran teórico del estado absolutista.

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Irene Martínez

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