Dedicado a mis padres Pedro y Marina.

A mis hijos Carlos, Elisabeth y Laura.

A las personas que me quieren o han querido y han pasado por mi vida.

A mis socios Jaume Ferré, Vicenç Martí, Axel Serena, Roberto Fernández y Emilio Márquez por aguantar mis errores como emprendedor durante estos años.

A todos los emprendedores que apuestan por crear su propio negocio.

Prólogo

Carlos Blanco para mí es más que un viejo conocido. Ha sido un compañero de aquellos años peleando por hacer negocios de internet en España, lo conozco desde aquella época en la que teníamos que enfrentarnos a la idea generalizada de que internet había muerto, que ya no daba más de sí y en la que se decía que los que participábamos en proyectos digitales éramos o medio locos o medio forajidos. O ambas cosas. Con él comparto muchas inquietudes e intereses y en algunos aspectos nuestras vidas transcurren en paralelo. Pero Carlos además es un gran amigo. Por eso, recibir su llamada pidiéndome que preparara un prólogo para su libro fue emocionante y un reto a partes iguales. Irremediablemente me llevó a un ejercicio de introspección en el que tuve que recordar paso a paso nuestra relación, desde el momento en que nos conocimos hasta esa tarde en que sonó mi móvil con su petición.

Conocí a Carlos mucho antes incluso de que él fuera consciente que le conocía y de ponernos caras, a través de su blog http://www.carlosblanco.com. Me gustaba leer sus avances, sus aventuras y sus fracasos. Me enganchaba su frescura, su franqueza a la hora de explicar cómo le iban las cosas, en un país y un sector donde habitualmente la gente suele comer una y contar veinte, o contarlo sin siquiera haber hecho nada. Desde el primer momento era todo ese personaje, a veces polémico, a veces intenso, el que me atraía con cada post y la curiosidad me pedía conocerle en persona.

La primera vez que coincidimos fue en un evento en el que ambos participábamos como ponentes y desde entonces nos hemos visto en muchas ciudades y todo tipo de situaciones. Hemos cenado, comido, nos hemos reunido, hemos hecho negocios juntos, he sido ponente en los First Tuesday que organizaba él… y poco a poco hemos desarrollado una amistad personal. Ambos seguimos acudiendo a eventos de apoyo a emprendedores y defendiendo la neutralidad de internet en nuestro país. Ambos fuimos parte, por ejemplo, del grupo de trabajo que intentó poner algo de cordura y sentido común ante la irracionalidad y legislación arbitraria en que se convirtió la tristemente famosa Ley Sinde (¿quién se acuerda ya de «la Sinde»?) y hemos formado parte en la creación de distintas asociaciones de defensa de la neutralidad y la libertad en internet en nuestro país. Podríamos decir que somos viejos compañeros de batallas, ya con cicatrices.

Carlos es una persona con un perfil único en nuestro país. Me cuesta pensar en alguien con un conocimiento tan amplio, profundo y diverso de todos los aspectos relacionados con el emprendimiento. Como el lector podrá leer en estas páginas, Carlos ha metido su dinero en muchos proyectos y de todos ha aprendido algo, de los éxitos, pero sobre todo de los fracasos. Además es un fenómeno como emprendedor, que conoce perfectamente sus negocios y sabe qué necesita cada uno de sus proyectos para salir adelante. Pocos saben resumir como él todo lo bueno, y lo menos bueno, que ha ocurrido en internet en España.

Hay otra característica que le hace destacar sobre el resto de emprendedores de este país. Puede que sea precisamente la que le haya granjeado más disgustos y satisfacciones, y es su capacidad para transmitir información como si de un medio de comunicación se tratase. Su blog fue, y sigue siendo, el punto de consulta obligado para aquellos que quieran estar al día de todo lo que sucede en las startups españolas, no sólo de lo que se cuenta en las notas de prensa por parte de agencias o responsables de comunicación, sino en las ‘tripas’ del sector, de las compañías. Carlos ha vivido mucho y conoce bien quién es quién, y tiene acceso a privilegiadas fuentes de información que le cuentan, seguras desde el anonimato, qué es realmente lo que se cuece en este negocio. Recuerdo por ejemplo cómo en mayo de 2010 lanzó un bombazo que nadie se esperaba y destapó la compra de Tuenti por parte de Telefónica, adelantándose a toda la prensa y dejando boquiabiertos a todos los implicados. En aquel momento le cayeron ‘chuzos de punta’ y muchos desconfiaron de sus informaciones, hasta que apenas cuatro meses después la operación se hizo pública. La información no sólo confirmó la información que Carlos había adelantado punto por punto sino que demostró cómo es Carlos: hace lo que cree y cree en todo lo que hace, aguantando carros y carretas.

La retención de información útil es un mal demasiado común y la cultura de las experiencias compartidas no está aún instalada en nuestra sociedad. Por eso las actitudes de personas que deciden compartir todo lo que leen, lo que aprenden y lo que les cuentan son tan importantes. La generosidad de quienes lo dan todo, desnudan sus experiencias para que otros aprendan merece un gran reconocimiento por parte de todos.

Reconocer en público los errores de los demás es muy frecuente, pero lo es menos cuando se trata de errores propios. Estamos hartos de verlo en muchos aspectos de nuestra sociedad, donde criticamos la no asunción de responsabilidades. Y ahí radica la importancia y valentía de este libro, en resumir las experiencias de uno de los más conocidos emprendedores de internet en unas pocas páginas. Del mismo modo, la literatura de apoyo a quienes se deciden a montar sus propias empresas es una novedad cuyos frutos tardaremos poco tiempo en contemplar. En mi época universitaria, tanto en Madrid como en Harvard, ni siquiera se explicaba cómo montar una empresa. En cambio, ahora pasamos trimestres enteros formándonos para ser directivos de grandes empresas o consultores. Casi no había libros sobre cómo empezar desde abajo, cómo asumir los riesgos de empezar una aventura ni mucho menos cómo luchar contra ellos, no estaba de moda.

En los últimos años han aparecido en el mercado decenas de libros de emprendedores americanos que intentan cubrir este hueco, pero las condiciones, el mercado y la legislación poco o nada tienen que ver con la realidad española. Ese punto hace más enriquecedor, si cabe, el libro que tienes entre manos. Son experiencias de un auténtico emprendedor, en un mundo donde tantos se cuelgan esa etiqueta sin haberlo sido nunca; y se trata de un emprendedor que además emprende en España y cuyos principales aciertos y errores se han producido en tu entorno, lo que hace identificables muchas situaciones y más cercanas a la realidad de quien se decida a emprender en estos momentos.

Como inversor y emprendedor, siempre he compartido con Carlos que hay que apoyar a los que empiezan. Es un proceso duro, difícil, complejo, lleno de inseguridades y un consejo a tiempo puede ahorrarte muchos disgustos más adelante. No hay un perfil concreto que asegure tener éxito en un proyecto, no existe el superhéroe nacido para ser emprendedor, ni mucho menos una limitación a priori que impida a quien quiera montar su propio negocio, pero sí hay muchas ideas buenas que pueden ayudarte a adelantar caminos. No hay que ser un hombre de hielo, pero hay que tener en cuenta que muchas veces se hace necesario tomar decisiones muy duras, difíciles de comprender por alguien que no esté en tu situación. Asúmelo. Cuando te toque, sé claro desde el principio. Sé claro contigo y con los demás. Te ahorrarás muchos disgustos.

Me estoy empezando a desviar del propósito de este prólogo y comenzando a meterme en el terreno de Carlos. No lo haré. Sólo me gustaría terminar agradeciéndole la oportunidad de participar en este libro suyo, tanto escribiendo estas líneas como incluyendo algunos de los comentarios que en estos años le he hecho. Es un honor para mí.

JESÚS ENCINAR,

Fundador de idealista.com

Introducción y agradecimientos

Mis orígenes vienen de una familia humilde, mis padres (Pedro y Marina) son emigrantes gallegos de Puebla de Trives en Ourense, que un buen día se conocieron en una sala de baile en Barcelona. Durante mi infancia fui un niño muy tímido e introvertido hasta los trece años.

Ahí cambió todo, cursando 8º de E.G.B., mayo de 1982, y tras una pelea con un compañero de clase (Martínez, el típico más fuerte que siempre pegaba y tenía atemorizados a los demás compañeros), tuve un enfrentamiento verbal con la directora del colegio por permitir que la mayor parte del patio fuera controlada por unos pocos que lo querían sólo para ellos.

Tras una expulsión temporal de una semana volví a clase. Mi tutor Jordi me dijo: «Blanco, espérate a la salida». Yo pensé que iba a tener que aguantar otra bronca tras la de la directora la semana anterior, pero nada más lejos de la realidad. Jordi quería felicitarme por enfrentarme a Martínez, estaba mucho más modosito y el resto de la clase le había perdido el miedo. También me «felicitó» por mi enfrentamiento verbal con la directora, con la que no se llevaba nada bien.

Durante mi ausencia, Jordi estuvo hablando con los demás profesores de mi personalidad y de las asignaturas que se me daban bien. Me comentó que tenía que estudiar informática, algo que en aquella época nadie conocía. Se basaba en que se me daban bien las matemáticas, tenía un alto nivel de lógica, era el más rápido del colegio en mecanografía (más de 300 pulsaciones por minuto en aquella época) y también era el más rápido en hacer el cubo de Rubik en el colegio (creo recordar que mi récord estaba alrededor de 35-40 segundos).

Lógicamente hice caso a Jordi y me puse a estudiar informática, siendo de las primeras promociones de España en estudiar formación profesional de informática de gestión, que acabé en junio de 1988 con las mejores notas de mi promoción.

Paralelamente, en septiembre de 1982, ocurrió otro elemento clave en mi vida; como me gustaba el fútbol era el típico niño que coleccionaba los cromos de fútbol de la liga. Ese verano se había disputado en España el Mundial 1982, el del Naranjito, y uno de los porteros más destacados fue Tommy N’Kono. El cromo de N’Kono se convirtió en el más difícil de la colección y a mí me faltaba sólo ése para terminar todo el álbum. Me fui a una tienda del mercado de San Antonio, el típico mercadillo o rastro donde se compran y venden todo tipo de coleccionables y productos de segunda mano, y pedí precio por ese cromo y me pidieron cien pesetas, mucho dinero para cualquier niño en aquella época. Conseguí la lista de los cromos más difíciles y más caros, y durante la siguiente semana me dediqué a cambiar cromos por los colegios de mi zona para conseguir el máximo número posible de cromos caros. El siguiente domingo me fui otra vez al mercadillo y en mi primer día como emprendedor conseguí más de 3.500 pesetas (de 1982) vendiendo cromos. Ésos fueron mis inicios como emprendedor con trece años, a partir de ahí nunca he dejado de ganar dinero y crear negocios.

En paralelo, otro hecho importante de mi vida es que a los dieciséis años empecé como entrenador de fútbol base, entrenando niños de ocho años. Tuve que dejar de jugar, aunque en honor a la verdad no era muy bueno, por culpa de una enfermedad adolescente en el pulmón. En el club que comencé como jugador con catorce o quince años, me convertí en director técnico con 21 años, teniendo a mi cargo en esa época doce entrenadores y más de 200 jugadores de ocho a dieciocho años. Estuve en diferentes clubs como entrenador, coordinador, secretario técnico o director deportivo. Estuve en G. P. E. Manigua, C. E. R. Incresa Molins, U. E. Cornellà, pero sobre todo, destaco mi paso durante cuatro años en la secretaría técnica de fútbol base del R. C. D. Espanyol o los inicios del U. E. Miapuesta Figueres como asesor del presidente. En 2006, en teoría, dejé el fútbol al no poder compatibilizarlo con mis actividades empresariales, pero siempre he estado cerca ya que mi hijo Carlos es jugador del F. C. Barcelona desde el mismo año, estando actualmente en categorías juveniles, ya con contrato, y siendo convocado en varias ocasiones para entrenamientos con la selección española en categorías inferiores.

Mi vida profesional se inició como profesor de informática mientras finalizaba mis estudios (era el primer semestre de 1988), luego de analista-programador, más tarde jefe de proyectos y acabé como empresario informático en la década de los 90. En esa etapa cofundé dos pequeñas empresas en las que estuve poco tiempo, pero ya en 1996 fundé mi primera empresa seria, OACE Servicios Informáticos SL, donde llegué a tener cerca de 50 personas en 1999 y tenía como principales clientes a compañías como Novartis, Moulinex o Bertelsmann.

En 1996 decidí crear la empresa ServiFutbol SL, posteriormente denominada Sports Internet Factory SL, uniendo mi experiencia del mundo tecnológico con mi pasión por el deporte. Durante los siguientes años creé varios portales deportivos como ServiFutbol.com, MercaFutbol.com, InfoDeporte.com, Eurocopa.com o Juegos-Olimpicos.com. Tuve la suerte de vivir el boom de internet en 1999 y vivir la crisis «puntocom» de 2001. En el mismo 1999, tras leer en una revista inglesa que se hacía un evento entre emprendedores e inversores llamado First Tuesday, rápidamente les envié un email indicando que yo tenía contactos para crear ese evento en Barcelona. Junto con otros cuatro emprendedores e inversores cofundé First Tuesday Barcelona, celebrando nuestro primer evento en octubre de 1996 con Axel Serena de ponente, que más tarde sería mi socio, y con más de 300 personas asistentes al primer evento que se hizo en la sala Particular de Barcelona.

En el primer trimestre del 2000 vendí mi participación en las dos empresas de servicios informáticas que tenía, invirtiendo todo el dinero obtenido en la empresa de internet. Me focalicé en el negocio del «deporte en internet» a través de Sports Internet Factory; vendimos contenidos, hicimos el primer portal wap de fútbol en España, nos convertimos en proveedores de contenidos deportivos para MSN, Yahoo!, AOL, Vizzavi, Telefónica Móviles y Quiero TV, entre otras.

En septiembre de 2001 se produjo el final de esa etapa. Al día siguiente del atentado de las torres gemelas en Nueva York me encontré dos faxes de mis dos únicos clientes americanos rescindiendo los contratos. Tuve que prescindir del 90% de mi equipo y empezar de cero, sin dinero, sin clientes y con la empresa sin modelo de negocio viable.

Tras estar unas semanas pensando mi futuro, decidí crear en noviembre de 2001 ITNET Consulting Business SL, una empresa que no tenía claro si iba a volver al sector IT o seguir en negocios de internet, de ahí viene el nombre. Conseguí convencer a mi madre para que me dejara 6.000 euros para crear la empresa, los cuales tardé en devolverle 2 o 3 años ;) y así nació la incubadora Grupo ITnet.

Desde 2002 hasta la actualidad, desde Grupo ITnet hemos creado decenas de negocios, muchos han salido mal, otros regular, algunos bien y unos pocos muy bien. Entre 2002 y 2004 comenzamos en negocios de telecomunicaciones, ahí nació Aztive Mobile, compramos distintos portales de juegos online, contenidos femeninos y entretenimiento. Tras cambios legislativos en los negocios de telecomunicaciones a mediados de 2004, tuvimos que volver a cambiar la estrategia de nuestros negocios y centrarnos en los negocios «media». En esa época se incorporó Jaume Ferré como director de operaciones que posteriormente también entró de socio y ha sido un compañero de viaje muy importante durante muchos años.

En 2004 acertamos creando PequeJuegos.com, hoy en día de los principales portales de juegos para niños en habla hispana, volvimos a relanzar los abandonados portales de deportes e impulsamos Nosotras.com para convertirlo en uno de los portales femeninos hispanos más visitados en la red. En 2005 entraron los únicos inversores en la holding del grupo, aportando unos 100.000 € entre Axel Serena, Emilio Márquez y Roberto Fernández. Lo siguiente fue crear OcioMedia, hoy en día enfocada como agencia de publicidad online. También fue importante en 2004 el lanzamiento de Mundijuegos.com, un portal de juegos sociales multijugador que años después fue adquirido por Akamon Entertainment.

A partir de 2005 comenzó mi etapa como «business angel», habiendo invertido en más de 25 proyectos durante estos años como inversor privado. También relancé First Tuesday España junto con Amaia Helguera, cuyos eventos habían dejado de realizarse en 2002. Hoy en día First Tuesday es uno de los principales puntos de encuentro entre inversores y emprendedores en Barcelona, Madrid y Valencia.

Del 2005 al 2008 fueron unos años que personalmente me situé en «zona de confort» siendo mi principal actividad las inversiones tanto en startups, como en nombres de dominio donde invertí cerca de un millón de euros en una cartera de más de 11.000 dominios.

En 2009 volví a reactivarme y durante los últimos años mis negocios no han parado de crecer, volví a crear diferentes empresas, ayudé a otros emprendedores como mentor a arrancar sus negocios y creé la red de «business angels» de First Tuesday BAN, además de ser cofundador de AEBAN, la Asociación Española de Redes de Business Angels.

Pero a pesar de la cantidad de negocios en los que estoy metido desde hace muchos años, mi principal negocio es muy reciente, en concreto es Akamon Entertainment, una empresa de social games nacida en 2011 y que dirigida por mi socio Vicenç Martí se ha convertido un poco tiempo en una de las principales empresas del mundo en su sector de negocio.

La motivación principal para escribir este libro vino como consecuencia de las muchas conferencias que doy cada año en distintos eventos y universidades de la geografía española, donde me toca compartir las claves del éxito en negocios de emprendedores o de lo que buscan los inversores en una startup.

En especial fue determinante el evento «Internet es tuyo» organizado por Ismael El-Qudsi donde comenzó toda la historia de este libro. El objetivo del mismo es recoger los principales errores que cometemos los emprendedores, no sólo basándome en mi experiencia personal, sino en la de muchos emprendedores de éxito que han querido compartir sus fracasos con todos nosotros. El libro va dirigido a todo tipo de emprendedores, pero en especial podrán aprovechar al máximo el conocimiento los emprendedores que apuesten por la innovación y proyectos digitales.

Quiero dar las gracias en especial a Jesús Encinar, uno de los principales emprendedores de España, tanto por escribir el prólogo como por ser el primero en compartir sus errores conmigo de forma abierta y transparente. También fueron determinantes en sus aportaciones los participantes de la primera charla en la que hablé de los principales errores de los emprendedores, entre los que se encuentran: Marta Esteve, François Derbaix, Ricardo Galli, Luis Martín Cabiedes, Jaime Estévez y Javier Martín. Agradezco a las decenas de emprendedores que han colaborado para realizar estas páginas, los cuales son recogidos en una lista al final del libro.

Agradezco sinceramente la colaboración de Editorial Gestión 2000, y en especial de Roger Domingo, al creer en este libro desde el primer día. Grupo Planeta es la editorial que más está apoyando el mundo del emprendimiento en España, en especial de todos aquellos emprendedores que estamos compartiendo nuestras experiencias con el resto de personas.

Tener en tu vida gente que te apoya en tu día a día es imprescindible y en mi caso quiero agradecer la colaboración de todos aquellos que me han ayudado desde mis inicios, tanto de mi entorno personal como profesional. Sin su comprensión y colaboración, escribir este libro habría sido mucho más difícil.

Me gustaría también destacar la colaboración de Georgina Rifé en tareas de documentación, sobre todo clasificando y filtrando la gran cantidad de información recibida de emprendedores y de sus errores durante los últimos meses. Georgina es licenciada en periodismo y lleva desde 2011 como responsable de comunicación de Akamon, FirstTuesday y Grupo ITnet.

Capítulo 1

Inicio: creación de la empresa

1.1. Selección de socios

La creación del equipo de emprendedores que van a participar en un proyecto empresarial es la llave del éxito de todo negocio creado por emprendedores. El equipo emprendedor ideal es aquel que tiene entre sus personas a individuos con perfiles complementarios, pero con muchas sinergias en común. Cada uno de ellos debe aportar una habilidad o experiencia distinta (gestión y organización, finanzas, marketing, ventas, tecnología, compras, logística, etc.) a la empresa.

Para tratar de comprender la importancia de la selección inicial de socios, podemos comparar la búsqueda de los socios ideales con un proceso tan difícil como encontrar pareja, tal y como en su día me comentó Dídac Lee, fundador de Inspirit. Encontrar y convencer a los socios ideales para un negocio no es una tarea fácil, y deberemos emplear nuestras mayores habilidades para hacerlo con éxito.

En opinión de David Tomás, fundador de Cyberclick: «Uno de los principales errores de los emprendedores es cuestionar siempre qué se hace, cómo se hace o el cuándo. La realidad nos dice que si acertamos con el quién, entonces el proyecto tarde o temprano tendrá éxito». El éxito o fracaso de todo negocio dependerá del trabajo en equipo y del ambiente que se respire en la empresa.

Los aspectos claves para un buen equipo emprendedor son:

•    Equipo fundacional compuesto de 2 a 4 personas: no hay que repartir el capital claramente a partes iguales, sino en función de lo aportado y quién lidera.

•    Tener un líder emprendedor que será el director general, habitualmente llamado CEO, en la etapa inicial. Deberá ser una persona con capacidad de comunicación, hablar bien en público y tener don de gentes. Su liderazgo tendrá que aplicarse tanto externamente como internamente. Tiene que apoyar al desarrollo del negocio, alianzas, financiación…

•    Si tu negocio tiene un importante componente tecnológico es importante que el CTO sea uno de los socios y tenga un capital alrededor del 10-15%.

•    Si tu negocio tiene un alto componente de gestión comercial sobre todo dirigiendo equipo comercial es importante que el director comercial sea uno de los socios y con un capital de 15-20%.

•    Si el negocio necesita una inyección de capital permanente (intensivo en capital) es necesario que entre los fundadores haya alguien muy vinculado con la industria de capital riesgo y sepa moverse bien en ese mundo. Esta persona puede tener entre el 10 y el 20%, además gestionará el área financiera de la empresa.

•    Si tu negocio tiene un alto componente de marketing y captación de clientes de forma directa, es muy importante que el director de marketing sea uno de los socios y tenga un capital alrededor del 20-25%.

Puede ser que una misma persona pueda cubrir dos roles, os pongo algún ejemplo como podría ser Jesús Monleón, fundador de Offerum, que él lleva la parte de desarrollo de negocio y de inversores o Lluís Font, CEO de Zyncro, que en las áreas de ventas y capital riesgo es muy bueno.

Como emprendedores que han sabido crear un buen equipo y compensado, podría citar el ejemplo de Jesús Encinar, aunque en Idealista.com, su primera empresa, se arrepiente de la composición accionarial al haber repartido mal las acciones donde él se quedó una parte demasiado pequeña. Este error lo he cometido yo y muchos otros emprendedores conocidos en los primeros negocios que creamos.

Es importante que el emprendedor líder haga un buen análisis del perfil que necesita para poder incorporar estas personas. También hay que dejar claro que hay que incorporar a las personas no sólo por sus habilidades profesionales, sino que hay que tener claro que para ser emprendedor hay que tener capacidad de riesgo, aportación estratégica, etc., no basta sólo con su habilidad profesional. Lo que un socio (sea técnico, comercial o experto en marketing) pueda aportar en otros aspectos (experiencia como emprendedor, networking, dinero, etc.) determinará si estará en el rango bajo o alto del porcentaje de capital a recibir.

Por supuesto es necesario que estos socios sean buenas personas y tengan unos valores humanos parecidos. Hay que saber también su momento vital ya que eso influye en su motivación y dedicación. No es fácil alinear el momento vital de las personas con las necesidades de las startups en sus primeros años.

Y como indica Karen Márquez, fundadora de Infantium, no debes cometer el error de incluir como socio fundador a una persona que acabas de conocer. Es importante conocer bien a las personas, sus valores, sus capacidades, sus virtudes y sus defectos antes de proponerle entrar de socio en una empresa. Todo eso no se averigua de un día a otro y tiene que haber un camino para conocer a las personas antes de incorporarlas como socios.

Hay que buscar personas que tengan capacidad para compartir la visión del proyecto, pero también tener una velocidad parecida. Lo ideal es tener socios que tengan una capacidad de riesgo parecida a la tuya. Para David Boronat, fundador de Multiplica, es muy importante pensar en los límites o compromisos que cada socio quiere asumir, ya que cuando las cosas vayan mal no estar alineados es un problema grave con difícil solución.

Somos muchos los emprendedores que hemos cometido errores en la selección de socios. Los errores más habituales son:

•    Poner de socio a un amigo.

•    Poner a familiares de socio: pareja, hermanos…

•    Perfiles demasiado parecidos.

No hay nada malo en poner de socio a un amigo o familiar, siempre y cuando esa persona fuera interesante como socio sin estar vinculada a ti. Si encima es tu amigo mucho mejor, pero hay que hacer la selección sin tener en cuenta ese aspecto. A pesar de todo, lo más importante es que un socio aporte y si esta persona es tu amigo, bienvenido a la empresa, pero siempre dejando las cosas claras.

Mucha gente tiende a poner familiares de socios sin tener en cuenta las consecuencias. Si se trata de la pareja la situación todavía se complica más, ya que no se puede dimitir como hermano o como hijo, pero hoy en día es habitual que con el paso del tiempo muchas parejas acaben divorciándose. Yo he vivido la situación de divorciarme siendo mi exmujer socia en alguno de mis negocios y tardé más de tres años en llegar a un acuerdo amistoso para adquirir las acciones que ella tenía. He conocido algún caso de exparejas que han continuado de socios después de dejar la relación, pero no es fácil de gestionar y hay que tener las ideas muy claras.

Conozco muchos casos de negocios creados por parejas, todos ellos liderados por ellas, con una estructura de capital casi a partes iguales. Podemos citar los casos de la emprendedora Beatriz Pérez, fundadora de Dormitia, Isabel Sabadí, fundadora de Iris Experience, Aurora Garal, fundadora de Worhidea o Maria Pilar Amela, fundadora de Ahorradoras.com.

Ellas me han transmitido sus errores en la experiencia de la creación de una empresa con su pareja a medias, donde curiosamente en muchos casos ellas son la líder y sus parejas son los responsables técnicos del proyecto. Hay que hablar mucho y negociar las responsabilidades, los criterios de toma de decisiones, etc. Como dice Beatriz, no haber hablado antes todo con detalle, durante mucho tiempo ha sido la causa principal de que se hayan pospuesto decisiones muy relevantes por llegar a un punto de inflexibilidad por ambas partes, y se han dado muchos palos de ciego. Con esto se ha perdido tiempo, dinero y esfuerzo. Aurora también me comenta que hay que analizar el riesgo financiero que implica para la pareja emprender juntos, ya que los ingresos vienen del mismo negocio y si algo falla se pone en riesgo no sólo el negocio, sino la estabilidad familiar.

Si no hay más remedio que crear una empresa familiar, mi recomendación es que si la empresa crece y se convierte en una empresa importante se usen protocolos de empresa familiar. Hay muchos casos de éxito de grandes empresas familiares como Tous que han sido fundadas por la familia y el capital sigue siendo decenas de años después de la misma familia.

Los socios deben complementar al socio líder, sobre todo en aptitudes profesionales pero también es bueno que lo hagan en personalidad. Estoy cansado de ver en concursos de emprendedores y foros de inversión a startups de tres ingenieros, dos comerciales o incluso tres abogados. Hay que tener muy claro qué perfiles de socios tienes que incluir en la creación de una empresa, ya que no tener alguien experto en las áreas claves de tu empresa puede generar un grave problema en el futuro.

A la hora de cometer errores en el equipo inicial de socios de un proyecto puedo hablar por experiencia propia. Os voy a contar las dos primeras empresas que creé y su composición accionarial:

1º. Tres informáticos creamos una empresa de desarrollo de software, cada uno tenía una tercera parte de las acciones. Antes del año me fui y vendí mi parte, la empresa apenas sobrevivió dos o tres años más. Error: mismo perfil y acciones a partes iguales.

2º. Crear una SL para lanzar una tienda de informática con un buen amigo, cada uno al 50%, mi socio se iba a dedicar full-time y yo part-time. No llegamos a lanzar la tienda ya que fue difícil ponernos de acuerdo en muchos aspectos. Error: crear una empresa con amigos con distinta dedicación.

De otros errores que he cometido en los siguientes años al crear una empresa puedo destacar:

•    Incorporar dos nuevos socios dejando el accionariado repartido en cuatro socios al 25%. Este error lo cometí con una empresa de servicios informáticos en 1998. La empresa se convirtió en ingobernable y los socios dedicábamos muchas horas a las alianzas previas a las reuniones de consejo.

•    Joint-venture al 50% entre dos empresas sin ningún líder accionista directo implicado. Este error lo he cometido dos veces, en Aztive Mobile y en Descargas Onlline SL (TusJuegos.com). La falta de un alma implicada en un negocio es un motivo habitual de fracaso de una empresa. Las estadísticas indican que el 50-60% de empresas creadas mediante alianzas estratégicas fracasan.

•    Falta de capacidad de riesgo del socio seleccionado. Muchas veces buscamos incorporar en nuestro equipo a personas por su talento, sin pararnos a plantear si tienen la capacidad de riesgo. Crear una empresa siempre tiene un riesgo y el camino no será nada fácil.

Otra posibilidad es la búsqueda de un socio industrial pero tiene muchos más riesgos ya que las empresas pueden cambiar de propietarios o directivos. Cuando tienes un socio industrial todo puede cambiar como consecuencia de los movimientos accionariales de tu socio.

Una reflexión personal es que tienes que mirarte al espejo antes de crear tu empresa. Es necesario saber en qué eres muy bueno y en qué eres malo. Eso te permitirá saber el tipo de socios que tienes que buscar para que tu empresa tenga más posibilidades de éxito. En todo equipo de socios de una empresa debería haber como mínimo un buen líder, una persona buena en finanzas, otra buena en marketing y ventas, además de una buena en producto o tecnología.

Por ejemplo, en el caso de la empresa Akamon Entertainment en la que soy fundador y principal accionista, decidí convencer a Vicenç Martí para incorporarlo al proyecto al ser una persona con gran experiencia en marketing y gestión comercial, además de ser capaz de ir a una velocidad mucho mayor a la mía, sobre todo debido a su gran ambición.

De todos modos, también hay que dejar claro que los errores en la selección de socios se ven cuando las cosas van muy mal o muy bien. Se trata de ir aprendiendo de los errores, analizarlos y buscar soluciones para tu siguiente emprendimiento. Es como la cocina, cada vez consigues hacer mejor el mismo plato ;)

Aunque el emprendedor por defecto es individualista, quiero dejar claro que si quieres hacer una gran empresa o un negocio escalable a nivel internacional, en mi opinión tienes que olvidarte de emprender tú sólo, es necesario crear un buen equipo emprendedor desde el inicio.

Es muy importante emprender con socios que estén igual de comprometidos que tú. Es típico en las fases iniciales que uno decide arriesgarse y dejar su trabajo para irse a su proyecto y alguno de los socios no lo hace e indica que lo hará posteriormente. Esta diferenciación de riesgo, acaba generando problemas, normalmente debidos al sentirse poco valorado «accionarialmente» el que arriesga, con los socios que acaban siendo socios pasivos o se van poco después de crear la empresa.

Coincido con Miguel Vicente, fundador de LetsBonus, en que hay que tener en cuenta que algunos perfiles aportan mucho como socios en la etapa inicial, pero que quizás no son tan válidos en otros periodos del ciclo de vida de la empresa. A muchos emprendedores nos ha provocado una pérdida de tiempo tardar mucho en tomar decisiones dolorosas pero necesarias, para la mejor evolución de la empresa.

Hay que tener cuidado cuando en la empresa metes de socio no solamente a personas físicas, sino a socios industriales, incubadoras o aceleradoras. Hay que dejar claro, en el caso de que haya aportaciones «en especies», todo lo que tiene que aportar la otra parte, y regular el posible incumplimiento por cualquiera de las partes y las consecuencias que ello debe generar en el accionariado de la empresa. Como dice Ángel María Herrera, fundador de Bubok, es muy importante definir y valorar las aportaciones de los socios industriales para evitar malos entendidos en el futuro, lo cual suele ocurrir por desgracia en muchas ocasiones. Sobre todo si tienes alianzas con empresas más grandes, es complicado que estén comprometidos en el proyecto y muchas veces los grandes grupos sólo buscan hacer ruido y son un mal socio para tener éxito.

Marcos Enríquez, fundador de OZU, sabe muy bien lo grave que es escoger mal a los socios emprendedores, tuvo conflictos de demandas con socios y durante muchos años dedicaron más tiempo a luchas internas que a mejorar el producto.

Un error que hizo Santiago Sánchez, fundador de Conzentra, fue «crear la empresa con demasiados socios trabajadores, no todo el mundo tira del carro igual y tienes el porcentaje muy repartido». Error que encima, en su caso, lo agravaron asignándose todos los socios el mismo sueldo, indistintamente de las responsabilidades y el rol (CEO, CTO, CMO, etc.) no sabiendo separar el trabajador del socio.

Como dice Salvador Tous, fundador de Tous, es importante seleccionar socios «con hambre», sobre todo cuando haces una joint-venture. Es un error seleccionar partners que no tienen la misma ambición ni necesidades que tú. Esa diferencia de criterios provoca que la empresa se acabe adaptando a la velocidad y ambición del más lento. Es un error que me ha pasado en alguna ocasión, o incluso yo como líder en un negocio me he encontrado con que mis socios eran más ambiciosos que yo y la no coincidencia de velocidades siempre deja insatisfecho al que quiere ir más rápido. Como bien nos recuerda el Sr. Tous no hay que olvidar su frase: «Los negocios son para ganar dinero».

1.2. Reparto de acciones

Jesús Encinar, fundador de Idealista, siempre pone el ejemplo que desde pequeños se nos enseña a repartir las tartas a partes iguales en referencia al reparto accionarial en una empresa. Muchos de los emprendedores tendemos en nuestras primeras empresas a repartir el accionariado de la sociedad en partes iguales entre los distintos socios.

El reparto de acciones tiene que realizarse por meritocracia y aportación a la sociedad, para ello hay que tener en cuenta diferentes aspectos, algunos de los cuales son muy difíciles de medir, como:

•    Valor aportado.

•    Riesgo asumido.

•    Inversión en dinero.

•    Pérdida de oportunidad.

•    Aportación de la idea o activos.

•    Liderazgo.

•    Networking y contactos.

Al crear en 1996 mi primera empresa de Internet, ServiFutbol SL, la idea inicial era sólo mía, yo aportaba una tecnología previa (software de gestión de clubs de fútbol), aportaba unas marcas registradas a mi nombre (MercaFutbol y ServiFutbol) y dedicaba mucha parte de mi tiempo mientras mis otros socios sólo apoyaban algo extra-time (fuera de horas de su trabajo). Yo me quedé el 40% y «regalé» el 60% a cuatro personas (un comercial, un técnico, un experto en telecomunicaciones y un entrenador de fútbol), cada uno de ellos con el 15%. Me planté año y medio después y tuve que hacer una ampliación de capital para tener el control de la empresa. Hoy en día esa SL se ha convertido en el embrión de mis negocios de contenidos digitales (Ocio Digital y Nosotras.com).

Es importante en esta parte identificar aquellos perfiles que son casi imprescindibles de tener dentro de la sociedad. Por ejemplo, en una empresa de comercio electrónico, tener alguien muy bueno en marketing online no es fácil, y se entiende que tenga que tener un peso accionarial muy superior al del CTO, no tan importante en este tipo de empresa como un experto en marketing online. Sin embargo si es una empresa basada en SaaS, software as a service, los dos puestos clave son el director comercial y el CTO.

A los inversores les gusta que el CEO y líder del negocio esté involucrado al 100% en la empresa, y no les gusta encontrar una sociedad donde esta persona tiene un peso accionarial similar a otros cargos, como CTO o director de marketing.

Tampoco gusta el «emprendedor Golum» que está él solo con el 100% de la empresa y no es capaz de hacer un equipo de gente muy buena. Si analizamos las startups más destacadas en los últimos años en España veremos que en todas hay un equipo inicial de al menos dos personas muy buenas, como por ejemplo:

•    Privalia: Lucas Carné y José Manuel Villanova.

•    Odigeo (antes eDreams): Javier Pérez, James Hare, Pedro de Esteban, Alex Wagenberg.

•    Idealista: Jesús Encinar y César Oteiza.

•    Atrápalo: Nacho Sala, Nacho Giral, Manuel Roca y Marek Fodor.

•    Social Point: Andrés Bou y Horacio Martos.

1.3. Pactos de socios

Teniendo en cuenta la importancia del proceso de selección de socios y el reparto de acciones, está claro que disponer de un buen o mal pacto de socios es un elemento clave para el futuro de la empresa.

La falta de un buen pacto de socios profesional ha sido uno de los errores más repetidos entre la mayoría de los emprendedores de éxito. Todos, al inicio, no le dan la importancia adecuada a este aspecto, pero no es menos cierto que todos han rectificado y en sus siguientes startups le han dado la importancia que el pacto de accionistas merece.

Este documento debe contemplar aspectos muy importantes para la gestión de la sociedad como:

•    Compromisos de permanencia.

•    Exclusividad.

•    No competencia.

•    Salarios.

•    Dedicación.

•    Regulación de transmisión de acciones.

•    Activos aportados por los emprendedores a la sociedad (software, dominios…).

•    Regulación de la transmisión de acciones o participaciones.

•    Cláusula de derecho de arrastre (Drag-Along).

•    Cláusula de acompañamiento (Tag-Along).

•    Derechos de veto de los inversores.

•    Establecimiento de mayorías reforzadas.

•    Órganos de administración de la sociedad (Consejo de administración o administradores).

•    Creación de comité de dirección y periodicidad de las reuniones.

•    Política de reparto de dividendos.

•    Plan de stock options para empleados y directivos.

•    Penalizaciones por incumplimientos.

La existencia o no de un pacto de accionistas ayuda a una correcta toma de decisiones en los momentos críticos, deja por escrito los compromisos asumidos por todos y las consecuencias accionariales y jurídicas del incumplimiento. Hoy en día es imprescindible para evitar las situaciones de bloqueo de la empresa y la pérdida de derechos de los socios fundadores.

Hace pocos meses dije una frase durante un evento comentando «Pon un abogado en tu vida». Esa frase fue retuiteada por más de cien personas durante los siguientes minutos al evento: está claro que los emprendedores tienen identificado el problema pero los que empiezan no le dan la importancia necesaria.

Muchas veces los emprendedores cometemos el error de jugar a ser abogados. Aunque algunos emprendedores podamos tener conocimientos legales para la interpretación de contratos o pactos, cualquier pequeña modificación de un documento puede generar una interpretación legal totalmente distinta.

Es necesario tener unos buenos abogados cerca, será una de las mejores inversiones que un emprendedor puede hacer. Son útiles tanto en las fases de creación de la empresa, como de negociación con inversores, redacción de pactos de accionistas, contratos de servicios, etc. También es recomendable cuando se trata de pactos de socios que ya incluyen a los inversores, verificar el acuerdo de socios con un segundo abogado antes de firmarlo, puesto que a veces hay detalles importantes que se pasan y una segunda opinión puede venir muy bien.

He cometido muchos errores en temas de accionistas en el pasado, uno de los más importantes fue en una empresa fundada por otro socio conmigo. Posteriormente se incorporaron dos nuevos socios, quedando el accionariado en cuatro socios al 25%. No hubo regulación para el caso de empate en votaciones, ese derecho tendría que haberse negociado a favor de los fundadores. La situación terminó con la salida de los socios fundadores al no tener el poder suficiente, y a los pocos meses la sociedad quebró arrastrando a la misma situación a uno de los dos que se quedaron y no aceptaron renegociar.

Es importante saber y prever qué tipo de situaciones generan problemas en una empresa en el futuro y escribir lo máximo posible previamente. Por ejemplo, un error típico es no dejar definidos los mecanismos de salida de los socios en el caso de que alguien quiera irse, o en el de que un socio no esté cumpliendo con las labores definidas en el pacto de socios. Hay casos graves que han provocado que el líder se haya sentido mal con un socio importante pero que apenas aportó a la sociedad, y haya tomado decisiones erróneas para descapitalizar la empresa o desviar negocio para evitar darle su parte al socio pasivo.

He vivido como inversor el incumplimiento de pacto de socios firmado de forma privada y una buena recomendación para evitar problemas futuros es firmar el pacto de socios y todo lo que pueda incluirse como estatutos de la empresa delante del notario, es mucho mejor que en pactos adicionales.

Por mi experiencia cuando hay situaciones graves con socios hay que sentarse a negociar, si la mala relación impide hacerlo directamente hay que contratar a abogados para que negocien entre ellos. Muchas veces es mejor salirte como socio de un negocio y perder, que provocar la quiebra de la empresa sólo por desavenencias entre socios.

1.4. El control de la sociedad

Un error típico es la errónea definición del control de la sociedad, eso les suele ocurrir a muchos emprendedores en sus primeras empresas. Aunque quiero decir que quizás es un error por el que todos los emprendedores debemos pasar y que con el paso del tiempo lo vamos corrigiendo progresivamente.

Yo he creado empresas al 50% sin definir mecanismos de control en caso de no estar de acuerdo: eso es un error ya que puede llevar al bloqueo de la sociedad y su posterior cierre. Aunque es mucho más grave si llegas a crear una empresa con cuatro socios al 25% y sin definir pactos de control en caso de empate.

Un número excesivo de cofundadores conlleva una toma de decisiones complicada. En esos casos no hay que confundir la composición accionarial con el órgano de administración o dirección. Hay que saber distinguir cuando estás con el rol de socio o miembro de un consejo de administración, de cuando tienes adicionalmente el rol de trabajador de una empresa. Director general o CEO es bueno que haya sólo uno, y cuando hay dos, como en Social Point o Privalia, tienen que estar muy claras y diferenciadas las funciones de ambas personas.

La misión principal de los directores generales es ejecutar el plan estratégico y plan de negocio que ha sido aprobado por el consejo de administración o la junta general de socios. Hay que definir los límites y las responsabilidades de los socios, de los inversores y del director o CEO en la gestión de la empresa. Para ello, si es necesario, debe escribirse detalladamente en el pacto de socios qué aprobación necesita cada una de las cuestiones. No hacerlo suele generar errores en el futuro en caso de graves discrepancias entre socios, inversores y directivos.

1.5. Pon un abogado en tu vida

En toda empresa es necesario tener un buen abogado y ser muy estricto en todos los aspectos legales vinculados a la empresa. Los emprendedores tenemos tendencia a jugar a ser abogados y a coger antiguos contratos como muestra y no somos conscientes del perjuicio que podemos llegar a crear a nuestra empresa por este tipo de errores.

El abogado tiene que ser una persona de tu confianza, pero también hay que tener claro que, al igual que pasa en temas de personal, cada etapa de la empresa requiere de unos asesores distintos. Es lógico empezar en fases iniciales cuando tenemos poco dinero con abogados más baratos, pero si la empresa crece mucho, no siempre tu anterior abogado estará cualificado para continuar dándote el asesoramiento legal en tu nueva etapa.

También son muy importantes los abogados especialistas, por ejemplo, en el caso de mis negocios, trabajamos con dos o tres abogados distintos. Los temas más complejos, corporativos o inversiones de grandes cantidades lo hacemos con un gran bufete reconocido que trabaja con las mejores startups. Sin embargo, para los temas más vinculados a legislación de tu negocio (por ejemplo, Ley de Protección de datos) trabajamos con otro abogado. Ambos son necesarios y hay que saber cómo repartir bien el trabajo y dar a cada uno aquello que le encaje mejor. Por ejemplo, dar un trabajo aburrido y poco cualificado a un gran bufete posiblemente te generará una mayor lentitud además de un coste económico superior.

1.6. Definición de valores y cultura de empresa

La primera persona que me habló del error de la falta de definición de valores que influyen en la cultura de empresa fue Marta Esteve, fundadora de Rentalia y Soy Super, durante una cena de emprendedores en Madrid.

La cultura de equipo se transmite al exterior proyectando la imagen de la marca. Los valores que los directivos aplican son transmitidos por los empleados al exterior, detalles como si hay actividades de ocio vinculadas a la empresa o el método de comunicación que emplean los directivos influirán en la cultura de la empresa.

En empresas que haya un líder claro es mucho más fácil de definir: al final la empresa acaba adaptando los valores que transmite claramente el líder. Pero en caso de que sea una empresa con dos o tres líderes, hay que pactar previamente temas tan importantes como:

—  Política de vacaciones.

—  Política de transparencia.

—  Horarios: flexibles, libres, fijos…

—  Ocio dentro de la empresa: consolas, billar, futbolín…

Hay que dar mucha importancia a la posición de cada persona del equipo dentro de la idiosincrasia de la empresa. La interrelación entre las personas se proyecta al exterior y hay que plasmarla lo más claramente posible de forma previa. No hacerlo es un error, ya que puede transmitir una imagen de empresa que no es la que se quiere dar.

Para Liam Patton, fundador de Apps to Win, debes crear unas políticas de valores y compartirlas con todos los socios e individuos de la empresa. Si escoges socios que no las comparten, el resto del equipo no creará una cultura de empresa.

Es muy importante antes de participar en un emprendimiento, profundizar en los valores de los socios ya que eso influirá decisivamente en los valores que tendrá la empresa. Es importante que todos los emprendedores que forman parte de un negocio estén alineados y tengan valores similares.

1.7. Falta de misión de empresa

Es un error no tener definida la misión de empresa, son muchas las startups que he conocido que no tenían definida su misión. Definir la misión de empresa sirve para tener claros en una frase los grandes objetivos y retos de un negocio, indicando la razón de ser y la actividad principal de la empresa. El equipo emprendedor, y en especial el líder, es el responsable de crear la fase que indique la misión de la empresa. Normalmente es una declaración de intenciones de los objetivos futuros y contribuye a dar sentido práctico a los objetivos de la empresa.

No haber definido la misión de empresa o que no sea clara, provoca que la empresa pueda desenfocar fácilmente el rumbo y alejarla de sus objetivos iniciales. La misión tiene que incluir lo esencial para el negocio, y suele ser recomendable incluirla en la página web y tenerla en algún lugar visible de la oficina para que todos lo vean.

Una misión de empresa ha de ser concreta, motivadora y posible. Debe ser comunicada en todo momento a trabajadores, clientes, proveedores, competencia, etc.

Tal y como dice el consultor Roberto Espinosa, para definir la misión de nuestra empresa nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?¿cuál es nuestro negocio?¿a qué nos dedicamos? ¿cuál es nuestra razón de ser? ¿quiénes son nuestro público objetivo? ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción? ¿cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

Muchas veces leer los ejemplos es la mejor opción para tener claro el propósito, así que os dejo unos cuantos ejemplos de misión de empresa, tanto en empresas digitales como en empresas tradicionales:

•    Akamon: «Ser el líder del social casino games en el sur de Europa y Latinoamérica».

•    Apple: «Producir alta calidad, bajos costes y productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación».

•    Coca-Cola: «Refrescar al mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad».

•    Disney: «Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar».

•    eBay: «Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

•    Ford: «Somos una familia global, diversa, con una herencia orgullosa, confiada y apasionada por proporcionar productos excepcionales y servicios».

•    Gas Natural: «Atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible, y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales».

•    Google: «Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil».

•    KMPG: «Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales».

•    Microsoft: «Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial».

•    Nike: «Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta».

•    Pepsico: «Ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas de conveniencia».

•    Sony: «Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas».

•    Wal-Mart: «Le ahorramos dinero para que viva mejor».

1.8. Tipo de sociedad y localización

En el tema de creación de las sociedades no hay que tener duda, la mejor solución es crear una sociedad limitada o sociedad anónima, en función del dinero a invertir. Este tipo de sociedades limita la responsabilidad al dinero invertido, lógicamente si no se hace nada incorrecto o ilegal.

Por supuesto crearla en la ciudad y país donde vayan a estar los órganos de control de la sociedad; cualquier otra situación tiene mucho riesgo fiscal y legal. Si se pretende aprovechar algún tipo de beneficio fiscal por tener la residencia personal o de la empresa en otra zona, como podría ser en España la ZEC (Zona Especial Canaria) o en el País Vasco, hay que trasladar de verdad la sede principal de la empresa a esa ciudad. Conozco muchos casos de emprendedores que se arriesgan, en mi opinión erróneamente, con la residencia fiscal personal en otros países o con la sede principal de su negocio en otro país, cuando en realidad las decisiones se toman en España.

Crear empresas en el extranjero no está prohibido, pero tienen que ser perfectamente transparentes y cumplir con sus obligaciones fiscales según la actividad y territorialidad del negocio.

Tener buenos o malos asesores en este camino puede provocar la toma de decisiones erróneas que yo he vivido en mis carnes, y que causen un gran coste de creación del negocio y posteriormente otro gran coste en desmontar lo creado de forma incorrecta.

Hace muchos años conocí emprendedores que tuvieron problemas con sus propiedades como consecuencia de la creación de una «sociedad civil privada» (SCP), tipo de empresa formada por dos o más autónomos, pero en la que en su día ambos respondían indistintamente y solidariamente con sus patrimonios en caso de cualquier problema de la empresa. En un caso que conocí, hubo un socio que no pagó los impuestos de la sociedad, mientras que el otro estaba convencido de que lo hacía. Al cabo de unos años, hacienda reclamó las cantidades con retrasos y multas al único solvente de los dos, que tuvo que afrontar con su patrimonio personal los problemas provocados por la mala gestión de su socio.

He vivido las ventajas e inconvenientes de tener un negocio con dos sedes operativas y mi primer comentario es que es muy complejo de gestionar. Lo viví en el 2004 cuando creé Aztive Mobile, con oficinas en Barcelona y Madrid, donde no estaba claro cuál era el centro técnico o el centro de negocios. La experiencia no fue positiva y al final tuvimos que unificar todo en una única sede para organizar mejor la empresa. Posteriormente he vivido en Akamon Entertainment, fundada en 2011, tener oficinas en Barcelona, Valencia y Tel-Aviv, y la experiencia ha sido más positiva. En primer lugar, debido a que las funciones de cada sede y equipo estaban totalmente definidas, y en segundo a que había grandes profesionales que organizaban muy bien la empresa.

La descentralización de sedes de una empresa puede ser provocada por distintos motivos, en mi caso he vivido experiencias muy distintas. Tener un centro de desarrollo en una ciudad como Valencia, con una buena universidad y un buen ecosistema de profesionales, unido a la poca competencia en esa zona, nos beneficia en la contratación de profesionales de buena calidad a precios razonables. Otro motivo que también he experimentado es que cuando creas una centro de producción en un país donde tienen profesionales de un nivel y experiencia muy por encima de la media, como es Tel-Aviv, en ese caso también la aportación que te puede realizar un talento de alto nivel no disponible en tu país, es muy buena.

Un error que cometen algunos emprendedores jóvenes es emprender en un entorno o ecosistema que no les va a ayudar, pero que les resulta cómodo al ser su lugar de residencia. Por ejemplo, eso lo he visto recientemente en una buena emprendedora de Galicia o incluso lo he hablado en ocasiones con Rubén Colomer y Juan Luis Hortelano, fundadores de la aceleradora Plug & Play Spain. Es necesario estar en un centro neurálgico de emprendimiento, como pueden ser Barcelona o Madrid para tener más opciones de emprender con éxito. Muchas zonas pueden tener un buen ecosistema de talento, sobre todo en aspectos técnicos y de producto, pero estar rodeado de emprendedores con mucha experiencia te ayudará a aprender más y cometer menos errores. Si quieres emprender y no tienes una familia, en especial hijos que te vinculen a una zona, mi recomendación es emprender en lugares donde haya un buen ecosistema, haya fondos de inversión, «business angels», eventos, aceleradoras, etcétera.

1.9. Ámbito legal y fiscal

Contar con los mejores es muy importante, y no siempre en todas las poblaciones existen buenos asesores en todos los aspectos. Ese problema lo sufren más los emprendedores de fuera de las grandes ciudades, como le ha pasado a Rafa Rodríguez de Intexmedia o Juan Macias de DeMartina, como dice Juan: «Un error que llevo arrastrando desde el día que empecé es no contar con una asesoría fiscal y contable adecuada». Cuando empezaba como emprendedor también tuve problemas similares y después del primer susto con hacienda, no dudé en contratar unos mejores asesores.

Otro importante error que me recuerda el emprendedor Rubén García, fundador de Thursday Internet, es: «no tener en cuenta al 100% el ámbito legal tanto del país como del sector, temas impositivos, aduanas y demás. En muchos casos por falta de asesoramiento, en otras por no haberle dedicado tiempo a este punto. Esto hace que los costes legales se puedan disparar una vez que te implantas en un país». Por ejemplo, en Estados Unidos o en Brasil, son países donde existe gran variedad de impuestos regionales, estatales y locales, y a veces tienes problemas por desconocer las particularidades de cada zona.

Capítulo 2

Los emprendedores

Son muchos los errores vinculados a la personalidad del emprendedor, los iremos viendo en cada una de las diferentes áreas, pero podemos decir que el principal error es no saber reconocer los errores. Salvador Tous, fundador de Tous, opina que es un error no saber perder o reconocer tu error, no gestionarlo bien provoca que las pérdidas sean mayores por no parar a tiempo.

2.1. ¿Tengo el perfil de emprendedor?

Antes de entrar en las características de los emprendedores de éxito y en los puntos débiles de los emprendedores, tenemos que analizar si cumplimos el perfil para poder ser un emprendedor de éxito. Voy a empezar indicando que una buena parte del contenido de este capítulo se lo escuché por primera vez a Pedro Nueno, que fue mi profesor en el Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) de IESE. Su amplia experiencia con todo tipo de emprendedores es un alto valor añadido que me gustaría compartir con todos.

Lo primero que hay que identificar es cuáles son las motivaciones para emprender, en mi opinión como mínimo debes cumplir dos de ellas, pero si hay más motivaciones aumentan las posibilidades de éxito. Éstas son:

•    Ganar dinero.

•    Conseguir prestigio.

•    Conseguir independencia.

•    Identificar una oportunidad.

Ser emprendedor no es genético, es un proceso continuo. Este proceso comienza identificando la oportunidad, la cual normalmente no pasa por casualidad ni ocurre por suerte, sino que es fruto de las circunstancias en las que te mueves. El mundo está lleno de oportunidades que pasan por delante, pero sólo que hay algunos que las ven y otros que no.

La segunda parte que identifica que tienes un perfil emprendedor es la fase del orden y la reflexión, en ella te preguntas ¿cómo lo fabricaré? ¿cómo lo venderé? ¿cómo lo financio? ¿cuánto dinero necesito? ¿qué socios busco? Todo esto hay que escribirlo para ordenar las ideas y para que otras personas puedan leerlo y darte su opinión, así es como se crea el plan de negocio.

Lo tercero son los recursos, tanto los recursos financieros como los recursos humanos. La experiencia dice que grupos de personas tienen muchas más posibilidades de éxito que una persona sola. Debido a que hoy en día es mucho más complejo y duro el gestionar un negocio, tiene que haber un equipo de personas que se complementen, que tengan debate, etc. Los equipos funcionan mejor que las personas.

Ser capaz de identificar esta oportunidad, ser capaz de crear el plan de negocio e identificar los recursos, te responderá si estás capacitado para ser un emprendedor de éxito o no. Si no lo estás, mi recomendación es que sigas aprendiendo, tanto en experiencias en buenas empresas con buenos jefes, como a través de formación.

2.1.1. Características de los emprendedores de éxito

Aunque en teoría el objetivo principal de este libro es hablar de los errores que realizan los emprendedores, en este caso he creído conveniente hablar de aquellos aspectos clave que deben «venir de serie» en la personalidad de los emprendedores.

Mucha gente ha hablado de las características básicas para ser un emprendedor de éxito, al primero que escuché hablar del tema en su día fue a Antonio González-Barros, fundador de Grupo Intercom. Antonio lleva años impartiendo conferencias similares por toda España, repitiendo casi siempre los mismos conceptos, pero añadiendo cada año alguno nuevo y quitando otros.

Según él las cinco cualidades más importantes son:

—  Sentido común.

—  Honestidad.

—  Tenacidad.

—  Confianza en uno mismo (autoestima).

—  Sensibilidad.

Muchas otras personas hablan de otras cualidades como capacidad de riesgo, trabajo en equipo, perseverancia o energía positiva que se unen a cualidades imprescindibles como pasión, liderazgo o valentía. Hay gente que le gustan los emprendedores más fríos y conservadores, pero en mi opinión creo que no es lo ideal para tener éxito en la creación de un negocio.

Recuerdo los comentarios de Vicenç Martí, fundador de Akamon Entertainment, y Luis Martín Cabiedes, principal inversor en startups en España, que me dicen siempre que la orientación a resultados es un aspecto clave para el éxito de un negocio.

En mi experiencia emprendedora de más de veinte años desde que fundé mi primera empresa, añadiría la felicidad como un factor clave para tener éxito. Hablando con muchos de los emprendedores de éxito de España, da la casualidad (o no) de que crearon su principal negocio un año importante en sus vidas (nacimiento de un hijo, conocer a su pareja, casarse…). Creo que hay una relación directa entre tu estado emocional y el éxito de un negocio. Una empresa adquiere el carácter de su líder y en función de su autoestima y confianza transmitirá una energía positiva y ambición a todo el equipo. En opinión de José Antonio del Moral, fundador de Alianzo, su mayor error ha sido ser poco ambicioso y no arriesgarse a realizar proyectos mucho mayores.

También es muy importante la creatividad, sobre todo frente a la rápida evolución que tenemos hoy en día de negocios y mercados. Vivimos en un constante cambio y la facilidad para adaptarse innovando es clave. Las personas más creativas siempre encuentran mejores soluciones para superar los problemas.

Otro tema importante es la capacidad de aprender de los errores que vamos cometiendo por el camino. Muchas veces los emprendedores no se paran a analizar los errores que cometen, pero para mí es muy importante, ya que identificar los fallos realizados permite en un futuro tenerlos en cuenta para tratar de no repetirlos. Aunque en honor a la realidad hay que decir que hablando con muchos emprendedores, tenemos tendencia a repetir el mismo error dos o tres veces.

Las personas que son buenas detectando talento y trabajando en equipo tienen muchas más posibilidades de éxito liderando un negocio.

2.1.2. Puntos débiles de los emprendedores

Vinculado al proceso de selección de socios, uno de los errores más repetidos en las empresas creadas por emprendedores que fracasan es tener un perfil demasiado parecido entre la mayoría de los socios fundadores (no confundir equipo de trabajadores con socios fundadores).

Durante mis experiencias a través de mi participación como mentor u organizador de First Tuesday, Wayra o SeedRocket, me he dado cuenta que es muy habitual encontrar equipos con tres ingenieros, dos abogados, dos comerciales, tres consultores, etc. La gente tiende a emprender con personas con las que ha convivido en etapas profesionales o formativas.

No estoy exento de este error, yo mismo lo he cometido hace más de diez años como emprendedor y también lo he cometido como inversor en varias ocasiones. Si analizo los perfiles de los emprendedores de los proyectos en que he invertido y han fracasado, uno de los errores más comunes es tener un equipo con perfiles demasiado parecidos.

En todo grupo de emprendedores fundadores tiene que haber un líder claramente definido, eso no siempre es así. Como inversor me he encontrado emprendedores que me han venido a ver sin tener previamente definido quién iba a ser el CEO o líder de entre los socios, aun así he cometido el error de invertir en ellos.

Es importante dejar claro que podría llegar a haber un líder interno y un líder externo, tenemos dos buenos ejemplos en el mercado. Un buen ejemplo es Privalia, donde Lucas Carné tiene unas funciones muy definidas (entre ellas el de ser el principal representante y portavoz de la empresa) y José Manuel Villanueva es el que gestiona principalmente operaciones controlando la relación con marcas y proveedores.

Muchos emprendedores de fuera de nuestras fronteras, una vez conocen el ecosistema de emprendedores, dicen que tenemos «madera» para la creación de negocios, pero aseguran que nos falta ambición. Estoy de acuerdo que hay muchos negocios buenos, pero a muchos emprendedores nos falta la ambición que tiene un emprendedor de Israel o Alemania para expandir sus negocios a nivel internacional. Yo conocí a los fundadores de eDreams, hoy en día Odigeo, liderados por Javier Pérez-Tenessa y desde el primer momento se les observaba una ambición brutal en su proyecto y una confianza en ellos mismos arrolladora. Eso sí, en el equipo inicial de emprendedores e inversores había gente buenísima, no sólo los conocidos James Hare o el mencionado Javier, sino también Alex Wagenberg o Pedro de Esteban, primer presidente de la empresa.

Quizás uno de los problemas de la falta de ambición, sobre todo en expansión internacional, es debido al bajo nivel de los españoles en idiomas, en especial del inglés. El problema de la falta de conocimiento de inglés, no sólo afecta a los emprendedores sino a muchos de los profesionales españoles. Esa falta de nivel idiomático complica la comunicación en un mundo global donde es imprescindible hablar varios idiomas.

2.2. Mírate al espejo antes de emprender

Uno de los errores más graves que he visto en emprendedores es no conocerse a sí mismos. Si tú eres consciente de tus virtudes y tus limitaciones, esa situación puede ayudarte a la hora de seleccionar tus socios y contratar el equipo.

En muchas conferencias delante de emprendedores suelo preguntar aleatoriamente «¿en qué eres mejor?» o «¿en qué eres más malo?», a veces la gente tarda bastantes segundos en contestar o responde «en todo» o «en nada».

Hay que buscar un equipo equilibrado y sobre todo, si conocemos nuestras carencias, podemos agregar socios y equipo que lo compense. Pongo un ejemplo que he vivido en mis carnes, mi socio Vicenç Martí, CEO de Akamon, lo primero que hizo nada más entrar en la empresa fue contratar a Montse Puig Ponsico, le pregunté el motivo y me dijo: «Como soy muy desorganizado, necesito una directora de operaciones muy organizada».

Pero conocerse uno mismo no es una tarea fácil, muchas veces han de pasar muchos años y necesitas estar en un buen momento para ser consciente de tus limitaciones. He visto casos de emprendedores que siempre fracasan en lo mismo, y siguen repitiendo errores sin ser conscientes del problema (normalmente le echan la culpa a los demás o al mercado).

Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de la emprendedora Cristina Mascareñas, que siempre me recuerda que sin seguridad o confianza en ti mismo es imposible emprender. En el camino te encontrarás innumerable cantidad de barreras y personas que estarán todo el día diciendo que no lo conseguirás. Tienes que tener energía positiva y confianza en ti mismo para obtener resultados positivos.

Yo recomiendo el uso de un coach personal para conocerte bien a ti mismo y tratar de solucionar tus errores. Yo crecí mucho como emprendedor entre 2009 y 2010 gracias a tener en mi entorno a una coach como Yolanda Rivera, quien me ayudó a tener mucha más confianza en mí mismo, a saber escuchar mejor a los demás y a tener más ambición (necesaria para ser un emprendedor de éxito).

2.2.1. ¿Tenemos capacidad de liderazgo?

Tener capacidad de liderazgo es imprescindible en el emprendedor que lidera una empresa. Lo primero sería empezar definiendo «liderazgo» que tal y como dice la Wikipedia: «El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos».

Las personas que están al frente de un grupo deben tener un marcado carácter líder, pero existen diferentes tipos de liderazgo:

—  Autoritario

—  Natural

—  Democrático

En mi opinión los líderes «nacen» más que se hacen, en general suelen ser personas que en su adolescencia y juventud ya tenían inquietudes organizativas o asumían la organización de los eventos o salidas de los grupos de personas.

Para saber si tenemos esas cualidades de líder, sobre todo natural, el pensar cuál era nuestra postura o rol a la hora de organizar un evento en la juventud nos hará ver si tenemos esa capacidad innata.

Un buen líder tiene que ser un buen comunicador, tanto interno como externo, eso también es fácil de saber. Ser un buen comunicador, sí es algo mejorable con el tiempo, sobre todo si tienes carencias, con la ayuda de un buen coach personal. Los hay especializados en temas de comunicación.

Conocerse a sí mismo es un elemento clave, en especial conocer tus propias carencias. Si las sabes, siempre podrás reforzar tu equipo de socios y profesionales con personas que complementen lo que no haces bien.

¿Eres de los que siempre quiere estar bien informado? Si la respuesta es «sí», también tienes más posibilidades de ser un buen líder. Es necesario conocer lo que pasa en el mundo, en especial lo relacionado con tu sector y mercado. El conocimiento genera confianza y un líder ha de tener mucho conocimiento para transmitir esa confianza a los demás. Es necesario dedicar muchas horas a leer, no sólo leer libros, sino estar informado de la actualidad económica, de los mercados donde estás, y en general de la vida.

Una capacidad imprescindible de un buen líder es saberse rodear de talento. La calidad de tu equipo junto con la capacidad de esfuerzo son las cualidades intrínsecas que más influyen en el éxito de un negocio. Como muchas veces he oído, sólo cambiar una persona que dirige un área de negocio de forma errónea puede cambiar totalmente los resultados. Es algo que Miguel Vicente, CEO de LetsBonus, siempre pone de ejemplo como uno de sus principales errores, tardar en cambiar una persona que era el responsable de un mercado.

Otra cualidad imprescindible para un buen líder es la capacidad para establecer metas y objetivos. Para poder dirigir un grupo humano es necesario tener claras todas las tareas que tenemos que realizar, organizarlas, repartirlas entre el equipo y seguirlas para tener éxito.

Si «te miras al espejo» podrás analizar cada una de estas cualidades a ver si residen en tu interior. Sería un gran error tratar de ser el líder emprendedor de un negocio sin tener la mayoría de estas características.

Como he podido ver en muchos negocios en los que he sido y soy socio, la falta de liderazgo del líder es un problema grave. El líder tiene que ser un seductor y motivador permanente de su equipo, accionistas, clientes y proveedores.

No tener confianza en ti mismo y tener una autoestima baja es siempre un sinónimo de error. Yo me encuentro muchos emprendedores noveles que no tienen suficiente confianza en sí mismos o vienen de una situación de conflicto personal que no les ayuda a tener éxito en un emprendimiento. Mi recomendación es trabajar primero el lado emocional y personal, posiblemente utilizando un coach si es necesario, para tener el correcto equilibrio, motivación y confianza antes de empezar tu empresa.

2.3. El «emprendedor Golum»

El excesivo individualismo a la hora de la toma de decisiones por parte de los emprendedores es otro error que he observado en muchos casos de fracaso. Incluso en algunos casos, el individualismo se convierte en una «cabezonería» de no querer escuchar a personas que realmente pueden aportarte ideas o sugerencias buenas para tu negocio. Son muchos los negocios que he visto fracasar por la obstinación de sus emprendedores y no querer escuchar a los demás.

Está claro que emprender solo es muy difícil, pero muchos emprendedores tienen el «síndrome del emprendedor Golum» como dice Luis Martín Cabiedes. Es imposible que una misma persona sea un súper experto en programación, ventas, gestión, marketing online, logística, finanzas, etcétera.

Eso sí, entre ser un «emprendedor Golum» y quererse olvidar de mejorar día a día hay una diferencia abismal. Creo que tener un conocimiento transversal es mejor para ser un buen líder, pero no se puede ser un 9 (sobre 10) en todo, aunque deberías no bajar de 7 para poder gestionar una empresa de forma eficaz.

Es necesario que un emprendedor sepa escuchar y analizar los comentarios que le aportan sus socios o amigos. Este aspecto es mejorable a través de un coach profesional en caso de que tú mismo detectes que tiendes a no escuchar a los demás.

Hay que tener claro que cualquier tarea que depende perpetuamente de ti mismo tiende al fracaso. El motivo es que ni tu tiempo ni tus ganas son inagotables. Así que un gran error es no saber delegar, posiblemente en tu equipo tienes personal mucho más cualificado que tú en determinadas tareas. Es imposible ser experto en todo.

2.4. Fórmula del éxito de emprendedores

En una conferencia de hace unos años, una persona del público me preguntó «¿cuál es la fórmula del éxito como emprendedor?», y mi respuesta instantánea fue «Éxito negocio = Liderazgo + Captación talento + Crear equipo + Ejecución + Buen sector de negocio».

Tras decir en mi respuesta el más «+», luego rectifique y comenté que la fórmula del éxito es un por «x» ya que si algo se multiplica por cero el resultado es cero. Con lo cual quedaría:

Éxito negocio = Liderazgo × Talento × Equipo × Ejecución × Buen sector de negocio

Al final todo tiene una lógica y si algo no funciona, en la mayoría de los casos es que alguna de las cosas falla. En diferentes capítulos de este libro encontrarás información de los errores vinculados a liderazgo, talento, equipo, ejecución y sector de negocio.

Haciendo un pequeño resumen podemos definir:

—  Liderazgo: Capacidad intrínseca del fundador o fundadores o gestor para motivar y liderar un equipo hacia un objetivo.

—  Captación talento: Capacidades individuales de talento y creatividad por parte de todos los trabajadores.

—  Crear equipo: No sirven «pollos sin cabeza», se trata de que la gente trabaje en equipo y eso no sólo se logra con talento, sino con organización y trabajo en equipo.

—  Ejecución: Ser capaces de poner en práctica de forma correcta lo escrito en un plan de negocio, gestionando todo de forma correcta.

—  Buen sector: Tener identificado un buen producto/mercado y a ser posible en crecimiento.

Como podéis ver no está «la idea» ya que en mi opinión y la de muchos otros emprendedores de éxito, la idea no es lo más importante, ya que los mercados evolucionan constantemente, sobre todo en el mundo digital. Hay que ser capaces de rectificar a tiempo y cambiar el producto o negocio con el mismo equipo dentro de un mismo mercado.

2.5. Dedicación

Un error muy importante en algunas empresas es que los emprendedores no están full-time. En muchos casos, la compaginan en la fase inicial con un trabajo que les permite mantener sus niveles mínimos de calidad de vida.

Cuando una persona o grupo de personas decide emprender tiene que evaluar el impacto en su vida personal y en su economía. También hay que decidir si quieres hacer una empresa seria o un autoempleo («negociete» como le llaman algunos).

Si buscas inversores o financiación, por supuesto la opción escogida tiene que ser dedicación a jornada completa. Pero NO nos referimos a trabajar ocho horas en la empresa, sino a pensar 24 horas en la empresa o como dice Luis Martín Cabiedes «a pensar en tu empresa mientras te estás duchando».

Los negocios sin alma no funcionan, yo lo he vivido en varias joint-ventures o empresas donde el máximo accionista no estaba implicado en el negocio. Es muy difícil que esas empresas se conviertan en un negocio exitoso. Me vienen a la cabeza dos buenos ejemplos propios como son Aztive, una empresa del sector mobile que creé al 50% con unos buenos socios de Madrid, pero que ninguno de los socios (ni nosotros ni ellos) estábamos dedicados mayoritariamente a la empresa. Durante los tres o cuatro primeros años fue una historia de acumulación de pérdidas y deudas, no encontramos el líder adecuado y cuando uno de los socios compró el 100% y fichó un nuevo líder, la situación cambió totalmente y de pérdidas cada año se pasó a beneficios cada año.

El mismo error lo repetí años después con Descargas Online SL (TusJuegos.com), otra joint-venture con socios. En el primer año estuvo de CEO y líder un socio indirecto (aproximadamente un 15% del capital) pero que tenía otros negocios y su mente estaba en más sitios. No funcionó. Tiempo después pusimos a una persona de mi confianza (con cerca del 10% del capital de forma indirecta) con un perfil mucho más digital que el anterior y tampoco funcionó. En ambos casos su cabeza estaba también en otros sitios, aunque también hay que decir que ser líder sin ser el máximo accionista es más complicado a la hora de la toma de decisiones. Un caso anecdótico para reflejar esta situación fue cuando de repente la persona que pensabas que era CEO y se dedicaba sólo a la empresa, la ves en televisión, en una entrevista con otra empresa desconocida por el resto de socios y de la que no habías oído nunca hablary con el rótulo en pantalla de «socio director de blablabla SL».

Ángel María Herrera, fundador de Bubok entre otras, me comentó que: «Cuando creamos CiberClubSocial, lo hicimos entre dos socios a tiempo parcial pero ninguno era el alma del mismo ni lo lideraba, al final fracasó, principalmente por esto. Descubrí que es fundamental que siempre haya una persona que lidere». Esto le ha pasado a muchos más emprendedores y es un error que tiende a repetirse cuando te despistas.

Vinculado al tema de la dedicación es importante no despistarse en las fases de arranque de un negocio si tienes éxito con el papel de «estrellita». Muchos emprendedores que antes eran desconocidos, de repente empiezan a aparecer en conferencias y medios de comunicación. A algunos de ellos se les suben los humos a la cabeza y se olvidan de que lo más importante de un negocio son los clientes, el equipo o el cash flow. La dedicación al negocio en la fase inicial tiene que ser máxima y es mejor dedicar tiempo a aprender de los buenos que a lucir un pequeño éxito. Situación muy distinta es cuando la empresa ya está muy organizada, tiene un gran equipo, tu ausencia no se nota y el dar conferencias o salir en medios genera un beneficio colateral para tu empresa.

En mi caso, entre 1995 y 2002 yo no paré de acudir como oyente a charlas, conferencias, cursos y másters para aprender de los buenos. Muchos de los primeros emprendedores de éxito a los que escuché y de los cuales aprendí mucho inicialmente, años después acabaron siendo mis socios o incluso mis trabajadores.

2.6. Formación y experiencia

Muchos emprendedores cometemos el error de pensar que lo sabemos todo y dejamos de formarnos, por ejemplo no vamos a escuchar en conferencias a otros emprendedores. Es imprescindible tener una formación continua, pero esta formación no tiene que ser sólo la académica.

En general si vemos el perfil de muchos emprendedores de toda la vida, veremos que el ser bueno en marketing o especialista en producto, son los dos aspectos más repetidos históricamente en los grandes empresarios españoles. Si a esa formación como especialista le añadimos conocimientos de empresa o gestión, estamos ante una persona que reúne unas buenas cualidades para saber gestionar y evolucionar un negocio.

Si no sabemos hacer un plan de negocio o un plan de marketing, necesitamos reforzar nuestro equipo de socios especialistas en la materia, pero adicionalmente hemos de mejorar nuestra formación en las carencias identificadas. Podemos tener un buen profesional en el equipo que nos ayude pero los emprendedores han de saber interpretarlo, ejecutarlo o explicarlo a los inversores.

Cada vez existen más universidades, escuelas de negocio y empresas de formación, que dan cursos específicos de temas importantes para los emprendedores y directivos de las empresas. Yo recomiendo a los emprendedores, tengan la edad que tengan, que no dejen nunca de ampliar conocimientos y formarse.

2.7. La idea NO es lo más importante

En mi opinión, la excesiva defensa de la idea es uno de los mayores errores de los emprendedores, podríamos decir que «la idea» es el principal enemigo del emprendedor. Muchos emprendedores empiezan sus conversaciones para convencer a los posibles inversores en su negocio con la frase «Tengo una idea que…». Conozco varios inversores que no quieren continuar charlando tras oír esas palabras «mágicas», yo mismo como vea muy obsesionado al emprendedor e identifique el perfil «cabezón» suelo perder el interés en ese proyecto.

La excesiva protección de la idea, llegando a no contarla a tu entorno más cercano es un error. Yo considero que es bueno validar si tu idea de negocio tiene sentido o no, y pienso que los amigos y profesionales más cercanos a tu entorno son buenas personas para escuchar tu idea y darte su opinión. Como dice Lucía Layunta, fundadora de 2getherapp y ganadora de dos concursos de emprendedores, uno de sus errores fue «no querer contar detalladamente la idea por miedo a que te copien. Por este motivo estuve a punto de no presentar mi idea a SeedRocket Start Up weekend, que después gané y me dio la opción de entrar en la aceleradora de Seedrocket».

Muchos emprendedores piensan que su idea es única, pero casi nunca lo es (salvo que hayas inventado algo como la bombilla, el helicóptero, el fuego, la rueda o un invento similar). Lo normal es que si investigas un poco encontrarás a alguien en otro país que ya está haciendo algo igual o parecido a lo que estás haciendo, sobre todo si estamos en un mercado como España donde todo ocurre un poco más tarde que en EE.UU., Reino Unido o Alemania.

En mi opinión la idea es menos del 5% de la clave del éxito de un negocio, ya que normalmente la idea original es sustituida por otra, y ésa, tiempo después, por otra y así sucesivamente. Lo importante es la actitud y aptitud para emprender y ser lo suficientemente flexible para enterrar las ideas originales por ideas que son mejores para tu negocio.

2.8. Ambición

La falta de ambición es otro error común que tiene un alto nivel de importancia en los emprendedores que han fracasado que yo he conocido. Esta opinión no sólo es mía sino la mayoría de emprendedores de éxito e inversores que conozco piensan lo mismo que yo.

La mayor falta de ambición la encontramos cuando ves que el emprendedor quiere hacer un negocio local o incluso regional. En muchas ocasiones con la misma idea, la misma tecnología y los mismos procesos se puede realizar el mismo negocio en distintos mercados. Para algunos la ambición es un factor genético, pero yo pienso que en muchas ocasiones está relacionado con la autoestima y confianza en ti mismo (tema también mejorable con un coach).

Es necesario que tengamos mayor ambición tanto a la hora de ocupar una porción de mercado, como a la hora de desbancar a los «offliners» que dominan el mercado. Pero está claro que la ambición principal tiene que ser a la hora de internacionalizar tu negocio. En mi opinión, primero hay que demostrar que el negocio es viable en tu mercado y luego tienes que expandirlo internacionalmente en aquellos mercados donde tengas oportunidades (que no siempre son los más grandes).

Como me dijo Salvador Tous, fundador de Tous, muchos emprendedores españoles nos pensamos que somos de 2ª división y eso nos provoca una falta de ambición, sobre todo para expandir internacionalmente nuestros negocios. Su recomendación principal es ser ambiciosos y empezar primero, aunque con humildad, en la expansión en mercados de Latinoamérica debido a la gran vinculación emocional que ellos tienen con todo lo de España.

España puede ser una buena zona para la fábrica (teniendo en cuenta la relación costes y calidad) pero comercialmente es necesario que salgamos fuera de nuestras fronteras. Muchos emprendedores están obsesionados con Silicon Valley, pero yo hoy en día iría antes a crear nuevos negocios en zonas como São Paulo, Pekín o Bogotá.

Para mí un emprendedor de éxito es aquel que logra que su compañía facture mucho dinero, tenga unos beneficios importantes, logre una importante financiación o bien haya vendido una empresa total o parcialmente por una cantidad importante.

2.9. Networking y reputación digital

En mi caso personal, creo que uno de mis mayores logros como emprendedor es haber creado un gran networking durante estos años y haber ejecutado una buena estrategia de identidad digital. En primer lugar quiero decir que los emprendedores tenemos que ser auténticos, es decir, que nos vean como somos en realidad, sin necesidad de interpretar ningún papel.

Como dice Simon Lee, fundador de Incub.io y hermano del emprendedor Dídac Lee, muchos emprendedores quieren quedarse en casa hasta que tengan su producto o empresa totalmente preparada. En sus palabras: «muchos emprendedores creen que cuando el producto esté listo y sin errores, lo presentan ante inversores y llega el dinero». En su opinión lo importante es darse a conocer antes y empezar a que el mercado conozca a los emprendedores previamente a la salida oficial del negocio.

Creo que hay muchos buenos emprendedores que cometen el error, sobre todo en la etapa inicial, de querer pasar desapercibidos y no trabajan su identidad digital de forma correcta. Aunque seas «desconocido» y aún no tengas un gran networking, si creas tu identidad digital (Twitter, Linkedin, blog, etc.) de forma correcta y empiezas a participar en redes sociales, lo que tú digas puede beneficiar a tu empresa. Lógicamente tienes que hablar de aquello que seas un experto, y no ponerte a hablar de temas que en realidad desconoces sólo para obtener una mayor exposición digital. En un mundo donde los contactos te pueden llegar a abrir muchas puertas, hay que ser muy bueno en identidad digital y aumentar tu networking día a día. Para ello no sólo hay que hacerlo digitalmente, sino acudir a eventos, escuchar a otros emprendedores de éxito y cuando tienes éxito transmitir tus conocimientos a los emprendedores que empiezan. Estamos en un ecosistema de aprendizaje constante y es necesario relacionarse con todos los demás emprendedores para lograr un aprendizaje constante.

2.10. Exceso de ruido

Aunque parezca todo lo contrario que el capítulo anterior, donde dejaba claro que tener un gran networking y trabajarte tu reputación digital es un aspecto clave, también pueden ocurrir problemas derivados del «exceso de éxito». Todos conocemos los casos de emprendedores que han llenado las páginas de los periódicos o incluso han ocupado espacios televisivos en prime time. Podemos citar algunos casos en España como Dídac Lee, Marc Vidal, Alejandro Suárez o Pau García-Milá.

La prensa y los premios te convierten en un gurú del emprendimiento, pero luego has de demostrar con números que no sólo es ruido. En el caso de Dídac o Alejandro, como ellos mismos me han dicho en alguna ocasión, la presión adicional al estar en primera línea mediática no ha sido fácil y no siempre genera beneficios a tu empresa, aunque yo pienso que a medio-largo plazo siempre genera consecuencias bilaterales positivas. Pero por el contrario, podemos ver el caso de Pau, donde la exposición mediática medida contra la facturación de su producto estrella (EyeOS) no cuadraba. Como un día le escuché decir a un inversor de capital riesgo hablando de un emprendedor «o suben las ventas o bajas la exposición mediática».

Los medios de comunicación buscan siempre perfiles que llaman la atención; ser muy joven (como Pau o Zaryn Dentel de Tuenti) o tener raíces extranjeras (como Dídac), y son mirados con un punto de mira distinto al del resto de emprendedores. Todo lo bueno o malo de ellos tenderá a exagerarse.

2.11. Análisis del impacto personal

No medir el impacto personal en tu vida por querer ser emprendedor es para algunos como Jaime Estévez un error. En muchas ocasiones tu negocio pasa a ser tu dedicación principal; sueñas con tu empresa, te duchas pensando en tu empresa y te acuestas pensando en tu empresa. Esto afecta mucho a la vida personal, sobre todo a la relación de pareja. Necesitas el apoyo de tu pareja y familiares más cercanos si quieres emprender, si no lo logras o te alejas de ellos (serán energía negativa), o les convences.

Hay que analizar tu momento vital para ver cómo encaja dedicar un montón de tiempo y dinero a un negocio. No es lo mismo estar casado, tener hijos y una gran hipoteca, que vivir en casa de tus padres y no tener deudas. No es lo mismo tener dinero ahorrado que te permita vivir durante un año que necesitar ingresos de forma inmediata.

Todas esas circunstancias hay que analizarlas antes de emprender, medir su impacto y ver si tu situación personal perjudica a la empresa. He visto casos en que las altas necesidades financieras de los emprendedores obligaban a un elevado sueldo que en la fase inicial ha lastrado a la compañía de una forma muy grave.

Como dice Beatriz Pérez, fundadora de Dormitia, empezar como emprendedora con hijos pequeños, uno recién nacido, es algo muy complicado. Aunque como mujer no se arrepiente de tener hijos, según ella como empresaria cometió un error anteponiendo sus obligaciones como madre a sus obligaciones como empresaria. El no dedicarle a la empresa la atención que necesitaba, le ha provocado que el negocio crezca más lentamente y haya pasado por dificultades. Uno de los principales motivos por los que quiso emprender fue precisamente disfrutar de una mayor libertad de horarios y de toma de decisiones que le permitieran estar al lado de sus hijos siempre que lo necesitaran. Pero hasta hace poco no ha logrado un equilibrio entre ser madre y emprendedora; en cuanto lo ha conseguido, los resultados ya han empezado a notarse en la empresa.

En este apartado es muy importante la felicidad del emprendedor, en especial en la relación con amor y placer. Hablando en varias cenas con los mejores emprendedores que he conocido, hay una relación directa entre creación de negocios y la felicidad obtenida por el nacimiento de un hijo, por conocer a tu pareja, por casarte o hechos similares. Muchos de estos emprendedores han creado su primer negocio o su negocio más exitoso a posteriori y durante el mismo año que ese hecho importante ha ocurrido en su vida.

Esto no quiere decir que para ser un emprendedor de éxito sea necesario tener una pareja. Es posible tener alternativas como algún emprendedor de éxito que ha preferido dividir ese tiempo entre varias personas, pero obtenido un nivel similar de felicidad y amor no sólo de una persona.

Cada uno es como la media de las cinco personas con las que pasa más tiempo, y aquellos familiares directos, pareja o mejores amigos influirán directamente en nuestro estado de ánimo. Si tu estadio emocional es malo por problemas con estas personas, te contaminarán de su energía negativa y eso influirá en tu negocio.

Mi consejo es rodearse de energía positiva, y si es necesario (aunque sean personas importantes en tu vida) alejarse lo máximo posible temporalmente sobre todo en la fase de arranque de un negocio que requiere el máximo de concentración y energía.

2.12. Final de etapa de los emprendedores

Creo que un error que muchos emprendedores hemos cometido en el pasado es no darnos cuenta de cuándo ha finalizado una etapa. En general, no todas las personas, ni los líderes, ni los socios ni los trabajadores están preparados para todas las etapas de vida de una empresa.

En la etapa inicial, el tipo de socios que necesitas no tiene nada que ver con los socios que se requieren en la expansión internacional del negocio. En una etapa inicial unos buenos socios en producto, tecnología u operaciones se hacen imprescindibles. Pero en etapas de negocio posteriores, los buenos gestores, la gente especializada en ventas o marketing puede aportar mucho más a la empresa.

Este problema puede afectar tanto al propio fundador líder como a alguno de los socios. Hay que saber diferenciar entre ser accionista o ser trabajador de una empresa. En algunos momentos tenemos que pensar fríamente como accionista de la empresa. Está claro que para muchos es difícil dejar de «ser rey», pero somos muchos los que pensamos que es mejor «ser rico».

Por otro lado, no siempre el «padre de la criatura» tiene que ser el director general de su empresa, podría darse el caso de que sea mejor tener otra persona. Para ello es muy importante conocerte a ti mismo y saber en qué etapa de la empresa puedes aportar más. Tenemos un buen ejemplo en Dídac Lee; él ha sido el «padre» de varios negocios del Grupo Inspirit, por ejemplo Zyncro, y tras haber creado y conceptualizado el producto decidió fichar un muy buen líder, como es Luis Font, para dirigir y expandir el negocio.

Reconozco que mirarse al espejo y saber ¿en qué eres bueno? o ¿en qué eres malo? es muy difícil, pero hay que hacerlo. Todo emprendedor debe conocer sus virtudes y sus defectos, para tener en cuenta eso a la hora tanto de buscar socios como de crear el equipo que le acompañe en su aventura.

Todas estas situaciones provocan que en un momento determinado del ciclo de vida de un negocio, pudiera ocurrir que tienes que sentarte con un socio que ha sido importante en la creación de la empresa y tener que decirle que hay que prescindir de sus servicios o bien ponerle alguien por encima. Esta situación no es fácil, la he vivido en mi empresa Akamon, donde tres de los socios fundadores están dentro del equipo de Montse Puig, directora de operaciones, y no es fácil «mandar» a personas que tienen un importante peso accionarial.

Capítulo 3

Las finanzas, uno de los enemigos del emprendedor

Darle poca importancia al tema financiero es un problema repetitivo en muchos emprendedores, normalmente especialistas en producto o marketing/ventas. Es algo que no suele gustar, ya que la mayoría de líderes están vinculados al producto o al marketing.

Como dice Oriol Canet, fundador de Ingo Devices, las personas muy creativas o focalizadas en producto se olvidan de algo tan importante como son las finanzas, y cuando se dan cuenta es tarde. En su caso, la falta de tesorería para poder comprar productos le provocó vender menos y tener menos beneficios. No sólo es cuestión de planificar y acertar en lo que quieres vender, sino que en aquellas empresas que deben financiar previamente sus compras se tiene que planificar muy bien su tesorería y sus finanzas para poder maximizar ingresos y beneficios.

Lo ideal es tener dentro del equipo una persona que sea un buen gestor, que sepa de finanzas, que sepa interpretar bien una cuenta de resultados, confiable y de perfil organizado. Esto ayudará mucho al éxito, no tenerla es un problema, aunque en este caso sí puede ser un profesional de tu confianza que incorpores a tu negocio sin necesidad de ser socio.

A nivel global, como dice Jesús Pérez de Financial Red, un error puede ser el exceso de dinero. Eso provoca que hagas peor el marketing, compres mucho más caro o no seas riguroso en el control del gasto. El exceso de dinero obtenido en una ronda de inversión ha llevado a muchas startups, sobre todo en el pasado, a llevar un exceso de gasto en oficinas, publicidad, personal, asesores, etcétera.

Vinculado al tema financiero un tema crucial, sobre todo debido a los problemas que puede generar el equivocarte, es tener un buen asesor fiscal o gestor. Hay que tener en cuenta también el estado de evolución de la empresa, al igual que pasa con el personal o los socios, no siempre el mismo asesor te sirve para cada etapa de la empresa. Yo, en mi vida he ido evolucionando, lógicamente a mejor, teniendo cada vez mejores asesores tanto en aspecto fiscal como laboral o legal. Trabajar con buenos profesionales te ahorra disgustos futuros, aunque lógicamente no siempre pueden pagarse los mejores, pero sí hay que ser capaz de traer a los mejores disponibles con el presupuesto que tienes.

3.1. Plan de negocio

Uno de los principales errores de los emprendedores es no hacer bien el plan de negocio. Es muy fácil hablar de este error, pero es difícil aportar soluciones aunque es factible indicar recomendaciones.

Los mayores errores cometidos al realizar el plan de negocio son provocados por «no hacer los deberes». Este error le ocurre sobre todo, a emprendedores primerizos o a aquellos que en anteriores startups no tuvieron la responsabilidad de hacer los números.

La capacidad numérica es una cualidad imprescindible para ser un buen gestor, y en las nuevas empresas un pequeño error puede provocar que un negocio se convierta en un fracaso.

Escribir un plan de negocio o business plan es un ejercicio que te ayudará a reflexionar sobre todas las métricas y aspectos claves de tu negocio.

En una economía como la actual el plan de negocio es algo vivo, aunque hagamos unas previsiones, a la hora de seguir el presupuesto o budget anual hemos de tener en cuenta todas las modificaciones de métricas que se van produciendo al ver la realidad.

Como dice Sacha Michaud, cofundador de Latinred entre otras empresas, no tener un buen plan de negocio te hace mirar demasiado al corto plazo y pensar poco en la estrategia y el largo plazo. Hay que saber identificar el momento claro de tomarse en serio el emprendimiento, adquirir una visión de negocio a largo plazo y buscar socios que puedan acompañar a un crecimiento sostenible de la empresa.

Un grave error que cometió en el pasado David González, fundador de Anuntis, es querer seguir el plan de negocio al pie de la letra. Hay que hacer un presupuesto en base al plan de negocio, pero este presupuesto tiene que estar vivo y tiene que sufrir correcciones de forma periódica. Algunos como David dicen que hay que corregirlo cada semana, otros lo hacemos cada mes, pero muchos emprendedores no tienen un presupuesto y los que lo tienen no lo actualizan durante el año. Su recomendación es trabajar con dos presupuestos, el real y el objetivo (target).

Guía para realizar tu plan de negocio

•    Quiénes somos.

—  Socios

—  Equipo

•    Negocio.

—  Descripción de productos

—  Modelo de negocio

—  Principales métricas

•    Misión de empresa.

•    Valores.

•    Sector de negocio.

—  Tamaño mercado inicial

—  Plan de expansión futura

—  Productos

—  Mercados

•    Plan financiero.

•    Estrategia de marketing y ventas.

•    Plan de producto.

•    Organización de la empresa.

•    Análisis competencia.

—  Valor diferencial

—  Ventajas competitivas

•    Necesidades financieras.

—  Destino de la inversión

•    Análisis DAFO.

—  Fortalezas

—  Debilidades

•    Principales riesgos.

•    Valoración de la empresa.

•    Estrategia de «exit» .

—  ¿Quién puede comprar la empresa?

Aspectos clave de un plan de negocio

•    Plan de negocio en Word.

•    Plan financiero en Excel.

•    Resumen ejecutivo en Power Point de una o dos páginas.

•    Definir principales métricas previstas.

•    Investigar bien a la competencia y averiguar sus métricas.

•    Tener claras las valoraciones de empresas similares en mercados parecidos.

•    No olvidarse la estrategia de salida (exit).

Diez errores que no debes cometer en tu plan de negocio

•    Ocultarlo: es importante trabajar este documento conjuntamente con tus socios, mentores y equipo.

•    Contenido vs continente: darle más importancia a la presentación y estilo que al contenido.

•    Priorizar: definir claramente las prioridades dentro de las muchas cosas que se plantean.

•    Idea: obsesionarse con la idea y el producto, la clave es la gestión y ejecución.

•    Competencia: ignorarla y no hablar de ella es un error grave.

•    Métricas: no darle la importancia que tienen y no identificar las adecuadas.

•    Precisión: ser el máximo de concreto siendo lo máximo de cuantitativo, sin usar rangos.

•    Cash flow: hay que saber diferenciar la situación de caja con los ingresos y gastos.

•    Realismo: ser sinceros y prudentes, en un 99% los planes de negocio son demasiado optimistas.

•    Finalizarlo: nunca está finalizado, es un documento vivo.

3.2. ¿Realmente necesitas un inversor?

Un error que a veces cometen los emprendedores es buscar inversión cuando realmente la empresa no cumple las condiciones necesarias para obtener financiación privada.

No es fácil, pero el emprendedor tiene que distinguir entre un negocio de «autoempleo» que puede ser una empresa viable y rentable, de una empresa invertible. El perfil de negocio que es atractivo para un inversor es una empresa en un sector innovador, con altas posibilidades de crecimiento y capacidad de expansión internacional del negocio de forma escalable.

Antes de ponerte a negociar es importante tener el suficiente conocimiento del mercado para ser capaz de valorar bien tu empresa. Es habitual encontrar valoraciones muy altas en empresas que no lo valen y valoraciones muy bajas en otras empresas. Mi recomendación es estar informado y al día de las inversiones que hay en el mercado y las valoraciones de las empresas. Lógicamente a veces es necesario el asesoramiento de expertos para que te ayuden a definir una correcta valoración del negocio.

Si has decidido que quieres o necesitas un inversor, es importante que previamente tengas claro si quieres dinero o dinero inteligente. Muchos emprendedores le dan erróneamente la misma importancia al dinero del «business angel», que no sólo aporta dinero, al dinero de un socio que invertirá el dinero y nunca más ayudará en nada. Raimundo Alonso-Cuevillas, fundador de Mobivery, opina que: «no hay que buscar sólo dinero, sino inversores que te puedan aportar valor. La elección tiene que ser igual que la de una novia: tiene que ser gente de la que estés totalmente «enamorado» desde el primer día, porque en caso contrario la relación no aguantará. Vas a pasar por muchos problemas y momentos difíciles. Si ves algo raro al principio, lo mejor es buscar a otros».

Otro error muy repetido es quejarse del ecosistema inversor en general cuando no se logra la inversión. Se suele decir cuando una empresa no encuentra financiación que no quieren asumir riesgos, que no hay dinero en el mercado o que no quieren proyectos de riesgo. En cualquier mercado hay decenas o centenares de opciones de inversión, si no has encontrado dinero habitualmente ocurre una de estas opciones:

a)   Tu proyecto no es invertible, por equipo, negocio, escalabilidad o lo que sea.

b)   No has seleccionado bien a los inversores candidatos por el perfil de negocio.

c)   El plan de negocio no es realista o está incompleto.

Como dice Jesús Encinar, fundador de Idealista entre otras, en la etapa de mayor crisis en inversión de internet (periodo 2001-2003) él visitó más de cien «business angels» y fondos de capital riesgo distintos hasta que encontró a los que invirtieron en su empresa. La perseverancia al final le dio la recompensa y logró inversores para su empresa. Curiosamente, cuando ya estaban en beneficios y facturando millones de euros, les llegó una carta de una administración pública a la que habían solicitado una ayuda indicando que consideraban que su negocio no era viable.

No hay que poner excusas a la falta de financiación: busca alternativas, lucha por inversión de FFF (Friends, Family & Fools), busca clientes, logra acuerdos basados en trueques, busca nuevos socios que aporten trabajo a cambio de acciones, etc. Siempre hay una alternativa a la falta de inversión, lo que no es alternativa es quejarse y no hacer nada.

Pero también el exceso de inversión o de inversores cuando no los necesitas puede ser un problema. Como dice el joven emprendedor Carlos Sáez, fundador de Pricebets y que ha acabado cerrando su empresa, el éxito de la búsqueda de capital hizo que entraran más inversores y más dinero del previsto, entrando en una espiral de excesivos gastos en la empresa que provocó que pasados muchos meses hubiera una gran diferencia entre los ingresos y los elevados gastos mensuales.

Etapas de inversión

Las etapas de inversión en una empresa son por orden:

1.º Inversión de los propios emprendedores

La inversión inicial tiene que ser de los propios emprendedores, cuanto más dinero inviertan los propios emprendedores en esta fase, mejor vistos estarán tanto por los bancos como por los inversores futuros.

Si realmente tú confías en tu empresa, la inversión más rentable será la que tú hagas, así podrás mantener un mayor porcentaje de participación de tu negocio.

2.º Inversión de «Friends, Family &Fools» (FFF)

Esta ronda inicial tiene por objetivo captar recursos financieros de tu entorno más cercano. Normalmente es fácil encontrar una cantidad alrededor de 50.000 € de tus exjefes, amigos, familiares y alguna persona cercana que confía en tu negocio.

Mucha gente no le da importancia a esta fase, pero yo creo que da credibilidad a un proyecto. Todos hemos tenido en nuestra carrera profesional personas que nos conocen bien y a las que hemos ayudado en sus tareas o incluso les hemos hecho ganar dinero. Contar con la confianza de esas personas ayudará a dar confianza a los inversores de las siguientes fases.

3.º «Business angels»

Muchos emprendedores confunden los «business angels» con una ONG. Son muchas las personas que ante la falta de financiación bancaria intentan obtener fondos de inversores privados para invertir en pequeños negocios. Como dice Luis Martín Cabiedes, posiblemente el principal «business angel» en España, el inversor busca negocios «invertibles» y no sólo negocios «viables».

Es importante seleccionar los «business angels» por especialidad ya que no todos invierten en el mismo tipo de proyectos. Lo primero es identificar los principales actores del mercado: para ello puedes acudir a distintos listados (véase listado «principales business angels» en recomendaciones al final del libro). Luego debemos investigar detalladamente las inversiones de cada uno de ellos. Hay algunos especializados en proyectos de comercio electrónico, otros de software, otros de ocio… Se trata de ir a tiro de precisión a los que encajen mejor en rango de inversión y tipo de proyecto.

Los «business angels» suelen estar agrupados a través de redes (llamadas BAN —Business Angels Network—) y acostumbran a invertir colectivamente. El «efecto manada» es muy habitual y convencer a un primer inversor es clave para conseguir los siguientes. En España existe la Asociación Española de Business Angels Network (AEBAN) que está presidida por Joan Roure, presidente de la BAN de IESE Business School. A través de AEBAN se puede obtener información de todas las redes de «business angels» que hay en el país junto con sus datos de contacto.

Las BAN’s independientes más activas en España son BCN Business Angels (una de las pioneras), Keiretsu Forum (impulsada en su día por La Caixa y Cámaras de Comercio, pero actualmente independizada), además de First Tuesday especializada en inversiones en proyectos del sector de internet y nuevas tecnologías.

También hay redes muy vinculadas a la administración como Madri+d o CVBAN en Valencia, además de redes creadas desde escuelas de negocio (ESADE, IE e IESE son las más activas). Especialmente las tres escuelas de negocios españolas se distinguen por apoyar mucho a los emprendedores, ya que no paran de hacer eventos, foros de inversión, centros de apoyo a los emprendedores y realmente los «business angels» vinculados a estas escuelas de negocio están siendo unos inversores muy activos.

4.º Fondos de capital riesgo

Los fondos de capital riesgo suelen entrar poco después que los «business angels» o incluso en alguna ocasión conjuntamente. Cada vez más los fondos de capital riesgo piden que la empresa tenga inversores privados tipo «business angels» para que los emprendedores fundadores puedan estar asesorados por un board con experiencia y networking.

Hay diferentes tipos de fondos de inversores que invierten en startups:

—  Family office: Invierten mayoritariamente su dinero, pero también están incluidos fondos de terceros. En España podemos citar a Bonsai y Cabiedes & Partners como las dos referencias más importantes. Cada vez hay más FO’s que están invirtiendo en startups, podemos citar a la familia Carulla de Agrolimen como alguno de esos ejemplos.

—  Seed Capital: Habitualmente entran en primeras rondas y están dirigidos por inversores con alta experiencia en emprendedores. Las referencias más claras del mercado nacional son DAD, Inveready, Kibo Ventures o Ventur Cap.

—  Entidades financieras: Vinculadas a entidades bancarias que se distinguen por ayudar a los emprendedores. Hoy en día Caixa Capital Risc es la principal referencia y anteriormente la Caja de Ahorros de Navarra se mostró muy activa.

—  Capital riesgo: Invierten principalmente con fondos aportados por terceros y suelen tener inversión pública (sea local o europea) o corporativa. De los corporativos podemos citar a Amerigo de Telefónica como la referencia de fondo corporativo, el cual ha externalizado la inversión en otros fondos o a Everis que cada vez apoya más a los emprendedores. Los más activos en el mercado que realmente invierten en emprendedores son Axon Capital, Nauta Capital, Active Venture o Ysios (Biotec).

—  Fondos de inversión capital expansión: Invierten en grandes operaciones (MBO, compras apalancadas, etc.) y en rondas de inversión avanzadas. No suelen invertir en empresas controladas por emprendedores salvo que la empresa sea muy grande. Los más activos son Ahorro Corporación, Mercapital, Miura o Nmas1.

—  Fondos internacionales: Cada vez más las empresas españolas están recibiendo inversión de fondos internacionales que entran en nuestras startups. Podemos citar a Accel Partners, Index Ventures o Intel Capital como alguno de los principales que operan en Europa.

He visto a muchos emprendedores dedicar mucho más esfuerzo a la búsqueda de financiación que a su negocio en general. En especial hay un déficit de focalización en ventas y captación de clientes.

Como dice Luis Martín Cabiedes: «Hay inversores para cada fase del negocio, para cuando estás con el business plan, para cuando tienes ventas y para cuando tienes beneficios; es una cadena que va desde los FFF hasta los fondos de capital riesgo».

Sobre todo si tu empresa es de servicios o consultoría, has de tener claro desde el inicio que no es el tipo de empresa que busca la mayoría de los inversores.

Cómo seducir a un inversor

Los «business angels» se están profesionalizando con el paso del tiempo, cada vez más requieren ver las métricas para decidir sus inversiones. Los procesos de negociación entre emprendedores e inversores siempre duran mucho más de lo previsto y hay que tener paciencia para lograr el éxito.

Los aspectos más importantes para llamar la atención de un inversor son:

•    Tener un «elevator pitch» breve y conciso, transmitiendo empatía y confianza de forma contundente. El inversor Luis Martín Cabiedes comentó hace poco que un día le abordaron en el lavabo y recomienda «no abordar a un inversor en lugares privados, que no solicite el interlocutor».

•    Realizar un business plan coherente con las métricas de mercado, siempre partiendo de los datos del tamaño total del mercado. Tener detallados los ingresos en un plan financiero ya que la mayoría de emprendedores hacen muy bien la parte de gastos, pero no demuestran coherencia y detalle en la consecución de ingresos.

•    Tener un buen resumen ejecutivo con a lo sumo, entre una y dos páginas.

Muchos emprendedores principiantes, como dice Marc Noguera, abordan la fase de negociación sin tener claro el proceso de negociación o lo que realmente quiere un inversor privado. Es bueno informarse y asesorarse previamente para saber la realidad de este aspecto.

Como he visto en multitud de casos, tanto en mi rol de emprendedor como en el de inversor, es un error no negociar de forma paralela y sincronizada con varios inversores. Si sólo negocias con uno o los que estás negociando rápidamente se alían en un bloque en común; el pacto de socios será más difícil de negociar y posiblemente tendrás que aceptar cláusulas que en otras situaciones no hubieras aceptado.

Aspectos clave de una buena presentación a inversores

•    Emprendedores y equipo.

•    Producto.

•    Modelo de negocio.

•    Competencia.

•    Resumen plan financiero.

•    Facturación y gastos previstos en los tres primeros años.

•    Necesidades de inversión y destino de la misma.

•    Estrategia de salida (exit).

3.3. Gestión de Tesorería

Una de las principales causas para que una empresa que en teoría funciona pueda cerrar, es su falta de caja. La gestión del «cash-flow» es un elemento clave en el negocio, he visto casos de negocios que funcionaban que al quedarse sin caja tuvieron que cerrar estando en situación teóricamente viable.

Como dice David González, fundador de Anuntis, «la previsión de caja es mucho más importante que la previsión de ventas». Estoy totalmente de acuerdo y reconozco que los emprendedores más focalizados en producto o marketing a veces nos olvidamos del tema financiero. Aunque en mi caso, desde que tengo a M.ª Rosa Ardanuy como directora financiera del Grupo ITnet, esta situación siempre la he tenido muy controlada ya que ella es muy detallista y organizada en estos temas.

Ante situaciones alarmantes que provoquen un problema de tesorería has de buscar soluciones rápidas, como puede ser una renegociación con proveedores, conseguir financiación bancaria (difícil hoy en día) o mirar de acelerar ingresos. A veces perseguir un poco más a los clientes pendientes de cobrar te ayuda a solventar este problema en tesorería. A medio plazo hay que tomar medidas adicionales, como puede ser prescindir de costes fijos poco útiles o de personas que te aportan poco a la organización o en ese momento son prescindibles.

No tener controlado el flujo de caja puede provocar que tu negocio entre en un espiral incontrolable y provoque la quiebra de la empresa. Como dice David González, fundador de Anuntis, «si un día se muere la empresa, será porque se ha quedado sin caja». La mayoría de emprendedores hemos pasado por problemas de caja en algún momento y tener frialdad y ser imaginativo es clave para solucionar el problema. En ese momento nos focalizamos en lo más importante: vender, cobrar y controlar el gasto.

Según el tipo de negocio, la gestión del flujo de caja es distinta:

Empresas de servicios (B2B)

El principal riesgo está en cobrar tarde o no cobrar, sobre todo es peligroso si tus clientes son de la administración pública y los cobros se retrasan mucho. Para Jaime Estévez, fundador de Agoranews, éste es un error que él cometió al ser una temática (la gestión de caja) a la que no había dedicado atención.

Empresas dirigidas al consumidor (B2C)

En teoría la previsión de caja es más fiable en una empresa de comercio electrónico, ya que principalmente cobra de los proveedores de medios de pago. El riesgo aquí está en las provisiones que tienes que hacer por posibles impagados. Sobre todo si te diriges a mercados emergentes, tienes que tener cuidado con los proveedores de medios de pago que escoges.

Sea el negocio que sea hay que tener cuidado con repentinos aumentos de ingresos sospechosos: pueden ser debidos desde a un error de tu sistema de gestión de información interno como a un posible fraude. Ambas cosas me han ocurrido y normalmente algo que empezó con mucha euforia, como por ejemplo «hemos subido ayer un montón la facturación en México» o un «hemos batido nuestro récord de ventas», acabaron en decepciones.

Como dice Juan Macías, fundador de Demarquina.com, la gente comete un importante error al no planificar en su presupuesto que los ingresos no son lineales mensualmente. Es importante prever la estacionalidad de tu negocio, las particularidades del mismo y tener en cuenta el decrecimiento o crecimiento que pueda anticiparse.

Otro típico error, es no «separar» el dinero para pagar impuestos. Muchas empresas cuando empiezan van con la tesorería muy ajustada y cuando miran la caja no tienen en cuenta la parte de IVA o IRPF que ya deberíamos tener provisionada. Suele haber sorpresas en los primeros trimestres en este aspecto, aunque si alguna vez nos pasa es posible negociar aplazamientos de impuestos con el Ministerio de Hacienda. Pero esto tiene que ser un recurso para un problema y no una norma.

¿Más beneficios o menos impuestos?

Una de las típicas dudas cuando eres empresario es la política fiscal que sigues a nivel de la empresa. Las normas contables te permiten, según interpretaciones, contabilizar las operaciones de distinta forma. Cuando el emprendedor empieza suele ser habitual pensar en pagar los mínimos impuestos posibles, pero muchas veces no piensas en las consecuencias colaterales.

Aunque tener unas ligeras pérdidas contables es mejor para no pagar impuestos, hay que tener en cuenta que esta situación no les gusta a las entidades financieras, con los consiguientes problemas cuando has de renovar una póliza de crédito.

Si tu objetivo es crear una empresa innovadora con rápido crecimiento, y es necesario disponer de una financiación a través de inversores y capital riesgo, los inversores casi siempre van a mirar el EBITDA de la empresa. Los beneficios son uno de los criterios que se utilizan para valorar una empresa.

En resumen, priorizar no pagar impuestos suele ser peor a efectos de valoración de empresa y genera más dificultades en la relación con los bancos. Es muy importante tener buenos asesores fiscales que te adviertan previamente de las distintas situaciones y saber sus beneficios, riesgos y consecuencias.

3.4. Los KPI’s más importantes para gestionar tu negocio

La falta de métricas es uno de los típicos problemas de las empresas gestionadas de forma amateur. La obsesión en producto y la idea por parte del emprendedor, muchas veces provoca dejar de lado la gestión. Cada negocio tiene unas métricas distintas y es necesario identificar todas las métricas de tu negocio y crear sistemas de información que puedan proporcionarte información y métricas en tiempo real o casi.

Por desgracia, como inversor estoy acostumbrado a preguntar a un emprendedor cuáles son los cinco principales KPI’s de su negocio y no tener ni idea. Eso le descarta totalmente para una inversión importante por parte de inversores profesionales.

Las métricas de una empresa son totalmente distintas según el tipo de negocio. Para entenderlo bien voy a poner tres ejemplos de métricas importantes de distintos tipos de negocios:

Tienda física-Número de tickets del día

—  Importe medio por ticket

—  Total facturación diaria

Comercio Electrónico

—  Coste de adquisición de cliente (CAC)

—  Ingreso del total de vida del cliente (LTV)

—  Porcentaje de conversión de visita a compra

Juegos Online

—  Usuarios diarios conectados (DAU)

—  Ingreso medio por usuario de pago y mes (ARPPU)

—  Porcentaje de conversión de jugador a cliente de pago

Yo he cometido el error en el pasado de no estar obsesionado por las métricas, y desde la llegada de Vicenç Martí como CEO de Akamon no he parado de contagiarme de su obsesión por las métricas. En el caso de Akamon, conseguir tener todas las áreas de negocio medidas, no sólo lo vinculado a ventas y finanzas como la mayoría de startups, sino también recursos humanos o producción.

Gráfico ejemplo de las KPI’s principales de un startup

3.5. Financiación pública

Creo que la financiación pública es algo adicional que en un negocio hay que estudiar, pero pretender confiar sólo en eso es un error muy grave. Recientemente una empresa en la que soy socio, se ha visto obligada a reducir drásticamente su plantilla al tener una previsión de entrada en caja de financiación pública que en realidad llegará muchos meses más tarde.

Incluso muchos emprendedores que han recibido financiación pública me han comentado que si analizas la cantidad de trabajo que tienes para la documentación que te piden, a veces hay que pensárselo mejor. También hay que tener en cuenta que muchas ayudas públicas te obligan a realizar ampliaciones de capital, auditorías anuales (no siempre es necesario y útil en una empresa que aún es muy pequeña) o bien dedicar mucho tiempo a la justificación posterior a la ayuda recibida.

Como dice Aurora Garal, fundadora de Worthidea, es un error que tu tesorería dependa de la entrada de fondos públicos, que en la mayoría de los casos se reciben muchos meses después.

Capítulo 4

Producto

Empiezo el importante capítulo dedicado al producto destacando que uno de los errores más importantes que cometen los emprendedores es destinar demasiados recursos al producto. Estos recursos no son tan sólo financieros, sino que también lo son de «mente» del líder o del equipo.

Sobre todo el error se hace más grande si comparamos el porcentaje de dinero o mente dedicado al producto con respecto al marketing o las ventas. Muchas veces nos olvidamos de vender o del marketing para obsesionarnos en nuestro producto o idea.

Este error lo he cometido en negocios en los que he sido socio fundador con un porcentaje importante (alrededor del 30%) como Yunu.com o TusJuegos.com. Destinamos más del 60% de la inversión a producto (gastos operacionales aparte) y cuando se terminó el producto apenas quedaba dinero para marketing.

La obsesión por el producto llega al nivel de que muchos emprendedores se creen erróneamente que si tienen un buen producto los usuarios llegarán solos y es mentira. Para Dídac Lee, fundador de Inspirit, su mayor error como emprendedor fue pensar que el producto se vende solo. Este error es más habitual en emprendedores con un perfil técnico y es algo que habitualmente se corrige con el paso del tiempo.

La emprendedora Irina Gurina, fundadora de Revista Iguana XXI, también cometió el error de destinar un ochenta por cien de sus recursos a producto y no dedicar tiempo a labores comerciales. Tener un producto de alta calidad no siempre es garantía de ingresos y hay que buscar una equivalencia de esfuerzos en producto y marketing y ventas.

Hoy en día un producto de nivel 5-6 (sobre 10) con marketing de nivel 8-9 tiene más posibilidades de convertirse en un negocio rentable que un producto con nivel 8-9 con marketing 5-6.

Hay diferentes tipos de metodologías de emprendimiento que van enfocadas a lanzar un producto o prototipo lo más rápidamente posible al mercado. No voy a entrar en detalle de estas metodologías ya que no soy un experto y hay muchos libros y blogs que hablan del tema.

Como dice Raimundo Alonso-Cuevillas, fundador de Mobivery, es importante lanzar productos de prueba al mercado y empezar a hablar con clientes desde el principio para ver cómo el producto puede ayudarles. Sólo así conseguiremos no equivocarnos en largos desarrollos costosos en tiempo y dinero que en muchas ocasiones llegan a ser inútiles para los usuarios. Para saber lo que un cliente quiere, es importante realizar un test de focus group con perfiles similares a tus clientes. Nunca te fíes de tu intuición como usuario, no pensamos como ellos.

Muchos emprendedores de perfil tecnológico me han manifestado muchas veces que se arrepienten de haber tardado en hacer un producto propio. Si tienes un buen equipo y sabes vender bien, es factible encontrar clientes para servicios y proyectos a medida que dan unos buenos ingresos, pero ese negocio no es escalable, cuantos más proyectos es necesario más profesionales. Aunque tiene mucho más riesgo hacer un proyecto propio, la generación de un activo como es un producto propio es algo que puede provocar de golpe una alta escalabilidad de un negocio en caso de que aciertes con el producto.

Lo habitual en el mercado es encontrarse que una empresa sea especialista en un tipo determinado de productos o tecnología. No es lo mismo especializarse en hacer plataformas B2B, que un producto dirigido al consumidor final (B2C). No es lo mismo desarrollar para baja capacidad de transacciones y alta seguridad que para alta capacidad y media seguridad. Muchas empresas cometen el error de meterse en productos de segmentos que no conocen, sin realizar los oportunos cambios en personal. Lo he vivido en empresas mías donde tenía un equipo especializado en productos en una plataforma determinada, y cuando hemos intentado desarrollar en otros entornos, lo habitual ha sido fracasar. Unos profesionales pueden reciclarse, pero cuando hay un cambio brusco de entorno o plataforma es necesario incluir en el equipo a profesionales con experiencia en el entorno en el que quieres fabricar esos nuevos productos.

Un típico error que le ha pasado a muchos emprendedores es crear un producto muy distinto a lo que el mercado demanda. Muchas veces adelantarse al tiempo o ser el pionero en un mercado, no siempre es la mejor solución. Intentar cambiar un mercado no es fácil, y hay que escuchar a los clientes antes de crear un producto definitivo.

4.1. ¿Qué es el «core» de tu negocio?

Un típico error es la errónea identificación de lo que es clave para tu negocio o no. Cuando estamos hablando de empresas de nuevas tecnologías, la inversión en el software es una de las dos inversiones más importantes a lo largo del tiempo (junto con marketing).

Todo aquello que sea un hecho diferencial de tu negocio, tienes que desarrollarlo con un equipo interno. Según el tipo de negocio, se pueden desarrollar los productos tecnológicos con recursos internos o bien a través de subcontrataciones.

La identificación del factor diferencial de tu empresa es lo que te marca el estilo de desarrollo de producto que tienes que implementar. Por ejemplo, si tu empresa es un SaaS, software de aplicaciones en la nube o cloud computing, lo lógico es desarrollarlo con un equipo de técnicos propio, ya que la calidad de tu producto será un hecho diferencial con el resto de competidores. Podemos poner el ejemplo de empresas como Zyncro o Tuenti donde claramente el desarrollo tiene que ser interno.

Sin embargo, tal y como dice François Derbaix, fundador de TopRural, desarrollar con recursos propios un software a medida del que existe una mejor solución estándar en el mercado, es un error importante. En su caso invirtió mucho dinero en desarrollar un software de «foros», cuando el mercado ofrecía mejores soluciones a través de software libre. En uno de mis negocios también cometimos este error, en concreto en la empresa Descargas Digitales SL (TusJuegos.com) se decidió hacer un software de comercio electrónico cuando lo lógico hubiera sido hacerlo en base a un software estándar tipo Prestashop, OsCommerce o Magento. Todo esto lo resume la frase de Santiago Sánchez, fundador de Conzentra, indicando que «es un error caer en las manos de la tecnología y de tu CTO, y hacer algo a medida, cuando existen ya productos en el mercado que puedes aprovechar».

También influye la fase de la empresa: mis comentarios son principalmente dirigidos a la fase startup, pero tiene lógica que incluso una empresa de comercio electrónico, si crece mucho, acabe creando una plataforma propia. Pero para los inicios de un emprendimiento, claramente apostar por un software estándar es mucho más aconsejable por distintos factores:

•    Velocidad de implantación.

•    Facilidad de encontrar expertos.

•    Menor coste económico.

4.2. Errores en subcontrataciones

Es muy habitual cometer errores en subcontrataciones, para evitarlos no hay una receta mágica, pero sí se puede entender a través de las experiencias de otros casos prácticos. Podemos decir que la subcontratación puede ser una buena solución para cuando hay algún módulo especial del que tu equipo no es experto o bien para una punta de trabajo, pero como norma suele dar malos resultados en startups.

El primer caso que viví de subcontratación problemática fue en Iris Experience, una empresa creada por la emprendedora Isabel Sabadí, que subcontrataron una importante parte del desarrollo inicial a una empresa india. En mi experiencia es un error que he visto repetido en muchos emprendedores «novatos» en sus primeros negocios. Lo he visto repetido en varias startups vinculadas con la aceleradora SeedRocket, como Monazen, Infantium o 2getherapp. En muchos casos empezaron subcontratando o con partners mientras montaban el equipo; casi siempre es una pérdida de tiempo y dinero, ya que cuando tienes tu equipo técnico o CTO, la experiencia me dice que todo lo anterior acaba siendo no utilizado.

En opinión de Ignacio Sala, cofundador de Atrápalo, subcontratar lo más importante de tu negocio a una empresa externa es un error. Ellos se dieron cuenta el día que tras un error importante el proveedor no les cogía el teléfono para solucionar el problema. Desde entonces siempre han desarrollado los productos desde dentro para tener el máximo control y agilidad en el desarrollo, además de poder innovar mucho más.

Comentar que sí conozco casos de éxito de subcontrataciones en otros mercados. Conocidos emprendedores como Dídac Lee, Lluís Faus, Axel Serena o Enrique Dubois en su día subcontrataron el desarrollo de software en Sudamérica con un buen éxito. Aunque hay que decir que en la mayoría de los casos colocaron a personas de su confianza dirigiendo al equipo de desarrollo. En su día esta práctica era mucho más habitual, sobre todo debido a la escasez de recursos técnicos que hay en España, pero la diferencia salarial cada vez es menor y ya hay algunos que han reducido drásticamente el desarrollo o bien han creado equipos de trabajo en zonas como Málaga o Valencia, que tienen unos costes salariales muy inferiores a Madrid o Barcelona. Ése podría ser el caso de la empresa de social games Akamon Entertainment que tiene varios estudios de desarrollo siendo Valencia el primero de los mismos, en los cuales hay decenas de desarrolladores de buena calidad (gracias a la Universidad Politécnica de Valencia) a menores costes que Barcelona, sede central de la empresa.

Son varios los consejos que puedo dar, pero sobre todo el más importante es que tienes que poner una persona de perfil técnico, preferiblemente tu CTO (director técnico) para dirigir el desarrollo externo. Si no eres técnico, no es bueno que seas el responsable de la relación con el partner.

Otro ejemplo de error que cometí en el pasado, en concreto en el portal Yunu.com que era liderado por Emilio Márquez, fue involucrar accionarialmente con un pequeño porcentaje de la sociedad a los desarrolladores. En este caso, el error fue que no eran tan buenos como se pensaba previamente y la velocidad de desarrollo era muy inferior a lo previsto. En ese caso el tiempo y coste de desarrollo se multiplicó por 2,5 veces lo previsto. Al ser ellos socios, fue muy complicado tomar decisiones rápidas para detenerse y prescindir de sus servicios.

Para dejar claro que el error del caso anterior fue la selección del socio de desarrollo, podemos poner el ejemplo de BuyVip donde José Luis Vallejo entró en fase inicial como accionista de la startup a cambio de que su empresa Medianet se encargara de desarrollar la plataforma inicial del producto. Aunque no tengo claro si el fundador de BuyVip, Gustavo García, hoy en día volvería a repetir dar tanto porcentaje de la empresa al desarrollador a cambio de fabricar el producto. Posiblemente no.

4.3. Tecnología

Hay muchos errores vinculados a los aspectos tecnológicos de un proyecto. Es muy distinta la forma de actuar si en el equipo de socios fundadores hay un experto en tecnología o no lo hay.

Cuando no hay expertos entre los socios, la mayoría de los errores se cometen al no saber contratar o subcontratar a los profesionales adecuados. Es muy habitual ver en los primeros meses de una startup de emprendedores a diferentes profesionales o empresas de IT. No hay una receta mágica para identificar a las personas adecuadas para un proyecto, pero no hacer nada, seguro que no es la solución. Creo que es muy importante hablar con las empresas en las que esa persona ha trabajado o en caso de ser una empresa, hablar con alguno de sus clientes. Este trabajo previo de selección de persona y empresa nos ayudará a cometer menos errores.

Distinto es cuando en el equipo hay algún experto en tecnología, en ese caso la identificación del nivel de proveedor o profesional es mucho más fácil, pero se cometen otro tipo de errores.

Un error tecnológico que he visto de cerca varias veces es preparar un producto pensando en el planteamiento inicial, sin pensar en las posibles expansiones del negocio. Entrando en detalle me refiero a que el software no está pensado para multidioma, para multimoneda o para multimarca. A pesar de la experiencia previa, si el CEO no está pendiente de todos los detalles, muchas veces a pesar de la experiencia del equipo se cometen errores como: crear una plataforma de comercio electrónico que no está pensada para multimarca o tener afiliados, como nos pasó hace pocos años en TusJuegos.com. A pesar de invertir más de 200.000 € en tecnología, el producto tuvo que recibir muchas actualizaciones para poder operar en dos países y nunca llegó a permitir tener afiliados. Todo a pesar de que parte del equipo y el CEO habían trabajado en otros proyectos que sí tenían afiliados o varios mercados.

Ya entrando en detalles, el mayor error es no saber medir bien el tiempo total de desarrollo e implantación de los sistemas tecnológicos de una empresa. La realidad siempre supera lo previsto, y el problema ya no sólo es del incremento en el coste de desarrollo, sino en las consecuencias colaterales que ello genera en los costes operativos y estructurales de la empresa. Lo he vivido en mis propios negocios como emprendedor o inversor: el sobrecoste en el desarrollo del software, unido a contratar a las personas de marketing y negocio antes de tener el producto terminado y afinado, influyó muy negativamente en el negocio.

Independientemente de que el proyecto de software sea grande o pequeño, costoso o barato, la no utilización de metodologías tipo Scrum o similares es un error. Es importante llevar un nivel alto en la organización y gestión del proyecto de software desde el principio, así tendremos claro los procesos a desarrollar y sus tiempos previstos.

Otro error importante en el desarrollo de un producto es que éste sea demasiado complejo y con demasiadas funcionalidades, que no siempre son del interés de los usuarios finales del producto. Se puede utilizar la filosofía de «lean startup» y llegar a crear el mínimo producto viable. En mi opinión y experiencia de largos desarrollos de plataformas complejas de software, pienso que deberíamos haber fraccionado mucho más los lanzamientos del producto en diferentes versiones. Lo ideal es empezar con una versión básica y empezar a saber la opinión de los usuarios y clientes, así podremos evolucionar el producto mucho más basado en las necesidades reales que en los pensamientos equivocados que a veces tenemos los emprendedores.

4.4. Diseño y usabilidad

El principal error con respecto al diseño y la usabilidad es no darle la importancia que se merece. En nuestro mercado son Jesús Encinar y François Derbaix los mayores defensores de la importancia de la usabilidad en el éxito de un negocio en internet. El objetivo principal de la usabilidad es conseguir que el diseño de la página haga simple y cómoda la navegación por la página web.

Muchas veces los técnicos o diseñadores quieren implementar algo realmente bonito o novedoso para la web, pero no se paran a pensar en la dificultad que ello puede provocar al usuario. Hacer las cosas sencillas aumenta la satisfacción y confianza del usuario que visita la web y se pueden obtener mayores beneficios. Hay estudios que demuestran que si inviertes en profesionales expertos en usabilidad, el retorno de la inversión es diez veces superior a la inversión. En general es algo que he visto que cuesta hacer en los negocios digitales liderados por gente técnica o con diseñadores con mucho peso en la toma de decisiones, que valoran más la creatividad y el diseño que la usabilidad.

Muchas veces nos encanta opinar con respecto a un producto, pero no nos basamos en las realidades. Lo más importante es medir en real a través de «A/B Testing» que es lo que funciona mejor y luego aplicar lo más óptimo a tu producto. Preparar tu producto para medir en tiempo real el diferente comportamiento de los usuarios cambiando detalles de usabilidad o colores es muy importante. La medición es la clave del éxito en todos los negocios, pero sobre todo en los negocios digitales.

Me acuerdo de una discusión en un comité de producto de Akamon Entertainment, donde varias personas estaban discutiendo sobre si el color del botón del registro era mejor ponerlo en verde, en azul o en rojo. Hasta que una voz sensata dijo que lo que había que hacer era probar los tres, medirlos y luego optar por el que convirtiera mejor.

Capítulo 5

Mercados y modelos de negocio

5.1. Mercados

Aunque parezca mentira, todos los emprendedores tienen claro el tema de investigación de mercados analizando todas las opciones, pero realmente son pocos los que lo hacen de forma correcta. Cada vez más, sobre todo debido a la competencia global que tenemos en los mercados debido a la evolución tecnológica, la importancia de conocer bien el ecosistema de un mercado se convierte en un factor clave para el éxito.

Como me han dicho David Boronat, fundador de Multiplica, y Esteve Calzada, cofundador de Dows, un gran error que cometes es meterte en una industria o sector que desconoces, aunque te guste. El desconocimiento de un sector o mercado te lleva a cometer gran cantidad de errores que en muchos casos pueden provocar el cierre de tu negocio. Salvador Tous también me comentó que sus principales errores han sido cada vez que ha intentado negocios en sectores que desconoce, como por ejemplo en la construcción. Quiso demostrarle a la gente que podía hacer un nuevo negocio partiendo de cero y se equivocó. Aunque siempre hay excepciones, como en este caso podría ser François Derbaix, fundador de Top Rural, que como ha dicho en varias conferencias, desconocía el mercado y negocio de casas rurales antes de crear su empresa.

Algo que como inversor me duele a la vista es ver que los emprendedores no saben las métricas reales de mercado. No hay nada peor que un business plan con datos incorrectos. Un inversor asume que el business plan es muy difícil de cumplir, e incluso habitualmente acepta que la realidad será posiblemente inferior a la previsión, pero no aceptamos datos incorrectos con métricas de mercado no realistas. A esta fase de «hacer los deberes», los emprendedores no le prestan la suficiente atención y dedicación. No es necesario tener un perfil financiero para utilizar estos datos de forma correcta en un business plan, más bien hay que ser investigador y saber utilizar una herramienta tan básica como el buscador de Google. Mi recomendación es buscar conferencias de emprendedores reconocidos en el mismo sector o mercado e ir escuchándolas, seguro que en muchas de estas conferencias ves métricas de mercado muy interesantes. Reconozco que en mi caso aprendí muchísimas métricas del sector de social games en los eventos de Casual Connect en Amsterdam y Hamburgo de hace varios años. Otra gran herramienta y poco utilizada es Slideshare, una gran base de datos de presentaciones de empresas, donde siempre que buscas acabas encontrando información de mercados y competidores. Esta información es de gran utilidad a la hora de tener todo tipo de datos, principalmente de mercados, pero también de sectores o de empresas muy específicas.

No estar atento a los cambios en un mercado puede provocar poner en riesgo la viabilidad de un negocio, en palabras de David González, fundador de Anuntis. Tenemos un buen ejemplo en el negocio de los clasificados, liderado hace diez años en todos los mercados por los grandes grupos media locales. En 2004 el negocio offline de clasificados generaba una facturación brutal para todos los grupos media, pero la llegada de internet provocó reconvertir el mercado y aparecieron nuevos actores, algunos de los cuales ya habían empezado antes, como Idealista, Infojobs o Fotocasa. El ejemplo de los anuncios clasificados, un mercado dominado hoy en día mayoritariamente por empresas online, es un buen recordatorio para saber que los que en un momento determinado son líderes, diez años después pueden reducir su cuota de mercado a un nivel bajísimo.

5.2. Competencia

En mi experiencia como inversor u organizador de muchos foros de inversión, he visto numerosos casos de emprendedores que han realizado un mal estudio y análisis de su competencia. Incluso he llegado a escuchar de un emprendedor en un evento ante inversores decir «no tenemos competencia en España». Cuando esa misma mañana había salido una noticia en un periódico líder de tirada nacional indicando el lanzamiento de una empresa muy parecida, pero encima con acuerdos comerciales y de licencias muy importantes. Para mí alguien que es tan flojo analizando su mercado, no merece la confianza de los inversores, lógicamente pasaron los meses y los años y ningún inversor serio confío en esa empresa.

Tienes que conocer muy bien a las empresas que son tus competidoras o bien están en tu ecosistema. No conocerlas te hará cometer errores, casi siempre por falta de información. Mi recomendación es seguir por Twitter o Linkedin a los principales directivos y profesionales de las empresas de tu sector, seguro que así obtendrás información muy valiosa para tu negocio. Muchos emprendedores prescinden totalmente de compartir información en redes sociales y no quieren utilizar estos productos, lo puedo entender, pero al menos mi recomendación es ser un «voyeur digital» y empaparse de la información de tu interés que comparten tus competidores.

Un dato muy importante de tus competidores es la información de su estructura accionarial, sus primeros «business angels», los inversores que han tenido en sus distintas fases, el dinero invertido, las diferentes valoraciones, etc. Esta información será de gran interés a la hora de negociar con futuros inversores y posibles compradores de tu negocio. Una de las tareas de tu responsable de comunicación es que tiene que estar permanentemente informado de tu competencia a todos los niveles. Hay herramientas muy útiles como CrunchBase o AngelList que dan mucha información de inversiones de las principales startups de todo el mundo. También hay servicios de monitorización de información de sociedades, a los que te puedes suscribir y obtener actualizaciones cada vez que ocurran cambios accionariales o de control en tus competidores. No utilizar estas fuentes de información, baratas y fácilmente accesibles, no es recomendable. La información es poder.

Un error muy importante es menospreciar a la competencia, y más cuando se trata de alguien que imita tu modelo de negocio en un segmento de mercado en el cual ya eres líder. Si el nuevo competidor ejecuta de forma rigurosa y tiene buena inversión, casi seguro que te va a hacer perder cuota de mercado y tendrás que reaccionar para que no afecte a tu cuenta de resultados. Tal y como me cuenta Vicenç Martí, que en su día fue director de marketing y ventas de Vueling, eso les pasó a la línea aérea low cost con el lanzamiento de ClickAir promovida por Iberia con fuerte inversión. Tienes que tomarte muy en serio a tu competidor, analizar sus puntos débiles y sus fortalezas, y en paralelo tratar de crear nuevos negocios o expandirte en nuevos mercados, aprovechando que aún te encuentras en posición de liderazgo.

5.3. Definición de mercados y fases

Definir el mercado al cual quieres dirigir tu negocio es muy importante. Hay diferentes planteamientos que tenemos que tener en cuenta a la hora de crear la estrategia que ejecutaremos en nuestro negocio.

Antes de definir los mercados tienes que valorar muchos aspectos: tu producto, la oportunidad en los mercados, pero sobre todo tus recursos, en especial los financieros. Como dice Isabel Sabadí, fundadora de Iris Experience, es un error querer nacer global en Europa con poco dinero debido a que el mercado nacional en teoría es pequeño. Para poder ser global es necesario tener personal con diferentes idiomas y tener los productos focalizados a distintos mercados y no siempre tenemos los recursos suficientes.

Hay dos opciones estratégicas muy distintas que podemos escoger:

1.ª Buen mercado con muchos competidores

Competir en un mercado existente te obliga a seguir unas reglas de juego ya establecidas, precios marcados por los competidores, captación de clientes más cara, etc.

Tiene la ventaja de que si consigues clientes, el éxito está asegurado. En esta estrategia para mí es clave el tener en tu equipo socios o profesionales muy buenos en marketing y ventas. La experiencia previa en el mercado es de gran ayuda para poder ejecutar con éxito esta estrategia.

En mercados ya existentes, siempre que hay crisis se presentan oportunidades y hay que tratar de aprovechar esos momentos para aumentar tu cuota de mercado. Ser innovador con respecto a los competidores asentados en el mercado también es un elemento imprescindible para conseguir crecer en el negocio.

Los inversores se encuentran cómodos en ese mercado ya que los casos de éxito les ayudan a invertir en el negocio. Por otro lado, muchos de ellos están relacionados con inversores de empresas similares en otros países y pueden validar las métricas de negocio que haya definido el emprendedor.

2.ª Océano azul

La estrategia del «océano azul» es posible cuando tienes un producto o idea de negocio innovador y que gracias a la novedad te permite crear el negocio en un mercado sin competencia. Podría ser que el producto no fuera novedad a nivel global, pero sí en un mercado determinado. Eso se produce cuando identificas un mercado virgen para crear un negocio ya existente en otra zona geográfica. Unos buenos ejemplos en España podrían ser LetsBonus copiando el modelo de Groupon o Privalia, y BuyVip copiando el modelo de Vente-privee.com.

Si el producto tiene éxito es mucho más fácil de implementar, pero hay el gran riesgo de tener que crear mercado y no conseguirlo. Podríamos citar al emprendedor Eudald Domènech como un ejemplo de emprendedor que ha creado varias empresas con esta estrategia, normalmente o le ha ido muy bien o le ha ido muy mal.

Los inversores no se sienten cómodos cuando hay que asumir muchos riesgos, aunque muchos de ellos no paran de hablar de la palabra «disruptivo», la realidad es que la mayoría suelen ser conservadores en cuanto a las inversiones que realizan.

Sea cual fuese la estrategia, lo importante es ser lo suficientemente flexible para anticipar los cambios de tendencias que dicta el mercado.

Independientemente de que escojas un mercado «océano azul» o bien un mercado competitivo, en ambos casos el ir creando barreras de entrada a tus competidores te ayudará a aumentar tus posibilidades de éxito. Estas barreras de entrada se pueden crear de distintas formas:

•    Mercados regulados mediante aval o licencia.

•    Requerimientos de capital.

•    Contratos exclusivos.

•    Innovación a través de software específico, difícil y lento de crear.

•    Acceso al canal de distribución.

•    Patentes o propiedad intelectual.

En mi opinión un negocio digital con ambición tiene que plantearse de forma global desde el inicio, pero lógicamente con un plan de acción local (mercado a mercado) que permita ir creciendo progresivamente.

5.3.1. Mercados iniciales

En mi opinión el mercado inicial tiene que ser siempre aquél al que tengamos más fácil acceso y posibilidades de éxito. Normalmente eso ocurre en el mercado local. Si se trata de un negocio que hay que abordar ciudad a ciudad, como por ejemplo el de cupones de descuento tipo LetsBonus u Offerum, lo ideal es empezar por la ciudad que es la sede de la empresa. Si por el contrario, se trata de un negocio nacional, lógicamente lo ideal para una startup es empezar por su propio país como hizo Tuenti o Privalia.

Tu mercado más cercano siempre será más factible principalmente debido a que dispondrás de un mayor networking que te permitirá tener mejores alianzas, clientes o proveedores. El primer mercado siempre es el que te permite ajustar al máximo tu producto, tus métricas e ir afinando el producto y modelo de negocio hasta que lo tienes preparado para ser escalable en otros mercados.

Un error típico del emprendedor es no cuantificar el mercado y es necesario tener claros todos los valores cuantitativos de éste. No siempre todos los datos son accesibles, pero sí muchos de ellos. Se trata de investigar bien en internet y tener un poco de sentido común en caso de que no dispongamos de los datos para calcular un valor aproximado.

Por ejemplo en Escapada Rural, una startup que salió de la aceleradora de SeedRocket, cada mes se veía el progreso en el número de casas rurales que había dentro del sistema y sabías cuál era la planificación para los siguientes meses y el total de casas rurales que había en su mercado.

5.3.2. Plan de expansión

Aunque empecemos primero en un mercado tenemos que tener planificados los siguientes mercados. Tenerlos planificados no significa sólo enumerarlos, sino empezar a analizar la competencia, ver los proveedores locales ideales, conocer las características legales y fiscales de cada país, su cultura, sus normas, etcétera.

En el pasado los emprendedores españoles cometimos el error de obsesionarnos con la expansión en Latinoamérica, a pesar de que muchos de los mercados estaban todavía muy verdes. Nos olvidamos completamente de Europa, lugar donde en los primeros cinco años del boom de internet (1996-2001) los emprendedores apenas intentamos crear negocio.

Es importante investigar la realidad, los casos de éxito y los casos de fracaso de otros emprendedores españoles en su expansión.

La expansión no tiene que ser solamente en mercados, sino también puede serlo en productos complementarios o negocios que pueden ser gestionados con unas métricas y modelos de negocio parecidos, o bien que simplemente comparten un mismo tipo de clientes. Tenemos varios casos, quizás el de mayor éxito de expansión sea Tradeinn, empresa en la que Dídac Lee es socio y gestiona brillantemente David Martín, que empezó con la tienda de submarinismo Scubastore.com y posteriormente se ha ido expandiendo en otros mercados (nieve, senderismo, bicicleta de montaña, natación, tenis, motociclismo, etc.).

Otro ejemplo de expansión es el de los emprendedores de PromocionesFarma.com que están adaptando el mismo novedoso modelo de negocio del sector de farmacia al sector de mascotas. Se trata de un modelo negocio que involucra en un sector determinado a los fabricantes y a los vendedores físicos al cliente final. A través de ofertas y promociones de determinados productos, los clientes los adquieren a través de su web pero en lugar de realizarse el envío, los recogen en el punto de recogida más cercano, en este caso en farmacias. El mismo modelo lo van a realizar con los fabricantes de productos y alimentos para mascotas, cuyos clientes recogerán el producto final, normalmente más barato, en una tienda de animales.

Creo que el tener un solo tipo de producto, un solo mercado y un solo modelo de negocio es un error. Los emprendedores, una vez conseguimos éxito en un producto / mercado determinado tenemos que ir pensando en la expansión del negocio para diversificar el riesgo de la empresa.

5.3.3. Internacionalización

La expansión internacional es una de las mayores dificultades para todos los emprendedores, muchos son los que lo intentan y muy pocos los que logran tener éxito financiero en la aventura. El tipo de errores que cometen los emprendedores en la internacionalización es muy variado, por eso en este apartado trataremos de enumerar la mayoría de ellos con casos prácticos y las posibles soluciones.

Aunque suene raro, dicho por mí, creo que el principal error es no internacionalizarse. Lo he vivido con mi propia experiencia, cuando lancé el portal de juegos sociales MundiJuegos.com no me creí que el mismo tipo de producto tuviera éxito en otros mercados. Años más tarde, ya desde Akamon, conseguimos expandirnos con éxito en otros mercados como Latinoamérica o sur de Europa. En 24 meses ya hemos conseguido tener más clientes fuera de España que en nuestro propio país, con unas métricas bastante parecidas a las de nuestro negocio local.

Un error grave que me comentó en una agradable charla el Sr. Salvador Tous, artífice del gran crecimiento internacional de Tous, fue entrar primero en los países más grandes y más complicados. Los mercados más competitivos no son aconsejables para tu debut internacional, es mucho mejor empezar por mercados mucho más pequeños donde puedes alcanzar una cuota de mercado más importante y luego ir expandiéndote a mercados de mucho mayor volumen. En este caso, el Sr. Tous me indicó que su principal error fue fiarse de los consultores. Si en algún momento te das cuenta de que te has equivocado, su recomendación es parar de forma inmediata aunque pierdas dinero. Su recomendación es empezar por mercados mucho más pequeños, y utilizar el concepto «prueba y error» para ver si tiene sentido el negocio en ese mercado. Para ir a mercados grandes y competitivos, Salvador Tous recomienda ir con partners locales, pero siempre teniendo el control de la sociedad y cediendo un 25-30% al socio local y a través de un contrato que le da derechos de explotar el negocio local en formato franquicia.

El fundador de una de las cinco empresas de internet más grandes de España y con un gran éxito como emprendedor, me comentó que no lanzar casi en paralelo una versión en inglés de su producto en castellano fue un grave error, que por cierto subsanó tiempo después. En concreto sus comentarios fueron: «Una versión en inglés no es sólo para el mercado americano o inglés, es la versión universal que todo el mundo puede usar. El potencial es tan grande que no importa si no consigues ser líder en EE.UU. o Reino Unido, pero puedes descubrir países donde puede tener sentido hacer una versión en el idioma local».

Como dice Fabio Núñez, fundador de Escapada Rural, un grave error es comenzar a internacionalizarse cuando todavía no has tenido éxito en tu principal mercado. Estoy de acuerdo con él en el comentario de que primero tienes que demostrar la viabilidad del negocio en el mercado más próximo / fácil, para luego empezar la expansión internacional. Muchas veces la expansión se produce por un fracaso del lanzamiento del producto en el mercado local, se le hecha la culpa a lo pequeño del mercado local y en realidad es que el producto o negocio no es viable. Casi siempre en esos casos, el fracaso se repite a nivel internacional. Ese error lo cometimos en una empresa en que era socio: fallamos con Tusjuegos.com en España y repetimos fracaso en Brasil con OsJogos.com. La recomendación es lanzar primero un producto o negocio en el mercado más accesible, situarlo entre los líderes en ese mercado y luego expandirse en otros mercados.

Muy importante es el error que cometió Miguel Vicente, fundador de LetsBonus, que me dijo que: «Siendo una startup con menos de un año de vida, nos lanzamos a operar en varios países de Europa y Latinoamérica creando una estructura muy descentralizada, con gran autonomía por país. Ello nos permitió un rápido despliegue en cada mercado pero perdimos parte del control. De todos modos era la mejor estrategia en función de las características de nuestra empresa para conseguir la venta del «First Mover». A pesar de ello, una vez dispusimos de una buena cuota de mercado, debería haber empezado a promover cambios organizativos que tendiesen a un mayor control desde nuestra base operativa y a establecer dinámicas más propias de una verdadera multinacional. Creo que este paso hubiera provocado una optimización de aspectos como el ROI por país y también hubiera facilitado la integración posterior con Living Social cuando compró la empresa».

Marc Vidal, fundador de Idodi, vivió la negativa experiencia de crear de forma rápida equipos en sedes lejanas para la gestión comercial. La dificultad de gestionar todas estas personas remotamente, le provocó que la solución fuera poco óptima y empezó a gestionarse todo de forma mucho más corporativa desde la sede central.

La selección de países ha de ser muy cuidadosa, he visto muchos casos en los que nos dejamos guiar por datos macroeconómicos importantes, pero no siempre definitivos para decidir la prioridad de mercados. Hay que identificar claramente el tipo de mercados que encajan con tu producto y donde todavía no hay un líder posicionado o bien hay potencial de mercado para que dos o tres empresas se repartan una buena posición. Destacar la curiosidad de que las empresas españolas han tenido mucho más éxito cuando han decidido expandirse a Italia que a Francia, aunque sean dos países cercanos y en teoría más factibles al estar sus capitales cercanas en avión, no siempre es igual de fácil entrar en un mercado que en otro.

La localización real de un producto o negocio también es algo imprescindible, muchas veces pensamos que es mucho más fácil localizar un país de habla hispana al tener éxito en España, pero no es así. Localizar un negocio, algo más factible en el sector digital que en negocios offline, implica muchas cuestiones: adaptaciones a la versión del idioma, buscar partners locales, implementar medios de pago locales, tener soporte local (puede ser en tus oficinas centrales), etc. A pesar de todo, no es lo mismo el castellano de España que el de México, ni es lo mismo el brasileño que el portugués. Como dice Marc Vidal, fundador de Idodi, es un error pensar que un argentino es igual que un chileno o un mexicano, la diversidad americana es brutal y tenemos que tenerla en cuenta en nuestra expansión en Latinoamérica.

Otro error que me han mencionado muchos emprendedores es decidir abordar un mercado internacional cuando de repente pasa por tu vida una persona originaria de otro país. Salvador Tous también me comentó este error de escoger un mal acompañante de viaje internacional. Hay que documentarse previamente de esa persona o empresa, pedir referencias, empezar por algo pequeño y conocerles bien antes de decidir invertir grandes sumas y esfuerzo en ese nuevo mercado.

Lo importante cuando expandes tu negocio es que tengas en cuenta la situación de cada país, su cultura, su nivel de tecnología, etc. Los procesos y la manera de entender la tecnología en cada mercado son distintos y somos nosotros quienes tenemos que adaptarnos al mercado y no pretender adaptar un mercado desconocido a nuestra filosofía.

5.4. Modelos de negocio en internet

Me gustaría empezar recordando que tal y como dice la Wikipedia «un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios». Hace muchos años, muchos negocios de internet se creaban sin tener previsto previamente cuál iba a ser su modelo de negocio, es decir no sabían cómo iban a ganar dinero. Eso ha sido muy típico sobre todo en la etapa del «boom de internet» (1996-2001) y del estallido de la «burbuja puntocom» (2001). Incluso posteriormente han nacido muchas empresas que en su etapa inicial no sabían o no saben, como van a ganar dinero, podemos citar a Youtube, Twitter o Instagram como ejemplo. Aunque algunos se empeñan a incluir a Facebook en esta lista, yo no estoy de acuerdo ya que empezaron a facturar centenares de millones de dólares a los pocos años de nacer.

En mi opinión el principal error de modelo de negocio es no tener modelo de negocio o bien que el modelo de negocio no sea lo suficientemente escalable. Como me comentó en su día Ricardo Galli, fundador de Meneame, su principal error fue crear un gran producto sin pararse a pensar en el modelo de negocio, sólo pensó en la gran utilidad que tenía para los usuarios y en conseguir ser el líder de ese segmento en su mercado. Tenemos otros casos de productos que consiguieron un gran tráfico en el mercado español, pero nunca lograron tener un modelo de negocio consistente; podemos citar a Wamba, creado por el emprendedor mallorquín Enrique Dubois, como otro ejemplo.

Hay muchos modelos de negocio, pero voy a entrar en detalle sólo en los modelos de negocios vinculados a internet.

Profesionales

• Marketplaces (B2B)

Los marketplaces ponen en contacto a los proveedores y clientes, nunca gestionan stock ni asumen riesgos. Normalmente el modelo de financiación es por el pago de una cuota mensual y/o una comisión sobre las operaciones realizadas.

En el boom de negocios digitales nacieron muchos B2B en distintos sectores, pero la mayoría fracasaron debido a la poca penetración de internet. En los últimos años, de forma mucho más silenciosa y discreta han ido surgiendo plataformas de B2B que a través de sus marketplaces han ido creciendo progresivamente en facturación.

Un buen ejemplo y novedoso de este modelo de negocio es la startup Kantox, fundada por Philippe Gelis y Antonio Rami, que a través de su marketplace de empresas busca que las empresas aseguren su cambio de divisas en operaciones con otras empresas internacionales, con un coste muy inferior a los servicios bancarios.

• Servicios

El mismo modelo de negocio que se ha aplicado en las empresas de consultoría y servicios tecnológicos de toda la vida, aplicado al mundo de los negocios digitales. Normalmente el precio del servicio va directamente ligado a la cantidad de horas y el tipo de profesional necesario para realizar la tarea que solicita el cliente.

Este modelo de negocio tiene varios riesgos importantes. El principal es que es poco escalable: si tienes nuevos proyectos necesitas más profesionales y luego cuando te quedas con personal «ocioso» tienes que despedirlos con el consiguiente coste. Otro riesgo es la dependencia que puedes llegar a tener de tus mejores profesionales: muchas veces si alguno se va, el cliente prefiere trabajar directamente con esa persona o con la empresa a la que se va ese profesional. Este negocio también tiene riesgos financieros, ya que el emprendedor ha de pagar al personal, y luego muchas veces cobra tarde o incluso puede llegar a no cobrar de los clientes.

• Software as a service (SaaS)

Este modelo de negocio se basa en el pago por uso de un producto que está online a través de tecnología cloud computing. Estas aplicaciones son del tipo de las que antes teníamos instaladas en nuestros ordenadores, pero al estar accesibles a través de internet podemos utilizarlas cuando queramos y como queramos, teniendo los datos siempre a nuestro acceso. En el pasado muchas empresas o usuarios de internet, tenían miedo a dejar los datos en la red en manos de terceros, pero es algo que poco a poco hemos ido aceptando.

El modelo de pago puede ser tanto por cuotas como por otro tipo de tarifas en función de los productos consumidos, del volumen de la información, de la cantidad de usuarios, etc.

Algunos ejemplos de empresas conocidas en el mercado de España en SaaS son Ongest (Captio) o Zyncro. A nivel internacional los ejemplos más conocidos son Google Docs, Sales Force, Dropbox o Gmail.

Dirigidos al consumidor final (B2C)

• Publicidad

Fue uno de los primeros modelos de negocio que surgieron en internet, los ingresos van muy relacionados con la cantidad y calidad de audiencia que tengas. En función de que tu producto sea más segmentado o más generalista podrás tener una publicidad mucho más segmentada con la que podrías tener mejores ingresos.

En mi opinión es un error depender solamente de este modelo de negocio, ya que la publicidad siempre se resiente más en las épocas de crisis, y está demostrado que cíclicamente cada equis años tenemos una crisis que afecta al consumo y la publicidad.

Dentro de los modelos publicitarios existen diferentes submodelos como:

•    Patrocinios.

•    CPM: Coste por mil impresiones.

•    CPC: Coste por click (el que emplea Google Adwords).

•    CPL: Coste por lead (por registro).

•    CPA: Coste por adquisición (pago único por un primer cliente).

•    Email marketing.

•    Afiliación: Comisión variable de venta.

No todas las startups de contenidos tienen suficiente volumen para vender directamente la publicidad, así que es aconsejable utilizar a otras empresas para la venta de publicidad. Entre estas empresas podemos destacar a Adconion, Antevenio, Hi-Media, Impresiones Web u Ociomedia entre otras.

• Comercio electrónico

Uno de los modelos de negocio del que han nacido más startups en los últimos años. Su principal ventaja es que es muy escalable, se puede expandir a otros mercados, añadir nuevos productos, etc. Su éxito o fracaso va muy vinculado a la cantidad de usuarios que tenga el mercado al que nos dirigimos y a la introducción de medios de pago en ese mercado.

Dentro del comercio electrónico hay diferentes modelos para vender los productos o servicios:

•    Producto full-price.

•    Cupones de descuento.

•    Subastas.

•    Outlets.

Las principales empresas de comercio electrónico en España son Odiego (eDreams), Privalia, Atrapalo, LetsBonus o Groupalia, pero también tradicionales como El Corte Inglés, FNAC, H&M, Mango, Vueling o Zara han crecido mucho en comercio electrónico en los últimos años. A nivel internacional, las referencias más conocidas son Alibaba, Amazon, Booking, eBay, Expedia, Rakuten o Vente-Privee.

Uno de los riesgos de los emprendedores en comercio electrónico, como dice Beatriz Pérez fundadora de Dormitia, es depender de un solo proveedor de producto y que sus limitaciones se acaben convirtiendo en tus limitaciones. Aunque comiences con un solo proveedor, es bueno ir incorporando a tu catálogo nuevos productos de otros proveedores para diversificar el riesgo.

• Suscripción

El modelo de negocio de suscripción ha sido utilizado en muchos negocios tradicionales desde hace muchos años. Aunque principalmente se empezó a utilizar en periódicos y revistas pero luego se fue aplicando a muchos más mercados.

En los negocios digitales, lógicamente este modelo de negocio se ha utilizado en los contenidos editoriales, pero también para muchas más cosas. En los primeros años de expansión de los negocios en internet, el propio acceso al servicio de conexión a internet, la contratación de servidores o incluso el correo electrónico ha sido realizado por los proveedores a través de un pago periódico en formato de suscripción.

En una etapa inicial el servicio de suscripción empezó a utilizarse para muchos servicios e incluso para acceso a plataformas de entretenimiento y juegos. A través de una cuota de suscripción periódica, normalmente mensual, e incluso en modalidad de tarifa plana se ofrecía acceso a servicios y contenidos.

En los últimos años la suscripción se ha puesto de moda en los negocios de comercio electrónico, ofreciendo a través de una cuota periódica un lote de productos. Han proliferado gran cantidad de negocios en internet que te envían a tu domicilio cada mes un lote de muestras que muchas veces obtienen gratuitamente por los fabricantes a cambio de un importe. En España uno de los primeros en nacer fue Glamorum en el sector de belleza, impulsado por Jesús Monleón entre otros, que posteriormente fue adquirido por Joliebox y luego pasó a llamarse Birchbox. En el segmento de alimentación los negocios basados en suscripción más conocidos son Wineissocial, fundado por Manel Sarasa, que te envía tres vinos al mes por menos de 20 € o Yocomobien que te envía una cesta de alimentos cada semana o quincena.

• Créditos (Virtual money & virtual goods)

El modelo de negocio de créditos se empezó a poner de moda en el mundo digital en los mundos virtuales que nacieron hace unos años, como SecondLife. Estos mundos virtuales o comunidades son persistentes en el tiempo (24 horas) y suelen tener una moneda virtual que sirve para comprar elementos dentro del mundo virtual.

Los usuarios compran las monedas virtuales con dinero real, pero en teoría no existe método proporcionado por la plataforma para volver a convertir los créditos virtuales en moneda real. Aunque sí hay plataformas que permiten cambiar o regalar bienes virtuales (virtual goods) y son aprovechadas por usuarios expertos fuera de la propia plataforma, para hacer negocios vendiendo sus productos virtuales o sus monedas virtuales a cambio de dinero.

Después de los mundos virtuales, los créditos han empezado a utilizarse en las redes sociales, como Facebook que tiene el producto «Facebook credits» o las plataformas de social games que te permiten comprar monedas virtuales que luego sirven para jugar. Han sido las plataformas de juegos sociales las que han ayudado a popularizar el concepto de pagar por monedas virtuales que luego son empleadas en el juego, en muchas ocasiones para comprar objetos virtuales que te permiten tener ventajas o te sirven de ayudas para completar el objetivo del juego.

Cada juego o mundo virtual tiene su propia economía virtual, ya que las decisiones de los gestores de la plataforma pueden provocar que haya inflación o deflación, igual que en la economía real. Eso se obtiene bajando o subiendo el precio de los productos virtuales o de moneda para los juegos, y el precio viene determinado por la cantidad de monedas virtuales o fichas que puedes comprar por un dinero real concreto.

En España las principales empresas que han tenido éxito con este modelo de negocio han sido Social Point, fundada por Andrés Bou y Horacio Martos además de Akamon Entertainment, de la que soy cofundador.

• Servicios premium

Hay muchos productos y servicios que ofrecen un valor añadido o diferencial a otros, y por su acceso las empresas te exigen un pago. Puede ser a través de una cuota o bien por pago, por uso o descarga. Los primeros servicios que popularizaron hace ya años el pago por uso fueron los portales de contactos o de búsqueda de pareja como Meetic o Match.

En el mundo de los contenidos profesionales, como pueden ser los jurídicos o de información de empresas, desde el inicio el modelo premium pagando por los contenidos se fue implantando. Normalmente suele haber una forma de probar el servicio ofrecido de forma gratuita, para conocer las ventajas del producto. Algunos ejemplos son Vlex, que ofrece información legal, eInforma o Axesor, que ofrecen información muy actualizada de empresas, sus cuentas y sus accionistas.

• «Freemium»

Es una variedad de los servicios premium y se basa en ofrecer unos servicios iniciales gratis, mientras se cobra por los servicios de valor añadido a través de diferentes opciones. La palabra viene de la unión de «free» y «premium».

Muchas empresas de entretenimiento están utilizando un modelo de negocio «freemium», dando algunos servicios gratuitos y otros de pago. Por ejemplo en social games, el 95% de los jugadores nunca llega a pagar, mientras que sólo se obtienen ingresos por menos del 5%. En negocios más profesionales se alcanza el 10-15% de usuarios de pago. Algunos buenos ejemplos internacionales de negocios con modelo «freemium» son Dropbox, Linkedin, Skype o Spotify.

5.5. Diversificación vs dispersión

En su día cuando vivía la etapa entre 1999 (boom de internet) y 2002 (crisis puntocom) me sentí fracasado por dejar pasar un montón de oportunidades y centrarme en un único producto o modelo de negocio. Esto lo viví con la creación de ServiFutbol.com y la empresa Sports Internet Factory SL que creó más de diez portales deportivos entre 1996 y 2002. Hoy en día, de todos esos productos, básicamente sobrevive www.mercafutbol.com que sí encontró su mercado como medio de comunicación de fichajes y rumores de fútbol. En esa etapa, en mi opinión el error fue no haberse diversificado a otros mercados, y no sólo el «deporte en internet» cuando estaba viendo muchos huecos.

Como consecuencia de la caída de mi empresa dedicada a los contenidos deportivos, justo después creé Grupo ITnet. Ahí mi obsesión en los tres primeros años (2002-2004) fue crear un montón de negocios distintos. La diversificación de productos y modelos de negocio, basándome mucho en el «crear y probar» fue la bandera en esa etapa. En general estoy contento ya que esa diversificación me permitió comprar varios portales y crear otros que han sido muy rentables para nosotros durante estos años.

Durante 2005 a 2008 la evolución de los productos creados en los tres años anteriores fue muy buena, llegando a buenas cifras de facturación, pero tampoco era una gran empresa, simplemente una PYME más. Recuerdo una conversación con Christopher Pommerening, director del fondo de capital riesgo Active Venture Partners, en la que me recomendaba que me centrara en mi negocio de Mundijuegos, hoy en día mi principal negocio dentro de Akamon. En esa charla estuvimos hablando de las ventajas e inconvenientes de la diversificación y la dispersión: yo trataba de convencerle de que quería diversificarme para tener menos riesgos y Christopher me recomendaba centrarme en un negocio que consideraba que era bueno. El tiempo le ha dado la razón, ya que en los últimos años mi dedicación principal está en ese negocio.

En un capítulo anterior ya he hablado de la expansión del negocio, que hay que tener siempre en el plan de acción y con esa diversificación del negocio la empresa estará mucho más consolidada y disminuirá riesgos de dependencia de un mercado o producto.

Como dice Fernando Gómez, fundador de Grupo Predomina, «uno de mis mayores errores ha sido no cerrar y dar una patada a aquellas áreas que no me hacían ganar dinero, para centrarme en las que sí lo hacían». Aprender esto y rectificar le ha costado un gran esfuerzo personal y a nivel de compañía, pero te ayuda enormemente a tener más claro dónde está el foco de lo que quieres llegar a ser en un futuro. Es un error que yo también he cometido anteriormente, y cada vez más dedico mi tiempo de forma proporcional a la rentabilidad o tamaño del negocio. Eso obliga en ocasiones a minimizar negocios a los que les tienes cariño o les has dedicado mucho tiempo, pero hay que ser frío para dejar de lado el corazón y aplicar la racionalidad para dedicarse a los negocios más rentables.

5.6. Marketing

Dentro de los errores que cometemos en marketing, diría que el más importante es no darle la importancia que se merece. Como siempre digo en mis conferencias, son muchas más las empresas que fracasan por falta de clientes o audiencia en el sector digital, que no las que fracasan por un mal producto.

Igual que gastarse todo el dinero en producto sin dejar dinero para marketing es un error, también es un error muy importante el invertir grandes cantidades de dinero en adquisición de usuarios cuando tu producto todavía no tiene buenas métricas. Debes invertir de forma progresiva, analizando en todo momento las conversiones previstas en el plan de negocio y aplicar las correcciones necesarias antes de incrementar la inversión. Muchos emprendedores, como Daniel Brandi, fundador de Tagüin, han cometido el error de invertir en marketing cuando el producto no estaba suficientemente maduro con lo cual era imposible rentabilizar a ningún plazo la inversión en usuarios. Este error también lo cometió Marcos Enríquez, fundador de OZU, en uno de sus últimos proyectos, TheRanking, al que dedicó muchos recursos en marketing sin tener un buen producto.

Comunicación corporativa

El principal error que se puede cometer es no darle la importancia que se merece a la comunicación en la empresa. Muchos proyectos muy buenos son desconocidos por no haber creado una política de comunicación corporativa ni trabajar bien el tema de relaciones con la prensa.

Los beneficios de una buena comunicación son tanto a nivel corporativo (relación con inversores, proveedores, etc.) como con los clientes finales. Hay que definir por separado la comunicación B2B y la comunicación B2C.

Naming

Definir un buen nombre tiene más ventajas de las que inicialmente los emprendedores pensamos. Por ejemplo los nombres que empiezan por A suelen aparecer en las relaciones de empresas antes que los que empiezan por Z. Los cortos son fáciles de recordar. Los nombres globales que sirven para la mayor parte de los mercados te ahorrarán problemas para el día de mañana. Como recomendaciones: ser original, diferenciador y generar emoción.

Los principales errores que cometemos los emprendedores vienen generados por una pobre labor de investigación previa. Aunque no parezca cierto, he visto emprendedores que han mencionado un nombre de marca o empresa, del cual ni siquiera tenían registrado el dominio. Para poder utilizar correctamente una marca para el producto o dominio lo correcto es verificar:

•    Disponibilidad de dominio.com y dominio local (.es en España).

•    Ver que la marca no esté registrada en la oficina de patentes y marcas.

•    Comprobar que no haya otras empresas o productos con nombres similares.

•    Averiguar si el nombre suena bien a nivel global; a veces se cogen palabras que en otros países quedan muy mal.

Marketing online

En marketing online tenemos muchas estrategias distintas para captar clientes y tráfico en la web, las más importantes son:

•    SEO: Posicionamiento en buscadores.

•    SEM: Compra de anuncios en buscadores (en especial Google Adwords).

•    Afiliación: Distribución a través de terceros que cobran una comisión, incluyendo marcas blancas.

•    Social media: Promoción a través de redes sociales.

Existen muchos libros, cursos y blogs que hablan muy detalladamente cada uno de todo lo relacionado con el marketing online, así que básicamente comentaré algún error grave que he visto en proyectos digitales.

A la luz de mi experiencia durante estos años, creo que el error más grave que he visto en los emprendedores es la falta de buenas métricas y que sean reales. La importancia de la analítica es mucho mayor de lo que muchos emprendedores consideran en las fases iniciales. He visto cantidad de startups que pasan y pasan los meses sin tener información fiable del coste de adquisición de cliente (CAC = Cost Adquisition Customer) o del ingreso total del usuario en el ciclo de vida (LTV = Life Time Value). Para poder hacer campañas de marketing online de forma eficiente es necesario tener información en tiempo real, para saber si esa campaña va muy bien o muy mal y tomar las decisiones oportunas en cada situación.

Otro grave error en marketing online es depender principalmente de un solo canal de captación de clientes. La dependencia de un solo modelo de captación de audiencia o clientes es un grave error, ya que cualquier cambio de las condiciones de tu proveedor puede ocasionar un grave problema a la cuenta de resultados. En especial el problema se hace más delicado en negocios mobile, donde existe la dependencia de los market places de los fabricantes como Applestore o AndroidMarket, como en el pasado se dependía demasiado de los portales de las operadoras como Vodafone Live o Movistar Emoción.

Se han vivido muchos casos de grandes empresas que tenían una dependencia muy grande del SEO, posicionamiento gratuito en buscadores, y ante un cambio en el algoritmo de Google han vivido una reducción drástica de ingresos en su empresa. Algún ejemplo de negocio digital conocido en España que ha sufrido este problema ha sido eMagister.

En SEM el mayor error es comprar usuarios con un CAC superior al LTV, es decir: adquirir clientes pagando más que el dinero que vas a ganar en toda su vida con ellos.

Branding

Un buen trabajo previo del naming nos dará más posibilidades de acertar con el branding. Muchos emprendedores nos hemos olvidado en nuestros primeros negocios de la importancia del branding, pero con el paso de los años te das cuenta de la importancia de tener una buena marca.

Lógicamente un buen branding es posible gracias a tenerlo en cuenta en tus campañas de marketing online, en tus acciones de CRM, es decir, tenerlo integrado de forma transversal en toda la empresa.

El branding también puede medirse, y el mejor método para hacerlo es viendo la cantidad de tráfico que recibes de los buscadores a través de usuarios que hayan buscado tu marca. Hay que medirlo mes a mes, y ver las mejoras que producen las diferentes acciones de marketing online en las que piensas que vas a mejorar tu posicionamiento de marca.

5.7. «Be mobile or be dead»

La importancia de los dispositivos móviles va en aumento día a día, no sólo afecta a los negocios digitales, sino muchos negocios tradicionales se verán obligados a planificar su estrategia mobile. De forma paralela al aumento de dispositivos móviles, tanto teléfonos smartphones como tabletas, hay una disminución mes a mes de la venta de ordenadores personales (PC’s).

Como dice mi socio Vicenç Martí, fundador de Akamon, «Be mobile or be dead», que es una forma de decir que las empresas digitales o se implican en el móvil o pueden desaparecer. El tráfico móvil ya representa hoy en día entre el 10 y el 35% en la mayoría de páginas webs, así que no pensar en esto será un error muy grande que un emprendedor pueda cometer.

Muchos emprendedores piensan erróneamente que la estrategia mobile pasa exclusivamente por las aplicaciones (Apps), pero yo no estoy de acuerdo. A pesar de la cantidad de ruido que el tema «Mobile Apps» está provocando en el mercado (concursos de proyectos, inversiones, prensa, etc.) creo que es algo que está fomentado por los proveedores de plataforma (iOS y Android), pero que progresivamente como ha pasado anteriormente la «independencia» empezará a ganar cuota de mercado. Eso quiere decir que no debemos olvidar nuestra «mobile web» y no pensar sólo en la App. El triunfo o no de Firefox OS y HTML5 influirá de forma positiva o negativa en la rápida evolución y aumento de cuota de mercado del «mobile web» frente a las aplicaciones.

Capítulo 6

Gestion y ejecución

6.1. La ejecución

Cuando hablamos de errores en ejecución, básicamente nos referimos a no hacer lo que tenemos que hacer. Tan difícil de hacer y tan sencillo de leer. La mala ejecución o mala gestión en una empresa es uno de los errores más repetidos que cometemos los emprendedores. Básicamente es tomar decisiones erróneas, pero muchas veces los errores son provocados por la poca rigurosidad o por no aplicar el sentido común.

Uno de los primeros errores que cometemos en la fase inicial es una mala selección de gestor o asesor fiscal de la empresa. En muchos de los casos, buscamos la solución más barata o un amigo que conoce el tema. Es un error que cometí de joven, pero después de la primera vez que «tropecé con Hacienda» por errores de mi gestor en documentación, lo siguiente que hice fue buscar un buen gestor. Es necesario estar bien asesorado, toda la parte de contabilidad e impuestos tiene muchas interpretaciones, y tener un buen gestor puede ahorrarte mucho dinero.

La estrategia de la empresa tiene que estar bien definida y tiene que definirse tanto el corto plazo, como el medio plazo y el largo plazo. Hay que tener en cuenta durante la ejecución, que en la inmensa mayoría de los casos la lentitud en crear el producto o en la ejecución del plan de marketing, influirá negativamente en la marcha financiera de la empresa. No preverlo y tener el dinero en caja justo es un problema que puede poner en riesgo el futuro de la empresa.

Dentro de los temas básicos de gestión que no siempre hacemos bien los emprendedores, es ser rigurosos en la convocatoria de juntas generales de accionistas y en ser transparentes con los socios minoritarios. Yo siempre he sido muy transparente en información a mis minoritarios (libre acceso a la información), pero en el pasado no siempre he sido riguroso en las convocatorias de juntas generales de socios.

Mención especial quiero hacer al tema de la rigurosidad en las formalidades, ya que la teórica amistad o buen rollo con los socios nos lleva a confusiones. Una cosa es que haya buen ambiente entre socios, otra es que las palabras se las lleva el viento, así que mejor siempre dejar constancia por escrito de las situaciones. Para ello existen las juntas generales, juntas extraordinarias y los anteriormente citados pactos de socios.

Es importante dejar definidas y a ser posible por escrito, las responsabilidades de todo el equipo, incluyendo el líder. Cuando una empresa crece una buena solución es la creación de un playbook que defina la organización de la empresa, los perfiles de todos los puestos de trabajo, el flujo de trabajo y el organigrama de la empresa. Si el equipo ya está montado, hay que hacer también el organigrama de la sociedad.

Tal y como me dijo Salvador Tous, un error que podemos llegar a cometer si nos dejamos llevar por el momento, es cambiar la filosofía de la empresa de golpe para ir mucho más rápido en ejecución. El Sr. Tous dice que si la empresa es lenta, tienes que seguir igual. En general estoy de acuerdo con él con respecto a la dificultad de cambiar el ritmo de una empresa, aunque creo que sí puede haber un cambio de velocidad en la ejecución pero tiene que realizarse de forma lenta y progresiva.

Un típico error, como me comenta Vicenç Martí, fundador de Akamon Entertainment, es hacer caso a los inversores cuando las métricas no funcionan y no cuadra el CAC (Coste de adquisición de cliente) con el LTV (valor total en el ciclo de vida del cliente). En la empresa Leather Xchange, un B2B de pieles que nació en el boom de internet y del cual era socio, escalaron la inversión en marketing y los costes cuando los ingresos no se correspondían. Hay que medir muy bien todas las inversiones, sobre todo en marketing, y siempre invertir analizando el retorno.

Tal y como me comentó David González, fundador de Anuntis, un error estratégico que muchos emprendedores cometen, dejándose llevar por lo que ven en el mercado, es enfocar la ejecución de la empresa sólo a la venta de la misma. Nada ocurre por casualidad o por suerte, si una empresa es adquirida por otra, en la inmensa mayoría de los casos es debido a que los emprendedores han logrado crear una gran empresa con alguno de estos componentes: elevada facturación, buenos beneficios, producto exclusivo, posición de mercado dominante, etc. Los inversores invierten con el objetivo de que algún día su participación sea adquirida por un comprador o por otro fondo de capital riesgo mayor, aunque tenemos que tenerlo claro, los emprendedores no debemos obsesionarnos con la venta de la empresa como único objetivo. El objetivo primordial para los emprendedores tiene que ser seguir creciendo día a día, tanto en facturación, como beneficios o nuevos mercados.

Como dice Simon Lee, fundador de Incub.io, cuando los emprendedores vienen con experiencia en multinacionales o grandes empresas tienden a trabajar con hábitos y costumbres que no siempre son adecuados para una startup. Estos emprendedores vienen con un exceso de procedimientos, algo típico que han heredado de las empresas grandes. Cuando estás emprendiendo, hay que adaptarse a la filosofía de startups en múltiples aspectos como organización, procedimientos, mayor restricción de gastos, menor jerarquía, etc.

6.2. La velocidad de ejecución

Cada tipo de negocio requiere una estrategia de velocidad distinta. Hay negocios que tienen muchas barreras de entrada y otros que tienen pocas. En aquellos negocios que tienen pocas barreras de entrada, la velocidad es un elemento clave. Como dice el emprendedor gallego Fernando Gómez uno de sus mayores errores ha sido «no correr cuando había que correr». En un mercado que no es una batalla de ideas, sino que se basa en ejecución, la velocidad se convierte en una de tus mejores armas para conseguir el éxito. En su caso sus palabras «en muchas ocasiones he llegado tarde, debido a que he sido muy lento en la ejecución», son algo conocido para muchos emprendedores que no supieron identificar el momento en el cual había que correr.

6.3. Captación y selección de talento

Contratar a la gente demasiado rápido es un error que hemos cometido los emprendedores. Un buen equipo de profesionales es en mi opinión, después del equipo de socios fundadores, el siguiente elemento más importante para el éxito de un negocio. La captación y selección de talento se convierte en uno de los aspectos donde los errores pueden influir más en el éxito o fracaso de un negocio.

Un típico error es contratar gente demasiado junior o barata, pensando que es mejor tener más cantidad de personal que calidad del mismo. Como dice Raimundo Alonso-Cuevillas, fundador de Mobivery: «Hemos contratado a mucha gente junior o que no era exactamente lo que buscábamos porque eran buenas personas y trabajadoras, o pensando que se formarían pronto; pero no es así. Hay que contratar a la mejor persona que consideres mejor para ese puesto, no debes tener ninguna duda».

En mi opinión, los procesos de contratación del personal en una startup tienen que ser realizados en la etapa inicial por los emprendedores, en especial el líder del negocio. Como también me señala Daniel Giménez: «Es un error relajarse en el proceso de contratación y no entrevistar personalmente a todas las personas que entran en la empresa. Nadie mejor que el emprendedor conoce los valores de la startup y sabe si un perfil encaja con los demás componentes del equipo». Creo que además de los conocimientos técnicos de una persona, también es importante ver los valores de una empresa o incluso los hobbies que tiene para entender su carácter. Hay perfiles que requieren una persona más arriesgada y otros una persona más precavida, los simples hobbies de una persona pueden ayudarte a identificar su carácter.

En los procesos de selección es importante que las personas sean entrevistadas por dos o tres personas distintas antes de ser contratadas y como mínimo una persona que evalúe sus conocimientos técnicos y otra las actitudes y perfil psicológico. Si para el puesto es necesario un buen nivel en inglés u otro idioma, no te fíes de lo que dice el candidato y realiza la entrevista en ese idioma para ver su verdadero nivel. No sólo el responsable de recursos humanos y el correspondiente manager, sino incluso alguna de las personas del mismo nivel. Las empresas cada vez utilizan metodologías de contratación más modernas, por ejemplo en Akamon Entertainment si hay que fichar a un manager, el equipo que dependerá de esa persona también participa en el proceso de selección y da su opinión sobre los distintos candidatos, uno de los cuales pasará a ser su jefe posteriormente.

Es importante ampliar los horizontes a la hora de contratar personas, muchas veces nos limitamos a mirar en nuestro entorno más cercano, buscando entre amigos y profesionales de empresas que conocemos. Quizás en una empresa pequeña eso puede funcionar, pero si quieres crear una empresa con los mejores profesionales, hay que ser capaz de contratar a los mejores profesionales a cambio del dinero que estás dispuesto a pagar.

Como dice Laura Ramos, fundadora de BeClarity: «en mi caso me equivoqué a la hora de elegir al equipo, que en vez de seleccionar concienzudamente según las capacidades reales de cada uno y de las necesidades del proyecto, comencé con quién tenía al lado en ese momento». Yo he tenido muchas veces a amigos míos en mis negocios trabajando, incluso en puestos directivos para negocios pequeños y me ha ido bien. Pero si los negocios son de una mayor envergadura he tenido que ir al mercado a contratar a los profesionales mejor cualificados.

Otro error importante que a veces cometemos los emprendedores es buscar el talento fuera de la empresa en lugar de lo habitual, que es contratarlo de dentro de la empresa. Muchas veces tienes a la persona adecuada en el otro puesto o en otra empresa del grupo. Yo es algo que he realizado muchas veces y en ocasiones con gran resultado, como por ejemplo con Marina Mayar, que era la recepcionista del Grupo ITnet y había realizado formación en diseño gráfico y ante una vacante nos arriesgamos contratándola a ella. Tiempo después, Marina es una buena diseñadora que realiza un gran trabajo en nuestra principal empresa, Akamon Entertainment.

Contratar al equipo comercial o de marketing cuando realmente aún no tenemos el producto terminado es un típico error que muchos hemos realizado en un momento u otro. Me ha pasado muchas veces tener que pagar altos salarios a gente que todavía no puede ser productiva al no estar terminado el producto. Hay que tener claro el plan de contrataciones, y tenerlo totalmente vinculado al estado de desarrollo de los productos de la empresa. Es un error que he visto en empresas propias, en participadas y en muchos emprendedores. Los gastos operacionales cuando un producto aún no está terminado pueden ser la tumba de una empresa, que podría llegar a tener un buen producto pero quedarse sin dinero.

Un error repetido por los emprendedores es no pedir referencias de las personas antes de contratarlas, sobre todo en puestos clave para la empresa. Yo he aprendido progresivamente a realizarlo, ya que es fácil que conozca a algún excompañero de trabajo o exjefe de la persona que quiero contratar. Hay que pedir referencias, tanto en aspectos de personalidad como en cualificación para el puesto a desempañar. En muchas ocasiones descubres aspectos más vinculados con la personalidad y la relación con los compañeros, que pasan desapercibidos en los procesos de selección.

Las redes sociales permiten hoy en día investigar mucho más a un profesional antes de contratarlo. Leer un poco su Twitter, ver detalladamente su perfil en Linkedin e incluso ver su Facebook (si lo tiene abierto), permite obtener más rasgos de su personalidad. Por ejemplo, puedes ver si es una persona organizada o no (el Linkedin dice mucho), si es una persona activa (en Facebook) o bien si le preocupa lo que pasa en el mundo (Twitter puede ser un buen canal para ver lo que le interesa). Muchas empresas que se dedican a la selección de personal para terceros disponen de métodos para hacer una exhaustiva investigación digital de los candidatos a un puesto importante.

Un error que hemos cometido muchos emprendedores es esperar a que los profesionales respondan a las ofertas de trabajo de forma proactiva. Muchas veces los que están en proceso activo de búsqueda de trabajo no suelen ser los mejores, y a los mejores hay que ir a buscarlos de forma mucho más precisa. El empleo de herramientas como Linkedin se hace imprescindible por parte de los emprendedores y los profesionales de recursos humanos si quieres desarrollar una buena cartera de profesionales para cuando los necesites. Desde hace ya tiempo, yo he ido ampliando mis contactos con distintos perfiles profesionales, incluso aunque en ese momento no necesite contratarlos. Tenerlos identificados y relacionados, ayuda mucho cuando necesitas contratar a nuevos profesionales

También es un error importante, tal y como me comentó la emprendedora Silvia Sirera, contratar a una persona que identificas desde el principio como únicamente motivada por el dinero y no le gusta el trabajo que realiza. Tardas mucho en darte cuenta de que la poca motivación provoca un rendimiento bajo.

Recordar en todo momento que una persona buena puede costar hasta un 50% más que una mediana y en cambio su rendimiento puede multiplicarse varias veces.

En resumen, estos son los aspectos clave para la captación de talento:

•    Empresa y proyecto interesante (y en crecimiento).

•    Ambiente de trabajo.

•    Calidad de las oficinas donde trabajarán.

•    Formación ofrecida por la empresa.

•    Rol a desempeñar.

•    Aspectos salariales (sueldo, bonus, stock options…).

Y para el reclutamiento de personal hoy en día, las herramientas que se convierten en imprescindibles son:

•    Web corporativa (la zona «jobs» es cada vez más importante).

•    Redes sociales (sobre todo Linkedin y Twitter).

•    Networking (en especial de los empleados actuales).

•    Portales de empleo (bajando, hasta hace poco lo más utilizado).

•    Profesionales externos para localizar perfiles más específicos.

6.4. Gestión de talento

Dicen que no me gusta hablar de recursos humanos, prefiero hablar de talento. Los directivos de mayor éxito practican lo que predican y exigen lo mismo. Eso hace que los resultados sean mejores. Eso provoca confianza con la dirección ya que éstos sirven a la organización, no a sus propios intereses. Cada vez más es más importante en la gestión del talento todo lo que no tiene que ver con el dinero: para atraer al talento, el dinero dejó de ser lo más importante.

El líder de la empresa no tiene que ser el dueño, tiene que transmitir la misión, la visión y los valores de la compañía. Tiene que seleccionar siempre a personas comprometidas, dedicadas y entusiastas. Ser capaz de contratar buenos profesionales es difícil, pero más difícil es gestionarlos y mantenerlos siempre con un alto nivel de motivación. Además, hacer eso en España es más complicado que en otros países, debido a distintos motivos (baja productividad, bajo nivel de idiomas, gran oferta de ocio, etc.).

El primer problema que nos encontramos los emprendedores tal y como dice Lucas Carné, fundador de Privalia, es que cada etapa de la empresa requiere a profesionales distintos. A veces te encuentras a personas que son capaces de crecer y evolucionar con la empresa, tanto a nivel de directivos como empleados, pero en otras ocasiones estas personas no evolucionan y tienen que dar paso a nuevos profesionales mejor cualificados.

Cómo gestionar a los profesionales va directamente ligado a los valores de la empresa. Los valores no son algo que hay que escribir en algún sitio y luego no ejecutarlo, sino que de verdad tienen que formar parte de la cultura y la organización de la empresa. En la mayoría de empresas digitales, las que más están creciendo hoy en día en todo el mundo, las normas de empresa son muy flexibles y el bienestar del empleado se convierte en una herramienta clave para la atracción y fidelización del trabajador. En empresas como Akamon, Softonic, Zyncro u otras similares es habitual tener una gran flexibilidad, incluso libertad, en los horarios o en el límite de vacaciones. Esa autorregulación de los trabajadores en ocasiones funciona bien y en otras no. Siempre hay empleados que abusan de las normas y provocan conflictos entre empresa y trabajadores que posteriormente, a veces, perjudican a los demás al tener que implantar cambios de normas debido a que algunos abusan de la flexibilidad.

Muchos emprendedores nos hemos encontrado con la difícil situación de tener que despedir a un amigo o un familiar. Yo mismo he pasado por esa experiencia varias veces y en algún caso con consecuencias muy desagradables. Un emprendedor me llegó a comentar que incluso esa persona abusando de su amistad, trataba al resto del equipo con falta de respeto lo cual llegó a provocar muy mal ambiente. No estoy en contra de contratar a amigos, pero hay que hacer una balanza de riesgos y beneficios antes de abordar la contratación. Si no estás dispuesto a poner en riesgo la amistad, yo no lo contrataría ya que mi experiencia dice que, el hecho de despedirlo siempre influye a partir de ese momento, en la relación entre ambos.

La experiencia de los años me dice que una persona buena, aunque sea más cara, es mucho más productiva que dos personas mediocres. Como dice Daniel Giménez, fundador de Trovit, «no detectar y despedir más rápido a las personas que se limitan a cumplir y que siempre tienes que decirles lo que tienen que hacer» ha sido un error que él cometió en el pasado. Como cada vez oigo más a menudo a emprendedores comentar «contrata lento y despide rápido», frase que es la traducción del «hire slow, fire fast». Mi principal error en gestión de personal ha sido repetidamente tardar en despedir a las personas mediocres o bien a personas con talento pero que eran generadoras de mal ambiente de trabajo entre sus compañeros.

Un buen método para fidelizar personal de alto nivel en una startup, son las famosas stock options o bien dar acciones a un trabajador importante. Dejando claro que la fiscalidad de las stock options no parece la herramienta adecuada, hay que buscar alternativas para vincular emocionalmente a tu mejor talento con la empresa. Un buen producto son las «phantom shares», que son unas acciones fantasma que te otorgan todos los derechos financieros en caso de dividendos o venta de la empresa, pero que no tienen problemática fiscal ni te obligan a las responsabilidades de los socios. Pero hay que tener cuidado si optas por dar entrada directa a trabajadores en capital social, como dice Santiago Sánchez, fundador de Conzentra, «repartir pequeños porcentajes para atraer talento, ni es bueno a largo plazo para los trabajadores ni para el fundador», hoy en día lo hace a través de las «phantom shares».

Con respecto a los temas legales es muy importante tener un buen abogado para realizar correctamente los contratos. Hay que poner cláusulas como el tiempo a partir del cual se tiene derecho a percibir un porcentaje, normalmente un mínimo de un año, aunque a veces se pacta un «welcome pack» para alguien de gran nivel. También hay que indicar el porcentaje que van recibiendo en cada periodo de tiempo y definir que la finalización del contrato profesional no quita derechos (salvo que se pacte lo contrario) a lo ya otorgado, pero sí se deja de aumentar el porcentaje que se tiene de las acciones. A veces se suele especificar un pacto de recompra en unas condiciones específicas en caso de que el trabajador se vaya de la empresa.

Como me dijo Salvador Tous, fundador de Tous, por cuya empresa han pasado miles de trabajadores en estos años, lo más difícil es saber si una persona es buena o mala. Se tarda mucho tiempo y te equivocas muchas veces.

Para David González, fundador de Anuntis, hay que rodearse de gente positiva y con ilusión. En algún momento ha tenido en su empresa empleados negativos que, al tardar en despedirlos provocan el contagio de su actitud al resto de compañeros.

Los emprendedores no tenemos que relajarnos en la búsqueda del equipo ideal para nuestra empresa, sobre todo cuando el número de empleados crece de forma rápida debido a las necesidades ya que entonces tendemos a contratar profesionales mediocres o poco trabajadores. Cuando la plantilla de una empresa tipo startup pasa de las cien personas es mucho más difícil de controlar una a una, con cercanía, y hay que utilizar otras formas de motivación. Algunos utilizan unos métodos con más libertad y otros tratan de meter presión al equipo de forma permanente. Recuerdo las palabras de Enric Flix, fundador de Miapuesta.com, que me dijo que en su opinión cada mes tiene que ser despedido uno de los empleados de menor rendimiento.

Cuando la meritocracia es uno de los valores de la empresa, tiene que aplicarse tanto en promocionar y retribuir bien al que rinde mucho, como en prescindir de los profesionales que ofrecen peor rendimiento. Como dice Vicenç Martí, fundador de Akamon Entertainment, al final del año todos los departamentos tendrían que haber sustituido al 10% de personal con peor rendimiento por personas mejores.

En las mejores empresas, lo más importante para la retención del talento es el comportamiento individual de los directivos, luego los estándares de calidad, las relaciones de larga duración, la compensación económica y la gente entusiasmada. Cuando hay un cambio, el líder debe liderar el cambio, hay que estar en continuo movimiento, no nos podemos quedar viendo qué pasa. Los comportamientos del líder suponen el 70% del ambiente de trabajo del equipo. Al final esto impacta entre un 30-40% en la cuenta de resultados.

Talento = Capacidad × Compromiso (en un contexto adecuado)

El talento NO es innato, sí lo es el coeficiente intelectual. La aptitud cada vez es más importante que la actitud y es lo que hay que tratar de investigar en los procesos de selección. Nadie puede motivar a nadie, la motivación tiene que salir desde dentro. Lo que hace el líder es dar opciones para que esa gente se motive a sí misma.

En resumen: el peor error de los emprendedores en gestión de talento, según han manifestado la mayoría con los que he hablado, es tardar mucho en despedir al personal negativo o poco profesional.

6.5. Los proveedores no tienen que ser amigos

Un error que casi todos los emprendedores cometemos en nuestros orígenes es seleccionar a nuestros proveedores de entre nuestros amigos. No siempre las empresas de nuestros amigos tienen la cualificación para ser nuestros proveedores o nuestros partners. Hay que seleccionar a los mejores, y si entre los mejores se encuentra alguna empresa de amigos o conocidos es correcto seleccionarlos, pero nunca por la amistad. Como dice César Núñez, fundador de Addor, debemos ser más exigentes con los proveedores y seleccionar proveedores globales en lugar de pequeños proveedores globales.

Este error también lo he vivido de cerca en negocios propios, donde algunos de mis colaboradores más cercanos en el pasado siempre optaban por contratar como proveedores y colaboradores a amigos, sin ser los mejores profesionales por el precio que íbamos a pagar.

6.6. La prepotencia y la gestión del ego

Un error que cometen muchos emprendedores es la poca humildad que tienen en los momentos de máximo éxito. Como dice el emprendedor Pedro Escribano, la poca humildad provoca perder clientes y partners, muchos como consecuencia del éxito tratan con soberbia a los demás y eso provoca muchos problemas. También David González, fundador de Anuntis, me insiste en la poca humildad que muchos emprendedores tienen con el éxito.

Cuando una empresa ocupa una posición de poder en un mercado determinado y en un momento dado, a veces los emprendedores o directivos actúan de forma prepotente con sus clientes. La mayor demostración de ello es no escucharles y aplicar una política de aumento desmesurado de tarifas abusando de una posición de liderazgo. Eso puede generar buenos resultados a corto plazo, pero acaba pagándose a medio-largo plazo.

Tenemos dos buenos ejemplos en España de startups que aplicaron una política similar cuando estaban con una cuota mayoritaria de mercado. Quizás el primero en hacerlo fue Infojobs, que fueron subiendo y subiendo los precios a sus clientes de forma constante y exagerada, aunque creo que rectificaron a tiempo. Otro ejemplo ha sido el caso de Bodaclick, que hace unos años era el líder en el sector bodas y el principal generador de deals (contactos) para la industria. Aplicó una política de subida permanente de precios, pero en cuanto tuvo competidores que pudieron ofrecer servicios similares a mejor precio, la empresa empezó a perder clientes de forma alarmante.

Reconozco que tengo ganas de dar nombres, pero trataré de ser políticamente correcto: he visto muchos emprendedores que ante el éxito de haber vendido su empresa, de haber cerrado una gran ronda de inversión o de batir récords de clientes han tenido un comportamiento chulesco y prepotente. Esa mala gestión del ego siempre pasa factura, nunca a corto plazo, pero casi siempre a la larga te generará problemas con tus socios, con tu equipo y con terceros (clientes y proveedores).

6.7. La importancia de generar activos

En todos los negocios es importante generar activos que puedan representar ventajas competitivas frente a otras empresas. Estos activos pueden ser tanto de mercado (contratos, exclusivas, clientes, bases de datos, …), propiedad intelectual (software, tecnología, patentes, contenidos, …), infraestructuras (edificios, mobiliario, …) además del talento que pueden aportar las personas.

Un error que he cometido en algunos negocios es no ser capaz de generar activos, teniendo buena oportunidad para ello. Por ejemplo en un negocio de contenidos digitales, tener millones de visitantes en una página web y no ser capaz de registrar a los que visitan tu web es un error importante que he cometido en portales como Nosotras.com. Hay que ser capaz de crear elementos diferenciales que provoquen identificar mejor a los que pasan por tu negocio, cada vez más negocios con visitas físicas de personas crean elementos, por ejemplo un concurso, para tener más información de los clientes.

En el mundo digital, los activos no sólo son el software o la tecnología, ya que la experiencia me dice que grandes inversiones realizadas en software o tecnología, luego no han servido para nada al no ser un producto diferencial o exclusivo. Aunque en empresas con modelos de negocio basado en «alquiler de software» (SaaS), sí que es importante la tecnología como activo. Podemos citar el ejemplo de la compra de los activos de software de Polymita por parte de Red Hat, en ese caso la empresa no logró el éxito comercial y de negocio, pero sin embargo sí tenía un buen producto y al final los emprendedores e inversores ganaron dinero por la venta de los activos.

Cuando una startup va mal, hay distintos activos que pueden ser adquiridos por otras empresas, entre éstos podemos destacar:

•    Marcas y dominios.

•    Base de datos de usuarios registrados.

•    Cartera de clientes.

•    Posicionamiento en mercado.

•    Tecnología (software).

Creo que uno de los mayores errores lo he cometido en los negocios de alto tráfico durante años y años, como Nosotras.com, donde no hemos sabido hacer bases de datos de usuarios registrados. Nunca le hemos dado importancia a ese tema, a pesar de haber insistido a los diferentes equipos que han gestionado el negocio y no ha habido manera de ser buenos registrando usuarios a pesar de tener más de 1,5 millones de usuarios únicos mensuales durante muchos años.

A la hora de crear un negocio es importante crear activos, ya que si no alcanzas las ventas esperadas podrán venir empresas dispuestas a comprar si tienes algo de lo mencionado anteriormente. Son muchas las operaciones que terminan en fracaso, pero que se venden al mercado como un éxito tras la venta de los activos o la empresa.

No sólo es importante lo que todos pensamos como: una plataforma tecnológica, una cartera de clientes (por ejemplo, en adquisiciones de ISP’s es lo que más se valora) o una base de datos de usuarios registrados (gran activo en una empresa de marketing directo). Recientemente hemos tenido la transacción de Just Eat comprando Sin Delantal donde la importancia del posicionamiento en mercado ha sido la clave para la adquisición, ya que eso es lo que más ha valorado el comprador.

Creo que los emprendedores e inversores hemos de tener paciencia antes de cerrar una empresa o tomar decisiones drásticas como la paralización de un negocio. Si tenemos activos, siempre tenemos soluciones que nos pueden ayudar a un cierre ordenado del negocio, incluso ganando dinero.

6.8. La toma de decisiones

El mayor error de los emprendedores tomando una decisión suele ser hacerlo de forma rápida y precipitada como dice David González, fundador de Anuntis. Antes de tomar una decisión es necesario tener escritos e identificados todos los posibles caminos, haberlos hablado con tus socios y con tu equipo, exponer las ventajas e inconvenientes de cada solución, y consensuar con los demás la decisión. Aunque si no hay consenso, en ese caso le toca al líder tomar la decisión y convencer a todo el mundo para que le ayude a ejecutarla.

Aunque para mí también es un error grave no decidir ante un problema. La inoperancia y falta de decisiones provoca que los problemas se hagan cada vez mayores. Aunque la decisión a tomar pueda ser dolorosa, el no hacer nada ante una dificultad no es la solución apropiada. Yo lo he vivido en negocios que han ido mal, y he tardado mucho en tomar una decisión drástica para dejar de perder dinero con los mismos.

Las fases para una toma de decisiones correcta son:

1º. Definir el problema.

2º. Analizar el problema.

3º. Evaluar las alternativas.

4º. Elegir las alternativas.

5º. Aplicar la decisión.

Mucha gente confunde la buena o mala suerte con la toma de decisiones, tanto en los negocios como en la vida. Yo no creo en la buena suerte, creo que en función de tus cualidades y personalidad tienes más o menos habilidad para la toma de decisiones. En mi opinión lo más importante es analizar bien el problema: muchas veces nos equivocamos en la identificación exacta y detallada del problema, así que las soluciones que se deciden y aplican ya no son las correctas. Es muy importante el análisis exhaustivo de un problema global, a ser posible separándolos en diferentes problemas en el caso de que sean distintos, antes de estudiar las soluciones alternativas y seleccionar una para aplicar posteriormente.

Recordamos los errores más comunes en la toma de decisiones que son:

•    Parálisis por falta de análisis.

•    Saltarse los pasos de analizar el problema, evaluar alternativas y seleccionar solución.

•    Falta de imaginación en las soluciones a una situación.

•    Tomar la decisión demasiado tarde o demasiado pronto.

•    Exceso de confianza o inseguridad ante la toma de la decisión.

•    No analizar el impacto de las decisiones a tomar.

•    Resolver los síntomas y no ir al origen del problema.

•    Miedo a elegir.

•    Mala comunicación en la toma de decisiones a los afectados.

•    No hacer un seguimiento de la decisión escogida.

Como dice Miguel Ángel Ariño, profesor de IESE, «es mejor una buena implantación de una estrategia, aunque ésta no sea la mejor posible, que una mala implantación de la mejor posible estrategia». Ante lo cual recomienda a los emprendedores y directivos: «Preocúpate tanto de las decisiones operativas como de las decisiones estratégicas. Un directivo que no conoce bien el día a día de la empresa no puede ser un buen directivo. Los directivos mediocres se escudan en que su puesto de alta dirección les exige estar sólo pendientes de las decisiones importantes. En el fondo utilizan este argumento para enmascarar su incompetencia».

6.9. Si algo no va bien, reinvéntate

En 1996 monté una tienda de PC’s y hardware en el centro de Barcelona (muy cerca de Paseo de Gracia). Adicionalmente, como método para poder captar buenos clientes, incluimos servicios y desarrollo de software (OACE Servicios Informáticos SL). Lamentablemente la venta de hardware funcionó mal, pero desde el inicio empezamos a conseguir clientes de servicios. Al final la empresa se reorientó y acabó siendo una empresa de servicios e implantación de ERP’s que llegó a tener más de cuarenta consultores y desarrolladores con clientes como Novartis, Moulinex, Bertelsmann, Von Roll Isola, etc. Desde esta empresa también se acabó creando una consultora de SAP R/3 (INSAP Consulting SL). En el 1.er trimestre del año 2000 logré vender ambos negocios a otros empresarios del sector IT y por suerte me salí a tiempo de un sector que en la siguiente década lo pasó bastante peor que hasta ese momento.

También en 1996 creé Servi Fútbol SL, una empresa enfocada en tres ideas (software de gestión de clubs de fútbol, portal B2C de fútbol —servifutbol.com— y marketplace B2B de fútbol profesional —mercafutbol.com—). Fue mi actividad paralela a la que dediqué tiempo extra entre 1996 y 1999, y en el año 2000 se reinventó por 1.ª vez y se convirtió en Sports Internet Factory SL, lanzando portales de más de diez deportes distintos y nos convertimos en una agencia de información deportiva en tiempo real y base de datos. Así conseguimos convertirnos en proveedores de contenidos deportivos de MSN, Yahoo, AOL, Vizzavi (Vodafone), e-mocion (Telefónica), etc. Con la crisis de finales de 2001, el negocio dejó de funcionar y tuvimos que dejarlo congelado. Años después, la empresa se volvió a reinventar por 2.ª vez y se convirtió en Ocio Media Interactiva SL y empezó con contenidos de ocio y entretenimiento, manteniendo la división de contenidos deportivos. Con el tiempo se han ido generando distintos negocios y recientemente ha tenido una 3.ª reinvención sirviendo la empresa como embrión de Ocio Media Publicidad SL (Red de publicidad online), Nosotras Media SL (e-commerce femenino) y Ocio Digital Factory SL (Contenidos de Ocio) manteniéndose la empresa matriz sólo para el negocio de casual games.

También he visto situaciones de reinvención con éxito, siendo la más cercana On Gest, una empresa que nació como software de facturación online. La estrategia comercial teóricamente era buena pero a la hora de ejecutar ha sido mucho más complicada de lo previsto, viendo además una limitación que marca el propio tipo de producto. Joel Vicient, CEO y fundador de OnGest, tuvo la idea de crear otro producto con otro modelo de distribución y de gran éxito. Se trata de Captio, una aplicación que captura las notas de gasto y tickets de forma digital almacenándolas en la nube para integrarlas en las distintas aplicaciones.

Conozco más casos de otras empresas que se han reinventado con éxito tras fracasar, podría escribir un montón de casos más, pero simplemente quería exponer está reflexión: hay que reinventarse antes que morir.

6.10. Pensar como accionista y dar paso a profesionales

Un error que los emprendedores cometen de forma repetida es no saber pensar fríamente con el rol de accionista. Muchas veces confundimos nuestro rol como empleado con el de socio. No siempre estamos capacitados para dirigir nuestros negocios, o a veces no siempre lo estamos para todas las etapas de vida de las empresas. Muchas personas se aferran al puesto sin pensar que posiblemente ha llegado la hora del relevo y buscar mejores profesionales que ellos para la empresa.

Yo he sido capaz de dar paso a otro CEO en mi mejor empresa, pero he visto a socios que les ha costado aceptar o simplemente no aceptan que ya no están cualificados para estar en puestos directivos. El ego es difícil de gestionar y he vivido situaciones muy delicadas, algunas sin resolver, pero que siempre perjudican a la empresa si no se toman las medidas adecuadas.

Si decidimos que hemos de fichar a un CEO ajeno a la empresa, creo que son importantes las características que debe tener todo buen CEO. En primer lugar creo que lo más importante que tiene que tener un buen CEO es ser un buen líder. Un CEO sin liderazgo (interno y externo) y sin capacidad de venta lo tiene muy complicado. Los inversores muchas veces  nos encontramos emprendedores con líderes que son inteligentes, tienen aptitudes para construir un producto pero les falta la capacidad comercial y «morro» suficiente para liderar un negocio.

Una persona que no tiene capacidad para vender un proyecto a un inversor, difícilmente tendrá capacidad para vender a un cliente, para convencer al talento de alto nivel que quiere fichar o para negociar con satisfacción algo con terceros. Eso sí, recordar que una sobreventa puede ser perjudicial si las expectativas tiempo después no se cumplen.

Como ya he dicho en otras ocasiones, es bueno antes de emprender, reflexionar si tenemos la capacidad para ser un buen líder, si nos falta chispa o nos falta la ambición necesaria para ejecutar un proyecto a la velocidad que el mismo requiere. La velocidad es algo importante en determinados negocios, diría que sobre todo en aquellos que son una réplica casi exacta de lo que se hace en otro país. La ejecución con velocidad, tanto en levantar la ronda rápido, como en cerrar contratos, como en ganar cuota de mercado, como en atraer talento se convierte en la principal arma para el éxito. También es necesaria en proyectos totalmente contrarios, es decir disruptivos y que hacen algo nuevo en el mercado, como por ejemplo Mystarautograph.com, donde soy socio y que tiene una exclusiva temporal de los derechos de varios deportistas para productos personalizados con caligrafía digital.

Por eso mi recomendación cuando eres emprendedor sin esa capacidad verbal o de convencimiento es que incorpores en tu equipo a un CEO que sea mejor que tú en ese aspecto. Aunque en honor a la verdad, yo creo que cada vez más, es bueno tener en tu equipo a CEO’s con el perfil de Lluís Font o Vicenç Martí. Yo creo que emprendedores como Dídac Lee estarán de acuerdo con mi postura, algunos podemos ser buenos conceptualizando un producto, realizando las primeras ventas, definiendo la estrategia, buscando los socios adecuados, pero luego cuando hay que coger un tren de alta velocidad hay otros perfiles que ayudan mucho.

Siguiendo con las características que debe tener un buen CEO, sin entrar muy en detalle, comentaré unas cuantas que considero imprescindibles:

•    Ser un buen comunicador: y saber hacerlo de la forma adecuada cuando te diriges a tus inversores, a tus colaboradores, a tus clientes o a tu competencia.

•    Implantar una cultura de métricas y KPI’s: totalmente imprescindible y que en muchos proyectos ni se han parado a definir y calcular las suyas.

•    Ser un motivador nato: su entrada en la oficina no puede pasar desapercibida para el equipo, hay que transmitir energía positiva.

•    Estar dispuesto a coger un avión de forma rápida: los buenos CEO’s cogen entre 20 y 40 aviones al año, sin embargo, hay algunos que ni viajan.

•    Dominar varios idiomas, en especial inglés: sigue siendo una carencia importante en mucha gente, no puedes no hablar inglés y ser el CEO de una empresa internacional.

•    Delegar lo no importante aunque sea urgente: no confundir con «pasar de todo» o «abdicar» de un problema.

•    Supervisar lo importante no urgente: estar un poco encima de ello, no olvidarse…

•    No perder tiempo en lo no importante, no urgente.

•    Centrarse en vender: ha de transmitir al equipo que lo más importante para el éxito es tener clientes (muchos y buenos), hay demasiados proyectos focalizados en el producto sin pensar en los clientes.

•    Saber bajar a las trincheras y tener información de lo que pasa a bajo nivel tanto en tu equipo como con tus clientes.

•    Ser gracioso: hacer un poco de teatro, apostar venir disfrazado con tu equipo o empezar una presentación con una diapositiva divertida ayuda mucho más de lo que nos pensamos.

•    Admitir los errores: todos nos equivocamos y si no lo admitimos ante los demás vamos a perder credibilidad.

•    Fomentar la meritocracia: la competitividad es buena en todos los aspectos El trabajo ha de medirse y en las mejores empresas tienen que trabajar los mejores profesionales y ascender sólo los que realmente se lo merecen.

•    Crear un gran equipo: el éxito de un negocio lo provoca la aptitud y la actitud de las personas que trabajan contigo, no sólo un buen producto, un buen modelo de negocio o acertar en el mercado al que te diriges (que también ayuda).

En resumen si NO tienes confianza en ti mismo nunca serás un buen CEO ni un buen líder.

6.11. Mi negocio va mal, ¿cierro o sigo?

Son muchos los emprendedores que han compartido conmigo errores vinculados a la lentitud en cerrar un negocio o una empresa cuando va mal, en algunos casos con consecuencias personales muy graves. Un buen ejemplo es Esteve Calzada, fundador de Dows entre otras empresas, en su caso me destacó el grave error de «retrasar y retrasar la aceptación de que el proyecto había fracasado, pensando que todavía podríamos darle la vuelta, incluso con créditos avalados personalmente. Si hubiéramos parado antes, hubiéramos perdido mucho menos dinero».

Como dice Rubén García, que ha creado ya nueve empresas, es un grave error «no salirse en el momento adecuado cuando hay problemas serios». Si por situaciones el negocio empieza a tener problemas, hay que tener claro si con los recursos que tienes y el mercado donde estás serás capaz de dar la vuelta al negocio. César Núñez, fundador de Addoor: «el fallo está en no saber cerrar más rápido los negocios que no funcionan. No hay que tener pena, sino exigencia». Dejar muchos negocios abiertos no rentables consume tiempo y dinero.

6.12. Tengo ofertas, ¿vendo mi empresa?

El principal y casi único error que he visto en los emprendedores ante la duda de vender o no vender la empresa, ha sido siempre no venderla. No conozco casi ningún caso de alguien que se haya arrepentido de vender su empresa. Sin embargo, sí conozco cantidad de casos, algunos de los cuales son públicos y otros no.

Por ejemplo, Pau García-Milà, fundador de EyeOS, dijo en alguna conferencia antes de que su empresa entrara en una grave crisis que en su día Twitter quiso comprar EyeOS y le ofreció un importante porcentaje de la empresa a cambio de adquirir su producto.

Un caso antiguo y que me ha confirmado Marcos Enrique, fundador de OZU, fue en la etapa del boom de internet, poco después de la adquisición de OLE por parte de Telefónica, el buscador OZU recibió importantes ofertas de todo el mundo para ser adquirido. Algunas de ellas fueron de varias decenas de millones de euros en efectivo, incluso llegó una en acciones de una empresa americana cotizada que alcanzó los nueve dígitos. Luego, tras la mala evolución del negocio, acabaron vendiendo el producto muy por debajo de las ofertas recibidas previamente.

Hay muchos más casos de negocios conocidos que habiendo rechazado ofertas de otras empresas superiores, tiempo después se vendieron por menos dinero. Igualmente la operación se comentó a nivel prensa como un éxito, pero hubiera sido mayor si hubieran acertado al seleccionar la oferta inicial.

En este caso se podría decir la frase de que la avaricia rompe el saco. No tengas dudas, si recibes una oferta lo suficientemente seria por tu empresa, analízala y si logras incluir alguna cláusula variable vinculada al éxito futuro de tu empresa, no dudes en aceptar ofertas iniciales aunque estén por debajo de tus expectativas.

Conozco muchos más casos de gente que se ha arrepentido de no vender su empresa que de hacerlo.

Capítulo 7

Recomendaciones

A modo de resumen os voy a dejar unas cuantas frases para que las recordéis y las tengáis muy presentes:

•    Todas las startups tienen que tener un líder muy definido, y esta persona además de conocimiento y capacidad de gestión, debe tener empatía y personalidad para poder liderar un grupo.

•    Un buen líder tiene que hacer su «primera venta» fichando y convenciendo a buenos socios.

•    Sé muy cuidadoso eligiendo tus socios, es más fácil divorciarse que separarse de un socio.

•    Las acciones tienen que repartirse en función de los valores aportados, estamos acostumbrados al formato «tarta o pastel» donde repartimos a partes iguales, eso es un error.

•    Si fichas a un CEO para la empresa que has montado, tienes que dar un buen plan de acciones para lograr fichar gente de nivel. Recomiendo plan de acciones del 5 al 18% en función de permanencia, EBITDA y estrategia de salida.

•    Crear un gran equipo, tanto de socios como de profesionales es una de las principales claves.

•    Nunca hay que cambiar «mano de obra» por acciones, sólo tienes que dar acciones a aquellas personas o empresas que aporten (dinero, estrategia, networking, socio industrial, experiencia empresarial …).

•    Hay que montar la empresa cerca de donde haya talento, analiza tus necesidades y «las canteras» (universidades, competencia…) para decidir dónde montar oficinas.

•    La diferencia en los negocios y proyectos no está en la idea, está en las personas y la ejecución.

•    Analiza antes de emprender el impacto en tu vida personal, todo va a cambiar y necesitas el apoyo de tu pareja y/o familia.

•    Si tu pareja no te apoya como emprendedor, o la convences o la dejas.

•    El primer inversor de tu negocio tienes que ser tú mismo y las personas que están cerca tuyo (tu familia, tus amigos, tus vecinos…) los llamados FFF.

•    Piensa, reflexiona y actúa, no tengas miedo a equivocarte, cuanto más nos equivocamos más sabios nos hacemos.

•    Aprende de tus errores y coméntalos tanto de forma privada como pública.

•    No hace falta que inventes nada, hay muchos negocios que se pueden copiar de otros países y no están todavía en España.

•    «Las ideas no valen nada», para mí tienen entre un 5 y un 15% de la clave del éxito.

•    El azar no existe en los negocios, todo es una toma de decisiones constante.

•    Observa tu entorno, fíjate en tus hijos, en tus amigos, en lo que rodea tu trabajo y te saldrán ideas y oportunidades de negocio.

•    Tienes que asistir a todo tipo de eventos profesionales y de networking; nunca sabes el lugar donde está tu socio ideal o nuevos trabajadores para incorporar talento a tu equipo.

•    La importancia de la usabilidad es brutal, pero muchos (yo incluido) nos olvidamos de eso en nuestros productos (los técnicos mandan demasiado en los startups).

•    Hay que tener claros todos los KPI’s de tu negocio.

•    Necesitas métricas de todo lo que ocurre en tu web, absolutamente todo, eso te aportará información muy importante para tu negocio.

•    Tenemos que expandirnos internacionalmente, pero con sentido y análisis previo de los mercados.

•    Antes de ir a un mercado tienes que ir a visitar ese país y entender su cultura, no adaptarse es uno de los problemas (sobre todo en Francia donde la mayoría de emprendedores españoles han fracasado).

•    Antes de emprender tienes que pensar y definir el modelo de negocio, el cual puedes cambiarlo o evolucionarlo, pero es muy complicado nacer sin fuentes de ingresos ya que luego cuesta mucho.

•    En el equipo fundacional o en los trabajadores importantes tiene que haber gente experta en captación de tráfico (SEO y/o SEM en función de tu negocio). El problema es que la mayoría de los SEO’s y SEM’s más buenos, están emprendiendo y no trabajan para otros.

7.1. Si eres positivo conseguirás tus objetivos / La felicidad como clave del éxito

Durante mi experiencia con cientos de emprendedores todos estos años veo una relación directa entre la felicidad o infelicidad personal y el éxito o fracaso en los negocios. Hay que ser una persona positiva para poder atraer la felicidad y para ser positivo es clave estar rodeado de personas positivas y alejados de las personas negativas.

Dentro de una organización hay que identificar a las personas que generan positividad y felicidad a los demás y ser capaces de ubicarlas en un rol profesional donde puedan aportar esa energía positiva a los demás.

Uno de los métodos de conseguir tus objetivos a través de la positividad es practicar la visualización de objetivos y convencerte de que los vas a conseguir. Para ello hay diversos métodos, algunos son más a «la americana» como lo que transmite el libro «El Secreto» y otros se basan en mentalizarte que ya has conseguido el objetivo para hacerlo realidad.

La energía positiva te hace ser más brillante en la toma de decisiones y las sonrisa que te aporta tu equipo es clave para que fluya esa energía en un entorno profesional. No todo el mundo en una organización tiene que estar permanentemente riéndose, pero aporta más una persona alegre que una persona gruñona.

Antes de emprender hay que mirarse al espejo e identificar si estás en el momento vital oportuno para hacerlo. Para triunfar en la vida y en los negocios hay que tener una autoestima alta y ser feliz, y estar rodeado de amor ayuda mucho al objetivo. Si eres feliz lo transmitirás al negociar con clientes o proveedores, al fichar a profesionales o al negociar con inversores. En una encuesta informal que hice con más de 20 emprendedores, la inmensa mayoría crearon su principal negocio un año clave en su vida y con gran felicidad, que consiguieron por el nacimiento de un niño, casarse o conocer a su pareja.

Para tener éxito en la vida o en un negocio, no se trata sólo de aptitudes mentales y esfuerzo, sino también de rodearte del positivismo y de la fuerza necesaria. No podrás sólo, y no nos queda más remedio que ayudarnos unos a otros (hoy por ti, mañana por mí).

7.2. El poder del networking / ¿Sirve de algo asistir a conferencias y eventos?

En mi caso personal el networking ha sido un elemento clave en mi éxito empresarial, pero no sólo en el mío sino en el de muchos emprendedores que conozco. Partiendo de la base que he conocido a mis principales socios e inversores en eventos profesionales, para mí es una herramienta imprescindible para un emprendedor, sobre todo en las fases iniciales de un negocio.

Existen muchos libros que hablan de networking y de cómo desarrollar redes de contactos de confianza, la teoría es muy fácil pero hay que saber hacerlo de forma correcta. Lo primero que hay que hacer es crear una identidad digital correcta que permita un acceso fácil a tus opiniones y perfil profesional. En mi opinión hay que crear un completo perfil profesional en Linkedin, así como disponer de un twitter profesional con un nick lo máximo de parecido posible a tu nombre y apellido. Adicionalmente pienso que en emprendedores que comienzan, tener un blog profesional también puede ayudar a generar una reputación digital positiva.

Mi siguiente recomendación es acudir a los principales eventos de emprendedores que se realizan en nuestro país. En muchas ocasiones es necesario desplazarse y mucha gente por comodidad, no lo hace. Los principales eventos están en Madrid y Barcelona, y aunque hay otros eventos locales de emprendedores, como el Día del Emprendedor o los eventos «Iniciador» en diferentes ciudades, los principales ponentes están habitualmente en Madrid y Barcelona. En cuanto eventos específicos de emprendedores, mi recomendación es ir a First Tuesday e Iniciador, pero hay muchos otros eventos vinculados a marketing, programación y otras áreas específicas que son una buena fuente de conocimiento y contactos. Recomiendo eventos como «Internet es tuyo» organizado por Ismael El-Qudsi, «EEC» organizado por aDigital, FICOD, Spain Startup, La Red Innova, OME Expo, Inspirational Festival organizado por IAB o el «EBE» de Sevilla que reúne cada año a los más influyentes de España. Es una lástima, pero en España no hay un gran evento de Internet internacional como puede ser el Mobile World Congress, sólo hay infinidad de eventos de nivel medio.

Estar en «la cueva» es un error, e incluso para los que piensan que ya lo saben todo, siempre se adquiere conocimiento y nuevas tendencias cuando escuchas a otras personas, sobre todo si son ponentes internacionales que vienen de otros países. Hay métodos que permiten a un emprendedor principiante «dejarse ver» en este tipo de eventos, yo recomiendo participar activamente (e inteligentemente) en Twitter, participar en conversaciones con los ponentes a través de Twitter o realizar preguntas en vivo aprovechando para presentarse sin ser demasiado comercial.

7.3. Cómo conocer mejor a tus trabajadores

Dentro de las recomendaciones vinculadas a la gestión del talento, me gustó mucho una experiencia que viví con Vicenç Martí, CEO y fundador de Akamon, el primer día que llegó a la empresa y el método de cómo quiso conocer a los trabajadores que se incorporaban procedentes de otras empresas del grupo

Su objetivo fue conocer personalmente y profesionalmente a cada uno de los trabajadores y saber cuáles eran sus principales habilidades, carencias y motivaciones.

Las preguntas que hizo fueron:

•    ¿Quién eres?

•    ¿Qué haces en la empresa?

•    ¿Qué es lo más crítico para la empresa que haces?

•    ¿Qué motivación tienen los clientes por nuestro producto?

•    ¿Qué sistemas de medición propios utilizas para controlar tu propio rendimiento?

•    ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?

•    ¿Qué es lo que menos te gusta de tu trabajo?

•    Dime una idea o sugerencia que tú harías para que la empresa vaya mejor.

•    ¿Te consideras bien pagado?

•    ¿Cuánto quieres cobrar?

•    ¿Qué quieres preguntarme a mí?

La gestión del talento no es nada fácil en una startup de alto crecimiento, hay mucha contratación de nuevas personas, personas que no evolucionan y este tipo de reuniones ayuda a gestionar y conocer mejor los recursos humanos. El sector digital es un segmento donde hay un gran incremento de las plantillas y hay que luchar por la motivación constante de tu equipo.

El objetivo es ver los trabajadores mejor preparados con inteligencia y las aptitudes mentales, para crecer con la empresa y ver aquellos capacitados para hacer una buena toma de decisiones.

7.4. Vale la pena arriesgar aunque haya que perder

Tanto a nivel de negocio como a nivel personal, en mi vida he tomado decisiones en las cuales me he arriesgado mucho, incluso a nivel profesional, en aspectos financieros me he arriesgado al límite (reinvertir casi todos los beneficios en nuevos negocios o proyectos de otros emprendedores). Aunque el riesgo tiene que ser moderado y diversificado, quien no arriesga en la vida, aunque existan posibilidades de perder, no va a conseguir nada excepcional en la misma.

El riesgo es algo que va añadido al perfil de los emprendedores que han triunfado en los negocios, la mayoría de ellos han tomado decisiones que si se analizaran fríamente o con los libros de management en la mente parecerían locuras. Sin embargo, saltarse esas normas y cruzar la frontera de la «zona de confort» es lo que ayuda a sentirse realizado y a conseguir nuevos objetivos en la vida.

Hay que valorar lo que uno está dispuesto a perder, tanto a nivel personal como profesional, comparado con lo que puede ganar si acierta con el cambio. Pero también debes valorar cuáles son tus objetivos en la vida, si mantenerte como estás o evolucionar.

Lo que está claro es que antes de arriesgar hay que crear las circunstancias adecuadas para escoger el camino adecuado, el cual iremos creando en base a la concatenación de diferentes tomas de decisiones.

7.5. Reconocer los errores

Recomiendo a todos los emprendedores que sean capaces de reconocer sus errores, aunque parezca fácil, a la mayoría es un tema que les cuesta afrontar. Para poder analizar mejor los principales errores que hemos cometido tras un fracaso es importante escribir, compartir y comentar con terceros aquellos problemas que nos hemos encontrado en el camino o que consideramos que han formado parte de las decisiones erróneas.

Como hay que predicar con el ejemplo, yo podría citar varios errores importantes que han costado a mi empresa cientos de miles de euros como crear un portal de dating, Yunu.com, liderado por Emilio Márquez, en un sector totalmente cubierto por una gran empresa como Meetic. Tambien hemos fracasodo en muchos lanzamientos de negocios en los que teníamos muchas esperanzas depositadas como TusJuegos.com, OcioDigital o Ethek. Los motivos han sido comentados previamente y han formado parte de los distintos capítulos de este libro.

Para aprender a reconocer los errores es importante analizar los problemas que han provocado el fracaso y pensar las distintas opciones que tuvimos cuando tomamos una decisión. Volver a repasarlas nos ayudará a identificar los caminos que teníamos que haber cogido y no supimos coger. No pasa nada por reconocer que nos hemos equivocado, aunque en una sociedad envidiosa y celosa como la española es más difícil, creo que el aprendizaje que se obtiene de la experiencia de compartir los errores es muy superior al no hacerlo.

En este proceso recomiendo utilizar la ayuda de profesionales o amigos que puedan hacernos de mentor o coach para analizar cuáles han sido los principales errores en el proyecto. Como dice Alberto Domínguez, fundador de Dinamon, es muy importante saber pedir perdón, es toda una lección de humildad que hay que afrontar con mucho coraje. Las decisiones erróneas que toma un emprendedor en su camino siempre afectan a las personas que tiene a su alrededor, y la admisión del error o fracaso ayuda a que los demás sepan perdonar los errores.

7.6. Paciencia y paciencia / La constancia es imprescindible

Como dice Rodolfo Carpintier en su blog personal, en todos los proyectos de internet, cuando las cifras no acompañan (siempre tardan más de lo esperado) muchos inversores pierden la paciencia y ello lleva a que el emprendedor pierda el entusiasmo al ver que no termina de llegar el dinero que necesita. Es el momento de la prueba para el emprendedor y tiene que seguir adelante, sin dejarse vencer por la frustración de ver un camino abierto que está cerrado por falta de una inversión que no termina de conseguir.

Los buenos emprendedores encuentran siempre soluciones en los momentos de crisis, hay que utilizar las vivencias y el camino recorrido para coger fuerzas y seguir adelante con nuestros objetivos. Cuanto más difícil está la cosa más hemos de luchar por conseguir nuevos socios, inversores o partners.

La diferencia entre un mal emprendedor y un buen emprendedor es que este último si cree que tiene un buen proyecto que de verdad puede materializar, debe seguir adelante sin dejar de luchar. Es muy fácil (para los malos) rendirse y dejar de luchar, si te caes una vez tienes que levantarte y si te vuelves a caer tienes que volver a levantarte, y así sucesivamente.

La paciencia y constancia son elementos clave para el éxito de todo proyecto empresarial que el líder no deje predicar con el ejemplo, ya que su entusiasmo será el que contagiará a su equipo y a posibles nuevos inversores.

Pero el entusiasmo no tiene que volvernos ciegos. Hay que comprobar siempre que el proyecto está en el mercado adecuado, que tenemos unas buenas métricas y KPI’s (por desgracia en muchas startups brillan por su ausencia) y realmente hemos comprobado que el modelo de negocio es sostenible.

Por otro lado, tal y como hemos oído de muchos emprendedores e inversores, muchos proyectos no son escalables y sólo pueden crecer si sigues inyectando capital. A veces hay que saber pararse a tiempo y analizar si realmente estamos haciendo bien las cosas. Hay muchos emprendedores que hemos defendido la filosofía del crecimiento orgánico (método «webmaster») y aunque cada vez aplico modelos más profesionales, creo que estoy a mitad de camino entre las diferentes opiniones y así trato de aplicarlo en mis negocios.

Capítulo 8

Principales «business angels» en España

Aunque esta lista está viva y es factible conseguirla más actualizada por internet, a continuación cito a los principales «business angels» en España, agrupados por el tipo de entidad que escogen para invertir.

Family office / SCR / Fondo

•    Luis Martín Cabiedes (Cabiedes &Partners) ***

•    Iñaki Arrola (Vitamina K) **

•    Ángel García *

•    Tomás Diago*

•    José María Arquerons *

•    Jordi Priu *

Incubadoras / Aceleradoras

•    Rodolfo Carpintier (DAD) ***

•    Enrique Dubois (Mola) ***

•    Carlos Blanco (Grupo ITnet) **

Emprendedores / Business angels

•    Martin Varsavsky ***

•    Marek Fodor **

•    Jesús Encinar **

•    François Derbaix **

•    Jesús Monleón **

•    Axel Serena **

•    David Tomás *

•    Eneko Knörr *

•    Iñaki Ecenarro *

•    Vicente Arias *

•    Bernardo Hernández *

•    Carlos Domingo *

•    Lluís Faus *

•    Joan Margenat *

•    Albert Armengol *

•    Jesús Pérez *

•    Yago Arbeloa *

•    Mario Brüggemann *

•    Alejandro Suárez *

•    Gustavo García *

•    Juan Luis Hortelano *

•    Gonzalo Ruiz *

•    Marta Esteve *

Leyenda:

—  * Menos de 10 inversiones

—  ** Entre 10 y 20 inversiones

—  *** Más de 20 inversiones

Nota: no cuento empresas fundadas con mayoría sino participadas como pequeño inversor o «business angel».

Lista de emprendedores que han dado su opinión para la creación de este libro:

• Albert Ribera

• Alberto Dominguez

• Ángel María Herrera

• Aurora Garal

• Beatriz Pérez

• Carlos Saéz

• Cesar Nuñez

• Cristina Mascareñas

• David Boronat

• Daniel Brandi

• Daniel Giménez

• Daniel González

• David González

• David Tomás

• Dídac Lee

• Esteve Calzada

• Fabio Nuñez

• Fernando Gómez

• François Derbaix

• Ignacio Sala

• Irina Gurina

• Isabel Sabadí

• Jaime Estevez

• Jesús Encinar

• Jesús Pérez

• Jordi Ber

• José Antonio del Moral

• Juan Macías

• Karen Márquez

• Laura Ramos

• Liam Patton

• Lucas Carné

• Lucia Layunta

• Luis Martín Cabiedes

• Marc Noguera

• Marc Vidal

• Marcos Enríquez

• Marta Esteve

• Miguel Vicente

• Oriol Canet

• Raimundo Alonso-Cuevillas

• Ricardo Galli

• Rodolfo Carpintier

• Rubén García

• Sacha Michaud

• Salvador Tous

• Santiago Sánchez

• Silvia Sirera

• Simon Lee

• Vicenç Martí

Los principales errores de los emprendedores

Carlos Blanco

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