Sinopsis

Hace diez años, la idea de meterse en el coche de un extraño, o de entrar en casa de un desconocido, habría parecido extraña y peligrosa, pero hoy en día es tan común como comprar un libro online. Uber y Airbnb han marcado el comienzo de una nueva era: la redefinición de barrios, desafiando la forma en que los gobiernos regulan los negocios y cambiando la forma en que viajamos. Siguiendo el espíritu de iconos del Silicon Valley como Steve Jobs y Bill Gates, otra generación de empresarios está utilizando la tecnología para convencer e irrumpir en industrias enteras. Lo que viene es la historia definitiva de dos nuevos titanes de los negocios y de una era naciente de conflicto y riqueza.

Lo que viene

Cómo Uber, Airbnb y las nuevas empresas de Silicon Valley están cambiando el mundo

BRAD STONE

Traducido por Scheherezade Surià

Para Tiffany

Introducción

Fue el comienzo de algo extraordinario. Casi dos millones de personas acudieron en masa a Washington DC durante la semana del 19 de enero de 2009 para asistir a la ceremonia de investidura del presidente Barack Hussein Obama. Pero no todo el mundo había acudido tan sólo para ser testigo del evento. Entre la multitud apiñada, dispuesta a plantar cara al frío invernal del Atlántico Medio, dos grupos de jóvenes emprendedores de San Francisco estaban a punto no sólo de presenciar la historia, sino de hacerla.

Los tres fundadores de una página web poco conocida, llamada Airbedandbreakfast.com, decidieron acudir en el último minuto. Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk convencieron a su amigo Michael Seibel, consejero delegado del sitio de streaming de vídeo Justin.tv, para que fuera con ellos. Todos eran veinteañeros sin entradas para la celebración, ni ropa de invierno o ni tan siquiera una idea muy clara del calendario de actos de aquella semana. Pero pensaron que estaban frente a una oportunidad. Su empresa llevaba poco más de un año arrastrándose a duras penas y arrojaba muy pocos resultados. En ese momento, los ojos del mundo iban a estar fijos en la capital del país y querían aprovecharlo.

Encontraron alojamiento barato en el DC: un apartamento en un destartalado edificio de tres pisos cerca de la Universidad de Howard que, al igual que muchas otras casas durante esos tiempos desesperados, iba a ser embargada. Las habitaciones estaban sin amueblar, salvo por un sofá cama que los tres fundadores cedieron a Seibel. Por las noches se apiñaban sobre el suelo de madera en colchones hinchables (cómo no) junto con su anfitrión, el gerente de un restaurante local.

Éste era, en realidad, un inquilino del edificio a la espera de su inevitable desalojo. Vivía en el apartamento del sótano y había usado la web de AirBed & Breakfast para alquilar el primer piso, que estaba vacío, así como su propio dormitorio, sala de estar y vestidor a otros tres huéspedes. Al percibir la oportunidad publicitaria, Chesky mandó un correo electrónico a la redacción de Good Morning America contándoles lo del vestidor, y uno de los productores lo incluyó de inmediato en una serie dedicada a alojamientos inusuales durante la investidura.[1]

Durante el día, los fundadores y Seibel repartían folletos de AirBed & Breakfast en la estación de metro de Dupont Circle.

—¡Alquila tu habitación! ¡Alquila tu habitación! —‌gritaban a los abrigados viajeros que, en su mayoría, pasaban de largo. De noche se encontraban con otros anfitriones de AirBed & Breakfast en la ciudad, acudían a todas las fiestas inaugurales que podían y respondían los numerosos correos electrónicos que les mandaba una clienta insatisfecha: la huésped del dormitorio del sótano. La señora había conducido su camioneta Volkswagen desde Arizona hasta DC con su perro de apoyo emocional, un chihuahua, y aparentemente no estaba muy entusiasmada con lo concurrido del alojamiento. En el aluvión de mensajes que mandó al correo de la empresa a lo largo de esa semana se quejó de estar segura de haber olido marihuana, de que le habían robado el zumo que había dejado en la nevera y de que la casa no cumplía con las regulaciones de la Ley sobre Estadounidenses con Discapacidades.

Llegó incluso a amenazarlos con llamar a la policía. Los fundadores de la empresa estaban sentados a sólo un par de metros por encima de su cabeza, haciendo lo que buenamente podían para aplacar la ira de uno de sus escasos clientes.

El día de la investidura, el grupo se levantó a las tres de la mañana para intentar conseguir un sitio con buenas vistas en el National Mall. Caminaron más de tres kilómetros para llegar, parando por el camino para comprar abrigos más gruesos, sombreros y bragas térmicas en un quiosco frente a una parada de metro. A las cuatro de la mañana encontraron hueco en el césped del área abierta al público general, a tan sólo unos pocos campos de fútbol americano de distancia del podio presidencial.

—Estábamos sentados espalda contra espalda, en medio del Mall, intentando mantenernos en calor —‌rememora Brian Chesky, ahora consejero delegado multimillonario de la por aquel entonces empresa en pañales, Airbnb—. Fue la mañana más fría de toda mi vida. Todo el mundo se puso a aplaudir cuando salió el sol.

Garrett Camp y Travis Kalanick también acudieron a las celebraciones de esa semana, y su experiencia fue casi igual de ignominiosa. Un amigo del comité inaugural, el inversor Chris Sacca, les había convencido para ir. Kalanick, un oriundo de Los Ángeles que acababa de vender su empresa emergente a la compañía de infraestructura web Akamai, había donado 25.000 dólares al comité inaugural a medias con Camp. Ambos tenían treintaypocos años y estaban llenos de optimismo sobre los próximos efectos transformadores de la tecnología, a pesar del derrumbe de la economía mundial. Su postura política era más bien ambivalente, pero no querían perderse un momento histórico o, lo que les resultaba igualmente trascendental, una fiesta importante.

Tampoco estaban preparados para el fasto de una investidura presidencial. Un par de días antes del evento volaron a Nueva York y se fueron a comprar esmóquines a un outlet de Hugo Boss. Por miedo a parecer gemelos, Kalanick optó por una pajarita y Camp por lucir corbata.

La noche previa a la inauguración acabaron haciendo cola por fuera del Newseum, intentando entrar en una fiesta organizada por el Huffington Post. Hacía viento y frío y sólo tenían un gorro de lana para los dos, que se iban poniendo por turnos de diez minutos cada uno mientras enviaban mensajes frenéticamente a uno de los anfitriones de la fiesta para que los dejara entrar.

El gran día, en vez de madrugar como los fundadores de Airbnb, Camp y Kalanick se levantaron tarde. Kalanick había alquilado una casa ostentosa cerca de Logan Circle en la web de alquileres vacacionales VRBO, pero estaba a unos pocos kilómetros del Mall y no había taxis disponibles. Acabaron por bajar corriendo, hombro con hombro, por las amplias avenidas del DC durante 30 minutos. Cuando por fin llegaron a sus asientos, situados junto a Sacca y sus importantes amigos de Silicon Valley por encima de la plataforma inaugural, se les enfrió el sudor, dando paso a un helor insoportable.

—Al acabar el día estaba sin duda a punto de la hipotermia —‌recuerda Kalanick—. Todo el mundo me preguntaba qué me pasaba, y yo les decía que estaba congelado.

Camp añade:

—Me crie en Canadá. Así que he pasado mucho frío. Pero ésa fue una de las veces que más helado he estado en toda mi vida.

Por aquel entonces Camp estaba intentando que Kalanick se implicara en una idea de negocio que estaba desarrollando y que permitiría a cualquiera con un teléfono inteligente llamar a una limusina con tan sólo pulsar un botón. Kalanick había mostrado interés, pero no estaba demasiado entusiasmado: pensaba que era una buena idea, pero tal vez no una gran idea. Sin embargo, a la vista estaba que el servicio era necesario. Camp pensaba que un coche que pudiera pedirse en cuanto se necesitara desde un teléfono podría ser vital en grandes ciudades cuando no hubiera disponibles otros medios de transporte.

—¿Lo ves? —‌dijo Camp a Kalanick mientras la multitud coreaba «¡O-ba-ma! ¡O-ba-ma!» y el mundo esperaba a que la nueva Primera Familia subiera al estrado—. Sí que lo necesitamos.

Incluso ya por aquel entonces Camp llamaba a esta propuesta de servicio por el nombre que el mundo entero no tardaría en conocer bien: Uber.

Eso fue hace ocho años.

Mucho ha cambiado desde entonces; para empezar, el presidente. Pero pocos cambios han sido tan profundos como aquellos introducidos por esos dos grupos de emprendedores sentados anónimamente aquel día entre la multitud.

Contaron con muchísima ayuda. El fallecido cofundador de Apple, Steve Jobs, había presentado el primer iPhone siete meses antes de la investidura de Obama. Dos meses después, Jobs anunció que el iPhone ejecutaría programas de software —‌llamados aplicaciones móviles, o apps— de otras empresas. Otra serie de tendencias tecnológicas significativas estaban convergiendo al mismo tiempo. La popularidad de la red social Facebook, fundada en una residencia estudiantil de Harvard en 2004, estaba por las nubes, convenciendo a los usuarios de internet para que establecieran su identidad en línea. El gigante de búsquedas Google estaba facilitando que otras empresas integrasen su herramienta de mapeado, Google Maps, en sus propias aplicaciones y webs. Los ordenadores y teléfonos se volvían más baratos y potentes. El internet de banda ancha alcanzaba cotas inusitadas.

Esa intersección de tendencias produjo el mayor desplazamiento tectónico en la historia de la informática desde la invención de los navegadores. En el transcurso de una década, la mayoría de las personas del mundo moderno empezaron a vivir una buena parte de sus vidas en línea, preferentemente a través de esos finos bloques de plástico, cristal y silicio que podían sujetar con una mano y guardar en el bolsillo.

Los colosos Uber y Airbnb no generaron esta ola tecnológica, pero sí que la han cabalgado y la han aprovechado más que ninguna otra empresa a lo largo de estos últimos ocho años. Las dos compañías de San Francisco, con sedes situadas a menos de dos kilómetros entre sí, están entre las empresas emergentes de crecimiento más rápido de la historia tanto por ventas como por valor de mercado global y número de empleados. Juntas han escrito en los anales del emprendimiento los relatos más memorables de la tercera fase de la historia de internet: la era pos-Google y pos-Facebook de innovación que hizo que el reino de lo digital invadiera el de lo físico.

Han alcanzado esas cotas a pesar del hecho de que sus negocios apenas cuentan con activos físicos. Airbnb puede considerarse la mayor empresa hotelera del planeta, y sin embargo no cuenta con una sola habitación de hotel. Uber es uno de los mayores servicios de taxi del mundo, pero no tiene contratado a ningún chófer profesional o posee ningún vehículo (salvo una pequeña flota experimental de coches autónomos). Son el sumun de las empresas internautas del siglo XXI, aportando no sólo nuevas oportunidades, sino también nuevos tipos de riesgos, a menudo no debidamente valorados por aquellos que proporcionan y utilizan sus servicios.

Uber, como todo el mundo sabe, permite a cualquiera llamar a un vehículo con toda facilidad, seguir su trayecto en un mapa virtual y luego montar en el coche con un conductor cuya fiabilidad se establece mediante una clasificación de una a cinco estrellas. El pasajero paga sin el incómodo intercambio de efectivo o el lento proceso de pago con tarjeta. La genialidad de esta ágil transacción tuvo tal aceptación en las salas iluminadas con LED de Silicon Valley, que ha inspirado una oleada de negocios similares en los campos de comida a domicilio, paquetería, cuidado de niños y muchos más.

Airbnb ha extendido la experiencia de viajar al extranjero mucho más allá del cuidadosamente decorado reino del hotel y el barrio turístico. El concepto era muy sencillo: permite a cualquiera con un sofá de sobra, un dormitorio libre, un apartamento para visitas vacío o segunda residencia en desuso ponerlos a disposición de viajeros por periodos cortos. La idea no era precisamente nueva (VRBO, HomeAway, Couchsurfing y Craigslist ya lo habían hecho antes), pero la elegancia de su sistema no tenía parangón. El anfitrión y el huésped se conocen antes de encontrarse en persona a través de fotografías seleccionadas con mimo y valoraciones de transacciones anteriores. Al igual que Uber, se elimina el efectivo de la ecuación; Airbnb cobra la transacción al huésped cuando reserva el alojamiento y transfiere el dinero al anfitrión tras deducir su tasa una vez finalizada la estancia.

Durante estos ocho años las dos empresas han grabado a fuego su marca en la cultura popular. Sus nombres se han convertido en sustantivos y a veces hasta en verbos, usados por jubilados que quieren ganar un dinero extra, milénicos en busca de experiencias de viaje auténticas y gente joven que no tiene ningún interés en poseer activos de elevado coste como puede ser un coche. Uber se ha convertido en un tema recurrente en canciones de rap (Drake: Bout to call your ass an Uber, I got somewhere to be —‌«Voy a pedirte un Uber, yo me tengo que pirar a otro lado») y en programas nocturnos de monólogos (Jimmy Kimmel: «About a quarter of Uber drivers are over fifty and many are much older than that I guess you could think of it like Miss Daisy driving you» —‌«Casi una cuarta parte de los conductores de Uber tiene más de 50 años; algunos incluso mucho más. Es como si fuera Miss Daisy la que te pasea a ti»).

Airbnb se ha llevado elogios hasta del propio presidente Obama.

—Me gustaría presumir un poco de Brian —‌dijo durante una rueda de prensa con Chesky en Cuba el 21 de marzo de 2016, en lo que fue la primera visita a Cuba de un presidente estadounidense en más de ochenta años—. Él es uno de nuestros extraordinarios jóvenes emprendedores que tuvo una idea y la hizo realidad.

La historia de estas empresas es diferente en muchos aspectos, pero muy similar en algunos puntos cruciales. La motivación inicial de sus fundadores no se planteaba en términos altisonantes como los de Google («Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible e útil») o los de Facebook («Hacer un mundo más abierto y conectado»). Camp, Kalanick y sus amigos querían desplazarse por san Francisco como señores. Chesky y sus colegas buscaban una forma de sacarse un dinerillo extra cuando hubiera conferencias en la ciudad.

Ambas empresas emergentes ofrecían ideas de toda la vida (comparte vehículo, alquila tu casa) con nuevos enfoques que acabaron por fomentar un considerable grado de apertura entre desconocidos. En una década anterior, la mayoría de nosotros ni se habría acercado al vehículo privado o a la casa a oscuras de alguien, alarmados por los titulares de sucesos y las insistentes advertencias de nuestras madres de tener cuidado con los extraños. Airbnb y Uber, más que crear la «economía del compartir», la «economía bajo demanda» o la «economía de un solo toque» (esas etiquetas nunca fueron del todo adecuadas), lo que hicieron fue introducir una nueva economía basada en la confianza, ayudando a gente normal y corriente a negociar el transporte y el alojamiento en la era del acceso global a internet.

El surgimiento casi simultáneo de ambas empresas resulta llamativo. Durante la mayor parte de su primer año de existencia Airbnb fue un proyecto secundario que muchos clasificaron de absolutamente absurdo. ¿Por qué iba a querer cualquier persona cuerda dormir en la cama de un extraño? En ocho años, los inversores valoraron la empresa en 30.000 millones de dólares, más que cualquier cadena hotelera del mundo. ¿Y aquellos fundadores que dormían sobre el suelo en Washington DC? Su valor es de 3.000 millones de dólares por barba, al menos sobre el papel.[2]

En cuanto a Uber, hasta sus propios creadores subestimaron su potencial, pues veían el servicio como una herramienta útil para San Francisco, una ciudad en la que la industria del taxi era totalmente inadecuada a las necesidades de una floreciente capital de los negocios. Pero la empresa se extendió como la pólvora fuera de San Francisco hasta Nueva York, Los Ángeles, Chicago, Londres, París, Pekín y prácticamente a todas las demás grandes ciudades. Los usuarios pioneros ensalzaron sus virtudes entre sus amigos, que, a su vez, también se apuntaron. A medida que la empresa fue introduciendo opciones de servicio más baratas, sustituyendo coches normales por limusinas y trayectos compartidos por individuales, mucha gente empezó a confiar en ella. La valoración de Uber a finales de 2016 ascendió a los 68.000 millones de dólares, más que ninguna otra empresa emergente privada del mundo. El valor neto estimado de Kalanick y Camp es de más de 6.000 millones de dólares cada uno.

La trayectoria de ambas empresas ha estado marcada por una controversia casi permanente. En muchas ciudades Uber esquivó leyes que exigían a los conductores profesionales llevar a cabo rigurosas sesiones formativas, someterse a comprobaciones de antecedentes mediante huella dactilar y adquirir costosas licencias de chófer estatales. Se ha enfrentado a la enconada resistencia de empresas de taxi y legisladores, y ha sido objeto de violentas protestas. Los taxistas han llegado a cortar la autopista en Berlín, bloquear las carreteras circundantes al aeropuerto de Orly en París, dar palizas a conductores de Uber en Milán y amenazar a empleados de la empresa en Bombay. Cada mes hay nuevos enfrentamientos, exacerbados a veces por las bruscas jugadas de la empresa y su mentalidad despiadada de crecimiento a cualquier precio, y otras veces por el amargo resentimiento de las empresas de taxi oficiales, que han visto como su negocio cambiaba a velocidades vertiginosas. Uber también es el objetivo de cientos de demandas, muchas de ellas relacionadas con el estatus legal de sus conductores, a los que la empresa define como contratistas, no como empleados. Pueden establecer su propio horario, pero no gozan de ninguna de las garantías del empleo fijo.

El ascenso de Airbnb ha sido igual de azaroso. La empresa se ha enfrentado a una legislación creada para poner freno al alojamiento turístico ilegal y limitar el número de noches anuales que la gente puede alquilar sus hogares en ciudades como Nueva York, Barcelona, Ámsterdam o Tokio. Legisladores, activistas y asociaciones hoteleras han criticado a la compañía por empeorar la carencia de viviendas en zonas urbanas de gran demanda, disparar los precios del alquiler y evadir los impuestos hoteleros. De hecho, a finales de 2016 Airbnb demandó a la ciudad de Nueva York y a su ciudad de origen, San Francisco, por una ley que amenazaba a la empresa y a sus anfitriones con multas de 1.000 dólares cada vez que un anfitrión potencial publicara un anuncio en el servicio que violase la legislación sobre alquileres de corto plazo de la ciudad.

Estas dos empresas se han convertido en la personificación de un nuevo código de negocios que ha forzado a los gobiernos locales a plantearse su adherencia a los regímenes regulatorios del pasado. Las licencias municipales para conducir taxis fueron un invento de principios del siglo XXI destinado a evitar un exceso de vehículos en las congestionadas arterias urbanas y a garantizar a los pasajeros que los conductores habían recibido formación, contaban con credenciales comprobadas y sabían cómo moverse por la ciudad. La legislación urbanística y las ordenanzas sobre alojamientos turísticos mantenían la actividad comercial fuera de los vecindarios residenciales y garantizaban que las habitaciones hoteleras cumplieran con la normativa de seguridad. Airbnb y Uber sustituyeron eso por las herramientas de autocontrol introducidas por mercados virtuales como eBay: los pasajeros puntuaban a sus conductores, los huéspedes evaluaban a sus anfitriones y viceversa.

Uber y Airbnb también han pasado a representar, al menos para algunos, la arrogancia y el orgullo desmedidos de la tecnoélite. Sus críticos los culpan de todo: desde destruir las reglas básicas del empleo, exacerbar el tráfico y arruinar barrios tranquilos hasta introducir el capitalismo salvaje en ciudades de talante socialdemócrata. Algunas de esas acusaciones son excesivas, pero sí que es cierto que el enfoque de Uber y Airbnb ha tenido consecuencias que ni ellas mismas previeron.

En el centro de toda esta vorágine están sus jóvenes, ricos y carismáticos consejeros delegados: Travis Kalanick y Brian Chesky. Representan una nueva clase de líder tecnológico, nada que ver con Bill Gates, Larry Page y Mark Zuckerberg, los tímidos e introvertidos innovadores que abanderaron la anterior generación de paladines de la tecnología. En su lugar, éstos son comunicadores extrovertidos, capaces de posicionar sus empresas en el contexto de un progreso dramático para la humanidad y de reclutar para su causa no sólo a ejércitos de ingenieros, sino también de conductores, anfitriones, grupos de presión y legisladores.

Ambos eran relativamente desconocidos antes de llevar a sus compañías a la vanguardia de los negocios mundiales. Y sin embargo, ambos han demostrado extraordinarios niveles de ambición y audacia, así como estar dispuestos a apostar a lo grande a pesar de la perspectiva de un humillante fracaso.

¿Y cómo ocurrió todo? ¿Cómo consiguieron burlar a las empresas titulares de los servicios, sólidamente afianzadas y con rodaje político, para triunfar donde otros habían fallado y construir grandes compañías en un plazo de tiempo asombrosamente corto? ¿Cuánto de su éxito se debe a la suerte? ¿Qué hace falta para sobrevivir y prosperar en el Silicon Valley actual?

En 2014 decidí que esas preguntas estaban listas para ser exploradas en un libro. Pero la cuestión práctica era si esas empresas emergentes estarían dispuestas a cooperar en un análisis tan a fondo como el de este proyecto. En la mayoría de las compañías tecnológicas de Silicon Valley el tiempo y la imagen pública de sus altos ejecutivos se guardan con un celo obsesivo, y Uber y Airbnb habían pasado a ser integrantes de este santuario secreto.

La única forma de averiguarlo era preguntando.

Fieles a su misión de promover la hospitalidad, en Airbnb me invitaron de inmediato a hablar del proyecto. Me reuní con Brian Chesky en las oficinas principales de su empresa en el 888 de Brannon Street, San Francisco, en una antigua fábrica de baterías lujosamente renovada. La entrada del edificio es majestuosa, con un patio interior abierto de cinco plantas tan llamativo como poco práctico: el equivalente a tres pisos de pared está cubierto por una gran variedad de plantas que necesitan cuidados casi continuos. Airbnb ocupa varios pisos con frases inspiracionales grabadas en las paredes y salas de conferencia decoradas para parecer exóticas casas de alquiler de la web.

Fui a dar con Chesky en la guarida de los fundadores, un espacio forrado en madera y heredado de uno de los anteriores inquilinos, una empresa de distribución de papel. Cuatro sillones tapizados en cuero marrón rodeaban una mesa de café circular sobre una alfombra oriental. Era un anacronismo de la década de 1950 en medio del esplendor y el exceso del boom de internet del siglo XXI en San Francisco. En la acera de enfrente, las grúas erigían nuevos y carísimos bloques de apartamentos.

Chesky mide 1,75 y hace deporte con regularidad, por lo que está en forma. Habló con rapidez; contrayendo ocasionalmente la boca en leves gestos de tensión, y relató la historia del meteórico ascenso de su empresa centrándose en los momentos de adversidad más dramática.

Cuando relataba los inicios de la historia de Airbnb afirmó:

—Era como si el mundo estuviera en contra nuestra y todos se estuvieran riendo de nosotros.

La empresa emergente perseveró a pesar del amplio rechazo de los inversores, combatió con un despiadado rival europeo y sobrevivió a la avalancha de publicidad negativa generada en sus comienzos cuando un huésped desmadrado destruyó el hogar de uno de sus anfitriones.

—Nadie creía en nosotros. Nos sentíamos inseguros y no teníamos ni idea de qué estábamos haciendo —‌me dijo.

Últimamente, sus principales adversarios han pasado a ser los reguladores y activistas del mercado inmobiliario. Algunos de ellos buscan ganar puntos políticos yendo a por un objetivo de gran notoriedad; otros sí que están legítimamente preocupados sobre el impacto de Airbnb en el precio del alojamiento. A diferencia de su amigo Travis Kalanick, Chesky se presenta como simpatizante de los que entran en esta última categoría.

—Queremos que las ciudades se hagan más ricas. No queremos ser el enemigo del alojamiento asequible —‌dijo—. Creo que podemos estar en el bando correcto de este debate. Gracias a nosotros, muchos de nuestros usuarios pueden permanecer en sus hogares. Ése fue el motivo de nuestra creación. De no haber sido porque yo necesitaba dinero para pagar el alquiler, no habríamos fundado la empresa.

En cuanto al proyecto del libro, se apuntó encantado. A lo largo del siguiente año hablé con Chesky, con sus cofundadores y con los principales ejecutivos de Airbnb. Los responsables de relaciones públicas de la empresa fueron solícitos, aunque, como es lógico, les preocupaba el resultado, así que no dejaban de pedir que les mandase por anticipado las preguntas de las entrevistas, acudían de oyentes a las conversaciones y tomaban montañas de notas.

Luego vino el inmenso reto de conseguir la cooperación del notoriamente combativo Travis Kalanick, con su fama de contestatario que defiende a capa y espada los intereses de su compañía. Hizo honor a su reputación.

—He venido a esta reunión por respeto a ti y a tu trabajo —‌dijo cuando quedamos para cenar en marzo de 2015 en el Burritt Room and Tavern del hotel Mystic en San Francisco—. Pero vengo ya con la idea de que no voy a participar en estos momentos en un libro sobre Uber ni de coña.

Kalanick llevaba un año aguantando mala prensa sobre las tácticas de Uber con sus rivales, su ambiguo impacto en las ciudades y su tensa relación con sus conductores. David Plouffe, antiguo director de campaña de Obama y en esos momentos jefe de prensa de Kalanick, acudió a la cena con la sonrisilla perpleja de alguien presenciando a un periodista embarcarse en una misión suicida.

A pesar de lo poco prometedor del comienzo, Kalanick parecía dispuesto a escuchar. Me preguntó qué ganaba él si cooperaba.

—Si quieres que la gente acepte un futuro radical en el que renuncien a sus coches —‌argumenté—, tienes que dejar que los periodistas expliquen y desmitifiquen tu historia. Si quieres cambiar la forma en la que funcionan las ciudades, Uber necesita que la entiendan.

No funcionó.

—¡Tienes que inspirarme! —‌dijo—. ¡Dime qué gano yo con esto!

Fue franco y al grano; en otras palabras, fue él mismo.

En algún momento durante los cócteles de whisky de centeno y los chuletones a la plancha con patatas fritas al ajo y pimentón, pareció emocionarse brevemente con el potencial cinemático del asunto.

—Podrías empezar esta historia con una reunión del pleno del ayuntamiento —‌caviló—. Los concejales están sentados en la sala y están mal informados. Lo que más les preocupa es de dónde va a venir la próxima contribución a su campaña. Hay un representante de Uber, pero básicamente está solo, intentando describir una tecnología extraña y desconocida a gente que no la entiende.

»El tipo de Uber cuenta con un cabildero, pero éste también trabaja para los otros a sus espaldas. Por último, también están las grandes empresas de taxi, que tienen al pleno del ayuntamiento sobornado y en su bolsillo.

»Entonces, el plano pasa a los taxistas en el aeropuerto. Todos llevan ahí horas haciendo tiempo, jugando a las cartas o lo que sea, esperando pillar un servicio. Y también hay un reclutador de Uber, totalmente rodeado mientras explica este nuevo sistema a los conductores…

Kalanick se dio cuenta de lo que estaba haciendo y cambió de tercio.

—Bueno, así es como empezarías la película.

En la calle, tras la cena, volvió a repetir:

—Tienes que inspirarme —‌como si no acabara de pasarme dos horas exponiendo mis mejores argumentos.

Luego, él y Plouffe regresaron a pie a la oficina.

Pasaron seis meses y, a pesar de mis repetidos ruegos, no tuve noticias. Pero entonces, después de haber hablado con decenas de reguladores, competidores, empleados y exempleados de Uber, un nuevo ejecutivo de relaciones públicas convenció de algún modo a Kalanick para que colaborara. Acabé conversando con dos docenas de ejecutivos de Uber de todos los periodos de la breve historia de la empresa, y dispuse de otro par de horas del tiempo de Kalanick para complementar las varias entrevistas que le había hecho a lo largo de mis cinco años de redactor para Bloomberg Businessweek.

El resultado es este libro. No lo cuenta todo de ninguna de las dos empresas, ya que sus extraordinarias historias todavía están en pleno desarrollo. Se trata más bien de un libro sobre un momento clave en el siglo del surgimiento de una sociedad tecnológica. Habla sobre una era crucial en la que cayeron viejos regímenes, aparecieron nuevos líderes, se forjaron nuevos contratos sociales entre extraños, la topografía de las ciudades cambió y los advenedizos dominaron el mundo.

Primera parte

PROYECTOS SECUNDARIOS

1

El valle de las lamentaciones

Los primeros años de Airbnb

Toda empresa emergente comienza como un proyecto secundario que no es prioritario para nadie. AirBed & Breakfast no era más que una forma de pagar el alquiler. Eso, y ganar tiempo para llegar hasta la gran idea.

BRIAN CHESKY

El primer huésped que tuvimos con Airbedandbreakfast.com fue Amol Surve y era un recién graduado del Instituto de Biodiseño de la Universidad de Arizona.[3] Llegó al cuarto que había alquilado la tarde del 16 de octubre de 2007, martes, quince meses antes de la histórica investidura de Barack Obama. Lo recibió Joe Gebbia, cocreador de la página a sus veintiséis años, y le pidió amablemente que se quitara los zapatos.

Gebbia le mostró la unidad C de la última planta del 19 de la calle Rausch. Era la típica vía secundaria de San Francisco, llena de adosados, del caótico vecindario de South of Market. Un sitio espacioso, con tres habitaciones, dos baños y, al final de la escalera, una terraza con vistas a la ciudad del oro, también inmersa en su propia reinvención trascendental. Por aquel entonces ninguno de los dos sabía que en apenas unos años ese apartamento se convertiría en el inicio de un movimiento social de dimensiones planetarias: un negocio global que sería conocido como la economía colaborativa.

Surve, nativo de la ciudad de Bombay en la India, había utilizado internet para alquilar un colchón inflable por ochenta dólares la noche durante el Congreso Internacional de Diseño, una conferencia bienal organizada por el Consejo Internacional de Sociedades de Diseño Industrial (conocido por sus siglas en inglés, ICSID). Todos los hoteles de la ciudad estaban completos o eran demasiado caros para Surve, por lo que no esperaba conseguir gran cosa. Pero lo que encontró en este alojamiento temporal era prometedor. Había una estantería llena de libros de diseño y un buen sofá en el salón. Le indicaron que podía servirse cereales y leche en la cocina para desayunar, y que había un pequeño cuarto para él con la cama hinchable, mantas y sábanas. Para su sorpresa, fueron muy detallistas con él y le dieron una pequeña bolsa que contenía las normas de la casa, la contraseña del wifi, un mapa de la ciudad y algunas monedas para los sin hogar de la zona.

Pero lo más impactante que vio Surve esa misma tarde fue una foto suya en el portátil de Gebbia. Tanto Gebbia como su compañero de piso y socio, Brian Chesky, estaban preparando una presentación sobre su nuevo servicio para compartir vivienda. Lo habían creado para un PechaKucha («parlotear» en japonés), una reunión en la que una serie de diseñadores presentarían sus nuevas ideas de producto mostrando veinte diapositivas cada uno y comentando cada una durante veinte segundos.

Como era el primer cliente de este nuevo servicio, habían incluido a Surve en la presentación. Apenas había iniciado su estancia y allí estaba, inscrito en el capítulo 1 de lo que sus anfitriones esperaban que fuese una larga historia.

—Fue muy extraño —‌dijo Surve unos años después.

A Surve le bastaba con tener un lugar agradable para dormir, pero acabó consiguiendo una charla completa sobre el ambiente de las empresas emergentes de Silicon Valley. Y pasó gran parte de la semana en el sofá con Gebbia y Chesky mientras hablaban de diseño y examinaban el nuevo dispositivo de Apple; el primer iPhone. Surve nunca había oído hablar de Steve Jobs, y mucho menos del iPhone, y desconocía la letanía de citas motivacionales de Jobs que Gebbia y Chesky no dejaban de repetir, tales como: «Estamos aquí para dejar nuestra huella en el universo».

Surve asistió al PechaKucha con otro huésped de la calle Rausch, llamado Kat Jurick. Y más tarde Gebbia lo llevó de visita por la ciudad. Le mostró los lugares más famosos, tales como la serpenteante calle Lombard y el mercado en la Terminal de Ferris. A Gebbia le gustaba mostrar su faceta de diseñador con curiosos accesorios de moda como deportivas coloridas, inmensas gafas o un gorro de aviador con orejeras para protegerse del frío del otoño.

Después de la conferencia, Surve se quedó un día más en la ciudad. Quería ver el famoso Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford. Chesky también, así que se ofreció a llevarle. Ambos se sentaron en primera fila en una clase gratuita impartida por el diseñador italiano Ezio Manzini y después se presentaron a Bill Moggridge, moderador de la conferencia de diseño de aquella semana y cofundador de Ideo, la icónica empresa de diseño.

Sin duda fue un curioso espectáculo. Moggridge, que moriría en 2012, medía casi dos metros: veintidós centímetros más que Chesky, que tenía el fornido porte de un jugador de hockey y era un fanático del gimnasio. Mirando hacia arriba, Chesky le describió rápidamente AirBed & Breakfast y propuso que fuera el alojamiento oficial de la Sociedad de Diseño Industrial de América. Como parte de su espontáneo discurso, le presentó a Surve, su primer cliente, y una vez más éste se vio inmerso en la historia. Surve recuerda que Moggridge asintió callado, con aire escéptico.

Más tarde el propio Chesky admitiría que AirBed & Breakfast era una mezcla entre una broma y un proyecto secundario, pero Surve recuerda que su nuevo amigo vibraba de emoción con la idea durante los cuarenta y cinco minutos que les llevó regresar a la ciudad.

—Amol —‌le dijo en el coche—. Tenemos que dejar huella en el universo con este nuevo concepto.

Brian Chesky creció en un suburbio de Schenectady, al este de Nueva York, en un pueblo llamado Niskayuna, del que nadie ha oído hablar, a las afueras de una ciudad que nadie encontraría en un mapa. Su familia era de clase media y vivían en una casa de estilo colonial de cinco habitaciones, con un perro y un gran jardín en la parte trasera. Su madre y su padre, descendientes de inmigrantes italianos y polacos, respectivamente, eran trabajadores sociales que criaron entre algodones a Chesky y a su hermana menor, Allison. Cuando no estaban en el trabajo (donde de vez en cuando se saltaban los protocolos invitando a su casa a las familias a las que asesoraban), estaban con sus hijos.

—No teníamos vida —‌cuenta Deb, la vivaz madre de Bryan.

—Algunos invierten en su carrera, nosotros lo hicimos en nuestros hijos —‌añade su padre, Bob.

Ya desde joven, el mundo de Chesky giraba alrededor del dibujo; y realizaba numerosas visitas al museo Norman Rockwell, a una hora en coche. Sus padres se sorprendían de su capacidad para sentarse y dibujar durante horas y horas, y sus profesores comparaban su estilo con el de Rockwell mientras hacían arrebatadoras predicciones sobre su futuro.

—Tu hijo va a ser famoso —‌aseguraba uno de ellos.

También jugaba al hockey y se imaginaba a sí mismo como el próximo Wayne Gretzky. Era rápido y ágil y obtuvo cierto reconocimiento por la zona, pero después de romperse la clavícula dos veces, los entrenadores del instituto decidieron que no tenía ni estatura ni musculatura suficientes para aspirar a un futuro sobre el hielo. Sus padres estaban de acuerdo.

—Era demasiado pequeño para llegar a ser una estrella —‌explicó Deb.

Chesky no aceptó la derrota y comenzó a hacer ejercicio, a levantar pesas y a beber batidos de creatina y clara de huevo para aumentar masa muscular.

Durante sus años de universidad participó en varios concursos nacionales de culturismo, cubriéndose de aceite y mostrando músculo frente a multitudes y cámaras.

—Lo hice antes de ser consciente de las consecuencias de internet —‌explicó más tarde, avergonzado de los testimonios fotográficos de ese período de su vida.[4]

Joe Gebbia, amigo de Chesky y cofundador del negocio, nació en Atlanta, en el estado de Georgia. Era el hijo menor de dos representantes de ventas autónomos que trabajaban con supermercados de productos ecológicos independientes por todo el sur. Él y su hermana mayor acompañaban a su padre en largos viajes a lo largo de Alabama, Tennessee y Carolina del Sur para vender fruta y zumos orgánicos. Después de las reuniones, se quedaban para ayudar a los dueños de las tiendas a reponer las estanterías. Al igual que Chesky, Gebbia tocó diferentes palos en sus años mozos. Practicaba tenis, baloncesto y atletismo, pero también estudiaba violín; hasta que decidió que todo lo que quería hacer en la vida era ser pianista de jazz como su ídolo Dave Brubeck.

Un verano a mediados del instituto, Gebbia comenzó a recibir clases de arte en la Universidad Estatal de Georgia y se planteó que lo que realmente quería era ser pintor.

—Tienes cualidades —‌le dijo uno de sus profesores, que admiraba su trabajo. Y le sugirió que solicitara la admisión en una de las principales escuelas del país: la Escuela de Diseño de Rhode Island (conocida por sus siglas en inglés, RISD). Gebbia se pasó el verano siguiente en los cursos estivales de la RISD y quedó cautivado con los majestuosos edificios de estilo francés y neocolonial agrupados a orillas del río Providence. Finalmente, Gebbia se inscribió en la RISD en el 2000, un año después que Chesky.

Coincidieron en varias clases y en las reuniones de estudiantes, y vieron que podían trabajar juntos fácilmente. Chesky dirigía el equipo de hockey, los Nads («¡Adelante, Nads!»), mientras que Gebbia hacía lo mismo con el equipo de baloncesto, los Balls («Ante la presión, los Balls permanecen unidos»). Llevar un club deportivo en la RISD era más un desafío de marketing que uno competitivo; y los equipos se preocupaban menos por el hecho de ganar que por utilizar los partidos como excusa para una buena juerga en el campus. Al menos, eso es lo que ellos decían.

Ambos se plantearon la posibilidad de estudiar diseño industrial y se creían capaces de crear algo tan icónico y asequible como el clásico sillón Eames con reposapiés.

—Es posible vivir en un mundo diseñado por ti —‌insistían los profesores—. Podéis cambiar el mundo y rediseñarlo.[5]

El departamento inculcaba a los estudiantes un idealismo práctico. Durante una de las excursiones los llevaron en autobuses al vertedero de la ciudad y les mostraron las cuevas de basura para que vieran dónde acababa el esfuerzo desperdiciado.

Chesky y Gebbia unieron fuerzas un verano para trabajar en un proyecto para el fabricante de secadores de pelo Conair y en otra idea que Chesky, el aficionado al culturismo, apodó la «Solución Chesky». Se le ocurrió utilizar dispositivos PalmPilot y otros aparatos móviles junto con sensores corporales para hacer un seguimiento de la salud de las personas. Ninguno de estos proyectos llegó a ninguna parte, pero su amistad se solidificó durante las largas sesiones de intercambio de ideas.

—Para mí todo surgió porque nos divertimos mucho trabajando en ese proyecto —‌comentaba Gebbia, que llevaba un tiempo buscando socio—. Nuestras ideas eran originales y muy diferentes de las de los demás.

Sus compañeros de clase seleccionaron a Chesky para que diera el discurso de graduación en 2004. En un vídeo del discurso, se le puede ver subiendo a la tribuna con el Billie Jean de Michael Jackson como música de fondo. Lleno de carisma y confianza, se quitó su túnica de graduación, mostrando una chaqueta informal blanca con una corbata a juego. Hizo un par de pasos de baile y flexionó sus músculos. Después, pasó los siguientes 12 minutos haciendo que el público se desternillara de risa.

—Padres, quiero que sepáis que invertir en nosotros es mejor que invertir en acciones —‌aseguraba con clarividencia—. Que sí, que os habéis gastado ciento cuarenta mil dólares o más para que pintáramos con gelatina Jell-O y jugáramos con boligoma. Pero, sobre todo, sabíais que necesitábamos inspirarnos y hemos encontrado inspiración de sobra en la RISD.

Antes de que Chesky dejara la ciudad para regresar a Niskayuna, Gebbia lo invitó a una pizza y predijo que un día fundarían una firma juntos y alguien escribiría un libro sobre ello.

—Vi ese don que tiene, la capacidad de emocionar a la gente —‌nos contó Gebbia—. Me habría sentido incompleto si no hubiese compartido con él lo que sentía.

Después de graduarse, Chesky pasó unos pocos meses en su ciudad natal y luego se mudó a Los Ángeles con antiguos compañeros de clase. Compartían un apartamento en Hollywood entre turistas y vagabundos a apenas unas pocas manzanas del Teatro Chino Grauman. Sus padres todavía le mimaban. Le compraron un Honda Civic a un vendedor de Los Ángeles e hicieron que le llevara a Chesky al aeropuerto.

Su sueño como universitario se hizo realidad. Tenía un verdadero trabajo con el que ganaba cuarenta mil dólares al año como diseñador para la consultoría de productos 3DID en Marina del Rey. Trabajaba con juguetes de Mattel, guitarras para Henman, equipamiento médico, calzado, juguetes para perros y bolsos.

—Cuando estás aprendiendo a ser diseñador, sobre todo si eres ingeniero industrial, sólo sueñas con crear algo que se vaya a producir —‌decía Chesky.

Pero de alguna forma ese primer trabajo nunca cumplió sus expectativas. Todos los días conducía tres horas entre ida y vuelta por los sofocantes atascos de la I-405. Y la mayor parte de los proyectos en los que trabajó no llegaron a las tiendas o, si lo hicieron, acabaron en el vertedero.

En 2006 la firma en la que trabajaba Chesky fue invitada a participar en un reality show producido por Simon Cowell, American Inventor. Su equipo tenía que ayudar a un matrimonio con su concepto de un asiento de inodoro libre de bacterias, al que llamaron Pureflush. La pareja competía contra muchos otros inventores por un premio de un millón de dólares. Chesky y sus colegas de 3DID estaban allí para ayudarles a conceptualizar el producto y crear un prototipo.

El episodio salió en antena el 4 de mayo de 2006. La presencia de Chesky fue editada hasta el punto en el que casi no aparecía en el programa, pero todavía se ve al futuro multimillonario sentado tranquilamente junto a sus colegas revisando diseños. En retrospectiva, es fácil ver por qué la experiencia desilusionó aún más al joven Chesky. El marido, un mago a tiempo parcial con un temperamento explosivo, comenzó a gritar cuando 3DID les mostró los bocetos del inodoro.

—¡Éste es demasiado pequeño! ¡Y éste es claramente demasiado grande! ¡No hay más que decir, esta bazofia se acaba aquí! —‌gritó en el episodio, para sorpresa de los diseñadores, y, sin duda, deleite de los productores—. ¡No estáis aquí para hacerlo mejor! ¡Estáis aquí para materializar nuestros sueños![6]

Para Chesky, esa crítica desquiciada fue hiriente. Por aquel entonces seguía obsesivamente la historia de los exitosos fundadores de YouTube, el sitio web para compartir vídeos; y se pasaba horas en él mientras veía las presentaciones clave de Steve Jobs y el telefilm Los piratas de Silicon Valley. Éste era un universo en el que las novedades llegaban a cambiar la realidad.

—Estaba un poco obsesionado —‌contó—. Vivía a través de otros, tratando de huir a un mundo donde cualquiera podía construir algo y cambiar algo de verdad. Yo no estaba haciéndolo. Trabajaba en una oscura oficina haciendo cosas que iban a acabar en el armario o en la basura.

A principios de 2007, Chesky estaba inquieto. Se había trasladado a un apartamento de dos habitaciones en West Hollywood con cuatro amigos, y había reducido el número de horas que trabajaba en la firma para concentrarse en crear muebles propios. Diseñó una silla de fibra de vidrio con curvas inspiradas por el coche Corvette Stingray, así como un plato con control de porciones. Este último era un disco con un centro elevado que sólo podía contener una porción de carne de tamaño moderado,[7] de unos ochenta y cinco gramos. Desesperado por iniciar algo propio y ver su nombre en luces de neón, barajó la idea de crear su propia compañía de diseño, llamada Brian Chesky Inc.

Pero no podía librarse de la sensación de que todo era inútil y poco inspirado, y que no llegaría a la tierra prometida que había encontrado tan seductora en la RISD, o en la película Los piratas de Silicon Valley, o en las páginas de la biografía de Walt Disney que leía con avidez.

—Me dijeron que podía cambiar el mundo en el que vivía —‌explicaba—. Y entonces llegó la realidad, que no tenía nada que ver. La realidad era que sólo estaba haciendo cosas.

Entonces, un día de verano de 2007, Chesky recibió un paquete de su antiguo colega y amigo Joe Gebbia, que vivía en San Francisco. El paquete le ayudó a escapar de su creciente malestar.

La vida tras la RISD de Gebbia sólo era un poco mejor que la de Chesky. Durante su primer año en la universidad creyó haber encontrado una idea brillante. En el RISD, durante las maratones de críticas, los estudiantes a menudo se sentaban durante horas en bancos de metal y duros taburetes de madera cubiertos de polvo de carboncillo y pintura. Cuando volvían a ponerse de pie con dificultades después de estas sesiones, la parte trasera de sus pantalones siempre estaba manchada. Para resolver este problema, Gebbia diseñó un colorido cojín de gomaespuma con un mango y la forma de unas posaderas. Llamó a su invención CritBuns.

Tras la graduación, Gebbia financió la manufactura de los almohadones con los beneficios de un premio en diseño de la RISD y almacenó ochocientos ejemplares en el sótano de su apartamento en Providence. Con toda su inocencia, trató de venderlos por 19,99 dólares cada uno. Su primera parada fue la librería de la Universidad de Brown. Gebbia llevaba su mejor traje e hizo una presentación apasionada al comprador del almacén, que le dejó hablar durante un minuto.

—No, gracias —‌le dijo cuando acabó, y se fue.

Los compradores en la segunda y tercera tienda le dieron la misma respuesta.

—Me enfrenté al rechazo —‌me contó Gebbia más tarde—. Se puede decir que me golpeó en la cara.

Finalmente, una tienda en el centro de Providence accedió a almacenar cuatro cojines. Gebbia se fue a casa corriendo, los trajo de vuelta y, esa noche, presionó la cara contra el escaparate mientras los miraba con admiración.

CritBuns no se agotó en las tiendas ni cambió el mundo (según él, sólo vendió unos pocos). Pero ocupó una posición privilegiada en su porfolio y ayudó a conseguirle unas codiciadas prácticas en Chronicle Books, una gran editorial independiente de San Francisco. Se mudó allí en 2006 para diseñar libros y paquetes de regalo. Tras establecerse en su ciudad adoptiva, envió un paquete a su viejo amigo Brian Chesky con un cojín CritBun.

Para Chesky, ese ridículo asiento de gomaespuma representaba algo profundo. Gebbia había iniciado algo, ¡una verdadera compañía con un verdadero producto! Había dejado una huella. Ese verano, Chesky visitó a Gebbia por su cumpleaños y le gustó mucho San Francisco. Cuando Chesky se levantó a la mañana siguiente en el sofá, vio que uno de los compañeros de piso de Gebbia, un programador alto y desgarbado, estaba encorvado sobre el portátil. Las manos volaban sobre el teclado mientras escribía códigos. Alguien trataba de cambiar el mundo y estaba realmente haciendo cosas.

Ese mismo otoño, el alto compañero de piso se trasladó a un apartamento en la calle Rausch. Gebbia necesitaba alguien que contribuyera al alquiler cuanto antes, y le preguntó a Chesky si quería mudarse con ellos.

Chesky se planteó la idea de vivir en San Francisco los fines de semana, pero sin cambiar su vida. Había conseguido un nuevo trabajo a tiempo parcial como profesor en Los Ángeles. Le preguntó a Gebbia si podía alquilar el sofá del cuarto de estar por quinientos dólares al mes en lugar de pagar por todo el cuarto. Gebbia le dijo sin miramientos que, si él no venía, tendrían que abandonar el apartamento.

Entonces, un día a principios de septiembre, Chesky se levantó con una decisión tomada. El mismo Walt Disney había corrido un tremendo riesgo al mudarse de Kansas a Hollywood en 1923, y su vida había cambiado. Decidió arriesgarse.

Como es obvio, al trasladarse a la calle Rausch, Chesky no estaba resolviendo el problema de cómo pagar el alquiler. Todavía no tenía ningún empleo estable; los dos licenciados de RISD estaban básicamente en la bancarrota. Por eso, unas pocas semanas después, el 22 de septiembre de 2007, con el Congreso Internacional de Diseño a punto de llegar a San Francisco y los hoteles de la ciudad o bien llenos o bien con los precios por las nubes, Gebbia envió a Chesky el correo electrónico que cambiaría sus vidas:

Asunto: subarrendar

Brian:

He pensado en cómo conseguir unos pavos: podemos convertir nuestro apartamento en un hostal de diseño con desayuno. Se lo ofreceremos a jóvenes diseñadores que vengan a la ciudad durante los cuatro días de la conferencia y les pondremos wifi, un pequeño escritorio, un colchón y desayuno todas las mañanas.

¡Ja!

Joe

Les llevó tres días preparar la primera versión de Airbedandbreakfast.com con las herramientas gratuitas de WordPress, la página para blogs. Su sitio web era muy básico, y mostraba el nombre del servicio con letra cursiva en azul y rosa junto a una breve descripción del concepto que incluía breves pero importantes normas: «AirBed & Breakfast es un sistema de alojamiento económico, red social, y guía actualizada de la conferencia. Los diseñadores pueden escoger con quién encontrarse, quedarse y a qué precio. ¡Tú pones las condiciones!».

Los fundadores contactaron con los blogs de diseño de la ciudad y supieron por primera vez lo que era la publicidad de manos de escritores que estaban encantados con el concepto. Uno de ellos escribió sobre la conferencia: «Si vas a ir y todavía no has encontrado alojamiento, ¿qué tal hacer contactos en pijama?».[8]

Mucho más tarde, Chesky crearía toda una útil mitología alrededor de la estancia de Amol Surve y dos inquilinos más en su apartamento de la calle Rausch durante la conferencia de diseño. Según reza la historia, cuando los tres viajeros se despidieron, los cofundadores no sólo consiguieron pagar el alquiler, sino que quedaron sorprendidos por la profundidad de los lazos que habían establecido con sus invitados y se dieron cuenta de que aquella absurda idea era la semilla de un negocio mucho mayor. Pero esta historia, como toda mitología en una empresa emergente, no es del todo cierta. Los cofundadores necesitaban pagar su alquiler, pero lo que buscaban desesperadamente era una idea de negocio que validara su potencial y cumpliera las promesas de su educación en la RISD. Cuando Surve y los demás se fueron, Chesky y Gebbia volvieron a la rutina habitual y a sus intentos de encontrar un significado en su mundana realidad pos-RISD.

Parte de este proceso incluía verse con frecuencia con uno de los antiguos compañeros de piso de Gebbia, aquel alto programador que tecleaba a toda pastilla. Su nombre era Nathan Blecharczyk, un informático formado en Harvard de tan sólo veinticinco años, pero con una colorida experiencia empresarial que unos pocos años después sería de gran valor.

Blecharczyk había dejado el apartamento de la calle Rausch, pero había mantenido el contacto con Gebbia. Habían trabajado juntos en varios proyectos al ver que sus habilidades se complementaban. Durante varios meses los tres jóvenes se encontraron con frecuencia y compartieron ideas para nuevas compañías. Una de las primeras ideas era un servicio para emparejar compañeros de piso que combinaría elementos de Facebook y la página web de anuncios clasificados Craigslist. A las pocas semanas de desarrollar la idea se dieron cuenta de que el sitio ya existía y se llamaba Roommates.com.

Aunque los tres se encontraban a menudo, Blecharczyk no supo de AirBed & Breakfast hasta enero de 2008, cuando Gebbia y Chesky lo visitaron en su nuevo apartamento y le pidieron unirse.

—Teníais muchas ganas de contarme algo, pero no me dijisteis de qué se trataba. Ibais en plan misterioso —‌le contó Blecharczyk a los cofundadores durante una entrevista conjunta años más tarde.

Fueron a beber algo y tanto Chesky como Gebbia relataron la experiencia con la conferencia de diseño y su idea: permitir a la gente compartir sus viviendas durante conferencias y grandes eventos en las principales ciudades. Describieron una larga lista de características que querían crear, incluyendo perfiles para miembros y alguna manera de que anfitriones y huéspedes pudieran puntuarse los unos a los otros. Blecharczyk, que estaba involucrado en una serie de proyectos a la vez, se mostró cauteloso. Parecía un montón de trabajo, y dado que era el único de los tres con conocimientos técnicos, le tocaría hacer la mayor parte del mismo. Tal y como diría más tarde:

—Me dejaron con la sensación de que no era un proyecto realista.

Una semana más tarde se encontraron en el Salt House, un restaurante nuevo en el centro. Gebbia y Chesky le presentaron una versión más modesta de su plan para que pudieran completarlo antes de la próxima conferencia South by Southwest, que tenía lugar en unas pocas semanas.

Blecharczyk había bebido un poco durante la cena e, impulsivamente, aceptó crear la página. Aunque todavía no lo consideraba una prioridad.

Ese mismo mes envió uno de sus correos semirregulares a su grupo de amigos y familiares para informarles de los proyectos en los que estaba trabajando. Habló de una red de anuncios para Facebook y otra herramienta para redes sociales que permitiría a sus miembros saber qué vecinos la estaban usando. Al final de ese correo puso como posdata que había unos cuantos proyectos menores en los que también estaba trabajando, como un lugar llamado AirBedandBreakfast.com. «Creo que es una gran idea, pero probablemente no tenga mucha demanda», escribió. Chesky y Gebbia estaban en la lista de correo.

—Recibimos ese correo electrónico y fue como: ¿pero qué coño? —‌recordó Chesky.

—Fue como un puñetazo en el estómago —‌afirmó Gebbia.

Aun así, Blecharczyk creó una nueva versión de la página el 3 de marzo, una semana antes de la conferencia anual en Austin, en el estado de Texas. El nuevo eslogan era: «Un amigo, no un recepcionista».

Como es obvio, el nuevo AirBed & Breakfast no contaba con alojamientos. Así que escribieron a todo aquel que pudieron encontrar en Austin que mostrara habitaciones en Craigslist y les invitaron a compartirlas en su página. Acabaron teniendo dos reservas para la conferencia, una de ellas del propio Chesky. Se alojó con Tiendung Le, un vietnamita que vivía con su novia en Austin, en la zona de Riverside. Estaba estudiando un doctorado de Ingeniería de la Construcción en la Universidad de Texas.

Chesky se quedó allí dos noches en un colchón hinchable, que Tiendung Le y su novia decoraron con un caramelo en la almohada. También le hicieron un espresso, que ellos recuerdan que se tomó de un solo trago, y un bol de fideos vietnamitas. Pero Tiendung Le, que en la actualidad vive en Melbourne, recuerda a Chesky distraído y nervioso, mirando a menudo la ciudad desde el balcón con tristeza; como si todo estuviese ocurriendo allí y él no pudiese llegar.

—Era como si no estuviera allí, en el sentido de que parecía estar pensando en otra cosa —‌me contó Tiendung Le.

El segundo día, Chesky planeaba acudir a la conferencia de Mark Zuckerberg, y Tiendung Le se ofreció a llevarlo. Por el camino hablaron del joven y exitoso Zuckerberg, que ascendía a la fama a pasos agigantados. A Chesky le emocionaba la oportunidad de oírle hablar (la charla, que incluía a la bloguera Sarah Lacy, se consideró un famoso fracaso, ya que los asistentes comenzaron a tuitear con furia acerca de la falta de miga de la conversación). Por el camino, Chesky le agradeció a Tiendung Le ser tan abierto de miras y acceder a probar la web para compartir apartamento. Tiendung Le se sorprendió. Unos años más tarde diría de aquella conversación:

—No era consciente de estar siendo «abierto». Éramos estudiantes en Austin, solíamos probar cosas nuevas.

Al día siguiente, Chesky dejó el apartamento y decidió quedarse en Austin para encontrarse con uno de los antiguos compañeros de piso de Gebbia; un hombre que trabajaba para la página de vídeos Justin.tv y tenía una habitación en el Hilton. Hubo algún tipo de malentendido y Chesky no fue capaz de encontrarlo. Esa misma noche se preparó para dormir en la recepción del hotel.

Pero el amigo y su colega, un empresario con buenos contactos de nombre Michael Seibel, finalmente lo encontraron, y Seibel le invitó a su ostentosa suite. Fue allí, tras recuperarse de su corta experiencia como un «sin hogar», y con ganas de perseverar a pesar de no haber cerrado ningún trato en la conferencia, que Chesky vio que su suerte comenzaba a cambiar. Era tarde, y Chesky recordó después que Seibel estaba en ropa interior y que en la televisión había un programa sobre el asesino John Wilkes. Pero comenzó a hablar con renovado vigor del concepto de AirBed & Breakfast. Seibel lo escuchó con curiosidad y quizás con un poco de compasión. Se convirtió en el primer mentor del fundador, y le presentó a varios inversores que le aconsejaron cómo mejorar y pulir sus presentaciones.

—Conozco a gente que te puede firmar un cheque de veinte mil dólares en una cena —‌le aseguró Seibel, y le habló acerca de los business angels, el tipo de inversores que mantenían en marcha a las empresas de Silicon Valley. Chesky, que todavía era un novato en la industria, contaría más tarde que pensaba que Seibel hablaba de ángeles de verdad.[9]

Chesky regresó a San Francisco lleno de ideas para mejorar la página web. No había llevado suficiente dinero a Austin, y las dificultades para pagar a Tiendung Le hicieron que pensara en alguna manera de introducir pagos con tarjeta de crédito.

Pero entonces, de pronto, Blecharczyk les informó de que regresaba a Boston con su novia Elizabeth, una estudiante de medicina en su cuarto año en Harvard.

—Me gustaba AirBed and Breakfast, pero para mí no era más que otro proyecto secundario más.

Entre abril y junio de 2008 el negocio no avanzó. Airbnb prácticamente estaba a punto de morir nada más nacer. Entonces se encendió una idea en las cabezas de Chesky y Gebbia: Barack Obama, candidato a la presidencia, iba a hablar a ochenta mil personas en la Convención Nacional Demócrata de Denver en agosto. La «Ciudad a una milla de altura» no tenía ni de casualidad suficientes habitaciones de hotel, y los ojos del mundo estarían puestos en la convención.

Desde Boston, Blecharczyk reconoció la oportunidad y aceptó trabajar en una nueva versión de la página web entre el resto de sus compromisos. En esta tercera versión, los fundadores se centraron en tratar de que reservar una habitación fuera tan fácil como en un hotel. Había una caja de búsqueda que preguntaba a los viajeros a dónde iban, un gran botón verde para reservar y fotos que podían expandirse de los anfitriones y sus residencias.

Todos los viernes de esa primavera, Gebbia y Chesky llevaron muestras del nuevo diseño a Michael Seibel en Justin.tv. Seibel y el cofundador de Justin.tv, Justin Kan, observaban su progreso, identificaban los problemas y se los indicaban para hacer mejoras (por ejemplo, el primer mecanismo de pagos que crearon era un desastre). Seibel y Kan no recibían ningún tipo de pago por su ayuda, ni siquiera un porcentaje de la pequeña empresa emergente. No era más que el modo en que todo funcionaba en la red de colegueo de los fundadores de Silicon Valley.

—En la Costa Este das dinero para obras caritativas —‌explicaba Seibel—. En la Costa Oeste, en el mundo de las empresas emergentes, si quieres contribuir en algo con la comunidad, ayudas a jóvenes fundadores. El karma es muy importante en este juego.

Al estar en Justin.tv, los fundadores de Airbnb llegaron a ver cómo era una verdadera empresa emergente tecnológica. Una con verdaderas oficinas, empleados y capital riesgo en el banco (más tarde Justin.tv creó un servicio de videojuegos, Twitch.tv, que Amazon compró en 2014 por 970 millones de dólares). Y siguieron aprendiendo al acudir al evento de un día llamado Escuela de empresas emergentes, organizado por la incubadora de empresas Y Combinator y celebrado en la Universidad de Stanford. Los ponentes de aquel año incluían al consejero delegado de Amazon Jeff Bezos y al inversor Marc Andreessen, uno de los inventores del navegador web. Pero el discurso que los fundadores más recuerdan fue el de Greg McAdoo, un inversor de capital riesgo en la empresa de altas finanzas VC Sequoia Capital. Un hombre al que pronto conocerían a fondo.

McAdoo explicó por qué ser un gran empresario requería la precisión de un gran surfista.

Construir una gran firma es como cabalgar una gran ola. Y tienes que ser capaz de ver las olas del mercado y la tecnología de manera diferente que el resto y hacerlo más pronto que tarde; tienes que saber posicionarte. Prepárate, coge la tabla de surf adecuada. En otras palabras, consigue el equipo adecuado, construye la plataforma adecuada que te sostenga. Sólo entonces serás capaz de cabalgar una gran ola.

En definitiva, sin esa gran ola, aunque seas un gran empresario, no vas a levantar un gran negocio.[10]

A principios de ese verano, Seibel finalmente estuvo a la altura de su bravuconada y presentó siete inversores ángeles a los fundadores. Chesky les escribió, les contó quién era, presentó la compañía y pidió ciento cincuenta mil dólares para darle un impulso. Recibió cinco rechazos de plano, que más tarde publicaría en línea.[11] Dos inversores ni se molestaron en responderle.

—Muy pocos llegaron a reunirse con nosotros —‌recordó Chesky—. Pensaban que estábamos locos.

Hubo varias reuniones personales, pero fueron igual de decepcionantes. Uno de los inversores, un antiguo ejecutivo de Google, se encontró con Chesky y Gebbia en un café en Palo Alto, ordenó un batido y comenzó a escuchar su presentación. Luego se fue a mitad de la misma, sin apenas tocar su bebida. Dejó a Chesky y Gebbia sentados, preguntándose si el inversor volvería.

A principios de agosto, Chesky y Gebbia fueron invitados a las oficinas de Floodgate en Palo Alto, la firma de inversores ángeles que había apoyado a Justin.tv. Aunque tan sólo lograban una decena de reservas a la semana en su página, Chesky se sentía confiado: AirBed & Breakfast había llamado la atención del influyente blog industrial TechCrunch.[12] En lugar de dar una presentación con diapositivas, Chesky planeaba hacer una demostración en vivo. Pero justo cuando iban a hablar, se dio cuenta con horror de que el tráfico que provenía del artículo de TechCrunch les había saturado la página. Chesky acabó hablando de cosas triviales mientras Gebbia trataba desesperadamente de contactar con Blecharczyk, que ya sabía de la caída de la página (el informático había creado un sistema automático que le enviaba un mensaje de texto en esos casos: ColchóndeaireDeshinchado). Pero era demasiado tarde. Chesky no consiguió mantenerlos entretenidos y Floodgate no cerró el trato.

Todos los inversores estaban preocupados por el tamaño del mercado y la falta de verdaderos usuarios, y por los propios fundadores, que no parecían el tipo de innovadores chiflados que crean grandes compañías en Silicon Valley; gente como Mark Zuckerberg y Steve Jobs. Los estudiantes de diseño resultaban un riesgo muy grande; los estudiantes de informática que abandonaban Stanford a mitad de carrera parecían una apuesta mucho más segura. Y, ciertamente, la idea en sí parecía pequeña. Fred Wilson, inversor en Twitter, escribió unos años más tarde:

«Cometimos el típico error de todos los inversores. Nos centramos mucho en lo que estaban haciendo y no en lo que habían hecho, podían o querían hacer.»[13]

Además, 2008 fue un año de ansiedad en Silicon Valley. La industria tecnológica se acababa de recuperar de la devastadora burbuja puntocom unos pocos años antes y se había reflotado gracias al salvavidas que fue la salida a bolsa de Google en 2004 y el floreciente éxito de Facebook. Y encima la economía global se tambaleaba, con problemas crecientes en el mercado de la vivienda y el colapso económico a sólo unos meses de producirse. Ese mismo año, en octubre, Sequoia distribuyó una presentación, conocida coloquialmente como «R.I.P. Buenos Tiempos», en el que aconsejaban a las empresas emergentes que redujeran drásticamente sus gastos y redujeran el riesgo y la deuda. Los inversores no creían en Airbnb, pero no era sólo eso, estaban preocupados en general.

Incluso cuando Airbnb parecía estar a punto de conseguir capital, las cosas se torcían. Paige Craig era un inversor de Los Ángeles y antiguo miembro del cuerpo de marines que estaba buscando oportunidades en el mercado del hospedaje. Descubrió Airbnb ese verano y le impresionó la diligente ética de trabajo de los fundadores, por lo que estaba dispuesto a invertir 250.000 dólares. Acordaron una valoración e incluso quedaron en cenar juntos en San Francisco para cerrar el trato a principios de otoño. Sin embargo, al día siguiente, Chesky se negó a firmar los papeles y no quiso decir por qué. Una persona cercana a las negociaciones asegura que mientras tomaban algo tras la cena, Craig le dio a Chesky la impresión de que sería un socio problemático.[14] En Silicon Valley todos creían a pie juntillas que el inversor correcto podría hacer crecer la compañía, pero el que no lo fuera sólo causaría problemas.

Años más tarde, Paige Craig se enteró a través de otro inversor de que los fundadores lo consideraron un «marine loco» y eso los echó para atrás. Cuando le pregunté por la oportunidad perdida, me contestó por correo electrónico: «No estoy molesto y entiendo el porqué. Una búsqueda sobre mí en Google me habría calificado rápidamente como dinero tóxico. Me motivó para obtener más experiencia, crear una marca que los fundadores apreciaran y dejarme la piel para conseguir futuros negocios. Pero vaya que si fue una lección cara de aprender».

Tuvo que ser difícil para Chesky rechazar el dinero. Según él nunca se había sentido tan fracasado. Entre los cofundadores, Blecharczyk tenía sus propios proyectos personales y Gebbia trabajaba como consultor, además de haber creado CritBuns. Chesky no tenía nada salvo sus viejos diseños de muebles y la fe de que una gran ola de conectividad y colaboración estaba cogiendo fuerza, y que la gente estaba lista para esta extraña clase de intimidad creada gracias a internet.

Pero si Airbnb iba a despegar, más valía que lo hiciera rápido. Chesky había gastado todos sus ahorros y tanto él como Gebbia se estaban endeudando cada vez más. Seguros de que conseguirían dinero, habían acumulado tarjetas de crédito y superado sus límites. Chesky guardaba las tarjetas que ya estaban saturadas en una caja de zapatos, y Gebbia hacía lo mismo con un clasificador para cromos de béisbol.

Su situación era precaria y Chesky lo sabía.

—Me despertaba todas las mañanas con el corazón palpitando —‌dijo él—. Y luego empleaba el resto del día en convencerme de que todo saldría bien y me iba a la cama tranquilo. Y me levantaba de nuevo con el corazón a cien, como si fuera Atrapado en el tiempo. Y mientras me preguntaba: «¿Cómo he llegado a esta situación? ¿Qué he hecho con mi vida?».

Las convenciones de ese verano sólo aliviaron temporalmente su ansiedad. Cerca de ochenta personas utilizaron su servicio para alojarse en Denver y hubo artículos sobre ello en el U.S. News and World Report[15] y el Chicago Sun-Times.[16] Tuvieron cerca de doscientas nuevas reservas a la semana en agosto, y Airbnb consiguió una comisión de alrededor de doce dólares por cada reserva de cien dólares la noche. Pero tras las convenciones, las cosas se calmaron, el número de reservas por semana se redujo a menos de diez, y una vez más Chesky se comenzó a levantar temprano, mirando al techo, mientras rumiaba aterrorizado sobre ese potencial que no llegaba a realizarse.

Los expertos en empresas emergentes de Silicon Valley tienen un nombre para esta fase en los inicios de una compañía. Lo llaman el valle de las lamentaciones; cuando la novedad de la idea de negocio desaparece y los fundadores se quedan intentando impulsar una empresa de verdad. Gebbia y Chesky afrontaron grandes dificultades que habrían hundido a la mayor parte de los fundadores. Respondieron de una manera característica: tirando de su pasado en RISD y aprovechando su inclinación por la creatividad alocada y temeraria.

Una noche, durante los debates presidenciales, se pusieron a hablar de sus malas perspectivas de futuro. Estaban en la cocina del apartamento de la calle Rausch y empezaron a bromear con la idea de hacer cereales de desayuno para ofrecérselos a sus invitados. ¡Serían cereales presidenciales! Uno podría llamarse Obama O’s: «¡Los cereales del cambio!». Y el otro Capitán McCain: «¡Un inconformista por cada mordisco!».

—Probablemente lo tendríamos que haber dejado ahí —‌contaba Gebbia.

Pero por alguna razón, hundidos en pleno valle de las lamentaciones, no lo hicieron. Gebbia llamó a Kellogg’s y a General Mills; y los empleados colgaron cuando describió con excitación el concepto. También llamó a los distribuidores locales de cereales con el mismo resultado.

Finalmente decidieron producirlos ellos mismos. Gebbia encontró a un viejo alumno de la RISD al otro lado de la bahía, en Berkeley. Poseía una copistería y, de alguna forma, le convenció para que imprimiera un millar de cajas a cambio de un porcentaje de las ventas. Las cajas se publicitaban como edición limitada y tenían algunos juegos en la parte de atrás junto con información sobre AirBed & Breakfast.

Luego, Gebbia y Chesky fueron a un supermercado local en un barrio humilde y, ante los atónitos ojos de los cajeros, compraron montones de cajas de cereales: Cheerios para Obama y cuadrados de fibra y miel para McCain. De nuevo en la cocina, prepararon las cajas y, tras escaldarse las manos con una pistola de pegamento caliente, metieron en ellas las bolsas de cereales selladas.

—Como si no fuera ya suficientemente ridículo —‌afirmó Gebbia, un día recibieron un correo electrónico de uno de los anfitriones, compositor profesional de sintonías publicitarias, que se ofreció a crear canciones para la página web. Todavía se pueden encontrar en YouTube:

Hay unos cereales de lo más guay que tienes que conocer.

Todos hablan de los Obama O’s,

con un solo mordisco lo comprenderás,

porque cada mordisco dice: Yes, we can![17]

Sus colaboradores no vieron con buenos ojos la apuesta de los cereales.

—Nate no podía creerlo —‌aseguró Gebbia al hablar de cuando se lo contaron—. Y Michael Seibel estaba furioso.

—Por primera vez me hicieron preocuparme —‌afirmó éste.

Pero de alguna forma, la jugada salió bien. Una vez más demostraron sus dotes teatrales y enviaron cajas a todos los medios que les vinieron a la cabeza, justo en medio del ciclo de noticias sobre las elecciones presidenciales. Los reporteros llamaron, intuyendo una historia fuera de lo habitual. Los pedidos de cereales subieron y acabaron con las existencias de los Obama O’s en sólo tres días.

La operación de los cereales permitió a los fundadores pagar a la copistería de Berkeley y la mayor parte de las deudas de las tarjetas de crédito. No llevó a la firma al éxito inmediato ni generó ningún tipo de riqueza. De hecho, apenas llegaban a fin de mes y comenzaron a subsistir con lo que sobró de los Capitán McCain. Pero demostró un nivel extremo de implicación y una capacidad para pensar de forma creativa que, al final, les llevaría al largamente esperado éxito.

Unas semanas después, Chesky decidió que los fundadores de la compañía en apuros debían enviar una solicitud a la prestigiosa escuela para empresas emergentes Y Combinator. Ésta invertía 17.000 dólares en cada firma a cambio de un 7 por ciento de participación, y rodeaba a los fundadores de mentores y gurús de la tecnología durante un programa intensivo de tres meses. Era un intento desesperado y lo cierto es que a Chesky se le pasó por un día la fecha para enviar solicitudes. Michael Seibel, antiguo miembro del programa (y más tarde su consejero delegado), pidió a los organizadores que los admitiesen pese al retraso. Recibieron la autorización y los invitaron a una entrevista. Blecharczyk cogió un vuelo a San Francisco y se alojó en el sofá del salón de la calle Rausch: los tres cofundadores se reunieron para hacer un último intento.

—De no haber entrado, hoy no existiríamos —‌asegura Gebbia—. El negocio no estaba funcionando.

Antes de ir a la entrevista, Gebbia fue a coger algunas cajas de cereales. Blecharczyk se puso furioso.

—No, no. Deja los cereales en casa.

Gebby fingió hacerle caso y luego metió en secreto dos cajas en la bolsa.

La entrevista en las oficinas de Y Combinator en Mountain View fue prácticamente hostil.

—¿Realmente hay gente haciendo esto? —‌preguntó Paul Graham, legendario cofundador del programa, en cuanto los tres describieron el concepto de compartir una casa—. ¿Por qué? ¿Están mal de la cabeza? —‌Graham, que entonces tenía cuarenta y cuatro años, admite que no lo entendía—. No querría estar en el sofá de otra persona, y mucho menos que alguien se quedara en el mío.

Para consternación de Blecharczyk, cuando iban a irse Gebbia sacó las dos cajas de cereales y se las entregó a Graham, que, como es lógico, no entendía nada. Entonces brotó toda la enrevesada historia de ese año, desde la inspiración en la desastrosa conferencia South by Southwest hasta las convenciones para las presidenciales y la improbable jugada de los cereales.

—Guau, sois como las cucarachas —‌dijo Graham finalmente—. No hay forma de mataros.[18]

Cucaracha era la forma en la que Graham se refería a una empresa emergente imposible de matar, una que superaría todos los desafíos, y era el mayor cumplido en su vocabulario. Unas pocas semanas más tarde, después de que los fundadores supieran que los habían aceptado, y tras una visita a Washington DC para la histórica ceremonia de investidura de Barack Obama, llegaron a las oficinas de Y Combinator. Graham se encontraba allí, hablando con Greg McAdoo, el inversor de Sequoia que había realizado aquel memorable discurso sobre las olas el año anterior.

McAdoo y Graham estaban hablando sobre la característica esencial de un gran empresario: resistencia mental. La habilidad de superar los obstáculos y la negatividad que suele acompañar a lo nuevo. McAdoo y sus compañeros habían identificado este tipo de verdaderas agallas como el atributo más importante en los fundadores de su porfolio de compañías exitosas, como Google o Paypal.

Buscando nuevas oportunidades a pesar de la tormenta económica que barruntaba en el horizonte global, McAdoo le preguntó a Graham:

—Entonces, ¿de todos los de esta clase quién es el más duro mental y emocionalmente?

—Eso es fácil —‌respondió Paul Graham, y señaló a los dos diseñadores y el informático, todos ellos encorvados sobre el portátil—. Sin duda son esos chicos de ahí.

2

Sesiones improvisadas

Los primeros años de Uber

Cuando abres la aplicación y tienes esa sensación de vivir en el futuro; tocas un botón, aparece un coche y te conviertes en el puto amo. ¡Garrett es el tío que inventó esta mierda! Joder, quisiera aplaudir y abrazarlo al mismo tiempo.

TRAVIS KALANICK[19]

Todo esto no habría ocurrido sin Bond, James Bond.

Era mediados de 2008, más o menos al mismo tiempo que Brian Chesky y Joe Gebbia trataban de sacar las primeras versiones de AirBed & Breakfast. El empresario canadiense Garrett Camp acababa de vender su primera compañía a eBay por 75 millones de dólares. Se trataba de StumbleUpon, el sistema de exploración de páginas web, y ahora vivía a lo grande. Disfrutaba de la vida nocturna de San Francisco y, de vez en cuando, cuando se relajaba en su casa del exclusivo barrio de South Park, se ponía el DVD de la película Casino Royale, la primera de Bond con Daniel Craig de protagonista.

Camp adoraba la película, pero algo en ella le hizo pensar. A los treinta minutos de empezar, Bond está conduciendo su Ford Mondeo plateado por las Bahamas persiguiendo a su némesis, Le Chiffre, cuando mira su teléfono Sony Ericsson. Es publicidad descarada y, para los estándares actuales, resulta hasta cómico lo desfasado que está el terminal. Pero en ese momento, lo que Bond veía en su teléfono sorprendió a Camp. Era un icono gráfico del Mondeo moviéndose en el mapa hacia su objetivo: el club Ocean. La imagen se le quedó grabada en la cabeza, y para entender el porqué hay que saber más sobre la incansable e inventiva mente de Garrett Camp.

Camp es originario de Calgary, Canadá. Su madre era diseñadora de interiores y su padre dejó su carrera de contable para aprender por su cuenta arquitectura y construcción. Los Camp llevaban una vida nómada en la década de 1980; el padre construía una casa y la madre la decoraba. Entonces la familia se establecía allí durante unos años antes de venderla y empezar de nuevo.

Camp pasó su infancia practicando deporte, aprendiendo a tocar la guitarra eléctrica y haciendo numerosas preguntas. La familia no tuvo televisor hasta que cumplió catorce años, pero sí que veían películas. Recuerda que después de ver Regreso al futuro estuvo preguntando sin cesar a su padre sobre cómo funcionaba la fusión nuclear.

Con el tiempo su curiosidad se centró en el mundo de los ordenadores personales. Un tío suyo regaló a la familia uno de los primeros Macintosh, en los días de los disquetes y las aventuras gráficas. Camp pasaba horas con él durante los fríos inviernos, jugando con los primeros gráficos de ordenador y escribiendo programas básicos.

Cuando Camp acabó el instituto, sus padres habían llegado casi a la cúspide de su arte con una casa de tres pisos que incluía una cómoda oficina y una habitación para el ordenador en el sótano.

—No había demasiadas razones para irse —‌afirma.

Camp se matriculó en la cercana Universidad de Calgary, ahorró dinero viviendo en casa y permaneció allí unos cuantos años (si no contamos un año en Montreal, cuando fue becario de una firma llamada Nortel Networks). Obtuvo su licenciatura en 2001 y se quedó en la universidad para cursar un máster en ciencias. Finalmente dejó su cómodo nido a los veintidós años y se fue a un apartamento en el campus junto con varios compañeros de clase.

Camp conoció a Geoff Smith, que sería el cofundador de StumbleUpon, a través de uno de sus amigos de la infancia, y juntos comenzaron la página como una forma de hacer que los usuarios pudieran compartir y encontrar cosas interesantes en internet sin tener que buscarlas en Google. Camp estaba obsesionado con los sistemas de información colaborativa y la web semántica. No salía demasiado por aquel entonces, y dividía su tiempo entre su tesina y la empresa. Siempre estaba inmerso en densas publicaciones académicas sobre esotéricos temas de informática.

Cuando Camp obtuvo su máster en 2005, StumbleUpon comenzaba a ser prometedora. Camp y Smith conocieron a un inversor ángel ese año que les convenció de que se mudaran a San Francisco para conseguir capital. Trasladaron la compañía a Estados Unidos, y a lo largo de un año el número de usuarios de StumbleUpon pasó de medio millón a dos millones.

Con el trauma de la primera burbuja puntocom desvaneciéndose y el aroma de la oportunidad flotando de nuevo en Silicon Valley, comenzaron a recibir ofertas por la compra de StumbleUpon. En mayo de 2007 eBay lo compró por 75 millones, convirtiendo a la empresa en uno de los primeros éxitos de lo que pasó a llamarse la Web 2.0, el movimiento en el que compañías como Flickr y Facebook sacaban rendimiento a las conexiones sociales entre usuarios.[20] Para Camp parecía que no se podía conseguir más en Silicon Valley, y así era según los estándares habituales, hasta el que obtuvo a continuación.

Camp siguió trabajando en eBay tras la venta; se había convertido en un joven rico y soltero con ganas de salir de casa más a menudo. Fue entonces cuando se dio de bruces con el lamentable sector del taxi de San Francisco.

Durante décadas, San Francisco había mantenido el número de licencias de taxi alrededor de las 15.000. Las licencias en la ciudad eran relativamente baratas y no podían ser revendidas; sus dueños podían mantenerlas todo lo que quisieran siempre y cuando hicieran un mínimo de horas al año. Por lo que los nuevos permisos sólo estaban disponibles cuando moría algún taxista, y cualquiera que tratara de conseguir una le tocaba esperar años. Corrían numerosas historias sobre un conductor que esperó tres décadas para obtener una licencia y falleció al poco de obtenerla.

El sistema garantizaba una saludable disponibilidad de pasajeros para las compañías de taxis incluso en épocas flojas y aseguraba que los conductores pudieran obtener un salario decente. Pero la demanda de coches superaba con mucho a la oferta, por lo que el servicio de taxis en San Francisco era famoso por su mala calidad. Era fútil tratar de parar un taxi en los barrios costeros, o incluso en el centro en una noche de fin de semana. Coger un taxi para ir al aeropuerto era una decisión aterradora que podía significar la pérdida del vuelo (incluso cuando los pasajeros reservaban el taxi por teléfono, no estaban seguros de si éste aparecería; el conductor podía haber decidido coger a alguien en la calle en su lugar).

Los intentos de mejorar la situación fueron infructuosos, ya que las flotas y sus conductores se negaban a aumentar la competencia. A lo largo de los años, siempre que el alcalde o la junta de supervisión de la ciudad intentaban aumentar el número de licencias, el pleno del ayuntamiento se llenaba de furiosos conductores o éstos lo acordonaban, sembrando el caos.

Después de que eBay comprara su empresa, Garrett Camp se dio el lujo de adquirir un deportivo rojo Mercedes-Benz clase C, pero el vehículo no salía del garaje. No había conducido mucho en Calgary (sus padres no quisieron pagar el seguro extra para el coche) y cuando estuvo en la universidad prefería el transporte público.

—Conducir en San Francisco era muy estresante —‌recordó—. No quería aparcar el coche en la calle y no quería que me lo robaran. Así que desde el punto de vista logístico era mucho más difícil conducir.

Por eso, la triste situación de la ciudad en términos de taxis supuso una grave limitación para el nuevo estilo de vida de Camp. Ya que no era posible parar un taxi en la calle con facilidad, comenzó por poner los números de las compañías en los accesos rápidos de su teléfono. Pero hasta eso era frustrante.

—Los llamaba y ellos no aparecían, y mientras esperaba en la calle, otros dos o tres taxis pasaban delante de mí. Entonces los llamaba de nuevo y ni siquiera recordaban mi llamada anterior. Recuerdo haber llegado tarde a varias primeras o segundas citas. Podía empezar a prepararme veinte minutos antes de tiempo y aun así llegar treinta minutos tarde.

La resplandeciente ciudad junto a la bahía lo llamaba, pero Camp no tenía manera de responder. De natural inquieto, frustrado por la ineficiencia y armado con la voluntad de desafiar a las autoridades, Camp probó su primer intento de solucionar la situación: llamaría a todas las compañías de taxis cuando necesitase uno. Entonces cogería el primero que llegase.

No es de extrañar que a las flotas de taxis no les gustara esa táctica. Aunque es imposible de comprobar, Garrett Camp está seguro de que su móvil fue añadido a la lista negra de las compañías de taxis de San Francisco.

—Con el tiempo dejaron de coger mis llamadas —‌contó—. Fui expulsado del sistema de taxis de San Francisco.

Entonces Camp se echó novia.

Unos pocos meses después de la compra de StumbleUpon, envió un mensaje en Facebook a una inteligente y preciosa productora de televisión llamada Melody McCloskey y, tras darse cuenta de que estaban remotamente conectados al compartir al bloguero Om Malik como amigo en la red social, le pidió una cita.

McCloskey, que es ahora fundadora y consejera delegada de la firma de salud y belleza en línea StyleSeat, recuerda haber sentido cierto recelo, pero accedió a quedar para tomar un café. Camp sugirió que se encontraran en un restaurante a las ocho de la noche de un viernes. Ella respondió que era más apropiado un martes, en una cafetería, a las seis de la tarde. Él ofreció las siete del jueves como término medio y cambió el lugar del encuentro a un bar en el último momento.

McCloskey se dijo a sí misma que sólo iba a estar tres cuartos de hora. Se quedaron hasta las dos de la madrugada.

—De pronto acabé en una cita salvaje con aquella persona —‌rememora años después McCloskey—. Creo que ni fui a trabajar al día siguiente.

Como muchos emprendedores de alta tecnología, Camp era peculiar. McCloskey se dio cuenta de que no le importaban las superficialidades que absorbían a otra gente. Por ejemplo, sólo se cortaba el pelo de vez en cuando y no pasaba por la peluquería hasta que no le llegase a los hombros. También le gustaba diseñar sus propias camisetas con símbolos como el cubo de Necker: un dibujo lineal que puede verse de múltiples formas. Y se las ponía cuando iban a cenar a restaurantes.

—No tenía ni idea de dónde las sacaba —‌dice McCloskey—. No me entusiasmaban.

No le gustaba llevar dinero en efectivo y venía a casa, dejando como si tal cosa enormes fajos de billetes sobre su cómoda y olvidándose de ellos. Aunque Camp era un millonario recién estrenado y McCloskey apenas llegaba a fin de mes trabajando de productora en la cadena de noticias por cable Current TV…

—Yo lo pagaba todo —‌asegura ella.

La relación también supuso problemas de transporte. McCloskey vivía a unos pocos kilómetros de Camp, en Pacific Heights. Quedar era un incordio y Camp solía querer ir juntos a algún sitio de noche.

—La logística de salir contigo es muy compleja —‌le dijo un día—. No puedo permitirme quedar contigo por toda la ciudad. No puedo seguir tu estilo de vida.

Para resolver el reto del transporte, Camp comenzó a experimentar con la flota de taxis clandestina de la ciudad: los sedanes negros sin señalizar que se aproximaban a la gente por la calle y picaban las luces para indicar su disponibilidad. La mayoría de los habitantes de San Francisco, sobre todo las mujeres, se mantenían alejados de aquellos vehículos temiendo por su seguridad o preocupados porque el coche no tuviera taxímetro. Pero Camp encontró que la mayoría de los coches estaban limpios y los conductores eran de fiar.

El mayor problema para estos conductores era llenar el tiempo muerto entre carreras, cuando solían esperar junto a los hoteles. Así que Camp empezó a reunir los teléfonos de los conductores.

—Hubo un momento en que tenía entre diez y quince números en mi agenda con los mejores conductores de coches negros de San Francisco.

Entonces comenzó a jugar con el sistema: mandaba mensajes a su conductor favorito horas antes de que lo necesitara y le pedía que se encontrara con él en un restaurante o bar a la hora señalada. Otra noche, alquiló un coche con conductor para él y un grupo de amigos para toda la velada. Fue un capricho que le costó mil dólares, e ir por toda la ciudad al final de la noche para dejar a cada uno fue un rollo.

Fue entonces cuando la imagen futurista de la película Casino Royale surgió en la mente de Garrett Camp.

De repente, Camp se obsesionó con una nueva idea. Hablaba a menudo con McCloskey sobre la posibilidad de un servicio de coches bajo demanda y vehículos que los pasajeros pudieran seguir con un mapa en sus teléfonos móviles. Ese año, Camp garabateó la palabra Über con diéresis sobre la U en un cuaderno Moleskine donde apuntaba nuevas ideas y logos para compañías y marcas.

—¿No se pronunciaría Yuber? —‌le preguntó ella.

—No me importa. Parece guay —‌respondió.

McCloskey recuerda que Camp «quería que fuera una sola palabra que describiera excelencia», y que no dejaba de pensar sobre la palabra, la forma de pronunciarla y su significado.

—Vaya café más uber —‌dijo una vez de repente tras tomar una taza—. ¡Significa grandes cosas! ¡Significa grandeza!

Camp dice que pensó en llamar a su nuevo servicio ÜberCab o BestCab y finalmente se decidió por UberCab, sin la diéresis. Registró el dominio UberCab.com en agosto de 2008. A McCloskey le encantaba cómo Camp estudiaba sin parar nuevas ideas, pero no estaba segura de creer en ésa en concreto.

—Sí, los taxis son terribles —‌dijo—. ¡Pero sólo pasas en él ocho minutos! ¿Por qué es tan importante?

Pero Camp estaba seguro de que él sí quería ese servicio. También sabía que el iPhone y su nueva App Store, que Apple presentaría en verano de 2008, estaban a punto de hacer realidad la visión futurista de Casino Royale. No sólo podías buscar la localización de un objeto en el mapa, sino que, desde los primeros modelos, el teléfono incluía un acelerómetro, por lo que podías saber si el coche estaba en movimiento o no. Eso quería decir que un iPhone podía funcionar como un taxímetro y usarse para cobrar a los pasajeros por minutos o kilómetros.

Aquel año habló de ello con muchos de sus amigos. El autor e inversor Tim Ferriss habló por primera vez con él sobre Uber, todavía sin nombre, en un bar en el distrito de Mission. Pensó que era una gran idea y luego se olvidó por completo. Un mes o dos después recibió una llamada de Camp, y cuando volvieron a hablar otra vez sobre Uber, Ferriss alucinó.

—Camp había investigado a fondo los defectos de los coches negros y de lo que era una pérdida de recursos: el tiempo en vacío tanto de coches negros como de taxis —‌afirma—. Estaba claro que probablemente ya era parte del uno por ciento de analistas de mercado que han estudiado el espacio.

La idea que había tras Uber empezaba a cristalizar en la mente de Camp.

Tanto el pasajero como el conductor podían tener una aplicación en el móvil. El pasajero podría tener una tarjeta de crédito registrada y no tendría que viajar con el fastidio del dinero en efectivo.

—Sopesé el concepto con todo el mundo —‌cuenta Camp—. Todas esas ideas seguían creciendo y creciendo.

El plan original era comprar coches y luego compartir la flota entre los amigos que usasen la aplicación. Pero Camp afirma que sólo era un punto de inicio y que incluso entonces estaba barajando el potencial de usar un sistema como ése para coordinar no sólo taxis negros, sino también los ecológicos Prius e incluso taxis corrientes.

—Siempre pensé que podría ser un sistema de taxis más eficiente, sobre todo en San Francisco.

Pero no estaba seguro de que funcionara fuera de esa ciudad. Pero si pudiera hacerlo cuajar en un centenar de ciudades, razonó, podría convertirse en una empresa que facturase cerca de cien millones de dólares por sus servicios.

En otoño, Camp dispuso de más tiempo libre para trabajar en Uber, ya que él y McCloskey habían roto, aunque siguieron siendo amigos, y él iba con menos frecuencia a StumbleUpon. Recuerda pasar los fines de semana tomando café, navegando por internet e investigando sobre la industria del transporte, y luego salir por la noche con amigos.

El 17 de noviembre de 2008 registró UberCab como sociedad limitada en California. Poco después, queriendo contar con una investigación de mercados básica, envió un correo electrónico a Ferriss para preguntar si el autor podría poner a su ayudante a investigar un poco por él. Incluía un enlace a una wiki, un documento en línea al que ambos podían acceder. Años más tarde, Camp leyó en voz alta unas cuantas del centenar de preguntas que dejó en la wiki.

SERVICIOS COMPARABLES (cinco horas de investigación requeridas): ¿Existe algún servicio de chófer de lujo bajo demanda que funcione con un clic? ¿Qué tamaño tiene el mercado de transporte bajo demanda con chófer?

LOGÍSTICA Y VIABILIDAD (diez horas de investigación requeridas): ¿Cuánto tiempo es necesario para conseguir un permiso para limusinas de la comisión de servicios públicos de California? ¿Cuál es el tiempo medio de espera en minutos (tanto en media como en mediana) desde que alguien llama a un taxi en las diez principales ciudades de Estados Unidos? ¿Cuántas compañías de taxi aseguran la recogida?

DINÁMICAS DE LA INDUSTRIA DEL TAXI (cinco horas de investigación requeridas): ¿Cuáles son las necesidades críticas del software para la distribución de conductores? ¿Qué parte de este proceso puede automatizarse?

Al final del correo electrónico, Camp escribió a Ferriss: «Mi objetivo es tomar la decisión de hacerlo o no para el 1 de diciembre y disponer de cinco coches para enero».

Camp no recuerda recibir mucha ayuda del asistente de Ferriss, pero aun así siguió adelante. En diciembre, de camino a LeWeb, una conferencia de tecnología de alto nivel en París, hizo escala en Nueva York. Allí se reunió con Óscar Salazar, un amigo y también licenciado de la Universidad de Calgary.

Salazar era un talentoso ingeniero procedente de Colima en México. Era hijo de un agrónomo (un técnico que trabaja en granjas) y una profesora de guardería. Fue aspirante a emprendedor siendo aún veinteañero: había construido una red en malla sin cables en su ciudad natal colocando antenas wifi en postes de electricidad y tejados. Pero nunca obtuvo permisos y el ayuntamiento la cerró. Deseoso de encontrar un entorno que apoyase sus ideas innovadoras, obtuvo su máster de Ingeniería Eléctrica en Canadá y un doctorado en Francia para luego trasladarse a Nueva York.

Durante ese tiempo se mantuvo en contacto con Camp, y se volvieron a encontrar en diciembre en un delicatessen del bajo Manhattan. Camp expuso la idea de UberCab a Salazar y le pidió que se encargara del desarrollo del prototipo.

—Tengo una idea: en San Francisco es difícil conseguir un taxi. Quiero comprar cinco Mercedes —‌le dijo Camp y sacó el móvil para enseñarle una foto de un Mercedes-Benz S550, un cupé de gama alta que se vendía por unos 100.000 dólares—. Voy a comprar los coches con unos amigos y vamos a compartir conductores y el coste del aparcamiento.

Le enseñó bocetos de pantallas de iPhone mostrando cómo los coches se moverían en el mapa y cómo los pasajeros verían una limusina yendo hacia ellos.

Salazar había tenido sus propios problemas con los taxis en México, Canadá y Francia, y recuerda haberle dicho a Camp mientras firmaba el contrato:

—No sé si ésta será una empresa de mil millones de dólares, pero sin duda la idea los merece.

Ya que Salazar tenía un visado de estudiante en Estados Unidos, no podía recibir un salario por su trabajo. En su lugar le dieron una participación en la recién creada empresa emergente. En este momento su parte está valorada en cientos de millones.

—Es más de lo que merecía. Es más de lo que ningún humano merece —‌me contó en 2015 desayunando en un café de Nueva York.

UberCab estaba oficialmente en desarrollo; y Camp se fue a París a la conferencia LeWeb, donde iba a ver a McCloskey y a un buen amigo y también emprendedor, Travis Kalanick.

Cada empresa crea su propio origen mítico. Es una manera muy útil de transmitir los valores de la compañía a los empleados y al mundo; así como de simplificar y suavizar la historia para dar su debido crédito a la gente que más contribuyó al principio.

La historia oficial de Uber comenzó en París, cuando Camp y Kalanick hicieron su famosa visita a la Torre Eiffel una noche tras LeWeb y, al contemplar la Ciudad de la Luz, decidieron ir a por la apoltronada industria del taxi, más interesada en bloquear a sus competidores que en dar servicio a los clientes.

—Lo cierto es que tuvimos la idea en LeWeb en 2008 —‌diría Kalanick cinco años más tarde en la misma conferencia, comentando el reto de conseguir un taxi en París—. Volvimos a San Francisco y creamos lo que por aquel entonces era para nosotros una manera muy simple y clara de apretar un botón y conseguir un vehículo. Queríamos que fuera un viaje con clase.[21]

De nuevo, como todas las mitologías, no es completamente cierto.

—La historia se ha malentendido un montón de veces —‌suspira Camp—. Sobre todo lo que se cuenta acerca de LeWeb. No tengo ningún problema con ello, siempre y cuando vaya en la dirección correcta.

Camp ya había tratado la idea de Uber con Kalanick, igual que con otros amigos. Ambos compartían el entusiasmo por crear empresas y resolver problemas técnicos, así como acuñar nuevas frases y sacar partido al potencial de las palabras. Mientras Camp rumiaba sobre el significado y la pronunciación de uber, a Kalanick le gustaba decir que había sido «gafe» en sus anteriores experiencias con empresas emergentes. Su apartamento de San Francisco, donde los emprendedores se solían reunir para trabajar en nuevas ideas de negocio, tenía el apodo de Jam Pad. Era un refugio para emprendedores, un lugar donde obsesos de ideas afines se podían reunir frente a una pizarra en blanco y debatir los entresijos de crear empresas de internet.

Por aquel entonces, Kalanick estaba entusiasmado con la idea de Camp de un servicio para compartir coches basado en smartphones, pero no tanto en verse involucrado. Acababa de vender su anterior firma, Red Swoosh, una empresa de vídeos en streaming, a un competidor de mayor tamaño, Akamai, y estaba en medio de lo que él llamaría su «fase de estar quemado», durante la que viajó por Europa, Tailandia, Argentina y Brasil mientras sopesaba diferentes opciones profesionales.

—Travis pensaba que era interesante, pero estaba con esos ánimos —‌contaba Camp—. Acababa de dejar Akamai y estaba viajando mucho y haciendo de inversor ángel. No estaba listo para volver al redil.

En París se alojaron en un espléndido apartamento que Kalanick encontró a través de la web VRBO. Camp hablaba sin cesar sobre Uber, pero Kalanick tenía su propia idea para una empresa que, considerando todo lo que vino después, resulta irónica: imaginaba una compañía con una red global de alojamientos de lujo decorados de forma idéntica y separados en diferentes categorías, que podrían alquilarse por internet. La gente que viajaba a menudo por negocios se suscribiría a la red, alquilarían alojamientos, y pagarían con total sencillez. Jugó con el apodo de su casa, Jam Pad, y llamó a la idea de su negocio Pad Pass.

—Era un cruce entre la experiencia de un hogar y la de un hotel —‌me contó más adelante Kalanick—. Trataba de fusionarlas.

—Travis había ideado un sistema completo al estilo de Airbnb que nos planteamos iniciar —‌recuerda también Camp—. Uber era mi idea y ésta era la suya.

McCloskey recuerda que Kalanick había llegado a las mismas conclusiones que los fundadores de Airbnb. Internet podía permitir a los viajeros encontrar alojamientos de lujo a precios baratos y que a la vez ofrecían una experiencia mucho más interesante.

—Le frustraba VRBO —‌afirma—. El sistema de pago era muy malo y no podías hacer reservas instantáneas como en un hotel; sino que tenías que escribir una y otra vez. Sólo quería arreglarlo.

Aun así, la conversación de esa semana en París se fue centrando poco a poco en Uber más que en Pad Pass. Camp estaba convencido de que el método adecuado para iniciar el negocio era comprar esos Mercedes. Kalanick no estaba para nada de acuerdo, y argumentaba que no tenía sentido poseer los coches cuando era más eficiente distribuir la aplicación móvil a los conductores.

McCloskey recuerda una cena en un sofisticado restaurante de París. El debate giraba alrededor de la mejor manera de manejar una red de coches bajo demanda en una ciudad. El sitio era elegante, con vino caro, música ligera y una sofisticada clientela francesa. Al parecer también había papel sobre la mesa, porque Camp y Kalanick se pasaron toda la comida garabateando sus estimaciones sobre costes fijos y tasas de utilidad máxima para los vehículos.

—Cuando acabamos la cena, el mantel entero estaba cubierto de cálculos —‌cuenta McCloskey—. No hubo nada de «vamos a cenar y hablamos de nuestras vidas». Eso era la vida de Travis. Su forma de relacionarse con la gente era mediante la resolución de problemas analíticos.

«Los parisinos deben pensar que no hay nadie más loco en el planeta que los americanos», pensó McCloskey al dejar el restaurante.

Otra noche, el grupo se fue de copas por los Campos Elíseos y de allí a una elegante cena tardía que incluía vino y foie gras. A las dos de la madrugada, un tanto ebrios tras una noche de fiesta, pararon un taxi por la calle.

Parece que estaban hablando muy alto, porque a mitad de camino el conductor comenzó a gritarles. McCloskey estaba sentada en el medio del asiento de atrás y, con su metro setenta y ocho de altura, tuvo que dejar los tacones en la protección que había entre los asientos delanteros. El conductor los insultó en francés y amenazó con echarlos del coche si no se calmaban y McCloskey no quitaba de ahí los pies. Ella hablaba francés y traducía. Kalanick se puso furioso y sugirió que salieran del coche.

La experiencia afianzó su resolución.

—Definitivamente, encendió el fuego —‌asegura McCoskey—. Cuando estás en una situación en la que sientes que hay una injusticia, eso jode a Travis más que nada. No podía olvidarlo. Nadie debería sentarse en taxis llenos de meados tras una noche maravillosa para que encima te griten.

Puede que ese taxista gruñón de París haya dejado una huella indeleble en la historia del transporte.

Cuando llegaron a San Francisco, Kalanick estaba preparado para involucrarse más, al menos como asesor, y Camp estaba listo para escucharlo. A pocas semanas de empezado 2009, tras su viaje a Washington DC a la investidura de Obama, Camp llamó a Kalanick. Estaba a punto de alquilar aparcamientos en un garaje cerca de su casa en la calle Hawthorne de San Francisco para la flota de Mercedes que todavía estaba decidido a comprar.

Kalanick se lo desaconsejó una última vez.

—¡Tío, no hagas eso!

Finalmente, Camp accedió y dio por zanjado el debate. No compró los coches ni alquiló las plazas de aparcamiento. En lugar de un puñado de deslumbrantes Mercedes, Camp y Kalanick promocionarían la aplicación entre propietarios y conductores de sedanes de gama alta.

Kalanick fanfarronearía años más tarde en una de sus primeras entrevistas:

—Garrett puso la clase y yo la eficiencia. No poseemos coches y no contratamos a los conductores. Trabajamos con empresas e individuos que se encargan de eso. Es muy sencillo. Quiero pulsar un botón y conseguir un taxi. De eso se trata.

A pesar de la explosión de creatividad inicial, Uber se gestó lentamente a lo largo de 2009. Los fundadores de la compañía todavía la veían como un proyecto secundario y estaban ocupados en otros asuntos. En abril eBay abandonó StumbleUpon debido a que cada vez obtenía menos tráfico y al debate sobre su futuro; y la firma recién independizada recibió una inyección de capital de Camp y un grupo de inversores. Camp reanudó su labor como consejero delegado.[22] Kalanick, mientras tanto, siguió viajando, invirtiendo en empresas emergentes y asesorando a otros emprendedores de San Francisco.

No obstante, para tres desarrolladores mexicanos Uber era su vocación a tiempo completo. Desde Nueva York, Óscar Salazar empleó las ideas de Camp para diseñar la mecánica del servicio. Necesitado de ayuda, subcontrató la programación del primer sistema de Uber para asignar vehículos (el algoritmo que emparejaría a los pasajeros con el vehículo más cercano) a un diligente amigo de Colima llamado José Uribe y la que por aquel entonces era su novia, Zulma Rodríguez (ahora están casados).

La pareja, ambos informáticos, eran de los que se vuelcan por completo en los proyectos, trabajando noche y día en la habitación de Uribe en la casa de sus padres en Colima. Salazar les había pedido ayuda con una serie de proyectos, incluyendo una herramienta basada en mensajes de texto para alertar a los pacientes de que era la hora de tomarse la medicación. Ahora tenía un nuevo trabajo para ellos. Lo primero que hizo Uribe fue pedir dinero en metálico; Salazar lo convenció para que aceptara un porcentaje de la empresa también. Su minúscula parte vale millones hoy en día.

—Procuro no pensar sobre ello —‌dijo Uribe en una entrevista—. No quiero que me afecte.

Uribe y Rodríguez trabajaron en Uber casi en exclusiva desde febrero hasta junio de 2009. Hicieron un bosquejo inicial del algoritmo en papel y lo hablaron por teléfono con Salazar en Nueva York antes de empezar a programar en lenguajes de código abierto como PHP, JavaScript y jQuery. Ideas que todavía forman parte del servicio de Uber proceden de ese código; la tarifa por una carrera se determinaba añadiendo un precio por kilómetro a uno por minuto. El mayor desafío que Uribe recuerda fue «localizar el vehículo más cercano y optimizar el proceso para que fuera rápido».

En su primera versión de Uber, los pasajeros podían pedir los vehículos enviando su dirección con un mensaje de texto a un número especial conocido como código abreviado. El software de asignación los localizaba y enviaba otro mensaje al conductor más cercano. Este primer sistema basado en SMS no funcionaba muy bien, en parte porque si los pasajeros cometían errores al indicar su dirección, el conductor no era capaz de encontrarlos. Los informáticos también crearon una opción para pedir el vehículo a través de la página de UberCab, una idea que la compañía abandonó rápidamente ya que pocos eran los que navegaban por la red mientras estaban en la calle buscando un taxi.

El grupo también trabajó en una versión para el iPhone. Camp le envió a Salazar un ejemplar de la revista Wired de febrero de 2009 con un titular que rezaba: «Los entresijos de la revolución GPS». El artículo incluía resúmenes de aplicaciones de localización que «transmiten la información oculta que hace que los usuarios se conecten e interactúen con el mundo de maneras que nunca antes habían imaginado».[23] Camp sugirió que Salazar llamara a una de las firmas descritas en la revista para pedirles ayuda.

Salazar acabó seleccionando al creador de una aplicación llamada iNap, que permitía a los viajeros especificar la localización geográfica en la que querían que la alarma del iPhone les despertara. Salazar escribió al creador de ese servicio, un diseñador de interfaz de usuario holandés llamado Jelle Prins, a través de su página web y lo contrató a él y a su socio Joris Kluivers para desarrollar la primera aplicación de Uber para el iPhone.

En otoño ya había un prototipo funcional. Ese mismo septiembre, Camp y Kalanick acudieron al Lobby, un evento no oficial para hacer contactos en Hawái organizado por David Hornik, inversor de capital riesgo, y comenzaron a presentar discretamente el concepto a emprendedores e inversores. Kalanick estaba cada vez más emocionado con el asunto y le dedicaba algunas horas a la semana. Sobre esa época, Camp le presentó a Salazar por correo electrónico.

—Garrett presentó a Travis como asesor de la empresa —‌recuerda Salazar—. No quería involucrarse por completo, pero Garrett trataba de convencerlo. Sabía que era el hombre idóneo.

Unas semanas más tarde, Camp y Kalanick quedaron con Salazar en el East Village neoyorquino y probaron la aplicación por primera vez en condiciones reales. Contrataron a unos cuantos conductores de coches negros al azar, que probablemente nunca sospecharon que estaban haciendo historia. Les dieron iPhones con la aplicación, se dispersaron por el bajo Manhattan y trataron de avisar a los coches desde varias posiciones con sus teléfonos.

La aplicación estaba llena de fallos y apenas funcionaba. Cuando terminaron, uno de los conductores le dijo a Camp al devolverle el iPhone:

—¡Ha sido duro de narices!

El grupo fue a por una pizza en la calle Prince del SoHo y hablaron de lo que había que arreglar. Estaban decepcionados por el resultado de la prueba, pero emocionados con el concepto. Era real y tangible. Cuando funcionaba, podían ver el coche moviéndose por el mapa hacia ellos, tal y como Camp recordaba a James Bond en Casino Royale. Unas semanas después, de nuevo en California, Kalanick y Camp se reunieron con los fundadores de una consultoría para aplicaciones móviles de Palo Alto llamada Mob.ly y les encargaron el desarrollo de la aplicación móvil.

A principios de 2010, Kalanick y Camp estaban de acuerdo en una cosa: ambos querían utilizar Uber, pero ninguno quería dirigirlo. Camp era un inventor y le encantaba participar en la creación de una idea. Además, estaba ocupado con StumbleUpon. Kalanick todavía valoraba su libertad y la oportunidad de asesorar a varias empresas emergentes a la vez. Si iba a dedicarse a una idea nueva, tenía que ser algo grande. Esto no era más que una compañía de limusinas, una nueva forma de transportar con estilo por la ciudad a clientes de cierto poder adquisitivo.

Así que el 5 de enero de 2010 Travis Kalanick tuiteó con las peculiares abreviaturas del servicio de mensajes de 140 caracteres:

Busco gerente genial para nuevo producto, un servicio basado en localización… sin salir todavía, AMPLIOS porcentajes, peces gordos implicados. ¿Alguien?

A medio país de distancia, en Chicago, Illinois, un empleado de veintisiete años de General Electric llamado Ryan Graves envió el tuit más lucrativo de toda la historia de internet:

@KonaTbone tengo una pista. escríbeme :) graves.ryan[at]gmail.com.

Graves no era el típico de Silicon Valley. Era alto, de semblante alegre y un pelo casi perfecto. Como diría un inversor:

—Parecía el protagonista de un anuncio de cigarrillos de los cincuenta.

Su infancia en San Diego fue americana por antonomasia: su padre era vendedor de espacios publicitarios en radio, mientras su madre cuidaba de la familia y dirigía un grupo de estudio femenino de la Biblia. Se licenció en la Universidad Miami de Ohio en Economía en 2006 y en principio no le interesaba demasiado la tecnología. Pero sí que tenía un apetito insaciable por convertirse en experto de cualquier tema que le fascinase. De momento eso había incluido el fútbol europeo, la pesca con mosca, las motocicletas y los mejores lugares en los que hacer surf. Ahora le fascinaba la lucrativa y energética economía de internet, y quería trabajar en ella.

Mientras realizaba el programa de entrenamiento para gerentes de General Electric, Graves realizó unas prácticas de desarrollo de negocios en la aplicación de localización Foursquare. Trató de desarrollar su propia aplicación social con poco éxito. Y aunque técnicamente estaba en el programa para líderes de General Electric, no iba demasiado.

—Podías venir a las diez de la mañana e irte a las cuatro de la tarde y nadie se daba cuenta —‌afirma—. No pasaba mucho tiempo en General Electric y aun así seguía en lo más alto de las clasificaciones.

Kalanick estaba lo suficientemente interesado como para reunirse con él, por lo que Graves se saltó una de sus clases en Crotonville, estado de Nueva York, y condujo una hora hasta la ciudad de Nueva York para encontrarse con Kalanick en una cafetería del SoHo. Hablaron más de dos horas y Kalanick le mostró a Graves el prototipo de la aplicación para iPhone.

Graves estaba intrigado. Ésta era la oportunidad de dirigir algo él mismo. Además, era un puesto de trabajo con emprendedores muy bien conectados con Silicon Valley que seguramente le permitiría acceder a oportunidades todavía mayores. No sólo eso:

—No creo que hubiera nadie más compitiendo por el trabajo —‌afirma.

Dos semanas después Graves se trasladó a San Francisco, mientras su mujer, Molly, profesora, permanecería en Chicago hasta el final del año escolar. Había preparado una presentación con su visión del servicio de compartición de coches. Kalanick la editó y se la presentaron a Camp.

Graves probó la aplicación de nuevo, esta vez en San Francisco, donde ya había un par de conductores probando la versión beta del servicio.

—Funcionaba como el culo —‌recuerda.

La cobertura inalámbrica de iPhone, proporcionada por aquel entonces en exclusiva por AT&T, era horrible, y el uso del GPS de la aplicación de Uber se fundía en nada la batería del iPhone.

—En realidad, no funciona —‌le dijo Graves a Kalanick y Camp— y recuerdo que me dijisteis que sí que lo hacía.

Uber no tenía una oficina todavía, así que Graves trabajaba desde un hotel y desde varias cafeterías repartidas por la ciudad. Comenzó a conocer a otros emprendedores como él. Una de sus primeras reuniones fue con Brian Chesky, en la cafetería Rocco’s, en el barrio South of Market. Graves quería consejo sobre las negociaciones con Camp y Kalanick sobre su remuneración.

—Recuerdo que me lo vendió como si fuera el Airbnb de los coches —‌dijo el consejero delegado de Airbnb—. Parecía muy guay; pero ¿qué tamaño tenía el mercado de los coches negros?

A Graves le presentaron por primera vez a un informático en un bar. Camp había invitado a otro compañero de clase de la universidad, Conrad Whelan, para que se uniera a UberCab después de que éste le dijera que estaba listo para dejar Calgary.

Ahora que tenían dos empleados, necesitaban una oficina. Graves se había encontrado en Twitter con el fundador de Zozi, una empresa emergente de viajes en línea que tenía una pequeña sala de reuniones libre en sus oficinas frente a la icónica Pirámide Transamérica. El personal de UberCab se instaló allí, en la segunda planta, sentados a un escritorio cuadrado empotrado contra la pared.

La compañía confiaba en poder hacer público su servicio ese mismo verano.

Whelan trabajaba con Salazar en Nueva York, con Uribe y su esposa en Colima, y con el equipo de Mob.ly en Palo Alto para añadir nuevas funciones a la aplicación, como un modo para que los usuarios y conductores se registraran en el servicio. Mientras tanto, Graves, el consejero delegado, y Kalanick, un asesor que ahora dedicaba unas veinte horas semanales a UberCab, visitaban y llamaban a puerta fría a las flotas de coches de San Francisco y presentaban el servicio a los propietarios.

—Eran ventas a la vieja usanza —‌diría Kalanick más tarde—.[24] Un tercio de las llamadas, ya sabes, me colgaban antes de que llegase al meollo del asunto. Otro tercio de las llamadas me escuchaban cerca de un minuto y medio y luego colgaban. Y otro tercio pensaban que era interesante.

En mayo, Groupon compró Mob.ly y anunció que cerraría el resto de sus proyectos. Fue prácticamente un desastre para la recién nacida UberCab. Graves tuvo que rogar a Mob.ly que terminara una versión estable de las aplicaciones de conductores y pasajeros. La firma accedió y, en la primera semana de junio de 2010, las aplicaciones de UberCab se lanzaron en la App Store de Apple. Una idea que había surgido en la mente de Garrett Camp hacía un año y medio, salía ahora a la luz discretamente en la ciudad de San Francisco, justo cuando la revolución de los teléfonos inteligentes estaba cogiendo fuerza.

Ahora lo que la empresa necesitaba era capital de verdad.

Lo que ocurrió después definiría las carreras de cientos de expertos financieros de Silicon Valley. Ninguno de ellos sabía que iban a tomar la decisión más importante de sus vidas profesionales.

Al igual que con Airbnb, la mayoría de la crème de la crème financiera rechazó el negocio. Su negativa no se debía a que Ryan Graves careciera de experiencia o porque los dos fundadores no estuvieran lo bastante involucrados; ni siquiera porque vieran el concepto como un capricho extravagante para urbanitas pijos. Algunos se negaron porque ya habían trabajado con el combativo Travis Kalanick en sus empresas anteriores y no querían lidiar con ese horror de nuevo; otros porque sabían que la compañía se dirigía de cabeza a un enfrentamiento hostil con la maraña de leyes de transporte urbanas y estatales.

Dijeron que no y más tarde, cuando la firma triunfó a lo grande, insistieron en que el correo electrónico en cuestión había llegado a su carpeta de spam, o que no lo habían visto, o incluso que estaban de vacaciones. Los que fueron honestos, hablaron de la oportunidad perdida con cara de dolor y la boquita pequeña.

Otra razón por la que dijeron que no fue que Uber no se parecía en nada a lo que más tarde sería. Ésta es la cruel realidad de la inversión en empresas emergentes, se apuesta por un futuro que no se puede ver. Por aquel entonces, Uber llevaba dos semanas en la iOS App Store. Ryan Graves y Travis Kalanick habían conseguido reclutar diez conductores en San Francisco. El servicio realizaba diez carreras cada fin de semana y la mayor parte de ellas probablemente eran para los propios empleados de Uber, fundadores y amigos. La empresa sólo incluía una estadística en su presentación original: la mitad de los que se descargaban la aplicación y se registraban, la probaban.

Tanto Camp como Kalanick estaban bien relacionados, por lo que pudieron saltarse el servilismo al que se habían enfrentado los fundadores de Airbnb durante el año anterior. Les bastó con llamar a un amigo para acelerar el proceso: Naval Ravikant, que había creado una red de correo electrónico de inversores acreditados por la Comisión de Bolsa y Valores (conocida por sus siglas en inglés, SEC) llamada AngelList. Kalanick había hablado informalmente con Ravikant sobre convertirse en socio, y Ravikant se ofreció a ayudar a Kalanick a que probara el servicio para ponerse en contacto con algunos de los mejores inversores.

El 17 de junio de 2010 enviaron un mensaje a los 165 inversores de AngelList que decía: «UberCab es el conductor privado de todos. Vamos a resolver el problema de la escasez de taxis mediante coches privados bajo demanda a través de iPhone y SMS».

El correo añadía que Camp era el fundador e inversor, y que Kalanick era su «megaasesor» y sería inversor en la ronda de capital semilla, mientras que Tim Ferriss era consejero e inversor. Presentaba a Ryan Graves como consejero delegado que, aseguraba en el correo, había superado unas prácticas de desarrollo de negocios en Foursquare. El correo electrónico preguntaba a continuación a los inversores: «¿Queréis conocernos?».

Según Ravikant, de los 165 inversores, 151 no contestaron. Uno de los inversores incluso se desapuntó de la lista tras recibir el mensaje.

Incluso aquellos que eran conocidos por apoyarlo prácticamente todo se negaron (miembros de la escuela de inversión semilla spray and pray). Ron Conway, el «padrino» de Silicon Valley, famoso por apoyar a la sagrada trinidad de Google, Facebook y Twitter, pasó del negocio. «Esto parece que va a provocar una batalla en cada ciudad», dijo sabiamente en un correo electrónico a otro inversor. Dave McClure, que crearía el acelerador de empresas emergentes 500 Startups, dijo que no conocía lo bastante a Ryan Graves como para invertir.

El inversor Bill Gurley, socio de Benchmark que se subiría al cohete de Uber un año más tarde y vigilaba de cerca el mercado de los taxis, llevó a cenar a Graves y Kalanick a principios de julio. Fueron a Absinthe, un restaurante en el barrio de Hayes Valley en San Francisco. Pero Benchmark no solía invertir en empresas apenas formadas y no logró que sus socios se quisieran comprometer tan pronto.

Luego estaban los que dijeron que sí.

First Round Capital, la empresa de capital riesgo de Filadelfia, lideró la primera ronda de inversión con 600.000 dólares. Rob Hayes, un socio de la firma, había apoyado a StumbleUpon y vio el tuit de Camp sobre UberCab. Así que le escribió: «He picado. ¿Qué es UberCab?».

Camp envió a Graves a hablar de Uber a las oficinas de First Round en San Francisco y votaron apoyarles por unanimidad.

Rob Hayes dedicó tanto tiempo a cerrar el trato para el fin de semana de la fiesta nacional del 4 de julio que su familia acabó molesta.

—Estaba apostando por Ryab Graves y Garrett Camp —‌dijo Hayes—. No conocí a Travis hasta la primera reunión de la junta directiva.

Había unos cuantos inversores más. Como Chris Sacca, antiguo ejecutivo de Google, al que le gustaban las camisas bordadas de vaquero. Chris acababa de apostar a lo grande por Twitter, y se enteró de todo cenando sushi en San Francisco con Kalanick, Camp, McCloskey y Óscar Salazar.

—Hay un tipo, un inversor loco —‌recuerda Salazar que le contaron antes de ir—. Vamos a cenar con él. No le digas nada sobre Uber. Sólo di el nombre; no tiene que saber en qué estamos trabajando.

Sacca mordió el anzuelo. Conocía lo bastante bien tanto a Camp como a Kalanick como para darse cuenta de que juntos podrían conseguir algo especial; y casi les firma ahí mismo un cheque por 300.000 dólares.

—Esto sí que fue un puto acierto —‌dijo Sacca.

Otros fueron igual de impulsivos. Mitch Kapor, creador de la herramienta de productividad de principios de la década de 1990, Lotus Notes, se odiaba a sí mismo por haber pedido que le devolvieran el dinero que invirtió en la compañía de podcasting Odeo justo antes de que se transformara en Twitter. Así que estaba buscando nuevos negocios a saco.

—Me apunto —‌le dijo a Camp, al que había apoyado en StumbleUpon—. Si no me dejas participar, te mato.

Jason Calacanis, un bloguero y fundador de empresas emergentes de medios en internet, era conocido de Kalanick y lo invitó para que convenciera a un grupo de inversores en su propio evento de San Francisco, el Open Angel Forum. Kalanick encontró un par de nuevos apoyos, incluyendo al mismo Calacanis, que durante los próximos diez años hablaría de esta decisión de inversión en varios podcasts, blogs y en la web de control de calidad Quora.

Pero por mucho que quieran atribuir sus decisiones a la intuición, la mayor parte de esos primeros inversores tienen más bien que postrarse ante la impredecible divinidad de Silicon Valley: la suerte.

—Era controvertido invertir en la empresa —‌confirma Alfred Lin, por aquel entonces jefe de operaciones en la tienda de zapatos en línea Zappos.

Cuando Lin se enteró del negocio, dudaba de que Uber fuese capaz de funcionar en su ciudad natal, Las Vegas. Tenía serias dudas al respecto.

—Sólo pensé que unos fundadores apasionados con la idea iban a dirigir la empresa —‌contó.

Pero se apuntó igualmente tras probar el servicio en San Francisco. Decidió que no podía quedarse fuera.

David Cohen, cofundador de Techstarts, la escuela de empresas emergentes de Colorado, tuvo la oportunidad de invertir sólo gracias a un accidente geográfico. Ryan Graves tenía que volar a Chicago ese verano para que él y Molly pudieran enviar sus pertenencias. De camino a San Francisco, hizo llamada tras llamada hablando de UberCab hasta el punto de que Molly se aprendió el discurso palabra por palabra. Pasaron por Boulder, y Graves se detuvo para reunirse con Cohen, al que le había gustado la presentación y prometió 50.000 dólares. Más tarde escribiría en un blog sobre su decisión que «La suerte es parte del juego».[25]

Y aunque tuvieron suerte, algunos de los primeros inversores de Uber tienen que vivir con el hecho de que podrían haber sido mucho más afortunados. Ravikant, de AngelList, quería invertir 100.000 dólares, pero esperó hasta el final del proceso de captación de fondos para que no pareciera que estaba favoreciendo algunos negocios de la lista más que otros.

Cuando Ravikant hizo por fin la oferta, Graves le dijo que ya habían cerrado esa ronda. Ravikant le imploró y consiguió invertir 25.000 dólares. Todavía es con mucho la mejor inversión que haya realizado (valor actual: 100 millones).

—No me obsesiono con ello —‌afirma Ravikant—. He hecho las paces con el hecho de que en Silicon Valley todo funciona al azar. O lo aceptas o nunca podrás dormir bien en esta ciudad.

Ahora Uber disponía de 1,3 millones de dólares en el banco, una tasación por 5,3 millones, una oficina (pequeña y atestada), y un producto (lleno de fallos). Empezaba a parecerse a una verdadera empresa emergente. Los fundadores de Uber e inversores se lo contaron a sus influyentes y pudientes amigos de San Francisco y empezó a correr la voz. El cinco de julio, el blog TechCrunch escribió su primer artículo sobre la aplicación: «UberCab simplifica la reserva de servicios de coches». Según el artículo de Leena Rao:

«Por supuesto, la comodidad tiene un precio. Puedes llegar a pagar desde una vez y media hasta dos veces el precio de la tarifa de un taxi (pero dos veces menos que la tarifa de contratar un choche con chófer tradicional). Pero obtienes un mejor servicio, una limusina negra y una solución bajo demanda».[26]

Con el viento soplando ahora levemente a favor, Graves comenzó a formar su plantilla. Ryan McKillen, uno de los nuevos empleados, había cursado sus estudios un año antes que Graves en la Universidad Miami de Oxford, Ohio, y tenían varios amigos en común. Habían quedado varias veces a principios de año mientras Graves estaba en San Francisco sin su esposa. Dio la casualidad de que la empresa emergente de contabilidad en la que trabajaba McKillen quebró por aquel entonces. Así que Graves lo contrató. Debido a que los dos son tocayos, sus colegas cogieron la costumbre de llamarles por sus iniciales, tradición que ha perdurado en Uber. Durante su primer día en la oficina, McKillen se dio cuenta de que la mesa tenía pilas de libros de programación en perfectas condiciones y un buen diccionario de inglés-español (los informáticos habían tratado de traducir parte de las instrucciones que había en el código escrito por José Uribe). McKillen preguntó a Conrad Whelan la razón del diccionario, y años más tarde sigue citando con satisfacción la respuesta:

—Bueno, Ryan, porque el código está en español. Bienvenido a Uber.

La llegada de Austin Geidt a Uber fue todavía más extraña. Creció en Marin, al norte de San Francisco, y fue a la Universidad de California en Berkeley. Durante su época universitaria fue adicta a la heroína. Cuando por fin lo superó y se licenció, se sentía a la deriva, insegura, y desesperada por conseguir trabajo. Después de presentarse a un puesto como camarera en el Peet’s Coffee de Mill Valley y que la rechazaran, vio un tuit de Jason Calcanis sobre Uber. Siguió un par de enlaces y envió un correo electrónico espontáneo a Ryan Graves. La contrató de becaria para el departamento de Marketing.

Ella misma confiesa que le costó encajar. En su primera tarde toda la empresa fue al apartamento de Kalanick para una sesión de improvisación de varias horas sobre el futuro de la compañía y el significado de la marca. Durante el debate, que duró toda la tarde, Geidt se dio cuenta de que Kalanick, que caminaba de un lado a otro por la habitación, era el que parecía estar realmente al cargo. Le pareció una experiencia muy estresante.

—Fue un poco demasiado para mí —‌nos cuenta—. Tenía un síndrome del impostor impresionante y no había hecho nada todavía.

Pasó los siguientes meses segura de que la iban a despedir. Su rol estaba muy mal definido; una vez, una de sus tareas fue ir a repartir folletos por el centro de San Francisco. Incluso el acto más trivial, como escribir un correo electrónico, le hacía ir corriendo a pedir ayuda a sus hermanos mayores. Graves recuerda que una vez acabó dándole consejos en las escaleras de la oficina, y ella hecha un mar de lágrimas. Pero en lugar de despedirla, Graves le dio tiempo para que se asentara. Más tarde despediría a su primer director de operaciones con los conductores y puso a Geidt en su lugar. Se acabó convirtiendo en una de las ejecutivas más importantes de los primeros tiempos de Uber.

Para el otoño de 2010, San Francisco comenzaba a darse cuenta de la existencia de Uber. El servicio era inmensamente viral. Un usuario salía de una limusina y entraba en un bar, y de repente todos sus amigos querían saber todo sobre el tema.

Los conductores de coches y limusinas también estaban intrigados. Comenzaron a presentarse en la oficina de Uber uno tras otro. Conrad Whelan recuerda ver a Graves explicarle el asunto al conductor y enseñarle a utilizar la aplicación. Después, el conductor se echó a reír.

—Tíos, vais a sacar un montón de pasta.

Fue entonces cuando Whelan canceló sus planes a medio concretar de volver a la investigación científica.

Uber se estaba convirtiendo en algo especial, generaba un boca a boca positivo e incluso estaba creando un par de pequeñas celebridades locales. Sofiane Ouali era una inmigrante de Argelia que había llegado a San Francisco ese mismo otoño. Hablaba cinco idiomas y había trabajado como ingeniera en la industria del petróleo, pero se había dado cuenta de que la mejor forma de empezar a ganar dinero en un nuevo país era conduciendo. El propietario de una flota de limusinas que sentía curiosidad por la nueva aplicación le encargó probar el servicio. Para ello le dio lo peorcito de la flota: un Lincoln Town del 2003. Muy pronto los primeros clientes de Uber tuitearían sobre la aparición mágica de un coche al que apodaban «el unicornio».

—Vi como la gente hablaba de Uber y todo lo positivo que decían de ella, y supe que iba a ser algo grande —‌recuerda Ouali, que acabó conociendo de cerca a los primeros pasajeros de Uber, como Kalanick, Camp, Geidt y Brian Chesky.

Otros también se dieron cuenta del alboroto. Ese mismo otoño comenzaron a llegar a las oficinas legislativas del ayuntamiento y del estado las quejas de conductores y propietarios de compañías de taxi sobre ese nuevo competidor que operaba sin licencia. Reclamaban que era ilegal y que había que obligarlo a cerrar. Así que el 20 de octubre de 2010, cuatro meses después del lanzamiento, mientras Graves se encontraba con Travis Kalanick y Garrett Camp en una reunión de la junta directiva de First Round Capital, cuatro agentes gubernamentales entraron en la diminuta oficina de UberCab.

Dos pertenecían a la Comisión de Servicios Públicos de California, que regulaba las limusinas y coches con chófer, y dos eran de la Agencia de Transporte Público de San Francisco, que regulaba los taxis.

Los oficiales, vestidos de paisano, mostraron sus placas, y entonces uno de ellos sacó una carpeta con una carta de requerimiento y un enorme recorte de prensa con el retrato de un sonriente Ryan Graves.

—¿Conocen a este hombre? —‌preguntó, mostrando la foto por toda la sala.

3

Las que no emergieron

SeamlessWeb, Taxi Magic, Cabulous, Couchsurfing, Zimride

Todos fracasaron en la industria del taxi. Los propietarios de las flotas lo hicieron. Los conductores también. Los clientes hablaron claro. Algunos decidieron escuchar y otros no. Yo fui uno de ellos y lo acepto.

THOMAS DEPASQUALE, fundador de Taxi Magic

Años antes de que UberCab empezara a transportar gente por las ciudades y AirBed & Breakfast comenzara a ofrecer sofás y dormitorios sobrantes, un joven abogado llamado Jason Finger se sentó una noche en su oficina de Nueva York y decidió resolver el molesto problema de qué pedir para cenar.

Era 1999, en pleno frenesí de la burbuja puntocom. Finger acababa de salir de la Facultad de Derecho y trabajaba en el bufete O’Sullivan, Graev y Karabell. Por algún motivo se había autoimpuesto la tarea de recorrer la planta todas las noches e ir reuniendo los pedidos de la cena del resto de júniores que trabajaban hasta tarde. Hacer los pedidos, coordinar los pagos y organizar a los repartidores, que aparecían todos al mismo tiempo en el vestíbulo con sus bolsas de plástico chorreantes, era la pesadilla que uno se puede imaginar.

Así que Finger y un amigo suyo decidieron encontrar una solución. Crearon una web de pedidos de comida orientada a bufetes de abogados y bancos de inversión. La llamaron SeamlessWeb.

SeamlessWeb apareció en abril del 2000 y cayó directamente en las fauces de la explosión de la burbuja puntocom. Finger reunió menos de medio millón de dólares, algo irrisorio comparado con los estándares estratosféricos que vendrían más tarde, pero el servicio se hizo rápidamente un hueco entre los empleados de varios bancos de inversión y bufetes de altos vuelos. SeamlessWeb subcontrató a cientos de restaurantes de Manhattan y ofreció a sus clientes corporativos y empleados una forma de navegar por los menús, hacer pedidos en una web, cargar los gastos a la compañía, y coordinar el raudal de entregas.

El negocio tenía su sede en el centro de Manhattan, en la esquina entre la calle Treinta y ocho y la Sexta Avenida. Creció rápidamente. Los restaurantes valoraban el mayor volumen de negocio y las empresas estaban encantadas de cómo simplificaba el caos de los informes mensuales de gastos.

Si existiera un ancestro común de la numerosa familia de empresas emergentes de reparto bajo demanda que ahora pueblan los centros tecnológicos de Estados Unidos, Asia y Europa, ése es SeamlessWeb. Finger fue de los primeros en ver que internet podía hacer mucho más que conectar personas a información y entre sí en un entorno completamente digital: también podía mover de forma eficiente objetos físicos en el mundo real. Se dio cuenta de que, si funcionaba para la comida, podría hacerlo con muchas otras cosas. Y comenzó a planificar cómo sacarle partido.

Seamless Meals, como lo llamó, iba a ser un servicio. También tuvo otra idea a la que llamó Seamless Wheels.

El concepto era crear una manera fácil de reservar y pasar los gastos de limusinas, del mismo modo que la empresa había hecho más fácil encargar comida. Finger registró la URL SeamlessWheels.com en 2003. Durante los siguientes años empezó a presentar el servicio a bufetes de prestigio como Dewey and LeBoeuf, White and Case, y Debevoise and Plimpton.

Los inversores no se fiaban mucho de la idea Wheels.

—Todos los inversores institucionales con los que hablé decían lo mismo: los coches negros son un nicho, sólo en la ciudad de Nueva York, sólo para banqueros, que ya tienen relaciones afianzadas con esas empresas. No hay oportunidades en el mercado de particulares —‌recuerda Finger.

Hubo un momento en el que el coordinador de transportes de uno de los gabinetes le sugirió a Finger que se anduviese con cuidado, porque según los rumores la mafia rusa era la que dirigía el negocio de los coches negros en Nueva York. Como dice el refrán, la mafia italiana te mata; la rusa te deja vivir y mata a toda tu familia. Finger hizo caso omiso a la advertencia.

Entonces, un día llegó a la oficina y escuchó un mensaje de voz. Era de un hombre que no se identificó y que no dejó su número de teléfono. Hace mucho que lo ha borrado, pero tanto él como su mujer Stefanie, que también trabajaba en SeamlessWeb y escuchó el mensaje, lo recuerdan igual:

Jason, sabemos que estás promoviendo un servicio de coches para las grandes firmas del área de Nueva York. No creemos que sea una buena idea. Tienes una familia maravillosa. ¿Por qué no pasas más tiempo con tu preciosa hija? Tu negocio de alimentación funciona muy bien. ¿Por qué ampliarlo a otras áreas?

Según Finger el mensaje fue una bofetada. Sospechó que se trataba de una de las firmas de limusinas que llevaban años forrándose trabajando para bancos y bufetes. No tenían ganas de tener un intermediario en línea entre ellos y sus clientes. Stefanie recuerda haberse asustado con el mensaje.

—Sólo pensar en alguien siguiéndonos a casa desde el trabajo era aterrador.

Por primera vez Finger se preguntó si merecía la pena seguir adelante con el negocio de los coches. Incluso sin las amenazas, Seamless Wheels podía afectar a Seamless Meals. Si un coche hacía esperar al ejecutivo de un banco en el aeropuerto, le haría mucho daño a la marca Seamless. La era de los teléfonos inteligentes no había llegado y había pocas formas de coordinar a los conductores una vez en la calle para asegurarse de que los clientes obtenían una experiencia agradable. Y, además, había que enfrentarse a la realidad de que los inversores no estaban muy emocionados con la idea del servicio de coches.

Seamless Wheels continuó trabajando con los mismos bufetes un par de años más, pero tras ese mensaje, Finger renunció a ampliarla. El negocio de comida crecía y se expandía para servir no sólo a empresas, sino también a particulares en sus casas. En 2006, la compañía de servicios alimentarios Aramark compró SeamlessWeb y presionó a Finger para que se centrara en el negocio de la alimentación, que crecía rápidamente fuera de Nueva York. Finalmente, acabó por cerrar Seamless Wheels.

Pero la historia tiene un final feliz. Finger reunió fondos privados y sacó SeamlessWeb de Aramark en 2011; después acortó su nombre a Seamless. Dos años más tarde se fusionó con un nuevo rival de menor tamaño, Grubhub, y en la actualidad es la firma líder de reparto de comida a domicilio de Estados Unidos.

Pero Finger todavía piensa de vez en cuando en el mercado de limusinas y ha seguido el reciente crecimiento de Uber con admiración e incluso algunos celos. Considera que Seamless Wheels llegó demasiado pronto y que no podía haber triunfado antes de la era del teléfono inteligente y los mensajes de texto.

—Echo la vista atrás y sin duda tengo remordimientos —‌asegura—. Pero el servicio de coches no es uno de ellos. Tal vez lo racionalizo porque fue una gran oportunidad. Pero había demasiado que no encajaba justo en esos momentos.

Aunque Seamless Wheels tuvo una vida corta, demostró un hecho indiscutible: pedir un taxi y enviar aquellos diminutos recibos de papel para que la empresa reembolsara el dinero era caro y consumía demasiado tiempo en el mundo de los negocios. Era un problema obvio que la tecnología podía solucionar. Otros se dieron cuenta también, y en 2007 un acaudalado hombre de negocios de Virginia llamado Tom DePasquale decidió hacer algo al respecto.

Su empresa se llamaba Taxi Magic. Al igual que el buscador Alta Vista fue el predecesor de Google, y Myspace tuvo la hegemonía antes que Facebook, Taxi Magic se convertiría en el principal precursor de Uber. La compañía fue la primera en reconocer, y desaprovechar, la oportunidad de revolucionar la industria del taxi.

A finales de la década de 1990 DePasquale había fundado una empresa llamada Outtask que desarrolló una herramienta en línea: Cliqbook. Ésta permitía a los trabajadores reservar y gestionar sus vuelos. En 2006, Concur, uno de los creadores de software de contabilidad de costes más populares, compró Outtask. DePasquale se convirtió en vicepresidente y principal accionista de Concur y estaba por tanto en la posición perfecta para ver una oportunidad similar para vehículos de alquiler, que suponían el 10 por ciento de los desplazamientos corporativos. Al año siguiente creó una firma llamada RideCharge con Sanders Partee, con el que llevaba trabajando mucho tiempo, y un joven informático ruso, George Arison.

Las primeras aplicaciones de RideCharge para BlackBerry, Windows Mobile y los teléfonos Palm permitían a los pasajeros introducir la cantidad del taxímetro en sus terminales y pagar la tarifa de inmediato con la tarjeta de crédito. También permitía a los conductores superar esa reliquia que eran los lectores manuales de tarjeta de crédito que se pasaban sobre una copia de papel carbón del recibo y cuyo uso se prolongó en los taxis demasiado tiempo. Las oficinas de RideCharge se encontraban en Alexandria, al pie del puente Woodrow Wilson.

Cuando se abrió la App Store de Apple en junio de 2008 con el lanzamiento del iPhone 3G, la empresa emergente creó una aplicación para el iPhone llamada Taxi Magic, que poco después se convertiría en el nuevo nombre de la compañía. La aplicación prosperó, con decenas de miles de descargas al día. Los usuarios podían pedir un taxi reglamentario en su ciudad, que éste llegara de verdad, y pagar la factura con el teléfono.

Pero Taxi Magic más que perjudicar la industria, lo que intentaba era operar dentro de las estrictas limitaciones impuestas por la tecnología que ésta usaba. Taxi Magic se integró con el software de las principales compañías de taxi, como Mobile Knowledge y DDS Wireless, que ya las flotas de taxis utilizaban con asiduidad. El resultado era que la empresa no podía mostrar los iconos de los taxis en un mapa a tiempo real, como sí haría Uber más tarde, porque los datos de localización en el sistema de asignación no eran lo bastante precisos. En vez de eso, la aplicación tenía una página de alertas basado en mensajes de texto que daba actualizaciones con información como el nombre del conductor y una estimación de lo lejos que estaba el coche del pasajero que lo esperaba.

Taxi Magic se expandió rápidamente por veinticinco ciudades durante 2008, dos años antes del lanzamiento de UberCab en San Francisco. Concur era el principal inversor y promocionó el servicio entre sus clientes corporativos. TechCrunch escribió una crítica positiva sobre la aplicación en diciembre, definiéndola como: «servicio de taxis bajo demanda desde tu iPhone con tan sólo pulsar un botón».[27]

En lugar de buscar conductores, George Arison y su equipo visitaron las principales ciudades y vendieron el servicio a los dueños de las flotas. Por lo que Arison acabó conociendo bien la industria.

—Era una locura —‌afirma—. En Seattle la compañía de taxis ni siquiera sabía lo que era un módem, si tenían uno y, si era así, no sabían dónde estaba.

Había otros problemas en el mundo de los taxis además del analfabetismo tecnológico generalizado. Los conductores estaban a menudo a la greña con las empresas por los salarios y su situación laboral. Las flotas estaban en guerra unas con otras por su cuota de mercado en cada ciudad. A nadie le importaban los pasajeros porque las empresas no tenían una relación permanente con ellos (cuando hay gente en la acera llamando a un taxi, todas las compañías son iguales). No había ningún tipo de sanción si el servicio era malo; siempre y cuando el conductor pagara a la firma entre 100 y 200 dólares por tener el coche en servicio 12 horas, los propietarios de las flotas se daban por satisfechos; incluso aunque el taxista no hiciera otra cosa que hablar por teléfono con sus amigos mientras conducía como un loco.

El sistema estaba más allá de toda redención. Cuando alguien pedía un coche con la aplicación Taxi Magic, el sistema existente le asignaría esa carrera no al coche disponible más cercano, sino al conductor del área que llevara esperando más tiempo. Y no había ningún tipo de lealtad: para conseguir el viaje más lucrativo, un conductor de camino a recoger a un usuario de Taxi Magic podía en su lugar cruzar tres carriles llenos de tráfico para recoger a un ejecutivo con un maletín con la esperanza de llevarle al aeropuerto. El cliente de Taxi Magic se quedaría esperando para siempre.

La flota de taxis no quería cambiar nada de esto.

—Ninguna tecnología podía solucionar el hecho de que las empresas de taxis y los conductores se resistían a realizar este cambio fundamental en la forma en la que trabajaban —‌comenta Tom DePasquale.

No está muy orgulloso de lo que pasó a continuación. En el verano de 2009, Taxi Magic fue objeto de un largo cortejo por parte de Bill Gurley, inversor de Silicon Valley y socio de la compañía de capital riesgo Benchmark Capital. Uno de los primeros en respaldar la empresa de reservas en línea OpenTable, Gurley, con sus más de dos metros de altura, buscaba un servicio similar que impusiese la simplicidad y la eficiencia en el arcaico mundo del transporte por tierra.

George Arison recuerda que Gurley se sentó en su oficina de Virginia muchas veces durante varias semanas, observando hojas de cálculo, hablando con Partee sobre la industria del taxi, y negociando con DePasquale sobre los términos de la inversión.

Finalmente Gurley hizo una oferta verbal: una inversión de 8 millones de dólares en Taxi Magic con una tasación de 32 millones. Era la oportunidad de reclutar a uno de los inversores de internet más brillantes. Pero DePasquale, que era presidente y consejero delegado de la empresa en funciones, aunque no oficialmente, lo rechazó.

En parte lo hizo por diferencias filosóficas. Gurley creía que Taxi Magic tenía potencial, pero no creía que el producto fuera el correcto. Según él lo que el negocio necesitaba era alejarse a toda prisa de los taxis oficiales, en los que las tarifas las establecía la administración local, y dedicarse al mercado de los coches negros y las limusinas, que estaban menos regulados. Incluso sopesaron diversos nombres para el servicio, como Limo Magic.

Pero DePasquale creía que el cambio tenía que venir del interior de la industria del taxi. Y él también había triunfado creando y vendiendo sus anteriores empresas, por lo que no estaba seguro de si quería aceptar el consejo de un inversor de capital riesgo de la Costa Oeste cuya inversión le habría dado el control de la junta de Taxi Magic. Por aquel entonces, DePasquale se sintió orgulloso de rechazar las ofertas de Gurley.

—¡Seréis la empresa que rechazó a Benchmark! —‌DePasquale dijo a los ejecutivos sénior, según Arison.

Años más tarde, el astuto Gurley dijo que se fue de Taxi Magic con una buena impresión de DePasquale. Según él, aunque le ofreció invertir, no estaba muy entusiasmado con la dependencia de la compañía de las flotas de taxis y su caprichoso software de asignación, ni con el hecho de que Concur controlase del 20 al 30 por ciento de Taxi Magic.

—Si Tom hubiera estado de acuerdo en ser el consejero delegado, habría insistido más —‌añadió (DePasquale no lo sería hasta unos años más tarde).

Considerando el fulgurante éxito posterior de Uber y de su inversor más influyente, Bill Gurley, la historia no dice nada bueno de las elecciones de DePasquale y él lo sabe.

—Probablemente sí que tendríamos que haber hecho negocios con él —‌dice en la actualidad.

Pero también defiende la decisión que le hizo trabajar dentro de los confines de la industria del taxi.

—Apostamos a que el sistema de regulación sobreviviría. Había motivos racionales detrás de esta decisión. Las licencias valían un par de millones en algunas ciudades. Y casi todas las ciudades contaban con policía controlando el cumplimiento de las leyes sobre taxis.

Le faltó imaginación; no fue capaz de visualizar una empresa emergente saltándose a la torera leyes de hacía un siglo y saliéndose con la suya.

—Las reglas han cambiado —‌acepta DePasquale—. Lo que puedes decir a la prensa, la manera de conseguir fondos. El manual que Uber siguió era muy diferente de lo que me enseñaron a mí.

Con sus cincuenta y tantos años, DePasquale es un hombre rico gracias a sus numerosos éxitos. Traté de contactar con él durante meses sin resultados para pedirle su opinión sobre este gran error. Finalmente me llamó después de que la arremetida de Uber se llevara por delante a Taxi Magic, ésta cambiara su nombre a Curb en 2014, y fuera luego vendida por una miseria a Verifone, un proveedor de terminales de pago para taxis.

—Hubo muchos fallos operativos, pero fueron nimios en comparación con haber apostado al caballo perdedor, en una industria que todavía se negaba a aceptar la realidad —‌me contó—. No querían cambiar ni un ápice. Como presidente y fundador tenía que haberlo entendido mejor. Podría hacernos perder a ambos el tiempo con los resultados de cada trimestre, pero para entonces ya era demasiado tarde. Era mucho más fácil empezar de nuevo que volver las tornas. No puedes castigarme más de lo que me castigo a mí mismo —‌continuó—. Todos fracasaron en la industria del taxi. Los propietarios de las flotas lo hicieron. Los conductores también. Los clientes hablaron claro. Algunos decidieron escuchar y otros no. Yo fui uno de ellos y lo acepto —‌siguió hablando sin parar—. Nada de rencores. Hice mucho dinero en la industria. Mientras lo transmitas así, escribe lo que quieras. No siento rencor. Uber hizo una apuesta arriesgada que ha resultado ser increíblemente rentable. Si vas a perder, más vale hacerlo frente a la compañía de mayor éxito que haya existido jamás, con Bill Gurley en ella. No está mal perder ante ellos.

De todas las numerosas empresas que trataron de revolucionar el transporte antes que Uber, la más improbable surgió de la cadena norteamericana de electrónica Best Buy. En 2008, tras la muerte de Seamless Wheels y mientras Taxi Magic salía del garaje, el minorista de electrónica abrió una incubadora propia para nuevas ideas de negocio. Se animó a los empleados de todo el país a que compartieran sus sueños. Si seleccionaban la idea de un empleado, él o ella dejarían de atender clientes y se irían a vivir y trabajar durante dos meses en los apartamentos Park La Brea en Los Ángeles. Best Buy llamó al proyecto, con optimismo, UpStart.

Como otras muchas iniciativas corporativas de moda, el programa UpStart duró sólo un año. Ninguno de los proyectos se hizo efectivo, pero surgió uno interesante. Aquella primavera, un técnico residente en Los Ángeles perteneciente a la Geek Squad, el departamento de Best Buy que instala a domicilio sus productos, sugirió que debería haber alguna forma de que los clientes vieran un mapa en línea con la posición de la furgoneta del Geek Squad que se dirigía a su casa. Se llamaba Daniel García y le invitaron a unirse al programa para trabajar en la idea junto a dos becarios.

El programa duró nueve semanas, y a mitad de recorrido, García y sus colegas se dieron cuenta de que la idea no era tan interesante. John Wolpert, un veterano de IBM y creador de UpStart, sugirió que esa tecnología se podía aplicar a la industria del taxi para seguir a los coches en el mapa. Más tarde, Tal Flanchraych, uno de los becarios y licenciado por la Universidad del Sur de California, hablaba de una nueva app llamada Scrabulous, la aplicación que imitaba al Scrabble, dio con un nombre en la misma línea: Cabulous.

Trabajaron en Cabulous durante varias semanas, y Wolpert vio el potencial. Pidió permiso a sus jefes para llevar el proyecto fuera de la firma. Los ejecutivos de Best Buy estaban absortos en la creciente crisis económica y le dejaron irse sin tan siquiera pedir una participación.

Wolpert fundó Cabulous en San Francisco en una incubadora de empresas emergentes llamada Pivotal Labs. Contrató a un desarrollador, y comenzó a trabajar en una aplicación para teléfonos inteligentes. También comenzó a buscar conductores. La mayor flota de la ciudad, Yellow Cab, tenía un contrato de diez años con una de las empresas de tecnología de asignación de la vieja escuela; mientras que otra, Luxor, empleaba Taxi Magic. Pero hubo dos compañías, De Soto y SF Green Cab, que le permitieron acceder directamente a sus conductores. Wolpert recuerda largas horas sentado en el asiento delantero de los taxis, aprendiendo sobre el negocio y acabando por coger cariño a los canosos taxistas de la ciudad, que habían esperado años a conseguir una licencia y se aferraban a su fuente fiable de ingresos.

—Había gente estupenda —‌asegura Wolpert—. Viejos Harry Chapin, como el de la canción, todavía al volante. Buena gente, sin más.

Wolpert concibió un servicio para ayudar a esos taxistas. Daría eficiencia al negocio tradicional y sería un acicate para que aumentaran sus ingresos. Ése fue su gran error. Si el problema de Seamless Wheels fue llegar a destiempo, y el de Taxi Magic ser demasiado terco; la maldición de Cabulous fue la amabilidad.

—Intenté ir de tío legal —‌contó Wolpert, sentado en mi oficina de San Francisco a principios de 2016. Miraba por la ventana en aquel día lluvioso mientras veía pasar a los Uber—. En aquellos tiempos seguía la filosofía de que todos tenían que salir ganando. Hasta límites insospechados. He aprendido mucho sobre negociación desde entonces.

La aplicación debutó en la App Store en otoño de 2009, más de seis meses antes que UberCab, y ofrecía algunos de los elementos que harían luego a Uber especial.

Al contrario que Taxi Magic, Cabulous mostraba las imágenes de los taxistas en un mapa, y los conductores podían llamarlos por vía electrónica o telefónica a través del teléfono de la compañía (no sólo eso, también podían buscar a su conductor favorito y pedir que acudiera). También tenía un par de adornos. Cuando los usuarios abrían la aplicación, escuchaban el sonido de la puerta de un coche abriendo y cerrando, y un motor que se encendía. Era una frivolidad pero, años más tarde, Wolpert todavía reproduce el viejo tono y sonríe.

A diferencia de Uber, Cabulous no realizaba pagos automáticos; los pasajeros todavía tenían que pagar manualmente al conductor según lo que dijera el taxímetro. Y al principio Cabulous no dio iPhones a los conductores. Wolpert llegó a la conclusión de que un buen porcentaje de ellos ya poseía un iPhone tras invitarlos a una reunión informal con café y donuts en Bob’s Donuts, en la calle Polk. Pero no se dio cuenta de que muchos de esos móviles estaban liberados. Los habían alterado para que pudieran funcionar fuera de la por aquel entonces endeble red de AT&T. En consecuencia, la aplicación funcionaba mal o no funcionaba en absoluto en todos ellos.

Pero el mayor problema era que Cabulous no controlaba la oferta de conductores ni sus tarifas, ni podía hacer crecer las flotas para satisfacer la demanda. Así que cuando los taxistas estaban ocupados el fin de semana y tenían clientes de sobra, según Tal Flanchraych, que se acababa de trasladar a San Francisco con la empresa:

—Simplemente, no encendían la aplicación. Los viernes noche no había taxis en el mapa.

Tras financiar él mismo la firma, a finales de 2009 Wolpert se decidió a buscar capital. Tres grupos de inversores ángeles de la zona de la bahía le dieron un total que no llegaba al millón de dólares. Ése fue otro error; no era suficiente. Wolpert fue demasiado prudente.

—Trajimos un cuchillo a un tiroteo.

Poco después apareció una oportunidad de oro y Cabulous, al igual que Taxi Magic, la dejó pasar. Mientras Wolpert cerraba el tema de la financiación, lo llamaron por teléfono. Wolpert no reconoció de inmediato el acento tejano al otro lado de la línea. Recién salido de su decepción con Taxi Magic, Bill Gurley seguía buscando un asiento de primera en la revolución del transporte que estaba al llegar. El inversor de capital riesgo se había enterado de que Cabulous estaba recaudando fondos y le preguntó cuánto le faltaba para acabar la primera ronda.

A Wolpert le sorprendió la llamada y dio una respuesta sincera: la ronda estaba casi completa. Le mencionó una cantidad modesta. Gurley dijo que no era una cantidad suficiente para interesar a Benchmark Capital. Y entonces Gurley le ofreció un consejo gratis antes de colgar: que se centrara y comenzase por barrios concretos en lugar de la urbe entera.

Probablemente Wolpert tendría que haber aceptado la oferta de Gurley. Años más tarde pensó sobre ello, pero habría tenido que deshacerse de los inversores que ya había reunido. En otras palabras, tendría que haber priorizado sin piedad lo que habría sido el mejor resultado para la empresa frente a sus compromisos personales.

—Fui Boy Scout. No iba a dejar tirados a mis compañeros de viaje.

Cuando UberCab introdujo su servicio de coches negros en San Francisco en junio de 2010, Cabulous era lo más parecido a un rival que había en la ciudad. Tal Flanchraych recuerda ver una oferta de trabajo para Uber en Craigslist esa misma primavera. El encabezado decía: «Informático experimentado para UberCab: planta baja en EXCELENTE empresa emergente de localización», y anunciaba que Uber buscaba informáticos que le ayudaran a construir una aplicación de transporte «similar a Cabulous».

Ryan Graves, primer consejero delegado de Uber, también habló con Wolpert, y tomaron un café juntos en el restaurante de la calle Delancey en la zona de Embarcadero. Wolpert fue amable, pero no le gustaba el enfoque de Uber.

—No se nos ocurrió que ya hubiera un grupo de conductores de limusinas sentados en los aparcamientos y el aeropuerto en espera de alguien que requiriera sus servicios.

La conversación de Wolpert con Graves fue agradable hasta que Travis Kalanick se les unió en el restaurante y preguntó sin miramientos:

—¿Te vas a meter en lo de las limusinas?

Wolpert contestó que no lo haría. Pensaba que era una mala idea y sabía que los conductores de taxis que ya empleaban Cabulous se enfadarían si la compañía ayudaba a sus competidores menos regulados. Todos esos conductores sabían dónde vivía Wolpert; había respondido en persona sus dudas técnicas desde su apartamento junto al campo de béisbol.

—Ya hemos hecho nuestra elección —‌les aseguró.

Graves y Kalanick se fueron rápidamente.

A lo largo de los próximos meses, Cabulous dio círculos con cautela alrededor de Taxi Magic, desarrollando planes de expansión y tratando de que más flotas de taxis firmaran con ellos. Entonces UberCab, con su aplicación más elegante y lujosos coches negros, comenzó a obtener impulso, elogios y capital riesgo, y finalmente expulsó del juego a ambas compañías.

Cuando se enteró de que los agentes de San Francisco habían entregado a UberCab el primer requerimiento, adornado con la foto de Ryan Graves, Wolpert creyó que estaba de sobra justificado. Las leyes tenían su razón de ser. Los precios de los taxis tenían que estar estrictamente controlados para que las abuelas pudieran pagar un taxi de vuelta a casa desde el supermercado. Sabía que los caros coches negros tenían una regulación menor, pero por ley tenían que reservarse por adelantado, limitando su capacidad para competir con los taxis.

Wolpert creía que UberCab se saltaba esa distinción gracias a las nuevas tecnologías, permitiendo que los pasajeros llamaran electrónicamente a las limusinas sin pensárselo dos veces, de la misma forma en que habrían parado un taxi en la calle.

Lo que encontraba más cuestionable era que Uber utilizaba el iPhone a modo de taxímetro para calcular las tarifas. Tradicionalmente, los taxímetros eran calibrados y monitorizados de cerca por el departamento de pesos y medidas del ayuntamiento para proteger a los clientes. Él y Graves tenían una relación amigable y habían asistido a algunos encuentros de la Autoridad Metropolitana del Transporte; y hablaron de ese asunto por teléfono.

—Eh, ¡olvidémonos de décadas de legislación! —‌le gritó Wolpert—. ¿Cómo puede ser eso una buena idea?

—Creo que no tenemos nada más que hablar —‌dijo Graves, y colgó. Nunca volvieron a hablarse.

Wolpert dejó Cabulous en 2011, cuando Uber comenzó a merendárselos, pasando el testigo a un consejero delegado más experimentado. Años más tarde, cuando la empresa cambió el nombre a Flywheel, la marca comenzó a aparecer en los taxis de los coches de San Francisco propiedad de la firma DeSoto Cab, como parte de un acuerdo cooperativo de marketing.[28] Hoy en día Wolpert se emociona al recordarlo.

—Puede que no me hiciera rico con esto, pero he cambiado la ciudad. Y eso me hace feliz.

Admite que seguramente fue un error hacerse socio de compañías y conductores de taxi que tenían las manos atadas por los reglamentos y estaban muy mal preparados para enfrentarse a la invasiva amenaza de Uber.

—Fue como ver a un tiburón devorar a una foca. Vivimos en una era de capitalistas sin escrúpulos. Si tienes suficiente dinero y puedes hacer las llamadas adecuadas, puedes saltarte todas las normas y encima usarlo para hacerte publicidad. Y funciona.

Ha regresado a IBM. Al final de nuestra charla, mientras sale por la puerta, le preocupa lo mismo que preocupaba a DePasquale: que se conozca su fallo a la hora de aprovechar una gran oportunidad.

—Por favor, no arruines mi carrera —‌me dice.

Las malas decisiones y la tecnología imperfecta no son los únicos problemas de las empresas que precedieron a Uber.

Un servicio para compartir casas llamado Couchsurfing ganó devotos y atención cinco años antes de la llegada de Airbnb. No era un mal momento, ni fue una cuestión de tozudez o amabilidad crónica lo que acabó con ella, sino algo igual de letal en el despiadado mundo de los negocios: el idealismo. Couchsurfing era la inspiración de un joven programador arruinado de Nueva Inglaterra llamado Casey Fenton. La visión de Fenton era casi la misma que la que tendrían más tarde Brian Chesky y Joe Gebbia, incluyendo la grandilocuente declaración de intenciones de Couchsurfing: «Conectar a la gente y facilitar experiencias edificantes». Incluso los nombres de ambas marcas, Airbnb y Couchsurfing, eran similares, y cada una implicaba una incómoda noche que podía dejarte baldado por la mañana.

Al contrario que Chesky, los padres de Fenton estaban divorciados y vivió sus primeros años trasladándose de una casa a otra en New Hampshire y Maine. Era el mayor de cinco hijos de una familia pobre que periódicamente subsistía con vales de comida, y dejó su casa en cuanto pudo. Acabó el instituto antes de tiempo con la determinación de ver mundo y tener una vida interesante.

Durante su época universitaria a finales de la década de 1990, Fenton compraba billetes de avión a diferentes partes del mundo, y dependía de la amabilidad de la gente del lugar para alojarse. Viajó a El Cairo y acabó escalando a escondidas una pirámide con un conductor de taxi; más tarde fue a Islandia y mandó un correo masivo a una amplia selección del directorio de estudiantes de la Universidad de Islandia para pedirles sin vergüenza ninguna un sofá en el que dormir porque no se podía permitir pagar 100 dólares la noche en el albergue juvenil local.

La interacción de Fenton con la gente en esos viajes fue mágica y quiso compartir ese tipo de vida con el resto del mundo. Registró la web Couchsurfing.com a finales de la década de 1990 y pasó unos cuantos años siendo consultor de empresas emergentes y trabajando en política en Alaska antes de hacer público el sitio. Sus socios en la aventura serían Daniel Hoffer y dos amigos suyos. Daniel era un licenciado de Harvard y aficionado a los viajes convertido en emprendedor que le había contratado en el pasado como programador.

Couchsurfing abrió en 2004 y atrajo a una masa joven e itinerante que estaba menos interesada en acumular riqueza que en compartirla. Al igual que Airbnb años más tarde, los huéspedes y anfitriones escribían sus propios perfiles y se valoraban mutuamente tras la estancia. Uno de los elementos más ingeniosos del servicio era la manera en la que se confirmaba la identidad de los usuarios años antes de que se pudieran usar los perfiles de Facebook.

Couchsurfing pedía a cada usuario su número de tarjeta de crédito y enviaba una postal que contenía un código de verificación a la dirección de correo asociada a la tarjeta. Cuando el usuario tecleaba el código en la página, quedaba verificado. La empresa cobraba veinticinco dólares por el servicio y durante años ésa fue su única fuente de ingresos.

Fenton llenó la empresa de nociones románticas. No la vendía como un mercado de alojamientos, sino como un modo de que los viajeros pudieran conocer a gente nueva, tuvieran experiencias diferentes e hicieran del mundo un lugar un poco más cálido y acogedor. Practicaba con seriedad lo que predicaba, y registró la compañía como una sociedad sin ánimo de lucro en el estado de New Hampshire. Años más tarde, comiendo una sopa de lentejas orgánicas en el Plant Cafe Organic de San Francisco, admite que fue muy ingenuo por aquel entonces.

—Es lo que haces cuando no comprendes los entes corporativos —‌dice.

Debido a su estatus de sociedad sin ánimo de lucro, Couchsurfing no tenía empleados ni una verdadera oficina. En su lugar, cientos de voluntarios nómadas de todo el mundo utilizaban el servicio y dormían en los sofás del resto. Los cuatro fundadores trabajaban cada uno desde su casa, con Fenton quedándose meses con Hoffer en Palo Alto. De vez en cuando los miembros más activos de la comunidad convivían juntos un par de meses en lugares como Tailandia, Nueva Zelanda o Costa Rica, y hacían mejoras a la página web.

En 2008, la firma tenía unos cuantos empleados y cerca de 2.000 voluntarios, todos en diversas zonas horarias y constantemente en movimiento. No es de sorprender que la página fuese fea, desfasada y difícil de usar. Entonces surgió AirBed & Breakfast.

Acababan de recibir información de New Hampshire en la que se aseguraba que la compañía no estaba correctamente registrada y tenía que cambiar su estatus de exención de impuestos. Los fundadores no sabían qué hacer. Por aquel entonces, Daniel Hoffer era un licenciado de una escuela de negocios y director de productos en una empresa de seguros de Silicon Valley llamada Symantec. Presionó a los cofundadores para cambiar a una empresa comercial y empezar a cobrar a los huéspedes para generar verdaderos ingresos.

Fenton estaba totalmente en contra. Según él, el intercambio de dinero acabaría con la pureza de la experiencia. En su lugar comenzó un duro y oneroso esfuerzo para trasladar el estatus de empresa sin ánimo de lucro de New Hampshire a una federal.

—La vida es corta —‌dijo Fenton en una entrevista en la que explicaba entonces su punto de vista—. Yo quiero hacer algo con significado. El dinero es algo que parece llegar con facilidad. Si quieres centrarte en dinero, por mí está bien. Pero yo quiero hacer algo que encuentre más interesante.[29]

Hoffer sospechaba que Airbnb era una amenaza para Couchsurfing. En 2008, antes de que entraran en Y Combinator, cuando Chesky y Joe Gebbia todavía estaban dando vueltas por San Francisco y pidiendo ayuda a cualquiera que encontraran y pudiera darles consejos, Paige Craig, el antiguo marine convertido en inversor, les presentó a Hoffer y los tres quedaron una noche para comer pizza en el distrito Mission.

Chesky y Gebbia acribillaron a Hoffer a preguntas sobre Couchsurfing y el desafío de crear confianza entre dos completos extraños que están durmiendo bajo el mismo techo. La cena fue agradable, pero Hoffer se dio cuenta de que les esperaban problemas.

—Tenían un enfoque claro e inteligente, y parecían listos. Me sentí muy amenazado por ellos.

Más tarde Chesky diría que no le había impresionado Couchsurfing:

—He realizado suficiente desarrollo de producto como para saber que puede haber 50 empresas que fabriquen sillas, pero eso es lo de menos. La vencedora es aquella que hace la mejor.

Para él, Couchsurfing era una silla de aficionado: tenía un diseño caótico, no era hospitalario y carecía de sistema de pago.

—Para mí era algo totalmente diferente —‌dijo—. Compararlos es como decir que todos los muebles son iguales.

Tras la cena, Hoffer llamó a Fenton y el resto de los cofundadores y les rogó que abandonaran el estatus de empresa sin ánimo de lucro. Se negaron. Estaban cansados de tener la misma discusión una y otra vez.

Años más tarde Hoffer sólo puede reflexionar sobre un inmenso «qué habría pasado si». Chesky y Gebbia querían un mentor y colaborador; haber fomentado esa relación podría haberle abierto la puerta a una tremenda oportunidad.

—Di prioridad a mi lealtad hacia Casey y el resto de fundadores, así como a la comunidad Couchsurfing —‌dice Hoffer pausadamente desde la sala de conferencias de la empresa de capital riesgo en la que trabaja—. Así que fue una… elección. Que probablemente me costó mil millones de dólares.

El resto de la historia de Couchsurfing no es bonita. Hoffer reemplazó a Fenton como consejero delegado de Couchsurfing en 2010. El fisco norteamericano rechazó la petición por una cuestión obvia de sentido común: la compañía ahorraba dinero a los usuarios en sus viajes, pero eso no conllevaba obligatoriamente proporcionar un intercambio de valores culturales o hacer del mundo un lugar mejor.

De repente, Couchsurfing tenía que conseguir capital para financiar el caro cambio al estatus de empresa comercial y para pagar los impuestos atrasados. Reunió 7,6 millones de dólares de un grupo de inversores liderado por Benchmark Capital (¿quién si no?), que vio la oportunidad de competir con Airbnb en la moda repentina de compartir hogar.

El socio de Benchmark interesado en el trato, antiguo ejecutivo de Matt Cohler, se debió de dar cuenta de que no era una buena apuesta. Tras la conversión a una firma con ánimo de lucro, despidió a Hoffer, Fenton y a la mayor parte de los empleados; así como a todos los voluntarios. Los usuarios más fervientes de Couchsurfing desataron un mar de odio en varios foros de internet, y Airbnb le superó en popularidad. El nuevo consejero delegado de Couchsurfing no duró ni dos años.

Queda un gran relato por contar en este recuento de emprendedores fracasados. Es la historia de una empresa llamada Zimride.

Al igual que eBay permitía a los vendedores aprovecharse de objetos sin uso del trastero y la atrapada en el tiempo Craigslist permitía vender coches usados, colchones o incluso tiempo libre para hacer chapuzas; los fundadores de Zimride se dieron cuenta de que lo mismo se podía aplicar a los asientos vacíos de los coches en viajes de larga distancia. Zimride nunca atrajo una gran atención mediática. Pero la empresa acabaría desempeñando un papel importante en la batalla a muerte que habría entre las empresas emergentes de Silicon Valley y el resto del mundo.

La historia comienza con Logan Green, un joven e introvertido informático que creció en medio del caótico sistema de transporte de Los Ángeles en la década de 1990. En el instituto, Green obtuvo un trabajo a tiempo parcial para el famoso empresario de videojuegos Nolan Bushnell, fundador de Atari y uno de los primeros jefes del cofundador de Apple, Steve Jobs. Green fue al instituto hippy de New Roads en Santa Mónica y durante años recorrió la congestionada red viaria de la ciudad en su viejo Volvo 740 del 89 de camino a la empresa de Bushnell, uWink, en Playa del Rey.

Tan sólo eran nueve kilómetros de distancia, pero el viaje duraba media hora.

—Sólo recuerdo esa sensación de ver a todos atrapados en el tráfico —‌me contó años más tarde—. Había miles de personas yendo en la misma dirección, una en cada coche. Y pensé: «Si pudiéramos meter a dos personas en cada coche, sacaríamos la mitad de los coches de la carretera».

Green estaba tan harto del tráfico del sur de California que dejó el viejo Volvo en casa cuando se matriculó en la Universidad de California en Santa Bárbara, decantándose por el transporte público.

—Quería plantearme un reto y ver qué tal era la movilidad.

Durante el segundo año de universidad en 2002, supo del sistema para compartir coches de la Costa Este, Zipcar, que permitía a sus miembros alquilar vehículos por períodos flexibles sin poseerlos.

Tras no conseguir que Zipcar se instalase en Santa Bárbara, Green comenzó un programa para compartir coches en la universidad. Ésta adquirió una pequeña flota de Toyota Prius y Green creó un sistema para que los estudiantes pudieran reservar los coches por internet y abrir las puertas con un sistema especial de tarjetas identificadoras por radio y códigos de acceso.[30] Empleó dos años en el proyecto y un par de miles de estudiantes comenzaron a usarlo.

Pero el regreso a Los Ángeles por vacaciones y las visitas a su pareja Eva, que más tarde sería su esposa, siempre eran una aventura. En los autobuses de largo recorrido se encontraba a menudo con reclusos recién liberados que tenían todas sus posesiones en bolsas de basura. También experimentó con Craigslist, que tenía un canal para compartir viajes antes de que la idea de compartir vehículo fuera popular. Aunque sus experiencias con el sistema eran por lo general buenas, Green nunca se sintió muy cómodo con el mismo. Subir al coche con un extraño siempre le ponía nervioso.

Animado por estos experimentos, Green se convirtió en el miembro más joven de la Junta de Tránsito de Santa Bárbara y obtuvo una formación completa sobre la nefasta economía y política del sistema público de autobuses. El 70 por ciento de cada viaje de autobús era subvencionado por la ciudad. La calidad del servicio era pésima, pero los intentos de subir las tarifas y aumentar los impuestos a las ventas por lo general chocaban con un muro de oposición local.

Durante el verano del 2005, Green y su mejor amigo del instituto, Matt Van Horn, decidieron viajar al extranjero. Pensaron en ir a Cuba, que por aquel entonces era ilegal en Estados Unidos, hasta que la madre de Van Horn comenzó a preocuparse y sobornó a su hijo con parte de los gastos de un billete de avión a África.

Una vez allí, Green y Van Horn se embarcaron en una gira de un mes que les llevó desde Sudáfrica a Zimbabue, pasando por Namibia y Botsuana. Tuvo que ser el destino de los emprendedores, porque los jóvenes acabaron epatados por lo que vieron en las cataratas Victoria. Zimbabue era un país muy pobre y pocos poseían un coche. En lugar de eso, se apilaban en pequeñas furgonetas conducidas por taxistas sin licencia.

—La organización no era muy buena, pero era tan eficiente —‌recuerda Van Horn—. No tenía sentido conducir un coche hasta que todos los asientos estuvieran ocupados y cada uno pagara su parte de la gasolina.

Ya de vuelta, durante el otoño de 2005, que sería el último año de Logan Green en Santa Bárbara, las piezas comenzaron a encajar en su cabeza: el canal para compartir viajes de Craigslist, las furgonetas atestadas de las cataratas Victoria; las imperfecciones del sistema público de transporte. Comenzó a trabajar en un concepto que llamó Zimrides (abreviatura de Zimbabwe rides). La idea era emplear internet para ocupar todos los asientos de cada coche.

Parecía el momento perfecto. Aquel año la red social Facebook comenzó a permitir a otras compañías que introdujeran servicios que incorporaran los perfiles de sus miembros. Éste era el elemento que faltaba en servicios como Couchsurfing. Al ver los nombres reales de los conductores potenciales, así como sus fotos y conexiones en la red social, todo el mundo se sentiría más cómodo al compartir coche. En diciembre de 2006, la primera aplicación de Zimride, llamada Carpool, permitía a los estudiantes universitarios indicar en Facebook a qué lugar específico viajaban para que pudieran buscar a los que fueran en la misma dirección.

Al otro lado del país, un licenciado reciente de Cornell vio la aplicación y quedó fascinado. Como estudiante de la Universidad de Cornell en la Facultad de Gestión Hotelera, John Zimmer sabía que la clave para dirigir un hotel que generase beneficios era una alta tasa de ocupación con un gran servicio. El statu quo del transporte no ofrecía ninguna de las dos cosas.

—Si piensas en el transporte público y los taxis como si fueran hoteles, no querrías estar en ellos —‌me contó más tarde—. Serían negocios en bancarrota.

Inspirado por la aplicación Carpool de Zimride, Zimmer (la semejanza del nombre de la firma con el suyo era pura coincidencia) le pidió a un amigo que le presentara a Green y decidieron hacer equipo, creando una asociación virtual cada uno desde su punta del país.

La pareja trabajaba en el proyecto a tiempo parcial con Van Horn, que se había mudado a Arizona para estudiar Derecho, y otro desarrollador. Naturalmente, era un proyecto secundario. Presentaron la aplicación en Cornell, teniendo una gran acogida entre los estudiantes. También vieron que se había implantado inesperadamente en lugares como la Universidad de Wisconsin-La Crosse, donde durante las vacaciones los estudiantes migraban en masa a ciudades cercanas como Madison (a dos horas en coche) y Chicago (a cuatro). Los fundadores acabaron promocionando el servicio directamente a las universidades. Éstas pagaban unos cuantos miles de dólares al año para obtener su propia versión especializada.

Aprovechando el pequeño impulso, Green y Zimmer trataron de conseguir dinero en Silicon Valley. Nadie quería reunirse con ellos. Hasta que de pronto Green recibió un correo electrónico de un ejecutivo de eBay e inversor ángel llamado Sean Aggarwal, que quería invertir. Green pensó que era un timo y pidió a Van Horn que le acompañara a un lugar público, Coco Chicken en Fremont, California, para ver si Aggarwal era una persona real. Lo era, y quería firmarles un cheque. Hablaron un par de horas aquel día y Aggarwal se convirtió en su primer inversor y asesor.

Ahora tenían un poco de dinero y una guía. Con el capital, John Zimmer compró un disfraz de rana y uno de castor. Los fundadores se los ponían mientras repartían publicidad de Zimride en las facultades.

En el verano de 2008, Zimmer y Green se trasladaron juntos a Palo Alto, no muy lejos de las oficinas de Facebook.[31] Eran forasteros en tierra extraña, compañeros de piso y de oficina en un pequeño apartamento de dos habitaciones que colindaba con el patio trasero de la futura consejera delegada de Yahoo, Marissa Mayer. Por las noches, solos en casa, oían el escándalo de las fiestas de Marissa y de sus ceremonias de premios. Cuando llamaban a alguien a recibir un galardón, corrían a Google para averiguar quién era.

Cuando no estaban cotilleando a los vecinos, observaban la antigua empresa de Zimmer, Lehman Brothers, quebrar durante la crisis. Con la economía colapsando, pensaron que compartir coche iba a estar en boga.

—Estábamos allí sentados, pensando que iba a ser genial para el negocio —‌dice Green—, pero que iba a ser terrible para conseguir financiación.

La compañía creció bien durante otro año, hasta que le echó el ojo uno de los socios de Floodgate, la empresa de capital riesgo que había perdido la oportunidad con Airbnb cuando se les cayó la página durante la presentación de Brian Chesky. Por aquel entonces Floodgate se había dado cuenta del error. Por su parte, el dúo de Zimride, conscientes de la reputación al alza de Airbnb, había tenido el sentido común de mencionar la empresa para compartir casas en su presentación. Una de las socias de la empresa, Ann Miura-Ko, atraída por la pasión de aquellos dos por los beneficios económicos y ecológicos de compartir también los coches, así como por su determinación de acero en lo que fue un largo esfuerzo para fundar la firma, encabezó una ronda de financiación de 1,2 millones de dólares.

—Quieres apoyar a emprendedores que, incluso cuando nada funciona y todo el mundo dice que no merece la pena, aman con tal pasión la idea que siguen perseverando —‌dice su compañero Mike Maples Junior—. Las empresas emergentes están muy idealizadas, y casi nadie tiene ni idea de que las materializas a base de pura fuerza de voluntad.

A pesar de esa inyección de capital, Zimride todavía iba renqueando. Los fundadores promocionaron el servicio a nuevas universidades y a algunas empresas como Walmart («¡Usa Zimride todos los días para ir al trabajo!»), y luego abrieron la página web al público en general. La compañía llevaba autobuses entre grandes ciudades, como Los Ángeles y San Francisco, y desde las ciudades hasta los festivales de Coachella y Bonnaroo. A veces incluso conducían Zimmer y Green. Reunieron otros seis millones de dólares de fondos provenientes de inversores de capital riesgo en 2011 y se mudaron a San Francisco, al distrito de moda South of Market, donde la abundancia de empresas emergentes estaba desplazando hacia el norte el centro de gravedad de Silicon Valley.

Pero cuando eran sinceros el uno con el otro, Green y Zimmer admitían que Zimride no iba a llegar a ser lo bastante grande como para cambiar el mundo. Los mercados en internet prosperan cuando tanto compradores como vendedores se encuentran en formas que no habrían sido posibles de otro modo, ahorrando a todos tiempo y dinero. Incluso el usuario más entusiasta de Zimride sólo lo empleaba unas pocas veces al año. Y el servicio les estaba ayudando a encontrar viajeros como ellos. Reemplazaba a Craigslist o al viejo tablón de anuncios de la universidad, pero no hacía mucho más.

—Era una gran visión, pero no fue la ejecución adecuada —‌afirma Green.

Zimride aglutinó todos los errores fatales del resto de empresas. Los fundadores eran demasiado amables e idealistas. Su idea llegaba demasiado pronto, la gran ola de contactos por redes sociales y omnipresentes teléfonos inteligentes todavía estaba cogiendo impulso. Pero también eran pragmáticos, y creían en el concepto de Silicon Valley conocido como «el pivote». Mientras haya dinero en el banco, nunca es demasiado tarde para cambiar el modelo de negocio y buscar mejores pastos.

A inicios de 2012, los fundadores se reunieron a menudo con los informáticos durante un período de tres semanas para discutir qué hacer a continuación. Impresionados por el éxito empresarial de los coches negros de Uber, se emocionaron con una versión móvil de Zimride que permitiría a la gente normal compartir sus vehículos no sólo en largos viajes o en su camino al trabajo, sino cada día, en cualquier momento, desde cualquier punto a lo largo de las grandes ciudades. Inspirados por un bigote naranja gigante de fieltro que decoraba el cubículo de uno de los empleados, John Zimmer decidió darle a cada conductor un bigote rosa para que lo pusieran en el guardabarros del coche. El mostacho haría que el coche resaltara y pareciera más inofensivo a aquellos que tuvieran miedo de subirse al coche de un extraño.

Al principio se refirieron al nuevo servicio como Zimride Instant, pero luego lo cambiaron por algo con un poco más de gancho: Lyft.

Pero estamos adelantando acontecimientos.

4

El estratega del posicionamiento

Cómo despegó Airbnb

Hijo, nadie de internet va a pagarte 1.000 dólares.

PAUL BLECHARCZYK a su hijo Nathan

Greg McAdoo lo sabía todo sobre empresas no emergentes. Un año y medio antes de reunirse con los fundadores de AirBed & Breakfast, el inversor de capital riesgo nacido en Nueva York tuvo una epifanía sobre cómo consolidar y modernizar el mercado de alquiler de vacaciones. Los propietarios de pequeñas empresas en el sector turístico, como los dueños de pensiones, normalmente sólo tenían dinero para publicitarse de forma local. Internet podría hacerles llegar a viajeros de todo el mundo.

Siguiendo esta tesis, visitó un grupo de webs, como LeisureLink y Escapia, y comenzó a seguir a HomeAway, una empresa de Austin, Texas, que estaba engullendo rivales como VRBO (Vacation Rentals By Owner, Alquileres de Vacaciones Por Propietario) con el objetivo de crear una red dominante de propiedades vacacionales. McAdoo se pasó casi un año evaluando estas empresas, pero no estaba convencido de que ninguna de ellas tuviese una visión particularmente innovadora.

—Era un mercado muy fragmentado y nunca estuvo claro cómo debía enfocarse en un entorno digital —‌comentó años más tarde—. Francamente, pasé del tema.

Más tarde, a principios de 2009, quedó para un café con el jefe de Y Combinator Paul Graham y empezó a hablar de la fortaleza mental que se necesitaba para fundar algo, y Graham señaló a través de la habitación hacia los chicos de Airbnb como principales ejemplos.

McAdoo se presentó ese día a Joe Gebbia, Brian Chesky y Nathan Blecharczyk, y su planteamiento le impactó. Los fundadores de las empresas emergentes de alquiler vacacional con los que había hablado estaban tratando de mejorar la experiencia de los viajeros; los chicos de Airbnb querían mejorarla para los anfitriones. Fue la primera de muchas reuniones que McAdoo y sus socios de Sequoia Capital mantendrían con los fundadores de Airbnb en los siguientes meses, y una forma en la que YC, como es conocida la escuela de empresas emergentes de perfil alto en Silicon Valley, cambiaría radicalmente las perspectivas de la renqueante compañía.

Airbnb había conseguido entrar por los pelos en el programa de invierno de YC, gracias en parte a su original maniobra de los cereales. Una vez entraron en el programa, Blecharczyk se despidió temporalmente con una disculpa de su prometida en Boston y se mudó de nuevo al apartamento de Rausch Street, instalándose en el sofá de la sala de estar. Los fundadores condujeron 45 minutos hasta llegar a las oficinas de YC en Mountain View, en una calle llamada con optimismo Camino Pionero, donde se instalaron en las largas mesas de caballete del comedor principal.

En YC, Chesky, Gebbia y Blecharczyk tenían acceso continuo a Graham, lo más parecido que Silicon Valley tenía a Yoda de La guerra de las galaxias. Desde que vendió su empresa de comercio electrónico Viaweb a Yahoo, durante el primer estallido de las puntocom, PG, como era conocido, se había convertido en una fuente de aforismos sobre empresas emergentes, tal como «es mejor tener un centenar de personas que te aman a un millón de personas a las que les gustas un poco», y «no te preocupes por la la competencia; las empresas emergentes mueren generalmente por suicidio, no por homicidio». Tenía más de 40 años y por lo general llevaba el uniforme de «me dan igual tus normas sociales» compuesto por bermudas estilo cargo, un polo y sandalias.

Por aquel entonces, la economía mundial se estaba desplomando, el desempleo aumentando a pasos agigantados y el asesoramiento de Graham era más aleccionador que de costumbre. En un momento dado advirtió a Airbnb y a las otras 15 emergentes del programa que los inversores estaban aterrados, por lo que debían asegurarse de tener un gráfico en sus presentaciones de una sola línea apuntando hacia arriba y a la derecha, mostrando beneficios en aumento. Los fundadores de Airbnb, que apenas tenían ingresos y mucho menos beneficios, simularon ese hipotético gráfico y lo pegaron sobre el espejo del cuarto de baño en Rausch Street.

A pesar del hundimiento de la economía, los fundadores estaban decididos a sacarle el mayor provecho a esta situación. Se pasaban cada noche bombardeando a Graham y a su personal con preguntas.

—Éramos unos estudiantes incansables —‌confiesa Chesky.[32]

Graham, todavía escéptico sobre el concepto de compartir casa, hizo una pregunta directa:

—¿Está funcionando el sitio web en algún sitio?

—En la ciudad de Nueva York —‌respondieron los fundadores—. Alrededor de 40 personas han preparado habitaciones en sus casas para ponerlas en alquiler a corto plazo.

—Bueno, ¿qué estáis haciendo aquí sentados? Id ahí y hablad con esas personas —‌les animó Graham.

Mientras que Blecharczyk se quedaba a programar, Gebbia y Chesky volaron en un fin de semana largo a Nueva York y comenzaron a reunirse con los anfitriones. Un problema obvio residía en que éstos no estaban mostrando sus propiedades de una manera atractiva en internet: las fotos estaban borrosas y por lo general se tomaban con los primitivos teléfonos móviles de la época. Informaron sobre este descubrimiento ya de vuelta en Mountain View y Graham lo comparó con un reto al que se enfrentó en el mercado virtual Viaweb, donde tuvo que enseñar a inexpertos minoristas cómo vender en internet.

—Lo que tenían que hacer era enseñar a sus anfitriones cómo vender —‌comenta Graham—. Ése era el ingrediente que faltaba.

Entonces, cumpliendo con lo que ya se ha convertido en una leyenda repetida hasta la saciedad sobre Airbnb, Chesky y Gebbia se dedicaron a viajar regularmente a Nueva York durante los fines de semana de aquel invierno después de notificar por correo electrónico a los anfitriones de que el portal web enviaría a un fotógrafo profesional a sus hogares de forma gratuita.

Una vez en la ciudad, alquilaron una cámara de alta gama y caminaron por la nieve, llamando a las puertas y tomando fotos de habitaciones y patios traseros.

—Teníamos un presupuesto limitado. Recuerdo discutir cada pequeño gasto, como la calidad del trípode y si debíamos escoger el que era bonito o no —‌cuenta Gebbia.

En la terminología de Silicon Valley, este tipo de actividad no «escalaba». Era un uso altamente ineficiente de su tiempo. Pero sirvió a los fundadores para conocer las necesidades de sus primeros usuarios y saber que si las fotos de las casas eran grandes, abundantes y coloridas, y las fotos de los perfiles de los anfitriones buenas, la experiencia en el sitio web mejoraba notablemente.

—Paul fue la primera persona que nos dio permiso para decir «está bien pensar en cosas que no puedan escalar, romper con la mitología de Silicon Valley» —‌relata Gebbia—. Podíamos pensar realmente en formas creativas de hacer crecer el negocio.

Gebbia y Chesky recorrieron una gran cantidad de kilómetros en aquel invierno de 2008-2009. Pasaban la mayoría de los fines de semana en Nueva York, volando el martes por la mañana de regreso a San Francisco; Blecharczyk los recogía en el aeropuerto y los tres juntos corrían a Mountain View para llegar a tiempo a la cena semanal de YC.

—Nunca llegaron tarde a nada y eran los primeros en aparecer y los últimos en irse —‌dice Graham.

Estaba empezando a creer: primero, en la determinación de estos empresarios y luego, poco a poco, en el concepto en sí mismo. «¿Cómo están los colchones hinchables hoy?» era su saludo estándar para ellos.

Pero Graham seguía teniendo problemas con la idea de que la gente durmiera de verdad en esos colchones. Finalmente identificó la oportunidad real: «eBay, pero para espacios», y los instó a pensar en su marca como algo comparable al gigante de las subastas. A finales del curso, los fundadores habían rebautizado su sitio web de Airbedandbreakfast.com a la abreviada Airbnb.com.

Greg McAdoo también se estaba entusiasmando con el concepto. Nadie más en el mercado de alquileres vacacionales se había tomado la molestia de visitar a los anfitriones y preguntarles acerca de sus necesidades, y nadie tenía la soltura de estos tres hombres con las incipientes herramientas de las redes sociales, como los encuentros de la comunidad, evaluaciones en línea y Twitter.

Anticipándose con rapidez al día de la presentación, cuando los inversores rivales le echarían un vistazo a Airbnb, McAdoo mostró la empresa a algunos de sus colegas de Sequoia. Hubo algunas preguntas premonitorias.

—¿Habéis pensado en la legalidad de esto? —‌preguntó Marcos Kvamme, un socio veterano de Sequoia.

McAdoo creía que era demasiado pronto para analizar cómo una actividad tan innovadora encajaría en las leyes vigentes que rigen la industria hotelera.

—Estos negocios funcionan dependiendo de si son o no son buenos para los consumidores —‌recuerda decirle a Kvamme.

McAdoo regresó a las oficinas de YC el día antes de la presentación y cerró el trato con los fundadores en una habitación contigua, convenciéndolos para que no subieran al escenario a presentar lo que ya tenían preparado. Sequoia, una de las grandes empresas de Silicon Valley, invirtió 585.000 dólares en poseer el 20 por ciento de esta pequeña firma emergente que no había demostrado todavía su valía y que había estado batallando durante casi todo el último año y medio. Junto con su inversión en rondas posteriores de captación de fondos, Airbnb se convertiría en el negocio más rentable de Sequoia, superando incluso los rendimientos de sus triunfantes apuestas por Google y el servicio de chat WhatsApp. El valor de su participación en diciembre de 2016: 4.500 millones de dólares.

Pero por aquel entonces, en marzo de 2009, el éxito estaba aún lejos. Una vez que Airbnb se graduó en YC, más de un año después de fundar la empresa, los creadores volvieron a vivir y a trabajar en Rausch Street haciendo frente a muchos de los problemas del año anterior: había poca variedad en la mayoría de los destinos turísticos de la web y una raquítica tasa de crecimiento de ingresos y anuncios.

La empresa emergente no había resuelto el difícil problema del huevo y la gallina al que se enfrentan los creadores de mercados virtuales. Los relativamente escasos anuncios en el sitio web no atraían a muchos huéspedes buscando alojamiento para sus viajes, y la escasez de huéspedes tampoco ayudaba a que posibles nuevos anfitriones confiaran en el concepto poco ortodoxo de abrir sus hogares a personas totalmente desconocidas por internet.

A los fundadores de Airbnb les gusta charlar sobre sus torpes intentos de poner en marcha su negocio ese primer año, pero ninguno de ellos cuenta cómo realmente la empresa logró despegar. Por ejemplo, mientras Blecharczyk se quedaba programando, Chesky y Gebbia visitaban, entre otras ciudades, Nueva York, Las Vegas y Miami para conseguir anuncios y organizar reuniones con los anfitriones que hubiesen podido encontrar.

Durante una reunión, McAdoo propuso otra manera para potenciar el crecimiento: instar a empresas de gestión de la propiedad a que publicasen anuncios en su página web. Chesky contrató ese verano a tres becarios de ventas para contactar con estas compañías. Más tarde, en el otoño de 2009, él y Gebbia visitaron Europa. En París se quedaron en la habitación libre de un parisino encantador y hospitalario. Chesky lo recuerda como un viaje mágico. A la semana siguiente se fueron a Londres y se alojaron en una casa de una de las empresas de gestión de la propiedad. Allí no había anfitrión y los dos sintieron una especie de vacío en la experiencia.

—No recibí cariño ni mimo, y sentí que ése no era el espíritu de Airbnb —‌relata Chesky.

Regresó a San Francisco y ordenó acabar con las llamadas a estas empresas. Si Airbnb estaba realmente comprometido con mantener a los administradores de propiedades fuera de su página web, es un tema controvertido que más tarde levantaría ampollas. Estos oportunistas acabaron acudiendo en masa a la web de todas formas y las ciudades se vieron obligadas a considerar cómo tratar con ellos y si regular Airbnb como un hotel convencional.

Los fundadores parecían moverse lentamente para todo. McAdoo los recuerda como demasiado «maravillosamente frugales», reacios a gastar su capital riesgo, lo que resulta irónico teniendo en cuenta su posterior despilfarro en oficinas corporativas por todo el mundo.

—Por un lado, esto es fabuloso —‌les dijo McAdoo sobre el elevado saldo del banco—. Por otro lado, chicos, tenemos que invertir en el negocio.

También se movían a paso de tortuga a la hora de reclutar a nuevos empleados, rechazando de primeras incluso contratar a un servicio de atención al cliente —‌el único número de teléfono de la página redirigía la llamada al teléfono móvil personal de Joe Gebbia—. Los fundadores dedicaron seis meses en buscar al primer informático a tiempo completo, hasta que se decidieron finalmente por Nick Grandy, otro exalumno de Y Combinator que había abandonado su propia compañía emergente.

Grandy, que dejó Airbnb en 2012, rememora estar trabajando en mesas de despacho apiñadas en el salón del apartamento, al principio sufriendo la molesta charla de los becarios de ventas cuando contactaban con anfitriones. Uno de los primeros retos, recuerda, era conseguir que los anfitriones respondieran a los mensajes de los huéspedes sobre el servicio. La solución fue hacer la tasa de respuesta del usuario, por ejemplo «el anfitrión responde al 75 por ciento de los mensajes», visible en el sitio web.

Los creadores trabajaban los siete días de la semana, pero siempre hubo espíritu de camaradería y mucha diversión. De vez en cuando se tomaban un respiro para ir al gimnasio o pasar el rato en la azotea. Una vez por semana acudían a un parque cercano en la calle Folsom al «recreo» y jugaban a la pelota o incluso al pillapilla. Los viernes generalmente se iban de copas durante la hora feliz.

Llegaron a ser diez empleados trabajando en aquel apartamento atestado. Chesky entrevistaba a candidatos en el hueco de la escalera para tener privacidad; los empleados atendían las llamadas importantes en el cuarto de baño.[33] Las habitaciones se convirtieron en oficinas; Gebbia dormía en un colchón en el suelo hasta que finalmente alquiló otro apartamento en el edificio y Chesky comenzó a vivir con sólo una maleta en habitaciones que alquilaba por la ciudad a través de Airbnb. Durante un mes se alojó en el camarote del capitán de un rompehielos noruego que estaba atracado en la bahía.[34] Dejó aparcado su Honda Civic para desplazarse al apartamento con Uber, el servicio de moda de coches negros que estaba arrasando en San Francisco. Los empleados de Airbnb estaban maravillados con la magia y la sencillez de la aplicación de Uber, afirma Grandy, y esto inspiró al equipo a la hora de desarrollar la primera aplicación de Airbnb para el iPhone en 2010.

Chesky avanzaba lentamente, pero, al mismo tiempo, estaba frustrado porque su soñado éxito no estaba llegando con la suficiente rapidez.

—Todos los días estaba trabajando en ello y pensaba «¿por qué no sucede todo más rápido?» —‌me confesó—.[35] Cuando creas una empresa nunca va al ritmo que deseas o al ritmo que esperas. Te imaginas todo de forma lineal: voy a hacer esto, entonces esto otro va a suceder y aquello va a pasar. Te imaginas los pasos y éstos son progresivos. Creas, construyes y piensas que a todo el mundo le va a importar. Pero a nadie le importa, ni siquiera a tus amigos.

Para entender la chispa que encendió finalmente la hoguera de Airbnb es imprescindible explorar el origen de Nathan Blecharczyk, el alto y aparentemente imperturbable informático del grupo, el cofundador que siempre se quedaba atrás mientras sus compañeros viajaban por el mundo.

Blecharczyk tenía veinticuatro años por aquel entonces, pero era ya un genio de la tecnología. Había programado el solo todo el sitio web, usando lo que en aquella época era un nuevo lenguaje de programación de código abierto llamado Ruby on Rails. Él ideó un sistema de pago flexible y global que permitió a Airbnb cobrar honorarios a los huéspedes y remitirlos luego a los anfitriones restando la comisión de la empresa, a través de varios servicios en línea como PayPal. También alojó proféticamente el sitio en el recién creado Amazon Web Services, una división del gigante del comercio electrónico que permitía a las empresas alquilar servidores remotos de Amazon a través de internet sólo cuando lo necesitaran, suponiendo un gran ahorro y ventaja en eficiencia que daría luz a una avalancha de nuevos negocios.

—Joe y yo teníamos sueños locos y visiones —‌comenta Chesky sobre el cofundador—. Nate encontraría la manera, sin poner en peligro la visión, de hacer posible lo imposible.

Pero los talentos de Blecharczyk iban todavía más allá.

Nathan Underwood Blecharczyk nació en Boston, hijo de un ama de casa y un electricista empleado en una empresa local que fabricaba equipamiento industrial. El padre de Blecharczyk, Paul, le enseñó a él y a su hermano a ser curiosos y a preguntarse cómo funcionan las cosas. Hacía que sus hijos realizaran tareas mecánicas en el hogar; traía equipos obsoletos a casa, como una antigua máquina fotocopiadora Xerox, y les invitaba a desarmarlos en el patio trasero.

—No hay ningún trabajo demasiado grande o demasiado pequeño para PB e hijos —‌les decía a sus pequeños.

Pronto, el joven Nate quedó fascinado por los ordenadores. Cuenta la leyenda familiar que un día, cuando tenía doce años y estaba en casa enfermo, cogió un libro de la estantería de su padre sobre lenguajes de programación y lo devoró. Para Navidad, pidió un libro sobre el lenguaje de programación QBasic de Microsoft y se lo terminó en tres semanas.

Blecharczyk corría carreras campo a través y sobresalía en sus clases en un instituto público de Boston, pero en casa llevaba una vida mucho menos convencional. Después de aprender a codificar, comenzó a crear programas informáticos cada vez más sofisticados y a publicarlos en internet, pidiendo donaciones voluntarias. Uno de sus primeros programas de shareware permitía a los usuarios colocar notas adhesivas digitales en sus pantallas. Más tarde, otro programa suyo se conectaba con America Online, el proveedor de acceso a internet dominante de la época, que por aquel entonces funcionaba separadamente del resto de la web, y posibilitaba a los programadores enviar mensajes en línea a las cuentas de correo electrónico y mensajería instantánea de los miembros de AOL.

Poco después de publicar este programa, Blecharczyk recibió una llamada telefónica de alguien que lo había visto. Esta persona le ofreció 1.000 dólares por crear una herramienta de correo electrónico similar. Cuando le contó a su padre la oferta que había recibido, Paul Blecharczyk respondió:

—Hijo, nadie de internet va a pagarte 1.000 dólares.

Sin embargo, Blecharczyk diseñó el programa y ganó el dinero. Más tarde, descubrió que su cliente había recibido el encargo de crear el programa él mismo y que lo que había hecho era simplemente subcontratar el trabajo (cobrando probablemente más). A continuación presentó a Nathan al que le había hecho el encargo y también a otros clientes potenciales y, de repente, Blecharczyk empezó a ganar un dinero considerable por crear una serie de herramientas para una industria naciente. Los que lo practicaban lo llamaban inofensivamente «marketing de correo electrónico». El resto del mundo, por supuesto, lo llamó algo diferente: correo basura o correo no deseado.

Durante el instituto y en la universidad, Blecharczyk creó herramientas personalizadas para los promotores del correo basura. Con el tiempo desarrolló una serie de productos de marketing de correo electrónico que servían para ayudarles a organizar y orquestar campañas, y a esquivar a los proveedores de servicios de internet que estaban tratando desesperadamente de frenar la avalancha de correo no deseado. Los pedidos no paraban de llegar, al igual que el dinero. Le puso varios nombres a su compañía en diferentes momentos, incluyendo Data Miners y, finalmente, Global Leads, que inscribió en el estado de Massachusetts después de su primer año en la Universidad de Harvard en 2002. Al principio no podía aceptar tarjetas de crédito, recuerda Blecharczyk, por lo que los promotores del correo basura introducían sus datos bancarios en su página web, luego él imprimía los datos del banco en cheques en blanco de Office Max, anotaba las cantidades que le debían, normalmente en torno a 1.000 dólares, e iba al banco a depositarlos.

—Sorprendentemente, esto es legal —‌añade, recordando con placer su éxito temprano—. ¡Estaba, literalmente, imprimiendo dinero!

Al final de cada semana y cada tres meses presentaba a sus padres un informe financiero. Por supuesto, Paul y Sheila Blecharczyk estaban desconcertados.

—Éste era un mundo completamente nuevo —‌cuenta Blecharczyk—. Internet acababa de nacer. No creo que nadie supiera realmente qué se podía esperar o de qué se trataba.

La actividad con el correo basura hizo ganar a Blecharczyk cerca de un millón de dólares, con lo que pagó su matrícula en la Universidad de Harvard entre otras cosas. También le valió un lugar en una lista negra de internet llamada Registro de Operadores de Correo Basura, mantenida por una organización anticorreo basura con sede en Londres llamada Proyecto Spamhaus. En su página web dedicada a Data Miners, Spamhaus denuncia que Blecharczyk, utilizando a menudo los nombres de Nathan Underwood y Robert Boxfield, había establecido un servicio que ofrecía a los promotores de correo basura acceso a un abanico de cuentas, llamados enlaces, que, desde fuera de Estados Unidos, conseguía disfrazar y hacer anónimas sus campañas de correo electrónico.

—Data Miners, también conocido como Nathan Underwood Blecharczyk, es uno de los principales proveedores de enlaces rotos/abiertos de correo electrónico (usados por los promotores de correo basura) y de herramientas para ayudar a localizarlos y explotarlos[36] —‌informaba Spamhaus.

Blecharczyk relata que cerró su negocio en 2002 para centrarse en sus estudios universitarios, porque el trabajo le estaba absorbiendo todo el tiempo. Un compañero de clase de Harvard declaró después que Blecharczyk le había contado que había recibido cartas amenazadoras de la Comisión Federal de Comercio sobre sus actividades.[37] (Blecharczyk no lo recuerda.)

Cuando repasa todos estos años más tarde, en las oficinas de Airbnb, no cree que se tenga que disculpar por la forma en la que obtuvo su primera fortuna considerable.

—Todo esto era nuevo —‌comenta—. Sinceramente, no existía ninguna norma.

Esto es técnicamente cierto, ya que la Ley Federal CAN-SPAM que hizo del envío o facilitación de correo no deseado un delito federal no se aprobó hasta 2003. Pero antes de eso y durante años, el correo basura ya era una lacra bien conocida que frustraba a los usuarios de correo electrónico y agobiaba a las compañías de internet.

—Forma parte de ser un pionero —‌declara—. No sólo es emocionante construir cosas, sino también explorar nuevos campos y saber que lo que vendrá con ello es un montón de incertidumbres. Eso es muy cierto hoy en día y ha sido el caso de Airbnb. Es un concepto totalmente nuevo, sobre el que no han existido muchas reglas.

Cuando Nathan Blecharczyk se graduó en la universidad no era sólo un programador experto, sino la personificación de un nuevo héroe en Silicon Valley: el estratega del posicionamiento. Estos estrategas usan habilidades técnicas para encontrar maneras inteligentes, a menudo controvertidas, de mejorar la popularidad de sus productos y servicios. Blecharczyk resultó ser uno extremadamente bueno.

Esto hace que el misterioso ascenso de Airbnb un año después de su graduación en Y Combinator sea más fácil de entender. Otros dos portales web con anuncios de apartamentos eran mucho más grandes: Couchsurfing, que todavía sufría los desastrosos efectos de ser una empresa sin ánimo de lucro, y Craigslist, el popular y práctico tablón de anuncios digital que no había cambiado mucho en los últimos 13 años. Craigslist contaba con una audiencia enorme: en 2009 tuvo 44 millones de visitantes únicos al mes solamente en Estados Unidos,[38] con canales activos de alquiler de apartamentos y viviendas compartidas en muchas de sus 570 ciudades.

Conociendo estos datos, Airbnb diseñó dos programas inteligentes, quizás un poco retorcidos, para usurparle la ventaja a Craigslist. Mientras Airbnb siempre ha minimizado el impacto de estos programas, cada uno de ellos llevaba el sello inconfundible de Nathan Blecharczyk.

A finales de 2009, unos meses después de graduarse en YC, Airbnb creó un mecanismo que enviaba automáticamente un correo electrónico a cualquiera que publicara una propiedad en alquiler en Craigslist, incluso si esa persona había especificado que no deseaba recibir mensajes no solicitados. Si el apartamento estaba anunciado en, por ejemplo, Santa Bárbara, el correo electrónico rezaba:

—Hola, te estoy mandando un correo electrónico porque tienes uno de los mejores anuncios de Craigslist en Santa Bárbara, y quiero recomendarte que lo publiques en uno de los mayores portales de viviendas de internet en Santa Bárbara, Airbnb. La página ya cuenta con 3.000.000 de visitas al mes.

Todos estos correos electrónicos eran idénticos excepto por la ciudad, y por lo general procedían de una cuenta de Gmail con un nombre femenino.

Dave Gooden, otro empresario de bienes raíces en internet, advirtió la creciente popularidad de Airbnb en 2010 y sintió curiosidad. Sospechando lo que estaba sucediendo, publicó anuncios falsos en Craigslist y escribió una entrada en su blog sobre sus hallazgos en mayo de 2011, constatando que Airbnb había registrado masivamente cuentas de Gmail y establecido un sistema de correo no deseado a todos los que publicaban en Craigslist. Describió la actividad de Airbnb como una ruin operación de pirateo informático.

—Craigslist es uno de los pocos sitios web a gran escala al que todavía se puede burlar de forma sencilla —‌escribió—. Cuando acometes una operación de pirateo informático como ésta se puede llegar fácilmente a decenas de miles de personas concretas al día.[39]

Tras el artículo de Gooden, unos cuantos blogs de tecnología se hicieron eco de la historia y Airbnb se puso a la defensiva.[40] Su explicación se basó en que había contratado a unos proveedores y que ellos eran los responsables del envío de correo basura a los usuarios de Craigslist.

—Una de las lecciones que aprendes es que tienes que estar muy cerca, gestionar y orientar constantemente a las personas con las que trabajas —‌dijo Chesky cuando le pregunté sobre ello en el escenario de un evento de la industria, después de la entrada de blog de Gooden.

Unos años más tarde, Blecharczyk dio un poco más de detalle. Habían contratado a proveedores extranjeros en eLance, un servicio de personal en internet, pagándoles por registros de clientes potenciales o por cada nuevo anfitrión que se anunciara en Airbnb.

—Muchas empresas funcionan encontrando un segmento de usuarios en Craigslist, mejorándoles la experiencia y luego captándolos —‌comenta.

Todo el esfuerzo, insistió, fue inútil, porque los usuarios de Craigslist por lo general no estaban buscando alquilar sus cuartos a turistas, sino encontrar compañeros de piso o inquilinos a más largo plazo.

—No consiguió atraer ningún volumen de negocio importante —‌declara.

Pero hubo otra estrategia que claramente sí lo hizo. Unos meses después de la campaña de correos masivos a los usuarios de Craigslist, Airbnb intentó una nueva táctica. En lugar de atraer a los usuarios de Craigslist a Airbnb, la empresa hizo lo contrario: permitir a los usuarios coger una versión simplificada de su elegante anuncio en Airbnb y publicarlo también en Craigslist con un solo clic.

—Publicar tu anuncio de Airbnb también en Craigslist aumenta tus ganancias un promedio de 500 dólares al mes —‌informaba la página a potenciales anfitriones—. Si publicas tu anuncio también en Craigslist, conseguirás una mayor demanda y podrás seguir utilizando Airbnb para administrar y revisar tus consultas.

La herramienta, que según Chesky fue originalmente una idea del consejero Michael Seibel, supuso una bendición para la empresa. Estableció a Airbnb como un instrumento para crear anuncios visualmente más atractivos en Craigslist y, como consecuencia, colocar por doquier anuncios de Airbnb en la red de su mayor competidor.

—Fue un tipo de enfoque novedoso —‌afirma Blecharczyk—. Ninguna otra página web tenía una integración tan lograda. Significó un gran éxito para nosotros.

Otros estrategas del posicionamiento lo vieron y lo celebraron como un sofisticado logro técnico. Craigslist tiene diferentes versiones de su portal en cientos de ciudades, cada una con un dominio web y formato de menú diferente. Blecharczyk había diseñado un modo para facilitarle a Airbnb el poder publicar sin problemas en el sitio adecuado.

«Se integra de manera simple y plena en el producto, y es una de las fusiones ad hoc más impresionantes que he visto en años», escribió admirado en un artículo Andrew Chen, otro estratega del posicionamiento que más tarde trabajaría en Uber. «Ciertamente a un profesional del marketing tradicional no se le habría ocurrido o no habría sabido que era posible hacerlo. Ha tenido que ser un informático con mentalidad de marketing el que examinara el producto y lograra una integración tan perfecta».[41]

Durante años a Craigslist pareció no importarle la herramienta de publicación cruzada de Airbnb. La compañía de San Francisco, una de las pioneras del comercio electrónico, es pequeña, encerrada en sí misma y no particularmente orientada al crecimiento, razón por la cual la apariencia externa de su sitio web no ha evolucionado en más de una década. (La empresa declinó hacer ningún tipo de comentario sobre las actividades de Airbnb.) Pero más tarde, en 2012, Craigslist reaccionó repentinamente a este tipo de actividades enviando requerimientos a varias empresas que usaban tácticas similares. Chesky dice que no recuerda si Craigslist les envió uno, pero afirma que la herramienta de publicación cruzada también benefició a Craigslist porque «consiguió que sus anuncios fueran más atractivos. Había gente que no habría publicado en Craigslist, y gracias a la herramienta Craigslist recibió nuevos contenidos».

Airbnb eliminó la herramienta con diligencia después de que Craigslist se opusiera a estas tácticas, pero para entonces ya era demasiado tarde. Como si estuviera succionando a través de una pajita, Airbnb atraía nuevos anuncios y usuarios de Craigslist. Ayudaba, por supuesto, que su sitio web estuviese mejor diseñado y fuese mucho más fácil de usar, y que se trabajase constantemente para ofrecer formas más fáciles de pago, mejores aplicaciones móviles y una experiencia más segura, donde anfitriones e invitados usaran sus identidades reales y se evaluaran mutuamente.

Blecharczyk también llevó a cabo productivas campañas publicitarias digitales durante estos primeros años. Por ejemplo, si alguien realizaba una búsqueda en Google de un apartamento en Boston, los anuncios de Airbnb aparecían en la parte superior de la página. Blecharczyk y su equipo de marketing se convirtieron en expertos en encontrar las palabras clave más baratas y más frecuentemente buscadas, y generando anuncios cortos y con cierta intencionalidad. «¡Mejor que Couchsurfing.com!», rezaban algunos de los primeros anuncios de Airbnb en los motores de búsqueda. Dan Hoffer, el cofundador de Couchsurfing, acabó enviando un correo electrónico a Chesky para quejarse de esta técnica. Relata que Chesky se disculpó, detuvo la campaña y le envió dos cajas de Obama O’s en son de paz.

Blecharczyk fue pionero en el uso inteligente del incipiente sistema de publicidad de Facebook, que por primera vez permitía a las empresas adaptar y orientar los anuncios a los intereses y aficiones que los miembros especificaban en sus perfiles. Por ejemplo, si un usuario declaraba que le interesaba el yoga, vería un anuncio de Airbnb en Facebook diciendo: «¡Alquila tu habitación a un yogui!». Si a una persona le gustaba el vino, leería: «¡Alquila tu habitación a un amante del vino!».

Los anuncios de Facebook eran baratos y la gente solía responder a estos mensajes tan siniestramente certeros. Había algo de publicidad engañosa, por supuesto, porque Airbnb no estaba realmente ofreciendo una manera de alquilar habitaciones específicamente a los yoguis o a los amantes del vino. Sin embargo, Blecharczyk afirma que los anuncios de Facebook funcionaban muy bien y ayudaron a la expansión de la compañía. Los empleados de aquel entonces estaban maravillados de su combinación de capacidades técnicas e instinto para el marketing. Cuenta Michael Schaecher, un antiguo empleado de marketing que entró en el verano de 2010, que Nathan Blecharczyk «es uno de los mejores vendedores en línea que el mundo haya visto».

Durante ese otoño de 2010 Airbnb dio la campanada, gracias en gran parte a la estrategia de posicionamiento de Blecharczyk y a una deprimida economía global que llevaba a muchos viajeros a buscar ofertas en internet. Tuvo 700.000 noches reservadas en 8.000 ciudades y lanzó una nueva y cuidada aplicación para el iPhone, sumándose así al carro de la revolución de los teléfonos inteligentes.[42]

Airbnb estaba por fin pareciéndose a una empresa de verdad, con ingresos y con una pizca de decoro corporativo. Chesky se refería ahora a sí mismo tanto en los medios como en la web como el consejero delegado, formalizando una posición de liderazgo que había ocupado desde el principio. Gebbia era el director de producto encargado de definir la «experiencia Airbnb», de acuerdo con el sitio web de la compañía, mientras que Blecharczyk era el director de tecnologías. La empresa abrió incluso una nueva oficina, a pocas manzanas de distancia del apartamento de Rausch Street, en una antigua tienda de automóviles de dos pisos en Tenth Street, con una puerta de garaje que daba a la calle, una horrible cobertura de móvil y un buen número de personas sin hogar viviendo en el callejón contiguo. Tenía todo el encanto de un almacén polvoriento, pero era una oficina real con espacio para nuevos empleados.

Los fundadores se dieron cuenta de que el servicio al cliente tenía que ser una prioridad. McAdoo sugirió aprender algunas lecciones de otra compañía de Sequoia, la tienda de zapatos Zappos, una empresa de comercio electrónico poco convencional que desde sus orígenes se había centrado exclusivamente en los zapatos y que se había ganado la fidelidad de los clientes con el envío gratis y aceptando devoluciones sin pedir explicaciones a cambio. Cuando unos días más tarde habló con los fundadores, éstos ya habían seguido su consejo y habían ido a visitar la sede de Zappos en Las Vegas; recorrieron las oficinas cubiertas de cachivaches de la compañía, donde los empleados se levantaban al unísono para saludar calurosamente a los invitados, y se reunieron con el consejero delegado Tony Hsieh y su director de operaciones, futuro miembro del comité de Airbnb, Alfred Lin. Amazon había adquirido Zappos en junio de 2009, pero su excéntrico ambiente había permanecido intacto.

Por estas fechas, Airbnb retornaba a Sand Hill Road, la sede de la industria de capital riesgo, a recaudar más dinero. Los fructíferos anuncios de Facebook y Google de Blecharczyk eran caros y Chesky tenía que mantener las arcas llenas. Dándose cuenta de la creciente oportunidad de mercado de la empresa, McAdoo quería que Sequoia suministrara la ronda de financiación entera, pero Chesky había aprendido en Y Combinator que había que tener cuidado en dar demasiado control a los inversores de capital riesgo, e insistió en llamar a otra compañía.

Encontró a un inversor dispuesto: Reid Hoffman, cofundador y presidente de LinkedIn, y socio en Greylock Capital. Hoffman cuenta que era escéptico al principio. «Uf, no creo que dormir en un sofá sea tan interesante», pensaba. Entonces Chesky quedó con él durante un fin de semana en las oficinas de Greylock en Sand Hill Road y le ofreció una visión convincente de Airbnb como la cadena hotelera más grande del mundo, pero sin la costosa carga de mantener edificios o la contratación de personal como botones y camareras.

—La idea básica de transformar esos numerosos activos sin liquidez que poseían la mayoría de las personas, ya sea una habitación, un apartamento, una casa o un espacio único, en algo que en esencia pudiese integrarse en un mercado entre pares (peer-to-peer) es una idea brillante —‌comenta Hoffman—. Acabé diciendo «de acuerdo, estoy listo».[43]

Hoffman pudo en parte aprovechar la oportunidad en Airbnb porque las otras empresas de capital riesgo que Chesky contactó no eran capaces de comprender el concepto y de mirar más allá de los riesgos obvios: que alguien podría hacerse daño en un Airbnb, que podrían saquear un apartamento o que un anfitrión podría esconder una cámara de vídeo secreta en algún lugar. No eran capaces de imaginar que la empresa podía terminar atrayendo no sólo a veinteañeros europeos, sino a adultos reales, incluso parejas jubiladas, que buscaban experiencias auténticas en sus viajes.

Marc Andreessen, fundador de Netscape e inversor, había creado su propia firma de capital riesgo con su socio Ben Horowitz cuando dejó pasar la Serie A de la ronda de financiación de Airbnb. A Andreessen le gustaba decir que el objetivo de su empresa, Andreessen Horowitz, era identificar cada año las 15 empresas emergentes de tecnología realmente importantes y financiar todas las que fueran posibles.[44] La compañía estudió Airbnb en profundidad y no lo vio claro.

—Marc no creía que esto se fuera a convertir en una corriente generalizada —‌cuenta Chesky.

Andreessen Horowitz rectificaría el error al año siguiente liderando la Serie B, una inversión menos lucrativa, pero todavía altamente rentable.

Otro capitalista de riesgo que los rechazó fue una empresa llamada August Capital, cruzando Sand Hill Road. Howard Hartenbaum, inversor en el servicio de videollamadas en línea Skype, se reunió con Chesky en repetidas ocasiones aquel otoño e invitó a los fundadores a cenar en Alexander’s Steakhouse junto a la nueva oficina en San Francisco. Chesky impresionó a Hartenbaum: parecía tener aplomo, inteligencia y una feroz determinación por conseguir el éxito. Pero a Hartenbaum no le convencieron los números. Chesky, envalentonado por el incipiente éxito de Airbnb, ofrecía un 6 por ciento de participación accionarial en la empresa a cambio de una inversión de 4,5 millones de dólares.

Hartenbaum pensaba que Airbnb podría valer con el tiempo entre 2.000 a 3.000 millones de dólares. Incluso en este escenario optimista, no resultaba una participación accionarial lo suficientemente grande como para influir en el resultado del fondo, valorado en 500 millones de dólares, de August Capital y tampoco era una oportunidad lo suficientemente importante para Hartenbaum como para tratar de convencer a algunos de sus socios, que se mostraban escépticos con Airbnb. Así que lo rechazó. Años más tarde todavía se estaba mortificando. Lo que no fue capaz de detectar, confesó, fue la ola de euforia que arrastró a los inversores a las empresas emergentes y que 3.000 millones de dólares habían supuesto subestimar radicalmente el valor de Airbnb.

—Puedes hacer un montón de pequeños errores de tipo uno al día —‌comenta—. No son mortales de necesidad. Esto fue un error tipo dos: el error que no puedes permitirte el lujo de cometer. Hay a menudo fondos que se crean con un solo acuerdo. Si lo rechazas, no estás haciendo bien tu trabajo como un inversor de riesgo.

A pesar de que August Capital no llegó a invertir nunca, Chesky siempre recordaría esa cena con Hartenbaum. Fue la primera vez que oía hablar de personas cuyos nombres pronto le causarían escalofríos: los hermanos Samwer.

—Probablemente, esto es lo que va a pasar —‌dijo Hartenbaum a los tres fundadores aquella noche mientras saboreaban sus chuletas—. Hay unos hermanos alemanes. Si no lo han hecho ya, pronto se darán cuenta de que a Airbnb le está yendo muy bien. Entonces conseguirán un montón de dinero en un período de tiempo relámpago para crear una compañía que copie la vuestra. Luego intentarán que los compréis. Y os harán la vida imposible.

5

Sangre, sudor y ramen

Cómo Uber conquistó San Francisco

Soy mejor de lo que era. Soy más intenso. Soy más impresionante. La diferencia es que en la última [empresa emergente] tenía miedo al fracaso. Ya no tengo miedo. Ahora sencillamente me lo paso bien y me pongo el mundo por montera.

TRAVIS KALANICK[45]

En la misma época en que pusieron a Brian Chesky sobre aviso con respecto a los hermanos Samwer, alguien mucho más cercano le estaba complicando la vida a Travis Kalanick y al pequeño grupo de empleados de la otra empresa emergente en ascensión de la ciudad, Uber.

Los cuatro agentes de policía que entregaron a Uber su primera orden judicial ordenando el cese el 20 de octubre de 2010, desencadenaron el caos dentro de la empresa. Austin Geidt envió fotos de la citación al consejero delegado Ryan Graves, que estaba en la reunión del Consejo en la Primera Ronda de Capital. Graves salió fuera para llamarla y regresó después a la oficina para hablar de la situación con Travis Kalanick, Garrett Camp y los inversores Chris Sacca y Rob Hayes. El requerimiento amenazaba con multas de 5.000 dólares y 90 días de cárcel por cada día que la empresa siguiese estando en funcionamiento. Pero ¿qué leyes habían quebrantado exactamente? ¿Y quién en la inmensa e impenetrable burocracia de San Francisco estaba detrás del intento de detener una empresa que estaba atrayendo rápidamente la lealtad de la comunidad tecnológica local?

A pocas manzanas de distancia, en el séptimo piso de un antiguo banco en el número 1 de South Van Ness Avenue, Christiane Hayashi estaba planeando su siguiente movimiento.

Como directora de taxis y servicios accesibles en la Agencia del Taxi Metropolitano, Hayashi era la figura más poderosa en la altamente disfuncional industria del taxi de la ciudad. Había ejercido como fiscal municipal adjunta desde que se licenciase en Derecho por la Universidad de California y había trabajado duro en derecho ambiental y en cumplimiento normativo relacionado con el año 2000. No era ajena a la política descarnada de San Francisco, donde las facciones democráticas rivales luchaban incesantemente y la corrupción a menudo asomaba a la superficie descaradamente. El periodo en el Departamento de Elecciones, donde dirigió el proceso de eliminación de las papeletas perforadas, fue particularmente agotador. Hayashi y otros dos abogados fueron acusados de mala administración de los fondos y de firmar hojas de asistencia falsas. Un consejo especial investigó el caso y le retiraron los cargos.[46]

Según sus propias palabras, la experiencia le dejó el ánimo por los suelos un tiempo. Después de ser exonerada, huyó de la política municipal y se trasladó a San Cristóbal de las Casas, en el estado mexicano de Chiapas, donde pasó unos meses cantando en la banda de una discoteca local. Pero actuar seis noches a la semana en un edificio al que recuerda como una trampa mortal en caso de incendio no se podía comparar con un trabajo de oficina seguro y a una cómoda pensión del Gobierno. En 2003 tuvo un encuentro fortuito con un supervisor municipal durante una excursión por la selva de Guatemala y, poco después, regresó a la bahía, primero representando a la Agencia Municipal de Transporte de San Francisco en la oficina del fiscal municipal y luego haciéndose cargo de la comisión de taxis cuando la trasladaron dentro de esa misma agencia en una de las reorganizaciones periódicas de la burocracia. Pensaba que los taxis serían algo divertido y relajado.

—Los taxis iban a hacer que las elecciones parecieran fáciles —‌declara.

No tardó en darse cuenta de su error.

Hayashi analizó a fondo el sistema de taxis de la ciudad, que tenía una lista de espera de 15 años para la obtención de licencias, límites en el número de vehículos autorizados y, directamente, no daba servicio fuera del centro de la ciudad y en el aeropuerto. Todo el mundo sabía que había que cambiar el marco regulatorio del taxi, pero nadie era capaz de ponerse de acuerdo en cómo hacerlo. En 2009, el alcalde Gavin Newsom le encargó revisar el sistema de licencias por primera vez en 32 años e instaurar un proceso de subastas como el de Nueva York para obtener fondos para la ciudad. A Hayashi le preocupaba que una subasta pudiera hacer las licencias inaccesibles a la mayoría de los conductores y propuso un nuevo reglamento que elevaba el precio a 250.000 dólares, ofrecía préstamos a bajo interés y ayudaba a los conductores mayores a reducir su jormada.

Otros muchos cambios propuestos durante esos años fueron ferozmente rebatidos por el gremio, siguiendo exactamente el mismo patrón de otros conflictos con taxis sucedidos en todo el país y en el mundo. Los taxistas se resistían a cualquier intento de aumentar el número de licencias, argumentando que recortaría sus ingresos y congestionaría aún más las paradas de taxis en los aeropuertos y en las calles anexas a los hoteles. También lucharon vigorosamente contra la obligación de tener lectores de tarjetas de crédito en los taxis, ya que el cargo por transacción saldría de sus bolsillos y porque además sus ingresos quedarían registrados y podrían ser notificados al Gobierno. Hayashi señaló que sin duda lo compensarían con un aumento en las propinas y que además los pasajeros querían utilizar tarjetas de crédito en lugar de dinero en efectivo. Los taxistas respondieron rodeando el edificio de la agencia y haciendo sonar el claxon en señal de protesta. Un conductor llevaba un cartel encima del techo donde se leía: «Christiane vete y déjanos en paz».

Hayashi hizo uso de un ingenio rápido y un montón de encanto personal para hacer frente a los malhumorados veteranos de la industria del taxi hostiles al cambio. Pero el enfrentamiento le pasó factura; afirma que quedó «seriamente maltrecha» debido al fracaso con las tarjetas de crédito y las licencias, y empezó a ver el trabajo como algo ingrato.

—Siempre bromeaba con que mi trabajo era seguro porque nadie más lo quería —‌comenta—. Los taxistas te odian porque su mujer no les quiere y sus hijos son feos, y todo es por tu culpa. A los gerentes de flotas de taxis no les gustas porque no están ganando dinero. Y cualquier regulación es un exceso de regulación.

Está charlando sobre este tema años más tarde, en una barbacoa en el patio trasero de la casa de un amigo en Berkeley. Tiene unos cincuenta años y viene de visita de Las Vegas, donde trabaja en la oficina del Tribunal del Condado y vive en una granja con vistas a las montañas. A pesar de que ha recobrado su sentido del humor, recordar el pasado le resulta complicado, ya que esos años en la agencia fueron los más difíciles de su vida.

—Estaba muy estresada en aquel trabajo, es uno de los motivos por los que me encanta vivir en el campo y no tener ninguna responsabilidad —‌confiesa.

En el verano de 2010 el teléfono de Hayashi empezó a sonar como un loco y no pararía hasta cuatro años más tarde. Los taxistas estaban indignados: una nueva aplicación llamada UberCab posibilitaba a los conductores de limusinas actuar como un taxi.

Por ley, sólo los taxis podían recoger a los pasajeros que los paraban en la calle y éstos estaban obligados a usar un taxímetro testado y certificado por el Gobierno. Las limusinas y los coches negros, sin embargo, tenían que ser solicitados con antelación, normalmente a través de una llamada a un conductor o a la central. Uber no sólo difuminó esta distinción, sino que la borró por completo al posibilitar la parada electrónica y usar un iPhone como taxímetro. Cada vez que Hayashi cogía el teléfono, otro taxista o dueño de flota gritaba: «¡Esto es ilegal! ¿Por qué se permite? ¿Qué están haciendo ustedes al respecto?».

Conocía personalmente a muchos de estos taxistas y dueños de flotas, y había intentado hacer todo lo posible para conseguir un equilibrio entre sus intereses y los de sus clientes, pero el resultado había sido un sistema que no servía adecuadamente ni a los pasajeros ni a la ciudad. Después vino Uber y desequilibró la balanza radicalmente.

—Los taxistas enfurecidos «tenían razón» —‌dice Hayashi—. ¿Estamos aquí sentados regulando todo lo posible a esta pobre gente y vamos a ignorar lo que está sucediendo?

Hayashi era consciente de los límites de su autoridad. La regulación de limusinas y coches negros era responsabilidad del estado, no de la ciudad. Pero encontró un resquicio: esta empresa emergente se autodenominaba Uber Cab (Uber Taxi), por lo que podía parecer que se consideraban a sí mismos como una compañía de taxi. Habló con la división de la Comisión de Servicios Públicos de California responsable de reglar limusinas y turismos y juntos articularon el requerimiento. Después de recibir la amenazante carta, Uber solicitó una reunión urgente.

Travis Kalanick, Ryan Graves y el asesor jurídico externo de Uber, Dan Rockey, se sentaron con Hayashi y otros funcionarios municipales y estatales en una sala de conferencias en el séptimo piso del número 1 de South Van Ness el día 1 de noviembre. Fue la primera de las innumerables veces en las que los ejecutivos de Uber se enfrentarían a funcionarios gubernamentales para discutir la legalidad del servicio de su empresa. Graves confiesa que estaban nerviosos.

—No sabíamos qué esperar —‌dice.

Previamente, el equipo de Uber había acordado emplear un tono respetuoso, inquisitivo, cooperativo y confiado.

De alguna manera, todo se vino abajo. Kalanick comentó más tarde que los funcionarios de la Comisión de Servicios Públicos eran reservados y que querían más información, pero que a Hayashi «se la llevaban los demonios y les estaba gritando».[47]

Hayashi afirma que habló alto, pero sin gritar, y recuerda a los ejecutivos de Uber como «desagradables» y a Kalanick en particular como «arrogante».

—¡No podéis hacer esto! —‌les decía—. ¡No puedes abrir un restaurante y decir que vas a ignorar al Departamento de Salud!

Se queja de que no se tomó ninguna decisión en la reunión y la califica de «totalmente inútil». Pero eso no es del todo cierto. De hecho, ese primer choque de Uber con los reguladores municipales probablemente cambió el curso de esta historia.

Garrett Camp había intentado durante casi dos años que su amigo Travis Kalanick se involucrara más en Uber. Desde las carreras locas en la mañana de la toma de posesión de Barack Obama, a sus aventuras en el South by Southwest en Austin, la reunión con el grupo de presión en Hawái y LeWeb en París, Camp había estado predicando un mundo en el que los coches de lujo podrían ser llamados desde un teléfono inteligente con tan sólo pulsar un botón. Ese otoño Kalanick estaba trabajando en Uber unos días a la semana, dando de alta flotas de limusinas y manteniendo muchas conversaciones con inversores, y fue el que llevó la voz cantante en la vital reunión con Hayashi y los otros reguladores. Uber seguía siendo un proyecto secundario. Ryan Graves era todavía el consejero delegado. Pero poco a poco, sin prisa, pero sin pausa, Kalanick había comenzado a creer.

Kalanick estaba todavía en su autodenominada «fase de quema» después de su último trabajo a tiempo completo.[48] Seguía viajando por diferentes países de Europa y América del Sur con un ridículo sombrero vaquero. Cuando estaba en casa, usaba su capacidad de concentración maníaca para dominar videojuegos como Wii Tenis y Angry Birds. Incapaz de permanecer quieto, también invertía y asesoraba a diversas empresas, dando charlas ocasionales sobre sus pasadas desventuras como emprendedor.

Camp sabía que Kalanick sería perfecto para Uber. A su amigo le encantaba ahondar en los detalles de negocios complejos e investigar en profundidad la secreta ciencia de crear empresas emergentes. Así que Camp, todavía agotado por su primera compañía independiente, StumbleUpon, continuó presionando a Kalanick para que asumiera el control de Uber.

—Realmente creo que Travis debería dirigirla —‌dijo Camp ese año a uno de los asesores más veteranos de Uber, Steve Jang—. Ya casi está ahí. Está muy cerca.

En la época del primer encuentro fatídico con Hayashi, Kalanick les decía a sus amigos que estaba listo para encontrar un nuevo empleo a tiempo completo. Pero no tenía que ser necesariamente en Uber. Otra empresa a la que asesoraba, Formspring, un sitio web de preguntas y respuestas que había recaudado 14 millones de dólares y que parecía destinado a convertirse en la siguiente gran red social, estaba negociando con él para que fuera su jefe de operaciones. Ade Olonoh, el fundador de Formspring, dice que las conversaciones estaban tan avanzadas que ya le habían ofrecido el puesto a Kalanick y que la junta había estado debatiendo sobre su remuneración. Kalanick me contó que era uno de los trabajos que estaba valorando en ese momento.

Formspring era una de las diez empresas en las que Kalanick había hecho de inversor ángel. Se veía a sí mismo como un asesor eminentemente práctico de jóvenes consejeros delegados en dificultades, ayudándolos a recaudar dinero o a negociar acuerdos: la versión de Silicon Valley del señor Lobo de Pulp Fiction.[49]

—Su habilidad consistía en identificar un problema difícil y complicado y convertirse en un facilitador, dispuesto a arremangarse —‌cuenta Olonoh—. Estaba muy orgulloso de ser el tipo de inversor que ayudaba a sus empresas.

Kalanick descubrió otra empresa emergente, CrowdFlower, que se dedicaba a relegar las tareas empresariales menores a trabajadores autónomos en internet, al llamar a su línea de atención al cliente y entablar una amistad con su consejero delegado Lukas Biewald. Estuvieron hablando un par de veces por semana durante dos años y Biewald fue un visitante frecuente en el Jam Pad.

—Me ayudó cuando no tenía ningún motivo para hacerlo —‌confiesa Biewald.

Kalanick daba muchos consejos sobre cómo lidiar con inversores, contratar a altos ejecutivos y negociar con posibles socios.

—Lukas, todo el mundo va a querer darte consejos —‌le anunció Kalanick—. Pregunta por la historia que hay detrás del consejo. La historia es siempre más interesante.

Travis Kalanick nació en 1976 y creció en un hogar con calles arboladas en el barrio de clase media de Northridge en San Fernando Valley, en el área metropolitana de Los Ángeles. Su padre, Don, sirvió durante dos años en el ejército de Estados Unidos y trabajaba como ingeniero civil para la ciudad de Los Ángeles. Su madre, Bonnie, vendía espacio publicitario para Los Angeles Daily News.

Durante su época en el instituto de Granada Hills, Kalanick hacía atletismo, era la última posta en las carreras de relevos de 4 x 400 metros y estaba especializado en salto de longitud.[50] En una foto en su anuario de la escuela aparece en mitad de un salto, con la pierna derecha extendida y con la cara contraída en gesto de concentración.

—Yo lo daba todo —‌comentó—. Lo daba todo en el campo.[51]

Pasó un verano al volante de su viejo Nissan Sentra del 86 conduciendo por las casas del vecindario y vendiendo cuchillos Cutco, una marca de utensilios de cocina vendida habitualmente por estudiantes puerta a puerta, obteniendo 20.000 dólares. De vez en cuando era el blanco de las bromas de sus amigos, que a menudo hacían comentarios sobre su «elegante» atuendo.[52]

Talentoso para los números, Kalanick sacó una calificación perfecta en el examen de Matemáticas de la selectividad y se convirtió en profesor particular.

—Podía resolver un examen de matemáticas de 30 minutos en tan sólo ocho —‌declaró—. En cambio, si me tenía que enfrentar al apartado de Lengua (examen de selectividad), el hombro y el cuello me empezaban a doler, gastaba los 30 minutos y aún así estaba estresado. Pero las matemáticas se me daban bien.[53]

En el verano, después de acabar el instituto, creó una empresa de preparación para la selectividad llamada New Way Academy con el padre de un compañero de clase, un hombre que pertenecía a la Iglesia coreana local. Anunciaban los cursos en la iglesia y cientos de chavales se inscribieron. Cada sábado por la mañana durante su primer año en la Universidad de Los Ángeles, Kalanick se vestía con camisa blanca y corbata, e impartía una clase llamada «De 1.500 para arriba». El nombre en sí era una estrategia de ventas para los estudiantes y sus padres.

—La primera persona a la que di clase consiguió mejorar en 400 puntos —‌se jactó años más tarde.[54]

Kalanick vivió en el hogar familiar mientras fue a la universidad, donde estudiaba Informática. Pero era finales de la década de 1990 y, para aquellos interesados en el cruce de caminos entre actividades empresariales y ordenadores, el canto de sirena de internet era irresistible. Kalanick abandonó la universidad en 1998, en su último año de carrera, para asociarse con seis compañeros y desarrollar uno de los primeros motores de búsqueda de la web, Scour.net. El sitio, que se creó casi al mismo tiempo que Google, permitía que la gente, a través de la red de la universidad, hiciera búsquedas de archivos multimedia tales como películas, series de televisión y canciones en los ordenadores de otros estudiantes. Por supuesto, la mayor parte de estos archivos estaban siendo alojados y descargados en línea de forma gratuita, violando los derechos de autor.

Durante el primer año de funcionamiento de la web, publicaciones como L.A. Times, The Wall Street Journal y muchas otras escribieron sobre la empresa y el número de usuarios despegó. Los siete compañeros de clase se encerraron en un apartamento de dos dormitorios cerca de las fraternidades y trabajaban, comían y dormían allí.

—Cualquiera con un mínimo concepto de la higiene se hubiese sentido asqueado por lo que pasaba allí —‌confiesa Jason Droege, uno de los fundadores, que más tarde se uniría a Kalanick en Uber.

Scour fue todo un éxito en los campus universitarios; en junio de 1999 el sitio web alcanzó los 1,5 millones de visitas al día, registrando 900.000 visitas en los dos meses anteriores.[55] Kalanick, el miembro de mayor edad del grupo y autodenominado hombre de negocios entre los programadores, era el vicepresidente de estrategia encargado de las relaciones con inversores y medios de comunicación. Droege recuerda que Kalanick, con 22 años, había cogido ya afición a estar en constante movimiento, con su teléfono casi siempre pegado a la oreja y centrado por completo en encontrar a cualquiera que pudiese ayudar a la joven empresa emergente.

Más tarde, hablando de sus primeras experiencias con empresas emergentes, Kalanick se referiría a sí mismo como un emprendedor «sin suerte» crónico: alguien que trabaja durante años pero que nunca triunfa. Esa historia de sufrimiento empezó con los días del salvaje oeste en los negocios de internet. En 1999 Scour iba a obtener millones de Michael Ovitz, experto gestor y antiguo presidente de Disney, y de la sociedad de inversión del magnate de supermercados Ron Burkle. Un Ovitz notoriamente agresivo, que quería potenciar su sitio web de comercio electrónico Checkout.com con una red de propiedades en internet, comenzó a tratar de maximizar su influencia, alargando las negociaciones nueve meses más después de que las partes hubieran llegado a un principio de acuerdo. Cuando los impacientes fundadores trataron finalmente de buscar otros inversores, Ovitz demandó a Scour en la Corte Superior de Los Ángeles alegando que había incumplido el acuerdo.[56]

Tras la reyerta, Ovitz y Burkle habían conseguido hacerse con el 51 por ciento de la compañía,[57] y los jóvenes e impresionables fundadores de Scour habían recibido una valiosa lección sobre la brutalidad de los negocios en la primera división. A pesar de ello, Scour floreció al principio. Los fundadores se trasladaron a las lujosas oficinas de Ovitz en Beverly Hills, acabaron contratando a 70 empleados y se formaron en el panorama empresarial de Los Ángeles, leyendo libros que el equipo de Ovitz les proporcionaba, como El arte de la guerra de Sun Tzu y Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Kalanick y sus colegas pensaban que iban a poder trabajar con los titulares de los derechos para crear una forma más eficiente y económica de distribución de archivos multimedia por internet. Cuando el servicio pirata de intercambio de archivos Napster llevó la tecnología de Scour un paso más allá, permitiendo a los usuarios no sólo buscar archivos sino compartirlos entre sí, Scour se apresuró a ponerse al día. Introdujo su propia versión de la tecnología, llamada Scour Exchange, que hacía aún más fácil intercambiar archivos de audio y vídeo sin pagar.

Fue entonces cuando Hollywood se dio cuenta del impacto del intercambio de archivos entre pares y se movilizó rápidamente para acabar con ello. Kalanick y sus colegas se habían reunido con los principales estudios de música y cine y creían que las reuniones habían ido bien. Pero en julio de 2000, 33 empresas de medios, incluyendo los grandes grupos de la industria de la música y el cine, demandaron a Scour ante los tribunales por la friolera de 250.000 millones de dólares.

—Esta demanda es por robar —‌dijo el legendario presidente de MPAA (Motion Picture Association of America, Asociación Cinematográfica de Estados Unidos) Jack Valenti—. Puede que la tecnología haga más fácil robar, pero no lo hace legal.[58]

Los aliados de Scour huyeron en desbandada. Incluso Ovitz se desentendió todo lo que pudo y, según afirmaría Kalanick más tarde, hizo que un colega amenazara a Kalanick con hacerle daño físico si volvía a mencionar el nombre de Ovitz en la contienda.[59] Ovitz niega haber amenazado nunca a Kalanick y habla de él favorablemente como un joven pero excelente negociador que no fue capaz de tener más visión de conjunto cuando la industria se movilizó contra el intercambio de archivos.

—Travis no entendía que hubiésemos cometido un error apoyando a Scour —‌me contó Ovitz en una conferencia de la industria tecnológica en el año 2015—. No nos dimos cuenta de que estábamos creando enemigos en el mundo de la propiedad intelectual. Pero cuando todas las compañías de música y cine y todos los titulares de propiedad intelectual del mundo se cabrean y te demandan, entonces sí que te das cuenta. Eso a Travis le daba igual. Pero te garantizo que a mí sí que me preocupaba.

Los abogados de Scour, como los de Napster, pensaban que la empresa estaba protegida por las disposiciones sobre «zona de seguridad» de la Ley sobre Derechos de Autor en el Milenio Digital de 1998, que estipulaba que las empresas de internet no se hacían responsables de las actividades de sus usuarios. Scour, argumentaron, no alojaba el contenido, sólo lo enlazaba. Pero la empresa emergente no tenía esperanzas de vencer a la fuerza combinada de toda la industria de los medios. Despidió a la mayor parte del personal en el otoño de 2000 y declaró la bancarrota para escapar del litigio.[60]

—Ahí es cuando realmente aprendimos cómo llega a funcionar el mundo —‌dice Droege—. No se trata de si tienes o no razón.

Los activos de la compañía se vendieron a una empresa de Oregón poco conocida por nueve millones de dólares después de una subasta de 15 minutos en el Tribunal de Quiebras.[61] Kalanick, con sólo veinticuatro años de edad, tuvo que ver como todo por lo que había trabajado, el sueño que había perseguido y por el que había abandonado la universidad, era pisoteado por empresas poderosas y sus caros abogados. Era el tipo de experiencia traumática que podía curtir el carácter de un joven emprendedor. Y también era algo sencillamente deprimente.

—En la época en que de verdad cerramos el negocio dormía probablemente 14 horas cada noche —‌confesó más adelante.[62]

En público, intentaba mantener la cabeza alta.

—Estaba jugando a lo que yo llamo «finge hasta que sea cierto». Básicamente, luchaba con la realidad. Cuando lo haces demasiado tiempo, cuando estás en modo fracasado, acaba destruyéndote.

A pesar de ese revés, Kalanick estaba dispuesto a sacudirse el polvo y volver a intentarlo.[63] Empezó a hablar con uno de los cofundadores de Scour, Michael Todd, sobre la idea de rediseñar la tecnología que había detrás de Scour y venderla a compañías de medios como una herramienta para distribuir su material en internet. Por aquel entonces, el ancho de banda era caro, alrededor de 600 dólares por megabyte (en comparación con alrededor de un dólar por megabyte en la actualidad), y la red entre pares podía reducir el coste. Llamaron a su nueva compañía Red Swoosh, en honor a los dos distintivos con forma de media luna que llevaba el logotipo original de Scour. Kalanick contó que se trataba de una «venganza» y admitió que había una ironía satisfactoria:

—La idea se basaba en la misma tecnología de pares, pero convirtiendo a esos 33 demandantes en clientes —‌declaró—. Los que me llevaron a juicio, ahora me estaban pagando. Sonaba bien.[64]

Pero en la práctica no funcionó tan bien.

Kalanick trató de recaudar dinero en 2001, justo en medio de la debacle de las puntocom. Silicon Valley era una ciudad fantasma. En un bar de Palo Alto, un inversor de riesgo le comentó que todas las innovaciones en el software ya estaban hechas y no quedaba nada por inventar.[65] El 11 de septiembre tenía prevista una reunión en Los Ángeles con Daniel Lewin, el cofundador de una empresa de transmisión de medios con sede en Boston llamada Akamai. Lewin viajaba en el vuelo número 11 de American Airlines y murió en los ataques terroristas.

Red Swoosh tenía una oficina en Westwood con siete empleados tanto a tiempo parcial como completo, provenientes en su mayoría de Scour, y unos pocos clientes de pago. Pero el olor a fracaso era fuerte, ya desde el principio. Todd y Kalanick no eran capaces de ponerse de acuerdo sobre la estrategia de la empresa y los precios del ancho de banda iban cayendo y haciendo el producto cada vez menos atractivo. Kalanick asegura que descubrió que Todd no estaba reteniendo adecuadamente los impuestos sobre las nóminas y que estaba tratando de vender el equipo de ingenieros informáticos a escondidas suya a otra empresa.[66] Todd abandonaría Red Swoosh durante la pelea y discrepa con la versión de Kalanick sobre los acontecimientos, limitándose a decir que «Travis es un gran narrador de historias».

Todd aterrizó en Google y rápidamente contrató al último ingeniero de software de Kalanick. Kalanick, de veintisiete años, estaba ahora completamente solo. Llevaba viviendo en casa de sus padres un año y se mantenía sin un sueldo estable mientras trataba de hacer negocios con empresas como Microsoft y AOL, aunque sin ningún tipo de éxito.

—Imagínate escuchar «no» 100 veces al día durante seis años consecutivos —‌me contó años más tarde—. Llega un momento en que incluso tus amigos te dicen «tío, tienes que hacer otra cosa». Seguir adelante enfrentándome a esto implicaba llevar una existencia solitaria.

Kalanick intentó algunos trucos inusuales para llamar la atención. En 2003, mientras estaba en el Registro Oficial del Condado en Hawthorne tramitando el pasaporte, observó que había camiones de informativos de televisión aparcados fuera. Intrigado, preguntó por qué estaban allí y le contaron que cubrían a los posibles candidatos que se estaban registrando para presentarse a las elecciones de ese año y reemplazar a Gray Davis, actual gobernador de California. Adicto confeso a la red de televisión C-Span en el instituto, Kalanick sintió curiosidad y se inscribió en la lista de candidatos. A continuación pasó unos días haciendo campaña en Hermosa Beach, cerca de su casa, contándoles a los bañistas acerca de su plataforma de intercambio de archivos y tratando de obtener las 10.000 firmas necesarias para optar a las elecciones. Consiguió unas 15.

—Yo sólo tenía un par de cosas que decir, ya sabes. No tenía demasiado —‌recuerda Kalanick.

Kalanick puede que no se considerara un candidato serio a gobernador, pero creía tercamente que podía hacer funcionar Red Swoosh. El magnate de internet Mark Cuban vio potencial en la idea y, a pesar de que Kalanick no tenía empleados fijos, invirtió un millón de dólares en 2005. Eso fue suficiente para seguir adelante.

—Me gusta llamar a aquella época mis años de «sangre, sudor y ramen» —‌contó Kalanick—. Siempre creí firmemente en lo que estábamos haciendo.[67]

Con el nuevo capital, sólo quedaba hacer una cosa: mudarse a Silicon Valley. Encontró una pequeña oficina en San Mateo, a 32 kilómetros al sur de San Francisco, y, utilizando sólo su poder de convicción y su carisma, contrató a cuatro informáticos. David Barrett, el primero en firmar y el futuro fundador de una compañía de software en la nube llamada Expensify, comenta que Kalanick era «completamente honesto sobre el estado de la empresa» y que era «persuasivo, convincente y sincero». Sintió que el entusiasmo de Kalanick era contagioso.

—Si tenías toneladas de datos, te proporcionábamos una manera de moverlos —‌dice Barrett—. El problema era que sólo había tres empresas en todo el mundo que quisieran hacerlo.

Aprovechando cierto impulso, Kalanick alquiló una oficina nueva en San Francisco, pero tuvo que esperar un mes antes de mudarse. En lugar de esperar, trasladó a toda la empresa a Tailandia, donde trabajaron 18 horas al día en cafeterías y en una casa con vistas a la rocosa costa de Railay Beach para reprogramar el código de Red Swoosh. Fue un retiro productivo y las primeras «trabajaciones», como Kalanick lo llamaba, una tradición que continuó en Red Swoosh y, posteriormente, en Uber.

De regreso a la bahía, Kalanick recaudó más dinero de August Capital —‌la firma que más tarde rechazó a Airbnb— y retomó la lucha para encontrarle a Red Swoosh una salida airosa. Demostrando una vez más su habilidad como vendedor, consiguió que el proveedor de televisión por satélite EchoStar se convirtiera en cliente y, en 2007, vendió la compañía a Akamai por 18,7 millones de dólares, más un pago extra si la empresa cumplía ciertos objetivos.[68] Se trató de una mala venta según los estándares de Silicon Valley, pero un gran alivio para Kalanick, ya que le aportó varios millones después de seis años de privaciones y trabajo duro en el anonimato.

—Hubiese podido y habría tenido que tirar la toalla antes de venderla —‌dice David Hornik, de August Capital—. Se lo merecía.

Kalanick había soportado la experiencia más dura de su vida y había resurgido más combativo y desafiante que nunca. Por esa época realizó una salida nocturna a una discoteca en San Francisco junto a varios amigos, incluyendo al cofundador de Napster e inversor de Facebook Sean Parker. Al final de la noche, mientras Kalanick, ebrio, esperaba a sus amigos fuera del club, un portero de discoteca autoritario le mandó apartarse de la puerta. Kalanick se movió sólo unos pocos pasos más allá.

—Sigue moviéndote —‌le ordenó el portero.

Kalanick avanzó otro paso.

—Sigue moviéndote —‌le dijo el portero con un tono amenazante.

—No estoy haciendo nada ilegal. Dime qué estoy haciendo que lo sea —‌contestó Kalanick.

Cuando llegó el policía más cercano, el portero estaba intentando mover a Kalanick a la fuerza mientras él, desafiante, se agarraba a un parquímetro con ambas manos. Fue arrestado por obstrucción de la acera y cuenta que pasó entre ocho y diez horas en la cárcel municipal antes de que Parker se diera cuenta de lo que había pasado y depositara 2.000 dólares de fianza para liberarlo.[69]

—El miedo es la enfermedad. Trabajar duro es el antídoto —‌manifestó en un evento de empresas emergentes de Chicago unos años más tarde—.[70] Creas una compañía en 2001, buena suerte, ¿verdad? No puedes contar con financiación. No puedes contar con ventas. No puedes contar con nada, sólo con trabajar como un loco y apretar fuerte los dientes, luchando con uñas y dientes por triunfar. No había realmente una manera fácil de hacerlo.

Para conmemorar la venta de Red Swoosh, Kalanick compró un par de calcetines con su nuevo lema estampado en ellos: «Sangre, sudor y ramen».

Ahora tenía que tomar una decisión. Su amigo Garrett Camp quería que se pusiera al frente de Uber. Pero, en 2010, Uber era una empresa pequeña. Tenía una media docena de empleados, un puñado de conductores de limusinas usando la plataforma en San Francisco y pocas perspectivas en cuanto a planes de expansión. Su lema, «El conductor privado de todos», transmitía sensación de lujo y exclusividad, no resultaba atractivo para el gran consumo. Y Kalanick era reacio a reemplazar a Ryan Graves o, al menos, tenía la suficiente experiencia como para saber que Silicon Valley, en la época de fundadores venerados como Mark Zuckerberg, tendía a mirar con recelo que un consejero delegado fuera destituido por los inversores.

Al mismo tiempo, Uber le entusiasmaba de una manera que Formspring, la web, mucho mayor, de preguntas y respuestas que también estaba interesado en reclutarle, no hacía. Uber se estaba convirtiendo en una empresa basada en matemáticas complejas. Su mayor reto, y que ya le estaba amargando debido al rendimiento de la empresa emergente, era encontrar formas de tener más conductores durante las horas punta y de enviar coches a las áreas de mayor demanda. Uber disponía de los datos necesarios para tomar este tipo de decisiones proféticas. De hecho, poco a poco los fundadores y miembros de la junta se fueron dando cuenta de que Uber iba a tener más datos acerca de cómo las personas se movían por las ciudades que casi cualquier otra compañía en la historia.

—Soy ingeniero de corazón y las matemáticas son la base de esto —‌me reveló Kalanick años más tarde—. Soy feliz en medio de toda esa complejidad.

Los resultados financieros de Uber también parecían prometedores. La compañía estaba mostrando un esquivo fenómeno llamado «abandono negativo», según el cual los usuarios que probaban el servicio eran más proclives a seguir utilizándolo y aumentar gradualmente su frecuencia de uso, que de abandonarlo. En otras palabras, una vez que los clientes probaban Uber, se convertían en una especie de cuenta de ahorros de alto rendimiento. La vida útil de un usuario parecía algo inescrutable, tal vez ilimitada. Cuando un usuario se registraba generaba 40 o 50 dólares de ingresos brutos al mes y de ocho a diez dólares de beneficio bruto al mes, según una de las primeras estimaciones internas.

«Esto es el equivalente a una máquina de movimiento perpetuo y no puede continuar indefinidamente, pero significa que el gasto por pasajero se está acelerando a un ritmo mayor que la tasa de abandono», escribió Kalanick a sus compañeros inversores en un correo electrónico ese año.

Estos números eran poco frecuentes en una empresa emergente. Era el tipo de cifras que podía atraer financiación importante e impulsar una rápida expansión. Uber podría ser el lienzo en el que Kalanick aplicara todos sus talentos, su experiencia ganada a pulso y su ambición.

Pero eso solo no conseguía inclinar la balanza lo suficiente. En las charlas de aquel otoño, Kalanick todavía se presentaba a sí mismo como un asesor de empresas emergentes y como «El lobo».[71] Entonces vino la explosiva reunión con Christiane Hayashi.

La reunión empujó a Kalanick de vuelta a la familiar lucha entre las nuevas tecnologías y las viejas y obsoletas formas de hacer las cosas. En las semanas siguientes mantuvo a la junta de Uber informada sobre el estado de las negociaciones con la ciudad. Uber tenía que dejar de comercializarse como si fuera una compañía de taxi, pero ésa era una concesión sencilla de llevar a cabo. En el momento del requerimiento de cese, los fundadores ya habían decidido eliminar la palabra Cab del nombre UberCab y el inversor Chris Sacca se encontraba negociando con Universal Music Group la compra del dominio Uber.com, del que era dueño, a cambio de una participación del 2 por ciento en la empresa, que en aquel momento ascendía a unos 100.000 dólares. Universal Music también negoció con la empresa emergente que si Uber no funcionaba, se le devolvería el nombre.

La Comisión de Servicios Públicos de California quería que Uber se registrara como una empresa de limusinas o, técnicamente, como una «compañía de fletamento», pero los abogados de Uber creyeron que la compañía podía demostrar que era simplemente un intermediario entre conductores y pasajeros, no un operador de flotas. Era una empresa de limusinas tanto como Orbitz o Expedia eran líneas aéreas, argumentaron. En la resolución de finales de 2010, la comisión estuvo de acuerdo y Uber nunca dejó de operar. Para consternación de Christiane Hayashi, que intentaba y fracasaba en su empeño de conseguir que la oficina del fiscal municipal le diera autoridad para regular la empresa emergente, Uber tenía un argumento convincente.

Kalanick comentó más tarde que esta primera pelea de Uber en San Francisco acrecentó su fe en la compañía justo cuando estaba tomando un papel de liderazgo más activo.

—Para mí ése fue el momento en que, por alguna razón, supe que ésa era mi batalla —‌me dijo en 2012.

En un podcast tecnológico añadió que la lucha con la junta le recordó todos los litigios y conflictos que afrontó en su década en el mundo de la tecnología de compartición entre pares.

—Lo bueno era que ya lo había vivido antes —‌afirmó—. Pensé: «Joder, tengo el manual de estrategia de esto. Vamos allá». Cuando sucedió, fue como volver a casa.[72]

Después de esa primera reunión con Hayashi, Kalanick pasó semanas negociando con Garrett Camp y los inversores ángeles Chris Sacca y Rob Hayes su compensación como consejero delegado. De alguna manera calculó que necesitaba una participación del 23 por ciento en Uber, además de su participación del 12 por ciento como fundador y asesor, pero se negó a explicar sus razones. El resto de miembros de la junta no querían reducir sus participaciones, pero, finalmente, acabaron cediendo.

—Lo mejor que hice nunca por Uber fue transigir completamente durante las negociaciones con Travis —‌cuenta Rob Hayes.

Finalmente, fue el propio Kalanick el que le dio la noticia a Ryan Graves, vendiéndoselo como una colaboración y la oportunidad de trabajar juntos más de cerca. Si estaba enfadado o molesto por la degradación, el consejero delegado inicial de Uber lo supo ocultar bien.

—Hice una especie de replanteamiento de lo que esperaba sacar de la experiencia —‌dice Graves, cuyo título cambió a director general y, más adelante, a vicepresidente de Operaciones.

Recuerda haberle dicho a Kalanick:

—Mientras sea una colaboración, mientras no tenga la sensación de que sea un trabajo, estoy conforme. No he venido aquí a aceptar un empleo. Se me había vendido la idea de dirigir una empresa. Mientras ése sea el caso, todo bien. Confío en ti.

Firmaron los documentos finales el 23 de noviembre de 2010 y lo publicaron en blogs de tecnología un mes más tarde.[73] Graves escribió en el sitio web de Uber que estaba «superentusiasmado» por tener a Kalanick a bordo a tiempo completo, utilizando una apasionada frase que se convirtió en una consigna de motivación entre los futuros trabajadores de Uber. Y Kalanick expresó parte del entusiasmo lleno de energía y ambición que había demostrado en Scour y Red Swoosh. «Lo esencial es que apuesto al máximo por Uber», escribió.

La emoción y la alegría de formar parte de Uber me está saliendo por los poros y no me detendré ante nada hasta ver a Uber en las principales ciudades de Estados Unidos y del mundo. ¿Y ahora qué? La frustración con el taxi está bajando. La fiabilidad, la eficiencia, la responsabilidad y la profesionalidad en el transporte urbano están subiendo. Cada ciudad a la que Uber se dirija va a ser un lugar mejor cuando nos hayamos asentado en ella y, si vives en esa ciudad, tu concepto de transporte cambiará para siempre, y cuando se produzca ese cambio, será muy, muy Uber.

Hubo otra consecuencia imprevista de la pelea de Christiane Hayashi con Uber. La joven empresa emergente recibió un torrente de publicidad gracias a los blogs de tecnología de Silicon Valley. Entre eso y el ya de por sí importante boca a boca, el número de trayectos de Uber comenzó a aumentar un 30 por ciento mensual.

La compañía se había trasladado temporalmente a las oficinas locales de First Round Capital, donde disfrutaban de la mesa de futbolín y de otras prebendas de la vida del mundo del capital riesgo. Cada pocos días Kalanick entraba emocionado en el despacho de Rob Hayes con nuevos datos. Una vez irrumpió para anunciar que se habían completado 35 viajes ¡en una sola hora! ¡Un nuevo récord!

—Recuerdo mirar a Travis y decirle: «Tío, creo que has cogido al toro por los cuernos. Creo que esto es real» —‌cuenta Hayes—. Él se limitó a esbozar una sonrisa maliciosa.

Kalanick ya estaba preparado para dedicarse en cuerpo y alma a otra aventura empresarial. Dejó de ser un inversor ángel, redujo su asesoramiento a otras empresas e incluso rompió con su novia de hacía mucho tiempo, explicando a un sorprendido compañero:

—Me di cuenta de que sentía más pasión por esta empresa que la que sentía por ella. Debería encontrar a alguien que por lo menos me guste tanto como mi trabajo.

También mostró los primeros signos de beligerancia hacia los competidores, un augurio de los conflictos venideros.

«Van a entrar en uno de los negocios más complejos que haya visto por motivos equivocados, y están subestimando mucho la tanda de hostias a mano abierta que les voy a meter», escribió por correo electrónico a un amigo que le mostraba un tuit crítico con Uber enviado por un potencial rival. Kalanick firmaba con «Sangrando sangre Uber».

Antes que nada, sin embargo, Kalanick tenía que resolver algunos de los problemas iniciales de Uber. Por aquel entonces, la aplicación mostraba a los usuarios cuántos coches había disponibles en su área. Que los usuarios abriesen la aplicación y no vieran ningún coche disponible, algo que ocurría con demasiada frecuencia y que los fundadores comenzaron a llamar «ceros», había exasperado siempre a Kalanick y Camp. Eso, para ellos, no era una «experiencia Uber». Para solucionarlo, Uber tenía que conseguir nuevos conductores, predecir cuándo y dónde iban a ocurrir los picos de demanda, y alentar a los conductores a que acudieran a esos barrios.

Esto requería un cambio total de la identidad. Kalanick sabía que Uber no era realmente una compañía de estilo de vida que ofreciese trayectos lujosos, a pesar de lo que sugería el lema «El conductor privado de todos». Era una empresa tecnológica, y como tal tenía que familiarizarse a fondo con sus propias métricas internas.

—Ésta es una compañía que debe funcionar a base de datos —‌contó Kalanick a sus colegas.

Amplió la contratación y en diciembre reclutó a un nuevo director de informática, Curtis Chambers, que había conocido en Akamai. Chambers comenzó a trabajar en un nuevo sistema de asignación para sustituir al inicial, creado por Óscar Salazar, y que el informático Conrad Whelan mantenía funcionando a base de saliva y cinta adhesiva.

Los ejecutivos de Uber lidiaban por primera vez con cambios estacionales en la demanda. El ritmo diario, semanal y estacional de la red de transporte de la ciudad comenzaba a revelarse. Halloween había sido ajetreado, mientras que el Día de Acción de Gracias, para su sorpresa, estuvo tranquilo, ya que, al parecer, las personas se quedaban en casa. Durante las vacaciones navideñas, anticipando una avalancha para la víspera de Año Nuevo, llevaron a cabo su primer intento de equilibrar oferta y demanda. Uber reclutó a todos los conductores que pudo y subió los precios al doble de la tarifa normal para esa noche. También implementó un sistema de lotería con el que premió a unos pocos usuarios con el estatus de vip, lo que les garantizaba una tarifa normal y les daba acceso exclusivo a unos cuantos coches. Entonces, Kalanick y algunos informáticos se fueron a Marina del Rey en Los Ángeles a ver cómo se desarrollaba esta estrategia. Eran las primeras «trabajaciones» de Uber.

En medio de servidores sobrecargados, un servicio intermitente y una caprichosa aplicación que necesitaba urgentemente actualizarse, el primer experimento en la víspera de Año Nuevo no funcionó demasiado bien. Pero hizo que la empresa empezara a manipular precios a fin de gestionar una demanda volátil, algo que terminó levantando polémica.

A comienzos de 2011 Kalanick tenía otro gran paso en mente. Había llegado la hora de la primera ronda importante de financiación de Uber, la llamada Serie A. Kalanick quería trabajar con un inversor en particular: Bill Gurley, de Benchmark, que previamente había expresado interés en la ronda de capital semilla.

Gurley había seguido de cerca el progreso de Uber durante los nueve meses transcurridos desde entonces, haciendo lo que el exjugador de baloncesto del Florida Gators denomina «rondar el aro». Detectando la oportunidad de operar el transporte en línea de la misma manera que OpenTable había consolidado restaurantes y Zillow había agregado listas de anuncios inmobiliarios, Gurley actuaba con agresividad. Se fue a dar un paseo en bicicleta con Chris Sacca en Truckee para hablar de la empresa y condujo hasta San Francisco a altas horas de la noche, para pasar dos horas con Kalanick en el bar del W Hotel discutiendo los posibles términos del acuerdo.

Gurley había identificado una gran oportunidad, pero también tuvo mucha suerte. Lo había intentado y había fracasado con Taxi Magic y Cabulous, dos inversiones en compañías rivales que habrían impedido que invirtiera en Uber. Ahora sabía que ésta, exenta de la regulación y el control de precios que rigen el funcionamiento de los taxis, era el premio gordo.

Benchmark estuvo a punto de arruinar el trato con una broma. Kalanick se encontraba en Sand Hill Road, en Menlo Park, para visitar al rival Sequoia Capital antes de una reunión programada con los socios de Benchmark. Mientras esperaban a Kalanick, Gurley y su socio Matt Cohler entraron en la aplicación de Uber y vieron un coche estacionado frente a la oficina de Sequoia, a un kilómetro y medio de distancia. Como Uber no operaba todavía en Silicon Valley, pensaron que ese extraño coche debía de ser de Kalanick. Cohler entonces solicitó el coche a través de la aplicación de Uber y, cuando Kalanick salió de su reunión, éste ya no estaba allí. Tuvo que ir corriendo con zapatos de vestir a la oficina de Benchmark, llegando sudoroso y tarde. Esa noche, la compañía envió a Kalanick un par de zapatillas deportivas.

—No sé por qué en ese momento pensamos que era una buena idea —‌comenta Gurley sobre la broma.

Kalanick no fue rencoroso y Benchmark lideró una ronda de recaudación de fondos de 11 millones de dólares que valoraba la joven empresa emergente en 60 millones. Rivales como Sequoia y Battery Ventures, que consideraron invertir pero al final no lo hicieron, añadieron sus nombres a la lista de todos los que subestimaron el alcance de esta oportunidad o la fortaleza de su nuevo consejero delegado.

—Scour y Red Swoosh fueron complicadas —‌dice Gurley—. De pronto, Travis encontraba un poco de viento a favor. A menudo daba la sensación de que se sentía obligado ante los emprendedores del mundo de situar Uber en el lugar que merecía.

Kalanick, el consejero delegado combativo que tenía algo que demostrar a raíz de sus pasados fracasos empresariales, y Gurley, el inversor experimentado que comprendía de forma intrínseca los beneficios y los desafíos de crear un negocio digital, formaban una poderosa combinación. Con el capital recién obtenido en el banco, acordaron que Uber tenía que hacer una cosa de inmediato: expandirse fuera de San Francisco y estar presentes en todas las grandes ciudades del mundo.

Segunda parte

LA CONSTRUCCIÓN DE UN IMPERIO

6

El presidente de los tiempos de guerra

Airbnb combate en dos frentes

El presidente de los tiempos de paz no se parece en nada al presidente de los tiempos de guerra.

BEN HOROWITZ, Ben’s Blog[74]

El nubarrón negruzco que flotaba sobre Silicon Valley desde la crisis financiera empezó a disiparse en 2011. Facebook abrió el camino en enero, al conseguir 500 millones de dólares procedentes de un grupo de inversores liderado por Goldman Sachs, tras anunciar que contaba con más de quinientos millones de usuarios registrados. La red social para profesionales LinkedIn salió a bolsa en mayo y consiguió una capitalización bursátil de 4.000 millones de dólares. Aunque el término no se acuñaría hasta unos años más tarde, había llegado la era del unicornio, y no hablamos del Lincoln Town Car de 2003 de Sofiane Ouali, sino de las startups tecnológicas valoradas en más de mil millones de dólares.[75] Ese año, el servicio de música por streaming Spotify, la empresa de almacenamiento en la nube Dropbox y la startup de gestión de pagos Square se convirtieron en los socios fundadores de un club al que, muy pronto, todo el mundo querría pertenecer.[76]

El optimismo volvía a reinar en el ambiente, unido a la convicción de que, llegado el momento idóneo, una startup basada en internet podía cabalgar sobre una gran oleada de tendencias tecnológicas convergentes.

Este cambio de sensaciones se vio lubricado con capital. Los mercados de bonos estaban deprimidos y el mercado de valores permanecía inerte, pero los capitalistas de riesgo, que se jactaban de las ganancias obtenidas con la generación anterior de startups, todavía podían embaucar a inversores con sueños fantásticos de crecimiento rápido y creación de riqueza inminente. Unos años antes, fueron muchos los que se mofaron del capitalista de riesgo ruso Yuri Milner, de Digital Sky Technologies (DST), cuando invirtió 200 millones de dólares en Facebook por una participación del 2 por ciento en la empresa. En marzo, se compró una casa en Los Altos Hills, una mansión de estilo castillo francés del siglo XVIII con vistas panorámicas de la Bahía de San Francisco. En Silicon Valley, eso es lo que se llama reír el último.

Cualquier observador inexperto habría juzgado poco probable que Airbnb fuera capaz de cabalgar esa ola, y mucho menos personificarla. A principios de año, sus trabajadores seguían apiñados en la oficina de la Décima en SoMa (la zona de San Francisco situada al sur del mercado), con poca cobertura móvil en el interior e indigentes acampados en la calle. La startup estaba gestionada casi íntegramente por su triunvirato de cofundadores, dos graduados en diseño y uno en informática.

Sin embargo, entre bastidores, Airbnb florecía. Las actividades de Nate Blecharczyk, el hacker del crecimiento, habían puesto en marcha la maquinaria. La amplia cobertura en los medios propiciada por la carismática narrativa que Brian Chesky y Joe Gebbia realizaban de la historia de la compañía, aceleró todavía más el proceso. Los anfitriones aportaron una variedad ecléctica de propiedades a la página, desde hogares de dos dormitorios en Venice Beach, que se había puesto de moda, a castillos en el sur de Francia, pasando por casas en árboles en Carolina del Norte o el fuselaje de un Boeing 727 retirado del servicio en Costa Rica.[77] Además, se daba la circunstancia afortunada de que los huéspedes eran viajeros, por lo que el boca a boca circuló con rapidez y a escala global, hasta volverse tan viral como un potente brote de gripe invernal.

Para Chesky, el presidente de la empresa, el florecimiento de Airbnb supuso un billete hacia la exclusiva élite empresarial. En marzo lo invitaron a hablar en un congreso tecnológico de Arizona organizado por el banco de inversiones Allen and Company, donde sedujo a los asistentes con el relato del origen inaudito de Airbnb, en la que incluyó desde el congreso de diseño a la táctica de los cereales. Unos meses más tarde, el banco de inversiones le invitó a la reunión anual de ricos y famosos que celebraba en Sun Valley, Idaho. Sin comerlo ni beberlo, se codeaba con Oprah Winfrey, Warren Buffett y Bill Gates. En un momento dado, se vio explicando la idea de los hogares compartidos a la actriz Candice Bergen y, según sus propias palabras, no pudo evitar pensar una y otra vez: «Murphy Brown ha venido a hablar conmigo. Murphy Brown conoce Airbnb». Chesky añade:

—Era un gran crescendo. Era como un avión que cada vez volaba más y más alto.

En mayo, Chesky conoció a su compañero de viaje Travis Kalanick. En el transcurso del congreso TechCrunch Disrupt celebrado en Nueva York, invitaron a Chesky y a Kalanick a aparecer juntos en escena en una mesa de debate bajo el título «La lucha contra las empresas offline». Chesky había sido fan de Uber desde que Ryan Graves lo había invitado a tomar un café en 2010 para pedirle consejo sobre la dirección de una startup, y había convertido a sus empleados en usuarios entusiastas de Uber. En su momento, Kalanick también había pensado en fundar su propio negocio de hogares compartidos, Pad Pass, así que ambos tenían mucho de lo que hablar. La noche antes del congreso, Kalanick envió un correo electrónico por sorpresa a Chesky invitándole a «encontrarnos e improvisar algo». Salieron a cenar por el centro de Manhattan y Chesky encontró al presidente de Uber relajado y simpático.

Sin embargo, el Kalanick que se presentó a su entrevista conjunta al día siguiente era mucho más provocativo y engreído, y calzaba calcetines rosas. El moderador, Eric Schonfeld, de TechCrunch, preguntó a Chesky si eran ciertas las informaciones que apuntaban a que Airbnb estaba teniendo un éxito colosal en una ronda de financiación que podría valorar a la empresa en 1.000 millones de dólares, lo cual la colocaba en territorio de unicornios.

—Desgraciadamente, no puedo hacer comentarios al respecto —‌se disculpó Chesky.

—¿Para qué vas a desmentir una valoración de 1.000 millones de dólares? —‌intervino Kalanick al tiempo que se daba golpecitos en la pierna con el pulgar. (Valoración de Uber en ese momento: sólo 60 millones de dólares)—. Déjate llevar.

Chesky le lanzó lo que parecía ser una mirada incrédula de soslayo.

Schonfeld apuntó que ambos presidentes habían sobrevivido a encontronazos tempranos con los gobiernos locales. Por aquel entonces, ya se había retirado la orden de cese y desista contra Uber en San Francisco, pero Kalanick seguía exagerando sus consecuencias para conseguir un efecto dramático.

—Creo que tengo por delante unos veinte mil años de cárcel —‌explicó, y se ganó un aplauso considerable.

Chesky, tal vez pensando en el público más allá de los asistentes a Disrupt, insistió en que «el espíritu de los gobiernos locales tiende a apoyar a Airbnb»,[78] y restó importancia a una ley estatal que se acababa de aprobar en Nueva York y que prohibía a los ciudadanos alquilar sus hogares por periodos inferiores a un mes.

Ambos tenían muchas cosas en común. Kalanick, de treinta y cuatro años en ese momento, y Chesky, de veintinueve, eran presidentes jóvenes a la vanguardia del renovado optimismo de Silicon Valley; eran seguros, carismáticos y ajenos a los inminentes conflictos que los iban a enfrentar a rivales y legisladores. Mientras el mundo se abría a ellos, ambos persiguieron las oportunidades con agresividad, a veces despiadadamente, y mostrando distintos grados de rectitud moral. Había llegado el momento de levantar imperios.

Aunque Chesky se negaba a admitirlo, era cierto que estaba a punto de cerrar una ronda de financiación monstruosa. Había empezado a buscar nuevo capital en primavera y había encontrado a un público receptivo. El número de reservas de Airbnb crecía entre un 40 y un 50 por ciento cada mes y TechCrunch había denominado a la empresa «el gran éxito durmiente del mundo de las startups».[79] Andreessen Horowitz, que no participó en la serie A, superó a un puñado de otras gestoras de capital riesgo de primera línea tras una ronda de financiación tremendamente disputada. Encabezó la serie B frente a un grupo de inversores entre los que se contaban DST, el fondo de inversión personal del fundador de Amazon Jeff Bezos, y el actor Ashton Kutcher, con una inversión total de 112 millones de dólares que situaba la valoración de la empresa en 1.300 millones de dólares.

Jeff Jordan, antiguo presidente de eBay, gestionó la financiación en nombre de Andreessen Horowitz. Jordan había pasado de pensar «es la idea más estúpida que he oído en mi vida» a prácticamente saltar del asiento durante el congreso de Allen and Company al reconocer las similitudes entre Airbnb y su antigua compañía.

—La comunidad había transformado una pequeña idea en una idea enorme, igual que sucedió con eBay —‌explica Jordan.

A pesar del optimismo, Jordan y sus socios identificaron cuatro riesgos para su inversión:

Seguridad: ¿Qué pasaría si un huésped destrozaba una casa o un piso?

Competencia internacional: ¿Clonaría la página algún empresario extranjero?

Legislación: ¿Permitirían las ciudades que los anfitriones siguieran alquilando sus casas sin restricciones?

Contratación de ejecutivos: Chesky, Gebbia y Blecharczyk dirigían la empresa como un triunvirato, un auténtico consejo de iguales. Era un modelo que no podía durar. ¿Serían capaces de encontrar a nuevos ejecutivos dignos de confianza?

Todas estas preocupaciones clave demostraron su validez poco después.

—Nada de lo que hacemos está exento de riesgos. Por eso se le llama capital riesgo —‌comenta Jordan—. Era evidente que esa idea tenía puntos positivos realmente interesantes, pero también tenía algunos peros. Brian era consciente de cuáles eran esos peros.

La cuestión más acuciante de todas era si estaría preparado.

Esa primavera, los ingenieros de Airbnb detectaron una actividad inusual en su página web y sus apps para móviles. Programas de software automático estaban visitando la página y recopilando o «raspando» los datos personales que habían publicado los anfitriones. Poco después, la compañía empezó a recibir informaciones de que algunos anfitriones europeos estaban siendo contactados por teléfono, correo electrónico e incluso en persona por comerciales de otras páginas web dedicadas a compartir vivienda. Airbnb no tardó en comprender lo que estaba sucediendo. Los clones estaban llegando.

Emprendedores oportunistas de todo el mundo copian las startups más exitosas de internet, y Airbnb no fue una excepción. El primer clon, llamado 9flats, apareció en febrero de 2011. Tenía su sede central en Hamburgo y su fundador era Stephan Uhrenbacher, que también había creado una empresa llamada Qype, una copia de la web norteamericana de reseñas de servicios Yelp. Uhrenbacher logró una financiación de unos 10 millones de dólares para 9flats (su lema: «Deja de ser un turista. Siéntete en tu hogar en todo el mundo») y declaró que él también quería ser un «jugador de escala mundial» en la industria de viajes online.[80]

En abril de ese mismo año se lanzó otra compañía imitadora que causó un impacto mucho mayor en el cuartel general de Airbnb. Wimdu, con sede central en Berlín, estaba fundada, financiada y dirigida por los Samwer, el temible trío de hermanos alemanes sobre los que habían advertido a Brian Chesky. Wimdu se parecía a Airbnb hasta en el tono azul claro y la barra de búsqueda, que preguntaba «¿A dónde quieres ir?», una ligera variante del «¿A dónde vas?» de Airbnb. Con descaro, Wimdu publicitaba al pie de su página de inicio que «el concepto» tras la página había aparecido en la CNN y en The New York Times. Ambos medios habían escrito sobre Airbnb, no sobre Wimdu.

Mar, Oliver y Alexander Samwer, todos cerca de la cuarentena, se habían criado en Colonia, Alemania, hijos de dos abogados de empresa propietarios de un bufete. Los hermanos permanecieron muy unidos desde pequeños y buscaron el modo de combinar y explotar sus talentos. Tras licenciarse en derecho (Marc) y dirección de empresa (Oliver y Alexander), se trasladaron a Silicon Valley y aceptaron trabajos en la primera generación de empresas de internet, no para emprender carreras en la industria tecnológica de Estados Unidos, sino para observar y aprender. En 1999, tras regresar a Alemania, fundaron una página de subastas en alemán llamada Alando con el mismo aspecto y funcionamiento que eBay. Alando se afianzó en Alemania y, a los cuatro meses, eBay la compró por 43 millones de dólares, haciendo millonarios a los Samwer. Aquello no fue más que el comienzo.

A lo largo de la década siguiente, los Samwer fundaron e invirtieron en empresas que emulaban a Facebook, eHarmony, Twitter, Yelp, Zappos y YouTube, y después ganaron miles de millones de dólares vendiendo todas ellas, a menudo a la propia compañía que habían copiado. No se disculpaban por sus acciones, alegando que «BMW no inventó el automóvil» y que lo realmente importante era la ejecución, es decir, cómo construías y operabas una startup.[81] Trabajaban con horarios extenuantes, viajaban por todo el mundo y contrataban personal y cerraban acuerdos a una velocidad vertiginosa. Los relatos sobre sus peculiares costumbres de trabajo eran legendarios. Según sus compañeros, cuando Marc Samwer tomaba un vuelo largo, se ejercitaba reclinando por completo el asiento y haciendo bicicleta en el aire durante media hora. También comentaban que Oliver recorría el mundo entero con apenas un maletín en el que llevaba exactamente una muda de ropa interior y una camisa limpia. Todas las mañanas lavaba la ropa que no se iba a poner en el baño del hotel y la dejaba secar allí mismo.

Los Samwer llevaron la fanfarronería militar y la terminología de combate al arte de crear startups en internet. En el año 2011, Oliver Samwer, la incubadora de startups de los hermanos, escribió, en su típico inglés forzado, un correo electrónico para compañeros de Rocket Internet que desarrollaban una página web de venta de muebles en el que podía leerse: «El momento del blitzkrieg debe elegirse sabiamente, y cada país me hablará con sangre cuando llegue ese instante. […] Ha llegado el momento de decidir si moriremos por la victoria o si nos rendimos. […] No acepto sorpresas. Quiero que los tres confirméis este plan: debéis firmarlo con vuestra sangre».[82]

El correo electrónico se filtró a TechCrunch. Samwer se disculpó por el tono y por haber usado un término infame de la historia militar alemana.

La mayoría de startups norteamericanas veían la competencia de los Samwer con una mezcla de miedo e impotencia, y llegaron a la conclusión de que era más fácil rendirse que luchar. Un año antes de fundar Wimdu, los Samwer crearon un clon de Groupon llamado CityDeal, que financiaron con 20 millones de euros de Rocket Internet, y la convirtieron rápidamente en la primera página de descuentos diarios de Europa. Compitieron fieramente contra otro clon europeo llamado DailyDeal. Según el perfil que Caroline Winter realizó de los Samwer en Bloomberg Businessweek, en un momento dado, los Samwer enviaron ofertas de trabajo a muchos empleados de DailyDeal, a los que prometían ascensos y aumentos de sueldo si desertaban.[83] También difundieron el rumor de que DailyDeal estaba a punto de quebrar. Oliver Samwer no se disculpó por esta táctica, precisamente, y declaró a Winter: «Considero que todo se enmarca en las leyes normales de la competencia».

En el año 2010, Groupon adquirió CityDeal por unos 126 millones de dólares y se quedó con los hermanos para que la dirigiesen. Fue un error catastrófico. Tras la OPV de Groupon en 2011, la división europea dirigida por los Samwer sufrió problemas tecnológicos crónicos que volvían locos a los clientes al enviarles dos correos electrónicos de promociones en lugar de uno. Según un antiguo ejecutivo de Groupon, Oliver Samwer y Andrew Mason, presidente de Groupon, discutían constantemente sobre la conveniencia de enviar múltiples mensajes a diario. Dos promociones diarias generaban más ingresos pero disminuían la novedad y la calidad de los descuentos. Mason fue cesado como presidente de Groupon en 2013, en parte debido a los problemas recurrentes que presentaba el negocio en Europa.

Ésta era la magnitud del reto al que Brian Chesky se enfrentaba de pronto en la primavera de 2011 al enterarse de la existencia de Wimdu. Unas semanas más tarde de saber de su nuevo rival, recibió una llamada de Guy Oseary, inversor junto a Ashton Kutcher en Airbnb y representante de músicos como Madonna y U2. Oseary informó a Chesky de que Oliver Samwer quería hablar y le sugirió sobriamente que tal vez Airbnb debería llegar a un acuerdo.

Chesky llamó a Samwer, que parecía despreocupado e insistió en que deseaba hacer crecer Wimdu personalmente. A pesar de ello, se ofreció a volar a San Francisco de inmediato para que pudieran reunirse en persona.

Todo sucedía a una velocidad desconcertante. Unos días más tarde, Chesky, Gebbia y Blecharczyk, junto a los inversores Greg McAdoo y Reid Hoffman, se reunieron con Oliver Samwer en los despachos del bufete de abogados Fenwick and West. (La sede de Airbnb en la Décima era demasiado poco intimidante y la llamada sala de juntas no estaba insonorizada.) Chesky se asombró al ver que Samwer llegaba directamente del aeropuerto cargado únicamente con una bolsa para el portátil.

—Recuerdo que pensé que jamás había visto a nadie saliendo de un país sin una sola muda —‌comenta.

Samwer exhibió con confianza la página web de Wimdu, una página hermana llamada Airizu para el mercado chino y un plan agresivo para contratar a cuatrocientos empleados y directivos en todo el mundo. Airbnb, cuyos fundadores todavía entrevistaban y sometían a debate a cada empleado potencial con extrema minuciosidad para comprobar su «adecuación cultural», sólo contaba con unos veinte trabajadores en San Francisco y unas pocas decenas más dispersos por todo el mundo que se ocupaban del servicio de atención al cliente y que en general trabajaban desde casa. Samwer propuso que Airbnb y Wimdu se «asociaran», pero el mensaje implícito estaba claro: él era quien apuntaba contra la cabeza de Airbnb con la pistola cargada de la competencia. El rescate que exigía era una fusión.

—Todos nos miramos y nos dijimos: «Oh, oh» —‌recuerda Chesky—. Fue bastante impresionante.

Al acabar la reunión, y tras tomar un café con Samwer en un Starbucks, los fundadores de la empresa debatieron en privado sobre la posibilidad de cerrar el acuerdo. Chesky pidió la opinión a Gebbia y Blecharczyk en busca de consenso, pero estaban divididos. Sabían que un servicio de gestión de hogares compartidos realmente dominante debería ser global y ofrecer la mayor variedad posible de opciones de alojamiento a los viajeros allá donde éstos quisieran vagar. También eran conscientes de que Samwer no compartía sus valores, su sensibilidad para el diseño o el deseo de construir una comunidad unida. Samwer era tan radical y despiadado que los fundadores de Airbnb lo apodaban «el General» en privado.

Unas semanas más tarde, los fundadores y el miembro de la junta directiva Greg McAdoo volaron a Berlín para visitar las oficinas de Wimdu y recabar más información sobre su formidable adversario. Chesky quedó anonadado ante lo que vio en una fábrica rehabilitada del distrito Mitte de la ciudad: filas y filas de empleados, la mayoría de poco más de veinte años, sentados hombro con hombro en escritorios bajo un calor abrasador. No había ventiladores; literalmente, sudaban la gota gorda.

Samwer les mostró la empresa. En muchos de los ordenadores vieron las webs de Wimdu y Airbnb en navegadores adyacentes.

—A esto es a lo que nos dedicamos —‌admitió con descaro—. Vosotros, los norteamericanos, innováis. Mi ejército de hormiguitas y yo trabajamos deprisa y construimos grandes empresas.

También les informó de que Wimdu había obtenido 90 millones de dólares de Rocket Internet y otras gestoras de capital riesgo europeas y ya era nueve veces más grande que Airbnb en Alemania.[84]

Más tarde, los fundadores de la empresa y McAdoo fueron a cenar y pasaron la noche en vela en su Airbnb cercano, contemplando sus opciones. Chesky buscó de nuevo el consenso entre sus colegas con la esperanza de que le dijeran que todo iba a salir bien. Sin embargo, se encontraban en un buen lío. No podían asociarse con los Samwer y mantenerse fieles a sus valores, y tampoco podían combatir a los hermanos sin implicarse en una rápida operación de contratación de empleados en Europa para construir allí una sede local y abandonarse a parte de esa misma ferocidad. Y tampoco podían quedarse allí sentados. «Nos iremos de Berlín haciendo algo que no pensábamos hacer antes de emprender este viaje», recuerda haberles dicho McAdoo.

Una opción consistía en encontrar a un líder local que pudiera levantar rápidamente un negocio europeo para contrarrestar a Wimdu y al resto de clones. Al día siguiente, entrevistaron a un candidato en una cafetería del aeropuerto de Berlín: un emprendedor alemán llamado Oliver Jung, que les había recomendado el cazatalentos Guy Oseary.

Jung era un hombre alto con gafas que compartía con los Samwer un turbio historial de plagios de empresas. En los años anteriores había respaldado una copia de LinkedIn llamada Xing; una página de ventas sólo para miembros registrados llamada Beyond the Rack que se parecía sospechosamente a Gilt; y una web suiza de descuentos y promociones llamada DeinDeal. Además, era tan intenso como el General. Cuando los fundadores le explicaron sus tribulaciones, se puso a pasearse por la cafetería, con un dispositivo Bluetooth en la oreja, ordenando a colegas de Barcelona, París y otras ciudades que embarcaran en distintos aviones y empezaran a coordinar una respuesta. Conocía bien a los Samwer porque habían invertido juntos en diversas startups.

—Sabía lo loco que está Oliver Samwer —‌comenta Jung—. Lo respetaba tanto que tenía miedo.

Cuando los socios fundadores regresaron a San Francisco, Chesky ya estaba bastante convencido de que Airbnb no iba a trabajar con los Samwer. Sin embargo, todavía no sabía si podían trabajar con Oliver Jung, que parecía tan mercenario como ellos. Tampoco estaba claro quién, en Airbnb, podía encabezar la respuesta al mayor reto que se le había presentado a la empresa hasta entonces. Esa misma semana, mientras cenaba con Chesky en un restaurante tailandés, McAdoo respondió a la pregunta con una determinación férrea: debía ser Chesky en persona. Aunque el presidente de veintinueve años apenas había salido del país, y a pesar de que no sabía casi nada sobre cómo entramar una organización internacional, cómo gestionar una empresa o, siendo sinceros, cómo tomar decisiones sin tratar de lograr una unanimidad entre sus cofundadores que siempre tardaba una eternidad en producirse, Chesky iba a tener que dar un paso adelante y asumir, al fin, la responsabilidad asociada a su puesto.

—Eres el único miembro del grupo fundador que cuenta con una imagen intuitiva de cómo debería realizarse la operación, y la energía y pasión necesarias para dirigirla —‌le dijo McAdoo—. Así que sí, contratemos a Oliver Jung, y sí, debemos incorporar a nuevos altos cargos, pero tú pasarás un montón de tiempo subido a un avión aprendiendo a construir y gestionar una empresa internacional a gran escala. ¿Estás a la altura del desafío?

Chesky apenas había tenido tiempo de responder a la pregunta cuando, pocas semanas más tarde, estalló una crisis totalmente nueva que nada tenía que ver con la anterior.

Han pasado tres días muy difíciles desde que volví a casa tras un agotador viaje de trabajo de una semana y me encontré con un piso que ya no reconocía. Un piso que había sido desvalijado.

Una anfitriona que sólo firmaba con las iniciales EJ había escrito en su blog de WordPress que un huésped que había alquilado su piso de San Francisco a través de Airbnb lo había saqueado y destrozado.[85]

Agujerearon a golpes la puerta de un armario cerrado con llave y encontraron el pasaporte, el dinero en efectivo, la tarjeta de crédito y las joyas de mi madre que había escondido dentro. […] Registraron todos los cajones, se pusieron mis zapatos y mi ropa y dejaron todas mis prendas arrugadas en un montón junto a varias toallas mojadas y mohosas en el suelo del armario. […] A pesar de la ola de calor, usaron la chimenea y varios troncos Duraflame para reducir a cenizas montañas de cosas (¿¿¿Mis cosas???) […] La cocina estaba hecha un desastre: en el fregadero había una pila enorme de platos asquerosos, cazuelas y sartenes quemadas y echadas a perder. […] El olor a muerto que emanaba del cuarto de baño era aterrador.[86]

EJ lo había perdido todo.

Arremetió contra Airbnb por presentar la ilusión de la confianza mutua entre anfitriones y huéspedes cuando aparentemente la fe en la humanidad de la compañía estaba espantosamente fuera de lugar. También elogiaba brevemente a la empresa por dar respuesta a sus problemas, y escribía que el equipo de atención al cliente había sido «maravilloso, al prestar toda su atención a este delito». Sin embargo, no tardó en cambiar de tono.

El artículo de EJ pasó prácticamente desapercibido durante un mes. Entonces, a finales de julio, y después de que se hiciera pública la inversión de Andreessen Horowitz, el incidente se convirtió en un tema candente de debate en Hacker News, un popular foro online administrado por el principal benefactor de Airbnb, Y Combinator. Los usuarios de la página compartieron sus opiniones sobre el incidente e iniciaron un largo debate sobre la honradez de la persona media.[87] Entonces, Michael Arrington, el arrogante fundador y principal autor de TechCrunch, se enteró del hilo del foro y escribió un artículo sobre el incidente titulado: «La casa destrozada de una usuaria marca el momento de la verdad para Airbnb».[88]

Antes de escribir el artículo, Arrington habló con Chesky, quien le dijo que la empresa era sabedora del incidente y se había ofrecido a respaldar económicamente a EJ, ayudarla a encontrar un nuevo domicilio y «hacer cualquier otra cosa que necesite para hacerle la vida más fácil». A continuación, Chesky, que había reaccionado de inmediato para minimizar los daños, escribió su propio artículo para la web de noticias tecnológicas, en el que enfatizó que los ejecutivos de Airbnb estaban «devastados» por el incidente pero habían permanecido en «estrecho contacto» con EJ desde el primer instante.

Entonces fue cuando empezó la auténtica tormenta.

Al día siguiente de la publicación del artículo de Chesky, EJ retomó el blog, enfurecida. Al parecer, Airbnb no le había enviado la indemnización que le había prometido y tampoco le había encontrado un alojamiento alternativo. (Según varias conversaciones contradictorias que mantuve con empleados y antiguos trabajadores de aquella época, el pago no se llegó a autorizar o bien nunca se envió). La persona de Airbnb con quien más había hablado había sido el cerebral Blecharczyk, que sustituía a un jefe del servicio de atención al cliente que había abandonado su cargo recientemente mientras Chesky entrevistaba a numerosos candidatos potenciales. Según el texto de EJ, Blecharczyk le habló de «su preocupación por el artículo que había publicado en mi blog y por el potencial impacto negativo que podría tener sobre el crecimiento de su empresa y la ronda de financiación que estaba teniendo lugar». EJ proseguía explicando que el jefe de tecnología le había sugerido que cerrase el blog o que lo actualizara con un «giro» de buenas noticias.[89]

EJ se describió como una persona sin hogar, aterrorizada y «destrozada» por la situación. Algunos lectores le ofrecieron dinero, pero ella respondió que lo guardasen para «reservar una habitación de hotel bonita y segura la próxima vez que viajéis».[90]

Fue una réplica devastadora. Durante los cinco días siguientes, un tornado mediático alimentado por Twitter engulló a Airbnb entre sus vientos huracanados y se negaba a remitir. Las webs de noticias tecnológicas se subieron al carro: Airbnb estaba reuniendo a desconocidos en hogares sin garantizar una experiencia segura. Si la casa de esta anfitriona había sido vulnerable a una destrucción tan metódica, ¿qué podía deparar el futuro a otras personas? Los comentaristas de los artículos proponían manifestarse frente a los domicilios de los fundadores; #Ransackgate (el caso saqueo) fue trending topic en Twitter, y grandes medios de noticias como CNN, Usa Today y el San Francisco Chronicle cubrieron la historia. Chesky, Gebbia y Blecharczyk habían dado a los críticos de Silicon Valley un nuevo motivo para pensar que las startups tecnológicas eran exactamente igual de carroñeras y descuidadas que el resto de negocios de miles de millones de dólares que las habían precedido.

Apenas un año antes, la startup constaba de sus tres fundadores y un puñado de empleados sentados alrededor de una mesa en un piso de Rausch Street. «Recibíamos trato de adultos, pero lo cierto era que todavía no habíamos acabado de crecer», explica Chesky. Sin embargo, la excusa no era apropiada y él lo sabía. Todos los inversores avispados a los que había tanteado habían hablado de los robos u otros delitos como un posible resultado de los pisos compartidos. Sin embargo, Airbnb no se había preparado para ello y había cometido errores negligentes inaceptables en una empresa recientemente valorada en 1.300 millones de dólares.

—Se plantearon muchas preguntas adecuadas, como por ejemplo cómo diablos era posible que una empresa valorada en más de mil millones no tuviera la sartén por el mango —‌dice Chesky.

EJ también había sacado a la palestra cuestiones cruciales sobre la seguridad de los usuarios en la web y el papel de árbitro que ejercía Airbnb entre anfitriones y huéspedes. Hasta ese incidente, Chesky se había adscrito a la perspectiva purista de los mercados online: se suponía que los usuarios ejercían de su propio cuerpo de vigilancia al puntuar sus experiencias. Los participantes indignos de confianza debían ser ahuyentados de la plataforma por las malas reseñas, rechazados por el sistema inmunológico natural de la web.

Era una visión liberal de internet impregnada con el tufillo a tomadura de pelo de Silicon Valley. La posibilidad de obtener una reseña negativa sirve de bien poco tras una grave violación de las condiciones de uso o un acto delictivo. No obstante, debido a la fe que compartían todos en la autorregulación de los mercados, Chesky y sus compañeros no habían hecho inversiones serias en el servicio de atención al cliente o en la seguridad de los usuarios. El hecho de que Blecharczyk hubiera asumido junto a Stanley Kong, el director de finanzas de la empresa, el servicio de atención al cliente de una compañía que ya contaba con más de 130 empleados mientras los otros fundadores buscaban a un ejecutivo que encabezara el departamento era muy revelador.

—Nos veíamos como una empresa de producto y tecnología, y la atención al cliente no nos parecía ninguna de las dos cosas —‌admite Chesky.

Los tres fundadores describen la semana siguiente a la publicación del segundo artículo en el blog de EJ como la más difícil de sus carreras. Habían dicho a todo el mundo, y a ellos mismos, que Airbnb servía para unir a la gente y hacía del mundo un lugar mejor. En ese momento, la compañía era cómplice de un delito grave y había reaccionado chapuceramente al afrontar las consecuencias. Una noche, durante esta locura, los fundadores realizaron un trayecto de cuarenta y cinco minutos en coche hacia el sur hasta la casa de su primer mentor, Paul Graham. Graham no los había visto nunca tan desolados.

—Sólo os quieren ver sufrir —‌les dijo Graham en su cocina—. Quieren sangre. Encajad el golpe, aceptad la responsabilidad y todos se olvidarán del asunto.

En el transcurso de los días siguientes, Chesky se reunió con sus inversores y consejeros y elaboró una respuesta adecuadamente arrepentida. La empresa iba a introducir una línea caliente de servicio de atención al cliente las veinticuatro horas, iba a doblar el personal de apoyo a los usuarios e iba a instaurar un departamento interno de confianza y seguridad, separado del de atención al cliente, centrado en combatir el fraude y enmendar las malas experiencias con el servicio. La startup también empezó a trabajar en métodos para verificar la identidad de los usuarios; por ejemplo, especificando mejor los casos en los que los usuarios habían confirmado manualmente su número de teléfono o habían conectado su cuenta de Facebook a Airbnb.

La oferta estrella del plan se bautizó como Garantía Airbnb. Jeff Jordan, el socio de Andreessen Horowitz que se había sumado a la junta directiva de Airbnb, había aplicado un programa similar en eBay llamado Protección del Comprador, que resolvía disputas entre compradores y vendedores y ofrecía reembolsos a los clientes agraviados. Jordan sugirió que también podría funcionar en ese caso. Chesky pretendía establecer la garantía en unos modestos cinco mil dólares, pero Marc Andreessen visitó la sede de Airbnb una noche para mostrar su apoyo a los fundadores en apuros y les aconsejó añadir un cero al anuncio y ofrecer indemnizaciones a los anfitriones por un valor de hasta cincuenta mil dólares. Era un riesgo considerable en ese momento, ya que la compañía no disponía de un seguro y tendría que cubrir los gastos de su bolsillo.

A efectos prácticos, Airbnb estaba apostando su enorme montaña de capital riesgo al supuesto de que las tragedias como la que había asolado a EJ iban a ser escasas. (Al año siguiente, la Garantía Airbnb aumentó hasta el millón de dólares, asegurados por Lloyd’s of London).[91]

—En aquel momento, la situación se parecía un poco a cuando Butch y Sundance saltan por el acantilado en Dos hombres y un destino —‌recuerda Jeff Jordan—. Ellos estaban convencidos de que las personas son buenas por naturaleza y que casi todos los viajes eran positivos.

Airbnb también contrató a Brunswick, una empresa especializada en comunicación durante crisis empresariales, que recomendó a Chesky escribir una carta a sus clientes. Le propusieron un borrador, pero a Chesky le sonaba demasiado embrollado y evasivo. Se sentía abrumado por los consejos contradictorios y no confiaba demasiado en su instinto, ya que todo lo que había hecho hasta ese momento no había servido más que para empeorar las cosas. Al final, decidió hablar con franqueza a sus clientes y reescribió la carta con Ligaya Tichy, antigua ejecutiva de marketing de Airbnb.

Siguiendo el espíritu del consejo de Graham, Chesky asumió la responsabilidad hasta las últimas consecuencias. «Estas últimas cuatro semanas hemos metido la pata hasta el fondo», escribió. «Espero que esto sirva de valiosa lección a otros negocios sobre lo que no hay que hacer cuando se produce una crisis, y sobre la importancia capital de mantenerse fiel a tus valores y confiar en tu instinto».[92] La carta llevaba adjunta su dirección personal de correo electrónico, otra recomendación de Andreessen.

Ese fin de semana, Chessky habló por teléfono con su junta directiva y les comunicó estas iniciativas. La mañana del 1 de agosto, la carta se envió por correo electrónico al millón de usuarios de Airbnb y la prensa la diseccionó con detalle. Tal como había predicho Paul Graham, la tormenta en internet se apaciguó y la gente se olvidó del asunto. Algunos observadores expresaron cierta decepción por el resultado, ya que presenciar la caída estrepitosa de una startup recién ungida era un entretenimiento estimulante.

El drama de EJ abandonó la luz pública, pero siguió su curso entre bambalinas. La destructiva huésped de EJ, Faith Clifton, de diecinueve años, fue detenida ese mismo verano en San Francisco por los cargos de posesión de objetos robados y metanfetaminas, estafa y una orden de detención pendiente en una ciudad cercana.[93]

EJ, una coordinadora de eventos de cerca de cuarenta años llamada Emily, siguió adelante con su caso contra la empresa. Según un antiguo empleado de Airbnb, las partes en conflicto iniciaron el proceso de conciliación ese mismo año y Airbnb accedió a pagarle una indemnización cuantiosa y zanjó todo el episodio con un acuerdo de confidencialidad. Más tarde, Emily rehusó hablar conmigo y me escribió en un correo: «Se trata de un capítulo de mi vida que dejé atrás hace mucho tiempo y no quiero volver a desenterrar». Chesky y Airbnb también rehusaron hablar de la resolución del caso de EJ.

La empresa había calmado las aguas, había sobrevivido a uno de los mayores desafíos que se le habían presentado y había añadido nuevas medidas de protección para sus clientes. Sin embargo, en última instancia, nada de todo esto podía cambiar la naturaleza humana. Según el antiguo empleado de Airbnb, el pago en privado que se realizó a EJ fue uno de los primeros de los muchos que tendría que llevar a cabo la empresa a clientes cuya experiencia con el servicio se torció de una forma horrible y, a veces, trágica.

Como si toda aquella epopeya dramática no hubiera ocurrido, ese mismo verano, Airbnb se trasladó a una nueva sede en el número 99 de Rhode Island Street, a los pies del exclusivo distrito Potrero Hill de San Francisco. Por primera vez, Chesky y Gebbia pudieron reflejar su gusto en cuestiones de diseño en su lugar de trabajo. Había largos escritorios estilizados, sillas Eames, pufs, una casita del árbol donde los empleados podían dormir siestas, y una cabeza de antílope en la pared del cuarto de baño. El local también contaba con tres salas de juntas modeladas a partir de habitaciones que podían alquilarse a través de la web, y en las paredes había escritos mensajes motivadores como La vida es maravillosa.[94]

En agosto, Airbnb organizó una fiesta para celebrar las nuevas instalaciones. MC Hammer actuó como DJ en la terraza mientras los invitados bailaban, jugaban con máquinas de Skee Ball y bebían cócteles. En un momento dado, los fundadores se subieron a tres sillas y hablaron a los asistentes. Joe Gebbia lucía una camisa de esmoquin blanca con volantes blancos y azules en el pecho y un sombrero panamá. Los reporteros de medios especializados en tecnología interpretaron al unísono el derroche como una muestra clara de otra burbuja condenada al fracaso. Sin embargo, apenas corría el verano de 2011. Todavía no habían visto nada.[95]

A pesar de la fachada jovial, Airbnb seguía en guerra. Tras la reunión relámpago del aeropuerto de Berlín, Oliver Jung pasó todo un mes sin noticias de Brian Chesky. Había un buen motivo, ya que Chesky estaba metido de lleno en el culebrón de EJ. Durante esas semanas, aunque cada vez era más pesimista respecto a sus opciones de trabajar con la startup, también empezó a contemplar el futuro con mayor entusiasmo. Por casualidad, fue a tomar un café con un viejo amigo de Madrid que había alquilado su piso a través de Airbnb durante seis meses y financiaba sus viajes con los beneficios. Airbnb ni siquiera había necesitado anunciarse para que su amigo usara el servicio; simplemente, se había enterado por las noticias. Jung percibió las posibilidades que ofrecía un negocio de alcance global con escasos costes de adquisición de clientes.

Finalmente, a finales de verano, Jung llamó a Chesky para mantener el contacto y Chesky le comunicó la gran noticia: había decidido no asociarse con los hermanos Samwer y su clon Wimdu. Según Alfred Lin, socio de Sequoia, Chesky se había armado de valor y había transmitido a sus cofundadores, empleados e inversores que prefería «no negociar con un terrorista y luchar y perder antes que rendirme». Chesky ya había informado de su decisión a un estoico y casi mudo Oliver Samwer en el transcurso de una tensa llamada telefónica. Chesky estaba listo para encabezar el contrataque e invitó a Jung a viajar a Estados Unidos para hablar del asunto.

Jung voló a San Francisco al día siguiente y se quedó de piedra al llegar a la oficina de Rhode Island Street y presenciar sus rituales exóticos, como el yoga a la hora de comer o el partido semanal de kickball, abierto a toda la empresa. Había oído hablar de la frenética sede de Wimdu y de su «ejército de hormiguitas». Aquello era todo lo contrario.

—Me dio la impresión de que allí sólo había treinta personas y todo el mundo parecía muy relajado —‌comenta Jung—. Había gente jugando un partido de tenis de mesa, y alguien sacó un perro y resultó ser su cumpleaños. Todo el mundo celebró el cumpleaños del perro.

La primera reacción de Jung fue de pánico. Dios mío, Wimdu los va a matar, pensó. Entonces Chesky se le acercó y le presentó a todos los trabajadores de la empresa. Jung pasó el día en una serie de entrevistas hasta que, finalmente, habló por teléfono con McAdoo, que lo ametralló con preguntas sobre a quién contrataría como directivo para varios países y cómo formaría un equipo a escala global. A primera hora de la tarde, Chesky y sus socios parecían satisfechos. Cuando Jung firmó un contrato para realizar una inversión personal en Airbnb y ocupar el cargo de director de su expansión internacional, Chesky le dijo: «Éste será el mejor trato que hayas cerrado en tu vida». Jung ya había ganado millones invirtiendo en startups de Europa e Israel, pero Chesky tenía razón, y de qué modo.

Chesky redactó el plan de negocio para la expansión internacional. Cada sede regional que Oliver fundara se ocuparía de cultivar el catálogo de propiedades en alquiler y atender a la comunidad de anfitriones. El equipo de San Francisco se dedicaría a producir la tecnología necesaria y a coordinar el marketing y la publicidad para generar demanda. El objetivo era exportar los servicios que Wimdu no ofrecía y que no se había molestado en replicar, es decir, la convicción de estar cumpliendo una misión y el modo de construir una comunidad estrecha entre sus usuarios. Chesky destinó a Lisa Dubost, una de sus empleadas de mayor antigüedad, a trabajar con Jung, y eligió a Martin Reiter, nuevo director de operaciones internacionales, para que supervisara las nuevas contrataciones y se asegurase de que todos los nuevos directivos nacionales abrazaban los valores de Airbnb y ajustaran el perfil de sus empleados en consecuencia.

En otoño, tras clavar alfileres en un mapa y reflexionar sobre el mejor método para frenar el impulso de los Samwer, Jung abrió nuevas sedes en Berlín, Londres, Barcelona, Copenhague, Milán, Moscú, París, Deli, en la India, y São Paulo, en Brasil. En junio, la empresa compró uno de los clones alemanes más pequeños, Accoleo, y abrió una sede en Hamburgo.[96] Jung viajó por toda Europa y Asia manteniendo decenas de entrevistas cada día con potenciales directivos nacionales, como en las sesiones de citas rápidas. Al final de cada entrevista, preguntaba al candidato: «¿Cómo te hace sentir [el negocio]?». Si la persona se mostraba motivado ante la oportunidad y era agradable, Jung la enviaba a San Francisco, donde Chesky tenía la última palabra.

Airbnb dotaba a todos los nuevos directivos de un juego de herramientas online para supervisar la salud del negocio y de lo que Chesky denominaba un «despacho en una caja». Contenía una guía para establecer un entorno de trabajo al estilo Airbnb e incluía varios extras, como una mesa de tenis de mesa portátil y los libros Delivering Happiness, del fundador de Zappos Tony Hsieh, y Oh, the Places You’ll Go, del Dr. Seuss.

—Brian siempre se preocupaba por el modo de inculcar nuestra cultura y cómo era el ambiente en todas las sedes de Airbnb —‌comenta Dubost, que ocupó el cargo de vicepresidente de viajes de negocios y abandonó la empresa en 2016.

Algunos de los nuevos directivos nacionales tomaron a Chesky como modelo. En Moscú, Jung contrató a Eugen Miropolski, antiguo ejecutivo de Groupon, que empezó de inmediato a alquilar su hogar y empezó a vivir en Airbnb de la ciudad, igual que había hecho Chesky en San Francisco. En París, Olivier Grémillon, antiguo asesor de McKinsey and Company, organizó reuniones comunitarias para conocer a los anfitriones e instauró una línea de atención al cliente las veinticuatro horas gestionada por francófonos para que tanto los anfitriones como los huéspedes pudieran llamar a alguien en todo momento.

En enero de 2012, Airbnb anunció públicamente la apertura de sus sedes internacionales. Los tres fundadores se echaron a la carretera y cada uno de ellos asistió a una fiesta de lanzamiento en una ciudad distinta para reunirse después en nuevas celebraciones en París y Berlín. Chesky recuerda que apenas durmió en dieciocho días. Formaron a nuevos empleados, pronunciaron discursos sobre la calidez y el potencial de la comunidad Airbnb, conocieron a centenares de anfitriones y repartieron incontables abrazos.

—Daba la impresión de que no se trataba de asuntos de negocios —‌valora Nalin Jha, una de las primeras anfitrionas de Deli, India, que se unió al servicio tras acudir al primer encuentro local de la empresa y recuerda que el director general que Jung había contratado la abrazó de inmediato—. Sólo fue un abrazo breve, pero sugería que el negocio tenía alma. Tenía ese toque tan atractivo de hacerme sentir como si pasara a formar parte de una comunidad.

Según los cálculos de Oliver Jung, los Samwer disponían de un año de ventaja fuera de Estados Unidos. Sin embargo, Wimdu no duró mucho. Igual que el clon de Groupon de los hermanos, Wimdu era una empresa vacía basada en una avalancha de llamadas de venta impersonales, no en encuentros y, todavía menos, en abrazos. Airbnb disponía de unas herramientas tecnológicas más robustas, suministradas por Blecharczyk y su equipo de ingenieros de San Francisco, y gozaba de los beneficios de una red global. A los estadounidenses que viajaban a Europa no pareció importarles el dominio inicial de Wimdu, y los viajeros europeos que iban a Estados Unidos y buscaban un alojamiento alternativo tenían que confiar en Airbnb.

Wimdu no desapareció, pero pasó a ser un actor anecdótico en el mercado de las viviendas compartidas. En 2013 cerró Airizu, la subsidiaria china, y recortó a la baja sus ambiciones fuera de Europa. Airbnb había demostrado a Silicon Valley que era mejor combatir a los clonadores que darles lo que querían.

—Lo peor que se le puede hacer a un clonador es permitir que se quede con su criatura —‌bromeó Chesky un día hablando con Oliver Jung—. El clonador no quiere a su bebé. Lo construye para después sacárselo de encima.

Mientras, Airbnb seguía ganando altitud. En enero de 2012, la empresa anunció que había reservado un total acumulado de cinco millones de noches desde su apertura, y llegado el mes de junio actualizó la cifra a los diez millones.[97]

La expansión internacional fue un éxito. Ese año, Jung añadió sedes en Singapur y Hong Kong, y a finales de 2012, Europa ya era el mayor mercado de Airbnb y París su ciudad más grande.

Sin embargo, el esfuerzo no fue perfecto. Las nuevas sedes eran muy inestables y Jung acabó dejando la empresa a principios de 2013. Algunas sedes estaban consolidadas; otras dependían en exceso de anfitriones con múltiples propiedades, una conducta que la compañía trataba de evitar en favor de las personas que compartían sus viviendas principales. Además, la rápida expansión internacional generó una oleada de ansiedad en la sede central de Estados Unidos. Los empleados de aquella pequeña empresa en la que todo el mundo se conocía se sentían ofendidos por la idea de tener cientos de nuevos colegas dispersos por el mundo a los que no conocían.

—Todo el mundo parecía al corriente de todo lo que ocurría y, de pronto, ya no sabían nada —‌recuerda Chesky—. Fue muy polémico. A la gente no le gustó.

Chesky no estaba contento con la discordancia interna, pero estaba aprendiendo a vivir con ella. Durante el revuelo de 2011, había encontrado su lugar y había aceptado su puesto de principal responsable de la toma de decisiones en la empresa. Él había planeado el curso de las acciones para encarar el desastre de EJ y también había decidido combatir a los Samwer en lugar de tomar el camino fácil y trabajar con ellos. Seguía escuchando a sus compañeros y a los cofundadores, pero desde aquel año ya no buscaba el consenso. En lugar de eso, recababa opiniones y confiaba en su instinto para tomar decisiones.

—Ese fue el momento en el que me convertí en un presidente de los pies a la cabeza —‌me aseguró años más tarde—. Cambié de estilo. Espero que la palabra imbécil no sea la primera palabra que usen para describirme, pero 2011 fue el año en el que realmente tuve que convertirme en un presidente, en el campeón de Airbnb, y convencer a la gente para que quisiera creer en la empresa, conseguir dinero y sacarnos de una auténtica crisis. Salimos del asunto de EJ y del de los Samwer más fuertes que al principio.

La fortaleza de carácter de Chesky se sometería a una nueva prueba muy pronto, ya que las ciudades empezaban a observar los problemas que ocasionaba que los ciudadanos transformasen sus casas en hoteles improvisados. Debería demostrar a legisladores y reguladores suspicaces que Airbnb tenía buenas intenciones y que su impacto en las ciudades era constructivo. Ése iba a ser su mayor desafío hasta la fecha, y Travis Kalanick, el nuevo amigo de Chesky y un compañero del floreciente movimiento llamado economía compartida, estaba a punto de hacer frente al mismo reto en una versión todavía más potente.

7

El manual de estrategia

La expansión de Uber da comienzo

Nunca he visto a un emprendedor trabajar tan duro. Vive, come y respira Uber.

SHERVIN PISHEVAR, correo electrónico

a sus socios en Menlo Ventures

Travis Kalanick no veía a Uber como una simple oportunidad de inversión fecunda ni como una startup prometedora con unos primeros resultados muy alentadores. Tal y como describió a principios de 2011 a amigos y colegas, para él la compañía era una pasión floreciente; la joya empresarial que había ansiado durante toda su vida.

Kalanick estaba dispuesto a dedicar toda su energía al nuevo objeto de su afecto y esperaba que sus empleados trabajasen tan duro como él. Además, se enfrentaba con agresividad, y expulsaba de su círculo más próximo, a cualquiera que le pareciese que podría interponerse en el destino manifiesto de Uber, es decir, crecer más allá de las fronteras de San Francisco y conquistar el mundo.

A diferencia de Airbnb, Uber tenía un montón de trabajo por delante para llevar a cabo su expansión internacional. Airbnb se había convertido en una empresa global instantáneamente, en el momento mismo de su lanzamiento. Motivados por la competencia de los Samwer, Chesky y sus compañeros se habían lanzado de cabeza a esa oportunidad. Sin embargo, Uber iba a tener que penetrar metódicamente en cada mercado y encontrar a empleados en todas las ciudades que se encargasen de reclutar a conductores, publicitar el servicio a los pasajeros y hablar con los legisladores. Si el camino de Chesky había sido distinto y comparativamente más fácil, los esfuerzos de Kalanick para construir un imperio global iban a ser más laboriosos.

El primer objetivo de Kalanick era Nueva York, hogar de la mitad de todos los trayectos en taxi de Estados Unidos. A diferencia de la extensa Los Ángeles, su ciudad natal, que abrazaba sin miramientos la cultura del automóvil y del inmenso atasco en la autopista, la Gran Manzana era la zona del país con mayor densidad de habitantes, y la mayoría de sus residentes se negaban a poseer un coche. Si Uber podía llegar hasta allí, tal vez podría llegar a cualquier parte.

Uber contrató a un joven graduado por la universidad de Cornell llamado Matthew Kochman. En su primer año de universidad, Kochman había fundado una empresa de autobuses escolares para el campo llamada MESS (Moving Every Student Safely, o transporte seguro para todos los alumnos) Express, un servicio que permitía a las hermandades de alumnos y alumnas reservar trayectos online, lo que reducía el riesgo de que condujeran bajo los efectos del alcohol. El negocio prosperó, y en muchos de los trayectos, Kochman, un hombre alto y atractivo, se sentaba en la parte delantera del autobús y hablaba por el intercomunicador para entretener a sus compañeros.

Tras graduarse, Kochman se mudó a Nueva York, donde fundó una empresa que permitía a los padres enviar a sus hijos dinero para taxis. Probó el servicio con una compañía de taxis de Ithaca y contrató a un equipo de desarrollo ugandés para diseñarlo. Sin embargo, los ugandeses no tuvieron éxito y, justo cuando empezaba a dudar de la viabilidad del negocio, asistió a un congreso de tecnología en San Francisco y leyó un artículo sobre Uber. Envió un correo electrónico a Ryan Graves, se reunieron para tomar un café, y Graves quedó claramente impresionado por la experiencia y la astucia juvenil de Kochman. Unas semanas más tarde, Graves le envió un correo electrónico para preguntarle si le interesaba convertirse en el primer director general de Uber fuera de San Francisco.

Kochman abrió la primera sede de Uber en un espacio de trabajo colaborativo situado en la esquina de Broadway y Grand Street, al sur de Manhattan, y pasó los primeros meses luchando para asentar Uber en Nueva York. El reclamo que tan bien había funcionado con los conductores de limusinas de San Francisco (gane dinero en vez de quedarse sentado esperando a pasajeros) rebotó lastimosamente contra los pulidos techos negros de las limusinas de Nueva York. Existía un motivo legal arcaico pero importante que explicaba el fenómeno. Según las bizantinas leyes que regulaban los taxis de la ciudad, los conductores de vehículos privados de alquiler con conductor debían estar afiliados a algún tipo de base, ya fuera una flota profesional o una pequeña organización local que actuase como despachador central y se ocupase de asignar los trayectos y de garantizar que los coches dispusieran de la licencia adecuada. Sin embargo, Kalanick se negaba a registrar Uber como base de operaciones porque consideraba que, al hacerlo, la empresa tendría que pagar varias tasas y requisitos de licencia no sólo en Nueva York, sino también en otras ciudades en las que quería expandirse, y creía que Uber debía mantenerse al margen del fangal legislativo. Aunque la ley que regía las bases de operaciones rara vez se hacía cumplir, técnicamente Uber intentaba convencer a los conductores de que la desafiasen al ofrecerles una fuente secundaria de trayectos.

En abril, Kochman ya había encontrado a un puñado de atrevidos chóferes de vehículos privados de alquiler que deseaban llenar las horas muertas entre trayectos, y probaba el servicio en los cinco distritos de la ciudad.[98] El servicio se puso en funcionamiento discretamente al mes siguiente, en el transcurso de una reunión de la comunidad tecnológica local, pero sólo había unos pocos coches en las calles. Kochman estaba sometido a una presión titánica. Kalanick pensaba anunciar la segunda ciudad con Uber al gran público durante el congreso TechCrunch Disrupt de junio, donde iba a realizar una aparición conjunta con Brian Chesky. Kochman contrató a dos empleados, uno para que supervisase las operaciones relacionadas con los conductores y otro para que publicitara el servicio a los viajeros. Por otro lado, trataron de estimular el negocio ofreciendo los mismos incentivos que funcionaban en San Francisco: los conductores recibían iPhones con la aplicación Uber y tenían garantizado un mínimo de treinta y cinco dólares por hora. Los pasajeros que probaban la app pero no veían ningún coche recibían vales por valor de diez dólares. Uber no tardó en sufrir una hemorragia de pérdidas.

Debido al escaso número de coches, los tiempos de espera de Uber en Nueva York eran inaceptablemente largos. Según recuerda Kochman, el día del congreso Disrupt, Uber sólo tenía unos cien coches en las calles de la ciudad. (Para poner la cifra en perspectiva, en el año 2016 Uber disponía de más de treinta y cinco mil conductores activos en Nueva York).[99] Cuando los clientes del mayor mercado mediático del mundo se registraban en la app, o bien no veían coches disponibles («ceros») o bien esperaban más de diez minutos antes de tener conductor. Kalanick no estaba nada satisfecho.

—Cuando la demanda sobrepasa la calidad del servicio, los tiempos de recogida y otros aspectos del servicio no acaban de funcionar como nos gustaría —‌dijo sobre el escenario.

Los siguientes meses de la vida de Kochman se convirtieron en un torbellino de estrés y de horarios inhumanos de trabajo. Kochman recuerda que Kalanick le chilló por teléfono:

—¡Necesitamos más putos coches!

—Sólo tienes que esforzarte más —‌trató de tranquilizarlo Graves, aunque no fue de gran ayuda—. Tienes que trabajar duro.

Kochman y Kalanick no acababan de comprender muchos de los problemas más acuciantes a los que se enfrentaba Uber en Nueva York. Todavía dolido por la experiencia con Christiane Hayashi y la SFMTA, Kalanick ordenó a Kochman que hiciera caso omiso de la Comisión de Taxis y Limusinas de Nueva York y de sus reglamentos, razonando que sus leyes, disfrazadas de normas para preservar la seguridad de los consumidores, en realidad sólo estaban vigentes para proteger los intereses enquistados del taxi.

Kochman no estaba necesariamente en desacuerdo, pero había solicitado con éxito la autorización del ayuntamiento de Ithaca para operar Mess Express. Tenía un cierto historial de encuentros productivos con las autoridades, así que desobedeció las órdenes de Kalanick y concertó una reunión con un representante de la TLC.

—No estaba dispuesto a partirme el culo para poner en marcha algo que la ciudad iba a cerrar inmediatamente —‌asegura.

Al enterarse de la reunión, Kalanick se enfureció. «Se puso pálido como una hoja de papel y dijo que era una insubordinación», recuerda Kochman. Una vez se le hubo pasado el enfado, Kalanick voló a Nueva York y ambos visitaron juntos la sede central de TLC. La reunión, primera de las muchas que Uber mantendría con la TLC, fue estupendamente. Al enfatizar que los coches de Uber no se paraban como los taxis, ni siquiera electrónicamente, los dos insistieron en que los automóviles de Uber se ajustaban a la definición legal de los coches privados de alquiler con conductor y se contrataban de antemano; la única diferencia era que el acuerdo se alcanzaba cinco minutos antes del trayecto, en lugar de los sesenta reglamentarios. En un principio, el comisionado Ashwini Chhabra, que tres años después se uniría a Uber como jefe de planificación política, sólo pidió a Uber que adaptase la app para mostrar el número de permiso del conductor y a qué base estaba afiliado.

No obstante, aunque Uber tenía la autorización tácita de un regulador, seguía sin disponer de conductores suficientes. Kochman visitó flotas de tamaño medio de limusinas y coches de alquiler con conductor en busca de un remedio que pusiera fin a sus males, tal y como habían hecho Kalanick y Graves originalmente en San Francisco. Un día, se adentró en Brooklyn y se dirigió a una oficina situada a una manzana del canal Gowanus para reunirse con Eduard Slinin, el fundador ucraniano del Corporate Transportation Group (Grupo de Transporte Corporativo), una organización que coordinaba a alrededor de una docena de flotas de vehículos de alquiler. Si Kochman era capaz de conseguir la ayuda de Slinin y sus miles de coches, podría resolver el suplicio de Uber con un simple apretón de manos.

Pasó dos horas vendiendo las bondades de Uber a Slinin y a siete de sus colegas inexpresivos y ataviados con trajes de raya diplomática. Después, escuchó un aluvión de motivos por los que Uber nunca trabajaría en Nueva York: los legisladores se opondrían, los conductores estaban demasiado atareados para consultar su smartphone y los grandes bancos y bufetes de abogados ya tenían lazos con las flotas de limusinas. Según Kochman, al término de la conversación, Slinin le dijo:

—Oye, me caes bien, pero te recomendaría que no pongas Uber en marcha en Nueva York. No sería bueno para ti.

Kochman interpretó el comentario como una amenaza física y abandonó la reunión alterado. (En una entrevista, Slinin negó haber amenazado a Kochman en ningún momento.) Al enterarse del incidente, Kalanick no le dio ninguna importancia, y bromeó: «¿Te imaginas la cobertura que tendríamos en los medios si te apaleasen?». Kochman se molestó. Como había hecho Jason Finger, de Seamless, años atrás, se preguntaba si iba a tener que vivir con un miedo atroz cada vez que un coche privado de alquiler pasara junto a él por la calle.

Kochman consideraba que la beligerancia decidida de Kalanick podía ser perjudicial para Uber. Llegó muy lejos en las negociaciones con una flota, la Executive Transport Group (Grupo de Transporte Ejecutivo), o EGT, que gestionaba a unas dos mil limusinas en la ciudad. Sin embargo, al llevar a Kalanick a una reunión con sus ejecutivos, se volvieron suspicaces. Tenían motivos para ello; tras la reunión, Kalanick se volvió hacia Kochman en el asiento de atrás de un Uber y le dijo:

—Vamos a apuñalar a estos tíos por la espalda.

Más tarde, Kalanick recordaba el incidente de forma distinta, y aseguraba que en ese momento estaba totalmente en «modo aliado».

En cualquier caso, en la práctica, las alianzas de Uber con las grandes flotas estaban abocadas al fracaso. Al final, la empresa las desafiaría ofreciendo a los conductores una fuente constante de pasajeros, lo cual permitiría a los conductores ahorrarse la cuantiosa comisión que tenían que pagar a los propietarios de flotas como la CTG o la ETG.

Kochman recuerda que su jefe dijo algo más en el camino de vuelta de la reunión con la ETG. Kalanick le habló con admiración y envidia de Jack Dorsey, al que despidieron de Twitter en 2008 y que, no obstante, había resurgido recientemente con una imagen más refinada en la empresa de pagos Square. Aparentemente, el éxito en internet podía ser una plataforma para la reinvención personal, un modo de librarse de todo el lastre del pasado.

—Recuerdo que, durante ese trayecto en coche, Travis me explicó que Jack era una persona muy distinta al principio de su carrera —‌comenta Kochman—. Después de lo de Twitter, se marchó, desapareció del mapa y reflexionó. Y después regresó convertido en una persona totalmente diferente.

Hacia la primavera, la relación entre Kalanick y Kochman se deterioraba rápidamente. Kalanick quería ver un crecimiento más acelerado en Nueva York que poder mostrar a los capitalistas de riesgo para recaudar capital adicional y financiar la expansión a otras grandes ciudades de Estados Unidos.

Mientras, Kochman juzgaba que su jefe era una persona perturbadora que, cuando viajaba a la ciudad para reunirse con los inversores, entraba en la oficina del sur de Manhattan cargado de sueños de futuros servicios aparentemente irrelevantes, como coches Uber que repartiesen comida preparada. Acostumbrado a acaparar los focos en la universidad, en privado, Kochman también se enfurecía porque Travis, y siempre Travis, ocupaba el centro de la atención de los medios.

Entonces todo se fue al traste. Kochman pensaba que, como primer director general de Uber fuera de San Francisco, tenía una participación notable en la propiedad de la empresa. Sin embargo, mientras contrataba a nuevos empleados en Nueva York, descubrió que su parte de las acciones se había repartido antes de la ronda de financiación de Serie A de Benchmark y Bill Gurley, y no después, como él creía. Eso significaba que su porcentaje de propiedad era significativamente menor de lo que pensaba, ya que los nuevos inversores de una startup diluyen la participación accionarial en la misma de los accionistas más antiguos. Kochman pensó que lo habían engañado conscientemente y se puso hecho una fiera. Durante una tensa conversación con Kalanick en el hotel Mondrian del barrio de SoHo, insinuó que Kalanick había sido hermético y falso durante las negociaciones sobre su retribución.

Kalanick no estaba de humor para escuchar ese tipo de comentarios y le replicó:

—Eres un empleado. Te pagamos un sueldo. ¡Haz tu puto trabajo!

En ese momento, Kochman urdió un plan de dudosa catadura moral. Envió un e-mail a Bill Trenchard, socio de First Round Capital al que conocía de sus años en Cornell, en el que enumeraba una letanía de quejas contra Kalanick y Graves. Escribió que se estaba extendiendo una falta de confianza en ellos generalizada, que un mínimo de cinco empleados clave estaban planteándose abandonar la empresa y que «a la dirección se le da fatal escuchar». Al final de la nota, sugería un «reajuste de la junta directiva» y pedía a Trenchard que hiciera circular el mensaje entre otros inversores de Uber.

No ocurrió nada, así que, unas semanas más tarde, Kochman, que seguía enfadado, volvió a invitar a Kalanick a salir a comer. Aunque Kalanick se disculpó por el tono de su última conversación, Kochman le anunció su intención de abandonar la empresa. Le dio tres meses y se marchó en septiembre, sin esperar un año ni recoger ni una sola de sus cincuenta mil acciones. Lo que no podía saber era que, en tan sólo unos años, esas acciones valdrían más de cien millones de dólares.

Cuando conocí a Kochman a principios de 2015, seguía enfurecido por cómo lo había tratado Kalanick y por las incisivas estrategias empresariales que Uber aplicaba con sus competidores y conductores. Sin embargo, cuando nos vimos por segunda vez unos meses más tarde, me sorprendió comprobar que su ira había remitido y que había suavizado el tono. Por fin hacía las paces consigo mismo por su catastrófico error de juventud.

—Mi cerebro de veintitrés años ideó un plan de juego según el cual acabarían echando a Travis y yo ocuparía su lugar. Ésa era mi auténtica intención —‌me confesó en una cafetería de Williamsburg, cerca de la pequeña oficina de Buster, su nueva startup de alquiler de autobuses (que no tardaría en desaparecer).

Según me dijo, tras su marcha de Uber habló con los medios de los problemas de la empresa, aconsejó a empleados potenciales que no aceptaran trabajos en ella y recomendó a gestoras de capital riesgo que no invirtieran en Uber. También trabajó como asesor de Lyft y Hailo, una app de solicitud de taxis del Reino Unido.[100]

—Está claro que he rajado todo lo que tenía que rajar —‌valoró Kochman—. Sin embargo, a fin de cuentas, aunque no estamos de acuerdo en muchas cosas, Travis Kalanick es un tipo brillante que construyó un negocio colosal y estoy orgulloso de haber formado parte de él.

Ha intentado infructuosamente ponerse en contacto con Kalanick, pero no le culpa por no contestar. Dice que, recientemente, ha tenido un sueño muy vívido en el que charlaba con él del pasado en el Citi Field durante un partido de los Mets.

—Pero eso nunca va a pasar —‌lamenta Kochman. —‌Me odia.

Al empezar a trabajar en Uber, Austin Geidt se había sentido perdida. La primera becaria de la empresa se hizo con el puesto después de que la rechazasen para una plaza de barista, y se esforzaba por tener un papel significativo en la empresa. Sin embargo, durante aquel difícil primer año, tuvo una revelación: casi todos los que la rodeaban improvisaban sobre la marcha como ella.

Tras esa epifanía, Geidt se permitió enfocar los problemas de una forma más constructiva. Cuando Ryan Graves la nombró directora de operaciones de la división de conductores en marzo de ese año tras despedir a otro empleado veterano llamado Stefan Schmeisser, se le presentó su gran oportunidad de marcar la diferencia. Un día, después de formar a un conductor en la oficina de San Francisco, salió a buscar un café y vio que el hombre entraba en una furgoneta rosa. Entonces se le ocurrió que tal vez sería buena idea que la empresa llevara a cabo inspecciones de los vehículos para garantizar que los coches se ajustaban a los altos estándares que Uber tenía en aquella época.

Posteriormente, decidió que Uber debería comprobar si los conductores conocían, al menos por encima, los lugares de interés de la ciudad (por aquel entonces, Uber todavía no pedía a los pasajeros que introdujesen su destino en la aplicación). Pidió a Sofiane Ouali, conductor del Lincoln Town Car del 2003 conocido como el unicornio, que le consiguiera el examen que la ciudad realizaba a los taxistas. A continuación, con ayuda de Ouali y otros conductores, cambió algunas de las preguntas para que se ajustasen a las expectativas de la clientela sofisticada y usuaria de teléfonos móviles de Uber. Por ejemplo, en vez de preguntar cómo se iba a la cárcel de la ciudad, Uber preguntaba a los conductores si sabían dónde estaba el Ritz-Carlton.

Ese año, Geidt colaboró estrechamente por teléfono con Kochman, de Nueva York, y ejerció de muro de lamentaciones de su retahíla de quejas sobre Kalanick. En julio, cuando Kalanick eligió Seattle como la tercera ciudad de Uber y se embarcó de lleno en la furibunda expansión nacional de la compañía, el presidente envió a Geidt y a Graves a abrir la nueva sede y contratar al equipo inicial. Geidt acababa de firmar el contrato de alquiler de un piso de San Francisco, pero no iba a pasar allí ni una sola noche. Durante el siguiente año y medio, vivió en la carretera.

Geidt y Graves modelaron la operación de Seattle basándose en la estructura de tres personas de Nueva York. El director general supervisaba el grueso del negocio en la ciudad y era el responsable de su crecimiento. La persona que ocupase el puesto tenía que ser emprendedora, batalladora y agresiva al hablar con los legisladores. Un director de operaciones, generalmente alguien de perfil analítico como un consultor de dirección o un banquero de inversión, se ocupaba de alistar a conductores y asegurarse de que cualquier pasajero que abriese la app tuviera un coche disponible. Por último, un gestor de la comunidad en internet, de perfil creativo y con dotes para el marketing, trabajaba para estimular la demanda entre los pasajeros.

Ésa fue la plantilla en la que se basaron las primeras sedes locales, el equivalente en Uber de un grupo de asalto, capaz de desplegarse en cualquier ciudad y forjar un nuevo negocio con rapidez.

—Es una auténtica novedad en una empresa tecnológica —‌me aseguró Kalanick en una entrevista durante la expansión inicial del servicio de coches de alquiler—. Las compañías tecnológicas solían dedicarse en exclusiva al producto y la ingeniería, trabajando desde sus sedes. Al ampliar el negocio, pones en marcha otra maquinaria. Cuando nos expandimos, tenemos que poner más coches en la calle y asegurarnos de que alistamos a conductores capaces de ofrecer una experiencia de calidad.

Con la ayuda de Kalanick y Graves, Geidt diseñó otros factores del modelo y lo guardó todo en un documento de Google online para que sirviera de manual cada vez que Uber penetrase en una nueva ciudad. Los primeros conductores se buscaban peinando los anuncios de flotas de limusinas en Yelp, la guía telefónica online, o visitando los aparcamientos de los aeropuertos donde las limusinas esperaban pasajeros. Por otra parte, se organizaba una fiesta de lanzamiento que reunía a los medios locales y a gurús tecnológicos, y se escogía a una celebridad local como primera pasajera de la ciudad en un trayecto que se publicitaba en una entrada de blog.

También ponían en práctica estrategias para atraer a conductores y pasajeros, como ofrecer subvenciones y vales, y daban algunos pasos básicos pero importantes, como abrir una cuenta de Twitter distinta para cada sede local de Uber. El documento de Google se convirtió en una biblia y los empleados empezaron a denominarlo «el manual de estrategia». Según Geidt, Seattle «se convirtió en el primer ejemplo de nuestro manual de estrategia».

Geidt pasó las semanas siguientes en la ciudad, y aunque se saltó el lanzamiento en septiembre de Chicago, el cuarto mercado de Uber, se trasladó para abrir una quinta ciudad, Boston, unas semanas más tarde. Para tratarse de una empresa que llevaba tres años gestándose tranquilamente, todo sucedía a una velocidad de vértigo. En la sede central, que en ese momento ocupaba media docena de escritorios en la empresa de oficinas compartidas RocketSpace, Kalanick supervisaba los resultados diarios de cada mercado y los comparaba con los patrones iniciales de San Francisco. Cada director general era responsable de mantenerse por encima de la tendencia original. Bill Gurley, que observaba los acontecimientos desde un segundo plano, estaba impresionado.

—He visto a centenares de emprendedores expandirse rápidamente a otras ciudades y hundir todo el barco —‌explica—. Sin embargo, nunca tuve esa preocupación por Uber. Era sistemático y las matemáticas estaban omnipresentes en el proceso de toma de decisiones.

Al día siguiente del lanzamiento de Boston, Geidt recibió una llamada de Graves: la compañía la quería en Nueva York. Matthew Kochman se había marchado y sus cargos lo seguían. Uber necesitaba ayuda desesperadamente en el mayor y más importante mercado de taxis del país. No solo el crecimiento de los conductores seguía siendo lento, sino que la TLC se veía inundada de quejas referentes a Uber por parte de conductores de taxis y limusinas, la misma situación que había sufrido la MTA en San Francisco. Las autoridades empezaban a expresar su preocupación por el respeto de Uber por las leyes y amenazaban a la compañía con una orden de cese y desista.

Harta de dormir en hoteles, Geidt ocupó un Airbnb en el East Village. Viviría allí durante cinco meses. De inmediato se percató de que conseguir un Uber desde su domicilio a la recientemente inaugurada oficina de Nueva York en Greenpoint, Brooklyn, era toda una ruleta rusa. Los coches escaseaban y los tiempos de espera eran excesivos. Las grandes flotas de vehículos de alquiler gozaban de una gran ventaja y exigían unos pagos mínimos exorbitados para entregar la aplicación de Uber a sus conductores. Uber tenía que replantearse toda su estrategia y Kalanick tendría que ceder en algunas de las convicciones que defendía más empecinadamente.

El primer paso fue entablar negociaciones de peso con la TLC. Kalanic contrató a su primer lobista, Bradley Tusk, antiguo ayudante y director de campaña del entonces alcalde Michael Bloomberg, para encabezar el asalto en Nueva York y para lo que prometía ser una avalancha de desafíos legislativos en todas las ciudades. Kalanick se reunió con Tusk en su despacho del centro y le preguntó por sus honorarios. Tusk le respondió que eran de veinticinco mil dólares al mes.

—¿En efectivo? Es un buen pellizco —‌reflexionó Kalanick—. ¿Qué te parece si te pago con acciones?

Tusk aceptó y recibió cincuenta mil acciones, justo la cantidad que había abandonado Matthew Kochman. Seguramente fue, y sigue siendo, el contrato lobista más lucrativo de la historia de esa indecorosa vocación.

Tras fichar a Tusk como asesor, los ejecutivos de Uber empezaron a reunirse frecuentemente con Ashwini Chhabra y su jefe, David Yassky, comisionado de la TLC. Las autoridades de la administración Bloomberg, abierta a los negocios, se mostraron favorables a la idea de que una startup tecnológica intentara cambiar la atrofiada industria del taxi de Nueva York, que se había resistido a modernizar sus vehículos y a instalar lectores de tarjetas de crédito electrónicos.[101] Sin embargo, Uber tenía que jugar ciñéndose a las reglas. Si quería atraer de veras a los conductores de Nueva York, Uber tendría que registrarse como base de operaciones.

A pesar de su fiera combatividad, Kalanick todavía no era el consumado quebrantador de leyes que sugeriría su imagen pública posterior, y entendió que registrar una base en Nueva York era lo que más convenía a la empresa. Según el reglamento de la TLC, cualquier persona poseedora de una participación superior al 10 por ciento en la propiedad de la empresa que iba a recibir la licencia debía acudir personalmente a la comisión para que le tomasen las huellas dactilares y firmar la solicitud de la base. Así pues, el 19 de octubre de 2011, Garrett Camp, Bill Gurley y Travis Kalanick se reunieron en la sede local sombría e iluminada por fluorescentes de la TLC y guardaron cola durante una hora.

—Fue una de las primeras veces que Gurley tuvo que hacer algo que le parecía una locura —‌recuerda Camp.

Registrar una base sólo era el primer paso para reconfigurar la estrategia de Nueva York. Al revisar los datos de los primeros meses en la ciudad, los ejecutivos de Uber se dieron cuenta de que su escuálida flota de conductores estaba demasiado dispersa por los 777 kilómetros cuadrados de la ciudad. Si no eran capaces de añadir nuevos conductores con mayor rapidez, quizás podrían redirigir a los que tenían a los barrios más provechosos, de modo que Geidt y el equipo ad hoc de Nueva York empezaron a desviar a los conductores a los lugares en los que era más probable que el público estuviera dispuesto a pagar treinta y cinco dólares por un trayecto en coche de gama alta, lugares como Wall Street, el Upper East Side o el SoHo.

Básicamente, Uber dividió Nueva York en una serie de microciudades objetivo. Los ejecutivos lo denominaban «la estrategia SoHo», y sería un elemento clave del inminente asalto a escala global. Al enviar a los conductores a los lugares en los que se los necesitaba, se garantizaba que los grupos sociales que era más probable que usasen Uber gozaran de una buena experiencia y recomendasen el servicio a sus amigos, generando una demanda que, a su vez, haría que el servicio resultase más lucrativo para los conductores.

—Aprendimos que no puedes llevar a Nueva York una estrategia diseñada para San Francisco y esperar que funcione —‌dice Ryan Graves.

La estrategia SoHo arrojó beneficios de inmediato. Los ingenieros de Uber se convirtieron en expertos en monitorear el servicio e identificar los puntos candentes de solicitud de trayectos. Los tiempos de espera se redujeron y el atractivo de Uber para los conductores de Nueva York creció. Además, al haberse registrado como base, Uber ya no pedía a los conductores que infringiesen la ley al aceptar trayectos mediante una app. Tras estos dos cambios clave, el servicio de coches de alquiler con conductor de Uber empezó a crecer con rapidez, tal como había hecho en San Francisco.

La situación envalentonó todavía más al ya decidido Travis Kalanick. Ese otoño, convencido de que iba a tener que apresurarse para llegar antes que los plagiadores a muchas de las mayores ciudades del mundo, pidió a sus ingenieros que prepararan el servicio para su sexto mercado: París. Tratando de sacar partido de nuevo de la atención que acompaña a una aparición en el escenario de un congreso de la industria, Kalanick deseaba lanzar la primera ciudad internacional de la empresa durante LeWeb, el congreso europeo de tecnología en el que, tres años antes, Camp y él habían esbozado las bases de un hipotético servicio de coches por encargo.

Para entonces, la startup se había trasladado al fin a su propia sede, situada en la séptima planta del número 800 de Market Street. Disponía de una sala de juntas redonda con unas amplias ventanas que daban a Market, la principal arteria comercial de la ciudad. En la nueva oficina había veinte empleados, la mayoría de ellos ingenieros y analistas de datos, y otros doce se dedicaban al trabajo de campo.

Los ingenieros se rebelaron contra la idea de abrir sedes internacionales tan pronto. Entre otras tareas, el lanzamiento en París implicaba aceptar tarjetas de crédito extranjeras, convertir euros en dólares y traducir la aplicación al francés.

Kalanick se limitó a ordenar a su equipo que trabajase más duro. Uno de sus empleados recuerda que, en aquella época, repetía constantemente: «Nunca preguntéis la pregunta: ¿Puede hacerse? La única pregunta es cómo se puede hacer».

Kalanick viajó para asistir a LeWeb, pero siguió en contacto desde la habitación de hotel a través de videollamadas de Skype, de modo que su cabeza incorpórea seguía suponiendo una presencia gritona y exigente en la oficina. Todo el mundo trabajaba hasta la extenuación, dormía poco y cada vez tenía menos paciencia. En una ocasión, Kalanick los reprendió por no tener el servicio en París listo a tiempo y Mina Radhakrishnan, nueva directora de producto y antigua directiva de Google, gritó:

—¡Que alguien apague a Travis!

Conrad Whelan, el primer ingeniero de la empresa, recuerda que, durante las tres semanas previas al lanzamiento en París, pasaba el día entero en la oficina, de siete y media de la mañana a doce de la noche, incluidos los fines de semana. Años más tarde, me dijo:

—Lo mejor que te puedo decir de Travis es que se nos acercó y nos dijo: «Escuchadme, vamos a internacionalizarnos y a abrir una sede en París», y todos los ingenieros le contestamos: «Eso es imposible, supone demasiado trabajo, no lo conseguiremos». Sin embargo, lo conseguimos. El resultado no fue perfecto, pero fue uno de esos momentos en los que pensé: «Este Travis nos está demostrando a base de bien lo que es posible».

Tal como había planeado, Kalanick presentó el servicio sobre el escenario de LeWeb. Los inversores de Uber se quedaron de piedra y un poco alterados. Según Chris Sacca, inversionista de capital riesgo muy aficionado a las camisas de vaquero y por aquel entonces uno de los consejeros más cercanos a Kalanick, abrir en París en ese momento «no tenía ningún sentido en absoluto. Ni siquiera habíamos pisado Los Ángeles, Houston o ningún otro mercado enorme para los coches de alquiler. Fue una decisión tomada puramente con las entrañas, uno de esos momentos que demuestran la diferencia entre los inversores y uno de los mayores emprendedores del mundo. Nosotros teníamos claro todos los motivos por los que no convenía llevar a cabo esa operación, pero Travis sabía que iba a funcionar pese a todo».

A lo largo de 2011, Kalanick reflexionó sobre las lecciones que había extraído de las subidas de precio experimentales que había aplicado el año anterior. La noche de fin de año anterior, Uber había doblado las tarifas a los pasajeros de San Francisco en un intento de animar a más conductores a permanecer en las calles durante esa noche frenética. El hecho de incentivar a más conductores para que salieran a la carretera con la promesa de mayores ingresos y desanimar a los viajeros más pobres a solicitar un trayecto podía equilibrar la oferta y la demanda en las horas punta. También podía contribuir a solucionar uno de los mayores problemas de la industria del taxi: la falta de taxis cuando son más necesarios, como en las noches etílicas del fin de semana, las vacaciones o los días de lluvia.

—La noche de fin de año, la de Halloween o los días de un gran festival de música, la demanda se vuelve loca —‌explicó Kalanick al podcast This Week in Startups ese agosto, antes incluso de que existieran los precios variables en la app de Uber—. Llega al extremo que la gente pulsa el botón y tiene que hacerlo unas veinte veces para conseguir un coche. Por ese motivo, subes los precios para ajustar la demanda. Es economía básica.[102]

En la empresa, no todo el mundo estaba de acuerdo con el razonamiento ni con los planes que tomaron forma ese año para experimentar con un despliegue más amplio de la tarificación dinámica. Muchos empleados de Kalanick opinaban que los aumentos temporales de precio podrían ahuyentar a los clientes sin motivar a los conductores necesariamente. Según Ryan Graves, también se produjo un debate sobre cómo denominar estos cambios de tarifa propuestos. Kalanick sostenía que tarificación dinámica no era adecuado porque los precios nunca iban a bajar por debajo de la tarifa base. Le parecía más adecuado el término precio aumentado que, además de ajustarse más a la realidad, también sonaba un poco más inquietante, precisamente como quería.

—Se suponía que tenía que dar un poco de miedo —‌aclara Graves. La idea era animar a algunos pasajeros a buscar otras opciones de transporte.

Uber volvió a poner a prueba la tarifa aumentada en Halloween, de nuevo hasta un máximo del doble de la tarifa habitual.[103] El proceso era manual y, esa noche, los directivos generales de las sedes de las seis ciudades se reunieron en un grupo de chat de Skype y supervisaron la flota de vehículos que usaban el servicio. Si los coches escaseaban y los directivos deseaban subir los precios, solicitaban la tarifa más elevada. Desde San Francisco, Kalanick introducía las nuevas tarifas en el software.

No obstante, Kalanick dedujo que si Uber quería equilibrar de veras la oferta y la demanda durante las noches de tanta saturación, iba a tener que eliminar el tope de precio y permitir que el todopoderoso mercado fijase la tarifa. Todas las objeciones internas fueron desestimadas. El objetivo global de la empresa era tener coches disponibles en todo momento, a cualquier hora del día o de la noche, y el precio aumentado podía ayudar a Uber a lograr esa meta.

La noche de fin de año, Kalanick y la mayoría de los ingenieros viajaron a Costa Rica para otras vacaciones de trabajo. Para entonces, un equipo de ingenieros liderado por Kevin Novak, antiguo investigador de física nuclear de la Universidad Estatal de Michigan, había creado un algoritmo que incrementaba automáticamente las tarifas en respuesta a la escasez de coches disponibles. Desde la playa, Kalanick y sus compañeros observaron en tiempo real el desarrollo del primer experimento con una tarificación aumentada algorítmica sin límite de precio. Fue un desastre.

—Sabíamos que iba a ser duro, pero no pensábamos que fuese a ser tan duro —‌recuerda Kalanick—. Me refiero a que pasé setenta y dos horas de pura… —‌La voz se le apaga al rememorarlo.

Pasada la medianoche, los precios se dispararon hasta siete veces la tarifa normal en Nueva York y San Francisco. Los pasajeros pagaban más de cien dólares por trayectos relativamente cortos. Los clientes enfurecidos acudieron en bandada a las redes sociales para quejarse. Aunque la aplicación de Uber había mostrado multiplicadores que indicaban el precio aumentado como 1,8x o 2,5x a los usuarios, los clientes no vieron o no comprendieron el significado de esa cifra. Uber tenía entre manos su primera crisis de relaciones públicas grave. Un neoyorquino tuiteó: «Aunque me alegra haber vuelto bien a casa, pagar 107 dólares anoche por un trayecto en @Uber de 2,5km me parece una auténtica locura».[104]

Kalanick siguió el curso de los acontecimientos desde Costa Rica y sucumbió a su primer instinto, que fue responder en tono combativo y defender a su amada marca. «El precio aparece antes de la solicitud […] sólo es una opción […] los usuarios solo toman una decisión sobre cómo gastan el dinero, tuiteó en respuesta a un usuario».[105] También contestó a alguien que pagó sesenta y tres dólares por un trayecto de tres minutos: «El shock por el precio es duro, pero nuestros registros indican que viste la notificación del aumento de precio en 4 ocasiones distintas antes de solicitar el coche».[106]

Como era de esperar, culpar a los clientes no ayudó a su causa. Blogs tecnológicos y grandes medios como The New York Times o The Boston Globe publicaron artículos sobre la variación de precios que se había observado. Kalanick recordó que el precio de la gasolina variaba históricamente según las condiciones de la oferta y sentenció que la gente iba a tener que acostumbrarse y superar setenta años de condicionamiento sobre los precios fijos del transporte terrestre.

De puertas adentro, los ejecutivos de Uber eran conscientes de que no habían hecho un buen trabajo de gestión del problema. Allen Penn, directivo de la oficina de Chicago y amigo de Ryan Graves desde la universidad, alegó que la empresa todavía estaba investigando el impacto del algoritmo sobre los precios y la posible reacción de los clientes.

—Nuestro sistema de comunicación no funcionó como cabría esperar —‌admite—. No hicimos un gran trabajo a la hora de comunicar el coste del servicio al público.

Incluso Kalanick, algo alicaído tras la tormenta mediática, me confesó unos meses más tarde que los detalles a la hora de comunicar los aumentos de precios, incluidos el tamaño de la fuente y la redacción del mensaje, eran muy importantes.

—Intentamos derrumbar décadas de precios fijos en el transporte personal en una sola noche —‌declaró—. La cosa levantó cierto revuelo.

Al menos un inversor, Chris Sacca, montó en cólera por el modo en que Kalanick había gestionado la avalancha mediática y comparó la reacción con la réplica que dio Mark Zuckerberg a los usuarios de Facebook tras sus protestas durante el lanzamiento de la red social en 2006. (Zuckerberg iniciaba un artículo en su blog diciendo: «Calmaos».)

—No puedes decir en voz alta: «Superadlo, joder». Tienes que decir algo como: «Estamos trabajando en ello, gracias por vuestros acertados comentarios, mejoraremos la app», explica Sacca.

En aquella época, Kalanick parecía convencido de que el precio aumentado era una herramienta reservada a ocasiones especiales. «No opino que el precio variable de los coches tenga que ser por fuerza nuestro objetivo», declaró a The New York Times. «Sin embargo, en Halloween y la noche de fin de año, es un recurso que ha venido para quedarse».[107]

Entonces uno de sus compañeros le hizo cambiar de opinión. Michael Pao era un graduado reciente de la Escuela de Negocios Harvard que había superado la alergia de Kalanick a contratar a personas con un máster en Administración de Empresas y se ganó un puesto en el grupo de operaciones de Ryan Graves. Pasó unas semanas trabajando en Chicago y en octubre se trasladó a Boston, donde conoció a Austin Geidt e intentó contratar a un equipo local. Cuando no eran capaces de encontrar a un director general adecuado, Pao ocupaba el puesto personalmente.

Pao había vivido seis años en Boston y estaba familiarizado con la incomodidad del ritmo del fin de semana en la ciudad. La mayoría de bares de Boston cerraban a la una de la madrugada, y los viernes y los sábados, su clientela ebria salía dando tumbos a la calle al unísono. Los taxistas no querían saber nada del ritual y volvían a casa a esa hora para alejar los dramas de su vida y los vómitos de sus asientos.

Obviamente, los conductores de Uber exhibían el mismo comportamiento. Tras reflexionar sobre el tema, y temiendo ser incapaz de hacer crecer el volumen de negocio de Uber en Boston si no era capaz de resolver el desafío de la hora de cierre de los bares, Pao emprendió algunos experimentos. Durante una semana, mantuvo las tarifas a los clientes pero incrementó el pago a los conductores por la noche. El resultado fue que aumentaron los conductores que se taparon la nariz y permanecieron en las calles durante la hora de cierre. De hecho, los conductores se mostraron muy flexibles y motivados gracias al aumento de sus ingresos. A continuación, Pao dedicó otra semana a confirmar la tesis dividiendo los conductores de Uber de Boston en dos grupos. Concedió unas tarifas más elevadas a unos taxistas que a otros y observó que los conductores con unos ingresos más elevados durante las horas punta permanecían más tiempo en el sistema y completaban más trayectos.

Pao disponía de algo que las anteriores pruebas de aumento de precio sin una premisa concreta no habían conseguido alcanzar: matemáticas concluyentes. Mostró su hallazgo a Kalanick, demostrando que, al ofrecer más dinero a los conductores en ciertos horarios, podía aumentar el número de coches en carretera entre un 70 y un 80 por ciento y eliminar dos tercios de las solicitudes sin respuesta.[108] Kalanick quedó convencido y el aumento de precios pasó a ser una práctica ortodoxa dentro de Uber, a pesar de la respuesta negativa que había cosechado la prueba piloto en fin de año. A partir de ese momento, y a pesar de la avalancha de críticas en los medios, la hostilidad de los legisladores y la impopularidad de los precios aumentados entre los pasajeros, Kalanick nunca volvió a dudar de la medida. Tenía a las matemáticas de su parte.

—Nuestros principios son claros —‌me dijo en 2012—. Número uno: Uber siempre ofrece un viaje fiable. Siempre. No se puede decir lo mismo de algunos de los sistemas de transporte alternativos de la ciudad. De hecho, puede que de ninguno.

»Número dos: sólo aplicamos el precio dinámico, o precio aumentado, si con ello vamos a aumentar el número de viajes que se van a realizar. Si suben los precios, salen más conductores. Si salen más conductores, se producen más viajes. Eso significa que menos personas se quedan tiradas y que más gente dispone de una opción.

Evidentemente, eso sólo era una parte de la historia. Uber solucionaba la carencia crónica de coches durante los momentos críticos de demanda haciendo el servicio a la medida de las personas que podían permitirse pagar algo más. Se estaba aplicando una especie de economía cruel, y los pasajeros seguían ofreciendo una resistencia visceral a la idea de que un mismo trayecto pudiera costar más a distintas horas. Los observadores conectaron la estrategia con el avatar en Twitter de Kalanick, que en ese momento era la portada de El manantial, uno de los manifiestos de Ayn Rand. «Básicamente, no es una declaración política», explicó Kalanick al periodista de The Washington Post que le preguntó por el asunto en 2012. «Es uno de mis libros favoritos sin más. Soy un fan de la arquitectura».

En cualquier caso, la tozuda defensa que Kalanick hacía de los precios aumentados impresionó al menos a un observador. Tras el alboroto que despertó una de las pruebas con los precios aumentados, Jeff Bezos, presidente de Amazon, dijo a Bill Gurley, uno de los miembros de la junta directiva:

—Travis es un auténtico emprendedor. La mayoría de presidentes de una empresa se habrían rendido.

En otoño de 2011, Travis Kalanick se dispuso de nuevo a obtener capital. El revuelo que había levantado el precio aumentado no sería nada comparado con la hostilidad que iba a desencadenarse entre bambalinas.

Aunque todavía era pequeña, Uber daba muestras de ser prometedora. En septiembre, generó 9 millones de dólares procedentes de la tarifa del servicio y obtuvo 1,8 millones de dólares en comisiones, según los datos que compartió con los inversores en ese momento. Tenía nueve mil clientes que usaban la app, el 80 por ciento de los cuales era de San Francisco, aunque las otras ciudades crecían rápidamente. Kalanick, un comercial muy seductor en las reuniones de inversores, presentó una visión sugerente: Uber podía convertirse en una marca global, como FedEx, con potencial para introducir nuevos servicios con automóviles a precios más reducidos.

—Las cifras que mostraban los gráficos me dejaron pasmado —‌comenta Gary Cohn, presidente de Goldman Sachs. Se había reunido con Kalanick en la sede de Market Street y, posteriormente, persuadió a su empresa para que invirtiera cinco millones, la primera piedra de lo que iba a convertirse en una estrecha relación entre el banco de inversiones y la startup.

Sin embargo, no todo el mundo acudió raudo a la llamada. Empresas de capital riesgo como la DST de Yuri Milner le echaron un vistazo pero descartaron la inversión, argumentando que Kalanick no se parecía en nada a los introvertidos presidentes de Facebook y Google. Un puñado de empresas más mostraron interés en invertir, pero la clara favorita de Kalanick era la nueva perita en dulce de Sand Hill Road, en Menlo Park: Andreessen Horowitz, la empresa de dos años de antigüedad que unos meses atrás había liderado la ronda Serie A de Airbnb, convirtiendo a la startup de hogares compartidos en un unicornio.

Kalanick les resultó tan atractivo como Brian Chesky. La inversora estaba encabezada por los emprendedores Marc Andreessen y Ben Horowitz, y era famosa por ofrecer condiciones favorables y unas valoraciones potentes. Como Chesky, Kalanick quería disponer de los servicios del nuevo socio de Andreessen, Jeff Jordan, un experto en las dinámicas peculiares de los mercados online.

Al principio, Andreessen Horowitz fue el candidato más agresivo y se ofreció a valorar la startup en más de 300 millones de dólares pero, poco después, Marc Andreessen, cofundador de Netscape, cambió de opinión y, durante una cena con Kalanick, le comunicó que los datos financieros de Uber todavía no respaldaban una valoración tan elevada y, según un informe publicado en Vanity Fair, la redujeron a 220 millones de dólares.[109]

A pesar de la decepción, Kalanick aceptó las nuevas condiciones sin mucha convicción, pero se sintió todavía más traicionado al leer la letra pequeña. Anticipando una avalancha de nuevas contrataciones, Andreessen Horowitz deseaba crear una gran reserva de opciones en Uber (acciones para entregar a los nuevos ejecutivos y empleados). Aquello significaba que las acciones de los inversores y empleados de mayor antigüedad se diluirían todavía más. Fue un error garrafal. Kalanick se sintió estafado pero, por fortuna, contaba con un plan B.

Shervin Pishevar, de origen iraní y socio de Menlo Ventures, una de las gestoras de capital riesgo más antiguas de Silicon Valley, también había estado compitiendo por el acuerdo. Pishevar era un hombre imponente y barbudo que repartía abrazos sin reparos y tendía a los arranques de sentimentalismo. Su historial de éxitos y fracasos como fundador de startups era irregular, pero como inversor de capital riesgo, Pishevar representaba a toda una nueva clase de inversores en Silicon Valley. En lugar de una experiencia ganada a pulso y un amplio conocimiento del mundo de los negocios, él poseía contactos sociales y carisma. Además de un líder de pensamiento, también era un animador entusiasta, capaz de asociarse a atractivas nuevas ideas y más que dispuesto a demostrar su apoyo en público y hacer cualquier cosa, desde enviar tuits a afeitarse la cabeza con el logotipo de las compañías que figuraban en su cartera (lo hizo dos veces). Pishevar, consumado constructor de redes de contactos en ambas costas, también le ofreció algo que Marc Andreessen no podía igualar: acceso a famosos y políticos. Ese detalle podía resultar útil.

A Kalanick le había caído bien Pishevar, y había rechazado su oferta amablemente al decidir inclinarse por Andreessen Horowitz. Pishevar le pidió en tono amistoso que lo llamase si algo salía mal durante el cierre de la ronda de financiación, y cuando se torcieron las cosas, Kalanick descolgó el teléfono desde un congreso de tecnología que se celebraba en Dublín y preguntó a Pishevar si Menlo Ventures seguía interesada en el trato. Pishevar se encontraba participando como orador en un congreso en Túnez y sufriendo problemas de espalda, pero, a pesar de todo, embarcó en un avión de inmediato.

En Dublín, Kalanick y Pishevar pasearon por las calles adoquinadas, bebieron cerveza y hablaron sobre el futuro de Uber. Pishevar apreció que se le presentaba una oportunidad colosal y le ofreció una inversión de 25 millones de dólares con una valoración de 290 millones de dólares sin siquiera pedirle un asiento en la junta directiva de Uber, lo cual permitía a Kalanick posponer el inevitable traspaso de influencia de la junta a sus inversores. Pishevar explica que lo impresionó la desmesurada devoción de Kalanick por la compañía y también lo adictivo que resultaba el servicio. También recuerda que, en ese momento, cada usuario de Uber realizaba tres trayectos y medio al mes y mostraba la aplicación a siete amigos.

—Con esas cifras, estimé que llegarían a los cien millones de dólares de ingresos brutos en cuestión de un año —‌asegura—. Lo lograron en menos de seis meses.

Kalanick debía tomar una decisión de suma importancia y pidió consejo. Michael Robertson, un emprendedor de la industria musical de San Diego que conocía a Kalanick desde su etapa en Scour, recuerda que, esa semana, Kalanick lo llamó. El presidente de Uber le explicó que tenía que escoger entre un buen trato que le ofrecía un inversor prácticamente desconocido (Pishevar), o uno menos valioso de un inversor considerablemente más famoso (Andreessen), y se preguntaba qué debía hacer. Robertson le respondió:

—No necesitas ningún tipo de validación de un inversor de capital riesgo. Esa etapa ya ha quedado atrás. Ahora lo importante es conseguir el capital más barato que puedas. El capital es poder. Cuanto más capital poseas, más opciones tendrás abiertas.

Kalanick siguió el consejo y firmó un contrato con Pishevar frente a su habitación en el hotel Shelbourne de Dublín. El viernes, 28 de octubre, envió un e-mail a Garrett Camp, al resto de miembros de la junta directiva de Uber y a los abogados del bufé Fenwick and West informándolos del acuerdo. «Si no habéis hablado conmigo en las últimas 24 horas, os preguntaréis qué ha pasado con Andreessen Horowitz», rezaba el mensaje. «Pues bien, intentaron sorprendernos con una gran reserva de acciones en una ronda de financiación con una valoración ya baja (220M) y, echando cuentas, los números no cuadraban. Así pues, aquí estamos. Da comienzo la siguiente etapa de Uber».

El cambio de inversores iba a tener una amplia repercusión para Uber y, más adelante, para uno de sus competidores emergentes. Al percatarse de la magnitud del error que había cometido, Andreessen Horowitz encabezó una de las primeras rondas de financiación de Lyft. Por otro lado, el acuerdo de Uber con Pishevar también llevaría, indirectamente, al colapso de una de las amistades más íntimas de Kalanick.

Durante los meses siguientes, Pishevar puso en marcha su afamada red de contactos y recabó apoyos entre grandes estrellas de Hollywood y rostros famosos de Silicon Valley. Entre los nuevos inversores de Uber se contaban los actores y actrices Sophia Bush, Olivia Munn, Edward Norton, Ashton Kutcher y Jared Leto; los artistas Jay Z, Jay Brown y Britney Spears, así como el antiguo mánager de esta última, Adam Leber; la agencia de talentos William Morris y el mánager musical Troy Carter. Del mundo de la alta tecnología, contribuyó a alistar a Jeff Bezos y Eric Schmidt, presidente de Google. Todos estos visionarios invirtieron entre 50.000 y 350.000 dólares por cabeza. En 2016, el valor de sus acciones se había multiplicado por veinte.

Otra personalidad se subió al carro: Brian Chesky. El fundador de Airbnb asegura que Kalanick en persona lo invitó a invertir en la ronda de financiación. «Sabía que la empresa iba a ser enorme. Lo que desconocía era hasta qué punto», comenta.

Algunos inversores veteranos de la compañía se mostraron escépticos por la prolongada financiación, que parecía casi interminable, y se preocuparon especialmente al ver que los famosos podían acogerse a los mismos términos que los demás inversores incluso mucho después de que la ronda hubiese concluido. Uber iba a ser enorme, y la avaricia, ese viejo pecado capital, empezaba a asomar la cabeza.

Chris Sacca se percató de la magnitud del potencial de la empresa antes que la mayoría. El primer ángel inversor de Uber tenía un historial extraordinario a la hora de apoyar startups incipientes para después multiplicar selectivamente su participación comprando más acciones a otros inversores que querían capitalizar las suyas o no eran tan amigos como él del riesgo prolongado. Había ganado una auténtica fortuna aplicando esta estrategia con Twitter, en parte gracias a que había mantenido un contacto cercano con el cofundador de Twitter Ev Williams.

Pensaba repetir el proceso con Uber y, al principio, Kalanick parecía colaborador, pero más tarde cambió de opinión. Sacca intentó readquirir las acciones que Uber había vendido a Universal Music en 2010 para hacerse con los derechos del dominio Uber.com, pero Kalanick se le había adelantado y las había vuelto a comprar en nombre de la compañía. Entonces, Sacca llegó a un acuerdo con varios de los primeros inversores para comprarles parte de sus acciones, pero necesitaba la autorización de Uber para completar la transacción. Kalanick se negó a concedérsela, porque le preocupaba que cambiara el precio de mercado al que la empresa podía conceder retribuciones en forma de acciones a nuevos empleados. Kalanick también creía que Sacca intentaba vender acciones de Uber, aunque Sacca lo negaba con vehemencia.

Los dos hombres eran amigos íntimos desde hacía años. Ambos habían compartido horas de lluvia de ideas en el Jam Pad, se habían puesto en remojo juntos en el jacuzzi de Sacca en San Francisco y habían ido de vacaciones a la casa que Sacca tenía en Tahoe. Además, Sacca había llevado a Kalanick y a Garrett Camp a Washington para que asistieran a la investidura de Obama. Sin embargo, para Kalanick ya sólo existía Uber. Kalanick estaba comprometido con la compañía y su magnífico potencial y, a su parecer, Sacca sólo luchaba por sí mismo.

La tensión entre ambos se intensificó durante el año 2011 debido al asunto de las acciones secundarias y culminó de forma explosiva tras la conclusión de la ronda de financiación con Shervin Pishevar y sus amigos famosos. Kalanick necesitaba que Sacca firmara unos documentos de cierre de la operación, y Sacca explica que, por aquel entonces, perdía muchas horas de sueño a causa de su bebé recién nacido y los firmó sin leerlos del todo. Resultó que los documentos contenían un acuerdo que retiraba algunos derechos de junta del capital de la primera ronda.

Según declara él mismo, al darse cuenta de lo que había firmado, Sacca se enfureció. Josh Kopelman, inversor en la primera ronda y socio de Rob Hayes, lo había ayudado a iniciar su carrera como ángel inversor, y se sentía como si lo hubiera traicionado. Los primeros inversores suelen renunciar voluntariamente a derechos como los asientos en la junta directiva o la posibilidad de invertir en futuras rondas de financiación, pero detestan que se los arrebaten a posteriori.

—¡Tío, tengo que vivir en esta industria! —‌protestó hablando con Kalanick.

Poco después, Kalanick fue a pasar una noche en la casa que Sacca poseía en Santa Monica. Mientras charlaban en la cocina, Sacca volvió a abordar el tema y Kalanick le respondió con frialdad:

—Deberías aprender a leer los documentos antes de firmarlos—. Sacca y su esposa echaron a Kalanick de su casa.

Sacca siguió asistiendo a las reuniones de la junta directiva en calidad de observador, pero se acercaba el fin. Aunque el relato de cómo sucedieron los hechos varía según la fuente, todo empezó en septiembre de 2012 con una conversación entre Sacca y Pishevar. Según Sacca, hablaban de cómo apoyar el crecimiento de Kalanick como presidente cuando Sacca insinuó que otro inversor quizá habría interpuesto una demanda por un asunto como el de las firmas de los documentos.

Según Pishevar, Sacca fue más directo y dijo que se había sentido presionado para firmar la documentación, y que una situación como aquélla podría no dejarle más alternativa que demandar a Uber.

Las fuentes sí coinciden por completo en lo que sucedió a continuación. Pishevar llamó a Kalanick de inmediato y le informó de la amenaza de demanda, real o imaginaria. Entonces, Kalanick llamó a Sacca.

—Gritaba como un loco —‌recuerda Sacca—. Me chilló: «¡Me vas a poner una puta demanda! ¡Vete a tomar por el culo!».

Unas semanas más tarde, Sacca se disponía a asistir a una reunión programada de la junta de Uber. Kalanick le comunicó de malos modos que no era bienvenido. Sacca le replicó que iba a asistir de todos modos y que quería «resolver las cosas hablando». Kalanick le informó de que, si acudía, el personal de seguridad le echaría del edificio. El bufé de abogados Fenwick and West envió una carta a Sacca constatando que ya no podía asistir a las reuniones de la junta directiva de Uber en calidad de observador y que ya no tenía derecho a conocer ningún tipo de información privada relativa a la empresa.

Durante los años siguientes, Sacca envió reiterados e-mails de disculpa y llevó a cabo numerosos intentos de reconciliación. En un artículo que la revista Forbes publicó sobre él, incluso declaró, sin contar más que media verdad, que la disputa se debía únicamente a su tentativa de comprar más acciones de Uber.[110] En cualquier caso, en el momento de la publicación de este libro, Kalanick y Sacca todavía no han limado asperezas.

A principios del año 2012, Austin Geidt regresó al fin a San Francisco durante unas semanas después de que Josh Mohrer, un antiguo director de marketing en una empresa de venta de vino online, firmase como nuevo director general de Nueva York, en sustitución de Matthew Kochman. Convencida de que iba a pasar un tiempo en casa, se agenció un perro —‌un chucho al que llamó Dewey—. Poco después, volvía a echarse a la carretera para abrir las sedes de Los Ángeles y Filadelfia. Llevó al perro a todas partes, buscó hoteles que lo aceptasen e intentó, sin éxito, adiestrarlo para que se acostumbrase a la jaula.

—No era el momento ideal para hacerme con un perro —‌admite.

La ciudad de Los Ángeles, grande y expansiva, era el lugar ideal para que Uber pusiera en práctica su manual de estrategia. La empresa celebró una fiesta de lanzamiento en SmogShoppe, un antiguo concesionario de automóviles reconvertido en restaurante, con invitados famosos entre los que se contaban Olivia Munn, Ashton Kutcher, el jugador de la NFL Reggie Bush y la modelo Amber Arbucci. El actor Edward Norton, amigo de Pishevar, fue uno de los primeros usuarios del servicio, en un trayecto que la empresa publicitó en un post del blog. La ciudad no tardó en hacerse eco de la presencia de la startup más candente y su legión de famosos.

Uber replicó la estrategia que había usado en el SoHo e inició la implementación del servicio en Hollywood y Santa Monica, donde ofreció ingresos diarios mínimos garantizados a los conductores. En cuanto el servicio empezó a tomar impulso, Uber pasó a cobrar una comisión fija del 20 por ciento de todos los trayectos en esos barrios y trasladó los ingresos mínimos garantizados a otra parte de la ciudad. De este modo, Uber usaba su cuenta bancaria para impulsar su crecimiento.

—Si hubiésemos intentado lanzar el servicio en Los Ángeles en un solo día, habríamos fracasado estrepitosamente —‌valora Geidt.

Uber se expandía a toda máquina por todo Estados Unidos. A principios de 2012 ya estaba presente en una decena de ciudades y contaba con cincuenta empleados, la mitad de los cuales eran trabajadores sobre el terreno. Con capital riesgo en el banco y una hueste de rivales potenciales parpadeando de pronto en su radar, Kalanick estaba listo para pisar el acelerador.

—Esperaba que Travis redujese el ritmo —‌recuerda Geidt—, pero eso nunca ocurrió.

8

La ley de Travis

El ascenso del transporte compartido

Soy un idealista, siempre he tenido ese problema y me disculpo de antemano.

TRAVIS KALANICK, carta abierta a los miembros del

concejo municipal de Washington, DC[111]

Hasta ese punto de su breve pero ajetreada historia, Uber había penetrado en las nuevas ciudades con una relativa cautela. Aunque Travis Kalanick y sus compañeros habían acabado desdeñando las ordenanzas del taxi por considerarlas estratagemas diseñadas para proteger a los de siempre y a sus servicios chapuceros de nuevos competidores, examinaban las leyes locales con atención y se mostraban flexibles cuando era necesario. En líneas generales, Uber era una empresa respetuosa con la ley y nada amiga de quebrantarla. En el transcurso de los dos años siguientes, y por motivos sorprendentes, eso cambió.

En 2012, la empresa se enfrentaría cara a cara con legisladores implacables, un rival internacional con agresivos planes de expansión y, lo más inesperado, la posible irrupción de otras dos startups de Silicon Valley dispuestas a ignorar por completo las leyes del taxi. Estos acontecimientos iban a sacar a relucir la notable capacidad de adaptación de Kalanick, además de su fiero instinto competitivo, lo cual iba a desembocar en importantes consecuencias para la empresa, las ciudades norteamericanas e incluso el mundo entero.

Todo empezó con un tuit.

El 11 de enero de 2012, a las 10:35 de la mañana, un mensaje breve y críptico de un grupo de defensa legal de los intereses de los pasajeros llamado DC Taxi Watch citaba al principal dirigente del sector del taxi de la capital estadounidense. El tuit rezaba: «Comisionado Linton: @uber DC opera ilegalmente».

El tuit se había enviado desde el interior del local oscuro y de posguerra que albergaba la sede central de la Comisión del Taxi del DC, en Anacostia. Los taxistas de la ciudad habían abarrotado una reunión habitualmente soporífera para hacerse oír. Según argumentaban, los conductores de alquiler de Uber llevaban dos meses operando de forma ilegal.

Ron Linton se sentía inclinado a darles la razón. Nombrado apenas seis meses antes por el alcalde Vincent C. Gray para que encabezase la Comisión del Taxi, Linton tenía algo más de ochenta años. Era un planificador político paternalista y un agente en la reserva del departamento de policía de la ciudad desde hacía largo tiempo que exhibía un carácter severo y un tupé evidente. Como Christiane Hayashi, su homóloga en San Francisco, se consideraba un agente del cambio y estaba decidido a modernizar los taxis de la ciudad, patéticamente anticuados, que no circulaban por los barrios de las minorías y no aceptaban el pago mediante tarjeta de crédito. Ni siquiera contaban con luces en el techo o con un color uniforme para distinguirlos del resto de vehículos. No obstante, Linton estaba empecinado en llevar a cabo el cambio desde el interior de la industria y en proteger el empleo de los ocho mil quinientos conductores con licencia de la región. En la reunión, Linton aseguró a los ruidosos taxistas que Uber estaba «operando ilegalmente, y planeamos emprender acciones contra ellos».[112]

Rachel Holt, directora general de Uber en el DC, se acababa de instalar en su nuevo despacho cuando vio el tuit relativo a la reunión. Como en el resto de las ciudades en las que Uber había penetrado, el laberinto de normativas locales del taxi no parecía prohibir explícitamente el servicio que ofrecía la compañía. En el DC, los taxis amarillos estaban obligados a usar taxímetros para calcular las tarifas, mientras que las limusinas sólo podían cobrar una tarifa preestablecida. Sin embargo, los estatutos contemplaban una tercera categoría, incluida en la sección 1299.1 de la normativa municipal de Columbia, que parecía contradecir a las otras dos leyes al estipular que los sedanes con capacidad para seis personas o menos podían cobrar basándose en el tiempo y el kilometraje del trayecto.[113] Estaba claro que el enfoque de Uber se ajustaba a esta categoría.

Holt había sido asesora de Bain y directora de marketing en la empresa manufacturera de bienes de consumo Clorox, de Oakland, y su prometido trabajaba en el DC. Al empezar a buscar trabajo en la capital, había puesto una condición importante: «Lo único que tenía claro era que no quería saber nada de la política», explica. Un amigo le mostró una oferta de trabajo en Uber, que buscaba a alguien para que liderase su despliegue en Washington. Holt asegura que, tras reunirse con Graves y Kalanick, la motivó la autonomía asociada a ser la «directora general» de toda una ciudad, así como la posibilidad de trabajar con una startup joven y prometedora. Pasó el primer mes en San Francisco y, a continuación, se trasladó a la sede de Nueva York para aprender el oficio y ayudar a Graves y a Geidt a rediseñar la estrategia en la Gran Manzana. Después, se dirigió al DC. Uber empezó a ofrecer trayectos en esa ciudad en noviembre de 2011 y lanzó el servicio de forma oficial en diciembre. Los taxistas mimados de la región no tardaron en volverse locos de ira.

En cuanto vio el tuit de la reunión de la Comisión del Taxi, Holt envió un e-mail al despacho de Linton solicitando una aclaración. Le dijeron que le responderían en menos de cuarenta y ocho horas. Era un miércoles y Ron Linton cumplió su palabra. El viernes, su despacho convocó a la prensa local para que se reuniese frente al Mayflower Hotel de Connecticut Avenue. Entonces, el comisionado solicitó un coche de Uber del barrio de Cleveland Park y se dirigió al hotel, donde cinco inspectores de la Comisión del Taxi del DC lo esperaban en el camino circular de entrada.

En presencia de tres periodistas, los inspectores impusieron al estupefacto conductor multas por un importe de 1.650 dólares por conducir un vehículo sin licencia por el Distrito y por no disponer de un documento que certificase que tenía un seguro en vigor, entre otras infracciones. Acto seguido, le confiscaron el vehículo justo antes del fin de semana largo del Día de Martin Luther King. Frente a los medios, Linton atacó a Uber por haber causado un caos normativo en la ciudad. «Lo que intentan es ser a la vez un servicio de taxis y de limusinas», acusó. «Según el redactado de las leyes, simplemente es algo que no se puede hacer.»[114]

Holt, que había llegado tres minutos tarde a la escena después de que el conductor la avisase de que se avecinaban problemas, estaba perpleja. Según las citaciones, Linton iba a por el conductor, residente en Virginia, en vez de atacar a Uber, y lo hacía basándose en una de las normativas más arcanas y carentes de sentido de la ciudad —‌que los conductores de limusina deben presentar una tarifa al pasajero de antemano, en lugar de usar un medidor que lo haga en función del tiempo y la distancia del trayecto—. Las multas no impedían a Uber seguir operando en la ciudad, y parecían orientadas a intimidar a los conductores y evitar que se inscribiesen en Uber.

La refriega se trasladó a internet. Ryan Graves escribió un artículo de blog sobre el incidente en la página de Uber y señaló que la empresa se haría cargo de las multas impuestas al conductor y le compensaría por el fin de semana perdido. «Nos sorprende que un funcionario público realice declaraciones afirmando que Uber viola la ley sin enviar ningún tipo de documento especificando esas acusaciones», escribió.[115] Además, invitó a los usuarios a tuitear muestras de apoyo y a llamar o enviar e-mails directamente a la Comisión del Taxi. Se trataba del primer paso en una estrategia que iba a ganar cada vez más importancia a lo largo de ese año: movilizar a los clientes de Uber para que luchasen en su nombre.

Por su parte, Linton, que falleció en 2015, sostuvo que estaba tanto defendiendo a las compañías de taxis establecidas, como velando por el cumplimiento de la ley. «Estoy sometido a una presión tremenda por parte de las empresas de taxi por el funcionamiento de Uber», declaró a DCist, un blog local, unos días más tarde.[116] «A nadie le gustan los reguladores. Sin embargo, tenemos reglas, tenemos normativas y tenemos leyes.» Tal vez consciente del cenagal regulativo en el que se había metido, finalmente derivó el asunto al fiscal general de la ciudad, Irvin B. Nathan, y le solicitó que evaluase el estatus legal de Uber. En primavera, Holt se reunió con Nathan y su equipo, y los funcionarios especularon que toda la sección 1299.1, la provisión que, aparentemente, amparaba a Uber, no era más que un error tipográfico. Por el momento, Uber podía seguir operando, pero su batalla en el DC no había hecho más que empezar.

Durante los viajes a París y otras ciudades europeas de Travis Kalanick, un competidor emergente en concreto llamó su atención. Hailo, una startup que operaba desde la bodega de un barco mercante de la segunda guerra mundial retirado y atracado en el Támesis, ofrecía una aplicación para smartphones a los conductores de los icónicos taxis negros de Londres, el equivalente de los taxis amarillos en Estados Unidos.

Hailo había sido fundada por Jay Bregman, un estadounidense con un máster en medios y comunicación por la London School of Economics. En el año 2003, Bregman había empezado a equipar a los mensajeros en bicicleta con dispositivos GPS para hacer sus rutas más eficientes. Su empresa, eCourier, era una adelantada a su tiempo y se vio decimada por la crisis financiera de 2009. Al realizar el balance de los daños tras vender los activos de eCourier a un competidor mayor y observar la pujanza de Uber en Estados Unidos, Bregman distinguió una oportunidad en el uso del iPhone para ayudar a los taxistas de Londres, que se enfrentaban a la feroz competencia que representaba un nuevo tipo de vehículos de alquiler en expansión, llamados minicabs, que debían reservarse con antelación por teléfono o acudiendo a la sede de una flota de minicabs.

—La idea era llevar a esos tipos a la edad moderna y proporcionarles las herramientas necesarias para dinamizarlos y ayudarlos a recuperar el trabajo perdido —‌explica Ron Zeghibe, un banquero de inversión que ayudó a Bregman a vender eCourier y se convirtió en cofundador y presidente de Hailo.

Bregman reclutó a tres taxistas de Londres para el equipo fundador de Hailo y empezó a publicitar el servicio entre los canosos conductores de la ciudad. Como los taxis negros ya eran relativamente caros en comparación con los minicabs, la compañía no cobraba nada a los pasajeros por usar la aplicación de Hailo. En su lugar, les animaba a dar propinas y se llevaba una comisión del 10 por ciento del importe del trayecto. Al principio, los conductores protestaron, pero callaron cuando la aplicación empezó a proporcionarles nuevos pasajeros que no habrían encontrado recorriendo las calles y buscando a personas que agitasen los brazos en el aire. A principios de 2012, la aplicación de Hailo se había descargado doscientas mil veces, y la utilizaban dos mil conductores.[117] Se trataba del primero de varios rivales internacionales formidables cuya intensa señal aparecería pronto en el radar de Uber.

Entonces, Jay Bregman cometió su primer error grave. Hailo obtuvo 17 millones de dólares de las gestoras de capital riesgo Accel Partners y Atomico y, el 29 de marzo de 2012, en una exhibición de bravuconería muy mal calculada, anunció, a través de la página web de noticias tecnológicas TechCrunch, sus planes de expandirse a las flotas de taxis con licencia de Chicago, Boston, Washington y Nueva York —‌todos ellos mercados de Uber—. «Hailo ya ha contratado al director general de Chicago y tiene la intención de expandirse rápidamente en los meses venideros», asegura la última frase del artículo de TechCrunch.[118]

La noticia de la expansión de Hailo tuvo repercusión en todo el mundo. Se leyó en lugares tan lejanos como China, donde, como veremos más adelante, emprendedores y capitalistas de riesgo reconocieron de pronto que la idea de poner en contacto a taxis y limusinas con clientes a través de aplicaciones de móvil era lo bastante poderosa para cruzar continentes. El problema era que, en realidad, todavía faltaban meses para la introducción de Hailo en sus ciudades objetivo. En el seno de Uber, cuyos ejecutivos leyeron la historia con atención, la mención de Chicago en particular hizo saltar las alarmas. Allen Penn, directivo de la sede de Uber en Chicago, se puso en pie de guerra y, esa misma noche, reunió a sus homólogos en una llamada en conferencia para articular una respuesta. La solución más obvia era intentar adelantarse a Hailo e integrar a la flota de taxis amarillos de Chicago en la app de Uber.

Era un movimiento importante que no sólo iba a tener repercusiones en la metodología de trabajo de Uber, sino también en la forma en que la compañía se presentaba al mundo. Hasta ese momento, llamar a un Uber se consideraba elegante, exclusivo y costoso. Por aquel entonces, un trayecto en Uber resultaba un 50 por ciento más caro que uno en un taxi normal. Según estimaba el fundador Garrett Camp, el nombre connotaba algo especial —‌salir de un BMW negro para reunirte con tus amigos en la puerta de un local de ocio nocturno era muy uber. ¿Era igual de uber esperar en la esquina de Michigan Avenue y Wacker Drive y solicitar un taxi amarillo con cuadros negros cuyo asiento de atrás olía raro?

Durante los días siguientes, se produjo un acalorado debate interno en la compañía sobre la integración de los taxis tradicionales en el sistema. Uber se vería obligada a adaptarse a las tarifas establecidas mediante taxímetros y a los estrictos requisitos para la obtención de licencias, además de a ceder la mayor parte de la comisión que cargaba al conductor para compensar la pérdida de la propina y las tasas por servicios, lo cual iba a mermar en gran medida su margen estándar del 20 por ciento. Muchos empleados y ejecutivos de Uber se opusieron a la idea.

—Ofrecíamos algo exclusivo, una experiencia basada en «un conductor privado para todo el mundo» —‌recuerda el que por entonces era ingeniero de la empresa Ryan McKillen—. Queríamos que siguiera siendo un servicio lujoso y que fuera algo asombroso. Dedicarnos a los taxis parecía justo lo contrario.

Al final, Kalanick zanjó abruptamente la discusión con una opinión apasionada sobre los motivos que cimentaban el éxito de Uber. «Si alguien vuelve a decir que le preocupa la destrucción de la marca, voy a volcar la mesa literalmente», advirtió en una reunión, según Penn. «El lujo que ofrece Uber se basa en el tiempo y la comodidad. El coche no es lo más importante».

Acuciado por el miembro de la junta Bill Gurley, que temía que alguien rebajase los precios de Uber, Kalanick llegó a una importante conclusión. Uber no tenía por qué ser una marca exclusiva. Podía competir contra cualquier tipo de transporte alternativo ofreciendo la opción más eficaz y lujosa a cualquier precio.

Una semana después de la publicación del artículo en TechCrunch, Allen Penn se encontraba visitando a familiares en Kentucky cuando Kalanick le llamó y le preguntó si era capaz de lanzar un nuevo servicio, llamado Uber Taxi, en una semana. Iba a tardar tres. En San Francisco, los ingenieros reciclaron el código de un reclamo publicitario que habían puesto en práctica en el reciente congreso South by Southwest Conference, una aplicación que había permitido a los asistentes pedir carne para una barbacoa o taxis a pedales, y crearon una nueva app que ofrecía a los pasajeros de Chicago la opción de escoger entre los coches de alquiler y los taxis convencionales. Penn y su equipo empezaron a tomar taxis por las calles de Chicago e invitaban a los taxistas a las oficinas de Uber o les mostraban las ventajas de la app.

Uber desplegó su servicio de taxi el 18 de abril de 2012. Como Kalanick seguía inseguro sobre la recepción que iba a tener, presentó Uber Taxi como la creación de una sección de la todavía minúscula startup, un departamento totalmente ficticio que bautizó como Uber Garage.[119]

—Google tiene Google X, y nosotros tenemos el Uber Garage —‌me dijo Kalanick ese mismo año—. Si tenemos una idea que no nos gusta, la metemos en el garaje.

En la carrera por llegar el primero a la flota de taxis de Chicago, Uber superó a Hailo con un kilómetro de ventaja. La startup londinense no abrió su sede en la ciudad hasta cinco meses más tarde.

Sin embargo, ése no fue el único motivo por el que Uber superó a su primer gran competidor internacional. También existían marcadas diferencias de estrategia, algo que quedó claramente de manifiesto unas semanas más tarde, cuando Kalanick y Jay Bregman compartieron escenario en el congreso LeWeb, celebrado en el Westminster Central Hall de Londres, en el contexto de un debate que los organizadores vendieron como un gran combate entre apps de taxis representadas por sus presidentes y sus inversores. Bregman acudió a escena acompañado de uno de sus inversores, Adam Valkin, de Accel, mientras que Kalanick llevó a Shervin Pishevar, que dio inicio a la sesión haciéndose rapar el logo de Uber en la nuca.

Ambos emprendedores definieron sus diferencias en términos amables. Hailo se asociaba a las flotas ya existentes de taxis con licencia, e intentaba hacer que los taxistas fueran más productivos al complementar sus ingresos diarios. Uber (dejando a un lado el experimento de Uber Taxi) intentaba construir una red totalmente nueva de conductores profesionales con vehículos de lujo. Los conductores de Hailo podían acercarse a la acera para recoger a pasajeros que los parasen en la calle; los conductores de Uber, por ley, no podían hacerlo.

A continuación, empezaron a lanzarse puñetazos retóricos.

—Nosotros no hemos construido nuestro producto alrededor de un mercado concreto, sino que hemos creado una experiencia alrededor de un deseo de los consumidores —‌dijo Kalanick, sin darse cuenta de que no había quitado la etiqueta que colgaba de la manga de su nueva americana—. Seguramente, se trata de la diferencia fundamental entre ambos.

Bregman pregonó los beneficios de usar taxis con licencia y señaló los obstáculos que Uber seguía encontrando en Nueva York, donde el tiempo de espera todavía podía superar los cinco minutos. Al ofrecer la app a taxistas, Hailo podía «contar con una oferta más que suficiente de coches y ofrecer un gran servicio desde el primer día, y la experiencia no hará más que mejorar a medida que vayan aumentando tanto el número de taxis de los que disponemos como el número de clientes».

Kalanick apuntó con serenidad que, en ciudades como Nueva York, el número de taxistas en carretera a cualquier hora del día se veía restringido por múltiples factores, como el límite de licencias existentes, los cambios de turno o las puntas de demanda.

—Es preciso disponer de una oferta flexible de coches, y a veces es en estos casos cuando una nueva red puede realmente entrar en juego —‌declaró.

Al término del debate, no estaba claro qué enfoque era mejor, pero unos años más tarde me encontré con Bregman en una cafetería de West Village. Había abandonado Hailo tras llevarla a Estados Unidos y ser pisoteado a base de bien por Uber.

—Confiábamos en lograr un traslado del negocio, es decir, que la gente dejase de parar taxis en la calle y empezase a usar la app —‌me confesó. Lo que sucedió en realidad fue que el público dejó de conducir su coche y de alquilar automóviles al viajar y pasó a usar las aplicaciones para contratar trayectos. Debido al desmesurado aumento de la demanda, las aplicaciones de taxis amarillos no pudieron mantener una oferta de coches suficiente, justo como había predicho Kalanick.

Más tarde, Hailo trató de cambiar de rumbo en Londres añadiendo a su app una opción para contratar minicabs, del mismo modo que Uber había introducido la opción de reservar taxis en Chicago. Sin embargo, la estrategia no funcionó. Los taxistas se sintieron traicionados y asediaron las oficinas de Hailo en señal de protesta. Además, atacaron a los tres taxistas cofundadores de la empresa en las redes sociales y los denunciaron como traidores.[120] Hailo tuvo que retirar también el servicio de minicabs.

—El problema es que, quieras o no, tienes que elegir un bando —‌me contó Bregman, apesadumbrado.

Ese verano, Uber reflexionó a fondo sobre las lecciones que había extraído del experimento de Uber Taxi. En Chicago, había supuesto ofrecer trayectos más baratos a la vez que otros más costosos y, según los datos internos, ambos negocios prosperaban. Como cabría esperar, los pasajeros reaccionaron favorablemente a los trayectos más baratos.

Entonces, si la marca Uber era suficientemente versátil para dar cabida a los asientos traseros infestados de gérmenes de los taxis amarillos, ¿qué más podía incluir? Kalanick y sus compañeros hallaron dos respuestas a la pregunta. Por un lado, una flota de monovolúmenes de lujo a disposición de grupos más grandes que costase más que un coche Uber tradicional. La segunda opción era una flota de híbridos de cuatro puertas, una opción que resultaría más barata a los pasajeros que la oferta original de Uber. El servicio fue bautizado como UberX simplemente porque fue el mejor nombre que se le ocurrió a la compañía. «Era un parche. Llamamos al servicio UberX porque no se nos ocurrió ninguna otra opción», declara la que por entonces era directora de productos de Uber, Mina Radhakrishnan, que también asegura que se barajaron otros nombres como Uber Green o Uber Eco, que finalmente se descartaron.

En este punto, hay que hacer una aclaración importante: a diferencia de Lyft y Sidecar, las empresas denominadas de transporte compartido que en aquel momento debutaban en San Francisco, la versión original de UberX sólo empleaba a conductores profesionales con licencia de taxi. Kalanick soñaba con disponer de una flota de coches Toyota Prius conducidos por el mismo tipo de chóferes con licencia que se sentaban tras el volante de otros vehículos de Uber.

Uber presentó estas opciones el 4 de julio de 2012 con un post en el blog que prometía: «La elección es algo hermoso».[121] Ese mismo día, Kalanick declaró a The New York Times: «Se trata del primer paso de Uber para abrirse a las masas».[122] Los monovolúmenes y los híbridos se dirigían a San Francisco, Nueva York y, pronto, Chicago —‌y Washington, DC.

En ese momento, el volumen de negocio de Uber crecía entre un 30 y un 40 por ciento mensual en el DC, un dato que sorprendía incluso a sus directivos.[123] Cuando Rachel Holt empezó a trabajar en Washington, Graves le marcó como objetivo conseguir que la empresa contara con un volumen de negocio en la ciudad de 7 millones de dólares brutos en reservas antes de fin de año. Cumplió el objetivo para el mes de abril.

—En ese momento, pensé: «Caramba, la cosa va bien» —‌recuerda.

Sin embargo la euforia duró poco. La creciente popularidad de Uber y sus planes para desplegar UberX estaban a punto de provocar otros cinco meses de disputas políticas a cara de perro.

Tras una serie de estériles conversaciones entre los ejecutivos de Uber y el fiscal general de Washington, el asunto del estatus legal de Uber pasó a manos de la concejala del DC Mary Cheh, presidenta del Comité de Transporte y Medio Ambiente. Cheh, de sesenta y dos años, era una graduada en derecho por la universidad de Harvard de signo demócrata que llevaba años luchando para que los anacrónicos taxis del DC se integrasen en la era moderna.

—En el momento en el que Uber estaba a punto de llegar, yo ya intentaba reformar la industria del taxi, que seguía anclada en el siglo XX, o tal vez en el XIX —‌explica.

También era una mujer pragmática que perseguía un compromiso pacífico entre muchos de los poderosos participantes locales en la industria del taxi alrededor de lo que se estaba convirtiendo en un asunto radiactivo. Esa primavera, la concejala envió una carta a Ron Linton y la Comisión del Taxi de DC, solicitándoles que dejasen de incautar vehículos de Uber y, a continuación, se puso a trabajar para alcanzar un compromiso suscrito por todas las partes enfurecidas por el éxito de Uber.

Según su razonamiento, lo más importante era establecer una aclaración inequívoca de Uber que solventase los conflictos existentes entre las distintas normativas y permitiese a Uber operar en la ciudad. Cheh dedicó las semanas siguientes al Día de los Caídos a negociar con Rachel Holt y Marcus Reese, compañero de Bradley Tusk, el lobista de Uber, y también con Claude Bailey, un reputado abogado local y lobista al que Uber había contratado para que la representase en la ciudad. También se reunió con Jim Graham, un concejal del barrio de Ward 1 amante de las pajaritas y el defensor más apasionado de las flotas de taxis amarillos y sus conductores (y cuyo jefe de personal se había declarado culpable de la acusación de aceptar una «gratificación ilegal» para impulsar la legislación del taxi de 2011).[124]

Para Cheh, el resultado de aquellas conversaciones fue un elegante compromiso a corto plazo que ella bautizó como las enmiendas Uber. Las nuevas normas, añadidas a una ley del transporte más amplia, ofrecerían a Uber la autorización legal para operar. Sin embargo, también añadían un precio mínimo, lo cual exigía a Uber cobrar varias veces el precio de un taxi. Claude Bailey, acostumbrado a este tipo de acuerdos, pero, quizás, no tanto al fiero idealismo de Kalanick, insinuó su disposición a aceptar el trato. Cheh organizó una votación en el pleno municipal para el día 10 de julio y prometió que las disposiciones sólo eran temporales y que se revisarían al año siguiente.

—Traté de explicarles que la disposición no era más que un parche. Lo único que necesitaba era algo de margen de maniobra —‌relata.

Lo que ocurrió a continuación moldeó las tácticas políticas de Uber, y de muchas de las startups tecnológicas que pretendían emularla, en los años siguientes.

En San Francisco, Kalanick no había aceptado expresamente en ningún momento el establecimiento de una tarifa mínima. Consciente de que se aproximaba la competencia de empresas como Hailo y de que los servicios como UberX exigirían rebajas de precios agresivas, decidió que quería luchar —‌para consternación de sus propios lobistas, que ya habían dado el visto bueno al trato que ofrecía Cheh.

Kalanick empezó a arrojar granadas de mano retóricas. Tachó la propuesta de Cheh de «estratagema para fijar precios» en Twitter y acusó a la concejala de «hacer todo lo posible para proteger a la industria del taxi».[125]

Sin embargo, Uber iba a necesitar algo más que tuits para persuadir al concejo municipal del DC. Para empezar, compañeros suyos de la época recuerdan que Kalanick trató de recabar el apoyo de la comunidad tecnológica del DC e intentó captar la colaboración de la empresa de descuentos online Living Social, con sede central en Virginia. Al no recibir respuesta de la compañía, Kalanick decidió acudir directamente a su base de clientes. Envió una apasionada carta a miles de usuarios de Uber en el DC, lamentando que el concejo de la ciudad iba a hacer imposible que la empresa rebajase tarifas y garantizase un servicio fiable. «El objetivo [de las enmiendas de Uber] es, básicamente, proteger a una industria del taxi con una amplia experiencia a la hora de ejercer influencia sobre los políticos locales», escribió, básicamente acusando a Cheh y a sus homólogos de corrupción.[126] A continuación, incluía los números de teléfono, direcciones de correo electrónico y nombres de usuario de Twitter de los doce miembros del concejo municipal del DC y animó a sus clientes a hacer oír su voz.

Al día siguiente publicó una carta abierta a los miembros del concejo, en la que escribió en tono ominoso: «¿Por qué anteponen de una forma tan clara un interés en concreto a los intereses de quienes los eligieron? Los ojos de todo el país observan los valores que piensan defender los cargos electos del DC».

Mary Cheh se vio abrumada por la ferocidad de la respuesta. En las siguientes veinticuatro horas, los miembros del concejo recibieron cincuenta mil correos electrónicos y treinta y siete mil tuits con el hashtag #UberDCLove.[127] Al acudir al último pleno del verano, celebrado el 10 de julio, los colegas de Cheh se volvieron hacia ella, confundidos y atemorizados. Según me confesó ella misma años más tarde, las enmiendas habían sido «un detalle con Jim Graham y los taxistas». Sin embargo, tras el zarandeo que internet había propinado a los miembros del concejo, estaba claro que las enmiendas no valían la pena.

—No quería perder apoyos para la ley de mayor envergadura por culpa de aquella disposición concreta —‌declara.

A media mañana ya se había descartado la idea de establecer un precio mínimo y se propuso una enmienda alternativa que permitiría a Uber operar en el DC de forma legal hasta que se revisara el asunto en el siguiente pleno, en septiembre.

Más adelante, Cheh comparó la reacción de Uber con la tozudez del lobby armamentístico y su negativa a ceder ni un milímetro. Sin embargo, todavía no había visto nada. Hasta ese momento, sólo había tratado con Travis Kalanick a distancia.

Tras aquella primera escaramuza, Kalanick comenzó a pasar más tiempo en Washington. Marcus Reese, el lobista, define al presidente de Uber como una persona carismática y persuasiva en las entrevistas que mantuvo por separado con miembros del concejo en el histórico edificio Wilson de Pennsylvania Avenue. Posteriormente, en septiembre, Kalanick fue citado a declarar en la reunión de toda una jornada del Comité de Medio Ambiente, Obras Públicas y Transporte de Cheh. La Comisión del Taxi de Ron Linton había propuesto un nuevo paquete de restricciones, incluyendo una que prohibiría las flotas de taxi de menos de veinte vehículos —‌otro dardo aparentemente arbitrario dirigido a los conductores independientes que trabajaban para Uber.

Kalanick se asesoró a fondo con sus lobistas antes de testificar. Ve directo al grano. Limítate a los temas de los que se hable y no te metas en debates filosóficos. La auténtica lucha se lleva a cabo en otros foros. En las audiencias públicas deberías mostrarte benévolo y respetuoso.

El testimonio de Kalanick dio comienzo a la una y cuarto del mediodía, tras una mañana que incluyó apariciones de Ron Linton, varios conductores y Jay Bregman, con traje y corbata, que señaló que Hailo trabajaba en armonía con los reguladores de Londres y Dublín y planeaba hacer lo mismo en Washington. Sin embargo, Kalanick no estaba de humor para amables cortejos. Las armas que empleó fueron los hechos y los argumentos intelectuales, no el carisma, y a diferencia de Bregman, no estaba dispuesto a besar ningún anillo político. Vestido con americana azul y camisa blanca, interrumpió la primera pregunta de Cheh con las palabras: «No estoy de acuerdo con esa descripción». A partir de ahí, las cosas sólo fueron a peor.

—Usted quería asegurarse de que nuestros servicios estuvieran sujetos a una tarifa mínima para que Uber estuviera reservada a los ricos, y no a la gente de ingresos medios —‌le soltó Kalanick.

Cheh señaló que los precios mínimos propuestos y descartados estaban destinados a garantizar una transición pacífica hacia un acuerdo más permanente.

—Ya sé que usted quiere vender este asunto como una especie de combate —‌replicó ella—. Yo no estoy en lucha con usted, ¿lo entiende?

—Cuando nos dice cómo debemos hacer negocios y nos indica que no podemos cobrar tarifas más bajas ni ofrecer un servicio de alta calidad al mejor precio posible, está luchando contra nosotros —‌rebatió Kalanick.

—¡Usted sigue queriendo luchar! —‌exclamó Cheh, irritada. La conversación derivó hacia los precios variables—. Me pregunto si aplica una especie de escala de precios —‌dijo Cheh—. ¿Por qué debería el pasajero pagar más cuando existe una demanda mayor?

Kalanick se embarcó entonces en una explicación de la economía de la Rusia comunista y describió las largas colas que se formaban en las tiendas para comprar artículos tan esenciales como el papel higiénico.

—Se debía a que el precio del papel higiénico era demasiado bajo —‌explicó—. La oferta era insuficiente. Todo el mundo podía pagar el papel higiénico, pero no podían obtenerlo porque había demasiadas personas que lo querían y no había suficientes personas dispuestas a ofrecerlo. Ése es el tipo de situaciones que se producen cuando no se pueden alterar los precios.

—Entonces se quedaron sin papel higiénico —‌dijo Cheh con una sorpresa burlona.

—Fue una situación complicada —‌replicó Kalanick—. Mire, el control de precios por parte de los gobiernos no siempre sale bien. De hecho, diría que el noventa y nueve por ciento de los casos documentados no han salido bien.

—Pero lo que intento entender es por qué tiene que salir usted mejor parado —‌dijo Cheh, que recordó cuando había guardado una larga cola un caluroso día de 1968 para ver el cuerpo de Robert Kennedy tras su asesinato y se horrorizó al comprobar que los vendedores de agua la cobraban a precios disparatados—. ¡No estoy del todo de acuerdo con usted en que se trate de un mecanismo económico que hace feliz a todo el mundo!

En San Francisco, Salle Yoo, la relativamente nueva jefa de asesores de Uber, seguía la retransmisión online de la audiencia. Según Marcus Reese, más o menos en este punto de la declaración de Kalanick, Yoo empezó a enviarle mensajes de texto para pedirle que le hiciera bajar del estrado tan pronto como le fuera posible. Está en plena audiencia pública, le contestó Reese. ¡No puedo acercarme a él y decirle que se marche!

El concejal protaxi Jim Graham, de sesenta y siete años y vestido con un traje gris topo y una pajarita dorada, estaba sentado a la derecha de Cheh.

—Intento exponer un argumento —‌regañó a Kalanick—. Y el argumento que intento exponer es que si usted permanece ajeno a la regulación mientras cada vez se regula más el sector del taxi, se produce una desigualdad fundamental. —‌También instó a Kalanick a reconsiderar el establecimiento de un precio mínimo—. No quiero que esta ciudad sea [sólo] de Uber. De veras que no. La historia de nuestra industria del taxi es demasiado extensa.

—Si permiten la competencia, lo que conseguirán es que esa industria del taxi mejore —‌aseguró Kalanick.

—La competencia no existe si una parte se encuentra desatada y puede hacer lo que le plazca y cuando le plazca, y la otra está atada de pies y manos —‌dijo Graham—. Eso no es competencia.

—Eso significa que los conductores se ganan mejor la vida y los pasajeros reciben un servicio mejor —‌se defendió Kalanick—. A mí no me suena tan mal.

Graham argumentó que muchos negocios de taxis de la zona del Distrito eran pequeñas empresas.

—Eso es algo positivo. Algo que queremos proteger y potenciar. No queremos destruirlo para favorecer la consolidación de una gran empresa. —‌Kalanick trató de interrumpirle, pero Graham le espetó—: ¿Me permite recordarle que soy miembro de este comité? ¿Le importaría dejarme continuar, por favor?

Kalanick se rio.

—Adelante.

Cuando Kalanick abandonó el estrado, Graham, visiblemente enfurecido, propuso la reinstauración de la tarifa mínima propuesta e incluso aumentarla. Janene D. Jackson, subjefa de gabinete del alcalde Vincent Gray, habló con Marcus Reese y Claude Bailey y les expuso la memorable y dura opinión que le había merecido el testimonio de Kalanick. Según Reese, les ordenó:

—¡No vuelvan a traer aquí a ese tipo!

Más tarde, Jackson no recordaba haber dicho esas palabras concretas.

—Seguramente la audiencia fue mal, porque no recuerdo nada salvo que cabreó a casi todo el mundo —‌me dijo.

Y la cosa no acabó ahí. En diciembre, mientras Uber se expandía como un incendio descontrolado por la capital, Cheh y su equipo, conscientes de que sus usuarios estaban más que dispuestos a defender el servicio, supieron interpretar los designios. El 4 de diciembre se promulgó la Enmienda para la Innovación de los Vehículos Públicos de Alquiler, que definía sin ambigüedades una nueva clase de sedanes que se podían contratar a través de una app de smartphone y tenían autorización para cobrar el servicio basándose en la duración y la distancia del trayecto. La enmienda se aprobó en el concejo municipal por unanimidad, e incluso contó con el voto de Jim Graham sin necesidad de debate previo.[128]

—El fondo del asunto es, en realidad, el grado de predisposición que muestra el gobierno al progreso del pueblo —‌me dijo Kalanick años más tarde—. El problema no es ni el concejo municipal ni el gobierno, sino el modo en el que la industria preexistente les convence, digámoslo así, para tomar lo que yo consideraría decisiones equivocadas. —‌Para terminar, añadió—: Washington se mostró muy receptivo. Pero tardaron un tiempo en darse cuenta y sentirlo de verdad.

Uber había flexionado su musculatura política por primera vez y había ganado. En ese momento, se añadió una nueva táctica a la guía de estrategia: cuando la abogacía tradicional fracasaba, Uber podía movilizar a su base de usuarios y dirigir su pasión hacia los cargos electos. Uber no fue la primera compañía que puso en marcha esta táctica, pero rápidamente se convirtió en la mayor experta en ella. Poco después, al hacer frente a su primera oleada de batallas políticas en lugares como Cambridge, Massachusetts, Filadelfia o Chicago, Uber movilizó a sus clientes y, en general, salió victoriosa.

Kalanick había roto hasta la última regla del manual de derecho. No obstante, los abogados y lobistas de Uber, que le habían suplicado sin éxito que buscara compromisos y testificase con humildad, empezaron a susurrar en tono reverente acerca de un nuevo dictado político que contravenía lo que hasta entonces habían dado por sentado. Era la Ley de Travis. Su enunciado era más o menos como sigue:

Nuestro producto es tan superior al statu quo que, si damos a la gente la oportunidad de verlo o probarlo, en cualquier lugar del mundo donde los gobernantes estén sujetos a un mínimo de responsabilidad frente al pueblo, todo el mundo exigirá y defenderá su derecho a existir.

Esa primavera, la empresa tenía abundantes motivos de celebración. Uber había interceptado a Hailo antes de su incursión en Estados Unidos, había ganado en el DC y había demostrado la primacía de la Ley de Travis. La compañía, que ya contaba con más de cien empleados y crecía deprisa, se trasladó a unas nuevas oficinas en la quinta planta del número 405 de Howard Street, en el distrito de South of Market. Las oficinas eran modestas; había tres salas de juntas, no disponía de cocina y el ascensor siempre iba abarrotado. En el vestíbulo siempre había grupos de conductores a la espera de recibir los iPhone que les suministraba la empresa. Los ingenieros trabajaban en la oficina desde media mañana hasta tarde por la noche, y relajaban el estrés con algún que otro partido de hockey sala alrededor de los cubículos apiñados. En el centro de todo aquel jaleo se encontraba el propio Kalanick, que no podía permanecer quieto y sentado y solía pasearse por el local.

La empresa iba a buen ritmo para generar unos ingresos por valor de 100 millones de dólares en un periodo de doce meses. Para celebrar el éxito, Kalanick alquiló unas cuantas casas adyacentes en Tahoe, a cuatro horas en coche de San Francisco, y toda la empresa pasó allí una semana. Ryan McKillen, uno de los primeros ingenieros de la empresa, recuerda estar sentado en un porche con vistas al lago junto a Conrad Whelan.

—Dentro de unos años, la gente dirá: «Yo estuve en Uber Tahoe» —‌le dijo Whelan.

McKillen lo describe como «un momento abrumador», refiriéndose a la idea de que aquella startup minúscula, cuyos empleados estuvieron un día amontonados en una sala de juntas, estaba cambiando el mundo.

—Era de locos —‌valora. No obstante, la auténtica locura ni siquiera había empezado.

De vuelta en casa, se desarrollaron acontecimientos todavía más turbulentos. Había empezado como cierta sensación en el ambiente —‌una idea que quizás parecía obvia a quienes estudiaban atentamente el fenómeno Uber y eran capaces de ver su conclusión lógica—. La idea resultaba atractiva tanto para los amantes de los riesgos, dispuestos a hacer caso omiso de décadas de estrictas leyes para regular el transporte, como para los idealistas que pensaban que la idea era tan poderosa y necesaria que a las autoridades no les quedaría otra alternativa que flexibilizar las leyes existentes para darle cabida.

La idea era la siguiente: hasta ese momento, Uber solo había permitido a chóferes y taxistas con licencia que usasen su sistema. Sin embargo, ¿qué pasaría si abriese el servicio a cualquier propietario de un coche y le permitiera recoger a pasajeros que contratasen un trayecto a través de la app para smartphones? Eso permitiría llenar los asientos vacíos en los coches y aliviar la congestión crónica en las autopistas norteamericanas, además de ofrecer unos ingresos adicionales a los conductores. Podía ser un sistema de vehículos compartidos a gran escala, una manifestación digital de otros planes previos como el 511.org de California o el Sluglines del DC, que servían para que conductores se detuvieran en aparcamientos designados para recoger a pasajeros de modo que todos pudieran tomar el carril VAO.

Una década antes, tal vez se habría considerado que la iniciativa no era más que un sistema de autoestop móvil. Sin embargo, sus creadores, que obraban con suma cautela para intentar encajar esa idea en el marco de los permisos especiales que la ley estatal concedía a quienes compartían vehículo de forma informal, diseñaron un término más inocuo: ridesharing, o «trayecto compartido».

La organización de los vehículos compartidos a través de internet ya existía, en un formato amorfo y discreto, antes de que se convirtiera en una oportunidad de negocio colosal. Los vehículos compartidos ya conformaban una categoría independiente popular en Craigslist en muchas ciudades y en la bolsa de trabajo TaskRabbit, fundada en 2008, donde las peticiones de traslado al aeropuerto constituían, según su fundadora Leah Busque, el 10 por ciento del tráfico de la página durante su primera etapa.

En 1997, Sunil Paul, nativo de la India y fundador de la compañía contra el correo no deseado Brightmail, tuvo la intuición de que, un día, podría usarse el teléfono para que las personas que viajasen en la misma dirección concertasen trayectos compartidos. En el año 2002, la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos le concedió una patente para su Sistema y Método para Determinar una Ruta Eficiente de Transporte.[129] Paul vendió Brightmail a la empresa de seguridad informática Symantec en 2004, se dedicó durante unos años a ser capitalista de riesgo y, posteriormente, e inspirado por los éxitos de Uber, cofundó una empresa llamada Sidecar en San Francisco.

En febrero de 2012, Sidecar empezó a organizar trayectos compartidos a través de sus aplicaciones para los sistemas iPhone y Android. Aunque la empresa cerró en el año 2016 al verse superada tanto en el terreno de la financiación como en el estratégico por Uber y Lyft, puede presumir de haber sido una empresa pionera del transporte colaborativo.[130] Cualquier persona, sin necesidad de ser taxista o chófer con licencia —‌como por ejemplo tu tío Frank en su Accord del 2008 hecho polvo con la carrocería hecha un desastre—, podía ponerse a conducir, siempre y cuando superase una revisión de antecedentes en línea, mostrase un permiso de conducir y el recibo del seguro y mantuviera una valoración positiva por parte de los pasajeros. Al principio, los pasajeros que usaban Sidecar no estaban obligados a pagar una tarifa, sino que se les animaba a realizar un donativo sugerido al conductor, del cual Sidecar se llevaba una comisión del 20 por ciento. Se trataba de un intento de asociar el servicio con los trayectos compartidos de modo informal, y no con los taxis de alquiler.

—Nuestro sueño es que tu teléfono móvil pase a ser una herramienta tan poderosa como tu coche para desplazarte —‌me explicó Paul ese año.

Sin embargo, a la larga, ninguna empresa estuvo más asociada a la idea del transporte compartido ni suponía una mayor amenaza a los ojos de Kalanick y sus colegas que la pionera de la economía compartida y eterna luchadora Zimride. Tras cuatro años de duros esfuerzos, el servicio para compartir trayectos de larga distancia en coche de Logan Green y John Zimmer había firmado contratos con decenas de universidades y varias empresas para usar versiones personalizadas de su web, y contaban con un servicio de autobús que conectaba varias grandes ciudades. «Habíamos batallado hasta conseguir un negocio con beneficios multimillonarios», dice Zimmer.

Sin embargo, el negocio no crecía rápidamente, y no colmaba el sueño idealista de Logan Green —‌que se había originado durante un viaje universitario a Zimbabue— de llenar los asientos libres de los coches mayoritariamente vacíos que atascaban las autopistas del mundo. Además, Zimride no era Uber, la empresa que había demostrado el notable poder de los teléfonos móviles para hacer que el transporte dentro de las ciudades fuera más eficaz y fiable.

En primavera de 2012, mientras Uber despegaba en ciudades como Chicago y Washington, DC, los fundadores de Zimride y un puñado de empleados de la empresa llevaron a cabo una lluvia de ideas para idear nuevos productos. Una de esas ideas era un sistema para compartir fotos de los viajes por carretera; otra era un método que permitiera a sus usuarios compartir su ubicación con sus familiares y amigos. No obstante, la idea que cautivó la imaginación de todos los presentes fue la tercera, bautizada originalmente como Zimride Instant. Consistía en permitir a los conductores que usasen las aplicaciones de la compañía para recoger a pasajeros allá donde fueran, no sólo para ir de una ciudad a otra, sino también dentro de la misma ciudad.

El concepto se trató en una reunión de la junta directiva de Zimride celebrada en las oficinas de la compañía, situadas en el número 568 de Brannan Street. Todos los miembros de la junta se hacían la misma pregunta: ¿Era legal, siquiera? Kristin Sverchek, socia del bufé legal Silicon Legal Strategy y asesora externa de Zimride por aquella época (meses más tarde se integraría en la empresa) podría haber detenido en seco la iniciativa. No lo hizo, sino que señaló que las leyes del taxi se habían diseñado décadas antes de la invención de los teléfonos inteligentes y las evaluaciones por internet.

—Personalmente, siempre compartí la filosofía de que las grandes compañías, los PayPals del mundo, no se arrugan ante las leyes —‌me confesó—. Nunca quise ser el tipo de abogada que siempre dice que no.

Los ingenieros empezaron a trabajar en el sistema, que se rebautizó con el nombre de Lyft, siguiendo la sugerencia de un becario de la sección de diseño llamado Harrison Bowden. Lyft compartía los mismos ingredientes esenciales de Sidecar —‌una donación aconsejada pero voluntaria, puntuaciones de conductores y pasajeros, la comprobación de antecedentes— y realizó pruebas públicas en San Francisco apenas tres meses después de Sidecar. La podrían haber tachado fácilmente de burda imitadora, pero fue recibida como una novedad, principalmente porque Zimmer y Green habían ingeniado cuidadosamente un nuevo grupo de rituales necesarios para que recorrer un trayecto junto a un desconocido pasase a ser una experiencia cómoda y segura.

Los fundadores de Lyft diseñaron una especie de danza de apareamiento para los desconocidos que iban a compartir un coche. De entrada, se pedía a los pasajeros que subieran al asiento delantero, no al de atrás. También debían intercambiar un choque de puños con el conductor. Además, se promovía la conversación —‌todos los participantes eran compañeros de viaje en una nueva corriente de internet que conectaba a personas y comunidades a través de transportes alternativos supuestamente superiores.

—Subirte al Honda Accord de otra persona no era algo muy normal —admite Zimmer—. Es el tipo de cosas que tus padres te decían que no debías hacer nunca. Teníamos que pensar en la experiencia en su conjunto.

En una maniobra arriesgada, Zimmer decidió que todos los conductores que usasen Lyft debían acoplar un mostacho rosa a la rejilla delantera de su vehículo. El mostacho, un bigote enorme de peluche que recientemente había popularizado otra empresa de San Francisco como accesorio excéntrico para el coche, había sido objeto de una broma interna en Zimride, y era el regalo que los empleados entregaban en los actos de marketing y colgaban en las paredes de sus cubículos. Zimmer decidió que podía convertirse en un icono de la marca que contribuiría a convertir un vehículo intimidante en un coche Lyft acogedor y hospitalario. Además, los mostachos para coches también llamaban la atención. Vivir en San Francisco en el año 2012 implicaba preguntarse, con una creciente curiosidad, por qué aquellos mostachos para coches tan raros estaban, de repente, por todas partes.

Los fundadores de Zimride no habrían admitido, ni bajo la peor de las torturas, que la interfaz de usuario de su archirrival Uber había servido de inspiración para su propio diseño (o viceversa, aunque era evidente que ambas empresas copiaban descaradamente los servicios y la retórica de la otra). Según la opinión de los fundadores de Zimride, Uber y Lyft eran totalmente distintas.

—No considerábamos que se nos pareciesen —‌me dijo Zimmer—. Nosotros siempre nos hemos centrado en todos los coches y todos los conductores, y no en ofrecer un «chófer privado para todo el mundo». No queríamos ser una versión mejorada del taxi; queríamos dejar atrás la necesidad de poseer un coche.

Kalanick fue más lejos y se percató de inmediato de que ambos servicios competían entre sí. Lyft tenía buenas ideas y, por ejemplo, Uber solo empezó a proporcionar a sus conductores un adhesivo con el logotipo de la empresa después de que los mostachos para coches hicieran acto de presencia en la ciudad.

En un acto de ironía histórica, Kalanick creía fervientemente que los servicios basados en conductores sin licencia iban contra la ley —‌y los acabarían cerrando.

—Sería ilegal —‌aseguró en el podcast This Week in Startups antes incluso del lanzamiento de Lyft y Sidecar—. A menos que el conductor poseyese lo que en California llaman una licencia TCP y tuviera seguro.[131]

—¿No le interesa participar en ese tipo de negocio? —‌le preguntó el presentador Jason Calacanis, ángel inversor de Uber.

—El límite que nos marcamos es que cuando penetramos en una ciudad intentamos ser total y legítimamente legales —‌contestó Kalanick.

Kalanick estaba atrapado en una especie de dilema irresoluble. Si reaccionaba lanzando su propio servicio de vehículos compartidos sin licencias y el negocio se declaraba ilegal, la mayor y más antigua Uber se enfrentaría a sanciones mucho más costosas. Sin embargo, si no hacía nada, se arriesgaba a permitir que Lyft y Sidecar creciesen sin oposición y acabasen ofreciendo mejores precios que él.

—Estábamos sometidos a tal acoso legal por el negocio de los coches de alquiler, a pesar de que era obvio que era legal, que cuando vimos lo que yo denominaba una disrupción legislativa, no pensamos que pudiese emprender el vuelo —‌me dijo ese mismo año.

La mejor opción parecía ser observar y esperar. Más o menos por aquel entonces, Matt Van Horn, cofundador de Zimride y el amigo del instituto que había acompañado a Green a Zimbabue, se encontró con Kalanick en un vagón de metro prácticamente vacío que iba hacia el centro de la ciudad y le preguntó qué pensaba de Lyft.

—No es legal —‌gruñó Kalanick, según Van Horn—. Y si lo es, nosotros también lo haremos.

Ese otoño, la Comisión de Servicios Públicos de California (CPUC) pareció confirmar las sospechas de Kalanick. Envió órdenes de cese y desista a Lyft, Sidecar y TickenGo, una empresa francesa que se acababa de introducir en San Francisco y que había creado su propia app de gestión de vehículos compartidos para el iPhone.[132] A todas ellas se les permitió seguir operando, pero se les ordenó negociar con la CPUC, que regula los vehículos de transporte de personas comunes como limusinas, monovolúmenes al aeropuerto y los servicios de transporte del estado, así como sus servicios públicos.

Lyft se hizo con los servicios de Susan Kennedy, una mujer asertiva y con magníficos contactos, además de antigua jefa de personal del gobernador Arnold Schwarzenegger y, previamente, de uno de los cinco comisionados de la CPUC, para que representase sus intereses en la batalla que tenía por delante. Kennedy conocía a la perfección los entresijos y las rivalidades internas de su antigua agencia, cuya sede estaba situada en un edificio con una elegante fachada de piedra circular en el cruce de McAllister Street y Van Ness Avenue. Toda la agencia se había visto sometida recientemente a un férreo marcaje tras la explosión en 2010 de una tubería de gas en la cercana San Bruno que causó la muerte a ocho personas, entre ellas un empleado de la CPUC y su hija adolescente. También sabía que, aunque la orden de cese y desista había surgido del departamento ejecutivo de la segunda planta, encabezado por el general de brigada Jack Hagan, conocido por llevar un arma de fuego en una tobillera, las auténticas decisiones políticas se tomaban en la quinta planta, en los despachos de Michael Peevey, su antiguo jefe y presidente de la CPUC. Los departamentos de la segunda y la quinta planta, poblados por agentes de la ley y abogados respectivamente, tenían reglamentos y objetivos enormemente distintos entre sí y, a menudo, andaban a la greña.

El hecho de que Kennedy conociera de cerca a las personas que tomaban las decisiones políticas en la quinta planta probablemente alteró el curso de esta historia.

California era la Zona Cero para el movimiento del transporte colaborativo. Fue el primer estado que reguló a las startups basadas en los vehículos compartidos, y sus deliberaciones fueron vigiladas muy de cerca, no sólo por Travis Kalanick y Uber, sino también por otros estados conscientes de que el fenómeno de los coches compartidos iba a extenderse pronto a sus territorios. Una de las primeras cosas que hizo Kennedy fue entrar confiadamente en el despacho de Peevey, donde, para su sorpresa, halló al abogado local Jerry Hallisey, que representaba a Uber.

—¿Cuándo vas a cerrarle el negocio a estos tipos? ¿Cuándo? —‌preguntaba Hallisey a Peevey, que también recordaba haber mantenido esta conversación.

Kennedy se dejó caer en una silla y escuchó la charla. En cuanto Hallisey se fue, empezó a hablar a Peevey al oído, y no dejó de hacerlo durante semanas.

—Esto supone una novedad colosal y una industria totalmente nueva —‌le dijo—. Este estado será la cuna de esa industria y tú serás el tipo que se cruzó en su camino y la aplastó, o bien el que facilitó la llegada de un mundo completamente nuevo.

El debate se prolongó en una serie de e-mails que Kennedy compartió conmigo más adelante. Ella argumentaba que la CPUC necesitaba iniciar un proceso formal de regulación que marcase las directrices que debía seguir algo que resultaba totalmente nuevo. «El enfoque basado en las órdenes de cese y desista es equivocado», escribió Kennedy, y también señaló que, como Lyft y Sidecar no contrataban a conductores y, por lo tanto, no estaban formalmente bajo su jurisdicción, podían combatir esas órdenes en los tribunales. «¿Qué problema tratas de solucionar con la legislación, sobre todo en un mercado emergente y competitivo? ¿Quieres proteger a la industria del taxi? ¿La seguridad de los pasajeros? ¿Legislar por legislar? Tienes que dar respuesta a esta pregunta antes de intentar cerrar estos servicios. […] ¿Podríamos hablar un poco más a fondo del asunto antes de que el personal se pase de la raya?»

«Tienes mucha razón en algunos puntos», escribió Peevey a Kennedy. «Sin embargo, me da un miedo atroz que, con la ayuda de la tecnología, el sector de los vehículos compartidos crezca si control y se produzcan accidentes espantosos en los que los conductores solo cuenten con un seguro mínimo.»

Peevey era clarividente. Sin embargo, Kennedy comparó aquel temor a los absurdos intentos locales de limitar la expansión del servicio de telefonía inalámbrica porque la gente tenía miedo de no poder llamar a los servicios de emergencia si se acababa la batería del teléfono. También le señaló que tanto Lyft como Sidecar contaban con el respaldo de una póliza de seguros por valor de un millón de dólares que complementaban la cobertura personal de cada conductor. Además, le insinuó que los servicios de transporte compartido iban acompañados de cierta aura de inevitabilidad, los asoció a la organización de coches compartidos para cruzar el Puente de la Bahía y argumentó que «no se pueden poner puertas al campo».

Peevey, que rondaba los setenta y cinco años, era un economista que había dedicado su vida entera al servicio público y llevaba unas gafas de la vieja escuela y una nariz protésica, recuerdo de su batalla contra el cáncer de piel. En 2014, abandonaría la CPUC sometido a una investigación por presionar a PG&E y Southern California Edison, las eléctricas del estado, para que contribuyeran con fondos a los grupos de investigación que él apoyaba.[133] (A finales de 2016, todavía no se habían presentado cargos). Sin embargo, Peevey también se enorgullecía de estar a favor de la innovación y, como residente en San Francisco desde hacía largo tiempo, había experimentado en sus propias carnes los fracasos estrepitosos de la industria del taxi local.

—Siempre discutía de lo mismo con los taxistas —‌recordaba Peevey cuando charlamos en un Starbucks cerca de su casa de Los Ángeles en 2015—. «Queréis condenar a esta gente, pero no aportáis nada, no queréis ofrecer nada nuevo, solo rodear nuestro edificio con los taxis y pitarnos.»

Si Peevey se había planteado en algún momento cerrar Lyft y Sidecar, Kennedy no tardó en hacerle cambiar de opinión. Ese otoño, ordenó a Marzia Zafar, su directora de política, que permitiera operar a las empresas de transporte colaborativo, pero también que encontrase el modo de proteger la seguridad de los pasajeros.

Zafar, que dirigió el consecuente proceso de elaboración de normativas y acabó redactando los reglamentos, no era una reguladora al uso. Era una inmigrante afgana, tocada con una cresta, que se había mudado a Estados Unidos de pequeña, donde había conducido un taxi para la empresa de taxis de su tío en el condado de San Bernardino. Zafar y sus colegas invitaron a representantes de todas las partes interesadas a las negociaciones, donde la reguladora aprendió mucho acerca de las diferencias profundas existentes en esos mercados emergentes.

Las empresas de taxis y limusinas de la ciudad se presentaron en la oficina por separado para expresar sus quejas referidas a Lyft y Sidecar, pero también a Uber y, cómicamente, al resto de empresas de su sector, que llevaba décadas cociendo odios. Ese otoño, Travis Kalanick también visitó la sala de juntas de la CPUC, en la quinta planta, acompañado de Hallisey, su abogado, y su asesora general, Salle Yoo. Causó una honda impresión.

—Todavía lo recuerdo, fue una cosa rarísima —‌dice Zafar de la reunión—. Básicamente, giró la silla y se sentó mirando a la pared. Nos daba la espalda deliberadamente.

Zafar recuerda que las primeras palabras de Kalanick fueron: «¿Por qué no sacan a Lyft del mercado? ¡No cumplen sus normativas!».

Más tarde, el colega de Zafar, Paul Clanon, director ejecutivo del CPUC, reflexionó:

—Ese tipo es un capullo, pero tengo que admitir que siento una cierta debilidad por él. Puede que para crear empresas tan exitosas como Uber sea necesario que te importe una mierda lo que opinen de ti los reguladores.

Logan Green y John Zimmer, escoltados por Susan Kennedy, también subieron a la quinta planta. Se mostraron responsables y afables, y expresaron con su habitual celo de misionario su objetivo de llenar los asientos vacíos de los coches.

—Siempre transmiten una imagen de monaguillos —‌asegura Kennedy.

La CPUC «tenía que confiar en alguien a la hora de redactar nuevas leyes. No se pueden escribir partiendo de cero, hay que escuchar a la industria». Especula que si Uber hubiera sido el primer abogado del transporte compartido, quizá se habrían aprobado disposiciones como la necesidad de que los nuevos conductores pasasen una prueba de drogas, lo cual habría ralentizado las altas de nuevos usuarios y habría obstaculizado el crecimiento de la industria.

—Me pregunto si Uber es consciente de lo que hicieron por ellos —dice Kennedy.

En enero de 2013, la CPUC firmó un decreto de acuerdo extrajudicial con Zimride y Sidecar.[134] Las empresas aceptaron cumplir con unos requisitos de seguridad básicos, como pedir a sus conductores que demostrasen que tenían un seguro vigente o que comprobasen sus antecedentes, medidas que ya aplicaban. El decreto también les exigía consultar los registros del Departamento de Vehículos Motorizados de California para asegurarse de que no hubieran cometido infracciones de tráfico, algo que no hacían todavía. A partir de ese momento, se les permitió operar a la espera de que se crease una nueva normativa, que debía formularse tras un periodo de debate y una audiencia pública la primavera siguiente.

Unas semanas más tarde, Lyft se expandió a Los Ángeles y Sidecar penetró de un modo más agresivo en Los Ángeles, Filadelfia, Boston, Chicago, Austin, Brooklyn y Washington.

La guerra del transporte colaborativo había empezado.

Travis Kalanick había observado, esperado e incluso removido las aguas discretamente para que cerrasen Lyft y Sidecar. En lugar de eso, ambas se habían expandido y habían rebajado los precios de Uber. Una vez su enfoque se había visto refrendado legalmente, a Kalanick no le quedaba otra alternativa que reconsiderar su oposición y unirse a ellos. En enero de 2013, Uber firmó el mismo decreto de acuerdo con la CPUC y convirtió UberX en un servicio de transporte colaborativo en California, donde invitó prácticamente a todo aquel que dispusiera de un carné de conducir y pudiera demostrar que tenía seguro, aunque no fuera un conductor profesional, a abrir su coche a pasajeros de pago.[135]

A continuación, Kalanick anunció su ambición a mayor escala de competir a nivel nacional con las empresas de transporte compartido con un libro blanco seminal que publicó en la página web de Uber bajo el pomposo título: «Innovación de principios: sobre la ambigüedad legislativa alrededor de las aplicaciones de transporte colaborativo».

Kalanick escribió: «Durante el último año, nos hemos mantenido al margen de la lucha en el sector del transporte compartido debido al riesgo legal que percibíamos y hemos sido testigos de cómo dos competidores se establecían en algunas de las ciudades en las que ya operábamos sin estar sometidos, ni de lejos, al mismo grado de restricciones o costes que nosotros, por lo que han podido ofrecer un producto mucho más barato. Frente a este reto, Uber podría haber optado por no hacer nada. También podríamos haber usado la normativa para obstaculizar a nuestros competidores. En lugar de eso, escogemos el camino que mejor refleja el alma de nuestra empresa: escogemos competir». En el texto, también anunció la intención de Uber de añadir el transporte colaborativo a UberX a escala nacional y desplegar el servicio en ciudades donde existiese una aprobación tácita del mismo, alguna ambigüedad legal o la ausencia de voluntad de hacer cumplir la normativa. Los conductores deberían someterse a comprobaciones de antecedentes online y estarían cubiertos por una póliza de seguros de hasta un millón de dólares ofrecida por una subsidiaria propiedad de Uber llamada Rasier —‌«afeitar» en alemán.

En otras palabras, Uber iba a por el mostacho.

No escaseaba la animosidad entre las empresas y sus obstinados ejecutivos. Más o menos por aquel entonces, Kalanick y John Zimmer se enzarzaron en una batalla tan acalorada como pueril en Twitter, acusándose mutuamente de disponer de un seguro inadecuado y de un sistema de comprobación de antecedentes inservible; «@Johnzimmer, te queda mucho para ponerte a la altura… #clon», escribió Kalanick, provocando a su competidor con esa última palabra.[136]

Pese a todo, en abril se encontraron en el mismo bando en el taller público de la CPUC, una reunión que pretendía recopilar información para las inminentes nuevas leyes que iban a regular el transporte colaborativo. Las audiencias, celebradas el 10 y el 11 de abril de 2013 en el auditorio del edificio de la CPUC y abiertas al público, se transformaron en el mismo circo que iba a replicarse, con ligeras variantes, en incontables ciudades, estados y países de todo el mundo durante los años siguientes. Taxistas airados, sus sindicatos, ejecutivos de Uber y otras empresas de transporte colaborativo y grupos que representaban los intereses de las personas discapacitadas o ciegas abarrotaron el auditorio del 505 de Van Ness para articular a todo volumen sus preocupaciones.

—A la gente no le gusta hablar del hecho de que esta competencia matará a nuestra industria del taxi —‌despotricó una de las primeras en hablar, Christiane Hayashi, jefa de la Agencia Municipal de Transportes de San Francisco (MTA) y primera enemiga de Uber en el ámbito legislativo, palabras que le granjearon el aplauso de los taxistas presentes—. Sin embargo, cuando esta competencia no regulada e ilegal haya devastado el paisaje, no quedará a nadie que pueda ofrecer un servicio de transportes de puerta puerta accesibles para todo el mundo a nuestros residentes. ¿Deberían seguir la legislación de los taxis? ¡Sí!

Anteriormente, Hayashi había viajado dos veces en coches de Lyft, no había pagado ni un dólar de la donación aconsejada y, después, se había asombrado al comprobar que los conductores de Lyft se negaban a recogerla de nuevo. Una mañana, preguntó el motivo a John Zimmer mientras desayunaban juntos y él miró el historial de trayectos de ella en el teléfono y le hizo notar que no había pagado nada. Hayashi se indignó ante lo que consideraba una violación de su privacidad.

Marzia Zafar intentó, con un éxito moderado, que el procedimiento siguiera su curso de una forma civilizada. Las empresas de transporte colaborativo testificaron, una tras otra, a menudo entre los abucheos y las burlas de los taxistas allí reunidos. Tras la debacle de Washington, los abogados de Uber mantuvieron a Kalanick alejado del proceso. Ilya Abyzov, director general del negocio en San Francisco, ocupó su lugar en el estrado e insistió en que Uber tan sólo era una empresa dedicada al software.

—En nuestras oficinas no hay conductores, sino programadores —‌declaró—. En Uber nos mostramos agnósticos respecto al transporte compartido. Respetaremos la decisión que se tome, sea cual sea.

Cuando Zafar abrió el turno de preguntas de la sesión, un conductor inmigrante se levantó y arremetió contra las distinciones que tanto se había esforzado en diseñar Uber.

—¡Tarde o temprano, tendréis que aceptar el hecho de que sois un servicio de coches! —‌gritó.

El testimonio de la abogada de Lyft, Kristin Sverchek, todavía caldeó más el ambiente. Cuando el debate abordó el tema de los seguros, un conductor, poseedor de una licencia local, empezó a bombardearla con improperios.

—¡Un momento, un momento! Me acaba de llamar zorra estúpida —‌protestó Sverchek desde el estrado—. Creo que eso está totalmente fuera de lugar. —‌Zafar estuvo de acuerdo y expulsó al conductor del auditorio.

Al final, la decisión que tomaron los cinco comisionados de la CPUC sobre las empresas de transporte colaborativo fue unánime. Bajo la influyente dirección de Michael Peevey, y tras recibir las cartas de apoyo del alcalde Ed Lee, de San Francisco, y el alcalde Eric Garcetti, de Los Ángeles, Peevey y los otros cuatro comisionados votaron a favor de legalizar el transporte colaborativo, clasificaron las compañías como «empresas de red de transportes», o TNC, y anunciaron que revisarían la legislación transcurrido un año. Entre otras cosas, el nuevo reglamento exigía a las empresas que declarasen la media de horas y kilómetros que cada conductor pasaba anualmente en la carretera —‌una exigencia que Uber ignoraría, lo que le costó millones en multas—.[137] También reiteraba que las compañías debían contar con un seguro adicional por valor de un millón de dólares que complementase la cobertura de los conductores, aunque sólo mientras llevasen pasajeros en el coche —‌una provisión que pronto demostraría ser trágicamente inadecuada.[138]

En cualquier caso, la normativa legitimó a las TNC y les proporcionó munición para las batallas legales que les aguardaban en otros estados y países. Además, decantó la balanza de modo que volvía a favorecer a Uber, que disponía de mayores recursos en más ciudades. Desde ese instante, Ryan Graves, Austin Geidt y sus equipos de lanzamiento podían analizar el mercado de cada nueva ciudad y decidir el mejor momento para lanzar, si lo creían conveniente, Uber Black, UberX o Uber Taxi.

La legislación tuvo algunos efectos no deseados. En cuanto Marzia Zafar confesó que había redactado el borrador de las nuevas normas, su tío, el propietario de una empresa de taxis de San Bernardino, dejó de hablarle durante todo un año.

También sometió a cierta presión a algunos de los primeros y más entusiastas fans de Uber —‌sus conductores con licencia—. Sofiane Ouali, conductor del Lincoln blanco del 2003 conocido en San Francisco como el unicornio, había invertido todos sus ahorros en el alquiler con derecho a compra de media docena de coches para un negocio de limusinas de alquiler que gestionaba con la plataforma de Uber. Su empresa, Global Way Limousine, prosperó durante todo un año, e incluso llegó a un punto en el que dieciséis conductores se turnaban al volante, pero cuando despegó el transporte colaborativo, Ouali se percató de que se avecinaban problemas. Las tarifas se desplomaban y los conductores ya no tenían motivo alguno para compartir sus comisiones con el propietario de una flota de vehículos —‌podían simplemente conducir sus coches y trabajar directamente para Uber.

—Nunca me enfadé por ese motivo —‌asegura Ouali, que devolvió los coches adicionales pero siguió conduciendo—. Comprendí que Uber no podía poner en peligro su negocio.

En una especie de ironía cósmica, el propio unicornio acabó siendo víctima de un siniestro total tras sufrir un accidente el día de San Patricio, después de que un conductor ebrio se saltase un semáforo en rojo (no hubo heridos graves). Ouali decidió no repararlo.

—Me pareció la decisión correcta —‌declara—. Los unicornios son así. Desaparecen y, a lo mejor, reaparecen otro día.

Uber había sobrevivido a su mayor desafío hasta la fecha, había virado (aunque con cierta reticencia inicial) hacia lo que demostraría ser un negocio mucho más rentable, y demostró ser un jugador flexible que no pensaba ceder el liderato en el ámbito de las aplicaciones de transporte para los teléfonos inteligentes. Debía agradecérselo a Sidecar y Lyft, y Kalanick lo hacía cuando se sentía dadivoso.

—El único asunto en el que fueron realmente rompedores fue en el de la regulación —‌me confesó en 2014—. Yo enfoco la gestión empresarial como un arbitraje de riesgos. Básicamente, observas un riesgo y te dices: «Creo que la gente lo malinterpreta y pienso ir a por él».

Kalanick había estado entre quienes habían sobreestimado el riego, habían jugado mal sus cartas y habían salido escaldados. Uber había esperado durante siete meses al margen del negocio del transporte compartido, y durante aquel periodo, nuevos rivales habían ganado un impulso crítico. Kalanick admitió que la jugada de Lyft y Sidecar había sido ambiciosa, e hizo un juramento: «Jamás nos volverá a pasar».

Sidecar se expandió demasiado agresivamente y los coches de sus conductores terminaron confiscados en Nueva York, Austin y Filadelfia.[139] Por su parte, Lyft actuó con mayor cautela y estaba construyendo una marca reconocida. Con el tiempo, se convertiría en el competidor más tenaz de Uber en Estados Unidos.

Las lecciones que podían extraerse del último año parecían obvias. Actuar con cautela y jugar siguiendo las reglas había demostrado ser un error catastrófico. La gente de todo el mundo deseaba aquellas nuevas opciones de transporte, y según la Ley de Travis, su fervor podía ejercer de tapadera política que alimentase una rápida expansión. Si el lobby del taxi y sus lacayos políticos no deseaban permitir el progreso, se daría una situación que ya había experimentado con la industria musical en sus tiempos en el negocio de los archivos compartidos. No tenía sentido intentar negociar con ellos. Para mantener la posición de Uber a la vanguardia de las startups que estaban cambiando el mundo del transporte, Kalanick, ya de por sí agresivo y decidido, iba a tener que ser todavía más agresivo y decidido —‌e incluso, tal vez, un poco despiadado.

Aquella actitud cambiaría la forma en la que el mundo percibía a Uber. Y, a pesar de que al principio lo desmentiría fervorosamente, se iba a contagiar a una de las startups que acompañaban a Uber en su viaje: Airbnb.

9

Demasiado grande para ser regulado

La lucha de Airbnb en Nueva York

¿A quién le está alquilando mi piso? ¿Qué diablos pasa aquí?

Propietario ABE CARREY a arrendatario

NIGEL WARREN, septiembre de 2012

Belinda Johnson, la primera abogada en plantilla de Aribnb, empezó a visitar a legisladores en la primavera de 2012. La startup, en rápido crecimiento, promocionaba su servicio como una oportunidad de ganar dinero para los anfitriones y una ayuda económica para las comunidades que intentaban aumentar su tráfico de turistas. Sin embargo, las asociaciones vecinales y algunos legisladores no lo veían tan claro, ya que la consideraban más bien una herramienta que permitiría a los propietarios poco respetables echar a sus inquilinos y convertir sus edificios en bloques de apartamentos turísticos o en hoteles ilegales. El trabajo de Johnson consistía en hacerles cambiar de opinión.

Johnson, una ejecutiva experimentada y entrada en la cuarentena, había trabajado codo con codo durante años con legisladores y agentes de la ley en su antiguo puesto en Yahoo, donde se había ocupado de asuntos como la privacidad y la seguridad online de los niños. Transparencia, colaboración y compromiso —‌se prometió que aquellos también iban a ser los principios que iban a regir el equipo legal y de política pública de Airbnb.

Pese a todo, su primera ronda de reuniones representando a Airbnb no fue bien. La mayoría de reguladores o bien no había oído hablar de la página web para compartir viviendas o, simplemente, no la entendía. ¿Los anfitriones tenían que abandonar sus casas? ¿Dormían bajo el mismo techo con completos desconocidos? Durante una visita a Nueva York, un funcionario se llevó el pulgar y el índice a la boca e inhaló teatralmente —‌sugiriendo que Johnson y su gente debían de fumar hierba si creían que una idea como ésa iba a tener éxito.

—Todavía éramos tan pequeños que no aparecíamos en el radar de nadie —‌me contó—. Parecíamos un poco hippies, así que, obviamente, teníamos que trabajar en la historia que vendíamos.

El gesto acabó siendo una de las reacciones más tolerantes de un regulador del estado de Nueva York hacia la emergente página de viviendas compartidas.

Johnson inició su carrera en los años 90 como abogada en prácticas, y pasó seis años en una serie de bufés de abogados anodinos de Dallas. Un día, conoció en el gimnasio a un emprendedor local de perfil alto llamado Mark Cuban y le preguntó cómo podría ayudarlo con AudioNet, su startup de radio por internet, que daba empleo a treinta personas. Era 1996 y AudioNet operaba desde un almacén de 280 metros cuadrados situado en el centro de Dallas que tenía ratones en el lavabo y no disponía de sillas suficientes para todos los trabajadores. Johnson se convirtió en la primera abogada de la empresa, y ayudó a la renombrada broadcast.com a convencer a las universidades de Texas para que ofreciesen sus retransmisiones deportivas online, y a navegar por lo que, por aquel entonces, eran aspectos totalmente inexplorados de las leyes de derechos de autor.

Cuban, futuro propietario de los Dallas Mavericks y pilar del programa de televisión Shark Tank, era un visionario; predijo que un día, los programas de deportes y de otro tipo se retransmitirían online, derribando el fortín de la televisión convencional en el negocio de los medios de comunicación. Cuban y su cofundador, Todd Wagner, estaban adelantados a su tiempo, y en esa época parecía poco probable que la compañía fuese a llegar en algún momento a la tierra prometida de la rentabilidad. Pese a ello, en 1999, Yahoo, ebria del narcótico financiero conocido por aquel entonces como acciones de internet, compró broadcast.com con sus propias acciones sobrevaloradas en un acuerdo cifrado en 5.700 millones de dólares.

Johnson se trasladó a San Francisco y pasó la siguiente década como asesora legal adjunta de Yahoo. Trabajó para cuatro presidentes distintos en el portal cada vez más atribulado, y en el año 2011 deseaba creer en otra causa corporativa. Fue entonces cuando empezó a leer sobre Airbnb en la prensa especializada en tecnología.

Impresionada por el impulso que estaba tomando la startup, Johnson orquestó taimadamente su propia contratación. En lugar de enviar un e-mail no solicitado a Brian Chesky, pidió al afamado inversor de Silicon Valley Ron Conway que la pusiera en contacto con ellos. En vez de ir a por un trabajo a tiempo completo, al principio ofreció sus servicios en calidad de asesora. A continuación, se ganó la confianza de Chesky, en parte porque abrazó con entusiasmo la visión que tenía la empresa de su propia virtud, su convicción casi religiosa de estar a la vanguardia de una histórica nueva economía colaborativa que podía cambiar el mundo.

La Airbnb a la que Johnson se unió a tiempo completo en diciembre de 2011 como asesora jurídica estaba casi irracionalmente consumida en su propia identidad. Los empleados leían con avidez y debatían la novedad editorial What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption, de Rachel Botsman y Roo Rogers, quienes teorizaban que el siglo XXI no iba a centrarse en los hábitos de consumo individuales ni en la idea convencional de poseer cosas, sino en las comunidades de internet, la reputación online y el uso eficaz de los recursos infrautilizados.

Los ejecutivos dedicaron meses a alumbrar los seis valores centrales de la empresa: «Sé un buen anfitrión», «Los detalles importan», «Simplifica», «Abraza la aventura», «Sé un emprendedor “cereal”» y «Defiende la misión». Este último, proclamaba con cierta torpeza: «La misión consiste en vivir en un mundo en el que, un día, puedas sentirte en casa en cualquier lugar, y no en una casa cualquiera, sino realmente en tu hogar, en el lugar al que perteneces».

Chesky presentó estos valores a los empleados de la compañía durante una salida que la empresa organizó a la finca en Sonoma de las escultoras Lucia Eames y Llisa Demetrios, hija y nieta del famoso diseñador de muebles Charles Eames, a quien Chesky había idealizado en la escuela de diseño. Los seis valores se usarían a la hora de decidir contrataciones, evaluar la actuación de los trabajadores e ilustrar las ideas de Airbnb para presentarlas al mundo.

Como parte de este prolongado proceso de autorreflexión, los ejecutivos de la empresa también debatieron la posibilidad de implicarse en otros negocios relacionados con la economía colaborativa, como el alquiler de coches o de espacios de oficinas entre clientes. En última instancia, Chesky decidió evitar ese tipo de expansión y redoblar los esfuerzos en el ámbito de las viviendas compartidas estudiando y afinando el proceso de contratación y oferta de hogares en la web. Como estaba obsesionado con todo lo relacionado con Disney, apodó a esta revisión interna Blancanieves, en honor a la icónica película, y contrató a un animador por ordenador del estudio de animación local Pixar para que realizara un guion gráfico de los «momentos emotivos» de los clientes de Airbnb.[140] Las viñetas —‌que ilustraban la experiencia Airbnb desde la perspectiva de unos anfitriones que pensaban en lo que podrían hacer con los ingresos extra y unos huéspedes que hacían correr la voz sobre el servicio con gran entusiasmo— se colgaron en las paredes de la sala de juntas principal, apodada Tripulación Aérea, en la oficina de Rhode Island Street.

Belinda Johnson, recién llegada de la desperdigada y caótica Yahoo, estaba impresionada.

—Me encantaba su creatividad —‌asegura—. Cuando tienes tantas oportunidades, la capacidad de decir que no es lo que distingue a una empresa a la que le irán bien las cosas de otra que podría perder la orientación.

Formalmente, Johnson ocupaba el puesto de asesora jurídica de Airbnb, pero su condición de primera contratación de primer nivel de Chesky la convirtió más bien en una consigliere. Ayudó a Chesky a contratar a su primer jefe de finanzas, Andrew Swain, procedente del fabricante de software de contabilidad Intuit, además de Mike Curtis, vicepresidente de ingeniería de Facebook, que podía ayudar a Nate Blecharczyk a gestionar un gran equipo de ingenieros y una página web global y en rápida expansión. Chesky confiaba en Johnson y se hicieron amigos; en dos ocasiones asistieron juntos al festival de Burning Man, en el desierto de Nevada, con grupos de amigos y compañeros de trabajo, y Chesky declaró que hablaban «todos los días, y varias veces al día».[141]

Chesky tenía buenas razones para que su primera contratación externa de peso fuera una veterana abogada. La empresa hacía frente a una cantidad creciente de desafíos legislativos en todo el mundo, donde su inquebrantable convicción de estar llevando a cabo una misión encomiable tropezaba con una bienvenida hostil en ciudades como San Francisco, Barcelona, Ámsterdam y, sobre todo, Nueva York, su mayor mercado en ese momento.

A lo largo del año 2012, Johnson observó las fieras batallas que Travis Kalanick había librado en Washington, San Francisco y otras ciudades, y consideraba que Airbnb debía hacer las cosas de una forma distinta a Uber.

Johnson hablaba de conceptos etéreos como la «marca normativa» de Airbnb, y declaraba que «debe mantenerse fiel a quién es la compañía», y reflejar el hecho de que Airbnb «opera de un modo ejemplar». El primer paso para ponerlos en práctica fue realizar una ronda de reuniones con legisladores influyentes y hablar con ellos cara a cara.

—Queríamos granjearnos una credibilidad positiva en las ciudades —‌insiste—. A la larga, es lo mejor, pero lo más importante es que era una actitud fiel a lo que son nuestros fundadores.

Sin embargo, apenas un año después de que la acusasen de estar colocada por pensar que un modelo de negocio como aquél podía funcionar, otra reacción de una política neoyorquina le mostró que la dinámica emergente era considerablemente más combativa. Para entonces, Johnson había contratado a David Hantman, otro refugiado de Yahoo, para que dirigiese el equipo de política pública de Airbnb. Hantman y sus compañeros tanteaban Nueva York, tratando de predicar el evangelio del impacto positivo que Airbnb ejercía sobre la comunidad, cuando tropezaron con Liz Krueger, una fiera senadora del estado procedente de Manhattan que llevaba años combatiendo contra los hoteles ilegales en la ciudad. Resultó que la oficina de Krueger estaba inundada de quejas de vecinos enfurecidos y de anfitriones que habían incluido sus pisos en la lista de pisos en alquiler para estancias cortas por internet y, para su sorpresa, se habían encontrado con órdenes de desahucio de sus caseros, ya que muchos contratos de alquiler de Nueva York prohibían expresamente el subarrendamiento de cualquier tipo.

Krueger no parecía creer en la misión de Airbnb, su «marca normativa», sus valores empresariales, Blancanieves o los corazones inmaculados de los tres fundadores. Tenía una opinión extremadamente negativa de Hantman y su equipo:

—Nunca he tratado con una compañía más falsa que Airbnb, que ha repetido sus tretas una y otra vez —‌declaró.

Para entender los motivos por los que la percepción que algunos legisladores tenían de Airbnb contrastaba de un modo tan dramático con la visión virtuosa que la empresa tenía de sí misma, debemos rebobinar este relato y abandonar las estilosas oficinas de Rhode Island Street para regresar, pasando por el garaje de la Décima, al piso original del número 19 de Rausch. Volvemos a encontrarnos a principios de 2009, dos años antes de que Belinda Johnson se una a la compañía, y Aribnb vuelve a llamarse Airbedandbreakfast.com.

Brian Chesky y Joe Gebbia, ambiciosos y curtidos en la batalla tras pasar un año en las trincheras de las startups, se encontraban en la escuela de startups Y Combinator cuando recibieron un e-mail de un actor a tiempo parcial, famoso organizador de fiestas de Nueva York y casero residencial cuyas actividades marcarían el tono desafortunado del futuro camino que Airbnb iba a seguir en la Gran Manzana. Se llamaba Robert «Toshi» Chan.

Nacido en San Francisco de padres inmigrantes procedentes de China, Chan cursó la carrera de matemáticas en la Universidad de Columbia y, posteriormente, ganó millones en Wall Street comerciando con valores del estado en Citibank. Sin embargo, tras siete años, aquella vida lucrativa se le antojó demasiado limitada y anónima. En un acto de reinvención sólo posible en Nueva York, Chan se cambió su nombre de nacimiento, Robert, por el de Toshi (el nombre del chico más popular de su clase del instituto) e inició una carrera de actor.

—Con mi ego de «Master del Universo» de cuando tenía veinticinco años, pensé: Si puedo comerciar con miles de millones de dólares, no debería ser muy difícil ganar un Óscar —‌me explicó.

Carismático e incansable a la hora de promocionarse, Chan consiguió papeles secundarios en Ley y orden, Late Night with Conan O’Brien y la película de Martin Scorsese Infiltrados, donde interpretó a un mafioso agitado. Sin embargo, básicamente se labró un nombre a base de ser el anfitrión de varias fiestas desenfrenadas al año, con invitaciones al precio de 1.500 dólares y Toshettes en topless cubiertas de pintura corporal.[142] (amNewYork: «El rey de la ciudad que nunca duerme»).[143] Usó sus ganancias en Wall Street para comprarse una antigua yeshivá de cuatro plantas situada en una calle tranquila del sur de Williamsburg, reformó toda la estructura y añadió un espléndido ático de dos plantas con techos de cinco metros y medio de altura.

La secuencia de acontecimientos que afectaría a la ley de vivienda del estado de Nueva York y al futuro de Airbnb se desencadenó en el año 2007. Chan sólo trabajaba como actor esporádicamente y cada vez le costaba más obtener licencias de licores y locales en los que celebrar sus fiestas, así que, básicamente, estaba desempleado. Cha Chang, que por entonces era su prometida, recuerda que, más o menos en esa época, Chan alquiló una de las habitaciones de invitados de su ático a un amigo de Suecia durante unas semanas. Cuando el amigo se marchó, Chan ofreció el dormitorio en Craigslist por ciento cincuenta dólares la noche.

Una persona tan inteligente y oportunista como Toshi Chan debió detectar de inmediato las ventajas de los alquileres para estancias cortas. Podía alquilar un apartamento de su edificio por mil quinientos dólares al mes, mientras que, por internet, podía cobrar a los turistas ciento cincuenta dólares por noche, y si alquilaba una habitación veinte días al mes, ganaba tres mil dólares por una sola habitación. Poco después, Chan empezó a ofrecer apartamentos del edificio de seis plantas adyacente, que había alquilado en condiciones favorables a su propietario. Turistas recién llegados del aeropuerto empezaron a desfilar por su casa para recoger las llaves. Cha Chang diseñó un menú de desayuno y cobraba cinco dólares a los huéspedes por unos huevos o les indicaba dónde estaban los bares y restaurantes más cercanos.

Los problemas del mercado inmobiliario de Nueva York empezaron a agravarse en 2008. Los caseros tenían pisos vacíos y muchos inquilinos que no podían pagar el alquiler. Aquél fue el gran momento de Chan. Alquiló por un año una docena de pisos baratos de dos habitaciones situados a la vuelta de la esquina y también los ofreció por Craigslist. Al comprobar que el tablón de anuncios online era demasiado engorroso para gestionar varias ofertas, Chan se expandió, creó su propia página web, llamada HotelToshi.com, y se dedicó a los servicios para el turismo, como FeelNYC.com, popular en Europa, o Roomorama, una página especializada en el alquiler de apartamentos en Nueva York que había abierto ese mismo año. Cuando Cha Chang leyó un artículo sobre AirBed & Breakfast, añadió la página a las webs en las que se promocionaban.

A principios de 2009, mientras Airbnb seguía en Y Combinator, Chan y sus ayudantes empezaron a escribirse con Chesky. El joven presidente aconsejó a Chan que contratase una cuenta premium por veintinueve dólares anuales, una oferta que no duró mucho y que permitía a los anfitriones ofertar propiedades cuyo precio superaba los trescientos dólares por noche. «Muchos de nuestros usuarios premium son también nuestros mejores anfitriones», escribió Chesky en febrero de ese año en un e-mail que más tarde me enseñó Chan. «Me gustaría tener la oportunidad de hablar con ustedes sobre el tema para buscar una solución que les satisfaga. ¿Cuántas propiedades querrían anunciar?» Aunque más adelante Airbnb intentaría distanciarse de los anfitriones que ofertaban múltiples viviendas, en ese momento Chesky y sus cofundadores los recibían con los brazos abiertos.

Chan recuerda que Chesky y Joe Gebbia pasaron una noche en uno de sus pisos de Brooklyn, y una cena en un restaurante especializado en sushi de Tribeca con Chesky, Gebbia y el inversor Greg McAdoo, durante la cual hablaron de asuntos como métodos para agilizar el proceso de registro al llegar a la vivienda. En junio de 2009, la joven Airbnb sólo contaba con ochocientos anuncios en Nueva York, y Toshi Chan aportaba al menos cincuenta de ellos.[144]

Mientras la crisis financiera arreciaba, Chan aceleró sus planes. Encontró a un socio inversor y firmó contratos de alquiler de unos doscientos pisos más de la zona de Brooklyn y del Upper West Side de Manhattan. Incluso instaló una tienda de campaña con una cama de un metro sesenta de ancho y la alquiló a través de Airbnb por cien dólares la noche. «Permite a los huéspedes usar el baño de su apartamento», escribió un periodista del Daily News que se alojó allí y escribió sobre la experiencia ese mismo mes.[145]

A medida que crecía el negocio, Chan trasladó su oficina de su casa al sótano de un edificio cercano en Williamsburg, donde alquiló aproximadamente la mitad de las treinta y cinco viviendas que había. En lugar de pedir a los turistas que fueran a buscar las llaves al piso, el Hotel Toshi empezó a enviar mensajeros en bici y, más tarde, una camioneta adornada con un logotipo en el que aparecía él con la cabeza apoyada en una almohada para que diese la bienvenida a los huéspedes a la puerta de los alojamientos. Cha Chang, que había pasado a ser una empleada del Hotel Toshi, recuerda que coordinarlo todo era un caos absoluto. Orquestar las entradas y conseguir suficientes sábanas limpias todos los días era toda una pesadilla. Probablemente la peor parte eran las llamadas incesantes y estridentes de los residentes habituales de los edificios que, comprensiblemente, estaban molestos por el tráfico constante de turistas y por las fiestas de madrugada que celebraban los huéspedes.

En su momento álgido, el Hotel Toshi contaba con más de cien empleados. Todos sospechaban que el negocio era de una legalidad dudosa y vivían en un estado de pánico constante, temiendo que cerrasen la empresa y los detuviesen a todos. Según Cha Chang, Toshi pagó a dos individuos distintos que le hicieron chantaje amenazándolo con denunciar el Hotel Toshi a las autoridades de la ciudad.

—Fue un coste del negocio —‌dice Chan cuando se le pregunta sobre los intentos de chantaje—. Las consecuencias de no haber pagado habrían sido mucho peores.

Pese a todo, la ciudad ya vigilaba al Hotel Toshi y a otros operadores semejantes. Durante los cinco años anteriores, mucho antes de la fundación de Airbnb, el gobierno del alcalde Michael Bloomberg había estado buscando la forma de combatir a la horda de caseros avariciosos que acosaban y expulsaban a sus inquilinos de bajos ingresos para convertir sus pisos en hoteles ilegales o apartamentos turísticos y satisfacer la demanda de habitaciones baratas con cocina cerca de las grandes áreas turísticas.

Hacia el año 2006, los defensores del derecho a la vivienda y cargos electos de varias ciudades y agencias estatales habían empezado a reunirse para abordar el problema. Finalmente, el equipo de trabajo propuso una serie de normas, enmiendas de una ordenanza de 1968 llamada Ley de la vivienda múltiple, que estipulaba que los residentes permanentes de un bloque de pisos no podían alquilar sus hogares a huéspedes por un periodo de tiempo inferior a los treinta días. La ley, que en la práctica ilegalizaría la vivienda compartida por periodos muy breves y el subarrendamiento en Nueva York, se propuso a votación estatal en verano del año 2010 —‌justo cuando las quejas contra el Hotel Toshi y Airbnb alcanzaban su momento más álgido.

Según Chesky, se enteró de la ley pocos días antes de la votación. Su reacción fue contratar a la primera lobista de Airbnb, una reputada abogada de Albany llamada Emily Giske, que empezó a visitar a los legisladores estatales. Mientras, Toshi Chan se reunió con algunos de los mayores propietarios de viviendas de Nueva York en las oficinas que el bufé de abogados Fried Frank tenía en el centro de la ciudad para debatir las opciones de las que disponían. El resultado fue la creación de una asociación de defensa de sus derechos, llamada Save Sublet, para intentar recabar apoyos para oponerse a los planes de la ciudad.

El 21 de julio, los propietarios y un grupo de webs dedicadas a ofertar pisos organizaron una manifestación en el ayuntamiento. El cofundador de Airbnb Joe Gebbia voló a Nueva York para asistir al evento y envió un tuit a sus seguidores, animándolos a unirse a él y «salvar los subarrendamientos».[146] Chan recuerda que acudió a la manifestación con Gebbia, portó pancartas y pidió a la gente que firmase peticiones.

—Toshi, creo que será mejor que no vayas en la primera fila —‌le aconsejó Gebbia, según el propio Chan—. Te odian bastante.

Chan recuerda todo esto desde el ático del Hotel Flatiron, en la esquina de la Veintiséis con Broadway, en Manhattan. Invirtió en el hotel de lujo en el año 2011 y en 2014 se convirtió en su principal propietario. Al salir de recepción, hay un club nocturno llamado Toshi’s Living Room, cuyos clientes pueden ver la actuación de un cuarteto de jazz la mayoría de las noches. En el ático hay una sala de fiestas y una terraza exterior adornada con una caricatura del rostro de Toshi. Mientras habla, Chan se reclina en un sofá y acaricia a Ponzu, su Yorkshire maltés.

—En apenas un par de años pasé de ganar cinco mil al mes a doce millones al mes —‌asegura—. Fue una locura.

Sin embargo, no era sostenible.

—El Hotel Toshi era muy tóxico. Todos los vecinos me odiaban. Era como el anticristo, para ellos era peor que Hitler —‌declara con un punto burlón—. Los caseros echaban a la gente para alquilarme sus pisos. No era nada bueno. Visto en perspectiva, existe cierta responsabilidad social que aprendes a medida que te vas haciendo mayor.

Chan no llegó a esta conclusión de la noche a la mañana. La ley de la vivienda múltiple fue aprobada y firmada por el gobernador David A. Paterson, pero no entró en vigor de forma oficial hasta mayo de 2011.[147] En vez de cerrar el negocio, Chan pagó las multas y cambió el nombre de su empresa a Smart Apartments, debido en parte a que la marca Hotel Toshi había atraído demasiadas críticas feroces. Intentó seguir promocionándose en Airbnb, pero afirma que, una vez aprobada la ley, la empresa canceló sus anuncios.

—Me dejaron caer como si fuera una patata caliente —‌explica Chan—. Lo entendí. Fue inteligente.

Pese a todo, Chesky y Gebbia se dieron cuenta demasiado tarde de que se habían asociado con un personaje indeseable. Tanto las autoridades como los medios consideraban que las marcas de Toshi y Airbnb estaban estrechamente interconectadas. En octubre de 2011, Chan fue demandado a la Oficina de Actuaciones Especiales, una división de la oficina del alcalde cuya misión era resolver problemas relacionados con la calidad de vida, como los hoteles ilegales.[148] La ciudad le acusó de una larga ristra de violaciones de las medidas de seguridad antiincendios y por operar con alojamientos inseguros e ilegales. Según Chan, la demanda «tenía la fuerza del martillo de Thor». Bajo la amenaza de que ese martillo cayera sobre él, acabó llegando a un acuerdo para cerrar el caso pagando un millón de dólares y cerró Smart Apartments. «El infame hotelero de Airbnb Toshi pagará un millón de dólares a Nueva York», escribió The New York Observer.[149]

Brian Chesky y Joe Gebbia habían mantenido una buena relación con Toshi Chan, se habían alojado en uno de sus pisos, habían salido a cenar con él y le habían permitido hacer negocio, así que no iba a resultarles fácil distanciarse de aquella asociación. Airbnb iba a tener que convivir con las consecuencias de una ley sumamente restrictiva en Nueva York que Toshi Chan y otros como él habían contribuido a crear.

En el año 2012, Belinda Johnson y sus compañeros eran conscientes de que se enfrentaban a un obstáculo imponente: muchos de los mejores clientes de Airbnb en Nueva York se comportaban, básicamente, de forma ilegal. Para empeorar todavía más las cosas, Airbnb no podía hacer gran cosa para modificar una ley que se le antojaba demasiado restrictiva. Una vez aprobada la ordenanza, Gebbia había intentado reunir apoyos para que se sumasen a él en la manifestación del ayuntamiento, pero Airbnb era tan pequeña que no disponía de una auténtica comunidad que pudiera defenderla. La Ley de Travis todavía no había entrado en vigor.

La solución era evidente, aunque implicaba poner a sus propios anfitriones en un riesgo legal: Airbnb no les comunicó que estaban incumpliendo la ley. Acto seguido, la empresa intentó crecer en Nueva York y congraciarse con sus usuarios con el objetivo de conseguir que presionasen a las autoridades municipales en su nombre.

—Necesitábamos crecer lo suficiente para ganar —‌sentencia un abogado que trabajaba en la empresa en ese momento.

Airbnb creía disponer de garantías por parte de las autoridades de la ciudad y el estado de que, a pesar de su vago enunciado, la Ley de la vivienda múltiple sólo se aplicaba a los residentes que abandonaban su vivienda y la alquilaban a turistas para estancias de menos de treinta días. Este tipo de alquileres, con una estancia no supervisada, equivalían a un subarrendamiento a corto plazo ilegal. Según las autoridades del estado de Nueva York, estos anfitriones se comportaban como propietarios de un hotel, no como los anfitriones de un establecimiento bed and breakfast. La compañía opinaba que las personas que permanecían en la vivienda y alquilaban una habitación libre o un sofá —‌como el publicitado usuario de Airbnb que usaba la página web para conocer a gente y acabar de cuadrar sus cuentas— actuaban estrictamente dentro de los límites de la ley. Sin embargo, existían signos ominosos que indicaban que la ciudad estaba decidida a erradicar por completo la actividad. En 2012, el incesante flujo de quejas airadas de vecinos contra Airbnb y otras páginas de alquiler de viviendas por periodos breves en las oficinas gubernamentales impulsó al concejo municipal a incrementar el importe de las multas, de los menos de tres mil dólares originales a veinticinco mil dólares por la violación reiterada de la Ley de la vivienda múltiple.[150]

Airbnb se enfrentaba a una oleada de hostilidad por parte de los legisladores, y no encontraba la forma de defenderse a sí misma ni a su comunidad de anfitriones. Entonces, Nigel Warren, un residente del East Village de treinta años, llegó a casa una tarde de septiembre de 2012 y recibió una rabiosa llamada telefónica de su habitualmente plácido casero, Abe Carrey, un anciano de Queens.

—¿A quién le está alquilando mi piso? ¿Qué diablos pasa aquí? —‌le gritó Abe, y a Warren se le hizo un nudo en el estómago.

Warren es un diseñador de páginas web hípster y de voz suave —‌en otras palabras el típico habitante del East Village—. El año anterior había usado Airbnb en tan sólo tres ocasiones para alquilar su habitación mientras él se encontraba de viaje. Julia, su compañera de piso, había alquilado su habitación una vez. Ambas experiencias habían sido positivas y rentables, ya que les habían permitido ganar un poco más de cien dólares por noche, una modesta contribución al alquiler de tres mil dólares que pagaban por un piso de dos dormitorios y un baño situado en un sexto sin ascensor. Una semana antes de recibir la llamada de Abe, Warren había viajado a Colorado con amigos para pasar allí cinco días, y había usado Airbnb para alquilar su habitación a un turista ruso que hablaba poco inglés. Julia estaba en casa y las cosas habían ido de perlas, salvo por el relato vago del huésped de haberse encontrado con agentes de policía en el pasillo.

—No hubo historias de terror —‌se defiende Warren—. Todo fue a pedir de boca.

Pero no era cierto. La Oficina de Actuaciones Especiales había recibido el soplo, tal vez de algún vecino molesto, de que Warren y su compañera de piso subarrendaban espacio en su piso. (Un antiguo miembro del apartamento me contó más tarde que tenían motivos para creer —‌desacertadamente, como se demostró— que Nigel Warren era prácticamente un nuevo Toshi Chan). Inspectores de edificios se presentaron en la vivienda mientras Julia no estaba en casa, hicieron algunas preguntas al huésped ruso, anotaron unos cuantos problemas en las medidas de seguridad del edificio y se marcharon. A continuación, enviaron una notificación a la casa de Abe en Queens informándole de que los inquilinos del piso 5G dirigían un hotel temporal ilegal e incumplían la normativa de seguridad. El importe de las potenciales multas superaba los cuarenta mil dólares. Warren aseguró al enfurecido Abe que aceptaría la responsabilidad y se ocuparía del tema, pero por aquel entonces era un trabajador autónomo sin unos ingresos fijos.

—Aquello dio inicio a varios meses de estrés —‌comenta.

Gran parte de la ira que sentía iba enfocada hacia Airbnb. Cuando Nigel Warren se sentó para investigar sobre las leyes que presuntamente había quebrantado, encontró artículos sobre la ley de 2010, de la que la página web no advertía a sus clientes. Entre la letra pequeña del texto de más de doce mil palabras que explicaba los términos y condiciones del servicio figuraba la advertencia de que los anfitriones eran responsables de conocer las leyes locales pero, obviamente, Warren no había leído el larguísimo documento.

La hermana de Warren le recomendó que contratase a un abogado. El abogado concluyó que lo más probable era que Warren fuera absuelto porque Julia había estado presente durante la estancia del huésped. Sin embargo, los 415 dólares que el abogado cobraba por hora sólo agrandaron sus problemas económicos, así que Warren decidió defenderse a sí mismo para ahorrar dinero. La primera sesión de la vista se suspendió debido al huracán Sandy, que desembocó en un largo aplazamiento que le llevó a pensar erróneamente que lo peor había pasado. Entonces lo volvieron a citar a la Sala de la Vivienda del juzgado. La ciudad planeaba arrojar a los leones a Nigel Warren con la esperanza de sentar un precedente que disuadiera a la gente de usar Airbnb.

En ese momento, Airbnb gozaba de una oleada de buena prensa gracias a sus nuevas funciones y de otros 200 millones conseguidos gracias a una ronda de financiación encabezada por el capitalista de riesgo Peter Thiel, cofundador de PayPal y uno de los primeros inversores en Facebook. A Warren le llevaban los demonios al ver que la empresa disfrutaba de toda aquella adulación mientras metía a anfitriones como él en problemas legales. Finalmente, decidió pasar a la acción. Hizo dos cosas. Para empezar, envió un e-mail a Airbnb donde presentaba una queja parcial: «Toda esta situación me ha pillado totalmente por sorpresa. No tenía ni idea de que en algunas partes de Nueva York es ilegal ser uno de los anfitriones de Airbnb».

La compañía respondió cinco días más tarde. «Lamento que esté pasando por una situación tan estresante», escribió Maria C., una empleada del servicio de atención al cliente. «Le animamos a familiarizarse con todas las normativas de alquiler con derecho a compra, alquiler o uso compartido de las viviendas, así como de todas las leyes locales, estatales, nacionales e internacionales aplicables a su caso y a cumplirlas. Al alquilar, es posible que sea necesario pagar impuestos especiales, tanto locales como estatales. La responsabilidad de cumplir con todas estas leyes y satisfacer los citados impuestos recae sobre los anfitriones». Maria C. terminaba su mensaje con un: «¡Nos alegra que se mantenga informado y atento!» que poco ayudaba a Warren.

La segunda cosa que hizo Warren le dio mejor resultado. Un amigo le presentó a Ron Lieber, autor de la columna «Your Money» en The New York Times. Warren contó su historia a Lieber, y el 30 de noviembre de 2012 se publicó la columna «Una advertencia para los anfitriones de viajeros de Airbnb». «Muchas personas creen que vivir en la red les confiere la membresía en una clase elitista a la que no se puede aplicar las viejas leyes», escribió Leiber. «Este tipo de arrogancia nos deja sin aliento, hasta que nos damos cuenta de lo brillante que es como estrategia corporativa. Si tuvieras que detenerte a investigar todas las leyes zonales de 80 años de antigüedad, o intentases modificar las que sabes que quebrantarían tus clientes, ni siquiera llegarías a abrir el negocio».[151]

Unas horas después de la publicación de la columna de Lieber, Warren recibió una llamada más contrita de un representante del servicio de atención al cliente de Airbnb. Además, al comparecer en la siguiente vista del juicio, de nuevo sin su caro abogado pero acompañado por un periodista de la National Public Radio que cubría su odisea, Warren se sorprendió al encontrar en el juzgado a David Hantman y dos abogados. Informaron a Warren de que, como cualquier otra empresa de internet, Airbnb no podía proporcionarle apoyo legal ni económico, porque supondría sentar un precedente que obligaría a la empresa a ayudar a todos los usuarios del servicio. Sin embargo, habían presentado un escrito independiente en nombre de Warren y deseaban presenciar el proceso.

El caso era de una importancia capital para Airbnb, que consideraba que sus usuarios de Nueva York estaban autorizados a compartir sus hogares, como mínimo si ellos estaban presentes. Una sentencia negativa «habría sentado un precedente aciago. Habría sido un grave problema que modificasen la ley debido a una sentencia», me explicó un abogado que participó en el proceso.

Tras más vistas previas y retrasos, el juicio del caso de Warren se fijó para mayo de 2013. Como seguía intentando ahorrar dinero, Warren se representó a sí mismo en la sala de vistas de la Junta de Control Medioambiental, una oscura oficina, semejante a la del Departamento de Vehículos Motorizados de California, situada en la décima planta de un edificio municipal de Manhattan. Con el destino de Airbnb en Nueva York pendiente de un hilo, Warren se desenvolvió con torpeza en el proceso legal, enfocó mal el interrogatorio de los testigos (entre los que se contaba el inspector de edificios que había hablado con el huésped ruso) y se vio obligado a reformular preguntas constantemente —‌todo ello mientras los carísimos abogados de Airbnb se sentaban en silencio entre el público.

—Todo aquello me sobrepasaba hasta tal punto que era ridículo —‌confiesa Warren.

Cinco días después de la vista, Warren recibió una llamada telefónica del juzgado: el juez había desestimado los cargos por haber incumplido la normativa de seguridad y por dirigir un hotel ilegal. Sin embargo, en un ejemplo curioso de razonamiento legal, había sentenciado que Warren había quebrantado la ley porque el turista ruso y Julia eran «desconocidos» y el turista no tenía acceso a todas las habitaciones del piso —‌en este caso, no podía entrar en el dormitorio de Julia—. Por este motivo, técnicamente el turista no «vivía en el seno del hogar de su ocupante permanente».[152] La multa por la infracción fue de 2.400 dólares, pero Warren dio por zanjada la odisea y pagó encantado la sanción.

—Yo me lo tomé como una victoria —‌declara.

Sin embargo, para Airbnb no lo fue. Si Nigel Warren había quebrantado la ley, podía decirse lo mismo de todos los anfitriones de Airbnb en Nueva York. Si aquello era cierto, la empresa tenía un grave problema; no tenía influencia legal en la ciudad y nunca podría llegar a ser lo bastante grande para forzar un cambio legislativo.

En el seno de la compañía se desató un intenso debate. Belinda Johnson y David Hantman consideraban que Airbnb no podía permitir que se sentara el precedente, ya que sería un guiño espantoso a otras ciudades que se estaban planteando la posibilidad de poner límites a la economía colaborativa, que se encontraba en rápido crecimiento. Otros abogados que asesoraban a la compañía se mostraban preocupados, ya que si Airbnb apelaba, podría verse obligada a implicarse en otros casos que afectasen a sus anfitriones.

Chesky tuvo la última palabra: como no podía ser de otro modo, Airbnb debía defender a sus anfitriones.

—Teníamos que abogar por nuestros anfitriones —‌dice Belinda Johnson—. Teníamos claro que se había interpretado erróneamente la ley.

Airbnb contrató al bufé de abogados de Nueva York Gibson Dunn para que apelase el caso de Nigel Warren. Tal como había hecho con EJ, Airbnb estaba dando un nuevo paso decisivo para alejarse de la imagen de plataforma fría y neutral y acercarse a la de un servicio que defendía a sus anfitriones y estaba dispuesto a ponerse en su piel.

El proceso de apelación se prolongó otros tres meses. Con un arsenal de abogados del lado de Airbnb, esta vez la Junta de Control Medioambiental constató que, en realidad, la Ley de la vivienda múltiple no exigía que existiera una relación personal entre un huésped a corto plazo y un residente permanente. El caso se desestimó y Warren fue absuelto al fin. «La decisión fue una victoria para la economía colaborativa y para los incontables neoyorquinos que hacen que la comunidad de Airbnb sea vibrante y potente», escribió Hantman más tarde en el blog de política pública de Airbnb.[153] Páginas web de tecnología como TechCrunch o Verge celebraron la victoria.

Puede que la única persona que no estuviera de celebración fuera el propio Nigel Warren.

—Estaba contento, pero no agradecido —‌aclara mientras recuerda aquella extraña saga desde la tranquila sala de juntas de las oficinas en Brooklyn de Kickstarter, la web de financiación colectiva en la que trabaja como director de producto desde el año 2014.

Le pregunté si creía que Airbnb se había comportado honradamente en su caso.

—No creo que el honor tuviera nada que ver en todo aquello —‌sentencia—. En ocasiones, ciertas empresas actúan con honor fuera del marco de las exigencias del mercado. En este caso, creo que sus actos fueron puramente pragmáticos.

Airbnb «hizo exactamente lo que necesitaba hacer. No les guardo rencor por ello. La ecuación estaba clara. Tenían que proteger su negocio en Nueva York».

Unos días después del veredicto, en un artículo triunfal publicado en la página web de Airbnb titulado «Quiénes somos, qué defendemos», Chesky utilizó la victoria de Warren para proferir un grito de guerra y presentar la visión virtuosa que la compañía tenía de sí misma. «Todos estamos de acuerdo en que los hoteles ilegales son perjudiciales para Nueva York, pero nuestra comunidad no se dedica a eso», escribió bajo la fotografía de un grupo de jóvenes que contemplaban una puesta de sol más allá del East River.[154] «Nuestra comunidad está formada por miles de personas increíbles de buen corazón.

»Imaginamos un Nueva York más accesible, una ciudad que puedan permitirse visitar todavía más personas, un lugar en el que no se desaproveche el espacio sobrante en los hogares de los ciudadanos y en el que millones de visitantes acudan a los pequeños comercios de los cinco barrios», escribió Chesky. «Ésta será una ciudad en la que se crearán decenas de miles de empleos para fotógrafos, guías turísticos, chefs y similares, que serán los cimientos de este próspero nuevo ecosistema.»

Añadió que quería ayudar a la ciudad de Nueva York a recaudar el importe de las tasas hoteleras correspondientes a los alquileres a través de Airbnb y que estaba decidido a colaborar con la ciudad para echar a quienes incurrían en malas prácticas y causaban molestias en los barrios residenciales. Para esto último, proponía instalar una línea caliente de veinticuatro horas para atender las quejas.

La diatriba no sentó demasiado bien a las autoridades municipales y estatales. Liz Krueger, la senadora de Nueva York que había tachado a Airbnb de falsa, afirma que, en esa época, su despacho estaba inundado de quejas de votantes. Como el mercado inmobiliario de Nueva York empezaba a recuperarse de la recesión, los caseros se aferraban a cualquier excusa para liberar los pisos ocupados por inquilinos para volverlos a alquilar a los precios de mercado más elevados de ese momento.

Krueger se reunió con representantes de Airbnb y les instó a advertir a los anfitriones de su plataforma, con un lenguaje claramente visible, de que podían estar infringiendo tanto la ley estatal como sus contratos de alquiler. Según ella, Airbnb respondía con un bucle de explicaciones sobre los motivos por los que algo así era demasiado complejo o exponía a la empresa a una responsabilidad legal. (Según un artículo de Gawker, un año más tarde, la empresa seguía sin advertir adecuadamente a sus clientes de Nueva York sobre este extremo.)[155] Krueger, demócrata neoyorquina de toda la vida con un sentido del humor seco y una opinión sombría de las startups de Silicon Valley que intentaban jugar según sus propias reglas, dedujo que la explicación era más simple: Airbnb no deseaba socavar su negocio en rápido crecimiento en la ciudad. Además, se rio ante lo ridícula que le parecía la línea caliente para los vecinos y la posibilidad de que la empresa californiana fuera capaz de responder con eficacia a las quejas que llegasen en plena noche o durante el fin de semana.

Los abogados del equipo de Eric Schneiderman, fiscal y máxima autoridad legal del estado, estaban de acuerdo con ella. Consideraban que, pese a que proclamaba su intención de ayudar a la ciudad, en realidad Airbnb se oponía a las peticiones para combatir a los hoteleros ilegales, y no se había esforzado lo suficiente para recaudar el 14,75 por ciento correspondiente al impuesto de hospitalidad.[156]

Aunque todavía no se había hecho público, el fiscal general pensaba disputar el partido a Chesky. En agosto de 2013, Schneiderman envió una citación a Airbnb solicitando el nombre, la dirección y la información de contacto de todos los anfitriones de la empresa en el estado de Nueva York, además de las fechas y la duración de las estancias de todos los huéspedes y los alquileres que habían cobrado desde principios de 2010. En el transcurso de reuniones en privado, Airbnb se negó a entregar la información, y tras la sentencia del caso de Nigel Warren, Schneiderman volvió a enviar la citación modificando ligeramente su redactado.[157] No pensaba echarse atrás; el fiscal general quería saber exactamente cuántos de los quince mil neoyorquinos que ejercían de anfitriones en la página web se ajustaban a la imagen, que la propia Airbnb trataba de transmitir, de pioneros de la economía colaborativa, y cuántos simplemente quebrantaban la Ley de la vivienda múltiple de 2010 para ganarse unos pavos ilícitos, sacando pisos del mercado por el camino. En otras palabras, se preguntaba: ¿Los anfitriones neoyorquinos de Airbnb se parecían más a Toshi Chan o a Nigel Warren? ¿Eran hoteleros o anfitriones de un bed and breakfast?

Chesky se enfrentaba a la decisión más difícil que tendría que tomar desde las batallas contra los hermanos Samwer y la crisis por EJ. ¿Qué respuesta debía dar Airbnb a la citación? ¿Qué revelarían al mundo los datos puros y duros sobre la auténtica naturaleza de su negocio?

Mientras, en San Francisco, la empresa prosperaba. Ese año había lanzado nuevas apps para móviles, refinadas tras la resaca del experimento Blancanieves, y había introducido una nueva función, la de reserva instantánea, que permitía a los huéspedes escoger entre una selección de propiedades Airbnb como lo harían si se tratase de habitaciones de hotel, es decir, sin perder tiempo en largos intercambios de e-mails con los anfitriones.[158]

Los nuevos productos contribuyeron a que se disparase el crecimiento. El mercado de Airbnb experimentaba el mayor impulso estructural que hubieran visto jamás muchos de los inversores y ejecutivos de la compañía, gracias a un catálogo casi infinito de habitaciones, pisos y casas de todo el mundo y al interés creciente del público en una nueva experiencia de viaje auténtico y facilitado por internet. En ese momento, la compañía parecía un molinillo de viento que cada vez giraba más deprisa. La abundancia de anfitriones atraía a nuevos huéspedes que, a su vez, incentivaban la aparición de más anfitriones. A este proceso había que sumar que la corriente incesante de titulares alabando lo novedosa que resultaba la idea aceleraba todavía más el ciclo, mientras que los problemas en Nueva York generaban abundante publicidad gratuita y empapada de ironía.

Chesky disfrutaba del momento. En enero de 2013, su rostro sonriente apareció en la portada de la revista Forbes junto al titular: «Quién quiere ser milmillonario». El joven presidente, que apenas cinco años antes era un manojo de dudas, se había transformado en un ávido coleccionista de mentores de perfil alto, como Warren Buffett, Jeff Bezos o el presidente de Disney, Bob Iger. Según las declaraciones de media docena de antiguos empleados que hablaron sobre esta etapa caótica en la empresa, estaba decidido a pensar más a lo grande y con mayor atrevimiento que cualquiera de sus compañeros y rivales. Airbnb iba camino de ganar 250 millones en ingresos en 2013, pero Chesky ya pensaba en unos ingresos anuales de 2.000 millones. Además, la plataforma había reservado un total acumulado de diez millones de noches, pero Chesky presionaba al personal para alcanzar los veinte millones antes del año siguiente. Contaba con unos quinientos empleados, pero ya proyectaba un futuro, a pocos años vista, en el que la empresa tendría dos mil trabajadores casi con toda certeza. Un empleado veterano que prefirió permanecer en el anonimato explicó:

—Si Airbnb fuese un cuerpo, Nate sería el cerebro, Joe el corazón y Brian las pelotas.

Aunque Chesky seguía viviendo principalmente en viviendas de Airbnb de todo San Francisco, abrazó el glamur que acompañaba al éxito. A finales de 2012, viajó a Asia y Australia con el inversor Ashton Kutcher y su futura esposa, la actriz Mila Kunis. Durante su viaje al Japón para lanzar Airbnb.com en japonés, la compañía acabó gastando 15.000 dólares en la compra de dos espadas samurái a juego. Un antiguo empleado declara que Chesky y Kutcher las compraron y después intentaron devolverlas sin éxito, pero la empresa afirma que Chesky no supo nada de la compra en ese momento.

En enero de 2013, Chesky contrató a un nuevo gestor de la comunidad que compartía su devoción por la causa —‌Douglas Atkin, antiguo ejecutivo en una agencia de publicidad que, en el año 2005, había publicado el libro The Culting of Brands: Turn Your Customers into True Believers, que extraía lecciones de negocios de sectas devotas como los Hare Krishna—. «Nunca se ha presentado una oportunidad mejor para crear marcas de culto», escribió Atkin en el epílogo del libro. «Muchos encargados de marketing adoptan una actitud defensiva cuando en realidad están a punto de crear unos lazos sumamente estrechos entre sus marcas y los clientes.» Atkin creía fervientemente que Airbnb no era sólo una compañía, sino también una ideología y un movimiento a escala global que existía en un reino más allá de las leyes provincianas forjadas en una era totalmente distinta.

Una de las primeras cosas que Atkin hizo en Airbnb fue contribuir a poner en marcha un grupo independiente, llamado Peers, con el apoyo económico de la propia Airbnb y la misión de ayudar a los participantes en la economía colaborativa. Peers organizaría encuentros en ciudades en las que Airbnb y otras startups se enfrentaban a obstáculos políticos y coordinaría acciones políticas para influenciar a los legisladores. El consejo que Atkin dio a Chesky sobre la batalla de Nueva York fue claro: quería que la empresa hiciera frente a Eric Schneiderman y que luchase. No todo el mundo estaba de acuerdo en que contrariar a la principal autoridad legal del estado fuera un acto inteligente pero, en última instancia, Belinda Johnson y el resto de abogados de Airbnb coincidieron en que la petición de datos de todos los usuarios del servicio era incómodamente intrusiva.

—Las empresas reciben constantemente citaciones para entregar información. Algunas de ellas la dan y otras negocian a escondidas —‌me reveló Johnson más adelante—. Nosotros decidimos que era una petición demasiado amplia y debíamos defender la privacidad de nuestros anfitriones y nuestra comunidad. Aunque el enfrentamiento se iba a hacer público, era lo correcto.

Así pues, en octubre de 2013, alentado por sus asesores, el crecimiento implacable de la compañía, la idea de estar haciendo algo virtuoso y, quizá, una cierta sensación de invencibilidad, Chesky decidió combatir contra la orden del fiscal general. En lugar de entregar los datos, Airbnb presentó una moción en un juzgado del estado de Nueva York para anular la petición, argumentando que era más amplia de lo que sería razonable y que suponía una violación de la privacidad de sus clientes. Básicamente, estaba diciendo al fiscal de Nueva York que se fuera a freír espárragos. La situación era seguida de cerca por las autoridades de ciudades de todo el mundo, como Los Ángeles, San Francisco, Barcelona, Ámsterdam, Berlín, París e incontables más, que contemplaban la expansión de Airbnb también en su territorio. Todos compartían la misma preocupación sobre las webs para compartir vivienda y las tecnologías que parecían alterar radicalmente sus economías locales, con consecuencias desconocidas.

La petición y la avalancha de atención mediática que desató estremecieron al ejército de usuarios de Airbnb en Nueva York. El periodista Seth Porges llevaba alquilando un dormitorio extra de su dúplex de dos plantas en Williamsburg, Brooklyn, desde 2010, antes de que Williamsburg se pusiera de moda. Por aquel entonces, su piso estaba tan mal ubicado geográficamente que tenía que publicitar lo cerca que estaba de la línea L del metro para poder cumplir «la extraña fantasía de ser un posadero local y conocer a muchos personajes fascinantes mientras van caminando a la ciudad».

Dos años más tarde, cuando lo despidieron de la revista para hombres Maxim, las ganancias que le proporcionaba Airbnb le permitieron dedicarse a proyectos que le apasionaban en lugar de buscar un nuevo empleo a tiempo completo, y se convirtió en un ardoroso defensor y predicador de la web.

—Airbnb me permitió tomar el control de mis elecciones vitales, poder reflexionar sobre ellas y aceptar los riesgos que comportaban —‌me dijo.

Los cien dólares que cobraba aproximadamente por noche a los huéspedes le pagaban la hipoteca con creces, y le permitieron instalar un nuevo cuarto de baño junto a la habitación de invitados. Gracias a Airbnb, estaba viviendo gratis en Nueva York.

Tras la petición, Porges, como muchos otros anfitriones, tuvo que hacer frente a un torrente de ansiedades y malentendidos.

—Algunas personas que me habían reservado la habitación me escribían preguntando: «¿Todavía puedo venir? ¿Qué va a pasar?» —‌recuerda Porges.

Él trataba de tranquilizar a los huéspedes diciéndoles que «esto no es Corea del Norte». Solo era legal usar el servicio de un modo concreto, y «la policía no está echando puertas abajo. El único problema que existe es con los grandes hoteleros ilegales».

Rich Chalmers, ingeniero de embalajes en una empresa de ropa femenina, empezó a usar la web tras firmar, junto a dos compañeros de piso, el contrato de alquiler de un piso de tres dormitorios, un tercero sin ascensor, en la Avenida C, justo encima del Alphabet Lounge, un conocido bar. A Chalmers, el piso le parecía «tan ruidoso que no me podía quedar allí», así que iba a menudo al piso de su novia, al otro lado de la ciudad. Alquilar su dormitorio a través de Airbnb a turistas hípsters que querían alojarse en Alphabet City comenzó como una buena fuente de ingresos extra.

Un año más tarde, y sin dejar ese dormitorio, Chalmers alquiló también un apartamento de un dormitorio en la calle Novena, entre la Primera y la Segunda avenida del East Village. A continuación, empezó a alternar entre ambas viviendas y las casas de amigos, y alquilaba ambos pisos a través de Airbnb. El alquiler del piso nuevo era de 1.850 dólares al mes, que Chalmers cubría con facilidad cobrando 165 dólares por noche y 250 en periodo vacacional mediante la plataforma.

—Hacia 2011, empezaba a pillarle el tranquillo —‌me dijo.

Entonces añadió una lista variable de pisos de amigas y amigos que ofrecía a Airbnb cada vez que salían de la ciudad. Como sospechaba que todo aquello era de dudosa legalidad, Chalmers usaba una fotografía vieja en la página web para reducir el riesgo de que alguien pudiera identificarle.

A medida que aumentaba la complejidad de su negocio paralelo, Chalmers pidió a los propietarios de varias charcuterías y bodegas situadas cerca de sus pisos que guardasen copias de las llaves para entregarlas a los huéspedes al llegar. Cada uno de los pisos también disponía de una persona encargada de la limpieza que podía adecentarlo entre un huésped y otro.

Chalmers estima que sus esfuerzos le reportaron unos beneficios de alrededor de doscientos mil dólares en un periodo de tres años, además de algunas historias excelentes. Un día, llegó al piso de su amigo Jeff, que había alquilado a través de Airbnb, para limpiarlo antes de la llegada de un nuevo huésped. Para su sorpresa, descubrió que las anteriores ocupantes seguían allí.

—Eran de Virginia y habían venido a la ciudad para vender cigarrillos y marihuana. Entré, les pregunté: «¿Qué pasa aquí?» y, cómo no, iban colocadísimas —‌recuerda. Algunas personas incluirían esta anécdota entre las historias de terror de Airbnb, pero Chalmers no es una de esas personas—. Al final, las llevé a otro piso. Fue una locura —‌añade—. Las chicas eran atractivas y todos teníamos ganas de juerga.

A diferencia de Seth Porges, tras el requerimiento de Schneiderman, Rich Chalmers consideró que había llegado el momento de dejarlo. Un agente de la propiedad inmobiliaria amigo suyo le advirtió que era demasiado peligroso y que algunos propietarios empezaban a ponerse al día y se mostraban muy estrictos en el cumplimiento de las restricciones al subarrendamiento en sus propiedades. Si las leyes que regían el alquiler les impedían cobrar los precios de mercado en sus propios pisos, estaban decididos a que sus inquilinos no se metieran en el bolsillo el importe total de ese precio de mercado gracias a Airbnb. Chalmers dejó de anunciarse en 2012 y pagó el importe total del impuesto de hospitalidad correspondiente a sus ingresos a través de Airbnb, e incluso pecó de prudente al presentar la declaración un año más.

Esta mezcla ecléctica de anfitriones entusiastas y oportunistas descarnados era lo que Chesky intentaba proteger cuando envió al fiscal general de vuelta a los tribunales para defender su requerimiento. «La inmensa mayoría de estos anfitriones son neoyorquinos corrientes que ocasionalmente comparten la casa en la que viven», escribió Chesky en un e-mail que envió a los anfitriones el 7 de octubre de 2013. «La petición es excesivamente amplia y nos opondremos a ella con todas nuestras fuerzas.»[159]

Airbnb encargó, y posteriormente publicó, una investigación sobre su impacto económico en Nueva York, y aseguró que contribuía a generar una actividad económica por valor de 632 millones de dólares anuales en la ciudad, un 15 por ciento de la cual se situaba fuera de Manhattan.[160] Los visitantes de Airbnb promediaban una estancia de seis noches y media y gastaban casi 880 dólares en negocios locales; en contraste, el huésped medio de un hotel se alojaba en él durante cuatro noches y gastaba 690 dólares.

Las autoridades municipales no quedaron muy impresionadas. Eran los encargados de tomar una de las decisiones más difíciles a las que debían hacer frente tanto Nueva York como muchas otras ciudades: la elección entre garantizar una vivienda asequible a sus residentes u ofrecer nuevas habitaciones de hotel a los huéspedes forasteros. Quienes criticaban a Airbnb creían que estaba retirando propiedades residenciales del mercado, además de difuminar a propósito los límites que separaban las habitaciones compartidas de los alquileres en ausencia del anfitrión.

Schneiderman y Airbnb regresaron a los tribunales en abril de 2014. Airbnb obtuvo una victoria temporal. Un juez sentenció que el requerimiento era demasiado amplio e incluía a todos los anfitriones del estado, en lugar de limitarse a los de la ciudad de Nueva York que incumplían la Ley de la vivienda múltiple.[161] Un día más tarde, Schneiderman presentó una versión modificada del requerimiento y, viéndose entre la espada y la pared, Airbnb aceptó entregar datos anónimos de 16.000 anfitriones de Nueva York y la información concreta de 124 anfitriones que publicaban múltiples anuncios.[162] La oficina del fiscal general analizó los datos y, cinco meses más tarde, publicó un informe crítico que concluía que más de dos terceras partes de los alquileres que Airbnb gestionaba en la ciudad quebrantaba la ley, y que un pequeño porcentaje de anfitriones con varias viviendas en oferta eran responsables del 37 por ciento de los ingresos de Airbnb en Nueva York. A continuación, crearon un equipo de trabajo conjunto con varios departamentos municipales, incluyendo a la tremendamente agobiada Oficina de Actuaciones Especiales, para investigar y cerrar los hoteles ilegales que operaban en los cinco barrios.[163]

Durante los años posteriores a su primer encuentro en Nueva York, Brian Chesky y Travis Kalanick entablaron una amistad esporádica. Unas cuantas veces al año salían a cenar en San Francisco, primero solos y después con otros emprendedores o con sus parejas para charlar del éxito gemelo de sus empresas y de sus experiencias compartidas combatiendo a los reguladores y legisladores.

—Creo que aprendimos mucho el uno del otro —‌opina Chesky—. No hay muchas personas en el mundo con las que compartas tu posición y puedas identificarte.

Los empleados de Airbnb y Uber recuerdan bien aquellas cenas. Un ejecutivo de Airbnb que también conocía a empleados de Uber comenta:

—Al volver, Brian nos decía: «¡Tenemos que ser más duros!», y Travis regresaba diciendo: «¡Tenemos que ser más agradables!».

Los ejecutivos de Airbnb habían sido testigos de los esfuerzos de los de Uber tras su controvertida entrada en el ámbito de los trayectos colaborativos, e insistían, algo dubitativos, en que su enfoque era diferente y más suave que el de Uber.

—Tienen sus propios métodos para tratar de crecer —‌declaró Jonathan Mildenhall, que se incorporó a Airbnb como director general de marketing en 2014—. En nuestro caso, opino que nuestra comunidad y la humanidad que demuestra impulsan gran parte de lo que hacemos. Por eso enfocamos las situaciones incómodas y los desafíos con mucha empatía y mucha colaboración transparente […] No queremos abrirnos paso hacia el éxito como una apisonadora. Deseamos alcanzarlo tendiendo puentes.[164]

Este enfoque era coherente con lo que Belinda Johnson había denominado la «marca normativa». Sin embargo, en cuanto Airbnb tropezó con gobiernos hostiles en Nueva York y otras ciudades, se demostró que quizá ambas startups se parecían más entre sí de lo que Chesky y sus colegas deseaban admitir.

Ambos presidentes hablaban de sus compañías con un fervor revolucionario. Sus lugartenientes los mantenían a ambos al margen del fragor de las escaramuzas legales por temor a que Kalanick fuera demasiado combativo y Chesky demasiado almibarado y sincero. Ambos estaban desencadenando cambios en el comportamiento de las comunidades cuyo impacto en la sociedad no podían siquiera entender plenamente. Y ambos confiaban en que la mejor estrategia era el crecimiento, con el objetivo de emplear la influencia política de su base de usuarios hasta ser demasiado grandes para poder ser reguladas.

La reputación de Chesky sobrevivió a esta etapa febril de construcción de imperios mucho más intacta que la de Kalanick. El presidente de Uber había rechazado las sutilezas políticas en favor del debate acalorado y el combate intelectual, lo cual le había granjeado la imagen de capitalista belicoso. El presidente de Airbnb era más comedido y astuto en el ámbito político, unos atributos que el alocado Kalanick tendría que aprender a su debido momento. Sin embargo, al igual que Kalanick, Chesky no levantaba el pie del acelerador cuando debía enfrentarse a leyes que consideraba injustas o, en ocasiones, simplemente inconvenientes. Su negocio era tan rompedor como el de Uber, y creaba un nuevo equilibrio de ganadores y perdedores económicos.

Al reflexionar sobre el periodo comprendido entre los años 2011 y 2013, puede que a muchos les resulte complicado concluir que una empresa actuaba de un modo más ético que la otra. Uber empezó a arrasar con las leyes de transporte locales cuando observó que sus competidores podían ganar terreno en el plano estratégico. Chesky sabía que Airbnb violaba las estrictas normativas de vivienda de Nueva York y otras ciudades, pero siguió avanzando, y la plataforma evitó impedir que sus propios usuarios incumpliesen la ley. Ambos presidentes aprovecharon las espectaculares oportunidades que se les presentaron con una determinación de hierro, sin detenerse más que para darse la vuelta y reparar parte de la carnicería que habían dejado a su paso.

Había llegado el año 2014. Los inversores ajenos a Silicon Valley y Wall Street empezaban a entender que estas startups eran especiales y querían formar parte de la acción. Se percataron de ello tanto emprendedores oportunistas de lugares tan lejanos como China, como las operadoras de taxi europeas, las cadenas de hoteles de todo el mundo, los sindicatos de trabajadores de negocios hoteleros y todos sus poderosos aliados en el gobierno. Las startups estaban a punto de desencadenar una cadena de acontecimientos en Silicon Valley y en el resto del planeta que ni Travis Kalanick ni Brian Chesky podrían haber llegado jamás a imaginar.

Tercera parte

LAS STARTUPS A JUICIO

10

God View

El accidentado trayecto de Uber

Doy por sentado que serás capaz de gestionar cualquier cosa que seas capaz de predecir.

TRAVIS KALANICK a THUAN PHAM,

director de Tecnología de Uber

La OPV de Facebook el 18 de mayo de 2012 fue una operación accidentada. Problemas técnicos en el NASDAQ retrasaron las transacciones media hora y, además, el precio de las acciones apenas subió durante la primera jornada y después se sumió en un desplome prolongado. La OPV era una prueba de fuego para valorar la visión que tenía el mundo de Silicon Valley y su floreciente revolución tecnológica. La sentencia de ese juicio no parecía prometedora.

Sin embargo, los ejecutivos de Facebook y su carismático líder, Mark Zuckerberg, se manejaron bien durante el año siguiente. La empresa reestructuró su negocio para explotar la pujanza de los teléfonos inteligentes, lo cual desembocó, cuatro trimestres más tarde, en un repunte de los ingresos por publicidad y en una recuperación del precio de las acciones. El 31 de junio de 2013, el precio de las acciones de Facebook superó el de la OPV, y antes de que acabase el año ya había crecido un robusto 45 por ciento. Eso significaba que incluso los inversores que se amontonaron para subirse al carro de las últimas rondas de financiación de la empresa, como el inversor ruso Yuri Milner, Microsoft o Goldman Sachs, obtuvieron beneficios sustanciosos.

El triunfo de Facebook y sus inversores acabaría por cambiar el rumbo de las startups y de todo Silicon Valley. A cada paso del proceso, voces críticas habían asegurado que los inversores estaban locos al apoyar a la red social y sus disparatadas valoraciones. Sin embargo, la sabiduría tradicional se había equivocado. El optimismo había reportado unos magníficos dividendos.

Los inversores tienden a debatirse entre dos fuentes de ansiedad en conflicto: el miedo a perder dinero y el miedo a dejar de ganarlo. El éxito de Facebook parecía indicar que la excesiva cautela estaba fuera de lugar en los albores de la era digital. No obstante, a los inversores a la caza del mismo patrón de negocio no les iba a bastar con algo tan sencillo como identificar y apoyar al nuevo Facebook. Tras comprobar los quebraderos de cabeza que comportaba lanzar una OPV y publicar sus finanzas cada tres meses, las grandes startups tecnológicas empezaron a tomarse más tiempo antes de salir al mercado. La mejor, y tal vez única oportunidad que se presentaba a los inversores era abrirse paso a dentelladas hasta las rondas de financiación de las empresas privadas más candentes.

Debido a esta situación, empresas financieras históricamente inclinadas a apoyar a empresas públicas empezaron a buscar oportunidades en compañías privadas, y el flujo de nuevo capital que se inyectó en Silicon Valley en los años posteriores al resurgimiento de Facebook desencadenó una férrea competencia por las transacciones que impulsó un crecimiento estratosférico de las valoraciones. En un periodo de tan sólo seis meses, la gestora de fondos de inversión Fidelity Investments encabezó una ronda de la plataforma de publicación de imágenes Pinterest valorándola en 3.500 millones de dólares, mientras que la inversora BlackRock comandó la financiación de la startup Dropbox, dedicada al almacenamiento online, a la que valoró en 10.000 millones de dólares. Eran cifras desorbitadas nunca vistas en empresas privadas de Silicon Valley, y desprendían el intenso olorcillo a irracionalidad que había caracterizado al primer boom de las puntocom. Sin embargo, las circunstancias habían cambiado, ya que muchas de las nuevas franquicias de internet eran populares entre los consumidores y ganaban auténticas fortunas a través de la publicidad y los suscriptores. La rápida proliferación de internet y los teléfonos inteligentes en todo el mundo volvió a estas empresas atractivas para los usuarios e irresistibles para los inversores.

Uber y Airbnb nacieron de esta conflagración de capital y convicción como los gigantes gemelos de una nueva era. A principios de 2014, Airbnb había recaudado 320 millones de dólares en capital riesgo y los inversores la valoraban en 2.500 millones de dólares, mientras que Uber recaudó 310 millones y estaba valorada en 3.500 millones de dólares. Eran cifras triviales en comparación con las que estaban por llegar.

En el transcurso de los siguientes dos años y medio, con Wall Street desesperada por capitalizar el éxito de las startups y Didi, el coloso chino de las empresas dedicadas al transporte entre particulares, en pie de guerra y dispuesto a disputar la supremacía mundial a Uber, las dos empresas recaudaron más de 15.000 millones de dólares. Antes de ofrecer una sola acción al público, ya estaban valoradas en cerca de 100.000 millones de dólares.

A medida que las empresas aumentaban en tamaño, valor y ambición, el mundo empezó a preocuparse cada vez más por su impacto. En el caso de Airbnb, la influencia de la compañía sobre los precios de la vivienda, sus efectos en los barrios residenciales y sus ocasionalmente torpes intentos de llegar a compromisos con las grandes ciudades despertaron las protestas de políticos y reguladores. Por su parte, Uber atrajo a una legión todavía mayor de críticos al inclinarse por los conductores autónomos en lugar de emplear a trabajadores a tiempo completo, desafiar las convenciones laborales tradicionales e incitar una letanía de controversias aparentemente interminable en torno al control de calidad de los conductores, la adecuación de los seguros y la seguridad tanto de los conductores como de los clientes que usan su servicio. Al ver que Uber y otros servicios de transporte compartido les quitaban el pan de la boca, los taxistas y sus representantes encabezaron la cruzada contra la empresa con protestas airadas, y a veces violentas, en incontables ciudades de todo el mundo.

Durante esta época de crecimiento desinhibido, las startups Uber y Airbnb, que a menudo citan en tándem tanto los defensores como los detractores de la economía colaborativa, se convirtieron en los acusados de un juicio a escala global. Los asuntos en litigio eran de una importancia crítica: ¿Superaban los beneficios de su dominio a las desventajas que tanto se habían publicitado? ¿Cuál era su auténtico impacto en las ciudades? ¿Eran positivas o negativas para la sociedad? Para responder a estas preguntas, tanto Travis Kalanick como Brian Chesky, lastrados por su pasado, iban a tener que salir al paso y enfrentarse al futuro con testimonios creíbles por el bien de sus respectivas empresas.

Uber fue la primera en tropezar con este imponente muro de escepticismo. Kalanick y los suyos volaban muy alto tras la presentación de UberX en 2013. Su éxito ininterrumpido les confirió una sensación de invencibilidad y fortaleció la arrogancia que ya había permeado sus tratos con competidores y reguladores. Los ejecutivos de Uber oteaban a los demás desde las alturas y, conscientes de las oportunidades históricas que se les presentaban, intentaron conquistar el mundo. El mundo miró hacia arriba y, durante largo tiempo, no estuvo convencido de si le gustaba lo que veía.

Anteriormente, en verano de ese mismo año 2013, mientras los inversores de Silicon Valley pasaban del optimismo a la euforia sin paliativos, Travis Kalanick se dispuso a poner en marcha la cuarta ronda de financiación de Uber. Según sus propios compañeros, Kalanick estableció personalmente los términos de esa ronda. Entabló negociaciones con media docena de grandes inversores y condujo el proceso como una subasta, a la caza no sólo del mayor capital a la mayor valoración posible, sino también de un socio poderoso que pudiera propiciar la inminente expansión global de Uber. Digital Sky Technologies, el fondo de inversión de Yuri Milner, participó en las pujas, y también lo hizo la gestora de capital riesgo General Catalyst Partners. Sin embargo, Kalanick acabó centrando su atención en la empresa tecnológica dominante por esos pagos: Google.

Kalanick inició conversaciones con Google Capital, la división de inversiones de Google, pero terminó gravitando hacia su viejo grupo de gestión de capitales de riesgo, Google Ventures, o GV, y David Krane, uno de sus asociados. Krane era un antiguo responsable de relaciones públicas de Google reciclado en inversor muy aficionado a calzar coloridas zapatillas deportivas de diseño. Cortejó a Kalanick ofreciéndole una visión de los sesenta mil empleados de Google que podían desplegar su energía combinada y su 20 por ciento de tiempo libre en el trabajo para contribuir a la causa de Uber. Kalanick se sentía atraído por la idea de alinearse con Google, pero quería garantías de las altas esferas y solicitó una reunión con Larry Page, su fundador y presidente.

Así pues, una noche de agosto de 2013, Kalanick se instaló en una suite pagada por Google del Hotel Four Seasons de East Palo Alto, y a la mañana siguiente se despertó para reunirse a las diez de la mañana con el hombre más poderoso de Silicon Valley. Krane había orquestado una experiencia que iba a abrumar a Kalanick. Cuando el presidente de Uber bajó a recepción, un prototipo de coche sin conductor del laboratorio Google X lo esperaba en punto muerto frente al hotel para llevarlo a Mountain View. En el asiento delantero viajaba un ingeniero de Google listo para dar respuesta a todas sus preguntas. Era la primera vez que Kalanick recorría un trayecto por carreteras reales dentro de un coche autónomo.

Al llegar al campus de Google, se reunió con Page, el abogado jefe de Google David Drummond y Bill Maris, el entonces jefe de Krane en GV. Page aseguró a Kalanick que ambas empresas podían trabajar conjuntamente para desarrollar Google Maps, en la que Uber confiaba para la navegación en sus aplicaciones, pero no habló mucho y no tardó en marcharse. El legado más importante que dejó aquel día fue que Kalanick cobró conciencia de la tecnología que podía cambiar el negocio de Uber de un modo radical.

—En cuanto vuestro coche sea un producto real, podré sacar al tío del asiento del conductor —‌dijo Kalanick a Krane con gran entusiasmo tras la reunión—. Eso es lo que yo llamo una expansión del margen de beneficio.

Desde la perspectiva de Kalanick, los pagos a los conductores suponían una contracuenta de ingresos, es decir, una deducción del límite máximo de beneficio, por lo que conjeturó que el inevitable futuro lleno de coches robóticos iba a ser increíblemente propicio para sus negocios.

Tras la posterior reunión de cuatro horas con Kalanick y Gautam Gupta, antiguo ejecutivo de Goldman Sachs y actual jefe de finanzas de Uber, Krane pensó que había cerrado un acuerdo de inversión exclusiva para Google Ventures. Sin embargo, el asunto todavía no estaba zanjado. Esa misma noche, Kalanick llamó a Krane y le comunicó sus deseos de incluir a un segundo inversor en la ronda: TPG Capital, la empresa de capital privado de San Francisco que había dirigido la compra apalancada de las acciones de empresas como Continental Airlines, J. Crew o Burger King. Kalanick ansiaba contar con la experiencia y los contactos del legendario socio fundador de TPG David Bonderman, que por aquel entonces era miembro de la junta directiva de General Motors, ya que pensaba que podría ayudar a Uber con sus problemas legislativos en todo el mundo.

Google invirtió 258 millones de dólares en la empresa de transporte colaborativo. David Drummond se sumó a la junta directiva de Uber, y Krane hizo lo propio en calidad de observador. Según una persona cercana a la negociación, TPG invirtió 88 millones de dólares, comprando las acciones directamente al fundador, Garrett Camp, e incluyendo una cláusula que permitía a la empresa hacerse con más acciones si la valoración de Uber caía en algún momento por debajo de los 2.750 millones de dólares. Claramente nerviosa por invertir en una startup, la empresa de capital privado cubría sus apuestas; además, recibió la opción de comprar más acciones por valor de 88 millones de dólares al mismo precio en un plazo máximo de seis meses. David Bonderman entró en la junta directiva de Uber con un cargo de director, mientras que su colega David Trujillo, que había orquestado la inversión, se unió como observador. (Benchmark también invirtió otros 15 millones de dólares, y el rapero y empresario Jay Z accedió a invertir 2 millones de dólares, aunque envió a Uber 5 millones de dólares con la esperanza de hacerse con una parte más grande del pastel. A pesar de que el descaro del intento impresionó a Kalanick, le devolvió la diferencia.)

Las arcas de Uber estaban repletas. Una vez cerrada la ronda de financiación, Kalanick embarcó en el jet Gulfstream de TPG junto a Bonderman, el cofundador de TPG James Coulter y Trujillo, además del inversor Shervin Pishevar y su socio Scott Stanford, para visitar países asiáticos y calibrar las oportunidades de expansión de la empresa en esos territorios.

Las puertas del mundo parecían abiertas de par en par. Sin embargo, casi todas las conjeturas que Kalanick y sus inversores realizaron sobre el futuro en otoño de 2013 terminaron resultando, como mínimo, parcialmente incorrectas. Google era reacia a ceder los resultados de la investigación sobre su coche sin conductor a otra empresa, y pronto empezaría a parecer más un enemigo declarado de Uber que su aliado. En el plazo de un año, David Bonderman abandonaría la junta directiva de General Motors, que en 2016 realizaría una cuantiosa inversión en Lyft, el archirrival de Uber.

Además, y de modo notable, según múltiples personas cercanas a la transacción, cuando llegó el momento en el que TPG debía realizar la segunda remesa de acciones de Uber por 88 millones de dólares a la misma valoración, la empresa de capital privado titubeó y esperó al último instante antes de intentar ejercer esa opción. Tan avaro como siempre a la hora de entregar acciones de Uber y diluir la participación en la empresa de los inversores ya existentes, Kalanick rechazó la transacción. Un cálculo basado en el espectacular aumento del valor de Uber entre esa ronda de financiación y finales de 2016 demuestra que la falta de fe de TPG acabó costando a la empresa cientos de millones de dólares en beneficios no realizados.

Sin embargo, es posible que los mayores errores de cálculo los cometiera el propio Kalanick. Asia demostraría presentar un reto mayor y más costoso de lo que él había previsto. Malinterpretó especialmente las alteraciones atmosféricas en el clima de la captación de fondos en Silicon Valley.

—Emil —‌dijo jovialmente a Emil Michael, su nuevo vicepresidente de desarrollo comercial, tras cerrar las inversiones de Google y TPG—, ya no tendremos que captar fondos nunca más.

Emil Michael se sintió decepcionado al saber que Kalanick consideraba que los esfuerzos de Uber por financiarse habían terminado, ya que creía que la captación de fondos era uno de sus talentos. Nacido en El Cairo, Michael había emigrado con su familia a Estados Unidos durante su infancia, se había graduado en el instituto de New Rochelle, Nueva York, y había obtenido una diplomatura en la Universidad de Harvard y la licenciatura de derecho en Stanford. Posteriormente, tras un breve paso por Goldman Sachs, salió por piernas hacia Silicon Valley en 1999, justo en el punto álgido de la burbuja de las puntocom.

Durante los diez años que llevaba en la industria, Michael se había granjeado una reputación de persona eficiente, leal y alegre. Conoció a Kalanick en 2011, mientras se tomaba un respiro del ámbito de la alta tecnología para trabajar en la Casa Blanca como ayudante especial del Secretario de Defensa Robert Gates. Kalanick intentó reclutarlo para que se incorporase a la startup, pero por aquel entonces, Uber se asemejaba más a un servicio de limusinas de lujo que a un coloso del transporte mundial. Michael era escéptico respecto a que pudiera llegar a ser un gran negocio.

Pese a todo, Michael se mantuvo en buenos términos con Kalanick y, cuando se unió a Uber en otoño de 2013, admitió que el futuro de la empresa era más brillante de lo que había pensado en un principio. Aunque Uber Black seguía resultando una vez y media más caro que el de un taxi amarillo tradicional, UberX resultaba, de media, un 25 por ciento más barato y empezaba a imponerse en la incipiente guerra de los servicios de transporte compartido.

Lyft y Sidecar habían sido los introductores del transporte compartido, pero cuando Uber empezó a introducir el servicio agresivamente, primero en Estados Unidos en 2013 y después en Europa en 2014, las dos empresas rivales tuvieron dificultades para seguir el ritmo. Uber contaba con una marca más asentada y con más dinero en el banco, además de servicios exclusivos como Uber Black y Uber SUV, cuyos beneficios podían usarse para subvencionar trayectos con UberX y ofrecer incentivos económicos a los nuevos conductores.

Uber crecía un 20 por ciento cada mes y, gracias a UberX, había pasado de la insignificancia a la omnipresencia prácticamente de la noche al día en San Francisco, Los Ángeles, Washington DC y Boston. Ese mismo otoño, Uber se había trasladado de sus estrechas oficinas en Howard Street a unas instalaciones más espaciosas a apenas unas manzanas de distancia, en la novena planta del número 706 de Mission Street, a la vuelta de la esquina del Museo de Arte Moderno de San Francisco. El escritorio de Kalanick estaba situado frente al de Emil Michael, y ambos se miraban a menudo por encima de las pantallas del ordenador maravillándose ante las estadísticas de crecimiento.

En palabras del propio Michael:

—A veces nos preguntábamos el uno al otro: «¿Has visto esto?». Sencillamente, no paraba de subir.

Algunas ciudades norteamericanas como Austin, Las Vegas, Denver o Miami se resistieron a la llegada de un servicio de transporte compartido no regulado; curiosamente, Nueva Orleans envió a Uber una carta de cese y desista incluso antes de que operase en esa ciudad.[165] No obstante, Kalanick seguía contando con su siempre fiable manual de estrategia y con el teorema político conocido como la Ley de Travis, según la cual todo político con una responsabilidad frente al pueblo era vulnerable a las presiones para dar cabida a cualquier servicio que resultase claramente mejor que su alternativa.

En octubre de 2013, la mayoría de los cuatrocientos empleados de Uber volaron a Miami en unas nuevas vacaciones de trabajo y se alojaron en habitaciones del lujoso Shore Club de South Beach. Cuando los trabajadores no celebraban cenas o fiestas en la piscina del hotel, iluminada con la U gigante del logo de Uber, paseaban por la playa entregando postales de Uber y pegando carteles a favor de Uber en las farolas. La campaña de la empresa para recabar apoyo popular de cara a legalizar el transporte compartido en Florida del Sur disponía de una página web, una cuenta de Instagram y un hashtag en Twitter: #MiamiNeedsUber, es decir, Miami Necesita a Uber.

El mercado de Miami era todo un desafío para Uber. Las limusinas y los sedanes privados de alquiler estaban obligados por ley a esperar una hora antes de recoger pasajeros y a cobrar más de setenta dólares por trayecto. La ordenanza contaba con el respaldo de las flotas de taxis de la región y estaba pensada para protegerlas de la amenaza que suponía la laxitud con la que se regulaba la competencia que suponían las limusinas y los coches de lujo. No tenía ninguna oportunidad contra una demanda popular sostenida de transporte compartido. Poco después de la visita de los empleados de Uber, primero Lyft y después la propia Uber iniciarían su actividad en Miami-Dade.[166] Aunque los servicios que ofrecían ambas empresas todavía eran técnicamente ilegales, los tribunales sólo impusieron multas ocasionales a los conductores y la policía no cerró ninguno de los dos negocios. En 2015, los legisladores ya estaban dispuestos a cambiar las leyes.

«La demanda es demasiado elevada», declaró Carlos Gimenez, alcalde de Miami al Miami Herald. «No pienso arrastrar a Uber y Lyft de vuelta al siglo XX. Creo que el sector del taxi debe avanzar al siglo XXI”.[167]

Uber entraba en la adolescencia, vencía en batallas políticas, crecía y sumaba ejecutivos talentosos. Pocos meses después de que Emil Michael se integrara en la empresa, Kalanick reclutó un nuevo director general de tecnología, Thuan Pham.

Pham había abandonado Vietnam de pequeño, había pasado diez meses en un campamento de refugiados en Indonesia, había estudiado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y se había convertido en el director técnico de la empresa de publicidad online DoubleClick y de la compañía de almacenamiento en la nube VMWare. Entrar en la plantilla de Uber como alto ejecutivo implicaba superar un engorroso proceso de entrevistas que incluía un total acumulado de treinta horas de conversaciones a solas con Kalanick. Pham reorganizó el equipo técnico de Uber, aceleró la contratación de ingenieros y supervisó una revisión completa de los algoritmos de despacho de vehículos y los sistemas de almacenamiento de la base de datos para seguir el ritmo de una empresa que doblaba su tamaño cada seis meses y no mostraba señal alguna de deceleración.

El impacto que Pham tuvo en Uber se hizo evidente la noche de fin de año, una típica velada de actividad frenética que había abrumado los sistemas de Uber durante tres años consecutivos.

—Thuan, si sufrimos un fallo del sistema, tendré un aneurisma y mi muerte recaerá sobre tu conciencia —‌le dijo Kalanick ese mismo día.

Sin embargo, por primera vez, los sistemas de Uber sobrevivieron a la noche relativamente intactos. Pocos días más tarde, Kalanick se llevó a Pham y a su equipo a una cena de celebración y le obsequió con uno de sus contados elogios.

—Has hecho un magnífico trabajo —‌dijo el presidente de Uber. Como tenía por costumbre, la felicitación vino acompañada de un desafío:— A partir de ahora, doy por sentado que serás capaz de gestionar cualquier cosa que seas capaz de predecir.

En cuestión de pocos meses, Kalanick puso en práctica dos ideas que impulsaron todavía más el crecimiento de UberX. La primera iniciativa consistía en ayudar a los conductores de Uber a financiar el arrendamiento financiero de nuevos vehículos, y surgió con la colaboración de Andrew Chapin, un antiguo comerciante de materias primas de Goldman Sachs que trabajaba como director de operaciones de la división de conductores en las oficinas de Uber en Nueva York. Chapin observó que el mayor obstáculo con el que tropezaban muchos conductores potenciales de Uber era la falta de vehículo; muchos de ellos no poseían un coche propio porque eran inmigrantes con acceso reducido o nulo al crédito.[168]

Chapin pensó que Uber podría ayudar a los conductores a obtener el arrendamiento financiero de coches y desviar un porcentaje de sus ganancias para pagar el préstamo. El acuerdo aportaría nuevos beneficios a la empresa, y no sólo porque suponía disponer de más coches en la calle, sino también porque aseguraba que los conductores centraran sus energías en Uber en lugar de buscar servicios de transporte compartido o de reparto por su cuenta. «La demanda existe, pero no tendrá peso alguno si no ayudamos a nuestros socios y conductores a tener coches en la calle. Simplemente, no podremos crecer», declaró Kalanick ese mismo año.[169]

Ejecutivos de Uber visitaron fábricas de automóviles y empresas financieras especializadas en vehículos de todo el país para tratar de recabar apoyos para la campaña. La reacción inicial fue de escepticismo.

—Los fabricantes de coches nos contestaban en plan: «¿Yoober? Tíos, ¿quién sois? ¿No sois la empresa de las limusinas?» —‌recuerda Emil Michael.

Kalanick, Michael y el inversor Bill Gurley visitaron las oficinas en Detroit de Ford Motor Company, también conocidas como «la Casa de Cristal», y se reunieron con el presidente ejecutivo William Clay Ford Jr., que tampoco parecía muy entusiasmado. Kalanick sacó de la visita una fotografía junto a Ford, el biznieto del fundador Henry Ford, y una visita a los expositores históricos de la recepción, donde Gurley recuerda que el presidente de Uber se ensimismó leyendo las explicaciones sobre el pasado de la compañía automovilística.

Al final, los gigantes automovilísticos GM, Toyota y Ford se sumaron al programa junto a varios concesionarios y empresas de alquiler de coches, y posteriormente Uber se hizo cargo del negocio de la financiación y cerró los préstamos a través de su filial Xchange. El programa recibió críticas por ofrecer préstamos de alto riesgo en unos términos onerosos y por confiscar los vehículos de los conductores que no pagaban a tiempo.[170] Michael argumentaba que el programa ayudaba a los conductores con problemas de crédito que, sencillamente, no disponían de más opciones.

—Cobijas a personas que ya están asfixiadas por los préstamos y les ofreces algo mejor —‌comenta—. El tipo de interés es alto, por supuesto, pero al menos gozan de una oportunidad.

Mientras los préstamos a los conductores contribuían a estimular la disponibilidad de vehículos de Uber, una segunda actuación, igual de controvertida, ayudó a incentivar la demanda. A principios de 2014, Kalanick rebajó en hasta un 30 por ciento las tarifas de UberX en mercados norteamericanos como los de Atlanta, Baltimore, Chicago y Seattle con la esperanza de mejorar la actividad durante la típica deceleración de la temporada de invierno, cuando la gente reducía las salidas por la noche.[171] La teoría tras la idea era que la rebaja de precios provocaría que los clientes usaran más el servicio en lugar de recurrir a los coches de alquiler, los autobuses públicos y el metro. Con más pasajeros, los conductores pasarían menos tiempo inactivos entre trayectos y recuperarían los ingresos perdidos debido a la rebaja haciendo más servicios.

Aunque el plan tenía sentido, las consecuentes rebajas tarifarias despertaron inquietud entre los conductores, y Uber tuvo que renunciar a ellas en las ciudades en las que los precios rebajados no desembocaban en un aumento de la demanda. No obstante, la medida también aceleró el crecimiento de UberX y tuvo otro efecto probablemente igual de importante, ya que obligó a Lyft, que contaba con un capital menos elevado, a introducir sus propios recortes en tarifas y comisiones.[172] Uber había descubierto lo que a los gurús de las startups les gusta llamar el círculo virtuoso, es decir, los eslabones que unían distintas partes de su negocio. La bajada de precios propiciaba un aumento de los clientes y un uso más frecuente del servicio, lo cual provocaba una mayor disponibilidad de coches y unos conductores más activos, cosa que permitía a Uber a rebajar todavía más los precios y poner más presión a sus competidores.

Ni siquiera los defensores más fervientes de Uber habían captado el auténtico potencial del negocio. Uber no solo arrebataba los pasajeros a los taxis amarillos, sino que también hacía crecer el mercado del transporte de pago en términos generales.

—Sabía que Uber iba a ser algo grande, pero no que iba a ser algo tan extraordinario —‌confiesa el capitalista de riesgo Bill Gurley—. Cuando empezamos a probar los precios reducidos, empezaron a oírse los «Oh, Dios mío». La elasticidad de los precios era impresionante.

El ritmo al que crecía el negocio sorprendió al propio Kalanick.

—No entendía el alcance de la oportunidad que ofrecía Uber y tampoco hasta qué punto los mundos del capital privado y el capital riesgo estaban dispuestos a llegar hasta lugares desconocidos para ellos hasta entonces para participar en esa oportunidad —‌declara.

Parecía que nada podía detener a Uber salvo, quizá, ella misma.

El 31 de diciembre de 2013, poco antes de las ocho del día de nochevieja, una joven madre llamada Huan Kuang cruzaba junto a sus dos hijos un paso de peatones de Polk Street, en el distrito de Tenderloin de San Francisco, cuando se desató una tragedia. Un monovolumen Honda Pilot gris giró a la derecha por Polk, atropelló a la familia y mató a Sophia Liu, la hija de seis años de Kuang. El conductor del vehículo, Syed Muzaffar, de cincuenta y siete años, llevaba alrededor de un mes trabajando para UberX. No llevaba a ningún pasajero en el coche, pero declaró a la policía que estaba consultando la aplicación de Uber a la espera de que le asignaran un servicio. La destrozada madre explicó posteriormente a un reportero de televisión que había podido ver la luz del móvil reflejada en el rostro del conductor.[173]

Los medios se hicieron eco de las circunstancias que rodearon al caso y del hecho incómodo de que, en un primer momento, Uber desmintió cualquier tipo de implicación. Podemos confirmar que en este accidente NO estuvo involucrado ningún vehículo o proveedor que realizase un trayecto en el sistema de Uber, tuiteó Kalanick la tarde después del accidente.[174] Cuando salieron a la luz más datos, Uber hizo pública una abrogación de responsabilidades redactada más cuidadosamente que, aunque iba precedida de muestras de condolencia hacia la familia, apestaba a una lógica legal fría y calculada. «En el momento del accidente, el conductor en cuestión no ofrecía servicio alguno en el sistema de Uber», podía leerse en una publicación en el blog de Uber el día después del siniestro. «El conductor era un asociado de Uber y su cuenta se desactivó inmediatamente.»[175]

La postura de Uber desafiaba cualquier análisis de la tragedia realizado con algo de sentido común.

La empresa estaba ganando una cantidad de dinero considerable pero, aparentemente, no estaba dispuesta a asumir responsabilidades en caso de accidente. Sin embargo, Uber había sacado a la carretera a muchos conductores como Muzzafar con la promesa de una noche muy provechosa, los había equipado con una aplicación móvil y había puesto en marcha un sistema que les exigía responder de inmediato a múltiples alertas y mensajes de texto mientras conducían. Puede que Muzzafar no llevase a ningún pasajero en el asiento de atrás, pero estaba llevando a cabo un servicio clave para Uber: conducir por la ciudad con la app abierta esperando a obtener uno.

Hubo más hechos igualmente inquietantes. Diez años antes, Muzzafar había recibido una citación judicial por conducir a ciento cincuenta kilómetros por hora en una autopista de Los Cayos de Florida.[176] Uber encargaba la comprobación de antecedentes a una empresa llamada Hirease, que sólo informaba de los antecedentes penales de los últimos siete años de cada individuo.[177] Además, Uber contaba con un seguro de responsabilidad civil que cubría hasta 1 millón de dólares en daños, pero sólo estaba vigente desde el momento en el que un conductor aceptaba un trayecto en la app de Uber hasta que el pasajero bajaba del coche. Ni Uber ni la Comisión de Servicios Públicos de California habían tenido en cuenta, en el transcurso de sus acalorados encuentros del año anterior, el periodo durante el que los conductores estaban conectados al sistema pero no llevaban a nadie en el asiento de atrás mientras esperaban nuevos trayectos. La familia de Sophia Liu, que tuvo que correr con gastos médicos por un importe considerable, iba a tener que confiar en la póliza de seguro personal de Muzaffar, un seguro totalmente inadecuado que solo cubría 15.000 dólares en daños, y eso suponiendo que decidiera pagar. Una tragedia de este tipo era claramente predecible, pero Uber, por lo visto, no había estado a la altura para hacerle frente.

(En marzo, tres meses más tarde, tanto Uber como Lyft introdujeron un seguro adicional con cobertura de hasta 100.000 dólares para subsanar este vacío.[178] En 2014, el estado de California aprobó una ley que ordenaba a las compañías disponer de una cobertura de responsabilidad civil de 200.000 dólares como mínimo vigente en el periodo que los conductores pasan con la app abierta buscando pasajeros.[179])

Tras el accidente, Muzaffar fue acusado de homicidio imprudente, detenido y juzgado. En abril de 2016, el jurado se estancó[180] y, en el momento en el que escribo estas líneas, Muzaffar espera la repetición del juicio. La familia Liu también presentó una demanda por homicidio por negligencia contra Uber, alegando que la empresa era responsable debido a que su aplicación para móviles había provocado la fatal distracción de Muzaffar al volante. En junio de 2015, Uber resolvió la demanda al alcanzar un acuerdo privado por una cantidad no desvelada, aunque no admitió tener ningún tipo de responsabilidad.[181] Sin embargo, el daño causado a la reputación de Uber fue mucho más allá de lo que pudiera silenciar cualquier pago secreto. Por primera vez, el público consideró que la empresa no podía, o no quería, contener las consecuencias potencialmente destructivas de la revolución en el transporte que estaba desatando en todo el mundo.

Los ejecutivos de Uber «eran extremadamente ambiciosos e inmaduros, y se vieron atrapados en un torbellino de dinero y crecimiento», declara Christopher Dolan, el abogado local que representó a la familia de Sophia Liu.

—Se dejaron seducir por las posibilidades en lugar de pararse a pensar en sus responsabilidades.

La tragedia de Sophia Liu espoleó todo un año de cobertura negativa por parte de los medios, cosa que calcificó la reputación de Uber de ser un operador agresivo, despiadado y, a veces, cruel. Mientras Uber se extendía rápidamente por ciudades y países de Europa y Asia, los críticos la apaleaban no sólo por contribuir al comportamiento peligroso de unos conductores cuyos antecedentes no habían sido contrastados debidamente, sino también por emplear tácticas contra la competencia y por las declaraciones públicas poco afortunadas que ocasionalmente realizaban sus empleados. Mucha gente se formó una impresión negativa de Uber en 2014, durante el año más difícil de la empresa, cuando los errores de Kalanick y su equipo parecían acumularse a medida que crecía su negocio.

Menos de un mes después de la tragedia de los Liu, se hizo pública una práctica indecorosa de las startups del transporte compartido. La fuerza de Uber, Lyft, Sidecar y una legión de pequeñas empresas dependía de la cantidad de conductores dispuestos a abrir sus aplicaciones, así que no sólo intentaban alistar a nuevos conductores, sino que también trataban de arrebatárselos entre ellas. Era una competencia sin reglas, el tipo de bronca que Travis Kalanick adoraba, así que a Uber se le daba de maravilla. En el seno de la empresa, los empleados denominaban a la práctica slogging, o trabajar duro, y sólo más tarde asociaron la palabra a un acrónimo de un término sin sentido: supplying long-term operations growth, o «garantía del crecimiento de las operaciones a largo plazo».[182]

Básicamente se trataba de ofertas de tarjetas para repostar gratuitamente, recompensas por inscribirse en el servicio y otros beneficios para conseguir que los conductores de otros servicios desertaran, pero a veces iba más allá. El 24 de enero de 2014, la startup israelí Gett, que había introducido un servicio de taxis en Nueva York, denunció que, en un periodo de tres días, empleados de Uber habían solicitado y cancelado más de cien de sus vehículos, para después enviar mensajes de texto a los conductores e intentar que pasaran a Uber. (A diferencia de otras empresas del sector, Gett era lo bastante ingenua como para no usar un servicio como Twilio para camuflar el número de teléfono de los conductores.) Jing Wang Herman, directora de Gett en Estados Unidos, comparó la estrategia de Uber con un ataque por parte de piratas informáticos, y envió un mensaje de texto a todos los conductores de Gett en el que se disculpaba por el acoso que habían sufrido y declaraba, en mayúsculas, ESTAMOS EN GUERRA CON UBER. También mostró a los medios una lista de los empleados de Uber que habían pedido coches de Gett usando su nombre auténtico. La lista incluía a Josh Mohrer, director general de la sede de Uber en Nueva York.[183]

Enfrentada a las pruebas, Uber no tardó en disculparse. «Las tácticas de venta eran demasiado agresivas», pudo leerse en una publicación del blog de la empresa. Más tarde, Kalanick me dijo:

—El equipo de Nueva York trabaja duro para conseguir añadir al sistema a tantos conductores como sea posible, porque es el único modo de crecer y de ofrecer a los clientes de esa ciudad un servicio de calidad, fiable y al precio adecuado. A veces se ponen un poco agresivos, y es una lástima. Nos disculpamos y aprendimos una lección válida para el resto de la compañía.

A partir de ese momento, el año no hizo más que volverse más conflictivo para Uber. En febrero, un artículo de la revista masculina GQ describía a Kalanick como un «macho alfa friki» y citaba una declaración suya asegurando que Uber había aumentado su atractivo para las mujeres. «Sí, la llamamos Ubres», declaró.[184]

En mayo, en el marco de la Code Conference, Kalanick experimentó todavía más problemas para elevar el tono a un nivel adecuado para un presidente de primera categoría. Ese año, me encontraba entre el público cuando atacó a las compañías de taxis tan enérgicamente que hizo que las flotas de taxi parecieran dignas de compasión. Según sus propias palabras, Uber se encontraba sumido en una campaña política en la que «el candidato es Uber y su oponente es un cabrón llamado Taxi. No le gusta a nadie y no es un personaje agradable, pero está tan entretejido en la maquinaria y el entramado político que un montón de gente le debe favores». Prosiguió diciendo que Uber tendría que «sacar a la luz la verdad sobre lo oscura y peligrosa que es la cara malvada del taxi».

Cuando le preguntaron por los coches sin conductor, contestó que estaba entusiasmado ante esa tecnología porque podría rebajar los precios, pero no expresó ninguna preocupación por el desempleo de los trabajadores.

—La razón por la que Uber podría ser caro es que no sólo pagas por el coche, sino también por el otro tío que va dentro —‌dijo Kalanick. Al referirse a las decenas de miles de conductores que confiaban en su empresa para mantener a sus familias, se encogió de hombros—. Así funciona el mundo, y el mundo no siempre es genial. Todos tenemos que encontrar la manera de cambiar.

Kalanick se comportaba en su más puro estilo, brusco y ajeno, o tal vez indiferente, a cómo podían percibir sus comentarios los participantes claves de la propia Uber. Los problemas que Uber sufrió en 2014 eran un reflejo de la personalidad de su presidente, los puntos fuertes que lo habían ayudado a superar las dificultades de sus inicios empresariales y los defectos que en ocasiones habían repelido a algunos inversores y colegas. Su principal punto débil era su indomable espíritu competitivo, que lo impulsaba a ganar no sólo cuando jugaba al Wii Tenis, sino también en los negocios, y restregar la victoria por la cara de sus rivales.

La batalla contra Lyft, que seguía en marcha en 2014, era otro ejemplo de este extremo. Kalanick lamentaba haber permitido que Lyft arraigara en 2012 mientras esperaba que los legisladores de California aprobasen el transporte compartido. Estaba obsesionado con Lyft y su potencial para aventajar a Uber, y le preocupaba que una empresa más experimentada la adquiriese.

Más o menos por esta época, tuvo una disputa con Brian Chesky, el presidente de otra startup, mientras éste cenaba en The Battery, un club social pijo, sólo para socios, orientado a los grandes peces gordos tecnológicos de San Francisco. Chesky estaba tomando unas copas con el abogado local Sam Angus cuando Kalanick se acercó a su mesa y le exigió saber si Airbnb iba a comprar Lyft.

—No, nosotros estamos en el negocio de los viajes —‌recuerda Chesky haberle contestado.

—¡Nosotros estamos en el negocio de los viajes! —‌replicó Kalanick, que más adelante fue incapaz de recordar si bromeaba o si realmente estaba reaccionando ante un rumor real.

Durante un breve periodo de 2014, Lyft había estado a punto de arrojar la toalla, y representantes de la empresa habían acudido a Uber para fusionar ambas compañías. Kalanick y Emil Michael fueron a cenar con John Zimmer, presidente de Lyft, y John O’Farrell, socio de Andreessen Horowitz, para negociar un trato, según tres personas conocedoras de las conversaciones. A pesar de lo acalorado de la rivalidad, la cena transcurrió en términos amistosos, pero las expectativas de Lyft eran elevadas. A cambio de vender Lyft a Uber, los inversores de la primera querían una participación del 18 por ciento de Uber. Uber les ofreció un 8 por ciento; para empezar, Kalanick no era un gran fan de las fusiones y no estaba dispuesto a entregar la quinta parte de su valor. Como ambas partes se mantuvieron firmes en su postura, la negociación no llegó a buen puerto.

Lyft no tardó en recuperarse. Esa primavera, gracias a las fuentes poco convencionales de capital que inundaban Silicon Valley en ese momento, recaudó 250 millones procedentes de un consorcio de inversores entre los que se incluían el fondo de cobertura Coatue Management, el gigante chino del comercio electrónico Alibaba y el Founders Fund, el vehículo inversor de Peter Thiel, cofundador de PayPal, y la empresa se expandió a veinticuatro nuevas ciudades de Estados Unidos, trece de las cuales constituían mercados de tamaño medio en los que Uber no operaba todavía.[185]

La batalla volvía a recrudecerse. Pocas semanas más tarde, Uber se apresuró a recaudar otros 1.200 millones de dólares en una ronda de financiación D, organizada a toda prisa, en la que participaron las empresas financieras Fidelity, Wellington y BlackRock, así como la empresa de capital riesgo Kleiner Perkins. El proceso de captación de fondos duró tres semanas, y Kalanick mostró lo mejor de su carisma y vendió a los inversores una seductora visión del futuro de Uber.

—Si eres capaz de conseguir que a la gente le salga a cuenta dejar el coche o vendérselo y convertir el transporte en un servicio, es un logro considerable —‌me confió una vez se hubo cerrado la ronda de financiación.

Kalanick también dio el paso poco habitual de decir a los inversores en privado que si querían gozar de una oportunidad de invertir en Uber, no deberían plantearse hablar con Lyft.[186]

—[Uber] iba a los inversores de Lyft y les decía: «Eh, mirad, nosotros también estamos abiertos a negociar. Aceptamos inversiones» —‌me explicó Kalanick cuando le pregunté por la táctica—. De eso trataban las conversaciones.

Sin embargo, a muchos les pareció que Kalanick intentaba aplicar una política de tierra quemada a su paso.

A Kalanick debía parecerle injusto que Lyft gozase de la mejor reputación a pesar de que, en ciertos aspectos, era la empresa más agresiva. Había sido la pionera en la introducción del transporte compartido no regulado en San Francisco, Miami y Kansas City, a pesar de que los esfuerzos de sus fundadores, Logan Green y John Zimmer, a menudo eran el resultado de un idealismo sincero, y no de una ambición desmesurada. «Cada trayecto de Lyft es una oportunidad para una interacción humana positiva», dijo un entusiasmado Zimmer a la CNN en una entrevista típica de él. «También me siento muy afortunado de estar cambiando el futuro del transporte, que desembocará en una ciudad del mañana más centrada en las personas.»[187]

En julio de ese año, Lyft empezó a preparar el lanzamiento del transporte compartido en Nueva York, donde Uber operaba únicamente con conductores profesionales y con licencia. Sidecar había intentado la misma hazaña el año anterior, pero sólo consiguieron que sus conductores recibieran citaciones judiciales y sus coches fueran incautados por la Comisión de Taxis y Limusinas de Nueva York (TLC), así que se retiraron a toda prisa.[188] Como Uber ya había descubierto durante la introducción de Uber Black y Uber Taxi en Nueva York, la TLC podía ser un adversario formidable que no toleraba intrusiones en las calles ya abarrotadas de la ciudad.

Sin embargo, John Zimmer, presidente de Lyft, no iba a aceptar un no por respuesta y anunció públicamente que Lyft iba a introducir su servicio en Queens y Brooklyn.[189] Acto seguido, Zimmer voló a Nueva York junto a su vicepresidente para las relaciones con el gobierno, David Estrada, donde mantuvo diversas reuniones en un solo día con Meera Joshi, comisionada del taxi bajo el mandato del alcalde de Nueva York Bill de Blasio. Joshi les informó en términos tajantes de que Lyft tendría que registrarse como sede y, como Uber, sólo podría usar conductores con licencia de la TLC. Al día siguiente, Zimmer y Estrada fueron convocados en la oficina del fiscal general del estado, donde una docena de funcionarios de la oficina del fiscal y el Departamento de Servicios Financieros de Nueva York les enumeraron la larga lista de leyes que Lyft incumpliría si decidía seguir adelante con sus planes.

Todavía decidido, esa noche Zimmer organizó una fiesta de lanzamiento en el club nocturno 1896 de Bushwick, con la actuación del rapero Q-Tip, de A Tribe Called Quest. Los empresarios tecnológicos locales abarrotaron la pista de baile mientras una docena de taxistas se manifestaban frente a la puerta del local. «Creemos que Lyft viene a la ciudad a echarnos del negocio», declaró Nancy Soria, de la Asociación de Taxistas Independientes de Nueva York al blog de tecnología Technical.ly.[190]

Esa misma noche, Zimmer y Estrada se enteraron de que la TLC preparaba un requerimiento judicial. Durante una conferencia con su consejera jurídica general Kristin Sverchek y el abogado externo de Lyft, un Zimmer apasionado argumentó que deberían seguir adelante de todos modos y expresó su voluntad de ser detenido por la causa. Los abogados se rieron, pero lo decía en serio. Juntos, los letrados consiguieron convencerlo de que era una mala idea.

—No quiero ni imaginarte en la cárcel —‌le dijo Sverchek—. No podría soportarlo.

Acorralada, Lyft reculó. Por primera vez en su historia, Lyft introdujo un servicio basado en conductores profesionales en lugar de servirse de personas corrientes conduciendo su propio coche.[191] En Nueva York, Lyft parecería la encarnación original de Uber, y sólo desplegó a conductores con licencia.

A partir de ese momento, la batalla entre Uber y Lyft se recrudeció. En público, se acusaban mutuamente de practicar el slogging, es decir, de pedir y cancelar servicios y ofrecer incentivos a los conductores de la otra empresa para que desertasen.[192] En privado, se libraba una lucha todavía más encarnizada. El jefe de operaciones de Lyft era un ejecutivo muy creativo de poco más de treinta años llamado Travis VanderZanden, antiguo propietario de Cherry, un joven negocio de lavado de coches a la carta que Lyft había comprado en 2013. En Cherry, VanderZanden había diseñado un sistema ingenioso según el cual los lavadores de coches más experimentados enseñaban y supervisaban a los nuevos, lo que permitía a la compañía alistar a una amplia base de trabajadores independientes sin necesidad de contratar a nuevos empleados para formarlos y supervisarlos.[193] VanderZanden llevó la idea a Lyft y la aprovechó para contribuir a que Lyft se expandiera por nuevas ciudades sin necesidad de disponer de trabajadores en su territorio. Además, introdujo el servicio Lyft Plus, muy similar a Uber Black, en un intento de penetrar en una de las fuentes de beneficios que daban ventaja a Uber.

Sin embargo, sus compañeros de la época observaron que, llegado el verano de 2014, VanderZanden se había desilusionado respecto a las perspectivas que tenía Lyft frente a Uber, que contaba con más capital y una mayor velocidad de maniobra. Según documentos judiciales, habló con dos miembros de la junta directiva de Lyft a espaldas de Green y Zimmer para proponerles la idea de asumir el cargo de presidente de la empresa.[194] Además, también inició conversaciones privadas con Uber para retomar las negociaciones de fusión entre Lyft y Uber. Cuando los fundadores de Lyft lo descubrieron todo, se quedaron de piedra. VanderZanden dimitió en agosto y, pocas semanas más tarde, se unió a Uber en el cargo de vicepresidente de crecimiento internacional.

Las demandas cruzadas no se hicieron esperar. Lyft acusó a VanderZanden de descargar documentos financieros y estratégicos de su propiedad antes de marcharse.[195] VanderZanden desmintió las alegaciones y las tildó en Twitter de «ataque temerario contra mi reputación».[196] Unos meses más tarde, Uber interpuso una demanda civil en el juzgado federal para intentar descubrir quién se había infiltrado ilegalmente en sus sistemas informáticos y había descargado los nombres y los datos personales de unos cincuenta mil conductores. Según una declaración realizada durante el caso de VanderZanden, Uber creía que el culpable era el jefe de tecnología de Lyft, Chris Lambert. (El abogado de Lambert desmintió a Reuters que el directivo de Lyft tuviera algo que ver con el robo de datos.)[197]

Las cosas se habían puesto feas muy deprisa y el aireo público de toda esta enemistad iba a perjudicar el negocio. Por ese motivo, dos años más tarde, justo antes de que el caso VanderZanden llegara a un juicio público potencialmente embarazoso, las dos compañías zanjaron la disputa legal y Uber retiró su demanda civil por el robo de datos.[198] La acalorada rivalidad seguiría su curso, pero en las calles, no en los tribunales ni en Twitter.

Ese mismo verano, una Uber en frenético crecimiento trasladó su sede central por segunda vez en un año, y por séptima vez desde su fundación, a unas oficinas más grandes que ocupaban ocho mil metros cuadrados en un antiguo edificio del Banco de América en Market Street, y apalabró espacio extra para una futura expansión. La descomunal estructura de cemento ocupaba toda una manzana y disponía de un helipuerto en el tejado y una cámara acorazada en el sótano. En el interior, las oficinas de Uber eran sombrías y deprimentes, repletas de madera oscura, sofás de piel de color chocolate y paredes cubiertas de pizarras blancas y monitores digitales que mostraban las ciudades de Uber. Un camino sinuoso serpenteaba entre los escritorios abiertos, un escenario ideal para los paseos incesantes de Kalanick. En sintonía con la personalidad combativa del presidente de la empresa, la alargada sala de juntas situada en el centro de la planta principal, con paredes de cristal transparentes que podían volverse opacas durante las reuniones privadas, recibió el sobrenombre de «la sala de guerra».[199]

Aunque el nombre sugería una beligerancia profundamente arraigada, ese verano Uber intentaba por todos los medios profesionalizar su imagen. En agosto, tras un prolongado proceso de entrevistas con visionarios políticos como el estratega demócrata Howard Wolfson o el secretario de prensa de la Casa Blanca Jay Carney, Uber realizó una contratación de perfil alto cuando David Plouffe, director de la campaña electoral de Barack Obama para las elecciones presidenciales de 2008, se incorporó con el cargo de vicepresidente de política y estrategia.[200] Kalanick también se esforzaba por templar su tono, e introdujo una verbalización más inspiradora de la misión de la empresa, que pasó de ser la de destruir a «ese cabrón llamado Taxi», a ofrecer «un transporte tan fiable como el agua corriente, en todas partes y para todo el mundo».[201]

Kalanick intentaba reformarse, pero iba a ser necesario algo más que un artesano político para remodelar la imagen belicosa que Uber se había ganado a pulso. La crisis de relaciones públicas más importante a la que Uber iba a hacer frente ese año todavía estaba por llegar.

A finales de octubre, la periodista Sarah Lacy, del blog de tecnología PandoDaily, escribió un artículo vituperando a Uber, en parte debido a una ridícula campaña publicitaria lanzada desde su oficina de Lyon, Francia, que aparejaba a viajeros con conductoras muy atractivas que parecían pertenecer a un servicio de señoritas de compañía.[202] «¿Quién dice que las mujeres no saben conducir?», rezaba el anuncio, y la publicación aparecía rodeada de fotografías de mujeres ligeras de ropa.[203] En cuanto la prensa se puso en contacto con Uber, la empresa se apresuró a cancelar la campaña y retiró la publicación del blog local de Lyon. Sin embargo, Lacy, nada proclive a rehuir las declaraciones estridentes, declaró que iba a borrar la aplicación de Uber de su teléfono y acusó a la compañía de aplicar una cultura corporativa sexista que ponía en peligro tanto a las conductoras como a las pasajeras.

«No sé cuántas señales más necesitamos para entender que, simplemente, la compañía no nos respeta ni prioriza nuestra seguridad», escribió.[204]

La publicación de Lacy sentó mal en el seno de Uber. La campaña publicitaria de Lyon había sido un vergonzoso error cometido por una sede local, pero la compañía se enorgullecía de hacer extensible a las mujeres la oportunidad de ser conductoras y de garantizar que, cuando fueran pasajeras, las mujeres pudieran solicitar coches con seguridad sin tener que esperar en esquinas oscuras por la noche con la esperanza de lograr parar un taxi que pasara por la calle. El artículo de Lacy, además de sumarse a la oleada de críticas de ese año, resultaba irritante.

Tres semanas más tarde, Uber invitó a varios ejecutivos y periodistas de los medios a una cena informal en el Waverly Inn de Manhattan. Kalanick se sentó a un extremo de la larga mesa y, tras la cena, pronunció un breve discurso y respondió a preguntas. Emil Michael se sentaba al otro lado de la mesa, frente al editor del New York Daily News Mort Zucherman y Arianna Huffington. Al lado de éstos estaba Ben Smith, editor jefe de BuzzFeed, que en el turno de preguntas y respuestas preguntó a Kalanick qué le parecía la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible, también llamada Obamacare. Cuando la mesa retomó las conversaciones privadas, Michael preguntó a Smith por qué había planteado una pregunta de contenido político, y Smith le confesó que albergaba la esperanza de que Kalanick diera una respuesta que denotase tendencias libertarias.

Aquello desembocó en una conversación más amplia sobre los medios de noticias y sus escrúpulos, cuyo contenido exacto se convertiría en el centro de una polémica sangrante. Según recuerda Michael la conversación, dijo a Smith que lo molestaba que la prensa formulase acusaciones personales sin pruebas. A continuación, planteó la idea hipotética de que Uber podría invertir un millón de dólares para crear una coalición por el periodismo responsable; aseguró que podría contratar a investigadores y periodistas profesionales para que respondieran cuando apareciesen artículos negativos y devolver así la pelota al campo de los periodistas, que quizá también tenían secretos que ocultar.

La cena se celebró un viernes. El lunes siguiente, y alegando que no sabía que las conversaciones de la velada eran extraoficiales, Smith publicó un artículo en BuzzFeed en el que ofrecía su versión del diálogo, que tituló: «Ejecutivo de Uber sugiere sacar los trapos sucios de los periodistas». Los investigadores de intimidades de Uber se encargarían de «escudriñar “vuestras vidas personales y vuestras familias” y de dar a los medios un poco de su propia medicina», habría dicho Michael según Smith. También informó de que Michael había teorizado que los periodistas podrían sacar a la luz detalles desagradables de la vida privada de Sarah Lacy y había asegurado que Lacy debería ser considerada «única responsable» de «cualquier mujer que siguiese su ejemplo, borrase la aplicación de Uber y sufriera una agresión sexual».[205]

Aunque Michael discrepaba en privado de la interpretación que Smith había dado a sus palabras, se disculpó inmediatamente en un comunicado en el que decía: «Los comentarios que se me atribuyen en el transcurso de una cena privada […] no recogen mi auténtica opinión y no guardan relación alguna ni con la postura de la empresa ni con su enfoque. Independientemente de las circunstancias, son desacertados y lamento haberlos hecho». Al día siguiente, relatando la misma conversación en el Huffington Post, Nicole Campbell, periodista de la Casa Blanca que se sentaba cerca de Michael, describió sus comentarios de un modo algo distinto. Campbell escribió que Michael había planteado, hablando en términos hipotéticos, que a Lacy «no le gustaría que alguien escribiera falsedades sobre ella o publicase un artículo que no se ajustase a los hechos, porque todos hemos hecho cosas en nuestra vida privada de las que no nos sentimos orgullosos».[206]

El artículo de BuzzFeed incluía un elemento más que alimentó la hostilidad instantánea contra Uber. Smith escribió que, unos días antes de la cena, el director general de la sede de Nueva York, Josh Morer (el protagonista del incidente con Gett por el slogging ese mismo año), había recibido a la periodista de BuzzFeed Johana Bhuiyan a la entrada de la sede de Uber en Long Island City y le había mostrado que había estado rastreando su trayecto en un coche de Uber a través de una herramienta de la empresa llamada God View.

God View era un servicio interno que Uber ponía a disposición de todos sus empleados y que constituía uno de los motivos por los que la empresa había crecido tan deprisa. Las centenares de sedes repartidas por distintas ciudades tenían acceso a las mismas herramientas que los empleados de San Francisco, de modo que podían tomar decisiones basadas en datos de forma descentralizada. Kalanick creía que una cultura corporativa transparente daba a los empleados la sensación de ser propietarios de sus proyectos, y los hacía sentir como si estuvieran gestionando startups dentro de la empresa madre. Sin embargo, Uber había desplegado God View sin medidas adecuadas de protección de la privacidad, formando poco a los empleados y sin una política de privacidad pública que informase al mundo de cómo pensaba Uber usar esa información tan delicada. Era una catástrofe en potencia.

El artículo de BuzzFeed, con sus implicaciones de una conducta corporativa amenazadora y de un mal uso de los datos de los clientes, detonó una bomba mediática. Tras un año de drama, las agencias de noticias estaban abiertas a cualquier cosa que oliera a polémica alrededor de Uber, de modo que casi todas las grandes publicaciones y cadenas de televisión dieron cobertura a la noticia. Los medios se hicieron eco en lugares tan lejanos como Europa y Asia. A la mañana siguiente, Michael y Kalanick abandonaron Nueva York para acudir a un congreso de Goldman Sachs en Las Vegas. Michael recuerda que mientras caminaba por el vestíbulo del aeropuerto de LaGuardia junto a Kalanick, levantó la vista hacia el televisor de una de las salas de espera del aeropuerto y vio su imagen en la CNN.

Parecía surrealista. A bordo del avión, Michael y Kalanick se sentaron juntos con los portátiles conectados a la wifi del aparato y siguieron el torrente de tuits contra Uber que se sucedían como reacción a los comentarios de Michael durante la cena.

—Intentaba distraerlo a toda costa —‌recuerda Michael—. En ese momento, yo pensaba: ««Dios mío, me va a despedir antes de que aterricemos». Hasta entonces, jamás había cometido un error tan grave en público.

En un punto anterior de su carrera, es posible que Kalanick hubiese entrado en guerra con sus críticos online y que se hubiera puesto a la defensiva para proteger su adorada marca. Sin embargo, entró en Twitter y, con Michael a su lado, redactó catorce tuits que calmaron la tormenta temporalmente. A continuación prometió que Uber se esforzaría por convertirse en una mejor ciudadana del mundo.

Los comentarios de Emil en esa reciente cena fueron muy desafortunados y no representan a la empresa.

Sus declaraciones mostraron falta de liderazgo, falta de humanidad y un alejamiento de nuestros valores e ideales.

Entre sus deberes en Uber no se cuentan la estrategia ni los planes de comunicación, y sus palabras no representan en ningún modo el enfoque de la compañía.

En lugar de eso, deberíamos ser un ejemplo que inspirase a nuestros pasajeros, nuestros conductores y el público en general.

Deberíamos contar historias de progreso y apelar al corazón y las mentes de las personas.

Debemos ser lo bastante abiertos y vulnerables para mostrar a las personas los principios positivos que rigen en el núcleo de la cultura de Uber.

Debemos contar las historias del progreso que Uber ha llevado a las ciudades y mostrar a nuestros asociados que tenemos principios y buena voluntad.

Ahora la pelota está en nuestro tejado para demostrarlo, y creíamos que estábamos dando pasos positivos en ese sentido hasta que Emil hizo esos comentarios.

Me comprometo personalmente con nuestros pasajeros y socios, así como con el público, a estar a la altura del desafío.

Estamos a la altura del desafío que supone demostrar que Uber es y seguirá siendo un miembro positivo de la comunidad.

Además, haré todo cuanto esté en mi mano para ganarnos esa confianza.

Creo que todo aquel que comete errores puede aprender de ellos, y eso me incluye.

Y lo mismo puede decirse de Emil.

Por último, quiero pedir disculpas a Sarah Lacy.

Al llegar a Las Vegas, Michael se quedó en la habitación del hotel, lejos del congreso del Bellagio. De vuelta en la oficina, esa misma semana, Kalanick reunió a sus empleados, muchos de los cuales estaban disgustados por el linchamiento público, y habló del desastre en su conjunto, diciendo que confiaba en Michael y que estaba convencido de que el alto ejecutivo había sufrido un lapsus y no tenía mala intención. No lo iba a despedir.

No obstante, Kalanick también admitió que la empresa era tan grande, poderosa y vital para el transporte urbano que tenía que crecer. La mentalidad de pistolero había cobrado tamaña magnitud durante los primeros años de Uber que había llegado a hacer más daño que bien a la empresa. El acceso a God View debía limitarse estrictamente y someterse a control si la compañía deseaba conservar la confianza de sus usuarios.

Incluso él, como presidente de la startup más vigilada del mundo, debía cambiar el tono, ser más consciente de sus palabras y articular el futuro que Uber estaba creando a toda velocidad con optimismo y con mucha más empatía.

Pocos días antes de que Kalanick hablase en la Code Conference y declarara la guerra a «un cabrón llamado Taxi», había recibido una llamada telefónica de David Drummond, abogado jefe de Google y miembro de la junta directiva de Uber. Serguéi Brin, cofundador de Google, también iba a hablar en el congreso y, según le contó Drummond, iba a realizar un anuncio que era una auténtica bomba: Google planeaba desplegar sus coches sin conductor como parte de su propio servicio a la carta al estilo de Uber. Drummond quería advertir por adelantado a Kalanick de que el gigante de las búsquedas iba a desvelar planes a largo plazo para competir con Uber.

Una hora más tarde, Drummond volvió a llamar para informarle de que el anuncio se había suspendido y, al final, Brin no iba a comentarlo. En muchos aspectos, Google era una empresa impresionante y bien gestionada, pero tal y como estaba aprendiendo en esos momentos, los caprichos impetuosos de sus fundadores a menudo desembocaban en inconsistencias.

A pesar de todo, la experiencia metió una idea inquietante en la cabeza de Kalanick. La empresa a la que apenas ocho meses atrás había considerado una inversora y aliada acechaba como un posible competidor. La historia de la alta tecnología estaba repleta de ejemplos de empresas tecnológicas cuyas perspectivas se habían visto recortadas por dependencias, como por ejemplo la de IBM de Microsoft para el sistema operativo Windows en los años 80, o la dependencia de Yahoo del motor de búsqueda de Google en la primera década del siglo XXI. Uber necesitaba a Google por los mapas y, tal vez, un día la necesitaría todavía más por sus coches sin conductor.

En otoño de ese mismo año, y mientras se acumulaban las crisis de relaciones públicas, Kalanick se preparaba en secreto para ese futuro contencioso. Empezó a reunirse con frecuencia con su nuevo director jefe de productos, Jeff Holden, un antiguo ejecutivo de Amazon y Groupon que hablaba a una velocidad endiablada y había liderado el lanzamiento del servicio de vehículo compartido Uber Pool, y con Matt Sweeney, antiguo ingeniero que había orquestado una remodelación total de la aplicación de Uber. En octubre, Kalanick recibió una nueva confirmación procedente del seno de Google de que el coloso de las búsquedas planeaba competir con Uber, tras lo cual pidió a David Drummond, miembro de la junta directiva, y a David Krane, observador de la junta, que dejasen de asistir a las reuniones de junta de Uber.

Kalanick y sus ejecutivos tramaban el modo de iniciar un proyecto para conseguir un coche sin conductor para Uber y ponerse a la altura de Google y del fabricante de coches eléctricos Tesla. Según su razonamiento, si el futuro del transporte iba a ser el coche sin conductor, Uber debía poseerlo.

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Velocidad de escape

Luchas y fábulas con Airbnb

Victor Hugo tenía un dicho: No se puede matar una idea cuando ha llegado su momento. Y nuestro momento ha llegado.

BRIAN CHESKY[207]

Unos meses antes de que Uber se trasladase a sus penumbrosas oficinas de Market Street, Airbnb abandonó su cómodo nido y cambió su local en Potrero Hill por un nuevo y ostentoso cuartel general, situado a cinco minutos a pie del anterior, en el almacén centenario que ocupaba el número 888 de Brannon Street. Brian Chesky y Joe Gebbia dieron rienda suelta a su talento para el diseño en un edificio que, con el transcurso de los años, había alojado en distintas ocasiones un mercado de joyería al por mayor y una fábrica de baterías. Instalaron un patio interior salpicado por la luz solar, en el que se erigía un «muro verde», una aglomeración de centenares de plantas de ciento diez metros cuadrados que se encaramaba hasta las tres plantas de altura, y decoraron una docena de salas de juntas a imagen y semejanza de viviendas que Airbnb ofertaba en Milán, París, Dinamarca y otros lugares. Otra sala de juntas reproducía el piso original del fundador en Rausch Street, mientras que un amplio espacio para reuniones se transformó en una réplica exacta de la sala de guerra que aparecía en la película de Stanley Kubrick ¿Teléfono rojo? Volamos hacia Moscú, con una mesa circular iluminada por un anillo de luces propio de la Guerra Fría.

Al construir la nueva oficina de Airbnb, no se reparó en gastos. El local disponía de costosas sillas de aluminio Emeco, una vajilla chapada en oro de una boutique de cerámica local, y una cocina gourmet que servía tres comidas al día, siete días a la semana. La empresa declara que gastó más de 50 millones de dólares en las reformas y 110 millones más en un alquiler por diez años (un trato que acabaría pareciendo bueno por el ascenso que experimentaron los alquileres en la ciudad).

Según un testigo, durante una reunión de junta, el capitalista de riesgo Marc Andreessen expresó su preocupación ante el ritmo exorbitante del gasto de la compañía. Otro miembro de la junta, Alfred Lin, de Sequoia Capital, que había sustituido a su antiguo socio Greg McAdoo en la junta de Airbnb, confirmó la existencia de conversaciones sobre la forma en la que se gastaban los beneficios, pero matizó que esos gastos se veían compensados con creces por el notable rendimiento de la empresa. «El crecimiento tapa muchos pecados, y el de la empresa era espectacular», indica Lin.

El nuevo cuartel general no se diseñó únicamente como una oficina, sino también como un templo a una idea —‌la de que Airbnb podía unir a las personas, borrar sus diferencias y, en el más puro espíritu de multitud de sátiras de Silicon Valley, hacer del mundo un lugar mejor. En la tercera planta, cerca del mostrador de recepción de visitantes, un cartel indicador que el director Spike Lee había regalado a la compañía identificaba el recibidor como el «Camino de Hacer lo Correcto». Las paredes de la oficina estaban cubiertas de frases motivadoras como AMOR AIRBNB o PERTENECE A TODAS PARTES. Esta última era el nuevo lema de la empresa, presentado entre fanfarrias en 2014 junto a su nuevo y florido logotipo, el Belo, que muchos interpretaron como una representación abstracta de parte de la anatomía femenina.[208]

Airbnb tenía un concepto tan elevado de sí misma que, durante el discurso inaugural del Airbnb Open, un encuentro entre anfitriones que celebró su primera edición en noviembre de 2014, Chesky recordó que su nuevo director de hospitalidad global, Chip Conley —‌el único ejecutivo de Airbnb al que se le daba mejor predicar propaganda política que a sus fundadores— había vaticinado que la comunidad Airbnb podía ganar el Premio Nobel de la Paz en cuestión de una década.

—Al principio me reí y pensé que se había vuelto loco —‌dijo Chesky durante el discurso—. Sin embargo, de pronto, escuchas historias y te dices: «Después de todo, no estamos tan locos».[209]

Como Uber, Airbnb estaba fuertemente impregnada de la ambición y el idealismo de sus fundadores, a lo que se sumaba un generoso aliño de ingenuidad en torno a la percepción que tendría el público de este tipo de cavilaciones. También como Uber, en 2014 Airbnb era toda una esponja para el optimismo que florecía en Silicon Valley en ese momento. Unos meses antes de que Uber recaudase una serie D colosal de 1.200 millones de dólares, Airbnb se hizo con 500 millones procedentes de un grupo de inversores que incluía a T. Rowe Price y otros dos inversores que también habían apoyado a Uber, la empresa de gestión de capital privado TPG, y la nueva empresa de gestión de capital riesgo de Shervin Pishevar, Sherpa Capital.

La asombrosa nueva valoración de la empresa, de seis años de antigüedad: 10.000 millones de dólares.

Gracias a sus participaciones del 15 por ciento de la propiedad total de la empresa, sobre el papel, Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk estaban valorados en 1.500 millones de dólares cada uno y se unieron a la lista de milmillonarios de Forbes el mismo año que Travis Kalanick, Garrett Camp y Ryan Graves, de Uber.[210] Ninguno de ellos había cumplido los cuarenta.

Entre ambas empresas existía otro paralelismo mucho más desafortunado. Al igual que Uber, Airbnb parecía poco preparada para el tipo de acontecimientos trágicos que no sólo eran posibles en su servicio, que ignoraba las medidas de seguridad que podían encontrarse en las habitaciones de hotel convencionales, sino que probablemente eran inevitables.

El 30 de diciembre de 2013, solo un día antes de que un conductor de Uber atropellase mortalmente a Sophia Liu en San Francisco, Elizabeth Eun-chung Yuh, una surcoreana de treinta y cinco años procedente de Ontario, Canadá, murió por intoxicación por monóxido de carbono en un Airbnb de Taipéi. Había viajado a la ciudad con amigos para asistir a una boda y alquiló un piso situado en el centro cuyo propietario había cerrado recientemente un porche exterior sin ventilar adecuadamente el calentador de agua ni instalar una alarma de monóxido de carbono.

Según informó el China Post, sus cuatro amigos, alojados en habitaciones adyacentes, fueron trasladados a un hospital local, donde recibieron tratamiento por inhalación de monóxido de carbono, pero Yuh ya había fallecido cuando la encontraron.[211] Esa noche, su padre, Deh-Chong Yuh, envió un tuit dirigido a Brian Chesky:

Nuestra hija Elizabeth falleció en Taipéi, Taiwán, en un piso de Airbnb por una intoxicación por monóxido de carbono el 30-12-2013.[212]

A diferencia de lo sucedido con la tragedia de Sophia Liu, los medios occidentales hicieron caso omiso del incidente. Cuando más adelante pregunté a Airbnb por el asunto, un portavoz me envió una declaración por e-mail: «Nos sentimos totalmente devastados al conocer el incidente, y nos pusimos de inmediato en contacto con la familia de la huésped para ofrecerles todo nuestro apoyo y darles nuestro más sentido pésame. Fue un hecho trágico y nos centramos en todo momento en ayudar a la familia y en pasar a la acción para evitar que se repitiera un incidente semejante. Además, expulsamos al anfitrión de nuestra comunidad de forma permanente. Por respeto a la privacidad de los miembros de nuestra comunidad, no solemos comentar las conversaciones que mantenemos con ellos».

La familia Yuh, que no respondió a ninguno de los intentos de la compañía de contactar con ellos, acudió al abogado especializado en lesiones William B. Smith, quien les aconsejó que presentasen una demanda por homicidio imprudente y que impugnasen las catorce páginas del acuerdo de términos del servicio, que constataba que los anfitriones y los huéspedes asumían todos los riesgos y eran los responsables de cumplir las leyes locales. Según me contó Smith, poco después, la familia Yuh le informó de que Airbnb les había ofrecido una indemnización de dos millones de dólares para zanjar el asunto. Decidieron aceptar el dinero en lugar de presentar la demanda.

Según el informe legal que Smith publicó posteriormente en la página web de su bufé de abogados, Airbnb declinaba asumir ninguna responsabilidad por el incidente y especificaba que el acuerdo se había «ofrecido estrictamente por razones humanitarias».[213] Un abogado que trabajaba con Airbnb me explicó más adelante que Airbnb no tenía necesidad alguna de alcanzar un acuerdo en ese caso, pero en ese tipo de situaciones, Chesky siempre se concentraba en hacer lo correcto. Sin embargo, para Smith, cualquier atisbo de benevolencia era impostado.

—Las personas pueden pagar dinero por motivos humanitarios, pero las empresas, no. Pagan por las responsabilidades legales.

Casi dos años más tarde, el periodista Zak Stone relató la muerte de Yuh en un relato sobre la muerte de su propio padre en un Airbnb, que había acontecido cuando le cayó sobre la cabeza la rama de la que colgaba un neumático que hacía de columpio.

En el transcurso de una entrevista conjunta a los tres cofundadores de Airbnb, les pregunté por este tipo de tragedias.

—Existe cierta posibilidad estadística de que, a una escala lo bastante grande, ocurran cosas extremadamente improbables de vez en cuando —‌respondió Nate Blecharczyk—. Puede ser una oportunidad para salir reforzados del trance. Cuando ocurre algo malo, lo examinamos a fondo y reflexionamos en profundidad sobre […] lo que podemos hacer para avanzar hacia la mejora del servicio.

Ciertamente, en 2014, Airbnb empezó a entregar detectores de monóxido de carbono a sus anfitriones estadounidenses, junto con botiquines, detectores de humo y tarjetas de seguridad con consejos para que los anfitriones estuvieran preparados en caso de emergencia.[214] También anunció que, antes de final de año, todos los anfitriones debían tener detectores de humo y monóxido de carbono instalados en sus casas, aunque no había modo alguno de saber si lo habían hecho de veras.

La tragedia de Yuh encarnaba las realidades en conflicto a las que Airbnb se enfrentaba a principios de 2014. Por un lado, deseaba ser vista como una marca innovadora y hospitalaria que unía a desconocidos y proporcionaba experiencias de viaje auténticas e íntimas. Por otro lado, era también un mercado en internet que, como todos los mercados de ese tipo, no podía garantizar por completo la conducta escrupulosa de sus anfitriones ni las condiciones en las que los huéspedes iban a encontrar su alojamiento.

La realidad que percibía cada persona a menudo dependía de su mentalidad. Los reguladores, los políticos de izquierdas, los directores de hoteles, los líderes sindicales, los defensores de las viviendas asequibles y los vecinos airados, hartos de un desfile incesante de huéspedes, consideraban que Airbnb no era más que una empresa tramposa llegada del lejano mundo de los milmillonarios arrogantes y sabihondos. Por otro lado, los inversores, los anfitriones, los propietarios con problemas para pagar la hipoteca, las agencias de viajes baratos y los aficionados a la alta tecnología tendían a creer en aquella startup con buenas intenciones que animaba la atrofiada industria de la hostelería.

No obstante, a pesar de sus humildes orígenes y de disponer de un presidente más empático, Airbnb estaba a punto de ser tan controvertida como Uber.

En el año 2002, Steve Unger se había mudado a Portland, Oregón, tras perder su puesto de trabajo en Silicon Valley durante la burbuja de las puntocom. Junto a su marido, Dusty, se reinventó como propietario de Lion and the Rose, una pensión señorial con ocho dormitorios, marcos de ventana arqueados, un porche que rodeaba las instalaciones y una torrecilla en la tercera planta. En un año, Unger albergó a dos mil huéspedes.

Para registrarse como propietario de una pensión tradicional en Portland, Unger tuvo que obtener un permiso municipal que le costó cuatro mil dólares, en cumplimiento de una ordenanza orientada a proteger los barrios residenciales de una excesiva actividad comercial. Así pues, Unger se encontraba entre los que se inclinaban al recelo cuando los Airbnb sin licencia empezaron a asomarse por Portland, sobre todo porque el volumen de negocio se mantuvo extrañamente reducido incluso después de que la ciudad saliera de la recesión en el año 2012.

A principios de 2014, anfitriones locales suplicaban a la ciudad que rebajase las cuotas de registro de nuevos negocios de alojamiento y desayuno, y que cesasen las actuaciones incoherentes y fragmentadas para forzar el cumplimiento de las leyes zonales que estaban precintando las propiedades de algunos anfitriones de Airbnb en cuanto se quejaba algún vecino. Unger asistió a varios plenos municipales en los que se abordó el problema y comprobó que Airbnb y sus lobistas se implicaban a fondo en el debate. Se maravilló al ver a los anfitriones que Airbnb había reclutado para que hablasen en su nombre. Todos ellos ofrecieron testimonios emotivos en los que explicaron que la posibilidad de alquilar las habitaciones que les quedaban libres o los pisos de familiares a través de Airbnb les permitía ganar suficiente dinero extra para poder conservar sus casas. Unger empezó a denominar a este tipo de anfitriones «los Airbnb buenos». Los Airbnb malos eran el grupo de anfitriones con múltiples propiedades y los propietarios que no vivían en sus hogares la mayor parte del año, pero los alquilaban por internet, manteniéndolos fuera del mercado de la vivienda. Nunca llamaban a este tipo de anfitriones a testificar en los plenos.

A pesar de la oposición de las asociaciones vecinales, Airbnb y sus anfitriones lograron modificar la ley. En verano de 2014, Portland se convirtió en la primera ciudad del país que cerraba un acuerdo con la compañía. El trato legalizaba los alquileres a corto plazo en las residencias principales, pero limitaba los alquileres sin anfitrión —‌es decir, aquellos en los que el propietario no estaba presente— a noventa días anuales.[215] Las tasas de registro se rebajaron de 4.000 a 180 dólares y se exigió a los anfitriones que llevasen a cabo una inspección de seguridad de sus hogares, que notificasen la situación a los vecinos y que se registraran en las oficinas municipales. A cambio, Airbnb se comprometió a recaudar el 11,5 por ciento correspondiente al impuesto de alojamiento en nombre de sus anfitriones y hacer llegar esos ingresos a la ciudad (sin especificar ni el nombre ni la dirección de esos anfitriones).[216] La empresa también abrió un servicio de atención telefónica al cliente en el municipio.

La paz regresó a Portland, pero no era una paz del agrado de Steve Unger.

—Estaba convencido de que sería casi imposible obligar a que se respetasen los noventa días por año a menos que Airbnb contribuyese a ello, y la empresa nunca dijo que fuese a hacerlo —‌me contó—. Decían que era crucial que los noventa días por año formasen parte del acuerdo. Querían que la gente se marchase de vacaciones y pudiera alquilar su casa. Y ganan más dinero cuando se alquilan viviendas enteras.

Para Airbnb, el acuerdo de Portland supuso uno de los primeros casos de una nueva campaña para lavar su imagen y apaciguar el rencor que les guardaban los reguladores. Junto al anuncio del acuerdo de Portland, Chesky publicó un artículo en el blog en el que presentaba una nueva iniciativa que la empresa denominaba Shared Cities. El plan incluía la promesa de Airbnb de hacer las ciudades más acogedoras y agradables, ayudando a los anfitriones a donar dinero a causas locales y aportando un donativo equivalente, por ejemplo.[217]

En el trasfondo de la propuesta, Uber ofrecía a las ciudades una zanahoria que contrastaba con el palo afilado que Uber usaba al enarbolar a sus usuarios como arma frente a sus adversarios políticos. La recompensa eran los impuestos hoteleros. Años atrás, Airbnb había declarado que no debería ser responsable de recaudar esos impuestos porque sólo operaba como gestora del mercado.[218] Sin embargo, era poco probable que los anfitriones pagasen voluntariamente las tasas hoteleras. Airbnb había percibido las ventajas de ceder en ese punto y facilitar la recaudación de impuestos a cambio de leyes que legalizasen los alquileres a corto plazo. «Ofrecemos la posibilidad de reducir los trámites burocráticos al recaudar y enviar los impuestos a la ciudad de Portland en nombre de nuestros anfitriones», escribió Chesky. «Es una novedad para nosotros, y si funciona bien tanto para nuestra comunidad como para las ciudades, puede que repliquemos el proyecto en otras ciudades norteamericanas.»[219]

Fue todo un presagio. Una semana más tarde, la empresa anunció su intención de empezar a recaudar el 14 por ciento correspondiente al impuesto hotelero (también llamado impuesto de ocupación transitoria) en San Francisco[220] e incluso aceptó pagar decenas de millones en concepto de impuestos atrasados (nunca especificó el importe exacto).[221] En el transcurso del año siguiente, la compañía cerró acuerdos basados en el intercambio de impuestos por legalización en Chicago,[222] Washington, DC,[223] Phoenix,[224] Filadelfia[225] y otras ciudades. Ámsterdam se convirtió en la primera ciudad europea que legalizó los alquileres a corto plazo, al permitir a sus residentes alquilar sus hogares por un periodo máximo de dos meses al año y a un máximo de cuatro ocupantes por alquiler.[226] Francia también legalizó los alquileres por periodos cortos de las residencias principales y dotó a sus ciudades de la potestad de aprobar restricciones adicionales a los alquileres de las residencias no principales.[227]

Cuando hablamos del asunto en 2015, Chesky se mostró optimista y convencido de que Airbnb había capeado el temporal.

—Antes, todas las ciudades se fijaban en Nueva York para saber qué debían hacer —‌me dijo—. Ahora creo que las ciudades deciden por sí mismas lo que más les conviene.

Sin embargo, la ciudad de Nueva York seguía siendo un punto caliente, y fue allí, en uno de los mayores mercados para la empresa, donde Airbnb subestimó por primera vez a las poderosas fuerzas políticas que empezaban a movilizarse a la estela de su éxito. En primavera de 2014, Airbnb se encontraba negociando con la oficina del fiscal general de Nueva York, Eric Schneiderman, para poner fin al largo enfrentamiento en la ciudad. Ambas partes estuvieron a punto de cerrar un acuerdo que resolvería los problemas del fiscal general con la compañía y la autorizaría a recaudar impuestos en nombre de sus anfitriones, según tres personas que conocían el contenido de las conversaciones. En ese momento, los acontecimientos dieron un giro inesperado y la ciudad se negó a cerrar el acuerdo. Prácticamente de la noche al día, Airbnb se había convertido, por algún motivo, en material políticamente radiactivo en Nueva York.

Personas implicadas en la negociación aseguran que esa marcha atrás tuvo dos motivos. Airbnb acababa de completar una ronda de financiación que la había valorado en 10.000 millones de dólares. En ese momento, valía más que grandes cadenas hoteleras como Hyatt Hotels o Wyndham Worldwide. Espoleadas por este dato, las cadenas se percataron de pronto de la amenaza que se cernía sobre ellas. Diez días después de la noticia, la Asociación Americana de Hoteles y Alojamientos, la principal asociación profesional de los 1,9 millones de trabajadores del sector hostelero de Estados Unidos, emitió un comunicado anunciando que empezaría a monitorizar a Airbnb y otras plataformas online de alquileres a corto plazo y a sacar a la luz problemas como el pago de impuestos, el respeto a las leyes de discapacidad, la protección de las zonas residenciales y la preservación del aparcamiento para los vecinos de los barrios.[228]

Simultáneamente, Airbnb se había puesto en contacto con la rama neoyorquina de la Unión Internacional de Empleados de Servicios con la esperanza de ofrecer a sus anfitriones el acceso a empleados de servicios de limpieza sindicados que pudieran trabajar según sus necesidades. Ese paso inquietó a otra asociación hotelera, la poderosa Hotel Trades Council, que temía que un acuerdo de ese tipo pudiera legitimar todavía más a Airbnb. Lanzó una campaña para frenar los alquileres por periodos cortos y financió la creación de un grupo lobista con base en Nueva York llamado Share Better (Comparte Mejor).[229]

Airbnb había pasado a tener dos enemigos significativos: los hoteles y sus poderosos sindicatos de empleados. Ambos estaban bien organizados y financiados, y ambos tenían lazos estrechos con los gobiernos locales. Un abogado que trabajó para Airbnb durante el intento frustrado de alcanzar un acuerdo en Nueva York declaró que, en cuestión de veinticuatro horas, los sindicatos hoteleros y sus representantes minaron cualquier perspectiva de cerrar un acuerdo, insistiendo en que la ciudad no debería hacer nada que pudiese legitimar a Airbnb.

—En ese momento, todo el mundo entró en pánico y decidió no tocar el tema durante una temporada —‌dijo esa persona.

Airbnb trató de ganarse el apoyo de la opinión popular, pero no disponía de las mismas herramientas populistas que Uber. Era poco probable que los anfitriones que tan sólo alquilaban sus pisos unas pocas veces al año se presentasen a las tres de la tarde para manifestarse frente al ayuntamiento. Por ese motivo, ese verano, Airbnb contrató a Bill Hyers, director de la exitosa campaña de De Blasio a la alcaldía, y colocó anuncios muy visibles en el metro de Nueva York en los que aparecían fotografías de neoyorquinos sonrientes que usaban el servicio para cuadrar las cuentas. («El Airbnb bueno», según Steve Unger). LOS NEOYORQUINOS COINCIDEN: AIRBNB ES GENIAL PARA NUEVA YORK, podía leerse al pie de los carteles del metro. Muchos de estos anuncios se convirtieron en el blanco de grafitis con apuntes como: Airbnb NO acepta responsabilidades o La economía colaborativa es una farsa.[230]

A finales de 2014, las posibilidades de alcanzar un acuerdo político en Nueva York parecían casi nulas. Tal y como desveló el informe que redactó en otoño el fiscal general de Nueva York Eric Schneiderman, más de dos tercios de los alquileres que Airbnb gestionaba en la ciudad quebrantaban la draconiana Ley de la vivienda múltiple, la misma ley contra la que se había manifestado Toshi Chan en el año 2010, según la cual los neoyorquinos no podían alquilar sus hogares por periodos inferiores a los treinta días. Además, un 6 por ciento de los anfitriones de la ciudad ofertaban múltiples espacios en Airbnb que generaban el 37 por ciento de los ingresos de la empresa en Nueva York.[231]

La tendencia también estaba cambiando en el resto de ciudades. Las leyes aprobadas mediante los acuerdos de Ciudad Compartida en ciudades como Portland se quebrantaban sistemáticamente, tal y como había temido Steve Unger. Obligaban a los anfitriones a registrarse en sus ciudades, pero, a pesar de la fanfarria con la que se publicitaron los acuerdos, pocos lo hicieron. Frente a esta situación, Airbnb se negó a aplicar restricciones que obligaran a su cumplimiento —‌como por ejemplo exigir a los anfitriones que introdujeran números de registro válidos o impedir que un anfitrión anunciase varias propiedades—. En las entrevistas, los ejecutivos destacaron que las actividades policiales no solían recaer en empresas privadas y denunciaron que el proceso de registro municipal a menudo era demasiado complicado y exigía mucho tiempo (los anfitriones de San Francisco tenían que concertar una cita y después presentarse personalmente en el ayuntamiento para presentar documentos válidos).[232] Sin embargo, para las ciudades también resultaba un engorro tener que vigilar a las miles de personas anónimas que usaban la plataforma, y Airbnb no parecía demasiado dispuesta a ayudar.

Airbnb había asegurado que deseaba hablar con franqueza con las ciudades, jugar según sus reglas y convertirse en su socia. Sin embargo, en última instancia había aflorado un hecho inevitable: Chesky tenía la misma sangre de guerrero que Travis Kalanick. Creía tan firmemente en el potencial de su empresa que estaba decidido a luchar por cada centímetro de territorio.

En julio de 2015, viajé junto a Chesky y media docena de sus compañeros a Nairobi, Kenia, para acompañarlos a un congreso llamado Global Entrepreneurship Summit, que cada año organizaba el Departamento de Estado de Estados Unidos. Era toda una celebración de la innovación y la empresa privada, y Chesky, en calidad de Embajador Presidencial para el Emprendimiento Global (PAGE, por sus siglas en inglés), iba a reunirse con el presidente Obama, participar en un debate y hablar con emprendedores africanos. El encuentro tenía un incentivo adicional para Airbnb: se celebraba en un territorio neutral, a miles de kilómetros de las batallas legales más cercanas en Europa y Estados Unidos.

El viaje era largo y la seguridad en Nairobi era estricta. El equipo de Airbnb no se alojó en la propiedad de uno de los 788 anfitriones con los que Airbnb contaba en la ciudad, como habría hecho normalmente, sino en el Hotel Fairmont, cuyo camino de entrada estaba rodeado de verjas de metal y controles de seguridad. La capital se encontraba sitiada con motivo de la primera visita de Obama a Kenia desde que había asumido la presidencia. Soldados equipados con armas automáticas se alineaban en las calles que iban del aeropuerto a la ciudad, mientras los ciudadanos se amontonaban en los cruces y se esforzaban por ver fugazmente a Obama o a otro de los dignatarios visitantes. En todas partes había carteles publicitarios con su imagen acompañada de la leyenda: ¡BIENVENIDO A CASA, PRESIDENTE OBAMA!

Era un momento histórico, pero también una oportunidad para ver al Chesky más diplomático, lejos de las amenazas reguladoras y de los retos operativos a los que debía enfrentarse en casa. Su rendimiento fue impresionante. Pocos ejecutivos de Silicon Valley son capaces de cambiar de chip con tanta eficacia —‌un instante se encontraba profundizando en las complejidades operativas, al siguiente negociaba con políticos y, a continuación, se olvidaba de todo ello para hablar en un tono más cercano con estudiantes, otros fundadores de startups y el público en general—. Chesky lo lograba con facilidad, todo un recordatorio de las notables habilidades personales que habían impulsado a su empresa a alcanzar unas alturas tan asombrosas.

La mañana del congreso, Chesky y otros embajadores PAGE se reunieron en privado con Obama. Según me contaron, Obama le dio un «abrazo de colega» e hizo una referencia a la nueva ronda de financiación de Airbnb (nueva valoración: 24.000 millones de dólares).

—Parece que le van bastante bien las cosas —‌bromeó, poniendo de manifiesto que incluso el presidente de Estados Unidos seguía muy de cerca a las startups.

Más tarde, tras el conmovedor discurso de Obama sobre la historia de su familia en Kenia y las oportunidades que se presentaban para estimular el desarrollo económico en África, el presidente aconsejó a un fundador keniata que se había unido a él en la tarima:

—Tenemos con nosotros al fundador de Airbnb. Hable con él, le va bastante bien.

El público que abarrotaba el recinto se rio.

Más tarde ese mismo día, Chesky apareció junto a los presidentes de otras cinco empresas tecnológicas y fue, fácilmente, el orador más carismático. Trabajaba partiendo de un manual de estrategia fiable, y escarbaba en la historia de los comienzos de Airbnb para extraer lecciones de negocios e inspiración:

—No hace tantos años, yo era un emprendedor sin empleo pero con aspiraciones, y vivía en un piso que compartía con mi compañero Joe. No se nos ocurría cómo ganar dinero para pagar el alquiler hasta que, un día, se celebró un congreso de diseño en San Francisco. Todos los hoteles estaban llenos hasta la bandera. Entonces pensamos: ¿Y si pudiéramos convertir este piso en un hostal durante el congreso? Lo denominamos el AirBed and Breakfast.

La historia de cualquier startup tiende a la fábula. La de Airbnb había evolucionado hasta convertirse en una historia oral que se recitaba en los discursos de inauguración, en los cursos de orientación para los nuevos empleados y, probablemente, alrededor de hogueras durante los retiros que organizaba la empresa.

—Cuando fundé Airbnb junto a Joe y Nate, miraba a los empresarios de mayor éxito y no me identificaba con ellos —‌relató Chesky—. Los tenía en un pedestal. Parecían más inteligentes y más exitosos que yo.

Al día siguiente fuimos en coche a una incubadora de startups llamada iHub, situada a unos treinta y dos kilómetros al oeste del centro de la ciudad. Incluso en el África subtropical, los fundadores de startups buscaban lugares en los que agruparse, trabajar y elaborar estrategias de cara a cabalgar la gran ola. Más de doscientas personas se habían amontonado en una sala común de una cuarta planta en el que el ambiente comenzó siendo húmedo, pasó rápidamente a ser sofocante y progresó hasta ser abrasador. Chesky, que lucía una camiseta gris ceñida con el logotipo de Belo, no parecía afectado y habló sin parar durante noventa minutos.

—La gente empezó a usar Airbnb para alojarse en casas durante la crisis financiera. Para nosotros, aquello supuso un punto de inflexión. Si viajamos hasta el presente, seis años después, contamos con un millón y medio de casas repartidas por todo el mundo. Eso supone igualar la cantidad total de habitaciones de las cadenas Hilton y Marriott sumadas. Este verano, en una noche de temporada alta, tendremos a cerca de un millón de personas alojándose en una vivienda la misma noche.

El público, encantado de hallarse en presencia de un miembro de la realeza de Silicon Valley, estalló en una cerrada ovación.

Le formularon muchas preguntas. Un keniata vestido con una chaqueta amarilla se puso en pie y preguntó por los problemas de Airbnb con los reguladores. Al parecer, después de todo, Nairobi no estaba tan lejos de las batallas legales de la empresa.

La respuesta de Chesky fue reveladora y optimista —‌quizá demasiado:

—Siempre es genial que haya un nuevo negocio que mola en internet —‌contestó—. Sin embargo, cuando internet se instala en tu barrio, en tu mismo bloque de pisos, y no sabes nada sobre él, de pronto la gente asume lo peor y les asaltan muchos miedos.

»Por este motivo, hay que llevar a cabo un par de cosas. Lo primero es crecer muy, pero que muy rápido. Lo más deseable es pasar desapercibido o ser lo bastante grande para ser una institución. Lo peor es quedarse en un punto entre ambos extremos, es decir, que todos tus rivales sepan de tu existencia pero todavía no dispongas de una comunidad lo bastante grande para hacerte escuchar.

»Debes alcanzar lo que daríamos en llamar una velocidad de escape. Cuando despega un cohete, el traqueteo es constante hasta que llega a ponerse en órbita, pero a partir de ahí, las cosas se calman un poco.

»Lo segundo que hay que hacer es estar dispuesto a asociarte con las ciudades y contarles tu historia. Hemos descubierto que lo más importante es reunirse con las autoridades de cada ciudad. Si no gustas a la gente o si directamente te odian, lo normal suele ser ignorarlos, evitarlos o devolverles ese odio. La única solución real pasa por reunirte con las personas que te odian. Hay un viejo dicho que dice que es difícil odiar de cerca. He comprobado que es verdad. Es muy difícil odiar a alguien cuando lo tienes plantado justo delante.

Dos años antes de que estallasen las peleas por los impuestos hoteleros y los registros de anfitriones, Peter Kwan empezó a alquilar el dormitorio soleado que le sobraba en la planta baja de su encantador hogar de estilo eduardiano, en el barrio North Beach de San Francisco. Su compañero de piso de toda la vida se acababa de trasladar a Alemania, y Kwan, mediada la cincuentena, vivía solo con Haley, su excitable Whest Highland white terrier. Era un profesor de derecho constitucional semirretirado que deseaba conocer a gente nueva y conservar la casa —‌la habitación que le quedaba disponible le venía muy bien para recibir visitas de su hermana y su sobrina—. Así pues, decidió probar el servicio de Airbnb.

Airbnb superó las expectativas de Kwan en todos los sentidos. Con el paso de los años, conoció a viajeros de decenas de estados y países, y se mantuvo en contacto con muchos de ellos. Usar Airbnb fue «mejor de lo que jamás habría imaginado o esperado», asegura.

—Para mí ha sido satisfactorio en lo emocional y provechoso en lo económico.

De todos modos, como Kwan tenía formación legal, tras unos meses de ejercer de anfitrión empezó a formularse varias preguntas: ¿Disponía de un seguro de responsabilidad civil si un huésped se lesionaba? ¿Debería cobrar el impuesto de ocupación transitoria de la ciudad? ¿Era siquiera legal lo que estaba haciendo? Consultó la página web de Airbnb, pero no encontró respuestas. Dedujo que la startup iba a necesitar un bufé de abogados de un tamaño considerable para formar a los anfitriones sobre las distintas ordenanzas en vigor en los miles de ciudades y países en los que operaban. Así que llevó a cabo la investigación por su cuenta. En ese momento, la respuesta a la última pregunta parecía ser que no, al menos en San Francisco, dado que los proveedores de servicios de alojamiento y desayuno estaban obligados a registrarse y a pagar distintas tasas, igual que en Portland. No obstante, estaba claro que no se hacía cumplir la ley de una forma estricta.

Kwan decidió reunir a un grupo de anfitriones para compartir información y navegar por las complicaciones que surgían en la denominada economía de la vivienda compartida. Anunció la formación del club en Craigslist y celebró la primera reunión de los Home Sharers de San Francisco en su sala de estar en 2013. El grupo acabaría atrayendo a dos mil quinientos miembros. Para evitar conflictos de intereses, Kwan decidió que el grupo no permitiría la entrada ni a empleados de Airbnb ni a funcionarios del gobierno municipal o estatal.

El grupo de Kwan creció hasta tal punto que tuvieron que empezar a celebrar las reuniones en bibliotecas públicas en vez de en salas de estar. Sus integrantes compartían consejos para ser buenos anfitriones, debatían problemas como los seguros e intercambiaban historias de huéspedes de pesadilla (el tema que siempre disfrutaban más). Entonces la cosa se puso seria. Tras el acuerdo alcanzado por Airbnb para recaudar impuestos, el concejo se planteaba la posibilidad de legalizar los alquileres a corto plazo. La asociación Home Sharers presionó para que los nombres y las direcciones de los anfitriones se mantuvieran en el anonimato y para obtener el máximo número de noches de alquiler permitidas al año.

La propuesta de ley fue redactada por el presidente de la junta David Chiu, un aliado político de los inversores de Airbnb Ron Conway y Reid Hoffman desde hacía mucho tiempo.[233] La propuesta se aprobó en octubre de 2014 y la ley se promulgó en febrero del año siguiente. Según la nueva ley, los anfitriones podían alquilar sus viviendas por periodos de menos de treinta días sin restricciones cuando se encontrasen presentes y durante un máximo de noventa noches al año cuando estuvieran ausentes. Los anfitriones también debían registrarse en las oficinas municipales y contar con un seguro de responsabilidad civil, y la ciudad aceptó crear una nueva Oficina de Alquileres a Corto Plazo para administrar la ley y supervisar su cumplimiento.[234] El alcalde Ed Lee firmó la ley, y Airbnb lo celebró en un artículo publicado en su blog, en el que la ensalzaba porque contenía «un código de actuación sensato» y por ser «una gran victoria para todos aquellos que quieren compartir su hogar y la ciudad que aman».[235]

Aunque podía parecer una victoria, en realidad se trataba del principio de la siguiente lucha de Airbnb.

Por aquel entonces, los ciudadanos de San Francisco parecían cada vez más inquietos debido al renacimiento tecnológico que se producía en sus calles. La ciudad, que celebraba su pasado bohemio y sus barrios distintivos, se encontraba en el centro de varias corrientes convergentes: la aceleración de la economía de internet, el traslado de las startups de Silicon Valley siguiendo la autopista 101 hasta adentrarse en la ciudad y la proliferación de los millennials en las ciudades. A consecuencia de todo ello, el precio de la vivienda en la ciudad se disparaba a precios astronómicos, y la gentrificación transformaba rápidamente sus amados barrios, como el Mission District, de mayoría latina.

La situación desembocó en una especie de furia mal articulada. Entre quienes se veían como culpables de los problemas se encontraban las empresas de autobuses de dos pisos que transportaban a los empleados de Google, Facebook y Apple a sus oficinas y atascaban las calles; las propias compañías tecnológicas y los llamados machos tecnológicos, que podríamos definir vagamente como varones estereotípicos de los que se podía esperar que tuitearan o publicaran con cierta regularidad en un blog algo racista, sexista o en general insensible, de modo que se acusaba a toda la industria de la tecnología. «Número 5: Las 49ers», escribió Peter Shih, fundador de una startup, en un artículo de blog muy vilipendiado titulado «Diez cosas que odio de ti, especial San Francisco». «No, no me refiero al equipo de fútbol americano, esos son geniales. Me refiero a todas las chicas que son un 4 claro y se comportan como si fuesen un 9.»[236]

Otra cabeza de turco era Airbnb, que afectaba de una forma inconcreta pero real al número de habitaciones y viviendas de alquiler en San Francisco y otras ciudades, dado que los propietarios como Peter Kwan optaban por ofrecer sus dormitorios libres a turistas en lugar de alquilarlos o vender sus viviendas a residentes permanentes en la ciudad.

Los problemas que afectaban a San Francisco enfrentó a los nuevos residentes y los viejos, a los que pertenecían al sector tecnológico y a los que no; y a los demócratas de centro y los progresistas. Airbnb era un tentador tema de polémica en este combate, una forma de reunir opositores a la tendencia hacia la gentrificación bajo el lema de una palabra que resultaba universalmente atractiva: asequibilidad. Aunque la nueva ley que regulaba Airbnb apenas tenía unos meses de vida, los opositores intentaron conseguir que la legislatura la hiciera más restrictiva. Tras fracasar en el intento, reunieron quince mil firmas para proponer una nueva iniciativa, denominada Propuesta F, que debía figurar en las papeletas electorales de otoño de 2015, una cita electoral en la que los progresistas intentarían retomar el control del concejo y derrocar a Ed Lee, el alcalde demócrata moderado.

La propuesta F trataba de reducir el número de días que se podía alquilar una vivienda en ausencia de su dueño de noventa a setenta y cinco, ilegalizar el alquiler de pisos completos y permitir a los ciudadanos que denunciasen a sus vecinos que vivieran a menos de cien metros y estuviesen quebrantando la ley.[237] Era una batería de duras medidas que amenazaban con sumir a la ciudad en un lodazal cáustico de demandas entre vecinos. Los defensores de la propuesta, un trío de activistas locales apoyados por el sindicato de arrendatarios de la ciudad y por la asociación por la defensa de los pisos, argumentaban que la ley original carecía de mordiente, en parte porque era poco probable que los anfitriones se registrasen voluntariamente y la ciudad carecía de recursos para obligarles.

Peter Kwan y el resto de anfitriones se movilizaron contra la Propuesta F. Fundaron un grupo independiente, llamado Home Sharers Democratic Club, para dar a los anfitriones voz política en el conflicto, convocaron ruedas de prensa y organizaron campañas telefónicas para convencer a la ciudadanía de lo estúpido de la iniciativa.

—Nos convirtieron en la cabeza de turco de la crisis de la vivienda —‌me explicó Kwan ese mismo año mientras cenábamos fideos caseros al estilo de Singapur en el comedor de su casa y Haley me mordisqueaba los tobillos—. Es verdad que sufrimos una escasez grave de viviendas y que los precios son desorbitados, y también es cierto que las viviendas compartidas probablemente tienen parte de culpa en la gravedad del problema, pero creo que nadie sabe exactamente hasta qué punto son responsables de ello.

Airbnb también se movilizó contra la iniciativa. San Francisco sólo aportaba un pequeño porcentaje de su creciente negocio global, pero como se trataba de su lugar de nacimiento y su hogar, Airbnb sentía que lo que había en juego tenía un gran valor simbólico. Apoyó a una organización llamada San Francisco for Everyone y contribuyó a la campaña con más de ocho millones de dólares. Ese otoño, el grupo empapeló la ciudad con carteles en los que podía leerse: NO A LA F, vallas publicitarias (¿QUÉ VECINO SE CHIVARÁ DE TI?), y anuncios a todas horas en radio y televisión en los que aparecían miembros del «Airbnb bueno», como una pareja de ancianos que vivían con una renta fija y testimoniaban con ternura que «la vivienda compartida nos ayuda a seguir viviendo aquí».

Por su parte, las fuerzas a favor de la Propuesta F sacaron a la cancha a inquilinos desahuciados de sus casas por propietarios avariciosos impacientes por usar los alquileres a corto plazo para aumentar sus ganancias («el Airbnb malo»)[238] y pegaron carteles por toda la ciudad con el lema RESOLVED EL DESASTRE DE AIRBNB. Unos días antes de la votación, setenta y cinco manifestantes que tocaban tambores, hacían sonar bocinas y coreaban «¡Basta de desahucios en esta ciudad!» ocuparon el patio interior de la majestuosa sede central de Airbnb. Permanecieron noventa minutos allí, durante los cuales pronunciaron discursos airados y soltaron racimos de globos de helio negros con palabras como desahucios o desregulación que volaron hacia el techo del patio. Los empleados de Airbnb fueron testigos de primera fila del revuelo desde el balcón de la tercera planta.[239]

Los sondeos presagiaban una votación reñida, aunque las fuerzas favorables a Airbnb gozaban de una estrecha ventaja. Chesky se mantuvo al margen de la batalla, pero más tarde habló sobre lo que había en juego para la empresa.

—Puedes ganar diez ciudades en Europa, pero si pierdes tu ciudad natal, básicamente parecerá que estés perdiendo terreno —‌explicó en un podcast especializado en tecnología—. Era una lucha de una importancia capital.[240]

Peter Kwan no tuvo claro cuál iba a ser el desenlace de la reyerta hasta el día de las elecciones, el 3 de noviembre, momento en el que los electores rechazaron la propuesta por un margen sorprendentemente elevado con un 55 por ciento de votos en contra frente a un 45 por ciento a favor.[241] Airbnb había ganado. Kwan y otros miembros de los Home Sharers se reunieron en el Oasis Nightclub para festejar la victoria pero, por varios motivos, la propia Airbnb no se sentía exactamente exultante en ese momento.

Unas semanas antes de la jornada electoral, aparecieron anuncios de Airbnb en vallas publicitarias y paradas de autobuses de toda la ciudad en los que la empresa fanfarroneaba del impacto que tenían sus esfuerzos recaudatorios. ESTIMADO SISTEMA PÚBLICO DE BIBLIOTECAS: ESPERAMOS QUE USÉIS PARTE DE LOS 12 MILLONES DE DÓLARES EN IMPUESTOS HOTELEROS PARA MANTENER LA BIBLIOTECA ABIERTA HASTA MÁS TARDE, decía uno de ellos. Otro, sugería otra idea: ESTIMADA CONCEJALÍA DE EDUCACIÓN: POR FAVOR, USE PARTE DE LOS 12 MILLONES DE DÓLARES EN IMPUESTOS HOTELEROS PARA MANTENER LA ASIGNATURA DE MÚSICA EN LAS ESCUELAS.

Airbnb había contratado a la agencia publicitaria TBWA\Chiat\Day para que promocionase sus esfuerzos recaudatorios, pero la campaña que idearon fue ampliamente ridiculizada en Facebook, Twitter y los medios de alcance nacional por ser condescendiente, inoportuna y, simplemente, inexplicable. Airbnb parecía estar dándose palmaditas en la espalda por algo que debería haber hecho en cualquier caso. Tras el rechazo que generó la campaña, Airbnb la retiró de inmediato y se disculpó. Más tarde, Chesky declaró que ni había visto los anuncios ni los había aprobado, pero el daño ya estaba hecho. La Propuesta F había pretendido otorgar a Airbnb el papel de mala de la película. Aunque había ganado la batalla, en un inexplicable acto de sabotaje a sí misma, había adoptado ese papel ella solita.

Tras la votación, Chesky convocó una reunión general e invitó a asistir a ella a algunos anfitriones de la ciudad. Peter Kwan acudió al llamamiento en compañía de Haley. Empleados e invitados se reunieron en la cafetería de la quinta planta. Chesky y Gebbia hablaron en el acto, y también lo hizo Jonathan Mildenhall, director general de marketing, que asumió la responsabilidad por los anuncios y pidió disculpas a la empresa. Kwan recuerda que algunos empleados estaban al borde del llanto, disgustados no sólo por los anuncios, sino también por todo el rencor que había desatado la Propuesta F y por la imagen que los medios habían dado de la empresa.

—Creo que, en cierto modo, nos sentíamos traicionados —‌valoró—. El debate alrededor de la Propuesta F hizo que mucha gente se sintiera incómoda con lo que estaba haciendo. Llegó en un momento en el que la empresa lidiaba sin cesar con un aluvión de críticas, y sirvió para abrir las compuertas de las emociones.

Kwan recuerda que Chesky, con aspecto desdichado, «no se mordió la lengua y dijo: “La hemos cagado”».

Airbnb también salió malparada de su costosa victoria frente a la Propuesta F en otros ámbitos. El alcalde Ed Lee había resultado reelegido y la Propuesta F había sido derrotada, pero los demócratas progresistas se habían hecho con el control del concejo y aprobaron una legislación anti-Airbnb todavía más draconiana en 2016.

San Francisco había sido un presagio, una toma de contacto con lo que se avecinaba en otras ciudades del país y de todo el mundo. La improbable coalición política forjada para contrarrestar a Airbnb en su ciudad natal también tomaba forma en Portland, Los Ángeles, Chicago, Boston e incontables ciudades más. Anticipándose a los acontecimientos, Chris Leane, antiguo agente político agresivo del presidente Bill Clinton y el vicepresidente Al Gore y recientemente nombrado director general de comunicaciones y política global de Airbnb, convocó una rueda de prensa después de las elecciones. Anunció que Airbnb planeaba financiar la creación de cien asociaciones políticas para defender la vivienda colaborativa.

—Usaremos lo aprendido en todo lo acontecido aquí para hacer en todo el mundo lo mismo que en San Francisco —‌anunció Lehane.

A pesar del deseo que había expresado Chesky en Kenia, Airbnb no había alcanzado la «velocidad de escape». De hecho, la empresa parecía haber desencadenado unas fuerzas políticas que habían llegado para quedarse.

Menos de una semana después de la votación de la Propuesta F, Chesky y seiscientos de sus empleados viajaron a París para asistir al segundo Airbnb Open, que se celebraba en el Grande Halle, el gran edificio de hierro colado y cristal del Parc de la Villette, un parque pintoresco surcado por canales situado en el Distrito XIX de París. En ese momento se produjo un nuevo cambio de equilibrio entre las dos realidades en conflicto de la compañía. En apenas unos pocos días, había pasado de arrastrarse por las trincheras enfangadas de la política local al ensimismamiento de la fiesta anual de su comunidad.

Cinco mil anfitriones procedentes de ciento veinte países pagaron los trescientos dólares que costaba la entrada a un acontecimiento de tres días, que estaba muy impregnado del espíritu de un reavivamiento evangélico. Los oradores se abrazaban sobre el escenario y dirigían los cánticos y bailes de los asistentes. Una artista del Cirque du Soleil erigió un impresionante edificio de bastones en equilibrio que sujetaba con sus manos abiertas. Aparecieron celebridades como Alain de Botton, autor y filósofo suizo, que dijo: «La hospitalidad psicológica siempre triunfa sobre la material». El público aplaudió en pie en varias ocasiones, en respuesta a proclamas enardecedoras («¡Sois auténticos revolucionarios!»), como si los oradores hicieran sonar silbatos para perros.

De vez en cuando, el público se veía arrastrado a la otra realidad.

—Es una idea muy generosa que está abriéndose hueco en París —‌dijo Jean-François Martins, teniente de alcalde a cargo del área de turismo, la primera mañana—. Sin embargo, las grandes ideas precisan de cierta regulación para protegerlas de las personas que desean usarlas de un modo nada generoso.

Chris Lehane también apareció en escena y se dirigió a los anfitriones allí reunidos como si fueran soldados de infantería de la marina francesa.

—En los días, meses y años venideros, libraremos más combates y viviremos más batallas —‌arengó—. Sin embargo, si esta comunidad cuenta con la fuerza de un movimiento, no podremos ser derrotados.

En el centro de todo aquello se encontraban los tres fundadores, Chesky, Gebbia y Blecharczyk, convertidos en gurús milmillonarios de una peculiar secta de internet. Hablaron los tres juntos y, además, Chesky y Gebbia también realizaron intervenciones por separado; respondieron a preguntas del público y revivieron los orígenes de fábula de Airbnb. El discurso de Gebbia fue el más memorable. Apareció sobre el escenario vestido con un gorro de lana, guantes y una bufanda, mientras dos ayudantes le arrojaban nieve sobre la cabeza. Era una performance excéntrica que pretendía recrear sus primeras excursiones por Nueva York, en 2009, a la caza de anfitriones.

Durante su discurso, Chesky anunció una nueva iniciativa, llamada Community Compact, sucesora del programa Shared Cities del año anterior. Mediante el programa, la empresa se comprometía a expulsar a los hoteleros ilegales de la plataforma, pagar los impuestos hoteleros y publicar datos, sin citar nombres, relativos a sus mayores mercados, incluida información referente al porcentaje de anfitriones de Airbnb que compartían su residencia principal.

—No es un compromiso nuevo, pero la gente no nos creía, así que decidimos repetirlo y ponerlo por escrito —‌explicó Chesky más tarde.

A los periodistas curtidos les costaba lidiar con la generosa adoración hacia la empresa que se profesaba en el Airbnb Open. Sin embargo, los propios anfitriones, que paseaban por el Grand Halle y asistían a discursos y seminarios con nombres caprichosos como «Momentos de la verdad en la hospitalidad», resultaban enternecedores e inspiradores. Eran los evangelistas más persuasivos de Airbnb.

Aquél era un grupo que amaba la empresa y lo que representaba, demostrando una lealtad y una pasión que Uber, por ejemplo, jamás no hallaría en sus conductores. Entre los anfitriones a los que conocí esa semana se encontraba Tanny Por, una de las llamadas superanfitrionas, que alquila una habitación libre en su casa de Nuuk, la capital de Groenlandia. Por se trasladó de Australia a Groenlandia porque su marido cambió de trabajo. Alquilar una habitación en su hogar era una forma de conocer a gente, pero también una especie de salvavidas social que les permitía mantenerse conectados con el mundo cosmopolita desde las costas heladas del Atlántico Norte.

—Pasamos mucho más tiempo con nuestros huéspedes que el resto de anfitriones, simplemente porque en Nuuk no hay mucho que ver o hacer.

También conocí a Julia de la Rosa y Silvio Ortega, integrantes de un reducido contingente de anfitriones procedente de Cuba, un mercado que Airbnb acababa de abrir a los viajeros estadounidenses, un dato que la propia empresa y los medios habían anunciado a bombo y platillo. Tras perder sus puestos de trabajo en el colapso económico que sufrió el país a principios de los años 90, Ortega y De la Rosa habían abierto un hostal en la casa familiar de Silvio, que disponía de diez dormitorios y estaba situada en un suburbio de La Habana. Hasta la llegada de Airbnb, sólo podían captar clientes a través de las agencias de viaje y de foros aleatorios en internet. Gracias a Airbnb, podían ver el perfil de sus huéspedes y publicar fotos y detalles de su hogar, de modo que los visitantes no se sorprendieran al llegar.

Desde que se anunciaban en Airbnb, la pareja había acogido a varias decenas de grupos de estadounidenses, incluidos varios universitarios acompañados por su profesor. En su opinión, el mayor reto que se les presentaba era que todos los turistas estadounidenses querían mantener largas conversaciones con ellos.

—Son muy amigables y abiertos, y sólo quieren entender Cuba. Es asombroso —‌me dijo Julia.

Esa semana descubrí que la comunidad Airbnb poseía un componente encantador y auténtico. Puede que me dejase llevar por la corriente, pero en ese contexto resultaba difícil no sentir simpatía hacia un servicio que permitía a las personas experimentar el mundo a través de los ojos del resto de la comunidad.

Aquella impresión general caló todavía más en mí tras lo que sucedió durante la segunda noche del congreso, la del 13 de noviembre de 2015, cuando un ataque terrorista coordinado acabó con la vida de 130 personas en un campo de fútbol, varias cafeterías y la sala de fiestas Bataclan, en París y sus suburbios. Cuando se produjeron los ataques, yo me encontraba cenando a menos de un kilómetro y medio de la sala Bataclan. Chesky, Gebbia y Blecharczyk cenaban con sus familias y otros cuarenta empleados veteranos de la empresa en un Airbnb local.

Todo el mundo tuvo que permanecer durante horas donde estaba mientras las sirenas y una actividad frenética se adueñaban de aquella noche de otoño. Más tarde, Chesky recordaba que se había dirigido al baño principal en busca de privacidad para poder coordinar una respuesta junto a su equipo de seguridad y Belinda Johnson, que estaba con otro grupo de empleados en un restaurante cercano. Entre todos, se aseguraron de que la empresa comprobase el estado en el que se encontraban todos los empleados y anfitriones que había en París. Todo el mundo estaba bien. Más entrada la noche, la compañía canceló el tercer día del evento.

Esa noche, solicité un vehículo de Uber para regresar a mi Airbnb, situado cerca de la Catedral de Notre Dame de París. De vuelta en casa, recibí una llamada desesperada de mi anfitrión, Ivan. Aunque no había llegado a conocerle en persona (había salido de la ciudad y me había dejado las llaves), estaba muy preocupado y quería asegurarse de que estaba bien. A la mañana siguiente me envió un e-mail: «Me alivió mucho oír su voz por teléfono anoche. Espero que hoy se encuentre bien a pesar del momento crítico que vive París». Me invitó a quedarme en su casa el tiempo necesario hasta que los transportes para salir de la ciudad recobrasen la normalidad.

Sin duda, se trató de uno de los muchos gestos de amabilidad que había presenciado esa semana, y tal vez de un ejemplo del tipo de variable incuantificable que los fundadores de la compañía consideran que debería tenerse en cuenta en el gran cálculo político del impacto que Airbnb tiene en un mundo peligroso.

Airbnb libró más batallas, en las que cosechó pequeñas victorias pero también derrotas significativas, que combinadas dibujaban una situación dramática incesante. En 2016, la ciudad de Berlín ilegalizó el alquiler de casas y pisos enteros por periodos cortos, y pidió a sus ciudadanos que denunciasen anónimamente a quienes incumplieran la ley. Las multas para los infractores podían alcanzar los cien mil euros.[242] Ese mismo año, Tokio vivió un debate acalorado alrededor de Airbnb y se planteó la posibilidad de aplicar restricciones draconianas al nuevo fenómeno del alquiler de casas, llamado minpaku en japonés. En un momento de sorprendente ingenuidad, un legislador reveló a Yuji Nakamura, de Bloomberg, el motivo por el que la ciudad podía llegar a restringir la actividad de los veintiséis mil anfitriones de los que disponía Airbnb en el país.

—El sector hotelero estaba muy preocupado, así que fijamos el número mínimo de noches en una cifra que reduce las posibilidades de competencia —‌desveló.[243]

En junio de 2016, el concejo municipal progresista de San Francisco aprobó una nueva ordenanza que imponía una multa a Airbnb cada vez que un anfitrión incumpliese la ley local. De inmediato, Airbnb interpuso una demanda ante un tribunal federal, alegando que la ley quebrantaba un estatuto de internet que impide que las páginas web sean responsables del contenido que sus usuarios publiquen en ellas. Al prever que iba a perder el caso, Airbnb reculó y aceptó asegurarse de que sus anfitriones se registraban en la ciudad y limitaban el alquiler en su ausencia a un máximo de 90 noches por año. Ese mismo mes, la asamblea legislativa del estado de Nueva York aprobó otra propuesta de ley que imponía multas de hasta 7.500 dólares a cualquier ciudadano de Nueva York que anunciase el alquiler de una propiedad entera en Airbnb sin la presencia del anfitrión por un periodo inferior a los treinta días. La compañía alegó que se trataba de una ley indiscriminada que trataba por igual al Airbnb bueno y a las personas que trataban de abusar del servicio. El 21 de octubre, el gobernador de Nueva York Andrew Cuomo promulgó la ley, y Airbnb presentó otra demanda en el tribunal federal contra el fiscal general Eric Schneiderman, el alcalde Bill de Blasio y la ciudad de Nueva York.

Aunque parecía que la corriente política se estaba volviendo contra Airbnb, Chesky no parecía preocupado.

—Estamos presentes en treinta y cuatro mil ciudades, así que este experimento se lleva a cabo en todo el mundo —‌me dijo en julio de ese año—. Hemos alcanzado acuerdos para recaudar impuestos en más de ciento sesenta ciudades de todo el mundo, y creo que está bastante claro que es una idea que ha llegado para quedarse.

Cumpliendo lo prometido, Airbnb publicó informes sobre la composición estadística de su comunidad en las grandes ciudades. En varias ocasiones, expulsó de la plataforma a nutridos grupos de anfitriones que alquilaban múltiples propiedades. Algunos lo interpretaron como un esfuerzo de buena fe por adaptar el negocio a las realidades de la vivienda en las grandes ciudades, pero sus opositores acusaron a la empresa de expulsar a los hoteleros ilegales para maquillar los datos, y cuestionaron el compromiso de Airbnb de negociar con franqueza con los legisladores.[244]

—Lo único que les he visto demostrar es que siempre intentan maximizar sus beneficios —‌denunció Murray Cox, un «activista de datos» y creador de la web Inside Airbnb, que peinaba la página de Airbnb para recopilar datos sobre sus anfitriones de forma independiente.

En mayo de 2016, Gregory Slenden, un afroamericano de Richmond, Virginia, presentó una demanda por violación de los derechos civiles contra Airbnb en Washington, DC, por hacer caso omiso a su queja tras haber sufrido discriminación racial en su plataforma.[245] Sus argumentos contaban con apoyo académico, ya que Ben Edelman, profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, había publicado dos estudios que demostraban que, estadísticamente, los usuarios de Airbnb tendían a alojar o alojarse menos con minorías étnicas.[246]

Las acusaciones de Slenden levantaron un gran revuelo. Bajo el hashtag #Airbnbwhileblack [Airbnb cuando eres negro], los afroamericanos compartieron en las redes sociales sus experiencias personales con los prejuicios al usar la web de viviendas compartidas. Muchos testimoniaron que, de pronto, las habitaciones dejaban de estar disponibles, o que los anfitriones simplemente dejaban de contestar cuando intentaban reservar alojamiento. Los medios estadounidenses escarbaron en el asunto (The New York Times tituló: «¿Permite Airbnb el racismo?»), y el veredicto resultó desfavorable a Airbnb.[247]

El alboroto puso a prueba a algunos de los ideales más sagrados de la compañía. Se suponía que debía erradicar los prejuicios del pasado, no darles una nueva vida, y las fotografías de los usuarios debían servir para establecer una relación de confianza, no para permitir que se llevaran a cabo juicios racistas. Por una vez, Chesky no disponía de una respuesta fácil al problema, ya que Airbnb apenas tenía control sobre las decisiones personales que tomaban sus anfitriones o huéspedes. Disgustado, contrató al antiguo fiscal general de Estados Unidos Eric Holder y a Laura W. Murphy, la que fuera directora en Washington DC de la Unión Estadounidense por las Libertades Civiles, para que desarrollasen un método que permitiese combatir la discriminación en el servicio.[248] En septiembre de 2016, la empresa hizo público un plan de treinta y dos páginas para combatir el problema. Entre otras cosas, Airbnb se comprometía a minimizar la prominencia de las fotografías de usuarios y pedía a los anfitriones y huéspedes que suscribieran un documento contra la discriminación.

—Creo que tardamos demasiado en enfrentarnos a este asunto —‌admitió Chesky ese verano—. Joe, Nate y yo somos tres hombres blancos. Cuando diseñamos esta plataforma, pasamos por alto muchos detalles.[249]

En el seno de Airbnb, la vida no sólo estaba definida por el alud de conflictos y controversias procedentes de fuentes externas, sino también por el ritmo frenético de crecimiento constante de la empresa. La noche de fin de año de 2015, Airbnb tramitó reservas para 550.000 huéspedes; la misma noche de 2016, tramitó un millón de reservas; y a mediados de 2016 estaba gestionando 1,3 millones de reservas por noche.[250] Todos los gráficos internos mostraban una línea ascendente de izquierda a derecha. La empresa desfiguraba el campo gravitatorio del sector de la hostelería. Para seguir el ritmo de Airbnb, el gigante de los viajes online Expedia compró HomeAway, una plataforma de alquileres de vacaciones rival, por 3.900 millones de dólares.[251] Y en el año 2016, el índice de ocupación hotelera en la ciudad de Nueva York alcanzó su punto más bajo desde la Gran Recesión. Algunos observadores del sector responsabilizaron a la nueva competencia de la situación.[252]

La empresa contaba con nuevos inversores, valoraciones más elevadas y más empleados. A mediados de 2016, Airbnb tenía dos mil seiscientos trabajadores, más de la mitad de los cuales se habían integrado en la plantilla durante los doce meses anteriores. Los departamentos doblaron o triplicaron su tamaño, destruyendo las esperanzas de los empleados de hallar un ritmo de trabajo regular. Una empleada de Airbnb me dijo que, en dos años, su equipo se había reconfigurado en cuatro ocasiones y que había trabajado al mando de cuatro jefes diferentes. Al mismo tiempo, Laurence Toso, el nuevo director de finanzas de Airbnb, que anteriormente había ocupado el mismo cargo en el Blackstone Group, impuso nuevos controles a lo que hasta entonces había sido una cultura de gastos indisciplinada. Por primera vez, los departamentos tuvieron que idear rigurosos presupuestos anuales y proyecciones de las nóminas —‌y ceñirse a las previsiones—. A finales de 2016, varios empleados me describieron la empresa como un lugar menos divertido y emprendedor.

Se trataba de señales inconfundibles de que la startup maduraba, se desprendía de su condición de upstart y se encaminaba a su próxima apertura a la bolsa. Como Uber, antes tendría que convencer a los inversores públicos de que había resuelto sus problemas regulatorios y alcanzado la velocidad de escape que tanto ansiaba Chesky. Más allá de esos hitos sonaba el redoble incesante de la madurez corporativa.

12

¡Combate global a muerte de los megaunicornios!

Uber contra el mundo

Transporte tan fiable como el agua corriente, en todas partes y para todo el mundo.

Declaración de objetivos de Uber

Uber también se hallaba en el umbral de la madurez empresarial, pero antes debía superar sus últimos años de adolescencia —‌más tomentosos, conflictivos e incluso memorables que los de Airbnb—. Uber era un atleta desgarbado que había crecido treinta centímetros en cuestión de dos años y al que la ropa se le había quedado pequeña —‌y que también tenía problemas de agresividad. Hablando con franqueza, era una auténtica maravilla.

A principios de 2014, Uber había introducido el servicio de transporte compartido UberX en veintiocho ciudades. A finales de 2016, UberX y otras versiones de Uber dedicadas a esa actividad estaban presentes en más de cuatrocientas cincuenta grandes ciudades de todo el mundo. Autorizar a conductores no profesionales a recoger pasajeros en sus vehículos privados se había convertido en un fenómeno global que había puesto un tipo de trabajo más flexible al alcance de los conductores, rebajado el precio del transporte y cambiado la forma en la que las personas se desplazaban por la ciudad.

Gracias a los precios más bajos y al mayor volumen de trayectos, el negocio ya próspero de Uber se disparó —‌exponencialmente—. A principios de 2014, Uber acumulaba doscientos millones de trayectos contratados, cifra que aumentó hasta los mil millones a principios del 2016 y los dos mil millones apenas seis meses más tarde. En este periodo, su plantilla pasó de los 550 a los 8.000 trabajadores. En junio, una nueva inversión de 1.400 millones de dólares encabezada por Fidelity Investments y BlackRock situó el valor de la empresa en los 18.000 millones de dólares. Por aquel entonces, la cifra ya parecía una locura, pero dos años después, la valoración se había triplicado con creces hasta los 68.000 millones, lo que convertía a Uber en la startup tecnológica en manos privadas mejor valorada de la historia.

El auge del transporte compartido despertó una nueva oleada de conflictos en casi todas las grandes ciudades y países del mundo. Travis Kalanick había prometido un estilo de dirección más optimista y maduro durante las crisis de relaciones públicas que Uber había experimentado en 2014, pero, si bien rebajó un poco el tono de su retórica, no moduló sus ambiciones. Este punto engendró un combate regulatorio y una competencia fiera como jamás había visto una startup tecnológica.

Londres fue una de las primeras ciudades europeas que tuvo que bregar con las perturbadoras implicaciones del transporte colaborativo. La ciudad se enorgullecía de su larga tradición en el sector del taxi, y los conductores de sus icónicos taxis negros debían estudiar el exigente mapa de calles de la ciudad durante tres años para aprobar un examen que recibía el pomposo apodo de «el Conocimiento». Los taxistas londinenses estaban orgullosos de su trabajo, eran competentes y ganaban un sueldo que los situaba en una clase media acomodada. También se oponían con uñas y dientes a cualquier cambio a excepción de los aumentos de las tarifas, que defendían con reclamaciones periódicas a Transport for London (TfL), el organismo regulador que establecía sus tarifas, y respaldaban con la amenaza de ir a la huelga.

Cuando Uber llegó a la ciudad en el año 2012, los taxistas tradicionales ya se sentían amenazados por la proliferación de minicabs y sedanes de cuatro puertas que se podían reservar por teléfono o en persona en un local de minicabs. Estos vehículos tenían prohibido emplear taxímetros o recoger pasajeros por la calle.

Uber arrasó con todas las distinciones entre los taxis negros y los minicabs, y la ubicuidad del GPS básicamente dejó el Conocimiento obsoleto en un incómodo instante. Entonces, tras operar con su servicio de coches de lujo durante un año, introdujo una versión de UberX en Londres en junio de 2013. Como los conductores de minicabs, los de UberX tenían que conseguir una licencia de alquiler privado y un seguro. No tenían que aprobar el Conocimiento. A diferencia de los conductores de minicabs, los de UberX respondían a las peticiones que les llegaban desde la UberX y esperaban nuevos trayectos en carretera. Uber no pidió permiso antes de poner en marcha UberX; simplemente supuso que normativas con cincuenta años de antigüedad no habían tenido en cuenta las nuevas tecnologías como las contrataciones electrónicas.

Al principio, UberX actuó en Londres con discreción. Sin embargo, los taxistas tradicionales eran alérgicos a los nuevos competidores y no los toleraban con elegancia. El 11 de junio de 2014, protestaron contra el recibimiento que la ciudad había dispensado a UberX colapsando la ciudad con una huelga a mediodía, durante la cual cortaron el tráfico del Puente de Lambeth, que cruza el Támesis, y paralizaron el centro de la ciudad.[253]

—En todos los años que llevo conduciendo un taxi, siempre había personas peleándose por subirse. Ahora es un milagro si encuentro un trayecto —‌me comentó John Connor, taxista tradicional del East End con cuarenta y cuatro años de experiencia, mientras me llevaba del aeropuerto de Heathrow a Shoreditch unos meses más tarde. Era uno de los diez mil taxistas que habían participado en la huelga—. ¡Teníamos que hacer saber a la gente que no se pueden cagar en nosotros! —‌exclamó.

Denunciaba que muchos de los nuevos conductores de UberX eran inmigrantes procedentes de países como Pakistán, Bangladesh, Somalia, Etiopía y Eritrea, y estaban dispuestos a trabajar dieciocho horas diarias por un sueldo inferior al salario mínimo. ¡Él tenía que dar de comer a su familia! Hablaba de los mismos problemas —‌la inmigración, la globalización y la ansiedad de la clase media— que azotaban a todos los países occidentales a principios del siglo XXI.

—En toda mi vida no había visto un cambio como éste. Se acabó el juego —‌lamentó mientras el coche ronroneaba entre el tráfico atascado de la ciudad.

Según la propia Uber, después de la huelga los registros en el servicio crecieron en un espectacular 850 por ciento. Sin quererlo, los taxistas habían favorecido que se prestase más atención a Uber, que en otoño ya tenía a siete mil conductores a su servicio en la ciudad. Simultáneamente, Jo Bertram, la acerada directora regional de Uber en Londres, se vio sometida a tal hostilidad online que se vio obligada a abandonar las redes sociales. Había tenido que enfrentarse en repetidas ocasiones a la combativa prensa británica, pero la enjundia de Twitter fue demasiado para ella.

—Sufrí una avalancha de insultos —‌me explicó—. Mis amigos me decían: «Deja de leer esas cosas. No es bueno para ti». Así que, simplemente, asignamos la tarea a otro colega.

Ese año, a medida que UberX se iba haciendo más popular, también aumentaba la antipatía de Londres hacia Uber. En 2015, abrumada por las crecientes quejas de los conductores, la agobiada TfL se dispuso a reprimir la insurgencia encabezada por Uber. Propuso normas que, entre otras restricciones, prohibirían a Uber mostrar los vehículos disponibles en su app y obligarían a los conductores a esperar un mínimo de cinco minutos antes de recoger a los pasajeros que hubiesen solicitado un trayecto.[254] Eran medidas irracionales que básicamente pretendían recortar el atractivo de Uber. Las emociones estaban a flor de piel.

—Ese Travis es tan lisonjero que le partiría la cara —‌me dijo durante mi visita Steve McNamara, secretario general de la Asociación de Taxistas con Licencia, un grupo de profesionales orientado al sector del taxi.

En el ojo de la tormenta se encontraba el alcalde de Londres, el conservador de pelo mocho Boris Johnson, que más tarde se convertiría en centro de atención a escala internacional por ser uno de los principales defensores del brexit, es decir, la retirada de Gran Bretaña de la Unión Europea. Johnson se encontraba en una encrucijada. Había pedido apoyo a los taxistas durante su campaña para hacerse con la alcaldía en el año 2008, e incluso había impreso su eslogan electoral en los recibos de los taxis.

Al principio, Johnson sacó a relucir que Uber quebrantaba sistemáticamente las normativas referidas a los minicabs al permitir que sus conductores patrullaran por las calles mientras esperaban pasajeros, pero también se percató de que la tecnología había acabado de un plumazo con toda justificación de la distinción entre taxis tradicionales y minicabs. En septiembre de 2015, durante un turno abierto de preguntas y respuestas, denominó a los taxistas que abarrotaban el auditorio «luditas que no quieren ni ver las nuevas tecnologías». Los conductores se pusieron en pie y lo abuchearon a coro, creando tal alboroto en el ayuntamiento que los acabaron expulsando del edificio.[255]

En cualquier caso, si Uber llevaba la voz cantante en Londres era porque, igual que sucedía en las ciudades de Estados Unidos, los residentes adoraban el servicio. La empresa movilizó no sólo a un ejército de lobistas experimentados, sino también a doscientos mil clientes que firmaron una petición que solicitaba a la TfL que retirase las restricciones propuestas, a lo que accedió en enero de 2016. Johnson admitió que la normativa «no había encontrado un apoyo multitudinario» y añadió que los legisladores no podían «desinventar internet».[256]

Los homólogos de Boris Johnson en la Europa continental no coincidían necesariamente con él. En Francia, la reacción institucional contra Uber fue firme. A principios de 2014, mientras Uber crecía en París —‌más de dos años atrás la ciudad se había convertido en el sexto mercado de la startup— el Parlamento francés legisló que los conductores tendrían que esperar quince minutos antes de recoger a un pasajero que solicitase un vehículo a través de la app de Uber. Un tribunal administrativo francés anuló la ley, pero el intento resultó un indicador de la lucha que se avecinaba y de la influencia que ejercían las dos mayores compañías de taxis del país, que habían consolidado su control del sector del taxi.[257]

En ese momento, Uber sólo empleaba a conductores profesionales en Francia. Sin embargo, una licencia de chófer costaba tres mil euros y había provisiones en vigor diseñadas para proteger a los taxistas, como una que exigía que los conductores superasen un examen. Para desatar el auténtico potencial de un servicio de transporte a la carta, Uber necesitaba hacer crecer su flota de conductores sin este tipo de obstáculos. En febrero de 2014, al comprobar que el gobierno francés no deseaba suavizar los requisitos para obtener licencias, Uber introdujo el transporte colaborativo en Francia, cosa que permitía a conductores sin licencia profesional de taxista recoger a pasajeros en sus coches privados. Como Uber ya había desplegado en París el servicio UberX, que usaba conductores profesionales, la empresa denominó a esta nueva oferta UberPop, un nombre que eligió el director general regional Pierre-Dimitri Gore-Coty junto a otros compañeros porque le recordaba a la frase peer to peer.

UberPop creció a un ritmo constante en Francia hasta el verano de 2015, cuando los taxistas de toda Francia se manifestaron, obstruyeron las autopistas, volcaron coches de Uber y cerraron el acceso al aeropuerto Charles de Gaulle. El Ministerio del Interior, encargado de regular los taxis franceses y velar por el cumplimiento de las leyes francesas, apoyaba a los conductores y, aparentemente, también defendía los intereses del taxi tradicional. Se llevó a cabo un registro en las oficinas de Uber en París y se multó a sus conductores,[258] y el 29 de junio de 2015 las autoridades detuvieron a Gore-Coty y Thibaud Simphal, el director general de Uber en Francia.[259] Pasaron la noche en el calabozo y, unos días más tarde, Uber cerró el servicio UberPop, aunque mantuvo sus servicios con conductores con licencia en el país. En 2016, tras un juicio, los ejecutivos y la empresa fueron hallados culpables de «prácticas comerciales engañosas» y se les impuso una multa.[260]

La historia se repitió en Italia, donde un juez de Milán ilegalizó UberPop en mayo de 2015, acusándola de competencia desleal;[261] en Suecia, donde treinta conductores fueron condenados por dirigir un servicio ilegal de taxis, lo cual obligó a la empresa a suspender UberPop en el país;[262] en España, donde un juez prohibió a Uber operar durante un año, acusándola de «competencia desleal», y ordenó a los proveedores de internet españoles que bloqueasen el acceso a la aplicación de Uber en todo el país, todo ello a consecuencia de una demanda formal presentada por las compañías de taxi españolas y su poderoso grupo profesional, la Asociación Madrileña del Taxi;[263] y en Alemania, donde los jueces que investigaban las denuncias de las asociaciones de taxistas dictaminaron que Uber violaba las leyes de la competencia y sólo podía dar empleo a conductores con licencia profesional.[264] Uber se retiró de las ciudades alemanas de Frankfurt, Hamburgo y Dusseldorf, pero mantuvo sus servicios con conductores con licencia en Berlín y Múnich.

La lucha que desataba Uber en cada país europeo al que llegaba era muy reveladora. Por un lado, reflejaba la torpe agresividad de Uber, su tendencia a asaltar las ciudades disparando a ciegas y sin cultivar primero aliados en el gobierno, una estrategia que inevitablemente desembocaba en el desastre posterior.

—Cometimos algunos errores —admite Ryan Graves, jefe de operaciones de Uber—. Nos parecíamos más de la cuenta a un elefante en una cacharrería.

Por otro lado, la expansión de Uber también fue una vara de medir para calibrar el deseo de los gobiernos locales de actualizar unas leyes del transporte anticuadas con el fin de dar cabida a un servicio que muchos de sus propios ciudadanos deseaban desesperadamente. Era una prueba de fuego para la propia democracia, ya que ponía de relieve si los reguladores y legisladores estaban más comprometidos con su propio pueblo o con los poderosos intereses y sindicatos del taxi. Los países de la Europa continental tuvieron problemas para superar la prueba. Habían tropezado con un nuevo jugador, innovador y arrogante, que llegaba para agitar un sector estancado, y su primer impulso fue repeler a la startup.

Sin embargo, en el otro extremo del mundo las cosas eran bastante distintas. A diferencia de la europea, la respuesta asiática a las ambiciones globales de Uber fue principalmente emprendedora. De hecho, Travis Kalanick estaba a punto de vérselas cara a cara con alguien tan determinado y agresivo como él.

En primavera de 2012, la noticia de la financiación y la inminente expansión del servicio de contratación de taxis Hailo se extendió como la pólvora por los blogs de tecnología. Como ya hemos visto, el anuncio prematuro de Hailo impulsó a Kalanick a ampliar la selección de vehículos en la aplicación de coches de lujo de Uber. Hailo se vio obligada a retirarse de Estados Unidos y regresar a su nicho de mercado, facilitando trayectos en taxi en Inglaterra e Irlanda. En 2016 fue adquirida por Daimler.

No obstante, el fallido intento de expansión de Hailo en 2012 tuvo otro efecto, todavía más profundo, en el progreso de esta historia.

En el otro extremo del mundo, en la sede central del gigante del comercio electrónico Alibaba, situada en Hangzhou, un comercial joven y talentoso llamado Cheng Wei leyó la noticia del inminente enfrentamiento entre Hailo y Uber y empezó a conspirar para hallar un modo de sacar partido.

Cheng Wei nació en la provincia de Jiangxi, una región interior del este de China famosa por haber sido la cuna de la revolución comunista de Mao Zedong. Hijo de un funcionario y una maestra de matemáticas, destacó en matemáticas en el instituto, pero lamenta que, durante el examen de acceso a la universidad, por descuido, no pasó la última página del examen, por lo que dejó tres preguntas en blanco.

Se matriculó en la Universidad de Pekín de Tecnología Química, menos prestigiosa que los centros mejor valorados. Cheng deseaba cursar una carrera de tecnologías de la información, pero su universidad le asignó a empresariales. Durante el último año de carrera trabajó vendiendo seguros, como muchos otros alumnos chinos. No vendió ni una sola póliza —‌ni siquiera a sus maestros, uno de los cuales, según el propio Cheng, le dijo: «hasta mi perro tiene seguro»—. En una feria de empleo presentó una solicitud para trabajar como ayudante de dirección en un negocio que se promocionaba como una «famosa empresa china de atención médica». Sin embargo, cuando se presentó a trabajar en Shanghái, maleta en ristre, descubrió que en realidad se trataba de una cadena de salones de masaje de pies.

En 2005, tras completar su formación a los veintidós años, consiguió un puesto de nivel básico en Alibaba presentándose en la mesa de recepción de sus oficinas en Shanghái y pidiendo un empleo. Aterrizó en el departamento de ventas, donde cobraba 1.500 yenes al mes, 225 dólares al cambio.

—Me siento muy agradecido a Alibaba —‌asegura Cheng—. Porque alguien dio un paso adelante, no me echó a patadas y dijo: «Lo que queremos son personas jóvenes como usted».

A pesar de su anterior fracaso en el mundo de los seguros, Cheng demostró que se le daba bien vender anuncios online. Escaló puestos en el escalafón y finalmente se situó bajo el mando de un ejecutivo honesto llamado Wang Gang. Wang afirma que, cuando conoció a Cheng, el joven ostentaba un notable volumen de ventas, pero su auténtico talento radicaba en la orquestación de actos para clientes.

En el año 2011, Wang, disgustado por haber sido ignorado para un ascenso, reunió a Cheng y a otros subordinados y juntos llevaron a cabo una lluvia de ideas para nuevas startups. Barajaron modelos de negocio para empresas de educación, críticas de restaurantes e incluso decoración de interiores. A principios de 2012, empezaron a seguirle la pista a una aplicación de smartphone llamada Momo que permitía a sus usuarios identificar la ubicación de otros usuarios en un mapa online. La idea de seguir a mujeres atractivas gracias a sus teléfonos les hizo interesarse en las posibilidades que ofrecía el GPS de un teléfono inteligente. Entonces Cheng Wei leyó sobre la próxima expansión de Hailo en Estados Unidos.

La noticia de Hailo fue toda una revelación para Cheng Wei. Estados Unidos y el Reino Unido batallaban para llevar al sector del taxi a la era de los teléfonos inteligentes. Cheng sabía que China contaba con un mercado del taxi enorme, regulado, tozudamente analógico y muy fragmentado, ya que existían decenas de compañías de taxis en todas las grandes ciudades.

Abandonó Alibaba en 2012 y bautizó su nueva aplicación de reservas de taxi Didi Dache o «mec mec, llama a un taxi». Su jefe Wang Gang también dejó Alibaba y se convirtió en el principal apoyo económico de Cheng, al invertir 800.000 yenes, unos 100.000 dólares, en la startup. (Valor estimado de la participación de Gang en la empresa a finales de 2016: unos 1.000 millones de dólares).

Cheng y varios de sus antiguos compañeros en Alibaba establecieron su primera sede en un almacén del norte de Pekín, un local cutre de cien metros cuadrados con una sola sala de juntas. La idea de crear una aplicación similar a Hailo para los taxis chinos resultó no ser tan novedosa. Al menos otros treinta grupos de emprendedores o bien habían visto el anuncio de Hailo o habían percibido el ambiente de entusiasmo que envolvía la reserva online de taxis y desarrollaban startups similares en China más o menos al mismo tiempo que ellos.

Las solicitudes de taxis online se popularizaron especialmente rápido en China, debido a su metro abarrotado, sus autopistas congestionadas y el smog crónico que hacía que resultase incómodo caminar o ir en bicicleta. Sin embargo, al principio, el negocio no parecía especialmente prometedor. La competencia era feroz, y las startups tenían que pagar a los taxistas para contribuir a costear los costes asociados a tener un teléfono móvil. Preocupado por cualquier aumento de los costes de transporte, el gobierno chino prohibió a las startups cobrar comisiones sobre las tarifas, y en algunas ciudades incluso se declararon ilegales las aplicaciones —‌aunque los conductores las usaban de todos modos y a menudo llevaban un teléfono de recambio para enseñarlo a los inspectores si les hacían parar. Cheng explica que envió a dos de sus primeros diez empleados para que lanzasen el servicio en Shenzhen, hogar de las fábricas de iPhone de Foxconn, porque le pareció que, de todas las ciudades chinas, Shenzhen era la que tenía una actitud reguladora más liberal. Las autoridades locales detuvieron la implantación de Didi de inmediato.

Cheng tiene un aire angelical y lleva gafas —‌no parecería fuera de lugar en un salón de juegos recreativos a las dos de la madrugada—. Recuerda toda esta historia en su espacioso despacho, decorado con libros de empresa y un acuario, situado en la parte norte de Pekín.[265] En los días claros, poco comunes en la ciudad, ve las mon‌tañas del noroeste, donde los chinos reforzaron la Gran Muralla en el siglo XV para protegerse de la invasión de los mongoles. Teniendo en cuenta lo que estaba a punto de ocurrir, parecía una ubicación muy apropiada.

Todas las startups chinas pioneras en el sector del transporte colaborativo perdieron dinero, y las que llegaron tarde al mercado o intentaron replicar la estrategia original de Uber de empezar con los coches de lujo, más caros pero más difíciles de encontrar, se vieron en una grave desventaja. Sin embargo, Didi era más hábil que la mayoría de sus rivales. Cuando Yaoyao Taxi, un rival que contaba con el apoyo financiero de Sequoia Capital, de Silicon Valley, ganó un contrato en exclusiva para reclutar a conductores en el aeropuerto de Pekín, los empleados de Didi bajaron a la mayor estación de trenes de la ciudad para promocionar su aplicación. En vez de imitar a sus competidores y regalar teléfonos móviles a los conductores, una iniciativa muy cara para una startup que iba corta de capital, se centraron en ofrecer su aplicación gratuita a conductores jóvenes que ya tenían teléfono y que era probable que hablasen bien de Didi.

Durante la espectacular tormenta de nieve que azotó Pekín a finales de 2012, resultaba imposible parar un taxi por la calle, los ciudadanos confiaron en la app y la empresa superó por primera vez las mil peticiones en un solo día. El hito llamó la atención de una gestora de capital riesgo pekinesa, que invirtió 2 millones de dólares en la empresa y valoró Didi en 10 millones de dólares.

—Si ese año no hubiese nevado, puede que Didi no estuviera donde está hoy en día —‌conjetura Cheng.

Entonces, en abril de 2013, una de las startups consiguió una ventaja temprana —‌y no fue Didi—. Kuaidi Dache («taxi veloz»), con sede central en la ciudad oriental de Hangzhou, completó una ronda de financiación gracias a la antigua empresa de Cheng Wei, Alibaba.[266]

La cuota dominante de mercado en China suele establecerse en función de la startup que cuenta con un lazo más fuerte con uno de los miembros del Big Three —‌el portal de entretenimiento Tencent, la empresa de búsquedas Baidu y el gigante del comercio electrónico Alibaba—. Estas empresas controlan el paisaje online del país más poblado del mundo, y son capaces de enviar auténticos torrentes de tráfico hacia sus asociados. Didi lo llevaba bien entre las tecnológicas de Pekín y Cantón, pero Cheng Wey se dio cuenta de que, si quería sobrevivir, iba a tener que forjar una alianza. Unas semanas después del acuerdo entre Kuaidi y Alibaba, recaudó 15 millones de dólares del archirrival de Alibaba Tencent en una ronda de financiación que situó la valoración de la todavía minúscula empresa en 60 millones de dólares.

Apoyados por dos gigantes de internet rivales, Didi y Kuaidi fijaron el blanco la una en la otra. Durante una semana notablemente difícil, que en Didi bautizaron con el reverente nombre de «los siete días y las siete noches», ambas empresas sufrieron problemas técnicos intermitentes que hicieron rebotar a conductores y pasajeros de un servicio al otro. Cheng recuerda que los ingenieros pasaron tanto tiempo atrincherados en las oficinas abarrotadas de Didi y trabajaron tan duro para solventar los problemas que a uno de sus empleados tuvieron que quitarle las lentillas con cirugía.

Al final, Cheng llamó a Pony Ma, fundador y presidente de Tencent, para pedirle ayuda. Ma aceptó prestarle cincuenta ingenieros y mil servidores, e invitó al equipo de Didi a trabajar temporalmente en las oficinas de Tencent, más cómodas.

No obstante, Didi no ganaba dinero, y Cheng necesitaba ampliar el capital. En noviembre de 2013 visitó Estados Unidos, pero no cosechó más que el rechazo de múltiples inversores.

—Habíamos gastado un montón de dinero —‌declara—. Los inversores se llevaban las manos a la cabeza.

El Día de Acción de Gracias hubo otra tormenta de nieve en Nueva York, pero fue menos afortunada que la anterior. Cheng Wei explica que el Uber en el que viajaba quedó atrapado por la nieve de camino al aeropuerto y acabó perdiendo el vuelo.

—Regresé a China muy deprimido —‌confiesa.

A principios de 2014, todo cambió. Durante el Año Nuevo chino, Tencent tuvo un tremendo éxito con una aplicación llamada Sobre Rojo, que permitía a los usuarios enviar pequeñas cantidades de dinero como regalo para amigos y familiares, una antigua tradición china por esas fechas.

De pronto, Alibaba y Tencent se encontraron librando su larga guerra en un nuevo campo de batalla —‌los pagos a través del teléfono móvil—. Gestionar la principal cartera online para usuarios de smartphones en China podía ofrecer una poderosa posición estratégica, así que ambas empresas se apresuraron a crear sus aplicaciones de gestión de pagos. Didi y Kuaidi se convirtieron en soldados de vanguardia de aquella alocada carrera. Didi se integró en la función de pagos de la inmensamente popular aplicación de chat de Tencent, WeChat, mientras que Kuaidi permitió que sus clientes pagasen usando Alipay, la empresa de pagos electrónicos subsidiaria de Alibaba. Tanto Alibaba como Tencent empezaron a inyectar dinero a sus aplicaciones de taxis afiliadas, que a su vez ofrecieron generosos pagos garantizados a sus conductores y descuentos a los pasajeros como estrategia para atraer a más clientes hacia los servicios de pago por móvil en liza.

Entre 2009 y 2014, Uber se había expandido por Estados Unidos a una velocidad extraordinaria que se había visto favorecida por el boom del uso de los teléfonos inteligentes. Sin embargo, en China, ese boom más bien parecía un tsunami destructivo, debido en gran medida a la competencia acérrima entre los dos gigantes tecnológicos y a su deseo de fomentar sus productos relacionados con la mensajería y el pago a través del teléfono móvil. A base de pagar generosos subsidios en 2014, Didi fundía cien mil dólares diarios en la guerra de filiales contra Kuaidi, según uno de sus inversores. Ese mismo año, recaudó 800 millones de dólares en dos rondas de financiación distintas lideradas por Tencent y la gestora de capital riesgo rusa DGT Global, entre otros inversores, mientras que Kuaidi recaudó casi el mismo importe gracias a las inversiones de Alibaba, el conglomerado tecnológico japonés Softbank y la gestora de capital privado Tiger Global.[267] Cheng Wei demostraba ser un presidente inteligente y adaptable a las circunstancias, pero a ese ritmo, la batalla contra Kuaidi iba a ser económicamente ruinosa para todos los implicados.

Los inversores de Didi y Kuaidi acabaron por darse cuenta de la locura que envolvía a su creciente rivalidad. En vista de que Travis Kalanick empezaba a vislumbrar China como la siguiente gran oportunidad de Uber, exigieron una tregua entre las dos startups y sus apoyos empresariales.

El diestro capitalista de riesgo ruso Yuri Milner, de DST, contribuyó a diseñar la fusión, realizando incontables trayectos de ida y vuelta entre las sedes centrales de Alibaba y Tencent. Gracias a la habilidad de Cheng Wei y a la potencia de la integración de Didi con WeChat, Didi disponía de un mayor volumen de negocio y acabó controlando el 60 por ciento de la empresa resultante de la fusión. Según un inversor de Didi, Cheng Wei «era básicamente tan agresivo como Travis. Era la horma de su zapato».

Uber llevaba dos años trabajando discretamente en China. Tras completar la Serie C de financiación durante el verano de 2013, Travis Kalanick había viajado a Asia en un viaje de celebración junto a ejecutivos de TPG Capital. Antes de volver a casa, pidió a un grupo de colegas que se reuniesen con él en Pekín. Austin Geidt; Allen Penn, el antiguo director general de Chicago; Sam Gellman, un ejecutivo de Uber que vivía en Asia; y Corey Owens, jefe de política pública de la empresa, se reunieron con Kalanick en Pekín, donde pasaron dos semanas trabajando en varios «pisos de mala muerte en algún rincón de Pekín que sería incapaz de volver a encontrar», recuerda Penn.

Hacía mucho tiempo que las empresas estadounidenses basadas en internet consideraban que expandirse en China era una misión suicida. Google, eBay, Amazon, Facebook y Twitter lo habían intentado y habían fracasado en el intento de abrir brecha en la segunda mayor economía del mundo, repelidas por la censura gubernamental, por las ventajas nativas del Big Three o por ambos factores. Como cabía esperar, Kalanick no se sintió intimidado. Junto a varios compañeros elaboró una lista en la que enumeraba todas las razones por las que creía que eran diferentes que sus predecesores tecnológicos, y determinó que eran lo bastante creativos y pacientes para tener éxito. Él era experto en resolver problemas, y aquél era el problema definitivo —‌uno que ningún otro empresario tecnológico había conseguido solucionar.

Esa semana de 2013, el equipo desplazado de Uber se dispersó por Pekín para experimentar con las aplicaciones locales de contratación de taxis, reunirse con legisladores y reguladores y aprender todo lo posible sobre las normas y realidades del sector del taxi del país. Kalanick también se entrevistó con varios presidentes de startups, incluido el joven Cheng Wei, que solo llevaba seis meses al frente de Didi pero impresionó al jefe de Uber.

—Travis le conocía incluso antes de que yo empezara —‌recuerda Emil Michael—. Me dijo que, de todos los fundadores de empresas de transporte colaborativo, Cheng Wei era el más especial. Estaba muy por encima de cualquier otro participante en el sector.

Los ejecutivos de Uber descubrieron los desafíos que suponía desplazarse por Pekín. Allen Penn recuerda que, un día, salió con noventa minutos de margen para acudir a una reunión en el otro extremo de la ciudad y perdió media hora intentando sin éxito parar un taxi; al final, volvió a entrar en casa, frustrado, y llevó a cabo la reunión por Skype.

Todas las personas a las que conocían aconsejaron a Uber que actuasen con precaución en China y que estableciesen una sociedad con una empresa local. Según Austin Geidt, el consejo podía resumirse como: «Tomáoslo con calma. No os precipitéis. Las empresas norteamericanas nunca lo entienden».

Sin embargo, tal y como estaba demostrando en Europa, Kalanick no tenía por costumbre actuar despacio. Cuando apenas llevaba un día de viaje, sacó unos cuantos iPhone de la maleta y les introdujo tarjetas SIM locales. Llamó y despertó a un ingeniero de Uber de San Francisco y le pidió que preparase una versión de la aplicación de Uber para conductores adaptada a Pekín. A continuación, Allen Penn y Patti Li, que además de pertenecer a la inversora TPG hablaba mandarín con fluidez, encontraron a algunos conductores voluntarios y, esa misma noche, los ejecutivos visitantes se convirtieron en los primeros pasajeros de Uber en China.

—Si lo juzgamos basándonos en el sistema de GPS, fue un desastre —‌valora Geidt, ya que muchos servicios de Google permanecían bloqueados en China y Google Maps era una guía poco digna de confianza.

Kalanick y sus ejecutivos tardarían otro año más en sentirse cómodos con la idea de lanzar el servicio en China. A principios de 2014, Uber desplegó su servicio de limusinas de lujo en Shanghái, Pekín, Cantón y Shenzen. Al principio sólo cobraba en dólares estadounidenses para posicionarse como una herramienta diseñada para turistas y expatriados, y rehuyó la atención de los medios expresamente para no provocar al gobierno chino.

—No queríamos hacer mucho ruido al llegar —‌explica Geidt.

Uber operó con discreción en China durante todo un año mientras Didi y Kuaidi se batían en duelo bajo las alas de Alibaba y Tencent. Entonces, en otoño de 2014, motivados por el éxito que Uber cosechaba en el resto del mundo, Kalanick y sus ejecutivos decidieron introducir los trayectos compartidos en China.

—Es el momento en el que dan la cara los auténticos emprendedores —‌asegura Emil Michael—. Pensamos: ¿Qué es lo peor que podría pasar? No somos segundones, hay que aceptar la apuesta.

En octubre de 2014, Uber introdujo el equivalente de UberX en Cantón, Shenzhen, Hangzhou y Chengdú, un servicio que bautizó como el Uber del Pueblo, y permitió a cualquier conductor que superase una comprobación de antecedentes que recogiese pasajeros con su vehículo particular. Simultáneamente, dio con un socio estratégico que podía aportar dinero, tecnología valiosa y contactos políticos en el gobierno chino —‌el miembro de los Big Three que se había perdido la costosa guerra de las aplicaciones de taxi y había llegado tarde a la lucha por el sector de los pagos a través del móvil—. En diciembre, Baidu anunció su intención de invertir en Uber y que la empresa norteamericana funcionaría en China basándose en la aplicación Baidu Maps, mucho más fiable.[268]

Al principio, la estrategia parecía funcionar. Mientras Didi y Kuaidi se hallaban sumidas en su proceso de fusión, Uber empezó a ganar fuerza en el sector del transporte colaborativo y se adueñó de lo que estimaba que suponía un 30 por ciento del mercado chino de las aplicaciones de solicitud de transporte.

Como de costumbre, el drama no escaseó. Por otra parte, los taxistas se declararon en huelga en una docena de ciudades, entre las que se contaban Changchun, Nankín y Chengdú.[269] La policía llevó a cabo registros en las oficinas de Uber en Cantón y Chongqing.[270] Por último, en enero de 2015, el Ministerio de Transporte del país prohibió a los conductores privados el uso de aplicaciones de solicitud de vehículos para obtener beneficios. No obstante, por alguna extraña razón, se permitió a Uber y a sus rivales que siguieran operando. El gobierno chino no parecía muy entusiasmado con la idea de una prohibición total, ya que no estaba dispuesto a exterminar un servicio con potencial para resolver los notables quebraderos de cabeza que el transporte ocasionaba en el país.

Uber disponía de ventaja, y Travis Kalanick estaba decidido a intentar aprovecharla. Kalanick y Emil Michael viajaron a Pekín, donde visitaron las oficinas de la recientemente fusionada y rebautizada Didi Kuaidi («mec, mec veloz») y se reunieron con un grupo de ejecutivos entre los que se encontraban Cheng Wei y su nueva directora ejecutiva, Jean Liu, que anteriormente había ocupado el mismo puesto en Goldman Sachs. Según todas las partes, la reunión comenzó con buen pie. Cheng Wei recibió a Kalanick con las palabras: «Es usted mi inspiración», pero después de aquello, el ambiente se volvió tenso.[271] Emil Michael rememora lo que se le antojó una especie de guerra psicológica.

—Nos sirvieron la que probablemente sea la peor comida que he probado en mi vida —‌comenta—. Jugueteábamos con ella mientras nos preguntábamos si aquello sería algún tipo de táctica competitiva.

(No lo era. Más tarde, Jean Liu pidió disculpas a Michael por la comida.)

En un momento dado de la reunión, Cheng se acercó a una pizarra blanca y dibujó dos líneas. La de Uber comenzaba en 2010 y se elevaba marcadamente hacia la derecha, ilustrando el rápido crecimiento del volumen de trayectos que había experimentado desde su gestación. La de Didi daba comienzo dos años más tarde, en 2012, pero trazaba una curva más pronunciada hasta alcanzar la de Uber. Cheng dijo que, un día, Didi superaría a Uber porque el mercado de China era mucho mayor y muchas de sus ciudades restringían el uso y la propiedad de vehículos privados para aliviar el tráfico y la contaminación.

—Travis sólo sonrió —‌recuerda Cheng.

Según Cheng Wei, el presidente de Uber deseaba invertir en Didi Kuaidi. Pidió una participación del 40 por ciento en la empresa y, a cambio, prometió ceder China a Didi. Más tarde, durante un discurso, Cheng Wei explicó que Kalanick le amenazó con una «derrota vergonzosa» de Didi en China si rechazaba la oferta.

—Por la forma en que nos miraba, comprendimos que sólo nos veía como una aplicación local para taxis de Sichuan —‌dijo Cheng Wei—. Las empresas extranjeras ven China como un territorio que hay que conquistar.[272]

Jean Liu, nativa de Pekín que hablaba inglés con fluidez y constituía el principal enlace de Didi con la comunidad empresarial mundial, dijo que Kalanick transmitió una imagen propia de un abusón.

—Imagine que alguien viniera a su oficina y le dijese: «Deme esta participación de su empresa o lucharé contra usted» —‌comenta. Más adelante, Uber desmintió el relato que Didi había realizado del encuentro y lo describió como «superamistoso».[273]

Los ejecutivos de Didi rechazaron la propuesta y, poco después, introdujeron su propia versión del transporte colaborativo en China, además de otras opciones para compartir vehículos y autobuses para ir al trabajo. Didi demostraría ser una empresa poderosa y activa, capaz de recaudar miles de millones de dólares de capital riesgo y de luchar con tesón con Uber a la hora de incentivar con descuentos a los conductores y los pasajeros chinos. Iba a ser un megacombate global a muerte de los unicornios —‌por hacerse con el mayor mercado de transportes del mundo.

La tarde del 3 de junio de 2015, Uber invitó a periodistas locales a su sede central de Market Street, en San Francisco, para celebrar una efeméride importante: el quinto aniversario de la apertura de su aplicación a conductores y pasajeros. Garrett Camp dio el pistoletazo de salida maravillándose por el hecho de que «una idea alocada» se hubiese convertido en un gigante de alcance mundial. Austin Geidt y Ryan Graves recordaron los tiempos en los que Uber estaba formada por apenas un puñado de empleados que se amontonaban alrededor de la mesa de una sala de juntas en unas oficinas prestadas cerca de la Transamerica Pyramid.

Entonces Travis Kalanick subió a la tarima con aspecto nervioso y emocionado. Sus padres estaban sentados en la primera fila. Durante los siguientes veinte minutos, Kalanick, en un tono algo artificial debido a que leía de un teleprompter, se refirió a la agresividad que había convertido a Uber en una compañía tan polarizadora durante la media década anterior.

—Soy consciente de que puede dar la impresión de que soy un defensor algo fiero de Uber —‌admitió—. También soy consciente de que algunos han usado otras palabras para describirme.

Seguidamente, Kalanick desarrolló una defensa de la empresa que articuló con una elegancia hasta entonces nunca vista. Comenzó diciendo que Uber lleva nuevas opciones de transporte a los barrios con ingresos bajos que no reciben un buen servicio de los taxis amarillos. También crea puestos de empleo flexibles para desempleados, inmigrantes y estudiantes que buscan el modo de financiar su educación. Al combinar a diversos pasajeros en el mismo coche a través de su servicio de vehículos compartidos UberPool, la compañía rebajaba todavía más el precio de los vehículos de alquiler, con lo que tenía el potencial para sacar coches de la carretera y reducir las emisiones de CO₂.

—Ese detalle es el que nos parece auténticamente rompedor, y seguiremos trabajando en este tipo de cosas en los años venideros —‌anunció.

El acto con guion intentaba mostrar a un Kalanick más introspectivo y optimista. Llevaba el sello del equipo de comunicación de Uber, cada vez más profesional y liderado por David Plouffe, quien pronto cedería su lugar a Rachel Whetstone, antigua directora de comunicación y política pública de Google. Además de los periodistas presentes, el mensaje tenía otro destinatario: los reguladores y legisladores de Europa y, especialmente, la costa este de Estados Unidos, donde en ese preciso instante se estaba gestando una nueva oleada de oposición en la ciudad de Nueva York, el mayor mercado del taxi de todo el país.

A pesar de las victorias que habían permitido a las apps de taxis establecer su negocio en la ciudad, Nueva York, bajo el gobierno del alcalde Bill de Blasio, se mostraba tan abiertamente hostil a Uber como lo había sido con Airbnb. A principios de 2015, la ciudad y Uber batallaron por la legislación orientada a limitar los precios variables[274] y también para dilucidar si la compañía debía entregar los datos relativos a los trayectos a la Comisión del Taxi y la Limusina (TLC).[275] En mayo de ese año, la TLC consideró la posibilidad de implantar fuertes restricciones que, entre otras cosas, le conferirían autoridad para revisar cualquier cambio que se realizase a la aplicación de Uber.

Ambas partes actuaban con desconfianza. La ciudad acusaba a Uber de ser intransigente y de negarse a jugar ciñéndose a las reglas. Uber y sus subsidiarias alegaban que Blasio obedecía a sus amigos en el sector del taxi tradicional, que habían contribuido de forma significativa a su campaña para la alcaldía.[276] Es probable que ambas acusaciones fueran ciertas. También lo era que el terreno que pisaban las flotas de taxi de Nueva York se agitaba peligrosamente bajo sus pies. En el año 2013, el precio de cada licencia de taxi se había disparado hasta alcanzar más de 1,2 millones de dólares, por lo que sólo se las podían permitir propietarios de flotas con acceso a créditos bancarios o por múltiples conductores que realizasen una inversión común. En 2016 se vendían por menos de la mitad de ese precio.[277] David Yassky, comisionado de la TLC entre 2010 y 2014 (y asesor de Lyft), valoró que las nuevas restricciones eran «puro proteccionismo».

Uber organizó manifestaciones con pasajeros y conductores en el ayuntamiento para pedir que la ciudad abandonase la nueva reglamentación. El 18 de junio de 2015, la TLC dio lo que parecía ser un paso atrás. Se produjo una breve tregua en el conflicto, durante la cual ambos bandos elogiaron al otro frente a la prensa[278], pero apenas veinticuatro horas después, Meera Joshi, sucesora de Yassi al frente de la TLC, llamó a Michael Allegretti, directivo de política pública de Uber, y le comunicó que estaba a punto de proponerse una ley en el concejo municipal para limitar el número de licencias de alquiler privado que se concedían a Uber, Lyft y a otras empresas que funcionaban a través de apps, en función del resultado de un estudio sobre la congestión de la zona sur de Manhattan.

—Esta vez no podéis hacer nada para frenarla —‌dijo Joshi a Allegretti—. Ya tenemos los votos necesarios.

La ley se propuso al día siguiente, y era tan mala como Uber habría podido prever. Según esa nueva legislación, Uber y Lyft sólo podrían aumentar su lista de conductores en un 1 por ciento mensual mientras se llevaba a cabo el estudio, que podía demorarse un año o más.[279] Limitar el aumento del número de conductores de Uber era equivalente a congelar su crecimiento y podía indicar el camino a seguir para las fuerzas opositoras a la empresa en ciudades como Londres o Ciudad de México. El concejo municipal acordó votar la ley veintiún días después.

Los ejecutivos de Uber se lo tomaron como un ataque en toda regla. Era cierto que el tráfico de las calles del centro circulaba a ritmo de caracol, pero la situación se debía a muchos factores, incluidos la proliferación de carriles bici, la reducción de los límites de velocidad, la recuperación económica, el aumento de camionetas de reparto de artículos comprados por internet, las nuevas construcciones, etcétera. Uber se veía abocada a luchar a la antigua usanza, es decir, desde las trincheras.

La batalla por Nueva York, que se prolongó durante tres semanas del verano de 2015, ofreció una nueva perspectiva de lo que se había convertido en una operación política bien financiada, bien organizada e implacable. La campaña golpeó al demócrata progresista De Blasio esgrimiendo los argumentos de los puestos de trabajo que creaba y la igualdad de acceso al transporte en los barrios del extrarradio que ofrecía, asuntos de gran importancia para los votantes que habían permitido su elección como alcalde. La campaña de Uber incluyó publicidad por correo, llamadas automáticas, una manifestación de conductores en Queens y un par de anuncios televisivos de una eficacia brutal que se emitieron durante todo el mes en la zona de Nueva York.

Los anuncios estaban protagonizados por conductores de Uber afroamericanos y latinos que hablaban con un entrevistador que no aparecía en el plano. Alababan a Uber por haberles dado trabajo y lanzaban acusaciones veladas contra el sector del taxi tradicional y el alcalde.

«La gente puede acceder a Uber desde lugares en los que jamás habrían pensado que alguien pudiera ir a recogerlos.»

«Esto es Nueva York. ¡Vivimos en cinco barrios!»

«El alcalde cede ante el sector del taxi.»

«Debería saber lo mucho que tienen que soportar la mayoría de neoyorquinos. ¡Acepte que la gente quiere ir a trabajar!»

«Cuando el alcalde llegó a la ciudad, prometió que crearía puestos de trabajo.»

El desfile de personas pertenecientes a minorías era poco sutil; Uber golpeaba a De Blasio con una acusación implícita de racismo. David Plouffe, asesor y miembro de la junta directiva de Uber, martilleó al mundo con ese mensaje en el transcurso de apariciones en televisión, reuniones con el equipo editorial de varios periódicos e incluso en una rueda de prensa que celebró con líderes de opinión afroamericanos en Sylvia’s, un icónico restaurante de comida tradicional afroamericana de Harlem.

Además, en una inteligente exhibición de jiujitsu político, la empresa añadió una función a su app denominada Uber De Blasio, que mostraba a los dos millones de usuarios de Uber en Nueva York un futuro distópico en el que el horripilante tiempo de recogida de un pasajero era de veinticinco minutos. Kaitlin Durkosh, integrante reciente del equipo de comunicaciones, fue la artífice de la idea, que se convirtió en un cebo irresistible para los medios que cubrían el conflicto. La app informaba a sus usuarios: «Éste es el aspecto que tendrá Nueva York si se aprueba la ley restrictiva contra Uber del alcalde De Blasio». A continuación, les solicitaba que enviasen un e-mail al ayuntamiento mostrando su enfado.

Los lobistas de Lyft también tomaron parte activa en la lucha, pero haciendo menos ruido. Ese mes, los representantes de Lyft se reunieron con miembros del concejo municipal para exponerles sus argumentos y destacar los beneficios que su servicio de vehículo compartido, Lyft Line, comportaba de cara a aliviar la congestión del tráfico. Su argumento más eficaz era que la congelación del número de conductores privados permitidos sólo serviría para reforzar la ventaja de Uber. Un ejecutivo de Lyft asegura que ese mensaje sí caló.

—Daba igual con quién nos reuniésemos, todos decían: «Escuchad, odio a esos tíos de Uber. Son lo peor. Ayudadme a encontrar el modo de legalizar sólo a Lyft».

La batalla contra Uber terminó de un modo rápido y humillante para De Blasio. Un día antes de la votación, el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, que ya había polemizado abiertamente con De Blasio sobre asuntos como los colegios concertados y la subida de impuestos a las rentas más altas, anunció su oposición a la ley e insinuó que el gobierno estatal podría meter baza. «No creo que el gobierno deba ocuparse de intentar obstaculizar el crecimiento del empleo», declaró el gobernador, hurgando en la herida de su rival político.[280]

A mediodía del día siguiente, Allegretti, el ejecutivo de asuntos públicos de Uber, recibió una llamada telefónica. La oficina del alcalde quería hablar. Acudió al ayuntamiento, en el número 250 de Broadway, acompañado de la directora general de la Costa Este, Rachel Holt, el director general de Nueva York, Josh Mohrer, y Justin Kuntz, director general de asuntos públicos de Uber, y se reunieron con el jefe de política del alcalde De Blasio y vicealcalde, entre otras autoridades. La conversación fue breve —‌el alcalde iba a abandonar las restricciones propuestas hasta obtener los resultados del estudio sobre el tráfico—. (El estudio acabó concluyendo que el turismo, el aumento de las obras y los vehículos de reparto eran los principales responsables de los atascos en el sur de Manhattan).[281]

Aquello suponía una nueva victoria para Uber, total y de gran alcance. En menos de un mes, la compañía había reunido una coalición inesperada de pasajeros frecuentes y de conductores pertenecientes a minorías llegados de los cinco barrios. Había demostrado que la Ley de Travis seguía reinando en Estados Unidos, que mientras la gente siguiese amando a Uber estaría dispuesta a luchar por ella y que la industria del taxi tenía pocos amigos. Todas estas lecciones resultarían muy útiles en otras ciudades norteamericanas como Las Vegas, Austin, Portland, Miami y cualquier otro lugar en el que se librasen batallas por el transporte colaborativo. Uber acabó ganando muchos de esos combates, perdió algunos, y demostró que todavía tenía de su parte capital, contactos políticos, miles de clientes entusiastas y el gran arco de la historia.

En otoño de 2015, Travis Kalanick premió a sus cinco mil empleados con una lujosa estancia de cuatro días en Las Vegas con todos los gastos pagados. Se trataba en parte de una reunión general, y en parte una feliz celebración de… bueno, en realidad no estaba muy claro lo que se celebraba, ni que la empresa necesitase motivos para celebrar algo. Sin embargo, el equipo de relaciones públicas de Uber presagió que era muy probable que la prensa y los conductores de Uber no se tomasen muy bien que hicieran ese viaje, así que se prohibió a los participantes publicar nada al respecto en las redes sociales. El secretismo era tan extremo que Uber creó un logotipo especial para la ocasión, dos letras X dentro de un cuadro, para que los transeúntes no pudiesen identificar la compañía. Pese a todo, el Daily Mail, un periódico británico, publicó un artículo sobre el evento, y varios empleados de Uber, tanto antiguos como actuales, me describieron la experiencia más adelante.[282]

Los empleados se alojaron en habitaciones para dos personas de cinco hoteles situados en el Strip de Las Vegas. Durante el día asistían a seminarios sobre temas como el crecimiento de la oferta y el desarrollo empresarial, y también tenían la opción de llevar a cabo visitas filantrópicas a los bancos de alimentos locales. Por la tarde, los empleados disfrutaban de bebidas en las piscinas de los hoteles para combatir las temperaturas de más de treinta grados del desierto. Por la noche, celebraron cenas y charlas, entre las que se incluyó una sesión de preguntas y respuestas con Kalanick y la empresaria del sector de los medios de comunicación Arianna Huffington, futura integrante de la junta directiva de Uber, y otra con los inversores de Uber Bill Gurley y Shervin Pishevar. A continuación había bailes y más copas junto a la piscina, aunque al parecer no eran del agrado de todo el mundo.

—En ese momento me percaté de hasta qué punto era millennial la compañía —‌dijo un empleado que abandonó la empresa unos meses más tarde, quemado por el infernal ritmo interno de Uber—. Tengo treinta y cinco años. No quiero salir hasta las tres de la madrugada. Me sentía como un anciano.

El martes por la noche se llevó a cabo el evento principal, que constituyó un indicador de que Kalanick pretendía llevar a su startup a la madurez empresarial. Los empleados abarrotaron el anfiteatro del Planet Hollywood Resort and Casino, donde Kalanick, vestido con una bata blanca de laboratorio, permaneció dos horas y media en el escenario desvelando los recientemente concebidos valores culturales de la empresa.

Los valores culturales pueden ser un timón que marca el rumbo a las grandes empresas, un modo de sincronizar a miles de empleados dispares y encauzar la contratación de nuevos trabajadores con un juego de ideales rigurosamente definidos. Airbnb había formulado sus seis valores en 2012 («Sé un buen anfitrión» y el resto), y habían contribuido a dar forma a su estilo conciliador de abordar las crisis inesperadas y la agitación regulatoria. Uber se había saltado este paso en una fase temprana de su historia, cosa que se dejaba ver en su enfoque más chapucero y agresivo a la hora de superar obstáculos imprevistos.

Kalanick bautizó a estos nuevos valores como una «filosofía de trabajo», y aseguró que había dedicado cientos de horas a reflexionar sobre ellos en compañía de compañeros como su director de producto, Jeff Holden. Holden había sido ejecutivo de Amazon y discípulo de Jeff Bezos, y se le notaba; muchos de los principios de Uber eran comparables a los del gigante tecnológico que tanta admiración despertaba, y la lista, como la de Amazon, constaba de catorce puntos. Kalanick los describió todos desde el escenario del Planet Hollywood (las descripciones entre paréntesis son mías):

Obsesión por el cliente (empieza por lo que más conviene al cliente).

Haz magia (Busca innovaciones que vayan a superar la prueba del tiempo).

Apuesta fuerte y con valentía (Asume riesgos y planta semillas que vayan a crecer dentro de cinco o diez años).

De adentro hacia afuera (Encuentra la diferencia entre la percepción popular y la realidad).

Mentalidad de campeón (Pon todas tus cartas sobre la mesa para superar las adversidades y lleva a Uber a la línea de meta).

Liderazgo optimista (Inspira a los demás).

Motivación extrema (La proclamación original de Ryan Graves después de que Kalanick le sustituyese como presidente de la empresa; el mundo es un rompecabezas que hay que resolver con entusiasmo).

Sé propietario, no inquilino (Las revoluciones las ganan quienes creen de corazón).

Meritocracia y enfrentamiento (La mejor idea siempre gana. No sacrifiques la verdad en favor de la cohesión social y no temas desafiar al jefe).

Que construyan los constructores (Las personas deben tener el poder de construir cosas).

No pares (Haz más con menos, trabaja más tiempo, más duro y de un modo más inteligente, no basta con dos de estas tres opciones).

Homenajea a las ciudades (Todo lo que hacemos es para mejorar las ciudades).

Sé tú mismo (Cada uno de nosotros debería ser auténtico).

Enfrentamiento con fundamento (A veces hay que cambiar el mundo y sus instituciones para abrirse paso).

Kalanick mostró varias diapositivas y vídeos para ilustrar cada valor, y terminaba la exposición de cada uno de ellos llamando a escena a un ejecutivo para que lo ejemplificase con una historia o una observación. Por allí pasaron algunas de las principales figuras de la historia de Uber; Ryan Graves, Austin Geidt, Rachel Holt, Allen Penn y el propio Holden se turnaron al micrófono y compartieron sus historias con la empresa.

Los empleados que no se habían empapado lo suficiente de la filosofía de la empresa describieron el acto como excesivamente largo y autoindulgente. Otros lo describieron como su mejor experiencia formativa en la empresa.

—Fue uno de los momentos más emotivos que viví en Uber —‌asegura Austin Geidt—. Allí podías ver lo grandes que éramos, la cantidad de países a los que representábamos y lo distintas que éramos entre nosotros. Fue asombroso.

Al terminar, los empleados guardaron cola para subir a autocares que los trasladaron a otro local nocturno, donde actuaron los disc jockeys Kygo y David Guetta. La noche siguiente, los afortunados empleados de Uber gozaron de la actuación privada de una inversora de Uber, la superestrella Beyoncé.

Unos meses más tarde, el 1 de febrero de 2016, varios centenares de conductores de Uber se reunieron frente a las oficinas de la empresa en Long Island para protestar por la última rebaja de precios de UberX. Uber acababa de recortar sus tarifas en un 15 por ciento en muchas ciudades como parte de su esfuerzo anual por estimular la demanda durante el bajón invernal y aumentar la frecuencia de los trayectos (y también, claro está, para someter a una mayor presión financiera a su rival doméstico Lyft). ¡LA CARRERA HASTA TOCAR FONDO NO TIENE GANADOR!, proclamaba una pancarta. DEVOLVEDNOS NUESTRA TARIFA. ¡UBER NO TIENE VERGÜENZA!, podía leerse en otra.

Los conductores que se habían dado cita en Queens estaban enfurecidos por lo que a aquellas alturas les parecía un sueldo inferior al salario mínimo, por la comisión cada vez más elevada que se llevaba Uber y porque se veían obligados a trabajar más horas para ganarse el pan. Uber prometía a sus conductores el pago de una tarifa mínima por hora si sus ingresos caían por debajo de cierto umbral, pero los conductores denunciaban que la empresa encontraba mil excusas para escatimarles la tarifa mínima garantizada. También protestaban porque Uber, a diferencia de Lyft, siempre se había negado a permitir que los pasajeros les pagasen propinas a través de la aplicación.

—En Estados Unidos nadie quiere trabajar más para cobrar menos —‌protestó Mohsim, un conductor pakistaní que lucía un distintivo plateado, un símbolo del Imperio otomano, según explicó—. Es esclavitud contemporánea.

Otro manifestante llamado Ángel, de cuarenta años, explicó que calculaba que sus ingresos iban a ser un 20 por ciento menores que los del año anterior.

—¿Qué le parecería si le quitase diez mil dólares de su salario anual? —‌se preguntaba—. Trabajamos el doble y cobramos menos.

Ángel también lamentaba que Uber hubiera inundado la ciudad de carteles publicitarios y anuncios en autobuses solicitando nuevos conductores, una actitud que había saturado el mercado y dificultaba conseguir trayectos.

Uber insistía en que las rebajas tarifarias iban a ser beneficiosas para los conductores y prometió retirarlas en aquellas ciudades en las que no resultasen en más trayectos y unas ganancias superiores. Sin embargo, todas esas promesas sonaban vacías, al menos a los conductores que hablaron durante la manifestación en Queens. Se sentían rebajados, agotados e incluso nostálgicos al pensar en las tarifas fijadas por el gobierno del sector del taxi tradicional.

Si los conductores se habían formado unas expectativas poco realistas respecto a Uber se debía, al menos en parte, a que la propia Uber había contribuido a ello. Una de las premisas centrales de la empresa era que la petición electrónica de coches liberaba a los conductores de la tiranía de los propietarios de las flotas de taxis y de los turnos obligatorios de doce horas. «Chocamos los cinco con los conductores, pero también les damos abrazos», decía una frase de Kalanick que se repetía muy a menudo. En una entrada publicada en el blog en 2014, la compañía afirmó que los conductores de Nueva York ganaban 90.766 dólares anuales, mientras que los de San Francisco ganaban 74.191.[283] Los periodistas no tuvieron problemas para desacreditar estas cifras, y varias investigaciones demostraron que estaban infladas, sobre todo si se tenían en cuenta en los cálculos los gastos de contratar un seguro y el pago del vehículo.[284]

Uber se refería a sus conductores como si fuesen propietarios de pequeños negocios y empresarios. Sin embargo, tal como habían descubierto años atrás los emprendedores propietarios de flotas, era imposible mantener cualquier tipo de negocio en el seno de Uber, ya que la empresa descartaba de forma implacable a cualquier intermediario porque prefería la relación directa entre los conductores individuales y la compañía. En realidad, los conductores no eran propietarios de ningún pequeño negocio. Más bien parecían taxistas que dependían de un jefe lejano que detestaba el objetivo principal de cualquier acción empresarial —‌construir un negocio lo más grande posible.

En este sentido, Uber formaba parte de una tendencia empresarial norteamericana que llevaba años en vigor: la categorización de los trabajadores, por parte de las empresas orientadas al máximo beneficio, como trabajadores autónomos a tiempo parcial en lugar de como empleados. Las empresas llevaban desde principios de los años 80 sorteando el salario mínimo y otras medidas de protección para los trabajadores, que pagaban impuestos mediante un formulario W-2, reclasificándolos como autónomos, que lo hacían con un formulario 1099. Sindicatos y abogados habían acudido a los tribunales repetidamente para reclamar los derechos laborales de conductores de camiones, camareros, empleados de la limpieza, bailarines exóticos e incluso taxistas. Perdieron casi todos los casos, derrotados por empresas con una financiación enorme y, en 2011, una sentencia del Tribunal Supremo permitió a las empresas obligar a sus trabajadores a firmar cláusulas de arbitraje que les impedían presentar demandas colectivas.

Uber, Lyft y el resto de empresas que participaban en la denominada economía colaborativa dieron a los abogados demandantes una oportunidad de oro para argumentar, una vez más, que se estaba arrebatando a los trabajadores sus derechos. En 2013, la abogada demandante Shannon Liss-Riordan presentó demandas de este tipo contra Uber y Lyft en California y Massachusetts, los dos estados donde le pareció que la ley le resultaba más favorable. Anteriormente ya había protagonizado casos contra FedEx y varias empresas de taxis tradicionales, en general sin éxito. El hecho de que Uber afirmase que ofrecía un nuevo tipo de puesto de trabajo facilitado por internet y a la carta le irritaba.

—El simple hecho de que el trabajo sea flexible no significa que las personas que lo desempeñan no deban gozar de derechos y medidas de protección de su puesto de trabajo—, razona—. Ése es el motivo por el que existen estas leyes.

Tanto Uber como Lyft lucharon tenazmente en estos casos, argumentando que la gran mayoría de sus conductores no se consideraban chóferes a tiempo completo y deseaban preservar su independencia y la libertad de aceptar otros trabajos.

Los juicios contra Uber y Lyft atrajeron una gran atención mediática y despertaron la expectativa poco realista de tener potencial suficiente para cambiar la naturaleza de la economía colaborativa y socavar los cimientos del modelo de negocio de Uber (una situación poco probable, ya que las demandas colectivas no cambian las leyes). La idea se intensificó cuando Liss-Riordan logró dos victorias impresionantes en marzo de 2015: los jueces de ambos casos los aceptaron a trámite para juicios con jurado.

Sin embargo, un año más tarde, el Tribunal de Apelaciones del Noveno Circuito declaró válido el argumento de Uber según el cual la demanda se había certificado inadecuadamente como una demanda colectiva, cosa que violaba los acuerdos de arbitraje de los conductores. Liss-Riordan, que ya había perdido muchas apelaciones de ese tipo por el mismo motivo, supo que se avecinaban problemas. En vez de llevar el caso a juicio, aprovechó sus victorias para encauzar un acuerdo. Uber aceptó pagar 100 millones de dólares a un grupo formado por decenas de miles de conductores e instaurar nuevas políticas, como dar explicaciones a los conductores si violaban las reglas de la empresa y se veían expulsados de la aplicación, y crear un proceso de apelación para este tipo de decisiones. En cualquier caso, los conductores de Uber y Lyft iban a seguir siendo autónomos.

«Los conductores valoran su independencia, la libertad de pulsar un botón en lugar de fichar, de usar Uber y Lyft simultáneamente, de conducir la mayor parte de la semana o apenas unas horas», escribió Kalanick en un artículo de blog titulado «Crecimiento y madurez» en el que anunciaba el acuerdo. Admitió que la empresa no siempre «había hecho las cosas bien al trabajar con los conductores», pero reiteró que Uber ofrecía «una nueva forma de trabajar: la clave es que la gente tiene la libertad de empezar a trabajar y dejar de hacerlo cuando quiera, con sólo pulsar un botón».

En agosto de 2016, un juez federal invalidó el acuerdo al sentenciar que la indemnización a los conductores era inadecuada. Cada vez parecía menos probable que la cuestión de si los conductores de Uber recibían un trato justo o si debería considerárselos empleados de la empresa fuera a dilucidarse en los tribunales.

Sin embargo, la situación me quedó más clara al visitar el Centro de Soporte a la Comunidad de Uber, situado en el South Side de Chicago, una zona empobrecida, frente a un centro comercial abandonado y sellado con tablones. Un antiguo marine llamado Robert Davis colaboraba en la gestión del centro y pasaba el día recibiendo a nuevos conductores de Uber y enseñando a usar apps y teléfonos inteligentes a personas que no entendían de tecnología. Se había criado en el cercano barrio de Auburn Gresham y afirmaba que Uber había ofrecido puestos de trabajo y transporte a una comunidad que, históricamente, no había disfrutado de ninguna de las dos cosas.

Según me contó, en el transcurso del año anterior había dado de alta en el servicio a madres solteras, universitarios que necesitaban ingresos adicionales y viudas que buscaban una forma de emplear su tiempo. Conducir para Uber era en ocasiones un trabajo principal, pero a menudo era un empleo secundario que complementaba el resto de cosas que los conductores intentaban hacer con sus vidas. (De hecho, la compañía declara que el 60 por ciento de los conductores de Uber pasan en la carretera diez horas o menos a la semana).

—Entiendo a ambas partes —‌me aseguró Davis—. Pero no entiendo tanta polémica. A mí me da la impresión de que van a por Uber, pero la empresa ayuda a las personas que necesitan ingresos adicionales.

Mientras, en China, los megaunicornios batallaban. En un momento dado, había parecido que Uber disfrutaba de una ventaja insalvable, ya que disponía de la mejor app, basada en una tecnología más estable que la de su rival. A principios de 2015, los inversores la valoraban en 42.000 millones de dólares, una valoración unas diez veces superior a la de Didi.

—Por aquel entonces nos sentíamos como el Ejército Popular de Liberación, armados con escopetas, mientras nos bombardeaban aviones y misiles —‌dice Cheng Wei—. Disponían de algunas armas realmente avanzadas.

Cheng era un estudioso de la historia militar y se interesaba especialmente por hechos heroicos como la batalla de Songshan, durante la segunda guerra mundial, en la que las tropas nacionalistas chinas excavaron un túnel por debajo de una montaña para rodear al ejército invasor japonés. Los ejecutivos de Uber se reunían en San Francisco en la que ellos llamaban la sala de guerra, y Cheng celebraba reuniones matutinas con el Tótem Lobo, su equipo directivo. El nombre, inspirado en una conocida novela ambientada en la Revolución Cultural sobre alumnos urbanos a los que envían a vivir en el interior de Mongolia, connota agresión. El Tótem Lobo analizaba los resultados diarios de Didi y ajustaba en consecuencia los incentivos que ofrecía a los conductores y los pasajeros. Cheng advertía a menudo a sus empleados: «Si fracasamos, moriremos».

En mayo de 2015, Cheng pasó a la ofensiva. Didi anunció su intención de regalar mil millones de yenes en viajes. Uber igualó la oferta. Cheng y sus asesores buscaron la manera de luchar contra la empresa norteamericana en su propio terreno. Razonaron que Uber era como un pulpo que extendía sus tentáculos por todo el mundo, pero su cerebro se encontraba en Estados Unidos. Wang Gang, uno de los primeros inversores y miembro de la junta directiva, sugirió durante una reunión que Didi «apuñalase a Uber en lo más hondo».

Gang explica que Didi se planteó expandirse en Estados Unidos. En lugar de dar ese paso, en septiembre de 2015, la empresa invirtió 100 millones de dólares en Lyft. Acto seguido, estableció una confederación de servicios de transporte colaborativo anti-Uber junto a Lyft y las startups locales de vehículos compartidos Ola, en la India, y Grab Taxi, en el Sudeste Asiático. Todas ellas acordaron compartir sus avances tecnológicos e integrarse en las apps de las demás. Según Gang, la idea no era tanto atacar a Uber como ganar ventaja a la hora de negociar.

—Cuando nos agarran por el pelo y nosotros nos aferramos a la barba de nuestro atacante ninguno de los dos quiere matar al otro. Ambas partes intentan, simplemente, ganarse el derecho a negociar en el futuro.

En el punto álgido de las hostilidades, Didi y Uber llegaron a quemar más de mil millones al año en China, entregando subsidios con pérdidas a conductores y pasajeros. Tal como esperaba Kalanick, el negocio del transporte compartido en China era descomunal. Seis de las diez ciudades con mayor volumen de trayectos de Uber estaban situadas en ese país. El hecho de subvencionar trayectos a tal escala hizo que ambas empresas buscasen desesperadamente nuevo capital. En 2016, Uber recaudó más de 4.000 millones de dólares, incluida una ronda de financiación muy controvertida por valor de 3.500 millones de dólares procedentes de un inversor inesperado —‌el Fondo de Inversiones Públicas de Arabia Saudí—. Uber retiró la oferta pública inicial e inyectó más capital a su subsidiaria Uber China.

Didi Kuaidi, que se había rebautizado como Didi Chuxing («mec, mec, al trabajo») combatió a su rival norteamericano con sus propias armas, recaudó 7.000 millones de dólares en inversiones en 2016 y amplió sus filas hasta los cinco mil trabajadores, casi una cuarta parte de los cuales trabajaban en un grupo de edificios prefabricados de cinco plantas en la periferia de Zhongguancun, el distrito tecnológico de Pekín. Ese verano, Didi se había apoderado de una cuota de mercado del 85 por ciento en China y operaba en cuatrocientas ciudades chinas, mientras que Uber sólo estaba activa en un centenar. Los grandes inversores institucionales de Uber estaban preocupados y empezaron a presionar a Kalanick para que negociase una tregua.[285]

Cheng afirma que la primera llamada a la paz fue una iniciativa de Uber; Emil Michael asegura que el dinero saudí obligó a Didi a acudir a la mesa de negociaciones —‌la inversión sugería que, sencillamente, el capital del que Uber podía disponer no tenía límites. En cualquier caso, ambas partes estuvieron de acuerdo en que había llegado el momento de detener aquella sangría, centrarse en dirigir sus empresas hacia la rentabilidad e invertir en nuevas tecnologías, como los coches sin conductor.

—Aquello parecía una carrera armamentística —‌dice Cheng—. Uber se financiaba y nosotros también. Sin embargo, en lo más hondo de mi corazón, yo sabía que debíamos invertir nuestro dinero en ámbitos más valiosos. Ése fue el motivo por el que, finalmente, pudimos tender la mano a Uber.

Emil Michael y Jean Liu cerraron los términos del acuerdo en apenas dos semanas. Uber aceptó abandonar China y entregar sus operaciones en el país a Didi; a cambio, Uber obtuvo una participación del 17 por ciento en su homóloga China y una inversión de mil millones de dólares de Didi. Además, ambas compañías obtuvieron asientos en calidad de observadores en la junta de la otra.

Michael y Liu se reunieron con Kalanick y Cheng en el bar de un hotel de Pekín para brindar con baijiu, un licor chino tradicional elaborado con sorgo. Mientras bebían, los presidentes de ambas empresas hablaron del respeto mutuo que se profesaban por lo duro que habían peleado las dos compañías.

—Somos las empresas más alocadas de nuestro tiempo, pero, en el fondo, actuamos con lógica —‌comenta Cheng—. Somos conscientes de que esta revolución es una revolución tecnológica, y de que sólo estamos presenciando sus comienzos.

Luchando duro y actuando con la misma falta de contemplaciones que Uber, tanto en las salas de juntas como en el campo de batalla, el presidente chino había repelido a un invasor extranjero y había puesto punto final al combate a muerte entre los megaunicornios con un acuerdo favorable que aseguraba a Didi Chuxing el puesto que merecía entre las startups.

—Cheng Wei es un competidor fiero. Tiene mentalidad de campeón —‌me explicó Kalanick, refiriéndose a uno de sus adorados valores culturales.

Era el mayor cumplido posible que el luchador crónico Kalanick podía dedicar a un archirrival. Sin embargo, también camuflaba una verdad más sutil: él también había llevado a cabo una proeza destacable. Uber había invertido más de 2.000 millones de dólares en un esfuerzo fallido en China. Sin embargo, su participación en Didi, sumada a la inversión de 1.000 millones de dólares, estaba valorada en 7.200 millones de dólares, al menos sobre el papel. Era una rentabilidad de inversión impresionante. Además, según me contaron inversores de ambas compañías, gracias a esa participación que había obtenido Uber, Kalanick poseía casi el mismo porcentaje de Didi que Cheng Wei, cuya participación personal se había visto diluida a causa de las incesantes fusiones y rondas de financiación.

Según algunos de sus compañeros, Kalanick tardó unos meses en aceptar rendirse en China. Previamente, no había conocido más que una forma de actuar: la agresión. Llegado a ese punto, Kalanick, igual que su empresa, estaba madurando y aprendiendo las lecciones que le daba una época dinámica. El pragmatismo se imponía al recelo hermético. Las sociedades bien seleccionadas superaban a las aventuras en solitario. Un sector del taxi desorganizado y descentralizado había sido conquistado, pero siempre se divisaban nuevos retos en el horizonte, con nuevos competidores peligrosos. Habían sido ocho años cargados de adrenalina y de conflictos casi constantes. Gracias al acuerdo con Didi, el presidente de la startup más rica, mejor valorada y más observada, había conseguido la libertad necesaria para que tanto él como sus compañeros pudieran, por fin, hacer frente al futuro.

Epílogo

A finales de 2016, Airbnb y Uber ya no parecían startups desgarbadas y adolescentes. Contaban con miles de empleados, oficinas por todo el mundo y ejércitos de ejecutivos experimentados. Seguían haciendo frente a graves obstáculos normativos en muchas ciudades, pero disponían de un amplio arsenal político para librar esas batallas mientras sentaban cuidadosamente las bases para sus inevitables y codiciadísimas OPV.

La auténtica vara de medir con la que se valora a un emprendedor es su capacidad para identificar nuevas oportunidades, por lo que, de forma nada sorprendente, en otoño de 2016, tanto Brian Chesky como Travis Kalanick estaban listos para hablar sobre el futuro.

En octubre visité el bullicioso cuartel general de Airbnb en Brannon Street. Como de costumbre, jardineros encaramados a una plataforma elevadora cuidaban del impresionante muro verde de tres plantas de altura que decoraba el patio interior. Como era la hora de comer, los empleados paseaban por la cafetería de la empresa, que habían trasladado recientemente a la planta baja, junto a un lujoso restaurante español. Me reuní con Chesky arriba, en una sala de juntas, y le encontré vestido con una camiseta de empresa con el logo de Belo en colores africanos y trasteando con el audio de una presentación en la que llevaba meses trabajando.

Airbnb florecía en todos los sentidos. En agosto, tuvo la mejor noche de su historia, ya que 1,8 millones de personas de casi todos los países del mundo se alojaron en propiedades que habían reservado a través de la web. La función de reserva instantánea, que no precisaba de un intercambio de e-mails con los anfitriones, ofrecía más de un millón de opciones de alojamiento. La cifra es más o menos equiparable al número de habitaciones que gestiona Marriott International, la mayor cadena hotelera del mundo.

Chesky estaba dispuesto a arriesgarlo todo apostando por un sueño todavía más ambicioso: que Airbnb podía ofertar no sólo pisos y casas, sino experiencias únicas para los viajeros. En las conversaciones internas se había referido a la iniciativa con el sobrenombre de Viajes Mágicos, empleando una de las palabras favoritas de su ídolo Walt Disney, cuya biografía le había inspirado a abandonar Los Ángeles nueve años atrás. En ese momento se preparaba para presentar el servicio, bautizado oficialmente como Viajes, en el congreso anual Airbnb Open, que iba a celebrarse en Los Ángeles más entrado ese mismo año.

El punto central de la iniciativa era la renovación total de la app y la página web de Airbnb, que presentaban la categoría de Alojamientos junto con nuevas pestañas para las opciones Experiencias y Lugares. En Experiencias, los viajeros podrían contratar excursiones únicas, como ir a buscar trufas en Florencia o visitar lugares literarios emblemáticos en La Habana. Empresarios y famosos locales serían los encargados de crear y gestionar personalmente estos tours. Aunque el precio medio de cada salida sería de unos doscientos dólares, Chesky me enseñó una experiencia de lujo de ochocientos dólares, creada por el luchador de sumo retirado Konishiki Yasokichi, que incluía una visita a una sesión de entrenamiento de sumo, una comida indudablemente copiosa con el luchador y entradas de primera fila para uno de sus torneos.

La otra pestaña ofrecía una variante de la misma idea. En Lugares, que Chesky denominaba «nuestra propia versión de una guía de viajes», anfitriones y personalidades locales recomendaban lo mejor que se podía ver y hacer en sus comunidades. En el mejor de los casos, no enviarían a los viajeros a tediosas trampas turísticas, sino a mercados de granjeros, representaciones teatrales locales, sus restaurantes favoritos y organizaciones benéficas cercanas. Chesky vislumbra que un día podrá permitir a los visitantes reservar mesa en un restaurante, entradas o varios medios de transporte a través de la app, por lo que la empresa cobrará una comisión.

El nuevo servicio cobijaba una idea poderosa —‌que Airbnb podía rescatar a los turistas de una estrecha oferta de experiencias de viaje saturadas y artificiales y encaminarlos hacia un catálogo más amplio de interacciones reales con comunidades auténticas—. «Nos visitó el antiguo alcalde de Roma y nos dijo que el turismo de masas es un problema. El Coliseo atrae a demasiada gente, y los viejos monumentos no soportan tantos visitantes», me dijo Chesky.

Chesky pensaba que los tours y las recomendaciones que ofrecía Viajes podían motivar a los viajeros a dispersarse por las grandes ciudades y a visitar destinos a los que no habrían ido de otro modo.

—La mayoría de personas no entran en Airbnb y dicen: «Oye, me encantaría ir de vacaciones a Detroit» —‌me explicó—. Sin embargo, creemos que es un lugar con una amplísima oferta cultural. En realidad, es probable que fuera un viaje alucinante, y costará mucho menos que cualquier otro.

Argumenta que la idea de Airbnb siempre ha sido establecer lazos especiales entre anfitriones y huéspedes o, en sus propias palabras, ofrecer «un tipo de cultura y diplomacia de persona a persona». Chesky estaba convencido de que Viajes ofrecería a los viajeros un nuevo modo de conocer a personas locales —‌no sólo a sus anfitriones, sino también a empresarios y artistas, auténticos habitantes de los lugares que visitasen.

Evidentemente, era un buen negocio intentar vender nuevos bienes y servicios a la vibrante base de clientes de Airbnb. (En los viejos tiempos, esta actividad se denominaba sencillamente «engatusar al comprador»). Sin embargo, Chesky, como de costumbre, contemplaba toda la iniciativa como una misión casi divina. Mientras hablábamos, me iba describiendo Viajes en un tono cada vez más grandilocuente —‌como una forma de fraguar millones de nuevas amistades entre desconocidos cada día, de dar nueva vida a las ciudades e impulsar la microeconomía de los artesanos y empresarios locales, e incluso de proporcionar nuevos trabajos interesantes a los humanos para cuando los robots se apoderen de todos los puestos de trabajo.

—La buena noticia es que no creo que vayamos a vivir mágicamente en la primera época de la historia humana en la que, de pronto, nos encontraremos rondando por todo el planeta sin saber qué hacer —‌dijo—. Soy optimista. Creo que la gente es capaz de hacer muchas cosas, pero también creo, a grandes rasgos, que al final la gente hará lo que sólo las personas puedan hacer. ¿Las personas son las únicas que pueden conducir coches? No lo sé, pero sí sé que sólo personas pueden actuar como anfitriones. Son las únicas que pueden cuidar de alguien. Si quieres algo hecho a mano, solo puede crearlo una persona.

Incluso loaba las virtudes de Viajes en términos épicos en lo referente a la propia Airbnb, ya que lo contemplaba como una forma de revigorizar la empresa, cada vez más profesionalizada y de ocho años de antigüedad, con el mismo tipo de energía emprendedora que en su día había tenido en el piso que ocupaban sus fundadores en Rausch Street. También comparaba la importancia de Viajes para Airbnb con la que había tenido para Amazon pasar de vender únicamente libros a vender otros productos a finales de los 90, o para Apple poner patas arriba el sector de los teléfonos móviles al lanzar el primer iPhone en 2007.

—Quiero ser para los viajes lo mismo que Apple fue para los teléfonos —‌declaró.

Chesky presentó Viajes en un acto que duró una hora. Como de costumbre, incluyó a Amol Surve y a los primeros huéspedes de Airbnb en 2007, y su discurso estuvo plagado de sus habituales inflexiones extravagantes, pero tuve que admitir que la idea resultaba cautivadora. Vivir en una ciudad en vez de simplemente visitarla era una idea emocionante. Y cenar en Japón con un luchador de sumo sonaba delicioso.

Unas semanas más tarde, cuando por fin había terminado la batalla de Uber en China, visité a Travis Kalanick en su sede central de San Francisco para llevar a cabo nuestra última entrevista. A diferencia de Chesky, no estaba a punto de lanzar ninguna novedad, pero Uber se hallaba sumida igualmente en un proceso de replanteamiento de su futuro. Se enfrentó a la última tanda de preguntas con su habitual talante irritable.

Había mucho de lo que hablar. Uber disponía de cerca de diez mil trabajadores, la mitad de ellos en San Francisco. La empresa estaba a punto de instalarse en un nuevo campus de dos edificios en la zona de Mission Bay de San Francisco, y había comprado el edificio Sears, de noventa años de antigüedad, situado al otro lado de la bahía, en Oakland, apalancando un distrito de negocios en recuperación del centro de la ciudad.

Empecé por preguntarle sobre China y el fin del combate a muerte de los megaunicornios, y respondió que había aceptado vender el negocio en ese país al quedar claro que la batalla podía prolongarse indefinidamente.

—Podríamos haber seguido. Ambas partes podrían haber seguido. Lo que percibimos fue que las guerras del transporte colaborativo se estaban globalizando. Había dinero tecnológico norteamericano que iba a parar a nuestro competidor chino, y dinero de la riqueza soberana china que iba a parar a nuestros competidores globales. Al final decidimos que había que forjar una sociedad. La solución tenía mucho sentido —‌respondió.

En cualquier caso, me preguntaba por qué había arriesgado tanto en China si los logros alcanzados por empresas de internet estadounidenses en ese país eran tan irrisorios.

—Era casi una idea romántica —‌me explicó, recordando ese momento—. Queríamos penetrar en esos lugares, aprender y ver si éramos capaces de hacer algo interesante y hermoso. No quería perderme esa oportunidad de aprender, esa experiencia. Por cierto, también hay un motivo económico y empresarial. Competir te hace más fuerte, porque significa que ofreces un mejor servicio a conductores y pasajeros. Como empresario, quieres comprobar si lo que has creado funciona de veras. A veces, lo más fácil es comprar a un competidor, pero nos negamos a ello.

¿Cómo explicaba el hecho de haber recaudado más de 10.000 millones de dólares en inversiones en tan sólo los dos últimos años —‌una cantidad mareante para cualquier empresa, pero todavía más para una startup en manos privadas?

—De no haberlo hecho, habríamos estado en una situación de desventaja estratégica —‌respondió, y me recordó que rivales como Didi y Lyft también habían sacado partido del frenético entorno inversor para recaudar fondos para sus propios cofres de guerra—. No es mi forma predilecta de crear una empresa, pero es algo necesario cuando ese dinero está disponible.

¿Cuándo alcanzaría Uber la rentabilidad?

—Hace años que somos rentables en varias ciudades. Conseguimos mucho dinero para invertir en nuestras operaciones. Podemos dejar de invertir [cuando nos plazca] y pasar a tener beneficios —‌contestó. Le comenté que había escépticos que seguían pensando que la economía de las empresas de transporte colaborativo era insostenible y que sólo se apoyaba en el capital riesgo.

—Entonces ¿por qué tuvimos beneficios en febrero en Estados Unidos? Y puede que también en marzo, no lo sé —‌se defendió—. ¿Cómo pueden ser ciertas ambas cosas a la vez?

También se refirió a Lyft, que estaba subvencionando trayectos de forma agresiva en varias ciudades de Estados Unidos para tratar de arrebatar cuota de mercado a Uber.

—No vamos a saltar a la piscina con ellos sin más, pero tendremos que reaccionar de algún modo —‌razonó Kalanick—. Si tus competidores empiezan a regalar viajes con descuentos de entre el cuarenta y el cincuenta por ciento entre semana, tienes que responder.

A la pregunta de cuándo alcanzaría beneficios Lyft, respondió que esperaba ese momento con impaciencia.

—Todos los negocios deben ser disciplinados y actuar de una forma sostenible, y eso lo llevo grabado en mi ADN de empresario. Supongo que sólo quiero regresar a mi lugar feliz… Es mi punto débil como empresario.

Cambié de tema. ¿Había muerto el transporte colaborativo en Europa?

Kalanick creía que no.

—El progreso siempre se abre camino —‌sentenció—. Sobre todo cuando la diferencia entre la alternativa y lo existente es tan abismal y obvia. Es cierto que hemos tenido problemas y fricciones, o que simplemente no hemos despegado en algunos lugares como Japón, Corea del Sur o Alemania. ¿Significa eso que el transporte colaborativo nunca llegará a esos lugares? No, claro que llegará. He estado en Alemania recientemente y la principal virtud que puedes llevar por bandera en ese país es la paciencia.

Los conductores de Uber habían seguido presentando demandas contra la empresa, y en Seattle incluso habían ganado el derecho a formar un sindicato. ¿Trataba Uber justamente a sus conductores?

Kalanick se mostró un poco ambiguo. Había abandonado la farsa de que los ingresos de los conductores aumentaban cuando las tarifas de Uber bajaban y se inclinaba más a defender que se mantuvieran estables. Sin embargo, todavía parecía pensar en los conductores como si fueran clientes de Uber.

—En mi opinión, lo mínimo que debemos hacer es garantizar que los ingresos de los conductores sean estables —‌contestó—. [Uber] necesita hallar el modo de aliviar el estrés y la ansiedad presentes en el trabajo que puede desempeñarse a través de la plataforma.

Para acabar, le pregunté: ¿Cuál es el futuro de Uber? ¿Cuánto hemos visto de las posibilidades que ofrece?

Kalanick declaró que en un «tiempo logarítmico», Uber sólo había alcanzado la mitad de sus objetivos. Quien me hablaba era el experto en matemáticas del instituto de Granada Hills y se me escapó el sentido de la expresión, pero después añadió:

—Las cosas que la gente va a notar de veras todavía están por llegar. Todavía está por venir el noventa y cinco o el noventa y ocho por ciento del impacto que todo esto va a tener en nuestras ciudades. ¿Y si dijera que en un plazo de cinco años no habrá problemas de tráfico en ninguna gran ciudad de Estados Unidos?

—Es una promesa difícil de cumplir —‌observé.

—Lo es, pero creo que es posible. Solo estamos al comienzo. Pero cuando se note ese efecto, será algo grande.

—¿Y será por los servicios de coches compartidos como UberPool y Lyft Line o por los coches sin conductor? —‌pregunté.

Unas semanas antes, la empresa había empezado las pruebas con catorce coches Ford Fusion equipados con tecnología de vehículo autónomo por las calles de Pittsburgh. Además, había anunciado recientemente un acuerdo de colaboración con Volvo para desarrollar la tecnología de los coches si conductor y había comprado Otto, una startup con sede central en San Francisco y dirigida por antiguos ingenieros de Google que trabajaba en la creación de camiones sin conductor.[286]

—Aunque los conductores sean humanos, todo lo que está a punto de suceder, como los coches compartidos, los trayectos en grupo al trabajo o los coches sin conductor, retirará coches de la carretera —‌explicó Kalanick—. Serán transportes mucho más eficientes y seguros. Y ocuparán mucho menos espacio. Recuperaremos las ciudades. Recuperaremos el tiempo. Y el mundo cambiará muchísimo, o al menos lo hará la forma en la que experimentamos nuestras ciudades. Acabamos de empezar.

Tanto Travis Kalanick como Brian Chesky habían realizado grandes promesas: eliminar tráfico, mejorar la calidad de vida en nuestras ciudades y ofrecer a las personas más tiempo y experiencias auténticas. Si mantienen sus promesas, tal vez el resultado compense las desgracias y los errores que cometieron durante el viaje; puede que incluso compensen el enorme precio que se han visto obligados a pagar los perjudicados por ambos.

¿Y si no lograban alcanzar sus ambiciosas metas? ¿Y si la intensidad de la competencia los acerca más a una mentalidad implacable obsesionada con ganar a cualquier precio? En ese caso, Uber y Airbnb se arriesgan a dar la razón a las peores acusaciones de sus críticos —‌que han usado la tecnología y unos planes de negocios muy inteligentes simplemente para reemplazar a un grupo de empresas dominantes por otro, amasando una riqueza descomunal en el proceso.

Yo soy más optimista. Creo en el poder y el potencial de las startups, y he admirado a menudo a sus ingeniosos presidentes, capaces de adaptarse a todo. Sin embargo, es responsabilidad nuestra lograr que respeten sus promesas. Son los nuevos arquitectos del siglo XXI, con un poder comparable al de los dirigentes políticos, y se hallan totalmente inmersos en un sistema que, a veces, han combatido con agresividad.

Hace ocho años asistieron a la investidura de Barack Obama para ser testigos del alba de una nueva era. En realidad, no inventaron las ideas en las que se basarían sus empresas en ese momento, pero las afinaron casi hasta la perfección, y a continuación, a base de perspicacia, fortaleza y pura fuerza de voluntad, reunieron grandes comunidades de usuarios y persuadieron al menos a algunos gobiernos para que diesen un paso al lado. Hoy en día, las startups tienen la oportunidad de causar un impacto todavía más significativo.

Pero antes de todo eso, se acercaba el invierno, y junto a él los desafíos y las incertidumbres que acompañan a la toma de posesión de todo nuevo presidente de Estados Unidos. Desde ese momento, siempre recordarían meter abrigos cálidos en su equipaje.

Agradecimientos

Escribir un libro sobre un coloso de la tecnología en rápido crecimiento y celoso de sus secretos es un reto considerable. Entrelazar las historias de dos compañías de este tipo mientras el terreno competitivo que pisan varía a diario es directamente abrumador.

Por ese motivo, tengo una tremenda deuda de gratitud con los editores, colegas y familiares que han mostrado su apoyo a este libro desde su concepción hasta el final. Mi agente, Pilar Queen, ha sido una asesora de valor incalculable, capaz tanto de dar consejos prácticos como de pronunciar palabras de consuelo para aliviar la ansiedad. En Little, Brown, mi editor John Parsley creyó en este libro desde el principio y ha demostrado ser tan perspicaz como sabio en cada paso del camino. También debo dar las gracias al presidente de Little, Brown, Michael Pietsch y a Reagan Arthur, Nicole Dewey, Tracy Williams, Michael Noon, Lauren Harms y Gabriella Mongelli por haber escoltado este libro durante su proceso de gestación. Tracy Roe realizó una corrección de primera categoría del manuscrito. Gracias de corazón a Doug Young, de Transworld Publishers, por haber sido el paladín de este libro en el Reino Unido.

Estoy muy agradecido a todas las personas de Airbnb, Uber y Lyft que consideraron que una mirada profunda a una etapa tormentosa en la historia de Silicon Valley podía ser valiosa. En Uber, doy las gracias a Jill Hazelbaker, David Plouffe, Nairi Hourdajian y Travis Kalanick y sus ejecutivos. En Airbnb, gracias a Kim Rubey, Maggie Carr y Mojgan Khalil, y también a Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk, Belinda Johnson y su equipo. En Lyft, Brandon McCormick tuvo una paciencia infinita con mis preguntas, y John Zimmer y Logan Green fueron muy generosos con su tiempo y sus recuerdos.

En Silicon Valley, Gina Bianchini, Mark Casey, Margit Wennmachers, Robin Chan, Hans Tung, Paul Kranhold y Om Malik me ofrecieron opiniones y consejos en todo momento. También estoy en deuda con Anne Kornblut, Michael Jordan y Ethan Watters por guiarme y, como siempre, por su amistad.

En Bloomberg, John Micklethwait, Reto Gregori, Ellen Pollock, Brad Wieners, Jared Sandberg y Kristin Powers me ofrecieron un maravilloso hogar profesional comprometido con el periodismo ambicioso en todas sus formas. También tengo la suerte de trabajar en Bloomberg con el mejor equipo especializado en tecnología disponible en el sector. Tom Giles, Jillian Ward, Peter Elstrom, Nate Lanxon, Aki Ito, Emily Biuso y Alistair Barr son colegas increíbles que me cubrieron las espaldas cada vez que me enfrascaba en la persecución de un hecho escurridizo o una frase coherente. Eric Newcomer, Ellen Huet, Mark Milian, Jim Aley y Max Chafkin leyeron una versión temprana del manuscrito y me dieron consejos clave. Lulu Chen me ayudó a relatar la notable historia de Didi Chuxing en Pekín. Emily Chang actuó de confidente empática mientras yo superaba los desafíos que planteaba la narración de esta historia. Además, mi colega y compañera conspiradora desde hace largo tiempo Ashlee Vance fue, como de costumbre, una inspiración y una caja de resonancia cada vez que necesitaba aclarar las ideas.

Una vez más, debo dar las gracias a Nick Sanchez por su importante ayuda con la investigación y el relato. Varios episodios fundamentales de esta historia no habrían sido posibles sin su esfuerzo. (Evidentemente, todos los errores son míos). Diana Suryakusuma me ayudó con fotografías, y contestó a mis llamadas incluso cuando se encontraba trabajando en la otra punta del mundo.

Mi familia ha tenido una gran paciencia y me ha ayudado en el proceso de investigación y escritura de este libro. Carol Glick, Robert Stone, Luanne Stone, Bernice Yaspan, Brian Stone, Eroc Stone y Becca Stone han hecho un curso completo sobre cómo lidiar con un autor ensimismado. Harper Fox, Maté Schissler, Andrew Iorgulescu, Essence Kelley y David Lewis han sido amigables y entusiastas durante todo el proceso, a pesar de que somos de equipos de béisbol rivales.

Aunque a veces suspiraban exasperadas al ver lo distraído que estaba su padre, mis hijas, Isabella y Calista Stone, han aportado mucha motivación y ánimos durante este proyecto.

Por último, habría sido imposible escribir este libro sin el amor y el apoyo incondicional de Tiffany Fox.

Láminas

Un joven Brian Chesky con sus padres, Bob y Deb, en Niskayuna, Nueva York. (Cortesía de Airbnb)

Nathan Blecharczyk de adolescente en su casa en Boston; entonces ya tenía una empresa de internet exitosa. (Cortesía de Airbnb)

La página web original de AirBed & Breakfast en octubre de 2007. (Cortesía de Airbnb)

Los fundadores de Airbnb (desde la izquierda: Nathan Blecharczyk, Brian Chesky, sentado, y Joe Gebbia) en su apartamento de la calle Rausch. (Cortesía de Airbnb)

El cofundador de Airbnb, Joe Gebbia, con su cojín, CritBuns, «el asiento más fabuloso». (Cortesía de Airbnb)

Los fundadores de Airbnb fuera de la incubadora de empresas Y Combinator en Mountain View, California. (Cortesía de Airbnb)

Los fundadores de Airbnb (desde la izquierda: Blecharczyk, Chesky y Gebbia) en sus primeras oficinas en 2010. (Cortesía de Airbnb)

Un joven Travis Kalanick (derecha) con su padre, Don, su madre, Bonnie, y su hermano, Cory. (Cortesía de Uber)

Foto de Travis Kalanick en pleno salto de longitud recogida en el anuario del Granada Hills High School de 1994. (Cortesía del autor)

Travis Kalanick en el anuario del Granada Hills High School de 1994. (Cortesía del autor)

Captura de pantalla de la página web de UberCab en 2010. (Cortesía del autor)

La primera plantilla de Uber: (de izquierda a derecha) Curtis Chambers, Travis Kalanick, Stefan Schmeisser, Conrad Whelan, Jordan Bonnet, Austin Geidt, Ryan Graves y Ryan McKillen. (Cortesía de Uber)

Los primeros ejecutivos de Uber Ryan Graves y Austin Geidt sopesando alguna estrategia. (Cortesía de Uber)

Detractores de Airbnb protestan antes de una vista sobre los alquileres a corto plazo en el Ayuntamiento de Nueva York el 20 de enero de 2015. (Shannon Stapleton/REUTERS)

Detractores de Airbnb protestan antes de una vista sobre los alquileres a corto plazo en el Ayuntamiento de Nueva York el 20 de enero de 2015. (Shannon Stapleton/REUTERS)

Los fundadores de Airbnb a escena en un evento de la empresa en febrero de 2015. (Cortesía de Airbnb)

Allison Chesky, Brian Chesky y sus padres, Bob y Deb, en el Airbnb Open de París en noviembre de 2016. (Aaron Ke)

Los taxistas protestan contra Uber quemando neumáticos y cortando calles en Burdeos, Francia, el 26 de enero de 2016. (Georges Gobet/AFP/Getty Images)

Los conductores de Uber y sus defensores se oponen a la bajada de tarifas frente a unas oficinas de Uber en Nueva York el 1 de febrero de 2016. (Seth Wenig/AP Photo)

Los taxistas protestan contra Uber en el centro de Bogotá, Colombia, el 14 de marzo de 2016. (Fernando Vergara/AP Photo)

Los taxistas se manifiestan contra Uber en Cali, Colombia, el 28 de junio de 2016. (Luis Robayo/AFP/Getty Images)

Los cofundadores de Uber, Garrett Camp y Travis Kalanick, delante de la Torre Eiffel en París. (Cortesía de Uber)

El presidente de Lyft, John Zimmer, con un disfraz de rana para hacer publicidad del servicio de vehículos compartidos Zimride en 2011. (Cortesía de Lyft)

John Zimmer, cofundador y director de operaciones de Lyft, a la izquierda, y Logan Green, cofundador y director general de Lyft, entre risas en la conferencia TechCrunch Disrupt SF 2013 en San Francisco el lunes 9 de septiembre de 2013. TechCrunch, del 9 al 11 de septiembre, cuenta con líderes de varios campos tecnológicos e incluye un concurso para la mejor empresa emergente. (David Paul Morris/Bloomberg)

El fundador y director general de Didi, Cheng Wei, en las oficinas de Didi en Pekín, China. (Ka Xiaoxi)

Cheng Wei, director general de Didi, y Jean Liu, presidenta, en una fiesta de empresa en febrero de 2016. (Cortesía de Zhang Wei/Didi)

Brian Chesky y Travis Kalanick en el escenario de la TechCrunch Disrupt en mayo de 2011 con el moderador Erick Schonfeld. (Joe Corrigan/Getty Images para AOL)

Brian Chesky y Travis Kalanick acuden a la conferencia TechCrunch Disrupt en Nueva York, en mayo de 2011. (Charles Eshelman/Getty Images para AOL)

Notas

[1]. Extreme Inaugural Experiences, Good Morning America, emitido el 20 de enero de 2009.

[2]. Real Time Net Worth, Forbes, 24 de mayo de 2016, <http://www.forbes.com/profle/brian-chesky/; http://www.forbes.com/profle/joe-gebbia/>

[3]. The First Guest Ever on Airbnb Tells His Story, vídeo de YouTube, 20 de septiembre, 2012, <https://youtu.be/jpxInV9es6M>.

[4]. Nathaniel Mott, Watch Our PandoMonthly Interview with Airbnb's Brian Chesky, Pando, 11 de enero de 2013, <https://pando.com/2013/01/11/watch-our-pandomonthly-interview-with-airbnbs-brian-chesky/>.

[5]. Ibídem.

[6]. Episodio 109, American Inventor, ABC, 4 de mayo de 2006.

[7]. Brian Chesky, View Work by Brian Chesky at Coroflot.com, Coroflot, 16 de julio de 2006, <http://www.coroflot.com/brianchesky/view-work>.

[8]. Squirrelbait, AirBed & Breakfast for Connecting '07, Core77, 10 de octubre de 2007, <http://www.core77.com/posts/7715/airbed-breakfast-for-connecting-07-7715>.

[9]. Mott, Watch Our PandoMonthly Interview.

[10]. Greg McAdoo, Partner at Sequoia Capital, at Startup School '08, vídeo de YouTube, 29 de enero de 2009, <https://www.youtube.com/watch?v=fZ5F2KhMLiE>.

[11]. Brian Chesky, 7 Rejections, Pulse, 13 de julio de 2015, <https://www.linkedin.com/pulse/7-rejections-brian-chesky>.

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[48]. Disrupt Backstage: Travis Kalanick, vídeo de YouTube.

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[51]. Ibídem.

[52]. Travis Kalanick Startup Lessons from the Jam Pad.

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[57]. Ibídem.

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[62]. FailCon 2011 — Uber Case Study, vídeo de YouTube, 3 de noviembre de 2011, <https://www.youtube.com/watch?v=2QrX5jsiico>.

[63]. Ibídem.

[64]. Ibídem.

[65]. Entrevista de Ashlee Vance a Travis Kalanick, 30 de septiembre de 2011.

[66]. FailCon 2011 — Uber Case Study, vídeo de YouTube.

[67]. Ibídem.

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[69]. Entrevista del autor a Travis Kalanick y <http://fortune.com/2013/09/19/travis-kalanick-founder-of-uber-is-silicon-valleys-rebel-hero/>.

[70]. Travis Kalanick Startup Lessons from the Jam Pad, vídeo de YouTube.

[71]. Ibídem.

[72]. «Travis Kalanick of Uber», This Week in Startups.

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[85]. EJ, «Violated: A Traveler's Lost Faith, a Difficult Lesson Learned», Around the World and Back Again, 29 de junio de 2011, <http://ejroundtheworld.blogspot.com/2011/06/violated-travelers-lost-faith-difficult.html>.

[86]. Ibídem.

[87]. Foxit, «Violated: A Traveler's Lost Faith, a Difficult Lesson Learned», Hacker News, <https://news.ycombinator.com/item?id=2811080>.

[88]. Michael Arrington, «The Moment of Truth for Airbnb As User's Home Is Utterly Trashed», TechCrunch, 27 de julio de 2011, <http://techcrunch.com/2011/07/27/the-moment-of-truth-for-airbnb-as-users-home-is-utterly-trashed/>.

[89]. EJ, «Airbnb Nightmare: No End in Sight», Around the World and Back Again, 28 de julio de 2011, <http://ejroundtheworld.blogspot.com/2011/07/airbnb-nightmare-no-end-in-sight.html>.

[90]. Ibídem.

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[92]. Brian Chesky, «Our Commitment to Trust & Safety», Airbnb, 1 de agosto de 2011, <http://blog.airbnb.com/our-commitment-to-trust-and-safety/>.

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[97]. Colleen Taylor, «Airbnb Hits Hockey Stick Growth: 10 Million Nights Booked,200K Active Properties», TechCrunch, 19 de junio de 2012, <http://techcrunch.com/2012/06/19/airbnb-10-million-bookings-global/>.

[98]. Erick Schonfeld, «I Just Rode in an Uber Car in New York City, and You Can Too», TechCrunch, 6 de abril de 2011, <http://techcrunch.com/2011/04/06/i-just-rode-in-an-uber-car-in-new-york-city-and-you-can-too/>.

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[100]. Nitasha Tiku, «Exclusive: Shake Up and Resignations at Uber's New York Office, CEO Travis Kalanick Explains», The Observer, 20 de septiembre de 2011, <http://observer.com/2011/09/exclusive-shake-up-and-resignations-at-ubers-new-york-office-ceo-travis-kalanick-explains/>.

[101]. Exclusiva: ¡trabajo para Bloomberg!

[102]. «Travis Kalanick of Uber», This Week in Startups, vídeo de YouTube, 16 de agosto de 2011, <https://youtu.be/550X5OZVk7Y>.

[103]. «Halloween Surge Pricing: Get an Uber at the Witching Hour», Uber, 26 de octubre de 2011, <https://newsroom.uber.com/halloween-surge-pricing-get-an-uber-at-the-witching-hour/>.

[104]. Aubrey Sabala, «While I'm Glad I'm Home Safely», Twitter, 1 de enero de 2012, <https://twitter.com/aubs/status/153532514122743808>.

[105]. Travis Kalanick, «@kavla Price Is Right There Before You Request», Twitter, 2 de enero de 2012, <https://twitter.com/travisk/status/154069401488982017>.

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[107]. Nick Bilton, «Disruptions: Taxi Supply and Demand, Priced by the Mile», Bits Blog, The New York Times, 8 de enero de 2012, <http://bits.blogs.nytimes.com/2012/01/08/disruptions-taxi-supply-and-demand-priced-by-the-mile/?_r=0>.

[108]. Bill Gurley, «A Deeper Look at Uber's Dynamic Pricing Model», Above the Crowd, 11 de marzo de 2014, <http://abovethecrowd.com/2014/03/11/a-deeper-look-at-ubers-dynamic-pricing-model/>.

[109]. Kara Swisher, «Man and Uber Man», Vanity Fair, diciembre de 2014, <http://www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy>.

[110]. Alex Konrad, «How Super Angel Chris Sacca Made Billions, Burned Bridgesand Crafted the Best Seed Portfolio Ever», Forbes, 25 de marzo de 2015, <http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2015/03/25/how-venture-cowboy-chris-sacca-made-billions/#5d29290bfa8c>.

[111]. Travis Kalanick, «Uber CEO's Letter to DC City Council», Uber, 10 de julio de 2012, <https://newsroom.uber.com/us-dc/travis-kalanick-letter-to-dc-city-council/>.

[112]. Benjamin R. Freed, «Uber Is Hacking into Washington's Taxi Industry, Linton Says», DCist, 11 de enero de 2012, <http://dcist.com/2012/01/uber_is_hacking_into_washingtons_ta.php>.

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[114]. Mike DeBonis, «Uber Car Impounded, Driver Ticketed in City Sting», The Washington Post, 13 de enero de 2012, <https://www.washingtonpost.com/blogs/mike-debonis/post/uber-car-impounded-driver-ticketed-in-city-sting/2012/01/13/gIQA4Py3vP_blog.html>.

[115]. Ryan Graves, «An Uber Surprise in DC», Uber, 13 de enero de 2012, <https://newsroom.uber.com/us-dc/an-uber-surprise-in-dc/>.

[116]. Benjamin R. Freed, «After Stinging Uber, Linton Says He Just Had to Regulate», DCist, 16 de enero de 2012, <http://dcist.com/2012/01/after_stinging_uber_linton_says_he.php>.

[117]. Leena Rao, «Mobile Taxi Network Hailo Raises $17M From Accel and Atomico to Take On Uber in the U.S.», TechCrunch, 29 de marzo de 2012, <http://techcrunch.com/2012/03/29/mobile-taxi-network-hailo-raises-17m-from-accel-and-atomico-to-take-on-uber-in-the-u-s/>.

[118]. Ibídem.

[119]. Laura June, «Uber Launches Lower-Priced Taxi Service in Chicago», Verge, 18 de abril de 2012, <http://www.theverge.com/2012/4/18/2957508/uber-taxi-service-chicago>.

[120]. Daniel Cooper, «Hailo's HQ Trashed by Uber-Hating London Black Cab Drivers», Engadget, 23 de mayo de 2014, <https://www.engadget.com/2014/05/23/hailo-london-hq-vandalized/>.

[121]. «SF, You Now Have the Freedom to Choose», Uber, 3 de julio de 2012, <http://blog.uber.com/2012/07/03/sf-vehicle-choice/>.

[122]. Brian X. Chen, «Uber, an App That Summons a Car, Plans a Cheaper Service Using Hybrids», The New York Times, 1 de julio de 2012, <http://www.nytimes.com/2012/07/02/technology/uber-a-car-service-smartphone-app-plans-cheaper-service.html>.

[123]. Mike DeBonis, «Uber CEO Travis Kalanick», The Washington Post, 27 de julio de 2012, <https://www.washingtonpost.com/blogs/mike-debonis/post/uber-ceo-travis-kalanick-talks-big-growth-and-regulatory-roadblocks-in-dc/2012/07/27/gJQAAmS4DX_blog.html>.

[124]. Del Quentin Wilber and Mike DeBonis, «Ted G. Loza, Former D.C. Council Aide, Pleads Guilty in Corruption Case», The Washington Post, 18 de febrero de 2011, <http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2011/02/18/AR2011021806843.html>.

[125]. Travis Kalanick, «@mikedebonis We Felt That We Got Strung Out», Twitter, 10 de julio de 2012, <https://twitter.com/travisk/status/222633686770786305>; Travis Kalanick, «@mikedebonis the Bottom Line Is That @marycheh», Twitter, 10 de julio de 2012, <https://twitter.com/travisk/status/222635403910447104>.

[126]. Travis Kalanick, «Strike Down the Minimum Fare Language in the DC Uber Amendment», Uber, 9 de julio de 2012, <https://newsroom.uber.com/us-dc/strike-down-the-minimum-fare/>.

[127]. Christine Lagorio-Chafkin, «Resistance Is Futile», Inc., julio de 2013, <http://www.inc.com/magazine/201307/christine-lagorio/uber-the-car-service-explosive-growth.html>.

[128]. Mike DeBonis, «Uber Triumphant», The Washington Post, diciembre de 2012, <https://www.washingtonpost.com/blogs/mike-debonis/wp/2012/12/03/uber-triumphant/>.

[129]. Patente US6356838— Sistema y método para determinar una ruta eficiente de transporte, 12 de marzo de 2002, <http://www.google.com/patents/US6356838>.

[130]. Hubo otras empresas de gestión de transporte compartido que precedieron a Sidecar. Ya en 2010, un servicio de San Francisco llamado Homobile ofrecía trayectos a artistas travestidos y miembros de la comunidad LGTB, y solicitaba donativos como pago. Sunil Paul dice que probó el servicio en un trayecto al aeropuerto en 2011.

[131]. «Travis Kalanick of Uber», This Week in Startups, vídeo de YouTube, 16 de agosto de 2011, <https://youtu.be/550X5OZVk7Y>.

[132]. Tomio Geron, «Ride-Sharing Startups Get California Cease and Desist Letters», Forbes, 8 de octubre de 2012, <http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/10/08/ride-sharing-startups-get-california-cease-and-desist-letters/#767d66027e81>.

[133]. Jeff McDonald y Ricky Young, «State Investigator Lays Out Developing Criminal Case Against Former PUC President», Los Angeles Times, 29 de diciembre de 2015, <http://www.latimes.com/business/la-fi-watchdog-peevey20151230-story.html>.

[134].  Sfcda.com/CPUC, January 11, 2013, <http://sfcda.com/CPUC/Lyft_CPUC_SED_IntAGR.pdf>.

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[244]. Murray Cox y Tom Slee, «How Airbnb's Data Hid the Facts in New York City», InsideAirbnb.com, 10 de febrero de 2016, <http://insideairbnb.com/reports/how-airbnbs-data-hid-the-facts-in-new-york-city.pdf>.

[245]. Erik Larson y Andrew M. Harris, «Airbnb Sued, Accused of Ignoring Hosts' Race Discrimination», Bloomberg.com, 18 de mayo de 2016, <http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-05-18/airbnb-sued-over-host-s-alleged-discrimination-against-black-man>.

[246]. Benjamin Edelman, «Preventing Discrimination at Airbnb», BenEdelman.org, 23 de junio de 2016, <http://www.benedelman.org/news/062316-1.html>.

[247]. Kristen Clarke, «Does Airbnb Enable Racism?», The New York Times, 23 de agosto de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/08/23/opinion/how-airbnb-can-fight-racial-discrimination.html>.

[248]. Melissa Mittelman, «Airbnb Hires Eric Holder to Develop Anti-Discrimination Plan», Bloomberg.com, 20 de julio de 2016, <http://www.bloombe rg.com/news/articles/2016-07-20/airbnb-hires-eric-holder-to-develop-anti-discrimination-plan>.

[249]. «Airbnb CEO on Discrimination: 'I Think We Were Late to This Issue'», Fortune, 13 de julio de 2016, <http://fortune.com/2016/07/13/airbnb-chesky-discrimination/>.

[250]. Max Chafkin y Eric Newcomer, «Airbnb Faces Growing Pains as It Passes 100 Million Guests», 11 de julio de 2016, Bloomberg.com, <http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-07-11/airbnb-faces-growing-pains-as- it-passes-100-million-users>.

[251]. Dennis Schaal, «Expedia Buys HomeAway for $3.9 Billion», Skift, 4 de noviembre de 2015, <https://skift.com/2015/11/04/expedia-acquires-home away-for-3-9-billion/>.

[252]. Amy Plitt, «NYC Hotel Rates May Be Dropping Thanks to Airbnb», Curbed NY, 19 de abril de 2016, <http://ny.curbed.com/2016/4/19/11458984/airbnb-new-york-hotel-rates-dropping>.

[253]. Rhiannon Williams and Matt Warman, «London at a Standstill but Uber Claims Taxi Strike Victory», Telegraph, 11 de junio de 2014, <http://www.telegraph.co.uk/technology/news/10892224/London-at-a-standstill-but-Uber-claims-taxi-strike-victory.html>.

[254]. James Titcomb, «What Is Uber and Why Does TFL Want to Crack Down on It?», Telegraph, 30 de septiembre de 2015, <http://www.telegraph.co.uk/technology/uber/11902093/What-is-Uber-and-why-does-TfL-want- to-crack-down-on-it.html>.

[255]. Oscar Williams-Grut, «Taxi Drivers Caused Chaos at London's City Hall after Boris Johnson Called Them 'Luddites'», Business Insider, 16 de septiembre de 2015, <http://www.businessinsider.com/london-mayor-boris-john sons-question-time-disrupted-by-uber-protest-2015-9>.

[256]. James Titcomb, «Uber Wins Victory in London as TFL Drops Proposals to Crack Down on App», Telegraph, 20 de enero de 2016, <http://www.telegraph.co.uk/technology/uber/12109810/Uber-wins-victory-in-London- as-TfL-drops-proposals-to-crack-down-on-app.html>.

[257]. Sam Schechner, «Uber Meets Its Match in France», The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2015, <http://www.wsj.com/articles/uber-meets-its-match-in-france-1442592333>.

[258]. «Perquisitions Au Siège D'Uber France», LeMonde.fr, 17 de marzo de 2015, <http://www.lemonde.fr/societe/article/2015/03/17/perquisitions- au-siege-d-uber-france_4595591_3224.html>.

[259]. Romain Dillet, «Uber France Leaders Arrested for Running Illegal Taxi Company», TechCrunch, 29 de junio de 2015, <https://techcrunch.com/ 2015/06/29/uber-france-leaders-arrested-for-running-illegal-taxi-company/>.

[260]. Anne-Sylvaine Chassany y Leslie Hook, «Uber Found Guilty of Starting 'Illegal' Car Service by French Court», Financial Times, <http://www.ft.com/cms/s/0/3d65be7a-2e22-11e6-bf8d-26294ad519fc.html>.

[261]. Philip Willan, «Italian Court Bans UberPop, Threatens Fine», PCWorld, 26 de mayo de 2015, 2015, <http://www.pcworld.com/article/29267 52/italian-court-bans-uberpop-threatens-fine.html>.

[262]. «Why UberPop Is Being Scrapped in Sweden», Local SE, 11 de mayo 2016, <http://www.thelocal.se/20160511/heres-why-uberpop-is-being-scrapp ed-in-sweden>.

[263]. Lisa Fleisher, «Uber Shuts Down in Spain After Telcos Block Access to App», The Wall Street Journal, 21 de diciembre de 2014, <http://blogs.wsj.com/digits/2014/12/31/uber-shuts-down-in-spain-after-telcos-block-access-to-its-app/>; Maria Vega Paul, «Uber Returns to Spanish Streets in Search of Regulatory U-Turn», Reuters, 30 de marzo de 2016, <http://www.reuters.com/article/us-spain-uber-tech-idUSKCN0WW0AO>.

[264]. Mark Scott, «Uber's No-Holds-Barred Expansion Strategy Fizzles in Germany», The New York Times, 3 de enero de 2016, <http://www.nytimes.com/2016/01/04/technology/ubers-no-holds-barred-expansion-strategy-fizzles-in-germany.html?_r=0>.

[265]. Brad Stone y Lulu Yilun Chen, «Uber Slayer: How China's Didi Beat the Ride-Hailing Superpower», Bloomberg Businessweek, 6 de octubre de 2016, <https://www.bloomberg.com/features/2016-didi-cheng-wei/>.

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[268]. «Baidu to Buy Uber Stake in Challenge to Alibaba in China», Bloomberg.com, 17 de diciembre de 2014, <http://www.bloomberg.com/news/articl es/2014-12-17/baidu-to-buy-uber-stake-in-challenge-to-alibaba-for-car-booking>.

[269]. Rose Yu, «For Cabs in China, Traffic Isn't Only Woe», The Wall Street Journal, 14 de enero de 2015, <http://www.wsj.com/articles/china-taxi-drivers-continue-striking-over-growing-ride-hailing-services-1421239127>.

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[272]. Ibídem.

[273]. Ibídem.

[274]. Tatiana Schlossberg, «New York City Council Discusses Cap on Prices Charged by Car-Service Apps During Peak Times», The New York Times, 12 de enero de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/01/13/nyregion/new-york-city-council-discusses-cap-on-prices-charged-by-car-service-apps-du ring-peak-times.html>.

[275]. Annie Karni, «Uber Loses TLC Appeal to Turn over Trip Data», The New York Daily News, 22 de enero de 2015, <http://www.nydailynews.com/news/politics/uber-loses-tlc-deal-turn-trip-data-article-1.2087718>.

[276]. Michael M. Grynbaum, «Taxi Industry Opens Wallet for De Blasio, a Chief Ally», The New York Times, 17 de julio de 2012, <http://www.nytimes.com/2012/07/18/nyregion/de-blasio-reaps-big-donations-from-taxi-indust ry-he-aided.html>.

[277]. Tim Fernholz, «The Latest Round in Uber's Battle for New York City, Explained», Quartz, 30 de junio de 2015, <http://qz.com/441608/the-latest-round-in-ubers-battle-for-new-york-city-explained/>.

[278]. Andrew J. Hawkins, «City Yields to Uber on App Rules», Crain's New York Business, 18 de junio de 2015, <http://www.crainsnewyork.com/artic le/20150618/BLOGS04/150619866/city-yields-to-uber-on-app-rules>.

[279]. Colleen Wright, «Uber Says Proposed Freeze on Licenses in New York City Would Limit Competition», The New York Times, 30 de junio de 2015, <http://www.nytimes.com/2015/07/01/nyregion/uber-says-proposed-freeze-on-licenses-would-limit-competition.html>.

[280]. Kirstan Conley y Carl Campanile, «Cuomo Drops Bombshell on De Blasio over Uber», The New York Post, 22 de julio de 2015, <http://nypost.com/2015/07/22/cuomo-drops-bombshell-on-de-blasio-over-uber/>.

[281]. Dan Rivoli, «De Blasio's Multimillion-Dollar Study Blames Deliveries, Construction and Tourism for Traffic Congestion —‌Not Uber», New York Daily News, 15 de enero de 2016, <http://www.nydailynews.com/new-york/de-blasio-study-blames-construction-tourism-traffic-article-1.2498253>.

[282]. Ryan Parry, «Exclusive: Luxury Hotels, All-Night Partying at Posh Clubs, Endless Freebies», Daily Mail Online, 1 de octubre de 2015, <http://www.dailymail.co.uk/news/article-3256259/Luxury-hotels-night-partying-posh-clubs-endless-freebies-Uber-hosts-SECRET-Sin-City-team-building-junket-4-800-employees-world-no-drivers-please.html>.

[283]. «An Uber Impact: 20,000 Jobs Created on the Uber Platform Every Month», Uber, 27 de mayo de 2014, <https://newsroom.uber.com/an-uber-impact-20000-jobs-created-on-the-uber-platform-every-month-2/>.

[284]. Justin Singer, «Beautiful Illusions: The Economics of UberX», Valleywag, 11 de junio de 2014, <http://valleywag.gawker.com/beautiful-illusions-the-economics-of-uberx-1589509520>; Felix Salmon, «How Well UberX Pays, Part 2», Medium, 8 de junio de 2014, <https://medium.com/@felixsalmon/how-well-uberx-pays-part-2-cbc948eaeeaf#.wc3njxtdz>.

[285]. Alex Barinka, Eric Newcomer, y Lulu Chen, «Uber Backers Said to Push for Didi Truce in Costly China War», Bloomberg.com, 20 de julio de 2016, <https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-07-20/uber-investorssaid-to-push-for-didi-truce-in-costly-china-fight>.

[286]. Max Chafkin, «Uber's First Self-Driving Fleet Arrives in Pittsburgh This Month», Bloomberg.com, 18 de agosto de 2016, <http://www.bloomberg.com/news/features/2016-08-18/uber-s-first-self-driving-fleet-arrives-in-pitt sburgh-this-month-is06r7on>.

Lo que viene

Brad Stone

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Título original: The Upstarts

© del diseño de la portada, Sylvia Sans, 2018

© Brad Stone, 2017

© de la traducción, Scheherezade Surià, 2018

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