Líderes y Millennials Un meeting point de generaciones

GUIDO STEIN Miguel Martín (colaborador)

Agradecimientos

A mi hijo Guido, que revive el dicho taurino «no hay quinto malo»

«Lo importante no es ser mejor, sino ser bueno»

Prólogo De millennials a millennials

Quisiera empezar diciendo que ni soy, ni pretendo ser, un experto en la materia sobre la que este libro trata, tan solo soy una persona afortunada, perteneciente a esa generación conocida como millennials, que lucha cada día por ser mejor que el anterior. Sin embargo, cuando Guido me ofreció la posibilidad de escribir este prólogo, además de llenarme de orgullo, enseguida me entró la curiosidad, y pensé, «¿qué se yo de los millennials?».

Como cualquier persona que ha caminado por el mundo, llevo toda mi vida conviviendo con personas de mi misma generación, pero ha sido en los últimos años (posiblemente meses), durante el comienzo de mi carrera profesional, cuando he comenzado a ser consciente de las grandes virtudes (y «defectos») de los millennials.

Es una realidad que somos impacientes, por lo tanto, necesitamos entender, y que nos empiecen a explicar cuanto antes que ciertas cosas llevan su tiempo, «nueve mujeres no hacen un bebé en un mes». Somos capaces de perseguir objetivos muy ambiciosos si «nos los creemos», pero necesitamos ayuda para poder digerir y gestionar las frustraciones que forman parte del camino. Quizás podamos parecer un poco soberbios por nuestra osadía, pero la realidad es que valoramos tremendamente la experiencia, y aunque no lo parezca, queremos escuchar. Es más, necesitamos mucha comunicación, ya que apreciamos y valoramos mucho el feedback sincero y continuo, nos ayuda a crecer cada día.

Somos curiosos por naturaleza, y nos gusta fomentar esa curiosidad, aunque de vez en cuando no está mal que alguien nos ayude a «enfocar un poco el tiro». Pero no se trata solo de lo que necesitamos, si no también de lo que podemos dar. Somos una generación que queremos demostrarle al mundo lo que somos capaces de hacer, y tenemos muy interiorizado que las reglas están para romperlas, y esa es una definición de progreso. Bien enfocados somos personas curiosas, que abrazamos la meritocracia y que nos gusta más aprender cosas nuevas que ganar más dinero. No tengo ninguna duda de que con la ayuda de los que vienen por detrás y sobre todo de los que ya van por delante, esta generación dejará escrito un capítulo muy interesante en la historia de la humanidad.

Hace unos meses que comencé el proceso de introspección más profundo de mi vida, en el que aún sigo sumido y que estoy abrazando y recorriendo con el entusiasmo y la ansiedad que siempre me han caracterizado. Me sentía perdido. Las continuas comparaciones con otras personas y el sentimiento de «falta de emoción y sentido vital» que me invadían me hicieron pararme y reflexionar. Me di cuenta de que algo no iba bien, y decidí que necesitaba ayuda para poder salir de donde me estaba metiendo yo solo. Estas son algunas de las cosas que estoy aprendiendo, como que afrontar las frustraciones que forman parte del camino es algo necesario, y muchas veces lo esencial es «darse un tiempo».

En mi caso ha sido también todo un descubrimiento dejar atrás la visión binaria del éxito, algo muy común en la cultura hispana. El éxito de los demás no implica el fracaso de uno mismo, la realidad es mucho más rica y compleja. A su vez, he dejado de buscar «verdades absolutas» y he comenzado a adoptar posturas menos radicales, sin caer por supuesto en el relativismo. Darme un tiempo para integrar lo que pienso y lo que siento tratando además de empatizar con el resto de personas que me rodean me está ayudando a contemplar e integrar varios puntos de vista que enriquecen mi visión.

Mis reflexiones son personales y posiblemente no reflejen lo que les pasa a muchos de lectores de este libro; lo que sí que considero interesante para de modo general, especialmente para mis compañeros de la generación millennial, es hacer una llamada a la reflexión sincera y profunda sobre nosotros mismos. Nuestro entorno cada vez más cambiante no nos invita a tener claras las bases sobre las cuales vamos tomar las decisiones que van a marcar nuestra vida: ¿en qué creo y en qué no?, ¿qué objetivos me quiero marcar?, ¿soy cómo me gustaría ser? y un etcétera que cada uno ha de personalizar.

Tengo la intuición de que muchos de nosotros no nos paramos con suficiente regularidad a hacer un ejercicio de introspección sano, y si este prólogo sirve para que al menos algún millennial se pare y se haga a sí mismo las preguntas que él considera importantes, yo ya me habré dado por satisfecho. En el libro que tienes en tus manos encontrarás pistas para enfocar el tiro.

Nacho Vidri

26 años, fundador de Pompeii

Introducción

Las personas no se dejan encasillar fácilmente, cada una es irrepetible y sus rasgos intransferibles. Solo existen personas concretas que viven en tiempos concretos, hablar de generaciones es una generalización que pretende reflejar lo que tienen en común esas personas concretas nacidas en franjas de tiempo que ayuda a agruparlas, pues, como advertía José Ortega y Gasset, «estamos formados por el tiempo en que vivimos», específicamente durante la niñez y la juventud. Las generalizaciones no permiten afinar hasta la concreción, sin embargo, facilitan que los seres humanos podamos pensar y comunicarnos; entender mejor cómo somos.

Se denomina generación millennial a las personas nacidas después de 1980 y antes del año 2000. Actualmente representan el 32,8% de la población, ascendiendo a 2.000 millones de personas en todo el mundo, 51 millones en Europa y 8 millones en España1. En 2025 ya supondrán el 75% de la fuerza laboral en el mundo2. Las investigaciones nos ha llevado a distinguir entre millennial senior y millennial junior con el fin de ser más certeros en el blanco de nuestras reflexiones.

Se considera millennials senior a las personas nacidas entre principio y finales de la década de los ochenta, aunque los límites entre generaciones son algo difusos. Han sido educados por personas que pertenecen a la generación X o incluso a la precedente o del baby boom, de una forma bastante parecida a la que fueron educados sus progenitores; sin embargo, durante la adolescencia experimentaron un importante impacto debido al repentino acceso a nuevas tecnologías que les permitieron interactuar entre ellos de una forma más intensa. Los principales hitos tecnológicos que marcaron esa época fueron la expansión del uso del teléfono móvil y el acceso a internet desde los hogares. Educados para un mundo que ya no existe son demasiado jóvenes para ser considerados de la generación X y demasiado mayores para considerarse millennials junior. Hay quien los ha bautizado como la generación «Xennial»3, una generación bisagra entre la generación X y la millennial. Es la última generación que recordará como era la vida antes de internet.

Se considera millennials junior a las personas nacidas en la década de los noventa. Están educados casi íntegramente por personas que pertenecen a la generación X. Se han desarrollado con altos grados de independencia. Debido a la ausencia de los progenitores en el hogar y al acceso a las nuevas tecnologías desde que tienen uso de razón, su educación tiene poco que ver con la que recibieron sus padres. Tienden a ser menos comprendidos que las generaciones anteriores, atribuyéndoles a menudo clichés que caricaturizan su perfil real. Se les considera nativos digitales y muestran una fuerte socialización a por las distintas redes a las acceden a través de internet4.

Presentados los protagonistas, vayamos a la génesis del libro. El autor ha escrito lo que sigue por necesidad de entender mejor a sus propios hijos, a sus alumnos y a un número creciente de los empresarios y directivos con los que colabora. Como se leerá más adelante, no son distintos pero han mutado. ¿En qué ha consistido esa mutación? ¿Por qué se ha producido? ¿Cómo estar a la altura de lo acontecido? ¿Por dónde irán los tiros de un futuro próximo?

Aunque la presencia de lo inesperado le da forma a nuestro andar por el mundo, se puede reducir la incertidumbre que depende de nosotros a base del uso cabal de la inteligencia y de la voluntad, de entender las cosas como son (identificar la verdad) y decidir lo que es lo mejor en cada caso (apostar por la bondad). Por este modo perenne de proceder no pasan los años ni lo cambian el transcurso de las generaciones, pues tiene que ver con cómo somos las mujeres y los hombres desde que nos crearon. El autor lo ha tomado como el hilo de Ariadna que ayudó a Teseo a salir del laberinto de Creta antes de ser devorado por el temible Minotauro. En nuestros días no hay otro Minotauro que la confusión.

La obra se articula en tres partes: la primera es esencialmente descriptiva; aborda los rasgos generacionales comunes y su origen, en especial la influencia de la tecnología en las relaciones personales, sociales y empresariales, para acabar en un conjunto de reflexiones acerca de cómo dirigirlos, y, consecuentemente, cómo ser dirigidos por ellos. La segunda parte despliega tres casos reales en los que se ve la convergencia de las distintas generaciones existentes, lo que ocurre dentro del ámbito de las organizaciones empresariales y las decisiones y acciones que convendría adoptar; en la tercera, el autor echa su cuarto a espadas, del que ha sembrado indicios en las páginas precedentes, apostando por un humanismo que sitúa a la persona en el centro del escenario, y no un simulacro de ella.

El capítulo de agradecimientos empieza por mi asistente de investigación y amigo, Miguel Martín, cuya colaboración en este viaje intelectual y moral lo ha hecho infinitamente más atractivo y enriquecedor. Rafael Mesa, antiguo alumno, y experto directivo, ha colaborado en muchas de las páginas, con especial intensidad en las referidas a las redes sociales y a la tecnología. A Luisa Izquierdo de Microsoft y a Rosalía Baena de Salesforce.com, por su colaboración eficacísima y desinteresada. Eduardo Rábago es el principal autor del caso American Valley. A esta lista breve hay que añadir los cientos de alumnos, empresarios y directivos que me han ayudado como inspiradores y críticos.

A EUNSA, en la persona de su editora, Esperanza Melero, por su cordial y eficaz profesionalidad.

Al IESE, que ocupa un lugar preferente, pues ha alentado y facilitado la elaboración de cada línea, su primera publicación como material docente y su consecuente discusión, de la que se ha beneficiado la versión por ahora final.

A mis hijos millennials Jaime y Alicia, y los que les empujan: Luisa, José-Otto y Juan por haber sido parte del experimento, nada aséptico. El quinto ya ha sido citado.

A Luisa, mi mujer, que de nuevo ha escogido el título, el subtítulo, la portada, y…, lo dejo aquí, pues la lista sería interminable y demasiado personal.

Madrid, enero de 2018.

IESE Business School

Notas

1. The cocktail analysis y Arena Media (2016), «Observatorio Redes Sociales - Millennials».

2. BBVA Innovation Center (2015), «Serie Innovation Trends: Generación Millennial».

3. Moreno, Almudena (2017). Woodman, Daniel (2017)

4. G. Stein, R. Mesa y M. Martín (2016) DPON-0130 «El liderazgo de los millennials. Rasgos de una generación»; G. Stein, R. Mesa y M. Martín (2016) DPON-0131 «Los millennials, el trabajo y la empresa: políticas de gestión y estilos de liderazgo»; G. Stein y M. Martín (2016) DPON-0138 «Los millennials y la tecnología».

PRIMERA PARTE

Capítulo 1 Rasgos de una generación

No son una nueva especie, sino que han mutado para adaptarse a su entorno.

Los millennials son una generación especial –aunque todas lo sean a su modo– porque, sin llegar a ser revolucionaria, sí ha sido original al manifestar que no le acaba de gustar el mundo que le estamos legando. En los testimonios que se aportan en este capítulo se lee que a menudo los millennials ceden a los hábitos sociales imperantes, como los que rigen las empresas, sin embargo, no hacen concesiones en lo que ellos estiman que es importante, con ánimo, probablemente, de recuperar una manera de vivir que merezca más la pena.

A las personas se las dirige aceptando sus características propias, no exigiéndoles que posean otras que parecen más adecuadas. Ellos son como son: normales pero insustituibles; dignos de respeto y admiración en múltiples aspectos; y, en no menos facetas, están necesitados de madurez y exigencia. Tienen más luces que sombras, si bien están inmersos en una nubosidad variable, fruto de la generación que los precede, del materialismo y el egoísmo que los rodea, y de la incertidumbre que respiran. Nadie lo ha tenido nunca tan fácil ni tan difícil a la vez.

Las generaciones precedentes somos corresponsables de aquello en lo que pueden mejorar, en lo que se insiste más que en lo que ya hacen muy bien. Las líneas que siguen no pretenden ser una crítica estéril, sino un análisis descarnado que invita a la acción. En los próximos capítulos, se abordarán las claves para atraerlos, motivarlos y dirigirlos.

Una generación formada por microgeneraciones

Se denomina millennials, en general, a las personas nacidas después de 1980 y antes del año 2000. Hay quienes restringen el segmento de la población a los nacidos después de 1985, incluso únicamente durante la década de los noventa. El filósofo José Ortega y Gasset apuntó que las generaciones se sucedían cada quince años. La realidad es que duran cada vez menos, porque el entorno donde se educan va cambiando más rápidamente, en la medida en que los avances tecnológicos van influyendo sobre sus hábitos de vida. En este texto, abordamos dos microgeneraciones a las que vamos a denominar senior millennials y junior millennials. Esta distinción ayudará a entender mejor sus ideas, deseos, necesidades, expectativas y comportamientos.

Se podría clasificar como senior millennials a aquéllos cuyo nacimiento se produjo entre 1980 y 1990. Son los hijos menores de padres nacidos al final del baby boom o los primeros de padres pertenecientes a la generación X. Tienen la peculiaridad de que, durante los primeros años de su vida, fueron educados del mismo modo que los miembros de la generación X, pero esto cambió tras la incorporación de ciertos elementos tecnológicos a su día a día, como el teléfono móvil o Internet. Los integrantes de esta microgeneración tienen la sensación generalizada de que han sido educados para un mundo que ya no existe. Se los considera demasiado jóvenes para pertenecer a la generación de sus padres y demasiado mayores para subirse al carro de las nuevas tecnologías al ritmo de los junior millennials. Están atrapados entre una autoridad perteneciente a la «vieja guardia» y unos subordinados más jóvenes que poco tienen que ver con ellos.

Los junior millennials son los individuos nacidos entre los años 1990 y 2000. Algunos son los hijos pequeños de padres que vinieron al mundo al final del baby boom, pero los progenitores de la gran mayoría pertenecen a la generación X, que se caracteriza, entre otras cosas, por estar muy centrada y absorbida por su entorno laboral. Sus hijos se han desarrollado y educado, en ciertos aspectos, de una forma bastante independiente y distinta a la de sus padres. El acceso a las tecnologías desde su más temprana edad se considera uno de sus rasgos principales. Son conocidos como los primeros «nativos digitales» y muestran una relación muy fuerte con las llamadas «redes sociales».

A pesar de la distancia geográfica o social, son más parecidos entre sí que los miembros de las demás generaciones, debido a la homogeneidad de la información y los valores que se les han transmitido a través de las nuevas tecnologías. Esto se podría considerar como un efecto de la globalización.

Cómo son y qué les importa

El análisis que vamos a llevar a cabo se centra en los junior millennials, ya que son los que, en este momento, están empezando a incorporarse al mercado laboral.

Entorno familiar

Tal como hemos apuntado, los junior millennials no tienen más de veinticinco años, sus padres nacieron al final del baby boom o son, mayoritariamente, de la generación X. Esta generación ha destacado por su competitividad, individualismo e independencia, así como por su impulsividad a la hora de consumir. El trabajo, en muchos casos, ocupa la mayor parte del día, y muchas veces se lo llevan a casa, por lo que su ausencia en el hogar es una consecuencia bastante común. Los junior millennials han recibido menor atención por parte de sus padres que sus predecesores, y pasaron más tiempo al cuidado de sus abuelos u otras personas que, en muchas ocasiones, no compartían los mismos valores que sus progenitores.

Sus abuelos pertenecen a la generación del baby boom, que nació tras dos guerras (la civil española y la Segunda Guerra Mundial) y se ha caracterizado por su austeridad, paciencia y previsión. Además, sus miembros son conservadores en sus decisiones tanto personales como profesionales. La familia suele prevalecer sobre el trabajo. Los junior millennials probablemente han tomado para sí algunas de las consignas que les han transmitido sus abuelos, como, por ejemplo, que hay cosas más importantes que el trabajo o el éxito, aunque parece que la familia no va a ser una de sus prioridades.

En las redes sociales, muestran un gran apego a sus abuelos. Aunque esto puede obedecer a más factores, induce a pensar que los junior millennials encuentran en ellos unos valores que no observan en sus padres. Han comprobado, en mayor medida que las generaciones anteriores, lo que significa tener unos progenitores ausentes y centrados en el trabajo e, incluso, estresados a causa del mismo. Por lo tanto, no es nada raro que muchos miembros de la generación abriguen dudas acerca de si merece la pena vivir para trabajar.

Su mundo

La educación de los junior millennials se basa, en gran parte, en los mensajes que la televisión y más tarde Internet y las redes sociales les han hecho llegar desde muy temprana edad.

A falta de modelos cercanos en los que apoyarse, han crecido fijándose en los patrones y valores que han encontrado en la Red. En ellos, buscan lo que no encuentran en su familia o tratan de suplir lo que no les gusta de ella. Estrellas de la música, deportistas, youtubers y otras celebridades han sido conscientes de esto desde el principio y no dejan de alimentar las redes con contenido basado en su vida privada. Saben que la clave de su éxito radica en un gran número de seguidores y en tener presencia en los foros de comunicación.

Por ello, los junior millennials viven en un mundo mucho más diverso del que existía en generaciones anteriores y les resulta más complejo emitir juicios basados en creencias absolutas.

Influencia de las redes sociales

Aunque más adelante se dedica un capítulo completo a la importancia de la tecnología y las redes sociales en las nuevas generaciones, en este apartado introduciremos la relación que los más jóvenes tienen con una tecnología que utilizan a diario: las redes sociales. Una red social se considera una estructura compuesta por un conjunto de actores que están relacionados de acuerdo a algún criterio. En este caso, las redes sociales a las que pertenecen los junior millennials se basan en la tecnología y el acceso a Internet. Las más populares entre este sector de la población son WhatsApp, Facebook, Instagram, Twitter y YouTube, entre otras.

La naturaleza de estas redes supone casi una adicción entre los junior millennials, que necesitan estar en contacto con su entorno constantemente. Según la «Global Millennial Survey» de Telefónica, el 83% de los millennials considera que está a la vanguardia de la tecnología en lo que a dispositivos y aplicaciones se refiere. Además, un 67% de ellos asegura que tiene acceso a alguna red social a lo largo del día.

Nunca una generación ha estado tan conectada entre sí: más que una red de amigos, es un ecosistema vivo que siente y reacciona de manera conjunta. Usan estas herramientas tanto para estar en contacto con sus conocidos como para encontrar a nuevas personas. Es probable que tengan un conocimiento superficial de mucha gente pero realmente conozcan en profundidad a muy poca. El tiempo que antes se dedicaba a consolidar la relación con una persona ahora se invierte en llegar a otras nuevas.

Toman el pulso en directo a sus relaciones personales y a su popularidad, por lo que se han convertido en unos expertos en manipular la imagen que transmiten. Sin embargo, los continuos sondeos les generan una ansiedad e inseguridad que antes eran poco frecuentes entre las personas de su edad, ya que son conscientes de que están siendo constantemente examinados y juzgados por los demás, cuya aceptación desean.

Esta búsqueda de aprobación, impulsada por la inexistente distancia digital, supera al pudor o la vergüenza; el sexo se banaliza («es un deporte más…»), a costa de su dimensión íntima y personal; y no se concibe la idea de quedarse sin incentivos, por lo que las relaciones personales o laborales persisten en la medida en que merezcan la pena (lo que apuntala un egoísmo patente o latente).

A los dieciocho años, es probable que un miembro de esta generación ya haya probado la mayoría de las experiencias materiales que tenía que descubrir a lo largo de su vida. Esto provoca que, en determinados ámbitos, se sientan defraudados: les queda «poco por descubrir».

En el libro Generation MySpace, la profesora Candice Kelsey, cita cuatro mensajes que los jóvenes absorben a través de redes sociales como MySpace y Facebook:

1. Tengo que estar divirtiéndome todo el tiempo.

2. Si lo has conseguido, pavonéate1.

3. El éxito significa consumir.

4. La felicidad es ser un adulto glamuroso (entendiendo «adulto» en términos principalmente sexuales).

Los adolescentes que tienen mayor número de «amigos» en las redes sociales son los que publican las historias más delirantes y cuelgan las fotos o los enlaces más impactantes. Cuanto más «chulo» parezca su perfil, con independencia de que lo que se cuenta en él sea verdad, más personas lo leen y envían una solicitud de «amistad». Se trata de que a uno lo reconozcan y de tener «fans»2 que lo adoren.

Un modo de ser

A primera vista, se podría decir que los junior millennials son más egocéntricos y narcisistas que las generaciones precedentes. Son adictos al reconocimiento público y demandan ser el centro de atención. A pesar de ello, se esfuerzan por ser agradables y quieren gustar, aunque a veces carezcan del autocontrol o la experiencia necesarios para evitar ciertos «conflictos digitales» con las personas de su entorno.

En cierto modo, los miembros de esta generación son algo inmaduros porque sus procesos de socialización están incompletos. Las redes sociales los ayudan a estar en contacto exclusivamente con sus coetáneos, de los que reciben cientos y cientos de impresiones cada día, lo que los excluye de una exposición a personas de otras edades que realizan actividades diferentes. Tal como afirma Joel Stein, «un chaval de diecisiete años nunca crecerá si está todo el rato con chavales de diecisiete años».

Proyectan una imagen «cuidada» por medio de fotos y vídeos, que sustituyen a los mensajes de contenido verbal. De hecho, en el colegio ya hacían mapas conceptuales en lugar de los esquemas que dibujaban las generaciones previas. Este gusto por la imagen hace que el junior millennial suela utilizar más Instagram que otras redes sociales, al contrario que el senior, que tiende a usar Twitter con mayor frecuencia. Recientemente, se está comprobando que la migración a Instagram está siendo masiva.

Son impacientes porque han sido educados en la inmediatez, ya que las redes sociales a las que están enganchados les han provisto de los inputs que demandan en cada momento de una forma continua e inmediata. Su filosofía se puede resumir con la frase «veo, oigo, digo, escucho y hago lo que quiero cuando quiero», de ahí la necesidad de la tecnología. Es mucho más que un pasatiempo: necesitan estímulos e incentivos constantes e inmediatos.

Este hábito de inmediatez sostenido en el tiempo ha hecho que se encuentren cómodos realizando varias tareas a la vez y en diversos medios digitales. Enredan con WhatsApp y Snapchat a la vez que miran Facebook, negocian en Wallapop sobre ropa de segunda mano y escuchan su última lista de reproducción en Spotify u opinan sobre el derbi del fin de semana pasado en Twitter, sin dejar de ver las fotos que sus amigos están colgando en Instagram.

Abarcan tareas variadas, aunque, en cierto modo, adolecen de una falta de capacidad para llevar a cabo un análisis en profundidad, y aprenden muy rápido, pero, aparentemente, les cuesta desarrollar conocimiento real por ellos mismos. Si se les explica algo, lo captan a toda velocidad; sin embargo, les cuesta reflexionar de modo individual para llegar a esas mismas conclusiones. Se han educado más para absorber intuitivamente que para razonar discursivamente.

Por otro lado, los junior millennials son consumidores exigentes que están acostumbrados a un servicio sin esperas y de máxima calidad. Las herramientas y los productos que demandan deben poder personalizarse a su gusto, pues para ellos es importante transmitir su singularidad ante la masificación de las redes.

El dominio de las redes y el conocimiento de sus ventajas y peligros los han convertido en expertos en networking. Son conscientes de la fuerza colectiva que se esconde detrás de las redes e intuitivamente, con más o menos éxito, accionan los resortes necesarios para movilizarlas a su favor.

Aunque lo material los atrae y, en cierta manera, son caprichosos, valoran mucho más las experiencias que los bienes tangibles. Evidentemente, necesitan dinero y lo gastan, pero su finalidad es distinta a la de la generación anterior. Prefieren presumir de experiencias que ser ostentosos: «No es lo que tengo, es lo que soy».

Hábitos de consumo

La generación millennial es la más numerosa de la historia, más incluso que la del baby boom. Sin embargo, las altas tasas de desempleo, los salarios cada vez más bajos y los préstamos para estudiantes, en el caso de los países anglosajones, han dejado a muchos de los millennials con menor renta disponible que las generaciones anteriores.

El porcentaje de población de entre 18 y 34 años que vive con sus padres es el doble que hace tres décadas, según un estudio realizado en 2016 por Goldman Sachs. Aunque la edad media a la que se adquiere una vivienda ha aumentado, los millennials podrían empezar a superar su reticencia a comprar una vivienda entre los 25 y los 45 años. Al 93% de las personas en este rango de edad les gustaría adquirir una vivienda a lo largo de su vida, pero entre 2005 y 2013, en Estados Unidos aumentó en más de un 8% el número de millennials que viven de alquiler.

Otra consecuencia de la menor renta de los millennials es que existe una tendencia creciente a acceder a los bienes sin comprarlos, lo que se conoce como «economía colaborativa». El ejemplo más claro es el de los automóviles. Según Jeremy Rifkin, «en veinticinco años, compartir el coche será la norma y poseerlo, la excepción». Mientras se puedan compartir los bienes, adquirirlos no es una prioridad para esta generación.

Por otro lado, se los considera de consumo rápido, ya que las decisiones de compra se toman en un periodo de tiempo más corto que antes. Parte de este tipo de consumo viene explicado por el incremento exponencial de las compras a través de Internet. Esto no debería sorprendernos, ya que es lógico que una generación que pasa gran parte del día online compre online. Esto no quiere decir que se compre a la ligera, más bien al contrario, ya que utilizan la información que tienen a su disposición a través de la Red. Además, a la hora de informarse confían más en otros millennials que en las propias marcas o canales.

De hecho, los millennials no se consideran fieles a las marcas ni a los productos, sino a las experiencias que viven con ellos, y las valoran por encima de la calidad o funcionalidad de los productos que compran o los servicios que contratan. Al abordar la tecnología y las redes sociales que manejan se profundizará más en sus hábitos de consumo.

Visión de la autoridad

El concepto de autoridad les resulta ajeno a los junior millennials, al menos del modo en que lo han entendido las generaciones anteriores. Se han desarrollado en un hogar donde los padres no han ejercido la misma autoridad con la que fueron educados, ya sea por querer transmitir unos valores distintos, evitar el conflicto o falta de interés. Adicionalmente, en su infancia y adolescencia tampoco se los ha sometido a una autoridad estricta en sus colegios o institutos. Todos conocemos las dificultades que encuentran los docentes a la hora de imponerse dentro de un aula y la falta de obediencia y atención que se observan entre los estudiantes más jóvenes.

Tal como decía el presidente ejecutivo de un grupo multimedia líder en el mundo hispano, nacido a finales de los años cuarenta, «yo he sido educado en la obediencia y obedecía, pero también aprendí que otros debían obedecerme a mí». Seguramente éste sea uno de los asuntos más importantes y desafiantes a la hora de dirigir a los junior millennials; sin embargo, esto no pasa, o no con tanta intensidad, con los nacidos entre 1980 y 1990, que sí entienden la autoridad, porque han sido educados para un mundo, el de sus padres, en el que ya no viven. Hay quien piensa que eso les induce a la inseguridad y la nostalgia:

«Crecimos en mitad de una burbuja –reconoce un senior millennial, executive MBA del IESE– que estalló justo cuando nos incorporábamos al mercado laboral, donde nos prometían que si hacíamos lo que nos decían (estudiar mucho y no perder el tiempo con Internet y la televisión), íbamos a comernos el mundo. Ahora que tenemos la edad de comérnoslo, vemos que los que se están forrando son los que «pierden» el tiempo con la tecnología y la tele. Somos los últimos que estudiamos EGB y COU, es una forma de entender el mundo que ya no existe» (véase el Anexo 1).

Los junior millennials piensan que sus familiares, sus profesores y los que dirigen las empresas en las que trabajan no los comprenden y, particularmente, no entienden la relación que establecen con otros miembros de su generación a través de las redes sociales. Se tienen a sí mismos como expertos en dichas redes y miran con algo de condescendencia a sus superiores, que no saben usarlas ni conocen sus implicaciones a corto, medio y largo plazo. Evidentemente, la destreza con que un «inmigrante digital» se desenvuelve en este entorno es más limitada que la suya.

Nativos digitales: bibliofobia y tecnofilia

Los junior millennials tienen una habilidad innata para usar la tecnología. No solamente poseen los mismos conocimientos que sus progenitores, sino que también son capaces tanto de conocer la génesis de una herramienta como de vaticinar el futuro desempeño de la misma, ya que son conscientes de todas las conexiones, ventajas e inconvenientes que cada una de ellas puede implicar.

Una de las consecuencias más evidentes de estar tan volcados en las pantallas de sus dispositivos tecnológicos, de los cuales no se despegan, es que han abandonado, en gran medida, otros medios tradicionales de adquisición y transmisión de conocimiento, entre ellos la lectura. La gran mayoría de los junior millennials siente un aburrimiento insuperable ante la lectura, pues ésta les exige concentración y esfuerzo constante (seguramente su asignatura pendiente, que afecta a la calidad y profundidad de su reflexión). Habría que recordar otra vez que ellos necesitan que su atención sea estimulada reiteradamente, por lo que, en caso de aficionarse a la lectura, suelen preferir novelas de acción en las que adquieran una identificación muy fuerte con el personaje (véase el Anexo 1).

Como resultado, disponen de un vocabulario limitado, les falta capacidad de retención y adolecen de un escaso desarrollo de sus capacidades analíticas, a lo que se suma la falta de interés por impulsar su erudición («cuanto menos lees, menos te gusta leer»). Por otro lado, muchos tienen sobresalientes cualidades porque la Web los estimula con sus refrescantes retos, pero poco más se puede decir de las consecuencias intelectuales positivas de la tecnología digital si no viene acompañada por las tareas de formación y estudio, como se abordará en la Tercera Parte.

Disponen de arsenales tecnológicos y les sacan partido. Crean comunidades de millones de habitantes virtuales, dominan las herramientas digitales y generan nuevos modos y técnicas de pensamiento y expresión personal. A través de su inmersión digital, han redefinido lo que es actuar.

En general, son gestores de información, si bien aquéllos con talento alcanzan a ser gestores de conocimiento. Ya no es interesante acumular datos, pues son conscientes de que éstos cambian a gran velocidad, pero algunos han conseguido asociar esa información rápidamente, analizarla, canalizarla y enfocar las situaciones de forma que su entorno se vea beneficiado: «Lo que no se usa, se vende por Wallapop y se transforma…». Cambia la manera de ver la vida.

Las predicciones optimistas acerca del maravilloso impacto de una generación más preparada y más inteligente gracias al aprendizaje digital, los videojuegos, las clases equipadas con alta tecnología y todo el arsenal que proporciona la Web no se han cumplido hasta la fecha. Quizá sea la generación con las expectativas más elevadas y, por lo tanto, más difíciles de cumplir.

Relación con su entorno

«Todo el mundo debería tener derecho a quince minutos de gloria»

Andy Warhol, 1979

Dado el alto grado de interacción con múltiples personas de su entorno y a que conocen muy de cerca sus circunstancias personales, aceptan las diferencias sexuales o étnicas con mucha más facilidad que las generaciones anteriores. No son rebeldes ni contraculturales, entre otras razones porque no tienen una forma unívoca de ver la vida, sino que flotan en múltiples subculturas.

Tal como apunta Joel Stein:

«Son serios y optimistas. Aceptan el sistema. Son pragmáticos, idealistas, les gusta más jugar que soñar, son lifehackers3. Su mundo es tan plano que no tiene líderes… Quieren nuevas experiencias, que son más importantes para ellos que los bienes materiales. Son agradables y reservados, y no muy apasionados. Están informados, pero no toman partido. Están a favor de los negocios, son financieramente responsables y la generación con menos deudas de la historia».

Consideran el respeto a las diferencias como el más alto valor y, por lo tanto, no se precipitan al tomar partido. Eso no significa que sean menos cívicos que generaciones anteriores, puesto que el respeto al entorno ha aumentado como parte de la cultura. Participan en política menos que las generaciones precedentes y desde su infancia o el principio de su adolescencia, han estado oyendo hablar de crisis financiera, burbuja inmobiliaria, corrupción política, vivir por encima de sus posibilidades, etc. Tienen poca fe en el sistema político, si bien han empezado a mostrar interés por cambiarlo.

Al interactuar, sobre todo, a través de una pantalla, quizá hayan reducido su capacidad de empatía real, de preocuparse en profundidad por los demás; por consiguiente, pueden tener dificultades, incluso, para entender puntos de vista distintos, aunque muestren un espíritu abierto. Es sorprendente comprobar lo que colaboran en la «viralización» (propagación exponencial) de ciertos acontecimientos sociales, lo que es compatible con no implicarse finalmente en ellos cuando la atención se desvía hacia otros asuntos. La inmediatez afecta a cómo viven y deciden vivir.

Son conscientes de que su mundo se alimenta, en gran medida, de la imagen que proyectan. No sorprende, por tanto, que la autenticidad, coherencia y humildad sean características que admiran entre la gente que los rodea. Según la «Global Millennial Survey» de Telefónica, la economía y la pobreza son los temas que más los preocupan, y clasifican la corrupción, las deficiencias en el sistema educativo y a los políticos como los principales obstáculos para el crecimiento.

Opinan que el sistema educativo es la principal infraestructura en la que debería centrarse su Gobierno y critican la calidad de los profesores y planes de estudio. Sin embargo, afirman que un futuro de calidad pasa por una buena formación, especialmente si es en programación y nuevas tecnologías. Asimismo, están más concentrados en encontrar un buen puesto de trabajo que en comprarse una casa o contraer matrimonio.

* * *

Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar. En este capítulo, se ha pretendido describir unos rasgos generacionales que permitan entender lo que quizá menos gusta de ellos, para así intentar ayudarlos a llegar a ser lo que están llamados a ser. En definitiva, conforman una generación en la que hay puestas grandes expectativas, y con razón.

ANEXOS

Anexo 1

Aspiraciones personales de universitarios y alumnos del EMBA4

Universitarios: aspiraciones personales

1. Formar una familia estable, llegar a ser una madre de familia que proyecte valores éticos y alcanzar tanto su felicidad como la mía propia.

2. Encontrar la felicidad con un balance o equilibrio entre la familia, los amigos y el trabajo, y mantener la salud.

3. Lograr ser una buena persona y ayudar a la gente. Ser feliz y hacer felices a quienes me rodean, tanto en la vida como en el trabajo.

4. Formarme en virtudes para realizarme como persona y poder, así, cuidar bien a mi familia y ayudar a quien me rodea hasta donde mi cuerpo y cabeza lo permitan.

5. Ser parte activa y positiva de una sociedad; crecer como profesional y aportar cosas positivas a la gente que me rodea, mejorando su vida con mi carácter positivo.

6. Aprender a ser mejor persona, manteniendo una vida estable y la conciencia tranquila, y poder dejar este mundo algo mejor que cuando llegué.

7. Tener la sensación, tanto en mi vida laboral como en la personal, de que he contribuido y de que he ganado el respeto de los que me rodean.

Alumnos del EMBA: aspiraciones personales

1. Ser padre, a corto o medio plazo, viajar con mi familia y comprarme una casa. A largo plazo, ser una buena persona, no perder nunca (o casi nunca) el norte y poder facilitar la mejor vida posible a mi mujer, a mis hijos y a mi familia, sin pasar de manera indiferente por la vida de las demás personas.

2. Formar una familia estructurada, educar a mis hijos con los valores que he recibido (dándoles las mismas oportunidades que yo he tenido) y ser un buen ejemplo para ellos, así como un muy buen marido para mi mujer.

3. Ser una persona de confianza para los más cercanos y significar mucho para ellos: apoyo, comprensión, sintonía, orientación, diversión.

4. Encontrar un equilibrio entre mi vida profesional y la personal, evitando la sensación de no tener vida propia. Aprovechar el tiempo desde las siete u ocho de la tarde hasta la hora de dormir para estar con los míos o para hacer deporte.

5. Servir, ayudar, ser feliz y sentirme satisfecha y orgullosa de lo que hago, cuidar a los que me rodean y gozar de un buen equilibrio personal y profesional, pudiendo permitirme los caprichos que siempre he querido.

6. Aprender cada día a ser mejor persona para que mi familia y amigos se sientan orgullosos de mí y puedan decir que soy digno de conocer por lo que les aporto en sus vidas y a la sociedad.

7. Reflejar y aplicar mi formación, experiencia profesional y apoyo familiar en mi carrera profesional, para devolver a mi familia y a mis amigos todo lo que han hecho por mí.

8. Encontrar el equilibrio en la vida (mujer, hijos, espiritualidad…). Tener la seguridad de disponer siempre de tiempo para disfrutar de mi familia y amigos.

Notas

1. En castellano, se ha acuñado el término «postureo» para referirse al hecho de aparentar algo con ostentación.

2. Seguidores.

3. Un lifehacker es una persona que, a través de pequeños trucos, logra un mejor rendimiento en su día a día, con el objetivo de ser más productiva, estar más motivada y sentirse más feliz. Es un estilo de vida.

4. Encuestas realizadas a junior millennials (los cincuenta mejores expedientes del último año de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra) y a senior millennials (ciento veinte estudiantes del programa EMBA del IESE) en febrero de 2016.

Capítulo 2. Una sociedad Millennial

Como se apunta al hablar de hábitos de consumo, los millennials viven más de alquiler que sus generaciones predecesoras; su planteamiento vital es diferente al que tenían estas generaciones: independizarse, casarse y formar una familia, son decisiones que han quedado pospuestas. Ellos desean disfrutar de su juventud, con lo que la entrada en la edad adulta se retrasa.

Madurez retrasada

En encuestas realizadas a estudiantes de la Universidad de Navarra comprendidos entre las edades de 20 y 24 años, se observan diferentes momentos para irse de casa. El primero llega a los 18 años, coincidiendo con la decisión de irse fuera de casa a estudiar una carrera. Aunque dar este paso es un momento importante en cuanto a la madurez personal que se comienza a adquirir, siguen siendo económicamente dependientes de sus padres, por lo que no se puede considerar realmente un paso clásico en la madurez. El segundo momento para irse de casa se produce con 22 años, cuando la mayoría de ellos han terminado los estudios y comienzan a trabajar. En este momento ya son financieramente independientes, aunque debido a la precariedad de la oferta laboral, muchos de ellos han tenido que seguir recurriendo al subsidio de sus progenitores.

El momento más claro para emanciparse, parece producirse a partir de los 24 años, donde más de un 25% de ellos toma la decisión de hacer las maletas. En este pico se juntan aquellos estudiante que decidieron cursar módulos de mayor duración (ingeniería, medicina o dobles grados entre otras) o aquellos que perfeccionaron sus estudios con la realización de un master, con profesionales que decidieron mantenerse en casa de sus padres durante los primeros años de vida laboral, para poder disfrutar de un confortable colchón a la hora de desprenderse del escudo familiar.

Fuente: Elaboración propia.

Un 40% de los millennials encuestados señala los 28 años como la edad en que les gustaría contraer matrimonio. Serán las situaciones personales y profesionales las que marquen la realidad de los hechos y veamos si se cumple sus voluntades o la edad media de matrimonio se retrase.

Respecto a la edad idónea para tener el primer hijo, observamos el fenómeno 30-30, donde un 30% de los encuestados ve los 30 años como el momento ideal para concebirlo. Si miramos los números de manera acumulada, casi un 65% de ellos quieren tener su primer hijo antes de terminar los 30 años.

Fuente: Elaboración propia.

Segunda Adolescencia

Las generaciones adultas se están contagiando del comportamiento millennial y están mostrando un comportamiento millennial que no se espera de ellos. La generación X, aquellos que deberían presentar la organización a los millennials y servirles de enlace y mentor durante su periodo de adaptación están incorporando de valores de los millennials. En lugar de ir puliendo las capacidades de los millennials para que encajen como piezas de puzzle, existe la tendencia a recoger y adoptar su comportamiento como propio y no es de extrañar encontrarnos directivos «runners» o «instagramers»,con resultados diversos, y no siempre deseables, como un creciente infantilismo o inmadurez entre quien ya dejó la adolescencia hace años.

Esta visible millennialización del resto de generaciones no es necesariamente negativa, pero podría debilitar las organizaciones, desposeyéndolas de valores necesarios para su correcto funcionamiento, como el respeto hacia la autoridad y el liderazgo, o a los procesos y reglas necesarios para convivir en una sociedad. De igual manera que sucedería en una orquesta si su director deja de comportarse como tal y comienza a adoptar comportamientos de un instrumento, sucede cuando los líderes de las organizaciones comienzan a adoptar prioridades, estilos y comportamientos millennials. Continuando con el símil musical, cuando un instrumento de cuerda comienza a comportarse como uno de viento, lo lógico y natural será que la orquesta pierda su armonía. Lo mismo pasa cuando los empleados de la generación X o de la posguerra comienzan a comportarse como millennials.

Una cuestión que se plantea en las empresas y las organizaciones sociales es cómo entender a los millennials para luego dirigirlos cabalmente, y a la inversa. De hecho, los directivos más jóvenes a menudo se preguntan: ¿cómo se dirige a alguien mayor de 40 años?

Notas

Capítulo 3. Una vida traspasada por la tecnología

Mientras que una gran parte de los millennials ha accedido ya al mercado laboral, la otra está llamando a la puerta de las empresas; se han dado cuenta de un hecho que les afecta a la hora de ser gestionados: son una generación tecnológica. En este capítulo se estudia el efecto que la tecnología tiene sobre ellos y en el desarrollo del amplio talento que se encuentra dentro de una generación diferente.

Generación tecnológica

Los millennials de los países desarrollados han crecido acompañados de la tecnología, mientras que este avance va con un paso más lento, pero igual de firme, en otras regiones del mundo. Aunque pueda resultar sorprendente, la media de acceso a internet en el mundo es de tan solo un 43% en 2015 (Imagen 1). Media que en la zona Euro se sitúa en el 78,6%, ligeramente por encima del 74% de los EEUU. La mayor parte del restante 20% pertenecería a miembros de generaciones más adultas, a quienes la llegada del internet les ha encontrado con menos ganas por aprender a manejar nuevas herramientas, al contrario que los millennials, quienes han crecido en un mundo de contante cambio y desarrollo tecnológico, al que parece que se han adaptado sin problemas.

Imagen 1

Evolución de Usuarios de Internet

Fuente: Elaboración propia a través de los datos del Banco mundial (http://datos.bancomundial.org).

Dados los datos de acceso a internet, Colbert, Yee y George (2016) indican que la atención se centra ahora en el uso que los jóvenes, denominados por Prenski (2001) como nativos digitales, hacen del acceso a internet. Los millennials están «enganchados» a la tecnología, habiendo convertido los teléfonos móviles casi en una extremidad más de su cuerpo. «Si no estoy haciendo nada, miro el móvil constantemente» nos respondía uno de alumnos de la facultad de Económicas de la Universidad de Navarra al ser preguntado por su relación con la tecnología.

Hace cuatro años, al menos el 25% de los jóvenes afirmaban utilizar su Smartphone u otro elemento electrónico a los 5 minutos de haberse despertado (Ipsos MediaCT & Wikia, 2013). Hoy, esa cifra roza el 100% en los países desarrollados. Al haberse desarrollado con la tecnología y el extenso uso que han hecho de ella les ha convertido en expertos. No solo esto, sino que además, al haber descubierto las posibilidades de mejora que esta ha supuesto en sus vidas les hace ser auténticos amantes y defensores de ella.

Muestra de la importancia de esta herramienta para los millennials es el resultado del estudio de Cisco Corporation, que indicó en el «Cisco Connected World Technology Report» (2011) que un tercio de los estudiantes universitarios pensaban que internet es más importante para la condición humana que el aire, la comida, el agua o un lugar donde cobijarse.

La tecnología en su día a día

La primera incorporación clara de la tecnología en sus vidas se produce a la hora de mantener relaciones personales, ya que permite conectar personas en cualquier localización geográfica y en cualquier momento. De esta forma, se conectan a redes sociales como Facebook, Twitter, Instagram o utilizan el WhatsApp a todas horas para mantener conversaciones tanto con sus amigos del colegio y la universidad, como compañeros de trabajo o mantener la amistad con compañeros que viven fuera de la ciudad o amigos que han conocido en experiencias internacionales.

Los millennials utilizan las redes sociales para informarse de noticias de actualidad y como medio de difusión de opiniones, pensamientos y vivencias. La ONU, en junio de 2011, declaró el acceso a internet como un Derecho Humano, al considerarlo como un medio para ejercer el derecho a la libertad de expresión1. Con la tecnología, los millennials disfrutan de un mayor acceso a la información de lo que pudieron optar las generaciones predecesoras. La cuestión ahora reside en diferenciar la información de calidad, de la que carece de ella.

A través de las redes sociales también siguen a compañías de su interés y observan cómo trabajan sus amigos en ellas o se informan de ofertas de empleo. Las organizaciones que buscan captar talento joven tienen una fuerte presencia on-line (Tabla 1).

Tabla 1

Posicionamiento On-line

Twitter

Facebook

Google

17,5 M

22.349.043

BBVA

75,7 K

19.009.259

Mondelez

15,4 K

167.485

McKinsey

240 K

245.088

McDonald’s

3,4 M

70.156.288

Fuente: Elaboración propia en base a los perfiles de las compañías en sus redes sociales.

Gamificación

Aunque no deje de ser una obviedad, la niñez y juventud de los millennials ha sido diferente a las generaciones anteriores. Mientas que estos últimos salían a la calle a jugar con amigos del barrio y de la escuela, los millennials han sido más caseros. Al calor del hogar disponían de una televisión donde ver sus series y dibujos favoritos y sus ordenadores o videoconsolas donde jugar a los videojuegos de moda, ya sea acompañados o de manera individual, a lo que se suman las Tablet y los Smartphones.

Del uso de los juegos para el desarrollo de los millennials y como una de sus principales formas de ocio, nace el término «gamificación», definida por Robson, Plangger, Kietzmann, McCarthy y Pitt (2015) como la aplicación de los principios del diseño de juegos a otros contextos. Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, y Melnichuk (2016) señalan que los principales objetivos de la gamificación eran el incremento de la motivación, crear un clima que facilite la creatividad y la iniciativa e incrementar la implicación de los empleados en procesos de aprendizaje (Imagen 2). Señalan también, que un 34.9% del éxito de la implementación de las técnicas de gamificación reside en la creatividad del Equipo de Alta Dirección, un 32.5% en la juventud del equipo, y un 28.6% en la actividad creativa de la compañía.

Imagen 2

Objetivos de la Gamificación

Fuente: Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, y Melnichuk (2016). Modern views on the gamification of business.

Gartner (2011) señala que la gamificación se ha convertido ya en una estrategia popular. La Tabla 3 sirve como botón de muestra de la elevada cantidad de organizaciones que están utilizando los juegos o competiciones, tanto internas como externas, para atraer, motivar y retener talento.

Tabla 3

Concursos para captar talento

Empresa

Concurso

Peugeot

Talentos Marketing Peugeot: http://talentosmarketingpeugeot.com/

Deloitte

Social Callenge: https://www2.deloitte.com/es/es/pages/careers/articles/social-challenge.html

L’Oréal

L’Oréal Brandstorm: http://www.brandstorm.loreal.com/en/challenges/play-experiment-innovate

Google

Online Marketing Challenge: https://www.google.com/onlinechallenge/

BBVA

Open Talent: https://www.centrodeinnovacionbbva.com/opentalent

Outside the box: https://www.centrodeinnovacionbbva.com/opentalent/ideas

Fuente: Elaboración propia en base a páginas web corporativas.

Los videojuegos han desarrollado unos modos de conducta y actuación que serán relevantes en su futuro personal y profesional. Brown y Martin (2015) subrayan que los usuarios de videojuegos se han acostumbrado a aprender mediante prueba y error, una técnica que señalan como clave a la hora de generar pensamiento e innovación en la actividad empresarial. A su vez, Glen, Suciu y Baughn (2014), señalan que los juegos online entrenan a sus usuarios para asumir riesgos y aprender de los errores, ambas competencias muy valoradas en muchos de los actuales puestos de trabajo. Aunque un porcentaje de nuestros entrevistados señala no haber aprendido nada de los videojuegos, aquellos que han invertido más horas no dudan en destacar la paciencia, la habilidad motora, la planificación estratégica, el control de la frustración, la gestión del dinero, la resolución de problemas analizando fortalezas y debilidades, la capacidad analítica, la orientación a resultados y la toma de decisiones como las principales habilidades desarrolladas con el uso de los distintos videojuegos.

La identidad digital de los millennials

El incremento del uso de la tecnología tiene un efecto en el desarrollo y expresión de su identidad. Turkle (2015) apuntan que cuando la gente construye un avatar2, le suelen otorgan cualidades que les permitan expresar aspectos de ellos mismos que les gustaría explorar. Por tanto, si están escribiendo un mensaje o cambiando su perfil de una red social, los usuarios tienen la oportunidad de crear una imagen aspiracional, en lugar de proyectar una imagen auténtica. De esta forma, ningún millennial que haya dejado su trabajo por una oferta en Londres comenta en las redes sociales la soledad que siente al llegar a un nuevo país, ni la frustración que le genera no estar cumpliendo sus sueños, pero si publica lo mucho que está disfrutando de un café en una terraza londinense. Quienes leen esta publicación, comparan únicamente la proyección aspiracional de sus contactos con su realidad diaria, pero la falta de contacto real, hace que no lleguen a conocer en profundidad los detalles de la situación.

A su vez, Gonzales y Hancock (2011) encontraron que ver su perfil personal de Facebook engrandece su autoestima, probablemente debido a la presentación selectiva de uno mismo existente en estos perfiles. No es de extrañar por ello que las redes sociales sean uno de los principales referentes mencionados cuando se vinculan a los millennials con una generación más egocéntrica.

A pesar de ser especialistas en cuidar su imagen en los perfiles sociales, a veces comenten errores que expertos en Recursos Humanos y selección de candidatos afirman deberían cuidar más a menudo. De jóvenes, es posible cometer errores que en otras generaciones pasaban desapercibidos y tapados por el paso de los años. Por el contrario, hoy en día quedan grabados en la web, dado que son los propios millennials quienes los exponen a la vista de la sociedad. Por ello, las nuevas generaciones deben ser precavidas y estar concienciados sobre el peligro de las redes sociales.

Hablando con un HeadHunter de una empresa internacional me comentó uno de sus procesos de selección que se frustro siendo el candidato perfecto tanto por habilidades, como por cualidades técnicas y sociales y teniendo la empresa ya el contrato preparado. El problema fue que el Presidente y CEO de la compañía, amante y defensor de los animales, entró por curiosidad en el Facebook del candidato y encontró una foto de este cazando. Con dicha información decidió que no podría trabajar mano a mano con él y tuvo que paralizar el proceso.

Este no es un hecho aislado y muchas compañías observan la actividad online de los candidatos antes de contratarles. Quieren saber qué piensa y cómo se comporta el candidato en su vida real, por lo que el consejo que hemos podido rescatar es que parece que hay que estar activo, pero sin entrar a juicios políticos o personales.

Esta generación está acostumbrada a recibir miles de impactos visuales, lo que reduce su capacidad de concentración e incrementa el multitasking y la mayor facilidad para ser influenciados. Más del 50% de los millennials que hemos encuestado, reconoce mirar su teléfono en periodos inferiores a 15 minutos (Imagen 4). Esta actitud, es una clara muestra del multitasking de una generación incapaz de esperar para saber si han recibido algún mensaje de sus amigos.

Se han acostumbrado a sufrir constantes interrupciones mientras disfrutan de una película en su casa o bucean en internet buscando información para sus trabajos. Más del 60% de quienes pertenecen a esta generación reciben más de 100 mensajes al día y un 7% de ellos más de 500 (Imagen 5). En el entorno laboral también contestan mensajes, ya sea mientras atienden a una conferencia o redactan informes empresariales de sus compañías.

Imagen 4 y 5

Encuesta sobre el uso de la tecnología

Fuente: Encuesta realizada a alumnos de los dos últimos años de los cursos de Economía, Empresariales y Derecho de la Universidad de Navarra (2016/2017).

Sea por pereza, por falta de interés o motivación, o por la aparición de un nuevo estímulo mayor, pocos de ellos leen las noticias o artículos al completo, quedándose tan solo con el titular y alguna que otra idea remarcada en el texto. El impacto visual que ofrecen aquellas publicaciones reforzadas con vídeo o fotografías ayuda a captar de manera especial el interés de los millennials. Esta actitud reduce su capacidad para concentrarse y analizar las razones de lo que leen y sucede a su alrededor. De esta forma, su capacidad de realizar análisis rigurosos se ve afectada, lo que podría llevarles a tomar decisiones algo precipitadas, o inducir en no pocos casos la superficialidad de las reflexiones.

Behrens (2009) indica que gracias a la tecnología, los millennials están bien conectados y al corriente de oportunidades de trabajo existentes, lo que hace que su retención sea más difícil. Junto a esto, la visión idealizada de los estímulos que reciben del exterior y su baja capacidad de análisis, induce a que sueñen con encontrar esas mejores oportunidades que se imaginan que lograrán y que deberían estar disfrutando, lo que incrementa aún más las dificultades de las compañías para retenerles. Enfrentarse a una realidad que incumple sus expectativas puede generar en los millennials frustración, depresión o aislamiento, lo que a menudo se traduce en una mayor presión sobre las compañías para mantenerles motivados.

Los efectos laborales

Nass (2013) señala que los jóvenes realizan varias actividades: utilizan las redes sociales, supervisando Twitter, Facebook o Instagram y conversando a través de WhatsApp o Snapchat, a la vez que ven vídeos de YouTube y escuchan música en Spotify. En el trabajo se comportan de manera similar, por lo que no resulta extraño encontrarles usando las redes sociales mientras realizan las actividades propias de su puesto de trabajo.

Las nuevas tecnologías facilitan la conversación constante, pero como contraparte de menor profundidad. Colbert, Yee y George (2016) señalan que en textos e emails se pierde la habilidad de hacer preguntas que no tengan respuesta fácil, de desarrollar cercanía y de sentirse conocido y comprendido. De ahí que los millennials puedan llegar a ser una generación menos empática, mostrando mayores niveles de dificultad a la hora de ponerse en la situación de sus compañeros de trabajo. Autores como Konrath et al (2011) especulan que con el creciente uso de la tecnología, especialmente de las redes sociales, puede jugar un papel importante en el descenso de dicha empatía personal.

Por una parte, la tecnología hace posible que los empleados permanezcan conectados al trabajo desde sus hogares (Boswell y Olson-Buchanan, 2007 y Perlow, 2012). Por otra, el 83% de ellos admite utilizar la tecnología en el trabajo para uso personal (Cisco, 2008). Aunque en una encuesta realizada más recientemente entre los alumnos del máster Executive MBA del IESE business school, la cifra de millennials que utilizan las redes sociales con motivos no laborales es de casi el 50%, muy por debajo del estudio de Cisco, la vida laboral y personal de los millennials se entrelazan más que en otras generaciones, y habitualmente realizan lo que deben en el momento oportuno. Lejos de los rígidos horarios de oficina, buscan una mayor flexibilidad laboral que favorezca encontrarse a gusto y ser felices.

Tabla 5

Uso de las Redes Sociales en el trabajo

Fuente: Encuesta realizada al programa EMBA (2016).

Aunque la tecnología en el puesto de trabajo está orientada a hacer más sencillo el día a día de los empleados, Barley, Meyerson y Grodal (2011) encontraron que aquellos empleados que dedican una mayor parte de su tiempo a procesar e-mail perciben mayores niveles de sobrecarga de trabajo. Para evitar este problema, Perlow (2012) señala que organizaciones como Boston Consultin Group ha otorgado a sus empleados noches sin Smartphone durante la semana. Con el objetivo de mejorar la comunicación en las reuniones, De Vita (2015) expone la existencia de organizaciones donde están experimentando con reuniones libres de tecnología.

Behrens (2009) y Cahil y Sedrak (2012) señalan que los millennials esperan obtener todo de manera inmediata. La tecnología ha contribuido a ello, ya que les ha permitido tener acceso inmediato a aquello que desean, situación que favorece una actitud impaciente. De hecho, el 57% de los usuarios cierran una página web si esta no se ha cargado en 3 segundos. Esta tendencia hacia la inmediatez afecta a su necesidad de constante feedback y a su percepción de carrera profesional, donde quieren notar progreso y notarlo al instante, por lo que demandan más trabajo y atención de sus superiores, que lo que estos se han acostumbrados a recibir y exigir a generaciones predecesoras. «Que además de asignarme trabajo y responsabilidades también me oriente, me dé tutelaje y feedback», «con un toque informal, que quisiera enseñarme de verdad y pusiera empeño en que yo aprenda. Me gustaría que además de decir lo que fallo, reconozca mis aciertos» respondían dos estudiantes de la facultad de económicas al ser preguntados por cómo les gustaría que fuese la relación con sus jefes»

En general, a los millennials les gusta trabajar en equipo. Se han acostumbrado a ello durante su crecimiento personal participando en actividades deportivas, de voluntariado o mediante los trabajos escolares y demandan lo mismo de sus puestos de trabajo: «amigos, que no sean muy competitivos, que pudiera pedirles consejo y que el trabajo juntos sea fácil y ameno» respondía una alumna de la misma facultad al ser preguntada por cómo le gustaría que fuese la relación con sus compañeros de trabajo. Dada la dispersión geográfica de los actuales equipos de trabajo, los avances en soluciones tecnológicas permite a los empleados trabajar mediante equipos virtuales, facilitando la colaboración, la comunicación y compartir documentos (Gilson et al, 2015).

Las necesidades de formación y de independencia de los millennials dan lugar a una simbiosis que las compañías no deberían pasar por alto. Mientras que generaciones anteriores necesitaban que sus compañías les formasen frente a los problemas a los que se iban a enfrentar en el día a día, los millennials no experimentan la necesidad de dicha formación. Por el contrario, cuando llega el momento de usar un nuevo programa o resolver un problema al que nunca antes se habían enfrentado, buscan en la red o acceden a un tutorial de YouTube.

La importancia de internet y de las redes sociales para el networking

Algo que parece no cambiar, por muchos años que pasen, es la importancia que tiene construir una amplia telaraña de contactos con vistas al éxito personal y profesional. Si en su día las puertas de las compañías se abrían con mayor facilidad mediante recomendaciones de familiares y conocidos, hoy en día sucede algo similar, y es que, al menos en España, parece tener todavía vigencia el refrán: «más vale malo conocido que bueno por conocer».

Las mismas redes sociales que les han dado acceso a sus ídolos les permiten mantener el contacto con personas que un día conocieron. El profesor Dunbar (2011) especula que, dada la limitación cognitiva existente en el cerebro humano, solo se pueden tener 4 o 5 amigos reales, muy por debajo de los 150 amigos que tienen de media los usuarios de Facebook, cifra que es bastante superior dentro del grupo de los millennials.

Si bien es cierto que el concepto tradicional de amigo queda desdibujado con el uso de redes sociales, sean o no amigos reales, los millennials mantienen el contacto con cientos de ellos y no encontrarían inconveniente alguno si llegado el momento deben retomar la relación, bien sea para cerrar acuerdos entre las empresas para las que trabajan o para cambiar ellos de empresa. Al mantenerse conectados a un mayor número de personas, los millennials son conocedores directos también de la realidad de otras compañías, por lo que cambiar de puesto resulta menos traumático que en otros momentos de la historia.

La estructura de las organizaciones

Las nuevas tecnologías de la comunicación han roto la distancia; los millennials están acostumbrados a tener acceso a casi cualquier persona en cualquier instante, acceso que también tienen los compañeros de otras generaciones, pero que no utilizan como ellos. Twitter, Snapchat, Instagram o Facebook, entre otros, han dado la oportunidad a los millennials para comunicarse con sus ídolos de manera directa, quienes sabedores de las oportunidades de marketing y venta que esto supone, les han abierto su intimidad. Este método de comunicación, desarrollado durante toda su adolescencia, les lleva a actuar de la misma manera en su puesto de trabajo y por tanto, si no consigue entenderse con su jefe o existe algo que les incomoda, se lo hacen saber al superior o incluso al CEO o Presidente sin pensarlo dos veces.

Esto les hace ser relacionalmente influyentes, ya que pueden hacer llegar sus críticas o sugerencias al jefe, sin tener en cuenta si están puenteando a algún superior, lo que genera conflicto en las organizaciones. Por un lado, sus superiores ven como son puenteados y como se pone en duda su posición y su liderazgo. Por otro, la bandeja de entrada del email del CEO se ve sobrecargada con correos sobre temas que no son de su responsabilidad. En caso de que un tema sea de su interés, el CEO suele preferir que le llegue por los cauces habituales, y será el quien pregunte por el tema en mayor profundidad. La empresa debería establecer mecanismos para contrarrestar esta disparidad de perspectivas como la cercanía y apertura de los jefes directos a quienes están bajo su responsabilidad.

La importancia de mantener una buena relación con sus superiores o compañeros es tal, que más del 40% de los millennials entrevistados dejaría su puesto de trabajo si observa que no tiene tal relación. «Cercana, poder tener confianza de contarle mis preocupaciones. Que esté orgulloso de mi trabajo» es la voluntad de un millennial sobre la relación con sus superiores.

Otra característica que define a esta nueva generación es su capacidad para gestionar los cambios y aprovechar los avances tecnológicos que los promueven. Los más mayores nacieron con los primeros pasos de los ordenadores y a los 18 años ya sabían lo que era un ordenador portátil y un Smartphone. Los más jóvenes nacieron ya con el teléfono móvil en la mano y las aplicaciones de este se han convertido en una articulación más de su organismo. Como señalan Deal et al. (2010), como si se tratase de aprender un nuevo idioma, aquellas personas que utilizan la tecnología desde una edad más temprana, alcanzan un nivel más avanzado que aquellos que aprenden en edades más tardías. Las organizaciones no deberían prohibir su uso a los millennials, porque es una pretensión vana, sino fomentarlo adecuadamente y orientarlo convenientemente.

Bannon et al. (2011) explican que los empleadores pueden sentir frustración al ver a un empleado escribir un mensaje o recorriendo la red con sus Smartphones durante una reunión, sin embargo, los millennials son muy diestros con la tecnología y pueden usar su conocimiento para encontrar respuestas a las preguntas que se les plantean en ese momento. Además, como apunta Stein (2016), el 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas estériles al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, convendría que aprovechasen esa habilidad tecnológica y la orientasen para mejorar las competencias de toda la organización. Una opción sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Un liderazgo cercano

Todas las compañías necesitan que la función de liderazgo sea ejercida de modo cabal, es decir, dirigiendo a las personas que la componen y los trabajos que realizan hacia un fin que no puede ser otro que el bien común de los que en ella participan (empleados, accionistas, proveedores, etc.) y hacia los que sirve (clientes y sociedad en general).

Según los sectores, el momento histórico y la idiosincrasia propia de la compañía, que es en parte el resultado de los valores y estilos de quienes la gestionan, el tipo de liderazgo varía; en cierto modo el liderazgo es hijo de las necesidades de su tiempo.

De ahí que los millennials demanden y simultáneamente necesiten un liderazgo cercano, cordial y exigente. Saben, y nos recuerdan a los demás, que no hay sustituto válido para la relación personal. Las redes sociales por si mismas ni les llenan humanamente, ni les perfeccionan personalmente.

Notas

1. http://expansion.mx/tecnologia/2011/06/08/la-onu-declara-el-acceso-a-internet-como-un-derecho-humano?internal_source=PLAYLIST.

2. En tecnología se entiende Avatar por la identidad virtual escogida por el usuario de una computadora o de un videojuego para que lo represente en una aplicación o sitio web.

Capítulo 4. El impacto de las redes sociales

Las herramientas de una red social

El teléfono móvil

El mundo ha devenido plenamente audiovisual; la sencillez se impone, basta con prestar atención a los lanzamientos de dispositivos tecnológicos: ganan en prestaciones y su uso es cada vez más intuitivo. La comodidad y el ahorro de espacio que supone aglutinar distintos dispositivos en uno conduce a que el uso del móvil sea omnipresente en todas las generaciones. En el caso de los más jóvenes, como advierte el BBVA en su estudio titulado «How to connect with Millennials», se puede sostener que encuentran en el móvil casi todo lo que necesitan para su día a día.

Según el estudio del BBVA Innovation Center (2015), el 94% de los millennials son usuarios de un Smartphone. El 56% de las mujeres de esa generación frente al 42% de los hombres afirma que son adictos a su uso7. El 83% de los millennials se van a la cama con el móvil, aunque este hábito ya es compartido por el 46% de las personas pertenecientes a la generación anterior (Lara y Naval, 2010).

La edad de acceso a este dispositivo se va adelantando, hasta 2015 había que esperar aproximadamente a los 12 años para tener un smartphone, mientras que hoy se habla de los 10; por eso se ha convertido en el regalo preferido para quienes hacen la Primera Comunión (OCDE, 2015).

El crecimiento del uso de los Smartphones viene parcialmente explicado por la innumerable cantidad de aplicaciones (apps, de las que se descargan a diario 5 millones) que están disponibles en el mercado (de pago y gratuitas), que permiten adaptarlos a casi cualquier uso imaginable: mensajería instantánea, redes sociales, juegos on line, prensa, entrenador personal, herramientas financieras etc. El 34% de las personas que poseen un smartphone además posee una Tablet; por lo que el tiempo de atención a una pantalla se multiplica, ya que generalmente el uso de la Tablet viene a ser más recreativo, llevándose a cabo principalmente en el ámbito del hogar durante el tiempo libre.

Como indican los resultados de la encuesta realizada entre estudiantes de Tecnun1 que cursaron el «Programa IESE», el uso de las apps está tan generalizado entre los millennials que un 46% de ellos las utilizan para aprender o preparar un examen y un 51% de ellos lo hace para buscar empleo.

Internet

El 93% de los millennials norteamericanos se conecta a diario a internet, durante una media de tres horas al día entre semana, y cuatro horas y media los fines de semana. Un 22% reconoce que lo hace durante más de seis horas diarias (Lara y Naval, 2010).

En la encuesta realizada a los alumnos de último año de Ingeniería Industrial y de Ingeniería de Telecomunicaciones de la Universidad de Navarra, el resultado ha sido similar, aunque algo menor. En ella, un 21% admite utilizarlas más de 5 horas al día tanto entre semana como el fin de semana.

Fuente: Elaboración propia.

Están acostumbrados a pasar solos mucho tiempo debido a las largas jornadas de trabajo de sus progenitores. De modo similar a como para la generación anterior la televisión se convirtió en la niñera más cómoda, barata y flexible del mercado, la red y los distintos dispositivos que se le pueden conectar, como las videoconsolas, lo son de la generación millennial (OCDE, 2015).

La atención que los millennials muestran hacia internet y las redes sociales se ha traducido, entre otras cosas, en un descenso del consumo de horas de televisión. Se ha detectado que las personas situadas entre los 18 y 24 años vienen consumiendo de media una hora menos de televisión al día durante los últimos años. Muestran una clara preferencia por un medio que les brinda acceso ilimitado a todos contenidos, durante las 24 horas del día y desde casi cualquier punto geográfico (BBVA Innovation Center, 2015).

En las encuestas realizadas a millennials en el IESE, tan solo el 40% accede a contenido a través de la televisión, el 53% utiliza plataformas online de pago y un 48% sigue reconociendo acceder a contenido a través de páginas de descarga ilegal.

Fuente: Elaboración propia.

Uso de las Redes Sociales

Una red social es una estructura compuesta por un conjunto de actores (tales como individuos u organizaciones) que están relacionados de acuerdo a algún criterio (relación profesional, amistad, parentesco, etc.). El primer paso para participar en una red social es crear un perfil en ella, que representa la imagen que se quiere transmitir a otros miembros de esa red social. Los motivos para crear un perfil se podrían resumir en dos fundamentales: comunicar lo que uno piensa, siente o hace a la vez que conoce de lo que piensan, sienten o hacen los demás. Se comunica desde el estado civil actual hasta lo excitante que resultó el partido de la última jornada pasada, así como donde se va uno de vacaciones o los puestos de trabajo que has ocupado durante los últimos cinco años, y un etcétera casi ilimitado.

Además de compartir información personal, hay usuarios que crean un contenido propio, más allá de sus vivencias personales, y lo comparten al tratarse de conocimientos, habilidades o experiencias valorados por el resto, por ejemplo: partidas de videojuegos, recetas de cocina, funcionalidades de herramientas informáticas etc. Otro objetivo que se persigue es dar a conocer la vida privada, crear opinión o influir y modificar conductas en otras personas, por ejemplo su intención de voto en unas elecciones o en un concurso.

Ligado con esto último, el segundo motivo fundamental para crearse un perfil en las redes sociales es suscitar la colaboración. Las redes sociales permiten que cada persona sea un medio de comunicación individual, por lo que a medida que un usuario llega a más personas, puede tener influencia sobre ellas y hacer un llamamiento a que se comporten de una determinada forma o consuman un determinado producto etc. Estas personas influyentes están siendo contactadas por grandes empresas y marcas de cara a reforzar o expandir su imagen y negocios.

La colaboración masiva e inmediata se califica de «viralización»; una vertiente positiva de este proceso puede ser una campaña de búsqueda de donantes de órganos, de búsqueda de personas en paradero desconocido o de cualquier otra forma de ayuda en general; una negativa, las difamaciones y calumnias, donde se condena sin juicio.

El gran escaparate que son las redes sociales se utiliza cada vez más como lugar de intercambio y compraventa de bienes nuevos o usados.

Pero no hay que dejar de tener en cuenta que las redes sociales, en todos sus usos, están basadas en el rendimiento del usuario, un rendimiento que se confecciona a través de un complicado mecanismo que hemos ido construyendo entre el acto de exhibir, y el deseo de contemplar.

Principales redes sociales

Un 95% de los millennials tienen perfil en alguna red social y un 41% se confiesa adicto a alguna de ellas (Cambridge University Press e IPSOS, 2015). Las redes sociales más relevantes son: WhatsApp, Facebook, Instagram, Twitter y YouTube.

WhatsApp

WhatsApp es una aplicación para teléfonos inteligentes, que envía y recibe mensajes mediante Internet, complementando servicios de correo electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes cortos o sistema de mensajería multimedia. Es el medio de comunicación por excelencia tanto de la generación millennial como de la generación X y bastante extendido entre los babyboomers, aunque quizá no consigan poner en práctica todas las funcionalidades que la herramienta ofrece. WhatsApp representa lo inmediato, la estimulación permanente y el consumo en movilidad. El 95% de los millennials usa WhatsApp. Un 90% lo usa a diario y un 14% lo utiliza durante más de tres horas diarias (Cambridge University Press e IPSOS, 2015).

Facebook

Es la red social por referencia, es «la vida misma» como ellos mismos la definen. Facebook es un servicio gratuito a través de internet que permite a los usuarios registrados gestionar su propio espacio personal: crear álbumes de fotos, compartir vídeos, escribir notas, crear eventos o compartir estado de ánimo con otros usuarios de la red. La principal utilidad de esta página es la de compartir recursos, impresiones e información con gente conocida (amigos o familiares); si bien se puede utilizar para conocer gente o crear un espacio donde mantener contacto con clientes. Le distingue un componente importante de interactividad, al poseer mini aplicaciones, como por ejemplo juegos, que facilitan relacionarse con otros usuarios.

Un 84% de los millennials usan Facebook, un 64% lo usan todos los días (75% en el caso de ellas), un 27% se conectan menos de una vez a la semana (The coctail analysis y Arena Media, 2016).

Según contaba recientemente en una entrevista Sean Parker, primer presidente de Facebook, actualmente ya no pertenece a la compañía, tenían la sensación de estar creando una plataforma que se aprovechaba de las «debilidades psicológicas humanas». Estaban combinando técnicas de persuasión propagandísticas y de la industria del juego en modos que amenazan la salud pública y la democracia, explotando la debilidad en el carácter de las personas y persuadiéndolas para actuar en contra de su interés. Ponía el ejemplo de anuncios de casas de apuestas que aparecían en perfiles de personas en las que previamente habían detectado que podrían tener tendencias ludópatas.

Adicionalmente comentaba que muchos usuarios no son conscientes de que están siendo vendidos a los anunciantes con rasgos e intereses que no son explícitos para ellos.

Finalmente Facebook dio a conocer un estudio masivo con 60 millones de usuarios en el que demostraba que mediante sus acciones persuasivas y publicitarias había sido capaz de movilizar a 340.000 abstencionistas en las elecciones de EEUU.

YouTube

YouTube es una dirección web dedicada a compartir vídeos. Aloja una gran variedad de clips de películas, programas de televisión y vídeos musicales, así como contenidos amateur: videoblogs y gaming. El sitio se ha convertido en un medio muy popular para la difusión de fenómenos de Internet. Es también un medio de promoción para artistas y políticos. Otra característica del portal es que ostenta ser la plataforma principal para la difusión de vídeos virales. Estos se refieren a un sinfín de vídeos, a los que el público encuentra alguna característica generalmente cómica, por lo que comienzan a difundirlos a través de otras redes sociales para que sean vistos por más gente.

Los youtubers son personas que crean contenido propio y que lo cuelgan periódicamente en su canal de YouTube, a disposición de todo el mundo y cobrando ingresos por publicidad a partir de las visitas que reciben. El 81% de los millennials consultan YouTube al menos una vez a la semana, mientras que un 44% de ellos lo consulta a diario. Es la televisión a la carta de esta generación (Cambridge University Press e IPSOS, 2015).

Instagram

Instagram es una red social con aplicación para subir fotos y vídeos. Sus usuarios también pueden utilizar efectos fotográficos como filtros, marcos, similitudes térmicas, áreas subyacentes en las bases cóncavas, colores retro, y posteriormente compartir las fotografías en la misma red social o en otras. Es la que está más de moda. Se considera la red social de la imagen debido a las posibilidades de edición a la que se pueden someter las fotografías y videos antes de compartirlos. Además el uso está orientado a interactuar solamente a través de estos formatos, acotando las actividades que se pueden realizar pero siendo muy eficiente en las mismas.

El 29% de ellos y el 43% de ellas la consultan a diario. Los miembros de la generación millennial consultan esta red un 18% más que los miembros de otras generaciones (The coctail analysis y Arena Media, 2016). Es la red preferida por los nacidos bien entrado el siglo XXI.

De acuerdo con un estudio de la Royal Society of Public Health y la University of Cambridge, esta aplicación para compartir fotografías es la que afecta de una forma más negativa a la autoestima de las generaciones más jóvenes.

Esto se debe no solamente a la tendencia detectada recientemente de una especie de «miedo» a quedarse fuera de eventos sociales, sino principalmente a que las personas se sientan como si sus cuerpos no fueran lo suficientemente buenos, debido a la perfección con que técnicas y herramientas de fotografía dotan a las publicaciones que hace sus usuarios, y que en gran medida no corresponden con la realidad. Quizá la solución, desde un punto de vista paliativo, este en que la misma aplicación advierta de qué publicaciones han sido manipuladas o de que se realicen campañas de formación sobre estos riesgos en el ámbito escolar.

Existen ciertas técnicas comúnmente aceptadas acerca de cómo conseguir cierta notoriedad en las redes sociales, especialmente en Instagram, donde muchas personas, en un principio anónimas, están alcanzando cotas de transcendencia en el mundo real muy parecidas, o incluso superiores, a las que aparecen en los medios de comunicación tradicionales. Estas técnicas se podrían resumir en muy pocos puntos:

• Llamar la atención lo más deprisa que se pueda.

• No inventar sino copiar lo que ya está aceptado.

• Priorizar las fotografías en los formatos exitosos e impuestos.

• No grabar más de un minuto.

• Sonreir.

Twitter

Twitter permite enviar mensajes de texto de corta longitud, con un máximo de 280 caracteres (originalmente 140), que se muestran en la página principal del usuario. Los usuarios pueden suscribirse a los tweets de otros usuarios, a esto se le llama «seguir»; a los usuarios abonados se les llama «seguidores» o «followers». Por defecto, los mensajes son públicos, pudiendo difundirse también privadamente y mostrarse exclusivamente a solo unos determinados seguidores.

Los usos más conocidos son: compartir vivencias personales y puntos de vista, el seguimiento de eventos en directo, el intercambio de opiniones durante dichos eventos, la retransmisión de charlas y ponencias a las que poca gente tiene acceso o incluso comentarios sobre películas, programas de televisión y debates retransmitidos por televisión. El 48% de los millennials usan Twitter, un 38% lo consulta a diario, mayoritariamente ellos (Cambridge University Press e IPSOS, 2015).

Efectos

El uso de las redes sociales por parte de los millennials muestra un progresivo alejamiento de las usadas por la generación X, a la que en gran medida pertenecen sus padres, en beneficio de otras redes. Esto hace que la mejor estrategia para acercarse a los millennials no sea a través de Facebook o Twitter, sino más bien Instagram. Facebook, aunque a un ritmo lento, está perdiendo usuarios y tiempo de conexión de los mismos en favor de otras redes sociales más novedosas.

La generación millennial, como se ha advertido, tiende a utilizar redes sociales donde prima el contenido audiovisual. Pudiendo editarlo y modificarlo a su antojo, de cara a transmitir los mensajes o imágenes que les resulten más convenientes. Evitan a toda costa redes sociales donde las normas limiten su forma actuar, o de algún modo perjudiquen o coarten las interacciones con otros usuarios, así como el nivel de privacidad que quieren fijar para el contenido que publican.

Preguntados por qué es lo más importante de una red social los millennials encuestados en el IESE señalan 4 aspectos fundamentalmente. Aporte de información y entretenimiento, la facilidad de uso, la inmediatez y posibilidad de mantener el contacto con amigos que no están cerca y la privacidad:

«Que tenga opción de tener privacidad y esté yo al mando de mostrar el contenido que a mí me interese»

«Te permite mantener el contacto con personas que viven lejos. Se puede acceder a gran cantidad de información de manera rápida y sencilla»

«Que me mantenga informado de la actividad de mis “amigos” y que sea fácil de usar»

Gran parte de los «influencers»2 (Ver Anexo 3) son miembros de esa generación millennial. Han sabido comprender el uso de las redes sociales y utilizarlas en su favor, movilizando a un gran número de personas a través de su contenido, siendo pioneros en monetizar su actividad en redes sociales.

Respecto a los dispositivos

Sin internet no existen las redes sociales, por lo que la generación millennial está enganchada a las redes que proporcionan datos, y a la tecnología que permite procesarlos y traducirlos en conectividad virtual con los demás. Son «buscadores incesantes de WiFi» (Nielsen, 2014). Tienen conocimientos profundos de software y hardware de los dispositivos electrónicos que se utilizan para acceder a las redes sociales: Smartphones, Tablet, ordenadores portátiles etc.

Por otro lado también conocen las mejores tarifas de telefonía y datos de todas las operadoras del mercado, ya que, como se expone más adelante, la generación millennial está compuesta de individuos que consumen de forma cauta. También están al tanto de las potenciales funcionalidades de sus dispositivos, a través de las aplicaciones que están disponibles para su descarga. Existe un catálogo casi infinito de ellas, y el uso de algunas se han convertido en fenómenos virales a nivel mundial.

En la esfera personal

Dedicar más tiempo a las redes sociales implica dedicar menos tiempo al mundo analógico, aunque hay que matizar. A veces el acceso a las redes sociales tiene la finalidad de mejorar actividades que se desarrollan en la vida real; por ejemplo acceder a YouTube para perfeccionar cierta receta de cocina, acudir a Instagram de cara a elegir un outfit, consultar Twitter para informarse del último evento deportivo, etc (OCDE, 2015).

Aunque a veces sucede al revés: se están realizando actividades en el mundo analógico y paralelamente se está interactuando en el virtual a través de las redes sociales u otras aplicaciones; por ejemplo: quedar con los amigos y participar simultáneamente en varias conversaciones en WhatsApp, ir subiendo en directo a las redes sociales datos del desempeño deportivo personal, comentar en Twitter programas que se están viendo en la televisión etc. La frontera entre el mundo real y el virtual resulta más difusa (BBVA, 2016).

El tiempo que se está conectado a las redes sociales es sin duda el que más «cunde» a la hora de interactuar con un gran número de personas distintas; sin embargo, conviene sopesar la calidad de estas relaciones y el coste de oportunidad de haber dedicado este tiempo al intercambio de bites en lugar de a un encuentro de forma personal.

La misma configuración de las redes sociales fomenta que las interacciones con los demás usuarios sea vertiginosa: me gustas (likes), nuevos comentarios, actualizaciones de estado, mensajes privados, retweets, nuevos etiquetados, videos en tus canales subscritos, mensajes de WhatsApp etc., por lo que se le puede dedicar poco tiempo a cada persona. A veces se tiene la sensación de estar jugando una inmensa partida de tenis contra decenas y decenas de jugadores donde lo que se intercambia es mera información.

Este tipo de actividades fomenta el «multitasking», aunque también se puede adolecer de una falta de aprendizaje de mecanismos muy útiles en las relaciones sociales, así como de un conocimiento real de las personas con las que se está interactuando.

Como afirma Chamath Palihapitiya (2017), ex-directivo de Facebook, las interacciones humanas se están limitando a corazones y pulgares hacia arriba. Las redes sociales explotan una vulnerabilidad en la psicología humana al crear un ciclo de retroalimentación de validación social.

Un 65% de los miembros encuestados de esta generación reconoce utilizar las redes sociales mientras ve la televisión y un 43% mientras está en clase o trabajando. Un gran número de ellos ha reconocido también utilizarlas mientras viajan o van en transporte público y algunos en un ejercicio de sinceridad reconocen hacerlo cuando se aburren.

Fuente: Elaboración propia.

Los miembros de esta generación muestran más síntomas de depresión, ansiedad y soledad que los miembros de generaciones anteriores (Twenge, J., 2017). Sienten la necesidad de tener que responder a esta avalancha de información. Peor todavía es no tener que hacerlo porque no son suficientemente populares. Esta falta de popularidad, en algunos casos, puede derivar en episodios de «bullying»3 que aunque siempre han existido ahora pueden introducirse también el hogar a través de los dispositivos móviles y redes sociales.

Sienten la exigencia de mostrar constantemente que están, socialmente hablando, a la altura de los demás. Por lo que difícilmente resisten la tentación de mostrar en las redes sociales las actividades «envidiables» que realizan. El hecho de saber que su vida privada está siendo observada, un hábito reciproco entre ellos, hace que pongan especial cuidado en mostrar una imagen de sí mismos idealizada que, en algunos casos, poco tiene que ver con la realidad.

En ciertos aspectos de las relaciones sociales, que no suelen ser los más relevantes, los millennials muestran un nivel de autoexigencia desconocido en generaciones anteriores; aunque siempre se ha intentado estar a la altura de ciertas exigencias sociales, en estos tiempos se cuenta con los medios para intentar conseguirlo las 24 horas al día.

Existe una relación inversa entre sensación de bienestar y el tiempo invertido en redes sociales. Los que están conectados a más redes sociales sufren una mayor ansiedad que los que se conectan a menos. Esto se debe a que cuantas más redes sociales se utilizan, menos es el dominio de las mismas, no obteniéndose de ellas las respuestas esperadas. Además tienen más posibilidades de crear malentendidos y de sentirse rechazados. Las dosis de autocontrol necesarias a la hora de evitar conflictos digitales han crecido exponencialmente.

Las personas que dejan de utilizar Facebook durante una semana se sienten más felices y menos preocupadas. La inmensa mayoría de las personas entrevistadas acerca de las redes sociales, admiten que preferirían pasar más tiempo en persona con sus amigos que a través del móvil (Twenge, J., 2017), pero no dejan de estar en contacto entre ellos. Son la generación que menos interactúa con miembros de otras, pudiendo ser esto una de las causas por las que el periodo de adolescencia se está alargando. Este fenómeno se conoce como «adolescencia extendida» (BBVA, 2016).

A pesar de lo que pueda parecer en un principio, los miembros de la generación millennial leen más que los de las generaciones anteriores (Nielsen, 2014), si bien el estilo de lectura es distinto. Ahora prima la lectura en diagonal y los titulares. Los medios de comunicación se adaptan a las nuevas tendencias mediante la creación de noticias que puedan viralizarse de cara a optimizar la monetización de su actividad: la dictadura del «clickbait»4.

Este acceso a cantidades ingentes de datos, noticias y argumentos hace que se tenga conocimiento de muchos hechos pero de una forma superficial, haciéndolos, por lo tanto, más fácilmente maleables.

Toman gran importancia los algoritmos que sustentan la selección de contenidos que se muestran a los usuarios de las redes sociales. Estos algoritmos generalmente están basados en el historial de cada persona y en sus preferencias, pero pueden ser manipulados para mostrar una información concreta.

En el mejor de casos estos algoritmos no muestran la realidad sino que aprenden y solo muestran lo que el usuario quiere ver, aislándolo. En el peor de los casos estos algoritmos no muestran la realidad porque muestran lo que otras personas quieren que los usuarios vean, manipulándolos.

Chamath Palihapitiya (2017) indica que los comportamientos de las personas están siendo programados sin que se den cuenta. «Unos delincuentes pueden manipular a grandes grupos de personas para que hagan lo que ellos quieran».

Esto hace que la herramienta más importante con la que cuentan los movimientos populistas alrededor del mundo, independientemente del signo político, sean las redes sociales. Lanzando constantemente mensajes superficiales y de fácil digestión pensados para viralizarse y llegar al mayor número de personas posible.

A través de las redes sociales cada persona se ha convertido en un medio de comunicación. Sienten la necesidad de dar a conocer en cada momento lo que piensan o como se sienten. Esto tiene consecuencias en la forma en que analizan la toma de decisiones. Están perdiendo capacidades para razonar con profundidad, tendiendo a ser transmisores de información. Están educados y preparados para absorber y aprender intuitivamente, no para razonar discursivamente. Sin embargo esto no ha sido impedimento para haberse convertido en los mayores creadores de contenido de la red.

El hábito de estar saltando de una actividad a otra, hace que, en algunos casos, tengan dificultad para atender razonamientos durante un periodo extendido de tiempo, así como para fijar su atención a voluntad. Necesitan estímulos constantes para permanecer pendientes a alguna actividad intelectual.

Tan es así que, como afirma Susan Dynarsky (2017), basándose en un estudio de la Princeton University y la University of California, el uso de los dispositivos electrónicos en clase hace que la calidad de la retención del contenido sea menor. Ya que al no poder escribir a mano tan rápido como el profesor habla, al contrario de lo que pasa con los dispositivos electrónicos, el alumno se ve obligado a condensar en su cabeza la información que está recibiendo antes de ponerse a escribir.

Adicionalmente se ha detectado cierto incremento en el diagnóstico de problemas relacionados con la falta sueño. La intensa actividad en el mundo real y virtual, unido al hábito extendido, no solo entre los miembros de esta generación, de irse a la cama con dispositivos electrónicos para conectarse a las redes sociales, hace que la media de horas diarias de sueño, así como la calidad de las mismas este disminuyendo.

Otro aspecto a destacar es que las redes sociales se están convirtiendo en transmisores de conocimiento (Nielsen, 2014). Esto cobra importancia debido a que se trata de la generación más preparada de la historia, y a que la información y su tratamiento se ha convertido en la materia prima del siglo XXI, siendo las redes sociales uno de los yacimientos más importantes. Son conscientes de que a pocos clicks cuentan con ingentes cantidades de información, y entienden que, más que poseerlo, lo importante es saber dónde está y cómo consultar, siendo YouTube o Twitter grandes herramientas para esto.

Finalmente, conviene resaltar que son grandes aficionados al «DIY» (Do it yourself). Son «hijos de las crisis» y muchos están acostumbrados a contar con ellos mismos y pocos medios económicos para conseguir sus metas. Las redes sociales han ayudado a esto brindándoles el conocimiento, contactos y movilización de personas para alcanzar sus objetivos.

Como miembros de un grupo

La generación millennial es más consciente que las anteriores de que forman parte de una comunidad global (BBVA, 2016), de que sus acciones afectan a los demás individuos, de la fuerza que se puede alcanzar movilizando a un colectivo y de cómo conseguirlo.

Debido a su contacto constante a través de las redes sociales, a que acuden a las mismas fuentes de conocimiento y a que son impactados, tanto en el mundo real como virtual, por los mismos fenómenos, son la generación más parecida entre sí alrededor de todo el mundo.

Quizás en España este fenómeno todavía esté en desarrollo porque la segunda generación de inmigrantes, en términos generales, todavía está en la adolescencia. Pero a nivel mundial, sobre todo en países desarrollados, el hecho de esta comunicación diaria con personas de distintas culturas, tanto en el mundo real como virtual, les hacen más tolerantes y abiertos que los miembros de generaciones anteriores (Twenge, J., 2017). Aceptan la diversidad racial y no se le presta tanta importancia como se venía haciendo hasta ahora. Están acostumbrados a lidiar diariamente con las diferencias culturales y lo han normalizado.

Sin embargo son más escépticos respecto a la política o religión. No se fían de los poderosos. Se siente más unidos a sus iguales, aunque sean culturalmente distintos, que a las personas de escalas sociales más altas con las que compartan cultura. Es decir, tienen una afinidad más «horizontal» que «vertical». Se identifican menos con los conceptos patria o nación y más con las personas de su propia generación.

Por otro lado están preocupados por su influencia en el mundo, han sido conscientes de que todos los fenómenos globales en una u otra medida han acabado afectándoles a ellos: crisis financiera mundial, burbujas inmobiliarias, revueltas en otros países, evidentes síntomas del cambio climático etc. por lo que están concienciados de que sus acciones tienen influencia en los demás. Las redes sociales son el canal que utilizan para intentar cambiar lo que ellos creen que deben cambiar (Nielsen, 2014).

Esta interconexión hace que, más que un grupo de amigos, conocidos y contactos, se hayan convertido en un ecosistema vivo con un gran sentimiento de pertenencia al grupo. En esto también influye que sus padres no entienden gran parte de sus hábitos o preocupaciones ya que estas vienen dadas por el uso de redes sociales que sus progenitores, generalmente, no comparte.

Esta especie de aislamiento generacional hace que la necesidad de aceptación entre los suyos sea casi imperativa, evitando el riesgo, al menos entre las personas más cercanas, de sentirse rechazados. El 70% de los millennials afirman que los amigos son lo más importante (BBVA, 2016). Esta puede ser otra de las razones por las que la adolescencia se está alargando entre los miembros de esta generación.

Teniendo en cuenta que las redes sociales se pueden calificar como su escaparate frente a los demás, ponen especial cuidado a la hora de crear y administrar sus perfiles. Tienden a pensar con antelación que imagen quieren transmitir y actúan después en consecuencia. En la mayoría de las ocasiones esta imagen suele ser más aspiracional que real. Esto ha hecho que muchas veces el objetivo de sus publicaciones y actividades, dentro de las redes sociales, sea más presumir o aparentar que estar en contacto con los demás, aunque realmente lo óptimo para ellos sería alcanzar estos dos objetivos simultáneamente.

Son expertos en el tratamiento de las imágenes y hechos que transmiten, midiendo su popularidad a través de las reacciones que estos provocan en los demás. Muestran mayores conocimientos que los miembros de generaciones anteriores en técnicas de «marketing personal», al menos en lo que se refiere a un entorno virtual, aunque estas habilidades acaban por ser transferibles también al mundo real.

Esto hace que los mensajes que se envían y reciben, en cierto modo, no se adecuen con la realidad, al menos no con todas las facetas de la misma. La falta de una reflexión objetiva ante este hecho hace que se caiga en la tentación de sentir celos o envidias ante las actividades o hechos que acontecen en la vida de los demás pero no en la propia. Lo que equivocadamente puede hacer llegar a pensar que, a diferencia de los demás, uno no está cumpliendo o alcanzando los objetivos vitales planeados. Este hábito de publicar una versión segmentada e idealizada de uno mismo, debe ser analizado en profundidad. Quizá la respuesta se pueda encontrar en que no se está recibiendo toda la atención, comprensión y consejo de donde tradicionalmente se ha venido obteniendo.

Esta generalizada falta de empatía en el entorno más cercano, hace que la necesidad de expresar los sentimientos se encauce a través de las redes sociales y de las personas con las que están en contacto a través de ellas. Aunque ciertamente el alcance de esta vía puede que no sea el más eficaz, dados los matices que se desvirtúan al intentar transmitir tan compleja información a través de un medio en cierto modo limitado.

Los sentimientos se toman como algo capital porque pertenecen a la parte más íntima de la persona. Por lo que ofender estos sentimientos o ideas se considera como ofender a la misma persona. Se olvida aquello de que «lo respetable son las personas, no sus ideas». Las personas ofrecen al exterior su parte más vulnerable, no obteniéndose, a veces de los demás, las respuestas esperadas.

Esta «democratización» de los medios hace ha dado voz a muchas personas que antes no la tenían, por lo que se puede acceder a una cantidad de mensajes más variada que antes. Ciertamente hay muchas ideas y puntos de vista acertados, pero por otro lado existen personas que inundan las redes sociales de publicaciones o interacciones que solo buscan el reconocimiento a través de ser políticamente incorrecto, o causar daño a personas o instituciones. Son los conocidos como «trolls». Dado el contenido sensible que las personas muestra en sus perfiles de redes sociales, es fácil para ellos encontrar material para su actividad, con el consiguiente daño colateral en las personas blanco de dicha actividad.

La necesidad de ser escuchados y alcanzar cierta relevancia entre los contactos de las redes sociales, hace que, en cierto modo, se enfrenten a diario en una lucha por captar la atención de los demás. Por lo que las herramientas que utilizan pueden ser bastante parecidas a las de los medios de comunicación profesionales, tal y como mostrar al público los contenidos y publicaciones más atractivas, en todos los sentidos, en el formato y el horario adecuado.

Han desarrollado «estrategias de marketing» que se pueden considerar agresivas, cayendo en muchas ocasiones en la utilización de sus propios cuerpos como reclamo. Esto hace que ciertas redes sociales muestren tendencia a exhibir contenidos sexuales de forma innecesaria, y que surjan voces que denuncien comportamientos machistas. En cierto modo es paradójico que ciertas personas que claman en contra de esto, utilicen, en su propio beneficio, tácticas que de una forma acertada critican.

Finalmente, no hay que olvidar como las relaciones más íntimas y personales de los miembros de esta generación, se han visto afectadas por el uso de las redes sociales. La banalización de la intimidad unido a la lejanía que proporciona la red, ha hecho que en muchos casos el sentido del pudor se haya difuminado, tratándose con mucha más naturalidad que antes temas de índole íntima.

Las relaciones sexuales carecen, en términos generales, del sentido de entrega hacia otras personas que se le venía concediendo, son otra actividad que se puede realizar sin que medie el compromiso. De ahí el «éxito» de algunas aplicaciones para dispositivos móviles dedicadas a la búsqueda de parejas para encuentros. Aunque este tipo de relaciones, en un contexto de relación sentimental estable, siguen siendo mejor valoradas que fuera de él.

En el trabajo

Estamos asistiendo a un proceso de transformación profesional dentro de la conocida como «4ª revolución industrial» o «Industria 4.0»5. Esta transformación evidentemente tiene consecuencias sobre la forma de trabajar y entender el trabajo.

Están apareciendo nuevas profesiones, están desapareciendo otras y las que perduran se están transformando. La gran mayoría de los millennials que se incorporaran al mercado laboral van a desarrollar actividades que ni siquiera existen a día de hoy. Dentro de los factores que afectan a este proceso de aparición de profesiones novedosas y de evolución de las ya existentes, las redes sociales juegan un papel relevante. Como expertos en el uso de las mismas y conscientes de que a través de ellas se pueden llegar a muchas personas, ha habido pioneros que han sabido rentabilizar este uso, y han surgido figuras como la del «youtuber»6 e «Influencer». Aunque no parece que vaya a ser una salida profesional viable para la mayoría de la población, indica por donde van las tendencias en el uso e importancia de la redes sociales en el ámbito profesional.

Tanto en la vida privada como en la profesional utilizar las redes para darse a conocer o buscar contactos y clientes se ha convertido en algo indispensable. Basta solo con ver la importancia que LinkedIn ha tomado en la vida de muchas personas, la mayoría no pertenecientes a la generación millennial sino a la generación X o baby boom.

La rapidez con la que la información, independientemente de su calidad, fluye a través de estas redes sociales, y el alcance que pueden tener comentarios u opiniones sobre empresas y personas, hace que proyectar una imagen profesional adecuada sea algo indispensable. Los millennials dominan esto a la perfección dado el uso que les dan a sus perfiles personales. Además están abiertos a modificarla, son flexibles en este sentido porque están acostumbrados a preguntar y a que se les pregunte, a interactuar directamente con las empresas y a comunicarse con ellas sin pedir permiso (PwC, 2014).

Una vez que ya se está en las redes sociales y se decidió cual es la imagen que se quiere proyectar de cara a un éxito económico y profesional, hay que detectar el nicho de mercado al que hay que dirigirse, fijando a la vez cuales son los mensajes que se van a lanzar, en que formatos y con qué frecuencia.

La imagen elegida y la estrategia de impacto en los seguidores van muy unidas entre sí. Una actividad influye en la otra y viceversa, sin embargo el objetivo de ambas es claro, obtener una masa crítica de seguidores o suscriptores que «consuman» el contenido publicado en el perfil y puedan ser influidos por él. Son expertos en la construcción de este networking, ya que conocen ventajas de la fuerza colectiva y saben cómo movilizarla.

Otro punto a tener en cuenta es el papel que juega el trabajo dentro de la vida de un millennial. Para un 25% de ellos este representaría el eje central de su vida, en los babyboomers esta estadística se situaría en un 39%. Sin embargo sienten la necesidad, más que nunca, de que este trabajo sea reconocido por sus compañeros, sus amigos y la sociedad en general. Para esto es necesario el uso de las redes sociales. De hecho, el 56% de los millennials rechazarían un puesto de trabajo que les negara el acceso a ellas (Michael Page, 2016).

Conviene que las empresas adviertan estas nuevas costumbres e intentar hacer de las redes sociales un nuevo aliado. El uso por parte de los empleados más jóvenes puede traer muchos beneficios, sin ir más lejos, y como botón de muestra, contribuir que las personas entablen relación con colegas o potenciales colegas dentro de la misma organización, ya sea por cuestiones meramente profesionales o por intereses comunes, potenciando de esta manera la visibilidad y el networking interno.

Asimismo, cabe utilizarlas como un canal alternativo para dar a conocer la cultura y valores de la empresa, así como para asegurarse que está llegando a todas los rincones. También podría servir para transmitir fuera de la empresa esta cultura y valores, así como parte del reconocimiento que los empleados millennials reclaman. Ayudan a analizar ciertas tendencias y comportamientos en el entorno común de los empleados, y potenciales empleados, de cara encontrar posibles resortes e incentivos que consiguieran mantenerles motivados.

No obstante, las redes sociales pueden resultar un arma de doble filo, ya que pueden convertirse en un medio a través del cual se filtren al exterior ciertos aspectos negativos del día a día de la empresa. Por no mencionar el riesgo que tiene, desde el punto de vista reputacional y de liderazgo, el uso indebido de las mismas por parte de personas con cierta responsabilidad dentro de la organización. Se debe poner mucho énfasis en motivar a los empleados para que eviten cierto tipo de acciones y observen algunas directrices previamente creadas por la empresa para este fin.

En el mercado

Se sabe monetizar esta influencia, es decir, retener el valor creado mediante los contenidos compartidos, sus visualizaciones, interacciones e impactos en las personas a las que les llega. Esta sería la parte más compleja debido a que el poder de negociación no es muy alto, dada la competencia que existe en las redes sociales y la relativa facilidad con la que un contenido se puede replicar. La masa crítica de suscriptores pasa a convertirse en el factor más importante.

Este esquema, que puede ser novedoso para las personas que no están familiarizadas con el mundo de las ventas o el marketing, es manejado a la perfección por los miembros de la generación millennial. Han crecido en un entorno donde el cultivo de una imagen, la creación de contenidos, de alto valor añadido o no, y la obtención de una masa crítica de seguidores ha estado a la orden del día desde hace años, y evidentemente esto está influyendo, y lo hará cada vez más, sobre el mercado laboral que se avecina. Las preguntas serían: ¿Que te hace único frente a la competencia? ¿En cuánta gente eres capaz de influir? ¿Cuánto retienes por ello?

El dominio de estas técnicas les hace ser conscientes de que pueden impulsar un negocio a través de las redes sociales o incluso fuera de ellas. Un 72% de los millennials cree que existen oportunidades de convertirse en emprendedor, de hecho el 50% de los nuevos emprendedores son millennials (Telefónica, 2016). Las redes sociales son un excelente catalizador en este ámbito. Facilitan el networking entre personas del mismo sector, facilitan el acceso a información técnica y comercial, así como a proveedores, pero sobre todo a los clientes, con los que están en contacto constantemente de cara al estudio de su comportamiento y, obviamente, a dar a conocer sus productos y servicios.

En España existen muchos ejemplos de empresas exitosas lideradas por millennials que basan su operativa en las redes sociales: Hawkers, Pompeii, Mr. Boho, C21bebrave etc. (Anexo 4).

En cuanto al consumo

El mayor desafío para los miembros de la generación millennial, a día de hoy, es el estricto control financiero que exige costear su vida independiente. Como se ha apuntado anteriormente, como «hijos de la crisis» su salida al mercado laboral, en términos generales, ha coincidido con el estallido de la misma. Han visto en sus propios hogares las consecuencias de excesos financieros y falta de planificación por parte de progenitores, empresas e instituciones, desconfiando de ellos y creciendo con la idea de que solo cuentan con sus propios medios.

Son consumidores cautos (Nielsen, 2014), buscan y comparan opiniones en las redes sociales sobre bienes y servicios. De hecho, un 86% de los millennials dejarían de consumir o hacer negocios con una empresa debido a las malas opiniones de otros clientes. No son leales con las marcas si estas les defraudan, confían mucho más en la información de otros millennials que en la que ellas facilitan. El entorno más cercano es muy influyente en las decisiones de compra de un producto.

Sin embargo no se trata de una generación consumista en el sentido estricto de la palabra, ya que, aunque evidentemente hay excepciones, valoran más las experiencias que los bienes materiales: «No es lo que tengo, es lo que soy».

No necesitan poseer cosas sino tener acceso a ellas «Access not ownership», alimentando así el fenómeno «Sharing economy» (Goldman Sachs, 2016). A día de hoy nos encontramos muchos ejemplos de ello: de poseer música en formato mp3 han pasado a escucharla en la red a través de «Spotify», de comprarse un coche han pasado alquilarlo por minutos en «Car2Go», de comprar ropa nueva han pasado a intercambiarla o comprarla en «Wallapop», de comprar billetes de autobús o tren han pasado a compartir coche con «Blablacar» y muchos otros ejemplos más (Anexo 5).

Este uso de aplicaciones on line tiene una contrapartida, y es que siempre es necesario ceder los datos personales para acceder a su uso. Sin embargo, están acostumbrados a hacerlo, no les dan tanta importancia a la privacidad como generaciones anteriores, ya que dos de cada tres millennials estarían dispuestos a ceder sus datos personales a cambio de obtener descuentos.

Este uso masivo de herramientas y aplicaciones diferentes a través de varios dispositivos y canales hace que, a pesar de la cantidad de datos que se obtiene de ellos, sea difícil rastrear el origen de las decisiones de compra o consumo, por lo que las estrategias publicitarias para llegar a ellos sean más complejas que antes (BBVA Innovation Center, 2015).

Reflexiones finales

El uso de las redes sociales le ha permitido a la generación millennial estar más abiertos a los cambios del entorno, muestran más tolerancia y empatía con valores y culturas distintas, comparten experiencias, conocimientos, gustos y diversión constantemente, con personas de todo el mundo, siendo conscientes de que les afectan las mismas cosas y de un modo muy parecido.

Tienen una visión de los negocios y la empresa más analítica y global que las generaciones precedentes, más tradicionales y enfocadas, al menos en un inicio, en mercados locales. Son más prudentes, financieramente hablando, porque han sido testigos desde la infancia de las nefastas consecuencias de los excesos en este aspecto. Su forma de aprender y de afrontar las tareas y actividades son distintas a las de sus progenitores, tolerando mejor, entre otras cosas, el hecho de estar llevando a cabo varias actividades a la vez.

En términos generales han desarrollado una mayor inquietud artística y sensibilidad estética que las generaciones precedentes. Han tenido acceso desde que tienen uso de razón a una cantidad ilimitada y gratuita de contenidos, con los que han ido moldeando sus gustos de una forma más sofisticada y exigente que en décadas pasadas; sin embargo a medida que el uso de las redes sociales se ha ido extendiendo entre los miembros de esta generación, han ido surgiendo una serie retos a los que hay que enfrentarse de cara a un correcto desarrollo de condiciones y capacidades sociales, psicológicas y emocionales.

Las redes sociales permiten el acceso a cantidades ingentes de información sobre uno mismo y los demás; no obstante parece que en términos generales este acceso no sirve para incentivar el crecimiento personal, la conciencia de uno mismo y por tanto la madurez. Facilitan el contacto con los demás tanto en inmediatez como en frecuencia; sin embargo se muestran unos niveles de ansiedad y sensación de soledad que no se habían registrado hasta ahora.

La generación millennial no está sola. Esta acompañada de al menos dos generaciones que le preceden y que le pueden aportar una visión más experimentada de los acontecimientos, tutorizando, de una forma cercana pero responsable, el proceso de superación de los retos que se le están presentando. Aprovechando, y adaptándose a los aspectos positivos que las redes sociales brindan, sin contagiarse de los mejorables.

ANEXOS

Anexo 1

Datos más relevantes de cada generación

Millennial

Generación X

Baby Boom

Edad

De 16 a 34 años

De 35 a 50 años

De 51 a 69 años

% Población mundial

30%

21%

16%

Valores principales

Seguro de sí mismo

Parte de una comunidad global

Experto en tecnología

Emprendedor y pragmático

Escéptico

Persigue una vida equilibrada

Todo es posible

Igualdad de derechos y oportunidades

Crecimiento personal

Consumo

Tecnología

Formación

Viajar

Ocio

Bienestar

Hijos

Bienes inmuebles

Coches familiares

Inversiones financieras

Cosmética

Viajar

Salud

Coches de alta gama

Planes de pensiones

Nietos

Marcas más valoradas

Apple

Audi

Zara

Starbucks

Google

Microsoft

Mercedes

Ralph Lauren

Coca-Cola

Phillips

Sony

Toyota

Levi’s

Procter & Gamble

Kodak

Fuente: Creación propia.

Anexo 2

Estadísticas relevantes de la utilización de las redes sociales por parte de los millennials

%

Concepto

95%

Tiene perfil en alguna red social

95%

Se conecta a WhatsApp

94%

Tiene un smartphone

93%

Se conecta a internet a diario

90%

Se conecta a WhatsApp a diario

84%

Tiene Facebook

83%

Se van a la cama con un Smartphone

81%

Se conecta a YouTube al menos una vez a la semana

75%

De ellas se conecta a Facebook a diario

64%

Se conecta a Facebook a diario

56%

De ellas dice que no puede vivir sin Smartphone

48%

Tiene Twitter

44%

Se conecta a YouTube a diario

43%

De ellas se conecta a Instagram a diario

42%

De ellos dice que no puede vivir sin Smartphone

41%

Dice que no puede vivir sin conectarse a redes sociales

38%

Se conecta a Twitter a diario

34%

Tiene un Smartphone y una Tablet

29%

De ellos se conecta a Instagram a diario

27%

Se conecta a Facebook menos de una vez a la semana

22%

Se conectan a diario a internet durante más de 6 horas

14%

Se conecta a WhatsApp a diario durante más de tres horas

Anexo 3

Influencers relevantes en España

Red social

Nombre

Descripción

Perfil

Instagram

Gala González

Publicaciones sobre moda. Está considerada labloguera de moda más importante del país.

galagonzalez

Instagram

Dulceida

Publicaciones sobre moda. Fue ganadora del premio Europeo «Best Style Fashion Blog» en la semana de la moda de Berlín.

dulceida

Instagram

Herrejón

Publicaciones acerca de las experiencias cotidianas de un millennial.

hersimmar

Instagram

María Pombo

Publicaciones acerca del mundo de la moda y vivencias personales.

mariapombo

Instagram

Grace Villarreal

Publicaciones alrededor del maquillaje: reseñas de productos y looks inspirados en las famosas de moda del momento.

gracyvillareal

Twitter

Norcoreano

Cuenta parodia acerca del dictador de Corea del Norte Kim Jong-un.

norcoreano

Twitter

Señorita Puri

Cuenta en la que se relata la rutina de una madre y las diversas circunstancias a las que se entrenta en su día a día.

senoritapuri

Twitter

La vecina rubia

Cuenta donde se comentan, desde un punto de vista humoristico, hechos actuales sobre moda, estilo y vivencias varias.

lavecinarubia

Twitter

Bebi

Cuenta de humor donde se publican comentarios, reflexiones y consejos acerca de como enfrentarse a determinados aspectos de la vida personal.

srtabebi

Twitter

John McClane

Cuenta donde se reflejan, desde un punto de vista cómico, aspectos y hechos comunmente extendidos entre miembros de la generación millenial.

john mcclane

YouTube

El rubius

Canal donde se realizan gameplays, bromas anónimas, retos virales, comentarios acerca de vivencias personales y colaboraciones con otros youtubers.

elrubiusOMG

YouTube

Vegetta777

Canal donde se realizan gameplays de juegos recien estrenados o a punto de serlo, comentando, de un forma agil y muy personal, el transcurso de laspartidas tanto individuales como en multijugador.

Vegetta777

YouTube

Auronplay

Canal donde se realizan bromas anónimas y se comentan experiencias personales y otros perfiles deYouTube desde un punto de vista cómico.

AuronPlay

YouTube

Patri Jordan

Canal de belleza donde se encuentran paso a paso peinados de todo tipo y para cualquier ocasión: recogidos, semirecogidos, trenzas, moños, coletas, DIY, complementos para el cabello, etc. La idea es hazlo tú misma de una manera fácil y rápida.

Patry Jordan

YouTube

Marta Riumbau

Canal donde se comparten consejos y experienciasmás personales sobre moda, decoración, recetas, viajes y lifestyle.

Marta Riumbau

Fuente: Creación propia.

Anexo 4

Empresas españolas lideradas por millennials

Nombre

Descripción

Enlace

Hawkers

Empresa española dedicada a la venta, a través de internet, de gafas de sol. Comenzó su actividad en el año 2013.

www.hawkersco.com

Pompeii

Empresa española dedicada a la venta, a través de internet,de zapatillas personalizadas. Comenzó su actividad en 2014.

www.pompeiibrand.com

Mr. Boho

Empresa española dedicada a la venta, a travésde internet, de gafas de sol, relojes y otros complementos personalizables. Comenzó su actividad en el año 2013.

mrboho.com

Muroexe

Empresa española dedicada a la venta, a través de internet, de zapatillas con un diseño funcional basado en la experiencia de sus usuarios. Comenzó su actividad en 2014.

es.muroexe.com

C21 Bebrave

Empresa española dedicada a la venta, a través de internet, de gafas de sol, relojes y otros complementos personalizables. Poniendo especial énfasis en unir valores y moda. Comenzó su actividad en 2013.

www.c21bebrave.com

Auara

Empresa española embotelladora de agua cuyos dividendos van destinados a instalaciones de extracción de agua en el tercer mundo. Comenzó su actividad en 2013.

aurara.org

Luxmetique

Empresa española dedicada a la fabricación y distribución de productos de nutricosmetica. Comenzó su actividad en 2016.

luxmetique.com

We are knitters

Empresa española dedicada a la venta, a través de internet, de kits para tejer. Comenzó su actividad en 2011.

www.weareknitters.es

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 5

Aplicaciones más relevantes «sharing economy»

Nombre

Actividad

Enlace

Netflix

Netflix, Inc. es una empresa comercial estadounidense de entretenimiento que proporciona mediante tarifa plana mensual streaming (flujo) multimedia (principalmente, películas y series de televisión) bajo demanda por Internet y de DVD por correo, donde los DVD se envían mediante Permit Reply Mail. La empresa fue fundada en el año 1997 y tiene su sede en Los Gatos (California). Comenzó suservicio basado en suscripción en 1999.

www.netflix.com/es/

Spotify

Spotify es una aplicación multiplataforma empleada para la reproducción de música vía streaming. Cuenta con un modelo de negocio freemium, ofreciendo un servicio gratuito básico y con publicidad; pero con características adicionales, como una mejor calidad de audio, a través de una suscripción de pago. Permite escuchar en «modo radio», buscando por artista, álbum o listas de reproducción creadas por los propios usuarios. El programa se lanzó el 7 de octubre de 2008 al mercado europeo, mientras que su implantación en otros países se realizó a lo largo de 2009.

www.spotify.com/

Airbnb

Airbnb es una empresa y una plataforma de software dedicada a la oferta de alojamientos a particulares y turísticos. El nombre es un acrónimo de airbed and breakfast (colchón inflable y desayuno). Airbnb tiene una oferta de unas 2.000.000 propiedades en 192 países y 33.000 ciudades. Desde su creación en noviembre de 2008 hasta junio de 2012 se realizaron 10 millones de reservas.

es.airbnb.com

Tinder

Tinder es una aplicación geosocial que permite a los usuarios comunicarse con otras personas con base en sus preferencias para charlar y concretar citas o encuentros. Tinder fue lanzada en agosto de 2012.

tinder.com

Blablacar

Blablacar es un servicio francés de vehículo compartido que hace posible que las personas que quieren desplazarse al mismo lugar al mismo momento puedan organizarse para viajar juntos. Permite compartir los gastos puntuales del viaje (combustible y peajes) y también evitar la emisión extra de gases de efecto invernadero, al permitir una mayor eficiencia energética en el uso de cada vehículo.

www.blablacar.es

Car2go

Car2go es una filial de Daimler AG que proporciona servicios de alquiler de coches en ciudades de Europa y Norteamérica. El servicio de alquiler está descentralizado. El usuario utiliza una aplicación de teléfono inteligente para localizar el coche más cercano y podrá desbloquear la puerta del coche desde la propia aplicación o con una tarjeta de socio. También es posible reservar el vehículo durante un periodo de 20 minutos sin que este tiempo cuente como alquiler.

www.car2go.com

Wallapop

Wallapop es una empresa española fundada en 2013, que ofrece un website dedicado a la compra y venta de productos de segunda mano entre usuarios a través de Internet, con un uso centrado en Smartphones. Utiliza la geolocalización para que los usuarios puedan comprar y vender en función de su proximidad geográfica.

es.wallapop.com

Notas

1. Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Navarra.

2. Influencer: Es una persona que cuenta con cierta credibilidad sobre un tema concreto, y por su presencia e influencia en redes sociales puede llegar a convertirse en un prescriptor interesante para una marca.

3. El bullying es el maltrato físico y/o psicológico deliberado y continuado que recibe un niño por parte de otro u otros, que se comportan con él cruelmente con el objetivo de someterlo y asustarlo.

4. Es un neologismo en inglés usado de forma peyorativa para describir a los contenidos en Internet que apuntan a generar ingresos publicitarios, especialmente a expensas de la calidad o exactitud de éstos, dependiendo de titulares sensacionalistas.

5. Manera de organizar los medios de producción donde se pretende poner en marcha un gran número de «fábricas inteligentes» («smart factories») capaces de una mayor adaptabilidad a las necesidades y a los procesos de producción.

6. Celebridades en internet que han alcanzado la fama a través de sus videos en la plataforma YouTube. Algunas celebridades de YouTube tienen sponsors corporativos que pagan por publicidad y product placement en sus producciones on line.

Capítulo 5. Una organización para los millennials

Mientras que los millennials suponen el 34% de la fuerza laboral americana (figura 1), y creciendo, las estructuras se encuentran adaptadas a generaciones anteriores, lo que se transforma en conflicto entre las generaciones y pérdida de motivación por parte de los millennials. Dicho conflicto y la adaptación de la estructura de las organizaciones para hacerla compatible con la voluntad de las nuevas generaciones será estudiado en esta nota técnica.

Figura 1

Generaciones en la fuerza laboral

Generation

Age in 2015

Proportion of American workforce

Silent

70+

2%

Baby Boomers

51-70

29%

Gen Xers

35-50

34%

Millennials

18-34

34%

Post-millennials

< 18

1%

Fuente: Hopen y Roony: Do Generational Differences Affect Project Success? (2016).

Ambidextery - Polivalencia

Scott (2014) encontró que «la capacidad de competir en mercados actuales y nuevos comienza con las estrategias y prioridades que son responsables de la naturaleza misma de las capacidades de innovación «(Página 44). La competencia de una organización no comienza en el mercado ofreciendo distintos productos al consumidor final, sino que comienza en la captación de ese talento que ideará y realizará los productos y servicios que el mercado terminará por consumir. Por ello, la innovación de las organizaciones debe partir desde el departamento de RRHH con nuevas políticas de captación de talento, adaptadas a una generación con características y voluntades diferentes. Ferri-Reed (2014) sugirió que los empleadores necesitan transitar «de un lugar de trabajo centrado en los boomers» a un lugar de trabajo «milenial-céntrico» (p.13).

Birkinshaw y Gibson (2004) encontraron una fuerte y positiva correlación entre el desempeño del negocio y una organización ambidiestra1. Aplicado al departamento de Recursos Humanos, podríamos decir que una compañía que centre sus políticas de captación y retención de talento en los empleados actuales y futuros, logrará un mejor desempeño en el negocio y unos mejores resultados financieros. Hoy en día, muchas compañías mantienen políticas adaptadas a los Baby Boomers y Gen X, pero no las han modificado para la nueva generación que comienza su andadura en el mundo empresarial como son los millennials y los post-millennials. Dado que serán estos quienes ocupen los puestos laborales en el futuro, los encargados de diseñar y aplicar dichas políticas deberían prestar atención a sus demandas y voluntades, para lograr una organización más ambidiestra.

Las nuevas generaciones traen consigo la energía de quienes entran en el mundo laboral, marcada por las ganas de sacar el trabajo adelante y de demostrar su valía en el corto plazo, bajo una inexperiencia del mundo empresarial y de la historia interna de la compañía. Por el contrario, traen consigo conocimientos tecnológicos casi innatos y una soltura en el manejo de estas envidiables. Por ello, la necesidad de transferencia de conocimientos entre las generaciones (Calo, 2008, Hewlett et al., 2009, McNichols, 2010, Stevens, 2010) se ha convertido en algo bidireccional. Para ello, establecer programas de «reverse mentoring» puede ser de utilidad. A esta necesidad de las organizaciones porque el conocimiento sea compartido entre sus empleados, se unen los deseos de los Millennials por recibir retroalimentación constante (Gibson et al., 2009, Patterson, 2005 y Thompson y Gregory, 2012). En una encuesta realizada en el IESE, el 65% de los estudiantes encuestados reconoce pedir feedback (figura 2), explicando que lo hace para saber en qué falla, mejorar y tomar decisiones importantes. En este feedback (figura 3) los padres, profesores y amigos tienen una importancia capital. Cuando estos estudiantes se incorporen a los puestos de trabajo, el lugar de los profesores pasará a ser ocupado por sus jefes.

Figura 2 y 3

Feedback

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los alumnos de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra que cursaron el Programa IESE 2017.

Para adaptarse a las nuevas generaciones, los líderes empresariales están actualizando las políticas con horarios de trabajo flexible, donde los empleados trabajan 24/7, pero sin necesidad de acudir a la oficina quedando entrelazada su vida personal y laboral. Las políticas de promoción, feedback e implementación de programas de mentoría recíproca también están cambiado para adaptarse a las nuevas generaciones (Bannon, Ford & Meltzer, 2011, Chaudhuri & Ghosh, 2012). Estos y otros autores exponen que la construcción de un modelo donde se destaque la necesidad de fomentar la transferencia de conocimiento, mientras se produce un relevo generacional, podría ser un buen paso inicial para muchas organizaciones para convertirse en una empresa más innovadora.

La organización

Como se explica en la Nota Técnica del profesor Rodriguez-Lluesma y Lavezzolo (2015), en una organización pueden existir tres tipos de estructuras: funcional, divisional y matricial. La primera se da cuando la división del trabajo, roles y jerarquías, se estructura en términos de las actividades o funciones principales que debe desempeñar la organización para realizar su actividad (producción, ventas, ingeniería, finanzas…). Este tipo de organización es muy clara y facilita maximizar la función particular, pero, al hacerlo puede dificultar la maximización del resultado global de la organización. La organización divisional se estructura en relación con los elementos producidos, los mercados geográficos o los clientes. Son organizaciones adecuadas a entornos con significativos niveles de incertidumbre con el objetivo de coordinar la innovación satisfacer a los clientes y conservar un segmento de mercado.

La organización matricial intenta combinar las características de ambas estructuras, sacando provecho de sus virtudes e intentando evitar sus inconvenientes. En ella se reconocen dos o más dimensiones, implementando un sistema de responsabilidades de mandos duales asignadas a departamentos de función, donde los gerentes de división y funcionales tienen la misma autoridad dentro de la organización y los empleados dependen jerárquicamente de ambos. Es especialmente aconsejable cuando la organización tiene que responder simultáneamente a dos sectores, opera en entornos muy inciertos y complejos, se necesita innovar o tiene que lidiar con fuertes restricciones de recursos humanos y financieros, haciendo uso de economías de escala.

Independientemente de la estructura de la organización y dadas las diferencias existentes entre el comportamiento de los millennials, parece necesario ayudarles a comprender y adaptarse a las normas de la organización. Además, su necesidad de logros y gratificaciones inmediatas hace de la revisión y control de sus expectativas una actividad necesaria en muchas organizaciones. Su necesidad por comprender el funcionamiento de la organización y la necesidad de las organizaciones por prestarles la debida atención, hace que la gestión dual, mediante dos superiores, pueda favorecer a su integración y retención en las organizaciones.

La cultura de la empresa

A la hora de gobernar una empresa, se puede instaurar una cultura de gobierno corporativo coercitivo, mediante normas estrictas o de soft-power. En contraposición al poder duro o coercitivo, el soft-power alude a los mecanismos sutiles de la cultura como instrumento eficaz para cambiar las organizaciones. El soft-power empresarial, como veremos, permite a los gestores ejecutar los cambios necesarios con el menor rozamiento posible, sin daños colaterales y granjeándose la colaboración y anuencia de los demás miembros de la organización; dándole en definitiva un efecto viral a su programa de gobierno. Las normas de baja intensidad son un instrumento útil para la transformación cultural por su flexibilidad y por su fácil implantación.

Sin embargo, en ocasiones la urgencia del negocio o la existencia de una cultura fuerte (strong culture) impiden implementar cambios de largo recorrido y exigen del directivo decisiones ágiles de efecto inmediato. Las culturas fuertes, susceptibles de ser modificadas solo a través de cambios reactivos, también ofrecen ventajas como el aumento de la motivación, la coordinación y el control, colocan a las empresas en una mejor posición para responder a las oportunidades de inversión y, en términos generales, ayudan a consolidar las ventajas competitivas. No obstante, su rigidez a menudo dificulta la implementación de cambios soft.

Las características básicas de la cultura corporativa quedan marcadamente definidas por el tipo de organización que la empresa ha decidido implementar. A través de los siguientes tres modelos, algunos teóricos han tratado de explicar cómo funcionan las organizaciones:

• Modelos mecánicos: la organización es concebida como un sistema técnico y sus partícipes como meros agentes económicos. Tan solo reflejan el andamiaje de la organización formal de la empresa al tiempo que minusvaloran la influencia de la organización real, esto es, de la cultura corporativa. Se trata de organizaciones cuyo fin último es la maximización del beneficio, en las que las personas actúan como piezas de un sistema productivo mecanizado y donde el gran acicate para alentar la mejora organizacional es la recompensa económica, es decir, la motivación extrínseca.

• Modelos orgánicos: la empresa se articula como un organismo vivo cuyos miembros dependen deliberadamente unos de otros. Si el modelo mecánico se agota en la definición de los sistema productivo y retributivo, el modelo orgánico, por su parte, trata de, además de maximizar la rentabilidad mediante criterios de eficiencia económica, satisfacer las motivaciones actuales de los miembros de la organización. Incluye, por tanto, los rudimentos de cualquier sistema técnico pero se esmera en trascender la utilidad práctica y mensurable. La empresa es concebida como un organismo vivo y social donde es preciso coordinar diferentes preferencias individuales, en ocasiones incluso enfrentadas.

• Modelos antropológicos: la organización se asemeja a una institución y las personas se convierten en el eje central de la actividad empresarial. pone a las personas en el centro de la actividad directiva, y las motivaciones reales de éstas se convierten en el principal objetivo de la estrategia empresarial; en segundo lugar, se concibe la organización como una institución dotada de valores propios y concretos, cuya misión es la de descargar a la sociedad, al resto de empresas, a las familias y a los individuos de las funciones que ella realiza. Al tiempo que institucionalizan unos valores culturales, las organizaciones antropológicas dan prioridad a la satisfacción de las motivaciones trascendentes de sus miembros.

Teoría de la motivación

Las personas, al actuar, pueden moverse por tres tipos de motivos:

• Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan solo del hecho de realizarla (por ejemplo: el aprendizaje que provoca, el gusto de hacerla, etc.).

• Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona o personas distintas de aquella que ejecuta la acción (por ejemplo: la retribución de un trabajo, las alabanzas que se reciben al hacerlo, etc.).

• Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la acción (por ejemplo: la satisfacción del hambre del niño cuando su madre le alimenta, la ayuda que se está prestando a un compañero de trabajo, etc.).

Figura 4

Teoría de la Motivación

Fuente: Pérez López (1993).

Cultura enfocada en la innovación

Hershatter y Epstein (2010) señalaron que un número significativamente mayor de millennials con respecto a los miembros de la Generación X prefieren trabajar en organizaciones con la toma de decisiones centralizadas, responsabilidades claramente definidas y procesos y reglas formalizados. En esta línea, Kaifi et al. (2012) encontraron que los Millennials prefieren una cultura organizacional con pocas reglas y regulaciones. Behrens (2009) señala que los Millennials requieren una organización más estructurada donde se les dice qué hacer y cuándo hacerlo. De estos estudios obtendríamos como resultado que los millennials buscan tener pocas reglas, pero que estén claramente definidas.

La innovación toma cada día una posición más importante para el éxito de las organizaciones dados los cambios tecnológicos que se producen en todos sectores de la economía. Moon (2014) encontró que las culturas organizacionales que fomentan la creatividad y la pasión y valoran a sus empleados serán líderes en innovación, mientras que Martensen y Dahlgaard (1999) encontraron que para construir una cultura exitosa de innovación, los empleados deben ser animados a aprender, y los líderes deben comprometerse a estudiar cómo los productos están mejorando. La formación y el aprendizaje continuo es algo que los millennials destacan como fundamental para mantenerse o cambiar de puesto de trabajo. Como se puede observar en la figura 5, el 25% de los Millennials encuestados señala el aprendizaje como la principal razón para trabajar y otro 22% señala el desarrollo, y no puede existir desarrollo sin aprendizaje. Por tanto, ofrecer formación continua debería estar entre las líneas de atención de las compañías.

Jong y Hartog (2007) encontraron que una cultura de innovación está basada en la autonomía de las tareas o en la capacidad de los trabajadores encargados de crear ideas innovadoras para poder elegir la forma de completar las tareas y sentirse apoyados en sus decisiones. Este estudio reforzaría la idea de que las compañías que quieran adaptarse a las corrientes del mercado y las nuevas generaciones deberían tener pocas reglas, dejando autonomía a sus trabajadores para estructurar su trabajo y generar innovación. En este sentido, el apoyo a sus decisiones e ideas es una característica necesaria de los nuevos modelos de la organización, ya que otra de las características importantes de los millennials es su necesidad de sentirse apoyados y valorados dentro de su organización. En este sentido Burstein (2013) señala que los Millennials exigen que las empresas estén abiertas a recibir y escuchar comentarios y críticas.

En este nuevo orden de relaciones en la organización, la rigidez jerárquica preestablecida pasa a un segundo plano, dando paso a ambientes de dialogo abierto.

Figura 5

¿Por qué deseas trabajar?

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los alumnos de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra que cursaron el Programa IESE 2017.

Responsabilidad Social (RSC)

El contenido del trabajo toma cada vez un valor más importante para las nuevas generaciones. Como se puede observar en la figura 4, el dinero pasa al 5º lugar como la primera opción por la que los millennials eligen un puesto de trabajo, por detrás del aprendizaje, influir en la sociedad, desarrollarse y disfrutar. Sin embargo, siegue teniendo una importancia capital, ya que casi el 90% de los millennials lo señala el salario como uno de los 4 motivos fundamentales, mientras que menos del 80% señala desarrollarse. De nuestra encuesta se obtiene el mismo resultado que del estudio de Hauw y Vos (2010), quienes señalan que el significado del trabajo y disfrutarlo tienen una mayor importancia que las ganancias financieras. Señalan también que los millennials prefieren puestos desafiantes, con los que puedan avanzar en su carrera. Por ello, no es de extrañar que muchos millennials prefieran trabajar en las empresas más pequeñas, donde creen que serán capaces de tener un papel más práctico y un impacto mayor (Caraher, 2015).

Hasta hoy, las compañías no contemplaban esta cualidad del trabajo como significativa, por lo que la entrada de millennials en el mundo laboral, y encontrarse con que su trabajo no les apasiona o entretiene, puede conducir a incrementar la rotación de los empleados (Skowronski, 2012). Hauw y Vos (2010) y Kowske et al. (2010) incluyen como motivos para la alta rotación de millennials el hecho de que con la recesión económica haya disminuido su sentido por la seguridad en el empleo.

Además, los millennials buscan trabajar en equipo, con un estrecho contacto y comunicación con sus superiores a quienes demandan una fuerte retroalimentación (Gursoy, Maier y Chi, 2008 y Martin, 2005). Acostumbrados a realizar actividades deportivas en equipo o realizar trabajos de clase en grupos, no es de extrañar que en su vida laboral prefieran este tipo de organización frente al trabajo individual. Sus superiores deberán estar en contacto continuo con ellos, no solo porque los millennials lo demanden, sino porque mediante una comunicación fluida con ellos podrían obtener información relevante para gestionarlos, motivarlos y retenerlos en la compañía.

Un departamento de las empresas que está ganando una relevancia especial es el de Responsabilidad Social Corporativa, ya que, como señala Bannon et al. (2011), trabajar para una empresa que ayuda a las personas se ha convertido en un una prioridad para los millennials. De manera similar Winograd y Hais (2014) señalan que únicamente la generación millennial considero que los empleados buscan activamente oportunidades de RSC y operan con respeto al medio ambiente. Por ello, las empresas que busquen generar un entorno con una mayor retención de millennials deberán generar actividades de RSC.

Equipo

Como hemos señalado anteriormente, y como señalan Cahill y Sedrak (2012), los millennials han desarrollado la capacidad y encuentran un valor superior en el trabajo en equipo. Esto se debe fundamentalmente al cambio de modelo educativo, donde los estudiantes han pasado de ser evaluados mediante un examen final a ser evaluados por trabajos continuos que debían realizar trabajando en equipo. Además, la conectividad de las redes sociales también aporta su grano de arena para que los millennials encuentren un valor superior en el trabajo en equipo que en el individual.

La importancia que una buena relación con sus compañeros y superiores tiene para los millennials queda plasmada en la figura 6, donde se observa que el 50% de los millennials señala como uno de los tres motivos fundamentales para cambiar de puesto de trabajo la mala relación con sus compañeros y más del 40% la relación con su jefe.

Figura 6

¿Qué te animaría a cambiar de puesto de trabajo?

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los alumnos de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra que cursaron el Programa IESE 2017.

Con respecto a sus compañeros, Myers y Sadaghiani (2010) creen que los millennials sabrán leer las opiniones de sus compañeros de trabajo y harán un esfuerzo para demostrar su verdadero valor. En las entrevistas realizadas con millennials señalan que desean trabajar con compañeros que sean «amigos, que no sean muy competitivos, que pudiera pedirles consejo y que el trabajo juntos sea fácil y ameno», «Buena, que más allá de la relación laboral haya un clima de amabilidad y colaboración» «Mucho compañerismo. Que algunos se conviertan en amigos. Que nos ayudemos mutuamente»

Atraer y Retener: La «Carrera Profesional»

El estudio de PwC (2013) señala que las razones para permanecer o salir de una empresa son prácticamente las mismas en todas las generaciones, pero el orden de importancia para su decisión final difiere. Según el estudio, los Millennials tienen una mayor expectativa de ser apoyados y apreciados a cambio de sus contribuciones, y de ser parte de un equipo. Será necesario acudir a los rasgos característicos de cada generación para establecer políticas de motivación laboral. Los estudios señalan que los Millennials otorgan más importancia que la Generación X o los Baby Boomers a ser desafiados en el lugar de trabajo (Gibson el al. 2009), a la mentoría y la formación continua (Hauw y Vos, 2010).

Gibson, Greenwood y Murphy (2010) y Kaifi et al (2012) señalan que los gerentes deben intensificar su aprendizaje sobre la satisfacción laboral y los niveles de compromiso organizacional de sus empleados a medida que las nuevas generaciones se fusionan con las generaciones ya asentadas. De manera similar, Guha (2010) señala que para atraer y retener a un millennial hay que entender lo que motiva y satisface a esta generación. Con este fin, señala Tapscott (2009), Microsoft cuenta en su sede de Seattle (Washington), con un lago privado, 25 cafeterías, campos de fútbol americano, béisbol, fútbol y voleibol.

Rexrode (2016) acudió a los planes del Citigroup para explicar el cambio en las organizaciones a la hora de buscar, atraer y retener el talento de las nuevas generaciones. «Quiero que la gente tenga vidas familiares y personales» explicaba el CEO de Citigroup mientras su compañía anunciaba caminos más rápidos a la promoción, oportunidades de trabajo caritativo y la oportunidad de trabajar en proyectos de microfinanzas en Kenia durante cuatro semanas, como elemento de su plan para captar y motivar a los empleados más jóvenes de la organización. Este mismo autor señala que entidades como Goldman Sachs, Bank of America y J.P. Morgan Chase & Co. están planificando cambios similares para atraer millennials con tareas de trabajo más interesantes, actividades benéficas y promociones más rápidas.

Super (1970) distingue varias etapas en la carrera laboral de los profesionales. La primera etapa, en la que se encuentran los Millennials, es considerada de exploración. Los individuos hacen elecciones para su carrera a modo de prueba y error y si no están satisfechos con sus elecciones hacen nuevas exploraciones o ajustes. Una vez satisfechos, los individuos comienzan a estabilizarse y los esfuerzos dedicados previamente a la exploración se dedican a autodesarrollarse en el campo elegido. El problema que se presenta para las organizaciones, es que los millennials tienen inquietudes y expectativas en su exploración, muchas veces difíciles de alcanzar. Por ello, están considerados como una generación más dada al cambio y a la rotación de puestos. En este sentido, organizaciones que deseen retener el talento en sus organizaciones podrían plantear programas de rotación, donde los millennials se enfrenten a problemas, actividades y retos en distintos departamento de la organización. En el próximo capítulo se volverá sobre este asunto central.

La experiencia del día a día

Para la realización de este apartado hemos estudiado los procesos de selección de diversas compañías y recabado información de los Informes anuales de grandes compañías sobre objetivos y políticas de recursos humanos.

Los procesos de selección de las compañías interesadas en atraer talento joven a sus organizaciones están cambiando. La gamificación está jugando un papel importante de este cambio y muchas compañías plantean concursos donde el premio para el ganador es una beca o un periodo laboral en la compañía. De esta forma se aseguran contratar talento ya contrastado mediante simulaciones de unas prácticas y problemas similares a los que deberán enfrentarse en su día a día en la organización.

Con el objetivo de desarrollarse a gran velocidad y sentirse valorados dentro de la compañía, un gran número de compañías ha puesto en marcha los «Graduate Programs». La mayoría de estos programas para graduados consiste en un periodo de entre 1 a 3 años de rotación por los distintos departamentos o posiciones dentro de un departamento.

La figura 7, muestra las principales políticas en recursos humanos de grandes compañías como Google, Facebook, LinkedIn, Yahoo y Amazon. Cabe destacar unos principios generales compartidos por la mayoría de las compañías como son: el alineamiento con la estrategia de negocio, el pago por rendimiento, atraer y retener el mejor talento y la competitividad externa.

Figura 7

Principios Generales de Recursos Humanos

GOOGLE

(2015)

• Atraer y retener el mejor talento del mundo.

• Apoyar la cultura de innovación y performance de Google.

• Alinear los intereses de los empleados y accionistas.

• Pagamos a los Googlers competitivamente en comparación con otras oportunidades que puedan tener en el mercado.

• Creemos profundamente en el pago por performance.

FACEBOOK

(2015)

• Atraer el mejor talento a nuestras posiciones de liderazgo y motivar a nuestros ejecutivos a lograr el más alto nivel de impacto y resultados a nivel individual y colectivo.

• Incentivar a nuestros ejecutivos a modelar los aspectos importantes de nuestra cultura, que incluye moverse rápido, ser asertivo, comunicar abiertamente, centrarse en impactar y crear valor real en el mundo.

• Asegurar que cada uno de los mencionados ejecutivos recibe un paquete de retribución total que incentive su retención a largo plazo.

• Recompensar altos niveles de rendimiento con un nivel de retribución adecuado.

• Alinear los intereses de nuestros ejecutivos con los de los accionistas en el éxito general de Facebook mediante el refuerzo de los incentivos a largo plazo.

LINKEDIN

(2014)

• Apoyar, atraer y retener el major talent.

• Apoyar una cultura de alto rendimiento mediante la recompense de la excelencia y los resultados.

• Reconocer y retener a los talentos con mejor rendimiento vía las diferentes recompensas y oportunidades; reforzar el alineamiento con los valores de la compañía (en especial, centrado en la excelencia y una actitud de propietario).

• Crear alineamiento con el rendimiento a largo plazo de nuestra Compañía.

• Proveer de una oportunidad a cada empleado para compartir el éxito que creamos juntos.

YAHOO

(2015)

• Reclutar talento excelente para desarrollar la nueva generación de productos que harán crecer las ventas, y crear valor para el accionista a largo plazo.

• Motivar y retener ese talento mediante el desarrollo de paquetes retributivos que recompensan el rendimiento en una manera que el Comité de Retribución considera responsable y en línea con la práctica de mercado.

• Entregar la mayor parte de la retribución para ejecutivos en acciones para alinear los intereses a largo plazo de los directivos con los de los accionistas.

AMAZON

(2015)

• Primero, nuestro programa de retribución está diseñado para atraer y retener los empleados con mayor talento retribuyendo por encima de la media de la industria asumiendo el rendimiento de la acción.

• Segundo, nuestro programa de retribución otorga fuertes incentivos a largo plazo para alinear los intereses de nuestros empleados con los intereses de nuestros accionistas.

• Tercero, nuestro programa de retribución destaca el rendimiento y potencial para contribuir al éxito a largo plazo como la base para los incrementos de salario, en contraposición con la recompense ligada a la antigüedad.

• Finalmente, nuestro programa de retribución refuerza y refleja nuestros valores centrales, incluyendo obsesión por el cliente, innovación, tendencia a la acción, actuar como propietarios y pensar a largo plazo, una exigencia muy alta en la contratación, y frugalidad.

Fuente: Elaboración propia en base a los informes anuales de las compañías.

Notas

1. Se entiende por organización ambidiestra aquella capaz de enfocarse tanto en el día a día del negocio, como en el futuro del mismo.

Capítulo 6. Los millennials en la empresa

Este capítulo describe la actitud de la generación incorporada recientemente al mercado de trabajo; se abordan cuáles son las claves para la adaptación de las políticas de gestión clásicas a esta nueva realidad, y se indica cuáles son los estilos de dirección demandados por los empleados más jóvenes.

Cuando los millennials comenzaron a incorporarse al mercado laboral, los miembros de la generación X los recibieron con escepticismo; tampoco los baby boomers los acogieron mucho mejor, debido, quizá, a la distancia y la precaución con las que, a menudo, se reacciona ante lo desconocido.

Las dos generaciones previas no solían preguntarse qué podía ofrecerles la empresa, lo que obligaba a las compañías a reflexionar acerca de cómo reducir una rotación o una salida no deseada de sus empleados. Los paquetes retributivos actuales o diferidos, así como los planes de carrera futuros, han tenido que dejar paso a un trabajo del día a día que merezca la pena (véase el Anexo 1, en el que se refleja el resultado de una serie de encuestas realizadas tanto a junior millennials como a senior millennials sobre sus aspiraciones profesionales1).

En la Figura 1, se observan las prioridades, a la hora de elegir un trabajo, de los junior millennials y, en la Figura 2, las de los senior millennials.

Figura 1

Millennials Junior y Senior

Fuente: Elaboración propia.

Según «The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders», los senior millennials que ocupan direcciones de departamentos se muestran, a la hora de tomar decisiones, más preocupados por los valores personales y empresariales, por el progreso en la compañía, por el impacto en los clientes, por alcanzar los objetivos, por evitar los problemas y por la influencia en los compañeros, que, en general, los junior millennials. Son los mismos criterios en los que se basaría, grosso modo, la generación anterior, la generación X. Sin embargo, coinciden con los junior millennials en que cada vez se valora más el equilibrio entre la vida profesional y personal, así como la participación en la toma de decisiones. Por otro lado, la rivalidad o la competencia entre los miembros de distintas generaciones es menor que entre los empleados de la misma edad.

El impacto de estos rasgos generacionales en el mercado laboral y en el día a día de las empresas no se ha hecho esperar. Nunca ha existido un gap, un corte, tan profundo entre el que dirige y los dirigidos. Un junior millennial se parece más a otra persona de su generación, aunque ésta se encuentre en la otra punta del mundo, que a su jefe, aunque vivan en el mismo barrio.

Muy probablemente, no le entiendan, y como ha sido mencionado a lo largo de este libro, no tendrán ningún problema en puentearle para comunicarse directamente con la alta dirección y decir lo que piensan, ¡están en su derecho! Esto es fruto de una inconsciencia natural al carecer, en gran medida, del sentido de la autoridad y de no haber recibido nunca un «castigo» por obviarla. Se los puede considerar como los hermanos menores de una larga saga cuyos padres se sentían «cansados» para enmendarlos.

Es preciso, por tanto, una gran cercanía por parte de sus líderes, para animarlos y guiarlos, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad. El jefe será admitido por el millennial a base de su prestigio profesional y de la coherencia de sus actos.

El trabajo para un millennial

Para un junior millennial, es muy importante tanto realizar tareas que encuentre atractivas («chulas») como sentirse parte de algo importante que contribuya a convertir el entorno que lo rodea en un lugar mejor. El mundo que se ha creado no lo llena (es imposible que lo haga), por lo que necesita realizar tareas que sí lo hagan, pertenecer a organizaciones que también lo doten de sentido. Precisan de culturas fuertes con motivaciones que merezcan la pena, que le obliguen a salir de sí mismo y a dar lo mejor que tiene. En cierto modo, la empresa es, para el junior millennial, una continuación de su educación humana, además de una formación profesional (aunque realmente no sea consciente de ello).

Además de estas metas a largo plazo, los miembros de esta generación también las necesitan a corto plazo y de forma continua, ya que están acostumbrados a responder a estímulos inmediatos. Por esta razón, para mantenerse motivados, necesitan, entre otras cosas, comprobar de cerca el resultado de su trabajo y que se les reconozca y se les premie por su desempeño, pero, a la vez, necesitan transmitir a sus amigos y a su red de contactos las tareas que realizan y los éxitos obtenidos; requieren, por tanto, un reconocimiento externo al trabajo, así como comprobar que también, por ello, el esfuerzo ha merecido la pena. El sentido de pertenencia y la necesidad de sentir que forman parte de algo atractivo son mayores que en otras generaciones, al igual que también lo son la importancia de trabajar en equipo y de cooperar.

De ahí que el uso de la tecnología y de las redes sociales en el trabajo sea fundamental. La actividad laboral, lógicamente, forma una parte muy importante de su vida cotidiana y, como tal, constituye una herramienta para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos. Quieren mostrar cómo visten en el trabajo, con qué medio de transporte acuden, el contenido de las tareas que llevan a cabo, las personas a las que conocen, los viajes que deben realizar, etc., con el objeto de que esta información sume dentro de la valoración que los demás se hacen de ellos.

Si, en su trabajo, el junior millennial no puede realizar este tipo de acciones, ya sea porque las tareas o el entorno no encajan con lo que desea transmitir o porque no goza, a igualdad de condiciones, de un libre acceso a las redes sociales, probablemente se encamine hacia otro puesto en el que sí pueda hacerlo. Y es que el 56% de los millennials rechazarían un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales2.

A modo de símil, si los platos de un nuevo restaurante orientado a esta generación no resultaran lo suficientemente vistosos como para poder fotografiarlos y presumir de su ingesta, seguramente, dicho establecimiento no tendría un gran futuro entre los millennials. Esta suerte de narcisismo e inseguridad lleva a los miembros de esta generación a esperar promociones y reconocimientos cada poco tiempo, aunque no sean fruto, necesariamente, de la asunción de una mayor responsabilidad. En parte, esto se debe, también, a la desconfianza de que su superior sea consciente de sus logros.

La relación de los millennials con los baby boomers –para quienes el trabajo es más importante, la productividad está por encima del ocio y se aprecia la jerarquía dentro de la empresa– puede resultar atractiva y provechosa en términos de orientación y aprendizaje, de cómo funcionan las organizaciones en las que aterrizan. Por otro lado, tanto los baby boomers como los miembros de la generación X tienen mucho que aprender de los últimos en llegar, a quienes les apasionará mostrar el alcance de las tecnologías y el impacto en la transformación de los mercados a los que unos y otros desean acceder.

Cómo dirigir a un millennial

En la Figura 3, se resumen las principales políticas de recursos humanos3 y, en la Figura 4, diez factores críticos para los millennials. En este apartado, se van relacionar ambos mediante un enfoque eminentemente operativo.

Figura 3

Políticas de recursos humanos

Política

Claves de su implantación

Selección y reclutamiento

• Conocer, de forma objetiva, las necesidades de la plantilla a corto y medio plazo.

• Diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.

• Cuidar y reforzar la imagen de marca de la compañía, estrechando las relaciones entre las direcciones de Marketing, Comunicación y Recursos Humanos.

Proceso de acogida e integración

• Realizar un seguimiento del proceso de acogida de los profesionales que se incorporan, por medio de su integración y formación desde el primer momento.

• Nombrar a mentores y guías adecuados para los recién llegados durante su aterrizaje.

Desarrollo y formación

• Tratar a los asistentes de los programas formativos como clientes, cuidando cada detalle del proceso.

• Conocer el nivel de conocimientos y competencias de los profesionales de la organización.

• Definir, compartir y comunicar el sistema de evaluación del desempeño junto con cada participante del proceso formativo.

• Valorar el retorno de la formación sin convertirse en esclavos de métricas.

Evaluación y promoción

• No perder de vista la cultura y los valores de la organización.

• Relacionar el proceso de implantación de los sistemas de evaluación con los de desarrollo.

• Establecer periodos de ajuste para que la información recogida tenga un impacto en la evolución que la persona debe realizar a raíz de su evaluación.

Retribución

• Configurar el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo.

• Comprobar que los conceptos retributivos y los niveles salariales aportan coherencia interna y externa.

• Definir la relación entre los sistemas de evaluación y retribución.

Comunicación interna

• Tomar conciencia de que las políticas y los estilos de dirección también comunican.

• Ser creativo en la identificación de los canales de comunicación.

• Advertir que la comunicación más impactante fluye gracias a la organización informal.

• Interiorizar que la rumorología puede y debe ser gestionada.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4

Diez factores críticos para los millennials

Factores críticos para los millennials

1. Flexibilidad e independencia: libertad de autogestión y confianza para los empleados. Adiós al horario de ocho horas de oficina.

2. Ambiente laboral divertido: la diversión, en el trabajo, no está reñida con la productividad y los resultados.

3. Acceso a Internet y a las redes sociales: Facebook o Twitter son parte de su vida, y también de su trabajo.

4. Tareas a corto plazo: para mantenerse enfocados, es recomendable el encargo de tareas que puedan realizarse en poco tiempo.

5. Beneficios e incentivos: cupones de descuento, comedor o cafería, etc. Porque trabajar sin descanso es dañino para todos.

6. Trayectoria profesional: el crecimiento y el desarrollo profesionales proporcionan una mayor motivación que el dinero.

7. Mentores: se buscan mentores, no jefes.

8. Buenos sueldos: aunque el dinero no constituya su principal motivación, no significa que sea un aspecto irrelevante.

9. Oportunidades para viajar y conocer gente: se valora mucho el aprendizaje y el networking.

10. Balance entre el trabajo y la vida personal: si bien nadie debería vivir para trabajar, en esta generación, el respeto por la vida personal es primordial.

Fuente: Elaboración propia.

Conviene destacar, para empezar, el peso que tiene el emprendimiento para esta generación. Según el «Global Entrepreneurship Monitor», el 50% de los emprendedores mundiales son millennials. Esto obedece, en parte, a lo que se destaca en el «Telefónica Global Millennial Survey, Global Results», donde se afirma que el 72% de los millennials considera que, actualmente, existen buenas oportunidades para convertirse en un emprendedor, opción profesional tan bien valorada como la de trabajar para una gran empresa.

Para los millennials, es más necesario que nunca un expediente brillante, así como una serie de habilidades que los diferencie del resto de candidatos en un entorno cada vez más competitivo, donde la demanda de puestos de trabajo excede a la oferta. En esta generación, el talento se reconoce como una habilidad capaz de generar conocimiento y de ponerlo en práctica. Muchos son líderes natos, personas que ya no persiguen objetivos, sino que están al servicio del presente y del cambio, de construir nuevas alternativas y de compartirlas, tanto para mejorar ellos como para que lo haga su entorno. Al igual que para las generaciones precedentes, se entiende que «la información es poder» y, por tanto, se custodia. Los millennials aspiran a no pasar inadvertidos, a dejar una impronta en las organizaciones y en las comunidades; asumen que éstas requieren, necesariamente, compartir y ceder información de forma constante. El conocimiento es colectivo y cooperativo; implícitamente, desean que sea recíproco (no entienden las estructuras y las formas tradicionales de trabajar, para los que reservarse la información conduce al éxito). Hay quienes lo hacen de forma natural, porque han entendido que, en este contexto global, el conocimiento ya no es estático, y es en esa evolución basada en la cooperación, no en la rebeldía, en el respeto y en la curiosidad, no en el status o en la comodidad, donde se encuentra la vida que quieren vivir.

Por todo ello, deben identificar qué empresa ofrece justo lo que ellos necesitan, percibir que las empresas tienen «alma», que son organizaciones vivas con estilos, valores y culturas diferentes, y las eligen en función de estos criterios. Conviene advertir que los miembros de esta generación son exigentes con los productos que compran, por lo que es probable que, a la vez que reciben información, lleven a cabo un proceso de corroboración –directamente, mediante personas–, de otras fuentes de información de las que dispongan en su red. Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez.

Para llevar a cabo políticas de selección y de reclutamiento de millennials eficaces, los directores de Recursos Humanos han de prestar atención a puestos dinámicos y transversales en todos los sentidos, que obliguen a aprender y a interactuar con diferentes equipos y haciendo uso de las nuevas tecnologías. Los junior millennials quieren hacer cosas y trabajar con personas interesantes, aprender y aportar, experimentar y llegar a casa con cosas en las que pensar y que puedan contar.

Desean estar conectados con profesionales de su empresa y aprender de casi todas las áreas, no sentirse limitados a un solo departamento. Quieren comprender y que se les conozca. Así son. Buscan conocer gente de cara a ir generando o alimentando su networking. Es algo innato entre las personas de este rango de edad, así como uno de los puntos fuertes que se debería explotar, porque, indudablemente, los contactos externos que pueden alcanzar los empleados también forman parte del activo de una empresa. Dentro de esta transversalidad, hay que procurar que los millennials junior tengan que interactuar con personas de otras edades, pues, desde un punto de vista de madurez y enriquecimiento personales, es un aspecto destacable.

Su visión a corto plazo provoca que el proceso de acogida e integración sea un momento crucial, ya que, si no les apasiona el proyecto, el equipo o las tareas, buscarán una salida rápida. Otros de los aspectos más valorados son la flexibilidad horaria y la conciliación con la vida privada, lo que no quiere decir que, llegada la hora, «se les caiga el boli», sino que deben poder elegir, en la medida de lo posible, cuándo trabajar. Saben que, en la empresa, se les espera para aportar valor siempre; aún no entienden las reglas de los horarios. Esto significa que pueden desear tanto jugar un partido de fútbol a las 11 de la mañana de un día laborable como escribir un informe hasta las 3 de la madrugada de un festivo. Lo que les importa es el resultado, no cuándo se obtiene.

Por otro lado, es conveniente que el tiempo que se invierta en el centro de trabajo tenga lugar en un ambiente laboral distendido. Cuando se trabaja con equipos de personas de una gran capacidad y con un alto nivel de confianza, el bienestar aumenta y el rendimiento es mucho mayor. Ellos lo han experimentado, por lo que no entienden que las empresas permitan que no sea así. No comprenden por qué un gran número de sus amigos se encuentran sin trabajo, sin oportunidades, ni por qué en las empresas hay responsables o miembros del equipo que carecen de ilusión a la hora de realizar sus proyectos, que se guardan información clave –con lo que perjudican al equipo– o que crean que, para desarrollarse, se debe menospreciar a los demás. Así, la tendencia a que lo denuncien o lo comenten es elevada.

Las tareas incluidas en proyectos a corto plazo mantienen su motivación y atención más que las que exigen un esfuerzo enfocado y más allá del corto plazo. Cada fotografía, comentario u ocurrencia en las redes sociales es reconocida inmediatamente con un like4 de sus seguidores. En el mundo laboral, no es distinto, ya que precisan ser evaluados y promocionados continuamente. Necesitan recibir, a la vez, un reconocimiento cada poco tiempo a nivel interno y, externamente, poder «enorgullecerse» públicamente de sus tareas a través de las redes sociales. Lejos de convertir esto en un problema, las empresas deberían considerarlo como una oportunidad de marketing y de publicidad. Nada mejor para captar nuevos talentos que la imagen de un empleado feliz.

Es poco probable que los integrantes de esta generación, tras haber recibido este reconocimiento interno y externo, cambien de empresa en busca de una mayor retribución, siempre y cuando no se sientan salarialmente infravalorados.

Teniendo en cuenta que los millennials buscan una movilidad física y de tareas o proyectos, esto podría considerarse una parte de dicha remuneración, a modo de incentivos. Además, podrían ser bien acogidas otras medidas –como el descuento en tiendas, viajes, restaurantes, etc.–, acordes con la imagen que la empresa quiere transmitir. Los beneficios asociados a la oferta son cada vez más importantes.

A su vez, si no les atrae la información que internamente se les comunica, no van a prestar atención. Apoyándose en la tecnología, conviene que los mensajes sean estéticamente atractivos.

Por último, conviene destacar en este apartado el papel de la comunicación en el liderazgo que debe ejercerse con los junior millennials. Los directivos deben estar al día y pensar: «No hago lo mismo que vosotros, no paso el tiempo en las redes sociales ni con vídeos de YouTube, ni comparto mi vida con la misma impunidad y falta de pudor que vosotros, pero entiendo vuestras inquietudes y soy capaz de mantener conversaciones sobre ellas».

Una renovada forma de gestión de personas

A partir de lo expuesto, se desarrolla a continuación una serie de pautas de acción concretas, adecuadas a la nueva generación laboral que, en 2025, supondrá el 75% de los trabajadores en activo5.

Desarrollo y aprendizaje

Los junior millennials constituyen una generación más preocupada que la anterior por la gestión futura, a corto y largo plazo, de su carrera y de sus oportunidades de desarrollo, por lo que no pueden permitirse improvisar. Al contratarlos, se establece con ellos un compromiso distinto al que se fijaba hasta ahora, con las generaciones precedentes, razón por la que se hace necesario saber gestionarlo correctamente.

Conviene que los directivos ayuden a sus empleados millennials a identificar oportunidades para probar y poner en práctica nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos y/o posiciones temporales, e invitándolos a participar en tareas que les supongan un reto, lo que siempre les resultará estimulante.

Es pertinente estudiar, diseñar y comunicar planes de carrera realistas, no idealizados; con ellos, es mejor ser conservador que generar unas expectativas tan altas que, posteriormente, no se puedan cumplir.

El contrato de aprendizaje debe ser claro (70:20:106), debe poner en valor las habilidades reales que la posición actual proporcionará al empleado y cómo va a mejorar ésta su empleabilidad interna y externa. El esfuerzo debe tener sentido hoy, no solo a largo plazo. A esto contribuye el hecho de incluir experiencias internacionales en la oferta del puesto, ya que la movilidad geográfica es uno de los aspectos más valorados por los millennials. Además, cada vez menos de ellos tienen compromisos o cargas familiares que les impidan esta movilidad, y muchos han vivido o estudiado en diferentes países y hablan varios idiomas. Perciben que el mundo está a su alcance.

Fomento del equilibrio trabajo-vida personal (work-life balance)

La tendencia parece apuntar a la reducción de la presencia física en el puesto de trabajo, al «no–presencialismo». Lo diferencial entre los empleados será su valor aportado, no el tiempo invertido en su puesto. Cada vez más, sobre todo en posiciones de alto nivel, las tareas se han limitado al tratamiento de la información, al estudio y a la toma de decisiones. En muchos casos, estas tareas pueden realizarse en lugares distintos a la oficina, cosa de la que los millennials son plenamente conscientes.

Cómo gestionan los directivos sus horarios y sus responsabilidades familiares se va a convertir en algo cuidadosamente observado por los millennials. Los líderes workalcoholics no solo no van a ser admirados, sino que podrán convertirse en un motivo de abandono de la organización, al entender, el empleado, que será eso lo que se espere de él cuando ascienda. Así, estas prácticas clásicas desincentivan el liderazgo millennial.

Entre las primeras medidas que deben tomarse, es preciso revisar la política de IT y/o dispositivos móviles (acceso a Internet, laptops, Smartphones…) de cara a facilitar un trabajo flexible o a distancia.

Adecuación del papel del estatus

Los planes de carrera, además de ser realistas y de estar bien comunicados, deben basarse en experiencias diversas, no solo estar centrados en las promociones que conllevan un crecimiento vertical. Así, habría que reconsiderar los beneficios preestablecidos vinculados al estatus (coches, despachos, teléfonos de empresa etc.) e irlos adecuando a las verdaderas necesidades de los empleados, de modo que éstos pudieran «personalizar» su retribución, en la medida de lo posible, ya sea monetariamente o en especie.

La situación física del puesto de trabajo debería ser revisada y adecuada a la cultura de la empresa que se quiere transmitir. Los millennials esperan «espacios abiertos» que favorezcan la cooperación de los equipos y, a su vez, que existan pocas barreras físicas para la comunicación. Por ello, resulta conveniente revisar la política de despachos y de salas de juntas, el diseño de las zonas comunes, etc.

Los mandos intermedios tienen que estar preparados para legitimarse por su comportamiento diario, por su experiencia técnica diferencial y real. El puesto o el poder dentro de la compañía pueden servir durante un tiempo a la hora de gestionar a las personas, pero, finalmente, son el prestigio profesional y las intenciones que los líderes muestran los que se acaban imponiendo. Tal como se ha mencionado ya, la autoridad y la jerarquía no se respetan per se, han de ganarse.

Límites de la retribución como elemento motivador

Es importante proporcionar información transparente sobre las políticas de compensación. Esta información debe ser directa y permanecer actualizada en relación con las prácticas que lleva a cabo la empresa, que se deben dar a conocer entre los empleados. No puede ser oscurantista ni completamente arbitraria, pues los junior millennials quieren conocer las reglas del juego de antemano. Los nuevos mandos intermedios han de poder explicar y defender esta política.

A los millennials, el dinero les importa menos que a las generaciones precedentes.

Rotación más frecuente

Dentro de los planes de retención, habría que planificar conversaciones de carrera frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) con el fin de anticiparse a las eventualidades en lugar de evitarlas. También habría que conseguir transmitirles el sentido de sus actividades en particular, y de la empresa en general, lo que requiere una finalidad poderosa que vaya más allá de la cuenta de resultados. Los millennials quieren sentir que lo que hacen merece la pena y puede marcar la diferencia; las retenciones meramente económicas funcionarán todavía menos.

Son más autónomos que otras generaciones en cuanto a la toma de decisiones. Trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Generalmente, abandonan debido a la falta de una finalidad clara en su actividad, a problemas a la hora de compaginar la vida personal con la profesional, a su relación con el jefe, a una falta de desarrollo dentro de la compañía o a una escasa retribución económica.

En cuanto a las entrevistas de salida, habría que sustituir, para los profesionales de esta generación, el clásico formulario enviado por e-mail por el establecimiento de una entrevista de salida con el responsable del área en persona. En cualquier caso, es muy importante entender qué ha fallado.

Deseo de liderazgo

Sus motivaciones para liderar están más centradas en sí mismos que en el clásico «para gestionar personas, para desarrollar un equipo» de otras generaciones. El tamaño de los equipos gestionados es menos importante, pero, a cambio, las posiciones deben ser realmente ejecutivas y tener impacto.

En este sentido, los Open XCO podrían consistir en una práctica sencilla y saludable para invitar a personas de un perfil júnior, pero de gran potencial, a algunos comités de dirección u otro tipo de eventos junto a la alta dirección, para que haya cierta porosidad. Debería estar bien diseñado, pues el impacto en la motivación sería difícil de igualar. Conseguir una invitación a eventos de este tipo es más valorado por los millennials que una promoción o un incremento salarial. Estas iniciativas pueden funcionar también muy bien en desayunos o comidas informales (en pequeños grupos o en un one-to-one). La clave es favorecer lo máximo posible el diálogo intergeneracional, así como dar a conocer el pipeline de talento futuro a los líderes con un perfil más sénior.

Necesidad de un líder accesible

Aunque las evaluaciones anuales aportan una información cualitativa relevante, el resultado que es posible obtener si se hace hincapié en la cantidad y en la calidad de las conversaciones personales podría ser mucho mayor. Ser digital es conversar. Transparencia de rating en 9-box matrix7 (potencial), idealmente a todos los niveles.

Los directivos han de ser capaces de suscitar expectativas de carrera realistas y a corto plazo. Como siempre, se debe dotar de herramientas y conocimientos a los puestos intermedios para poder gestionar estas conversaciones tan críticas y, a veces, tan complicadas. El feedback a los empleados debe ser frecuente, como ya se ha advertido, y debe estar caracterizado por un espíritu positivo y basado en sus fortalezas, que son las herramientas con las que pueden aportar más valor a la compañía.

Desarrollo de culturas atractivas

Conviene que las actividades corporativas con las que involucrarlos sean divertidas, atrevidas, sencillas y poco formales. Existen infinidad de tareas que pueden llevarse a cabo para generar engagement. Una, muy sencilla, puede ser, dado que el millennial considera que el día de su cumpleaños es realmente importante y que, prácticamente, debería ser fiesta nacional, concederle ese día (o medio) libre.

El proceso de acogida se ha convertido en algo crítico, por lo que la improvisación debe evitarse. Este proceso constituye una oportunidad única para generar lazos emocionales con las nuevas incorporaciones, así como para aumentar la motivación de las personas que ya llevan un tiempo en la organización. Ha de estar bien ejecutado, ser cordial e incorporar a alguien con quien los millennials se puedan sentir identificados, que esté accesible para ellos durante las primeras semanas y les facilite el aspecto más social de su llegada. El primer día debe ser memorable.

Si el proceso de acogida –que empieza con el proceso de oferta y termina seis meses después de la incorporación– no se puede rediseñar por completo, habría que garantizar, al menos, que los factores higiénicos –muy básicos, pero imprescindibles– funcionen, empezando por que alguien reciba al nuevo empleado el primer día y le enseñe su mesa y su ordenador.

Se debe procurar que las encuestas de clima y opinión recojan preguntas o comentarios concretos sobre los procesos de acogida de cara a recibir un feedback de este tema y de su percepción sobre la cultura organizativa en general. Conviene «humanizar» el tono de las comunicaciones institucionales y del comité de dirección con un lenguaje accesible y, en ocasiones, informal. Es preciso tener en mente que muchas personas de esta generación preferirían estar desempleadas a tener un trabajo que odien.

Reconocimiento

Para impulsar la cultura del reconocimiento, se requiere una honesta implicación del comité de dirección y de los líderes de la compañía. Ésta se ejercita a diario, de manera formal, a través de eventos corporativos, e informal, por medio de conversaciones y comentarios. Sin embargo, aunque la necesidad de reconocimiento es intergeneracional, para los millennials es casi tan importante el reconocimiento de sus iguales como el jerárquico. Por ello, es recomendable desarrollar programas de recompensas tácticas; los más comunes son monetarios, y pueden implicar pequeñas pagas extra u otro tipo de remuneraciones en forma de comidas o cenas en restaurantes, sesiones de coaching, más días de vacaciones, etc.

Habría que replantearse la gestión del desempeño y preguntarse si la distribución del mismo es lo suficientemente diferenciadora, así como si se está siendo capaz de identificar a los mejores y de premiarlos en consecuencia. Esta generación desea destacar y competir.

Lo bueno y lo malo se comparte

Puede resultar útil incluirlos en actividades de employer branding, lo que supondría nombrarlos y entrenarlos como embajadores de la marca en las redes sociales, así como llevarlos a ferias de empleo, a procesos de selección de recién licenciados, etc. En la medida de lo posible, habría que identificar, entre los empleados, a los líderes sociales, por medio de la monitorización de su actividad en las redes y del convencimiento de que deben trabajar, también en este ámbito, en favor de la empresa.

Darán resultado en los focus groups internos para entender la percepción que tienen sobre las fortalezas de la compañía, el papel como empleador, los atributos diferenciales de la estrategia de reclutamiento y atracción del talento, etc.

También puede dar resultado una política de promociones para las incorporaciones recientes, por medio de la planificación de una carrera de integración (por ejemplo, de dos años) en la que existan promociones más rápidas (cada seis meses) y los pasos estén vinculados a conocimientos o experiencias definidos. Esto no requiere, necesariamente, que los incrementos finales sean mayores, pero sí dotar de agilidad, rapidez y reconocimiento frecuente a este proceso predefinido, lo que exigiría replantearse el concepto de promoción, que, en lugar de estar jerarquizado, supondría un mayor contenido de trabajo, es decir, el aumento de la responsabilidad del puesto.

Nativos digitales

Conviene implantar políticas de mentoring inverso por medio del empleo de sus conocimientos y experiencias en las nuevas tecnologías y las redes sociales para ayudar en estos temas a miembros de otras generaciones que lo necesiten, así como para asesorar y supervisar, en la medida de lo posible, tareas relacionadas con estos campos dentro de todas las áreas de la compañía.

También es posible pedirles que colaboren como sparring tecnológico con el objetivo de proporcionar feedback a la empresa acerca de nuevas compras o desarrollos en este campo. Los millennials han crecido rodeados de dispositivos tecnológicos, por lo que, en gran medida, podrán opinar sobre qué cosas podrían funcionar o no en la vida real. También se podría testar, junto con ellos, la estrategia corporativa en las redes sociales.

Cómo ven a sus líderes

Desde el IESE, en 2015, se llevó a cabo una encuesta a 22.000 directivos de todo el mundo, el 85% de los cuales habían nacido después de 1985. Las preguntas se centraban en el estilo de liderazgo de sus jefes. Los resultados de dicha encuesta proporcionan una hoja de ruta clara y atractiva para transitar la «jungla de hormigón y cristal» que supone cualquier proceso de aterrizaje o de toma de posesión. La lógica estriba en que a las personas se las dirige según lo que son, no según lo que deberían ser.

Los encuestados contestaron que dos tercios de sus jefes eran reactivos a la hora de acometer cambios y que eso se debía, principalmente, al miedo al fracaso, a la comodidad, a la falta de perspectiva y a la rigidez de sus planteamientos. El mensaje es claro –conviene adelantarse con prudencia y tino a los acontecimientos con el fin de gobernarlos y de no ser gobernados por ellos– y la razón, obvia –las personas esperan, de quien va a dirigirlas, que afronte los retos a tiempo–. A su vez, estos resultados indican que los encuestados, seguramente, también sean más reactivos que proactivos, y que, por lo tanto, habría que actuar en consecuencia, es decir, facilitando que sean audaces a la vez que competentes.

La confianza en el líder no tiene un sustituto válido. Los encuestados creen que, para confiar más en sus jefes, precisan de éstos mayores niveles de autocrítica y transparencia, y que tomen decisiones; además, piensan que a los jefes les suele sobrar ambición y optimismo. Se insiste demasiado en qué ha de hacer un superior, cuando, en la mitad de los casos, bastaría con que fuese consciente de qué no debe hacer. Simultáneamente, lo que se echa en falta en el jefe apunta, seguramente, a deficiencias en los mismos observadores. Gran parte de la incertidumbre generalizada que vivimos se debe a que las razones de las que disponemos para fiarnos unos de otros no son muchas ni muy sólidas. Sin mínimos morales, que, en realidad son máximos, la vida en sociedad se hace insoportable.

Asimismo, consideran que sus jefes les sacarían un mayor partido si comunicasen más lo que quieren y por qué lo quieren, fomentaran el trabajo en equipo y los ayudaran a mejorar (coaching). Ya sabemos que las organizaciones no son más eficaces porque tengan a las mejores personas, sino que, por el contrario, cuentan con las mejores personas porque fomentan su autodesarrollo a base de un clima propicio, fruto del ejemplo de los jefes y de los hábitos (competencias) que inculcan las políticas de la compañía. Los hábitos (si son positivos, se denominan «virtudes» y, si son negativos, «vicios») hacen reales los valores (o disvalores) de la empresa al vivirlos en el día a día a través de las decisiones que se toman. Si los jefes sufren de «anorexia moral», los subordinados la padecerán más pronto que tarde.

Al pedirles que identificaran cuáles eran las principales competencias que, según ellos, fomentaban los resultados, coincidían en situar en las primeras posiciones la orientación al cliente, la visión del negocio y la gestión de recursos. Cuanto más arriba se encuentra un líder en el organigrama de su organización, mayor es la tentación que tiene de centrar su atención en lo que sucede dentro de la empresa, lo que lo ciega para ver la realidad. A no ser que haga esfuerzos extraordinarios, no percibirá lo que tiene lugar en el exterior, donde se reflejan los resultados. La verdadera realidad del mercado se encuentra alejada del control efectivo que se puede ejercer desde la empresa. Los procesos de toma de posesión se pueden gestionar en gran medida, pero no es posible controlarlos completamente.

Por último, los encuestados tienen claro que sobran los líderes carismáticos y visionarios (¡ya era hora!) y que son necesarios los cercanos, emprendedores y estrategas. No obstante, el carisma paga, porque los subordinados lo compran tanto como se quejan de sus efectos no deseados.

Los jefes están para eliminar nuestras excusas por ser mediocres, exigiéndonos y ayudándonos a crecer a la vez que lo hacen ellos, sin olvidar una verdad crucial: la única persona sobre la que se tiene un control directo y real es uno mismo.

* * *

Los junior millennials necesitan de los más senior y de otras generaciones para convertirse en quienes pueden llegar a ser tanto profesional como personalmente. Tienen ya grandes competencias, pero no toda la madurez que precisan para hacerlas rendir en entornos colectivos, como las empresas. Las políticas de gestión deben ser adaptables a cómo son, además de potenciar sus capacidades. A su vez, las empresas pueden mejorar su proactividad y eficacia al aprender de ellos y estar a su altura, por pequeña que sea.

ANEXOS

Anexo 1

Aspiraciones profesionales de universitarios y alumnos del EMBA

Universitarios: aspiraciones profesionales

1. Dar lo mejor de mí mismo y ascender en la empresa; tener un trabajo cambiante en el día a día, que me llene, y una posición que me permita crear un impacto positivo en la comunidad.

2. Alcanzar mi ideal profesional en un trabajo con valores y proyección internacional, donde se respete el trabajo bien hecho y me sienta, así, realizado, feliz y remunerado para vivir desahogadamente.

3. Muy alto, pero siempre con los pies en el suelo, sin estar en el top, pero creándome mi propio top en algo que me guste.

4. Asentarme en una empresa y desarrollarme continuamente como profesional, llegando a alcanzar un alto cargo de responsabilidad y relevancia que me permita pertenecer al selecto grupo de profesionales enfocados al bien común, y conseguir, con ello, ayudar a aquellos que lo necesitan.

5. Mis aspiraciones personales y profesionales en este momento son las mismas: convertirme en ua gran profesional, respetado y con responsabilidad, y realizar un trabajo que me entusiasme y genere valores que contribuyan al desarrollo social.

6. Montar mi propia empresa, para trabajar en algo que me guste y tener capacidad de decisión (quiero ser autónomo), después de haberme formado mediante un programa de graduados.

7. Convertirme en un profesional competente y en un buen líder, alcanzar la cima con honradez y decencia, y tener responsabilidades, pero de modo que se me permita la conciliación laboral.

8. A corto plazo, un muy buen trabajo, pero, a largo plazo, uno compatible con mi vida personal y que dé sentido a las horas invertidas, permitiéndome aprender todos los días.

9. No me mataréis como a un cordero.

Alumnos del EMBA: aspiraciones profesionales

1. Crear mi propia compañía o emprender dentro de la empresa familiar, y haber contratado a algunos empleados que se encuentren en peligro de exclusión social.

2. Ser feliz en el trabajo, además de convertirme un buen jefe que marque la diferencia y haga las cosas no por imposición, sino dando ejemplo, y lograr ser respetado por ello.

3. No tener miedo al fracaso y ser valiente y honrado en mis decisiones para poder llegar al objetivo marcado.

4. Crecer en un empleo en el que me sienta realizado y me permita, a mí y a mi equipo, tener un buen salario con el que pueda formar una familia.

5. Aportar a las organizaciones cuyos valores sean acordes con los míos y a los clientes. Llegar a alcanzar unos mayores niveles de liderazgo y de responsabilidad para tomar decisiones que tengan un impacto en la sociedad y en la estrategia de la compañía.

6. Dirigir un equipo medio de personas (de ocho a veinte) que se sientan motivadas para alcanzar retos, por encima de las aspiraciones corrientes de las compañías, y que dichos logros sean apreciados por el resto de la organización.

7. Ser un buen profesional, muy reconocido en mi empresa por la orientación al cliente interno, la contribución a los resultados de la compañía y la proactividad mostrada sirviendo a los demás (jefes, equipo, clientes…).

8. Mejorar cada día, divertirme con mi oficio y llegar a trabajar en temas trascendentales: «Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un solo día de tu vida» (Confucio).

9. Seguir trabajando y creciendo en mi sector, formar parte de una empresa con una inquietud innovadora, que cuide a sus clientes, además de crecer, esforzarme para poder liderar un equipo, disfrutar y tener una inquietud por el producto/proyecto en el que estoy participando.

10. Ocupar un puesto de dirección general o ser miembro del colectivo de altos directivos de una multinacional (en el caso de mi empresa, 600 personas en un colectivo de 152.000 trabajadores).

11. Ganarme la posibilidad de jubilarme antes de los cuarenta años.

Notas

1. Encuestas realizadas a junior millennials (los cincuenta mejores expedientes del último año de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra) y a senior millennials (ciento veinte estudiantes del programa EMBA del IESE) en febrero de 2016.

2. MichaelPage: «Millennials: ¿amigos o enemigos?», http://www.michaelpage.es/empresas/atraer-y-retener-talento/millennials-%C2%BFamigos-o-enemigos?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_content=millennial-friend-or-foe&utm_campaign=article. Último acceso: abril de 2016.

3. G. Stein, A. Cervantes y M. Cuadrado (mayo a junio de 2015): «Keys to manage Human Resources, Rules of Thumb», The European British Review, pp. 67-72.

4. En las redes sociales, los likes constituyen una aprobación que otorgan los seguidores al contenido publicado.

5. MichaelPage: «Millennials: ¿amigos o enemigos?», http://www.michaelpage.es/empresas/atraer-y-retener-talento/millennials-%C2%BFamigos-o-enemigos?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_content=millennial-friend-or-foe&utm_campaign=article. Último acceso: abril de 2016.

6. El proceso de desarrollo, basado en la investigación de Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger, expone que el progreso del individuo se distribuye de la siguiente manera: el 70% del tiempo corresponde a experiencias laborales; el 20%, a la observación del entorno; y el 10%, a la realización de cursos o a la lectura.

7. Matriz utilizada para evaluar el talento con base en dos factores: el resultado y el potencial.

SEGUNDA PARTE

Los tres casos reales que se describen a continuación aspiran a ilustrar situaciones actuales de empresas en las que convergen las generaciones existentes en el mercado laboral; encarnadas en personas singulares con sus prioridades vitales, estilos y comportamientos; donde los más jóvenes desempeñan un papel estelar, tanto por la presencia que despliegan como por el impacto de sus acciones.

La lectura de los casos rinde su mejor fruto cuando el lector se pregunta, mientras sus ojos discurren de línea a línea, qué haría él si fuese uno de los protagonistas. A las acciones les suele anteceder una decisión, mejor o peor fundada; es responsabilidad del lector sumergirse en la realidad e interpretar los datos con su inteligencia y sus emociones.

El caso de Microsoft ofrece la oportunidad de explorar como convergen y divergen las personas de distintas procedencias también generacionales, y lo que desde la alta dirección de las compañías hasta los managers se afronta para gestionar las expectativas y realidades.

El caso de Salesforce permite rastrear la adaptación de los más jóvenes a una nueva empresa, que en realidad entraña una nueva cultura, levantada sobre valores compartidos y comportamientos operativos. Asimismo, permite ahondar en lo que a los seres humanos nos preocupa.

El caso de American Valley invita a explorar el sentido de los programas de gestión de profesionales jóvenes con alto potencial de desempeño, el efecto que surte en las organizaciones, tanto en su versión positiva como perversa.

La lectura de un caso se convierte en una aventura apasionante por el aprendizaje que se puede extraer, solo se requiere una actitud proactiva, la misma que demandan los millennials de quienes no lo somos.

Capítulo 7. El liderazgo de los millennials en Microsoft1

Rocío se va

–Buenos días Luisa, Rocío2 se va. Parece que no hay marcha atrás. No me ha querido responder por qué. Para mí es una mala noticia que no esperaba - le dijo por teléfono Ana, directora de la Unidad de Grandes Cuentas y Partners de Microsoft Ibérica a Luisa, directora de Recursos Humanos.

–No puede ser. Es una de nuestros mejores MACH. Voy a hablar con su responsable directo y decidimos qué hacer - le contestó Luisa preocupada.

Luisa llevaba apenas seis meses como Directora de RRHH en Microsoft Ibérica. Rocío era una de las personas por las que Microsoft estaba apostando para desarrollar el futuro inmediato de la compañía. Tenía 26 años, era ingeniera de Telecomunicaciones e integrante del programa de jóvenes altos potenciales MACH, del que formaban parte otros 17 jóvenes millennials. Acababa de volver de un curso de formación de dos semanas en la Central de Redmond, algo considerado muy especial en Microsoft.

Luisa, tras confirmar que la Business Partner de Rocío en el Departamento de Recursos Humanos también estaba sorprendida y contrariada con la noticia, llamó a Manuel, el jefe de departamento en el que trabajaba Rocío.

–Hola Manuel, me acabo de enterar que Rocío ha decidido marcharse, ¿Sabías algo?

–Me lo acaba de decir Ana y me ha pillado tan de sorpresa como a ti. La verdad es que en el departamento nadie sabía nada, pero yo creo que si hablamos con ella todavía podemos intentar recuperarla. Dame un rato, por favor, y te vuelvo a llamar con su reacción.

A los 20 minutos volvió a sonar el teléfono del despacho de Luisa.

-No hay nada que hacer. De verdad que no lo entiendo. En enero la nominé para que pudiese ir a la formación de Redmond ya que confiaba plenamente en ella. Es de lo mejor que tenemos, como tú misma sabes por comités de People Review3.

Al colgar el teléfono Luisa se puso a reflexionar: cómo podía ser que una persona tan positivamente valorada por la compañía y cuyo salario era sensiblemente superior al de mercado, tomase la decisión de irse. «¿Será que las políticas de Recursos Humanos están mal enfocadas?». Y lo que aún le inquietaba más: «¿será algo contagioso?». A Luisa le gustaba mucho relacionarse y gestionar a los más jóvenes y valiosos de la compañía; y estaba muy interesada en entender cómo habían perdido a una de las jóvenes más talentosas del equipo. Aunque eso significase modificar su agenda del día.

Luisa Izquierdo

En 1992 Luisa Izquierdo comenzó la licenciatura de Derecho, que un año más tarde comenzaría a compatibilizar con los estudios de Psicología. Al término de ambos grados, cursó un master en RRRHH - Compensación y Beneficios. Realizó prácticas en el departamento de Recursos Humanos de Carrefour y trabajó en consultoría durante un año (Norconsult). Trabajó 2 años en Amena y en 2001 empezó su andadura en Honeywell, multinacional americana del sector industrial en la que creció profesionalmente. En Octubre de 2015, tras haber trabajado 14 años en distintas posiciones de dirección dentro del departamento de Recursos Humanos para diferentes negocios de la compañía y con responsabilidad sobre diferentes países, Luisa fue fichada por Microsoft Ibérica. Disfrutaba mucho con su trabajo y siempre había visto su función como clave dentro del negocio y absolutamente estratégica.

El proyecto que Microsoft le puso por delante fue una de las claves para que se decidiese a dejar Honeywell. El reto que le suponía dirigir el departamento de RRHH en España de una gran empresa global de tecnología y el plan de carrera asociado fueron también parte fundamental para tomar la decisión definitiva. Después de más de 10 años en posiciones internacionales en los que Luisa llegó a viajar hasta el 80% del tiempo, le apetecía mucho volver a tomarle el pulso al mercado local y reducir el tiempo que pasaba fuera de casa.

Como miembro del Comité de Dirección debía reunirse cada 3 meses para realizar un «People Review». En estas reuniones, de un día entero de duración, se repasaban las necesidades individuales de cada una de las personas de Microsoft y se analizaba de forma exhaustiva el talento de la organización.

Como al resto del equipo de alta dirección, se le exigía ser una persona capaz de dar claridad, generar energía positiva y entregar resultados. Era evaluada anualmente en función del impacto generado en el negocio y su capacidad de colaborar con otros compañeros.

Microsoft

Fundada el 4 de abril de 1975 por Bill Gates y Paul Allen, Microsoft era una compañía multinacional dedicada a la tecnología informática con el objetivo de desarrollar, fabricar, dar licencia y apoyar una amplia gama de productos de software y hardware para los dispositivos informáticos. En 2016 generó unos ingresos de 85.320 millones de dólares (anexo 1).

Microsoft manifestaba que buscaba reinventar la productividad para ayudar a cada persona y organización a hacer más y lograr más. La estrategia contaba con tres pilares fundamentales: personas, cultura y clientes. En cuanto a las personas de la organización, Microsoft buscaba de manera activa lograr altos niveles de diversidad en su fuerza de trabajo y en sus líderes, además, de reunir al mejor y más brillante talento. Para ello, las políticas de recursos humanos estaban enfocadas en contratar y desarrollar los mejores líderes, reconocer y alentar a las mujeres con habilidades técnicas, promover el estudio de ciencias computacionales en las universidades, animar a las mujeres y a diversidad de estudiantes a estudiar informática, contratar el mejor y más brillante talento y celebrar lo que la tecnología puede hacer para capacitar a las personas. Microsoft promovía una cultura de inclusión mediante la formación en competencias culturales y estrategias para dirigir la diversidad, ofreciendo también horarios y programas flexibles para ayudar a los empleados a alcanzar un mayor balance entre su vida profesional y personal.

En cuanto a sus clientes, Microsoft se esforzaba por ofrecer innovación tecnológica a través de dispositivos y servicios que inspirasen a personas de todas las edades y habilidades, así como eliminar barreras, mejorar vidas y fortalecer comunidades.

La alta competitividad en el entorno de Microsoft (anexo 2) venía principalmente marcada por los cambios que en este se producían, lo que obligaban a sus empleados a estar en continua alerta ante nuevas amenazas y aprendizaje para poder superarlas. El estrés y la presión que esta situación transfería a los empleados, generaba en ellos una sobrecarga mental que la compañía deseaba evitar. Para ello, todos los empleados recibían talleres de hábitos y alimentación saludable.

«Microsoft es una compañía que está en plena transformación. De ser la compañía de Windows, de Office y de Word, a ser también la compañía del Cloud, de la tecnología nube, de la productividad y a ser la compañía que permita a la gente acceder a la tecnología de una manera más natural, como Mindcraft o la realidad virtual o aumentada. Ese proceso de transformación requería personas diferentes, no solo de la casa, sino también más de negocio», había reconocido pocos días antes Pilar López, country manager española, en una entrevista concedida a una de las cadenas de radio más importantes del panorama nacional.

Microsoft Ibérica

La subsidiaria con sede en Madrid obtuvo en 2016 un Resultado del Ejercicio superior a los 12 millones de dólares, con unos ingresos superiores a los 180 millones de dólares (anexo 3). La plantilla de trabajadores contaba con algo más de 700 empleados, de los cuales el 35% eran mujeres, lo cual era un gran resultado para una compañía tecnológica y que respondía a los esfuerzos realizados en los últimos años por tener una plantilla más diversa (anexo 4). En el caso del Comité de Dirección la cifra era aún mejor con un 44% de mujeres (anexo 5).

«Ser pocas mujeres en el equipo ha sido mi carrera y eso es algo que tenemos que cambiar. Microsoft es una compañía que lleva empujando por la diversidad de género desde hace mucho tiempo y hemos conseguido que en un sector con muy pocas mujeres, menos de un 20%, nosotros hayamos casi doblado esa cifra y en el comité de dirección que lidero seamos casi la mitad. Eso favorece la normalidad y que los ambientes de trabajo sean más agradables, constructivos y semejantes a lo que son nuestros clientes y la vida real». Reconocía Pilar en la misma entrevista.

Su preocupación por crear un entorno laboral donde los empleados se sintiesen miembros de una comunidad se plasmó en el año 2013 en un cambio de políticas que potenciaban la colaboración. Con ello, el programa para jóvenes talentos que se venía desarrollando desde 2005 cobró especial relevancia. Luisa explicaba la importancia de esta nueva cultura colaborativa y como conseguirla:

«A través de pequeños gestos, como tener espacios colaborativos. En nuestro caso las oficinas están diseñadas para ser entornos de colaboración a los que vas si tienes algo que hacer con otros. Espacios abiertos, diáfanos, creando espacios abiertos que favorezcan la innovación, teniendo información en la nube que permite colaborar con otros desde cualquier lugar donde estés y siendo muy consistente con el mensaje. En nuestra organización decimos que la colaboración es un valor fundamental, y así lo reconocemos incluso en herramientas como las de valoración de desempeño en las que la colaboración es uno de los elementos que se mide y se recompensa».

A todos los empleados, pero en especial a los más jóvenes, se pedía pasión, ganas de aprender y ser generosos en repartir su conocimiento. La flexibilidad de los empleados era considerada como fundamental por el departamento de RRHH, es más, les costaba trabajar con empleados que tuviesen ya una idea prefijada. Además, la política de la compañía hacia aquellos que se quisiesen quedar pero cambiando de departamento o actividad estaba claro: «Si alguien con talento quiere quedarse en la compañía, esta tiene mecanismos para acompañarles a lo largo de su desarrollo profesional».

Programa MACH

Desde 2005, Microsoft invertía anualmente en 15 o 16 estudiantes recién graduados para que formasen parte de un programa diseñado para construir la siguiente generación del talento de la compañía. Las nuevas incorporaciones debían tener capacidad de aprendizaje, pasión por la tecnología, innovación y capacidad de colaborar con otros y trabajar en equipo. Además, se les pedía que hubiesen tenido experiencias diferentes con las que pudiesen aportar diversidad a la compañía. El objetivo del programa se cumplía, ya que el 83% de quienes habían comenzado el programa se mantenían todavía en Microsoft en las distintas áreas de la compañía (anexo 6).

«Me gusta su pasión, su curiosidad, su capacidad de compromiso y su espíritu crítico e inconformista. En general, no nos gusta la arrogancia, la falta de flexibilidad y la incapacidad para ponerse en el lugar del otro». Comentaba Luisa con respecto a la política de nuevas incorporaciones de Microsoft.

La experiencia Mach consistía en un entrenamiento presencial y virtual y de recursos con el Equipo MACH global, lo que permitía a sus integrantes tener conexión con la comunidad MACH, directores locales de Recursos Humanos y el desarrollo y entrenamiento de sus managers.

Durante los 3 primeros meses en Microsoft los MACHs asistían a un programa de bienvenida, donde recibían formación y entrenamiento para integrarse en la compañía. A partir de ese momento ocupaban una posición real dentro de la empresa, realizando las labores propias de dicha posición. Al comienzo del segundo año realizaban una formación de 7 días de duración, enfocada a incrementar su impacto en Microsoft. Mientras tanto, durante los dos años de duración del programa, recibían sesiones virtuales enfocadas en necesidad profesionales específicas (anexo 7).

La intención del programa era contratar al talento con mayor potencial del mercado y desarrollarlo para que su velocidad de promoción fuese superior a la media. Para ello, los MACHs recibían también 3 formaciones anuales en las sedes más importantes de la compañía. La transversalidad de los proyectos permitía dotarles de una mayor visibilidad y seguimiento. Luisa se reunía con ellos una vez al mes para darles una visión de la realidad de la compañía y del sector.

Los participantes en este programa comenzaban con una puntuación de 584, con la intención de que rápidamente llegasen al 61 al completar los 2 años del programa. Para acceder a puestos de manager era necesaria una puntuación de 62 y de 67 para acceder al comité de dirección. Por su parte, Pilar López, contaba con una puntuación de 69. El ascenso en cada uno de estos niveles iba acompañado de una mejora retributiva cuya cuantía se debía a la negociación individual entre el empleado y el departamento de recursos humanos y las características del puesto y su propia retribución en el momento de la promoción

El hecho de haber pasado por el programa MACH seguía siendo un sello distintivo dentro de la compañía, por lo que al término de los 2 años también se esperaba que el ritmo de su progresión fuese superior a la media de la organización. Sin embargo, cursar este programa no se consideraba un requisito fundamental, y en ocasiones empleados que no lo habían realizado ascendían con mayor velocidad.

La remuneración de quienes cursaban este programa era similar a la del resto de empleados de la compañía y consistía en una cantidad fija y un variable que dependiendo de la posición oscilaba entre un 20 y un 50% del sueldo final. Las stock options5 y los programas de formación suponían también una parte importante del sueldo de los empleados. En Microsoft se buscaba que el paquete retributivo superase los elementos puramente económicos:

«La innovación en materia retributiva va más allá de ofrecer a los empleados una propuesta de valor centrada solamente en lo retributivo. Además de ofrecer un salario competitivo, un programa de incentivos a corto y a largo que premie el desempeño y la identificación con los valores de la compañía y un paquete de beneficios sociales que demuestre al empleado que nos preocupamos por él y por su familia, hay que añadir otros elementos en el mix para hacer de tu compañía un lugar atractivo que retenga talento: un proyecto interesante que apasione, un entorno en el que los profesionales sientan que se pueden desarrollar personal y profesionalmente, un entorno flexible que les permita integrar la parte personal y laboral».

La diversidad era un punto fundamental de un grupo de empleados a quienes se les pedía innovación, perspectiva del consumidor, experiencia intercultural, ambición y energía.

–Gorka, por fin he solucionado este rompecabezas. Vamos a por unas cañas y el lunes ya llegarán retos nuevos. –Dijo Álvaro con una sonrisa que escondía la satisfacción del trabajo bien hecho.

–Perfecto, ve avisando al resto mientras yo termino de enviar estos correos.

–Estás con los informes, ¿verdad?

–Sí, odio esta parte, pero ya acabo.

Eran las 19 de la tarde del viernes y Gorka, Álvaro, Israel y Virginia, los más animados dentro del grupo de MACHs de Microsoft se reunía para terminar la semana tomando una cerveza en un local cercano a la urbanización La Finca, en las afueras de Madrid, donde se encontraban las oficinas de la compañía en España. No solían terminar tan tarde los viernes pero esa semana había sido agotadora, las reuniones de trabajo se habían juntado con la preparación de dos proyectos sociales y la Spartan Race se acercaba, por lo que debían estar preparados.

El más serio y clásico de todos ellos era Gorka. Su profundidad técnica, junto con la habilidad social y comercial que desplegaba en los eventos le había dado la oportunidad de que Pilar López, country manager, supiese de él. Álvaro era muy apreciado por sus compañeros y superiores, por su dedicación en uno de los proyectos estrella de la compañía. Su disponibilidad para coger el AVE cualquier día a cualquier hora y desplazarse para gestionar el proyecto era una de sus señas de identidad. Israel, era el más extrovertido de todos los MACHs de la promoción, tenía un gran afán por disfrutar y sacar numerosos proyectos extra–laborales adelante. Virginia era probablemente la más lista del grupo. Su carácter y ganas por aprender continuamente favorecían el reconocimiento dentro de la compañía.

Proceso de selección

–Vaya semana que hemos tenido. ¿Os acordáis de cuándo entrasteis? ¿Tengo la sensación de que la dureza del proceso y todas las pruebas que había que superar, no son más que un reflejo de la realidad? – Comentó Virginia, quien tras terminar telecomunicaciones en la politécnica había comenzó a cursar el Programa Gaya, con prácticas en Telefónica.

–Tienes razón, el tuyo fue como el mío, ¿no? Primero un cuestionario online para ver cómo actuamos en distintas situaciones, después grabar un vídeo respondiendo prácticamente a las mismas preguntas, luego una entrevista por Skype con Recursos Humanos en Londres y luego un Assesment Center de 6 horas con dos presentaciones y un caso de negocio. Recuerdo que fue divertido, pero llegué a pensar que el proceso nunca iba a terminar. –Comentó Gorka.

–Es verdad, justo en vuestro año lo cambiaron, yo de la entrevista con Londres me libré. –Dijo Álvaro, quien todavía seguía satisfecho por su rendimiento.

–Yo ya estaba dentro haciendo prácticas, por lo que tuve una entrevista con RRHH, otra con el Manager y otra con el Hiring Manager, con quienes trabajaba en el día a día y el Assesment Center. – Comentó Israel.

El atractivo de Microsoft

–¿Qué fue lo que os trajo a Microsoft? ¿Teníais otras ofertas? – Preguntó Gorka mientras depositaba su cerveza sobre la mesa.

–Yo tenía oferta de las grandes consultoras, pero ese no era mi mundo. Tengo amigas que están encerradas en un zulo de 8 a 21, no es que nosotros no metamos horas, pero aquí el trabajo es distinto y más dinámico, se trabaja mejor y se aprende más. – Virginia, hizo una pausa y tomó aire – Microsoft era una gran empresa donde desarrollar una carrera profesional, para el medio plazo y quién sabe si en el largo.

–Tienes razón, tampoco me plantee trabajar paras las «cárnicas»; aquí iba a poder tener experiencias internacionales e iba a estar cerca de la innovación, eso era una oportunidad que no podía dejar pasar. –Comentó Álvaro.

–Mi caso vuelve a ser algo distinto –Explicó Gorka– Llevaba años, alguno antes de comenzar la universidad, en un club de innovación de la Politécnica dirigido por Microsoft. Eso me dio la oportunidad de tener visibilidad y conocer la compañía. Vi que aquí tendría proyección de carrera o podría influir en algo grande. Eso me animó a tomar la decisión para entrar.

Expectativas Vs Realidad

–No sé si os habrá pasado, pero yo recuerdo que cuando entré en Microsoft pensaba que jugaría en primera división y al poco tiempo me di cuenta de que había compañeros en el equipo que no deberían haber pasado de tercera, ni por actitud ni por rendimiento. ¿Os pasó eso a alguno? –preguntó Gorka.

–No exactamente, pero sí veo que las responsabilidades suben más rápido que el nivel, que, a su vez, sube más despacio que lo marcado por las expectativas que me habían generado. Además, tenemos las mismas responsabilidades de gente que tiene un sueldo cuatro o cinco veces superior al nuestro, y nosotros muchas veces sacamos adelante más trabajo que ellos. –Comentó Israel.

–Es cierto que se produce un pequeño agravio comparativo, pero también es cierto que llevan 10 años más que nosotros en la compañía. Todo llegará – Comentó Virginia.

–No olvidéis que somos el próximo Satya6, o es que no prestáis atención en los programas internacionales de formación – Comentó Israel en tono jocoso.

–Esos programas están muy bien; me encantan los viajes y la posibilidad que hay de acercarte a los grandes directivos de la compañía, pero creo que deberían cortar un poco el mensaje americano. A más de uno le han subido tanto las expectativas que al volver se ha desmotivado y ha cogido la rampa de salida… –Comentó Álvaro. –¿Vosotros os lo habéis planteado alguna vez?

–¿Qué pasa? ¿Nos quieres abandonar? –Preguntó Virginia, sabedora de que Álvaro no tenía intenciones de abandonar ahora el barco.

–No, no… ya sabes que aquí estoy a gusto, pero si hay cosas que no acaban de tener sentido. Marcos se fue el año pasado y ahora ha vuelto, con las mismas responsabilidades y el doble de sueldo. No me parece una mala estrategia. Además, hoy he vuelto a recibir la llamada de un head-hunter preguntándome por mi situación.

–Si nos vas a dar noticias importantes de tu futuro yo voy a ir pidiendo otra ronda para poder brindar por ellas –Comentó Gorka.

–No, no… no tengo noticias por el momento, solo pensaba en voz alta. Yo estoy con Microsoft a muerte, pero también quiero que ellos estén a muerte con nosotros. De todas formas, pide esa ronda que en esta terraza se está muy bien.

Recibir llamadas por parte de los head–hunters, con ofertas tentadoras para abandonar Microsoft y embarcarse en una nueva aventura en otra compañía era algo que sucedía de manera más rutinaria de lo que a Luisa le gustaba. Aproximadamente cada semanas alguno de los integrantes del programa MACH recibía una llamada. Luisa estaba acostumbrada a reunirse con MACHs que querían irse o tenían otras ofertas de compañías como Tesla, donde les solía llamar la atención el proyecto; Sales Force, donde la política salarial y formativa era muy agresiva o Start–ups, donde tenían oportunidades y proyectos llamativos.

Cuando el motivo había sido puramente económico, se podía hacer algo si el empleado iba de cara y quería quedarse en la compañía sin sentirse desmotivado por haber dejado pasar una oportunidad. Cuando la oferta consistía en un proyecto más atractivo, Luisa entendía la situación y trataba de dejarles la puerta abierta a un futuro regreso: «Tal y como me lo estás contando, súper feliz de que tengas la oportunidad. Cuando te canses, antes de irte a otro lado, llámanos y a ver en qué situación estamos» recordaba haberle comentado a un empleado anterior, mientras trataba de discernir las causas que llevaban a Rocío a haber tomado la decisión de marcharse.

Luisa había comprobado que las nuevas generaciones de empleados de Microsoft no eran proactivos en buscar fuera de la compañía, siempre y cuando esta fuese capaz de ver y entender sus inquietudes. Había comprobado también que aquellos MACHs que pasaban 6 u 8 meses realizando labores similares eran más proclives a abandonar la empresa. Por ello sentía una mayor obligación por conocerles más para poderles gestionar y motivar debidamente.

Los Mentores: La importancia del People Management

–Bueno, yo si tengo una noticia que daros. –Comentó Israel, generando expectación en las caras de sus compañeros– El otro día en el viaje que tuve a la sede de Londres me senté a hablar con un alto directivo de allí. Resultó que era Israelí y le hizo gracia mi nombre. Creo que por eso accedió a ser mi mentor, así que ahora tengo un nuevo mentor en Europa.

–Tu soltura con los mentores es digna de envidiar. Si en tu primera semana ya le habías pedido un one-on-one a Luisa – Dijo Gorka aplaudiendo la motivación que su compañero mostraba por mejorar cada día y dejarse ver en la compañía.

–Yo me voy a cambiar de nombre a India, a ver si a Satya le hago gracia y me lleva para EEUU como su segundo al mando. –Comentó Virginia.

Las risas y las bromas se sucedieron entre los cuatro durante un buen rato, un nuevo mentor significaba una gran oportunidad de aprendizaje y promoción para Israel, por lo que todos estaban contentos por la noticia.

–¿Qué tal por tu nuevo puesto? –Se interesó Israel, pues hacía tan solo una semana que Virginia había cambiado de departamento.

–Muy bien, la verdad es que la alta posibilidad de rotación departamental que tenemos es un privilegio. No es que antes estuviese a disgusto, pero sentía que mi estancia en ese departamento había tocado techo. –Comentó Virginia

–A mi pasó algo parecido, tras dos años realizando consultoría en el sector bancario necesitaba un cambio de sector. Mi manager también lo vio y su ayuda ha sido fundamental. –Comentó Álvaro– ¿Alguna vez habéis tenido un mal manager?

–Malo no, pero si me ha tocado alguno solo centrado en el negocio. –Respondió Gorka. – Yo creo que depende del departamento, pero por ejemplo, en el de ventas, para llegar a su puesto tienes que ser un Killer y debes hacer que te conozcan arriba. Es normal que muchas veces no tengan tiempo para preocuparse por lo que pasa debajo.

–Es cierto, ellos tienen que cumplir sus propios objetivos de ventas; a menudo no tienen tiempo para enfocarse en nosotros. Sin embargo, creo que cuanto más alto es su puesto dentro de la compañía más interesados están en escucharte… En Londres todos tenían un momento para sentarse a hablar y todos querían saber cómo era el trato con el cliente. –Explicó Israel recordando las sensaciones de su viaje. –¿Alguna vez habéis usado la plataforma para denunciar un problema con vuestros managers?

–Que va, de hecho no conozco a nadie que la haya utilizado. Yo creo que ni siquiera funciona. Deben llegar a una nebulosa con telarañas a la que después nadie accede. –Dijo Gorka en tono jocoso.

Las risas y bromas sobre el tema volvieron a sucederse. El ambiente entre los cuatro era maravilloso. Trabajaban muchas horas juntos y compartían muchas aficiones fuera del horario laboral. Ya se conocían bien y eso hacía las conversaciones distendidas y con muy buen humor.

El paso del tiempo: diferentes generaciones

–Recuerdo que cuando entré en Microsoft me metía en todos los charcos, sigo queriendo aprender y crecer, tener iniciativas y dar el 200%, pero ahora veo que empiezo a rechazar trabajos que antes habría aceptado. – Comentó Virginia.

–Me pasa exactamente lo mismo. –Comentó Álvaro con un tono cómplice.– Cuando llegué decía a todos que sí y ofrecía mi ayuda allí donde podía. Ahora tengo las cosas más claras. Creo que la experiencia me ha enseñado a saber quién me ofrece un proyecto que tras muchas horas de dedicación se hundirá en mitad del océano y cual conseguirá llegar a buen puerto. Creo que todos los que entramos en este programa somos así, nos gusta meternos en todo y por eso nos contrataron.

–Yo también he cambiado. Ahora que tengo familia empiezo a hacer cambios de rol pensando en mi futuro personal y tener tiempo para ello. –comentó Israel.– ¿Cambiaríais algo de lo que hacemos en Microsoft?

–Yo estoy bien. –Contestó rápidamente Álvaro.– Vengo de estar dos años en una consultora con el grillete puesto y la flexibilidad y libertad que tenemos aquí para trabajar es una maravilla.

–Álvaro, tú eres el reflejo mismo del ADN de esta compañía. Estoy seguro de que si te pasas 2 o 3 años por Redmond te mueres aquí.

–Yo cambiaría el Reporting. –Dijo Virginia. –Hay mucha gente a la que contestar y yo lo que quiero es realizar mis funciones.

–Es verdad, yo convoco reuniones de menos de una hora y la gente me mira raro. –Comentó Israel.– Creo que la gente gestiona muy mal sus agendas y calendarios.

Diferencias entre generaciones

–De mis jefes me gusta aprender de lo que saben y de su experiencia, aunque a veces te llevas chascos. –Dijo Virginia.

–Yo creo que nuestra generación y las que vienen son cada vez más blandos, quizás hay más rabietas de las que se debería. –comentó Álvaro– y también creo que necesitamos un poco más de serenidad. A veces perdemos un poco de vista la realidad y queremos más.

–Bueno, en las fiestas son ellos peores, a mi me llaman el «red flag» porque a veces les tengo que decir que mantengan las formas –explicó Israel.

«Los millennials en Microsoft no son distintos. Para otras compañías puede que lo sean y demostrarles su valor es para ellos una motivación que debemos saber aprovechar, pero cuando yo pienso en mi equipo, no veo barreras entre las nuevas generaciones de empleados y el resto. En Microsoft hemos entendido que aportan mucho a la compañía. Nuestros millennials, al igual que el resto de empleados de la compañía, son dinámicos, ágiles, con orientación a objetivos y clientes, con ganas de formación y resiliencia» había comentado Ana Alonso en una conferencia que había tenido lugar los días previos.

La perspectiva de algunos directivos

Tras finalizar el máster en Ingeniería de Telecomunicaciones, Ana Alonso comenzó su carrera profesional en Hewlet Packward, donde desarrolló diferentes posiciones dentro del departamento de apoyo técnico. Tras casi 8 años en la compañía, y la realización de un MBA, comenzó a trabajar para Sun Microsystems como Gerente de Operaciones de Clientes. En 2008 realizó un curso de formación ejecutiva en liderazgo en una escuela londinense y un año después comenzó a trabajar para Microsoft en el departamento de Soluciones y Alianzas. Tras dos años como Directora de Cuentas Estratégicas, en Octubre de 2014 pasó a dirigir el departamento de Grandes Cuentas & Partners en Microsoft, puesto en el que actualmente desarrollaba su actividad. Su objetivo era liderar el equipo de Microsoft trabajando con los clientes de la empresa, para impulsar el negocio, convirtiendo a Microsoft en socio de la transformación digital en todos los sectores, para lo que contaba con un equipo de más de 80 personas.

Ana acababa de llegar a La Finca y se disponía a ir a una reunión con el resto de managers y directivos, cuando se encontró con Luisa:

–¿Has podido descubrir algo más de los motivos de la marcha de Rocío?, le preguntó a Luisa tras los saludos iniciales.

–He descubierto poco. Manuel piensa que aún podemos retenerla y he quedado mañana con ella para hablar. ¿Por qué crees que se va?

–Poca gente con talento se nos ha ido por dinero, así que no creo que ese sea un problema irresoluble. Seguramente haya recibido alguna oferta para trabajar en otro proyecto que le resulta más interesante.

–Tienes razón. ¿Qué crees que deberíamos cambiar?

– Habría que ver qué podemos hacer de manera más efectiva para retener al mejor talento, aunque en los proyectos ya ofrecemos suficiente movilidad.

–Cierto, hay mucha movilidad interna, pero, como en todas las empresas, hay un muro para acceder al Comité de Dirección. Microsoft ha cambiado en los últimos años y necesita contratar talento externo para, buscando de la diversidad y evitando un clima endógeno, seguir desarrollándonos en un sector tan dinámico. Antes solo teníamos un 5% de incorporaciones externas y ahora ya alcanzan el 40%. Hay gente que no se da cuenta de ello. Quizás nuestros managers deberían entender mejor las necesidades de las personas y el feedback que les dan. Creo que deberíamos tener conversaciones honestas de carrera profesional y en qué deben trabajar y desarrollar, no solo con nuestros MACHs, sino con todos los empleados.

–Lo bueno de Microsoft es que el mercado nos obliga a estar en continuo cambio, por lo que constantemente hay que identificar nuevas responsabilidades y ofrecerlas a empleados con talento.

* * *

A la misma reunión a la que se dirigían Ana y Luisa, se dirigían Sergio Y Raúl, quienes tras llevar más de 15 años trabajando juntos en Microsoft habían hecho muy buena amistad y solían quedar para desayunar. Ambos eran account managers de nivel 62 y 63 simultáneamente:

–Sergio, estoy pensando en cambiar de departamento. En ventas ya no me encuentro tan motivado como antes.

–Amigo, ya sabes que aquí hay dos Microsoft: la central, donde se toman decisiones y la subsidiaria, donde se ejecutan. Nosotros trabajamos en una subsidiaria de ventas, por lo que en cualquier otro departamento las posibilidades de progresar van a ser relativamente pequeñas. Pero ya sabes lo que dice Luisa, «para llegar a la Alta Dirección la clave está en identificarse con los valores y el propósito de la compañía y ser capaz de operar al ritmo que demanda esta industria».

–Otra opción, aunque complicada, es irme a Europa7. Tendría menos presión, el mismo sueldo y actuaría de enlace entre la corporación y las subsidiarias. Si me sale bien podría dar el salto a la corporación y si no acepto ya el comienzo de mi jubilación.

–Eso te permitiría seguir trabajando desde Madrid y quizás recuperar la motivación, pero ya sabes que la segunda opción es más probable que la primera.

–Si, como nuestro trabajo lo podemos realizar desde casa y no tenemos puesto fijo en la oficina, la movilidad no sería un problema con el cambio. Además, allí tendría una mayor proyección de carrera, dado que en la subsidiaria, desde nuestro puesto de Individual Contributor, solo podemos seguir escalando a General Manager o Miembro del comité de dirección.

–Recuerda que a pesar de eso la venta está en la subsidiaria, por lo que en Europa tendrías menos visibilidad.

–Bueno, también tendría reuniones periódicas con otras subsidiarias y otros headquarters de Europa.

–Eso siempre y cuando no sigan con la dinámica de hacer las reuniones de seguimiento on-line.

–Cada día tengo más claro que tendríamos que haber empezado en la corporación. Ahí las carreras profesionales son más rápidas, dado que al haber más posiciones la posibilidad de promocionar es mayor.

–Tienes razón, en la subsidiaria hay un tapón. Hemos avanzado muy rápido hasta manager, pero desde ahí ya es muy complicado subir. Antes promocionaba la gente de la casa y de vez en cuando los de fuera, pero ahora, tengo la promoción de que hay que venir de fuera para promocionar. ¿Te ves yéndote a otra compañía?

–La verdad es que no me lo planteo. En Microsoft, por cultura, no se establecen reuniones antes de las 9 ni a partir de las 18:30 de la tarde, por lo que puedo llevar a mis hijos al colegio y además nuestra retribución es ligeramente superior a la del mercado. La contrapartida es que muchas veces hay demasiado trabajo para una jornada de 8 horas y hay que trabajar por la noche.

–¿Cómo ves a las nuevas generaciones? ¿Crees que llegarán más lejos?

–Yo creo que son muy buenos y están muy bien preparados. Se nota que tienen ganas y en lo que les gusta trabajan mucho, eso desde luego, pero no estoy tan convencido de que sean capaces de trabajar duro en los trabajos diarios menos motivadores.

–Aquí nadie tenemos ni becarios ni secretarias, por lo que los managers hacemos también los trabajos de Back Office.

–Percibo que tienen muchas ganas de subir y en Microsoft no se sube tan rápido. Serán el futuro de la compañía y también un pez más dentro del océano.

–Cuando piensas que tienes una escalera al cielo y te das cuenta de que le faltan escalones, no es de extrañar que piensen en otras opciones profesionales.

–También es cierto que esa escalera existe, mira lo rápido que suben los MACHs en los primeros años, nosotros esa oportunidad no la tuvimos.

–Sí, pero una vez que llegan al nivel 62 seguir subiendo les cuesta lo mismo que a los demás y yo creo que no tienen la paciencia necesaria para aguantar. Para seguir subiendo hay que hacer mucho networking y trabajar muy duro, también en lo que no es tan visible hacia arriba.

–Y ni aun así, para llegar a ese nivel van a tardar por lo menos de 6 a 7 años. No tengo tan claro que sus expectativas se vayan a hacer realidad al ritmo que desean.

La Conversación Con Rocío

–Buenos días Luisa, ¿querías verme?

–Pasa, pasa. Que disgusto, me han dicho que te vas. Me parece una mala noticia porque creo que tienes un futuro muy prometedor dentro de la compañía y si te parece me gustaría es entender por qué te vas y si hay algo que podríamos haber hecho diferente para no haber llegado a este punto.

–Nada, nada, si yo he estado aquí encantada, la compañía me encanta y mi jefe fenomenal.

–Vaya, pues entonces es difícil de entender. Te cuento. Llevo seis meses en la compañía y en el LT se ha hablado de ti. Sé que has estado trabajando durísimo, de hecho mira –dijo mientras habría su ordenador para mostrarle la pantalla a Rocío– te tengo propuesta para una promoción, lo que te habría aumentado el salario, pero sobre todo corresponde a que de alguna manera tu duro trabajo ha tenido visibilidad. Llevas 2 años y medio aquí invirtiendo mucho esfuerzo y dedicación para hacerte un nombre, y ahora que lo has conseguido y es el momento dulce de empezar a recoger los frutos de tu esfuerzo, decides irte. Es una lástima. Cuéntame, ¿te han ofrecido un proyecto muy interesante?

–No, me voy a hacer algo bastante parecido a lo que estoy haciendo aquí.

–No te entiendo Rocío.

–Verás, es que ha habido un punto en el que no me he sentido valorada.

–Es curioso, y no concuerda con lo que me dicen. Si incluso me dice Manuel que incluso te había mandado a un curso en Redmond donde te había tenido que nominar específicamente.

–Pero ese curso, ¿fue una nominación personal?

–Sí, Manuel tenía una plaza para ese curso y te eligió a ti.

–De eso no tenía ni idea. A mí me llegó una invitación vía e–mail para un curso. Además, el equipo en el que estoy ha pasado de 6 a 12 y la integración durante estos meses ha sido complicada. Hemos tenido que dedicar muchas horas a enseñar a las nuevas incorporaciones cómo trabajar en Microsoft y algunos de ellos cobran más que algunos de los que estamos dentro.

–Mira Rocío. Es cierto que estas incorporaciones no saben de Microsoft, pero tienen 10 años de experiencia y pueden aportar mucho a la compañía. Están en un momento de sus carreras profesionales más avanzados y eso tiene un precio en el mercado. Además, a la gente que viene de fuera se le paga un Premium por el riesgo que asume al cambiar de compañía; el mismo que estás asumiendo tú ahora. Pero como te he dicho antes, en Microsoft se te valora y creo que no has sabido leer a tu jefe. Manuel es un buen jefe pero te has equivocado al pensar que tu jefe tiene la capacidad de saber que os pasa por la cabeza a cada uno, teniendo como tiene 14 reportes directos. ¿Esto que te pasaba por la cabeza a quién se lo has contado? ¿Hablaste con Manuel o con la persona de mi equipo de RRHH que trabaja con vosotros?

–No, es que yo no quiero dar problemas.

–Ya veo. En cualquier caso tienes que entender que tengo 750 personas en la compañía y es imposible que sepa lo que se os pasa a todos por la cabeza. Si tienes una preocupación, ayúdame a hacer mi trabajo. Me pones un one–on–one y nos tomamos un café. Me da lástima porque creo que tú sola has llegado a unas conclusiones erróneas. Que una directora de Recursos Humanos de una compañía como esta se quiera sentar contigo y te pregunte qué quieres para quedarte, es probable que no te vuelva a pasar en la vida. ¿Es un tema de equipo? ¿Es cuestión de Manuel?

–No, no… con Manuel y con el equipo estoy fenomenal. Me llevo muy bien con todos, pero la decisión ya está tomada.

Rocío se fue del despacho de Luisa, la decisión parecía estar tomada y aunque no la entendía no había nada más que pudiese hacer, cuando sonó el teléfono de su despacho.

–Hola Luisa, soy Manuel. ¿Te llamaba para saber si habías hablado con Rocío y si habría alguna forma de retenerla?

–Manuel; en Rocío había un punto de inmadurez que no hemos sabido gestionar. Se ha roto la relación de confianza y esta vez no hay vuelta atrás, pero esto no puede volver a pasar. Como tienen menos ataduras, a las nuevas generaciones les cuesta menos trabajo saltar de lo que nos costaba a nosotros. En futuras ocasiones debes estar más atento y manejar mejor sus tiempos.

La marcha de Rocío ¿se debía a principalmente a la gestión de Manuel? ¿Qué medidas habrían de adoptarse para evitar salidas no deseadas? Po otro lado, ¿Estarían los directivos de otras generaciones dispuestos a dedicar más atención a los nuevos y más jóvenes? ¿Cómo lo harían los millennials que estaban ya promocionando a posiciones directivas relevantes?

Luisa sabía bien que estaba ante la punta de un iceberg y no tenía claro si era mejor que la vida fluyese como lo había hecho o correr el riesgo de adaptarse a las nuevas demandas. No dejaba de darle vueltas a unas palabras que había escuchado recientemente a Vicente Del Bosque8 en un desayuno coloquio: «El mayor reto de un entrenador con su vestuario es que solo pueden saltar al campo once jugadores».

ANEXOS

Anexo 1

Información Financiera Microsoft

Fuente: Página web de la compañía.

Cuenta de Resultados Microsoft

Fuente: Informe Anual de la compañía.

Anexo 2

Competencia de Microsoft

Fuente: Elaboración propia en base a los datos de Thompson One.

Anexo 3

Información Financiera Microsoft Ibérica

Cuentas de pérdidas y ganancias

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

Importe Neto de la Cifra de Negocio

180.640

166.691

167.835

170.014

159.852

157.625

155.533

Resultado Explotación

19.492

16.535

13.919

13.375

14.916

14.481

17.416

Ingresos financieros

51

326

133

126

711

577

433

Gastos financieros

80

118

29

11

14

0,19

95

Resultado financiero

–29

207

103

115

697

577

337

Resultado ordinarios antes Impuestos

19.463

16.743

14.023

13.490

15.614

15.058

17.753

Impuestos sobre sociedades

7.452

6.722

5.644

5.425

6.117

6.136

6.666

Resultado Actividades Ordinarias

12.010

10.021

8.378

8.065

9.497

8.922

11.087

Resultado del Ejercicio

12.010

10.021

8.378

8.065

9.497

8.922

11.087

Gastos de personal

95.118

89.656

82.908

84.236

79.846

77.965

79.029

Dotaciones para amortización de inmovilizado

1.855

1.193

505

1.632

1.038

967

883

Gastos financieros y gastos asimilados

54

118

10

11

0,70

0,19

69

Cash flow

13.866

11.214

8.883

9.697

10.535

9.890

11.971

Valor agregado

116.492

107.712

97.447

99.370

96.500

93.992

97.736

EBIT

19.492.405

16.535.887

13.919.705

13.375.479

14.916.989

14.481.842

17.416.120

EBITDA

21.348.386

17.729.298

14.425.081

15.007.645

15.955.001

15.449.340

18.299.728

Fuente: Elaboración propia en base a los datos de SABI. (Las cifras están en miles de euros)

Anexo 4

Empleados Microsoft Ibérica

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

Hombres

445

431

435

449

474

468

464

490

Mujeres

264

225

190

186

183

179

178

187

Total

709

656

625

635

657

647

642

677

% De Mujeres

37,24%

34,30%

30,40%

29,29%

27,85%

27,67%

27,73%

27,62%

Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la compañía.

Anexo 5

Comité de Dirección Microsoft Ibérica

Fuente: Información obtenida de la página web de la compañía.

Anexo 6

Área de los MACH

Fuente: Información proporcionada por la compañía.

Anexo 7

The MACH Experience

Fuente: Información proporcionada por la compañía.

Notas

1. Caso Redactado por el Profesor del IESE Guido Stein y Miguel Martín, Asistente de Investigación.

2. Algunos nombres han sido alterados por motivos de confidencialidad

3. Eran comités específicos de dirección donde llevaba a cabo con regularidad y profundidad un seguimiento de las personas jóvenes con mayor potencial.

4. Microsoft estructura la organización mediante un sistema de niveles y puntos, donde la remuneración se estipula de manera acorde.

5. Opciones sobre acciones.

6. Presidente ejecutivo de Microsoft.

7. Europa era la parte de Microsoft encargada de conectar la oficina corporativa con las oficinas subsidiarias. Cada uno de los integrantes del Comité de Dirección en España tenía una persona en Europa a quien reportar.

8. Entrenador de fútbol que ha ganado los trofeos más importantes.

Capítulo 8. Clara en Salesforce.com Europa:

La adaptación a una nueva cultura1

Viernes

Eran las cuatro de la tarde del viernes, Sandra Zafra2, tras una dura semana de trabajo, soñaba con irse a su casa a descansar; sin embargo, todavía tenía que cerrar unos asuntos, mientras le daba vueltas en la cabeza a lo que había presenciado esa misma mañana. Clara y Juan, dos de los jóvenes empleados más prometedores que habían entrado recientemente en su equipo, y tras lo que había sido un año y medio de impecable trabajo en común, de repente no querían volver a trabajar juntos, y así se lo habían pedido tras una dura discusión, en la que llegaron a insultarse mutuamente a gritos.

Desde su llegada a Dublín como manager del equipo de preventas, Sandra, fiel a la cultura corporativa de la empresa, había tenido que enfrentarse a problemas personales de sus colaboradores, orientando y reorientando su carrera laboral. A pesar de tener alguien a quien poder reportar sus propios problemas, no lo hacía con tanta asiduidad como la empezaban a tener acostumbrada los miembros jóvenes de la nueva generación. ¿Sería una tendencia en ascenso?». Habría que encajarla eficazmente en la gestión de su tiempo con el fin de mantener la curva ascendente en la obtención de los resultados de negocio que se esperaban de ella y de su equipo.

Salesforce.com

Fue fundada por antiguos ejecutivos de Oracle liderados por Mark Benioff en 1999, con el objetivo de reinventar la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM por sus siglas en inglés), Salesforce contaba en la actualidad con más de 25.000 empleados y unos ingresos de alrededor de 10 billones de dólares. Ofrecía una solución global e integrada para gestionar todas las interacciones con los clientes, diseñada para ayudar a la organización a crecer de manera exitosa. Sus productos estaban completamente incorporados en La Nube, lo que reducía hasta casi eliminar los costes de implantación y mantenimiento, y permitía a sus usuarios administrar la relación con sus clientes desde cualquier lugar en que tuvieran acceso a internet. En el sector se decía que SFDC estaba viviendo un momento dulce, como le había ocurrido al líder en los años noventa.

El CRM era parte esencial de una estrategia para gestionar todas las relaciones e interacciones de la compañía con sus clientes actuales y potenciales, ayudándoles a incrementar su rentabilidad. Además de mejorar la calidad del marketing, potenciar las ventas y mejorar el servicio al cliente, facilitaba la gestión de la cadena de suministros.

El sistema de Salesforce para ayudar al crecimiento y éxito de las organizaciones se dividía en varias funcionalidades. Sales Cloud estaba diseñado para incrementar las ventas e ingresos de las compañías. Service Cloud apoyaba a los clientes desde cualquier punto con una plataforma que mantenía la conversación con las compañías. Por medio de Marketing Cloud se podían crear campañas de marketing personalizadas a través de e–mail, móvil, redes, web, etc. Analytics Cloud permitía explorar datos, encontrar respuestas rápidamente y realizar acciones con inmediatez. Community Cloud era un autoservicio online de comunidades para conectar clientes, socios y empleados con la información que necesitaban. Salesforce Platform era una plataforma diseñada para ayudar a todos a ampliar el poder del CRM. Por último, el IOT3 Cloud conectaba la información de cualquier dispositivo, sensor o página web e interacción con Salesforce para obtener una visión más completa de los clientes.

Debido a los beneficios impositivos que ofrecía Irlanda, Salesforce no era la única compañía tecnológica que había establecido en allí su sede fiscal; Oracle, Microsoft o SAP también localizaron cerca de Dublín sus Headquarters europeos. A pesar de pertenecer a la Unión Europea, algunos aspectos del día a día y el clima contribuían a disminuir el atractivo de este país para establecerse profesionalmente. No obstante, muchos jóvenes, en especial europeos, lo utilizaban como un país de paso donde estudiar y mejorar su nivel de inglés. Aunque este flujo se produjese especialmente en periodos vacacionales, no eran pocos los europeos que pasaban un semestre de intercambio o que comenzaban en el su carrera laboral, con el objetivo de incrementar sus posibilidades de trabajo al volver a sus países de origen.

Cultura corporativa y gestión del empleado

La situación del mercado (anexo 1) hacía que la competencia no fuese únicamente en precio y calidad, sino que esta se extendía a la captación y retención del talento.

La vida en la compañía era gestionada a través de los denominados «Ohana Values», que significa familia en idioma hawaiano. Los valores de confianza, crecimiento, innovación, igualdad, éxito del cliente, transparencia, bienestar y alegría, hacían de Salesforce una compañía especial para sus empleados. «Muchas compañías muestran una cultura de «trabajar duro, jugar duro», pero en Salesforce no hay diferencia entre cuando estoy trabajando duro y cuando me estoy divirtiendo» el responsable del departamento de Employee Success. Ya desde el primer momento del proceso de selección se buscaba hacer sentir especial al candidato, que un 77% de los candidatos evaluaban positivamente (anexo 2).

«En mi anterior compañía iban como pirañas; aquí en Salesforce nos interesa construir relaciones estables y duraderas con los clientes. Si ves que a tu cliente no le va a ser de utilidad tus jefes te dicen que no se lo vendas», le había recomendado un manager veterano a Clara al incorporarse.

Los salarios fijos de cada nivel eran ligeramente superiores a los del mercado. Un porcentaje adicional muy significativo era consecuencia de la obtención resultados y objetivos colectivos. «Las cuotas eran muy difíciles de alcanzar, incluso imposible a veces» comentaba, sin embargo, en las redes un antiguo empleado de la compañía. Además los empleados contaban con extras como planes de pensiones, beneficios sociales, cursos, horas laborales dedicadas a voluntariado, gimnasio con masajes incluidos, e incluso ayudas para dejar de fumar o fomentar hobbies. La compañía confiaba en que sus empleados gestionasen sus propios horarios y calendarios, y organizaba atractivos viajes para quienes sobresalían en ventas. Los directivos de Salesforce se orgullecían de pertenecer a una de las compañías mejor valoradas del mercado (anexo 3), habitual de las listas de mejores empresas para trabajar. El reto estribaba en mantener el compromiso de todos los empleados, en especial de aquellos recién incorporados con expectativas realmente elevadas.

«De mi anterior compañía me fui porque ahí solo importaba el dinero. Cuando presenté la carta de dimisión me preguntaron por qué me iba, que cuánto me pagaban. Fueron incapaces de entender que el problema no era el dinero, era el resto de la cultura corporativa y los valores de la compañía.»–. Comentaba Ana Recio, responsable de BDR.

Según la opinión expresada repetidamente en town halls y reuniones corporativas, para triunfar en Salesforce se requería una actitud ambiciosa, proactiva, luchadora y muy positiva. La idea de abrir mercado, entendiendo las necesidades de las empresas y planteándoles la solución necesaria para la mejor gestión de los clientes era una motivación compartida entre los directivos que llevaban ya algunos años en la compañía.

Todos los empleados eran tratados por igual: disponían del mismo ordenador y teléfono móvil, nadie tenía coche de empresa, ni despacho. «Si comienzo a desmotivarme o tengo ofertas de otras compañías, puedo pedir cambiar de posición o proyecto, pero no un incremento de sueldo» comentaba Clara a sus antiguos compañeros y sus amigos. En el departamento de Employee Success se producían reuniones semanales de selección y contratación (Recruitment), donde los Managers planteaban los problemas de los equipos y avisaban en caso de que algún miembro quisiese abandonar la compañía, con el objetivo de tomar decisiones y llevarlas a cabo.

Clara en el equipo de ventas de Sandra

Desde la capital Irlandesa, Sandra dirigía el equipo de preventas al que Clara y Juan se habían incorporado hacía apenas 6 meses. Además de este equipo central, Saleforce disponía de oficinas regionales en muchos países europeos. La compañía se encontraba en un periodo de expansión y crecimiento; aunque el grueso de los empleados residían en Dublín, en España en los últimos años habían pasado de 5 a 130, y seguía la tendencia.

El equipo de ventas se estructuraba a través de 3 valores fundamentales: compromiso con el cliente, resultados tangibles y desarrollo de futuros Account Executives. «Si funcionan en pre–sales se sabe que van a ser buenos profesionales y se les promociona, pero si no son buenos en ese primer momento, la probabilidad de que se les invite a abandonar es muy alta», comentaba Sandra.

Sandra

Sandra Zafra, de 38 años de edad, era una mujer emprendedora, llena de esperanza y vitalidad que contagiaba a sus equipos. En 1998 comenzó la licenciatura de Lengua Inglesa y Literatura en la Universidad de Sevilla, título que finalizó en 2004. Viajó a Estados Unidos para estudiar el «Certificado de aprendizaje online y adquisición de segundas lenguas» en la Universidad de Carolina del Norte (EEUU), donde comenzó a desarrollar su gusto por la tecnología y sus aplicaciones. Antes de aterrizar en Sales Force en el puesto de manager para los mercados ibérico e italiano, además de estudiar otros 3 másteres en universidades de USA, Europa y Asia,  Sandra había tenido una extensa carrera laboral. Entre 2002 y 2016, Sandra había pasado por un total de 13 compañías, siendo fundadora de una de ellas. Esta extensa experiencia pensaba que le ayudaba a comprender las necesidades de sus clientes, y adaptarse a ellos. Tras varios años en Dublín, estaba a punto de trasladarse a Madrid.

Ana

A sus 36 años de edad, Ana Recio era una persona extraordinariamente motivada por superar los objetivos de negocio que tenía marcados. Según su jefe, «tenía mucha energía personal que unía a su colaboración y sólida habilidad para administrar equipos. Entre 2000 y 2005 estudió Administración y Dirección de Empresas, mientras trabajaba en el departamento de ventas de una multinacional de gran consumo. Tras terminar la carrera comenzó a trabajar en una multinacional competencia de Salesforce, empresa que dejó tras  más de 8 años en varios puestos del departamento de ventas. En Salesforce acababa de adquirir nuevas responsabilidad como manager de BDR y buscaba seguir avanzando en su carrera profesional, pero había entendido que la consecución de sus objetivos pasaba por enfocarse en reclutar, desarrollar y liderar talento: el éxito de sus colaboradores supondría también el suyo.

Juan

Juan Ortiz, 28 años e informático, había llegado a Irlanda poco antes que Clara y dada su sangre andaluza le estaba costando más acostumbrarse al clima nublado y lluvioso. Tras finalizar la carrera de Administración y Dirección de Empresas, y haber hecho prácticas en el departamento comercial de una empresa agropecuaria, había decidido viajar a Irlanda para mejorar su inglés, tras el cual había comenzado a trabajar en Salesforce hacía 15 meses.

Clara

Clara Barrios, 28 años, y aunque había llegado a Irlanda hacía apenas un año y 6 meses, todavía se estaba acostumbrando al frío y mal tiempo, a lo que su origen gallego ayudaba. Su anterior experiencia en el departamento de Recursos Humanos de Microsoft le había ayudado a comprender las necesidades de las organizaciones del sector. Se sentía cómoda en el trato con el cliente y agradecía las posibilidades que Salesforce ofrecía a sus empleados, especialmente en la flexibilidad y los viajes. Sus compañeros de la carrera destacaban de ella su «responsabilidad, proactividad y su aportación entusiasta al equipo» y su «curiosidad por aprender siempre más de lo que estaba en los libros, su alto nivel de exigencia consigo misma».

Inicios en PSA-Citröen

Las buenas notas obtenidas en la carrera de Economía y Administración de Empresas llevaron a Clara a optar a un puesto en el área de Recursos Humanos de la fábrica del Grupo PSA en Vigo, unas de las más eficientes del mundo. Allí aprendió desde la gestión de retribuciones hasta la relación con los sindicatos y afrontar altas cotas de conflictividad laboral, uno de los temas de mayor relevancia dentro de la compañía. Al cabo de dos años, y debido al cierre de fábricas que sufrió en todo el mundo la compañía, comenzó a trasladar trabajadores y a facilitar salidas. Clara aprovechó la coyuntura para cumplir un deseo que acariciaba de cursar un MBA. Durante el máster, Clara mejoró su buen inglés y los contactos con foros de profesionales de recursos humanos en Madrid. De este modo conoció a los responsables del departamento en Microsoft, con quienes entabló una buena relación. Su proactividad e iniciativa sorprendió gratamente a los directivos de la compañía, por lo que le ofrecieron trabajo al graduarse.

Microsoft

En Microsoft disfrutó del dinamismo del sector y con el afán por el cambio cultural y por excelencia en la gestión y formación de los empleados. Progresivamente, aunque de modo indirecto, comenzó a ganar experiencia con los clientes, y cayó en cuenta de que le gustaba extraordinariamente la intensidad de ese trato cercano y diario. Dado su compromiso personal, no tardó en querer pasar a un puesto con más relevancia, posibilidades de disfrutar de una experiencia internacional y dedicarse a tareas comerciales. «Llevaba 7 u 8 meses en la compañía cuando empecé a pensar en irme», reconocía Clara, «tenía unas expectativas que no se estaban cumpliendo y me decían, desde recursos humanos, que a medio plazo debería seguir en mi puesto. En mi departamento estaba estancada y, ni tenía posibilidades de promoción, ni me daban la oportunidad para entrar a otros departamentos que cubriesen mis intereses, como en el de ventas».

Microsoft envió a Clara a un evento para captar profesionales en Barcelona. En aquél momento, Salesforce era una compañía ya conocida por contar con muy buenos profesionales y darles una formación de calidad. Por curiosidad, Clara aprovechó el evento para acercarse al puesto de Salesforce haciéndose pasar por una estudiante de último año: «Me puse en «modo espía», me tapé todo lo que llevaba de Microsoft y me acerqué al puesto de Salesforce por pura curiosidad, para conocer qué ofrecían tanto a nivel personal como competencia de mi compañía». Le explicaron de modo atractivo qué era Salesforce; tras haber reconocido su falta de experiencia en ventas, le hicieron saber que esta no era imprescindible, siempre y cuando demostrase que tenía las habilidades necesarias. La mentalidad abierta del personal de Salesforce suscitó en Clara ganas por intentar hacerse un hueco.

«Al final terminé confesando mis pecados y haciéndoles saber que venía de Microsoft pero que lo que me estaban ofreciendo realmente me gustaba. Creo que ver que tenía la capacidad de acercarme a alguien que en principio ni te necesita ni te busca, con el fin de venderme es lo que, en un principio, les gustó de mí». Al cabo de unos días le contactaron por LinkedIn para en marcha un proceso de selección. «Decidí participar por la curiosidad de saber qué ofrecía una empresa con tan buena reputación y por ver cuáles eran sus políticas de atracción y retención de talento, ya que a mí misma me estaban atrayendo». «Cuando hice las entrevistas con las directivas y managers de Salesforce me quedé fascinada» concluye Clara.

Proceso de selección y comienzo en Salesforce

«Todo lo que se me estaba pasando por la mente me lo estaban ofreciendo, especialmente la experiencia internacional y una carrera profesional estructurada y rápida» reconoce Clara para explicar su decisión de abandonar Microsoft. «También me gustó el tipo de entrevistas que hacían, eran más estratégicas de lo que estaba acostumbrada. Sandra no solo me ofrecía un puesto de trabajo, sino que además se notaba que me iba a ayudar a mejorar en mis competencias sociales, que yo sabía que eran pobres».

Salesforce comenzó a cumplir las expectativas de Clara: «Desde el primer momento te marcan unos objetivos y unos tiempos para lograrlos. Yo los he ido cumpliendo todos e incluso cuando los he cumplido antes de tiempo se me ha recompensado por ello, tanto a nivel monetario, como con experiencias de viajes maravillosos, y con promoción: que me cuiden es una de las características que más me motivan».

«A día de hoy sigo teniendo contacto con antiguos compañeros y muchos me preguntan por las el trabajo en Salesforce y las condiciones. Al final, algo que paraliza a muchos de ellos tener que irse a Irlanda». Clara reconocía que la llegada a Irlanda era dura, ya que la cultura en el país era muy diferente a la de España, pero las actividades que organizaba Salesforce para integrar a sus empleados ayudaban a superar esa barrera inicial. «Al final te conviertes en un workaholic, ya que somos personas muy jóvenes que no tenemos familia y pasamos gran cantidad de tiempo fuera de las horas laborales con los compañeros porque hay muchas actividades, tanto solidarias, como cenas organizadas por la empresa o eventos deportivos». Esas actividades, junto con promociones aceleradas (fast career path) y la posibilidad de volver a España bien situada con la misma empresa, compensaban la falta de adaptación inicial al país.

La cercanía entre empleados se fomenta en todos los países donde Salesforce tenía oficina como una seña de identidad, aunque Clara había sido testigo de efectos menos positivos: «es cierto que la cercanía hace que cualquier discusión laboral no se termine al salir por la puerta de la oficina, sino que continúa cuando estamos tomando una cerveza».

Plan de Carrera en ventas

Los miembros del equipo de preventa seguían un plan de carrera que les permitía ir superando niveles dentro de la empresa conforme lograban los objetivos establecidos en cada uno de ellos. La meritocracia permitía a los buenos empleados ascender más rápido en la organización, cada uno al ritmo que le encajaba. Comenzaban como «Intern» o «Business Development Associate» (BDA), de ahí pasaban a «Sales Development Representative» (SDR), continuaban como «Business Development Representative» (BDR), antes de terminar como «Account Executive», donde el empleado se especializaba según el tipo de negocio al que deseaba enfocarse o si por el contrario prefería continuar su carrera laboral hacia puestos de Manager (anexo 4).

Tanto SDR, como BDR dedicaban la mayor parte de su jornada laboral al teléfono. Los SDR eran los encargados de gestionar las llamadas entrantes. Los cuatro pilares de los profesionales del equipo de Sales Development de Salesforce eran: alineamiento con el equipo de márketing, rigor diario, respuesta rápida y persistencia y alineamiento con ventas. «Seis es el número mágico de llamadas antes de darse por vencido con un cliente» les repetían en los cursos de formación «sin embargo, muy poco representantes intentan contactar más de dos veces», reconocían los encargados de formación de la compañía. Su rendimiento era medido por unos KPIs diarios, semanales y mensuales, entre los que se encontraba la realización de 60 llamadas diarias.

«La parte del teléfono es muy dura» reconocía Sandra Zafra «por eso en Salesforce hacemos mucho coaching y mucha formación». Entre esta formación estaba el Bootcamp, donde los nuevos profesionales de la compañía pasaban una semana entera de formación. «En el teléfono es muy importante saber comunicarse y tener una metodología clara. Por eso, perfiles generalistas que se formen a fondo en la metodología de ventas, suelen funcionar muy bien».

Por su parte, los BDR eran los encargados de generar nuevas oportunidades y debían estar alineados con los vice presidentes regionales (anexo 5). Los account executives coordinaban un equipo de especialistas del equipo de ventas. Sus conocimiento del producto, si bien debían ser elevados, podían ser más general, ya que en los equipos contaban con tecnólogos especialistas en la materia. Como enfatizaba Sandra: «esto va de personas, antes que de tecnología».

«No podemos poner a los millennials al teléfono para que salgan a vender al cliente comportándose como son ellos de manera innata, porque serían demasiado informales en su trato, no tienen en su mente la jerarquía para hablar de manera adecuada con un directivo o CEO» reconocía Sandra Zafra al ser preguntada por la integración de las nuevas generaciones a los procesos de venta de la compañía.

Para lograr esta adaptación, los profesionales de Salesforce seguían una formación en la metodología Sandler (Anexo 6). La estructura de esta metodología estaba diseñada para guiar el proceso de venta e incluía desde cómo hacer la entrada cuando el vendedor coge el teléfono, cómo hablar con una secretaria, cómo elegir y usar las 20 primeras palabras o cómo organizar las preguntas de la conversación. De este modo se evitaba la improvisación a la hora de generar ventas.

La formación y el uso de esta metodología permitían sacar la máxima información de una conversación con el cliente. Las preguntas apuntaban detectar si existía una oportunidad de venta usando tres niveles: técnico, de negocio  y personal. «Los millennials hacen muy bien las preguntas del nivel técnico, sobre tecnología y las herramientas que utilizan los clientes. Las de Negocio las hacen relativamente bien, aunque a veces se les pueda llegar a olvidar alguna, pero las que realmente les cuesta mucho hacer son las preguntas personales» decía Sandra. «Si no sabes por qué es importante el proyecto para el cliente, no sabes cuál será su grado de implicación»– Advertía a sus equipos de ventas.

Para dar feedback a los vendedores y mejorar el desarrollo de sus conversaciones con los clientes, la compañía había instaurado lo que se conocía como el Coaching Express, que eran reuniones entre el manager y el empleado que no solían durar más de 5 minutos; previamente, el manager escuchaba algunas de las conversaciones mantenidas por los profesionales del equipo de ventas y les citaba en una sala de reuniones para plantear qué se podría haber hecho mejor.

La figura del manager coach

La tarea de coaching era una de las obligaciones principales de los managers, que seguían según eran nombrados un programa de aprendizaje, con múltiples cursos de formación interna. Además, disponían de 5.000 euros anuales para formación adicional, que Sandra Zafra había aprovechado para cursar un programa on line de Coach Profesional. Otro temas centrales tratados durante las formaciones era cómo encontrar, motivar y retener talento. Un reto importante según Sandra era la necesidad de hacer entender a los colaboradores más jóvenes que tienen que saber esperar para lograr sus metas y progresar en la organización: «Miran directamente al futuro y no se dan cuenta de lo que tienen delante de sus ojos. Tengo la sensación de que quieren llegar a la cima sin subir la montaña» comentaba Sandra Zafra al ser preguntada por la diferencia entre las distintas generaciones. «Piensan que lo saben todo; a menudo parecen narcisistas y prepotentes; antes tienen que desarrollar compromiso. Ven las posiciones más a corto plazo que las generaciones anteriores».

En Salesforce, las expectativas de las nuevas generaciones se gestionan por los managers mediante conversaciones, lo que convertía las relaciones profesionales en casi personales.

«Suelen ser inteligentes, bien preparados académicamente, pero a veces son inmaduros tanto en los comportamientos como en los planteamiento que se hacen. Las chicas son algo más responsables, maduras y efectivas. Ellos tienden a competir, parecen tener la necesidad de demostrar que están por encima», le comentaba Ana Recio a Sandra.

«Es cierto, quieren lograrlo todo rápido y sin responsabilidades, en su cabeza no hay espacio para no ascender». –Respondía Sandra Zafra. «Además, su gestión requiere mantener conversaciones semanales para que se suelten a contar sus problemas e inquietudes».

Para ello, los managers de Salesforce solían crear lo que llamaban entornos seguros («safe environment»), donde las inquietudes compartidas por los empleados a sus managers, no salían de la sala. Estos aprovechaban el momento para hablar sobre las expectativas laborales y el futuro que la compañía podría ofrecerles, mientras trataban de obtener una valiosa información sobre cómo motivarles y retenerles. «Sandra Zafra a veces ha sido más que un manager para mí. Hemos llegado a tener verdaderas conversaciones de terapia psicológica»– reconocía Clara. «Yo con Clara había hablado de su futuro y lo que haría en mi departamento un año antes de que entrase en él»– dijo Sandra.

Los directivos que progresaban en Salesforce eran abiertos de mente: «como miembro del equipo puedes contarles tus preocupaciones y ellos se implican personalmente en su solución. En Salesforce los managers te escuchan y reaccionan», afirmaba una Account Executive holandesa, e insistía: «yo he visto compañías donde te escuchan y consuelan, pero no reaccionan ni buscan la solución». Un Manager norteamericano reconocía que: «no todos los managers se implicaban por igual, pero que quienes lo hacían podían llegar a donde quisieran dentro de la compañía. Era algo que uno debía ganarse persona a persona».

Aunque no estuviese escrito formalmente, también existía ciertos modos de proceder más exitosos que otros; se sabía que participar en determinados proyectos y con determinados departamentos ayudaba a estructurar y crear la imagen política necesaria para avanzar. «Si quieres progresar no basta con ser bueno, también tienes que mostrarlo aquí; en eso es igual a mi anterior empresa» apuntaba Clara, quien invertía tiempo y esfuerzo en crear y empujar su propia imagen. Trabajar duro, lograr los resultados y mostrar el valor de esos resultados, era una parte importante a la hora de establecer la propia marca personal. Compartir los éxitos y la forma de lograrlo cros–funcionalmente era una de las formas que tenía Clara de darse a conocer, ya que siempre había opinado que el éxito compartido sabía mejor.

Para evitar que la gente se quemase en puestos donde era necesario ganar una mayor experiencia antes de avanzar al siguiente escalón de responsabilidades, los managers incrementaban la formación de los empleados. «Yo tenía unos objetivos muy estrechos y Sandra Zafra me los amplió, encargándome más proyectos; en vez de promocionar en 6 meses promocionaré en un año, pero esos proyectos sé que me completan» aseguraba Clara, que añadía que se fiaba de su jefa.

De hecho, Clara iba a depender de Ana Recio; dejaba de vender a Start–ups para hacerlo a grandes corporaciones. «Este paso era necesario para seguir creciendo como profesional», comentaba Clara, «dependiendo del cliente todo es diferente: las conversaciones, el speech de ventas, la forma de entender los números, el conocimiento de la industria…». Para conocer los detalles de los clientes, los encargados de las ventas se apoyaban en los compañeros más experimentados del equipo.

La visión de los más jóvenes

«Detesto el micro–management, que los jefes estén encima cuando no llegas a los objetivos fijados y te los conviertan de mensuales a semanales e incluso diarios, para controlarte más; me frustra más que me ayuda –comentaba Catherine, checa de 25 años, que estudió Marketing y que llevaba año y medio en la compañía.»

Para Martin, un informático alemán de 29 años, el sentimiento de estar atascado en un puesto sin capacidad de desatascarlo por el mismo o ayudado por su jefe, que le obligase a seguir haciendo lo mismo, y no poder aprender cosas nuevas le llevaría a buscar trabajo en otro sitio, pues esa fue la razón de aceptar la oferta de Salesforce hacía ya casi dos años.

«Lo más importante –reconocía Eugenie, una francesa de 23 años de Grenoble que había estudiado Economía y llevaba seis meses en la compañía– es que mi manager me defienda; si estoy pasando un mal mes, me gusta que me ayude y no que me presione y si quiero cambiar que me lo facilite y no que me lo impida».

Clara había escuchado repetidas veces que la cultura de la compañía favorecía e impulsaba el trabajo en equipo; sin embargo, al cabo del tiempo le parecía que el sistema retributivo enfocado a resultados y con un gran componente variable inducía altas cotas de presión, en primer lugar de uno consigo mismo, del jefe y no con menor intensidad de los compañeros si alguien iba por debajo de sus objetivos. Esta política se utilizaba en todo el sector.

Recordaba como en su primer mes de Business Developer para grandes empresas, tras haber pasado por el segmento de start–ups, le permitieron estar a un 50% de los objetivos, en el segundo al 80%, y ya al tercero le exigían el 100% de los objetivos de todos los que están en su mismo rol. Entre sus planes estaba el cambiar de posición uno vez cumpliese 15 meses en ella.

No podía quitarse de la cabeza lo que le estaba pasando a su compañero Alexandre, un israelí de 26 años, quien antes de acabar su primer afrontaba una mala racha personal y profesional. Su manager en Sales Development, Paul, un inglés exigente y de trato seco, de 37 años, con una larga carrera en ventas, inició un proceso de micromanagemente y empezó a controlar su desempeño primero semanalmente, pero como la tendencia no cambiaba pasó a hacerlo diariamente: la pregunta repetida era: «¿por qué no llegas?». Los miembros del equipo sabían que si uno entraba en un proceso de micromanagement, le encontraban seguro fallos y cosas que se podían hacer mejor, en el fondo se lo tomaban como una auditoría inquietante.

La explicación en el caso de Alexandre parecía ser que empleaba más tiempo que sus colegas para lo mismo, lo que bajaba la eficiencia en la consecución de objetivos, penalizando así la obtención de su variable y el de sus compañeros. Había también una razón de mercado: por motivos políticos, en su región todo se había ralentizado

La advertencia del manager no se hizo esperar: «Si no rectificamos la tendencia, habrá que trabajar más». Alexandre respondía que en cuanto se encontrase mejor, todo volvería a ir bien; sin embargo, los compañeros no acababan de entender que no estuviese cumpliendo. Hubo quien le echó en cara: «mi novia también se ha ido y tampoco me gusta Dublín para vivir»; otros se disponían a echarle una mano, unos porque lo tenían al lado, otros por espíritu de equipo, otros porque ayudándole se ayudaban. Le escuchaban y animaban cuando quedaban fuera del trabajo, lo que era algo casi diario, y también durante las actividades que organizaba la empresa los fines de semana. A pesar de la disposición de la gente, Clara notó como el ambiente amistad y cercanía entre ellos se deterioraba, algunos se aislaron del problema. Se sabía que o Alexandre cambiaba o todos pagarían, empezando por Paul.

Paul reestructuró la agenda diaria de Alexandre, hora a hora, tomando como ejemplo a seguir la de un Top Performer de otro equipo. Cuando antes hacía 30 llamadas ahora le puso como objetivo 50. Y le insistió: «decide qué vas a hacer en cada momento para mejorar». Clara palpaba la tensión en la que vivía su compañero, que estaba dispuesto a intentarlo, aunque Alexandre no se encontraba a gusto ni tampoco le parecía correcto el plan.

Paul se involucró a fondo, tomándolo como un tema personal. Clara se preguntaba de acerca de los motivos de Paul: ¿le importaba Alexandre o le interesaba una solución rápida? Esa duda le había asaltado en situaciones similares con otros managers.

Acababa de vivir cómo Pascaline, una manager francesa de 40 años, con pareja y sin hijos, muy reconocida en la empresa, la había ayudado a ella y a otros dos compañeros en una competición interna sobre el mejor proyecto de mejora comercial, que habían ganado. El impacto de Pascaline era enormemente relacional, dispuesta a ayudar con simpatía y eficacia todas las horas que fuese necesario: «trabajar con ella era una gozada» se decía y se sabía en Salesforce, lo que formaba parte de su marca personal. ¿Por qué se había involucrado tanto en algo que no le reportaba ningún beneficio directo?

Aunque había diferencias entre los managers del Sur de Europa y los del Norte, siendo, según Clara, los primeros más cercanos humanamente y menos jerárquicos, mientras los segundos más técnicos y estructurados, todos compartían unas tendencias culturales comunes en las que destacaba la orientación a resultados y la dedicación, a veces casi paternal, a los miembros de sus equipos.

«Admiro a mis managers –reconocía Sandra–, pero no sé si estaría dispuesta a pagar el precio que supone llegar a ese puesto: quedarse en Irlanda supone tener más opciones laborales (y muchas veces más prometedoras), pero prefiero quedarme en un rol menor o seguir una carrera más ralentizada si puedo volver a mi país. Provengo de una región donde me han educado de modo que la familia, el descanso y la comida sean casi una religión. En este momento de mi vida he decidido llevar un ritmo e implicación altos en el trabajo con el objetivo de escalar rápido profesionalmente, lo que no sé es si en el futuro, cuando tenga una familia, será capaz de mantenerlo. Por supuesto, tengo compañeros que son perfectamente capaces de compaginarlo todo, e intentaré descubrir cómo y lucharé por ello. Pero el tener una familia con la que implicarme más que con el trabajo o disfrutar de mi vida en general (ocio, viajes... aquello a lo que destinas el dinero que ganas) no son sacrificables por un mejor puesto de trabajo».

Los meses vividos en Salesforce había sido muy intensos; Clara apenas se había podido parar a pensar; sin embargo, ahora era consciente que ella y sus compañeros no sabían con claridad lo que querían: «somos ambiciosos, pero nadie tenemos objetivos a largo plazo. Nos falta estrategia o perseverancia». Sabía que Sandra Zafra le gustaba como manager.

Diferencias generacionales

Encontrar el talento adecuado era el primer objetivo; «conseguir profesionales jóvenes, con las características y ambición deseadas por la compañía y dispuestos a trabajar en Irlanda llegaba a ser un quebradero de cabeza para la dirección; por lo que si se va alguien de cierto nivel, es muy difícil llenar su posición» confesaron ambas Sandra y Ana.

El crecimiento que estaba experimentando la compañía en los últimos años, había ofrecido oportunidades de crecimiento interno a muchos empleados, pero también había motivado la contratación masiva de talento de fuera. Su gestión y coordinación suponía de ambos un trabajo clave para los managers. «A menudo se dan situaciones donde empleados de 25 años deben enseñar la cultura de la compañía a otros de mayores 30, y estos las experiencias de haber trabajado en cliente durante años a los primeros. Conseguir esta colaboración entre unos y otros no siempre es sencillo, pues los roces y las incomprensiones surgen constantemente», reconocían desde el departamento de Recursos Humanos.

«De Salesforce solo saldría si sucede algo negativo internamente, como que las expectativas no se empiecen a cumplir, o si llegase un proyecto de fuera que me atrajese más. Es una gran empresa donde aprendes mucho, pero hay un proyectos muy interesantes en Start–ups donde el impacto del trabajo es mayor a pesar de una menor retribución». Comentó Juan. «Me frustraría dejar de aprender». La relevancia que tenía para muchos empleados de Salesforce ser partícipes de un proyecto interesante donde maximizar la utilidad de sus aportaciones, llevaba a aceptar puestos en Start–ups. En estas compañías, aunque el salario solía ser menor, pero se veía contrarrestado por el título del puesto y por la importancia de su rol dentro del equipo.

«Cuando he trabajado con gente de nuestra generación ha sido más sencillo. Creo que somos más similares a las generaciones que nos precedían que a los millennials. A nosotros se nos decía algo y lo hacíamos, teníamos paciencia para lograr los objetivos de largo plazo y perseverábamos hasta lograrlos». Comentó Sandra Zafra a la manager de su departamento, de origen irlandés, de 42 años.

«Sí, yo también tengo creo que la generación de hoy en día cambia sin reparos; no les retiene ninguna lealtad. Van deprisa, se dejan la piel por hacer algo, pero con el mismo entusiasmo lo dejan a medio camino, y emprenden otro.–Le respondió. «Es como si comenzasen con tanta fuerza que su propio impulso les hiciese caer».

–Además, nosotros teníamos más definido el concepto de amistad y el de compañero de trabajo; ellos lo mezclan continuamente y eso salpica la gestión del equipo. –Comentó Sandra Zafra.

Los directivos con más experiencia a menudo comentaban que el trabajo en la compañía era la dificultad de separar del resto de sus vidas; encontrar equilibrio entre la vida personal y la profesional no parecía una prioridad real para muchos de ellos. «Es fácil apegarse al trabajo y las cuentas y eso hace que se filtre a la vida personal después del horario laboral y consuma tiempo de los fines de semana», comentaba un ex empleado en las redes sociales.

Un conflicto personal o de negocio

–¿Qué tal te está yendo la semana por Irlanda? –Clara recibió la llamada de su madre para ver qué tal le estaban yendo las cosas tras haber vuelto de pasar una semana trabajando en Galicia.

–Todo bien, ya sabes que siempre hay mucho trabajo pero el ambiente en la oficina es muy bueno. Ayer al salir del trabajo nos fuimos de copas y estamos pensando en irnos un fin de semana a ver The Ring of Kerry y si conseguimos cuadrar vacaciones también estamos pensando en enseñar España al resto del equipo.

Tras colgar el teléfono Clara se puso a recapacitar. En el tiempo que llevaba en Irlanda había conocido a mucha gente y había forjado buenas amistades con muchos de ellos. Sin embargo, la mayor parte de su tiempo lo pasaba con compañeros del equipo de Salesforce. Con ellos hacía planes y acudía cuando necesitaba apoyo moral o alguien con quien desahogarse. Su actitud no era una práctica aislada. Los valores de la cultura que intentaban convertir a Salesforce en una familia, las largas jornadas de trabajo y la implicación de los empleados por el éxito personal y colectivo, hacían el resto. No eran tampoco contadas excepciones las parejas que se habían formado dentro de la compañía.

«Otra vez estás retrasado con tus objetivos, así no hay forma de que este mes cumplamos con la cuota colectiva». –Le espetó Clara a Juan.

«A ti solo te preocupa la cuota y poderte ir de viaje». –Respondió Juan.

Sandra presenció atentamente aquella discusión, cuya temperatura fue en ascenso, hasta llegar a reproches relacionados con el carácter de ambos y usando como dardos informaciones que solo podían proceder de una relación cultivada más allá de la oficina, pero prefirió no actuar, dado que entendía que la presión entre miembros del equipo por llegar a la cuota colectiva era algo normal y no debía llegar a mayores, ni parecía que fuese a hacerlo. Sin embargo, la semana fue pasando y lo que había comenzado como una discusión profesional se fue incrementando. El mismo viernes, ambos pasaron por su oficina. Las prisas por cerrar bien el fin de mes se notaban.

«Sandra, no puedo trabajar más con Juan; con compañeros que se involucran tan poco en el objetivo común no se puede avanzar. Le faltan ganas. –Explicó Clara a Sandra con cierto tono de desesperación en sus palabras.

«Con Clara es imposible trabajar. Solo se preocupa por lo suyo y el resto le da igual. No piensa más que en ascender» –Advirtió Juan a Sandra con cierta amargura. Sandra decidió no esperar.

Viernes

Antes de apagar el ordenador e irse casa, Sandra se puso a cavilar sobre cómo podría mantener la progresión de su carrera laboral, cuando tantos asuntos requerían su energía y atención. Estar al cabo de los problemas, adelantarse a algunos conflictos o generar proyectos atractivos para cada uno de sus colaboradores entrañaban una pelea diaria. Crecía el número de casos de empleados que veían proyectos más atractivos en Start–ups. Hasta ahora, y sin pensarlo dos veces, había hecho de paraguas hacia arriba y hacia abajo, y así proteger al equipo mientras procuraba evitar que los problemas internos aflorasen arriba. Aunque la cultura de la compañía formalmente corroboraba su modo de proceder, empezaba a ver más managers cuyo criterio de actuación principal obviaba lo que no fueran resultados.

Su novio había dejado Irlanda hacía ya meses por motivos laborales; ella deseaba volver a España con un buen puesto. Mañana se iría a los Acantilados de Moher.

ANEXOS

Anexo 1

Capitalización de Mercado

Fuente: Elaboración propia a través de los datos obtenidos en Thomson One.

Anexo 2

Proceso de Selección

Fuente: Glasdoor.

Anexo 3

Estadísticas y valoración de Salesforce

Fuente: Glasdoor.

Anexo 4

Career Path

Puesto

Tiempo

Salario

Business Development Associate (BDA)

Entre 0 y 6 meses

16 –28K

Sales Development Representative (SDR)

Entre 10 y 12

48K

Business Development Representative (BDR)

Entre 12 y 18 meses

58K

Acount Executive

En torno a 2 años

50-90K

Manager

87-94K

* Salarios establecidos en miles de euros/anuales.

Fuente: Glasdoor.

Anexo 5

SDR y BDR

Fuente: Salesforce.

Anexo 6

La metodología Sandler4

Los principios básicos de la metodología Sandler son 3: traducir, transformar y entrenar. Las actitudes y habilidades de los vendedores, han de ser traducidas en acciones definidas y medibles. Las actitudes son transformadas para alcanzar metas personales, departamentales y corporativas. Por último, el entrenamiento de esta metodología permite a los vendedores desenvolverse de manera competente, eficiente y efectiva.

Los objetivos del entrenamiento Sandler son: reestructurar los esfuerzos de desarrollo de negocio y establecer objetivos relevantes y medibles, implementar un marco de actividades que permita detectar oportunidades de manera rápida y de calidad y decidir dónde y con quién invertir el tiempo.

El proceso de venta se divide en 3 etapas. La primera etapa consiste en crear y mantener una atmósfera cómoda para hacer negocios. Entre otras cosas se trata de conectar, comunicar y controlar. En la segunda etapa se busca calificar desde el grado de afinidad entre el problema y la solución que se ofrece, hasta el presupuesto. El último paso es el cierre de la venta, o no venta. Se trata de cumplimentar los objetivos y realizar un seguimiento post-venta.

Notas

1. Caso escrito por el Profesor Guido Stein y Miguel Martín, Asistente de Investigación de IESE Business School.

2. Los nombres han sido alterados para preservar la confidencialidad.

3. Internet of Things (IOT): Término para referirse a la interconexión de los objetos cotidianos a internet.

4. Información obtenida de la página web de Sandler: http://www.costarica.sandler.com

Capítulo 9. American Valley

Aquella no iba a ser una entrevista fácil para Louis Stevenson, un prometedor empleado de la división de tecnología de American Valley1. Louis trabajaba como analista sénior en proyectos de la plataforma de contratación, bajo las órdenes de un gerente de proyectos, y entre sus principales tareas estaban la certificación funcional de los procesos y las aplicaciones, el diseño de los casos de prueba, la planificación de los ciclos de prueba y la generación de informes de seguimiento, todo ello gestionando un pequeño equipo de cuatro analistas júnior. En sus cuatro años en la empresa, su progresión había sido positiva. Se había curtido los dos primeros años como analista júnior, había tenido la oportunidad de estudiar un máster en Finanzas, Banca y Seguros y empezaba a asumir informalmente algunas funciones propias de gerente, lo que solía ser una señal positiva de cara una futura promoción.

Sin embargo, esa mañana se vería con Sandra Paulson, la business partner de recursos humanos de su área, a quien ya le había adelantado por teléfono su próxima salida de la empresa. La oferta que aceptaba en otra compañía era realmente atractiva, pero American Valley no era una empresa acostumbrada a que la gente se fuese voluntariamente. Además, Louis veía inevitable comentar las difíciles relaciones con su jefe, y esto le incomodaba, porque no le gustaba hablar mal de nadie. Para su sorpresa, cuando llegó a la sala donde estaba citado para la reunión, Sandra no estaba sola. Con ella estaba también Martha Weird, la directora de recursos humanos de la división de tecnología, con quien Louis también había alcanzado cierto nivel de confianza en sus cuatro años en la empresa.

Martha: Louis, pasa por favor. ¿Qué tal estás?

Louis: Con novedades, como le avancé a Sandra. ¡Qué sorpresa! No esperaba verte por aquí.

Martha: En cuanto Sandra me habló de tus inquietudes le pedí que me permitiera acompañaros hoy. Gente como tú es la que da más valor a esta empresa, y mi obligación es estar pendiente de ayudar a que cada cual saque lo mejor de sí mismo. Cuéntanos, ¿qué está pasando?

Louis: Bueno, supongo que Sandra te habrá comentado algo. El caso es que tengo una buena oferta de otra empresa y pienso que mi ciclo aquí ya está cumplido. De verdad, me gustaría agradecer todo lo que he pasado aquí en estos cuatro años, pero creo que me voy a seguir desarrollando mejor allí. Me han pedido que no diga todavía el nombre de la empresa a la que voy, por un asunto interno relacionado con una persona a la que sustituiré, pero sí te puedo decir que no es competencia directa. ¡Vamos a seguir siendo amigos! –comentó sonriente–.

Martha: ¡Venga Louis!, espera un poco, no hagamos ya de esto una entrevista de salida sino una de reflexión conjunta. Quizá podemos buscar fórmulas con las que obtengas aquí lo que andas buscando fuera y no sean necesarias las despedidas. Aquí no has acabado un ciclo, ¡al contrario!, tienes mucho camino por recorrer. Esto está plagado de oportunidades, ¡y más que va a haber! No me puedo creer que adondequiera que vayas encuentres mejores condiciones. Seguro que las podemos igualar y hasta mejorar.

Louis: No es una cuestión de dinero, Martha. Mi área ya me la sé, y a donde voy me permitirán ver cosas nuevas continuamente. A la larga es mejor para mí.

Martha: No te hablaba solo de condiciones económicas, Louis. Esas las podemos tratar, pero precisamente te hablaba de que no creo que vayas a encontrar mejores oportunidades de desarrollo profesional. Aquí se está apostando mucho por la división, y se van a hacer grandes cosas y, además, ¡el grupo es enorme! Si tienes interés en otras áreas no tienes más que decirlo y lo estudiamos.

Louis: Por favor, Martha, no me vengas con eso ahora. Llevo tiempo sin ver el movimiento que me hubiese gustado; Sandra lo sabe.

Martha: Las cosas están cambiando, Louis. Déjame adelantarte una noticia: ¿recuerdas el proyecto de alto potencial Talent Inside? Estamos justo a punto de anunciar los resultados de las evaluaciones y tu posicionamiento es excelente. Eres una de las personas elegidas para participar en el desarrollo acelerado. Serán dos años duros, pero de muchísimo enriquecimiento. Vas a hacer tres rotaciones, varios cursos a medida y vas a tener la oportunidad de participar en proyectos transversales que te van a dar más visión y más visibilidad. Y mucho viaje: desde luego no te vas a aburrir. Si es por desarrollo, te repito, no creo que vayas a encontrar algo mejor.

Louis: Eso me halaga, pero ya he dado allí mi palabra y no es mi estilo echarme atrás ahora y dejarles colgados.

Martha: Lo sabemos perfectamente Louis, pero te juegas demasiado como para perjudicarte por un exceso de caballerosidad. ¡Deja pasar ese tren! Échame a mí la culpa, háblales de la novedad del proyecto Talent Inside y dentro de un par de semanas no se acordarán de nada de esto. Por supuesto que podemos comentar también las condiciones económicas. Sé que no es tu motivo principal y harás bien en hacérselo ver así a ellos, pero tampoco te tienes que quedar perdiendo dinero.

Louis: ¡No puede ser, Martha! En serio. Me han tratado muy bien y no siempre podría decir lo mismo de aquí. No se merecen que les haga esto y los planes que me han contado para desarrollarme puede que no sean tan vistosos, pero son desde el primer día. Tú me estás hablando con franqueza, ¿verdad?

Martha: ¡Claro que sí!

Louis: Pues déjame ser franco a mí también: yo ya intuía que saldría bien parado en un análisis de potencial y, a veces, aquí me he sentido desaprovechado y estancado. Ha tenido que venir un proyecto especial y la evaluación de una consultora para empezar a provocar algo que debía haber llegado antes. Además, eso no es lo único. Sabes que mi jefe es muy difícil y me tiene muy quemado. Bueno, a mí y a toda la planta. No tienes idea de las ganas que tengo de perderle de vista. Mira, yo creo que un buen gerente de proyectos es el responsable total de la planificación y ejecución, y para ello los riesgos deben ser controlados y la incertidumbre reducida al mínimo. Con esto quiero decirte que la política de comunicación abierta es lo primero que debería ponerse sobre la mesa, pero sucede todo lo contrario. Lamento decirlo, pero con tipos así en puestos de mando, ya puedes invertir en proyectos como Talent Inside, que poco se andará.

Martha: Vamos, Louis. No estamos aquí para juzgar a Sam Walcott. Sabes que él no lo tiene fácil ahí. Las presiones de arriba son fuertes y siempre está entre la espada y la pared.

Louis: Pues ese es el problema Martha, que no solo es Sam. Su caso es especialmente sangrante, pero en esta empresa he llegado a tener la sensación de que para progresar hay que adoptar ese estilo: «o machacas o no subes», y yo no estoy por la labor. Mira, me dijiste antes que no querías que esto fuese una entrevista de salida y te digo que no pierdas tú la oportunidad de sondear ese punto. Te invito simplemente a que pongas el nombre de nuestra empresa y el de Sam Walcott en Google y veas todo lo que sale ahí. Yo lo hice la semana pasada y me costaba creerlo, y eso que lo he vivido desde dentro. Cuando firmé mi preacuerdo, fue una liberación sentir que escapaba de todo eso. De verdad, mi tiempo aquí se ha acabado.

El grupo AVI

Con sede central en California, el grupo AVI es una de las principales compañías aseguradoras del mundo, destacando su presencia en Norteamérica, América Latina, el Reino Unido, los países escandinavos y la península ibérica. La compañía emplea a más de 42.000 personas, de las que aproximadamente la mitad trabajan en EE. UU. y Canadá y el resto, en los demás países, hacia los que comenzó una voraz expansión hace ya quince años (Anexo 1).

La cartera de productos abarca prácticamente todos los ámbitos de la actividad aseguradora, además de la gestión de fondos de inversión y fondos y planes de pensiones en varios países. En el ejercicio 2010, obtuvo un resultado bruto de más de 1.700 millones de dólares y los activos totales ascendieron a 56.000 millones de dólares (Anexo 2).

El grupo AVI tiene entre sus objetivos prioritarios la expansión internacional y la mejora de la eficiencia operativa a través del aprovechamiento de sinergias. Para atacar esto último creó hace unos años la división de empresas de tecnología, cuyas responsabilidades principales son los sistemas integrados y los servicios compartidos.

El concepto de sistemas en AVI no es meramente tecnológico: se entiende como un conjunto de aplicaciones informáticas, modelos operativos y procesos organizados que sirven para dar servicio a las áreas de negocio en su totalidad. Se trabaja con la firme convicción de que la tecnología permite a AVI ofrecer un servicio de alta calidad a sus clientes y crear valor de modo sostenible.

En la división de tecnología se desarrollan principalmente tres tipos de actividades en sendas empresas especializadas:

• Desarrollo de software y servicios de integración de sistemas comunes.

• Gestión de las infraestructuras de comunicaciones y centros de procesamiento de datos del grupo.

• Gestión de servicios de operaciones y back office.

La división emplea a unas 8.000 personas, con una edad media de 32 años, y entre las que predomina la formación técnica de alta cualificación.

La situación en otoño de 2010: ¿un problema de plantilla?

AVI es un grupo caracterizado por la madurez en sus políticas de dirección de personas, que le han merecido ser reconocida en los rankings de «mejores empleadores» de forma ininterrumpida en los últimos cinco ejercicios.

Las políticas de selección incluyen una gran amplitud de fuentes de reclutamiento, con notables inversiones en visibilidad en universidades y escuelas de postgrado que son seguidas de rigurosos procesos de selección por competencias. Aunque la política general es de contratación de jóvenes titulados que hagan carrera dentro de la empresa, el crecimiento de la misma también posibilita el fichaje de profesionales consolidados en otras empresas, para lo que es habitual el apoyo en los mejores headhunters.

Las políticas retributivas se plasman en sistemas que complementan ingresos fijos, en sintonía con el mercado, con ingresos variables superiores al promedio del mercado en aproximadamente en un 20%. Dichos variables se calculan tanto con base en evaluaciones de desempeño personales como en los resultados de la sociedad a la que se pertenece y a resultados globales del grupo.

Las políticas de formación y desarrollo también suponen una inversión considerable del grupo; buena muestra de ello es la existencia de un centro de formación en Santa Bárbara, que es considerado máximo exponente en el sector. Los procesos de identificación y desarrollo de talento incluyen sofisticados programas de feedback 360º, avanzadas políticas de rotación y sucesión interna y dos proyectos anuales de identificación de empleados de alto potencial. En las fases finales de estos últimos, participan anualmente unos 240 profesionales, de los que unos ochenta son elegidos cada año para incorporarse al grupo de «alto potencial», que recibe prioridades y especiales atenciones para fomentar su consolidación.

En ese contexto surge, a finales de 2010, una iniciativa impulsada por la dirección de personas del grupo para identificar cantera específicamente dentro de la división de tecnología. Lo cierto es que, en las promociones anuales de alto potencial del grupo AVI, prácticamente no habían entrado profesionales de la división de tecnología desde que esta se creó. Se consideraba un auténtico problema que esto estuviese pasando precisamente en un área emergente y de futuro, motivo por el que se lanzó una iniciativa que arrojase más luz sobre el asunto y permitiese su resolución.

Bill Massey, director de gestión de personas del grupo, así se lo sugirió a Martha Weird:

«Se trata de identificar a los directivos del mañana dentro del ámbito tecnológico y empezar a trabajar ya en su desarrollo. La división de tecnología se considera clave en el grupo pero los profesionales del área no están aflorando como debieran en el resto de proyectos de identificación de talento que el grupo tiene en marcha. Apenas sale gente destacada, y sospecho que las pruebas hacen hincapié en aspectos relacionales y de negocio y no favorecen precisamente que destaquen los perfiles técnicos. Seguro que hay profesionales de excelente potencial en la división, y los necesitamos. Los necesitamos ahora y aún más en un futuro no tan lejano, así que más vale ponerse a trabajar ya en saber quiénes son y en su desarrollo acelerado.»

Martha lo tomó como una excelente noticia para su división, pues compartía la sospecha de que los proyectos de identificación de talento actuales no favorecían a los perfiles de su división. Lo cierto es que llevaba tiempo dándole vueltas al asunto y había llegado incluso a preguntarse si la cualificación global de su colectivo era inferior a la del resto del grupo AVI.

La nueva iniciativa podía corregir el problema, atendiendo a su especificidad con ánimo constructivo y de desarrollo. Además, el proyecto permitiría justificar algunos presupuestos asignados, preocupación que se repetía a finales de cada año.

El proyecto fue denominado «Technology Talent Inside», y se definió con el siguiente propósito: «identificar a los profesionales con mayor potencial de desarrollo en la división de tecnología y establecer acciones para propiciar un desarrollo acelerado y personalizado que les permita convertirse en los futuros directivos de la división».

Talent Inside, que es como pasó a denominarse coloquialmente, constaba en términos generales de tres fases bien diferenciadas:

1) Identificación y preselección de un colectivo de unas treinta personas con alta excelencia curricular.

2) Aplicación de técnicas de development centre con dicho colectivo, identificando a las personas con mayor potencial dentro del mismo.

3) Diseño de un plan específico de desarrollo de ese colectivo de personas con mayor potencial. El plan, de dos años de duración, tenía el objetivo de acelerar y favorecer las posibilidades de asumir mayores responsabilidades

Primera fase: el riguroso filtro del proyecto Talent Inside

La fase de preselección, a desarrollar durante los meses de noviembre y diciembre, estableció unos exigentes filtros y requisitos de entrada (Anexo 3). Las personas que superaron dichos filtros suponían el 0,4% de la plantilla de la división, lo que les confería cierto carácter elitista.

El retrato robot curricular de los treinta participantes que superaron esta fase se resume de la siguiente manera:

• Formación superior, mayoritariamente técnica (el 80% en Informática y Telecomunicaciones).

• Dominio de dos idiomas.

• Experiencia profesional de un promedio de 4,5 años, obtenida en su totalidad en la división de tecnología de AVI, si bien en algunos casos (normalmente, los más antiguos), aportaban también una breve trayectoria previa.

• Muy buenas valoraciones de desempeño en sus respectivos puestos.

• Inquietudes declaradas de movilidad y crecimiento profesional.

• Excelentes resultados en los test de aptitud mental.

La fase de preselección tenía alcance internacional y el resultado de la misma ponía de manifiesto el crecimiento experimentado por la empresa en el exterior durante los últimos años. En concreto, los países de procedencia de las treinta personas que superaron con éxito la preselección era:

Estados Unidos: 9

Canadá: 7

Reino Unido: 4

México: 3

Argentina: 2

España: 2

Perú: 1

Portugal: 1

Suecia: 1

Segunda fase: las sesiones de development centre

Las treinta personas preseleccionadas desde la fase de pruebas on-line fueron convocadas a un development centre de un día de duración que permitiría a AVI hacer un diagnóstico de competencias de doble objetivo: seleccionar a los mejores e identificar en los mismos cuáles eran las fortalezas y debilidades sobre las que convendría trabajar específicamente en los dos años siguientes.

Se prepararon tres sesiones de development, dos con participantes de habla inglesa y una tercera sesión con los candidatos procedentes de diferentes países, con pruebas mixtas según el idioma (mayoritariamente, español). Pese al sobrecoste por el viaje que significaba la participación de los candidatos de otros continentes, se decidió centralizar las sesiones de development centre de la siguiente fase en la sede central y asentar el mensaje de que se trataba de un proyecto de carácter y alcance corporativo.

Las evaluaciones se realizarían de acuerdo con el vigente diccionario de competencias, y se decidió utilizar técnicas de development centre para aumentar al máximo la objetividad en las observaciones, asentarse en un principio de igualdad de oportunidades y propiciar un punto de arranque de autoconocimiento y reflexión que orientara el posterior desarrollo más conveniente para cada cual. Además, AVI estaba muy familiarizada con dichas técnicas gracias a sus habituales proyectos de identificación de potencial. Se valoraron seis competencias genéricas de dicho diccionario, en una escala ascendente de uno a cuatro.

A priori no había una cifra concreta de personas que debían pasar a esa segunda fase de desarrollo, si bien había cierta discrepancia de fondo entre los criterios de las áreas de dirección de personas del grupo y de la división. Desde el grupo, la idea predominante era que el proceso debía arrojar al menos ocho o diez candidatos de alto potencial, que serían los mejor calificados nominativamente en las pruebas.

Sin embargo, en la división eran más partidarios de fijar unos requisitos de resultados exigentes a priori, y que solo pasasen a formar parte del programa aquellos que los superasen, sin llegar a fijarse un número predeterminado. Uno de los motivos para preferirlo así era el de no desvirtuar desde su nacimiento un proyecto estrella con la participación de candidaturas no tan brillantes. Martha Weird llegó a comentar que veía preferible, llegado el caso, que solo fuesen elegidas un par de personas para el programa el primer año. Esto reforzaría la imagen de su auténtico valor y la credibilidad para siguientes ediciones.

Teniendo en cuenta que cada competencia se valoraría en una escala de uno a cuatro, los requisitos que Martha Weird proponía como nivel de entrada en la tercera fase de desarrollo del proyecto Talent Inside fueron dos:

• Una puntuación total igual o superior a quince.

• Que no existiese ninguna competencia con puntuación de uno, ya que se descalificaba por sí misma.

Surgió entonces la consideración contraria: ¿qué pasaría si un grupo excesivamente alto superaba esos requisitos previos? Había dudas de que resultase conveniente tener una primera promoción excesivamente numerosa. Finalmente, se decidió esperar a ver los resultados obtenidos por el grupo y actuar consecuentemente.

El asunto de las puntuaciones también generó un debate no exento de polémica. Desde sus primeros contactos con la división, y tal como siempre insistía en sus relaciones con el grupo, la consultora de recursos humanos que participaba en el proyecto había insistido en que el concepto de desarrollo competencial no debía ser tratado como una «nota», y menos aún realizar puntuaciones promedio de competencias que podían ser diferentes e incluso a veces de carácter contrapuesto.

La respuesta de los profesionales de gestión de personas de la división de tecnología de AVI, en la misma línea que la que solía ofrecer el grupo, era clara: entendían que tratar así aquellos datos podía no ser lo más adecuado metodológicamente, pero así lo querían a efectos de hacer operativa la iniciativa. En su mente estaba incluso el establecimiento de un ranking que ayudase a tomar decisiones consecuentemente.

Tercera fase: dos años de desarrollo acelerado

Fuese un número cerrado formado por los ocho o diez mejores o fuese un grupo resultante de los baremos a superar, el plan para los elegidos sería estimulante, exigente y dirigido a provocar en dos años un enriquecimiento acelerado y personalizado.

Dicho plan incluía acciones de mentoring, de formación, de facilitación y desarrollo de networking, asignaciones temporales (incluyendo una internacional) y participación en proyectos transversales (Anexo 5).

Se estudiaría igualmente la posibilidad de abordar procesos de coaching según cada circunstancia, si bien había consenso en las direcciones de personas del grupo y de la división sobre la conveniencia de no agotar todas las acciones posibles de desarrollo en aquellos dos intensos años. Salvo casos excepcionales, la idea era que los profesionales que participasen en esta fase de Talent Inside tendrían la oportunidad de complementarse con un proceso de coaching en un horizonte de unos cuatro o cinco años, en el que supuestamente habrían ganado mayor madurez y consolidación profesional.

Los resultados

Los resultados de la primera sesión de development supusieron cierta decepción. Solo uno de los diez participantes en la sesión cumplía el requisito previamente propuesto: un total de puntuación igual o superior a quince y sin ningún uno en las puntuaciones parciales. La decepción resultaba doble: un solo participante «válido» de diez resultaba muy poco, pero es que, además, se habían observado en varios participantes actuaciones que fueron calificadas de «muy flojas», especialmente por parte de los evaluadores de línea. «¿Tenemos gente así de limitada o es que falló algo en el filtro?», empezaron a preguntarse los evaluadores cuando se concluía la puesta en común. No podían olvidar que aquella misma mañana habían llegado dispuestos a ver en acción a lo mejor de lo mejor de la división.

Acordaron entonces no anticipar acontecimientos y esperar a ver los resultados que se produjesen en las dos siguientes sesiones. En la segunda sesión, la tendencia fue casi idéntica, con un único candidato sobresaliente y varias puntuaciones muy discretas.

La tercera sesión fue algo mejor: dos candidatos superaron los requisitos y el resto del grupo tuvo un nivel general más satisfactorio que el de las dos primeras sesiones. En la puesta en común de aquella tercera sesión, se debatió la madurez de los candidatos, al observarse que algunas de las mejores puntuaciones correspondían a candidatos con bastante experiencia. Se llegó a comentar si no sería conveniente aplicar algún factor corrector a la baja por experiencia. Se concluyó que lo observado daba más mérito y alta puntuación a los participantes de baja experiencia, pero que no se podía aplicar un factor corrector que, además, sirviese para empeorar la «foto» del colectivo (Anexo 6).

El balance final, en todo caso, era preocupante. Tan solo cuatro candidatos cumplían los requisitos predefinidos, y dos de ellos procedentes de países en los que la compañía se encontraba en expansión. Martha y su equipo se enfrentaron al dilema: ¿debían promocionar solo esas cuatro candidaturas o resultaba más conveniente bajar el listón y cubrir el cupo mínimo de ocho participantes que deseaba encontrar la dirección de personas del grupo?

Finalmente, Martha logró hacer prevalecer sus criterios frente a la dirección de recursos humanos del grupo y se decidió que los cuatro mejor puntuados serían los elegidos para protagonizar la fase de desarrollo del primer proyecto Talent Inside. La discusión sobre este asunto fue especialmente agria cuando se discutió el caso de Mark Dillon, que, con buenas puntuaciones globales, quedó excluido por incumplir el requisito de no tener ninguna puntuación de uno.

Tal y como estaba previsto, los treinta participantes fueron divididos en tres categorías:

• «Estrella»: pasa a Talent Inside.

• «Banquillo»: no pasa a la siguiente fase pero podrá intentarlo en una próxima edición. Conviene adoptar medidas de formación que permitan una promoción en el futuro.

• «Defensa»: no pasa a la siguiente fase y se valora su contribución pero no tanto su potencial de desarrollo (puntuaciones promedio por debajo de 12 o con más de una puntuación en nivel 1). Las acciones a realizar en el futuro para este colectivo se centrarán en el ámbito de la formación específica para el desarrollo de su puesto.

Justo al día siguiente, y antes de darse a conocer los resultados, sonó el teléfono de Martha Weird. Era Bill Massey, seriamente contrariado. Alguien de su equipo había reparado en que no todos los candidatos que habían participado en la convocatoria cumplían los requisitos. El problema había sido rápidamente investigado, y resultó ser el resultado de una equivocada interpretación del requisito de experiencia por parte del business partner de recursos humanos de la división para países de Europa. Este había entendido que el requisito en cuestión consistía en no más de ocho años de experiencia en AVI, cuando en realidad era no más de ocho años de experiencia en total. Se había dado luz verde a candidaturas que no debían haber estado siquiera en las pruebas on-line. Aunque en algunos casos se trataba solo de pocos meses, en otros se rebasaba el límite de tiempo de experiencia en un par de años.

Lo preocupante no era tanto el número de personas afectadas, como la clasificación que habían obtenido en el ranking: las posiciones dos (Jorge Costa), once, doce y dieciocho. Había que decidir inmediatamente qué se hacía con ellos, para lo cual Bill y Martha consideraron tres alternativas: dejarlo estar, reducir sus puntuaciones y pasarlos directamente al colectivo de «defensas» o anunciarles su participación indebida y exclusión automática de la iniciativa, dando además visibilidad a esta decisión. Lo cierto es que había dudas sobre si habían llegado a ser conscientes de que su participación estaba fuera de lugar, aunque ambos se inclinaban a pensar que no era así.

En cuanto Martha colgó el teléfono, sonó de nuevo. Era Sandra, la business partner de desarrollo de talento de la división. Quería contarle que Louis Stevenson, el número uno del ranking del proyecto Talent Inside, la había llamado para comunicarle que salía de la empresa porque había aceptado una oferta que le resultaba muy estimulante en otra compañía y que cubría las expectativas de desarrollo que él llevaba tiempo demandando. Como era lo establecido según sus políticas de desvinculación, Sandra había fijado con él una entrevista de salida para el día siguiente pero, dadas las circunstancias, lo quería poner en común con su jefa. Dudaba sobre si debía anunciar a Louis el resultado del development y los nuevos planes para él. Sí le comentó que ella había animado a Louis a no precipitarse y darse espacio para tratar el asunto en esa reunión del día siguiente, a lo que él había respondido que le encantaría dialogar sobre lo que fuese, pero que su palabra a la otra empresa ya estaba dada.

Las decisiones sobre la mesa

A medida que escuchaba a su colaboradora, las dudas se amontonaban en la cabeza de Martha. De repente, corría el riesgo de perder a sus dos mejores estrellas, pero es que, además, todo el proceso podía quedar cuestionado.

Con la nueva situación, el número de «elegidos para la gloria» podía quedar reducido a dos: Anne Dwight y Luis Rodrigo.

¿Era conveniente que se involucrase en la entrevista de salida de Louis para intentar evitar su marcha? A ella nunca le gustaron las contraofertas, pero el caso era peliagudo. Por otro lado, también debía tener en cuenta que Sandra le venía demandando más delegación desde hacía tiempo, algo a lo que ella se había comprometido en su última evaluación de desempeño.

Se preguntaba también si no se habría obcecado en sus criterios de excelencia. De haber hecho caso a la dirección del grupo en la elección de los ocho o diez mejores, la situación sería bien distinta. ¿Estaría a tiempo de reabrir el capítulo de los criterios de elección?

Y ¿qué hacer con Jorge y el resto de europeos? Si los declinaba y «corría el escalafón», tendría que hacerlo hasta las posiciones trece y catorce del ranking, lejos precisamente de su idea inicial de excelencia. No hacerlo, sin embargo, también tenía inconvenientes en los que estaban en juego sus relaciones con la central y su propia credibilidad.

Tampoco perdía de vista que los discretos resultados de los «top treinta» en el development centre habían puesto en tela de juicio la propia bondad del filtro, y lo ocurrido con los europeos no contribuía precisamente a despejar las dudas en este sentido. ¿Tenía en realidad «gente floja» en la división, en general?, ¿Había propuesto los filtros adecuados?, ¿Cómo podría interrelacionar mejor el criterio de edad/experiencia con los asuntos referidos a diagnósticos de potencial?

Sus debates internos le recordaron a la sensación con la que había salido de muchas de las conferencias y seminarios sobre liderazgo y alto potencial a las que había acudido. Parecía claro que, hablando de potencial, era bueno que se abordasen iniciativas tempranas con jóvenes de poca experiencia. Al fin y al cabo, el propio concepto de potencial se trataba en gran parte de eso. Pero, ¿y a la inversa? ¿Había una edad desde la que ya no valían la pena ese tipo de iniciativas? En caso afirmativo, ¿cuál sería? ¿Cómo manejar unos estrictos límites cuantitativos en un asunto tan fundamental? Su experiencia de tantos años gestionando personas le había enseñado que cada persona tiene sus ritmos y sus cualidades personales, pero también cuánto convenía disponer de normas y criterios que no pudiesen ser tachados de arbitrarios.

ANEXOS

Anexo 1

Empleados y presencia internacional

1990

1995

2000

2005

2010

Estados Unidos

9.927

9.732

10.654

12.114

14.125

Canadá

1.227

4.285

5.234

7.287

9.006

Suramérica

25

183

6.391

8.102

10.986

Europa

0

41

2.576

3.934

8.124

Total

11.179

14.141

24.855

31.437

42.241

Fuente: Memoria anual de American Valley.

Anexo 2

Cuentas de resultados de los años 2006 a 2010 (en millones de dólares)

Cuenta de resultados

2006

2007

2008

2009

2010

Primas emitidas y aceptadas

12.132

13.12

14.773

17.166

18.728

– No vida

9.361

10.144

11.152

13.069

14.28

– Vida

2.771

2.976

3.622

4.097

4.448

Resultado del negocio de no vida

871

1.154

1.365

1.379

1.359

Resultado del negocio de vida

176

233

265

281

376

Otros negocios

42

26

2

–15

–28

Resultado antes de impuestos

1.089

1.413

1.632

1.645

1.707

Beneficio neto

549

732

877

1.081

1.094

Fuente: Memoria anual de American Valley.

Anexo 3

Primera fase: la preselección

a) Población inicial: 8.000 personas, todos los empleados de todas las empresas de tecnología tendrían acceso a la convocatoria a través de la intranet del grupo.

b) Requisitos de «perfil duro»:

b.1) Formación universitaria superior.

b.2) Segundo idioma (inglés o español homologado a un nivel alto).

b.3) Había cierto consenso en todas las áreas de negocio y en la dirección de personas sobre que convenía limitar la edad de participación a no más allá de los treinta años, pero había una dificultad: no era posible incluir un requisito de edad en la convocatoria, por cuestiones legales. Por este motivo, el requisito se trató como un asunto de antigüedad, estableciéndose que la experiencia de trabajo debía ser inferior a ocho años para poder progresar en Talent Inside.

b.4) Antigüedad de al menos dos años en AVI.

b.5) Calificaciones excelentes (en niveles de OS o VG) en las evaluaciones de desempeño en los tres últimos ejercicios2.

b.6) Voluntariedad por la movilidad: comoquiera que el programa de desarrollo significaría movilidad geográfica y funcional, se hizo especial hincapié en que la participación sería voluntaria.

Al tratarse de una empresa joven y que había estado apuntando a cierto tipo de perfiles desde sus procesos selectivos, un total de 3.800 personas cumplían los tres primeros requisitos y un total de 2.000 cumplían los cuatro primeros. La cifra se reducía hasta las 700 personas si se incluía el quinto requisito. De ellos, finalmente fueron 410 los que cumplieron el sexto requisito y se apuntaron a la convocatoria para el proyecto Talent Inside.

c) Fase de pruebas de aptitud, consistente en una serie de pruebas on-line:

c.1) Prueba de idiomas.

c.2) Prueba de razonamiento verbal.

c.3) Prueba de razonamiento numérico.

c.4) Prueba de razonamiento espacial.

c.5) Prueba de razonamiento abstracto.

Con estas pruebas se pretendía aplicar un filtro justo y objetivo que se asentase sobre el manejo de idiomas y la potencia de los recursos mentales. Hubo cierto debate sobre la conveniencia de incluir una prueba sobre conocimientos específicos del negocio, pero prevaleció la idea de no incluirla, bajo el criterio de que lo que se buscaba era potencial de desarrollo futuro. Para cada una de las cinco pruebas existía una escala de puntuación estandarizada. La puntuación global era el resultado promedio de las cinco pruebas, con el requisito añadido de no haber puntuado por debajo del percentil setenta en ninguna de ellas. Para disminuir riesgo de suplantaciones en las pruebas, un administrador de claves era el encargado de suministrarlas a cada empleado en una fecha y hora de convocatoria concretas, y debían ser cumplimentadas desde el propio terminal de cada puesto de trabajo. De las 410 personas que realizaron las pruebas, se eligió para la siguiente fase a las treinta con mejor promedio de puntuación total. Esta población promedió puntuaciones superiores al percentil noventa sobre la población total.

Anexo 4

Segunda fase: el development centre

Las sesiones de development centre se realizaron con el apoyo de una consultora especializada, encargada habitualmente de ofrecer una visión externa y experimentada en la materia. Se organizaron tres sesiones y en cada una de ellas participaron diez candidatos y un número equivalente de evaluadores, que eran consultores, profesionales del área de gestión de personas de la división y directivos de línea de la misma.

Las competencias que se juzgó conveniente analizar fueron seis, a saber: orientación a resultados, orientación al cliente, liderazgo, pensamiento analítico, cooperación y comunicación. Cada competencia estaba definida y desglosada en comportamientos estandarizados, que permitían valorarlas en escalas de uno a cuatro, siendo este el máximo.

Las técnicas que incluyeron las sesiones de development fueron: ejercicio de grupo, role play, entrevista, análisis y presentación de un caso de negocio y test de personalidad. Como era habitual, se definió una matriz competencias-técnicas y otra matriz evaluados-evaluadores para asegurar que cada competencia se valorase con una o más pruebas, y que cada candidatura se valorase igualmente por varios observadores.

Cuando concluía la sesión para los participantes, los evaluadores tenían otra sesión de puesta en común en la que se analizaban y discutían las observaciones sobre cada participante.

Anexo 5

Acciones previstas en la tercera fase: dos años de desarrollo acelerado

Mentoring

Los protagonistas de Talent Inside podrían elegir un mentor que les acompañaría en su desarrollo durante los dos años siguientes. Dicho mentor formaría parte de un grupo de directivos de la compañía previamente seleccionados, y ocuparía siempre una posición al menos dos escalones jerárquicos por encima de la de los protagonistas. Se estableció un límite de dos profesionales tutelados por cada mentor. El protocolo de actuaciones establecía un mínimo de un encuentro bimestral entre el mentor y el tutelado.

Formación

Además de la formación establecida o ya acordada con cada protagonista, se definió que cada uno de ellos habría de pasar anualmente por una formación específica que incluía los siguientes módulos: conocimiento del grupo, habilidades de gestión, aspectos técnicos y entorno socioeconómico. Esta formación complementaba acciones presenciales y on-line.

Facilitación y desarrollo de networking

Los protagonistas tendrían preferencia en la asistencia a eventos corporativos (internos y externos), así como a diversas reuniones internas (desayuno con la dirección general, invitación de asistencia a comités de la compañía y «tarjetas de presentación» para provocar encuentros con otros directivos de la división y del grupo.

Asignaciones temporales

El plan establecía que, durante los dos años siguientes, los protagonistas trabajasen rotativamente en tres posiciones diferentes para ampliar su abanico de experiencias. Tales rotaciones serían normalmente de seis meses de duración las nacionales y de un año la obligatoria experiencia internacional.

Participación en proyectos transversales

Cada protagonista debería participar al menos en una de estas iniciativas cada uno de los dos años, y disfrutaría de preferencia para solicitar a través de su mentor un mayor número de participaciones si sus obligaciones se lo permitiesen. Tales proyectos típicamente podrían impulsar el desarrollo en facetas como liderazgo de equipos, gestión de cuentas, visibilidad ante terceros, desarrollo de nuevas áreas de negocio, gestión de proyectos de alta complejidad y estrategia.

Anexo 6

Ranking de resultados del development centre

Ranking

Nombre

Orientación a resultados

Orientación al cliente

Liderazgo

Pensamiento analítico

Cooperación

Comunicación

Total

1

Louis Stevenson

3

3

3

3

3

3

18

2

Jorge Costa

3

2

3

3

3

2

16

3

Mark Dillon

2

1

4

3

3

3

16

4

Anne Dwight

3

2

2

3

3

2

15

5

Luis Rodrigo

2

2

3

3

2

3

15

6

Caroline Woods

2

2

2

3

3

2

14

7

Alastair Seymour

2

2

3

3

2

2

14

8

Theo Wong

2

2

2

3

3

2

14

9

Paulo Ferreira

2

2

3

3

2

2

14

10

Emiliano Trujillo

2

2

2

2

3

3

14

11

Sara López

2

2

3

2

2

2

13

12

Pedro del Amo

2

2

2

3

2

2

13

13

Emma Petroski

2

2

2

2

2

3

13

14

Sam Walsh

3

3

2

2

2

1

13

15

Philip Brooks

3

3

1

2

2

2

13

16

Angela Carina

2

2

2

2

2

2

12

17

Christian Mullin

3

1

2

2

2

2

12

18

Lars Fredriksson

3

2

1

3

1

1

11

19

Gillian Anderton

1

2

2

2

1

2

10

20

Laura Dell

2

1

2

2

1

2

10

21

Laura Vaughan

2

1

1

2

2

2

10

22

Christine Milnar

1

2

1

2

1

2

9

23

David Ferrarini

1

1

2

1

2

2

9

24

Bill Crapilion

2

1

2

2

1

1

9

25

John Peterman

2

2

1

2

1

1

9

26

Pamela Somerset

2

1

1

3

1

1

9

27

Hugh Winters

2

2

1

2

1

1

9

28

Emannuelle Balzer

1

2

1

3

1

1

9

29

Steve Bachelor

2

1

1

2

1

1

8

30

Luciana del Rio

1

2

1

2

1

1

8

Notas

1. Los nombres han sido alterados por motivos de confidencialidad.

2. Las valoraciones de desempeño anual se realizaban en una escala de cinco categorías: NI (needs to improve – necesita mejorar), GS (generally satisfactory – satisfactorio en general), G (good – bueno), VG (very good – muy bueno) y OS (outstanding – sobresaliente).

TERCERA PARTE

Capítulo 10. Educar la inteligencia y el carácter

Un rasgo característico de nuestra época es que lo común y corriente es pensar poco y de cualquier manera, como apunta Alejandro Llano; no son muchos los que piensan y menos los que discurren con acierto, es decir, los que piensan bien. Otro rasgo que afecta de lleno al desarrollo de los millennials es que vivimos en un modelo social organizado por y para adultos infantilizados, que han sido contagiados de una adolescencia que se alarga y alarga, desconocido antes en la historia, y que, como se insiste en este libro, tiene en parte la causa en que la entrada en la madurez se ha retrasado casi una decena de años, a la vez que en los ya maduros brota una segunda adolescencia, con notas más virulentas que las que tiñen la primera.

La formación de la inteligencia

El primer paso es recobrar un espíritu de finura, según Blaise Pascal, donde cada realidad es irrepetible e insustituible, y lo menos sustituible de todo es la persona. El crecimiento de una persona comienza por su formación y educación. Educar requiere valentía y fortaleza porque supone exigencias para poner a los jóvenes frente a su mejor versión posible. Se educan la inteligencia y la voluntad; la materia sobre la que se actúa son los conocimientos y el carácter a base de desarrollar hábitos, que son comportamientos.

El auténtico crecimiento educativo, la madurez personal e intelectual, no se logra en medio del activismo ruidoso, sino a través de la reflexión serena que precisa de tranquilidad, pues para pensar hay que pararse a pensar. No se trata de ser capaces de hacer más cosas, sino de llegar a ser más por ser más.

Educar no equivale a adiestrar, ni a transmitir habilidades, siendo algo valioso por práctico, sino a «enseñar a pensar con rigor y entusiasmo» (A.Llano), para lo que hay que superar el conformismo imperante, caracterizado por los cortos vuelos pragmáticos, fruto de una bulimia consumista y anorexia cultural.

Las cosas importantes de esta vida no se enseñan, sino que se aprenden a base de ensayo y error, un afán que madura con el tiempo y el esfuerzo. No hay otro modo cabal de afrontar una realidad que es variada y variable, y que cada vez hay que contextualizar por ser coyuntural y pasajera. Lo que resulta vital es saber, llegar a saber, aprender. El conocimiento es un rendimiento que enriquece a quien lo posee; en definitiva, se trata de en un viaje que consiste en avanzar hacia el yo más íntimo.

Una de las necesidades imperiosas de los miembros la generación que nos ocupa, como les ha ocurrido con distintos matices a todas las que la han precedido, y les acontecerá a las que la sucedan, es entender qué son y qué quieren a carta cabal. Las personas son realidades poliédricas, que no se dejan capturar por explicaciones unidimensionales; precisamente el verdadero humanismo, que es siempre nuevo por renovado en cada persona, se distingue por apostar por una visión pluridimensional amplia, a la vez unitaria, con sentido del hombre y de su mundo.

Es una responsabilidad intransferible de cada persona el esfuerzo determinado por adquirir una formación profunda y actualizada, no hecha de meros datos y eslóganes, sino de criterios, principios fuertes a la vez que adaptables a las coyunturas vitales. Esos principios se trasmiten por convivencia, cercanía y ósmosis, en que consiste, precisamente, la influencia recíproca entre padres e hijos, jefes y subordinados, o colegas. Esta permeabilidad demanda diálogo, estudio y reflexión, sin evitar las dimensiones profundas de la realidad. Se trata de cultivar una actitud y desarrollar unos hábitos vitales, absolutamente necesarios en cada generación.

Los jóvenes han de descubrir por sí mismos cada vez que la fecundidad de esta actitud es más importante para ellos que la eficacia a corto plazo o el bienestar. Supone el tronco de la libertad y, por tanto, de la creatividad, que se riega con dosis de sacrificio y esfuerzo no compensados inmediatamente: «se supera así –subraya Llano– esa inmadurez hedonista, ese infantilismo sentimental que está en la raíz de tantos fracasos educativos y sentimentales».

Para educar no es suficiente, aunque sin duda ayuda, con que los jóvenes se lo pasen bien y se les ahorren los obstáculos inútiles; por mucho que haya progresado la tecnología, sí conviene afrontar las dificultades y los esfuerzos para lograr llegar a ser lo que se puede ser, que es el núcleo de la verdadera autenticidad, soslayando el riesgo de que uno mismo se disuelva o disperse en las infinitas identidades que nos ofrecen los juegos informáticos o las propias redes sociales. Los millennials no necesitan ahorros de esfuerzos, pues son sacrificados para lo que les interesa, sino que se esfuercen con un sentido que les llene como personas. El conocimiento es solo para quien lo trabaja, es decir, para quien piensa; no hay conocimientos ni innatos ni automáticamente transferibles; para saber hay que llegar a saber, pues saber y aprendizaje son inseparables, y constituyen el resorte de los cambios.

Si a las nuevas tecnologías, y su carácter de multimedia, se les quiere sacar el maravilloso partido que pueden ofrecer, es esencial advertir que son medios y no fines, que sirven en la medida en que lo hacen para otra cosa de más valor que ellas mismas y su uso. Su mera instalación o empleo no aumenta el conocimiento o la felicidad. El secreto reside en que nos ahorran un tiempo a la vez que multiplican su eficacia, pues nos evitan gran cantidad de tareas rutinarias, lo que nos permite dedicarlo a algo que nos rinda más como seres racionales.

En la sociedad del conocimiento la clave no se halla en lo sabido, sino en el saber. La creatividad y la innovación, tan íntimas a nuestra generación, proceden de la capacidad intelectual, emergen de la inteligencia cultivada, no amueblada. Lo importante ahora es avizorar el futuro y proyectarlo; en todo proceso de cambio, lo básico y decisivo es acertar con la nueva dirección, que no se justifica por el éxito logrado, sino por la capacidad de lograr un éxito nuevo

La educación del carácter

«La capacidad de sufrimiento define la calidad de un ser humano», sostiene el filósofo alemán Friedrich Nietzsche; aunque no hay duda de que conviene evitar o reducir el dolor y su impacto, su presencia o la posibilidad de sufrirlo confiere seriedad a la vida de cada uno. Es un rasgo que nos hace conscientes de que esto es real y va en serio. No se trata en absoluto de buscarlo en un afán patológicamente masoquista, pero tampoco de hurtarlo, pues con él se roba la capacidad de aguantar ante las adversidades que presenta la vida a todo el mundo. La última generación no se distingue por su capacidad sostenida de aguantar lo que no les gusta, que es un rendimiento básico de saber sufrir, menos aún de afrontar lo que ahora con demasiada facilidad se denomina frustración; y este es un rasgo del que se han contagiado, sin la menor dificultad, las demás generaciones con las que coinciden. Basta con recordar el choque brutal que ha supuesto la última y terrible crisis económica.

Una de las claves de una buena educación aparece al encarar lo que no nos gusta, nos disgusta, e incluso nos desestabiliza emocionalmente, o nos aturde moralmente: ¿qué hacer? Basta con plantearnos la pregunta para que la respuesta haya de comparecer; evitarla es ya una opción vital que entraña la seguridad de que volverá con mayor intensidad. La realidad nos presenta con tozudez su lado áspero, porque lo tiene, no quererlo ver solo presagia un mayor desagarro; asumirlo como parte del paisaje vital, como compañero de viaje, supone ganar en realismo, y, por tanto, en la probabilidad de acertar con una respuesta, que como todas las relevantes, será siempre personal e intransferible.

Si no estamos en condiciones de conocer la verdad del dolor y sobrellevar sus consecuencias, no podremos actuar con plena libertad. Se trata de una conexión esencial que alcanza también a los millennials.

Instinto ético: la nobleza de los sentimientos

Para alcanzar una vida feliz, o, como dice Aristóteles, lograda, las emociones y los sentimientos desempeñan un papel insustituible por la inteligencia y sus conocimientos, ya que nos prestan una cierta orientación acerca de qué está bien y qué mal.

Los sentimientos y las emociones ayudan a interpretar las situaciones complejas, que los hechos presentan de modo mostrenco, con una cierta anticipación, penetración e inmediatez que escapan a la inteligencia; aportan lo que se denomina un conocimiento connatural o empatía. Actúan como un sismógrafo antes que la inteligencia, que luego aportará el enfoque esencial para interpretar ajustadamente lo sentido: la inteligencia sin los sentimientos está vacía; los sentimientos sin la inteligencia son ciegos. Donde nos la jugamos es en acertar con los objetivos que nos proponemos, más que en conseguirlos

Las virtudes no son habilidades o destrezas, aunque su carácter tampoco es innato, sino que se adquiere por el ejercicio repetido. Ni los jóvenes son sinceros por ser jóvenes, ni los viejos son sabios por ser viejos. Como apunta Aristóteles en la Ética a Nicómaco: «para saber lo que tenemos que hacer, hemos de hacer lo que queremos saber…No adquirimos los sentidos por ver muchas veces u oír muchas veces, sino a la inversa: los usamos porque los tenemos, no los tenemos por haberlos usado. En cambio, adquirimos las virtudes por el ejercicio previo, y no de un modo individual, sino en comunidad».

Cuando uno todavía no es bueno, ha de comportarse como si lo fuera, por obra de una educación hecha de enseñanzas, buenos ejemplos, reproches y rectificaciones; de hecho, la decisión y acción correctas son las corregidas. Como no hay reglas para aplicar las reglas, se requiere un conocimiento cuasi intuitivo de la situación concreta y la exigencia ética implicada. Nuestras decisiones no están siempre y completamente respaldadas por el saber, de ahí que la experiencia moral tenga mucho de experimento: en la acción humana la necesidad de decidirse excede las posibilidades del conocer.

La elección o decisión consiste, según Aristóteles, en la colaboración entre un saber que uno no sabe y un querer saber lo que no se sabe; en definitiva, el hombre es un deseo inteligente, de ahí que haya que trabajar en ambos elementos antropológicos. La decisión apunta a un decidir que es siempre, simultánea e inseparablemente un decidirse, que se traduce cada vez en un compromiso y un esfuerzo concretos. Al hilo de esos empeños morales se construye un instinto ético: una persona noble es aquella a la que lo bueno le parece bueno y por eso le gusta. Todos podemos, y por eso debemos, crecer en nobleza.

La decisión incluye una tendencia recta, por rectificada, y un conocimiento verdadero, por reflejar la realidad. El éxito de la propia vida no es innato, sino adquirido; no se hereda, sino que se logra; no viene inscrito en la frente, sino fruto del esfuerzo. Todos nos encontramos ante la alternativa de la alegría y la desgracia, que no se debe hurtar a nuestro hijo, sino enseñar a encararla.

La felicidad es «lo mejor, lo más hermoso y lo más agradable» (Ética a Nicómaco), todo lo demás es un medio o un instrumento, que no son ella, pero sin los que no se alcanza; no se puede llevar una vida miserable, o sin amigos, y ser cabalmente feliz. No obstante, la sobriedad que induce en una persona joven el andar corto le ayuda a valorar a las personas más que a las cosas. No es algo que se consiga a fuerza de buscarla, como la comodidad o el placer. La felicidad es la vida lograda, es el premio de la virtud, que solo se alcanza con el esfuerzo sabio de toda una existencia

La persona feliz posee un temple que no es inconstante ni variable, que las desgracias, los vaivenes y la desilusión inseparables de la vida humana pueden erosionar, pero no derribar, que le ayuda a afrontar lo único que el hombre y la mujer no pueden cambiar y que entraña la realidad absolutamente irrepetible que es la muerte.

* * *

La moda a favor del talento de alto rendimiento, el éxito de los ganadores, el afán por ser más o triunfar a toda costa, empaña una verdad perenne, cuyo olvido se halla en la base de las patologías personales, morales, sociales y empresariales que lo padecemos, que lo oigamos todos, también los millennials: Lo importante no es ser el mejor, sino ser bueno.

Notas

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Créditos

Primera edición: 2018

Copyright 2018. Guido Stein Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) Campus Universitario • Universidad de Navarra • 31009 Pamplona • España +34 948 25 68 50 • www.eunsa.es • eunsa@eunsa.es ISBN: 978-84-313-5583-8

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